Дипломна робота: Управління продажами: проблеми та перспективи. Управління продажами на підприємстві Удосконалення управління продажами на підприємстві

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. Науково-теоретичні основи системи управління продажами

1.1 Поняття та сутність процесу продажів

ВИСНОВОК

ДОДАТКИ

ВСТУП

У разі розвиненого ринку інструментом господарювання торговельного підприємства виступає комерція. Комерційна діяльність може бути визначена як сукупність економічних відносин щодо купівлі – продажу з метою отримання прибутку та задоволення потреб населення на взаємовигідній основі.

На сьогоднішній день торгівля одна з актуальних і найпотужніших бюджетоутворюючих сфер російської економіки. За останніми даними, вона становить понад двадцять відсотків внутрішнього валового продукту.

У разі ринку торгові підприємства встановлюють принципово нові відносини з партнерами, діють властиві ринкової економіки регулятори, виробляються комерційні принципи, створені задля цілеспрямовану купівлю-продаж товарів.

Нині комерційні підприємства орієнтуються потреби покупців. Орієнтація підприємства з урахуванням ринкових потреб, характеру споживачів, особливостей товару та конкурентної переваги виявляється у його корпоративної місії. У основі корпоративної місії лежать завдання задоволення потреб покупців, здійснювані певному ринку з реального конкурентного переваги підприємства. Організація комерційної діяльності підприємства визначається його конкурентною стратегією та управлінням діяльністю у всіх основних сферах, у тому числі і збуту товарів.

Мета цієї роботи – розглянути систему управління регіональними продажами над ринком металопрокату.

Для вирішення поставленої мети потрібно вирішити такі завдання:

Розглянути науково-теоретичні засади системи управління продажами;

Проаналізувати систему управління регіональними продажами у ТОВ «СібМеталТранс»;

Об'єкт – товариство з обмеженою відповідальністю "СибМеталТранс".

Предметом є управління регіональними продажами.

Теоретико-методологічною базою дослідження виступили наукові роботи у галузі управління збутовою діяльністю, узагальнено досвід використання різних систем стимулювання збуту на підприємствах на матеріалі досліджень як вітчизняних, так і зарубіжних авторів, які професійно займаються проблемами управління збутовою діяльністю. Серед них – Ф. Котлер, П. Ф. Дракер, Ж.-Ж. Ламбен, Р. Дж. Болт, З. Репп, А. М. Романов, А. П. Дурович, У. Є. Хруцький, Є. П. Голубков та інші.

Методи дослідження включають: монографічний аналіз, спостереження, опитування.

РОЗДІЛ 1. Науково-теоретичні основи системи управління продажами

1.1 Поняття та сутність процесу продажів

Незважаючи на те, що процес продажу досить технологічний, продаж не можна зводити до етапів та дій. Менеджер з продажу не може вивчити фрази та видавати їх на певних етапах розмови. Навіть якщо він завчить їх, то виглядатиме неприродно. Продаж треба відчувати. На мою думку, кращого порівняння процесу продажу, ніж з танцем чоловіка та жінки, напевно, немає.

Але що таке політика фірми у сфері продажів?

Політика фірми в галузі продажів повинна бути спрямована на встановлення і підтримку відносин з клієнтами компанії, що продовжуються. У цьому вся визначенні відсутня концентрація отриманні конкретного замовлення чи скоєнні одиничного акта купівлі-продажу, і цей підхід докорінно змінює суть аналізованого процесу. Більше того, сам факт продажу в даному трактуванні по-іншому розставляє акценти: крім чистої функції "проштовхування" продукту або послуги покупцю, значну частину процесу займає функція "рекомендації", коли продавець виступає консультантом товару, що продається або послуги. При продажі корпоративним клієнтам ця функція займає домінуюче становище.

Першою складовою процесу продажу є власне продукт чи послуга. Він (вона) може бути явно відчутним чи невидимим чи виступати у формі ідеї. Прикладом останньої може бути організації типу Червоного Хреста, релігійні суспільства, політичні партії - саме вони продають ідеї. Тому продаж у психологічному сенсі - це система переконання покупця у перевагах, які даний продукт, послуга чи ідея можуть надати цьому покупцю у разі здійснення акта покупки. Покупець захоче вчинити цей акт лише у разі усвідомлення цих переваг. Звідси перше завдання продавця зробити очевидним цінність предмета продажу для покупця. Таким чином, необхідно технічні фактори перетворити на переваги та вигоди для клієнта. Продавець повинен впливати на ідеї, що виникають у покупця, про цінність того, що йому пропонується для придбання. Самі собою продукти немає цінності, вони виникають з урахуванням суб'єктивних ідей цього покупця. Впливаючи ідеї, продавець впливає цінність товару. Звичайно, не слід забувати про параметри цього продукту - вони об'єктивні по відношенню до продавця, але навіть найважчі покупці мають точки, на основі яких вони генерують свої суб'єктивні судження.

Продуктивність та ефективність користування продуктом не завжди залежать від матеріалу, конструкції чи дизайну. У певних випадках обслуговування, передусім післяпродажне, відіграє у вирішенні придбання . Особливо це справедливо для галузей з невеликими відмінностями у цінах та якості товарів. Саме тут обслуговування стає справжньою основою конкуренції. Тому обслуговування є другою складовою процесу продажу. Що стосується високотехнологічних областей, у зв'язку з цим виникає питання: "Де починається власне обслуговування?" Звичайно, не після доставки товару покупцеві, хоча після того, як це сталося, і з'являються скарги, ремонт та профілактичні роботи. У цьому вся сенсі обслуговування починається з процесу установки, і це нині серйозний об'єкт конкуренції.

Але є ще ранній крок. У деяких випадках продаж починається з надання інформації потенційному клієнту. У зв'язку з цим діалог покупця та продавця у технічних галузях може також розглядатися як обслуговування, бо цей діалог гарантує оптимальну продуктивність клієнту.

Оскільки продавець впливає ідеї покупця про цінність товарів та послуг, він також впливає і його ставлення до цене. Ціна є третьою складовою процесу продажу. Клієнт завжди зіставляє ціну і цінність товару (послуги), навіть якщо це повторні замовлення (це зіставлення робиться раніше - за першого замовлення). Винятком є ​​факт імпульсивної купівлі, причому в умовах продажу корпоративним клієнтам такі факти трапляються рідше, ніж під час продажу роздрібним клієнтам. Успіх фірми не обов'язково пов'язаний із ціною. Відомі фірми не завжди у списку тих, хто грає "дешево". Низька ціна може також спричинити підозру. У США є відома приказка: "Ти отримуєш те, за що ти платиш". Ціна може бути на шкоду якості, а при продажах корпоративним клієнтам останні більше віддають перевагу знижкам від кількості, ніж низькі ціни. Таким чином ціна є дуже делікатним аспектом процесу продажу.

З ціною тісно пов'язана четверта складова аналізованого процесу - асортимент продукції та послуг. Компанія може йти у напрямку спеціалізації асортименту або навпаки – розширювати його. Тут немає поганих та добрих підходів. За широкого асортименту клієнт може зробити покупки в одному місці, але продавець має менше маневру в ціноутворенні. За спеціалізації можливі великі знижки в цінах. Саме завданням продавця є пояснення у конкретних випадках, які переваги несе покупцю асортиментна політика компанії.

П'ята складова процесу продажу стосується каналів доставки продукту чи послуги. Ключове питання тут - кількість етапів, які створює фірма між собою та кінцевим покупцем. Якщо продукт простий, його реалізація може бути широкому фронту. Якщо ж продукт складніший і передбачає технічне обслуговування та об'ємну процедуру продажу, то бажано ці функції не доручати посереднику. Фірмі краще за саму відповідати за свій товар.

Остання складова процесу продажу – це просування продукту чи послуги. Комерційна пропозиція повинна надаватися клієнту у правильний час, отже, контакт із клієнтом має будуватися на постійній основі. А частота та обсяг контактів визначають потребу компанії у кількості продавців. Ключовим питанням просування продукту є питання: "Як я можу доставити (показати) мій продукт легко, зручно та дешево свого клієнта?" Реклама - лише одне з відповіді це питання, технологічні продукти вимагають " доведення покупця до товару " .

Резюмуючи складові процесу продажу, можна виділити чотири параметри (особливості) діалогу продавця та покупця.

Функція продажів неспроможна розглядатися лише у " легкому варіанті " , коли продавцю досить лише оформити замовлення (покупку) клієнта. Все, що знаходиться поза цією операцією, є визначальним фактором успіху. Називати працівника продавцем лише виконання технічних операцій (оформлення купівлі) - непродуктивна витрата грошей компанії.

Функція продавця – це функція консультанта. Саме це твердження визначає його функціональний статус та рівень оплати. Практично будь-який продукт вимагає інструкцій із застосування, і їх часто треба повторювати кілька разів. Навіть задоволений клієнт, якого не треба підштовхувати до придбання Вашого продукту, потребує професійної поради та заохочення.

Надання інформації. Навіть якщо клієнт справді не вимагає її, вона має бути йому надана.

Ключове завдання продавця – пробудити в покупці інстинкт володіння (власності). Впливаючи на цінності клієнта, ми цим підштовхуємо його до позитивним для продавця рішенням.

Реальний процес продажу починається тоді, коли потенційний покупець каже "ні". І він часто каже "ні"! Жоден клієнт не знає точно, що добре йому буде завтра. Його життя можна порівняти з постійною подорожжю, яка складається з відкриттів. Протягом усієї подорожі він шукає нові та незвідані місця, а його ставлення до них постійно змінюється. У цій подорожі йому необхідний гід, роль якого виконує продавець. Не кожен клієнт з цим легко погодиться. Продавець часто протистоїть негативному ставленню до нього чи продукту. Покупець може розглядати продавця як особистість, яка прагне намалювати "рожеву картину" замість того, щоб чесно описати плюси та мінуси продукту чи послуги. Він завжди порівнюватиме отримувану інформацію з тим, що йому відомо, або з думкою інших, прагнути відрізнити щирий ентузіазм від фальшивого.

Шість зазначених вище складових процесу продажу деталізовані в таблиці 1.1 .

Таблиця 1.1- Шість складових процесу продажу

Продукт (товар, послуга, ідея)	Обслуговування	Асортимент
1. Переваги 2. Зовнішній вигляд 3. Зовнішня атмосфера (аура)	1. Перед доставкою 2. Під час доставки 3. Після доставки	1. Набір різних продуктових ліній 2. Диференціація 3. Спеціалізація
Ціна	Канали доставки	Просування
1. Визначення ціни 2. Визначення цінових діапазонів 3. Визначення знижок	1. Вибір правильних каналів 2. Визначення рівнів (ітерацій) руху товару (послуги) 3. Вибір - своя чи посередницька система реалізації	2. Консультування 3. Фактичний продаж
Імідж компанії: 1. Стосовно продукту 2. Стосовно клієнта конкретно 3. По відношенню до всього співтовариства покупців

Цей перелік доповнено ще одним переліком. Причина такого доповнення полягає в тому, що клієнти часто приймають свої рішення щодо придбання товару на підставі цього фактору. Імідж фірми може бути прогресивним або консервативним, національним або міжнародним, що сприяє собі або негативним.

Ми навели складові процесу продажу. Фактично розглядалися шість розділів внутрішньофірмового документа "Політика фірми з продажу". Кожен діалог купівлі-продажу (продавця та покупця) - це відображення цієї політики у мініатюрі.

Вирва продажів (рисунок 1.1) ілюструє дві ключові основи процесу продажу, а саме:

Процес продажу можна розбити різні стадії – кожна їх вимагає конкретних навичок, методів і стилю;

Кінцевий обсяг продажів пов'язані з «вхідними обсягами», тобто. потрібно залити у верхівку вирви більше перспектив для того, щоб здобути більше перемог на виході.

Малюнок 1.1 - «Воронка продажів»

1.2 Управління продажами (планування, організація, мотивація, контроль)

Управління продажами вимагає розуміння самого процесу продажу, знання основ менеджменту та маркетингу, застосування відповідних управлінських навичок, а також володіння ефективними бізнес-інструментами.

Організація процесу продажу - хто і що має робити

Правильно організований продаж - це не менше половини загального успіху. Незалежно від того, чим торгує ваша компанія – плазмовими телевізорами чи колготками – процес продажів виглядає однаково і може бути поділений на 3 ключові етапи: пошук нових клієнтів, власне продажу та документарне оформлення угоди. Якщо процес так легко розбивається на складові, чому ваш менеджер з продажу сам обдзвонює нових клієнтів і готує накладні? Адже принцип поділу праці старий як світ, і його ще ніхто не скасовував.

Головне та єдине завдання менеджера з продажу – продавати. Продавати клієнтам, які за ним закріплені. Адже саме продавати він уміє найкраще, то нехай він тільки цим і займається. Звідси правило 1: "Менеджер з продажу повинен тільки продавати закріпленим за ним клієнтам і цим займатися 100% свого робочого часу".

Менеджери з продажу - це ключові люди в будь-якій оптовій компанії, тому що саме вони безпосередньо взаємодіючи з клієнтами і приносять компанії гроші. Невже ви хочете, щоб ці боги займалися роздруковуванням накладних та заповненням заявок на доставку? Адже для цього існують помічники менеджерів з продажу.

Є багато причин, чому компанії вигідно наймати помічників менеджерів з продажу.

По-перше, даний ресурс настільки недорогий, що найчастіше місячні витрати на нього окупляться лише однією додатковою угодою, яку здійснить менеджер з продажу у час, що вивільнився (середня зарплата асистента менеджера з продажу не перевищує $450 на місяць).

По-друге, це найкращий спосіб створення кадрового резерву. Коли вам знадобиться ще один менеджер з продажу, вам не потрібно буде бігти у ваш відділ персоналу або рекрутингову компанію, т.к. ви, напевно, знайдете гідного кандидата серед асистентів менеджерів з продажу, які вже працюють у вашій компанії. Здібні помічники, особливо якщо в компанії існують програми їх розвитку, можуть зайняти позицію менеджера вже через 6-9 місяців роботи в компанії. Уважно придивіться до цих людей - їм не знадобиться час на акліматизацію в колективі, і вони вже знають про процес продажу у вашій компанії все!

І, по-третє, не забувайте про правило 1 – менеджери з продажу повинні продавати 100% свого робочого часу. Якщо ви не дасте вашим менеджерам помічників, то як інакше ви виконаєте це правило?!

Що входить у поняття розвитку? За великим рахунком, всього два компоненти: пошук нових клієнтів і "пробудження" "сплячих" клієнтів, тобто. клієнтів, які припинили закуповуватись у вашій компанії або значно скоротили частку своїх закупівель у вас. Але в цих двох компонентах ховаються золоті можливості! Адже саме придбання нових клієнтів дозволяє вашій компанії збільшувати обороти та частку ринку.

Менеджер з розвитку продаж має займатися лише розвитком продажів. Купуючи для компанії нових клієнтів, він передає їх менеджерам, які здійснюють регулярні продажі, контролює перші кілька операцій і після цього з певними інтервалами здійснює моніторинг роботи з переданими клієнтами. З цього функціоналу ми отримуємо правило 2: "Пошуком нових клієнтів і роботою зі "сплячими" клієнтами повинен займатися не менеджер з продажу, а окрема людина - менеджер з розвитку продажів".

На малюнку 1.2 можна побачити, наскільки струнким і логічним стає процес продажів, приведений у відповідність до викладених вище правил . Тепер за кожним етапом у процесі продажу закріплено один відповідальний - "господар етапу".

Планування продажів - звідки мають братися плани продажів.

Малюнок 1.2 - Процес продажу

Спробуємо відповісти на наступне важливе питання: як планувати продаж після того, як процес продажів перебудований. Напевно, вам не раз доводилося зустрічатися з виконанням місячного плану продажів на 74% або на 128% (в обох випадках цифра сильно відрізняється від 100%). Як правильно ставити місячні плани? І як вони мають співвідноситися з квартальними чи річними планами?

Почнемо із довгострокового планування. Абсолютно безглуздо сперечатися про те, що річний план продажів необхідний. Адже якщо його немає, то як планувати оборотні кошти чи рекламні бюджети? Однак ставлення до планування на рік уперед має бути переглянуте.

Зараз, як ніколи раніше, ми ведемо бізнес в епоху постійних і швидких змін, в епоху, коли оперативна реакція на нові можливості найчастіше приносить набагато більше грошей, ніж неухильне дотримання довгострокового стратегічного плану.

Уявіть, що ваша компанія торгує металоконструкціями. Через півроку після затвердження річного плану продажів на ринок металоконструкцій виходить велика компанія, яка за фінансовими можливостями перевершує всіх гравців, що діють на ринку, роздає товарні кредити праворуч і ліворуч, і частина ваших клієнтів від вас йде тільки тому, що ви просто не можете запропонувати такі ж умови . Наприкінці року ви виявляєте, що річний план продажів виконано вами на 72%. Сумно. Але чи є це підставою для того, щоб усі ваші співробітники, які мають відношення до продажу, не отримали своїх річних бонусів? Ні, не є, оскільки в момент затвердження річного плану продажів розстановка сил на ринку була іншою.

Таким чином, ми підійшли до дуже цінного правила №3, яке донині рідко використовується на практиці: "Річний план продажів має бути виключно орієнтиром для співробітників компанії, акцент у плануванні має зміщуватися на оперативні плани - квартальний та місячний".

Тепер розглянемо власне оперативне планування та зрозуміємо, звідки у плані мають виходити цифри.

Для початку просте питання: хто найкраще в компанії знає, скільки здатний купити той чи інший клієнт? Відповідь така проста: звичайно, менеджер з продажу, який працює з цим клієнтом. Тому при плануванні продажів по кожному клієнту запитайте менеджера, який працює з цим клієнтом, скільки він продасть йому в найближчому місяці/кварталі. Якщо ви забезпечите менеджера найдокладнішою інформацією про плани компанії на цей час і подайте всі необхідні статистичні викладки про клієнта (рисунок 1.2), то ви отримаєте максимально коректну відповідь на ваше запитання.

При цьому не варто побоюватися, що менеджер з продажу занизить цифри, т.к. Будь-який менеджер розуміє, що його кар'єрне зростання безпосередньо пов'язане зі збільшенням особистих обсягів продажу.

Сума особистих планів усіх менеджерів з продажу автоматично дає загальний план продажу компанії на місяць. Так ми прийшли до ще одного правила 4: "Оперативний (місячний або квартальний) план продажів компанії повинен формуватися знизу догори (як сума особистих планів), а не згори донизу (як цифра, яку потрібно пропорційно розділити між усіма менеджерами)".

Мотивація менеджерів з продажу - як досягти максимальної віддачі від людського ресурсу у вашій компанії

Говорячи про мотивацію менеджерів з продажу, хотіла б намалювати кілька штрихів до картини, але не цілу картину, т.к. журнальні площі таки обмежені.

Штрих №1: зробіть оціночний лист менеджера максимально простим, щоб менеджер у будь-який день місяця сам легко зміг би розрахувати свої поточні результати.

Штрих №2: якщо вже є менеджер з розвитку продажів, тобто. джерело постійної появи нових клієнтів, то впишіть у мотиваційну схему кожного менеджера з продажу план щодо нових та "сплячих" клієнтів.

Штрих №3: не бійтеся диференціювати менеджерів із продажу. Навіть у невеликій компанії має бути не менше 3 категорій менеджерів, а у великих компаніях це число може сягати і 10. При цьому чітко пропишіть правила присвоєння кожної категорії та мотиваційну схему для кожної категорії. Іншими словами, менеджер повинен точно розуміти, яких результатів він має досягти для присвоєння вищої категорії, і як більше він зможе заробляти.

Штрих №4: усі плани продажу та мотиваційні схеми мають готуватися разом із менеджерами, а не для них. Якщо вам вдасться залучити менеджерів до цього процесу, це підвищить власну значимість менеджерів, дасть їм упевненість у справедливості планів продажу та системи мотивації і, як наслідок, підвищить їх лояльність до вашої компанії.

Використовуючи ці штрихи, отримаємо правило №5: "Щоб здобути серце менеджера намалюйте шлях до успіху разом з ним, а не для нього".

Ми вирішили діяти - як запровадити зміни до системи продажів компанії

Отже, ми вирішили внести зміни до системи продажу вашої компанії. Насамперед, нам необхідно відповісти собі на наступне запитання: чи потребує існуюча система продажів у налаштуванні чи перебудові?

Ми розглянемо лише випадок налаштування. Усі запропоновані вище зміни можна розбити на 3 основні блоки - реорганізацію процесу продажів (розподіл праці), зміни в системі планування та коригування системи мотивації. Ви не здивуєтеся, коли дізнаєтесь, що саме в такій послідовності слід впроваджувати зміни. Однак, впровадження одного етапу цілком може перетинатися за часом з підготовкою впровадження наступного етапу (рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 – Порядок впровадження змін у системі продажів

1.3 Управління регіональними продажами

Неважливо, які зміни відбуваються у вашій галузі, ви все одно можете розробити надійну стратегію роботи з клієнтами, якщо навчитеся відрізняти можливості від загроз, і якщо постійно виробляєте конкретні навички, необхідні для створення стабільності там, де її ще немає. Щоб ефективно підтримувати та розвивати свою дистриб'юторську мережу сьогодні, ви повинні знати: вчорашня звичайна робота – сьогодні застаріла схема, а завтра це вже камінь на шиї. Ця програма надає методику, яка дає чітке визначення того, що ви знаєте, що ви не знаєте, що ви повинні з'ясувати і як ви можете ефективно вибудовувати взаємини з клієнтами.

Регіональні ринки - ринки окремого регіону, що відрізняються як місцем розташування, так і видами представлених на них товарів, цінами, кон'юнктурою, попитом та пропозицією товарів.

На стратегічний вибір підприємства впливають зовнішні та внутрішні чинники. До зовнішніх факторів належать потреби та обмеження для виробництва; до внутрішніх факторів належать ресурси та потенційні можливості підприємства. Однією із стратегій підприємства може бути збутова стратегія.

Збутова стратегія представляється стратегією управління, стратегією охоплення та стратегією проникнення. Ця сукупність ключових стратегій характеризує стратегію збуту як стратегію взаємодії матеріального (товарного) та інформаційного потоків у загальній логістичній системі збутової діяльності.

Стратегія охоплення ринку спрямовано досягнення певного, максимально широкого доступу покупців до товару. Стратегія охоплення визначає вибір структури збутової мережі, структури та параметрів (довжини та ширини) каналів збуту. Більше того, стратегія охоплення визначає вибір характеру та розмаху збуту.

За цим критерієм збутова стратегія ділиться на інтенсивну, вибіркову та виняткову стратегію.

Інтенсивний збут передбачає розподіл та реалізацію товарів за допомогою розгалуженої збутової мережі на основі протяжних та широких каналів. Виборчий збут передбачає розподіл та реалізацію товарів у вигляді збутової мережі обмеженого розмаху на основі спеціалізованих та спрямованих каналів. Винятковий збут передбачає реалізацію товарів на основі окремих наділених винятковими правами збутових посередників.

Винятковий збут забезпечує диференційовану спрямованість збуту та його максимальну точність. Цю стратегію вирізняє ефективніше управління збутом.

У системі «маркетинг-мікс» важливе місце посідає збутова політика. Основні цілі розподільчої політики - досягнення певної частки товарообігу, завоювання заданої частки ринку, визначення глибини розподілу та мінімізація витрат на розподіл Головна мета - організація збутової мережі для ефективного продажу виготовленої продукції.

Процес вибору каналів збуту поділяється на 4 етапи:

визначення стратегії збуту;

визначення альтернативних каналів збуту;

Оцінка каналів;

Вибір партнерів.

Керівництво фірми, насамперед, має вибрати стратегію збутової політики – як саме має бути організована система збуту: через власну чи дилерську мережу; через які типи торгових посередників має здійснюватися товарообіг тощо.

При визначенні стратегії розрізняють такі види збуту:

Інтенсивний. Це означає проникнення у найбільш можливу кількість каналів збуту. Застосовується переважно товарів широкого споживання.

Селективний збут використовується, коли продукт має особливу якість. У ряді випадків цей вид збуту вимагає від продавців спеціальної кваліфікації надання допомоги під час виборів.

Ексклюзивний збут означає, що продукт продається в одному чи кількох місцях географічно обмеженого ринку.

Існуючі канали збуту передбачають три основні методи збуту:

1) прямий - виробник безпосередньо продає товар споживачеві;

2) непрямий – збут організований через незалежних посередників;

3) комбінований – збут здійснюється через організацію із загальним капіталом фірми-виробника та незалежної фірми.

При визначенні альтернативних каналів складають список різних існуючих каналів збуту, які потім порівнюються за низкою чинників і вибирається найбільш підходящий для цього ринку.

Фактори оцінки каналів збуту:

Ступінь охоплення цільового ринку;

Професіоналізм продавця;

Ефективність демонстрації товару;

Шляхи доступу до цього каналу.

Для визначення глибини розподілу каналу використовуються такі фактори:

Інвестиції;

Співвідношення доходів та витрат;

Можливість контролю;

Умови співпраці;

Умови конкуренції

Вибір торгового посередника здійснюється за допомогою таких критеріїв: фінансовий аспект, організація та основні показники збуту, продукція, збут якої здійснює посередник, загальна кількість проданих товарів, охоплення ринку, запаси та складські приміщення, управління, репутація посередника.

Для вирішення завдань пов'язаних зі збутом використовують такі методи:

1) Інструментальний – використовує такі кошти: візити продавців, спеціальні знижки, реклама.

2) Шаблонний (рутинний) - все проводиться за вже встановленими шаблонами: дні замовлень, ритм поставок, засоби транспортування, порядок оплати та стандартизація оформлення замовлення.

3) Програмний – дозволяє з допомогою використання програм розвитку з маркетингу збільшити збут, отже, і прибуток понад поставленої мети.

Нині у маркетингу є два базових поняття: просування товару ринку і поширення товару над ринком. Спочатку, може виникнути відчуття, що це поняття тотожні .

Просування товару ринку починається фактично з його створення і передбачає початок рекламної діяльності доти, як він надійшов ринку. Поширення товару активно здійснюється тоді, коли він добре знайомий потенційному споживачеві. Розглянемо проблему просування товару докладніше.

Відштовхуючись від вищеназваних понять, існують дві основні стратегії просування товару на ринок: стратегія "штовхай" та стратегія "тягни". Метод "штовхай" передбачає "силові" способи торгівлі, нав'язування споживачеві продукції за рахунок цілеспрямованого рекламного впливу та заходів щодо стимулювання збуту на посередницькі ланки. З використанням цієї стратегії просування товару рекламні зусилля компанії-виробника спрямовані, насамперед, на оптовиків і роздрібних торговців. Їх розробляються спеціальні пропозиції, створюється пільговий режим закупівлі товару. Таким чином, відбувається вдосконалення самих способів просування та методів торгівлі. Кінцевою метою даної стратегії є побудова таких взаємин усередині каналів розподілу, коли товар по ланцюжку "виштовхується" ринку, а процес просування йде безперервно до досягнення товаром кінченого споживача. Необхідно відзначити, що даний вид рекламної діяльності відрізняється високою вартістю та вузькою спрямованістю, оскільки пріоритетно передбачає роботу з дилерами та агентами, що призводить до збільшення витрат на промислову рекламу та, як наслідок, зниження витрат на споживчу рекламу (рисунок 1.4).

Малюнок 1.4 - Стратегія руху "push" ("штовхай")

Прикладом використання стратегії "штовхай" може бути продаж організація курсів для торгових посередників, збільшення знижок на продукцію для оптових і роздрібних фірм, що поставляється, демонстрація товару на місці продажу. Здійснюючи даний вид стратегії просування товару, необхідно ретельно опрацювати два основні питання: підготовку персоналу, який буде залучений до системи просування, та розробку оптимальної системи знижок, що надаються. Персонал повинен мати повну інформацію про товар, бути активним, дружелюбно налаштованим, але при цьому не нав'язливим. Система знижок розробляється з урахуванням можливої ​​довгострокової співпраці, тому не варто спочатку пропонувати високу знижку. Тут краще дотримуватись поступового збільшення зі зростанням обсягу закупівель чи терміну співробітництва.

Стратегія "тягни" означає активну рекламну кампанію, спрямовану через засоби масової інформації кінцевого споживача. Останній, отримавши рекламне повідомлення чи додатковий стимул як знижки, купона, спеціальної пропозиції запитує товар магазині, спонукаючи його власника цим до замовлення певного виду продукції. Відповідно вибудовується зворотний ланцюжок: роздрібний продавець замовляє найменування в оптовика, а оптовик - в компанії-виробника (рисунок 1.5).

Рисунок 1.5 – Стратегія просування «pull» («тягни»)

Примітка - Запити (замовлення) товару

Як правило, дана стратегія використовується на останньому етапі створення товару, таким чином, щоб на момент надходження у споживача було створено те чи інше ставлення до нього. Прикладом використання стратегії "тяни" може бути реклама туалетного мила і шампуню на телебаченні, годинників у журналі тощо.

Критерії вибору стратегії просування.

Багато компаній-виробники опиняються в умовах, коли їм доводиться вибирати, який вид маркетингово-рекламної стратегії буде найбільш ефективний при просуванні саме їх товару або послуги. Адже залежно від того, яка стратегія буде здійснюватися, визначити рівень витрат на промислову чи споживчу рекламу.

Критеріями у разі можуть бути такі чинники:

Величина попиту та інтенсивність конкуренції;

Тип системи розподілу та ступінь контролю над збутовою мережею;

Ступінь доступності торгових посередників для компанії-виробника та рівень витрат на їхні послуги;

Ступінь доступності торгових посередників кінцевих споживачів;

Розмір витрат та наявність засобів для виходу на цільові ринки;

Відношення споживачів до джерел інформації;

Співвідношення: ціна товару та доходи кінцевих споживачів.

Наприклад, фірма-виробник виділяє 72 000 доларів на просування товару ринку. Співвідношення витрат при використанні цих стратегій буде виглядати так (див. табл. 1.2).

Таблиця 1.2 - Співвідношення витрат під час використання стратегій просування товару ринку

Так само вибір стратегії багато в чому визначається характером чинного в рекламній сфері законодавства. Так, багато країн у законодавчому порядку забороняють такі засоби стимулювання збуту, як призи, цінові знижки, пропозиції "два за ціною одного", роздачу купонів, сувенірів, вкладення сувенірів в упаковку. У цьому випадку, звичайно ж, перевага буде віддана стратегії "штовхай".

У Європі реклама розпродажів дозволена лише у періоди "офіційних сезонних розпродажів". Ці періоди варіюються залежно від країни, проте контроль за дотриманням правила реклами дуже жорсткий, а штрафи - високі. При цьому низка країн вимагає, щоб рекламне оголошення про розпродаж до розміщення у ЗМІ було схвалено місцевим урядовим агентством.

Правові регламентації є важливим чинником, визначальним можливість застосування тієї чи іншої виду просування товару над ринком. Вплив держави у разі так само виявляється у формі прямих і непрямих податків, якими оподатковуються іноземні компанії, здійснюють рекламну діяльність (додаток А).

При визначенні стратегії просування на ринку товару чи послуги необхідно враховувати низку зовнішніх та внутрішніх параметрів, починаючи від економічних та закінчуючи юридичними.

Ринкові перетворення різко загострили стан сфери збуту вітчизняної продукції багатьох секторах економіки, включаючи галузь металопрокату. Збут, являючи собою товарний фундамент обміну, реалізує можливості ринку, наповнює його функціональним змістом та є ініціатором розвитку виробництва та споживання. Сукупність товарних обмінів у своїй відбиває безперервну збутову сутність ринку, що робить збут генеруючим ядром ринкової інфраструктури. В даний час від успішної діяльності збуту залежать життєздатність підприємства, його фінансова стійкість та незалежність. В результаті вжиття вимушених заходів (злиття, ліквідація, продаж) різко скоротилася (понад 15 %) кількість галузевих підприємств. Це призвело до втрати значної частки ринку (близько 30%) на користь зарубіжних компаній та різко загострило конкуренцію. У цих умовах надзвичайно зростає важливість удосконалення збутової діяльності, що передбачає створення ефективної розгалуженої товаропровідної мережі кондитерських підприємств та промислових комплексів для самостійного розподілу своєї продукції.

Зростання споживчого попиту та висока прибутковість металопрокату роблять його ринок привабливим для широкого кола російських та зарубіжних представників та дозволяють віднести до найбільш перспективних ринків нашої країни. Цим обґрунтовано прагнення великої кількості великих та малих, вітчизняних та іноземних виробників зайняти на ньому певне місце, утримати та розширити свою ринкову нішу, що ще більше посилює конкурентну боротьбу. Крім того, значному загостренню конкуренції сприяє зосередження товаровиробників та інших постачальників у регіональних центрах, що спричиняє найбільший приплив вітчизняних та імпортних кондитерських товарів у великих містах та їх дефіцит у малонаселених пунктах. Це об'єктивно визначає складності реалізації товарів як у зоні масового виробництва, і при забезпеченні споживачів на периферії. Для успішного протистояння численним конкурентам багато кондитерських фабрик змушені об'єднуватися в різні промислові комплекси, часто не маючи відповідної методологічної основи для спільного ведення дій у сфері збуту. Все це ще більшою мірою підкреслює актуальність проблеми науково-методичного обґрунтування вдосконалення та організаційного забезпечення збутової діяльності російських виробників кондитерської продукції.

Проте слід зазначити, що кількість робіт, присвячених всебічному та цільовому вивченню збуту, обмежена. Особливо гостро відчувається дефіцит методологічних досліджень щодо збуту, що сприяє оптимальному формуванню системи та форм реалізації готової продукції вітчизняними кондитерськими фабриками та промисловими комплексами в умовах сильної конкуренції.

Вивчення економічної природи цього поняття показало, що під збутом слід розуміти системну діяльність у сфері товарних відносин, що формує інфраструктуру ринку, призначення якої - організація продажу та здійснення в цьому напрямку процесу доведення товарів від виробника (продавця) до покупця (споживача), де основними цілями ставляться найповніше задоволення споживачів та забезпечення прибутку виробників продукції (учасників товарного обміну).

Для досягнення цільових установок збуту має бути реалізований комплекс функцій, що сприяють та забезпечують необхідний результат. Систематизація опрацьованого теоретичного матеріалу дозволила виділити укрупнені функціональні напрями збуту. Так, функціональні галузі транспортування, складування та зберігання матеріалізують фізичний розподіл (товарорух) як узагальнену функцію збуту та по суті є організаційно-виконавськими. Зміна прав власності на товар та наявність відповідальності суб'єктів каналу за збереження та розпорядження товаром у процесі руху товару пов'язано з аспектами (функціями) правової діяльності. Збутова мережа, приймаючи він доопрацювання товару та її підготовку до продажу, відповідає за його споживчі характеристики, якість, і навіть гарантії забезпечення споживчих свойств. Формування каналів збуту визначає структурно-організаційний аспект (функціонал). Маркетинг, включаючи дослідження ринку, аналіз, планування та розробку збутових стратегій та програм, визначає функції системи збуту у взаємодії всіх її елементів, при організації яких важлива роль відводиться цільовій спрямованості на споживача. Насиченість конкурентного середовища визначає необхідність вжиття заходів щодо рекламного забезпечення збуту та стимулювання продажів. Комплекс аналітичних функцій відповідає збуті принципам управління.

На основі проведеного аналізу Елементів та напрямів збутової діяльності сформовано загальну схему функціональної організації збуту (рис. 1.6). Кожна з виділених функцій є комплексною і, своєю чергою, представляє певний набір елементарних функцій (або процедур).

Інфраструктура ринку є товаропровідним середовищем, тобто загальною збутовою мережею, що має багатоаспектні комунікативні можливості (посередницькі, інформаційні та організаційно-виконавчі). Здійснення збутової діяльності виробника визначається умовами цього середовища, а результати залежать від рівня організації та управління збутом. Тому постановка та вирішення функціональних завдань пов'язані з аналітичним опрацюванням параметрів ринкової інфраструктури та виділенням об'єктивних та суб'єктивних факторів, що впливають на результативність збуту.

Склад об'єктивних факторів визначений пропозицією товарів та споживчим попитом, рівнем конкуренції та ринковою ціною. До суб'єктивних відносяться фактори, названі спрямованими діями виробника в частині товарної, цінової, рекламної політики та організації збуту (товарух), які формують організаційно-економічний механізм управління збутовою діяльністю.

Комплекс дій та розподілу продукції включає значний обсяг цілеспрямованих зусиль як самого підприємства, так і комерційних посередників. Результатом є подорожчання товару через витрати товароруху. Вибір каналів розподілу безпосередньо впливає на швидкість, тривалість, ефективність руху і збереження продукції під час доставки споживачеві, а також на широту охоплення споживчих ринків. Через це розробка оптимальних каналів найважливіша умова ефективного управління системою збуту кондитерських підприємств та промислових комплексів.

Сучасні теорія та практика показують, що один з найбільш ефективних інструментів у галузі організації збуту-логістика, що забезпечує аналітичне та організаційне управління потоковими процесами. При виконанні збутових функцій у процесі руху товару формуються п'ять основних типів потоків: потік прав власності, матеріальний (фізичний або товарний) потік, а також документальний фінансовий та інформаційний. У сфері товарообігу потоки продукції проходять кілька стадій – рух готової продукції на виході з виробництва; консолідація запасів (перевантаження, складування, зберігання, переформування); прикордонне переміщення товарів до кінцевої точки - продажу. На всіх стадіях і в процесі всіх операцій руху товару узагальнюючим показником оцінки виступають наведені витрати, що відносяться на одиницю реального товаропотоку.

Сукупність операцій, пов'язаних із перетворенням матеріального потоку в збутовій мережі, становить ключову функцію: фізичний розподіл товарів, в якому склади та транспорт представляють базові елементи руху товару. Ефективність збуту як системи залежить як від складу суб'єктів каналу, так і від структури руху потоків (форма транспортування, точки перетворення та об'ємний зміст). Вибір каналів розподілу товарів безпосередньо впливає на швидкість, тривалість, характер руху та збереження продукції за її доставки споживачеві, і навіть на широту охоплення ринків. Тому розробка оптимальних каналів товароруху для виробників найважливішою умовою вдосконалення організації та управління системою збуту. У цьому основним завданням оптимізації каналів збуту ставиться скорочення витрат з організацією транспортних і складських операцій (рисунок 1.6).

Рисунок 1.6-Схема функціонального забезпечення збуту

Використання принципів та інструментарію логістики при організації товароруху металопрокату дозволяє раціонально організувати потоки товарів, скоротити витрати у всіх ланках збутового ланцюжка та підвищити ефективність збутових систем промислових комплексів.

Системи руху товару металопрокату до споживача в умовах російського ринку (широка географія збуту і безліч різних виробників і постачальників) припускають багатоваріантні схеми розподілу товарів. Багатоканальна збутова мережа включає роздрібну мережу; дрібні, середні та великі оптові торгові компанії, дистриб'юторів та ін. Всі канали розподілу мають свої переваги та недоліки, а частка продажів через кожен з них визначається виробничою потужністю, фінансовими та організаційними можливостями підприємства-виробника і т. д. В даний час російською На ринку відсутня розгалужена мережа великих оптових компаній як інтегрованої системи, що вимагає від підприємств самостійного розподілу продукції.

Залежність результатів діяльності підприємства від витрат у сфері збуту передбачає комплексну оцінку вартісних параметрів руху товару (від виходу продукції з фабрики до кінцевих продажів). Оскільки основу взаємовідносин виробника та споживача визначають споживча цінність виробу та його ринкова ціна, отже, питання руху товару тісно пов'язані з проблемою ціноутворення.

Найбільш високими витратами у сфері збуту є складські та транспортні витрати. Максимально можливе наближення складів до споживачів дозволяє чіткіше виконувати замовлення клієнтів, швидше реагувати зміни попиту. При виборі кількості, місця знаходження та ємності складів з-поміж можливих варіантів оптимальним вважається той, який забезпечує мінімум наведених витрат, у тому числі на будівництво (оренду), подальші експлуатацію складу та транспортування (доставка та відправка вантажів). Точність у розрахунках складського простору багато в чому залежить від правильного прогнозу попиту товари в зоні охоплення даного складу і відповідно необхідних товарних запасів. У зв'язку з цим запаси продукції забезпечують збалансування реального попиту та пропозиції (рисунок 1.7).

Рисунок 1.7 – Схема оптимізації системи збуту товарів

Політика формування цін багато в чому визначає результати збуту. Так, традиційний витратний підхід у сучасних умовах має суттєвий дефект, оскільки ринок потребує зворотного алгоритму. У багатьох випадках величину питомих витрат за випуск одиниці товару, яка має бути основою ціни, неможливо визначити доти, як буде встановлено ринкова вартість. Метод активного ціноутворення полягає в тому, що з управління цінами встановлюються необхідна величина продажів і відповідна величина середніх витрат. p align="justify"> Комбінація обох методів ціноутворення з урахуванням впливу різних варіантів цін на прибутковість збуту товарів є найбільш адекватною умовам кондитерського ринку. Формування вигідного балансу цін та обсягів реалізації продукції щодо оптимальних параметрів збутової мережі дозволить кондитерським підприємствам підтримувати необхідний рівень норми прибутку (рентабельності) збутових операцій.

Для вдосконалення організації збуту, обґрунтовано науковий підхід та розроблено методику оптимізації збутової мережі підприємств та промислових комплексів. Сукупність проблем у галузі збуту продукції згідно з цією методикою запропоновано вирішувати на операційній основі двоетапного транспортного завдання, моделюючи витрати на рух товару за критерієм їх мінімізації. Формування системи збуту за пропонованим алгоритмом (рисунок 1.7) представляє багато ітераційний процес, відправним параметром якого є потреба в продукції по регіональних ринках, а розрахунковими параметрами - витрати на транспортування відповідно до передбачуваного розташування складів, їх ємністю та з урахуванням встановлених потенціалів споживання. Запропонований принцип оптимізації забезпечує мінімальні витрати на рух товару, які впливають на кінцеву ціну продукції, обсяги збуту, що відбивається на ефективності збутової мережі.

РОЗДІЛ 2. Аналіз системи управління регіональними продажами у ТОВ «СібМеталТранс»

2.1 Аналіз продажів у ТОВ «СибМеталТранс»

Товариство з обмеженою відповідальністю «СибМеталТранс» на ринку металопрокату існує з 1998р.

Входить до п'ятірки великих металобаз міста Новосибірська.

Середньооблікова чисельність працівників цього підприємства становить 17 осіб. Ієрархічні сходи будуються згідно з рисунком 2.1.

Малюнок 2.1 – Організаційна структура ТОВ «СибМеталТранс»

Основний вид діяльності – роздрібна та дрібно оптова торгівля металопрокатом, у якій «СибМеталТранс» виступає як посередник між заводом виробником або великою оптовою фірмою та роздрібним покупцем.

На базі є близько 1 000 тонн чорного металопрокату з простих, вуглецевих, інструментальних і корозійностійких сталей понад 500 типорозмірів.

Надходження металу відбуваються 2 – 3 десь у тиждень, партії від 10 до 65 тонн.

Ціна на металопрокат встановлюється в рамках середньої ринкової вартості, що склалася за тонну.

Клієнтами фірми є: невеликі підприємства - виробники, приватні особи, а також заводи та ТЕЦ, набувають металопрокат на ремонтні та позапланові потреби.

Попри те що, що у 1995-98г.г. спостерігався спад виробництва чорної металургії до 57%, сьогодні ця галузь промисловості в Росії «ожила» і приносить не малі доходи державі.

На ринку металопрокату існують три великі групи продавців:

1) Металургійні комбінати - безпосередньо займаються випуском металопродукції. Мінімальна партія – 1 вагон (65тн.), зазвичай, у вагоні трохи більше 2-х типорозмірів, тобто. щонайменше 30тн. одного найменування металу, рідше до 10 найменувань – по 5тн. (Завод ім. Сєрова). Працюють з великими металобазами та великими заводами.

2)Великі металобази, що торгують оптом, трейдери металургійних комбінатів - займаються постачанням металу кінцевому споживачеві в відносно великих розмірах, формують збірні вагони з асортименту різних виробників. Працюють, так само з дрібнішими посередниками.

3) Невеликі місцеві металобази – посередники, які торгують у роздріб та дрібним оптом. Як правило, метал відпускається у кількості від 1 дроту. Ціни в таких фірмах максимально високі, в порівнянні з двома вищезгаданими категоріями продавців.

Саме до цієї категорії продавців належить досліджувана фірма. Клієнтами є місцеві та регіональні виробничі фірми з нормою споживання металопрокату на місяць не більше 20 тонн. Також великі заводи, такі як Кемеровський «Азот», Топкінський «Цементний завод», Новосибірський «Стрілковий», Новосибірський завод «Станкосиб», Новосибірський «Авіаремонтний завод», Томський «Інструмент», ЗАТ «Полюс», що використовують відносно невелику кількість , в порівнянні з їх постійними плановими потребами, на ремонтні потреби та позаплановий ремонт. Якщо метал потрібен терміново і в невеликих кількостях взяти його на місцевій металобазі з наявності, нехай навіть дорожче, ніж із заводу, вигідно. Як і на багатьох інших ринках, на ринку металопрокату є елемент сезонності, що характеризується спадами та підйомами обсягів продажів продукції. Простежимо ці коливання на прикладі нашої фірми протягом попередніх 12 місяців, оскільки рівень коливань, з тією чи іншою часткою похибки, відноситься до всього ринку загалом.

У таблиці 2.1 відображені щомісячні рівні обсягів продажів фірми та їх динаміка, де рівень продажів кожного місяця порівнюється з рівнем продажів попереднього місяця.

Таблиця 2.1 - Щомісячні рівні обсягів продажу фірми

Індекс динаміки розраховується за такою формулою:

Індекс динаміки (I дин.) представлений у формулі (2.1).

I дін. = Е 1 / Е 0 * 100% (2.1)

ДеЕ 1 – рівень продажів на розрахунковий місяць, тн.,

Е 0 - Рівень продажів на попередній місяць, тн.

На малюнку 2.2 наочно представлено сезонне коливання рівня продажів.

Малюнок 2.2 Сезонне коливання рівня продажу

Ми бачимо, що підйом рівня продажів, спостерігається у листопаді та травні місяці, а спад припадає на вересень та січень місяці.

Проведемо порівняльну характеристику між металобазами – конкурентами за такими параметрами:

Проаналізувавши прайс-листи всіх вище перерахованих фірм за основними марками сталей (таблиця 2.2), можна дійти невтішного висновку у тому, що ціни ТОВ «СибМеталлТранс» коливається у районі середніх. Це говорить про хорошу конкурентоспроможність фірми за цим показником.

Таблиця 2.2 – Аналіз цін конкурентів

Металлобаза	Види сталей, ціна (руб.) за 1 т ПДВ
	Прості	Конструкційні	Леговані	Нержавіючі
ТОВ ПФО «Запсибенергокомплект»	20 000,0	25 500,0	23 000,0	236 000,0
ТОВ «Віра+»	18 600,0	27 000,0	22 500,0	235 000,0
ТОВ «Металконтинент»	18 500,0	26 400,0	22 600,0	234 000,0
ТОВ «Сибірське 2»	18 200,0	24 000,0	22 500,0	232 000,0
ТОВ «Металсібцентр»	19 300,0	26 000,0	22 500,0	230 000,0
ТОВ «СібПромСталь»	18 000,0	26 800,0	23 500,0	236 000,0
ТОВ «Феррум»	19 700,0	28 300,0	23 000,0	235 000,0
ТОВ «СібМеталТранс»	17 800,0	25 700,0	22 800,0	232 000,0
Середня ціна	18 500,0	25 600,0	22 800,0	233 750,0

2) Пропонований асортимент (номенклатура складу)

Номенклатура складу ТОВ «СибМеталТранс» вузько спеціалізована, добре це чи погано, можна сперечатися. З одного боку добре, оскільки можна легко підтримувати хороший асортимент типорозмірів, з іншого боку погано, оскільки задовольняються не повні потреби клієнта.

Таблиця 2.3 – Оцінка номенклатури наявності складу

3) Стан металу

У частині стану металопрокату лідируючу позицію займає фірма «СибПромСталь», т.к. метал набуває лише у заводів-виробників. Інші металобази метал купують як на металургійних комбінатах, так і займаються скуповуванням лежавого прокату на вторинному ринку. А це означає: присутність нальоту іржі, корозія та, можливо, раковини на металі. Крім того, відбій у таких випадках не завжди відповідає дійсної марки сталі, і потрібний підтвердний аналіз хімічної лабораторії.

В основному таким металом торгують фірми: «Металконтинент» та «Феррум», в інших металобаз метал такого стану становить не більше 20% від загального тоннажу.

ТОВ «СибМеталТранс» останнім часом перестала віддавати перевагу «лежалому» металу, і наявність його на складі скоротилося до 5% від загального обсягу, хоча рентабельність при продажі такого металу набагато вища, т.к. закупівельна ціна нижча на 40%, а продається вона за тією самою вартістю. Стан металу дуже позначається зрештою на іміджі фірми.

4) Наявність додаткових послуг (постачання на замовлення та її швидкість, можливість працювати в кредит)

Тут все металлобазы перебувають у однакових умов, т.к. всі працюють з усіма відомими виробниками, на місяць замовляють по кілька вагонів металопрокату, тому є можливість роботи під замовлення в однакові терміни, за умови наявності металу на складі заводу, якщо ж метал, необхідної специфікації відсутній на складі, то завод кататиме її на замовлення , а це може тривати до 2 місяців.

Якщо клієнт згоден на лежав метал, його можна перекупити в постачальників на вторинному ринку, але ТОВ «СибМеталТранс» не дотримується такої політики, що робить її менш конкурентоспроможною.

5) Частота надходження нового металу

Частота, з якою відбувається надходження металу у всіх приблизно, однаково – це два – три рази на місяць вагоном. Крім цього надходження відбуваються додатково два – три рази на тиждень машинами із вторинного ринку.

6) Оперативність та злагодженість роботи офісу та складу

Не всі металобази розташовані на території складів, як правило, офіс знаходиться в центральній частині міста, а склад на виїздах із міста та менеджери, які займаються продажем металу, його навіть ніколи не бачили. Саме тому необхідно, щоб зв'язок офісу та складу були оперативними. На всіх металлобазах методи, з яких це забезпечується різні, але ми порівнюємо вже сформовані фірми, схема роботи у яких давно налагоджена. Наша фірма в даному аспекті також досить конкурентоспроможна.

7) Наявність невикористаного потенціалу.

Дуже важливо в будь-якому бізнесі, щоб потенційні можливості підприємства використовувалися на повну потужність. Розглянемо кожну з перерахованих вище фірм.

ТОВ ВФК «Запсибенеггокомплект»

У фірмі займаються продажами 6 менеджерів, за кожним із них закріплений регіон чи конкретне підприємство. Завдання менеджера полягає в тому, щоб постійно інформувати своїх клієнтів про нові надходження та з'ясовувати поточні потреби. Нових звернень у фірму практично немає, за винятком тих випадків, коли має місце рекомендація. Продуктивність роботи менеджера могла б бути продуктивнішою, якби склад поповнювався частіше, але обмеженість оборотних засобів не дозволяє цього зробити. Можливо, якби фірма рекламувалася, то приплив нових клієнтів був би більшим, і обсяги продажів менеджерів збільшилися, але політика керівництва інша.

ТОВ «Віра+»

У фірмі займаються продажами 2 менеджери, вони ж займаються закупівлею металу, тому їхня завантаженість повна і збільшення обсягу клієнтів може призвести до збоїв у їх роботі. Крім того, більш тісне спілкування з клієнтами не можливе через те ж повне завантаження менеджерів.

ТОВ «Металконтинент»

У фірмі 3 менеджера-постачальника, в обов'язки яких входить повне забезпечення заявки клієнта як з наявності, так і перекупка металопрокату на інших базах, так само бартерні операції. Тому завантаженість повна і найменше збільшення клієнтури може призвести до збоїв у роботі. Необхідне збільшення штату.

ТОВ «Сибірське 2»

Металобаза та офіс розташовуються на території заводу – який є найбільшим клієнтом цієї металобази. Торгівлю здійснюють 3 менеджери, завантаженість не повна, т.к. постачанням металу займаються постачальники.

ТОВ «Металсібцентр»

У фірмі 4 менеджери, які не обдзвонюють клієнтів, а працюють лише на прийомі дзвінків. Завантаженість майже повна. Офіс невеликий, тому збільшення штату виключено.

ТОВ «СібПромСталь»

Поки що 4 менеджери, але планується розширення штату, активно рекламуються в пресі, цілеспрямовано займаються нині закупівлею металу, чіткий поділ обов'язків між співробітниками, сприяє продуктивній роботі, йде формування клієнтської бази.

ТОВ «Феррум»

У фірмі займаються продажами 6 менеджерів. Завдання менеджера полягає в тому, щоб постійно інформувати своїх клієнтів про нові надходження та з'ясовувати поточні потреби. Нових звернень у фірму дуже багато, продуктивність роботи менеджера постійно зростає, надходження бази формуються з заявок менеджерів.

ТОВ «СібМеталТранс»

У фірмі займаються продажами 4 менеджери, за кожним з них закріплено по 2 регіони та конкретні підприємства Новосибірська. Завдання менеджера полягає в тому, щоб постійно інформувати своїх клієнтів про нові надходження та з'ясовувати поточні потреби. Нові звернення до фірми практично відбуваються завдяки рекламним оголошенням та рекомендаціям та їх не так мало. Щотижня з'являються 1-2 нових клієнтів. Менеджери цілком справляються зі своєю роботою і могли б обслуговувати на 15-12% більше клієнтів, якби їх приплив збільшився, крім того, є можливість розширення штату менеджерів і це входить у подальші плани керівництва, т.к. площа офісу дозволяє це зробити. Окрім іншого, керівництво підприємства ухвалило рішення про збільшення оборотних коштів і, як наслідок, металу на базі.

У зв'язку з усім переліченим вище і постало питання додаткового стимулювання збуту, і наскільки буде це стимулювання ефективно нам і доведеться з'ясувати нижче.

2.2 Дослідження систем управління ТОВ «СібМеталТранс»

Дослідження систем управління ТОВ «СібМеталТранс» проводиться з метою визначення причин впровадження системи стратегічного управління.

Ці причини такі:

Необхідність підвищення керованості організації;

Посилення функції корпоративного управління із боку засновників;

збільшення ринкової вартості організації;

Необхідність контролю над реалізацією стратегічних цілей організації;

Вихід нові регіональні ринки збільшення обсягу продажів.

Архітектура стратегічного планування у ТОВ «СибМеталТранс» виглядає так (рисунок 2.5)

Малюнок 2.5 - Архітектура стратегічного планування у ТОВ «СібМеталТранс»

Складемо структуру довгострокового стратегічного плану:

1) аналіз ринку металопрокату;

2) SWOT-аналіз;

3) сценарний прогноз розвитку ринку металопрокату;

4) фінансовий план;

5) вихід регіональні ринки (Західно-Сибірський регіон);

6) засоби досягнення стратегічних цілей;

Маркетингова політика (бренд);

Політика у сфері взаємовідносин із клієнтами;

Регіональна мережа;

Організаційна структура;

Кадрова політика, мотивація;

Інформаційні технології.

Складемо структуру короткострокового стратегічного плану (рис. 2.6).

Рисунок 2.6 – Структура стратегічного плану

2.3 Особливості управління регіональними продажами

План створення регіональної мережі продажів ТОВ «СібМеталТранс»

Отже, з тих чи інших причин у компанії прийнято стратегічне рішення про розвиток регіональних продажів. Нижче наведено основні критерії, за якими необхідно провести аналіз ситуації для адекватного управлінського рішення щодо вибору типу структури, каналів збуту та плану побудови регіональної мережі просування продукції.

Стратегічні плани розвитку підприємства.

1) Якщо при існуючому обсязі продажів компанія досягла 80% дистриб'юції на ринку Новосибірська (і за потужностями заплановано зростання тільки в 2 рази за 5 років, явно не має сенсу будувати плани створення філій у 20 регіонах. Справедливо та зворотне: не слід спиратися лише на дистриб'юторів за регіональними продажами - при планах зрости в 5 разів і за умови вже наявної мережі з 50 дистриб'юторів у 50 регіонах Росії.

2) Нормативні показники, яких хоче досягти компанія у регіонах. Вони залежать від конкурентної ситуації, існуючої частки ринку та інших особливостей реального становища компанії на даний момент. Найчастіше проблематично досягти показників у 80 % дистриб'юції продукції кожному з великих міст країни, спираючись лише працювати торгових представників компаній-дистриб'юторів. Якщо поставити таку мету, то інструмент її досягнення має відповідати їй за серйозністю, продуманістю та рівнем.

3) Терміни, ресурси та бюджети, виходячи з прийнятого плану зростання продажів та прибутків. Основна проблема - реалістичність планів та його адекватність реальним можливостям як ринку, а й у першу чергу самої компанії.

4) Маркетингова стратегія просування продукції. Вибрані схеми, технології та методики просування продукції, системи заохочення торгових каналів, рекламна стратегія.

5) Інвестиційна привабливість регіонів. Береться із відкритих джерел (наприклад, із сайту Держкомстату Росії).

6) Кількість жителів та середньодушовий дохід населення різних регіонів.

7) Особливості традицій споживання цієї продукції різних регіонах

8) Поєднання таких факторів, як віддаленість регіонів, та терміни та умови зберігання продукції.

9) Група попиту, до якої належить продукція, наскільки важливою є "близькість" продукції до кінцевого споживача.

10) Місцева політична ситуація та соціальна обстановка у регіонах, особливості місцевого законодавства тощо.

13) Наявність місцевих виробників товарів-аналогів чи замінників, їх сильні та слабкі сторони.

14) Кадрова ситуація у регіонах із персоналом всіх рівнів.

На підставі аналізу всіх доступних даних за наведеними пунктами і має бути створено план побудови регіональної мережі у тому чи іншому вигляді. Розглянемо види регіональних мереж та системи управління цими мережами за деяких можливих варіантів розвитку.

Загальне, що є у кожній регіональній мережі, - це єдиний (чи рідко - розподілений) центр управління регіональними продажами. Таким центром є офіс – ГО. Що стосується розподіленого центру (аналог дивізіональної структури) за умов Росії можливі варіанти від 2-х (Москва і Санкт-Петербург чи, наприклад, Єкатеринбург) до максимум 5-6 регіональних дивізіональних центрів. Розподілені центри управління можливі лише за значних обсягах продажів і виникають лише дуже великих виробничих компаніях, мають (цілеспрямовано придбають) великі виробництва, у досить віддалених друг від друга регіонах. У разі у керуючої компанії залишаються лише функції стратегічного управління, розвитку, контролю та аудиту.

У переважній більшості виробничих компаній управління тієї чи іншої виду регіональної мережею походить із одного центру. Ми розглянемо основні питання розвитку та управління, характерні для більшості видів регіональних мереж, на прикладі мережі філій.

Організація взаємодії між ГО компанії-виробника та філіями.

Для забезпечення ефективної взаємодії головний офіс – філії у ГО необхідно створити адекватну цілям розвитку структуру регіонального департаменту. Структура та організація взаємодії повинні бути достатніми для забезпечення всього комплексу так званого "віддаленого управління", яке є окремим випадком управління.

Управління включає у собі спрощеному вигляді планування, організацію і контроль.

У більш розгорнутому вигляді:

Мотивація;

Організація;

Координація зусиль та взаємодії;

Контроль;

Корекція - внесення необхідних змін до планів та дій;

Підштовхування (робота з досягнення необхідного результату).

Взаємодія ГО – філії має здійснюватися на основі наступних систем (в іншій систематиці це можна розбити на бізнес-процеси):

1. Власне система віддаленого управління (стандарти, нормативи роботи з усіх бізнес-процесів, накази, розпорядження, планові, організаційні та контрольні дії, інше);

2. Система документообігу ГО – філія (на основі єдиних затверджених форм планів-звітів та інших документів за всіма напрямками роботи філій – комерційним, фінансовим, логістичним, адміністративним та іншим);

3. Система бюджетування (на основі бюджетів продажу та видаткового);

4. Система забезпечення поставок ГО – філія;

5. Система продажів (технологія роботи менеджерів, ключові показники, стандарти роботи, система ціноутворення та ін.);

6. Система логістики (склад, облік, постачання, доставка, питання шлюбу, претензій, пересортиці тощо);

7. Система обліку ДС (дебіторка, бухгалтерія, каса, банк, облік витрат, довіреностей тощо);

8. Інформаційна система (комп'ютерний облік, забезпечення зв'язку (телефонний та електронний зв'язок з ГО), мережа, оргтехніка, забезпечення відправлення-отримання планової та контрольної документації);

9. Система юридичної підтримки та допомоги у забезпеченні безпеки бізнесу (взаємодія з клієнтами, із зовнішнім середовищем);

10. Система роботи з персоналом (підбір та навчання кадрів).

Важливе зауваження. Структура ГО значною мірою залежатиме від кількості філій та від рівня інших підрозділів компанії. Якщо в компанії слабкий відділ ревізій та інвентаризацій (або він представлений лише однією людиною, яка просто фізично не може об'їхати всі філії з перевірками), то необхідно ввести таку посаду саме в регіональному департаменті (аналогічно за іншими функціями та напрямками роботи). А якщо співробітники є, і досить високого рівня – можливе лише їх використання (це стосується переважно початкового етапу розвитку, коли обсяги продажів ще не великі).

Обов'язкова наявність заступника випливає із систематики віддаленого управління та необхідності досить частих відряджень. В іншому випадку більшість проблем не вирішується до повернення директора, або відбувається його значне та неефективне відволікання від роботи у філіях. Крім того, наявність "другої особи" компанії дозволяє розділити всі завдання щодо блоків відповідальності між директором та його заступником для більш ефективного управління.

Керуючі філіями можуть мати у підпорядкуванні і 3 і 7-8 філій (але не більше, інакше зазвичай це загрожує втратою керованості) - залежно від рівня завдань, обсягів продажів, кількості позицій у наявному асортименті, в продуктах, що просуваються, і ринку.

Для забезпечення ефективної роботи на всіх етапах розвитку філії з моменту її відкриття та зростання продажів необхідно від початку розвитку регіональної мережі філій забезпечити системний підхід до вирішення всіх завдань. Це має на увазі наступне:

1. Усі бізнес-процеси повинні бути прописані та прозорі для всіх учасників (аж до технологічних ланцюжків для "рутинної" роботи).

2. На кожну посаду повинна бути розроблена посадова інструкція із системою її доведення до персоналу та контролю за дотриманням.

3. Починаючи з певного рівня продажів, має бути створена система постійного навчання персоналу у філіях (на початковому етапі, можливо, лише на рівні директорів філій (ключових співробітників) та лише силами регіонального директора та/або штатних тренерів компанії).

4. Необхідно продумувати єдину (легко масштабовану) систему створення філій (у ній є стандарти створення філії, де прописуються вимоги до складів, початкових співробітників тощо, і пакет документів створення філії, де прописуються всі дії та документи щодо взаємодії з владою , орендодавцями, зовнішнім середовищем, ринком тощо, - такий пакет створюється під конкретні умови), та єдиної системи продажів у філіях (що включає всі аспекти конкретних технологій продажів, що застосовуються для клієнтів усіх рівнів, включаючи \ЛР).

Крім того, необхідно забезпечити систему перевірок матеріального та комп'ютерного обліку у філіях та перевірку відповідності роботи філії встановленим у компанії стандартам роботи.

Обов'язково планове (із заданою періодичністю) проведення інвентаризацій та перевірок роботи філії. Для цього необхідно створення регламенту проведення інвентаризації та інших правовстановлюючих документів: їх список та зміст досить стандартні, але вимагають обов'язкової "доведення" під існуючі особливості бізнесу конкретної компанії-виробника.

Документообіг ГО - філії

При віддаленому управлінні надзвичайно важливим є питання документообігу ГО - філії.

Він має будуватися на основі наступних документів:

1. Щомісячний план-звіт філії в ГО (продажу, робота з клієнтами, дебіторка, відносини із зовнішнім середовищем, проблеми, плани та ін.).

2. Щотижневі звіти менеджерів директору (керівнику відділу продажів), директора та ключових співробітників усіх напрямків - у ЦО.

3. Щотижневе (чи щоденне) отримання облікових баз із філій у ГО.

4. Фінансові та бухгалтерські звіти (щотижня, щомісяця та за вимогами законодавства).

5. Щомісячний бюджет (витратний, за ним - щотижня -звіт за витраченими коштами, та бюджет продажів -щомісячний/квартальний або з іншим встановленим графіком).

6. Звіт з руху матеріальних засобів (після кожного постачання товару).

7. Звіт по шлюбу, надлишкам товарів, недостачам, поверненням та інше - щотижня.

8. Щомісячний звіт менеджера з маркетингу та закупівель (або іншого співробітника з аналогічним функціоналом) щодо аналізу ринку, цін та конкурентів, обґрунтування замовлень тощо.

9. Щомісячний звіт за штатним розкладом.

10. Звіт зі знижок та стимулювання продажів - щомісяця або щотижня.

11. Щомісячний звіт щодо взаємодії із зовнішнім середовищем.

Необхідно дотриматися балансу між достатністю та необхідністю документообігу. Уникнути дублювання інформації в різних звітах, але й не допустити приховування чи втрати важливих даних, необхідних для аналізу та прийняття управлінських рішень у ЦО.

Для ведення документообігу у кожного співробітника має бути інструкція у вигляді таблиці - який звіт, коли, на чию адресу він посилає, з яким змістом він відправляє інформацію з філії або отримує з ДО (для усунення збоїв у відправленні та отриманні інформації, повноцінності даних) .

Структура виділеного регіонального підрозділу підприємства.

Тепер розглянемо організаційну структуру повноформатного виділеного підрозділи підприємства, тобто. підрозділи, що має свій склад продукції та здійснює у тому числі і доставку товару клієнтам.

Загалом будь-яка філія працює у трьох напрямках:

Філія – Клієнти;

Філія - ​​Зовнішнє середовище;

Філія - ​​ГО (що виступає як керуюча компанія та постачальник).

Для забезпечення цих взаємодій у загальному вигляді потрібні:

Загальне управління (на початку продажів – лише директор);

Блок взаємодії з клієнтами (відділ продажів, супровід руху товару, оператори ПК (оператори замовлень), офіс-менеджер);

Фінансовий блок (зазвичай – бухгалтерія та каса, у великих філіях – фінансист-економіст);

Логістичний блок (склад та транспорт, закупівлі в ГО);

Інформаційний блок (програміст - база, взаємодія з ГО, комп'ютерний облік, при розвинених продажах - менеджер з маркетингу та закупівель у ГО);

Кадровий блок (робота з персоналом, ведення обліку; зазвичай розподілено виконується персоналом з інших блоків, у великих філіях – окремий);

Адміністративно-господарський блок - взаємодія із зовнішнім середовищем (влада, контролюючі органи, безпека та ін.), внутрішні адміністративні та господарські питання.

Природно, на різних етапах можуть з'явитися як додаткові підрозділи і співробітники, так і відсутні деякі з наведених (наприклад, заступник з продажу (начальник відділу продажів) або заступник з АХЧ). Слід зазначити, що це досить загальна схема.

Для всієї мережі необхідний єдиний штатний розпис, де наявність або відсутність будь-яких співробітників повинна бути прив'язана до обсягу продажу філії або інших ключових для цього виробника (або регіону) показників.

Таким чином, ми в загальних рисах розглянули варіант регіональної мережі - мережу філій, як найбільш складний вид регіональної мережі забезпечення товароруху. Вона найбільш затратна, але й дозволяє при правильному побудові та адекватному управлінні при змішаній системі продажів (у тому числі з прямими продажами з філії основними каналами збуту) досягти максимального рівня сервісу для клієнтів та максимальних показників продажу продукції в регіоні.

Насамкінець коротко сформулюємо послідовність дій, яких треба дотримуватися компанії-виробнику, яка бажає розвивати регіональну мережу:

Чітко поставити цілі та бажані показники з термінами їх досягнення;

Визначити сильні та слабкі сторони компанії та конкурентів;

Визначити найбільш перспективні регіональні ринки та послідовність їх освоєння;

Вибрати оптимальний канал збуту (або їх поєднання) та систему роботи регіональної мережі;

Визначити маркетингову стратегію просування продукції регіонах;

Скласти докладний план дій із термінами, виконавцями, ресурсами, системами мотивації, контролю та корекції;

Приступити до виконання наміченого та досягти бажаного.

Освоєння регіонів - нелегке завдання навіть сильних, фінансово потужних, з розвиненою системою управління виробничих компаній. Але це завдання та вдячна, що дає серйозну, довгострокову, стійку тенденцію до зростання обсягів продажу та стабільності на ринку. Тому не можна не визнати її значущість для будь-якої компанії, яка прагне розвитку та зростання.

3.1 Модернізація системи управління регіональними продажами

1. Системний підхід

Важливість системного підходу є очевидною. Однак особливо важливим є системний підхід до організації та управління продажами. Зокрема коли цими процесами керують власники бізнесу. Ціна помилки цих людей зростає у багато разів.

Продаж - це тільки частина такої системи, як компанія. Це підсумкова складова роботи всіх служб та всього колективу компанії. Закон С. Біра говорить: покращення роботи одного з елементів системи не призводить до поліпшення роботи системи загалом. Поліпшення роботи однієї з елементів маркетингової служби може призвести до поліпшення роботи служби загалом. І, найімовірніше, не приведе. Наприклад, розробили та впровадили такий важливий блок організації та управління продажами, як планування продажів менеджерів. Однак інформації у клієнтській базі даних недостатньо для грамотної роботи з розвитку клієнтів та планування його потреб. В результаті планові цифри продажів виявилися взятими зі стелі. Цінність проведеної роботи – близька до нуля.

Таким чином, при проведенні тих чи інших заходів щодо покращення роботи служби продажів необхідно мати можливість дати чітку відповідь на запитання:

- "Як зміни в організації служби продажу вплинуть на інші служби компанії?"

- “Чи доцільно покращення роботи відділу продажу без покращення роботи інших служб компанії?”

Відповіді на ці та подібні питання, які не завжди проглядаються з позицій керівників компанії, можна отримати при проведенні експертної діагностики системи продажів у компанії, як першого системного кроку до розвитку бізнесу.

В цілому, системний підхід до організації та управління продажами в оптово-роздрібних компаніях бачиться таким, що складається з наступних блоків:

Діагностика системи продажу та постановки маркетингу в компанії.

Організація та управління комерційним відділом.

Методичне забезпечення продажу.

Маркетингова підтримка та розвиток продажів.

2. Діагностика

Перед тим, як будь-що організовувати чи перебудовувати необхідно дати відповідь на питання про те, що побудовано, оцінити досягнутий рівень, зрозуміти, що не дороблено, що зовсім втрачено, що зроблено невірно, що заважає подальшому розвитку компанії. Інакше кажучи – оптимізацію чи побудову системи організації та управління продажами слід розпочинати з її комплексної діагностики. З формування об'єктивної оцінки стану підприємства у частині виконання нею найважливішої функції – організації та управління продажами. Це - аудит або діагностика системи продажу.

Аудит продажів представляє власнику-генеральному директору системне бачення бізнес-ситуації в компанії, а також практичні рекомендації - що і як треба зробити, щоб досягти поставленої мети. Особливості роботи та взаємодії з компанією тут такі. Аудитор, а на даному етапі він уже виступає як консультант, діє з повного схвалення власників-керівників компанії та за затвердженим ними планом. Дії мають характер розробки та впровадження конкретних організаційно-управлінських документів або алгоритмів робіт, що забезпечують вирішення раніше виявлених проблем. При цьому консультант використовує свої успішні напрацювання або переробляє їх з урахуванням нового бачення проблеми або унікальних умов бізнесу.

Зв'язки цьому етапі здійснюються безпосередньо зі співробітниками компанії, а, зазвичай, носять опосередкований характер - через керівників відділів продажу, маркетингу, директора з продажу, виконавчого чи генерального директора.

Підіб'ємо проміжний підсумок. Системний підхід до успішних продажів на даному етапі реалізується проведенням комплексної, незалежної діагностики існуючої системи продажу та постановки маркетингу, розробкою відповідного аналітичного звіту та пропозицій – програми розвитку бізнесу. Як само собою зрозуміле слід прийняти, що діагностика, аналітичний звіт і рекомендована програма розвитку – це форми подання результатів процесів консультування. А їх суттю є, по-перше, виявлені, згруповані та проаналізовані проблеми розвитку компанії. По-друге, - аналіз стану всіх бізнес-процесів продажу та суміжних з продажами та маркетингом елементів функціонування компанії. По-третє, - логічно обумовлена ​​двома попередніми етапами система рекомендацій щодо оптимізації існуючої системи продажу та її подальшого розвитку.

Результат та практична цінність першого системного блоку. Засновники отримують неупереджену експертну оцінку стану організації та управління продажами у компанії. У тому числі нову для себе інформацію. Проблеми компанії, їх взаємозв'язок та вихід на кореневу проблему. Пропозиції щодо управлінської налаштування компанії, програму розвитку бізнесу та, найімовірніше, пропозиція допомоги у реалізації розроблених рекомендацій.

3. Організація та управління комерційним відділом

Конкретним здійсненням процесу організації та управління продажами є формування відділу продажу чи кількох збутових підрозділів. Системний підхід до формування або розвитку збутового підрозділу бачиться у дотриманні та відповідному інформаційному наповненні наступних структурних блоків.

Ціль. Цілі відділу продажів повинні логічно випливати з цілей та завдань, що стоять перед компанією в цілому. Так бізнес компанії ТОВ «СибМеталТранс» спрямований на просування товарів у регіони, то й відділ продажу доцільно будувати переважно як відділ регіонального продажу. Кадри при цьому підбиратимуться з досвідом та зв'язками роботи в регіонах. Конкретизація цієї тези здійснюватиметься у всіх інших структурних блоках системи.

Оргструктури - формування чи оптимізація організаційно-управлінської структури відділу.

Багато компаній немає грамотно розробленої організаційно-управлінської структури, ні існуючої, ні перспективної. Якщо старі співробітники компанії самі доходять до розуміння того, хто кому фактично підкоряється і до кого по яке питання потрібно звертатися, то для нових співробітників це стає першою проблемою. Вигідно таке положення типу керівників середньої ланки, що зустрічається, що намагається замкнути на собі основні внутрішньофірмові рішення, незалежно від офіційно займаної посади, відповідних функцій і повноважень. Це призводить до появи в компанії "сірих кардиналів", які займають незрозуміло яку посаду, але мають певну "вагу" в компанії, що часто визначається ступенем впливу на перше обличчя компанії.

Системність цього розділу проявляється, передусім, в обліку цільової орієнтації підрозділу продажів. Продовжуючи приклад із регіональними продажами, у структурі відділу продажів бачиться група регіональних “виїзних” менеджерів із продажу, регіональних представників чи торгових агентів на місцях. У структурі комерційного департаменту - логістичне формування, а структурі компанії – філії, консигнаційні склади, зв'язку з ексклюзивними дилерами. Зрозуміло, що ці підрозділи слід створювати не все й одразу, а в міру можливостей компанії та за логікою розвитку бізнесу.

Функціональні обов'язки.

Розробка функціональних обов'язків сформованих чи формуються підрозділів. Компанія вибирає найзручніший для себе шлях регламентації. Важлива сутність. А суттю за такого підходу стає грамотне та ефективне формування збутового підрозділу:

Зрозуміла та чітко сформульована мета та завдання відділу продажів;

Зрозуміло, які підрозділи вирішують чи покликані вирішити ці цілі;

Є керівники цих підрозділів, які добре розуміють не лише свої обов'язки та обов'язки своїх підрозділів, а й функції, обов'язки та права суміжних відділів та служб.

Кадри формування корпоративної культури.

Ось тепер саме час приступити до підбору менеджерів з продажу або дещо переосмислити і перенаправити роботу продавців, що є в компанії. Паралельно з початком пошуку продавців, а ще краще – на крок уперед – розпочати розробку їхніх посадових інструкцій.

Посадові інструкції – не догма та не обмеження для прояву творчих здібностей співробітників. Однак кожен співробітник має дуже чітко усвідомлювати, за що йому платять гроші, а керівник повинен знати, що можна і потрібно питати з конкретного працівника. Робота без прописаних посадових інструкцій властива молодим компаніям та свідчить про низький рівень професіоналізму.

Звернімо увагу на наступні розділи посадових інструкцій, незалежно від специфіки компанії чи напряму її діяльності, які допоможуть “вдихнути життя” у цю розробку, зробити її корисною для співробітників.

Мета та завдання посади. Важливо чітко сформулювати мету та визначити завдання, які необхідно вирішити для її досягнення.

Підпорядкованість, взаємодія. Цікавим та спірним питанням є теза про пряме підпорядкування. Пропоную наступне трактування цього визначення. Пряме підпорядкування – форма управління персоналом, у якому питання прийняття співробітника працювати, постановки завдання, контролю виконання, заохочення, покарання та звільнення вирішуються безпосереднім начальником; можливе узгодження чи затвердження рішення безпосереднього начальника вищою посадовою особою.

Застосовуваний рядом компаній принцип, коли керівник будь-якого рангу може давати розпорядження співробітникам, які не перебувають у його прямому підпорядкуванні, загрожує неприємностями. Зрозуміло, є винятки, що виправдовують такий підхід. Однак, як правило, доцільніше ставити завдання через керівника структурного підрозділу.

Критерії оцінки роботи. Чітке та зрозуміле визначення показників, за якими оцінюється робота співробітника, є необхідною умовою його успішної роботи.

Посадові/функціональні обов'язки.

У цьому розділі слід чітко визначити, які функції працівник повинен виконувати задля досягнення поставленої мети. По суті це розумна деталізація завдань з ухилом на технологічні аспекти продажів – щодо менеджерів з продажу та на організаційно-управлінські аспекти – щодо начальника відділу продажів. Цей “технологічний” аспект розробки посадових обов'язків доцільно доповнити переліком результатів роботи, які очікуються від цього працівника. Таке поєднання результативної та технологічної орієнтації при розробці функцій, наприклад, менеджерів з продажу дозволить уникнути ситуації, що часто зустрічається в практиці, коли співробітник говорить, вказуючи у свої посадові інструкції, що такий вид роботи у мене не передбачений.

Ігнорування або непорозуміння положень, що розглядаються, призводить до втрат грошей для компанії у формі прямих збитків або втраченої вигоди. А проявляється це у неорганізованості персоналу, виконанні керівниками завдань, які мають виконувати їх підлеглі, у невмінні чи боязні делегувати повноваження, надати свободу дій на проміжному етапі та запитати за результатами.

Права. Щоб грамотно виконати завдання, потрібні певні матеріальні речі, умови роботи, повноваження. І їх треба також визначати та прописувати. У міру ускладнення бізнес-процесів вимоги до умов роботи співробітників відділу продажів зростають. Наприклад, необхідність постійного підключення комп'ютера менеджера з продажу до Інтернету в багатьох компаніях стає базовою вимогою його ефективної роботи.

Відповідальність. Поставивши мету, визначивши завдання, сформулювавши функції та надавши права, слід визначити сферу персональної відповідальності співробітника за конкретну ділянку бізнес-процесу.

Говорячи про кадри в системному підході до продажу необхідно також відзначити, що підбір співробітників проводиться з урахуванням особливостей компанії і специфіки товару, що просувається або послуги. Тобто, не тільки ми обираємо, але зараз все більше вибираємо нас, особливо грамотні кадри. Тому, проводячи пошук кандидата у конкретну компанію, необхідно “зважувати” як рівень заробітної плати, який компанія може нині виплачувати співробітнику, професійну кваліфікацію та психологічні особливості кандидата, а й складність товару, особливість колективу (рівень доброзичливості тощо) .

Щодо формування корпоративної культури, то це тривалий та цілеспрямований процес, що є елементом системного підходу до продажу. Автор робить свій внесок у цей процес тим, що на практиці пояснює та впроваджує концепцію “Управлінська піраміда”, як принцип грамотного підходу до організації праці на фірмі, а також проводить лекцію-тренінг “Елементи професіоналізму в роботі виконавців будь-якого рівня”. Схематично ці питання висвітлено у додатку А.

Результат та практична цінність другого системного блоку. Компанія набуває організаційного та управлінського оформлення. Співробітники буквально бачать будову компанії, знають і розуміють свої завдання, критерії оцінки своєї роботи, систему підпорядкованості та взаємодії на фірмі. Починається грамотна робота з підбору кадрів.

Методичне забезпечення продажу

Назва цього системного блоку, можливо, звучить дещо незвично. Але його суть саме у методичному забезпеченні процесу продажу. Іншим формулюванням, що допомагає розкрити цю суть, може бути така: "Постановка регулярного менеджменту у відділі продажу або комерційному відділі компанії". p align="justify"> Значимість цих питань зростає при розгляді процесів продажів з системної точки зору. Система буде хороша, коли зможе працювати у сенсі “сама”. І якщо при осмисленні слова "сама" не виходити за межі здорового глузду, то елементи методичного забезпечення, які дозволять надати подальшу системність процесам організації та управління продажами в компанії (додаток Б).

Методичне "озброєння" менеджерів. Документи та алгоритми робіт цього блоку має розробити керівництво компанії та відділу продажу для своїх менеджерів із продажу. Конкретно – це робота начальника відділу продажу, комерційного директора чи директора з продажу, частково – директора з маркетингу. Наявність у компанії подібних розробок та їх використання практично автоматично характеризує професійний рівень керівників підрозділів служби збуту.

Конкретні базові документи, що характеризують як цей блок, так і інші блоки системи методичного забезпечення продажів, наведені в додатку Б. Приклади та деталізацію системи методичного забезпечення можна буде навести в самостійній статті.

Система попиту з менеджерів – система звітності. Після того, як співробітники знають, що від них вимагається, розуміють, що і як треба робити, можна і потрібно організувати грамотний попит. Для цього потрібно чітко поставити завдання. Це виражається, зокрема, у скрупульозній розробці форм звітних документів. Найкращий спосіб - таблиця. Вона ж забезпечить і зведення результатів у всій сукупності виконавців.

Звітність за наслідками роботи. Інакше висловлюючись – підсумкова звітність менеджерів із продажу.

У частині методичної впорядкованості регіональних продажів доцільно звернути увагу на розробку наступних регламентуючих документів, що надають чіткості та простоти цьому непростому виду продажів зі складним контролем за процесом та підвищеним фінансовим ризиком.

Концепція регіональних продажів.

Умови сплати регіональних менеджерів.

Положення про відрядження.

Фінансовий план відряджень на рік, квартал, місяць.

Бізнес-план відрядження.

Звіт з відрядження.

Методичне забезпечення роботи відділу продажу.

Рівень та масштабність завдань даного блоку, продовжуючи регламентацію бізнес-процесів у відділі продажів, виходять за межі одного відділу. Це спільна робота директорів кількох підрозділів компанії: комерційного, фінансового, маркетингу, логістики.

Основні блоки цього розділу:

Економічний механізм продажу.

Бюджет з продажу компанії.

Бюджету витрат.

Підсумкова звітність відділу з продажу.

Документообіг.

Результат та практична цінність третього системного блоку. Створюється наново чи ставиться на професійну основу робота основного підрозділу компанії – відділу продажу: посадові обов'язки співробітників, планування, звітність, виробнича дисципліна, планова, фінансова, клієнтські бази даних, документообіг, технологія продажів. Інформація про стан продаж у компанії “осідає” у спеціально розроблених документах щодо продуманих алгоритмів робіт. Налагоджений аналіз звітних та планових даних дозволяє своєчасно приймати управлінські рішення. Зростає ринкова ціна компанії. Зменшиться ризик втрати накопиченої інформації під час догляду менеджерів чи начальника відділу продажу. Формується основа для стандартизації бізнес-процесів та системи управління продажами у філіях чи дочірніх компаніях. Створюються внутрішні умови у розвиток продажів. Неминучим є зростання продажів.

Маркетингова підтримка та розвиток продажів

Пропрацювавши вищезгадані блоки системи, можна ставити і вирішувати групу завдань, що відповідають на питання “Що ще потрібно зробити, щоб краще задовольняти потреби своїх клієнтів, ефективніше працювати і, відповідно, збільшити продажі?”. Це – наступний блок системи організації та управління продажами – маркетингова підтримка та розвиток продажу.

В ідеалі багато маркетингових аспектів організації бізнесу повинні ретельно опрацьовуватися до того, як запускаються основні бізнес-процеси компанії. Наприклад, стратегічні цілі створення компанії (місія, бачення, ідеологія), цільовий ринок, асортиментна та цінова політика, канали розповсюдження товарів, свої унікальні конкурентні переваги, вивчення конкурентів, способи просування товарів та багато інших груп питань бажано ставити та вирішувати до того, як , Скажімо, почати складати посадову інструкцію на менеджера з продажу. З іншого боку, майже всі маркетингові питання мають термін постановки, але з дати завершення, тобто. повинні розроблятися та оновлюватися постійно.

Також слід зазначити ще одну небезпеку при розгляді питань маркетингу. Маркетинг - багатогранне поняття сучасного бізнесу. Навряд чи можна назвати хоч одну сферу діяльності сучасної бізнес-компанії, яка не була б елементом маркетингу. Тому, у межах цілей цієї статті спробуємо звести питання маркетингу до практично відчутних понять, вирішення яких забезпечує подальше зростання продажів та розвитку бізнесу конкретної компанії.

Схематично система маркетингової підтримки та розвитку продажів може виглядати так.

1. Положення про відділ маркетингу.

2. Стратегічне планування.

Місія компанії.

Бачення.

Ідеологія

Маркетинговий план розвитку.

3. Довгострокове планування.

Збутова політика – канали розподілу, асортиментна політика, цінова політика, методи стимулювання збуту, концепція регіонального продажу.

Маркетингове прогнозування продажів.

4. Позиціювання. Постійний моніторинг становища на ринку компанії та товарів.

6. Маркетингові дослідження.

Цільового споживчого ринку.

Нові сегменти цільового ринку.

Нові регіональні ринки.

Конкурентів, виробників, постачальників.

Важливо, щоб кожен напрямок маркетингових досліджень набував практичного значення у формі конкретних рекомендацій щодо оптимізації та розвитку продажів.

Результат та практична цінність четвертого системного блоку. Подальше зростання ефективності продажів досягається за рахунок використання результатів маркетингової діяльності. Збутові підрозділи спираються розроблені концептуальні основи розвитку підприємства. Досягається чіткого розуміння свого цільового ринку. Це дає можливість відділу продажів оперативно та самостійно вирішувати багато тактичних питань. Збутові підрозділи починають активно використовувати рекламні кампанії та інші методи просування товарів.

З метою збільшення товарообігу та максимального наближення до кінцевого споживача ТОВ «СибМеталТранс» постійно прагне розширення сфери своєї діяльності у вигляді відкриття металобаз у регіонах Росії та укладання дилерських угод з регіональними представниками на довгостроковій основі.

В даний час діють три офіційні представництва компанії: у мм. Бійську та Новосибірську, здатних одночасно розмістити на своїх площах понад 30 тисяч тонн прокату різного сортаменту.

За останній рік кількість сталевого прокату, що постачається через регіональні склади, збільшилася більш ніж удвічі, значно розширилася географія продажів.

Діяльність компанії ТОВ «СибМеталТранс» спрямована на забезпечення металопрокатом підприємств вугільної галузі, а також найбільших машинобудівних підприємств та будівельних організацій. Ми розвиваємо сервіси, що надаються під час продажу металу, тому наші клієнти можуть розраховувати на якісне обслуговування. З метою максимально задовольняти запити споживачів ми цілеспрямовано розширюємо асортимент пропонованої металопродукції.

Для організації процесу закупівель, зберігання та продажу металопрокату компанія ТОВ «СибМеталТранс» використовує централізовану систему управління залишками на регіональних складах, що ґрунтується на експлуатації сучасних телекомунікаційних систем та високошвидкісних каналів передачі даних

Основна мета маркетингової політики компанії ТОВ «СібМеталТранс» – забезпечити максимально вигідні умови роботи для споживачів металопродукції. Ми плануємо розвивати складські майданчики до рівня сучасних метало-сервісних центрів та відкривати аналогічні комплекси у тих регіонах, де є активний попит на металопрокат та металовироби. Компанія швидко реагує на запити клієнтів і завжди відкрита до тривалої та взаємовигідної співпраці.

У ТОВ «СибМеталТранс» проведено реорганізацію системи управління. Причина перетворень - зростання компанії та розширення сфери бізнесу.

Управління великою організацією, що динамічно розвивається, вимагає створення спеціальної структури, що здійснює стратегічний менеджмент.

Кадрові перетворення – один із етапів програми реорганізації системи управління ТОВ «СибМеталТранс», що розпочалася ще три роки тому.

Основні напрями реорганізації системи керування підприємством.

Необхідність вирішення великого комплексу завдань у сфері продажів вимагає створення гнучкої, що має певний ступінь самостійності комерційної служби. Цього можна досягти за рахунок організації служби за регіональним та продуктовим принципом, передачі керівникам служби певних повноважень та відповідальності за прийняті рішення у сфері продажу та покупок.

Слабка орієнтація на кінцевого споживача продукції диктує необхідність створення відділу маркетингу на підприємстві та передачі йому функцій удосконалення асортименту та пошуку нових технологій.

Надлишок персоналу та водночас брак кваліфікованих кадрів диктують необхідність створення повноцінної служби роботи з персоналом під керівництвом директора з персоналу, особливо у частині мотивації та атестації персоналу, а також пошуку та підготовки висококваліфікованих кадрів.

У зв'язку з посиленням конкуренції необхідний раціональний підхід до аналізу діяльності підприємства та планування власної діяльності на перспективу, що можна організаційно забезпечити запровадженням фінансового відділу з підпорядкуванням їхньому фінансовому директору.

На сьогоднішній день можна говорити про можливість переходу до нової перспективної структури управління у два етапи:

Найшвидша зміна організаційної структури та обов'язкове закріплення за конкретними виконавцями функцій відповідних служб та відділів.

Поглиблення та підвищення ефективності виконання функцій за рахунок використання методів стимулювання та інших результатів реалізації проектів щодо вдосконалення управління та навчання персоналу.

Для надання гнучкості організаційній структурі та керуючись міркуваннями економічної доцільності, можливе винесення (частково) за межі фірми низки завдань, що вимагають великих витрат та висококваліфікованих кадрів:

Масштабні маркетингові дослідження.

Заходи щодо податкового планування.

Мінімізація витрат на комунальні платежі (у тому числі перехід на міні-енергетику).

Розробка бізнес-планів інвестиційних проектів.

Вирішення перерахованих завдань для підприємства можна здійснювати на субпідрядній основі.

Діапазони відповідальності у новій організаційній структурі.

У новій структурі управління відповідальність за прийняті рішення має бути сформована як діапазонів відповідальності кожної посади. У цьому передбачається, що це посадові особи знають, яка робота має виконуватися у закріпленому діапазоні відповідальності. В рамках діапазону відповідальності посадова особа діє самостійно та особисто відповідає за позитивний результат.

Після того, як діапазони відповідальності сформовані, опрацьовуються "горизонтальні" взаємодії у новій організаційній структурі з метою підвищення оперативності управління.

"Горизонтальні" взаємодії - це ділові відносини, в які вступають між собою посадові особи для прийняття рішень з питань, що належать до їх діапазонів відповідальності. "Горизонтальні" зв'язки формуються між посадами різних структурних підрозділів фірми. Ділові відносини всередині одного структурного підрозділу, а також відносини співробітників зі своїми керівниками визначаються відносинами підпорядкованості та регулюються правилами взаємодії керівника та співробітника.

Для упорядкування взаємин на підприємстві доцільно зафіксувати узгоджені позиції у посадових інструкціях (або контрактах керівників), зокрема:

Діапазони відповідальності повноваження;

- "горизонтальні" взаємодії;

Таблиця 3.1- Матриця «горизонтальних» взаємодій

Посада	Директор зі стратегічного планування	Фінансовий директор	Технічний директор	Директор з персоналу
Комерційний директор	1. Реорганізація організаційної структури в ринкових умовах, що змінюються	1. Формування діапазонів цін. Обсяги продажів, знижки за збільшення обсягів продажу.	1. Формування перспективного асортиментного профілю продукції.	1. Відбір, переміщення та звільнення працівників комерційних служб.
	2. Формування перспективного асортиментного портфеля продукції	2. Формування діапазонів цін, обсягів закупівель сировини та матеріалів для забезпечення безперебійної роботи виробництва.	2. Поліпшення якості надійності та довговічності виробленої продукції.	2. Дотримання комерційної таємниці.
	3. Реалізація договірних відносин з покупцями та постачальниками	3. Видача продукції на реалізацію.	3. Надання послуг стороннім організаціям технічними службами	3. Підвищення професійного рівня працівників.
	4. Сертифікація якості	4. Розробка фінансового плана.		4. Комерціалізація установ непромислової сферы.
		5. Планування потоків надходжень та платежів.		5. Соціальне забезпечення працівників комерційних служб.

відповідальність;

Кваліфікаційні вимоги.

Розглянемо послідовність процесу формування нової оргструктури.

Зафіксуємо основні етапи та види робіт з реорганізації системи управління підприємства.

1. Фіксація існуючого штатного розкладу.

1.1. Отримання підписаного відповідальними особами існуючого штатного розкладу.

1.2. Проектування та розробка комп'ютерної бази даних "Бібліотека робіт" (в якій будуть зібрані всі можливі види робіт, які зараз виробляються в компанії).

1.3. Проведення анкетування персоналу організації з метою заповнення "Бібліотеки робіт". Введення результатів у комп'ютер.

1.4. Аналіз "Бібліотеки робіт" на предмет дублювання функцій та наявності прогалин. Виділення факторів, виконання яких важливе для розвитку організації.

2. Аналіз "розривів" в організаційній структурі підприємства.

2.1. Виявлення причин виникнення зазначених розривів та їх можливий негативний вплив.

2.2. Структуризація виявлених "розривів". Визначення можливих шляхів вирішення проблем.

3. Розробка нового штатного розкладу підприємства.

3.1. Зустрічі з керівництвом та адміністративними працівниками (особисто) щодо формування концепції нової структури компанії.

3.2. Вироблення проекту штатного розкладу (надалі, у міру перебігу робіт, може модифікуватися та змінюватись).

3.3. Розробка пакета положень про структурні підрозділи.

4.1. Розробка та затвердження типової форми «Положення про структурний підрозділ». Типове положення може включати такі основні розділи:

Загальні засади (статус, підпорядкованість);

Основні завдання та функції;

Права і обов'язки;

відповідальність;

Склад підрозділу та взаємозв'язку;

Організація роботи.

4.2. Твердження генеральним директором компанії пакету положень про структурні підрозділи.

5 . Створення пакета положень та посадових інструкцій на робочі місця.

6. Розробка та затвердження локальних нормативних актів компанії:

Положення про структуру управління фірмою.

правила внутрішнього трудового розпорядку.

Положення про персонал.

Положення про оргструктуру та штатний розклад.

7. Постановка документообігу.

8. Постановка управлінського обліку.

9. Розробка та впровадження прогресивної системи оплати праці.

10. Прив'язка фінансового планування та управління компанією до конкретних робочих місць.

Оптимізація системи оплати праці

Основними принципами нової системи оплати праці в ТОВ «СибМеталТранс» мають стати:

Зарплата має компенсувати зусилля працівника, які йому необхідно докладати для виконання завдань на цій посаді;

Її рівень має враховувати особистий внесок працівника;

Розмір оплати праці має бути конкурентоспроможним по відношенню до аналогічної посади на інших підприємствах регіону;

Зарплата не може бути зменшена у разі зменшення обсягу робіт з причин, які не залежать від працівника;

Розмір зарплати та темпи її зростання повинні відповідати темпам зростання вартості життя.

Постійна (базова) заробітна плата встановлюється через те, що робить працівник відповідно до посадових обов'язків; змінна частина, заснована на оцінці особистого внеску, - те, як він це робить.

Це сприяє посиленню мотивуючої ролі заробітної плати, забезпечення її більшої залежності від результатів діяльності працівника.

З метою точнішої диференціації заробітної плати в залежності від характеру виконуваної роботи на кожному щаблі сходів встановлюються «вилки» з оплати праці. У межах «вилок» визначається конкретний розмір заробітної плати кожної посади виходячи з результатів її оцінки.

Оцінка посад стала однією з найскладніших проблем при формуванні нової системи оплати праці на підприємстві. Оцінка посад керівників здійснюється за такими критеріями:

Утворення;

Стаж роботи;

відповідальність за керівництво;

Сфера діяльності, у межах якої посадова особа приймає рішення;

Інтенсивність взаємодії із внутрішніми підрозділами підприємства, зовнішніми організаціями.

Вибір перерахованих критеріїв дозволяє встановити розмір базової зарплати для кожного керівника з урахуванням рівня відповідальності за керівництво, сфери його компетенції та прийнятих у її рамках рішень, необхідності встановлення ефективних взаємин зі структурними підрозділами та організаціями як усередині, так і за межами підприємства, та необхідної для цього кваліфікації та оплати праці.

При цьому мають бути розроблені такі вимоги до критеріїв, що мотивують підвищення кваліфікації керівників, оволодіння ними сучасними методами роботи на базі персональних комп'ютерів та набуття досвіду управлінської діяльності, створення умов для підвищення кваліфікації підлеглих.

У зв'язку з економічною ситуацією, що швидко змінюється, потрібна регулярна переоцінка посад на підприємстві з одночасним переглядом посадових обов'язків. Перевагою запропонованої системи організації базової заробітної плати є її мотивуючий характер, оскільки зарплата:

Встановлюється виходячи з формалізованої оцінки діяльності;

Система її підвищення пов'язана з підвищенням кваліфікації виконанням більш складної та відповідальної роботи з просування посади.

В результаті застосування запропонованої системи в ТОВ «СибМеталТранс» зросла кількість охочих підвищити свою кваліфікацію і тим самим підняти рівень заробітної плати, а також підвищення відповідальності до виконуваних функцій, стимулювання ініціативності.

Керівництвом підприємства ТОВ «СібМеталТранс» було розроблено стратегічний план, розрахований на 5 років (2005 -2010). На сьогоднішній момент можна сказати, що пройдено більшість шляху і є результати, про які можна говорити.

У наші плани входить:

Відкриття філій у мм. Томську і Красноярську збільшення обсягу продажу і частки ринку (проти 2003г – роком купівлі) в 2008 р – вдвічі, до 2010р – майже 3 разу.

Вдосконалення збутової діяльності

Створення відділу маркетингу на підприємстві та передачі йому функцій удосконалення асортименту.

Стратегічний план зачіпає такі напрямки:

1. Реорганізація, оптимізація каналів поширення продукції – побудова системи збуту.

2. створення системи управління фінансами;

Реорганізація, що проводиться, супроводжується вдосконаленням системи управління та організаційною реорганізацією.

Насамперед нами була розроблена нова маркетингова стратегія продажів. Основними елементами нової маркетингової стратегії є:

Розширення ринків збуту – виведення у регіони, прилеглі до основному;

Збільшення обсягу продажу з допомогою виходу регіональні ринки.

У рамках нової стратегії продажів ми створили регіональну дистриб'юторську компанію, у власному відділі збуту виділили підрозділ прямих продажів, до складу якого входять регіональні менеджери та торгові представники. Ми розробили нову політику стимулювання продажів, контролю над продажами в пунктах роздрібної торгівлі, створюємо систему логістики.

Ефективна схема управління інформаційними потоками компанії ТОВ «СибМеталТранс» дозволило в режимі реального часу відстежувати переміщення коштів, продукції та точно визначати асортимент та кількість наявного прокату на металобазах. Це особливо актуально для партнера, який, не дивлячись на різницю в часі та відстані, може зайти на сайт компанії та знайти цікаву для нього інформацію: асортимент, залишки по базах, експортний прайс-лист, представлений у кількох варіантах з урахуванням відвантаження на будь-яких умовах Інкотермс 2000 .

ВИСНОВОК

Підприємство тільки тоді може досягти довгострокового відновлення конкурентоспроможності, коли воно саме розпочне вирішення власних проблем, вивчить умови ринку та конкуренції, а також досліджує слабкі сторони виробничих процесів.

Вибір перерахованих критеріїв у цій роботі дозволяє встановити розмір базової зарплати для кожного керівника з урахуванням рівня відповідальності за керівництво, сфери його компетенції та прийнятих у її рамках рішень, необхідності встановлення ефективних взаємин зі структурними підрозділами та організаціями як усередині, так і за межами підприємства, та необхідної для цього кваліфікації та оплати праці.

Необхідність вирішення великого комплексу завдань у сфері продажів вимагає створення гнучкої, що має певний ступінь самостійності комерційної служби. Цього можна досягти за рахунок організації служби за регіональним та продуктовим принципом, передачі керівникам служби певних повноважень та відповідальності за прийняті рішення у сфері продажу та покупок.

Збутова стратегія представляється стратегією управління, стратегією охоплення та стратегією проникнення. Ця сукупність ключових стратегій характеризує стратегію збуту як стратегію взаємодії матеріального (товарного) та інформаційного потоків у загальній логістичній системі збутової діяльності.

ТОВ «СибМеталТранс» перебудувало систему управління компанією, систему продажів, перейшли від централізованих продажів до регіональних. Нами було затверджено партнерську програму – налагоджено взаємовигідну співпрацю з нашими дилерами в регіонах.

І на закінчення необхідно зазначити, що ТОВ «СибМеталТранс» отримав інструмент управління, який дає нам не тільки гнучку можливість щодо планування для оперативного прийняття рішень, а й можливість віддаленого управління об'єктом інвестування. Перебуваючи у Новосибірську, ми маємо можливість повністю контролювати процес планування у регіонах, проводити аналіз результатів та вносити коригування у поточні плани. Персонал підприємства піднявся на високий професійний рівень, тепер він справді проводить економічний аналіз діяльності підприємства.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Аванесов Ю.А., Васькін Є.В., Клочко О.М. та ін Основи комерції: Підручник. - М: Люкс-арт, 2007. - 318 с.

2. Бланк І.А. Торговельний менеджмент. – Київ: УФІМБ, 2008. – 440 с.

3. Бланк І.А. Управління торговим підприємством: Підручник. - М: Тандем, 2006. - 328 с.

4. Болт Г.Дж. Практичний посібник з управління збутом. - М.: Економіка, 2007. - 284 с.

5. Борисов Г.П., Акулова В.Є. Аналіз господарську діяльність у торгівлі: Підручник. - М.: Економіка, 2006. - 320 с.

6. Бочкарьов А., Кондратьєв В., Краснова В. та ін. Сім нот менеджменту. - М: Експерт, 2007. - 386 с.

7. Виноградова С.М. Комерційна діяльність: Навчальний посібник. - Мінськ: Вища школа, 2003. - 366 с.

8. Гаджінський А.М. Основи логістики: Навчальний посібник. - М.: Маркетинг, 2007. - 348 с.

9. Дашков Л.П., Памбухчіянц В.К. Комерція та технологія торгівлі: Підручник. - М: Маркетинг, 2008. - 272 с.

10. Діксон П.Р. Управління маркетингом. - М: Біном, 2006. - 302 с.

11. Зав'ялов П.С., Демідов В.Є. Формула успіху: маркетинг. - М.: Інфра-М, 2002. - 446 с.

12. Зубков Г.С., Стаханов В.М., Шеховцов Ρ.В. Торгова логістика: Навчальний посібник. - Ростов н/Д: РДСУ, 2007. - 296 с.

13. Карданська Н.Л. Ухвалення управлінських рішень. - М.: Справа, 2003. - 284 с.

14. Карпов В.М. Управління маркетингом на новосибірських підприємствах // Експрес. – 2006. – №2. - С.5.

15. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. - Спб.: Пітер, 2001. - 640 с.

16. Котлер Ф. Основи маркетингу. - СПб.: Пітер Ком, 2006. - 808 с.

17. Кравченко Л.І. Аналіз господарську діяльність у торгівлі: Підручник. - Мінськ: Вища школа, 2008. - 342 с.

18. Ламбен Ж. – Ж. Стратегічний маркетинг. - СПб.: Пітер, 2001. - 264 с.

19. Мазманова Б.Г. Методичні питання прогнозування збуту // Маркетинг у Росії там. – 2006. – №1. - С. 52 - 61.

20. Маркова В.Д., Кузнєцова С.А. Стратегічний менеджмент. - Новосибірськ: Сибірська угода, 2006. - 282 с.

21. Наумов Г. Г. Конкуренція у торгівлі. - М: Вік, 2003. - 254 с.

22. Осипова Л.В., Синяєва І.М. Основи комерційної діяльності: Підручник для вишів. - М.: ЮНІТІ-ДАНА, 2000. - 384 с.

23. Звіт про діяльність ЗАТ «Електрокомплектсервіс» у 2006 – 2007 роках // Аргументи та факти. - 2008. - С. 3 - 5.

24. Панкратов Ф.Г. Серегіна Т.К. Комерційна діяльність: Підручник для вузів. - М: Маркетинг, 2003. - 386 с.

25. Половцева Ф.П. Комерційна діяльність: Підручник. - М: ІНФРА-М, 2003. - 466 с.

26. Пономарев Н.М. Теоретичні засади логістики. - Новосибірськ, 2006. - 188 с.

27. Ринок та логістика: Навчальний посібник / За ред. Гордона М.П. - М.: Економіка, 2003. - 256 с.

28. Уваров С.А. Логістика: загальна концепція, теорія, практика. - СПб.: Видавництво СПбУЕФ, 2006. - 404 с.

30. Еванс Дж. Р. Маркетинг - М.: Економіка, 2008. - 335 с.

ДОДАТКИ

Додаток А

Основні ідеї концепції "Управлінська піраміда"

Управління в команді будується за ієрархічним багаторівневим принципом - верхня управлінська ланка, середня управлінська ланка і т.д. з урахуванням розміру та особливостей роботи компанії. Кожен рівень очолює керівник. Він отримує завдання та відповідні повноваження від керівника вищої ланки та організує роботу свою та своїх підлеглих таким чином, щоб забезпечити вирішення завдання або запропонувати варіанти її вирішення. Завдання співробітникам ставляться лише через керівників підрозділів, які несуть персональну відповідальність їх вирішення силами довірених їм колективів. Виключається принцип керівництва "через голову".

Щоб уникнути надмірної концентрації влади та зловживань нею, кожен підрозділ відкритий для контактів з керівниками та співробітниками будь-якого рівня та необхідних перевірок.

Неприпустимим є такий стан, коли замість вирішення проблеми, тобто. допомоги своєму начальнику, керівник нижчої ланки в неконструктивному ключі виносить “нагору” свої проблеми та обґрунтування, чому основне завдання не можна вирішити. І тут начальник змушений буде сам вирішувати проблеми рівня свого підлеглого, виконуючи цим його роботу. Піраміда у своїй займає нестійке становище. Можливі причини винесення "нагору" невирішених проблем нижчого рівня - невміння чи небажання відповідного керівника "відпрацьовувати свій хліб", неадекватна постановка завдання, або некомпетентність відповідного керівника та його команди.

Лекція-тренінг “Елементи професіоналізму в роботі виконавців будь-якого рівня” є рядом правил, принципів, методів, алгоритмів професійної, етичної та ефективної роботи колективу, сформованих автором на базі свого управлінського досвіду. При цьому має на меті довести до співробітників і обговорити з ними ці методи корпоративної культури, сформувати команду однодумців. Ось основні питання, що обговорюються.

Ми всі ВИКОНАВЦІ.

Команда. Командна праця.

Навіщо збирається команда?

Навіщо ми тут зібралися?

Роль та значення відділу продажу серед інших підрозділів компанії.

Час змін та опір виконавців.

Проблема – це добре! Постановка проблеми.

Піраміда управлінська. Концепція допомоги.

Керівник.

Навіщо від потрібен? Чиї проблеми він покликаний вирішувати. На яку допомогу можна розраховувати підлеглим. Як грамотно взаємодіяти із начальником.

Постановка завдання виконавцям.

Визначення пріоритетності завдань.

Колективний інтелект.

Організація та проведення нарад творчої робочої групи для вирішення нестандартних питань з використанням методу “мозкової атаки” (brain storming).

Ставлення до “прохань” керівництва.

Ставлення до розпоряджень та прохань вищого керівництва.

Як бути при використанні методу управління "через голову".

Ефективна нарада: організація та проведення.

Нарада "Мислення спільними цілями".

Записи на нарадах, переговорах.

"Відмітка" про виконання.

Чи вмієте ви “розмовляти”?

Чи вмієте ви сперечатися?

"Зовнішні" зв'язки структурного підрозділу.

Випробувальний період.

Звільнення у професійній компанії.

Плани та звіти.

Відношення до змін у системі звітності.

Дисципліна. Нетрадиційний підхід до традиційної тематики.

Стиль ділового листа.

Оптимістичний підхід до роботи, життя.

Агресивний підхід до продажу.

“Я” та “Ми” у роботі з клієнтами.

Коли можна не думати при виконанні завдання.

“Зробіть мені красиво”, тоді я працюватиму.

Чи раціонально організовано ваші “Мої документи”?

Поради управлінцям від Лазарєва С.М.

Додаток Б

Постановка регулярного менеджменту у відділі продажу чи комерційному відділі компанії

Малюнок Б.1-Методичне забезпечення процесу продажу

У роботі представлено процес управління продажами в компанії за три роки (2011-2013 рр.), проведено аналіз..процесу управління продажами, виявлено слабкі та сильні сторони в процесі продажу..продукції, представлено Програму на 2014-2016 рр.
Мета дипломного проекту: розробка заходів щодо вдосконалення управління роздрібними та оптовими продажами на ринку запасних частин у ТОВ «Група Компаній» «Союз регіон».
Досягнення зазначеної мети вимагало вирішення наступних завдань:
- Вивчити теоретичні аспекти управління продажами в організації;
- Провести аналіз управління продажами на ринку запасних частин ТОВ «Група Компаній» «Союз регіон»;
- розробити заходи щодо вдосконалення управління роздрібними та оптовими продажами на ринку запасних частин у ТОВ «Група Компаній» «Союз рег іон».
Об'єкт дослідження: ТОВ "Група Компаній" "Союз регіон".
Предметом дослідження є управління продажами на ринку запасних частин ТОВ "Група Компаній" "Союз регіон".
Методи дослідження: аналіз наукової літератури, вторинної інформації про діяльність ТОВ "Група Компаній" "Союз регіон", включаючи документацію компанії, експертне опитування.
Дипломний проект складається із вступу, трьох розділів, восьми параграфів, висновків, списку використаної літератури та додатку

Сучасний ринок - це велика система зв'язків між виробниками та споживачами і водночас найскладніший механізм виявлення та узгодження їх економічних інтересів. Перехід Росії на ринкові відносини створив передумови для конкуренції, банкрутства та саморозвитку підприємств та організацій. Про що сформувалася Росії матеріальної базі комерційної діяльності, підприємництва та бізнесу свідчать частки підприємств і закупівельних організацій недержавного сектора, загалом, у тому числі і факт створення інфраструктури, що забезпечує розвиток підприємств.
Економічна діяльність в умовах ринкових відносин, посилення конкурентної боротьби та інші причини вимагають постійного вдосконалення методів планування та управління продажами товарів та послуг для отримання більшого прибутку компанії. Успішна діяльність будь-якої організації торгівлі забезпечується реалізацією комплексу заходів організаційно-технічного, економічного і правового характеру.
Важливе місце у своїй займає вироблення обгрунтованих управлінських рішень. До актуального завдання їх удосконалення належить необхідність максимально повного обліку чинників, які впливають сучасний стан організації та визначальних прогноз її розвитку у майбутньому.
Особливо актуальним є значення управління продажів (послуг) в умовах розвитку російського ринку:
- зростання кількості комерційних компаній та загострення конкурентної боротьби між ними;
- Збільшення ролі процесу продажів як одного з основних конкурентних переваг організації; зростає значення управління продажами у боротьбі завоювання споживача та її відданість торговим маркам підприємства; перенасиченість ринку товарами призводить до загострення конкурентної боротьби під час здійснення процесу продажу;
- першорядна роль при виконанні даного завдання належить управлінню продажами як безпосередньої галузі діяльності, спрямованої на продаж товару чи послуги та отримання прибутку;
- можливість отримання додаткового фінансування та зміцнення стабільності кредитних взаємовідносин при ефективному здійсненні управління продажами у компанії;
- зростання значення управління продажами як діяльності, спрямованої на комунікацію із споживачем з метою створення сталого попиту на продукцію;
- підвищуються вимоги до якості процесу продажу роздрібного підприємства у справі встановлення взаємовигідного діалогу зі споживачем;
- процес продажів, що включає підготовку та навчання торгового персоналу, повинен використовувати людські ресурси своєї організації та створювати в цьому напрямку конкурентну перевагу для компанії;
- необхідність створення нових методів роботи служби збуту із споживачами щодо повторних продажів.
З вищевикладених показників ринку можна зробити висновок, що у сучасних економічних умов значення ефективного управління продажами в організації торгівлі дедалі більше зростає. Він виступає одним із головних критеріїв отримання компанією прибутку та збереження стабільності в умовах посилення конкуренції на ринку серед торгових підприємств та торгових марок за споживача.
Актуальність дипломного проекту обґрунтована, тим, що в умовах ринкових відносин комерційний успіх підприємства залежить не тільки від виробничих можливостей, а більшою мірою від успішного продажу послуг.
Під продажем продукції (послуг) розуміють комплекс організаційно-економічних та виробничо-комерційних заходів, пов'язаних із реалізацією готових виробів (послуг).
Номенклатура і асортимент продукції, її якість і кількість повинні як задовольняти попит споживача, а й забезпечувати надходження коштів, необхідні підтримки стійкого фінансово-економічного становища та розвитку підприємства.
Збут є одним із головних складових у функціонуванні будь-якого підприємства. Якщо товар виробляється, але з продається, то витрачені нею ресурси просто пропадуть. Виробництво організується з єдиною метою – реалізувати вироблений продукт. Тому система збуту повинна відповідати параметрам виробництва та ефективно організовувати свою діяльність.
На сьогодні проблема продажів найбільш актуальна, тому що якщо враховувати економічний стан багатьох російських підприємств, то вони не можуть удосконалювати виробничі процеси через брак коштів.
Таким чином, підприємству вигідніше вдосконалювати систему збуту, тобто застосовувати нові схеми продажу та взаємодії зі споживачами тощо.
Більшість виробників вдаються до послуг посередників для того, щоб уявити свій товар на ринку. Тому що саме посередники вміють якнайкраще запропонувати товари цільовому ринку.
Виробники намагаються сформувати канали збуту, від ефективності, роботи яких залежатиме подальше процвітання фірми. Канал збуту - це однак всі компанії, якими проходить товар по дорозі від виробника до споживача. Значимість каналів збуту у життєдіяльності підприємств зумовлює високу актуальність їх дослідження у сучасних умовах, пошук нових шляхів їх вдосконалення. У результаті актуальність теми дослідження, її недостатня вивченість у вітчизняній та зарубіжній літературі зумовили вибір теми дипломного проекту, його цілей та завдань.
Система управління продажами продукції, послуг є елементом системи управління компанії загалом, одним із ключових понять теорії організації, тісно пов'язане з цілями, функціями, процесом управління, роботою менеджерів та розподілом між ними повноважень на виконання цілей збутової діяльності. У рамках системи управління збутом протікає весь управлінський процес збутової діяльності, в якому беруть участь менеджери численних рівнів, категорій та професійної спеціалізації. Система управління продажами продукції, послуг побудована для того, щоб усі процеси, що протікали в ній, здійснювалися своєчасно і якісно.
Звідси та увага, яку приділяють їй керівники та фахівці збутових служб компаній, з метою безперервного вдосконалення, розвитку як системи загалом, і її окремих складових.
Нині у складі системи управління продажами продукції, послуг виділяють такі підсистеми: структура управління; техніка керування; функції керування; методологія управління. Головне завдання системи управління збутом - забезпечити завоювання та збереження організацією переважної частки ринку та домогтися переваги над конкурентами. Грамотна організація системи управління збутом, обґрунтоване формування та ефективний контроль збутової діяльності організації, оптимізація процедур планування продажу, контролю виконання планів збуту, системи комерційного кредитування, управління дебіторською заборгованістю, процедур контролю замовників дозволять значно вдосконалити збутову діяльність компанії в умовах жорсткості конкуренції.
Ефективність управління роздрібною та оптовою торгівлею залежить від швидкості реагування на проблемну ситуацію та обґрунтованості управлінських рішень на оперативному рівні, оскільки процеси, спрямовані на закупівлю та продаж товарів, реалізуються організаціями щодня для підтримки ресурсної бази та отримання економічної вигоди. Оперативне управління створює умови для безперебійного забезпечення населення товарами, ритмічної роботи підприємств роздрібної торгівлі, виконання планів продажу товарів, максимізації прибутку та зрештою реалізації соціальної місії споживчої кооперації.
Теоретичною та методологічною основою дослідження служать праці наступних вітчизняних та зарубіжних авторів: Азоєв Г.Л., Андрєєв В.В., Березін І.С., Борисов А.Ю., Басовський, Л.Є., Голубков, Є.П. , Добашин А. Насамперед треба назвати наукові праці: Ф. Котлера, Г. Армстронга, У.Руделіуса, Н. Еріашвілі, К. Ховарда. Проблема каналів розподілу є ключовою у роботах наступних вітчизняних дослідників: В.Уткіна, О. Бендіної, О. Романова та інших.

Зміст
Вступ 3
1. Теоретичні аспекти управління продажами в організації 1.1. Сутність та значення продажів в організації 9
1.2. Управління роздрібними та оптовими продажами в організації 16
1.3. Критерії та методи оцінки ефективності управління роздрібними та оптовими продажами в організації
2. Аналіз управління продажами на ринку запасних частин ТОВ «Група Компаній» «Союз регіон»
2.1. Характеристика техніко-економічних показників діяльності ТОВ «Група Компаній» «Союз регіон»
2.2. Аналіз управління продажами на ринку запасних частин м.Набережні Човни ТОВ «Група Компаній» «Союз регіон»
2.3. Фактори, що знижують ефективність управління продажами на ринку запасних частин ТОВ «Група Компаній» «Союз регіон»
3.Удосконалення управління роздрібними та оптовими продажами та на ринку запасних частин у ТОВ «Група Компаній» «Союз регіон»
3.1. Пропозиції щодо вдосконалення управління роздрібними та оптовими продажами на ринку запасних частин у ТОВ «Група Компаній» «Союз регіон»
3.2. Обґрунтування реалізації проектних пропозицій
Висновок
Список використаної літератури
Додатки

Список використаної літератури
I. Нормативно – правові документи:
1. Конституція Російської Федерації (прийнята всенародним голосуванням 12 грудня 1993 р) // (з урахуванням поправок, внесених Законами РФ про поправки до Конституції РФ від 30.12.2008 № 6-ФКЗ, від 30.12.2008 № 7ФКЗ) // Відомості Верховної Ради РФ. - №23.
2. Цивільний кодекс РФ (ч.1,2 і 3) (з ізм., І доп. Від 20 лютого, 12 серпня 1996 р., 24 жовтня 1997 р., 8 липня, 17 грудня 1999 р., 16 квітня, 15 травня, 26 листопада 2001.) (змін., І доп. від 20 березня 2002 р.) // Відомості Верховної РФ. – 2012. – №32.
3. Трудовий кодекс Російської Федерації: федеральний закон РФ від 30.12.2001 №197-ФЗ у ред. ФЗ РФ від 30.12.2008 № 309-ФЗ; // Відомості Верховної РФ. – 2010. – №1 (Ч.1). - ст.3; Відомості Верховної. – 2013. – №1.
ІІ. Спеціальна література:
4. Азоєв, Г.Л. Конкуренція: аналіз, стратегія та практика / Г.Л. Азов. - М.: Центр економіки та маркетингу. – 2013. – 247 с.
5. Андрєєв В.В. Електронна торгівля. Дистрибуція продукції у вигляді е-бізнесу / В.В. Андрєєв// Маркетолог. – 2013. – №1. - С.46.
6. Березін, І.С. Маркетинг та дослідження ринків / І.С. Березин. – К.: Російська ділова література, 2013. – 366 с.
7. Борисов, А.Ю. Конкуренція: теорія та практика / А.Ю. Борисів. Навчально-практичний посібник. - 2-ге вид., Випр. та дод. – М.: Асоціація авторів та видавців «Тандем», вид-во «ГНОМ-ПРЕС», 2012. – 384 с.
8. Басовський, Л.Є. Маркетинг: курс лекцій/Л.Є. Басовський. – М.: ІНФРА-М, 2013. – 345 с.
9. Голубков, Є.П. Основи маркетингу: підручник/Є.П. Голубків. – К.: Видавництво «Фінпрес», 2012. – 278 с.
10. Добашин, А. Оптимізація стратегії збуту/А. Добашин// Маркетолог. – 2017. – №1. – С.37, 77.
11. Євсєєва Г. Гра у продажу: постачальники його величності клієнта / / Маркетинг. – 2012. – №7.
12. Константинов, А.А. Аналіз конкурентоспроможності організації/А.А. Костянтинов// Економічний розвиток Росії. - №6. – 2013.
13. Котлер, Ф. Основи маркетингу: Підручник для вузів. Пров. з англ. – М.: «Ростінтер», 2008. – 306с.
14. Крилова Г.Д., Соколова М.І. маркетинг. Теорія та 86 ситуацій: Навч. допомога. – М.: ЮНІТІ – ДАНА, 2012. – 524с.
15. Кретов, І.І. Управління якістю для підприємства / І.І. Крети. Практичний посібник. – К.: АТ «Фінстатінформ», 2012. – 181 с.
16. Ліфіц, І.М. Теорія та практика оцінки конкурентоспроможності товарів та послуг / І.М. Ліфік. – М., 2012. – 592 с.
17. Лобанов, М.М., Осипов, Ю.М. Основні принципи оцінки конкурентоспроможності продукції/М.М. Лобанов // Маркетинг у Росії там. – 2013. – №6.
18. Лобанов, М.М., Осипов, Ю.М. Основні принципи оцінки конкурентоспроможності продукції/М.М. Лобанов // Маркетинг у Росії там. – 2013. – №9.
19. Моісеєва Н., Саричева Т. Міжфірмовий маркетинг - основа взаємодії партнерів у логістичній системі / Н. Моісеєва // Маркетинг. – 2013. – №14. - С.65.
20. Маркетинг/За ред. проф. Уткіна Е.А. - М: «Тандем». – 2012. – 320 с.
21. Маркетинг: підручник/О.М. Романов, Ю.Ю. Корлюгів, Красильників та ін; За ред. Романова. - Банки та біржі, ЮНІТІ. – 2013. – 560 с.
22. Методика оцінки рівня конкурентоспроможності промислової продукції/Под ред. А.С. Толмачова. – М.: Вид-во стандартів, 2013. – 490 с.
23. Назаренко В.О. Дилерська мережа: нові рішення для старих проблем / В.О. Назаренко// Маркетолог. – 2013. – №52.
24. Нордстрем, КА., Ріддерстрале, І. Бізнес у стилі фанк: капітал танцює під дудку таланту / К.А. Нордстрем. Стокгольмська школа економіки в Санкт-Петербурзі, 2012. – 612 с.
25. Руделіус У., Авдюхіна М.В., Івашкова А. Маркетинг: підручник для вузів/У. Руделіус. – К.: Проспект, 2012. – 596с.
26. Сабецька, Г. Система показників конкурентоспроможності споживчих товарів, послуг / Г. Сабецька // Еко. – 2013. – №8.
27. Скриба, Н.Н., Микуліч, І.М., Валевич, Р.П. Бізнес-планування у торгівлі: методичні підходи та практичні рекомендації / Н.М. Скриба. - навчальний посібник. – МН.: БДЕУ, 2013. – 216 с.
28. Уткін, Е.А., Кочеткова, А.І. Бізнес план. Як розгорнути власну справу / Е.А. Уткін. - М.: Асоціація авторів та видавців «ТАНДЕМ». Видавництво "ЕКМОС", 2012.-176 с.
29. Хоскінг, А. Курс підприємництва / А. Хоскінг. Практичний посібник. Пров. з англ. - М: Міжнар. Відносини, 2013 р. – 452 с.
30. Хоскінг, А. Курс підприємництва: практичний посібник/переведення з англ. / А.К. Сафіна. - М: Міжнар. Відносини, 2012 р. – 352 с.
31. Писаревський, Є.Л. / За ред.Е.Л. Писарєвський: підручник. Туристська діяльність: Проблеми правового регулювання/НЗУ «Міжнародна Бізнес-Академія». – Владивосток: НОУ «Інститут Міжнародного Туризму м.Владивосток», 2013. – 286 с

Вступ 3

1. Теоретичні основи управління продажами 5

1.1. Поняття та сутність управління продажами 5

1.2. Чинники, що впливають на управління продажами 16

1.3. Організаційне забезпечення управління продажами 20

2. Управління продажами з прикладу ТОВ «Технологія» 31

2.1. Загальна характеристика організації 31

2.2. Організація управління продажами в організації 36

2.3. Аналіз управління продажами в організації 40

3. Удосконалення управління продажами ТОВ «Технологія» 49

3.2. Розробка системи мотивації працівників відділу збуту 54

3.3. Удосконалення системи знижок 57

Висновок 61

Список литературы 66

Додатки 69

Вступ

Актуальність дослідження обумовлена ​​тим, що ефективне управління продажами може призвести бізнес до процвітання, яке відсутність – до занепаду. Управління продажами - це комплексне, багатопланове поняття, якого, проте, ще сформувалося загальноприйнятого підходу. Деякі фахівці розглядають його як питання управління, і насамперед людьми, які займаються продажами (включно з підбором персоналу, його мотивацією, навчанням тощо). Інші вважають, що управління продажами – це насамперед управління каналами збуту. Доволі багато уваги приділяється необхідності автоматизувати процес взаємодії з клієнтами, який також називають управлінням продажами. На наш погляд, управління продажами - це область практики, що формується на стику менеджменту, маркетингу і власне мистецтва продажів.

Підвищення ефективності служби продаж є складним завданням. Її рішення потребує інтенсивних зусиль вищого керівництва компанії, керівників служби продажу та рядових клієнтських менеджерів. Однак для багатьох організацій кінцевий результат багаторазово виправдовує витрачені зусилля. Крім того, реалізація подібних програм із простої можливості вже перетворюється на необхідність: висока ефективність служб продажів у найближчому майбутньому стане одним із ключових факторів конкурентної боротьби. Дуже важливо визнати той факт, що для того, щоб бути ефективними, види діяльності, пов'язані з продажами, мають здійснюватись у контексті загального стратегічного маркетингового плану. У зв'язку з цим стратегії та тактики продажів можуть бути лише обрані, реалізовані та оцінені в рамках загальних завдань компанії та процесів її стратегічного планування.

Метою дипломної роботи є аналіз та вдосконалення системи управління продажами на підприємстві.

Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:

розкрити поняття та сутність управління продажами;

дослідити фактори, що впливають на управління продажами;

описати організаційне забезпечення управління продажами;

проаналізувати систему управління продажами для підприємства;

запропонувати напрями вдосконалення управління продажами для підприємства.

Об'єктом дослідження дипломної є ТОВ «Технологія».

Предметом дослідження є управління продажами для підприємства.

Інформаційною базою роботи послужили праці вітчизняних та зарубіжних вчених у галузі маркетингу, комерційної діяльності, управління продажами, а також інформація підприємства ТОВ «Технологія».

Результати дипломного дослідження можуть бути використані у поточній управлінській діяльності підприємства з метою покращення управління продажами.

Висновок

Підбиваючи підсумки дипломної роботи, можемо зробити такі висновки:

Управління продажами включає як управління людьми, і управління процесами у сфері продажів.

Можна виділити такі позитивні тенденції у сфері управління продажами: загалом увагу і до цієї сфері зростає; все більше компаній починають користуватись таким інструментом управління, як планування продажів; все більше уваги приділяється підвищенню професійного рівня спеціалістів із продажу; підвищення уваги до питань орієнтованості на клієнта та підтримання відносин із постійними клієнтами.

Водночас у російських організаціях поки що недостатньо опрацьовано багато аспектів управління продажами: досить часто в компанії відсутнє саме поняття "цільовий клієнт"; система розподілу в багатьох компаній недостатньо ефективна; безсумнівно, дедалі більше компаній використовують планування продажів, але поки що планування здійснюється у загальному вигляді; розподіл функцій у відділі продажів також дуже часто далекий від оптимального; досі рідко використовуються схеми мотивації співробітників відділу продажу, що ґрунтуються на показниках ефективності; досі, незважаючи на те, що тренінги продажів стали традиційними, лише деякі продавці вміють грамотно розповісти про товар, відповісти на запитання, проявити активність, але не бути нав'язливими; досі деякі компанії можуть похвалитися налагодженою системою обліку інформації про продаж.

Існують такі види структури відділу продажу:

1. Лінійна. Є найпростішим. Зазвичай вона припускає, що відділ продажу, що складається з деякої кількості співробітників, підпорядковується керівнику відділу продажів, а він, зі свого боку, безпосередньо підпорядковується директору, який є єдиним керівником. Тут влада спрямована зверху вниз, безпосередньо від найвищого керівника до останнього підлеглого.

2. Лінійно-функціональна. Даний вид бере за основу лінійну організацію та додає до неї функціональні одиниці та підрозділи, які є спеціалізованими у різних галузях.

3. Функціональна. За її наявності кожен фахівець із певного виду діяльності - скажімо, з реклами чи стимулювання збуту - має пряму владу над продавцями під час виконання цієї функції.

4. Горизонтальна. Це найпрогресивніший вид структури. Тут основна особливість у тому, що заперечується поділ менеджменту на рівні та проведення кордонів між підрозділами. Всі підрозділи компанії розбиті на автономні дрібні групи, які безпосередньо підпорядковуються командам свого керівника. Зв'язки між підрозділами йдуть лише на рівні консультацій - група маркетингу, група реклами тощо.

Практична частина дослідження було проведено з прикладу виробничої компанії ТОВ «Технологія».

ТОВ «Технологія» є відомим виробником вітражів, вікон та дверей з алюмінієвих профілів, фасадних касет з алюмінію та композиту, гнутих елементів із тонколистової сталі з дев'ятирічним стажем.

Управління продажами у ТОВ "Технологія" здійснюють:

начальник відділу збуту та його підлеглі (менеджер залучення клієнтів, менеджер ведення клієнтів);

начальник відділу маркетингу та його підлеглі (маркетологи).

Для збільшення збуту продукції ТОВ «Технологія» активно використовуються методи стимулювання продажів. Основними цілями проведення цих заходів є: збільшення кількості покупців (зокрема постійних); прискорення оборотності товару; усунення зайвих товарних запасів, збільшення виручки від продукції.

Основні завдання та прийоми стимулювання збуту залежно від типу цільової аудиторії у ТОВ «Технологія» передбачають:

1) Заходи стимулювання збуту, створені задля споживача - мають на меті познайомити споживача з новинкою; "підштовхнути" його до покупки; збільшити кількість товарних одиниць, що купуються одним споживачем; заохотити прихильників торгової марки та постійних покупців; зменшити тимчасові коливання збуту та ін. Основними засобами стимулювання збуту цього напряму є: знижки з ціни; акції та реклама; надання кредиту та розстрочки.

2) Заходи стимулювання збуту, створені задля торгових посередників переслідують такі цели: стимулювати замовлення максимальних за обсягом партій товару у; заохотити обмін досвідом у реалізації конкретного товару; знизити тимчасові коливання надходження замовлень від посередників тощо. Серед найбільш поширених прийомів використовуються такі: знижки з ціни за обумовленого обсягу партії товару; відстрочка платежу; премії-«штовхачі», що виплачуються дилерам під час продажу товарів понад обумовлену їх кількість за певний відрізок часу; участь у спільній із посередником рекламної кампанії з відповідними компенсаціями витрат посередникам на рекламу; технічна підтримка дилерів; "Збутовий залік".

3) Стимулювання збуту стосовно власного персоналу має на меті збільшити обсяг збуту, заохотити найбільш ефективно працюючих, додатково мотивувати їхню працю. Основними засобами стимулювання збуту цього напряму є: надання найкращим менеджерам додаткових днів відпустки; під час виконання індивідуального плану продаж менеджер відділу збуту отримує премію у вигляді 20% від окладу.

У ході дослідження було виявлено такі недоліки управління продажами у ТОВ «Технологія»:

система стимулювання збуту не підкріплюється належним чином рекламою, що практично знецінює всі старання збутовиків;

слабка мотивація співробітників відділу збуту реалізації продукції;

система знижок може бути доопрацьована з орієнтацією нові сегменти покупців.

Виходячи з результатів аналізу, було визначено такі напрями вдосконалення управління продажами у ТОВ "Технологія":

1. Удосконалення рекламної діяльності підприємства. Ефективна реклама передбачає поєднання дієвого креативу та оптимального, що забезпечує охоплення найбільшої частини цільової аудиторії, розміщення. Як рекомендації щодо вдосконалення рекламної діяльності на підприємстві ТОВ "Технологія" можна запропонувати:

що стосується змісту реклами ТОВ "Технологія", то тут можна порадити основний наголос у просуванні зробити не лише на якість, а ще й широкий асортимент, швидкі терміни встановлення та монтажу, знижки. До новорічних свят у рекламних повідомленнях необхідно акцентувати увагу на новорічних подарунках (знижках), настання холодів (тепло, комфорт, зимове провітрювання у подарунок) та на мріях про тепле літо (розіграші путівок на теплі курорти);

2. Удосконалення мотивації працівників відділу збуту. Винагороду співробітників відділу збуту ТОВ «Технологія» пропонується поділити на дві частини:

Постійна частина: оклад. Він повинен перебувати в межах середніх значень заробітної плати, представлених на ринку праці за аналогічними посадами;

Змінна частина: система щоквартальних бонусів.

Така методика оцінки та нарахування дозволяє:

Показати співробітнику, у чому його сильні сторони, а над чим йому ще треба працювати;

Заохотити виконання завдань чи, навпаки, покарати помилки;

Розподілити бонуси в залежності від того, що є найпріоритетнішим для компанії на певному етапі розвитку;

Сформувати для кожного співробітника індивідуальні бонуси залежно від ділянки роботи та її особисту кваліфікацію.

3. Удосконалення системи знижок. Було запропоновано доповнити існуючу систему знижок спеціальними умовами для пільгових категорій громадян – молоді сім'ї, люди похилого віку, захисники батьківщини та порядку. Основна мета заходу - зробити продукцію ТОВ «Технологія» доступнішою для соціально-незахищених осіб, які найбільше потребують підтримки.

Список літератури

Абрютіна М.С. Фінансовий аналіз комерційної діяльності: Навчальний посібник. - М.: Справа та обслуговування, 2006. - 354 с.

Абчук В.О. Комерція: Підручник. - СПб.: Вид. Михайлова, 2004. - 475 с.

Аванесов Ю.А., Клочко О.М., Васькін О.В. Основи комерції. – М.: ТОВ Люкс-арт, 2005 – 176 с.

Багієв Г.Л. та ін Маркетинг: Підручник для ВНЗ - М.: Економіка, 2003. - 703 с.

Білявський І.К. Основи комерції: Навчально-практичний посібник. - М.: МЕСІ, 2003. - 129с.

Вертоградов В. Управління продажами. - СПБ.: Пітер, 2005. - 240 с.

Виноградова С.М. Комерційна діяльність. - М.: Фінанси та статистика, 2004. - 389 с.

Голубков Є.П. Основи маркетингу. - М.: Фінпрес, 2003. - 688 с.

Данько Т.П. Управління маркетингом. - М.: ІНФРА-М, 2004. - 349с.

Даненбург Ст, Монкриф Р., Тейлор Ст. Основи оптової торгівлі: Практичний курс. - СПб.: Нева - Ладога - Онєга, 2003. - 345 с.

Дашков Л. П., Памбухчіянц В.К. Комерція та технологія торгівлі. – М.: Маркетинг, 2006. – 700с.

Діхтль Е., Хершген Х. Практичний маркетинг. - М.: Вища школа, 2004. - 420с.

Єгоров І.В. Теорія та практика управління товарними системами. Монографія. - М.: Дашков і Ко. - 2005. - 308 с.

Єрмолович Л.Л., Сівчик Л.Г., Толкач Г.В. Аналіз господарської діяльності підприємства. - Мінськ: Екоперспектива, 2004. - 370с.

Зав'ялов П.С., Демідов В.Є. Формула успіху: маркетинг. - М: Міжнародні відносини, 2003. - 387 с.

Ковальов В.В., Волкова О.М. Аналіз господарську діяльність підприємства. - М.: 2007. - 424 с.

Котлер Ф. Основи маркетингу. - М.: Прогрес, 2004. - 648 с.

Комерційна діяльність підприємства: стратегія, організація, управління: Навчальний посібник/Під. ред. Козлова В.К., Уварова С.А. - СПб.: Політехніка, 2006. - 322 с.

Комерційна діяльність виробничих підприємств (фірм): Підручник/Під. ред. О.А. Новікова, В.В. Щербакова. - СПб.: Вид. СПбГУЕФ, 2003. – 416 с.

Маркетинг: Підручник / Под ред. А.Н.Романова. - М.: Банки та біржі, ЮНИТИ, 2005. - 410с.

Маркетинг у галузях та сферах діяльності / За ред. В.А. Олексуніна. - М.: Маркетинг, 2004. - 516 с.

Маркетинг у галузях та сферах діяльності / за ред. Нагапет'янця Н.А. М.: Вузовський підручник, 2006. - 452с.

Маркетинг/За ред. Н.П. Ващекіна. - М.: ВД ФБК-ПРЕС, 2003. - 312 с.

Медведєв П.М. Організація маркетингової служби з нуля. - Пітер, 2005. - 224с.

Моїсеєва Н.K., Аніскін Ю.П. Сучасне підприємство: конкурентоспроможність, маркетинг, поновлення. - М.: ЮНІТІ, 2005. - 232 с.

Ноздрьова Р.Б., Цигічко Л.І. Маркетинг: як перемагати над ринком. - М.: Фінанси та статистика, 2005. - 345с.

Осипова Ю.М. Основи підприємницької справи. - М.: Економіка, 2003. - 211 с.

Осипова Л.В., Синяєва І.М. Основи комерційної діяльності: Практикум. - М.: Банки та біржі, ЮНІТІ, 2002. -215 с.

Основи підприємницької діяльності/За ред. В.М.Власової. - М.: Фінанси та статистика, 2005. - 102 с.

Панкратов Ф.Г. Комерційна діяльність. - М.: Дашков і Ко, - 2005. - 503с.

Половцева Ф.П. Комерційна діяльність. - М.: Інфра-М, 2005. - 248 с.

Попов О.В. Просування товарів та послуг: Навчальний посібник. - М.: Фінанси та статистика, 2003. - 256 с.

Пунін Є.І. Маркетинг, менеджмент та ціноутворення на підприємствах в умовах ринкової економіки. - М.: Міжнародні відносини. - 2003. - 345 с.

Родін В.Г. Основи маркетингу. - М., 2005. - 328 с.

Сучасний маркетинг/Під. ред. В.Є. Хруцького - М., Фінанси та статистика, 2003 . - 542 с.

Соловйов Б.А. Основи теорії та практики маркетингу. - М.: МІНХ ім. Г.В. Плеханова, 2005. - 268 с.

Управління маркетингом/За ред. Васильєва Г.В. - М.: Економіка, 2005. - 560с.

Управління маркетингом/За ред. Родіонова В.А. - М.: ЮНІТІ, 2005. - 370с.

Федько В.П., Федько Н.Г. Основи маркетингу. - Ростов-на-Дону, 2005. - 480 с.

Шнаппауф Р.А. Практика продажу. - М.: АТ Інтерексперт, 2005. - 321 с.

«Управління продажами» - це багатопланове поняття, якого, проте, ще сформувалося загальноприйнятого підходу. Деякі розглядають його як питання управління, насамперед людьми, які займаються продажами (включаючи підбір персоналу, його мотивацію, навчання тощо). Інші вважають, що управління продажами – це насамперед управління каналами збуту. Доволі багато уваги приділяється необхідності автоматизувати процес взаємодії з клієнтами, який також називають управлінням продажами. Маркетинг - управління розвитком продажів у сучасній організації. Можливо, жодний інший вид діяльності у бізнесі не обговорюється так активно між тими, хто професійно займається цією діяльністю, та тими, хто не залучений до неї безпосередньо, як продаж. Це не дивно, якщо згадати, що більшість людей забезпечують собі кошти до життя або прямо, або опосередковано за рахунок продажів. І навіть ті, хто не зайнятий у продажах безпосередньо, регулярно вступають у контакт з ними як споживачі. Можливо, через це знайомство багато людей мають явно виражену, хоч і часто спотворену, точку зору про продажі. Як це не дивно, але багато з таких спотворених уявлень поділяються і на тих людей, які самі працюють у продажах; мабуть, це частково пояснюється відомим афоризмом «Близькість часом породжує зневагу». Важливо зрозуміти, що продажі та управління продажами, хоч і є спорідненими поняттями, але не тотожні, і тому ми розглянемо сутності та ролі продажів та управління продажами у сучасних організаціях. Якщо фірма виробляє чи продає промислові товари, то невід'ємною частиною її маркетингової служби є служби збуту та стратегія продажів.

Ця робота спрямовано розгляд питань ефективного управління продажами у створенні з прикладу ТОВ «Уралекком»., основним видом діяльності якого є реалізація побутової техніки великим і дрібним оптом. Будь-який новий товар чи послуга від початку проходить ланцюг персональних продажів різних рівнях. Спочатку треба переконати у необхідності виробництва цього товару, тобто провести його персональний продаж інвесторам та керівникам вищої ланки. Потім - виробникам та службі збуту. І лише потім служба збуту отримує можливість проводити персональний продаж дистриб'юторам, роздрібним торговцям або кінцевим користувачам. Таким чином, шлях, який проходить товар чи послуга від ідеї виробництва до споживання, немислимий без цілого ланцюга персональних продажів. Персональні продажі є, безперечно, найдорожчою стратегією комунікації, спрямованої на вирішення кількох основних завдань:

• - Переконати потенційного замовника скуштувати новий товар чи послугу.
• - Подбати про те, щоб замовники залишалися задоволеними і продовжували купувати товар.
• -Переконати замовників збільшити обсяг покупок.
• - Забезпечити зворотний зв'язок, інформуючи про побажання замовників, про позиціонування вдосконаленого товару та успіхи у маркетинговій тактиці своєї власної фірми та конкурентів.

Все більше і більше компаній починають розуміти, що для того, щоб в сучасних умовах досягти успіху, необхідний підхід до ведення бізнесу, відмінний від колишніх. Сьогодні споживачі краще освічені та знають набагато більше, ніж у минулому. За останні роки реальні доходи постійно зростають, і зараз споживачі мають у своєму розпорядженні великі кошти, які можуть спрямувати на придбання найрізноманітніших товарів та послуг. Дуже багатьом компаніям довелося дізнатися, заплативши за це високу ціну, що таке відмінний продукт, ефективне виробництво та розширене просування, що, звичайно, чудово, але для забезпечення автоматичного успіху недостатньо. Для того, щоб мати серйозні шанси на успіх, споживчі запити мають стати центром планування всього бізнесу. Зокрема, саме наголошення на важливості розуміння запитів споживачів пояснює появу концепцій та прийомів, спрямованих на розуміння купівельної поведінки. Тема є актуальною, т.к. Розробка успішних заходів з управління продажами на підприємстві є однією з необхідних умов підвищення прибутку на підприємстві в цілому. Ефективне управління продажами покликане забезпечити сприятливе середовище, подальшого розвитку та зростання фірми, і навіть забезпечує стійке становище над ринком, конкурентоспроможність. ІП Суворов М.А. є офіційним представником торгового знаку «Ельдорадо» у м. Челябінську. Це торгове підприємство, яке займається реалізацією побутової техніки. Метою діяльності ТОВ «Уралекком». є завоювання популярності та довіри у покупців, завоювання домінуючого положення на ринку з продажу теле-, відео-, аудіо-побутової техніки, надання додаткових послуг покупцям, пов'язаних з її експлуатацією, а також розширення торгової мережі. Мета роботи - розробити рекомендації та заходи щодо вдосконалення управління продажами у системі маркетингу.

Для досягнення поставленої мети необхідно:

Узагальнити теоретико-методичні засади управління продажами торговельного підприємства.

Провести комплексний аналіз існуючої системи управління продажами у ТОВ «Уралекком».

Об'єкт дослідження – діяльність ТОВ «Уралекком». на ринку оптового продажу побутової техніки.

Предмет дослідження - система управління оптовими продажами в ТОВ «Уралекком».

Поліпшення показників роботи відділів продажів – процедура комплексна і потребує досить тривалих витрат часу. Оскільки в кожному конкретному випадку є свої особливості, якогось єдиного рецепту не існує. Тривалість циклу залучення клієнтів, необхідність орієнтування продажів на людей певного типу, можливість чи неможливість охопити одночасно всі клієнтські групи – всі ці та інші чинники необхідно враховувати. Сформулюємо загальні принципи.

Фахівці виділяють два ключові фактори, що впливають на ефективність функціонування відділу продажу: система управління персоналом та компетентність співробітників. Кожен із цих чинників, своєю чергою, складається з кількох аспектів. Розглянемо кожен із блоків докладніше з погляду заходів, підвищують ефективність роботи «продажників» загалом.

Система управління персоналом відділу продажу

Сюди входять такі аспекти як структура, планування, стимулювання та контроль.

1. Структура

Залежно від специфіки діяльності компанії необхідно сформувати оптимальну структуру відділу та визначитися з чисельністю підрозділу, що продає. Найчастіше доцільно розділяти відділ продажу на кілька підвідділів, кожен з яких бере на себе певний напрямок роботи. Саме така структура зазвичай буває у фінансових та кредитних організаціях, діяльність яких спрямована на обслуговування клієнтів із різних галузей.

Необхідно також визначити концепцію формування чисельності підрозділу, що продає: або організація наймає невелику кількість співробітників - продавців найвищої кваліфікації з відповідним рівнем оплати, або за ці ж гроші компанія наймає більшу кількість менеджерів середньої кваліфікації.

Зверніть увагу:над співробітниками відділу продажів не повинно бути зайвих керівних ланок, які займаються лише планами та звітами. Як зазначають фахівці, у разі вдалого виконання плану «зайві ланки» узурпують успіх, доводячи, що це виключно їхня заслуга, а у разі невдачі, навпаки, перекладають усю відповідальність на інших. Що, зрештою, зводиться до звільнення продавців чи банальної перетасовки кадрів.

Важливо:дуже багато залежить від керівника відділу продажів, тому важливо правильно оцінити його професійний та управлінський рівень, за потребою – навчати, у крайньому випадку – замінювати. Як правило, ефективно управляти відділом продажів може лише висококласний продавець, який має організаторський талант і пройшов управлінську підготовку. Керувати продажами повинні люди, які розуміють процес «зсередини», знають його специфіку і досягли значного успіху в цій галузі.



2. Планування

Про ефективну систему планування можна говорити, якщо коливання від плану становлять не більше 10-15% — зазначають фахівці з управління продажами. Тому планові показники для «продажників» мають відповідати низці критеріїв:

• їхнє досягнення вимагає від співробітників значних (граничних, але досяжних) зусиль;
• вони виражені у конкретних цифрах;
• завдання поставлені певний період;
• всі цифри підконтрольні (можливо відстежувати етапи виконання плану).

Зверніть увагу:звітуючи за будь-який період, менеджери з продажу не повинні бути обтяжені необхідністю підготовки та написання виключно формальних звітів. Таку ситуацію можна часто спостерігати у великих компаніях, а також в організаціях, де відділом керує людина, яка не вийшла зі сфери продажів – зазначають фахівці. При цьому працівники змушені витрачати значну частину свого робочого часу не на справу, а на непотрібну писанину.

Важливо:не варто нехтувати старими клієнтами на догоду новим, навіть дуже великим і перспективним. Не секрет, що залучення нових замовників обходиться компаніям у п'ять-шість разів дорожче, ніж збереження відносин із партнерами, що вже існують.

3. Стимулювання



При вибудовуванні системи стимулювання необхідно враховувати, як мінімум, два принципи – прозорість та справедливість. Незважаючи на деяку абстрактність цих критеріїв, є досить точні інструменти, що визначають відповідність системи стимулювання цих вимог. Система стимулювання вважається прозорою, якщо співробітник може самостійно прорахувати рівень свого доходу за вибраний проміжок часу, а також може спланувати своє становище у фірмі при досягненні певних результатів. Сприйняття співробітником відділу продажу системи стимулювання, як справедливої ​​чи ні, може визначатися за допомогою регулярних опитувань. Причому найкраще, якщо цим займається фахівець із управління персоналом.

Досягнення повинні винагороджуватися - це правило, яке слід дотримуватися завжди. Показниками можуть бути, наприклад, кількість дзвінків на день, кількість новозалучених клієнтів, суми замовлень за період, відсоток клієнтів, що повернулися, відсоток успішних дзвінків.

Зверніть увагу:розмір винагороди має бути чітко пов'язаний із реальними результатами праці – тобто досягнення менеджерів з продажу мають бути справжніми, а не уявними. Наприклад, співробітники відділу можуть залучати обслуговування клієнтів із зайвим ступенем ризику чи «порожніх» клієнтів і з цього забезпечувати виконання плану продажу лише «на папері». Наприклад, укладено договір на велику суму, але реальних відвантажень за контрактом не здійснюється.

4. Контроль

Про ефективну систему контролю можна говорити, якщо для керівника відділу продажу «прозорі» всі процеси, що відбуваються у відділі. З цією метою необхідно формалізувати всі бізнес-процеси, починаючи від пошуку клієнтів та закінчуючи післяпродажним обслуговуванням. Фахівці рекомендують, залежно від розмірів компанії, користуватись різними CRM – системами. Багато хто з них дозволяє не тільки структурувати роботу з клієнтами, а й відстежувати виконання своїх обов'язків. Головне – позиціонувати заповнення контрольних форм як невід'ємну частину роботи. Для цього необхідно, щоб інформація, що міститься у звітних формах, була важливою для співробітників, наприклад, дозволяла прорахувати свій дохід за поточний місяць.

Зверніть увагу:отримані у процесі контролю дані повинні давати об'єктивну інформацію про можливості кожного конкретного менеджера.

Наприклад, якщо менеджер здійснює 20 зустрічей на місяць, і лише 1-2 з них закінчуються контрактом, а середній коефіцієнт по відділу становить 30% — це означає, що керівник має визначити причину невдач і допомогти підлеглому працювати ефективніше та заробляти більше.

Компетентність персоналу



Під компетентністю персоналу розуміється наявність таких складових як мотивація, кваліфікація та особисті якості, необхідних ефективної роботи у сфері продажів. Головними вміннями торгового персоналу, на думку експертів, вважатимуться такі:

• вміння встановлювати дружні стосунки із клієнтами;
• здатність донести ті вигоди, які клієнт отримує, купуючи товар;
• вміння парирувати заперечення та працювати з відмовами.

Саме таких співробітників слід наймати для роботи продажниками. А щоб відділ працював ефективно, ревізію його кадрового складу необхідно проводити з періодичністю не менше ніж 3 рази на рік – радять професіонали. Однією з інструментів, визначальних стан кадрового ресурсу, є асессмент. Асесмент – спеціалізована поглиблена методика атестації персоналу та оцінки кандидатів на вакантні посади.

Зверніть увагу:успіх багатьох менеджерів з продажу підпорядковується закону синусоїди. Спочатку підйом (напрацювання клієнтської бази, зростання продажів), потім – вершина (успіх, напрацьована клієнтська база, високі продажі), а потім – «крива» йде вниз. Тому керівник відділу має вчасно відчути, що підлеглий «на межі спаду», і доручити йому нову цікаву справу.

5 причин, що заважають збільшити ефективність роботи відділу продажів

1. Менеджер з продажу не хоче продавати

На ринку праці вакансія «менеджер з продажу», мабуть, найпопулярніша. Але на жаль, лише невелика частка претендентів йде на цю роботу з мотивацією та щирим бажанням продавати. А тому не рідкість, що менеджери дзвонять чи підходять до клієнтів через силу. Поширений страх менеджерів із продажу – відмова клієнта. Страх поставити складне питання покупцю чи комплекси, що заважають вести діалог та закривати угоду. З подібними факторами можна і потрібно працювати, допомагаючи вашим менеджерам підвищити ефективність.

2. Менеджер з продажу не має необхідного набору навичок та вмінь

Процес продажу має загальну структуру, але є суттєві специфічні особливості у різних бізнесах, структурах, галузях. Часто менеджери з продажу, переходячи з однієї компанії в іншу, вважають, що різниця не суттєва.

Звикнувши до того, що він закриває угоду покладаючись на свої навички та досвід, а може везіння, він починає вважати, що може продавати все, що завгодно, хоч техніку, хоч складні комплексні продукти/послуги. Такий співробітник або не змінює звичного стилю роботи, вважаючи, що все в порядку або не бачить, як це зробити (і тут Ви повинні прийти йому на допомогу).

3. У відділу продажів немає сценарію процесу продажів

Сценарії роботи з клієнтами потрібні не лише новачкам, а й досвідченим співробітникам. Безперечно, кожен діалог має свою унікальну складову. Але якщо менеджер з продажу не знає структуру процесу продажу, не знає типових питань, які слід задавати Клієнту і в якій послідовності, які знання про продукт/послугу йому допоможуть, він ніколи не зможе працювати ефективно. Допоможіть вашим продавцям бути готовими до типових ситуацій роботи з клієнтом.

4. Відсутня система навчання відділу продажу

Безумовно, без базового навчання нових співробітників відділу продажу не варто розраховувати на високі результати. Навіть якщо у вашій компанії немає співробітників, які відповідають за навчання, рекомендуємо побудувати систему наставництва. Пам'ятайте, що від якісної адаптації та навчання новачків залежить ефективність вашого бізнесу. Проведіть кілька тренінгів або зустрічей керівника з новим співробітником відділу.

Періодично необхідно проводити навчання для досвідчених продавців. У цій роботі дуже важлива «струс», мотивація на подальші успіхи та розвиток. У ваших співробітників має бути розуміння того, що їхня робота цінується і Ви готові інвестувати в подальше зростання та розвиток своєї команди.

5. Недостатньо даних для аналітики продажів

Для побудови ефективної роботи будь-якого відділу керівнику завжди потрібно мати актуальні дані. Відділ продажу не є винятком. Йдеться не лише про стандартні KPI для співробітників та відділу. Подумайте, чи є у вас інформація про кожного співробітника, на кожному етапі його роботи з клієнтом? Чи вистачає даних, щоб виявити проблеми і виробити ефективні заходи для їх вирішення? Зараз на ринку інформаційних технологій є безліч рішень, які дозволяють удосконалити аналітику продажів. Подумайте, яких даних Вам не вистачає, як їх можна отримати, і як ви будете використовувати отриману інформацію надалі?

Як вирішити ці та інші проблеми?



Навчання новачків та підвищення кваліфікації успішних співробітників

Тільки грамотні співробітники, здатні зацікавити потенційного клієнта володінням інформації про запропонований продукт, можуть підвищити ефективність продажів. Чому вчити? Як мінімум, створіть базу знань. Зробіть проходження тренінгів та майстер-класів обов'язковим для всіх працівників. Напрями навчання менеджерів з продажу:

• навчання ведення переговорів;
• навчання роботі з запереченнями клієнтів;
• здатність встановлення контакту зі «складними» клієнтами;
• виявлення та аналіз основних помилок, що допускаються менеджерами конкретної фірми.

Займіться розробкою регламенту роботи

Задокументовані правила для співробітників відділу дозволяють підвищити ефективність продажів, особливо якщо спостерігається плинність кадрів. Як нові співробітники, так і «старі» повинні дотримуватися стандартів та методів взаємодії з клієнтами, прийнятими керівництвом.

Візьміть за правило статистику звернень клієнтів

Ефективний відділ продажів для просування свого продукту використовує рекламу (зовнішню, мережеву, на радіо та телебаченні, у друкованих ЗМІ). Дізнатися про результативність рекламної кампанії можна, аналізуючи, скільки людина звернулося до компанії (і завдяки якому виду реклами).

Тестуйте різні варіанти клієнтських зустрічей

Краще, коли в розмові з клієнтом беруть участь 2-3 досвідчені (по можливості) продавці, які знають повну картину щодо укладання угоди та тонкощів товару (послуги). У покупця значно підвищуються ступінь своєї значущості та рівень довіри до компанії, здатної направляти відразу кількох своїх працівників для обговорення договору, що укладається.

Адекватна та ефективна мотивація



Заощаджуючи на відділі продажів, ви скорочуєте доходи компанії. Тому слід заздалегідь подбати про винагороду працівників відділу продажу. Насправді найчастіше використовуються дві концепції. Відповідно до першої, розмір винагороди співробітника залежить від обсягу виконання плану. У другому випадку співробітнику виплачується винагорода у відсотковому співвідношенні від обсягу продажу або обсягу прибутку. Який спосіб правильніший – залежить насамперед від специфіки бізнесу.

«Зайві ланки»

Слідкуйте за тим, щоб над співробітниками відділу продажів не було зайвих керівних ланок, які займаються лише планами продажу та звітами. Як показує практика, у разі вдалого виконання плану «зайві ланки» узурпують успіх, доводячи, що це виключно їхня заслуга, а у разі невдачі, навпаки, перекладають усю відповідальність на інших. Що, зрештою, зводиться до звільнення продавців чи банальної перетасовки кадрів.

Обережно – пусті формальності!

Слідкуйте за тим, щоб продавці не були обтяжені необхідністю підготовки та написання виключно формальних звітів. Таку ситуацію можна часто спостерігати у великих компаніях, а також в організаціях, де відділом керує людина, яка не вийшла зі сфери продажів. У такій ситуації працівники змушені витрачати значну частину свого робочого часу не на справу, а на непотрібну писанину.

Реальний прибуток

Відстежуйте, щоб співробітники відділу продажів не мали стимулу залучати на обслуговування клієнтів із зайвим ступенем ризику (наприклад, у фінансовому чи банківському секторах) чи «порожніх» клієнтів і за рахунок цього забезпечувати виконання плану продажу лише «на папері». Укладено договір на велику суму, але реальних відвантажень чи фінансування за контрактом не здійснюється. У такому разі винагорода повинна залежати не від суми, на яку укладено договір (наприклад, від встановленого на клієнта ліміту фінансування), а від суми угоди, здійсненої в рамках цього договору (наприклад, обсяг сплаченого на адресу клієнта фінансування в рамках договору).

Звільнення неефективних

Найсумніший пункт. Якщо ви ніяк не можете "розворушити" співробітника, оцініть його старанність і особисті якості. Якщо він підходить для іншої роботи (наприклад, оформлення договорів або підтримка поточних клієнтів), переведіть його. Він і сам буде радий, бо ніхто не любить працювати погано. Якщо ж жодних варіантів – чемно поговоріть з ним і попросіть написати заяву. Це ваш бізнес і ви не можете спонсорувати неефективних співробітників.

Ми розібрали основні способи підвищення ефективності менеджера з продажу. Після виконання цих простих пунктів можна братися за ювелірну роботу щодо збільшення конверсії на кожному етапі продажу кожного спеціаліста.