Проектування ефективної системи керування. Методи проектування та раціоналізації систем управління

Вступ

2. "Проблемний сценарій"

Висновок

Список літератури

Вступ

У ринковій економіці російські підприємства функціонують в економічній обстановці, що постійно змінюється, і вкрай нестабільних інституційних умовах. Для того щоб вижити і адекватно реагувати на зміни ринкових умов, підвищити стійкість та адаптаційну спроможність у задоволенні споживчого попиту, подолати відставання у розвитку техніки та технології, забезпечити високу якість продукції, що випускається, підприємства повинні цілеспрямовано та планомірно проводити організаційні зміни.

Ці положення мають особливе значення для малого бізнесу, оскільки в ході реформування економічної системи Російської Федерації практично вся промисловість перейшла з державної власності – до акціонерної (приватної).

Актуальність теми обумовлена ​​тим, що процеси лібералізації і регіоналізації економіки, що відбуваються в країні, висувають перед малим бізнесом завдання приведення системи управління у відповідність до ринкових умов.

Метою даної є розробка проекту системи управління підприємницької організації на прикладі роздрібного магазину "Лілія" міста Липецька. Поставлена ​​мета визначила зміст дослідження, що зводиться до вирішення наступних взаємозалежних завдань:

визначення "проблемного сценарію";

формування цільової системи керування;

проведення аналізу та синтезу ефективної організаційної структури управління;

моделювання та оцінка параметрів організаційної структури;

оцінка ефективності заходів щодо вдосконалення системи управління.

Об'єктом дослідження є роздрібний магазин "Лілія" у місті Липецька.

Предметом дослідження є процес проектування системи керування підприємства.

Методологічною та теоретичною базою дослідження послужили праці вітчизняних та зарубіжних вчених з питань удосконалення організації управління. У процесі дослідження застосовувалися методи опитування, моментних спостережень, експертних оцінок, моделювання, графічний, розрахунково-аналітичний, а також системний підхід.

Інформаційну базу склали нормативно-правові акти Російської Федерації, статистичні матеріали Федеральної служби державної статистики та територіального органу з Липецької області, звітні матеріали підприємства, публікації у періодичній пресі, а також інтернет-ресурси.

Наукова новизна роботи полягає у розробці методичних рекомендацій щодо вдосконалення проектування системи управління на підприємствах роздрібної торгівлі.

Практична значимість результатів дослідження у тому, що можуть бути використані у діяльності роздрібних підприємств Липецької області та інших регіонів Російської Федерації у процесі вдосконалення систем управління.

1. Вибір та обґрунтування об'єкта проектування

Об'єктом проектування є роздрібний магазин Лілія. Організаційно – правова форма – ПБОЮЛ (підприємство без організації юридичної особи). Ця організація є представником малого бізнесу із загальною кількістю осіб 11 осіб. Магазин спеціалізується з продажу побутової хімії, подарунків та інших промислових товарів.

2. "Проблемний сценарій"

Організаційно-правова основа магазину – ПБОЮЛ. Вид діяльності – роздрібний продаж промислових товарів. Чисельність персоналу – 11 осіб, апарат управління складається з 2 осіб: директори та бухгалтери. Організаційна структура представлена ​​малюнку 1.

Рисунок 1. Організаційна структура магазину "Лілія"

Обсяг продажів за 2007 рік становив 12 387 390 тис. руб., що на 13% більше ніж у 2006 році та на 21% більше ніж у 2005 році. Прибуток у 2007 році збільшився на 10% порівняно з попереднім роком. Основні показники господарської діяльності представлені у таблицях 1 та 2.

Таблиця 1.

Структура активів та пасивів у динаміці за 2005-2007 роки.

Актив	01.01.05	01.01.06	абс. вимкнути.	01.01.07	абс. вимкнути.
Необоротні активи	8 538	26 716	18 178	27 663	19 125
у% до підсумку	24,7%	28,0%	21,8%
у% до початку періоду	312,9%	324,0%
Матеріально-виробничі запаси	22 347	56 926	34 579	83 257	60 910
у% до підсумку	64,6%	59,8%	65,6%
у% до початку періоду	254,7%	372,6%
Ліквідні активи	3 699	11 616	7 917	15 987	12 288
у% до підсумку	10,7%	12,2%	12,6%
у% до початку періоду	314,0%	432,2%
РАЗОМ майна	34 584	95 258	60 674	126 907	92 323
Пасив
Короткострокові зобов'язання	26 793	43 699	16 906	70 627	43 834
у% до підсумку	77,5%	45,9%	55,7%
у% до початку періоду	163,1%	263,6%
Довгострокові зобов'язання	0	0	0	0	0
Власний капітал	7 791	51 559	43 768	56 280	48 489
у% до підсумку	22,5%	54,1%	44,3%
у% до початку періоду	661,8%	722,4%
РАЗОМ джерел майна	34 584	95 258	60 674	126 907	92 323
у% до початку періоду	275,4%	367,0%
Власні оборотні кошти	-747	24 843	28 617

Таблиця 2.

Аналіз прибутку та рентабельності прибутку магазину в динаміці за 2005-2007 роки.

найменування показника	2005	2006		2007
1	2	3		4
Аналіз прибутку від реалізації
Обсяг реалізації продукції, робіт, послуг з відвантаження	60 626	135 280		261 640
	223,1%		193,4%
Собівартість реалізованої продукції, робіт, послуг	54 058	126 854		251 584
Витрати на 1 карбованець реалізованої продукції, руб.	0,89	0,94		0,96
Прибуток від реалізації	6 568	8 426		10 056
Рентабельність продажів	10,8%	6,2%		3,8%
Аналіз прибутку від фінансово-господарської діяльності
Операційні доходи (витрати)	-323	-137		-2 467
Прибуток (збиток) від фінансово-господарської діяльності	6 245	8 289		7 589
Рентабельність фінансово-господарської діяльності	10,3%	6,1%		2,9%
Аналіз балансового прибутку
Позареалізаційні доходи (витрати)	349	42		125
Балансовий прибуток (збиток) (прибуток до оподаткування)	6 594	8 331		7 714
Рентабельність діяльності (з балансового прибутку)	10,9%	6,2%		2,9%
Рентабельність загального капіталу	19,1%	8,7%		6,9%
Аналіз чистого прибутку
Чистий прибуток	5 096	6 878		5 696
Чиста рентабельність продажів	8,4%	5,1%		2,2%
1	2	3		4
Рентабельність власного капіталу	65,4%	23,2%		10,6%
Рентабельність необоротних активів	59,7%	39,0%		20,9%
Аналіз прибутку та рентабельності від випуску товарної продукції
Випуск товарної продукції	57 595		148 808	256 407
Темп зростання до аналогічного періоду минулого року	258,4%	172,3%
Собівартість товарної продукції	50 831		136 809	244 364
Витрати на 1 карбованець випущеної продукції, руб.	0,88		0,92	0,95
Прибуток випуску тов. продукції	6 764		11 999	12 043
Рентабельність товарної продукції	13,3%		8,8%	4,9%

Як метод аналізу зовнішнього середовища використовуємо SWOT-аналіз, який представлений у таблиці 3.

Таблиця 3.

SWOT- аналіз магазину "Лілія" м. Липецька

Сильні сторони	Можливості у зовнішньому середовищі
Відома торгова марка в районі Дилерські договори з відомими постачальниками Ринкова структура Працює маркетингова інформаційна система Цього року організовано проект перспективного розвитку	Поліпшення сервісу та скорочення часу на обслуговування Можливість вузької спеціалізації Розвиток корпоративних клієнтів та нових галузей споживачів Інтеграція з виробникам Щільна інтеграція із заводами та отримання великих знижок Збільшення рентабельності, контроль над витратами
Слабкі сторони компанії	Загрози зовнішнього середовища для бізнесу
Проблеми з якістю (якість нижче за середню) Нестача оборотних засобів для закупівель Останній рік різкі зміни: висока плинність кадрів (20% за останні півроку)	Нестабільність курсу долар (закупівельні ціни прив'язані до $ а продають у рублях) Відбувається зміна політики постачальників

Пріоритетність факторів зовнішнього та внутрішнього середовища здійснюється з використанням методу "парних порівнянь".

При аналізі зовнішнього та внутрішнього середовища пріоритетними виявилися чотири представлені в таблиці 1.

А1 А2 А2 А2 А3 А3 А1 А4 А3

Таблиця 1.

Матриця парних порівнянь

Чинники		А1	А2	А3	А4	Σ	α
Популярність	А1	1	1.5	1.5	1.5	5.5	0.343
Якість	А2	0.5	1	0.5	1.5	3.5	0.218
Сервіс	А3	0.5	1.5	1	1.5	4.5	0.281
Зміна ринку	А4	0.5	0.5	0.5	1	2.5	0.156
16

Таким чином, пріоритетність факторів складе

А4?А2? А3? А1.

Точність нормованих значень коефіцієнта пріоритету можна збільшити, якщо взяти до уваги при призначенні вагової характеристики її рангове значення. (Таблиця 2)

Таблиця 2.

Перше перетворення матриці парних порівнянь

А1	А2	А3	А4	Σ	α
А1	1*5.5= 5.5	1.5*3.5=5.25	1.5*4.5=6.75	1.5*2.5=3.75	21.25	0.349
А2	0.5*5.5=2.75	1*3.5=5.25	0.5*4.5=2.25	1.5*2.5=3.75	14	0.23
А3	0.5*5.5=2.75	1.5*3.5=5.25	1*4.5=4.5	1.5*2.5=3.75	16.25	0.267
А4	0.5*5.5=2.75	0.5*3.5=1.75	0.5*4.5=2.25	1*2.5=2.5	9.25	0.152
60.75

Найбільше відхилення від попереднього значення коефіцієнта пріоритетності становить

(0.152 - 0.156) /0.156 * 100 = 0.2%

Тоді найбільше відхилення коефіцієнта пріоритетності від попередніх значень становитиме

(0.221 - 0.22) /0.22 = 0.46%.

Так як ця величина менша за встановлений діапазон, то коефіцієнта пріоритетності можна вважати встановленими.

3. Вибір підрозділу в апараті керування для розробки деталізованого оргпроекту вдосконалення системи керування

Оскільки підприємство невеликого розміру, воно саме і буде предметом для розробки деталізованого оргпроекту вдосконалення системи управління.

4. Формування цільової системи управління, що забезпечує ефективне функціонування та розвиток об'єкта проектування

Необхідно відзначити, що система управління підприємством є рухомою (з швидко змінних зовнішніх і внутрішніх економічних умов) деревоподібну структуру з безліччю вкладених процесів.

Дерева цілей магазину "Лілія" малюнку 1.

Так як підрозділи обрано саме підприємство, то доповнювати його немає необхідності.

Для визначення пріоритету окремої мети, розташованої на будь-якому рівні дерева цілей слід перемножити значення коефіцієнтів пріоритету дерева цілей до конкретної цілі, що оцінюється. Дані наведені нижче.

Зовнішні та внутрішні цілі: по 0.5.

Вихід на нові ринки збуту – 0.4 (20%)

Збільшення частки ринку – 0.6 (30%)

Продукція – 0.4 (20%)

Персонал – 0.3 (15%)

Економічні – 0.3 (15%)

Цінова політика - "глибоке проникнення" - 0.4 (8%)

Поліпшення якості обслуговування клієнтів – 0.6 (12%)

Зниження витрат – 0.2 (3%)

Нормальний прибуток – 0.3 (4,5%)

Поліпшення культури праці – 0.2 (3%)

Підвищення кваліфікації – 0.3 (4,5%)

Малюнок 1. Дерево цілей магазину "Лілія"

5. Аналіз та синтез ефективної організаційної структури управління

У магазині "Лілія" координація впливів, що управляють, характеризується таким видом координації як взаємне узгодження. Це з чітким розподілом функцій і узгодженим вказівками. Вигляд управління організації є органічним, оскільки цілі та функції задаються всередині самого магазину. Магазин розташований у північно-західному районі міста. Такий вид продукції, як побутова хімія, цілком тут доречний, тому що в цьому районі конкурентів немає.

Аналіз функціональної структури управління, що діє, складається з наступних розробок.

Матричний класифікатор служить визначення структури та змісту функцій менеджменту. Загальний вид матричного класифікатора представлено таблиці 3.

Таблиця 3.

Побудова матричного функціонального класифікатора

На основі таблиці розглянемо зміст функцій.

1.2 Планування та прогнозування науково-технічного розвитку:

розробка стратегії науково-технічного розвитку;

складання прогнозу науково-технічного розвитку

1.3 Організація науково-технічного розвитку:

розробка планів науково-технічного розвитку;

вивчення ринкового механізму науково-технічного розвитку

1.4 Нормування ресурсів науково-технічного розвитку:

вироблення норми ресурсів науково-технічного розвитку;

розподіл ресурсів науково-технічного розвитку

1.5 Стимулювання науково-технічного розвитку:

запровадження нових технологій науково-технічного розвитку;

стимулювання персоналу у науково-технічному розвитку.

1.6 Координація науково-технічного розвитку:

розробка планів науково-технічного розвитку та дотримання їм.

1.7 Контроль науково-технічного розвитку:

планування заходів щодо контролю науково-технічного розвитку.

2.2 Планування та прогнозування управління збутовою діяльністю:

планування управління збутовою діяльністю;

прогнозування управління збутовою діяльністю.

2.3 Організація управління збутовою діяльністю:

відповідальний товарознавець магазину;

складання планів управління збутовою діяльністю.

2.4 Нормування ресурсів управління збутовою діяльністю:

вироблення норми ресурсів під час управління збутовою діяльністю;

розподіл ресурсів під час управління збутовою діяльністю.

2.5 Стимулювання збутової діяльності:

вихід нові ринки збуту;

збільшення частки ринку.

2.6 Координація управління збутовою діяльністю:

відповідна керівнику організації;

здійснюється відповідно до розроблених планів.

2.7 Контроль управління збутовою діяльністю:

здійснює керівник;

на основі розробленого пакета документів.

Планування, організацію, стимулювання, координацію та контроль за управлінням персоналом, у сфері маркетингу та правління якістю здійснює керівник організації. Усі спільні функції з організації сервісу лежать на керівника разом із товарознавцем магазину. Ходом обслуговування керує старший продавець.

Функціонально - ресурсна матриця служить визначення видів і величин ресурсів, виділених реалізації функцій менеджменту. (Таблиця 4)

Таблиця 4.

Функціонально – ресурсна матриця

Сформуємо показники ефективності використання фінансових ресурсів для функцій, що виділяються.

Еунтр = Витрати Унтр / Управлінські витрати

Еусд = Витратиусд/Управлінські витрати

Еуп = Витрати уп/Управлінські витрати

Ем = Витрати/Управлінські витрати

ЕУФ = Витрати УФ / Управлінські витрати

Еі = Витрати / Управлінські витрати

Матриця диференціації спеціальних функцій управління служить для аналізу змісту робіт з функцій управління, закріпленими за окремими управлінськими посадами. (Таблиця 5)

Таблиця 5.

Матриця диференціації функції планування праці

Група функцій	Окрема функція	Робота/операція	Виконавці
			Керівник	Товарознавець (поєднує посади адміністратора)
1	2	3	4	5
Управління персоналом	Код 01 02 03 04 Найм на роботу	Код 01 02 01 Розробка наказу про прийом на роботу	1,4,5,6,11	8,9
Код 01 02 02 Підготовка посадової інструкції	1,2,4,6,11	5,7,8,10
Проведення співбесіди	2,3,4,9,11,12	8,7, 10,
Знайомство з магазином	4,6,12	2,3,8,9,11
Код 01 02 03 04 Звільнення з посади	Код 01 02 03 01 Повідомлення про звільнення	1,4,5,6,11,12	2,3,8,9
Код 01 02 03 02 Прийом заяви про звільнення	2,4,5,6,12	7,8,11
Код 01 02 03 01 Оформлення документації	1,24,5,12	3,7,8,9,11
	5,6,7,11	1,2,9

Дані таблиці показують навантаження на керівника та товарознавця. Як видно, велике навантаження відчуває керівник, трохи менше товарознавець. Як зниження навантаження з начальника можна запропонувати введення нової посади - адміністратора або заступника керівника, на яку перекладатиметься частина обов'язків.

Середній діапазон контролю дорівнюватиме 1, так як керівник в організації один.

6. Моделювання та оптимізація параметрів організаційної структури управління

Оптимальний (нормативний рівень централізації функцій менеджменту КЦН) визначається за допомогою кореляційної залежності:

Кцн = АРУ

Стосовно конкретної організації (магазин "Лілія"):

Кцн = 0.049 10000.1013 40.9965 = 196

p align="justify"> Коефіцієнт гнучкості апарату управління характеризує потенційні можливості управлінських працівників ефективно виконувати весь обсяг робіт по якій-небудь функції менеджменту з урахуванням її вертикальної будови. У цій організації коефіцієнт дорівнює 1, оскільки управлінську посаду обіймає лише одне людина.

Коефіцієнт різноманітності характеризує рівень спеціалізації праці працівників низового рівня:

Кр=ΣФн/Рн

Кр = ¼ ​​= 0.25 - коефіцієнт різноманітності.

Інтегральний критерій ефективності служить з метою оцінки кожного з проектованих варіантів перерозподілу працівників між рівнями управління з будь-якої функції менеджменту.

Оптимізація централізації функцій менеджменту здійснюється шляхом визначення кількості перерозподілених працівників між рівнями управління:

К = (Рв (+-х)) / Рв + Рн

К = (8 +1) / 8 +4 = 0.75

7. Організаційна регламентація запропонованих змін у системі управління

Включає "Положення про службу" і посадову інструкцію товарознавця.

ЗАТВЕРДЖУЮ

Директор "Лілія"

2008 р.

ПОЛОЖЕННЯ

про службу з роботи з персоналом

1. Загальні положення

1.1 Служба роботи з персоналом є самостійним структурним підрозділом і безпосередньо підпорядковується директору.

1.2 У своїй діяльності служба по роботі з персоналом керується чинним законодавством, нормативними актами міжгалузевих органів Російської Федерації, Статутом "Лілія", наказами та розпорядженнями директора, цим Положенням.

1.3 Керівництво службою здійснює провідний спеціаліст, який призначається та звільняється з посади директором. У період тимчасової відсутності провідного спеціаліста обов'язки виконує спеціаліст служби.

1.4 На посаду провідного спеціаліста призначається особа, яка має вищу або середню спеціальну освіту та має досвід практичної роботи з управління колективами.

1.5 Організаційна структура, штатна чисельність та штатний розпис служби затверджуються в установленому порядку.

1.6 Служба роботи з персоналом має свою печатку та штампи встановлених зразків.

2. Основні завдання

2.1 Забезпечення єдиної кадрової політики, підготовка пропозицій та реалізація заходів щодо оптимального формування управлінських та організаційно-виробничих структур на основі професійних кваліфікаційних вимог до персоналу та з метою досягнення максимального прибутку.

2.2 Організація роботи з формування оптимальних соціально-трудових відносин на користь підвищення ефективності виробництва.

2.3 Участь у розробці системи матеріальних та соціальних стимулів, що тісно пов'язують результати економічної діяльності з вкладом кожного працівника.

Для вирішення зазначених завдань служба роботи з персоналом виконує такі функції:

3.1 В галузі організації роботи з підбору, призначення та навчання керівників:

3.1.1 Розробка пропозицій щодо призначення, переміщення та звільнення керівників.

3.1.2 Забезпечення підготовки необхідних матеріалів для призначення директора, заступників директорів та головного бухгалтера.

3.1.3 Формування резерву для висування на керівні посади організація його підготовки, навчання та стажування.

3.1.4 Підбір, організація прийому та переміщення працівників, підготовка проектів наказів та оформлення трудових договорів.

3.1.5 Робота із співробітниками з кадрових питань.

3.1 6 Надання допомоги у працевлаштуванні (перепідготовці) працівникам, які звільняються внаслідок реорганізації, скорочення чисельності та штату.

3.1.7 Надання практичної допомоги у розробці положень про відділи (служби), посадових інструкцій працівників.

3.2 У сфері забезпечення потреб у кваліфікованих спеціалістах, підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників:

3.2.1 Організація роботи з вивчення становища з трудовими ресурсами у структурних підрозділах, розроблення програм забезпечення потреб підрозділів кваліфікованими фахівцями, вивільнення та зайнятості працівників, що вивільняються.

3.2.2 Організація перепідготовки та підвищення кваліфікації керівників та спеціалістів на різних курсах підвищення кваліфікації відповідно до планів.

3.2.3 Вивчення, підготовка пропозицій та впровадження нових напрямів підвищення кваліфікації та перепідготовки персоналу в умовах ринкової економіки та впровадження нових технологій.

3.2.4 Пошук та розвиток нових форм співробітництва з навчальними закладами зв'язку з підготовки фахівців для конкретних умов їхньої майбутньої виробничої діяльності.

3.3 У сфері організації обліку та звітності:

3.3.1 Формування та ведення за затвердженими формами персонального обліку та особових справ співробітників. Оформлення, ведення та зберігання трудових книжок штатних працівників.

3.3.2 Організація розробки графіків відпусток працівників та контроль за їх дотриманням. Оформлення відпусток, пенсій та листків непрацездатності, їх постійний облік.

3.3.3 Підготовка та своєчасне подання до статистичних органів місячної, щоквартальної, піврічної та річної звітності за формами, закріпленими за службою.

3.3.4 Видача працівникам довідок про трудову діяльність.

3.4 У сфері організації роботи з нагородження працівників державними та відомчими нагородами:

3.4.1 Оформлення матеріалів до нагородження державними нагородами, присвоєння почесних звань та нагородження відомчими нагородами працівників.

3.5 У галузі соціального захисту та оплати праці:

3.5.1 Участь у розробці Додатків до колективного договору.

3.5.2 Участь спільно з планово-фінансовою службою у розробці системи компенсацій та преміювання працівників.

3.5.3 Оформлення необхідних документів на працівників для призначення ним державної та корпоративної пенсій, а також допомоги членам їхніх сімей у разі втрати годувальника.

3.5.4 Проведення роботи з медичного обслуговування працівників разом із групою з охорони праці.

3.6. За іншими напрямками діяльності:

3.6.1 Контроль за виконанням чинних законодавчих та нормативних актів з питань роботи з персоналом у структурних підрозділах.

3.6.2 Вивчення та поширення передового вітчизняного та зарубіжного досвіду управління персоналом, у тому числі через публікації та друк.

3.6.3 Підготовка документів для виїзду до закордонних відряджень.

3.6.4 Розгляд в установленому порядку листів, заяв, скарг та звернень громадян з питань, що належать до компетенції служби.

4. Права та обов'язки

Провідний спеціаліст з роботи з персоналом на основі єдиноначальності керує роботою служби, здійснює всі права та обов'язки, що випливають із завдань, покладених на службу, та має право:

4.1 Залучати у разі потреби працівників за погодженням з відповідними керівниками до виконання завдань, покладених на службу.

4.2 Брати участь у нарадах з питань, що стосуються діяльності служби.

4.3 Узгоджувати розроблювані проекти наказів, розпоряджень, інструкцій та інших нормативних актів, готувати та надсилати до відділів та служб інформаційні матеріали, вести ділове листування з питань, що належать до компетенції служби.

4.5 Здійснювати перевірки роботи підрозділів з питань організації роботи з персоналом.

4.7 Вносити пропозиції щодо заохочення, притягнення до дисциплінарної відповідальності працівників.

4.8 Здійснювати добір та розміщення працівників у службі. Готувати до затвердження посадових інструкцій працівників служби.

5. Відповідальність

Провідний спеціаліст з роботи з персоналом несе персональну відповідальність за:

5.1 Своєчасне та якісне виконання покладених на службу функцій.

5.2 Забезпечення трудової та виконавчої дисципліни, охорони праці та техніки безпеки у підрозділі.

5.3 Дотримання режиму таємності, нерозголошення комерційних та інших відомостей, що мають конфіденційний характер.

5.4 Забезпечення збереження майна та матеріальних цінностей, закріплених за службою.

5.5 Використання наданих прав.

Провідний спеціаліст несе в установленому порядку відповідальність за збитки, заподіяні Товариству та його працівникам неналежним виконанням своїх обов'язків.

6. Взаємини та зв'язки

Служба роботи з персоналом постійно взаємодіє:

6.1 З усіма структурними підрозділами з питань:

планування штатної чисельності та визначення потреби в кадрах, - підбору персоналу, оформлення трудових договорів, - переміщення та звільнення працівників, - оцінки трудової діяльності, оплати праці, - нагородження та заохочення, - навчання та підвищення кваліфікації працівників, - оформлення пенсій, відпусток, листків непрацездатності.

6.2 Планово-фінансовою службою, бухгалтерією з питань преміювання, виділення фінансових коштів на навчання, щоквартальної, піврічної та річної статистичної звітності.

6.3 З керівництвом цехів та служб з:

оформлення трудових договорів, - створення резерву на заміщення керівних посад, добору - кандидатів, формування та навчання груп резерву, - підвищення кваліфікації та навчання керівного складу, включаючи рівень середньої ланки керівників, - розроблення, погодження та виконання тарифних угод та додатків до колективного договору, - позиціям, викладеним у п.6.1.

6.4 З профспілковими органами з питань розроблення та виконання додатків до колективного договору.

6.5 З органами зайнятості населення з питань працевлаштування працівників, що вивільняються, добору кандидатів на вакантні посади.

6.7. З органами соціального захисту населення з питань оформлення пенсій штатним працівникам.

66.8 З університетами, академіями, навчальними закладами зв'язку, навчальними центрами з питань організації підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації керівників та спеціалістів.

7. Основні вимоги до кваліфікації працівників відділу

Працівники відділу роботи з персоналом повинні відповідати кваліфікаційним вимогам.

Персонал служби повинен включати фахівців, як правило, з вищою освітою, які мають практичний досвід управлінської та керівної роботи.

8. Організація роботи

8.1. Служба організує свою роботу за планами, які затверджує Директор магазину "Лілія".

8.2. Служба в установленому порядку подає Директору звіт про виконання плану роботи, який своєчасно інформує у випадках невиконання запланованих заходів.

8.3. Служба веде діловодство у порядку, встановленому у магазині.

8.4. Служба на вимогу керівництва та в ініціативному порядку своєчасно та достовірно готує оперативні відомості, статистичні дані, аналітичні довідки та ін. інформацію з питань, що входять до його компетенції.

Провідний спеціаліст служби роботи з персоналом __________________________

200_ р.

Узгоджено:

З положенням ознайомлені: _________________________________

Посадова інструкція товарознавця.

СТВЕРДЖУЮ _________________________ (П.І.Б.)

Генеральний директор (установи, організації) _________________________

ПОСАДА ІНСТРУКЦІЯ Товарознавця магазину "Лілія" м. Липецька

1. ЗАГАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ

Справжня посадова інструкція визначає функціональні обов'язки, правничий та відповідальність Товарознавця.

1.2 Товарознавець призначається на посаду та звільняється з посади у встановленому чинним трудовим законодавством порядку наказом Генерального директора.

1.3 Товарознавець підпорядковується безпосередньо Генеральному директору, Заступнику Генерального директора.

1.4 На посаду Товарознавця призначається особа, яка має вищу або середню професійну освіту без пред'явлення вимог до стажу роботи або початкову професійну освіту та стаж роботи за фахом не менше 2 років.

1.5 Товарознавець повинен мати комп'ютер на рівні впевненого користувача.

1.6 Товарознавець повинен знати:

постанови, розпорядження, накази, інші керівні та нормативні документи щодо роботи підприємства торгівлі;

товарознавство, стандарти та технічні умови для товарів, основні властивості товарів, якісні характеристики, методи визначення якості товарів;

організацію складського господарства, умови зберігання та транспортування товарів; кон'юнктуру товарного ринку;

методи вивчення купівельного попиту;

сучасну моду та тенденції її розвитку; порядок розроблення планів товарного забезпечення, товарообігу;

порядок складання заявок на товари;

передовий вітчизняний та зарубіжний досвід організації торгівлі та складського господарства; нормативи товарних запасів;

постачальників, асортимент і номенклатуру продукції, що випускається або поставляється ними;

структуру управління, права та обов'язки працівників та режим їх роботи;

правила та методи організації обслуговування покупців;

основи економіки, організації праці та управління;

порядок оформлення приміщень та вітрин;

основи естетики та соціальної психології;

законодавство про працю;

правила внутрішнього трудового розпорядку;

правила та норми охорони праці;

правила техніки безпеки, виробничої санітарії та гігієни, протипожежної безпеки, цивільної оборони.

1.7 Товарознавець повинен мати організаторські здібності, комунікабельність, повинен бути енергійним і позитивно налаштованим.

1.8 У період тимчасової відсутності Товарознавця його обов'язки покладаються на ___________________________.

2. ФУНКЦІОНАЛЬНІ ОБОВ'ЯЗКИ

2.1 Товарознавець:

2.1.1 Постійно вивчає попит на всі групи товарів та тенденції його розвитку.

2.1.2 Досліджує фактори, що впливають на збут товарів та мають значення для успішної їх реалізації, типи попиту (стійкий, ажіотажний, короткочасний та ін.), причини його підвищення та зниження, диференціацію купівельної спроможності населення, прогнозує попит на товари та обсяг продажу.

2.1.3 Вивчає перспективи збуту нових товарів з урахуванням соціально-демографічних особливостей різних груп населення, стану та динаміки їх доходів, традицій та смаків.

2.1.4 Аналізує досвід конкурентів з урахуванням змін у податковій, ціновій та митній політиці держави.

2.1.5 Веде контроль за збутом, проводить зіставлення запланованих даних з отриманими результатами за обсягом, виручкою, часом збуту, виявляє відхилення та зміни кон'юнктури ринку.

2.1.6 Бере участь у складанні планів товарообігу та товарного забезпечення.

2.1.7 Контролює відповідність товарів діючим ГОСТам та ТУ.

2.1.8 Здійснює постійні контакти із постачальниками.

2.1.9 Контролює виконання контрагентами договірних зобов'язань, у тому числі надходження товарів у погодженому асортименті за строками, якістю, кількістю.

2.1.10 Бере участь у складанні претензій контрагентам.

2.1.11 Приймає участь у підготовці відповідей на претензії покупців.

2.1.12 Вживає заходів щодо прискорення оборотності товарів, скорочення товарних втрат, вивчає причини утворення наднормативних товарних ресурсів та "неліквідів", розробляє заходи щодо їх реалізації.

2.1.13 Інформує, за потреби, працівників складу та адміністрацію підприємства про правила зберігання, транспортування товарів, здійснює контроль за дотриманням правил зберігання, транспортування товарів, підготовкою товарів до відправки до торгової зали.

2.1.14 Здійснює щоденний контроль товарних залишків на складі підприємства.

2.1.15 Бере участь у проведенні інвентаризації товарів.

2.1.16 Здійснює оперативний облік підсумків реалізації товарів, складає огляди кон'юнктури, звітність за встановленими формами, оформляє документи, пов'язані з постачанням та реалізацією товарів.

2.1.17 Бере участь у формуванні цін.

2.1.18 Дотримується трудової та виробничої дисципліни, правил і норм охорони праці, вимог виробничої санітарії та гігієни, вимог протипожежної безпеки, цивільної оборони.

2.1.19 Виконує розпорядження та накази адміністрації підприємства.

2.1.20 Інформує керівництво про наявні недоліки в роботі підприємства, можливі заходи щодо їх ліквідації.

3.1 Товарознавець має право:

3.1.1 Давати розпорядження та вживати відповідних дій щодо усунення причин, що створюють перешкоди для здійснення Товарознавцем своїх функціональних обов'язків.

3.1.2 Вносити пропозиції адміністрації підприємства щодо покращення роботи, що належить до функціональних обов'язків Товарознавця та всього підприємства загалом.

4. ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ

4.1 Товарознавець відповідає за:

4.1.1 Невиконання своїх функціональних обов'язків.

4.1.2 Недостовірну інформацію про стан виконання отриманих завдань та доручень, порушення строків їх виконання.

4.1.3 Невиконання наказів, розпоряджень адміністрації підприємства.

4.1.4 Порушення Правил внутрішнього трудового розпорядку, правил протипожежної безпеки та техніки безпеки, встановлених на підприємстві.

4.1.5 Розголошення комерційної таємниці.

4.1.6 Втрату, псування та нестачу товарів та інших матеріальних цінностей відповідно до чинного законодавства.

5. УМОВИ РОБОТИ

5.1 Режим роботи Товарознавця визначається відповідно до Правил внутрішнього трудового розпорядку, встановлених на підприємстві.

З інструкцією ознайомлено: _______________/ _________________ (підпис) (П.І.Б.)

"___"___________ _____ р.

8. Оцінка ефективності заходу щодо вдосконалення системи управління

Ефективність заходів щодо вдосконалення системи управління магазином "Лілія" може бути визначена через:

Зниження трудомісткості робіт з функцій менеджменту (Т);

Скорочення чисельності управлінських працівників (Ч)

Ч = 2200/1800 = 122

Зростання продуктивності праці працівників управління (П)

П= (100 год) /100-ч

П = (100 122) / 100 - 122 = - 554

Скорочення діяльності циклів проходження управлінської інформації

Тц = 8.2 50000 (1 - 196/0.75) = 10, 6 млн.

Скорочення витрат, пов'язаних із зменшенням тривалості циклів проходження управлінської інформації

S = 10,6 6,5 = 68,9 млн. руб.

Висновок

Таким чином, проаналізувавши систему управління роздрібного магазину "Лілія", отримано результати та розроблено пропозиції.

Організація є об'єктом управління з боку системи керування (управлінського персоналу). При створенні організації визначаються її основні параметри: цілі, види та масштаби діяльності, форми власності, розмір та види організації; здійснюється також діяльність із забезпечення організації всіма необхідними фінансовими, матеріальними та трудовими ресурсами: підбір та наймання персоналу, закупівля сировини, матеріалів, обладнання, його встановлення, оренда, будівництво або купівля виробничих приміщень тощо.

Філософія компанії - задоволення потреб та смаків споживачів. Висока якість та просування нових товарів, тобто розширення асортименту продукції. Лідерство над ринком вимірюється не обсягами, а ефективністю марки. Компанія прагне насамперед бути ефективною, тобто постійно виявляти нові джерела задоволення потреб споживачів.

"Структура управління організацією" або "організаційна структура управління" - одне з ключових понять менеджменту, тісно пов'язане з цілями, функціями, процесом управління, роботою менеджерів та розподіл між ними повноважень. У рамках цієї структури протікає управлінський процес (рух потоків інформації та прийняття управлінських рішень), в якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій та професійної спеціалізації. Структуру можна порівняти з каркасом будівлі управлінської системи, побудованим для того, щоб усі процеси, що протікали в ній, здійснювалися своєчасно і якісно. Звідси та увага, яку керівники організацій приділяють принципам та методам побудови структур управління, вибори їх типів та видів, вивченню тенденцій зміни та оцінка відповідності завданням організацій.

Змінена організаційна система управління роздрібного магазину "Лілія" показала, що можливе розвантаження керівника та підвищення компетентності управління на підприємстві.

Список літератури

1. Бреддік У. Менеджмент у створенні. – М.: “ІНФРА-М”, 2007. – 275 с.

2. Валовий Д.В. Історія менеджменту. – М 2000. – 137 с.

3. Віханський О.С., Наумов А.І. Менеджмент: підручник для економ. Спец. вузів – М.: Вища школа, 2004. – 308 с.

4. Глущенко В.В. Дослідження систем керування: соціологічні, економічні, прогнозні, планові, експериментальні дослідження. Моск. обл., 2000. – 488 с.

5. Кабушкін Н.І. Основи менеджменту. - М. "Остожжя" та Мінськ "Нове знання, 2000. - 371 с.

6. Кліланд Д., Кінг В. Системний аналіз та цільове управління. Пров. з англ. М.: Наука, 19748. Кузнєцов Ю.В., Підлісних В.І. Основи менеджменту. СПб.: ОЛБІС, 2007. – 265 с.

7. Коротков Е.М. Дослідження систем керування. Москва Видавничо-консалтингова компанія "ДеКА" 2000. – 388 с.

9. Масляних. Розробка структури управління, що має потенціал для змін // Проблеми теорії та практики управління. - 2002-№4

10. Менеджмент. Під. ред. проф. Ципкіна Ю.А., М.: ЮНІТІ, 2002. – 371 с.

11. Месарович М., Мако Д., Тахакара Н. Теорія ієрархічних багаторівневих систем: Пров. з англ. – К.: Світ, 2003. – 386 с.

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пров. З англ. – М.: Справа, 2000. – 589 с.

13. Ніканоров С.П. Системний аналіз та системний підхід. У СБ: Системні дослідження-71. – М.: Наука, 2002. – 371 с.

14. Сироткін.Д. Без вибору немає стратегії// Росс. Торгівля 2003. – №7.56 с.

15. Сучасний менеджмент. Рос. Економ. Журнал – 2003р. №3,12; 2004р. №1,4,7

16. Сухов С.В. Модель управління підприємством // Менедж. У Росії та за кордоном. – 2002. – №6, 45 с.

17. Федеральний закон про акціонерні товариства: від 26.12. 1995р. №208-ФЗ // Економіка життя й 2001. - №4, 71 з.

18. Федоров М.М. Організаційна структура управління підприємством. Навчальний посібник. - М: Кронус. 2003. – 490 с.

19. Хохлачов О.М. Організація та технологія вироблення рішень при управлінні системою та військами зв'язку. Ч.1. Методичні засади вироблення військово-управлінських рішень. – М.: РВСН, 2001. – 391 с.

20. Шекова Є.Л. Менеджмент благодійної діяльності, досвід російської сфери культури // Менеджмент у Росії там. – 2004. – №3, 34 с.

Послідовність завдань організаційного проектування, які з загальної теорії систем, можна зобразити як блок-схеми (див. рис..)

Організаційною основою системи управління є її структура. Структура визначає склад підрозділів, що входять до системи управління, їх супідрядності та взаємозв'язку, форму поділу управлінських рішень за рівнями, а отже, і саме число рівнів управління. Іншими словами, структура управління є тією організаційною формою, у межах якої здійснюється процес управління. Отже, спроектувати досить ефективну структуру управління - означає визначити таке співвідношення її елементів, у якому найбільш оперативно та своєчасно виконуються вимоги об'єкта управління.

Рис Послідовність завдань організаційного проектування системи управління

1. Метод організаційного моделювання дозволяє вирішувати завдання, основними параметрами яких є безпосередні характеристики організаційної структури, наприклад, завдання угруповання управлінських рішень за рівнями, завдання формування складу та переліку структурних підрозділів, розробки документації, що регламентує діяльність підрозділу та системи в цілому.

2. Організаційне моделювання розвивається як і науково-теоретичному плані, і у напрямі, носить прикладний характері і може охоплювати різні аспекти для формування структури управління: управлінський, інформаційний, соціально-психологічний. Це створює можливість для комплексного розгляду питань, що стоять на шляху вирішення проблеми, починаючи з розрахунку кількісних параметрів та закінчуючи організаційним регламентуванням підрозділів.

3. Даний підхід дозволяє моделювати різні варіанти організаційної структури, не вдаючись до натурних експериментів, проведення яких у реальних умовах пов'язане, як правило, з різними труднощами фінансового та тимчасового характеру.

Таким чином, метод організаційного моделювання є найбільш універсальним та сучасним для проектування організаційної структури та процесів прийняття рішень.

Проектування системи управління в реальних умовах ґрунтується на типових структурах управління, в яких завжди фіксовано кількість рівнів, найменування та чисельність функціональних підрозділів тощо. Тому першочерговим завданням у стадії проектування організаційної структури є науково обгрунтований вибір типової схеми управління як теоретичної моделі структури. Для вирішення цього завдання необхідно проаналізувати діалектику розвитку виробничо-господарських організацій як об'єкт управління. В результаті такого аналізу з'ясувалося таке. Будь-яка організація як об'єкт управління є складною системою, яка потребує чіткого та оперативного управління з метою підвищення ефективності функціонування всіх її елементів. Довгий час із цим завданням цілком справлялася система управління, в основі якої була лінійно-функціональна структура.

З розвитком і становленням ринкових відносин до об'єкта управління пред'являються нові вимоги, розширюється коло завдань, обумовлених постійно змінюються цілями функціонування. Ефективність управління у разі залежатиме від цього, наскільки оперативно і своєчасно виробничий апарат здатний вирішувати ці завдання. З такими завданнями цілком успішно справляється матрично-штабна структура, оскільки дозволяє управляти всією системою як єдиним об'єктом, зберігаючи при цьому різну цільову спрямованість структурних ланок. Звідси - універсальність, що виявляється у тому, що матрично-штабна структура поєднує у собі всі можливі варіанти ієрархічної супідрядності: лінійну, тематичну, функціональну.

При необхідності (для невеликих організацій) матрично-штабна структура може бути трансформована в будь-яку із загальноприйнятих форм організації управління: матричну, лінійно-функціональну або лінійну.

на першому етапіпроектування відбувається вибір матрично-штабної моделі, яка підлягає детальному розгляду та є необхідною для виконання наступних етапів. Таким чином, реалізується перша теоретична передумова, виявлена ​​в результаті передпроектного обстеження. Послідовність етапів проектування структури управління показано на рис.

Рис. Етапи проектування системи керування методом організаційного моделювання

на другому етапіздійснюється розподіл управлінських рішень за рівнями у межах матрично-штабної структури.

Третій етап- це процес проектування структури управління. Він заснований на дослідженні можливості проектування того чи іншого варіанта структури обраного об'єкта управління. Питання про формування будь-якої структури управління залежатиме від того, наскільки доцільною є присутність у ній функціонального, тематичного або координуючого рівнів. Під доцільністю у разі розуміється ступінь завантаження керівника, приймаючого рішення. Завантаження, у свою чергу, ми визначаємо як загальну (сумарну) трудомісткість управлінських рішень, які приймає керівник на рівні протягом досліджуваного періоду за формулою

де Qp -сумарна трудомісткість, год.

Ті -трудомісткість i-го управлінського рішення, год;

Кій- Число повторень i-го рішення на j-му рівні;

де Ср -розрахункова кількість керівників;

Qp -трудомісткість прийняття управлінських рішень, год;

Fд -дієвий фонд часу одного співробітника, ч

Отримана кількість керівників порівнюється з допустимим значенням. Якщо розрахункова кількість керівників дорівнює чи більше допустимого значення, це свідчить, що завантаження кожного перебуває у заданих межах чи завищена. У будь-якому випадку тут фіксується рівень управління, і якщо завантаження завищена, вирішується питання про формування додаткового підрозділу на даному рівні. Якщо ж розрахункова величина керівників менша за допустиме значення, отже, ступінь завантаження надзвичайно мала і не досягає навіть мінімальної межі встановленої межі. У разі правомірно говорити про виключення цього рівня, передати повноваження керівнику іншого рівня чи ці повноваження об'єднати. Таке дослідження завантаження проводиться поетапно на лінійному, функціональному, тематичному та координуючому рівнях. Результати дослідження дозволяють обґрунтувати варіант структури управління.

Розглянемо, як вирішується питання щодо вибору варіанта структури залежно від завантаження рівнів управління. Розрахунок завантаження починається з лінійного рівня, оскільки він притаманний будь-якій структурі управління і в певному сенсі є домінуючим. Дослідження показали, що перехід до проектування тієї чи іншої форми організації управління залежить від величини завантаження лінійного рівня, яка може бути меншою за встановлену межу, перебувати в заданих межах межі (До 1 <Ср <К 2 ) та виходити за ці межі.

(СР> До 2), де Ср - розрахункова величина завантаження,

Основою формування будь-якого з існуючих варіантів структури управління є модель матрично-штабной структури. Тому вибір тієї чи іншої форми організації управління починається з дослідження можливості матрично-штабної структури. Дана модель передбачає (поряд з лінійним та функціональним рівнями, властивими також і іншим структурам) наявність тематичного та координуючого рівнів. Отже, питання про формування матрично-штабної структури залежатиме від доцільної присутності у ній цих двох рівнів. Розглянемо, як відбувається вибір варіанта структури залежно від завантаження лінійного рівня управління.

Випадок 1. Завантаження лінійного керівника менше встановленої межі, тобто. Ср< К1. Алгоритм вибору у разі полягає у поетапному поєднанні рівнів, властивих матрично-штабной структурі, з лінійним рівнем з метою забезпечення завантаженням лінійного керівника. Об'єднання починається з координуючого рівня, оскільки процес трансформації матрично-штабної структури на будь-яку іншу починається з виключення саме цього рівня. Якщо на першому етапі процесу завантаження не досягається, додається тематичний рівень, а потім за потреби і функціональний. У такому співвідношенні, коли завантаження лінійного керівника складається з об'єднаної завантаження керівників координуючого, тематичного і функціонального рівнів, тобто. Ср = Сл, +Ск+ +С т, + Сф,можливе проектування лише лінійної структури управління. В інших випадках, коли навантаження лінійного керівника досягається першому етапі ітерації, тобто. Ср = Сл + Ск;або на другому: Ср == Сл+Ск+Стстворюється можливість проектування лінійно-функціональної чи матричної структури управління. Отже, при недостатньому завантаженні лінійного рівня в залежності від вихідних розрахункових даних та функціонального, тематичного та координуючого рівнів можна проектувати три варіанти структури: лінійну, лінійно-функціональну та матричну.

Випадок 2. Завантаження керівника лінійного рівня знаходиться у встановлених межах межі К1>Ср<К2. У цьому випадку інформація про лінійний рівень є достатньою і вибір варіанта структури залежатиме лише від співвідношення завантаження наступних рівнів. Якщо завантаження досягається на всіх рівнях, відбувається вибір матрично-шаблонної структури управління, за будь-яких інших умов вибирається лінійно-функціональна або матрична структура.

Випадок 3.Завантаження керівника лінійного рівня більше встановленої межі межі, тобто. Ср К2.Що стосується надмірної завантаження лінійного керівника спочатку робиться спроба доповнити структуру з допомогою координуючого рівня про те, щоб сумарна величина завантаження досягала найближчого цілого числа. При цьому необхідно щоразу перевіряти норму керованості. Норма керованості є показник оптимального співвідношення числа підлеглих, що припадають на одного керівника. Цей показник, зазвичай, визначається виходячи з дослідних даних. Якщо норма керованості дотримується, можливе проектування лінійно-функціональної чи матричної структури управління. Якщо ні, лінійний рівень фіксується з початковими вихідними даними і подальше дослідження завантаження рівнів, що залишилися, призводить нас до рішення про формування лінійно-функціональної або матрично-штабної структури.

Таким чином, весь намічений комплекс робіт із розрахунку завантаження організаційних рівнів передує аналізу вибору варіанта структури. Такий аналіз дозволяє виходячи із заданих параметрів об'єкта управління оцінити можливість формування координаційного, тематичного або функціонального рівнів (лінійний рівень є завжди), а залежно від цього і можливість проектування лінійно-функціональної, матричної або матрично-штабної структури управління.

Отже, на четвертому етапі відбувається остаточний вибір варіанта структури та всі подальші розрахунки здійснюються в рамках обраної структури.

на п'ятому етапі вирішується питання щодо формування складу підрозділів на рівнях у межах обраної структури. Це завдання передбачає визначення складу та чисельності керівників та виконавців, необхідних для прийняття та підготовки управлінських рішень. Постачання цього завдання пов'язана з тим, що критерієм створення будь-якої організаційної одиниці – відділу чи служби – є норма керованості. Формування структурних підрозділів зрештою залежатиме від того, наскільки отримана чисельність керівників та виконавців відповідає нормі керованості. Вихідними для виконання цього етапу роботи є:

Номенклатура керівників та виконавців (складається на підставі штатного розкладу);

Відомості про трудомісткість прийняття та підготовки управлінських рішень (отримані в результаті експертного опитування);

список рішень закріплених за:

лінійним рівнем керування;

функціональним рівнем керування;

тематичним рівнем;

координаційний рівень;

Ефективний фонд часу керівників та виконавців.

Розрахункова кількість виконавців визначається за такою формулою:

де Сісп - кількість виконавців, які забезпечують підготовку управлінських рішень;

Qісп - трудомісткість підготовки i-х рішень, год;

Fд - дійсний фонд часу одного виконавця, год.

Після того як буде розраховано кількість виконавців та керівників на кожному рівні, вирішується питання про створення структурних підрозділів. Це досягається шляхом коригування одержаної чисельності. Усі дані, необхідні цього, є: розрахункове число керівників і виконавців, типова схема організації управління (у разі - схема матрично-штабной структури); допустима норма керованості заданого об'єкта. Коригування отриманої чисельності відбувається в такий спосіб. Визначається прийняте число керівників та виконавців шляхом округлення розрахункового числа та перевіряється норма керованості. Якщо отримане співвідношення значно перевищує норму керованості, вирішується питання створення додаткового органу управління (якщо зберігається можливість поділу функції управління). І навпаки, при зниженій нормі керованості два органи управління, що виконують суміжні функції, можуть бути об'єднані в один. Так, з урахуванням типової схеми керування відбувається формування структурних підрозділів. Підсумковими документами цього етапу є скориговані списки виконавців і керівників по підрозділам, отже, і склад підрозділів кожному організаційному рівні.

на шостому етапі приймається рішення про запровадження цієї структури та затвердження схеми управління.

Три наступні етапи - сьомий, восьмий та дев'ятий являють собою організаційне регламентування, у якому здійснюється розробка документації, що регламентує діяльність окремих виконавців, підрозділів та системи управління загалом.

Важливим завданням є проектування комплексу процедур ухвалення рішень (ППР) (блок 7). Продиктовано це тим, що організаційна процедура одна із основних елементів технології управління, визначає послідовність етапів робіт, які у результаті регламентують процес управлінської праці. Інакше кажучи, організаційна процедура - це комплекс взаємозалежних технологічних операцій, вкладених у досягнення чітко фіксованої мети. Прикладами процедур можуть бути: «складання звіту про виконану роботу», «оформлення посвідчення про відрядження», «оформлення співробітника на роботу» та ін. Маючи повний перелік процедур, що приймаються у відділі, можна скласти схему прийняття рішень, яка дозволить судити про ефективність функціонування відділу . Як це зробити практично ми покажемо в розділі 8. Крім того, застосування методу організаційного моделювання на цій стадії процесу дозволяє на основі повного переліку процедур змоделювати правила робіт виконавців і керівників у кожній процедурі, а потім і по відділу в цілому.

Завершується весь процес проектування структури управління розробкою становища організації. Реалізація цього етапу потребує всебічного вивчення та доповнення низки положень (документів), зумовлених вимогами господарського законодавства, таких як: положення про підприємство, положення про відділи, посадові інструкції.

Положення про підприємство вимагає знання статуту, суворого дотримання принципів побудови; виробничих процесів, форм і систем оплати праці, вимог довкілля.

Розробка положення про відділиє одним із самостійних завдань організаційного регламентування системи управління. Вирішальне значення цього завдання визначається вимогою правильної ефективно налагодженої роботи всередині відділу, необхідністю чіткого поділу прав та обов'язків між окремими працівниками. Положення про відділи також має відповідати законодавству. Велика увага приділяється побудові єдиної типової структури, яка охоплює всі аспекти діяльності відділу, оскільки положення про відділи певною мірою визначає положення про посади працівників відділу, їх обов'язки, права та відповідальність, які повинні бути також суворо регламентовані. У зв'язку з цим розробка таких інструкцій, в яких послідовно вказані етапи робіт і конкретні виконавці, відповідальні за виконання кожного етапу, набуває найважливішого значення.

Такий метод побудови організаційних структур дозволяє проектувати будь-яку форму управління, наочно показує, як відбувається процес трансформації матрично-штабної структури в структуру лінійну та незворотність цього процесу і ще раз підтверджує правильність вибору матрично-штабної моделі як базу для проектування структури управління.

1.27 Методика побудови системи керування виробництвом

Основне завдання системи управління та підготовки виробництва полягає у:

Безперервний контроль стану виробничого процесу та вплив на нього у разі виниклих відхилень від запланованого ходу виробництва,

Розробка технологічної та планової документації та підготовка техоснастки,

Забезпечення необхідними матеріалами, напівфабрикатами, комплектуючими виробами,

Проведення організаційних заходів щодо підготовки виробничого процесу.

Ефективність роботи машинобудівного виробництва значною мірою визначається ступенем та рівнем розвитку вертикального поділу управлінської праці, тобто організації праці керівників з координації діяльності структурних підрозділів та виконавців. Принцип дії процесу управління для підприємства представлений на рис. 1

Малюнок 1.

Залежно від функціональної ролі у процесі управління виробництвом виділяють керівників, спеціалістів та допоміжний персонал.

· Праця керівників є найбільш високим щаблем управління. Вони приймають рішення з найважливіших питань діяльності підприємства, спрямовують та координують роботу нижчих ланок.

· Фахівці виконують функції з підготовки та реалізації управлінських рішень. У їхній діяльності поєднуються функції управління та виконання.

· Допоміжний персонал (технічні виконавці) здійснюють інформаційне обслуговування системи керування.

Особ, зайнятих управлінською діяльністю, класифікують і за іншими ознаками, зокрема за складом та профілем очолюваних ними колективів, рівнем і місцем, що займається в системі управління. За цією ознакою керівники можуть бути вищого, середнього та нижчого рівнів. Таке вертикальне розгортання поділу праці та утворює рівні управління (рис. 2). Форма піраміди показує, що у кожному верхньому рівні управління перебуває менше управлінського персоналу, ніж попередньому

Малюнок 2………………………..Малюнок 3

Класифікація управлінського персоналу за рівнем управління:

· Вищий рівень управління підприємством

Хто голова Ради директорів, президент, генеральний директор.

Що роблять: - забезпечують інтереси та потреби власників акцій,

Виробляють політику підприємства та сприяють її практичній реалізації.

· Керівники середнього рівня

Хто: керівники відділів, начальники цехів, лабораторій тощо.

Що роблять: - Забезпечують реалізацію політики функціонування підприємства,

розробленої вищим керівництвом,

Відповідають за доведення детальніших завдань до підрозділів та відділів, а також за їх виконання

Мають широке коло обов'язків і мають велику свободу прийняття рішень.

· Нижчий рівень управління

Хто: майстри, бригадири, контролери та інші адміністратори

Що роблять: - керують безпосередньо робітниками та іншим не керівним

персоналом.

Відповідальні за доведення конкретних завдань до прямих виконавців.

Співвідношення витрат часу виконання основних функцій виробничого менеджменту різняться за рівнями управління (рис. 3). Слід зазначити, що всіх рівнях управління керівники виконують як суто управлінські, а й виконавські функції, але з підвищенням рівня керівництва питому вагу виконавчих функцій і завдань зі спеціальності знижується, а, по менеджменту зростає.

Основні засади управління.

· Принцип оптимального поєднання централізації та децентралізації в управлінні;

· єдиноначальність та колегіальність в управлінні;

· Принцип наукової обґрунтованості, що передбачає наукове передбачення, що плануються в часі соціально-економічні перетворення на підприємстві;

· Принцип плановості, що встановлює основні напрями та пропорції розвитку виробництва;

· принцип поєднання прав, обов'язків та відповідальності, що передбачає виконання кожним підлеглим своїх завдань та періодичний звіт про їх виконання;

· Принцип ієрархічності та зворотного зв'язку, що полягає у створенні багатоступеневої структури управління, що передбачає наявність двосторонніх комунікацій від начальника до підлеглих;

· Приват приватної автономії та свободи, що передбачає, що всі ініціативи походять від вільно діючих суб'єктів, що виконують управлінські функції за своїм бажанням в рамках чинного законодавства;

· Принцип мотивації, що передбачає систему заохочень та покарань;

· Принцип демократизації управління, тобто участі в управлінні підприємством усіх працівників.

Типи організаційних структур:

1. Лінійна організаційна структура управління
Сенс: на чолі кожного структурного підрозділу перебуває керівник, наділений усіма повноваженнями, здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками і зосереджує у руках всі функції управління. Система управління підприємством будується за виробничою ознакою
Переваги: ​​- єдність та чіткість розпорядження, - узгодженість дій виконавців, - простота управління (один канал зв'язку), - чітко виражена відповідальність, - оперативність у прийнятті рішень, - особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу.	Недоліки: - високі вимоги до кваліфікації керівника; - відсутність ланок щодо планування та підготовки рішень; - навантаження інформацією, - безліч контактів з підлеглими та вищими підрозділами; - Концентрація влади.

2. Функціональна організаційна структура управління
Сенс: організовується сукупністю підрозділів, спеціалізованих у виконанні конкретних видів робіт, необхідні прийняття рішень у системі лінійного управління. На підприємстві фахівці одного профілю об'єднуються у спеціалізовані структурні підрозділи
Переваги: ​​- Висока компетентність фахівців, які відповідають за здійснення конкретних функцій; - звільнення лінійних менеджерів від вирішення низки спеціальних питань; - стандартизація, формалізація та програмування процесів в умовах автоматизованого управління; - виключення дублювання та паралелізму у виконанні управлінських функцій; - Зменшення потреб у фахівцях широкого профілю.	Недоліки: - надмірна зацікавленість у реалізації цілей та завдань «своїх» підрозділів; - Проблеми у підтримці постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами - тривалість процедур прийняття решений; - щодо застигла організаційна форма, що важко реагує на зміни умов виробництва

3. Лінійно-функціональна організаційна структура управління
Сенс: За такої структури всю повноту влади бере він лінійний керівник. При розробці конкретних питань та підготовці відповідних рішень йому допомагає спеціальний апарат, що складається з функціональних підрозділів. У разі функціональні підрозділи перебувають у підпорядкуванні головного лінійного керівника.
Переваги: ​​- Глибоке опрацювання управлінських рішень шляхом використання фахівців; - Звільнення головного лінійного менеджера від глибокого аналізу проблем; - можливість залучення консультантів та експертів.	Недоліки: - відсутність тісних взаємозв'язків та взаємодії на горизонтальному рівні між виробничими підрозділами; - недостатньо чітка відповідальність, - надмірно розвинена система взаємодії по вертикалі,

4. Матрична організаційна структура управління
Сенс: При функціонуванні програмно-цільової структури керуючий вплив спрямовано виконання певної цільової завдання, у вирішенні якої беруть участь всі ланки підприємства. Вся сукупність робіт із реалізації заданої мети розглядається не з позиції існуючої ієрархії підпорядкування, а з позиції досягнення мети, передбаченої програмою
Переваги: ​​- гнучкість та адаптивність структури управління; - Підвищення творчої активності адміністративно-управлінського персоналу; - збільшення мотивації діяльності виробничого персоналу; - скорочення навантаження на керівників високого рівня; - підвищення особистої відповідальності за виконання програми в цілому та її частин.	Недоліки: - Складна структура підпорядкування, внаслідок чого виникають проблеми встановлення пріоритетів завдань; - хворе суперництво між керівниками програм; - Необхідність постійного контролю за співвідношенням розподілу ресурсів; - труднощі у придбанні навичок, необхідні роботи з нової програмі.

1.28 Управління основним та допоміжними процесами

Складовим елементом автоматизованої системи управління ГО є засоби діагностування стану устаткування. Технічне діагностування поділяють на:

· функціональне (вимірювання окремих параметрів, що характеризують поточний стан обладнання, та сигналізація про його стан)

· Статистичне. (Проводиться реєстрація зміни стану основного обладнання та розрахунок експлуатаційних показників його роботи).

Технічне діагностування стану основного обладнання служить для:

· автоматичного контролю за підготовкою обладнання до роботи та видачі дозволу на пуск (вирішується шляхом встановлення сигналізуючих датчиків);

· оперативного пошуку місця та причини відмови або збою за циклом, обліку числа та часу простоїв, видачі сигналу про порушення циклу та зміни інструменту;

· Визначення причин несправності вузлів, оперативного профілактичного контролю стану вузлів та видачі сигналів на проведення ремонтного обслуговування;

· Виявлення повільно змінюються процесів та визначення ресурсу працездатності обладнання;

· Запобігання шлюбу, контролю геометричної точності обладнання та прогнозування її на наступний період.

Особливості функціонування САУ основних та допоміжних процесів

· САУ основного обладнання. Системи ЧПУ та мікропроцесорна техніка надають гнучкості обладнання при переході з виготовлення виробів одного типорозміру на виготовлення виробів іншого типорозміру. Значення керованих параметрів та структура багатовимірної САУ можуть бути визначені за допомогою ЕОМ, яка через периферійні пристрої впливає задатчики.

· САУ системи інструментозабезпечення (СІО). Для побудови СІО виробничих ділянок необхідно насамперед вирішити питання, як оцінювати ріжучу здатність інструменту. Для цього проводиться збір та обробка виробничої інформації про закони розподілу стійкості різальних інструментів з урахуванням економічних критеріїв

· САУ системи контролю якості. Залежно від умов та можливостей конкретного виробництва при розробці системи управління контролем якості виробів створюють три керуючі програми:

Програма активного контролю (адаптивне підналагодження або керування режимами технологічного процесу).

Програма статистичного контролю (налаштування за результатами контролю окремих параметрів якості партії або вибірки з партії виробів).

Програма приймального контролю (автоматична перевірка основних параметрів якості з видачею сертифіката про придатність продукції, або збирання інформації з усіх контрольних операцій щодо якості виготовлених виробів у партії та визначення частоти контролю (розміру вибірки).

Після виконання програми автоматичного контролю видається сигнал про придатність виробу, необхідність корекції програми ЧПУ верстата, зміни інструменту або вжиття інших заходів.

· САУ складської системи. Для розробки системи керування складською системою вихідні дані повинні включати:

Номенклатуру виробів, напівфабрикатів і заготовок, що виготовляються,

Послідовність та періодичність їх запуску та їх параметри,

Характеристики рухомих агрегатів, кількість агрегатів і кількість робочих елементів у кожному агрегаті,

Число осередків у стелажах.

· САУ транспортної системи. Вона призначена забезпечувати безперебійне функціонування обладнання вантажопереробки та його експлуатаційну надійність, а також потрібний вантажопотік. Система керування транспортним обслуговуванням має ієрархічну структуру обробки інформаційних потоків:

Перший рівень – локальні пристрої керування транспортним обладнанням

Другий рівень – управління матеріальними потоками машинобудівних виробництв.

· САУ технічним обслуговуванням. Дана система повинна постійно контролювати роботу підсистем видалення та переробки стружки, приготування та роздачі охолоджуючих рідин, подачі електроенергії та стисненого повітря.

1.29 Технологічна підготовка виробництва

Автоматизація непоточного виробництва змушує по-новому підходити проектування технологічних процесів. Основна мета технологічної підготовки непоточного виробництва - забезпечення його мобільності за зміни програми випуску виробів, високої ефективності виробничого процесу виготовлення виробів у задані терміни та необхідної якості.

Завдання технологічної підготовки виробництва розбивають за функціями:

· Забезпечення технологічності конструкції виробу. Оцінюється технологічність деталей, а також визначаються методи одержання заготовок.

· Проектування технологічних процесів. Загальне завдання - розробка оптимальних технологічних процесів за одним критерієм оптимальності чи їхньої сукупності. Весь процес проектування укрупнено розбивають на три етапи: проектування маршрутної технології, операційної технології та керуючої програми.

Методи проектування, що використовуються (у порядку зростання складності)

Метод адресації – ґрунтується на використанні принципу уніфікації та може бути застосований при впровадженні у виробництво групових та типових технологічних процесів. При реалізації цього не вдаються до процедур синтезу нових структур.

Метод синтезу - використовують при проектуванні одиничних, типових та групових технологічних процесів. При реалізації цього методу потрібні один або кілька етапів синтезу структур:

Синтез із прототипом – використовується технологічний процес-прототип або підмножини кількох технологічних процесів-прототипів.

Синтез без прототипу – необхідно проектувати послідовність технологічного процесу, спираючись на загальні закономірності проектування з урахуванням раціональних критеріїв оцінки рішень,

· Проектування технологічного оснащення. Загальне завдання - розробка технологічного оснащення, спеціального різального та вимірювального інструменту. У непоточному виробництві прагнуть використовувати уніфіковане оснащення.

· Розробка керуючих програм. Загальне завдання – розробка УП для основного та допоміжного обладнання машинобудівного виробництва на підставі розроблених технологічних процесів.

1.30 Оперативно-календарне планування, облік та диспетчування виробничого процесу

Функція планування передбачає ухвалення рішення про те, якими мають бути цілі підприємства і що повинен робити виробничий персонал, щоб досягти цих цілей. План є складною соціально-економічною та технологічною моделлю майбутнього стану підприємства. У типових структурах систем управління найвищого рівня, зокрема виробничого планування, найчастіше присутні три рівні:

· Рівень довгострокового (стратегічного) планування, на якому:

Аналізується ринкова кон'юнктура,

Розробляється перспективна виробнича програма,

Оцінюються потреби у різних ресурсах

Виконуються інші підготовчі роботи комплексної довготривалої підготовки;

· Рівень календарного (тактичного) планування виробництва, на якому визначаються конкретні виробничі завдання та потреби в засобах забезпечення технологічних процесів виготовлення виробів на певні періоди часу;

· Рівень оперативного планування, на якому вирішуються поточні завдання координації (диспетчування) виробництва та управління технологічними процесами, виробничим обладнанням.

Типи оперативного планування у поточному виробництві:

· Годинний графік. Визначає рівномірний випускати продукцію протягом зміни чи випуск із деяким наростанням, що залежить від конкретних умов роботи даної ділянки.

· Партійно-періодична. При цьому встановлюються постійні стандартні розклади виготовлення партій напівфабрикатів стосовно ритму наступних стадій виробництва.

· За ритмом випуску. Виготовлення всіх напівфабрикатів усім стадіях виробництва приурочується до встановленого ритму випуску продукції.

Типи оперативного планування у непоточному виробництві:

· Позамовна. Встановлюються наскрізні циклові графіки підготовки та виконання кожного замовлення відповідно до інших замовлень (одиничне та дрібносерійне вир-во)

· Серійна за випередженням. Будується на основі випередження виконання робіт на кожній попередній стадії в порівнянні з наступною на час, що дорівнює тривалості відповідної частини виробничого циклу (серійне виробництво зі стійкою номенклатурою)

· Планування складу.

· Базується на накопиченні складського запасу напівфабрикатів, що забезпечує рівномірне харчування ними наступних стадій виробництва та поповнення запасів шляхом виготовлення напівфабрикатів встановленими партіями (серійне виробництво комплектуючих)

· За цикловими комплектами.

· Це передбачає групування напівфабрикатів залежно від тривалості циклу їх виробництва, часу подачі на наступні стадії виробництва та схеми технологічного маршруту (середньо-і великосерійне виробництво зі стійкою та повторюваною номенклатурою)

· За доробками. На кожній стадії виробництва встановлюється норматив заділу по кожному виду напівфабрикатів, і цей норматив підтримується постійним (великосерійне та масове виробництво)

Етапи оперативного планування у поточному виробництві:

1. Розрахунок місячного плану-графіка запуску-випуску виробів за операціями здійснюється на підставі річного, квартального та місячного планів та даних про стан обладнання.

2. До початку планованого періоду (місяця) дільницями спускається номенклатурний план на місяць із зазначенням переліку виробів та кінцевого терміну їх виготовлення. Далі визначається коефіцієнт завантаження основного обладнання та проводиться розподіл робіт з кожного обладнання.

3. На підставі номенклатурно-календарного поопераційного плану ділянки та відомостей про фактичне виконання плану виготовлення виробів, а також про наявність заготовок на складі, отриманих із системи обліку, провадиться корекція календарного плану.

4. Кінцева мета – розрахунок та доведення змінно-добових завдань до конкретних виконавців кожної окремої дільниці.

Функції системи обліку полягають у зборі, накопиченні та видачі даних про фактичний хід виробничого процесу, використання різних видів ресурсів, якість виробів, що випускаються.

Усі зібрані та систематизовані статистичні дані про функціонування виробничої системи за певний період у необхідний момент часу надходять із системи обліку до системи диспетчування, яка приймає оперативні рішення, спрямовані на усунення відхилень між запланованим та реальним ходом виробництва, та реалізує прийняті рішення шляхом передачі керуючої інформації на об'єкт керування.

Сучасні машинобудівні виробництва є людино-машинні системи, тому частина функцій з управління та підготовки виробництва лягає на виробничий персонал. При розрахунку чисельності інженерно-технічного персоналу (ІТР) у механічних цехах та ділянках їх кількість приймається залежно від типу виробництва та числа основних верстатів у межах 7...13%. Для складальних ділянок і цехів залежно від типу виробництва та числа виробничих робочих ІТП приймають у межах 5...7%.

Розрахунок числа службовців, які працюють у виробничих підрозділах, провадиться в залежності від типу виробництва та числа виробничих робітників: для механообробного виробництва 0,6...2,2%, для складального виробництва 0,4...2,0%.

Норматив площі кожного працівника приймається рівним 6м 2

1.31 Програмне забезпечення виробничого процесу та моделювання виробничих процесів

Для роботи виробничої системи в автоматизованому режимі необхідно вибрати технічні засоби збирання, передачі та обробки інформації, а також розробити програмне забезпечення для керування обладнанням. Програмне забезпечення (ПЗ) виробничого процесу складається з трьох основних компонентів: загального, загального спеціального та спеціального програмного забезпечення.

· Загальне програмне забезпечення - це стандартне математичне забезпечення, що постачається разом із обчислювальною машиною. До нього входять операційна система, система управління базами даних та програмне забезпечення локальної мережі.

· Загальне спеціальне ПЗ - програмне забезпечення рівня міні-ЕОМ та програмне забезпечення рівня мікроЕОМ, що не залежать від особливостей конкретної виробничої задачі.

· Спеціальне ПЗ - це цільові прикладні програми, які зазвичай реалізуються у вигляді простих модулів, кожен з яких виконує одну функцію

Організація обчислювальної мережі істотно залежить від її топології - схеми взаємозв'язків ЕОМ, що показано малюнку 4.

«Зірка» «Кільце» «Шина»

У топології типу зірка у центральному вузлі слід використовувати досить потужну ЕОМ, здатну обслуговувати багато одночасні інформаційні потоки між первинними ЕОМ. У топологіях типу кільце та шина, внаслідок відсутності центрального вузла, для передачі інформації ускладнюється вузол мережі, оскільки кожен вузол повинен розпізнавати за адресою, зазначеною в повідомленні, призначені для нього повідомлення, а в топології типу кільце - забезпечити передачу інших повідомлень користувачам.

Площа, яку займає цеховий керуючий комплекс, зазвичай приймають рівною 30м 2 .

Інформаційна модель машинобудівного виробництва складається з наступних масивів даних, що відображають поточний стан об'єктів керування:

· «Модель стану основного обладнання»

Партія, що виготовляється в даний момент часу,

Код напівфабрикату та номер операції,

Кількість виготовлених виробів у партії та виготовлених за дану зміну,

Планове завдання на партію та на зміну,

Ознака кінцевої операції.

· «Модель стану системи інструментозабезпечення»

Місцезнаходження комплектів інструментів

Код напівфабрикату та номери операції, для якої призначений інструмент.

· «Модель стану системи контролю якості виробів»

Вироби, що знаходяться на контрольних операціях в даний момент,

Код виробу та кількість контрольованих виробів за зміну,

Кількість забракованих виробів.

· «Модель стану складської системи»

Відображається вміст кожного осередку складу (код п/фабрикату чи готового виробу, номер останньої пройденої операції, кількості напівфабрикатів та виробів у осередку) – відображається стан накопичувачів на ділянках (реквізити партії п/фабрикатів, які на даний момент завантажуються на основне обладнання, реквізити партій напівфабрикатів, завантаження яких вже закінчилося, а виконання операції на устаткуванні триває або вже завершилося, але виготовлені вироби ще не надіслано).

· «Модель стану системи охорони праці»

Відомості про готовність виробничого обладнання до пуску та простої обладнання, пов'язаних із проведенням заходів з охорони праці.

· «Модель стану транспортної системи»

Кількість напівфабрикатів, що перебувають у транспортній системі,

Код кожного п/фабрикату та номер операції, на яку необхідно його направити

Адреса доставки у систему складування.

· «Модель стану системи технічного обслуговування»

Відомості про справність усіх видів виробничого обладнання,

Його готовність до виконання планових завдань,

Час простоїв, пов'язаних з виконанням ремонтних робіт,

Відомості щодо виду оброблюваного матеріалу в попередній період

Стан систем технічного обслуговування.

· «Модель стану системи управління та підготовки виробництва».

УДК :338.24

К. Б. Герасимов

Проектування систем управління процесами організації

Будь-яка організація є системою і включає певні елементи, які тісно взаємопов'язані між собою. З метою розвитку методології організаційного реінжинірингу розроблено модель проектування систем управління процесами або їх частиною.

У будь-якій організації є система і включає певні елементи, які є частково interrelated. При розробці методології для організаційної ре-engineering, моделлю процесів управління системами або своїми частинами Engineering є worked out.

Ключові слова: система управління, організація, процес, проектування, технологія, завдання.

Key words: management system, organization, process, engineering,

technology, task.

Сучасний організаційний розвиток зумовлено тенденціями поглиблення зв'язків науки та практики, а також потребою використовувати ефективні засоби для організаційної перебудови. Незважаючи на наявність методів реформування організацій та їх структур, існують проблеми створення таких структур, які не тільки повинні відповідати цілям та завданням організації, а й здатні гнучко перебудовуватись під впливом ринкових факторів, а іноді й успішно протистояти їм. Існуючі моделі реінжинірингу орієнтуються переважно на бізнес-процеси і стосуються основних елементів організації.

Наукові дослідження у цьому напрямі вимагають часу та зусиль багатьох вчених. Тому актуальним стає розвиток структури організації на основі застосування концепції реінжинірингу.

Реінжиніринг - це перепроектування організацій, можливе під час визнання необхідності модернізації чи розвитку, спрямованості інші цінностей під час використання досягнень науки .

Методологія організаційного реінжинірингу, заснована на концепціях системного, процесного та функціонального підходів, була розроблена Б.М. Герасимовим і детально представлена ​​у роботі. Використовуючи основні положення цієї методології,

© Герасимов К. Б., 2012

К.Б. Герасимов продовжив розробку методичного інструментарію для універсальної інформаційно-логічної моделі реінжинірингу економічних систем типу «організація» і використав її для проектування системи управління продажами продукції на підприємствах. Однак на цьому робота не закінчилась. Виникла необхідність розробки технологічного оснащення менеджерів різних рівнів.

Представимо деякі поняття, що використовуються в цій статті з робіт.

Підсистема - це частина системи, виділена певним чином і має системні властивості. Наприклад, функціональна підсистема (ФП) – це частина системи, виділена за функціональною ознакою.

Функціонально-керуючий блок (ФУБ) - це частина ФП, виділена певним чином, орієнтована управління діяльністю конкретного мініоб'єкта і включає всі функції управління.

Підпроцес - це частина процесу чи ФП, виділена певним чином і має право самостійне існування.

Функціональне завдання управління (ФЗУ) - це сукупність дій щодо виконання однієї функції управління в рамках даного мініоб'єкта або ФУБ, наприклад: планування підбору персоналу, організація оцінки персоналу, облік потреби в персоналі і т.д. необхідно структурувати управлінську діяльність.

Структура - (будова, розташування, порядок) відбиває певні взаємозв'язку, композицію складових частин системи, її пристрій (будова). Структура характеризує організованість системи, стійку впорядкованість елементів та зв'язків. Між різними ФУБ здійснюється обмін інформацією, що робить структуру системи управління (СУ) організацією взаємозалежною та дуже складною.

Таким чином, СУ організацією складається з деякої кількості процесів чи ФП. Кожна ФП складається з певної кількості ФУБ, які, своєю чергою, складаються з кінцевого числа ФЗУ, взаємопов'язаних між собою в управлінському циклі. Кожна ФЗУ складається з кінцевого числа функціональних операцій управління (ФПУ), що послідовно перетворюють вхідну інформацію у вихідну за допомогою технології.

Технологія (від грец. techne - мистецтво, майстерність, вміння) - сукупність методів обробки, виготовлення, зміни стану, властивостей, форми сировини, матеріалу або напівфабрикату, здійсню-

що у процесі виробництва. Однак це визначення більше відноситься до виробничої сфери. У нематеріальній, а краще сказати, інтелектуальній сфері теж відбуваються технологічні процеси, що охоплюють діяльність з перетворення інформації та впливу на людські відносини. У цьому відбувається неодмінне вторгнення у сферу інтересів окремої особистості, куди можна і необхідно проводити підвищення якості та ефективності діяльності організації.

Технологія ФЗУ - це сукупність деяких дій, що послідовно виконуються одна за одною для успішної реалізації цього завдання.

Операція - це перетворення предметів, інформації, поведінки чи діяльності людей. Інакше висловлюючись, перетворення матерії. Проте здійснюються операції і розумові (свідомі), і навіть підсвідомі. Частина їх ставляться до ідеалістичному розумінню матерії, бо форми її різноманітні.

Для побудови СУ ФП (частини ФП, ФУБ) у створенні необхідно розробити концепцію, модель чи механізм; технологію, інструментарій; правове, інформаційне, технічне та кадрове забезпечення.

В даний час дуже актуально покращувати процес управління та підвищувати якість та ефективність систем управління або окремих сторін її діяльності. Для цього вибирається конкретна сфера діяльності організації, яка особливо потребує вдосконалення в даний час.

Реалізація основних ідей розвитку тієї чи іншої ФП (процесу) здійснюється на основі вибору одного або кількох ФУБ усередині цієї ФП. Щоб забезпечити нову якість управління, необхідно науково обґрунтовано збудувати кожен ФУБ, включений до ФП (частина ФП). У цьому розглядати побудова ФП чи частини ФП було б дуже громіздко. Методичні основи побудови одного ФУБ або ФП, що включає кілька ФУБ, є аналогічними. Це з системними властивостями всіх цих структур і однаковою елементної базою. Єдина відмінність: потрібно більше зусиль щодо з'єднання моделей різних ФУБ в єдину модель всього ФП або її частини.

Авторами розроблена модель, яка послідовно розглядає форми та зміст всіх елементів ФУБ, визначає їх місце та роль у ФП та, нарешті, цілеспрямовано забезпечує взаємодію цих елементів при виконанні заданого призначення ФУБ у рамках вищої системи управління організацією. Нижче будемо розглядати побудову ФУБ, маючи на увазі,

що за такими ж методичними канонами може виконуватися побудова та інших системних утворень усередині організації: процесів, підсистем, підпроцесів тощо.

Модель побудови ФУБ включає п'ять етапів:

вибір системних параметрів ФУБ;

Розробка складу та змісту ФЗУ;

Вибір засобів забезпечення рішення ФЗП;

Визначення очікуваної результативності рішення ФЗП;

Нормування часу вирішення ФЗП.

Перш ніж розпочати змістовне наповнення конкретного ФУБ, необхідно ухвалити певні рішення на системному рівні. Це з єдиним розумінням функцій, процесів і елементів, які у рамках ФУБ. Процес вибору системних параметрів ФУБ подано на рис. 1.

Рис. 1. Вибір системних параметрів ФУБ

Концепція є систему поглядів на процес (об'єкт). Концепція реалізації конкретного ФУБ визначає форми та зміст діяльності персоналу, служб та їх взаємовідносин у цій організації.

За наявності системних параметрів обраного ФУБ можна розпочати проектування елементів ФЗП.

У рамках цього етапу розпочинається діяльність із формування всіх обраних елементів ФЗУ, що входять до обраного ФУБ. Процес розробки складу та змісту ФЗП представлений на рис. 2, де виділено найважливіші операції цього етапу.

Рис. 2. Розробка складу та змісту ФЗУ

На початку етапу проводиться побудова фрагмент матриці «ФУБ - Функції управління» (табл. 1), щоб утворилися майбутні ФЗУ.

Таблиця 1

Матриця "ФУБ - Функції управління" (фрагмент)_____________

№ п/п Найменування ФУБ Функції управління

нормування прогнозування Планування організація облік контроль аналіз регулювання координація

1 ФУБ 1 + - + + + + + + -

2 ФУБ 2 + + + + + + + + -

N ФУБ N + - + + + - + - -

Примітка. Знаком + відзначаються реально існуючі завдання; знаком «-» відзначається завдання, існування якого можливе, але за певних умов; "0" означає відсутність фізичного сенсу даної задачі.

Усі ФЗУ мають декларація про існування, лише у тому разі, якщо кожна їх несе конкретне смислове навантаження у межах ФУБ. Починається обґрунтування існування ФЗУ з короткого опису її сутності, яка надалі має бути орієнтиром для розробки технології її вирішення, а також формування змісту інформаційного забезпечення.

Модель ФУБ будується з урахуванням типового графа функцій управління. Наведемо приклад моделі ФУБ «Управління постачанням ресурсів» (рис. 3). Внаслідок попереднього аналізу всі ФЗУ даного ФУБ мають право на існування.

Рис. 3. Системний граф ФУБ «Управління постачанням ресурсів»

Технологію рішення ФЗУ слід проектувати лише на рівні процедур, де у всіх деталях показано перетворення вхідний інформації у вихідну. Найзручніше це зробити для окремих ФЗУ, які охоплюють певний замкнутий логічний простір, чітко окреслений конкретною функцією управління в рамках цього ФУБ. Технологію рішення ФЗУ доцільно для наочності представляти у табличній формі (табл. 2).

Таблиця 2

Технологія вирішення ФЗУ

Вхідна інформація Операції рішення Вихідна інформація

Документ 1 1.

Послідовність проектування технології розв'язання ФЗУ наступна. Спочатку задається вихідна інформація, подана у формі документів, яка має бути отримана в рамках цієї ФЗУ у конкретній організації. Потім проводиться підбір операцій перетворення вхідної інформації на задану вихідну. При цьому враховуються обмеження щодо обсягу даних, їх розміщення, часу, достовірності, повноти інформації тощо.

Технології вирішення ФЗП включають кілька типових операцій. У початковій стадії рішення ФЗУ включаються такі операції, як прийняття рішення про початок процесу вирішення даної ФЗУ, збір даних, вивчення матеріалів (вихідної інформації) вирішення попередніх завдань, вивчення аналогів рішення даної ФЗУ і т. д. Основна частина операцій технології присвячена використанню якого- чи методичного інструментарію.

Електронний носій необхідний для прискорення оперативного переходу до вирішення інших ФЗП, а також він використовується як матеріал навчання колег за професією. Інформацію у такому вигляді можна легко використовувати для накопичення статистики, а також для застосування у непередбачених ситуаціях. Виявляється інформація, яку необхідно отримувати із суміжних ФЗУ. Проводиться узгодження вхідної та вихідної інформації основних та суміжних ФЗУ.

Рішення ФЗУ досягається залученням засобів реалізації, до яких належать методи рішення, елементи менеджменту та методи прийняття управлінських рішень ФЗУ та всі види забезпечення. Послідовність операцій вибору та використання засобів забезпечення ФЗП представлена ​​на рис. 4.

Дослідження операцій, що становлять технологію рішення ФЗП, дозволяє визначити необхідні засоби її вирішення.

Елементи менеджменту та методи прийняття управлінських рішень слід розставити у потрібному місці. Ними не слід зловживати, але без них у деяких операціях не обійтися, щоб результати рішення ФЗП були адекватними. Елементи менеджменту сприяють вибору одного з кількох варіантів реалізації операції, роз'яснення змісту робіт та просування процесу вирішення ФЗП. У це засоби комунікацій (наради, переговори тощо. буд.), влади, мотивації та інших.

Як методи рішення можуть використовуватися математичні (статистичні, розрахункові, порівняння і т. д.), соціологічні (анкетування, тестування, співбесіда) і т. д. Для деяких завдань може існувати кілька методів вирішення. При цьому ці методи можуть давати різні результати за точністю, достовірністю та іншими параметрами.

Рис. 4. Вибір засобів забезпечення ФЗП

Правове забезпечення ФЗУ передбачає використання існуючого законодавства на тему наукового дослідження, обґрунтування відповідних рекомендацій, складання переліку правової документації, що використовується в роботі.

Технічне забезпечення реалізації ФЗУ переважно зводиться до використання ЕОМ, оргтехніки тощо. буд. Тому у цьому випадку розділ може називатися «комп'ютерне забезпечення».

Кадрове забезпечення є складання переліку фахівців із зазначенням їхнього рівня кваліфікації (компетенції), яким слід доручити вирішувати конкретну ФЗУ чи застосовувати технологію у межах. При цьому слід наголосити, чи вирішує всю ФЗУ повністю даний фахівець або у рішенні необхідна участь інших фахівців, наприклад, з правого, технічного, програмного чи економічного забезпечення рішення ФЗУ.

Важливу роль грають нормативи виконання ФЗП, що визначаються експертним шляхом. За кожним підрозділом організації закріплюються певні ФУБ, які вона відповідає.

Трудомісткість реалізації ФЗУ є тимчасової норматив, протягом якого дана ФЗУ повинна бути задовільно вирішена і потім використана для вирішення наступних завдань або прийняття управлінських рішень. Нормативна трудомісткість кожної ФЗУ визначається розрахунковим чи експертним шляхом залежно від складності її алгоритму, обсягу перероблюваної інформації та інших чинників. Якщо рішення ФЗУ повністю формалізоване, то норматив трудомісткості буде більш обґрунтованим та процесно-орієнтованим.

Найважливіші операції технології рішення ФЗУ вносяться до посадових інструкцій з відповідних професій фахівців організації. Для успішного виконання посадових обов'язків фахівцем проводиться перевірка компетентності персоналу, тобто здатності вирішувати ФЗП у встановлений час із заданою якістю.

Таким чином, усі засоби забезпечення ФЗП у рамках цього процесу формують умови для реалізації елементів ФУБ. Потім можна оцінити рівень використовуваних організації коштів і визначити необхідність придбання нових коштів у майбутньому.

p align="justify"> Процес проектування системи управління процесом може застосовуватися в різних економічних системах типу «організація» для побудови моделей управлінської діяльності. Використання представленого підходу передбачає можливість включення оригінальних елементів або нових технологічних операцій, які суттєво збагатять управлінську діяльність та внесуть додатковий орнамент для наукових досліджень та практичних розробок. Це може бути необхідним при проектуванні систем управління процесами або їх частинами, а також при проектуванні нового операційного процесу. Проектування нових операцій може знадобитися у зв'язку із встановленням відносин між різними ФУБ та (або) ФП організації для узгодження взаємних інтересів, що вимагатиме додаткових досліджень взаємодії систем різного рівня.

Таким чином, виділення основних елементів системи, встановлення їх взаємодії, визначення засобів забезпечення, оцінка ефективності інновацій впливає на гнучкість архітектури проектованої системи управління, що дозволить покращити керованість процесами організації.

Список літератури

1. Герасимов Б.М. Основи російського менеджменту: Теорія менеджменту. Технології управління. Ч. 1-2: навч. допомога. – Самара: СДАУ, СВІТ, 2006. – 524 с.

2. Хаммер М., Чамп Дж. Реінжиніринг корпорації: Маніфест революції в бізнесі / пров. з англ. - СПб.: СПбГУ, 1997. - 352 с.

3. Davenport Т.М. Process Innovation: reengineering work через інформаційну технологію. - Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1993. - 337 р.

4. Герасимов Б.М. Організаційний реінжиніринг: моногр. – Самара: СВІТ, 2008. – 265 с.

5. Герасимов К.Б. Розвиток систем управління продажами продукції: моногр. - Пенза: МАКУ; ПДУ, 2008. – 207 с.

6. Герасимов Б.М. Технології керування: моногр. - Самара: НОАНО ВПО СІБіУ, 2010. - 460 с.

Розділ 9. Проектування систем керування

9.1. Сутність проектування систем управління: поняття, цілі, завдання, методи здійснення

Проектування систем управління включає прийняття рішень, що стосуються того, які товари/послуги слід виробляти і як їх виробляти, тобто як буде організована робота, яке обладнання буде задіяно, як будуть взаємодіяти люди і техніка.

Проектування систем управління включає:

прогнозування майбутнього попиту;

Проектування товарів/послуг;

Проектування процесу.

Прогнозування майбутнього попитує одним із головних завдань проектування операційних систем. Головне завдання проектування полягає у задоволенні потреб споживачів, у передбаченні майбутнього попиту на вихідні продукти системи.

Методи прогнозування поділяються на три категорії:

7) виробництва нового товару/послуги.

Можливі два типи проектування:

- "естафета", коли відповідальність за проект передається від підрозділу до підрозділу. Цей тип проектування уражає західноєвропейських фірм;

- безперервне виробництво- Процес виробництва однорідного продукту, що важко піддається змінам, наприклад виробництво електроенергії.

Для виробництва послуг користуються іншою класифікацією:

- професійні послуги– тісний контакт із клієнтами, нестандартність та адаптивність до змін запитів клієнтів, висока трудомісткість (консультації з менеджменту, архітектурне проектування);

- сервісні підприємства– займають проміжне становище між професійними та масовими послугами, високий рівень контакту з клієнтом. Висока капіталомісткість (магазини роздрібної торгівлі, ресторани);

- масові послуги– обмежений контакт із клієнтом, висока трудомісткість. Послуга жорстко визначена виробником і слабо варіюється в залежності від бажань замовника (аеропорт, супермаркет).

p align="justify"> Важливим етапом проектування операційного процесу є побудова схеми процесу. Схема визначає фізичне розташування ресурсів, що здійснюють перетворення (обладнання, матеріалів, персоналу), і потоки ресурсів, що перетворюються (матеріалів, інформації, клієнтів) в операційному процесі. Вибір схеми процесу залежить від основних типів процесу.

Можна виділити чотири основні типи схем процесу: схема будівництва, схема заводу, схема конвеєра, групова схема (рис. 1).

Індивідуальне виробництво				Професійні послуги
Дрібносерійне виробництво				Сервісні підприємства
		Групові структури
Великосерійне виробництво				Масові
		Конвеєр
Безперервне виробництво

Рисунок 1. Взаємозв'язки між типами схем та типами операційних

процесів

Таблиця 1

Порівняльна оцінка схем процесу

Порівняльна оцінка схем процесу	Основна характеристика	Переваги	Недоліки
Конвеєр Групова структура	Відсутні потоки матеріалів, клієнтів, інформації Ресурси збираються разом у кількох місцях Перетворювані ресурси переміщаються від однієї ділянки до іншої Комбінована	Гнучкість перебудовування Мінімізація потоків Висока пропускна здатність, гнучкість	Висока питома вартість вихідної продукції Складні маршрути переміщення матеріалів; необхідність мінімізувати відстані Невисока гнучкість; чутливість до поломок; необхідність узгодження продуктивності всіх ділянок Низьке завантаження обладнання; необхідно визначати склад товару/послуги, які будуть проводитись у кожній групі; потрібна розробка докладної схеми розміщення обладнання всередині групи

9.2. Стратегічне проектування завдань

Успіх операції залежить від того, наскільки успішно здійснюється проектування завдання. Існують два підходи до проектування завдань: науковий менеджмент та біхевіоризм.

Науковий менеджмент полягає у послідовному вирішенні трьох завдань:

1) наукове дослідження завдання;

2) відбір та навчання робітників для роботи новими методами;

3) Використання нового способу.

Гідність цього – систематизоване вивчення робочих процесів з метою удосконалення.

Недоліки, що супроводжують цей метод:

Людей прирікають на нудну та монотонну роботу;

Посилення експлуатації;

Орієнтація на кількість, але не якість продукту;

Ігноруються творчі можливості робітників.

Біхевіористичний підхід заснований:

на усвідомленні важливості роботи;

на усвідомленні відповідальності за результати роботи;

На знанні результатів.

Якщо будуть дотримані ці фактори, то робітник знаходить високу внутрішню мотивацію до високоякісної та високопродуктивної роботи та отримує задоволення від своєї роботи

Нарешті, проектування систем управління має враховувати технологічний процес, що має бути частиною стратегічного планування операцій. Вибір технологічного процесу залежить:

Від масштабу виробництва визначає кількість вихідного продукту;

Від ступеня автоматизації – визначає, якою мірою техніка залежить від людей, нею управляючих;

Від ступеня інтеграції - визначає, якою мірою окремі елементи технічної бази пов'язані один з одним, чи можливе їх об'єднання в інтегровану систему.

Крім проектування найважливішими аспектами систем управління є планування та управління.

9.3. Планування систем управління: сутність, цілі, завдання, методи

Планування систем управління - один з найважливіших видів діяльності менеджера - складається з 5 етапів:

1) аналізу природи планування СУ;

2) розроблення стратегії планування;

4) планування проекту;

5) управління запасами та матеріалами.

Основу аналізу природи плануваннясистем управління складає поняття контуру управління, усвідомлення тимчасових масштабів планування, врахування особливостей планування вхідних ресурсів та управління ними, планування процесу.

Головне завдання управління – задоволення потреб споживачів за найменших можливих витрат. Для цього потрібно наступне:

План - документ, що визначає, які операції передбачається виконати в заданий період часу;

Вимір - необхідно реєструвати обсяг, кількість, асортимент вихідних продуктів, кількість ресурсів, необхідних для здійснення процесу перетворення;

Порівняння – зіставлення того, що справді сталося, з тим, що було заплановано;

Керуючі дії – прийняття рішення у тому, які дії необхідні, і виконання цих действий.

Описана схема здійснення управління називається контуром управління .

Управління вхідними ресурсами включає, насамперед, наступне:

Управління персоналом (навчання, мотивація, винагороди, організація робіт тощо);

Управління матеріалами (матеріали надходять в організацію від постачальників або обробляються, або використовуються в операційному процесі);

Управління інформацією (або використовується у тому вигляді, в якому надходить, або перетворюється на операційний процес); - Управління обладнанням (головний фактор, що визначає виробничі можливості організації).

Усвідомлення тимчасових масштабів планування – це планування стратегії та календарне планування.

Стратегічне плануваннявключає прийняття рішень, що визначають можливий обсяг виробництва, при цьому враховуються вузькі місця і синхронізація попиту і пропозиції.

Існують два підходи до вирішення цих завдань:

Слідування за попитом;

Слідування за пропозицією.

В першому випадкуобсяг вихідного продукту змінюється залежно від змін попиту. Зміна обсягу спричинить зміни умов роботи та кількості працівників. Тому слідування за попитом або управління пропозицією передбачає особливості у таких випадках:

При наймі та звільненні персоналу;

при організації понаднормової роботи;

за тривалості робочого дня;

Під час створення запасів;

При видачі субпідрядів;

За участю споживачів.

У другому випадкуобсяг товару зберігається постійним незалежно від попиту. Слідування за пропозицією або управління попитом передбачає особливості у таких випадках:

При встановленні цін;

При резервуванні;

При очікуванні;

Під час випуску додаткових товарів/послуг.

Календарне плануваннязасноване на стратегічному плануванні і включає: план виробництва (необхідний визначення тижневого завдання) і план робіт (визначення щоденної завантаження), зокрема маршрутизацію, завантаження, розподіл ресурсів, облік особливостей під час роботи за наявності черг, диспетчеризацию.

Планування проектупередбачає чітке визначення початку робіт та закінчення робіт, враховує унікальність проекту.

Управління запасамиматеріалів має особливе значення під час планування виробничих процесів. До них відносяться сировина, напівфабрикати та закінчені вироби.

Головним завданням при плануванні є визначення розміру запасу, часу постачання замовлення та кількості постачання.

9.4. Удосконалення систем управління

Удосконалення систем управління – життєво важливе для будь-якої організації. Для оцінки СУ застосовуються такі показники: економічність, ефективність, результативність.

Економічністьхарактеризує методи отримання вхідних ресурсів з найменшими витратами за дотримання встановлених вимог до цих ресурсів. Для підвищення цього фактора слід брати до уваги якість, кількість, своєчасність, вибір постачальників . Рівень економічності СУ визначається витратами придбання необхідних операційного процесу товарів та послуг. При цьому слід звернути увагу на такі моменти:

Якість товарів або послуг, що купуються;

Кількість товарів або послуг, що купуються;

Своєчасність поставок;

Ретельний вибір постачальників вхідних ресурсів.

Ефективністьозначає виробництво необхідного товару (послуги), що відповідає вимогам мінімізації кількості вхідних ресурсів. Ефективність тісно пов'язана із продуктивністю.

Результативністьозначає виробництво вихідних товарів/послуг, необхідних споживачеві.

Для вимірювання показників СУ можна використовувати поняття виробничих норм, інформацію про які можна отримати як із внутрішніх джерел, так і із зовнішніх.

Для визначення потреби змін в операціях можна скористатися матрицею Н. Слаку (рис.2).

За допомогою цієї матриці можна проаналізувати всі фактори СУ та оцінити необхідність змін. Для цього слід кількісно оцінити досягнутий рівень виконання операції за кожним фактором операції, порівняти їх з відповідними нормами та оцінити важливість усіх факторів операції для споживачів. Це дозволить занести будь-який із виробничих показників в одну із клітин матриці.

0 " style="margin-left:33.75pt;border-collapse:collapse;border:none">

Надмірність

Прийнятно

Прийнятно

Прийнятно

Поліпшити

Поліпшити

Поліпшити

Невідкладні заходи

Невідкладні заходи

DIV_ADBLOCK7">

Надмірність- Досягнуте значення виробничого показника помітно перевищує норму, що забезпечує збереження бізнесу.

Після того, як визначено області, що потребують удосконалень, та встановлені пріоритети коригуючих заходів, необхідно вирішити, які зміни будуть потрібні.

Можна виділити дві загальні категорії змін:

Різка зміна - значне підвищення виробничих показників в один прийом шляхом нових технологій, нових методів роботи або нових методів управління;

Безперервне покращення – безперервна серія малих удосконалень.

Спільним для всіх заходів щодо вдосконалення СУ є те, що вони обов'язково пов'язані зі змінами. У цьому випадку успіх зусиль, витрачених на вдосконалення СУ, залежить від персоналу та від того, як організація керує змінами.

9.5. Стратегічні потреби у проектуванні систем управління

У сучасних умовах часто стратегія потребує не просто зміни організаційної структури, а проектування організації. Цей підхід якісно відрізняється від широко поширених методів підвищення ефективності організацій (традиційне розчленування та об'єднання на дослідній основі підрозділів або сфер відповідальності керівників, їх заміна, покращення тих чи інших організаційних процедур) тим, що передбачає не кількісні зміни в організації, а якісні (перетворення організації модель, зовсім відмінну від її попередньої форми).

Центри відповідальності та прийняття рішень

Розроблену стратегію необхідно співвіднести з відповідними структурними ланками підприємства, у яких стратегія має бути реалізована. Тобто між стратегією та підприємством має бути динамічна рівновага, і в першу чергу обраній стратегії має відповідати організаційна структура управління.

У вітчизняній практиці склалася традиція об'єднання функцій розробки та реалізації планів в тому самому підрозділі. Здається, це цілком виправдано. Адже інакше знижується відповідальність за кінцеві результати. Тому на стадії реалізації стратегії необхідно делегувати частину повноважень (і відповідальності) тим підрозділам, які беруть участь у реалізації. При цьому загальне керівництво, координація та контроль залишаються функціями вищого керівництва (стратегічного центру).

Бюджет фінансування стратегії. Принцип поділу бюджетів на поточний та стратегічний

З метою більшої ефективності стратегічного планування та ліквідації розбіжностей між стратегією та поточною діяльністю необхідно розмежовувати поточний та стратегічний бюджети. Бюджет стратегічного проекту також має важливе значення при здійсненні контролю за реалізацією цього проекту. Для ухвалення найбільш обґрунтованого рішення на цьому етапі необхідно мати кілька альтернативних варіантів стратегічних проектів. Критеріями вибору при цьому мають бути не лише ступінь ризику та фінансові показники ефективності інвестицій, а й ступінь досягнення пріоритетних цілей підприємства у результаті реалізації конкретного проекту. Зокрема, при порівнянні кількох проектів із прийнятним ризиком та прийнятними фінансовими показниками може бути виявлено, що фінансові показники ефективності інвестицій вищі в одних проектів, а передбачуваний ступінь досягнення пріоритетів – в інших. У таких випадках необхідно визначити, що для підприємства є найбільш важливим: отримання високих фінансових показників використання інвестицій або досягнення максимально можливих результатів у пріоритетних напрямках розвитку.

Якщо найбільш важливим є останнє, то до реалізації має бути прийнятий саме той проект, який дозволяє досягти найвищих результатів досягнення пріоритетних цілей підприємства. Відмова від такого проекту може бути обґрунтована лише дуже суттєвими причинами (крайня важливість отримання швидкої віддачі від вкладення коштів, недоступність необхідного обсягу фінансових коштів тощо).

Ухвалення бюджету стратегічного проекту - це схвалене рішення про здійснення стратегії.

Бюджет фінансування стратегії – це інвестиційний план тимчасово реалізації стратегії. Він показує, якими є напрями вкладання коштів, час здійснення вкладень. Найскладніше при цьому визначити тимчасові рамки початку і закінчення реалізації стратегії.