Носієм функцій з управління персоналом є тест. Об'єкт функцій з управління персоналом

Шановний читачу! Пропоную до розгляду тему: . Розглянемо її з практичної точки зору. Що на підприємстві є об'єктом та предметом управління персоналом?

Об'єкт управління персоналом

Об'єктом управління персоналом на підприємстві є весь особовий склад працюючих за трудовими договорами, зовнішні сумісники та працівники цивільно-правових договорів. Персонал - це сукупність всіх людських ресурсів, якими володіє підприємство.

Необхідно виділити категорії персоналу:

1.Керівники;

2.Фахівці;

3. Службовці;

4.Робітники.

І згідно зі штатним розкладом персонал ділиться за посадами, професіями, спеціальностями та кваліфікаційними ознаками. Повторюся, персонал - це «золото»підприємства, його безцінний ресурс та його надійна опора.

Тому управління персоналом на підприємстві має важливе значення і є ключем до успіху будь-якого підприємства.

Предмет управління персоналом

Предметом управління персоналом для підприємства, безперечно, є система знань, що з застосуванням технології управління персоналом. Яка забезпечує ефективну роботу підприємства, задоволення потреб працівника та інтересів трудового колективу.

Технологія управління персоналом включає наступні напрямки діяльності підрозділу з управління персоналом на підприємстві:

1.Рекрутінг;

2.Адаптацію персоналу;

3. Мотивацію персоналу;

4.Розвиток персоналу;

5. Атестацію персоналу;

6.Ротацію персоналу.

Для ефективного використання технології управління персоналом на підприємстві необхідно створення таких механізмів управління, які б дозволяли швидко адаптувати персонал на підприємстві; зберігати та поповнювати команду однодумців новими перспективними працівниками. А також за активного руху до цілей підприємства, забезпечувати задоволення інтересів працівників підприємства.

Висновки

Висновок наступний: об'єктом управління персоналом є особовий склад працюючих для підприємства; предметом управління персоналом застосування технології управління персоналом для підприємства.

Шановний читачу! Прошу висловити свою думку у відгуку!

Об'єкти управління персоналом- працівники організації, у яких спрямовано вплив функцій управління персоналом; об'єктами управління персоналом є співробітники організації, включаючи носіїв функцій управління персоналом.

Носії функцій управління персоналом- підрозділи та посадові особи організації, які виконують функції управління персоналом. Носіями функцій управління персоналом є:

Керівництво організації;

заступники керівника організації;

Лінійні керівники виробничих та функціональних підрозділів;

Керівник служби керування персоналом;

Підрозділи з управління персоналом;

Фахівці, які займаються проблемами керування персоналом.

Контрольні питання

1. Що включає у собі поняття “система роботи з персоналом”?

2. Які підсистеми існують у загальній системі роботи з персоналом у

організації?

3. Як взаємопов'язані між собою підсистеми роботи з персоналом та як

вони реалізуються разом нормативних документів організації?

4. У чому полягає принципова відмінність керівників від спеціалістів?

Тема 2. Персонал підприємства як об'єкт управління

Персонал -це сукупність працівників у організації, чия праця сприяє отриманню кінцевої продукції, провадження робіт, послуг, незалежно від форми та характеру трудових відносин між працівником та організацією.

Персонал організації сьогодні необхідно розглядати з 4-х позицій:

1. Персонал як сукупність живих істот, які мають певні психофізичні відмінності та потреби. Вимоги персоналу до організації: режим праці, безпека праці, високий рівень з/п тощо.

2. Персонал як сукупність особистостей (вимоги працівника як особистості: зміст праці, високий статус професії, високий особистий статус організації).

3. Персонал як сукупність суб'єктів виробничих функцій (вимоги працівників: наявність функціональних завдань; наявність ресурсів; наявність технології в процесі роботи і т. д.)

4. Персонал як спільнота громадян (патріотів) організації, носіїв складової корпоративної культури (вимоги працівників – наявність місії; Цілі та стратегії організації; дії керівництва з формування та підтримки корпоративних культур).

Основними ознаками персоналу є:

Наявність його трудових взаємин із роботодавцем, які оформлюються трудовим договором (контрактом).

Володіння певними якісними характеристиками (професії фахом кваліфікації, компетентністю та ін.).

Цільова спрямованість діяльності персоналу, тобто забезпечення досягнень цілей організації шляхом встановлення адекватних їм цілей окремого працівника та створення умов для їх ефективної реалізації

Категорії персоналу на підприємстві

Керівники- працівники, які виконують функції управління (адміністрування); конкретний зміст яких визначається розбіжністю реального та бажаного станів керованих ними підрозділі.

Фахівці- працівники, які виконують технічні та/або інженерні функції, конкретний зміст яких є досить різноманітним і визначається змістом наукового знання та характером розв'язуваних завдань.

Службовці- працівники, які виконують конкретні (одноманітні) функції у сферах управління та обслуговування.

Робітники- Працівники, зайняті випуском продукції.

Носії функцій управління персоналом- підрозділи та посадові особи організації, які виконують функції управління персоналом. Носіями функцій управління персоналом є:

• - керівництво організації;
• - Заступники керівника організації;
• - лінійні керівники виробничих та функціональних підрозділів;
• - Керівник служби управління персоналом;
• - підрозділи з управління персоналом;
• - фахівці, які займаються проблемами управління персоналом

Об'єкти управління персоналом- працівники організації, у яких спрямовано вплив функцій управління персоналом. Об'єктами управління персоналом є всі співробітники організації, включаючи носії функцій управління персоналом

Візьмемо, наприклад, менеджера на ім'я Сем, про якого ми ще говоритимемо не раз. Припустимо, його начальника звуть Фред, і Фреду потрібно обґрунтувати свою думку про те, що Сема не має лідерських якостей. Що робить Фред? Думаєте, він бере бланк оцінки співробітника, знаходить на ньому категорію, що найбільш відповідає за змістом вказаної думки (у припущенні, що така є на бланку) і проставляє в ній низький рейтинг? Фред розуміє, що якщо він так зробить, то йому доведеться потім пояснювати, що має на увазі, поставивши саме такий рейтинг. А це означає, що йому доведеться потім пояснювати Сему, які його показники покращать виставлений рейтинг, а ще доведеться придумати, як Сему допомогти і як його направити, щоб він зміг цей свій рейтинг поліпшити. Але і це ще не все - Фреду доведеться переконати Сема в тому, що йому необхідно покращувати свій рейтинг у цій категорії, і ще Фреду доведеться погодитися з тим, що якщо Сем зуміє цей свій рейтинг покращити, то це позначиться на зарплаті Сема. Чи може Фред усе це зробити? Відповідь очевидна - ні, і тому вона просто ухиляється від вирішення питання. Замість виставити низький рейтинг, він ставить Сему середній, і, можливо, в неформальній частині бланка пише кілька слів із натяком. В надії, що Сем зрозуміє натяк, Фред відкладає заповнений бланк убік і благає бога, щоб на цьому справа і закінчилася

Можливо, за якимось категоріям Сем отримає і рейтинг вище середнього, але з усією неминучістю загальний результат на бланку буде середній, отже Сем зможе по ньому ні зрозуміти, що у своїй роботі він справді робить добре (тобто. ., він зможе зрозуміти, у яких галузях йому слід робити те, що й раніше), ні зрозуміти, що робить не дуже добре (тобто. що треба почати чи припинити делать). Незважаючи на всю виконану Фредом роботу по заповненню бланка, Сем все одно не знає, які повинні бути наслідки даної йому оцінки продуктивності, і в результаті і для Фреда, і для Сема, і для організації в цілому, і для підлеглих семових зберігається статус кво.

Проблеми управління персоналом та важливість управлінської діяльності мають важливе значення, і є предметом дослідження багатьох вчених у наш час.

До основних понять управління персоналом входять: організація, персонал, кадри, управління персоналом, керівництво людськими ресурсами, кадрова політика.

Організація (підприємство, фірма) це система, яка свідомо координується діяльністю людей: двох і більше, які мають спільні цілі. У процесі роботи колектив може змінюватись у організації, але система організації зберігається.

Організація є соціальним інститутом та має кілька елементів. Ці елементи становлять структуру організації та визначають її як особливу освіту, яка відрізняється від багатьох інших (див. рис.1).

Малюнок 1 - Основні елементи організації

У будь-якій організації має бути визначена мета її, оскільки без мети жодна організація зможе сформуватися. Не буде мети в організації і дана організація не зможе існувати. Визначення мети може бути поданим двояким чином - для зовнішніх спостерігачів, учасників, які користуються продукцією організації та власних учасників, співробітників організації, які включені до процесу функціонування цієї організації.

Людські ресурси, які працюють у організації, і є персонал цієї організації. До людських ресурсів належать:

Співробітники організації;

Партнери, які залучаються до роботи з реалізації деяких проектів;

Експерти, яких залучають щодо досліджень;

Експерти, яких залучають до розробки стратегії.

Стратегічним чинником є ​​персонал, який визначає всю роботу та подальше майбутнє організації, оскільки тільки люди, роблять роботу в організації, надають ідеї та дозволяють організації жити та досягати успіхів. Будь-яка організація велика чи маленька вимагає персонал, якого існувати вона може, оскільки персонал надає руху організацію своєї роботою. Персонал або збільшує силу фірми, або персонал фірму послаблює.

Предметом управління персоналом є персонал та відносини між собою працівників організації у процесі виробництва, розвитку та використання їх потенціалу в роботі для досягнення цілей організації.

Структура організації, це окремі частини та узгодженість між ними, ступінь жорсткості/гнучкості, типи взаємодій між елементами.

Організаційні структури бувають трьох основних типів:

Лінійна;

Функціональна;

Адаптивна.

Організації для своєї діяльності необхідні фінанси. Фінанси - це все грошові та інші кошти, які має або які може залучити Технологія - це спосіб перетворення сировини в продукти та послуги, що шукаються.

Метою діяльності організації є механізм роботи організації, де відбувається перетворення елементів праці на кінцеві результати. Управління це процес, який координує різні діяльності, враховуючи їх цілі, умови виконання та етапи реалізації.

Типом управління є характеристика прийняття управлінської форми та реалізація важеля управління управлінських рішень. Тип управління, кожної організації індивідуальний і відповідає особливостям персоналу, працюючого у цій організації. Якщо не буде управління, то організація не існуватиме.

Менеджмент є управління, функція, вид діяльності, керуючий людьми у різних організаціях. Менеджмент, у розумінні є вміння домагатися поставленої мети, але щоб досягти цієї мети, треба використовувати працю, розум і мотиви поведінки людей.

Менеджмент є системою дії, яка забезпечує всю роботу людей з економічними результатами. Існує кілька напрямків, виділимо їх:

Стратегічний менеджмент, який займається плануванням стратегії організації та займається управлінням стратегічними проблемами;

Виробничий менеджмент, який керує виробництвом, керує матеріальним забезпеченням, ціноутворенням, витратами, також керує технічним обслуговуванням тощо);

Інноваційний менеджмент займається управлінням розробкою та впровадженням інновацій, відкриттів;

Маркетинговий менеджмент займається управлінням реалізацією і збутом продукції;

Кадровий менеджмент управління персоналу.

Управління персоналу це сфера діяльності, її завданням є забезпечення організації кадрами, у кількості, що необхідно організації. Кадри мають бути якісними, їх треба правильно розставити на їхніх робочих місцях, але їх треба правильно стимулювати, тоді кадри працюватимуть з віддачею для організації.

Мета управління персоналу це формування працездатних кадрів, де кадри працюватимуть з урахуванням своїх інтересів, а й у благо організації у якій працюють.

Кадри це сукупність працівників організації, які характеризуються професійністю, високою кваліфікацією, соціально-психологічною, статевою, віковою та структурними складовими. До кадрів відносять працівників, які мають такі якості, як: професіоналізм і мають здатність до праці, вони мають спеціальну підготовку.

Трудовий потенціал організації, він об'єднує всіх працівників, які мають здатність до праці, але чисельність трудового потенціалу буде більшою за чисельність кадрів на ту частину, яка складає некваліфікованих та малокваліфікованих працівників.

Основний потенціал успішної діяльності організації укладено у персоналі, його кваліфікації, його гарної роботи та відданості інтересам підприємства.

Персонал підприємства може виступати як об'єктом, і суб'єктом управління.

Об'єктом працівники підприємства виступають, оскільки є частиною виробничого процесу організації.

Система цілей для управління персоналом з одного боку повинна відповідати на питання, які потреби працівників, задоволення яких вони мають право вимагати від адміністрації. А з іншого боку, які цілі щодо використання персоналу ставить перед собою адміністрація організації, та які умови вона прагне для цього створити. При несуперечності цих цілей групи можливість управління персоналом матиме успіх.

Цілі, які переслідує управління персоналом такі:

1 - необхідна допомога організації задля досягнення її цілей;

2 - використання майстерності та можливостей працівників з більшою їх віддачею;

3 - забезпечення фірми фахівцями високого класу та забезпечення кадрами, які зацікавлені в цій роботі;

4 - прагнення повному задоволенню працівників своєю роботою, прагнення їх самовираження, щоб робота у створенні приносила їм задоволення. Прибуток підприємства є головною метою в управлінні персоналом кадрами, досягається через задоволення соціальних потреб кадрів в організації.

Управління персоналом займається забезпеченням організації, необхідною кількістю працівників, які мають бути зацікавлені у виконанні виробничих функцій та дотримуватися необхідної поведінки в організації (див. рис.2). При хорошій роботі та відповідній поведінці кадрів, це сприятиме хорошому виконанню цілей організацій.

Малюнок 2 - Виробнича поведінка співробітника

Організація ефективної діяльності персоналу є основною турботою управління персоналом організації та відповідно менеджера з персоналу.

Представимо особливості персоналу організації, необхідні досягнення мети:

особливості поведінки кожного члена організації;

Особливості групової поведінки організації;

Особливості поведінки керівників, членів команди управління.

Особливостям поведінки кожного члена організації притаманні параметри:

Індивідуальні здібності, обдарованість - схильність до діяльності, орієнтація на виконанні поставленої мети;

Специфіка мотивації – специфіка потреб людини, уявлення про цілі професійної діяльності;

Індивідуальні цінності – загальні переконання, віра, світогляди, уявлення про світ;

Демографічні - статеві та вікові особливості;

Національні та культурні особливості - засвоєні в досвіді способи, правила та норми поведінки, які детермінують конкретні реакції людини у конкретних ситуаціях.

Особливостям групової поведінки притаманні параметри, відзначимо основні з них:

Особливості корпоративної культури – цінності, правила поведінки, які притаманні лише даному колективу;

Феномени групової динаміки - етап розвитку колективу, особливості лідерства та поведінки у конфліктній ситуації.

Поведінки керівників є однією з проблем і самих керівників, що розглядаються як:

суб'єкти, що мають індивідуальні особливості;

Членів колективу, які мають корпоративну культуру;

Членів колективу, які мають власні правила поведінки.

Виділяються чотири підсистеми, вони відповідають головним функціям управління кадрами: підбір персоналу, навчання та розвиток персоналу, оцінка персоналу та винагорода персоналу.

Будь-яка організація роботи з кадрами вирішує основні завдання, незалежно від діяльності організації:

По-перше, будь-яка організація залучає кадри, які необхідні досягнення її цілей;

По-друге, в організації проводять навчання співробітників та пояснюють їм завдання, які їм доведеться виконувати в процесі роботи, та прищеплюють їм навички та вміння по роботі відповідно до завдань;

По-третє, організації дають оцінку кожному із співробітників у досягненні тих чи інших цілей, що стоять перед організацією;

По-четверте, кожна з організацій винагороджує своїх співробітників, які добре виконують свою роботу, за витрати часу, енергії, інтелекту, які витрачають вони, працюючи для досягнення цілей організації.

Ці завдання є актуальними всім організацій, але форми вирішення їх може бути різними.

Для вирішення завдань будь-яка організація повинна розробляти та впроваджувати методи та програми, які зможуть представляти систему керівництва кадрами, діяльність з управління персоналом.

Кадрова політика - це способи, якими впливають на кадри для того, щоб досягти мети організації та зробити максимальний внесок у досягненні стратегії підприємства та необхідно прищепити персоналу соціальну відповідальність перед організацією .

Кадрова політика це узагальнена форма вираження інтересів кадрів, яка включає взаємодію всіх умов, комплексу та впливає на його діяльність та розвиток. Кадрова політика впливає фінансову, технічну політику, комерційну, інноваційну та інші види діяльності організації.

Кадрова політика організації визначається низкою чинників, це: внутрішні та зовнішні.

Зовнішні чинники такі: - національне трудове законодавство; взаємини із профспілками; стан економіки; перспективи ринку праці

Внутрішніми факторами є: структура та цілі організації; територіальне розміщення; застосовувані технології; організаційна культура; морально-психологічний клімат у колективі.

Розглянемо мету кадрової політики. Метою кадрової політики є забезпечити оптимальний баланс процесу, що відбувається в організації. Також метою є оновлення та збереження числа та якості складу кадрів, зберегти його розвиток з потребами самої організації та з вимогами чинного законодавства РФ та умовою стану ринку праці.

Кадровими заходами є події. Ці дії спрямовуються на досягнення поставлених завдань, які відповідають персоналу організації.

Отже, система управляє персоналом організації. У цій системі реалізуються функції керування персоналом. Вона включає підсистему лінійного керівництва та ряд функціональних підсистем, що спеціалізуються на виконанні однорідних функцій.

Тема: Цілі та функції системи управління персоналом

Метою організації є конкретні кінцеві стани або результати, яких вона хотіла б досягти. Вироблення мети організації - завдання досить складне і трудомістке, що передбачає використання методу «дерева цілей». Як правило, виділяється генеральна мета та цілі нижчого рівня. Генеральна мета в залежності від ситуації, що склалася в економіці, на ринку та в самій організації може змінюватися. У кожному разі всю сукупність цілей, з вимог функціонально-цільової моделі системи управління організацією, можна поділити на такі види: науково-технічна, виробнича, економічна, комерційна, соціальна. У конкретній ситуації розвитку нашої країни - переходу на ринкові відносини - більш правомірно як генеральної мети розглядати економічну мету.

Економічна мета - отримання прибутку від реалізації продукції або послуг заданого обсягу та необхідного рівня якості.

Науково-технічна мета - забезпечення заданого науково-технічного рівня продукції та послуг, а також науково-дослідних та дослідно-конструкторських розробок за постійного підвищення продуктивності праці на основі нових технологій.

Виробнича мета - забезпечення випуску планового обсягу продукції та надання послуг заданого рівня якості та ритмічності виробництва.

Комерційна мета - забезпечення реалізації продукції та послуг, а також результатів науково-дослідних та дослідно-конструкторських розробок у задані терміни.

Соціальна мета - забезпечення організації кадрами, їхнього ефективного використання, професійного та соціального розвитку. Для кожної з цих цілей можна збудувати дерево цілей.

Зупинимося докладніше на характеристиці соціальної мети, для реалізації якої існує система управління персоналом. Соціальну мету прийнято розглядати із двох сторін:

1) з позиції адміністрації організації, яка наймає працівника;

2) з позиції працівника, що надходить до організації.

З метою досягнення генеральної мети адміністрація організації визначає цілі І, ІІ, ІІІ тощо. рівнів (див. рис. 3).

Цілі працівника, який наймається в організацію, подібні до цілей, наведених на рис. 1., але формулювання їх дещо змінено. Так, якщо адміністрація організації ставить цілі для того, щоб створити нормальні умови для ефективного використання, професійного та соціального розвитку персоналу, то працівник постає як споживач цих умов.

На рис. 3 наводиться приклад декомпозиції окремих цілей. Наприклад, адміністрація ставить за мету І рівня «Забезпечення розвитку персоналу». Працівник собі цю мету формулює так: «Реалізація свого розвитку», а мети II рівня йому будуть виглядати так: «Отримання своєчасного навчання, перепідготовки і підвищення кваліфікації»; «Отримання допомоги для швидкої адаптації на новій посаді»; «Отримання об'єктивної оцінки своїх здібностей та ділових якостей»; "Отримання можливості для службово-професійного зростання" і т.п. Подібно формулюються і цілі III рівня.

Малюнок 3 - Дерево цілей системи управління персоналом організації

Підсумовуючи, слід дійти невтішного висновку, що ефективність управління персоналом, отже, і ефективність діяльності організації загалом, залежить від цього, наскільки мети адміністрації й мети працівника збігаються. При розбіжності цілей може бути досягнутий компроміс шляхом поступок однієї зі сторін. Дерево цілей дозволяє визначити склад функцій системи управління персоналом організації.

Неважко помітити, що склад та назва функціональних підсистем відповідають складу та назві цілей I рівня. Такий підхід дозволяє досягти реалізації цілей, оскільки носіями функцій окремих підсистем є конкретні підрозділи служби управління персоналом.

Нові служби управління персоналом створюються, зазвичай, з урахуванням традиційних служб - відділу кадрів, відділу організації праці та зарплати, відділу охорони праці та техніки безпеки та інших.

Завдання нових служб полягають у реалізації кадрової політики та координації діяльності з управління людськими ресурсами в організації. У зв'язку з цим вони починають розширювати коло своїх функцій і від суто кадрових питань переходять до розробки систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним просуванням, запобігання конфліктам, вивчення ринку трудових ресурсів та ін.

Отже, безумовно, функціональна структура служби управління персоналом багато в чому визначається характером і розмірами організації, особливостями продукції, що випускається.

Тема: Методи побудови системи керування персоналом

Методи побудови системи управління персоналом – вироблений наукою та практикою інструментарій вивчення стану діючої системи управління персоналом, проектування, обґрунтування та реалізації нової системи (табл. 1).

Таблиця 1 - Класифікація методів аналізу та побудови системи управління персоналом

Методи обстеження (збір даних)	Методи аналізу	Методи формування	Методи обґрунтування	Методи впровадження
Самообстеження Інтерв'ювання бесіда Активне спостереження робочого дня Моментні спостереження Анкетування Вивчення документів Функціонально-вартісний аналіз	Системний аналіз Економічний аналіз Декомпозиція Послідовної підстановки Порівнянь Динамічний Структуризації цілей Нормативний Параметричний Моделювання Функціонально-вартісний аналіз Головних компонент Балансовий Кореляційний та регресійний аналіз Досвідчений Матричний	Системний підхід Аналогій Експертно-аналітичний Параметричний Блоковий Моделювання Функціонально-вартісний аналіз Структуризації цілей Досвідчений Творчих нарад Колективного блокнота Контрольних питань 6-5-3 Морфологічний аналіз	Аналогій Порівнянь Нормативний Експертно-аналітичний Моделювання фактичного та бажаного стану об'єкта, що досліджується Розрахунок кількісних та якісних показників оцінки економічної ефективності запропонованих варіантів Функціонально-вартісний аналіз	Навчання, перепідготовка та підвищення кваліфікації працівників апарату управління Матеріальне та моральне стимулювання нововведень Залучення громадських організацій Функціонально-вартісний аналіз

Розкриємо суть методів побудови системи управління персоналом.

Системний аналіз є методичним засобом системного підходу до вирішення проблем удосконалення системи управління персоналом.

Системний підхід орієнтує дослідника на розкриття системи управління персоналом загалом та складових її компонентів: цілей, функцій, організаційної структури, кадрів, технічних засобів управління, інформації, методів управління людьми, технології управління, управлінських рішень; на виявлення різноманітних типів зв'язків цих компонентів між собою та зовнішнім середовищем та зведення їх у єдину цілісну картину.

Зовнішнім середовищем для управління персоналом є не лише інші підсистеми системи управління даною організацією (наприклад, підсистема управління зовнішніми господарськими зв'язками тощо), а й зовнішні організації (постачальники та споживачі, вищі організації тощо).

Метод декомпозиції дає змогу розчленувати складні явища на прості. Чим простіші елементи, тим повніше проникнення вглиб явища та визначення його сутності. Наприклад, систему управління персоналом можна розчленувати на підсистеми, підсистеми – на функції, функції – на процедури, процедури – на операції. Після розчленування потрібно відтворити систему як єдине ціле, тобто. синтезувати. При цьому застосовується метод декомпозиційного моделювання, де моделі можуть бути логічними, графічними та цифровими.

Метод послідовної підстановки дозволяє вивчити вплив формування системи управління персоналом кожного чинника з тих, під впливом яких склалося її стан, окремо, виключаючи дії інших чинників. Чинники ранжуються і відбираються найістотніші.

Метод порівнянь дозволяє порівняти існуючу систему управління персоналом із подібною системою передової організації, з нормативним станом чи станом у минулому періоді. Слід враховувати, що порівняння дає позитивний результат за умови сумісності систем, їхньої однорідності.

Розширити межі сумісності можна шляхом виключення чинників непорівнянності.

Динамічний метод передбачає розташування отриманих даних у динамічному ряду та виключення з нього випадкових відхилень. Тоді ряд відбиває стійкі тенденції. Цей метод використовується щодо кількісних показників, характеризуючих систему управління персоналом.

Метод структуризації цілей передбачає кількісне та якісне обґрунтування цілей організації в цілому та цілей системи управління персоналом з точки зору їх відповідності цілям організації. Аналіз цілей, розгортання в ієрархічну систему, встановлення відповідальності підрозділів за кінцеві результати роботи, визначення їх місця у системі виробництва та управління, усунення дублювання у роботі є важливою передумовою побудови раціональної системи управління персоналом. При структуризації мають бути забезпечені взаємопов'язання, повнота, сумісність цілей різних рівнів управління персоналом.

Експертно-аналітичний метод удосконалення управління персоналом ґрунтується на залученні висококваліфікованих фахівців з управління персоналом, управлінського персоналу організації до процесу вдосконалення. При використанні цього методу дуже важливе опрацювання форм систематизації, запису та ясного уявлення думок та висновків експертів. З допомогою цього виявляються основні напрями вдосконалення управління персоналом, здійснюється оцінка результатів аналізу та встановлюються причини недоліків. Однак він не завжди має високу точність і об'єктивність у зв'язку з тим, що в експертів відсутні єдині критерії оцінок. Цей метод найефективніший при багатокроковій експертизі.

Винятковий ефект у практиці вдосконалення управління персоналом дає нормативний метод. Він передбачає застосування системи нормативів, які визначають склад та зміст функцій з управління персоналом, чисельність працівників, тип організаційної структури, критерії побудови структури апарату управління організації в цілому та системи управління персоналом (норма керованості, ступінь централізації функцій, кількість ступенів управління, ланок, розміри підрозділів, порядок підпорядкованості та взаємозв'язку підрозділів), поділ та кооперацію праці керівників та фахівців управління персоналом організації.

Дедалі ширше застосовується параметричний метод. Завдання цього - встановлення функціональних залежностей між параметрами елементів виробничої системи та системи управління персоналом виявлення ступеня їх відповідності.

Останнім часом під час удосконалення системи управління персоналом почали застосовувати метод функціонально-вартісного аналізу. Цей метод дозволяє вибрати такий варіант побудови системи управління персоналом або виконання тієї чи іншої функції управління персоналом, який вимагає найменших витрат і є найефективнішим з точки зору кінцевих результатів. Він дозволяє виявити зайві або дублюючі функції управління, функції, які з тих чи інших причин не виконуються, визначити рівень централізації та децентралізації функцій управління персоналом і т.п.

Метод основних компонент дозволяє відбити у одному показнику (компоненті) властивості десятків показників. Це дає можливість порівнювати не безліч показників однієї системи управління персоналом з безліччю показників іншої подібної системи, а лише один (1-у, 2-у або 3-ю компоненту).

Балансовий метод дозволяє зробити балансові зіставлення, ув'язування, наприклад, при порівнянні результатів обробки фотографій робочого дня та технологічних карт виконання управлінських операцій та процедур із дійсним фондом робочого часу їх виконання.

Кореляційний і регресивний аналіз - встановлення лінійної залежності та тісноти зв'язку між параметрами (чисельністю персоналу та факторами, що впливають на неї). Математичний апарат цього аналізу досить складний і докладно розглянутий у спеціальній літературі зі статистики.

Досвідчений метод базується на досвіді попереднього періоду даної системи управління персоналом та досвіді іншої аналогічної системи.

Найбільшого розвитку у справі вдосконалення управління персоналом отримав метод аналогій. Він заснований на застосуванні організаційних форм, які виправдали себе у функціонуючих системах управління персоналом зі подібними економіко-організаційними характеристиками стосовно системи, що розглядається. Сутність методу аналогій полягає у розробці типових рішень (наприклад, типової оргструктури управління персоналом) та визначенні меж та умов їх застосування.

Ефективним методом використання типових рішень при вдосконаленні управління персоналом є блоковий метод типізації підсистем лінійно-функціональних та програмно-цільових структур. Типові блокові рішення пов'язуються разом із оригінальними організаційними рішеннями у єдиній організаційної системи управління персоналом. Цей метод прискорює процес формування нової системи управління персоналом та підвищує ефективність функціонування системи з найменшими витратами.

Метод творчих нарад передбачає колективне обговорення напрямів розвитку системи управління персоналом групою фахівців та керівників. Ефективність методу у тому, що ідея, висловлена ​​однією людиною, викликає в інших учасників наради нові ідеї, а ті, своєю чергою, породжують такі ідеї, у результаті виникає потік ідей. Мета творчої наради - виявити якнайбільше варіантів шляхів удосконалення системи управління персоналом.

Метод колективного блокноту (банку ідей) дозволяє поєднувати незалежне висування ідей кожним експертом з подальшою їхньою колективною оцінкою на нараді під час пошуку шляхів удосконалення системи управління персоналом.

Метод контрольних питань полягає в активізації творчого пошуку оптимального вирішення задачі вдосконалення системи управління персоналом за допомогою заздалегідь підготовленого списку питань, що наводять. Форма питань має бути такою, щоб у них була підказка про те, що і як слід зробити для вирішення завдання.

Метод 6-5-3 призначений для систематизації процесу знаходження ідей щодо розвитку системи управління персоналом. Суть цього методу полягає в тому, що кожен із шести членів експертної групи пише на окремому аркуші паперу по три ідеї та передає їх іншим членам групи, які, у свою чергу, на основі вже запропонованих варіантів пишуть ще по три ідеї, тощо. . Після закінчення цієї процедури на кожному із шести аркушів буде записано по 18 варіантів рішень, а всього буде 108 варіантів.

Морфологічний аналіз - засіб вивчення різноманітних комбінацій варіантів організаційних рішень, запропонованих реалізації окремих функцій управління персоналом. Якщо записати стовпчиком всі функції, а потім проти кожної з них рядково вказати різні варіанти її виконання, то отримаємо морфологічну матрицю (рис. 4), що використовується для знаходження оптимального рішення. Ідея методу полягає в тому, щоб складне завдання розбити на дрібні підзадачі, які легко вирішувати окремо. При цьому передбачається, що розв'язання складного завдання складається із рішень підзавдань.

Отже, найбільший ефект і якість системи управління персоналом виходять у тому випадку, коли використовується вся система методів у комплексі. Застосування системи методів дозволяє глянути об'єкт вдосконалення з усіх боків, що допомагає уникнути прорахунків.

Рисунок 4 – Морфологічна матриця способів виконання функцій управління персоналом

Таким чином, система управління будь-якої організації є складною системою, створеною для збору, аналізу та переробки інформації з метою отримання максимального кінцевого результату за певних обмежень. Система управління персоналом організації - система, де реалізуються функції управління персоналом. Вона включає підсистему лінійного керівництва, а також низку функціональних підсистем, що спеціалізуються на виконанні однорідних функцій.

Тема: Теорія людського капіталу

В останні роки стало спільною думкою, що ефективність розвитку економіки сучасних держав величезною мірою залежить від того, скільки коштів воно вкладає у своїх людей. Без цього неможливо забезпечити його поступальний розвиток. Ще XVII в. родоначальник англійської класичної політекономії В. Петті вперше спробував оцінити грошову вартість продуктивних властивостей людської особистості. За його методом "цінність основної маси людей, як і землі, дорівнює двадцятикратному річному доходу, який вони приносять". Цінність всього населення Англії на той час він оцінив приблизно 520 млн. ф. стерлінгів, а вартість кожного мешканця – у середньому 80 ф. стерлінгів. Він наголошував, що багатство суспільства залежить від характеру занять людей та їхньої здатності до праці. Так, дорослого Петті оцінював вдвічі дорожче, ніж дитину, а "моряк насправді дорівнює трьом селянам".

У 1812 р. у Росії Людвіг Якоб вирахував порівняльні витрати від найму вільного працівника і кріпака, висловивши в натуральних одиницях: пудах і чвертях жита. У розрахунках він використав поняття "недоотриманий" або "втрачений" дохід.

У нашому столітті було присуджено дві Нобелівські премії в галузі економіки за розробку теорії людського капіталу – Теодору Шульцю у 1979 р. та Гері Беккеру у 1992 р.

Хоча основний внесок у популяризацію ідеї людського капіталу було внесено Т. Шульцем, класикою сучасної економічної думки став однойменний трактат Г. Беккера. У своєму аналізі він виходив з уявлень про людську поведінку як раціональну і доцільну, застосовуючи такі поняття, як рідкість, ціна, альтернативні витрати тощо, до найрізноманітніших аспектів людського життя, включаючи й ті, які традиційно перебували у віданні інших соціальних дисциплін. Сформульована в ньому модель стала основною для всіх подальших досліджень у цій галузі.

Людський капітал- це наявний у кожного запас знань, навичок, мотивацій. Інвестиціями в нього може бути освіта, накопичення професійного досвіду, охорона здоров'я, географічна мобільність, пошук інформації. Початкові інтереси дослідника полягали у оцінці економічної віддачі освіти.

Беккер першим здійснив статистично коректний підрахунок економічної ефективності освіти. Для визначення доходу, наприклад, від вищої освіти з довічних заробітків тих, хто закінчив коледж, віднімали довічні заробітки тих, хто не пішов далі за середню школу. Витрати навчання, поряд з прямими витратами (плата за навчання, гуртожиток і т.д.), як головний елемент містять "втрачені заробітки", тобто дохід, недоотриманий учнями за роки навчання. Фактично, втрачені заробітки вимірюють цінність часу учнів, витраченого навчання, і є альтернативними витратами його використання. Визначивши віддачу від вкладень у навчання як ставлення доходів до витрат, Беккер отримав цифру 12-14% річного прибутку.

Тема: «Процес планування персоналу»

1. Визначення предмета процесу кадрового планування

Планування персоналу (еквіваленти, що у літературі - кадрове планування, планування робочого складу підприємства) визначається як " процес забезпечення організації необхідною кількістю кваліфікованого персоналу, прийнятим на правильні посади у правильний час " . За іншим визначенням, планування персоналу - це "система підбору кваліфікованих кадрів, при використанні двох видів джерел - внутрішніх (існуючі в організації службовці) та зовнішніх (знайдені або залучені із зовнішнього середовища), що має на меті забезпечити потреби організації у необхідній кількості фахівців у конкретні часові рамки". Ці визначення взято з американських джерел. А ось наступне – результат розробки наших вітчизняних фахівців. "Кадрове планування - це спрямована діяльність організації з підготовки кадрів, забезпечення пропорційного та динамічного розвитку персоналу, розрахунку його професійно - кваліфікаційної структури, визначення загальної та додаткової потреби, контролю за його використанням".

Зарубіжні джерела концентрують увагу головним чином плануванні потреби організації у кадрах, тоді як вітчизняні приймають це лише як із видів кадрового планування, виділяючи ще ряд понять (планування використання персоналу, планування його навчання тощо).

Головне завдання планування персоналу - це " перекласти " існуючі цілі й плани організації у конкретні потреби у кваліфікованих службовців, тобто. вивести невідому величину необхідних працівників із готівкового рівняння планів організації; і визначити час, коли вони будуть затребувані. І щойно ці невідомі величини буде знайдено, у межах кадрового планування необхідно вивести, скласти плани досягнення цих потреб.

По-суті, кожна організація використовує кадрове планування явно чи неявно. Деякі організації роблять у цьому плані серйозні дослідження, інші обмежуються поверхневою увагою щодо планування персоналу.

Довготривалий успіх будь-якої організації безперечно залежить від наявності необхідних службовців у потрібний час на правильно обраних посадах. Організаційні цілі та стратегії досягнення цих цілей мають значення лише тоді, коли люди, які володіють необхідними талантами та вмінням, займаються досягненням цих цілей.

Несумлінно виконане, і тим більше - зовсім проігнороване кадрове планування здатне спровокувати серйозні проблеми вже в найкоротший час. Наприклад - ситуації із життя деяких американських компаній:

Незважаючи на відчайдушні пошуки, середня ланка управління однієї компанії, що займається розробкою нових технологій у сфері комп'ютерного виробництва, не була заповнена протягом більш ніж шести місяців.

Це відразу ж позначилося на продуктивності компанії.

В іншій компанії, службовці найняті лише дев'ять місяців тому потрапили під непередбачене скорочення.

У третій компанії завдяки ефективним зусиллям талановитого адміністратора з маркетингу річні доходи піднялися вдвічі. Однак цей менеджер був змушений подати у відставку, тому що він не міг ідентифікувати потенційні можливості своєї кар'єри в межах фірми. 4

Навряд чи реально вийти на вулицю і відразу знайти людину, яка має необхідні характеристики. За допомогою ефективного кадрового планування можна "заповнити" вакантні позиції, а також і зменшити плинність кадрів, оцінюючи можливості кар'єри фахівців у межах компанії.

Кадрове планування має дати відповіді такі питання:

Скільки працівників, рівень кваліфікації, коли та де будуть необхідні (планування потреби у персоналі)?

Яким чином можна залучити необхідний та скоротити зайвий персонал з огляду на соціальні аспекти (планування залучення чи скорочення штатів)?

Яким чином можна використовувати працівників відповідно до їх здібностей (планування використання кадрів)?

Яким чином можна цілеспрямовано сприяти підвищенню кваліфікації кадрів та пристосовувати їх знання до змінних вимог (планування кадрового розвитку)?

Яких витрат вимагатимуть заплановані кадрові заходи (витрати на утримання персоналу)?

Основні завдання кадрового планування:

Розробка процедури кадрового планування, погодженої коїться з іншими його видами,

Ув'язування кадрового планування з плануванням організації загалом,

Організація ефективної взаємодії між плановою групою кадрової служби та плановим відділом організації,

Проведення в життя рішень, що сприяють успішному здійсненню стратегії організації,

Сприяння організації у виявленні основних кадрових проблем та потреб при стратегічному плануванні,

Поліпшення обміну інформацією з персоналу між усіма підрозділами організації.

Кадрове планування включає:

Прогнозування перспективних потреб організації у персоналі (за окремими його категоріями)

Вивчення ринку праці (ринку кваліфікованої робочої сили) та програми заходів щодо його «освоєння»

Аналіз системи робочих місць організації

Розробка програм та заходів щодо розвитку персоналу.

При здійсненні кадрового планування організація має такі цели:

Отримати та утримати людей потрібної якості та у потрібній кількості,

Найкращим чином використати потенціал свого персоналу,

Бути здатною передбачати проблеми, що виникають через можливий надлишок або брак персоналу.

2. Проблема інтеграції кадрового планування до планів організації

Кадрове планування включає застосування базисного процесу планування до вирішення потреб людського ресурсу у створенні. Щоб бути ефективним, будь-який план людського ресурсу має грунтуватися на довгострокових планах організації. По суті, успіх кадрового планування залежить значною мірою від цього, наскільки тісно відділ кадрів може інтегрувати ефективне планування персоналу з плановим процесом організації. На жаль, кадрове планування часом недостатньо адекватно пов'язані з повним загальним плануванням. Нижче проілюстровано результати опитування, що стосується цієї проблеми.

Під час опитування більш ніж 9000 менеджерів у 60 компаніях з'ясувалося, що кадрове планування потребує значного вдосконалення. Реципієнти ідентифікували кілька головних перешкод для успішного стратегічного планування:

1) відмова синхронізувати планування персоналу із циклом стратегічного планування;

2) тенденція планувати у відповідь короткострокові, поточні проблеми;

Багато з описаних проблем є наслідком недостатньої координації між проведенням планових операцій у відділі кадрів та загальним плануванням. 5

Стратегічне планування має шукати чинники, які є ключовими для успіху організації.

Процес планування має забезпечувати:

визначення мети організації;

Визначення припущень, припущень;

План дії у світлі наявних ресурсів, включаючи навчений персонал.

Кадрове планування здатне надати значну підтримку стратегічному процесу планування при забезпеченні засобами досягнення бажаних результатів.

Поширена помилка при кадровому плануванні - зосередитися на короткострокових потребах і скоординувати їх із довгостроковими планами організації. Зосередженість на короткострокових потребах - природне наслідок неінтегрування кадрового планування зі стратегічним плануванням. Цей підхід майже завжди веде до несподіванок, що змушують відділ кадрового планування сконцентруватися на короткострокових кризах (замкнене коло).

Хоча кадрове планування методично має багато спільного з іншими областями планування, проте по ряду важливих аспектів воно від них відрізняється. Проблеми кадрового планування обумовлені:

Проблемою процесу планування кадрів, обумовленої складністю прогнозування трудового поведінки, можливістю виникнення конфліктів тощо. Можливості використання кадрів у майбутньому та майбутнє ставлення їх до роботи прогнозується, якщо це взагалі можливо, з високим ступенем невизначеності. У зв'язку з цим у процесі планування вони є ненадійними елементами. До того ж учасники організації опираються тому, щоб бути «об'єктами» планування, не погоджуються з результатами планування та реагують так, що не виключається можливість виникнення конфлікту.

Подвійністю системи економічних цілей у кадровій політиці. Якщо при плануванні в галузі маркетингу, інвестицій і так далі цілі планування торкаються економічних аспектів, то при плануванні кадрів сюди додають і компоненти соціальної ефективності, якщо в інших областях можна оперувати кількісними величинами (суми грошей), то дані при кадровому плануванні мають переважно якісний характер. (Дані про здібності, оцінки виконаної роботи).

Отже, повністю ефективним кадрове планування є лише тому випадку, якщо воно інтегровано у загальний процес планування (рис. 5). В якості інтегрованої складової частини планування кадрове планування має своїм завданням надання працюючим робочих місць у потрібний момент та у необхідній кількості відповідно до їх здібностей та схильностей.

1. Планування персоналу з результатів планування інших сфер:

Рисунок 5 – Філософія кадрового планування

Тема: Стадії процесу кадрового планування

Процес кадрового планування складається з чотирьох базових кроків:

1. Визначення впливу організаційних цілей на підрозділи організації;

2. Визначення майбутніх потреб (необхідних кваліфікацій майбутнього персоналу та загальної кількості службовців, які потрібні для досягнення даною організацією поставлених цілей);

3. Визначення додаткової потреби у персоналі при обліку наявних кадрів організації;

4. Розробка конкретного плану дії з ліквідації потреб у персоналі.

У вітчизняній літературі мені зустрілося трохи зрізане трактування етапів кадрового планування:

1. Оцінка готівкового персоналу та його потенціалу;

2. Оцінка майбутніх потреб;

3. Розробка програми розвитку персоналу.

Приймемо за основу перший варіант і розглянемо докладніше кожен із етапів кадрового планування.

1. Визначення впливу стратегічних цілей організації на окремі її підрозділи

Як наголошувалося раніше, кадрове планування має базуватися на стратегічних планах організації. Фактично це означає, що цілі кадрового планування мають бути похідними від цілей організації. Іншими словами, специфічні вихідні вимоги у вигляді набору характеристик, якими повинні мати службовці, повинні бути визначені, виходячи з цілей організації в цілому.

Мета – певний мотив, який знаходить свій відбиток у деяких бажаних параметрах.

Процес встановлення цілей починається із затвердження глобального стратегічного завдання, або місії, що визначає майбутнє організації. Всі інші цілі сформульовані її основі. Вона використовується для встановлення короткострокових (поточних) цілей. Короткострокові цілі здебільшого мають часовий графік і можуть бути виражені у кількісних характеристиках. Девізіональні та відомчі цілі є похідними з короткострокових цілей організації. Цей спосіб називається каскадним підходом до встановлення цілей,

Каскадний підхід, не є формою "низхідного" планування, де цілі передані "вниз" нижчим рівням організації. Ідея така, що в процес планування повинні включатися всі рівні управління. Такий підхід веде до висхідного та низхідного потоків інформації протягом процесу планування. Це також гарантує, що цілі повідомляються та координуються через усі рівні організації.

Каскадний підхід при правильному використанні включає і менеджерів середньої ланки, і відділ кадрів на повний процес планування.

На ранніх стадіях відділ кадрів може впливати на встановлення мети щодо забезпечення інформацією щодо наявних людських ресурсів. Нижче наведено деякі пропозиції щодо інтегрування кадрових планів у стратегічні плани організації.

1.Інтегрування кадрового планування у бізнес-план організації. David R. Legh адміністратор загального планування управління розробок з компанії Robbins & Mayers, повідомляє, що "для успіху кадрового планування необхідна інтеграція його у стратегічне планування".

Деякі з отриманих Robbins & Mayer “уроків” у сфері кадрового планування:

1. Знання ділової стратегії. Верхня ланка кадрового планування має бути добре знайоме зі стратегічним планом компанії і має гарантувати, що будь-які припущення, зроблені при розробці кадрових планів, не суперечать діловій стратегії.

2. Цикл бізнес-плану та кадрове планування мають бути синтегровані. Robbins & Mayer знаходять, що це інтегрування заохочують чинних адміністраторів замислюватися про персонал, хоча їх частіше турбує лише бізнес-план.

3. Кадрове планування має бути спільною метою. У Robbins & Mayer система кадрового планування дозволила верхньому керівництву розпізнавати, що безперервне зростання компанії був змушений недоліками людського ресурсу і що необхідна увага до цієї проблеми у верхніх рівнях організації.

2. Визначення майбутніх потреб

Після того, як організаційні, девізіональні та відомчі цілі були встановлені, необхідно зробити власне постановку кадрової проблеми. Тут ніби покладено питання: що необхідно виробництву з погляду його кадрового забезпечення? Параметри заданої виробничої програми та організаційна структура фірми визначають необхідну кількість робочої сили та її якість (рівень знань, досвіду, навичок).

Розробляється як загальна потреба в робочій силі, так і потреби за окремими посадами та спеціальностями. Щоб не визначати потребу безпосередньо по кожній вузькій спеціалізації, активно використовується угруповання за різними параметрами.

Тут головне не розглядати кваліфікацію та здібності представлених службовців, а визначати кваліфікацію та здібності, які потрібні для досягнення поставленої мети. Припустимо, мета промислового відділу - підвищення випуску продукції певного найменування на 10 відсотків. Коли цю мету встановлено, менеджер відділу повинен визначити, як це перекладається кадрові потреби. Хороша точка старту тут – зробити огляд поточного опису завдання. Якщо це було зроблено, менеджери перебувають у більш адекватному положенні, щоб визначати кваліфікацію та навички працівника (ків), необхідні для досягнення мети.

І тут менеджерам приходить на допомогу низка технік для аналізу змісту роботи. Це фотографія робочого місця та проведення співбесіди з тими працівниками, які зараз виконують цю (чи подібну) роботу. Зупинимося цих методах трохи докладніше.

У результаті використання першого з вищеназваних методів (фотографії робочого дня) визначаються і реєструються у часі завдання та дії, виконувані працівником. За результатами такого дослідження може бути досить точно визначено ступінь доцільності та ранг значимості окремих трудових процесів.

Інший метод передбачає збирання необхідної інформації шляхом співбесіди з працівниками або їх безпосередніми керівниками. Можливе також використання анкетного опитування, коли заповнюють стандартний опитувальний лист або дають у вільній формі письмовий опис змісту виконуваної ними роботи.

Ці методи надають реальну можливість врахувати думку безпосереднього виконавця роботи, але з іншого боку на оцінку змісту роботи можуть вплинути на суб'єктивне сприйняття реципієнта, стереотипність його уявлень про трудовий процес.

Останній крок у цій фазі - перевести кваліфікаційні вимоги та здібності до типів та кількості службовців.

3. Облік наявних кадрів щодо кількості необхідної робочої сили в

Тут має бути дана відповідь на запитання: що є і в чому невідповідність із тим, що необхідно? Тобто відбувається оцінка кадрових ресурсів фірми. Суть планування у цьому, що оцінка набуває вигляду постійного відстеження, а чи не періодичних заходів (відповідь питанням “Що є?” завжди готовий).

На цьому етапі робота повинна вестись у трьох напрямках:

1. оцінка, аналіз стану готівкових ресурсів (їх кількість, плинність, якість, результативність праці, досягнення, компетентність, оптимальність їх завантаження тощо);

2. оцінка зовнішніх источников. До них належать працівники інших підприємств, випускники навчальних закладів, учні;

3. оцінка потенціалу зазначених джерел (якісні резерви розвитку ресурсов).

Відповідно до еволюції кадрової політики (від функції постачання готової робочої сили до функції всебічного розвитку та максимального використання вже зайнятих працівників) відбувається перехід від оцінки зовнішніх джерел до більш ретельного аналізу стану та потенціалу внутрішніх ресурсів. При цьому сама оцінка носить дедалі активніший характер: від урахування кількісних та якісних параметрів до дослідження потенціалу.

Особливого значення ресурсний блок набуває в умовах інноваційного процесу, оскільки кадри становлять найважливіший елемент науково-технічного потенціалу фірми, причому працює в режимі активного зворотного зв'язку (генерування нововведень). У цьому блоці виявляються ті, хто здатний розвиватися у невизначених умовах (новаторів), оцінюється їхня придатність до творчої роботи. Часто змінюється і одиниця оцінки, нею стає група працівників.

Наступний ступінь – оцінка відповідності вимог та ресурсів (нині й у майбутньому). Виявлення розриву остаточно коригує кількісну та якісну потребу у кадрах. Дуже важливо встановити природу невідповідності необхідного та наявного, оскільки цим обумовлюється коло заходів щодо його ліквідації.

4. Методи прогнозування кадрових потреб

Прогнозування потреб у персоналі організації то, можливо виконано під час використання низки методів (по окремішності й у комплексі). Зрозуміло, що, незалежно від використовуваного методу, прогнози є певними наближеннями і не повинні розглядатися як абсолютно правильний результат, такої “істини в останній інстанції”.

Методи для прогнозування потреб у персоналі можуть бути засновані або на судженнях, або використання математики. Судження включають оцінки керівників та методику Дельфі.

1. З використанням методу оцінок управляючих менеджери представляють оцінки майбутніх потреб укомплектування персоналом. Ці оцінки можуть бути зроблені як верхньою управлінською ланкою і передаватися "вниз", або управлінцями нижчого рівня і передаватися "вгору" для подальшої зміни. Хоча найбільший успіх можливий при комбінації цих двох варіантів.

2. За методикою Дельфі кожен із експертів робить незалежну оцінку того, яким буде наступний запит, керуючись усіма основними припущеннями. Посередники представляють прогноз і припущення кожного експерта іншим, і дозволяє експертам переглядати їхні позиції, якщо це потрібно. Цей процес триває доти, доки не з'являється згода.

Методи, що ґрунтуються на використанні математики, включають різні статистичні методи та методи моделювання. Статистичні методи використовують історичні дані для проектування майбутнього стану. Одним з них можна вважати екстраполяцію - найбільш простий і часто вживаний метод, який полягає у перенесенні сьогоднішньої ситуації (пропорцій) у майбутнє. Привабливість цього методу полягає у його доступності. Обмеженість полягає у неможливості врахувати зміни у розвитку організації та зовнішнього середовища. Тому цей метод підходить для короткострокового планування та для організацій зі стабільною структурою, що діють у відносно стабільних зовнішніх умовах.

Методи моделювання зазвичай забезпечують спрощений перегляд кадрових потреб організації. При зміні вхідних даних кадрові розгалуження можуть перевірятися для різних сценаріїв потреб у персоналі.

Якщо брати до уваги історію, то прогнози, що ґрунтуються на судженнях, використовувалися частіше, ніж ті, що ґрунтуються на використанні математики. Методи експертних оцінок - простіші і зазвичай вимагають складних досліджень. Однак зараз, враховуючи швидке збільшення числа ПК, можна припустити, що методи, що базуються на математиці, будуть використовуватися частіше.

Окремо виділяють методи визначення необхідної чисельності кадрів підприємства. При цьому слід розрізняти:

Загальну потребу у персоналі, що є всі чисельність персоналу, яка необхідна підприємству до виконання запланованого обсягу робіт (брутто-потреба у кадрах),

Додаткову потребу, кількість працівників, яка необхідна у запланованому періоді додатково до наявної чисельності базового року, обумовлена ​​поточними потребами підприємства (нетто-потреба у кадрах).

Брутто-потребу можна визначити за допомогою штатних розкладів організації, аналізу завдань і статистичних методів. Якщо з кількісного значення брутто-величини відняти фактичний готівковий склад персоналу та врахувати майбутні зміни в ньому (вихід на пенсію, перекази, звільнення), то отримаємо нетто-потребу в персоналі.

Якщо це величина позитивна, виникають проблеми найму персоналу, якщо негативна – його пристосування до потреб.

Тема: Основні види кадрового планування

З виробничо-економічної точки зору кадрове планування являє собою оцінюване за допомогою суто економічних та організаційних критеріїв відповідність між працівником та його робочим місцем на певній ділянці праці.

Різноманітність завдань кадрового планування визначає те що, що це кадрове планування можна розділити такі виды:

Планування потреб у персоналі,

Залучення (набору) персоналу,

Використання та скорочення персоналу,

Навчання персоналу,

Збереження кадрового складу,

Витрат на утримання персоналу,

Продуктивність.

Зрозуміло, всі види кадрового планування тісно пов'язані один з одним, взаємно доповнюють та коригують заходи, передбачені в тому чи іншому плані.

1. Планування потреби у персоналі

Включає:

1. Оцінку наявного потенціалу трудових ресурсів;

2. Оцінку майбутніх потреб;

3. Розробку програм розвитку персоналу.

Конкретне визначення потреби у персоналі є розрахунок необхідної кількості працівників за їх кількістю, кваліфікації, часу, зайнятості та розстановці відповідно до поточних і перспективних завдань розвитку підприємства. Розрахунок проводиться на основі порівняння розрахункової потреби в робочій силі та фактичного стану забезпеченості на певну дату і є інформаційною основою для прийняття управлінських рішень у галузі залучення персоналу, його підготовки та перепідготовки.

2. Планування використання кадрів

Здійснюється у вигляді розробки плану заміщення штатних посад.

Ціль – по можливості доцільний, тобто економічний і справедливий по відношенню до людини розподіл потенціалу робочої сили між вакантними робочими місцями. Реалізація планування використання кадрів має забезпечити оптимальну ступінь задоволеності роботодавців своїми робочими місцями у разі, якщо було враховано їх здібності, вміння, вимоги і мотивація.

При визначенні місця роботи в процесі планування використання кадрів поряд з урахуванням кваліфікаційних ознак слід брати до уваги також психічні та фізичні навантаження на людину на тому чи іншому робочому місці, їхню відповідність можливостям людини, яка приймається на роботу. За допомогою такої конкретизації планування використання робочої сили можна буде уникнути завищення та заниження вимог, професійних захворювань та ін.

Особливі проблеми у плануванні використання кадрів виникають при забезпеченні зайнятості таких груп працюючих, як молодь, літні працівники та люди з обмеженими фізичними та психічними можливостями. Ці категорії працівників особливо важливо використовувати відповідно до їх кваліфікації та можливостей.

3. Планування навчання персоналу

Воно покликане використовувати власні виробничі ресурси, які працюють без пошуку нових висококваліфікованих кадрів на зовнішньому ринку праці. Крім того, таке планування створює умови для мобільності та саморегуляції працівника, прискорює процес адаптації до умов виробництва, що змінюються.

Планування навчання має враховувати:

Необхідна кількість учнів;

Кількість існуючих працівників, які потребують навчання чи перенавчання;

Нові курси чи витрати на існуючі.

Це якісна складова кадрового планування. Вона включає всі зусилля підприємств зі збереження відповідного рівня знань у трудового колективу або ж на підвищення кваліфікаційного рівня шляхом додаткової підготовки.

Планування зростання кваліфікації кадрів має велике значення у процесі здійснення виробничих заходів, що стосуються персоналу. З одного боку, воно дозволяє використовувати власні резерви робочої сили за одночасно більш високого ступеня успіху, ніж це змогли забезпечити пошуки нових кадрів; з іншого – дає окремому працівнику оптимальний шанс самореалізації.

4. Планування скорочення чи вивільнення персоналу

Воно покликане показати:

1. кого слід скоротити, де і коли;

2. кроки, які потрібно зробити, щоб допомогти скороченим працівникам знайти нову роботу;

3. політику оголошення про скорочення та виплати вихідної допомоги;

4. програму консультування з профспілками чи асоціаціями працівників.

Причинами вивільнення кадрів може бути явища організаційного, економічного чи технологічного плану. Штати можуть скорочуватись, якщо працівників більше, ніж це необхідно для нової ринкової ситуації. Причиною скорочення штатів може бути також невідповідність працівників займаним посадам, технічний прогрес, що зменшує витрати.

Планування вивільнення персоналу дозволяє уникнути передачі зовнішній ринок праці кваліфікованих кадрів і створення цього персоналу соціальних труднощів. Даний напрямок діяльності з управління персоналом досі практично не набув розвитку у вітчизняних організаціях.

Планування роботи з співробітниками, що звільняються, базується на класифікації видів звільнень. Критерієм класифікації виступає ступінь добровільності догляду працівника з організації:

З ініціативи працівника, тобто за власним бажанням,

З ініціативи роботодавця чи адміністрації,

У зв'язку із виходом на пенсію.

Результати дослідження показують, що вивільнення працівників тільки в тому випадку дозволяє вирішити проблеми, що виникають, і дати очікуваний ефект, якщо на підприємствах заздалегідь планували проведення цієї роботи та мінімізацію можливих негативних наслідків, пов'язаних з вивільненням персоналу.

Своєчасні переміщення, перенавчання, припинення прийому на роботу в умовах виходу людей на пенсію тощо є засобами здійснення політики на внутрішньофірмовому ринку праці в рамках планування скорочення персоналу. Ступінь соціальної напруженості за необхідності скорочення персоналу може бути значно зменшено за рахунок використання різноманітних альтернативних рішень. В якості альтернативи скорочення штатів прийнято розглядати скорочення робочого часу (неповний робочий день тощо), переведення на іншу роботу, стимулювання звільнення за власним бажанням.

Пом'якшити проблему скорочення штатів допомагає стратегічне планування штатів, тобто проведення відповідної політики залучення підготовки, ротації кваліфікованих кадрів. Стратегічне планування в цьому випадку передбачає проведення компенсаційних заходів відповідно до резерву часу, що дозволяє уникати більш жорстких заходів щодо скорочення штатів.

Звільнення з організації внаслідок виходу на пенсію характеризується низкою відмінностей. Воно може бути наперед спрогнозовано з достатньою точністю за часом. Ця подія пов'язана із суттєвими змінами особистого життя. Відносини організації до літніх співробітників є мірилом рівня культури управління та цивілізованості економічної системи.

Тема: Методи управління персоналом

Методи управління персоналом- способи впливу на колективи та окремих працівників з метою здійснення координації їх діяльності у процесі функціонування організації.

У літературі є різні класифікації таких методів.

Розглянемо найбільш популярну класифікацію - економічні, адміністративно-правові та соціально-психологічні методи управління, які відрізняються способами та результативністю впливу на персонал.

1. Економічні методи

Економічні методи управління - це способи на персонал з урахуванням використання економічних законів.

Найбільш поширеними формами прямого економічного впливу на персонал є: господарський розрахунок, матеріальне стимулювання та участь у прибутках через придбання цінних паперів (акцій, облігацій) організації .

Господарський розрахунокє методом, стимулюючим персонал загалом на: порівняння витрат за виробництво продукції з результатами господарську діяльність (обсяг продажів, виручка), повне відшкодування витрат за рахунок отриманих доходів, економне витрачання ресурсів і матеріальну зацікавленість співробітників у результатах праці. Основними інструментами господарського розрахунку є: самостійність підрозділу, самоокупність, самофінан

Термін «кадри» (з первинним значенням «рамка» у німецькій та французькій мовах) прийшов до управлінської термінології з армійського лексикону, де він означає групу професійних військових – рядових, командного складу та резерву. В англомовних країнах звичним є використання в даному значенні терміна «персонал» (personnel) та похідних на основі цього кореня. В даний час майже всі автори, що пишуть з питань управління кадрами, нарікають на недостатню стандартизованість термінів, що дозволяє майже на різних підставах користуватися цілим рядом визначень: «кадрове управління» (personnel managment), «кадрова адміністрація» (personnel administration), «кадрові та виробничі відносини» (personnel and industrial relations) та ін.

Об'єктом управління є працівники організації (робітники, фахівці, керівники), стосовно яких реалізуються управлінські функції для формування трудового потенціалу, його розвиток під час проведення мотиваційної політики, регулюванні трудових суперечок і міжособистісних взаємовідносин. Об'єктом управління можуть бути як окремий працівник, і сукупність співробітників, що є трудовим колективом. Такою сукупністю може бути як весь персонал організації, і співробітники окремих підрозділів (цех, відділ). Працівники групи, що характеризується як об'єкт управління, перебувають у певних взаєминах, необхідних для організації процесу виробництва та досягнення спільних цілей.

Суб'єктами управління виступають особи та підрозділи апарату управління організації, які здійснюють функції управління персоналом. Ними є керівники всіх рівнів, які виконують функції управління стосовно своїх підлеглих, а також фахівці служби управління персоналом (менеджери з персоналу), які виконують свої посадові обов'язки.

Таблиця 2 ? Діяльність з управління людськими ресурсами

Сфера діяльності	На що спрямована	Типові функції	Кому повідомляють про виконання
Управління людськими ресурсами (стратегічний аспект)	На вирішення глобальних, довгострокових, принципово нових завдань	Розвиток індивідуальних здібностей та підвищення кваліфікації Планування витрат за персонал у межах стратегії загальних витрат фірми та інших.	Президенту корпорації
Робота з персоналом (оперативна діяльність)	На вирішення повсякденних проблем, які потребують адміністративного втручання	Підбір та розстановка кадрів Управління трудовою мотивацією Контроль за станом техніки безпеки Вирішення конфліктів	Віце-президенту корпорації

Слід звернути увагу, що керівник будь-якого рівня виступає як суб'єкт, і як об'єкт управління. Змінна кадрова політика призводить до перегляду керівниками організацій своїх поглядів на становище відділу кадрів, до переоцінки місця та значення цього відділу у сучасній організації. Працівники відділу кадрів повинні повноправно брати участь у проведенні кадрової політики, в аналізі людських проблем, передбачати потребу у створенні нових робочих місць та ліквідації частини застарілих, вивчати нові тенденції, враховуючи значущість і багатопрофільність роботи з людьми, що зросла. Колишні відділи кадрів перетворюються на кадрові служби або служби керування персоналом.

Конкретна побудова служби управління персоналом і розподіл посадових обов'язків між відповідними підрозділами можуть змінюватись у досить великому діапазоні, оскільки залежать від розмірів організації та чисельності зайнятого в ній персоналу, стилю та методів роботи керівництва організаціями, фінансових можливостей за змістом штату управління тощо.

Управління персоналом виступає у формі безперервного процесу, спрямованого на цільову зміну мотивації працівників для отримання від них максимальної віддачі, а отже, і досягнення високих кінцевих результатів діяльності підприємств. Основною метою роботи з персоналом у сучасних умовах є формування особистості, що має високу відповідальність, колективістську психологію, високу кваліфікацію, розвинене почуття співгосподаря підприємства.

Управління персоналом є різноманітну діяльність спеціальних функціональних служб організації та лінійних керівників відповідних виробничих підрозділів, спрямовану на реалізацію цілей стратегічного розвитку організації та виконання тактичних завдань з найбільш ефективного використання зайнятих на підприємстві працівників.

У функціональному відношенні під управлінням персоналом розуміються всі завдання та рішення, пов'язані з роботою в галузі кадрів (наприклад, підбір кадрів, їх використання, підвищення кваліфікації, оплата праці, звільнення (вивільнення) кадрів та ін.). В організаційному відношенні цим поняттям охоплюються всі особи та інститути, що несуть відповідальність за роботу з кадрами (наприклад, керівні особи, відділ кадрів, виробничі ради, профспілки).

При дослідженні системи управління персоналом важливо мати чітке уявлення складності категорії «персонал організації».

Вочевидь, під персоналом організації за умов ринкової економіки слід розуміти всю сукупність як працюють за наймом, а й власників, які забезпечують ефективну господарську діяльність.

Структура сучасної організації виглядає так:

Співробітники підприємства.

Керівники (менеджери).

Акціонери.

Рада директорів, що несе повну відповідальність за діяльність фірми та прийняті управлінські рішення на рівні стратегії фірми (15-20 осіб). Зацікавлені у функціонуванні фірми групи чи боку.

Деталізація управлінського персоналу, що у принципі відповідає західним критеріям його класифікації, дозволяє виділити суттєві категорії управлінського персоналу для вітчизняних організацій:

Керівники підприємств, установ, організацій та їх заступники.

Керівники структурних підрозділів підприємств, установ та організацій, головні спеціалісти.

Фахівці, які здійснюють економічні функції.

Фахівці з інженерно-технічного забезпечення виробництва.

Посади службовців (комами обліком, контролем, оформленням документів, господарським обслуговуванням).

Характеристика кожної посади включає певні кваліфікаційні вимоги, а саме, рівень освіти та стаж практичної роботи.

На підприємствах індустріально розвинених країн розрізняють такі категорії працівників:

Top management, тобто. вищу ланку управління (президент/генеральний директор та інші члени правління).

Middle management - середня ланка управління (керівники управлінь та самостійних відділів).

Lovez management – ​​нижчі ланки управління (керівники підвідділів, цехових бюро, керівники груп, майстри, бригадири).

Інженерно-технічний персонал та конторські службовці («білі комірці»).

Робітники, зайняті фізичною працею («сині комірці»).

Працівники соціальної інфраструктури («сірі комірці»).

Термін «кадрова адміністрація» спочатку використовувався у тому, щоб описувати персонал фірм у межах некомерційних (суспільних) інститутів, а словосполучення «кадрове управління», «виробничі відносини» було зарезервовано, аби позначати забезпечення персоналом діяльності, що у приватному секторі економіки.

Сьогодні на практиці існують два основні підходи до вирішення проблем персоналу. Перший наголошує на тому, що «управління людськими ресурсами» охоплює стратегічні аспекти вирішення цієї проблеми, включаючи й питання соціального розвитку, а «управління персоналом» більшою мірою належить до оперативної роботи з кадрами. Другий підхід виходить з того, що «управління людськими ресурсами» орієнтоване насамперед на питання державного регулювання відносин у галузі праці та зайнятості, а «управління персоналом» – на трудові відносини на рівні підприємства.

Формування системи управління персоналом передбачає, передусім, побудова «дерева цілей», причому цілей працівників і цілей адміністрації, забезпечення найменшої суперечливості, виявлення ролі та місця управління персоналом у забезпеченні основних цілей організації. Цілями управління персоналом підприємства (організації) є:

Підвищення конкурентоспроможності підприємства у ринкових умовах;

Підвищення ефективності виробництва та праці, зокрема досягнення максимального прибутку;

Забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу.

Успішне виконання поставлених цілей потребує вирішення таких завдань, як:

Забезпечення потреби підприємства у робочій силі у необхідних обсягах та необхідної кваліфікації;

Досягнення обґрунтованого співвідношення між організаційно-технічною структурою виробничого потенціалу та структурою трудового потенціалу;

Повне та ефективне використання потенціалу працівника та виробничого колективу в цілому;

Забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня її організованості, мотивації, самодисципліни, вироблення у працівника звички до взаємодії та співробітництва;

закріплення працівника на підприємстві, формування стабільного колективу як умова окупності коштів, що витрачаються на робочу силу (залучення, розвиток персоналу);

Забезпечення реалізації бажань, потреб та інтересів працівників щодо змісту праці, посадового просування тощо;

Погодження виробничої та соціальних завдань (балансування інтересів підприємства та інтересів працівників, економічної та соціальної ефективності);

Підвищення ефективності управління персоналом, досягнення цілей управління при скороченні витрат на робочу силу.

Ефективність управління персоналом, найповніша реалізація поставлених цілей багато в чому залежить від вибору варіантів побудови самої системи управління персоналом підприємства, пізнання механізму його функціонування, вибору оптимальних технологій і методів роботи з людьми. Між цілями та функціями існують певні відмінності. Мета - це стан, якого прагнуть, а функція - це фактичне дію.

Цілі цієї організації характеризуються трьома ознаками: вони відбивають бажані стану у майбутньому; вони позначають ці стану безпосередньо і від індивідуальних цілей тим, що мають властивістю, обов'язковим всім працівників підприємства; їх офіційно затверджують, а керівництво підприємства схвалює. Цілі виконують три функції: управління, координації та контролю.

Цілі - це стимул для поведінки, тому вони керують поведінкою. Вони дозволяють і стимулюють взаємне узгодження поведінки й у сенсі виконують координуючу функцію. Управління персоналом здійснюється у процесі виконання певних цілеспрямованих дій та передбачає: визначення цілей та основних напрямів роботи з персоналом; визначення засобів, форм та методів здійснення поставлених цілей; організацію роботи з виконання прийнятих рішень; координацію та контроль виконання намічених заходів; постійне вдосконалення системи роботи з персоналом відповідно до малюнку.

Необхідність узгодження між собою стратегії управління персоналом та стратегії підприємництва охоплює основні функції управління і включає:

Підбір, наймання та формування персоналу організації для найкращого досягнення цілей виробництва;

Оцінку персоналу;

Найкраще використання потенціалу працівників та його винагороду;

Забезпечення гарантій соціальної відповідальності організацій перед кожним працівником.

У практичному плані можна назвати такі основні функції управління персоналом:

Прогнозування ситуації на ринку праці та у власному колективі для вжиття запобіжних заходів;

Аналіз наявного кадрового потенціалу та планування його розвитку з урахуванням перспективи;

Мотивація персоналу, оцінка та навчання кадрів, сприяння адаптації працівників до нововведень, створення соціально комфортних умов у колективі, вирішення приватних питань психологічної сумісності співробітників та ін.

Коли загальна стратегія організації усвідомлена, стає можливим встановити індивідуальні функції управління персоналом, які суміщатимуться з цією стратегією якнайкраще. При цьому зберігаються і традиційні завдання щодо адміністративної роботи з кадрами. Функції управління персоналом дуже тісно пов'язані між собою і утворюють разом певну систему роботи з персоналом, де зміни, що відбуваються у складі кожної з функцій, викликають необхідність коригування всіх інших пов'язаних функціональних завдань і обов'язків. Так, наприклад, широке поширення у світовій практиці контрактної форми найму персоналу призвело до помітної зміни функціональних обов'язків.

За таких умов найму, звісно, ​​підвищується значення функціональних обов'язків, розширюється коло обов'язків у межах функцій найму, працевлаштування, матеріальної винагороди.

У теорії управління персоналом зазвичай виділяють вісім основних функцій: планування потреб, відбір і найм, розвиток та орієнтація, просування по службі, оцінка та винагорода.

Управління

Малюнок 2? Взаємозв'язок функцій управління персоналом.

Система управління персоналом включає ряд стадій: формування, використання, стабілізацію та власне управління відповідно до малюнку 2.

Формування (становлення) персоналу організації – особлива стадія, у процесі якої закладаються основа його інноваційного потенціалу та перспективи подальшого нарощування. Відхилення чисельності персоналу від науково обгрунтованої потреби у ній, як і меншу, і у більшу бік впливає рівень трудового потенціалу. Це означає, що і дефіцит, і надлишок персоналу однаково негативно впливають трудовий потенціал. Нестача персоналу призводить до недовикористання виробничого потенціалу та надмірного навантаження на працівників.

Таким чином, мета формування персоналу туристичної організації - звести до мінімуму резерв нереалізованих можливостей, який обумовлений розбіжністю потенційно формованих у процесі навчання здібностей до праці та особистих якостей з можливостями їх використання при виконанні конкретних видів робіт, потенційної та фактичної зайнятості у кількісному та якісному відношенні.

Стадія формування персоналу покликана вирішувати такі:

Забезпечення оптимального ступеня завантаження працівників з метою повного використання їх трудового потенціалу та підвищення ефективності їхньої праці;

Оптимізацію структури працівників із різним функціональним змістом праці.

Управління персоналом

Малюнок 3 ?Стадії системи управління персоналом

Організаційну:

Відтворювальну:

Досягається це реалізацією принципів роботи з персоналом, їх взаємодією. Забезпечення гарантій зайнятості для персоналу робить будь-яку фірму більш прибутковою та конкурентоспроможною, особливо якщо стратегія стабілізації складу працівників використовується як засіб підвищення гнучкості в управлінні персоналом, створення умов для тісної взаємодії працівників та збереження найбільш кваліфікованого їх складу. Принципова схема управління персоналом представлена ​​таблиці 3.

Таблиця 3? Структура управління персоналом (принципова схема)

Розробка та проведення кадрової політики	Оплата та стимулювання праці	Групове управління, взаємини у колективі та з профспілками	Соціально-психологічні аспекти управління
Принципи підбору та розміщення персоналу	оплати праці	Залучення працівників до управління на низовому рівні	Мотивація праці працівників та творча ініціатива
Умови найму та звільнення	Шляхи підвищення продуктивності праці	Робочі бригади та їх функції	Організаційна культура фірми
Навчання та підвищення кваліфікації	Заохочувальні системи оплати праці	Взаємини У колективі	Вплив управління персоналом на діяльність фірми та її організацію

В основу вирішення цих завдань можуть бути покладені основні засади використання персоналу в організації:

Відповідність чисельності працівників обсягу виконаних робіт;

Погодження працівника зі ступенем складності його трудових функцій;

обумовленість структури персоналу підприємства об'єктивними факторами виробництва;

Максимальна ефективність використання робочого дня;

Створення умов постійного підвищення кваліфікації та розширення виробничого профілю працівників.

Розглядаючи процес управління персоналом як цілісну систему, можна виділити основні елементи, що реалізують такі функції:

Організаційну:

Інформованість населення про набір кадрів та терміни набору;

Обсяг коштів, виділених на підготовку кадрів та житлово-побутове будівництво, та ін;

Відтворювальну:

Забезпечує створення навчально-матеріальної бази та розвиток персоналу.

Кожна з цих підсистем може бути представлена ​​як групою осіб, так і однією особою залежно від масштабів самої туристичної організації та ступеня розвитку кадрової політики. Основне призначення наведеної спеціалізації полягає у чіткому формулюванні завдань та функцій управління в цілому та окремих адміністраторів зокрема; у ясному розумінні механізму на трудові ресурси.

Структура управління персоналом включає наступні напрямки діяльності:

Планування ресурсів

Розробка плану задоволення потреб у людських ресурсах та необхідних цього витрат;

Набір персоналу – створення резерву потенційних кандидатів на всі посади;

Відбір - оцінка кандидатів на робочі місця та відбір найкращих із резерву, створеного в ході набору;

Визначення заробітної плати та компенсації - розробка структури заробітної плати та пільг з метою залучення, найму та збереження персоналу;

Профорієнтація та адаптація - введення найнятих працівників в організацію та її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від них організація та яка праця в ній отримує заслужену оцінку;

Навчання - розробка програм навчання персоналу з метою ефективного виконання роботи та його просування;

Оцінка трудової діяльності - розробка методик оцінки трудової діяльності та доведення її до працівника;

Підвищення, зниження, переклад, звільнення - розробка методів переміщення працівників на посади з більшою чи меншою відповідальністю, розвитку їхнього професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму;

Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі -розробка програм, вкладених у розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів;

Трудові відносини – здійснення переговорів щодо укладання колективних договорів;

Зайнятість – розробка програм забезпечення рівних можливостей зайнятості.