Підвищення ефективності підбору персоналу з допомогою автоматизації процесу. Аналіз системи підбору персоналу для підприємства Внутрішній підбір персоналу

ДЕРЖАВНИЙ ОСВІТНИЙ УСТАНОВА

ВИЩОЇ ПРОФЕСІЙНОЇ ОСВІТИ

«В'ЯТСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ГУМАНІТАРНИЙ УНІВЕРСИТЕТ»

Факультет управління

Кафедра менеджменту

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни «Теорія управління»

«Організація підбору кадрів в організації та її вдосконалення»

Виконала:

Воронова Олена Юріївна

Керівник: к.е.н., доцент

Койкова Тетяна Леонідівна


Вступ

Орієнтація економіки на ринкові відносини докорінно змінює підходи до вирішення багатьох економічних проблем і насамперед тих, які пов'язані з людиною. Цим пояснюється та увага, яка приділяється концепції управління, в центрі якої знаходиться людина, яку розглядають як найвищу цінність. Відповідно до цієї концепцією всі системи управління націлені більш повне використання здібностей працівника у процесі виробництва, що є основою ефективної діяльності підприємства. Використання речовинного фактора виробництва залежить від рівня розвитку працівника, сукупності його професійних знань, умінь, навичок, здібностей та мотивів до праці. Тому тема організації добору кадрів для підприємства та її вдосконалення нині є актуальною.

Мета даної роботи: дослідити теоретичні аспекти організації підбору кадрів на підприємстві та розробити рекомендації щодо вдосконалення організації підбору кадрів у МСП «Стромат» міста Котельнича.

Ця мета зумовлює необхідність вирішення наступних завдань:

1) дослідити теоретичні основи організації добору кадрів для підприємства;

2) проаналізувати діяльність із добору кадрів у МСП «Стромат»;

Об'єктом дослідження цієї роботи є МСП «Стромат». Предмет дослідження – організація добору кадрів для підприємства та її вдосконалення.

Теоретичною базою послужили законодавчі та нормативні акти РФ і праці вчених економістів з цієї проблеми.

Інформаційною базою дослідження з'явилися дані бухгалтерської та фінансової статистичної звітності МСП «Стромат» за 2005-2007 рр., звіт з праці, статут.

Діяльність застосовувалися такі методи дослідження: економіко-статистичні, монографічні, діалектичні, абстрактно-логические.


Глава 1. Теоретичні основи організації добору кадрів для підприємства

1.1 Кадри. Кадрова служба в організації

Будь-яка організація існує лише тоді, коли є люди, які працюють у ній, кадри. Кадри – це основний (штатний) склад кваліфікованих працівників підприємств, державних установ, організацій. Нині найчастіше використовується термін «персонал». Персонал являє собою цілісне вираження сукупних можливостей та функціональних здібностей людини, які безперервно розвиваються та оновлюються відповідно до потреб виробництва та праці. Персонал в управлінській науці визначається як соціально-економічна категорія, що виражає соціальну спільність працівників конкретної організації, як сукупність людей, які мають трудові, професійні, творчі та підприємницькі здібності.

Після 1991 року у Росії виникло таке поняття, як HR – human resource. Функції HR-служби включають не лише ведення кадрового діловодства а й підбір кандидатів, розробку програм мотивації, оцінку діяльності працівників, організацію навчання співробітників, формування та підтримку корпоративної культури та проведення заходів. Останнім часом на російський ринок прийшло багато транснаціональних та іноземних компаній із розвиненими системами управління персоналом, згодом значно зріс і рівень менеджменту у вітчизняних компаніях.

Керівництво компаній, підприємств, вкладаючи кошти у розвиток кадрових служб, системи підбору та мотивації персоналу, розраховують отримати колектив, від роботи кожного члена якого залежатиме загальний успіх. Незважаючи на деякі суттєві відмінності в системі забезпечення роботодавців кадрами за соціалізму та в реальних умовах, зберігся загальний принцип: ефективність роботи компанії залежить від ступеня відповідності людей, які працюють у компанії, тим посадам, які вони обіймають.

Завдання, які має вирішувати кадрова служба незалежно від напряму діяльності підприємства, може бути досить різноманітними. Наприклад:

Прогнозування та планування потреби підприємства у кадрах;

Комплектування підприємства необхідними кадрами;

Забезпечення руху кадрів, підготовка резерву висунення;

Підвищення кваліфікації працівників;

проведення регулярної атестації;

Облік та аналіз особового складу підприємства та ін.

Виходячи з цих цілей та завдань на підприємстві формується кадрова служба. До її складу можуть входити, залежно від чисельності підприємства, її стратегії, профілю, зовнішніх та внутрішніх умов діяльності: заступник директора з персоналу (начальник кадрової служби, служби персоналу), фахівець із підбору персоналу, спеціаліст з навчання персоналу, інспектор з кадрів, юрист, психолог.

Структура кадрової служби, залежно від розміру організації, її стратегії, профілю, зовнішніх та внутрішніх умов діяльності, може бути різною. Як правило, на чолі стоїть начальник кадрової служби, який часто є заступником директора з персоналу. У його підпорядкуванні перебувають співробітники, які обіймають такі посади: менеджер з персоналу, інженер з підготовки кадрів, спеціаліст з кадрів, інспектор з кадрів. У структурі кадрової служби можуть бути діловоди та друкарки. Якщо в організації кадровий працівник один і його посада – фахівець з кадрів.

Перед кадровою службою, передусім, мета – забезпечення організації сумлінними, кваліфікованими, відповідальними, продуктивними співробітниками, створення оптимальних умов успішного виконання співробітниками організації своїх посадових обов'язків.

HR-спеціалісту потрібно володіти знаннями в таких галузях, як трудове право, економіка, менеджмент, психологія та педагогіка.

Діяльність фірми, підприємства, організації, установи починається з підбору та оформлення працівників.

1.2 Джерела та проблеми підбору персоналу

Підбір персоналу - це завдання не миттєве, а результат планомірної роботи в рамках кадрової політики підприємства. Тому поруч із оперативним пошуком використовується створення кадрового резерву. Для того, щоб на підприємстві не виникало проблем через відсутність фахівців, кадрова служба вивчає потреби відділів та підрозділів у кадрах. На основі такого аналізу ведеться робота щодо формування кадрового резерву підприємства, тобто визначаються:

Підрозділи, напрями, відділи, які потребують кадрового резерву;

Посади, котрим доцільно готувати кадровий резерв.

Кадровий резерв може бути як зовнішній, і внутрішній. Внутрішній резерв становлять працівники підприємства. Він ділиться на оперативний та перспективний. Оперативний резерв - це співробітники, які вже заміщають вищих керівників та готові без будь-якого додаткового навчання обійняти вищі посади. Перспективний резерв - це співробітники, які мають високий потенціал, але потребують додаткового навчання.

Зовнішній резерв може формуватися за бажанням адміністрації, тобто. підприємство на вакантні позиції свідомо залучатиме кандидатів із боку. Крім того, зовнішній резерв може формуватися вимушено, якщо на підприємстві з якихось причин висока плинність кадрів. Формування кадрового резерву підприємства сприяє виявленню потенціалу персоналу, і навіть у разі екстреної необхідності закрити непередбачені вакансії. Який саме резерв формуватиметься на підприємстві: зовнішній, внутрішній чи обидва – вирішує керівництво підприємства. При цьому необхідно враховувати такі правила: працівники перекладу на нову посаду дають вироблення 80%, а знову прийняті на початковому етапі лише 20% (процес адаптації, знайомство з підприємством, його культурою, правилами, колективом тощо).

1.2.1 Лізинг персоналу

В управлінні трудовими процесами в даний час основна роль належить Трудовому кодексу Російської Федерації (ТК РФ), прийнятим 30 грудня 2001 Федеральним законом № 197-ФЗ.

Стаття 2 ТК РФ визначає основні засади правового регулювання трудових відносин. Стаття 9 присвячена регулюванню трудових відносин та інших безпосередньо пов'язаних із ними відносин у договірному порядку. Основна роль відводиться трудовому договору, укладеному прийому працювати. При цьому трудовими відносинами вважаються відносини, що ґрунтуються на угоді між працівником та роботодавцем про особисте виконання працівником за плату трудової функції (роботи з певної спеціальності, кваліфікації або посади, підпорядкування працівника правилам внутрішнього трудового розпорядку при забезпеченні роботодавцем умов праці, передбачених трудовим законодавством, колективним договором , Угодами, трудовим договором (стаття 15 ТК РФ).

Втіливши у собі багато положень конвенцій і рекомендацій Міжнародної організації праці, Трудовий кодекс покликаний врегулювати, зокрема й нові відносини, які склалися чи складаються на практиці організації праці та управління кадрами .

Альтернативою додатковому найму робочої сили можуть бути понаднормовий годинник, робота за сумісництвом штатного персоналу, лізинг персоналу.

Розглянемо одну з перспективних форм використання робочої сили та організації праці. Лізинг, чи оренда, працівників (персоналу) - поняття умовні трудового права. Вони запозичені російськими підприємцями з анналів громадянського права під час пошуку ефективних форм управління персоналом і найбільш раціонального використання працівників з досвіду зарубіжних фірм, які використовують термін "позикові працівники". В економічному аспекті схема досить проста: одна організація (кадрове агентство), що спеціалізується на роботі з кадрами, набирає робочої сили для подальшої здачі її в оренду (лізинг) іншої організації.

Успішний розвиток цієї форми організації праці та управління персоналом стримується традиційним нашої правової системи обставиною - відсутністю законодавства, регулюючого відповідні відносини. Це перешкоджає широкому залученню до роботи у вільний від навчання час студентів денних відділень вишів, тимчасово незайнятих громадян, спеціалістів вузького профілю, інших категорій працівників. Лізинг робочої сили слід відрізняти від звичного найму замовником громадян до виконання конкретної роботи (надання послуги). Такі працівники зазвичай пов'язані трудовим договором із замовником, а працюють у порядку " самозайнятості " . У разі відносини з-поміж них і замовником регулюються договором цивільно-правового характеру Закон РФ від 19 квітня 1991 р. " Про зайнятість населення Російській Федерації " допускає такий вид діяльності.

Позика робочої сили економічно вигідна замовнику, оскільки звільняє його від численних проблем, пов'язаних із підбором, розстановкою, використанням та звільненням працівників, погодженням управлінських рішень, виконанням інших формально – бюрократичних процедур під час роботи з кадрами. Сьогодні цю нелегку роботу виконує кадрове агентство, яке має для цього кваліфікований штатний персонал.

При цьому має бути враховано, що в регулюванні відносин, що розглядаються, беруть участь три суб'єкти трудового права - працівник, роботодавець і сторона (організація, юридична особа), де втілюється трудова функція працівника, реалізуються трудові права та обов'язки сторін трудового договору із зазначеними раніше відступами від загальної звичної схеми організації праці Нові теоретичні конструкції предмета трудового права підтверджують існуючі у ньому юридично значущі галузі обставини - що у трудових відносинах двох і більше суб'єктів. Більш детальні взаємини двох суб'єктів - організаторів підбору кадрів та трудового процесу, двох роботодавців - юридичного та фактичного, ще належить розробити, знайти оптимальні варіанти та аналогії, використовуючи вітчизняний та зарубіжний досвід.

Проте зусиль однієї галузі права - трудового ще замало правового забезпечення складної конструкції, якою є лізинг працівників. Тут виникає комплекс суспільних відносин, регламентація яких можлива та необхідна нормами трудового права у поєднанні з цивільно-правовими нормами та конструкціями. Присутність у правовому регулюванні лізингових відносин трудового та цивільно-правового методів пояснюється насамперед наявністю двох предметів регулювання: майнових відносин та трудових відносин. Цивільно-правові відносини між кадровим агентством і замовником складаються в ході укладання та виконання цивільно-правового договору щодо надання послуг - підбору, підготовки та передачі в лізинг робочої сили. Кадрове агентство (роботодавець) отримує з цього прибуток. Конкретні умови, строки та порядок оплати визначаються сторонами відповідно до норм гл.39 ГК РФ. Щодо трудових (організаційно-трудових) відносин, то, як було показано, вони включають широке коло питань: від працевлаштування та організації праці до звільнення працівників, де мають застосовуватись норми трудового права.

У розширенні службової ролі трудового права в регулюванні лізингу робочої сили та забезпеченні на цій основі трудових гарантій працівникам видно своєрідну противагу договорам цивільно-правового характеру, які останнім часом набувають все більшого поширення.

В історії трудового права вже були схожі ситуації, що свідчать про "запізнення" трудового законодавства в регламентації трудових відносин, що глибоко увійшли до практики організації праці, та використання робочого часу. Маються на увазі економічно вигідні в 70-х роках вахтовий метод і гнучкий (ковзний) графік робіт, що отримали своє законодавче втілення лише у XXI столітті. Щоб подібне не сталося з правовим забезпеченням позикової робочої сили, необхідно найближчим часом законодавчо відповісти на вимоги нових форм організації та управління трудовими процесами.

1.2.2 Дослідження ринку праці

В даний час для ефективного залучення та використання трудових ресурсів (персоналу) кадровому працівнику необхідно здійснювати моніторинг ринку праці. Моніторинг ринку праці дозволяє відстежити зміни у вимогах до посад, оскільки розвиток бізнесу потребує прояву додаткових компетенцій та професійних навичок. Це своє чергу призводить до вдосконалення методів оцінки персоналу.

На ринку праці, як і в будь-якому іншому виді бізнесу, є попит та пропозиція.

Нині соціально-економічні умови формування ринку праці, і навіть складна демографічна ситуація у Росії загострили проблему якісних працівників. Відтік їх у Москву та Санкт-Петербург загострює проблему пошуку спеціалістів на місцях. Роботодавець хоче бачити досвідченого спеціаліста з великим потенціалом. Зазвичай це складно сумісні вимоги. Тому реформа системи освіти має йти саме шляхом якнайшвидшого здобуття студентом не тільки теоретичних, а й практичних знань. Двухрівнева вища освіта – один із важливих кроків на цьому шляху.

Розвиток виробництва знову зробив затребуваною технічну освіту, «провал» у якому відбувся з початку 90-х років. Аналіз, проведений Федеральною службою зайнятості, показав, що за останні роки стався «викид» на ринок праці великої кількості випускників із середньою професійною освітою, а попит на випускників початкової профосвіти перевищує за багатьма позиціями пропозицію.

Кадровий менеджмент передбачає наявність розвинених ринків праці. Трудове ж право Росії, навіть із набранням чинності новим Трудовим кодексом, поки що не є правом, що відображає розвинені відносини в економіці. Встановлюючи ділові якості претендентів, роботодавці знову ж таки мають бути присвячені специфіку трудового права Росії.

Ринок праці відрізняється високою рухливістю, тому сучасним компаніям слід здійснювати моніторинг із періодичністю один-два рази на рік. Для багатьох менеджерів із персоналу це одна з обов'язкових функцій.

Для ринку праці Кіровської області характерні такі тенденції:

1. Дефіцит кваліфікованої робочої сили, що загострюється.

2. Зниження кваліфікаційних вимог роботодавців до фахівців інженерно-технічних професій та зростання професійних вимог до працівників робітничих професій.

3. Зниження забезпечення економіки кадрами, які навчаються через систему професійної освіти (зниження частки випускників професійних навчальних закладів щодо кількості вільних робочих місць).

4. Надмірно високі обсяги підготовки фахівців у системі середньої професійної освіти, недостатньо затребуваних на ринку праці.

5. Високі обсяги неформального ринку праці та тіньової зайнятості.

Актуальною є проблема невідповідності підготовки кадрів потребам економіки. Незадовільна забезпеченість економіки кадрами, гострий дефіцит працівників багатьох професій продовжує залишатися однією з головних проблем регіонального ринку праці.

На основі інформації про попит та пропозицію робочої сили слід розробляти стратегію залучення нових співробітників, у тому числі з урахуванням фактору сезонності на ринку праці. Також слід визначати та обґрунтовувати пріоритетні шляхи залучення кадрів.

1.2.3 Профіль вакансії. Критерії відбору кандидатів

Для того щоб підібрати спеціаліста, спочатку необхідно відповісти на наступні питання:

Яка робота буде доручена цьому фахівцю?

Робота буде тимчасова чи постійна?

Яких результатів і за який час очікують від працівника?

Хто виконує цю роботу зараз, і що не влаштовує справжній стан справ?

Коли фахівець має розпочати роботу?

Є для нього обладнане робоче місце (якщо ні, то коли з'явиться і скільки буде коштувати)?

Такі питання допоможуть зрозуміти, чи потрібен фахівець на постійну роботу або можна найняти його тимчасово, сформулювати вимоги до фахівця (що повинен вміти робити, якими навичками володіти, в якій галузі спеціалізуватися) та визначити терміни, в які має бути підібраний відповідний працівник.

Щоб правильно визначити критерії відбору, слід чітко сформулювати якості працівника, необхідних відповідного виду діяльності - скласти профіль компетенцій. Критерії слід формувати те щоб вони всебічно характеризували працівника: досвід, здоров'я та особисті характеристики. Еталонні рівні вимог щодо кожного критерію розробляються виходячи зі стратегії підприємства. Навіть для однакових посад, наприклад – менеджер, у кожній компанії мають визначатися пріоритетні якості. Менеджер у страховій компанії повинен мати дещо інші якості, ніж менеджер у будівельній чи туристичній фірмі. В інноваційних організаціях, що швидко розвиваються і використовують у роботі фахівців, яких на російському ринку праці донедавна ще не було. Тому при формуванні профілю посади (профіль – це сукупність даних, необхідних для виконання певної роботи) обов'язково повинен брати участь менеджер з персоналу, знайомий з тенденціями на ринку праці, та керівник, який краще уявляє собі актуальні завдання фірми. Розташування пріоритетів може залежати і від суб'єктивних чинників, як-от особистість керівника. За авторитарного стилю керівництва дуже важливо правильно оцінити керованість та старанність кандидата, за демократичного – ініціативність та вміння працювати в команді.

Прикладом може бути така компетенція, як комунікабельність, яка вказується у більшості вакансій: це вміння швидко встановлювати контакт із незнайомими людьми, а й уміння виступати публічно, наявність добре поставленого голоси, вміння переконувати, знання основ невербальної комунікації.

Більшість традиційних підприємств основним документом, визначальним обов'язки, правничий та відповідальність, є посадова інструкція. У ній відображаються вимоги до рівня освіти, знань, умінь та навичок кандидата на посаду.

1.2.4 Пошук персоналу

Будь-яке підприємство, що має плани свого розвитку на тривалу перспективу, неминуче стикається з необхідністю раціонального використання своїх людських ресурсів, їх розвитку та поповнення.

Пошук персоналу – перше із завдань, що стоїть перед менеджером з персоналу (HR). Існує декілька способів закрити вакансію. Ці методи різняться по трудомісткості та вартості. Кожен з них може підходити до однієї позиції і бути абсолютно неприйнятним для іншого. Щоб з усього різноманіття шляхів пошуку персоналу вибрати найбільш вірний, потрібно знати технологію підбору кадрів.

Відбір кадрів у організаціях здійснюють працівники відділу кадрів (менеджери з персоналу). У функції менеджерів з персоналу входять:

вибір критеріїв відбору;

затвердження критеріїв відбору;

відбіркова бесіда;

робота із заявами та анкетами за біографічними даними;

бесіда щодо прийняття на роботу;

тестування;

остаточне рішення при відборі.

Існують два можливі джерела набору: внутрішній (з внутрішнього кадрового резерву організації) і зовнішній (з людей, які до того не пов'язані з організацією).

Існує кілька варіантів зовнішнього пошуку необхідного працівника.

1. Через знайомих, це надійне та дешеве джерело, але не завжди професійне. Найкраще з огляду на рекомендації знайомих розглядати кандидатів на загальних підставах.

2. Скористатися послугами кадрових агентств, краще за кілька. Це буде швидко, досить професійно, але дорого. Вони допоможуть сформулювати, хто саме потрібен, зорієнтують вартість фахівця, проведуть попередній відбір і представлять на розгляд не одну кандидатуру.

Якщо всі кандидатури тією чи іншою мірою підходять, значить, робота рекрутерів виконана професійно. Якщо претенденти не підходять, краще відмовитися від послуг такого агентства. Але успіх співпраці не може бути гарантований тривалістю роботи на ринку даного агентства, ані обсягом бази даних, ані переліком солідних клієнтів, ані вартістю послуг. У такому разі варто пошукати інше кадрове агентство.

3. Найпростіший і найдешевший спосіб пошуку фахівця – інтернет (розміщення оголошення на одному з сайтів з працевлаштування). Електронною поштою можна провести перше інтерв'ю, попросивши кандидата відповісти на деякі запитання. Крім того, необхідні кандидатури можна підібрати, переглянувши розміщені на сайтах резюме. Але у невеликих містах цей спосіб не завжди дає результат.

4. Розміщення оголошень у газетах з працевлаштування, краще в кількох, щоб охопити широку та різноманітну аудиторію претендентів. Це мають бути як місцеві періодичні видання (у тому числі ті, які щотижня безкоштовно доставляють до кожного будинку), так і бізнес-видання, які гарантовано потрапляють на стіл більшої частини керівників. Задіяння професійних видань та ділової преси дає можливість підібрати потрібного фахівця, який подумує про зміну місця роботи. Оголошення про відкриту вакансію має містити назву посади, вимоги та коло обов'язків. Добре, якщо це буде модуль, що містить назву та логотип підприємства. Одночасно оголошення можна давати по радіо та телебаченню.

5. Охоче ​​йдуть на співпрацю навчальні заклади, надаючи інформацію про найкращих студентів та випускників. З тренінговими компаніями працювати важко, т.к. вони не мають права розголошувати інформацію про людей, які відвідують тренінги, без їхньої згоди. Але якщо кадровий працівник сам відвідуватиме різні тренінги та знайомиться там потенційними кандидатами, то й цей спосіб підбору фахівців може бути використаний.

6. Знайти потрібних фахівців можна також на спеціалізованих виставках, зазвичай на другий-третій день у експозицій працюють хороші менеджери та фахівці. Видаючи себе за клієнта, можна переглянути їх у процесі роботи.

7. Можна зв'язатися з представниками інших підприємств, які підбирають персонал для себе, та запропонувати обмінюватися відомостями про кандидатів.

Оскільки нашій країні технології підбору персоналу були донедавна досить розвинені, то використовувався і адаптувався до російської реальності зарубіжний досвід. Із зарубіжної літератури перейшла й термінологія.

У сучасній практиці зовнішнього підбору кандидатів використовують переважно такі технології: скринінг, рекрутинг і хедхантинг. Нижчі вакансії зазвичай закриваються шляхом скринінгу, фахівців середньої ланки підбирають за допомогою рекрутингу, а вищих керівників та вузьких фахівців високої кваліфікації – методом хедхантінгу.

Скринінг - "поверхневий підбір", він здійснюється за формальними ознаками: освіта, вік, стать, зразковий досвід роботи. В результаті, отримавши масу резюме, відбір здійснює сам замовник, а кадрова агенція виконує роль постачальника щодо відповідних кандидатів.

Рекрутинг - "поглиблений підбір", який враховує особистісні особливості та ділові якості претендента, здійснюється рекрутинговою агенцією з бази кандидатів та відгуком на оголошення у ЗМІ. Результат підбору залежить від досвідченості рекрутера та змісту бази кандидатів.

Хедхантинг - "якісний пошук", пошук топ-менеджерів, який враховує особливості бізнесу замовника, робочого середовища, ділових та особистих якостей кандидата, який організовується прямим шляхом - без оголошення вакансії у ЗМІ. Більшість із кандидатів працевлаштовані та мають високу зарплату. Для порівняння: якщо скринінг та рекрутинг - це "опт", то хедхантінг - "різниця".

У Росії створено Асоціацію консультантів з підбору персоналу (АКПП), що свідчить про перехід процесу підбору персоналу на якісно новий рівень.

1.3. Організація відбору претендентів на вакантну посаду

Остаточне рішення при відборі зазвичай формується на кількох етапах, які потрібно пройти претендентам. На кожному етапі відсівається частина претендентів або вони відмовляються від процедури, приймаючи інші пропозиції. Послідовність цих етапів можна простежити у Додатку 1.

Попередня відбіркова бесіда. Робота цьому щаблі може бути організована різними способами. Іноді переважно, щоб кандидати приходили до відділу кадрів або на місце роботи. У разі фахівець відділу кадрів чи керівник підрозділу проводить із нею попередню розмову. При цьому в організаціях застосовуються загальні правила бесіди, спрямовані на з'ясування, наприклад, рівня освіти претендента, оцінку його зовнішнього вигляду та визначальних особистісних якостей. Після цього заявник прямує на наступний ступінь відбору.

Заповнення бланка заяви та анкети претендента на посаду. Претенденти, які пройшли попередню відбіркову бесіду, мають заповнити бланк заяви та анкету. Тужче послідовність зазвичай використовують вербувальники. Число пунктів анкети має бути мінімальним, і з їх допомогою необхідно запитувати інформацію, яка найбільше характеризує продуктивність праці претендента. Питання можуть ставитись до минулої роботи та складу розуму, щоб на їх основі можна було провести психометричну оцінку претендента. Пункти анкети мають бути сформульовані у нейтральному стилі та припускати будь-які можливі відповіді, включаючи можливість відмови у відповіді.

Анкетування є важливою процедурою оцінки та відбору претендентів. Призначення методу подвійне. Поряд із вирішенням завдань відсіву менш підходящих кандидатів визначається коло факторів, які потребують особливо пильного вивчення на основі наступних методів, а також джерела, з яких можна отримати необхідну інформацію. Будь-яке її спотворення в анкеті є підставою для звільнення працівника у будь-який момент, коли це з'ясується (до тексту анкети зазвичай включається відповідна вказівка).

Аналіз анкетних даних у поєднанні з іншими методами відбору виявляє таке:

1) відповідність рівня освіти заявника мінімальним кваліфікаційним вимогам;

2) відповідність практичного досвіду характеру посади;

3) наявність обмежень іншого на виконання посадових обов'язків;

4) готовність до прийняття додаткових навантажень (надурочні роботи, відрядження);

Розмова за наймом (співбесіда)

Існує кілька видів розмови за наймом:

· Проведені за схемою;

· Слабоформалізовані;

· Виконувані не за схемою.

У ході розмови відбувається обмін інформацією, зазвичай, у формі запитань і відповідей. Якщо при розмові намагаються чинити тиск на заявника, наприклад, ставлячи питання ворожим тоном або навмисне його перериваючи, то можливі стресові ситуації, які вкрай негативно позначаються на процесі відбору.

І навіть якщо ухвалено рішення про прийом на роботу, до моменту виходу нового співробітника на робоче місце необхідно продовжувати пошук. Завжди є ймовірність відмови кандидата від запропонованої роботи.

1.4 Методика аналізу ефективності організації підбору кадрів для підприємства

Під ефективністю розуміється ситуація, коли віддача від використання ресурсів перевищує їхню вартість. У цьому ефективність підбору кадрів можна звести ефективності використання трудових ресурсів.

Аналіз трудових показників підприємства є основою аудиту соціально-трудової сфери підприємства, що дозволяє оперативно оцінити правильність кадрової політики.

Під час вивчення трудових ресурсів визначальне значення має аналіз чисельності працюючих. Отримана в результаті аналізу інформація необхідна для правильного розміщення пріоритетів у формуванні кадрової політики.

Аналіз чисельності працюючих включає дослідження наступних показників:

Чисельність працівників, у тому числі склад, стать, вік, спеціальність, посада, рівень освіти та кваліфікації; забезпеченість підприємства кадрами;

Форми, динаміка та причини руху робочої сили, коефіцієнти стабільності та плинності, напрями та інтенсивність переміщень усередині підприємства, стан дисципліни праці;

Кількість працівників, зайнятих ручною та малокваліфікованою працею, важкою ручною працею в динаміці;

Для характеристики руху робочої сили обчислюють та аналізують у динаміці такі показники.

1. Коефіцієнт обороту прийому персоналу (Кпр):

Кпр = Кпп/Чр, (1)

де Кпп - кількість прийнятого працювати персоналу за аналізований період, чол.;

2. Коефіцієнт обороту з вибуття (Кв):

Кв = Кур/Чр, (2)


де Кур - кількість працівників, що звільнилися, за аналізований період часу, чол.;

Чр - середньооблікова чисельність персоналу цей період, чол.

3. Коефіцієнт плинності кадрів (КТК):

КТК = ──────, (3)

де Куржд - кількість працівників, що звільнилися, з власного

бажанню і порушення трудовий дисципліни за аналізований період, чол.;

Чр - середньооблікова чисельність персоналу цей період, чол.

Кз = ───────, (4)

де Кпп-кількість прийнятого на роботу персоналу за аналізований період часу, чол.;

Кур - кількість працівників, що звільнилися за аналізований період часу, чол.;

Чр - середньооблікова чисельність персоналу цей період, чол.

5. Коефіцієнт сталості складу персоналу підприємства (КПС):

Кпс = ─── , (5)


де Крг - кількість працівників, які пропрацювали весь рік, чол.;

Чр - середньооблікова чисельність персоналу цей період, чол.

Рівень забезпеченості підприємства персоналом визначається порівнянням фактичної кількості працівників за категоріями та спеціальностями із плановою потребою. Особлива увага приділяється у своїй забезпеченості підприємства кадрами найважливіших виробництва спеціальностей.

Необхідно також аналізувати якісний склад персоналу за рівнем кваліфікації. Відповідність кваліфікації виробничого персоналу виконуваним роботам оцінюється з допомогою тарифних розрядів. Фактичний середній тарифний розряд робочих безпосередньо пов'язані з якістю своєї продукції. Отже, зазначене дослідження дає змогу встановити, наскільки правильно підібрано та розставлено виробничий персонал по дільницях та чи відповідає трудовий внесок працівників заробітній платі.

В цілому аудит трудових показників дозволяє оцінити економічну ефективність праці на рівні підприємства та його структурних підрозділів.


Глава 2. Коротка організаційно-економічна характеристика МСП «Сромат»

2.1 Загальні відомості

Об'єктом дослідження даної курсової роботи обрано Муніципальне будівельне підприємство «Стромат» міста Котельнича, створене відповідно до ст.30 Федерального закону від 28.08.1995 р № 154-ФЗ «Про загальні принципи місцевого самоврядування Російської Федерації» 01.06.2004 року. Скорочена назва – МСП «Стромат» м. Котельнича.

Засновником Підприємства є муніципальне утворення «місто Котельнич». Функції засновника Підприємства здійснює адміністрація Котельнича Кіровської області. Повноваження власника з управління майном підприємства здійснює Управління майном та земельними ресурсами Котельнича (Управління майном).

Підприємство є юридичною особою - муніципальним унітарним підприємством, що веде свою діяльність відповідно до законодавства РФ, в т.ч. про муніципальні унітарні підприємства.

Юридична адреса: 612600, Російська Федерація, Кіровська область, місто Котельнич, вул. Жовтнева, б. 102

МСП «Стромат» не має філій та представництв.

Підприємство створено з метою максимального задоволення потреб міста Котельнича у послугах з виробництва будівельних матеріалів, виконання будівельно-монтажних робіт та проведення капітального ремонту будівель, споруд та житлового фонду з метою отримання прибутку.

Для досягнення мети, Підприємство здійснює в установленому законодавством РФ порядку такі види діяльності:

· Виконання будівельно-монтажних робіт на об'єктах капітального (нового) будівництва;

· Виконання капітального та поточного ремонту, реконструкції будівель та споруд.

До складу підприємства входить адміністративно-управлінський персонал (АУП), що складається із різних служб підрозділу. Основна діяльність (основне виробництво) – будівництво.

Майно підприємства перебуває в муніципальній власності муніципальної освіти «місто Котельнич», є неподільним і не може бути розподілене за вкладами (частками, паями), у тому числі між працівниками підприємства, що належить підприємству на праві господарського відання та відбивається на його самостійному балансі. До складу майна МСП "Стромат" не може включатися майно іншої форми власності.

Розмір статутного фонду підприємства становить 100272 (сто тисяч двісті сімдесят два) рубля. Статутний фонд створюється шляхом закріплення у господарське відання підприємства майна, що перебуває у муніципальній власності муніципальної освіти «місто Котельнич». За результатами діяльності 2006 року статутний фонд було збільшено до 1000000 (одного мільйона) рублів.

Підприємство очолює директор, призначений на цю посаду головою міста Котельнича (Організаційну структуру управління надано у Додатку 2).

Директор діє на принципі єдиноначальності і несе відповідальність за наслідки своїх дій відповідно до чинного законодавства, інших нормативних та правових актів РФ, цим Статутом і укладеним з ним договором.

Взаємини працівників і директора Підприємства, що виникають з урахуванням трудового договору, регулюються законодавством РФ праці та колективним договором.

Основний вид діяльності підприємства – будівництво. Будівельна ділянка – найбільший за чисельністю підрозділ – 55-70% від загальної кількості працюючих. Допоміжне виробництво обслуговує потреби будівництва. Ремонтно-виробнича ділянка займається виготовленням металовиробів для будівельних конструкцій, ремонтом інструменту та обладнання, його технічним обслуговуванням. Служба транспорту, куди входить 22 одиниці автомобільної техніки та самохідних машин та механізмів (трактори, крани, екскаватори), обслуговує як потреби будівництва, так і виконує замовлення сторонніх організацій. Котельня забезпечує обігрів виробничих приміщень та відпустку тепла для технологічних потреб. Склад забезпечує збереження матеріально-технічних цінностей. Охорона об'єктів будівництва та території виробничої бази здійснюється службою охорони.

Адміністративно-управлінський персонал налічує в середньому 24 особи, що в залежності від сезонних коливань становить від 15 до 20% загальної чисельності.

Більшість служб у структурі АУП представлені одним працівником (економіст, інспектор з кадрів, юрисконсульт, інженер з охорони праці). Виробничо-технічний відділ займається плануванням робіт, складанням кошторисів, забезпеченням проектної документації об'єктів, перевіркою ведення виконавчої документації, матеріальних звітів.

Бухгалтерія займається веденням бухгалтерського та податкового обліку.

Структура управління підприємства – централізована (Структура управління підприємством наведено у Додатку 3). Одноосібним виконавчим органом є директор. Першим заступником директора та виконувачем обов'язків на час його відсутності є головний інженер. На підприємстві створено раду трудового колективу. Профспілкова організація не створювалася.

Склад працівників основного виробництва визначається специфікою будівельного виробництва: штукатури-маляри, муляри, теслярі, слюсарі-сантехніки, електромонтажники.

Здебільшого для підприємства працюють штатні працівники, прийняті за трудовими договорами. Але в період розширень виробництва (будівництва великих об'єктів) чисельність збільшується за рахунок працюючих за договорами підряду та позикового персоналу.

З початку освіти підприємства МСП «Стромат» у місті Котельничі, ним збудовано: 48-квартирний житловий будинок, 46-квартирний житловий будинок, два 4-квартирні котеджі, виробничі цехи МПСМ «В'ятка», внутрішньоміська гілка водоводу та інші об'єкти капітального ремонту муніципальних .

З розвитком будівельного ринку місті Котельниче, з приходом іногородніх будівельних підприємств муніципальному підприємству створилася велика конкуренція. Кроки, які роблять керівництво підприємства з підвищення конкурентоспроможності, не дали очікуваних результатів. Обсяги будівельно-монтажних робіт скоротилися, внаслідок чого збільшилася кількість простоїв з вини роботодавця (з 112 осіб до 683 у 2007 році).

Забезпеченість підприємства необоротними активами та ефективність їх використання є найважливішими факторами ефективної діяльності підприємства загалом.

Склад та структура основних фондів МСП «Стромат» міста Котельнича представлена ​​у таблиці 1.

Таблиця 1 – Склад та структура основних фондів МСП «Стромат»

Склад активів 2005 р. 2006 р. 2007 р.

2007 р. у % до
тис. руб. у % до підсумку тис. руб. у % до підсумку тис. руб. у % до підсумку
1 2 3 4 5 6 7 8
1. Будівлі 2560 70,2 2560 68,6 2560 67,9 100,0
2. Машини та обладнання 726 20,0 813 21,8 851 22,6 117,2
3. Транспортні засоби 357 9,8 357 9,6 357 9,5 100
Усього основних фондів 3643 100 3730 100 3768 100 103,4

У результаті аналізу складу та структури основних фондів за даними таблиці 3 видно, що загальна сума основних засобів збільшилася за три роки на 3,4%. Ця зміна обумовлена ​​тим, що значно зросла вартість машин та обладнання.

Таблиця 2 – Склад та структура виручки

Узагальнюючим показником, що характеризує рівень забезпеченості підприємства основними фондами, є фондозброєність. Показниками ефективності використання основних виробничих фондів є фондовіддача та фондомісткість.

Забезпеченість МСП «Стромат» основними фондами, і навіть ефективність їх використання представлена ​​таблиці 3.

Таблиця 3 – Забезпеченість основними виробничими фондами та ефективність їх використання у МСП «Стромат» м. Котельнича

Скорочення чисельності працівників, і навіть збільшення середньорічної вартості основних фондів за аналізований період зумовило збільшення фондовооруженности на 4,2%.

Найбільш ефективно основні виробничі фонди використовувалися в 2006 році, оскільки фондовіддача по грошовому виторгу мала найбільше значення, а фондомісткість відповідно найменша, про це свідчить і показник рентабельності основних виробничих фондів. Показник рентабельності знизився у 2007 році на 2,44%, що свідчить про зниження ефективності використання основних виробничих фондів для виконання будівельно-монтажних робіт.

Для подальшого аналізу ефективності економічної діяльності МСП «Стромат» необхідно проаналізувати склад та структуру оборотних активів (таблиця 4)

Таблиця 4 – Склад та структура оборотних активів
Склад активів 2005 рік 2006 рік 2007 рік 2007 р. у % до 2005 р.
тис. руб. у % до підсумку тис. руб. у % до підсумку тис. руб. у % до підсумку
1 2 3 4 5 6 7 8

1. Запаси у т.ч.

сировина, матеріали

витрати майбутніх періодів
2. ПДВ за набутими цінностями
3. Дебіторська заборгованість 1855 32,6 10627 45,7 4895 63,9 263,9
4. Кошти 2487 43,6 8406 36,2 117 1,5 4,7
Разом оборотних активів 5701 100 23244 100 7662 100 134,4

За показниками таблиці 5 видно, що величина оборотних активів зростає 2007 року проти 2005 роком на 34,4%. Це пов'язано з значним збільшенням дебіторську заборгованість – на 163,9%. Таке збільшення дебіторської заборгованості, платежі за якою очікуються протягом 12 місяців після звітної дати – негативна тенденція. Збільшується відволікання коштів (у вигляді дебіторську заборгованість) з обороту підприємства. Зростає непряме кредитування коштами цього підприємства інших підприємств.

У 2007 році у структурі оборотних активів значно скоротилася частка коштів у порівнянні з 2005 роком – на 95,3%, частка сировини та матеріалів збільшилася на 115%.

Якщо з 2004 по 2006 рік підприємство працювало з прибутком, то 2007 закінчився зі збитками. Причини неефективної роботи підприємства пов'язані не лише із зазначеними зовнішніми, а й із внутрішнім середовищем підприємства: відсутність стратегії розвитку, планування виробництва, неефективна система мотивації. Серед внутрішніх причин важливу роль відіграє авторитарний стиль керівництва та відсутність розробленої кадрової політики.

2.2 Якісний та кількісний склад персоналу підприємства

МСП "Стромат" відноситься до категорії середніх підприємств. Середня чисельність персоналу збільшилася з 2004 року вдвічі і становить нині 102 особи, з яких 27 осіб – адміністративно-управлінський персонал (АУП).

Якісний та кількісний склад працівників підприємства характеризується штатним розкладом.

Персонал підприємства можна поділити на три основні групи:

Штатний персонал, прийнятий за трудовим договором;

Ті, що працюють за цивільно-правовими договорами (договорами підряду з фізичними особами);

Позикові працівники, які працюють за договором надання персоналу.

За рівнем освіти:

12% працівників із вищою освітою;

20% - із середнім професійним;

68% - з початковим професійним та без освіти.

За стажем роботу за спеціальністю:

До 1 року – 4 особи

Від 1 року до 3 років – 11 осіб

Від 3 до 5 років – 14 осіб

Від 5 до 10 років – 43 особи

Понад 10 років – 29 осіб

Разом за 2007 рік – 101 особу.

За кваліфікаційним розрядом:

Штукатур-маляр: - 4 розряд – 13 осіб

3 розряд – 3 особи

Разом 16 людей.

Каменяр: - 5 розряд - 1 людина

4 розряд - 9 осіб

3 розряд – 2 особи

Разом 12 людей.

Слюсар-сантехнік: - 4 розряд - 4 особи

Разом 4 особи.

Електрогазозварювальник: - 6 розряд - 1 людина

5 розряд - 1 людина

4 розряд - 2 особи

Разом 4 особи.

Тесляр: - 3 розряд - 4 особи

2 розряд - 1 людина

Разом 5 людей.

Водій: - 1 клас – 4 особи

2 клас – 6 осіб

Разом 10 людей.

Електромонтажники: - 4 розряд - 3 особи

Разом 3 особи.

Слюсар-ремонтник: - 5 розряд - 2 особи

Разом 2 особи.

Автомеханік: - 5 розряд - 2 особи

Разом 2 особи.

На підприємстві спостерігається тенденція старіння кадрового складу, особливо серед кваліфікованих робітників (понад 45% складають працівники віком від 50 років, у тому числі осіб пенсійного віку 5 осіб).

У зв'язку зі специфікою виробництва, визначеною статутом підприємства - будівництво, більшість персоналу зайняті в будівельній ділянці: штукатури, маляри, теслярі, муляри. Допоміжне виробництво – це в основному водії та механізатори. Серед спеціалістів 30% складають працівники з будівельною освітою.

Проаналізуємо персонал у динаміці з 2005 по 2007 роки. Для аналізу беремо лише штатний персонал, не враховуючи позикових працівників (з ТОВ «ДемФілС» та інших підприємств) та працюючих за договорами підряду. Дані взяті з форми № П-4, затвердженої постановою Росстату від 08.06.2007 № 46 зі зміною від 08.08.2007 № 62 «Відомості про чисельність, заробітну плату та рух працівників», даної в Додатку 5. Аналіз основних показників руху персоналу дано Таблиці 1. З таблиці видно, що чисельність працівників із 2005 року збільшилася на 27%. Прийнято було на 44% менше, а вибуло у 2,1 разу більше. Водночас середньооблікова чисельність до 2007 року зменшилася. Це було з зменшенням обсягу будівельно-монтажних робіт. Ця тенденція зберігається й у 2008 році. У 2005 році був найбільший коефіцієнт обороту з прийому у зв'язку з тим, що до МСП «Стромат» у порядку переведення перейшли працівники ліквідованого МУСП «Підряд». Коефіцієнт плинності збільшився і, відповідно, коефіцієнт сталості складу персоналу у 2007 році знизився, що є несприятливою тенденцією за відсутності на ринку праці кваліфікованих працівників будівельних спеціальностей. Негативний коефіцієнт заміщення у разі вказує не те що, що є вакансії, але в зниження потреби у кадрах.

Таблиця 5 - Аналіз руху персоналу

№ п/п Показники 2005 р. 2006 р. 2007 р. 2007 р. до 2005 р., %
1 Облікова чисельність на початок року, чол 92 112 117 127
2 Прийнято протягом року 50 39 28 56
3 Вибуло протягом року 20 34 42 210
4 В т.ч. звільнено за власним бажанням, за порушення трудової дисципліни та інші порушення 18 31 39 216
5 Облікова чисельність на кінець року, чол. 112 117 103 92
6 Середньооблікова чисельність протягом року, чол. 103 105 102 99
7 Коефіцієнт обороту прийому 0,49 0,37 0,27 57
8 Коефіцієнт обороту з вибуття 0,19 0,32 0,41 212
9 Коефіцієнт плинності 0,17 0,30 0,38 219
10 Коефіцієнт заміщення 0,29 0,05 -0,14 -47
11 Коефіцієнт сталості складу персоналу підприємства 0,41 0,42 0,32 79

За даними Таблиці 5 видно динаміку чисельності працівників, їх складу та структури. Для цього візьмемо річні середньооблікові показники. З 2005 року сталося збільшення виробничого персоналу на 6%. Скорочення невиробничого у 10 разів стало можливим за рахунок залучення позикових працівників. Відбулося збільшення відсотка службовців до робітників у складі виробничого персоналу. З аналізу графи 4 розділу 1 форми П-4 за 2005-2007 рік видно, що число, які виконували роботи за договорами підряду, практично не змінилося та варіювалося в межах 10-20 осіб протягом кожного року. Тому збільшення кількості службовців могло вплинути збільшення собівартості продукції.

Таблиця 6 – Динаміка чисельності працівників, їх складу та структури

Категорії працівників 2005 р. 2006 р. 2007 р. 2007 р. до 2005 р., %
чол. % до підсумку чол. % до підсумку чол. % до підсумку
Весь персонал 103 100 105 100 102 100 99
В тому числі:
1. Виробничий персонал 94 91 96 91 101 99 106
1.1. Робітники 76 74 71 68 76 75 75
1.2. Службовці 18 17 25 24 25 25 34
В тому числі:
1.2.1. Керівники 10 10 10 10 10 10 10
1.2.2. Фахівці 8 8 15 14 15 15 28
2.Невиробничий персонал 9 9 9 9 1 11 11

Можна також проаналізувати зайнятість працівників, зробивши висновок про організацію праці МСП «Стромат». За табелями обліку робочого часу за 2005-2007 рік на прикладі однієї з найбільш стабільної за кількістю бригад (штукатури-маляри) можна побачити, що зросла кількість цілісних простоїв з вини адміністрації. Це говорить про недоліки планування та відсутність інших підприємств будівельного профілю у місті Котельничі, які могли б скористатися послугами працівників МСП «Стромат».

Число керівників, які становлять 10% від загальної чисельності, невиправдано високе: у багатьох у підпорядкуванні від 2 до 5 осіб. Так у заступника директора з постачання та збуту у підпорядкуванні 2 особи. Для виконання цієї роботи досить було б фахівця з постачання, що підпорядковувався головному інженеру. Кількість майстерень також можна оптимізувати, об'єднавши кілька. Робота виконроба в більшості випадків дублюється заступником директора з будівництва.


Глава 3. Організація підбору кадрів у МСП Стромат та її вдосконалення

3.1 Аналіз організації добору кадрів для підприємства

У МСП «Стромат» у зв'язку з невеликою чисельністю кадрова служба включає лише одного працівника. Інспектор з кадрів займається в основному кадровим діловодством: готує трудові договори з вступниками на роботу, направляє працівників на інструктаж з техніки безпеки та охорони праці, веде облік персональних даних працівників, складає графіки відпусток. Повний перелік посадових обов'язків наведено у посадовій інструкції інспектора з кадрів, наведеної у Додатку 6. Підбір кадрів здійснюється на рівні керівників структурних підрозділів та директора. Кадрова політика та система мотивації також не розроблена. Вимоги до персоналу визначаються посадовими інструкціями та Єдиним тарифно-кваліфікаційним довідником (ЕТКС).

Виходячи з потреб підприємства, визначених у його штатній структурі, підбір персоналу ведеться у двох напрямках: штатні та позикові працівники, вимоги до яких однакові, але різний порядок оформлення та підбір на разові роботи, за договорами підряду.

Найбільш відчутною проблемою для Кіровської області та, відповідно, для МСП «Стромат» є міграційне вибуття кваліфікованих кадрів, до якого найбільше залучені фахівці будівельних спеціальностей.

У місті Котельничі є професійне училище (ПУ-27), яке готує штукатурів, малярів, мулярів, газоелектрозварювальників, слюсарів-сантехніків, тому проблем із підбором цих фахівців на підприємстві немає. Навпаки, машиністів екскаватора готують лише у трьох навчальних закладах Кіровської області, тому за великої плинності цієї категорії працівників існує проблема закриття цих вакансій.

При доборі персоналу МСП «Стромат» переважно використовується пошук через засоби інформації. На рік закривається від 50 (у 2005 році при розширенні виробництва та масовому наборі) до 28 осіб (у 2007 році).

У ході проведення аналізу підбору кадрів у МСП «Стромат» було виявлено такі недоліки у роботі кадрової служби:

1. Не визначено стратегію управління персоналом.

2. Робота інспектора з кадрів зводиться лише до кадрового діловодства.

3. Не планується потреба у персоналі.

4. Не проводиться моніторинг ринку праці.

5. Відсутній план з праці, який має бути джерелом трудових витрат.

6. Відсутній документ, що відображає ідеологію кадрової роботи, в якому мають бути враховані як економічні аспекти, так і потреби та інтереси працівників.

7. Недостатнє впровадження нових інформаційних технологій, як кадрового діловодства, так інших функцій з управління персоналом.

Рівень забезпеченості підприємства персоналом визначається порівнянням фактичної кількості планового показника. У ході проведення аналізу поточного стану підбору кадрів ми виявили, що планування кадрової роботи у МСП "Стромат" не здійснюється. Постановка кадрової роботи потребує реформування.

Недоліки кадрової роботи пов'язані, здебільшого, ні з неефективним виконанням своїх посадових обов'язків інспектором з кадрів, і з авторитарним стилем керівництва, переважаючим для підприємства та відсутністю стратегії його розвитку. Основні складнощі у тому, що керівник придушує будь-яку ініціативу, пов'язану з удосконаленням існуючих технологій. Однією з головних функцій кадрової служби - підбір персоналу перестав бути обов'язком інспектора з кадрів, цим займається сам директор.

Спираючись на отримані в ході дослідження дані, можна надати такі рекомендації:

1. Насамперед реформування має стосуватися посадових обов'язків інспектора з кадрів. Він має вирішувати такі завдання:

· кадрове забезпечення діяльності організації;

· Управління персоналом на основі сучасних методів кадрового менеджменту;

· Дотримання трудового законодавства в діяльності організації;

· Організаційно-методичне керівництво, координація та контроль діяльності структурних підрозділів з кадрових питань;

· Підготовка та надання керівництву інформаційно-аналітичних матеріалів про стан та перспективи розвитку трудових ресурсів та кадрової служби організації;

· Вдосконалення та впровадження нових методів організації роботи, у тому числі на основі використання сучасних інформаційних технологій, соціальної та когнітивної психології;

· Участь у межах своєї компетенції у підготовці та виконанні управлінських рішень керівництва організації;

При цьому комплектуванням організації кадрами робітників і службовців необхідних професій, спеціальностей та кваліфікацій відповідно до цілей, стратегії та профілю організації, зовнішніми та внутрішніми умовами її діяльності повинен займатися інспектор з кадрів, який володіє для цього необхідними знаннями (технології оцінки та підбору). Це певною мірою розвантажить роботу директора та підвищить ефективність підбору кадрів на підприємстві (збільшить швидкість підбору та кількість закритих вакансій на місяць). При цьому знизиться ймовірність прийому працівників, які не володіють необхідними діловими якостями.

Необхідно окремо відзначити, що підприємство потребує детально розробленої кадрової політики, яку мають підготувати спільно директор підприємства, інспектор з кадрів та начальники структурних підрозділів МСП «Стромат».

2. При плануванні потреби підприємства у персоналі рекомендується здійснити такі заходи:

· Визначити фактори, що впливають на потребу в персоналі (стратегія розвитку підприємства, кількість виробленої продукції, застосовувані технології, динаміка робочих місць і т.д.). У цьому виділяються такі категорії персоналу: робітники (зокрема кваліфіковані робітники основних професій та допоміжні), службовці (включаючи керівників різних рівнів), технічний персонал;

· Провести аналіз необхідного підприємству персоналу;

· Визначити якісну потребу в персоналі (виявлення професійно-кваліфікаційних вимог та аналіз здібностей працівників, необхідних для виконання виробничої програми);

· Визначити якісну потребу в персоналі (прогноз загальної потреби в персоналі) на підставі оцінки руху персоналу. В даний час на підприємстві працюють 5 осіб передпенсійного віку, тому незабаром з'явиться потреба у закритті вакансій інженера, водіїв, муляра та бухгалтера. Необхідно створити зовнішній резерв за цими спеціальностями. Для цього потрібно дати оголошення до місцевої газети «Котельницький вісник» і повідомити про вакансії в Службу зайнятості населення.

3. Для залучення, відбору та оцінки необхідних підприємству кадрів доцільно здійснити такі заходи:

· Оптимізувати відношення внутрішнього (переміщення всередині підприємства) та зовнішнього (прийом нових співробітників) залучення персоналу;

· Розробити критерії відбору персоналу;

· Оптимально розподілити нових працівників по робочих місцях;

· Встановити, наскільки правильно підібраний і розставлений виробничий персонал по ділянках і чи відповідає трудовий внесок працівників їх заробітної плати.

· Проаналізувати існуючу систему мотивації, правильно розставити пріоритети, поряд із матеріальним стимулюванням використовуючи інші методи.

4. Для полегшення та підвищення ефективності роботи інспектора з кадрів необхідно впровадити новий програмний продукт 1С: «Зарплата та Управління персоналом». Ця типова конфігурація пропонується як інструмент для реалізації кадрової політики підприємства, а також для автоматизації різних служб підприємства, починаючи від служби управління персоналом та лінійних керівників до працівників бухгалтерії за такими напрямками:

· Планування потреб у персоналі;

· Забезпечення бізнесу кадрами;

· Управління компетенціями та атестація працівників;

· Управління фінансовою мотивацією персоналу;

· Ефективне планування зайнятості персоналу;

· Облік кадрів та аналіз кадрового складу;

· Трудові відносини, у тому числі кадрове діловодство та інше.

5. Ефективній роботі інспектора з кадрів також сприятиме тісна співпраця з міською та обласною службою зайнятості населення, яка кожне півріччя подає звіт про свою діяльність, проводить моніторинг підготовки кадрів відповідно до попиту економіки області. Також потрібна співпраця з навчальними закладами, які готують потрібних підприємству фахівців.

6. Проблему закриття вакансії машиніста екскаватора та інших рідкісних у нашій області фахівців можна вирішити шляхом застосування технології хедхантингу.

7. Незабаром необхідно буде вирішувати проблему вибуття персоналу у зв'язку з тим, що на підприємстві досить багато працівників передпенсійного (5 років до пенсії за старістю – 21% від штатної чисельності) та пенсійного віку (6%). Серед них і АУП та робітники будівельної ділянки. При їхньому доборі досить ефективним методом підбору буде скринінг (для робочого персоналу) та рекрутинг (для АУП). Не варто відмовлятися і від випробуваного методу пошуку через засоби масової інформації.

8. При всіх цих нововведеннях необхідне навчання інспектора з кадрів (підвищення кваліфікації), яке можна пройти у Навчальному центрі Департаменту служби зайнятості Кіровської області.

Також слід зазначити, що необхідно оптимізувати використання персоналу, що є на підприємстві, виявити резерви. Домогтися ефективності використання трудових ресурсів, коли віддача від їх використання перевищує їхню вартість.


Висновок

1. При переході Росії на ринкові відносини докорінно змінилися підходи до вирішення багатьох економічних проблем і насамперед тих. Які пов'язані із людиною. Від організації та розстановки кадрів нині багато в чому залежить ефективність розвитку організації.

2. Кадри – це основний (штатний) склад кваліфікованих працівників підприємств. Веденням кадрового діловодства, підбором кандидатів, розробкою програм мотивації, організацією навчання працівників займається кадрова служба. Чисельність та структура цієї служби, залежно від розміру організації, може бути різною.

3. Альтернативою додатковому найму робочої сили можуть бути понаднормовий годинник, робота за сумісництвом штатного персоналу, лізинг персоналу. Використання «позикових працівників» (лізинг персоналу) слід відрізняти від звичного найму робочої сили в. Такі працівники зазвичай пов'язані з трудовим договором, відносини з-поміж них і замовником регулюються договором цивільно-правового характеру. Позика робочої сили економічно вигідна замовнику, оскільки звільняє його від проблем, пов'язаних із підбором, розстановкою, використанням та звільненням працівників тощо.

4. В даний час для ефективного залучення та використання трудових ресурсів (персоналу) кадровому працівнику необхідно здійснювати моніторинг ринку праці. Дефіцит кваліфікованої робочої сили, що загострюється, – основна проблема, з якою може зіткнутися кадровий працівник при доборі кадрів.

5. Щоб правильно визначити критерії відбору, слід чітко сформулювати якості працівника, необхідних відповідного виду діяльності – скласти профіль компетенції. p align="justify"> При формуванні профілю посади обов'язково повинен брати участь менеджер з персоналу, знайомий з тенденціями на ринку праці, і керівник, який краще уявляє собі актуальні завдання фірми. У більшості підприємств основним документом, що визначає обов'язки, права та відповідальність, є посадова інструкція.

6. Пошук персоналу – перше із завдань, що стоїть перед менеджером з персоналу (HR). Існує декілька способів закрити вакансію. Ці методи різняться по трудомісткості та вартості. Є два можливі джерела набору: внутрішній (з внутрішнього кадрового резерву організації) та зовнішній. Існує кілька варіантів зовнішнього пошуку потрібного працівника: пошук через знайомих, через кадрові агенції, розміщення оголошення на одному з Інтернет-сайтів з працевлаштування, розміщення оголошення в газетах, співпраця з навчальними закладами. У сучасній практиці зовнішнього підбору кандидатів використовують такі технології: скринінг, рекрутинг та хедхантинг. Нижчі вакансії зазвичай закриваються шляхом скринінгу, фахівців середньої ланки підбирають за допомогою рекрутингу, а вищих керівників та вузьких фахівців високої кваліфікації – методом хедхантінгу.

7. Остаточне рішення при відборі зазвичай формується на кількох етапах, які слід пройти претендентам, це попередня відбіркова бесіда, заповнення бланка заяви та анкети претендента на посаду, бесіда за наймом, тестування, перевірка рекомендацій та послужного списку, медичний огляд.

8. Під ефективністю розуміється ситуація, коли віддача від використання ресурсів перевищує їх вартість. У цьому ефективність підбору кадрів можна звести ефективності використання трудових ресурсів. Під час вивчення трудових ресурсів визначальне значення має аналіз чисельності працюючих. Аналіз чисельності працюючих включає дослідження наступних показників: коефіцієнт обороту прийому, коефіцієнт обороту з вибуття, коефіцієнт плинності кадрів, коефіцієнт заміщення, коефіцієнт сталості складу підприємства. Необхідно також аналізувати якісний склад персоналу за рівнем кваліфікації, стажу працівників.

9. МСП «Стромат» міста Котельнича, обране як об'єкт дослідження, здійснює будівельну діяльність з 2004 року. З 2004 до 2006 року підприємство працювало з прибутком, а 2007 рік закінчився збитками. Причини неефективної роботи підприємства пов'язані не лише із зовнішніми причинами, а й із внутрішнім середовищем підприємства: відсутність стратегії розвитку, планування виробництва, неефективна система мотивації.

10. Здебільшого для підприємства працюють штатні працівники, прийняті за трудовими договорами. Але в період розширень виробництва (будівництва великих об'єктів) чисельність збільшується за рахунок працюючих за договорами підряду та позикового персоналу. З 2004 по 2007 рік чисельність робітників підприємства збільшилася вдвічі. На підприємстві спостерігається тенденція старіння кадрового складу, особливо серед кваліфікованих робітників. Більшість працівників підприємства мають стаж роботи зі спеціальності від 5 до 10 років, більшість мають 4 та 5 розряд.

11. Побор кадрів для підприємства здійснює директор, інспектор з кадрів займається кадровим діловодством. Найбільш відчутною проблемою для МСП «Стромат» є міграційне вибуття кваліфікованих кадрів, до якого найбільше залучені фахівці будівельних спеціальностей. Проблем із закриттям вакансій штукатурів, малярів, мулярів, газоелектрозварників, слюсарів-сантехніків немає. Цих спеціалістів готує ПУ-27 міста Котельнича.

12. Для підвищення ефективності організації підбору кадрів на підприємстві необхідно до обов'язків інспектора з кадрів включити організацію підбору кадрів, розробити кадрову політику підприємства. Для ефективнішої роботи інспектора з кадрів необхідне тісне співробітництво з міською службою зайнятості населення.

Як правильно спланувати та організувати процес рекрутингу? Як підвищити його ефективність? Які проблеми тут є? Чи можна автоматизувати процес пошуку та залучення кадрів? Які сучасні технології, програми, системи підбору персоналудопоможуть здійснити автоматизацію? Які вигоди та переваги це дасть Вашій фірмі та кадровій службі? Відповіді на ці та інші питання, а також коментарі, консультації та поради експертів Ви знайдете у цій аналітичній статті.

Основні етапи підбору працівників на підприємстві

Мова про програмний HRM-комплекс, який допоможе формалізувати та налагодити в єдиному інформаційному середовищі всі бізнес-процеси, пов'язані з управлінням кадрами, у тому числі – з підбором. До складу рішення має входити налагодження основних процесів структур, відповідальних за роботу з персоналом, вибір та впровадження відповідної інформаційної програми, послуги консультантів (консалтинг), комплексний супровід та технічна підтримка.

Особливості та переваги автоматизованих HRM-систем
  • Гнучкість. Описувані рішення можуть легко і просто адаптуватися під будь-якого користувача, будь-яку спеціалізацію, будь-який масштаб підприємництва (чи то підприємства малого, середнього чи великого бізнесу).
  • Інтеграція із 1С. Більшість HRM-комплексів, представлених на російському ринку інформаційних технологій, розробляються і впроваджуються на платформі 1С:Підприємство (найвідомішою та найпопулярнішою в нашій країні облікової системи). Тому дані системи легко інтегрується з такими конфігураціями 1С: наприклад, з 1С: Зарплата та управління персоналом (ЗУП), 1С: Кадрове агентство, 1С: Оцінка персоналу, 1С: Комплексна автоматизація (КА), 1С: Управління виробничим підприємством (УПП) та з будь-якою версією платформи 1С (7.7, 8, 8.2 та 8.3). C 1C підбір персоналу стає якіснішим і результативним.
  • Швидкий пошук кандидатів на ту чи іншу посаду. Автоматизована система для підбору персоналу дозволяє за лічені секунди отримувати перелік усіх можливих кандидатів з Інтернету, які відповідають Вашим вимогам. Не потрібно заходити на кожен сайт окремо і витрачати час на настроювання критеріїв для пошуку.
  • Виключення ручного введення даних. Інформація про кандидатів, яких Ви переглядаєте, автоматично завантажується до бази 1С. Вам не потрібно вручну вводити імена, прізвища, телефони та іншу інформацію. Усі поля автоматично розпізнаються, і на основі цієї інформації формуються картки кандидатів та здобувачів у Вашій базі 1С.

    • Миттєве розміщення вакансій. Використання автоматизованих систем з пошуку та відбору персоналу дає можливість за лічені секунди розміщувати цікаві для Вас вакансії та отримувати на них відгуки. Ви також можете завантажувати підібрані резюме кандидатів, розширюючи свою базу.

    Можливість віддаленого, дистанційного підбору. Завдяки новому сервісу для пошуку, підбору та оцінки персоналу «EFSOL: HRM.Мій персонал», розробленого фахівцями компанії EFSOL, Вам не потрібно витрачати час на анкетування та оцінку кандидатів. Все це може проводитися віддалено (через інтернет), за рахунок проходження здобувачами спеціальних онлайн-тестів. Ви отримуєте готовий результат з повною аналітичною характеристикою підібраного кандидата (психологічний стан, аналіз компетенцій, навичок, відповідності необхідної посади та багато іншого). Такий сервіс робить підбір персоналу більш швидким, простим та зручним.

    Нові методики та технології відбору, реалізовані у цій автоматичній системі. Ви отримуєте потужний функціональний інструмент, який здатний швидко та ефективно підібрати Вам потрібні кадри.

Рисунок 2 – Функціонал блоку «Підбір кадрів» у рамках системи управління персоналом

Автоматизація відбувається у кілька етапів:
  • Аналіз, аудит підбору персоналу; Виявлення проблем, помилок, тонких місць.
  • Розробка та узгодження технічного завдання (ТЗ).
  • Вибір необхідного програмного забезпечення.
  • Впровадження (установка) та запуск системи підбору персоналу.
  • Налаштування та тестування, при необхідності – доопрацювання, коригування.
  • Консультації користувачів, навчання роботі із системою.
  • Абонентське супроводження програми з підбору персоналу, технічна підтримка.

Залежно від поставлених завдань компанія-розробник закріплює за Вами провідного спеціаліста, який займається Вашою взаємодією з проектною командою (консультантами та програмістами).

Щоб оптимізувати управління персоналом, звертайтесь до фахівців

Фірма EFSOL – визнаний експерт у галузі розробки та впровадження автоматизованих HRM-систем та інших продуктів, програмного забезпечення для автоматизації бізнесу. Кадрова служба нашої компанії успішно використовує програми EFSOL у власній роботі з персоналом. Тому ми пропонуємо послуги з розробки та впровадження ефективного інструменту підбору кадрів, перевіреного багаторазово на своєму досвіді.

Ви можете замовити та купити рішення як у московському, так і в будь-якому регіональному офісі компанії в Росії (Санкт-Петербург, Воронеж, Курськ, Нижній Новгород), а також за вказаними телефонами або за допомогою форм онлайн-замовлення на сайті. Надіславши електронну заявку або поставивши запитання консультанту по телефону, ви можете уточнити зміст та вартість послуг автоматизації, впровадження, різні умови співпраці. Консультації, поради, рекомендації наших експертів щодо підбору персоналу – безкоштовні.

Фахівці фірми EFSOL нададуть вам кваліфіковану допомогу, оптимізують усі HR-процеси, впровадять необхідні ІТ-програми та системи, допоможуть знайти, залучити та підібрати потрібних кандидатів, претендентів на роботу у Вашій компанії. 1С:Кадрове агентство

ЗАДАТИ ПИТАННЯ ФАХІВЦЯ

Системна інтеграція. Консалтинг

У сучасному світі жодне підприємство, жоден бізнес, жодна справа не обходиться без людських ресурсів. Саме підприємство чи організація - лише оболонка, яка, практично, без людських ресурсів існувати неспроможна. І сьогодні для того, щоб заробляти гроші та мати при цьому позитивний імідж, бути брендом потрібно всіляко підтримувати корпоративний дух, бути командою у повному розумінні цього слова.

Від того, як відбудеться підбір персоналу, і як він працюватиме в компанії, фірмі, організації, залежать не лише результати її діяльності, а й її існування. Саме тому жоден керівник при доборі персоналу не повинен забувати про те, що все тримається на людських ресурсах, працю та час яких треба поважати належним чином.

Підбір персоналу одна із найважливіших занять.

Функції підбору персоналу у ТОВ «ГалоПолімер Кірово-Чепецьк» покладено на менеджера з підбору персоналу. Метою підбору персоналу у ТОВ «ГалоПолімер Кірово-Чепецьк» є своєчасне забезпечення підприємства трудовими ресурсами (персоналом), відповідно до необхідних спеціальностей та кваліфікацій, у необхідній кількості для реалізації стратегії Компанії. Показником ефективності процесу є 100% закриття вакансій персоналом, що відповідає вимогам у встановлені терміни.

Як основні причини виникнення вакансії у ТОВ «ГалоПолімер Кірово-Чепецьк» можна назвати наступні:

· Введення додаткової одиниці в штатний розпис;

· Звільнення співробітника;

· Переведення співробітника на іншу посаду;

· декретна відпустка;

· Набір тимчасових співробітників.

Розглянемо основні етапи бізнес-процесу підбору персоналу у ТОВ «ГалоПолімер Кірово-Чепецьк». До них відносяться:

· Підготовка процесу

· Пошук кандидатів

· Підбір персоналу

· прийняття рішення.

Оцінимо ефективність системи підбору персоналу у ТОВ «ГалоПолімер Кірово-Чепецьк».

За 2013 рік на роботу було прийнято 90 осіб. При співбесіді обов'язково ставилося питання про те, як дізналися про вакансію, щоб мати уявлення про джерела інформації та розрахунок їх ефективності. Розглянемо у таблиці 6 ефективність використання джерел підбору персоналу з допомогою перелічених методів.

Таблиця 12 – Ефективність джерел підбору персоналу ТОВ «ГалоПолімер Кірово-Чепецьк»

Таким чином, найбільш ефективним джерелом підбору кандидатів є підбір співробітників усередині компанії. Тобто спочатку відкривається конкурс серед співробітників компанії і лише потім розглядаються кандидати «з боку». При цьому у конкурсі беруть участь не лише співробітники, які опубліковували оголошення, а й ті, чий досвід відповідає вимогам відкритої вакансії.

Високий показник залучення співробітників та через Інтернет сайт компанії. Це також оцінюється як підбір персоналу, обізнаного про діяльність ТОВ «ГалоПолімер Кірово-Чепецьк», та підвищує значущість та ефективність персоналу, що приймається.

Велику кількість резюме компанія отримує за результатами опублікованих оголошень у пресі – 40 %, проте показник прийняття пропозиції серед кандидатів є дуже низьким, оскільки при з'ясуванні подробиць діяльності у ТОВ «ГалоПолімер Кірово-Чепецьк» співробітники відмовляють у прийомі на роботу внаслідок невідповідності кваліфікації заявленої.

Якщо порівняти за категоріями найнятих, то більша частина припала на робочі спеціальності – 64 особи. Причому джерелом інформації були або рекомендації співробітників, або інформація в пресі, та незначна інформація на сайті компанії. Менш значної частини найнятих це фахівці - 26 людина. Для них джерелом інформації були публікації в мережі інтернет, сайт компанії та просування кар'єрними сходами (набір усередині компанії).

У ТОВ «ГалоПолімер Кірово-Чепецьк» було розроблено модель компетенцій для посад з метою визначення єдиних вимог до знань, умінь, навичок та особистісно-ділових якостей співробітників, які впливають на ефективне виконання робіт у суспільстві, суттєво впливають на реалізацію суспільством стратегічних цілей та його конкурентоспроможність у майбутньому.

Модель компетенцій вперше була запроваджена у 2007 році з невеликими змінами у наступні роки. Вона визначає єдині вимоги до співробітників, які працюють на різних посадах у ТОВ «ГалоПолімер Кірово-Чепецьк», враховує при цьому специфічність та особливості телекомунікаційної компанії та її корпоративної культури. Кожна філія компанії, у тому числі Кіровська, має одну й ту саму модель компетенцій.

Модель компетенцій – це основа для управління людськими ресурсами: розробки посадових інструкцій та вимог до посади, оцінки працівників, планування персоналу, підбору та адаптації, навчання та розвитку, управління кадровим резервом, нематеріальної мотивації. Вона є практичним управлінським інструментом для керівників та може бути використана для надання зворотного зв'язку, для формування плану навчання працівників товариства, для розробки положень про підрозділи та посадові інструкції працівників.

На основі моделі компетенцій розробляються основні документи з управління людськими ресурсами, які називаються Порядками:

Порядок «Моніторинг діяльності та розробки посадових інструкцій та вимог до посади»;

Порядок "Підбір персоналу";

Порядок "Оцінка компетенцій";

Порядок «Навчання та розвиток персоналу»;

Порядок «Формування та розвиток кадрового резерву».

Модель компетенцій ТОВ «ГалоПолімер Кірово-Чепецьк» є документом, що складається зі 191 сторінки та містить структуру та перелік компетенцій, який визначає та схематично описує типові набори компетенцій та відповідні рівням посад індикатори компетенцій.

Елементами моделі компетенцій ТОВ «ГалоПолімер Кірово-Чепецьк» є:

рівні посад;

Компетенції (корпоративні та спеціальні); назва компетенцій, їх коди та визначення;

Поведінкові індикатори;

Функціональні блоки визначення компетенції «професіоналізм»;

Типові моделі компетенції;

Шкала оцінки розвитку індикатора компетенції;

Профілі посади.

Модель компетенцій ТОВ «ГалоПолімер Кірово-Чепецьк» розроблена та призначена для посад у генеральній дирекції, регіональній філії та структурних підрозділах (СП) товариства. У зв'язку з тим, що модель охоплює досить великий обсяг посад, виникає необхідність їх структуризації, для чого було прийнято рішення про угруповання посад за рівнями на основі таких критеріїв:

Місце посади у організаційній структурі;

Значимість впливу робіт на цій посаді та їх якість на кінцевий результат;

- «Ціна помилки» у прийнятті рішення, її вплив на кінцевий результат всього суспільства або лише у вузькій частині його діяльності;

Специфіка самих робіт з погляду робочих ситуацій (знайомі робочі ситуації або ситуації, що повторюються, вимагають нової оцінки та інтерпретації);

Тип дій (стратегічне управління всім суспільством та всіма функціями або виконання конкретного виду робіт у рамках однієї функції).

У моделі компетенцій виділено корпоративні та спеціальні компетенції.

Корпоративні компетенції - сукупність знань, навичок, здібностей та особистісно-ділових якостей, що відображає необхідний стандарт робочої поведінки в суспільстві, який є єдиним для всіх посад. Спеціальні компетенції - сукупність специфічних знань, навичок та особистісно-ділових якостей, необхідних для ефективного виконання робіт на певних рівнях, які виникають нерегулярно, або критично важливих для суспільства.

Наприклад, така спеціальна компетенція як "стратегічне мислення" (С3) характерна не для всіх посад філії, а тільки для тих, яким властиво стратегічне та тактичне управління компанією, відповідно для рівнів посад N-0 та N-1.

Рис. 3. - Види компетенцій із моделі компетенцій ТОВ «ГалоПолімер Кірово-Чепецьк»

p align="justify"> Для кожної посади існує оптимальний рівень розвитку кожної з компетенцій, схематично він представляється у вигляді профілю компетенцій посади.

Профіль компетенцій посади - необхідний стандарт рівня компетенцій на конкретної посади. Він представлений графічно як діаграми і зафіксований у спеціальному документі - Вимоги до посади, має таке значення, як і посадова інструкція.

З метою визначення відповідності працівника займаної посади проводиться оцінка, внаслідок якої складається вже профіль компетенцій працівника, що свідчить про рівень реального розвитку компетенцій працівника.

Таким чином, у компанії діє ефективна модель компетенцій, що містить усі основні елементи, заявлені у теоретичній частині. Вона пред'являє однакові вимоги до працівників із різних філій єдиного суспільства, сприяючи цим цілеспрямованої реалізації стратегічних завдань підприємства. Вона повною мірою охоплює всілякі посади всередині філії, ранжуючи їх і пред'являючи кожному рівні посад різні вимоги по компетенціям. Вона об'єднує розрізнені раніше напрями роботи з персоналом у єдиний механізм.

У ході аналізу було виявлено такі недоліки у процесі підбору персоналу в компанії ТОВ «ГалоПолімер Кірово-Чепецьк»:

1. Відсутність єдиного стандарту підбору персоналу;

2. Не сформовані профілі посад, що призводить до найму невідповідних співробітників та подальшого їх звільнення з ініціативи адміністрації через невідповідність займаній посаді;

3. Первинне інтерв'ю організовано неефективно, оскільки розроблено перелік оптимальних питань.

4. Діяльність спеціаліста з підбору кадрів неефективна, оскільки лише 70 % проходять другу співбесіду, лише 40 % кандидатів успішно проходять другу співбесіду та близько 10 % кандидатів, які успішно пройшли всі випробування, відмовляються від роботи на етапі оформлення.

5. Через неефективний підбір кадрів їх адаптація триває кілька місяців, у результаті компанія зазнає значних економічних збитків через низьку продуктивність праці найнятих працівників.

ПІВНІЧНО-ЗАХІДНА АКАДЕМІЯ

ДЕРЖАВНОЇ СЛУЖБИ

ДИПЛОМНА РОБОТА

Тема: «Формування та розвиток персоналу»

Виконав: Тимофєєв К.В.

Науковий керівник: Данилов

Рецензент: Кітін Є.А.

Санкт-Петербург

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………….3

ГЛАВА 1. ЗАГАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ ФОРМУВАННЯ КАДРОВОГО

СКЛАД…………………………………………………………..……5

1.1 Кадрове планування…………………………………………… 5

1.2 Набір персоналу…………………………………………………… 6

1.3 Відбір персоналу…………………………………………………… 11

1.4 Визначення заробітної платы…………………………………… 19

РОЗДІЛ 2. РОЗВИТОК ТРУДОВИХ РЕСУРСІВ…………………… 23

2.1 Деякі аспекти професійної орієнтації та адаптації в колективі……………………………………………………………… 23

2.2 Навчання персоналу……………………………………………… 30

2.3 Оцінка результатів деятельности………………………………… 37.

2.4 Підготовка керівних кадрів………………………………… 47

2.5 Просування по службі…………………………………………… 48

2.6 Чинники, що впливають роботи з персоналом…………………… 49

ГЛАВА 3. ФОРМИ І МЕТОДИ ПІДВИЩЕННЯ ЯКОСТІ

ТРУДОВОГО ЖИТТЯ……………………………………………………56

3.1 Питання підвищення якості трудового життя………………… 56

3.2 Питання потреби підприємства в інноваціях………………… 57

3.3 Питання вдосконалення організації праці…………………59

ВИСНОВОК………………………………………………………… 62

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ……………………………………………… 64

ВСТУП

Проблеми соціально-економічних перетворень, що відбуваються у Російському суспільстві, дозволили усвідомити та оцінити завдання, які стоять перед працівниками кадрових служб підприємств. Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація зможе досягти своїх цілей і вижити. Безсумнівно, управління персоналом одна із найважливіших аспектів теорії та практики управління. Під персоналом розумітимемо сукупність всіх людських ресурсів, якими володіє організація. Це співробітники організації, партнери, експерти, які залучаються до реалізації деяких проектів, проведення досліджень тощо.

Будь-яка організація створюється до виконання будь-яких цілей і потребує управлінні, а від того наскільки ефективно нею управляють, і залежить досягнення поставлених завдань. Знайти правильні методи налагодження зв'язків між цілями організації та людьми, які їх виконують, має керівник. На початок 2001 р. у Росії налічувалося близько 1 млн. зареєстрованих малих підприємств. Тобто. країни приблизно 1 млн. людина керує малим і середнім бізнесом. Більшість із них не навчалося спеціально управлінню персоналом. У всьому цьому та багато в чому автор бачить актуальність теми роботи та необхідність дослідження цієї проблеми. Враховуючи, що управління персоналом включає кілька етапів, таких як:

1. Планування трудових ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах.

2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів з усіх посад.

3. Відбір: оцінка кандидатів на робочі місця та відбір найкращих із резерву, створеного в ході набору.

4. Визначення заробітної плати та пільг: розробка структури заробітної плати та пільг з метою залучення, найму та збереження службовців.

5. Профорієнтація та адаптація: введення найнятих працівників в організацію та її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від нього організація та яка праця в ній отримує заслужену оцінку.

6. Навчання: розробка програм на навчання трудовим навичкам, потрібних для ефективного виконання.

7. Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності та доведення її до працівника.

8. Підвищення, зниження, переклад, звільнення: розробка методів переміщення працівників на посади з більшою чи меншою відповідальністю, розвитку їхнього професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму.

9. Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, вкладених у розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів. (2,11,15)

Автор цього дипломного проекту поставив за мету дослідити та узагальнити всі із зазначених аспектів, розподіливши їх на під етапи, засновані необхідністю обліку: а) формування кадрового складу; б) розвиток трудових ресурсів; в) деяких методів підвищення якості трудового життя.

У процесі дослідження передбачалося поетапно, із залученням наукового, методичного та практичного матеріалу проаналізувати та узагальнити практику кадрових служб підприємств С-Петербурга. Для досягнення цілей дослідження автор зробив спробу вирішення наступних завдань:

Аналіз та узагальнення становища формування кадрового потенціалу підприємства;

Виявлення та дослідження проблем розвитку трудових ресурсів;

Розгляд питань, пов'язаних із формами та методами підвищення якості трудового життя.

Робота складається із вступу, трьох розділів, тринадцяти параграфів, висновків, списку літератури.

ГЛАВА 1. ЗАГАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ ФОРМУВАННЯ КАДРОВОГО СКЛАДУ

1.1 Кадрове планування

Планування персоналу окреслюється «процес забезпечення організації необхідною кількістю кваліфікованого персоналу, прийнятим на правильні посади у правильний час». За іншим визначенням, планування персоналу – це «система підбору кваліфікованих кадрів, з використанням двох видів джерел – внутрішніх та зовнішніх, має на меті забезпечити потреби організації у необхідній кількості фахівців у конкретні часові рамки». Вітчизняні фахівці у галузі кадрового планування використовують таке формулювання – «кадрове планування – спрямована діяльність організації з підготовки кадрів, забезпечення пропорційного та динамічного розвитку персоналу, розрахунку його професійно-кваліфікованої структури, визначення загальної та додаткової потреби, контролю за його використанням».

При визначенні цілей своєї організації керівництво повинне також визначити необхідні досягнення ресурси. Необхідність у грошових коштах, устаткуванні та матеріалах є цілком очевидною. Рідко хто з керівників упустить ці моменти під час планування. Потреба людей – теж здається цілком очевидною. На жаль, часто планування людських ресурсів ведеться неналежним чином або ж йому не приділяється тієї уваги, на яку воно заслуговує.

Процес кадрового планування включає три етапи (табл. 1.1.1):

1. Оцінка готівкових ресурсів.

2. Оцінка майбутніх потреб.

3. Розробка програми задоволення майбутніх потреб.

Планування трудових ресурсів у організації, що діє, логічно почати з оцінки їх наявності. Керівництво має визначити, скільки людина зайнято виконанням кожної операції, яка потрібна реалізації конкретної мети. Крім цього, керівництво має оцінити якість праці своїх працівників.

Планування персоналу
1. Оцінка готівкових трудових ресурсів 2. Оцінка майбутніх потреб 3. Розробка програми розвитку трудових ресурсів

Табл. 1.1.1 Планування персоналу.

Наступним етапом планування є прогнозування чисельності персоналу, необхідного для реалізації короткострокових та перспективних цілей. Природно, що при великих організаційних змінах, наприклад, при створенні нового заводу, оцінка майбутньої потреби в робочій силі є складним і важливим завданням. У цих випадках необхідно оцінити зовнішній ринок праці та визначити наявну на ньому робочу силу. Визначивши свої майбутні потреби, керівництво має розробити програму задоволення. Потреби – це ціль, програма – засіб її досягнення. Програма повинна включати конкретний графік та заходи щодо залучення, найму, підготовки та просування працівників, потрібних для реалізації цілей організації. Для того, щоб найняти відповідних працівників, необхідно в деталях знати, які завдання вони виконуватимуть під час роботи та які особисті та суспільні характеристики цих робіт. Ці знання отримують у вигляді аналізу змісту роботи, що є наріжним каменем управління трудовими ресурсами. Без нього важко реалізувати решту функцій управління. Всебічна оцінка всіх спеціальностей створює надійну основу для прийняття майбутніх рішень про найм, відбір, призначення зарплати, оцінку діяльності та підвищення на посаді.

Існує кілька методів аналізу змісту роботи. Один із них полягає у спостереженні за працівником та формальному визначенні та реєстрації всіх виконуваних ним завдань та дій. Інший метод передбачає збирання такої інформації у вигляді співбесіди з працівником або його безпосереднім начальником. Цей метод може виявитися менш точним через спотворення, що вносяться сприйняттям опитуваного або опитуваного. Третій метод полягає в тому, що працівника просять заповнити запитальник або дати опис його роботи та вимог до неї. Інформація, отримана під час аналізу змісту роботи, є основою більшості подальших заходів щодо планування, набору персоналу. На її основі створюється посадоваінструкція, яка є переліком основних обов'язків, потрібних знань і навичок, а також прав працівника.

Робота кадрових служб будь-якого підприємства неминуче пов'язані з необхідністю пошуку та відбору персоналу. Система підбору кадрів є одним із центральних у структурі управління всією організацією. Оскільки саме від людського ресурсу зрештою залежать економічні показники та конкурентоспроможність підприємства.

Зі статті ви дізнаєтесь:

Але зазвичай після ознайомлення з резюме рекрутери вважають за краще поспілкуватися з кандидатом на особистій зустрічі. Деякі етапи можуть бути пропущені або, якщо необхідно, додано додаткові заходи відбору. Але загалом система підбору кадріввиглядає наступним чином:

  1. Аналіз наданих кандидатами документів (дипломи, резюме, сертифікати та ін.).
  2. Попередня розмова (можливо телефоном) для знайомства з претендентом. На цьому етапі докладніше з'ясовується про освіту, досвід фахівця, складається початкове уявлення про його комунікативні навички.
  3. Заповнення здобувачем анкети. Як правило, в анкеті є питання особистого характеру: дата і місце народження, адреса проживання, сімейний стан, освіта і т. д. Має сенс включити питання про колишні місця роботи, хобі. Тут часто визначається рівень самооцінки, ставлення до кризових ситуацій та інших.
  4. Перевірка рекомендацій. На цьому етапі з'ясовується правдивість наданої кандидатом інформації та збираються додаткові відомості здебільшого про попереднє місце роботи. Однак, наводячи довідки про претендента у його попереднього керівника або колишніх колег, варто пам'ятати про можливу необ'єктивність їх оцінок.
  5. Співбесіда є основним інтерв'юванням претендента. Воно може проводитися у письмовій чи усній формі, бути структурованим та формалізованим.
  6. Тестування – найбільший етап випробування кандидата. Воно буває психологічне, інтелектуальне, психофізіологічне, професійне. Залежно від посади розробляється спеціальна програма тестування. Тестування часто проводиться у складі групи, але в окремих випадках може бути індивідуальним. Випробування може проводитись за один день або за декілька – з перервами.
  7. Аналіз одержаних на випробуваннях результатів.
  8. Прийняття рішення про придатність претендента для вакантного місця та подання його керівнику. У разі позитивного рішення про прийом на роботу кандидату повідомляється список необхідних для оформлення документів, погоджується дата укладання трудового договору.
  9. Укладання трудового договору та оформлення необхідних документів.

Найкращий результат у визначенні необхідного кандидата досягається, як правило, у тому випадку, коли методи підбору взаємопов'язані і є комплексною системою. Найбільш достовірних результатів оцінки кандидатів можна досягти, якщо тестувати претендентів за умов, максимально наближених до робітників.

Як оціночні методи, крім тестування, можна використовувати:

Інтерв'ю, співбесіду менеджера з персоналу або роботодавця з претендентом на посаду. Для нього бажано попередньо розробити та скласти запитальник для визначення потрібних якостей претендента.

Матричний метод є зведеною оцінкою за спеціально розробленою таблиці-матрицею, де перераховані всі кандидати на одну посаду і представлений перелік необхідних особистісних і ділових якостей. Проти кожного претендента експерт ставить оцінку за тим чи іншим критерієм. Приймається на посаду кандидат, який набрав максимум оцінок.

Метод оціночних центрів використовується для підбору керівників середньої та вищої ланки. З його допомогою можна виявити управлінські можливості кандидата. Випробовуваному пропонуються вправи чи тести, а, по відповідям оцінюють правильність вибору та адекватність прийняття ним рішень.

На закінчення необхідно виділити, що рекрутеру при доборі кадрів у системі управління важливо дати об'єктивну оцінку якостям претендентів, вказати, наскільки вони відповідають вимогам, що висуваються до них. Простіше прийняти правильне рішення при виборі потрібного кандидата тому керівнику, який, з одного боку, має ідеальну модель вимог щодо певної посади, а з іншого – грамотно відповідно до неї складені характеристики претендентів.

Завантажити чистий бланк >>>
Завантажити заповнений зразок >>>