Успішні стратегії за умов кризи. Стратегічне планування: криза ідеології Аналіз стратегічних альтернатив підприємства в умовах кризи

СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ В ПЕРІОД ФІНАНСОВО ЕКОНОМІЧНОЇ КРИЗИ

К. Є. Щесняк,

докторант Російського університету дружби народів (м. Москва),

кандидат економічних наук

А. Я. Бистряков,

завідувач кафедри фінансів та кредиту Російського університету дружби народів (м Москва), доктор економічних наук [email protected]

У статті розглядається специфіка стратегічного планування на підприємстві в умовах фінансово-економічної кризи, досліджуються етапи стратегічного планування, пропонується основний показник для стратегічної мети в умовах кризи – вартість компанії.

Ключові слова: стратегічне тонування, фінансово-економічна криза, керування підприємством.

УДК 338; ББК 65.050

Проблеми у світовій фінансовій системі зародилися на тлі безконтрольного накачування світової економічної системи грошовими знаками, не підкріпленими товарним виробництвом, емітованими насамперед США, а також Японією та ЄС, що викликало поширення негативних реальних кредитних ставок по всьому світу. Збій у фінансовій системі викликав падіння цін на основні ресурси – нафту, метал, продукцію хімічної промисловості, сільського господарства та ін.

Зараз практично всі країни світу перебувають у скрутному становищі, і в умовах глобалізації світові проблеми постійно впливатимуть на перебіг російських подій, що посилюються специфічними внутрішніми проблемами.

При цьому в умовах кризи з'являються додаткові можливості для отримання високих доходів від вкладення коштів у нерухомість. Внаслідок впливу економічної кризи вартість житла в Росії та багатьох інших країнах значно знизилася. У той же час дане падіння цін у багатьох випадках не пов'язане із впливом фундаментальних факторів, що визначають попит на нерухомість у довгостроковій перспективі, що дозволяє знаходити недооцінені активи із значним потенціалом зростання. У цьому дохідність вкладень у такі активи може значно перевищувати середні значення періоди стабільного зростання економіки.

Таким чином, ключовими умовами ефективного інвестування в умовах кризи є наявність по-

ВВП, % до аналогічного періоду попереднього року Инфляция Рис.1. Динаміка ВВП та інфляція в Росії у 2007-2008 рр.

Джерело: Росстат

102007 202007 302007 402007 102008 202008 302008 402008

дешевшого активу, що володіє значним потенціалом зростання, а також вибір найкращого моменту для його придбання за мінімальною ціною.

У період світової фінансової кризи у Росії спостерігається уповільнення зростання економіки. На рис.1, представлена ​​динаміка обсягу валового внутрішнього продукту та інфляції у Росії 2007-2008 гг.

Як видно із рис. 1, починаючи з 1-го кварталу 2008 р., у Росії спостерігається зниження темпів зростання ВВП - з 9,5% до 6,2%. Інфляція в Росії зростала протягом всього 2007 р. і початку 2008 р. У 3-му та 4-му кварталах 2008 р. темп зростання цін дещо знизився, але продовжує залишатися на досить високому рівні.

Як відомо, кон'юнктура ринку залежить від багатьох макроекономічних факторів. Ринок ставить перед суб'єктами господарювання проблеми виживання, забезпечення безперервності свого зростання. Вирішення цих проблем, пов'язаних із створенням та реалізацією конкурентних переваг компанії, базується на розробці та впровадженні відповідних стратегій.

Вплив характер відновлення ринку після криз надають різні чинники. Крім загального стану економіки (динаміки ВВП, інфляції, безробіття) істотне значення мають такі показники, як доходи населення, відсоткові ставки з іпотеки та ін.

Таким чином, у період кризи стратегічне планування створює умови для виникнення низки найважливіших

визначальних умов підприємствам, забезпечує основу прийняття рішень. Чітке формулювання цілей компанії допомагає визначити найбільш доцільні способи їх досягнення та сприяє зниженню ризику. Приймаючи обґрунтовані планові рішення, компанія знижує ризик неправильного курсу через помилкову або недостовірну інформацію про зовнішню ситуацію. Стратегічне планування визначає стратегічні цілі організації. Визначення та реалізація стратегій належить до розряду складних і трудомістких управлінських завдань, що вимагають не тільки зміни стереотипів господарювання, що склалися, а й певної підготовленості керівників, що приймають рішення щодо перспективного розвитку компанії.

Стратегічне планування – це процес практичної діяльності суб'єктів управління. Воно дозволяє уникнути великих помилок оцінки можливих альтернатив ринкової динаміки, поведінки конкурентів та партнерів на внутрішньому та зовнішньому ринках. Все це оформляється в адресний директивний документ середньострокової перспективи, що містить систему узгоджених за термінами, ресурсами та виконавцями заходів, що забезпечують досягнення поставленої програми. Вплив факторів нестабільності макросередовища, що викликають постійні зміни ринкової ситуації, зумовлює безперервне коригування та доопрацювання програми.

Необхідно наголосити, що стратегічне планування має спиратися на стратегічні орієнтири, які необхідно досягти в майбутньому, і виходити з передумови, що основні загрози знаходяться поза компанією, а компанія може передбачати небезпеки та загрози до настання небажаних подій та мінімізувати втрати при неможливості їх запобігання. У системі стратегічного планування не робиться припущення, що майбутнє неодмінно має бути кращим за минуле, тому в стратегічному плануванні важливе місце відводиться аналізу перспектив організації, який дозволяє виявити тенденції, небезпеки, можливості, здатні змінити тенденції, що склалися.

Вектор поступального розвитку компанії має бути спрямований на стратегічні завдання, щоб наслідувати цільові орієнтири, а своєчасним коригуванням забезпечити необхідні позиції компанії на ринку. У цьому оперативне планування є продовженням і конкретизацією стратегічного планування.

Двома головними факторами, що визначають специфіку стратегії, є:

1) умови галузі та конкуренції, які є відображенням довкілля:

2) внутрішня ситуація та конкурентна позиція компанії.

Аналіз галузі та конкуренції широко охоплює все довкілля чи макросередовище компанії, тоді як аналіз ситуації розглядає безпосередню сферу існування, чи мікросередовище компанії.

Керівники повинні гостро відчувати стратегічні аспекти макро- та мікросередовища компанії, щоб мати стратегічне бачення, бути здатними визначити головні цілі та сформувати успішну стратегію. Відсутність такого розуміння значно підвищує ймовірність формування такого стратегічного плану, який не відповідатиме ситуації, не створить перспектив отримання конкурентної переваги та, швидше за все, не покращить роботу компанії.

При аналізі становища компанії слід сконцентруватись на п'яти питаннях:

1. Наскільки добре працює існуюча стратегія?

2. Які сильні та слабкі сторони компанії, які відкриваються перед нею сприятливі можливості та які можуть виникнути небезпеки?

3. Чи є конкурентоспроможними витрати та ціни підприємства?

4. Чи міцна конкурентна позиція підприємства?

5. Які стратегічні проблеми стоять перед компанією?

Оцінка стратегії має здійснюватися, з одного боку,

на основі якісних характеристик (закінченість, внутрішня несуперечність, відповідність ситуації), з іншого боку, найкраще свідчення ефективності стратегії компанії випливає із вивчення фінансових показників роботи, а також показників, що характеризують результати реалізації стратегії. Зокрема, індикаторами діяльності компанії можуть бути:

Місце компанії в галузі за її ринковою часткою:

Зміна прибутковості компанії, порівняння з показниками конкурентів:

Тенденції зміни чистого прибутку компанії та прибутковості інвестицій:

Найважливішим етапом аналізу ситуації є систематична оцінка міцності її конкурентної позиції проти позицією найближчих конкурентів. Як правило, конкурентоспроможність компанії повинна базуватися на її сильних сторонах та на підтримці тих областей, у яких компанія конкурентно вразлива. З іншого боку, ті області, у яких силі компанії протистоять слабкості конкурентів, є найкращим потенційним напрямом діяльності.

Основні складові стратегічного планування: визначення місії організації. Цей процес полягає у встановленні сенсу існування фірми, її призначення, ролі та місця у ринковій економіці. Він характеризує напрямок у бізнесі, на яке фірми орієнтуються виходячи з ринкових потреб, характеру споживачів, особливостей продукції та наявності конкурентних переваг.

Формулювання цілей та завдань. Для опису характеру та рівня ділових домагань, властивих тому чи іншому виду бізнесу, застосовуються терміни -цілі- та<задачи>\ Цілі та завдання припускають визначення рівня обслуговування споживачів. Вони визначають мотивацію людей, які працюють у фірмі. Цільова картина повинна мати принаймні чотири типи цілей: кількісні цілі: якісні цілі: стратегічні цілі: тактичні цілі і т.д. Цілі для нижчих рівнів фірми розглядаються як завдання.

Аналіз та оцінка зовнішнього та внутрішнього середовища. Анал із середовища зазвичай вважається вихідним процесом стратегічного управління, оскільки він забезпечує базу як визначення місії і цілей фірми, так вироблення стратегії поведінки, що дозволяє фірмі здійснити свою місію і досягти своєї мети.

Однією з ключових ролей будь-якого управління є підтримка балансу у взаємодії організації із середовищем. Кожна організація залучена у такі процеси: отримання ресурсів із довкілля (вхід): перетворення ресурсів на продукт (перетворення): передача продукту на довкілля (вихід). Управління покликане забезпечувати баланс входу та виходу. Як тільки в організації порушується цей баланс, вона стає на шлях вмирання. Сучасний ринок різко посилив значення процесу виходу підтримки цього балансу. Це і знаходить свій відбиток у цьому, що у структурі стратегічного управління першим блоком є ​​блок аналізу середовища.

Аналіз середовища передбачає вивчення трьох її складових: макрооточення: безпосереднього оточення: внутрішнього середовища організації.

Аналіз довкілля (макро- і безпосереднього оточення) спрямований на те, щоб з'ясувати, на що може розраховувати фірма, якщо вона успішно поведе роботу, і на те, які ускладнення можуть її чекати, якщо вона не зуміє вчасно відвернути негативні випади, які може піднести їй оточення. Аналіз макрооточення включає вивчення впливу економіки, правового регулювання та управління, політичних процесів, природного середовища та ресурсів, соціальної та культурної складових суспільства, науково-технічного та технологічного розвитку суспільства, інфраструктури тощо.

Безпосереднє оточення аналізується за такими основними компонентами: покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили в. Аналіз внутрішнього середовища розкриває можливості, той потенціал, який може розраховувати фірма у конкурентної боротьби у процесі досягнення своєї мети. Аналіз внутрішнього середовища дозволяє також краще усвідомити цілі організації, більш чітко сформулювати місію, тобто визначити зміст та напрями діяльності фірми. Винятково важливо завжди пам'ятати, що організація не тільки виробляє продукцію для оточення, але й забезпечує можливість існування своїх членів, даючи їм роботу, надаючи можливість участі у прибутках, забезпечуючи їх соціальними гарантіями тощо.

Внутрішнє середовище аналізується наступним напрямам: кадровий потенціал: організація управління: фінанси: маркетинг: організаційна структура тощо.

Розробка та аналіз стратегічних альтернатив, вибір стратегії. Вироблення стратегії складає вищому рівні

управління. На цій стадії прийняття рішення необхідно оцінити альтернативні шляхи діяльності фірми та вибрати найкращі варіанти для досягнення поставленої мети. Перед фірмою стоять чотири основні стратегічні альтернативи: обмежене зростання, зростання, скорочення зростання та поєднання цих стратегій. Обмеженого зростання дотримується більшість організацій розвинених країн. Найрідше керівники обирають стратегію скорочення. У ній рівень цілей, що переслідуються, встановлюється нижче досягнутого в минулому. Для багатьох фірм скорочення може означати шлях раціоналізації та переорієнтації операцій. На стратегічний вибір впливають різноманітні чинники: ризик (чинник життя фірми): знання минулих стратегій: реакція власників акцій, які найчастіше обмежують гнучкість керівництва під час виборів стратегії: чинник часу, залежить від вибору потрібного моменту. Прийняття рішень зі стратегічних питань може здійснюватися за різними напрямками: знизу вгору-, зверху вниз-, у взаємодії двох вищеназваних напрямків (стратегія розробляється в процесі взаємодії між вищим керівництвом, плановою службою та оперативними підрозділами). Формування стратегії фірми загалом набуває дедалі більшого значення. Це стосується пріоритетності вирішуваних проблем, визначення структури фірми, обґрунтованості капіталовкладень, координації та інтеграції стратегій.

Таким чином, основна перевага стратегічного планування полягає більшою мірою обґрунтованості планових показників, більшою ймовірністю реалізації запланованих сценаріїв розвитку подій.

Сучасний темп змін в економіці є настільки високим, що стратегічне планування є єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем та можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву фірми засоби створення плану на тривалий термін, дає основу для прийняття рішень, сприяє зниженню ризику при прийнятті рішень, забезпечує інтеграцію цілей та завдань усіх структурних підрозділів та виконавців фірми.

Однак стратегічне планування не дає і не може дати, через свою сутність, детального опису картини майбутнього. Те, що воно може дати, - якісний опис стану, якого має прагнути фірма в майбутньому, яку позицію може і повинна займати на ринку та в бізнесі, щоб відповісти на головне питання - чи виживе фірма в конкурентній боротьбі: стратегічне планування не має чіткого алгоритму складання та реалізації плану. Його описова теорія зводиться до певної філософії чи ідеології ведення бізнесу. Тому конкретний інструментарій багато в чому залежить від особистих якостей конкретного менеджера, а загалом стратегічне планування – симбіоз інтуїції та мистецтва вищого менеджменту, здатність менеджера вести фірму до стратегічних цілей.

Стратегічні плани мають бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але й бути досить гнучкими, щоб за необхідності можна було здійснити їхню модифікацію та переорієнтацію. Загальний стратегічний план слід розглядати як програму, яка спрямовує діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, усвідомлюючи те, що конфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робить постійні коригування неминучими.

Коригування стратегічного плану необхідне тільки у випадках суттєвого перегляду цілей розвитку компанії або непрогнозованого зміни, насамперед зовнішніх умов, в результаті якого спочатку поставлені цілі розвитку можуть дезорієнтувати менеджмент.

Певною альтернативою коригування стратегічного плану є зменшення горизонту планування. Причому це виправдано не тільки у разі високої ймовірності непрогнозованої зміни зовнішніх умов, а й загалом для низькоефективних компаній, що перебувають у нестійкому фінансовому становищі. Як показує практика, компанії, у яких справи йдуть добре, трохи змінюють правила прийняття рішень і самі рішення в межах того чи іншого горизонту планування. У той же час компанії з низькою прибутковістю більшою мірою схильні до пошуку нових напрямків розвитку, що неминуче призводить до перегляду раніше прийнятих планів та поставлених завдань.

Таким чином, чим нижча прибутковість компанії та складніше її фінансове становище, тим меншим має бути горизонт планування або чаші повинні проводитися коригування раніше затверджених стратегічних планів.

Враховуючи, що точність прогнозу знижується в міру розширення його тимчасового інтервалу, при розширенні горизонту планування ймовірність 100%-ного попадання в затверджені планові показники знижується. Від менеджменту можна вимагати повного здійснення (або принаймні здійснення з мінімальними відхиленнями) оперативних планів, проте при річному (а тим більше при довгостроковому) плануванні відхилення фактичних результатів від контрольних показників стає неминучим. У подібних умовах важко правильно оцінити відповідність фактично отриманих результатів тим цілям, які були поставлені перед компанією під час затвердження стратегічного плану. Тому необхідною умовою комплексної оцінки результатів діяльності підприємства є коректне визначення складу контрольних показників та нормативів на плановий період.

Завдання полягає в тому, щоб серед багатьох показників (позицій, статей) виділити ті основні, виконання яких має бути обов'язковим для менеджменту. Чим вище фінансові результати компанії, тим більше значення має надаватися плануванню та контролю, тим більша кількість контрольних показників має використовуватись.

Ми пропонуємо розглядати зростання вартості компанії як основне завдання, яке стоїть перед її менеджментом. У цьому випадку стратегічне планування має включати, по-перше, завдання підвищення вартості на плановий період: по-друге, планові показники за основними факторами (напрямами), що впливають на зростання вартості компанії.

Що стосується підвищення вартості компанії на плановий період, то постановка цього завдання (і відповідний розрахунок) повинна ґрунтуватися на вимогах до віддачі на вкладений капітал, які пред'являються власниками. І тут під вкладеним капіталом розуміється вартість капіталу початку планового періоду, а віддача розраховується як сума приросту капіталізації та доходу, отриманого за плановий період. Зазвичай, встановлення тих чи інших показників віддачі капітал відбиває і суб'єктивні очікування інвесторів, і об'єктивні зіставлення з прибутковістю інших фінансових інструментів (включаючи ризикову складову).

Досягнення поставленої мети зростання капіталізації залежить від низки як економічних, і позаекономічних (політичних та інших.) чинників. Відповідно для досягнення запланованого зростання вартості компанії встановлюються планові завдання за основними показниками, що впливають на її вартість та залежать від її менеджменту (з урахуванням прогнозованого впливу позаекономічних факторів). Як правило, до складу таких показників включаються зростання обсягу бізнесу (виручка, інвестиції та ін.), Дохідність капіталу, а також показники граничного рівня боргу, витрат тощо.

Література

1. Ансофф І. Стратегічне управління. - М: Економіка, 1995.

2. Кейнс Д.М. Загальна теорія зайнятості відсотка та грошей. - Інтернет ресурс. Режим доступу: http://www.gumfak.ru/econom_html/keins/keins06. shtml

3. Коротков Е., Кузьміна Е. Генезис менеджменту// Проблеми теорії та практики управління. – 2006. – №1.

4. Семелькін В.Ю. Планування як чинник ефективного функціонування підприємства // Економіка та управління. – 2007. – № 5(31).

5. Сирбу О.М. Аналіз становища підприємства у формуванні стратегії // Економіка та управління. – 2007. – № 5(31).

6. Економічна теорія. Електронний підручник - Інтернет ресурс. Режим доступу: http://el.tfi.uz/ru/et/gl14.html

Вихідні дані збірника:

МЕТОДИ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ В УМОВАХ КРИЗИ

Гаврилюк Сергій Олексійович

аспірант, Санкт-Петербурзький державний інженерно-економічний університет (ІЖЕКОН),

м. Санкт-Петербург

Загроза чергової світової економічної кризи є актуальною на сьогоднішній день. Так чи інакше, російська економіка буде схильна до серйозного впливу економічної кризи, тому керівництву будь-якому підприємству необхідний перелік заходів і методів антикризового менеджменту для реагування на кризові ситуації в компаніях, що так чи інакше пов'язані з кризою. Особливу роль антикризовому управлінні грає вміння грамотно планувати представляє поєднання стратегічних і тактичних елементів. У цій статті виокремлено основні методи стратегічного планування у кризовий період.

Стратегічне планування - система управління підприємством, заснована на механізмі узгодження поточних рішень – тактичних та оперативних – зі стратегічними, а також механізмом коригування та контролю за реалізацією стратегії. Процес вибору цілей організації та шляхів їх досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу всім управлінських рішень.

Головна мета проведення стратегічного планування на підприємстві полягає в тому, щоб зібрати та провести аналіз інформації про кінцеві чи проміжні результати, визначити зміни і сучасний стан на підприємстві, що відбулися, оцінити вигоди та витрати, встановити галузі майбутнього вдосконалення та розвитку діяльності підприємства, а потім використовувати ці дані для вирішення наступних завдань:

Таблиця 1.

Цілі стратегічного планування.

Цілі

Характеристика

Розподіл ресурсів

Цей процес включає розподіл обмежених організаційних ресурсів, таких як фонди, дефіцитні управлінські таланти і технологічний досвід.

Адаптація до зовнішнього середовища

Адаптацію слід інтерпретувати у сенсі слова. Вона охоплює всі дії стратегічного характеру, що покращують відносини компанії з її оточенням. Компаніям необхідно адаптуватися до зовнішніх як сприятливих можливостей, так і небезпек, виявити відповідні варіанти та забезпечити ефективне пристосування стратегії до навколишніх умов. Стратегічне планування процвітаючих компаній має справу з створенням нових сприятливих можливостей у вигляді розробки досконаліших виробничих систем, шляхом взаємодії з урядом та суспільством загалом тощо.

Внутрішня координація

Вона включає координацію стратегічної діяльності для відображення сильних та слабких сторін фірми з метою досягнення ефективної інтеграції внутрішніх операцій. Забезпечення ефективних внутрішніх операцій на організаціях, великих чи малих, є невід'ємною частиною управлінської діяльності.

Усвідомлення організаційних стратегій

Ця діяльність передбачає здійснення систематичного розвитку мислення менеджерів шляхом формування організації, яка може навчатись на минулих стратегічних рішеннях. Здатність вчитися на досвіді дає можливість організації правильно скоригувати свій стратегічний напрямок та підвищити професіоналізм у галузі стратегічного управління. Роль керівника вищої ланки полягає у більшому, ніж просте ініціювання процесу стратегічного планування, вона також пов'язана із здійсненням, об'єднанням та оцінкою цього процесу.

Аналіз довкілля є процес, з якого розробники стратегічного плану контролюють зовнішні стосовно підприємству чинники, щоб визначити можливості та загрози для фірми. Аналіз довкілля допомагає отримати важливі результати. Він дає організації час для прогнозування можливостей, час для складання плану на випадок можливих загроз та час на розробку стратегій, які можуть перетворити колишні загрози на будь-які вигідні можливості.

Рисунок 1. Загрози та можливості, з якими стикається підприємство, зазвичай можна виділити у сім областей.

Аналіз макрооточення включає вивчення впливу економіки, правового регулювання та управління, політичних процесів, природного середовища та ресурсів, соціальної та культурної складових суспільства, науково-технічного та технологічного розвитку суспільства, інфраструктури тощо. Безпосереднє оточення аналізується за такими основними компонентами: постачальники, конкуренти, ринок робочої сили в.

Аналіз внутрішнього середовища розкриває можливості, той потенціал, який може розраховувати фірма у конкурентної боротьби у процесі досягнення своєї мети. Аналіз внутрішнього середовища дозволяє також краще усвідомити цілі організації, більш чітко сформулювати місію, тобто визначити зміст та напрями діяльності фірми. Внутрішнє середовище аналізується за такими напрямами:

  • кадри фірми, їх потенціал, кваліфікація, інтереси тощо;
  • організація управління;
  • виробництво, що включає організаційні, операційні та техніко-технологічні характеристики та наукові дослідження та розробки;
  • фінанси фірми;
  • маркетинг;
  • організаційна культура.

Сьогодні більшість керівників компанії розглядають стратегічне планування як найважливіший інструмент управління компанією в кризові часи. Причому стратегічне планування має бути як оперативним, а й середньостроковим. Проте поняття середньостроковості за кризових часів змінюється. У ситуації кризи змінюється роль річного плану управління компанією. Насамперед план стає не стільки набором фінансових показників, скільки вказівкою до дії залежно від реалізації різних факторів ризику. В умовах кризи необхідно задавати напрямок розвитку та позначати пріоритети компанії, залишаючи при цьому свободу в плані конкретного трактування. Це дозволить при стратегічному плануванні зберегти єдиний напрямок руху, залишивши можливість вибору шляхів, якими компанія розвиватиметься. У разі кризи зростає значимість координуючої функції стратегічного планування, що забезпечує узгодженість антикризових процесів всіх підрозділів підприємства.

Стратегічне планування має дозволити приймати оперативні рішення у відповідь поточні зміни довкілля. Керівництву компанії максимальну увагу слід приділяти ефективному обміну інформацією між підрозділом та забезпечення зворотного зв'язку на всі рівні управління. Ключовими особливостями підходу до стратегічного планування у кризовий період є зниження деталізації, підвищення гнучкості та оперативності. p align="justify"> Детальність опрацювання середньострокового плану може бути знижена до індикативного планування. План повинен забезпечувати той ступінь деталізації, який дозволяє менеджменту керувати підприємством. В умовах кризи в рамках стратегічного планування часто використовується такий інструмент, як ковзне планування. Ковзний план розробляється на три місяці і переглядається приблизно 2-3 рази на місяць. Важливо пам'ятати, що при значній варіабільності та гнучкості середньострокових та оперативних планів, стратегічні плани компанії мають змінюватись лише в особливих випадках. Це означає, що за незмінності стратегічних цілей та місії оперативні плани мають повністю відповідати реаліям оточення бізнесу.

Виділяють 3 підходи до стратегічного планування за умов кризи:

Таблиця 2.

Підходи стратегічного планування за умов кризи.

Підхід

Характеристика

Від «прожиткового мінімуму»

Активно використовується компаніями з найбільш постраждалих від кризи галузей або компаніями щодо благополучних галузей, що увійшли в кризу зі значним борговим навантаженням. При цьому підході ключовим завданням є підтримання ліквідності підприємства.

Від сценаріїв розвитку довкілля

Критично значущий для компаній, бізнес яких суттєво залежить від динаміки макроекономічних показників та рішень влади. Насамперед, це стосується імпортерів та експортерів, компаній-монополістів. Стратегічне планування розробляються виходячи з аналізу ринку, прогнозів економічної ситуації, рішень уряду щодо галузей. Ключовими показниками, від яких відштовхуються під час планування, стають такі показники як курс долара, ціна на нафту, інвестиційна програма Газпрому тощо.

Від цільових показників

Характерно для компаній, вплив кризи на бізнес яких незначний. Як правило, при плануванні відштовхуються від тих самих показників, що й у докризовий період.

Безумовно, ключовим інструментом стратегічного планування за умов високої невизначеності є сценарне планування. Існує 5 основних етапів сценарного планування у компанії:

Таблиця 3.

Етапи сценарного планування для підприємства.

Етапи

Характеристика

1. Визначення ключових чинників довкілля, які впливають компанію

Дуже важливо підходити індивідуально до питання виділення факторів, що впливають, для кожної конкретної компанії. Не варто захоплюватися надмірним аналізом та прогнозуванням зовнішніх макроекономічних факторів, які, з одного боку, можуть бути не такими вже значущими для компанії, а з іншого боку, часто не можуть бути точно спрогнозовані навіть спеціалізованими експертними структурами. Кількість факторів, що реально впливають, може бути невеликою.

2. Формулювання сценаріїв на якісному рівні

За сценарного прогнозування дуже важливо сформулювати якісно різні варіанти розвитку подій. Часто компанії обмежуються упорядкуванням песимістичних, реалістичних та оптимістичних сценаріїв, що неправильно, т.к. по суті є математичними варіаціями того самого сценарію. Крім цього, скласти адекватні кількісні прогнози часто надто складно, тоді як визначити основні можливі тенденції та напрямки розвитку більш реалістично. Характерною рисою поточної кризи є переважно песимістичні прогнози бізнесу. Часто це виправдано. Однак часто проявляються ситуації, коли позитивні можливості та небанальні антикризові ідеї навіть не намагаються шукати.

3. Оцифрування сценаріїв

Прогноз розвитку факторів та прогноз розвитку ринків. Побудова математичних моделей прогнозування, укрупнена оцифровка сценаріїв необхідна, т.к. дозволяє перейти до розробки планів компанії, які завжди у “цифрі”.

4. Визначення ризиків та можливостей для компанії у кожному сценарії.

На цьому етапі закладаються основні передумови для формулювання заходів у відповідь.

5. Виявлення критичних подій та визначення контрольних точок розвитку сценаріїв.

На цьому етапі визначаються показники двох видів: 1) Події зовнішнього середовища, настання яких буде індикатором зміни сценаріїв. 2) Показники, якими регулярно відстежується розвиток сценаріїв. Наприклад, будується два набори контрольних цифр: для базового варіанта («дно» у галузі досягнуто) та дуже жорсткого варіанту. Другий варіант (варіант «ж») опрацьовується у межах заходів паралельно зі створенням бюджетів базового варіанта. Передбачається, що при погіршенні зовнішнього оточення компанія синхронно переходить на варіант «ж» і кожен керівник пам'ятає набір необхідних заходів, щоб здійснити цей перехід.

Світова практика показує, що стратегічне планування за умов кризи передбачає планування ще задовго до кризових ситуацій для підприємства. Відсутність такої методики та подібного плану, розробленого «до того як», відволікає ресурси на планування «під час того як» і змушує компанію крутити, обманювати співробітників, суспільство, інвесторів на ринку, звиватися в судомних спробах повернутися до стабільного стану.

Список літератури:

  1. Антикризове управління – Підручник – Короткова Е.М. – 2003 – c. 160-166.
  2. Побудова системи управління персоналом за умов тривалої кризи, Журнал "Управління персоналом" N23 2008 рік.
  3. ВИРОБНИЧИЙ ТА ОПЕРАЦІЙНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Конспект лекцій Сухарєв Н.О. Пенза, 2002. – с. 15-16

Планування в умовах кризи

Загроза чергової світової економічної кризи є актуальною на сьогоднішній день. Так чи інакше, російська економіка буде схильна до серйозного впливу економічної кризи, тому керівництву будь-якому підприємству необхідний перелік заходів і методів антикризового менеджменту для реагування на кризові ситуації в компаніях, що так чи інакше пов'язані з кризою. Особливу роль антикризовому управлінні грає вміння управляти персоналом підприємства у період. У цій статті виокремлено основні методи управління персоналом у кризовий період.

Управління людськими ресурсами - це стратегія та узгоджений підхід до управління найбільш цінними активами підприємства – людьми, які працюють на підприємство з їх індивідуальним чи колективним внеском у досягненні цілей організації. Терміни «управління людськими ресурсами» і «людські ресурси» у сенсі замінюють термін «людський менеджмент» як опис процесів управління персоналом для підприємства.

Під управлінням трудовими ресурсами розуміють всю сукупність організаційних заходів, вкладених у оптимальне формування персоналу (трудового колективу) і використання його можливостей і здібностей у виробничому процесі. Це управління представляє багатоетапний процес, що включає такі управлінські дії:

  • · Планування необхідних трудових ресурсів для досягнення цілей підприємства;
  • · Набір персоналу та створення резерву персональних кандидатів;
  • · Відбір кращих кандидатів на заміщення робочих місць із створеного в процесі набору резерву;
  • · Визначення заробітної плати та пільг, що відображають становище на ринку праці та можливості підприємства, а також його зацікавленість у прийомі на роботу конкретних кандидатів на заміщення вакантних робочих місць;
  • · Професійна орієнтація та адаптація знову найнятого персоналу;
  • · Навчання персоналу трудовим навичкам та підвищення його кваліфікації для ефективного виконання роботи;
  • · Оцінка трудової діяльності персоналу;
  • · Переміщення кадрів, у тому числі підвищення та зниження на посаді, переведення на іншу роботу та звільнення;
  • · Підготовка керівних кадрів для управління підприємством на всіх рівнях організаційної та виробничої ієрархії.

У цілому нині управління трудовими ресурсами включає такі напрями робіт : формування та розвитку трудових ресурсів, і навіть стимулювання і підвищення якості трудового життя персоналу. Планування ресурсів, необхідні реалізації цілей підприємства, здійснюється шляхом застосування певних процедур реалізації цього процесу для укомплектування затверджених штатів персоналу. Оцінка готівкових ресурсів є основою організації робіт із управління персоналом. У процесі оцінки керівництво має визначити фактичну наявність персоналу, його достатність та якість для досягнення цілей підприємства. Результати такої оцінки дозволяють забезпечити прогнозування майбутніх потреб, що проводиться окремо для короткострокових та перспективних цілей (планів) підприємства. p align="justify"> Особлива увага повинна бути звернена на виявлення категорій персоналу, потреба в яких повинна зрости при обмеженій пропозиції на ринку праці. Прогнозується також загальна потреба у персоналі з диференціацією працівників за певними спеціальностями. Для якісного формування трудових ресурсів керівництво має знати в деталях завдання конкретної роботи та її характеристики, що визначають вимоги до конкретного персоналу для організації (заміщення) робочих місць.

Топ-менеджери та менеджери середньої лінії, відповідальні за людські ресурси компанії, безумовно, стикаються із проблемами в управлінні персоналом протягом кризових ситуацій на підприємстві та економічних спадів. Персонал є найціннішим капіталом компанії, і водночас є найбільшою статтею її витрат, але не лише у вигляді фінансових оцінок, а також із погляду продуктивності, ризиків та репутації. Скорочення витрат на людські ресурси найчастіше невірно сприймається як скорочення чисельності персоналу. Але у світовій практиці існує безліч інших доступних способів скорочення витрат на персонал, які дозволяють компаніям підвищити рівень HRменеджменту за умови кризи. «Основною метою цього розділу буде показати всі можливості як за умови кризи підприємства повинні коригувати свої стратегії управління персоналом, застосовуючи більш гнучкі заходи управління, тим самим уникаючи підвищених ризиків зниження рівня виробництва на підприємстві» .

Під час економічної кризи компанії змушені знижувати операційні витрати, у тому числі на персонал підприємства. Зниження витрат на людські ресурси передбачає скорочення витрат на заробітну плату, навчальні курси, посібники, страхування та інші статті витрат. Традиційний спосіб скорочення витрат - звільнення персоналу, проте застосування цієї практики веде до небажаних наслідків у вигляді:

  • · Втрати активів компанії протягом кризи
  • · Можливого завдання серйозної шкоди корпоративній культурі підприємства
  • · Погіршення структурних комунікацій
  • · може завдати непоправної шкоди репутації компанії (особливо, якщо йдеться про великі, містоутворюючі компанії)
  • · Створення напруженої робочої атмосфери на підприємстві.

Багато компаній постійно шукають альтернативні методи зниження витрат на людські ресурси, перш ніж перейти до звільнень:

управління людський актив витрати

Методи зниження витрат на людські ресурси

Альтернативні методи

Характеристика

Зупинення дії трудового договору

Тимчасові працівники, працівники зайняті неповний робочий день, студенти-стажери та субдоговірні працівники потрапляють під скорочення для збереження робочих місць постійних штатних працівників. У специфіці стратегічне застосування цієї політики для забезпечення гарантії зайнятості всього робочого дня штатних працівників називається «підходом кільцевого захисту робочої безпеки». Відповідно до цього підходу рівень звільнення штатних працівників, які працюють весь день, навмисно утримують на низькому рівні. У разі повторного збільшення попиту на робочу силу, наново заповнить персонал тимчасовими працівниками або фрілансерами. Перевага цього підходу полягає в тому, що він гарантує певну стабільність та безпеку принаймні для штатних працівників.

Заморожування заробітної плати

Як один із способів зниження витрат, коли менеджери можуть примусово заморозити виплати персоналу, протягом яких рівень окладів та заробітної плати не зростають. Заморожування виплат має виконуватися повсюдно, ця політика може бути аргументована скороченням оплати за понаднормову роботу і також проханням працівників використати їх відпустки та відгульні дні. На жаль, цей спосіб може змусити найбільш цінні кадри підприємства покинути компанію, оскільки вони можуть відчувати свій застій у кар'єрних сходах.

Скорочення робочого годинника

Передбачає зниження кількості робочих годин і, отже, кількість годин, за які підприємство має платити своїм співробітникам. Робітники одержують можливість отримати добровільні, неоплачувані відпустки або їх можуть перевести на неповний робочий тиждень. У деяких випадках всі співробітники готові скоротити кількість своїх робочих годин в якості крайнього заходу, щоб зберегти робочі місця.

Поділ роботи

Підприємство завжди може використовувати поділ роботи, коли це можливо, щоб перерозподілити одну робочу функцію на дві робочі функції, але неповний робочий день. Основна проблема цього методу полягає в тому, щоб знайти двох співробітників, готових поділити свій робочий час та заробітну плату. У крайньому випадку, як останній засіб, високооплачувані співробітники можуть бути знижені на низькооплачувану роботу.

Скорочення програм формування кадрів через їхнє стажування на підприємстві

Під час кризи компанії прагнуть не рекрутувати новий персонал через його стажування на підприємстві. Через те, що молоді фахівці, які стажуються на підприємстві, у більшості випадків є вільним персоналом, не прив'язаним до конкретного підприємства, і не поділяє його труднощі. До того ж, підприємствам важливіше в кризові ситуації зберегти більш досвідчений персонал, ніж нести додаткові витрати на програми стажування.

Розширення посадових зобов'язань працівників

Компанія може гарантувати своїм співробітникам збереження робочих місць, якщо співробітники будуть готові працювати понаднормово та виконувати нові робочі обов'язки за необхідності.

Аутсорсинг та Офшоринг

Одні з найефективніших способів знизити витрати на персонал. Насамперед, тому що підприємство може позбутися витрат пов'язаних з набором та управлінням персоналу, і воно може використовувати вигоди від зниження податкових виплат, виробляючи продукцію в країнах, що розвиваються. Аутсорсинг може принести вигоду підприємству з пошуком співробітника, який буде кваліфікованіший для складніших завдань (замість двох робітників для різних завдань, підприємство може мати одного співробітника для виконання двох видів робіт). Основними проблемами методу є помилки під час виборів локації нових виробничих майданчиків, проблеми пов'язані з перенесенням виробництва. При використанні аутсорсингу підприємство може мати складність з адаптацією нових «позикових» співробітників.

Скорочення витрат на навчання персоналу

Підприємство може вдатися до практики скорочення програм навчання персоналу. Також скоротити кількість персоналу, задіяного в цих програмах або більш ефективно розподілити їх робочий годинник. Проте такі заходи у довгостроковій перспективі можуть завдати шкоди підприємству.

Кар'єрні перерви

Замість звільнення підприємство може запропонувати працівникові можливість отримати деяку перерву в роботі, щоб використовувати його в особистих цілях (продовжити навчання, наприклад). З подальшою гарантією відновлення у майбутньому.

Список літератури

  • 1. Винокуров У. Організація стратегічного управління для підприємства. М., Центр економіки та маркетингу, 1996. 234 с.
  • 2. Градов О.М. Економічна стратегія компанії. С-Петербург, Спецлітература, 1995. 87 з.
  • 3. Гончаров В.І. Менеджмент: Навчальний посібник, – Мн.: Місанта, 2003. – 624 с.
  • 4. Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства, - М: ЮНІТІ, 2005.
  • 5. Планування за умов кризи Дмитро Сироткін, Інна Зініна, ІКФ «АЛЬТ» Скорочений варіант - Фінансовий директор, №3, 2009 http://www.altrc.ru/? p=libr_card&item_id=863&group_id=6
  • 6. "A handbook of human resource management practice" Michael Armstrong London; Philadelphia: Kogan Page, 2006.

У Санкт-Петербурзі відбувся XIV Загальноросійський форум "Стратегічне планування в регіонах та містах Росії". Основними темами заходу стали перенастроювання системи стратегічного планування у зв'язку з прийняттям Федерального закону № 172-ФЗ та проблема ресурсного забезпечення стратегій та їх ув'язування з бюджетним процесом.

Стратегії та реальність

Рівно рік тому, підбиваючи підсумки 13-го Форуму стратегів, ми міркували про кризу, з якою зіткнулася ідеологія стратегічного планування в нових економічних і політичних умовах. Поглиблення економічного спаду на тлі санкцій, а також обвал національної валюти зробили раніше прийняті прогнози та стратегії неактуальними. Понад те, діяльність органів влади всіх рівнях практично втратила стратегічного «вимірювання». Можна констатувати, що за минулий рік рівень невизначеності не знизився. Експерти говорять про загальне зниження активності у розробці стратегій, подальше скорочення реального горизонту планування. Очевидно, що стратпланування переживає не найкращі часи.

Якусь ілюзію руху вперед створює робота, яка почалася у зв'язку з ухваленням Закону № 172-ФЗ «Про стратегічне планування в Російській Федерації». Розробники закону, як і раніше, розраховують, що він дозволить реалізувати давню ідею про чітку ієрархію федеральних, регіональних та місцевих стратегічних документів, пов'язаних між собою за термінами, завданнями та індикаторами. Втім, поки що ця піраміда не має ключового - верхнього - ярусу. Головний економіст Зовнішекономбанку (а в недавньому минулому - заступник міністра економічного розвитку, який займався питаннями стратегічного планування) А. Н. Клепачзаявив, що основний стратегічний документ країни – Концепція довгострокового розвитку РФ до 2020 року – застарів уже до моменту свого ухвалення, оскільки це сталося у розпал світової фінансово-економічної кризи 2008 року. Про актуальність КДР-2020 у реаліях 2015 року взагалі говорити не доводиться. На думку економіста, цей документ все ж таки зберігає свою значимість як виразник певних стратегічних підходів, цілей, як «образ бажаного завтра» (мабуть, те ж саме можна сказати і про інші нереалізовані стратегії: за ними не можна працювати, але вони хоча б змушують нас замислюватися над тим, куди ми йдемо).

Проте актуальність цього «образу» теж викликає питання. Як зазначив Клепач, не зовсім зрозуміло, наскільки поточні оперативні рішення, які уряд змушений приймати в умовах кризи (насамперед йдеться про скорочення витрат), мають стратегічні наслідки. Чи означають вони, що ми більше не дотримуємося всіх раніше позначених стратегічних пріоритетів (зокрема, наприклад, які у травневих указах Президента РФ)? «Зрозуміло, що плани наразі потрібно коригувати. Але питання в іншому: чи збираємось ми їх у принципі виконувати? Ми просто відхилилися і в майбутньому повернемося на обрану траєкторію чи, в принципі, йдемо іншою дорогою?» - таке питання поставив головний економіст Зовнішекономбанку.

Перспективи закону №172-ФЗ

«Після попередньої кризи багато хто зберігав ілюзію, що, незважаючи на всі проблеми, бюджет, як і раніше, дозволить нам реалізовувати різні пріоритети. Однак тепер ресурси стали справді мізерними, і без системи стратегічного планування правильно їх розподілити буде неможливо», - заявив статс-секретар - заступник міністра економічного розвитку РФ О. В. Фомічов. Він визнав, що останні два-три роки довгострокові завдання розвитку все більшою мірою приносяться в жертву короткостроковим. «Ми перестаємо в рамках поточної політики орієнтуватися на прийняття рішень, які б забезпечували наш довгостроковий розвиток. Завдання закону про стратегічне планування - нарешті почати вибудовувати короткострокову політику, виходячи з довгострокових пріоритетів», - наголосив чиновник.

У перший рік своєї дії закон, схоже, не надто в цьому досяг успіху. Поки що на федеральному рівні зусилля у частині стратпланування спрямовані більше на прийняття нормативно-правових актів у розвиток Закону № 172-ФЗ. Вже прийнято шість урядових постанов, до кінця року має бути ухвалено ще дев'ять. За словами Фомічова, виявилася проблема: хоча закон докладно описує ієрархію системи стратегічного планування, він не передбачає прийняття акта, який регламентував би процедури розробки численних передбачених у ньому документів і тим самим забезпечував їхню взаємну ув'язку.

Фомічов повідомив, що в його міністерстві вже розпочато підготовку до розробки стратегії-2030 – основного документа стратпланування відповідно до закону. У Мінекономіки Росії створена робоча група, навіть є деякі попередні варіанти концепції стратегії. Тим не менш, існує доручення Уряду РФ затвердити стратегію не раніше 2017 року. Ймовірно, уряд врахував як загальну економічну невизначеність, так і необхідність масштабного опрацювання цього документа з експертною спільнотою.

Президент фонду "Центр стратегічних розробок" В. Н. Княгініндав короткий опис повного циклу стратегічного планування відповідно до нового закону. «Спочатку ми робимо прогнози, із прогнозів випливають стратегії, на основі стратегій приймаються основні напрямки діяльності органів виконавчої влади, потім держпрограми, а вже з них випливають середньострокові плани, які повною мірою спираються на бюджет. Закон вимагає, щоб ми озвучували проблеми, ставили цілі, декомпозували їх на завдання, прив'язували до них ресурси та отримували систему показників, які здатні відображати досягнення чи недосягнення поставленої мети», - розповів експерт.

На думку Княгініна, ієрархія стратегічних документів, передбачена законом, є його найбільш спірною та складною щодо втілення новацією. До загальних проблем системи стратпланування, що формується, він відносить слабке прогнозування, яке по ідеї має бути вихідною точкою будь-яких стратегій, а також неправильне формулювання цілей. «Стратегії мають бути орієнтовані на вирішення проблем, а не на надання певного обсягу державних та муніципальних послуг. Поки що дуже часто ми отримуємо „закупівельні“ стратегії та бюджети», - зазначив експерт. Він також наголосив, що стратегії в принципі можуть працювати тільки якщо вони є лідерськими стратегіями або підкріплені наявністю команди. В іншому випадку вони залишаються на папері.

Реагуючи на заяву Княгініна про недоліки прогнозування, Клепач пояснив, що складність для прогнозів і стратегій є «підвішеним» характером багатьох раніше прийнятих рішень. «Завдяки механізму умовно затверджуваних видатків до третини федерального бюджету не розподіляється за відомствами, а залишається у розпорядженні Мінфіну Росії, що дозволяє йому реагувати на економічну ситуацію. У прогнозі таке неможливе. Там одразу закладаються якісь рішення та оцінюються їхні наслідки», - сказав економіст. Прикладом може бути і нещодавнє рішення про індексацію пенсій на 4% замість запланованих 12%. «Від цього залежать не лише параметри бюджету, а й такі показники як зростання реальних доходів населення, рівень попиту на 2015–2016 роки», - додав він.

Думка регіонів

Представники Мінекономрозвитку Росії не заперечують, що практику реалізації закону про стратпланування можна буде оцінити не раніше, ніж за кілька років, коли пройде повний цикл стратегування. Проте, регіони, розробляючи свої стратегії, вже намагаються орієнтуватися на новий закон. Так, за словами міністра економіки Республіки Татарстан А. А. Здунова, закон допоміг формалізувати роботу над регіональною стратегією, правильно структурувати її задля забезпечення зв'язку з держпрограмами, а них - з оперативним рівнем прийняття рішень. У стратегії Татарстану передбачено окремий розділ із переліком держпрограм. Стратегію, як і план її реалізації, вже прийнято, тому до державних програм вносяться необхідні зміни.

Дочекавшись прийняття Федерального закону № 172-ФЗ, розпочала розробку своїх стратегічних документів і Томська область. У березні 2015 року було прийнято регіональний закон про стратпланування, у травні – затверджено стратегію розвитку області до 2030 року. «Ми дійшли розуміння, що стратегія - це переважно міжвідомчий інструмент, особливо регіональна. Перше, чого необхідно досягти, - координація всіх учасників процесу стратпланування та інструментів, що є в їхньому розпорядженні. У нашому випадку велике значення мала координація промисловців та транспортників», - розповіла голова комітету стратегічного планування та програмно-цільового управління Департаменту економіки Томської області. Є. А. Бугаєва. За її словами, в обласній стратегії зроблено спробу вирішити два завдання: реалізувати пріоритети федеральної політики в регіоні та муніципальних утвореннях, а також ув'язати всі інструменти міністерств і відомств та інвестплани великих корпорацій в одному документі. Як проблема Бугаєва наголосила на відсутності механізму обліку регіональних пріоритетів на федеральному рівні, а також «інфраструктури» виявлення регіональних точок зростання.

Проблема ресурсів

Мабуть, найболючішим питанням для тих, хто займається стратегіями, усі останні роки була синхронізація процесів стратегічного та бюджетного планування та ресурсне забезпечення прийнятих документів. Проблема ця, м'яко кажучи, далека від вирішення. Так, виявилося, що ми не можемо адекватно спрогнозувати обсяг ресурсів, які будемо мати всього через кілька років. Як нагадав екс-міністр фінансів Росії А. Л. КудрінУ ході розробки КДР-2020 точилися активні суперечки про те, який показник середньорічного зростання ВВП закладатиме в стратегію - 6% або 4%. У результаті середнє зростання ВВП у 2008–2015 роках склало близько 1%. «Це суттєво змінює ситуацію з погляду ресурсів, на які ми зможемо розраховувати. Можливо, ще раніше їх треба було перерозподілити якось інакше, наприклад, зосередившись на реформах, які б дозволили зрештою отримати більш серйозне зростання», - зазначив Кудрін.

Отже, з одного боку, у Росії у принципі бракує стратегій, забезпечених ресурсами. З іншого боку, у кращій формі знаходиться довгострокове бюджетне планування. Держпрограми, які розглядаються як міст між бюджетами та стратегіями, також не цілком нереалістичні - на думку Кудріна, вони сьогодні сформульовані так, начебто на їхню реалізацію звідкись з'являться додаткові ресурси.

За словами заступника міністра економічного розвитку РФ А. Л. Вєдєва, закон про стратегічне планування фактично не почав діяти і цикл планування відповідно до нього буде запущений лише у 2017 році, після розробки стратегії-2030. На його думку, процес розробки стратегії сповільнився через кризу. «Ситуація схиляє всіх – і експертну спільноту, і уряд – до вироблення короткострокових прогнозів, а не прогнозів на 5–10 років. У нинішніх умовах планувати за принципами стратегічного управління складно. При всьому бажанні утримати стратегічний напрямок розвитку ми повинні адаптуватися до кризових процесів і використовувати інструменти оперативного планування», - сказав Вєдєв. За його словами, зараз важливо задати нові орієнтири на середньострокову перспективу, відповідно до яких йтиметься розробка довгострокових програм розвитку країни. Нині Мінекономрозвитку Росії розробляє базовий (найбільш ймовірний) сценарій; консервативний, що більшою мірою враховує несприятливі зовнішні умови; та цільовий. Цільовий сценарій передбачає перехід російської економіки до сталого зростання з темпами не нижчими від середньосвітових, зниження інфляції до рівня 4% і зростання продуктивності праці не менш ніж на 5%. «Основна концепція цільового сценарію – підвищення ефективності економіки стимулюванням інвестиційного попиту за рахунок скорочення поточного споживання», – наголосив Вєдєв.

Заступник міністра фінансів Росії А. М. Лавроввважає, що при плануванні ресурсів бюджету необхідно дотримуватись базового сценарію, а при плануванні діяльності органів влади у рамках держпрограм та стратегій – цільового. Це означає, що мають одночасно існувати різні варіанти прогнозу. При цьому досягнення цілей стратегій та держпрограм має спиратися насамперед на регулятивні інструменти і лише потім на ресурси.

На думку Лаврова, у Росії перехід на програмний бюджет відбувся поки що лише формально. Держпрограми приймалися здебільшого у 2012 році і вже нічого не відповідають: «У середньому вони забезпечені фінансуванням не більше ніж на 60–70 відсотків. Кожен бюджетний цикл держпрограми доводиться втискати у ці бюджетні обмеження. Від якихось заходів ми відмовляємось, якісь скорочуємо», - пояснив Лавров. Клепач назвав профанацією ситуацію, за якої держпрограми по суті підганяють під уже ухвалений бюджет, не змінюючи їх цільові індикатори. За словами Лаврова, Мінфін Росії пропонує заново затвердити держпрограми, але для цього потрібна спільна стратегія соціально-економічного розвитку: без неї важко вибрати пріоритети, сформулювати цілі та завдання держпрограм. Друга необхідна умова – розуміння обсягу наявних ресурсів. Функцію їхнього опису має виконати довгостроковий бюджетний прогноз до 2030 року. Як підкреслив заступник міністра, цей прогноз обов'язково має передбачати стелі видатків держпрограм.

На думку директора Інституту реформування громадських фінансів В. В. Кліманова, поєднання бюджетного планування та довгострокового планування соціально-економічного розвитку необхідне, але між двома цими процесами існує непереборна теоретична суперечність. «З одного боку, стратегування має бути націлене на розвиток, з іншого – фінансовий орган має у певний момент вказувати на наявність бюджетних обмежень та стримувати постановку завдань, не забезпечених ресурсною базою. Але, знову ж таки, якщо при складанні стратегій не ставити амбітних цілей, то розвитку не буде. Скільки б ми не створювали конструкцій, ця суперечність все одно збережеться», - наголосив експерт. За його спостереженнями, поки що у стратегіях різного рівня приділяється дуже мало уваги проблемі ресурсних обмежень - у тому числі й у нових стратегіях суб'єктів РФ, які приймаються відповідно до Закону № 172-ФЗ.

Кліманов також нагадав, що у 2013 році Мінфін Росії вже зробив невдалу спробу задати стратегічні фінансові орієнтири за допомогою стель видатків за всіма держпрограмами. Якщо це не вдасться зробити і зараз, то, як вважає експерт, на всю ідеологію стратегічного планування чекає провал. Те саме станеться, якщо уряд не відмовиться від однорічного бюджету та не продовжить роботу над підвищенням горизонтів бюджетного планування.

Не можна виключати, що в нових економічних умовах на ідеологію стратегічного планування очікує трансформація, і обмеженість фінансових ресурсів призведе до відмови від звичних для Росії ієрархічних моделей, більше відповідних плановій економіці та орієнтованих на розподіл зверху вниз. Про необхідність використання гнучкіших підходів говорили і на Форумі стратегів. Так, Клепач нагадав, що в Росії ідея стратегічного планування народжена регіонами та муніципалітетами, їхньою практикою та бажанням жити не лише сьогоднішнім днем, і запропонував вибудовувати систему знизу. Таку думку висловив губернатор Томської області С. А. Жвачкін. На його думку, спроба побудувати вертикальну систему стратегічного планування розбивається на економічну різноманітність російських регіонів.

Стратегічне планування n n n Це процес розробки та підтримки рівноваги між цілями і можливостями організації у ринкових умовах, що змінюються. Направлено на адаптацію діяльності організації до постійно змінних умов довкілля і отримання вигод з нових можливостей. Мета стратегічного планування - визначити найперспективніші напрями діяльності організації, які забезпечують її зростання та процвітання.

Стратегічне управління n n Стратегічне планування – облік та поєднання цілей, зовнішніх та внутрішніх факторів Місія – призначення, соціальна роль у суспільстві Мета – бажаний результат дії Бачення-стан організації, який може бути досягнутий у майбутньому

Стратегічне та довгострокове планування Відмінності n n Стратегічне планування Довгострокове планування засноване на припущенні про неможливість з достатнім ступенем точності передбачити довгострокові ґрунтується на припущенні, що сучасні тенденції розвитку навколишнього ділового середовища можна екстраполювати і на майбутнє. тенденції n Планується від бачення, що ми хочемо Планується від поточної ситуації, що ми можемо Інструмент формування довгострокових конкурентних Інструмент бюджетування переваг.

Історичний аспект n n n 50 - е Довгострокове планування - зсередини 60 - е Стратегічне планування - зовні 70 - е Стратегічний менеджмент = планування + зміни 80 - е Стратегічне підприємництво - бачення 90 - е Стратегічні карти - системи показників

Особливості n Від майбутнього до сьогодення n Від зовнішнього середовища до внутрішнього n Реалізація в процесі створення стратегії n Креативність n Участь усіх рівнів організації

ЕТАПИ РОЗРОБКИ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУ n 1. Місія організації У чому наше призначення? Заради чого вона створена? n 2. Сильні та слабкі сторони Які наші внутрішні сильні та слабкі сторони? n n n 3. Оцінка довкілля. Аналіз можливостей та загроз Які можливості та загрози є найбільш значущими для нас і чому?

ЕТАПИ РОЗРОБКИ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУ n 4. Формування образу майбутнього n Який би ми хотіли бачити організацію у майбутньому? n 5. Визначення цілей та завдань діяльності організації 4 групи цілей Фінансові, маркетингові, бізнес-процеси, персонал n n n 6. Аналіз перешкод та причин Що заважає нам рухатися до бажаного майбутнього і яким чином подолати ці перешкоди? 7. Вироблення стратегій У яких напрямках нам слід діяти сьогодні, щоб подолати ці перешкоди? Аналіз стратегічних альтернатив. Вибір стратегії. 8. Складання стратегічного плану

Система збалансованих показників 1992 Роберт Каплан і Девід Нортон n Фінансові цілі (Мета, завдання, показники, стимули в очах власників) n Маркетингові цілі (відносини зі споживачем, імідж, реалізація місії) n Бізнес-процеси (які господарські операції повинна удосконалювати компанія в першу черга) n Персонал. Навчання та розвиток (як компанія повинна розвивати свою здатність адаптуватися до обставин, що змінюються)

Показники n Фінансові (рентабельність, темпи зростання, власний капітал) n Маркетингові (час, якість, рівень сервісу, ціна/витрати) n Бізнес-процеси (своєчасність доставки, низький рівень шлюбу, увага до потреб споживача, зниження витрат) n Персонал (підвищення кваліфікації, утримання професіоналів, адаптація новачків, навчання сервісу)

IBM Найповніша увага кожному співробітнику Не шкодувати часу, щоб зробити споживача щасливим Доводити будь-яку справу до кінця

Motorola n n n Чесне служіння суспільству Послуги найвищої якості за прийнятними цінами Постійне самооновлення Чесність, етичність Повага до гідності кожного працівника Удосконалення задоволення споживача

Boeing n n n Бути на передньому краї, бути першопрохідником Відповідати на глобальні виклики та ризикувати Безпека та якість товарів Чесність та етичність бізнесу «Є, дихати, спати з авіацією!»

Walt Disney n n n Цинізм неприпустимий Фанатична увага до послідовності дій та деталей Постійний прогрес за допомогою творчості, уяви та фантазії Фанатично дотримуватися та захищати чарівний образ Disney Приносити радість мільйонам

Оцінка ризиків Висока ймовірність та слабкий вплив -резервний план Висока ймовірність та сильний вплив -заздалегідь запобігаємо Низька ймовірність та слабкий вплив -нічого не робити Низька ймовірність та сильний вплив -постійний контроль, резервний план