Понятие конкурентного статуса фирмы (предприятия). Контрольная работа конкурентный статус фирмы Понятие конкурентного статуса фирмы

Первый шаг к оценке будущего конкурентного статуса организации в СЗХ – определение ее относительных инвестиционных позиций в перспективе, а именно: оценка стратегических капиталовложений, которые организация делает и планирует в настоящее время; оценка критической точки объема и точки оптимального объема в будущем; определение соотношения капиталовложений организации с оптимальными вложениями.

Конкурентный статус организации в СЗХ будет результатом взаимодействия трех факторов:1) относительного уровня стратегических капиталовложений организации в ту или иную зону хозяйствования, обеспечивающих конкурентный статус на основе эффекта масштабов выпуска отдельных видов продукции, а также эффекта масштабов деятельности организации в целом; 2) конкурентной стратегии, которая позволяет разграничить позиции организации и ее соперников; 3) мобилизационных возможностей организации, когда стратегии обеспечивается эффективная поддержка на уровнях планирования и выполнения планов, а также в виде хорошо налаженной оперативной работы после того, как стратегия принята.

Если каждый из трех показателей окажется равным единице, то организация сможет обеспечить себе исключительно сильный конкурентный статус и будет одной из самых эффективных в данной СЗХ. Если хотя бы один из показателей будет равен нулю, организация не получит прибыли.
КСФ = Уровень стратегических капвложений (вопрос 38) * Стратегический норматив (39) * Норматив возможностей (37)
1. (КСФ = 1) => фирма обладает исключительно высоким конкурентным статусом и будет одной из самых эффективных.
2. (Если один из показателей, составляющих КСФ = 0) => КСФ = 0 и фирма не получит прибыли
3. (0 < КСФ < 0,4) =>
4. (0,4 < КСФ < 0,7) => фирма имеет слабые позиции в конкуренции;
5. (0,7 < КСФ < 1) => фирма имеет сильные позиции в конкуренции.
Использование методики оценки привлекательности отрасли (СЗХ) и конкурентного статуса фирмы, предложенной Ансоффом, требует проведения сложной аналитической работы и, несомненно, является достаточно сложной, но позволяет получить достаточно точные результаты.

40. Конкурентный статус фирмы (КСФ) характеризует предпосылки достижения фирмой того или иного уровня конкурентного преимущества, т. е. главной цели конкурентной борьбы на рынке.

Эти предпосылки определяются:

  • стратегическим потенциалом фирмы (т. е. внутренними факторами конкурентоспособности фирмы);
  • совокупным воздействием внешних факторов маркетинговой среды (детерминантов <национального ромба>) на условия достижения определенного уровня конкурентного преимущества.

КСФ предопределяет уровень конкурентного преимущества фирмы (далее для удобства КПФ):

Y КПФ = f (КСФ)

Главная задача в определении КСФ - оценка степени достаточности развития стратегического потенциала фирмы (СПФ) и условий внешней маркетинговой среды для поддержания на высоком уровне КПФ. Для этого должны быть выполнены следующие действия:

  • по каждому элементу стратегического потенциала должны быть определены ресурсы,которые могут обеспечить достижение целей фирмы в той или иной фазе (этапе) ЖЦ КПФ. Сравнивая значения фактических и требуемых параметров ресурсов, определяют показатели соответствия фактических параметров требуемым по каждому элементу стратегического потенциала, которые сводят в обобщающую оценку с учетомзначимости каждого элемента.
  • должна быть определена степень достаточности условий, формируемых элементами <национального ромба>. Сложность состоит в том, что условия внешней среды характеризуются высокой динамичностью. Поскольку скорость, с которой происходят изменения практически непредсказуема, остается лишь постоянно отслеживать эти изменени, прогнозировать возможность и ожидать моменты их появления. На основе обработки полученной информации экспертным путем определяют, насколько благоприятны внешние условия для достижения фирмой максимального значения уровня КПФ на том или ином этапе его ЖЦ.

Таким образом, уровень КСФ зависит от уровня <пролезности> (Парето-эффективности) СПФ и характера и степени использования условий внешней среды.

Y КСФ = f (СПФ, D НР)

Принципы количественной оценки уровня КСФ состоят в следующем:

  • оценки должны быть дифференцированы по этапам жизненного цикла КПФ;
  • оценки должны учитывать значимость каждого детерминанта <национального ромба> в формировании условий КПФ;
  • оценки должны учитывать структуру СПФ по его элементам, видам и степени соответствия ресурсов принципу Парето-эффективности;
  • оценочные показатели должны позволять анализировать влияние как отдельных сторон внутренней и внешней маркетинговой среды (частные показатели), так и совокупное влияние этих условий на создание предпосылок соответствующего уровня КПФ (обобщающий показатель)

41. Если имеющийся у фирмы набор стратегических зон хозяйствования в целом недоста­точно перспективен или же краткосрочные перспективы в значитель­ной степени отличаются от долгосрочных, необходимо пересмотреть принятые решения в отношении набора СЗХ таким образом, чтобы обеспечить равновесие между краткосрочной и долгосрочной рентабе­льностью. Нарушение такого равновесия может привести фирму к кра­ху. Здесь можно говорить о возникновении эффекта резонанса , когда при приближении частоты внешних гармонических воздействий к час­тоте одного из собственных колебаний системы резко возрастает амп­литуда установившихся вынужденных колебаний. В данном случае речь идет о том, что совпадение фаз жизненных циклов всех СЗХ обес­печит фирме процветание на стадиях роста и зрелости и может привес­ти к банкротству, когда все СЗХ достигнут стадии спада.Одним из методов уравновешивания близких и далеких перспек­тив может служить матрица баланса жизненных циклов . Матрица состо­ит из двух частей: первая отражает положение различных стратегиче­ских зон хозяйствования в соответствии с их конкурентным статусом и фазой жизненного цикла в краткосрочной перспективе, вторая - в долгосрочной.
Алгоритм балансирования набора стратегических зон хозяйствования
Балансирование набора СЗХ, находящихся в разных фазах жиз­ненного цикла, осуществляется поэтапно, и все данные заносятся в матрицу баланса жизненных циклов.
1. Оценивается привлекательность каждой СЗХ и конкурентный статус фирмы в данной зоне в краткосрочной и долгосрочной перспек­тиве
2. Все СЗХ распределяются между соответствующими клетками краткосрочного и долгосрочного блоков таблицы. Размер круга соответствует масштабам рынка, заштрихован­ный участок - доле фирмы на рынке.
3. Оцениваются объемы продаж и прибылей, на которые может рассчитывать фирма в каждой СЗХ, и стратегические капиталовложе­ния, необходимые на соответствующей фазе жизненного цикла для обеспечения планируемого объема продаж.
4. Суммируются объемы продаж и прибылей по СЗХ, находящимся в одной фазе жизненного цикла, и результаты фиксируются в верхних ячейках клеток («экстраполяция») в обоих блоках матрицы - кратко­срочном и долгосрочном. Производится сложение по горизонтали, и Полученные суммы вписываются в последние ячейки клеток каждой строки (прогнозируемые объемы продаж и прибылей по всем СЗХ в Краткосрочной и долгосрочной перспективе).
5. Определяются контрольные показатели объемов продаж и при­былей как на ближайшую, так и длительную перспективу, и эти данные заносятся в нижние ячейки («контрольные показатели») соответ­ствующих клеток. Если экстраполяционные показатели являются про­возными и показывают, на что может рассчитывать фирма в той или иной СЗХ при сохранении проводимой в отношении данной зоны по­литики, то контрольные цифры показывают, что фирма хочет полу­чить от данной СЗХ, и зависят в первую очередь от установок, приня­тых руководством фирмы, устремлений наиболее влиятельной группы
акционеров.
6. Определяются объемы капвложений, необходимых для обеспе­чения контрольных показателей объема продаж и прибыли по всем
стратегическим зонам хозяйствования (эти данные вносятся в строку «Капвложения: экстраполяция»), а также контрольные показатели капвложений (строка «Капвложения: контрольные показатели»), ве­личина которых зависит от наличия ресурсов у компании. Здесь важно определить, как планируемые в настоящее время капиталовложения должны «накладываться» на соответствующие фазы жизненных цик­лов. При этом необходимо учитывать, что годовые результаты по каж­дой СЗХ в каждой фазе цикла должны соответствовать контрольным показателям объемов продаж и прибылей; набор СЗХ в целом должен развиваться непрерывно; необходимо иметь обеспечение для всех вновь появляющихся СЗХ (нередко нерентабельных), чтобы тем са­мым гарантировать дальнейший рост компании; необходимо распола­гать достаточными ресурсами в первой и второй фазах роста, чтобы обеспечить рост прибылей. Данные по строке «Капвложения» сумми­руются. Показатель экстраполяционных капвложений и контрольный показатель капвложений сравниваются между собой.
7. Проверяют обеспеченность ресурсами. Для этого суммы по стро­кам капиталовложений сравниваются с расчетной величиной ресурсов, доступных для стратегических капиталовложений. Если суммы окажутся выше доступных ресурсов, следует повторить действия этапов два - семь до полного выравнивания показателей. При этом могут быть произведе­ны изменения в наборе СЗХ. Возможно сокращение одних СЗХ, расши­рение других, уход из ныне существующих, а также определение контро­льных цифр масштабов и рентабельности для тех новых СЗХ, которые предполагается освоить в соответствующих фазах их жизненных циклов.
Осуществляя балансирование набора СЗХ, следует исходить из того, что далеко не все дополнения придется делать в фазах зарожде­ния и роста. Фирма, уже вложившая очень крупные средства в СЗХ, находящиеся в фазе зарождения, может испытывать потребность в до­полнительных ресурсах для других зон, уже перешедших в фазу зрело­сти при условии низкого уровня риска, что обеспечит ей прочную базу Для притока наличности.

42. источником усиления конкурентных позиций компании является использование взаимосвязей между ее различными подразделениями и стратегическими зонами хозяйствования. Явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму до ходов от раздельного использования тех же ресурсов, называют эффектом «2 + 2 = 5» или синергизмом . В практике это означает, что в определенных условиях две СЗХ, действующие совместно, добьются больших результатов, чем они же, функционирующие автономно. Концепция синергизма изначально представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности, источником которой является взаимная поддержка различных СЗХ.
Источником синергизма может быть:
использование одних и тех же производственных мощностей, общей технологической базы, общих запасов сырья;
координация усилий в таких видах деятельности, как закупка оборудования, внедрение новых технологий, управление человеческими ресурсами;
централизация управления отдельными видами деятельности на различных уровнях Фирма, оптимизирующая этот эффект, уделяю­щая большое внимание подбору товаров и рынков, обладает значите­льной гибкостью в выборе конкурентной позиции. Она может завое­вать большую долю рынка благодаря низким ценам, может позволить себе затратить больше средств на исследования и разработки, чем конкуренты, может максимизировать отдачу от инвестиций и тем са­мым привлечь к себе инвесторов. Все это можно сделать, сохраняя конкурентоспособность компании по отношению к фирмам, кото­рые не так ответственно подходят к использованию возможностей синергизма. Если крупные компании не используют синергизм своих отделений, они не будут иметь никаких преимуществ перед малыми фирмами.
Однако следует помнить, что синергизм может быть как положите­льным, так и отрицательным: при правильном выборе степени сине­ргии конкурентные позиции фирмы укрепляются, и наоборот.
При определении степени синергии для конкретной компании следует учитывать условия внешней среды, управленческий опыт ру­ководства компании, существующий уровень взаимосвязи между раз­личными подразделениями фирмы, имеющийся опыт по использова­нию синергического эффекта.
Кроме того, к конкурентным преимуществам структурного харак­тера относятся возможности быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка, оттесняющей реальных и потенциальных конкурентов.
Анализ уровня синергии
Другим важным фактором, определяющим конкурентные пози­ции компании, является показатель синергии. Процедура разработки стратегии компании включает в себя уста­новление взаимосвязи между различными СЗХ компании и определе­ние того, каким должно быть их взаимодействие при изменении набо­ра видов деятельности. При этом важным моментом является оценка степени взаимосвязи (синергизма).
Эффект синергии можно описать несколькими пере­менными: увеличение прибыли, снижение расходов компании, сни­жение потребности в инвестициях и ускорение изменений этих переменных. На практике количественно оценить эти переменные и их совместное влияние на позиции компании бывает достаточно сложно. Оценка эффекта синергии с ориентацией на расходы
1. Необходимо оценить расходы компании в каждой стратегиче­ской зоне хозяйствования. Сюда включаются затраты на марке­тинговые исследования, научно-исследовательские разработки, при­обретение и использование оборудования, оплату труда и обучение со­трудников, организацию продаж, транспортировку, приобретение комплектующих и т.д. При этом исходят из предположения, что в дан­ной СЗХ фирма работает автономно, т.е. что это ее единственная зона хозяйствования. Расходы по всем СЗХ суммируются
2. Затем те же расходы оцениваются с позиций полномасштабной деятельности компании, т.е. в реальных условиях с учетом взаимовлияния и взаимодополняемости различных СЗХ. 3. Определяется разница между расходами по всем СЗХ, оценен­ным в условиях их автономного функционирования и в реальных условиях. 4. Рассчитывается показатель синергии, представляющий собой отношение сохраненных ресурсов к сумме расходов по всем СЗХ, оцененным в условиях их автономного функционирования,Все расходы определяются в денежной форме.
Показатель синергии – является важным фактором, определяющим конкурентные позиции компании. Поэтому компании необходимо правильно оценивать его значение.
Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между различными СЗХ компании и определение того, каким должно быть их взаимодействие при изменении набора видов деятельности. При этом важным моментом является оценка степени взаимосвязи (синергизма).
В принципе эффект синергии можно описать несколькими переменными:
- увеличение прибыли;
- снижение расходов компании;
- снижение потребности в инвестициях и ускорение изменений этих переменных.
Однако на практике количественно оценить эти переменные и их совместное влияние на позиции компании бывает достаточно сложно.
Оценка эффекта синергии с ориентацией на расходы.
Процедура оценки синергизма включает в себя следующие шаги.
1. Необходимо оценить расходы компании в каждой стратегической зоне хозяйствования. Сюда включаются затраты на маркетинговые исследования, научно-исследовательские разработки, приобретение и использование оборудования, оплату труда и обучение сотрудников, организацию продаж, транспортировку, приобретение комплектующих и т.д. При этом исходя из предположения, что в данной СЗХ фирма работает автономно, т.е., что это ее единственная зона хозяйствования. Расходы по всем СЗХ суммируются.
2. Затем те же расходы оцениваются с позиций полномасштабной деятельности компании, т.е. в реальных условиях с учетом взаимовлияния и взаимодополняемости различных СЗХ.
3. Определяется разница между расходами по всем СЗХ, оцененным в условиях их автономного функционирования и в реальных условиях. Эта сумма представляет собой сохраненные ресурсы.
4. Рассчитывается показатель синергии, представляющий собой отношение сохраненных ресурсов к сумме по всем СЗХ, оцененным в условиях их автономного функционирования.
Все расходы определяются в денежной форме.

43. В связи с ростом нестабильности внешней среды в 80-е годы прошлого столетия большинство фирм столкнулись с проблемой стратегической уязвимости и осознало необходимость ее оценки для разработки адекватных мер самозащиты.
Стратегическую уязвимость гибкости фирмы

44. Оценка стратегической гибкости.
В связи с ростом нестабильности внешней среды в 80-е годы прошлого столетия большинство фирм столкнулись с проблемой стратегической уязвимости и осознало необходимость ее оценки для разработки адекватных мер самозащиты.
Стратегическую уязвимость фирмы можно оценить по степени концентрации продаж и прибылей. Например, если более 90% продаж и 80% прибылей компании обеспечивают одна или две стратегические зоны хозяйствования, то в этом случае можно говорить о том, что в определенных ситуациях данная фирма может быть стратегически уязвима. Однако для более точной оценки состояния компании целесообразно дополнить проведенное исследование оценкой гибкости фирмы , т.е. ее способности адаптироваться к изменяющимся условиям без ущерба для своих конкурентных позиций. В этом осуществляется анализ характера и степени влияния на гибкость возможных стратегических неожиданностей. Процедуру анализа в этом случае можно разбить на несколько этапов.
Этап 1 . Выявление наиболее вероятных и существенных для фирмы стратегических неожиданностей, которые могли бы оказать серьезное воздействие на ее конкурентные позиции. К ним в первую очередь относятся такие факторы, как политическая нестабильность, стагфляция, изменение запросов потребителей, появление новых технологий, изменение трудовой морали, государственное регулирование хозяйственной деятельности, изменения управленческой деятельности и т.д.
Этап 2. Оценка потенциального влияния каждой неожиданности. Экспертами оценивается влияние каждого фактора на каждую зону. Если влияние положительное, то данный фактор рассматривается как возможность и оценивается обычно по шкале от 1 до 10, если негативное – то как угрожающая проблема и оценивается по шкале от - 1 до -10. Для каждой стратегической неожиданности оценивается вероятность ее возникновения и время влияния (краткосрочное – до пяти лет и долгосрочное – свыше пяти лет).
Этап3. Оценка гибкости каждой СЗХ путем суммирования всех положительных оценок стратегических неожиданностей по данной СЗХ с учетом вероятности их появления, а также всех отрицательных оценок по этой же СЗХ. Первая сумма показывает меру положительного значения гибкости в случае опасности, вторая – степень уязвимости, или негибкости. Следовательно, алгебраическая сумма обеих величин даст показатель общей гибкости данных СЗХ.
Этап 4. Измерение вероятного влияния соответствующих неожиданностей на фирму путем суммирования полученных оценок влияния данного фактора на каждую СЗХ компании с учетом вероятности его реализации. Алгебраическая сумма соответствующих показателей по всем СЗХ даст показатель влияния оцениваемой стратегической неожиданности на фирму в целом в случае возникновения этой неожиданности.
Этап 5. Расчет общего показателя гибкости фирмы. Данный показатель может быть получен как суммарный показатель гибкости всех СЗХ или как показатель суммарного влияния всех стратегических неожиданностей на компанию в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Этап 6. Установление ориентированного показателя гибкости для фирмы. Данный показатель м.б. определен на основе максимальной доли прибыли фирмы, которая м.б.получена в зоне с определенным уровнем нестабильности. Кроме этого, фирма может установить свой ориентир гибкости, определив максимальную долю прибылей, которой фирма может рисковать в случае возникновения стратегической неожиданности.

45. Методы управления сопротивлением в процессе реализации
стратегии

Принудительный подход к подавлению сопротивления даже при условии оптимально управления обходится компании довольно дорого: в короткие сроки нарушаются привычные связи, возникают конфликты. Однако в условиях ограниченного времени это единственно правильное решение.
Адаптивный метод минимизирует сопротивление внутри компании, но изменения проходят достаточно медленно. Он позволяет осуществлять перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена.
Кризисное управление используется только в случае крайней необходимости. В кризисной ситуации поведенческое сопротивлении изменениям обычно сменяется поддержкой реформ, но в данной ситуации увеличивается вероятность принятия неправильных решений, так как руководитель действует в условиях дефицита времени. К тому же после выхода из кризиса фирме приходится сталкиваться с быстрым возрождением сопротивления.
Метод управляемого сопротивления представляет собой некий средний вариант, который приемлем в условиях умеренной срочности, но приносит положительный эффект за определенный интервал времени. Если необходимость преобразований возрастает, метод приобретает принудительный характер, и наоборот, когда руководство располагает резервом времени, он приобретает черты адаптивного. При реализации данного метода управления сопротивлением процессы планирования и реализации проектов осуществляются параллельно. Однако это достаточно сложный метод, требующий постоянного внимания со стороны руководства компании.
46. Планирование проведения изменений.
Подход к минимизации факторов риска при внедрении изменений базируется на всестороннем планировании, включающем такие аспекты, как:
1. Оценка необходимости внедрения стратегических изменений. Мотив для начала проекта по реорганизации должен быть ясно определен и зафиксирован. Руководство и сотрудники должны быть убеждены, что внедрение инноваций действительно даст существенный результат.
2. Создание системы поддержки внедрения изменений. Проект должен постоянно выполняться под управлением руководства компании (кураторов), причем должна быть создана иерархия кураторов, которые отвечают за ход проекта. Инициирующий куратор – это, как правило, первый руководитель организации, компании. Куратор поддержки – это обычно менеджеры среднего звена. В пректе по реорганизации компании должны участвовать сотрудники компании – агенты изменений, т.е. лицо или группа лиц, отвечающих за внедрение изменений, формирующих целевые группы. Агенты изменений должны иметь определенные полномочия и создавать атмосферу сотрудничества.
3. Управление изменениями с помощью агентов изменений.
· Самые важные агенты изменений находятся на среднем уровне управления
· Агенты должны быть в хороших деловых отношениях с куратором поддержки.
· Агенты должны пройти обучение и иметь четкое описание своей ответственности в проекте.
· Агенты изменений должны работать в командах.
· Кураторы не должны быть собственными агентами изменений.
4. Создание четкого видения будущего состояния компании. При планировании проекта должны быть максимально детально определены аспекты будущего состояния, связанные с человеческим фактором, такие как: поведение, знания, навыки, ожидания.
5. Многофакторная оценка готовности организации достичь будущего состояния. Фактор влияния – одно из средств оценки степени готовности, с его помощью оценивается готовность компании принять изменение без перехода к дисфункциональному поведению. Фактор влияния вычисляется с помощью оценки по 10-бальной шкале 14 параметров (чем выше оценка, тем больше вероятность сопротивления):
Объем изменений, рамки изменений, время, понимаемость, предсказуемость, возможность, желание, ценности, эмоции, знания, поведение, логистика, экономика, политика.
6. Создание плана перехода к целевому состоянию. Планирование управления изменениями затрагивает такие аспекты, как цена статус-кво, ясность видения будущей ситуации, предвидение и управление сопротивлением, приверженность кураторов идеологии компании, развитие навыков агентов изменений, выравнивание элементов корпоративной культуры, предвидение и управление событиями, разработка интегрированного плана перехода и контроль за его исполнением.

7. Организация процесса управления изменениями.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ

ХАРЬКОВСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ

Кафедра ЭК

на тему «О конкурентном статусе предприятия»

Выполнил:

асп.каф ИИ Поляруш О.Н.

науч.рук. доц. Витько А.В.

Костин Ю. Д.

Конкурентоспособность – это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.

“Европейский форум по проблемам управления” определил, что конкурентоспособность – это реальная и потенциальная возможности фирм в существующих для них условиях проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителя, чем товары их конкурентов. Недостаток этого определения заключается в том, что оно касается только товара и учитывает исключительно ценовые и неценовые характеристики.

Конкурентоспособность объекта определяется по отношению к конкретному рынку, либо к конкретной группе потребителей, формируемой по соответствующим признакам стратегической сегментации рынка. Если не указан рынок, на котором конкурентоспособен объект, это означает, что данный объект в конкретное время является лучшим мировым образцом. В условиях рыночных отношений конкурентоспособность характеризует степень развития общества. Чем выше конкурентоспособность страны, тем выше жизненный уровень в этой стране.

Конкурентоспособность предприятия – это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции.

Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда таких факторов, как:

  • конкурентоспособность товаров предприятия на внешнем и внутреннем рынках;
  • вид производимого товара;
  • ёмкость рынка (количество ежегодных продаж);
  • лёгкость доступа на рынок;
  • однородность рынка;
  • конкурентные позиции предприятий, уже работающих на данном рынке;
  • конкурентоспособность отрасли;
  • возможность технических новшеств в отрасли;
  • конкурентоспособность региона и страны.

Сформулируем общие принципы, которые дают конкурентные преимущества производителям:

  1. Нацеленность всех и каждого работника на действие, на продолжение начатого дела.
  2. Близость предприятия к клиенту.
  3. Создание автономии и творческой атмосферы на предприятии.
  4. Рост производительности благодаря использованию способностей людей и их желанию работать.
  5. Демонстрация важности общих для предприятия ценностей.
  6. Умение твёрдо стоять на своём.
  7. Простота организации, минимум уровней управления и служебного персонала.
  8. Умение быть одновременно мягким и жёстким. Держать под жёстким контролем наиболее важные проблемы и передавать подчинённым менее важные.

Как показывает мировая практика рыночных отношений, взаимосвязанное решение этих проблем и использование данных принципов гарантирует повышение конкурентоспособности предприятия.

Конкурентоспособность продукции и конкурентоспособность предприятия–производителя продукции соотносятся между собой как часть и целое. Возможность компании конкурировать на определённом товарном рынке непосредственно зависит от конкурентоспособности товара и совокупности экономических методов деятельности предприятия, оказывающих воздействие на результаты конкурентной борьбы.

Поскольку конкуренция предприятий на рынке принимает вид конкуренции самой продукции, возрастает значение свойств, сообщаемых продукции предприятия, изготовившего и продающего её на мировом рынке.

Для того, чтобы более полно осветить сущность конкурентоспособности продукции, на наш взгляд, необходимо дать как можно полное представление о продукции (товаре).

Как известно, товар - главный объект на рынке. Он имеет стоимость и потребительную стоимость (или ценность), обладает определенным качеством, техническим уровнем и надежностью, задаваемой потребителями полезностью, показателями эффективности в производстве и потреблении, другими весьма важными характеристиками. Именно в товаре находят отражение все особенности и противоречия рыночных отношений в экономике. Товар - точный индикатор экономической силы и активности производителя. Действенность факторов, определяющих позиции производителя, проверяются в процессе конкурентного соперничества товаров в условиях развитого рыночного механизма, позволяющего выявить отличия данного товара от товара - конкурента как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. Для этого товар должен обладать определенной конкурентоспособностью.

В литературе определяется, что конкурентоспособность товара - это такой уровень его экономическо-технических, эксплуатационных параметров, который позволяет выдержать соперничество (конкуренцию) с другими аналогичными товарами на рынке. Кроме того, конкурентоспособность, сравнительная характеристика товара, содержащая комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно выявленных требований рынка или свойств другого товара. Она определяется совокупностью потребительских свойств данного товара - конкурента по степени соответствия общественным потребностям с учетом затрат на их удовлетворение, условий поставки и эксплуатации в процессе производственного и (или) личного потребления.

Конкуренция - состязательная работа между товаропроизводителями за наиболее выгодные рынки сбыта. Конкуренция выступает как высшая побудительная сила, которая заставляет изготовителей продукции повышать ее качество, снижать затраты на производство, повышать производительность труда.

Рассмотрим мягкие составляющие конкурентоспособности.

Трудовая этика . Конкурентоспособность во многом зависит от желания и умения трудиться. Во многих развитых странах недостает чувства того, что работа представляет собой нечто самоценное. Если речь идет о сопоставлении конкурентоспособности, то только высокого уровня производительности труда недостаточно.

Гибкость и готовность к самосовершенствованию . Безусловно, приверженность традициям, выверенным вариантам решений и т.п. имеют свои преимущества. Однако в борьбе с конкурентами, обладающими совершенно иной ментальностью, готовых быстро отреагировать на любое желание клиента и новые тенденции, эти преимущества сходят на нет.

Готовность работать в сфере обслуживания . Нежелание этого может оказаться фатальным для развития общества, особенно в случае, если это - одна из важнейших отраслей экономики. Общество должно понять, что работа в сфере обслуживания не означает унижения человеческого достоинства. Это обычная работа, необходимая для конкурентоспособности экономики, в которой клиент хочет и должен быть главным действующим лицом.

Уровень претензий . Население развитых стран привыкло рассматривать свой высокий жизненный уровень как нечто само собой разумеющееся. Такая позиция лишает общество всякой гибкости, снижает, в конечном счете, конкурентоспособность экономики. Это делает неуправляемыми государственный бюджет, систему социальных гарантий, уровень издержек на рабочую силу.

Открытость внешнему миру . Препятствия доступу иностранных товаров на внутренний рынок, возможности иностранным гражданам получить контрольный пакет акций в предприятии, склонность к переоценке собственных возможностей и достоинств, нежелание изучать мировой опыт и т.п. негативно влияют на экономику.

Мобильность рабочей силы. Высокий уровень жизни, развитая система социальных гарантий вызывают нежелание рабочей силы учиться, работать за границей, постигать опыт других стран. Отставанию страны в этом отношений способствует закрытость внутренних рынков рабочей силы от внешнего воздействия и вмешательства.

Дух конкуренции . Конкурентоспособность формируется там, где присутствует дух соревнования. Менталитет, например, швейцарцев полностью лишен такого качества. Они предпочитают картельные соглашения, а не споры и столкновения. Корпоративность явилась основой так называемых общественных договоров, благодаря которым в значительной мере были достигнуты успехи в прошлом. Однако в настоящее время и на перспективу складывается иная обстановка.

Конкуренция - необходимое явление при условии, что предложение превышает спрос и, как правило, возникает между товарами, а не производителями. Различают следующие виды конкуренции: функциональная, видовая, предметная, ценовая, скрытая, ценовая, незаконная.

Функциональная - может возникать из-за того, что одну и ту же потребность можно удовлетворить по-разному.

Видовая - выпуск аналогичных товаров разными предприятиями или одним предприятием, но разного оформления. Важно иметь образ предприятия.

Предметная - как правило, между аналогичными товарами разных предприятий.

Ценовая - наиболее простой вид. Снижая цену, можно осуществить захват рынка.

Нельзя забывать, что конкурентоспособность - это, прежде всего лишь сравнительная, а значит, относительная оценка свойств товара. Если бы на рынке не было конкурентов, с товарами которых потребитель сравнивает товар производителя, то нельзя было бы говорить и о его конкурентоспособности.

Предприятия придают большое значение анализу своих сильных и слабых сторон для оценки реальных возможностей в конкурентной борьбе и разработке мер и средств, за счёт которых предприятие могло бы повысить конкурентоспособность и обеспечить свой успех. В процессе маркетингового исследования для оценки конкурентоспособности предприятия пользуются некоторыми численными показателями, которые свидетельствуют о степени устойчивости положения предприятия, способности выпускать продукцию, пользующуюся спросом на рынке и обеспечивающую предприятию получение намеченных и стабильных конечных результатов.

Методики оценки уровня конкурентоспособности товара довольно широко известны и при необходимости применяются без особых затруднений. Однако до настоящего времени не существует разработанной методики оценки уровня конкурентоспособности предприятия, позволяющей четко и оперативно определять конкурентные позиции одного предприятия на товарном рынке по сравнению с другими. Мнения ученых в отношении терминологии конкурентоспособности весьма расходятся, поэтому до настоящего времени не существует даже общепризнанного понятия "конкурентоспособность предприятия". Отсутствует приемлемый набор показателей, который может быть положен в основу методики определения конкурентоспособности предприятия.

Предприятие, имеющее более низкие издержки производства, получает большую величину прибыли, что позволяет расширять масштабы производства, повышать его технический уровень, экономическую эффективность и качество продукции, а также совершенствовать систему сбыта. В результате конкурентоспособность такого предприятия и выпускаемого им продукции, что способствует увеличению её доли за счёт других предприятий, не имеющих таких финансовых и технических возможностей.

Важное значение имеет анализ издержек обращения, производимый путём отнесения величины сбытовых расходов к размерам прибыли. Такое сопоставление делается обычно не только по всей сумме сбытовых расходов, но и по отдельным элементам: сбытовым филиалам, торговым посредникам, по конкретным товарам и рынкам сбыта.

Таким образом, оценка конкурентоспособности предприятия на конкретном рынке или его сегменте основывается на тщательном анализе технологических, производственных, финансовых и сбытовых возможностей предприятия, она призвана определить потенциальные возможности предприятия и мероприятия, которые предприятие должно предпринять для обеспечения конкурентных позиций на конкретном рынке.

Такая оценка должна содержать следующие показатели: потребность в капиталовложениях фактических и на перспективу, как в целом, так и по отдельным видам продукции и конкретным рынкам; ассортимент конкурентоспособной продукции, её объёмы и стоимость (“продуктовая дифференциация”; набор рынков или их сегментов для каждого продукта (“рыночная дифференциация”); потребность в средствах на формирование спроса и стимулирование сбыта; перечень мер и приёмов, которыми предприятие может обеспечить себе преимущество на рынке; создание благоприятного представления о предприятии у покупателей, выпуск высококачественной и надёжной продукции, постоянное обновление продукции на основе собственных разработок и изобретений, обеспеченных патентной защитой, добросовестное и чёткое выполнение обязательств по сделкам в отношении сроков поставок товаров и услуг.

Независимо от целей исследования, основой оценки конкурентоспособности является изучение рыночных условий, которое должно проводиться постоянно, как до начала разработки новой продукции, так и в ходе ее реализации. Задача стоит в выделении той группы факторов, которые влияют на формирование спроса в определенном секторе рынка:

  • рассматриваются изменения в требованиях постоянных заказчиков продукции;
  • анализируются направления развития аналогичных разработок;
  • рассматриваются сферы возможного использования продукции;
  • анализируется круг постоянных покупателей.

Вышеизложенное подразумевает “комплексное исследование рынка”. Особое место в изучении рынка занимает долгосрочное прогнозирование его развития, связанное с длительностью осуществления разработки и производства товаров.

На основе изучения рынка и требований покупателей выбирается продукция, по которой будет проводиться анализ или формулируются требования к будущему изделию, а далее определяется номенклатура параметров, участвующих в оценке.

При анализе должны использоваться те же критерии, которыми оперирует потребитель, выбирая товар.

По каждой из групп параметров проводится сравнение, показывающее насколько эти параметры близки к соответствующему параметру потребности.

Рис 2. Общая схема оценки конкурентоспособности

Анализ конкурентоспособности начинается с оценки нормативных параметров. Если хотя бы один из них не соответствует уровню, который предписан действующими нормами и стандартами, то дальнейшая оценка конкурентоспособности продукции нецелесообразна, независимо от результата сравнения по другим параметрам. В то же время, превышение норм и стандартов и законодательства не может рассматриваться как преимущество продукции, поскольку с точки зрения потребителя оно часто является бесполезным и потребительской стоимости не увеличивает.

В результате оценки конкурентоспособности продукции могут быть приняты следующие решения:

  • изменение состава, структуры применяемых материалов (сырья, полуфабрикатов), комплектующих изделий или конструкции продукции;
  • изменение порядка проектирования продукции;
  • изменение технологии изготовления продукции, методов испытаний, системы контроля качества изготовления, хранения, упаковки, транспортировки, монтажа;
  • изменение цен на продукцию, цен на услуги, по обслуживанию и ремонту, цен на запасные части;
  • изменение порядка реализации продукции на рынке;
  • изменение структуры и размера инвестиций в разработку, производство и сбыт продукции;
  • изменение структуры и объемов кооперационных поставок при производстве продукции и цен на комплектующие изделия и состава выбранных поставщиков;
  • изменение системы стимулирования поставщиков;
  • изменение структуры импорта и видов импортируемой продукции.

Принципы и методы оценки конкурентоспособности могут быть использованы для обоснования принимаемых решений при:

  • комплексном изучении рынка и выборе направлений коммерческой деятельности предприятия;
  • разработке мероприятий по повышению конкурентоспособности продукции;
  • оценке перспектив продажи конкретных изделий и формировании структуры продаж;
  • разработке предложений по развитию производственного потенциала предприятия;
  • контроле качества продукции;
  • установлении цен на продукцию;
  • отборе продукции при покупке через тендеры и торги;
  • аттестации продукции;
  • подготовке технических заданий по созданию новых образцов продукции;
  • решении вопроса о включении в экспортную программу и снятии продукции с экспорта, либо ее модернизации;
  • подготовка информации для рекламы продукции;
  • решении вопроса о целесообразности патентования и поддержания патента в действии;
  • разработке мероприятий по стимулированию разработчиков и поставщиков

В соответствии с полученными результатами собственных оценок конкурентоспособности руководители предприятий, фирм могут выбирать действенные меры по улучшению работы по отдельным направлениям, на конкретных участках. Усилия должны быть направлены на исследование рынков сбыта, поиск новых форм сотрудничества с конкурентами и поставщиками, улучшение качества продукции и снижение издержек, поиск и освоение рыночных ниш, каналов сбыта, моделей и видов продукции, организацию эффективной системы продвижения. Модели поведения современных руководителей должны быть адекватны условиям хозяйствования. Применение разработанных методик будет способствовать реализации этого принципа на практике.


ЛИТЕРАТУРА

1. Власова В.М. Основы предпринимательской деятельности. М.: “Финансы и статистика”, 1995г.

2. Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент. М.: “Высшая школа”, 1994. – 234 с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: “ЮНИТИ”, 1995 . - 371 с.

4. Краюхин Г.А. Методика анализа деятельности предприятий в условиях рыночной экономики. СПб.: 1995 - 346 с.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: “Дело”, 1993.–251с.

6. Портер М. Международная конкуренция. Пер. с англ. / Ред. В.И. Щетинина. М.: Межд. отн., 1993.

7. Мартынова О.К. Контроль качества на предприятии // Приложение к журналу “Стандарты и качество”. – 1999. - № 5. – С. 35 – 43.

Не последнюю роль в сбыте производимой продукции играет конкурентное преимущество и конкурентный статус фирмы. Изменение политической и экономической ситуации в стране, переход к рыночной экономике изменил все существующие подходы к управлению. Рынок лишает руководителя предприятие «привилегии стратегической безответственности». Он должен самостоятельно, руководствуясь законодательными и нормативными актами, регламентирующими правила ведения производственной деятельности, а так же складывающейся на том или ином рынке конъюнктурой, принимать основополагающие, долговременные стратегические решения. При этом он несет полную ответственность перед самим собой, трудовым коллективом, наконец перед Законом за все экономические, юридические, экологические и иные последствия принимаемых стратегических решений.

Экономическая стратегия фирмы базируется на трех основных посылках:

Ресурсной концепции фирмы как информационной системы, характеризующей совокупность ресурсов, т.е. возможностей фирмы определять и достигать долговременных стратегических целей;

Теории конкурентного преимущества как концептуальной основы формирования глобальной и локальных стратегических целей фирмы и экономически эффективных средств их достижения;

Теории трансакциональных издержек как концепции, позволяющей конкретизировать отдаленные, порой аморфные стратегические цели, придавать им четко выраженный имплицитный характер.

Основная идея концепции состоит в том, что экономическая стратегия фирмы должна вырабатывать преимущественно экономические средства достижения целей фирмы, то есть средства, побуждающие всех участников производственного процесса заинтересованно выполнять свои роли в обеспечении процветания фирмы.

Одной из основных сил, влияющих на фирму, которая выступает на том или ином рынке, является конкуренция. Термин «конкуренция» часто принимается экономистами в различных смыслах.

КОНКУРЕНЦИЯ - состязание между производителями (продавцами) товаров, а в общем случае - между любыми экономическими, рыночными субъектами; борьба за рынки сбыта товаров с целью получения более высоких доходов, прибыли, других выгод.

Конкуренция представляет цивилизованную, легализованную форму борьбы за существование и один из наиболее действенных механизмов отбора и регулирования в рыночной экономике, является наиболее эффективным методом взаимной координации индивидуальных действий субъектов рынка без централизованного вмешательства в их деятельность.

Основной вопрос для выработки стратегии фирмы: что необходимо предпринять для захвата лидерства в конкурентной борьбе, иначе говоря, как обеспечить конкурентоспособность фирмы.

Понятие конкурентоспособности фирмы включает в себя большой комплекс экономических характеристик, определяющих положение фирмы на отраслевом рынке (национальном или мировом).

Поскольку конкуренция фирм на рынке принимает вид конкуренции самой продукции, возрастает значение свойств, сообщаемых продукции фирмой, изготовившей и продающей ее на рынке. На уровне конкурентоспособности фирмы важнейшее воздействие оказывают научно-технический уровень и степень совершенствования технологии производства, использования новейших изобретений и открытий, внедрение современных средств автоматизации производства.

Конкурентоспособность отражает продуктивность использования ресурсов. Принцип справедлив как на уровне отдельной фирмы, так и на уровне экономики страны в целом. Исходя из него, можно утверждать, что для обеспечения конкурентоспособности, фирмы должны постоянно заботится о наиболее полном и эффективном использовании имеющихся в их распоряжении, а также приобретаемых для будущего производства всех видов ресурсов.

Конкурентноспособность фирмы может быть обнаружена (оценена) только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих товары - субституры. Конкурентноспособность можно выявить только сравнением между собой этих фирм как в масштабе страны, так и в масштабе мирового рынка. Таким образом, конкурентноспособность фирмы - понятие относительное: одна и та же фирма в рамках, например, региональной отраслевой группы может быть признана конкурентноспособной, а в рамках отраслей мирового рынка или его сегмента - нет. Фирмы придают большое значение анализу своих сильных и слабых сторон для оценки реальных возможностей в конкурентной борьбе и разработке мер и средств, за счет которых фирма могла бы повысить конкурентноспособность и обеспечить свой успех. В процессе исследования для оценки конкурентноспособности фирмы пользуются некоторыми численными показателями, которые свидетельствуют о степени устойчивости положения фирмы, способности выпускать продукцию, пользующуюся спросом на рынке и обеспечивающую фирме получение намеченных и стабильных конечных результатов. Наиболее сложным является оценка степени конкурентноспособности, то есть выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами. Здесь возникает несколько проблем.

Первая из них заключается в выборе базовых объектов для сравнения, то есть выборе фирмы-лидера в отрасли страны или за ее пределами. Такая фирма-лидер должна обладать определенными параметрами, чтобы сравнение с ней было корректным. К таким параметрам можно отнести:

Соизмеримость характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребностей, удовлетворяемых с ее помощью;

Соизмеримость сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция;

Соизмеримость фазы жизненного цикла, в которой функционирует фирма.

Конкурентное преимущество одной фирмой над другой может быть оценено в том случае, когда обе фирмы удовлетворяют идентичные потребности покупателей, относящихся к родственным сегментам рынка. При этом обе фирмы находятся примерно в одних и тех же фазах жизненного цикла.

Вторая проблема состоит в выборе критериев продуктивности использования ресурсов фирмы. Продуктивность использования ресурсов предполагает наибольшую отдачу, наибольший результат, приходящийся на единицу совокупных ресурсов, которыми располагает фирма. Когда деятельность фирмы связана с извлечением прибыли, а совокупные ресурсы оцениваются в денежном выражении, продуктивность может быть оценена показателем рентабельности производства, то есть отношением прибыли, полученной в том или ином периоде, к истраченным в том же периоде ресурсам, оцененным как издержки производства.

Конкурентное преимущество, как продуктивность использования ресурсов должно оцениваться, как правило, за длительный период, в течение которого могут быть достигнуты стратегические цели фирмы.

Третья проблема заключается в возможности сегментирования рынка, особенно за пределами страны. Сложность, а иногда и полное отсутствие доступа к информации о деятельности конкурентов может создать у руководства фирмы неправильное представление о существующем положении.

Следовательно, для получения корректных результатов оценки уровня конкурентного преимущества необходимо усилие трех составляющих стратегического потенциала фирмы.

При выработке конкурентной стратегии необходимо, с одной стороны, по возможности более полно представлять себе сильные и слабые стороны фирмы, ее позицию в отрасли, с другой - структуру самой отрасли и национальной экономики в целом, которые влияют на соотношение сил, определяющих конкуренцию в данной отрасли и стране.

Выявленные на основе анализа цели стратегического развития в первую очередь отражают направления деятельности по преодолению слабых и укреплению сильных конкурентных позиций фирмы. Поскольку составляющие стратегического потенциала непосредственно связанны со всеми видами ресурсов фирмы, расширение того или иного ресурса во взаимосвязи с другими позволит реализовывать указанные стратегические цели.

Таким образом, конкурентное преимущество фирмы возникает за счет снижения издержек и дифференцировании товара. Конкурентное преимущество любого типа (снижение издержек или дифференциация товара) дает более высокую эффективность использования ресурсов фирмы, чем у конкурентов.

Какая из конкурентных стратегий окажется более эффективной для фирмы зависит от трех основных факторов:

ь структуры стратегического потенциала;

ь возможностей расширения ресурсов фирмы;

ь особенностей (структуры) отрасли и национальной экономики в целом.

Одной из важнейших целей стратегического управления является рациональное распределение ограниченных ресурсов фирмы между элементами стратегического потенциала. То есть необходимо определять, куда выгоднее направлять ресурсы, в развитие каких «способностей» фирмы, чтобы обеспечить высокий уровень конкурентного преимущества.

На конкурентное преимущество влияют особенности отрасли, к которой относится фирма, а так же условия, складывающиеся в национальной экономике страны базирования фирмы.

Это значит, что для выживания в условиях рынка фирма должна:

Формировать наиболее предпочтительную с точки зрения результативности своей деятельности структуру стратегического потенциала;

Рационализировать обеспеченность элементов стратегического потенциала требуемыми ресурсами;

Адаптироваться к условиям национальной экономики страны базирования.

Существует еще одно понятие, которое отражает конкурентноспособность фирмы и ее конкурентные преимущества - это конкурентный статус фирмы.

Конкурентный статус фирмы должен характеризовать предпосылки достижения фирмой того или иного уровня конкурентного преимущества. Эти предпосылки определяются, с одной стороны, стратегическим потенциалом фирмы, с другой - совокупным воздействием детерминантов «национального ромба» на условиях достижения этого уровня.

Конкурентный статус фирмы должен отвечать на вопросы:

Достаточно ли развиты элементы стратегического потенциала, то есть обеспечены ли в полной мере ресурсами всех видов «способности» фирмы для захвата лидирующих позиций;

Достаточно ли благоприятны и в какой мере используются фирмой условия внешней среды, для создания и поддержания на высоком уровне конкурентного преимущества фирмы.

Таким образом, уровень конкурентного преимущества фирмы предопределяется ее конкурентным статусом.

Главной проблемой в определении конкурентного статуса фирмы становится проблема оценки степени достаточности развития стратегического потенциала фирмы и условий внешней среды для создания и поддержания на высоком уровне конкурентного преимущества фирмы. Решив эту проблему, можно говорить об уровне конкурентного статуса как степени достаточности предпосылок для создания и поддержания конкурентного статуса фирмы.

Современная задача стратегического планирования - обеспечить гибкость и нововведения в деятельности предприятия, необходимые для достижения целей в изменяющейся среде.

Стратегическое планирование - один из инструментов воспроизведения предприятием предпринимательского поведения. В рамках стратегического планирования решаются следующие основные задачи: распределение ограниченных ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, формирование стратегической организационной культуры.

Стратегия - это основное направление деятельности, она должна быть отражена в плане, предназначенное для того, что бы обеспечить осуществление миссии - главной цели организации и достижения других ее целей.

Иначе говоря, экономическая стратегия предполагает эффективное достижение целей экономическими методами и средствами.

На уровне отдельного предприятия проблема экономической эффективности возникала лишь тогда, когда нужно было оценить преимущество того или иного варианта локального технического или организационного решения (выбора элемента конструкции, технологического процесса, вида материала, той или иной формы организации производства и т.п.). Стратегические цели задавались предприятию «сверху» в виде «плана-закона». Поэтому и не возникало необходимости оценивать предпочтительность достижения тех или иных долговременных целей - они были предопределены вышестоящим органом управления.

В условиях рынка применение «народнохозяйственного подхода» при выборе предпочтительных стратегических целей и способов их достижения на уровне фирмы теряет всякий смысл, поскольку собственник средств производства, создавший фирму, руководствуется интересами выживания (процветания) фирмы. При этом он понимает, естественно, что не удовлетворяя нужды, потребности и запросы потенциальных покупателей своих товаров или услуг, выжить в условиях конкуренции нельзя.

Вместе с тем, выбирая ту или иную стратегическую зону хозяйствования для удовлетворения потребностей множества входящих в нее субъектов рынка, предприниматель должен учитывать интересы всего множества потенциальных потребителей его продукции. Порой это множество может быть представлено целой отраслью народного хозяйства, либо отраслью промышленности, либо значительной социальной группой индивидуальных покупателей. Следовательно, принимая то или иное стратегическое решение, в частности выбирая ту или иную цель стратегического характера для своей фирмы, предприниматель должен оценить, не отразится ли его выбор отрицательно на других целях, отражающих интересы других субъектов рынка, и могущих принести ему в стратегической перспективе определенный эффект.

Выбор цели предполагает направление на ее достижение определенной совокупности ресурсов, которыми располагает фирма. Поскольку эти ресурсы всегда ограничены, предприниматель должен определить, достижение каких целей обеспечит наибольшую продуктивность использования этих ресурсов, то есть обеспечит конкурентное преимущество фирмы.

Выбор стратегической цели всегда связан с определением ее альтернативной стоимости, то есть с оценкой того, чем нужно пожертвовать, чтобы достичь этой цели.

Однако следует при этом иметь в виду, что цели, на достижение которых направляются ресурсы, должны быть равнозначными с точки зрения масштабов влияния на живучесть фирмы (отрасли национальной экономики или национальной экономики в целом) в долговременной перспективе.

Таким образом, экономическая стратегия вырабатывает правила и приемы экономически эффективного достижения однотипных по масштабам влияния на конкурентный статус фирмы стратегических целей. Взаимная увязка по времени и ресурсам таких локальных стратегических целей позволяет достичь глобальной цели экономической стратегии - создания и поддержания конкурентного преимущества фирмы.

Экономическая стратегия отвечает на те же вопросы, что и любая экономическая система:

ь что и в каком количестве производить?

ь как и какими средствами производить?

ь для кого и когда производить?

Для того, чтобы ответить на эти вопросы, экономическая стратегия фирмы должна вырабатывать правила и приемы:

1) исследования условий конкурентного преимущества, формируемых детерминантами национального «ромба» внутри страны и за ее пределами, и выявления предпочтительной миссии фирмы;

2) исследования рынков потенциальных товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы, и выбора таких стратегических зон хозяйствования, которые способны в длительной перспективе обеспечить внешнюю гибкость фирмы, то есть возможность переориентации фирмы на функционирование в наиболее благоприятных с экономической, политической, правовой, социально-культурной, научно-технической и экологической точек зрения зонах;

3) формирования товарного ассортимента фирмы, в наибольшей степени удовлетворяющего актуальные индивидуальные и производственные потребности потенциальных покупателей внутри страны и за ее пределами, и обеспечивающего на этой основе систематическое получение фирмой экономической прибыли, то есть прибыли, позволяющей реализовывать программы расширенного воспроизводства;

4) распределения имеющихся в распоряжении фирмы и привлекаемых ею дополнительных ресурсов между различными направлениями деятельности, обеспечивающего максимальную продуктивность (рентабельность) использования этих ресурсов;

5) взаимодействия с рынками факторов производства, ценных бумаг, валютными рынками, обеспечивающего экономически эффективное поддержание стратегического потенциала фирмы на уровне, достаточном для обладания конкурентным преимуществом на всех этапах жизненного цикла;

6) формирования эффективной ценовой политики, обеспечивающей в долговременной перспективе устойчивое положение фирмы в традиционных и вновь осваиваемых сегментах рынка;

7) раннего обнаружения кризисных тенденций как в рамках национальной экономики и ее отраслей, так и внутри фирмы, и предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы.

Вырабатывая правила и приемы эффективной реализации этих направлений деятельности, экономическая стратегия фирмы, формирования ее производственного профиля в течение всего периода функционирования должна быть ориентирована на поддержание конкурентного преимущества, предотвращение ее банкротства, обеспечение длительного процветания в постоянно изменяющемся мире. Как видно из перечисленных аспектов экономической стратегии главными направлениями деятельности фирмы в выработке стратегических решений являются:

Сбор и переработка значительных объемов многообразной по характеру информации;

Ведение переговоров с многочисленными группами стратегического влияния, потенциальными поставщиками ресурсов, клиентами, заказчиками и другими контактными аудиториями;

Мониторинг рынков товаров и услуг, факторов производства;

Выработка собственно стратегических решений.

Таким образом, разработка вариантов и выбор предпочтительной экономической стратегии представляет собой, по существу, процесс формирования портфеля (набора) стратегических рыночных трансакций, то есть разнообразных соглашений, сделок с многочисленными партнерами, которые фирма должна осуществить в перспективе, чтобы обеспечить себе устойчивое процветание. Создание такого портфеля связано с весьма существенными издержками

Но, что же говорить о выработке портфеля долговременных основополагающих стратегических трансакций, если издержки, связанные только с одной сделкой, так велики! Следовательно, величина трансакционных издержек, связанных с выработкой экономической стратегии, настолько существенна, что оказывает определяющее влияние на направленность этой стратегии.

Следовательно, существо экономической стратегии состоит:

Во-первых, в выборе таких способов выявления стратегических целей, которые приводили бы к сокращению трансакционных издержек;

Во-вторых, в выборе таких целей, достижение которых требовало бы меньших суммарных производственных и трансакционных издержек;

В-третьих, в выборе целей, достижение которых обеспечивало бы наибольший прирост уровня конкурентного статуса фирмы за счет усиления совокупного влияния стратегического потенциала фирмы и детерминантов «национального ромба».

Величина стратегических трансакционных издержек в большой мере зависит от степени нестабильности внешней среды, в условиях которой фирме предстоит функционировать в перспективе. В свою очередь степень нестабильности внешней среды характеризуется привычностью ожидаемых событий, предполагаемыми темпами изменений, возможностями предсказания будущего. Чем выше нестабильность внешней среды, тем сложнее выработать адекватные стратегические решения, тем больший объем информации необходимо собрать и переработать, тем большее число контактов потребуется совершить, чтобы правильно оценить складывающуюся в той или иной стратегической зоне хозяйствования обстановку, тем большее число вариантов стратегических трансакций нужно проработать.

Основной направленностью стратегии снижения издержек является обеспечение конкурентного преимущества за счет снижения затрат. А это может происходить от эффективного масштаба производства, сильного эффекта жизненного цикла, других снижающих издержки и повышающих эффективность возможностей, а также от рынка, для которого характерны чувствительные к цене покупатели.

Стратегия должна вырабатывать приемы достижения низкой стоимости продукции и захвата на этой основе лидерства на «центральном ринге» конкурентной борьбы.

Но для начало определим, что такое производственные издержки. Затраты производственных факторов, используемых для производственной и реализационной деятельности, называют издержками производства. Каждая фирма заинтересована в анализе затрат и динамике их соотношения с уровнем цены на продукт. Существует два подхода к оценке затрат: бухгалтерский и экономический.

И бухгалтеры и экономисты согласны с тем, что издержки фирмы в любой период равны стоимости ресурсов, использованным для производства реализованных в течении этого периода товаров и услуг. В финансовых отчетах фирмы зафиксированы фактические - «явные» затраты, которые представляют собой денежные расходы на оплату используемых производственных ресурсов. Однако экономисты, кроме «явных», учитывают «неявные» затраты (пример: банковский процент по заемному капиталу).

Любая фирма стремится получить максимальную прибыль при минимальных затратах. Естественно, что минимальный объем совокупных затрат меняется в зависимости от объема производства. Однако составляющие совокупных затрат по-разному реагируют на изменение объема производства (оплата обслуживающего персонала, производственных рабочих). Поэтому совокупные общие затраты делят на «постоянные» (амортизация, страхование, реклама, платежи за кредит, оплата обслуживающего персонала) и «переменные» (затраты на сырье, материалы, оплата производственных рабочих и т.п.). переменные затраты изменяются пропорционально объему производства продукции.

Перед любой фирмой всегда стоит задача - какой объем продукции производить и соответственно предлагать на рынок? Задача решается через предельные затраты производимой продукции. Предельные затраты определяются как дополнительный расход ресурсов в случае изменения объема выпуска продукции на одну единицу.

Ввиду того, что постоянные затраты остаются постоянными от объема производства, то очевидно, что уровень и динамика предельных затрат определяется уровнем переменных издержек.

Издержки бывают «структурными», на величину которых очень сложно повлиять и их уровень синхронно меняется в одинаковом направлении для всех фирм отрасли, и «функциональные», зависящие от умения фирмы производить данный продукт. Именно функциональные издержки с повышением мастерства фирмы будут снижаться.

Стратегия фирмы может основываться на низких издержках по сравнению с конкурентами, однако, сами по себе низкие издержки не могут быть самоцелью, поскольку могут принести вред предлагаемому фирмой продукту через ослабление конкурентоспособности. Последнее может произойти ввиду утери качеств, которые ценит покупатель: имидж и представительность, быстрая доставка, наличие запасных частей, надежность, техническое обслуживание и т.д.

Основные преимущества, которыми обладает производитель по низким издержкам в отношении основных сил конкуренции:

Конкуренты. Компания, обладающая низкостоимостным производством, находится в лучшем положении, конкурируя на самом опасном для остальных конкурентов базисе -ценовом, имея возможность защищать себя в условиях разыгравшейся ценовой войны, используя инструмент низких цен как оружие захвата рыночной доли (в том числе для перехвата чужих покупателей) и для атаки на когда-то преуспевающие фирмы, а также для получения сверх средней прибыли (из-за большего объема продаж) на рынках, характеризующихся ценовой конкуренцией.

Покупатели . Компании с низкими издержками производства могут частично защитить пределы получаемой прибыли от экономического потенциала покупателей, так как последние редко способны выторговать цену до уровня выживания других наиболее эффективных фирм.

Поставщики. В некоторых случаях, компании добившиеся низких издержек могут быть более надежно ограждены от экономической мощи поставщиков, если их превосходящая эффективность позволяет справиться с давлением на цены на особо важные виды издержек.

Потенциальные конкуренты. Что касается угрозы со стороны новых конкурентов, низкостоимостные производства имеют более выгодную конкурентную позицию, так как они имеют более низкие издержки, и это является не только барьером для попыток входа в отрасль, но и обеспечивает более легкие пути для использования политики снижения цен с целью защиты рынка от новых конкурентов.

Заменители. Относительно товаров заменителей, компании, обладая низкими издержками, также находятся в более выгодных условиях для использования политики снижения цен, которая проводится для защиты от привлекательных дешевых заменителей.

Таким образом, низкие издержки это только возможность повысить свою конкурентоспособность. Что бы низкая себестоимость приносила результат необходимо:

Чтобы метод достижения ценового лидерства не был легко копируем;

Чтобы у конкурентов не было возможности вести неценовую конкуренцию;

Чтобы интересы покупателей оставались постоянными и не менялись в сторону улучшения товара.

Стратегия низких издержек защищает от всех пяти сил конкуренции. Если на рынке активны все конкурентные силы и фирмы отрасли получают нормальную экономическую прибыль, то лидер по издержкам всегда имеет сверхприбыль и может использовать ее например, на улучшение качества своего товара, чтобы в дальнейшем осуществить стратегию оптимальных издержек (необходимо хорошо знать производство и быть хорошим маркетологом, т.е. знать чего хотят потребители).

Преимущества через достижение низкой стоимости продукции достигается тогда, когда совокупные (кумулятивные) затраты, покрывающие все издержки, связанные с производством и продвижением товара до конечного потребителя, ниже чем аналогичные у конкурентов.

Отметим два возможных пути получения стоимостных преимуществ:

Использование факторов, которые могут быть причиной роста (снижения) издержек.

Регулирование процесса формирования кумулятивных затрат путем дифференциации и сбережения на всех стадиях производства.

Большие, но не всегда оправданные с точки зрения конкурентоспособности товара, преимущества может получить фирма если найдет какие-либо иные пути для снижения издержек.

Перечислим основные пути получения преимуществ:

Отказаться от экстра - товаров, предлагать потребителю только простые продукты (услуги), без излишеств;

Автоматизировать основные операции, имеющие большие издержки;

Найти способ использовать более дешевое сырье;

Продавать продукцию своими силами без посредников;

Передислоцировать производство ближе к поставщикам и потребителям;

Усилить вертикальную интеграцию;

Отказаться от массового производства, сфокусировавшись на ограниченном ассортименте продукции.

Конкуренты необязательно, но обычно, имеют определенные дополнительные затраты при доведении своих продуктов до потребителя. Различие в издержках различных производителей могут происходить по ряду причин, как, например:

Различие в ценах на сырье, комплектующие, энергию и другие виды ресурсов, получаемых от поставщиков;

Различия в используемых технологиях, возрасте предприятий и оборудования;

Различия во внутренних текущих издержках по причине эффективного масштаба производства и различных размеров предприятий, эффектов жизненного цикла, различия в уровне оплаты труда, стоимости энергии и т.д.;

Различия в зависимости конкурирующих фирм от темпа инфляции и обменных курсов валют;

Различия в транспортных условиях и стоимости каналов распределения.

Описание

Целью выпускной квалификационной работы является разработка комплекса рекомендаций и предложений по повышению конкурентного статуса организации.
Объектом исследования в работе является конкурентный статс предприятия.
Предметом настоящего исследования: повышение конкурентного статуса предприятия.

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

1. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ…………………………………..………..

1.1 Понятие конкуренции и виды конкуренции...……………………………….........................
1.2 Конкурентный статус товара и фирмы……………………………………………………...
1.3 Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия………................................
1.4 Исследование конкурентоспособности организации в целом...…………………………...
1.5 Пути повышения конкурентного статуса предприятия………………………………….....

2. АНАЛИЗ СОВРЕМЕННОГО СОСТОЯНИЯ КОНКУРЕНТНОГО СТАТУСА НПФ «УГМК-ПЕРСПЕКТИВА» И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ЕЕ ПОВЫШЕНИЮ ……………………..................
2.1 Общая характеристика НПФ «УГМК-Перспектива»………………….................................
2.2 Оценка конкурентного статуса НПФ «УГМК-Перспектива»………………………………
2.3 Рекомендации и предложения по повышению конкурентного статуса
НПФ «УГМК-Перспектива» …………………………………
2.4 Экономическое обоснование и расчет эффективности предложенных мероприятий по повышению конкурентного статуса НПФ «УГМК-Перспектива»………………………………

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………..
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………

К определению понятия и оценке конкурентного статуса фирмы известны разные подходы. И. Ансофф трактует понятие конкурентного статуса Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: ПИТЕР, 2000. как позицию фирмы в конкуренции, как своеобразный измеритель фирмы на рынке. В этом смысле конкурентный статус фирмы используется в так называемой матрице "Мак-Кинзи" для определения сравнительных конкурентных позиций фирмы при формировании стратегических задач фирмы.

Трактовка И. Ансоффа по экономическому содержанию в какой-то мере близка к понятию конкурентного преимущества в трактовке М. Е. Портера, поскольку и тот и другой полагают, что необходимо определить соотношение фактической и базовой продуктивности использования ресурсов фирмы. Однако М.Е. Портер не уточняет показателя продуктивности. В отличие от М.Е. Портера, И. Ансофф определяет этот показатель как рентабельность капитальных стратегических вложений, откорректированную на степень "оптимальности" стратегии фирмы и степень соответствия потенциала фирмы этой оптимальной стратегии Портер М. Е. Международная конкуренция. - М.: Международные отношения, 2000.. На этой сущностной основе И. Ансофф предлагает формулу для расчета показателя конкурентного статуса фирмы (КСФ):

IF- уровень стратегических капитальных вложений фирмы;

IK - критическая точка объема капитальных вложений, находящаяся на границе прибылей и убытков и показывающая, что объем капитальных вложений ниже этой точки не приводит к получению дохода;

I0 - точка оптимального объема капитальных вложений, после которой увеличение капитальных вложений приводит к снижению дохода;

SF, S0- соответственно действующая и "оптимальная" стратегия фирмы;

CF, C0- соответственно имеющиеся и оптимальные возможности фирмы.

Если КСФ=1, то фирма может обеспечить себе исключительно сильный конкурентный статус и будет одной из самых эффективных. Если хотя бы один из показателей равен нулю, то фирма не получит прибыли.

Предлагаются следующие градации КСФ:

Конкурентный статус фирмы должен характеризовать предпосылки достижения фирмой того или иного уровня конкурентного преимущества. Иначе говоря, конкурентный статус фирмы должен отвечать на вопросы:

обеспечены ли ресурсами всех видов "способности" фирмы для захвата лидирующих позиций в отрасли (на мировом рынке);

достаточно ли благоприятны и в какой мере используются фирмой условия внешней среды для создания и поддержания на высоком уровне конкурентного преимущества фирмы.

Таким образом, уровень конкурентного преимущества фирмы (КПФ) предопределяется его конкурентным статусом:

Укпф=С (КПФ).

Главной проблемой в определении конкурентного статуса фирмы становится проблема оценки степени достаточности развития стратегического потенциала фирмы и условий внешней среды для создания и поддержания на высоком уровне конкурентного преимущества фирмы. Заметим, что в зависимости от успеха новшества меняется статус подразделения фирмы, его непосредственного руководителя и подчиненных. В условиях рыночной экономики поддержание высокого конкурентного статуса фирмы связано с постоянной заботой о повышении эффективности ее функционирования.

Различают три группы средств повышения эффективности функционирования любой организационной системы:

создание и использование эффективного механизма управления;

создание и использование эффективного механизма реализации производственно-коммерческой деятельности;

активизация инновационных процессов, связанных с созданием и реализацией новых видов продукции, услуг, технологий, методов.

При всей важности и обязательности первых двух видов, а они связаны с полным и качественным использованием соответствующих составляющих стратегического потенциала фирмы, только инновационная деятельность обеспечивает многократное и непрерывное повышение эффективности.

конкурентоспособность преимущество продукция стратегия