Ефективність реалізації стратегії. Оцінка ефективності використання стратегії на підприємстві Ефективність реалізації стратегії поняття критерії та показники

Для досягнення високих показників діяльності організації дуже важливими є операційна та стратегічна ефективність. Необхідно вміти розрізняти ці поняття, оскільки вони реалізуються різними шляхами.

Операційна ефективність полягає у виконанні подібних видів діяльності краще, ніж це роблять конкуренти. Нині організаціям стає дедалі важче утримувати лідируючі позиції над ринком. Для досягнення найвищої прибутковості необхідно постійно покращувати операційну ефективність, але цього замало.

Стратегічне позиціонування - здійснення відмінних від конкурентів видів діяльності або виконання схожої діяльності, але іншими способами. Щоб виключити неефективність діяльності та досягти найкращих результатів, менеджери роблять дії, пов'язані з покращенням операційної ефективності за допомогою застосування програм управління якістю, порівняння продуктивності з головними конкурентами тощо. Для підвищення рівня продуктивності менеджерам підприємств та організацій слід постійно вдосконалювати свою діяльність: застосовувати новітні сучасні технології та підходи до менеджменту і тим самим розвивати форму організації, що навчається.

Виділяють такі ключові характеристики потенційно ефективної стратегії:

ментальна правильність стратегії, що обирається (розробляється). До неї відносяться знання та розуміння полюсів ефективної стратегії;

ситуаційність. З погляду ситуаційного підходу ефективна стратегія завжди інтегрує характерні особливості цієї конкретної ситуації у ключові чинники майбутнього стратегічного успіху цієї конкретної організації;

Унікальність стратегії. Щоб досягти успіху у своєму бізнесі, у стратегію організації мають бути закладені деякі сильні змістовні моменти, які зроблять її відмінною від основних конкурентів;

майбутня невизначеність як стратегічна можливість. Дедалі швидше і більш непередбачено змінюється зовнішнє середовище організації. При цьому кожна зміна несе як загрози, так і нові додаткові можливості для досягнення майбутніх успіхів;

гнучка адекватність. Організації для реалізації можливостей, що надаються довкіллям, необхідно, щоб її власні стратегічні зміни були адекватні змінам зовнішнім.

Ефективна система оцінки стратегії потребує чотирьох основних елементів:

мотивація для оцінки. Перш ніж оцінка зможе бути проведена, у топ-менеджера має виникнути бажання оцінити показники чи стратегію, яку хоче реалізувати.

Таке прагнення обумовлено усвідомленням того, що він має досягти відповідності між організацією та запропонованою стратегією.

Є й інший потенційний мотивуючий чинник: якщо топ-менеджер сподівається одержати винагороду залежно від відповідності показників поставленим завданням;

інформація для оцінки. Іншою вимогою ефективної оцінки є інформація у зручній для використання формі, щоб оцінити запропоновану стратегію, а також її наслідки після реалізації. Для цього потрібна ефективна система управлінської інформації та, крім того, повна та достовірна доповідь про можливі результати запропонованих стратегій та результати їх реалізації;

критерії оцінювання. Оцінювати стратегію необхідно за певними критеріями, які можуть бути згруповані таким чином:

• а) послідовність. Найважливішою функцією стратегії є забезпечення узгодженості з діяльністю організації. Стратегія не повинна представляти взаємно непослідовні цілі та політику;
• б) узгодженість/придатність. Стратегія повинна відповідати зовнішній обстановці та критичним змінам, що відбуваються в ній.

Спосіб відносини організації з навколишнім середовищем має два аспекти - підприємство має відповідати, і пристосовуватися до неї і водночас конкурувати з іншими фірмами, які також прагнуть пристосуватися;

• в) здійсненність. Стратегія має ні переоцінювати доступні ресурси, ні створювати нерозв'язні проблеми у майбутньому;
• г) прийнятність. Стратегія має відповідати очікуванням конкретних учасників організації;
• д) перевага. Стратегія повинна забезпечувати створення та (або) підтримку конкурентної переваги в обраній галузі. Конкурентна перевага може бути зазвичай віднесена до однієї з трьох областей - переважаючі ресурси, переважаючі навички та найкраще становище. Перші дві представляють здатність підприємства зробити більше та (або) краще, ніж конкуренти.

Перевага в положенні може бути досягнуто передбаченням, переважаючими навичками та (або) ресурсами або просто удачею.

Після завоювання гарного становища його можна утримувати; рішення щодо результатів оцінки стратегії.

Оцінка як така перестав бути завершальним етапом. Вона має спрямовувати рішення про вибір стратегії та сприяти визначенню дієвості стратегії. Повинні існувати відповідні системи коригувальних дій, засновані на оцінці представленої інформації.

Існують два основні способи оцінки ефективності обраної стратегії (рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 – Способи оцінки ефективності стратегії

Якість стратегічного управління значною мірою залежить від правильного вибору та ефективності реалізації стратегій діяльності підприємства.

Оцінку ефективності стратегічного управління підприємством доцільно здійснювати за такими напрямами:

оцінка внутрішньої ефективності стратегічного управління;

оцінка зовнішньої ефективності стратегічного управління.

Оцінювати ефективність стратегії бажано в усіх напрямках, що характеризує діяльність компанії.

p align="justify"> Для розробки успішної стратегії істотне значення мають п'ять умов, з яких складаються можливості управління фірмою.

Умови, за яких складаються можливості управління фірмою, вказані в таблиці 1.3.

Таблиця 1.3 - Чинники, які впливають потенціал фірми (приблизний потенціал)

Загальне управління	Ефективність, нововведення у системі управління, наявність елементів творчості, ризик у прийнятті управлінських рішень, сучасна технологія виконання управлінських процедур, якість реалізації виконуваних проектів, якість виконання соціальних функцій
Фінансовий менеджмент	Виконання функцій контролю, розподіл фінансових ресурсів, можливості отримання кредиту, оплата податків, стан оперування готівкою, капіталовкладення, врахування інфляції, аналіз фінансового стану фірми
Маркетинг	Дослідження ринку, стан збуту, стан реклами, збут нової продукції, міжнародний маркетинг, підходи до ціноутворення, методи розповсюдження товарів
Науково-дослідна та проектно-впроваджувальна робота	Творчий дух, наявність наукових досліджень, застосування сучасних технологій досліджень, проектування нової продукції, проектування нових технологій

За результатами таблиці 1.3, відзначимо такі фактори: загальне управління приділяє основну увагу зростанню та ефективності виробництва. При цьому слід виділити все те, що заважає мінімізації витрат на випуск одиниці виробленої продукції; фінансове управління оперує готівкою та жорстко виконує функції контролера; маркетинг займається збутом та її аналізом; організація виробничого процесу - головна функція у стратегії фірми.

Науково-дослідницька та проектно-впроваджуюча роботи є потенційно небезпечними при класифікації стратегії. Вони зводяться до покращення технології виробничого процесу та вдосконалення продукції.

Чинники, перелічені у таблиці 1.3, застосовуються як визначення поточного потенціалу фірми, так встановлення оптимальних можливостей і визначення нормативу возможностей.

Однією з найзріліших систем стратегічного управління японська система. Основна ідея японської моделі стратегічного управління полягає у розробці цілей, які потім ляжуть в основу довгострокового планування. Розрізняють базові цілі (обсяг продажів, темпи зростання, прибуток, частка над ринком, структура капіталу, дивіденди та інших.) і оперативні питання чи мети у сфері продуктивності (коефіцієнт оборотності капіталу, інвестиції однієї працюючого, політика у сфері зниження витрат та інших. ).

При диверсифікованості японських підприємств дуже важливими є взаємини материнської компанії з філіями.

Залежно від характеру діяльності підконтрольних компаній вибудовується стратегія дочірніх підприємств та філій. Так, при орієнтації філії на ефективність виробництва цілі встановлюються за такими показниками, як зниження витрат, обсяг продажу, прибуток. Побудова стратегічного управління на дочірньому підприємстві відбувається незалежно від цілей материнської компанії, але під її контролем.

Абсолютної автономії підконтрольні організації не мають, але все ж таки певний суверенітет зберігають. Велика диверсифікована компанія реалізує стратегії, залежно від характеру продукції.

Найбільш актуально в японських компаніях застосування стратегічного якісного плану, спрямованого не так на кількісні вимірювачі, але в підвищення рівня якості виробництва товарів та послуг. Стратегія інновації є визначальною у процесі вибору стратегії. Японські компанії націлені виробляти нові продукти, використовуючи передові технології, таким чином підвищуючи свою конкурентоспроможність. У японських компаній, що успішно функціонують, 21% продажів припадає на нові товари, які розроблені за попередні 5 років, вони забезпечують 23% прибутку.

Мета стратегічного планування дати основну оцінку майбутньої рентабельності різних стратегічних центрів господарювання, але в цій основі ухвалити рішення щодо припинення тієї чи іншої виду підприємницької діяльності фірми (тобто. закриття чи продажу окремих підприємств) чи впровадження у нові сфери ділову активність . Американське стратегічне управління має досить велику гнучкість до змін споживчого попиту та ринкової конкуренції.

Це досягається за допомогою прогнозування та планування завдань на ковзній основі, скорочення часу виконання замовлення та підтримки тісного зв'язку із замовником. На вітчизняних підприємствах у сучасних ринкових умовах особливо актуальним залишається питання ефективності стратегічного управління. У російському законодавстві недостатньо чітко прописуються основні напрями, і навіть елементи та інструменти стратегічного управління підприємством.

Отже, стратегія є узагальнену модель дій, необхідні досягнення поставлених цілей. Цілі - це ключові результати, яких прагне підприємство у своїй діяльності. Ставлячи певні мети, керівництво формулює ті основні орієнтири, у яких має бути сфокусована вся діяльність підприємства його колективу. Щоб ефективно працювати, менеджери ставлять перед організацією конкретні, вимірні, доречні, стимулюючі помітні цілі на певний період часу. Вироблення ефективних цілей посилює спонукальні мотиви, встановлює чіткі орієнтири діяльності та створює ясну картину очікуваних результатів. До типових відносяться цілі, пов'язані з досягненням частки цього підприємства на ринках збуту, зростанням обсягу бізнесу, його прибутковістю, рентабельністю та іншими характеристиками. Значення вироблення стратегії, що дозволяє фірмі вижити у конкурентної боротьби у довгостроковій перспективі, надзвичайно велике. В умовах жорсткої конкуренції та швидкозмінної ситуації на ринку дуже важливо не лише концентрувати увагу на внутрішньому стані справ фірми, а й виробляти довгострокову стратегію. В даний час виключно важлива стратегія, що забезпечує адаптацію фірми до навколишнього середовища, що швидко змінюється.

Короткий опис

Метою курсової є вивчення методики оцінки ефективності організації стратегічного менеджменту з прикладу ВАТ «ВЗЭП».
Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:
- розглянути теоретичні аспекти стратегічного управління, роль стратегічного управління організації роботи підприємства;
- проаналізувати основні етапи розробки та реалізації стратегії підприємства;

Вступ
1 Застосування стратегічного підходу під управлінням підприємством
1.1 Роль стратегічного менеджменту в організації роботи підприємства
1.2 Етапи розробки та реалізації стратегії підприємства
1.3 Методи оцінки ефективності стратегічного менеджменту
2 Оцінка ефективності організації стратегічного менеджменту у ВАТ «ВЗЕП»
2.1 Коротка характеристика ВАТ «ВЗЕП», його місія та цілі
2.2 Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища ВАТ «ВЗЕП»
2.3 Аналіз стратегії ВАТ «ВЗЕП»
3 Шляхи підвищення ефективності стратегічного управління ВАТ «ВЗЕП»
Висновок

Файли: 1 файл

Вступ
1 Застосування стратегічного підходу під управлінням підприємством
1.1 Роль стратегічного менеджменту в організації роботи підприємства
1.2 Етапи розробки та реалізації стратегії підприємства
1.3 Методи оцінки ефективності стратегічного менеджменту
2 Оцінка ефективності організації стратегічного менеджменту у ВАТ «ВЗЕП»
2.1 Коротка характеристика ВАТ «ВЗЕП», його місія та цілі
2.2 Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища ВАТ «ВЗЕП»
2.3 Аналіз стратегії ВАТ «ВЗЕП»
3 Шляхи підвищення ефективності стратегічного управління ВАТ «ВЗЕП»
Висновок
Список використаних джерел

ВСТУП

Підприємство без ясної та ефективної стратегії розвитку – це не бізнес, а набір активів, обтяжених зобов'язаннями. Для того, щоб не тільки вижити, а й посилити свої конкурентні позиції на ринку, необхідно займатися стратегічним плануванням на професійному рівні.

Стратегічне планування - це вироблення стратегії з допомогою комплексу формалізованих процедур, спрямованих на побудову як моделі майбутнього компанії, і програми переходу з поточного стану цієї моделі. Логіка стратегічного планування спирається визначенні закономірності, названої принципів планування.

Основні напрями стратегічного планування - зниження витрат основного та оборотного капіталу, економія живої праці, економія природних ресурсів, економія в процесі обігу та споживання товарів та невиробничих фондів.

На сьогоднішній день стратегії розвитку підприємства - це основний стрижень в управлінні підприємством, який повинен забезпечувати сталий економічний розвиток підприємства, підвищення конкурентоспроможності продукції, що виробляється ним, і послуг, що надаються.

Особливістю вдосконалення стратегій розвитку підприємства є те, що кожне підприємство унікальне у своєму роді, тому процес вироблення стратегії для кожної фірми унікальний. Він залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого товару чи послуг, стану економіки, культурного середовища і ще багатьох факторів.

У той же час є деякі основні моменти, які дозволяють говорити про деякі узагальнені принципи вибору та реалізації стратегії розвитку та здійснення стратегічного управління. Посилення конкурентної боротьби, прискорення змін у навколишньому середовищі, динамізм змін запитів споживачів, несподівана поява нових можливостей для бізнесу, непередбачуваність деяких факторів зовнішнього середовища (економічних, політичних та ін.) - ось далеко не повний перелік причин, що призвели до різкого зростання значення стратегічного управління .

Актуальність теми курсової роботи у тому, що у процесі пошуку конкурентних переваг підприємству потрібно прийняття виважених стратегічних рішень. Проблема оцінки та розробки шляхів підвищення ефективності системи управління підприємством стає однією з центральних проблем практики управління, оскільки керівництво підприємства зобов'язане побудувати процес управління таким чином, щоб забезпечити повне використання всіх ресурсів та високі кінцеві результати діяльності.

Метою курсової є вивчення методики оцінки ефективності організації стратегічного менеджменту з прикладу ВАТ «ВЗЭП».

Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:

Розглянути теоретичні аспекти стратегічного управління, роль стратегічного управління в організації роботи підприємства;

Проаналізувати основні етапи розробки та реалізації стратегії підприємства;

Вивчити методи оцінки ефективності організації стратегічного менеджменту для підприємства;

Розглянути основні шляхи підвищення ефективності стратегічного управління підприємствами.

В якості теоретичної бази використовувалися навчальні посібники та періодичні видання вітчизняних та зарубіжних авторів на тему дослідження.

1 ЗАСТОСУВАННЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПІДХОДУ В УПРАВЛІННІ ПІДПРИЄМСТВОМ

1.1 Роль стратегічного менеджменту в організації роботи підприємства

Нині керівники підприємств дедалі частіше говорять про нові підходи до стратегічного планування та управління. Стратегічний менеджмент набуває все більшого значення в управлінні фірмою.

Стратегічний менеджмент - це програмний спосіб мислення та управління, що забезпечує узгодження цілей, можливостей підприємства та інтересів працівників. Він передбачає як визначення генерального курсу діяльності (поведінки) підприємства міста і організацію справи з його основі, а й підвищення мотивації, зацікавленості всіх працівників у реалізації.

Сьогодні сфера застосування стратегічного менеджменту надзвичайно різноманітна. Він дає величезні переваги організаціям, що функціонують у різних галузях життєдіяльності сучасного суспільства. Ці переваги полягають у раціональному використанні обмежених ресурсів і переважно часу. Крім того, стратегічний менеджмент народжує почуття впевненості у персоналу організацій та їх менеджерів, сприяє послідовній розробці та реалізації управлінських рішень, орієнтує на сталий розвиток в умовах ринку.

Стратегічне управління - це вид (сфера) діяльності з управління, що полягає у реалізації обраних перспективних цілей через здійснення змін у організації; це процес, з якого здійснюється взаємодія організації з її оточенням; це область наукових знань, що вивчає прийоми та інструменти, методологію прийняття стратегічних рішень та способи практичної реалізації цих знань.

Виділимо основні засади стратегічного управління:

1. Обґрунтований та свідомий вибір цілей та стратегій розвитку організації. Процес розвитку організацій сповнений протиріч. Для їх вирішення повинні розроблятися ефективні рішення в галузі створення нової продукції, її просування на ринки, проектування технологій та ін, які визначають можливості організацій.

2. Постійний пошук нових форм і видів діяльності підвищення конкурентоспроможності організації.

3. Забезпечення співвідносності між організацією та зовнішнім середовищем, що управляє та керується підсистемами організації та її елементами. Під співвідносністю розуміється деяке конкретне співвідношення між окремими частинами та елементами системи, що визначає найкращі умови функціонування та розвитку організації.

Процес стратегічного управління умовно можна поділити на три фази: стратегічне планування, стратегічна організація, стратегічний контроль та регулювання. На кожній з них вирішуються певні щодо самостійні завдання управління.

Таким чином, стратегічний менеджмент - досить комплексна система управління, заснована на прогнозуванні середовища та виробленні способів адаптації підприємства до її змін.

1.2 Етапи розробки та реалізації стратегії підприємства

Стратегія розвитку підприємства виробляється під час реалізації процесу стратегічного планування, проведеного для підприємства. Фактично це результуючий етап робіт зі стратегічного планування.

Загалом поняття стратегії розвитку супроводжують два етапи стратегічної діяльності спеціалізованої команди підприємства:

Роботи зі стратегічного планування – вироблення набору стратегій, починаючи від базової стратегії підприємства та закінчуючи функціональними стратегіями та окремими проектами;

Роботи зі стратегічного управління - реалізація певної стратегії у часі, коригування стратегії у світлі нових обставин.

Стратегія підприємства - це впорядкована у часі система пріоритетних напрямів, форм, методів, засобів, правил, прийомів використання ресурсного, науково-технічного та виробничо-збутового потенціалу підприємства з метою економічно ефективного вирішення поставлених завдань та підтримки конкурентної переваги.

Розробка стратегії та її реалізація здійснюються у межах п'яти великих етапів, кожен із яких у свою чергу складається з низки кроків.

Основними етапами розробки та реалізації стратегії є:

Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації;

Визначення бачення, місії, цілей організації;

Формування альтернатив та вибір стратегії;

Реалізація стратегії;

Оцінка та контроль виконання стратегії.

Аналіз середовища є вихідним етапом у стратегічному менеджменті, його пусковим механізмом. На цьому етапі виявляються сильні та слабкі сторони організації, оцінюються її власні ресурси та можливість залучення зовнішніх ресурсів. Внутрішнє середовище, як правило, оцінюється за такими напрямами: маркетинг, фінанси та облік, виробництво, персонал, організація управління. Аналіз довкілля націлений виявлення і з'ясування можливостей і загроз, і навіть на оцінку конкурентної ситуації у галузі та визначення конкурентних переваг організації.

З виконаного аналізу середовища формується бачення, місія та цілі організації. Бачення є образом можливого і бажаного майбутнього стану організації. Бачення дозволяє сформулювати місію. Місія спрямована на «справжнє» організації та відображає призначення бізнесу, його основне завдання. Розробка довгострокових та короткострокових цілей спирається на місію організації.

Формування безпосередньо стратегії організації слідує за етапами аналізу внутрішнього та зовнішнього середовища та визначення бачення, місії та цілей організації. Реалізація цього етапу полягає у виявленні можливих стратегічних альтернатив, тобто. можливі варіанти побудови стратегії. Потім внаслідок різних методів відбору відбувається вибір найкращої альтернативи.

Потому, як оптимальна стратегічна альтернатива обрано і стратегія організація визначено, здійснюється процес реалізації стратегії, тобто. відбувається перетворення задумів на дії.

Ефективний процес реалізації стратегії включає вміле розв'язання завдань щодо розробки адекватної обраної стратегії організаційної структури, щодо застосування оптимальної комбінації матеріальних, фінансових та людських ресурсів, щодо своєчасного управління змінами організаційної культури. Стратегічні альтернативи на етапі реалізації стратегії перетворюються на конкретний оперативний план.

Завершальним етапом процесу розробки та реалізації стратегії є етап стратегічного контролю.

Стратегічний контроль – це відстеження ходу реалізації стратегії, виявлення проблем чи зміна вихідних умов, на яких засновано розроблену стратегію та своєчасне їх коригування. Існує чотири типи стратегічного контролю - стратегічне спостереження, контроль вихідних умов, контроль непередбачених обставин та контроль ходу реалізації стратегії.

Отже, навіть найвдаліша стратегія, якщо вона підкріплена організаційними засобами її гідного застосування, нічого очікувати ефективної, т.к. вона не здатна забезпечити високий рівень задоволення клієнтів та високу продуктивність. Так само і грамотне здійснення невдалої стратегії не дає необхідного результату. Тільки першокласна стратегія та її адекватна реалізація можуть призвести до того, що компанія займе міцне становище на ринку.

1.3 Методи оцінки ефективності стратегічного менеджменту

Ефективність стратегічного управління значною мірою залежить від правильного вибору та ефективності розробки реалізації стратегій діяльності підприємства. Основні напрями визначення ефективності стратегічного управління представлені малюнку 1.1.

Підвищення ефективності діяльності СК, як і управління комплексом, здійснюється на трьох рівнях: управлінському, корпоративному та на рівні підприємства.

Ефективність, що отримується СК в результаті своєї діяльності, залежить від багатьох складових і визначається згідно з цільовою функцією

, Y® → max ,

де V- Варіант розвитку комплексу;

Х -зовнішні та внутрішні фактори впливу, що впливають на формування системи стратегічного управління;

P- Нагромаджений потенціал підприємств комплексу;

R- Ресурси, необхідні для здійснення інвестиційно-будівельної діяльності;

Q – обсяг продукції, що виробляється СК, тис. руб.;

I- Залучені інвестиції;

А –ситуація довкілля, у якій діють підприємства СК.

Оцінити, наскільки успішно реалізовано заходи інвестиційної стратегії на верхньому рівні, допомагає розрахунок показників регіональної ефективностіта виявлення шляхів щодо її збільшення.

До показників галузевої та регіональної ефективності окремого проекту належать:

без дисконтування:

Чистий дохід;

Термін окупності;

Індекс доходності витрат;

Фінансова реалізованість проектів інвестиційної стратегії;

Потреба додаткового фінансування;

з дисконтуванням:

Загальна накопичена величина дисконтованих доходів;

Чистий дисконтований дохід

Коефіцієнт ефективності інвестиції,

Термін окупності з урахуванням дисконтування,

Індекс прибутковості,

Індекс прибутковості інвестицій,

Потреба додаткового фінансування з урахуванням дисконтування.

Загальна накопичена величина дисконтованих доходів(PV) та чистий дисконтований дохід(NPV) відповідно розраховуються за формулами

; (2.29)

, (2.30)

де r- ставка дисконтування;

IC– обсяг інвестицій у проект;

k – рік, який розраховується NPV.

При прогнозуванні доходів за роками необхідно враховувати всі види надходжень як виробничого, так і невиробничого характеру, які можуть бути асоційовані з даним проектом. Так, якщо після закінчення періоду реалізації проекту планується надходження коштів у вигляді ліквідаційної вартості обладнання або вивільнення частини оборотних коштів, вони мають бути враховані як доходи відповідних періодів.

Якщо проект передбачає не разову інвестицію, а послідовне інвестування фінансових ресурсів протягом mроків, то формула для розрахунку NPVмодифікується наступним чином:

, (2.31)

де i- Прогнозований середній рівень інфляції.

Під індексом прибутковості інвестиції (IRR) розуміють значення коефіцієнта дисконтування, за якого NPVпроекту дорівнює нулю:

IRR = r, при якому NPV = f(r) = 0. (2.32)

Значення IRRпоказує максимально допустимий відносний рівень витрат, які можуть бути асоційовані з цим проектом. Наприклад, якщо проект повністю фінансується за рахунок позички комерційного банку, то значення IRRпоказує верхню межу допустимого рівня банківської відсоткової ставки, перевищення якого робить проект збитковим.

Для визначення величини IRRзастосовується метод послідовних ітерацій з використанням табульованих значень множників, що дисконтують. Для цього за допомогою таблиць вибираються два значення коефіцієнта дисконтування r 1 <r 2 таким чином, щоб в інтервалі ( r 1 ,r 2) функція NPV=f(r) змінювала своє значення з "+" на "-" або з "-" на "+". Далі застосовують формулу

, (2.33)

де r 1 - значення табульованого коефіцієнта дисконтування, при якому f(r 1)>0 (f(r 1)<0);

r 2 - значення табульованого коефіцієнта дисконтування, при якому f(r 2)<0 (f(r 2)>0).

Точність обчислень обернено пропорційна довжині інтервалу ( r 1 , r 2), а найкраща апроксимація з допомогою табульованих значень досягається у разі, коли довжина інтервалу мінімальна (рівна 1%), тобто. r 1 та r 2 - найближчі один до одного значення коефіцієнта дисконтування, що задовольняють умовам (у разі зміни знака функції з "+" на "-"):

r 1 - значення табульованого коефіцієнта дисконтування, що мінімізує позитивне значення показника NPV, тобто. f(r 1) = min r{f(r)>0};

r 2 - значення табульованого коефіцієнта дисконтування, що максимізує негативне значення показника NPV, тобто. f(r 2) = max r{f(r)<0}.

Шляхом взаємної заміни коефіцієнтів r 1 та r 2 аналогічні умови виписуються для ситуації, коли функція змінює знак із "-" на "+".

Алгоритм розрахунку терміну окупності (PP) залежить від рівномірності розподілу прогнозованих доходів від інвестиції. Якщо дохід розподілено за роками поступово, то термін окупності розраховується розподілом одноразових витрат за величину річного доходу, обумовленого ними. При отриманні дробового числа воно заокруглюється у бік збільшення до найближчого цілого. Якщо прибуток розподілено нерівномірно, то термін окупності розраховується прямим підрахунком числа років, протягом яких інвестиція буде погашена кумулятивним доходом. Загальна формула розрахунку показника PP має вигляд:

PP=n, при якому. (2.34)

Індекс прибутковості (PI) розраховується за формулою

. (2.35)

Коефіцієнт ефективності інвестиції(ARR) розраховується розподілом середньорічного прибутку PNна середню величину інвестиції (коефіцієнт береться у відсотках). Середня величина інвестиції перебуває розподілом вихідної суми капітальних вкладень на два, якщо передбачається, що після закінчення терміну реалізації аналізованого проекту всі капітальні витрати будуть списані; якщо допускається наявність залишкової чи ліквідаційної вартості ( RV), то її оцінка має бути виключена.

. (2.36)

Цей показник порівнюється з коефіцієнтом рентабельності авансованого капіталу, що розраховується розподілом загального чистого прибутку підприємства на загальну суму коштів, авансованих у його діяльність (підсумок середнього балансу-нетто).

Для розрахунку показників регіональної ефективності використовується методика накопиченого ефекту за розрахунковий період використання інвестиційного проекту. cash- flow). Ця методика полягає в наступному:

1. Розраховується грошовий потік від операційної діяльності з років використання інвестиційного проекту.

2. Розраховується сальдо інвестиційної діяльності як алгебраїчна сума приток та відтоків коштів, обумовлених реалізацією інвестиційного проекту.

3. Розраховується база оподаткування та податкових відрахувань щодо кожного терміну використання інвестиційного проекту.

4. Розраховується розмір щорічного внеску рахунок погашення кредита.

5. Розраховується сумарне сальдо грошового потоку з інвестиційної та операційної діяльності щодо кожного року використання інвестиційного проекту.

6. Розраховується сальдо накопиченого грошового потоку від операційної та інвестиційної діяльності з наростаючим підсумком, починаючи з «нульового року», коли було здійснено інвестиційні витрати, та закінчуючи останнім роком використання інвестиційного проекту.

7. Розраховується накопичений ефект протягом усього терміну використання інвестиційного проекту.

де Ен i - сумарний ефект від операційної та інвестиційної діяльності з кожного конкретного року використання інвестиційного проекту, руб.

, (2.38)

тут д i – чистий прибуток від операційної діяльності за i-й рік використання інвестиційного проекту, що включає суму чистого прибутку та амортизації, руб.;

З кі- Сальдо приток та відтоків по кожному році інвестиційної діяльності підприємства, руб.

Сумарний ефект від операційної та інвестиційної діяльності, або чистий прибуток від реалізації інвестиційного проекту, включає суму чистого прибутку та амортизації за вирахуванням інвестиційних витрат. Чистий прибуток при цьому розраховується як різницю між прибутком від операційної діяльності та величиною податків, що сплачуються із прибутку до бюджету.

Кількість інвестицій на 1 руб. готової продукції

До інв = IC/ V, руб. (2.39)

Вищеперелічені показники використовують із оцінки ефективності одного проекту, тобто. ефективності рівня підприємства

Для корпоративного рівня ефективність визначається як сумарна ефективність реалізації всіх проектів у рамках інвестиційної стратегії об'єднання будівельних підприємств.

Крім того, для оцінки ефективності інвестиційної стратегії на корпоративному рівні використовують показник – темп приросту ефективності виробництваЕ приросту.

Е приросту = , %, (2.40)

де Ц i - Вартість одиниці будівельного обсягу;

А i 1 – обсяг виробництва будівельного підприємства після здійснення інвестиційного процесу;

A i 0 - обсяг виробництва будівельного підприємства до здійснення інвестиційного процесу;

З i o, C i 1 – собівартість продукції підприємства будівельного комплексу відповідно до та після реалізації інвестиційного проекту;

N– кількість підприємств, що входять до будівельного комплексу;

, - Коефіцієнти ефективності виробництва окремого виду продукції одного підприємства СК відповідно після і до реалізації одного інвестиційного заходу. Насправді ці коефіцієнти відбивають рентабельність виробництва окремого виду продукції.

Повернемося до показників ефективності рівня управління.

Сумарний економічний ефект для регіонудорівнює сумі показників регіональної ефективності кожного інвестиційного проекту, реалізованого у рамках стратегії розвитку.

Е reg = , (2.41)

де Еreg – сумарний економічний ефект для регіону, руб.;

Е рег i – регіональна ефективність i-го інвестиційного проекту, руб.;

n – число інвестиційних проектів, що реалізуються в регіоні в рамках інвестиційної стратегії.

Показники регіональної ефективності відображають ефективність заходів інвестиційної стратегії з погляду відповідного регіону з урахуванням впливу реалізації запланованих інвестиційних проектів на діяльність підприємств регіону, соціальну та екологічну обстановку у регіоні, доходи та витрати регіонального бюджету.

Розрахунок базових показників регіональної ефективності передбачає облік екстерналій – економічних та позаекономічних наслідків, що виникають у зовнішній сфері при виробництві товарів, але не відображених чи відбитих не повністю у їх ринкових цінах, а також суспільних благ – деяких робіт, продуктів чи послуг, споживання яких одним суб'єктом не перешкоджає їх споживанню іншими.

При розрахунку оціночних показників регіональної ефективності грошові надходження від операційної діяльності розраховуються виходячи з обсягу продажу та собівартості продукції. Додатково у грошових потоках від операційної діяльності враховуються зовнішні ефекти, наприклад, збільшення чи зменшення доходів сторонніх організацій та населення, зумовлене наслідками реалізації проекту. До зовнішніх ефектів належать екстерналії та суспільні блага.

Додатковий ефект Ед, одержуваний у суміжних галузях, а також соціальні Ес та екологічні Еефекти враховуються тільки в рамках регіону.

Вартісна оцінка продукції і споживаних ресурсів здійснюється з урахуванням регіональних особливостей.

При розрахунку показників галузевої ефективності рекомендується враховувати, що підприємства, що беруть участь у реалізації інвестиційних проектів, можуть входити до складу ширших структур: галузі чи підгалузі народного господарства, сукупності підприємств, що утворюють єдині технологічні ланцюжки, фінансово-промислові групи, холдинги чи групи підприємств.

Сумарна регіональна ефективність Ерег розраховується за формулою

, (2.42)

де n- Число інвестиційних проектів, що реалізуються в рамках інвестиційної стратегії. Для підприємств у рамках інвестиційної стратегії ефективність від її реалізації складається із суми ефектів від діяльності кожного будівельного підприємства, що входить до складу СК. Оцінка ефективності реалізації інвестиційної стратегії розраховується за допомогою таких показників.

Коефіцієнт інтенсивності будівельних інвестицій, Що характеризує співвідношення обсягів інвестицій у небудівельну сферу та в будівельну галузь.

Kінт=(I- IСтор)/ IСтор, (2.43)

де I- Валовий обсяг інвестицій в економіку регіону;

IСтор- Обсяг інвестицій у розвиток СК, руб.

Коефіцієнт освоєння інвестиційпоказує обсяг будівельних інвестицій на одиницю приросту продукції.

Iосв = Iст р /(V i- Vo) ,Руб., (2.44)

де IСтор– обсяг інвестицій у будівельний комплекс регіону; руб.;

V i, Vo– обсяг продукції підприємств будівельного комплексу відповідно після та до реалізації заходів інвестиційної стратегії.

Крім того, для оцінки ефективності реалізації стратегії розвитку використовується ряд додаткових абсолютних показників, таких як соціальний ефект, що виражається у кількості новостворених робочих місць, створенні додаткових ліжко-місць у лікарнях, учнівських місць у загальноосвітніх школах, місць у клубах та будинках культури, місць у дошкільних закладах, відвідувань за зміну у поліклініках, кількості сімей, які покращили свої житлові умови.

Інтегральний економічний ефект від реалізації інвестиційної стратегії для регіону Е іс.

Еіс = Еіп i× Q i, (2.45)

де Еіс - інтегральний економічний ефект від реалізації інвестиційної стратегії в регіоні, руб.

Е іп i – економічний ефект від реалізації i-го Заходи інвестиційної стратегії, руб.

Q i– частка інвестицій у i- Захід у загальному обсязі інвестицій у розвиток.

Економічний ефект для інвесторавизначається за допомогою методу cash- flowта розраховується у бізнес-плані інвестиційного проекту.

Таким чином, сформовано систему показників ефективності реалізації інвестиційної стратегії на різних управлінських рівнях (табл. 2.4).

Таблиця 2.4

Система показників ефективності реалізації інвестиційної стратегії на різних управлінських рівнях

	Управлінський рівень	Показник	Позна-чення	Формула
	Територіальний рівень	Регіональна ефективність i-го заходу	Е рег
		Інтегральний економічний ефект від реалізації інвестиційної стратегії для регіону		Еіс = Еіп i × Q i
		Сумарний економічний ефект для регіону	Еreg	Еreg = ,
		Коефіцієнт інтенсивності будівельних інвестицій		K інт =(I- IСтор )/ IСтор
		Коефіцієнт освоєння інвестицій		До осв = IСтор/(Vi- Vo)
	Корпоративний рівень	Темп приросту ефективності виробництва	Е приросту	Е приросту =
	Рівень підприємства	Чистий накопичений ефект від реалізації проекту (чистий дисконтований дохід)
		Загальна накопичена величина дисконтованих доходів
		Індекс прибутковості інвестицій
		Термін окупності інвестицій		PP=n,при якому .
		Кількість інвестицій на 1 руб. готової продукції	До інв	До інв =IC/ V
		Індекс прибутковості
		Коефіцієнт ефективності інвестицій

Підвищити ефективність діяльності будівельного підприємства як основної складової будівельного комплексу можна двома способами: за рахунок скорочення втрат та за рахунок вивільнення додаткових резервів. Можна виділити два види втрат: тимчасові та затратні.

Основні способи скорочення тимчасових втрат шляхом реалізації інвестиційної стратегії з використанням інструменту інвестиційної політики

Розглянемо основні варіанти розвитку підприємства (рис. 2.12):

1. Варіант В-1, "неефективний розвиток".У цьому варіанті період будівництва складатиметься з нормативного часу будівництва, закладеного в бізнес-проекті, t норм, часу втрат, також врахованого в бізнес-проекті, t піт, і сумарних втрат часу S tпіт, які виходять з умов цього випадку, тобто. кризових умов діяльності та незбалансованості всіх факторів, що впливають на ефективність діяльності будівельної організації

Таким чином, період будівництва дорівнюватиме:

Т=tнорм + tпіт + S tпіт. (2.46)

2. Варіант В-2, малоефективний розвиток.У цьому варіанті період будівництва складатиметься з нормативного часу будівництва, закладеного у бізнес-проекті, tнорм, часу втрат, теж врахованого у бізнес-проекті, tпіт і сумарних втрат часу S tпіт, що виникають від того, що розвиток підприємств носить локальний характер, через слабку взаємодію середовища ФКВ з середовищем ФПВ і практично відсутністю взаємодії з внутрішнім середовищем підприємства, St пот =S tнеспів.

У цьому варіанті період будівництва дорівнює:

Т=tнорм + tпіт + S tнесовп (2.47)

3. Варіант В-3, "раціональний розвиток".У цьому варіанті період будівництва складатиметься з нормативного часу будівництва, закладеного у бізнес-проекті, tнорм і часу втрат, теж врахованого в бізнес-проекті, tнорм.

Т=tнорм + tпіт. (2.48)

4. Варіант В-4, "максимальний розвиток".У цьому варіанті період будівництва дорівнює нормативному часу будівництва, закладеному в бізнес-проекті, tнорм. Таким чином, виникають навіть додаткові резерви часу за рахунок скорочення запланованих втрат. tпіт.

Т=tнорм.(2.49)

Як видно на малюнку, різний час будівництва в різних варіантах за рівного періоду окупності дає різний час напрацювання на ефект і, отже, різну суму виручки від проекту S i.

Сума S 4 буде максимальною, S 1 – мінімальної.

Ефект від скорочення тимчасових втрат Еt виникає при порівнянні Sрізних варіантів з Sідеального варіанта S 4=S max.

Еt= S max -Si.

S 3 ® S max.

Рис. 2.12. Життєвий цикл об'єкта будівництва за різних варіантів розвитку підприємства

Основними способами скорочення тимчасових втрат за рахунок інвестиційної політики є такі:

1. Формування законодавчого механізму, що дозволяє мінімізувати час шляху проходження від інвестора виконавцю проекту.

2. Врахування всіх можливих втрат на стадії бізнес-проектування.

3. Облік факторів прямого та непрямого впливу при розробці інвестиційних програм.

4. Грамотний розподіл інвестиційних коштів між галузями. При виконанні цієї умови ФКВ позитивно вплинуть на розвиток будівельної галузі.

Основні способи скорочення витрат шляхом використання інструменту інвестиційної політики

На стадії проектування

1. Наявність розвиненої інфраструктури формування інвестиційної політики передбачає оптимізацію процесу бізнес-планування. Застосування відпрацьованого механізму бізнес-планування за умов певного регіону дозволяє знизити час однією проект, отже, знизити ціну бізнес-проектування, підвищити довіру інвесторів до якості проекту. Це дасть зниження часу на ухвалення рішення про інвестування (ефект D Sср, що у процесі реалізації проекту з допомогою зміни зовнішніх умов, наприклад, рівня інфляції, ставок податків та інших. порівняно з прогнозованими).

2. Вивчення можливих об'єктів фінансування в рамках інвестиційних програм дозволяє мати максимально точну інформацію про об'єкт інвестування і, отже, використовувати ефективніші інструменти та види інвестиційної діяльності (ефект D Sінф).

На стадії здійснення проекту

Використання гарантійних механізмів уряду регіону та державних гарантійних механізмів дозволить:

1) залучити до інвестиційного процесу будівельні організації, стійкі, але які мають у необхідному обсязі забезпечення під кредити (ефект D Sгар);

2) залучити до інвестиційного процесу додаткових інвесторів на вигідніших для виконавця проекту умовах, надання додаткових банківських послуг, кредитування за нижчою відсотковою ставкою (ефект D Sдод, D Sвідс).

На стадії окупності

Створення цільових інвестиційних програм дозволить значно розшити та знайти нові ринки збуту, тобто. отримати ефект D Sсб, за наявності попиту, за рахунок виходу на максимальну потужність знизити термін окупності проекту (ефект D Stок).

Комплексна дія основних складових інвестиційної політики дасть інтегральний ефект від реалізації інвестиційної політики Е інв.

Е інв =+ D Sсб + D Stок+ D Sвідс + D Sср + D Sінф. (2.50)

Розробка та ефективне застосування нових складових інвестиційної політики спричинить зміну у бік збільшення інтегрального ефекту і, як наслідок, позитивно вплине на весь будівельний комплекс в цілому.

Попередня

СПОСОБИ ОЦІНКИ ЕФЕКТИВНОСТІ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ КОМПАНІЇ

Актуальними завданнями сучасних компаній будь-якого профілю є підвищення ефективності господарської діяльності та покращення керованості. На тлі глобальної кризи 2009 р. це питання є найбільш актуальним, оскільки, на думку вчених. криза1, що виникла на перетині спадаючих хвиль кількох типів господарських циклів, спричинить докорінні зміни у світовій економіці і призведе до побудови нового технологічного укладу. У цій ситуації всі проблеми, охарактеризовані в дослідженнях у галузі теорії та практики управління, загостряться. У тому числі брак кваліфікованих кадрів, високі поставлені витрати, нестабільність довкілля. Крім того, посилення конкурентної боротьби вимагає від підприємств більшої уваги до якості продукції, розширення інновацій. Сформована світова ситуація передбачає також увагу до глобальної обстановки, гнучкість та здатність радикально змінити систему господарювання. Вітчизняна та зарубіжна практика господарювання показує, що вирішення цих та подібних їм завдань можливе лише у разі розвиненого та ефективного стратегічного управління. У сучасній економіці визначення стратегії компанії впливає комплекс чинників, які взаємодія носить специфічний характер кожної галузі та кожного підприємства, до того ж змінюючись у часі.

Зазначимо, що поки що не сформовано комплексну систему оцінки ефективності реалізації стратегії2. У дослідженнях, присвячених оцінці ефективності реалізації стратегії розвитку компанії, на жаль, не враховується специфіка впливу інноваційного чинника розвитку. У зв'язку з цим виникає подвійна проблема: розуміння ефективності реалізації стратегії та неможливості універсального трактування даного поняття, а також безпосередня економічна оцінка ефективності, яка має бути універсальною або наближеною до такої для можливості використання на підприємствах різного типу. У разі необхідно визначити, що слід розуміти під ефективністю стратегії тому чи іншому ділянці стратегічного управління.

Якщо вважати стратегію всебічним, детальним і комплексним планом, вкладеним у досягнення мети (концепція М. Мескон)3, то ефективністю реалізації стратегії вважатимуться відповідність отриманих результатів поставленої стратегічної мети.

Розглядаючи ефективність реалізації стратегії, необхідно враховувати, наскільки вона відповідає вимогам довкілля та її ді-

намики. Тому в сучасних умовах перспективними ефективними стратегіями інноваційного розвитку будуть націлені не лише на технологічне переозброєння виробничого підприємства, а й на розробку нових систем аналізу, управління та контролю за діяльністю компанії.

Для оцінки ефективності реалізації стратегії управління компанією необхідно вибрати критерій сукупності якостей та показників порівняння, за допомогою яких проводиться оцінка. Проблема пошуку критерію у першу чергу у цьому, що кількість критеріїв велике, хоча коло підлягають конкретному аналізу критеріїв суворо обмежений. Прямих показників, пов'язаних із інноваційним розвитком, немає. Тому в аналізі необхідно використовувати опосередковані показники: коефіцієнти корисної дії, якість, багатовимірне зростання, стабільність, гнучкість та адаптацію, готовність до організаційних змін, ефективність застосовуваних механізмів стратегічного управління та контролю.

Для комплексної оцінки інноваційного розвитку чи руху до нього необхідно визначити, наскільки точно компанія йде до поставленої мети та реалізує завдання інноваційного розвитку. Інноваційний розвиток на стадії становлення не завжди підтримується високим рівнем прибутку, що супроводжується високими ризиками втрат. Тоді здатність компанії до швидких змін, готовність прийняти ризик та гнучкість у прийнятті рішень стають більш значущими проміжними та ефективності реалізації стратегії інноваційного розвитку компанії, ніж її прибутковість.

Природно, що можна виділити основний показник з усіх існуючих. Тоді основна проблема полягатиме в тому, який саме з показників може виконувати цю роль. Якщо для одиничного об'єкта показники будуть одного типу, то для ситуації порівняння альтернатив, що є актуальним у процесі прийняття управлінських рішень, підбір критеріїв буде іншим і якісні показники набудуть іншого смислового забарвлення.

p align="justify"> Всебічна економічна оцінка варіантів передбачає детальний облік очікуваних результатів реалізації того чи іншого варіанту і пов'язаних з ними витрат. Такий вибір має бути орієнтований як втілення кінцевої мети, а й у максимальну ефективність проміжних рішень. Оцінка проміжних рішень дозволяє простежити ефективність всього дерева рішень та кількісно визначити можливі відхилення у процесі реалізації стратегічної мети. У виборі між кількісним і якісним методами оцінки ефективності реалізації стратегії особі, яка приймає рішення, необхідно враховувати, які саме результати необхідно отримати, в якому вираженні, що і як необхідно оцінювати, визначити методи використання.

Якщо аналізувати існуючі в науці та практиці методи економічної оцінки ефективності стратегії розвитку, можна переконатися, що кожен метод має характерні особливості та сфери застосування, а також недоліки з точки зору оцінки ефективності стратегії інноваційного розвитку. Найбільш наближеними для оцінки інноваційного розвитку будуть групи оцінки, які пов'язані безпосередньо з класичними розрахунковими показниками прибутковості, тобто. групи фінансово-економічних та стратегічних методів оцінки ефективності стратегії розвитку.

кожен спосіб відповідає певної мети і тому заснований на різних умовах. Тому визначимо спочатку, що з компанії є показниками стратегічного успіху, і далі ключове напрям стратегічного розвитку. Для промислових компаній карту параметрів стратегічного успіху можна визначити, як взаємозв'язок таких компонентів як якість продукції, споживча цінність, кваліфікація кадрів та кадровий потенціал, внутрішній клімат, інноваційна активність. У поточному форматі ці компоненти не піддаються безпосередньої зміни, коригуються та модифікуються лише опосередковано через зовнішні важелі. Для інноваційного блоку, що нас цікавить, такими є розмір інноваційних рішень, обсяг витрат на інновації, інвестиційний профіль компанії.

Оцінка ефективності цього блоку зводиться оцінки ефективності його важелів. Необхідно уточнити, який метод із максимальною достовірністю відобразить ефективність запропонованих важелів у межах компанії.

Більшість дослідників сходяться на думці щодо недостатності традиційних методів оцінки економічної ефективності, що базуються на даних бухгалтерського обліку та фінансової звітності, та пропонують використовувати більш динамічні системи оцінки через показники вартості. Така група показників належить до фінансово-економічної групи. Тут передбачається, що показники, що використовуються, застосовні до будь-якого об'єкта або вимоги власника, оскільки будь-яка вимога може бути відображена у вартісному вираженні. У зв'язку з цим для оцінки ефективності стратегії можна розбити вартість на декілька з урахуванням утворюючих факторів, які згодом будуть введені в ранг критерію. При цьому необхідно збалансувати обрані показники, інтегрувати їх у загальну систему оцінки системи показників та принципів її формування. Дотримання балансу в цьому випадку необхідне, оскільки відхилення в значущості критерію здатне створювати суттєві неточності в оцінці отриманих даних та ускладнення у подальшій діяльності підприємства. Встановлення причинно-наслідкових зв'язків між вартістю та іншими цільовими показниками формалізує альтернативу та обґрунтування її вибору, безпосередньо впливає на ухвалення рішення та на реалізацію стратегії.

Крім показників вартості, що широко використовуються для оцінки ефективності стратегії, використовуються показники, що характеризують економічний потенціал підприємства. У такому разі економічна оцінка ефективності стратегії стосується поточного стану справ, що дозволяє встановити необхідні причинно-наслідкові зв'язки між стратегічними цілями, стратегією та поточним плануванням, задаючи необхідні збалансовані коефіцієнти показників. Сукупність показників, характеристик та причинно-наслідкових зв'язків динамічна і потребує постійного контролю, що визначає при виборі оптимальної стратегії розвитку множинність альтернатив передбачуваних маршрутів інноваційного розвитку підприємства та його поведінки в одиницю часу4.

Проте наведені показники як елементи системи оцінки ефективності реалізації стратегії компанії мають певні недоліки. Головним недоліком підходу, орієнтованого на оцінку віддачі від вкладеного капіталу, є безпосередній зв'язок із вартістю компанії та ефективним інноваційним розвитком. Зокрема, такі показники як рентабельність інвестицій (ROI), внутрішня норма прибутковості (IRR), рентабельність вкладеного капіталу (ROCE), рентабельність чистих активів (RONA), рентабельність активів (ROA) мають низьку кореляцію з формуванням вартості компанії. Оцінюючи стратегічні рішення за допомогою системи зазначених показників, у деяких випадках можна отримати помилкові дані про зростання компанії та, як наслідок, зниження економічного прибутку.

Також відзначимо притаманний більшості концепцій відносний характер розрахункових величин. Переваги полягають у порівняльній оцінці різнорідних стратегічних альтернатив, тобто. у певній універсальності. Однак, маючи на меті максимізувати відносні показники, часом упускається з уваги та обставина, що приріст відносних показників описує характер зростання, а не його якість.

Недоліками підходів, що ґрунтуються на показнику грошових потоків, залишається складність їх обчислення та похибки у розрахунку на горизонті планування, висока частка суб'єктивізму при приведенні грошових потоків до теперішнього часу.

Отже, головним недоліком цієї групи методик є опосередкована оцінка вартості компании5. У практичному розвитку концепції управління, націленої створення вартості (Value Based management), було розроблено методики оцінки створеної результаті реалізації стратегії вартості. Найбільш відомі такі показники як EVA, MVA, SVA, CVA, CRFOI. В основі даних концепцій лежать ключові показники вартості – витрати на власний та позиковий капітал, доходи, що генеруються існуючими активами. Істотні недоліки названих методик:

1) неможливість проведення достовірної оцінки ефективності прийнятих рішень;

2) надмірний акцент на разове збільшення цільових показників на шкоду результативності стратегії загалом;

3) суттєві похибки на довгостроковому горизонті планування;

4) висока чутливість до точності складених прогнозів;

5) необхідність додаткових коригувальних розрахунків в окремих методиках (до 150 поправок).

Головний недолік - застосування кожної із зазначених методик оцінки ефективності реалізації стратегії компанії є необхідною, але недостатньою умовою.

Сукупність даних, на основі яких приймаються стратегічні рішення, передбачає наявність системи показників, що мають оцінювати ефективність кожного механізму формування, впровадження та реалізації стратегії. Тому необхідна комплексна, збалансована оцінка, за якої наявні фінансові показники доповнюють один одного. У науці та практиці фінансового менеджменту накопичено досвід з економічної оцінки ефективності за допомогою комплексу аналізованих показників. Проте з розвитком бізнесу, зміни структури капіталу, збільшення ролі інноваційних процесів, посилення кризових явищ ці конструкції втрачають ефективність. Крім того, зі збільшенням числа показників, що характеризують діяльність компанії, виникає проблема вибору критерію оцінки. Для її вирішення запропоновано системи оціночних індикаторів. Але й вони мають переваги та недоліки (табл. 1).

Таблиця 1. Переваги та недоліки системи оціночних показників

Переваги Недоліки

Більшість фінансових показників адаптовані до оцінки стратегій, що вже склалися в минулому Набір показників суто індивідуальний для кінцевої організації

Фінансова ефективність вимірюється короткостроковими показниками, що сприяє підвищенню оперативності управління У рамках методик більше уваги приділяється реалізації стратегії, ніж її якості

Показники дають змогу побудувати дерево стратегічних цілей Відсутня оцінка засобів вимірювання економічної ефективності стратегії організації

Система збалансованих показників дозволяє здійснювати моніторинг стратегічних дій. Система показників може бути побудована тільки після того, як усім співробітникам зрозуміла стратегія.

Можливість переведення стратегії у форму конкретних показників оперативного управління Відсутня відповідальність за загальний результат

Отже, існуючі методи економічної оцінки ефективності реалізації стратегії мають серйозні недоліки. Перспективним напрямом пошуку вирішення проблеми є побудова методики, що інтегрує систему економічних індикаторів у комплексний показник ефективності стратегічного рішення.

В даний час існує велика кількість схем та методик оцінки ефективності реалізації стратегії розвитку компанії, але жодна з них не є універсальною, жодна не враховує повною мірою впливу всіх факторів. У зв'язку з цим ми пропонуємо розглянути тривимірну модель інтегральної оцінки, яку можна подати у вигляді тривимірної системи координат, заданої формулою:

де - якість стратегії,

11'i - якість механізму реалізації стратегії,

ESES – стратегічна ефективність.

Під якістю стратегії ми розуміємо відносні показники відповідності стратегії тенденціям розвитку довкілля, його динамічності, гнучкості, контролю, відповідності можливостям компанії, об'єктивності тощо.

Під якістю механізму реалізації стратегії ми розуміємо склад механізму побудови, реалізації, оцінки, контролю стратегії, доступність механізмів реалізації стратегії, їхню повноту та максимальну експлуатацію.

Під стратегічною ефективністю ми розуміємо якісні зміни, що прогнозуються у довгостроковому періоді за результатами реалізації стратегії, а також отримані результати від реалізації минулих стратегічних рішень. Стратегічна ефективність також є інтегральним показником і розраховується, виходячи з конкретної ситуації та конкретного підприємства.

Таким чином, ми пропонуємо запровадити інтегральний показник оцінки ефективності реалізації стратегії розвитку компанії, що базується на тривимірній моделі ефективності.

Примітки

1 Глазьєв С.Ю. Світова економічна криза як процес зміни технологічних укладів// Питання економіки. 2009. №3.

Glaz"ev S.Ju. Mirovoj jekonomicheskij krizis як processmeny технологічних ukladov // Voprosy jekonomiki. 2009. № 3.

2 Лобусов Д.Ю. Підвищення ефективності реалізації стратегії: інтеграція процесного та проектного управління. http://учком.рф/

Lobusov D.Ju. Підвищення ефективності реалізації стратегії: integrace processnogo i proektnogo upravleniya. h1ttp://учком.рф/

3 Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. М.: Вільямс, 2009. MeskonM., Al'bertM., Hedouri F. Osnovy menedzhmenta. M.: Vil'jams, 2009.

4 Івашковська І.В., КукінаЄ.Б., ПєнкінаІ.В. Економічна додана вартість. Концепція. Підходи. Інструменти / / Коропоративні фінанси. М: ВШЕ, 2010.

Ivashkovskaja I.V., Kukina E.B., Penkina I.V Jekonomicheskaja dobavlennaja stoimost'. Концепція. Podhody. Інструменти // Корпоративні фінанси. M.: VSHE, 2010.

5 Степанов Д.В. Value Based Management та показники вартості. http://www.intalev.ru Stepanov D.V Value Based Management i pokazateli stoimosti. http://www.intalev.ru

Вступ

Сутність стратегічного планування та його варіанти

1 Місце стратегічного планування в управлінні виробництвом

2 Поняття стратегічного планування

Оцінка ефективності чинної стратегії

1 Стратегії поведінки фірми на ринку та умови їх використання

2 Оцінка ефективності стратегії організації: підходи, склад можливих показників

Висновок

Список використаних джерел

Вступ

Для підприємства будь-якої форми власності та будь-яких масштабів господарської діяльності суттєво управління господарською діяльністю, визначення стратегії, а також планування. В даний час керівники російських підприємств змушені приймати господарські рішення в умовах невизначеності наслідків таких рішень, до того ж за нестачі економічних, комерційних знань і практичного досвіду роботи в нових умовах.

Багато господарські зони, у яких працюють підприємства, характеризуються підвищеним ризиком, т.к. немає достатнього знання щодо поведінки споживачів, позиції конкурентів, про правильний вибір партнерів, немає надійних джерел отримання комерційної та іншої інформації. Крім того, у російських менеджерів немає досвіду в управлінні фірмами в ринкових умовах. У збутової підприємств Росії існує безліч проблем. Керівники підприємств, які виробляють кінцеву чи проміжну продукцію, відчувають обмеження з боку платоспроможного попиту населення та підприємств-споживачів. Питання збуту увійшло у сферу безпосереднього контролю керівництва підприємств. Як правило, держпідприємства не мали та не мають кваліфікованих працівників служби збуту. Наразі майже всі підприємства усвідомили важливість збутової програми. Більшості їх доводиться вирішувати тактичні питання, т.к. багато хто вже зіткнувся з проблемою затоварювання складів своєю продукцією та різкого падіння попиту на неї. Залишилася незрозуміла стратегія збуту на ринку. Намагаючись змінювати асортименти, багато підприємств, які виробляли продукти виробничого призначення, починають переходити на споживчі товари. Якщо ж випускається продукція виробничого призначення, то деяких випадках підприємства розвивають і підрозділи, споживають цю продукцію. Перебудовуючи асортименти, підприємства стали заздалегідь прогнозувати збут і знаходити споживачів своєї продукції.

Керівники під час виборів споживачів враховують: безпосередній контакт, зв'язок із кінцевим споживачем, платоспроможність замовника. Дуже актуальним підприємствам став пошук нових споживачів, освоєння нових ринків (частина керівників шукає нових споживачів самостійно).

Також помічено нове явище - взаємини підприємств із новими комерційними структурами, які часто займаються реалізацією частини продукції підприємства, а решта збувається старими каналами. До того ж, підприємство може звернутися до фірми з усіх складних питань забезпечення виробництва. Однією з тактик забезпечення збуту продукції сучасної російської дійсності, за умов, коли внутрішній платоспроможний попит продукції обмежений, став вихід міжнародний ринок. Однак це можливе лише для підприємств з високим рівнем технології виробництва, що забезпечує конкурентоспроможність їх товарів.

Таким чином, дана тема є дуже актуальною на даний момент, тому що менеджмент та стратегічне управління діяльності підприємства необхідні у будь-якій сфері господарської діяльності. Разом з тим тут ще є безліч проблем і істотних недоліків, що вимагають якнайшвидшого вирішення, що, у свою чергу, дозволить російській економіці досягти стабілізації та поступального розвитку.

Предмет вивчення курсової роботи – оцінка ефективності використання стратегії на підприємстві.

Об'єктами вивчення даної є способи і методи оцінки використання стратегії.

Мета - формування цілісного уявлення про сутність стратегії фірми та про процеси її розробки та реалізації.

ознайомитись з найбільш поширеними у науковій сфері визначеннями поняття «стратегія», сформувати уявлення про стратегію фірми;

розглянути основні типи стратегій, які розробляються сучасною фірмою;

вивчити основні складові стратегії фірми;

підбити підсумки вивченого матеріалу.

1. Сутність стратегічного планування та його варіанти

1 Місце стратегічного планування в управлінні виробництвом

Стратегічне планування є найважливішою функцією стратегічного управління підприємства та його центральною ланкою щодо стабільних умов зовнішнього середовища.

Перш ніж перейти до цілей та концепції розвитку системи стратегічного менеджменту на підприємстві, необхідно дати визначення, структуру самої системи стратегічного менеджменту та його місця в управлінні.

Система менеджменту - це система наукових підходів та методів, цільової, що забезпечує, функціональної та керуючої підсистем, що сприяє прийняттю та реалізації конкурентоспроможних рішень.

Найважливішим питанням управління циклами розвитку товару є визначення системи, де відбуваються ці процеси. Основні етапи життєвого та відтворювального циклів товару, циклу його прибутковості у просторі та у часі проходять у рамках системи менеджменту фірми виробника. Тому спершу розглянемо структуру цієї системи.

Система управління охоплює всю управлінську діяльність фірми. У часі систему менеджменту можна поділити на дві частини:

) формування стратегії фірми;

) Оперативне управління реалізацією стратегії фірми (тактика). Структура системи стратегічного менеджменту відрізняється від структури системи менеджменту лише складом деяких компонентів та тимчасової

У стратегічному менеджменті виникає необхідність розробки стратегії організаційно-технічного, соціального розвитку колективу та охорони навколишнього середовища, оскільки ці проблеми необхідно прогнозувати та вирішувати на тривалу перспективу. Підвищується необхідність до аналізу та прогнозування у прийнятті рішень, що дозволяє зменшити ризик та підвищити ефективність їх реалізації.

У функціональній підсистемі до функцій стратегічного маркетингу, оперативного управління реалізацією стратегічних планів запроваджуються функції організації процесів, обліку та контролю.

До компонентів «довкілля» системи стратегічного менеджменту, що впливають на ефективність та стійкість її функціонування, відносяться макросередовище, інфраструктура регіону, мікросередовище фірми.

До компонентів «входу» системи ставляться: законодавчі акти, нормативно-методичні документи з питань розробки стратегічного управлінського рішення, інформація, необхідні ресурси розробки стратегії фірми і контролю над її реалізацією.

До компонентів зворотного зв'язку системи стратегічного менеджменту відносяться нові вимоги споживачів, їх рекламація, нова інформація у зв'язку з новими досягненнями науково-технічного прогресу та іншими факторами.

На "виході" системи буде стратегія фірми на певний період (5-10 років) у формі комплексного стратегічного плану (програми) фірми, стратегічних планів щодо окремих розділів та програми реалізації стратегічних планів.

При відпрацюванні системи стратегічного менеджменту спочатку слід з урахуванням маркетингових досліджень конкретизувати «вихід», потім проаналізувати впливом геть «процес» у системі «довкілля» й у останню чергу - забезпечити якість процесу у системі лише на рівні якості «входу».

Але, безумовно, розробити повний комплекс, що охоплює технічні, економічні, соціальні та інші аспекти управління досить складно. Менеджмент у такому розрізі широко застосовуватиметься лише за умов жорсткої конкуренції за ринки збуту товарів та послуг, за умов боротьби за якість і ресурсозбереження, тобто конкурентоспроможності різних об'єктів управління.

На жаль, в економічній літературі під час висвітлення проблеми стратегічного менеджменту, стратегічного планування як цілісного елементу не приділяється належної уваги. Крім того, в більшості випадків взагалі не розглядаються питання формування плану та його показників як конкретних орієнтирів передбачуваної діяльності, які є дуже важливими на передбачуваний період (він може бути різним залежно від ступеня нестабільності зовнішнього середовища). Також окремі вчені включають елемент стратегічного планування в етап реалізації стратегії, забуваючи при цьому про те, що планування має характер передбачення, а реалізація - це вже втілення передбачуваних результатів у реальність.

2 Поняття стратегічного планування

Поняття стратегічного планування багатьма вченими трактується по-різному. Існує кілька визначень стратегічного планування.

А.І. Ільїн вважає, що стратегічне планування є «інструментом, за допомогою якого формується система цілей функціонування підприємства та об'єднуються зусилля всього колективу щодо її досягнення». У цьому вся визначенні позначено призначення стратегічного планування (та й стратегічного менеджменту загалом), а чи не його сутність.

Л.П. Володимирова вважає, що стратегічне планування «це набір дій і рішень, які роблять керівництво фірми, з розробки функціональних стратегій і допомоги фірмі у вирішенні завдань розвитку». У цьому вся визначенні також проводиться різниця між стратегічним плануванням і стратегічним менеджментом загалом.

На думку Л.Є. Басовського, стратегічне планування «є комплексом рішень та дій з розробки стратегії, необхідні досягнення цілей організації, підприємства». У цьому формулюванні ставиться знак рівності між плануванням і розробкою стратегії, що вважатимуться коректним, оскільки «план» - ширше поняття, ніж поняття «стратегія», оскільки план включає і вироблення стратегії, і програму заходів для її реалізації певний період.

Вітчизняні економісти О.Д. Вачугов та В.Р. Веснін визначають стратегічне планування як «набір конкретних цілей, які необхідно досягти певного періоду. Вони охоплюють найбільш загальні проблеми розвитку виробництва та розподілу ресурсів на багато років уперед і розробляються самостійно з різних напрямків, але при цьому підпорядковують певній ієрархії». В.П. Грузин пише наступне: «Планування - це бачення підприємства в майбутньому, його місця і ролі в економіці та суспільно-політичному устрої країни, а також основних шляхів і засобів досягнення цього нового стану. Стратегічне планування цілком і є прерогативою вищого керівництва підприємства». У цих визначеннях, на нашу думку, процес планування ототожнюється з його результатом.

Вчені Т.П. Любанова, Л.В. М'ясоїдова, Ю.А. Олійникова дають таке визначення стратегічного планування: «Це процес моделювання ефективної діяльності підприємства на певний період функціонування, із встановленням його цілей та їх змін в умовах невизначеності ринкового середовища, а також визначення способу реалізації цих цілей та завдань відповідно до його можливостей». Ймовірно, за такого визначення стратегічне планування не відрізняється від будь-якої динамічної моделі функціонування підприємства, що також не зовсім коректно.

Е.А. Уткін під стратегічним плануванням розуміє «особливий вид практичної діяльності людей - планову роботу, яка полягає у розробці стратегічних рішень (у формі прогнозів, проектів, програм та планів), що передбачають висування таких цілей та стратегій поведінки відповідних об'єктів управління, реалізація яких забезпечує їх ефективне функціонування в довгостроковій перспективі, швидку адаптацію до умов зовнішнього середовища, що змінюються». Це визначення з погляду розгляду стратегічного планування як функції управління найкоректніше. Ймовірно, уточнивши взаємозв'язок досліджуваної категорії зі стратегічним управлінням з урахуванням цього визначення можна сформувати поняття «стратегічного планування».

Використовуємо для цього два підходи. Згідно з першим підходом, досить поширеним у зв'язку з генетично визначеним взаємозв'язком і наступністю стратегічного менеджменту і стратегічного планування як видів стратегічного управління, по суті, не робиться різниця між ними як між частиною і цілим, а йдеться про їхню застосовність до різних умов функціонування організації, різного рівню нестабільності довкілля. Другий підхід спирається на розгляд менеджменту як сукупності управлінських функцій - цілепокладання, планування, організації, мотивації, контролю, аналізу, регулювання та ін (залежно від ступеня деталізації або укрупнення процесу управління на різних підприємствах). І тут планування як функція є обов'язковою частиною процесу управління; і, щоб організація як система була керованою, всі функції мають виконуватися. Залишається при цьому відкритим питання, наскільки необхідні повнокомплектні плани на весь період реалізації стратегії для досягнення стратегічних цілей? І яке планування вважати стратегічним: лише розробку цих повнокомплектних планів чи плани більш короткий період, які забезпечують реалізацію довгострокової стратегії, теж можна зарахувати до стратегічним?

При відповіді ці запитання виходять із припущення, що стратегічними планами слід вважати ті плани, тимчасовий горизонт яких збігається з горизонтом самої стратегії, і які розраховані те що, щоб із певною ймовірністю визначити всі необхідні параметри її реалізації (основні критерії та ресурси - трудові , Матеріальні, фінансові, технологічні, інформаційні).

Отже, стратегічне планування як процес розробки стратегічного плану за його розумінні який завжди обов'язковий у сенсі цього терміну. p align="justify"> Реалізація стратегії може забезпечуватися розробкою тактичних планів на період часу більш короткий, ніж горизонт стратегії, протягом якого можна з достатнім ступенем достовірності передбачати результат діяльності. Таке розуміння стратегічного планування збігається і з історично зумовленим ставленням до нього як до попереднього етапу розвитку стратегічного управління, і з загальнотеоретичним розумінням місця функції планування у процесі управління.

Відмінність між стратегічним плануванням і стратегічним менеджментом полягає в наступному:

) стратегічне планування - це вужче поняття;

) стратегічне планування – інструмент управління інформацією, а стратегічний менеджмент – це інструмент управління людьми;

) стратегічне планування – аналітичний процес, а стратегічний менеджмент – організаційно-аналітичний;

) у стратегічному плануванні використовуються економічні та технологічні змінні. У стратегічному менеджмент також враховуються психологічні, соціологічні та політичні чинники.

Таким чином, стратегічне планування - це процес вироблення та конкретизації стратегії організації у формі стратегічного плану на період часу, що дорівнює періоду реалізації стратегії. Основна мета стратегічного планування полягає у моделюванні майбутньої успішної діяльності підприємства (на весь період реалізації стратегії).

Головне завдання стратегічного планування - забезпечення гнучкості та нововведень у діяльність організації, необхідних для досягнення її цілей у середовищі, що змінюється.

2. Оцінка ефективності чинної стратегії

1 Стратегії поведінки фірми на ринку та умови їх використання

Сучасні менеджери часто оперують словом "стратегія". Крім того в нього вкладається сенс вищого прояву управлінської діяльності. Серед усіх визначень стратегії можна назвати такі основні напрями: стратегія - це план, орієнтир, напрям розвитку, керівництво; стратегія - це принцип поведінки чи дотримання певної моделі поведінки; стратегія - це позиція (зокрема йдеться про позиціонування товару на ринку); стратегія – це перспектива, погляд на майбутнє підприємства; Стратегія - це прийом, особливий маневр, що дозволяє обійти конкурентів.

Використання стратегій та відповідних підходів у всіх наведених сенсах має свої позитивні та негативні сторони (табл.1).

Відсутність стратегії який завжди є негативним чинником. Продумані дії сприяють підвищенню гнучкості організації та у відсутності єдиної стратегії. Організації, що характеризуються жорсткою системою контролю, прихильністю до формальних процедур, втрачають здатність до інновацій та експериментів.

Таблиця 1

Переваги та недоліки використання стратегій

Перевага	Нестача
Ухвалена стратегія дозволяє зосередитися на деталях		Проблема полягає у зміні з часом навколишніх обставин – зовнішнє середовище з часом дестабілізується, зникають та виникають небезпеки та можливості. Все, що в прийнятій стратегії було конструктивним і ефективним, може перетворитися на свою протилежність.
Стратегія задає напрямок
Основний сенс стратегії – вказувати підприємству надійний курс розвитку за існуючих умов.	Стратегічний курс може заступити потенційні небезпеки. Напрямок має велике значення, але в деяких ситуаціях критичним є дотримання поточних реалій, щоб у потрібний момент змінити поведінку.
Стратегія координує зусилля
Стратегія сприяє координації діяльності. У її відсутність менеджмент докладає зусиль у різних напрямках, які часто суперечать одне одному.	Надмірна координація зусиль веде до втрати периферійного зору, завдяки якому ведеться пошук нових можливостей. Ухвалена стратегія тяжіє над підприємством.
Стратегія характеризує організацію
Стратегія відбиває в загальних рисах характер підприємства та його відмінні риси.	Визначення організації через стратегію може бути надто спрощеним, аж до використання стереотипів, в результаті залишаються непоміченими розмах і складність системи.
Стратегія забезпечує логіку
Стратегія усуває невизначеність та забезпечує порядок в управлінні.	Будь-яка стратегія, як і будь-яка модель, є спрощення, що неминуче спотворює реальність.

Формування стратегії – складний процес. Основні підходи: підхід з урахуванням стратегічних відповідностей; плановий підхід; підхід з урахуванням позиціонування; підприємницький підхід та ін.

Процес вибору стратегії включає такі основні кроки:

з'ясування поточної стратегії; проведення аналізу портфеля продукції;

вибір стратегії фірми та оцінку обраної стратегії.

Однак, швидше за все, реальна стратегія на конкретному підприємстві розроблятиметься як унікальна, яка поєднує в собі найкращі властивості перерахованих підходів. Стратегія відбиває у загальних рисах характер підприємства його відмінні риси, вона вказує підприємству загальний курс розвитку за умов динамічної довкілля. Незважаючи на те, що поняття стратегії асоціюється зі стабільністю, у сучасних умовах, наголос має робитися саме на змінах. Управління змінами – складний процес, особливо якщо вони припускають нові компетенції. Кожна стратегія відноситься до певного тимчасового проміжку, за межами якого вона втрачає свої позитивні якості, а часто є негативним фактором, що стримує розвиток підприємства.

Досі стратегічне управління було представлено у загальних поняттях. Однак у організації стратегії плануються і здійснюються одночасно чи послідовно кількох рівнях. Розглянемо три рівні - корпоративний, рівень підприємства, або бізнес-одиниць, що становлять корпорацію, та функціональний, які представлені на малюнку 1.

Корпоративна стратегія – перший рівень. Вона визначає організацію загалом, поведінку її підрозділів чи бізнес-одиниць, товарні лінії, комбінація яких дозволяє сприймати компанію як цілісність, і відповідає питанням: яким бізнесом займається корпорація? Стратегічна діяльність на корпоративному рівні включає, наприклад, придбання нового бізнесу, розширення або скорочення вже існуючого, створення спільних підприємств.

Рисунок 1 - Застосування стратегії різних рівнях

Корпоративна (портфельна) стратегія - це стратегія, яка описує загальний напрямок зростання підприємства, розвитку його виробничо-збутової діяльності. Вона показує, як керувати різними видами бізнесу, щоб збалансувати портфель товарів та послуг. Стратегічні рішення цього рівня найскладніші, оскільки стосуються підприємства загалом. Саме на цьому рівні визначається та узгоджується продуктова стратегія підприємства.

Корпоративний рівень управління представлений головним керуючим (генеральним директором, президентом корпорації тощо), радою директорів та іншим старшим персоналом, який приймає стратегічні рішення для всієї організації. Зазвичай до обов'язків цих керівних осіб входять: визначення призначення, місії та цілей організації, виявлення ключових сфер діяльності, виділення ресурсів для кожного виду діяльності, а також формулювання стратегій, що охоплюють корпоративну діяльність. Корпоративна стратегія включає також питання фінансової та організаційної структури підприємства загалом. Стратегічними завданнями корпоративного рівня можуть бути такі: відкрити нове підприємство за кордоном або створити офшорне виробництво в країні з дешевою робочою силою.

На рівні господарського підрозділу розробляється ділова стратегія (бізнес-стратегія) – стратегія забезпечення довгострокових конкурентних переваг господарського підрозділу. Ця стратегія часто втілюється в бізнес-планах і показує, як підприємство конкуруватиме на конкретному товарному ринку (наприклад, на ринку міксерів), кому саме і за якими цінами продаватиме продукцію, як її рекламуватиме, як добиватиметься перемоги у конкурентній боротьбі та і т.д. Тому таку стратегію називають ще стратегією конкуренції. Очевидно, що бізнес-стратегія для міксерів відрізнятиметься від стратегії для інших товарів. Для підприємств із одним видом діяльності корпоративна стратегія збігається з діловою.

Стратегія підприємства – другий рівень, часто характеризується як конкурентна чи ділова стратегія. Фундаментальним є питання: як і з ким конкурувати на конкретному ринку? У компанії рівень підприємства складається з керівників окремих господарських підрозділів, що входять до організації, а також персоналу, що їх забезпечує. Головна роль цих керівників полягає в тому, щоб переробляти загальні відомості про спрямування та наміри вступників з корпоративного рівня в конкретні стратегії групової та індивідуальної діяльності.

На рівні підприємства стратегічні завдання найчастіше мають на меті успіх у конкурентній боротьбі. Це можуть бути, наприклад, завдання впровадження нової продукції або послуги, а також створення відділу досліджень та розробок.

Функціональна стратегія є третім рівнем. Фундаментальним тут є питання: що роблять різні функціональні дії в інші рівні стратегії? Виконавці не мають можливості оцінити всю широту картини, проте вони відповідають за розвиток функціональних стратегій, які вписуються у стратегічні завдання, поставлені керуючими на рівні та рівні підприємства. Фінансові органи дають суттєву інформацію для формулювання стратегії та забезпечують заходи щодо оцінки ступеня втілення її в життя.

Функціональні стратегії - стратегії, що розробляються функціональними відділами та службами підприємства на основі корпоративної та ділової стратегії. Це стратегія маркетингу, фінансова, виробнича стратегія тощо. Метою функціональної стратегії є розподіл ресурсів відділу (служби), пошук ефективної поведінки функціонального підрозділу у рамках загальної стратегії. Так, типова стратегія відділу маркетингу може концентруватися на розробці шляхів збільшення обсягів продажу продукції підприємства порівняно з попереднім роком. Прикладами функціональних стратегій у сфері НДДКР може бути технологічне лідерство чи слідування за лідером. Фінансова стратегія підприємства то, можливо орієнтована прискорення обороту коштів, зниження рівня дебіторську заборгованість.

На думку Б. Карлофа (Karlof), «незалежне формування функціональних стратегій – непіднята цілина менеджменту, де, можливо, приховані величезні резерви ефективності. Приділяючи увагу функціональної стратегії, можна ефективніше впливати як у величину вкладу функціонального підрозділи у спільну справу, і на величину витрат за фінансування даного підрозділи».

Три рівні стратегій утворюють їхню ієрархічну структуру: корпоративна стратегія складається з низки ділових і функціональних стратегій. Іноді додатково виділяють ще один рівень стратегічних рішень – рівень операційних стратегій, але ми вважаємо, що це надто дрібний поділ. Порівняльна характеристика стратегічних рішень різного рівня наведена у таблиці 2.

Таблиця 2

Порівняльна характеристика стратегічних рішень

Характеристики	рівні стратегії
	Корпоративна		Функціональна
	Концептуальний	Змішаний	Операційний
Пристосовність
Зв'язок із поточною діяльністю	Інноваційна	Змішана	Додаткова
	Значний
Потенційний прибуток	Значна		Невелика
Витрати	Значні		Помірні
Часовий період	Тривалий		Короткий
Гнучкість				Значна	Помірна	Невелика

Для досягнення успіху стратегії мають бути узгоджені та тісно взаємодіяти одна з одною. Кожен рівень утворює стратегічну середу наступного рівня, тобто. на стратегічний план нижнього рівня накладаються обмеження стратегій вищих рівнів ієрархії.

Процес формування ієрархії стратегій може бути різним. Розрізняють стратегічне планування «згори донизу», при якому вищі менеджери ініціюють процес формування стратегії та уповноважують стратегічні одиниці бізнесу та функціональні підрозділи формулювати власні стратегії як засоби реалізації корпоративної стратегії. Інший підхід – це стратегічне планування «знизу вгору», у якому процес формування стратегії стимулюється пропозиціями господарських та функціональних підрозділів. Для обох підходів найбільш важливим є те, наскільки результативною є взаємодія між рівнями управління.

Процес розробки стратегії включає численні переговори між рівнями управлінської ієрархії, спрямовані на те, щоб різні цілі, стратегії, програми, бюджети та процедури були узгоджені та підкріплювали одна одну. Складний та суперечливий процес узгодження стратегічних рішень різних рівнів є важливим моментом стратегічного менеджменту.

Найбільш поширені, вивірені практикою і широко освітлені у літературі стратегії розвитку бізнесу зазвичай називаються базисними, чи еталонними. Вони відображають чотири різних підходи до зростання фірми та пов'язані зі зміною стану одного або кількох наступних елементів: продукт, ринок, галузь, становище фірми всередині галузі, технологія. Кожен із цих п'яти елементів може бути в одному з двох станів: існуючий стан або новий стан.

Першу групу еталонних стратегій становлять звані стратегії концентрованого зростання. Сюди потрапляють ті стратегії, які пов'язані зі зміною продукту та (або) ринку і не торкаються трьох інших елементів. у разі дотримання цих стратегій фірма намагається поліпшити свій продукт або почати виробляти новий, не змінюючи при цьому галузі. Що стосується ринку, то фірма веде пошук можливостей поліпшення свого становища на існуючому ринку або переходу на новий ринок.

Конкретними типами стратегій першої групи є:

стратегія посилення позиції над ринком, коли він фірма робить усе, щоб із цим продуктом цьому ринку завоювати кращі позиции. Для реалізації цієї стратегії потрібні великі маркетингові зусилля. Реалізація цієї стратегії допускає також здійснення так званої "горизонтальної інтеграції", коли фірма намагається встановити контроль над своїми конкурентами;

стратегія розвитку ринку, що полягає у пошуку нових ринків для вже виробленого продукту;

стратегія розвитку продукту, що передбачає вирішення завдання зростання з допомогою виробництва нового продукту та її реалізації вже освоєному фірмою ринку.

Другу групу еталонних стратегій становлять такі стратегії бізнесу, які передбачають розширення фірми шляхом додавання нових структур. Ці стратегії називають стратегіями інтегрованого зростання. Зазвичай фірма може вдаватися до здійснення таких стратегій, якщо вона перебуває у сильному бізнесі, неспроможна здійснювати стратегії концентрованого зростання й те водночас інтегроване зростання суперечить її довгостроковим цілям. Фірма може здійснювати інтегроване зростання як шляхом придбання власності, і шляхом розширення зсередини. У цьому обох випадках відбувається зміна становища фірми всередині галузі.

Виділяються два основні типи стратегій інтегрованого зростання:

стратегія зворотної вертикальної інтеграції, спрямовану зростання фірми з допомогою придбання чи посилення контролю за постачальниками, і навіть з допомогою створення дочірніх структур, здійснюють постачання. p align="justify"> Реалізація стратегії зворотної вертикальної інтеграції може дати фірмі сприятливі результати, пов'язані зі зменшенням залежності від коливання цін на комплектуючі та запитів постачальників. При цьому постачання як центр витрат для фірми можуть перетворитися у разі зворотної вертикальної інтеграції до центру доходів;

стратегія вперед що йде вертикальної інтеграції, виражається у зростанні фірми з допомогою придбання чи посилення контролю за структурами, що є між фірмою і кінцевим споживачем, тобто. над системами розподілу та продажу. Даний тип інтеграції вигідний у тих випадках, коли посередницькі послуги дуже розширюються або коли фірма не може знайти посередників з якісним рівнем роботи.

Третьою групою еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії диверсифікованого зростання.

Ці стратегії реалізуються у разі, якщо фірми далі що неспроможні розвиватися цьому ринку з цим товаром у межах цієї галузі. Стратегіями даного типу є такі:

стратегія центрованої диверсифікації, що базується на пошуку та використанні ув'язнених у існуючому бізнесі додаткових можливостей для виробництва нових продуктів. При цьому існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає, виходячи з тих можливостей, які укладені в освоєному ринку, використовуваної технології або ж у інших сильних сторонах функціонування фірми;

стратегія горизонтальної диверсифікації, що передбачає пошук можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використовуваної. При цій стратегії фірма повинна орієнтуватися виробництва таких технологічно не пов'язаних товарів, які використовували вже існуючі можливості фірми. Важливою умовою реалізації цієї стратегії є попередня оцінка фірмою своєї компетентності у виробництві нового продукту;

стратегія конгломеративної диверсифікації, що у тому, що фірма розширюється з допомогою виробництва технологічно які пов'язані з вже виробленими нових товарів, які реалізуються нових ринках. Це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку, так як її успішне здійснення залежить від багатьох факторів, зокрема, від компетентності персоналу, і особливо менеджерів, сезонності в житті ринку, наявності необхідних сум грошей і т.п.

Четвертим типом еталонних стратегій розвитку є стратегії скорочення. Дані стратегії реалізуються тоді, коли фірма потребує перегрупування сил після тривалого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади та кардинальні зміни в економіці, такі як, наприклад, структурна перебудова і т.п. У цих випадках фірми вдаються до використання стратегій цілеспрямованого та спланованого скорочення. Реалізація даних стратегій найчастіше відбувається не безболісно для фірми. Однак необхідно чітко усвідомлювати, що це такі самі стратегії розвитку фірми, як і розглянуті стратегії зростання, і за певних обставин їх неможливо уникнути.

Понад те, за певних обставин це єдино можливі стратегії відновлення бізнесу, оскільки у переважній більшості випадків оновлення, і загальне прискорення - взаємовиключні процеси розвитку бізнесу.

Виділяються чотири типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу: стратегія планування портфельна інтегрована

стратегія ліквідації, що є граничним випадком стратегії скорочення і що здійснюється тоді, коли фірма неспроможна вести подальший бізнес;

стратегія «збирання врожаю», що передбачає відмову від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального отримання доходів у короткостроковій перспективі. Ця стратегія застосовується до безперспективного бізнесу, який не може бути прибутково проданий, але може принести доходи під час «збирання врожаю». Ця стратегія передбачає скорочення витрат за закупівлі, на робочої сили й максимальне отримання доходу від розпродажу наявного товару і продовжує скорочуватися виробництва. Стратегія «збирання врожаю» розрахована на те, щоб за поступового скорочення даного бізнесу до нуля досягти за період скорочення отримання максимального сукупного доходу;

стратегія скорочення, що полягає в тому, що фірма закриває або продає один із своїх підрозділів або бізнесів для того, щоб здійснити довгострокову зміну меж ведення бізнесу. Часто ця стратегія реалізується диверсифікованими фірмами тоді, коли одне з виробництв погано поєднується з іншими. Реалізується дана стратегія і тоді, коли потрібно отримати кошти для розвитку більш перспективних або початку нових, найбільш відповідних довгостроковим цілям фірми бізнесів;

стратегія скорочення витрат, основною ідеєю якої є пошук можливостей зменшення витрат та проведення відповідних заходів щодо скорочення витрат. Ця стратегія має певні відмінні риси. які полягають у тому. що вона більше орієнтована усунення досить невеликих джерел витрат. а також у тому, що її реалізація має характер тимчасових або короткострокових заходів. Реалізація цієї стратегії пов'язана зі зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням найму і навіть звільненням персоналу, припиненням виробництва прибуткових товарів та закриттям прибуткових потужностей.

Насправді фірма може одночасно реалізовувати кілька стратегій. Особливо це поширене у багатогалузевих компаній. Може вироблятися фірмою та певна послідовність у реалізації стратегій. Щодо першого та другого випадків кажуть, що фірма здійснює комбіновану стратегію.

З усієї різноманітності стратегій російських підприємств на ринку можна виділити два типи, діаметрально протилежних за цілями і основними методами реалізації, і все ж таки змикаються. Назвемо їх «Початкове накопичення капіталу» та «Стратегія довгострокової присутності». Важко сказати, у якому відсотковому відношенні розділилися прихильники цих стратегій, відомо лише, що й тих, й інших досить багато. Оскільки нас цікавлять фундаментальні зв'язки, спробуємо розглянути останні варіанти цих стратегій.

Стратегія первинного накопичення капіталу: Націлена отримання максимуму прибутку «сьогодні», причому майже будь-якими способами.

В арсеналі найбільш дієвих коштів: доступ до бюджетних ресурсів у тому чи іншому вигляді; маніпуляції з ПДВ; реструктуризація боргів із «викачуванням» ресурсів із промислових підприємств; прямі неплатежі за зобов'язаннями.

Весь «прибуток» переводиться за кордон і осідає в банках. Інвестиції в російську економіку не передбачено, за винятком схем «купити-вичистити-продати».

Стратегія довгострокової присутності - націлена на стабільне зростання бізнесу у певних напрямках чи певному стилі.

В арсеналі найбільш дієвих засобів: створення конкурентних переваг, неважливо, яким способом; виконання платіжних зобов'язань. Прибуток частково реінвестується у власний бізнес, частково (після краху ДКО) переводиться за кордон та осідає у банках.

Два крайні варіанти розглянутих стратегій виглядають практично несумісними, але лише до певного етапу реалізації. У сучасній економіко-правовій ситуації стратегія первинного накопичення капіталу не так швидко вичерпує внутрішній ринок, як можна було припускати. Виявляється, що всупереч «правовим» очікуванням, звичний арсенал коштів ще можна використовувати, хоч і з меншою ефективністю, а накопичений капітал достатній для справді масштабної справи (наприклад, купівлі рентабельного заводу). Тут і відбувається переорієнтація на довгострокові цілі, яку вимушено підтримує участь накопиченого капіталу у «виробничому» бізнесі. Раптом виникає потреба у впорядкованому та ефективному управлінні великим підприємством. Практично, фірма виявляється на етапі початку реалізації стратегії довгострокової присутності, з капіталом, але без досвіду роботи на ринку та з негативною репутацією.

2 Оцінка ефективності стратегії організації: підходи, склад можливих показників

Оцінка стратегії є заключним етапом стратегічного планування і продовжується усім етапах реалізації стратегії. Вона може проводитися за двома напрямками:

оцінка вироблених конкретних стратегічних варіантів визначення їх придатності, здійсненності, прийнятності і послідовності в організацію;

порівняння результатів реалізації стратегії з рівнем досягнення мети.

Ефективна система оцінки потребує чотирьох основних елементів:

Мотивація оцінки. Перш ніж оцінка зможе бути проведена, у керівника організації має виникнути бажання оцінити свої показники чи стратегію, яку він чи його команда хочуть реалізувати. Таке прагнення обумовлено усвідомленням того, що необхідно досягти відповідності між організацією та запропонованою стратегією. Є інший потенційний мотивуючий фактор: якщо керівник сподівається отримувати винагороду залежно від відповідності показників до поставлених завдань.

Інформація для оцінки. Іншою вимогою достовірності оцінки є інформація у зручній для використання формі, щоб оцінити запропоновану стратегію, а також її наслідки після реалізації. Для цього потрібна ефективна система збору та обробки управлінської інформації, а також повна та достовірна доповідь про можливі результати запропонованих стратегій та результати їх реалізації.

Критерії оцінювання. Стратегії мають оцінюватися за певними критеріями. Ці критерії можуть бути згруповані таким чином:

Послідовність здійснення стратегії. Стратегія визначається метою верхнього рівня, тому вона повинна містити неузгоджені з верхнім рівнем мети нижчого рівня.

Узгодженість із вимогами середовища. Стратегія повинна відповідати зовнішній обстановці та критичним змінам, що відбуваються в ній.

Здійсненність стратегії. Стратегія не повинна ні переоцінювати доступні ресурси, ні створювати проблеми, що не вирішуються в майбутньому.

Прийнятність для стейкхолдерів. Стратегія повинна відповідати очікуванням певних груп підтримки.

Перевага щодо конкурентів. Стратегія повинна забезпечувати створення чи підтримку конкурентної переваги у вибраній галузі.

Рішення щодо результатів оцінки стратегії. Оцінка як така перестав бути завершальним етапом. Вона має спрямовувати рішення про вибір стратегії та сприяти визначенню її дієвості. Для цього мають бути розроблені відповідні системи коригувальних дій, що ґрунтуються на оцінці поданої інформації.

У сучасних умовах, що швидко змінюються, зовнішнього середовища і внутрішніх можливостей компаній оцінка ефективності обраної стратегії є найважливішою складовою процесу стратегічного управління. Цей етап перетворює його на замкнутий цикл, на послідовний безперервний процес.

Нині цілісна система оцінки стратегії відсутня. Немає чіткої теоретичної та практичної позиції щодо її принципів.

В управлінській літературі економісти розрізняють такі аспекти ефективності стратегії підприємства:

внутрішня ефективність - ефективність з погляду використання внутрішніх можливостей підприємства чи з погляду управління внутрішніми ресурсами;

зовнішня ефективність - ефективність з погляду використання зовнішніх можливостей підприємства;

загальна ефективність - комплексна сукупність внутрішньої та зовнішньої ефективності;

ринкова ефективність - наскільки повно задовольняються запити споживача проти альтернативними способами їх задоволення;

цільова ефективність - відбиває міру досягнення цілей організації.

Для оцінки справжньої стратегії компанії слід, перш за все, визначити, що є обраною стратегією. Який підхід компанії до ведення конкурентної боротьби - прагне вона досягти мінімальних у цій галузі витрат виробництва або зосереджує свою увагу на певній групі споживачів і ринковій ніші з метою відриву від своїх переслідувачів. Іншим важливим моментом є визначення конкурентної позиції фірми у цій галузі товарів та послуг - ступеня її вертикальної інтеграції та територіального охоплення. Слід також визначити та проаналізувати функціональні допоміжні стратегії у галузях виробництва, маркетингу, фінансів, трудових ресурсів тощо. Ретельне вивчення спонукальних мотивів кожної ділянки стратегії - кожного кроку і кожного функціонального підходу - також внесе ясність у розкриття істоти діючої стратегії.

Оцінка ефективності стратегії проводиться у трьох різних рівнях - окремого менеджера, лише на рівні функціонального підрозділи, лише на рівні системи управління підприємства у целом.

Критеріями оцінки ефективності менеджера є:

потенціал менеджера – його кваліфікація, знання, навички, вміння, психологічні риси;

праця менеджера - типова складність його завдань, час, що витрачається виконання типових завдань;

результати праці менеджера у всіх ракурсах: його індивідуальної праці, його внеску у показники апарату функціонального управління, у якому працює, і, нарешті, його внеску у результати діяльності підвідомчого йому об'єкта управління.

Оцінка функціональних підрозділів компанії проводиться за такими чотирма позиціями:

оцінка кваліфікації персоналу підрозділу. Ця оцінка є усередненою оцінкою рівня кваліфікації менеджерів і фахівців, що входять до складу функціонального органу управління;

оцінка організації управлінського праці підрозділі. Тут оцінюються форми та методи взаємодії менеджерів підрозділу з об'єктом управління та між собою. У рамках цієї процедури аналізується та оцінюється доцільність штатного розкладу, розподілу службових обов'язків у підрозділі, а також документообіг підрозділу;

оцінка технології керування. Розглядаються сучасність та ефективність застосовуваних в управлінні методик, використання технічних засобів та комп'ютерних технологій у процесі управління;

оцінка результативності управлінської діяльності. Ця оцінка проводиться з урахуванням конкретних завдань, що стоять перед функціональним підрозділом.

Оцінка лише на рівні управління підприємства у цілому відбивається у великому наборі показників, застосовуваних для показники своєї діяльності. До цих показників відносяться:

коефіцієнти, що характеризують ефективність використання персоналу підприємства;

коефіцієнти, що характеризують фінансовий стан підприємства;

показники, що характеризують інвестиційну привабливість стратегічних рішень

Висновок

Слід зазначити, що оцінка ефективності є важливим елементом розробки стратегічних і планових рішень, що дозволяє визначити рівень прогресивності діючої структури, проектів і планових заходів, що розробляються, і проводиться з метою вибору найбільш раціонального варіанта розвитку та способів його досягнення. Оцінці ефективності повинні піддаватися всі стадії здійснення управлінських рішень. Комплексний набір критеріїв ефективності системи управління формується з урахуванням двох основних напрямків:

за ступенем відповідності досягнутих результатів встановленим цілям;

за рівнем відповідності функціонування кредитної організації об'єктивним вимогам до змісту діяльності.

Оцінюючи ефективності процесу управління використовуються як кількісні, і якісні показники. Вони набувають нормативного або наближеного до нормативного характеру і можуть використовуватися як критерій обмежень, коли кредитна організація змінюється у напрямку поліпшення одного або групи показників діяльності.

Для якісної оцінки ефективності управління важливе значення має відповідність системи управління (організаційної структури) об'єкту управління. Це виявляється у збалансованості складу функцій і цілей управління, відповідності чисельності складу працівників обсягу і складності робіт, повноті забезпечення необхідної інформацією, ресурсами, забезпеченості процесів управління технологічними засобами з урахуванням їхньої номенклатури. Важливими вимогами є здатність адекватного відображення перспектив та коректного відображення динаміки керованих процесів, несуперечність показників. Оцінюючи ефективність окремих заходів щодо вирішення керівництвом стратегічних, поточних чи оперативних завдань необхідна максимальна відповідність кожного показника місії організації та повнота відображення досягаемого ефекту.

Кожному варіанту управлінського рішення відповідає певне значення критерію ефективності, і завдання оптимального управління полягає в тому, щоб знайти та реалізувати такий варіант рішення, при якому відповідний критерій набуває найвигіднішого значення. Отже, підвищення ефективності системи управління підприємством передбачає перебування найкращих організаційних форм, методів, технології управління кожному конкретному етапі шляху досягнення підприємством довгострокового успіху.

Список використаних джерел

Басовський, Л. Є. Прогнозування та планування в умовах ринку: навчальний посібник / Л. Є. Басовський. – М.: ІНФРА-М, 2012. – 258 с.

Віханський О.С. Стратегічне управління: Підручник. - 2-ге вид., перераб. та дод. – М.: Гардаріки, 2010. – 386 с.

Володимирова Л.П. Прогнозування та планування в умовах ринку: Навчальний посібник. - 5-те вид., перероб. та дод. – М.: Видавничо-торговельна корпорація «Дашков і К», 2005. – 400 с.

Гольдштейн Г.Я., стратегічний менеджмент. - М: ІНФРА-М, 2004.

Дженстер П., Хассі Д. Аналіз сильних і слабких сторін компанії: визначення стратегічних можливостей/Пер з англ. – К.: Видавничий дім «Вільямс», 2013. – 210 с.

Єгоршин А.П., Різдвяний В.Г. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник. – Н. Новгород: НІМБ, 2011. – 415 с.

Зайцев Л.Г., Соколова М. І.: Стратегічний менеджмент – М.: «Юрист», 2012. – 326 с.

Зуб А. Т.: Стратегічний менеджмент: теорія та практика – М.: «Аспект Прес», 2002. – 83 с.

Ідрісов А.Б. Стратегічне планування та аналіз ефективності інвестицій. М.: Філін, 2003. - 145 с.

Ільїн А.І. Планування на підприємстві: Підручник/А.І. Ільїн. - 4-те вид., стереотип. – Мн.: Нове знання, 2003. – 635с.

Круглова Н.Ю., Круглов М.І. Стратегічний менеджмент. Підручник для вузів – М.: Видавництво РДЛ, 2010. – 326 с.

Ламбен Ж. - Ж. Менеджмент, орієнтований ринку / Перев. З англ. за ред.В.Б. Колчанова. – СПб.: Пітер, 2004. – 413 с.

Луньов В.Л. Тактика та стратегія управління фірмою: Навчальний посібник. М.: Фінпрес, 2002. – 247 с.

Любанова Т.П., М'ясоїдова Л.В., Олійникова Ю.А. Стратегічне планування для підприємства: Навчальний посібник. М.: ПРІОР, 2009. – 315 с.

Маркова В.Д., Кузнєцова С.А. Стратегічний менеджмент. - М: ІНФРА-М; Новосибірськ: Сибірська угода, 2011. – 288 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. – К.: «Справа ЛТД», 2012. – 384 с.

Мінцберг Г., Альстренд Б., Лемпел Дж. Школи стратегій/Пер. з англ. За ред Ю.Н. Каптуревський. - СПб: "Пітер", 2001.

Соколова М.І., «Корпоративна стратегія та корпоративне управління», №4, 2006.

Стратегічне планування/За ред. Уткіна Е.А. М.: Асоціація авторів та видавців «ТАНДЕМ». Видавництво «ЕКМОС», 2012. – 440 с.

Фатхутдінов Р.А. Стратегічний менеджмент: Підручник для вишів. М.: ЗАТ «Бізнес-школа «Інтел-синтез», 2002. – 640 с.