Biznes rejalar
Inqiroz davrida muvaffaqiyatli strategiyalar. Strategik rejalashtirish: mafkura inqirozi Inqiroz sharoitida korxonaning strategik alternativalarini tahlil qilish

Inqiroz davrida muvaffaqiyatli strategiyalar. Strategik rejalashtirish: mafkura inqirozi Inqiroz sharoitida korxonaning strategik alternativalarini tahlil qilish

MOLIYAVIY-IQTISODIY IKRIZ DAVRIDA KORXONADA STRATEGIK REJAJATLASH

K. E. Schesnyak,

Rossiya Xalqlar Do'stligi Universitetining doktoranti (Moskva),

Iqtisodiyot fanlari nomzodi

A. Ya. Bystryakov,

Rossiya Xalqlar do‘stligi universiteti (Moskva) Moliya va kredit kafedrasi mudiri, iqtisod fanlari doktori [elektron pochta himoyalangan]

Maqolada moliyaviy-iqtisodiy inqiroz sharoitida korxonada strategik rejalashtirishning o'ziga xos xususiyatlari ko'rib chiqiladi, strategik rejalashtirish bosqichlari ko'rib chiqiladi va inqiroz sharoitida strategik maqsadning asosiy ko'rsatkichi - kompaniya qiymati taklif etiladi.

Kalit so'zlar: strategik tonlama, moliyaviy-iqtisodiy inqiroz, korxona boshqaruvi.

UDC 338; BBK 65.050

Jahon moliyaviy tizimidagi muammolar jahon iqtisodiy tizimining birinchi navbatda AQSH, shuningdek, Yaponiya va Yevropa Ittifoqi tomonidan chiqarilgan tovar ishlab chiqarish bilan taʼminlanmagan banknotlar bilan nazoratsiz ravishda sotilishi fonida yuzaga keldi, bu esa salbiy real kreditlashning tarqalishiga sabab boʻldi. butun dunyo bo'ylab stavkalari. Moliya tizimidagi muvaffaqiyatsizlik asosiy resurslar - neft, metall, kimyo sanoati mahsulotlari, qishloq xo'jaligi va boshqalar narxlarining pasayishiga olib keldi.

Hozir dunyoning deyarli barcha mamlakatlari og'ir ahvolda va globallashuv sharoitida jahon muammolari o'ziga xos ichki muammolar bilan og'irlashib borayotgan Rossiya voqealarining borishiga doimiy ravishda ta'sir qiladi.

Shu bilan birga, inqiroz sharoitida ko'chmas mulkka sarmoya kiritishdan yuqori daromad olish uchun qo'shimcha imkoniyatlar mavjud. Iqtisodiy inqirozning ta'siri natijasida Rossiyada va boshqa ko'plab mamlakatlarda uy-joy narxi sezilarli darajada kamaydi. Shu bilan birga, narxlarning bu pasayishi ko'p hollarda uzoq muddatli istiqbolda ko'chmas mulkka bo'lgan talabni belgilovchi fundamental omillarning ta'siri bilan bog'liq emas, bu esa sezilarli darajada yuqori potentsialga ega bo'lgan kam baholangan aktivlarni topishga imkon beradi. Shu bilan birga, bunday aktivlarga investitsiyalar rentabelligi barqaror iqtisodiy o'sish davrida o'rtacha qiymatlardan sezilarli darajada oshishi mumkin.

Shunday qilib, inqiroz sharoitida samarali investitsiyalar uchun asosiy shartlar kuchli mavjudligi hisoblanadi

YaIM, o'tgan yilning shu davriga nisbatan %da Inflyatsiya 1-rasm. 2007-2008 yillarda Rossiyada YaIM va inflyatsiya dinamikasi

Manba: Rosstat

102007 202007 302007 402007 102008 202008 302008 402008

sezilarli o'sish potentsialiga ega bo'lgan amortizatsiyalangan aktiv, shuningdek, uni eng past narxda sotib olish uchun eng yaxshi daqiqani tanlash.

Jahon moliyaviy inqirozi davrida Rossiyada iqtisodiy o'sishning sekinlashishi kuzatilmoqda. 1-rasmda 2007-2008 yillarda Rossiyada yalpi ichki mahsulot va inflyatsiya dinamikasi ko'rsatilgan.

Shakldan ko'rinib turibdiki. 1, 2008 yilning 1-choragidan boshlab Rossiyada YaIM o'sishining sekinlashishi kuzatildi - 9,5% dan 6,2% gacha. Rossiyada inflyatsiya 2007 yil davomida va 2008 yil boshida o'sdi. 2008 yilning 3 va 4 choraklarida narxlarning o'sish sur'ati biroz sekinlashdi, lekin ancha yuqori darajada qolmoqda.

Ma’lumki, bozor sharoiti ko‘plab makroiqtisodiy omillarga bog‘liq. Bozor xo'jalik yurituvchi sub'ektlar uchun omon qolish, ularning o'sishining uzluksizligini ta'minlash muammolarini qo'yadi. Kompaniyaning raqobatdosh ustunliklarini yaratish va amalga oshirish bilan bog'liq ushbu muammolarni hal qilish tegishli strategiyalarni ishlab chiqish va amalga oshirishga asoslanadi.

Inqirozdan keyin bozorning tiklanish xarakteriga turli omillar ta'sir ko'rsatadi. Iqtisodiyotning umumiy holati (yalpi ichki mahsulot dinamikasi, inflyatsiya, ishsizlik) bilan bir qatorda, uy xo'jaliklarining daromadlari, ipoteka foizlari va boshqalar kabi ko'rsatkichlar muhim ahamiyatga ega.

Shunday qilib, inqiroz davrida strategik rejalashtirish bir qator muhim narsalarning paydo bo'lishi uchun sharoit yaratadi

kompaniyalar uchun shart-sharoitlarni oldindan belgilash, qaror qabul qilish uchun asos yaratadi. Kompaniya maqsadlarining aniq bayoni ularga erishishning eng to'g'ri yo'llarini aniqlashga yordam beradi va xavfni kamaytirishga yordam beradi. Aniqlangan rejalashtirish qarorlarini qabul qilish orqali kompaniya tashqi vaziyat haqida noto'g'ri yoki ishonchsiz ma'lumotlar tufayli noto'g'ri yo'nalish xavfini kamaytiradi. Strategik rejalashtirish tashkilotning strategik maqsadlarini belgilaydi. Strategiyalarni aniqlash va amalga oshirish nafaqat boshqaruvning mavjud stereotiplarini o'zgartirishni, balki kompaniyaning kelajakdagi rivojlanishi to'g'risida qaror qabul qiladigan menejerlarning ma'lum bir tayyorgarligini talab qiladigan murakkab va ko'p vaqt talab qiladigan boshqaruv vazifalari toifasiga kiradi.

Strategik rejalashtirish - bu boshqaruv sub'ektlarining amaliy faoliyati jarayoni. Bu bozor dinamikasiga, ichki va tashqi bozorlarda raqobatchilar va hamkorlarning xatti-harakatlariga mumkin bo'lgan alternativalarni baholashda katta xatolardan qochish imkonini beradi. Bularning barchasi belgilangan dasturga erishishni ta'minlaydigan vaqt, resurslar va ijrochilar bo'yicha kelishilgan chora-tadbirlar tizimini o'z ichiga olgan maqsadli o'rta muddatli direktiv hujjat sifatida rasmiylashtiriladi. Bozor kon'yunkturasining doimiy o'zgarishiga olib keladigan so'l muhitning beqarorligi omillarining ta'siri dasturni doimiy ravishda moslashtirish va takomillashtirishni belgilaydi.

Shuni ta'kidlash kerakki, strategik rejalashtirish kelajakda erishilishi kerak bo'lgan strategik bosqichlarga asoslanishi va asosiy tahdidlar kompaniyadan tashqarida ekanligi va kompaniya xavf va tahdidlarni istalmagan hodisalar sodir bo'lishidan oldin oldindan bilishi va ularni minimallashtirishi kerak. ularning oldini olishning iloji bo'lmasa, yo'qotishlar. Strategik rejalashtirish tizimi kelajak albatta o'tmishdan yaxshiroq bo'lishi kerak deb hisoblamaydi, shuning uchun strategik rejalashtirishda tashkilotning istiqbollarini tahlil qilishga muhim o'rin beriladi, bu sizga o'zgarishi mumkin bo'lgan tendentsiyalarni, xavflarni, imkoniyatlarni aniqlash imkonini beradi. mavjud tendentsiyalar.

Kompaniyaning progressiv rivojlanish vektori maqsadlarga erishish va o'z vaqtida tuzatishlar bilan bozorda kompaniyaning zarur mavqeini ta'minlash uchun strategik maqsadlarga yo'naltirilishi kerak. Shu munosabat bilan operativ rejalashtirish strategik rejalashtirishning davomi va konkretlashuvidir.

Strategiyaning o'ziga xosligini belgilaydigan ikkita asosiy omil:

1) atrof-muhitni aks ettiruvchi sanoat va raqobat sharoitlari:

2) kompaniyaning ichki holati va raqobatbardosh pozitsiyasi.

Sanoat va raqobat tahlili kompaniyaning butun muhitini yoki makro muhitini keng qamrab oladi, vaziyatni tahlil qilish esa kompaniyaning bevosita mavjud sohasini yoki mikro-muhitni ko'rib chiqadi.

Menejerlar strategik qarashlarga ega bo'lishlari, asosiy maqsadlarni aniqlay olishlari va muvaffaqiyatli strategiyani shakllantirishlari uchun kompaniyaning makro va mikro muhitining strategik jihatlarini yaxshi bilishlari kerak. Bunday tushunchaning etishmasligi vaziyatga mos kelmaydigan strategik rejani ishlab chiqish ehtimolini sezilarli darajada oshiradi, raqobatdosh ustunlikka erishish uchun istiqbollarni yaratmaydi va, ehtimol, kompaniyaning faoliyatini yaxshilamaydi.

Kompaniyaning pozitsiyasini tahlil qilishda siz beshta savolga e'tibor qaratishingiz kerak:

1. Hozirgi strategiya qanchalik yaxshi ishlayapti?

2. Korxonaning kuchli va zaif tomonlari qanday, u uchun qanday imkoniyatlar va qanday xavf-xatarlar bor?

3. Kompaniyaning xarajatlari va narxlari raqobatbardoshmi?

4. Kompaniyaning raqobatbardosh pozitsiyasi kuchlimi?

5. Kompaniya oldida qanday strategik vazifalar turibdi?

Strategiyani baholash, bir tomondan, amalga oshirilishi kerak.

sifat xususiyatlari (to'liqlik, ichki izchillik, vaziyatga moslik) asosida, boshqa tomondan, kompaniya strategiyasi samaradorligining eng yaxshi dalili moliyaviy ko'rsatkichlarni, shuningdek natijalarni tavsiflovchi ko'rsatkichlarni o'rganishdan kelib chiqadi. strategiyani amalga oshirish. Xususan, kompaniya faoliyatining ko'rsatkichlari quyidagilar bo'lishi mumkin:

Bozor ulushi bo'yicha kompaniyaning sanoatdagi o'rni:

Kompaniyaning rentabelligidagi o'zgarishlar, raqobatchilar bilan taqqoslash:

Kompaniyaning sof foydasi va investitsiyalarning daromadliligi tendentsiyalari:

Kompaniyaning holatini tahlil qilishning eng muhim bosqichi uning raqobatdosh pozitsiyasining kuchliligini eng yaqin raqobatchilar pozitsiyasi bilan taqqoslaganda tizimli ravishda baholashdir. Qoida tariqasida, kompaniyaning raqobatbardoshligi uning kuchli tomonlariga va kompaniyaning raqobatbardoshligi zaif bo'lgan sohalarni qo'llab-quvvatlashga asoslanishi kerak. Bundan tashqari, kompaniyaning kuchi raqobatchilarning zaifligi bilan qarama-qarshi bo'lgan sohalar faoliyatning eng yaxshi potentsial yo'nalishi hisoblanadi.

Strategik rejalashtirishning asosiy tarkibiy qismlari: tashkilotning missiyasini aniqlash. Bu jarayon kompaniya mavjudligining ma'nosini, uning maqsadi, bozor iqtisodiyotidagi roli va o'rnini aniqlashdan iborat. U bozor ehtiyojlari, iste'molchilarning tabiati, mahsulot xususiyatlari va raqobatdosh ustunliklarning mavjudligi asosida firmalar boshqaradigan biznes yo'nalishini tavsiflaydi.

Maqsad va vazifalarni shakllantirish. Biznesning ma'lum bir turiga xos bo'lgan biznes da'volarining tabiati va darajasini tavsiflash uchun atamalar - maqsadlar - va<задачи>\ Maqsad va vazifalar mijozlarga xizmat ko'rsatish darajasini aniqlashni o'z ichiga oladi. Ular firmada ishlaydigan odamlarning motivatsiyasini aniqlaydi. Maqsadli rasmda kamida to'rt turdagi maqsadlar bo'lishi kerak: Miqdoriy maqsadlar: Sifatli maqsadlar: Strategik maqsadlar: Taktik maqsadlar va boshqalar. Firmaning quyi bo'g'inlari uchun maqsadlar maqsadlar sifatida ko'riladi.

Tashqi va ichki muhitni tahlil qilish va baholash. Atrof-muhitni tahlil qilish odatda strategik boshqaruvning boshlang'ich jarayoni hisoblanadi, chunki u firmaning missiyasi va maqsadlarini aniqlash uchun ham, firmaga o'z missiyasini bajarish va maqsadlariga erishish imkonini beradigan xatti-harakatlar strategiyasini ishlab chiqish uchun asos bo'ladi.

Har qanday boshqaruvning asosiy rollaridan biri bu tashkilotning atrof-muhit bilan o'zaro ta'sirida muvozanatni saqlashdir. Har bir tashkilot quyidagi jarayonlarda ishtirok etadi: tashqi muhitdan resurslarni olish (kirish): resurslarni mahsulotga aylantirish (transformatsiya): mahsulotni tashqi muhitga o'tkazish (chiqish). Boshqaruv kirish va chiqish balansini ta'minlash uchun mo'ljallangan. Tashkilotda bu muvozanat buzilishi bilanoq, u o'lim yo'liga tushadi. Zamonaviy bozor ushbu muvozanatni saqlashda chiqish jarayonining ahamiyatini keskin oshirdi. Bu strategik boshqaruv tuzilmasidagi birinchi blok atrof-muhitni tahlil qilish bloki ekanligida aniq namoyon bo'ladi.

Atrof-muhitni tahlil qilish uning uchta komponentini o'rganishni o'z ichiga oladi: makro muhit: yaqin atrof-muhit: tashkilotning ichki muhiti.

Tashqi muhitni (makro va yaqin atrof-muhit) tahlili, agar kompaniya muvaffaqiyatli ish olib borsa, nimaga ishonishi mumkinligini va agar u o'z vaqtida salbiy hujumlarning oldini ololmasa, uni qanday asoratlar kutishi mumkinligini aniqlashga qaratilgan. muhit. Makro muhitni tahlil qilish iqtisodiyot, huquqiy tartibga solish va boshqarish, siyosiy jarayonlar, tabiiy muhit va resurslar, jamiyatning ijtimoiy va madaniy tarkibiy qismlari, jamiyatning ilmiy-texnikaviy va texnologik rivojlanishi, infratuzilmaning ta'sirini o'rganishni o'z ichiga oladi. va boshqalar.

Yaqin atrof-muhit quyidagi asosiy komponentlar bo'yicha tahlil qilinadi: xaridorlar, etkazib beruvchilar, raqobatchilar, mehnat bozori. Ichki muhitni tahlil qilish kompaniya o'z maqsadlariga erishish jarayonida raqobatbardosh kurashda tayanishi mumkin bo'lgan imkoniyatlarni, salohiyatni ochib beradi. Ichki muhitni tahlil qilish, shuningdek, tashkilotning maqsadlarini yaxshiroq tushunishga, missiyani to'g'ri shakllantirishga, ya'ni kompaniyaning ma'nosi va yo'nalishini aniqlashga imkon beradi. Shuni doimo yodda tutish juda muhimki, tashkilot nafaqat atrof-muhit uchun mahsulot ishlab chiqaradi, balki o'z a'zolariga mavjud bo'lish imkoniyatini beradi, ularga ish beradi, foyda olishda ishtirok etish imkoniyatini beradi, ularga ijtimoiy kafolatlar beradi va hokazo. .

Ichki muhit quyidagi yo'nalishlarda tahlil qilinadi: kadrlar salohiyati: boshqaruvni tashkil etish: moliya: marketing: tashkiliy tuzilma va boshqalar.

Strategik alternativalarni ishlab chiqish va tahlil qilish, strategiyani tanlash. Strategiyani ishlab chiqish eng yuqori darajada amalga oshirilmoqda

boshqaruv. Qaror qabul qilishning ushbu bosqichida firma faoliyatining muqobil usullarini baholash va o'z maqsadlariga erishish uchun eng yaxshi variantlarni tanlash kerak. Firma to'rtta asosiy strategik muqobillarga duch keladi: cheklangan o'sish, o'sish, o'sishning qisqarishi va ushbu strategiyalarning kombinatsiyasi. Cheklangan o'sishni rivojlangan mamlakatlardagi aksariyat tashkilotlar kuzatib boradi. Rahbarlar qisqartirish strategiyasini tanlash ehtimoli kamroq. Unda ko'zlangan maqsadlar darajasi o'tmishda erishilganidan pastroq qilib belgilanadi. Ko'pgina firmalar uchun qisqartirish operatsiyalarni ratsionalizatsiya qilish va qayta yo'naltirish yo'lini anglatishi mumkin. Strategik tanlovga turli omillar ta'sir ko'rsatadi: xavf (firma hayotidagi omil): o'tmishdagi strategiyalarni bilish; ko'pincha menejmentning strategiyani tanlashda moslashuvchanligini cheklaydigan aktsiyadorlarning reaktsiyasi; tanlovga qarab vaqt omili to'g'ri daqiqa. Strategik masalalar bo'yicha qarorlar qabul qilish turli yo'nalishlarda amalga oshirilishi mumkin: ¿pastdan yuqoriga-, ¿yuqoridan-pastga-, yuqorida aytib o'tilgan ikkita yo'nalishning o'zaro ta'sirida (strategiya yuqori boshqaruvning o'zaro ta'siri jarayonida ishlab chiqiladi; rejalashtirish xizmati va operatsion bo'linmalar). Butun kompaniya strategiyasini shakllantirish tobora muhim ahamiyat kasb etmoqda. Bu hal qilinishi kerak bo'lgan muammolarning ustuvorligi, firma tuzilmasini aniqlash, kapital qo'yilmalarning asosliligi, strategiyalarni muvofiqlashtirish va integratsiyalashuviga tegishli.

Shunday qilib, strategik rejalashtirishning asosiy afzalligi - rejalashtirilgan ko'rsatkichlarning ko'proq asosliligi, voqealarni rivojlantirish uchun rejalashtirilgan stsenariylarning ko'proq ehtimoli.

Iqtisodiyotdagi o'zgarishlarning hozirgi sur'ati shunchalik yuqoriki, strategik rejalashtirish kelajakdagi muammolar va imkoniyatlarni rasman bashorat qilishning yagona yo'li bo'lib tuyuladi. U kompaniyaning yuqori rahbariyatini uzoq muddatli rejani tuzish vositalari bilan ta'minlaydi, qarorlar qabul qilish uchun asos yaratadi, qaror qabul qilishda xavflarni kamaytirishga yordam beradi, barcha tarkibiy bo'linmalar va ijrochilarning maqsad va vazifalarini birlashtirishni ta'minlaydi. kompaniyaning.

Biroq, strategik rejalashtirish o'z mohiyatiga ko'ra kelajak manzarasining batafsil tavsifini bermaydi va bera olmaydi. Bu kompaniya kelajakda qaysi holatga intilishi kerakligi, bozorda va biznesda qanday o'rinni egallashi va egallashi kerakligi haqidagi asosiy savolga - kompaniya omon qoladimi yoki yo'qmi? raqobat: strategik rejalashtirish rejani tayyorlash va amalga oshirishning aniq algoritmiga ega emas. Uning tavsiflovchi nazariyasi biznes yuritishning ma'lum bir falsafasi yoki mafkurasi bilan bog'liq. Shu sababli, aniq vositalar ko'p jihatdan ma'lum bir menejerning shaxsiy fazilatlariga bog'liq va umuman olganda, strategik rejalashtirish yuqori menejmentning sezgi va san'ati, menejerning kompaniyani strategik maqsadlarga olib borish qobiliyatining simbiozidir.

Strategik rejalar nafaqat uzoq vaqt davomida izchil bo'lib qolmasdan, balki kerak bo'lganda o'zgartirilishi va qayta yo'naltirilishi uchun etarlicha moslashuvchan bo'lishi kerak. Umumiy strategik rejani uzoq vaqt davomida firma faoliyatini boshqaradigan dastur sifatida ko'rish kerak, chunki qarama-qarshi va doimiy o'zgaruvchan biznes va ijtimoiy muhit doimiy tuzatishlarni muqarrar qiladi.

Strategik rejani tuzatish faqat kompaniyaning rivojlanish maqsadlarini sezilarli darajada qayta ko'rib chiqish yoki oldindan aytib bo'lmaydigan o'zgarishlar, birinchi navbatda tashqi sharoitlarda zarur bo'lib, buning natijasida dastlab belgilangan rivojlanish maqsadlari boshqaruvni chalg'itishi mumkin.

Strategik rejani to'g'rilashning ma'lum bir alternativasi rejalashtirish ufqini qisqartirishdir. Bundan tashqari, bu nafaqat tashqi sharoitlarning oldindan aytib bo'lmaydigan o'zgarishi ehtimoli yuqori bo'lgan taqdirda, balki umuman olganda, past natijalarga erishgan yoki moliyaviy barqaror bo'lmagan kompaniyalar uchun ham oqlanadi. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, yaxshi ishlayotgan kompaniyalar u yoki bu rejalashtirish ufqi doirasida qarorlar qabul qilish qoidalarini va qarorlarning o'zlarini biroz o'zgartiradilar. Shu bilan birga, rentabelligi past bo'lgan kompaniyalar rivojlanishning yangi yo'nalishlarini izlashga ko'proq moyil bo'lib, bu muqarrar ravishda ilgari qabul qilingan rejalar va vazifalarni qayta ko'rib chiqishga olib keladi.

Shunday qilib, kompaniyaning rentabelligi qanchalik past bo'lsa va uning moliyaviy holati qanchalik qiyin bo'lsa, rejalashtirish ufqi shunchalik qisqa bo'lishi kerak yoki ilgari tasdiqlangan strategik rejalarga tez-tez tuzatishlar kiritilishi kerak.

Prognozning aniqligi uning vaqt oralig'i kengayishi bilan kamayib borishini hisobga olsak, rejalashtirish ufqining kengayishi bilan tasdiqlangan maqsadlarga 100% erishish ehtimoli kamayadi. Menejmentdan operatsion rejalarni to'liq bajarish (yoki hech bo'lmaganda minimal og'ishlar bilan amalga oshirish) talab qilinishi mumkin, ammo yillik (va undan ham ko'proq uzoq muddatli) rejalashtirish bilan haqiqiy natijalarning mezonlardan chetga chiqishi muqarrar bo'ladi. Bunday sharoitda strategik rejani tasdiqlashda olingan haqiqiy natijalarning kompaniya oldiga qo'yilgan maqsadlarga muvofiqligini to'g'ri baholash qiyin. Shuning uchun kompaniya faoliyatini har tomonlama baholashning zaruriy sharti rejalashtirish davri uchun etalon va standartlar tarkibini to'g'ri aniqlashdir.

Vazifa - ko'plab ko'rsatkichlar (lavozimlar, maqolalar) orasida asosiylarini ajratib ko'rsatish, ularning bajarilishi boshqaruv uchun majburiy bo'lishi kerak. Kompaniyaning moliyaviy natijalari qanchalik yuqori bo'lsa, rejalashtirish va nazoratga qanchalik ko'p ahamiyat berish kerak, shuncha ko'p mezonlardan foydalanish kerak.

Biz kompaniya qiymatining o'sishini uning rahbariyati oldida turgan asosiy vazifa sifatida ko'rib chiqishni taklif qilamiz. Bunday holda, strategik rejalashtirish, birinchidan, rejalashtirish davri uchun qiymatni oshirish vazifalarini, ikkinchidan, kompaniya qiymatining o'sishiga ta'sir qiluvchi asosiy omillar (yo'nalishlar) bo'yicha rejalashtirilgan ko'rsatkichlarni o'z ichiga olishi kerak.

Rejalashtirilgan davr uchun kompaniya qiymatining o'sishiga kelsak, ushbu muammoni shakllantirish (va tegishli hisob-kitob) egalari tomonidan qo'yilgan investitsiya kapitalining rentabelligi bo'yicha talablarga asoslanishi kerak. Bunda investitsiya qilingan kapital deganda kapitalning rejalashtirish davri boshidagi qiymati tushuniladi, daromad esa kapitallashuv o‘sishi va rejalashtirish davrida olingan daromadlar yig‘indisi sifatida hisoblanadi. Qoida tariqasida, kapital rentabelligining ma'lum ko'rsatkichlarini belgilash investorlarning sub'ektiv kutishlarini ham, boshqa moliyaviy vositalarning rentabelligi (shu jumladan risk komponenti) bilan ob'ektiv taqqoslashni aks ettiradi.

Kapitallashuv o'sishining belgilangan maqsadiga erishish ham iqtisodiy, ham noiqtisodiy (siyosiy va boshqalar) bir qator omillarga bog'liq. Shunga ko'ra, kompaniya qiymatining rejalashtirilgan o'sishiga erishish uchun uning qiymatiga ta'sir qiluvchi va uni boshqarishga bog'liq bo'lgan asosiy ko'rsatkichlar bo'yicha rejalashtirilgan maqsadlar belgilanadi (iqtisodiy bo'lmagan omillarning prognozli ta'sirini hisobga olgan holda). Qoida tariqasida, bunday ko'rsatkichlar biznes hajmining o'sishi (daromadlar, investitsiyalar va boshqalar), kapitalning rentabelligi, shuningdek, qarzlarning maksimal darajasi, xarajatlar va boshqalarni o'z ichiga oladi.

Adabiyot

1. Ansoff I. Strategik boshqaruv. - M.: Iqtisodiyot, 1995 yil.

2. Keyns D.M. Foiz va pul bandligining umumiy nazariyasi. - Internet-resurs. Kirish rejimi: http://www.gumfak.ru/econom_html/keins/keins06. shtml

3. Korotkov E., Kuzmina E. Menejmentning genezisi// Menejment nazariyasi va amaliyoti muammolari. - 2006. - 1-son.

4. Semelkin V.Yu. Rejalashtirish korxonaning samarali faoliyati omili sifatida // Iqtisodiyot va menejment. - 2007. - No 5 (31).

5. Sirbu A.N. Strategiyani shakllantirishda kompaniyaning pozitsiyasini tahlil qilish // Iqtisodiyot va menejment. - 2007. - No 5 (31).

6. Iqtisodiyot nazariyasi. Elektron darslik. - Internet-resurs. Kirish rejimi: http://el.tfi.uz/ru/et/gl14.html

To'plam chiqishi:

INRIZISDA STRATEGIK REJAJLASH USULLARI

Gavrilyuk Sergey Alekseevich

aspiranti, Sankt-Peterburg davlat muhandislik-iqtisod universiteti (IZHECON),

Sankt-Peterburg

Yana bir global iqtisodiy inqiroz tahdidi bugungi kunda dolzarbdir. Qanday bo'lmasin, Rossiya iqtisodiyoti iqtisodiy inqirozga jiddiy ta'sir qiladi, shuning uchun har qanday korxona rahbariyatiga inqiroz bilan bog'liq bo'lgan kompaniyalarda yuzaga keladigan inqirozli vaziyatlarga javob berish uchun inqirozga qarshi choralar va usullar ro'yxati kerak. . Inqirozga qarshi boshqaruvda strategik va taktik elementlarning kombinatsiyasini malakali rejalashtirish qobiliyati alohida rol o'ynaydi. Ushbu maqola inqiroz davrida strategik rejalashtirishning asosiy usullarini ta'kidlaydi.

Strategik rejalashtirish - joriy qarorlarni - taktik va operativ - strategik qarorlar bilan muvofiqlashtirish mexanizmiga, shuningdek, strategiyani amalga oshirishni sozlash va monitoring qilish mexanizmiga asoslangan korxona boshqaruv tizimi. Tashkilot maqsadlari va ularga erishish yo'llarini tanlash jarayoni. Strategik rejalashtirish barcha boshqaruv qarorlari uchun asos bo'lib xizmat qiladi.

Korxonada strategik rejalashtirishning asosiy maqsadi yakuniy yoki oraliq natijalar to'g'risida ma'lumot to'plash va tahlil qilish, sodir bo'lgan o'zgarishlar va korxonaning hozirgi holatini aniqlash, foyda va xarajatlarni baholash, kelajakda takomillashtirish va rivojlantirish yo'nalishlarini belgilashdan iborat. korxonani o'rganing va keyin ushbu ma'lumotlardan quyidagi muammolarni hal qilish uchun foydalaning:

1-jadval.

Strategik rejalashtirishning maqsadlari.

Maqsadlar	Xarakterli
Resurslarni taqsimlash	Bu jarayon cheklangan tashkiliy resurslarni, masalan, mablag'lar, kam boshqaruv qobiliyatlari va texnologik tajribalarni taqsimlashni o'z ichiga oladi.
Tashqi muhitga moslashish	Moslashuv so'zning eng keng ma'nosida talqin qilinishi kerak. U kompaniyaning atrof-muhit bilan munosabatlarini yaxshilaydigan strategik xarakterdagi barcha harakatlarni qamrab oladi. Kompaniyalar tashqi imkoniyatlar va xavf-xatarlarga moslashishi, tegishli variantlarni aniqlashi va strategiyaning atrof-muhitga samarali moslashishini ta'minlashi kerak. Muvaffaqiyatli kompaniyalarni strategik rejalashtirish yaxshi ishlab chiqarish tizimlarini rivojlantirish, hukumat va jamiyat bilan o'zaro aloqalar orqali yangi imkoniyatlar yaratish va hokazolar bilan shug'ullanadi.
Ichki muvofiqlashtirish	U ichki operatsiyalarning samarali integratsiyasiga erishish uchun firmaning kuchli va zaif tomonlarini xaritalash uchun strategik faoliyatni muvofiqlashtirishni o'z ichiga oladi. Katta yoki kichik tashkilotlarda samarali ichki operatsiyalarni ta'minlash boshqaruv faoliyatining ajralmas qismi hisoblanadi.
Tashkiliy strategiyalardan xabardorlik	Ushbu faoliyat o'tmishdagi strategik qarorlardan saboq oladigan tashkilotni shakllantirish orqali menejerlarning tafakkurini tizimli rivojlantirishni amalga oshirishni o'z ichiga oladi. Tajribadan o'rganish qobiliyati tashkilotga o'zining strategik yo'nalishini to'g'ri tuzatishga va strategik menejmentda professionallikni oshirishga imkon beradi. Katta menejerning roli shunchaki strategik rejalashtirish jarayonini boshlashdan ko'ra ko'proq, u ushbu jarayonni amalga oshirish, integratsiya qilish va baholashda ham ishtirok etadi.

Atrof-muhitni tahlil qilish - strategik rejalashtiruvchilar firma uchun imkoniyatlar va tahdidlarni aniqlash uchun korxonadan tashqaridagi omillarni nazorat qilish jarayoni. Tashqi muhitni tahlil qilish muhim natijalarga erishishga yordam beradi. Bu tashkilotga imkoniyatlarni oldindan ko'rish, mumkin bo'lgan tahdidlarni rejalashtirish va o'tmishdagi tahdidlarni har qanday foydali imkoniyatga aylantira oladigan strategiyalarni ishlab chiqish uchun vaqt beradi.

Shakl 1. Korxona duch keladigan tahdid va imkoniyatlarni odatda yetti sohaga bo'lish mumkin.

Makro muhitni tahlil qilish iqtisodiyot, huquqiy tartibga solish va boshqarish, siyosiy jarayonlar, tabiiy muhit va resurslar, jamiyatning ijtimoiy va madaniy tarkibiy qismlari, jamiyatning ilmiy-texnikaviy va texnologik rivojlanishi, infratuzilma va boshqalarning ta'sirini o'rganishni o'z ichiga oladi. atrof-muhit quyidagi asosiy komponentlar tomonidan tahlil qilinadi: xaridorlar, etkazib beruvchilar, raqobatchilar, mehnat bozori.

Ichki muhitni tahlil qilish kompaniya o'z maqsadlariga erishish jarayonida raqobatbardosh kurashda tayanishi mumkin bo'lgan imkoniyatlarni, salohiyatni ochib beradi. Ichki muhitni tahlil qilish, shuningdek, tashkilotning maqsadlarini yaxshiroq tushunishga, missiyani to'g'ri shakllantirishga, ya'ni kompaniyaning ma'nosi va yo'nalishini aniqlashga imkon beradi. Ichki muhit quyidagi yo'nalishlarda tahlil qilinadi:

kompaniya xodimlari, ularning salohiyati, malakasi, qiziqishlari va boshqalar;
boshqaruvni tashkil etish;
ishlab chiqarish, shu jumladan tashkiliy, ekspluatatsiya va texnik va texnologik xususiyatlar va tadqiqot va ishlanmalar;
kompaniya moliyasi;
marketing;
tashkiliy madaniyat.

Bugungi kunda ko'pchilik kompaniya rahbarlari strategik rejalashtirishni inqiroz davrida kompaniyani boshqarishning eng muhim vositasi deb bilishadi. Bundan tashqari, strategik rejalashtirish nafaqat operativ, balki o'rta muddatli bo'lishi kerak. Biroq, inqiroz davrida o'rta muddatli kontseptsiya o'zgarmoqda. Inqiroz sharoitida yillik rejaning kompaniyani boshqarishdagi roli o'zgaradi. Birinchidan, reja moliyaviy ko'rsatkichlar to'plamiga emas, balki turli xil xavf omillarini amalga oshirishga bog'liq bo'lgan harakatlar ko'rsatkichiga aylanadi. Inqiroz sharoitida muayyan talqin nuqtai nazaridan erkinlikni qoldirib, rivojlanish yo'nalishini belgilash va kompaniyaning ustuvor yo'nalishlarini aniqlash kerak. Bu strategik rejalashtirishga harakatning yagona yo'nalishini saqlab qolish imkonini beradi va kompaniya rivojlanadigan yo'llarni tanlash imkoniyatini qoldiradi. Inqiroz sharoitida kompaniyaning barcha bo'linmalarining inqirozga qarshi harakatlarining uyg'unligini ta'minlaydigan strategik rejalashtirishning muvofiqlashtiruvchi funktsiyasining ahamiyati oshadi.

Strategik rejalashtirish tashqi muhitdagi joriy o'zgarishlarga javoban tezkor qarorlar qabul qilishga imkon berishi kerak. Kompaniya rahbariyati bo'lim o'rtasida samarali ma'lumot almashishga maksimal darajada e'tibor qaratishi va boshqaruvning barcha darajalari bilan aloqani ta'minlashi kerak. Inqiroz davrida strategik rejalashtirishga yondashuvning asosiy xususiyatlari tafsilotlarni qisqartirish, moslashuvchanlik va samaradorlikni oshirishdir. O'rta muddatli rejani ishlab chiqish tafsilotlarini indikativ rejalashtirishga qisqartirish mumkin. Reja rahbariyatga korxonani boshqarish imkonini beradigan tafsilotlar darajasini aniq ta'minlashi kerak. Inqiroz sharoitida, strategik rejalashtirishning bir qismi sifatida, tez-tez rejalashtirish kabi vosita qo'llaniladi. Ro'yxatga olish rejasi uch oyga ishlab chiqiladi va oyiga taxminan 2-3 marta qayta ko'rib chiqiladi. Shuni yodda tutish kerakki, o'rta muddatli va operatsion rejalarda sezilarli o'zgaruvchanlik va moslashuvchanlik bilan kompaniyaning strategik rejalari faqat alohida holatlarda o'zgarishi kerak. Bu shuni anglatadiki, strategik maqsadlar va missiya o'zgarishsiz qolsa-da, operatsion rejalar biznes muhitining haqiqatlariga to'liq mos kelishi kerak.

Inqiroz sharoitida strategik rejalashtirishning 3 ta yondashuvi mavjud:

2-jadval.

Inqiroz sharoitida strategik rejalashtirish yondashuvlari.

Yondashuv	Xarakterli
"yashash maoshi" dan	U inqirozdan eng ko'p zarar ko'rgan tarmoqlar kompaniyalari yoki sezilarli qarz yuki bilan inqirozga kirgan nisbatan rivojlangan tarmoqlar kompaniyalari tomonidan faol foydalaniladi. Ushbu yondashuv bilan asosiy vazifa kompaniyaning likvidligini saqlab qolishdir.
Tashqi muhitni rivojlantirish stsenariylaridan	Bu biznesi makroiqtisodiy ko'rsatkichlar dinamikasiga va hukumat qarorlariga sezilarli darajada bog'liq bo'lgan kompaniyalar uchun juda muhimdir. Bu, birinchi navbatda, import qiluvchi va eksport qiluvchilarga, monopolist kompaniyalarga tegishli. Strategik rejalashtirish bozor tahlili, iqtisodiy vaziyatning prognozlari, sohalar bo'yicha hukumat qarorlari asosida ishlab chiqiladi. Rejalashtirishda hisobga olinadigan asosiy ko'rsatkichlar dollar kursi, neft narxi, Gazpromning investitsiya dasturi va boshqalar.
Maqsadlardan	Bu inqirozning o'z biznesiga ta'siri ahamiyatsiz bo'lgan kompaniyalar uchun xosdir. Qoida tariqasida, rejalashtirishda ular inqirozdan oldingi davrdagi kabi ko'rsatkichlardan boshlanadi.

Shubhasiz, stsenariy rejalashtirish yuqori noaniqlik sharoitida strategik rejalashtirishning asosiy vositasi hisoblanadi. Kompaniyada stsenariy rejalashtirishning 5 asosiy bosqichi mavjud:

3-jadval

Korxonada stsenariy rejalashtirish bosqichlari.

Bosqichlar	Xarakterli
1. Kompaniyaga ta'sir etuvchi asosiy ekologik omillarni aniqlash	Har bir aniq kompaniya uchun ta'sir etuvchi omillarni aniqlash masalasiga alohida yondashish juda muhimdir. Bir tomondan, kompaniya uchun unchalik ahamiyatli bo'lmasligi mumkin bo'lgan tashqi makroiqtisodiy omillarni haddan tashqari tahlil qilish va prognoz qilish bilan shug'ullanmang, boshqa tomondan, hatto ixtisoslashgan ekspert tuzilmalari tomonidan ham aniq prognoz qilish mumkin emas. Haqiqatan ham ta'sir etuvchi omillar soni kam bo'lishi mumkin.
2. Ssenariylarni sifat darajasida shakllantirish	Stsenariylarni bashorat qilishda hodisalarning rivojlanishi uchun sifat jihatidan har xil stsenariylarni shakllantirish juda muhimdir. Ko'pincha kompaniyalar o'zlarini pessimistik, real va optimistik stsenariylarni tuzish bilan cheklashadi, bu noto'g'ri, chunki. bir xil stsenariyning mohiyatan matematik o'zgarishlari. Bundan tashqari, ko'pincha adekvat miqdoriy prognozlar qilish juda qiyin, shu bilan birga rivojlanishning asosiy mumkin bo'lgan tendentsiyalari va yo'nalishlarini aniqlash yanada realroqdir. Hozirgi inqirozning o'ziga xos xususiyati biznesning pessimistik prognozlaridir. Ko'pincha bu oqlanadi. Biroq, hech kim hatto ijobiy imkoniyatlar va noaniq bo'lmagan inqirozga qarshi g'oyalarni izlashga harakat qilmagan vaziyatlarda paydo bo'ladi.
3. Ssenariylarni raqamlashtirish	Bozorlarning rivojlanish omillari va prognozi rivojlanish prognozi. Matematik prognozlash modellarini qurish, stsenariylarni kengaytirilgan raqamlashtirish kerak, chunki har doim "raqamda" bo'lgan kompaniya rejalarini ishlab chiqishga o'tishga imkon beradi.
4. Har bir stsenariyda kompaniya uchun xavf va imkoniyatlarni aniqlash.	Ushbu bosqichda javob choralarini shakllantirish uchun asosiy shartlar qo'yiladi.
5. Kritik hodisalarni aniqlash va stsenariylarni ishlab chiqish uchun nazorat nuqtalarini aniqlash.	Ushbu bosqichda ikki turdagi ko'rsatkichlar aniqlanadi: 1) tashqi muhitdagi hodisalar, ularning paydo bo'lishi stsenariylarning o'zgarishi ko'rsatkichi bo'ladi. 2) Stsenariylarning rivojlanishi muntazam ravishda nazorat qilinadigan ko'rsatkichlar. Masalan, ikkita nazorat raqamlari to'plami qurilgan: asosiy variant uchun (sanoatdagi "pastki" ga erishildi) va juda qiyin variant. Ikkinchi variant (variant "g") asosiy variant uchun byudjetlarni yaratish bilan parallel ravishda faoliyat kontekstida ishlab chiqilmoqda. Taxminlarga ko'ra, tashqi muhit yomonlashganda, kompaniya sinxron ravishda "g" variantiga o'tadi va har bir menejer ushbu o'tishni amalga oshirish uchun zarur chora-tadbirlar majmuini yodda tutadi.

Jahon amaliyoti shuni ko'rsatadiki, inqiroz sharoitida strategik rejalashtirish korxonadagi inqirozdan ancha oldin rejalashtirishni o'z ichiga oladi. Bunday metodologiyaning va "oldin" ishlab chiqilgan bunday rejaning yo'qligi resurslarni "vaqt davomida" rejalashtirishga yo'naltiradi va kompaniyani o'ynashga, xodimlarni, jamiyatni, bozorda investorlarni aldashga, barqaror holatga qaytishga intiluvchan urinishlarga olib keladi. davlat.

Adabiyotlar ro'yxati:

Inqirozga qarshi boshqaruv - Darslik - Korotkova E.M. - 2003 - c. 160-166.
Uzoq inqiroz sharoitida xodimlarni boshqarish tizimini qurish, "Xodimlarni boshqarish" jurnali N23 2008 yil.
ISHLAB CHIQARISH VA ISHLAB CHIQARISH BOSHQARMASI Ma'ruza matni Suxarev N.O. Penza, 2002. - p. 15-16

Inqirozni rejalashtirish

Yana bir global iqtisodiy inqiroz tahdidi bugungi kunda dolzarbdir. Qanday bo'lmasin, Rossiya iqtisodiyoti iqtisodiy inqirozga jiddiy ta'sir qiladi, shuning uchun har qanday korxona rahbariyatiga inqiroz bilan bog'liq bo'lgan kompaniyalarda yuzaga keladigan inqirozli vaziyatlarga javob berish uchun inqirozga qarshi choralar va usullar ro'yxati kerak. . Inqirozga qarshi boshqaruvda ushbu davrda korxona xodimlarini boshqarish qobiliyati alohida rol o'ynaydi. Ushbu maqola inqiroz davrida xodimlarni boshqarishning asosiy usullarini ta'kidlaydi.

Inson resurslarini boshqarish - bu korxonaning eng qimmatli aktivlarini - tashkilot maqsadlariga erishishda o'zlarining individual yoki jamoaviy hissasi bilan korxonada ishlaydigan odamlarni boshqarish strategiyasi va izchil yondashuvidir. "Inson resurslarini boshqarish" va "inson resurslari" atamalari keng ma'noda korxonada xodimlarni boshqarish jarayonlarining tavsifi sifatida "insonni boshqarish" atamasini almashtiradi.

Inson resurslarini boshqarish deganda, xodimlarni (mehnat kollektivini) optimal shakllantirishga, uning imkoniyatlari va qobiliyatlaridan ishlab chiqarish jarayonida to'liq foydalanishga qaratilgan tashkiliy chora-tadbirlarning butun majmuasi tushuniladi. Ushbu boshqaruv ko'p bosqichli jarayon bo'lib, quyidagi boshqaruv harakatlarini o'z ichiga oladi:

korxona maqsadlariga erishish uchun zarur mehnat resurslarini rejalashtirish;
ishga qabul qilish va shaxsiy nomzodlar zaxirasini yaratish;
ishga qabul qilish jarayonida yaratilgan zaxiradan ish joyini almashtirish uchun eng yaxshi nomzodlarni tanlash;
· Mehnat bozoridagi vaziyat va korxona imkoniyatlarini aks ettiruvchi ish haqi va imtiyozlarni, shuningdek, bo‘sh ish o‘rinlarini egallash uchun aniq nomzodlarni ishga olishdan manfaatdorligini aniqlash;
yangi ishga qabul qilingan xodimlarni kasbiy yo'naltirish va moslashtirish;
xodimlarni mehnat ko'nikmalariga o'rgatish va ishlarni samarali bajarish uchun ularning malakasini oshirish;
Xodimlarning mehnat faoliyatini baholash;
• xodimlarning harakatlanishi, shu jumladan lavozimga ko'tarilish va lavozimini pasaytirish, boshqa ishga o'tkazish va ishdan bo'shatish;
· tashkiliy va ishlab chiqarish ierarxiyasining barcha darajalarida korxona boshqaruvi uchun boshqaruv kadrlarini tayyorlash.

Umuman olganda, inson resurslarini boshqarish ishning quyidagi yo'nalishlarini o'z ichiga oladi: mehnat resurslarini shakllantirish va rivojlantirish, shuningdek, xodimlarning mehnat hayoti sifatini rag'batlantirish va yaxshilash. Korxonaning maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lgan resurslarni rejalashtirish tasdiqlangan shtat darajalarini to'ldirish uchun ushbu jarayonni amalga oshirish uchun muayyan tartiblarni qo'llash orqali amalga oshiriladi. Mavjud resurslarni baholash xodimlarni boshqarish bo'yicha ishlarni tashkil etish uchun asosdir. Baholash jarayonida rahbariyat korxona maqsadlariga erishish uchun xodimlarning haqiqiy mavjudligini, ularning etarliligi va sifatini aniqlashi kerak. Bunday baholash natijalari korxonaning qisqa muddatli va uzoq muddatli maqsadlari (rejalari) uchun alohida amalga oshiriladigan kelajakdagi ehtiyojlarni prognozlashni ta'minlashga imkon beradi. Mehnat bozorida cheklangan taklif bilan ehtiyoj ortishi kerak bo'lgan xodimlar toifalarini aniqlashga alohida e'tibor qaratish lozim. Kadrlarga bo'lgan umumiy ehtiyoj, shuningdek, ma'lum mutaxassisliklar bo'yicha ishchilarni farqlash bilan ham bashorat qilinadi. Mehnat resurslarini sifatli shakllantirish uchun menejment ma'lum bir ishning vazifalarini va ish joylarini tashkil etish (almashtirish) uchun aniq xodimlarga qo'yiladigan talablarni belgilaydigan xususiyatlarini batafsil bilishi kerak.

Kompaniyaning inson resurslari uchun mas'ul bo'lgan yuqori va o'rta menejerlar, albatta, biznes inqirozlari va iqtisodiy tanazzul paytida xodimlarni boshqarishda qiyinchiliklarga duch kelishadi. Xodimlar kompaniyaning eng qimmatli kapitali bo'lib, shu bilan birga u nafaqat moliyaviy hisob-kitoblar bo'yicha, balki ish samaradorligi, tavakkalchilik va obro'-e'tibor nuqtai nazaridan ham uning xarajatlarining eng katta moddasidir. Inson resurslari xarajatlarining kamayishi ko'p hollarda xodimlar sonining qisqarishi sifatida noto'g'ri tushuniladi. Ammo jahon amaliyotida xodimlarga xarajatlarni kamaytirishning boshqa ko'plab usullari mavjud bo'lib, bu kompaniyalarga inqiroz sharoitida HR boshqaruv darajasini oshirishga imkon beradi. "Ushbu bo'limning asosiy maqsadi inqiroz sharoitida korxonalar o'zlarining xodimlarni boshqarish strategiyalarini qanday qilib to'g'rilashlari, boshqarishning yanada moslashuvchan choralarini qo'llashlari va shu bilan korxonada ishlab chiqarish darajasini pasaytirish xavfining ortishining oldini olishlari kerak bo'lgan barcha imkoniyatlarni ko'rsatishdan iborat".

Iqtisodiy inqiroz davrida kompaniyalar operatsion xarajatlarni, shu jumladan korxona xodimlari uchun xarajatlarni kamaytirishga majbur. Inson resurslari xarajatlarini kamaytirish ish haqi, o'quv kurslari, imtiyozlar, sug'urta va boshqa xarajatlar moddalarini kamaytirishni o'z ichiga oladi. Xarajatlarni kamaytirishning an'anaviy usuli xodimlarni ishdan bo'shatishdir, ammo bu amaliyotni qo'llash quyidagi ko'rinishdagi kiruvchi oqibatlarga olib keladi:

inqiroz davrida kompaniya aktivlarini yo'qotish
Korxonaning korporativ madaniyatiga jiddiy zarar etkazilishi mumkin
Strukturaviy kommunikatsiyalarning yomonlashishi
kompaniyaning obro'siga tuzatib bo'lmaydigan zarar etkazishi mumkin (ayniqsa, yirik, shaharni tashkil etuvchi kompaniyalar haqida gap ketganda)
Korxonada keskin ish muhitini yaratish.

Ko'pgina kompaniyalar ishdan bo'shatishga o'tishdan oldin doimiy ravishda inson resurslari xarajatlarini kamaytirishning muqobil usullarini izlaydilar:

inson aktivlarini boshqarish xarajatlari

Inson resurslari xarajatlarini kamaytirish usullari

Alternativ usullar	Xarakterli
Mehnat shartnomasini to'xtatib turish	Vaqtinchalik ishchilar, yarim kunlik ishchilar, talabalar stajyorlari va subpudratchi ishchilar doimiy to'liq kunlik ishchilarni ish bilan ta'minlash uchun ishdan bo'shatiladi. Xususan, ushbu siyosatning strategik qo'llanilishi to'liq vaqtli xodimlar uchun to'liq vaqtli ish xavfsizligini ta'minlash uchun "ish xavfsizligi halqasi yondashuvi" deb ataladi. Ushbu yondashuvga ko'ra, kun bo'yi ishlaydigan to'liq kunlik xodimlarning ishdan bo'shatish darajasi ataylab past darajada saqlanadi. Ishchi kuchiga bo'lgan talab yana oshgan taqdirda, u xodimlarni vaqtinchalik ishchilar yoki frilanserlar bilan to'ldiradi. Ushbu yondashuvning afzalligi shundaki, u hech bo'lmaganda to'liq vaqtli xodimlar uchun bir oz barqarorlik va xavfsizlikni kafolatlaydi.
Ish haqini muzlatish	Xarajatlarni kamaytirish usullaridan biri sifatida, menejerlar xodimlarga to'lovlarni majburiy ravishda muzlatib qo'yishi mumkin, bunda ish haqi va ish haqi darajasi oshmaydi. Ish haqini muzlatish butun kengashda qo'llanilishi kerak, bu siyosat qo'shimcha ish haqini qisqartirish, shuningdek ishchilardan ta'til va dam olish kunlaridan foydalanishni so'rash orqali oqlanishi mumkin. Afsuski, bu usul korxonaning eng qimmatli xodimlarini kompaniyani tark etishga majbur qilishi mumkin, chunki ular martaba zinapoyasida o'zlarining turg'unligini his qilishlari mumkin.
Ish vaqtini qisqartirish	Ish vaqtining qisqarishini va shuning uchun korxona o'z xodimlariga to'lashi kerak bo'lgan soatlar sonini nazarda tutadi. Ishchilar ixtiyoriy, haq to'lanmaydigan ta'til olish imkoniyatiga ega bo'ladilar yoki ular to'liq bo'lmagan ish vaqtiga o'tkazilishi mumkin. Ba'zi hollarda, barcha xodimlar ish joylarini saqlab qolish uchun oxirgi chora sifatida ish vaqtini qisqartirishga tayyor.
Ish taqsimoti	Korxona, iloji bo'lsa, bir ish funktsiyasini ikkita ish funktsiyasiga qayta taqsimlash uchun har doim ish taqsimotidan foydalanishi mumkin, lekin yarim kunlik asosda. Ushbu usulning asosiy muammosi - ish vaqtini va ish haqini bo'lishishga tayyor bo'lgan ikki xodimni topishdir. Oxirgi chora sifatida yuqori maosh oladigan xodimlar past maoshli ishlarga tashlanishi mumkin.
Korxonada amaliyot o'tash orqali xodimlarni rivojlantirish dasturlarini qisqartirish	Inqiroz davrida kompaniyalar korxonada stajirovka o'tash orqali yangi xodimlarni jalb qilmaydilar. Chunki korxonada tayyorlanayotgan yosh mutaxassislar ko'p hollarda ma'lum bir korxonaga bog'lanmagan va uning qiyinchiliklariga sherik bo'lmagan erkin kadrlardir. Bundan tashqari, korxonalar uchun stajirovka dasturlari uchun qo'shimcha xarajatlardan ko'ra inqirozli vaziyatlarda ko'proq tajribali xodimlarni saqlab qolish muhimroqdir.
Xodimlarning mehnat majburiyatlarini kengaytirish	Agar xodimlar ortiqcha ishlasa va kerak bo'lganda yangi ish majburiyatlarini o'z zimmasiga olishga tayyor bo'lsa, kompaniya o'z xodimlariga ish joylarining saqlanishini kafolatlashi mumkin.
Autsorsing va offshoring	Xodimlar xarajatlarini kamaytirishning eng samarali usullaridan biri. Avvalo, chunki korxona xodimlarni ishga olish va boshqarish bilan bog'liq xarajatlardan xalos bo'lishi va rivojlanayotgan mamlakatlarda mahsulot ishlab chiqarish orqali soliq to'lovlarining kamayishi afzalliklaridan foydalanishi mumkin. Autsorsing korxonaga murakkabroq vazifalarni bajarish uchun malakaliroq xodimni topish orqali foyda keltirishi mumkin (har xil vazifalar uchun ikkita ishchi o'rniga korxonada ikkita ishni bajarish uchun bitta xodim bo'lishi mumkin). Usulning asosiy muammolari - yangi ishlab chiqarish maydonchalarining joylashishini tanlashdagi xatolar, ishlab chiqarishni o'tkazish bilan bog'liq muammolar. Autsorsingdan foydalanganda korxona yangi "qarzga olingan" xodimlarni moslashtirishda qiyinchiliklarga duch kelishi mumkin.
Xodimlarni o'qitish xarajatlarini kamaytirish	Kompaniya xodimlarni o'qitish dasturlarini qisqartirish amaliyotiga murojaat qilishi mumkin. Shuningdek, ushbu dasturlarga jalb qilingan xodimlar sonini kamaytiring yoki ularning ish vaqtini samaraliroq taqsimlang. Biroq, uzoq muddatda bunday choralar korxonaga zarar etkazishi mumkin.
martaba tanaffuslari	Ishdan bo'shatish o'rniga, korxona xodimga shaxsiy maqsadlarda foydalanish uchun ishdan biroz vaqt olish imkoniyatini taklif qilishi mumkin (masalan, o'qitishni davom ettirish). Kelajakda qayta tiklash kafolati bilan.

Adabiyotlar ro'yxati

1. Vinokurov V. Korxonada strategik boshqaruvni tashkil etish. M., Iqtisodiyot va marketing markazi, 1996. 234 b.
2. Gradov A.N. Korxonaning iqtisodiy strategiyasi. Sankt-Peterburg, Spetsliterature, 1995. 87 b.
3. Goncharov V.I. Menejment: Darslik, - Minsk: Misanta, 2003. - 624 p.
4. Maslov E.V. Korxona xodimlarini boshqarish, - M .: UNITI, 2005.
5. Inqiroz sharoitida rejalashtirish Dmitriy Sirotkin, Inna Zinina, ICF "ALT" Qisqartirilgan versiya - Moliyaviy direktor, 3-son, 2009 yil http://www.altrc.ru/? p=libr_card&item_id=863&group_id=6
6. "Inson resurslarini boshqarish amaliyoti bo'yicha qo'llanma" Maykl Armstrong London; Filadelfiya: Kogan Page, 2006 yil.

Sankt-Peterburgda “Rossiya viloyatlari va shaharlarida strategik rejalashtirish” XIV Butunrossiya forumi bo‘lib o‘tdi. Tadbirning asosiy mavzulari 172-FZ-sonli Federal qonunning qabul qilinishi munosabati bilan strategik rejalashtirish tizimini qayta konfiguratsiya qilish va strategiyalarni resurslar bilan ta'minlash muammosi va ularning byudjet jarayoni bilan bog'liqligi bo'ldi.

Strategiya va haqiqat

Bundan roppa-rosa bir yil avval Strateglarning 13-forumi yakunlarini sarhisob qilar ekanmiz, biz yangi iqtisodiy va siyosiy sharoitlarda strategik rejalashtirish mafkurasi duch kelgan inqiroz haqida gapirgan edik. Sanktsiyalar fonida chuqurlashib borayotgan iqtisodiy tanazzul, shuningdek, milliy valyutaning qulashi avval qabul qilingan prognoz va strategiyalarni ahamiyatsiz qilib qo'ydi. Bundan tashqari, barcha darajadagi hokimiyatlarning faoliyati amalda o'zining strategik "o'lchovini" yo'qotdi. Aytish mumkinki, o'tgan yil davomida noaniqlik darajasi umuman pasaymagan. Mutaxassislar strategiyalarni ishlab chiqishdagi faollikning umumiy pasayishi, real rejalashtirish gorizontining yanada qisqarishi haqida gapirishadi. Shubhasiz, strat-rejalashtirish qiyin kunlarni boshdan kechirmoqda.

"Rossiya Federatsiyasida strategik rejalashtirish to'g'risida" gi 172-FZ-sonli qonunning qabul qilinishi munosabati bilan boshlangan ishlar ma'lum bir taraqqiyot illyuziyasini yaratadi. Qonun loyihasini ishlab chiquvchilar hali ham muddatlar, vazifalar va ko'rsatkichlar bilan bog'langan federal, mintaqaviy va mahalliy strategik hujjatlarning aniq ierarxiyasi haqidagi uzoq yillik g'oyani amalga oshirishga imkon beradi deb umid qilmoqdalar. Biroq, bu piramida hali ham kalit - yuqori darajaga ega emas. Vnesheconombank bosh iqtisodchisi (va yaqin o'tmishda - Iqtisodiy rivojlanish vazirining strategik rejalashtirish bo'yicha o'rinbosari) A. N. Klepach Mamlakatning asosiy strategik hujjati - Rossiya Federatsiyasining 2020 yilgacha uzoq muddatli rivojlanish kontseptsiyasi qabul qilingan paytda allaqachon eskirganligini aytdi, chunki bu 2008 yilgi global moliyaviy-iqtisodiy inqiroz avjida sodir bo'ldi. 2015 yil realliklarida CRA-2020 ning ahamiyati haqida umuman gapirishning hojati yo'q. Iqtisodchining soʻzlariga koʻra, ushbu hujjat maʼlum strategik yondashuvlar, maqsadlar ifodasi, “orzulangan ertangi kunning timsoli” sifatida hamon oʻz ahamiyatini saqlab kelmoqda (aftidan, boshqa amalga oshirib boʻlmaydigan strategiyalar haqida ham shunday deyish mumkin: ular ustida ishlay olmaysiz). , lekin hech bo'lmaganda ular bizni qaerga ketayotganimiz haqida o'ylashga majbur qiladi).

Biroq, bu "tasvir" ning dolzarbligi ham savollar tug'diradi. Klepaxning o'zi ta'kidlaganidek, inqiroz sharoitida hukumat qabul qilishga majbur bo'lgan joriy operativ qarorlar (birinchi navbatda, xarajatlarni qisqartirish) qay darajada strategik ahamiyatga ega ekanligi to'liq aniq emas. Ular endi biz ilgari belgilangan barcha strategik ustuvorliklarga (shu jumladan, masalan, Rossiya Federatsiyasi Prezidentining may oyidagi farmonlarida keltirilgan) amal qilmasligimizni anglatadimi? “Endi rejalarni tuzatish kerakligi aniq. Ammo savol boshqacha: biz ularni printsipial ravishda bajaramizmi? Biz shunchaki og'ishdikmi va kelajakda tanlangan traektoriyaga qaytamizmi yoki boshqa yo'ldan ketyapmizmi? ” - bu savolni Vnesheconombank bosh iqtisodchisi berdi.

172-FZ-sonli qonunning istiqbollari

“Oldingi inqirozdan so‘ng, ko‘pchilik barcha muammolarga qaramay, byudjet bizga turli ustuvorliklarni amalga oshirish imkonini beradi, degan xayolda edi. Biroq, endi resurslar haqiqatan ham tanqis bo'lib qoldi va strategik rejalashtirish tizimisiz ularni to'g'ri taqsimlab bo'lmaydi ", dedi Davlat kotibi - Rossiya Federatsiyasi Iqtisodiy rivojlanish vazirining o'rinbosari. O. V. Fomichev. U so'nggi ikki-uch yil ichida uzoq muddatli rivojlanish maqsadlari qisqa muddatli maqsadlar uchun tobora ko'proq qurbon qilinayotganini tan oldi. “Mavjud siyosat doirasida biz uzoq muddatli taraqqiyotimizni taʼminlaydigan qarorlar qabul qilishga eʼtibor qaratishni toʻxtatdik. Strategik rejalashtirish to'g'risidagi qonunning maqsadi uzoq muddatli ustuvorliklarga asoslangan qisqa muddatli siyosatni nihoyat qurishni boshlashdir ", dedi rasmiy.

Faoliyatining birinchi yilida qonun bu borada ko'p ish qilmagan ko'rinadi. Hozirgacha federal darajada tabaqalanish nuqtai nazaridan sa'y-harakatlar ko'proq 172-FZ-sonli qonunni ishlab chiqishda normativ-huquqiy hujjatlarni qabul qilishga qaratilgan. Oltita hukumat qarori qabul qilingan, yana to‘qqiztasi yil oxirigacha qabul qilinishi kerak. Fomichevning so'zlariga ko'ra, muammo yuzaga keldi: qonun strategik rejalashtirish tizimining ierarxiyasini batafsil tasvirlab bergan bo'lsa-da, unda ko'zda tutilgan ko'plab hujjatlarni ishlab chiqish tartib-qoidalarini tartibga soluvchi va shu bilan ta'minlaydigan hujjat qabul qilinishi nazarda tutilmagan. ularning o'zaro muvofiqlashuvi.

Fomichevning aytishicha, uning vazirligi 2030-yilga mo‘ljallangan strategiya – qonunga muvofiq strategik rejalashtirishning asosiy hujjatini ishlab chiqishga hozirdanoq tayyorgarlik ko‘rishni boshlagan. Rossiya Iqtisodiyot vazirligida ishchi guruh tuzilgan, hatto strategiya kontseptsiyasining dastlabki versiyalari ham mavjud. Shunga qaramay, Rossiya Federatsiyasi hukumatining strategiyani 2017 yildan oldin tasdiqlash to'g'risida ko'rsatmasi mavjud. Ehtimol, hukumat umumiy iqtisodiy noaniqlikni ham, ekspertlar hamjamiyati bilan ushbu hujjatni keng ko‘lamli o‘rganish zarurligini ham hisobga olgandir.

Strategik tadqiqotlar markazi fondi prezidenti V. N. Knyaginin yangi qonunga muvofiq strategik rejalashtirishning to‘liq siklining qisqacha tavsifini berdi. “Avval biz prognozlar qilamiz, prognozlardan strategiyalar ishlab chiqiladi, strategiyalar asosida ijro etuvchi hokimiyat organlari faoliyatining asosiy yo‘nalishlari qabul qilinadi, so‘ngra davlat dasturlari va ulardan to‘liq asoslangan holda o‘rta muddatli rejalar ishlab chiqiladi. byudjet. Qonun bizdan muammolarni aytishni, maqsadlarni belgilashni, ularni vazifalarga ajratishni, ularga resurslarni bog‘lashni va maqsadlarga erishish yoki erishmaslikni aks ettira oladigan ko‘rsatkichlar tizimini olishimizni talab qiladi”, — dedi ekspert.

Knyagininning so'zlariga ko'ra, qonunda nazarda tutilgan strategik hujjatlar ierarxiyasi uning eng ziddiyatli va amalga oshirish qiyin bo'lgan yangiligidir. U vujudga kelayotgan strategik rejalashtirish tizimining umumiy muammolariga nazariy jihatdan har qanday strategiyaning boshlang'ich nuqtasi bo'lishi kerak bo'lgan zaif prognozlash, shuningdek, maqsadlarni noto'g'ri shakllantirish deb ataydi. “Strategiyalar muayyan miqdordagi davlat va kommunal xizmatlarni taqdim etishga emas, balki muammolarni hal qilishga qaratilishi kerak. Hozirgacha biz ko'pincha "sotib olish" strategiyalari va byudjetlarini olamiz", dedi ekspert. U, shuningdek, strategiyalar, agar ular etakchilik strategiyasi bo'lsa yoki jamoa tomonidan qo'llab-quvvatlansa, printsipial jihatdan ishlashi mumkinligini ta'kidladi. Aks holda, ular qog'ozda qoladilar.

Knyagininning prognozlashning kamchiliklari haqidagi bayonotiga javoban Klepach prognozlar va strategiyalar uchun qiyinchilik avval qabul qilingan ko'plab qarorlarning "to'xtatib qo'yilgan" tabiati ekanligini tushuntirdi. "Shartli ravishda tasdiqlangan xarajatlar mexanizmi tufayli federal byudjetning uchdan bir qismi idoralar o'rtasida taqsimlanmaydi, lekin Rossiya Moliya vazirligi ixtiyorida qoladi, bu esa unga iqtisodiy vaziyatga javob berishga imkon beradi. Prognozlashda bu mumkin emas. Ayrim qarorlar u yerda zudlik bilan qo‘yiladi va oqibatlari baholanadi”, - deydi iqtisodchi. Yaqinda pensiyalarni rejalashtirilgan 12 foiz o‘rniga 4 foizga indeksatsiya qilish to‘g‘risidagi qaror bunga misol bo‘la oladi. “Bunga nafaqat byudjet parametrlari, balki 2015-2016 yillarga mo‘ljallangan aholi real daromadlarining o‘sishi, talab darajasi kabi ko‘rsatkichlar ham bog‘liq”, — deya qo‘shimcha qildi u.

Mintaqaviy fikr

Rossiya Iqtisodiy rivojlanish vazirligining vakillari strategiya to'g'risidagi qonunni amalga oshirish amaliyoti strategiklashtirishning to'liq tsikli o'tgan bir necha yillardan oldin baholanishi mumkinligini inkor etmaydi. Shunga qaramay, mintaqalar o'z strategiyalarini ishlab chiqishda allaqachon e'tiborni yangi qonunga qaratishga harakat qilmoqdalar. Shunday qilib, Tatariston Respublikasi Iqtisodiyot vaziriga ko'ra A. A. Zdunova, qonun mintaqaviy strategiya bo'yicha ishlarni rasmiylashtirishga, uni davlat dasturlari va ular orqali qarorlar qabul qilishning operativ darajasi bilan aloqasini ta'minlash uchun to'g'ri tuzishga yordam berdi. Tatariston strategiyasi davlat dasturlari ro'yxati bilan alohida bo'limni nazarda tutadi. Strategiya, shuningdek, uni amalga oshirish rejasi allaqachon qabul qilingan, shuning uchun davlat dasturlariga zarur o'zgartirishlar kiritilmoqda.

172-FZ-sonli Federal qonunning qabul qilinishini kutgan Tomsk viloyati ham o'zining strategik hujjatlarini ishlab chiqishga kirishdi. 2015-yil mart oyida “Strat-rejalashtirish to‘g‘risida”gi hududiy qonun qabul qilindi, may oyida esa 2030-yilgacha hududiy rivojlanish strategiyasi tasdiqlandi. “Biz strategiya ko‘proq idoralararo, xususan, mintaqaviy vosita ekanligini tushundik. Erishilishi kerak bo'lgan birinchi narsa - strat-rejalashtirish jarayonining barcha ishtirokchilari va ularning ixtiyorida bo'lgan vositalarni muvofiqlashtirish. Bizning holatlarimizda sanoatchilar va transport xodimlarini muvofiqlashtirish katta ahamiyatga ega edi ", dedi Tomsk viloyati Iqtisodiyot departamentining strategik rejalashtirish va dasturiy maqsadli boshqaruv qo'mitasi raisi. E. A. Bugaeva. Uning so'zlariga ko'ra, mintaqaviy strategiya ikkita muammoni hal qilishga harakat qiladi: mintaqa va munitsipalitetlarda federal siyosatning ustuvor yo'nalishlarini amalga oshirish va vazirlik va idoralarning barcha vositalarini va yirik korporatsiyalarning investitsiya rejalarini bitta hujjatda bog'lash. Muammo sifatida Bugaeva federal darajada mintaqaviy ustuvorliklarni hisobga olish mexanizmi, shuningdek, mintaqaviy o'sish nuqtalarini aniqlash uchun "infratuzilma" yo'qligini ta'kidladi.

Resurs muammosi

Ehtimol, so'nggi yillarda strategiyalar bilan shug'ullanadiganlar uchun eng og'riqli masala strategik va byudjetni rejalashtirish jarayonlarini sinxronlashtirish va qabul qilingan hujjatlarni resurslar bilan ta'minlash bo'ldi. Bu muammo, yumshoq qilib aytganda, uning yechimidan yiroq. Shunday qilib, biz bir necha yil ichida ixtiyorimizda bo'ladigan resurslar miqdorini etarli darajada bashorat qila olmaymiz. Rossiyaning sobiq moliya vaziri eslaganidek A. L. Kudrin, CRA-2020 ni ishlab chiqish jarayonida YaIMning o'rtacha yillik o'sishining qaysi ko'rsatkichi strategiyaga kiritilishi kerakligi haqida faol bahs-munozaralar mavjud edi - 6% yoki 4%. Natijada 2008-2015 yillarda yalpi ichki mahsulotning o‘rtacha o‘sishi taxminan 1 foizni tashkil etdi. “Bu biz ishonishimiz mumkin bo'lgan resurslar nuqtai nazaridan katta farq qiladi. Balki bundan oldin ham ularni boshqa yo‘l bilan qayta taqsimlash, masalan, oxir-oqibat jiddiyroq o‘sishga imkon beradigan islohotlarga e’tibor qaratish kerak edi”, — dedi Kudrin.

Shunday qilib, bir tomondan, Rossiyada resurslar bilan ta'minlangan strategiyalar yo'q. Boshqa tomondan, uzoq muddatli byudjetlashtirishning o'zi yaxshi shaklda. Byudjetlar va strategiyalar o'rtasidagi ko'prik sifatida qaraladigan davlat dasturlari ham mutlaqo real emas - Kudrinning so'zlariga ko'ra, bugungi kunda ular ularni amalga oshirish uchun qayerdandir qo'shimcha resurslar paydo bo'ladigandek shakllantirilgan.

Rossiya Federatsiyasi iqtisodiy rivojlanish vazirining o'rinbosariga ko'ra A. L. Vedeva, strategik rejalashtirish to'g'risidagi qonun amalda kuchga kirmagan va unga muvofiq rejalashtirish tsikli faqat 2017 yilda, 2030 strategiyasi ishlab chiqilgandan so'ng ishga tushiriladi. Uning fikricha, inqiroz tufayli strategiyani ishlab chiqish jarayoni sekinlashgan. “Vaziyat hammani - ekspertlar hamjamiyatini ham, hukumatni ham 5-10 yillik prognozlarni emas, balki qisqa muddatli prognozlarni ishlab chiqishga undamoqda. Hozirgi sharoitda strategik boshqaruv tamoyillari asosida rejalashtirish qiyin. Rivojlanishning strategik yo‘nalishini saqlab qolish istagi bilan biz inqiroz jarayonlariga moslashishimiz va operativ rejalashtirish vositalaridan foydalanishimiz kerak”, — dedi Vedev. Uning so‘zlariga ko‘ra, endilikda o‘rta muddatli istiqbolga mo‘ljallangan yangi yo‘nalishlarni belgilash muhim, ularga muvofiq mamlakatni rivojlantirishning uzoq muddatli dasturlarini ishlab chiqish davom ettiriladi. Hozirgi vaqtda Rossiya Iqtisodiy rivojlanish vazirligi bazaviy (ehtimol) stsenariyni ishlab chiqmoqda; noqulay tashqi sharoitlarni ko'proq hisobga olgan holda konservativ; va maqsad. Maqsadli stsenariy Rossiya iqtisodiyotining barqaror o'sish sur'atlariga jahon o'rtacha darajasidan past bo'lmagan sur'atlarda o'tishni, inflyatsiyani 4 foizga kamaytirishni va mehnat unumdorligini kamida 5 foizga oshirishni nazarda tutadi. "Maqsadli stsenariyning asosiy kontseptsiyasi joriy iste'molni kamaytirish orqali investitsiya talabini rag'batlantirish orqali iqtisodiyot samaradorligini oshirishdan iborat", deb ta'kidladi Vedev.

Rossiya moliya vazirining o'rinbosari A. M. Lavrov byudjet mablag'larini rejalashtirishda bazaviy stsenariyga, davlat organlari faoliyatini esa davlat dasturlari va strategiyalari doirasida rejalashtirishda esa maqsadli ssenariyga rioya qilish zarur, deb hisoblaydi. Bu prognozning turli xil variantlari bir vaqtning o'zida mavjud bo'lishi kerakligini anglatadi. Shu bilan birga, strategiyalar va davlat dasturlari maqsadlariga erishish birinchi navbatda tartibga solish vositalariga, shundan keyingina resurslarga tayanishi kerak.

Lavrovning so‘zlariga ko‘ra, Rossiyada dastur byudjetiga o‘tish hozircha faqat rasmiy ravishda amalga oshirilgan. Davlat dasturlari asosan 2012-yilda qabul qilingan va endi hech narsaga mos kelmaydi: “Oʻrtacha 60-70 foizdan koʻp boʻlmagan mablagʻ bilan taʼminlangan. Davlat dasturining har bir byudjet davri ushbu byudjet cheklovlariga siqib qo'yilishi kerak. Biz baʼzi voqealarni rad etamiz, baʼzilarini qisqartiramiz”, — deya tushuntirdi Lavrov. Klepach profanatsiyani davlat dasturlari maqsadli ko'rsatkichlarini o'zgartirmasdan allaqachon qabul qilingan byudjetga moslashtirilgan vaziyat deb atadi. Lavrovning soʻzlariga koʻra, Rossiya Moliya vazirligi davlat dasturlarini qayta tasdiqlashni taklif qilmoqda, biroq buning uchun ijtimoiy-iqtisodiy rivojlanishning umumiy strategiyasi zarur: usiz ustuvor yoʻnalishlarni tanlash, davlat dasturlarining maqsad va vazifalarini shakllantirish qiyin. Ikkinchi zaruriy shart - mavjud resurslar miqdorini tushunish. Ularni tavsiflash funktsiyasini 2030 yilgacha bo'lgan uzoq muddatli byudjet prognozi bajarishi kerak. Vazir oʻrinbosari taʼkidlaganidek, bu prognozda davlat dasturlari xarajatlarining maksimal chegaralari koʻzda tutilishi shart.

Davlat moliyasini isloh qilish instituti direktoriga ko‘ra V. V. Klimanova, byudjetni rejalashtirish va ijtimoiy-iqtisodiy rivojlanishni uzoq muddatli rejalashtirishning uyg'unligi zarur, ammo bu ikki jarayon o'rtasida yengib bo'lmaydigan nazariy qarama-qarshilik mavjud. “Bir tomondan, strategiklashtirish rivojlanishga qaratilgan boʻlishi kerak, boshqa tomondan, moliya organi qaysidir nuqtada byudjet cheklovlari mavjudligini koʻrsatishi va resurs bazasi bilan taʼminlanmagan vazifalarni belgilashni cheklashi kerak. Ammo, yana, agar strategiyalarni ishlab chiqishda ambitsiyali maqsadlar qo'yilmasa, unda rivojlanish bo'lmaydi. Biz qancha tuzilma yaratmaylik, bu qarama-qarshilik baribir saqlanib qoladi”, — deya taʼkidladi ekspert. Uning kuzatishlariga ko'ra, hozirgi kunga qadar turli darajadagi strategiyalarda, shu jumladan 172-FZ-sonli Qonunga muvofiq qabul qilingan Rossiya Federatsiyasining ta'sis sub'ektlarining yangi strategiyalarida resurslarni cheklash muammosiga juda kam e'tibor qaratildi.

Klimanov, shuningdek, 2013 yilda Rossiya Moliya vazirligi barcha davlat dasturlari uchun sarf-xarajatlar chegaralarini qo'llash orqali strategik moliyaviy ko'rsatmalarni belgilashga muvaffaqiyatsiz urinishganini esladi. Agar buni hozir ham amalga oshirishning iloji bo'lmasa, mutaxassisning fikricha, strategik rejalashtirishning butun mafkurasi barbod bo'ladi. Hukumat bir yillik byudjetdan voz kechmasa va byudjetni rejalashtirish ufqlarini oshirish ustida ishlasa, xuddi shunday bo'ladi.

Yangi iqtisodiy sharoitda strategik rejalashtirish mafkurasining o'zgarishi kutilayotganligini, moliyaviy resurslarning cheklanganligi esa Rossiyaga tanish bo'lgan, rejali iqtisodiyotga ko'proq mos keladigan ierarxik modellardan voz kechishga olib kelishini istisno qilib bo'lmaydi. yuqoridan pastgacha taqsimlash tomon. Strateglar forumida yanada moslashuvchan yondashuvlardan foydalanish zarurati ham muhokama qilindi. Shunday qilib, Klepach Rossiyada strategik rejalashtirish g'oyasi mintaqalar va munitsipalitetlar tomonidan tug'ilganligini, ularning amaliyoti va nafaqat bugungi kun uchun yashash istagini eslatdi va pastdan tizim qurishni taklif qildi. Xuddi shunday fikrni Tomsk viloyati gubernatori ham bildirgan S. A. Jvachkin. Uning fikriga ko'ra, strategik rejalashtirishning vertikal tizimini qurishga urinish Rossiya mintaqalarining iqtisodiy xilma-xilligini buzadi.

Strategik rejalashtirish n n n Bu o'zgaruvchan bozor sharoitida tashkilotning maqsadlari va imkoniyatlari o'rtasidagi muvozanatni ishlab chiqish va saqlash jarayoni. U tashkilot faoliyatini doimiy o'zgarib turadigan atrof-muhit sharoitlariga moslashtirishga va yangi imkoniyatlardan foyda olishga qaratilgan. Strategik rejalashtirishning maqsadi tashkilot faoliyatining eng istiqbolli yo'nalishlarini aniqlash, uning o'sishi va gullab-yashnashini ta'minlashdir.

Strategik menejment n n Strategik rejalashtirish - maqsadlarni, tashqi va ichki omillarni hisobga olish va birlashtirish Missiya - maqsad, jamiyatdagi ijtimoiy rol Maqsad - harakatning istalgan natijasi Vizyon - tashkilotning kelajakda erishish mumkin bo'lgan holati.

Strategik va uzoq muddatli rejalashtirish Farqlar n n Strategik rejalashtirish Uzoq muddatli rejalashtirish biznes muhitini rivojlantirishning hozirgi tendentsiyalari uzoq muddatli istiqbolni etarli darajada aniqlik bilan bashorat qilish mumkin emas degan taxminga asoslanadi. kelajakka ekstrapolyatsiya qilinadi. tendentsiyalar n n Biz nimani xohlayotganimizni ko'rishdan rejalashtirilgan. Hozirgi vaziyatdan rejalashtirilgan, biz nima qila olamiz. Uzoq muddatli raqobatbardosh ustunliklarni byudjetlashtirish vositasini shakllantirish vositasi.

Tarixiy aspekt n n n 50-yillar Uzoq muddatli rejalashtirish - 60-yillar ichidan Strategik rejalashtirish - 70-yillarning tashqarisidan Strategik boshqaruv = rejalashtirish + o'zgartirish 80-yillar Strategik tadbirkorlik - 90-yillarning ko'rinishi Strategiya xaritalari - ko'rsatkichlar kartalari

Xususiyatlari n Kelajakdan hozirgi kunga n Tashqi muhitdan ichki muhitga n Strategiyani yaratish jarayonida amalga oshirish n Ijodkorlik n Tashkilotning barcha darajalarining ishtiroki

STRATEGIK REJA TUZISHDAGI BOSQICHLAR n 1. Tashkilotning missiyasi Bizning vazifamiz nima? Nima uchun yaratilgan? n 2. Kuchli va zaif tomonlar Bizning ichki kuchli va zaif tomonlarimiz qanday? n n n 3. Tashqi muhitni baholash. Imkoniyat va tahdidlarni tahlil qilish Qaysi imkoniyat va tahdidlar biz uchun eng muhim va nima uchun?

STRATEGIK REJANI ISHLAB CHIQISH BOSQICHLARI n 4. Kelajakka qarashni shakllantirish n Biz tashkilotning kelajakda qanday ko'rinishini xohlaymiz? n 5. Tashkilot faoliyatining maqsad va vazifalarini aniqlash 4 ta maqsad guruhi Moliyaviy, marketing, biznes jarayonlari, xodimlar n n n 6. To'siqlar va sabablarni tahlil qilish Bizni orzu qilingan kelajak sari harakatlanishimizga nima to'sqinlik qiladi va bu to'siqlarni qanday yengib o'tish mumkin? 7. Strategiyalar Ushbu to‘siqlarni yengish uchun bugun qaysi yo‘nalishlarda harakat qilishimiz kerak? Strategik alternativalarni tahlil qilish. Strategiyani tanlash. 8. Strategik rejani tuzish

Balanslangan ko'rsatkichlar jadvali 1992 Robert Kaplan va Devid Norton n Moliyaviy maqsadlar (maqsadlar, vazifalar, samaradorlik, egalari nazarida rag'batlantirish) n Marketing maqsadlari (iste'molchi bilan munosabatlar, imidj, missiyani amalga oshirish) n Biznes jarayonlari (kompaniya qanday biznes operatsiyalarini yaxshilashi kerak). birinchi navbatda) n Xodimlar. O'rganish va rivojlanish (kompaniya o'zgaruvchan sharoitlarga moslashish qobiliyatini qanday rivojlantirishi kerak)

Ko'rsatkichlar n Moliyaviy (rentabellik, o'sish sur'atlari, o'z kapitali) n Marketing (vaqt, sifat, xizmat ko'rsatish darajasi, narx/xarajat) malakasi, mutaxassislarni ushlab turish, yangi kelganlarni moslashtirish, xizmat ko'rsatishni o'rgatish)

IBM Har bir xodimga to'liq e'tibor Mijozni xursand qilish uchun vaqt ajrating Hamma narsani oxirigacha ko'ring

Motorola n n n Integrity Jamiyatga Xizmat Arzon narxlarda Yuqori sifatli xizmatlar Doimiy o'z-o'zini yangilash Halollik, Har bir xodimning qadr-qimmatini hurmat qilish Etikasi Mijozlarning qoniqishini oshirish

Boeing n n n Birinchi qatorda bo'ling, kashshof bo'ling Global muammolarga javob bering va tavakkal qiling Tovarlarning xavfsizligi va sifati Butunlik va axloqiy biznes "Ovqat qiling, nafas oling, aviatsiya bilan uxlang!"

Uolt Disney n n n n kinizm qabul qilib bo'lmaydi Ijodkorlik, tasavvur va fantaziya orqali uzluksiz taraqqiyot, ketma-ketlik va tafsilotlarga fanatik e'tibor Disneyning sehrli qiyofasini fanatik tarzda hurmat qilish va himoya qilish Millionlab odamlarga quvonch keltirmoqda

Xavfni baholash Yuqori ehtimollik va past ta'sir - favqulodda vaziyat rejasi Yuqori ehtimollik va yuqori ta'sir - erta oldini olish Past ehtimollik va past ta'sir - hech narsa qilmang Kam ehtimollik va yuqori ta'sir - doimiy monitoring, favqulodda vaziyat rejasi