Пример бюджет отдела информационных технологий. Цифровой бизнес
В нашем веке без IT-технологий никуда. По популярности IT-профессии (например, программист, системный администратор и веб-мастер) давно уже обогнали космонавтов, разведчиков и спасателей. А преуспевают ли компании, которые выбрали информационные технологии своим бизнесом?
Начинали на кухне?
Раньше считалось, что IT-бизнес - это всё, что связано с компьютерами, с «железом». Примерно в 1988-89 годах ростовские институты начали приобретать первые компьютеры, устанавливать машины на кафедрах, проводить с их помощью какие-то вычисления. Но чаще компьютеры использовали как печатную машинку, которая может ещё и ошибки исправлять. О программах (софте) знали мало. Однако, вроде бы самые консервативные люди - бухгалтеры, стали первыми, кто массово начал применять в своей работе специальное программное обеспечение.
В 90-е годы предприятия появлялись в огромных количествах, а государство, в свою очередь, ужесточало контроль за ведением бухгалтерии. Сотрудникам фирм вручную становилось всё сложнее обрабатывать огромное количество бумаг. В итоге на помощь пришли информационные технологии в виде специальных программ.
«Как мы начали этот бизнес? Искали сферу созидательную, направление, где можно приносить реальную пользу, - рассказывает генеральный директор одной из самых известных и старейших компаний, занимающихся программным обеспечением, ростовчанин Андрей Шеремет. - Да и стать представителем молодой тогда компании, производящей программы для бухгалтеров, было несложно. Достаточно было приобрести компьютер (в 1994 году - это тысяча долларов), заключить договор с производителем и купить пять программ, мы тогда взяли самые дешёвые, это обошлось примерно в 200 долларов. Старт вроде бы лёгкий».
У Шеремета и его партнёров образование было подходящее: в вузе они изучали программирование. Но одного этого оказалось мало. Ценен был тот специалист, который не только мог научить бухгалтера, как пользоваться специальной программой, но и сам разбирался в тонкостях ведения бухучёта, мог понять, что именно нужно клиенту. Частенько программистов вызывали в компании во время проведения аудиторских проверок, сведения балансов: «Почему программа так посчитала, объясните?» И они объясняли, помогали.
Сначала работали так: одна из больших страховых компаний выделила на своей кухне место, за шкафчиком установили два стола, где и стучали по клавишам начинающие бизнесмены. Учили бухгалтеров, компьютеризировали фирму.
«Приходили в компанию и говорили: «Мы избавим вас от ручного труда и рутины, сделаем ваш финансовый учёт удобным и прозрачным», - продолжает рассказывать Андрей Николаевич. - С 1995 по 2005 год - это время, когда среди экономистов и финансистов шёл ликбез. 80% бухгалтеров Ростовской области так или иначе прошли через нас или наших партнёров. Такой вот вклад в устранение айтишной безграмотности среди бухгалтеров».
Программе обучали индивидуально или проводили занятия для сотрудников на предприятиях. Но когда в 1999 году программа «1С» стала стандартом, потребность в учебном центре перед компанией Андрея Шеремета встала остро, поскольку люди массово захотели овладеть премудростями этого программного обеспечения. И такой центр появился.
Меняй мышление!
«Довольно долго в нашей компании работали всего несколько человек, - вспоминает Андрей Николаевич. - Все занимались всем: на телефон отвечал тот, кто в данный момент проходил мимо, коробки с программами разгружал и тащил на четвёртый этаж тот, кто был ближе ко входу. Но у нас был принцип - работать на развитие, вкладывать деньги в расширение дела, а не покупать себе, например, дорогие машины или апартаменты. Если ты не развиваешься, то так и остаёшься индивидуальным программистом.
Кстати, до сих пор многие компании, которые начинали вместе с нами, так и работают, не имеют продавцов софта и услуг, не имеют людей, занимающихся продвижением фирмы на рынке. Логика такая: «А зачем?». Все эти годы подобные фирмы довольствуются узким кругом заказчиков. Между тем болезнь или отпуск руководителя (порой он же программист, он же техподдержка, он же продавец) всегда плохо сказывается на работе компании».
«Чтобы компания выходила на другой, более высокий уровень руководителю надо вовремя менять мышление. У каждого предприятия есть свой этап развития, сначала у тебя работают 10 человек, потом 30, потом 100 человек.
Меняется количество сотрудников, меняется структура фирмы и все процессы. Каждый переход на новый уровень - это внутренний кризис для компании, и на каждом этапе развития руководителю необходимо меняться самому, менять систему управления, мотивации персонала. Трудно перейти от почти семейной конторы к крупной компании», - делится секретом успеха Андрей Шеремет.
Кризис? Как раз это время благодатное для развития компаний, предоставляющих услуги в сфере IT. Есть только два способа поднять бизнес, выжить в непростых экономических условиях: это вливание финансов в своё дело и улучшение, оптимизация всех процессов. Второй способ самый эффективный и экономичный. Да, ты тратишь какие-то средства на установку программного обеспечения, позволяющего тебе автоматизировать свой бизнес, но это быстро окупается. Плюс, как правило, руководитель начинает видеть какие-то расходы или недочёты в работе, до которых раньше руки не доходили, да и нельзя было их учесть и контролировать.
«Хотелки» - не мелочь
Сейчас IT-бизнес трансформировался, если раньше специальные программы использовали только для бухучёта, то теперь IT-технологии помогают наладить весь управленческий учёт, помочь заказчику решить его проблемы. Например, одним из клиентов компании Андрея Шеремета является аэропорт.
Там есть свои бизнес-процессы, присущие только воздушному порту: приём багажа, формирование рейсов, расчёт аэропортовых сборов - всё это невозможно учитывать в комплексе. В итоге специальный софт помогает завязать всё в единую систему, свести между собой и учесть все мелочи, вплоть до автоматизации процесса вывода на печать наклеек на чемоданы пассажиров. Если клиент точно знает, что он хочет, то это почти всегда можно реализовать. Сейчас над воплощением в цифру «хотелок» клиентов работают целые отделы, а когда-то было так:
«Как-то мы работали у одного из наших первых заказчиков. Видим, сотрудники его сосредоточенно и долго колдуют что-то в таблицах Exсel. Вздыхают, снова пересчитывают. Интересуемся, что именно они делают. Объясняют: «Вот у нас пришло 200 счетов, теперь нам это всё надо суммировать, а потом сделать отдельный счёт уже конкретно на каждое судно, которое к нам в порт заходит».
За несколько часов мы сделали так, что теперь все эти сложные вычисления можно было проводить в нашей программе. Заказчик обрадовался и посоветовал нашу компанию своим друзьям -пароходчикам, у которых тоже были до этого рутинные расчёты. В итоге мы получили ещё 27 новых клиентов».
По словам Андрея Николаевича, сейчас его компания движется в сторону консалтинга. То есть оказывает услуги по консультированию и айтишной поддержке руководителей и сотрудников фирм-заказчиков, занимается разработкой своих программных продуктов. Огромное количество времени и финансовых средств Андрей Шеремет тратит на обучение… ребят.
«Грамотных специалистов-айтишников катастрофически не хватает. Мы стараемся ловить талантливых и перспективных ребят ещё в школе. Даём им возможность обучиться программированию и заранее определиться с профессией».
Я б в айтишники пошёл!
Василий Калачёв, заведующий кафедрой «Технологии автоматизации в бизнесе» ЮФУ:
«Такая неизвестная ранее профессия, как IT-специалист стала востребованной. Это своеобразный тренд современности, это модно, престижно, за хорошими айтишниками гоняются ведущие компании. Поэтому растёт количество бюджетных мест в вузах и колледжах на IT-специальностях и направлениях подготовки. В ростовских школах открываются IT-классы. А также мы наблюдаем настоящий бум в сфере дополнительного образования детей».
В целом ростовские заведения, где ребят научат программированию, можно разделить на несколько групп:
Системное обучение (это, например, математические воскресные школы при факультетах ведущих вузов или при крупных IT-компаниях). Здесь практикуют такой подход: школьник с «нулевыми» знаниями в области информационных технологий получает реальную возможность не только обучаться на курсах, но и построить карьеру в отрасли, в последствии получив высшее образование за счёт бюджета;
Выбор языков программирования довольно широк: C++, Python, JavaScript, 1С и другие. Обучение этим языкам, естественно, адаптировано к возрасту учеников.
В июне-сентябре аналитический центр Global CIO провел исследование «ИТ в российских компаниях 2010-2011» .
Параметры исследования следующие. Метод проведения — онлайн-анкетирование на портале GlobalCIO и на конференциях ИТ-директоров. Объем выборки — 237 анкет . Общий оборот/выручка компаний, принявших участие в исследовании 2010 года — более 53 млрд. долл . Общий объем ИТ-бюджетов участников исследования — около 500 млн. долл . В исследовании участвовало 40 крупных компаний и еще 35 предприятий, которых можно отнести к средне-крупным. Эти 75 крупных и средне-крупных компаний имеют ИТ-бюджет более 400 млн. долл. Остальные 162 компании можно отнести к SMB-сегменту.
Одной из целей было исследование роста ИТ-бюджетов российских компаний в 2010 году. На диаграмме показаны данные по ИТ-бюджетам российских компаний (в % от выручки/оборота компании), полученные в ходе наших исследований в 2008, 2009 и 2010 годах, а также среднемировой показатель (данные Gartner).
По данным, которые предоставили нам наши уважаемые ИТ-директора выводы, увы, неутешительные:
1. В относительном показателе средний ИТ-бюджет в 2010 году составил около 0.87% от выручки/оборота компании . В 2009 году он был немного ниже — около 0.8%.
2. ИТ-бюджеты российских компаний показали в 2010 году крайне слабый рост относительно выручки/оборотов компаний от 5%, до максимум 10% .
3. Это как минимум вдвое меньше, чем прогноз IDC («в 2010 году расходы на ИТ увеличатся на 17,3% по сравнению с предыдущим годом»). То есть имеет место значительное различие перспектив развития ИТ-рынка.
Еще один показатель, по которому можно сравнить размеры ИТ-бюджетов российских и мировых компаний — ИТ-бюджет, приходящийся на одного сотрудника компании. Мы совместили на диаграмме данные по ИТ-бюджетам российских компаний, полученные в ходе наших исследований в 2008, 2009 и 2010 годах, а также среднемировой показатель (данные Gartner).
И по этому показателю мы видим ту же неутешительную ситуацию.
1. Средний ИТ-бюджет, приходящийся на одного сотрудника компании, в 2010 году составил около 1,6 тыс. долл . Падение средних ИТ-бюджетов, приходящихся на одного сотрудника компании, в 2010 году по сравнению с докризисным уровнем составило около 40% (средний ИТ-бюджет, приходящийся на одного сотрудника в 2008 году был около 2,7 тыс. долл.).
2. По размеру ИТ-бюджета, приходящегося на одного сотрудника компании, в 2010 году роста либо нет, либо он крайне слабый — на уровне погрешности.
3. И по этому показателю зафиксирован в 2010 году вдвое меньший рост размеров ИТ-бюджетов , чем прогнозируемый IDC («в 2010 году расходы на ИТ увеличатся на 17,3% по сравнению с предыдущим годом»).
С одной стороны такое расхождение в прогнозах понятно — IDC использует принципиально другой источник информации — данные поставщиков ИТ-услуг и крупных вендоров. Тогда как выводы GlobalCIO основаны на прямом опросе заказчиков ИТ-систем. С другой стороны, столь большая разница в прогнозах вызывает вопросы.
Комментарии экспертов
За комментариями мы обратились к экспертам поставщиков ИТ-систем и услуг и их мнения также существенно разошлись, что еще раз показывает степень неопределенности и возможной ошибки прогнозирования ситуации на ИТ-рынке:
«Корпоративный ИТ-рынок сильно упал в 2009 году и восстанавливается очень медленно. Я думаю, в 2010 году рост корпоративного ИТ-рынка составит от 5 до 10%, не более. Это связано с тем, что бюджеты компаний на ИТ достаточно консервативны. Более высокий показатель IDC, возможно, объясняется тем, что розничный ИТ-рынок растет существенно быстрее, чем корпоративный. По моему мнению, показатель роста ИТ-рынка в целом в 2010 году может быть двузначным».
Георгий Генс, президент группы компаний «Ланит»
«При прогнозировании рынка мы предпочитаем опираться на модели, созданные при участии аналитиков (тех же IDC), так как они стремятся учитывать все множество факторов и динамику всех сегментов рынка. Опрос, проведенный GlobalCIO, тоже, безусловно, важен и интересен. Конъюнктура сегодняшнего дня позволяет предположить, что прогноз роста может быть понижен на единицы процентов, но 5-10%, на мой взгляд, является слишком пессимистичным прогнозом».
Николай Прянишников, президент Microsoft в России
«По нашим оценкам, рост ИТ-бюджетов в 2010 году, который можно было зафиксировать в течение трех кварталов 2010 года, можно оценить в 30%. Поэтому оценки „Микротест“ ближе к оценкам IDC. С учетом итогов IV квартала 2010 года прогноз роста бюджетов в 2010 году подтвердится или повысится. Волна „отложенного“ спроса на ИТ будет продолжать проявляться и в 2011 году. В том числе по этой причине можно прогнозировать, что размеры ИТ-бюджетов 2011 года приблизятся к показателям 2008 года».
Андрей Ларин, генеральный директор компании «Микротест»
«Учитывая менее динамичный, чем прогнозировалось, выход экономики РФ из кризиса, прогноз IDC выглядит мало реалистичным. В 2011 году рост ИТ бюджетов компаний вряд ли вырастет более, чем на 10-12%».
«Я согласен с более пессимистичным прогнозом GlobalCIO, чем с прогнозом IDC. ИТ-бюджеты к оборотам компании привязывают не только аналитики, но и сами компании. Соответственно, если рост ВВП прогнозируется на уровне 5%, то непонятно, почему ИТ-бюджеты вырастут на 17%».
«Российские компании в среднем тратят на ИТ существенно меньше европейских или американских. Это связано, прежде всего, с общим уровнем развития ИТ, который в России в среднем гораздо ниже. Бизнес в России сегодня меньше зависит от информационных технологий. В отношении прогнозов на 2010 год, очевидно, истина где-то посередине, поскольку IDC использует принципиально другой способ сбора информации».
Светлана Иванова, первый заместитель генерального директора, группа Energy Consulting
Еще один существенный вывод из данных исследования GlobalCIO:
1. По размерам инвестиций в ИТ российские компании по-прежнему весьма сильно, в 2 — 3 раза, отстают от своих мировых коллег . Российские ИТ-директора находятся в принципиально других финансовых условиях.
2. Масштаб инвестиций в ИТ имеет значение — не каждую рекомендацию, выработанную в ситуации «западного» масштаба инвестиций в ИТ, можно не раздумывая применить в России. Рецепты оптимизации для дорогого ресторана и рабочей столовой не могут быть одинаковыми.
В целом, эксперты поставщиков ИТ-систем и услуг, к которым мы обратились за комментариями, согласны с общим выводом, однако, объясняют его несколько по-разному:
«ИТ-бюджеты российских компаний действительно меньше западных, вполне возможно, что в 2-3 раза. Это, наверное, специфика бизнеса в России. Большинство компаний живут сегодняшним днем. Стремление сгенерировать как можно больше прибыли в текущем году приводит, как следствие, к ограничению бюджетов на развитие. Конечно, здесь надо рассматривать отдельно крупный (корпоративный) бизнес и средний/мелкий бизнес, но в целом тенденция такова — „нам дешевле нанять 100 таджиков, чем внедрять технологии“. С точки зрения генерации прибыли в текущем году — это работает, с точки зрения перспективы — это технологическое отставание перед Западом и потеря конкуренто-способности.
Есть и другие факторы. В крупном бизнесе, например, технологичность (как производства, так и управления) иногда воспринимается как дань моде. Там нет конкуренции, часто монополия, а в условиях отсутствия конкуренции технологичность отходит на второй план. Средний бизнес — выживает, инвестировать путем внедрения ИТ не стремится, не до того.
В целом 80% ИТ-бюджетов „сидит“ в крупном бизнесе, а для крупного бизнеса ИТ, скорей, игрушка, а не производственная необходимость. Конечно, есть исключения. Например, банковский бизнес. Но там и конкуренция больше, а отсюда и борьба за клиента. Вот тут ИТ реально помогает».
Михаил Брусенцев, генеральный директор Optima services
«Российские компании действительно тратят на ИТ меньше, чем западные. Это обусловлено в первую очередь, незрелостью российской экономики в целом относительно развитых западных стран. Для преодоления этой пропасти, если это вообще возможно, необходимы политическая воля, огромные инвестиции, компетентные кадры и время. Препятствием к развитию ИТ в РФ также зачастую является налоговое, таможенное и финансовое законодательство».
Андрей Кудрявцев, вице-президент СТЭП ЛОДЖИК по стратегии и операционному управлению.
«К сожалению, российские компании действительно меньше тратят на ИТ. Причина — в общем отставании нашей экономики в разы от уровня развитых стран. Известно, что потребность в ИТ возникает тогда, когда имеется высококонкурентный рынок, а бизнес достиг значительной степени зрелости. Нам пока до этого еще очень далеко. Конечно, есть отрасли, где уже сейчас без ИТ ведение бизнеса невозможно. Но это, скорее, исключение.
Что касается использования апробированных на западе подходов, то мы на своей практике убедились, что, к примеру, востребованные в других странах программные продукты для сокращения затрат на содержание ИТ-инфраструктуры у нас практически никому не нужны. В российских компаниях гораздо привычнее тратить деньги на оборудование, чем на инструментальные средства, с помощью которых можно намного эффективнее его использовать».
Николай Зезюлинский, директор по развитию бизнеса компании «ФОРС — Центр разработки»
«Действительно, российские компании меньше тратят на ИТ. Во всех регионах России, за исключением Москвы, уровень зарплат таков, что дешевле нанять еще одного человека, чем внедрять ИТ-систему. В то же время, когда говорят „в среднем в мире“, то скорее всего, учитывают и компании западноевропейских стран с высоким уровнем жизни, а также США и Японию. Там, действительно, дешевле внедрить информационную систему, чем нанимать квалифицированных работников. В Москве ситуация ближе к мировой. Но здесь сосредоточены только головные офисы крупнейших компаний, а их производственные мощности находятся в регионах. По данным аналитиков динамика роста доходов в России сохраняется. Соответственно эффективность экономики в расчете на одного гражданина будет падать, и возникнет ситуация, когда дальнейшее увеличение штата станет невыгодным по сравнению с внедрением новых систем. Тогда ИТ начнут развиваться опережающими темпами. Но я не уверен, что это произойдет в 2011 году».
Сергей Таран, генеральный директор компании «Онланта»
Формирование ИТ бюджета это одна из ключевых и не всегда простых задач для руководителя ИТ-отдела От эффективности спланированного бюджета во многом зависит как работа сотрудников так и эксплуатации всей аппаратно-программной ИТ-инфраструктуры. Поэтому первостепенную роль занимают вопросы грамотного планирования затрат, выявление эффективного порога вложений, соотнесения их со стратегическими целями бизнеса. Об этих и некоторых других вопросах и пойдет речь в сегодняшней публикации.
Необходимость процесса бюджетирования
Все успешные компании планируют свое будущее посредством формирования годового бизнес-плана, которым обусловлены их финансовые и иные цели. Бюджеты создаются, чтобы можно было содействовать финансовому управлению и понимать ожидаемые затраты и финансовые цели компании .
Бюджетирование позволяет ТОП-менеджменту компании составить общую стратегическую картину, на основании которой можно выстроить порядок общения с клиентами, инвесторами, планировать затраты, обосновывать необходимый уровень продаж или производства для эффектвиной работы компании в предстоящем финансовом периоде.
Современные компании стремятся к прозрачности расходов , поскольку это позволяет не только изменить распределение бюджета и снизить потребление технических ресурсов, но и сконцентрироваться на ключевых для бизнеса потребностях. Поэтому первым шагом для CIO (Директора ИТ) при распределении бюджетных средств является детальное понимание ИТ- затрат .
При правильном управлении ИТ-отделом основные статьи сосредоточены вокруг запросов бизнеса и поддерживают проекты, направления которых наиболее прибыльны для компании в целом. Эффективное управление ИТ-бюджетом в значительной степени определяется способностью ИТ-директора принимать правильные решения по приоритетным направлениям затрат, а также тщательным контролем, насколько эти направления расходов соответствуют вектору развития бизнеса.
ИТ-затраты предприятия и ИТ-бюджет
Прежде всего ИТ-директор должен понимать ключевые моменты двух ключевых уровней финансового управления ИТ-отделом:
- ИТ-затратами в масштабе предприятия
- бюджетом ИТ-отдела
ИТ-затраты предприятия включают в себя:
- оперативные затраты, стоимость каждодневной работы ИТ;
- капитальные затраты, стоимость приобретения новых основных средств производства ИТ и стоимость оборудования в ИТ-проектах;
- затраты на внешние ИТ-услуги (консалтинг, аналитика) и аутсорсинг;
- затраты на внедрение новых ИТ-продуктов и технологий, а также на внешние технические консультации;
- затраты на унаследованные приложения, стоимость поддержки и усовершенствования устаревших приложений, которые поддерживают существующие бизнес-процессы;
- затраты на R&D, разработку собственных ИТ-систем, испытание новых ИТ-технологий и т. д.;
- зарплаты и бонусы ИТ-персонала;
- затраты на управление и администрирование, стоимость управления ИТ-отделом и стоимость затрат топ-менеджмента.
В отличие от ИТ-затрат в масштабе предприятия бюджет ИТ-отдела включает в себя:
- капитальные затраты ИТ-отдела, находящиеся под контролем финансового отдела компании и включающие в себя стоимость разработки и создания собственных программных приложений, затраты на покупку коробочного программного обеспечения и закупку аппаратного обеспечения для нужд ИТ-инфраструктуры;
- оперативные затраты ИТ-отдела, в которые включаются также расходы на амортизацию капитального имущества, находящегося в ведении ИТ-отдела (при этом затраты на информационные системы, поддержка которых финансируется другими отделами компании, в оперативные затраты ИТ-отдела не входят. Например, если отдел продаж нанимает программиста, чтобы создать пользовательское приложение баз данных для анализа продаж, то эти расходы будут приходиться на оперативные затраты отдела продаж);
- стоимость поддержки и улучшения программных приложений, принадлежащих ИТ-отделу;
- стоимость внедрения новых приложений и технологий (если они внедряются ИТ-отделом);
- расходы на поддержку инфраструктуры и административные затраты;
- расходы на ИТ-отдел (зарплаты и бонусы ИТ-сотрудников, внешние услуги для нужд ИТ-отдела).
Основные составляющие элементы ИТ-бюджета
В целом ИТ-бюджет состоит из шести ключевых компонентов:
- аппаратное обеспечение;
- программное обеспечение;
- затраты на оплату труда;
- внешние поставщики услуг;
- передача данных и коммуникации (в зависимости от компании сюда может входить или не входить стоимость голосовых коммуникаций);
- все прочие расходы, например на обучение, услуги HR-агентств или на юридические услуги.
Аппаратное обеспечение.
В эту категорию попадают все некапитальные затраты на аппаратное обеспечение, включая амортизацию капитального аппаратного обеспечения. Сами же капитальные затраты на аппаратное обеспечение, например приобретение компьютеров или системного аппаратного обеспечения, отражаются в бюджете капитальных затрат компании в целом.
Кроме того, в бюджет расходов ИТ-отдела на аппаратное обеспечение обычно включаются затраты на апгрейды аппаратного обеспечения, ремонт и поддержку, а также на аренду и необходимую периферию (если последняя не идет в комплекте с приобретаемой системой, как, например, мыши, клавиатуры, жесткие диски и другие комплектующие).
Программное обеспечение. В эту категорию попадают все некапитальные затраты на программное обеспечение, например на дополнительные утилиты или ПО для нужд собственно ИТ-отдела, а также расходы на амортизацию программного обеспечения. Сама стоимость программного обеспечения — затраты и на создание программного обеспечения, и на пакеты программных приложений — отражается в бюджете капитальных затрат компании в целом. Эти затраты, как и аппаратное обеспечение, амортизируются в течение трех—пяти лет, в зависимости от принципов ведения бухгалтерии и процедур, принятых в компании.
Кроме того, в бюджет расходов ИТ-отдела на программное обеспечение включаются затраты на апгрейды и поддержку ПО, а также стоимость продления лицензий.
Затраты на оплату труда . В эту категорию попадают все затраты на внутренний ИТ-персонал: зарплаты, льготы, медицинские страховки, оплачиваемые отпуска, бонусы, сверхурочные и т. д. Некоторые компании включают в эту категорию также оплату услуг HR-агентств и стоимость обучения, тогда как другие перекладывают их в категорию прочих.
Внешние поставщики услуг В эту категорию включаются все расходы на внешних консультантов и выплаты по контрактным обязательствам ИТ-отдела. Сюда будут включаться любые услуги, поставляемые третьими компаниями, такие как системы восстановления и резервного копирования, несистемные запоминающие устройства, шрединг и т. д. В некоторых случаях внешние расходы на консультантов могут быть капитализированы как часть большого проекта (например, при внедрении крупной ERP-системы).
Передача данных. В эту категорию включаются затраты на аренду линий связи для передачи и данных, услуг Интернет-провайдеров и операторов связи.
Прочие. Эта категория включает в себя все расходы, не подпадающие под вышеперечисленные категории. Как правило, это: расходы на юристов, вспомогательные материалы, офисную мебель, командировки и прочие накладные расходы.
Оценка вложений в ИТ
Метрики эффективности инвестиций в ИТ
Довольно часто возникает вопрос: «Каков оптимальный порог вложения денежных средств в техническую инфраструктуру?»
Одним из возможных путей оценки расходов на ИТ может являться метрика соотношения ежегодного дохода компании к количеству вложенных средств в бюджет ИТ-департамента. Данная статистика интересна не в качестве информации для прогнозирования, а как данные, показывающие величину потребляемых денежных ресурсов и, в конечном итоге, получаемый уровень обслуживания (см. таблицу 1)
Таблица 1. Затраты на ИТ по отношению к доходу
Четыре пути оценки необходимого уровня затрат на ИТ
Какого-либо единого стандарта для оценки уровня необходимых затрат на ИТ не существует. Но есть несколько в некотором смысле стандартных способов чтобы правильно начать и провести процедуру оценки. К ним относятся:
- сравнение показателя затрат на ИТ как процента от дохода в компании с группой родственных компаний (по индустрии или по другому сравнительному признаку);
- сравнение показателя затрат на ИТ как процента от дохода компании с другими компаниями аналогичного размера (в данном случае эффективно под "размером" компании понимать "оборот" компании);
- сравнение показателя ИТ-затрат на сотрудника ИТ-отдела с аналогичными данными по родственным компаниям или по индустрии в целом;
- оценка по формуле Пола Страссмана
Безусловно, все эти способы оценки небесспорны. Необходимую информацию бывает очень сложно раздобыть, и она часто оказывается устаревшей. В результате компании остаются в незавидной ситуации, когда единственной отправной точкой является ИТ-бюджет прошлого года. Но это не дает ответа на вопрос, достаточно ли компания затрачивает на ИТ.
Тем не менее эти методы помогают. Они хотя бы позволяют не ошибиться на порядок. В сущности, они показывают, что по совокупности экономического анализа определенные рамки в отношении затрат на ИТ все же могут быть установлены.
Анализ ИТ-затрат по Страссману
Ведущий теоретик в области ИТ-инвестиций Пол Страссман в книге "The Squandered Computer " предложил альтернативный метод подсчета ИТ-затрат. Его метод основан на анализе изменений некоторых показателей компании. При этом Страссман утверждает, что небольшое количество показателей способно предсказать необходимый уровень затрат ИТ.
Формула Страссмана для подсчета ИТ-бюджета такова:
ИТ-бюджет = К + (АхF) + (BхH) + (CхM) + (DхN) - (EхP)
К - фиксированные ИТ-затраты, которые не изменяются.
A, B, C, D и E - вес каждой категории, рассчитывающийся специально для родственных компаний.
F - общие и административные ИТ-затраты.
H - прибыль компании после налогообложения.
M - количество ПК в компании, включая ноутбуки.
N - количество сотрудников, связанных с интеллектуальным трудом (knowledge wokers) в компании.
P - количество менеджеров высшего и среднего звена в компании.
Алгоритм планирования ИТ-бюджета
I. Первый этап: сбор информации
Для составления (и обоснования) бюджета на ИТ нужно знать:
1. Что компания уже купила в прошлом и за что продолжает платить в настоящем, а именно:
- используемое и находящееся в резерве оборудование,
- лицензии на программное обеспечение,
- сервисные контракты,
- операторские услуги,
- расходные материалы и затраты на них.
Полный список услуг (ИТ-сервисов), которые использует бизнес в своей работе, начиная от банальных «электронная почта», «печать документов», «телефонная связь», заканчивая системами управления, безопасности и специфическими бизнес-приложениями.
3. Какие цели, планы и задачи у компании на ближайший финансовый период, какие проблемы должны быть решены?
Реорганизация подразделений, увеличение персонала, появление новых задач, изменение требований по производительности, надежности и безопасности работы информационных систем.
II. Второй этап: анализ
Задача данного этапа – найти те точки, которые мешают в текущий момент достичь поставленных целей или могут помешать в будущем. Для этого рекомендую проанализировать следующие показатели:
- Производительность.
Хватает ли производительности систем в настоящий момент всем пользователям? Соответствует ли текущий уровень производительности систем ожиданиям бизнеса? Что сейчас является слабым звеном? Хватит ли производительности, если нагрузка вырастет в соответствии с планами по развитию?
- Надежность.
- Функциональность.
- Безопасность.
- Удобство.
- Операционные расходы.
- Запасы
III. Третий этап: формирование бюджета и обоснование
Собственно, вся основная работа выполнена на прошлых этапах. Последняя задача — представить полученные выводы руководству в понятном и удобном для принятия решений виде. Я обычно разделяю все расходы по следующим категориям:
- Операционные расходы на поддержание деятельности: расходные материалы, сервисные контракты, услуги, оплата труда специалистов.
- Необходимые капитальные вложения, в случае отсутствия которых возможны серьезные потери для бизнеса. Сюда относятся расходы, которых компании не избежать и вопрос лишь в том, будет она инвестировать деньги в это заранее, или когда уже понесет обозначенные потери.
- Рекомендуемые инвестиции – в сочетании с необходимыми позволяют значительно повысить показатели работы, а также устранить риски, которые могут оказать негативное влияние на бизнес.
- Расходы, связанные с развитием – необходимый объем инвестиций для обеспечения работы систем и поддержания качественных показателей в случае реализации планов по росту бизнеса.
- Возможные инвестиции, позволяющие улучшить функциональные возможности и/или удобство работы сотрудников с ИТ-системами. Данный пункт является красной тряпкой для финансистов, позволяя им при согласовании бюджета отказать вам в этой части и тем самым с честью выполнить свой долг, не опасаясь за последствия.
1. Затраты на закупки и внешние сервисы
- Переход на концепцию «облачные вычисления» (Cloud Computing) . Основное преимущество – снижение затрат за счет ресурсов, которые не используются, и, соответственно, за которые не надо будет платить.
- Перевод на аутсорсинг не критичных сервисов . Основное преимущество – сокращение затрат на обслуживание, что позволяет перераспределить бюджет и сконцентрироваться на критичных для бизнеса сервисах. К не приоритетным видам относятся: обслуживание компьютеров и активного сетевого оборудования, поддержка пользователей и аварийное восстановление.
- Пересмотр схем лицензирования. Большинство вендоров предлагают гибкие системы лицензирования как программного, так и аппаратного обеспечения, а также скидки на поддержку. Выгода может получиться от 10 до 20%.
- Консолидация договоров . Например, если перевести все расходы на связь (ip-телефония, трафик, видеоконференции, мобильная связь и другие) в один договор, то можно получить большую скидку от поставщика услуг, чем при множестве раздельных договоров.
- Анализ сервисных договоров . В своей практике сталкиваюсь с частым явлением, когда компании заключают договора поддержки 24×7 на всю инфраструктуру без приоретизации критических сервисов. После анализа работоспособности в большинстве случаев получается достаточным и, соответственно, более дешевым вариантом перейти на поддержку 8×5.
- Продажа технологического места. Например, стойки в центре обработки данных можно предлагать для аренды, при этом затраты на каналы связи и организацию безопасного доступа окупаются за небольшой период.
2. Технологические и инфраструктурные затраты
- Утилизация ресурсов аппаратного и сетевого оборудования . Например, внедрение нескольких мощных серверов будет стоить меньших операционных расходов. Дополнительно, можно рассмотреть переход на технологию виртуализации, позволяющую снизить затраты на закупку и обслуживание (каждый случай виртуализации индивидуален, но приведу один из примеров: стоимость виртуального решения серверов обошлась компании на 30% дешевле в сравнении с покупкой и дальнейшим обслуживанием обычных серверов).
- Дисковое пространство . Согласно Gartner , при переходе на дисковые массивы издержки на покупку и обслуживание дисковых ресурсов снижаются на 22%.
- Лицензирование программного обеспечения . Аудит использования программного обеспечения может показать, что при наличии лицензий на каждого пользователя, одновременно работающих сотрудников с приложениями всего 60%. В этом случае возможным способом снижения стоимости является переход на плавающие лицензии (concurrent).
3. Операционные и сервисные затраты
- Автоматизация обслуживания . Управление рабочими станциями, серверами и сетевым оборудованием, мониторинг возникающих событий и налаженный процесс поддержки пользователей, составляют ядро автоматизации, помогая снизить операционные издержки на обслуживание.
- Процессное управление . Поэтапное внедрение сервисных моделей управления (ITIL, MOF и др.) позволяет снизить издержки на поддержку инфраструктурных сервисов, таким образом ИТ- руководитель может перераспределять большие ресурсы на обслуживание бизнес-приложений. На основе своего опыта реализации сервисных методологий, приведу несколько статистических показателей оценки: снижение времени диагностики проблемы на 37%; снижение времени решения проблем на 25%; снижение времени простоев оборудования на 28%; повышение производительности работы персонала на 25%; рост уровня планирования затрат на оборудование на 17%; рост уровня удовлетворенности работой ИТ- подразделения на 15%.
- Анализ уровней сервисов . Довольно частое явление, когда описанные уровни сервисов и стоимость обслуживания данных сервисов являются завышенными, что приводит к возникающему недовольству и конфликтам.
ИТ-бюджет оказывает более чем серьезное влияние на возможности ИТ-директора эффективно управлять отделом. Поэтому формирование ИТ-бюджета является одной из самых важных задач. В нашем новом цикле мы расскажем о принципах работы с ИТ-бюджетом.
|
В цикле «Планирование и эффективное управление ИТ-бюджетом» читайте.
1. Структура бюджета ИТ-отдела. Ключевые компоненты ИТ-бюджета и типичные количественные отношения между различными его частями. 2. Процесс бюджетирования. Два процесса для успешного закрытия годового бюджета и сравнение их плюсов и минусов. 3. Что движет затратами в ИТ? Обзор основных движущих сил, влияющих на изменение ИТ-бюджета, и стратегия снижения затрат. 4. Дополнительные механизмы ИТ-бюджета. Управление капитальными затратами, практики ревизии цен, планирование чрезвычайных обстоятельств, влияние ИТ-бюджета на принятие решения по поводу покупки или аренды, управление запросами, выходящими за рамки бюджета. |
Никто не станет отрицать, что ИТ-бюджет - крайне важный момент в работе ИТ-директора. Создавая бюджет своего отдела, ИТ-директор должен проанализировать огромное количество переменных и привести к разумному соотношению великое множество приоритетных направлений расходов. При правильном управлении ИТ-отделом основные статьи сосредоточены вокруг запросов бизнеса и поддерживают проекты, направления которых наиболее прибыльны для компании в целом. Эффективное управление ИТ-бюджетом в значительной степени определяется способностью ИТ-директора принимать правильные решения по приоритетным направлениям затрат, а также тщательным контролем, насколько эти направления расходов соответствуют вектору развития бизнеса.
Однако реальность такова, что многие ИТ-директора не имеют формального бизнес-образования и вынуждены осваивать механизмы управления бюджетом в процессе работы. При этом бюджетирование отнюдь не стало проще. Понимание принципов создания и управления ИТ-бюджетом само по себе достаточно сложно. Если руководитель не понимает понимания механизмов создания и управления ИТ-бюджета, это ставит под удар всю работу ИТ-отдела. К тому же ИТ-директор вынужден работать в условиях, когда технологическое окружение и вендорские технологии, с которыми приходится иметь дело, непрерывно изменяются. Все это осложняет экономический анализ ИТ и затрудняет решения по затратам. Самая же главная проблема состоит в том, что ИТ-директору при планировании ИТ-бюджета придется в прямом смысле слова предсказывать события, расходы на проекты и аварийные ситуации на 12 месяцев вперед.
Введение в процессы бюджетирования
Не ставя себе целью всесторонне осветить бюджетные процессы, все же упомянем в начале цикла о бюджетах вообще. Корпоративный бюджет, создаваемый CFO, является планом доходов и расходов компании на следующий финансовый год. Успешные компании планируют будущее посредством сложноорганизованного годового бизнес-плана, которым обусловлены их финансовые и иные цели. Бюджеты создаются, чтобы можно было содействовать финансовому управлению и понимать ожидаемые затраты и финансовые цели компании. Бюджетирование позволяет финансовым структурам и менеджменту компании составить общую стратегическую картину, на основании которой можно выстроить порядок общения с вкладчиками, планировать затраты, необходимый уровень продаж и наличности для нормальной работы компании в предстоящем финансовом периоде.
Бюджеты ставят компанию в целом и каждого отдельного управляющего в определенные рамки затрат. Как правило, менеджмент компании следит за любыми существенными отклонениями от бюджета. В среднем допустимая норма отклонения находится в пределах пятипроцентного коридора, хотя это скорее похоже на среднюю температуру по больнице - для каждой конкретной строки бюджета необходимо задавать свою допустимую норму отклонения. Более существенные отклонения от бюджета означают, что существует какая-то проблема, присутствие которой и сказывается на увеличении оперативных затрат. Очень часто эти отклонения возникают, когда предположения руководителя соответствующего департамента при создании бюджета оказались неверными и что-то недоучитывается. На этот случай в бюджеты закладываются непредвиденные расходы на случай возникновения проблем в течение финансового года.
Кроме того, премиальные выплаты старшего управленческого звена, а также менеджеров среднего звена часто сильно привязаны к исполнению бюджета. Отсюда понятно, что бюджетирование многогранно и является весьма серьезным вопросом даже для маленьких компаний.
ИТ-затраты предприятия и ИТ-бюджет
Прежде всего ИТ-директор должен понимать ключевые моменты двух ключевых уровней финансового управления ИТ-отделом: ИТ-затратами в масштабе предприятия и бюджетом ИТ-отдела, и разницу между ними.
ИТ-затраты предприятия включают в себя:
- оперативные затраты, стоимость каждодневной работы ИТ;
- капитальные затраты, стоимость приобретения новых основных средств производства ИТ и стоимость оборудования в ИТ-проектах;
- затраты на внешние ИТ-услуги (консалтинг, аналитика) и аутсорсинг;
- затраты на внедрение новых ИТ-продуктов и технологий, а также на внешние технические консультации;
- затраты на унаследованные приложения, стоимость поддержки и усовершенствования устаревших приложений, которые поддерживают существующие бизнес-процессы;
- затраты на R&D, разработку собственных ИТ-систем, испытание новых ИТ-технологий и т. д.;
- зарплаты и бонусы ИТ-персонала;
- затраты на управление и администрирование, стоимость управления ИТ-отделом и стоимость затрат топ-менеджмента.
В отличие от ИТ-затрат в масштабе предприятия бюджет ИТ-отдела включает в себя:
- капитальные затраты ИТ-отдела, находящиеся под контролем финансового отдела компании и включающие в себя стоимость разработки и создания собственных программных приложений, затраты на покупку коробочного программного обеспечения и закупку аппаратного обеспечения для нужд ИТ-инфраструктуры;
- оперативные затраты ИТ-отдела, в которые включаются также расходы на амортизацию капитального имущества, находящегося в ведении ИТ-отдела (при этом затраты на информационные системы, поддержка которых финансируется другими отделами компании, в оперативные затраты ИТ-отдела не входят. Например, если отдел продаж нанимает программиста, чтобы создать пользовательское приложение баз данных для анализа продаж, то эти расходы будут приходиться на оперативные затраты отдела продаж);
- стоимость поддержки и улучшения программных приложений, принадлежащих ИТ-отделу;
- стоимость внедрения новых приложений и технологий (если они внедряются ИТ-отделом);
- расходы на поддержку инфраструктуры и административные затраты;
- расходы на ИТ-отдел (зарплаты и бонусы ИТ-сотрудников, внешние услуги для нужд ИТ-отдела).
Понятно, что главное отличие между ИТ-затратами в масштабе предприятия и бюджетом ИТ-отдела состоит в том, что ИТ-затраты предприятия включают в себя все затраты на ИТ всех отделов компании, а бюджет ИТ-отдела включает в себя только оперативные и капитальные расходы, которые напрямую относятся к функционированию ИТ-отдела и за которые отвечает ИТ-директор.
Основные компоненты ИТ-бюджета
В целом ИТ-бюджет состоит из шести ключевых компонентов:
- аппаратное обеспечение;
- программное обеспечение;
- затраты на оплату труда;
- внешние поставщики услуг;
- передача данных и коммуникации (в зависимости от компании сюда может входить или не входить стоимость голосовых коммуникаций);
- все прочие расходы, например на обучение, услуги HR-агентств или на юридические услуги.
Аппаратное обеспечение. В эту категорию попадают все некапитальные затраты на аппаратное обеспечение, включая амортизацию капитального аппаратного обеспечения. Сами же капитальные затраты на аппаратное обеспечение, например приобретение компьютеров или системного аппаратного обеспечения, отражаются в бюджете капитальных затрат компании в целом. Это имущество обычно теряет ценность в течение трех-пяти лет - в зависимости от того, как построена бухгалтерия, списывающая определенную часть стоимости продукции на оперативные годовые расходы.
В некоторых случаях некоторые незначительные приобретения аппаратного обеспечения не будут капитализироваться. Например, имущество с малым сроком жизни или слишком дешевое не имеет смысла капитализировать. На практике, как правило, CFO компании дает инструкции относительно того, что относится к капитальным затратам компании, а что к некапитальным затратам, подпадающим под затраты на аппаратное обеспечение, финансируемое из бюджета ИТ-отдела.
Итак, расходы на амортизацию аппаратного обеспечения, приобретенного в предыдущие годы, включаются в бюджет расходов ИТ-отдела на аппаратное обеспечение. Расходы на амортизацию подсчитываются на основе затрат на капитальное имущество, уже произведенных в прошедшем году. В некоторых случаях бухгалтерия позволяет увеличить или, наоборот, сократить срок амортизации имущества в зависимости от предполагаемого времени жизни данного имущества. Бывают случаи, когда оценочную стоимость проекта необходимо увеличить за счет того, что внедрение новой системы приводит к преждевременному устареванию существующей системы или аппаратного обеспечения. Это важный момент, который должен быть аккуратно учтен. Если неправильно провести анализ амортизации оборудования, в ИТ-бюджете могут появиться неожиданные цифры.
Кроме того, в бюджет расходов ИТ-отдела на аппаратное обеспечение обычно включаются затраты на апгрейды аппаратного обеспечения, ремонт и поддержку, а также на аренду и необходимую периферию (если последняя не идет в комплекте с приобретаемой системой, как, например, мыши, клавиатуры, жесткие диски и другие комплектующие).
Программное обеспечение. В эту категорию попадают все некапитальные затраты на программное обеспечение, например на дополнительные утилиты (утилиты резервного копирования) или ПО для нужд собственно ИТ-отдела, а также расходы на амортизацию программного обеспечения. Сама стоимость программного обеспечения - затраты и на создание программного обеспечения, и на пакеты программных приложений - отражается в бюджете капитальных затрат компании в целом. Эти затраты, как и аппаратное обеспечение, амортизируются в течение трех-пяти лет, в зависимости от принципов ведения бухгалтерии и процедур, принятых в компании.
Как и в случае с аппаратным обеспечением, бюджет ИТ-отдела включает в себя затраты на амортизацию ранее капитализированного ПО. Эти затраты подсчитываются на основе расходов на программное имущество за предыдущий год. Кроме того, в бюджет расходов ИТ-отдела на программное обеспечение включаются затраты на апгрейды и поддержку ПО, а также стоимость продления лицензий.
Затраты на оплату труда. В эту категорию попадают все затраты на внутренний ИТ-персонал: зарплаты, льготы, медицинские страховки, оплачиваемые отпуска, бонусы, сверхурочные и т. д. Некоторые компании включают в эту категорию также оплату услуг HR-агентств и стоимость обучения, тогда как другие перекладывают их в категорию прочих.
Внешние поставщики услуг. В эту категорию включаются все расходы на внешних консультантов и выплаты по контрактным обязательствам ИТ-отдела. Сюда будут включаться любые услуги, поставляемые третьими компаниями, такие как системы восстановления и резервного копирования, несистемные запоминающие устройства, шрединг и т. д. В некоторых случаях внешние расходы на консультантов могут быть капитализированы как часть большого проекта (например, при внедрении крупной ERP-системы).
Передача данных. В эту категорию включаются затраты на аренду линий связи для передачи и данных, услуг Интернет-провайдеров и операторов связи. Некоторые компании включают в эту категорию стоимость услуг по передаче голоса, однако по этому поводу нет четких рекомендаций.
В следующей части цикла читайте: «Техники оценки основных компонентов ИТ-бюджета».
Формирование бюджета и обоснование затрат на ИТ - достаточно простая процедура, которая позволяет руководству компании увидеть выгоды инвестирования в технологии, а техническим специалистам разделять ответственность за состояние ИТ-инфраструктуры с руководством.
Планирование бюджета на ИТ можно разделить на три этапа:
Первый этап: сбор информации
Для составления (и обоснования) бюджета на ИТ нужно знать:
1. Что компания уже купила в прошлом и за что продолжает платить в настоящем, а именно:
- используемое и находящееся в резерве оборудование,
- лицензии на программное обеспечение,
- сервисные контракты,
- операторские услуги,
- расходные материалы и затраты на них.
Полный список услуг (ИТ-сервисов), которые использует бизнес в своей работе, начиная от банальных «электронная почта», «печать документов», «телефонная связь», заканчивая системами управления, безопасности и специфическими бизнес-приложениями.
Как вы сможете использовать этот каталог услуг (ИТ-сервисов)? Читайте в конце.
3. Какие цели, планы и задачи у компании на ближайший финансовый период, какие проблемы должны быть решены?
Реорганизация подразделений, увеличение персонала, появление новых задач, изменение требований по производительности, надежности и безопасности работы информационных систем.
На данном этапе полезно пообщаться как с руководством компании, так и с руководителями структурных подразделений, чтобы понять их потребности по изменению качества обслуживания, надежности, удобства работы с системами, а также уточнить список используемых ими ИТ-сервисов. Дополнительно можно провести анкетирование пользователей, собрать полученные за последнее время обращения.
Второй этап: анализ
Задача данного этапа – найти те точки, которые мешают в текущий момент достичь поставленных целей или могут помешать в будущем. Для этого рекомендую проанализировать следующие показатели:
- Производительность.
- Надежность.
- Функциональность.
- Безопасность.
- Удобство.
- Операционные расходы.
- Запасы
Есть ли необходимые расходные материалы? Сколько нужно будет дополнительного оборудования и лицензий в случае расширения? Нужны ли будут дополнительные разовые или постоянные услуги в случае планируемого развития бизнеса?
Третий этап: формирование бюджета и обоснование
Собственно, вся основная работа выполнена на прошлых этапах. Последняя задача - представить полученные выводы руководству в понятном и удобном для принятия решений виде. Я обычно разделяю все расходы по следующим категориям:
- Операционные расходы на поддержание деятельности: расходные материалы, сервисные контракты, услуги, оплата труда специалистов.
- Необходимые капитальные вложения, в случае отсутствия которых возможны серьезные потери для бизнеса. Сюда относятся расходы, которых компании не избежать и вопрос лишь в том, будет она инвестировать деньги в это заранее, или когда уже понесет обозначенные потери.
- Рекомендуемые инвестиции – в сочетании с необходимыми позволяют значительно повысить показатели работы, а также устранить риски, которые могут оказать негативное влияние на бизнес.
- Расходы, связанные с развитием – необходимый объем инвестиций для обеспечения работы систем и поддержания качественных показателей в случае реализации планов по росту бизнеса.
- Возможные инвестиции, позволяющие улучшить функциональные возможности и/или удобство работы сотрудников с ИТ-системами. Данный пункт является красной тряпкой для финансистов, позволяя им при согласовании бюджета отказать вам в этой части и тем самым с честью выполнить свой долг, не опасаясь за последствия.
Успехов!
Иван Кормачев
Компания «Департамент ИТ»