Strategiyani amalga oshirish samaradorligi. Korxonada strategiyadan foydalanish samaradorligini baholash Strategiya kontseptsiyasini amalga oshirish samaradorligi mezonlari va ko'rsatkichlari

Operatsion va strategik samaradorlik tashkilotning yuqori ko'rsatkichlariga erishish uchun juda muhimdir. Ushbu tushunchalarni farqlay bilish kerak, chunki ular turli yo'llar bilan amalga oshiriladi.

Operatsion samaradorlik shu kabi faoliyatni raqobatchilarga qaraganda yaxshiroq bajarishdir. Hozirgi kunda tashkilotlar uchun bozorda etakchi mavqeni saqlab qolish tobora qiyinlashib bormoqda. Eng yuqori rentabellikka erishish uchun operatsion samaradorlikni doimiy ravishda oshirish kerak, ammo bu etarli emas.

Strategik joylashishni aniqlash - raqobatchilardan farq qiladigan faoliyatni amalga oshirish yoki shunga o'xshash faoliyatni amalga oshirish, lekin turli yo'llar bilan. Samarasizlikni bartaraf etish va eng yaxshi natijalarga erishish uchun menejerlar sifat menejmenti dasturlarini qo'llash, asosiy raqobatchilar bilan ishlashni taqqoslash va hokazolar orqali operatsion samaradorlikni oshirish bilan bog'liq harakatlarni amalga oshiradilar. Mehnat unumdorligi darajasini oshirish uchun korxona va tashkilotlarning rahbarlari o'z faoliyatini doimiy ravishda takomillashtirib borishlari kerak: menejmentga eng yangi zamonaviy texnologiyalar va yondashuvlarni qo'llash va shu bilan o'quv tashkiloti shaklini rivojlantirish.

Potentsial samarali strategiyaning quyidagi asosiy belgilari ajralib turadi:

tanlangan (ishlab chiqilgan) strategiyaning aqliy to'g'riligi. U samarali strategiyaning qutblarini bilish va tushunishni o'z ichiga oladi;

vaziyatlilik. Vaziyat yondashuvi nuqtai nazaridan samarali strategiya har doim ushbu muayyan vaziyatning xususiyatlarini ushbu tashkilotning kelajakdagi strategik muvaffaqiyati uchun asosiy omillarga birlashtiradi;

strategiyaning o'ziga xosligi. O'z biznesida muvaffaqiyat qozonish uchun tashkilot strategiyasi uni asosiy raqobatchilardan ajratib turadigan kuchli tarkibga ega bo'lishi kerak;

kelajakdagi noaniqlik strategik imkoniyat sifatida. Tashkilotning tashqi muhiti tezroq va oldindan aytib bo'lmaydigan darajada o'zgarib bormoqda. Bundan tashqari, har bir o'zgarish kelajakdagi muvaffaqiyatga erishish uchun tahdid va yangi qo'shimcha imkoniyatlarni o'z ichiga oladi;

moslashuvchan moslama. Tashqi muhit tomonidan taqdim etilgan imkoniyatlarni amalga oshirish uchun tashkilot o'zining strategik o'zgarishlari tashqi o'zgarishlarga mos kelishini ta'minlashi kerak.

Samarali strategiyani baholash tizimi to'rtta asosiy elementni talab qiladi:

baholash uchun motivatsiya. Baholashdan oldin top-menejer o'zi amalga oshirmoqchi bo'lgan ish faoliyatini yoki strategiyasini baholashga tayyor bo'lishi kerak.

Bu istak, u tashkilot va taklif qilingan strategiya o'rtasidagi muvofiqlikka erishishi kerakligini anglashdan kelib chiqadi.

Yana bir potentsial rag'batlantiruvchi omil mavjud: agar top-menejer ko'rsatkichlarning belgilangan vazifalarga muvofiqligiga qarab mukofot olishga umid qilsa;

baholash uchun ma'lumot. Samarali baholash uchun yana bir talab - bu taklif qilingan strategiyani, shuningdek, amalga oshirilgandan so'ng uning oqibatlarini baholash uchun foydalanuvchi uchun qulay shakldagi ma'lumotlar. Buning uchun samarali boshqaruv axborot tizimi va qo'shimcha ravishda taklif etilayotgan strategiyalarning mumkin bo'lgan natijalari va ularni amalga oshirish natijalari to'g'risida to'liq va ishonchli hisobot kerak;

baholash mezonlari. Strategiyani ma'lum mezonlar bo'yicha baholash kerak, ularni quyidagicha guruhlash mumkin:

• a) ketma-ketlik. Strategiyaning eng muhim vazifasi tashkilot faoliyati bilan muvofiqlikni ta'minlashdir. Strategiya bir-biriga zid bo'lgan maqsad va siyosatlarni taqdim etmasligi kerak;
• b) izchillik/moslik. Strategiya tashqi muhitga va unda sodir bo'layotgan muhim o'zgarishlarga mos kelishi kerak.

Tashkilotning atrof-muhit bilan aloqasi ikki jihatga ega - korxona ham unga moslashishi va moslashishi kerak, shu bilan birga moslashishga intilayotgan boshqa firmalar bilan raqobatlashishi kerak;

• c) amalga oshirish imkoniyati. Strategiya mavjud resurslarni ortiqcha baholamasligi va kelajakda hal qilib bo'lmaydigan muammolarni keltirib chiqarmasligi kerak;
• d) maqbullik. Strategiya tashkilotning aniq ishtirokchilarining kutganlariga javob berishi kerak;
• d) afzallik. Strategiya tanlangan sohada raqobatdosh ustunlikni yaratish va (yoki) qo'llab-quvvatlashni ta'minlashi kerak. Raqobat ustunligi odatda uchta sohadan biriga bog'liq bo'lishi mumkin - yuqori resurslar, yuqori malakalar va ustun mavqe. Birinchi ikkitasi korxonaning raqobatchilardan ko'ra ko'proq va/yoki yaxshiroq ishlash qobiliyatini ifodalaydi.

Lavozimiy ustunlik bashoratlilik, yuqori malaka va/yoki resurslar yoki shunchaki omaddan kelib chiqishi mumkin.

Yaxshi pozitsiyani qo'lga kiritgandan so'ng, uni ushlab turish mumkin; strategiyani baholash natijalariga asoslangan qarorlar.

Baholashning o'zi yakuniy bosqich emas. U strategiyani tanlash bo'yicha qarorlarni boshqarishi va strategiyaning samaradorligini aniqlashga yordam berishi kerak. Taqdim etilgan ma'lumotlarni baholash asosida tuzatuvchi harakatlar uchun tegishli tizimlar mavjud bo'lishi kerak.

Tanlangan strategiyaning samaradorligini baholashning ikkita asosiy usuli mavjud (1.3-rasm).

1.3-rasm – Strategiya samaradorligini baholash usullari

Strategik boshqaruv sifati ko'p jihatdan korxona strategiyalarini to'g'ri tanlash va amalga oshirish samaradorligiga bog'liq.

Korxonani strategik boshqarish samaradorligini quyidagi yo'nalishlarda baholash tavsiya etiladi:

strategik boshqaruvning ichki samaradorligini baholash;

strategik boshqaruvning tashqi samaradorligini baholash.

Kompaniya faoliyatini tavsiflovchi barcha sohalarda strategiyaning samaradorligini baholash maqsadga muvofiqdir.

Muvaffaqiyatli strategiyani ishlab chiqish uchun firmani boshqarish qobiliyatini tashkil etuvchi beshta shart zarur.

Firmani boshqarish imkoniyatlarini shakllantirish shartlari 1.3-jadvalda ko'rsatilgan.

1.3-jadval – Firma salohiyatiga ta’sir etuvchi omillar (taxminan potentsial)

Umumiy boshqaruv	Samaradorlik, boshqaruv tizimidagi innovatsiyalar, ijodkorlik elementlarining mavjudligi, boshqaruv qarorlarini qabul qilishda tavakkalchilik, boshqaruv tartib-qoidalarini amalga oshirishning zamonaviy texnologiyalari, amalga oshirilayotgan loyihalarni amalga oshirish sifati, ijtimoiy funktsiyalarning sifati.
Moliyaviy menejment	Nazorat funktsiyalarini bajarish, moliyaviy resurslarni taqsimlash, kredit olish imkoniyati, soliqlarni to'lash, naqd pul bilan ishlash holati, investitsiyalar, inflyatsiyani hisobga olish, kompaniyaning moliyaviy holatini tahlil qilish.
Marketing	Bozor tadqiqoti, marketing holati, reklama holati, yangi mahsulot marketingi, xalqaro marketing, narxlash yondashuvlari, tarqatish usullari
Tadqiqot va loyihalash va amalga oshirish ishlari	Ijodiy ruh, ilmiy tadqiqotlarning mavjudligi, zamonaviy texnologiya tadqiqotlarini qo'llash, yangi mahsulot dizayni, yangi texnologiya dizayni

1.3-jadval natijalariga asoslanib, biz quyidagi omillarni qayd etamiz: umumiy boshqaruv o'sish va ishlab chiqarish samaradorligiga qaratilgan. Shu bilan birga, mahsulot birligini ishlab chiqarish xarajatlarini minimallashtirishga xalaqit beradigan barcha narsalarni ajratib ko'rsatish kerak; moliya bo'limi naqd pulda ishlaydi va nazoratchi funktsiyalarini qat'iy bajaradi; marketing savdo va uning tahlili bilan shug'ullanadi; ishlab chiqarish jarayonini tashkil etish kompaniya strategiyasining asosiy vazifasi hisoblanadi.

Tadqiqot va ishlanmalar strategiyani tasniflashda potentsial xavflidir. Ular ishlab chiqarish jarayonining texnologiyasini takomillashtirish va mahsulotlarni yaxshilash uchun qaynatiladi.

1.3-jadvalda keltirilgan omillar firmaning joriy salohiyatini aniqlash uchun ham, optimal imkoniyatlarni o'rnatish va qobiliyat standartini aniqlash uchun ham qo'llaniladi.

Strategik boshqaruvning eng etuk tizimlaridan biri Yaponiya tizimidir. Strategik menejmentning yapon modelining asosiy g'oyasi keyinchalik uzoq muddatli rejalashtirishning asosini tashkil etadigan maqsadlarni ishlab chiqishdir. Asosiy maqsadlar (sotish hajmi, o'sish sur'ati, foyda, bozor ulushi, kapital tuzilishi, dividendlar va boshqalar) va operatsion yoki unumdorlik maqsadlari (kapital aylanmasi koeffitsienti, har bir xodimga investitsiyalar, xarajatlarni kamaytirish siyosati va boshqalar) mavjud. ).

Yaponiya korxonalarining diversifikatsiyasi bilan bosh kompaniya va filiallar o'rtasidagi munosabatlar juda muhimdir.

Nazorat qilinadigan kompaniyalar faoliyatining xususiyatiga qarab, sho''ba va filiallar strategiyasi quriladi. Demak, filial ishlab chiqarish samaradorligiga yo'naltirilgan bo'lsa, xarajatlarni kamaytirish, sotish hajmi, foyda kabi ko'rsatkichlar bo'yicha maqsadlar qo'yiladi. Sho''ba korxonada strategik boshqaruvni qurish asosiy kompaniyaning maqsadlaridan qat'i nazar, lekin uning nazorati ostida amalga oshiriladi.

Nazorat ostidagi tashkilotlar mutlaq avtonomiyaga ega emas, lekin baribir ma'lum bir suverenitetni saqlab qoladi. Katta diversifikatsiyalangan kompaniya mahsulotning xususiyatiga qarab strategiyalarni amalga oshiradi.

Yaponiya kompaniyalari uchun eng dolzarb bo'lib, miqdoriy o'lchovlarga emas, balki mahsulot va xizmatlar ishlab chiqarish sifat darajasini oshirishga qaratilgan strategik sifat rejasidan foydalanish hisoblanadi. Innovatsion strategiya strategiyani tanlash jarayonida asosiy hal qiluvchi omil hisoblanadi. Yaponiya kompaniyalari ilg‘or texnologiyalardan foydalangan holda eng so‘nggi mahsulotlarni ishlab chiqarishni maqsad qilgan va shu orqali ularning raqobatbardoshligini oshiradi. Muvaffaqiyatli yapon kompaniyalari uchun sotuvlarning 21 foizi oldingi 5 yil ichida ishlab chiqilgan yangi mahsulotlardan kelib chiqadi, ular foydaning 23 foizini ta'minlaydi.

Strategik rejalashtirishning maqsadi turli xil strategik biznes markazlarining kelajakdagi rentabelligiga asosiy baho berish va shu asosda kompaniyaning u yoki bu turdagi tadbirkorlik faoliyatini tugatish (ya'ni, jismoniy shaxsni yopish yoki sotish) to'g'risida qaror qabul qilishdir. korxonalar) yoki tadbirkorlik faoliyatining yangi sohalarini joriy etish. Amerika strategik menejmenti iste'mol talabi va bozor raqobatidagi o'zgarishlarga nisbatan katta moslashuvchanlikka ega.

Bunga ish joylarini prognozlash va rejalashtirish, etkazib berish vaqtlarini qisqartirish va mijoz bilan yaqin aloqada bo'lish orqali erishiladi. Zamonaviy bozor sharoitida Rossiya korxonalarida strategik boshqaruvning samaradorligi masalasi ayniqsa dolzarb bo'lib qolmoqda. Rossiya qonunchiligida strategik korxonalarni boshqarishning asosiy yo'nalishlari, shuningdek elementlari va vositalari aniq belgilanmagan.

Shunday qilib, strategiya maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan harakatlarning umumlashtirilgan modelidir. Maqsadlar - bu kompaniya o'z faoliyatida intilayotgan asosiy natijalar. Muayyan maqsadlarni qo'yib, rahbariyat korxona va uning xodimlarining barcha faoliyati yo'naltirilishi kerak bo'lgan asosiy ko'rsatmalarni ishlab chiqadi. Samarali ishlash uchun menejerlar tashkilot uchun ma'lum vaqt uchun aniq, o'lchanadigan, tegishli, rag'batlantiruvchi, ko'rinadigan maqsadlarni qo'yadilar. Samarali maqsadlarni ishlab chiqish rag'batlantirishni kuchaytiradi, aniq samaradorlik maqsadlarini belgilaydi va kutilgan natijalarning aniq tasavvurini yaratadi. Odatdagi maqsadlarga ushbu korxonaning savdo bozorlaridagi ulushiga erishish, biznes hajmining o'sishi, uning rentabelligi, rentabelligi va boshqa xususiyatlari bilan bog'liq maqsadlar kiradi. Firmaga uzoq muddatda raqobatda omon qolish imkonini beruvchi strategiyani ishlab chiqishning qiymati nihoyatda yuqori. Yuqori raqobatbardosh va tez o'zgaruvchan bozor sharoitida nafaqat kompaniyaning ichki holatiga e'tibor qaratish, balki uzoq muddatli strategiyani ishlab chiqish ham juda muhimdir. Hozirgi vaqtda kompaniyaning tez o'zgaruvchan muhitga moslashishini ta'minlaydigan strategiya juda muhimdir.

Qisqa Tasvir

Kurs ishining maqsadi - "VZEP" OAJ misolida strategik boshqaruvni tashkil etish samaradorligini baholash metodologiyasini o'rganish.
Ushbu maqsadga erishish uchun quyidagi vazifalarni hal qilish kerak:
- strategik menejmentning nazariy jihatlarini, strategik menejmentning korxona ishini tashkil etishdagi rolini ko'rib chiqish;
- korxona strategiyasini ishlab chiqish va amalga oshirishning asosiy bosqichlarini tahlil qilish;

Kirish
1 Korxonani boshqarishda strategik yondashuvni qo'llash
1.1 Korxonani tashkil etishda strategik boshqaruvning roli
1.2 Korxona strategiyasini ishlab chiqish va amalga oshirish bosqichlari
1.3 Strategik boshqaruv samaradorligini baholash usullari
2 VZEP OAJda strategik boshqaruvni tashkil etish samaradorligini baholash
2.1 "VZEP" OAJning qisqacha tavsifi, uning vazifasi va maqsadlari
2.2 "VZEP" OAJ tashqi va ichki muhitini tahlil qilish
2.3 OAJ VZEP strategiyasini tahlil qilish
3 OAJ VZEP strategik boshqaruvi samaradorligini oshirish yo'llari
Xulosa

Fayllar: 1 ta fayl

Kirish
1 Korxonani boshqarishda strategik yondashuvni qo'llash
1.1 Korxonani tashkil etishda strategik boshqaruvning roli
1.2 Korxona strategiyasini ishlab chiqish va amalga oshirish bosqichlari
1.3 Strategik boshqaruv samaradorligini baholash usullari
2 VZEP OAJda strategik boshqaruvni tashkil etish samaradorligini baholash
2.1 "VZEP" OAJning qisqacha tavsifi, uning vazifasi va maqsadlari
2.2 "VZEP" OAJ tashqi va ichki muhitini tahlil qilish
2.3 OAJ VZEP strategiyasini tahlil qilish
3 OAJ VZEP strategik boshqaruvi samaradorligini oshirish yo'llari
Xulosa
Foydalanilgan manbalar ro'yxati

KIRISH

Aniq va samarali rivojlanish strategiyasiga ega bo'lmagan korxona biznes emas, balki majburiyatlar bilan og'irlashtirilgan aktivlar to'plamidir. Nafaqat omon qolish, balki bozorda raqobatbardosh mavqeingizni mustahkamlash uchun professional darajada strategik rejalashtirish bilan shug'ullanish kerak.

Strategik rejalashtirish - bu kompaniyaning kelajagi modelini va hozirgi holatdan ushbu modelga o'tish dasturini yaratishga qaratilgan rasmiylashtirilgan protseduralar to'plamidan foydalangan holda strategiyani ishlab chiqish. Strategik rejalashtirish mantig'i rejalashtirish tamoyillari deb ataladigan naqshni aniqlashga asoslanadi.

Strategik rejalashtirishning asosiy yo'nalishlari - asosiy va aylanma mablag'lar xarajatlarini qisqartirish, jonli mehnatni tejash, tabiiy resurslarni tejash, tovarlar va noishlab chiqarish fondlarining aylanishi va iste'moli jarayonida tejash.

Bugungi kunda korxonani rivojlantirish strategiyalari korxona boshqaruvining asosiy o'zagi bo'lib, u korxonaning barqaror iqtisodiy rivojlanishini, mahsulot va xizmatlarining raqobatbardoshligini oshirishni ta'minlashi kerak.

Korxonani rivojlantirish strategiyasini takomillashtirishning o'ziga xos xususiyati shundaki, har bir korxona o'z turi bo'yicha noyobdir, shuning uchun har bir kompaniya uchun strategiyani ishlab chiqish jarayoni o'ziga xosdir. Bu kompaniyaning bozordagi mavqei, uning rivojlanish dinamikasi, salohiyati, raqobatchilarning xatti-harakati, ishlab chiqarilgan mahsulot yoki ko'rsatilayotgan xizmatlarning xususiyatlari, iqtisodiyotning holati, madaniy muhit va boshqa ko'plab omillarga bog'liq. .

Shu bilan birga, rivojlanish strategiyasini tanlash va amalga oshirish va strategik boshqaruvni amalga oshirishning ba'zi umumlashtirilgan tamoyillari haqida gapirishga imkon beradigan ba'zi bir fundamental fikrlar mavjud. Raqobatning kuchayishi, atrof-muhitdagi o'zgarishlarning tezlashishi, iste'molchilar talablari o'zgarishining dinamikligi, biznesning yangi imkoniyatlarining kutilmaganda paydo bo'lishi, ba'zi ekologik omillarning (iqtisodiy, siyosiy va boshqalar) oldindan aytib bo'lmaydiganligi - bu sabab bo'lgan sabablarning to'liq ro'yxati emas. strategik boshqaruv ahamiyatining keskin ortishiga.

Kurs ishi mavzusining dolzarbligi shundan iboratki, raqobatdosh ustunliklarni topish jarayonida korxona asosli strategik qarorlar qabul qilishi kerak. Korxonani boshqarish tizimining samaradorligini baholash va rivojlantirish yo'llarini ishlab chiqish muammosi boshqaruv amaliyotining markaziy muammolaridan biriga aylanib bormoqda, chunki korxona rahbariyati boshqaruv jarayonini to'liq foydalanishni ta'minlaydigan tarzda qurishi shart. barcha resurslar va yuqori yakuniy natijalar.

Kurs ishining maqsadi - "VZEP" OAJ misolida strategik boshqaruvni tashkil etish samaradorligini baholash metodologiyasini o'rganish.

Ushbu maqsadga erishish uchun quyidagi vazifalarni hal qilish kerak:

Strategik menejmentning nazariy jihatlarini, korxona ishini tashkil etishda strategik menejmentning rolini ko'rib chiqish;

Korxona strategiyasini ishlab chiqish va amalga oshirishning asosiy bosqichlarini tahlil qilish;

Korxonada strategik boshqaruvni tashkil etish samaradorligini baholash usullarini o'rganish;

Korxonalarni strategik boshqarish samaradorligini oshirishning asosiy yo'llarini ko'rib chiqing.

Tadqiqot mavzusiga oid mahalliy va xorijiy mualliflarning darsliklari va davriy nashrlari nazariy asos sifatida foydalanildi.

1 KORXONANI BOSHQARISHGA strategik yondashuvni qo‘llash

1.1 Korxonani tashkil etishda strategik boshqaruvning roli

Hozirgi vaqtda biznes rahbarlari strategik rejalashtirish va boshqarishga yangi yondashuvlar haqida ko'proq gapirmoqda. Kompaniyani boshqarishda strategik menejment tobora muhim ahamiyat kasb etmoqda.

Strategik menejment - bu korxona maqsadlari, imkoniyatlari va xodimlarning manfaatlarini muvofiqlashtirishni ta'minlaydigan dasturiy fikrlash va boshqarish usuli. Bu nafaqat korxona faoliyatining umumiy yo'nalishini (xulq-atvorini) aniqlash va uning asosida biznesni tashkil etish, balki uni amalga oshirishda barcha xodimlarning motivatsiyasi va qiziqishini oshirishni ham o'z ichiga oladi.

Bugungi kunda strategik menejment doirasi nihoyatda xilma-xildir. Bu zamonaviy jamiyat hayotining turli sohalarida faoliyat yurituvchi tashkilotlarga katta afzalliklarni beradi. Bu afzalliklar cheklangan resurslardan va asosan vaqtdan oqilona foydalanishda yotadi. Bundan tashqari, strategik menejment tashkilotlar xodimlari va ularning rahbarlarida ishonch hissini uyg'otadi, boshqaruv qarorlarini izchil ishlab chiqish va amalga oshirishga hissa qo'shadi, bozor sharoitida barqaror rivojlanishga e'tibor qaratadi.

Strategik menejment - tashkilotdagi o'zgarishlarni amalga oshirish orqali tanlangan uzoq muddatli maqsadlarni amalga oshirishdan iborat boshqaruv faoliyatining bir turi (sohasi); bu tashkilotning atrof-muhit bilan o'zaro ta'siri jarayonidir; bu texnika va vositalarni, strategik qarorlar qabul qilish metodologiyasini va ushbu bilimlarni amaliyotga tatbiq etish usullarini o'rganadigan ilmiy bilim sohasi.

Keling, strategik menejmentning asosiy tamoyillarini ajratib ko'rsatamiz:

1. Tashkilotni rivojlantirish uchun maqsad va strategiyalarni asosli va ongli ravishda tanlash. Tashkilotlarning rivojlanish jarayoni qarama-qarshiliklarga to'la. Ularni hal qilish uchun tashkilotlarning imkoniyatlarini belgilovchi yangi mahsulotlarni yaratish, ularni bozorga chiqarish, texnologiyalarni loyihalash va hokazolar sohasida samarali yechimlar ishlab chiqilishi kerak.

2. Tashkilotning raqobatbardoshligini oshirish uchun yangi shakllar va tadbirlarni doimiy ravishda izlash.

3. Tashkilotning quyi tizimlari va uning elementlarini boshqaradigan va boshqaradigan tashkilot va tashqi muhit o'rtasidagi o'zaro bog'liqlikni ta'minlash. Korrelyatsiya deganda tizimning alohida qismlari va elementlari o'rtasidagi muayyan munosabatlar tushuniladi, bu tashkilotning ishlashi va rivojlanishi uchun eng yaxshi sharoitlarni belgilaydi.

Strategik boshqaruv jarayonini shartli ravishda uch bosqichga bo'lish mumkin: strategik rejalashtirish, strategik tashkil etish, strategik nazorat va tartibga solish. Ularning har biri muayyan nisbatan mustaqil nazorat vazifalarini hal qiladi.

Shunday qilib, strategik menejment atrof-muhitni bashorat qilish va korxonani uning o'zgarishlariga moslashtirish usullarini ishlab chiqishga asoslangan ancha murakkab boshqaruv tizimidir.

1.2 Korxona strategiyasini ishlab chiqish va amalga oshirish bosqichlari

Korxonani rivojlantirish strategiyasi korxonada amalga oshiriladigan strategik rejalashtirish jarayonini amalga oshirish jarayonida ishlab chiqiladi. Mohiyatan, bu strategik rejalashtirish ishining yakuniy bosqichidir.

Umuman olganda, rivojlanish strategiyasi kontseptsiyasi korxonaning ixtisoslashgan jamoasi strategik faoliyatining ikki bosqichi bilan birga keladi:

Strategik rejalashtirish ishlari - korxonaning asosiy strategiyasidan funktsional strategiyalar va individual loyihalargacha bo'lgan strategiyalar majmuasini ishlab chiqish;

Strategik menejment bo'yicha ishlaydi - ma'lum bir strategiyani o'z vaqtida amalga oshirish, strategiyani yangi sharoitlarni hisobga olgan holda tuzatish.

Korxona strategiyasi - bu belgilangan vazifalarni tejamkorlik bilan hal qilish va raqobatbardoshlikni saqlash uchun korxonaning resurs, ilmiy, texnik va ishlab chiqarish salohiyatidan foydalanishning ustuvor yo'nalishlari, shakllari, usullari, vositalari, qoidalari, usullarining vaqt bilan tartibga solingan tizimi. afzallik.

Strategiyani ishlab chiqish va uni amalga oshirish beshta asosiy bosqich doirasida amalga oshiriladi, ularning har biri o‘z navbatida bir qancha bosqichlardan iborat.

Strategiyani ishlab chiqish va amalga oshirishning asosiy bosqichlari quyidagilardan iborat:

Tashkilotning tashqi va ichki muhitini tahlil qilish;

Tashkilotning qarashlari, missiyasi, maqsadlarini aniqlash;

Muqobil variantlarni shakllantirish va strategiyani tanlash;

Strategiyani amalga oshirish;

Strategiyaning bajarilishini baholash va nazorat qilish.

Atrof-muhitni tahlil qilish strategik menejmentning boshlang'ich bosqichi, uning tetikleyicisidir. Ushbu bosqichda tashkilotning kuchli va zaif tomonlari aniqlanadi, o'z resurslari va tashqi resurslarni jalb qilish imkoniyatlari baholanadi. Ichki muhit, qoida tariqasida, quyidagi yo'nalishlarda baholanadi: marketing, moliya va buxgalteriya hisobi, ishlab chiqarish, kadrlar, boshqaruvni tashkil etish. Tashqi muhitni tahlil qilish imkoniyatlar va tahdidlarni aniqlash va tushunishga, shuningdek, sanoatdagi raqobatbardosh vaziyatni baholashga va tashkilotning raqobatdosh ustunliklarini aniqlashga qaratilgan.

Atrof-muhitni tahlil qilish asosida tashkilotning qarashlari, missiyasi va maqsadlari shakllanadi. Vizyon - bu tashkilotning mumkin bo'lgan va kutilayotgan kelajakdagi holatining tasviri. Vizyon sizga missiyani shakllantirishga imkon beradi. Missiya "haqiqiy" tashkilotga qaratilgan va biznesning maqsadini, uning asosiy vazifasini aks ettiradi. Uzoq muddatli va qisqa muddatli maqsadlarni ishlab chiqish tashkilotning missiyasiga asoslanadi.

Tashkilot strategiyasini shakllantirish bevosita ichki va tashqi muhitni tahlil qilish va tashkilotning qarashlari, missiyasi va maqsadlarini aniqlash bosqichlarini kuzatib boradi. Ushbu bosqichni amalga oshirish mumkin bo'lgan strategik alternativalarni aniqlashdir, ya'ni. strategiyani yaratishning mumkin bo'lgan variantlari. Keyin turli tanlov usullari natijasida eng yaxshi alternativ tanlanadi.

Optimal strategik alternativ tanlab olingandan va tashkilotning strategiyasi aniqlangandan so'ng, strategiyani amalga oshirish jarayoni amalga oshiriladi, ya'ni. fikrlar harakatlarga aylanadi.

Strategiyani amalga oshirishning samarali jarayoni tashkiliy tuzilma uchun adekvat tanlangan strategiyani ishlab chiqish, moddiy, moliyaviy va inson resurslarining maqbul kombinatsiyasidan foydalanish, tashkiliy madaniyat o'zgarishlarini o'z vaqtida boshqarish vazifalarini mohirona hal qilishni o'z ichiga oladi. Strategik alternativalar strategiyani amalga oshirish bosqichida aniq operatsion rejaga aylanadi.

Strategiyani ishlab chiqish va amalga oshirish jarayonining yakuniy bosqichi strategik nazorat bosqichidir.

Strategik nazorat - bu strategiyani amalga oshirish jarayonini kuzatish, muammolarni aniqlash yoki ishlab chiqilgan strategiya asos bo'lgan dastlabki shartlarni o'zgartirish va ularni o'z vaqtida tuzatish. Strategik nazoratning to'rt turi mavjud - strategik kuzatish, boshlang'ich nazorat, favqulodda vaziyatlarni nazorat qilish va strategiya taraqqiyotini nazorat qilish.

Shunday qilib, hatto eng muvaffaqiyatli strategiya, agar uni munosib amalga oshirish uchun tashkiliy vositalar bilan qo'llab-quvvatlanmasa, samarali bo'lmaydi, chunki. u yuqori darajadagi mijozlar ehtiyojini qondirish va yuqori mahsuldorlikni ta'minlay olmaydi. Xuddi shunday, muvaffaqiyatsiz strategiyani malakali amalga oshirish kerakli natijani bermaydi. Faqat birinchi darajali strategiya va uning etarli darajada amalga oshirilishi kompaniyani bozorda kuchli mavqega olib kelishi mumkin.

1.3 Strategik boshqaruv samaradorligini baholash usullari

Strategik menejmentning samaradorligi ko'p jihatdan korxona strategiyalarini amalga oshirishni to'g'ri tanlash va ishlab chiqish samaradorligiga bog'liq. Strategik boshqaruv samaradorligini aniqlashning asosiy yo'nalishlari 1.1-rasmda keltirilgan.

IC samaradorligini oshirish, shuningdek, kompleksni boshqarish uchta darajada amalga oshiriladi: boshqaruv, korporativ va korxona darajasida.

SK o'z faoliyati natijasida olingan samaradorlik ko'plab tarkibiy qismlarga bog'liq va maqsad funktsiyasiga muvofiq belgilanadi

, Y® → maks ,

qayerda V- kompleksni rivojlantirish varianti;

X - strategik boshqaruv tizimini shakllantirishga ta’sir etuvchi tashqi va ichki ta’sir omillari;

P- majmua korxonalarining to‘plangan salohiyati;

R- investitsiya va qurilish faoliyatini amalga oshirish uchun zarur bo'lgan resurslar;

Q – Buyuk Britaniya tomonidan ishlab chiqarilgan mahsulotlar hajmi, ming rubl;

I- jalb qilingan investitsiyalar;

VA - Buyuk Britaniya korxonalari faoliyat yuritadigan tashqi muhitning holati.

Ko'rsatkichlarni hisoblash yuqori darajadagi investitsiya strategiyasi faoliyati qanchalik muvaffaqiyatli amalga oshirilganligini baholashga yordam beradi. mintaqaviy samaradorlik va uni oshirish yo‘llarini aniqlash.

Muayyan loyihaning tarmoq va mintaqaviy samaradorligi ko'rsatkichlariga quyidagilar kiradi:

chegirmasiz:

sof daromad;

To'lov muddati;

Xarajatlarning rentabellik indeksi;

Investitsiya strategiyasi loyihalarini moliyaviy jihatdan maqsadga muvofiqligi;

Qo'shimcha mablag'larga bo'lgan ehtiyoj;

chegirma bilan:

Diskontlangan daromadning jami to'plangan qiymati;

sof joriy qiymat,

Investitsiyalar samaradorligi koeffitsienti,

Chegirmalarni hisobga olgan holda to'lov muddati,

rentabellik indeksi,

Investitsion daromad indeksi,

Diskontlashni hisobga olgan holda qo'shimcha moliyalashtirish zarurati.

Diskontlangan daromadning jami to'plangan qiymati(PV) va sof joriy qiymat(NPV) mos ravishda formulalar bo'yicha hisoblanadi

; (2.29)

, (2.30)

qayerda r- chegirma stavkasi;

TUSHUNARLI- loyihaga kiritilgan investitsiyalar miqdori;

k – NPV hisoblangan yil.

Daromadlarni yillar bo'yicha prognozlashda, iloji bo'lsa, ushbu loyiha bilan bog'liq bo'lishi mumkin bo'lgan sanoat va noishlab chiqarish daromadlarining barcha turlarini hisobga olish kerak. Shunday qilib, agar loyihani amalga oshirish muddati oxirida asbob-uskunalarni qutqarish qiymati yoki aylanma mablag'larning bir qismini chiqarish ko'rinishida mablag'lar olish rejalashtirilgan bo'lsa, ular tegishli davrlarning daromadlari sifatida hisobga olinishi kerak.

Agar loyiha bir martalik sarmoyani emas, balki moliyaviy resurslarni izchil investitsiya qilishni nazarda tutsa m yillar, keyin hisoblash uchun formula NPV quyidagicha tahrirlangan:

, (2.31)

qayerda i- bashorat qilingan o'rtacha inflyatsiya darajasi.

ostida investitsiyalar rentabelligi indeksi (IRR) qaysi chegirma omilining qiymatini tushunish NPV loyiha nolga teng:

IRR = r, qaysi vaqtda NPV = f(r) = 0. (2.32)

Ma'nosi IRR ma'lum bir loyiha bilan bog'lanishi mumkin bo'lgan maksimal ruxsat etilgan nisbiy xarajatlar darajasini ko'rsatadi. Misol uchun, agar loyiha to'liq tijorat bankining krediti hisobidan moliyalashtirilsa, u holda qiymat IRR bank foiz stavkasining maqbul darajasining yuqori chegarasini ko'rsatadi, uning ortishi loyihani foydasiz qiladi.

Qiymatni aniqlash uchun IRR chegirma omillarining jadvalli qiymatlari yordamida ketma-ket takrorlash usuli qo'llaniladi. Buning uchun jadvallar yordamida chegirma omilining ikkita qiymati tanlanadi r 1 <r 2 shunday qilib intervalda ( r 1 ,r 2) funktsiya NPV=f(r) qiymatini "+" dan "-" ga yoki "-" dan "+" ga o'zgartirdi. Keyin formulani qo'llang

, (2.33)

qayerda r 1 - jadvaldagi chegirma omilining qiymati, bunda f(r 1)>0 (f(r 1)<0);

r 2 - jadvallashtirilgan chegirma omilining qiymati, bunda f(r 2)<0 (f(r 2)>0).

Hisoblashning aniqligi oraliq uzunligiga teskari proportsionaldir ( r 1 , r 2) va jadvalli qiymatlardan foydalangan holda eng yaxshi yaqinlashish intervalning uzunligi minimal (1% ga teng) bo'lganda erishiladi, ya'ni. r 1 va r 2 - shartlarni qondiradigan chegirma koeffitsientining bir-biriga eng yaqin qiymatlari (funktsiya belgisi "+" dan "-" ga o'zgartirilganda):

r 1 - NPV ko'rsatkichining ijobiy qiymatini minimallashtiradigan jadvalli chegirma omilining qiymati, ya'ni. f(r 1) = min r{f(r)>0};

r 2 - NPV indikatorining salbiy qiymatini maksimal darajada oshiruvchi jadvalli chegirma omilining qiymati, ya'ni. f(r 2)=maks r{f(r)<0}.

Koeffitsientlarni o'zaro almashtirish orqali r 1 va r 2, shunga o'xshash shartlar funktsiya belgisini "–" dan "+" ga o'zgartirganda yozilgan.

Hisoblash algoritmi to'lov muddati (PP) investitsiyadan rejalashtirilgan daromadni taqsimlashning bir xilligiga bog'liq. Agar daromad yillar davomida teng taqsimlangan bo'lsa, unda to'lov muddati bir martalik xarajatlarni ularga tegishli yillik daromad miqdoriga bo'lish yo'li bilan hisoblanadi. Kasr son olinganda, u eng yaqin butun songa yaxlitlanadi. Agar foyda notekis taqsimlangan bo'lsa, to'lov muddati to'g'ridan-to'g'ri investitsiyalar yig'ilgan daromad bilan qoplanadigan yillar sonini hisoblash yo'li bilan hisoblanadi. PP ko'rsatkichini hisoblashning umumiy formulasi:

PP=n, qaysi vaqtda. (2,34)

rentabellik indeksi (PI) formula bo'yicha hisoblanadi

. (2.35)

Investitsiyalar samaradorligi koeffitsienti(ARR) o'rtacha yillik foydani bo'lish yo'li bilan hisoblanadi PN investitsiyaning o'rtacha qiymati bo'yicha (koeffitsient foiz sifatida olinadi). O'rtacha investitsiyalar kapital qo'yilmalarning boshlang'ich miqdorini ikkiga bo'lish yo'li bilan topiladi, agar tahlil qilinayotgan loyihaning amal qilish muddati tugagandan so'ng barcha kapital xarajatlar hisobdan chiqariladi deb taxmin qilinsa; agar qoldiq yoki qutqaruv qiymatiga ruxsat berilsa ( R.V.), keyin uning taxminini yo'q qilish kerak.

. (2.36)

Ushbu ko'rsatkich korxonaning umumiy sof foydasini uning faoliyatiga yo'naltirilgan mablag'larning umumiy miqdoriga (o'rtacha sof qoldiqning natijasi) bo'lish yo'li bilan hisoblangan avanslangan kapital rentabelligi nisbati bilan taqqoslanadi.

Mintaqaviy samaradorlik ko'rsatkichlarini hisoblash uchun investitsiya loyihasining hisob-kitob davri uchun kümülatif ta'sir usuli qo'llaniladi ( naqd pul- oqim). Ushbu texnika quyidagicha:

1. Operatsion faoliyatdan olingan pul oqimi investitsiya loyihasidan foydalanish yillari bo'yicha hisoblanadi.

2. Investitsiya faoliyati balansi investitsiya loyihasini amalga oshirish hisobiga kelib tushayotgan va chiqayotgan mablag‘larning algebraik yig‘indisi sifatida hisoblanadi.

3. Investitsiya loyihasidan foydalanishning har bir davri uchun soliqqa tortish va soliq imtiyozlari bazasi hisoblanadi.

4. Kreditni to'lash uchun yillik to'lov miqdori hisoblanadi.

5. Investitsiya va operatsion faoliyatdan tushgan pul mablag‘larining umumiy qoldig‘i investitsiya loyihasidan foydalanishning har bir yili uchun hisoblanadi.

6. Operatsion va investitsiya faoliyati bo‘yicha to‘plangan pul mablag‘lari qoldig‘i investitsiya xarajatlari yuzaga kelgan “nol yil”dan boshlab va investitsiya loyihasidan foydalanishning oxirgi yiligacha bo‘lgan muddatda hisoblash usuli bo‘yicha hisoblanadi.

7. Kümülatif samara investitsiya loyihasidan foydalanishning butun davri uchun hisoblanadi.

Bu erda En i - investitsiya loyihasining har bir aniq yili uchun operatsion va investitsiya faoliyatining umumiy samarasi, rub.

, (2.38)

Bu yerga d i - operatsion faoliyatdan olingan sof daromad i investitsiya loyihasidan foydalanish yili, shu jumladan sof foyda va amortizatsiya miqdori, rubl;

FROM ki- korxona investitsiya faoliyatining har bir yili uchun kirish va chiqish balansi, rub.

Operatsion va investitsiya faoliyatidan olingan jami samara yoki investitsiya loyihasini amalga oshirishdan olingan sof daromad sof foyda va investitsiya xarajatlarini chegirib tashlagan holda amortizatsiya summasini o'z ichiga oladi. Bunda sof foyda asosiy faoliyatdan olingan foyda va foydadan byudjetga to‘langan soliq summasi o‘rtasidagi farq sifatida hisoblanadi.

1 rubl uchun investitsiyalar soni. tayyor mahsulotlar

K inv = TUSHUNARLI/ V, ishqalash. (2.39)

Yuqoridagi ko'rsatkichlar bitta loyihaning samaradorligini baholash uchun ishlatiladi, ya'ni. korxona darajasidagi samaradorlik.

Korporativ daraja uchun samaradorlik qurilish kompaniyalarini birlashtirish bo'yicha investitsiya strategiyasi doirasida barcha loyihalarni amalga oshirishning umumiy samaradorligi sifatida aniqlanadi.

Bundan tashqari, korporativ darajadagi investitsiya strategiyasining samaradorligini baholash uchun ko'rsatkich ishlatiladi - ishlab chiqarish samaradorligining o'sish sur'ati E o'sish.

E daromad = , %, (2.40)

qaerda C i - qurilish hajmi birligining narxi;

VA i 1 - investitsiya jarayoni amalga oshirilgandan keyin qurilish tashkilotining ishlab chiqarish hajmi;

A i 0 - investitsiya jarayoni amalga oshirilgunga qadar qurilish tashkilotining ishlab chiqarish hajmi;

FROM i o, C i 1 - investitsiya loyihasini amalga oshirishdan oldin va keyin qurilish majmuasi korxonasining ishlab chiqarish qiymati;

N- qurilish majmuasiga kiruvchi korxonalar soni;

, – bitta investitsiya chorasi amalga oshirilgandan keyin va oldin Buyuk Britaniyaning bir korxonasining alohida turdagi mahsulot ishlab chiqarish samaradorligi koeffitsientlari. Aslida, bu koeffitsientlar muayyan turdagi mahsulot ishlab chiqarish rentabelligini aks ettiradi.

Keling, boshqaruv darajasi uchun samaradorlik ko'rsatkichlariga qaytaylik.

Mintaqa uchun umumiy iqtisodiy samara rivojlanish strategiyasi doirasida amalga oshirilayotgan har bir investitsiya loyihasining hududiy samaradorligi ko‘rsatkichlari yig‘indisiga teng.

E reg =, (2.41)

qayerda Ereg – mintaqa uchun umumiy iqtisodiy samara, rub.;

E reg i – mintaqaviy samaradorlik i-investitsiya loyihasi, rub.;

n – investitsiya strategiyasi doirasida viloyatda amalga oshirilgan investitsiya loyihalari soni.

Mintaqaviy samaradorlik ko'rsatkichlari rejalashtirilgan investitsiya loyihalarini amalga oshirishning hududdagi korxonalar faoliyatiga ta'sirini, mintaqadagi ijtimoiy va ekologik vaziyatni hisobga olgan holda tegishli hudud nuqtai nazaridan investitsiya strategiyasi chora-tadbirlarining samaradorligini aks ettiradi. , va viloyat byudjetining daromadlari va xarajatlari.

Mintaqaviy samaradorlikning asosiy ko'rsatkichlarini hisoblash hisobga olishni o'z ichiga oladi tashqilik - mahsulot ishlab chiqarish jarayonida tashqi sohada yuzaga keladigan, lekin ularning bozor narxlarida aks ettirilmagan yoki to'liq aks ettirilmagan iqtisodiy va iqtisodiy bo'lmagan oqibatlar, shuningdek. jamoat mollari - bir sub'ekt tomonidan iste'mol qilinishi ularni boshqalar tomonidan iste'mol qilinishiga to'sqinlik qilmaydigan ba'zi ishlar, mahsulotlar yoki xizmatlar.

Mintaqaviy samaradorlikning taxminiy ko'rsatkichlarini hisoblashda operatsion faoliyatdan pul tushumlari sotish hajmi va mahsulot tannarxi asosida hisoblanadi. Bundan tashqari, operatsion faoliyatdan keladigan pul oqimlarida tashqi ta'sirlar hisobga olinadi, masalan, loyiha oqibatlari tufayli uchinchi tomon tashkilotlari va aholi daromadlarining ko'payishi yoki kamayishi. Tashqi omillarga tashqi ta'sirlar va jamoat tovarlari kiradi.

Turdosh tarmoqlarda olingan qo‘shimcha E d effekti, shuningdek, ijtimoiy E va ekologik E ta’sir faqat mintaqa doirasida hisobga olinadi.

Ishlab chiqarilgan mahsulotlar va iste'mol qilinadigan resurslarni baholash mintaqaviy xususiyatlarni hisobga olgan holda amalga oshiriladi.

Sohaviy samaradorlik ko'rsatkichlarini hisoblashda investitsiya loyihalarini amalga oshirishda ishtirok etuvchi korxonalar kengroq tuzilmalarga kirishi mumkinligini hisobga olish tavsiya etiladi: xalq xo'jaligining tarmoqlari yoki quyi tarmoqlari, yagona texnologik zanjirlarni tashkil etuvchi korxonalar agregatlari, moliyaviy va sanoat. guruhlar, xoldinglar yoki korxonalar guruhlari.

Umumiy hududiy samaradorlik E reg formula bo'yicha hisoblanadi

, (2.42)

qayerda n– investitsiya strategiyasi doirasida amalga oshirilayotgan investitsiya loyihalari soni. Investitsion strategiya doirasidagi korxonalar uchun uni amalga oshirish samaradorligi Buyuk Britaniya tarkibiga kiruvchi har bir qurilish kompaniyasi faoliyatidan olingan samaralar yig'indisidir. Investitsion strategiyani amalga oshirish samaradorligini baholash quyidagi ko'rsatkichlar yordamida hisoblanadi.

Qurilish investitsiyasi intensivligi omili noqurilish sektori va qurilish industriyasiga investitsiyalar nisbatini tavsiflovchi.

Kint=(I- Isahifa)/ Isahifa, (2.43)

qayerda I– viloyat iqtisodiyotiga kiritilgan investisiyalarning yalpi hajmi;

Isahifa- ICni rivojlantirishga investitsiyalar hajmi, rub.

Investitsiyalarni o'zlashtirish darajasi ishlab chiqarish birligiga to'g'ri keladigan qurilish investitsiyalari hajmini ko'rsatadi.

I osv = I st R /(Vi- Vo) , rub., (2.44)

qayerda Isahifa- viloyat qurilish majmuasiga kiritilgan investitsiyalar hajmi; rub.;

Vi, Vo- investitsiya strategiyasi chora-tadbirlari amalga oshirilgandan keyin va tegishli ravishda qurilish kompleksi korxonalarining ishlab chiqarish hajmi.

Bundan tashqari, rivojlanish strategiyasini amalga oshirish samaradorligini baholash uchun yangi tashkil etilgan ish o'rinlari sonida ifodalangan ijtimoiy samara, shifoxonalarda qo'shimcha o'rinlar, talabalar o'rinlari yaratish kabi bir qator qo'shimcha mutlaq ko'rsatkichlar qo'llaniladi. umumta’lim maktablari, klublar va madaniyat uylaridagi o‘rinlar, maktabgacha ta’lim muassasalaridagi o‘rinlar, poliklinikalarga smenada tashriflar, yashash sharoitlarini yaxshilagan oilalar soni.

Mintaqa uchun investitsiya strategiyasini amalga oshirishdan ajralmas iqtisodiy samara E.

E - = E un i× Q i, (2.45)

bu erda Eis - mintaqada investitsiya strategiyasini amalga oshirishning ajralmas iqtisodiy samarasi, rub.

e ip i – amalga oshirishning iqtisodiy samarasi i-investitsiya strategiyasining voqeasi, rub.

Q i– investitsiyalar ulushi i-rivojlanishga investitsiyalarning umumiy hajmidagi birinchi voqea.

Investor uchun iqtisodiy ta'sir usuli yordamida aniqlanadi naqd pul- oqim va investitsiya loyihasining biznes-rejasida hisoblab chiqiladi.

Shunday qilib, turli boshqaruv darajalarida investitsiya strategiyasini amalga oshirish samaradorligi ko'rsatkichlari tizimi shakllantirildi (2.4-jadval).

2.4-jadval

Turli boshqaruv darajalarida investitsiya strategiyasini amalga oshirish uchun samaradorlik ko'rsatkichlari tizimi

	Boshqaruv darajasi	Indeks	Belgilanish	Formula
	Hududiy daraja	Mintaqaviy samaradorlik i th voqea	E reg
		Mintaqa uchun investitsiya strategiyasini amalga oshirishdan ajralmas iqtisodiy samara		E - \u003d E ip i × Q i
		Mintaqa uchun umumiy iqtisodiy samara	Ereg	Ereg = ,
		Qurilish investitsiyasi intensivligi omili		K int =(I- I sahifa )/ I sahifa
		Investitsiyalarni o'zlashtirish darajasi		K osv = Isahifa/(Vi- Vo)
	Korporativ daraja	Ishlab chiqarish samaradorligining o'sish sur'ati	e daromad	e daromad =
	Korxona darajasi	Loyihani amalga oshirishdan olingan sof jami samara (sof joriy qiymat)
		Diskontlangan daromadning jami to'plangan qiymati
		Investitsiyalar rentabelligi indeksi
		Qaytarilish muddati		PP=n, qaysi ostida .
		1 rubl uchun investitsiyalar soni. tayyor mahsulotlar	K inv	K inv =TUSHUNARLI/ V
		rentabellik indeksi
		Investitsiyalar samaradorligi koeffitsienti

Qurilish majmuasining asosiy tarkibiy qismi sifatida qurilish kompaniyasining samaradorligini oshirishning ikki yo'li mavjud: yo'qotishlarni kamaytirish va qo'shimcha zaxiralarni chiqarish. Ikki turdagi yo'qotishlar mavjud: vaqtinchalik va qimmat.

Investitsion siyosat vositasidan foydalangan holda investitsiya strategiyasini amalga oshirish orqali vaqtinchalik yo'qotishlarni kamaytirishning asosiy usullari

Korxonani rivojlantirishning asosiy variantlarini ko'rib chiqing (2.12-rasm):

1. Variant B-1, "samarasiz rivojlanish". Bu variantda qurilish muddati biznes-loyihada belgilangan standart qurilish muddati, t normalari, biznes loyihasida ham hisobga olingan yo‘qotish vaqti, t ter va umumiy vaqt yo‘qotilishi S dan iborat bo‘ladi. t pot, bu variantning shartlari asosida olinadi, ya'ni. faoliyatning inqirozli sharoitlari va qurilish tashkilotining samaradorligiga ta'sir qiluvchi barcha omillarning nomutanosibligi.

Shunday qilib, qurilish muddati quyidagilarga teng bo'ladi:

T=t normalari + t ter + S t ter. (2,46)

2. Variant B-2, "yomon samarali rivojlanish". Ushbu variantda qurilish muddati biznes loyihasida belgilangan standart qurilish vaqtidan iborat bo'ladi, t me'yorlar, yo'qotish vaqti, shuningdek, biznes loyihasida hisobga olinadi, t ter va vaqtni to'liq yo'qotish S t PCF muhitining FPV muhiti bilan zaif o'zaro ta'siri va korxonaning ichki muhiti bilan o'zaro ta'sirining deyarli yo'qligi tufayli korxonalarning rivojlanishi mahalliy xarakterga ega ekanligidan kelib chiqadigan ter, St ter =S. t mos kelmaydigan

Ushbu variantda qurilish muddati quyidagilarga teng:

T=t normalari + t ter + S t mos kelmasligi (2,47)

3. Variant B-3, “barqaror rivojlanish”. Ushbu variantda qurilish muddati biznes loyihasida belgilangan standart qurilish vaqtidan iborat bo'ladi, t me'yorlar va yo'qotish vaqti, shuningdek, biznes loyihasida hisobga olinadi; t normalari.

T=t normalari + t ter. (2,48)

4. Variant B-4, "maksimal rivojlanish." Ushbu variantda qurilish muddati biznes loyihasida belgilangan standart qurilish vaqtiga teng, t normalari. Shunday qilib, rejalashtirilgan yo'qotishlarni kamaytirish hisobiga hatto qo'shimcha vaqt zaxiralari ham paydo bo'ladi. t ter.

T=tnormalari.(2.49)

Rasmda ko'rinib turibdiki, har xil turdagi qurilish vaqtlari teng to'lov muddati bilan har xil vaqtni beradi va natijada loyihadan tushadigan daromadning boshqa miqdorini beradi. Si.

so'm S 4 maksimal bo'ladi, S 1 - minimal.

Vaqt yo'qotishlarini kamaytirish ta'siri E t taqqoslashda yuzaga keladi S bilan turli xil variantlar S ideal variant S 4=S maks.

Et= Smax –Si.

S 3 ® Smax.

Guruch. 2.12. Korxonani rivojlantirishning turli xil variantlari bilan qurilish ob'ektining hayot aylanishi

Investitsion siyosat orqali vaqtinchalik yo'qotishlarni kamaytirishning asosiy yo'llari quyidagilardan iborat:

1. Mablag'larning investordan loyiha ijrochisigacha bo'lgan vaqtini minimallashtirish uchun qonunchilik mexanizmini shakllantirish.

2. Biznesni loyihalash bosqichida barcha mumkin bo'lgan yo'qotishlarni hisobga olish.

3. Investitsiya dasturlarini ishlab chiqishda bevosita va bilvosita ta’sir etuvchi omillarni hisobga olish.

4. Investitsion mablag'larni tarmoqlar o'rtasida vakolatli taqsimlash. Agar bu shart bajarilsa, FCF qurilish sanoatining rivojlanishiga ijobiy ta'sir ko'rsatadi.

Investitsion siyosat vositasidan foydalanish orqali xarajatlarni kamaytirishning asosiy usullari

Dizayn bosqichida

1. Investitsiya siyosatini shakllantirish uchun rivojlangan infratuzilmaning mavjudligi biznesni rejalashtirish jarayonini optimallashtirishni nazarda tutadi. Muayyan mintaqada biznesni rejalashtirishning yaxshi tashkil etilgan mexanizmidan foydalanish bitta loyiha uchun vaqtni qisqartirishi mumkin, shuning uchun biznes dizayni narxini pasaytiradi, investorning loyiha sifatiga ishonchini oshiradi. Bu investitsiya qarorini qabul qilish vaqtini qisqartiradi (ta'sir D S cf loyihani amalga oshirish jarayonida tashqi sharoitlarning o'zgarishi, masalan, inflyatsiya darajasi, soliq stavkalari va boshqalar prognoz qilinganlarga nisbatan).

2. Investitsiya dasturlari doirasida moliyalashtirishning mumkin boʻlgan obʼyektlarini oʻrganish investitsiya obʼyekti toʻgʻrisida eng aniq maʼlumotga ega boʻlish va shuning uchun investitsiya faoliyatining yanada samarali vositalari va turlaridan foydalanish imkonini beradi (D effekti). S inf).

Loyiha bosqichida

Hudud hukumatining kafolat mexanizmlari va davlat kafolati mexanizmlaridan foydalanish quyidagilarga imkon beradi:

1) investitsiya jarayoniga barqaror, ammo kreditlar bo‘yicha zarur garov ta’minotiga ega bo‘lmagan qurilish tashkilotlarini jalb qilish (D ta’siri). S gar);

2) loyiha ijrochisi uchun qulayroq shartlarda qo‘shimcha investorlarni investitsiya jarayoniga jalb qilish, qo‘shimcha bank xizmatlarini ko‘rsatish, pastroq foiz stavkasida kredit berish (D effekti) S qo'shing, D S foiz).

Qaytarilish bosqichi

Maqsadli investitsiya dasturlarini yaratish sezilarli darajada kengayadi va yangi savdo bozorlarini topadi, ya'ni. ta'sir qilish D S Sat, talab mavjud bo'lganda, loyihaning o'zini oqlash muddatini qisqartirish uchun maksimal quvvatga erishish orqali (D effekti) St OK).

Investitsion siyosatning asosiy tarkibiy qismlarining kompleks ta'siri E inv investitsiya siyosatini amalga oshirishdan uzviy samara beradi.

E inv =+ D S Shanba + D StOK+ D S foiz + D S Chorshanba + D S inf. (2,50)

Investitsiya siyosatining yangi tarkibiy qismlarini ishlab chiqish va samarali qoʻllash integral samarani oshirish yoʻnalishini oʻzgartirishga olib keladi va natijada butun qurilish majmuasiga ijobiy taʼsir koʻrsatadi.

Oldingi

KOMONANI RIVOJLANISH STRATEGIYASINI AMALGA ETISH SAMARALILIGINI BAHOLASH USULLARI

Har qanday profildagi zamonaviy kompaniyalarning dolzarb vazifalari iqtisodiy faoliyat samaradorligini oshirish va boshqaruvni yaxshilashdir. 2009 yilgi global inqiroz fonida, olimlarning fikriga ko'ra, bu masala eng dolzarb bo'lib ko'rinadi. Bir necha turdagi biznes sikllarining pasayib borayotgan to'lqinlari chorrahasida paydo bo'lgan inqiroz1 jahon iqtisodiyotida tub o'zgarishlarga olib keladi va yangi texnologik tartibni qurishga olib keladi. Bunday vaziyatda menejment nazariyasi va amaliyoti sohasidagi tadqiqot ishlarida tavsiflangan barcha muammolar keskinlashadi. Ular orasida malakali kadrlar etishmasligi, yuqori imkoniyat xarajatlari, tashqi muhitning beqarorligi bor. Bundan tashqari, raqobatning keskinlashuvi korxonalardan mahsulot sifati va innovatsiyalarni kengaytirishga ko'proq e'tibor berishni talab qiladi. hozirgi jahon vaziyati ham global vaziyatga e'tiborni, moslashuvchanlikni va iqtisodiy tizimni tubdan o'zgartirish qobiliyatini nazarda tutadi. Mahalliy va xorijiy menejment amaliyoti shuni ko'rsatadiki, ushbu va shunga o'xshash vazifalarni faqat rivojlangan va samarali strategik boshqaruv sharoitida hal qilish mumkin. Zamonaviy iqtisodiyotda kompaniya strategiyasining ta'rifiga omillar majmuasi ta'sir qiladi va ularning o'zaro ta'siri har bir tarmoq va har bir korxona uchun o'ziga xosdir, bundan tashqari, vaqt o'tishi bilan o'zgaradi.

Shuni ta'kidlash kerakki, strategiyani amalga oshirish samaradorligini baholashning kompleks tizimi hali shakllanmagan2. Kompaniyaning rivojlanish strategiyasini amalga oshirish samaradorligini baholashga bag'ishlangan tadqiqotlarda, afsuski, iqtisodiyotni rivojlantirishda innovatsion omil ta'sirining o'ziga xos xususiyatlari hisobga olinmaydi. Shu munosabat bilan ikki tomonlama muammo tug'iladi: strategiyani amalga oshirish samaradorligi va ushbu kontseptsiyani universal talqin qilishning iloji yo'qligini tushunish, shuningdek, samaradorlikni to'g'ridan-to'g'ri iqtisodiy baholash, u universal yoki tartibda bo'lishi kerak. har xil turdagi korxonalarda foydalanish uchun. Bunday holda, strategik menejmentning ma'lum bir sohasidagi strategiyaning samaradorligi nimani anglatishini aniqlash kerak.

Agar strategiyani maqsadga erishishga qaratilgan keng qamrovli, batafsil va kompleks reja (M.Meskon kontseptsiyasi)3 deb hisoblasak, strategiyani amalga oshirish samaradorligini olingan natijalarning belgilangan strategik maqsadlarga muvofiqligi deb hisoblash mumkin. maqsad.

Strategiyani amalga oshirish samaradorligini hisobga olgan holda, uning tashqi muhit va uning talablariga qanchalik mos kelishini hisobga olish kerak.

namiki. Shu sababli, zamonaviy sharoitda innovatsion rivojlanishning istiqbolli samarali strategiyalari nafaqat ishlab chiqarish korxonasini texnologik qayta jihozlashga, balki kompaniya faoliyatini tahlil qilish, boshqarish va monitoring qilishning yangi tizimlarini ishlab chiqishga qaratilgan bo'ladi.

Kompaniyani boshqarish strategiyasini amalga oshirish samaradorligini baholash uchun sifatlar va taqqoslash ko'rsatkichlarining kombinatsiyasi mezonini tanlash kerak, uning yordamida baholash amalga oshiriladi. Mezonni topish muammosi, birinchi navbatda, mezonlar sonining ko'pligi bilan bog'liq, garchi aniq tahlil qilinadigan mezonlar doirasi qat'iy cheklangan. Innovatsion rivojlanish bilan bog'liq to'g'ridan-to'g'ri ko'rsatkichlar mavjud emas. Shuning uchun tahlil qilishda bilvosita ko'rsatkichlardan foydalanish kerak: samaradorlik, sifat, ko'p qirrali o'sish, barqarorlik, moslashuvchanlik va moslashish, tashkiliy o'zgarishlarga tayyorlik, qo'llaniladigan strategik boshqaruv va nazorat mexanizmlarining samaradorligi.

Innovatsion rivojlanish yoki unga qarab harakatni har tomonlama baholash uchun kompaniya belgilangan maqsadga qanchalik to'g'ri harakat qilayotganini va innovatsion rivojlanish vazifalarini amalga oshirayotganini aniqlash kerak. Shakllanish bosqichida innovatsion rivojlanish har doim ham yuqori yo'qotish xavfi bilan birga yuqori darajadagi foyda bilan qo'llab-quvvatlanmaydi. Keyin kompaniyaning tez o'zgarish qobiliyati, tavakkal qilishga tayyorligi va qarorlar qabul qilishda moslashuvchanligi muhimroq oraliq va kompaniyaning innovatsion rivojlanish strategiyasini amalga oshirish samaradorligi uning rentabelligidan ko'ra muhimroq bo'ladi.

Tabiiyki, barcha mavjud ko'rsatkichlardan asosiy ko'rsatkichni ajratib ko'rsatish mumkin. Keyin asosiy muammo ko'rsatkichlarning qaysi biri bu rolni o'ynashi mumkinligi bo'ladi. Agar bitta ob'ekt uchun ko'rsatkichlar bir xil turdagi bo'lsa, boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonida dolzarb bo'lgan alternativalarni taqqoslash holati uchun mezonlarni tanlash har xil bo'ladi va sifat ko'rsatkichlari boshqa semantik rangga ega bo'ladi.

Variantlarni har tomonlama iqtisodiy baholash muayyan variantni amalga oshirishning kutilayotgan natijalari va ular bilan bog'liq xarajatlarning batafsil hisobini o'z ichiga oladi. Bunday tanlov nafaqat yakuniy maqsadni amalga oshirishga, balki oraliq echimlarning maksimal samaradorligiga ham qaratilishi kerak. Oraliq qarorlarni baholash butun qarorlar daraxtining samaradorligini kuzatish va strategik maqsadni amalga oshirish jarayonida yuzaga kelishi mumkin bo'lgan og'ishlarni miqdoriy baholash imkonini beradi. Strategiyani amalga oshirish samaradorligini baholashning miqdoriy va sifat usullarini tanlashda qaror qabul qiluvchi shaxs qanday natijalarga erishish kerakligini, qaysi muddatlarda, nimani va qanday baholash kerakligini hisobga olishi kerak. foydalanish.

Ilm-fan va amaliyotda mavjud rivojlanish strategiyasi samaradorligini iqtisodiy baholash usullarini tahlil qiladigan bo‘lsak, innovatsion rivojlanish strategiyasining samaradorligini baholash nuqtai nazaridan har bir uslubning o‘ziga xos xususiyatlari va ko‘lami, shuningdek, kamchiliklari borligini ko‘rishimiz mumkin. Innovatsion rivojlanishni baholashga eng yaqin bo'lganlar rentabellikning klassik hisoblangan ko'rsatkichlari bilan bevosita bog'liq bo'lmagan baholash guruhlari bo'ladi, ya'ni. rivojlanish strategiyasining samaradorligini baholashning moliyaviy, iqtisodiy va strategik usullari guruhlari.

har bir usul muayyan maqsadga xizmat qiladi va shuning uchun turli mezonlarga asoslanadi. Shuning uchun biz birinchi navbatda kompaniya uchun strategik muvaffaqiyat ko'rsatkichlari nima ekanligini, keyin esa strategik rivojlanishning asosiy yo'nalishini aniqlaymiz. Sanoat kompaniyalari uchun strategik muvaffaqiyat parametrlari xaritasi mahsulot sifati, mijozlar qiymati, xodimlarning malakasi va inson resurslari, ichki iqlim va innovatsion faoliyat kabi tarkibiy qismlarning o'zaro bog'liqligi sifatida aniqlanishi mumkin. Hozirgi formatda ushbu komponentlar to'g'ridan-to'g'ri o'zgartirishga qodir emas, ular faqat bilvosita, tashqi tutqichlar orqali tuzatiladi va o'zgartiriladi. Bizni qiziqtirgan innovatsion blok uchun bular innovatsion yechimlar hajmi, innovatsiyalar uchun xarajatlar miqdori va kompaniyaning investitsiya profilidir.

Ushbu blokning samaradorligini baholash uning tutqichlarining samaradorligini baholashga to'g'ri keladi. Qaysi usul kompaniyada tavsiya etilgan tutqichlarning samaradorligini eng ishonchli tarzda aks ettirishini aniqlashtirish kerak.

Ko'pgina tadqiqotchilar buxgalteriya hisobi va moliyaviy hisobot ma'lumotlariga asoslangan iqtisodiy samaradorlikni baholashning an'anaviy usullarining etarli emasligiga rozi bo'ladilar va xarajatlar ko'rsatkichlari orqali yanada dinamik baholash tizimlaridan foydalanishni taklif qiladilar. Ushbu ko'rsatkichlar guruhi moliyaviy-iqtisodiy guruhga tegishli. Bu erda qo'llaniladigan ko'rsatkichlar egasining har qanday ob'ektiga yoki talabiga tegishli deb taxmin qilinadi, chunki har qanday talab qiymat nuqtai nazaridan aks ettirilishi mumkin. Shu munosabat bilan strategiyaning samaradorligini baholash uchun xarajat keyinchalik mezon darajasiga kiritiladigan shakllantiruvchi omillarni hisobga olgan holda bir nechta bo'linishi mumkin. Shu bilan birga, tanlangan ko'rsatkichlarni muvozanatlash, ularni ko'rsatkichlar tizimi va uni shakllantirish tamoyillarini baholashning umumiy tizimiga integratsiya qilish kerak. bu holda muvozanat zarur, chunki mezonning ahamiyatidagi og'ish olingan ma'lumotlarni baholashda jiddiy noaniqliklar va kompaniyaning kelajakdagi faoliyatida asoratlarni keltirib chiqarishi mumkin. Xarajatlar va boshqa maqsadli ko'rsatkichlar o'rtasida sabab-oqibat munosabatlarini o'rnatish alternativani va uni tanlashning mantiqiy asosini rasmiylashtiradi, qaror qabul qilish va strategiyani amalga oshirishga bevosita ta'sir qiladi.

Strategiya samaradorligini baholash uchun keng qo'llaniladigan xarajat ko'rsatkichlaridan tashqari, korxonaning iqtisodiy salohiyatini tavsiflovchi ko'rsatkichlar ham qo'llaniladi. Bunday holda, strategiya samaradorligini iqtisodiy baholash ishlarning hozirgi holatiga taalluqlidir, bu strategik maqsadlar, strategiya va joriy rejalashtirish o'rtasida zarur sabab-oqibat munosabatlarini o'rnatish, ko'rsatkichlarning zarur muvozanatli koeffitsientlarini belgilash imkonini beradi. Ko'rsatkichlar, xususiyatlar va sabab-oqibat munosabatlari dinamik bo'lib, doimiy monitoringni talab qiladi, bu esa optimal rivojlanish strategiyasini tanlashda korxonaning innovatsion rivojlanishining taklif etilayotgan yo'nalishlari uchun ko'plab muqobil variantlarni va uning birligiga uning xatti-harakatlarini belgilaydi. vaqt 4.

Biroq, kompaniya strategiyasini amalga oshirish samaradorligini baholash tizimining elementlari sifatida yuqoridagi ko'rsatkichlar ma'lum kamchiliklarga ega. Investitsiya qilingan kapitalning rentabelligini baholashga yo'naltirilgan yondashuvning asosiy kamchiliklari kompaniyaning qiymati va samarali innovatsion rivojlanish bilan bevosita bog'liq emasligidir. Xususan, investitsiyalar rentabelligi (ROI), ichki rentabellik darajasi (IRR), qo'yilgan kapitalning rentabelligi (ROCE), sof aktivlar rentabelligi (RONA), aktivlar rentabelligi (ROA) kabi ko'rsatkichlar shakllanish bilan past korrelyatsiyaga ega. kompaniya qiymati. Ushbu ko'rsatkichlar tizimidan foydalangan holda strategik qarorlarni baholashda siz ba'zi hollarda kompaniyaning o'sishi va natijada iqtisodiy foydaning pasayishi haqida noto'g'ri ma'lumotlarni olishingiz mumkin.

Ko'pgina tushunchalarga xos bo'lgan hisoblangan qiymatlarning nisbiy xususiyatini ham qayd etamiz. Afzalliklar heterojen strategik alternativalarni qiyosiy baholashda yotadi, ya'ni. ma'lum bir ko'p qirralilikda. Biroq, nisbiy samaradorlikni maksimal darajada oshirish maqsadini amalga oshirishda, ba'zida nisbiy samaradorlikning o'sishi uning sifatini emas, balki o'sish xususiyatini tavsiflovchi holat e'tibordan chetda qoladi.

Pul oqimlari ko'rsatkichiga asoslangan yondashuvlarning kamchiliklari - bu ularni hisoblashning murakkabligi va rejalashtirish ufqidagi hisoblashdagi xatolar, pul oqimlarini hozirgi kunga etkazishda sub'ektivlikning yuqori ulushi.

Shunday qilib, ushbu usullar guruhining asosiy kamchiligi kompaniya qiymatini bilvosita baholashdir5. Qiymat yaratishga qaratilgan menejment kontseptsiyasini amaliy ishlab chiqishda (Value Based Management) strategiyani amalga oshirish natijasida yaratilgan qiymatni baholash usullari ishlab chiqilgan. Eng mashhur ko'rsatkichlar EVA, MVA, SVA, CVA, CRFOI. Bu tushunchalar asosiy qiymat ko'rsatkichlari - o'z kapitali va ssuda kapitali qiymati, mavjud aktivlar tomonidan yaratilgan daromadlarga asoslanadi. Ushbu usullarning muhim kamchiliklari:

1) qabul qilingan qarorlar samaradorligini ishonchli baholashning mumkin emasligi;

2) umuman strategiyaning samaradorligiga zarar etkazadigan maqsadli ko'rsatkichlarni bir martalik oshirishga ortiqcha urg'u berish;

3) uzoq muddatli rejalashtirish gorizontida jiddiy xatolar;

4) prognozlarning aniqligiga yuqori sezuvchanlik;

5) individual usullarda qo'shimcha tuzatuvchi hisob-kitoblarga ehtiyoj (150 ta tuzatishgacha).

Asosiy kamchilik shundaki, kompaniya strategiyasini amalga oshirish samaradorligini baholash uchun ushbu usullarning har biridan foydalanish zarur, ammo etarli shart emas.

Strategik qarorlar qabul qilinadigan ma'lumotlarning umumiyligi strategiyani shakllantirish, amalga oshirish va amalga oshirishning har bir mexanizmining samaradorligini baholashi kerak bo'lgan ko'rsatkichlar tizimining mavjudligini ta'minlaydi. Shuning uchun mavjud moliyaviy ko'rsatkichlar bir-birini to'ldiradigan keng qamrovli, muvozanatli baholash kerak. Moliyaviy menejment fani va amaliyotida ko'rib chiqilayotgan ko'rsatkichlar majmuasidan foydalangan holda samaradorlikni iqtisodiy baholash bo'yicha tajriba to'plangan. Biroq, biznesning rivojlanishi bilan kapital tarkibi o'zgaradi, innovatsion jarayonlarning roli oshadi, inqiroz hodisalari kuchayadi, bu tuzilmalar o'z samaradorligini yo'qotadi. Bundan tashqari, kompaniya faoliyatini tavsiflovchi ko'rsatkichlar sonining ko'payishi bilan baholash mezonini tanlash muammosi paydo bo'ladi. Uni hal qilish uchun baholash ko'rsatkichlari tizimlari taklif etiladi. Lekin ularning afzalliklari va kamchiliklari ham bor (1-jadval).

Jadval 1. Baholash tizimining afzalliklari va kamchiliklari

Afzalliklari va kamchiliklari

Aksariyat moliyaviy ko'rsatkichlar o'tmishda ishlab chiqilgan strategiyalarni baholashga moslashtirilgan.Ko'rsatkichlar to'plami yakuniy tashkilot uchun mutlaqo individualdir.

Moliyaviy samaradorlik qisqa muddatli ko'rsatkichlar bilan o'lchanadi, bu esa boshqaruv samaradorligini oshirishga yordam beradi Metodologiyalar strategiyaning sifatiga emas, balki uni amalga oshirishga ko'proq e'tibor beradi.

Ko'rsatkichlar strategik maqsadlar daraxtini yaratishga imkon beradi Tashkilot strategiyasining iqtisodiy samaradorligini o'lchash vositalarini baholash yo'q.

Balanslangan ko'rsatkichlar kartasi strategik harakatlarni kuzatish imkonini beradi. Ko'rsatkichlar kartasi barcha xodimlar strategiyani tushungandan keyingina tuzilishi mumkin.

Strategiyani operativ boshqaruvning o'ziga xos ko'rsatkichlari shakliga o'tkazish qobiliyati Umumiy natija uchun javobgarlik yo'q.

Shunday qilib, strategiyani amalga oshirish samaradorligini iqtisodiy baholashning mavjud usullari jiddiy kamchiliklarga ega. Muammoni hal qilish yo'llarini izlashning istiqbolli yo'nalishi iqtisodiy ko'rsatkichlar tizimini strategik qaror samaradorligining kompleks ko'rsatkichiga birlashtiradigan metodologiyani qurishdir.

Hozirgi vaqtda kompaniyaning rivojlanish strategiyasini amalga oshirish samaradorligini baholashning ko'plab sxemalari va usullari mavjud, ammo ularning hech biri universal emas, ularning hech biri barcha omillarning ta'sirini to'liq hisobga olmaydi. Shu munosabat bilan biz quyidagi formula bilan berilgan uch o'lchovli koordinatalar tizimi sifatida ifodalanishi mumkin bo'lgan integral baholashning uch o'lchovli modelini ko'rib chiqishni taklif qilamiz:

strategiyaning sifati qayerda,

11‘i - strategiyani amalga oshirish mexanizmining sifati,

ESES - strategik samaradorlik.

Strategiyaning sifati deganda biz strategiyaning tashqi muhitning rivojlanish tendentsiyalariga muvofiqligi, uning dinamikligi, moslashuvchanligi, nazorati, kompaniya imkoniyatlariga muvofiqligi, ob'ektivligi va boshqalarning nisbiy ko'rsatkichlarini tushunamiz.

Strategiyani amalga oshirish mexanizmining sifati deganda strategiyani qurish, amalga oshirish, baholash, monitoring qilish mexanizmining tarkibi, strategiyani amalga oshirish mexanizmlarining mavjudligi, ularning to'liqligi va maksimal darajada ishlatilishi tushuniladi.

Strategik samaradorlik deganda strategiyani amalga oshirish natijalari, shuningdek, o'tgan strategik qarorlarni amalga oshirish natijasida olingan natijalar asosida uzoq muddatli istiqbolda bashorat qilinadigan sifat o'zgarishlarini tushunamiz. Strategik samaradorlik ham ajralmas ko'rsatkich bo'lib, muayyan vaziyat va aniq korxona asosida hisoblanadi.

Shunday qilib, biz samaradorlikning uch o'lchovli modeliga asoslangan kompaniyaning rivojlanish strategiyasini amalga oshirish samaradorligini baholash uchun integral ko'rsatkichni joriy etishni taklif qilamiz.

Eslatmalar

1 Glazyev S.Yu. Jahon iqtisodiy inqirozi texnologik naqshlarni o'zgartirish jarayoni sifatida.Voprosy ekonomiki. 2009 yil. № 3.

Glaz "ev S.Ju. Mirovoj jekonomicheskij inqiroz kak jarayonini o'zgartirish texnologicheskih ukladov // Voprosy jekonomiki. 2009. № 3.

2 Lobusov D.Yu. Strategiyani amalga oshirish samaradorligini oshirish: jarayon va loyihalarni boshqarishning integratsiyasi. http://uchkom.rf/

Lobusov D.Ju. Povyshenie jeffektivnosti realizacii strategii: integracija processnogo va proektnogo upravlenija. h1ttp://uchkom.rf/

3 Meskon M., Albert M., Xedouri F. Menejment asoslari. M .: Uilyams, 2009. MeskonM., Al "bertM., Xedouri F. Osnoviy menedjmenta. M .: Vil'jams, 2009.

4 Ivashkovskaya I.V., Kukina E.B., Penkina I.V. Qo'shilgan iqtisodiy qiymat. Tushunchalar. Yondashuvlar. Asboblar // Korporativ moliya. M.: VSHE, 2010 yil.

Ivashkovskaja I.V., Kukina E.B., Penkina I.V. tushunchalar. Podhody. Instrumenty // Korporativ moliya. M.: VSHE, 2010 yil.

5 Stepanov D.V. Qiymatga asoslangan boshqaruv va qiymat ko'rsatkichlari. http://www.intalev.ru Stepanov D.V. Qiymatga asoslangan boshqaruv va pokazateli stoimosti. http://www.intalev.ru

Kirish

Strategik rejalashtirishning mohiyati va uning imkoniyatlari

1 Strategik rejalashtirishning ishlab chiqarishni boshqarishdagi o'rni

2 Strategik rejalashtirish tushunchasi

Joriy strategiyaning samaradorligini baholash

1 Kompaniyaning bozordagi xatti-harakatlari strategiyasi va ulardan foydalanish shartlari

2 Tashkilot strategiyasining samaradorligini baholash: yondashuvlar, mumkin bo'lgan ko'rsatkichlar tarkibi

Xulosa

Foydalanilgan manbalar ro'yxati

Kirish

Har qanday mulk shaklidagi va iqtisodiy faoliyatning har qanday miqyosidagi korxona uchun iqtisodiy faoliyatni boshqarish, strategiyani belgilash, shuningdek rejalashtirish muhim ahamiyatga ega. Hozirgi vaqtda Rossiya korxonalari rahbarlari bunday qarorlar oqibatlarining noaniqligi sharoitida, bundan tashqari, iqtisodiy, tijorat bilimlari va yangi sharoitlarda amaliy tajribaga ega bo'lmagan holda, biznes qarorlarini qabul qilishga majbur.

Korxonalar faoliyat yuritadigan ko'plab iqtisodiy zonalar yuqori xavf bilan tavsiflanadi, chunki iste'molchilarning xulq-atvori, raqobatchilarning pozitsiyasi, sheriklarni to'g'ri tanlash haqida etarli ma'lumot yo'q, tijorat va boshqa ma'lumotlarni olish uchun ishonchli manbalar mavjud emas. Bundan tashqari, rus menejerlari bozor sharoitida firmalarni boshqarish tajribasiga ega emaslar. Rossiya korxonalarining marketing faoliyatida ko'plab muammolar mavjud. Yakuniy yoki oraliq mahsulot ishlab chiqaruvchi korxonalar rahbarlari aholi va iste'molchi korxonalarning samarali talabi bilan cheklanganligini his qiladilar. Marketing masalasi korxonalar boshqaruvini bevosita nazorat qilish doirasiga kirdi. Qoidaga ko'ra, davlat korxonalarida malakali savdo xodimlari mavjud emas edi va yo'q. Endi deyarli barcha korxonalar savdo dasturining muhimligini angladilar. Ularning aksariyati taktik masalalar bilan shug'ullanishi kerak, chunki. ko'pchilik allaqachon omborlarni o'z mahsulotlari bilan to'ldirish va unga bo'lgan talabning keskin pasayishi muammosiga duch kelgan. Bozorda mahsulotlarni sotish strategiyasi noaniq bo'lib qoldi. Assortimentni o'zgartirishga harakat qilib, sanoat mahsulotlari ishlab chiqaradigan ko'plab korxonalar iste'mol tovarlariga o'tishni boshladilar. Agar ishlab chiqarish mahsulotlari ishlab chiqarilsa, ba'zi hollarda korxonalar ushbu mahsulotlarni iste'mol qiladigan bo'linmalarni rivojlantiradilar. Assortimentni qayta tiklagan holda, korxonalar sotishni oldindan bashorat qila boshladilar va o'z mahsulotlari iste'molchilarini topdilar.

Iste'molchilarni tanlashda menejerlar quyidagilarni hisobga oladilar: to'g'ridan-to'g'ri aloqa, oxirgi iste'molchi bilan aloqa, mijozning to'lov qobiliyati. Yangi iste'molchilarni izlash, yangi bozorlarni o'zlashtirish korxona uchun juda dolzarb bo'lib qoldi (ba'zi menejerlar o'zlari yangi iste'molchilarni qidirmoqdalar).

Yangi hodisa ham qayd etildi - korxonalarning yangi tijorat tuzilmalari bilan aloqasi, ular ko'pincha korxona mahsulotining bir qismini sotish bilan shug'ullanadi, qolganlari esa eski kanallar orqali sotiladi. Bundan tashqari, korxona ishlab chiqarishni qo'llab-quvvatlashning barcha murakkab masalalari bo'yicha firmaga murojaat qilishi mumkin. Zamonaviy rus haqiqatida, mahsulotga bo'lgan ichki samarali talab cheklangan sharoitda mahsulot sotishni ta'minlash taktikalaridan biri xalqaro bozorga kirishga aylandi. Biroq, bu faqat o'z mahsulotlarining raqobatbardoshligini ta'minlaydigan yuqori darajadagi ishlab chiqarish texnologiyasiga ega bo'lgan korxonalar uchun mumkin.

Shunday qilib, bu mavzu hozirgi paytda juda dolzarbdir, chunki korxona faoliyatini boshqarish va strategik boshqarish iqtisodiy faoliyatning har qanday sohasida zarurdir. Shu bilan birga, imkon qadar tezroq hal qilinishi kerak bo'lgan ko'plab muammolar va muhim kamchiliklar mavjud, bu esa, o'z navbatida, Rossiya iqtisodiyotini barqarorlashtirish va progressiv rivojlanishga erishish imkonini beradi.

Kurs ishining predmeti - korxonada strategiyaning samaradorligini baholash.

Ushbu ishning o'rganish ob'ektlari strategiyadan foydalanishni baholash usullari va usullari hisoblanadi.

Maqsad kompaniya strategiyasining mohiyati va uni ishlab chiqish va amalga oshirish jarayonlari haqida yaxlit tasavvurni shakllantirishdir.

ilmiy sohada "strategiya" tushunchasining eng keng tarqalgan ta'riflari bilan tanishish, kompaniya strategiyasi haqida tasavvur hosil qilish;

zamonaviy firma tomonidan ishlab chiqilgan strategiyalarning asosiy turlarini ko'rib chiqing;

kompaniya strategiyasining asosiy tarkibiy qismlarini o'rganish;

o'rganganlaringizni umumlashtiring.

1. Strategik rejalashtirishning mohiyati va uning imkoniyatlari

1 Strategik rejalashtirishning ishlab chiqarishni boshqarishdagi o'rni

Strategik rejalashtirish korxonani strategik boshqarishning eng muhim funktsiyasi va nisbatan barqaror muhitda uning markaziy bo'g'inidir.

Korxonada strategik menejment tizimini rivojlantirish maqsadlari va kontseptsiyasiga o'tishdan oldin strategik boshqaruv tizimining o'zi tuzilishini va uning boshqaruvdagi o'rnini aniqlash kerak.

Boshqaruv tizimi - bu raqobatbardosh qarorlarni qabul qilish va amalga oshirishga hissa qo'shadigan, maqsadli, ta'minlovchi, funktsional va boshqaruvchi quyi tizimlarning ilmiy yondashuvlari va usullari tizimi.

Mahsulot ishlab chiqish sikllarini boshqarishda eng muhim masala bu jarayonlar sodir bo'ladigan tizimni aniqlashdan iborat. Mahsulotning hayot va takror ishlab chiqarish davrlarining asosiy bosqichlari, uning makon va vaqtdagi rentabellik tsikli ishlab chiqaruvchining boshqaruv tizimi doirasida amalga oshiriladi. Shuning uchun biz birinchi navbatda ushbu tizimning tuzilishini ko'rib chiqamiz.

Boshqaruv tizimi kompaniyaning barcha boshqaruv faoliyatini qamrab oladi. Vaqt o'tishi bilan boshqaruv tizimini ikki qismga bo'lish mumkin:

) kompaniya strategiyasini shakllantirish;

) kompaniya strategiyasini (taktikasini) amalga oshirishni operativ boshqarish. Strategik menejment tizimining strukturasi boshqaruv tizimi tuzilmasidan faqat ayrim tarkibiy qismlarning tarkibi va vaqtinchalik

Strategik menejmentda jamoaning tashkiliy, texnik, ijtimoiy rivojlanishi va atrof-muhitni muhofaza qilish strategiyasini ishlab chiqish zarurati tug'iladi, chunki bu muammolarni uzoq muddatli istiqbolda prognoz qilish va hal qilish kerak. Qarorlarni qabul qilishda tahlil va prognozlash zarurati ortib bormoqda, bu esa xavfni kamaytiradi va ularni amalga oshirish samaradorligini oshiradi.

Funktsional quyi tizimda jarayonlarni tashkil etish, hisobga olish va nazorat qilish funktsiyalari strategik marketing, strategik rejalarni amalga oshirishni operativ boshqarish funktsiyalari bilan tanishtiriladi.

Strategik boshqaruv tizimining samaradorligi va barqarorligiga ta'sir qiluvchi "tashqi muhit" tarkibiy qismlariga makro muhit, mintaqa infratuzilmasi, kompaniyaning mikro muhiti kiradi.

Tizimning "kirish" tarkibiy qismlariga quyidagilar kiradi: qonun hujjatlari, strategik boshqaruv qarorini ishlab chiqishning turli masalalari bo'yicha me'yoriy va uslubiy hujjatlar, ma'lumotlar, kompaniya strategiyasini ishlab chiqish va uning amalga oshirilishini monitoring qilish uchun zarur resurslar.

Strategik menejment tizimining teskari aloqa komponentlari iste'molchilarning yangi talablari, ularning shikoyatlari, fan-texnika taraqqiyotidagi yangi yutuqlar bilan bog'liq yangi ma'lumotlar va boshqa omillarni o'z ichiga oladi.

Tizimning "mahsuloti" kompaniyaning kompleks strategik rejasi (dasturi), alohida bo'limlar bo'yicha strategik rejalar va strategik maqsadlarni amalga oshirish dasturi shaklida kompaniyaning ma'lum bir davr uchun (5-10 yil) strategiyasi bo'ladi. rejalar.

Strategik menejment tizimini ishlab chiqishda, birinchi navbatda, marketing tadqiqotlari asosida "mahsulot" ko'rsatilishi kerak, so'ngra "tashqi muhit" tizimidagi "jarayon" ga ta'siri va nihoyat, sifati tahlil qilinishi kerak. tizimdagi jarayon “kirish”ning sifat darajasida ta’minlanishi kerak.

Lekin, albatta, boshqaruvning texnik, iqtisodiy, ijtimoiy va boshqa jihatlarini qamrab oluvchi to'liq kompleksni ishlab chiqish ancha qiyin. Bunday sharoitda menejment faqat tovar va xizmatlar bozorlari uchun keskin raqobat sharoitida, sifat va resurslarni tejash uchun kurash sharoitida, ya'ni turli xil boshqaruv ob'ektlarining raqobatbardoshligi sharoitida keng qo'llaniladi.

Afsuski, iqtisodiy adabiyotlarda strategik menejment muammosini yoritishda strategik rejalashtirishga ajralmas element sifatida yetarlicha ahamiyat berilmaydi. Bundan tashqari, aksariyat hollarda rejani shakllantirish va uning ko'rsatkichlari yaqin davr uchun juda muhim bo'lgan taklif qilinadigan faoliyat uchun aniq ko'rsatmalar sifatida umuman ko'rib chiqilmaydi (u tashqi muhitning beqarorlik darajasiga qarab farq qilishi mumkin). ). Shuningdek, ba'zi olimlar strategiyani amalga oshirish bosqichida strategik rejalashtirish elementini o'z ichiga oladi, shu bilan birga rejalashtirish oldindan ko'rish tabiatida ekanligini va amalga oshirish allaqachon kutilgan natijalarning haqiqatga aylanishini unutadi.

2 Strategik rejalashtirish tushunchasi

Strategik rejalashtirish tushunchasi ko'plab olimlar tomonidan turlicha talqin qilinadi. Strategik rejalashtirishning bir nechta ta'riflari mavjud.

A.I. Ilyin strategik rejalashtirish bu "korxona faoliyati uchun maqsadlar tizimi shakllantiriladigan va unga erishish uchun butun jamoaning sa'y-harakatlarini birlashtiradigan vosita" deb hisoblaydi. Ushbu ta'rif uning mohiyatini emas, balki strategik rejalashtirishning maqsadini (va umuman olganda strategik boshqaruvni) ko'rsatadi.

L.P. Vladimirova strategik rejalashtirish "funktsional strategiyalarni ishlab chiqish va kompaniyaga rivojlanish muammolarini hal qilishda yordam berish uchun kompaniya rahbariyati tomonidan qabul qilinadigan harakatlar va qarorlar to'plami" deb hisoblaydi. Ushbu ta'rif, shuningdek, strategik rejalashtirish va umuman strategik menejment o'rtasida farq qilmaydi.

L.E.ning so'zlariga ko'ra. Basovskiy, strategik rejalashtirish "tashkilot, korxona maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lgan strategiyani ishlab chiqish bo'yicha qarorlar va harakatlar to'plamidir". Ushbu formula rejalashtirish va strategiyani ishlab chiqishni tenglashtiradi, buni to'g'ri deb hisoblab bo'lmaydi, chunki "reja" "strategiya" tushunchasidan kengroq tushunchadir, chunki reja bir vaqtning o'zida strategiyani ishlab chiqishni ham, uni amalga oshirish bo'yicha chora-tadbirlar dasturini ham o'z ichiga oladi. ma'lum davr.

Mahalliy iqtisodchilar A.D. Vachugov va V.R. Vesnin strategik rejalashtirishni "ma'lum bir davrgacha erishish kerak bo'lgan aniq maqsadlar to'plami" deb ta'riflaydi. Ular uzoq yillar davomida ishlab chiqarishni rivojlantirish va resurslarni taqsimlashning eng umumiy muammolarini qamrab oladi va turli yo'nalishlarda mustaqil ravishda ishlab chiqiladi, lekin ayni paytda ular ma'lum bir ierarxiyaga bo'ysunadi. V.P. Gruzinov quyidagilarni yozadi: «Rejalashtirish - korxonaning kelajakka qarashi, uning mamlakat iqtisodiyoti va ijtimoiy-siyosiy tuzilishidagi o'rni va roli, shuningdek, ushbu yangi holatga erishishning asosiy yo'llari va vositalari. Strategik rejalashtirish to'liq korxona yuqori rahbariyatining vakolatidir. Bu ta'riflarda, bizning fikrimizcha, rejalashtirish jarayoni uning natijasi bilan belgilanadi.

Olimlar T.P. Lyubanova, L.V. Myasoedova, Yu.A. Oleinikova strategik rejalashtirishga quyidagi ta'rifni beradi: "Bu korxonaning ma'lum bir faoliyat davri uchun uning maqsadlarini belgilash va ularning noaniq bozor muhitida o'zgarishi bilan samarali ishlashini modellashtirish, shuningdek yo'lni aniqlash jarayonidir. bu maqsad va vazifalarni o‘z imkoniyatlaridan kelib chiqqan holda amalga oshirish”. Ehtimol, bunday ta'rif bilan strategik rejalashtirish korxona faoliyatining har qanday dinamik modelidan farq qilmaydi, bu ham mutlaqo to'g'ri emas.

E.A. Utkin strategik rejalashtirishni "odamlarning amaliy faoliyatining alohida turi - strategik qarorlarni (prognozlar, loyihalar, dasturlar va rejalar shaklida) ishlab chiqishdan iborat bo'lgan rejalashtirilgan ish" deb tushunadi. tegishli boshqaruv ob'ektlarining xatti-harakatlari, ularning amalga oshirilishi uzoq muddatli, o'zgaruvchan atrof-muhit sharoitlariga tez moslashishda samarali ishlashini ta'minlaydi. Ushbu ta'rif strategik rejalashtirishni boshqaruv funktsiyasi sifatida ko'rib chiqish nuqtai nazaridan eng to'g'ri hisoblanadi. Ehtimol, o'rganilayotgan toifaning strategik menejment bilan aloqasini aniqlab, ushbu ta'rif asosida "strategik rejalashtirish" tushunchasini shakllantirish mumkin.

Buning uchun ikkita yondashuvdan foydalanamiz. Strategik menejment va strategik rejalashtirishning genetik jihatdan aniqlangan munosabatlari va uzluksizligi tufayli juda keng tarqalgan birinchi yondashuvga ko'ra, strategik menejment turlari sifatida, aslida, ular o'rtasida bir qism va butun o'rtasidagi farq yo'q, lekin u ularning tashkilot faoliyatining turli sharoitlariga, tashqi muhitning beqarorlik darajasiga nisbatan qo'llanilishi haqida gapirdi. Ikkinchi yondashuv menejmentni boshqaruv funktsiyalari - maqsadlarni belgilash, rejalashtirish, tashkil etish, rag'batlantirish, nazorat qilish, tahlil qilish, tartibga solish va hokazolar majmuasi sifatida ko'rib chiqishga asoslanadi (turli korxonalarda boshqaruv jarayonining batafsil yoki kengaytirilgan darajasiga qarab). ). Bunday holda, funktsiya sifatida rejalashtirish boshqaruv jarayonining ajralmas qismidir; va tizim sifatida tashkilotni boshqarish mumkin bo'lishi uchun barcha funktsiyalar bajarilishi kerak. Shu bilan birga, savol ochiq qolmoqda: strategik maqsadlarga erishish uchun strategiyani amalga oshirishning butun davri uchun to'liq rejalar qanchalik zarur? Va qanday rejalashtirish strategik deb hisoblanadi: faqat ushbu to'liq rejalar yoki rejalarni qisqaroq muddatga ishlab chiqish, uzoq muddatli strategiyani amalga oshirishni ta'minlash ham strategik deb tasniflanishi mumkin?

Ushbu savollarga javob berganda, strategik rejalar faqat vaqt ufqi strategiyaning o'zi ufqiga to'g'ri keladigan va uni amalga oshirish uchun barcha zarur parametrlarni ma'lum bir ehtimollik bilan aniqlashga mo'ljallangan rejalar ko'rib chiqilishi kerak degan taxmindan kelib chiqadi. asosiy mezon va resurslar mehnat, moddiy, moliyaviy, texnologik, axborot).

Binobarin, bu ma'noda strategik rejani ishlab chiqish jarayoni sifatida strategik rejalashtirish har doim ham so'zning to'liq ma'nosida majburiy emas. Strategiyaning amalga oshirilishini strategiya ufqidan qisqaroq muddatga taktik rejalarni ishlab chiqish orqali ta'minlash mumkin, bunda faoliyat natijasini etarli darajada aniqlik bilan bashorat qilish mumkin. Strategik rejalashtirishni bunday tushunish strategik menejment rivojlanishining oldingi bosqichi sifatida unga nisbatan tarixiy shartli munosabat bilan va rejalashtirish funktsiyasining boshqaruv jarayonida tutgan o'rnini umumiy nazariy tushunish bilan mos keladi.

Strategik rejalashtirish va strategik menejment o'rtasidagi farqlar quyidagilar:

) strategik rejalashtirish torroq tushunchadir;

) strategik rejalashtirish axborotni boshqarish vositasi, strategik boshqaruv esa odamlarni boshqarish vositasidir;

) strategik rejalashtirish analitik jarayon, strategik boshqaruv esa tashkiliy va tahliliy jarayondir;

) strategik rejalashtirish iqtisodiy va texnologik o'zgaruvchilardan foydalanadi. Strategik boshqaruvda bundan tashqari psixologik, sotsiologik va siyosiy omillar ham hisobga olinadi.

Shunday qilib, strategik rejalashtirish - bu strategiyani amalga oshirish davriga teng vaqt oralig'ida strategik reja shaklida tashkilot strategiyasini ishlab chiqish va konkretlashtirish jarayoni. Strategik rejalashtirishning asosiy maqsadi korxonaning kelajakdagi muvaffaqiyatli faoliyatini modellashtirishdir (strategik amalga oshirishning butun davri uchun).

Strategik rejalashtirishning asosiy vazifasi o'zgaruvchan muhitda o'z maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lgan tashkilot faoliyatida moslashuvchanlik va innovatsiyalarni ta'minlashdir.

2. Amaldagi strategiyaning samaradorligini baholash

1 Kompaniyaning bozordagi xatti-harakatlari strategiyasi va ulardan foydalanish shartlari

Zamonaviy menejerlar ko'pincha "strategiya" so'zi bilan ishlaydi. Boshqa narsalar qatorida, boshqaruv faoliyatining eng yuqori namoyon bo'lishining ma'nosi unga investitsiya qilinadi. Strategiyaning barcha ta'riflari orasida quyidagi asosiy yo'nalishlarni ajratib ko'rsatish mumkin: strategiya - bu reja, ko'rsatma, rivojlanish yo'nalishi, etakchilik; strategiya - xulq-atvor tamoyili yoki muayyan xatti-harakatlar modeliga rioya qilish; strategiya - bu pozitsiya (xususan, biz mahsulotni bozorda joylashtirish haqida gapiramiz); strategiya - istiqbol, korxona kelajagiga qarash; strategiya - bu raqobatchilarni chetlab o'tishga imkon beradigan texnika, maxsus manevr.

Yuqoridagi barcha ma'nolarda strategiyalar va mos yondashuvlardan foydalanish o'zining ijobiy va salbiy tomonlariga ega (1-jadval).

Strategiyaning etishmasligi har doim ham salbiy omil emas. O'ylangan harakatlar tashkilotning moslashuvchanligini oshirishga yordam beradi va yagona strategiya mavjud emas. Qattiq nazorat tizimi, rasmiy tartib-qoidalarga rioya qilish bilan ajralib turadigan tashkilotlar innovatsiya va tajriba qobiliyatini yo'qotadi.

1-jadval

Strategiyalardan foydalanishning afzalliklari va kamchiliklari

Afzallik	Kamchilik
Qabul qilingan strategiya tafsilotlarga e'tibor qaratish imkonini beradi		Muammo atrofdagi sharoitlarning vaqt o'tishi bilan o'zgarishidadir - tashqi muhit vaqt o'tishi bilan beqarorlashadi, xavf va imkoniyatlar yo'qoladi va paydo bo'ladi. Qabul qilingan strategiyada konstruktiv va samarali bo'lgan hamma narsa uning teskarisiga aylanishi mumkin.
Strategiya yo'nalishni belgilaydi
Strategiyaning asosiy ma'nosi korxonaga mavjud sharoitlarda ishonchli rivojlanish yo'nalishini ko'rsatishdir.	Strategik kurs potentsial xavflarni yashirishi mumkin. Yo'nalish katta ahamiyatga ega, ammo ba'zi hollarda xatti-harakatni o'z vaqtida o'zgartirish uchun hozirgi voqelikka amal qilish juda muhimdir.
Strategiya harakatlarni muvofiqlashtiradi
Strategiya faoliyatni muvofiqlashtirishga yordam beradi. Uning yo'qligida menejment ko'pincha bir-biriga zid keladigan turli yo'nalishlarda harakat qilmoqda.	Harakatlarni haddan tashqari muvofiqlashtirish periferik ko'rishning yo'qolishiga olib keladi, buning natijasida yangi imkoniyatlarni izlash amalga oshiriladi. Qabul qilingan strategiya korxonada ustunlik qiladi.
Strategiya tashkilotni tavsiflaydi
Strategiya umumiy ma'noda korxonaning tabiatini va uning o'ziga xos xususiyatlarini aks ettiradi.	Tashkilotni strategiya nuqtai nazaridan belgilash, tizimning ko'lami va murakkabligini e'tiborsiz qoldirib, stereotiplarni qo'llash darajasiga qadar haddan tashqari sodda bo'lishi mumkin.
Strategiya mantiqni ta'minlaydi
Strategiya noaniqlikni yo'q qiladi va boshqaruvda tartibni ta'minlaydi.	Har qanday strategiya, har qanday model kabi, haqiqatni muqarrar ravishda buzadigan soddalashtirishdir.

Strategiyani shakllantirish murakkab jarayondir. Asosiy yondashuvlar: strategik yozishmalarga asoslangan yondashuv; rejalashtirilgan yondashuv; joylashishni aniqlash yondashuvi; tadbirkorlik yondashuvi va boshqalar.

Strategiyani tanlash jarayoni quyidagi asosiy bosqichlarni o'z ichiga oladi:

amaldagi strategiyani aniqlashtirish; mahsulot portfelini tahlil qilish;

firma strategiyasini tanlash va tanlangan strategiyani baholash.

Biroq, katta ehtimol bilan, ma'lum bir korxonada haqiqiy strategiya yuqoridagi yondashuvlarning eng yaxshi xususiyatlarini birlashtirgan noyob strategiya sifatida ishlab chiqiladi. Strategiya umumiy ma'noda korxonaning tabiatini va uning o'ziga xos xususiyatlarini aks ettiradi, u dinamik tashqi muhitda korxona rivojlanishining umumiy yo'nalishini ko'rsatadi. Strategiya tushunchasi barqarorlik bilan bog'liq bo'lishiga qaramay, zamonaviy sharoitda asosiy e'tibor o'zgarishlarga qaratilishi kerak. O'zgarishlarni boshqarish - bu murakkab jarayon, ayniqsa u yangi vakolatlarni o'z ichiga olgan bo'lsa. Har bir strategiya ma'lum bir vaqtni nazarda tutadi, undan keyin u o'zining ijobiy fazilatlarini yo'qotadi va ko'pincha korxona rivojlanishiga to'sqinlik qiluvchi salbiy omil hisoblanadi.

Hozirgacha strategik menejment umumiy ma'noda taqdim etilgan. Biroq, tashkilotda strategiyalar bir vaqtning o'zida yoki ketma-ket bir necha darajalarda rejalashtirilgan va amalga oshiriladi. Keling, uchta darajani ko'rib chiqaylik - korporatsiyani tashkil etuvchi korporativ, korxona darajasi yoki biznes birliklari va 1-rasmda keltirilgan funktsional.

Korporativ strategiya - birinchi daraja. U butun tashkilotni, uning bo'linmalari yoki biznes bo'linmalarining xatti-harakatlarini, mahsulot yo'nalishlarini belgilaydi, ularning kombinatsiyasi bizga kompaniyani yaxlitlik sifatida qabul qilish imkonini beradi va savolga javob beradi: korporatsiya qanday biznes bilan shug'ullanadi? Korporativ darajadagi strategik faoliyatga, masalan, yangi biznesni sotib olish, mavjud biznesni kengaytirish yoki qisqartirish, qo'shma korxonalar yaratish kiradi.

1-rasm - Strategiyaning turli darajalarda qo'llanilishi

Korporativ (portfel) strategiyasi - korxona o'sishining umumiy yo'nalishini, uning ishlab chiqarish va marketing faoliyatini rivojlantirishni tavsiflovchi strategiya. U tovarlar va xizmatlar portfelini muvozanatlash uchun turli xil biznes turlarini qanday boshqarishni ko'rsatadi. Ushbu darajadagi strategik qarorlar eng qiyin hisoblanadi, chunki ular umuman korxonaga tegishli. Aynan shu darajada korxonaning mahsulot strategiyasi aniqlanadi va kelishiladi.

Boshqaruvning korporativ darajasi bosh direktor (bosh direktor, korporatsiya prezidenti va boshqalar), direktorlar kengashi va butun tashkilot uchun strategik qarorlar qabul qiladigan boshqa yuqori lavozimli xodimlar tomonidan ifodalanadi. Odatda, bu rahbarlarning mas'uliyatiga quyidagilar kiradi: tashkilotning maqsadi, vazifasi va maqsadlarini aniqlash, faoliyatning asosiy yo'nalishlarini aniqlash, har bir faoliyat uchun resurslarni taqsimlash va korporativ faoliyatni qamrab oluvchi strategiyalarni shakllantirish. Korporativ strategiya umuman korxonaning moliyaviy va tashkiliy tuzilmasi masalalarini ham o'z ichiga oladi. Masalan, korporativ darajadagi strategik maqsadlar quyidagilar bo'lishi mumkin: chet elda yangi korxona ochish yoki arzon ishchi kuchiga ega mamlakatda offshor ishlab chiqarishni yaratish.

Iqtisodiy birlik darajasida biznes strategiyasi (biznes strategiyasi) ishlab chiqiladi - iqtisodiy birlikning uzoq muddatli raqobatdosh ustunliklarini ta'minlash strategiyasi. Ushbu strategiya ko'pincha biznes-rejalarda mujassamlanadi va kompaniyaning ma'lum bir mahsulot bozorida (masalan, mikser bozorida) qanday raqobatlashishini, mahsulotni kimga va qanday narxlarda sotishini, qanday reklama qilishini, qanday bo'lishini ko'rsatadi. musobaqada g'alaba qozonish va boshqalar. Shuning uchun bunday strategiya raqobat strategiyasi deb ham ataladi.Shubhasiz mikserlar uchun biznes strategiyasi boshqa mahsulotlar strategiyasidan farq qiladi. Faoliyatning bir turi bo'lgan korxonalar uchun korporativ strategiya biznes strategiyasiga to'g'ri keladi.

Korxona strategiyasi - ikkinchi darajali, ko'pincha raqobat yoki biznes strategiyasi sifatida tavsiflanadi. Bu erda asosiy savol: ma'lum bir bozorda qanday va kim bilan raqobat qilish kerak? Korxonada korxona darajasi tashkilotni tashkil etuvchi alohida xo'jalik bo'linmalari rahbarlaridan, shuningdek ularni ta'minlovchi xodimlardan iborat. Ushbu menejerlarning asosiy roli korporativ darajadan keladigan yo'nalish va niyatlar haqidagi umumiy ma'lumotlarni guruh va individual faoliyat uchun maxsus strategiyalarga aylantirishdir.

Korxona darajasida strategik maqsadlar ko'pincha raqobatbardosh muvaffaqiyatga qaratilgan. Bu, masalan, yangi mahsulot yoki xizmatni joriy etish, shuningdek, tadqiqot va ishlanmalar bo'limi yaratish vazifasi bo'lishi mumkin.

Funktsional strategiya uchinchi darajadir. Bu erda asosiy savol: turli funktsional harakatlar strategiyaning boshqa darajalariga qanday hissa qo'shadi? Ijrochilar rasmning to'liq kengligini qadrlash imkoniga ega emaslar, lekin ular korporativ va korxona darajasida menejerlar tomonidan qo'yilgan strategik maqsadlarga mos keladigan funktsional strategiyalarni ishlab chiqish uchun javobgardirlar. Moliyaviy organlar strategiyani shakllantirish uchun zaruriy ma'lumotlarni taqdim etadi va uni amalga oshirish darajasini baholash choralarini ko'radi.

Funktsional strategiyalar - korporativ va biznes strategiyasi asosida korxonaning funktsional bo'limlari va xizmatlari tomonidan ishlab chiqilgan strategiyalar. Bu marketing strategiyasi, moliyaviy, ishlab chiqarish strategiyasi va boshqalar. Funktsional strategiyaning maqsadi - bo'lim (xizmat) resurslarini taqsimlash, umumiy strategiya doirasida funktsional bo'linmaning samarali xatti-harakatlarini izlash. Shunday qilib, marketing bo'limining odatiy strategiyasi o'tgan yilga nisbatan kompaniya mahsulotlarini sotishni oshirish yo'llarini ishlab chiqishga qaratilgan bo'lishi mumkin. Funktsional AR-GE strategiyalariga misollar texnologiya yetakchiligi yoki yetakchiga ergashish bo'lishi mumkin. Korxonaning moliyaviy strategiyasi mablag'lar aylanmasini tezlashtirishga, debitorlik qarzlari darajasini pasaytirishga yo'naltirilgan bo'lishi mumkin.

B.Karlof (Karlof) fikricha, “funktsional strategiyalarning mustaqil shakllanishi boshqaruvning bokira zaminidir, bu yerda, ehtimol, samaradorlikning ulkan zaxiralari yashiringandir. Funktsional strategiyaga e'tibor qaratib, funktsional birlikning umumiy ishga qo'shgan hissasi qiymatiga ham, ushbu birlikni moliyalashtirish xarajatlari qiymatiga ham samaraliroq ta'sir ko'rsatish mumkin.

Strategiyalarning uch darajasi ularning ierarxik tuzilishini tashkil qiladi: korporativ strategiya bir qancha biznes va funksional strategiyalardan iborat. Ba'zida strategik qarorlarning yana bir darajasi qo'shimcha ravishda ajratiladi - operatsion strategiyalar darajasi, ammo biz bu juda fraktsiyali bo'linish deb hisoblaymiz. Turli darajadagi strategik qarorlarning qiyosiy tavsiflari 2-jadvalda keltirilgan.

jadval 2

Strategik qarorlarning qiyosiy tavsiflari

Xususiyatlari	Strategiya darajalari
	Korporativ		funktsional
	Kontseptual	Aralashgan	Ishlayotgan
Moslashuvchanlik
Joriy faoliyat bilan aloqasi	innovatsion	aralashgan	To'ldiruvchi
	Muhim
Potentsial foyda	Muhim		kichik
Xarajatlar	Muhim		Oʻrtacha
Vaqt davri	Uzoq		Qisqa
Moslashuvchanlik				Muhim	Oʻrtacha	kichik

Muvaffaqiyatli bo'lish uchun strategiyalar uyg'un bo'lishi va bir-biri bilan chambarchas bog'liq bo'lishi kerak. Har bir daraja keyingi daraja uchun strategik muhitni tashkil qiladi, ya'ni. quyi darajadagi strategik reja ierarxiyaning yuqori darajalari strategiyalarining cheklovlariga bo'ysunadi.

Strategiyalar ierarxiyasini shakllantirish jarayoni har xil bo'lishi mumkin. Yuqoridan pastga qarab strategik rejalashtirish o'rtasida farq bor, bunda top-menejerlar strategiyani shakllantirish jarayonini boshlaydilar va strategik biznes bo'linmalari va funktsional bo'linmalariga korporativ strategiyani amalga oshirish vositasi sifatida o'z strategiyalarini shakllantirish imkoniyatini beradilar. Yana bir yondashuv pastdan yuqoriga strategik rejalashtirish bo'lib, unda strategiyani shakllantirish jarayoni biznes va funksional bo'linmalarning takliflari bilan rag'batlantiriladi. Ikkala yondashuv uchun ham eng muhimi, boshqaruv darajalari o'rtasidagi o'zaro ta'sir qanchalik samarali ekanligidir.

Strategiyani ishlab chiqish jarayoni turli maqsadlar, strategiyalar, dasturlar, byudjetlar va protseduralarning bir-biriga mos kelishini va bir-birini mustahkamlashini ta'minlash uchun boshqaruv ierarxiyasi darajalari o'rtasida ko'plab muzokaralarni o'z ichiga oladi. Turli darajadagi strategik qarorlarni muvofiqlashtirishning murakkab va ziddiyatli jarayoni strategik boshqaruvning muhim jihati hisoblanadi.

Eng keng tarqalgan, amaliyotda tasdiqlangan va adabiyotda keng yoritilgan biznesni rivojlantirish strategiyalari odatda asosiy yoki ma'lumotnoma deb ataladi. Ular firmaning o'sishiga to'rt xil yondashuvni aks ettiradi va quyidagi elementlarning bir yoki bir nechtasi holatining o'zgarishi bilan bog'liq: mahsulot, bozor, tarmoq, firmaning tarmoq ichidagi pozitsiyasi, texnologiya. Ushbu besh elementning har biri ikkita holatdan birida bo'lishi mumkin: mavjud holat yoki yangi holat.

Benchmark strategiyalarining birinchi guruhi konsentrlangan o'sish strategiyalari deb ataladi. Bunga mahsulot va/yoki bozorning o'zgarishi bilan bog'liq bo'lgan va qolgan uchta elementga ta'sir qilmaydigan strategiyalar kiradi. Ushbu strategiyalarga amal qilgan taqdirda, firma sanoatni o'zgartirmasdan o'z mahsulotini yaxshilashga yoki yangisini ishlab chiqarishni boshlashga harakat qiladi.Bozor nuqtai nazaridan, firma mavjud bozorda o'z mavqeini yaxshilash yoki bozorga o'tish imkoniyatlarini qidiradi. yangi bozor.

Birinchi guruh strategiyalarining o'ziga xos turlari quyidagilardan iborat:

bozorda o'z mavqeini mustahkamlash strategiyasi, unda kompaniya ushbu bozorda ushbu mahsulot bilan eng yaxshi pozitsiyani egallash uchun hamma narsani qiladi. Ushbu strategiyani amalga oshirish uchun katta marketing harakati talab etiladi. Ushbu strategiyani amalga oshirish, shuningdek, firma o'z raqobatchilari ustidan nazorat o'rnatishga harakat qiladigan "gorizontal integratsiya" ni amalga oshirishga imkon beradi;

allaqachon ishlab chiqarilgan mahsulot uchun yangi bozorlarni izlashdan iborat bo'lgan bozorni rivojlantirish strategiyasi;

yangi mahsulotni ishlab chiqarish va uni kompaniya tomonidan allaqachon o'zlashtirilgan bozorda amalga oshirish orqali o'sish muammosini hal qilishni o'z ichiga olgan mahsulotni rivojlantirish strategiyasi.

Yo'naltiruvchi strategiyalarning ikkinchi guruhi - bu yangi tuzilmalarni qo'shish orqali firmani kengaytirishni o'z ichiga olgan biznes strategiyalari. Ushbu strategiyalar integratsiyalashgan o'sish strategiyalari deb ataladi. Odatda, firma kuchli biznesda bo'lsa, konsentratsiyalangan o'sish strategiyalarini amalga oshira olmasa va shu bilan birga integratsiyalashgan o'sish uning uzoq muddatli maqsadlariga zid bo'lmasa, bunday strategiyalarni amalga oshirishga murojaat qilishi mumkin. Firma integratsiyalashgan o'sishni ham egalik huquqini qo'lga kiritish, ham ichkaridan kengaytirish orqali amalga oshirishi mumkin. Ikkala holatda ham firmaning tarmoq ichidagi o'rni o'zgaradi.

Integratsiyalashgan o'sish strategiyalarining ikkita asosiy turi mavjud:

teskari vertikal integratsiya strategiyasi etkazib beruvchilar ustidan nazoratni sotib olish yoki kuchaytirish, shuningdek etkazib berishni amalga oshiradigan sho''ba korxonalarni yaratish orqali kompaniyaning o'sishiga qaratilgan. Orqa-vertikal integratsiya strategiyasini amalga oshirish komponentlar narxining o'zgarishi va etkazib beruvchilarning so'rovlariga ta'sir qilishni kamaytirish orqali firmaga foyda keltirishi mumkin. Shu bilan birga, firma uchun xarajat markazi sifatida yetkazib berish teskari vertikal integratsiyalashgan holda daromad markaziga aylanishi mumkin;

kompaniya va yakuniy iste'molchi o'rtasida joylashgan tuzilmalar ustidan nazoratni qo'lga kiritish yoki kuchaytirish orqali kompaniyaning o'sishida ifodalangan istiqbolli vertikal integratsiya strategiyasi, ya'ni. ustidan tarqatish va sotish tizimlari. Ushbu turdagi integratsiya vositachilik xizmatlari sezilarli darajada kengaytirilgan yoki firma sifatli ish darajasiga ega vositachilarni topa olmagan hollarda foydalidir.

Yo'naltiruvchi biznesni rivojlantirish strategiyalarining uchinchi guruhi - bu diversifikatsiyalangan o'sish strategiyalari.

Ushbu strategiyalar, agar firmalar ma'lum bir sanoat doirasida ma'lum mahsulot bilan ma'lum bozorda rivojlana olmasa, amalga oshiriladi. Ushbu turdagi strategiyalar:

yangi mahsulotlarni ishlab chiqarish uchun mavjud biznesda qo'shimcha imkoniyatlarni izlash va ulardan foydalanishga asoslangan markazlashtirilgan diversifikatsiya strategiyasi. Shu bilan birga, mavjud ishlab chiqarish biznesning markazida qoladi va yangi ishlab chiqarish rivojlangan bozorda mavjud bo'lgan imkoniyatlar, foydalanilayotgan texnologiya yoki firma faoliyatining boshqa kuchli tomonlari asosida paydo bo'ladi;

qo'llanilayotganidan farq qiladigan yangi texnologiyani talab qiladigan yangi mahsulotlar orqali mavjud bozorda o'sish imkoniyatlarini qidiradigan gorizontal diversifikatsiya strategiyasi. Ushbu strategiya yordamida kompaniya kompaniyaning mavjud imkoniyatlaridan foydalanadigan texnologik jihatdan bog'liq bo'lmagan mahsulotlarni ishlab chiqarishga e'tibor qaratishi kerak. Ushbu strategiyani amalga oshirishning muhim sharti kompaniya tomonidan yangi mahsulot ishlab chiqarishda o'z vakolatlarini dastlabki baholashdir;

konglomerat diversifikatsiya strategiyasi, bu kompaniya yangi bozorlarda sotiladigan texnologik jihatdan bog'liq bo'lmagan yangi mahsulotlarni ishlab chiqarish orqali kengayishidan iborat. Bu amalga oshirishning eng qiyin rivojlanish strategiyalaridan biridir, chunki uni muvaffaqiyatli amalga oshirish ko'plab omillarga, xususan, mavjud xodimlarning va ayniqsa menejerlarning malakasiga, bozor hayotidagi mavsumiylikka, zarur miqdorlarning mavjudligiga bog'liq. pul va boshqalar.

Biznesni rivojlantirish strategiyalarining to'rtinchi turi - qisqartirish strategiyalari. Ushbu strategiyalar kompaniya uzoq muddatli o'sishdan so'ng kuchlarni qayta to'plashi kerak bo'lganda yoki samaradorlikni oshirish zarurati tufayli, iqtisodiyotda tanazzul va tub o'zgarishlar kuzatilganda, masalan, tarkibiy tuzatish va hokazolarda amalga oshiriladi. Bunday hollarda firmalar maqsadli va rejalashtirilgan qisqartirish strategiyalariga murojaat qiladilar. Ushbu strategiyalarni amalga oshirish ko'pincha kompaniya uchun og'riqsiz emas. Biroq, shuni aniq tushunish kerakki, bular kompaniyani rivojlantirish strategiyalari muhokama qilingan o'sish strategiyalari bilan bir xil va muayyan sharoitlarda ulardan qochish mumkin emas.

Bundan tashqari, ma'lum sharoitlarda, bu biznesni yangilashning yagona mumkin bo'lgan strategiyalari, chunki aksariyat hollarda yangilanish va umumiy tezlashtirish biznesni rivojlantirish jarayonlari bir-birini istisno qiladi.

Maqsadli biznesni qisqartirish strategiyalarining to'rt turi mavjud: portfelni rejalashtirish strategiyasi integratsiyalashgan

tugatish strategiyasi, bu qisqartirish strategiyasining ekstremal holati bo'lib, kompaniya kelgusida biznes yurita olmaganida amalga oshiriladi;

qisqa muddatda daromadni ko'paytirish foydasiga biznesning uzoq muddatli ko'rinishidan voz kechishni o'z ichiga olgan "hosil" strategiyasi. Ushbu strategiya foydali sotilmaydigan, ammo "hosil" davrida daromad keltirishi mumkin bo'lgan istiqbolsiz biznesga nisbatan qo'llaniladi. Ushbu strategiya xarid xarajatlarini, mehnat xarajatlarini kamaytirish va mavjud mahsulotni sotishdan tushadigan daromadni va ishlab chiqarishning doimiy pasayishini o'z ichiga oladi. "O'rim-yig'im" strategiyasi ushbu biznesni bosqichma-bosqich nolga tushirish bilan qisqartirish davrida maksimal umumiy daromadga erishishni ta'minlash uchun ishlab chiqilgan;

qisqarish strategiyasi, bunda firma biznes chegaralarini uzoq muddatli oʻzgartirish maqsadida oʻz boʻlinmalaridan yoki korxonalaridan birini yopadi yoki sotadi. Ko'pincha bu strategiya diversifikatsiyalangan firmalar tomonidan tarmoqlardan biri boshqalarga mos kelmasa, amalga oshiriladi. Ushbu strategiya, shuningdek, kompaniya biznesining uzoq muddatli maqsadlariga ko'proq mos keladigan yanada istiqbollilarini rivojlantirish yoki yangilarini boshlash uchun mablag'larni olish zarur bo'lganda amalga oshiriladi;

xarajatlarni kamaytirish strategiyasi, uning asosiy g'oyasi xarajatlarni kamaytirish imkoniyatlarini izlash va xarajatlarni kamaytirish uchun tegishli choralarni ko'rishdir. Ushbu strategiya o'ziga xos xususiyatlarga ega. dan iborat. nisbatan kichik xarajat manbalarini bartaraf etishga ko'proq e'tibor qaratilganligi. shuningdek, uni amalga oshirish vaqtinchalik yoki qisqa muddatli chora-tadbirlar xarakteriga ega. Ushbu strategiyani amalga oshirish ishlab chiqarish xarajatlarini qisqartirish, mehnat unumdorligini oshirish, xodimlarni yollash va hatto ishdan bo'shatishni qisqartirish, foydali mahsulotlar ishlab chiqarishni to'xtatish va daromadli ob'ektlarni yopish bilan bog'liq.

Amalda firma bir vaqtning o'zida bir nechta strategiyalarni amalga oshirishi mumkin. Bu, ayniqsa, ko'p tarmoqli kompaniyalar uchun to'g'ri keladi. Bu firma tomonidan ishlab chiqarilishi mumkin va strategiyalarni amalga oshirishda ma'lum bir ketma-ketlik. Birinchi va ikkinchi holatlarga kelsak, firma birlashgan strategiyani amalga oshirayotgani aytiladi.

Rossiya korxonalarining bozordagi strategiyalarining xilma-xilligidan ikkita turni ajratib ko'rsatish mumkin, ular maqsadlar va amalga oshirishning asosiy usullari bo'yicha diametrli qarama-qarshi bo'lib, ular bir-biriga bog'liqdir. Keling, ularni "Kapitalning dastlabki to'planishi" va "Uzoq muddatli mavjudlik strategiyasi" deb nomlaymiz. Ushbu strategiya tarafdorlari necha foizga bo'linganligini aytish qiyin, faqat ikkalasi ham juda ko'p ekanligi ma'lum. Bizni fundamental aloqalar qiziqtirganligi sababli, keling, ushbu strategiyalarning ekstremal variantlarini ko'rib chiqishga harakat qilaylik.

Ibtidoiy kapital to'plash strategiyasi: deyarli har qanday vositalar yordamida "bugungi kunda" foydani ko'paytirishga qaratilgan.

Eng samarali vositalar arsenalida: u yoki bu shaklda byudjet resurslariga kirish; QQS bilan manipulyatsiyalar; sanoat korxonalaridan resurslarni «tashqariga chiqarish» bilan qarzlarni qayta tuzish; majburiyatlarni to'g'ridan-to'g'ri bajarmaslik.

Barcha "foydalar" chet elga o'tkaziladi va banklarga qo'yiladi. Rossiya iqtisodiyotiga investitsiyalar ko'zda tutilmagan, "sotib olish-tozalash-sotish" sxemalari bundan mustasno.

Uzoq muddatli mavjudlik strategiyasi - ma'lum yo'nalishlarda yoki ma'lum bir uslubda biznesning barqaror o'sishiga qaratilgan.

Eng samarali vositalar arsenalida: qanday bo'lishidan qat'i nazar, raqobatdosh ustunliklarni yaratish; to'lov majburiyatlarini bajarish. Foyda qisman o'z biznesiga qayta investitsiya qilinadi, qisman (GKO parchalanganidan keyin) chet elga o'tkaziladi va banklarga omonat qilinadi.

Ko'rib chiqilayotgan strategiyalarning ikkita ekstremal varianti deyarli mos kelmaydigan ko'rinadi, lekin faqat amalga oshirishning ma'lum bir bosqichigacha. Hozirgi iqtisodiy va huquqiy vaziyatda ibtidoiy kapital to'plash strategiyasi ichki bozorni kutilgandek tez tugatmaydi. Ma'lum bo'lishicha, "qonuniy" taxminlardan farqli o'laroq, odatdagi mablag'lar arsenalidan kamroq samaradorlik bilan foydalanish mumkin va to'plangan kapital haqiqatan ham yirik biznes uchun etarli bo'ladi (masalan, foydali zavod sotib olish). ). Bu erda to'plangan kapitalning "ishlab chiqarish" biznesida ishtirokini qo'llab-quvvatlashga majbur bo'lgan uzoq muddatli maqsadlarga yo'naltirish amalga oshiriladi. To'satdan yirik korxonani tartibli va samarali boshqarish zarurati paydo bo'ladi. Amalda, kompaniya kapital bilan, lekin bozorda tajribasiz va salbiy obro'ga ega bo'lgan uzoq muddatli mavjudlik strategiyasini amalga oshirishning boshlanishi bosqichida topadi.

2 Tashkilot strategiyasining samaradorligini baholash: yondashuvlar, mumkin bo'lgan ko'rsatkichlar tarkibi

Strategiyani baholash strategik rejalashtirishning yakuniy bosqichidir va strategiyani amalga oshirishning barcha bosqichlarida davom etadi. Bu ikki usulda amalga oshirilishi mumkin:

tashkilot uchun muvofiqligi, amalga oshirilishi mumkinligi, maqbulligi va izchilligini aniqlash uchun ishlab chiqilgan aniq strategik variantlarni baholash;

strategiyani amalga oshirish natijalarini maqsadlarga erishish darajasi bilan solishtirish.

Samarali baholash tizimi to'rtta asosiy elementni talab qiladi:

Baholash uchun motivatsiya. Baholashdan oldin tashkilot rahbari o'z faoliyatini yoki o'zi yoki jamoasi amalga oshirmoqchi bo'lgan strategiyani baholashga tayyor bo'lishi kerak. Ushbu istak tashkilot va taklif etilayotgan strategiya o'rtasidagi muvofiqlikka erishish zarurligini anglashdan kelib chiqadi. Yana bir potentsial rag'batlantiruvchi omil mavjud: agar menejer ko'rsatkichlarning belgilangan vazifalarga muvofiqligiga qarab ish haqi olishga umid qilsa.

Baholash uchun ma'lumot. Baholashning ishonchliligi uchun yana bir talab - taklif etilayotgan strategiyani, shuningdek, amalga oshirilgandan keyin uning oqibatlarini baholash uchun foydalanuvchi uchun qulay shakldagi ma'lumotlar. Buning uchun boshqaruv ma'lumotlarini to'plash va qayta ishlashning samarali tizimi, shuningdek, taklif etilayotgan strategiyalarning mumkin bo'lgan natijalari va ularni amalga oshirish natijalari to'g'risida to'liq va ishonchli hisobot talab qilinadi.

Baholash mezonlari. Strategiyalar ma'lum mezonlar bo'yicha baholanishi kerak. Bu mezonlarni quyidagicha guruhlash mumkin:

Strategiyani amalga oshirish ketma-ketligi. Strategiya yuqori darajadagi maqsad bilan belgilanadi, shuning uchun u yuqori darajaga mos kelmaydigan quyi darajadagi maqsadlarni o'z ichiga olmaydi.

Atrof-muhit talablariga muvofiqligi. Strategiya tashqi muhitga va unda sodir bo'layotgan muhim o'zgarishlarga mos kelishi kerak.

Strategiyaning amalga oshirilishi mumkinligi. Strategiya mavjud resurslarni ortiqcha baholamasligi va kelajakda hal qilib bo'lmaydigan muammolarni keltirib chiqarmasligi kerak.

Manfaatdor tomonlar uchun maqbullik. Strategiya muayyan qo'llab-quvvatlash guruhlari kutganlariga mos kelishi kerak.

Raqobatchilarga nisbatan ustunlik. Strategiya tanlangan sohada raqobatdosh ustunlikni yaratish yoki saqlashni ta'minlashi kerak.

Strategiyani baholash natijalariga asoslangan qarorlar. Baholashning o'zi yakuniy bosqich emas. U strategiyani tanlash bo'yicha qaror qabul qilishda rahbarlik qilishi va uning samaradorligini aniqlashga yordam berishi kerak. Shu maqsadda taqdim etilgan ma'lumotlarni baholash asosida tegishli tuzatuvchi harakatlar tizimlari ishlab chiqilishi kerak.

Hozirgi tez o'zgarib borayotgan tashqi muhit va kompaniyalarning ichki imkoniyatlari sharoitida tanlangan strategiyaning samaradorligini baholash strategik boshqaruv jarayonining muhim qismidir. Bu bosqich uni yopiq tsiklga, izchil uzluksiz jarayonga aylantiradi.

Hozirgi vaqtda strategiyani baholashning izchil tizimi mavjud emas. Uning tamoyillari bo'yicha aniq nazariy va amaliy pozitsiya yo'q.

Menejment adabiyotida iqtisodchilar kompaniya strategiyasi samaradorligining quyidagi jihatlarini ajratib ko'rsatishadi:

ichki samaradorlik - kompaniyaning ichki imkoniyatlaridan foydalanish nuqtai nazaridan yoki ichki resurslarni boshqarish nuqtai nazaridan samaradorlik;

tashqi samaradorlik - kompaniyaning tashqi imkoniyatlaridan foydalanish nuqtai nazaridan samaradorlik;

umumiy samaradorlik - ichki va tashqi samaradorlikning murakkab majmui;

bozor samaradorligi - iste'molchi ehtiyojlari ularni qondirishning muqobil usullari bilan solishtirganda qanchalik to'liq qondirilganligi;

maqsadli samaradorlik - tashkilot maqsadlariga erishish o'lchovini aks ettiradi.

Mavjud strategiyani baholash uchun kompaniya birinchi navbatda tanlangan strategiya nima ekanligini aniqlashi kerak. Kompaniyaning raqobatga yondashuvi qanday - u sanoatda eng past ishlab chiqarish xarajatlariga erishishga intiladimi yoki o'z ta'qibchilaridan ajralib chiqish uchun ma'lum bir iste'molchilar guruhiga va bozor joyiga e'tibor qaratadi. Yana bir muhim jihat - bu mahsulot va xizmatlarning ma'lum bir sohasida kompaniyaning raqobatbardosh mavqeini - uning vertikal integratsiyalashuvi va hududiy qamrab olish darajasini aniqlash. Funktsional qo'llab-quvvatlash strategiyalari ishlab chiqarish, marketing, moliya, inson resurslari va hokazo sohalarda ham aniqlanishi va tahlil qilinishi kerak. Strategiyaning har bir bo'limining motivlarini - har bir qadam va har bir funktsional yondashuvni sinchkovlik bilan o'rganish joriy strategiyaning mohiyatini ochishga ham aniqlik kiritadi.

Strategiya samaradorligini baholash uch xil darajada amalga oshiriladi - individual menejer, funktsional birlik darajasida, umuman kompaniyaning boshqaruv tizimi darajasida.

Menejerning samaradorligini baholash mezonlari quyidagilardan iborat:

menejerning salohiyati - uning malakasi, bilimi, malakasi, qobiliyati, psixologik xususiyatlari;

menejerning ishi - uning vazifalarining tipik murakkabligi, tipik vazifalarni bajarishga sarflangan vaqt;

menejerning har tomonlama faoliyati natijalari: uning individual ishi, u ishlayotgan funktsional boshqaruv apparati ko'rsatkichlariga qo'shgan hissasi va nihoyat, unga bo'ysunuvchi boshqaruv ob'ekti faoliyati natijalariga qo'shgan hissasi.

Kompaniyaning funktsional bo'linmalarini baholash quyidagi to'rtta pozitsiya bo'yicha amalga oshiriladi:

bo'linma xodimlarining malakasini baholash. Ushbu baholash funktsional boshqaruv organi tarkibiga kiruvchi rahbarlar va mutaxassislarning malaka darajasining o'rtacha bahosidir;

bo'limda boshqaruv ishini tashkil etishni baholash. Bu erda bo'linma rahbarlarining boshqaruv ob'ekti bilan va o'zaro munosabatlarining shakllari va usullari baholanadi. Ushbu tartib doirasida shtat jadvalining maqsadga muvofiqligi, bo'linmadagi vazifalarning taqsimlanishi, shuningdek, bo'linmaning hujjat aylanishi tahlil qilinadi va baholanadi;

nazorat qilish texnologiyasini baholash. Menejmentda qo‘llaniladigan usullarning zamonaviyligi va samaradorligi, boshqaruv jarayonida texnik vositalar va kompyuter texnologiyalaridan foydalanish ko‘rib chiqiladi;

boshqaruv faoliyati samaradorligini baholash. Ushbu baholash ushbu funktsional birlik oldida turgan aniq vazifalarni hisobga olgan holda amalga oshiriladi.

Umuman olganda, kompaniyaning boshqaruv darajasidagi baholash uning faoliyatini tavsiflash uchun foydalaniladigan ko'rsatkichlarning katta to'plamida aks etadi. Ushbu ko'rsatkichlarga quyidagilar kiradi:

korxona xodimlaridan foydalanish samaradorligini tavsiflovchi koeffitsientlar;

kompaniyaning moliyaviy holatini tavsiflovchi koeffitsientlar;

strategik qarorlarning investitsion jozibadorligini tavsiflovchi ko'rsatkichlar.

Xulosa

Shuni ta'kidlash kerakki, samaradorlikni baholash strategik va rejalashtirilgan qarorlarni ishlab chiqishning muhim elementi bo'lib, u joriy tuzilmaning, ishlab chiqilayotgan loyihalarning va rejalashtirilgan tadbirlarning progressivlik darajasini aniqlashga imkon beradi va eng oqilona tanlash uchun amalga oshiriladi. ishlab chiqish varianti va unga erishish yo'llari. Boshqaruv qarorlarini amalga oshirishning barcha bosqichlari samaradorlikni baholashdan o'tishi kerak. Boshqaruv tizimi samaradorligi mezonlarining kompleks to'plami ikkita asosiy yo'nalishni hisobga olgan holda shakllantiriladi:

erishilgan natijalarning belgilangan maqsadlarga muvofiqligi darajasiga ko'ra;

kredit tashkiloti faoliyatining faoliyat mazmuniga qo'yiladigan ob'ektiv talablarga muvofiqligi darajasiga ko'ra.

Boshqaruv jarayonining samaradorligini baholashda ham miqdoriy, ham sifat ko'rsatkichlaridan foydalaniladi. Ular me'yoriy yoki me'yorga yaqin xususiyatga ega bo'lib, kredit tashkiloti faoliyat ko'rsatkichlarining bir yoki guruhini yaxshilash yo'nalishi bo'yicha o'zgarganda cheklash mezoni sifatida ishlatilishi mumkin.

Boshqaruv samaradorligini sifatli baholash uchun boshqaruv tizimining (uning tashkiliy tuzilmasining) boshqaruv ob'ektiga muvofiqligi muhim ahamiyatga ega. Bu o'z ifodasini funktsiyalar tarkibi va boshqaruv maqsadlari, xodimlar sonining ish hajmi va murakkabligiga muvofiqligi, zarur ma'lumotlar, resurslar bilan ta'minlashning to'liqligi, boshqaruv jarayonlarini texnologik vositalar bilan ta'minlash, ishlab chiqarishni boshqarish va boshqalar bilan ta'minlashda o'z ifodasini topadi. ularning nomenklaturasini hisobga olgan holda. Muhim talablar - istiqbollarni etarli darajada aks ettirish va boshqariladigan jarayonlar dinamikasini, ko'rsatkichlarning izchilligini to'g'ri ko'rsatish qobiliyati. Rahbariyat tomonidan strategik, joriy yoki operatsion vazifalarni hal qilish bo'yicha individual chora-tadbirlar samaradorligini baholashda har bir ko'rsatkichning tashkilotning missiyasiga muvofiqligini va erishilgan samarani to'liq aks ettirishni maksimal darajada oshirish kerak.

Boshqaruv qarorining har bir varianti samaradorlik mezonining ma'lum bir qiymatiga to'g'ri keladi va optimal nazoratning vazifasi qarorning shunday variantini topish va amalga oshirishdan iborat bo'lib, unda tegishli mezon eng foydali qiymatni oladi. Shunday qilib, korxonani boshqarish tizimining samaradorligini oshirish korxonaning uzoq muddatli muvaffaqiyatiga erishish yo'lida har bir aniq bosqichda eng yaxshi tashkiliy shakllar, usullar, boshqaruv texnologiyalarini topishni o'z ichiga oladi.

Foydalanilgan manbalar ro'yxati

Basovskiy, L.E. Bozor sharoitida prognozlash va rejalashtirish: o'quv qo'llanma / L.E. Basovskiy. - M .: INFRA-M, 2012. - 258 b.

Vixanskiy O.S. Strategik menejment: Darslik. - 2-nashr, qayta ko'rib chiqilgan. va qo'shimcha - M.: Gardariki, 2010. - 386 b.

Vladimirova L.P. Bozor sharoitida prognozlash va rejalashtirish: Darslik. - 5-nashr, qayta ko'rib chiqilgan. va qo'shimcha - M .: "Dashkov va K" nashriyot-savdo korporatsiyasi, 2005. - 400 b.

Goldstein G.Ya., Strategik menejment. - M.: INFRA-M, 2004 yil.

Genster P., Hussey D. Kompaniyaning kuchli va zaif tomonlarini tahlil qilish: strategik imkoniyatlarni aniqlash / Ingliz tilidan tarjima. - M.: Uilyams nashriyoti, 2013. - 210 b.

Egorshin A.P., Rojdestvenskiy V.G. Strategik menejment: Darslik. - N. Novgorod: NIMB, 2011. - 415 p.

Zaitsev L.G., Sokolova M.I.: Strategik menejment - M.: "Yurist", 2012. - 326 b.

Zub A. T.: Strategik menejment: nazariya va amaliyot - M .: "Aspect Press", 2002. - 83 b.

Idrisov A.B. Strategik rejalashtirish va investitsiya samaradorligini tahlil qilish. M.: Filin, 2003. - 145 b.

Ilyin A.I. Korxonada rejalashtirish: Darslik / A.I. Ilyin. - 4-nashr, stereotip. - Minsk: Yangi bilimlar, 2003. - 635s.

Kruglova N.Yu., Kruglov M.I. Strategik boshqaruv. Universitetlar uchun darslik - M.: RDL nashriyoti, 2010. - 326 b.

Lambin J. - J. Bozorga yo'naltirilgan boshqaruv / Perev. Ingliz tilidan. V.B tahririyati ostida. Kolchanov. - Sankt-Peterburg: Peter, 2004. - 413 p.

Lunev V.L. Firma boshqaruvining taktikasi va strategiyasi: Darslik. M .: Finpress, 2002. - 247 b.

Lyubanova T.P., Myasoedova L.V., Oleinikova Yu.A. Korxonada strategik rejalashtirish: Darslik. M.: PRIOR, 2009. - 315 b.

Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategik boshqaruv. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: Sibir shartnomasi, 2011. - 288 p.

Meskon M.X., Albert M., Xedouri F. Menejment asoslari. - M.: "Delo LTD", 2012. - 384 b.

Mintzberg G., Alstrand B., Lampel J. Strategiya maktablari / Per. ingliz tilidan. Yu.N tahririyati ostida. Kapturevskiy. - Sankt-Peterburg: "Peter", 2001 yil.

Sokolova M.I., "Korporativ strategiya va korporativ boshqaruv", 2006 yil 4-son.

Strategik rejalashtirish / Ed. Utkina E.A. M.: "TANDEM" mualliflar va nashriyotlar uyushmasi. "EKMOS" nashriyoti, 2012. - 440 b.

Fatxutdinov R.A. Strategik menejment: Universitetlar uchun darslik. M .: YoAJ "Intel-sintez" biznes maktabi, 2002. - 640 b.