Jarayonni avtomatlashtirish orqali ishga qabul qilish samaradorligini oshirish. Korxonada ishga qabul qilish tizimini tahlil qilish Ichki ishga qabul qilish
DAVLAT TA'LIM MASSASI
OLIY KASBIY TA'LIM
"VYATKA DAVLAT GUMANITAR UNIVERSITETI"
Boshqaruv bo'limi
Menejment bo'limi
KURS ISHI
“Menejment nazariyasi” fanidan
"Tashkilotda kadrlar tanlashni tashkil etish va uni takomillashtirish"
Amalga oshirilgan:
Voronova Elena Yurievna
Rahbar: iqtisod fanlari nomzodi, dotsent
Koikova Tatyana Leonidovna
Kirish
Iqtisodiyotning bozor munosabatlariga yo'naltirilganligi ko'plab iqtisodiy muammolarni, birinchi navbatda, inson bilan bog'liq muammolarni hal qilishga yondashuvni tubdan o'zgartiradi. Bu menejment kontseptsiyasiga qaratilayotgan e'tiborni tushuntiradi, uning markazida shaxs eng yuqori qadriyat hisoblanadi. Ushbu kontseptsiyaga muvofiq, barcha boshqaruv tizimlari korxonaning samarali faoliyati uchun asos bo'lgan ishlab chiqarish jarayonida xodimning qobiliyatlaridan to'liqroq foydalanishga qaratilgan. Moddiy ishlab chiqarish omilidan foydalanish xodimning rivojlanish darajasiga, uning kasbiy bilimlari, ko'nikmalari, qobiliyatlari va mehnat motivlarining umumiyligiga bog'liq. Shu sababli, korxonada kadrlar tanlashni tashkil etish va uni takomillashtirish mavzusi hozirgi kunda dolzarbdir.
Ushbu ishning maqsadi: korxonada ishga qabul qilishni tashkil etishning nazariy jihatlarini o'rganish va Kotelnich shahrining "Stromat" MChJda ishga qabul qilishni tashkil qilishni takomillashtirish bo'yicha tavsiyalar ishlab chiqish.
Ushbu maqsad quyidagi vazifalarni hal qilishni taqozo etadi:
1) korxonada ishga qabul qilishni tashkil etishning nazariy asoslarini o'rganish;
2) “Stromat” MChJda ishga qabul qilish faoliyatini tahlil qilish;
Ushbu ishning o'rganish ob'ekti "Stromat" KO'K hisoblanadi. Tadqiqot predmeti korxonada kadrlarni tanlashni tashkil etish va uni takomillashtirishdan iborat.
Nazariy asos Rossiya Federatsiyasining qonunchilik va me'yoriy-huquqiy hujjatlari va ko'rib chiqilayotgan muammo bo'yicha iqtisodchilarning ishlari edi.
Tadqiqotning ma'lumotlar bazasi "Stromat" KO'Kning 2005-2007 yillardagi buxgalteriya hisobi va moliyaviy statistika hisoboti ma'lumotlari, mehnat hisoboti, ustavi bo'ldi.
Ishda quyidagi tadqiqot usullaridan foydalanilgan: iqtisodiy-statistik, monografik, dialektik, mavhum-mantiqiy.
1-bob
1.1 Xodimlar. Tashkilotdagi inson resurslari
Har qanday tashkilot faqat unda ishlaydigan odamlar, xodimlar mavjud bo'lganda mavjud bo'ladi. Xodimlar - bu korxonalar, davlat idoralari, tashkilotlarning malakali xodimlarining asosiy (to'liq kunlik) tarkibi. Hozirgi vaqtda eng ko'p ishlatiladigan atama "xodimlar". Kadrlar - bu ishlab chiqarish va mehnat ehtiyojlariga muvofiq doimiy ravishda rivojlanib, yangilanib turadigan shaxsning umumiy imkoniyatlari va funktsional qobiliyatlarining yaxlit ifodasidir. Menejment fanida kadrlar ma'lum bir tashkilot xodimlarining ijtimoiy hamjamiyatini, mehnat, kasbiy, ijodiy va tadbirkorlik qobiliyatiga ega bo'lgan odamlar yig'indisini ifodalovchi ijtimoiy-iqtisodiy kategoriya sifatida belgilanadi.
1991 yildan keyin Rossiyada HR - inson resurslari kabi tushuncha paydo bo'ldi. Kadrlar xizmatining funktsiyalari nafaqat kadrlar hisobini yuritishni, balki nomzodlarni tanlash, motivatsiya dasturlarini ishlab chiqish, xodimlar faoliyatini baholash, xodimlarni o'qitishni tashkil etish, korporativ madaniyatni shakllantirish va qo'llab-quvvatlashni ham o'z ichiga oladi. va tadbirlarni o'tkazish. So'nggi paytlarda Rossiya bozoriga rivojlangan xodimlarni boshqarish tizimiga ega ko'plab transmilliy va xorijiy kompaniyalar kirib keldi va keyinchalik mahalliy kompaniyalarda boshqaruv darajasi ham sezilarli darajada oshdi.
Kadrlar xizmatlarini, xodimlarni yollash va rag'batlantirish tizimlarini rivojlantirishga sarmoya kiritadigan kompaniyalar, korxonalar rahbariyati jamoani olishni kutmoqda, uning umumiy muvaffaqiyati har bir a'zoning ishiga bog'liq bo'ladi. Sotsializm sharoitida va hozirgi sharoitda ish beruvchilarni kadrlar bilan ta'minlash tizimidagi ba'zi jiddiy farqlarga qaramay, umumiy tamoyil saqlanib qoldi: kompaniyaning samaradorligi kompaniyada ishlaydigan odamlarning egallab turgan lavozimlariga qanchalik mos kelishiga bog'liq.
Korxonaning yo'nalishidan qat'i nazar, kadrlar xizmati hal qilishi kerak bo'lgan vazifalar juda xilma-xil bo'lishi mumkin. Misol uchun:
Korxonaning kadrlarga bo'lgan ehtiyojlarini prognozlash va rejalashtirish;
Korxonani zarur kadrlar bilan sotib olish;
Kadrlar harakatini ta'minlash, lavozimga ko'tarilish uchun zaxira tayyorlash;
Xodimlarning malakasini oshirish;
Muntazam sertifikatlashtirishni o'tkazish;
Korxona xodimlarining hisobi va tahlili va boshqalar.
Ushbu maqsad va vazifalardan kelib chiqib, korxonada kadrlar xizmati shakllantiriladi. U korxona hajmiga, uning strategiyasiga, profiliga, faoliyatning tashqi va ichki sharoitlariga qarab quyidagilarni o'z ichiga olishi mumkin: kadrlar bo'yicha direktor o'rinbosari (kadrlar xizmati, kadrlar xizmati boshlig'i), ishga qabul qilish bo'yicha mutaxassis, kadrlar tayyorlash bo'yicha mutaxassis, kadrlar inspektori, huquqshunos, psixolog
Tashkilot hajmiga, uning strategiyasiga, profiliga, tashqi va ichki faoliyat sharoitlariga qarab, kadrlar xizmatining tuzilishi har xil bo'lishi mumkin. Qoidaga ko'ra, kadrlar bo'limi boshlig'i, u ko'pincha kadrlar bo'yicha direktor o'rinbosari hisoblanadi. U quyidagi lavozimlarni egallagan xodimlarga bo'ysunadi: kadrlar bo'yicha menejer, kadrlar tayyorlash bo'yicha muhandis, kadrlar bo'yicha mutaxassis, kadrlar inspektori. Kadrlar xizmati tarkibida kotiblar va mashinistlar bo'lishi mumkin. Agar tashkilotda faqat bitta HR xodimi bo'lsa va uning lavozimi kadrlar bo'yicha mutaxassis bo'lsa.
Kadrlar xizmati oldidan, birinchi navbatda, tashkilotni vijdonli, malakali, mas'uliyatli, samarali xodimlar bilan ta'minlash, tashkilot xodimlarining o'z vazifalarini muvaffaqiyatli bajarishi uchun maqbul shart-sharoitlarni yaratishdan iborat.
HR mutaxassisi mehnat huquqi, iqtisodiyot, menejment, psixologiya va pedagogika kabi sohalarda bilimga ega bo'lishi kerak.
Firma, korxona, tashkilot, muassasaning faoliyati xodimlarni tanlash va hisobga olishdan boshlanadi.
1.2 Ishga qabul qilish manbalari va muammolari
Ishga qabul qilish bir lahzalik ish emas, balki korxonaning kadrlar siyosati doirasidagi tizimli ish natijasidir. Shuning uchun tezkor qidiruv bilan bir qatorda kadrlar zaxirasini yaratish qo'llaniladi. Korxonada mutaxassislar yetishmasligi sababli muammolar yuzaga kelmasligi uchun kadrlar bo‘limi boshqarma va bo‘limlarning kadrlarga bo‘lgan ehtiyojini o‘rganadi. Bunday tahlil asosida korxonaning kadrlar zaxirasini shakllantirish bo'yicha ishlar olib borilmoqda, ya'ni quyidagilar aniqlanadi:
Kadrlar zaxirasiga muhtoj bo'linmalar, yo'nalishlar, bo'limlar;
Kadrlar zaxirasini tayyorlash tavsiya etiladigan lavozimlar.
Kadrlar zaxirasi tashqi va ichki bo'lishi mumkin. Ichki zaxira korxona xodimlaridan tashkil topgan. U operatsion va istiqbolli bo'linadi. Operatsion zaxira - bu yuqori lavozimli menejerlarni almashtirayotgan va qo'shimcha tayyorgarliksiz yuqori lavozimlarni egallashga tayyor bo'lgan xodimlar. Istiqbolli zaxira - bu yuqori salohiyatga ega, ammo qo'shimcha o'qitishga muhtoj bo'lgan xodimlar.
Ma'muriyatning iltimosiga binoan tashqi zaxira tuzilishi mumkin, ya'ni. bo'sh ish o'rinlari uchun korxona tashqaridan nomzodlarni ataylab jalb qiladi. Bundan tashqari, agar korxonada biron sababga ko'ra kadrlar almashinuvi yuqori bo'lsa, tashqi zaxira ixtiyoriy ravishda shakllantirilishi mumkin. Korxonaning kadrlar zaxirasini shakllantirish kadrlar salohiyatini aniqlashga yordam beradi, shuningdek favqulodda vaziyatlarda kutilmagan bo'sh ish o'rinlarini yopishga yordam beradi. Korxonada qanday rezerv shakllantiriladi: tashqi, ichki yoki ikkalasi - korxona rahbariyati qaror qiladi. Bunday holda, quyidagi qoidani hisobga olish kerak: xodimlar yangi lavozimga o'tishdan oldin mahsulotning 80 foizini beradi va boshlang'ich bosqichda yangi ishga qabul qilinganlar atigi 20 foizni tashkil qiladi (moslashish jarayoni, korxona, uning madaniyati, qoidalari bilan tanishish). jamoa va boshqalar).
1.2.1 Xodimlarni ijaraga berish
Hozirgi vaqtda mehnat jarayonlarini boshqarishda asosiy rol 2001 yil 30 dekabrda 197-FZ-son Federal qonuni bilan qabul qilingan Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksiga (Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksi) tegishli.
Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 2-moddasi mehnat munosabatlarini huquqiy tartibga solishning asosiy tamoyillarini belgilaydi. 9-modda mehnat munosabatlari va ular bilan bevosita bog'liq bo'lgan boshqa munosabatlarni shartnoma asosida tartibga solishga bag'ishlangan. Asosiy rol ishga qabul qilinganda tuzilgan mehnat shartnomasiga beriladi. Shu bilan birga, mehnat munosabatlari xodimning mehnat funktsiyasini to'lash (ma'lum bir mutaxassislik, malaka yoki lavozim bo'yicha ish, xodimga bo'ysunish) ni shaxsiy bajarishi to'g'risidagi xodim va ish beruvchi o'rtasidagi kelishuvga asoslangan munosabatlardir. ish beruvchining mehnat qonunchiligida, jamoaviy bitimda, bitimlarda, mehnat shartnomasida nazarda tutilgan mehnat sharoitlarini ta'minlashni ta'minlashda ichki mehnat qoidalari qoidalariga (Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 15-moddasi).
Xalqaro Mehnat Tashkiloti konventsiyalari va tavsiyalarining ko'plab qoidalarini o'zida mujassam etgan holda, Mehnat kodeksi, boshqa narsalar qatori, mehnatni tashkil etish va xodimlarni boshqarish amaliyotida allaqachon shakllangan yoki rivojlanayotgan yangi munosabatlarni tartibga solishga qaratilgan.
Ishchilarni qo'shimcha yollashga muqobil qo'shimcha ish vaqti, to'liq kunlik xodimlar uchun to'liq bo'lmagan ish, xodimlarni ijaraga berish bo'lishi mumkin.
Ish kuchidan foydalanish va mehnatni tashkil etishning istiqbolli shakllaridan birini ko'rib chiqamiz. Ishchilarning (xodimlarning) ijarasi yoki ijarasi mehnat qonunchiligi uchun shartli tushunchadir. Ularni rossiyalik tadbirkorlar fuqarolik huquqi yilnomalaridan xodimlarni boshqarishning samarali shakllarini izlash va "shartli ishchilar" atamasidan foydalanadigan xorijiy firmalarning tajribasiga asoslangan xodimlardan yanada oqilona foydalanish jarayonida olingan. Iqtisodiy nuqtai nazardan, sxema juda oddiy: xodimlar bilan ishlashga ixtisoslashgan bitta tashkilot (rekruting agentligi), uni boshqa tashkilotga "ijaraga berish" (lizing) uchun ishchi kuchini yollaydi.
Mehnatni tashkil etish va xodimlarni boshqarishning ushbu shaklining muvaffaqiyatli rivojlanishiga bizning huquqiy tizimimiz uchun an'anaviy holat - tegishli munosabatlarni tartibga soluvchi qonun hujjatlarining yo'qligi to'sqinlik qilmoqda. Bu oliy o‘quv yurtlari talabalari, vaqtincha ishsiz fuqarolar, tor toifadagi mutaxassislar va boshqa toifadagi ishchilarni kunduzgi bo‘sh vaqtlarida ishga keng jalb etishning oldini oladi. Mehnat lizingini buyurtmachi tomonidan ma'lum bir ishni bajarish (xizmat ko'rsatish) uchun fuqarolarning odatiy yollanishidan farqlanishi kerak. Bunday ishchilar, odatda, mijoz bilan tuzilgan mehnat shartnomasi bilan bog'lanmaydi, balki "o'z-o'zini ish bilan ta'minlash" tartibida ishlaydi. Eng yaxshi holatda ular va mijoz o'rtasidagi munosabatlar fuqarolik-huquqiy shartnoma bilan tartibga solinadi."Rossiya Federatsiyasida bandlik to'g'risida" gi 1991 yil 19 apreldagi Rossiya Federatsiyasi qonuni ushbu faoliyat turiga ruxsat beradi.
Ishchi kuchi krediti mijoz uchun iqtisodiy jihatdan foydalidir, chunki u xodimlarni tanlash, joylashtirish, foydalanish va ishdan bo'shatish, boshqaruv qarorlarini muvofiqlashtirish va xodimlar bilan ishlashda boshqa rasmiy va byurokratik tartiblarni amalga oshirish bilan bog'liq ko'plab muammolardan xalos qiladi. . Bugungi kunda bu qiyin ishni buning uchun malakali xodimlarga ega bo'lgan ishga qabul qilish agentligi amalga oshiradi.
Shu bilan birga, ko'rib chiqilayotgan munosabatlarni tartibga solishda mehnat huquqining uchta sub'ekti - xodim, ish beruvchi va xodimning mehnat funktsiyasi o'zida mujassamlashgan tomon (tashkilot, yuridik shaxs) ishtirok etishini hisobga olish kerak. , mehnat shartnomasi taraflarining mehnat huquqlari va majburiyatlari odatdagi mehnatni tashkil etishning umumiy sxemalaridan ilgari ko'rsatilgan og'ishlar bilan amalga oshiriladi. Mehnat huquqi sub'ektining so'nggi nazariy konstruktsiyalari unda mavjud bo'lgan yuridik ahamiyatga ega bo'lgan holatlarni tasdiqlaydi - ikki yoki undan ortiq sub'ektlarning mehnat munosabatlarida ishtirok etishi. Ikki sub'ekt - ishga qabul qilish va mehnat jarayonining tashkilotchilari, ikki ish beruvchi - huquqiy va dolzarb, mahalliy va xorijiy tajribadan foydalangan holda, eng yaxshi variantlar va analogiyalarni topish uchun hali ishlab chiqilishi kerak bo'lgan batafsil munosabatlar.
Biroq, huquqning bir tarmog'i - mehnat huquqining sa'y-harakatlari hali ham xodimlarni ijaraga berish kabi murakkab tuzilmani huquqiy ta'minlash uchun etarli emas. Bu erda ijtimoiy munosabatlar majmuasi vujudga keladi, ularni tartibga solish fuqarolik huquqi normalari va tuzilmalari bilan birgalikda mehnat huquqi normalari bilan mumkin va zarurdir. Lizing munosabatlarini huquqiy tartibga solishda mehnat va fuqarolik-huquqiy usullarning mavjudligi, birinchi navbatda, tartibga solishning ikkita sub'ektining mavjudligi bilan bog'liq: mulkiy munosabatlar va mehnat munosabatlari. Ishga qabul qilish agentligi va buyurtmachi o'rtasidagi fuqarolik-huquqiy munosabatlar pullik xizmatlar ko'rsatish - mehnatni tanlash, o'qitish va ijaraga berish bo'yicha fuqarolik-huquqiy shartnomani tuzish va bajarish jarayonida shakllanadi. Ishga qabul qilish agentligi (ish beruvchi) bundan foyda oladi. To'lovning aniq shartlari, shartlari va tartibi tomonlar tomonidan Rossiya Federatsiyasi Fuqarolik Kodeksining 39-bobi normalariga muvofiq belgilanadi. Mehnat (tashkiliy-mehnat) munosabatlariga kelsak, ko'rsatilgandek, ular keng ko'lamli masalalarni o'z ichiga oladi: bandlik va mehnatni tashkil etishdan tortib, mehnat qonunchiligi normalari qo'llanilishi kerak bo'lgan ishchilarni ishdan bo'shatishgacha.
Mehnat huquqining mehnatni ijaraga berishni tartibga solishdagi xizmat rolini kengaytirish va shu asosda xodimlarga mehnat kafolatlarini berishda biz so'nggi paytlarda keng tarqalgan fuqarolik-huquqiy shartnomalarga o'ziga xos qarama-qarshilikni ko'ramiz.
Mehnat huquqi tarixida mehnat qonunchiligining mehnat munosabatlarini tartibga solishda mehnatni tashkil etish amaliyotiga chuqur singib ketganligi va ish vaqtidan foydalanishning «kechiktirilganligi»dan dalolat beruvchi shunga o'xshash holatlar allaqachon bo'lgan. Bu o'tgan asrning 70-yillarida tejamkor smenali usul va o'z qonunchiligini faqat XXI asrda olgan moslashuvchan (siljish) ish jadvalini nazarda tutadi. Agentlik ishchi kuchining huquqiy yordami bilan buning oldini olish uchun yaqin kelajakda mehnat jarayonlarini tashkil etish va boshqarishning eng yangi shakllari talablariga qonuniy javob berish kerak.
1.2.2 Mehnat bozorini o'rganish
Hozirgi vaqtda mehnat resurslarini (kadrlarni) samarali jalb qilish va ulardan foydalanish uchun kadrlar ishchisi mehnat bozorini monitoringini olib borishi kerak. Mehnat bozorini monitoring qilish sizga lavozimlarga qo'yiladigan talablarning o'zgarishini kuzatish imkonini beradi, chunki biznesni rivojlantirish qo'shimcha vakolatlar va kasbiy ko'nikmalarning namoyon bo'lishini talab qiladi. Bu, o'z navbatida, xodimlarni baholash usullarini takomillashtirishga olib keladi.
Mehnat bozorida, boshqa biznes turlarida bo'lgani kabi, talab va taklif mavjud.
Hozirgi vaqtda mehnat bozorini shakllantirish uchun ijtimoiy-iqtisodiy sharoitlar, shuningdek, Rossiyadagi og'ir demografik vaziyat sifatli ishchilar muammosini yanada kuchaytirdi. Ularning Moskva va Sankt-Peterburgga ketishi sohada mutaxassislarni topish muammosini yanada kuchaytiradi. Ish beruvchi katta salohiyatga ega tajribali mutaxassisni ko'rishni xohlaydi. Odatda bu talablarni qondirish qiyin. Binobarin, ta’lim tizimini isloh qilish talabaga nafaqat nazariy, balki amaliy bilimlarni ham tezroq egallash yo‘lidan to‘liq borishi kerak. Ikki bosqichli oliy ta’lim bu yo‘lda muhim qadamlardan biridir.
Ishlab chiqarishning rivojlanishi texnik ta'limni yana talab qildi, "muvaffaqiyatsizlik" 90-yillarning boshidan beri sodir bo'ldi. Federal Bandlik xizmati tomonidan o'tkazilgan tahlil shuni ko'rsatdiki, so'nggi yillarda o'rta kasb-hunar ta'limiga ega bo'lgan ko'plab bitiruvchilarning mehnat bozoriga "bo'shatish" kuzatilmoqda va boshlang'ich kasb-hunar ta'limi bitiruvchilariga bo'lgan talab ko'plab lavozimlarda taklifdan oshib ketadi. .
Xodimlarni boshqarish rivojlangan mehnat bozorlarining mavjudligini nazarda tutadi. Rossiyaning mehnat qonuni, hatto yangi Mehnat kodeksining kuchga kirishi bilan ham, iqtisodiyotdagi rivojlangan munosabatlarni aks ettiruvchi qonun emas. Ariza beruvchilarning ishbilarmonlik fazilatlarini belgilab, ish beruvchilar yana Rossiya mehnat qonunchiligining o'ziga xos xususiyatlaridan xabardor bo'lishlari kerak.
Mehnat bozori juda mobil, shuning uchun zamonaviy kompaniyalar uni yiliga bir yoki ikki marta kuzatib borishlari kerak. Ko'pgina HR menejerlari uchun bu majburiy funktsiyalardan biridir.
Kirov viloyatining mehnat bozori quyidagi tendentsiyalar bilan tavsiflanadi:
1. Malakali ishchi kuchining oshib borishi.
2. Ish beruvchilarning muhandislik-texnik kasblar bo'yicha mutaxassislarga qo'yiladigan malaka talablarini qisqartirish va ishchi kasblar bo'yicha ishchilarga kasbiy talablarni oshirish.
3. Iqtisodiyotni kasb-hunar ta’limi tizimi orqali tayyorlanayotgan kadrlar bilan ta’minlashning qisqarishi (bo‘sh ish o‘rinlari soniga nisbatan kasb-hunar ta’limi muassasalari bitiruvchilari salmog‘ining kamayishi).
4. O'rta kasb-hunar ta'limi tizimida mehnat bozorida yetarlicha talabga ega bo'lmagan mutaxassislarni tayyorlash hajmining haddan tashqari yuqoriligi.
5. Norasmiy mehnat bozorining yuqori hajmlari va yashirin bandlik.
Kadrlar tayyorlashning iqtisodiyot ehtiyojlariga mos kelmasligi muammosi dolzarbdir. Iqtisodiyotning kadrlar bilan qoniqarsiz ta'minlanishi, ko'plab kasblar bo'yicha kadrlarning keskin etishmasligi mintaqaviy mehnat bozorining asosiy muammolaridan biri bo'lib qolmoqda.
Ishchi kuchiga talab va taklif toʻgʻrisidagi maʼlumotlar asosida, shu jumladan, mehnat bozoridagi mavsumiylik omilini hisobga olgan holda, yangi xodimlarni jalb qilish strategiyasi ishlab chiqilishi kerak. Shuningdek, kadrlarni jalb qilishning ustuvor usullarini aniqlash va asoslash zarur.
1.2.3 Ish profili. Nomzodni tanlash mezonlari
Kerakli mutaxassisni tanlash uchun avvalo quyidagi savollarga javob berishingiz kerak:
Bu mutaxassisga qanday ish ishonib topshiriladi?
Ish vaqtinchalik yoki doimiy bo'ladimi?
Xodimdan qanday natijalar va qancha vaqtdan keyin kutilmoqda?
Hozir kim bu ish bilan shug'ullanmoqda va hozirgi holatga nima to'g'ri kelmaydi?
Mutaxassis qachon ish boshlashi kerak?
U uchun jihozlangan ish joyi bormi (agar bo'lmasa, u qaysi vaqtda paydo bo'ladi va qancha turadi)?
Bunday savollar sizga doimiy ish uchun mutaxassis kerakmi yoki uni vaqtincha yollash mumkinmi yoki yo'qligini tushunishga yordam beradi, mutaxassisga qo'yiladigan talablarni (u nimaga qodir bo'lishi kerak, qanday ko'nikmalarga ega bo'lishi kerak, qaysi sohada ixtisoslashuvi kerak) aniqlaydi. tegishli xodimni tanlash kerak bo'lgan vaqt oralig'i.
Tanlash mezonlarini to'g'ri aniqlash uchun xodimning tegishli faoliyat turi uchun zarur bo'lgan fazilatlarini aniq shakllantirish - vakolatlar profilini tuzish kerak. Mezonlar shunday shakllantirilishi kerakki, ular xodimni har tomonlama tavsiflaydi: tajriba, sog'liq va shaxsiy xususiyatlar. Har bir mezon bo'yicha talablarning referent darajalari korxona strategiyasidan kelib chiqqan holda ishlab chiqiladi. Hatto bir xil lavozimlar uchun ham, masalan, menejer, har bir kompaniyada ustuvor fazilatlar belgilanishi kerak. Sug'urta kompaniyasidagi menejer qurilish yoki sayyohlik kompaniyasidagi menejerdan bir oz farq qiladigan sifatlarga ega bo'lishi kerak. Tez rivojlanayotgan va yaqin vaqtgacha Rossiya mehnat bozorida bo'lmagan mutaxassislarni ish bilan ta'minlaydigan innovatsion tashkilotlarda. Shuning uchun, lavozim profilini shakllantirishda (profil - bu ma'lum bir ishni bajarish uchun zarur bo'lgan ma'lumotlar to'plami), mehnat bozoridagi tendentsiyalarni yaxshi biladigan xodimlar menejeri va kompaniyaning joriy vazifalarini yaxshiroq tushunadigan menejer, albatta, kerak. qatnashmoq; ishtirok etmoq. Ustuvorlik, shuningdek, rahbarning shaxsiyati kabi sub'ektiv omillarga bog'liq bo'lishi mumkin. Avtoritar rahbarlik uslubi bilan nomzodning boshqaruvchanligi va mehnatsevarligini to'g'ri baholash juda muhim, demokratik bo'lsa, tashabbuskorlik va jamoada ishlash qobiliyati.
Masalan, ko'pchilik bo'sh ish o'rinlarida ko'rsatilgan muloqot qobiliyatlari kabi kompetentsiya: bu nafaqat notanish odamlar bilan tezda aloqa o'rnatish qobiliyati, balki omma oldida gapirish qobiliyati, yaxshi o'rgatilgan ovozning mavjudligi, qobiliyat. ishontirish, og'zaki bo'lmagan muloqot asoslarini bilish.
Aksariyat an'anaviy korxonalarda majburiyatlar, huquqlar va majburiyatlarni belgilovchi asosiy hujjat ish tavsifi hisoblanadi. Unda lavozimga nomzodning bilim darajasi, bilim, ko‘nikma va malakalariga qo‘yiladigan talablar o‘z aksini topgan.
1.2.4 Xodimlarni qidirish
Uzoq muddatli rivojlanish rejalariga ega bo'lgan har qanday korxona muqarrar ravishda inson resurslaridan oqilona foydalanish, ularni rivojlantirish va to'ldirish zaruriyatiga duch keladi.
Xodimlarni qidirish - HR menejeri oldida turgan birinchi vazifalar. Ishni yopishning bir necha yo'li mavjud. Ushbu usullar murakkablik va narx jihatidan farq qiladi. Ularning har biri bir pozitsiyaga mos kelishi va boshqasi uchun mutlaqo qabul qilinishi mumkin emas. Kadrlarni izlashning turli usullaridan eng to'g'risini tanlash uchun siz kadrlarni tanlash texnologiyasini bilishingiz kerak.
Tashkilotlarda kadrlarni tanlash kadrlar bo'limi xodimlari (kadrlar bo'limi menejerlari) tomonidan amalga oshiriladi. HR menejerlarining funktsiyalariga quyidagilar kiradi:
tanlov mezonlarini tanlash;
tanlov mezonlarini tasdiqlash;
malakali suhbat;
biografik ma'lumotlar bo'yicha arizalar va anketalar bilan ishlash;
ishga qabul qilish haqida suhbat;
sinov;
yakuniy tanlov qarori.
Ishga qabul qilishning ikkita mumkin bo'lgan manbalari mavjud: ichki (tashkilotning ichki iste'dodlar fondidan) va tashqi (tashkilotga ilgari aloqasi bo'lmagan odamlardan).
To'g'ri xodimni tashqaridan qidirishning bir nechta variantlari mavjud.
1. Tanishlar orqali bu ishonchli va arzon manba, lekin har doim ham professional emas. Tanishlarning tavsiyalarini inobatga olgan holda, nomzodlarni umumiy asosda ko'rib chiqish yaxshidir.
2. Ishga qabul qilish agentliklarining xizmatlaridan foydalaning, yaxshisi bir nechta. Bu tez, juda professional, ammo qimmat bo'ladi. Ular kimga kerakligini aniq shakllantirishga, mutaxassisning narxini yo'naltirishga, dastlabki tanlovni o'tkazishga va bir nechta nomzodni ko'rib chiqishga topshirishga yordam beradi.
Agar barcha nomzodlar ko'proq yoki kamroq mos bo'lsa, unda ishga yollovchilarning ishi professional tarzda amalga oshiriladi. Agar ariza beruvchilar mos kelmasa, bunday agentlik xizmatlaridan voz kechish yaxshiroqdir. Ammo hamkorlikning muvaffaqiyatini na ushbu agentlik bozorida ishlash muddati, na ma'lumotlar bazasi hajmi, na obro'li mijozlar ro'yxati, na xizmatlarning narxi kafolatlab bo'lmaydi. Bunday holda, siz boshqa ishga qabul qilish agentligini qidirishingiz kerak.
3. Mutaxassisni topishning eng oson va arzon usuli - bu Internet (ish bilan ta'minlash saytlaridan birida reklama joylashtirish). Nomzoddan ba'zi savollarga javob berishni so'rash orqali birinchi suhbatni o'tkazish uchun elektron pochtadan foydalanish mumkin. Bundan tashqari, saytlarda joylashtirilgan rezyumelarni ko'rish orqali kerakli nomzodlarni tanlash mumkin. Ammo kichik shaharlarda bu usul har doim ham ishlamaydi.
4. Ish qidiruvchilarning keng va xilma-xil auditoriyasini qamrab olish uchun ish bilan ta'minlash to'g'risidagi e'lonlarni gazetalarda joylashtirish. Bular ham mahalliy davriy nashrlar (shu jumladan, har hafta har bir xonadonga bepul yetkazib beriladiganlar) va ko'pchilik rahbarlar stoliga etib borishi kafolatlangan biznes nashrlari bo'lishi kerak. Professional nashrlar va biznes matbuotini jalb qilish ish joyini o'zgartirish haqida o'ylayotgan to'g'ri mutaxassisni tanlash imkonini beradi. Ish e'lonida lavozim nomi, talablar va texnik topshiriq bo'lishi kerak. Xo'sh, agar u korxona nomi va logotipini o'z ichiga olgan modul bo'lsa. Shu bilan birga, radio va televidenie orqali e'lonlar berilishi mumkin.
5. Ta'lim muassasalari eng yaxshi talabalar va bitiruvchilar haqida ma'lumot berib, bajonidil hamkorlik qiladilar. O'quv kompaniyalari bilan ishlash qiyin, chunki treninglarda ishtirok etayotgan shaxslar haqidagi ma’lumotlarni ularning roziligisiz oshkor qilishga haqli emas. Ammo agar kadrlar bo'limi xodimining o'zi turli treninglarda qatnashsa va u erda potentsial nomzodlar bilan tanishsa, mutaxassislarni tanlashning ushbu usulidan ham foydalanish mumkin.
6. Shuningdek, ixtisoslashtirilgan ko'rgazmalarda kerakli mutaxassislarni topishingiz mumkin, odatda ikkinchi yoki uchinchi kuni ekspozitsiyalarda yaxshi menejerlar va mutaxassislar ishlaydi. Mijoz sifatida o'zini tutib, ularni jarayonda ko'rishingiz mumkin.
7. Siz o'zingiz uchun xodimlarni jalb qiladigan boshqa korxonalar vakillari bilan bog'lanishingiz va nomzodlar haqida ma'lumot almashishni taklif qilishingiz mumkin.
Mamlakatimizda ishga yollash texnologiyalari yaqin vaqtgacha yetarli darajada ishlab chiqilmaganligi sababli, xorijiy tajribadan foydalanilgan va rus voqeligiga moslashtirilgan. Terminologiya chet el adabiyotidan ham ko'chirildi.
Nomzodlarni tashqi tanlashning zamonaviy amaliyotida asosan quyidagi texnologiyalar qo'llaniladi: skrining, ishga olish va bosh ovlash. Quyi boʻsh ish oʻrinlari odatda saralash yoʻli bilan yopiladi, oʻrta boʻgʻindagi mutaxassislar ishga yollash yoʻli bilan, top-menejerlar va yuqori malakali tor mutaxassislar esa saralash yoʻli bilan tanlanadi.
Skrining - "yuzaki tanlov", u rasmiy asoslar bo'yicha amalga oshiriladi: ma'lumot, yosh, jins, taxminiy ish tajribasi. Natijada, ko'plab rezyumelarni olgan holda, tanlov mijozning o'zi tomonidan amalga oshiriladi va ishga qabul qilish agentligi mos nomzodlarni etkazib beruvchi sifatida ishlaydi.
Ishga qabul qilish – abituriyentning shaxsiy xususiyatlari va ishbilarmonlik fazilatlarini inobatga olgan “chuqur saralash” rekruting agentligi tomonidan nomzodlar ma’lumotlar bazasi va ommaviy axborot vositalaridagi e’lonlarga javob berish asosida amalga oshiriladi. Tanlov natijasi ishga qabul qiluvchining tajribasiga va nomzodlar ma'lumotlar bazasining mazmuniga bog'liq.
Headhunting – bu “sifatli qidiruv”, to‘g‘ridan-to‘g‘ri – ommaviy axborot vositalarida bo‘sh ish o‘rinlarini reklama qilmasdan tashkil etilgan, mijozning biznesi, ish muhiti, ishbilarmonlik va nomzodning shaxsiy fazilatlarini hisobga olgan holda top-menejerlarni qidirish. Nomzodlarning aksariyati ish bilan ta'minlangan va yuqori maoshga ega. Taqqoslash uchun: agar skrining va ishga yollash "ulgurji" bo'lsa, bosh ov qilish "chakana" hisoblanadi.
Rossiyada ishga qabul qilish bo'yicha maslahatchilar uyushmasi (AKPP) tashkil etildi, bu ishga qabul qilish jarayoni sifat jihatidan yangi bosqichga o'tganidan dalolat beradi.
1.3 Bo'sh ish o'rinlariga talabgorlarni tanlashni tashkil etish
Yakuniy tanlov qarori odatda ariza beruvchilar o'tishi kerak bo'lgan bir necha bosqichlarda shakllanadi. Har bir bosqichda ariza beruvchilarning bir qismi yo'q qilinadi yoki ular boshqa takliflarni qabul qilib, protseduradan bosh tortadilar. Ushbu bosqichlarning ketma-ketligini 1-ilovada ko'rish mumkin.
Dastlabki suhbat. Ushbu bosqichdagi ishlarni turli yo'llar bilan tashkil qilish mumkin. Ba'zan nomzodlarning kadrlar bo'limiga yoki ish joyiga kelishi ma'qul. Bunday hollarda kadrlar bo'limi mutaxassisi yoki bo'lim boshlig'i u bilan dastlabki suhbatni o'tkazadi. Shu bilan birga, tashkilotlar, masalan, murojaat etuvchining bilim darajasini aniqlash, uning tashqi qiyofasini baholash va shaxsiy fazilatlarini aniqlashga qaratilgan umumiy suhbat qoidalarini qo'llaydi. Shundan so'ng, talabnoma beruvchi tanlovning keyingi bosqichiga yuboriladi.
Anketani va lavozimga ariza shaklini to'ldirish. Dastlabki saralash suhbatidan o‘tgan abituriyentlar anketa va so‘rovnomani to‘ldirishlari kerak. Xuddi shu ketma-ketlik odatda yollovchilar tomonidan qo'llaniladi. Anketa ob'ektlari soni minimal bo'lishi kerak va ularning yordami bilan ariza beruvchining mehnat unumdorligini tavsiflovchi ma'lumotlarni so'rash kerak. Savollar o'tmishdagi ish va fikrlash bilan bog'liq bo'lishi mumkin, shuning uchun ariza beruvchining psixometrik bahosi ularning asosida amalga oshirilishi mumkin. So'rovnomalar neytral uslubda yozilishi va har qanday mumkin bo'lgan javoblarni, shu jumladan javob berishdan bosh tortish imkoniyatini taklif qilishi kerak.
So'rov abituriyentlarni baholash va tanlashning muhim tartibidir. Usulning maqsadi ikki xil. Noto'g'ri nomzodlarni saralash muammolarini hal qilish bilan bir qatorda, keyingi usullar, shuningdek, zarur ma'lumotlarni olish mumkin bo'lgan manbalar asosida ayniqsa chuqur o'rganishni talab qiladigan bir qator omillar aniqlanadi. Anketada uning har qanday buzilishi xodimni istalgan vaqtda ishdan bo'shatish uchun asos bo'lib xizmat qiladi (anketa matnida odatda tegishli ko'rsatma mavjud).
Shaxsiy ma'lumotlarni boshqa tanlash usullari bilan birgalikda tahlil qilish quyidagilarni aniqlaydi:
1) talabnoma beruvchining ta'lim darajasi minimal malaka talablariga muvofiqligi;
2) amaliy tajribaning lavozim xususiyatiga muvofiqligi;
3) xizmat vazifalarini bajarishda boshqa turdagi cheklovlar mavjudligi;
4) qo'shimcha yuklarni qabul qilishga tayyorlik (qo'shimcha ish, xizmat safarlari);
Ishga qabul qilish uchun intervyu (intervyu)
Ijaraga olish uchun suhbatning bir necha turlari mavjud:
sxema bo'yicha amalga oshiriladi;
Zaif rasmiylashtirilgan;
sxema bo'yicha bajarilmaydi.
Suhbat davomida, odatda, savol-javob shaklida ma'lumotlar almashiladi. Agar suhbat davomida ular abituriyentga bosim o'tkazishga harakat qilsalar, masalan, dushman ohangda savollar berish yoki uni ataylab to'xtatish, unda tanlov jarayoniga juda salbiy ta'sir ko'rsatadigan stressli vaziyatlar bo'lishi mumkin.
Va hatto ishga qabul qilish to'g'risida qaror qabul qilingan taqdirda ham, yangi xodim ish joyiga kirgunga qadar, qidiruvni davom ettirish kerak. Nomzodning ish taklifini rad etishi ehtimoli har doim mavjud.
1.4 Korxonada ishga qabul qilishni tashkil etish samaradorligini tahlil qilish metodikasi
Resurslardan foydalanish rentabelligi ularning tannarxidan oshib ketadigan holat sifatida samaradorlik tushuniladi. Shu bilan birga, ishga qabul qilish samaradorligini mehnat resurslaridan foydalanish samaradorligiga kamaytirish mumkin.
Korxonaning mehnat ko'rsatkichlarini tahlil qilish korxonaning ijtimoiy-mehnat sohasi auditi asosida yotadi, bu sizga kadrlar siyosatining to'g'riligini tezkor baholash imkonini beradi.
Mehnat resurslarini o'rganishda xodimlar sonini tahlil qilish hal qiluvchi ahamiyatga ega. Tahlil natijasida olingan ma'lumotlar kadrlar siyosatini shakllantirishda ustuvorlikni to'g'ri belgilash uchun zarurdir.
Xodimlar sonini tahlil qilish quyidagi ko'rsatkichlarni o'rganishni o'z ichiga oladi:
Xodimlar soni, jumladan, tarkibi, jinsi, yoshi, mutaxassisligi, lavozimi, ta'lim darajasi va malakasi; korxonaning xodimlar bilan xavfsizligi;
Mehnat harakatining shakllari, dinamikasi va sabablari, barqarorlik va aylanma koeffitsientlari, korxona ichidagi harakatlarning yo'nalishlari va intensivligi, mehnat intizomi holati;
Qo'l va past malakali mehnat, dinamikada og'ir qo'l mehnati bilan shug'ullanadigan ishchilar soni;
Ishchi kuchi harakatini tavsiflash uchun quyidagi ko'rsatkichlar hisoblab chiqiladi va dinamikada tahlil qilinadi.
1. Ishga qabul qilish aylanmasi koeffitsienti (CR):
Kpr \u003d Kpp / Chr, (1)
bu erda Kpp - ko'rib chiqilayotgan davr uchun ishga qabul qilingan xodimlar soni, odamlar;
2. Pensiya aylanmasi koeffitsienti (Kv):
Kv \u003d Kur / Chr, (2)
bu erda Kur - ko'rib chiqilayotgan davr uchun nafaqaga chiqqan ishchilar soni, odamlar;
Chr - xuddi shu davrdagi xodimlarning o'rtacha soni, odamlar.
3. Kadrlar almashinuvi darajasi (CTC):
Ktk = ──────, (3)
bu erda Kurzhd - ishdan bo'shatilgan xodimlar soni
ko'rib chiqilgan vaqt davomida mehnat intizomini buzganlik istagi va odamlar;
Chr - xuddi shu davrdagi xodimlarning o'rtacha soni, odamlar.
Kz = ───────, (4)
bu erda CPP - ko'rib chiqilayotgan davr uchun ishga qabul qilingan xodimlar soni, odamlar;
Kur - ko'rib chiqilayotgan davr uchun nafaqaga chiqqan ishchilar soni, odamlar;
Chr - xuddi shu davrdagi xodimlarning o'rtacha soni, odamlar.
5. Korxona xodimlarining doimiylik koeffitsienti (Kps):
Kps = ─── , (5)
bu yerda Krg - yil davomida ishlagan xodimlar soni, odamlar;
Chr - xuddi shu davrdagi xodimlarning o'rtacha soni, odamlar.
Korxonaning kadrlar bilan ta'minlanish darajasi xodimlarning toifalari va mutaxassisliklari bo'yicha haqiqiy sonini rejalashtirilgan ehtiyoj bilan taqqoslash yo'li bilan aniqlanadi. Korxonani ishlab chiqarish uchun eng muhim mutaxassislikdagi kadrlar bilan ta’minlashga alohida e’tibor qaratilmoqda.
Shuningdek, kadrlarning sifat tarkibini malaka jihatidan tahlil qilish kerak. Bajarilgan ishlar uchun ishlab chiqarish xodimlarining malakasiga muvofiqligi tarif toifalari yordamida baholanadi. Ishchilarning haqiqiy o'rtacha ish haqi toifasi mahsulot sifatiga bevosita bog'liq. Binobarin, ushbu tadqiqot ishlab chiqarish xodimlarining qanchalik to'g'ri tanlanganligi va bo'limlarga bo'linganligi va ishchilarning mehnat hissasi ish haqiga mos kelishini aniqlash imkonini beradi.
Umuman olganda, mehnat ko'rsatkichlarining auditi korxona va uning tarkibiy bo'linmalari darajasida mehnatning iqtisodiy samaradorligini baholash imkonini beradi.
2-bob. "Sromat" MChJning qisqacha tashkiliy-iqtisodiy tavsifi
2.1 Umumiy ma'lumot
Ushbu kurs ishining tadqiqot ob'ekti 1995 yil 28 avgustdagi 154-FZ-sonli "Mahalliy qurilishning umumiy tamoyillari to'g'risida" Federal qonunining 30-moddasiga muvofiq tashkil etilgan Kotelnich shahrining "Stromat" kommunal qurilish korxonasi hisoblanadi. Rossiya Federatsiyasida o'zini o'zi boshqarish" 2004 yil 1 iyun. Qisqartirilgan nomi - SME "Stromat", Kotelnich.
Korxonaning asoschisi "Kotelnich shahri" munitsipaliteti hisoblanadi. Korxona ta'sischisining funktsiyalari Kirov viloyati, Kotelnich shahri ma'muriyati tomonidan amalga oshiriladi. Mulkdorning korxona mulkini boshqarish vakolati Kotelnich shahar mulk va yer resurslari boshqarmasi (mulk boshqarmasi) tomonidan amalga oshiriladi.
Korxona yuridik shaxs - munitsipal unitar korxona bo'lib, o'z faoliyatini Rossiya Federatsiyasi qonunchiligiga muvofiq amalga oshiradi, shu jumladan. shahar unitar korxonalari haqida.
Yuridik manzil: 612600, Rossiya Federatsiyasi, Kirov viloyati, Kotelnich sh., ko'ch. Oktyabrskaya, 102
"Stromat" MChJ filiallari va vakolatxonalariga ega emas.
Korxona Kotelnich shahrining qurilish materiallari ishlab chiqarish xizmatlariga bo‘lgan ehtiyojlarini qondirish, qurilish-montaj ishlarini bajarish hamda foyda olish maqsadida binolar, inshootlar va uy-joy fondini kapital ta’mirlash maqsadida tashkil etilgan.
Maqsadlarga erishish uchun kompaniya Rossiya Federatsiyasi qonunchiligida belgilangan tartibda quyidagi faoliyatni amalga oshiradi:
· kapital (yangi) qurilish ob'ektlarida qurilish-montaj ishlarini bajarish;
· binolar va inshootlarni kapital va joriy ta'mirlash, rekonstruksiya qilish ishlarini bajarish.
Korxona tarkibiga bo'linmaning turli xizmatlaridan iborat ma'muriy va boshqaruv xodimlari (AMP) kiradi. Asosiy faoliyat (asosiy ishlab chiqarish) qurilish hisoblanadi.
Korxonaning mol-mulki "Kotelnich shahri" munitsipal mulki bo'lib, bo'linmaydi va depozitlar (ulushlar, ulushlar), shu jumladan korxona xodimlari o'rtasida taqsimlanishi mumkin emas, xo'jalik yuritish huquqidagi korxonaga tegishli. va uning mustaqil balansida aks ettiriladi. "Stromat" KO'K mulkining tarkibi boshqa mulk shaklidagi mulkni o'z ichiga olmaydi.
Korxonaning ustav kapitali 100272 (bir yuz ming ikki yuz etmish ikki) rubl. Nizom jamg'armasi "Kotelnich shahar" munitsipal mulkiga tegishli bo'lgan mulkni korxonaning xo'jalik boshqaruviga berish yo'li bilan tuziladi. 2006 yil natijalariga ko'ra ustav kapitali 1 000 000 (bir million) rublgacha oshirildi.
Korxonani ushbu lavozimga Kotelnich shahri boshlig'i tomonidan tayinlangan direktor boshqaradi (Tashkiliy boshqaruv tuzilmasi 2-ilovada keltirilgan).
Direktor buyruqlar birligi printsipi asosida ishlaydi va amaldagi qonun hujjatlariga, Rossiya Federatsiyasining boshqa normativ-huquqiy hujjatlariga, ushbu Ustavga va u bilan tuzilgan shartnomaga muvofiq o'z harakatlarining oqibatlari uchun javobgardir.
Xodimlar va korxona direktori o'rtasidagi mehnat shartnomasi asosida yuzaga keladigan munosabatlar Rossiya Federatsiyasi mehnat to'g'risidagi qonun hujjatlari va jamoa shartnomasi bilan tartibga solinadi.
Kompaniyaning asosiy faoliyati qurilishdir. Qurilish maydonchasi soni bo'yicha eng katta bo'linma hisoblanadi - xodimlarning umumiy sonining 55-70%. Yordamchi ishlab chiqarish qurilish maydonchasi ehtiyojlariga xizmat qiladi. Ta'mirlash va ishlab chiqarish uchastkasi qurilish konstruksiyalari uchun metall buyumlar ishlab chiqarish, asbob-uskunalar va jihozlarni ta'mirlash va ularga texnik xizmat ko'rsatish bilan shug'ullanadi. 22 ta avtomobil texnikasi va o‘ziyurar mashina va mexanizmlarni (traktorlar, kranlar, ekskavatorlar) o‘z ichiga olgan transport xizmati ham qurilish maydonchasi ehtiyojlariga xizmat qiladi, ham tashqi tashkilotlarning buyurtmalarini bajaradi. Qozonxona sanoat binolarini isitish va texnologik ehtiyojlar uchun issiqlik ta'minotini ta'minlaydi. Ombor moddiy-texnika boyliklarini saqlashni ta'minlaydi. Qurilish ob'ektlarini va ishlab chiqarish bazasi hududini qo'riqlash xavfsizlik xizmati tomonidan amalga oshiriladi.
Ma'muriy va boshqaruv xodimlari o'rtacha 24 kishidan iborat bo'lib, ular mavsumiy tebranishlarga qarab, umumiy sonining 15 dan 20% gacha.
AMS tarkibidagi xizmatlarning aksariyati bitta xodim (iqtisodchi, kadrlar inspektori, yuridik maslahatchi, mehnatni muhofaza qilish bo'yicha muhandis) tomonidan taqdim etiladi. Ishlab chiqarish-texnik bo'lim rejalashtirish ishlari, smeta hujjatlarini tuzish, ob'ektlarni loyiha hujjatlari bilan ta'minlash, qurilish hujjatlari va moddiy hisobotlarning saqlanishini tekshirish bilan shug'ullanadi.
Buxgalteriya bo'limi buxgalteriya hisobi va soliq hisobi bilan shug'ullanadi.
Korxonani boshqarish tuzilmasi markazlashtirilgan (Korxonani boshqarish tuzilmasi 3-ilovada keltirilgan). Direktor yagona ijro etuvchi organ hisoblanadi. Bosh muhandis direktorning birinchi o'rinbosari bo'lib, u yo'qligida uning vazifasini bajaradi. Korxonada mehnat jamoasi kengashi tuziladi. Kasaba uyushma tashkiloti tuzilmagan.
Asosiy ishlab chiqarishda ishchilar tarkibi qurilish sanoatining o'ziga xos xususiyatlari bilan belgilanadi: suvoqchilar, bo'yoqchilar, tosh ustalar, duradgorlar, chilangarlar, elektrchilar.
Asosan, kompaniyada mehnat shartnomalari bo'yicha yollangan to'liq kunlik xodimlar ishlaydi. Ammo ishlab chiqarishni kengaytirish (yirik ob'ektlarni qurish) davrida shartnoma shartnomalari bo'yicha ishlaydiganlar va kredit xodimlari hisobiga ko'payadi.
Kotelnich shahrida SME SME korxonasi tashkil etilganidan beri u qurdi: 48 xonadonli turar-joy binosi, 46 xonadonli turar-joy binosi, ikkita 4 xonadonli kottejlar, Vyatka MPSM ishlab chiqarish ustaxonalari, ichki -shahar suv o'tkazgich filiali va kommunal muassasalarning boshqa kapital ta'mirlash ob'ektlari.
Kotelnich shahrida qurilish bozorining rivojlanishi bilan, norezident qurilish kompaniyalari paydo bo'lishi bilan, kommunal korxona uchun juda ko'p raqobat paydo bo'ldi. Kompaniya rahbariyati tomonidan raqobatbardoshlikni oshirish bo‘yicha ko‘rilgan choralar kutilgan natijani bermadi. Qurilish-montaj ishlari hajmi kamaydi, buning natijasida ish beruvchining aybi bilan ishlamay qolishlar soni ko'paydi (2007 yildagi 112 kishi-soatdan 683 tagacha).
Korxonaning aylanma mablag'lar bilan ta'minlanishi va ulardan foydalanish samaradorligi butun korxonaning samarali faoliyatining eng muhim omillari hisoblanadi.
Kotelnich shahrining "Stromat" KO'K asosiy fondlarining tarkibi va tarkibi 1-jadvalda keltirilgan.
1-jadval – “Stromat” MKK asosiy fondlarining tarkibi va tuzilishi
| Aktivlar tarkibi | 2005 yil | 2006 yil | 2007 yil | 2007% ga |
|||
| ming rubl. | jami %da | ming rubl. | jami %da | ming rubl. | jami %da | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| 1. Binolar | 2560 | 70,2 | 2560 | 68,6 | 2560 | 67,9 | 100,0 |
| 2. Mashina va uskunalar | 726 | 20,0 | 813 | 21,8 | 851 | 22,6 | 117,2 |
| 3. Avtotransport vositalari | 357 | 9,8 | 357 | 9,6 | 357 | 9,5 | 100 |
| Jami asosiy vositalar | 3643 | 100 | 3730 | 100 | 3768 | 100 | 103,4 |
Asosiy fondlarning tarkibi va tuzilishini tahlil qilish natijasida 3-jadvalga ko‘ra, asosiy fondlarning umumiy hajmi uch yil davomida 3,4 foizga oshganligini ko‘rish mumkin. Ushbu o'zgarish mashina va uskunalar narxining sezilarli darajada oshishi bilan bog'liq.
2-jadval – Daromadning tarkibi va tuzilishi
Korxonaning asosiy fondlar bilan ta’minlanganlik darajasini tavsiflovchi umumiy ko‘rsatkich kapital-mehnat nisbati hisoblanadi. Asosiy fondlardan foydalanish samaradorligining ko'rsatkichlari kapital unumdorligi va kapital sig'imidir.
"Stromat" KO'Kni asosiy vositalar bilan ta'minlash, shuningdek ulardan foydalanish samaradorligi 3-jadvalda keltirilgan.
3-jadval - Kotelnich shahridagi "Stromat" MKKda asosiy ishlab chiqarish fondlari bilan ta'minlash va ulardan foydalanish samaradorligi
Xodimlar sonining qisqarishi, shuningdek, tahlil qilinayotgan davrda asosiy vositalarning o‘rtacha yillik tannarxining oshishi kapital-mehnat nisbatining 4,2 foizga oshishiga olib keldi.
2006 yilda asosiy ishlab chiqarish fondlaridan eng samarali foydalanildi, chunki naqd pul tushumlari bo'yicha aktivlarning rentabelligi eng katta ahamiyatga ega edi va mos ravishda kapital zichligi eng kichik edi, bu asosiy ishlab chiqarish fondlarining rentabellik indeksidan ham dalolat beradi. . 2007 yilda rentabellik ko'rsatkichi 2,44 foizga kamaydi, bu qurilish-montaj ishlari uchun asosiy ishlab chiqarish fondlaridan foydalanish samaradorligi pasayganligini ko'rsatadi.
"Stromat" KO'K xo'jalik faoliyati samaradorligini keyingi tahlil qilish uchun aylanma mablag'larning tarkibi va tuzilishini tahlil qilish kerak (4-jadval).
4-jadval - Aylanma mablag'larning tarkibi va tuzilishi
| Aktivlar tarkibi | 2005 yil | 2006 yil | 2007 yil | 2007 yildan 2005 yilga nisbatan foizda | |||
| ming rubl. | jami %da | ming rubl. | jami %da | ming rubl. | jami %da | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
1. Aktsiyalar, shu jumladan. xomashyo Kelajakdagi xarajatlar |
|||||||
| 2. Olingan qiymatlar bo'yicha QQS | |||||||
| 3. Debitorlik qarzlari | 1855 | 32,6 | 10627 | 45,7 | 4895 | 63,9 | 263,9 |
| 4. Naqd pul | 2487 | 43,6 | 8406 | 36,2 | 117 | 1,5 | 4,7 |
| Jami joriy aktivlar | 5701 | 100 | 23244 | 100 | 7662 | 100 | 134,4 |
5-jadvaldan ko'rinib turibdiki, aylanma mablag'lar qiymati 2007 yilda 2005 yilga nisbatan 34,4% ga oshgan. Bunga debitorlik qarzlarining sezilarli darajada oshgani sabab bo‘ldi - 163,9 foiz. Hisobot sanasidan keyin 12 oy ichida to'lanishi kutilayotgan debitorlik qarzlarining bunday o'sishi salbiy tendentsiya hisoblanadi. Korxona aylanmasidan mablag'larni (debitorlik qarzi ko'rinishida) yo'naltirish kuchaymoqda. Ushbu korxona orqali boshqa korxonalarga bilvosita kredit berish kuchaymoqda.
2007 yilda aylanma mablag'lar tarkibida pul mablag'larining ulushi 2005 yilga nisbatan sezilarli darajada kamaydi - 95,3 foizga, xom ashyo va materiallar ulushi 115 foizga oshdi.
Agar 2004 yildan 2006 yilgacha kompaniya foyda bilan ishlagan bo'lsa, 2007 yil zarar bilan yakunlandi. Korxonaning samarasiz ishlashining sabablari nafaqat ko'rsatilgan tashqi, balki korxonaning ichki muhiti bilan ham bog'liq: rivojlanish strategiyasining yo'qligi, ishlab chiqarishni rejalashtirish va samarasiz motivatsiya tizimi. Ichki sabablar orasida avtoritar rahbarlik uslubi va ishlab chiqilgan kadrlar siyosatining yo'qligi muhim rol o'ynaydi.
2.2 Korxona xodimlarining sifat va miqdoriy tarkibi
"Stromat" KO'K o'rta korxonalar toifasiga kiradi. 2004 yildan beri o'rtacha xodimlar soni ikki baravar ko'paydi va hozirda 102 nafarni tashkil etadi, shundan 27 nafari Ma'muriy va boshqaruv xodimlari (AMP).
Korxona xodimlarining sifat va miqdoriy tarkibi shtat jadvali bilan tavsiflanadi.
Korxona xodimlarini uchta asosiy guruhga bo'lish mumkin:
Mehnat shartnomasi bo'yicha yollangan oddiy xodimlar;
Fuqarolik-huquqiy shartnomalar (jismoniy shaxslar bilan tuzilgan shartnomalar) bo'yicha ishlash;
Kadrlar shartnomasi bo'yicha ishlaydigan agentlik xodimlari.
Ta'lim darajasi bo'yicha:
12% oliy ma'lumotli xodimlar;
20% - o'rta professional bilan;
68% - boshlang'ich kasb-hunarga ega va ma'lumotsiz.
Mutaxassislik bo'yicha ish tajribasiga ko'ra:
1 yilgacha - 4 kishi
1 yoshdan 3 yoshgacha - 11 kishi
3 yoshdan 5 yoshgacha - 14 kishi
5 yoshdan 10 yoshgacha - 43 kishi
10 yildan ortiq - 29 kishi
2007 yil uchun jami - 101 kishi.
Malaka darajasi bo'yicha:
Shivachi-rassom: - 4-toifa - 13 kishi
3 toifa - 3 kishi
Jami 16 kishi.
G'isht teruvchi: - 5-toifa - 1 kishi
4-toifa - 9 kishi
3-toifa - 2 kishi
Jami 12 kishi.
Santexnik: - 4-toifa - 4 kishi
Jami 4 kishi.
Elektr va gazni payvandlovchi: - 6-toifa - 1 kishi
5-toifa - 1 kishi
4-toifa - 2 kishi
Jami 4 kishi.
Duradgor: - 3 toifa - 4 kishi
2-toifa - 1 kishi
Jami 5 kishi.
Haydovchi: - 1-sinf - 4 kishi
2-sinf - 6 kishi
Jami 10 kishi.
Elektrchilar: - 4-toifa - 3 kishi
Jami 3 kishi.
Ta'mirchi: - 5-toifa - 2 kishi
Jami 2 kishi.
Avtomexanik: - 5-toifa - 2 kishi
Jami 2 kishi.
Korxonada kadrlar, ayniqsa, malakali ishchilar (45% dan ortig'i 50 yoshdan oshgan ishchilar, shu jumladan, 5 nafar pensiya yoshidagilar) keksayish tendentsiyasi kuzatilmoqda.
Korxona ustavida belgilangan ishlab chiqarishning o'ziga xos xususiyatlaridan kelib chiqqan holda - qurilish, xodimlarning asosiy qismi qurilish maydonchasida ishlaydi: suvoqchilar, bo'yoqchilar, duradgorlar, tosh ustalar. Yordamchi ishlab chiqarish asosan haydovchilar va mexanizatorlardir. Mutaxassislar orasida 30% qurilish ma'lumotiga ega ishchilardir.
Keling, 2005 yildan 2007 yilgacha dinamikada xodimlarni tahlil qilaylik. Tahlil qilish uchun biz agentlik xodimlarini (DemFilS MChJ va boshqa korxonalardan) va shartnoma shartnomalari bo'yicha ishlaydiganlarni hisobga olmagan holda faqat to'liq stavkadagi xodimlarni olamiz. Ma'lumotlar Rosstatning 08.06.2007 yildagi 46-son qarori bilan tasdiqlangan, 5-ilovada keltirilgan "Xodimlarning soni, ish haqi va harakati to'g'risidagi ma'lumotlar" 08.08.2007 yildagi 62-sonli o'zgartirilgan No P-4 shaklidan olingan. Kadrlar harakatining asosiy ko’rsatkichlari tahlili 1-jadvalda keltirilgan.Jadvaldan ko’rinib turibdiki, 2005-yildan buyon xodimlar soni 27% ga oshgan. Bu 44% kamroq qabul qilindi va 2,1 baravar ko'p tashlandi. Shu bilan birga, ish haqi fondidagi o'rtacha raqam 2007 yilga nisbatan kamaydi. Bunga qurilish-montaj ishlari hajmining kamayishi sabab bo'ldi. Bu tendentsiya 2008 yilda ham davom etmoqda. 2005 yilda tugatilgan "Podryad" IAP xodimlari o'tkazish tartibida "Stromat" MChJga o'tkazilganligi sababli qabul qilish bo'yicha eng yuqori aylanma koeffitsienti kuzatildi. 2007 yilda kadrlar almashinuvi ko'rsatkichi oshdi va shunga mos ravishda xodimlarning doimiylik koeffitsienti pasaydi, bu mehnat bozorida malakali qurilish ishchilarining yo'qligida noqulay tendentsiyadir. Bu holatda manfiy almashtirish koeffitsienti bo'sh ish o'rinlari mavjudligini ko'rsatmaydi, lekin kadrlarga bo'lgan ehtiyojning kamayishi kuzatiladi.
5-jadval – Xodimlar harakati tahlili
| No p / p | Ko'rsatkichlar | 2005 yil | 2006 yil | 2007 yil | 2007-2005, % |
| 1 | Yil boshidagi xodimlar soni, odamlar | 92 | 112 | 117 | 127 |
| 2 | Yil davomida qabul qilinadi | 50 | 39 | 28 | 56 |
| 3 | Bir yil ichida o'qishni tark etdi | 20 | 34 | 42 | 210 |
| 4 | Shu jumladan mehnat intizomini buzganlik va boshqa huquqbuzarliklar uchun o'z xohishi bilan ishdan bo'shatilgan | 18 | 31 | 39 | 216 |
| 5 | Yil oxiridagi xodimlar soni, odamlar | 112 | 117 | 103 | 92 |
| 6 | Yil uchun o'rtacha ishchilar soni, kishi. | 103 | 105 | 102 | 99 |
| 7 | Qabul qilish aylanmasi nisbati | 0,49 | 0,37 | 0,27 | 57 |
| 8 | Pensiya aylanmasi nisbati | 0,19 | 0,32 | 0,41 | 212 |
| 9 | Oqim darajasi | 0,17 | 0,30 | 0,38 | 219 |
| 10 | O'zgartirish darajasi | 0,29 | 0,05 | -0,14 | -47 |
| 11 | Korxona xodimlari tarkibining doimiylik koeffitsienti | 0,41 | 0,42 | 0,32 | 79 |
5-jadvalda xodimlar sonining dinamikasi, ularning tarkibi va tuzilishi ko'rsatilgan. Buning uchun yillik o'rtacha ro'yxat ko'rsatkichlarini oling. 2005 yildan beri ishlab chiqarish xodimlarining 6% ga o'sishi kuzatildi. Noishlab chiqarishni 10 barobarga qisqartirish agentlik xodimlarini jalb qilish hisobiga mumkin bo'ldi. Ishlab chiqarish tarkibidagi ishchilar soniga nisbatan ishchilar ulushining ortishi kuzatildi. 2005-2007 yillar uchun P-4 shaklining 1-bo'limining 4-ustunini tahlil qilishdan ko'rinib turibdiki, pudratchi shartnomalari bo'yicha ishlarni bajargan odamlar soni deyarli o'zgarmagan va har yili 10-20 kishigacha o'zgargan. Shuning uchun xodimlar sonining ko'payishi mahsulot tannarxining oshishiga ta'sir qilishi mumkin.
6-jadval - Xodimlar sonining dinamikasi, ularning tarkibi va tuzilishi
| Ishchilar toifalari | 2005 yil | 2006 yil | 2007 yil | 2007-2005, % | |||
| odamlar | jamiga % | odamlar | jamiga % | odamlar | jamiga % | ||
| Barcha xodimlar | 103 | 100 | 105 | 100 | 102 | 100 | 99 |
| Shu jumladan: | |||||||
| 1. Ishlab chiqarish xodimlari | 94 | 91 | 96 | 91 | 101 | 99 | 106 |
| 1.1. ishchilar | 76 | 74 | 71 | 68 | 76 | 75 | 75 |
| 1.2. Xodimlar | 18 | 17 | 25 | 24 | 25 | 25 | 34 |
| Shu jumladan: | |||||||
| 1.2.1. Rahbarlar | 10 | 10 | 10 | 10 | 10 | 10 | 10 |
| 1.2.2. Mutaxassislar | 8 | 8 | 15 | 14 | 15 | 15 | 28 |
| 2.Ishlab chiqarishdan tashqari xodimlar | 9 | 9 | 9 | 9 | 1 | 11 | 11 |
Shuningdek, siz "Stromat" MChJda mehnatni tashkil etish to'g'risida xulosa chiqarib, ishchilarning bandligini tahlil qilishingiz mumkin. 2005-2007 yillardagi vaqt jadvallariga ko‘ra, soni bo‘yicha eng barqaror jamoalardan biri (g‘altakchi-bo‘yoqchilar) misolida ma’muriyatning aybi bilan samoviy ishlamay qolishlar ko‘payganini ko‘rish mumkin. Bu rejalashtirishning kamchiliklarini va Kotelnich shahrida SME Stromat xodimlarining xizmatlaridan foydalanishi mumkin bo'lgan boshqa qurilish korxonalarining yo'qligini ko'rsatadi.
Jami 10% ni tashkil etuvchi menejerlar soni asossiz darajada ko'p: ko'pchilikda 2 dan 5 gacha bo'ysunuvchilar bor. Shunday qilib, ta'minot va marketing bo'yicha direktor o'rinbosari 2 kishiga bo'ysunadi. Ushbu ishni bajarish uchun bosh muhandisga hisobot beradigan ta'minot bo'yicha mutaxassis etarli bo'ladi. Seminarlarning sonini bir nechta birlashtirib optimallashtirish ham mumkin. Ustaning ishi ko'p hollarda direktorning qurilish bo'yicha o'rinbosari tomonidan takrorlanadi.
3-bob. KO'K Stromatda ishga qabul qilishni tashkil etish va uni takomillashtirish
3.1 Korxonada ishga qabul qilishni tashkil etish tahlili
"Stromat" MChJda xodimlar soni kam bo'lganligi sababli kadrlar bo'limiga faqat bitta xodim kiradi. Kadrlar inspektori asosan kadrlar hisobini yuritish bilan shug'ullanadi: u ish uchun ariza beruvchilar bilan mehnat shartnomalarini tuzadi, xodimlarni xavfsizlik va mehnatni muhofaza qilish bo'yicha brifinglarga yuboradi, xodimlarning shaxsiy ma'lumotlarini hisobga oladi va ta'til jadvallarini tuzadi. Lavozim vazifalarining to'liq ro'yxati 6-ilovada keltirilgan kadrlar bo'limi inspektori lavozim tavsifida keltirilgan. Xodimlarni tanlash tarkibiy bo'linmalar rahbarlari va direktorlar darajasida amalga oshiriladi. Kadrlar siyosati va motivatsiya tizimi ham ishlab chiqilmagan. Xodimlarga qo'yiladigan talablar lavozim tavsiflari va Yagona tarif va malaka qo'llanmasi (ETKS) bilan belgilanadi.
Korxonaning shtat tuzilmasida belgilangan ehtiyojlaridan kelib chiqqan holda, xodimlarni tanlash ikki yo'nalishda amalga oshiriladi: to'liq va agentlik ishchilari, ularga qo'yiladigan talablar bir xil, lekin ro'yxatga olish tartibi boshqacha va tanlash. bir martalik ish uchun, shartnoma shartnomalari bo'yicha.
Kirov viloyati va shunga mos ravishda "Stromat" KO'K uchun eng jiddiy muammo - bu qurilish mutaxassislari eng ko'p jalb qilingan malakali kadrlarning migratsion ketishi.
Kotelnich shahrida suvoqchilar, bo‘yoqchilar, tosh ustalar, gaz-elektr payvandlovchilar, chilangarlar tayyorlaydigan kasb-hunar bilim yurti (PU-27) mavjud bo‘lgani uchun korxonada bu mutaxassislarni tanlashda hech qanday muammo yo‘q. Aksincha, ekskavator haydovchilari faqat Kirov viloyatidagi uchta ta'lim muassasasida tayyorlanadi, shuning uchun ushbu toifadagi ishchilarning aylanmasi yuqori bo'lganligi sababli, ushbu bo'sh ish o'rinlarini yopish muammosi mavjud.
“Stromat” MChJda kadrlar tanlashda asosan ommaviy axborot vositalari orqali qidiruvdan foydalaniladi. 50 dan (2005 yilda ishlab chiqarishni kengaytirish va ommaviy ishga olish bilan) yiliga 28 kishigacha (2007 yilda) yopiladi.
“Stromat” MChJda kadrlarni tanlashni tahlil qilish jarayonida kadrlar bo'limi ishida quyidagi kamchiliklar aniqlandi:
1. Xodimlarni boshqarish strategiyasi aniqlanmagan.
2. Kadrlar bo'yicha inspektorning ishi faqat kadrlar ishini yuritish bilan cheklangan.
3. Kadrlarga bo'lgan ehtiyoj rejalashtirilmagan.
4. Mehnat bozori monitoringi yo'q.
5. Mehnat xarajatlari manbai bo'lib xizmat qilishi kerak bo'lgan mehnat rejasi mavjud emas.
6. Kadrlar ishining mafkurasini aks ettiruvchi hujjat mavjud emas, unda iqtisodiy jihatlar ham, xodimlarning talab va manfaatlari ham hisobga olinishi kerak.
7. Kadrlar ishini yuritish uchun ham, xodimlarni boshqarishning boshqa funktsiyalari uchun ham yangi axborot texnologiyalarining yetarli darajada joriy etilmaganligi.
Korxonaning kadrlar bilan ta'minlanish darajasi maqsadli ko'rsatkichlarning haqiqiy sonini taqqoslash yo'li bilan aniqlanadi. Ishga qabul qilishning hozirgi holatini tahlil qilish davomida biz “Stromat” MKKda kadrlar ishini rejalashtirish amalga oshirilmaganligini aniqladik. HR tizimini isloh qilish kerak.
Kadrlar ishidagi kamchiliklar, asosan, kadrlar inspektori o'z vazifalarini samarasiz bajarishi bilan emas, balki korxonada hukmronlik qiladigan avtoritar rahbarlik uslubi va uni rivojlantirish strategiyasining yo'qligi bilan bog'liq. Asosiy qiyinchilik shundaki, menejer mavjud texnologiyalarni takomillashtirish bilan bog'liq har qanday tashabbusni bostiradi. Kadrlar xizmatining asosiy funktsiyalaridan biri - kadrlarni tanlash kadrlar inspektorining javobgarligi emas, bu bilan direktorning o'zi shug'ullanadi.
Tadqiqot davomida olingan ma'lumotlarga asoslanib, quyidagi tavsiyalar berilishi mumkin:
1. Islohot, birinchi navbatda, kadrlar bo'limi inspektorining vazifalariga taalluqli bo'lishi kerak. U quyidagi vazifalarni bajarishi kerak:
Tashkilot faoliyatini kadrlar bilan ta'minlash;
xodimlarni boshqarishning zamonaviy usullariga asoslangan xodimlarni boshqarish;
Tashkilot faoliyatida mehnat qonunchiligiga rioya qilish;
· kadrlar masalalari bo'yicha tarkibiy bo'linmalar faoliyatini tashkiliy va uslubiy rahbarlik qilish, muvofiqlashtirish va nazorat qilish;
tashkilotning mehnat resurslari va kadrlar xizmatining holati va rivojlanish istiqbollari to'g'risida axborot va tahliliy materiallarni tayyorlash va rahbariyatga taqdim etish;
· ishni tashkil etishning yangi usullarini, jumladan, zamonaviy axborot texnologiyalari, ijtimoiy va kognitiv psixologiyani qo‘llash orqali takomillashtirish va joriy etish;
tashkilot rahbariyatining boshqaruv qarorlarini tayyorlash va bajarishda o'z vakolatlari doirasida ishtirok etish;
Shu bilan birga, tashkilotning maqsadlari, strategiyasi va profiliga, uning faoliyatining tashqi va ichki sharoitlariga muvofiq talab qilinadigan kasblar, mutaxassisliklar va malakalarga ega bo'lgan ishchilar va xodimlar bilan ta'minlash xodimlar tomonidan amalga oshirilishi kerak. Buning uchun zarur bilimga ega bo'lgan inspektor (baholash va tanlash texnologiyalari). Bu direktorning ishini ma'lum darajada engillashtiradi va korxonada ishga qabul qilish samaradorligini oshiradi (yollash tezligini va oyiga yopilgan bo'sh ish o'rinlari sonini oshiradi). Bu zarur biznes ko'nikmalariga ega bo'lmagan ishchilarni yollash ehtimolini kamaytiradi.
Alohida ta'kidlash joizki, korxona batafsil kadrlar siyosatiga muhtoj, uni korxona direktori, kadrlar bo'limi inspektori va SME Stromatning tarkibiy bo'linmalari rahbarlari birgalikda tayyorlashlari kerak.
2. Korxonaning kadrlarga bo'lgan ehtiyojlarini rejalashtirishda quyidagi tadbirlarni amalga oshirish tavsiya etiladi:
· kadrlarga bo‘lgan ehtiyojga ta’sir etuvchi omillarni aniqlash (korxonaning rivojlanish strategiyasi, ishlab chiqarilayotgan mahsulot soni, foydalanilayotgan texnologiyalar, ish o‘rinlari dinamikasi va boshqalar). Shu bilan birga, xodimlarning quyidagi toifalari ajratiladi: ishchilar (shu jumladan asosiy va yordamchi kasblarning malakali ishchilari), xodimlar (shu jumladan turli darajadagi menejerlar), texnik xodimlar;
Korxonaga kerak bo'lgan kadrlar tahlilini o'tkazish;
kadrlarga sifatli ehtiyojni aniqlash (kasbiy va malaka talablarini aniqlash va ishlab chiqarish dasturini bajarish uchun zarur bo'lgan xodimlarning qobiliyatlarini tahlil qilish);
Xodimlar harakatini baholash asosida kadrlarga bo'lgan sifatli ehtiyojni (xodimlarga bo'lgan umumiy ehtiyojning prognozi) aniqlang. Ayni paytda korxonada pensiya yoshidagi 5 nafar kishi mehnat qilmoqda, shuning uchun tez orada muhandis, haydovchi, g‘isht teruvchi va hisobchi bo‘sh ish o‘rinlarini yopish zarurati tug‘iladi. Bu mutaxassisliklar bo‘yicha tashqi zaxira yaratish zarur. Buning uchun siz mahalliy "Kotelnichskiy vestnik" gazetasida e'lon qilishingiz va ish bilan ta'minlash xizmatiga paydo bo'lgan bo'sh ish o'rinlari haqida xabar berishingiz kerak.
3. Korxona uchun zarur kadrlarni jalb qilish, tanlash va baholash uchun quyidagi tadbirlarni amalga oshirish maqsadga muvofiqdir:
Xodimlarni ichki (korxona ichida ko'chirish) va tashqi (yangi xodimlarni qabul qilish) nisbatlarini optimallashtirish;
· kadrlarni tanlash mezonlarini ishlab chiqish;
yangi xodimlarni ish joylariga optimal taqsimlash;
· hududlarda ishlab chiqarish kadrlari qanchalik to'g'ri tanlangan va joylashtirilganligi va ishchilarning mehnat hissasi ularning ish haqiga mos kelishini aniqlash.
· Mavjud motivatsiya tizimini tahlil qilish, boshqa usullardan foydalangan holda moddiy rag'batlantirish bilan bir qatorda to'g'ri ustuvorlik qilish.
4. Kadrlar bo'yicha inspektor ishini engillashtirish va samaradorligini oshirish uchun 1C yangi dasturiy mahsulotini joriy etish kerak: "Ish haqi va xodimlarni boshqarish". Ushbu odatiy konfiguratsiya korxonaning kadrlar siyosatini amalga oshirish, shuningdek, xodimlarni boshqarish xizmati va liniya menejerlaridan boshlab quyidagi sohalarda buxgalteriya xodimlarigacha bo'lgan turli xil korporativ xizmatlarni avtomatlashtirish uchun vosita sifatida taklif etiladi:
xodimlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish;
biznesni kadrlar bilan ta'minlash;
vakolatlarni boshqarish va xodimlarni sertifikatlash;
xodimlarni moddiy rag'batlantirishni boshqarish;
xodimlarni ishga joylashtirishni samarali rejalashtirish;
xodimlarni hisobga olish va xodimlarni tahlil qilish;
mehnat munosabatlari, shu jumladan xodimlarning ofis ishi va boshqalar.
5. Shuningdek, har olti oyda bir marta o‘z faoliyati to‘g‘risida hisobot taqdim etuvchi, viloyat iqtisodiyoti talabidan kelib chiqqan holda kadrlar tayyorlash ustidan nazoratni amalga oshiruvchi shahar va tuman bandlikka ko‘maklashish xizmati bilan yaqin hamkorlik o‘rnatilgani ham kadrlar inspektorining samarali ishlashiga xizmat qiladi. Shuningdek, korxonaga kerakli mutaxassislarni tayyorlaydigan ta’lim muassasalari bilan hamkorlik qilish zarur.
6. Ekskavator haydovchisi va bizning sohamizdagi boshqa noyob mutaxassislar uchun bo'sh ish o'rinlarini yopish muammosini bosh ovlash texnologiyasidan foydalangan holda hal qilish mumkin.
7. Tez orada korxonada nafaqaga chiqishgacha bo‘lgan (keksalik nafaqasiga 5 yil qolganda – xodimlarning 21 foizi) va pensiya yoshidagi (6 yil) ishchilar ko‘p bo‘lganligi sababli kadrlarni pensiyaga chiqarish muammosini hal qilish kerak bo‘ladi. %). Ular orasida AUP va qurilish maydonchasi ishchilari bor. Ularni tanlashda skrining (ishlaydigan xodimlar uchun) va ishga olish (AUP uchun) tanlashning ancha samarali usuli bo'ladi. Shuningdek, ommaviy axborot vositalari orqali izlanishning sinab ko'rilgan usulidan voz kechish kerak emas.
8. Bu barcha yangiliklar bilan Kirov viloyati Bandlik xizmati boshqarmasining O'quv markazida tugatilishi mumkin bo'lgan kadrlar inspektorini (ilg'or o'qitish) tayyorlash kerak.
Shuni ham ta'kidlash kerakki, korxonada mavjud bo'lgan kadrlardan foydalanishni optimallashtirish, zaxiralarni aniqlash zarur. Mehnat resurslaridan foydalanish rentabelligi ularning tannarxidan oshib ketganda ulardan foydalanish samaradorligiga erishish.
Xulosa
1. Rossiyaning bozor munosabatlariga oʻtishi davrida koʻpgina iqtisodiy muammolarni hal qilishga yondashuvlar, eng avvalo, tubdan oʻzgardi. shaxs bilan bog'liq bo'lgan. Tashkilotni rivojlantirish samaradorligi ko'p jihatdan xodimlarni tashkil etish va joylashtirishga bog'liq.
2. Xodimlar - bu korxonalarning malakali xodimlarining asosiy (to'liq kunlik) tarkibi. Xodimlarni boshqarish, nomzodlarni tanlash, rag'batlantirish dasturlarini ishlab chiqish, xodimlarni o'qitishni tashkil etish kadrlar bo'limi tomonidan amalga oshiriladi. Tashkilot hajmiga qarab, ushbu xizmatning soni va tuzilishi boshqacha bo'lishi mumkin.
3. Ishchi kuchini qo'shimcha yollashga muqobil ish soatlari, to'liq stavkada ishlaydigan xodimlar uchun to'liq bo'lmagan ish vaqti, xodimlarni ijaraga berish bo'lishi mumkin. "Shartli ishchilar" dan foydalanish (xodimlarni ijaraga berish) odatdagi mehnatdan farqlanishi kerak. Bunday xodimlar odatda mehnat shartnomasi bilan bog'liq emas, ular va mijoz o'rtasidagi munosabatlar fuqarolik-huquqiy shartnoma bilan tartibga solinadi. Ish kuchi krediti mijoz uchun iqtisodiy jihatdan foydalidir, chunki u ishchilarni tanlash, joylashtirish, ulardan foydalanish va ishdan bo'shatish va hokazolar bilan bog'liq muammolardan xalos qiladi.
4. Hozirgi vaqtda mehnat resurslarini (xodimlarni) samarali jalb qilish va ulardan foydalanish uchun kadrlar bo'limi xodimi mehnat bozorini monitoring qilishi kerak. Malakali ishchi kuchining o'sib borayotgan tanqisligi xodimlarni tanlashda xodimlar duch kelishi mumkin bo'lgan asosiy muammodir.
5. Tanlash mezonlarini to'g'ri aniqlash uchun xodimning tegishli faoliyat turi uchun zarur bo'lgan fazilatlarini aniq shakllantirish - malaka profilini tuzish kerak. Lavozim profilini shakllantirishda mehnat bozoridagi tendentsiyalarni yaxshi biladigan xodimlar menejeri va kompaniyaning joriy vazifalarini yaxshiroq tushunadigan menejer majburiy ravishda ishtirok etishi kerak. Aksariyat korxonalarda majburiyatlar, huquqlar va majburiyatlarni belgilovchi asosiy hujjat ish tavsifi hisoblanadi.
6. Xodimlarni qidirish - HR menejeri oldida turgan birinchi vazifa. Ishni yopishning bir necha yo'li mavjud. Ushbu usullar murakkablik va narx jihatidan farq qiladi. Ishga qabul qilishning ikkita mumkin bo'lgan manbalari mavjud: ichki (tashkilotning ichki iste'dodlar fondidan) va tashqi. Kerakli xodimni tashqi izlashning bir nechta variantlari mavjud: tanishlar orqali, ishga qabul qilish agentliklari orqali qidirish, Internetdagi ishga joylashtirish saytlaridan biriga e'lon joylashtirish, gazetalarda e'lon joylashtirish va ta'lim muassasalari bilan hamkorlik qilish. Nomzodlarni tashqi tanlashning zamonaviy amaliyotida quyidagi texnologiyalar qo'llaniladi: skrining, ishga olish va bosh ovlash. Quyi boʻsh ish oʻrinlari odatda saralash yoʻli bilan yopiladi, oʻrta boʻgʻindagi mutaxassislar ishga yollash yoʻli bilan, top-menejerlar va yuqori malakali tor mutaxassislar esa saralash yoʻli bilan tanlanadi.
7. Yakuniy tanlov qarori odatda abituriyentlar o‘tishi kerak bo‘lgan bir necha bosqichlarda shakllantiriladi, bular dastlabki saralash suhbati, anketa va lavozimga da’vogar uchun anketalarni to‘ldirish, ishga qabul qilish bo‘yicha suhbat, test sinovlari, ma’lumotnomalar va ish tajribasini tekshirish, tibbiy ko'rik.
8. Samaradorlik deganda resurslardan foydalanishdan olingan daromad ularning tannarxidan oshib ketadigan holat tushuniladi. Shu bilan birga, ishga qabul qilish samaradorligini mehnat resurslaridan foydalanish samaradorligiga kamaytirish mumkin. Mehnat resurslarini o'rganishda xodimlar sonini tahlil qilish hal qiluvchi ahamiyatga ega. Xodimlar sonini tahlil qilish quyidagi ko'rsatkichlarni o'rganishni o'z ichiga oladi: qabul qilish bo'yicha aylanma koeffitsienti, yo'qotish uchun aylanma koeffitsienti, kadrlar almashinuvi koeffitsienti, almashtirish darajasi, korxona tarkibining doimiylik koeffitsienti. Shuningdek, xodimlarning sifat tarkibini malaka va ish stajiga ko'ra tahlil qilish kerak.
9. O'rganish ob'ekti sifatida tanlangan Kotelnich shahar "Stromat" KO'K 2004 yildan buyon qurilish faoliyatini amalga oshirib kelmoqda. 2004 yildan 2006 yilgacha kompaniya foyda bilan ishlagan, 2007 yil esa zarar bilan yakunlangan. Korxonaning samarasiz ishlashining sabablari nafaqat tashqi sabablar, balki korxonaning ichki muhiti bilan ham bog'liq: rivojlanish strategiyasining yo'qligi, ishlab chiqarishni rejalashtirish, samarasiz motivatsiya tizimi.
10. Asosan, kompaniyada mehnat shartnomalari bo'yicha ishga qabul qilingan to'liq kunlik xodimlar ishlaydi. Ammo ishlab chiqarishni kengaytirish (yirik ob'ektlarni qurish) davrida shartnoma shartnomalari bo'yicha ishlaydiganlar va kredit xodimlari hisobiga ko'payadi. 2004 yildan 2007 yilgacha korxonada ishchilar soni ikki baravar oshdi. Korxonada kadrlar, ayniqsa, malakali ishchilar orasida qarish tendentsiyasi kuzatilmoqda. Korxona xodimlarining aksariyati o'z mutaxassisligi bo'yicha 5 yildan 10 yilgacha ish tajribasiga ega, ko'pchiligi 4 va 5 darajaga ega.
11. Korxonada kadrlarni tanlash direktor tomonidan amalga oshiriladi, kadrlar inspektori kadrlar hisobini yuritish bilan shug'ullanadi. "Stromat" KO'K uchun eng jiddiy muammo - bu qurilish mutaxassislari eng ko'p jalb qilingan malakali kadrlarning migratsiyaga ketishi. Shivachi, bo‘yoqchi, tosh ustasi, gaz-elektr payvandchi, chilangar kabi bo‘sh ish o‘rinlarini to‘ldirishda muammo yo‘q. Ushbu mutaxassislar Kotelnich shahar PU-27 tomonidan tayyorlanadi.
12. Korxonada kadrlar tanlashni tashkil etish samaradorligini oshirish uchun kadrlarni tanlashni tashkil qilishni kadrlar inspektori vazifalariga kiritish, korxonaning kadrlar siyosatini ishlab chiqish zarur. Kadrlar inspektorining yanada samarali ishlashi uchun shahar bandlik xizmati bilan yaqin hamkorlik zarur.
Ishga qabul qilish jarayonini qanday rejalashtirish va tashkil qilish kerak? Uning samaradorligini qanday oshirish mumkin? Bu erda qanday muammolar mavjud? Kadrlarni qidirish va jalb qilish jarayonini avtomatlashtirish mumkinmi? Qanday zamonaviy texnologiyalar, dasturlar, ishga olish tizimlari avtomatlashtirishda yordam beradimi? Bu sizning kompaniyangiz va kadrlar bo'limiga qanday foyda va imtiyozlar beradi? Ushbu va boshqa savollarga javoblarni, shuningdek, sharhlar, maslahatlar va ekspert maslahatlarini ushbu tahliliy maqolada topasiz.
Korxonada xodimlarni ishga qabul qilishning asosiy bosqichlariGap yagona axborot muhitida xodimlarni boshqarish, shu jumladan ishga qabul qilish bilan bog‘liq barcha biznes-jarayonlarni rasmiylashtirish va disk raskadrovka qilishga yordam beradigan dasturiy HRM-kompleksi haqida bormoqda. Yechim xodimlar bilan ishlash uchun mas'ul bo'lgan tuzilmalarning asosiy jarayonlarini tashkil etish, tegishli axborot dasturini tanlash va amalga oshirish, konsalting xizmatlari (konsalting), har tomonlama qo'llab-quvvatlash va texnik yordamni o'z ichiga olishi kerak.
Avtomatlashtirilgan HRM tizimlarining xususiyatlari va afzalliklari- Moslashuvchanlik. Ta'riflangan echimlar har qanday foydalanuvchiga, har qanday ixtisoslikka, har qanday biznes miqyosiga (kichik, o'rta yoki yirik biznesga) oson va sodda tarzda moslashtirilishi mumkin.
- 1C bilan integratsiya. Rossiya axborot texnologiyalari bozorida taqdim etilgan HRM-komplekslarning aksariyati 1C: Enterprise platformasida (mamlakatimizdagi eng mashhur va mashhur buxgalteriya tizimi) ishlab chiqilgan va joriy etilgan. Shu sababli, ushbu tizimlar quyidagi 1C konfiguratsiyalari bilan osongina birlashtiriladi: masalan, 1C: Ish haqi va xodimlarni boshqarish (ZUP), 1C: Ishga qabul qilish agentligi, 1C: Xodimlarni baholash, 1C: Integratsiyalashgan avtomatlashtirish (KA), 1C: Ishlab chiqarish korxonalarini boshqarish. (UPP) va 1C platformasining istalgan versiyasi bilan (7.7, 8, 8.2 va 8.3). 1C bilan ishga yollash yanada samarali va samarali bo'ladi.
- Muayyan lavozimga nomzodlarni tezkor qidirish. Ishga qabul qilishning avtomatlashtirilgan tizimi bir necha soniya ichida sizning talablaringizga javob beradigan barcha mumkin bo'lgan nomzodlar ro'yxatini Internetdan olish imkonini beradi. Har bir saytga alohida borish va qidiruv mezonlarini o'rnatish uchun vaqt sarflashning hojati yo'q.
- Ma'lumotlarni qo'lda kiritishni istisno qilish. Siz ko'rayotgan nomzodlar haqidagi ma'lumotlar avtomatik ravishda 1C ma'lumotlar bazasiga yuklanadi. Ismlar, familiyalar, telefon raqamlari va boshqa ma'lumotlarni qo'lda kiritishingiz shart emas. Barcha maydonlar avtomatik ravishda tan olinadi va ushbu ma'lumotlar asosida sizning 1C ma'lumotlar bazasida nomzodlar va arizachilarning kartalari shakllanadi.
Tezkor ish e'lonlari. Kadrlarni qidirish va tanlashning avtomatlashtirilgan tizimlaridan foydalanish sizni qiziqtirgan bo'sh ish o'rinlarini bir necha soniya ichida joylashtirish va ularga javoblar olish imkonini beradi. Maʼlumotlar bazasini kengaytirish uchun nomzodlarning tanlab olingan rezyumelarini ham yuklashingiz mumkin.
Masofadan, masofadan tanlash imkoniyati. EFSOL mutaxassislari tomonidan ishlab chiqilgan "EFSOL: HRM. Mening xodimlarim" kadrlarni qidirish, tanlash va baholash bo'yicha yangi xizmat tufayli siz nomzodlarni so'roq qilish va baholashga vaqt sarflashingiz shart emas. Bularning barchasi abituriyentlar tomonidan maxsus onlayn test sinovlaridan o'tishlari tufayli masofadan turib (Internet orqali) amalga oshirilishi mumkin. Siz tanlangan nomzodning to'liq tahliliy tavsifi (psixologik holat, malakalar, ko'nikmalar tahlili, talab qilinadigan lavozimga muvofiqligi va boshqalar) bilan tayyor natijaga ega bo'lasiz. Ushbu xizmat ishga yollashni tezroq, oson va qulayroq qiladi.
Tanlashning eng yangi usullari va texnologiyalari, ushbu avtomatik tizimda amalga oshiriladi. Siz o'zingiz uchun to'g'ri kadrlarni tez va samarali tanlashga qodir bo'lgan kuchli funktsional vositaga ega bo'lasiz.
2-rasm - Xodimlarni boshqarish tizimi doirasida "Tanlash" blokining funksionalligi
Avtomatlashtirish bir necha bosqichda amalga oshiriladi:- Ishga qabul qilishni tahlil qilish, tekshirish; muammolarni, xatolarni, nozik dog'larni aniqlash.
- Texnik topshiriqni (TOR) ishlab chiqish va tasdiqlash.
- Kerakli dasturiy ta'minotni tanlash (SW).
- Ishga qabul qilish tizimini joriy etish (o'rnatish) va ishga tushirish.
- Agar kerak bo'lsa, sozlash va sinovdan o'tkazish - takomillashtirish, sozlash.
- Foydalanuvchi maslahatlari, tizim bilan ishlashga o'rgatish.
- Ishga qabul qilish dasturining abonentlarini qo'llab-quvvatlash, texnik yordam.
Belgilangan vazifalarga qarab, ishlab chiquvchi kompaniya sizga loyiha jamoasi (maslahatchilar va dasturchilar) bilan o'zaro munosabatlaringizni nazorat qiluvchi etakchi mutaxassisni tayinlaydi.
Xodimlarni boshqarishni optimallashtirish uchun mutaxassislarga murojaat qilingEFSOL - avtomatlashtirilgan HRM tizimlari va biznesni avtomatlashtirish uchun boshqa mahsulotlar va dasturlarni ishlab chiqish va joriy etish bo'yicha taniqli mutaxassis. Kompaniyamizning kadrlar bo'limi xodimlar bilan ishlashda EFSOL dasturlaridan muvaffaqiyatli foydalanadi. Shuning uchun biz o'z tajribamizda qayta-qayta sinovdan o'tgan samarali ishga olish vositasini ishlab chiqish va joriy etish bo'yicha xizmatlarni taklif qilamiz.
Siz Moskvada ham, kompaniyaning Rossiyadagi har qanday mintaqaviy ofisida (Sankt-Peterburg, Voronej, Kursk, Nijniy Novgorod), shuningdek, telefon orqali yoki saytdagi onlayn buyurtma shakllaridan foydalangan holda yechimni buyurtma qilishingiz va sotib olishingiz mumkin. Elektron ariza yuborish yoki telefon orqali maslahatchiga savollar berish orqali siz avtomatlashtirish xizmatlarining mazmuni va narxini, amalga oshirishni, hamkorlik qilishning turli shartlarini aniqlab olishingiz mumkin. Ishga qabul qilish bo'yicha mutaxassislarimizning maslahatlari, maslahatlari, tavsiyalari bepul.
EFSOL mutaxassislari sizga malakali yordam ko'rsatadi, barcha HR jarayonlarini optimallashtiradi, kerakli IT dasturlari va tizimlarini joriy qiladi, sizning kompaniyangizda ishlash uchun to'g'ri nomzodlarni, arizachilarni topish, jalb qilish va tanlashda yordam beradi. 1C: Ishga qabul qilish agentligi
Mutaxassisga SAVOL BERING
Tizim integratsiyasi. Konsalting
Zamonaviy dunyoda biron bir korxona, biron bir korxona, biron bir korxona inson resurslarisiz ishlamaydi. Korxona yoki tashkilotning o'zi shunchaki qobiq bo'lib, u amalda inson resurslarisiz mavjud bo'lolmaydi. Bugun esa pul ishlash va shu bilan birga ijobiy imidjga ega bo‘lish uchun brend sifatida korporativ ruhni har tomonlama qo‘llab-quvvatlash, so‘zning to‘liq ma’nosida jamoa bo‘lish kerak.
Nafaqat uning faoliyati natijalari, balki uning mavjudligi ham xodimlarni tanlash qanday amalga oshirilishiga, kompaniya, firma, tashkilotda qanday ishlashiga bog'liq. Shu sababli, ishga qabul qilishda hech bir menejer hamma narsa inson resurslariga tayanishini, uning ishi va vaqti to'g'ri hurmat qilinishi kerakligini unutmasligi kerak.
Ishga yollash eng muhim tadbirlardan biridir.
"HaloPolymer Kirovo-Chepetsk" MChJda ishga qabul qilish funktsiyalari ishga qabul qilish bo'yicha menejerga yuklangan. "HaloPolymer Kirovo-Chepetsk" MChJda xodimlarni ishga olishning maqsadi - korxona strategiyasini amalga oshirish uchun zarur bo'lgan mutaxassisliklar va malakalarga muvofiq, korxonani mehnat resurslari (kadrlar) bilan o'z vaqtida ta'minlash. Jarayonning samaradorligi ko'rsatkichi bo'sh ish o'rinlarini o'z vaqtida talablarga javob beradigan xodimlar tomonidan 100% to'ldirishdir.
HaloPolymer Kirovo-Chepetsk MChJda bo'sh ish o'rni paydo bo'lishining asosiy sabablari quyidagilardan iborat:
shtat ro'yxatiga qo'shimcha birlikni kiritish;
Xodimni ishdan bo'shatish
xodimni boshqa lavozimga o'tkazish;
· Homiladorlik va tug'ish ta'tillari;
Vaqtinchalik ishchilarni yollash.
Keling, "HaloPolymer Kirovo-Chepetsk" MChJda ishga yollash biznes jarayonining asosiy bosqichlarini ko'rib chiqaylik. Bularga quyidagilar kiradi:
jarayonni tayyorlash
nomzodlarni qidirish
· Ishga qabul qilish
· Qaror qabul qilish.
Keling, "HaloPolymer Kirovo-Chepetsk" MChJda ishga qabul qilish tizimining samaradorligini baholaylik.
2013-yilda 90 kishi ishga qabul qilindi. Suhbat davomida ma'lumot manbalari va ularning samaradorligini hisoblash haqida tasavvurga ega bo'lish uchun bo'sh ish o'rinlari haqida qanday ma'lumotga ega bo'lganligi haqida savol berildi. 6-jadvalda yuqoridagi usullardan foydalangan holda ishga qabul qilish manbalaridan foydalanish samaradorligini ko'rib chiqing.
12-jadval - "HaloPolymer Kirovo-Chepetsk" MChJ uchun ishga qabul qilish manbalarining samaradorligi
Shunday qilib, nomzodlarni tanlashning eng samarali manbai kompaniya ichidagi xodimlarni tanlashdir. Ya'ni, dastlab kompaniya xodimlari o'rtasida tanlov ochiladi va shundan keyingina "tashqaridan" nomzodlar ko'rib chiqiladi. Shu bilan birga, tanlovda nafaqat e'lonlarni e'lon qilgan xodimlar, balki tajribasi ochiq vakansiya talablariga javob beradigan xodimlar ham ishtirok etadi.
Kompaniyaning internet sayti orqali xodimlarni jalb qilish darajasi ham yuqori. Bu, shuningdek, "HaloPolymer Kirovo-Chepetsk" MChJ faoliyatidan xabardor bo'lgan xodimlarni yollash sifatida baholanadi va ishga qabul qilingan xodimlarning ahamiyati va samaradorligini oshiradi.
Kompaniya matbuotda e'lon qilingan e'lonlar natijalariga ko'ra juda ko'p sonli rezyumelarni oladi - 40%, ammo nomzodlar orasida taklifni qabul qilish darajasi juda past, chunki HaloPolymer Kirovo-dagi faoliyat tafsilotlari aniqlanganda- Chepetsk MChJ xodimlari e'lon qilingan malakalar o'rtasidagi nomuvofiqlik tufayli ishga qabul qilishdan bosh tortadilar.
Agar xodimlar toifalarini solishtiradigan bo'lsak, ularning ko'pchiligi ishchi mutaxassisliklar edi - 64 kishi. Qolaversa, ma'lumot manbai yoki xodimlarning tavsiyalari, yoki matbuotdagi ma'lumotlar va kompaniya veb-saytidagi ma'lumotlar kam edi. Ishga qabul qilinganlarning kamroq qismini mutaxassislar tashkil etadi - 26 kishi. Ular uchun ma'lumot manbai Internetdagi nashrlar, kompaniya veb-sayti va martaba ko'tarilishi (kompaniya ichida ishga qabul qilish) edi.
"HaloPolymer Kirovo-Chepetsk" MChJ jamiyatda ishlarni samarali bajarishga ta'sir qiluvchi, strategik maqsadlarni amalga oshirishga sezilarli ta'sir ko'rsatadigan xodimlarning bilimlari, ko'nikmalari, qobiliyatlari va shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlariga yagona talablarni aniqlash uchun lavozimlar uchun vakolat modelini ishlab chiqdi. kompaniyaning maqsadlari va kelajakdagi raqobatbardoshligi.
Kompetentsiya modeli birinchi marta 2007 yilda joriy qilingan va keyingi yillarda kichik o'zgarishlar kiritilgan. U "HaloPolymer Kirovo-Chepetsk" MChJda turli lavozimlarda ishlaydigan xodimlar uchun yagona talablarni belgilaydi, shu bilan birga telekommunikatsiya kompaniyasining o'ziga xos xususiyatlari va xususiyatlarini, shuningdek korporativ madaniyatini hisobga oladi. Kompaniyaning har bir filiali, shu jumladan Kirovskiy ham bir xil vakolat modeliga ega.
Vakolatlilik modeli inson resurslarini boshqarish uchun asos bo'lib xizmat qiladi: ish ta'riflari va lavozim talablarini ishlab chiqish, xodimlarni baholash, xodimlarni rejalashtirish, ishga olish va moslashtirish, o'qitish va rivojlantirish, kadrlar zaxirasini boshqarish, nomoddiy motivatsiya. U menejerlar uchun amaliy boshqaruv vositasi bo‘lib, fikr-mulohazalar bildirishda, kompaniya xodimlarini o‘qitish rejasini shakllantirishda, bo‘limlar to‘g‘risidagi nizom va xodimlarning lavozim yo‘riqnomalarini ishlab chiqishda foydalanish mumkin.
Vakolatlilik modeliga asoslanib, Buyurtmalar deb ataladigan inson resurslarini boshqarish bo'yicha asosiy hujjatlar ishlab chiqiladi:
"Faoliyat monitoringi va lavozim yo'riqnomalari va lavozimga qo'yiladigan talablarni ishlab chiqish" tartibi;
"Xodimlarni tanlash" tartibi;
“Komletliklarni baholash” tartibi;
“Kadrlar tayyorlash va malakasini oshirish” tartibi;
“Kadrlar zaxirasini shakllantirish va rivojlantirish” tartibi.
"HaloPolymer Kirovo-Chepetsk" MChJ kompetentsiya modeli - bu 191 sahifadan iborat bo'lgan va vakolatlarning tuzilishi va ro'yxatini o'z ichiga olgan hujjat bo'lib, unda ish darajalariga mos keladigan vakolatlar va malaka ko'rsatkichlarining tipik to'plamini belgilaydigan va sxematik tavsiflaydi.
HaloPolymer Kirovo-Chepetsk MChJ kompetentsiya modelining elementlari quyidagilardir:
Lavozim darajalari;
Kompetensiyalar (korporativ va maxsus); vakolatlarning nomi, ularning kodlari va ta'riflari;
Xulq-atvor ko'rsatkichlari;
"Kasbiylik" kompetentsiyasini aniqlashning funktsional bloklari;
Oddiy kompetentsiya modellari;
Qobiliyat ko'rsatkichining rivojlanishini baholash shkalasi;
Joylashuv profillari.
"HaloPolymer Kirovo-Chepetsk" MChJning kompetentsiya modeli ishlab chiqilgan va kompaniyaning Bosh boshqarmasi, mintaqaviy filiali va tarkibiy bo'linmalarida (QK) lavozimlar uchun mo'ljallangan. Model juda katta hajmdagi pozitsiyalarni qamrab olganligi sababli, ularni tuzilmalash zarurati tug'iladi, buning uchun pozitsiyalarni quyidagi mezonlar asosida darajalar bo'yicha guruhlashga qaror qilindi:
Tashkiliy tuzilmadagi mavqei;
Ushbu lavozimdagi ishning ta'siri va ularning sifati yakuniy natijaga ta'sirining ahamiyati;
- qaror qabul qilishda "xatoning bahosi", uning butun jamiyatning yakuniy natijasiga yoki uning faoliyatining faqat tor qismida ta'siri;
Ish sharoitlari nuqtai nazaridan ishning o'ziga xos xususiyatlari (takroriy tanish ish vaziyatlari yoki yangi baholash va sharhlashni talab qiladigan vaziyatlar);
Harakat turi (butun jamiyatni va barcha funktsiyalarni strategik boshqarish yoki bitta funktsiya doirasida muayyan turdagi ishlarni bajarish).
Kompetentsiya modeli korporativ va maxsus vakolatlarni ta'kidlaydi.
Korporativ kompetentsiyalar - barcha lavozimlar uchun bir xil bo'lgan jamiyatdagi zaruriy mehnat xulq-atvorini aks ettiruvchi bilimlar, ko'nikmalar, qobiliyatlar va shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlari to'plami. Maxsus kompetensiyalar - muayyan darajadagi ishlarni samarali bajarish uchun zarur bo'lgan yoki tartibsiz ravishda yuzaga keladigan yoki jamiyat uchun muhim bo'lgan aniq bilimlar, ko'nikmalar va shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlari majmui.
Masalan, "strategik fikrlash" (C3) kabi maxsus kompetentsiya filialning barcha lavozimlari uchun xos emas, balki faqat kompaniyaning strategik va taktik boshqaruvi bilan tavsiflangan, mos ravishda N- pozitsiyalari darajalari uchun xosdir. 0 va N-1.
Guruch. 3. - HaloPolymer Kirovo-Chepetsk MChJ kompetentlik modelidan kompetentsiya turlari
Har bir lavozim uchun har bir kompetentsiyani rivojlantirishning maqbul darajasi mavjud bo'lib, u sxematik ravishda lavozim vakolatlarining profili sifatida taqdim etiladi.
Lavozim kompetensiyasi profili - ma'lum bir lavozimdagi vakolatlarning rivojlanish darajasi uchun zarur bo'lgan standart. U grafik ko'rinishida diagramma shaklida taqdim etilgan va maxsus hujjatda - ish tavsifi bilan bir xil ma'noga ega bo'lgan lavozimga qo'yiladigan talablarda qayd etilgan.
Xodimning egallab turgan lavozimiga muvofiqligini aniqlash uchun baholash o'tkaziladi, natijada xodimning vakolatlari profili tuziladi, bu xodimning vakolatlarining haqiqiy rivojlanish darajasini ko'rsatadi.
Shunday qilib, kompaniya nazariy qismda bayon qilingan barcha asosiy elementlarni o'z ichiga olgan samarali kompetentsiya modeliga ega. Bir kompaniyaning turli bo'limlari xodimlariga bir xil talablarni qo'yadi va shu bilan kompaniyaning strategik maqsadlarini maqsadli amalga oshirishga hissa qo'shadi. U filialdagi barcha turdagi lavozimlarni to'liq qamrab oladi, ularni tartiblaydi va har bir lavozim darajasi uchun vakolatlarga turli talablarni taqdim etadi. U xodimlar bilan ishlashning ilgari bir-biridan farq qilgan sohalarini yagona mexanizmga birlashtiradi.
Tahlil davomida "HaloPolymer Kirovo-Chepetsk" MChJ kompaniyasida ishga qabul qilish jarayonida quyidagi kamchiliklar aniqlandi:
1. Ishga qabul qilishda yagona standartning yo‘qligi;
2. Lavozim profillari shakllantirilmagan, bu esa tegishli bo‘lmagan xodimlarni ishga qabul qilishga va keyinchalik egallab turgan lavozimiga nomuvofiqligi sababli ma’muriyat tashabbusi bilan ishdan bo‘shatilishiga olib keladi;
3. Dastlabki suhbat samarasiz tashkil etildi, chunki optimal savollar ro'yxati ishlab chiqilmagan.
4. Ishga qabul qiluvchining faoliyati samarasiz, chunki ikkinchi suhbatdan bor-yo‘g‘i 70%, ikkinchi suhbatdan atigi 40% nomzod muvaffaqiyatli o‘tadi, barcha testlardan muvaffaqiyatli o‘tgan nomzodlarning 10%ga yaqini ro‘yxatga olish bosqichida ishlashdan bosh tortadi.
5. Ishga qabul qilinmaganligi sababli ularning moslashuvi bir necha oy davom etadi, natijada yollanma ishchilarning mehnat unumdorligi pastligi tufayli korxonaga katta iqtisodiy zarar yetkaziladi.
Shimoli-G'arbiy akademiyasi
DAVLAT XIZMATI
DIPLOM ISHI
Mavzu: "Kadrlarni shakllantirish va rivojlantirish"
To'ldiruvchi: Timofeev K.V.
Ilmiy maslahatchi: Danilov
Sharhlovchi: Kitin E.A.
Sankt-Peterburg
KIRISH…………………………………………………………….3
1-BOB. KADRLARNI TALAB QILIShNING UMUMIY QOIDALARI.
TARKIBI………………………………………………………………5
5
1.2 Ishga qabul qilish……………………………………………… 6
1.3 Xodimlarni tanlash……………………………………………… 11
1.4 Ish haqini aniqlash……………………………………… 19
2-BOB. MEHNAT KUCHLARINI RIVOJLANISH……………………… 23
2.1 Kasbiy yo'naltirish va jamoada moslashishning ba'zi jihatlari ...................................
2.2 Xodimlar malakasini oshirish …………………………………………… 30
2.3 Samaradorlikni baholash………………………………… 37.
2.4 Rahbarlikni tayyorlash………………………………… 47
2.5 Rag‘batlantirish…………………………………………… 48
2.6 Xodimlar bilan ishlashga ta’sir etuvchi omillar…………………… 49
3-BOB. SIFATNI OSHIRISH SHAKLLARI VA USULLARI
ISHLASH HAYOT…………………………………………………56
3.1 Mehnat hayoti sifatini oshirish masalalari…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
3.2 Kompaniyaning innovatsiyalarga bo'lgan ehtiyoji masalalari ………………… 57
3.3 Mehnatni tashkil etishni takomillashtirish masalalari …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
XULOSA……………………………………………………… 62
ADABIYOTLAR…………………………………………… 64
KIRISH
Rossiya jamiyatida sodir bo'layotgan ijtimoiy-iqtisodiy o'zgarishlar muammolari korxonalarning kadrlar xizmati xodimlari oldida turgan vazifalarni tushunish va baholash imkonini berdi. Odamlarsiz tashkilot bo'lmaydi. To'g'ri odamlarsiz hech qanday tashkilot o'z maqsadlariga erisha olmaydi va omon qolmaydi. Shubhasiz, xodimlarni boshqarish menejment nazariyasi va amaliyotining eng muhim jihatlaridan biridir. Xodimlar ostida biz tashkilot ega bo'lgan barcha inson resurslarining umumiyligini tushunamiz. Bular tashkilot xodimlari, hamkorlar, ma'lum loyihalarni amalga oshirishda ishtirok etuvchi ekspertlar, tadqiqotlar va boshqalar.
Har qanday tashkilot ba'zi maqsadlarni bajarish uchun yaratilgan va uni boshqarish kerak va maqsadlarga erishish uning qanchalik samarali boshqarilishiga bog'liq. Tashkilot maqsadlari va ularni amalga oshiradigan odamlar o'rtasidagi aloqalarni o'rnatishning to'g'ri usullarini topish menejerga bog'liq. 2001 yil boshida Rossiyada 1 millionga yaqin kichik korxonalar ro'yxatga olingan. Bular. mamlakatda 1 millionga yaqin kishi kichik va o'rta biznesni boshqaradi. Ularning aksariyati xodimlarni boshqarish bo'yicha maxsus tayyorgarlikdan o'tmagan. Bularning barchasida va boshqa ko'p jihatdan muallif asar mavzusining dolzarbligini va ushbu muammoni o'rganish zarurligini ko'radi. Xodimlarni boshqarish bir necha bosqichlarni o'z ichiga olganligini hisobga olsak, masalan:
1. Ishchi kuchini rejalashtirish: kelajakda inson resurslariga bo'lgan ehtiyojni qondirish rejasini ishlab chiqish.
2. Ishga qabul qilish: barcha lavozimlarga potentsial nomzodlar pulini yaratish.
3. Saralash: ishga nomzodlarni baholash va ishga qabul qilish jarayonida yaratilgan zaxiradan eng yaxshilarini tanlash.
4. Ish haqi va nafaqalarni belgilash: xodimlarni jalb qilish, yollash va saqlab qolish uchun ish haqi va nafaqa tuzilmasini loyihalash.
5. Kasbga yo'naltirish va moslashtirish: yollanma ishchilarni tashkilot va uning bo'linmalariga kiritish, xodimlarning tashkilot ulardan nimani kutayotgani va unda qanday ish munosib baho olishi haqida tushunchalarini rivojlantirish.
6. Trening: ishni samarali bajarish uchun zarur bo'lgan ish ko'nikmalarini o'rgatish uchun dasturlarni ishlab chiqish.
7. Mehnat faoliyatini baholash: mehnat faoliyatini baholash usullarini ishlab chiqish va uni xodim e'tiboriga etkazish.
8. Ko‘tarilish, lavozimini pasaytirish, o‘tkazish, ishdan bo‘shatish: xodimlarni katta yoki kichik mas’uliyatli lavozimlarga o‘tkazish usullarini ishlab chiqish, boshqa lavozimlarga yoki ish sohalariga o‘tish orqali ularning kasbiy tajribasini rivojlantirish, shuningdek, mehnat shartnomasini bekor qilish tartib-qoidalarini ishlab chiqish.
9. Rahbarlik malakasini oshirish, lavozimga ko'tarilishni boshqarish: boshqaruv xodimlarining qobiliyatlarini rivojlantirish va ish samaradorligini oshirishga qaratilgan dasturlarni ishlab chiqish. (2,11,15)
Ushbu dissertatsiya loyihasi muallifi ushbu jihatlarning barchasini tadqiq etish va umumlashtirishni, quyidagilarni e'tiborga olish zaruratidan kelib chiqib, ularni kichik bosqichlarga ajratishni maqsad qilib qo'ygan: a) kadrlar shakllanishi; b) mehnat resurslarini rivojlantirish; v) mehnat hayoti sifatini oshirishning ayrim usullari.
Tadqiqot jarayonida Sankt-Peterburg korxonalarining kadrlar xizmati amaliyotini bosqichma-bosqich, ilmiy, uslubiy va amaliy materiallarni jalb qilgan holda tahlil qilish va umumlashtirish ko'zda tutilgan. Tadqiqot maqsadlariga erishish uchun muallif quyidagi muammolarni hal qilishga harakat qildi:
Korxonaning kadrlar salohiyatini shakllantirish pozitsiyasini tahlil qilish va umumlashtirish;
Mehnat resurslarini rivojlantirish muammolarini aniqlash va tadqiq qilish;
Mehnat hayoti sifatini oshirish shakllari va usullari bilan bog'liq masalalarni ko'rib chiqish.
Ish kirish, uch bob, o‘n uch paragraf, xulosa, foydalanilgan adabiyotlar ro‘yxatidan iborat.
1-BOB. KADRLARNI TASHLAB CHIQISHNING UMUMIY QOIDALARI.
1.1 HR rejalashtirish
Xodimlarni rejalashtirish "tashkilotning to'g'ri vaqtda to'g'ri lavozimlarga to'g'ri keladigan malakali kadrlar soniga ega bo'lishini ta'minlash jarayoni" deb ta'riflanadi. Boshqa ta'rifga ko'ra, xodimlarni rejalashtirish - bu "ma'lum bir vaqt oralig'ida tashkilotning kerakli miqdordagi mutaxassislarga bo'lgan ehtiyojlarini qondirish maqsadida ikki turdagi manbalardan - ichki va tashqi manbalardan foydalangan holda malakali kadrlarni tanlash tizimi". Xodimlarni rejalashtirish sohasidagi mahalliy mutaxassislar quyidagi so'zlardan foydalanadilar - "kadrlarni rejalashtirish - tashkilotning xodimlarni tayyorlash, mutanosib va dinamik rivojlanishini ta'minlash, uning kasbiy malakali tuzilmasini hisoblash, umumiy va qo'shimcha ehtiyojlarni aniqlash, nazorat qilish bo'yicha tashkilotning yo'naltirilgan faoliyati. uning ishlatilishi."
Tashkilot maqsadlarini belgilashda menejment ularga erishish uchun zarur bo'lgan resurslarni ham aniqlashi kerak. Mablag'lar, asbob-uskunalar va materiallarga ehtiyoj juda aniq. Bir nechta rahbarlar rejalashtirish paytida bu daqiqalarni sog'inadilar. Odamlarga bo'lgan ehtiyoj ham juda aniq ko'rinadi. Afsuski, inson resurslarini rejalashtirish ko'pincha yaxshi bajarilmaydi yoki unga munosib e'tibor berilmaydi.
Ishchi kuchini rejalashtirish jarayoni uch bosqichni o'z ichiga oladi (1.1.1-jadval):
1. Mavjud resurslarni baholash.
2. Kelajakdagi ehtiyojlarni baholash.
3. Kelajakdagi ehtiyojlarni qondirish uchun dastur ishlab chiqish.
Mavjud tashkilotda mehnat resurslarini rejalashtirishni ularning mavjudligini baholash bilan boshlash mantiqan to'g'ri. Menejment aniq maqsadga erishish uchun zarur bo'lgan har bir faoliyatda qancha odam ishtirok etishini aniqlashi kerak. Bundan tashqari, menejment o'z xodimlarining ish sifatini baholashi kerak.
| Xodimlarni rejalashtirish | ||||
| 1. Mavjud mehnat resurslarini baholash | 2. Kelajakdagi ehtiyojlarni baholash | 3. Mehnat resurslarini rivojlantirish dasturini ishlab chiqish | ||
Tab. 1.1.1 Xodimlarni rejalashtirish.
Rejalashtirishning keyingi bosqichi qisqa muddatli va uzoq muddatli maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan xodimlar sonini prognoz qilishdir. Tabiiyki, yangi korxona barpo etish kabi yirik tashkiliy o‘zgarishlar bilan kelajakda ishchi kuchiga bo‘lgan ehtiyojni baholash murakkab va muhim vazifa hisoblanadi. Bunday hollarda tashqi mehnat bozorini baholash va unda mavjud ishchi kuchini aniqlash kerak. Kelajakdagi ehtiyojlarini aniqlab, rahbariyat ularni qondirish uchun dastur ishlab chiqishi kerak. Ehtiyojlar maqsad, dastur unga erishish vositasidir. Dastur tashkilot maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lgan odamlarni jalb qilish, yollash, o'qitish va rag'batlantirish bo'yicha aniq jadval va tadbirlarni o'z ichiga olishi kerak. To'g'ri ishchilarni yollash uchun ular ish davomida qanday vazifalarni bajarishlari va bu ishlarning shaxsiy va ijtimoiy xususiyatlari qanday ekanligini batafsil bilish kerak. Bu bilimlar ishchi kuchini boshqarishning asosi bo'lgan ish mazmunini tahlil qilish orqali olinadi. Busiz boshqa barcha boshqaruv funktsiyalarini amalga oshirish qiyin. Barcha mutaxassisliklarni har tomonlama baholash kelgusida ishga qabul qilish, tanlash, ish haqi, ish faoliyatini baholash va lavozimga ko‘tarilish bo‘yicha qarorlar qabul qilish uchun asos bo‘lib xizmat qiladi.
Asar mazmunini tahlil qilishning bir qancha usullari mavjud. Ulardan biri ishchini kuzatish va u tomonidan bajarilgan barcha vazifalar va faoliyatni rasmiy ravishda belgilash va qayd etishdir. Boshqa usul, bunday ma'lumotni xodim yoki uning bevosita rahbari bilan suhbat orqali to'plashni o'z ichiga oladi. Respondent yoki intervyu oluvchining idroklari tomonidan kiritilgan buzilishlar tufayli bu usul unchalik aniq bo'lmasligi mumkin. Uchinchi usul - ishchidan so'rovnomani to'ldirish yoki uning ishini va unga qo'yiladigan talablarni tavsiflash so'raladi. Ish hajmini tahlil qilish natijasida olingan ma'lumotlar keyingi rejalashtirish, ishga qabul qilish faoliyatining ko'pchiligi uchun asosdir. Unga asoslanib, a rasmiyko'rsatma, bu asosiy vazifalar, zarur bilim va ko'nikmalar, shuningdek, xodimning huquqlari ro'yxati.
Har qanday korxonaning kadrlar xizmatining ishi muqarrar ravishda xodimlarni izlash va tanlash zarurati bilan bog'liq. Ishga qabul qilish tizimi butun tashkilotning boshqaruv tuzilmasidagi markaziy tizimlardan biridir. Chunki korxonaning iqtisodiy samaradorligi va raqobatbardoshligi pirovardida inson resurslariga bog'liq.
Maqolada siz quyidagilarni bilib olasiz:
Ammo, odatda, rezyumeni ko'rib chiqqandan so'ng, ishga yollovchilar nomzod bilan shaxsiy uchrashuvda gaplashishni afzal ko'radilar. Agar kerak bo'lsa, ba'zi qadamlar o'tkazib yuborilishi yoki qo'shimcha skrining choralari qo'shilishi mumkin. Ammo umuman tizim ishga qabul qilish quyidagicha:
- Nomzodlar tomonidan taqdim etilgan hujjatlarni tahlil qilish (diplomlar, rezyumelar, sertifikatlar va boshqalar).
- Ariza beruvchi bilan tanishish uchun dastlabki suhbat (ehtimol telefon orqali). Ushbu bosqichda mutaxassisning ma'lumoti, tajribasi haqida batafsilroq ma'lum bo'ladi, uning muloqot qobiliyatlari haqida dastlabki g'oya ishlab chiqiladi.
- Ariza beruvchi tomonidan ariza shaklini to'ldirish. Qoidaga ko'ra, anketada shaxsiy xarakterdagi savollar mavjud: tug'ilgan sana va joy, yashash manzili, oilaviy ahvol, ma'lumot va boshqalar. Oldingi ish joylari, sevimli mashg'ulotlari haqida savollarni kiritish mantiqan. Shuningdek, u ko'pincha o'z-o'zini hurmat qilish darajasini, inqirozli vaziyatlarga munosabatni va hokazolarni belgilaydi.
- Tavsiyalarni tekshirish. Ushbu bosqichda nomzod tomonidan taqdim etilgan ma'lumotlarning to'g'riligiga aniqlik kiritiladi va qo'shimcha ma'lumotlar, asosan, avvalgi ish joyi haqida to'planadi. Biroq, arizachi haqida uning oldingi menejeri yoki sobiq hamkasblari haqida so'rov o'tkazayotganda, ularning baholashlari mumkin bo'lgan noto'g'riligini esga olish kerak.
- Suhbat abituriyentning asosiy suhbati hisoblanadi. U yozma yoki og'zaki shaklda amalga oshirilishi, tuzilishi va rasmiylashtirilishi mumkin.
- Test sinovlari nomzodni sinovdan o'tkazishning eng muhim bosqichidir. Bu psixologik, intellektual, psixofiziologik, professional bo'lishi mumkin. Vakansiyaga qarab, maxsus test dasturi ishlab chiqilmoqda. Sinov ko'pincha guruhning bir qismi sifatida amalga oshiriladi, ammo kamdan-kam hollarda u individual ravishda amalga oshirilishi mumkin. Sinov bir kun yoki bir necha kun ichida o'tkazilishi mumkin - tanaffuslar bilan.
- Sinovlar davomida olingan natijalarni tahlil qilish.
- Ariza beruvchining vakansiyaga muvofiqligi to'g'risida qaror qabul qilish va uni menejerga taqdim etish. Ishga qabul qilish to'g'risida ijobiy qaror qabul qilingan taqdirda, nomzodga Mehnat kodeksiga muvofiq bajarish uchun zarur bo'lgan hujjatlar ro'yxati ma'lum qilinadi va mehnat shartnomasini tuzish sanasi kelishiladi.
- Mehnat shartnomasini tuzish va zarur hujjatlarni rasmiylashtirish.
Kerakli nomzodni aniqlashda eng yaxshi natijaga, qoida tariqasida, tanlov usullari o'zaro bog'langan va yaxlit tizimni ifodalaganda erishiladi. Nomzodlarni baholashning eng ishonchli natijalariga, agar abituriyentlar ish sharoitlariga imkon qadar yaqinroq sharoitlarda sinovdan o'tkazilsa, erishish mumkin.
Baholash usullari sifatida, sinovdan tashqari, siz quyidagilarni qo'llashingiz mumkin:
Intervyu, HR menejeri yoki ish beruvchining ish izlovchi bilan suhbati. Ariza beruvchining kerakli fazilatlarini aniqlash uchun unga so'rovnomani oldindan ishlab chiqish va tuzish maqsadga muvofiqdir.
Matritsa usuli - bu maxsus ishlab chiqilgan matritsa jadvali bo'yicha yig'ma baholash bo'lib, unda bitta lavozimga barcha nomzodlar ro'yxati keltirilgan va zarur shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlari ro'yxati keltirilgan. Har bir arizachiga nisbatan ekspert u yoki bu mezon bo'yicha baho qo'yadi. Eng yuqori ball to'plagan nomzod ushbu lavozimga tanlanadi.
Baholash markazlari usuli o'rta va yuqori darajadagi menejerlarni tanlashda qo'llaniladi. Uning yordami bilan siz nomzodning boshqaruv qobiliyatini aniqlashingiz mumkin. Mavzuga mashqlar yoki testlar taklif etiladi va javoblar tanlovning to'g'riligini va uning qarorlarining muvofiqligini baholaydi.
Xulosa o'rnida shuni ta'kidlash kerakki, boshqaruv tizimida kadrlarni tanlashda ishga qabul qiluvchi abituriyentlarning sifatlariga xolis baho berishi, ular ularga qo'yiladigan talablarga qay darajada javob berishini ko'rsatishi muhim. Bir tomondan, ma'lum bir lavozimga qo'yiladigan talablarning ideal modeliga ega bo'lgan, boshqa tomondan, unga muvofiq talabnoma beruvchilarning yaxshi tuzilgan xususiyatlariga ega bo'lgan menejer uchun to'g'ri nomzodni tanlashda to'g'ri qaror qabul qilish osonroq. .
Bo'sh shaklni yuklab oling >>>
Tugallangan namunani yuklab oling >>>