Alexander ŞADRİN

PROJE UYGULAMASI İÇİN KYS'NİN İYİLEŞTİRİLMESİ KAVRAMI

Enterprise'da Rusya'da oldukça yaygın bir durum gelişti: 20. yüzyılın ilk yarısında kuruldu, son 15 yılda bakanlıktan ve özel firmalardan emir aldı, bir sendika örgütü ve kadrosunu elinde tuttu. bine yakın kişiden. Ayrıca, son yıllarda Enterprise, yabancı şirketlerden gelen siparişleri yerine getiren Batılı rakipler de dahil olmak üzere bireysel projelerin uygulanması için ihalelere giderek daha fazla katılıyor. Bu durumda, doğal olarak, İşletmenin kalitesi, verimliliği, prestiji ve buna bağlı olarak KYS belgelendirmesi hakkında ciddi sorular ortaya çıkıyor.

Aynı zamanda, sendika ve her biri gerçekten işinin ustası olan çoğu orta yaşlı birkaç yüz kalifiye uzmanın içinde bulunduğu “sistemi iyileştirmek” kabul edilebilir bir zaman dilimi içinde çok zordur. Bu insanlar, (artık herkesin kabul ettiği gibi) yetersiz, reform dahil olmak üzere birden fazla yoldan geçtiler ve bugün onları onlarca yıldır alışık olduklarından farklı çalışmaya ikna etmek neredeyse imkansız bir görev (Bu arada, benzer bir durum) Bu nedenle, ISO 9000 serisi standartlarının üniversitelerde etkili bir şekilde pratik olarak uygulanması, eğitim kalitesi konusunda çok sayıda yayına rağmen çok zor bir sorundur.)

Mevcut durumun ayrıntılarına girmeden, ne yazık ki, birçok Rus uzmanın yüksek niteliklerinin etkili yönetim bilgisi anlamına gelmediğini ve kalite bilgisinin ürün kalitesi ile sınırlı olduğunu vurgulamakla yetiniyoruz. Piyasa koşullarında bu artık yeterli değil (daha fazla ayrıntı için bkz.).

Yenilikçi projeler yürüten kuruluşlar genellikle çok büyüktür, yönetilmesi zordur ve makul olmayan yüksek genel giderleri vardır (bakanlıklar, şirketler, araştırma enstitüleri, üniversiteler vb.). Rekabetin yoğun olduğu koşullarda projelerin kısa sürede ve rekabetçi fiyatlarla gerçekleştirilmesi ve çıktıların yüksek kaliteli ürünler olması gerekmektedir.

Kuruluşun liderlerinin takdirine, sorunu incelediler, danışmanlara danıştılar ve bu standartların aşağıdaki özelliklerini ve uzun vadeli uygulamayı kullanarak ISO 9000 serisi ve ISO 10006 standartlarına dayalı bir kalite yönetim sistemi oluşturmaya karar verdiler. Enterprise'ın kendisi:

ISO 9001, bir "organizasyon" için gereksinimleri belirtir; bir kuruluşun KYS'si yalnızca ISO 9001 ve ISO 9004'ü izleyen ISO 10006 ile uygunluk açısından sertifikalandırılabilir, doğası gereği tavsiye niteliğindedir;

ISO 9000, bir "kuruluş"u, bir firma veya kurumun parçası olduğu ve mutlaka bir tüzel kişilik olmadığı varsayılarak, sorumlulukları, yetkileri ve ilişkileri olan bir grup insan ve gerekli araçlar olarak tanımlar;

İşletme uzun yıllardır ("karmaşık yaratıcı ekiplerin" olduğu Sovyet döneminden beri) projeler yürütüyor ve bu amaçla belirli, sınırlı (optimal) çalışan grupları oluşturuyor; ayrıca bu gruplarda çalışmak prestijlidir ve bu gruplardaki yönetim (yönetim sistemi, motivasyon ve ilişkiler) her zaman Şirket genelinden daha etkilidir;

ISO 10006, "başlangıç ​​kuruluşu" ile "proje kuruluşu" arasında ayrım yapar ve bunların ilişkisine ilişkin çok sayıda tavsiye verir ve - ISO 9001'in gerekliliklerini yerine getirme çerçevesinde. makale.

Projeyi başlatan kuruluş, projeyi geliştirmeye karar verir. Başlatan kuruluş, projeyi yürütmek için bir proje kuruluşu atar. Başlatan kuruluş, her birine farklı bir tasarım kuruluşu atanabilen birkaç proje üstlenebilir.

Tasarım organizasyonu projeyi yürütür. Proje organizasyonu kaynak organizasyonun bir parçası olabilir.

Bu durumda Teşebbüs, Teşebbüs projelerinin uygulanması için bir kalite yönetim sistemi (ISO 10006 "proje kalite yönetim sistemi" terimini kullanır) geliştirmeye, uygulamaya ve sertifika için sunmaya karar verdi (bundan sonra ISCM olarak anılacaktır). Aynı zamanda, ISO 9001 açısından kuruluş, Kuruluşun her bir tasarım kuruluşudur ve başlatan kuruluş her zaman Kuruluşun kendisidir. ISO 10006 (madde 4.4.2) tavsiyesine uygun olarak, ISCM, Kuruluşun kalite yönetim sistemi ile bağlantılıdır: aşağıda gösterileceği gibi, ISCM'deki bir dizi organizasyonel ve kontrol işlevi, ISCM'nin yetkilileri tarafından yerine getirilir. Proje organizasyonunun parçası olmayan kuruluşlar. KYS, ISO 9001 gerekliliklerine ve Kuruluşun KYS'sine uygundur (Tanıma göre, belirli bir belgeye uygunluğuna bakılmaksızın, herhangi bir faal kuruluşta bir kalite yönetim sisteminin mevcut olduğunu hatırlayın.) Genel olarak, böyle bir uygunluk değerlendirmesi yapılmaz.

KYS'DE KULLANILAN ISO 10006'NIN TEMEL YÖNLERİ

ISO 10006, ISO 9001 gerekliliklerini aşan (yani bunların uygulanması bir uygunluk sertifikası almak için zorunlu değildir) ve doğası gereği büyük ölçüde yenilikçi olan bir dizi tavsiye içerir; yenidir, yeterince kanıtlanmıştır ve pratik uygulama için oldukça kabul edilebilirdir (Dünya ekonomik literatüründe "inovasyonun" potansiyel bilimsel ve teknolojik ilerlemenin yeni ürün ve teknolojilerde somutlaşan gerçeğe dönüştürülmesi olarak yorumlandığını hatırlayın.). Bu önerilerden bazılarını kısaca listeleyelim ve Atılgan'ın bunları pratikte nasıl kullandığını not edelim.

1. Paragraflar dikkate değerdir. Kalite yönetiminin iyi bilinen sekiz ilkesini ortaya koyan ISO 10006'nın 5.2.2-5.2.9'u. Literatürde oldukça sık olarak, bu ilkeler genel terimlerle açıklanmaktadır. ISO 10006'nın yazarları, "kalite kültürü" (madde 5.2.3), "süreç tanımlaması" (madde 5.2.5), "sistem yaklaşımı" (madde 5.2.6) ve sıklıkla tekrarlanan diğer bazı kavramları belirtmişlerdir. özel literatürde. İşletme, ISCO belgelerinde bu metnin alıntılarını doğrudan kullanmıştır (Yazar ayrıca ISO 10006'nın 5.2.2-5.2.9 paragraflarındaki metnin kalite yönetimine ayrılmış çeşitli metodolojik ve eğitim kılavuzlarında doğrudan kullanılmasının uygun olduğunu düşünmektedir.) .

2. ISO 10006 "ilerleme değerlendirmesi" - proje hedefine ulaşılmasına yönelik ilerleme değerlendirmesi başarılı görünüyor Notlar: 2. İlerleme değerlendirmelerinin sonuçları, proje yönetim planının gözden geçirilmesine yol açabilir.

Açıkçası, aşağıdakilerin bir açıklaması dahil olmak üzere ISO 10006'nın 5.3.2 maddesinin açık tavsiyelerini kullanarak herhangi bir çalışma sırasında ilerlemenin değerlendirilmesi tavsiye edilir: a) değerlendirmenin amacı, b) değerlendirmeyi yürütme prosedürü (planı), c) değerlendirme sırasında gerçekleştirilen eylemlerin listesi, d) değerlendirme sonrası faaliyetlerin bir listesi.

KYS Kalite El Kitabında, bu öğenin neredeyse tamamı "Yönetim incelemesi" bölümünde verilmektedir.

3. Sec. 6.2 Tavsiyeleri KYS Kalite El Kitabında da kullanılan ISO 10006 (İnsan Kaynakları Süreçleri).

4. Bölüm'ün bir dizi paragrafının içeriğine dikkat edilmelidir. ISO 10006'nın 7'si ("Ürünlerin imalatı").

Yani, örneğin, mezhep. 7.3 ISO 9001, Tasarım ve geliştirme şu şekilde başlar: "Kuruluş, ürünlerin tasarımını ve geliştirilmesini planlamalı ve kontrol etmelidir. Tasarım ve geliştirme planlaması sırasında, kuruluş şunları oluşturmalıdır: a) tasarım ve geliştirme aşamaları; b) gözden geçirme; c) sorumluluk ve otorite: "vb. Başka bir deyişle, kuruluş sanki fazla düşünmeden "aktif olarak hareket etmelidir". ilgili bölüm 7.3 ISO 10006, Konsept Geliştirme ile başlar (madde 7.3.2).

Herhangi bir işe bir konseptle başlanması tavsiyesi elbette yenilikçi kabul edilemez. Bununla birlikte, ISO 9001'in içeriği bağlamında ("kavram" kelimesini hiç içermez) ve en önemlisi, ISO 9001'i uygulama pratiği bağlamında (ki bu her zaman başarılı olmaktan uzaktır) , işin başında bir kavram formüle etme önerisi son derece alakalı7.

Aynı zamanda kuruluş, bu projenin neden (kimin için ve ne için) başladığını açık bir şekilde (“belgelenmiş gereklilikler şeklinde”) formüle etmeye davet edilir: “Diğer ilgili taraflar belirlenmeli ve ihtiyaçları belirlenmelidir. belgelenmiş gereksinimler şeklinde sunulmalı ve müşteri ile kararlaştırılmalıdır". Doğal olarak, proje süresinin sonunda, belirlenen tüm paydaşların ihtiyaçlarının memnuniyet derecesinin kamuya açık bir şekilde değerlendirilmesi gerekir, yani; uygun kalite. Tek başına bu basit şartın yerine getirilmesi, şüphesiz kuruluşlar tarafından yürütülen projelerin etkinliğini önemli ölçüde artıracaktır.

5. Paragrafların tavsiyeleri. 7.3.4 ("Eylemlerin tanımı"), 7.3.5 ("Eylemlerin kontrolü") ve ilgili maddeler. ISO 10006'nın 7.4.4 ("Çizelge geliştirme") ve 7.4.5 ("Takvim izleme"). ISO 9001'in s. 128'de gerektirdiği gibi, belki "tren çoktan hareket ettiğinde") gerçekleştirilen eylemler), ancak her bir "belirlenmiş en küçük eylem öğesinin" tam olarak planlanması ve kontrol edilmesi hakkında. "İncelemenin sonuçları, ilerlemeyi değerlendirmek, süreç çıktılarını değerlendirmek ve kalan işi planlamak için kullanılmalıdır. Kalan iş için gözden geçirilmiş bir plan belgelenmelidir" (, 7.3.5).

Bu tür planlama, kontrol ve analizlerin oldukça zahmetli olduğu ve modern bilgi teknolojileri kullanılmadan pratik olarak imkansız olduğu açıktır. ISCM'de, bilgi teknolojisi bölümünde açıklandığı gibi kullanılmıştır. Bunu yaparken Teşebbüs, ISO 10006'nın 7.6 maddesindeki tavsiyelere de uyacaktır ("Bilgi alışverişi ile ilgili süreçler").

8. Bildiğiniz gibi, ISO 9001 gereklilikleri bu standardın beş bölümünde yer almaktadır ve süreç yaklaşımının organizasyonu, yönetim sorumluluğu, kaynak yönetimi, ürün yaşam döngüsü süreçleri, ölçüm, analiz ve iyileştirme ile ilgilidir. ISO 10006 ve onu takip eden ISCO'lar bu sırayı korumuştur.

PROJE ORGANİZASYONUNDA SÜREÇ YAKLAŞIMI

ISO 10006, bir tasarım organizasyonundaki süreç yaklaşımını detaylandırır. Bölüm 4.1.3, 11 süreç grubunu ifade eder. Ek A, ilke olarak, kısa bir açıklama ile 37 süreçten oluşan 13 süreç grubunu tanımlayan çok iyi (özlü ve bilgilendirici) bir "Tasarım için Süreç Akış Şeması" sağlar.

Kuruluş, süreçleri tanımlarken aşağıdaki nedenlerden dolayı ISO 10006 tavsiyelerine tam olarak uymadı.

İlk olarak, ISO 10006, "kaynaklarla ilgili süreçleri" "personelle ilgili süreçler"den ayırır, bu gariptir, çünkü ISO 9001 oldukça makul bir şekilde çalışanları bir kaynak olarak görür.

İkinci olarak, İşletme ISO 10006'da tavsiye edildiği gibi "zamanla ilgili süreçler" ayrımı yapmamıştır. Elbette planlama ve zaman kontrolü herhangi bir projenin en önemli bileşenleridir. Ancak, bize göre, uygun eylemler her sürecin "içine yerleştirilmelidir".

Üçüncüsü, ISO 10006'nın tedarikle ilgili süreçleri ürün imalat süreçleri sıralamasında son sıraya taşıdığı açık değildir (madde 7.8). ISO 9001'de "Satın Alma" (madde 7.4) mantıksal olarak doğrudan "Tasarım"dan (madde 7.3) sonra gelir.

Dördüncü, ne yazık ki, saniyede. Projenin hazırlanmasını ve sağlanmasını ayrıntılı olarak ele alan ISO 10006'nın ("Ürünlerin imalatı" ()) 7'si, projenin fiili uygulamasına ilişkin bir bölüm yoktur.

Özellikle, ISO 10006'nın dezavantajlarından biri, sonuçları tutarlı izleme veya ölçüm yoluyla doğrulanamayan süreçlere dikkat edilmemesidir. Herhangi bir proje, eksiklikleri ancak bu projenin ürünleri kullanılmaya başlandıktan sonra ortaya çıkan bir süreçtir.

Beşincisi, ISO 10006'nın dezavantajları, iç denetime ayrılmış ayrı bir bölümün (sürecin) ve ayrıca ISO 9001'deki 8.2.2 maddesinin olmamasını içerir. Doğru, ISO 10006 birkaç paragrafta denetimden bahseder. İç denetimden yalnızca 5.2.7, Sürekli iyileştirme bölümünde bahsedilir ve ISO 10006, iç denetime yeterli önemin verildiği durumlarda "ISO 9004 yönergelerini tamamladığını" vurgular. Ancak, tasarımda iç denetim için ayrı bir süreç ve rehberliğin olmaması bu standardın bütünlüğünü zayıflatır.

ÇÖZÜM

ISO 9000 serisi standartların gelişinden sonra, yönetim alanında (otomotiv, medikal, petrol ve gaz endüstrileri, eğitim, belediye yönetimi, vb.) . ISO 9000 serisinin ilkeleri evrenseldir. ISO 9001'in girişinde oldukça açık bir ifade vardır: "Bir kuruluş, bu Uluslararası Standardın gerekliliklerini karşılayan bir kalite yönetim sistemi oluşturmak için mevcut yönetim sistemini uyarlayabilir." Ve kuruluşlar "uyum sağlar" - dünyada tamamen aynı iki yönetim sistemi bulmak pek mümkün değildir. Bu, yönetim sistemi için diğer şeylerin yanı sıra ISO 10006'da formüle edilen gereksinimleri veya tavsiyeleri oluşturmak için yalnızca ISO 9001 gereklilikleri tarafından yönlendirilen işletmeye kimsenin müdahale etmediği ve müdahale etmediği anlamına gelir.

Ancak, bugün konu daha geniş olarak ele alınmalıdır. Özellikle iktisat üzerine uzmanlaşmış literatürden, iktisadın temel sorununun aslında üç bölümden oluştuğu bilinmektedir: Ne üretilmelidir? nasıl üretilmelidir? emeğin sonuçları nasıl dağıtılır?

Bu sorunların sınırlı kaynaklar ortamında tüm paydaşların ihtiyaçlarını karşılama ihtiyacından kaynaklandığını görmek kolaydır. Bu memnuniyetin derecesi kalitedir. Kalite yönetiminin özünü oluşturan bu üç sorudur(!).

Başka bir deyişle, kaliteyi ISO 9000 serisi standartlarının ele aldığı şekliyle, yani ilgili tüm tarafların gereksinimlerinin karşılanma derecesi olarak anlarsak, o zaman kalitenin ana konunun (problem, tema) olduğu açıktır. Ekonomi. Buna karşılık, kalite yönetimi ekonominin çekirdeğidir (çekirdeği, özü).

Amacı, tüm paydaşların gereksinimlerinin yüksek derecede karşılanması olarak mükemmel kalitede olan projenin, herhangi bir kuruluşun - bir üretim işletmesi, bir sağlık kurumu, bir eğitim kurumu - ana (tek başlangıç) projesi olduğu anlaşılmaktadır. , bir şehir yönetimi ve devlet.

Kalite iyileştirme prosedürlerinin uygulamaya konması genellikle kurum kültüründe köklü bir değişiklik gerektirir. Orta düzey yöneticilere, niteliklerine ve konsepte bağlılıklarına özel dikkat gösterilmelidir. TKY. Kuruluşun sıradan çalışanlarını, üretimin kapsamlı bir şekilde iyileştirilmesi ve kalite kontrol süreçlerine dahil etmenin, sıradan işçilerin bilincine geri bildirim anlayışını sokmanın mümkün olup olmayacağına bağlı olan bu yönetim düzeyindedir. kalite düzeyi ve maliyet düzeyi.

Yerel basında yer alan bir dizi yayın, TKY Rus işletmelerinin tüm hastalıkları için her derde deva olarak. Bu durumda, gerçeği TKY tek bir program değil, bir iş yapma biçimidir ve uygulanması, kuruluşun tüm çalışanlarının katılımıyla çok çalışma ve uzun vadeli çalışmayı gerektirir. Birkaç kaynak kanıt sağlar TKY Rus işletmelerine sistemi uygularken ne gibi zorluklarla karşılaşabileceklerini, bu sistemin uygulanmasına karar verirken hangi faktörlerin dikkate alınması gerektiğini gerçekten söyleyebilir.

ISO 9000 serisi standartlarına uygunluk için bir kalite sisteminin belgelendirilmesi, yalnızca tüketicinin kuruluşla ortaklık ilişkileri kurma olasılığını değerlendirdiği ve daha fazlasını değil, minimum gerekliliklere uygunluğu gösterir. Uygulama, kalite sisteminin bir sertifikasyonunun başarılı bir şekilde işletilmesi için yeterli olmadığını, bu sistemin yöntem ve ilkelere dayalı olarak geliştirilmesi ve geliştirilmesi gerektiğini göstermektedir. TKY, uzun vadeli başarı elde etmek için.

İlkelere uygun bir yönetim sisteminin geliştirilmesinde TKY kuruluşun çalışanlarının çoğu dahil edilir ve bu sistemin tam olarak uygulanması modern teknolojiler (örgütsel, yönetsel, bilgi vb.) kullanılarak yapılmalıdır. Bu süreç, organizasyonun tüm faaliyetinin yeniden yapılandırılmasını, tüm yapısal bölümlerin koordineli çalışmasını ve ayrıca uzun bir zaman dilimini gerektirmektedir.

Uygulama, metodolojinin nitelikli kullanımının TKY aşağıdaki sonuçları sağlar.

• 1. Ürün ve hizmetlerle müşteri memnuniyetini artırmak. koşullarda TKY tüm müşterileri memnun etmek kadar, beklentilerini öngörmek için ekstra çaba sarf etmek zorunludur.
• 2. Şirketin imajını ve itibarını geliştirmek.
• 3. Emek verimliliğini artırmak. Çalışanlar uygulama ortağı olur olmaz otomatik olarak gelir. TKY.
• 4. Artan karlar.
• 5. Ürün ve hizmetlerin kalitesini ve rekabet gücünü artırmak.
• 6. İşletmenin ekonomik sürdürülebilirliğinin yanı sıra her türlü kaynağın rasyonel kullanımının sağlanması.
• 7. Yönetim kararlarının kalitesini artırmak.
• 8. Mühendislik ve teknolojideki en son gelişmelerin tanıtılması.

Bir kalite yönetim sistemini (QMS) uygulamak için bir kuruluş şunları yapmalıdır:

• KYS için gerekli süreçleri belirlemek;
• süreçler oluşturmak;
• bu süreçlerin etkin işleyişini ve yönetimini sağlamaya yönelik kriter ve yöntemleri belirlemek;
• bu süreçleri sürdürmek ve izlemek için gerekli bilgilerin mevcut olduğundan emin olun;
• süreçleri ölçmek, izlemek ve analiz etmek ve planlanan sonuçlara ve kademeli iyileştirmeye ulaşmak için gerekli önlemleri uygulamak.

Koşullu bir şirketin KYS'sinin yapısı, Şek. 6.5.

Pirinç. 6.5.

Modern iş dünyasında, bir şirketin rekabet gücü, kuruluşun yönetiminin kalitesine bağlıdır. Rusya'da her yıl artan sayıda yönetici, işletmelerinin istikrarını uluslararası standartları karşılayan iyi işleyen bir yönetim sisteminde görüyor. Yönetim kalitesi sorunu, Rusya'nın DTÖ'ye katılımı ve yabancı şirketlerden rekabetin ortaya çıkması ışığında daha da alakalı. Rus şirketlerinin liderlerinin görevi aynı anda hem basit hem de karmaşıktır - "tekerleği yeniden icat etmek" değil, ulusal özellikleri dikkate alarak yabancı şirketlerin yarım asırdan fazla yönetim deneyimini kademeli ve kasıtlı olarak benimsemek ve ayrıca yerli lider işletmelerin örneklerinden öğrenin.

Günümüzde iş geliştirme araçlarının cephaneliği oldukça geniştir ve yeni yaklaşımlarla yenilenmeye devam etmektedir: 6-Sigma, ISO 9000 serisi standartlar, dengeli puan kartı, kalite fonksiyon yapılandırması, hata modu ve sonuç analizi, organizasyon öz değerlendirme modelleri, kıyaslama, vb. Yaklaşımların büyük çoğunluğu ilkelere dayanmaktadır. toplam Kalite Yönetimi.

E. Deming, "Krizden Çıkış" adlı kitabında ünlü 14 ilkesini formüle etti TKY .

14 Deming ilkesinin Rus uygulamasına ilişkin projeksiyonunu yapalım (Tablo 6.2), bugün ülkemizde geçerli olan bu ilkelerdir.

Tablo 6.2

E. Deming'in 14 ilkesinin Rus uygulamasına yansıması

Deming ilkesi	Rus uygulamasına ilişkin projeksiyon
1. amacın değişmezliği. Kendinize ürün ve hizmetlerin sürekli iyileştirilmesi hedefini belirleyin ve kaynakları yalnızca anlık değil, aynı zamanda sağlayacak şekilde tahsis ederek, bunu başarmada şaşmaz bir şekilde kararlı ve tutarlı olun.	Kural olarak uzun vadeli hedefler yoktur, tüm yöneticiler güncel sorunlarla meşguldür. Tutarlılık, hakim klişelere göre hareket etme arzusunda, gerekli değişikliklere karşı dirençle kendini gösterir.
gerçek değil, aynı zamanda rekabet edebilirliğe ulaşmak, işletmeyi sürdürmek ve insanlara iş sağlamak için uzun vadeli hedefler ve ihtiyaçlar	biz. Rusya'da, daha iyisi için değişikliklerin sürekliliğini sağlamak gerekiyor
2. Yeni felsefe. Yeni bir felsefe benimseyin. Japonya'da başlayan yeni bir ekonomik çağdayız. Artık her zamanki gecikmeler, hatalar, malzeme kusurları, işçilik kusurları ile yaşamak istemiyoruz. Ekonomide süregelen düşüşü durdurmak için Batılı yönetim tarzının dönüşümü gerekiyor	Yeni felsefe hem ülke hem de çoğu şirket düzeyinde yok. Dönüşüm fikirleri yok. Pagan zihniyeti: putlar, düşmanlar, karanlık güçler - oligarklar, komplolar, yabancı düşmanlığı. Felsefe TKY misyonunu, değerlerini, yol gösterici ilkelerini oluşturan birkaç şirket tarafından bilinir. Toplam kalite felsefesini öğretin, inceleyin - refaha götüren yönetimin temeli
3. Kitle kontrolü kıskançlığına son verin. Öncelikle kaliteyi ürünlere "inşa ederek" kaliteye ulaşmanın bir yolu olarak toplu kontrollere ve teftişlere olan ihtiyacı ortadan kaldırın. Hem üretim sırasında hem de satın alma işlevlerinde "yerleşik" kalitenin istatistiksel kanıtını talep edin	İyi tarif, ama kalite denetiminin yerini ne alacak... Bugün pratik olarak kalite güvencesinin tek yöntemi bu. İstatistiksel yöntemler özümsenmez, çok nadiren kullanılır, çemberler ve kalite grupları kullanılmaz, yönetim ve personelin katılımı düşüktür. Bir kalite kontrol departmanı "kalite ile mücadele" içine atılır, kalite kontrol departmanı başkanı genel müdür yardımcısı yapılır. Kalite için ISO 9 standartlarını uygulama görevi verirler. Muayene ve ürün kalite kontrolünü işçileri, mühendisleri ve üst düzey yöneticileri içeren istatistiksel kalite yönetimi yöntemleriyle değiştirmeye başlayın
4. En ucuz fiyata alma alışkanlığına son verin. Tedarikçileri yalnızca ürünlerinin değerine göre yargılama ve seçme uygulamasına son verin. Bunun yerine, fiyatla birlikte ciddi bir kalite kanıtı talep edin. Kalitesini istatistiksel olarak doğrulayamayanların hizmetlerini ortadan kaldırarak aynı ürünün tedarikçi sayısını azaltın. Karşılıklı sadakat ve güvene dayalı uzun vadeli bir ilişki kurarak, belirli bir bileşenin tüm malzemelerini yalnızca tek bir üreticiden almaya çalışın. Bu durumda amaç, yalnızca ilk maliyetleri değil, toplamı en aza indirmek olacaktır. Sonuç olarak, satın alma ve ikmal departmanlarının dikkatle incelemeleri gereken yeni sorumlulukları olacaktır.	Tedarik sorunları ve tedarikçilerle ilişkiler farklı şekilde çözülür: teslimatlar - çok sayıda aracı aracılığıyla, tedarik sektörünün suç sayılması (rüşvet yoluyla), mahsup - gelir aktarmanın bir yolu olarak. Tüketicilerin, sözleşmelere tam teşekküllü kalite gereklilikleri getirerek tedarikçileri - örneğin metaller ve hammaddeler gibi tekelcileri - etkileyememeleri son derece nadirdir. Onaylanmış tedarikçilerin kayıtları tutulmaz. Bazı şirketlerde tedarikçilerle sistematik çalışma yeni başlıyor. Alıcılar, geriden ön saflara geçerler, tedarik kalitesinin sorumluluğunu üstlenirler.
5. Her süreci iyileştirin. Hizmetlerin tüm planlama, üretim ve teslimat süreçlerini bugün ve her zaman sürekli iyileştirin. Şirketteki tüm faaliyetleri ve fonksiyonları iyileştirmek, kaliteyi ve verimliliği artırmak ve böylece maliyetleri sürekli azaltmak için sürekli olarak sorun arayın. Geliştirme ve tasarım, bileşenlerin ve malzemelerin tedariki, ekipmanın işleyişinin bakımı ve iyileştirilmesi, yönetim ve organizasyon yöntemleri, personelin eğitimi ve yeniden eğitimi dahil olmak üzere sistemin sürekli iyileştirilmesi, yönetimin ilk sorumluluğudur.	Süreç düşüncesi, süreç yaklaşımları aslında geliştirilmemiştir. Süreçler yalnızca teknolojik olanlar olarak anlaşılır. Kaliteyi artırmak için yedi basit Japon yöntemi gibi istatistiksel yöntemler neredeyse hiç kullanılmamaktadır. Çoğu şirketin personelinin istatistiksel cehaletinden bahsedebiliriz. Süreç iyileştirme ile ilgili birçok örneğim var. Ancak süreçlerin sistematik olarak iyileştirildiği yerlerde sonuçlar etkileyicidir. Mümkün olduğunda, Taylor sistemini Shewhart sistemiyle değiştirmekten bahsetmeliyiz.
6. Personelin eğitimini ve yeniden eğitimini uygulamaya koyun. Aynı zamanda, her birinin yeteneklerini daha iyi kullanmak için yöneticiler ve yöneticiler dahil tüm çalışanlar için modern yaklaşımları kullanın. Malzemeler, yöntemler, ürün tasarımları, ekipman, teknoloji, işlevler ve bakım yöntemlerindeki değişikliklere ayak uydurmak için yeni beceri ve yetenekler gereklidir.	Bir dizi işletme buna büyük önem veriyor. Sorun neyi ve kimin öğreteceğidir. Eğitim programları gelişigüzeldir, şirketin stratejik hedeflerine uyarlanmaz. Nadir istisnalar dışında Rus öğretmenler piyasa mekanizmalarını ve yabancı deneyimi bilmiyorlar (söylentilerle değil), yabancı öğretmenler Rus gerçekliğinin süreçlerini anlamıyorlar. Pek çok Rus şirket yöneticisi, personel eğitiminin büyük bir yatırım olduğunu anlamıyor. İşgücü göçünün düşük olduğu Rusya'da eğitim, öğretim ve personelin yeniden eğitimine yapılan yatırımların verimliliği Japonlara yakındır.
7. Liderlik kurun. Liderliği, çalışanların görevlerini ellerinden gelen en iyi şekilde yerine getirmelerine yardımcı olmak için bir çalışma yolu olarak anlayın ve uygulayın. Her seviyedeki yönetici, rakamlardan değil, kaliteden sorumlu olmalıdır. Kalitenin iyileştirilmesi otomatik olarak artan üretkenliğe yol açar. Yöneticiler ve müdürler, kusurların, hatalı veya arızalı ekipmanın, kötü aletlerin, net olmayan çalışma talimatlarının ve kaliteye zarar veren diğer faktörlerin ilk işaretinde derhal harekete geçilmesini sağlamalıdır.	Yönetimde liderler vardır, ancak kural olarak yalnızca en üst düzeydedir. Genel olarak liderlik teşvik edilmez, üstelik CEO'lar işletmelerin tek bir lideri olması gerektiğine inanır, o da. Bir kurum olarak liderlik bastırılır. Yöneticiler sayılarla (verilerle) nasıl çalışacaklarını bilmezler, veriler doğru şekilde toplanmaz ve işlenmez. Yönetim sezgi, duyumlar, görüşler, önseziler düzeyinde gerçekleştirilir, ancak gerçekler düzeyinde gerçekleştirilir. Rus şirket yöneticileri, kendi tehlikeleri ve riskleri altında bilgiye güvenmeden çalışırlar. Bilgiyle nasıl çalışılacağını öğrenme zamanı
8. Korkuları atın. Herkesin daha verimli ve üretken bir şekilde çalışabilmesi için organizasyon içindeki korkuları, korkuları ve düşmanlığı ortadan kaldıracak etkili iki yönlü iletişimi ve diğer araçları teşvik edin.	Ancak mükemmel bir ilke, amaçsız, ahlaksız, ilkesiz ve korkusuz bir adam, korkuya yenik düşmüş bir adamdan bile daha tehlikelidir. Rus tezi kulağa şöyle gelmeli: "Liderlik korkusunu amaç ve hedeflerin, kurumsal değerlerin, ahlak eğitiminin, etik davranış kurallarının açıklanmasıyla değiştirin; işbirliğine, saygıya, güvene, yaratıcılığa, inisiyatife dayalı bir kurum kültürü oluşturmaya yönelik doğrudan çabalar"
9. Engelleri yıkın bölümler m ve, hizmetler ve bölümler arasında. Çalışma sürecinde ortaya çıkabilecek sorunları gidermek için farklı fonksiyonel departmanlardan kişiler ekipler halinde çalışmalıdır.	Büyük prensip. Ancak Rusya'da engeller değil, barikatlar var, yerel öneme sahip savaşlar var. Tasarımcılar, teknoloji uzmanları ve üretim işçileri ile savaş halindedir, OTK herkesle birdir, tedarikçiler kendilerini unutmadan düşman hatlarının gerisinde çalışırlar. Rus tezi – Tümenler arasındaki savaşı durdurun, barikatları kaldırın...
10. Boş sloganlardan ve çağrılardan vazgeçin, işçilerden hatasız ürünler, yeni bir üretkenlik düzeyi vb. talep eden vb., bu hedeflere ulaşmanın yöntemleri hakkında hiçbir şey söylemiyorlar. Bu tür çağrılar yalnızca düşmanlığı çağrıştırır; Düşük kalite ve üretkenlik sorunlarının çoğu sistemle ilgilidir ve bu nedenle sıradan çalışanların kapasitesinin ötesindedir.	Kalite problemlerindeki payları% 4-15 olduğunda ve geri kalanından yönetim ve onun kurduğu sistem sorumlu olduğunda sanatçılara başvurmak aptalcadır. Ancak kalite sorunlarının %50'sinden fazlası icracılar tarafından açıklandığında, personeli MC sistemine dahil etmenin bir yolu olarak temyiz ve sloganlara ihtiyaç duyulur. Ancak önce ürün ve süreçlerin kalitesine ilişkin gerçek verilerle çalışmaya başlamalısınız, ardından belirsiz sloganlar somut ve anlaşılır hale gelecektir. Sloganlar ve çağrılar, şirketin ve bölümlerinin amaç ve hedeflerinin, kalite politikasının açıklamalarının, iş felsefesinin örnekleri olmalıdır., etik kurallar vb. Deming'in 14 ilkesinin tarzının çağrılara yakın olduğuna dikkat edin.
11. Keyfi Sayısal Normları ve Görevleri Ortadan Kaldırın. Kalite ve verimlilikte sürekli iyileştirmeler elde etmek için bunları üst yönetimin desteği ve yardımıyla değiştirin.	Deming'in yazdıkları tam olarak mevcut olmasına rağmen, normlarımızın, kotalarımızın, toleranslarımızın, gereksinimlerimizin bir dezavantajı daha var. Çalışanlar, normların ve toleransların sınırları konusunda yöneticilerle sürekli bir mücadele içindedirler, onları daha yumuşak hale getirmeye çalışırlar ve neredeyse her zaman kazanırlar. Yöneticiler tüm cephelerde geri çekiliyor ve bu anlaşılabilir bir durum çünkü net amaç ve hedefleri yoktu ve yok. Belirsizliği severler, bu çamurlu suda beceriksizlikleri görünmez. Kalite iyileştirme mücadelesinde yöneticilerin yenilgisi ortadadır. Yöneticiler, normları, işbirliği taleplerini ve çalışan desteğini uygulamaktan vazgeçin
12. Çalışanlara işlerinden gurur duyma fırsatı verin. Bu engellerin ortadan kaldırılması, diğer şeylerin yanı sıra yıllık değerlendirmelerin (performansın bir çalışan tarafından değerlendirilmesi) ve "hedeflere göre yönetim" yöntemlerinin terk edilmesi anlamına gelir. Ve yine yöneticilerin, kontrolörlerin, ustaların sorumlulukları tamamen nicel göstergelere ulaşmaktan kaliteye ulaşmaya yönlendirilmelidir.	Harika, ama önce bırak çalışsınlar. Bir öncekini tamamlayana kadar görevlerini değiştirmeyin, onları bir yerden bir yere yeniden düzenlemeyin. Malzemeler, araçlar ve ihtiyacınız olan her şeyi sağlayın. Boş kapları yerel ulaşımın önüne koymayın. İşçilere ve çalışanlara, onlar için belirli hedefler belirleyerek çalışma fırsatı verin - bu, Rus yöneticilerin öğrenmeleri gereken ilk emridir.
13. Eğitim ve kişisel gelişim arayışını teşvik edin. Tüm çalışanlar için güçlü bir eğitim ve gelişim destek programı oluşturun. Kuruluşların sadece insanlara değil, eğitim yoluyla gelişen çalışanlara ihtiyacı vardır. Rekabet edebilirliğe yönelik başarılı ilerlemenin kaynağı her zaman bilgi olmuştur.	Harika, ama her şeyden önce, yöneticilerin kendilerinden öğrenmeye başlamalısın. Özellikle yönetim konularındaki cehaletleri, ancak tasarımcıların pazarlama konusundaki cehaletleriyle karşılaştırılabilir. Onlardan öğrenme arzusu son derece nadirdir, bununla bağlantılı olarak, çalışanları ve işçileri kendi kendini eğitmeye teşvik etmek ikiyüzlülüktür ve yöneticilerin kendileri için tehlikelidir. Son olarak, ülkedeki ekonomik durumun ve nüfusun büyük kısmının yoksulluğunun sorumluluğunun en az yarısını (diğer yarısı politikacılarda) üstlenmelidirler. Rus yöneticiler! Kendi kendine eğitim ve kendini geliştirme arzusunu teşvik edin! Tüm çalışanlara örnek olun
14. Kalite iyileştirme taahhüdü ve üst yönetimin etkinliği. Üst yönetimin sürekli kalite iyileştirme konusundaki sarsılmaz taahhüdünü ve tartışılan tüm ilkeleri uygulamaya koyma taahhüdünü açıkça tanımlayın. Ama bu yeterli değil. Üst yönetim, taahhütlerinin tam olarak ne olduğunu ve ne yapmaları gerektiğini de bilmelidir. Tartışılan 13 ilkeye doğru ilerlemek ve değişimi etkilemek için her gün itici güç sağlayacak bir liderlik yapısı oluşturun. Burada destek yetmez, somut adımlar atılması gerekiyor.	Kalite yoluna çıkan birçok Rus şirketinin idaresi, kaliteye olan bağlılıklarını kamuya açıklamanın, bir kalite politikası imzalamanın ve ardından KYS'nin oluşturulmasını kalite ve standardizasyon departmanlarından mühendislere emanet etmenin yeterli olduğunu düşünüyor. ikinci departmanla neredeyse hiçbir ilgisi yok. Esas olarak, Deming Aristov O.V.'nin ilkesine uymanız gerekir. Kalite yönetimi: ders kitabı. üniversiteler için ödenek. M.: INFRA-M, 2006.

Şu anda, herhangi bir organizasyonun faaliyeti, ister üretim ister herhangi bir hizmetin sağlanması meselesi olsun, gelir getirmelidir. Çalışanından yönetimine kadar tüm personelin bu konuyla ilgilenmesi gerekiyor.

Çeşitli büyüklükteki işletmelerin geliştirilmesindeki dünya deneyimi, bir ürün veya hizmetin yüksek kalitesini sağlamayı amaçlayan bir sistemin kullanılması gerektiğini göstermiştir. Kalite yönetim sistemi denir.

Kalite yönetim sistemi, departmanlar arasındaki ilişkiler de dahil olmak üzere bir kuruluşun faaliyetlerini düzenleyen ve belli bir kalite seviyesinin korunmasını ve sürekli iyileştirilmesini ana görevi olarak belirleyen bir sistemdir.

KYS, tüketicilerin beklentilerine bağlı olarak sunulan hizmetlerin kalitesini sağlamak için tasarlanmıştır. Aynı zamanda, KYS'nin ana görevi, her bir hizmetin kontrolü değil, hizmet kalitesinin düşmesine neden olan hataların oluşmasını önleyecek bir sistemin oluşturulmasıdır.

Üretim geliştikçe, kalite çalışmalarını organize etmenin biçimleri ve yöntemleri değişti. Belgelenmiş kalite yönetim sistemlerinin gelişim tarihinde, beş aşama ayırt edilebilir (Şekil 1).

Sistematik bir yaklaşımın ilk aşaması, ilk sistem ortaya çıktığında - Taylor sistemi (1905). Ürünlerin (parçaların) kalitesi için tolerans alanları veya belirli modeller şeklinde gereksinimler belirledi. Taylor sisteminin başarılı bir şekilde işlemesini sağlamak için birinci kalite profesyonelleri, müfettişler tanıtıldı. Motivasyon sistemi, kusurlar ve evlilik için para cezaları ve işten çıkarılma için sağladı. Eğitim sistemi, mesleki eğitime ve ölçü ve kontrol ekipmanları ile çalışmak üzere eğitime indirgenmiştir. Tedarikçiler ve tüketicilerle ilişkiler, kabul kontrolü (giriş ve çıkış) sırasında yerine getirilip getirilmediği kontrol edilen teknik koşullarda belirlenen gereklilikler temelinde oluşturulmuştur. Taylor sisteminin yukarıdaki tüm özellikleri, onu her bir ürün için bir kalite yönetim sistemi haline getirdi.

İkinci aşama. 1924'te istatistiksel kalite yönetimi yöntemlerinin temelleri, öncelikle kontrol çizelgelerinin (W. Shewhart) yanı sıra seçici kalite kontrolün temel kavramları ve tablolarının (H. Dodge ve H. Roming) geliştirilmesi yoluyla atıldı. Kullanımları, ürünlerin atölye kalite kontrolünün yapılmasını ve gerçek verilerin analizine dayalı süreçlerin kalitesinin yönetilmesini mümkün kıldı.

Şekil 1 - Kalite yönetim sistemlerinin gelişim aşamaları

Üçüncü sahne. 50'lerde. toplam (evrensel) kalite yönetimi - TQC kavramı ortaya atıldı. Yazarı Amerikalı bilim adamı A. Feigenbaum'du. TQC sistemleri, istatistiksel yöntemlerin kullanımına ve personelin kalite çemberlerine katılımına daha fazla önem verilerek Japonya'da gelişmiştir. Japonların kendileri, S'nin İstatistiksel (istatistiksel) olduğu TQSC yaklaşımını kullandıklarını uzun süredir vurgulamaktadır.

Bu aşamada, yalnızca kaliteli hizmet uzmanlarının değil, işletmenin tüm yönetiminin kalite alanındaki etkileşiminin yanı sıra sorumluluklar ve yetkiler belirleyen belgelenmiş kalite sistemleri ortaya çıktı.

Dördüncü aşama. 70-80'lerde. toplam kalite yönetiminden toplam kalite yönetimine (TKY) geçiş başladı. Bu sırada, kalite sistemleri için bir dizi yeni uluslararası standart ortaya çıktı: yönetim ve kalite güvencesi üzerinde çok önemli bir etkisi olan ISO 9000 standartları (1987).

TKY sistemi, sürekli kalite iyileştirme, üretim maliyetlerinin en aza indirilmesi ve tam zamanında teslimata odaklanan kapsamlı bir sistemdir. TKY'nin ana felsefesi şu ilkeye dayanmaktadır - iyileştirmenin sınırı yoktur. Kalite ile ilgili olarak, hedef belirleme, sıfır kusur, maliyetler - sıfır verimsiz maliyet, teslimatlar - tam zamanında arzusudur. Aynı zamanda bu sınırlara ulaşmanın imkansız olduğu ancak bunun için sürekli çaba sarf edilmesi ve elde edilen sonuçlarla yetinmemesi gerektiği anlaşılmaktadır. Bu felsefenin özel bir terimi vardır - "sürekli kalite iyileştirme" (kalite iyileştirme).

Sistemin temel özelliklerinden biri, toplu formların ve sorunları arama, analiz etme ve çözme yöntemlerinin kullanılması, tüm ekibin kalitesinin iyileştirilmesine sürekli katılımdır.

TKY'de, bir kişinin ve personel eğitiminin rolü önemli ölçüde artmaktadır.

ISO 9000 standartlarına uygunluk için kalite sistemlerinin belgelendirilmesi, tedarikçiler ve tüketiciler arasındaki ilişkiye çok kapsamlı bir şekilde dahil edilmiştir.

Beşinci aşama. 90'larda. toplumun işletmeler üzerindeki etkisi artmış ve işletmeler toplumun çıkarlarını giderek daha fazla dikkate almaya başlamıştır. Bu, çevre koruma ve ürün güvenliği açısından yönetim sistemleri için gereklilikleri belirleyen ISO 14000 standartlarının ortaya çıkmasına neden oldu.

ISO 14000 kalite sistem belgelendirmesi, ISO 9000 belgelendirmesi kadar popüler hale gelmektedir.Kalitenin insancıl bileşeninin etkisi önemli ölçüde artmıştır. İş dünyasının liderlerinin çalışanlarının ihtiyaçlarını karşılamaya olan ilgisi artıyor.

Böylece, endüstriyel işletmelerde sistem kalite yönetiminin evriminde, kalite yönetim sisteminin temel ilkelerinin oluşumunun nasıl gerçekleştiğini gösteren, bireysel faaliyette ustalık ilkelerinin oluşumundan başlayarak ve sona eren beş aşama ayırt edilebilir. kalite yönetim sisteminin temel ilkeleri ile. Yirminci yüzyılın son on yılı nihayet yönetimde yeni bir yön belirledi: "Ürün kalitesinden şirket kalitesine", kalite yönetiminde yeni bir yaklaşım ve yeni bir strateji oluşturuldu.

KYS'nin gelişim tarihinden de görülebileceği gibi, "kalite yönetim sistemi" kavramı uluslararası ISO standartları ile yakından ve doğrudan ilişkilidir.

ISO 9000 uluslararası standartlar serisi, geniş bir uygulama yelpazesini kapsayan temel bir uluslararası kalite belgeleri setidir.

ISO (Uluslararası Standardizasyon Örgütü), 1948'den beri var olan uluslararası bir standardizasyon kuruluşudur. ISO tüzüğüne göre, kuruluşun amacı “uluslararası ticareti ve karşılıklı yardımı kolaylaştırmak için küresel ölçekte standardizasyonun geliştirilmesini teşvik etmektir. fikri, bilimsel, teknik ve ekonomik faaliyetler alanında işbirliğini genişletmenin yanı sıra”.

ISO bünyesinde çeşitli sektörler ve faaliyet alanları için çok sayıda teknik komite bulunmaktadır. ISO Teknik Komitesi 176 Kalite yönetimi ve kalite güvencesi, kalite güvencesi ve yönetimi alanında ISO 9000 standartlar serisi adı verilen standartlar geliştirir.

ISO 9000 standart serisinin temel konsepti, bir kuruluşun kalite yönetim sistemi için bir dizi gereksinim ve tavsiyeyi tanımlamaktır. Ayrıca, ISO modelinin temel özelliklerinden biri de gereksinimlerin evrenselliğidir. Böylece ISO standartlarının gereklilikleri, faaliyet alanı, pazarı, çalışan sayısı vb. ne olursa olsun her kuruluşa uygulanabilir.

ISO 9000 standartlarının ana ve ayrılmaz bir parçası, yönetimin gözden geçirmesi ve önleyici faaliyete yönelik sekiz kalite yönetim ilkesidir. Bu ilkeler, yalnızca bu standartların geri kalanı için temel sağlamakla kalmaz, daha da önemlisi, kuruluşun yönetim sistemini sürdürmek için iyi yönetim uygulamalarını uygulamak için üst yönetime bir çerçeve sağlar. Her ilkenin bir kuruluşun yönetiminde yeri vardır, ancak asıl fayda ancak bu ilkeleri üst yönetimin kuruluşun yararına kullanabileceği ve geliştirebileceği bir dizi fırsat olarak görerek elde edilebilir. Kuruluşun üst yönetimi, yönetim sistemini uygularken veya güncellerken, aşağıda listelenen ilkelerden kaynaklanan kavram ve metodolojiyi dikkate alarak bu standartları uygulamalı, işleyişini izlemeli ve gözden geçirmelidir.

Tüketiciye yönlendirme. Kuruluşlar müşterilerine bağlıdır ve bu nedenle onların mevcut ve gelecekteki ihtiyaçlarını anlamalı, gereksinimlerini karşılamalı ve beklentileri aşmak için çaba göstermelidir. Müşteriler olmadan bir organizasyon var olamaz. Müşterilerle olan ilişkisinin birçok yönü vardır, ancak belki de en önemlisi, onların mevcut ve gelecekteki gereksinimlerini ve beklentilerini anlamaktır. Bunları anlayan kuruluş, çabalarını müşterilerin mevcut gereksinimlerini karşılamaya odaklayabilecek ve onların beklentilerine odaklanarak ve bazı durumlarda tedarikçilerinin yardımına başvurarak faaliyetlerini planlayabilecektir.

Tüketicilerle olan ilişki, her iki taraf için de refahın sağlanmasında kilit bir faktördür. Bu ilişkiler, teslim edildiğinde hizmet seviyesi dikkate alınarak, kuruluşun ürününden müşteri memnuniyet derecesini belirlemek için test edilir. Bu gözden geçirmelerin sonuçları, üst yönetimin daha sonra bir kuruluşun ileriye dönük stratejisini geliştirmek ve gerekli kaynakları planlamak için kullandığı yararlı bilgiler sağlayabilir.

Lider Liderlik. Yöneticiler, kuruluşun ve yönetiminin amaçlarının birliğini oluşturur, kişisel örneklerle kaliteye bağlılık gösterir. Çalışanların kuruluşun amaçlarına ulaşmaya tam olarak dahil olabilecekleri bir iç ortam yaratmalı ve sürdürmelidirler.

Ne yazık ki, uygulamada, çoğu zaman şirket başkanı, sözleşmenin gerekliliklerinden veya daha yüksek kuruluşların emirlerinden kaynaklanan ihtiyaç ortaya çıktığında kalite ve kalite sisteminin işleyişi ile ilgilenmeye başlar. Ancak, işletmenin faaliyetlerinde başarıya ulaşabilmek için, yöneticinin sürekli olarak kalite sisteminin işleyişi ve iyileştirilmesi ile ilgilenmesi ve dolayısıyla kişisel ilgi göstermesi gerekir.

İşçi katılımı. Her düzeydeki personel, kuruluşun bel kemiğini oluşturur ve tam katılımları, yeteneklerinin kuruluşun yararına kullanılmasına olanak tanır. İşletmenin en büyük zenginliği ve değeri olarak görülmesi gereken insanlardır ve bu nedenle, sonuç olarak işletmeye maksimum fayda sağlayacak olan yeteneklerinin en iyi şekilde kullanılmasını sağlamak çok önemlidir.

İşletmenin amaçlarına ulaşma sürecinde yer alan çalışanların, kendilerine verilen görevleri yerine getirebilecek niteliklere sahip olması gerekir.

Maddi ve manevi teşvikler kullanarak, tüketiciler için ek değer yaratmak amacıyla personeli proaktif olarak iyileştirme fırsatları aramaya teşvik etmek gerekir.

Süreç yaklaşımı, kalite yönetiminin temel taşlarından biridir. Süreç yaklaşımının özü, her işin performansının bir süreç olarak kabul edilmesi ve organizasyonun işleyişinin, ürünlerin üretimi için gerekli olan birbiriyle ilişkili süreçler zinciri olarak kabul edilmesidir. Süreç, girdiyi çıktıya dönüştüren birbiriyle ilişkili ve etkileşimli faaliyetler dizisi olarak kabul edilir.

Süreç yaklaşımı şunları sağlar:

1) her tür faaliyetin ilişkisi, tutarlılığı ve kuruluşun hedeflerine ulaşmaya odaklanması;

2) ortak bir hedefle tanımlanan nihai sonuca ulaşmak için departmanların ve hizmetlerin yönlendirilmesi;

3) işletmedeki faaliyetlerin personel için görünürlüğü ve anlaşılırlığı;

4) süreci analiz etme, diğer süreçler üzerindeki etkisini değerlendirme, iyileştirme ve değişikliklere uyum sağlama becerisi;

5) işletmenin tüm alanlarının görünürlüğü ve tutarlılığı;

6) sonuçların sayısal özelliklere göre ölçülebilirliği;

7) kuruluşun yönetimini kolaylaştırmak;

8) insanları bir araya getirmek ve kolektif (ekip) çalışmasını güçlendirmek, personeli süreçlerin ve organizasyonun hedeflerine ulaşmak için motive etmek.

Süreç yaklaşımını uygularken, amaca ulaşmak için her sürece kaynak sağlamaya özel dikkat gösterilmelidir. Bu yaklaşımla, her tür kaynağın kullanımını kontrol etmek, analiz etmek ve ürün üretme ve hizmet sağlama maliyetlerini düşürme fırsatlarını araştırmak mümkün hale gelir.

Yönetime sistem yaklaşımı. Bu ilke, "Süreç yaklaşımı" ilkesiyle ve kalite sisteminin birbiriyle ilişkili bir dizi süreç olarak sunulmasıyla yakından bağlantılıdır. Birbiriyle ilişkili süreçler sisteminin oluşturulması, sağlanması ve yönetilmesi, işletmenin etkinliğini ve verimliliğini önemli ölçüde artırır ve müşteri gereksinimlerinin karşılanmasını sağlama açısından etkilidir. Sistematik bir yaklaşımla, sistemin her bir bileşeninin kalite planlamasını dikkate alarak işletme için stratejik planlar ve kalite planları geliştirmek için geri bildirimleri ve tüketiciyi tam olarak kullanmak mümkün hale geldi.

Bir bütün olarak kuruluşun performansındaki sürekli iyileştirme, onun kalıcı hedefi olarak görülmelidir. Bu ilkenin uygulanması, aşağıdakileri amaçlayan faaliyetlerin işletmede uygulanmasıdır:

1) sürekli iyileştirmeyi yönetmek ve değiştirmek için hedefler belirlemek:

2) iyileştirmelerin değerlendirilmesi, tanınması ve onaylanması;

3) kuruluş genelinde sürekli iyileştirme için tutarlı bir yaklaşım kullanmak;

4) çalışanlara sürekli iyileştirme yöntemlerini ve araçlarını öğrenme fırsatı sağlamak;

5) işletmenin her çalışanı için ürünlerin, sürecin ve sistemin bir bütün olarak sürekli iyileştirilmesi ihtiyacının oluşumu, iyileştirmelere katılan personelin motivasyonu;

6) tüm süreçlerin verimliliğinin sürekli iyileştirilmesi;

7) iyileştirmelerin kaydı.

İyileştirme faaliyetleri, sürekli bir süreç, iç ve/veya dış müşterilerin ihtiyaçlarına yanıt olarak süreçleri hızlı bir şekilde yeniden tasarlama yeteneği olarak görülmelidir.

Gerçeklere dayalı karar verme. Dikkatlice incelenen ve açıkça sunulan gerçeklere dayanarak karar vermek, herhangi bir kuruluşun faaliyetlerinin temeli olmalıdır.

Gerçeklere dayalı karar verme ilkesi, işletmede tam teşekküllü ve güvenilir bir bilgi tabanının oluşturulması gerektiği anlamına gelir. Bu, karar vermede sezgiyi ve geçmiş deneyimlerin kullanımını dışlamaz, ancak işletmenin gerçeklerin, deneyimin ve sezginin analizine dayalı kararlar almak için kullanılan makul bir argüman dengesine sahip olması gerekir.

Tedarikçilerle karşılıklı yarar sağlayan ilişkiler. Bu ilkenin temel amacı, işletmenin tedarikçileriyle etkileşimine ilişkin stratejisini değiştirmektir. Yalnızca karşılıklı yarar sağlayan bir ilişki, her iki tarafa da en iyi fırsatları ve faydaları sağlar.

Kalite yönetimi ilkelerinin uygulanması, kuruluşa yalnızca anında fayda sağlamakla kalmaz, aynı zamanda maliyet ve risklerin yönetilmesine de önemli bir katkı sağlar. Fayda, maliyet ve risk yönetimi hususları kuruluş, müşterileri ve diğer ilgili taraflar için önemlidir.

Federal Devlet Eğitim Kurumu

Daha yüksek mesleki eğitim

Moskova Devlet Tarım Mühendisliği Üniversitesi

Onlara. V.P. Goryachkina"

Ders çalışması

KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ

"Yönetim" disiplininde

Yerine getirilmiştir

11E/11 grubunun öğrencisi:

Getman A.V.

süpervizör

Zaloznaya Yu.V.

GİRİŞ

Kalite yönetim sistemi, sağlanan ürün veya hizmetlerin kalitesini sürekli iyileştirmek için kalite alanında sürekli bir politika ve hedefler oluşturmak ve bu hedeflere ulaşmak için bir işletmede oluşturulan bir sistemdir. Yani kalite yönetim sistemi her şeyden önce bir sistemdir.

Kalite yönetim sistemi, şirketin ürün veya hizmetlerinin kalitesini sağlamak ve bu kaliteyi tüketicilerin (müşterilerin) beklentilerine "ayarlamak" için tasarlanmıştır. Aynı zamanda asıl görevi, her bir üretim birimini kontrol etmek değil, işte evliliğe yol açabilecek herhangi bir hata olmadığından emin olmaktır (düşük kaliteli ürün veya hizmet).

Evliliğin sebebi her zaman yanlış davranışlardır. Ve bunlardan kaçınmak için, yüksek kaliteli ürün veya hizmetler oluşturmak için doğru eylemleri resmileştirmek (tanımlamak), doğru eylemleri gerçekleştirmek için talimatlar geliştirmek ve bu eylemleri kontrol etmek gerekir.

Bir sistem olarak kalite yönetim sistemi şu unsurlardan oluşur: organizasyon, süreçler, belgeler, kaynaklar.

ISO'ya göre, bir kuruluş bir grup insandır ve sorumlulukların, yetkilerin ve ilişkilerin dağılımı ile gerekli araçlardır. Başka bir deyişle, organizasyon, kalite ile ilgili organizasyon yapısının bir dizi unsuru, bunların etkileşimi için kurallar ve kaliteden sorumlu personel olarak anlaşılmaktadır.

süreç - "girdileri" "çıktılara" dönüştüren birbiriyle ilişkili ve etkileşimli faaliyet öğeleri kümesi. Bu durumda, sürecin "girdileri" genellikle diğer süreçlerin "çıktıları" olur. Bir organizasyondaki süreçler tipik olarak değer katma hedefiyle ("girdi"den "çıktıya") planlanır ve yürütülür.

Kalite yönetim sisteminde prosedür kavramı büyük önem taşımaktadır. Prosedür, bir faaliyeti veya süreci gerçekleştirmenin yerleşik bir yoludur. Bu nedenle, bir prosedür bir süreç (veya bir süreçler dizisi) olarak adlandırılabilir; Öte yandan, bir işlemin doğru şekilde nasıl yürütüleceğini resmileştiren bir belgedir.

Belge - uygun ortama yerleştirilen bilgiler (anlamlı veriler). Ana KYS belgeleri kutuda listelenir. İşletmenin diğer organizasyonel ve idari belgeleri, örneğin, "Alt bölümlerle ilgili Yönetmelikler" ve "İş talimatları", kalite sistemi belgeleriyle ilişkilendirilmelidir.

TEORİK BÖLÜM

. KALİTE YÖNETİM SİSTEMİ

1.1 Kalite

Toplam Kalite Yönetimi (TKY) kavramı, üretim yönetiminin etkinliğinin artırılması, çalışanların ilgisi ve nihai kaliteli ürünlerin çıktısının artırılması ile ilgili sorunların çözülmesine yardımcı olur. TKY'nin ana özü, iş dünyasındaki anahtar kavramın, müşteri ihtiyaçlarının en eksiksiz şekilde karşılanmasını amaçlayan iş kalitesi olmasıdır. Ve bu kalite yönetilmelidir. Doğal olarak, basit özün arkasında, hem kaliteyi etkin bir şekilde yönetebilecek bir sistem oluşturmak hem de kalitenin üretim sürecinin başına yerleştirileceği koşulları yaratmak için özenli çalışma yatmaktadır.

Modern kalite yönetimi kavramı, istatistiksel kalite kontrolüne dayalı sürekli teknolojik değişim döngüsü kavramını ortaya koyan Walter Shewhart'ın çalışmasından kaynaklanmaktadır. Bu, "Shehart döngüsü" olarak da bilinen ünlü PDCA döngüsüydü ("Planla - Uygula - Kontrol Et - Önlem Al": "Planla - Uygula - Kontrol Et - Önlem Al"). İlk olarak 30'lu yıllarda Bell Laboratuvarlarında (ABD) kullanılmıştır.

Bu döngünün özü aşağıdaki hükümlere indirgenmiştir:

İşlemlerin yürütülmesinde hatalar bulunursa, bunları analiz edin, soruna bir çözüm bulun.

Küçük bir çalışma alanındaki bir sorunu çözmek için tasarlanmış iyileştirmeleri uygulayın. Bu, sorun çözme aşamasında normal faaliyetlerdeki olası kesintileri azaltacaktır.

Test değişikliklerinin istenen sonuca ulaşıp ulaşmadığını kontrol edin. Herhangi bir zamanda "çıktı" kalitesinin bilinmesini ve yeni sorunların belirlenebilmesini sağlamak için değişikliklerin sürekli olarak izlenmesi gerekir.

Sahadaki hataların düzeltilmesinde istenen sonuca ulaşılırsa, değişiklikleri uygularken işbirliğine ihtiyaç duyulacak diğer kişileri (diğer departmanlar, tedarikçiler, müşteriler) dahil ederek değişiklikleri büyük ölçekte uygulayın. Bu tür değişiklikler kuruluşun ömrü boyunca rutin olmalıdır.

Kalite yönetimi teorisinin hızlı gelişimi 40'lı ve 50'li yılların sonunda gerçekleşti. Bu sırada A. Fidzhenbaum (Armand V. Feigenbaum), kalite geliştirme, kaliteyi koruma ve kalite iyileştirme aşamalarından oluşan Toplam Kalite Kontrol (Toplam Kalite Kontrol) kavramını ve Kalite Maliyeti kavramını tanıttı. V.E. Deming (W. Edwards Deming), Shehart döngüsünün kapsamını ve üretim yönetiminin istatistiksel metodolojilerini satış ve hizmet sunumuna genişletti. Bu sırada, kalite yönetiminin ünlü "On Dört İlkesini" formüle etti. Bu ilkeler aşağıdaki hükümleri içermektedir:

1. Ürünleri veya hizmetleri sürekli olarak iyileştirin.

2. Yeni bir felsefe benimseyin: Her şeyde düşük kaliteyi reddedin.

Kitle kontrolünden vazgeçin.

Yalnızca ürünlerin fiyatına dayalı ortaklıkları reddedin: uzun vadeli ortaklıklar kurun; tedarikçi sayısını azaltmak.

Üretim ve hizmet sistemini sürekli iyileştirmek.

Kuruluşta modern eğitimi yükleyin.

Modern yönetim yöntemlerini tanıtın: yönetim işlevleri nicel göstergeleri kontrol etmekten nitel göstergelere kaydırılmalıdır.

Korkuyu Ortadan Kaldırın: Çalışanları konuşmaya teşvik edin.

İş birimleri arasındaki engelleri ortadan kaldırın.

10. İşçiler için sloganlardan, pankartlardan ve talimatlardan vazgeçin.

11. İşi nicelleştirmeyi bırakın.

Çalışanlarda profesyonel bir gurur duygusu sürdürün.

İşletmede çalışanlar için bir eğitim ve kişisel gelişim sistemi uygulayın.

Değişiklik yapmak için yararlı olan herhangi bir işi kabul edin.

1950'den itibaren Deming, ilkelerini Japon işletmelerinde uygulamaya başladı. Ucuz ve kaliteli Japon mallarının ortaya çıkmasına büyük ölçüde katkıda bulunan şeyin Deming'in faaliyetleri olduğuna inanılıyor. 1951'de Deming Ödülü Japonya'da kuruldu. Kalite yönetimi alanında diğer iyi bilinen olaylar aşağıdaki olaylardı. 1951'de Joseph M. Juran tarafından Quality Management Manual kitabının yayınlanması. Juran, kalite üçlemesi fikrini geliştirdi: kalite planlama, kalite geliştirme ve kalite yönetimi. Bir organizasyonda stratejik kalite planlamasının bu üç yönü aşağıdakilere özetlenebilir:

Kalite planlaması:

Müşterilerinizi tanımlayın;

Müşterilerinizin ihtiyaçlarını belirleyin;

İhtiyaçlarını kendi dilinize çevirin;

Müşterilerinizin ihtiyaçlarını karşılayan bir ürün geliştirin;

Ürün özelliklerini hem sizin hem de müşterinin ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde optimize edin.

Kalite iyileştirme:

Belirli bir ürünü üretebilecek bir süreç tasarlamak;

Bu süreci optimize edin.

Kalite kontrol:

Verilen operasyonel gereksinimlere sahip sürecin verilen ürünü üretip üretemeyeceğini kontrol edin;

İşlemi yürütme için gönderin.

1.1.1 Kalite kavramı

Kalite çok karmaşık ve tartışmalı bir kategoridir. İnsanların hayatlarının tüm yönlerine nüfuz eder, her bireyin ve bir bütün olarak toplumun faaliyeti için en önemli teşviktir.

Gelişmiş rekabetçi ilişkiler koşullarında, malların kalitesi çoğunlukla belirli tüketicilerin belirli gereksinimlerine uygunluk derecesi olarak kabul edilir. Aynı zamanda, birçok yerli sanayi kuruluşunda ve ticarette, bugüne kadar, ürün kalitesi, kusurların bulunmama derecesi olarak algılanmaktadır, çünkü tam olarak kusurlar, arızalar ve ürünlerin düzenleyici gerekliliklere uymayan diğer durumlarıdır. sanayide teknik kontrol departmanları tarafından kontrol edilen belgeler ve ticarette kalite kontrol hizmetleri. Bunun birçok nedeni vardır ve hepsinden önemlisi, düzenleyici belgelerde uzun süre ürün kalitesinin düzenleyici belgelerin gerekliliklerine uygunluğu olarak yorumlanması; sanayide rekabet eksikliği nedeniyle malların tüketici özelliklerine ve yeni ürünlerin üretime girmesine gereken özen gösterilmemiştir; birçok işletme üreticisi, işletmelerin ekonomik istikrarının nihai olarak ürünlerinin kalitesi ve rekabet gücü tarafından belirlendiğini henüz fark etmemiştir.

Kalite güvencesi ile ilgili pratik çalışmalar yapmak için, bununla ilgili tüm konular tek bir standart terminoloji kullanmalıdır. Terimleri standartlaştırırken, temel kavramlar oluşturulur ve sınıflandırılır, bunların kesin yorumları verilir. Bu, kalite alanındaki sorunların çözümüne profesyonel olarak dahil olan herkesin karşılıklı anlayışını sağlar.

Şu anda, ekonomik olarak gelişmiş tüm ülkeler, uluslararası standart ISO 8402'de yer alan ortak bir terminolojiyi benimsemiştir.

ISO 8402'nin ilk versiyonu 1986'da - ISO 9000 serisi standartların getirilmesinden bir yıl önce - kabul edildi.

1994 yılında ISO 8402'nin yeni bir versiyonu tanıtıldı.Standart üç resmi ISO dilinde yayınlandı - İngilizce, Fransızca ve Rusça. Güncellenen standartta terim sayısı neredeyse üçe katlanmış, daha önce yer alan terimlerin tanımlarına açıklık getirilmiştir.

MS ISO 8402: 1994'te kalite kavramı şu şekilde tanımlanmaktadır: "Kalite, belirtilen ve ima edilen ihtiyaçları karşılama yeteneği ile ilgili bir nesnenin bir dizi özelliğidir." MS ISO 8402:1994 versiyonunda, “özellik” kavramını da içeren “kalite” kavramının tanımına “karakteristik” terimi eklenmiştir.

Beyaz Rusya ve diğer bazı BDT ülkelerinde ISO 8402, GOST 15467-79 “Ürün kalite yönetimi ile birlikte. Temel konseptler. Terimler ve tanımlar". GOST 15467-79'da kalite yalnızca "ürün" kavramıyla ilgili olarak tanımlanır: "Ürün kalitesi, amacına uygun olarak belirli ihtiyaçları karşılamaya uygunluğunu belirleyen bir dizi ürün özelliğidir." Buradaki ürün, "tüketici tarafından kullanılması amaçlanan, yararlı özelliklere sahip emeğin maddi sonucu" olarak anlaşılmaktadır.

Her iki standartta yer alan terimlerin analizi, bunların hem kalite problemlerini çözmeye yönelik metodolojik yaklaşımlarda hem de temel kavramların yorumlanmasında önemli farklılıklara sahip olduğunu göstermektedir.

Ortak olan, ürünlerin kalitesinin, özelliklerinin tamamının ihtiyaçları karşılama derecesine göre belirlenmesidir.

Belarus Cumhuriyeti'ndeki malların kalite kontrolü, çeşitli yönetim seviyelerinde gerçekleştirilir: işletmeler, endüstri ve hükümet seviyesinde.

İşletme düzeyinde ürünlerin tüketici özelliklerini iyileştirmeyi amaçlayan önlemlerin geliştirilmesi ve uygulanmasının organizasyonu, entegre bir ürün kalite yönetim sistemi (QS PQM) tarafından gerçekleştirilir. Bu hizmet genellikle baş mühendisin doğrudan gözetimi altında çalışır. Görevleri, ürünlerin tüketici özelliklerini iyileştirmeyi ve sürdürmeyi amaçlayan önlemler açısından üretimin ve yönetimin tüm bölümlerinin metodolojik rehberliğini içeren entegre ürün kalite yönetimi için bir departman içerir.

Ürün kalite yönetimi hizmeti, tasarım ve üretim aşamalarında kalite güvencesi ile ilgilenmektedir. Bu hizmet, ürünlerin tüketicileri ile yakın temasları sürdürür. Sadece şikayetleri toplayıp yanıtlamakla kalmıyor, aynı zamanda ürünlerin kullanımları sırasındaki durumlarını da inceliyor. Ürünlerin garanti kapsamında onarımı için atölyelerle, üretilen ürünleri tüketiciye montajını yapan ekiplerle iletişim halindedir. Tasarımcılar ve teknoloji uzmanları ile birlikte, ürün kalite yönetimi hizmeti, ürünlerin tüketici özellikleri için belirlenen gerekliliklerden sapmalara neden olan nedenleri ortadan kaldırmayı amaçlayan önlemler geliştirir ve uygular. Seri veya seri üretime yönelik yeni ürün türleri geliştirirken, kalite servisi prototip üretimini araştırır ve ayrıca seri üretimde kalite parametrelerine tam uyumu sağlamak için önlemler geliştirir.

Ürün kalite yönetim organları sistemi şunları içerir: mağazalardaki teknik kontrol departmanları (QCD) ve bunların kontrolörleri; kendini kontrol etme hakkına sahip işçiler; tedarik sözleşmelerinde sağlanmışsa, müşterinin temsilcileri.

Kalite sisteminin organizasyon yapısı, bir bütün olarak işletme yönetiminin organizasyon yapısı içerisinde oluşturulur ve genel kalite yönetimi, kalite güvencesi, kalite yönetimi ve ürün kalite iyileştirme haklarının, görevlerinin ve fonksiyonlarının dağılımını temsil eder. İşletmede kontrol işlemleri çeşitli servisler, atölyeler ve departmanlar tarafından yürütülmektedir. Genel kalite yönetimi işletme müdürü ve üst yönetim tarafından yürütülmelidir.

Piramidin üst kısmı, şirketin kalite politikasının oluşturulmuş direktifini, kalite hedeflerini ve onaylanmış üretim organizasyon yapısını içeren tüm şirket için kalite el kitabı (el kitabı) tarafından işgal edilmiştir. Piramidin orta kısmı, kalite güvencesi için genel nitelikteki metodolojik belgelerden, faaliyetlerden ve işlem dizisinden oluşur. Piramidin alt kısmı, sanatçılar için bir dizi çalışma talimatıdır. Tüm bu belgeler aşağıdaki faaliyet alanlarını kapsar: örgütsel çalışma; tasarım; belgeler; lojistik; imalat (üretim); ürünlerin test edilmesi ve kabulü; sapmalar için düzeltici eylemler; nezaret; depolama, taşıma.

.1.2 Temel kalite özellikleri

Kalite politikası - kuruluşun kalite alanındaki ana yönleri ve hedefleri, resmi olarak üst yönetim tarafından formüle edilmiştir.

Kalite politikası, genel politikanın bir unsurudur ve üst yönetim tarafından onaylanır.

Genel kalite yönetimi (kalite yönetimi) - genel yönetim fonksiyonunun, kalite politikasını, hedeflerini ve sorumluluklarını tanımlayan ve ayrıca bunları kalite çerçevesinde kalite planlama, kalite yönetimi, kalite güvencesi ve kalite iyileştirme gibi araçlarla uygulayan yönleri. sistemler.

Genel kalite yönetimine ilişkin sorumluluklar, yönetimin tüm seviyelerinde bulunur, ancak üst yönetim tarafından yönetilmelidir. Kuruluşun tüm üyeleri genel kalite yönetimine dahil edilir.

Genel kalite yönetiminde, vurgu ekonomik yönlere yapılır.

Kalite planlaması, kalite için hedefleri ve gereklilikleri ve bir kalite sisteminin unsurlarının uygulanmasını belirleyen bir faaliyettir. Kalite planlaması şunları kapsar:

Ürün kalite planlaması; kalite özelliklerinin tanımlanması, sınıflandırılması ve değerlendirilmesinin yanı sıra hedeflerin, kalite gereksinimlerinin ve cezaların belirlenmesi;

Yönetsel ve işlevsel faaliyetlerin planlanması: organizasyon ve çizelgeleme dahil olmak üzere kalite sistemi uygulamasının hazırlanması; bir kalite programının hazırlanması ve kalitenin iyileştirilmesi için hükümlerin geliştirilmesi.

Kalite yönetimi - kalite gerekliliklerini yerine getirmek için kullanılan operasyonel nitelikteki yöntemler ve faaliyetler.
Not:

Kalite yönetimi, ekonomik verimliliğe ulaşmak için hem süreci yönetmeyi hem de kalite döngüsünün tüm aşamalarında tatmin edici olmayan performansın nedenlerini ortadan kaldırmayı amaçlayan operasyonel nitelikteki yöntemleri ve faaliyetleri içerir.

Kalite Güvencesi - Bir nesnenin kalite gerekliliklerini yerine getireceğine dair makul bir güven oluşturmak için gerekli olan, bir kalite sistemi çerçevesinde planlanmış ve sistematik olarak gerçekleştirilen ve teyit edilmiş (gerekirse) tüm faaliyetler.

Hem dış hem de iç kalite güvence hedefleri vardır: iç kalite güvencesi: bir kuruluş içinde kalite güvencesi yönetim güveni yaratır; dış kalite güvencesi: sözleşmeden doğan veya diğer durumlarda, kalite güvencesi müşteride veya diğerlerinde güven yaratır.

Bazı kalite yönetimi ve kalite güvence faaliyetleri birbiriyle ilişkilidir.

Kalite gereksinimleri kullanıcının ihtiyaçlarını tam olarak yansıtmıyorsa, kalite güvencesi yeterli güvence sağlamayabilir.

Kalite sistemi - genel kalite yönetiminin uygulanması için gerekli olan bir dizi organizasyon yapısı, yöntemler, süreçler ve kaynaklar.

Kalite sisteminin kapsamı, kalite hedefleri ile tutarlı olmalıdır.

Kuruluşun kalite sistemi, öncelikle kuruluş yönetiminin iç ihtiyaçlarını karşılamak için tasarlanmıştır. Kalite sisteminin sadece bu şartlarla ilgili kısmını değerlendiren belirli bir müşterinin şartlarından daha geniştir.

Sözleşmeden doğan gereklilikler veya zorunlu kalite değerlendirme yönergeleri nedeniyle, kalite sisteminin belirli unsurlarının uygulanmasına ilişkin kanıtlayıcı kanıtlar gerekli olabilir.

Toplam Kalite Yönetimi, tüm üyelerinin katılımına dayalı, müşteri gereksinimlerini karşılayarak, kuruluş üyelerine ve topluma fayda sağlayarak uzun vadeli başarıya ulaşmayı amaçlayan kalite odaklı bir kuruluşu yönetme yaklaşımıdır.

Tüm üyeler, organizasyon yapısının tüm bölümlerindeki ve tüm düzeylerindeki personel anlamına gelir.

Üst yönetimin güçlü ve ısrarcı liderliği, organizasyonun tüm üyelerinin eğitimi ve öğretimi, yukarıdaki yaklaşımın başarılı bir şekilde uygulanması için esastır.

Toplam kalite yönetiminde kalite kavramı, tüm yönetim hedeflerine ulaşılmasıyla ilgilidir.

"Topluma fayda", toplumun gereksinimlerinin karşılanması anlamına gelir. kalite yönetimi (TKY) (genel kalite yönetimi) veya onu oluşturan parçalara bazen "toplam kalite" ("genel kalite"), CWQC" (şirket çapında kalite kontrolü) (" şirket çapında kalite yönetimi") "TQC" (toplam kalite kontrolü) ("toplam kalite yönetimi"), vb.

Kalite geliştirme - hem kuruluşun hem de müşterilerinin yararına faaliyetlerin ve süreçlerin verimliliğini ve etkinliğini artırmak için bir kuruluş genelinde gerçekleştirilen faaliyetler.

Kalite el kitabı, kalite politikasını belirleyen ve bir kuruluşun kalite sistemini tanımlayan bir belgedir.

Kalite el kitabı, bir kuruluşun faaliyetlerinin tamamını veya yalnızca bir kısmını kapsayabilir. Belirli bir kılavuzun başlığı ve kapsamı, kapsamını yansıtır.

Bir kalite el kitabı genellikle aşağıdakileri içerir veya en azından bunlara atıfta bulunur:

Kalite politikası;

Kaliteyi etkileyen işleri yöneten, yürüten, denetleyen veya gözden geçiren personelin sorumlulukları, yetkileri ve ilişkileri;

Kalite sistemi yöntemleri ve talimatları;

Kılavuzun revizyonu ve ayarlanması için düzenlemeler.

Kalite el kitabının uzunluğu ve biçimi kuruluşun ihtiyaçlarına göre değişebilir. Birkaç belgeden oluşabilir. Ve kılavuzun amacına bağlı olarak bazen "kalite el kitabı" veya "kalite yönetimi el kitabı" olarak adlandırılır.

Kalite programı - belirli bir ürün, proje veya sözleşme ile ilgili belirli kalite önlemlerini, kaynakları ve faaliyet sırasını düzenleyen bir belge.

Programın amacına bağlı olarak bazen "kalite güvence programı" veya "kalite yönetimi programı" olarak anılır.

Özellikler - gereksinimleri oluşturan bir belge.

Spesifikasyon tipini belirtmek için ürün spesifikasyonu, test spesifikasyonu gibi bir niteleyici kullanılmalıdır.

Protokol - yapılan işin veya elde edilen sonuçların nesnel kanıtını sağlayan bir belge.

Bir kalite kaydı, kalite gereksinimlerinin ne ölçüde karşılandığı (örneğin bir ürün kalite kaydı) veya bireysel bir kalite sistemi öğesinin (örneğin bir kalite sistemi kaydı) performansına ilişkin objektif kanıt sağlar.

Kalite protokollerinin hedefleri özellikle doğrulama, izlenebilirlik, önleyici ve düzeltici faaliyetlerdir.

Protokol, yazılı veya bir bilgisayar bellek bloğunda saklanan bilgi biçiminde olabilir.

1.2 Kalite Yönetim Sisteminin tarihçesi ve gelişimi

Bilim, yönetimin eski Sümer'de beş bin yıl önce var olduğunu biliyor. Bununla birlikte, antik çağda yönetim modernden çok farklıydı. Örneğin, daha az orta düzey yönetici vardı ve karar verme hakkına sahip olan üst düzey hatta liderler grubu küçüktü. Çoğu zaman liderlik bir kişi tarafından gerçekleştirildi.

Zamanımızda nasıl yönetiliyorsa aynı şekilde yönetilen, resmileşmiş yapılara sahip organizasyonların tarihinde de örnekler var. Bir örnek, Hıristiyanlığın kurucuları tarafından kurulmuş bir yapının bulunduğu Roma Katolik Kilisesi olacaktır.

Ama 20. yüzyıla kadar organizasyonların sistematik olarak nasıl yönetileceğini kimse düşünmedi. Bu anlayış uzun bir süre, 19. yüzyılın ortalarından itibaren beslenmiştir. ve XX yüzyılın 20'li yıllarına kadar.

Modern yönetimin gelişiminin başlangıç ​​noktası 1866 olarak kabul edilir. Bu yıl, işadamı G. Town, Amerikan Makine Mühendisleri Derneği'nin bir toplantısında "Ekonomist Olarak Mühendis" raporuyla konuştu. Bu rapor, profesyonel bir uzmanlık ve bilimsel disiplin olarak yönetimin gerekliliğinden bahseden ilk rapordu. Rapor, makine mühendisi F.U. Taylor ve bilimsel yönetim teorisini yaratması için teşvik ediciydi.

Taylor'dan önce yönetim kavramı çok geneldi. İlk olarak, onu "genel olarak rasyonel organizasyon" veya endüstriyel girişimle ilgili olarak "üretim organizasyonu" olarak tanımladı. Teori, tekelci kapitalizm koşulları altında ortaya çıktı. Üretim ölçeğindeki ve konsantrasyonundaki büyüme, tüm üretim sürecinin standardizasyonunu ve birleştirilmesini gerektiriyordu. Ekonominin, zamanın ve kaynakların kapsamlı bir rasyonalizasyonu olmadan üretim verimliliğinde daha fazla büyüme düşünülemez hale geldi.

Birbirini tamamlayan F. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, G. Ford, bilimsel yönetim teorisini yarattı. Kurucuları, endüstriyel işletmelerde mühendis ve yönetici olarak çalışarak, pratik faaliyetlerine dayalı bir teori oluşturmaya geldiler. Daha sonra ampirik olarak test edilen ilkeler bir teorinin yaratılmasına yol açtı.

F. Taylor, dikkatini mağaza yönetimine odakladı. G. Emerson ve G. Ford - tüm üretim süreci boyunca A. Fayol, en üst düzeyde yönetimsel iş organizasyonu ile uğraştı.

İnsan İlişkileri Okulu, öğretiminin başına insan faktörünü koyar. Bu okulun kurucuları Mary Parker Follett ve Elton Mayo idi. İşin diğer kişilerin yardımıyla yerine getirilmesini sağlamak olarak yönetimin tanımı ilk olarak M. Follett tarafından verilmiştir.

İnsan ilişkileri okulunun temsilcisi D. McGregor, yönetimin organizasyonuna iki yaklaşım öne sürdü: birincisi, zorlama ve teşvik ("havuç ve sopa") kullanımına, ikincisi ise teşvik için koşullar yaratmaya dayanıyor. kuruluşun amaçlarına ulaşmada çalışanlar arasında inisiyatif, yaratıcılık ve bağımsızlık.

1950'lerde psikoloji ve sosyoloji gibi bilimler aktif olarak gelişmeye başladı. Aynı zamanda, üretim ekibindeki insan davranışını inceleme yöntemleri de geliştirildi. Amerika Birleşik Devletleri'ndeki bu çalışmalar, Chris Argyris, Rensis Likert, Douglas MacGregor, Frederick Herzberg gibi önde gelen araştırmacılar tarafından yürütülmüştür.

Bu ve diğer araştırmacıların nesneleri, sosyal etkileşimin çeşitli yönleri, çalışma motivasyonu, gücün ve otoritenin doğası, örgütsel yapı, örgütlerdeki iletişim hatları, liderlik, işin içeriğini ve çalışma yaşamının kalitesini değiştirmekti.

İnsan ilişkileri okulu esas olarak kişiler arası ilişkiler kurma yöntemlerine odaklandıysa, o zaman yeni yaklaşım işçinin kendi yeteneklerini anlamasına daha fazla yardımcı olmaya çalıştı. Çalışanı inceleme yöntemleri, davranış biliminin organizasyonların inşası ve yönetimine uygulanmasına dayanıyordu. Davranış bilimleri okulunun temel amacı, insan faktörünün (insan kaynaklarının) etkinliğini artırarak işletmenin (organizasyonun) verimliliğini artırmaktı.

Batılı olanın aksine, Rus yönetiminin tarihi yıllarla ölçülür.

Ülkemizde bir yönetim sistemi olarak yönetim, N.S.'nin iktidara gelmesiyle gelişmeye başladı. Kruşçev. S. Kruşçev, ekonomi konseylerinin yardımıyla ekonominin organizasyonunu ve yönetimini değiştirmeye çalıştı. Politikası, katı idari dikeyliği, merkezin tekelini gevşetmeyi hedefliyordu: nispeten bağımsız olarak bazı kararlar alma fırsatına sahip olan çok sayıda ekonomik varlık buna karşı çıktı. N.S. Kruşçev, Stalinist "çıplak coşku" ilkesinin yerini alan, işçilerin ekonomik çıkarları ilkesini resmen kabul etti.

1960'larda Sovyet ekonomik sistemi başarılı bir şekilde geliştirilmiş ve devam eden teknolojik dönüşümler, yeni, daha esnek yönetim yöntemlerinin araştırılmasını gerektirmiştir.

Ancak, 1960'ların sonunda. ekonomik yeniliklerin uygulanmasında bir geri dönüş oldu: reform çıkmaza girdi, sistemin direnişiyle karşılaştı ve siyasi destek alamıyor. 1960-80'ler döneminde yönetsel karar alma pratiği. tekelleşmiş bir "bürokratik piyasa" mantığı içinde hareket etti.

60-70'lerde. yönetim ve organizasyon teorisinin yanı sıra bir dizi ilgili disiplindeki durum şu şekilde karakterize edilebilir: Batı yönetimi ve Sovyet yönetim geleneklerinin unsurlarını birleştirme girişimlerinin yapıldığı 60'ların ortalarında kısa bir yükseliş, 70'lerin başında yerini, Batı yönetim teorilerine adanmış eleştirel çalışmaların yayınlanmaya devam ettiği, ancak aynı zamanda Kosygin reformlarının eksikliğinin modern yönetim yöntemlerinin uygulamaya girmesine izin vermediği bir durgunluk dönemi aldı. Yönetim eğitimi tam bir durgunluk durumundan çıktı ve IPK ve parti okulları ağı aracılığıyla geniş çapta genişlemesine yönelik bir hareket başladı, aynı zamanda güçlü teknokratik gelenekler, yöneticinin mesleğinin bağımsız bir uzmanlık olarak meşrulaştırılmasına izin vermedi. üniversiteler.

Perestroyka ve müteakip reformlar döneminde yönetimin geliştirilmesinde yeni bir kalkış meydana geldi. Modern Rusya'da yönetim tarihinin başlangıç ​​​​noktası, Rus yönetim teorisinin yaratılmasının temelini atan yöneticiler derneğinin Ağustos 1990'da oluşturulması olarak kabul edilir. Ülkemizde yönetimin var olduğu beş yıl boyunca, tekel olmayan bir ekonomide ve serbest girişimde çalışacak personel yetiştirmek için programlar geliştirmek amacıyla Üniversiteler ve diğer eğitim kurumları oluşturulmuştur.

1.3 Kalite Yönetim Sisteminin Doğası

ISO kuralları, standartlarının periyodik olarak gözden geçirilmesini gerektirir.

2000 yılında gerçekleştirilen ISO 9000 IS serisinin revizyonu, 1987'deki ilk baskıdan bu yana standartların en eksiksiz revizyonudur. Başlıca değişiklikler arasında şunlar yer almaktadır: standart sayısının üçe düşürülmesi (9000, 9001 ve 9004); ihtiyaçlara değil, müşteri memnuniyetine odaklanmak; devamlı gelişme; daha mantıklı belge yapısı; sekiz ilkeye dayanan bir organizasyonda kalite yönetimine süreç yaklaşımı.

Yeni standartlar, tüketici beklentilerini daha iyi karşılamaya ve refahını artırmaya, kaliteli mal ve hizmet üreticileri için ek kar elde etmeye ve ayrıca tüm ilgili taraflara (tedarikçiler, çalışanlar ve kuruluş çalışanları) en büyük faydayı sağlamaya odaklanmıştır. , hissedarlar, yatırımcılar) ve bir bütün olarak toplum. Bu hedeflere, aşağıdaki sekiz ilkenin uygulanmasına dayanan ürün veya hizmetlerin kalite yönetimine yönelik bir süreç yaklaşımıyla ulaşılır.

İlke 1. Kuruluşun tüketiciye yönelimi, yani. ihtiyaçlarını ve ilgi alanlarını karşılamak için.

Organizasyon müşterilerine bağlıdır: müşteriler, alıcılar, müşteriler. Tüketicilerin sadece mevcut değil, gelecekteki ihtiyaçlarını da karşılamalı, yani sadece gereksinimlerini karşılamamalı, aynı zamanda malların kalitesiyle ilgili beklentilerini de aşmaya çalışmalıdır. Ayrıca, yeni standartlar yalnızca son kullanıcının değil, tüm ilgili tarafların (örneğin: çalışanlar, hissedarlar) ve bir bütün olarak toplumun memnuniyetine odaklanmaktadır.

İlke 2. Yönetimin öncü rolü.

Liderler, politikayı, stratejiyi, hedefleri ve taktikleri, gelişim yönlerini ve ayrıca organizasyondaki sosyal mikro iklimi tanımlar ve oluşturur. Ekipte, liderin planladığı şeyi başarmak için tüm çalışanların dahil olduğu bir ortam yaratmalıdırlar.

Kuruluşun üst yönetiminin toplam kalite yönetimi aracılığıyla belirtilen hedeflere ulaşmada ideolojik taahhüdü ve pratik katılımı, kuruluşun başarısı ve refahının anahtarıdır.

Personelin organizasyonun ortak işlerine dahil olması, organizasyon için maksimum fayda ve tüketiciler için fayda elde etmek için çalışanların yeteneklerinden, zekalarından ve deneyimlerinden daha fazla yararlanmayı mümkün kılar.

İlke 4. Süreç yaklaşımı.

Ürün kalite yönetimi, bu ürünlerin üretim sürecinin yönetimi (veya hizmetlerin sağlanması) yoluyla gerçekleştirilirse, istenen sonuca daha hızlı ve verimli bir şekilde ulaşılır. Ürün veya hizmetlerin bu tür - süreç - kalite yönetiminin bir sonucu olarak, sürecin (ürün veya hizmetlerin) sonuçlarının yönetiminden ürün veya hizmet üretmenin fiili süreçlerinin yönetilmesine geçiş vardır.

Kalite yönetimindeki süreç yaklaşımı, faaliyet sonucunun kalitesini hızlı bir şekilde etkilemenizi sağlar, sonuç olarak, ilk olarak, kontrol nesnesinin gerekli kalitesinin elde edilmesi hızlandırılır ve ikincisi, ilgili yönetim kararlarının etkinliği hızlandırılır. ürün ve/veya hizmet kalitesinin sürekli iyileştirilmesi sağlanmaktadır.

ISO 9000:2000 kalite yönetim standardının yeni versiyonunun konsepti, tüm iş süreçlerini, bir ürün üretme veya bir hizmet sağlama sürecinde değerlerinin nasıl artırıldığı (eklendiği) açısından ele alma ihtiyacına dayanmaktadır. .

İlke 5. Kalite yönetimine sistematik bir yaklaşım.

Herhangi bir süreç, ayrı unsurlardan, parçalardan, işlemlerden oluşur ve çeşitli faktörlerin, olayların, alt süreçlerin dinamik bir etkileşim sistemidir. Sonuç olarak, karmaşık bir sürecin sonucu birçok özel sürece bağlıdır. Bu nedenle, kalite yönetimi, gerekli kaliteye ulaşma sürecinin sistematik bir yönetimi olarak yürütülürse en etkilidir.

İlke 6. Sürekli iyileştirme.

Sürekli kalite iyileştirme, insanların ihtiyaç, beklenti ve ilgilerini zamanında karşılamayı amaçlar. Bu, hem imalat organizasyonunun hem de tüketicinin ekonomik durumunu olumlu yönde etkileyen, bir rekabet gücü rezervi ve kuruluş tarafından üretilen malların kullanım değerinde bir artış sağlar.

İlke 7: Yönetimsel kararları gerçeklere dayalı olarak vermek.

Kalite ile ilgili düzeltici faaliyetlere ilişkin kararlar, pazarlama ve diğer araştırma verilerinin yanı sıra, üretilen ürün veya hizmetin süreçlerinin ve özelliklerinin ölçülmesi sonucunda elde edilen verilere dayanarak verilir.

İlke 8. Tedarikçilerle karşılıklı yarar sağlayan ilişkiler.

Kuruluşun tedarikçileri ile adil ve karşılıklı yarar sağlayan ilişkileri, üretilen ürünlerin ek değer yaratması için koşullar yaratır; kalitesini artırmaya yardımcı olur.

Yukarıdaki sekiz kalite yönetimi ilkesinin uygulandığı bir organizasyonda, performansı iyileştirme çabalarının sonuçlarına kıyasla bir bütün olarak organizasyonun performansında bir artışa yol açan optimal bir yönetim sistemi yaratıldığına inanılmaktadır. bireysel alanlar.

9000 serisinin Uluslararası Standartları, sürüm 2000, ürün ve hizmetlerin kalitesini yönetmek için sekiz genel ilkenin bir yansıması ve spesifikasyonudur. IS ISO 9000:2000'in yeni versiyonları, ticaretin önündeki engelleri kaldırmayı, kaliteli üreticilerin karlılığını artırmayı ve tüketici refahını iyileştirmeyi amaçlıyor.

verimlilik sistem kalitesi

1.4 Kalite Yönetim Sisteminin temel ilke ve hedefleri

Bir dizi uluslararası standart olan ISO 9000, kalite yönetimi alanında dünyanın en iyi uygulamalarını özetlemektedir. Standartlar, öngörülebilir ve istikrarlı bir ürün kalitesi seviyesi sağlamak için tasarlanmış bir üretim yönetim sistemi için gereksinimleri içerir.

Günümüz pazarında, ISO 9000 serisi sertifikaların uluslararası standartlarına uygunluk için bir kalite yönetim sisteminin uygulanması, tüketicileri çekmenin yollarından biridir ve şirketin yaşayabilirliği ve rekabet edebilirliğinin güçlü bir kanıtıdır.

Kuruluşlarda yönetim sistemlerinin (ISO 9000) uygulanması:

İşletmelerin ve kuruluşların gerçek hedeflerinin belirlenmesi;

Amaç ve hedeflerin uygulanması için işletmenin tüm çalışanları arasında net bir sorumluluk dağılımı;

Üretimde mükerrer süreçlerin hariç tutulması;

Değişen tüketici ihtiyaçlarına hızlı yanıt;

İşletmenin kurum kültürünü geliştirmek;

Birikmiş bilginin ve kuruluş için önemli olan herhangi bir bilginin (teknolojiler, iş kalitesi için gereklilikler) korunması ve iyileştirilmesi;

ISO 9000 dahil olmak üzere belgelendirme kuruluşunda uluslararası standartların gerekliliklerine uygunluk için başarılı belgelendirmenin sağlanması;

Kurumun imajını güçlendirmek.

1.5 Deming döngüsü

Deming Döngüsü, iyileştirme yolunda bize rehberlik ediyor. "Shewhart döngüsü", "PDCA döngüsü" veya "PDSA döngüsü" olarak da bilinir. Deming bundan "Shewhart Döngüsü" olarak bahsediyor çünkü fikrinin kökeni Shewhart'ın 1939 tarihli kitabından geliyor gibi görünüyor. Japonlar buna genellikle "Deming Döngüsü" derler ve biz de burada bundan böyle bahsedeceğiz.

Anımsatıcılar açısından, PDCA (Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al: Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al) daha yaygın olan versiyondur, ancak Deming PDSA'yı (Planla-Uygula-Çalış-Önlem Al: Planla-Uygula-Çalış-Önlem Al) tercih etse de . Shewhart'ın kitabı, kalite yönetiminin üç aşamasını belirleyerek başlar:

1. Neyin gerekli olduğuna dair Spesifikasyonun (referans terimleri, spesifikasyonlar, toleranslar) geliştirilmesi.

2. Spesifikasyonu karşılayan Ürünlerin İmalatı.

Spesifikasyona uygunluklarını değerlendirmek için üretilen ürünlerin doğrulanması (kontrol).

Shewhart, bilimin doğruluğuna inanan başka bir dünyanın aksine, tüm süreçlerin varyasyona tabi olduğu bu gerçek dünyada kullanım için tam olarak bu adımlar dizisinin gerekli olduğunu vurgular. Maalesef bazılarının gerçek dünyayla karıştırdığı bu öteki dünyada, bu üç adım birbirinden bağımsız olabilir. Shewhart'ın dediği gibi: "Birisi ne istediğini belirleyebilir, başka biri bu spesifikasyonu rehber olarak alıp bu şeyi yapabilir ve bir kalite müfettişi ürünü kontrol edip spesifikasyona uygun olup olmadığına karar verebilir. Güzel ve basit bir resim!

Şekil 1. Eski (bir çizgi olarak kalite yönetim süreci)

Şekil 2. Yeni (daire kalite yönetimi süreci)

Shewart, Şekil 1'deki çizgiyi dönüştürdü. 1, "bilgi edinmenin dinamik süreci" ile tanımladığı bir daireye. İlk turdan sonra, gerçekten ihtiyaç duyulan Spesifikasyonları iyileştirmek için Kontrolün sonuçlarından çok şey öğrenilebilir. Üretim süreci buna göre ayarlanır ve yeni çıktı kontrol edilir. Bu, hala arzu edilen iyileştirmeleri temizler ve döngü devam eder.

Şekil 3. Bilime Dayalı İyileştirme Süreci (Profesör George Box)

"Deming Döngüsü", bir önceki aşamada biriken bilgiler kullanılarak, adımlar dizisinin elbette daha iyi bir şekilde tekrarlanabileceğini anlamamızı sağlayacak şekilde sunulmuştur. Profesör George Box'a göre, Şekil 1'de sunulan bilime dayalı iyileştirmeler (yenilikler) süreci. 3, Shewart Döngüsü ve Deming Döngüsünün bu versiyonu ile yakından ilişkilidir.

Şu anda Deming, Şekil 4'te gösterilen Döngünün basitleştirilmiş bir temsilini kullanmayı tercih ediyor. Bu çizimi bir seminer sırasında çizdi. Doğası gereği, ona birkaç kelimeyle kapsamlı bir tanım veriyor. Özel olarak bahsetmeye değer iki nokta şunlardır:

Şekil 4. Shewart döngüsü

1. Deming, "2. Adım"ın (bu şekilde olmasa da genellikle "Yap" olarak anılır) küçük ölçekte - yararlı bilgiler sağlayacak kadar büyük, ancak işlerin yolunda gitmemesi durumunda gerekenden daha büyük olmayan - yapılmasını önerir. dışarı iyi gidecek;

2. "4. Adım"ı ("Harekete Geçir"), daha fazla bilgi edinmek için edinilen bilgileri kullanarak veya kasıtlı olarak değiştirilen gereksinimler nedeniyle başka bir gidiş-dönüş izleyebilir veya tam tersine bu, son adım olabilir. karar - planı kabul etmek veya reddetmek.

Deming'in daha önce tanıştığımız çalışmasının karakteristik bir özelliği, sağduyuyla oldukça tutarlı olduğu ve gerçek hayatta hala takip etmeye meyilli olmadığımız bir fikre dikkat çekme yeteneğidir. Deming Döngüsünün, neredeyse her türden değişiklik ve iyileştirme getirme yöntemini mükemmel bir mantıksal biçimde özetlediğini kim inkar edebilir? Ancak yeni bir aktiviteye başladığımızda kullanıyor muyuz? Geçmişte, artık yaşam tarzımızın, işimizin veya oyunumuzun bir parçası olan yeni öğelerle ilk tanıştığımızda kullandık mı? bence hayır Bugün yaptıklarınızın ne kadarı aynı şekilde (yıllar önce öğrenmiş olabilirsiniz) olası iyileştirmeler düşünülmeden yapılmıştır.

Şekil 5. Deming döngüsü. (Ian Graham'ın önerisi)

"Yap" ilkesi ruhuyla yetiştirildiğimizi düşünüyorum. Yapmak "verimli" iken, Planlama, Kontrol Etme, Çalışma "verimsizdir". Bir şeyi "yaparken" bir yere doğru hareket ettiğimizi hissederken, planlarken, düşünürken, tartışırken, incelerken sanki daha yapmaya başlamamışız gibi hissederiz. Sonuç odaklı toplumumuzun güçlü etkisinin devreye girdiği yer burasıdır - Yapılanları değerlendirmek için herkes kolayca bazı önlemler önerebilir, ancak Planlananlarla ilgili olarak o kadar kolay değil.

Sonuç odaklı toplumumuz ayrıca her zaman her konuda haklı olmamız veya daha da önemlisi her zaman haklı görünmemiz için üzerimizde büyük bir baskı oluşturuyor. Bir politikacının hatalı olduğunu kabul ettiğini veya tövbe ettiğini (görüyorsunuz, bu sözler bile aşağılayıcı görünüyor) ne sıklıkla duyuyoruz? Yine de, genellikle karşıt eğilimlere sahip iki veya daha fazla siyasi partinin her zaman haklı çıkması oldukça dikkat çekici görünüyor. Ve eğer politikacı gerçekten yanıldığını kabul ederse, tüm basın metaforik bir taş yığını gibi onun üzerine yıkılır. Politikacılar, sevilmeyenler bile, yanlış olduğunu düşünen insanlar tarafından bile ilkelere bağlılıklarından dolayı kesinlikle saygı görürler.

Ayrıca Ian Graham'ın önerdiği çizimlerden ikincisine tekabül eden bir yaşam tarzına alıştığımız için "yangınla mücadele" oldukça saygın bir meslektir. Ve aslında bu, birçok insanın kendine kariyer yaptığı meslektir. Yangınların çıkmamasının çok daha iyi olacağını unutuyoruz.

Döngüsel iyileştirme yolu fikri, Deming'in çalışmasında çeşitli şekillerde ortaya çıkıyor. En bariz örnek, önceki bölümde tartıştığımız "Sistem Olarak Değerlendirilen Üretim" diyagramıdır. Her türlü geri bildirim tamamen Kontrol, Çalışma, karşılık gelen Eylemler ve daha fazla iyileştirme için Planlama içindir.

Şekil 6. Üretim yolu

Bu döngüdeki dört adım şunlardır:

1. Bir ürün tasarlayın.

2. Yapın, üretim hattında ve laboratuvarlarda kontrol edin.

Piyasaya koyun.

İşyerinde kontrol edin, tüketicinin, kullanıcının onun hakkında ne düşündüğünü ve "tüketici olmayanların" neden bulamadığını öğrenin.

Ve elbette, "4. Adım" yeni bir "1. Adım"a yol açar: ürünü yeniden tasarlayın ve döngü yeniden başlar.

Bu "döngüsel düşünmenin" bir başka örneği, Deming'in "Deneyim, teori yoluyla öğrenilmedikçe hiçbir şey öğretmez" ifadesini tartışırken ortaya çıkar. "Deneyim, yalnızca onu teoriyi değiştirmek ve anlamak için kullandığımızda öğretir (planlamayı ve tahmin etmeyi mümkün kılar).

Planlamaya odaklanma, hiç şüphesiz Japon uygulamasını bizimkinden ayıran bir özelliktir. Bill Scherkenbach, kitabının 85. sayfasında Automotive Industries'in Ocak (1985) sayısından alıntı yapıyor:

"Tipik bir Japon dünyasında, NUMMI'nin Fremont fabrikası son derece yavaş bir başlangıç ​​yaptı. İlk birkaç hafta, tüm hat günde yalnızca bir veya iki saat çalıştı. Bu, planlanan çıktı seviyesine ulaşılana kadar sonraki 6 ila 10 ayın çoğunda devam etti ve tüm bu süre boyunca yoğun eğitim devam etti.

Ve sonra şu yorumu yapıyor: "Yönetimdeki birçok kişi, bunun kötü işletme yönetiminin bir örneği olduğunu, tüm bu ekipmanı kurduktan sonra yatırımlarının geri dönüşünü almaya başlamaları gerektiğini söylerdi."

Şimdi, Fremont fabrikasının başarısı, en hafif tabirle, iyice yerleşmiştir.

Bir süre önce, bir Nissan satıcısıyla Japonların iş dünyasına yaklaşımı hakkında konuşuyordum ve bu sırada konuşmamızda Deming Döngüsü gündeme geldi. Tüccar sohbetin sonunda, tartışmamızın kafasında yıllardır kafasını kurcalayan bazı soruları çözdüğünü söyledi. Daha önce, bir İngiliz Leyland araba satıcısıydı. Bu sırada Nissan şirketi, bozuk olanlar da dahil olmak üzere eline geçen tüm kullanılmış küçük arabaları birdenbire satın alıp Japonya'ya göndermeye başladı. Bu tüccara göre söz konusu araba sayısı onlarca değil binlerle ölçülüyordu. Bunun neden yapıldığını bir türlü anlayamıyordu. Ona, tüm bu eski arabaların Japonya'ya götürülmesinden yaklaşık 4 yıl sonra piyasaya çıkan Nissan Micro hakkında ne düşündüğünü sordum. Micra'nın sınıfının önde gelen arabalarından biri olduğunu biliyordu. Artık nedenini de biliyordu. Tüm bu gönderilerin ayrıntılı bir analizi, Planlama sürecinin bir parçasıydı.

1.6 Kalite Yönetim Sisteminin temel standartları

Bir Uluslararası Standardın uygulanması, bir kuruluş tarafından ürün veya hizmetler için müşteri gereksinimlerini karşılama yeteneğini göstermek ve bu yeteneği iç veya dış taraflarca değerlendirmek için kullanılabilir.

Bu Uluslararası Standartta yer alan bir kalite yönetim sistemi için gerekliliklerin, ürünler veya hizmetler için belirlenen teknik şartlara ek olduğu vurgulanır.

Belirli bir kuruluşta bir kalite yönetim sisteminin geliştirilmesi ve uygulanması, kuruluşun kendi ihtiyaçlarına, özel hedeflerine, sağlanan ürün ve/veya hizmetlere, süreçlere ve yerleşik uygulamalara bağlıdır. Bu Uluslararası Standardın amacı, birleşik kalite yönetim sistemlerini tanıtmak değildir.

Ayrıca, bir kuruluşun kalite yönetim sisteminin yapısını ve/veya dokümantasyonunu bu Uluslararası Standardın yapısına uygun hale getirmek için değiştirmesi gerekmediğine dikkat edilmelidir. Kuruluşun kalite yönetim sistemi dokümantasyonu, kendi operasyonlarına uygun bir şekilde tanımlanmalıdır.

Bir şeyi “girdi” olarak alıp “çıktı” olarak bir şeye dönüştüren her türlü faaliyet veya işlem süreç olarak kabul edilebilir.

Ürün ve/veya hizmetlerle ilgili hemen hemen tüm faaliyet ve işlemler süreçlerdir.

Kuruluşların işlevlerini yerine getirebilmesi için birbiriyle ilişkili bir dizi süreç tanımlaması ve yönetmesi gerekir. Çoğu zaman, bir sürecin "çıktısı" bir sonraki sürecin doğrudan "girdisi" olacaktır. Bir kuruluş içinde uygulanan çeşitli süreçlerin ve özellikle bu tür süreçler arasındaki ilişkinin sistematik olarak tanımlanması ve yönetimi, yönetimde süreç tabanlı bir yaklaşım veya "süreç yaklaşımı" olarak adlandırılabilir.

Uluslararası Standart, süreç yaklaşımının bir organizasyonun yönetimine ve süreçlerine uygulanmasını teşvik eder ve aynı zamanda bunu iyileştirme fırsatlarını hızlı bir şekilde belirlemenin ve uygulamanın bir yolu olarak görür.

Bu Uluslararası Standart tarafından oluşturulan bir kalite yönetim sistemi için ana gereklilikler kavramsal olarak Şekil 1'de sunulmuştur. 1 "usul modeli" olarak. Model, bu Uluslararası Standardın dört ana maddesinin - 5, 6, 7 ve 8 - içeriğinin entegrasyonunu grafiksel olarak gösterir.

Süreç modeli, süreçleri ayrıntılı olarak yansıtmayı amaçlamaz. Aynı zamanda, ürün veya hizmetlerin uygunluğunu sağlamak için kalite yönetim sisteminin tüm gereksinimleri bu modele yerleştirilebilir, bu nedenle bu, kalite yönetim sisteminin tüm süreç setinin bir modelidir, ayrıca gösterebilir süreçler arasındaki ilişki.

Ürün oluşturma veya hizmet sağlama süreçlerine örnek olarak model, müşterilerin ve diğer paydaşların girdi gereksinimlerinin oluşturulması sürecinde önemli bir rol oynadığı gerçeğini vurgular. Ardından gerekli ürünü oluşturmak ve/veya gerekli hizmeti sağlamak için gerekli tüm süreçlere süreç kontrolü uygulanarak “çıktı” kontrolü gerçekleştirilir.

Müşteri ve diğer paydaş memnuniyetinin ölçümü, müşteri gereksinimlerinin karşılandığını değerlendirmek ve kabul etmek için geri bildirim olarak kullanılır.

Pirinç. 7. Kalite yönetimi süreç modeli

Uluslararası Standart, diğer uluslararası kabul görmüş yönetim sistemi standartlarıyla karşılaştırılabilecek şekilde geliştirilmiştir. ISO 14001 Çevre yönetim sistemleri - Gereksinimler ve kullanım kılavuzu gibi standartlarla yönetim sistemlerinin genel ilkelerine bağlıdır. Bu iki standart dizisinin genel hükümlerinin (kısmen veya tamamen) bir kuruluşta gereksiz tekrarlar olmaksızın veya bu gerekliliklerin birbiriyle çelişeceği bir durum yaratmadan ortak bir şekilde uygulanabileceği önerilmiştir.

Bu Uluslararası Standart, çevre yönetimi, sağlık ve güvenlik yönetimi veya mali yönetim gibi diğer yönetim sistemlerinin yönleriyle ilgili gerekliliklere atıfta bulunmaz veya bunları içermez. Ancak, farklı yönetim sistemlerinin ortak gereksinimleri olabilir ve bu Uluslararası Standart, bir kuruluşun gelecekte yönetim sistemlerinin benzer bölümlerini birleştirmesini engellemez.

Bu uluslararası standartta belirtilen kalite yönetim sistemi şartları, mevcut yönetim sistemi şartlarından bağımsız olarak geliştirilmemiştir. Bazı durumlarda, mevcut yönetim sistemi belgelerini uyarlayarak bu gereksinimleri karşılamak mümkün olabilir. Bununla birlikte, bir yönetim sisteminde farklı hedeflerin uygulanması, belirli hedeflere ve çeşitli ilgili taraflara bağlı olarak değişebilir.

Kuruluş, ürün ve/veya hizmetin müşteri şartlarına uygun olmasını sağlamak için gerekli prosesleri oluşturmalı ve yönetmelidir. Yerleşik prosesleri uygulamanın ve göstermenin bir yolu olarak, bir kuruluş bu Uluslararası Standardın gerekliliklerine dayanan bir kalite yönetim sistemi oluşturmalıdır. Kalite yönetim sistemi kuruluş tarafından uygulanmalı, sürdürülmeli ve geliştirilmelidir.

Kuruluş, kalite yönetim sistemini uygulamak için gerekli süreçleri tanımlayan kalite yönetim sistemi prosedürlerini hazırlamalıdır. Prosedürlerin kapsamı ve derinliği, organizasyonun boyutu ve türü, süreçlerin karmaşıklığı ve karşılıklı ilişkisi, kullanılan yöntemler ve işe dahil olan personelin nitelikleri ve eğitimi gibi faktörler tarafından belirlenmelidir. Bunlar şunları içermelidir:

Kalite yönetim sistemini uygulamak için gerekli faaliyetleri tanımlayan sistem çapında prosedürler;

Ürün ve/veya hizmetin belirlenen gerekliliklere uygunluğunu sağlamak için gerekli süreçlerin sırasını ve iç içeriğini açıklayan prosedürler;

Operasyonel faaliyetleri ve süreç kontrolünü açıklayan talimatlar.

1.7 Modern işletmelerin faaliyetlerinde kalite yönetim sisteminin rolü

Rus şirketleri, büyüklükleri ve faaliyet alanları ne olursa olsun, sürekli olarak karlılık, yönetim kalitesi, ürün ve hizmetler, teknoloji iyileştirme ve sürdürülebilir kalkınma ile ilgili iş sorunlarını çözme ihtiyacı ile karşı karşıyadır.

Yönetim sistemlerini uygulayan Rus işletmelerinin sayısı her yıl hızla artıyor.

Aynı zamanda, birkaç yıl önce ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18001:2007 serisi uluslararası standartlara uygunluk sertifikaları, IMS sadece dev işletmelerde bulunurken, şimdi sertifikalandırma küçük ve orta ölçekli işletmeleri giderek daha fazla etkiliyor.

Yönetim Sistemlerinin geliştirilmesi ve uygulanması, şirketin önde gelen uzmanlarının katılımını gerektiren bir süreçtir. Çalışan sayısına ve organizasyondaki süreçlerin karmaşıklığına bağlı olarak, çalışma 6 aydan 1 yıla kadar (veya daha fazla) sürebilir.

2. SÜREÇ YAKLAŞIMI

2.1 Süreçlerin kavramı ve özü

Süreçler hayatımızın ayrılmaz bir parçasıdır: dava süreci, sürekli döküm süreci, doğal seçilim süreci, metabolik süreç, eğitim süreci, satış süreci, yayılma süreci vb. Yukarıdaki liste, tamamen farklı yaşam ve biliş alanlarına ait süreçleri içerir. Burada biyolojik, sosyal, kimyasal, fiziksel, doğal (doğal) süreçler ve insan tarafından yaratılan yapay süreçler vardır.

Bu çalışmada kuruluşlarda meydana gelen süreçlerle ve daha doğrusu kuruluşların kalite yönetim sistemleriyle ilgileneceğiz.

ISO 9000:2000, bir süreci şu şekilde tanımlar: Bir süreç, girdileri çıktılara dönüştüren birbiriyle ilişkili ve etkileşimli faaliyetler kümesidir:

Bir sürecin girdileri genellikle diğer süreçlerin çıktılarıdır;

Bir kuruluştaki süreçler tipik olarak değer katmak için kontrollü koşullar altında planlanır ve yürütülür;

Nihai ürünün uygunluğunu doğrulamanın zor veya ekonomik olarak mümkün olmadığı bir süreç, genellikle "özel bir süreç" olarak adlandırılır.

Yukarıdaki oldukça genel tanım, süreç yaklaşımına dayalı kalite yönetim sistemlerinin kurulması, sürdürülmesi ve iyileştirilmesi ile ilgili kişilere açıkça uymamaktadır.

ISO 9000-1:1994 standardının eski versiyonunda bile süreç kalite yönetiminin özüne dair oldukça net bir yorum yapılmıştır. Kalite yönetimi, kuruluşun süreçler ağının her bir sürecinin planlanması, sağlanması, yönetimi ve iyileştirilmesi yoluyla elde edilir. Resmi olarak, süreç iki yönde kontrol edilebilir:

Sürecin kendisinin yapısı aracılığıyla (süreç konfigürasyonu);

Ürün akışlarının kalitesi ve (veya) sürecin yapısı içinde akan bilgi (dönüştürme veya değer katma mekanizmalarının kalitesi).

Etkili kalite yönetimi amaçları için süreçler, faaliyetlerin basit bir etkileşimi olarak düşünülemez. Süreçlerin paralel sıralı eylemler (süreçlerin iki boyutlu veya düz temsili olarak adlandırılan) olarak bu kadar basitleştirilmiş bir görünümü, kalite yönetim sisteminin etkinliğini ve verimliliğini doğru bir şekilde değerlendirerek, süreçler ile bunların girdileri ve çıktıları arasında yeterince ilişki kurulmasına izin vermez. , kalite kayıplarını niteliksel olarak analiz etmek, etkili düzeltici ve önleyici faaliyetler için mekanizmalar oluşturmak, sistemi sürekli iyileştirmeyi hedeflemek.

Sürecin önemli bir özelliği, belirli bir tüketiciye odaklanmasıdır.

Herhangi bir organizasyonun süreçleri özünde üç tip olabilir:

Bireysel, yani bireysel çalışanlar tarafından gerçekleştirilen süreçler;

Kuruluşun birim yapısının faaliyetlerini yansıtan fonksiyonel veya dikey;

Kuruluşun faaliyetlerini yatay olarak kesen ve kuruluşun ilgili çıkarlarında istenen sonuca ulaşılmasını sağlayan birbiriyle ilişkili bir dizi süreç olan işlevsel olmayan veya yatay süreçler (iş süreçleri).

2.2 Kayıtlar ve süreç haritaları

Süreç özelliklerinin tanımlayıcıları olarak, girdinin çıktıya uygulanması sırasında amaçlı bir dönüşüm ve temsilinin "uzaysal" hiyerarşik yapısı kullanılır.

Bilimsel araştırmalarda en yaygın girdiden çıktıya dönüştürme modeli işlevdir. Matematikte bir fonksiyonun (açıkça) klasik biçimselleştirilmiş gösterimi

işlev bağımsız değişkenleri veya dönüşümün girdileri nerede; - gerçek dönüştürme işlevi veya dönüştürme kuralları ;

Bir fonksiyonun sonucu veya bir dönüşümün sonucu veya çıktı.

Matematikteki fonksiyon kavramını bir sürece aktarır ve bunu ISO 9000:2000'e göre bir süreç tanımıyla ilişkilendirirsek, bu ifade şu şekilde yorumlanabilir: süreç girdilerine sahip olmak, bunları çıktıya dönüştürmek "" “” dönüşüm kuralına göre.

Pirinç. 8. Sürecin genel yapısı

Şekil l'den aşağıdaki gibi Şekil 8'de, sürecin genel yapısı resmi olarak iki bileşenle temsil edilebilir:

Nesneler - "ne?" Sorusunu yanıtlayan girdiler (), çıktılar ().

İşlev - "nasıl?" Sorusunu yanıtlayan dönüşüm kuralları (x1).

Bir işlev, girdileri süreç çıktılarına dönüştürmek için kuralları açıklayan bir sürecin belirli bir modelidir (temsilidir). Diğer bir deyişle fonksiyon, çıktının (ürünün) önceden belirlenmiş gereksinimleri karşılaması için süreç içerisinde neyin ve nasıl yapılması gerektiğini açıklar.

Bir matematik işlevinden farklı olarak, süreçle ilgili bir işlev aşağıdakileri tanımlamalıdır:

Sürece hangi nesne kategorileri girilmelidir ve hangi kategoriler ve (veya) belirli nesneler olmadan işlevin uygulanması imkansızdır?;

Sürecin uygulanması sırasında çeşitli nesne kategorileri hangi kurallara göre ve ne tür etkileşimlere giriyor?

Açıkçası, tanımlanan iki bileşenden işlev, dolaylı olarak nesneleri içeren sürecin en eksiksiz temsilidir. Bu nedenle, değerlendirme, analiz ve iyileştirme amacıyla süreç (faaliyet, iş, operasyon, eylem vb.) kendi modeli - bir fonksiyon şeklinde temsil edilebilir. İşlev, sürecin ve bileşenlerinin inşa edildiği birleşik bir yapı taşı görevi görür.

Karmaşık bir sürecin algılanmasındaki tekdüzelik ve analizini kolaylaştırmak için, hiyerarşinin her seviyesindeki "işlevler" aynı sınıfa ait olmalıdır, yani. aynı özelliklere sahiptir.

PRATİK BÖLÜM

. KALİTE YÖNETİM SİSTEMİNİN DORGMASH LLP ÖRNEĞİ ÜZERİNDE UYGULANMASI

3.1 Şirket açıklaması

LLP "Dormash", 24 Temmuz 1998'de, ağır yol ekipmanlarının revizyonu ve araba kasalarının imalatında uzmanlaşmış eski üretim birliği "Remdortekhnika" temelinde organize edildi.

Şu anda şirket, 30 yıla varan deneyime sahip 170 yüksek nitelikli uzman istihdam etmektedir.

Dormash LLP, BDT ülkeleri arasında uluslararası "Ulusal Ekonomi Liderleri" Onur Rozeti ödülünün sahibidir ve 2008 yılında kalite yönetim sistemi ISO 9001'e uygunluk sertifikası almıştır. Dormash, bitirmek için uluslararası ve cumhuriyetçi sergilere katılmaktadır. yabancı ve Kazak tarım üreticileri, karayolu ve demiryolu endüstrisi işletmeleri ile ortaklık anlaşmaları.

3.2 Şirket misyonu

1. Kamu - kuruluşun kamu işlerine katkısı ve ayrıca belirli kamu sorunlarının ve sorunlarının çözümü.

2. Tüketici - müşterilerinin özel ihtiyaçlarını karşılamak. Tedarikçilerin ve ortakların isteklerini dikkate almak.

Organizasyonel veya idari-bölgesel - şirketin ayrılmaz bir parçası olduğu belirli bir organizasyon sisteminin ihtiyaçlarını karşılamak.

Ticari - şirketin katılımcılarının ve ortak sahiplerinin özel taleplerinin karşılanması da dahil olmak üzere, şirketin istikrarlı gelişimi için koşullara uygunluk.

Çeşitli motive edici araçlarla şirket çalışanlarının bağlılığını artırmak.

3.3 Ana faaliyetler

Tesisin ana ürünleri hala inşaat, konut ve ofis amaçlı mobil binalar (araba evleri), av köşkleri. Mobil binalarda ısıtma, aydınlatma, su temini, banyolar, ayrıca mobilyalar müşterinin istekleri doğrultusunda tamamlanmaktadır.

Dormash LLP, direk asansörleri, beton mikserleri (100 litre, 250 litre), yük taşıma cihazları (uç kayışları, halka kayışları), standart dışı asansör ekipmanları, tahıl temizleme makineleri ve ayrıca tarım makineleri için yedek parça ve motorlar üretir, kurar ve kurar. tartım ekipmanlarını ayarlar, yalnızca kendi ihtiyaçları için değil, aynı zamanda üçüncü taraf müşteriler için de dolum istasyonları kurar.

LLP "Dormash", UGP-230 hidrolik şanzımanını elden geçirir (dizel lokomotifler TGK-2 ve Drezin DGKU için); Kontrol Noktası K-700, "Yenisei"; hidrolik yükselticiler K-700, MTZ-80, T-40, ZIL-130, KAMAZ; dozaj pompaları; dişli hidrolik pompalar; eksenel pistonlu hidrolik pompalar; hidrolik dağıtıcılar; eksenel pistonlu hidrolik motorlar; motorları çalıştırmak; otomotiv ekipmanı için hava kompresörleri; asenkron elektrik motorları; kaynak transformatörleri; kaynak jeneratörleri (diyot).

Dormash LLP tarafından üretilen her türlü mal ve hizmet için lisanslar bulunmaktadır.

3.4 Kalite yönetim departmanının özellikleri

Dormash LLP'nin kalite yönetim sistemi, STRK ISO 9001-2001 gerekliliklerine uygun olarak geliştirilmiş ve uygulanmıştır. KYS, kalite alanında şirketin politikası tarafından tanımlanan hedeflere ulaşmayı amaçlamaktadır. KYS, yaşam döngüsünün tüm aşamalarında ve ürünlerin üretimi veya hizmetlerin sağlanması aşamalarında:

Ürünlerin üretiminde tutarsızlıkların oluşma ihtimalini önlemek (uyarmak) için;

Süreçlerdeki ve KYS'nin kendisindeki tüm tutarsızlıkların tanımlanmasını sağlayın;

Uyumsuzluk nedenlerinin hızlı bir şekilde tanımlanmasını sağlayın;

Yapılan işin kalitesinin sürekli iyileştirilmesini, KYS'nin ve süreçlerinin iyileştirilmesini sağlamak.

Dormash LLP'nin KYS'si, yönetim süreçlerinin, kaynakların sağlanmasının, ürün veya hizmetlerin üretimi için yaşam döngüsü süreçlerinin ve ölçüm süreçlerinin sırasını ve etkileşimini belirler.

2009 yılının 3-4. çeyreğinde KYS dokümanlarına son hali verilmiş ve revize edilmiştir. LLP personelinin ürün veya hizmetlerin kalite göstergelerini etkileyen faaliyetleri, dokümante edilmiş KYS prosedürleri (KY, dokümante edilmiş prosedürler, iş ve görev tanımları, bölümlere ilişkin düzenlemeler) esas alınarak yürütülür.

Kalite hedefleri LLP için belirlenir ve bölümler tarafından detaylandırılır. Ölçülebilirdirler ve LLP'nin kalite politikasıyla tutarlıdırlar. LLP birimlerine gerekli, güncel dokümantasyon ve bilgilerin zamanında sağlanması için dokümantasyon yönetimi yapılmaktadır.

KYS'nin belirlenen gerekliliklere uygunluğunu ve KYS'nin LLP'deki etkinliğini doğrulamak için, kayıtların yönetimine ilişkin prosedür belirlenir. Personel politikasının uygulanması, çalışanların niteliklerinin, çalışmalarının sonuçlarına olan ilgilerinin sürekli iyileştirilmesini amaçlamaktadır. Uzun vadeli gelişim planlarında, LLP'nin kalite alanındaki stratejik hedefi önemli bir yer tutar.

Yıllık faaliyet planları devam eden kalite hedeflerini içerir. Kaynakların kullanımına ilişkin yıllık plan, belirlenen kalite hedefleri dikkate alınarak hazırlanır. Sağlanan kalite verileri analiz edilir. Tüketicileri çekmek için LLP, onların ihtiyaçlarını ve beklentilerini incelemek için çalışıyor.

Ürünlerin üretimi ve hizmet kalitesi için piyasayı incelemek, tüketicilerin ihtiyaçlarını tahmin etmek için gelişimindeki eğilimleri analiz etmek için sürekli çalışmalar yapılmaktadır.

LLP ayrıca, aralarındaki ilişkiler dış tüketicilerle aynı prensipler üzerine kurulu olan iç tedarikçileri ve tüketicileri de tanımlar.

LLP'nin politikası ve hedefleri, bu çalışmaların sonuçları dikkate alınarak geliştirilmektedir. Her bölümün kalite politikasına bağlı olarak, üretilen ürün veya bu bölümün sunduğu hizmetlerin kalitesi için belirli hedefler belirlenir. Bu hedeflere ulaşılması, LLP'nin kalite alanındaki politikasının uygulanmasına yol açar. KYS planlaması, LLP'nin genel planlamasının ayrılmaz bir parçasıdır.

KYS'yi çalışır durumda tutmak ve ürün üretiminde veya hizmet sunumunda kalite seviyesini sağlamak için insan kaynakları, altyapı ve üretim sektörü için gereksinimler oluşturulmuştur. LLP'nin personeli, gerekli ürün üretim kalitesinin sağlanması veya hizmet sunumu dikkate alınarak, yapılan işin hacmine bağlı olarak oluşturulur. Her bölüm için, sarf malzemelerinin kullanımına ilişkin standartlar belirlenir (yapılan işin türüne ve hacmine bağlı olarak). İşletmenin her bölümü, alınan kaynakların, durumlarının ve kullanımlarının kayıtlarını tutar.

İstenilen kalitede üretim veya hizmet sağlanması için nitelikli ve yetkin uzmanlar yetiştirilmesine yönelik çalışmalar devam etmektedir.

LLP'nin belirli bir kalifikasyona sahip uzmanlara olan ihtiyacı, personelin belirli bir tür eğitimden geçmesi ihtiyacı, uygun planlar geliştirilirken yıllık olarak belirlenir.

Personelin verimliliğini artırmak için LLP'nin yönetimi bir motivasyon mekanizması geliştirmiştir. Motivasyon, LLP çalışanlarına vicdanlı bir çalışma tutumu aracılığıyla kişisel hedeflere ulaşma fırsatları sağlama ilkesine dayanmaktadır.

Personelin normal çalışması için koşullar oluşturuldu, sürekli olarak sürdürüldü ve iyileştirildi - sıhhi ve hijyenik koşullar, güvenlik gereksinimleri, işçi koruması vb.

LLP çalışanları, gerekli standartlar ve diğer düzenleyici ve metodolojik belgelerle sağlanan bir belgeleme fonuna sahiptir.

Personelin verimliliği, iş güvenliği standartları ve sıhhi normlar ve kurallar sisteminin gerekliliklerini karşılayan çalışma koşulları ile sağlanır.

3.5 Kalite alanında LLP "Dorgmash" Politikası

Dormash LLP'nin kalite sistemi, ürün ve hizmetlerin kalitesinin sürekli iyileştirilmesine yönelik uzun vadeli bir stratejiye dayanmaktadır ve şirketin ürünleri için Müşterinin gereksinimlerine tam olarak uymayı amaçlamaktadır. LLP'nin ürünlerine tüketici güveni ve onu kullanmaktan memnuniyet duygusu oluşturmak için böyle bir politika benimsenmiştir.

Dormash LLP politikasının kalite alanında başarılı bir şekilde uygulanmasının anahtarı, tüm departmanların ve çalışanların eylemlerinin açık bir şekilde tanımlanması ve koordinasyonu, çıkarları doğrultusunda kendilerine verilen görevlerin en eksiksiz ve etkili bir şekilde yerine getirilmesine odaklanmalarıdır. işletme, her çalışanın başarılı çalışmanın refahlarının temeli olduğu anlayışı.

Dormash LLP'nin kalite yönetim sisteminin (QMS) etkin işleyişi ve gelişimi, her türlü kurumsal faaliyetle etkileşimi ile sağlanır ve aşağıdaki temel hükümlere dayanır:

Çalışanların becerilerini, iş sonuçlarına olan ilgilerini sürekli iyileştirmeyi amaçlayan bir personel politikası yürütmek;

Modern yöntemler ve bilgi teknolojileri kullanılarak yönetimin iyileştirilmesi;

Tüm şirket kaynaklarının rasyonel kullanımı.

.6 Dorgmash LLP faaliyetlerinde Kalite Yönetim Sistemi uygulamasının etkinliğinin değerlendirilmesi

Bu konuda nispeten büyük miktarda materyal inceledikten sonra, bazı sonuçlara varabiliriz, yani, birçok bilim insanına, ekonomistlere, yöneticilere ve doğrudan iş süreçlerine dahil olan diğer kişilere göre, bugün, zorlu rekabet koşullarında, bir ISO 9000 temelinde kalite yönetim sistemi gerekli bir unsurdur.

Benim düşüncem, bunun herhangi bir organizasyon için gerçek bir ihtiyaç olduğu gerçeği ile Rus işletmeleri için bunun, herkesin bildiği gibi gelen, giden ve belirli bir süre sonra tekrar geri dönen modaya bir övgü olduğu gerçeği arasında farklılık gösteriyor. Bunun piyasa koşullarında ekonomide olması, her iş adamı, yönetici, uzmanın gerçekten alandaki bilgisiyle doldurulabilecek özgür bir niş ararken ve bu durumda buna “kalite yönetimi” de dahildir.

Yukarıdaki ifadeyi biraz açıklayayım, bunu bu kurs çalışmasının çalışma amacı ile karşılaştırarak - LLP "Dorgmash" ile

Dönem ödevi için gerçek ihtiyaç şu anlama gelir: herhangi bir organizasyonun stratejik planlamasında iki ana hedef izlenmelidir, bu istikrar ve sürekli gelişmedir, üzerinde çalışılan topaç ve ölü piramit teorisini hatırlamak uygundur. işte buna bağlı kalarak iş dünyasında başarıya ulaşabilir, rekabet avantajı yaratarak onu yönetebilir, bunu sürdürebilir ve bundan istikrarlı bir kar elde edebilir ve bu döngüyü hiç durmadan sürekli tekrarlayabilirsiniz.

Birkaç yıl önce, uygulanan kalite yönetim sistemi bence bir rekabet avantajıydı, çünkü bu tür çok fazla şirket yoktu ve kalitedeki büyük farklılıklara rağmen ISO sertifikalı ürünler daha rekabetçiydi ve bu nedenle daha fazla masraflı. Bunu teyit etmek için, ISO 9000'e dayalı bir kalite yönetim sistemi başlatan Dorgmash LLP kuruluşunun faaliyetlerini analiz etmek mümkündür, zaten rekabet etmeyen rakiplerin fethedilen pazardan çıkarılması nedeniyle kuruluşun karı artmıştır. Bugün yirmi küsur yıllık bir yol kat etmiş olan ISO belgesi artık bir yenilik değil ama yine de örneğin şirket sözleşmesi / ana sözleşme, yıllık belge gibi belgelerle birlikte varlığını gerekli görüyorum. gelir tablosu ve diğerleri.

Bunun sadece bir kâr olduğu, bir elden diğerine para transferi olduğu şeklindeki nihai fikir, aşağıdakilerle doğrulanabilir: Rusya'da, kelimenin tam anlamıyla kısa bir süre içinde, işletmelerin sertifikasyonuna dahil olan 1000'den fazla danışmanlık kuruluşu vardı. oluşturulan.

İnanılmaz sayıda yeni iş yaratıldı, bu şüphesiz ülke ekonomisinin bir bütün olarak gelişmesi için bir artı, ancak bu bile sadece nispeten ucuz bir işgücü değil, aynı zamanda çalışmaları için uygun ücret talep eden yüksek nitelikli personel.

Bu ödeme de, bu maliyetleri ürün/hizmet maliyetine aktaran üreticilerin mali kaynaklarından gelmekte ve sonuçta ortaya çıkan tüm maliyetleri tüketici ödemektedir. Biz alıcılar için kesinlikle hoş olmayan böyle bir karşılıklı ilişki burada oluşuyor.

Genel olarak, Dorgmash LLP'deki kalite yönetim sisteminin planlamasını özetlersek, bence şirketin bir "en iyi" olduğunu söyleyebiliriz, ISO 9000'e dayalı bir kalite yönetim sistemi başlatmış ve büyük bir niş yakalamıştır. Bu tür bir ürünü sunarken, gelişimini durdurmakla kalmamış, daha ileri atılımlar için entegre bir kalite yönetim sisteminin tanıtılması ve geliştirilmesinden güç alarak dönmeye devam etmektedir. İşletmenin yetkin yönetimi, bu sertifikanın popülaritesinin zaten yolda olduğunu anlıyor çünkü ekoloji ve güvenlik, kaliteli ürünlerin ayrılmaz özellikleridir ve böylece kuruluşun imajını ve itibarını artırır.

3.7 Dorgmash LLP'de Kalite Yönetim Sisteminin daha fazla uygulanması için öneriler

İncelenen materyale dayanarak, aşağıdaki önerilerde bulunulabilir.

Tablo 1. Kalite hedefleri ve bunlara nasıl ulaşılacağı

Politika		Hedefe ulaşmanın yolları
Uluslararası standart ISO 9001 serisine uygun bir kalite sisteminin işletmede uygulanması ve sürdürülmesi.	QMS LLP ile uyumluluğu sürdürmek. KYS'nin ST RK ISO 9001-2001 ile uyumluluğunu kontrol etmek için hazırlık.	KYS belgelerinin iyileştirilmesi ve revizyonu LLP'de bir iç denetimin yürütülmesi
Çalışanların sürekli mesleki gelişimini, iş sonuçlarına ilgilerini amaçlayan bir personel politikası yürütmek.	1. Çalışan memnuniyetini artırmak; 2. Personelin gerekli yeterliliğini sağlamak.	1. Ücret fonunun 2009 seviyesinde tutulması; 2. Personel eğitimi yürütmek.
LLP ürünleri için müşteri gereksinimlerine uygunluk.	1. Pazar araştırması; 2. Tüketici gereksinimlerinin belirlenmesi.	1. Uzun vadeli tüketici sözleşmelerinin akdedilmesi 2. Pazar analiz raporu 3. Ürün kalitesi memnuniyetine ilişkin tüketici anketlerinin yapılması.
Ürün kalitesini düşünün.	Üretim sürecinde ürünler üzerindeki kontrolü güçlendirin.	Ürünlerin kapsamlı bir kalite kontrolü için programlar geliştirin.
LLP'de uygun bir ahlaki ve psikolojik iklimi koruyun.	İşletmenin sosyal politikasının geliştirilmesi.	Personele artan odaklanma.
Departmanlara kaynaklar ve çalışma koşulları sağlayın.	1. Altyapının iyileştirilmesi; 2. Üretim hacimlerinde artış; 3. Yeni teknolojilerin tanıtımı.	1. 2012 yılına kadar üretim ve hizmet hacmini %10 artırmak; 2. Bilgisayar parkının %20 oranında yenilenmesi.

ÇÖZÜM

Modern işletme, sürekli değişen bir dış ortamda faaliyet gösterir. İş yapmak için sürekli olarak yeni gereksinimler ortaya çıkıyor, bu çalışmada bir işletmede kalite yönetim sistemi gibi kavramlar ele alındı, bu konudaki teorik temeller daha derinlemesine incelendi, Dorgmash'ta bir kalite yönetim sisteminin uygulanmasına ilişkin faaliyetler LLP işletmesi analiz edildi, stratejik ve taktik planları. Kişisel görüş, öneri ve tavsiyeler yaratıcı ve eleştirel bir bakış açısıyla dile getirildi.

Meşhur “nicelik kaliteye dönüşür” sözünden yola çıkarak, ISO 9000'e dayalı bir kalite yönetim sisteminin uygulanması her işletme için gerekli bir görevdir. İnsanlar, komuta-idari ekonomiyle ilişkili nispeten yeni aşamaya ve bununla birlikte tüm nefret edilen kuponlara rağmen, ne yazık ki, ürün yelpazesinden ve miktarından yeterince almayı başardılar. Artık kendine saygı duyan her kişi, ürünlerin kalitesini takdir ediyor ve hatta bunun için fazla ödemeye hazır.

Bu çalışmanın sonucunda, yakın gelecekte Rusya'nın DTÖ'ye katılacağı ve uluslararası ticarete katılım için ana kriterlerden birinin ISO 9000 sertifikasının varlığı olacağı belirtilmelidir.Gelişmek isteyen ve isteyen tüm işletmeler ürünlerinin talep görmesi için sadece Rusya mal ve hizmet pazarında değil, dünya pazarına da girebilmesi için bunu düşünmesi gerekir. Aynı zamanda devletin ayrıcalığı olmalı, devletin politikası bu kalkınma programını desteklemelidir.

KULLANILAN KAYNAKLAR LİSTESİ

1. Borovkov P. Süreç yaklaşımının ideolojisi ve iş süreçlerini tanımlama tekniği // Ekonomistin el kitabı. - 2007. - No.9 (51). -S.45-49.

2. Vladimirtsev A.V., Martsinkovsky A.V., Shekhanov Yu.F. Kalite yönetim sistemleri ve süreç yaklaşımı // Kalite yönetimi yöntemleri. - 2001. - 2 numara. - S.4-7.

Volchkov S.A., Balakhonova I.V. ERP ve ISO 9000 serisi standartlarına dayalı iş süreçlerinin sürekli iyileştirilmesi // Kalite yönetim yöntemleri. - 2001. - 2 numara. - S.17-22.

Gladkov V. Kalite yönetimi: süreç yaklaşımı // Teori ve yönetim pratiği sorunları. - 2008. - 10 numara. - S.100-106.

Grebnev E.T., Kandrashina E.A., Heinze H. Babenkov D.N. Süreç odaklı yönetim // Rusya'da ve yurtdışında yönetim. - 2003. - 1 numara. - s. 3-18.

Erşov. AK Kalite kontrol. - M.: Logolar, 2008. - 288 s.

Kuznetsov A.P. Kalite yönetim sisteminin iç denetim metodolojisi// Şirketin yönetimi. - 2007. - 12 numara. - S.9-12.

Mironov M.G. Kalite kontrol. - M.: Prospect, 2006.-206s.

Mikheeva E.N., Seroshtan M.V. Kalite kontrol. - M .: Dashkov ve Co., 2009.

Lifits I.M. Malların standardizasyonu, metrolojisi ve kalite yönetiminin temelleri. - M.: İktisat, 2003.

Serenkov Not: Kalite yönetimi yöntemleri. Süreç ağını tanımlama metodolojisi, BNTU 2006.

Evans. D. Kalite yönetimi. - M.: Unity-Dana, 2007.-703s.

mezuniyet çalışması

1.3 İşletmede bir kalite yönetim sistemine duyulan ihtiyacın gerekçesi

Yakın geçmişte kalitenin özel birimler tarafından ele alınması gerektiğine inanılıyordu. Piyasa ekonomisine geçiş, kaliteli ürünler elde etmek için tüm hizmetlerin çabalarını yönlendirmenin gerekli olduğuna inanan, dünyadaki ilerici kuruluşların en yüksek kaliteye ulaşma deneyimlerini inceleme ihtiyacını ifade eder. Pek çok ülkede yapılan araştırmalar, kaliteye çok az önem verilen işletmelerde, hataların düzeltilmesi için zamanın %60'a varan bir süre gerekebileceğini ortaya koymuştur.

Çağımızda, arzın talebi aştığı dünya pazarı, beklentilerini en iyi karşılayan ve tüketicinin ihtiyaçlarını karşılamak için ödemeye razı olduğu fiyata sahip ürünü tercih eden tüketicinin hakimiyetindedir. Bu nedenle ürünlerin piyasada rağbet görmesi için yani; rekabetçi olmalı, kalitesi alıcıya, ihtiyaçlarının, gereksinimlerinin ve beklentilerinin tatminine odaklanmalıdır.

Yabancı uygulamada kalite, alıcı açısından ürünlerin değerinin, ürünü satın alma maliyetleri ile maliyetlerin toplamına eşit olan tüketim fiyatına oranı olarak tanımlanan müşteri memnuniyeti ile eş tutulmaktadır. tüketimi ile ilişkilidir. Alıcı, ürünlerin kalitesinin değerlendirilmesinde ana roldedir. Alıcı, bir ürünü satın almadan önce alternatif tekliflerin karşılaştırmalı bir analizini yapar. Aynı zamanda tüketici, ihtiyaçlarını karşılama ve sorunlarına çözüm bulma yeteneğinden başlayarak, ürünün satın alınması ve kullanılması ile ilgili harcamalarından başlayarak, ürün için amaçladığı değeri ilişkilendirir. Alternatif teklifler arasından seçimini yapan tüketici, fiyat/değer oranı en yüksek olan ürünü satın alır. Bu bakımdan üreticinin yoğun rekabet ortamında ürünleriyle pazara girebilmesi ve kendine yer edinebilmesi için ürünün değerini yükselterek ve maliyetini düşürerek bu oranı en fazla artırması gerekmektedir.

Rusya'da kalite yönetimi, ISO 9000 serisinin standartları sayesinde artık giderek daha fazla tanınmaktadır:

ISO 9000 Kalite Yönetim Sistemi. Genel hükümler ve kelime dağarcığı;

ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi. Gereksinimler;

ISO 9004 Kalite Yönetim Sistemi. İyileştirme önerileri.

Yeni kalite felsefesi sayesinde standartlar, şirketin hemen hemen tüm alanlarını kapsamıştır. Özünde, ISO 9000 serisinin uluslararası standartları, mevcut bilgi akışlarını analiz etmek, bunları makul bir şekilde resmileştirmek ve alıcıların kuruluşun yönetilebilirliği ve istikrarı için minimum gereksinimlerin karşılandığından emin olmasını sağlamak için çok az şey gerektiriyordu.

Piyasa, üreticiden mevcut risklerle ilgili asgari garantilerin varlığını teyit eden bir kartvizit talep etti. Buna cevaben en büyük ve en saygın yabancı denetim kuruluşlarının tümü, kalite sistemlerinin uluslararası ISO 9000 standartlarının gerekliliklerine uygun olduğunu onaylayan denetimler yapma ve sertifikalar verme izni aldı.

En yeni yöntem en son oluşumu kazanmıştır.

İlk olarak, yönetim süreçlerinin resmileştirilmesinin bilgi akışlarında eksiklikler, ayrı bağlantıların olmaması ve gereksiz kontroller bulduğu ortaya çıktı. Yönetim fonksiyonları netleşir, sorumluluk ve statü, yönetimin her kademesinde net bir şekilde tanımlanır. Bir kalite yönetim sistemini uygulama sürecinin o kadar basit olmadığı ve genel eğitim ve aynı anda yöneticileri problem çözme metodolojisi ve ekip çalışması yöntemleri, süreç tanımı (süreç haritaları), iç denetim konularında eğitmek zorunda kalan danışmanların dahil edilmesi gerektiği ortaya çıktı.

İkincisi, ISO 9000 standartları, Avrupa pazarının bizim ürünlerimiz kadar gelişmekte olan ülke ürünleriyle de rekabet edebilmesi için güçlü bir silah olduğunu kanıtladı. Batı topluluğu, ISO 9000 sertifikasıyla ilgili kısıtlamaları olan ürünlerin listesini sürekli olarak genişletmektedir.

Üçüncüsü, düşük kaliteli ürünlerin piyasaya sürülmesine yönelik yükümlülüğün sıkılaştırılması nedeniyle, daha sıkı standartların uygulanması için gereklilikler ortaya çıkmıştır.

Dördüncüsü, ISO 9000 standartlarının en düşük gereksinimlerini karşılamakla birlikte, Avrupa işletmeleri için ideal modelin yalnızca yaklaşık %17'sine tekabül etmektedir. ISO 9000 standartlarına uygun olarak oluşturulan kalite yönetim sistemi, şirketi bir dünya lideri haline getiren aşağıdaki modern yönetim yaklaşımlarının getirilmesinin temelini oluşturmaktadır.

Modern dünyada, gelişmiş yabancı ülkeler, yönetim verimliliğini artırmak ve daha önce bilinmeyen modern bilgi sistemlerini kullanmak için en son teknolojileri geliştirip tanıtarak çaba sarf etmektedirler. Bu tuhaf yöntemler, çeşitli bilimlerin başarısını içerir: bilginin iletilmesi ve işlenmesi, sosyoloji, psikoloji, yönetim, çevre koruma, ekonomi ve hızla olgunlaşan bilgi işleme ve iletme araçlarıyla donatılmış yönetimin kendisi yeni bir aşama olacaktır. 21. yüzyılın bilimsel ve teknolojik devrimi.

Ürünlerin kalitesi ve rekabet gücü şüphesiz birbiriyle bağlantılıdır, ancak yine de önemli ölçüde farklı kavramlardır. Ürün kalitesi, pazardaki rekabet gücünü sağlamada ana faktördür.

Rekabetçilik, bu pazarda sunulan en iyi benzer ürünlerle karşılaştırıldığında ihtiyaçların karşılanma düzeyini yansıtan bir ürün özelliğidir. Herhangi bir ürünün rekabet gücü, yalnızca hem belirli bir ihtiyaca uygunluk düzeyi hem de onu karşılama maliyeti açısından rakibin ürünleriyle karşılaştırılarak belirlenebilir. Bu durumda, son zamanlarda bir ürün seçerken en öncelikli faktörün kalite olduğu ve alıcının daha kaliteli ürünleri tercih ettiği, bu nedenle daha ucuz ve daha kalitesiz ürünleri reddettiği unutulmamalıdır.

Sonuçta, ürünlerin rekabet edebilirlik derecesi, yalnızca satılan ürünlerin hacmi cinsinden ifade edilen pazarın tepkisinden çıkarılabilir. Rekabet edebilirlik tahminleri, ürünlerin rekabet edebilirliğinin yalnızca beklenen değil, gerçek göstergelerini göstermez. Ürünlerin başarılı bir şekilde satılabilmesi için tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılaması, piyasada gerekli miktarda ve doğru zamanda bulunması ve ayrıca alıcının sağlanan ürünlerin piyasada görünmesi için hazır olması gerekmektedir. Zaman faktörü son derece önemlidir, çünkü alıcının bugün ihtiyaç duyduğu şey, alıcıların değişen zevk ve tercihleri, moda veya yeni bir teknik çözümün ortaya çıkması nedeniyle yarın gerekli olmayabilir.

Şirkette kaliteye genel bir yaklaşım ihtiyacı, uzun vadeli programların oluşturulması, kalite iyileştirme sürecine tüm departmanların katılımı, hem ürün hem de iş kalitesinin yönetilmesi gerektiğini düşündürür.

Günümüzde kalite yönetimi, kalite yönetim süreçlerinin ürünler üretildikten sonra etkili olamayacağı tezine dayanmaktadır; ürün oluşturma faaliyetinde bu süreçlerin yürütülmesi gerekmektedir. Üretim süreçlerinden önce yürütülen kalite güvence süreçleri de büyük önem taşımaktadır. Araştırmacılara göre, ürünlerin üretiminde ve kullanımında tespit edilen tüm kusurların yaklaşık %80'i, ürün konseptinin geliştirilmesi, tasarlanması ve üretimine hazırlanmasındaki faaliyetlerin düşük kalitesinden kaynaklanmaktadır. Ürün garanti süresi boyunca meydana gelen tüm arızaların yaklaşık %60'ının nedeni hatalı, aceleci ve kusurlu geliştirmedir. Ürünlerin geliştirilmesi ve yaratılmasının, maliyetin on katı kuralından etkilendiği, yani ürün kalite çemberinin aşamalarından birinde bir hata meydana gelirse, bir sonraki aşamada tespit edilirse, daha sonra düzeltmek için, zamanında keşfedildiğinden 10 kat daha fazla para harcamanız gerekecek. Algılama bir aşamada gerçekleşirse, iki aşamadan sonra zaten 100 kat daha fazladır - 1000 kez vb.

İşletmenin ürünlerin kalitesi ve rekabetçiliği alanındaki faaliyetlerinin analizi

OAO Saransk Televizyon Fabrikası, Mordovya'daki en verimli sanayi kuruluşlarından biridir. Televizyon fabrikası Mart 1976'da kuruldu. 1980'de, tüp katı hal renkli TV'lerin ilk partisi piyasaya sürüldü ...

Kalite, firmanın güvenilirliği, kârın artması, refahın artmasıdır. Ürün kalitesi, şirketin faaliyetinin en önemli göstergesidir. Ürünlerin kalitesini büyük ölçüde iyileştirmek, işletmenin piyasa koşullarında hayatta kalmasını belirlemektedir...

İşletmedeki kalite yönetim sisteminin etkinliğinin analizi

"EFKO" işletmesinde bilgi teknolojileri araştırması

Örgütsel tasarımın geliştirilmesi için yönergeler

Fizibilite ve yönetim sistemini (FS) iyileştirme ihtiyacına ilişkin bir fizibilite çalışması, üretim ve ekonomik ihtiyaçları ve fizibiliteyi gerekçelendirmeyi amaçlamaktadır...

Modern bir şirketin yönetim organizasyonu

Şirketin yönetim sisteminde bazı değişikliklere ihtiyaç duyulduğu oldukça açıktır. Çalışma sırasında tespit edilen kuruluşun aşağıdaki zayıf yönleri gerekçe olarak gösterilebilir ...

Yönetim Çözümü Geliştirme Projesi

Habarovsk Devlet Üniter Teşebbüsü Konut ve Kamu Hizmetlerinin konut ve toplumsal hizmetler için ödeme dinamiklerini tablo 2'de ele alalım. Tablo 2'den görülebileceği gibi, belirtilen süre boyunca, nüfus için tarifelerde istikrarlı bir artış oldu. dahil olmak üzere Habarovsk'un üniter girişiminin ana konut ve toplumsal hizmetler türleri için ...

"7 Nebo" şekerleme dükkanının ürünleri için pazarlama sistemini iyileştirmeye yönelik bir projenin geliştirilmesi ve uygulanması

Yenilikçi bir işletmenin organizasyon yapısının LLC "Eldorado" örneğinde geliştirilmesi

Artık pazarlama hizmeti, adeta ticari hizmetin bir uzantısıdır. Ve tam tersi olmalı. Ve bu kurs çalışmasının görevi, şirkette bu düzenli pazarlamanın organizasyonu hakkında önerilerde bulunmaktır ...

İşletmede bir kalite yönetim sisteminin geliştirilmesi

Toplam kalite yönetimi modeline dayalı entegre yönetim sistemlerinin iyileştirilmesi

OAO Neftekamskpolimerkhim'in kalite yönetim sistemi, kuruluşun genel yönetim ve yönetim sisteminin ayrılmaz bir parçasıdır. OAO Neftekamskpolimerkhim'in kalite yönetim sistemi, bir entegrasyon yaklaşımına dayanmaktadır...

Chelyabinsk bölgesinin Chebarkulsky semtindeki Devlet Üniter Teşebbüsü OPH "Timiryazevskoye" de emek motivasyonunun iyileştirilmesi

JSC "SPZ" de kalite yönetim sisteminin iyileştirilmesi

Enterprise LLC "Mega-kaynak" örneğinde stratejik planlama

Şu anda Mega-Resource LLC'de ürün kalitesini yönetmek için Kalite Kontrol Departmanı (bundan böyle QCD olarak anılacaktır) kurulmuştur. QCD doğrudan Üretim Direktörüne bağlıdır. Bölüme OKK Başkanı başkanlık ediyor ...

Hizmet kuruluşlarında kalite yönetimi

Çalışmanın yazarı, "Europe Assistance CIS" Hizmet Merkezinde kalite yaklaşımını değerlendirdi. Kalite yönetim sisteminin esas olarak Europ Assistance holdinginden uzmanların tavsiyeleri üzerine inşa edildiğini not ediyorum. Böylece...