Bayonotlar
Adidas kompaniyasining tuzilishi. Adidas MChJ korporativ madaniyatini tahlil qilish

Adidas kompaniyasining tuzilishi. Adidas MChJ korporativ madaniyatini tahlil qilish

Shunga o'xshash hujjatlar

"Adidas" kompaniyasining rivojlanish strategiyasini ishlab chiqish. Kompaniyaning strategik qarashlari va missiyasi. Maqsadlar daraxtini qurish. Tashkilot strategiyasi mahsulot marketingi, ishlab chiqarish, moliyaviy strategiyalar va xodimlarni boshqarish strategiyalarining kombinatsiyasi sifatida.

muddatli ish, 2014-yil 15-05-da qo‘shilgan

Tashkilotning umumiy tavsifi, uning tashqi va ichki muhitini strategik tahlil qilish, bozordagi o'rni va asosiy raqobatchilarni baholash. Faoliyatning missiyasi va maqsadlarini shakllantirish. Muqobil variantlarni tahlil qilish va rivojlanish strategiyasini tanlash, uning samaradorligini baholash.

muddatli ish, 23.04.2014 qo'shilgan

Adidas AG kompaniyasining bozordagi o'rni. Atrof-muhitdagi o'zgarishlarning xususiyatlari. Innovatsiyani amalga oshirish bo'yicha asosiy chora-tadbirlar majmui. Tashkilotning xavf-xatarlari va imkoniyatlarini tahlil qilish. Kompaniyaning raqobatbardoshligini va uning zaif tomonlarini baholash.

muddatli ish, 01/10/2015 qo'shilgan

Tashkilotning missiyasi va strategik maqsadlar daraxti. To'g'ridan-to'g'ri va bilvosita ta'sirning tashqi muhitini tahlil qilish. BCG va McKinsey matritsalarining batafsil tavsiflari. SWOT usuli tahlil va takomillashtirish yo'nalishlari sifatida. Tashkilot faoliyati portfelini tahlil qilish.

test, 2015-04-16 qo'shilgan

Yaqin atrof-muhitni tahlil qilish. Sanoat va raqobat tahlili, aloqador shaxslar va tashkilotlar. Tashkilotning asosiy strategik segmentlari. Tashkilotning ichki muhitini tahlil qilish. Funktsional, qiymat-qiymat tahlili. Muammolarni shakllantirish.

muddatli ish, 30.10.2008 qo'shilgan

Ichki va tashqi muhitning nazariy asoslari. Tashkilotning umumiy xususiyatlari. Tashkilotni boshqarish tuzilishi. Iqtisodiy ko'rsatkichlarni tahlil qilish. MChJ "Stimulus" tashkilotining ichki va tashqi muhitini baholash va tahlil qilish: PEST-tahlil va SWOT-tahlil.

muddatli ish, 02/11/2011 qo'shilgan

Strategik tahlil: zaruriyat va mohiyati. Tashkilotning ichki muhitini va uni amalga oshirish usullarini tahlil qilish. Samarenergo misolida ichki muhitning SWOT-tahlili va strategik SNW-tahlili. O'rganilayotgan korxonaning ichki muhiti omillarini tahlil qilish.

kurs qog'ozi, 2012 yil 12 iyulda qo'shilgan

Korxonaning umumiy tavsifi, uning tashkiliy-huquqiy shakli, faoliyati. Tashkilotning tashqi va ichki muhitini, boshqaruv tuzilmasini, bozordagi roli va o'rnini o'rganish. Xodimlar bilan ishlash tizimi, uning samaradorligini tahlil qilish.

amaliyot hisoboti, 04/08/2013 qo'shilgan

Korporativ madaniyatning shakllanishi, uning mohiyati, tuzilishi, elementlari, yirik rus va xorijiy kompaniyalar tajribasi, uni tashkil etishda PRning o'rni. Adidas do'konlarida tashkiliy madaniyatni saqlash uchun korporativ qoidalar va vositalarni tahlil qilish.

dissertatsiya, 2011-07-20 qo'shilgan

O'rganilayotgan kompaniyaning tashqi muhitini tahlil qilish. Mijozlarning mikro-segmentatsiyasi va xizmatning iste'molchi segmentlari bo'yicha iste'molchilar profili. Korxona uchun sanoatning jozibadorligi. Tashkilotning ichki muhitini strategik tahlil qilish, portfel tahlili.

Adidas MChJ korporativ madaniyatini tahlil qilish

Adidas MChJ xususiyatlari

80 yildan ortiq vaqt davomida Adidas sport olamidagi muvaffaqiyat ramzi bo'lib kelgan. Kompaniyaning tarixi 1920 yilda Herzogenauerach (Germaniya)lik yosh poyabzalchi Adolf Dassler o'zining birinchi juft sport poyabzalini tikgan paytdan boshlangan. U har bir sportchining eng yaxshi natijalarga erishishiga yordam beradigan jihozlarga ega bo'lishini xohlardi. G‘oya shu qadar hayotiy bo‘lib chiqdiki, bugungi kunda kompaniya sportda ham, biznesda ham jiddiy muvaffaqiyatlarga erishdi va basketbol poyabzali va futbol butsalaridan tortib, sport kiyimlari va sayyohlik poyafzallarigacha bo‘lgan keng turdagi mahsulotlarni taqdim etmoqda.

1997 yilda Adidas Salomon Groupni sotib oldi va kompaniya nomi Adidas-Salomon AG ga o'zgartirildi. Bugungi kunda Adidas-Salomon AG kompaniyasi Adidas brendiga, Salomon va Taylor Made brend guruhlariga egalik qiladi.

Adidas - bu sport poyabzali, kiyim-kechak va aksessuarlar. Brendning asosiy kontseptsiyasi iste'molchilarga ularning sport ko'rsatkichlarini yaxshilashga yordam beradigan poyabzal va jihozlarni taklif qilishdir. Adidas kompaniyasining 3 ta bo'limi mavjud: Forever Sport, Originals va Adidas Equipment, ular kompaniyaga umumiy sotuvlar hajmining qariyb 79 foizini ta'minlaydi.

"Oila" tarkibiga Salomon (tog' chang'isi, chang'i botinkalari, bog'lash va aksessuarlar, kiyim-kechak, chang'i sporti uchun botinkalar va bog'lashlar, konkida uchish uchun poyabzallar, yurish poyabzallari), Mavic (velosipedlar uchun ehtiyot qismlar), Cliche (kiyim-kechak, poyabzal va boshqalar) kiradi. skeytbord uchun uskunalar), Bonfire (snoubordchilar uchun kiyim) va Arc "Teryx (alpinizm uchun uskunalar va uskunalar). Ushbu brendlar savdoning taxminan 12% ni tashkil qiladi.

TaylorMade-adidas Golf brendlar guruhi barcha kerakli golf mahsulotlarini (uskunalar, klublar, to'plar, kiyim-kechak, poyabzal, aksessuarlar va boshqalar) taklif qiladi. 2002 yildan boshlab Adidas Maxfli va Slazenger Golf brendlari mahsulotlarini sotish huquqini ham qo'lga kiritdi. TaylorMade-adidas Golf kompaniyaning umumiy sotuvining taxminan 9% ni tashkil qiladi. Adidas-Salomon AG butun dunyo bo'ylab yuzdan ortiq sho''ba korxonalari, qo'shma korxonalari va vakolatxonalari tarmog'i orqali ishlaydi. Kompaniyaning tarqatish siyosati dunyoning beshta mintaqaga bo'linishiga asoslangan: Evropa/Yaqin Sharq, Afrika, Shimoliy Amerika, Osiyo/Tinch okeani, Lotin Amerikasi. Kompaniya mahsulotlarini dunyoning 160 dan ortiq mamlakatlarida xarid qilish mumkin.

2006 yilda kompaniya 100 million juft poyabzal va 200 million dona sport kiyimlari sotgan. Adidas Evropada sport tovarlari ishlab chiqaruvchilari orasida so'zsiz yetakchi hisoblanadi.

Adidas 2002 yilgi FIFA Jahon chempionatining rasmiy hamkori, rasmiy yetkazib beruvchisi va rasmiy litsenziati hisoblanadi.

Kompaniya Zinedin Zidan, Devid Bekxem, Raul, Marat Safin, Anna Kurnikova, Martina Xingis, Kobi Brayant, Xeyli Gebreselasi va boshqa ko'plab sportchilar bilan hamkorlik qiladi. boshqalar

Rossiyada kompaniya 7 xil fabrika bilan hamkorlik qiladi, u erda sintetik qishlash moslamasi bilan past ko'ylagi va kurtkalar, sport kostyumlari, jun mahsulotlari, trikotaj kiyimlari, futbol formalari ishlab chiqaradi. 2011 yilda kompaniya Rossiyada qariyb 780 ming dona turli xil mahsulotlarni ishlab chiqarishni rejalashtirmoqda.

2003 yilda kompaniyaning Rossiyadagi operatsiyalari bo'yicha aylanmasi taxminan 91 million dollarga baholandi.Bu yil Rossiyada Adidas brendi ostidagi tovarlar savdosi 50 foizga, Salomon brendi ostida (shu jumladan Bonfire) 23 foizga oshishi kutilmoqda. % . Yaqin kelajakda kompaniya TaylorMade brendi mahsulotlarini Rossiya bozoriga chiqarishni rejalashtirmoqda.

Har bir yangi kolleksiyada 8 dan ortiq sport va boshqa ehtiyojlar uchun 180 dan ortiq poyabzal modellari, 300 dan ortiq turli turdagi to‘qimachilik modellari mavjud. 10 dan ortiq turli xil parfyumeriya turlari. Bundan tashqari, Adidas har yili o'z mahsulotlarida ishlatiladigan texnologiyalar uchun bir necha yuz patentlarni ro'yxatdan o'tkazadi. Bunday sharoitda chakana iste'molchini bunday miqdordagi tovarlar va texnologiyalar haqida masofadan xabardor qilish deyarli mumkin emas.

"Adidas" kompaniyasining iqtisodiy faoliyati - bu sport va sportga yaqin yo'nalishdagi tovarlarni ishlab chiqarish, tovarlarning ko'payishi va iste'molchining ularga bo'lgan ehtiyojlarini ta'minlash, ushbu ehtiyojlarni qondirish uchun tovarlarni tarqatish kanallarini rivojlantirish. foyda olish uchun.

Hozirgi tarkib:

Adidas guruhi bosh direktori: Gerbert Xayner

Adidas guruhi moliya direktori: Robin J. Stalker ( Ingliz Robin J. Stalker)

Adidas guruhi brendi direktori: Erich Stamminger ( Ingliz Erich Stamminger)

Global operatsiyalar Adidas guruhi: Glenn S. Bennett ( Ingliz Glenn S. Bennett)

Adidas guruhining Rossiyadagi bosh direktori: Martin Shenklend

· Boshqaruv raisi: Igor Landau

Rossiyada 250 dan ortiq Adidas brend do'konlari mavjud.

Adidas markali do'konlari uchun mahsulotlar ishlab chiqarish Xitoyda amalga oshiriladi. Markaziy ombor Moskvadagi mintaqaviy ofisda joylashgan. U erdan Samara va Rossiyaning boshqa shaharlarida etkazib berish amalga oshiriladi. “Adidas” MChJning tashkiliy tuzilmasi 2-ilovada keltirilgan.

Bozor iqtisodiyoti sharoitida firmalar raqobat muhitida ishlaydi, har qanday firma turli xil raqobatchilarga duch keladi.

Rossiya bozorida Adidas MChJning asosiy raqobatchisi taniqli Puma va Nike brendlari hisoblanadi. Asosiy raqobatchilarning daromadlari to'g'risidagi ma'lumotlar (global darajada) 3-rasmdagi quyidagi jadvalda keltirilgan:

kompaniya Kompaniya	Daromad 2009 (million) Daromad 2009 (million)	Sof daromad 2009 (million) Sof daromad 2009 (million)
Adidas AG Adidas AG
Nike (NKE) Nike (NKE)		$1,883.4 $ 1,883.4
Puma AG Puma AG
Skechers AQSh Skechers AQSh
Kolumbiya sport kiyimlari kompaniyasi (COLM) Kolumbiya sport kiyimlari kompaniyasi (Kolm)
Callaway Golf kompaniyasi (ELY) Callaway Golf kompaniyasi (ELI)
Qurol ostida (UA) Qurol ostida (UA)

Samara va mintaqadagi Adidas do'konlari:

Samara-1: st. Molodogvardeyskaya, 153. Ish vaqti: 10:00-21:00; TD Zakhar (chegirma markazi): st. Novo-Sadovaya, 106, 4-qavat. Ish vaqti: 09:00-21:00;

Samara-3: Prospekt Lenina, 14. Ish vaqti: 10:00-21:00;

Kuybishev: Kuibysheva, 80. Ish vaqti: 10:00-21:00;

Mega City savdo markazi: Oktyabr tumani, st. Novo-Sadovaya, 160 "M". Ish vaqti: 10:00-22:00;

Park House savdo markazi: Moskva shossesi, 81A, 2-qavat. Ish vaqti: 10:00-22:00

Ushbu maqolada biz Samara, Moskva shossesi, 81a manzilida joylashgan Adidas MChJ korporativ bo'limini ko'rib chiqamiz. Do'konlar har kuni soat 10:00 dan 22:00 gacha.

Kompaniyaning strategik maqsadlariga quyidagilar kiradi:

Adidas-Salomon kompaniyasining biznesini rivojlantirish;

Ishlab chiqarilgan mahsulotlarni (va g'oyalarni) sotishdan olinadigan foydani oshirish;

Kompaniyaning bozordagi ishtiroki ulushini oshirish;

Mahsulot/brend/kompaniya imidjini mustahkamlash;

Rossiya kiyim bozoriga chuqur integratsiya;

Moliyaviy barqarorlik va samaradorlikni oshirish.

Faoliyati ko'lami bo'yicha "Adidas" MChJ yirik tijorat korxonasi hisoblanadi. Bugungi kunga qadar “Adidas” MChJ dunyoning 48 mamlakatida do‘konlariga ega. 43 000 dan ortiq kishi kompaniya manfaati uchun ishlaydi, ular mukammal sifatda bajarilgan ajoyib kiyim modellarini ishlab chiqish, ishlab chiqarish, sotish bilan shug'ullanadi.

O'shandan beri kompaniya potentsial mijozlar orasida ijobiy imidjni shakllantirdi.

Do'kon tomonidan sotiladigan mahsulotlar har doim yuqori sifatli, yangilik va o'ziga xoslik bilan ajralib turadi, bu esa har yili xaridorlar oqimini va shunga mos ravishda savdoni oshirdi.

Adidas MChJ missiyasini uch qismga bo'lish mumkin: ilmiy-texnikaviy, moliyaviy-iqtisodiy va ijtimoiy. Missiyaning doimiy va izchil amalga oshirilishi kompaniyaga moliyaviy muvaffaqiyatlarga erishish va o'z xodimlarining munosib hayotini ta'minlash imkonini beradi.

Ilmiy va texnik:

Biz doimo ertangi mijozlarning ehtiyojlarini o'rganamiz va ular talabga ega bo'lgan vaqtga qadar bozorga tasdiqlangan echimlarni taqdim etamiz.

Biz mijozlarimiz o'zini namoyon qilishning eng jasoratli variantlarini amalga oshirishlari uchun ishlaymiz.

Moliyaviy va iqtisodiy:

Biz mahsulotimizdan narx / (funktsionallik + sifat) nisbati bo'yicha maksimal samaradorlikka erishamiz.

Ijtimoiy:

Ish o'rinlarini yaratish

Biz yangi yuqori malakali ish o'rinlarini yaratamiz va xodimlarga mehnat va rivojlanish uchun munosib sharoitlar yaratamiz. Bu orqali biz ularga kasbiy jihatdan rivojlanish, o‘zini va yaqinlarini ta’minlash, ertangi kunga ishonch bilan yashash imkoniyatini beramiz. Biz har bir xodimga o'z manfaati uchun va manfaatlar mutanosibligi tufayli kompaniya manfaati uchun ishlash imkoniyatini beramiz.

Biz har bir xodimga o'z hayotini o'z qo'li bilan "yasashi" va muvaffaqiyatga erishish imkoniyatini beramiz. Qanday qilib yaxshi ishlashni va mustaqil ravishda pul ishlashni o'rganing. Bizga faqat o'z kuchingizga tayanib kirishingiz mumkin.

Biz xodimlarga ingliz tili kurslarida va maxsus fanlar bo‘yicha kurslarda, shuningdek shaxsiy va kasbiy o‘sish bilan bevosita bog‘liq bo‘lgan ixtisoslashtirilgan treninglarda o‘zlarining kasbiy va umumiy ta’lim darajasini doimiy ravishda oshirish imkoniyatini beramiz.

Kompaniya falsafasi: bitta dunyo, bitta falsafa, bitta oila.

Muvaffaqiyatga erishishda xalqimiz muhim ekanini bilamiz. Sport tovarlari sanoatida jahon yetakchisiga aylanish xalqimizning mehnati, salohiyati, ishtiyoqi va fidoyiligiga bog‘liq. Biz jamoaviy ruhni, ishtiyoqni, ishtirokni va yutuqlarni rag'batlantiradigan ish muhitini yaratishga intilamiz.

Biz jamoaviy ruh, hayajon, o'zaro ta'sir va yutuqlarni rag'batlantiradigan ish muhitini yaratishga intilamiz. Biz kuchli etakchilikka asoslangan ishlash madaniyatini targ'ib qilamiz va shuning uchun xodimlarning ish haqini Guruh va individual yutuqlar bilan bog'laymiz. Biz turli xillikni nishonlaydigan va global harakatchanlikni rag'batlantiradigan madaniyatni qo'llab-quvvatlagan holda, xodimlarimizni martaba oshirish imkoniyatlari bilan doimiy ravishda rivojlantirishga intilamiz. Biz kuchli yetakchilikka asoslangan madaniyatni targ‘ib qilamiz. Biz xilma-xillikni qo'llaydigan va global harakatchanlikni rag'batlantiradigan madaniyatni qo'llab-quvvatlash orqali odamlarimizni martaba imkoniyatlari uchun doimiy ravishda rivojlantirishga intilamiz.

"Adidas-Salomon sport va turmush tarziga bo'lgan ishtiyoq asosida qurilgan sport tovarlari sanoati va sport brendlari sohasida jahon yetakchisi bo'lishni maqsad qilib qo'ygan. Biz iste'molchilarga e'tibor qaratamiz. Biz iste'molchiga e'tibor qaratamiz. Bu shuni anglatadiki, biz doimiy ravishda sifat, ko'rinish, his-tuyg'u va imidjini yaxshilaymiz. mahsulotlarimiz va tashkiliy tuzilmalarimiz iste'molchilarning kutganlariga mos kelishi va ulardan oshib ketishi va ularga eng yuqori qiymatni taqdim etishi uchun. ijtimoiy va ekologik mas'uliyat oh. Bizning xodimlarimiz va aktsiyadorlarimiz uchun ijodiy va moliyaviy mukofotlarimiz bor. Biz raqobatbardoshligimiz va moliyaviy ko'rsatkichlarimizni yaxshilash uchun brend va mahsulotlarimizni doimiy ravishda mustahkamlash tarafdorimiz.Biz raqobatbardoshlik va moliyaviy ko'rsatkichlarni yaxshilash uchun brendimiz va mahsulotlarimizni doimiy ravishda mustahkamlash tarafdorimiz.

Bizning shiorimiz - "Imkonsiz narsa mumkin".

Asosiy faoliyat tovarlarni sotish va mijozlarga xizmat ko'rsatish, tanlash, tovarlarni to'lash va boshqalar bilan bog'liq.

Do'kon ikkita bo'limga bo'lingan: "Erkak" va "Ayol".

Kompaniya tarkibiga kiruvchi har bir do'kon bir xil tashkiliy boshqaruv tuzilmasiga ega bo'lib, 4-rasmda ko'rsatilgan:

Guruch. to'rtta.

Tashkiliy tuzilmaning tarkibiy qismlari:

Ushbu tashkiliy boshqaruv tuzilmasining turi chiziqli-funktsionaldir, chunki tashkilot alohida elementlarga bo'lingan, ularning har biri aniq belgilangan, o'ziga xos vazifa va mas'uliyatga ega.

Mas'uliyatlar quyidagicha taqsimlanadi:

Do'kon menejeri (1 kishi) yetakchilik funksiyalarini bajaradi. Uning elkasida - qaror qabul qilish, butun do'konning ishini muvofiqlashtirish, nizolarni hal qilish, xodimlar bilan ishlash (qabul qilish, joylashtirish, moslashtirish, o'qitish, baholash, harakat va rivojlanish), do'konning asosiy hujjatlarini yuritish.

Buxgalteriya (1 kishi) asosiy HR yozuvlarini yuritadi va ish haqi va nafaqalarni boshqarish uchun javobgardir.

Texnik xodimlar (2 kishi) do'konning texnik yordami (yorug'lik, o'g'irlikdan himoya qilish uskunalari, kassa apparatlari, savdo uskunalari, kompyuter dasturlari) yaxshi muvofiqlashtirilgan ishi uchun javobgardir.

Do'kon sotuvchisi (2 kishi) ombordagi tartibni nazorat qiladi, tovarlar balansini nazorat qiladi, sotuvchilarning ishini kechiktirmaslik uchun omborda individual modellarni oqilona taqsimlash bilan shug'ullanadi.

Mas'ul katta kassir (2 kishi) kassa bilan ishlash, pul ayirboshlash, inkassatsiya, tegishli hujjatlarni to'ldirishni o'z ichiga oladi.

Savdo bo'yicha yordamchi-kassirlar (jami 10 kishi, 5 - erkaklar zalining sotuvchisi, 5 - ayollar zalining sotuvchisi) ikkala zal ham xaridorlar bilan ishlamoqda. Vakolatli maslahat, kiyim to'plamlarini tanlash. Shuningdek, ularning vazifalariga ish kuni davomida savdo maydonchasida tartibni saqlash va savdo maydonchalarini do'konning vizual merchandaysing standartlariga muvofiq bezash kiradi, ular ish kunining musiqiy jo'rligi uchun javobgardirlar.

Operatsion rejimi optimaldir, chunki uni tuzishda asosiy omillar hisobga olingan; uning faoliyati sohasidagi iste'molchi oqimlarining hajmi va ularning kun davomida taqsimlanishi aholi uchun ish boshlanishi va tugashi uchun eng qulay soatlarni ta'minlaydi. Tayyorgarlik-yakuniy ishlar uchun vaqt ajratilgan, uni ish vaqtiga kiritish, kun davomida xodimlarning ishi va dam olishini ritmik almashtirish ta'minlanadi.

Adidas MChJ tomonidan taqdim etilgan har bir brend o'z auditoriyasiga ega, ularning har biri o'ziga xos xususiyatlarga ega.

Brend uchun:

Salomon (tog 'chang'isi, chang'i botinkalari, bog'lash va aksessuarlar, kiyim-kechak, chang'ilar uchun etiklar va bog'lashlar, konkilar) - qishki sport ishqibozlari.

Mavic - havaskor va professional velosipedchilar.

Klik - skeytbordchilar.

Gulxan - snoubordchilar.

Ark "Terix - alpinistlar uchun asbob-uskunalar va jihozlar.

TaylorMade-adidas Golf brendlar guruhi golf o'ynash uchun kerak bo'lgan hamma narsani taklif etadi.

"Adidas" MChJ moliyaviy-xo'jalik faoliyatining asosiy ko'rsatkichlari jadval shaklida taqdim etilishi mumkin:

	Ko'rsatkich nomi	Birliklar

	Joriy narxlarda mahsulotlarni sotish hajmi
	Ishlab chiqarish xodimlarining o'rtacha soni
	Ishlab chiqarish xodimlarining ish haqi hisob-kitoblari bilan
	Bir ishchining o'rtacha yillik ish haqi
	Asosiy vositalarning o'rtacha yillik qiymati
	1 rub uchun aktivlarning daromadliligi. sotilgan mahsulotlar uchun asosiy vositalar	rub., kop.
	Sotilgan mahsulot tannarxi
	Soliqdan oldingi foyda
	Sof foyda (+) yoki zarar (-)
	Soliq to'lashdan oldingi foyda asosida aktivlarning daromadliligi
	Kapitalning rentabelligi
	Sotishning rentabelligi

Jadvalda keltirilgan ma'lumotlarga asoslanib, quyidagi xulosalar chiqarish mumkin:

2009 yilda sotuvlar 2008 yilga nisbatan 6,2 foizga oshdi, bu barqaror o'sib bormoqda, bu tashkilotdagi ishlarning yaxshi holatidan dalolat beradi.

O'rtacha xodimlar soni har yili o'rtacha 5-6% ga kamaymoqda. Buni ikkita qarama-qarshi nuqtai nazardan tushuntirish mumkin:

Xodimlar sonini qisqartirish kompaniya rahbariyatidan dalolat beradi

xodimlarni tayyorlashga tayanadi va xodimlar o'z lavozimiga xos bo'lmagan funktsiyalarni bajarish orqali o'z ufqlarini oshiradilar. Natijada, vazifalari boshqa xodimlar tomonidan bajarilishi mumkin bo'lgan lavozimlarning qisqarishi. Bu, shubhasiz, ijobiy omil, chunki tashkilot ortiqcha lavozimlarni moliyalashtirish uchun qo'shimcha xarajatlarni talab qilmaydi.

· Boshqa tomondan, tashkilotning salbiy moliyaviy ahvoli tufayli xodimlarni qisqartirish majburiy chora deb taxmin qilish mumkin.

Boshqa ko'rsatkichlarni o'rganib chiqib, biz birinchi variantni maqbulroq degan xulosaga kelishimiz mumkin, chunki Adidas MChJda iqtisodiy beqarorlik yo'q.

2009 yilda ish haqi fondi 2008 yilga nisbatan 6,9 foizga qisqardi, bu esa xodimlar sonining qisqarishi bilan bog'liq tabiiy holdir.

2009 yilda bitta xodimning o'rtacha yillik ish haqi 2008 yilga nisbatan 1,7% ga kamaydi, bu savdo hajmining pasayishi bilan izohlanishi mumkin (chunki xodimlarning ish haqi daromad miqdoriga bog'liq).

2009 yilda ishlab chiqarish tannarxining o'sishi o'tgan yilga nisbatan 6,2 foizni tashkil etadi, bu esa valyuta kursining oshganidan dalolat beradi.

2009-yilda sof foydaning o‘tgan yilga nisbatan 30 foizga barqaror o‘sishi tovar belgisi ilgari surilayotganidan, iste’molchining ijobiy imidjining shakllanayotganidan dalolat beradi.

Natijada “Adidas” MChJning umumiy moliyaviy holati barqaror, deyishimiz mumkin. Kompaniya foyda oladi va zarar bilan ishlamaydi.

2. Adidas MChJda korporativ madaniyat tahlili

Adidas MChJ xususiyatlari

2006 yilda kompaniya 100 million juft poyabzal va 200 million dona sport kiyimlari sotgan. Adidas Evropada sport tovarlari ishlab chiqaruvchilari orasida so'zsiz yetakchi hisoblanadi.

Adidas 2002 yilgi FIFA Jahon chempionatining rasmiy hamkori, rasmiy yetkazib beruvchisi va rasmiy litsenziati hisoblanadi.

Kompaniya Zinedin Zidan, Devid Bekxem, Raul, Marat Safin, Anna Kurnikova, Martina Xingis, Kobi Brayant, Xeyli Gebreselasi va boshqa ko'plab sportchilar bilan hamkorlik qiladi. boshqalar

Rossiyada kompaniya 7 xil fabrika bilan hamkorlik qiladi, u erda sintetik qishlash moslamasi bilan past ko'ylagi va kurtkalar, sport kostyumlari, jun mahsulotlari, trikotaj kiyimlari, futbol formalari ishlab chiqaradi. 2014 yilda kompaniya Rossiyada qariyb 780 ming dona turli xil mahsulotlarni ishlab chiqarishni rejalashtirmoqda.

Hisob-kitoblarga ko'ra, 2010 yilda kompaniyaning Rossiyadagi operatsiyalari bo'yicha aylanmasi qariyb 91 million dollarni tashkil etgan.Bu yil Rossiyada Adidas brendi ostidagi tovarlar savdosi 50 foizga, Salomon brendi ostida (shu jumladan Bonfire) - o'sishi kutilmoqda. 23%. Yaqin kelajakda kompaniya TaylorMade brendi mahsulotlarini Rossiya bozoriga chiqarishni rejalashtirmoqda.

Hozirgi tarkib:

Adidas guruhi bosh direktori: Gerbert Xayner

Adidas guruhi moliya direktori: Robin J. Stalker

Adidas guruhi brendi direktori: Erich Stamminger

Global operatsiyalar Adidas-guruhi: Glenn S. Bennett

Adidas guruhining Rossiyadagi bosh direktori: Martin Shankland

Boshqaruv raisi: Igor Landau

Rossiyada 250 dan ortiq Adidas brend do'konlari mavjud.

Adidas markali do'konlari uchun mahsulotlar ishlab chiqarish Xitoyda amalga oshiriladi. Markaziy ombor Moskvadagi mintaqaviy ofisda joylashgan. Aynan u erdan Cheboksari va Rossiyaning boshqa shaharlariga etkazib berish amalga oshiriladi. “Adidas” MChJning tashkiliy tuzilmasi (2-ilova) da keltirilgan.

Bozor iqtisodiyoti sharoitida firmalar raqobat muhitida ishlaydi, har qanday firma turli xil raqobatchilarga duch keladi.

Asosiy raqobatchilarning daromadlari. 1-jadval.

Kompaniyaning strategik maqsadlariga quyidagilar kiradi:

Adidas-Salomon kompaniyasining biznesini rivojlantirish;

Ishlab chiqarilgan mahsulotlarni (va g'oyalarni) sotishdan olinadigan foydani oshirish;

Kompaniyaning bozordagi ishtiroki ulushini oshirish;

Mahsulot/brend/kompaniya imidjini mustahkamlash;

Rossiya kiyim bozoriga chuqur integratsiya;

Moliyaviy barqarorlik va samaradorlikni oshirish.

O'shandan beri kompaniya potentsial mijozlar orasida ijobiy imidjni shakllantirdi.

Do'kon tomonidan sotiladigan mahsulotlar har doim yuqori sifatli, yangilik va o'ziga xoslik bilan ajralib turadi, bu esa har yili xaridorlar oqimini va shunga mos ravishda savdoni oshirdi.

Ilmiy va texnik:

Biz doimo ertangi mijozlarning ehtiyojlarini o'rganamiz va ular talabga ega bo'lgan vaqtga qadar bozorga tasdiqlangan echimlarni taqdim etamiz.

Biz mijozlarimiz o'zini namoyon qilishning eng jasoratli variantlarini amalga oshirishlari uchun ishlaymiz.

Moliyaviy va iqtisodiy:

Biz mahsulotimizdan narx / (funktsionallik + sifat) nisbati bo'yicha maksimal samaradorlikka erishamiz.

Ijtimoiy:

Ish o'rinlarini yaratish

Kompaniya falsafasi: bitta dunyo, bitta falsafa, bitta oila.

Bizning shiorimiz "Imkonsiz - mumkin".

Asosiy faoliyat tovarlarni sotish va mijozlarga xizmat ko'rsatish, tanlash, tovarlarni to'lash va boshqalar bilan bog'liq.

Do'kon ikkita bo'limga bo'lingan: "Erkak" va "Ayol".

Kompaniya tarkibiga kiruvchi har bir do'kon bir xil tashkiliy boshqaruv tuzilmasiga ega bo'lib, u 3-rasmda ko'rsatilgan:

Guruch. 3.

Tashkiliy tuzilmaning tarkibiy qismlari:

Ushbu tashkiliy boshqaruv tuzilmasining turi chiziqli-funktsionaldir, chunki tashkilot alohida elementlarga bo'lingan, ularning har biri aniq belgilangan, o'ziga xos vazifa va mas'uliyatga ega.

Adidas MChJ tomonidan taqdim etilgan har bir brend o'z auditoriyasiga ega, ularning har biri o'ziga xos xususiyatlarga ega.

Brend uchun:

Salomon (tog 'chang'isi, chang'i botinkalari, bog'lash va aksessuarlar, kiyim-kechak, chang'ilar uchun etiklar va bog'lashlar, konkilar) - qishki sport ishqibozlari.

Mavic - havaskor va professional velosipedchilar.

Klik - skeytbordchilar.

Gulxan - snoubordchilar.

Ark "Terix - alpinistlar uchun asbob-uskunalar va jihozlar.

TaylorMade-adidas Golf brendlar guruhi golf o'ynash uchun kerak bo'lgan hamma narsani taklif etadi.

"Adidas" MChJ moliyaviy-xo'jalik faoliyatining asosiy ko'rsatkichlari jadval shaklida taqdim etilishi mumkin:

Moliyaviy-xo'jalik faoliyati ko'rsatkichlari. 2-jadval.

	Ko'rsatkich nomi	Birliklar

	Joriy narxlarda mahsulotlarni sotish hajmi
	Ishlab chiqarish xodimlarining o'rtacha soni
	Ishlab chiqarish xodimlarining ish haqi hisob-kitoblari bilan
	Bir ishchining o'rtacha yillik ish haqi
	Asosiy vositalarning o'rtacha yillik qiymati
	1 rub uchun aktivlarning daromadliligi. sotilgan mahsulotlar uchun asosiy vositalar	rub., kop.
	Sotilgan mahsulot tannarxi
	Soliqdan oldingi foyda
	Sof foyda (+) yoki zarar (-)
	Soliq to'lashdan oldingi foyda asosida aktivlarning daromadliligi
	Kapitalning rentabelligi
	Sotishning rentabelligi

Jadvalda keltirilgan ma'lumotlarga asoslanib, quyidagi xulosalar chiqarish mumkin:

- 2013-yilda sotuvlar hajmi 2011-yilga nisbatan 6,2 foizga oshdi, bu muttasil oshib bormoqda, bu esa tashkilotdagi ishlarning yaxshi holatidan dalolat beradi.
– Har yili o‘rtacha xodimlar soni o‘rtacha 5-6 foizga kamayib bormoqda. Buni ikkita qarama-qarshi nuqtai nazardan tushuntirish mumkin:

Xodimlar sonining qisqarishi kompaniya rahbariyati kadrlar tayyorlashga tayanishidan dalolat beradi va xodimlar o'z lavozimiga xos bo'lmagan funktsiyalarni bajarish orqali o'z ufqlarini oshiradilar. Natijada, vazifalari boshqa xodimlar tomonidan bajarilishi mumkin bo'lgan lavozimlarning qisqarishi. Bu, shubhasiz, ijobiy omil, chunki tashkilot ortiqcha lavozimlarni moliyalashtirish uchun qo'shimcha xarajatlarni talab qilmaydi.

Boshqa tomondan, xodimlarni qisqartirish tashkilotning salbiy moliyaviy ahvoli tufayli zaruriy chora deb taxmin qilish mumkin.

Boshqa ko'rsatkichlarni o'rganib chiqib, biz birinchi variantni maqbulroq degan xulosaga kelishimiz mumkin, chunki Adidas MChJda iqtisodiy beqarorlik yo'q.

- 2013 yilda ish haqi fondi 2012 yilga nisbatan 6,9 foizga qisqardi, bu esa xodimlar sonining qisqarishi bilan bog‘liq tabiiy hol.
- 2013 yilda bitta xodimning o'rtacha yillik ish haqi 2012 yilga nisbatan 1,7 foizga kamaydi, bu savdo hajmining pasayishi bilan izohlanishi mumkin (chunki xodimlarning ish haqi daromad miqdoriga bog'liq).
– 2013-yilda ishlab chiqarish tannarxining o‘sishi o‘tgan yilga nisbatan 6,2 foizni tashkil etib, bu valyuta kursining oshganidan dalolat beradi.
– 2013-yilda sof foydaning o‘tgan yilga nisbatan 30 foizga barqaror o‘sishi brend targ‘iboti, iste’molchining ijobiy imidji paydo bo‘layotganidan dalolat beradi.

Natijada “Adidas” MChJning umumiy moliyaviy holati barqaror, deyishimiz mumkin. Kompaniya foyda oladi va zarar bilan ishlamaydi.

Kirish…………………………………………………………. 3-4

1-bob. Motivatsiya va tashkiliy madaniyat tushunchalari, turlari va funktsiyalari. …………………………………………………………………………… bet. besh

1.1. Motivatsiya tushunchalari, turlari va funktsiyalari.……………………………………………………………………. 5-9

1.2. Tashkiliy madaniyat tushunchalari, turlari va funktsiyalari…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 10-18

1.3. Motivatsiya va rag'batlantirish tizimini shakllantirishga tashkilot madaniyatining ta'siri. ………………………………………..bet. o'n to'qqiz

2-bob Adidas MChJ tashkilotida samarali rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimini shakllantirishda tashkiliy madaniyatning roli …………………………………………………………………… ……b. 20

2.1. “Adidas” MChJ xususiyatlari………………………………20-22-betlar

2.2. “Adidas” MChJda tashkiliy madaniyat………………23-27-betlar

2.3. Adidas MChJda tashkiliy madaniyat va motivatsiya tizimining o'zaro bog'liqligi…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

Xulosa………………………………………………………. o'ttiz

Adabiyotlar……………………………………………………31-32-betlar

Kirish.

Ushbu mavzuning dolzarbligi shundaki, zamonaviy sharoitda odamlarni boshqarish san'ati korxonalarning raqobatbardoshligini va ularning tadbirkorlik muvaffaqiyatlari barqarorligini ta'minlashning hal qiluvchi shartiga aylanib bormoqda. Shuning uchun o'tgan asrda menejment fani kontseptsiyasining muhim qismi bo'lgan xodimlarni rag'batlantirish kabi menejment sohasiga qiziqish ortdi. Xodimning motivatsion munosabatlarini bilish, ularni kompaniyaning shaxsiy maqsad va vazifalariga muvofiq shakllantirish va yo'naltirish qobiliyati - bu zamonaviy biznesdagi eng muhim masala.

Korxona faoliyatining ko'plab ko'rsatkichlari menejerning muayyan vaziyatlarda jamoaga ta'sir qilishning muayyan usullarini qo'llash qobiliyatiga bog'liq: mehnat unumdorligi, bajarilgan ish sifati, jamoadagi munosabatlar, nizolar, shuningdek, ishlab chiqarish faoliyati bilan bog'liq bo'lgan boshqalar. korxona va jamoada ma'lum ijtimoiy-psixologik iqlimni o'rnatish.

Samarasiz motivatsiya tizimi xodimlarning noroziligini keltirib chiqarishi mumkin, bu har doim mehnat unumdorligining pasayishiga olib keladi. Boshqa tomondan, samarali tizim xodimlarning samaradorligini rag'batlantiradi, inson resurslari samaradorligini oshiradi va tizim maqsadlarining butun majmuasiga erishishni ta'minlaydi.

Kuchli tashkiliy madaniyatga mansublik o'z-o'zidan samaradorlikni oshirish uchun kuchli rag'bat, tashkilotingiz manfaatlari va foydasiga harakat qilish istagi.

Ushbu kurs ishining maqsadiAdidas MChJda xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimini shakllantirishda tashkiliy madaniyatning rolini aniqlashdan iborat.

Kurs ishining maqsadlari:

Motivatsiya tushunchasini, uning xususiyatlari va mohiyatini ko'rib chiqing.

Motivatsiya turlari va funktsiyalarini aniqlash.

Tashkiliy madaniyat tushunchasini, uning funktsiyalari va turlarini ko'rib chiqing.

Adidas MChJ tashkiliy madaniyatini tahlil qilish.

"Adidas" MChJ xodimlarini rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimining tavsifi.

Tashkilot madaniyati va motivatsiya tizimi o'rtasidagi munosabatni aniqlang.

Kurs ishining ob'ektitashkiliy madaniyat uning motivatsiyaga ta'siri.

Kurs ishining mavzusi muayyan tashkilotni rag'batlantirish tizimini tavsiflash va u erda mavjud bo'lgan tashkiliy madaniyat xususiyatlari nuqtai nazaridan uning samaradorligini baholash.

Tadqiqot faoliyati uchun quyidagilar usullari adabiyotlarni nazariy o'rganish, tashkiliy madaniyatlar va motivatsiya tizimlarini tahlil qilish sifatida.

Kurs ishi kirish, 2 bob, xulosa, 25 ta manbadan foydalanilgan adabiyotlar roʻyxatidan iborat. Ish hajmi - 32 bet.

Tadqiqotning nazariy va uslubiy asoslarimehnat faoliyatini rag'batlantirish va rag'batlantirish uchun mahalliy va xorijiy mualliflarning ishi bo'lib xizmat qildi.

1-bob Motivatsiya va tashkiliy madaniyat tushunchalari, turlari va funktsiyalari.

1.1.Motivatsiya tushunchasi, uning vazifalari va turlari.

Korxona samaradorligiga ta'sir qiluvchi eng muhim ichki omillardan biri bu menejerning boshqaruv usullari va usullari yordamida butun jamoaga yoki uning alohida a'zolariga ta'sir o'tkazish qobiliyatidir. Bunday chora-tadbirlar va texnikalar majmuasi xodimlarni rag'batlantirish deb ataladi.

"Motivatsiya" so'zini birinchi marta A. Shopengauer "Etarli sababning to'rtta printsipi" (1900-1910) maqolasida qo'llagan. Keyin bu atama inson va hayvonlarning xatti-harakatlarining sabablarini tushuntirish uchun psixologik foydalanishda mustahkam o'rnatildi. Hozirgi vaqtda motivatsiya psixik hodisa sifatida turlicha izohlanadi. Bir holatda qo‘llab-quvvatlovchi va yo‘naltiruvchi, ya’ni xulq-atvorni belgilovchi omillar majmui sifatida (K.Madsen 1959; J.Godefroy, 1992), boshqa holatda motivlar majmui sifatida (K.K.Platonov, 1986), uchinchisida esa, harakatni ta’minlovchi impuls sifatida. organizm faoliyatiga sabab bo'ladi va uning yo'nalishini belgilaydi. Bundan tashqari, motivatsiya muayyan faoliyatni aqliy tartibga solish jarayoni (M. Sh. Magomed-Eminov, 1998), harakatlantiruvchi harakat jarayoni sifatida va muayyan shakllarning paydo bo'lishi, yo'nalishi va usullarini belgilovchi mexanizm sifatida qaraladi. faoliyat (I. A. Jidaryan, 1976) , motivatsiya va faoliyat uchun mas'ul bo'lgan jarayonlarning yig'indisi sifatida (V. K. Vilyunas, 1990).

Demak, motivatsiyaning barcha ta'riflarini ikki yo'nalishga bog'lash mumkin. Birinchisi, tarkibiy pozitsiyalardan motivatsiyani omillar yoki motivlar to'plami sifatida ko'rib chiqadi. Masalan, V. D. Shadrikovning (1982) sxemasiga ko'ra, motivatsiya shaxsning ehtiyojlari va maqsadlari, da'volar va ideallar darajasi, faoliyat shartlari (ham ob'ektiv, ham tashqi, ham sub'ektiv, ichki bilim, ko'nikmalar) bilan belgilanadi. , qobiliyat, xarakter) va shaxsning dunyoqarashi, e'tiqodi va yo'nalishi va boshqalar shu omillarni hisobga olgan holda qaror qabul qilinadi, niyat shakllanadi. Ikkinchi yo'nalish motivatsiyani statik emas, balki dinamik shakllanish, jarayon, mexanizm sifatida ko'rib chiqadi.

Odatda motivatsiya tushuniladishaxsning o'zi tomonidan ongli va ongli bo'lmagan inson faoliyatining harakatlantiruvchi kuchlari to'plami.

Motivatsiya - bu turli holatlarga, vaziyatlarga qarab o'zgarishi mumkin bo'lgan muayyan maqsadga qaratilgan xatti-harakatlarning ketma-ketligini tushuntirish uchun ishlatiladigan tushuncha. "Motivatsiya" tushunchasi insonning maqsadli xulq-atvorini faollashtirish, boshqarish va amalga oshirish masalalarini o'z ichiga oladi. Motivatsiya savolga javob beradi: nima uchun bu odam boshqa yo'l bilan emas, balki shunday harakat qiladi. Bu to'g'ridan-to'g'ri boshqaruv bilan shug'ullanadigan aniq menejerga tegishli. Motivatsiyaga turli nuqtai nazardan qarash mumkin."Motivatsiya" atamasi kamida ikkita ta'rifga ega..

Birinchidan, u boshqaruv strategiyasi sifatida qaraladi. Ushbu ta'rifga ko'ra, motivatsiya - bu menejerning istalgan natijalarga erishish uchun ishni tashkil etishga qaratilgan faoliyati. Aytishimiz mumkinki, har bir menejerning vazifasi xodimlarning ko'proq yoki yaxshiroq ishlashlari uchun motivatsiya yaratishdir.

Ikkinchidan, psixologiya nuqtai nazaridan motivatsiya deganda shaxsning xulq-atvorining asosini belgilovchi, uning oʻzgarishini belgilovchi harakatlantiruvchi omil boʻlgan va xulq-atvorda cheklovchi toʻsiqlar hosil qiluvchi ruhiy holati tushuniladi.

Motivatsiya jarayonifiziologik yoki psixologik nuqson bilan boshlanadi, yoki ehtiyojlari xatti-harakatni faollashtiradigan yoki turtki hosil qiluvchi ( sabab ) aniq maqsadga erishishga qaratilgan yoki ish haqi . Ehtiyojlar motivatsiyaning asosi bo'lgan mukofot olishga qaratilgan rag'batlarni yaratadi.

sabab - insonning muayyan harakatlariga sabab bo'ladigan narsa. Motiv nafaqat insonni harakatga undaydi, balki nima qilish kerakligini va bu harakat qanday amalga oshirilishini belgilaydi, motivlar amalga oshiriladi. Bir odamni boshqasidan ajratib turadigan ehtiyojlar emas, balki motivlardir, chunki bir xil ehtiyoj turli motivlar yordamida amalga oshirilishi mumkin. Insonning xulq-atvori, qoida tariqasida, bitta motiv bilan emas, balki ularning kombinatsiyasi bilan belgilanadi. Bu to'plam shaxsning motivatsion tuzilishini ifodalaydi, unda motivlar inson xulq-atvoriga ta'siriga qarab bir-biri bilan ma'lum munosabatlarda bo'ladi.Motivatsion tuzilma ancha barqaror, ammo maqsadli shakllanish yoki o'zgarishlarga duch kelishi mumkin, masalan, xulq-atvorga olib keladigan ta'lim jarayoni. Muvaffaqiyatli boshqaruv uchun tashkilot rahbari hech bo'lmaganda umumiy ma'noda bo'ysunuvchilarning xatti-harakatlarining asosiy sabablarini, ularga ta'sir qilish usullarini va bunday ta'sirning mumkin bo'lgan natijalarini bilishi kerak.

Mehnatni rag'batlantirish jarayonida rag'batlantirish alohida o'rin tutadi. Rag'batlantirish - bular tegishli motivlarning harakatlariga sabab bo'ladigan ma'lum ta'sir dastaklari. Bu individual narsalar, boshqa odamlarning harakatlari, va'dalar, imkoniyatlar va odamga uning harakatlari uchun kompensatsiya sifatida taklif qilinishi mumkin bo'lgan narsalar yoki u muayyan harakatlar natijasida nimani olishni xohlashi mumkin. Muayyan qo'zg'atuvchilarga reaktsiyalar odamdan odamga farq qiladi, shuning uchun odamlar ularga javob bermasa, stimullarning o'zi mutlaq qiymatga ega emas. Odamlarni rag'batlantirish uchun rag'batlantirishdan foydalanish jarayoni rag'batlantirish deb ataladi. Eng keng tarqalgan shakl - bu moddiy rag'batlantirish, shuning uchun rag'batlantirish motivatsiyadan tubdan farq qiladi, chunki u faqat motivatsiyani amalga oshirish vositalaridan biridir.

Mukofot - bu odam o'zi uchun qimmatli deb biladigan narsa, ya'ni puldan ham ko'proq. Mukofot tashqi yoki ichki bo'lishi mumkin. Ichki mukofot ishning o'zi tomonidan beriladi (u o'z ichiga oladi: ish natijalariga erishish hissi, mazmuni va uning ahamiyati, o'zini hurmat qilish). Tashqi mukofot ishning o'zidan kelib chiqmaydi, balki tashkilot tomonidan rag'batlantirish tizimi (ish haqi, qo'shimcha to'lovlar va imtiyozlar, e'tirof etish, maqtovlar) orqali ta'minlanadi.

Motivatsiyaning sanab o'tilgan elementlarining kombinatsiyasi tashkilotda qo'llaniladigan ma'lum motivatsiya texnikasini belgilaydi.Bundan tashqari, xuddi shu elementlar motivatsion jarayonni, shaxsni ma'lum motivlar orqali muayyan harakatlarga undash uchun ta'sir qilish jarayonini qurish uchun asosdir. .

Motivatsiya turlari.

Ijobiy va salbiy motivatsiya. Motivatsiyaning ikki turi mavjud: ijobiy va salbiy.

ijobiy motivatsiyaBu o'z ishida muvaffaqiyatga erishish istagi. Bu odatda ongli faoliyatning namoyon bo'lishini o'z ichiga oladi va qaysidir ma'noda ijobiy his-tuyg'ular va his-tuyg'ularning namoyon bo'lishi bilan bog'liq bo'ladi, masalan, inson bilan ishlaydigan kishilarning roziligi.

Salbiy motivatsiya uchunqoralash, norozilikdan foydalanish bilan bog'liq bo'lgan hamma narsaga tegishli bo'lib, bu qoida tariqasida nafaqat materialda, balki filning psixologik ma'nosida ham jazoga olib keladi. Salbiy motivatsiya bilan odam muvaffaqiyatsizlikdan qochishga intiladi. Jazodan qo'rqish odatda salbiy his-tuyg'ular va his-tuyg'ularning paydo bo'lishiga olib keladi. Va buning oqibati - bu faoliyat sohasida ishlashni istamaslik.

Ma'lumki, jazoni takroran qo'llash uning ta'sirini sezilarli darajada kamaytiradi. Bu psixologik model. Natijada, odamlar jazoning salbiy ta'siriga o'rganib qolishadi va oxir-oqibat unga javob berishni to'xtatadilar. Tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, moddiy mukofotlar ham xuddi shunday ta'sirga ega. Agar biror kishi doimo moddiy mukofot olsa (masalan, bonus shaklida), keyin vaqt o'tishi bilan u motivatsion yukini yo'qotadi, ya'ni. ishlashni to'xtatadi.

Mehnat motivatsiyasi. Mehnat xulq-atvorining eng kuchli rag'batlantiruvchi vositasi mehnatga qiziqish ekanligi isbotlangan. Ishning mazmuni, uning jarayoni nafaqat ish uchun haq to'lashdan qoniqish hosil qiladi. Qiziqarli ishda inson o'z qobiliyatlarini amalga oshiradi, o'zining psixologik imkoniyatlarini amalga oshiradi. Ish haqidagi g'oyadan hayratga tushgan odamlar, uni yanada qiziqarli va quvnoq qilish uchun ishga o'zgarishlar kiritadilar. Bunday odamlarda ishlash uchun ijobiy motivatsiya mavjud.

Motivatsiya funktsiyalari.

Motivatsiyaning asosiy funktsiyalari quyidagilardan iborat:

Harakatga motivatsiya

faoliyat yo'nalishi,

Xulq-atvorni nazorat qilish va saqlash.

1. Harakatga motivatsiya. Motivlar - bu odamni harakatga undaydigan yoki harakat qilishga undaydigan narsa. Shu ma'noda, ma'lum bir ehtiyojni qondirishga imkon beradigan ma'lum bir maqsadga erishish uchun faol harakat qiladigan odam motivatsiyali, passiv, befarq yoki harakatsiz - motivsiz yoki past motivatsiyaga ega deb hisoblanadi.

2. Faoliyat yo'nalishi. Odamlar doimo o'z maqsadlariga qanday erishishlari haqida qaror qabul qilishadi. Misol uchun, och odam uyda, ishda tushlik qilish yoki tashqarida ovqatlanishni tanlashi mumkin. Yolg'izlik tuyg'usini boshdan kechirayotgan odam turli do'stlar yoki turli kompaniyalar o'rtasida tanlov qilishi mumkin. O'z menejerida ijobiy taassurot qoldirmoqchi bo'lgan xodim turli xil variantlarni ham tanlashi mumkin: ayniqsa muhim vazifani bajarish, menejerga yaxshilik qilish yoki unga xushomad qilish. Bu harakatlarning barchasida umumiy narsa bor - ular insonning harakatlarini muayyan maqsadga erishishga yo'naltiradigan, tegishli ehtiyojni qondirishga imkon beradigan ba'zi tanlovlardir.

3. Maqsadga erishishga qaratilgan xulq-atvorni nazorat qilish va ta'minlash bu maqsadga erishishda ma'lum qat'iyatlilikda ifodalanadi. Motivatsiya odamni tarafkash, qiziqtiradi. Shunday qilib, xulq-atvori pul motivatsiyasi bilan belgilanadigan, pul topishga intilayotgan, turli vaziyatlarda va turli sharoitlarda ushbu dominantga muvofiq harakat qiladi.

1.2.Tashkiliy madaniyat tushunchasi, uning vazifalari va turlari.

Tashkiliy madaniyat tushunchasi.

Tashkilotning xususiyatlarini, uning ichki o'zgaruvchilari va tashqi muhit bilan munosabatlarini o'rganish shuni ko'rsatadiki, korxonalar paydo bo'lgandan keyin ma'lum qonunlar va qonuniyatlar bo'yicha yashaydi, faqat ularga xos bo'lgan o'ziga xos xususiyatlarga ega. Ularning bir qatori ob'ektiv xususiyatga ega va istisnosiz barcha tashkilotlarning hayotiy faoliyatini ta'minlaydi. Bilvosita, mustaqil ravishda shakllangan, ammo shunga qaramay, tashkilotning juda muhim xususiyatlaridan birini ko'rib chiqing - tashkiliy madaniyat.

Tashkilot madaniyati kompaniya ichidagi barcha faoliyat va barcha munosabatlarni birlashtirib, jamoani yaxlit va samarali qiladi. U tashkilotning tashqi qiyofasini yaratadi, uning imidjini shakllantiradi, etkazib beruvchilar, mijozlar va sheriklar bilan munosabatlarning xarakterini belgilaydi.Madaniyat sa'y-harakatlarni kompaniyaning asosiy maqsadiga muvofiq belgilangan asosiy strategik yo'nalishlarga qaratishga yordam beradi.

Maykl Armstrongning fikricha, tashkilot madaniyati tashkilotning barcha xodimlari uchun umumiy bo'lgan e'tiqodlar, qarashlar, xatti-harakatlar va qadriyatlar to'plamidir. Ular har doim ham aniq ifodalanmasligi mumkin, ammo to'g'ridan-to'g'ri ko'rsatmalar bo'lmasa, ular odamlarning harakat qilish va o'zaro munosabatini belgilaydilar va ish jarayoniga sezilarli ta'sir qiladi.

O.Vixanskiy va A.Naumov tashkiliy madaniyatga quyidagi taʼrifni beradilar: bu “tashkilot aʼzolari tomonidan qabul qilingan va tashkilotlar tomonidan eʼlon qilingan qadriyatlarda ifodalangan, odamlarning oʻz xulq-atvori va xatti-harakatlari uchun koʻrsatmalarni belgilovchi eng muhim taxminlar toʻplamidir. harakatlar. Ushbu qadriyat yo'nalishlari ma'naviy va moddiy tashkilot ichidagi muhitning "ramziy" vositalari orqali shaxslarga uzatiladi.

A.V kitobida. Spivak "Tashkiliy madaniyat" - bu o'zaro ta'sir qiluvchi moddiy va ma'naviy qadriyatlar tizimi 4 o'zlari, bu korporatsiyaga xos bo'lgan, uning individualligini va o'zini va boshqalarni ijtimoiy va moddiy muhitda idrok etishini aks ettiradi, xatti-harakatlarida, o'zaro ta'sirida, o'zini va atrof-muhitni idrok etishda namoyon bo'ladi.

VV Kozlovning tashkiliy madaniyati - bu tashkilotning barcha a'zolari tomonidan dalilsiz qabul qilingan va uning ko'pchiligi tomonidan qabul qilingan xatti-harakatlarning umumiy doirasini o'rnatadigan murakkab farazlar to'plami. Tashkilot madaniyati - bu tashkilotning ajralmas xarakteristikasi, uning qadriyatlari, xulq-atvor me'yorlari, faoliyatni baholash usullari, ma'lum bir atama tilida berilgan, tushunarli va tashkilotning barcha a'zolari tomonidan umumiydir.

Ushbu ta'riflardan ko'rinib turibdiki, "tashkiliy madaniyat"Jamoaning ma'naviy va moddiy hayoti hodisalarining keng doirasi qamrab olingan: unda hukmron bo'lgan axloqiy me'yorlar va qadriyatlar, qabul qilingan xulq-atvor kodeksi va singdirilgan marosimlar, xodimlarning kiyinish va kiyinish uslubi. mahsulotning belgilangan sifat standartlari va boshqalar. Tashkilot xodimlari har bir qadamda korxona, firma, muassasa ostonasidan zo'rg'a kesib o'tayotganda tashkilot madaniyatining namoyon bo'lishiga to'g'ridan-to'g'ri duch kelishadi. Bu yangi kelganlarning moslashuvini va faxriylarning xatti-harakatlarini belgilaydi, o'z aksini topadi. boshqaruv darajasining ma'lum bir falsafasida, ayniqsa top-menejerlar, tashkilotning o'ziga xos strategiyasida amalga oshiriladi.Tashkiliy madaniyatBu tashkilot a'zolari o'rtasidagi munosabatlarni tartibga soluvchi normalar, qoidalar va axloqiy qadriyatlar tizimi.

Tashkilot madaniyatiga tashqi tomondan ijtimoiy va ishbilarmonlik muhiti, milliy-davlat va etnik omillar ta'sir ko'rsatadi. Tashkilot madaniyati o'z ichiga oladi sub'ektiv va ob'ektiv elementlar. Birinchisiga tashkilot tarixi va uning asoschilarining hayoti, qabul qilingan aloqa normalari bilan bog'liq e'tiqodlar, qadriyatlar, marosimlar, tabular, tasvirlar va afsonalar kiradi. Ob'ektiv elementlar tashkilot hayotining moddiy tomonini aks ettiradi. Bular, masalan, ramzlar, ranglar, qulaylik va interyer dizayni, binolarning tashqi ko'rinishi, jihozlar, mebellar va boshqalar.Keling, madaniyatning ba'zi sub'ektiv elementlarini batafsil ko'rib chiqaylik.

Shunday qilib, qadriyatlar ostida tashkilotning aksariyat a'zolari uchun hissiy jihatdan jozibador bo'lgan muayyan ob'ektlar, jarayonlar va hodisalarning xususiyatlarini anglatadi. Bu ularga namuna, ko'rsatmalar, xatti-harakatlar o'lchovi sifatida xizmat qilish imkonini beradi. Qadriyatlar, birinchi navbatda, maqsadlar, ichki munosabatlarning tabiati, odamlarning xulq-atvorining yo'nalishi, mehnatsevarlik, yangilik, tashabbus, mehnat va kasbiy axloq va boshqalarni o'z ichiga oladi.

marosim - Bu ma'lum bir vaqtda va maxsus bayramda o'tkaziladigan odatiy, takrorlanadigan tadbirdir. Eng keng tarqalgan marosimlar - faxriylarni hurmat qilish, pensiyaga chiqish va yosh ishchilarni ishga tushirish.

Ritual tashkilot a'zolariga sadoqatni kuchaytirish, uning faoliyatining ayrim jihatlarining haqiqiy ma'nosini yashirish, tashkiliy qadriyatlarni o'rgatish va zarur institutlarni shakllantirish uchun unga psixologik ta'sir ko'rsatadigan maxsus tadbirlar (marosimlar) majmuidir. Masalan, ko'pgina yapon kompaniyalaridagi xodimlar ish kunini madhiyalar kuylash bilan boshlaydilar.

Afsonalar va afsonalar tashkilot tarixini, meros qadriyatlarini, uning mashhur shaxslarining bezatilgan portretlarini to'g'ri va kodlangan shaklda aks ettirish. Ular ma'lumot beradi, noaniqlikni kamaytiradi, maslahat beradi, o'rgatadi, xodimlarning xatti-harakatlarini to'g'ri yo'nalishga yo'naltiradi, namunalar yaratadi. Ko'pgina G'arb firmalarida o'z ta'sischilarining tejamkorligi va ehtiyotkorligi, ana shu fazilatlari tufayli boyib ketishga muvaffaq bo'lgan, qo'l ostidagilarga g'amxo'rlik, otalik munosabati haqida afsonalar mavjud.

Tashkilotda qabul qilingan madaniyat elementi sifatida ham ko'rib chiqilishi mumkinuning a'zolarining normalari va xatti-harakatlari- ularning bir-biriga munosabati 5 do'st, tashqi kontragentlar, boshqaruv harakatlarini amalga oshirish, muammolarni hal qilish.

Va nihoyat, tashkiliy madaniyatning elementi shiorlar , ya'ni. uning rahbarlik vazifalarini, g'oyalarini aks ettiruvchi qisqacha shaklda murojaatlar. Bugungi kunda tashkilotning missiyasi ko'pincha shior shaklida shakllantiriladi.

Tashkilot a'zolarining o'tmishdan hozirgi kungacha olib kelingan qadriyatlari, urf-odatlari, marosimlari, marosimlari, xulq-atvor normalari an'analar deb ataladi.

Tashkiliy madaniyat ham shakllanadi tasvir tashkilot - uning boshqalar oldida imidji, bu juda muhim jihat, chunki jamiyatning tashkilotga bo'lgan munosabati uning kelajagini belgilashi mumkin: masalan, etkazib beruvchilar, mijozlar va sheriklar bilan munosabatlarning mohiyatini aniqlang.

Mutaxassislar madaniyatning ikkita muhim xususiyatini ajratib ko'rsatishadi:

1) ko'p darajali. Yuzaki daraja odamlarning xulq-atvori, marosimlari, timsollari, naqshlari, formalari, tili, shiorlari va boshqalarni shakllantiradi. O'rta daraja singib ketgan qadriyatlar va e'tiqodlardan iborat. Chuqur daraja kompaniyaning falsafasi bilan ifodalanadi:

2) ko‘p qirralilik, ko‘p qirralilik. Tashkilot madaniyati, birinchidan, umumiy madaniyat "tomi" ostida mavjud bo'lgan alohida birliklar yoki ijtimoiy guruhlarning submadaniyatlaridan iborat. Ikkinchidan, tashkiliy madaniyat ma'lum sohalar va faoliyat aspektlarining submadaniyatlarini o'z ichiga oladi - tadbirkorlik, menejment, biznes aloqasi, ichki munosabatlar.

Tashkiliy madaniyat turlari.

Tashkiliy madaniyatlarning ko'plab tipologiyalari mavjud, bu kurs ishida eng mashhur tashkiliy madaniyatlar keltirilgan.

Ehtimol, ularning tasnifining eng qisqa va eng aniq versiyasini amerikalik tadqiqotchi Uilyam Ouchi bergan bo'lib, u to'rtta asosiy turni aniqlagan:

1) bozor madaniyati, bu xarajat munosabatlarining ustunligi va foydaga yo'naltirilganligi bilan tavsiflanadi. Bunday madaniyat ichidagi hokimiyat manbai resurslarga egalikdir;

2) qoidalar, qoidalar va tartiblarning ustunligiga asoslangan byurokratik madaniyat. Bu erda hokimiyatning manbai tashkilot a'zolarining pozitsiyasidir;

3) oldingilarini to'ldiradigan urug' madaniyati. Bu tashkilotning faoliyatini boshqaradigan ichki qadriyatlarga asoslanadi. An'ana bu erda kuch manbai.

4) tadbirkorlik madaniyati tashkilotdan tashqariga va kelajakka, xodimlarning innovatsiyalari va ijodkorligiga qaratilgan harakatlarni qo'llab-quvvatlaydi. Madaniyatning jozibadorligi shundaki, u mehnatkashlarning rivojlanish va takomillashtirishga bo'lgan ehtiyojlarini qondirishni kafolatlaydi. Bu yerda menejment rahbarga ishonch, uning bilim va tajribasi, shuningdek, xodimlarni ijodkorlikka jalb etishga asoslanadi.

Boshqaruv madaniyatlarining eng mashhur tipologiyasi S. Xondi tomonidan berilgan. U har bir turga tegishli Olimpiya xudosining nomini berdi.

1. Kuch madaniyati yoki Zevs. Uning muhim jihati - bu shaxsiy kuch, uning manbai resurslarga egalik qilishdir. Bunday madaniyatga e'tirof etuvchi tashkilotlar qat'iy tuzilishga, boshqaruvning yuqori darajada markazlashtirilganligiga, kam qoidalar va tartiblarga ega, xodimlarning tashabbusini bostiradi, hamma narsa ustidan qattiq nazoratni amalga oshiradi. Bu erda muvaffaqiyat menejerning malakasi va muammolarni o'z vaqtida aniqlash bilan belgilanadi, bu sizga qarorlarni tezda qabul qilish va amalga oshirish imkonini beradi. Bu madaniyat yosh tijorat tuzilmalari uchun xosdir.

2. Rol madaniyati yoki Apollon madaniyati. Bu qonun-qoidalar tizimiga asoslangan byurokratik madaniyat. Bu boshqaruv xodimlari o'rtasida rollar, huquqlar, burchlar va mas'uliyatlarning aniq taqsimlanishi bilan tavsiflanadi. U moslashuvchan emas va yangilik kiritishni qiyinlashtiradi, shuning uchun u o'zgarishlar oldida samarasiz. Bu erda hokimiyat manbai rahbarning shaxsiy fazilatlari emas, balki lavozimidir. Bunday boshqaruv madaniyati yirik korporatsiyalar va davlat idoralariga xosdir.

3. Vazifa madaniyati yoki Afina. Ushbu madaniyat ekstremal sharoitlarni va doimiy o'zgaruvchan vaziyatlarni boshqarishga moslashgan, shuning uchun bu erda asosiy e'tibor muammolarni hal qilish tezligiga qaratilgan. U hamkorlik, g'oyalarni birgalikda rivojlantirish va umumiy qadriyatlarga asoslanadi. Hokimiyat bilim, malaka, professionallik va ma'lumotlarga ega bo'lishga tayanadi. Bu avvalgilaridan biriga aylanishi mumkin bo'lgan boshqaruv madaniyatining o'tish davri. Bu dizayn yoki venchur tashkilotlariga xosdir.

4.Shaxs madaniyati yoki Dionis. Bu hissiy boshlanish bilan bog'liq va ijodiy qadriyatlarga asoslanadi, odamlarni rasmiy muammolarni hal qilish uchun emas, balki individual maqsadlarga erishish uchun birlashtiradi. Bu erda qarorlar rozilik asosida qabul qilinadi, shuning uchun hokimiyat muvofiqlashtiradi.

Tashkilot boshqaruv madaniyatining muhim elementi ayollarga (rahbarlik lavozimlarida ham, oddiy ijrochilarda ham) munosabat madaniyati bo'lib, bu ularning mavqeini belgilaydi, shuningdek, umuman zaif jinsga.Bunday madaniyatning quyidagi turlari ajratiladi:

1) janoblar klubi madaniyati. Bu odobli, insonparvar, madaniyatli odamlarning madaniyati bo'lib, unda erkak menejerlar otalik pozitsiyalariga asoslanib, ayollarni yuqoriga ko'tarilishiga yo'l qo'ymasdan, ma'lum rollarda yumshoq ushlab turadilar. Ayollar qilayotgan ishlari uchun qadrlanadi, lekin ularga to'siqlarni buzib, etakchilik lavozimlarini egallashga ruxsat berilmaydi. Ayollarning o'z huquqlarini talab qilishga urinishi ularga nisbatan yaxshi munosabatning yomonlashishiga olib keladi;

2) kazarma madaniyati. Bu despotik va ko'p darajadagi boshqaruvga ega byurokratik tashkilotlarga xosdir, bu erda ayollar quyi bo'g'inlarni egallaydi. Bunday madaniyat ularga o'z manfaatlarini e'tiborsiz qoldirishga va ularga qo'pol va nafrat bilan munosabatda bo'lishga imkon beradi (haqiqiy kuchga ega bo'lmagan har bir kishi kabi);

3) sport kiyinish xonasi madaniyati. Uning doirasida erkaklar o'ziga xos erkak manfaatlari, g'oyalari asosida shaxslararo munosabatlarni quradilar va ayollarga nisbatan ochiq nafrat ko'rsatadilar. Ayollarga, hatto yuqori lavozimga ega bo'lgan, masalan, tashkilotning yuqori rahbariyatiga mansub bo'lsa ham, erkaklar o'zlarining muloqot doirasiga ruxsat bermaydilar;

4) jinslar orasidagi farqlarni inkor etish madaniyati. Bu madaniyat kamsitishni rad etadi, lekin ayni paytda jinslar o'rtasidagi haqiqiy farqlarni ko'rmaydi, ayollarning ayollik mohiyatini, oilaviy majburiyatlarini e'tiborsiz qoldiradi va shuning uchun ulardan erkaklar bilan bir xil muvaffaqiyatga erishishni talab qiladi;

5) ayollarni soxta himoya qilish madaniyati. Ushbu madaniyat doirasida umuminsoniy qadriyatlarga asoslangan tenglik g'oyasi tenglik haqidagi afsonalar bilan almashtiriladi. Bu erda homiylik ko'rinishidagi kamsitish mavjud bo'lib, ayollarni (yoki umuman zaiflarni) faol mehnatga majburlash, ularda o'ziga ishonch hissi bilan tarbiyalash, yordamga muhtoj qurbonlar ekanligini doimo eslatib turish. va qo'llab-quvvatlash;

6) aqlli matchlar madaniyati. Tashqi tomondan, bu madaniyat gender farqlarini hisobga olmaydi, chunki asosiy e'tibor shiddatli raqobat sharoitida kompaniyaning yuqori iqtisodiy samaradorligini ta'minlay oladigan aqlli va baquvvat odamlarga qaratilgan. Bardosh berolmaganlar jazolanadi va ishdan bo'shatiladi, ba'zan esa ayollar yanada shafqatsiz va shafqatsizroqdir.

(K. Kemeron R. Quinn) bo'yicha tashkiliy madaniyatning to'rt turi:

1.Klan madaniyati. Odamlarning umumiy jihatlari ko'p bo'lgan ish uchun juda samimiy joy. Tashkilotlar katta oilalarga o'xshaydi. Rahbarlar yoki tashkilot rahbarlari o'qituvchilar, ehtimol hatto ota-onalar sifatida ham qabul qilinadi. Tashkilotlar sodiqlik va an'analar asosida birlashtiriladi. Tashkilotning majburiyatlari yuqori. Bu shaxsiy rivojlanishning uzoq muddatli afzalliklarini ta'kidlaydi, jamoaning yuqori darajadagi hamjihatligi va ma'naviyatini ta'kidlaydi. Muvaffaqiyat iste'molchilarga nisbatan yaxshi his-tuyg'ular va odamlarga g'amxo'rlik qilish nuqtai nazaridan aniqlanadi. Tashkilot jamoaviy ish, biznesda ishtirok etish va uyg'unlikni rag'batlantiradi.

2. Adhokratiya madaniyati. Ishlash uchun dinamik, tadbirkor va ijodiy joy. Odamlar o'z g'oyalarini almashtirishga va tavakkal qilishga tayyor. Rahbarlar innovatorlar va tavakkal qiluvchilar sifatida ko'riladi. Tashkilotning majburiy mohiyati tajriba va innovatsiyalarga sodiqlikdir. Birinchi navbatda harakat qilish zarurligi ta'kidlangan. Uzoq muddat 6 tashkilot o'sishga va yangi resurslarni olishga e'tibor qaratadi. Muvaffaqiyat noyob mahsulot va xizmatlarni ishlab chiqarish/ta'minlash demakdir. Tovar va xizmatlar bozorida yetakchi bo‘lish muhim. Shaxsiy tashabbus va erkinlik rag'batlantiriladi.

3. Ierarxik madaniyat. Ishlash uchun juda rasmiylashtirilgan va tuzilgan joy. Odamlar qiladigan ishni tartib-qoidalar boshqaradi. Rahbarlar o'zlarini mantiqiy yordamchi va tashkilotchilar ekanligidan faxrlanadilar. Tashkilot faoliyatining asosiy yo'nalishini saqlab qolish juda muhimdir. Tashkilot rasmiy qoidalar va rasmiy siyosat bilan birlashtiriladi. Tashkilotning uzoq muddatli tashvishi iqtisodiy jihatdan samarali operatsiyalarning barqarorligi va uzluksiz ishlashini ta'minlashdir. Muvaffaqiyat ta'minotning ishonchliligi, ravon jadvallar va arzon narxlarda aniqlanadi. Xodimlarni boshqarish ish xavfsizligi va uzoq muddatli bashorat qilish bilan bog'liq.

4. bozor madaniyati. Natijaga yo'naltirilgan tashkilot, uning asosiy maqsadi ishlarni bajarishdir. Odamlar maqsadli va bir-biri bilan raqobatlashadi. Rahbarlar qattiq rahbarlar va qattiq raqobatchilar. Ular qat'iy va talabchan. Tashkilot g'alaba qozonishga urg'u berish bilan birga o'tkaziladi. Obro' va muvaffaqiyat umumiy tashvishdir. Uzoq muddatli strategiyaning asosiy yo'nalishi raqobatbardosh harakatlarga, belgilangan maqsadlarga erishishga va o'lchanadigan maqsadlarga erishishga qaratilgan. Muvaffaqiyat bozorlarga kirib borish va bozor ulushini oshirish bilan belgilanadi. Raqobatbardosh narxlar va bozor yetakchiligi muhim ahamiyatga ega. Tashkilotning uslubi raqobatbardoshlikka qat'iy rioya qildi.

Tashkiliy madaniyatning funktsiyalari.

Tashkilotga nisbatan madaniyat bir qator muhim funktsiyalarni bajaradi.

1. Xavfsizlik funktsiyasi tashkilotni kiruvchi tashqi ta'sirlardan himoya qiladigan to'siqni yaratishdir. U turli taqiqlar, “tabular”, cheklovchi normalar orqali amalga oshiriladi.

2. Integratsiyalash funksiyasi tashkilotga mansublik tuyg'usini, u bilan faxrlanishni, begonalarning unga qo'shilish istagini shakllantiradi. Bu xodimlar bilan bog'liq muammolarni hal qilishni osonlashtiradi.

3. Tartibga solish funktsiyasi tashkilot a'zolarining xatti-harakatlarining zarur qoidalari va normalarini, ularning munosabatlarini, tashqi dunyo bilan aloqalarini saqlaydi, bu uning barqarorligining kafolati bo'lib, istalmagan nizolar ehtimolini kamaytiradi.

4. Moslashuvchanlik funktsiyasi odamlarning bir-biriga va tashkilotga o'zaro moslashishini osonlashtiradi. U umumiy xulq-atvor normalari, marosimlar, marosimlar orqali amalga oshiriladi, ular orqali xodimlarni tarbiyalash ham amalga oshiriladi. Qo'shma tadbirlarda qatnashish, bir xil xatti-harakatlarga rioya qilish orqali odamlar bir-birlari bilan aloqalarni osonroq topadilar.

5. Madaniyatning yo'naltiruvchi funktsiyasi tashkilot va uning ishtirokchilari faoliyatini to'g'ri yo'nalishga yo'naltiradi.

6. Motivatsion funktsiya buning uchun zarur rag'batlarni yaratadi.

7. Tashkilotning imidjini shakllantirish funktsiyasi, ya'ni. uning qiyofasi boshqalarning nazarida. Bu imidj odamlarning tashkilot madaniyatining alohida elementlarini ixtiyoriy ravishda sintez qilib bo'lmaydigan yaxlitlik natijasidir, shunga qaramay, bu unga nisbatan hissiy va oqilona munosabatlarga katta ta'sir ko'rsatadi.

Madaniyat boshqaruv jarayonini boshidan oxirigacha qamrab oladi, muloqotni tashkil etishda, fikrlash, idrok etish va talqin qilish mantiqini aniqlashda (kuzatishlarga individual ma'no berish va ular o'rtasidagi aloqani o'rnatishda), og'zaki va ayniqsa og'zaki bo'lmagan ma'lumotlarda katta rol o'ynaydi.

1.3.Tashkiliy madaniyatning motivatsiya va rag’batlantirish tizimini shakllantirishga ta’siri.

Menejerlarning muhim va o'zgarmas vazifalaridan biri bu xodimlarni rag'batlantirish va ishlarni bajarishga yo'naltirishdir. Ammo motivatsiya vositalari tez o'zgaradi va ko'pincha korxonaning tashkiliy madaniyatiga bog'liq.

Ishni rejalashtirish va tashkil etishda menejer ushbu tashkilot aynan nima qilishi kerakligini, uning fikricha, qachon, qanday va kim qilishi kerakligini aniqlaydi. Agar ushbu qarorlarni tanlash samarali amalga oshirilsa, menejer motivatsiyaning asosiy tamoyillarini amalda qo'llagan holda o'z qarorlarini amalga oshirish imkoniyatini oladi.

Motivatsiyani psixologik nuqtai nazardan tizimli o'rganish insonni ishlashga nima undashini aniq aniqlashga imkon bermaydi. Shu bilan birga, insonning ishdagi xatti-harakatlarini o'rganish motivatsiyaning ba'zi umumiy tushuntirishlarini beradi va ish joyida xodimlar motivatsiyasining pragmatik modellarini yaratishga imkon beradi.

Tashkiliy madaniyat va korxonalarni rag'batlantirish tizimi bir-biri bilan chambarchas bog'liq. Tashkiliy madaniyatning o'zgarishi darhol xodimlar o'rtasida motivatsiyani shakllantirishdagi o'zgarishlarga olib keladi. Ushbu masalani o'rganishning dolzarbligini nima belgilaydi.

Kuchli tashkiliy madaniyatga mansublik o'z-o'zidan samaradorlikni oshirish uchun kuchli rag'bat, tashkilotingiz manfaatlari va foydasiga harakat qilish istagi. Yuksak vazifa, ulug‘ maqsadlar, namunali do‘stona munosabatlar, moddiy va ijtimoiy rag‘batlantirishning puxta o‘ylangan tizimi, demokratik uslub va boshqaruv tartiblari tashkiliy madaniyatning bir qismi bo‘lib, korxona xodimlari mehnatiga katta rag‘batlantiruvchi ta’sir ko‘rsatadi.

Tashkiliy madaniyat turini, uning xususiyatlarini bilish tashkilotning xatti-harakatlarini, xodimlarning boshqaruv qarorlari va harakatlariga, tashqi hodisalarga munosabatini oldindan aytishga imkon beradi.

2-bob. Adidas MChJ tashkilotida samarali motivatsiya va rag'batlantirish tizimini shakllantirishda tashkiliy madaniyatning roli.

2.1. Adidas MChJ xususiyatlari.

"Adidas" nomi (kompaniya asoschisining ismi va familiyasining birinchi bo'g'inlarining kombinatsiyasi) 1948 yilda paydo bo'lgan. 1949 yilda bu nom savdo belgisi sifatida ro'yxatga olingan va bir vaqtning o'zida Adidas belgisi, mashhur uchta chiziq ham ro'yxatga olingan. 1989 yilda kompaniya "oilaviy biznes" shaklida deyarli yetmish yillik faoliyatdan so'ng ommaviy kompaniyaga aylantirildi."Adidas" - Bular sport poyabzali, kiyim-kechak va aksessuarlardir. Brendning asosiy kontseptsiyasi iste'molchilarga ularning sport ko'rsatkichlarini yaxshilashga yordam beradigan poyabzal va jihozlarni taklif qilishdir.

Kompaniya hozirda Adidas, Reebok, Rockport, Y-3, RBK & CCM Hockey va Taylor-Made Golf mahsulotlarini tarqatish uchun javobgardir.

Adidas Evropada sport tovarlari ishlab chiqaruvchilari orasida so'zsiz yetakchi hisoblanadi.

Adidas 2002 yilgi FIFA Jahon chempionatining rasmiy hamkori, rasmiy yetkazib beruvchisi va rasmiy litsenziati hisoblanadi. Kompaniya Zinedin Zidan, Devid Bekxem, Raul, Marat Safin, Anna Kurnikova, Martina Xingis, Kobi Brayant, Xeyli Gebreselasi va boshqa ko'plab sportchilar bilan hamkorlik qiladi. boshqalar

Adidas markali do'konlari uchun mahsulotlar ishlab chiqarish Xitoyda amalga oshiriladi. Markaziy ombor Moskvadagi mintaqaviy ofisda joylashgan. Aynan u erdan Rossiyaning barcha shaharlariga etkazib berish amalga oshiriladi. Bozor iqtisodiyoti sharoitida firmalar raqobat muhitida ishlaydi, har qanday firma turli xil raqobatchilarga duch keladi.

Rossiya bozorida Adidas MChJning asosiy raqobatchisitaniqli Puma va Nike brendlari.

Ushbu maqolada do'konning korporativ bo'limi ko'rib chiqiladi.Reebok Moskva viloyati, Ximki, 8-mikrorayon, Leningradskaya ko'chasi, 1-uyda joylashgan.Do'konlar har kuni soat 10:00 dan 22:00 gacha. Ish vaqti haftasiga 40 soat, 4 ish kuni, bepul jadval.

Adidasning maqsad va vazifalari: brend imidjini mustahkamlash, uning mashhurligini oshirish, tovarlar sifatini yaxshilash, ko'rsatilayotgan xizmatlar sifati, foyda va shunga mos ravishda sotishni oshirish (bu do'kon uchun alohida).

Kompaniyaning missiyasi:xaridorga yo'naltirish, "ertaga" yo'naltirish (iste'molchiga bugun emas, ertaga nima kerakligini oldindan bilib oling), narx + mahsulot va xizmatlar sifati nisbatiga yo'naltirish, kompaniya xodimlariga yo'naltirish, chunki bu hamma narsaning asosiy tarkibiy qismidir. Bu tashkilotda.

Kompaniya falsafasi:bitta dunyo, bitta oila, bitta falsafa.

Shiori: Imkonsiz narsa mumkin!

Har bir xodim Adidasning maqsadlari, missiyasi va vazifalari bilan tanishadi va buni yoddan biladi (barchasi hujjatlashtirilgan).

Boshqaruvning tashkiliy tuzilmasining turi- chiziqli-funktsional, chunki tashkilot alohida elementlarga bo'lingan, ularning har biri aniq belgilangan, o'ziga xos vazifa va mas'uliyatga ega.

Do'kon menejeri(1 kishi) boshqaruv funktsiyalarini bajaradi. Uning elkasida - qaror qabul qilish, butun do'konning ishini muvofiqlashtirish, nizolarni hal qilish, xodimlar bilan ishlash (qabul qilish, joylashtirish, moslashtirish, o'qitish, baholash, harakat va rivojlanish), do'konning asosiy hujjatlarini yuritish.

Do'kon ma'murlari(2 kishi) etakchilik funktsiyalarini bajaradi.

Do'kondor (3 kishi) omborda tartibni saqlaydi, tovarlar balansini nazorat qiladi, sotuvchilarning ishini kechiktirmaslik, etkazib berishni hisobga olish, kiyimning ortiqcha vazni va og'irligini hisobga olish, nuqsonlarni bartaraf etish uchun omborda individual modellarni oqilona taqsimlash bilan shug'ullanadi. kiyimlar.

Mas'ul sotuvchilar-kassirlar(2 kishi) kassir bilan ishlash, pul almashtirish, naqd pul yig'ish, tegishli hujjatlarni to'ldirish, kichik inventarlarni sotishni o'z ichiga oladi.

Savdo bo'yicha maslahatchilar(8 kishi) Vakolatli maslahat, kiyim to'plamlarini tanlash. Shuningdek, ularning vazifalariga ish kuni davomida savdo maydonchasida tartibni saqlash va savdo maydonchalarini bezash kiradi, ular ish kunining musiqiy jo'rligi uchun javobgardirlar.

2.2. Adidas MChJda tashkiliy madaniyat.

“Adidas” MChJda tashkiliy madaniyat to‘g‘ri shakllangan. Bu xodimlar uchun kiyim-kechak, bir-biriga ishonchli munosabat va o'zaro yordamga asoslangan umumiy xulq-atvor uslubi kabi oddiy narsalarda o'z aksini topadi. Bu erda tashkiliy madaniyatning o'ziga xosligi aloqada pozitsiyalar o'rtasida asos yo'qligida namoyon bo'ladi. Ya'ni, do'kon menejerlari, boshqa boshqaruv xodimlari ishdagi hamkasblar bilan faqat "siz" orqali muloqot qilishadi.

"Adidas" MChJ raqobatga munosib qarshilik ko'rsatadi, tobora ko'proq yangi mijozlarni jalb qiladi, bu esa kompaniyaga mashhurlik, obro' va barqarorlikni ta'minlaydi. Ammo bu holatga qaramay, Adidas MChJ korporativ madaniyati bir qator ijobiy va salbiy tomonlarga ega. Keling, ulardan ba'zilarini ko'rib chiqaylik:

Ushbu do'konlarning mavjud tashkiliy madaniyatida nimani ijobiy ta'kidlash mumkin:

Ishga murojaat qilishda xodim yangi kelganga biriktiriladi, u "yangi kelgan" ning barcha harakatlarini muvofiqlashtiradi va yordam beradi.

Adidas markali kiyimlar har bir xodimga bepul beriladi (agar u ishga qabul qilingan bo'lsa va ma'lum vaqt ishlagandan keyin).

Har kuni "besh daqiqalik yig'ilish" o'tkaziladi, unda ma'mur asosiy tashkiliy masalalarni, maqsad va vazifalarni, shuningdek, "boshqa ma'lumotlarni" ta'kidlaydi.

Oyiga bir marta umumiy yig'ilish o'tkaziladi, unda o'tgan oyning natijalari muhokama qilinadi, keyingi oy uchun vazifalar belgilanadi, turli tadbirlar rejalashtirilgan (ko'pincha ma'murlarning o'zlari taklif qiladilar),

Yig'ilishlarda xodimlar tashkiliy madaniyatni, tadbirlarni va hokazolarni yaxshilash bo'yicha o'z choralarini taklif qilish huquqiga ega.

Shuningdek, e'tibordan chetda qoldirib bo'lmaydigan ijobiy jihat - bu ish rejasini va dam olish kunlarini tayyorlash, u har hafta boshlanishidan oldin tuziladi va har bir xodim o'zi uchun qulayroq kunlarni yozadi, rahbariyat barchaga e'tibor qaratib, qiladi. har bir xodim uchun qulay jadval.

Har bir xodimga mavjud tovarlarga chegirmali karta beriladi. Xodimga har oy ma'lum miqdordagi ball beriladi, u ushbu do'konda mavjud mahsulotni sotib olayotganda foydalanishi mumkin (ba'zida bu chegirmalar juda "qattiq").

Boshqa do'konlar o'rtasidagi sport o'yinlari (futbol va boshqalar).

An'analarni shakllantirish (masalan, tug'ilgan kuni tort olib keladigan odam).

Ushbu do'konlarning tashkiliy madaniyatidagi salbiy tomonlar yoki muammolar:

Xodimlar va ma'muriyat o'rtasida nizolar mavjud (garchi bu ish daqiqalari bo'lsa-da, ular sodir bo'ladi).

Menchandiserlar va omborchilar o'rtasida xatti-harakatlarning nomuvofiqligi va o'z vazifalarini tushunarsiz bajarishi sababli juda tez-tez va to'xtovsiz hal qilinmagan nizolar mavjud.

Nizolar asosan xodimlarning o'zlari tomonidan hal qilinadi, ya'ni menejment nizolarni hal qilishda alohida ishtirok etmaydi.

Aksariyat xodimlar ish haqining pastligidan shikoyat qiladilar (asosan do'kondorlar va kassirlar).

Ba'zi xodimlar mavjud tashkiliy madaniyatni yoqtirmaydilar (ya'ni tashkilot madaniyati o'tkazilgandan ko'ra ko'proq yuklanadi).

Yuqoridagi barcha holatlar xodimlarning almashinuviga olib keladi (ta'kidlash joizki, do'konlarda bu juda yuqori!).

Madaniyatning shakllanish darajasini baholash uchun mualliflar tipologiyadan foydalanganlarC. Kemeron R. Quinn:, natijalar quyida tahlil qilinadi.

1) Adidas do'konlarida xodimlardan faollik, harakat, intilish, professionallik qadrlanadi (ta'kidlash joizki, barcha xodimlar ushbu do'kon talablariga javob beradi).

2) Menejment, do'kondorlar va merchandiserlar o'rtasida aloqa mavjud va bu hujayralarning barchasi o'zaro ta'sir qiladi, lekin har doim ham biz xohlagancha emas va unchalik samarali emas, ba'zan nizolar bilan.

3) Adidas hali ham sport do'koni bo'lganligi sababli, barcha xodimlar yuqorida ta'kidlanganidek, bepul beriladigan sport kiyimlarini kiyishlari kerak (bu korporativ uslubning maxsus turi).

4) Xodimlar o'zlari uchun va o'z mablag'lari hisobidan ovqatlanishni ta'minlaydilar, har bir kameraga ovqatlanish uchun o'z vaqti ajratiladi, ammo barchasi uchun bir soatdan ko'p bo'lmagan vaqt ajratiladi.

5) Ish vaqti va punktuallik, bu masala ba'zan bu erda sodir bo'ladi, masalan, do'kondorlar uchun eski tovarlarni qadoqlash va yukni nazorat qilish kerak bo'lganda yoki aksincha, yangisini qabul qilishdan tashqariga chiqadi, ammo bu kamdan-kam uchraydi.

6) Xodimlar va boshqaruv xodimlari o'rtasidagi munosabatlar erkin bo'lishi mumkin, ammo muayyan vaziyat va sharoitlarga qarab rasmiy uslub ham mavjud.

7) Har bir xodim ko'proq narsani xohlaydi, lekin xodimlarning motivatsiyasi yomonligi sababli hamma ham muvaffaqiyatga erisha olmaydi. Garchi xodimlarning har biri hurmatga loyiq, o'z sohasining professionali bo'lsa-da, lekin sharoitlar (kamdan-kam martaba ko'tarilishi, kam ish haqi va boshqalar) tufayli ular o'zlarining o'sishi uchun barcha to'siqlarni engib o'tishga intilmaydilar, balki "shisha shiftga" suyanishadi. ", shunchaki ishni o'zgartiradi.

8) Do'konda mavjud bo'lgan nizolarga qaramay, har bir xodim o'ziga va o'z kuchiga, shuningdek, boshqalarga yordam berishga ishonadi. Erkin muloqot uslubi, bir-biri bilan doimiy aloqa mavjud, turli vaziyatlarni hal qilishda yordam beradi.

9) Barcha xodimlar o'zlariga tayangan holda ish va rejani ongli ravishda bajarishga intiladilar. Uchrashuvlar va ertalab besh daqiqa tufayli barcha xodimlar barcha kerakli ma'lumotlarni olishadi.

10) Yuqorida aytib o'tilganidek, bajarilgan ishga munosabat mas'uliyat nuqtai nazaridan ko'rib chiqiladi. Ishni tashkil etishning muhim nuqtalari orasida ish joyining tozaligini, tovarlarning joylashishini, bajarilgan ishlarning sifatini va barcha xodimlar va do'kon uchun rejani qayd etish mumkin. Odam o'z odatlariga qarab baholanmaydi, asosiysi, ular boshqalarga ham, yakka tartibda ham, guruhda ham bajariladigan ishlarga salbiy ta'sir ko'rsatmaydi.

Do‘konning tashkiliy madaniyatini o‘rganib chiqib, bu bozor degan xulosaga keldim.

Adidas do'konlari aniq tashkiliy madaniyatni ishlab chiqdi, ularning asosiy muammoli xususiyatlari quyidagilardan iborat:

Do'kon rahbariyati xodimlarga o'zgarishlarni taklif qilish imkonini beradi, biroq minus shundaki, ularga taklif qilishga ruxsat beriladi va rahbariyat ba'zan bu takliflarni ko'rib chiqmaydi, ular taklif bo'lib qoladi.

I - birinchi yondashuv. Bu erda hamma narsa oddiy, bir tomondan, menejer o'zini namuna qilib ko'rsatadi va xodimlardan ham xuddi shunday ishlash istagini xodimlardan so'raydi. Ammo motivatsiyaning pastligi, ish haqining pastligi va martaba zinapoyasiga ko'tarilishning kamdan-kam holatlari va ba'zida ishning yuqori intensivligi tufayli xodimlar bu ishni doimiy emas, balki vaqtinchalik daromad deb bilishadi.

II - ikkinchi yondashuv. Bu erda psevdodemokratiya keladi. Ma'muriyat, go'yo, xodimlarga gapirish, o'z takliflarini ilgari surish imkoniyatini beradi, lekin ular ko'pincha eshitiladi, ba'zan ko'rib chiqiladi va kamdan-kam hollarda amalda qo'llaniladi.

Birinchi yondashuvda do'kon ma'muri etakchi va yaxshi menejer bo'lishga harakat qiladi, lekin u noto'g'ri taktikalarni qo'llagani yoki vaziyatni hal qilish uchun shunchaki harakat qilmagani uchun uning barcha harakatlari o'zi xohlagan narsani keltirmaydi.

Ikkinchi yondashuvda, demokratik yondashuvni qo'llash va xodimlarning takliflarini inobatga olmaslik, menejment tez orada xodimlarning barcha ishonch va tashabbuslarini yo'qotishi mumkin. Bu oddiygina tushuntiriladi, agar sizning fikringiz va takliflaringiz doimo e'tiborga olinmasa, odam o'z xohishiga ko'ra yoki xohlamasa, uni maksimal darajada tinglashini oldindan bilib, biron bir narsani ilgari surishni to'xtatadi. Shu sababli, ma'muriyatga bo'lgan ishonch yo'qoladi va xodimlarning o'zlari hal qilishga majbur bo'ladigan nizolar kuchayadi va ular ishdan ko'ra ko'proq vaqt talab etadilar, mos ravishda jamoaning ma'naviyati silkinishi mumkin.

Savdo korxonalari har kuni tashqi muhit va atrof-muhit bilan o'zaro ta'sir qiluvchi yagona, yaxlit mexanizmdir. Unda hamma barcha daraja va darajalarda o'zaro ta'sir qiladi. Tashkilotning butun ishining samaradorligi ma'lumotlar rahbariyatga ishchi xodimlar va xodimlarga qanday etib borishiga bog'liq bo'ladi. Shuni ham yodda tutish kerakki, agar nizolar bo'lsa, ular asosan xodimlarning o'zlari tomonidan hal qilinadi va rahbariyat bu bilan shug'ullanmasa yoki shunchaki buni xohlamasa, bir lahzada sezmaslikka harakat qilsa, bu o'zini o'zi his qiladi. kadrlar almashinuvi shakli. Adidas do'konlarida, xodimlarning o'zlari ta'kidlaganidek, nizolar mavjud bo'lsa-da, ularning ko'pchiligi ish omiliga ega, ammo biz jamoa va butun do'kon ichidagi vaziyatni yaxshilashni xohlaymiz.

Yuqorida aytib o'tildiki, do'konda xodimlar almashinuvi ko'p, ular asosan do'kondorlar, sotuvchilar, kassirlar va maslahatchilardir. Buning sababi past ish haqi, jamoadagi keskinlik (garchi bu ko'p jihatdan insonning individual xususiyatlariga bog'liq bo'lsa ham), martaba o'sishining kamdan-kam holatlari va rahbariyatning takliflarini e'tiborsiz qoldirishdir.

Adidas do'konlarida, o'rnatilgan madaniyatga qaramay, kichik, mahalliy, ba'zan ishga xalaqit beradigan va butun jarayonni sekinlashtiradigan lahzalar mavjud bo'lib, ular oxir-oqibat butun savdo korxonasi samaradorligini pasayishiga olib keladi.

2.3. Adidas MChJda tashkiliy madaniyat va motivatsiya tizimi o'rtasidagi munosabatlar.

Reebok do'koni misolida Adidas MChJning tashkiliy madaniyatini tahlil qilgandan so'ng, biz tashkiliy madaniyatning bozor turi mavjud degan xulosaga kelishimiz mumkin. Rahbar uni shakllantiradimi yoki yo'qmi, qat'i nazar, tashkiliy madaniyat kompaniya tashkil etilgan kundan boshlab shakllanadi va tashkilot ichida ham xodimlar o'rtasida (qadriyatlar, me'yorlar, an'analar), ham tashkilotning sheriklarga tashqi munosabati, raqobatchilar, mijozlar va boshqalar.

Tashkilot madaniyati butun tashkilotga ta'sir qiladi, shu jumladan xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirishni boshqarish jarayonida muhim funktsiya. Buni Adidas MChJ tashkilotining motivatsiya tizimi tasdiqlaydi.

Adidas MChJning motivatsiya tizimi:

1) Yil oxirida sotuvchilar uchun yil davomida yaxshi ishlaganlik uchun uchta ish haqi miqdorida bonus joriy etildi.

2) Sotuvchilar uchun ish haqining qisman shakli tuzildi.

3) Peshqadamlar ro'yxatidagi eng ko'p sotuvchilar.

4) Ular xodimlarni uyiga olib keladigan va olib ketuvchi xizmat avtobusini joriy qilishdi.

5) O'z xodimlari uchun o'z mahsulotlariga 30 foizlik chegirma joriy qildi.

6) Bepul ish jadvali haftasiga 40 soat.

7) Yarim soatlik ikkita asosiy tanaffusdan tashqari yana ikkita 5 daqiqalik tanaffus kiritildi.

8) Yangi xodimlarni tezroq moslashtirish uchun dastlab yangi kelganlarga o'z ishlarida yordam beradigan shaxs tayinlandi.

9) Xodimlar tushlik qilishlari mumkin bo'lgan maxsus ofis mavjud.

10) Boshqa do'konlar o'rtasidagi sport o'yinlari (futbol va boshqalar).

11) An'analarni shakllantirish (masalan, tug'ilgan kuni tort olib keladigan odam va barcha xodimlar kek bilan choy ichishadi va bu xodimni tug'ilgan kuni bilan tabriklashadi).

Ushbu motivatsiya dasturini o'rganib chiqqach, u ko'proq darajada tashkiliy madaniyatning bozor turiga, ya'ni natijaga, shuningdek, natijani ta'minlaydigan xodimlarga (ushbu motivatsiyaning dastlabki uchta nuqtasi) e'tibor qaratishini ko'rish mumkin. tizim sotuvchilarga bu haqda xabar beradi). Sotuvchilar asosan talabalar, yosh, yaxshi pul ishlashga intiladigan, o'z imkoniyatlarini ro'yobga chiqaradigan va yangi g'oyalarni taklif qila oladigan faol odamlardir. Kerakli ish haqi sotuvchilar ishining intensivligini oshirishiga qaramay, hamma ham bu intensivlikka bardosh bera olmaydi, shuning uchun ushbu tashkilotning rahbarlari tashkilotda taxminan 3-4 yil ishlagan sotuvchilardir, ya'ni ular allaqachon o'z sohasida professionallar.

Shuningdek, korporativ kechalar, sport tadbirlari kabi an'analar jamoani birlashtirishga xizmat qiladi, tashkiliy madaniyatdir va o'z navbatida xodimlarni rag'batlantirish bilan bog'liq.

Xulosa qilish mumkinki, xodimlarni rag'batlantirish tashkilot madaniyatining eng muhim funktsiyalaridan biridir. Tashkilotda yaxshi rivojlangan motivatsiya unda kuchli tashkiliy madaniyat mavjudligini ko'rsatadi. O'z navbatida, ramzlar, kombinezonlar kabi tashkilot madaniyatining elementlari mijozlar, sheriklar va boshqalar nazarida xodimning va umuman tashkilotning maqomini ko'rsatadi va afsonalar, afsonalar, qadriyatlar, urf-odatlar, marosimlar, marosimlar. , xulq-atvor normalari, an'analar va korxona uchun motivatsiya tizimini shakllantiradi.

Xulosa.

Adidas MChJ tashkiliy madaniyatning bozor turiga ega (Asosiy g'amxo'rlik vazifani bajarish bo'lgan natijaga yo'naltirilgan tashkilot. Odamlar maqsadli va bir-biri bilan raqobatlashadi. Rahbarlar qattiq rahbar va qattiq raqobatchilardir. Ular mustahkam va talabchan. Tashkilot. istaklarga urg'u berish bilan bog'langan g'alaba qozonish Obro'-e'tibor va muvaffaqiyat umumiy tashvishdir Istiqbolli strategiya raqobatbardosh harakatlarga, maqsadlarga erishish va o'lchanadigan maqsadlarga erishishga qaratilgan. Muvaffaqiyat bozorlarga kirib borish va bozor ulushini qo'lga kiritish nuqtai nazaridan aniqlanadi. muhim Tashkiliy uslub Raqobatbardoshlik uchun qattiq chiziq).

Korxona faoliyatining ko'plab ko'rsatkichlari: mehnat unumdorligi, bajarilgan ish sifati, jamoadagi munosabatlar, nizolar, shuningdek, korxonaning ishlab chiqarish faoliyati bilan bog'liq bo'lgan va jamoada ma'lum ijtimoiy-psixologik iqlimni o'rnatish bilan bog'liq boshqalar. motivatsiya tizimi bilan bog'liq.

Xodimlarni rag'batlantirish tashkilot madaniyatining eng muhim funktsiyalaridan biridir. Tashkilotda yaxshi rivojlangan motivatsiya unda kuchli tashkiliy madaniyat mavjudligidan dalolat beradi. O'z navbatida, ramzlar, kombinezonlar kabi tashkilot madaniyatining elementlari mijozlar, sheriklar va boshqalar nazarida xodimning va umuman tashkilotning maqomini ko'rsatadi va afsonalar, afsonalar, qadriyatlar, urf-odatlar, marosimlar, marosimlar. , xulq-atvor normalari, an'analar va korxona uchun motivatsiya tizimini shakllantiradi.

Adabiyotlar ro'yxati.

1) Balabanov I.T. Tashkilot va motivatsiya asoslari - M .: Moliya va statistika, 2010 yil.

2) Ilyin E.P. Motivatsiya va motivlar Sankt-Peterburg: Piter nashriyoti, 2012 yil.

3) Kibanov A.Ya. Batkaeva I.A. Mehnat faoliyatini rag'batlantirish va rag'batlantirish: Darslik / Ed. VA MEN. Kibanova. 2011 yil.

4) Solomanidina, T.O. Kompaniyaning tashkiliy madaniyati: darslik, 2009.

5) Spivak V.A. Korporativ madaniyat. - Sankt-Peterburg: Pyotr, 2010.

6) Kozlov V.V. Tashkilot madaniyati: tajriba, muammolar va rivojlanish istiqbollari. Monografiya. M., 2011 yil.

6) Solomanidina T.O. Kompaniyaning tashkiliy madaniyati: darslik, 2011 yil

7) K. Kameron R. Quinn. Tashkilot madaniyatining diagnostikasi va o'zgarishi. Piter. SPb.: 2011 yil.

8) Moll E.G. Boshqaruv. Tashkiliy xulq-atvor.-M., 2008.

9) Kashtanova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Tashkiliy xatti-harakatlar. Moskva: INFRA-M.

10) Suxorukova M. Qadriyatlar tashkilot madaniyatining asosiy elementi sifatida. - M .: Delo, 2010.

11) Kartashova L., Nikonova G., Solomanidina T. Tashkiliy xatti-harakatlar. M.: INFRA-M, 2002 yil.

12) Alekhina O. E. Tashkilot xodimlarining rivojlanishini rag'batlantirish / O. E. Alekhina // Xodimlarni boshqarish. 2009 yil.

13) Gagarskiy V. Xodimlarni rag'batlantirish tizimining samaradorligini oshirish - 2008 yil.

14) Klochkov A. Kompaniya strategiyasini amalga oshirish uchun xodimlarni rag'batlantirish / A. Klochkov // Moliyaviy gazeta. Mintaqaviy nashr. - 2008 yil.

15) Maxort N. Mehnat faoliyatida motivatsiya muammosi / N. Maxort // Xodimlarni boshqarish. - 2009 yil.

16) Groshev I.V., Emelyanov P.V., Yuriev V.M. Tashkiliy madaniyat. - M.: UNITI-DANA, 2004 y.

17) Zvankovskiy A.N. Tashkiliy psixologiya. - M.: Flinta: MPSI, 2010.

18) Kartashova L.V. Tashkiliy xatti-harakatlar: Proc. Foyda. - M.: INFRA - M, 2008 yil.

19) Komisarova T.A. Inson resurslarini boshqarish: Darslik. nafaqa. - M.: Delo, 2009 yil.

20) Maslov V.I. Samarali tashkiliy madaniyatda strategik xodimlarni boshqarish: Darslik. - M.: Finpress, 2008 yil.

21) Meskon M.X., Albert M., Xedouri F. Menejment asoslari / Per. ingliz tilidan. - M.: Delo, 2009 yil.

22) Spivak V.A. Tashkiliy xulq-atvor va xodimlarni boshqarish. - Sankt-Peterburg: Pyotr, 2011 yil.

23) Spivak V.A. Tashkiliy madaniyat. - Sankt-Peterburg: Neva, 2004 yil.

24) Frankin R. Xulq-atvor motivatsiyasi: biologik, kognitiv va ijtimoiy jihatlar. - Sankt-Peterburg: Pyotr, 2013 yil.

25) Sifatni boshqarish usullari//Korporativ madaniyatning tashkiliy va uslubiy jihatlari. Ed. Svitkina M.Z. -2007 yil.

1 Ilyin E.P. Motivatsiya va motivlar Sankt-Peterburg: Piter nashriyoti, 2012 yil.

2 Kibanov A.Ya. Batkaeva I.A. Mehnat faoliyatini rag'batlantirish va rag'batlantirish: Darslik / Ed. VA MEN. Kibanova. 2011 yil.

3 Balabanov I.T. Tashkilot va motivatsiya asoslari - M .: Moliya va statistika, 2010 yil.

4 Kozlov V.V. Tashkilot madaniyati: tajriba, muammolar va rivojlanish istiqbollari. Monografiya. M., 2011 yil.

5 Solomanidina T.O. Kompaniyaning tashkiliy madaniyati: darslik, 2009 yil

6 Solomanidina T.O. Kompaniyaning tashkiliy madaniyati: darslik, 2011 yil

8 Spivak V.A. Tashkiliy madaniyat. - Sankt-Peterburg: Neva, 2004 yil.

PAGE \* MGEFORMAT 1