Samarali boshqaruv tizimini loyihalash. Boshqarish tizimlarini loyihalash va ratsionalizatsiya qilish usullari
Kirish
2. "Muammo stsenariysi"
Xulosa
Adabiyotlar ro'yxati
Kirish
Bozor iqtisodiyoti sharoitida Rossiya korxonalari doimiy o'zgaruvchan iqtisodiy muhitda va juda beqaror institutsional sharoitlarda ishlaydi. Omon qolish va bozor kon'yunkturasidagi o'zgarishlarga munosib javob berish, iste'molchilar talabini qondirishda barqarorlik va moslashish qobiliyatini oshirish, asbob-uskunalar va texnologiyalarni rivojlantirishdagi orqada qolishni bartaraf etish va mahsulotning yuqori sifatini ta'minlash uchun korxonalar tashkiliy o'zgarishlarni maqsadli va tizimli ravishda amalga oshirishlari kerak. .
Ushbu qoidalar kichik biznes uchun alohida ahamiyatga ega, chunki Rossiya Federatsiyasining iqtisodiy tizimini isloh qilish jarayonida deyarli barcha sanoat davlat mulkidan aktsiyadorlik (xususiy) mulkka o'tdi.
Mavzuning dolzarbligi mamlakatimizda amalga oshirilayotgan iqtisodiyotni liberallashtirish va hududiylashtirish jarayonlari kichik biznes uchun boshqaruv tizimini bozor sharoitlariga moslashtirish vazifasini ilgari surganligi bilan izohlanadi.
Ushbu ishning maqsadi Lipetsk shahridagi Lilia chakana savdo do'koni misolida tadbirkorlik tashkilotini boshqarish tizimi loyihasini ishlab chiqishdir. Maqsad quyidagi o'zaro bog'liq vazifalarni hal qilishdan iborat bo'lgan tadqiqot mazmunini aniqladi:
“muammolar stsenariysi” ta’rifi;
maqsadli boshqaruv tizimini shakllantirish;
boshqaruvning samarali tashkiliy tuzilmasini tahlil qilish va sintez qilish;
tashkiliy tuzilma parametrlarini modellashtirish va baholash;
boshqaruv tizimini takomillashtirish chora-tadbirlari samaradorligini baholash.
Tadqiqot ob'ekti - Lipetsk shahridagi "Lilia" chakana savdo do'koni.
Tadqiqot mavzusi korxona boshqaruv tizimini loyihalash jarayonidir.
Tadqiqotning uslubiy va nazariy asosini mahalliy va xorijiy olimlarning boshqaruvni tashkil qilishni takomillashtirishga oid ishlari tashkil etdi. Tadqiqot jarayonida quyidagi usullar qo'llanildi: so'rov, lahzali kuzatishlar, ekspert baholashlari, modellashtirish, grafik, hisoblash va analitik, shuningdek tizimli yondashuv.
Axborot bazasini Rossiya Federatsiyasining normativ-huquqiy hujjatlari, Federal Davlat statistika xizmati va Lipetsk viloyati hududiy organining statistik materiallari, korxona hisobot materiallari, davriy nashrlardagi nashrlar, shuningdek Internet-resurslar tashkil etdi.
Ishning ilmiy yangiligi chakana savdo korxonalarida boshqaruv tizimini loyihalashni takomillashtirish bo'yicha yo'riqnomalarni ishlab chiqishdadir.
Tadqiqot natijalarining amaliy ahamiyati shundan iboratki, ulardan Lipetsk viloyati va Rossiya Federatsiyasining boshqa mintaqalaridagi chakana savdo korxonalari faoliyatida boshqaruv tizimlarini takomillashtirish jarayonida foydalanish mumkin.
1. Dizayn ob'ektini tanlash va asoslash
Dizayn ob'ekti - "Lilia" chakana savdo do'koni. Tashkiliy-huquqiy shakli - PBOYuL (yuridik shaxs tashkil etmagan korxona). Ushbu tashkilot jami 11 kishidan iborat kichik biznes vakili hisoblanadi. Do'kon maishiy kimyo, sovg'alar va boshqa sanoat tovarlarini sotishga ixtisoslashgan.
2. "Muammo stsenariysi"
Do‘konning tashkiliy-huquqiy asosi PBOYuL hisoblanadi. Faoliyat turi - sanoat tovarlarining chakana savdosi. Xodimlar soni 11 kishi, boshqaruv apparati 2 kishidan iborat: direktor va buxgalter. Tashkiliy tuzilma 1-rasmda keltirilgan.
Shakl 1. "Lilia" do'konining tashkiliy tuzilishi
2007 yil uchun savdo hajmi 12 387 390 ming rublni tashkil etdi, bu 2006 yilga nisbatan 13% va 2005 yilga nisbatan 21% ga ko'pdir. 2007 yilda foyda o'tgan yilga nisbatan 10% ga oshdi. Iqtisodiy faoliyatning asosiy ko'rsatkichlari 1 va 2-jadvallarda keltirilgan.
1-jadval.
2005-2007 yillar dinamikasida aktivlar va passivlarning tarkibi.
| Aktivlar | 01.01.05 | 01.01.06 | abs. o'chirilgan | 01.01.07 | abs. o'chirilgan |
| Asosiy vositalar | 8 538 | 26 716 | 18 178 | 27 663 | 19 125 |
| jami %da | 24,7% | 28,0% | 21,8% | ||
| davr boshiga % da | 312,9% | 324,0% | |||
| inventarizatsiya | 22 347 | 56 926 | 34 579 | 83 257 | 60 910 |
| jami %da | 64,6% | 59,8% | 65,6% | ||
| davr boshiga % da | 254,7% | 372,6% | |||
| Likvid aktivlar | 3 699 | 11 616 | 7 917 | 15 987 | 12 288 |
| jami %da | 10,7% | 12,2% | 12,6% | ||
| davr boshiga % da | 314,0% | 432,2% | |||
| TOTAL mulk | 34 584 | 95 258 | 60 674 | 126 907 | 92 323 |
| Passiv | |||||
| qisqa muddatli majburiyatlar | 26 793 | 43 699 | 16 906 | 70 627 | 43 834 |
| jami %da | 77,5% | 45,9% | 55,7% | ||
| davr boshiga % da | 163,1% | 263,6% | |||
| uzoq muddatli vazifalar | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Kapital | 7 791 | 51 559 | 43 768 | 56 280 | 48 489 |
| jami %da | 22,5% | 54,1% | 44,3% | ||
| davr boshiga % da | 661,8% | 722,4% | |||
| JAMI mulk manbalari | 34 584 | 95 258 | 60 674 | 126 907 | 92 323 |
| davr boshiga % da | 275,4% | 367,0% | |||
| O'z aylanma mablag'lari | -747 | 24 843 | 28 617 |
2-jadval.
2005-2007 yillardagi dinamikada do'kon foydasi va rentabelligini tahlil qilish.
| Ko'rsatkich nomi | 2005 | 2006 | 2007 | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | ||
| Foyda tahlili | |||||
| Mahsulotlarni, ishlarni, xizmatlarni jo'natish uchun sotish hajmi | 60 626 | 135 280 | 261 640 | ||
| 223,1% | 193,4% | ||||
| Sotilgan mahsulotlar, ishlar, xizmatlar tannarxi | 54 058 | 126 854 | 251 584 | ||
| Sotilgan mahsulotning 1 rubli uchun xarajatlar, rub. | 0,89 | 0,94 | 0,96 | ||
| Sotishdan olingan foyda | 6 568 | 8 426 | 10 056 | ||
| Sotishning rentabelligi | 10,8% | 6,2% | 3,8% | ||
| Moliyaviy-xo'jalik faoliyatidan olingan foydani tahlil qilish | |||||
| Operatsion daromadlar (xarajatlar) | -323 | -137 | -2 467 | ||
| Moliyaviy-xo'jalik faoliyatidan olingan foyda (zarar). | 6 245 | 8 289 | 7 589 | ||
| Moliyaviy-xo'jalik faoliyatining rentabelligi | 10,3% | 6,1% | 2,9% | ||
| Balans foyda tahlili | |||||
| Faoliyatdan tashqari daromadlar (xarajatlar) | 349 | 42 | 125 | ||
| Balans foydasi (zarar) (soliqdan oldingi foyda) | 6 594 | 8 331 | 7 714 | ||
| Operatsiyalarning rentabelligi (balans foydasiga ko'ra) | 10,9% | 6,2% | 2,9% | ||
| Umumiy kapitalning rentabelligi | 19,1% | 8,7% | 6,9% | ||
| Sof foyda tahlili | |||||
| Sof foyda | 5 096 | 6 878 | 5 696 | ||
| Sotishdan sof daromad | 8,4% | 5,1% | 2,2% | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | ||
| Kapitalning rentabelligi | 65,4% | 23,2% | 10,6% | ||
| Aylanma aktivlarning rentabelligi | 59,7% | 39,0% | 20,9% | ||
| Tovar mahsulotlarini chiqarishdan olingan foyda va rentabellikni tahlil qilish | |||||
| Sotiladigan mahsulotlarni chiqarish | 57 595 | 148 808 | 256 407 | ||
| O'tgan yilning shu davriga nisbatan o'sish sur'ati | 258,4% | 172,3% | |||
| Tijorat mahsulotlarining narxi | 50 831 | 136 809 | 244 364 | ||
| 1 rubl mahsulot uchun xarajatlar, rub. | 0,88 | 0,92 | 0,95 | ||
| com emissiyasidan olingan foyda. mahsulotlar | 6 764 | 11 999 | 12 043 | ||
| Sotiladigan mahsulotlarning rentabelligi | 13,3% | 8,8% | 4,9% | ||
Tashqi muhitni tahlil qilish usuli sifatida biz 3-jadvalda keltirilgan SWOT tahlilidan foydalanamiz.
3-jadval
Lipetskdagi "Lilia" do'konining SWOT-tahlili
| Kuchli tomonlar | Tashqi muhitdagi imkoniyatlar |
Mahalliy hududda taniqli brend Taniqli etkazib beruvchilar bilan dilerlik shartnomalari Bozor tuzilmasi Marketing axborot tizimi ishlaydi Bu yil istiqbolli rivojlanish loyihasi tashkil etildi |
Yaxshilangan xizmat va xizmat muddati qisqartirildi Tor ixtisoslashuv imkoniyati Korporativ mijozlar va yangi iste'mol tarmoqlarini rivojlantirish Ishlab chiqaruvchilar bilan integratsiya Zavodlar bilan qattiq integratsiya va katta chegirmalarni olish Daromadlilikni oshirish, xarajatlarni nazorat qilish |
| Kompaniyaning zaif tomonlari | Biznes uchun tashqi muhit tahdidlari |
Sifat muammolari (o'rtacha sifatdan past) Xarid qilish uchun aylanma mablag'larning etishmasligi O'tgan yili keskin o'zgarishlar: yuqori kadrlar almashinuvi (so'nggi olti oy ichida 20%) |
Dollar kursining beqarorligi (sotib olish narxi $ ga bog'langan va rublda sotiladi) Yetkazib beruvchi siyosatining o'zgarishi |
Tashqi va ichki muhit omillarining ustuvorligi "juftlik taqqoslash" usuli yordamida amalga oshiriladi.
Tashqi va ichki muhitni tahlil qilganda, 1-jadvalda keltirilgan to'rttasi ustuvor bo'lib chiqdi.
A1 ˃ A2 A2˂ A3 A3˂ A1 A4 ˂A3
1-jadval.
Juftlik taqqoslash matritsasi
| Omillar | A1 | A2 | A3 | A4 | Σ | α | |
| Shuhrat | A1 | 1 | 1.5 | 1.5 | 1.5 | 5.5 | 0.343 |
| Sifat | A2 | 0.5 | 1 | 0.5 | 1.5 | 3.5 | 0.218 |
| Xizmat | A3 | 0.5 | 1.5 | 1 | 1.5 | 4.5 | 0.281 |
| Bozor o'zgarishi | A4 | 0.5 | 0.5 | 0.5 | 1 | 2.5 | 0.156 |
| 16 | |||||||
Shunday qilib, omillarning ustuvorligi bo'ladi
A4˂A2˂ A3˂ A1.
Ustuvorlik koeffitsientining normallashtirilgan qiymatlarining aniqligi, agar vazn xarakteristikasini belgilashda uning darajali qiymati hisobga olinsa, oshirilishi mumkin. (2-jadval)
2-jadval.
Juftlik taqqoslash matritsasining birinchi transformatsiyasi
| A1 | A2 | A3 | A4 | Σ | α | |
| A1 | 1*5.5= 5.5 | 1.5*3.5=5.25 | 1.5*4.5=6.75 | 1.5*2.5=3.75 | 21.25 | 0.349 |
| A2 | 0.5*5.5=2.75 | 1*3.5=5.25 | 0.5*4.5=2.25 | 1.5*2.5=3.75 | 14 | 0.23 |
| A3 | 0.5*5.5=2.75 | 1.5*3.5=5.25 | 1*4.5=4.5 | 1.5*2.5=3.75 | 16.25 | 0.267 |
| A4 | 0.5*5.5=2.75 | 0.5*3.5=1.75 | 0.5*4.5=2.25 | 1*2.5=2.5 | 9.25 | 0.152 |
| 60.75 |
Ustuvorlik koeffitsientining oldingi qiymatidan eng katta og'ish
(0.152 - 0.156) /0.156 * 100 = 0.2%
Keyin ustuvorlik koeffitsientining oldingi qiymatlardan eng katta og'ishi bo'ladi
(0.221 - 0.22) /0.22 = 0.46%.
Ushbu qiymat belgilangan diapazondan past bo'lganligi sababli, ustuvorlik koeffitsientlari belgilangan deb hisoblanishi mumkin.
3. Boshqaruv tizimini takomillashtirish bo‘yicha batafsil tashkiliy loyihani ishlab chiqish uchun boshqaruv apparatida bo‘lim tanlash.
Korxona kichik hajmga ega bo'lganligi sababli, uning o'zi boshqaruv tizimini takomillashtirish bo'yicha batafsil tashkiliy loyihani ishlab chiqish mavzusi bo'ladi.
4. Dizayn ob'ektining samarali ishlashi va rivojlanishini ta'minlaydigan maqsadli boshqaruv tizimini shakllantirish
Shuni ta'kidlash kerakki, korxona boshqaruv tizimi ko'plab ichki jarayonlarga ega bo'lgan mobil (tez o'zgaruvchan tashqi va ichki iqtisodiy sharoitlar tufayli) daraxt tuzilmasi hisoblanadi.
Lily do'konining maqsad daraxti 1-rasmda ko'rsatilgan.
Korxonaning o'zi bo'linmalar sifatida tanlanganligi sababli, uni to'ldirishga hojat yo'q.
Maqsadli daraxtning har qanday darajasida joylashgan individual maqsadning ustuvorligini aniqlash uchun maqsadli daraxt ustuvorlik koeffitsientlarining qiymatlarini baholanayotgan aniq maqsadga ko'paytiring. Ma'lumotlar quyida keltirilgan.
Tashqi va ichki maqsadlar: har biri 0,5.
Yangi savdo bozorlariga kirish - 0,4 (20%)
Bozor ulushining o'sishi - 0,6 (30%)
Mahsulotlar - 0,4 (20%)
Xodimlar - 0,3 (15%)
Iqtisodiy - 0,3 (15%)
Narx siyosati - "chuqur kirib borish" - 0,4 (8%)
Mijozlarga xizmat ko‘rsatish sifatini oshirish – 0,6 (12%)
Xarajatlarni pasaytirish - 0,2 (3%)
Oddiy foyda - 0,3 (4,5%)
Mehnat madaniyatini oshirish - 0,2 (3%)
Malaka oshirish - 0,3 (4,5%)
 |
1-rasm. "Lilia" do'konining maqsad daraxti
5. Boshqaruvning samarali tashkiliy tuzilmasini tahlil qilish va sintez qilish
"Lilia" do'konida nazorat harakatlarini muvofiqlashtirish o'zaro kelishuv kabi muvofiqlashtirish turi bilan tavsiflanadi. Bu funksiyalarning aniq taqsimlanishi va kelishilgan ko'rsatmalar bilan bog'liq. Tashkilotni boshqarish turi organikdir, chunki maqsadlar va funktsiyalar do'konning o'zida belgilanadi. Do'kon shaharning shimoli-g'arbiy qismida joylashgan. Maishiy kimyo kabi mahsulot turi bu erda juda mos keladi, chunki bu sohada raqobatchilar yo'q.
Joriy funktsional boshqaruv tuzilmasini tahlil qilish quyidagi ishlanmalardan iborat.
Matritsali klassifikator boshqaruv funktsiyalarining tuzilishi va mazmunini aniqlashga xizmat qiladi. Matritsali klassifikatorning umumiy ko‘rinishi 3-jadvalda keltirilgan.
3-jadval
Matritsali funksional klassifikatorni qurish
Jadvalga asoslanib, funktsiyalarning mazmunini ko'rib chiqing.
1.2 Ilmiy va texnologik rivojlanishni rejalashtirish va prognozlash:
ilmiy-texnikaviy rivojlanish strategiyasini ishlab chiqish;
ilmiy-texnikaviy rivojlanish prognozini tuzish.
1.3 Ilmiy va texnologik taraqqiyotni tashkil etish:
ilmiy-texnikaviy rivojlanish rejalarini ishlab chiqish;
fan-texnika taraqqiyotining bozor mexanizmini o'rganish.
1.4 Ilmiy-texnika taraqqiyoti resurslarini taqsimlash:
fan-texnika taraqqiyoti uchun resurslar normalarini ishlab chiqish;
ilmiy va texnologik rivojlanish uchun resurslarni taqsimlash.
1.5 Ilmiy va texnologik taraqqiyotni rag'batlantirish:
ilmiy-texnik taraqqiyotning yangi texnologiyalarini joriy etish;
ilmiy-texnika taraqqiyotida kadrlarni rag'batlantirish.
1.6 Ilmiy va texnologik rivojlanishni muvofiqlashtirish:
ilmiy-texnikaviy rivojlanish rejalarini ishlab chiqish va ularga rioya qilish.
1.7 Ilmiy va texnologik rivojlanishni nazorat qilish:
ilmiy va texnologik taraqqiyotni nazorat qilish bo'yicha chora-tadbirlarni rejalashtirish.
2.2 Savdo faoliyatini boshqarishni rejalashtirish va prognozlash:
sotishni boshqarishni rejalashtirish;
sotishni boshqarish prognozi.
2.3 Savdoni boshqarishni tashkil etish:
mas'uliyatli do'kon sotuvchisi;
sotishni boshqarish rejalarini tuzish.
2.4 Marketingni boshqarish resurslarini taqsimlash:
marketing faoliyatini boshqarishda resurslar normalarini ishlab chiqish;
marketing faoliyatini boshqarishda resurslarni taqsimlash.
2.5 Sotishni rag'batlantirish:
yangi bozorlarga kirish;
bozor ulushini oshirish.
2.6 Savdoni boshqarishni muvofiqlashtirish:
tashkilot rahbari oldida javobgar;
ishlab chiqilgan rejalarga muvofiq amalga oshiriladi.
2.7 Sotishni boshqarish nazorati:
menejer tomonidan amalga oshiriladi;
ishlab chiqilgan hujjatlar paketi asosida.
Rejalashtirish, tashkil etish, rag'batlantirish, muvofiqlashtirish va xodimlarni boshqarish, marketing va sifat menejmenti sohasida nazoratni tashkilot rahbari amalga oshiradi. Xizmatni tashkil qilish bo'yicha barcha umumiy funktsiyalar menejer bilan birgalikda do'kon merchandayseriga tegishli. Katta sotuvchi xizmatni boshqaradi.
Funktsional-resurs matritsasi boshqaruv funktsiyalarini amalga oshirish uchun ajratilgan resurslarning turlari va miqdorini aniqlashga xizmat qiladi. (4-jadval)
4-jadval
Funktsional jihatdan - resurs matritsasi
Ajratilgan funktsiyalar uchun moliyaviy resurslardan foydalanish samaradorligi ko'rsatkichlarini shakllantiramiz.
Euntr \u003d Expensesuntr / Ma'muriy xarajatlar
EUSD = XarajatlarUSD/Ma'muriy xarajatlar
Eup \u003d Xarajatlar / Boshqaruv xarajatlari
Em \u003d Xarajatlar / Boshqaruv xarajatlari
Euf = Xarajatlar / Ma'muriy xarajatlar
Ei = Xarajatlar/Ma'muriy xarajatlar
Maxsus boshqaruv funktsiyalarining differentsiatsiya matritsasi alohida boshqaruv lavozimlariga tayinlangan boshqaruv funktsiyalari bo'yicha ishlarning mazmunini tahlil qilishga xizmat qiladi. (5-jadval)
5-jadval
Mehnatni rejalashtirish funktsiyasining differentsial matritsasi
| Funktsiyalar guruhi | Yagona funktsiya | Ish / operatsiya | Ijrochilar | |
| Nazoratchi | Merchandiser (administrator lavozimlarini birlashtiradi) | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
|
Xodimlarni boshqarish |
Kod 01 02 03 04 Ishga olish |
Kod 01 02 01 Ishga qabul qilish to'g'risidagi buyruqni ishlab chiqish | 1,4,5,6,11 | 8,9 |
| Kod 01 02 02 Ish tavsifini tayyorlash | 1,2,4,6,11 | 5,7,8,10 | ||
|
Intervyu o'tkazish |
2,3,4,9,11,12 | 8,7, 10, | ||
|
Do'konga kirish |
4,6,12 | 2,3,8,9,11 | ||
Kod 01 02 03 04 Ishdan bo'shatish |
Kod 01 02 03 01 Ishdan bo'shatish to'g'risidagi xabar |
1,4,5,6,11,12 | 2,3,8,9 | |
Kod 01 02 03 02 Ishdan bo'shatish to'g'risidagi arizani qabul qilish |
2,4,5,6,12 | 7,8,11 | ||
Kod 01 02 03 01 Hujjatlar |
1,24,5,12 | 3,7,8,9,11 | ||
| 5,6,7,11 | 1,2,9 | |||
Ushbu jadvallar menejer va merchandiserga yukni ko'rsatadi. Ko'rib turganingizdek, bosh juda ko'p bosim ostida, merchandiser esa biroz kamroq. Boshdagi yukni kamaytirish uchun yangi lavozim - ma'mur yoki rahbar o'rinbosari lavozimini joriy etishni taklif qilish mumkin, unga vazifalarning bir qismi o'tkaziladi.
Nazoratning o'rtacha diapazoni 1 ga teng bo'ladi, chunki tashkilotda faqat bitta menejer mavjud.
6. Boshqaruvning tashkiliy tuzilmasi parametrlarini modellashtirish va optimallashtirish
Korrelyatsiya bog'liqligi yordamida optimal (Ktsn boshqaruv funktsiyalarini markazlashtirishning me'yoriy darajasi) aniqlanadi:
Ktsn \u003d A R U
Muayyan tashkilotga nisbatan (Lilia do'koni):
Ktsn = 0,049 10000,1013 40,9965 = 196
Boshqaruv apparatining moslashuvchanlik koeffitsienti boshqaruv xodimlarining vertikal tuzilishini hisobga olgan holda har qanday boshqaruv funktsiyasi uchun butun ish hajmini samarali bajarish uchun potentsial imkoniyatlarini tavsiflaydi. Ushbu tashkilotda koeffitsient 1 ga teng, chunki faqat bitta odam rahbarlik lavozimini egallaydi.
Turli xillik koeffitsienti quyi darajadagi ishchilar mehnatining ixtisoslashuv darajasini tavsiflaydi:
Kr=SFn/Rn
Kr= ¼ =0,25 - xilma-xillik koeffitsienti.
Integral samaradorlik mezoni har qanday boshqaruv funktsiyasi uchun boshqaruv darajalari o'rtasida xodimlarni qayta taqsimlashning har bir rejalashtirilgan variantini baholashga xizmat qiladi.
Boshqaruv funktsiyalarini markazlashtirishni optimallashtirish boshqaruv darajalari o'rtasida qayta taqsimlangan ishchilar sonini aniqlash orqali amalga oshiriladi:
K \u003d (Pv (+-x)) / Pv + Rn
K \u003d (8 + 1) / 8 + 4 \u003d 0,75
7. Boshqaruv tizimiga taklif etilayotgan o'zgarishlarni tashkiliy jihatdan tartibga solish
"Xizmat to'g'risidagi nizom" va merchandayserning ish tavsifini o'z ichiga oladi.
TASDIQLASH
Rejissyor "Lily"
2008 yil
POSITION
Inson resurslari haqida
1. Umumiy qoidalar
1.1 Kadrlar xizmati mustaqil tarkibiy bo'linma bo'lib, bevosita direktorga hisobot beradi.
1.2 Kadrlar bo'limi o'z faoliyatida amaldagi qonun hujjatlariga, Rossiya Federatsiyasining tarmoqlararo organlarining normativ hujjatlariga, Liliya Nizomiga, direktorning buyruqlari va ko'rsatmalariga, ushbu Nizomga amal qiladi.
1.3 Xizmatni direktor tomonidan lavozimga tayinlanadigan va lavozimdan ozod qilinadigan yetakchi mutaxassis boshqaradi. Etakchi mutaxassisning vaqtincha yo'qligi davrida vazifalarni xizmat mutaxassisi bajaradi.
1.4 Yetakchi mutaxassis lavozimiga oliy yoki o‘rta maxsus ma’lumotga va jamoa boshqaruvida amaliy ish tajribasiga ega bo‘lgan shaxs tayinlanadi.
1.5 Xizmatning tashkiliy tuzilmasi, shtat jadvali va shtat jadvali belgilangan tartibda tasdiqlanadi.
1.6 HR xizmati o'z muhriga va belgilangan namunadagi shtamplarga ega.
2. Asosiy vazifalar
2.1 Yagona kadrlar siyosatini ta'minlash, xodimlarga qo'yiladigan kasbiy malaka talablari asosida va maksimal foyda olish uchun boshqaruv va tashkiliy-ishlab chiqarish tuzilmalarini optimal shakllantirish bo'yicha takliflar tayyorlash va chora-tadbirlarni amalga oshirish.
2.2 Ishlab chiqarish samaradorligini oshirish manfaatlarida maqbul ijtimoiy va mehnat munosabatlarini shakllantirish bo'yicha ishlarni tashkil etish.
2.3 Xo'jalik faoliyati natijalarini har bir xodimning hissasi bilan chambarchas bog'laydigan moddiy va ijtimoiy rag'batlantirish tizimini ishlab chiqishda ishtirok etish.
Ushbu muammolarni hal qilish uchun kadrlar bo'limi quyidagi funktsiyalarni bajaradi:
3.1 Menejerlarni tanlash, tayinlash va malakasini oshirish bo'yicha ishlarni tashkil etish sohasida:
3.1.1 Rahbarlarni tayinlash, o'tkazish va ishdan bo'shatish bo'yicha takliflarni ishlab chiqish.
3.1.2 Direktor, direktor o'rinbosarlari va bosh buxgalterni tayinlash uchun zarur materiallarni tayyorlashni ta'minlash.
3.1.3 Uni tayyorlash, o'qitish va o'qitishni tashkil etishning yuqori lavozimlariga ko'tarilish uchun zaxirani shakllantirish.
3.1.4 Ishchilarni tanlash, qabul qilish va harakatini tashkil etish, buyruqlar loyihalarini tayyorlash va mehnat shartnomalarini rasmiylashtirish.
3.1.5 Kadrlar masalalari bo'yicha xodimlar bilan ishlash.
3.1 6 Qayta tashkil etish, son va xodimlarni qisqartirish natijasida bo'shatilgan xodimlarni ishga joylashtirishda (qayta tayyorlashda) yordam ko'rsatish.
3.1.7 Bo'limlar (xizmatlar) to'g'risidagi nizomlarni, xodimlarning lavozim yo'riqnomalarini ishlab chiqishda amaliy yordam ko'rsatish.
3.2 Malakali mutaxassislarga bo'lgan ehtiyojni qondirish, ishchilarni tayyorlash, qayta tayyorlash va malakasini oshirish sohasida:
3.2.1 Tarkibiy bo'linmalarda mehnat resurslari bilan bog'liq vaziyatni o'rganish, bo'linmalarning malakali mutaxassislarga bo'lgan ehtiyojlarini qondirish dasturlarini ishlab chiqish, bo'shatilgan ishchilarni bo'shatish va ishga joylashtirish bo'yicha ishlarni tashkil etish.
3.2.2 Rejalarga muvofiq turli malaka oshirish kurslarida rahbar va mutaxassislarni qayta tayyorlash va malakasini oshirishni tashkil etish.
3.2.3 Bozor iqtisodiyoti sharoitida kadrlar malakasini oshirish va qayta tayyorlashning yangi yo‘nalishlarini o‘rganish, takliflar tayyorlash va joriy etish hamda yangi texnologiyalarni joriy etish.
3.2.4 Mutaxassislarni kelajakdagi ishlab chiqarish faoliyatining o'ziga xos sharoitlari uchun tayyorlash bo'yicha aloqa ta'lim muassasalari bilan hamkorlikning yangi shakllarini izlash va rivojlantirish.
3.3 Buxgalteriya hisobi va hisoboti sohasida:
3.3.1 Tasdiqlangan shakllar bo'yicha xodimlarning shaxsiy hisoblarini va shaxsiy ishlarini shakllantirish va yuritish. To'liq ishlaydigan xodimlarning mehnat daftarchalarini ro'yxatga olish, saqlash va saqlash.
3.3.2 Xodimlarning ta'til jadvallarini ishlab chiqishni tashkil etish va ularga rioya etilishini nazorat qilish. Bayramlar, pensiya va nogironlik guvohnomalarini rasmiylashtirish, ularning doimiy hisobini yuritish.
3.3.3 Xizmatga belgilangan shakllar bo'yicha oylik, choraklik, yarim yillik va yillik hisobotlarni tayyorlash va statistika organlariga o'z vaqtida taqdim etish.
3.3.4 Xodimlarga mehnat faoliyati to'g'risidagi guvohnomalarni berish.
3.4 Xodimlarni davlat va idoraviy mukofotlar bilan taqdirlash ishlarini tashkil etish sohasida:
3.4.1 Xodimlarni davlat mukofotlari bilan taqdirlash, faxriy unvonlar berish va idoraviy mukofotlar bilan taqdirlash uchun materiallarni tayyorlash.
3.5 Ijtimoiy himoya va ish haqi sohasida:
3.5.1 Jamoa shartnomasiga ilovalarni ishlab chiqishda ishtirok etish.
3.5.2 Xodimlar uchun ish haqi va mukofotlar tizimini ishlab chiqishda rejalashtirish va moliyaviy xizmat bilan birgalikda ishtirok etish.
3.5.3 Xodimlarga davlat va korporativ pensiyalar, shuningdek, boquvchisini yo'qotgan taqdirda ularning oila a'zolariga nafaqa tayinlash uchun zarur hujjatlarni rasmiylashtirish.
3.5.4 Mehnatni muhofaza qilish guruhi bilan birgalikda xodimlarga tibbiy yordam ko'rsatish bo'yicha ishlarni olib borish.
3.6. Boshqa faoliyat sohalari uchun:
3.6.1 Tarkibiy bo'linmalarda kadrlar bilan ishlash masalalari bo'yicha amaldagi qonunlar va me'yoriy hujjatlarning bajarilishini nazorat qilish.
3.6.2 Xodimlarni boshqarish bo'yicha ilg'or mahalliy va xorijiy tajribani, shu jumladan nashrlar va bosma nashrlar orqali o'rganish va tarqatish.
3.6.3 Chet elga chiqish uchun hujjatlarni tayyorlash.
3.6.4 Xizmat vakolatiga kiradigan masalalar bo'yicha fuqarolarning xatlari, arizalari, shikoyatlari va murojaatlarini belgilangan tartibda ko'rib chiqish.
4. Huquqlar va majburiyatlar
Kadrlar bo‘yicha yetakchi mutaxassis qo‘mondonlik birligi asosida xizmat ishini boshqaradi, xizmatga yuklangan vazifalardan kelib chiqadigan barcha huquq va majburiyatlarni amalga oshiradi hamda quyidagi huquqlarga ega:
4.1 Zarur hollarda tegishli rahbarlar bilan kelishilgan holda xodimlarni xizmatga yuklatilgan vazifalarni bajarishga jalb qilish.
4.2 Xizmat faoliyati bilan bog'liq masalalar bo'yicha yig'ilishlarda qatnashish.
4.3 Ishlab chiqilgan buyruqlar, ko'rsatmalar, ko'rsatmalar va boshqa normativ hujjatlar loyihalarini muvofiqlashtirish, bo'limlar va xizmatlarga axborot materiallarini tayyorlash va yuborish, xizmat vakolatiga kiruvchi masalalar bo'yicha ish yozishmalarini olib borish.
4.5 Kadrlar bilan ishlashni tashkil etish bo'yicha bo'limlar ishini tekshirishni amalga oshirish.
4.7 Xodimlarni intizomiy javobgarlikka tortish bo'yicha takliflar kiriting.
4.8 Xizmatda xodimlarni tanlash va joylashtirishni amalga oshirish. Tasdiqlash uchun xizmat ko'rsatuvchi xodimlar uchun ish tavsiflarini tayyorlang.
5. Mas'uliyat
Inson resurslari bo'limi boshlig'i quyidagilar uchun javobgardir:
5.1 Xizmatga yuklangan funktsiyalarni o'z vaqtida va sifatli bajarish.
5.2 Bo'limda mehnat va ishlash intizomini, mehnatni muhofaza qilish va xavfsizlikni ta'minlash.
5.3 Maxfiylikka rioya qilish, tijorat va maxfiy xarakterdagi boshqa ma'lumotlarni oshkor qilmaslik.
5.4 Xizmatga berilgan mulk va moddiy boyliklarning saqlanishini ta'minlash.
5.5 Berilgan huquqlardan foydalanish.
Yetakchi mutaxassis o‘z vazifalarini lozim darajada bajarmaganligi sababli Kompaniya va uning xodimlariga yetkazilgan zarar uchun belgilangan tartibda javobgar bo‘ladi.
6. Aloqalar va aloqalar
Kadrlar bo'limi quyidagi bilan doimiy aloqada bo'ladi:
6.1 Quyidagi masalalar bo'yicha barcha tarkibiy bo'linmalar bilan:
Kadrlarni rejalashtirish va kadrlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash, - ishga qabul qilish, mehnat shartnomalarini rasmiylashtirish, - xodimlarni boshqa joyga ko'chirish va ishdan bo'shatish, - mehnat faoliyatini baholash, haq to'lash, - mukofotlash va rag'batlantirish, - xodimlarni o'qitish va ularning malakasini oshirish, - pensiyalarni rasmiylashtirish; ta'tillar, varaqalar nogironlik.
6.2 Rejalashtirish va moliyaviy xizmat ko'rsatish, mukofotlarni hisobga olish, o'qitish uchun mablag'larni ajratish, har chorak, yarim yillik va yillik statistik hisobot.
6.3 Quyidagilar uchun ustaxonalar va xizmatlarni boshqarish bilan:
mehnat shartnomalarini rasmiylashtirish, - rahbarlik lavozimlarini egallash uchun zaxira yaratish, nomzodlarni tanlash, zaxira guruhlarini shakllantirish va tayyorlash, - boshqaruv kadrlarining, shu jumladan o'rta bo'g'indagi rahbar kadrlarning malakasini oshirish va o'qitish, - tariflarni ishlab chiqish, muvofiqlashtirish va joriy etish. shartnomalar va jamoaviy bitimga qo'shimchalar, - 6.1-bandda belgilangan pozitsiyalar.
6.4 Jamoa shartnomasiga qo'shimchalarni ishlab chiqish va amalga oshirish bo'yicha kasaba uyushma organlari bilan.
6.5 Ishdan bo'shatilgan ishchilarni ishga joylashtirish, bo'sh ish o'rinlariga nomzodlarni tanlash masalalari bo'yicha bandlik organlari bilan.
6.7 Aholini ijtimoiy himoya qilish organlari bilan to'la vaqtli xodimlar uchun pensiyalarni rasmiylashtirish masalalari bo'yicha.
66.8 Universitetlar, akademiyalar, aloqa o'quv yurtlari, rahbar va mutaxassislarni tayyorlash, qayta tayyorlash va malakasini oshirishni tashkil etish bo'yicha o'quv markazlari bilan.
7. Bo'lim xodimlarining malakasiga qo'yiladigan asosiy talablar
Xodimlar bo'limi xodimlari malaka talablariga javob berishi kerak.
Xizmat xodimlari, qoida tariqasida, oliy ma'lumotli, boshqaruv va rahbarlik ishlarida amaliy tajribaga ega bo'lgan mutaxassislarni o'z ichiga olishi kerak.
8. Mehnatni tashkil etish
8.1. Xizmat o'z ishini "Lilia" do'koni direktori tomonidan tasdiqlangan rejalar asosida tashkil qiladi.
8.2. Xizmat belgilangan tartibda direktorga ish rejasining bajarilishi to'g'risida hisobot taqdim etadi, rejalashtirilgan tadbirlar bajarilmagan hollarda o'z vaqtida xabardor qiladi.
8.3. Xizmat do'konda belgilangan tartibda ofis ishlarini olib boradi.
8.4. Xizmat rahbariyatning talabiga binoan va o‘z tashabbusi bilan o‘z vakolatiga kiradigan masalalar bo‘yicha tezkor ma’lumotlar, statistik ma’lumotlar, tahliliy hisobotlar va boshqa ma’lumotlarni o‘z vaqtida va ishonchli tayyorlaydi.
Kadrlar bo'yicha yetakchi mutaxassis
200_
Kelishilgan:
Vaziyat bilan tanishdi: _________________________________
Merchandayserning ish tavsifi.
MASLAHAT ETMAN ___________________ (to'liq ism)
Bosh direktor (muassasalar, tashkilotlar) _________________________
"Lilia" do'konining sotuvchisi uchun ISHLAB CHIQISH YO'RIQLARI, Lipetsk
1. UMUMIY QOIDALAR
Ushbu ish ta'rifi tovar menejerining funktsional majburiyatlari, huquqlari va majburiyatlarini belgilaydi.
1.2 Tovar menejeri Bosh direktorning buyrug'i bilan amaldagi mehnat qonunchiligida belgilangan tartibda lavozimga tayinlanadi va lavozimidan ozod qilinadi.
1.3 Tovar menejeri bevosita Bosh direktorga, Bosh direktor o'rinbosariga hisobot beradi.
1.4 Tovar menejeri lavozimiga ish stajiga yoki boshlang'ich kasb-hunar ta'limiga va mutaxassislik bo'yicha kamida 2 yil ish tajribasiga talablar qo'ymasdan oliy yoki o'rta kasb-hunar ma'lumotiga ega bo'lgan shaxs tayinlanadi.
1.5 Merchandayser ishonchli foydalanuvchi darajasida kompyuter ko'nikmalariga ega bo'lishi kerak.
1.6 Merchandayser bilishi kerak:
savdo korxonasi faoliyatiga taalluqli qarorlar, buyruqlar, farmoyishlar, boshqa boshqaruv va me'yoriy hujjatlar;
tovarshunoslik, tovarlarga standartlar va texnik shartlar, tovarlarning asosiy xususiyatlari, sifat tavsiflari, tovar sifatini aniqlash usullari;
omborda saqlashni tashkil etish, tovarlarni saqlash va tashish shartlari; tovar bozori sharoitlari;
iste'molchi talabini o'rganish usullari;
zamonaviy moda va uning rivojlanish tendentsiyalari; tovar yetkazib berish, tovar aylanmasi rejalarini ishlab chiqish tartibi;
tovarlarga talabnomalarni rasmiylashtirish tartibi;
savdo va ombor xo‘jaligini tashkil etish bo‘yicha ilg‘or mahalliy va xorijiy tajriba; inventar standartlari;
etkazib beruvchilar, ular tomonidan ishlab chiqarilgan yoki etkazib beriladigan mahsulotlarning assortimenti va nomenklaturasi;
boshqaruv tuzilmasi, xodimlarning huquq va majburiyatlari hamda ularning ish tartibi;
mijozlarga xizmat ko'rsatishni tashkil etish qoidalari va usullari;
iqtisodiyot asoslari, mehnat va boshqaruvni tashkil etish;
binolar va vitrinlarni ro'yxatga olish tartibi;
estetika va ijtimoiy psixologiya asoslari;
mehnat qonunchiligi;
Ichki mehnat qoidalari;
mehnatni muhofaza qilish qoidalari va normalari;
xavfsizlik qoidalari, ishlab chiqarish sanitariyasi va gigienasi, yong'in xavfsizligi, fuqarolik mudofaasi.
1.7 Tovar menejeri tashkilotchilik qobiliyatiga, muloqot qobiliyatiga ega bo'lishi, baquvvat va ijobiy fikrga ega bo'lishi kerak.
1.8 Tovar menejerining vaqtincha yo'qligi davrida uning vazifalari ___________________________ ga yuklanadi.
2. FUNKSIONAL MASLAHATLAR
2.1 Savdogar:
2.1.1 Tovarlarning barcha guruhlariga bo'lgan talab va uning rivojlanish tendentsiyalarini doimiy ravishda o'rganib boradi.
2.1.2 Tovarlarni sotishga ta'sir etuvchi va ularni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun muhim bo'lgan omillarni, talab turlarini (barqaror, shoshilinch, qisqa muddatli va boshqalar), uning o'sishi va kamayishi sabablarini, xaridorlarning xarid qobiliyatini farqlashni o'rganadi. aholi, tovarlarga talab va sotish hajmini bashorat qiladi.
2.1.3 Aholining turli guruhlari ijtimoiy-demografik xususiyatlarini, ularning daromadlari holati va dinamikasini, an'analari va didini hisobga olgan holda yangi mahsulotlarni sotish istiqbollarini o'rganadi.
2.1.4 Davlatning soliq, narx va bojxona siyosatidagi o'zgarishlarni hisobga olgan holda raqobatchilar tajribasini tahlil qiladi.
2.1.5 Savdoni nazorat qiladi, rejalashtirilgan ma'lumotlarni hajm, daromad, sotish vaqti bo'yicha olingan natijalar bilan taqqoslaydi, bozor kon'yunkturasidagi og'ishlar va o'zgarishlarni aniqlaydi.
2.1.6 Tovar aylanmasi va tovar yetkazib berish rejalarini tayyorlashda ishtirok etadi.
2.1.7 Tovarlarning amaldagi GOST va TUga muvofiqligini nazorat qiladi.
2.1.8 Yetkazib beruvchilar bilan doimiy aloqada bo'ladi.
2.1.9 Kontragentlar tomonidan shartnoma majburiyatlarining bajarilishini, shu jumladan kelishilgan assortimentdagi tovarlarni muddati, sifati va miqdori bo'yicha qabul qilinishini nazorat qiladi.
2.1.10 Kontragentlarga da'volarni tayyorlashda ishtirok etadi.
2.1.11 Mijozlarning da'volariga javoblar tayyorlashda ishtirok etadi.
2.1.12 Tovar aylanmasini tezlashtirish, mahsulot yo'qotilishini kamaytirish choralarini ko'radi, ortiqcha tovar resurslari va "likvid bo'lmagan aktivlar"ning shakllanishi sabablarini o'rganadi, ularni amalga oshirish choralarini ishlab chiqadi.
2.1.13 Zarur hollarda ombor ishchilarini va korxona ma'muriyatini tovarlarni saqlash, tashish qoidalari to'g'risida xabardor qiladi, tovarlarni saqlash, tashish qoidalariga rioya etilishini, tovarlarni savdo maydonchasiga jo'natish uchun tayyorlashni nazorat qiladi.
2.1.14 Korxona omboridagi tovar qoldiqlari ustidan kundalik nazoratni amalga oshiradi.
2.1.15 Tovarlarni inventarizatsiya qilishda ishtirok etadi.
2.1.16 Tovarlarni sotish natijalarining operativ hisobini amalga oshiradi, bozor sharhlarini, belgilangan shakllar bo'yicha hisobotlarni tuzadi, tovarlarni etkazib berish va sotish bilan bog'liq hujjatlarni tuzadi.
2.1.17 Narxlarni belgilashda ishtirok etadi.
2.1.18 Mehnat va ishlab chiqarish intizomiga, mehnatni muhofaza qilish qoidalari va qoidalariga, ishlab chiqarish sanitariyasi va gigiena talablariga, yong'in xavfsizligi, fuqarolik mudofaasi talablariga rioya qiladi.
2.1.19 Korxona ma'muriyatining ko'rsatmalari va buyruqlarini bajaradi.
2.1.20 Korxona ishidagi mavjud kamchiliklar, ularni bartaraf etish bo'yicha mumkin bo'lgan chora-tadbirlar to'g'risida rahbariyatni xabardor qiladi.
3.1 Merchandayser quyidagi huquqlarga ega:
3.1.1 Tovar menejerining o'z funktsional vazifalarini bajarishiga to'sqinlik qiladigan sabablarni bartaraf etish bo'yicha buyruqlar berish va tegishli choralarni ko'rish.
3.1.2 Korxona ma'muriyatiga Tovar menejerining va umuman butun korxonaning funktsional vazifalari bilan bog'liq ishlarni takomillashtirish bo'yicha takliflar kiritish.
4. MAS'uliyat
4.1 Merchandayser quyidagilar uchun javobgardir:
4.1.1 Funktsional vazifalarini bajarmaslik.
4.1.2 Qabul qilingan topshiriqlar va ko'rsatmalarning holati to'g'risidagi ishonchsiz ma'lumotlar, ularni bajarish muddatlarining buzilishi.
4.1.3 Korxona ma'muriyatining buyruqlari, buyruqlarini bajarmaslik.
4.1.4 Korxonada o'rnatilgan ichki mehnat qoidalarini, yong'in xavfsizligi va xavfsizlik qoidalarini buzish.
4.1.5 Tijorat sirlarini oshkor qilish.
4.1.6 Amaldagi qonunchilikka muvofiq tovarlar va boshqa moddiy boyliklarning yo'qolishi, shikastlanishi va etishmasligi.
5. ISHLASH SHARTLARI
5.1 Tovar menejerining ish tartibi korxonada o'rnatilgan ichki mehnat qoidalariga muvofiq belgilanadi.
Yo'riqnoma bilan tanishdim: _________________ / _________________ (imzo) (to'liq ism)
"___"___________ _____ G.
8. Boshqaruv tizimini takomillashtirish chora-tadbirlari samaradorligini baholash
Lilia do'konini boshqarish tizimini takomillashtirish bo'yicha chora-tadbirlar samaradorligini quyidagilar orqali aniqlash mumkin:
Boshqaruv funktsiyalari bo'yicha ishning mehnat zichligini kamaytirish (T);
Boshqaruv xodimlari sonining qisqarishi (N)
H=2200/1800=122
Boshqaruv xodimlarining mehnat unumdorligining o'sishi (P)
P \u003d (100 H) / 100-H
P \u003d (100 122) / 100 - 122 \u003d - 554
Boshqaruv axborot sikllari faolligini pasaytirish
Tc \u003d 8,2 50 000 (1 - 196 / 0,75) \u003d 10,6 mln.
Boshqaruv ma'lumotlari davrlarining davomiyligini qisqartirish bilan bog'liq xarajatlarni kamaytirish
S = 10,6 6,5 = 68,9 million rubl
Xulosa
Shunday qilib, "Lilia" chakana savdo do'konining boshqaruv tizimini tahlil qilib, natijalar olindi va takliflar ishlab chiqildi.
Tashkilot boshqaruv tizimi (boshqaruv xodimlari) tomonidan boshqaruv ob'ekti hisoblanadi. Tashkilotni yaratishda uning asosiy parametrlari aniqlanadi: maqsadlar, faoliyat turlari va ko'lami, mulkchilik shakllari, tashkilotning hajmi va turlari; Shuningdek, tashkilotni barcha zarur moliyaviy, moddiy va mehnat resurslari bilan ta'minlash bo'yicha tadbirlar amalga oshiriladi: xodimlarni tanlash va yollash, xom ashyo, materiallar, asbob-uskunalar sotib olish, uni o'rnatish, ijaraga berish, ishlab chiqarish binolarini qurish yoki sotib olish va boshqalar.
Kompaniyaning falsafasi iste'molchilarning ehtiyojlari va didini qondirishdan iborat. Yuqori sifat va yangi mahsulotlarni ilgari surish, ya'ni mahsulot turlarini kengaytirish. Bozor yetakchiligi hajm bilan emas, balki brendning samaradorligi bilan o‘lchanadi. Kompaniya birinchi navbatda samarali bo'lishga, ya'ni iste'molchilar ehtiyojlarini qondirishning yangi manbalarini doimiy ravishda kashf etishga intiladi.
"Tashkilotni boshqarish tuzilmasi" yoki "tashkiliy boshqaruv tuzilmasi" maqsadlari, funktsiyalari, boshqaruv jarayoni, menejerlar ishi va ular o'rtasidagi vakolatlarni taqsimlash bilan chambarchas bog'liq bo'lgan boshqaruvning asosiy tushunchalaridan biridir. Ushbu tuzilma doirasida boshqaruv jarayoni (axborot oqimlarining harakati va boshqaruv qarorlarini qabul qilish) amalga oshiriladi, unda barcha darajadagi, toifalar va kasbiy ixtisosliklarning menejerlari ishtirok etadilar. Tuzilmani unda sodir bo'ladigan barcha jarayonlar o'z vaqtida va sifatli amalga oshirilishini ta'minlash uchun qurilgan boshqaruv tizimi binosining ramkasi bilan taqqoslash mumkin. Tashkilot rahbarlari boshqaruv tuzilmalarini qurish tamoyillari va usullariga, ularning turlari va turlarini tanlashga, o'zgarishlar tendentsiyalarini o'rganishga va tashkilotlarning vazifalariga muvofiqligini baholashga e'tibor berishlari shundan.
Lilia chakana savdo do'konining o'zgartirilgan tashkiliy boshqaruv tizimi korxona rahbarini bo'shatish va boshqaruv malakasini oshirish mumkinligini ko'rsatdi.
Adabiyotlar ro'yxati
1. Breddik V. Tashkilotdagi boshqaruv. - M.: "INFRA-M", 2007. - 275 b.
2. Gross D.V. Menejment tarixi. - M 2000. - 137 b.
3. Vikhanskiy O.S., Naumov A.I. Menejment: Iqtisodiyot uchun darslik. Mutaxassis. universitetlar - M.: Oliy maktab, 2004. - 308 b.
4. Glushchenko V.V. Boshqarish tizimlarini o'rganish: sotsiologik, iqtisodiy, bashoratli, rejali, eksperimental tadqiqotlar. Moskva viloyat, 2000. - 488 b.
5. Kabushkin N.I. Menejment asoslari. - M. "Ostozhye" va Minsk "Yangi bilimlar, 2000. - 371 p.
6. Cleland D., King V. Tizim tahlili va maqsadli boshqaruv. Per. ingliz tilidan. Moskva: Nauka, 19748. Kuznetsov Yu.V., Podlesnyx V.I. Menejment asoslari. Sankt-Peterburg: OLBIS, 2007. - 265 p.
7. Korotkov E.M. Boshqarish tizimlarini o'rganish. Moskva nashriyot-konsalting kompaniyasi "DeKA" 2000. - 388 p.
9. Maslennikov. O'zgartirish potentsialiga ega boshqaruv tuzilmasini ishlab chiqish.Problemlar nazariyasi va praktiki upravleniya. - 2002-№ 4
10. Menejment. ostida. ed. prof. Tsypkina Yu.A., M.: UNITI, 2002. - 371 p.
11. Mesarovich M., Mako D., Tahakara N. Ierarxik ko'p darajali tizimlar nazariyasi: Per. ingliz tilidan. - M.: Mir, 2003. - 386 b.
12. Meskon M.X., Albert M., Xedouri F. Menejment asoslari: Per. Ingliz tilidan. - M.: Delo, 2000. - 589 b.
13. Nikanorov S.P. Tizim tahlili va tizimli yondashuv. In: Tizim tadqiqotlari-71. - M.: Nauka, 2002. - 371 b.
14. Sirotkin.D. Tanlovsiz strategiya yo'q // Ross. Savdo 2003. - No 7.56 b.
15. Zamonaviy menejment. Ross. Iqtisodiyot Jurnal - 2003 yil № 3.12; 2004 yil №1,4,7
16. Suxov S.V. Korxonani boshqarish modeli // Menejment. Rossiyada va chet elda. - 2002. - No 6, 45 b.
17. Aksiyadorlik jamiyatlari to'g'risida Federal qonun: 26.12. 1995 yil No 208-FZ // Iqtisodiyot va hayot 2001. - No 4, 71 p.
18. Fedorov N.N. Korxona boshqaruvining tashkiliy tuzilishi. Qo'llanma. - M .: Kronus. 2003. - 490 b.
19. Xoxlachev E.N. Tizim va signal qo'shinlarini boshqarishda qaror qabul qilishni tashkil etish va texnologiyasi. 1-qism. Harbiy boshqaruv qarorlarini ishlab chiqishning uslubiy asoslari. - M.: RVSN, 2001. - 391 b.
20. Shekova E.L. Xayriya faoliyatini boshqarish, Rossiya madaniyat sohasidagi tajribasi // Rossiyada va chet elda menejment. - 2004. - No 3, 34 b.
Umumiy tizimlar nazariyasidan kelib chiqadigan tashkiliy dizayn vazifalari ketma-ketligi blok diagramma shaklida tasvirlanishi mumkin (rasmga qarang).
Boshqaruv tizimining tashkiliy asosini uning tuzilishi tashkil etadi. Tuzilma boshqaruv tizimiga kiradigan bo'linmalarning tarkibini, ularning bo'ysunishi va o'zaro bog'liqligini, boshqaruv qarorlarini darajalar bo'yicha taqsimlash shaklini, demak, boshqaruv darajalarining o'zini ham belgilaydi. Boshqacha qilib aytganda, boshqaruv tuzilmasi boshqaruv jarayoni amalga oshiriladigan tashkiliy shakldir. Shunday qilib, etarli darajada samarali boshqaruv tuzilmasini loyihalash uning elementlarining bunday nisbatini aniqlashni anglatadi, bunda boshqaruv ob'ektining talablari eng tez va o'z vaqtida qondiriladi.
Guruch Boshqarish tizimini tashkiliy loyihalash vazifalari ketma-ketligi
1. Tashkiliy modellashtirish usuli asosiy parametrlari tashkiliy tuzilmaning bevosita xarakteristikalari bo'lgan muammolarni hal qilishga imkon beradi, masalan, boshqaruv qarorlarini darajalar bo'yicha guruhlash vazifasi, tarkibiy bo'linmalar tarkibi va ro'yxatini shakllantirish, ishlab chiqish. birlik va butun tizim faoliyatini tartibga soluvchi hujjatlar.
2. Tashkiliy modellashtirish ham ilmiy, ham nazariy jihatdan, ham yo'nalishda rivojlanadi, tabiatda qo'llaniladi va boshqaruv tuzilmasini shakllantirishning turli tomonlarini qamrab olishi mumkin: boshqaruv, axborot, ijtimoiy-psixologik. Bu muammoni hal qilish yo'lida to'siq bo'lgan, miqdoriy parametrlarni hisoblashdan boshlab va bo'linmalarni tashkiliy tartibga solishgacha bo'lgan muammolarni har tomonlama ko'rib chiqish imkoniyatini yaratadi.
3. Ushbu yondashuv to'liq miqyosli eksperimentlarga murojaat qilmasdan tashkiliy tuzilmaning turli xil variantlarini modellashtirishga imkon beradi, ularni real sharoitda amalga oshirish odatda turli moliyaviy va vaqtinchalik qiyinchiliklar bilan bog'liq.
Shunday qilib, tashkiliy modellashtirish usuli tashkiliy tuzilmani va qarorlarni qabul qilish jarayonlarini loyihalash uchun eng universal va zamonaviy hisoblanadi.
Haqiqiy sharoitlarda boshqaruv tizimini loyihalash tipik boshqaruv tuzilmalariga asoslanadi, ularda darajalar soni, funktsional birliklarning nomlari va raqamlari va boshqalar doimo qat'iy belgilangan. Shuning uchun tashkiliy tuzilmani loyihalashning dastlabki bosqichidagi asosiy vazifa tuzilmaning nazariy modeli sifatida tipik boshqaruv sxemasini ilmiy asoslangan tanlashdir. Bu muammoni hal qilish uchun boshqaruv ob'ekti sifatida ishlab chiqarish va xo'jalik tashkilotlarining rivojlanish dialektikasini tahlil qilish kerak. Ushbu tahlil natijasida quyidagilar paydo bo'ldi. Har qanday tashkilot boshqaruv ob'ekti sifatida uning barcha elementlarining ishlashi samaradorligini oshirish uchun aniq va samarali boshqaruvni talab qiladigan murakkab tizimdir. Uzoq vaqt davomida chiziqli-funksional tuzilmaga asoslangan boshqaruv tizimi bu vazifani juda yaxshi bajara oldi.
Bozor munosabatlarining rivojlanishi va shakllanishi bilan boshqaruv ob'ektiga yangi talablar qo'yilmoqda, faoliyat maqsadlarining doimiy o'zgarib borishi tufayli vazifalar doirasi kengayib bormoqda. Bu holda boshqaruvning samaradorligi ishlab chiqarish apparati ushbu muammolarni qanchalik tez va o'z vaqtida hal qila olishiga bog'liq bo'ladi. Matritsa-shtab tuzilmasi bunday vazifalarni juda muvaffaqiyatli hal qiladi, chunki u butun tizimni yagona ob'ekt sifatida boshqarishga imkon beradi, shu bilan birga tizimli aloqalarning turli xil maqsadli yo'nalishini saqlab qoladi. Demak - universallik, bu matritsa-shtab tuzilmasi ierarxik bo'ysunishning barcha mumkin bo'lgan variantlarini birlashtirganligi bilan ifodalanadi: chiziqli, tematik, funktsional.
Agar kerak bo'lsa (kichik tashkilotlar uchun) matritsa-shtat tarkibi boshqaruvni tashkil etishning umumiy qabul qilingan har qanday shakllariga aylantirilishi mumkin: matritsa, chiziqli-funktsional yoki chiziqli.
Yoniq birinchi bosqich loyihalashda batafsil ko'rib chiqilishi kerak bo'lgan va keyingi bosqichlar uchun zarur bo'lgan matritsa-xodim modeli tanlanadi. Shunday qilib, loyihadan oldingi so'rov natijasida aniqlangan birinchi nazariy shart amalga oshiriladi. Boshqarish strukturasini loyihalashda bosqichlar ketma-ketligi shaklda ko'rsatilgan.
Guruch. Boshqaruv tizimini tashkiliy modellashtirish orqali loyihalash bosqichlari
Yoniq ikkinchi bosqich boshqaruv qarorlari matritsa-shtat tuzilmasi doirasida darajalar bo'yicha taqsimlanadi.
Uchinchi bosqich boshqaruv tuzilmasini loyihalashning haqiqiy jarayonidir. U tanlangan boshqaruv ob'ekti uchun strukturaning u yoki bu versiyasini loyihalash imkoniyatini o'rganishga asoslangan. Har qanday boshqaruv tuzilmasini shakllantirish masalasi undagi funktsional, tematik yoki muvofiqlashtiruvchi darajalarning mavjudligi qanchalik maqsadga muvofiqligiga bog'liq bo'ladi. Bunda maqsadga muvofiqlik deganda qaror qabul qiluvchining yuklanish darajasi tushuniladi. Yuk, o'z navbatida, formula bo'yicha o'qish davrida menejer tomonidan qabul qilingan boshqaruv qarorlarining umumiy (umumiy) mehnat zichligi sifatida aniqlaymiz.
qayerda Qp- umumiy mehnat zichligi, h.
Ti - mehnatsevarlik i boshqaruv qarori, qismi;
Kij- takrorlashlar soni i-j-darajali qaror;
qayerda Chorshanba - menejerlarning taxminiy soni;
Qp- boshqaruv qarorlarini qabul qilishning murakkabligi, soatlar;
Fd - bitta xodimning samarali vaqt fondi, h
Olingan menejerlar soni ruxsat etilgan qiymat bilan taqqoslanadi. Agar menejerlarning taxminiy soni ruxsat etilgan qiymatga teng yoki undan ko'p bo'lsa, bu har birining ish yuki belgilangan chegaralar ichida yoki ortiqcha baholanganligini ko'rsatadi. Qanday bo'lmasin, boshqaruv darajasi bu erda belgilanadi va agar yuk juda yuqori bo'lsa, ushbu darajadagi qo'shimcha birlikni shakllantirish masalasi hal qilinadi. Agar menejerlarning hisoblangan qiymati ruxsat etilgan qiymatdan past bo'lsa, demak, yuklanish darajasi juda kichik va hatto belgilangan chegaraning minimal chegarasiga ham etib bormaydi. Bunday holda, ushbu darajani istisno qilish, vakolatlarni boshqa darajadagi rahbarga o'tkazish yoki bu vakolatlarni birlashtirish haqida gapirish qonuniydir. Bunday yukni o'rganish bosqichma-bosqich chiziqli, funktsional, tematik va muvofiqlashtiruvchi darajalarda amalga oshiriladi. Tadqiqot natijalari boshqaruv tuzilmasi variantini asoslash imkonini beradi.
Keling, nazorat darajalaridagi yukga qarab strukturaning variantini tanlash masalasi qanday hal qilinishini ko'rib chiqaylik. Yukni hisoblash chiziq darajasidan boshlanadi, chunki u har qanday boshqaruv tuzilishiga xosdir va ma'lum ma'noda ustunlik qiladi. Tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, boshqaruvni tashkil etishning u yoki bu shaklini loyihalashga o'tish chiziqli darajadagi yukga bog'liq bo'lib, u belgilangan chegaradan kamroq bo'lishi mumkin, belgilangan chegaralar doirasida bo'lishi mumkin. (TO 1 <Ср <К 2 ) va bu chegaralardan tashqariga chiqing.
(Cp>K 2), bu erda Cp - taxminiy yuk qiymati,
Boshqaruv tuzilmasining har qanday mavjud variantlarini shakllantirish uchun asos matritsa-shtat tuzilmasi modeli hisoblanadi. Shuning uchun boshqaruvni tashkil etishning u yoki bu shaklini tanlash matritsa-shtat tuzilmasi imkoniyatlarini o'rganishdan boshlanadi. Ushbu model (boshqa tuzilmalarga xos bo'lgan chiziqli va funktsional darajalar bilan bir qatorda) tematik va muvofiqlashtiruvchi darajalarning mavjudligini ta'minlaydi. Binobarin, matritsa-shtat tuzilmasini shakllantirish masalasi unda ushbu ikki darajaning maqsadga muvofiq bo'lishiga bog'liq bo'ladi. Keling, chiziqli boshqaruv darajasining yukiga qarab struktura variantini tanlash qanday sodir bo'lishini ko'rib chiqaylik.
Bo‘lyapti 1. Yo'nalish menejerining yuki belgilangan chegaradan kamroq, ya'ni. Chorshanba< К1. Bu holda tanlash algoritmi liniya menejerini yuk bilan ta'minlash uchun matritsa-shtat tarkibiga xos bo'lgan darajalarni chiziqli daraja bilan bosqichma-bosqich birlashtirishdan iborat. Birlashtirish muvofiqlashtiruvchi darajadan boshlanadi, chunki matritsa-shtat tuzilmasini boshqa har qanday shaklga aylantirish jarayoni ushbu aniq darajani istisno qilish bilan boshlanadi. Agar jarayonning birinchi bosqichida yuklashga erishilmasa, tematik daraja, keyin esa, agar kerak bo'lsa, funktsional daraja qo'shiladi. Bunday nisbat bilan, chiziqli menejerning yuki muvofiqlashtiruvchi, tematik va funktsional darajadagi menejerlarning umumiy yukidan tashkil topganda, ya'ni. Chor \u003d Sl, +Sk+ +C t, + SF, faqat chiziqli boshqaruv strukturasini loyihalash mumkin. Boshqa hollarda, iteratsiyaning birinchi bosqichida chiziq menejerining yukiga erishilganda, ya'ni. Chor \u003d Sl + Sk; yoki ikkinchisida: Chorshanba == Sl+Sk+St chiziqli-funksional yoki matritsali boshqaruv strukturasini loyihalash imkoniyati yaratiladi. Shunday qilib, chiziqli darajaning etarli darajada yuklanmaganligi bilan, dastlabki hisoblangan ma'lumotlarga va funktsional, tematik va muvofiqlashtiruvchi darajalarga qarab, strukturaning uchta variantini loyihalash mumkin: chiziqli, chiziqli-funktsional va matritsa.
2-holat. Yo'nalish menejerining yuki chegaralar ichida K1>Chor<К2. Bunday holda, chiziqli daraja haqida ma'lumot etarli va struktura variantini tanlash faqat keyingi darajalarning yuk nisbatiga bog'liq bo'ladi. Agar yuklash barcha darajalarda amalga oshirilsa, matritsa shablonini boshqarish tuzilmasi tanlanadi, boshqa har qanday sharoitda chiziqli-funktsional yoki matritsali tuzilma tanlanadi.
3-holat Chiziq darajasidagi menejerning yuki belgilangan chegara chegarasidan ko'proq, ya'ni. Chorshanba K2. Yo'nalish menejerida ortiqcha yuk bo'lsa, dastlab strukturani muvofiqlashtiruvchi daraja bilan to'ldirishga harakat qilinadi, shunda umumiy yuk eng yaqin butun songa etadi. Bunday holda, har safar nazorat qilish tezligini tekshirish kerak. Boshqarish me'yori - bu rahbarga bo'ysunuvchilar sonining optimal nisbati ko'rsatkichidir. Bu ko'rsatkich odatda eksperimental ma'lumotlar asosida aniqlanadi. Agar nazorat qilish normasi kuzatilsa, chiziqli-funktsional yoki matritsali boshqaruv strukturasini loyihalash mumkin. Agar yo'q bo'lsa, chiziqli daraja dastlabki dastlabki ma'lumotlar bilan belgilanadi va qolgan darajalarning yukini keyingi o'rganish bizni chiziqli-funktsional yoki matritsa-shtat tuzilishini shakllantirish qaroriga olib keladi.
Shunday qilib, tashkiliy darajadagi yukni hisoblash bo'yicha barcha rejalashtirilgan ishlar to'plami tuzilma variantini tanlashni tahlil qilishdan oldin amalga oshiriladi. Bunday tahlil boshqaruv ob'ektining berilgan parametrlariga asoslanib, muvofiqlashtirish, tematik yoki funktsional darajalarni (chiziqli daraja har doim mavjud) shakllantirish imkoniyatini baholashga imkon beradi va shunga qarab chiziqli-funktsional, matritsa yoki matritsa-xodimlarni boshqarish tuzilmasi.
Shuning uchun, on to'rtinchi bosqich struktura variantining yakuniy tanlovi amalga oshiriladi va barcha keyingi hisob-kitoblar tanlangan struktura doirasida amalga oshiriladi.
Yoniq beshinchi bosqich tanlangan tuzilma doirasida darajalardagi birliklar tarkibini shakllantirish masalasi hal qilinmoqda. Ushbu vazifa boshqaruv qarorlarini qabul qilish va tayyorlash uchun zarur bo'lgan menejerlar va ijrochilarning tarkibi va sonini aniqlashni o'z ichiga oladi. Bu vazifani yetkazib berish har qanday tashkiliy bo'linma - bo'lim yoki xizmatni yaratish mezoni boshqaruv me'yori ekanligi bilan bog'liq. Strukturaviy bo'linmalarning shakllanishi pirovard natijada boshqaruvchilar va ijrochilarning natijaviy soni boshqaruv qoidasiga qanday mos kelishiga bog'liq bo'ladi. Ishning ushbu bosqichi uchun dastlabki ma'lumotlar:
Rahbarlar va ijrochilar nomenklaturasi (shtat jadvali asosida tuzilgan);
Boshqaruv qarorlarini qabul qilish va tayyorlashning murakkabligi to'g'risidagi ma'lumotlar (ekspert so'rovi natijasida olingan);
tayinlangan qarorlar ro'yxati:
chiziq darajasini nazorat qilish;
boshqaruvning funktsional darajasi;
tematik daraja;
muvofiqlashtirish darajasi;
Menejerlar va ijrochilar uchun samarali vaqt fondi.
Ijrochilarning taxminiy soni quyidagi formula bo'yicha aniqlanadi:
bu erda Csp - boshqaruv qarorlarini tayyorlashni ta'minlovchi ijrochilar soni;
Qsp - tayyorlashning mehnat intensivligi i-x qarorlar, soatlar;
Fd - bitta ijrochining haqiqiy vaqt fondi, h.
Har bir darajadagi ijrochilar va menejerlar soni hisoblab chiqilgandan so'ng, tarkibiy bo'linmalarni yaratish masalasi hal qilinadi. Bunga hosil bo'lgan populyatsiyani moslashtirish orqali erishiladi. Buning uchun zarur bo'lgan barcha ma'lumotlar mavjud: menejerlar va ijrochilarning taxminiy soni, boshqaruvni tashkil etishning odatiy sxemasi (bu holda matritsa-shtat tuzilishi sxemasi); berilgan ob'ekt uchun ruxsat etilgan boshqarish imkoniyati. Qabul qilingan raqamni tuzatish quyidagicha. Rahbarlar va ijrochilarning qabul qilingan soni taxminiy sonni yaxlitlash orqali aniqlanadi va nazorat qilish darajasi tekshiriladi. Agar natijada olingan nisbat nazorat qilish darajasidan sezilarli darajada oshsa, qo'shimcha nazorat organini yaratish masalasi hal qilinadi (agar nazorat funktsiyasini ajratish imkoniyati saqlanib qolsa). Aksincha, boshqaruvning past darajasi bilan, tegishli funktsiyalarni bajaradigan ikkita boshqaruvni bittaga birlashtirish mumkin. Shunday qilib, tipik boshqaruv sxemasini hisobga olgan holda, tarkibiy bo'linmalarni shakllantirish amalga oshiriladi. Ishning ushbu bosqichining yakuniy hujjatlari bo'limlar bo'yicha ijrochilar va menejerlarning tuzatilgan ro'yxati va shuning uchun har bir tashkiliy darajadagi bo'limlarning tarkibi hisoblanadi.
Yoniq oltinchi bosqich ushbu tuzilmani amalga oshirish va boshqaruv sxemasini tasdiqlash to'g'risida qaror qabul qilinadi.
Keyingi uchta qadam ettinchi, sakkizinchi va to'qqizinchi Ayrim ijrochilar, bo'limlar va umuman boshqaruv tizimining faoliyatini tartibga soluvchi hujjatlarni ishlab chiqish amalga oshiriladigan tashkiliy reglamentdir.
Muhim vazifa - qaror qabul qilish protseduralari to'plamini (PPR) loyihalash (7-blok). Bu tashkiliy protsedura boshqaruv texnologiyasining asosiy elementlaridan biri bo'lib, ish bosqichlari ketma-ketligini belgilaydi, natijada boshqaruv ishlari jarayonini tartibga soladi. Boshqacha qilib aytganda, tashkiliy protsedura - bu aniq belgilangan maqsadga erishishga qaratilgan o'zaro bog'liq texnologik operatsiyalar majmuasidir. Protseduralarga misollar: "bajarilgan ish to'g'risida hisobot tuzish", "sayohat guvohnomasini berish", "xodimni ishga ro'yxatdan o'tkazish" va boshqalar. Bo'limda qabul qilingan protseduralarning to'liq ro'yxatiga ega bo'lgan holda, siz bo'lim faoliyati samaradorligini baholashga imkon beradigan qarorlar qabul qilish sxemasi . Buni amalda qanday qilishni biz 8-bobda ko'rsatamiz. Bundan tashqari, jarayonning ushbu bosqichida tashkiliy modellashtirish usulidan foydalanish, protseduralarning to'liq ro'yxatiga asoslanib, ijrochilarning ish qoidalarini modellashtirishga imkon beradi. va har bir protsedura bo'yicha menejerlar, keyin esa butun bo'lim uchun.
Boshqaruv tuzilmasini loyihalashning butun jarayoni tashkilot to'g'risidagi nizomni ishlab chiqish bilan yakunlanadi. Ushbu bosqichni amalga oshirish iqtisodiy qonunchilik talablaridan kelib chiqqan holda bir qator qoidalarni (hujjatlarni) har tomonlama o'rganish va qo'shishni talab qiladi, masalan: korxona to'g'risidagi nizom, bo'limlar to'g'risidagi nizom, lavozim yo'riqnomalari.
Korxona to'g'risidagi nizom ustavni bilishni, qurilish tamoyillariga qat'iy rioya qilishni talab qiladi; ishlab chiqarish jarayonlari, mehnatga haq to'lash shakllari va tizimlari, tashqi muhit talablari.
Rivojlanish bo'lim qoidalari boshqaruv tizimini tashkiliy tartibga solishning mustaqil vazifalaridan biri hisoblanadi. Ushbu vazifaning hal qiluvchi ahamiyati bo'lim ichidagi ishlarni to'g'ri, samarali tashkil etish talabi, alohida xodimlar o'rtasida huquq va majburiyatlarni aniq taqsimlash zarurati bilan belgilanadi. Bo'limlar to'g'risidagi nizom ham qonunga muvofiq bo'lishi kerak. Bo'lim faoliyatining barcha jabhalarini qamrab oluvchi yagona namunaviy tuzilmani qurishga katta e'tibor qaratilmoqda, chunki bo'limlar to'g'risidagi nizom ma'lum darajada bo'lim xodimlarining lavozimlari, ularning majburiyatlari, huquq va majburiyatlari bo'yicha pozitsiyasini belgilaydi. ham qat'iy tartibga solinishi kerak. Shu munosabat bilan ish bosqichlari va har bir bosqichni amalga oshirish uchun mas'ul bo'lgan aniq ijrochilarni ketma-ket ko'rsatadigan bunday ko'rsatmalarni ishlab chiqish juda muhimdir.
Tashkiliy tuzilmalarni qurishning ushbu usuli har qanday boshqaruv shaklini loyihalashtirishga imkon beradi, matritsa-shtat tuzilmasini chiziqli tuzilishga aylantirish jarayoni va bu jarayonning qaytarilmasligini aniq ko'rsatib beradi va matritsa-xodimlarning to'g'ri tanlanganligini yana bir bor tasdiqlaydi. model boshqaruv tuzilmasini loyihalash uchun asos sifatida.
1.27 Ishlab chiqarishni boshqarish tizimini qurish metodikasi
Boshqaruv va ishlab chiqarishni tayyorlash tizimining asosiy vazifasi quyidagilardan iborat:
ishlab chiqarish jarayonining holatini va ishlab chiqarishning rejalashtirilgan yo'nalishidan chetga chiqish holatlarida unga ta'sirini doimiy ravishda kuzatib borish;
Texnologik va rejalashtirish hujjatlarini ishlab chiqish va texnik jihozlarni tayyorlash;
Kerakli materiallar, yarim tayyor mahsulotlar, butlovchi qismlar bilan ta'minlash,
Ishlab chiqarish jarayonini tayyorlash bo'yicha tashkiliy tadbirlarni o'tkazish.
Mashinasozlik ishlab chiqarishining samaradorligi ko'p jihatdan boshqaruv mehnatining vertikal taqsimotining rivojlanish darajasi va darajasi, ya'ni tarkibiy bo'linmalar va ijrochilar faoliyatini muvofiqlashtirish bo'yicha menejerlar ishini tashkil etish bilan belgilanadi. Korxonada boshqaruv jarayonining ishlash printsipi rasmda ko'rsatilgan. 1
1-rasm.
Ishlab chiqarishni boshqarish jarayonida funktsional roliga qarab menejerlar, mutaxassislar va yordamchi xodimlar ajralib turadi.
· Menejerlarning ishi boshqaruvning eng yuqori darajasidir. Ular korxona faoliyatining eng muhim masalalari bo'yicha qarorlar qabul qiladi, quyi bo'g'inlar ishini boshqaradi va muvofiqlashtiradi.
· Mutaxassislar boshqaruv qarorlarini tayyorlash va amalga oshirish funktsiyalarini bajaradilar. Ularning faoliyati boshqaruv va ijro funktsiyalarini birlashtiradi.
· Yordamchi xodimlar (texnik ijrochilar) boshqaruv tizimini axborot bilan ta'minlashni amalga oshiradilar.
Boshqaruv faoliyati bilan shug'ullanuvchi shaxslar, shuningdek, boshqa mezonlarga ko'ra, xususan, ular rahbarlik qilayotgan jamoalarning tarkibi va profili, boshqaruv tizimida egallagan darajasi va o'rni bo'yicha tasniflanadi. Shu asosda menejerlar yuqori, o'rta va quyi darajalar bo'lishi mumkin. Mehnat taqsimotining bunday vertikal joylashuvi boshqaruv darajalarini tashkil qiladi (2-rasm). Piramidaning shakli shuni ko'rsatadiki, menejmentning har bir yuqori darajasi oldingisiga qaraganda kamroq boshqaruv xodimlariga ega.
2-rasm………………………..3-rasm
Boshqaruv xodimlarining boshqaruv darajasi bo'yicha tasnifi:
Korxonani boshqarishning eng yuqori darajasi
Kim: Direktorlar kengashi raisi, prezident, bosh direktor.
Ular nima qiladi: - aktsiyadorlarning manfaatlari va ehtiyojlarini ta'minlash;
Ular korxona siyosatini ishlab chiqadi va uni amalda amalga oshirishga hissa qo'shadi.
· O'rta darajadagi menejerlar
Kim: bo'lim mudirlari, ustaxonalar, laboratoriya mudirlari va boshqalar.
Ular nima qiladi: - korxonaning faoliyat yuritish siyosatini amalga oshirishni ta'minlaydi;
yuqori boshqaruv tomonidan ishlab chiqilgan
Bo'limlar va bo'limlarga batafsilroq topshiriqlarni kiritish, shuningdek ularni amalga oshirish uchun javobgardir
Ular keng mas'uliyat doirasiga ega va qaror qabul qilishda katta erkinlikka ega.
Menejmentning eng past darajasi
Kim: prorablar, prorablar, nazoratchilar va boshqa ma'murlar
Ular nima qiladi: - to'g'ridan-to'g'ri ishchilarni va boshqa boshqaruvchi bo'lmaganlarni boshqarish
xodimlar.
To'g'ridan-to'g'ri ijrochilarga aniq vazifalarni yuklash uchun javobgardir.
Ishlab chiqarishni boshqarishning asosiy funktsiyalarini bajarishga sarflangan vaqt nisbati boshqaruv darajalari bo'yicha farqlanadi (3-rasm). Shuni ta'kidlash kerakki, menejmentning barcha darajalarida menejerlar nafaqat boshqaruv funktsiyalarini, balki ijro etuvchi funktsiyalarni ham bajaradilar, ammo rahbarlik darajasining oshishi bilan mutaxassislik bo'yicha ijro etuvchi funktsiyalar va vazifalarning ulushi kamayadi va menejmentda u ortadi.
Menejmentning asosiy tamoyillari.
· boshqaruvda markazlashtirish va markazsizlashtirishning optimal uyg'unligi tamoyili;
boshqaruvda buyruqbozlik va kollegiallik birligi;
ilmiy asoslilik printsipi, bu ilmiy bashoratni, korxonada o'z vaqtida rejalashtirilgan ijtimoiy-iqtisodiy o'zgarishlarni nazarda tutadi;
ishlab chiqarishni rivojlantirishning asosiy yo'nalishlari va nisbatlarini belgilovchi rejalashtirish printsipi;
Har bir bo'ysunuvchining o'z vazifalarini bajarishini ta'minlaydigan huquqlar, burchlar va majburiyatlarni birlashtirish printsipi va ularning bajarilishi to'g'risida davriy hisobot;
Boshliqdan bo'ysunuvchilarga ikki tomonlama aloqa mavjudligini ta'minlaydigan ko'p bosqichli boshqaruv tuzilmasini yaratishdan iborat bo'lgan ierarxiya va qayta aloqa printsipi;
· barcha tashabbuslar amaldagi qonunchilik doirasida o'z xohishiga ko'ra boshqaruv funktsiyalarini bajaradigan erkin faoliyat yurituvchi subyektlardan kelib chiqishini nazarda tutuvchi xususiy avtonomiya va erkinlik tamoyili;
rag'batlantirish printsipi, mukofotlar va jazolar tizimini ta'minlaydi;
· boshqaruvni demokratlashtirish tamoyili, ya'ni korxonani boshqarishda barcha xodimlarning ishtiroki.
Tashkiliy tuzilmalarning turlari:
| 1. Boshqaruvning chiziqli tashkiliy tuzilishi | |
| Ma'nosi: har bir tarkibiy bo'linmaning boshida barcha vakolatlarga ega bo'lgan, o'ziga bo'ysunuvchi xodimlarni yagona boshqarishni amalga oshiradigan va barcha boshqaruv funktsiyalarini uning qo'lida jamlovchi rahbar mavjud. Korxonani boshqarish tizimi ishlab chiqarish asosida qurilgan |  |
| Afzalliklari: - buyruqning birligi va ravshanligi, - ijrochilar harakatlarining izchilligi, - boshqaruvning qulayligi (bitta aloqa kanali), - aniq belgilangan mas'uliyat, - qaror qabul qilishda samaradorlik, - o'z ishining yakuniy natijalari uchun rahbarning shaxsiy javobgarligi. birlik. | Kamchiliklari: - menejerning malakasiga qo'yiladigan yuqori talablar, - rejalashtirish va qarorlarni tayyorlash uchun aloqalarning yo'qligi; - axborotning haddan tashqari yuklanishi, - bo'ysunuvchi va yuqori bo'linmalar bilan ko'plab aloqalar; - kuch konsentratsiyasi. |
| 2. Boshqaruvning funksional tashkiliy tuzilmasi | |
| Ma'nosi: chiziqli boshqaruv tizimida qaror qabul qilish uchun zarur bo'lgan muayyan turdagi ishlarni bajarishga ixtisoslashgan birliklar to'plami tomonidan tashkil etilgan. Korxonada bir xil profildagi mutaxassislar ixtisoslashtirilgan tarkibiy bo'linmalarga birlashtirilgan |  |
| Afzalliklari: - aniq funktsiyalarni amalga oshirish uchun mas'ul bo'lgan mutaxassislarning yuqori malakasi; - tarmoq rahbarlarini bir qator maxsus masalalarni hal qilishdan ozod qilish; - avtomatlashtirilgan boshqaruv sharoitida jarayonlarni standartlashtirish, rasmiylashtirish va dasturlash; - boshqaruv funktsiyalarini bajarishda takrorlash va parallellikni istisno qilish; - generalistlarga bo'lgan ehtiyojni kamaytirish. | Kamchiliklari: - "o'z" bo'linmalarining maqsad va vazifalarini amalga oshirishga haddan tashqari qiziqish; - turli funktsional xizmatlar o'rtasidagi doimiy aloqalarni saqlashdagi qiyinchiliklar - qaror qabul qilishning uzoq protseduralari; - ishlab chiqarish sharoitlarining o'zgarishiga javob berish qiyin bo'lgan nisbatan muzlatilgan tashkiliy shakl |
| 3. Boshqaruvning chiziqli-funksional tashkiliy tuzilmasi | |
| Ma'nosi: Bunday tuzilma bilan chiziq menejeri to'liq quvvatni o'z zimmasiga oladi. Muayyan masalalarni ishlab chiqish va tegishli echimlarni tayyorlashda unga funktsional birliklardan tashkil topgan maxsus apparat yordam beradi. Bunday holda, funktsional bo'linmalar bosh rahbarga bo'ysunadi. |  |
| Afzalliklari: - mutaxassislardan foydalanish orqali boshqaruv qarorlarini chuqur o'rganish; - bosh menejerni muammolarni chuqur tahlil qilishdan ozod qilish; - maslahatchilar va ekspertlarni jalb qilish imkoniyati. | Kamchiliklari: - ishlab chiqarish bo'linmalari o'rtasida gorizontal darajada yaqin aloqalar va o'zaro ta'sirning yo'qligi; - etarli darajada aniq javobgarlik, - vertikal o'zaro ta'sirning haddan tashqari rivojlangan tizimi; |
| 4. Boshqaruvning matritsali tashkiliy tuzilmasi | |
| Ma'nosi: Dastur-maqsadli tuzilmaning faoliyati davomida nazorat harakati muayyan maqsadli vazifani bajarishga qaratilgan bo'lib, uni hal qilishda korxonaning barcha bo'g'inlari ishtirok etadi. Maqsadga erishish uchun barcha ishlar to'plami mavjud bo'ysunish ierarxiyasi pozitsiyasidan emas, balki dasturda ko'zda tutilgan maqsadga erishish nuqtai nazaridan ko'rib chiqiladi. |  |
| Afzalliklari: - boshqaruv tuzilmasining moslashuvchanligi va moslashuvchanligi; - boshqaruv va boshqaruv xodimlarining ijodiy faolligini oshirish; - ishlab chiqarish xodimlarining rag'batlantirilishini oshirish - yuqori darajadagi menejerlar yukini kamaytirish - umuman dastur va uning qismlarini amalga oshirish uchun shaxsiy javobgarlikni oshirish. | Kamchiliklari: - bo'ysunishning murakkab tuzilmasi, natijada vazifalarning ustuvor yo'nalishlarini belgilashda muammolar yuzaga keladi; - dastur menejerlari o'rtasidagi nosog'lom raqobat; - resurslarni taqsimlash nisbatini doimiy monitoring qilish zarurati; - Yangi dastur ustida ishlash uchun zarur bo'lgan ko'nikmalarni egallashda qiyinchilik. |
1.28 Asosiy va yordamchi jarayonlarni boshqarish
BOning avtomatlashtirilgan boshqaruv tizimining ajralmas elementi uskunaning holatini diagnostika qilish vositasidir. Texnik diagnostika quyidagilarga bo'linadi:
funktsional (uskunaning hozirgi holatini tavsiflovchi individual parametrlarni o'lchash va uning holatini signalizatsiya qilish)
Statistik. (asosiy uskunaning holatidagi o'zgarishlarni ro'yxatga olish va uning ishlashining operatsion ko'rsatkichlarini hisoblash).
Asosiy uskunaning holatini texnik diagnostikasi quyidagi maqsadlarda qo'llaniladi:
uskunani ishlashga tayyorlash va ishga tushirishga ruxsat berish ustidan avtomatik nazorat qilish (u signalizatsiya sensorlarini o'rnatish orqali hal qilinadi);
· ishlamay qolishning soni va vaqtini hisobga olgan holda tsikldagi ishdan chiqish yoki ishdan chiqish joyi va sabablarini tezkor izlash, tsiklning buzilishi va asboblarni o'zgartirish haqida signal berish;
tugunlarning ishdan chiqish sabablarini aniqlash, tugunlarning holatini operativ profilaktik nazorat qilish va ta'mirlashga texnik xizmat ko'rsatish uchun signallarni berish;
sekin o'zgaruvchan jarayonlarni aniqlash va asbob-uskunalarning ishlash qobiliyatini aniqlash;
· nikohning oldini olish, asbob-uskunalarning geometrik aniqligini nazorat qilish va uni keyingi davr uchun bashorat qilish.
Asosiy va yordamchi jarayonlarning ACS faoliyatining xususiyatlari
· Asosiy jihozlarning ACS. CNC tizimlari va mikroprotsessor texnologiyasi uskunaga bitta standart o'lchamdagi mahsulotlarni ishlab chiqarishdan boshqa o'lchamdagi mahsulotlarni ishlab chiqarishga o'tishda moslashuvchanlikni beradi. Boshqariladigan parametrlarning qiymatlari va ko'p o'lchovli ACS tuzilishini periferik qurilmalar orqali ustalarga ta'sir qiluvchi kompyuter yordamida aniqlash mumkin.
· ACS asboblar bilan ta'minlash tizimi (SIS). Ishlab chiqarish maydonlarining SPI ni qurish uchun birinchi navbatda asbobning kesish qobiliyatini qanday baholash kerakligi haqidagi savolni hal qilish kerak. Buning uchun iqtisodiy mezonlarni hisobga olgan holda kesish asboblarining chidamliligini taqsimlash qonuniyatlari haqida ishlab chiqarish ma'lumotlari yig'iladi va qayta ishlanadi.
· Sifatni nazorat qilish tizimining ACS. Muayyan ishlab chiqarish sharoitlari va imkoniyatlariga qarab, mahsulot sifatini boshqarish tizimini ishlab chiqishda uchta nazorat dasturi yaratiladi:
Faol boshqaruv dasturi (adaptiv sozlash yoki jarayonni boshqarish).
Statistik nazorat dasturi (partiyadagi yoki mahsulot partiyasidan namunadagi individual sifat ko'rsatkichlarini nazorat qilish natijalari asosida belgilash).
Qabul qilishni nazorat qilish dasturi (mahsulotning yaroqliligi to'g'risidagi sertifikat berish bilan asosiy sifat ko'rsatkichlarini avtomatik tekshirish yoki partiyada ishlab chiqarilgan mahsulot sifati bo'yicha barcha nazorat operatsiyalaridan ma'lumotlarni yig'ish va nazorat qilish chastotasini (namuna hajmini) aniqlash).
Avtomatik boshqaruv dasturi bajarilgandan so'ng, mahsulotning yaroqliligi, CNC mashinasi dasturini tuzatish, asbobni o'zgartirish yoki boshqa choralar ko'rish zarurligi haqida signal beriladi.
· ACS ombor tizimi. Ombor tizimini boshqarish tizimini ishlab chiqish uchun dastlabki ma'lumotlar quyidagilarni o'z ichiga olishi kerak:
Ishlab chiqarilgan mahsulotlar, yarim tayyor mahsulotlar va blankalar assortimenti,
Ularni ishga tushirish ketma-ketligi va chastotasi va parametrlari,
Mobil birliklarning xususiyatlari, birliklar soni va har bir birlikdagi ishchi elementlarning soni,
Raflardagi hujayralar soni.
· Transport tizimining ACS. U yuk tashish uskunalarining uzluksiz ishlashini va uning ishlash ishonchliligini, shuningdek, zarur yuk oqimini ta'minlash uchun mo'ljallangan. Transport xizmatlarini boshqarish tizimi axborot oqimlarini qayta ishlash uchun ierarxik tuzilishga ega:
Birinchi daraja - mahalliy transport uskunalarini boshqarish moslamalari
Ikkinchi daraja - mashinasozlik sanoatining moddiy oqimlarini boshqarish.
· ACS ta'mirlash. Ushbu tizim chiplarni olib tashlash va qayta ishlash, sovutish suvini tayyorlash va tarqatish, elektr energiyasi va siqilgan havo bilan ta'minlash uchun quyi tizimlarning ishlashini doimiy ravishda kuzatib borishi kerak.
1.29 Ishlab chiqarishni texnologik tayyorlash
Oqimsiz ishlab chiqarishni avtomatlashtirish texnologik jarayonlarni loyihalashda yangicha yondashuvni talab qiladi. Oqimsiz ishlab chiqarishni texnologik tayyorlashning asosiy maqsadi mahsulot ishlab chiqarish dasturi o'zgarganda uning harakatchanligini, belgilangan muddatlarda mahsulot ishlab chiqarish uchun ishlab chiqarish jarayonining yuqori samaradorligini va talab qilinadigan sifatni ta'minlashdan iborat.
Ishlab chiqarishni texnologik tayyorlash vazifalari funktsiyalarga bo'linadi:
· Mahsulot dizaynining ishlab chiqarilishini ta'minlash. Qismlarning ishlab chiqarish qobiliyati baholanadi va blankalarni olish usullari ham aniqlanadi.
· Texnologik jarayonlarni loyihalash. Umumiy vazifa - optimallikning bir mezoni yoki ularning kombinatsiyasi bo'yicha optimal texnologik jarayonlarni ishlab chiqish. Butun loyihalash jarayoni keng ma'noda uch bosqichga bo'linadi: marshrut texnologiyasini loyihalash, foydalanish texnologiyasi va nazorat qilish dasturi.
Amaldagi dizayn usullari (murakkablikning ortib borish tartibida)
Adreslash usuli unifikatsiya tamoyilidan foydalanishga asoslanadi va guruh va standart texnologik jarayonlarni ishlab chiqarishga joriy etishda qo'llanilishi mumkin. Ushbu usulni amalga oshirishda yangi tuzilmalarni sintez qilish tartib-qoidalariga murojaat qilinmaydi.
Sintez usuli - yagona, tipik va guruhli texnologik jarayonlarni loyihalashda qo'llaniladi. Ushbu usulni amalga oshirishda strukturani sintez qilishning bir yoki bir necha bosqichlari talab qilinadi:
Prototip bilan sintez - prototip ish oqimi yoki bir nechta prototip ish oqimlarining kichik to'plami ishlatiladi.
Prototipsiz sintez - yechimlarni baholashning oqilona mezonlarini hisobga olgan holda umumiy dizayn naqshlari asosida texnologik jarayonning ketma-ketligini loyihalash,
· Texnologik jihozlarni loyihalash. Umumiy vazifa texnologik uskunalar, maxsus kesish va o'lchash asboblarini ishlab chiqishdir. Oqimsiz ishlab chiqarishda ular standartlashtirilgan asboblardan foydalanishga moyildirlar.
· Nazorat dasturlarini ishlab chiqish. Umumiy vazifa - ishlab chiqilgan texnologik jarayonlar asosida mashinasozlik ishlab chiqarishining asosiy va yordamchi uskunalari uchun UEni ishlab chiqish.
1.30 Ishlab chiqarish jarayonini operativ rejalashtirish, hisobga olish va rejalashtirish
Rejalashtirish funktsiyasi korxonaning maqsadlari qanday bo'lishi kerakligini va ishlab chiqarish xodimlari ushbu maqsadlarga erishish uchun nima qilishlari kerakligini hal qilishni o'z ichiga oladi. Reja korxonaning kelajakdagi holatining murakkab ijtimoiy-iqtisodiy va texnologik modelidir. Yuqori darajadagi boshqaruv tizimlarining tipik tuzilmalarida, xususan, ishlab chiqarishni rejalashtirishda ko'pincha uchta daraja mavjud:
Uzoq muddatli (strategik) rejalashtirish darajasi, bunda:
Bozor sharoitlari tahlil qilinadi
Istiqbolli ishlab chiqarish dasturi ishlab chiqilmoqda,
Turli resurslarga bo'lgan ehtiyoj baholanadi
Ishlab chiqarishni kompleks uzoq muddatli tayyorlash uchun boshqa tayyorgarlik ishlari olib borilmoqda;
ishlab chiqarishni kalendar (taktik) rejalashtirish darajasi, bunda muayyan ishlab chiqarish vazifalari va mahsulot ishlab chiqarishning texnologik jarayonlarini muayyan vaqt davomida ta'minlash vositalariga bo'lgan ehtiyojlar aniqlanadi;
Ishlab chiqarishni muvofiqlashtirish (dispetcherlik) va texnologik jarayonlar va ishlab chiqarish uskunalarini boshqarishning joriy vazifalari hal qilinadigan tezkor rejalashtirish darajasi.
Ommaviy ishlab chiqarishda operativ rejalashtirish turlari:
· Soatlik jadval. Smenada mahsulotlarning bir xilda chiqarilishini yoki ushbu hududning o'ziga xos ish sharoitlariga qarab bir oz ko'paygan holda chiqarilishini aniqlaydi.
· Vaqti-vaqti bilan. Shu bilan birga, ishlab chiqarishning keyingi bosqichlari ritmiga nisbatan yarim tayyor mahsulotlar partiyalarini ishlab chiqarishning doimiy standart jadvallari o'rnatiladi.
· Chiqarish ritmiga ko'ra. Ishlab chiqarishning barcha bosqichlarida barcha yarim tayyor mahsulotlarni ishlab chiqarish belgilangan ishlab chiqarish ritmiga mos keladi.
Tarmoqsiz ishlab chiqarishda operativ rejalashtirish turlari:
· Maxsus. Har bir buyurtmani tayyorlash va bajarish uchun yakuniy tsikl jadvallari boshqa buyurtmalar (yakka va kichik ishlab chiqarish) bilan kelishilgan holda belgilanadi.
· Oldindan serial. U har bir oldingi bosqichda ishlarning bajarilishini keyingi bosqichga nisbatan ishlab chiqarish tsiklining tegishli qismining davomiyligiga teng vaqtga (barqaror nomenklatura bilan seriyali ishlab chiqarish) oldinga siljitish asosida qurilgan.
· Omborni rejalashtirish.
Bu yarim tayyor mahsulotlar omborini to'plashga asoslanadi, bu ularni ishlab chiqarishning keyingi bosqichlariga bir xilda etkazib berish va yarim tayyor mahsulotlarni belgilangan partiyalarda (komponentlarni seriyali ishlab chiqarish) ishlab chiqarish orqali zaxiralarni to'ldirishni ta'minlaydi.
· Tsikllar bo'yicha.
Bu yarim tayyor mahsulotlarni ishlab chiqarish tsiklining davomiyligi, ishlab chiqarishning keyingi bosqichlariga etkazib berish vaqti va texnologik marshrut sxemasiga (barqaror va takrorlanadigan nomenklaturaga ega o'rta va yirik ishlab chiqarish) qarab guruhlashni o'z ichiga oladi.
· Uchrashuv bo'yicha. Ishlab chiqarishning har bir bosqichida yarim tayyor mahsulotlarning har bir turi uchun zaxira standarti belgilanadi va bu standart doimiy ravishda saqlanadi (keng ko'lamli va ommaviy ishlab chiqarish).
Ommaviy ishlab chiqarishda operativ rejalashtirish bosqichlari:
1. Operatsiyalar uchun mahsulotlarni ishga tushirish-chiqarish bo'yicha oylik reja-jadvalni hisoblash yillik, choraklik va oylik rejalar va jihozlarning holati to'g'risidagi ma'lumotlar asosida amalga oshiriladi.
2. Rejalashtirilgan davr (oy) boshlanishiga qadar bo'limlar bo'yicha oy uchun nomenklatura rejasi mahsulotlar ro'yxati va ularni ishlab chiqarish muddati ko'rsatilgan holda yuboriladi. Keyinchalik, asosiy uskunaning yuk koeffitsienti aniqlanadi va har bir uskuna uchun ish taqsimoti amalga oshiriladi.
3. Saytning nomenklatura-kalendar ekspluatatsion rejasi va mahsulot ishlab chiqarish rejasining amalda bajarilishi to'g'risidagi ma'lumotlar, shuningdek, buxgalteriya tizimidan olingan omborda blankalar mavjudligi to'g'risidagi ma'lumotlar asosida kalendar rejasi tuzatiladi.
4. Yakuniy maqsad - har bir alohida bo'limning aniq ijrochilariga smenali kundalik vazifalarni hisoblash va etkazishdir.
Buxgalteriya tizimining vazifalari ishlab chiqarish jarayonining haqiqiy borishi, turli xil resurslardan foydalanish va ishlab chiqarilgan mahsulot sifati to'g'risida ma'lumotlarni to'plash, to'plash va berishdan iborat.
Ma'lum bir davrda ishlab chiqarish tizimining ishlashi to'g'risidagi barcha to'plangan va tizimlashtirilgan statistik ma'lumotlar buxgalteriya tizimidan dispetcherlik tizimiga keladi, u rejalashtirilgan va haqiqiy ishlab chiqarish taraqqiyoti o'rtasidagi og'ishlarni bartaraf etishga qaratilgan tezkor qarorlarni qabul qiladi va ishlab chiqarishni amalga oshiradi. boshqaruv ma'lumotlarini boshqaruv ob'ektiga o'tkazish orqali qabul qilingan qarorlar.
Zamonaviy mashinasozlik sanoati inson-mashina tizimidir, shuning uchun ishlab chiqarishni boshqarish va tayyorlash funktsiyalarining bir qismi ishlab chiqarish xodimlariga to'g'ri keladi. Mashina tsexlari va uchastkalarida muhandislik-texnik xodimlar (ITR) sonini hisoblashda ularning soni ishlab chiqarish turiga va asosiy mashinalar soniga qarab 7 ... 13% gacha olinadi. Yig'ish maydonchalari va ustaxonalar uchun ishlab chiqarish turiga va ishlab chiqarish ishchilarining soniga qarab, muhandislik-texnik xodimlar 5 ... 7% doirasida qabul qilinadi.
Ishlab chiqarish birliklarida ishlaydigan xodimlar sonini hisoblash ishlab chiqarish turiga va ishlab chiqarish ishchilari soniga qarab amalga oshiriladi: ishlov berish ishlab chiqarish uchun 0,6 ... 2,2%, yig'ish ishlab chiqarish uchun 0,4 ... 2,0%.
Har bir xodim uchun maydon standarti 6 m 2 deb hisoblanadi
1.31 Ishlab chiqarish jarayoni dasturiy ta'minoti va ishlab chiqarish jarayonlarini simulyatsiya qilish
Ishlab chiqarish tizimining avtomatlashtirilgan rejimda ishlashi uchun ma'lumotlarni yig'ish, uzatish va qayta ishlash uchun texnik vositalarni tanlash, shuningdek, uskunalarni boshqarish uchun dasturiy ta'minotni ishlab chiqish kerak. Ishlab chiqarish jarayonining dasturiy ta'minoti (dasturiy ta'minoti) uchta asosiy komponentdan iborat: umumiy, umumiy maxsus va maxsus dasturiy ta'minot.
· Umumiy dasturiy ta'minot - bu kompyuter bilan ta'minlangan standart dasturiy ta'minot. U operatsion tizimni, ma'lumotlar bazasini boshqarish tizimini va LAN dasturini o'z ichiga oladi.
· Umumiy maxsus dasturiy ta'minot - muayyan ishlab chiqarish vazifasining o'ziga xos xususiyatlariga bog'liq bo'lmagan mini-kompyuter darajasidagi dasturiy ta'minot va mikro-kompyuter darajasidagi dasturiy ta'minot.
Maxsus dasturiy ta'minot maqsadli amaliy dasturlar bo'lib, odatda oddiy modullar sifatida amalga oshiriladi, ularning har biri bitta funktsiyani bajaradi
Kompyuter tarmog'ini tashkil etish mohiyatan uning topologiyasiga - 4-rasmda ko'rsatilgan kompyuterning o'zaro ulanish sxemasiga bog'liq.
"Yulduz" "Ring" "Shina"
Yulduzli topologiyada markaziy tugunda birlamchi kompyuterlar o'rtasida bir vaqtning o'zida ko'plab axborot oqimlariga xizmat ko'rsatishga qodir bo'lgan etarlicha kuchli kompyuterdan foydalanish kerak. Ring va avtobus topologiyalarida markaziy tugun yo'qligi sababli tarmoq tuguniga ma'lumot uzatish qiyinlashadi, chunki har bir tugun xabarda ko'rsatilgan manzilda va halqa turida o'zi uchun mo'ljallangan xabarlarni tanib olishi kerak. topologiya u boshqa xabarlarning foydalanuvchilarga uzatilishini ta'minlashi kerak.
Dastgohni boshqarish majmuasi egallagan maydon odatda 30 m 2 deb hisoblanadi.
Mashinasozlik ishlab chiqarishining axborot modeli boshqaruv ob'ektlarining joriy holatini aks ettiruvchi quyidagi ma'lumotlar massivlaridan iborat:
"Asosiy uskunaning holati modeli"
Hozirda partiya ishlab chiqarilmoqda
Yarim tayyor mahsulot kodi va ish raqami,
Bir partiyada ishlab chiqarilgan va ma'lum bir smenada ishlab chiqarilgan mahsulotlar soni,
Partiya va smena uchun rejalashtirilgan vazifa,
Yakuniy operatsiya belgisi.
"Asboblar bilan ta'minlash tizimining holati modeli"
Asboblar to'plamining joylashuvi
Yarim tayyor mahsulotning kodi va asbob uchun mo'ljallangan operatsiya raqami.
"Mahsulot sifatini nazorat qilish tizimining holati modeli"
Hozirda nazorat ostida bo'lgan mahsulotlar,
Mahsulot kodi va smenada nazorat qilinadigan mahsulotlar soni,
Rad etilgan elementlar soni.
"Ombor tizimining holati modeli"
Omborning har bir katakchasining tarkibi aks ettiriladi (yarim tayyor mahsulot yoki tayyor mahsulot kodi, oxirgi tugallangan operatsiya soni, hujayradagi yarim tayyor mahsulotlar va mahsulotlar soni) - haydovchilarning holati. bo'limlarda aks ettirilgan (hozirda asosiy uskunaga yuklangan yarim tayyor mahsulotlar partiyasi tafsilotlari, yuklash allaqachon tugagan va uskunada ishlash davom etayotgan yarim tayyor mahsulotlar to'g'risidagi ma'lumotlar). allaqachon tugallangan, ammo ishlab chiqarilgan mahsulotlar hali jo'natilmagan).
"Mehnatni muhofaza qilish tizimining holati modeli"
Ishlab chiqarish uskunalarini ishga tushirishga tayyorligi va mehnatni muhofaza qilish bo'yicha chora-tadbirlarni amalga oshirish bilan bog'liq bo'lgan uskunaning ishlamay qolishi to'g'risidagi ma'lumotlar.
"Transport tizimining holati modeli"
Transport tizimidagi yarim tayyor mahsulotlar soni,
Har bir elementning kodi va u yuborilishi kerak bo'lgan operatsiya raqami
Ombor tizimidagi yetkazib berish manzili.
"Xizmat ko'rsatish tizimining holati modeli"
Barcha turdagi ishlab chiqarish uskunalarining sog'lig'i to'g'risida ma'lumot,
Rejalashtirilgan vazifalarni bajarishga tayyorligi,
Ta'mirlash uchun ishlamay qolish vaqti
O'tgan davrda qayta ishlangan material turi haqida ma'lumot
Xizmat ko'rsatish tizimlarining holati.
· “Nazorat tizimi holati va ishlab chiqarishni tayyorlash modeli”.
UDC: 338.24
K. B. Gerasimov
Tashkilot jarayonlarini boshqarish tizimlarini loyihalash
Har qanday tashkilot tizim bo'lib, o'zaro chambarchas bog'liq bo'lgan muayyan elementlarni o'z ichiga oladi. Tashkiliy reinjiniring metodologiyasini ishlab chiqish uchun jarayonlarni boshqarish tizimlari yoki ularning bir qismini loyihalash modeli ishlab chiqilgan.
Har qanday tashkilot tizim bo'lib, o'zaro chambarchas bog'liq bo'lgan muayyan elementlarni o'z ichiga oladi. Tashkiliy reinjiniring metodologiyasini ishlab chiqishda jarayonni boshqarish tizimlari yoki ularning qismlarini loyihalash modeli ishlab chiqiladi.
Kalit so'zlar: boshqaruv tizimi, tashkil etish, jarayon, loyihalash, texnologiya, vazifa.
Kalit so'zlar: boshqaruv tizimi, tashkilot, jarayon, muhandislik,
texnologiya, vazifa.
Zamonaviy tashkiliy rivojlanish fan va amaliyot o'rtasidagi aloqalarni chuqurlashtirish tendentsiyalari, shuningdek, tashkiliy qayta qurish uchun samarali vositalardan foydalanish zarurati bilan bog'liq. Tashkilotlar va ularning tuzilmalarini isloh qilish usullari mavjud bo'lishiga qaramay, bunday tuzilmalarni yaratishda muammolar mavjud bo'lib, ular nafaqat tashkilotning maqsad va vazifalariga mos kelishi kerak, balki bozor omillari ta'sirida moslashuvchan qayta qurishga qodir, ba'zan esa muvaffaqiyatli. ularga qarshi turing. Mavjud reinjiniring modellari asosan biznes jarayonlariga qaratilgan va tashkilotning asosiy elementlariga taalluqli emas.
Bu yo‘nalishdagi ilmiy izlanishlar ko‘plab olimlarning vaqt va kuchini talab etadi. Shuning uchun reinjiniring kontseptsiyasini qo'llash asosida tashkilot tuzilmasini ishlab chiqish dolzarb bo'lib qoladi.
Reinjiniring - bu ilm-fan yutuqlaridan foydalanganda boshqa qadriyatlarga e'tibor qaratgan holda modernizatsiya yoki rivojlanish zarurligini tan olgan holda mumkin bo'lgan tashkilotlarni qayta loyihalash.
Tizimli, jarayonli va funktsional yondashuvlar tushunchalariga asoslangan tashkiliy reinjiniring metodologiyasi B.N. Gerasimov va ishda batafsil taqdim etilgan. Ushbu metodologiyaning asosiy qoidalaridan foydalangan holda,
© Gerasimov K. B., 2012
K.B. Gerasimov "tashkilot" tipidagi iqtisodiy tizimlarni reinjiniring qilishning universal axborot-mantiqiy modeli uchun uslubiy vositalarni ishlab chiqishni davom ettirdi va undan korxonalarda mahsulotni sotishni boshqarish tizimini loyihalashda foydalandi. Biroq, ish shu bilan tugamadi. Turli darajadagi menejerlar uchun texnologik jihozlarni ishlab chiqish zarurati tug'ildi.
Keling, ushbu maqolada asarlar bo'yicha ishlatilgan ba'zi tushunchalarni keltiramiz.
Quyi tizim - bu tizimning ma'lum bir tarzda ajratilgan va tizim xususiyatlariga ega bo'lgan qismi. Masalan, funktsional quyi tizim (FP) tizimning funktsional atributi bilan ajralib turadigan qismidir.
Funktsional boshqaruv bloki (FCB) ma'lum bir tarzda ajratilgan, ma'lum bir mini-ob'ektning faoliyatini boshqarishga qaratilgan va barcha boshqaruv funktsiyalarini o'z ichiga olgan FC qismidir.
Kichik jarayon - bu jarayon yoki FPning ma'lum bir tarzda ajratilgan va mustaqil yashash huquqiga ega bo'lgan qismidir.
Boshqaruvning funktsional vazifasi (FZU) - bu berilgan mini-ob'ekt yoki FCF doirasida bitta boshqaruv funktsiyasini bajarish bo'yicha harakatlar to'plami, masalan: ishga qabul qilishni rejalashtirish, xodimlarni baholashni tashkil etish, xodimlarga bo'lgan ehtiyojni hisobga olish va hokazo. Menejmentning har qanday sohasida FZUni ta'kidlash uchun boshqaruv faoliyatini tashkil qilish kerak.
Struktura - (tuzilish, joylashish, tartib) muayyan munosabatlarni, tizimning tarkibiy qismlarining tarkibini, uning tuzilishini (tuzilmasini) aks ettiradi. Struktura tizimning tashkil etilishini, elementlar va munosabatlarning barqaror tartiblanishini tavsiflaydi. Turli FCFlar o'rtasida ma'lumotlar almashinuvi amalga oshiriladi, bu esa tashkilotning boshqaruv tizimining (BS) tuzilishini o'zaro bog'liq va juda murakkab qiladi.
Shunday qilib, tashkilotning CS bir qator jarayonlar yoki FPlardan iborat. Har bir FP ma'lum miqdordagi FCFdan iborat bo'lib, ular o'z navbatida boshqaruv siklida o'zaro bog'langan cheklangan miqdordagi FZUdan iborat. Har bir FZU cheklangan miqdordagi funktsional boshqaruv operatsiyalaridan (FPU) iborat bo'lib, ular texnologiyadan foydalangan holda kirish ma'lumotlarini ketma-ket chiqish ma'lumotlariga aylantiradi.
Texnologiya (yunoncha techne — sanʼat, mahorat, mahorat) — xomashyo, material yoki yarim tayyor mahsulotlarni qayta ishlash, ishlab chiqarish, holatini, xossalarini, shaklini oʻzgartirish usullari majmui.
ishlab chiqarish jarayonida ishlab chiqariladi. Biroq, bu ta'rif ko'proq ishlab chiqarish sektoriga tegishli. Nomoddiy, toʻgʻrirogʻi, intellektual sohada axborotni oʻzgartirish va inson munosabatlariga taʼsir koʻrsatish faoliyatini qamrab oluvchi texnologik jarayonlar ham sodir boʻladi. Shu bilan birga, tashkilotning sifati va samaradorligini oshirishga ta'sir qilishi mumkin bo'lgan va ta'sir qilishi kerak bo'lgan shaxsning manfaatlari sohasiga ajralmas bosqinchilik mavjud.
FZU texnologiyasi - bu berilgan vazifani muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun ketma-ket bajariladigan muayyan harakatlar to'plami.
Operatsiya - bu ob'ektlar, ma'lumotlar, odamlarning xatti-harakatlari yoki faoliyatining o'zgarishi. Boshqacha qilib aytganda, materiyaning o'zgarishi. Shu bilan birga, aqliy (ongli) va hatto ongsiz operatsiyalar ham amalga oshiriladi. Ulardan ba'zilari materiyani idealistik tushunish bilan bog'liq, chunki uning shakllari xilma-xildir.
Tashkilotda FP CS (FP, FCF qismlari) qurish uchun kontseptsiya, model yoki mexanizmni ishlab chiqish kerak; texnologiya, asboblar; huquqiy, axborot, texnik va kadrlar yordami.
Hozirgi vaqtda boshqaruv jarayonini takomillashtirish va boshqaruv tizimlari yoki uning faoliyatining alohida jihatlari sifati va samaradorligini oshirish juda muhimdir. Buning uchun tashkilot faoliyatining ma'lum bir sohasi tanlanadi, bu ayniqsa hozirgi vaqtda takomillashtirishga muhtoj.
Muayyan FPni (jarayonni) ishlab chiqishning asosiy g'oyalarini amalga oshirish ushbu FP doirasida bir yoki bir nechta FCFni tanlashga asoslanadi. Boshqaruvning yangi sifatini ta'minlash uchun FPga (FPning bir qismi) kiritilgan har bir FCFni ilmiy jihatdan qurish kerak. Shu bilan birga, FP yoki FPning bir qismini qurishni ko'rib chiqish juda qiyin bo'ladi. Yagona FCF yoki bir nechta FCFni o'z ichiga olgan FPni qurishning uslubiy asoslari o'xshash. Bu barcha ushbu tuzilmalarning tizim xususiyatlari va bir xil element bazasi bilan bog'liq. Yagona farq shundaki, turli FCF modellarini butun FP yoki uning bir qismining yagona modeliga ulash uchun ko'proq harakat talab etiladi.
Mualliflar FCFning barcha elementlarining shakllari va mazmunini izchil ko'rib chiqadigan, ularning FPdagi o'rni va rolini belgilaydigan va nihoyat, ushbu elementlarning FCFning belgilangan maqsadini amalga oshirishda o'zaro ta'sirini maqsadli ravishda ta'minlaydigan modelni ishlab chiqdilar. yuqori tashkilot boshqaruv tizimi. Quyida biz FUB qurilishini ko'rib chiqamiz, bu shuni anglatadiki
Xuddi shu uslubiy qonunlarga ko'ra, tashkilot ichida boshqa tizimli tuzilmalarni qurish amalga oshirilishi mumkin: jarayonlar, quyi tizimlar, kichik jarayonlar va boshqalar.
FCF qurilish modeli besh bosqichni o'z ichiga oladi:
FUBning tizim parametrlarini tanlash;
FZU tarkibi va mazmunini ishlab chiqish;
FZUni hal qilishni ta'minlash uchun vositalarni tanlash;
FZU qarorining kutilayotgan samaradorligini aniqlash;
FZU eritma vaqtini stavkalash.
Muayyan SCF mazmunini davom ettirishdan oldin, tizim darajasida muayyan qarorlar qabul qilinishi kerak. Bu FSF doirasida sodir bo'ladigan funktsiyalar, jarayonlar va elementlarning umumiy tushunchasi bilan bog'liq. SLF ning tizim parametrlarini tanlash jarayoni rasmda ko'rsatilgan. 1.
Guruch. 1. SLF tizimi parametrlarini tanlash
Tushuncha - jarayonga (ob'ektga) qarashlar tizimi. Muayyan FCFni amalga oshirish kontseptsiyasi ma'lum bir tashkilotdagi xodimlar, xizmatlar va ularning munosabatlari shakllari va mazmunini belgilaydi.
Agar tanlangan FCF ning tizim parametrlari mavjud bo'lsa, FZU elementlarini loyihalashni boshlash mumkin.
Ushbu bosqich doirasida tanlangan FCFga kiritilgan FZU ning barcha tanlangan elementlarini shakllantirish bo'yicha faoliyat boshlanadi. FZU ning tarkibi va tarkibini ishlab chiqish jarayoni rasmda ko'rsatilgan. 2, bu bosqichning eng muhim operatsiyalari ta'kidlangan.
Guruch. 2. FZU tarkibi va mazmunini ishlab chiqish
Bosqichning boshida "FUB - Boshqarish funktsiyalari" matritsasining bir qismi tuziladi (1-jadval), shuning uchun kelajakdagi FZUlar shakllanadi.
1-jadval
"FUB - Boshqarish funktsiyalari" matritsasi (fragment) _____________
Element raqami SFU nomi Boshqarish funktsiyalari
ratsion prognozlash rejalashtirish tashkilot buxgalteriya nazorati tahlili tartibga solish muvofiqlashtirish
1 FUB 1 + - + + + + + + -
2 FUB 2 + + + + + + + + -
N FUB N + - + + + - + - -
Eslatma. "+" belgisi haqiqiy hayotdagi vazifalarni belgilaydi; "-" belgisi mavjud bo'lishi mumkin bo'lgan, ammo ma'lum sharoitlarda vazifani belgilaydi; "0" bu muammoning jismoniy ma'nosi yo'qligini anglatadi.
Barcha FZUlar mavjud bo'lish huquqiga ega, agar ularning har biri FSF doirasida ma'lum bir semantik yukni ko'tarsa. FZUning mavjudligini asoslash uning mohiyatini qisqacha tavsiflashdan boshlanadi, bu kelajakda uni hal qilish texnologiyasini ishlab chiqish, shuningdek, axborotni qo'llab-quvvatlash mazmunini shakllantirish uchun qo'llanma bo'lib xizmat qilishi kerak.
FCF modeli boshqaruv funktsiyalarining odatiy grafigi asosida qurilgan. «Resurslar yetkazib berishni boshqarish» FSF modeliga misol keltiramiz (3-rasm). Dastlabki tahlil natijasida ushbu FCFning barcha FZU mavjud bo'lish huquqiga ega.
Guruch. 3. "Resurslar ta'minotini boshqarish" FSFning tizimli grafigi
FZU ni hal qilish texnologiyasi protseduralar darajasida ishlab chiqilishi kerak, bu erda kirish ma'lumotlarini chiqish ma'lumotlariga aylantirish barcha tafsilotlarda ko'rsatilgan. Buni ushbu FCF doirasida ma'lum bir boshqaruv funktsiyasi bilan aniq belgilangan yopiq mantiqiy makonni qamrab oladigan individual FZU uchun qilish eng qulaydir. Aniqlik uchun FZUni echish texnologiyasini jadval shaklida taqdim etish tavsiya etiladi (2-jadval).
jadval 2
FZU yechim texnologiyasi
Kirish ma'lumotlari Yechim operatsiyalari Chiqish ma'lumotlari
Hujjat 11.
FZU yechim texnologiyasini loyihalash ketma-ketligi quyidagicha. Birinchidan, ma'lum bir tashkilotda ushbu FZU doirasida olinishi kerak bo'lgan hujjatlar shaklida taqdim etilgan chiqish ma'lumotlari o'rnatiladi. Keyinchalik, kirish ma'lumotlarini berilgan chiqish ma'lumotlariga aylantirish operatsiyalarini tanlash amalga oshiriladi. Bunda maʼlumotlar miqdori, ularni joylashtirish, vaqt, ishonchlilik, maʼlumotlarning toʻliqligi va hokazolar boʻyicha cheklovlar hisobga olinadi.
FZU yechim texnologiyalari bir nechta tipik operatsiyalarni o'z ichiga oladi. FZU ni hal qilishning dastlabki bosqichida ushbu FZUni hal qilish jarayonini boshlash to'g'risida qaror qabul qilish, ma'lumotlarni to'plash, oldingi muammolarni hal qilish uchun materiallarni (chiqish ma'lumotlarini) o'rganish, ushbu FZUni echishning analoglarini o'rganish va boshqalar kabi operatsiyalar kiradi. Texnologiya operatsiyalarining asosiy qismi ba'zi yoki uslubiy vositalardan foydalanishga bag'ishlangan.
Elektron ommaviy axborot vositalari boshqa FZUni hal qilishga tez o'tishni tezlashtirish uchun zarurdir va u hamkasblarni kasbda o'qitish uchun material sifatida ishlatiladi. Ushbu shakldagi ma'lumotlar statistik ma'lumotlarni to'plash uchun, shuningdek, kutilmagan vaziyatlarda foydalanish uchun osongina ishlatilishi mumkin. Qo'shni FZUdan olinishi kerak bo'lgan ma'lumotlar ochiladi. Asosiy va qo'shni FZU ning kirish va chiqish ma'lumotlari muvofiqlashtiriladi.
FZU qaroriga qaror qabul qilish usullari, boshqaruv elementlari va FZU boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari va barcha turdagi yordamni o'z ichiga olgan amalga oshirish vositalarini jalb qilish orqali erishiladi. FZUni ta'minlash vositalarini tanlash va ulardan foydalanish bo'yicha operatsiyalar ketma-ketligi shaklda ko'rsatilgan. to'rtta.
FZUni echish texnologiyasini tashkil etuvchi operatsiyalarni o'rganish uni hal qilishning zarur vositalarini aniqlash imkonini beradi.
Boshqaruv elementlari va boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullarini to'g'ri joylashtirish kerak. Ularni suiiste'mol qilmaslik kerak, ammo FZU qarorining natijalari etarli bo'lishi uchun ba'zi operatsiyalar ularsiz amalga oshirilmaydi. Boshqaruv elementlari operatsiyani amalga oshirishning bir nechta variantlaridan birini tanlashga, ish hajmini aniqlashtirishga va FZUni hal qilish jarayonini rag'batlantirishga yordam beradi. Asosan, bu aloqa vositalari (uchrashuvlar, muzokaralar va boshqalar), kuch, motivatsiya va boshqalar.
Yechish usullari sifatida matematik (statistik, hisoblash, taqqoslash va h.k.), sotsiologik (anketa, test, suhbat) va hokazolardan foydalanish mumkin.Ayrim vazifalar uchun bir necha yechish usullari boʻlishi mumkin. Shu bilan birga, bu usullar aniqlik, ishonchlilik va boshqa parametrlar bo'yicha turli natijalar berishi mumkin.
Guruch. 4. FZUni ta'minlash vositalarini tanlash
FZUning huquqiy ta'minoti ilmiy tadqiqot mavzusi bo'yicha mavjud qonunchilikdan foydalanishni, tegishli tavsiyalarni asoslashni va ishda foydalaniladigan huquqiy hujjatlar ro'yxatini tuzishni nazarda tutadi.
FZUni amalga oshirish uchun texnik yordam asosan kompyuterlar, ofis uskunalari va boshqalardan foydalanishga qisqartiriladi, shuning uchun bu holda bo'limni "kompyuterni qo'llab-quvvatlash" deb atash mumkin.
Kadrlar bilan ta'minlash - bu ma'lum bir FZUni hal qilish yoki uning doirasida texnologiyani qo'llash bo'yicha ko'rsatma berilishi kerak bo'lgan malaka (malaka) darajasini ko'rsatadigan mutaxassislar ro'yxatini tuzish. Shu bilan birga, butun FZU to'liq ushbu mutaxassis tomonidan hal qilinadimi yoki qaror qabul qilishda, masalan, FZU yechimini huquqiy, texnik, dasturiy ta'minot yoki iqtisodiy qo'llab-quvvatlashda boshqa mutaxassislarning ishtiroki zarurligini ta'kidlash kerak.
Mutaxassis tomonidan belgilanadigan FZUni amalga oshirish standartlari muhim rol o'ynaydi. Har bir tashkiliy bo'linma o'zi mas'ul bo'lgan maxsus SSFga ega.
FZUni amalga oshirishning murakkabligi vaqt standarti bo'lib, uning davomida ushbu FZU qoniqarli tarzda echilishi va keyinchalik keyingi muammolarni hal qilish yoki boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun ishlatilishi kerak. Har bir FZU uchun me'yoriy mehnat zichligi uning algoritmining murakkabligi, qayta ishlangan ma'lumotlarning miqdori va boshqa omillarga qarab hisob-kitob yoki ekspert usuli bilan belgilanadi. Agar FZU yechimi to'liq rasmiylashtirilgan bo'lsa, unda mehnat zichligi standarti yanada oqilona va jarayonga yo'naltirilgan bo'ladi.
FZU yechim texnologiyasining eng muhim operatsiyalari tashkilot mutaxassislarining tegishli kasblari bo'yicha ish ta'riflariga kiritilgan. Rasmiy vazifalarni muvaffaqiyatli bajarish uchun mutaxassis xodimlarning malakasini, ya'ni FZUni belgilangan vaqtda belgilangan sifat bilan hal qilish qobiliyatini tekshiradi.
Shunday qilib, ushbu jarayon doirasida FZUni ta'minlashning barcha vositalari FCF elementlarini amalga oshirish shartlarini tashkil qiladi. Keyin tashkilotda foydalaniladigan mablag'lar darajasini baholashingiz va kelajakda yangi mablag'larni sotib olish zarurligini aniqlashingiz mumkin.
Jarayonni boshqarish tizimini loyihalash jarayoni boshqaruv faoliyati modellarini qurish uchun "tashkilot" tipidagi turli iqtisodiy tizimlarda qo'llanilishi mumkin. Taqdim etilgan yondashuvdan foydalanish boshqaruv faoliyatini sezilarli darajada boyitadigan va ilmiy tadqiqotlar va amaliy ishlanmalar uchun qo'shimcha bezakni kiritadigan original elementlar yoki yangi texnologik operatsiyalarni kiritish imkoniyatini nazarda tutadi. Bu jarayonni boshqarish tizimlarini yoki ularning qismlarini loyihalashda, shuningdek, yangi operatsion jarayonni loyihalashda zarur bo'lishi mumkin. O'zaro manfaatlarni muvofiqlashtirish uchun tashkilotning turli xil FCF va (yoki) FI o'rtasidagi munosabatlarni o'rnatish munosabati bilan yangi operatsiyalarni loyihalash talab qilinishi mumkin, bu turli darajadagi tizimlarning o'zaro ta'sirini qo'shimcha o'rganishni talab qiladi.
Shunday qilib, tizimning asosiy elementlarini tanlash, ularning o'zaro ta'sirini o'rnatish, qo'llab-quvvatlash vositalarini aniqlash, innovatsiyalar samaradorligini baholash loyihalashtirilgan boshqaruv tizimi arxitekturasining moslashuvchanligiga ta'sir qiladi, bu esa boshqaruvni boshqarish qobiliyatini oshiradi. tashkilot jarayonlari.
Adabiyotlar ro'yxati
1. Gerasimov B.N. Rossiya menejmentining asoslari: boshqaruv nazariyasi. Boshqaruv texnologiyalari. 1-2-bob: darslik. nafaqa. - Samara: SGAU, MIR, 2006. - 524 p.
2. Hammer M., Champy J. Korporatsiyaning reinjiniringi: Biznesdagi inqilob manifesti / boshiga. ingliz tilidan. - Sankt-Peterburg: Sankt-Peterburg davlat universiteti, 1997. - 352 p.
3. Davenport T.N. Jarayon innovatsiyasi: axborot texnologiyalari orqali reinjiniring ishlari. - Boston, Mass.: Garvard Business School Press, 1993. - 337 p.
4. Gerasimov B.N. Tashkiliy reinjiniring: monografiya. - Samara: MIR, 2008. - 265 b.
5. Gerasimov K.B. Mahsulot sotishni boshqarish tizimini ishlab chiqish: monografiya. - Penza: MACU; PGU, 2008. - 207 p.
6. Gerasimov B.N. Nazorat texnologiyalari: monografiya. - Samara: NOANO VPO SIBiU, 2010. - 460 p.
Bo'lim 9. Boshqarish tizimlarini loyihalash
9.1. Boshqarish tizimlarini loyihalashning mohiyati: tushunchasi, maqsadlari, vazifalari, amalga oshirish usullari
Boshqaruv tizimlarini loyihalash qanday tovarlar/xizmatlarni ishlab chiqarish va ularni qanday ishlab chiqarish kerakligi, ya'ni ish qanday tashkil etilishi, qanday asbob-uskunalar ishlatilishi, odamlar va asbob-uskunalarning o'zaro ta'siri haqida qaror qabul qilishni o'z ichiga oladi.
Boshqarish tizimlarini loyihalash quyidagilarni o'z ichiga oladi:
Kelajakdagi talabni bashorat qilish;
Tovarlar/xizmatlar dizayni;
Jarayon dizayni.
Kelajakdagi talabni bashorat qilish operatsion tizimlarni loyihalashning asosiy vazifalaridan biri hisoblanadi. Dizaynning asosiy vazifasi iste'molchilarning ehtiyojlarini qondirish, tizimning ishlab chiqarilgan mahsulotlariga kelajakdagi talabni bashorat qilishdir.
Prognoz usullari uch toifaga bo'linadi:
7) yangi mahsulot/xizmat ishlab chiqarish.
Ikki turdagi dizayn mumkin:
- "estafeta poygasi", loyiha uchun javobgarlik bo'limdan bo'limga o'tkazilganda. Ushbu turdagi dizayn G'arbiy Evropa firmalariga xosdir;
- uzluksiz ishlab chiqarish Elektr energiyasi ishlab chiqarish kabi bir hil mahsulot ishlab chiqarish uchun o'zgartirish qiyin bo'lgan jarayon.
Xizmatlarni ishlab chiqarish uchun boshqa tasniflash qo'llaniladi:
- professional xizmatlar– mijozlar bilan yaqin aloqa, nostandart va mijozlar talablaridagi o‘zgarishlarga moslashish, yuqori mehnat zichligi (boshqaruv maslahati, arxitektura dizayni);
- xizmat ko'rsatish korxonalari- professional va ommaviy xizmatlar o'rtasida oraliq pozitsiyani egallash, mijoz bilan yuqori darajadagi aloqa. Yuqori kapital zichligi (chakana savdo do'konlari, restoranlar);
- ommaviy xizmatlar– mijoz bilan cheklangan aloqa, yuqori mehnat zichligi. Xizmat ishlab chiqaruvchi tomonidan qat'iy belgilangan va mijozning (aeroport, supermarket) xohishiga qarab biroz farq qiladi.
Operatsion jarayonni loyihalashning muhim bosqichi jarayon diagrammasini qurishdir. Sxema o'zgarishlarni amalga oshiradigan resurslarning (uskunalar, materiallar, xodimlar) jismoniy joylashishini va operatsion jarayonda o'zgartirilgan resurslar (materiallar, ma'lumotlar, mijozlar) oqimlarini belgilaydi. Jarayon sxemasini tanlash jarayonning asosiy turlariga bog'liq.
Texnologik diagrammalarning to'rtta asosiy turi mavjud: qurilish sxemasi, zavod sxemasi, konveyer diagrammasi, guruh diagrammasi (1-rasm).
Individual ishlab chiqarish | Professional xizmatlar |
|||
Kichik partiyalar ishlab chiqarish | Xizmat ko'rsatish korxonalari |
|||
Guruh tuzilmalari | ||||
| Massa |
|||
Konveyer | ||||
Uzluksiz ishlab chiqarish |
Katta partiya ishlab chiqarishShakl 1. Sxema turlari va operatsiya xonasi turlari o'rtasidagi munosabatlar
jarayonlar
1-jadval
Jarayon sxemalarini qiyosiy baholash
Jarayon sxemalarini qiyosiy baholash | Asosiy xarakterli | Afzalliklar | kamchiliklari |
|
Konveyer Guruh tuzilishi | Materiallar, mijozlar, ma'lumotlar oqimi yo'q Resurslar bir nechta joylarda birlashadi Konvertatsiya qilinadigan resurslar bir saytdan ikkinchisiga o'tadi Birlashtirilgan | Moslashuvchanlik moslashuvchanlik Mavzuni minimallashtirish Yuqori o'tkazuvchanlik, moslashuvchanlik | Mahsulot birligining yuqori narxi Materiallarni ko'chirish uchun murakkab marshrutlar; masofalarni minimallashtirish zarurati Kam moslashuvchanlik; buzilish sezuvchanligi; barcha bo'limlarning ishlashini uyg'unlashtirish zarurati Uskunaning past yuki; har bir guruhda ishlab chiqariladigan tovarlar/xizmatlar tarkibini aniqlash zarur; guruh ichida jihozlarni joylashtirishning batafsil sxemasini ishlab chiqish talab etiladi |
9.2. Strategik ish dizayni
Operatsiyaning muvaffaqiyati vazifani loyihalash qanchalik muvaffaqiyatli amalga oshirilganiga bog'liq. Ishni loyihalashda ikkita yondashuv mavjud: ilmiy boshqaruv va bixeviorizm.
Ilmiy boshqaruv uchta vazifani izchil hal qilishdan iborat:
1) vazifani ilmiy tadqiq etish;
2) ishchilarni tanlash va yangi usullar bilan ishlashga o'rgatish;
3) yangi usulni joriy etish.
Ushbu usulning afzalligi - ish faoliyatini takomillashtirish maqsadida tizimli o'rganish.
Ushbu usul bilan birga keladigan kamchiliklar:
Odamlar zerikarli va monoton ishlarga mahkum;
Ekspluatatsiyani kuchaytirish;
Miqdorga e'tibor bering, lekin mahsulot sifatiga emas;
Ishchilarning ijodiy imkoniyatlari e'tiborga olinmaydi.
Xulq-atvor yondashuvi quyidagilarga asoslanadi:
Ishning ahamiyatini anglash to'g'risida;
Mehnat natijalari uchun javobgarlikni anglash to'g'risida;
Natijalarni bilish.
Agar bu omillar kuzatilsa, u holda ishchi yuqori sifatli va yuqori samarali ish uchun yuqori ichki motivatsiyaga ega bo'ladi va o'z ishidan qoniqish oladi.
Nihoyat, boshqaruv tizimlarini loyihalash texnologik jarayonni hisobga olishi kerak, bu esa operatsiyalarni strategik rejalashtirishning bir qismi bo'lishi kerak. Texnologik jarayonni tanlash quyidagilarga bog'liq:
Ishlab chiqarish ko'lamidan - ishlab chiqarilgan mahsulot miqdorini aniqlaydi;
Avtomatlashtirish darajasidan - texnikaning uni boshqaradigan odamlarga qanchalik bog'liqligini aniqlaydi;
Integratsiya darajasidan - texnik bazaning alohida elementlari bir-biri bilan qanchalik bog'liqligini, ularni yaxlit tizimga birlashtirish mumkinmi yoki yo'qligini aniqlaydi.
Loyihalashdan tashqari, boshqaruv tizimlarining eng muhim jihatlari rejalashtirish va nazorat qilishdir.
9.3. Boshqaruv tizimlarini rejalashtirish: mohiyati, maqsadlari, vazifalari, usullari
Rejalashtirish boshqaruv tizimlari menejerning eng muhim faoliyatidan biri bo'lib, 5 bosqichdan iborat:
1) CS rejalashtirish xarakterini tahlil qilish;
2) rejalashtirish strategiyasini ishlab chiqish;
4) loyihani rejalashtirish;
5) zaxiralar va materiallarni boshqarish.
asos rejalashtirish xarakterini tahlil qilish Boshqarish tizimlari - bu boshqaruv tsikli tushunchasi, rejalashtirishning vaqt shkalalaridan xabardorlik, kirish resurslarini rejalashtirish va ularni boshqarish, jarayonni rejalashtirish xususiyatlarini hisobga olgan holda.
Menejmentning asosiy vazifasi iste'molchilarning ehtiyojlarini eng kam xarajat bilan qondirishdir. Bu quyidagilarni talab qiladi:
Reja - ma'lum vaqt oralig'ida qanday operatsiyalarni bajarish kerakligini belgilovchi hujjat;
O'lchov - ishlab chiqarilgan mahsulot hajmi, miqdori, assortimenti, transformatsiya jarayonini amalga oshirish uchun zarur bo'lgan resurslar miqdorini ro'yxatga olish zarur;
Taqqoslash - haqiqatda sodir bo'lgan narsani rejalashtirilgan narsa bilan taqqoslash;
Harakatlarni nazorat qilish - qanday harakatlar kerakligini hal qilish va bu harakatlarni bajarish.
Ta'riflangan boshqaruvni amalga oshirish sxemasi boshqaruv tsikli deb ataladi .
Kirish manbalarini boshqarish birinchi navbatda quyidagilarni o'z ichiga oladi:
Xodimlarni boshqarish (o'qitish, rag'batlantirish, ish haqi, ishni tashkil etish va boshqalar);
Materiallarni boshqarish (materiallar tashkilotga etkazib beruvchilardan kiradi va qayta ishlanadi yoki operatsion jarayonda foydalaniladi);
Axborotni boshqarish (u qabul qilinganda yoki operatsion jarayonda o'zgartirilganda foydalaniladi); - uskunani boshqarish (tashkilotning ishlab chiqarish imkoniyatlarini belgilovchi asosiy omil).
Rejalashtirishning vaqt miqyosidagi xabardorligi - bu strategiyani rejalashtirish va rejalashtirish.
Strategik rejalashtirish ishlab chiqarishning mumkin bo'lgan hajmini aniqlaydigan qarorlarni qabul qilishni, shu bilan birga, darboğazlarni va talab va taklifning sinxronizatsiyasini hisobga oladi.
Ushbu muammolarni hal qilishda ikkita yondashuv mavjud:
talabga rioya qilish;
Taklifni kuzatish.
Birinchi holda ishlab chiqarilgan mahsulot hajmi talabning o'zgarishiga qarab o'zgaradi. Hajmning o'zgarishi mehnat sharoitlari va xodimlar sonining o'zgarishiga olib keladi. Shunday qilib, quyidagi talab yoki taklifni boshqarish quyidagi hollarda xususiyatlarni nazarda tutadi:
Xodimlarni yollash va ishdan bo'shatishda;
Ish vaqtidan tashqari ishlarni tashkil qilishda;
Ish kunining davomiyligi bilan;
Aktsiyalarni yaratishda;
Subpudrat shartnomasini berishda;
Iste'molchilar ishtirokida.
Ikkinchi holatda mahsulot hajmi talabdan qat'iy nazar o'zgarishsiz qoladi. Taklifni kuzatish yoki talabni boshqarish quyidagi hollarda xususiyatlarni o'z ichiga oladi:
Narxlarni belgilashda;
Rezervatsiya qilishda;
Kutish paytida;
Qo'shimcha tovarlar/xizmatlar chiqarishda.
rejalashtirish strategik rejalashtirishga asoslanadi va quyidagilarni o'z ichiga oladi: ishlab chiqarish rejasi (haftalik vazifani aniqlash uchun talab qilinadi) va ish rejasi (kunlik yukni aniqlash uchun), shu jumladan marshrutlash, yuklash, resurslarni taqsimlash, navbat mavjud bo'lganda ishlashning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olish, jo'natish. .
Loyihani rejalashtirish ishning boshlanishi va ishning tugashini aniq belgilashni o'z ichiga oladi, loyihaning o'ziga xosligini hisobga oladi.
Inventarizatsiyani boshqarish ishlab chiqarish jarayonlarini rejalashtirishda materiallar alohida ahamiyatga ega. Bularga xom ashyo, yarim tayyor mahsulotlar va tayyor mahsulotlar kiradi.
Rejalashtirishda asosiy vazifa - zaxiraning hajmini, buyurtmani etkazib berish muddatini va etkazib berish miqdorini aniqlash.
9.4. Boshqaruv tizimlarini takomillashtirish
Boshqaruv tizimini takomillashtirish har qanday tashkilot uchun juda muhimdir. SUni baholash uchun quyidagi ko'rsatkichlar qo'llaniladi: tejamkorlik, samaradorlik, samaradorlik.
Iqtisodiyot ushbu resurslar uchun belgilangan talablarni qondirish bilan birga, eng kam xarajat bilan kirish resurslarini olish usullarini tavsiflaydi. Bu omilni oshirish uchun sifat, miqdor, o'z vaqtida, etkazib beruvchilarni tanlashga e'tibor qaratish lozim. CS samaradorligi darajasi operatsion jarayon uchun zarur bo'lgan tovarlar va xizmatlarni sotib olish xarajatlari bilan belgilanadi. Buni amalga oshirishda siz quyidagi jihatlarga e'tibor berishingiz kerak:
Sotib olingan tovarlar yoki xizmatlarning sifati;
Sotib olingan tovarlar yoki xizmatlar soni;
Yetkazib berishning o'z vaqtida bajarilishi;
Kirish provayderlarini ehtiyotkorlik bilan tanlash.
Samaradorlik kirish resurslari miqdorini minimallashtirish talablarini qondiradigan kerakli mahsulot (xizmat) ishlab chiqarishni anglatadi. Samaradorlik ishlash bilan chambarchas bog'liq.
Samaradorlik iste'molchi uchun zarur bo'lgan mahsulot / xizmatlarni ishlab chiqarishni anglatadi.
SU ko'rsatkichlarini o'lchash uchun ishlab chiqarish normalari tushunchalaridan foydalanish mumkin, ular haqida ma'lumot ichki manbalardan ham, tashqi manbalardan ham olinishi mumkin.
Amaliyotlarni o'zgartirish zarurligini aniqlash uchun N. Slack matritsasidan foydalanish mumkin (2-rasm).
Ushbu matritsa yordamida SUning barcha omillarini tahlil qilish va o'zgarishlar zarurligini baholash mumkin. Buning uchun operatsiyaning har bir omili uchun erishilgan ish samaradorligi darajasini miqdoriy baholash, ularni tegishli standartlar bilan solishtirish va iste'molchilar uchun operatsiyaning barcha omillarining ahamiyatini baholash kerak. Bu sizga har qanday ishlab chiqarish ko'rsatkichlarini matritsaning katakchalaridan biriga kiritish imkonini beradi.
0 "style="margin-left:33.75pt;border-collapse:collapse;border:none">
Ortiqchalik
Qabul qilinadi
Qabul qilinadi
Qabul qilinadi
Yaxshilash
Yaxshilash
Yaxshilash
Shoshilinch choralar
Shoshilinch choralar
DIV_ADBLOCK7">
Ortiqchalik- ishlab chiqarish ko'rsatkichining erishilgan qiymati biznesning saqlanishini ta'minlaydigan me'yordan sezilarli darajada oshib ketgan.
Yaxshilash kerak bo'lgan sohalar aniqlangandan so'ng va tuzatish harakatlariga ustuvor ahamiyat berilgandan so'ng, qanday o'zgarishlar zarurligini hal qilish kerak.
O'zgarishlarning ikkita umumiy toifasi mavjud:
yutuq - yangi texnologiyalar, yangi ish usullari yoki yangi boshqaruv usullari orqali bir bosqichda samaradorlikni sezilarli darajada oshirish;
Doimiy takomillashtirish - bu kichik yaxshilanishlarning doimiy seriyasidir.
CS ni takomillashtirish bo'yicha barcha chora-tadbirlarning umumiy tomoni shundaki, ular o'zgarishlar bilan bog'liq. Bunday holda, MSni takomillashtirishga sarflangan sa'y-harakatlarning muvaffaqiyati xodimlarga va tashkilot o'zgarishlarni qanday boshqarishiga bog'liq.
9.5. Boshqarish tizimini loyihalashda strategik ehtiyojlar
Zamonaviy sharoitda, ko'pincha strategiya nafaqat tashkiliy tuzilmani o'zgartirishni, balki tashkilot dizaynini ham talab qiladi. Ushbu yondashuv tashkilotlarning samaradorligini oshirishning keng tarqalgan usullaridan sifat jihatidan farq qiladi (an'anaviy ravishda bo'linmalarni yoki menejerlarning mas'uliyat sohalarini eksperimental asosda ajratish, ularni almashtirish, muayyan tashkiliy tartiblarni takomillashtirish) u ishda miqdoriy o'zgarishlarni nazarda tutmaydi. tashkilot, lekin sifatli (tashkilotni avvalgi shaklidan butunlay boshqacha modelga aylantirish).
Mas'uliyat va qaror markazlari
Ishlab chiqilgan strategiya strategiyani amalga oshirish kerak bo'lgan korxonaning tegishli tarkibiy bo'linmalari bilan o'zaro bog'liq bo'lishi kerak. Ya'ni, strategiya va korxona o'rtasida dinamik muvozanat bo'lishi kerak va birinchi navbatda, boshqaruvning tashkiliy tuzilmasi tanlangan strategiyaga mos kelishi kerak.
Mahalliy amaliyotda bitta bo'limda rejalarni ishlab chiqish va amalga oshirish funktsiyalarini birlashtirish an'anasi mavjud. Menimcha, bu juda asosli. Axir, aks holda yakuniy natijalar uchun javobgarlik kamayadi. Shu sababli, strategiyani amalga oshirish bosqichida vakolatning bir qismini (va mas'uliyatni) uni amalga oshirishda ishtirok etadigan bo'limlarga topshirish kerak. Shu bilan birga, umumiy boshqaruv, muvofiqlashtirish va nazorat qilish yuqori boshqaruv (strategik markaz) funktsiyalari bo'lib qoladi.
Strategiyani moliyalashtirish byudjeti. Byudjetlarni joriy va strategikga bo'lish tamoyili
Strategik rejalashtirishni samaraliroq qilish va strategiya va joriy faoliyat o'rtasidagi kelishmovchiliklarni bartaraf etish uchun joriy va strategik byudjetlarni farqlash kerak. Ushbu loyihaning amalga oshirilishini nazorat qilishda strategik loyiha byudjeti ham muhim ahamiyatga ega. Ushbu bosqichda eng asosli qaror qabul qilish uchun strategik loyihalar uchun bir nechta muqobil variantlarga ega bo'lish kerak. Bunday holda, tanlov mezonlari nafaqat investitsiyalarning tavakkalchilik darajasi va moliyaviy ko'rsatkichlari, balki muayyan loyihani amalga oshirish natijasida korxonaning ustuvor maqsadlariga erishish darajasi bo'lishi kerak. Xususan, maqbul tavakkalchilik va maqbul moliyaviy ko'rsatkichlarga ega bo'lgan bir nechta loyihalarni solishtirganda, ba'zi loyihalar uchun investitsiyalarning moliyaviy ko'rsatkichlari yuqoriroq, boshqalari uchun ustuvorliklarga erishish darajasi yuqoriroq ekanligini aniqlash mumkin. Bunday hollarda korxona uchun nima muhimligini aniqlash kerak: investitsiyalardan foydalanish uchun yuqori moliyaviy ko'rsatkichlarni olish yoki rivojlanishning ustuvor yo'nalishlarida mumkin bo'lgan maksimal natijalarga erishish.
Agar ikkinchisi eng muhim bo'lsa, u holda korxonaning ustuvor maqsadlariga erishishda eng yuqori natijalarga erishishga imkon beradigan loyiha amalga oshirilishi uchun qabul qilinishi kerak. Bunday loyihani rad etish faqat juda muhim sabablarga ko'ra oqlanishi mumkin (investitsiyalardan tez daromad olishning o'ta muhimligi, kerakli miqdordagi moliyaviy resurslarning yo'qligi va boshqalar).
Strategik loyiha byudjetini qabul qilish strategiyani amalga oshirish uchun tasdiqlangan qaror hisoblanadi.
Strategiyani moliyalashtirish byudjeti strategiyaning amal qilish muddati uchun investitsiya rejasidir. Bu investitsiya yo'nalishlari, sarmoya kiritish vaqti qanday ekanligini ko'rsatadi. Bu holatda eng qiyin narsa strategiyani amalga oshirishning boshlanishi va oxiri uchun vaqtni aniqlashdir.