Заяви
Структура компанії адідас. Аналіз корпоративної культури ТОВ «Адідас

Структура компанії адідас. Аналіз корпоративної культури ТОВ «Адідас

Подібні документи

Розробка стратегії розвитку компанії Adidas. Стратегічне бачення та місія компанії. Побудова дерева цілей. Стратегія організації як поєднання продуктово-маркетингової, виробничої, фінансової стратегій та стратегії управління персоналом.

курсова робота , доданий 15.05.2014

Загальна характеристика організації, стратегічний аналіз її зовнішнього та внутрішнього середовища, оцінка місця на ринку та основних конкурентів. Формування місії та цілей діяльності. Аналіз альтернатив та вибір стратегії розвитку, оцінка її ефективності.

курсова робота , доданий 23.04.2014

Положення компанії Adidas AG на ринку. Характеристика змін у навколишньому середовищі. Комплекс основних заходів щодо реалізації нововведення. Аналіз небезпек та сприятливих можливостей організації. Оцінка конкурентоспроможності компанії та її слабкі сторони.

курсова робота , доданий 10.01.2015

Місія організації та дерево стратегічних цілей. Аналіз зовнішнього середовища прямого та непрямого впливу. Детальна характеристика матриць БКГ та Мак-Кінсі. Метод SWOT як аналіз та напрями вдосконалення. Портфельний аналіз діяльності організації.

контрольна робота , доданий 16.04.2015

Аналіз найближчого оточення. Галузевий аналіз та аналіз конкуренції, контактних осіб та організацій. Основні стратегічні сегменти організації. Аналіз внутрішнього середовища організації. Функціональний, ціннісно-вартісний аналіз. Формулювання проблем.

курсова робота , доданий 30.10.2008

Теоретичні основи внутрішнього та зовнішнього середовища. Загальна характеристика організації. Структура управління організації. Аналіз економічних показників. Оцінка та аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища організації ТОВ "Стимул": PEST-аналіз та SWOT-аналіз.

курсова робота , доданий 11.02.2011

Стратегічний аналіз: необхідність та сутність. Аналіз внутрішнього середовища організації та методи його проведення. SWOT-аналіз та стратегічний SNW-аналіз внутрішнього середовища на прикладі "Самаренерго". Аналіз факторів внутрішнього середовища досліджуваного підприємства.

курсова робота , доданий 12.05.2012

Загальна характеристика підприємства, його організаційно-правова форма, напрями діяльності. Дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища організації, структура управління, роль та місце на ринку. Система роботи із персоналом, аналіз її ефективності.

звіт з практики, доданий 08.04.2013

Формування корпоративної культури, її сутність, структура, елементи, досвід великих російських та зарубіжних компаній, роль PR у її організації. Аналіз корпоративних правил та інструментів підтримки організаційної культури у магазинах компанії Adidas.

дипломна робота , доданий 20.07.2011

Аналіз зовнішнього оточення досліджуваної компанії. Мікросегментування клієнтів та профіль споживачів за споживчими сегментами послуги. Привабливість промисловості підприємства. Стратегічний аналіз внутрішнього середовища організації, портфельний аналіз.

Аналіз корпоративної культури у ТОВ «Адідас»

Характеристика ТОВ «Адідас»

На протязі вже понад 80 років компанія «Адідас» є символом успіху у світі спорту. Історія компанії почалася в 1920 році, коли молодий шевець з Херцогенауера (Німеччина) Адольф Дасслер пошив свою першу пару спортивного взуття. Він хотів, щоб у кожного атлета було таке екіпірування, яке допомагало б йому добиватися кращих результатів. Ідея виявилася настільки життєздатною, що до сьогоднішнього дня компанія досягла серйозних успіхів, як у спорті, так і в бізнесі, і представляє широкий асортимент товарів, починаючи з баскетбольних кросівок та футбольних бутсів і закінчуючи спортивним одягом та взуттям для туризму.

У 1997 році "Адідас" придбав гурт Salomon, і ім'я компанії було змінено на "Adidas-Salomon AG". Сьогодні Adidas-Salomon AG володіє брендом «Адідас», групами брендів Salomon і Taylor Made.

«Адідас» – це спортивне взуття, одяг та аксесуари. Основна концепція бренду полягає в тому, щоб пропонувати споживачам таке взуття та екіпірування, яке допомагає їм покращувати спортивні результати. Існує 3 підрозділи "Адідас": Forever Sport, Originals та Adidas Equipment, які забезпечують компанії близько 79% всього обсягу продажів.

У "сім'ю" входять торгові марки Salomon (гірські лижі, гірськолижні черевики, кріплення та аксесуари, одяг, черевики та кріплення для бігових лиж, роликові ковзани, взуття для туризму), Mavic (деталі для велосипедів), Cliche (одяг, взуття та обладнання) для скейтбордингу), Bonfire (одяг для сноубордистів), та Arc"Teryx (спорядження та екіпірування для альпінізму). На частку цих марок припадає близько 12% продажів.

Група брендів TaylorMade-adidas Golf пропонує всі необхідні для занять гольфом товари (обладнання, ключки, м'ячі, одяг, взуття, аксесуари тощо). Починаючи з 2002 року, "Адідас" також отримав право представляти на ринку товари брендів Maxfli та Slazenger Golf. TaylorMade-аdidas Golf забезпечує близько 9% всього обсягу продажу компанії. Adidas-Salomon AG працює через мережу з більш ніж ста філій, спільних підприємств та представництв, розташованих у різних країнах світу. Дистриб'юторська політика компанії побудована на основі поділу світу на п'ять регіонів: Європа/Близький Схід, Африка, Північна Америка, Азія/Тихоокеанський регіон, Латинська Америка. Товари компанії можна купити більш ніж у 160 країнах світу.

У 2006 році компанією було продано понад 100 мільйонів пар взуття та 200 мільйонів різних елементів спортивного одягу. "Адідас" є безперечним лідером у Європі серед виробників спортивних товарів.

"Адідас" - Офіційний Партнер, Офіційний Постачальник та Офіційний Ліцензіат Чемпіонату Світу з футболу 2002 року.

Компанія співпрацює з такими спортсменами, як Зінедін Зідан, Девід Бекхем, Рауль, Марат Сафін, Ганна Курнікова, Мартіна Хінгіс, Кобе Брайнт, Хейлі Гебреселасі та багато інших. ін.

У Росії компанія співпрацює з 7 різними фабриками, де виробляє пухові куртки та куртки на синтепоні, спортивні костюми, вироби із флісу, трикотажні вироби, футбольну форму. У 2011 році в Росії компанія планує виготовити близько 780 тисяч одиниць різних виробів.

За оцінками, в 2003 році оборот компанії від операцій у Росії становив близько $91 млн. Очікується, що цього року в Росії обсяг продажу товарів під маркою «Адідас» збільшиться на 50%, а під маркою Salomon (включаючи Bonfire) – на 23% . Найближчим часом компанія планує представити на Російському ринку вироби бренду TaylorMade.

Кожна нова колекція налічує більш ніж 180 моделей взуття, та 300 моделей різного роду текстилю для більш ніж 8 видів спорту та інших потреб. Понад 10 видів різної парфумерії. Більше того, фірма «Адідас» щорічно реєструє кілька сотень патентів на технології, що використовуються у своїй продукції. У таких умовах дистанційне інформування роздрібного споживача про таку кількість товарів та технологій практично неможливе.

Економічна діяльність фірми «Адідас» це діяльність з виробництва товарів спортивної та спортивної орієнтації, забезпечення відтворення товарів та потреб споживача в них, розвиток каналів збуту товарів для задоволення цих потреб, з метою отримання прибутку.

Поточний склад:

· Генеральний директор Adidas-group: Херберт Хайнер

· Фінансовий директор Adidas-group: Робін Дж. Сталкер ( англ. Robin J. Stalker)

· Бренд-директор Adidas-group: Еріх Стаммінгер ( англ. Erich Stamminger)

· Global Operations Adidas-group: Гленн С. Беннетт ( англ. Glenn S. Bennett)

· Генеральний директор Adidas-group в Росії: Мартін Шенкланд

· Голова Правління: Ігор Ландау

На території Росії діють понад 250 фірмових магазинів Adidas.

Виробництво товарів для фірмових магазинів "Адідас" здійснюється в Китаї. Центральний склад знаходиться у регіональному представництві у Москві. Саме звідти і здійснюються постачання Самари та інших міст Росії. Організаційна структура ТОВ «Адідас» представлена у додатку 2.

У ринковій економіці фірми діють за умов конкуренції, будь-яка фірма стикається з безліччю різноманітних конкурентів

На російському ринку головним конкурентом ТОВ «Адідас» є відомі бренди Puma і Nike. Відомості про доходи основних конкурентів (на світовому рівні) наведено нижче у таблиці на малюнку 3:

CompanyКомпанія	Revenue 2009 (Millions)Дохід 2009 (мільйони)	Net Income 2009 (Millions)Чистий прибуток 2009 (мільйони)
Adidas AG Adidas AG
Nike (NKE) Nike (NKE)		$1,883.4 $ 1,883.4
Puma AG Puma AG
Skechers USA Skechers USA
Columbia Sportswear Company (COLM) Columbia Sportswear Company (Колм)
Callaway Golf Company (ELY) Callaway Гольф компанії (ЕЛІ)
Under Armour (UA) Under Armour (UA)

Магазини Adidas у Самарі та області:

Самара-1: вул. Молодогвардійська, 153. Режим роботи: 10:00–21:00; ТД Захар (дисконт-центр):вул. Ново-Садова, 106, 4 поверх. Режим роботи: 09:00-21:00;

Самара-3:Проспект Леніна, 14. Режим роботи: 10:00–21:00;

Куйбишева:Куйбишева, 80. Режим роботи: 10:00–21:00;

ТЦ Мега Сіті:Жовтневий р-н, вул. Ново-Садова, 160 "М". Режим роботи: 10:00–22:00;

ТЦ Парк Хаус:Московське шосе, 81а, 2 поверх. Режим роботи: 10:00-22:00

У цій роботі буде розглянуто фірмовий відділ ТОВ «Адідас», що знаходиться за адресою м. Самара, Московське шосе, 81а. Графік роботи магазинів з 10:00 до 22:00 щоденно.

До стратегічних цілей компанії можна віднести:

Розвиток бізнесу компанії «Адідас»-Salomon;

Збільшення прибутку від продажу вироблених товарів (та ідей);

збільшення частки присутності компанії на ринку;

Зміцнення іміджу товару/бренду/компанії;

Глибока інтеграція на ринок одягу;

Підвищення фінансової стійкості та ефективності.

За масштабами діяльності ТОВ «Адідас» є велике комерційне підприємство. На сьогоднішній день ТОВ «Адідас» має у своєму розпорядженні магазини в 48 країнах по всьому світу. На благо компанії працює понад 43000 чоловік, вони займаються розробкою, виготовленням, продажем виняткових моделей одягу, виконаних у чудовій якості.

За минулий час підприємство сформувало позитивний імідж потенційних клієнтів.

Продукція, що продається магазином, завжди відрізнялася високою якістю, новизною та оригінальністю, що щорічно збільшували приплив покупців і відповідно обсяг продажів.

У місії ТОВ «Адідас» можна виділити три частини: науково-технічну, фінансово-економічну та соціальну. Наполеглива та послідовна реалізація місії дозволяє компанії досягати фінансових успіхів та забезпечувати гідне існування своїм співробітникам.

Науково-технічна:

Ми постійно досліджуємо потреби покупців "завтрашнього дня" і представляємо на ринок відпрацьовані рішення на той момент, коли вони стають затребуваними.

Ми працюємо для того, щоб наші клієнти могли втілити в життя найсміливіші варіанти самовираження.

Фінансово-економічна:

Ми домагаємось від нашого товару максимальної ефективності за співвідношенням ціна/(функціональність + якість).

Соціальна:

Створення робочих місць

Ми створюємо нові висококваліфіковані робочі місця та надаємо співробітникам гідні умови для роботи та розвитку. Цим ми даємо їм можливість професійно розвиватися, забезпечувати себе та своїх близьких та бути впевненими у завтрашньому дні. Ми даємо кожному співробітнику можливість працювати на своє благо і, внаслідок кореляції інтересів, на благо компанії.

Ми даємо кожному співробітнику можливість своїми руками "зробити" своє життя і досягти успіху. Самому навчитися добре працювати та заробляти. До нас можна потрапити, спираючись лише на свої сили.

Ми надаємо можливість співробітникам постійно підвищувати свій професійний та загальноосвітній рівень на курсах англійської мови та курсах спеціальних дисциплін, а також на спеціалізованих тренінгах, які безпосередньо стосуються особистісного та професійного зростання.

Філософія компанії: один світ, одна філософія, одна родина.

Ми знаємо, що наші люди мають важливе значення для нашого успіху. Становлення світовим лідером в індустрії спортивних товарів залежить від продуктивності, потенціалу, ентузіазму та відданості справі нашими співробітниками. Ми прагнемо створювати працюючій навколишньому середовищі, що стимулює team spirit, passion, engagement and achievement.

Ми прагнемо створити робоче середовище, яке стимулює командний дух, азарт, взаємодію та досягнення. Виконує продуктивність культури, що базується на значній управлінні і тому, що веде особу компенсації до групи і окремих заходів. Ми постійно розвиваємо наші працівники з можливостями для професійного прогресу, при виконанні культури, що відзначають diversity і стимулюють глобальну mobilitu. Ми просуваємо культуру, що ґрунтується на сильному керівництві. Ми прагнемо постійно розвивати наших співробітників для можливості кар'єрного зростання, підтримуючи культуру, яка практикує різноманітність та заохочує глобальну мобільність.

"Adidas-Salomon прагне бути світовим лідером в індустрії спортивних товарів і спортивних брендів, побудованих на захоплення спортом і спортивним способом життя. We are consumer focused. Ми зосереджені на споживачів. Це означає, що ми постійно вдосконалюємо якість, дивимося, відчуваємо імідж нашої продукції та організаційних структур, щоб відповідати і перевершувати очікування споживачів.We are innovation and Design leaders whe seek to help athletes of all skill levels achieve peak performance with every products we bring to the market. яка є соціально та екологічно відповідально ой. У нас присутня творча та фінансова винагорода для наших співробітників та акціонерів. Ми робимо зусилля до постійного посилення наших воріт і виробів до несприятливих наших конкурентних позицій і фінансових результатів. Ми прагнемо постійно зміцнювати наш бренд і продукти, щоб поліпшити конкурентоспроможність і фінансові результати.

Наше гасло - "Неможливе можливо".

Основна діяльність пов'язана з продажем товарів та обслуговуванням покупців, відбором, розрахунком за товари тощо.

Магазин розділений на два відсіки: «Чоловічий» та «Жіночий».

Кожен магазин, що входить до складу компанії, має ідентичну організаційну структуру управління, яка представлена на малюнку 4:

Рис. 4.

Компоненти організаційної структури:

Тип цієї організаційної структури управління - лінійно-функціональна, оскільки організація поділена окремі елементи, кожен із яких має чітко певну, конкретну завдання й обов'язки.

Обов'язки розподіляються так:

Менеджер магазину (1 особа)виконує керівні функції. На його плечах - прийняття рішень, координація роботи всього магазину в цілому, вирішення конфліктних ситуацій, робота з персоналом (прийом, розстановка, адаптація, навчання, оцінка, рух та розвиток), ведення основної документації магазину.

Бухгалтерія (1 особа) займається веденням основної документації з персоналу, до її обов'язків входить управління зарплатою та пільгами.

Технічний персонал (2 особи) несе відповідальність за злагоджену роботу технічного забезпечення магазину (освітлення, антикрадіжне обладнання, касове обладнання, торговельне обладнання, комп'ютерне забезпечення).

Комірник (2 особи) стежить за порядком складі, контролює залишки товару, займається раціональним розподілом окремих моделей у складському приміщенні, ніж затримувати роботу продавців.

В обов'язки старшого касира (2 особи) входить робота з касою, обмін грошей, інкасація, заповнення супутньої документації.

Продавці-касири (10 осіб загалом, 5 – продавці чоловічого залу, 5 – продавці жіночого залу) обох залів проводять роботу із покупцями. Грамотна консультація, вибір комплектів одягу. Також до їх обов'язків входить підтримка порядку у торговому залі протягом робочого дня та оформлення торгових залів відповідно до стандартів візуального мерчендайзингу магазину, несуть відповідальність за музичний супровід робочого дня.

Режим роботи оптимальний, тому що при його складанні було враховано основні фактори; обсяг купівельних потоків у районі його діяльності та їх розподілу протягом дня передбачає найбільш зручний для населення годинник початок та кінець роботи. Передбачається час на підготовчу - заключну роботу із включенням їх у робочий час, забезпечується ритмічне чергування праці та відпочинку працівників протягом дня.

Для кожної торгової марки представленої в ТОВ «Адідас» є своя аудиторія, кожна має свої особливості.

Для торгової марки:

Salomon (гірські лижі, гірськолижні черевики, кріплення та аксесуари, одяг, черевики та кріплення для бігових лиж, роликові ковзани) – це прихильники зимових видів спорту.

Mavic – любителі та професіонали велоспорту.

Cliche – скейтбордисти.

Bonfire – сноубордисти.

Arc"Teryx - спорядження та екіпірування для альпіністів.

Група брендів TaylorMade-adidas Golf пропонує всі необхідні для занять гольфом товари.

Основні показники фінансово-господарської діяльності ТОВ «Адідас» можна подати у вигляді таблиці:

	найменування показника	Одиниці виміру

	Обсяг продажів продукції в діючих цінах
	Середньооблікова чисельність виробничого персоналу
	Фонд заробітної плати виробничого персоналу із нарахуваннями
	Середньорічна заробітна плата одного працюючого
	Середньорічна вартість основних засобів
	Фондовіддача на 1 руб. основних засобів щодо проданої продукції	руб., Коп.
	Собівартість проданої продукції
	Прибуток до оподаткування
	Чистий прибуток (+) або збиток (-)
	Рентабельність активів з прибутку до оподаткування
	Рентабельність власного капіталу
	Рентабельність продажів

Виходячи з даних, поданих у таблиці, можна зробити такі висновки:

Обсяг продажів у 2009 році порівняно з 2008 роком зріс на 6,2%, він стабільно збільшується, що говорить про хороший стан справ в організації

Середньооблікова чисельність персоналу зменшується з кожним роком у середньому на 5-6%. Це можна пояснити з двох точок зору, що мають протилежний характер:

· Скорочення чисельності персоналу говорить про те, що керівництво компанії

робить ставку навчання персоналу, і співробітники збільшують кругозір своїх можливостей, виконуючи функції не властиві своєї посади. Як наслідок, скорочення посад, функції яких можливі для виконання іншими працівниками. Це, безперечно, позитивний фактор, оскільки організація не несе додаткових витрат на фінансування посад, які є зайвими.

· З іншого боку, можна припустити, що скорочення персоналу - вимушений захід, у зв'язку з негативною фінансовою ситуацією організації.

Вивчивши інші показники можна зробити висновок, що перший варіант є більш прийнятним, оскільки нестабільності в економічному плані в ТОВ «Адідас» не спостерігається.

Фонд заробітної плати у 2009 році зменшився порівняно з 2008 роком на 6,9%, що природно через скорочення чисельності персоналу.

Середньорічна заробітна плата одного співробітника зменшилася у 2009 році порівняно з 2008 роком на 1,7%, що можна пояснити зниженням продажів (оплата праці працівників залежить від розміру виручки)

Зростання собівартості продукції у 2009 році становить 6,2% порівняно з попереднім роком, що свідчить про зростання курсу іноземної валюти.

Стабільне зростання чистого прибутку в 2009 році на 30%, порівняно з минулим роком, свідчить про розкручування торгової марки, про позитивний імідж у споживача, що складається.

У результаті можна сказати, що загальний фінансовий стан ТОВ «Адідас» стабільний. Компанія має прибуток і не працює собі на збиток.

2. Аналіз корпоративної культури у ТОВ «Адідас»

Характеристика ТОВ «Адідас»

У Росії компанія співпрацює з 7 різними фабриками, де виробляє пухові куртки та куртки на синтепоні, спортивні костюми, вироби із флісу, трикотажні вироби, футбольну форму. У 2014 році в Росії компанія планує виготовити близько 780 тисяч одиниць різних виробів.

За оцінками, у 2010 році оборот компанії від операцій у Росії становив близько $91 млн. Очікується, що цього року в Росії обсяг продажу товарів під маркою «Адідас» збільшиться на 50%, а під маркою Salomon (включаючи Bonfire) – на 23% . Найближчим часом компанія планує представити на Російському ринку вироби бренду TaylorMade.

Поточний склад:

Генеральний директор Adidas-group: Херберт Хайнер

Фінансовий директор Adidas-group: Робін Дж. Сталкер (англ. Robin J. Stalker)

Бренд-директор Adidas-group: Еріх Стаммінгер (англ. Erich Stamminger)

Global Operations Adidas-group: Гленн С. Беннетт (англ. Glenn S. Bennett)

Генеральний директор Adidas-group у Росії: Мартін Шенкланд

Голова Правління: Ігор Ландау

На території Росії діють понад 250 фірмових магазинів Adidas.

Виробництво товарів для фірмових магазинів "Адідас" здійснюється в Китаї. Центральний склад знаходиться у регіональному представництві у Москві. Саме звідти й здійснюються постачання по Чебоксарам та іншим містам Росії. Організаційна структура ТОВ «Адідас» представлена у (додатку 2).

У ринковій економіці фірми діють за умов конкуренції, кожна фірма стикається з безліччю різноманітних конкурентів.

На російському ринку головним конкурентом ТОВ «Адідас» є відомі бренди Puma і Nike. Відомості про доходи основних конкурентів (на світовому рівні) наведено нижче в таблиці:

Доходи основних конкурентів. Таблиця 1.

До стратегічних цілей компанії можна віднести:

Розвиток бізнесу компанії «Адідас»-Salomon;

Збільшення прибутку від продажу вироблених товарів (та ідей);

збільшення частки присутності компанії на ринку;

Зміцнення іміджу товару/бренду/компанії;

Глибока інтеграція на ринок одягу;

Підвищення фінансової стійкості та ефективності.

За минулий час підприємство сформувало позитивний імідж потенційних клієнтів.

Науково-технічна:

Ми працюємо для того, щоб наші клієнти могли втілити в життя найсміливіші варіанти самовираження.

Фінансово-економічна:

Соціальна:

Створення робочих місць

Філософія компанії: світ, одна філософія, одна сім'я.

Наш Девіз – «Неможливе Можливо».

Магазин розділений на два відсіки: «Чоловічий» та «Жіночий».

Кожен магазин, що входить до складу компанії, має ідентичну організаційну структуру управління, яка представлена на малюнку 3:

Рис. 3.

Компоненти організаційної структури:

Для кожної торгової марки представленої в ТОВ «Адідас» є своя аудиторія, кожна має свої особливості.

Для торгової марки:

Mavic – любителі та професіонали велоспорту.

Cliche – скейтбордисти.

Bonfire – сноубордисти.

Arc"Teryx - спорядження та екіпірування для альпіністів.

Група брендів TaylorMade-adidas Golf пропонує всі необхідні для занять гольфом товари.

Основні показники фінансово-господарської діяльності ТОВ «Адідас» можна подати у вигляді таблиці:

Показники фінансово-господарську діяльність. Таблиця 2.

	найменування показника	Одиниці виміру

	Обсяг продажів продукції в діючих цінах
	Середньооблікова чисельність виробничого персоналу
	Фонд заробітної плати виробничого персоналу із нарахуваннями
	Середньорічна заробітна плата одного працюючого
	Середньорічна вартість основних засобів
	Фондовіддача на 1 руб. основних засобів щодо проданої продукції	руб., Коп.
	Собівартість проданої продукції
	Прибуток до оподаткування
	Чистий прибуток (+) або збиток (-)
	Рентабельність активів з прибутку до оподаткування
	Рентабельність власного капіталу
	Рентабельність продажів

Виходячи з даних, поданих у таблиці, можна зробити такі висновки:

- Обсяг продажів у 2013 році порівняно з 2011 роком зріс на 6,2%, він стабільно збільшується, що говорить про хороший стан справ в організації
- Середньооблікова чисельність персоналу зменшується з кожним роком у середньому на 5-6%. Це можна пояснити з двох точок зору, що мають протилежний характер:

Скорочення чисельності персоналу свідчить, що керівництво компанії робить ставку навчання персоналу, і співробітники збільшують кругозір своїх можливостей, виконуючи функції не властиві своєї посади. Як наслідок, скорочення посад, функції яких можливі для виконання іншими працівниками. Це, безперечно, позитивний фактор, оскільки організація не несе додаткових витрат на фінансування посад, які є зайвими.

З іншого боку, можна припустити, що скорочення персоналу - вимушений захід у зв'язку з негативною фінансовою ситуацією організації.

- Фонд заробітної плати у 2013 році зменшився порівняно з 2012 роком на 6,9%, що природно через скорочення чисельності персоналу.
- Середньорічна заробітна плата одного співробітника зменшилась у 2013 році порівняно з 2012 роком на 1,7%, що можна пояснити зниженням продажів (оплата праці працівників залежить від розміру виручки)
– Зростання собівартості продукції у 2013 році становить 6,2% порівняно з попереднім роком, що говорить про зростання курсу іноземної валюти.
- Стабільне зростання чистого прибутку в 2013 році на 30%, порівняно з минулим роком, свідчить про розкрутку торгової марки, про позитивний імідж у споживача, що складається.

Введение………………………………………………………………….стор. 3-4

Глава 1. Поняття, види та функції мотивації та організаційної культури. ……………………………………………………………………………Стор. 5

1.1. Поняття, види та функції мотивації.……………………………………………………………….стор. 5-9

1.2. Поняття, види та функції організаційної культури…………………………………………………………………стор. 10-18

1.3. Вплив організаційної культури на формування системи мотивації та стимулювання. ………………………………………..Стор. 19

Розділ 2. Роль організаційної культури у формуванні ефективної системи мотивації та стимулювання в організації ТОВ «Адідас» ………………….………………..………………………………………стор. 20

2.1. Характеристика ТОВ «Адідас»…………………………………стр.20-22

2.2. Організаційна культура у ТОВ «Адідас»……………………стр.23-27

2.3. Взаємозв'язок організаційної культури та системи мотивації у ТОВ «Адідас»……………………………………………………………….стр.28-29

Заключение……………………………………………………………..стор. 30

Список литературы……………………………………………………стр.31-32

Вступ.

Актуальність цієї теми полягає в тому, що в сучасних умовах мистецтво управління людьми стає вирішальною умовою, що забезпечує конкурентоспроможність підприємств та стабільність їх підприємницького успіху. Саме тому в останнє століття так виріс інтерес до такої сфери менеджменту, як мотивація персоналу, що становить значну частину концепції управлінської науки. Знання мотиваційних установок працівника, вміння їх формувати та спрямовувати відповідно до особистих цілей і завдань компанії ось найважливіше питання в сучасному бізнесі.

Від здатності керівника застосовувати у певних ситуаціях ті чи інші методи впливу на колектив залежать багато показників діяльності підприємства: продуктивність праці, якість виконуваних робіт, взаємини в колективі, конфліктність, а також інші, пов'язані як з виробничою діяльністю підприємства, так і з встановленням певного соціально -психологічного клімату у колективі.

Неефективна система мотивації може викликати у працівників незадоволеність, що завжди тягне за собою зниження продуктивності праці. З іншого боку, ефективна система стимулює продуктивність персоналу, підвищує ефективність людських ресурсів, забезпечує досягнення всього комплексу цілей системи.

Приналежність до сильної оргкультури вже як така є сильним стимулом до зростання продуктивності, бажанню діяти у сфері й у благо своєї організації.

Метою даної курсової роботиє виявити роль організаційної культури на формування системи мотивації та стимулювання персоналу у ТОВ «Адідас».

Завдання курсової роботи:

Розглянути поняття мотивації, її характеристику та сутність.

Виявлення видів та функцій мотивації.

Розглянути поняття організаційна культура, її функції та типи.

Аналіз організаційної культури ТОВ «Адідас».

Опис системи мотивації та стимулювання персоналу ТОВ «Адідас».

Визначити взаємозв'язок організаційної культури та системи мотивації.

Об'єктом курсової роботи єорганізаційна культура її впливом геть мотивація.

Предмет курсової роботи описати систему мотивації конкретної організації та оцінити її ефективність з погляду особливостей наявної там оргкультури.

Для проведення дослідницької діяльності були використані такіметоди як теоретичне вивчення літератури, аналіз організаційних культур та систем мотивації.

Курсова робота містить вступ, 2 розділи, висновок, список літератури з 25 джерел. Обсяг роботи – 32 сторінок.

Теоретичною та методологічною базою дослідженняпослужили роботи вітчизняних та зарубіжних авторів з мотивації та стимулювання трудової діяльності.

1 Розділ 1. Поняття, види та функції мотивації та організаційної культури.

1.1.Понятие мотивації, її функції та види.

Одним з найбільш значущих внутрішніх факторів, що впливають на ефективність роботи підприємства, є здатність керівника за допомогою управлінських прийомів та методів впливати на колектив у цілому або на його окремих членів. Комплекс таких заходів та прийомів називається мотивація персоналу.

Вперше слово "мотивація" вжив А. Шопенгауер у статті "Чотири принципи достатньої причини" (1900-1910). Потім цей термін міцно увійшов у психологічний побут для пояснення причин поведінки людини та тварин. Нині мотивація як психічне явище трактується по-різному. В одному випадку як сукупність факторів, що підтримують і направляють, тобто визначальних поведінка (К. Мадсен 1959; Ж. Годфруа, 1992), в іншому випадку як сукупність мотивів (К. К. Платонов, 1986), в третьому як спонукання, що викликає активність організму і визначає її спрямованість. Крім того, мотивація розглядається як процес психічного регулювання конкретної діяльності (М. Ш. Магомед-Емінов, 1998), як процес дії мотиву і як механізм, що визначає виникнення, напрям і способи здійснення конкретних форм діяльності (І. А. Джидарьян, 1976) , Як сукупна система процесів, відповідальних за спонукання та діяльність (В. К. Вілюнас, 1990).

Звідси всі визначення мотивації можна зарахувати до двох напрямів. Перше розглядає мотивацію зі структурних позицій, як сукупність чинників чи мотивів. Наприклад, згідно зі схемою В. Д. Шадрікова (1982), мотивація обумовлена потребами та цілями особистості, рівнем домагань та ідеалами, умовами діяльності (як об'єктивними, зовнішніми, так і суб'єктивними, внутрішніми знаннями, вміннями, здібностями, характером) та світоглядом, переконаннями та спрямованістю особистості тощо. буд. З урахуванням цих чинників відбувається прийняття рішення, формування наміру. Другий напрямок розглядає мотивацію не як статичну, а як динамічну освіту, як процес, механізм.

Зазвичай під мотивацією розуміютьсукупність спонукальних сил людської діяльності, як усвідомлюваних, так і не усвідомлюваних самою людиною.

Мотивація - це поняття, що використовується для пояснення послідовності поведінкових дій, спрямованих на певну мету, яка може змінюватись в залежності від різних обставин, ситуацій. До поняття «мотивація» входять питання активізації, управління та реалізації цілеспрямованої поведінки людини. Мотивація відповідає на запитання: навіщо так, а не інакше чинить ця людина. Це безпосередньо відноситься і до конкретного керівника, що бере участь в управлінні. Можна розглядати мотивацію із різних позицій.Термін «мотивація» має як мінімум два визначення.

По-перше, вона сприймається як стратегія менеджменту. Відповідно до цього визначення мотивація є діяльністю менеджера, спрямованої на організацію праці задля досягнення бажаних результатів. Можна сказати, що завданням кожного менеджера є створення мотивації для співробітників, щоб вони працювали більше чи краще.

По-друге, з погляду психології мотивація відноситься до ментального стану людини, яка визначає основу поведінки, є рушійним фактором, що зумовлює його зміну, формує обмежувальні бар'єри поведінки.

Процес мотиваціїпочинається з фізіологічної чи психологічної нестачі, абопотреби яка активізує поведінку або створює спонукання (мотив ), спрямоване на досягнення певної мети абовинагороди . Потреби створюють спонукання, орієнтовані отримання винагороди, у яких полягає основа мотивації.

Мотив - Те, що викликає певні дії людини. Мотив не тільки спонукає людину до дії, а й визначає, що необхідно зробити і те, як здійснюватиметься ця дія, мотиви усвідомлюються. Саме мотиви, а чи не потреби відрізняють одну людину від іншої, оскільки одна й та сама потреба може бути реалізована за допомогою різних мотивів. Поведінка людини, зазвичай визначається не одним мотивом, які сукупністю. Ця сукупність представляє мотиваційну структуру людини, в якій мотиви перебувають у певних взаємовідносинах один з одним, залежно від їх впливу на поведінку людини. поведінки. Для успішного управління керівник організації повинен хоча б загалом знати основні мотиви поведінки підлеглих, способи впливу на них та можливі результати такого впливу.

Особливу роль процесі мотивації праці грають стимули.Стимули - це певні важелі впливу, що викликають дії відповідних мотивів. Це можуть бути окремі предмети, дії інших людей, обіцянки, можливості і те, що можна запропонувати людині як компенсацію за її дії або в що вона хотіла б отримати в результаті певних дій. Реакція на конкретні стимули не однакова в різних людей, тому власними силами стимули немає абсолютного значення, якщо не реагують ними. Процес використання стимулів під час мотивації людей називається стимулювання. Найпоширенішою формою є матеріальне стимулювання саме тому, стимулювання принципово відрізняється від мотивування, адже воно є лише одним із засобів, за допомогою яких здійснюється мотивування.

Винагорода - це те, що людина вважає для себе цінною, тобто набагато більше, ніж просто гроші. Винагорода може бути зовнішньою та внутрішньою. Внутрішню винагороду дає сама робота (до нього відносяться: почуття досягнення результатів роботи, змістовність та її значення, самоповагу). Зовнішня винагорода виникає немає від самої роботи, а надається організацією через систему стимулів (заробітна плата, додаткові виплати та пільги, визнання, похвала).

Сукупність перелічених елементів мотивації визначає певну техніку мотивації, що використовуються в організації, крім того, ці ж елементи є основою побудови мотиваційного процесу, процес впливу на людину з метою спонукання його до певних дій через певні мотиви

Види мотивації.

Позитивна та негативна мотивація. Можна виділити мотивацію двох видів: позитивну та негативну.

Позитивна мотивація- це прагнення досягти успіху у своїй діяльності. Вона зазвичай передбачає прояв свідомої активності та пов'язана певним чином із проявом позитивних емоцій і почуттів, наприклад схваленням тих, з ким працює ця людина.

До негативної мотиваціївідноситься все те, що пов'язане із застосуванням осуду, несхвалення, що тягне за собою, як правило, покарання не тільки в матеріальному, а й у психологічному сенсі слона. При негативної мотивації людина прагне уникнути неуспіху. Боязнь покарання призводить зазвичай до виникнення негативних емоцій та почуттів. А наслідком цього є небажання працювати у цій галузі діяльності.

Відомо, що багаторазове застосування покарання суттєво знижує його дію. Така психологічна закономірність. У результаті люди звикають до негативного впливу покарання і зрештою перестають реагувати на нього. Дослідження показали, що подібну дію має і матеріальна винагорода. Якщо людина постійно отримує матеріальну нагороду (наприклад, як премії), то згодом воно втрачає своє мотиваційне навантаження, тобто. перестає діяти.

Трудова мотивація. Доведено, що найпотужнішим мотивуючим засобом трудової поведінки є інтерес до роботи. Задоволення приноситиме зміст роботи, її процес, а не лише плата за працю. У цікавій роботі людина самоактуалізує здібності, реалізує свій психологічний потенціал. Захоплені самою ідеєю праці, люди привносять зміни до праці, щоб зробити його ще цікавішим і радісним. Такі люди мають позитивну мотивацію до праці.

Функції мотивації.

Основними функціями мотивації є:

Заохочування до дії,

Напрям діяльності,

Контроль та підтримка поведінки.

1.Побуждение до дії. Мотиви - це те, що змушує людину діяти чи стимулом до дії. У цьому сенсі людина, яка активно діє для досягнення певної мети, яка дозволить їй задовольнити будь-яку потребу, буде розглядатися як мотивована, а пасивна, байдужа або бездіяльна - як невмотивована або мала низьку мотивацію.

2.Напрям діяльності. Люди постійно приймають рішення про те, як вони досягатимуть своїх цілей. Наприклад, голодна людина може зробити вибір для того, щоб пообідати вдома, на роботі або перекусити на вулиці. Людина, яка відчуває самотність, може вибирати між різними друзями або різними компаніями. Працівник, який прагне справити сприятливе враження на свого керівника, також може вибирати різні варіанти: працювати особливо старанно над важливим завданням, надати керівнику якусь послугу або потішити йому. Всі ці дії мають щось спільне - вони є деякими виборами, які спрямовують зусилля людини на досягнення певної мети, що дозволяє задовольнити відповідну потребу.

3.Контроль та підтримка поведінки, спрямованої на досягнення мети, виражається у певній наполегливості у досягненні цієї мети. Мотивація робить людину упередженою, зацікавленою. Так людина, поведінка якої визначається грошовою мотивацією, що прагне заробляти гроші, в різних ситуаціях і за різних обставин діятиме відповідно до цієї домінанти.

1.2.Понятие організаційної культури, її функції та види.

Концепція організаційної культури.

Дослідження ознак організації, її внутрішніх змінних та взаємозв'язку із зовнішнім оточенням показує, що підприємства після їх виникнення живуть за певними законами та закономірностями, мають властиві лише їм відмітні ознаки. Ряд їх носить об'єктивний характері і забезпечує життєдіяльність всіх організацій. Розглянемо одне із непрямих, формуються незалежно, проте дуже важливих ознак організації - організаційну культуру.

Культура організації об'єднує всі види діяльності та всі взаємини всередині фірми, роблячи колектив згуртованим та продуктивним. Вона створює зовнішній образ організації, формує її імідж, визначає характер відносин із постачальниками, клієнтами та партнерами.Культура допомагає концентрувати зусилля на головних стратегічних напрямках, які визначаються відповідно до основного призначення компанії - її місії.

Майкл Армстронг вважає, що організаційна культура - це сукупність переконань, відносин, норм поведінки і цінностей, спільні для всіх співробітників цієї організації. Вони не можуть бути чітко виражені, але за відсутності прямих інструкцій визначають спосіб дій та взаємодій людей і значною мірою впливають на хід виконання роботи.

О. Віханський і А. Наумов дають таке визначення організаційної культури: це «набір найбільш важливих припущень, що приймаються членами організації і одержують вираз у заявляється організацій цінностях, що задають людям орієнтири їхньої поведінки та дій. Ці ціннісні орієнтації передаються індивідам через «символічні» засоби духовного та матеріального внутріорганізаційного оточення».

У книзі А.В. Співака «Організаційна культура» - це система матеріальних та духовних цінностей, проявів, що взаємодіють між 4 собою, властивих даної корпорації, що відбивають її індивідуальність і сприйняття себе та інших соціального та речового середовища, що проявляється у поведінці, взаємодії, сприйнятті себе та навколишнього середовища.

В. В. Козлов організаційна культура - складний комплекс припущень, що бездоказово приймаються всіма членами організації та задають загальні рамки поведінки, що приймаються здебільшого. Організаційна культура є інтегральною характеристикою організації, її цінностей, норм поведінки, способів оцінки діяльності, дані у мові певної термінології, зрозумілою і поділяється всіма членами організації.

З цих визначень видно що терміном "організаційна культураохоплюється велика область явищ духовного і матеріального життя колективу: домінуючі в ньому моральні норми і цінності, прийнятий кодекс поведінки і укорінені ритуали, манера персоналу одягатися і встановлені стандарти якості продукту, що випускається і т.д. З проявами організаційної культури співробітники організації стикаються буквально на кожному кроку, щойно переступивши поріг підприємства, фірми, установи, яка обумовлює адаптацію новачків і поведінку ветеранів, знаходить відображення у певній філософії управлінської ланки, насамперед вищих керівників, реалізується в конкретній стратегії організації.Організаційна культура¦ це система норм, правил і моральних цінностей, що регламентує відносини між членами організаціями.

Ззовні на організаційну культуру впливають соціальне та ділове оточення, національно-державний та етнічний чинники. Культура організації містить яксуб'єктивні, так і об'єктивні елементи. До перших відносяться вірування, цінності, ритуали, табу, образи та міфи, пов'язані з історією організації та життям її засновників, прийняті норми спілкування. Об'єктивні елементи відбивають матеріальну бік життя організації. Це, наприклад, символіка, кольори, зручність та оформлення інтер'єрів, зовнішній вигляд будівель, обладнання, меблі та ін.Розглянемо докладніше деякі із суб'єктивних елементів культури.

Так, під цінностями розуміються властивості тих чи інших предметів, процесів та явищ, що мають емоційну привабливість для більшості членів організації. Це дозволяє їм служити зразками, орієнтирами, мірилом поведінки. До цінностей відносяться насамперед цілі, характер внутрішніх взаємин, орієнтованість поведінки людей, старанність, новаторство, ініціатива трудова та професійна етика та ін.

Обряд - це стандартний, повторюваний захід, що проводиться у певний час і з приводу. Найбільш поширені такі обряди, як вшанування ветеранів, дроти на пенсію, посвята у молоді робітники.

Ритуал є сукупність спеціальних заходів (обрядів), які надають психологічний вплив на членів організації з метою зміцнення відданості їй, загасування істинного сенсу тих чи інших сторін її діяльності, навчання організаційним цінностям та формування необхідних установ. Працівники багатьох японських компаній, наприклад, починають трудовий день зі співу гімнів.

Легенди та міфи відображають у потрібному світлі та в закодованій формі історію організації, успадковані цінності, прикрашені портрети її відомих діячів. Вони інформують, знижують невизначеність, радять, вчать, спрямовують поведінку персоналу у потрібний бік, створюють зразки наслідування. У багатьох західних фірмах у ході легенди про ощадливість і дбайливість їх засновників, які за рахунок цих якостей зуміли розбагатіти, їх дбайливе, батьківське ставлення до підлеглих.

Як елемент культури можуть розглядатися також прийняті в організаціїнорми та стиль поведінки її членів- їхнє ставлення один до 5 другові, зовнішнім контрагентам, здійснення управлінських дій, вирішення проблем.

Нарешті елементом організаційної культури єгасла , тобто. заклики, що в короткій формі відображають її керівні завдання, ідеї. Сьогодні у формі гасла часто формулюється місія організації.

Цінності, звичаї, обряди, ритуали, норми поведінки членів організації, привнесені з минулого сьогодні, отримали назву традицій.

Організаційна культура формує так самоімідж організації - її образ в очах оточуючих, це дуже важливий аспект, адже ставлення суспільства до організації може визначити її майбутнє: наприклад визначити характер відносин з постачальниками, клієнтами та партнерами.

Фахівці виділяють дві важливі особливості культури:

1) багаторівневість. Поверхневий рівень утворює способи поведінки людей, ритуали, емблеми, дизайн, уніформа, мова, гасла та ін. Проміжний рівень становлять укорінені цінності та вірування. Глибинний рівень представлений філософією фірми:

2) багатогранність, багатоаспектність. Культура організації, по-перше, складається із субкультур окремих підрозділів чи соціальних груп, що існують під "дахом" загальної культури. По-друге, організаційна культура включає субкультури тих чи інших напрямів та сторін діяльності - підприємництво, управління, ділове спілкування, внутрішні взаємини.

Види організаційних культур.

Типологій організаційних культур багато, у цій роботі наведено найбільш відомі організаційні культури.

Мабуть, найкоротший і найточніший варіант їх класифікації дав американський дослідник Вільям Оучі, виділивши чотири основні види:

1) ринкову культуру, що характеризується пануванням вартісних відносин, і орієнтацією з прибутку. Джерелом влади у межах такої культури є власність на ресурси;

2) бюрократичну культуру, засновану на пануванні регламентів, правил та процедур. Джерелом влади тут є посада членів організації;

3) кланову культуру, яка доповнює попередні. Її основу становлять внутрішні цінності організації, що спрямовують діяльність останньої. Джерелом влади тут є традиції.

4) підприємницька культура підтримує дії, спрямовані зовні організації та на перспективу, новаторство та творчу активність персоналу. Привабливість культури у тому, що вона гарантує задоволення потреб працівників у розвитку та вдосконаленні. Управління тут ґрунтується на вірі у керівника, його знаннях та досвіді, а також залученні персоналу до творчості.

Найбільш відома типологія управлінських культур дана С. Хонді. Кожному з типів він надав ім'я відповідного олімпійського бога.

1.Культура влади, чи Зевса. Її суттєвий момент – особиста влада, джерелом якої є володіння ресурсами. Організації, які сповідують таку культуру, мають жорстку структуру, високий рівень централізації управління, нечисленні правила і процедури, пригнічують ініціативу працівників, здійснюють жорсткий контроль над усім. Успіх тут визначається кваліфікацією керівника та своєчасним виявленням проблем, що дозволяє швидко приймати та реалізовувати рішення. Така культура й у молодих комерційних структур.

2.Рольова культура, чи культура Аполлона. Це бюрократична культура, що ґрунтується на системі правил та інструкцій. Їй властивий чіткий розподіл ролей, прав, обов'язків та відповідальності між працівниками управління. Вона негнучка і ускладнює нововведення, тому малоефективна в умовах змін. Джерелом влади тут є посада, а не особисті риси керівника. Така управлінська культура властива великим корпораціям та державним установам.

3.Культура завдання, чи Афіни. Ця культура пристосована до управління в екстремальних умовах і мінливих ситуаціях, тому основна увага тут приділяється швидкості вирішення проблем. Вона ґрунтується на співпраці, колективному виробленні ідей та спільних цінностей. Влада спочиває на знаннях, компетентності, професіоналізмі та володінні інформацією. Це перехідний тип управлінської культури, здатний перерости до одного з попередніх. Він властивий проектним чи венчурним організаціям.

4.Культура особистості, чи Діоніса. Вона пов'язана з емоційним початком і ґрунтується на творчих цінностях, поєднуючи людей не для вирішення службових завдань, а для досягнення індивідуальних цілей. Рішення тут приймаються на основі згоди, тому влада має координаційний характер.

Важливим елементом управлінської культури організації є культура ставлення до жінок (як займає керівні посади, так і рядових виконавців), що визначає їх становище, а також до слабкої статі взагалі.Виділяються такі види такої культури:

1) культура джентльменського клубу. Це культура ввічливих, гуманних, цивілізованих людей, у рамках якої чоловіки-менеджери, ґрунтуючись на патерналістських позиціях, м'яко утримують жінок на певних ролях, не дозволяючи їм піднятися вище. Жінки цінуються на тій роботі, яку виконують, але їм не дозволяють руйнувати бар'єри та обіймати керівні посади. Спроба жінок наполягати на правах призводить до погіршення хорошого ставлення до них;

2) культура казарми. Вона деспотична і властива бюрократичним організаціям з безліччю рівнів управління, де жінки займають нижчі щаблі. Така культура дозволяє ігнорувати їх інтереси і ставитися до них грубо і зневажливо (як до всіх, хто не має реальної влади);

3) культура спортивної роздягальні. У її рамках чоловіки будують міжособистісні стосунки на базі специфічних чоловічих інтересів, уявлень та демонструють до жінок відкриту зневагу. Жінок, навіть високого становища, наприклад, що належать до вищого керівництва організації, чоловіки у своє коло спілкування не допускають;

4) культура заперечення відмінностей між статями. Ця культура відкидає дискримінацію, але водночас не бачить і реальних відмінностей між статями, ігнорує жіночу сутність, сімейні обов'язки жінок, а тому вимагає від них тих самих успіхів, що й від чоловіків;

5) культура хибного захисту жінок. У межах цієї культури ідея рівності, заснована на загальнолюдських цінностях, підміняється міфами про рівність. Тут має місце дискримінація у формі заступництва, коли жінок (або слабких взагалі) насильно залучають до активної роботи, виховують у них почуття впевненості, постійно нагадують їм, що вони - жертви, які потребують допомоги та підтримки;

6) культура тямущих мачо. Зовні дана культура не бере до уваги статеві відмінності, бо на чільне місце ставляться просто розумні та енергійні люди, які вміють в умовах жорсткої конкуренції забезпечувати високу економічну ефективність роботи фірми. Тих, хто не справляється, карають і звільняють, причому іноді жінки бувають більш жорстокими і нещадними.

Чотири типи організаційної культури за (К. Камерону Р. Куїн):

1.Кланова культура. Дуже дружнє місце роботи, де люди мають масу спільного. Організації схожі великі сім'ї. Лідери чи голови організацій сприймаються як вихователі, можливо навіть як батьки. Організації тримаються разом завдяки відданості та традиції. Висока обов'язковість організації. Вона наголошує на довгостроковій вигоді вдосконалення особистості, надає значення високого ступеня згуртованості колективу та морального клімату. Успіх визначається в термінах доброго почуття до споживачів та піклування про людей. Організація заохочує бригадну роботу, участь у бізнесі та згоду.

2. Адхократична культура. Динамічне підприємницьке та творче місце роботи. Люди готові підставляти власні ідеї та йти на ризик. Лідери вважаються новаторами та людьми, готовими ризикувати. Сполучною сутністю організації є відданість експериментуванню та новаторству. Наголошується на необхідності діяльності на передовому рубежі. У довгостроковій перспективі 6 організація наголошує на зростанні та здобутті нових ресурсів. Успіх означає виробництво/надання унікальних товарів та послуг. Важливо бути лідером на ринку товарів та послуг. Заохочуються особиста ініціатива та свобода.

3. Ієрархічна культура. Дуже формалізоване та структуроване місце роботи. Тим, що роблять люди, керують процедури. Лідери пишаються тим, що вони – раціонально мислячі координатори та організатори. Критично важлива підтримка головного ходу діяльності організації. Організацію поєднують формальні правила та офіційна політика. Довгострокові турботи організації полягають у забезпеченні стабільності та показників плавного ходу рентабельного виконання операцій. Успіх визначається термінах надійності поставок, плавних календарних і низьких витрат. Управління найманими працівниками стурбоване гарантією зайнятості та довгострокової передбачуваності.

4. Ринкова культура. Організація, орієнтована на результати, головною турботою якої є виконання поставленого завдання. Люди цілеспрямовані та змагаються між собою. Лідери - тверді керівники та суворі конкуренти. Вони непохитні та вимогливі. Організацію пов'язує разом акцент на прагнення перемагати. Репутація та успіх загальна турбота. Фокус перспективної стратегії налаштований на конкурентні дії, вирішення поставлених завдань та досягнення вимірних цілей. Успіх визначається в термінах проникнення на ринки та збільшення ринкової частки. Важливо конкурентне ціноутворення та лідерство на ринку. Стиль організації - жорстко проведена лінія на конкурентоспроможність.

Функції організаційної культури.

По відношенню до організації культура виконує низку важливих функцій.

1. Охоронна функція полягає у створенні бар'єру, що захищає організацію від небажаних зовнішніх впливів. Вона реалізується через різні заборони, табу, що обмежують норми.

2. Інтегруюча функція формує почуття приналежності до організації, гордості неї, прагнення сторонніх осіб включитися у неї. Це полегшує вирішення кадрових проблем.

3. Регулююча функція підтримує необхідні правила та норми поведінки членів організації, їх взаємовідносин, контактів із зовнішнім світом, що є гарантією її стабільності, зменшує можливість небажаних конфліктів.

4. Адаптивна функція полегшує взаємне пристосування людей один до одного та до організації. Вона реалізується через загальні норми поведінки, обряди, ритуали, за допомогою яких здійснюється також виховання співробітників. Беручи участь у спільних заходах, дотримуючись однакових способів поведінки, люди легше знаходять контакти один з одним.

5. Орієнтуюча функція культури спрямовує діяльність організації та її учасників у потрібне русло.

6. Мотиваційна функція створює при цьому необхідні стимули.

7. Функція формування іміджу організації, тобто. її образу в очах оточуючих. Цей образ є результатом мимовільного синтезу людьми окремих елементів культури організації у якесь невловиме ціле, що надає величезний вплив як у емоційне, і на раціональне ставлення до неї.

Культура пронизує процес управління від початку остаточно, грає величезну роль організації спілкування, обумовлюючи логіку мислення, сприйняття й інтерпретацію (надання індивідуального сенсу спостереженням і встановлення зв'язку з-поміж них), вербальної і особливо невербальної інформації.

1.3.Вплив організаційної культури формування системи мотивації і стимулирования.

Одна з істотно необхідних та постійних завдань менеджерів - мотивування службовців та керівництво виконанням роботи. Але інструменти мотивації швидко змінюються і найчастіше залежить від організаційної культури підприємства.

При плануванні та організації роботи керівник визначає, що має виконати дана організація, коли, як і хто, на його думку, повинен це зробити. Якщо вибір цих рішень зроблено ефективно, керівник отримує можливість реалізувати свої рішення справи, застосовуючи практично основні засади мотивації.

Систематичне вивчення мотивації з психологічної точки зору не дозволяє визначити точно, що спонукає людину до праці. Однак дослідження поведінки людини у праці дає деякі загальні пояснення мотивації та дозволяє створити прагматичні моделі мотивації співробітника на робочому місці.

Організаційна культура та система мотивації на підприємства тісно взаємопов'язані. Зміна організаційної культури негайно тягне за собою зміни у формуванні мотивації у співробітників. Що визначає актуальність дослідження цього питання.

Приналежність до сильної оргкультури вже як така є сильним стимулом до зростання продуктивності, бажанню діяти у сфері й у благо своєї організації. Висока місія, великі цілі, зразкові доброзичливі взаємини, продумана система матеріального та соціального стимулювання, демократичний стиль та процедури управління, будучи частинами оргкультури, мають величезний мотивуючий вплив на роботу персоналу підприємства.

Знання типу організаційної культури, її особливостей дає можливість прогнозувати поведінку організації, реакцію працівників на рішення та дії керівництва, зовнішні події.

Глава 2. Роль організаційної культури у формуванні ефективної системи мотивації та стимулювання в організації ТОВ «Адідас».

2.1. Характеристика ТОВ «Адідас».

Назва «Адідас» (поєднання перших складів імені та прізвища засновника компанії) з'явилося 1948 року. У 1949 році назва була зареєстрована як торгова марка, тоді ж був зареєстрований і символ «Адідас» - знамениті три смужки. У 1989 році компанія була перетворена на відкрите акціонерне товариство після практично сімдесятирічного існування у формі "сімейного бізнесу"."Адідас" - це спортивне взуття, одяг та аксесуари. Основна концепція бренду полягає в тому, щоб пропонувати споживачам таке взуття та екіпірування, яке допомагає їм покращувати спортивні результати.

На даний момент компанія відповідальна за дистрибуцію продукції компаній Adidas, Reebok, Rockport, Y-3, RBK&CCM Hockey, а також Taylor-Made Golf.

"Адідас" є безперечним лідером у Європі серед виробників спортивних товарів.

"Адідас" - Офіційний Партнер, Офіційний Постачальник та Офіційний Ліцензіат Чемпіонату Світу з футболу 2002 року. Компанія співпрацює з такими спортсменами, як Зінедін Зідан, Девід Бекхем, Рауль, Марат Сафін, Ганна Курнікова, Мартіна Хінгіс, Кобе Брайнт, Хейлі Гебреселасі та багато інших. ін.

Виробництво товарів для фірмових магазинів "Адідас" здійснюється в Китаї. Центральний склад знаходиться у регіональному представництві у Москві. Саме звідти і здійснюються постачання по всіх містах Росії. У ринковій економіці фірми діють за умов конкуренції, кожна фірма стикається з безліччю різноманітних конкурентів.

На російському ринку головним конкурентом ТОВ «Адідас»є широко відомі бренди Puma та Nike.

У цій роботі буде розглянуто фірмовий відділ магазинуReebok, що знаходиться за адресою Московська обл., м. Хімки, мкр.8, вул. Ленінградська, б. 1Графік роботи магазинів з 10:00 до 22:00 щоденно. Режим роботи 40 годин на тиждень, 4 робочі дні, графік вільний.

Цілі та завдання Adidas: зміцнення іміджу бренду, збільшення його популярності, підвищення якості товарів, якості послуг, збільшення прибутку і відповідно продажів (це окремо по магазину).

Місія компанії:орієнтація на покупця, орієнтація на «завтрашній день» (передбачити, що буде потрібно споживачеві завтра, а не сьогодні), орієнтація на співвідношення ціни + якість товарів та послуг, орієнтація на персонал компанії, оскільки це основна складова всього, що є в організації .

Філософія компанії:один світ, одна сім'я, одна філософія.

Девіз: Неможливе можливо!

Кожен співробітник ознайомлений з цілями, місією та завданням Adidas під розпис і знає все це напам'ять (це все закріплено документально).

Тип організаційної структури управління- Лінійно-функціональна, оскільки організація розділена на окремі елементи, кожен з яких має чітко визначену, конкретну задачу та обов'язки.

Директор магазину(1 людина) виконує керівні функції. На його плечах - прийняття рішень, координація роботи всього магазину в цілому, вирішення конфліктних ситуацій, робота з персоналом (прийом, розстановка, адаптація, навчання, оцінка, рух та розвиток), ведення основної документації магазину.

Адміністратори магазину(2 особи) виконують керівні функції.

Комірник (3 особи) стежить за порядком на складі, контролює залишки товару, займається раціональним розподілом окремих моделей у складському приміщенні, щоб не затримувати роботу продавців, облік поставок, звис та довес одягу, усунення бракованого одягу.

В обов'язки продавців-касирів(2 особи) входить робота з касою, розмін грошей, інкасація, заповнення супутньої документації, продаж дріб'язкового інвентарю.

Продавці консультанти(8 осіб) Грамотна консультація, добір комплектів одягу. Також до їх обов'язків входить підтримка порядку у торговому залі протягом робочого дня та оформлення торгових залів, несуть відповідальність за музичний супровід робочого дня.

2.2. Організаційна культура у ТОВ «Адідас».

Організаційна культура у ТОВ «Адідас» сформована належним чином. Це відбивається у таких банальних речах, як форма для персоналу, загальний стиль поведінки, заснований на довірчому ставленні один до одного та взаємовиручці. Специфіка організаційної культури тут проявляється у відсутності рамок між посадами у спілкуванні. Тобто, менеджери магазинів, інший персонал, що управляє, спілкуються з колегами по роботі виключно на «ти».

ТОВ «Адідас» гідно витримує конкуренцію, приваблює все більше нових покупців, що забезпечує компанії популярність, престиж та стабільність. Але незважаючи на такий стан речей, корпоративна культура ТОВ «Адідас» має низку як позитивних, так і негативних моментів. Розглянемо деякі з них:

Що можна відзначити позитивного у існуючій оргкультурі даних магазинів:

При влаштуванні працювати, до новачка прикріплюється співробітник, який допомагає і координує всі дії «новенького».

Кожному співробітнику безкоштовно видається фірмовий одяг Adidas (у разі його прийняття на роботу та після відпрацювання певної кількості часу).

Щодня проводиться «п'ятихвилинка», на якій адміністратором висвітлюються основні організаційні питання, цілі та завдання, а також «інша інформація».

Раз на місяць проводяться загальні збори, де обговорюються результати минулого місяця, ставляться завдання наступного, плануються різні заходи (які, часто пропонують самі адміністратори),

На зборах, співробітники мають право пропонувати свої заходи щодо покращення оргкультури, заходів тощо.

Так само позитивний момент, який не можна не відзначити - це складання плану роботи і вихідних днів, він складається перед початком кожного тижня і кожен співробітник пише дні, які йому зручніші, керівництво, орієнтуючись на кожного, складає зручний розклад по кожному співробітнику.

Кожному співробітнику надається картка зі знижкою на наявний товар. Співробітнику щомісяця нараховується певна кількість балів, яку він може використовувати при придбанні наявного товару в даному магазині (іноді ці знижки дуже «солідні»).

Спортивні ігри між іншими магазинами (футбол тощо).

Формування традицій (наприклад людина, у якого день народження приносить торт).

Негативні сторони чи проблеми в організаційній культурі даних магазинів:

Виникають конфлікти між співробітниками та адміністрацією (хоча це й робочі моменти, але вони мають місце).

Існують невирішені конфлікти між менчендайзерами і комірниками, які дуже часті і не припиняються, з причин неузгодженості дій, і нечіткого виконання своїх обов'язків.

Конфлікти великою мірою вирішуються самими працівниками, тобто керівництво особливо займається вирішенням конфліктів.

Більшість співробітників скаржаться на низьку заробітну плату (переважно комірники та продавці касири).

Деяким співробітниками не подобається існуюча оргкультура (тобто організаційна культура більше нав'язується ніж пересвідчується).

Всі перераховані вище обставини призводять до плинності кадрів (варто відзначити, що в магазинах вона дуже висока!).

Для оцінки рівня сформованості культури авторами була використана типологіяК. Камерона Р. Куїнна:отримані результати проаналізуємо нижче.

1) У магазинах Adidas цінують від співробітників активність, рух, прагнення, професіоналізм (зауважимо, що всі співробітники відповідають вимогам даного магазину).

2) Комунікація між керівництвом, комірниками та мерчендайзерами є, і всі ці осередки взаємодіють, але не завжди так, як цього хотілося б і не так ефективно, часом із конфліктами.

3) Так як Adidas все ж таки спортивний магазин, то всім працівникам обов'язково носити спортивний одяг, який, як зазначалося вище, видається безкоштовно (це особливого роду, корпоративний стиль).

4) Харчування співробітники забезпечують собі самі і власним коштом, кожному осередку виділяється свій час харчування, але в усіх воно одне трохи більше 1 години.

5) Робочий час і пунктуальність, тут це питання часом буває, виходить за рамки, так наприклад, для комірників, коли потрібно запакувати старий товар і здійснити контроль навантаження або навпаки, прийняти новий, але це буває рідко.

6) Відносини між співробітниками та керівним персоналом бувають і вільні, але є і офіційний стиль, залежно від конкретної ситуації та обставин.

7) Кожен співробітник хоче більшого, але не всім це вдається через погану мотивацію персоналу. Хоча кожен з персоналу гідний поваги, професійний у своїй галузі, але через умови (рідкісного просування кар'єрними сходами, низькими заробітними платами тощо) не прагне подолати всі перешкоди для свого зростання, а впираючись у «скляну стелю», просто змінює місце роботи.

8) Незважаючи на конфлікти, які присутні в магазині, кожен співробітник вірить у себе і свої сили, а також на допомогу інших. Вільний стиль спілкування, постійне контактування один з одним допомагає у вирішенні ситуацій, що склалися, різних.

9) Весь персонал прагне усвідомленого виконання роботи і плану, покладаючись він. Завдяки зборам та ранковим п'ятихвилинкам, всі співробітники отримують всю необхідну інформацію.

10) Як було зазначено вище, ставлення до виконуваної роботі розглядається з позиції відповідальності. Серед важливих моментів організації роботи можна відзначити чистоту робочого місця, розташування товару, якість виконаної роботи та плану за всіма співробітниками та магазином. Людину не засуджують за її звички, головне, щоб вони не надавали негативного впливу на оточуючих і на роботу, що здійснюється як індивідуально, так і в групі.

Вивчивши організаційну культуру магазину, я зробив висновок, що вона є ринковою.

У магазинах Adidas склалася чітка організаційна культура, основними проблемними рисами якої є:

Керівництво магазину дозволяє співробітникам пропонувати зміни, але мінус у цьому, що пропонувати дозволяють, а керівництво часом навіть не розглядає ці пропозиції, які так і залишаються пропозиціями.

I – перший підхід. Тут все просто, з одного боку, керівник ставить себе за приклад і просить від співробітників такого ж прагнення працювати від персоналу. Але, через погану мотивацію, низьку оплату праці, і через рідкісні випадки просування вгору кар'єрними сходами, а також іноді через високу інтенсивність роботи співробітники просто бачать у цій роботі як тимчасовий заробіток, а не щось постійне.

II – другий підхід. Тут іде псевдодемократія. Адміністрація ніби дає співробітникам можливість виговоритися, висунути свої пропозиції, але вони часто просто будуть вислухані, іноді розглянуті і рідко перетворені на життя.

У першому підході, адміністратор магазину намагається бути лідером і хорошим керівником, але через те, що він застосовує не правильну тактику або просто не докладає належних зусиль до вирішення ситуації, що склалася, всі його дії не приносять того, чого хотілося б.

У другому підході, застосовуючи демократичний підхід і не розглядаючи пропозиції персоналу, керівництво незабаром може втратити свій запас довіри та наявність ініціативності від співробітників. Це пояснюється просто, коли постійно твої думки та пропозиції ігнорують, людина волею чи неволею перестає щось висувати, заздалегідь знаючи, що її максимуму вислухають. Тому, втрачається довіра до адміністрації та конфлікти, які будуть змушені вирішувати самі співробітники, будуть збільшуватися і на них більше йтиме часу, ніж на роботу, відповідно моральний стан колективу може похитнутися.

Торгові підприємства це єдиний, цілісний механізм, який щодня взаємодіє із зовнішнім середовищем та середовищем у собі. У ньому взаємодіють усі всіх рівнях і рангах. Від того, як доходить інформація від керівництва до робочого персоналу та службовців, залежатиме ефективність взагалі всієї роботи організації. Також важливо пам'ятати, що якщо існують конфлікти, які вирішують в основному самі працівники, а керівництво не займається цим, або просто не хоче, намагається не помічати в один момент це дасть про себе знати у вигляді плинності кадрів. У магазинах Adidas, як відзначають самі працівники, конфлікти хоч і присутні, але більшість їх має робочий чинник, і все ж таки хотілося б покращення обстановки всередині колективу та всього магазину.

Вище було сказано, що в магазині має місце велика плинність кадрів, переважно це комірники, продавці касири та консультанти. Причина - низька оплата праці, напруженість у колективі (хоча це залежить здебільшого, від індивідуальних особливостей людини), рідкісні випадки кар'єрного зростання та ігнорування керівництвом пропозицій.

У магазинах Adidas незважаючи на усталену культуру, є дрібні, локальні, часом моменти, які заважають працювати і загальмовують весь процес, що в результаті переростає в зниження ефективності всього торгового підприємства.

2.3. Взаємозв'язок організаційної культури та системи мотивації у ТОВ «Адідас».

Проаналізувавши організаційну культуру ТОВ «Адідас» з прикладу магазину Рибок можна дійти невтішного висновку у тому, що там ринковий тип організаційної культури. Не залежно формує керівник її чи ні організаційна культура формується з дня створення компанії, і відчувається як всередині організації між співробітниками (цінності, норми, традиції), так і зовнішнє ставлення організації до партнерів, конкурентів, клієнтів тощо.

Організаційна культура впливає всю організацію, зокрема і важливий функцію у процесі управління мотивації і стимулювання персоналу. Про це говорить система мотивації організації ТОВ «Адідас».

Система мотивації ТОВ «Адідас»:

1)Введена премія наприкінці року у розмірі трьох зарплат за хорошу роботу протягом року для продавців.

2)Для продавців була зроблена відрядна форма оплати праці.

3) Кращих продавців на дошку пошани.

4) Ввели службовий автобус, який привозив та відвозив співробітників додому.

5) Ввели 30% знижку на свою продукцію для свого персоналу.

6) Вільний графік роботи 40 годин на тиждень.

7) По мімі двох основних перерв по пів години введено ще дві по 5 хвилин.

8) Для швидшої адаптації нових співробітників призначено людину, яка спочатку допомагає у роботі новачкам.

9)Присутня спеціальний кабінет у якому співробітники можуть пообідати.

10) Спортивні ігри між іншими магазинами (футбол тощо).

11) Формування традицій (наприклад людина у якого день народження приносить торт, і всі працівники п'ють з тортом чай і вітають цього співробітника з народженням).

Вивчивши цю програму мотивації видно, що у більшою мірою вона орієнтується на ринковий тип організаційної культури, тобто результат, а як і персонал, який забезпечує результат (продавців звідси говорять перші три пункти цієї системи мотивації). Продавці це значною мірою студенти молоді, активні люди, які прагнуть добре заробляти, реалізовувати свій потенціал, а також можуть запропонувати свіжі ідеї. Незважаючи на те, що відрядна заробітна плата підвищує інтенсивність роботи продавців, цю інтенсивність не кожен здатний винести, тому керівники цієї організації, це продавці, які відпрацювали приблизно 3-4 роки в організації, тобто вже професіонали у своїй справі.

Так само традиції, такі як корпоративні вечори, спортивні заходи служать згуртування колективу є організаційної культурою й у своє чергу ставляться до мотивації персоналу.

Можна дійти невтішного висновку у тому що мотивація персоналу одна із найважливіших функцій оргкультури. Добре розвинена мотивація у створенні показує наявність у ній сильної орг культури. У свою чергу такі елементи організаційної культури як символіка, спецодяг показують статус працівника та організації в цілому в очах клієнтів, партнерів і так далі, а такі як легенди міфи, цінності, звичаї, обряди, ритуали, норми поведінки, традиції та формують систему мотивації на підприємстві.

Висновок.

У ТОВ «Адідас» ринковий тип організаційної культури (Організація, орієнтована на результати, головною турботою якої є виконання поставленого завдання. Люди цілеспрямовані і суперничають між собою. Лідери тверді керівники і суворі конкуренти. Вони непохитні і вимогливі до організації. перемагати Репутація та успіх загальна турбота Фокус перспективної стратегії налаштований на конкурентні дії, вирішення поставлених завдань та досягнення вимірних цілей Успіх визначається в термінах проникнення на ринки та збільшення ринкової частки Важливо конкурентне ціноутворення та лідерство на ринку Стиль організації ? на конкурентоспроможність).

Багато показників діяльності підприємства: продуктивність праці, якість виконуваних робіт, взаємини у колективі, конфліктність, і навіть інші, пов'язані як із виробничої діяльністю підприємства, і із встановленням певного соціально-психологічного клімату у колективі пов'язані з системою мотивації.

Мотивація персоналу одна із найважливіших функцій оргкультури. Добре розвинена мотивація у створенні показує наявність у ній сильної оргкультури. У свою чергу такі елементи організаційної культури як символіка, спецодяг показують статус працівника та організації в цілому в очах клієнтів, партнерів і так далі, а такі як легенди міфи, цінності, звичаї, обряди, ритуали, норми поведінки, традиції та формують систему мотивації на підприємстві.

Список літератури.

1) Балабанов І.Т. Основи організації та мотивації – М.: Фінанси та статистика, 2010.

2) Ільїн Є.П. Мотивація та мотиви СПб.: Видавництво «Пітер», 2012.

3) Кібанов А.Я. Баткаєва І.А. Мотивація та стимулювання трудової діяльності: Підручник/За ред. А Я. Кібанова. 2011 року.

4)Соломанідіна, Т.О. Організаційна культура компанії: навчальний посібник, 2009р.

5) Співак В.А. Корпоративна культура. - СПб.: Пітер, 2010.

6) Козлов В.В. Організаційна культура: досвід, проблеми та перспективи розвитку. Монографія. М., 2011.

6)Соломанідіна Т.О.Організаційна культура компанії: навчальний посібник, 2011 р.

7) До. Камерон Р. Куїн. Діагностика та зміна організаційної культури. Пітер. СПб.: 2011.

8) Мол Е.Г. Менеджмент. Організаційна поведінка.-М.,2008.

9) Каштанова Л.В., Ніконова Т.В, Соломанідіна Т.О. Організаційна поведінка. М: ІНФРА-М.

10) Сухорукова М. Цінності як ключовий елемент організаційної культури. - М.: Справа, 2010.

11) Карташова Л., Ніконова Г., Соломанідіна Т. Організаційна поведінка. М: ІНФРА-М, 2002.

12) Алехіна О. Є. Стимулювання розвитку працівників організації / О. Є. Альохіна // Управління персоналом. 2009.

13) Гагарський В. Підвищення ефективності системи мотивації персоналу – 2008.

14) Клочков А. Мотивація персоналу реалізацію стратегії підприємства / А. Клочков// Фінансова газета. Регіональний випуск – 2008.

15) Махорт Н. Проблема мотивації у трудовій діяльності / Н. Махорт // Управління персоналом. – 2009.

16) Грошев І.В., Ємельянов П.В., Юр'єв В.М. Організаційна культура. - М: ЮНІТІ-ДАНА, 2004.

17) Званковський О.М. Організаційна психологія. - М: Флінта: МПСІ, 2010.

18) Карташова Л.В. Організаційна поведінка: Навч. Допомога. – М.: ІНФРА – М, 2008.

19) Комісарова Т.А. Управління людськими ресурсами: Навч. допомога. – К.: Справа, 2009.

20) Маслов В.І. Стратегічне управління персоналом за умов ефективної організаційної культури: Підручник. - М: Фінпрес, 2008.

21) Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту/Пер. з англ. – К.: Справа, 2009.

22) Співак В.А. Організаційна поведінка та управління персоналом. – СПб.: Пітер, 2011.

23) Співак В.А. Організаційна культура. - СПб.: Нева, 2004.

24) Френкін Р. Мотивація поведінки: біологічні, когнітивні та соціальні аспекти. – СПб.: Пітер, 2013.

25)Методи менеджменту якості//Организационно-методические аспекти корпоративної культури. За ред. Світкіна М.З. -2007.

1 Ільїн Є.П. Мотивація та мотиви СПб.: Видавництво «Пітер», 2012.

2 Кібанов А.Я. Баткаєва І.А. Мотивація та стимулювання трудової діяльності: Підручник/За ред. А Я. Кібанова. 2011 року.

3 Балабанов І.Т. Основи організації та мотивації – М.: Фінанси та статистика, 2010.

4 Козлов В.В. Організаційна культура: досвід, проблеми та перспективи розвитку. Монографія. М., 2011.

5 Соломанідіна Т.О. Організаційна культура компанії: навчальний посібник, 2009 р.

6 Соломанідіна Т.О. Організаційна культура компанії: навчальний посібник, 2011 р.

8 Співак В.А. Організаційна культура. - СПб.: Нева, 2004.

PAGE \* MERGEFORMAT 1