Sinov xodimlarni boshqarish funktsiyalarining tashuvchisi hisoblanadi. Xodimlarni boshqarish funktsiyalarining ob'ekti

Hurmatli o'quvchi! Men ko'rib chiqish uchun mavzuni taklif qilaman:. Keling, buni amaliy nuqtai nazardan ko'rib chiqaylik. Korxonada xodimlarni boshqarishning ob'ekti va predmeti nima?

Xodimlarni boshqarish ob'ekti

Korxonada xodimlarni boshqarish ob'ekti mehnat shartnomalari bo'yicha ishlaydigan xodimlarning butun tarkibi, tashqi to'liq bo'lmagan ishchilar va fuqarolik-huquqiy shartnomalar bo'yicha ishchilardir. Xodimlar - bu korxonada mavjud bo'lgan barcha inson resurslarining yig'indisidir.

Xodimlarning toifalarini ajratib ko'rsatish kerak:

1. Rahbarlar;

2.Mutaxassislar;

3. Xodimlar;

4. Ishchilar.

Va shtat jadvaliga ko'ra, xodimlar lavozimlar, kasblar, mutaxassisliklar va malakalarga bo'linadi. Yana xodimlar "oltin" korxona, uning bebaho resursi va ishonchli yordami.

Shuning uchun korxonada xodimlarni boshqarish juda muhim va har qanday korxona muvaffaqiyatining kalitidir.

Xodimlarni boshqarish predmeti

Korxonada xodimlarni boshqarishning predmeti, shubhasiz, xodimlarni boshqarish texnologiyasidan foydalanish bilan bog'liq bilimlar tizimidir. Bu korxonaning samarali ishlashini, xodimning ehtiyojlari va mehnat jamoasi manfaatlarini qondirishni ta'minlaydi.

Xodimlarni boshqarish texnologiyasi korxonada xodimlarni boshqarish bo'limining quyidagi faoliyatini o'z ichiga oladi:

1. Ishga qabul qilish;

2.Kadrlarni moslashtirish;

3. Xodimlarni rag'batlantirish;

4.Kadrlar malakasini oshirish;

5. Xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish;

6. Xodimlarning rotatsiyasi.

Korxonada xodimlarni boshqarish texnologiyasidan samarali foydalanish uchun korxonada xodimlarni tez moslashtirishga imkon beradigan boshqaruv mexanizmlarini yaratish kerak; hamfikrlar jamoasini yangi istiqbolli xodimlar bilan saqlab qolish va to'ldirish. Shuningdek, korxona maqsadlari sari faol harakat bilan, korxona xodimlarining manfaatlarini qondirishni ta'minlash.

xulosalar

Xulosa quyidagicha: xodimlarni boshqarish ob'ekti korxonada ishlaydigan xodimlardir; xodimlarni boshqarishning predmeti - korxonada xodimlarni boshqarish texnologiyasini qo'llash.

Hurmatli o'quvchi! Iltimos, sharhda fikringizni bildiring!

Xodimlarni boshqarish ob'ektlari- xodimlarni boshqarish funktsiyalari ta'sir ko'rsatadigan tashkilot xodimlari; Xodimlarni boshqarish ob'ektlari - tashkilotning barcha xodimlari, shu jumladan xodimlarni boshqarish funktsiyalarini tashuvchilar.

Xodimlarni boshqarish funktsiyalarining tashuvchilari- xodimlarni boshqarish funktsiyalarini bajaruvchi tashkilotning bo'linmalari va mansabdor shaxslari. Xodimlarni boshqarish funktsiyalarining tashuvchilari quyidagilardir:

Tashkilot boshqaruvi;

Tashkilot rahbarining o'rinbosarlari;

Ishlab chiqarish va funktsional bo'linmalarning liniya rahbarlari;

Inson resurslari bo'limi boshlig'i;

kadrlar bo'limi;

Xodimlarni boshqarish bo'yicha mutaxassislar.

Nazorat savollari

1. “Xodimlarni boshqarish tizimi” tushunchasi nimani o'z ichiga oladi?

2. Xodimlar bilan ishlashning umumiy tizimida qanday quyi tizimlar mavjud

tashkilotlar?

3. Xodimlar bilan ishlashning quyi tizimlari qanday o'zaro bog'langan va qanday

Ular tashkilotning me'yoriy hujjatlari jamida amalga oshiriladimi?

4. Menejer va mutaxassislarning tub farqi nimada?

Mavzu 2. Korxona xodimlari boshqaruv ob'ekti sifatida

Xodimlar - Bu xodim va tashkilot o'rtasidagi mehnat munosabatlarining shakli va xususiyatidan qat'i nazar, mehnati yakuniy mahsulot ishlab chiqarishga, ishlarni ishlab chiqarishga, xizmatlar ko'rsatishga hissa qo'shadigan tashkilotdagi xodimlar to'plamidir.

Tashkilot xodimlari bugungi kunda 4 ta pozitsiyadan ko'rib chiqilishi kerak:

1. Kadrlar ma'lum psixofizik farqlar va ehtiyojlarga ega bo'lgan tirik mavjudotlar yig'indisi sifatida. Xodimlarning tashkilotga qo'yiladigan talablari: ish rejimi, mehnatni muhofaza qilish, yuqori ish haqi darajasi va boshqalar.

2. Kadrlar shaxslar majmui sifatida (xodimning shaxs sifatidagi talablari: ish mazmuni, kasbning yuqori maqomi, tashkilotdagi yuqori shaxsiy maqom).

3. Xodimlar ishlab chiqarish funktsiyalari sub'ektlari majmui sifatida (xodimlarga qo'yiladigan talablar: funktsional vazifalarning mavjudligi; resurslarning mavjudligi; ish jarayonida texnologiya mavjudligi va boshqalar).

4. Tashkilot fuqarolari (vatanparvarlari) jamoasi sifatida xodimlar, korporativ madaniyat komponentining tashuvchilari (xodimlarning talablari - missiyaning mavjudligi; tashkilotning maqsadlari va strategiyalari; korporativ madaniyatlarni shakllantirish va qo'llab-quvvatlash bo'yicha boshqaruv harakatlari).

Xodimlarning asosiy xususiyatlari quyidagilardan iborat:

Uning ish beruvchi bilan mehnat shartnomasi (shartnomasi) bilan tuzilgan mehnat munosabatlari mavjudligi.

Muayyan sifat xususiyatlariga ega bo'lish (kasb, mutaxassislik, malaka, malaka va boshqalar).

Xodimlar faoliyatining maqsadli yo'nalishi, ya'ni har bir xodim uchun adekvat maqsadlarni belgilash va ularni samarali amalga oshirish uchun sharoit yaratish orqali tashkilot maqsadlariga erishishni ta'minlash.

Korxonada xodimlarning toifalari

Rahbarlar- boshqaruv (boshqaruv) funktsiyalarini bajaruvchi xodimlar; o'ziga xos mazmuni ular rahbarlik qilayotgan birliklarning haqiqiy va kerakli holatlari o'rtasidagi nomuvofiqlik bilan belgilanadi.

Mutaxassislar- texnik va (yoki) muhandislik funktsiyalarini bajaruvchi xodimlar, ularning o'ziga xos mazmuni juda xilma-xil bo'lib, ilmiy bilimlarning mazmuni va hal qilinayotgan vazifalarning tabiati bilan belgilanadi.

Xodimlar- boshqaruv va xizmat ko'rsatish sohalarida aniq (monoton) funktsiyalarni bajaradigan xodimlar.

ishchilar- mahsulot ishlab chiqarish bilan shug'ullanadigan ishchilar.

Xodimlarni boshqarish funktsiyalarining tashuvchilari- xodimlarni boshqarish funktsiyalarini bajaruvchi tashkilotning bo'linmalari va mansabdor shaxslari. Xodimlarni boshqarish funktsiyalarining tashuvchilari quyidagilardir:

• - tashkilot rahbariyati;
• - tashkilot rahbarining o'rinbosarlari;
• - ishlab chiqarish va funktsional bo'linmalarning chiziqli rahbarlari;
• - nazoratchi xodimlarni boshqarish xizmatlari;
• - bo'linmalar xodimlarni boshqarish uchun;
• - jalb qilingan mutaxassislar xodimlarni boshqarish muammolari

Xodimlarni boshqarish ob'ektlari- xodimlarni boshqarish funktsiyalari ta'sir ko'rsatadigan tashkilot xodimlari. Xodimlarni boshqarish ob'ektlari tashkilotning barcha xodimlari, shu jumladan xodimlarni boshqarish funktsiyalarini tashuvchilardir

Misol uchun, biz bir necha bor gaplashadigan Sem ismli menejerni olaylik. Aytaylik, uning boshlig‘ining ismi Fred, Fred esa Semda yetakchilik fazilatlari yo‘qligi haqidagi fikrini oqlashi kerak. Fred nima qilyapti? Sizningcha, u xodimlarni baholash blankasini oladi va undan ko'rsatilgan fikrga eng mos keladigan toifani topadi (agar shaklda mavjud bo'lsa) va unga past baho qo'yadimi? Fred tushunadiki, agar u buni qilsa, u shunday baho qo'yish bilan nimani nazarda tutayotganini keyinroq tushuntirishi kerak. Va bu shuni anglatadiki, u keyin Semga qanday ko'rsatkichlar uning reytingini yaxshilashini tushuntirishi kerak, shuningdek, u o'z reytingini yaxshilash uchun Semga qanday yordam berish va unga qanday yo'l-yo'riq ko'rsatish kerakligini aniqlashi kerak. Ammo bu hammasi emas – Fred Semni ushbu toifadagi reytingini oshirishi kerakligiga ishontirishi kerak, Fred ham agar Sem o‘z reytingini yaxshilashga muvaffaq bo‘lsa, bu Semning maoshiga ta’sir qilishi bilan rozi bo‘lishi kerak. Fred hammasini qila oladimi? Javob aniq emas, shuning uchun u savoldan qochadi. Past baho berish o'rniga, u Semga o'rtacha baho beradi va ehtimol shaklning norasmiy qismida ishora bilan bir-ikki so'z yozadi. Sem maslahatni qabul qiladi deb umid qilib, Fred to'ldirilgan shaklni bir chetga surib qo'yadi va Xudoga bu ishning tugashini so'raydi.

Ehtimol, ba'zi toifalarda Sem o'rtacha yuqori bahoga ega bo'lishi mumkin, ammo muqarrar ravishda shakl bo'yicha umumiy natija o'rtacha bo'ladi, shuning uchun Sem o'z ishida nimani yaxshi bajarayotganini tushunolmaydi (ya'ni. ., u qanday sohalarda avvalgidek qilish kerakligini tushunolmaydi yoki u juda yaxshi ishlamayotgan narsani (ya'ni, nima qilishni boshlashi yoki to'xtatishi kerakligini) tushuna olmaydi. Fred anketani to'ldirish uchun qilgan barcha ishlariga qaramay, Sem hali ham ishlashni baholashning oqibatlari qanday bo'lishi kerakligini bilmaydi va natijada Fred uchun, Sem uchun, umuman tashkilot uchun va Semning qo'l ostidagilar, status-kvo qolmoqda.

Xodimlarni boshqarish muammolari va boshqaruv faoliyatining ahamiyati muhim bo'lib, bizning davrimizda ko'plab olimlar tomonidan tadqiqot mavzusidir.

Xodimlarni boshqarishning asosiy tushunchalariga quyidagilar kiradi: tashkilot, xodimlar, xodimlar, xodimlarni boshqarish, inson resurslarini boshqarish, kadrlar siyosati.

Tashkilot (korxona, firma) - umumiy maqsadlarga ega bo'lgan ikki yoki undan ortiq kishilarning faoliyati bilan ongli ravishda muvofiqlashtirilgan tizim. Ish jarayonida jamoa tashkilotda o'zgarishi mumkin, ammo tashkilot tizimi saqlanib qoladi.

Tashkilot ijtimoiy institut bo'lib, bir nechta elementlarni o'z ichiga oladi. Ushbu elementlar tashkilot tuzilmasini tashkil qiladi va uni boshqa ko'plab narsalardan farq qiladigan maxsus ob'ekt sifatida belgilaydi (1-rasmga qarang).

1-rasm - Tashkilotning asosiy elementlari

Har qanday tashkilotda uning maqsadi aniq bo'lishi kerak, chunki maqsadsiz hech qanday tashkilot tuzilmaydi. Agar tashkilotda maqsad bo'lmasa, unda bu tashkilot mavjud bo'lolmaydi. Maqsadning ta'rifi ikki yo'l bilan berilishi mumkin - tashqi kuzatuvchilar, tashkilot mahsulotidan foydalanadigan ishtirokchilar va uning o'z ishtirokchilari, ushbu tashkilotning ishlash jarayoniga kiritilgan tashkilot xodimlari uchun.

Tashkilotda ishlaydigan inson resurslari bu tashkilotning xodimlaridir. Inson resurslariga quyidagilar kiradi:

tashkilot xodimlari;

Ayrim loyihalarni amalga oshirishda ishtirok etuvchi hamkorlar;

Tadqiqot bilan shug'ullanadigan mutaxassislar;

Strategiyani ishlab chiqishda ishtirok etuvchi mutaxassislar.

Strategik omil - bu tashkilotning barcha ishi va kelajagini belgilaydigan xodimlar, chunki tashkilotda faqat odamlar ishlaydi, g'oyalar beradi va tashkilotning yashashi va muvaffaqiyat qozonishiga imkon beradi. Katta yoki kichik har qanday tashkilot xodimlarni talab qiladi, ularsiz mavjud bo'lolmaydi, chunki xodimlar tashkilotni o'z ishi bilan harakatga keltiradi. Xodimlar firmaning kuchini oshiradi yoki xodimlar firmani zaiflashtiradi.

Xodimlarni boshqarishning predmeti - bu tashkilotning maqsadlariga erishish uchun ishlab chiqarish, rivojlantirish va ishda ularning salohiyatidan foydalanish jarayonida xodimlar va tashkilot xodimlari o'rtasidagi munosabatlar.

Tashkilotning tuzilishi, bu alohida qismlar va ular orasidagi izchillik, qattiqlik / moslashuvchanlik darajasi, elementlar orasidagi o'zaro ta'sir turlari.

Tashkiliy tuzilmalar uchta asosiy turga bo'linadi:

Chiziqli;

funktsional;

Moslashuvchan.

Tashkilotlar faoliyati uchun mablag'ga muhtoj. Moliya - bu mavjud bo'lgan yoki jalb qilishi mumkin bo'lgan barcha pul va boshqa resurslar Texnologiya - bu xom ashyoni kerakli mahsulot va xizmatlarga aylantirish usuli.

Tashkilot faoliyatining maqsadi - mehnat elementlarini yakuniy natijalarga aylantirish amalga oshiriladigan tashkilot ishining mexanizmi. Menejment - bu turli faoliyatni ularning maqsadlari, amalga oshirish shartlari va amalga oshirish bosqichlarini hisobga olgan holda muvofiqlashtiradigan jarayon.

Boshqaruv turi - bu boshqaruv shaklini qabul qilish va boshqaruv qarorlarini boshqarish dastagini amalga oshirishning o'ziga xos xususiyati. Boshqaruv turi, har bir tashkilot individualdir va ushbu tashkilotda ishlaydigan xodimlarning xususiyatlariga mos keladi. Agar boshqaruv bo'lmasa, tashkilot mavjud bo'lmaydi.

Menejment - bu turli tashkilotlardagi odamlarni boshqaradigan boshqaruv, funktsiya, faoliyat. Tushunishda menejment maqsadlarga erishish qobiliyatidir, lekin bu maqsadlarga erishish uchun odamlarning xatti-harakatining mehnati, aqli va motivlaridan foydalanish kerak.

Menejment odamlarning barcha mehnatini iqtisodiy natijalar bilan ta'minlaydigan harakat tizimidir. Bir nechta yo'nalishlar mavjud, biz ularni ta'kidlaymiz:

Tashkilot strategiyasini rejalashtirish bilan shug'ullanadigan, shuningdek, strategik masalalarni boshqarish bilan shug'ullanadigan strategik menejment;

Ishlab chiqarishni boshqaradigan ishlab chiqarishni boshqarish, materiallar ta'minotini, narxni, xarajatlarni boshqaradi, shuningdek, texnik xizmat ko'rsatishni boshqaradi va hokazo);

Innovatsiyalarni boshqarish innovatsiyalarni, kashfiyotlarni ishlab chiqish va amalga oshirish bilan shug'ullanadi;

Marketing menejmenti sotishni boshqarish, shuningdek, mahsulot marketingi bilan shug'ullanadi;

Xodimlarni boshqarish - bu xodimlarni boshqarish.

Xodimlarni boshqarish - bu faoliyat sohasi, uning vazifasi tashkilotni kerakli miqdorda kadrlar bilan ta'minlashdir. Kadrlar yuqori sifatli bo'lishi kerak, ular o'z ish joylariga to'g'ri joylashtirilishi kerak, lekin ular ham to'g'ri rag'batlantirilishi kerak, shunda xodimlar tashkilot uchun fidoyilik bilan ishlaydi.

Xodimlarni boshqarishning maqsadi samarali xodimlarni shakllantirish bo'lib, unda xodimlar o'z manfaatlarini hisobga olgan holda ishlaydi, balki ular ishlayotgan tashkilot manfaati uchun ham ishlaydi.

Xodimlar - bu tashkilotning kasbiy mahorati, yuqori malakasi, ijtimoiy-psixologik, jinsi, yoshi va tarkibiy qismlari bilan ajralib turadigan xodimlarining to'plami. Kadrlar tarkibiga quyidagi fazilatlarga ega bo'lgan ishchilar kiradi: professionallik va ish qobiliyatiga ega, ular maxsus tayyorgarlikka ega.

Tashkilotning mehnat salohiyati, u mehnat qobiliyatiga ega bo'lgan barcha xodimlarni birlashtiradi, ammo mehnat potentsiali soni malakasiz va past malakali ishchilar bo'lgan xodimlar sonidan ko'proq bo'ladi.

Tashkilotning muvaffaqiyatli ishlashi uchun asosiy potentsial xodimlar, ularning malakasi, yaxshi ishlashi va korxona manfaatlariga sodiqligidadir.

Korxona xodimlari ham boshqaruv ob'ekti, ham sub'ekt sifatida harakat qilishlari mumkin.

Korxona xodimlari ob'ekt sifatida harakat qilishadi, chunki ular tashkilotning ishlab chiqarish jarayonining bir qismidir.

Xodimlarni boshqarish maqsadlari tizimi, bir tomondan, xodimlarning ehtiyojlari qanday, ular ma'muriyatdan qondirishni talab qilishga haqli degan savolga javob berishi kerak. Boshqa tomondan, tashkilot ma'muriyati xodimlardan foydalanish bo'yicha qanday maqsadlarni qo'yadi va buning uchun qanday sharoitlarni yaratishga intiladi. Ushbu guruh maqsadlarining izchilligi bilan xodimlarni boshqarish imkoniyati muvaffaqiyatli bo'ladi.

Xodimlarni boshqarishning maqsadlari quyidagilardan iborat:

1 - tashkilotga o'z maqsadlariga erishish uchun zarur yordam;

2 - xodimlarning ko'nikma va imkoniyatlaridan ko'proq ta'sir ko'rsatadigan foydalanish;

3 - kompaniyani yuqori toifali mutaxassislar bilan ta'minlash va bu ishga qiziqqan kadrlar bilan ta'minlash;

4 - xodimlarning o'z ishlaridan to'liq qoniqish istagi, o'zini namoyon qilish istagi, shuning uchun tashkilotdagi ish ularga qoniqish olib keladi. Korxona foydasi xodimlarni boshqarishda asosiy maqsad bo'lib, unga tashkilotdagi xodimlarning ijtimoiy ehtiyojlarini qondirish orqali erishiladi.

Xodimlarni boshqarish tashkilotni ishlab chiqarish funktsiyalarini bajarishdan manfaatdor bo'lishi va tashkilotda zaruriy xatti-harakatlarga rioya qilishlari kerak bo'lgan zarur miqdordagi xodimlar bilan ta'minlash bilan shug'ullanadi (2-rasmga qarang). Yaxshi ish va xodimlarning to'g'ri xulq-atvori bilan bu tashkilotlarning maqsadlarini yaxshi bajarishga yordam beradi.

2-rasm - Xodimning ishlab chiqarish harakati

Xodimlarning samarali faoliyatini tashkil etish tashkilotning xodimlarni boshqarish va shunga mos ravishda xodimlar bo'limi menejerining asosiy g'amxo'rligi hisoblanadi.

Maqsadga erishish uchun zarur bo'lgan tashkilot xodimlarining xususiyatlarini tasavvur qilaylik:

Tashkilotning har bir a'zosining xatti-harakatlarining xususiyatlari;

Tashkilotning guruh xatti-harakatlarining xususiyatlari;

Menejerlar, boshqaruv jamoasi a'zolari xulq-atvorining xususiyatlari.

Tashkilotning har bir a'zosining xatti-harakatlarining xususiyatlari quyidagi parametrlarga xosdir:

Individual qobiliyatlar, iqtidorlilik - faoliyatga moyillik, maqsadlarga erishishga yo'naltirilganlik;

Motivatsiyaning o'ziga xos xususiyatlari - inson ehtiyojlarining o'ziga xos xususiyatlari, kasbiy faoliyat maqsadlari g'oyasi;

Shaxsiy qadriyatlar - umumiy e'tiqodlar, e'tiqodlar, dunyoqarashlar, dunyo haqidagi g'oyalar;

Demografik - jins va yosh xususiyatlari;

Milliy va madaniy xususiyatlar - bu muayyan vaziyatlarda insonning o'ziga xos reaktsiyalarini belgilaydigan tajribada o'rganilgan xatti-harakatlar usullari, qoidalari va normalari.

Guruh xulq-atvorining xususiyatlari parametrlar bilan tavsiflanadi, biz asosiylarini ta'kidlaymiz:

Korporativ madaniyatning xususiyatlari - faqat ushbu jamoaga xos bo'lgan qadriyatlar, xulq-atvor qoidalari;

Guruh dinamikasining hodisalari - jamoaning rivojlanish bosqichi, nizoli vaziyatda etakchilik va xatti-harakatlarning xususiyatlari.

Menejerlarning xatti-harakatlari rahbarlarning o'z muammolaridan biri bo'lib, biz buni quyidagicha ko'rib chiqamiz:

Individual xususiyatlarga ega bo'lgan sub'ektlar;

Korporativ madaniyatga ega bo'lgan jamoa a'zolari;

O'z xulq-atvor qoidalariga ega bo'lgan jamoa a'zolari.

To'rtta quyi tizim ajralib turadi, ular xodimlarni boshqarishning asosiy funktsiyalariga mos keladi: xodimlarni yollash, o'qitish va rivojlantirish, xodimlarni baholash va xodimlarga haq to'lash.

Xodimlar bilan ishlash bo'yicha har qanday tashkilot, tashkilot faoliyatidan qat'i nazar, asosiy vazifalarni hal qiladi:

Birinchidan, har qanday tashkilot o'z maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lgan xodimlarni jalb qiladi;

Ikkinchidan, tashkilot xodimlarni o'qitadi va ularga ish jarayonida bajarishi kerak bo'lgan vazifalarni tushuntiradi, ularda topshiriqlarga muvofiq ishlash ko'nikma va malakalarini singdiradi;

Uchinchidan, tashkilotlar har bir xodimga tashkilot oldida turgan ma'lum maqsadlarga erishishda baho beradi;

To'rtinchidan, har bir tashkilot yaxshi ish qilgan o'z xodimlarini tashkilot maqsadlariga erishish uchun sarflagan vaqtlari, kuchlari va aql-idroki uchun mukofotlaydi.

Ushbu vazifalar barcha tashkilotlar uchun dolzarbdir, ammo ularni hal qilish shakllari boshqacha bo'lishi mumkin.

Muammolarni hal qilish uchun har qanday tashkilot xodimlarni boshqarish tizimini, xodimlarni boshqarish faoliyatini ifodalashi mumkin bo'lgan usullar va dasturlarni ishlab chiqishi va amalga oshirishi kerak.

Kadrlar siyosati - bu tashkilot maqsadlariga erishish va korxona strategiyasiga erishishga maksimal hissa qo'shish uchun xodimlarga ta'sir qilish usullari va xodimlarning tashkilot oldidagi ijtimoiy mas'uliyatini singdirish zarur. .

Kadrlar siyosati - bu kompleksning barcha sharoitlarining o'zaro ta'sirini o'z ichiga olgan va uning faoliyati va rivojlanishiga ta'sir qiluvchi kadrlar manfaatlarini ifodalashning umumlashtirilgan shakli. Kadrlar siyosati tashkilotning moliyaviy, texnik siyosati, tijorat, innovatsion va boshqa faoliyatiga ta'sir qiladi.

Tashkilotning kadrlar siyosati bir qator omillar bilan belgilanadi, ular: ichki va tashqi.

Tashqi omillar quyidagilardir: milliy mehnat qonunchiligi; kasaba uyushmalari bilan munosabatlar; iqtisodiyotning holati; mehnat bozori istiqbollari.

Ichki omillar quyidagilardir: tashkilotning tuzilishi va maqsadlari; hududiy joylashuvi; amaliy texnologiyalar; tashkiliy madaniyat; jamoadagi axloqiy va psixologik iqlim.

Kadrlar siyosatining maqsadini ko'rib chiqing. Kadrlar siyosatining maqsadi tashkilotda sodir bo'layotgan jarayonlarning optimal muvozanatini ta'minlashdir. Shuningdek, maqsad xodimlarning soni va sifatini yangilash va qo'llab-quvvatlash, uning rivojlanishini tashkilotning ehtiyojlari va Rossiya Federatsiyasining amaldagi qonunchiligi talablari va mehnat bozorining holati bilan ta'minlashdir.

Kadrlar faoliyati - bu harakatlar. Ushbu harakatlar tashkilot xodimlariga mos keladigan maqsadlarga erishishga qaratilgan.

Shunday qilib, tizim tashkilot xodimlarini boshqaradi. Ushbu tizim xodimlarni boshqarish funktsiyalarini amalga oshiradi. U bir xil funktsiyalarni bajarishga ixtisoslashgan chiziqli boshqaruvning quyi tizimini va bir qator funktsional quyi tizimlarni o'z ichiga oladi.

Mavzu: Xodimlarni boshqarish tizimining maqsad va vazifalari

Tashkilotning maqsadi - bu erishmoqchi bo'lgan aniq yakuniy holatlar yoki istalgan natijalar. Tashkilotning maqsadini ishlab chiqish "maqsadlar daraxti" usulidan foydalanishni o'z ichiga olgan ancha murakkab va ko'p vaqt talab qiladigan vazifadir. Qoida tariqasida, umumiy maqsad va quyi darajadagi maqsadlar ajratiladi. Umumiy maqsad, iqtisodiyotdagi, bozordagi va tashkilotning o'zida vaziyatga qarab o'zgarishi mumkin. Har qanday holatda ham, tashkilotni boshqarish tizimining funktsional-maqsadli modeli talablariga asoslangan barcha maqsadlar majmuasini quyidagi turlarga bo'lish mumkin: ilmiy-texnikaviy, ishlab chiqarish, iqtisodiy, tijorat, ijtimoiy. Mamlakatimiz iqtisodiyoti rivojlanishining o‘ziga xos sharoitida – bozor munosabatlariga o‘tish sharoitida iqtisodiy maqsadni umumiy maqsad deb hisoblash yanada qonuniydir.

Iqtisodiy maqsad - ma'lum hajmdagi va talab qilinadigan sifat darajasidagi mahsulot yoki xizmatlarni sotishdan foyda olishdir.

Ilmiy-texnikaviy maqsad yangi texnologiyalar asosida mehnat unumdorligini doimiy ravishda oshirish bilan mahsulot va xizmatlarning, shuningdek, ilmiy-tadqiqot va ishlanmalarning belgilangan ilmiy-texnik darajasini ta'minlashdan iborat.

Ishlab chiqarish maqsadi rejalashtirilgan mahsulot hajmini chiqarishni ta'minlash va ma'lum darajadagi sifat va ishlab chiqarish ritmidagi xizmatlarni ko'rsatishdir.

Tijorat maqsadi - mahsulot va xizmatlarni, shuningdek, ma'lum vaqt oralig'ida tadqiqot va ishlanmalar natijalarini sotishni ta'minlash.

Ijtimoiy maqsad - tashkilotni kadrlar bilan ta'minlash, ulardan samarali foydalanish, kasbiy va ijtimoiy rivojlanish. Ushbu maqsadlarning har biri uchun siz maqsadlar daraxtini qurishingiz mumkin.

Keling, ijtimoiy maqsadning xususiyatlariga batafsil to'xtalib o'tamiz, uni amalga oshirish uchun xodimlarni boshqarish tizimi mavjud. Ijtimoiy maqsad odatda ikki tomondan ko'rib chiqiladi:

1) xodim ishlaydigan tashkilot ma'muriyati lavozimidan;

2) tashkilotga kiruvchi xodimning lavozimidan.

Umumiy maqsadga erishish uchun tashkilot ma'muriyati I, II, III va hokazo maqsadlarni belgilaydi. darajalari (3-rasmga qarang).

Tashkilotga yollangan xodimning maqsadlari rasmda ko'rsatilgan maqsadlarga o'xshaydi. 1., lekin ularning matni biroz o'zgartirilgan. Shunday qilib, agar tashkilot ma'muriyati xodimlardan samarali foydalanish, kasbiy va ijtimoiy rivojlanish uchun normal sharoitlarni yaratish maqsadida maqsadlar qo'ygan bo'lsa, u holda xodim ushbu shartlarning iste'molchisi sifatida ishlaydi.

Shaklda. 3 individual maqsadlarning parchalanishiga misol ko'rsatadi. Misol uchun, ma'muriyat "Kadrlar rivojlanishini ta'minlash" I darajali maqsadni belgilaydi. Xodim ushbu maqsadni o'zi uchun quyidagicha shakllantiradi: "O'z rivojlanishini amalga oshirish" va u uchun II darajali maqsadlar quyidagicha ko'rinadi: "O'z vaqtida o'qitish, qayta tayyorlash va malakasini oshirish"; "Yangi lavozimga tez moslashish uchun yordam olish"; "O'z qobiliyatlari va ishbilarmonlik fazilatlarining ob'ektiv bahosini olish"; "Karyera va kasbiy o'sish uchun imkoniyatlarni olish" va boshqalar. III darajali maqsadlar ham xuddi shunday shaklda tuzilgan.

3-rasm - Tashkilotning xodimlarni boshqarish tizimining maqsadlari daraxti

Xulosa qilib shuni aytish kerakki, xodimlarni boshqarish samaradorligi va demak, butun tashkilotning samaradorligi ma'muriyatning maqsadlari va xodimning maqsadlari qanday mos kelishiga bog'liq. Agar maqsadlar bir-biriga mos kelmasa, tomonlardan biriga yon berish orqali murosaga erishish mumkin. Maqsadlar daraxti tashkilotning xodimlarni boshqarish tizimining funktsiyalari tarkibini aniqlash imkonini beradi.

Funktsional quyi tizimlarning tarkibi va nomi birinchi darajali maqsadlarning tarkibi va nomiga mos kelishini tushunish oson. Ushbu yondashuv maqsadlarga erishishga imkon beradi, chunki individual quyi tizimlar funktsiyalarining tashuvchilari xodimlarni boshqarish xizmatining o'ziga xos bo'linmalari hisoblanadi.

Yangi xodimlarni boshqarish xizmatlari, qoida tariqasida, an'anaviy xizmatlar - kadrlar bo'limi, mehnatni tashkil etish va ish haqi bo'limi, mehnatni muhofaza qilish va xavfsizlik bo'limi va boshqalar asosida tashkil etiladi.

Yangi xizmatlarning vazifalari kadrlar siyosatini amalga oshirish va tashkilotda inson resurslarini boshqarish faoliyatini muvofiqlashtirishdan iborat. Shu munosabat bilan ular o'z funktsiyalari doirasini kengaytira boshlaydilar va sof kadrlar masalasidan mehnat faoliyatini rag'batlantirish, kasbiy yuksalishni boshqarish, nizolarning oldini olish, mehnat bozorini o'rganish va hokazo tizimlarini ishlab chiqishga o'tishadi.

Shunday qilib, albatta, xodimlarni boshqarish xizmatining funktsional tuzilishi ko'p jihatdan tashkilotning tabiati va hajmi, mahsulotlarning xususiyatlari bilan belgilanadi.

Mavzu: Xodimlarni boshqarish tizimini qurish usullari

Xodimlarni boshqarish tizimini yaratish usullari - bu hozirgi xodimlarni boshqarish tizimining holatini o'rganish, yangi tizimni loyihalash, asoslash va joriy etish uchun fan va amaliyot tomonidan ishlab chiqilgan vositalar (1-jadval).

1-jadval - Xodimlarni boshqarish tizimini tahlil qilish va qurish usullarining tasnifi

So'rov usullari (ma'lumotlarni yig'ish)	Tahlil usullari	Shakllanish usullari	Asoslash usullari	Amalga oshirish usullari
O'z-o'zini tekshirish Suhbat suhbati Ish kunini faol kuzatish Bir lahzalik kuzatishlar Savol berish Hujjatlarni o'rganish Funktsional xarajatlar tahlili	Tizimli tahlil Iqtisodiy tahlil Dekompozitsiya Taqqoslashlarni ketma-ket almashtirish Dinamik Strukturalash maqsadlari Normativ parametrik modellashtirish Asosiy komponentlarning funktsional xarajatlar tahlili Balans Korrelyatsiya va regressiya tahlili Eksperimental matritsa	Tizimli yondashuv Analogiyalar Ekspert-analitik Parametrik blokli modellashtirish Funktsional xarajatlar tahlili Maqsadni tuzish Tajribali ijodiy uchrashuvlar Kollektiv daftar Test savollari 6-5-3 Morfologik tahlil	Taqqoslashlar analogiyasi Normativ Ekspert-tahliliy O'rganilayotgan ob'ektning haqiqiy va kerakli holatini modellashtirish Taklif etilayotgan variantlarning iqtisodiy samaradorligini baholash uchun miqdoriy va sifat ko'rsatkichlarini hisoblash Funktsional xarajatlar tahlili.	Boshqaruv apparati xodimlarini tayyorlash, qayta tayyorlash va malakasini oshirish Innovatsiyalarni moddiy va ma’naviy rag‘batlantirish Jamoat tashkilotlarini jalb etish Funktsional xarajatlar tahlili.

Biz xodimlarni boshqarish tizimini yaratish usullarining mohiyatini ochib beramiz.

Tizimli tahlil xodimlarni boshqarish tizimini takomillashtirish muammolarini hal qilishda tizimli yondashuv uchun uslubiy vosita bo'lib xizmat qiladi.

Tizimli yondashuv tadqiqotchining diqqatini butun xodimlarni boshqarish tizimini va uning tarkibiy qismlarini ochishga qaratadi: maqsadlar, funktsiyalar, tashkiliy tuzilma, xodimlar, texnik boshqaruv vositalari, ma'lumotlar, odamlarni boshqarish usullari, boshqaruv texnologiyasi, boshqaruv qarorlari; ushbu komponentlarning o'zlari va tashqi muhit o'rtasidagi turli xil aloqalarini aniqlash va ularni yagona yaxlit rasmga keltirish.

Xodimlarni boshqarishning tashqi muhiti nafaqat ma'lum bir tashkilot boshqaruv tizimining boshqa quyi tizimlari (masalan, tashqi iqtisodiy aloqalarni boshqarish quyi tizimi va boshqalar), balki tashqi tashkilotlar (etkazib beruvchilar va iste'molchilar, yuqori tashkilotlar va boshqalar). .

Parchalanish usuli murakkab hodisalarni oddiylarga bo'lish imkonini beradi. Elementlar qanchalik sodda bo'lsa, hodisaning chuqurligiga kirib borish va uning mohiyatini aniqlash shunchalik to'liq bo'ladi. Masalan, xodimlarni boshqarish tizimini quyi tizimlarga, quyi tizimlarni - funksiyalarga, funktsiyalarni - protseduralarga, protseduralarni - operatsiyalarga bo'lish mumkin. Bo'lingandan so'ng, tizimni bir butun sifatida qayta yaratish kerak, ya'ni. sintez qilish. Bunday holda, modellar mantiqiy, grafik va raqamli bo'lishi mumkin bo'lgan dekompozitsiyani modellashtirish usuli qo'llaniladi.

Ketma-ket almashtirish usuli har bir omilning boshqa omillar ta'sirini hisobga olmaganda, uning holati rivojlangan omillardan alohida xodimlarni boshqarish tizimining shakllanishiga ta'sirini o'rganishga imkon beradi. Omillar tartiblanadi va eng muhimlari tanlanadi.

Taqqoslash usuli mavjud xodimlarni boshqarish tizimini ilg'or tashkilotning o'xshash tizimi bilan, normativ holat yoki o'tgan davrdagi holat bilan solishtirish imkonini beradi. Shuni yodda tutish kerakki, taqqoslash ijobiy natija beradi, agar tizimlar solishtirish mumkin bo'lsa, ularning bir xilligi.

Mos kelmaslik omillarini bartaraf etish orqali taqqoslash chegaralarini kengaytirish mumkin.

Dinamik usul olingan ma'lumotlarning dinamik ketma-ketlikda joylashishini va undan tasodifiy og'ishlarni istisno qilishni ta'minlaydi. Keyin seriya barqaror tendentsiyalarni aks ettiradi. Ushbu usul xodimlarni boshqarish tizimini tavsiflovchi miqdoriy ko'rsatkichlarni o'rganishda qo'llaniladi.

Maqsadlarni tizimlashtirish usuli butun tashkilot maqsadlarini va xodimlarni boshqarish tizimining maqsadlarini ularning tashkilot maqsadlariga muvofiqligi nuqtai nazaridan miqdoriy va sifat jihatidan asoslashni o'z ichiga oladi. Maqsadlarni tahlil qilish, ularni ierarxik tizimda joylashtirish, ishning yakuniy natijalari uchun bo'limlarning mas'uliyatini belgilash, ishlab chiqarish va boshqaruv tizimidagi o'rnini aniqlash, ularning ishidagi takroriylikni bartaraf etish xodimlarni oqilona boshqarish tizimini yaratishning muhim shartidir. Strukturalashda xodimlarni boshqarishning turli darajalari maqsadlarining o'zaro bog'liqligi, to'liqligi, solishtirilishi ta'minlanishi kerak.

Xodimlarni boshqarishni takomillashtirishning ekspert-tahliliy usuli yuqori malakali xodimlarni boshqarish bo'yicha mutaxassislarni, tashkilotning boshqaruv xodimlarini takomillashtirish jarayoniga jalb qilishga asoslangan. Ushbu usuldan foydalanishda mutaxassislarning fikr va xulosalarini tizimlashtirish, qayd etish va aniq taqdim etish shakllarini ishlab chiqish juda muhimdir. Ushbu usul yordamida xodimlarni boshqarishni takomillashtirishning asosiy yo'nalishlari aniqlanadi, tahlil natijalari baholanadi va kamchiliklarning sabablari aniqlanadi. Biroq, ekspertlar tomonidan yagona baholash mezonlari mavjud emasligi sababli u har doim ham yuqori aniqlik va ob'ektivlikka ega emas. Ushbu usul ko'p bosqichli tekshiruv uchun eng samarali hisoblanadi.

Normativ usul xodimlarni boshqarishni takomillashtirish amaliyotida alohida samara beradi. U xodimlarni boshqarish funktsiyalarining tarkibi va mazmunini, xodimlar sonini, tashkiliy tuzilma turini, umuman tashkilotning boshqaruv apparati tuzilmasini qurish mezonlarini va xodimlarni boshqarishni belgilaydigan standartlar tizimini qo'llashni nazarda tutadi. tizim (boshqaruv darajasi, funktsiyalarni markazlashtirish darajasi, boshqaruv darajalari soni, bo'linmalar, bo'linmalarning o'lchamlari, bo'ysunish tartibi va bo'linmalarning o'zaro munosabatlari), tashkilotning xodimlarni boshqarishdagi menejerlar va mutaxassislarning mehnat taqsimoti va hamkorligi.

Parametrik usul tobora ko'proq foydalanilmoqda. Ushbu usulning maqsadi ishlab chiqarish tizimi elementlarining parametrlari va xodimlarni boshqarish tizimi o'rtasida ularning muvofiqlik darajasini aniqlash uchun funktsional bog'liqlikni o'rnatishdir.

So'nggi paytlarda xodimlarni boshqarish tizimini takomillashtirishda ular funktsional xarajatlarni tahlil qilish usulini qo'llashni boshladilar. Ushbu usul sizga xodimlarni boshqarish tizimini qurish yoki eng kam xarajat talab qiladigan va yakuniy natijalar nuqtai nazaridan eng samarali bo'lgan ma'lum bir xodimlarni boshqarish funktsiyasini bajarish uchun bunday variantni tanlash imkonini beradi. Bu sizga keraksiz yoki takroriy boshqaruv funktsiyalarini, u yoki bu sabablarga ko'ra bajarilmaydigan funktsiyalarni aniqlash, xodimlarni boshqarish funktsiyalarini markazlashtirish va markazsizlashtirish darajasini aniqlash imkonini beradi.

Asosiy komponentlar usuli bir ko'rsatkichda (komponentda) o'nlab ko'rsatkichlarning xususiyatlarini aks ettirish imkonini beradi. Bu bitta xodimlarni boshqarish tizimining ko'rsatkichlari to'plamini boshqa shunga o'xshash tizim ko'rsatkichlari to'plami bilan emas, balki faqat bittasini (1, 2 yoki 3-komponent) solishtirish imkonini beradi.

Balans usuli balansni taqqoslash, bog'lash imkonini beradi, masalan, ish kunining fotosuratlarini va boshqaruv operatsiyalari va tartiblarini amalga oshirish uchun oqim sxemalarini qayta ishlash natijalarini ularni amalga oshirish uchun ish vaqtining haqiqiy fondi bilan taqqoslashda.

Korrelyatsiya va regressiya tahlili - chiziqli munosabatlarni o'rnatish va parametrlar (xodimlar soni va unga ta'sir qiluvchi omillar) o'rtasidagi munosabatlarning qattiqligi. Ushbu tahlilning matematik apparati juda murakkab va statistika bo'yicha maxsus adabiyotlarda batafsil muhokama qilinadi.

Eksperimental usul ushbu xodimlarni boshqarish tizimining oldingi davridagi tajriba va shunga o'xshash boshqa tizim tajribasiga asoslanadi.

Analogiya usuli xodimlarni boshqarishni takomillashtirishda eng katta rivojlanishni oldi. Bu ko'rib chiqilayotgan tizimga nisbatan o'xshash iqtisodiy va tashkiliy xususiyatlarga ega bo'lgan xodimlarni boshqarish tizimlarida o'zini oqlagan tashkiliy shakllardan foydalanishga asoslangan. Analogiya usulining mohiyati standart echimlarni ishlab chiqish (masalan, xodimlarni boshqarish uchun odatiy tashkiliy tuzilma) va ularni qo'llash chegaralari va shartlarini aniqlashdir.

Xodimlarni boshqarishni takomillashtirishda standart echimlardan foydalanishning samarali usuli chiziqli-funktsional va dasturiy maqsadli tuzilmalarning quyi tizimlarini yozishning blokli usuli hisoblanadi. Odatiy blokli echimlar yagona tashkiliy xodimlarni boshqarish tizimida original tashkiliy echimlar bilan bog'langan. Bu usul yangi xodimlarni boshqarish tizimini shakllantirish jarayonini tezlashtiradi va eng kam xarajat bilan tizim samaradorligini oshiradi.

Ijodiy uchrashuvlar usuli bir guruh mutaxassislar va menejerlar tomonidan xodimlarni boshqarish tizimini rivojlantirish yo'nalishlarini jamoaviy muhokama qilishni o'z ichiga oladi. Usulning samaradorligi shundan iboratki, bir kishi tomonidan aytilgan g‘oya yig‘ilishning boshqa ishtirokchilarida yangi g‘oyalar paydo bo‘lishiga sabab bo‘ladi va ular o‘z navbatida quyidagi fikrlarni keltirib chiqaradi, natijada fikrlar oqimi yuzaga keladi. Ijodiy uchrashuvning maqsadi xodimlarni boshqarish tizimini takomillashtirishning iloji boricha ko'proq variantlarini aniqlashdir.

Kollektiv daftar (g'oyalar banki) usuli har bir mutaxassis tomonidan g'oyalarni mustaqil ravishda taqdim etishni xodimlarni boshqarish tizimini takomillashtirish yo'llarini izlashda yig'ilishda keyingi jamoaviy baholash bilan birlashtirishga imkon beradi.

Nazorat savollari usuli - oldindan tayyorlangan etakchi savollar ro'yxatidan foydalangan holda xodimlarni boshqarish tizimini takomillashtirish muammosini optimal hal qilish uchun ijodiy izlanishni faollashtirish. Savollarning shakli shunday bo'lishi kerakki, unda muammoni hal qilish uchun nima va qanday qilish kerakligi haqida maslahatlar mavjud.

6-5-3 usuli xodimlarni boshqarish tizimini rivojlantirish uchun g'oyalarni topish jarayonini tizimlashtirish uchun mo'ljallangan. Bu usulning mohiyati shundan iboratki, ekspert guruhining olti a’zosining har biri alohida qog‘ozga uchta fikrni yozib, guruhning boshqa a’zolariga yetkazadi, ular o‘z navbatida variantlar asosida yana uchta fikr yozadilar. allaqachon taklif qilingan va hokazo. Ushbu protsedura oxirida oltita varaqning har biriga 18 ta yechim yoziladi va jami 108 ta variant bo'ladi.

Morfologik tahlil - bu xodimlarni boshqarishning individual funktsiyalarini amalga oshirish uchun taklif qilinadigan tashkiliy echimlar variantlarining barcha mumkin bo'lgan kombinatsiyalarini o'rganish vositasi. Agar biz barcha funktsiyalarni ustunga yozib, so'ngra ularning har biriga qarshi satr bo'yicha uni amalga oshirishning barcha mumkin bo'lgan variantlarini ko'rsatsak, u holda biz optimal echimni topish uchun ishlatiladigan morfologik matritsani olamiz (4-rasm). Usulning g'oyasi murakkab vazifani alohida hal qilish osonroq bo'lgan kichik kichik vazifalarga ajratishdir. Murakkab masalani yechish kichik vazifalar yechimlaridan iborat deb taxmin qilinadi.

Shunday qilib, xodimlarni boshqarish tizimining eng katta ta'siri va eng yuqori sifati barcha usullar tizimi birgalikda qo'llanilganda olinadi. Usullar tizimidan foydalanish takomillashtirish ob'ektiga har tomondan qarash imkonini beradi, bu esa noto'g'ri hisob-kitoblardan qochishga yordam beradi.

4-rasm - Xodimlarni boshqarish funktsiyalarini bajarish usullarining morfologik matritsasi

Shunday qilib, har qanday tashkilotning boshqaruv tizimi ma'lum cheklovlar ostida maksimal yakuniy natijaga erishish uchun ma'lumotlarni to'plash, tahlil qilish va qayta ishlashga mo'ljallangan murakkab tizimdir. Tashkilotning xodimlarni boshqarish tizimi - bu xodimlarni boshqarish funktsiyalari amalga oshiriladigan tizim. U chiziqli boshqaruvning quyi tizimini, shuningdek, bir hil funktsiyalarni bajarishga ixtisoslashgan bir qator funktsional quyi tizimlarni o'z ichiga oladi.

Mavzu: Inson kapitali nazariyasi

So'nggi yillarda zamonaviy davlatlar iqtisodiyotini rivojlantirish samaradorligi ko'p jihatdan uning o'z xalqiga qancha mablag 'sarflashiga bog'liq degan keng tarqalgan fikrga aylandi. Busiz uning progressiv rivojlanishini ta'minlash mumkin emas. 17-asrda. Ingliz klassik siyosiy iqtisodining asoschisi V.Petti inson shaxsining ishlab chiqarish xususiyatlarining pul qiymatini baholashga birinchi urinishni amalga oshirdi. Uning uslubiga ko'ra, "odamlarning asosiy qismi, xuddi yer kabi, ular olib keladigan yillik daromadning yigirma barobariga teng". U o'sha paytdagi Angliyaning butun aholisining qiymatini taxminan 520 million funt sterlingga baholagan. sterling, va har bir aholining narxi - o'rtacha 80l. sterling. U jamiyatning boyligi kishilarning kasb-hunar xususiyatiga, mehnat qobiliyatiga bog‘liqligini ta’kidladi. Shunday qilib, kattalar Petty bolaga qaraganda ikki baravar qimmatga tushdi va "dengizchi aslida uchta dehqonga teng".

1812 yilda Rossiyada Lyudvig Yakob erkin ishchi va serfni yollashning qiyosiy xarajatlarini hisoblab chiqdi va ularni tabiiy birliklarda ifodaladi: funt va chorak javdar. Hisob-kitoblarda u "yo'qolgan" yoki "yo'qolgan" daromad tushunchasidan foydalangan.

Bizning asrimizda inson kapitali nazariyasini ishlab chiqqani uchun iqtisodiyot bo'yicha ikkita Nobel mukofoti - 1979 yilda Teodor Shults va 1992 yilda Gari Bekker berilgan.

Garchi inson kapitali g‘oyasini ommalashtirishga T.Shults asosiy hissa qo‘shgan bo‘lsa-da, G.Bekkerning shu nomdagi risolasi zamonaviy iqtisodiy tafakkurning klassikasiga aylandi. U o'z tahlilida inson xatti-harakatining oqilona va maqsadga muvofiqligi kontseptsiyasidan kelib chiqib, noyoblik, narx, imkoniyat xarajatlari va boshqalar kabi tushunchalarni inson hayotining eng xilma-xil tomonlariga, shu jumladan an'anaviy ravishda boshqa ijtimoiy tashkilotlarning mas'uliyatiga bog'liq bo'lgan jihatlarga qo'lladi. guruhlar, fanlar. Unda tuzilgan model ushbu sohadagi keyingi barcha tadqiqotlar uchun asos bo'ldi.

Inson kapitali- bu hamma uchun mavjud bo'lgan bilimlar, ko'nikmalar, motivatsiyalar zaxirasi. Unga investitsiyalar ta'lim, kasbiy tajriba to'plash, sog'liqni saqlash, geografik harakatchanlik, ma'lumot qidirish bo'lishi mumkin. Tadqiqotchining dastlabki qiziqishlari ta'limning iqtisodiy daromadlarini baholash edi.

Bekker birinchi bo'lib ta'limning iqtisodiy samaradorligini statistik to'g'ri hisoblashni amalga oshirdi. Kollejdagi ta'limdan olingan daromadni aniqlash uchun, masalan, kollejni tugatganlarning umr bo'yi daromadlari o'rta maktabdan tashqariga chiqmaganlarning umr bo'yi daromadlaridan ayirildi. Ta'lim xarajatlari to'g'ridan-to'g'ri xarajatlar bilan bir qatorda (o'quv to'lovlari, yotoqxona va boshqalar) asosiy element sifatida "yo'qotilgan daromadlar", ya'ni talabalar o'qish yillari davomida ololmagan daromadlarni o'z ichiga oladi. Aslini olganda, yo'qotilgan daromad talabalarning o'rganishga sarflagan vaqtining qiymatini o'lchaydi va undan foydalanishning imkoniyat narxidir. Ta'limga qo'yilgan sarmoyaning daromadliligini daromadning xarajatlarga nisbati sifatida belgilab, Bekker yillik foydaning 12-14% ko'rsatkichiga keldi.

Mavzu: "Kadrlarni rejalashtirish jarayoni"

1. Mehnat resurslarini rejalashtirish jarayonining predmetini aniqlash

Xodimlarni rejalashtirish (adabiyotda mavjud ekvivalentlari - kadrlarni rejalashtirish, korxona ishchi kuchini rejalashtirish) "tashkilotni kerakli vaqtda kerakli lavozimlarga qabul qilingan zarur miqdordagi malakali kadrlar bilan ta'minlash jarayoni" deb ta'riflanadi. Boshqa ta'rifga ko'ra, xodimlarni rejalashtirish - bu ikki turdagi manbalardan - ichki (tashkilotda mavjud bo'lgan xodimlar) va tashqi (tashqi muhitdan topilgan yoki jalb qilingan) - ehtiyojlarni qondirishga qaratilgan malakali kadrlarni tanlash tizimi. ma'lum vaqt oralig'ida zarur bo'lgan miqdordagi mutaxassislarni tashkil etish. Bu ta'riflar Amerika manbalaridan olingan. Ammo bu bizning mamlakatimiz mutaxassislarining rivojlanishi natijasidir. Xodimlarni rejalashtirish - bu tashkilotning kadrlar tayyorlash, mutanosib va ​​dinamik rivojlanishini ta'minlash, uning kasbiy va malakaviy tuzilmasini hisoblash, umumiy va qo'shimcha ehtiyojlarni aniqlash, ulardan foydalanishni nazorat qilish bo'yicha yo'naltirilgan faoliyati.

Xorijiy manbalar asosan tashkilotning kadrlarga bo'lgan ehtiyojlarini rejalashtirishga qaratilgan bo'lsa, mahalliy manbalar buni kadrlarni rejalashtirish turlaridan biri sifatida qabul qiladi, qo'shimcha ravishda bir qator tushunchalarni (kadrlardan foydalanishni rejalashtirish, uni tayyorlashni rejalashtirish va hokazo) ta'kidlaydi.

Xodimlarni rejalashtirishning asosiy vazifasi - tashkilotning mavjud maqsadlari va rejalarini malakali xodimlar uchun aniq ehtiyojlarga "tarjima qilish", ya'ni. tashkilot rejalarining mavjud tenglamasidan kerakli ishchilarning noma'lum miqdorini chiqarish; va ular so'raladigan vaqtni aniqlang. Va bu noma'lum miqdorlar topilishi bilanoq, xodimlarni rejalashtirish doirasida ushbu ehtiyojlarni qondirish uchun xulosa chiqarish, rejalar tuzish kerak.

Aslida, har bir tashkilot aniq yoki bilvosita ishchi kuchini rejalashtirishdan foydalanadi. Ba'zi tashkilotlar bu borada jiddiy izlanishlar olib bormoqda, boshqalari esa kadrlarni rejalashtirishga nisbatan yuzaki e'tibor bilan cheklanadi.

Har qanday tashkilotning uzoq muddatli muvaffaqiyati, shubhasiz, to'g'ri odamlarning to'g'ri vaqtda to'g'ri lavozimlarga ega bo'lishiga bog'liq. Tashkiliy maqsadlar va ushbu maqsadlarga erishish strategiyalari faqat kerakli iste'dod va ko'nikmalarga ega bo'lgan odamlar ushbu maqsadlarga erishishga intilgan taqdirdagina muhim ahamiyatga ega.

Adolatsiz bajarilgan va undan ham ko'proq - umuman e'tibordan chetda qolgan xodimlarni rejalashtirish eng qisqa vaqt ichida jiddiy muammolarni keltirib chiqarishi mumkin. Masalan - ba'zi Amerika kompaniyalari hayotidan vaziyatlar:

Umidsiz qidiruvga qaramay, yangi kompyuter ishlab chiqarish texnologiyalarini ishlab chiqadigan bitta kompaniyaning o'rta bo'g'ini olti oydan ko'proq vaqt davomida to'ldirilmadi.

Bu kompaniyaning samaradorligiga darhol ta'sir qildi.

Boshqa bir kompaniyada atigi to'qqiz oy oldin ishga qabul qilingan xodimlar kutilmagan ishdan bo'shatilgan.

Uchinchi kompaniyada iste'dodli marketing ma'murining samarali sa'y-harakatlari tufayli yillik daromadlar ikki baravar ko'paydi. Biroq, bu menejer iste'foga chiqishga majbur bo'ldi, chunki u firma ichidagi potentsial martaba imkoniyatlarini aniqlay olmadi. 4

Ko'chaga chiqish va darhol kerakli xususiyatlarga ega odamni topish haqiqatga yaqin emas. Kadrlarni samarali rejalashtirish yordamida bo'sh ish o'rinlarini "to'ldirish" mumkin, shuningdek, kompaniyadagi mutaxassislarning martaba imkoniyatlarini baholash orqali xodimlar almashinuvini kamaytirish mumkin.

Xodimlarni rejalashtirish quyidagi savollarga javob berishi kerak:

Qancha ishchi, malaka darajasi, qachon va qayerda kerak bo'ladi (xodimlarni rejalashtirish)?

Ijtimoiy jihatlarni hisobga olgan holda (yollash yoki xodimlarni qisqartirishni rejalashtirish) qanday qilib kerakli xodimlarni jalb qilish va keraksiz xodimlarni qisqartirish mumkin?

Xodimlarni o'z qobiliyatlariga qarab qanday ishlatish mumkin (xodimlarni rejalashtirish)?

Qanday qilib inson resurslarini rivojlantirish maqsadli va o'zgaruvchan talablarga moslashtirilishi mumkin (HR rejalashtirish)?

Rejalashtirilgan xodimlar faoliyati (xodimlar xarajatlari) uchun qanday xarajatlar talab qilinadi?

Xodimlarni rejalashtirishning asosiy vazifalari:

Boshqa turlarga mos keladigan xodimlarni rejalashtirish tartibini ishlab chiqish;

Xodimlarni rejalashtirishni butun tashkilotni rejalashtirish bilan bog'lash,

Kadrlar xizmatining rejalashtirish guruhi va tashkilotning rejalashtirish bo'limi o'rtasida samarali hamkorlikni tashkil etish;

Tashkilot strategiyasini muvaffaqiyatli amalga oshirishga yordam beradigan qarorlarni amalga oshirish,

Tashkilotga strategik rejalashtirishdagi asosiy kadrlar muammolari va ehtiyojlarini aniqlashda yordam berish,

Tashkilotning barcha bo'linmalari o'rtasida kadrlar to'g'risidagi ma'lumotlar almashinuvini takomillashtirish.

HR rejalashtirish quyidagilarni o'z ichiga oladi:

Tashkilotning kelajakdagi kadrlarga bo'lgan ehtiyojlarini prognoz qilish (uning alohida toifalari bo'yicha)

Mehnat bozorini (malakali mehnat bozori) o'rganish va uni "rivojlantirish" chora-tadbirlari dasturi

Tashkilotning ish joylari tizimini tahlil qilish

Kadrlarni rivojlantirish bo'yicha dasturlar va tadbirlarni ishlab chiqish.

Xodimlarni rejalashtirishni amalga oshirishda tashkilot quyidagi maqsadlarni ko'zlaydi:

To'g'ri sifatli va kerakli miqdorda odamlarni oling va saqlang,

Xodimlar salohiyatidan unumli foydalanish,

Mumkin bo'lgan ortiqcha yoki xodimlar etishmasligidan kelib chiqadigan muammolarni oldindan bilish.

2. Mehnat resurslarini rejalashtirishni tashkiliy rejalarga kiritish muammosi

Ishchi kuchini rejalashtirish tashkilotning inson resurslariga bo'lgan ehtiyojlarini qondirish uchun asosiy rejalashtirish jarayonini qo'llashni o'z ichiga oladi. Samarali bo'lishi uchun har qanday inson resurslari rejasi tashkilotning uzoq muddatli rejalariga asoslanishi kerak. Aslini olganda, ishchi kuchini rejalashtirishning muvaffaqiyati ko'p jihatdan kadrlar bo'limi ishchi kuchini samarali rejalashtirishni tashkilotni rejalashtirish jarayoni bilan qanchalik yaqin bog'lashiga bog'liq. Afsuski, xodimlarni rejalashtirish ba'zan to'liq umumiy rejalashtirish bilan etarli darajada bog'lanmaydi. Ushbu masala bo'yicha so'rov natijalari quyida tasvirlangan.

60 ta kompaniyadagi 9000 dan ortiq menejerlar ishtirokida oʻtkazilgan soʻrovda maʼlum boʻldiki, ishchi kuchini rejalashtirish sezilarli darajada yaxshilanishi kerak. Qabul qiluvchilar muvaffaqiyatli strategik rejalashtirish uchun bir nechta asosiy to'siqlarni aniqladilar:

1) xodimlarni rejalashtirishni strategik rejalashtirish tsikli bilan sinxronlashtirmaslik;

2) qisqa muddatli, dolzarb muammolarga javoban rejalashtirish tendentsiyasi;

Ta'riflangan muammolarning aksariyati kadrlar bo'limidagi rejalashtirish faoliyati va umumiy rejalashtirish o'rtasidagi muvofiqlashtirishning etishmasligi natijasidir. 5

Strategik rejalashtirish tashkilot muvaffaqiyati uchun asosiy omillarni izlashi kerak.

Rejalashtirish jarayoni quyidagilarni ta'minlashi kerak:

Tashkilotning maqsadini aniqlash;

Taxminlar, taxminlar ta'rifi;

Mavjud resurslar, shu jumladan o'qitilgan xodimlarni hisobga olgan holda harakatlar rejasi.

Ishchi kuchini rejalashtirish strategik rejalashtirish jarayoniga sezilarli yordam berishi mumkin, shu bilan birga istalgan natijalarga erishish uchun vositalarni taqdim etadi.

Ishchi kuchini rejalashtirishdagi keng tarqalgan xato - bu qisqa muddatli ehtiyojlarga e'tibor qaratish va ularni tashkilotning uzoq muddatli rejalari bilan muvofiqlashtirmaslikdir. Qisqa muddatli ehtiyojlarga e'tibor qaratish ishchi kuchini rejalashtirishni strategik rejalashtirish bilan birlashtirmaslikning tabiiy natijasidir. Bunday yondashuv deyarli har doim kadrlar bo'limining e'tiborini qisqa muddatli inqirozlarga (shafqatsiz doira) majburlaydigan kutilmagan hodisalarga olib keladi.

Xodimlarni rejalashtirish uslubiy jihatdan rejalashtirishning boshqa sohalari bilan juda ko'p umumiyliklarga ega bo'lsa-da, u ulardan bir qator muhim jihatlari bilan farq qiladi. Xodimlarni rejalashtirish muammolari quyidagilardan kelib chiqadi:

Xodimlarni rejalashtirish jarayonining qiyinligi, mehnat xatti-harakatlarini bashorat qilishning murakkabligi, nizolar ehtimoli va boshqalar. Xodimlardan kelajakda foydalanish imkoniyatlari va ularning kelajakdagi ishga munosabati, agar iloji bo'lsa, yuqori darajada noaniqlik bilan bashorat qilinadi. Shunday qilib, ular rejalashtirish jarayonida ishonchsiz elementlardir. Bundan tashqari, tashkilot a'zolari rejalashtirishning "ob'ekti" bo'lishga qarshilik ko'rsatadilar, rejalashtirish natijalariga rozi bo'lmaydilar va unga shunday munosabatda bo'lishadiki, nizo yuzaga kelishi ehtimolini istisno qilmaydi.

Kadrlar siyosatida iqtisodiy maqsadlar tizimining ikki tomonlamaligi. Agar marketing, investitsiyalar va boshqalarni rejalashtirishda rejalashtirish maqsadlari iqtisodiy jihatlarga ta'sir qilsa, xodimlarni rejalashtirishda ijtimoiy samaradorlik komponentlari ham qo'shiladi, agar boshqa sohalarda miqdoriy qiymatlar bilan ishlash mumkin bo'lsa. (pul summalari), keyin xodimlarni rejalashtirish paytida ma'lumotlar asosan sifatli xarakterga ega (qobiliyatlar to'g'risidagi ma'lumotlar, bajarilgan ishlarni baholash).

Demak, xodimlarni rejalashtirish umumiy rejalashtirish jarayoniga birlashtirilgandagina to'liq samarali bo'ladi (5-rasm). Rejalashtirishning ajralmas qismi sifatida ishchi kuchini rejalashtirish o'z vazifasi sifatida ishchilarni qobiliyatlari va moyilliklariga mos ravishda kerakli vaqtda va kerakli miqdorda ish bilan ta'minlashdan iborat.

1. Boshqa sohalarni rejalashtirish natijalari bo'yicha kadrlarni rejalashtirish:

5-rasm - Xodimlarni rejalashtirish falsafasi

Mavzu: Mehnat resurslarini rejalashtirish jarayonining bosqichlari

Xodimlarni rejalashtirish jarayoni to'rtta asosiy bosqichdan iborat:

1. Tashkiliy maqsadlarning tashkilot bo'linmalariga ta'sirini aniqlash;

2. Kelajakdagi ehtiyojlarni aniqlash (kelajakdagi xodimlarning zarur malakasi va ushbu tashkilotning maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lgan xodimlarning umumiy soni);

3. Tashkilotning mavjud xodimlarini hisobga olgan holda xodimlarga qo'shimcha ehtiyojni aniqlash;

4. Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni bartaraf etish bo'yicha aniq chora-tadbirlar rejasini ishlab chiqish.

Mahalliy adabiyotda men kadrlarni rejalashtirish bosqichlarining biroz qisqartirilgan talqiniga duch keldim:

1. Mavjud kadrlar va ularning salohiyatini baholash;

2. Kelajakdagi ehtiyojlarni baholash;

3. Kadrlar malakasini oshirish dasturini ishlab chiqish.

Biz birinchi variantni asos qilib olamiz va xodimlarni rejalashtirishning har bir bosqichini batafsil ko'rib chiqamiz.

1. Tashkilotning strategik maqsadlarining uning alohida bo'linmalariga ta'sirini aniqlash

Yuqorida ta'kidlanganidek, ishchi kuchini rejalashtirish tashkilotning strategik rejalariga asoslanishi kerak. Aslida, bu xodimlarni rejalashtirish maqsadlari tashkilotning maqsadlaridan kelib chiqishi kerakligini anglatadi. Boshqacha qilib aytganda, xodimlarga ega bo'lishi kerak bo'lgan xususiyatlar to'plami ko'rinishidagi o'ziga xos dastlabki talablar butun tashkilotning maqsadlaridan kelib chiqqan holda belgilanishi kerak.

Maqsad - bu ma'lum bir motiv bo'lib, u ba'zi kerakli xususiyatlarda aks etadi.

Maqsadlarni belgilash jarayoni tashkilotning kelajagini belgilaydigan global strategik maqsad yoki missiyani belgilashdan boshlanadi. Boshqa barcha maqsadlar uning asosida shakllantiriladi. U qisqa muddatli (joriy) maqsadlarni belgilash uchun ishlatiladi. Qisqa muddatli maqsadlar asosan vaqt jadvaliga ega va ular miqdoriy jihatdan ifodalanishi mumkin. Bo'lim va bo'lim maqsadlari tashkilotning qisqa muddatli maqsadlaridan kelib chiqadi. Bu usul kaskadli maqsadni belgilash yondashuvi deb ataladi.

Kaskadli yondashuv "yuqoridan pastga" rejalashtirish shakli emas, bu erda maqsadlar tashkilotning quyi darajalariga "pastga" uzatiladi. G'oya shundan iboratki, rejalashtirish jarayoniga boshqaruvning barcha darajalari kiritilishi kerak. Ushbu yondashuv rejalashtirish jarayonida axborotning yuqoriga va pastga tushishiga olib keladi. Shuningdek, u maqsadlarning tashkilotning barcha darajalari bo'ylab bildirilishini va muvofiqlashtirilishini ta'minlaydi.

Kaskadli yondashuv, to'g'ri qo'llanilganda, umumiy rejalashtirish jarayonida o'rta bo'g'in menejerlarini ham, inson resurslarini ham o'z ichiga oladi.

Dastlabki bosqichlarda kadrlar bo'limi mavjud inson resurslari haqida ma'lumot berish nuqtai nazaridan maqsadlarni belgilashga ta'sir qilishi mumkin. Quyida HR rejalarini tashkilotning strategik rejalariga integratsiya qilish bo'yicha ba'zi takliflar keltirilgan.

1.Tashkilotning biznes-rejasida xodimlarni rejalashtirishni integratsiyalashuvi. Robbins & Mayers kompaniyasining rivojlanishni boshqarish bo'yicha umumiy rejalashtirish bo'yicha ma'muri Devid R. Leghning aytishicha, "ishchi kuchini rejalashtirish muvaffaqiyatli bo'lishi uchun u strategik rejalashtirish bilan birlashtirilishi kerak".

Robbins va Mayer tomonidan o'rganilgan HR "saboqlaridan" ba'zilari quyidagilardir:

1. Biznes strategiyasini bilish. Kadrlar bo'yicha rejalashtirishning yuqori bo'g'ini kompaniyaning strategik rejasi bilan yaqindan tanish bo'lishi va HR rejalarini ishlab chiqishda qilingan har qanday taxminlar biznes strategiyasiga mos kelishini ta'minlashi kerak.

2. Biznes-reja tsikli va ishchi kuchini rejalashtirish birlashtirilgan bo'lishi kerak. Robbins & Mayer, ushbu integratsiya amaldagi ma'murlarni xodimlar haqida o'ylashga undaydi, garchi ular biznes-reja haqida qayg'urish ehtimoli ko'proq.

3. Ishchi kuchini rejalashtirish umumiy maqsad bo'lishi kerak. Robbins & Mayer kompaniyasida ishchi kuchini rejalashtirish tizimi yuqori rahbariyatga kompaniyaning doimiy o'sishiga inson resurslari kamchiliklari sabab bo'lganligini va tashkilotning yuqori darajalarida bu masalaga e'tibor berish zarurligini tan olish imkonini berdi.

2. Kelajakdagi ehtiyojlarni aniqlang

Tashkiliy, bo'linma va idoraviy maqsadlar aniqlangandan so'ng, kadrlar muammosini aniq shakllantirish kerak. Bu erda, go'yo, savol tug'iladi: ishlab chiqarish uchun kadrlar bo'yicha nima kerak? Berilgan ishlab chiqarish dasturining parametrlari va firmaning tashkiliy tuzilmasi ishchi kuchining zarur miqdorini va uning sifatini (bilim, tajriba, malaka darajasi) belgilaydi.

Ish kuchiga umumiy ehtiyoj ham, alohida lavozim va mutaxassisliklarga bo‘lgan ehtiyoj ham ishlab chiqilmoqda. Har bir tor mutaxassislikka bo'lgan ehtiyojni aniqlamaslik uchun turli parametrlar bo'yicha guruhlash faol qo'llaniladi.

Bu erda asosiy narsa vakillik qilayotgan xodimlarning malakasi va qobiliyatlarini hisobga olish emas, balki maqsadga erishish uchun zarur bo'lgan malaka va qobiliyatlarni aniqlashdir. Faraz qilaylik, sanoat bo'limining maqsadi ma'lum bir mahsulot ishlab chiqarishni 10 foizga oshirishdir. Ushbu maqsad qo'yilgandan so'ng, bo'lim menejeri bu xodimlarga bo'lgan ehtiyojga qanday aylanishini aniqlashi kerak. Bu erda yaxshi boshlanish nuqtasi joriy kvest tavsifini ko'rib chiqishdir. Agar bu amalga oshirilgan bo'lsa, menejerlar maqsadga erishish uchun zarur bo'lgan ishchi (lar) ning malakasi va ko'nikmalarini aniqlash uchun yaxshiroq holatda bo'ladi.

Bu erda menejerlar ish mazmunini tahlil qilish uchun bir qator usullardan foydalanishadi. Bu ish joyining fotosurati va hozirda shu (yoki shunga o'xshash) ishni bajarayotgan ishchilar bilan suhbat. Keling, ushbu usullarni batafsil ko'rib chiqaylik.

Yuqoridagi usullarning birinchisini qo'llash jarayonida (ish vaqtining fotosuratlari) xodim tomonidan bajarilgan vazifalar va harakatlar o'z vaqtida aniqlanadi va qayd etiladi. Bunday tadqiqot natijalariga ko'ra, individual mehnat harakatlarining maqsadga muvofiqlik darajasi va ahamiyatlilik darajasi juda aniq belgilanishi mumkin.

Boshqa usul xodimlar yoki ularning bevosita rahbarlari bilan suhbatlashish orqali kerakli ma'lumotlarni to'plashni o'z ichiga oladi. Anketadan standart anketani to'ldirganda yoki o'z ishlarining mazmunini erkin shaklda yozma tavsif berganda ham foydalanish mumkin.

Ushbu usullar ishning bevosita ijrochisining fikrini hisobga olishning real imkoniyatini beradi, lekin boshqa tomondan, qabul qiluvchining sub'ektiv idroki, uning mehnat jarayoni haqidagi g'oyalari stereotipi, mazmunni baholashga ta'sir qilishi mumkin. ish haqida.

Ushbu bosqichning oxirgi bosqichi malaka va qobiliyatlarni xodimlarning turlari va soniga o'tkazishdir.

3. Kerakli ishchi kuchi sonini aniqlashda mavjud xodimlarni hisobga olish

Bu erda savolga javob berish kerak: nima va nima kerak bo'lganiga qanday nomuvofiqlik mavjud? Ya'ni, kompaniyaning inson resurslarini baholash mavjud. Rejalashtirishning mohiyati shundan iboratki, baholash davriy hodisalar emas, balki doimiy monitoring shaklida amalga oshiriladi (“Nima bor?” Degan savolga javob har doim tayyor).

Ushbu bosqichda ish uch yo'nalishda amalga oshirilishi kerak:

1. mavjud resurslar holatini baholash, tahlil qilish (ularning miqdori, ravonligi, sifati, mehnat unumdorligi, munosibligi, malakasi, optimal yuklanishi va boshqalar);

2. tashqi manbalarni baholash. Bularga boshqa korxonalar xodimlari, ta’lim muassasalari bitiruvchilari, talabalar kiradi;

3. ushbu manbalarning salohiyatini baholash (resurslarni o'zlashtirishning sifatli zaxiralari).

Kadrlar siyosatining evolyutsiyasiga muvofiq (tayyor ishchi kuchi bilan ta'minlash funktsiyasidan har tomonlama rivojlantirish va allaqachon ish bilan band bo'lgan ishchilarni maksimal darajada ishlatish funktsiyasiga qadar) tashqi manbalarni baholashdan davlatni yanada chuqurroq tahlil qilishga o'tish mavjud. va ichki resurslar salohiyati. Shu bilan birga, baholashning o'zi ham faollashmoqda: miqdoriy va sifat parametrlarini hisobga olishdan tortib, potentsialni o'rganishgacha.

Resurs bloki innovatsion jarayon sharoitida alohida ahamiyatga ega, chunki xodimlar kompaniya ilmiy-texnik salohiyatining eng muhim elementini tashkil qiladi va u faol qayta aloqa rejimida ishlaydi (innovatsiyalarni yaratish). Bu blokda noaniq sharoitlarda rivojlanishga qodir bo'lganlar (innovatorlar) aniqlanadi, ularning ijodiy mehnatga yaroqliligi baholanadi. Ko'pincha baholash birligi ham o'zgaradi, u xodimlar guruhiga aylanadi.

Keyingi qadam talablar va resurslarning (hozirda va kelajakda) muvofiqligini baholashdir. Bo'shliqni aniqlash, nihoyat, kadrlarga bo'lgan miqdor va sifat ehtiyojini to'g'irlaydi. Talab qilinadigan va mavjud bo'lgan narsalar o'rtasidagi tafovutning tabiatini aniqlash juda muhim, chunki bu uni bartaraf etish bo'yicha chora-tadbirlar doirasini belgilaydi.

4. Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni prognozlash usullari

Tashkilot xodimlariga bo'lgan ehtiyojni prognozlash bir qator usullardan foydalangan holda (individual va kombinatsiyalangan holda) amalga oshirilishi mumkin. Ko'rinib turibdiki, qo'llanilgan usuldan qat'i nazar, prognozlar ma'lum bir taxminlardir va ularni mutlaqo to'g'ri natija, o'ziga xos "yakuniy haqiqat" deb hisoblamaslik kerak.

Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni bashorat qilish usullari fikrlash yoki matematikadan foydalanishga asoslangan bo'lishi mumkin. Hukmlar boshqaruv baholari va Delphi metodologiyasini o'z ichiga oladi.

1. Menejerni baholash usulidan foydalanganda menejerlar kelajakdagi xodimlarga bo'lgan ehtiyojning taxminlarini taqdim etadilar. Ushbu hisob-kitoblar yuqori boshqaruv tomonidan amalga oshirilishi va o'tkazilishi yoki quyi darajadagi menejerlar tomonidan o'zgartirilishi mumkin. Garchi bu ikki variantning kombinatsiyasi bilan eng katta muvaffaqiyatga erishish mumkin.

2. Delphi texnikasi yordamida ekspertlarning har biri barcha asosiy taxminlardan kelib chiqqan holda keyingi so‘rov qanday bo‘lishini mustaqil baholaydi. Vositachilar har bir ekspertning prognozi va taxminlarini boshqalarga taqdim etadilar va agar kerak bo'lsa, ekspertlarga o'z pozitsiyalarini qayta ko'rib chiqishga imkon beradi. Bu jarayon kelishuvga erishilgunga qadar davom etadi.

Matematikadan foydalanishga asoslangan usullar turli statistik va modellashtirish usullarini o'z ichiga oladi. Statistik usullar kelajakdagi holatni loyihalash uchun tarixiy ma'lumotlardan foydalanadi. Ulardan birini ekstrapolyatsiya deb hisoblash mumkin - eng oddiy va eng ko'p qo'llaniladigan usul, bu hozirgi vaziyatni (proporsiyalarni) kelajakka o'tkazishdan iborat. Ushbu usulning go'zalligi uning mavjudligidadir. Cheklov tashkilotning rivojlanishidagi va tashqi muhitdagi o'zgarishlarni hisobga olmaslikdadir. Shuning uchun bu usul qisqa muddatli rejalashtirish va nisbatan barqaror tashqi sharoitlarda ishlaydigan barqaror tuzilmaga ega tashkilotlar uchun javob beradi.

Modellashtirish usullari odatda tashkilotning xodimlarga bo'lgan ehtiyojlarining soddalashtirilgan ko'rinishini ta'minlaydi. Kirish o'zgarganda, xodimlarning turli stsenariylari uchun shtat vilkalari tekshirilishi mumkin.

Tarixni hisobga oladigan bo'lsak, matematikadan foydalanishga qaraganda hukmga asoslangan bashoratlar tez-tez ishlatilgan. Ekspert baholash usullari oddiyroq va odatda murakkab tadqiqotlarni talab qilmaydi. Biroq, endi, shaxsiy kompyuterlar sonining tez o'sishini hisobga olgan holda, matematikaga asoslangan usullar tez-tez qo'llanilishini taxmin qilish mumkin.

Alohida-alohida, korxona xodimlarining zarur sonini aniqlash usullari alohida ajratilgan. Bunday holda, quyidagilarni ajratib ko'rsatish kerak:

Xodimlarga bo'lgan umumiy ehtiyoj, ya'ni korxona rejalashtirilgan ish hajmini bajarish uchun zarur bo'lgan xodimlarning butun soni (xodimlarga bo'lgan yalpi talab);

Qo'shimcha ehtiyoj - korxonaning joriy ehtiyojlaridan kelib chiqqan holda, bazaviy yilning mavjud soniga qo'shimcha ravishda rejalashtirish davrida zarur bo'lgan xodimlar soni (kadrlarga aniq ehtiyoj).

Yalpi talabni tashkilotning shtat jadvallari, vazifalarni tahlil qilish va statistik usullar yordamida aniqlash mumkin. Agar biz yalpi qiymatning miqdoriy qiymatidan haqiqiy mavjud xodimlarni olib tashlasak va undagi kelajakdagi o'zgarishlarni (pensiyaga chiqish, o'tkazish, ishdan bo'shatish) hisobga olsak, biz xodimlarga aniq ehtiyojni olamiz.

Agar bu qiymat ijobiy bo'lsa, unda xodimlarni yollashda muammolar mavjud, agar salbiy bo'lsa - uning ehtiyojlarga moslashishi.

Mavzu: Xodimlarni rejalashtirishning asosiy turlari

Ishlab chiqarish va iqtisodiy nuqtai nazardan, xodimlarni rejalashtirish - bu faqat iqtisodiy va tashkiliy mezonlar yordamida baholanadigan ma'lum bir ish sohasidagi xodim va uning ish joyi o'rtasidagi yozishmalar.

Xodimlarni rejalashtirish vazifalarining xilma-xilligi barcha xodimlarni rejalashtirishni quyidagi turlarga bo'lish mumkinligini aniqlaydi:

Xodimlar rejalashtirishga muhtoj,

Xodimlarni jalb qilish (yollash),

Xodimlardan foydalanish va qisqartirish,

xodimlarni tayyorlash,

Xodimlarni saqlash

xodimlar uchun xarajatlar,

ishlash.

Albatta, xodimlarni rejalashtirishning barcha turlari bir-biri bilan chambarchas bog'liq bo'lib, muayyan rejada nazarda tutilgan chora-tadbirlarni o'zaro to'ldiradi va to'g'rilaydi.

1. Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish

O'z ichiga oladi:

1. Mehnat resurslarining mavjud salohiyatini baholash;

2. Kelajakdagi ehtiyojlarni baholash;

3. Kadrlar malakasini oshirish dasturlarini ishlab chiqish.

Xodimlarga bo'lgan ehtiyojning aniq ta'rifi korxonaning joriy va kelajakdagi rivojlanish vazifalariga muvofiq xodimlarning zarur sonini ularning soni, malakasi, vaqti, ishga joylashishi va joylashishi bo'yicha hisoblashdir. Hisoblash ishchi kuchiga bo'lgan taxminiy ehtiyojni va ma'lum bir sanadagi xavfsizlikning haqiqiy holatini taqqoslashga asoslanadi va xodimlarni tanlash, tayyorlash va qayta tayyorlash sohasida boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun axborot asosidir.

2. Xodimlardan foydalanishni rejalashtirish

Muntazam lavozimlarni almashtirish rejasini ishlab chiqish orqali amalga oshiriladi.

Maqsad eng maqsadga muvofiq, ya'ni bo'sh ish o'rinlari o'rtasida ishchi kuchi salohiyatini tejamkor va adolatli taqsimlashdir. Xodimlarni rejalashtirishni amalga oshirish, agar xodimlarning qobiliyatlari, ko'nikmalari, talablari va motivatsiyasi hisobga olinsa, ularning ishidan qoniqishning maqbul darajasini ta'minlashi kerak.

Xodimlardan foydalanishni rejalashtirish jarayonida ish joyini belgilashda, malakani hisobga olish bilan bir qatorda, ma'lum bir ish joyidagi odamning ruhiy va jismoniy stressini, ularning shaxsning imkoniyatlariga muvofiqligini ham hisobga olish kerak. ishga qabul qilinmoqda. Ishchi kuchidan foydalanishni rejalashtirishni bunday konkretlashtirish orqali ortiqcha va kamaytiruvchi talablar, kasb kasalliklari va boshqalarni oldini olish mumkin bo'ladi.

Yoshlar, keksa ishchilar va jismoniy va aqliy imkoniyatlari cheklangan odamlar kabi ishchi guruhlarini ish bilan ta'minlashda xodimlardan foydalanishni rejalashtirishda alohida muammolar paydo bo'ladi. Ushbu toifadagi ishchilarni ularning malakasi va imkoniyatlariga muvofiq ishlatish ayniqsa muhimdir.

3. Xodimlarni tayyorlashni rejalashtirish

U tashqi mehnat bozorida yangi yuqori malakali kadrlarni izlamasdan ishchilarning o'z ishlab chiqarish resurslaridan foydalanishga mo'ljallangan. Bundan tashqari, bunday rejalashtirish xodimning harakatchanligi va o'zini o'zi boshqarishi uchun sharoit yaratadi, o'zgaruvchan ishlab chiqarish sharoitlariga moslashish jarayonini tezlashtiradi.

Treningni rejalashtirishda quyidagilar hisobga olinishi kerak:

Kerakli talabalar soni;

O'qitish yoki qayta tayyorlashga muhtoj bo'lgan mavjud xodimlar soni;

Yangi kurslar yoki mavjudlari uchun xarajatlar.

Bu xodimlarni rejalashtirishning sifat komponentidir. U korxonalarning ishchi kuchi o'rtasida tegishli bilim darajasini saqlab qolish yoki qo'shimcha o'qitish orqali malaka darajasini oshirish uchun barcha sa'y-harakatlarini o'z ichiga oladi.

Kadrlar bilan bog'liq ishlab chiqarish faoliyatini amalga oshirish jarayonida xodimlarning malakasini oshirishni rejalashtirish katta ahamiyatga ega. Bir tomondan, bu o'z mehnat zaxiralaridan foydalanishga imkon beradi, shu bilan birga yangi kadrlarni izlashdan ko'ra yuqori darajadagi muvaffaqiyat; boshqa tomondan, bu individual xodimga o'zini o'zi anglash uchun optimal imkoniyat beradi.

4. Xodimlarni qisqartirish yoki bo'shatishni rejalashtirish

Bu ko'rsatish uchun mo'ljallangan:

1. kimni, qayerda va qachon kesish kerak;

2. ishdan bo'shatilgan ishchilarga yangi ish topishga yordam berish choralari;

3. ishdan bo'shatish nafaqasini kamaytirish va to'lashni e'lon qilish siyosati;

4. kasaba uyushmalari yoki ishchilar uyushmalari bilan maslahatlashuv dasturi.

Xodimlarni bo'shatish sabablari tashkiliy, iqtisodiy yoki texnologik hodisalar bo'lishi mumkin. Yangi bozor holati uchun zarur bo'lgandan ko'proq ishchilar bo'lsa, shtatlar qisqartirilishi mumkin. Xodimlarni qisqartirishning sababi ham xodimlarning o'z lavozimlariga mos kelmasligi, texnik taraqqiyot bo'lishi mumkin, bu esa mehnat xarajatlarini kamaytiradi.

Xodimlarni bo'shatishni rejalashtirish malakali kadrlarni tashqi mehnat bozoriga o'tkazishning oldini olishga va ushbu xodimlar uchun ijtimoiy qiyinchiliklarga yo'l qo'ymaslik imkonini beradi. Yaqin vaqtgacha xodimlarni boshqarishning ushbu sohasi mahalliy tashkilotlarda deyarli rivojlanmagan.

Pensiyaga chiqqan xodimlar bilan ishlashni rejalashtirish ishdan bo'shatish turlarining tasnifiga asoslanadi. Tasniflash mezoni - xodimning tashkilotdan o'z ixtiyori bilan ketishi darajasi:

Xodimning tashabbusi bilan, ya'ni o'z iltimosiga binoan.

Ish beruvchi yoki ma'muriyat tashabbusi bilan;

Pensiyaga chiqish munosabati bilan.

Tadqiqot natijalari shuni ko'rsatadiki, agar korxonalar ushbu ishlarni amalga oshirishni oldindan rejalashtirgan bo'lsa va xodimlarni bo'shatish bilan bog'liq bo'lishi mumkin bo'lgan salbiy oqibatlarni minimallashtirgan bo'lsa, faqat paydo bo'lgan muammolarni hal qilish va kutilgan samarani berishga imkon bergan taqdirdagina ishchilarni ozod qilish. .

O'z vaqtida ko'chirish, qayta tayyorlash, pensiya sharoitida mehnatni tugatish va boshqalar xodimlarni qisqartirishni rejalashtirishning bir qismi sifatida kompaniya ichidagi mehnat bozorida siyosatni amalga oshirish vositalaridir. Xodimlarni qisqartirish zarur bo'lganda ijtimoiy keskinlik darajasi turli xil muqobil echimlardan foydalanish orqali sezilarli darajada kamayishi mumkin. Qisqartirishga muqobil ravishda ish vaqtini qisqartirish (to'liq bo'lmagan ish va h.k.), boshqa ishga o'tkazish va o'z xohishi bilan ishdan bo'shatishni rag'batlantirishni ko'rib chiqish odatiy holdir.

Kadrlarni strategik rejalashtirish, ya'ni malakali kadrlarni jalb qilish va rotatsiya qilish bo'yicha tegishli siyosat xodimlarni qisqartirish muammosini yumshatishga yordam beradi. Bu holda strategik rejalashtirish ishlab chiqarish muddatiga muvofiq kompensatsiya choralarini amalga oshirishni nazarda tutadi, bu esa xodimlarni qisqartirish bo'yicha yanada jiddiy choralardan qochadi.

Nafaqaga chiqqanligi sababli tashkilotdan ishdan bo'shatish bir qator farqlar bilan tavsiflanadi. Buni o'z vaqtida etarlicha aniqlik bilan oldindan bashorat qilish mumkin. Ushbu hodisa shaxsiy hayotdagi sezilarli o'zgarishlar bilan bog'liq. Tashkilotning keksa xodimlarga munosabati boshqaruv madaniyati va tsivilizatsiyalashgan iqtisodiy tizim darajasining o'lchovidir.

Mavzu: Xodimlarni boshqarish usullari

Xodimlarni boshqarish usullari- tashkilot faoliyati jarayonida o'z faoliyatini muvofiqlashtirish uchun jamoalar va alohida xodimlarga ta'sir qilish usullari.

Adabiyotda bunday usullarning turli tasniflari mavjud.

Xodimlarga ta'sir ko'rsatish usullari va samaradorligi bilan farq qiluvchi eng mashhur tasnifni - iqtisodiy, ma'muriy-huquqiy va ijtimoiy-psixologik boshqaruv usullarini ko'rib chiqing.

1. Iqtisodiy usullar

Boshqarishning iqtisodiy usullari - bu iqtisodiy qonuniyatlardan foydalanishga asoslangan xodimlarga ta'sir qilish usullari.

Xodimlarga to'g'ridan-to'g'ri iqtisodiy ta'sirning eng keng tarqalgan shakllari quyidagilardir: xarajatlarni hisobga olish, moddiy rag'batlantirish va tashkilotning qimmatli qog'ozlarini (aktsiyalari, obligatsiyalarini) sotib olish orqali foyda olishda ishtirok etish. .

Iqtisodiy hisoblash Bu butun xodimlarni quyidagilarga rag'batlantiradigan usuldir: ishlab chiqarish xarajatlarini iqtisodiy faoliyat natijalari bilan taqqoslash (sotish hajmi, daromad), olingan daromaddan ishlab chiqarish xarajatlarini to'liq qoplash, resurslardan tejamkor foydalanish va xodimlarning moddiy manfaatdorligi. mehnat natijalari. Xarajatlarni hisobga olishning asosiy vositalari: bo'linmalarning mustaqilligi, o'zini o'zi ta'minlash, o'zini o'zi moliyalashtirish.

"Kadrlar" atamasi (nemis va frantsuz tillarida birlamchi "ramka" ma'nosi bilan) armiya leksikonidan boshqaruv terminologiyasiga kirdi, bu erda professional harbiy xizmatchilar guruhi - oddiy askarlar, qo'mondonlar va zaxiralarni anglatadi. Ingliz tilida so'zlashuvchi mamlakatlarda bu ma'noda "kadrlar" (kadrlar) atamasi va shu ildizga asoslangan hosilalardan foydalanish odatiy holdir. Hozirgi vaqtda xodimlarni boshqarish bo'yicha yozuvchi deyarli barcha mualliflar atamalarning standartlashtirilmaganligidan shikoyat qilmoqdalar, bu deyarli turli sabablarga ko'ra bir qator ta'riflardan foydalanishga imkon beradi: "xodimlarni boshqarish" (xodimlarni boshqarish), "xodimlarni boshqarish" (xodimlarni boshqarish), "xodimlar" va ishlab chiqarish munosabatlari» (kadrlar va ishlab chiqarish munosabatlari) va boshqalar.

Boshqaruv ob'ekti tashkilot xodimlari (ishchilar, mutaxassislar, menejerlar) bo'lib, ularga nisbatan mehnat potentsialini shakllantirish, motivatsion siyosatni olib borishda uni rivojlantirish, mehnat nizolari va shaxslararo munosabatlarni tartibga solishda boshqaruv funktsiyalari amalga oshiriladi. Boshqaruv ob'ekti ham alohida xodim, ham mehnat jamoasi bo'lgan xodimlar to'plami bo'lishi mumkin. Bunday to'plam tashkilotning butun xodimlari va alohida bo'linmalarning (ustaxona, bo'lim) xodimlari bo'lishi mumkin. Boshqaruv ob'ekti sifatida tavsiflangan guruh xodimlari ishlab chiqarish jarayonini tashkil etish va umumiy maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan muayyan munosabatlarga ega.

Boshqaruv sub'ektlari - bu tashkilotning boshqaruv apparatining xodimlarni boshqarish funktsiyalarini bajaradigan shaxslari va bo'linmalari. Ular o'z bo'ysunuvchilariga nisbatan boshqaruv funktsiyalarini bajaradigan barcha darajadagi menejerlar, shuningdek, o'zlarining rasmiy vazifalarini bajaradigan xodimlarni boshqarish xizmatining mutaxassislari (kadrlar bo'yicha menejerlar).

2-jadval? Inson resurslarini boshqarish faoliyati

Ish yuritish sohasi	U nimaga qaratilgan	Oddiy funksiyalar	Ishlash haqida kimga xabar beriladi?
Inson resurslarini boshqarish (strategik jihat)	Global, uzoq muddatli, tubdan yangi vazifalarni hal qilish	Shaxsiy qobiliyatlarni rivojlantirish va malaka oshirish Kompaniyaning umumiy xarajatlar strategiyasi doirasida xodimlar xarajatlarini rejalashtirish va h.k.	Korporatsiya prezidenti
Xodimlar bilan ishlash (operativ faoliyat)	Ma'muriy aralashuvni talab qiladigan kundalik muammolarni hal qilish	Xodimlarni tanlash va joylashtirish Ish motivatsiyasini boshqarish Xavfsizlik holatini kuzatish Mojarolarni hal qilish	Korporativ vitse-prezident

Har qanday darajadagi rahbarning boshqaruv sub'ekti va ob'ekti sifatida harakat qilishiga e'tibor qaratish lozim. O'zgargan kadrlar siyosati tashkilot rahbarlarining kadrlar bo'limining pozitsiyasi haqidagi fikrlarini qayta ko'rib chiqishga, ushbu bo'limning zamonaviy tashkilotdagi o'rni va ahamiyatini qayta ko'rib chiqishga olib keladi. Kadrlar bo'limi xodimlari kadrlar siyosatini amalga oshirishda, insoniy muammolarni tahlil qilishda to'liq ishtirok etishlari, yangi ish o'rinlarini yaratish va eskirganlarini yo'q qilish zarurligini oldindan bilishlari, yangi tendentsiyalarni o'rganishlari kerak, bu bilan ishlashning ahamiyati va ko'p qirraliligini hisobga olgan holda. odamlar. Sobiq kadrlar bo'limlari kadrlar xizmati yoki xodimlarni boshqarish xizmatlariga aylantirilmoqda.

Xodimlarni boshqarish xizmatining o'ziga xos tuzilmasi va tegishli bo'linmalar o'rtasida lavozim majburiyatlarini taqsimlash juda keng doirada farq qilishi mumkin, chunki ular tashkilotning hajmiga va unda ishlaydigan xodimlar soniga, ish uslubi va usullariga bog'liq. tashkilot rahbariyati, boshqaruv xodimlarini saqlash uchun moliyaviy imkoniyatlar va boshqalar.

Xodimlarni boshqarish xodimlardan maksimal foyda olish va natijada korxonalar faoliyatida yuqori yakuniy natijalarga erishish uchun xodimlarning motivatsiyasini maqsadli o'zgartirishga qaratilgan uzluksiz jarayon shaklida ishlaydi. Zamonaviy sharoitda kadrlar bilan ishlashning asosiy maqsadi - yuqori mas'uliyatli, kollektivistik psixologiyaga ega, yuqori malakali va rivojlangan korxonaning hamkor egasi tuyg'usiga ega shaxsni shakllantirish.

Xodimlarni boshqarish - bu tashkilotning strategik rivojlanish maqsadlarini amalga oshirishga va korxonada ishlaydigan xodimlardan eng samarali foydalanish bo'yicha taktik vazifalarni bajarishga qaratilgan tashkilotning maxsus funktsional xizmatlari va tegishli ishlab chiqarish bo'linmalarining yo'nalish rahbarlarining turli xil faoliyati.

Funktsional ma'noda xodimlarni boshqarish deganda kadrlar sohasidagi ish bilan bog'liq barcha vazifalar va qarorlar tushuniladi (masalan, kadrlarni tanlash, ulardan foydalanish, malakasini oshirish, mehnatga haq to'lash, xodimlarni ishdan bo'shatish (bo'shatish) va boshqalar). atamalar, bu kontseptsiya inson resurslari uchun mas'ul bo'lgan barcha shaxslar va muassasalarni qamrab oladi (masalan, boshqaruv, kadrlar, ishchi kengashlar, kasaba uyushmalari).

Xodimlarni boshqarish tizimini o'rganishda "tashkiliy xodimlar" toifasining murakkabligi haqida aniq tasavvurga ega bo'lish muhimdir.

Shubhasiz, bozor iqtisodiyoti sharoitida tashkilotning xodimlari deganda nafaqat xodimlarning, balki samarali iqtisodiy faoliyatni ta'minlaydigan mulkdorlarning butun majmuasi tushunilishi kerak.

Zamonaviy tashkilotning tuzilishi quyidagicha:

Korxona xodimlari.

Menejerlar (menejerlar).

Aksiyadorlar.

Kompaniyaning faoliyati va kompaniya strategiyasi darajasida qabul qilingan boshqaruv qarorlari uchun to'liq javobgar bo'lgan direktorlar kengashi (15-20 kishi). Kompaniyaning faoliyatidan manfaatdor bo'lgan guruhlar yoki tomonlar.

Asosan tasniflashning G'arb mezonlariga mos keladigan boshqaruv xodimlarining tafsilotlari mahalliy tashkilotlar uchun boshqaruv xodimlarining muhim toifalarini ajratib ko'rsatishga imkon beradi:

Korxonalar, muassasalar, tashkilotlar rahbarlari va ularning o‘rinbosarlari.

Korxonalar, muassasalar va tashkilotlarning tarkibiy bo'linmalari rahbarlari, bosh mutaxassislari.

Iqtisodiy funktsiyalarni bajaradigan mutaxassislar.

Ishlab chiqarishni muhandislik-texnik ta'minlash bo'yicha mutaxassislar.

Xodimlarning lavozimlari (vergul hisobi, nazorat qilish, hujjatlarni rasmiylashtirish, uy ishlarini yuritish).

Har bir lavozimning xususiyatlari ma'lum malaka talablarini, ya'ni ta'lim darajasi va amaliy ish tajribasini o'z ichiga oladi.

Sanoati rivojlangan mamlakatlar korxonalarida ishchilarning quyidagi toifalari ajratiladi:

Yuqori boshqaruv, ya'ni. yuqori boshqaruv (prezident/bosh direktor va boshqaruvning boshqa a'zolari).

O'rta boshqaruv - boshqaruvning o'rta bo'g'ini (bo'lim boshliqlari va mustaqil bo'limlar).

Lovez boshqaruvi - boshqaruvning quyi bo'g'inlari (bo'linmalar boshliqlari, ustaxonalar byurolari, guruh rahbarlari, ustalar, ustalar).

Muhandis-texnik xodimlar va oq xalatlar.

Jismoniy mehnat bilan shug'ullanadigan ishchilar ("ko'k yoqalar").

Ijtimoiy infratuzilma xodimlari ("kulrang yoqalar").

"Xodimlar ma'muriyati" atamasi dastlab notijorat (davlat) institutlari tarkibidagi firmalarning xodimlarini tavsiflash uchun ishlatilgan va "xodimlarni boshqarish", "ishlab chiqarish munosabatlari" iboralari amalga oshirilgan faoliyatni xodimlar bilan ta'minlashni bildirish uchun saqlangan. iqtisodiyotning xususiy sektorida.

Bugungi kunda amaliyotda kadrlar muammolarini hal qilishda ikkita asosiy yondashuv mavjud. Birinchisi, “inson resurslarini boshqarish” ushbu muammoni hal qilishning strategik jihatlarini, jumladan, ijtimoiy rivojlanish masalalarini qamrab olganligiga, “kadrlarni boshqarish” esa ko'proq xodimlar bilan operativ ishlashga bog'liqligiga e'tibor qaratiladi. Ikkinchi yondashuv "inson resurslarini boshqarish" birinchi navbatda mehnat va bandlik sohasidagi munosabatlarni davlat tomonidan tartibga solish masalalariga va "xodimlarni boshqarish" - korxona darajasidagi mehnat munosabatlariga qaratilganligidan kelib chiqadi.

Xodimlarni boshqarish tizimini shakllantirish, birinchi navbatda, "maqsadlar daraxti" ni yaratish, bundan tashqari, xodimlarning maqsadlari va ma'muriyat maqsadlari, ularning eng kam nomuvofiqligini ta'minlash, xodimlarni boshqarishning roli va o'rnini aniqlashni o'z ichiga oladi. tashkilotning asosiy maqsadlari. Korxona (tashkilot) xodimlarini boshqarishning maqsadlari quyidagilardan iborat:

Bozor sharoitida korxonaning raqobatbardoshligini oshirish;

Ishlab chiqarish va mehnat samaradorligini oshirish, xususan, maksimal foyda olishga erishish;

Jamoa faoliyatining yuqori ijtimoiy samaradorligini ta'minlash.

Belgilangan maqsadlarga muvaffaqiyatli erishish quyidagi vazifalarni hal qilishni talab qiladi:

Korxonaning ishchi kuchiga bo'lgan ehtiyojini talab qilinadigan hajmlarda va talab qilinadigan malakada ta'minlash;

Ishlab chiqarish potentsialining tashkiliy-texnik tuzilishi va mehnat salohiyati tarkibi o'rtasidagi asosli bog'lanishga erishish;

Xodimning va umuman ishlab chiqarish jamoasining salohiyatidan to'liq va samarali foydalanish;

Yuqori mahsuldor mehnat uchun shart-sharoitlarni ta'minlash, uni yuqori darajada tashkil etish, motivatsiya, o'z-o'zini tarbiyalash, xodimning o'zaro munosabat va hamkorlik odatlarini rivojlantirish;

Xodimni korxonada birlashtirish, mehnatga sarflangan mablag'larni qaytarish sharti sifatida barqaror jamoani shakllantirish (kadrlarni jalb qilish, rivojlantirish);

Ish mazmuniga, lavozimga ko'tarilish va boshqalarga nisbatan xodimlarning xohish-istaklari, ehtiyojlari va manfaatlarini amalga oshirishni ta'minlash;

Ishlab chiqarish va ijtimoiy vazifalarni muvofiqlashtirish (korxona manfaatlari va xodimlarning manfaatlarini muvozanatlash, iqtisodiy va ijtimoiy samaradorlik);

Xodimlarni boshqarish samaradorligini oshirish, mehnat xarajatlarini kamaytirish bilan birga boshqaruv maqsadlariga erishish.

Xodimlarni boshqarish samaradorligi, qo'yilgan maqsadlarni to'liq amalga oshirish ko'p jihatdan korxona xodimlarini boshqarish tizimining o'zini qurish variantlarini tanlashga, uning ishlash mexanizmini bilishga, odamlar bilan ishlashning optimal texnologiyalari va usullarini tanlashga bog'liq. Maqsadlar va funktsiyalar o'rtasida ma'lum farqlar mavjud. Maqsad izlanayotgan holat, funksiya esa haqiqiy harakatdir.

Ushbu tashkilotning maqsadlari uchta xususiyat bilan tavsiflanadi: ular kelajakda istalgan holatni aks ettiradi; ular ushbu shartlarni maxsus belgilaydilar va korxonaning barcha xodimlari uchun majburiy bo'lgan mulkka ega bo'lishlari bilan individual maqsadlardan farq qiladi; ular rasman tasdiqlanadi, korxona rahbariyati esa tasdiqlaydi. Maqsadlar uchta funktsiyani bajaradi: boshqaruv, muvofiqlashtirish va nazorat.

Maqsadlar xulq-atvorni rag'batlantiradi, shuning uchun ular xatti-harakatni boshqaradi. Ular xatti-harakatlarni o'zaro muvofiqlashtirishga imkon beradi va rag'batlantiradi va shu ma'noda muvofiqlashtiruvchi funktsiyani bajaradi. Xodimlarni boshqarish muayyan maqsadli harakatlarni amalga oshirish jarayonida amalga oshiriladi va quyidagilarni o'z ichiga oladi: xodimlar bilan ishlashning maqsadlari va asosiy yo'nalishlarini aniqlash; belgilangan maqsadlarga erishish vositalari, shakllari va usullarini belgilash; qabul qilingan qarorlarni amalga oshirish bo'yicha ishlarni tashkil etish; rejalashtirilgan tadbirlarning bajarilishini muvofiqlashtirish va nazorat qilish; raqamga muvofiq kadrlar bilan ishlash tizimini doimiy ravishda takomillashtirish.

Xodimlarni boshqarish strategiyasi va tadbirkorlik strategiyasini uyg'unlashtirish zarurati menejmentning asosiy funktsiyalarini qamrab oladi va quyidagilarni o'z ichiga oladi:

Ishlab chiqarish maqsadlariga eng yaxshi erishish uchun tashkilot xodimlarini tanlash, yollash va shakllantirish;

Xodimlarni baholash;

Xodimlar salohiyatidan unumli foydalanish va unga haq to'lash;

Tashkilotlarning har bir xodim oldidagi ijtimoiy javobgarligi kafolatlarini ta'minlash.

Amaliy nuqtai nazardan, xodimlarni boshqarishning quyidagi asosiy funktsiyalarini ajratib ko'rsatish mumkin:

profilaktika choralarini ko'rish uchun mehnat bozoridagi va o'z jamoasidagi vaziyatni prognoz qilish;

Mavjud kadrlar salohiyatini tahlil qilish va istiqbolni hisobga olgan holda uni rivojlantirishni rejalashtirish;

Xodimlarni rag'batlantirish, xodimlarni baholash va o'qitish, xodimlarni innovatsiyalarga moslashtirishda yordam berish, jamoada ijtimoiy qulay shart-sharoitlarni yaratish, xodimlarning psixologik muvofiqligining alohida masalalarini hal qilish va boshqalar.

Tashkilotning umumiy strategiyasi amalga oshirilganda, ushbu strategiya bilan eng yaxshi tarzda birlashtiriladigan xodimlarni boshqarishning individual funktsiyalarini o'rnatish mumkin bo'ladi. Shu bilan birga, kadrlar bilan ma'muriy ishning an'anaviy vazifalari saqlanib qolgan. Xodimlarni boshqarish funktsiyalari bir-biri bilan chambarchas bog'langan va birgalikda xodimlar bilan ishlashning ma'lum bir tizimini tashkil qiladi, bu erda har bir funktsiyaning tarkibida sodir bo'ladigan o'zgarishlar boshqa barcha bog'liq funktsional vazifalar va mas'uliyatlarni moslashtirishni talab qiladi. Masalan, jahon amaliyotida kadrlarni yollashning shartnoma shaklining keng qo‘llanilishi funksional mas’uliyatning sezilarli o‘zgarishiga olib keldi.

Bunday mehnat sharoitlarida funktsional vazifalarning ahamiyati tabiiy ravishda oshadi, ishga qabul qilish, ishga joylashtirish va moddiy haq to'lash funktsiyalari doirasidagi vazifalar doirasi kengayadi.

Xodimlarni boshqarish nazariyasida odatda sakkizta asosiy funktsiya ajratiladi: ehtiyojlarni rejalashtirish, tanlash va yollash, rivojlanish va yo'naltirish, lavozimga ko'tarilish, baholash va mukofotlash.

Boshqaruv

2-rasm? Xodimlarni boshqarish funktsiyalarining o'zaro bog'liqligi.

Xodimlarni boshqarish tizimi bir qator bosqichlarni o'z ichiga oladi: 2-rasmga muvofiq shakllantirish, foydalanish, barqarorlashtirish va boshqarishning o'zi.

Tashkilot xodimlarini shakllantirish (shakllantirish) alohida bosqich bo'lib, uning davomida uning innovatsion salohiyati va keyingi o'sish istiqbollari poydevori qo'yiladi. Xodimlar sonining ilmiy asoslangan ehtiyojdan yuqoriga va pastga tushishi mehnat salohiyati darajasiga ta'sir qiladi. Bu shuni anglatadiki, kadrlarning etishmasligi ham, ortiqchaligi ham mehnat salohiyatiga bir xil darajada salbiy ta'sir qiladi. Kadrlar etishmasligi ishlab chiqarish salohiyatidan to'liq foydalanilmasligiga va ishchilarning ortiqcha yuklanishiga olib keladi.

Shunday qilib, turistik tashkilotning xodimlarini shakllantirishning maqsadi amalga oshirilmagan imkoniyatlar zaxirasini minimallashtirishdir, bu mehnat qobiliyati va o'qitish jarayonida potentsial shakllangan shaxsiy fazilatlar bilan ulardan foydalanish imkoniyatlari o'rtasidagi nomuvofiqlik bilan bog'liq. muayyan turdagi ishlarning bajarilishi, miqdoriy va sifat jihatidan potentsial va haqiqiy bandlik.

Kadrlarni shakllantirish bosqichi quyidagi vazifalarni hal qilish uchun mo'ljallangan:

Xodimlarning mehnat salohiyatidan to'liq foydalanish va ish samaradorligini oshirish uchun ularni optimal yuklash darajasini ta'minlash;

Mehnatning turli funktsional mazmuniga ega bo'lgan ishchilar tarkibini optimallashtirish.

Xodimlarni boshqarish

3-rasm?Xodimlarni boshqarish tizimining bosqichlari

Tashkiliy:

reproduktiv:

Bunga xodimlar bilan ishlash, ularning o'zaro munosabati tamoyillarini amalga oshirish orqali erishiladi. Xodimlar uchun bandlik xavfsizligini ta'minlash har qanday firmani yanada daromadli va raqobatbardosh qiladi, ayniqsa, agar ishchi kuchini barqarorlashtirish strategiyasi xodimlarni boshqarishda moslashuvchanlikni oshirish, ishchilarning yaqin o'zaro hamkorligi uchun sharoit yaratish va eng malakali xodimlarni saqlab qolish vositasi sifatida foydalanilsa. Xodimlarni boshqarishning sxematik diagrammasi 3-jadvalda keltirilgan.

3-jadval? Xodimlarni boshqarish tuzilmasi (asosiy diagramma)

Kadrlar siyosatini ishlab chiqish va amalga oshirish	To'lov va imtiyozlar	Guruh boshqaruvi, jamoadagi va kasaba uyushmalari bilan munosabatlar	Menejmentning ijtimoiy-psixologik jihatlari
Kadrlarni tanlash va joylashtirish tamoyillari	ish haqi	Xodimlarni boshqaruvga jalb qilish quyi darajada	Xodimlarning motivatsiyasi va ijodiy tashabbusi
Ishga qabul qilish va ishdan bo'shatish shartlari	Mehnat unumdorligini oshirish yo'llari	ish brigadalari va ularning vazifalari	Korxonaning tashkiliy madaniyati
Ta'lim va malaka oshirish	Rag'batlantirish to'lov tizimlari	Aloqalar Jamoa	Xodimlarni boshqarishning kompaniya va uni tashkil etish faoliyatiga ta'siri

Ushbu muammolarni hal qilish uchun asos tashkilotda xodimlardan foydalanishning asosiy tamoyillariga asoslanishi mumkin:

Xodimlar sonining bajarilgan ishlar hajmiga muvofiqligi;

Xodimni uning mehnat funktsiyalarining murakkablik darajasi bilan muvofiqlashtirish;

Ob'ektiv ishlab chiqarish omillari bo'yicha korxona xodimlari tarkibining shartliligi;

Ish vaqtidan foydalanishda maksimal samaradorlik;

Xodimlarning doimiy malakasini oshirish va ishlab chiqarish profilini kengaytirish uchun shart-sharoitlarni yaratish.

Xodimlarni boshqarish jarayonini yaxlit tizim sifatida ko'rib chiqsak, biz quyidagi funktsiyalarni amalga oshiradigan asosiy elementlarni ajratib ko'rsatishimiz mumkin:

Tashkiliy:

Aholini ishga qabul qilish va ishga qabul qilish muddatlari to‘g‘risida xabardor qilish;

Kadrlar tayyorlash va uy-joy qurilishi uchun ajratilgan mablag'lar miqdori va boshqalar;

reproduktiv:

O'quv-moddiy bazani yaratish va kadrlar malakasini oshirishni ta'minlash.

Ushbu quyi tizimlarning har biri turistik tashkilotning ko'lami va kadrlar siyosatining rivojlanish darajasiga qarab bir guruh shaxslar tomonidan ham, bir kishi tomonidan ham ifodalanishi mumkin. Ushbu ixtisoslashuvning asosiy maqsadi - umumiy boshqaruvning va xususan, alohida boshqaruvchilarning vazifalari va funktsiyalarini aniq shakllantirish; mehnat resurslariga ta'sir mexanizmini aniq tushunishda.

Xodimlarni boshqarish tuzilmasi quyidagi faoliyat sohalarini o'z ichiga oladi:

Resurslarni rejalashtirish

Inson resurslariga bo'lgan ehtiyojni va buning uchun zarur xarajatlarni qondirish rejasini ishlab chiqish;

Ishga qabul qilish - barcha lavozimlarga potentsial nomzodlar zaxirasini yaratish;

Saralash – ishga joylashish uchun nomzodlarni baholash va ishga qabul qilish chog‘ida yaratilgan zaxiradan eng yaxshilarini tanlash;

Ish haqi va kompensatsiyalarni belgilash - xodimlarni jalb qilish, yollash va ushlab turish maqsadida ish haqi tuzilmasi va imtiyozlarini ishlab chiqish;

Kasbga yo'naltirish va moslashish - yollanma ishchilarni tashkilot va uning bo'linmalariga kiritish, xodimlarning tashkilot ulardan nimani kutayotgani va unda qanday ish munosib baholanishi haqida tushunchalarini rivojlantirish;

Kadrlar tayyorlash - ishni samarali bajarish va uni rag'batlantirish maqsadida kadrlar tayyorlash dasturlarini ishlab chiqish;

mehnat faoliyatini baholash - mehnat faoliyatini baholash usullarini ishlab chiqish va uni xodim e'tiboriga etkazish;

rag‘batlantirish, lavozimini pasaytirish, o‘tkazish, ishdan bo‘shatish – xodimlarni katta yoki kichik mas’uliyatli lavozimlarga ko‘chirish, boshqa lavozimlarga yoki ish sohalariga o‘tish orqali ularning kasbiy tajribasini rivojlantirish usullarini, shuningdek, mehnat shartnomasini bekor qilish tartiblarini ishlab chiqish;

Boshqaruv xodimlarini o'qitish, ko'tarilish boshqaruvi - boshqaruv xodimlarining qobiliyatlarini rivojlantirish va ish samaradorligini oshirishga qaratilgan dasturlarni ishlab chiqish;

Mehnat munosabatlari - jamoaviy bitimlar tuzish bo'yicha muzokaralar olib borish;

Bandlik - teng bandlik imkoniyatlarini ta'minlash dasturlarini ishlab chiqish.