Функціональна організаційна структура управління. Особливості вибору організаційної структури управління підприємством Організаційна схема управління

Форми та методи реалізації принципів формування організаційних структур дозволяють виділити кілька їх типів. Так, за рівнем (ступенем) диференціації та інтеграції функцій управління виділяються два класи структур:

  • механістичні, чи бюрократичні, пірамідальні, засновані на централістському типі інтеграції;
  • органічні, або адаптивні, багатовимірні, засновані на поєднанні централістського та вільних типів інтеграції.

Механістичні (бюрократичні) пірамідальні структури

Стійкість та раціоналізм виступали пріоритетними параметрами формування бюрократичних структур управління організаціями вже на початку XX ст. Концепція бюрократії, сформульована тоді німецьким соціологом Максом Вебером, містить такі характеристики раціональної структури:

  • чіткий поділ праці, що призводить до появи висококваліфікованих спеціалістів на кожній посаді;
  • ієрархічність рівнів управління, при якій кожен нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому;
  • наявність взаємопов'язаної системи узагальнених формальних правил та стандартів, що забезпечує однорідність виконання співробітниками їх обов'язків та скоординованість різних завдань;
  • формальна знеособленість виконання офіційними особами посадових обов'язків;
  • здійснення найму на роботу у суворій відповідності до кваліфікаційних вимог; захищеність службовців від довільних звільнень.

До пірамідальних бюрократичних структур належать: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, лінійно-штабна, дивізіональні організаційні структури.

Лінійна організаційна структура управління

Лінійна структура реалізує принцип єдиноначальності та централізму, передбачає виконання одним керівником усіх функцій управління, підпорядкування йому на правах єдиноначальності всіх нижчестоящих підрозділів (рис. 11.1).

Це одна із найпростіших організаційних структур управління. У лінійних структурах чітко проявляється ієрархія: на чолі кожного структурного підрозділу знаходиться керівник, наділений усіма повноваженнями, що здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками та зосереджує у своїх руках усі функції управління.

При лінійному управлінні кожна ланка і кожен підлеглий мають одного керівника, через який по одному каналу одночасно проходять усі команди управління. І тут управлінські ланки відповідають результати всієї діяльності керованих об'єктів. Йдеться про пооб'єктне виділення керівників, кожен із яких виконує всі види робіт, розробляє та приймає рішення, пов'язані з управлінням даним об'єктом.

Оскільки в лінійній структурі управління рішення передаються по ланцюжку зверху вниз, а сам керівник нижчої ланки управління підпорядкований керівнику вищого над ним рівня, формується свого роду ієрархія керівників цієї конкретної організації (наприклад, завідувач секції, начальник відділу, директор магазину, майстер ділянки, інженер , начальник цеху, директор підприємства). В даному випадку діє принцип єдиноначальності, суть якого полягає в тому, що підлеглі виконують розпорядження лише одного керівника. У лінійній структурі управління кожен підлеглий має свого начальника, кожен начальник — кілька підлеглих. Така структура функціонує у невеликих організаціях, а у великих – на нижчому рівні управління (секція, бригада тощо).

Лінійна організаційна структура управління має свої переваги та недоліки (табл. 11.1).

Таблиця 11.1

Переваги та недоліки лінійної структури управління
Переваги Недоліки
  • Єдність та чіткість розпорядження.
  • Узгодженість дій виконавців.
  • Простота керування (один канал зв'язку).
  • Чітко виражена відповідальність.
  • Оперативність у прийнятті рішень.
  • Особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу.
  • Високі вимоги до керівника, який має бути підготовлений всебічно, щоб забезпечувати ефективний посібник з усіх функцій управління.
  • Відсутність ланок щодо планування та підготовки рішень.
  • Перевантаження інформацією середніх рівнів через безліч контактів із підлеглими та вищими організаціями.
  • Складні зв'язки між підрозділами одного рівня.
  • Концентрація влади верхньому рівні управління.

У функціональних структурах створюються функціональні підрозділи, наділені повноваженнями та відповідальністю за результати своєї діяльності. Лінійні ланки відрізняються від функціональних інтеграцією функцій управління об'єктом, набором повноважень та відповідальності. Суть у тому, виконання окремих функцій з конкретних питань доручається фахівців, тобто. кожен орган управління (чи виконавець) спеціалізований у виконанні окремих видів управлінської діяльності. У організації, зазвичай, фахівці одного профілю об'єднуються у спеціалізовані структурні підрозділи (відділи), наприклад плановий відділ, бухгалтерію тощо. Таким чином, загальне завдання управління організацією ділиться, починаючи із середнього рівня, за функціональним критерієм. Звідси й назва – функціональна структура управління (рис. 11.2). Замість універсальних менеджерів, які повинні розбиратися та виконувати всі функції управління, з'являється штат фахівців, які мають високу компетенцію у своїй галузі та відповідають за певний напрямок (наприклад, планування та прогнозування).

Функціональна структура реалізує принцип поділу та закріплення функцій управління між структурними підрозділами, передбачає підпорядкування кожного лінійного підрозділу нижнього рівня декільком керівникам вищого рівня, що реалізує функції управління. Переваги та недоліки цієї структури представлені в табл. 11.2.

Таблиця 11.2

Переваги та недоліки функціональної структури управління
Переваги Недоліки
  • Висока компетентність фахівців, які відповідають за здійснення функцій (підвищення професіоналізму).
  • Звільнення лінійних менеджерів від вирішення деяких спеціальних питань.
  • Стандартизація, формалізація та програмування процесів та операцій управління.
  • Виключення дублювання та паралелізму у виконанні управлінських функцій.
  • Зменшення потреби у фахівцях широкого профілю.
  • Централізація стратегічних рішень та децентралізація оперативних.
  • Надмірна зацікавленість у реалізації цілей та завдань своїх підрозділів.
  • Труднощі у підтримці постійних взаємозв'язків між різними функціональними підрозділами.
  • Поява тенденцій надмірної централізації.
  • Тривалість процедур ухвалення рішень.
  • Щодо застигла організаційна форма, яка важко реагує на зміни.
  • Складність поділу влади (множинність підпорядкованості).

Фахівці вказують на тісну залежність між розмірами фірми та організаційною структурою управління. Розширення обсягів підприємства , ускладнення внутрішніх взаємозв'язків створюють умови, і навіть обумовлюють необхідність прийняття комплексних рішень, вкладених у перебудову організації внутрифирменного управління, збільшення обсягів фірми веде до поглиблення структурної диференціації (філій, рівнів управління, організаційних підрозділів).

У свою чергу це призводить до зростання адміністративно-управлінських витрат, а також витрат, пов'язаних з координацією, але не знижує перевагу гомогенності великих фірм, які обумовлені тим, що ці фірми управляються з єдиного центру. Проте структурна диференціація, властива великим фірмам, потребує застосування непрямих (економічних) методів управління та координації діяльності різних організаційних підрозділів.

Види комітетів

Чи не підлягає сумніву перевага використання комітетів у такій роботі, де потрібна узгодженість дій управлінських одиниць, консультація при прийнятті рішень, визначення повноважень та відповідальності, розробка графіка роботи.

Нові типи організаційних структур

Нині розвиваються такі види структур, як мережеві та віртуальні організації, організації з «внутрішніми» ринками, багатовимірні організації, організації, орієнтовані ринку , підприємницькі організації, партисипативні, адхократичні, інтелектуальні, навчальні організації, кругові корпорації та інших.

Мережева структура означає, що організація дезагрегирует свої основні функції (виробництво, продажу, фінанси, науково-дослідні та дослідно-конструкторські роботи) між окремими компаніями, що працюють за контрактами, як брокер (посередник) яких виступає невелика головна організація. Організаційну схему гіпотетичної мережевої організації представлено на рис. 11.10.

Мережеві організації від організацій інших типів поруч ознак. По-перше, мережеві організації більше покладаються на ринкові механізми, ніж адміністративні форми управління потоками ресурсів. По-друге, багато нещодавно розроблених мереж припускають більш дієву та зацікавлену роль учасників. По-третє, у дедалі більшій кількості галузей мережі є об'єднання організацій, засноване на кооперації та взаємному володінні акціями учасниками групи — виробниками, постачальниками, торговими та фінансовими компаніями.

Із мережевою структурою тісно пов'язана так звана віртуальна організація чи структура. На відміну від традиційних злиттів та поглинань партнери у віртуальних організаціях ділять витрати, використовують виробничий досвід один одного та доступ до міжнародних ринків.

Відмітні ознаки мережевих віртуальних організацій майбутнього можна наступним чином:

  1. використання інформаційних технологій для встановлення міцних контактів;
  2. поєднання зусиль для реалізації нових можливостей;
  3. відсутність традиційних кордонів - за тісної співпраці виробників, постачальників, клієнтів важко визначити, де починається одна компанія і закінчується інша;
  4. основні переваги та недоліки таких організацій наведені у табл. 11.7;
  5. довіра — партнери поділяють почуття «спільної долі», розуміючи, що доля кожного залежить від іншого;
  6. досконалість — оскільки кожен партнер привносить до спілки свою «основну компетенцію», можна створити організацію, сучасну в усіх відношеннях.

Таблиця 11.7

Основні переваги та недоліки мережної структури організації
Переваги Недоліки
  • Конкурентоспроможність на світовому рівні.
  • Гнучке використання робочої силы.
  • Висока адаптивність вимог ринку.
  • Скорочення числа рівнів ієрархії (до 2-3 рівнів) і, відповідно, потреби в управлінському персоналі.
  • Відсутність безпосереднього контролю за діяльністю підприємства.
  • Можливість небажаної втрати учасників групи (якщо субпідрядник відходить від справ та його підприємство зазнає банкрутства).
  • Низька лояльність працівників.

Багатовимірна організація. Вперше цей термін був використаний у 1974 р. У. Гоггін при описі структури корпорації «Доу Корнінг». Багатовимірні організації є альтернативою традиційному типу організаційних структур. Як ми знаємо, у традиційних організаційних структурах виділення організаційних одиниць відбувається, як правило, за одним із наступних критеріїв:

  • функціональному (фінанси, виробництво, маркетинг);
  • продуктовому (наприклад, заводи або виробничі підрозділи, що випускають різні товари та послуги);
  • ринковому (скажімо, за регіональним принципом чи за типом споживача).

Залежно від специфіки діяльності у побудові організаційної структури переважає той чи інший критерій. Згодом, під впливом зовнішніх змін та змін самої компанії (її розміру, масштабу діяльності, інших внутрішніх чинників), може змінюватися і сама організаційна структура компанії, і переважаючий принцип виділення підрозділів. Наприклад, з виходом на регіональні ринки традиційна лінійно-функціональна структура може перетворитися на регіональну дивізіональну. Водночас реорганізація є досить тривалим і складним процесом.

В умовах динамізму зовнішнього середовища компанія має бути здатна миттєво реагувати на зміни, тому потрібна структура, яку не потрібно було б перебудовувати. Такою структурою є багатовимірна організація.

Багатовимірні організації — це організації, у яких структурні підрозділи одночасно виконують кілька функцій (як у кількох вимірах) (рис. 11.11), наприклад:

  • забезпечують свою виробничу діяльність необхідними ресурсами;
  • виробляють певний вид продукту чи послуги для конкретного споживача чи ринку;
  • забезпечують збут (розподіл) своєї продукції та обслуговують конкретного споживача.

Основою багатовимірної організації є автономна робоча група (підрозділ), яка реалізує три функції: постачання, виробництво, розподіл.

Така група може бути центром прибутку. Іноді це можуть бути самостійні компанії.

Підрозділи легко включаються в організаційну структуру і можуть виходити з неї, їхня життєздатність залежить від уміння виробляти товари та послуги, які мають попит. Підрозділи, орієнтовані на продукт чи послугу, сплачують внутрішнім та зовнішнім постачальникам на договірній основі. Функціональні підрозділи (виробництво, склад, кадри, бухгалтерія) надають послуги переважно іншим підрозділам підприємства, будучи їм поставщиками. Отже, виникає внутрішній ринок усередині організації. Підрозділи гнучко реагують зміни потреб внутрішніх і зовнішніх споживачів. Споживачі автоматично контролюють своїх постачальників. При цьому показники роботи підрозділу не залежать від показників іншого підрозділу, що полегшує контроль та оцінку діяльності підрозділу.

Особливості багатовимірних організацій такі:

  • бюджети підрозділів розробляються самими підрозділами, компанія інвестує у яких кошти чи дає кредити ;
  • у багатовимірних організаціях немає подвійного підпорядкування, як і двомірної матричної моделі, керівництво групи єдине;
  • багато підрозділів всередині багатовимірної організації також можуть бути багатовимірними. Підрозділи також можуть бути багатовимірними, навіть якщо організація в цілому не є багатовимірною (наприклад, регіональне відділення великої корпорації може мати багатовимірну структуру, у той час як корпорація в цілому є дивізіональною структурою);
  • відсутня необхідність проведення будь-яких реорганізацій оргструктури загалом та взаємозв'язків автономних груп, підрозділи можна просто створювати, ліквідувати чи модифікувати;
  • кожен підрозділ організації може бути повністю автономним, займаючись і набором кадрів, і продаж готової продукції і т.д.;
  • основний показник ефективності роботи автономних груп - отримуваний прибуток; це спрощує аналіз та контроль за діяльністю груп, знижується бюрократизація, ефективніше працює система управління.

Основні переваги та недоліки багатовимірних організацій наведені у табл. 11.8.

Таблиця 11.8

Основні переваги та недоліки багатовимірної організації
Переваги Недоліки
  • Гнучкість та адаптивність до змін зовнішнього середовища.
  • Зниження бюрократії та спрощення системи управління.
  • Орієнтація на цілі, а чи не кошти.
  • Поєднання широкої автономії підрозділів із використанням ефекту синергії лише на рівні організації.
  • Сама собою багатовимірність структури не забезпечує ефективності роботи підрозділів.
  • Тенденція до анархії.
  • Боротьба за ресурси усередині організації.
  • Відсутність безпосереднього контролю над підрозділами.
  • Проблеми у реалізації стратегічних проектів.

Кругова організація. Основний принцип кругової організації – демократична ієрархія. Керівники є командирами, а виступають переважно як лідери. На відміну від ієрархічної структури традиційних організацій, кругова організація має такі особливості, як відсутність безроздільного авторитету керівників, можливість участі кожного члена організації в управлінні, колективне прийняття рішень управлінні кожного члена організації. Ці принципи реалізуються через особливості структури кругової організації, основною з яких і те, що навколо кожного керівника формується рада (рис. 11.12).

До кожної ради, крім керівника підрозділу, входять його підлеглі, а також сторонні представники — керівники інших структурних підрозділів, зовнішні клієнти та споживачі, громадські представники. Участь у раді є обов'язковою для керівників, але є добровільною для підлеглих.

Віртуальна організація. Поява концепції віртуальної організації пов'язана з публікацією у 1992 р. монографії У. Девідоу та М. Мелоуна «Віртуальна корпорація».

Віртуальна організація є мережа, що включає об'єднання людських, фінансових, матеріальних, організаційно-технологічних та інших ресурсів різних підприємств та їх інтеграції з використанням комп'ютерних мереж. Це дозволяє сформувати гнучку та динамічну організаційну систему, найбільш пристосовану до швидкого створення нового продукту та виведення його на ринок. Віртуальна організація не має географічного центру, функціонування її підрозділів координується за допомогою сучасних інформаційних технологій та засобів телекомунікацій.

Розвиток інформаційних технологій дозволив зробити необов'язковою фізичну наявність менеджерів на робочих місцях. Віртуальні об'єднання групуються за проектним принципом, тобто. на часовій основі.

у міру виникнення необхідності створення певного товару, реалізації проекту, отримання прибутку. Концепція віртуальної організації створює нові можливості для бізнесу і широко використовується в XXI ст.

Організація із «внутрішнім ринком». Еволюція організаційних структур поступово розвивається від ієрархічних бюрократичних структур до матричних та проектних, а в останні десятиліття — до децентралізованих мереж та підприємницьких підрозділів.

Концепція «внутрішніх ринків» різко суперечить ієрархічній структурі. З одного боку, вона дозволяє використовувати потенціал підприємництва всередині організації, з іншого боку, їй притаманні недоліки ринкових відносин.

Основний принцип таких організацій — широка автономія підрозділів (як лінійних, і функціональних). Підрозділи розглядаються як автономні «внутрішні підприємства», які купують та продають товари та послуги, беруть участь у внутрішньофірмових та міжфірмових зв'язках.

Перелічимо принципи формування та функціонування організацій із «внутрішніми ринками»:

1. Перетворення ієрархії у внутрішні підприємницькі підрозділи. Усі підрозділи перетворюються на автономні «внутрішні підприємства», стаючи відповідальними за результати діяльності.

2. Створення економічної інфраструктури, зокрема загальні системи звітності, комунікацій та стимулів.

3. Цілеспрямоване стимулювання синергії.

4. Усі підрозділи відповідальні за результати, заохочується до творчого підприємництва. До кожного підрозділу ставляться як до невеликої окремої компанії, яка самостійно керує своєю діяльністю та розпоряджається ресурсами. Підрозділам надано свободу при проведенні ділових операцій всередині організації та за її межами.

5. Допоміжні функціональні підрозділи є комерційними центрами, які продають свої послуги, як іншим підрозділам фірми, і зовнішнім замовникам.

Отже, розглядаючи тенденції розвитку організацій та організаційних структур, можна відзначити, що сучасна організація — це:

  • організація, орієнтована ринку. Це органічні, швидко адаптовані дивізіональні чи матричні організації, у яких їх частини (НДДКР, виробництво, кадри, маркетинг, постачання, збут, фінанси, обслуговування) групуються навколо ринку чи ринків. Це організації, «рухливі ринком»;
  • підприємницька організація, тобто. організація, більш орієнтована на зростання і наявні можливості та досягнення, ніж на контрольовані ресурси;
  • партисипативна організація - організація, що максимально використовує участь працівників в управлінні;
  • адхократична організація - організація, що використовує високий ступінь свободи в діях працівників, їх компетентність і вміння самостійно вирішувати проблеми, що виникають. Це органічна структура матричного, проектного, мережного типу з переважанням неформальних горизонтальних зв'язків. Часто структура організації зовсім відсутня, ієрархічна побудова постійно змінюється, вертикальні та горизонтальні зв'язки мають переважно неформальний характер;

Аналіз досвіду побудови організаційних структур показує, що формування управлінських підрозділів перебуває під суттєвим впливом зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Це є головною причиною неможливості застосування єдиної моделі управлінської структури для всіх організацій. З іншого боку, ця неможливість обумовлена ​​специфічними особливостями конкретної організації. Створення сучасної ефективної управлінської структури має спиратися на наукові методи та принципи побудови організаційних структур.

Головною характерною рисою нових систем внутрішньофірмового управління має стати: орієнтація на довгострокову перспективу; проведення фундаментальних досліджень; диверсифікація операцій; інноваційна діяльність; максимальне використання творчої активності персоналу. Децентралізація, скорочення рівнів в апараті управління, просування працівників та їхня оплата в залежності від реальних результатів стануть основними напрямками змін в апараті управління.

Процес модифікації організаційних структур управління розвивається за низкою конкретних напрямів. Як основні можна виділити такі.

1. Здійснення децентралізації виробничих та збутових операцій. З цією метою в рамках найбільших компаній вже створені або створюються напівавтономні або автономні відділення, які повністю відповідають за прибуток та збитки. На ці відділення покладається вся повнота відповідальності за організацію виробничо-збутової діяльності. Кожне відділення повністю фінансує свою діяльність, вступає на комерційній основі партнерські відносини з будь-якими організаціями.

2. Нововведення експансія, пошук нових ринків та диверсифікація операцій. Цей напрямок реалізується через створення у рамках великих компаній нововведеньких фірм, орієнтованих на виробництво та самостійне просування на ринках нових виробів та технологій та діючих на принципах «ризикового фінансування». Широко поширеною практикою великих компаній стає створення найбільш перспективних областях невеликих підприємств, націлених на завоювання в найкоротші терміни міцних позицій над ринком.

3. Дебюрократизація, незмінне підвищення творчої виробничої віддачі персоналу. Для цього вживаються найрізноманітніші заходи, включаючи розподіл акцій серед персоналу та освіту підприємств, які перебувають у колективній власності їх працівників.

У сучасних умовах потрібні як принципово нові для нашої країни форми організації, у корені відмінні методи управління, а й перехідні режими діяльності, поетапна трансформація одних структур на інші. Для того щоб всебічно врахувати як внутрішні особливості організацій, так і зовнішні обставини, що динамічно змінюються, а також прогресивні тенденції, що складаються, необхідно використовувати системний підхід до формування та реорганізації підприємств.

Системність підходу до формування організаційної структури проявляється у наступному:

  • не упускати з уваги жодну з управлінських завдань, без вирішення яких реалізація цілей виявиться неповною;
  • виявляти та взаємопов'язувати стосовно цих завдань систему функцій, прав та відповідальності по вертикалі управління;
  • дослідити та організаційно оформити всі зв'язки та відносини по горизонталі управління, тобто. по координації діяльності різних ланок та органів управління при виконанні загальних поточних завдань та реалізації перспективних міжфункціональних програм;
  • забезпечувати органічне поєднання вертикалі та горизонталі управління, маючи на увазі знаходження оптимального для цих умов співвідношення централізації та децентралізації в управлінні.

Все це вимагає ретельно розробленої поетапної процедури проектування структур, детального аналізу та визначення системи цілей, продуманого виділення організаційних підрозділів та форм їхньої координації, розробки відповідних документів.

Організаційна структура будь-якого підприємства має свої особливості. Ясна структура показує, які ділянки роботи дублюються, які залишаються поза увагою. Це оптимізувати роботу, скоротити витрати, підвищити ефективність виробничих витрат. Дивіться, які види оргструктур бувають, чим вони відрізняються, у чому їх сильні та слабкі сторони.

Організаційна структура підприємства – це документ, який схематично відображає склад та ієрархію підрозділів. Вона дає уявлення про саме підприємство, дозволяє побачити його роботу зсередини та простежити взаємозв'язки між співробітниками, відділами, напрямами та керівництвом, їх відповідальність, сфери компетенції, права та обов'язки.

Цілі створення:

  1. Координація управління, визначення начальників та підлеглих, управлінців та виконавців.
  2. Розподіл прав та обов'язків для представників усіх рівнів організації.

Види структур підприємства

Неформальна – найчастіше не має опису. Вона формується спонтанно на основі особистих переваг з урахуванням традицій та неписаних правил у ході взаємодій усередині колективу. Зв'язки, збудовані в неформальній системі, часто жорсткіші, ніж у формальній, змінити або перетворити ці зв'язки значно важче.

У формальній ієрархії та взаємовідносинах всередині колективу прописані у вигляді правових вимог, з урахуванням цілей, норм і стандартів виробництва, а також максимально знеособлені.

Також існує поділ на механістичні та органічні структури компанії. Механістична передбачає жорстку ієрархію, переважання вертикальних зв'язків, безліч підрозділів по горизонталі, директивний спосіб управління, єдиний керівний центр, який ухвалює практично всі управлінські рішення одноосібно. Загалом це досить складна схема, комунікації між учасниками регламентовані та обмежені, в основному, наказами та інструкціями.

Органічну відрізняє розгалужена комунікаційна мережа між невеликою кількістю рівнів, відсутність єдиного центру управління, більше того, управління дуже гнучке і швидко адаптується до обставин, що змінюються. Тут переважає партнерський стиль спілкування та консенсусне прийняття рішень. Значна кількість рішень на нижчому рівні може прийматись самостійно. Такий вигляд має ідеальне демократичне суспільство.

Переважна більшість індустріальних компаній використовують такі формалізовані механістичні структури організації.

Лінійна

Тут передбачається строга ієрархія та горизонтальне підпорядкування нижньому вищому. Керівник одноосібно приймає рішення та керує підлеглими. У цілому нині організація повторює виробничу ієрархію підприємства, поділ відбувається з урахуванням специфіки виробництва. Використовується переважно невеликими фірмами, що випускають нескладні вироби.

Як проаналізувати організаційну структуру та переконатися, що вона відповідає реальному стану справ

Якщо в компанії вже описано організаційну структуру, необхідно переконатися, що вона не застаріла і показує, як насправді віддають розпорядження, приймають рішення та розподіляють відповідальність у компанії. Буває, що бізнес динамічно розвивається, при цьому керівництво не приділяє уваги формалізації системи управління, організаційну структуру можуть «забути» включити посади, цілі служби або навіть нещодавно придбані бізнес-напрямки. Тільки коли починають формувати ієрархію центрів фінансової відповідальності, раптом згадують, що «ось тут-таки у нас ще філія в Самарі є!».

Переконайтеся, що організаційна структура відбиває функції та завдання значних посадових одиниць. Якщо немає чіткого розподілу функцій за посадами, то сама структура може бути марною. .


Повторює лінійну, але в начальника з'являється додатковий штаб для збирання та аналізу інформації, вироблення управлінських рішень, планування. Представники штабу не ухвалюють рішення, а лише надають інформаційно-аналітичний супровід діяльності керівника, знімаючи з нього частину навантаження.

Функціональна організаційна структура підприємства

У компанії формуються департаменти – фінансовий, маркетинговий, виробничий тощо. буд. Кожен департамент має свій керівник. Кожен департамент реалізує свою функцію у роботі компанії. Такий поділ дозволяє отримати функціональних управлінців-менеджерів, що спеціалізуються на своєму напрямі. p align="justify"> Функціональна організаційна структура фірми ефективна при масовому виробництві або обслуговуванні, де немає необхідності оперативного управління і постійної розробки нових рішень.

Переваги

Недоліки
  • функціональні менеджери мають високу компетенцію у своїй зоні впливу, за рахунок чого виконують завдання краще, ніж фахівці широкого профілю;
  • лінійні менеджери можуть зосередитися вирішенні оперативних завдань;
  • можна запрошувати сторонніх спеціалістів для консультації щодо окремих ділянок роботи
  • збільшується час ухвалення рішень;
  • погіршуються комунікації між функціональними підрозділами, що призводить до боротьби за ресурси усередині компанії;
  • вузька спеціалізація функціональних менеджерів ускладнює їхній перехід на вищий рівень управлінців;
  • виконавець у роботі повинен керуватися вказівками як свого начальника відділу, і функціонального менеджера. Це знижує відповідальність виконавця та призводить до неузгодженості чи дублювання розпоряджень.

Лінійна побудова дозволяє жорстко управляти компанією, а функціональні менеджери беруть на себе завдання щодо формування стандартів роботи через інструкції, розклади та положення. Зазвичай функціональні управлінці не віддають накази, а займаються опрацюванням питань, пов'язаних із запуском нових виробів.

Переваги

Недоліки
  • зберігається вертикальний зв'язок між керівником та підлеглим;
  • лінійні менеджери зосереджені вирішенні оперативних питань управління;
  • функціональні менеджери зосереджені на питаннях планування, фінансового та матеріально-технічного забезпечення;
  • такий поділ дозволяє підвищити продуктивність та якість роботи менеджерів
  • провідний керівник змушений одночасно вирішувати як стратегічні, так і оперативні завдання;
  • комунікації збудовані вертикально, що погіршує взаємодію між підрозділами на горизонтальному рівні;
  • конкуренція між підрозділами

Компанія поділяється на виробничі відділення за напрямами залежно від обраного критерію. Це може бути територіальний, продуктовий, споживчий чи інший принцип. Сформований дивізіон відрізняється великою самостійністю, усередині нього функціональні менеджери підпорядковуються керівнику дивізіону, який підпорядковується головному офісу. Виробничі питання вирішує керівник дивізіону, головний офіс займається стратегічним плануванням, розробкою нових продуктів, дослідженнями.

Переваги

Недоліки
  • керівники дивізіонів отримують велику відповідальність та свободу дій;
  • такий підхід спрощує підготовку менеджерів вищої ланки;
  • дивізіон більш мобільний і динамічний, здатний швидше реагувати потреби споживачів;
  • більш тісна комунікація між виконавцями та керівником одного дивізіону
  • слабкий зв'язок між дивізіоном та головним офісом може призвести до послаблення контролю та збитків;
  • слабка комунікація усередині дивізіону між відділами;
  • здатність підлаштовуватися під вимоги клієнтів може бути суттєво обмежена центром, тому така схема найкраща в умовах стабільного розвитку

У 70-ті роки XX століття почали з'являтися компанії з органічними структурами. До них належать такі варіанти.

Створюється для вирішення певного завдання спеціально підібраною групою спеціалістів. Після реалізації група розпускається. Застосовується переважно під час розробки інновацій, на перетині кількох наукомістких областей. У проектних групах формуються тісніші особисті зв'язки, які позитивно позначаються якості роботи всіх учасників групи.

Родоначальник цієї схеми - компанія «Тойота». У компанії створення інновацій поставлено на потік, тому підтримки такої роботи створюються цільові програми, що займаються вирішенням певних питань. Якщо питання закінчено у часі, створюється проектна група. Підпорядкування подвійне – керівнику програми та керівнику функціонального підрозділу, чиї співробітники працюють за програмою. Для цільової програми формується спеціальний функціональний комітет, трохи більше п'яти человек. Призначається секретар, який веде справи Комітету. Комітет періодично розглядає питання, що потребують вирішення, створює проектні групи, встановлює правила взаємовідносин між відділами, як у вертикальній, так і горизонтальній площині.

Переваги

Недоліки
  • автономність груп чи програм розвиває управлінські та професійні навички їх учасників;
  • у кожного процесу є особа, яка відповідає за всі деталі роботи в рамках проекту;
  • висока якість комунікацій та контролю за рахунок горизонтальних зв'язків та одного центру прийняття рішень у рамках проекту чи програми, за рахунок цього управління стає більш ефективним, гнучким та чуйним на запити споживачів
  • для повноцінної роботи цієї схеми потрібна висока корпоративна культура;
  • необхідне постійне навчання співробітників, високі вимоги до їх ділових та професійних якостей;
  • розмивається відповідальність за подвійне підпорядкування – проект і підрозділ;
  • конкуренція за ресурси між проектами та підрозділами, конфлікти їх керівників;
  • робочі стандарти можуть порушуватися через зайнятість співробітника у проектних роботах

Пряма аналогія – робочі артілі кінця 80-х. У рамках цієї схеми бригади приймають рішення та координують свою діяльність самостійно. Існують розвинені горизонтальні комунікації. Для своєї діяльності бригади залучають різних спеціалістів. Якщо бригаді існує поділ на функціональні підрозділи, вона називається крос-функціональної і нагадує матричну структуру. Якщо такого поділу немає, то вона називається бригадною та нагадує проектну. Максимальну ефективність схема показує при високому рівні фахівців та хорошому технічному оснащенні.

Яким вимогам має задовольняти структура організації

Розроблювана структура повинна враховувати особливості підприємства, характер роботи, тип продукції, що випускається, і безліч інших факторів. Вона має бути раціональною, оптимальною та економічною.

Основні засади розробки:

  1. Баланс між жорсткою ієрархією та можливістю зберігати гнучкість при прийнятті рішень. Структура повинна мати здатність самоорганізовуватися, ставити нові цілі та зберігати активність.
  2. Набір виконуваних операцій усередині компанії має бути стабільним і циклічним, щоб щоразу не розробляти нові процедури. Ключові точки операцій мають бути впорядковані.
  3. Шляхи трансляції управлінських рішень мають бути максимально короткими, а самі рішення мають прийматись на підставі компетенції, відповідальності та доступності інформації.
  4. Розподіл відповідальності має відбуватися відповідно до виконуваних процесів.

Принципи організаційної структури підприємства

Структура управління – це система, що відповідає за розподіл і координацію управлінської діяльності на підприємстві.
Виробнича структура – ​​це керована система, що визначається складом підрозділів підприємства та їх взаємозв'язками.

Поняття організаційної структури управління– це впорядкована сукупність ланок організації, що діють узгоджено, та зв'язків між ними.

Як випливає з наведеного визначення, організаційна структура будь-якого підприємства ґрунтується на 3 принципах:

  1. Упорядкованість – дотримується певний характер підпорядкування, ієрархія у створенні.
  2. Узгодженість – дії всіх підрозділів реалізуються задля досягнення цілей організації.
  3. Взаємодія окремих частин єдиного цілого – вирішення всіх завдань та реалізація управлінських рішень здійснюється у взаємозв'язку між підрозділами організації.

Організаційна структура включає склад органів управління, що включає зазвичай начальника/керівника/директора та його заступників, які відповідають за конкретні напрямки діяльності підприємства. З огляду на характер відносин між органами управління відбувається делегування управлінських повноважень.

Слід зазначити, що первинним чинником формування організаційної структури є виробнича структура підприємства, похідною якої є структура управління.

Структури управління поділяються на великі групи: і .

Елементи структури управління це цехи, відділи, служби, генеральний директор, заступники, окремі виконавці та інші ланки організаційної структури підприємства.

Ланка організаційної структури підприємства – це самостійне структурне підрозділ (відділ, сектор, департамент), яке виконує певну функцію (управлінську, виробничу, комерційну, допоміжну) чи набір таких функций. Між ланками оргструктури підприємства існують горизонтальні та вертикальні зв'язки.

Принцип взаємодії окремих підрозділів у створенні реалізується з урахуванням горизонтальних і вертикальних зв'язків:

  • Горизонтальні зв'язки – існують між однорівневими ланками, мають характер узгодження.
  • Вертикальні зв'язку – існують між різнорівневими ланками, носять характер підпорядкування і зворотний зв'язок, утворюють ієрархію і рівні управління організації.

Характер зв'язків у організаційній структурі підприємства буває 2 типів:

  1. Лінійні зв'язки – відображають рух управлінських рішень та інформації між лінійними керівниками, які відповідають за діяльність організації та її структурних ланок.
  2. Функціональні зв'язку – відбивають рух управлінських рішень та інформації з тих чи інших функцій управління.

Ступінь управління та норма керованості

Ступінь управління- Це єдність ланок певного рівня, ієрархія управління (управління підприємством, цехом, ділянкою тощо).

Ступінь управління відбиває сформовану сукупність зв'язків між підрозділами. При цьому вони формуються під впливом організаційно-виробничих, управлінських та соціально-економічних факторів. За змістом ступінь управління є формалізованим виразом всіх рівнів управління. Відповідно, якщо на підприємстві склалося три рівні управління, то й ступенів буде також три. Приклад нижче ілюструє це.

Кожен управлінський орган (чи керівник) належить до конкретного об'єкта управління – відділ, цех, ділянку, сектор, департамент тощо. Отже, структура управління завжди співпадатиме з організаційною структурою організації, тоді як виробнича структура буде її частиною.

При цьому структури управління класифікуються на лінійну, лінійно-функціональну, лінійно-штабну, дивізіональну, програмно-цільову, матричну. Кожній структурі управління притаманні певні.

Норма керованості- Число працівників, підпорядкованих одному лінійному керівнику, при якому сумарна трудомісткість виконуваних ним функцій наближається до нормативу (8 годин на день, 40 годин на тиждень і т.д.), а ефективність управлінської праці задовольняє вимогам організації.

Норми керованості можуть бути встановлені шляхом делегування лінійних повноважень, внаслідок чого визначаються оптимальна кількість підрозділів в організації та кількість рівнів управління.

Фактори керованості:

  1. Рівень керування
  2. Рівень розв'язуваних завдань
  3. Кваліфікація керівників та підлеглих

Організація повинна прагнути до мінімальної норми керованості, щоб ефективно координувати дії та контролювати підлеглих.

Для підприємств різних галузей і сфер діяльності норми керованості можуть суттєво змінюватись. Середні показники для трирівневої організаційної структури підприємства:

  1. Найвищий рівень керівництва – 3-5 чол.
  2. Середній рівень керівництва 10-12 чол.
  3. Нижній рівень управління -25-30 чол.

Приклади організаційної структури підприємства

Найбільш простим типом оргструктури підприємства є лінійний.

Організаційна структура підприємства лінійного типу

На малюнку нижче наведено приклад організаційної структури підприємства, сформованої за лінійним типом: генеральний директор виконує всі функції з управління, йому підпорядковується директор напряму, який може мати відділи, цехи чи ділянки у підпорядкуванні, далі вже рядові виконавці.

У цьому прикладі в організації існує три рівні управління, що показано на схемі:

Відповідно, кожен рівень відповідає одному з трьох ступенів управління, до якого входять усі підрозділи, що входять у підпорядкування керівнику конкретного рівня.

Вочевидь, що у цьому підприємстві необхідна реорганізація, оскільки організаційна структура значно ускладнилася, що негативно позначається керованості. Природним напрямом реорганізації є перехід до лінійно-функціональної структури управління, для якої властива найбільш висока ефективність управління, також здатна успішно протистояти негативним змінам зовнішнього середовища.

Орієнтовна схема організаційної структури підприємства лінійно-функціонального типу.

Лінійно-функціональна структура підприємства

У розглянутому прикладі було виробниче підприємство. Цікавим є характер формування організаційних структур проектного типу. Для них характерніший децентралізований підхід, залучення працівників в управління підприємством, гнучкість структури та слабка ієрархія.

На малюнку наведено схему організаційної структури матричного типу

Такий підхід вважається досить гнучким, дозволяючи краще адаптувати організацію до будь-яких змін.

На малюнку нижче наведено приклад організаційної структури підприємства матричного типу, який дає загальне уявлення характер взаємодії між структурними підрозділами в організаціях з матричною структурою управління.

Слід зазначити, що це досить спрощене уявлення матричної оргструктури, тому що на практиці в таких організаціях існує велика кількість зв'язків комунікативних неформального типу. У результаті підвищення адаптивності організації приноситься в жертву принцип упорядкованості, а принцип узгодженості реалізується через регулярне проведення загальних нарад і зборів "в переговорній".

Щоб підвищити якість керованості, вирішити стратегічні та тактичні завдання, сформувати оптимальні умови для успішного розвитку, на підприємствах розробляється структура організації зі схемами руху інформації (наказів, планів, звітів) та прикладами. У верхній частині схеми розташовуються власники, генеральні директори та директори, у середній – фахівці середньої ланки, у нижній – виконавці. Організаційну структуру обирають залежно від розмірів організації та сфери діяльності. В ідеалі розробка конфігурації та робота над розвитком має бути під контролем власників або вищого керівництва.

Незалежно від виду головне завдання організаційної структури – між підрозділами підприємства, розподілити з-поміж них відповідальність і права. Керівництво розробляє положення про структурному підрозділі, що складається із загальних положень, визначення основних функцій та завдань, обов'язків та прав, порядку взаємовідносин.

На схемі відбиваються:

  • підрозділи підприємства із позначенням функцій в управлінні;
  • рівні управління у вигляді щаблів;
  • вертикальні та горизонтальні зв'язки, що забезпечують взаємодію.

Структура підприємства залежить від орієнтації підприємства міста і штатної чисельності (складу працівників). Компанія може орієнтуватися використання нових можливостей, пошук найефективніших ресурсів, освоєння нових ринків. що містить перелік підрозділів та посади працівників (з визначенням розміру окладів), виходячи з планових розмірів виробництва та обсягу фонду заробітної плати.

Незалежно від виду, організаційні системи підприємств мають бути:

  1. простими (з мінімальною кількістю рівнів);
  2. економічними (з мінімальними витратами фінансових ресурсів);
  3. гнучкими (здатними легко змінюватись при змінах внутрішніх та зовнішніх факторів);
  4. ефективними (здатними забезпечити максимальні результати при мінімальних вкладеннях).

Насправді оргструктура – ​​це поділ праці управлінні. Досконала система здатна ефективно впливати на компанію, покращувати результати її роботи.

Розробляючи схему, організація враховує:

  • організаційно-правову форму;
  • вид, номенклатуру, асортимент продукції;
  • ринки поставок та збуту;
  • виробничі технології;
  • обсяг інформаційних потоків;
  • забезпеченість ресурсами.

Організаційна структура та штатна чисельність є взаємозалежними. У невеликій компанії керівник найчастіше керує одноосібно. Зі збільшенням кількості працівників виникає потреба у більш складній структурі з проміжними рівнями.

Види структур управління організаціями зі схемами та прикладами

Залежно від типу зв'язків у структурних підрозділах економісти ділять оргструктури такі виды:

  1. лінійні;
  2. функціональні;
  3. лінійно-функціональні;
  4. дивізійні;
  5. матричні;
  6. комбіновані.

Лінійні

Лінійну конструкцію може використовувати будь-яка компанія, не враховуючи штатну чисельність. Вона має на увазі одноосібне управління кожним підрозділом штатним управлінцем, що підпорядковується вищому управлінцю.

Прикладом може бути такий зразок:

Основна ознака цієї конфігурації – лише лінійні зв'язки, які мають низку переваг:

  • чітка система відносин між начальниками та підлеглими;
  • чітко визначену відповідальність;
  • прямі вказівки виконуються швидко;
  • високий рівень прозорості всіх елементів;
  • просте керування.

При виборі необхідно врахувати мінуси: високе навантаження на вище керівництво, неможливість швидко вирішувати суперечності між структурними одиницями, залежність від здібностей керівника. Це оптимальний варіант для невеликої компанії із всебічно підготовленим вищим керівництвом, здатним впоратися з концентрацією влади та величезним потоком інформації.

Якщо лінійну схему доповнити зв'язками між окремими одиницями, вона перетвориться на функціональну. Це добре видно на прикладі:

Відділи групуються, з виду діяльності. Функціональні зв'язки дозволяють підрозділам контролювати один одного. Якщо штатний розклад дозволяється, можна організувати допоміжні служби. Це визначає переваги:

  1. зниження навантаження на вище керівництво;
  2. зниження потреби у штатних спеціалістах широкого профілю;
  3. можливість створювати підструктури;
  4. підвищення якості продуктів, що випускаються.

До недоліків можна віднести ускладнення потоків інформації через велику кількість каналів, складнощі у координації дій, надмірну централізацію.

Лінійно-функціональна

Лінійно-функціональна конфігурація дає можливість уникнути недоліків лінійної та функціональної системи. Функціональні служби готують інформацію для лінійних керівників, які ухвалюють виробничі та управлінські рішення. Але знижується рівень відповідальності, підвищується навантаження керівництво, з'являється тенденція до централізації.

Дивізіонна

Гнучкішою вважається дивізійна система, що поділяє організацію таким чином:

Це самостійні структури із власними службами. Іноді це можуть бути дочірні підприємства, які оформлені як самостійні юридичні особи.

Дивізіонна конфігурація:

  1. децентралізована;
  2. розвантажує керівників;
  3. підвищує ступінь виживання;
  4. розвиває навички управління у керівників дивізіонів.

Але слабшають зв'язки між співробітниками, можуть з'явитися дублюючі функції, знижується контроль за загальною ситуацією.

Матрична

Зі схеми та прикладу матричної структури організації видно, що вона поліадміністративна.

Діяльність здійснюється одночасно за кількома напрямками. Така конфігурація підходить для проектних організацій та інших підприємств, які запускають нові проекти та програми. Призначається керівник, співробітники прямують з усіх відділів. Після закінчення роботи повертаються на колишні місця. Для постійного використання така конфігурація не підходить, хоча дозволяє:

  • оперативно виконувати замовлення;
  • знизити витрати на розробку та впровадження новинок;
  • готувати керівників.

Матриця ускладнює роботу організації, виникають конфлікти між керівниками підрозділів та керівниками проектів.

Комбіновані

Комбіновані схеми дозволяє групувати підрозділи за будь-якою ознакою та різними критеріями. Це дає можливість створити систему, що відповідає стратегії, поєднати принцип єдиного керівництва із принципом спеціалізації. Але не завжди вдається створити гнучку конфігурацію, що призводить до надмірної взаємодії по вертикалі.

Висновок

Розглянуті зробити висновок, що оргструктура вимагає розробки не тільки схеми, а й положення про організацію, положення про підрозділи, регламенти бізнес-процесів, посадові інструкції, штатні розклади, регламенти управління та бюджетування. Зразки розробки не допоможуть, оскільки потрібні дослідження специфіки зв'язків, цілей стратегії, економічних пріоритетів і соціальних показників підприємства.

Говорячи про організаційну структуру, ми маємо на увазі концептуальну схему, навколо якої організується група людей, основу, на якій тримаються всі функції. Організаційна структура підприємства — це, по суті, керівництво для користування, яке пояснює, як організація збудована та як вона працює. Якщо говорити конкретніше, то організаційна структура визначає, як у компанії приймаються рішення і хто її лідером.

Чому потрібно розробляти організаційну структуру підприємства?

  • p align="justify"> Організаційна структура дає чітке розуміння того, в якому напрямку рухається компанія. Ясна структура — це інструмент, за допомогою якого можна дотримуватися порядку прийняття рішень і долати різні розбіжності.
  • Організаційна структура пов'язує учасників. Завдяки їй люди, які приєднуються до групи, мають риси. У той же час і сама група має певні особливості.
  • Організаційна структура формується неминуче. Будь-яка організація за визначенням має на увазі якусь структуру.

Елементи організаційної структури

Організаційна структура будь-якої організації залежатиме від того, хто є її учасниками, які завдання вона вирішує і як далеко організація зайшла у своєму розвитку.

Незалежно від того, яку організаційну структуру ви вибираєте, три елементи завжди будуть у ній.

  • Управління

Конкретна людина чи група людей, які ухвалюють рішення в організації.

  • Правила, за якими працює організація

Багато з цих правил можуть бути заявлені явно, тоді як інші можуть бути прихованими, але при цьому не менш обов'язковими для виконання.

  • Розподіл праці

Розподіл праці може бути формальним чи неформальним, тимчасовим чи незмінним, але у кожної організації неодмінно буде певний тип розподілу праці.

Традиційні організаційні структури

Ці структури засновані на функціональному підрозділі та відділах. Вони характеризуються тим, що у верхньому рівні зосереджені повноваження стратегічних і оперативних завдань.

Існує кілька типів традиційних структур.

  • Лінійна організаційна структура

Найпростіша структура з усіх існуючих. Характеризується наявністю певного кола інстанцій. Рішення спускаються зверху донизу. Цей вид структури підходить для невеликих організацій на кшталт невеликих бухгалтерських фірм та адвокатських контор. Лінійна структура дозволяє легко приймати рішення.

Переваги:

  • Найпростіший вид організаційної структури.
  • Внаслідок жорсткого управління формується жорстка дисципліна.
  • Швидкі рішення призводять до швидких та ефективних дій.
  • У структурах влади та відповідальності існує ясність.
  • Оскільки контроль лежить одному начальнику, часом він може виявляти гнучкість.
  • Є добрі перспективи кар'єрного зростання у людей, які виконують роботу якісно.

Недоліки:

  • Є можливості впливати на начальника відділу.
  • Постійна проблема – відсутність спеціалізації.
  • Начальник відділу може бути перевантажений роботою.
  • Комунікації здійснюються лише згори донизу.
  • Начальник, який має владу, може неправильно використовувати її для своєї вигоди.
  • Рішення приймаються однією людиною.

Лінійно-штабна організація

Така структура характеризується наявністю лінійних керівників та підрозділів, які за фактом не мають права прийняття рішень. Головне їх завдання – надавати допомогу лінійному менеджеру у виконанні окремих функцій управління. Процес прийняття рішень у такій структурі повільніший.

Переваги:

  • Дозволяє співробітникам швидко виконувати завдання.
  • Допомагає співробітникам брати на себе відповідальні функції та спеціалізуватися на конкретних функціях.
  • Допомагає лінійним керівникам сконцентруватись на певних завданнях.
  • При організаційних змінах мінімальний ризик виникнення опору.
  • Співробітники відчувають, що їхній внесок оцінено.

Недоліки:

  • Серед працівників може виникати плутанина.
  • У співробітників недостатньо знань, щоби орієнтуватися на результат.
  • Занадто багато рівнів ієрархії.
  • Співробітники можуть розходитися у думках, що уповільнює роботу.
  • Більш дорога структура, ніж проста лінійна організація, через наявність начальників підрозділів.
  • Рішення можуть прийматися надто довго.

Функціональна структура

Цей вид організаційної структури класифікує людей згідно з функцією, яку вони виконують у професійному житті.

Переваги:

  • Високий ступінь спеціалізації.
  • Ясний порядок підпорядкованості.
  • Чітке розуміння відповідальності.
  • Висока ефективність та швидкість.
  • Відсутність потреби у дублюванні роботи.
  • Усі функції однаково важливі.

Недоліки:

  • Комунікація стикається з кількома бар'єрами.
  • У центрі уваги перебувають люди, а чи не організація.
  • Рішення, прийняті єдиною людиною, можуть не завжди йти на користь організації.
  • У міру зростання компанії стає важче здійснювати контроль за діями всередині неї.
  • Відсутність командної роботи між різними відділами чи одиницями.
  • Оскільки всі функції відокремлені, співробітники можуть не знати про те, що відбувається у колег.

Дивізіональна структура

Сюди відносяться види структур, які ґрунтуються на різних підрозділах в організації. Вони групують співробітників на основі продуктів, ринків та географічного положення.

  • Продуктова (товарна) структура

Така структура заснована на організації співробітників та роботи навколо різних продуктів. Якщо компанія виробляє три різних продукти, то у неї будуть три різні підрозділи для цих продуктів. Цей тип структури найкраще підходить для роздрібних магазинів із безліччю продуктів.

Переваги:

  • Структурні одиниці, які працюють, можна легко закрити.
  • Кожна одиниця може керуватися як окремий структурний підрозділ.
  • Швидке та легке прийняття рішень.
  • Велика незалежність в осіб, які ухвалюють рішення.
  • Окремі продукти привертають окрему увагу залежно від проблем, що виникають.
  • Організація характеризується високою продуктивністю та ефективністю.

Недоліки:

  • Оскільки кожна структурна одиниця працює самостійно, організаційних цілей неможливо знайти досягнуто.
  • Нездорова конкуренція серед внутрішніх підрозділів.
  • Велика кількість організаційних рівнів перешкоджає розвитку бізнесу.
  • Усі одиниці неможливо знайти рівнозначними.
  • Маркетинг окремих продуктів може відрізнятися за вартістю.

Ринкова структура

Співробітники групуються з того, на якому ринку працює компанія. У компанії може бути п'ять різних ринків, згідно з цією структурою кожен із них буде окремим підрозділом.

Переваги:

  • Співробітники можуть спілкуватися з клієнтами місцевою мовою.
  • Вони доступні для клієнтів.
  • Проблеми на ринку можуть вирішуватися ізольовано.
  • Оскільки люди є відповідальними за конкретний ринок, завдання виконуються вчасно.
  • Співробітники спеціалізуються на роботі на конкретному ринку.
  • Можуть виводитися нові продукти спеціалізованих ринків.

Недоліки:

  • Може виникнути гостра конкуренція серед працівників.
  • Ухвалення рішень може викликати конфлікти.
  • Важко визначити продуктивність та ефективність.
  • Усі ринки можуть розглядатися як рівні.
  • Може бути відсутнім зв'язок між начальниками та співробітниками.
  • Співробітники можуть неправильно використати свої повноваження.
  • Географічна структура

Великі організації мають офіси в різних місцях. Організаційна структура в цьому випадку слідує за зональною структурою.

Переваги:

  • Хороша комунікація серед співробітників у тому самому місці.
  • Місцеві працівники краще знайомі з місцевим діловим середовищем і можуть пристосовуватися до географічних та культурних особливостей.
  • Клієнти відчувають найкращий зв'язок з місцевими менеджерами, які можуть говорити їхньою мовою.
  • Звіти щодо роботи окремих ринків.
  • Рішення приймаються виважено.
  • Можуть вводитися нові продукти або модифікації продуктів, які відповідають потребам певної області.

Недоліки:

  • Може виникати хвора конкуренція серед різних географічних зон.
  • Етика компанії та її принципи можуть відрізнятися від регіону до регіону.
  • Відстеження роботи та прибутку кожної області може забирати багато часу.
  • Можлива погана комунікація серед співробітників у різних регіонах.
  • Взаємодія між співробітниками різних регіонів може скластися.

Матрична структура

Це комбінація продуктової та функціональної структур. Вона поєднує переваги обох структур для більшої ефективності. Ця структура найскладніша із існуючих. Відмінна риса матричної структури - підпорядкування співробітників двом чи більше керівникам рівня.

Існує функціональна матриця. У цьому типі матричної структури менеджери проекту стежать за функціональними аспектами проекту. Однак вони мають дуже обмежену владу, фактично керує ресурсами та проектом керівник функціонального підрозділу.

Переваги:

  • Співробітники не працюють на тимчасовій роботі.
  • Керівник функціонального підрозділу керує проектом.
  • Керівник функціонального підрозділу відповідає у разі, якщо щось йде негаразд, як треба.
  • Чим більше менеджер з проекту спілкується зі співробітниками, тим кращі результати.
  • Менеджер із проекту може реально вплинути на ситуацію, не будучи під контролем.
  • Ухвалення рішень зосереджено в руках керівника функціонального підрозділу.

Недоліки:

  • Менеджер із проекту може зіткнутися з апатією з боку співробітників.
  • Менеджер із проекту не має повної влади.
  • Будучи неконтрольованими, співробітники можуть показувати меншу продуктивність всього підрозділу.
  • Менеджер з проекту має слабку владу, яка не дозволяє йому контролювати співробітників.
  • Менеджер з проекту не має жодного контролю над управлінням робочим навантаженням та визначенням пріоритетів у завданнях.
  • Менеджер проекту не може дати звіт про роботу.

Є ще проектна матриця, коли насамперед відповідальний за роботу менеджер з проекту, тоді як керівник функціонального підрозділу може давати методичні консультації та розподіляти ресурси.