Европейская японская американская модели менеджмента. Сравнительный анализ моделей менеджмента
Вопрос 1. Разнообразие моделей менеджмента: американская, японская и др.
Японские предприятия имеют интегрированную систему управления, которая охватывает все стадии инновационного процесса, включая набор персонала, его обучение, выбор тем исследований, систем оплаты и оценки качества работы, а также стадии материально-технического снабжения, НИОКР, производства и т.д. Отличительные особенности японского менеджмента: японские управленцы обраают главное внимание на формирование нужного настроя у работников. Японская фирма стремится создать для работников специфическую атмосферу, в которой он ощущал бы себя защищенным и опекаемым, а также способным реализовать свои жизненные намерения. Японские менеджеры понимают управление как деятельность, тесно связанную с упорядочением поведения людей. Для менеджера это непрерывный процесс работы среди своих подчиненных, который, в сущности, не имеет временных рамок, ибо, по японским нормам, нет предела для совершенствования.
Японская модель формировалась под влиянием двух факторов:
1) Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;
2) Последовательное сохранение национальных традиций. Для Японии характерна приверженность к коллективным формам организации труда. Коллективный характер труда требует от менеджеров умения ладить с людьми. Высоко ценится также жизненный опыт, большое внимание уделяется духовному развитию личности.
Суть ЯМ – это управление людьми, но при этом японцы принимают во внимание не интересы работника, а интересы группы людей. На первом плане социальные потребности; место и роль в группе; признание, уважение окружающих. Вознаграждение за труд воспринимается, через призму социальных потребностей.
Зарплата складывается из 3-х основных частей:
1.Базовый оклад – должен гарантировать прожиточный минимум.
2.Надбавки – 4 вида:
3.Бонусы – премии, которые выдают 2 раза в год, в размере 1.5 месячного оклада.
Основополагающий принцип - вырабатывать и поставлять продукцию точно в заданный срок. Поэтому необходимым условием обеспечения производства и поставки продукции «точно в срок» является внедрение системы канбан.
Государство за счет бюджетных средств развивает инфраструктуру страны, регулирует цены, создает многочисл. полуправительств. структуры, обеспечивает связь с бизнесом. Япония упорно развивала жесткую конкуренцию в каждом секторе экономики, добиваясь того, чтобы там обязательно оставались хотя бы несколько конкурентов, не допускали монополию.
Японскому менеджменту присуще мягкое руководство, ориентированное на сотрудничество, ценность инициативности, пожизненный наем работников и медленное продвижение персонала по служебной лестнице.
Американская модель утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели. Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство. Они подчеркивают свою исключительность, стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за лидерство. На рубеже 60-70-х гг. 20в. в Америке произошла революция - смена общественных установок. Теоретики амер. мен-та Д. Коул и А. Горц пришли к выводу, что многие организации не достиг своих целей из-за игнорирования противоречий меняющейся социальной среды.
1)Происходит переход от механистических структур менеджмента, основным недостатком которых является наличие излишнего персонала в организациях, к более персоналом ограниченным структурам, для которых свойственно, что в зависимости от ситуации работник выполняет те или иные функции.
2) В производство внедряется операционная система. Структурной единицей становится операционный центр, вместо привычного конвейера внедряется вращающейся круглый стол, в процессе занято 16 человек, в их распоряжении сырье, материалы, финансовые ресурсы, право приема и увольнения сотрудников.
3) Внедрена новая система управления качеством с поставщиками исходных ресурсов, с поставщиками исходных ресурсов заключаются многочисленные контракты.
4) В компаниях стабильный состав работников (“-“ групповое единомыслие “+” меньше конфликтов). Лучше, когда конфликт - большая продуктивность
5) Новая система финансового и бух. учета, теперь стоимость работника вносится в отдельную отчетность, существует амортизация на живой труд.
Подходы к менеджменту как науке и практике управления людьми и организациями имеют свою национальную специфику. В ответе следует отметить, что, например, американский менеджмент отличает жесткое единоналичие, ценность исполнительности, кратковременный наем работника, быстрое продвижение персонала.
Западноевропейская модель «мягкого» менеджмента.
1936г.- Д. Кейнс “Общая теория занятости процента и денег”, там были сформулированы основные принципы государственного регулирования экономики.
После II М.В. кейнсианская модель получила развитие в 2х Европейских моделях управления.
Немецкая модель/модель социально-рыночного хозяйства/М. Эрхард.
Эрхард - второй канцлер Германии 1963-66гг. 15 лет-министр финансов, 20 июня 1947г. - реформа Эрхарда Повышение инфляции. Суть: модель предполагала создание системы социальной защиты, которую Эрхард называл “политикой для миллионов”. Лозунг: благосостояние для всех, провозгласил разный подход к сильным и слабым, от сильных требовалось проявление инициативы для достижения успех, к слабым провозглашались милосердие, защита, поддержка.
Шведская модель (Г. Мюрдаль) социализма. Модель мягкого менеджмента.
Создание системы социальной защиты, обеспечивающей =е возможности для трудоспособного населения и нетрудоспособного населения, Называется «мягкой» т.к. она обеспечивает относительно безболезненную адаптацию потерпевших крушение фирм и граждан, столкнувшихся с серьезной проблемой в новой ситуации с новым условиям. Разработаны примерно 40 моделей поведения компаний в условиях быстрых перемен. с работы Карлофа “Стратегия менеджмента” и “Вызов лидеров”.
модель перемен в случае банкротства компании
Происходит увольнение всего персонала с учетом всего персонала с учетом льгот, действующих в стране.
Приглашают специалиста (конкурс. управляющего, который разрабатывает миссию и цели новой компании в соответствии с “системой управления по целям”.
Производят набор нового персонала (из прежнего не более 65%).
В высшем руководстве выделяют лиц, несущих персональную ответственность за банкротство.
В течении месяца проводят тотальную учебу на всех уровнях, причем высший персонал сам должен проводить обучение.
Вывод по Шведской модели: В результате форсирования работы в течении года, как правило, удается выйти на нормальный уровень работы, но при этом требуется чтобы процесс восстановлении компании обязательно сопровождался улучшением положения работников.
Вывод : З-Е модель позволила расширить ряд широкомасштабных соц. задач: 2ой пенсионный возраст, пенсионное обеспечение, бесплатная медицина, при сохранении страхового соц. пособия. Проблемы - высокие налоги, утечка капитала, мозгов, измен. половозрастной и этносоциальной структуры населения, соц.иждивенство.
|
Критерий |
Американские |
Японские |
Российские |
|
Отношение к персоналу |
Первостепенное значение придается материально-вещественному фактору, человеческий ресурс на «втором» месте. |
Первостепенное значение придается человеческому фактору. Внутри организации главное – персонал, вне – клиент. |
Первостепенное значение придается материально-вещественному фактору. Ориентация на сменяемость персонала, акцент на исполнителя. |
|
Отношение персонала к организации |
Работник рассматривает организацию как источник личного дохода. При предложении большей зарплаты с легкостью перейдет в другую организацию. |
Отождествляет себя с организацией по принципу «единой семьи». Персонал готов к самопожертвованию во имя своей фирмы. |
Слабое чувство лояльности работников в организации. |
|
Научное планирование персонала |
Регулярное по всем функциям. |
Регулярное по всем функциям. |
Практически отсутствует или эпизодическое по некоторым функциям. |
|
Контракты |
Широко используются контракты единые для всех работников с ограниченными возможностями для переговоров». |
Используются долгосрочные контракты. |
Чаще всего отсутствуют. |
|
Краткосрочный найм. Высокая текучесть кадров. |
Пожизненный найм. Практически отсутствует текучесть кадров. |
Сочетание краткосрочного и долгосрочного найма. |
|
|
Требования к принимаемому персоналу. |
Развиты и систематизированы. Работник сориентирован на узкую специализированную деятельность. Ценятся талант, выдающиеся способности, умение быстро и хорошо делать конкретную работу. |
Развиты и систематизированы. Работник сориентирован на универсальный, неспециализированный вид деятельности. Ценится развитая гамма личностных качеств. |
Слабо систематизированы. Работник сориентирован скорее на универсальный вид деятельности. Ценятся опыт и связи. |
|
Источники набора персонала |
Преобладают внешние источники. Обычно широкий конкурс (в несколько этапов) или использование услуг рекрутских фирм. |
Преобладают внутренние источники набора. |
Чаще всего - по знакомству. |
|
Методы отбора персонала |
Различные виды тестирования, «центр оценки», собеседования. |
Наблюдения, анкетирование, собеседования. |
Преобладает анализ документов и результаты неструктурированного собеседования. Реже – тестирование и другие методы. |
|
Удовлетворение социально-бытовых нужд работников |
Используется, но редко. |
Считается нормой, широко распространено. |
Крайне редко. |
|
Адаптация персонала |
Уделяется очень существенное внимание, за новичком закрепляется куратор («крестный отец») с широкими полномочиями. Срок адаптации обычно от 1 мес. до 3 мес. |
Проводится очень серьезно по формальным и неформальным каналам по специально разработанным программам. |
Чаще всего отсутствует или проводится примитивно и формально. |
|
Подготовка кадров |
Очень серьезное отношение. В основном происходит с отрывом от производства в университетах, бизнес школах, на краткосрочных курсах. Затраты на подготовку кадров составляют 5% от прибыли предприятия. |
Очень серьезное отношение. Происходит путем повышения квалификации без отрыва от производства на рабочих местах. Для менеджеров организуются учебные центры и семинары вне предприятий, в т.ч. и за рубежом. |
Проводится, но нерегулярно. Профессиональный рост работника специально не инициируется, планируется только в связи с работой. |
|
Оценка результатов деятельности |
Быстрая оценка кадров. Оценка результатов деятельности является юридической основой принятия управленческих решений об увольнении, продвижении, перемещении и т.д. |
Основательная, растянутая во времени оценка кадров. |
От случая к случаю без специальной программы. Редко ведет к административным последствиям. |
|
Преобладает вертикальная модель развития карьеры. Быстрое профессиональное продвижение, если этого не происходит, специалисты подумывают о своей неудачной карьере и переходе в другую организацию. |
Преобладает горизонтальная модель карьеры, медленное постепенное профессиональное продвижение. Работник смиренно ждет. Он уверен, что настанет время, и его оценят объективно. |
Не планируется и не отслеживается. Карьера - дело случая и связей. Возможность карьерного роста слабо связана с профессиональными, конкретными результатами работы, что является антимотивирующим фактором. |
| " |
Управление осуществляется в определенном социальном контексте, непосредственно влияющем на его характер. Очевидно, что в национальных или континентальных культурах существуют различные подходы к менеджменту. Многие из американских и японских научных концепций весьма продуктивны..
Управленческие школы США и Японии являются в настоящие время ведущими в мире и рассматриваются в других странах как своеобразный эталон развития менеджмента.
Между ними имеются определенные сходства:
они уделяют основное внимание активизации человеческого фактора (используя, однако, различные формы и методы), постоянным инновациям, разукрупнению крупных предприятий;
они ориентируются на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития предприятия.
В то же время, несмотря на внешнее сходство, эти две модели имеют особенности, обусловленные спецификой их социально-экономического развития.
Первое различие моделей заключается в установке общественного сознания. Основу американской системы управления составляет принцип индивидуализма. То есть понимание того, что менеджеры являются, прежде всего, индивидуумами, имеющими определенные интересы и собственное мнение о личных потребностях.
В США ставка делается на яркую личность, способную улучшить деятельность организации. Для Японии же характерна традиционная установка общественного сознания на коллективизм. Менеджеры ориентируются на группу и организацию в целом. В Японии личные заслуги работника полностью приписываются заслуге фирмы (хотя сейчас это положение меняется), чего не наблюдается в США.
Способы принятия решений в американской и японской модели управления организацией также различны:
В США имеет место быть индивидуальный характер принятия решений. Он более быстрый. Японцы же привыкли решать вопросы коллегиально. Это уменьшает возможность ошибки, но занимает больше времени.
В японских компаниях никому не придет в голову оспаривать решение начальника после того, как решение принято. Но до этого момента, в силу коллегиальности, руководители проводят совещания со своими подчиненными, на которых можно обсуждать предложение, критиковать. У японцев есть время и возможность убедить руководство в правильности или неправильности идеи. Но после того как решение принято, был ли ты за или против - должен исполнять это решение.
В крупных корпорациях с американским менеджментом корпоративная структура «выталкивает» наверх уникальных людей, готовых брать на себя ответственность и риск, так как не с кем совещаться. На каждом уровне последнее слово остается за ними. Даже не будучи гениями, они накапливают опыт принятия решений, так как окончательное решение всегда принимает руководитель.
Когда руководитель компании сам по себе слаб, тогда коллегиальность играет свою положительную роль, тогда можно надеяться на устойчивость системы. И структура японских корпораций устойчива. Причем устойчива она по отношению к личностным качествам каждого конкретного менеджера. Например, человек получил конкретную должность, которой он не совсем соответствует, и тогда коллегиальная система ему поможет. Дело даже не в нем самом - главное, что система выживет. К сожалению, в этом есть и отрицательный момент, так как много времени тратится на всевозможные совещания. Пока решение не станет всем очевидно, его будут «обсасывать». Это одна из причин, почему японцы так долго задерживаются на работе. Как известно, в Японии работают и по субботам, и даже по воскресеньям. Эффективность использования времени надо оценивать по результатам.
Достижения оцениваются по индивидуальному (в США) или коллективному результату (в Японии).
В американских компаниях ответственность за неудачи несет человек, который не справился с поставленной задачей. В японских же фирмах ответственность коллективная. Они никогда не позволят себе подвести группу, в противном случае они «потеряют лицо» перед своими коллегами.
Что касается контроля, то в японских фирмах осуществляется также коллективный контроль и носит он неформальный характер. В Америке же руководитель лично контролирует действия подчиненных, и структура контроля строго формализована.
Представитель компании GENERAL в России: «В русских компаниях часто совершают одну ошибку - не дают никаких полномочий своим сотрудникам, но пытаются с них строго спросить. В России это довольно распространено. А в Японии все, наоборот, там сотруднику даются большие полномочия, и, пока сотрудник все делает нормально, выполняет план, с него вообще нет никакого спроса. То есть он может делать все так, как считает нужным. Его начинают вызывать на ковер только тогда, когда начались проблемы с выполнением плана. И в этом случае спрашивают: «Что ты делаешь, как ты делаешь?» Такое вот принципиальное отличие».
В американских фирмах существуют жесткие структуры управления, обладающие определенными функциями, существует жесткое разграничение обязанностей, жесткий job description. Шаг вправо, шаг влево руководством не приветствуется. И наоборот, если с тебя вдруг начнут требовать что-то сверх нормы, то ты можешь отказаться или просить пересмотра условий работы, чтобы официально это оформить.
В Японии применяются более гибкие структуры управления, создаваемые и ликвидируемые по мере выполнения конкретных задач. В японских компаниях подобная ситуация обыгрывается иначе. Может происходить мягкая трансформация, когда часть обязанностей у сотрудника забирается или, наоборот, что-то добавляется. Причем это не соотносится с окладом или с премиальными. Конечно, от твоих обязанностей и от того, как ты работаешь, зависит определенный уровень заработной платы, который соотносится и выравнивается по рынку.
Отношения руководителя и подчиненного. В Японии они неформальные. В США имеют место быть формальные отношения с подчиненными. Если человек занимает какую-то должность, то он должен выполнять свои обязанности независимо от личностных качеств. Они исходят из того, что если начальник отдела, то это, прежде всего начальник отдела, а не Иван Иванович. Личные контакты не должны быть важны. И если придет новый начальник отдела, то он или она будет выполнять те же функции.
Философия фирмы в США может претерпевать некие изменения после замены руководства. Это сопровождается сменой управленческих работников и рабочих. Также в кризисные ситуации американские менеджеры стараются уволить часть персонала, чтобы уменьшить расходы своей организации и сделать её более конкурентоспособной.
В Японии со сменой руководства философия фирмы не изменяется. Кадры остаются, так как действует система «пожизненного найма».
Цели фирмы индивидуальны у различных компаний, но можно проследить общую тенденцию в Америке и в Японии. В США это рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков, в японской модели управления - обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмы.
Наем и кадровая политика. В японской модели управления организацией широко используется труд выпускников вузов и школ, переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства. В японских компаниях обучение оплачивается. Содержание работы меняется по мере перехода на выпуск новой продукции и применения новой технологии, поэтому переподготовка необходима. Вновь принимаемые на работу обычно прослушивают курс лекций и обучаются на рабочем месте. Важнейшая задача - привить философию корпорации и технические навыки. На разных предприятиях продолжительность обучения колеблется, но чаще всего составляет от трех до восьми месяцев.
В Америке наем работников происходит на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру.
Относительно оплаты труда и продвижения по службе в рассматриваемых нами моделях разная политика у предприятий. В японской это конечно продвижение по службе с учетом выслуги лет и оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так называемая уравнительная зарплата). Карьера японского специалиста чаще носит горизонтальный характер (например, управленец среднего звена через каждые 4 года - 5 лет перемещается в другие отделы, занимая равные по прежнему статусу должности). Это позволяет фирме улучшить систему горизонтальных связей между отделами и службами, подготавливать профессионалов широкого профиля, решать проблему взаимозаменяемости, улучшать моральный климат в коллективе.
В США при найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность. Оплата труда и продвижение его по «карьерной» лестнице происходит в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника. В США традиционно успешной считается только вертикальная карьера (когда работника повышают в должности в структуре его организации). Поэтому трудящиеся обычно один раз в несколько лет меняют место своей работы, переходя в фирмы, где им предлагают большую зарплату или лучшие условия труда.
Организация производства и труда. В Японии по этому вопросу действуют следующие принципы: основное внимание уделяется цеху - низовому звену производства; используется система «точно вовремя» (Канбан) без создания запасов и межоперационных заделов. Работа групп (кружков) качества и осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы. Обязанности между работниками строго не распределены, о чем уже упоминалось, работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз - «действуй по обстановке».
В США - основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой. Работники действуют на основе четкого исполнения должностных инструкций. Ставки оплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации. Зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда.
В последнее время американские корпорации начали внедрять у себя нововведения, приведшие японские фирмы к значительному успеху. Однако не все методы управления, используемые в Японии, приживаются на американской земле. Это относится к системе долгосрочного или «пожизненного найма» работников, образованию за счет отчислений от прибылей фирмы фондов для удовлетворения нужд работников и др.
Стимулирование работников. В Японии при благоприятном финансовом положении премии выплачиваются два раза в год (каждый раз по два-три месячных оклада). Осуществляются выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организации коллективного отдыха и др.
В Америке стимулирование работников значительно ниже, чем в Японии, хотя доход президента крупной американской корпорации в среднем в три раза выше, чем президента японской фирмы.
Финансовая политика. Часть прибыли отделения японской фирмы (до 40%) используется им самостоятельно. Прибыль направляется на рационализацию производства, на сокращение материальных затрат и внедрение новых ресурсосберегающих технологий, на модернизацию оборудования. Широко распространено привлечение заемных средств.
В Америке администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями. Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций. Самофинансирование корпораций.
Каждая из рассмотренных нами моделей управления организацией имеет свои плюсы и свои минусы для той или иной культуры, той или иной страны. Нельзя переносить одну модель менеджмента в экономику другой страны без учета ее специфических условий и, прежде всего, психологических и социально-культурных факторов.
Заключение
1) Американский менеджмент внес значительный вклад в теорию и практику управления. Опыт управления и планирования в фирмах и корпорациях США с учетом конкретных условий и специфики может быть использован в крупных российских холдингах, корпорациях и акционерных обществах на практике.
2) Японская модель менеджмента также значительно повлияла на теорию и практику управления. Во-первых, это комплекс форм и методов управления персоналом, применяемый в ведущих японских компаниях и обеспечивающий повышенную отдачу наемного персонала. Это система найма, оплата труда, система и методы стимулирования, профессиональная подготовка и повышение квалификации; во-вторых, методология и практика принятия и реализации управленческих решений; в-третьих, система организационно-управленческих мероприятий, используемых для повышения производительности труда, эффективности производства и качества продукции. Японские менеджеры разработали специфический управленческий механизм, активнее использующий «человеческий фактор» в управлении, направляя на обеспечение максимизации прибыли скрытые творческие возможности работников.
3) В настоящее время формируется новая, российская модель управления экономикой и каждый ее успех или провал отзывается на уровне жизни населения. Формируются новые термины, новое понимание роли участвующих в управлении. Другими словами, начинает складываться облик современного предпринимателя - человека, который владеет собственностью, использует наемный труд, берет на себя функции стратегического управления с целью получения максимальной прибыли. Руководитель нового типа должен опираться на общечеловеческие этические ценности, владеть теорией, техникой и искусством воздействия на окружающих людей, быть открытым к инновациям, ко всему новому.
Список используемой литературы:
Имаи М. - Кайдзен: ключ к успеху японских компаний / Москва 2006.
Курицын А.Н. - Секреты эффективной работы: опыт США и Японии / Москва, 2001.
Докучаев М.В. - ЭКО // Проблемы корпоративного управления в США, 2004 N1.
Ключко В.Н. - Менеджмент в России и за рубежом // Корпоративное управление в Японии: особенности, модели и тенденции развития, 2006 N2.
Юрлов С., Левицкий П., Брегадзе К. - Искусство управления // Семь «самураев», 2004 N4-5.
ТАБЛИЦА 1 - СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА
|
Критерий сравнения |
Американская модель управления |
Японская модель управления |
Немецкая (европейская) модель управления | |
|
Государства, в которых используется модель |
США, Великобритания |
Япония |
Германия, Нидерланды, Канада, Австралия, Франция, Бельгия | |
|
Общая характеристика |
Значительное число индивидуальных акционеров, независимых, не связанных с деятельностью компании. Разработанная законодательная база определяет права и обязанности участников |
Значительное количество банков и компаний в составе акционеров корпорации. |
Участие банков в качестве долгосрочных акционеров и представители выбираются в состав совета директоров. Банковское финансирование предпочтительнее акционерного. | |
|
Ключевые участники |
Управляющие, директоры, акционеры, биржи, правительство |
Ключевой банк и финансово-промышленная сеть, правление, правительство |
Банки, корпорации | |
|
Структура акционерной собственности |
Институциональные инвесторы (США - 60 %, Великобритания - 65 %), индивидуальные инвесторы - 20 % |
Страховые компании - 50%, иностранные инвесторы - 5 %, корпорации - 25 %. |
Банки - 30 %, корпорации - 45%, пенсионные фонды - 3 %, индивидуальные акционеры - 4 % | |
|
Представительство в управлении (совет директоров) |
Инсайдеры (лица, работающие в компании либо тесно с ней связанные) Аутсайдеры (лица, напрямую не связанные с корпорацией) Количество от 13 до 15 человек. |
Полностью из внутренних участников. Государство может назвать своего представителя. Количество - до 50 человек. |
Двухпалатный совет директоров: наблюдательный совет (представители рабочих и акционеров) и правление. Количество членов наблюдательного совета от 9 до 20 человек, устанавливается законодательно. | |
|
Требования к прозрачности информации |
Квартальный отчет, годовой отчет, вклюяающие в себя информацию о директорах, количестве имеющихся у них акций, заработной плате, данные об акционерах, владеющих более 5 % акций, сведения и слияниях и поглощениях. |
Полугодовой отчет, сообщающий информацию о структуре капитала, сленах совета директоров, сведения о предполагаемых слияниях, поправках в устав. Сообщается 10 крупнейших акционеров корпорации. |
Полугодовой отчет с указанием структуры капитала, акционеров с 5 % акций и более, информация о возможных слияниях и поглощениях. | |
|
Решения, требующие одобрения акционеров |
Избрание директоров, назначение аудиторов, выпуск акций, слияние, поглощение, поправки к уставу. |
Выплата дивидендов, выборы своета директоров, внесение изменений в устав, слияния, поглощения. |
Распределение дохода, ратификация решений наблюдательного совета и правления, выборы наблюдательного совета | |
|
Взаимоотношения и интересы участников |
Акционеры могут осуществлять свое право голоса по почте или доверенности, не присутствуя на собрании акционеров. |
Корпорации заинтересованы в долгосрочных и аффилированных акционерах. Ежегодные собрания акционеров носят формальный характер. |
Большинство немецкий акции корпорации - акции на предъявителя. Банки с согласия акционеров распоряжаются голосами по своему усмотрению. Нет возмодности заочного голосования, обязательное присутствие акционера на собрании или передоверие этого права банку. |
ТАБЛИЦА 2 - СРАВНЕНИЕ АМЕРИКАНСКОЙ И ЯПОНСКОЙ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА
|
Японская модель менеджмента |
Американская модель менеджмента | |
|
1. Управленческие решения принимаются коллективно. 2. Коллективная ответственность. 3. Нестандартная, гибкая структура управления. 4. Неформальная организация контроля. 5. Коллективный контроль. 6. Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост. 7. Основное качество руководителя - умение осуществлять координацию действий и контроль. 8. Ориентация действий на группу. 9. Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и коллективному результату. 10. Личные неформальные отношения с подчиненными. 11. Продвижение по службе по старшинству и стажу работы. 12. Подготовка руководителей универсального типа. 13. Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу. 14. Долгосрочная занятость руководителя в компании. |
1. Индивидуальный характер принятия решений. 2. Индивидуальная ответственность. 3. Строго формализованная структура управления. 4. Четко формализованная процедура контроля. 5. Индивидуальный контроль 6. Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе. 7. Главное качество руководителя - профессионализм и инициатива. 8. Ориентация управления на отдельную личность. 9. Оценка управления по индивидуальному результату. 10. Формальные отношения с подчиненными. 11. Деловая карьера обусловлена личными результатами. 12. Узко специализированные руководители. 13. Оплата труда по индивидуальным достижениям. 14. Наем на работу на короткий период. |
ТАБЛИЦА 3 Основные характеристики статуса группы в системе менеджмента и их использование в различных культурах национальной экономики
|
Работа в группе как цель |
Работа в группе как средство |
|
Способ жизни |
Путь к рационализации |
|
Естественное поведение |
Реализуемое поведение |
|
Привычка |
Сознательность |
|
Эффективность |
Производительность |
|
Качество и/или способ делать лучше |
Способ делать дешевле |
Введение........................................................................................................... 3
1. Американский менеджмент.......................................................................... 5
2. Японский менеджмент................................................................................. 7
3. Европейский менеджмент.......................................................................... 11
4. Российский менеджмент............................................................................ 13
Заключение..................................................................................................... 16
Список использованной литературы............................................................. 18
Введение
Любая отрасль деятельности человека имеет свою историю. «Без прошлого нет будущего», а без ясного представления истории какой-либо отрасли человеческой деятельности нельзя ни понять её сегодняшнее состояние, ни предсказать пути её развития. Общее размышление об истории имеет актуальный характер и в понимании, в частности, истории управления, в том числе и одного из современных её типов – истории менеджмента.
В последние десятилетия слово management (дословно с англ. - управление) приобрело интернациональный характер, подразумевая управление экономическими процессами. В России, а тем более в Советском Союзе, когда «…каждая кухарка могла управлять государством…» это слово не использовалось. Наверное, отчасти этим и объясняется тот факт, что в разговорах об истории менеджмента российский опыт управления игнорируется, а на передний план выходит история управления западных государств, Соединенных Штатов и Японии.
Сейчас ведущими экономистами и политиками активно дискутируются возможности развития экономики России по принципу одной из западных «моделей» – в теледебатах и на газетных полосах оппоненты «до хрипа» доказывают свою точку зрения, активно перемежая свою речь английскими терминами и ссылками на западные статистические данные. С приближением парламентских и президентских выборов эта «гонка экономических программ» только усилится. Однако без учетов нашего национального менталитета, исторически сложившихся отличий в теории и практике управления, ни одну из мировых схем развития экономики и выхода из кризиса нельзя приложить к российским условиям.
В своем реферате я попытаюсь провести некоторые сравнения общепризнанных мировых управленческих взглядов и взглядов на управление в России. Это и станет целью данной работы.
Задачи реферата исходят из цели и являются следующими:
1. Рассмотреть американскую модель менеджмента как основополагающую модель управления;
2. Рассмотреть японскую модель менеджмента в свете национальных особенностей Японии;
3. Рассмотреть европейскую модель менеджмента. Выявить отличия;
4. Рассмотреть российские принципы управления. Привести сравнительную характеристику.
1.
Американский
менеджмент
Говоря об американском менеджменте, нельзя, хотя бы вскользь не коснуться и истории менеджмента как науки вообще.
Менеджмент появился в США в конце прошлого века, и с тех пор эта страна по праву считается родиной менеджмента. Первый научный курс управления появился 1881 году. Он был разработан Джозефом Вартоном и вначале не нашел широкого практического применения. Лишь спустя тридцать пять лет начал использоваться как учебная дисциплина. В 1886 г. бизнесмен Г. Таун в своем докладе на собрании американского общества инженеров-механиков впервые поставил вопрос о необходимости менеджмента как профессионального вида управленческой деятельности. В 1910 г. Луис Брандейс ввел в обиход понятие «научное управление», а в 1911 году в свет вышла работа Ф.У.Тейлора «Принципы научного управления».
Что же является наиболее характерным признаком американского менеджмента в сегодняшнее время? Прежде всего интернационализация менеджмента, обусловленное самой историей образования Соединенных Штатов, объединение теории и практики управления специалистов разных стран и их коллективное творчество в этой области познания.
Современный деловой мир США сейчас вступает уже в третью фазу формирования менеджмента, базирующуюся на системе информационного обеспечения и переработки информации, способной обеспечить взаимодействие специалистов различных отраслей знаний. В настоящее время одна из самых существенных проблем в американских корпорациях это определение оптимального соотношения факторов централизации и децентрализации. Очевидно, что жестко централизованная структура с четкими разграничениями между отделами и их функциями предоставляет менеджеру возможность взять на себя дополнительную ответственность. Децентрализованная организационная структура управления способствует созданию среды, в которой каждый её член принимает на себя ответственность, имеет возможность реализации своего потенциала, внедряя в производство свои идеи и замыслы, что в итоге способствует процветанию фирмы.
Несколько десятилетий назад такая функция, как «организация производства», была определена как главная в обеспечении роста производительности труда в США. В настоящее время именно существующие организационные формы корпораций составляют трудности этой страны. На примере небольших и простых в организационном плане промышленных компаний наглядно видны использование управляющими потенциала фирмы, всех видов ресурсов, высокая степень принятия качественных и своевременных решений и т.д., что приводит к процветанию и росту предприятия. По мере экстенсивного развития фирмы эти преимущества исчезают. С появлением трудностей в координации действий вырастает численность управленческого аппарата. Эксперты в сфере бизнеса считают, что развитие централизованной власти снижает конкурентные преимущества больших компаний.
Исследую опыт управления, американские социологи заключают, что экономическое и социальное развитие общества многим обязано менеджменту, так же как и капиталу. «Менеджмент и капитал – вот две составляющие, которые необходимы для экономического развития Америки.
В целом,
подводя итог краткому анализу американского менеджмента, следует отметить, что он
отличается упором на личность менеджера, как одну из составляющих успеха всего дела,
узкую специализацию и индивидуальную ответственность каждого, жесткой и формальной
структурой управления производством и персоналом.
2.
Японский
менеджмент
Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство – человеческие ресурсы».
По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.
1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.
2. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.
3. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.
4. Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.
5. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения, японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.
6. Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.
В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.
Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие. Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Отожествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы.
Существуют также особенности японской системы управления качеством, отличающая ее от западной системы:
· управление качеством на уровне фирмы - участие всех звеньев в управлении качеством.
· подготовка кадров и обучение методам управления качеством.
· деятельность кружков качества.
· инспектирование деятельности по управлении качеством (премии Деминга предприятию и проверка деятельности руководства.)
· использование статистических методов.
· общенациональные программы по контролю качества.
Авторитет и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг. Следовательно, не всегда руководитель является компетентным человеком. Он часто не может объяснить тонкости своего бизнеса - настоящая работа осуществляется его подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми. Он должен быть способен воодушевлять свою команду, должен уметь вызвать и сохранить любовь и преданность своего персонала.
В целом
японская система управления опирается на коллективное решение проблем и ставит приматом
над индивидуумом корпоративные ценности, отличается гибкостью управления и четкой
обратной связью.
3.
Европейский
менеджмент
А что же является наиболее характерным признаком европейского менеджмента в сегодняшнее время? Вследствие интернационализации менеджмента были объединены теории и практики управления специалистов разных стран и их коллективное творчество в этой области познания. Потому то и в подавляющем числе Европейских стран системы управления во многом схожи с принципами менеджмента американской модели.
Дальнейшее развитие наук в целом значительно влияло и на менеджмент. Так развитие кибернетики, экономико-математических методов, компьютеризация управления способствовали активному внедрению в управление системного подхода, не концентрирующегося на одной грани интересующей проблемы. Эволюция менеджмента приводят к окончательному решению спора между различными школами управления. К 70-м годам нашего века широкую популярность завоёвывают идеи ситуационного подхода, подтверждающие правомочность различных систем управления. В 80-е годы к основным направлениям: ратующем за изменение и совершенствование техники и технологии производства и уверенном в примате четкой организации деятельности индивида и всего коллектива прибавляется направление «организационной культуры», придающее значение системным и поведенческим особенностям предприятия.
Такая функция, как «организация производства», была определена как главная в обеспечении роста производительности труда не только в США, но и в европейских странах.
В настоящее время в Европе находятся офисы крупнейших и старейших корпораций. Их методы управления сравнимы с американской моделью, но большей частью это касается небольших и простых в организационном плане промышленных компаний. Европейский корпоративный менеджмент несколько отличается.
Во-первых, как и в корпоративной США, с появлением трудностей в координации действий вырастает численность управленческого аппарата.
Во-вторых, Европа раньше всех подвергается новым технологическим веяниям и модным тенденциям, в том числе и в управлении.
В-третьих,
вследствие этого европейский менеджмент являет собой смесь американской и японской
модели управления, и эти варианты варьируются от страны к стране. Поэтому однозначно
говорить о европейском менеджменте, как о конкретной, четко сформировавшейся модели,
не совсем корректно.
4.
Российский
менеджмент
Рассматривая российские традиции управления, следует отметить, что в результате отсутствия частной собственности в советский период российской истории (1917-1991 г.г.), когда наука управления получила основной всплеск развития по всему миру, мы будем рассматривать только традиции государственного управления в России.
Основные традиции русского менеджмента с Петровских времен и до наших дней, на мой взгляд остались неизменными. Прежде всего, стоит отметить большую роль государства в экономическом развитии страны. Это обуславливается тем, что ещё со времен создания Петром Первым государственных мануфактур весьма значительная часть крупного производства принадлежала государству. Вследствие этого возникала жесткая иерархическая система управления, неразрывно связанная с государством; протекционистская политика многих правителей России снижала конкуренцию на внутреннем рынке, что тоже не способствовало развитию новых идей в управлении.
Октябрьская Революция 1917 года только обострила все эти условия развития национальной школы управления. Экономический кризис и разруха, царившие в молодой Советской республике, требовали от руководства страны, в которой не осталось больше частной собственности, по военному четких мер по реорганизации всех видов производства. Вкупе с однопартийной системой все это сделало систему государственного и промышленного управления жесткой и строго иерархичной. Экстренные темпы развития промышленности требовали экстренных дисциплинарных мер, что привело к жесточайшей индивидуальной ответственности руководителей за возглавляемое дело. По военному четкое распределение обязанностей; узкая специализация государственных органов управления промышленностью.
Новая экономическая политика государства несколько «ослабила гайки», но крупная собственность так и осталась в руках государства, этот период «послабления» был короток и мало что изменил в традициях управления. Последующие периоды индустриализации и Великой отечественной войны и ликвидации военной разрухи вернули все в прежнее, весьма жесткое, русло.
Естественно, что всякое действие вызывает противодействие, поэтому некоторое «ослабление гаек» в период правления Н.С.Хрущева и Л.И.Брежнева, сопровождавшееся не меньшим спросом с партийных и хозяйственных руководителей всех уровней, приводит отрыву высших слоев управления от действительности. Нереальные планы производства, спускаемые сверху вызывают волну приписок и искажения результатов хозяйственной деятельности. Неимоверно разросшийся управленческий аппарат в этих условиях полностью теряет смысл, занимаясь созданием ненужных бумаг и обработкой отчетов, основанных на недостоверных и сознательно искаженных данных. Все это в условиях полного зажима гласности и демократии приводит страну в глубочайшему экономическому кризису.
Распад Советского Союза ставит проблемы борьбы с кризисом перед правительством России. Основным девизом первого этапа возрождения экономики становится такое знакомое: «… весь мир … мы разрушим…».
Для развития экономики применяется способ, весьма похожий на предыдущий исторический опыт: жесткий контроль государства за экономикой, протекционизм правительства по отношению к отечественной промышленности, ориентация в руководстве на Лидера – сильную личность и т.п.
В целом складывается такой облик русского менеджмента:
· Индивидуальная ответственность и направленность руководства и четкое распределение обязанностей;
· Примат корпоративных (в советские времена – государственных) интересов над личностью;
· Жесткая структура управления, медленная обратная связь.
Заключение
Рассмотрев особенности национальных типов управления, для большей наглядности я хотел бы собрать основные тезисы национального менеджмента в таблицу:
Таким образом, из этой таблицы хорошо видно, как тесно переплелись качества американского и японского менеджмента в российских и европейских управленческих традициях. И хотя следует признать, что такие основные черты российского менеджмента являются пережитками Советского строя, что в новых коммерческих структурах применяются совсем иные принципы управления, привнесенные в основном из Америки и Западной Европы, основная масса промышленного потенциала все ещё не включилась в перестройку моделей управления производством.
Все вышеизложенное ещё раз доказывает сложность и неоднозначность применения «готовых» экономических решений для «лечения» экономики ношей страны.
Список использованной литературы
1. Аширов Д.А., Егоров А.С., «Управление карьерой в организации», М, 2003.
2. Байгот С. А., Ефимчик Е. Е. Основы менеджмента, – 2 изд. – Мн.: ООО «Информпресс», 2000.
3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. Учебное пособие. – М.: Гном-пресс, 1999.
4. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы, - М.: Инфра-М,1996.
5. Волкова К.А. Государственное предприятие: структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. Справ. пособие – М.: Экономика, 1990.
6. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер – М, 2000.
7. Десслер Г. Управление персоналом, М.: БИНОМ, 1997
8. Зайверт Л. Ваше время в ваших руках - М. : Интерэксперт, ИНФРА – М, 1995. Перевод с английского – М., 1991.
9. «История менеджмента» под редакцией Д.В. Валового, Москва, ИНФРА-М, 1997.
10. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебник. – Мн.: БГЭУ, 1996.
11. Кутыркин И.А., Технология написания курсовой работы, ИНФРА-М, 2003.
12. Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.:Дело, 1997.
13. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебник для вузов /Б.В.Прыкин, П.В. Прыкина - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
14. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. Научн. ред. А. А. Радугин. М.: Центр, 1997.
15. Пшенников В.В., «Японский менеджмент. 27 уроков для нас», Москва, «Япония сегодня», 1997.
16. Резник С. Д., Игошина И.А., Резник В.С. Менеджмент организации – М, 1999.
17. Тимошина Т.М. «Экономическая история России», Москва, «Филинъ», 1998
18. Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия М.: Дело, 2000.
19. Управленческая карьера в России. Проблемы теории и практики управления. №6, 1996.
20. Фатхутдинов Р. А. Система менеджмента. Учебно-практическое пособие. АО Бизнес-школа «Интел-синтез». М.: 1996.
Менеджмент, как вид деятельности по управлению хозяйственным субъектом, имеет общие и специфические черты .
Общие отражают понимание менеджмента как концепции, как философии управления.
Специфические черты отражают национальные и исторические особенности, географические условия, уровень социально – экономического развития в конкретной стране, культуру.
Поэтому выделяют различные модели менеджмента:
· американскую,
· японскую,
· западно–европейскую и др.
Очевидно, по аналогии с этими моделями, можно выделить и российскую модель менеджмента.
Эволюция теории и практики менеджмента находит свое отражение в переходе от традиционных направлений в менеджменте, так называемой американской модели, и поведенческих направлений – японской модели к новому направлению, которое называют как маркетинговое.
Суть американской модели менеджмента заключается в утверждении, что успех организации прежде всего зависит от внутренних факторов (рациональной организации производства продукции, снижения издержек, роста производительности труда, эффективное использование ресурсов).
Организация рассматривается как закрытая система.
При таком подходе цели и задачи считаются заданными и стабильными в течение длительного времени.
Основой стратегии является непрерывный рост производства и углубление специализации.
Система управления в американских формах жестко организована.
В 80-е годы американский менеджмент претерпел изменения, которые нашли отражение в структурной перестройке и перераспределении полномочий при принятии решений, развитии стратегического планирования.
Основными характеристиками американской модели менеджмента являются:
· краткосрочная работа по найму,
· оплата по индивидуальным результатам работы,
· формальный контроль,
· четкое описание рабочего задания,
· индивидуальная ответственность,
· управление “сверху – вниз”.
Японская модель менеджмента является результатом специфической культуры и экономической системы страны и отличается ориентацией на технологические и технические нововведения, на постоянные изменения производства. Отсюда, гибкость и целенаправленность управления.
Отличительными чертами японского менеджмента являются групповая организация управления, отсутствие жестких структур управления, индивидуальный учет производительности и другие.
В японском менеджменте не человека подбирают под должность, а наоборот, тщательно изучив человека, определяют, какие обязанности ему можно поручить.
В целом, японский менеджмент ориентируется на самые новые подходы в управлении в условиях научно – технической революции.
Основными характеристиками японской модели управления являются:
· пожизненный найм,
· принцип старшинства при оплате и назначениям,
· неформальный контроль,
· нечеткое описание рабочего задания,
· коллективная ответственность,
· управление “снизу – вверх”.
Европейский менеджмент- Вследствие интернационализации менеджмента были объединены теории и практики управления специалистов разных стран и их коллективное творчество в этой области познания. Потому то и в подавляющем числе Европейских стран системы управления во многом схожи с принципами менеджмента американской модели.
Такая функция, как «организация производства», была определена как главная в обеспечении роста производительности труда не только в США, но и в европейских странах.
В настоящее время в Европе находятся офисы крупнейших и старейших корпораций. Их методы управления сравнимы с американской моделью, но большей частью это касается небольших и простых в организационном плане промышленных компаний. Европейский корпоративный менеджмент несколько отличается.
Во-первых, как и в корпоративной США, с появлением трудностей в координации действий вырастает численность управленческого аппарата.
Во-вторых, Европа раньше всех подвергается новым технологическим веяниям и модным тенденциям, в том числе и в управлении.
В-третьих, вследствие этого европейский менеджмент являет собой смесь американской и японской модели управления, и эти варианты варьируются от страны к стране. Поэтому однозначно говорить о европейском менеджменте, как о конкретной, четко сформировавшейся модели, не совсем корректно.
Введение
Глава 1. Характеристики зарубежных моделей менеджмента
1 Американская модель менеджмента
2 Японская модель менеджмента
3 Западноевропейская модель менеджмента
Глава 2. Сравнительный анализ моделей менеджмента
1 Американская и японская модели менеджмента
2 Западноевропейская и американская модели менеджмента
3 Японская и западноевропейская модели менеджмента
Заключение
Список использованных источников
ВВЕДЕНИЕ
Каждая страна прошла свой исторический путь развития, не изучив который нельзя понять особенности развития данной страны.
Западноевропейские страны, Япония, США - развитые государства мира. Они накопили опыт в менеджменте, создали особенности управления, присущие только им. Их модели управления разные, но есть и некоторые схожие черты между ними. Так каждая страна, наблюдая за развитием моделей менеджмента других стран, усовершенствовала свою и получила уникальную по своей природе модель менеджмента, которая формировалась длительное время и по сегодняшний день продолжает видоизменяться.
В мире есть разные модели менеджмента. Разнообразие связано с культурой, языком, менталитетом людей, местоположением, экономическим устройством, роли государства и др. Традиционно из всех моделей выделяют японскую, американскую, западноевропейскую модели менеджмента. Эти разновидности являются наиболее действенными в мире.
У каждой модели есть свои плюсы и минусы и отличия друг от друга. Отличия связаны как с философией модели, принципами, задачами, так и с взаимоотношениями людей.
Модель менеджмента определяет организацию, управление, работу, отношения на фирме, она является ее основой продвижения вперед.
Актуальность темы.
Менеджмент занимает большую роль в развитии организации. А организация управляет на основе сформировавшейся модели менеджмента в данной стране. А опыт управления других стран может быть полезен для организации другой страны.
Так в японской модели менеджмента отличительными чертами является выслуга лет, система пожизненного найма, коллективная работа, бережливость, трудолюбие рабочих, готовность принять новое.
В американской модели упор делается на рост производства, рост прибыли, для рабочих характерна борьба за лидерство, жесткая дисциплина.
В западноевропейской модели основные черты объем ответственности и полномочий, компетентность. Эта модель занимает промежуточное место между американской и японской моделями.
Цель курсовой работы.
Изучить американскую, японскую, западноевропейскую модели менеджмента и провести их сравнительный анализ.
Задачи курсовой работы:
.Рассмотреть особенности и черты американской, японской, западноевропейской моделей менеджмента.
.Провести сравнение между американской, японской, западноевропейской моделями менеджмента.
Объектом курсовой работы являются американская, японская и западноевропейская модели менеджмента.
Предметом курсовой работы являются черты, особенности моделей менеджмента.
ГЛАВА 1. ХАРАКТЕРИСТИКИ ЗАРУБЕЖНЫХ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА
1.1 АМЕРИКАНСКАЯ МОДЕЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА
За время существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и других сферах с учетом своих специфических особенностей.
Это требует изучения накопленного опыта и использования его. Вместе с тем мировой опыт формирования моделей менеджмента (и прежде всего Японии) свидетельствует, что механическое перенесение моделей управления из одной социокультурной среды в другую практически невозможно. При создании модели менеджмента необходимо учитывать влияние таких факторов, как тип собственности, форма государственного устройства и зрелость сложившихся рыночных отношений.
Известный интерес представляет изучение американской модели менеджмента, позволившей США занять лидирующее положение среди стран западного мира.
Эта страна имеет богатейший опыт менеджмента. Американские менеджеры всегда отличались высокими деловыми качествами. Предельно кратко суть американской модели менеджмента можно выразить одним словом - индивидуализм.
При американской модели менеджмента условия функционирования организации считаются постоянными в течение длительного периода времени. Основа стратегии в этой модели - непрерывный поступательный рост производства. Организационная структура в американской модели менеджмента построена по функциональному принципу, четко разделяющему аппарат управления по службам. Этой модели присущи абсолютный контроль всех видов деятельности и безусловное выполнение указаний сверху.
Менеджмент в США появился в конце прошлого века, и с тех пор эта страна по праву считается родиной менеджмента. Первый научный курс управления появился в 1881 году. Он был разработан Джозефом Вартоном и вначале не нашел широкого практического применения. Лишь спустя тридцать пять лет начал использоваться как учебная дисциплина. В 1886 году бизнесмен Г. Таун в своем докладе на собрании американского общества инженеров- механиков впервые поставил вопрос о необходимости менеджмента как профессионального вида управленческой деятельности. В 1910 году Луис Брандейс ввел в обиход понятие «научное управление», а в 1911 году в свет вышла работа Ф.У. Тейлора «Принципы научного управления».
Американский менеджмент базируется, прежде всего, на учениях школы научного управления, у истоков которой стоял Ф. Тейлор.
Главная идея Тейлора- управление должно стать системной, основанной на определенных научных принципах, должно осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями, т.е. что необходим проектировать, нормировать, стандартизировать не только технику производства, но и труд, его организацию и управление. Практическое применение идей Тейлора обеспечило значительный рост производительности труда. Следует отметить и некоторые недостатки системы Тейлора, прежде всего игнорирование человеческого фактора. Тейлоризм трактует человека не как субъект, а просто как фактор производства, социальные условия которого совершенно не принимаются во внимание. Он низводит рабочего до механического исполнителя предписанных ему научно обоснованных инструкций.
Один из видных последователей Тейлора - американский ученый Г. Эмирсон - в своей книге «Двенадцать принципов производительности (1912 год) - сформулировал 12 принципов управления, обеспечивающих рост производительности труда, которые не потеряли значения по сей день:
1.Отчетливо поставленные цели как исходный пункт управления.
2.Здравый смысл, предполагающий, в том числе признание отдельных ошибок и поиск их причин.
.Компетентная консультация профессионалов и совершенствование процесса управления на основе их рекомендаций.
.Дисциплина, обеспеченная четкой регламентацией деятельности людей, контролем ее, своевременным поощрением.
.Справедливое отношение к персоналу.
.Быстрый, надежный, точный, полный, постоянный учет.
.Диспетчеризация по принципу «лучше диспетчеризация хотя бы не спланированной работы, чем планирование работы без ее диспетчеризации»
.Нормы и расписания, способствующие поиску и реализации резервов.
.Нормализация условий труда.
.Нормирование операций, заключающееся в стандартизации способов их выполнения и регламентировании времени.
.Наличие стандартных письменных инструкций.
.Вознаграждение за производительность.
Значительный вклад внес Генри Форд. Механик и предприниматель, он был известен как талантливый организатор массового производства автомобилей в США. Форд принял систему Тейлора и старался заменить на своих заводах ручную работу машинной. В основу организации управления он положил следующие принципы:
максимум разделения труда;
специализация;
широкое применение высокопроизводительного оборудования и инструментальной оснастки;
расстановка оборудования по ходу технологического процесса;
механизация транспортных работ;
регламентированный ритм производства продукции.
Четкая система контроля и планирования, конвейерное производство, непрерывные технологические цепочки позволили организовать управление и работу заводов Форда в режиме автомата, а человек стал придатком машины.
Американский менеджмент впитал в себя также основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Она оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления.
Анри Файоль разработал «общий подход» к администрации и сформулировал некоторые принципы административной теории. К важнейшим принципам управления Файоль относил: разделение труда, власть, дисциплину, единство распорядительства, подчинение частных интересов общему, вознаграждение, централизацию, иерархию, порядок, справедливость, инициативу, единение персонала. К главным элементам управления причислены: предвидение, организация, распорядительство, координация, контроль. Он рассматривал управление как взаимосвязь функций: планирования, организации, мотивации, контроля и координации.
Переход от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствования в 20-30-е гг. потребовал поиска новых форм управления. Постепенно сложилось понимание того, что для выживания капиталистического производства необходимо изменить отношение к положению рабочего на предприятии, выработать новые методы мотивации и сотрудничества между рабочими и предпринимателями. Формирование новой концепции, получившей название "школы человеческих отношений", связано с именем американского социолога и психолога Э. Мэйо. Часто этот период развития американской теории управления называют эпохой "новых начинаний" гуманистической направленности.
Термин "менеджмент человеческих ресурсов" возник в 60-е гг. Американский социолог Р. Е. Майлз в одной из своих работ противопоставил модель "человеческие отношения" модели "человеческие ресурсы". Модель "человеческие ресурсы" рассматривается как стратегическая, способствующая решению основных целей организации. Модель "человеческие ресурсы" ориентирована на активную позицию личности в организации. Каждый человек должен отвечать за результаты своего труда, знать общие цели организации и своим трудом способствовать их достижению. В свою очередь, организация должна поощрять личную инициативу своих сотрудников с помощью материального стимулирования и продвижения по службе.
Стремясь выразить свое повышенное внимание к человеческим ресурсам, большинство американских фирм в 60-70-е гг. переименовали кадровые подразделения в службы человеческих ресурсов, роль которых в последние два десятилетия заметно выросла.
Современный американский менеджмент базируется на трех исторических предпосылках:
наличие рынка;
индустриальный способ организации производства;
корпорация как основная форма предпринимательства.
Корпорации имеют статус юридического лица, а их акционеры - право на часть прибыли, распределяющейся пропорционально количеству принадлежащих им акций. Корпорации пришли на смену небольшим предприятиям, в которых вся собственность принадлежала владельцам капитала, и они полностью контролировали деятельность рабочих.
По мнению теоретиков менеджмента, создание корпораций повлекло за собой отделение собственности от контроля над распоряжением ею, т. е. от власти. Реальная власть по управлению корпорацией перешла к ее правлению и менеджерам (специалистам в области организации и управления производством). В модели американского менеджмента и в настоящее время корпорация является основной структурной единицей.
Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление.
Содержание стратегического управления заключается, во-первых, в разработке долгосрочной стратегии, необходимой для победы в конкурентной борьбе, и, во-вторых, в осуществлении управления в реальном масштабе времени. Разработанная стратегия корпорации впоследствии превращается в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике.
Стратегическое управление требует создания организационной стратегической структуры, в состав которой входит отдел стратегического развития на высшем уровне управления и стратегические хозяйственные центры (СХЦ). Каждый СХЦ объединяет несколько производственных подразделений фирмы, выпускающих однотипную продукцию, требующую идентичных ресурсов и технологий и имеющую общих конкурентов. СХЦ отвечают за своевременную разработку конкурентоспособной продукции и ее сбыт, формирование производственной программы выпуска продукции по номенклатуре.
Важнейшей составной частью плановой работы корпораций является стратегическое планирование. Оно сдерживает стремление руководителей к получению максимальной текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач, ориентирует их на предвидение будущих изменений внешней среды. Позволяет установить обоснованные приоритеты распределения ресурсов.
В 60-е гг. XX в. все настойчивее стали требования работников корпораций по улучшению их социально-экономического положения. Параллельно с этим многие теоретики менеджмента пришли к убеждению, что целый ряд организаций не достигает своих целей по причине игнорирования противоречий быстро меняющейся социальной среды. Следствием сложившегося положения было появление доктрины "производственной демократии" ("демократии на рабочих местах"), связанной с вовлечением в управление непрофессионалов, как самого предприятия, так и потребителей товаров и услуг, посредников и т. д. Некоторые американские авторы называют это "третьей революцией" в управлении.
США получило распространение несколько форм привлечения рабочих к управлению.
В 60-е гг. в США получили распространение бригадные методы организации труда, в 70-е гг. - кружки контроля качества.
Для снижения сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются программы повышения "качества трудовой жизни", с помощью которых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем.
Согласно американской модели основными составляющими успеха считаются:
компетентность руководителя;
способность психически настроиться на восприятие и мышление партнера;
Менеджер не может быть "универсальным гением". Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.
Характерным признаком американского менеджмента в сегодняшнее время является, прежде всего, интернационализация менеджмента, обусловленная самой историей образования США, объединение теории и практики управления специалистов разных стран и их коллективное творчество в этой области познания.
Современный деловой мир США сейчас вступает уже в третью фазу формирования менеджмента, базирующуюся на системе информационного обеспечения и переработки информации, способной обеспечить взаимодействие специалистов различных отраслей знаний. В настоящее время одна из самых существенных проблем в американских корпорациях- это определение оптимального соотношения факторов централизации и децентрализации. Очевидно, что жестко централизированная структура с четким разграничением между отделами и их функциями ограничивает менеджеру возможность взять на себя дополнительную ответственность. Децентрализованная структура управления способствует созданию среды, в которой каждый ее член принимает на себя ответственность, имеет возможность реализации своего потенциала, внедряя в производство свои идеи и замыслы, что в итоге способствует процветанию фирмы.
В целом, подводя итог к краткому анализу американского менеджмента, следует отметить, что американскому менеджменту присущи следующие отличия: упор на личность менеджера, как одну из составляющих успеха всего дела; узкая специализация и индивидуальная ответственность каждого; жесткая и формальная структура управления производством и персоналом.
1.2 ЯПОНСКАЯ МОДЕЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА
Значительный интерес представляет и японская модель менеджмента. За два последних десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. Одной из главных причин этого является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор.
Очень часто говорят, что японцы много заимствовали из западных теорий, правильно и органично положив их на свою социокультурную среду, однако, анализ истоков возникновения и последовательность развития науки управления в Японии дают все основания говорить, что они шли своим путем и достаточно успешным.
Японская модель менеджмента - одна из самых эффективных в мире. Главное ее достоинство - умение работать с людьми. Большое значение на японских фирмах уделяется научно-техническому прогрессу. На фирмах создаются кружки качества, задача которых- повышение эффективности. Материально и морально стимулируется активное участие каждого работника в деятельности кружков качества. В результате, по опубликованным данным, количество рационализаторских предложений в Японии в несколько раз больше, чем в США. Существует правило, что каждое принятое рационализаторское предложение должно быть реализовано.
Фирмы более активно в Японии используют собственный капитал, а не акционерный привлеченный. Дивиденды относительно низки, так как свободный остаток фирмы используется в основном на финансирование перспективных научных исследований и разработок.
За период исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера.
Японская философия управления складывается из ряда исходных положений:
.«Деятельность, которую мы называем управление, требует полной отдачи, в ней сконцентрирован человеческий интеллект и опыт. Человек, посвятивший себя управлению, занимает весьма почетное и вместе с тем ответственное положение, требующее полной самоотдачи и готовности пойти на самопожертвование». Социальная значимость роли менеджера велика.
.Менеджер должен прекрасно понимать деятельности своей организации, обосновать ее политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с осознанием собственного достоинства и получали от работы удовольствие. Дух открытости, способность быстрых преобразований, дисциплина и порядок в неизменном движении по пути совершенствования.
.Важнейшей задачей менеджеров является реализация ответственности, возложенной обществом на современный корпорации. Для этого им приходится объединять различные, а иногда и противоположные интересы в одно целое.
Японцы рассматривают каждого человека как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности. Они полагают, что только тогда, когда запросы личности вполне удовлетворены культурой отношений в корпорации, ее способности могут быть в полной мере использованы для труда, результаты которого в большинстве случаев бываю выдающимися. Выделяется шесть признаков японского управления:
Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.
Постоянное присутствие высших менеджеров на производстве.
Во главе учета гласность и ценность корпорации (приоритет качества товара, услуг для потребителя, внутренне сотрудничество).
Ориентация на качество.
Управление основанное на информации. Ценность ноу-хау компании. Требуется не допускать утечки, «уплывания» бесценного опыта и конкретных знаний.
Система непрерывного поиска нововведений. Поддержание чистоты и порядка. Эти признаки присущи всем крупным японским фирмам.
Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно- экономически укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство - человеческие ресурсы.»
Японские специалисты в области менеджмента сформулировали ряд основных принципов управления. К ним относятся следующие:
система пожизненного найма;
ротация по кругу (система должностного перемещения);
организация начинается с обоснования цели;
человек не только средство для достижения цели, человек сам- цель управления;
ориентация на развитие организации;
философия фирмы обязательна для все;
гибкая структура;
групповой подход;
должность не связана с окладом;
упор на проведение обучения;
качество продукции превыше всего;
групповая ответственность;
новые молодые сотрудник - «чистые листы бумаги»;
воспитание уважения к фирме;
подбор психологически совместных групп;
«подсиживание» недопустимо.
Японский менеджмент утверждает, что надежность определяется тремя факторами: капитал, материалы, люди. Они являются источниками развития экономики, но их нужно использовать в совокупности, а не каждого в отдельности.
Качество управления можно проверить только путем оценки того, как управляющие используют все эти ресурсы для достижения определенных целей.
Что касается рабочей силы, то следует отметить большое трудолюбие японского народов, а также популярность и высокий уровень народного образования. Групповая мотивация составляет суть традиционной характеристики японского управляющего. Здесь можно выделить три основных тенденции: пожизненный найм на работу, групповое управление, управление с помощью профессиональных управляющих.
Японский менеджмент исходит из того, что люди хотят работать, и потому существует твердое убеждение, что:
работа- источник удовлетворения;
люди стараются, чтобы достичь целей, которые поставлены;
важную роль играет стремление к самовыражению;
люди добровольно готовы взять на себя ответственность;
большинство людей обладает значительными творческими способностями;
только часть интеллектуальных способностей людей используется на предприятиях.
Такое мировоззрение означает уверенность в положительных качествах характера человеческой натуры. Люди хотят и стремятся работать. В связи с этим важной задачей менеджмента является устранение препятствий и создание условий для достижения желаемых людьми целей.
1.3 ЗАПАДНОЕВРОПЕЙСКАЯ МОДЕЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА
Западноевропейские ученые занимались разработкой принципов управления организацией. Так, английский исследователь Р. Фэлк сформулировал семь принципов управления, которые содержат в себе ряд положений разработанных классической школой и известных как диапазон контроля По мнению Фэлка, одному административному работнику должно подчиняться от 5 до 8 человек (за исключением особых случаев).
На формирование западноевропейской модели менеджмента значительное влияние оказали исследования ученых европейских государств.
Так, под влиянием бихевиоризма наблюдается тенденция психологизации управления на Западе. Предполагается, что денежное вознаграждение не является единственным фактором, предопределяющим все усилия. Усилия во многом определяются психологическими мотивами индивида, от которых зависит его поведение.
Западногерманские теоретики школы "человеческих отношений" выступали за более жесткий подход к управлению персоналом, чем их коллеги в США и Японии.
Вслед за США в Европе проводились эксперименты "по обогащению труда", т. е. повышению его содержательности на рабочем месте. Так, на ряде фирм был упразднен конвейер, что позволило снизить текучесть кадров и повысить рентабельность.
В Англии, Голландии, Норвегии, Швеции и других странах Запада широко прорабатывались также вопросы привлечения работников к "участию в управлении".
Для того, чтобы понять суть западноевропейской модели рассмотрим две модели: шведскую модель социализма и немецкую модель Эрхерда.
Шведская модель - это весь комплекс социально - экономических и политических реалий в стране с ее высоким уровнем жизни и широким масштабом социальной политики.
Среди общих условий создания шведской модели, также существующих и в других странах Запада, можно выделить политическую демократию, частную собственность, основные принципы рыночной экономики и независимые от правительства профсоюзы и объединения предпринимателей.
Шведская модель исходит из положения, что децентрализованная рыночная система производства эффективна, государство не вмешивается в производственную деятельность фирм, а активная политика на рынке руда должна свети к минимуму социальные издержки рыночной экономики. Смысл состоит в максимальном росте производства частного сектора и как можно большем перераспределении государством части прибылей через налоговую систему и государственный сектор для повышения жизненного уровня народа, но без воздействия на основы производства. При этом упор делается на инфраструктурные элементы и коллективные денежные фонды.
Особенностями шведской модели являются, в частности, высокая степень ее институционализации, особенно в области регулирования бюджетных расходов, и гибкость антикризисной государственной политики. Частный капитал при такой системе как бы освобождается от многих видов «непроизводительных» для него затрат. Она стимулирует использование большей части прибыли на расширенное накопление капитала, так как государство берет на себя преобладающую часть затрат на образование, здравоохранение, развитие инфраструктуры, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки и т. д.
Социальная политика пронизана идеей равенства. Шведская модель, в частности, отличается очень высокой по сравнению с другими странами степенью выравнивания заработной платы между квалифицированными и неквалифицированными работниками. Ее отличительная черта - универсальность.
Государственной системой социального страхования охвачено все население Швеции, а не только его беднейшая часть, как во многих других странах.
Приоритетное внимание уделяется поддержанию занятости и переподготовке рабочей силы, широкому профессиональному обучению.
Немецкая модель.
Главные цели менеджмента в Германии: получение максимальной прибыли и обеспечение выплаты акционерам дивидендов. Кроме этого немецкие менеджеры стремятся:
обеспечить ведущее место своих компаний на рынке;
постоянно развивать производство за счет инвестиций;
активно проводить научно-исследовательские и опытно-промышленные работы;
решать экологические проблемы;
осуществлять подготовку кадров.
Управление предприятиями организовано таким образом, что наряду с четкими экономическими отношениями всех уровней существует и жесткая административная подчиненность нижних уровней управления верхним, строгий спрос за выполнение плана. Усилия менеджеров направлены на обеспечение выживаемости компаний на рынке за счет создания условий по производству конкурентоспособной продукции.
Немецкие менеджеры придают важное значение детальному описанию трудовых функций и процедур. Относительно высокой является степень формализации в виде инструкции, правил, обязанностей и т.п. Менеджеры склонны меньше импровизировать, а больше действовать в соответствии с правилами и инструкциями. Причем эта особенность - точное определение роли и правил - особенно культивируется в государственных учреждениях и крупных корпорациях. Немецкие управляющие много внимания уделяют планированию. Если ситуация осложняется более, чем ожидалось, немцы постараются активизировать плановую деятельность, тогда как в английских компаниях могут пойти на сокращение отдела планирования.
Стилем работы аппарата управления является метод убеждения подчиненных вышестоящим руководством.
В практике работы широко используется проведение дискуссий по различным проблемам. Как правило, не практикуется издание приказов и других директивных документов. Чаще указания носят форму совета, рекомендации. На предприятии существует система жесткого планирования. Основой является пятилетний план, который ежегодно обновляется.
Модель используются в: немецких, австралийских компаниях. Элементы присутствуют в: Нидерландах и Скандинавии, некоторые корпорации Франции и Бельгии (некоторые элементы и совсем недавно)
Существуют три основных особенности немецкой модели, отличающие ее от других моделей. Две из них - это состав совет директоров и права акционеров.
Немецкие банки и в меньшей степени немецкие корпорации являются ключевыми участниками в немецкой модели управления. Как и в японской модели, описанной ранее, банк играет несколько ролей: он выступает акционером и кредитором, эмитентом ценных бумаг и долговых обязательств, депозитарием и голосующим агентом на ежегодных общих собраниях акционеров.
Следует обратить внимание на то, что существуют два основных отличия немецкой модели от японской и англо-американской:
Численность наблюдательного совета устанавливается законом и не подлежит изменению.
В наблюдательный совет входят представители рабочих (служащих) корпорации.
Действия корпорации, требующие одобрения акционеров, - это распределение чистого дохода (выплата дивидендов, использование средств), ратификация решений Правления и наблюдательного совета за прошедший финансовый год, выборы наблюдательного совета, назначение аудиторов.
Утверждение решений исполнительного совета (Правления) и Наблюдательного совета по существу означает "печать одобрения" или "вотум доверия". Если акционеры хотят предпринять какие-либо юридические акции против отдельных членов или против Совета в целом, они откажутся от ратификации решений совета за прошедший год.
В отличие от англо-американской и японской моделей акционеры не имеют права изменять численность или состав Наблюдательного совета. Размер и состав совета устанавливаются законом.
Другими действиями, также требующими одобрения акционеров, являются: решение об осуществлении затрат (что автоматически признает преимущественные права, если только не отклоняется акционерами), сотрудничество с филиалами, поправки и изменения к Уставу (например, изменение утвержденного вида деятельности), повышение верхнего предела вознаграждения членам Наблюдательного совета. Внеочередные действия, требующие одобрения акционеров - это слияние, покупка контрольного пакета акций и реорганизация.
кадровый американский японский западноевропейский
ГЛАВА 2. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА
1АМЕРИКАНСКАЯ И ЯПОНСКАЯ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
В указанных моделях в первую очередь существуют различия в содержании и понимании основных функций менеджмента.
В американской школе менеджмента содержатся следующие функции:
) планирование (включая миссию, цели и прогнозирование);
) организация (включая порядок использования власти, разрешение конфликтов);
) связующие процессы (включая, коммуникации и методы принятия решений);
) обеспечение эффективности деятельности организации (включая, управление трудовыми ресурсами, функционированием операционных производственных систем).
В японской школе менеджмента основные функции представлены в виде цикла:
) планирование;
) организация работы;
) оперативное руководство;
) мотивация;
) координация;
) контроль
В таблице дано сравнение японской и американской моделей менеджмента, позволяющее выделить достоинства и недостатки каждой из них.
Таблица 1. Сравнительный анализ японской и американской моделей менеджмента
Японская модельАмериканская модель1. Философия фирмыСо сменой руководства философия фирмы не изменяется. Кадры остаются, так как действует «система пожизненного найма»Замена руководства фирмы сопровождается сменой управленческих работников и рабочих.2. Цели фирмыОбеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмы.Рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков.3. Организационная структураФирма состоит из автономных в коммерческом плане отделений. Высока роль функциональных служб в штаб-квартирах. Использование проектных структур управления.Корпорация состоит из автономных отделений Использование матричных структур управления4. Наем и кадровая политикаШироко используется труд выпускников вузов и школ. Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства. Продвижение по службе с учетом выслуги лет. Оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так называемая уравнительная заработная плата)Наем работников на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру. При найме работника в специальных центрах оценки проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков сдача экзаменов на должность. Индивидуальная оценка и аттестация работников. Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника5. Организация производства и трудаОсновное внимание уделяется цеху - низовому звену производства. Используется система «точно вовремя» («Канбан») без создания запасов и межоперационных заделов. Работа групп (кружков) качества и осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы. Обязанности между работниками строго не распределены. Работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз -«действуй по обстановке».Основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней Средой. Работники выполняют работы на основе четкого исполнения должностных инструкций. Ставки заработной платы строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации. Заработная плата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда.6. Стимулирование работниковПри благоприятном финансовом положении премии выплачиваются два раза в год (каждый раз по два-три месячных оклада). Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организация коллективного отдыха и др.Стимулирование работников значительно ниже, чем в Японии, хотя доход президента крупной американской корпорации в среднем в три раза выше, чем президента японской фирмы.7. Внутрифирменное планированиеВнутрифирменные отделения имеют планы на три года, включающие в себя инвестиционную политику и мероприятия по внедрению новой техники, а также перспективные планы на 10-15 лет. Планы разрабатываются по принципу скользящего планирования отделениями фирмы. В плане отделения показывается объем производства, количество продукции в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень поставщиковПроцесс планирования децентрализован. Отделениям планируются основные финансовые показатели, затраты на производство, сбыт, которые могут корректироваться в течение года. По каждому новому виду продукции используются стратегические хозяйственные центры (СХЦ).8. Финансовая политикаЧасть прибыли отделения (до 40%) используется им самостоятельно. Прибыль направляется на рационализацию производства, сокращение материальных затрат и внедрение новых ресурсосберегающих технологий, модернизацию оборудования. Широкое привлечение заемных средств.Администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями. Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций. Самофинансирование корпораций.9. Характер принятия решенийКоллективный, на основе единогласия.Индивидуальный10. Форма подготовки менеджераУниверсальный типУзкоспециализированный тип11. Отношение менеджера к подчиненнымЛичные, неформальныеФормализированные
2.2 ЗАПАДНОЕВРОПЕЙСКАЯ И АМЕРИКАНСКАЯ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
Западноевропейская модель управления отличается от американской в незначительной степени. Дело в том, что Европа и США - это достаточно близкие культуры, а поэтому обмен достижениями между ними протекает с меньшими трудностями.
В Европе, как и в США, очень важную роль в экономике играют мелкие и средние предприятия. Этим обусловлены и некоторые особенности западноевропейского управления. Для мелких фирм более настоятельной является потребность в выживании, поэтому необходимо более быстро реагировать на любое, даже самое незначительное изменение ситуации, к которому необходимо приспособится.
Одно из существенных отличий западноевропейской модели от американской состоит в том, что в Европе даже в рамках крупных концернов и компаний дочерние компании сохраняют заметную долю самостоятельности. Эта самостоятельность может касается и производственных, и финансовых решений, а также инноваций. Проблемы управления относительно небольшими предприятиями в Европе более актуальны, чем в США.
3 ЯПОНСКАЯ И ЗАПАДНОЕВРОПЕЙСКАЯ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
Япония переняла у Европы положительные аспекты опыта, прежде всего - ориентацию на новые технологии и психологические методы менеджмента. В Японии более высоко ценят опыт работы, чем образование, поэтому руководителей в Японии готовят непосредственно в процессе работы. Если в Европе сначала дают теоретические знания, которые затем закрепляются практикой, то в Японии предоставляют практику, которая только затем переходит в знания.
Японцы очень внимательно относятся к связям между людьми, а также к личностным особенностям работников, склонны подбирать должность под человека, а не человека под должность. Японцы избегают индивидуализма в своих действиях, не склонны к навязыванию персональной ответственности, практически не контролируют эффективность действий отдельного работника; гораздо более важно для них является коллективная (групповая) ответственность. Ещё одна особенность японского менеджмента состоит в том, что руководящие работники особое внимание уделяют технологическим нововведениям. С этой точки зрения Япония превосходит Европу.
Так немецкая модель менеджмента имеет схожие и отличительные черты с японской моделью.
Схожее с Японской моделью: банки являются долгосрочными акционерами немецких корпораций - представители банков выбираются в Советы директоров.
Отличая с Японской моделью: в немецких корпорациях представительство банков в совете постоянно.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Цель, которая ставилась при написании курсовой достигнута.
В написанной курсовой работе были изучены американская, японская, западноевропеская модели менеджмента, был проведен сравнительный анализ этих моделей и сделаны выводы об этих моделях управления.
Таким образом, в японской модели менеджмента уделяется внимание человеческому фактору, больше цениться опыт работы, стаж, чем полученное образование и заслуги. В Японии в отличии от других стран сначала предоставляют практику, а только потом все переходит в знания. Руководящие рабочие всегда готовы принимать нововведения, благодаря чему Япония превосходит все страны мира. Японские рабочие работают более эффективно, чем в других странах. Их действия направлены больше на то, чтобы фирма была престижная, нежели, чтобы получить больше прибыли. Самой сильной мотивацией для японских рабочих и менеджеров является «корпоративный дух» фирмы, т.е. преданность идеалам фирмы.
В американской модели менеджмента жесткая система управления, жесткая иерархия, т. е. каждый работник имеет своего начальника, прописанные должностные инструкции, карьерный рост, работники должны делать все качественно с первого раза. У американцев главное рационализм индивидуализм. Именно в американской модели менеджмента зародился стратегический менеджмент. Стратегический менеджмент направлен на выбор целей развития фирмы, которые способны привести ее к конкурентоспособности.
Западноевропейская модель менеджмента схожа с американской моделью менеджмента, во - первых, потому что именно она больше оказала влияние на становление западноевропейской модели, во - вторых, у них достаточно близкие культуры. Так в немецкой модели управления главным является техническое образование и большая степень формализации. А в шведской модели - рост производства частного сектора, децентрализация рыночной системы производства эффективна.
На мой взгляд наилучшей моделью управления является японская модель, потому что рабочие всегда готовы к нововведениям и именно в ней уделяется больше внимания умению работать с людьми, а это является механизмом движения к тому, чтобы предприятие добилось успеха и признания.
Модели менеджмента соответствуют особенностям той страны, в которой они получили развитие, поэтому нельзя брать какую-нибудь модель и применять ее в другой стране.
Американская, японская, западноевропейская модели менеджмента прошли длинный путь развития и в будущем будут трансформироваться, усовершенствоваться и развиваться.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Книги - однотомные издания
.Основы менеджмента [Текст]: учебник/ А.К. Семенов, В.И. Набоков, - 5-е издание, Москва, Издательство "Издательско-торговая корпорация "Дашков и К"", 2008, - 554 с.
.История менеджмента [Текст]:учебник/ под ред. Э.М.Короткова,- Москва, Издательство " Инфра- М", 2010, - 240 с.
.Менеджмент [Текст]: учебник/ Б.З.Зельдович, - Москва, Издательство "Экзамен", 2007, - 575 с.
.История менеджмента [Текст]: учебное пособие/ И.И. Семенова, - 2-е издание, Москва, Издательство "Юнити", 2009, - 199с.
.Менеджмент [Текст]: учебное пособие/ Е.Л.Драчева, Л.И. Юликов,- 2-е издание, Москва, Издательство "Академия", 2002, - 288 с.
Составные части документов
.История управленческой мысли в Японии [Текст]: статья/ Н.В.Кузнецова, журнал "Менеджмент в России и за рубежом", №4, 2002.
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.