Tez: Satış yönetimi: sorunlar ve beklentiler. İşletmede satış yönetimi İşletmede satış yönetiminin iyileştirilmesi

GİRİŞ

BÖLÜM 1. Satış yönetim sisteminin bilimsel ve teorik temelleri

1.1 Satış sürecinin kavramı ve özü

ÇÖZÜM

UYGULAMALAR

GİRİŞ

Gelişmiş bir pazar koşullarında ticaret, bir ticaret işletmesini yönetmek için bir araç görevi görür. Ticari faaliyet, kar elde etmek ve nüfusun ihtiyaçlarını karşılıklı yarar temelinde karşılamak amacıyla alım satıma ilişkin bir dizi ekonomik ilişki olarak tanımlanabilir.

Bugün ticaret, Rus ekonomisinin en alakalı ve en güçlü bütçe oluşturan alanlarından biridir. Son verilere göre gayri safi yurtiçi hasılanın yüzde yirmisinden fazladır.

Piyasa koşullarında, ticari işletmeler ortaklarla temelde yeni ilişkiler kurar, piyasa ekonomisine özgü düzenleyiciler çalışır ve malların amaçlı alım satımına yönelik ticari ilkeler geliştirilir.

Şu anda ticari işletmeler, alıcıların ihtiyaçları tarafından yönlendirilmektedir. İşletmenin pazar ihtiyaçlarını, tüketicilerin doğasını, ürünün özelliklerini ve rekabet avantajının varlığını dikkate alarak yönelimi, kurumsal misyonunda ifade edilir. Kurumsal misyonun temeli, işletmenin gerçek rekabet avantajına dayalı olarak belirli bir pazarda yürütülen müşterilerin ihtiyaçlarını karşılama görevidir. Bir işletmenin ticari faaliyetinin organizasyonu, rekabet stratejisi ve mal satışı da dahil olmak üzere tüm ana alanlardaki faaliyetlerin yönetimi ile belirlenir.

Bu çalışmanın amacı, haddelenmiş metal pazarında bölgesel satışları yönetme sistemini ele almaktır.

Bu hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevleri çözmek gerekir:

Satış yönetim sisteminin bilimsel ve teorik temellerini göz önünde bulundurun;

SibMetallTrans LLC'deki bölgesel satış yönetim sistemini analiz edin;

Nesne, SibMetallTrans Limited Liability Company'dir.

Konu bölgesel satış yönetimidir.

Çalışmanın teorik ve metodolojik temeli, satış yönetimi alanındaki bilimsel çalışma, satış yönetimi sorunlarıyla profesyonel olarak ilgilenen yerli ve yabancı yazarların araştırmalarına dayanan işletmelerde çeşitli satış promosyon sistemlerini kullanma deneyimini genelleştirmiştir. Bunların arasında F. Kotler, P. F. Drucker, J.-J. Lambin, G. J. Bolt, S. Repp, A. N. Romanov, A. P. Durovich, V. E. Khrutsky, E. P. Golubkov ve diğerleri.

Araştırma yöntemleri şunları içerir: monografik analiz, gözlem, anket.

BÖLÜM 1. Satış yönetim sisteminin bilimsel ve teorik temelleri

1.1 Satış sürecinin kavramı ve özü

Satış süreci oldukça teknolojik olmasına rağmen satış aşamalara ve eylemlere indirgenemez. Satış müdürü cümleleri ezberleyemez ve konuşmanın belirli aşamalarında bunları dağıtamaz. Onları ezberlese bile, doğal görünmeyecektir. Satış hissedilmelidir. Kanımca, satış sürecinin bir erkek ve bir kadının dansından daha iyi bir karşılaştırması muhtemelen yoktur.

Ancak firmanın satış politikası nedir?

Firmanın satış politikası, firmanın müşterileriyle devam eden ilişkiler kurmaya ve sürdürmeye yönelik olmalıdır. Bu tanım, belirli bir siparişi almaya veya tek bir satış ve satın alma eylemi yapmaya odaklanmaz ve bu yaklaşım, incelenen sürecin özünü kökten değiştirir. Üstelik bu yorumdaki satış olgusu, farklı bir şekilde vurgu yapar: Bir ürünü veya hizmeti alıcıya "itme" saf işlevine ek olarak, sürecin önemli bir kısmı "tavsiye" işlevidir. satıcı, satılan ürün veya hizmetin danışmanı olarak hareket ettiğinde. Kurumsal müşterilere satış yapılırken bu fonksiyon baskın bir pozisyon alır.

Satış sürecinin ilk bileşeni gerçek ürün veya hizmettir. O, gözle görülür şekilde somut veya görünmez olabilir veya bir fikir biçiminde görünebilir. İkincisine örnek olarak Kızıl Haç, dini topluluklar, siyasi partiler gibi örgütler verilebilir - bunlar fikir satanlardır. Bu nedenle, psikolojik anlamda satış, bir alıcıyı, belirli bir ürün, hizmet veya fikrin, satın alma eylemi gerçekleştirildiğinde o alıcıya sağlayabileceği faydalar konusunda ikna etme sistemidir. Alıcı, ancak bu avantajları fark ederse bu eylemi gerçekleştirmek isteyecektir. Bu nedenle, satıcının ilk görevi, satılacak ürünün değerini alıcıya açık hale getirmektir. Bu nedenle, teknik faktörlerin müşteri için avantajlara ve faydalara dönüştürülmesi gerekir. Satıcı, satın alması için teklif edilen şeyin değeri hakkında alıcının fikirlerini etkilemelidir. Ürünlerin kendilerinin hiçbir değeri yoktur, bu alıcının öznel fikirlerinden doğarlar. Satıcı, fikirleri etkileyerek ürünün değerini etkiler. Doğal olarak, bu ürünün parametreleri unutulmamalıdır - satıcıya göre nesneldirler, ancak en ağır alıcıların bile öznel yargılarını oluşturdukları noktalar vardır.

Bir ürünü kullanmanın performansı ve verimliliği her zaman malzemeye, yapıya veya tasarıma bağlı değildir. Bazı durumlarda, özellikle satış sonrası hizmet, satın alma kararında önemli bir rol oynar. Bu, özellikle fiyat ve mal kalitesinde küçük farklılıklar olan endüstriler için geçerlidir. Hizmetin rekabetin gerçek temeli haline geldiği yer burasıdır. Bu nedenle hizmet, satış sürecinin ikinci bileşenidir. Yüksek teknoloji alanlarıyla ilgili olarak bu, şu soruyu gündeme getiriyor: "Asıl hizmet nerede başlıyor?" Doğal olarak ürünün alıcıya tesliminden sonra değil, bu gerçekleştikten sonra şikayetler, onarımlar ve önleyici bakımlar ortaya çıkıyor. Bu anlamda hizmet, kurulum süreci ile başlar ve bu şu anda ciddi bir rekabet nesnesidir.

Ancak daha da erken bir adım var. Bazı durumlarda satış, potansiyel bir müşteriye bilgi sağlanmasıyla başlar. Bu bağlamda, teknik endüstrilerde alıcı ve satıcı arasındaki diyalog da bir hizmet olarak kabul edilebilir, çünkü bu diyalog müşteri için en iyi performansı garanti eder.

Satıcı, alıcının ürün ve hizmetlerin değeri hakkındaki fikirlerini etkilediğinden, aynı zamanda fiyata karşı tutumunu da etkiler. Fiyat, satış sürecinin üçüncü bileşenidir. Müşteri, tekrarlanan siparişler olsa bile her zaman ürünün (hizmetin) fiyatını ve değerini karşılaştırır (bu karşılaştırma daha önce - ilk siparişte yapılır). Bir istisna, dürtüsel satın alma gerçeğidir ve kurumsal müşterilere satış koşullarında, bu tür gerçekler, perakende müşterilere satıştan daha az yaygındır. Bir firmanın başarısı mutlaka fiyata bağlı değildir. Tanınmış firmalar her zaman "ucuz" oynayanların listesinde değildir. Düşük bir fiyat da şüphe uyandırabilir. ABD'de çok iyi bilinen bir söz vardır: "Ne için ödersen onu alırsın". Fiyat, kalite pahasına olabilir ve kurumsal müşterilere satış yaparken, ikincisi düşük fiyatlardan ziyade miktar indirimlerini tercih eder. Bu nedenle fiyat, satış sürecinin çok hassas bir yönüdür.

İncelenen sürecin dördüncü bileşeni, fiyatla, yani ürün ve hizmet yelpazesiyle yakından ilgilidir. Şirket, genişletmek için ürün yelpazesinin uzmanlaşması yönünde gidebilir veya tam tersi olabilir. Burada kötü ya da iyi yaklaşımlar yoktur. Geniş bir ürün yelpazesi ile müşteri tek bir yerden alışveriş yapabilir, ancak satıcı fiyatlandırmada daha az esnekliğe sahiptir. Uzmanlaşma ile fiyatlarda büyük indirimler mümkündür. Belirli durumlarda şirketin ürün çeşitliliği politikasının alıcıya hangi avantajları getirdiğini açıklamak satıcının görevidir.

Satış sürecinin beşinci bileşeni, ürün veya hizmetin dağıtım kanallarıyla ilgilidir. Buradaki kilit konu, firmanın kendisi ile nihai müşteri arasında oluşturduğu aşama sayısıdır. Ürün basitse, uygulaması geniş bir cepheye gidebilir. Ürün daha karmaşıksa ve bakım ve büyük bir satış prosedürü içeriyorsa, bu işlevleri bir aracıya emanet etmemeniz önerilir. Bir şirketin kendi ürününden sorumlu olması daha iyidir.

Satış sürecinin son kısmı, ürün veya hizmetin tanıtımıdır. Ticari teklif, müşteriye doğru zamanda sunulmalıdır, bu nedenle, müşteri ile sürekli iletişim kurulmalıdır. Ve temasların sıklığı ve hacmi, şirketin satıcı sayısına olan ihtiyacını belirler. Ürün tanıtımının kilit sorusu şu sorudur: "Ürünümü müşterime kolay, rahat ve ucuz bir şekilde nasıl teslim edebilirim (teşhir edebilirim)?" Reklam bu sorunun yanıtlarından sadece biri, teknoloji ürünleri "müşteriyi ürüne getirmeyi" gerektiriyor.

Satış sürecinin bileşenlerini özetleyerek, satıcı ve alıcı arasındaki diyaloğun dört parametresini (özelliğini) ayırt edebiliriz.

Satış işlevi, satıcının yalnızca müşteri için bir sipariş (satın alma) vermesi gerektiğinde, yalnızca "kolay sürümde" dikkate alınamaz. Bu operasyonun dışındaki her şey başarı için belirleyici faktördür. Bir çalışana yalnızca teknik işlemleri gerçekleştirmek (satın alma yapmak) için satış elemanı demek, şirket parasının israf edilmesidir.

Satıcının işlevi danışmanın işlevidir. İşlevsel durumunu ve ödeme düzeyini belirleyen bu ifadedir. Hemen hemen her ürün için kullanım talimatları gerekir ve bunların genellikle birkaç kez tekrarlanması gerekir. Ürününüzü satın almaya zorlanması gerekmeyen memnun bir müşteri bile profesyonel tavsiye ve teşvike ihtiyaç duyar.

Bilgi sağlanması. Müşteri gerçekten buna ihtiyaç duymasa bile, kendisine sağlanmalıdır.

Satıcının temel görevi, alıcıda sahiplik (mülkiyet) içgüdüsünü uyandırmaktır. Müşterinin değerlerini etkileyerek, onu satıcı için olumlu kararlar almaya zorlarız.

Gerçek satış süreci, potansiyel alıcı hayır dediğinde başlar. Ve sık sık "hayır" diyor! Hiçbir müşteri yarın kendisine neyin iyi geleceğini tam olarak bilemez. Hayatı, sürekli bir keşif yolculuğuna benzetilebilir. Yolculuk boyunca yeni ve keşfedilmemiş yerler arar ve onlara karşı tavrı sürekli değişir. Bu yolculukta rolünü satıcının oynadığı bir rehbere ihtiyacı var. Her müşteri buna kolayca katılmayabilir. Satıcı, kendisine veya ürüne karşı olumsuz tutumlara oldukça sık direnir. Alıcı, satıcıyı bir ürün veya hizmetin artılarını ve eksilerini dürüstçe anlatmak yerine "pembe bir tablo" çizmek isteyen biri olarak görebilir. Aldığı bilgileri her zaman bildikleriyle veya başkalarının görüşleri ile karşılaştıracak ve samimi coşkuyu yanlıştan ayırmaya çalışacaktır.

Yukarıda bahsedilen satış sürecinin altı bileşeni, aşağıdaki tablo 1.1'de detaylandırılmıştır.

Tablo 1.1- Satış Sürecinin Altı Bileşeni

Ürün (ürün, hizmet, fikir)	Hizmet	Menzil
1. Faydalar 2. Görünüm 3. Dış atmosfer (aura)	1. Teslimattan önce 2. Teslimat sırasında 3. Teslimattan sonra	1. Farklı ürün grupları seti 2. Farklılaşma 3. Uzmanlık
Fiyat	Teslimat kanalları	Terfi
1. Fiyat belirleme 2. Fiyat aralıklarının belirlenmesi 3. İndirimlerin tanımı	1. Doğru kanalları seçmek 2. Ürün (hizmet) hareketinin seviyelerinin (yinelemelerinin) belirlenmesi 3. Seçim - kendi veya aracı uygulama sistemi	2. Danışmanlık 3. Gerçek satış
Şirket imajı: 1. Ürünle ilgili 2. Müşteriye özel olarak 3. Tüm alıcı topluluğuyla ilgili olarak

Bu liste başka bir liste ile desteklenmektedir. Bu eklemenin nedeni, müşterilerin genellikle satın alma kararlarını yalnızca bu faktöre göre vermesidir. Şirketin imajı ilerici veya muhafazakar, ulusal veya uluslararası, çekici veya olumsuz olabilir.

Satış sürecinin bileşenlerini verdik. Aslında, şirket içi "Şirketin satış alanındaki politikası" belgesinin altı bölümü dikkate alındı. Her bir satış ve satın alma diyaloğu (satıcı ve alıcı) bu politikanın minyatür bir yansımasıdır.

Satış hunisi (Şekil 1.1), satış sürecinin iki temel ayağını göstermektedir:

Satış süreci farklı aşamalara ayrılabilir - her biri belirli beceriler, yöntemler ve stil gerektirir;

Nihai satış hacmi, "girdi hacimleri" ile ilişkilidir, örn. çıkışta daha fazla kazanç elde etmek için dönüşüm hunisinin tepesine daha fazla potansiyel müşteri eklemeniz gerekir.

Şekil 1.1 - "Satış Hunisi"

1.2 Satış yönetimi (planlama, organizasyon, motivasyon, kontrol)

Satış yönetimi, satış sürecinin kendisinin anlaşılmasını, yönetim ve pazarlamanın temelleri bilgisini, uygun yönetim becerilerinin uygulanmasını ve etkili iş araçlarına sahip olmayı gerektirir.

Satış sürecinin organizasyonu - kim ne yapmalı

Düzgün organize edilmiş satışlar, genel başarının en az yarısıdır. Şirketinizin sattığı ürün ne olursa olsun - plazma TV'ler veya külotlu çorap - satış süreci aynı görünür ve 3 temel aşamaya ayrılabilir: yeni müşteriler bulmak, fiilen satış yapmak ve işlemi belgelemek. Süreç bu kadar kolay parçalanıyorsa, satış müdürünüz neden yeni müşterileri arayıp fatura hazırlıyor? Ne de olsa işbölümü ilkesi dünya kadar eskidir ve henüz kimse onu iptal etmemiştir.

Bir satış yöneticisinin asıl ve tek görevi satış yapmaktır. Kendisine atanan mevcut müşterilere satış yapın. Ne de olsa, en iyi nasıl satılacağını bilir, o yüzden bırak öyle yapsın. Dolayısıyla 1. kural: "Satış müdürü yalnızca atanmış müşterilere satış yapmalı ve bunu çalışma süresinin %100'ü kadar yapmalıdır."

Satış yöneticileri, herhangi bir toptan satış şirketindeki kilit kişilerdir, çünkü müşterilerle doğrudan etkileşime girerek şirkete para kazandıranlar onlardır. Bu tanrıların faturaları yazdırmasını ve nakliye siparişlerini doldurmasını gerçekten istiyor musunuz? Satış asistanları bunun için var.

Bir şirketin satış asistanı tutmasının faydalı olmasının birçok nedeni vardır.

İlk olarak, bu kaynak o kadar ucuzdur ki, çoğu zaman aylık maliyeti, satış müdürünün boş zamanında yapacağı tek bir ek işlemle kendini amorti eder (bir satış asistanının ortalama maaşı ayda 450 doları geçmez).

İkincisi, bir yetenek havuzu oluşturmanın en iyi yolu budur. Başka bir satış müdürüne ihtiyacınız olduğunda, İK departmanınıza veya işe alım şirketinize koşmanıza gerek kalmayacak. Halihazırda şirketinizde çalışan satış asistanları arasından kendinize uygun bir aday mutlaka bulacaksınız. Yetenekli asistanlar, özellikle şirketin kendilerini geliştirmeye yönelik programları varsa, şirkette 6-9 ay çalıştıktan sonra yönetici pozisyonunu alabilirler. Bu insanlara yakından bakın - takıma uyum sağlamak için zamana ihtiyaçları yok ve zaten şirketinizdeki satış süreci hakkında her şeyi biliyorlar!

Üçüncüsü, 1. kuralı unutmayın - satış müdürleri zamanlarının %100'ünü satmalıdır. Yöneticilerinize asistan vermezseniz, bu kuralı başka nasıl uygulayacaksınız?!

Satış geliştirme ile kastedilen nedir? Genel olarak, yalnızca iki bileşen vardır: yeni müşteriler aramak ve "uyuyan" müşterilerin "uyanması", yani. şirketinizden satın almayı bırakan veya sizden yaptıkları satın almaların payını önemli ölçüde azaltan müşteriler. Ancak bu iki bileşen gerçekten altın olasılıkları gizliyor! Sonuçta, şirketinizin cirosunu ve pazar payını artırmasını sağlayan şey yeni müşteriler kazanmaktır.

Satış geliştirme yöneticisi yalnızca satış geliştirme ile ilgilenmelidir. Şirkete yeni müşteriler kazandırarak, onları düzenli satış yapan, ilk birkaç işlemi kontrol eden ve ardından kendisine devredilen müşterilerle belirli aralıklarla çalışmayı denetleyen yöneticilere aktarır. Bu işlevsellikten, 2. kuralı çıkarıyoruz: "Yeni müşteriler arama ve "uyuyan" müşterilerle çalışma, bir satış müdürü tarafından değil, ayrı bir kişi - bir satış geliştirme müdürü tarafından yapılmalıdır."

Şekil 1.2'de, yukarıda belirtilen kurallar doğrultusunda satış sürecinin ne kadar uyumlu ve mantıklı hale geldiğini görebilirsiniz. Artık satış sürecindeki her aşamada bir sorumlu kişi var - "sahne sahibi".

Satış planlaması - satış planları nereden gelmelidir?

Şekil 1.2 - Satış süreci

Şimdi bir sonraki önemli soruyu cevaplamaya çalışalım: satış süreci yeniden oluşturulduktan sonra satışlar nasıl planlanır? Aylık satış hedefinin %74 veya %128 oranında (her iki durumda da rakam %100'den çok farklıdır) uygulanmasıyla kesinlikle birden fazla kez karşılaştınız. Aylık planlar nasıl belirlenir? Üç aylık veya yıllık planlarla nasıl karşılaştırılmalıdır?

Uzun vadeli planlama ile başlayalım. Yıllık bir satış planının gerekli olduğunu iddia etmek kesinlikle anlamsızdır. Sonuçta, yoksa, işletme sermayesi veya reklam bütçeleri nasıl planlanır? Ancak, önümüzdeki yıl için planlamaya yönelik tutum yeniden gözden geçirilmelidir.

Şimdi her zamankinden daha fazla, sürekli ve hızlı bir değişim çağında, yeni fırsatlara hızlı tepki vermenin genellikle uzun vadeli bir stratejik plana bağlı kalmaktan daha fazla para getirdiği bir çağda iş yapıyoruz.

Şirketinizin metal yapılar sattığını hayal edin. Yıllık satış planının onaylanmasından altı ay sonra büyük bir şirket çelik yapılar pazarına girerek finansal olarak piyasada faaliyet gösteren tüm oyuncuları geride bırakarak sağa sola emtia kredisi dağıtıyor ve bazı müşterileriniz sırf sizsiniz diye sizi terk ediyor. aynı koşulları sunamaz. Yıl sonunda yıllık satış hedefinizin %72'sine ulaştığınızı görüyorsunuz. ne yazık ki Ancak bu, tüm satış elemanlarınızın yıllık ikramiyelerini alamamasının bir nedeni mi? Hayır değil, çünkü yıllık satış planının onaylandığı tarihte pazardaki güç dengesi farklıydı.

Böylece, bugüne kadar pratikte nadiren kullanılan çok değerli bir 3 numaralı kurala geldik: "Yıllık satış planı yalnızca şirket çalışanları için bir rehber olmalı, planlamadaki vurgu operasyonel planlara kaydırılmalıdır - üç aylık ve aylık ."

Şimdi fiili operasyonel planlamayı ele alalım ve planda rakamların nereden gelmesi gerektiğini anlayalım.

Başlangıç ​​olarak, basit bir soru: belirli bir müşterinin ne kadar satın alabileceğini şirketteki herkesten daha iyi kim bilebilir? Cevap bir o kadar basit: Tabii ki bu müşteriyle çalışan satış müdürü. Bu nedenle, her müşteri için satış planlarken, bu müşteriyle çalışan yöneticiye önümüzdeki ay / çeyrekte ona ne kadar satış yapacağını sorun. Yöneticiye şirketin bu seferki planları hakkında en detaylı bilgileri verirseniz ve müşteri hakkında gerekli tüm istatistiksel hesaplamaları yaparsanız (Şekil 1.2), sorunuza en doğru cevabı alırsınız.

Aynı zamanda satış müdürünün rakamları hafife alacağından korkmamalısınız çünkü. herhangi bir yönetici, kariyer büyümesinin kişisel satış hacimlerindeki artışla doğrudan ilişkili olduğunu anlar.

Tüm satış yöneticilerinin kişisel planlarının toplamı otomatik olarak şirketin aylık toplam satış planını verir. Böylece başka bir kural 4'e geldik: "Şirketin operasyonel (aylık veya üç aylık) satış planı, yukarıdan aşağıya değil (olması gereken bir rakam olarak) aşağıdan yukarıya (kişisel planların toplamı olarak) oluşturulmalıdır. tüm yöneticiler arasında orantılı olarak bölünmüştür)".

Satış yöneticilerini motive etmek - şirketinizdeki insan kaynağından en iyi şekilde nasıl yararlanabilirsiniz?

Satış müdürleri için motivasyondan bahsetmişken, resme birkaç vuruş yapmak isterim ama resmin tamamını değil çünkü. dergi alanı hala sınırlıdır.

1. İpucu: Yöneticinin ayın herhangi bir gününde mevcut sonuçlarını kolayca hesaplayabilmesi için yöneticinin puan kartını olabildiğince basit tutun.

2. İpucu: Halihazırda bir satış geliştirme yöneticiniz varsa, ör. sürekli yeni müşterilerin ortaya çıkmasının kaynağı, ardından her satış müdürünün motivasyon şemasına yeni ve "uyuyan" müşteriler için bir plan yazın.

3. İpucu: Satış görevlilerini ayırt etmekten korkmayın. Küçük bir şirkette bile en az 3 yönetici kategorisi olmalıdır ve büyük şirketlerde bu sayı 10'a kadar çıkabilir. Aynı zamanda, her kategoriye atama kurallarını ve her kategori için motivasyon şemasını açıkça yazın. Başka bir deyişle yönetici, daha yüksek bir kategori atamak için hangi sonuçları elde etmesi gerektiğini ve daha ne kadar kazanabileceğini tam olarak anlamalıdır.

4. İpucu: Tüm satış planları ve teşvik programları yöneticilerle birlikte hazırlanmalıdır, onlar için değil. Yöneticileri bu sürece dahil etmeyi başarırsanız, yöneticilerin özgüvenleri artacak, satış planlarının ve motivasyon sistemlerinin doğruluğu konusunda güvenleri artacak ve sonuç olarak şirketinize bağlılıkları artacaktır.

Bu vuruşları kullanarak, 5 numaralı kuralı elde ederiz: "Bir menajerin kalbini kazanmak için, başarıya giden yolu onunla birlikte çizin, onun için değil."

Harekete geçmeye karar verdik - şirketin satış sistemindeki değişiklikleri nasıl uygulayacağız

Biz de firmanızın satış sisteminde değişiklik yapmaya karar verdik. Her şeyden önce kendimize şu soruyu yanıtlamalıyız: Mevcut satış sisteminin ince ayara veya yeniden yapılanmaya ihtiyacı var mı?

Yalnızca özelleştirme durumunu ele alacağız. Yukarıda önerilen tüm değişiklikler 3 ana bloğa ayrılabilir - satış sürecinin yeniden düzenlenmesi (işbölümü), planlama sistemindeki değişiklikler ve motivasyon sisteminin ayarlanması. Değişikliklerin uygulanması gereken sıranın bu olduğunu öğrenince şaşırmayacaksınız. Bununla birlikte, aynı zamanda, bir aşamanın uygulanması, bir sonraki aşamanın uygulanmasına yönelik hazırlık ile zaman içinde örtüşebilir (Şekil 1.3).

Şekil 1.3 - Satış sistemindeki değişiklikleri uygulama prosedürü

1.3 Bölgesel satış yönetimi

Sektörünüzde ne gibi değişiklikler oluyor olursa olsun, fırsatları tehditlerden ayırmayı öğrenirseniz ve istikrarın olmadığı bir yerde istikrar yaratmak için gereken özel becerileri sürekli geliştirirseniz sağlam bir müşteri stratejisi geliştirebilirsiniz. Bugün dağıtım ağınızı etkili bir şekilde sürdürmek ve geliştirmek için, dünün olağan işlerinin bugün modası geçmiş bir plan olduğunu ve yarın bunun zaten boyuna bir taş olduğunu bilmelisiniz. Bu program, ne bildiğinizi, ne bilmediğinizi, neleri bulmanız gerektiğini ve müşteri ilişkilerini nasıl etkili bir şekilde kurabileceğinizi açıkça tanımlayan bir metodoloji sağlar.

Bölgesel pazarlar - hem konum hem de üzerlerinde sunulan mal türleri, fiyatlar, konjonktür, mal talebi ve arzı bakımından farklılık gösteren ayrı bir bölgenin pazarları.

İşletmenin stratejik seçimi, dış ve iç faktörlerden etkilenir. Dış faktörler, üretim için ihtiyaçları ve kısıtlamaları içerir; iç faktörler, kuruluşun kaynaklarını ve potansiyel yeteneklerini içerir. İşletmenin stratejilerinden biri pazarlama stratejisi olabilir.

Pazarlama stratejisi, yönetim stratejisi, kapsama stratejisi ve penetrasyon stratejisi ile temsil edilir. Bu temel stratejiler seti, pazarlama stratejisini, pazarlama faaliyetlerinin genel lojistik sistemindeki malzeme (mal) ve bilgi akışlarının etkileşimi için bir strateji olarak karakterize eder.

Pazar kapsamı stratejisi, alıcıların ürüne mümkün olan en geniş erişimini sağlamayı amaçlamaktadır. Kapsam stratejisi, dağıtım ağının yapısının seçimini, dağıtım kanallarının yapısını ve parametrelerini (uzunluk ve genişlik) belirler. Ayrıca, kapsama stratejisi, pazarlamanın doğası ve kapsamı seçimini belirler.

Bu kritere göre, pazarlama stratejisi yoğun, seçici ve dışlayıcı stratejilere ayrılmıştır.

Yoğun pazarlama, uzun ve geniş kanallara dayalı geniş bir dağıtım ağı aracılığıyla malların dağıtımını ve satışını içerir. Seçici pazarlama, uzmanlaşmış ve yönlendirilmiş kanallara dayalı sınırlı bir dağıtım ağı aracılığıyla malların dağıtımını ve satışını içerir. Münhasır dağıtım, münhasır haklara sahip ayrı dağıtım aracıları temelinde malların satışını sağlar.

Olağanüstü satışlar, farklılaştırılmış satış odağı ve maksimum satış doğruluğu sağlar. Bu strateji, daha etkili satış yönetimi ile ayırt edilir.

Pazarlama politikası, pazarlama karması sisteminde önemli bir rol oynar. Dağıtım politikasının temel amacı, cirodan belirli bir pay elde etmek, belirli bir pazar payını fethetmek, dağıtım derinliğini belirlemek ve dağıtım maliyetlerini en aza indirmektir.Ana amaç, üretilen ürünlerin etkin satışı için bir dağıtım ağı düzenlemektir.

Dağıtım kanallarını seçme süreci 4 aşamaya ayrılmıştır:

Satış stratejisinin belirlenmesi;

Alternatif dağıtım kanallarının belirlenmesi;

Kanal değerlendirmesi;

Ortakların seçimi.

Şirketin yönetimi, her şeyden önce, bir satış politikası stratejisi seçmelidir - satış sisteminin tam olarak nasıl organize edilmesi gerektiği: kendi veya bayi ağı aracılığıyla; ne tür bayiler aracılığıyla ticaret yapılmalı vb.

Bir strateji belirlenirken, aşağıdaki satış türleri ayırt edilir:

Yoğun. Bu, mümkün olduğu kadar çok dağıtım kanalına nüfuz etmek anlamına gelir. Esas olarak tüketim malları için kullanılır.

Seçici pazarlama, bir ürün belirli bir kaliteye sahip olduğunda kullanılır. Bazı durumlarda, bu tür pazarlama, satıcıların seçime yardımcı olmak için özel niteliklere sahip olmasını gerektirir.

Münhasır dağıtım, bir ürünün coğrafi olarak kısıtlanmış bir pazarda bir veya daha fazla yerde satılması anlamına gelir.

Mevcut dağıtım kanalları, üç ana dağıtım yöntemi sağlar:

1) doğrudan - üretici ürünü doğrudan tüketiciye satar;

2) dolaylı - bağımsız aracılar aracılığıyla düzenlenen satışlar;

3) birleşik - satışlar, üreticinin ortak sermayesine sahip bir kuruluş ve bağımsız bir şirket aracılığıyla gerçekleştirilir.

Alternatif kanallar belirlenirken, mevcut çeşitli dağıtım kanallarının bir listesi derlenir, bunlar daha sonra bir dizi faktöre göre karşılaştırılır ve belirli bir pazar için en uygun olanı seçilir.

Dağıtım kanalı değerlendirme faktörleri:

Hedef pazarın kapsam derecesi;

Satıcının profesyonelliği;

Ürün tanıtım etkinliği;

Bu kanala erişim yolları.

Kanal dağıtım derinliğini belirlemek için aşağıdaki faktörler kullanılır:

Yatırımlar;

Gelir ve giderlerin oranı;

Kontrol imkanı;

İşbirliği şartları;

Rekabet koşulları.

Bayi seçimi şu kriterler kullanılarak gerçekleştirilir: mali durum, organizasyon ve ana satış göstergeleri, bayi tarafından satılan ürünler, satılan toplam mal sayısı, pazar kapsamı, stoklar ve depolama tesisleri, yönetim, bayinin itibarı.

Satışla ilgili sorunları çözmek için aşağıdaki yöntemler kullanılır:

1) Enstrümantal - şu araçları kullanır: satıcıların ziyareti, özel indirimler, reklam.

2) Şablon (rutin) - her şey önceden belirlenmiş şablonlara göre yapılır: sipariş günleri, teslimat ritmi, ulaşım araçları, ödeme prosedürü ve sipariş standardizasyonu.

3) Programatik - pazarlama geliştirme programlarının kullanılması yoluyla satışları ve dolayısıyla belirlenen hedefleri aşan karları artırmaya olanak tanır.

Günümüzde pazarlamada iki temel kavram vardır: Malların piyasada tutundurulması ve malların pazarda dağıtılması. Başlangıçta, bu kavramlar aynı gibi görünebilir.

Bir ürünün piyasada tanıtımı aslında ürünün yaratıldığı andan itibaren başlar ve pazara girmeden önce tanıtım faaliyetlerinin başlamasını içerir. Malların dağıtımı, potansiyel tüketici tarafından iyi bilindiğinde aktif olarak gerçekleştirilir. Ürün tanıtımı sorununu daha ayrıntılı olarak ele alın.

Yukarıdaki kavramlara dayanarak, bir ürünü pazara tanıtmak için iki ana strateji vardır: "itme" stratejisi ve "çekme" stratejisi. "İtme" yöntemi, ticaretin "güç" yöntemlerini, ürünlerin hedeflenen reklam etkisi yoluyla tüketiciye dayatılmasını ve aracı bağlantılar üzerinde satış promosyonu önlemlerini içerir. Bu ürün tanıtım stratejisini kullanırken, üreticinin reklam çabaları öncelikle toptancılara ve perakendecilere yöneliktir. Onlar için özel teklifler geliştirilir, mal alımı için tercihli bir rejim oluşturulur. Böylece, tanıtım yöntemlerinde ve ticaret yöntemlerinde bir gelişme var. Bu stratejinin nihai hedefi, ürün zincir boyunca pazara "itildiğinde" ve ürün son tüketiciye ulaşana kadar promosyon süreci sürekli devam ettiğinde, dağıtım kanalları içinde bu tür ilişkiler kurmaktır. Bu tür reklamcılık faaliyetinin, öncelikle endüstriyel reklam maliyetinde bir artışa ve sonuç olarak bir düşüşe yol açan bayiler ve acentelerle çalışmayı içerdiğinden, yüksek maliyet ve dar bir odaklanma ile karakterize edildiğine dikkat edilmelidir. tüketici reklamcılığının maliyeti (Şekil 1.4).

Şekil 1.4 - "İtme" hareket stratejisi ("itme")

"İtme" stratejisinin kullanımına bir örnek, satıcılar için satış kurslarının düzenlenmesi, toptancılar ve perakendeciler için tedarik edilen ürünlerde indirimlerin artırılması, satış noktasında malların gösterilmesidir. Bu tür bir ürün tanıtım stratejisini uygularken, iki ana konuyu dikkatlice incelemek gerekir: promosyon sistemine dahil olacak personelin eğitimi ve en uygun indirim sisteminin geliştirilmesi. Personel, ürün hakkında tam bilgiye sahip olmalı, aktif, arkadaş canlısı olmalı, ancak müdahaleci olmamalıdır. İndirim sistemi, olası uzun vadeli işbirliği dikkate alınarak geliştirilmiştir, bu nedenle başlangıçta oldukça yüksek bir indirim sunmamalısınız. Burada, satın alma hacmi veya işbirliği süresi büyüdükçe kademeli bir artışa bağlı kalmak daha iyidir.

"Çekme" stratejisi, kitle iletişim araçları aracılığıyla son tüketiciye yönlendirilen aktif bir reklam kampanyası anlamına gelir. Bir reklam mesajı veya indirim, kupon, özel teklif şeklinde ek bir teşvik alan ikincisi, mağazada bir ürün ister ve böylece sahibini belirli bir ürün türü sipariş etmeye yönlendirir. Buna göre ters zincir kurulur: perakendeci toptancıdan sipariş verir ve toptancı üretici firmadan sipariş verir (Şekil 1.5).

Şekil 1.5 - "Çek" terfi stratejisi

Not - Mallar için talepler (siparişler)

Kural olarak, bu strateji ürün yaratmanın son aşamasında kullanılır, böylece ürün geldiğinde tüketici ona karşı şu veya bu tavrı oluşturmuştur. "Çekme" stratejisini kullanmanın bir örneği, televizyonda bir tuvalet sabunu ve şampuan reklamı, bir dergide bir saat vb. olabilir.

Bir promosyon stratejisi seçme kriterleri.

Pek çok imalat şirketi kendilerini, belirli ürün veya hizmetlerini tanıtmada ne tür bir pazarlama ve reklam stratejisinin en etkili olacağını seçmek zorunda oldukları bir durumda bulurlar. Sonuçta, hangi stratejinin uygulanacağına bağlı olarak, endüstriyel veya tüketici reklamcılığının maliyet düzeyi belirlenecektir.

Bu durumda, aşağıdaki faktörler kriter olarak kullanılabilir:

Talebin büyüklüğü ve rekabetin yoğunluğu;

Dağıtım sisteminin türü ve dağıtım ağı üzerindeki kontrol derecesi;

Üretici şirket için satıcıların mevcudiyet derecesi ve hizmetlerinin maliyet düzeyi;

Son kullanıcılar için satıcıların kullanılabilirlik derecesi;

Hedef pazarlara ulaşmak için medyanın maliyeti ve mevcudiyeti;

Tüketicilerin bilgi kaynaklarına karşı tutumu;

Korelasyon: malların fiyatı ve son tüketicilerin geliri.

Örneğin, bir imalat firması piyasada bir ürünü tanıtmak için 72.000 $ tahsis ediyor. Bu stratejileri kullanırken maliyetlerin oranı şöyle görünecektir (bkz. Tablo 1.2).

Tablo 1.2 - Piyasada bir ürünü tanıtmak için stratejiler kullanırken maliyet oranı

Ayrıca, strateji seçimi büyük ölçüde reklamcılık alanında yürürlükte olan mevzuatın doğası tarafından belirlenir. Bu nedenle birçok ülke, ödüller, fiyat indirimleri, "bir fiyatına iki" teklifler, kupon dağıtımı, hediyelik eşyalar, hediyelik eşyaların ambalajlara yatırılması gibi satış promosyonu araçlarını kanunla yasaklamaktadır. Bu durumda elbette "itme" stratejisi tercih edilecektir.

Avrupa'da satış reklamlarına yalnızca "resmi sezonluk indirim" dönemlerinde izin verilir. Bu süreler ülkeye göre değişir, ancak reklam kuralının uygulanması çok katıdır ve cezalar yüksektir. Ancak bazı ülkeler, bir satış reklamının medyada yayınlanmadan önce yerel bir devlet kurumu tarafından onaylanmasını şart koşar.

Yasal düzenlemeler, piyasada belirli bir ürün promosyonunun kullanılma olasılığını belirleyen önemli bir faktördür. Bu durumda devletin etkisi, reklam faaliyetlerinde bulunan yabancı şirketlerden alınan doğrudan ve dolaylı vergiler şeklinde de ifade edilmektedir (Ek A).

Piyasada bir ürün veya hizmetin tanıtımına yönelik bir strateji belirlerken, ekonomikten yasal olanlara kadar bir dizi iç ve dış parametreyi hesaba katmak gerekir.

Pazardaki dönüşümler, metal haddeleme endüstrisi de dahil olmak üzere ekonominin birçok sektöründe yerli ürünlerin satış durumunu keskin bir şekilde kötüleştirdi. Mübadelenin meta temelini temsil eden satış, pazarın olanaklarını gerçekleştirir, onu işlevsel içerikle doldurur ve üretim ve tüketimin gelişmesinin başlatıcısıdır. Ticaret borsalarının bütünü, aynı zamanda, satışları pazar altyapısının üretici çekirdeği haline getiren pazarın sürekli pazarlama özünü yansıtır. Şu anda, işletmenin yaşayabilirliği, finansal istikrarı ve bağımsızlığı, başarılı satış faaliyetlerine bağlıdır. Zorunlu önlemlerin (birleşme, tasfiye, satış) kabul edilmesinin bir sonucu olarak, şube işletmelerinin sayısı keskin bir şekilde azaldı (% 15'ten fazla). Bu, yabancı şirketler lehine önemli bir pazar payı kaybına (yaklaşık% 30) ve rekabetin keskin bir şekilde artmasına neden oldu. Bu koşullar altında, şekerleme işletmelerinin ve endüstriyel komplekslerin etkili bir şubeli mal dağıtım ağının oluşturulmasını sağlayan pazarlama faaliyetlerinin geliştirilmesinin önemi, ürünlerinin bağımsız dağıtımı için son derece önemlidir.

Tüketici talebinin büyümesi ve haddelenmiş metalin yüksek karlılığı, onu çok çeşitli Rus ve yabancı temsilciler için cazip bir pazar haline getiriyor ve ülkemizdeki en umut verici pazarlardan biri olarak sınıflandırılmasına izin veriyor. Bu, çok sayıda irili ufaklı, yerli ve yabancı üreticinin içinde belirli bir yer alma, rekabeti daha da artıran pazar nişlerini koruma ve genişletme arzusunu haklı çıkarıyor. Ayrıca, üreticilerin ve diğer tedarikçilerin bölgesel merkezlerde yoğunlaşması rekabette önemli bir artışa katkıda bulunur, bu da en büyük yerli ve ithal şekerleme ürünleri akışının büyük şehirlere ve seyrek nüfuslu bölgelerde kıtlığına neden olur. Bu, hem seri üretim bölgesinde hem de çevreye tüketiciler sağlamada mal satmanın zorluklarını nesnel olarak önceden belirler. Pek çok şekerleme fabrikası, çok sayıda rakiple başarılı bir şekilde mücadele edebilmek için, genellikle ortak pazarlama faaliyetleri için uygun bir metodolojik temel olmadan, çeşitli endüstriyel komplekslerde birleşmek zorunda kalıyor. Bütün bunlar, Rus şekerleme üreticilerinin pazarlama faaliyetlerinin iyileştirilmesi ve örgütsel desteğinin bilimsel ve metodolojik olarak doğrulanması sorununun önemini daha da vurgulamaktadır.

Bununla birlikte, kapsamlı ve hedefe yönelik bir satış çalışmasına ayrılan çalışmaların sayısının sınırlı olduğu belirtilmelidir. Son derece rekabetçi bir ortamda yerli şekerleme fabrikaları ve endüstriyel kompleksler tarafından nihai ürünlerin satışı için bir sistemin ve formların optimal oluşumuna katkıda bulunan pazarlama konusunda metodolojik araştırma eksikliği özellikle akuttur.

Bu kavramın ekonomik doğasının incelenmesi, pazarlamanın, amacı satış organizasyonu ve sürecin bu yönde uygulanması olan pazar altyapısını oluşturan emtia ilişkileri alanında sistemik bir faaliyet olarak anlaşılması gerektiğini göstermiştir. malları üreticiden (satıcıdan) alıcıya (tüketici) getirmek, burada ana hedefler tüketicilerin en eksiksiz memnuniyetini sağlamak ve ürün üreticilerinin (meta borsasına katılanlar) kârını sağlamaktır.

Satış hedeflerine ulaşmak için, istenen sonuca katkıda bulunan ve bunu sağlayan bir dizi işlev uygulanmalıdır. Çalışılan teorik materyalin sistemleştirilmesi, genişletilmiş fonksiyonel satış alanlarını ayırmayı mümkün kıldı. Böylece, ulaşım, depolama ve depolamanın işlevsel alanları fiziksel dağıtımı (mal hareketi) genelleştirilmiş bir satış işlevi olarak somutlaştırır ve aslında organizasyonel ve yöneticidir. Malların mülkiyetinin değiştirilmesi ve malların taşınması sürecinde malların güvenliği ve elden çıkarılması için kanal konularının sorumluluğunun varlığı, yasal faaliyetin yönleri (işlevleri) ile ilişkilidir. Ürünün nihai hale getirilmesini ve satışa hazırlanmasını üstlenen dağıtım ağı, tüketici özelliklerinden, kalitesinden ve tüketici özelliklerini sağlama garantilerinden sorumludur. Dağıtım kanallarının oluşumu, yapısal ve organizasyonel yönü (işlevselliği) belirler. Pazar araştırması, analizi, pazarlama stratejilerinin ve programlarının planlanması ve geliştirilmesi de dahil olmak üzere pazarlama, organizasyonunda tüketiciye yönelik hedef yönelime önemli bir rol verilen satış sisteminin tüm unsurlarının etkileşimindeki işlevlerini belirler. Rekabet ortamının doygunluğu, reklam satış desteği ve satış promosyonu için önlem alma ihtiyacını önceden belirlemektedir. Analitik fonksiyonların kompleksi, satışta yönetim ilkelerine karşılık gelir.

Pazarlama faaliyetlerinin Unsurlarının ve alanlarının analizine dayanarak, satışların işlevsel organizasyonunun genel bir şeması oluşturulmuştur (Şekil 1.6). Seçilen işlevlerin her biri karmaşıktır ve sırayla belirli bir temel işlevler (veya prosedürler) kümesini temsil eder.

Pazar altyapısı, bir mal dağıtım ortamıdır, yani çok yönlü iletişim yeteneklerine (aracı, bilgi, organizasyonel ve yönetici) sahip ortak bir satış ağıdır. Üreticinin satış faaliyetlerinin uygulanması, bu ortamın koşullarına göre belirlenir ve sonuçlar, organizasyon düzeyine ve satış yönetimine bağlıdır. Bu nedenle, fonksiyonel problemlerin formülasyonu ve çözümü, pazar altyapısının parametrelerinin analitik bir çalışması ve satış performansını etkileyen nesnel ve öznel faktörlerin tanımlanması ile ilişkilidir.

Nesnel faktörlerin bileşimi, mal arzı ve tüketici talebi, rekabet düzeyi ve piyasa fiyatı tarafından belirlenir. Sübjektif faktörler, satış faaliyetlerini yönetmek için organizasyonel ve ekonomik mekanizmayı oluşturan emtia, fiyatlandırma, reklam politikası ve satış organizasyonu (merchandising) açısından üreticinin yönlendirilmiş eylemleri olarak adlandırılanları içerir.

Ürünlerin dağıtımına yönelik eylemler kompleksi, hem işletmenin kendisi hem de ticari aracılar tarafından önemli miktarda hedeflenen çabaları içerir. Sonuç, dağıtım maliyetlerinden dolayı malların fiyatında bir artıştır. Dağıtım kanallarının seçimi, ürünlerin tüketiciye teslim edildiğindeki hızını, süresini, hareket verimliliğini ve güvenliğini ve ayrıca tüketici pazarlarının kapsamının genişliğini doğrudan etkiler. Bu nedenle, şekerleme işletmelerinin ve endüstriyel komplekslerin pazarlama sisteminin etkin yönetimi için en uygun kanalların geliştirilmesi en önemli koşuldur.

Modern teori ve uygulama, satış organizasyonu alanındaki en etkili araçlardan birinin, akış süreçlerinin analitik ve organizasyonel yönetimini sağlayan lojistik olduğunu göstermektedir. Ürün dağıtımı sürecinde satış işlevlerini yerine getirirken, beş ana akış türü oluşur: mülkiyet hakları akışı, malzeme (fiziksel veya emtia) akışı ve ayrıca belgesel finansal ve bilgi akışı. Emtia dolaşımı alanında, ürün akışları birkaç aşamadan geçer - bitmiş ürünlerin üretimden çıkışta hareketi; stokların konsolidasyonu (aktarma, depolama, depolama, yeniden biçimlendirme); malların bitiş noktasına sınır hareketi - satış. Emtia dolaşımının tüm aşamalarında ve tüm işlemlerinde, değerlendirmenin genelleştirici göstergesi, gerçek emtia akışı birimine atfedilebilen azaltılmış maliyetlerdir.

Dağıtım ağındaki malzeme akışının dönüşümü ile ilgili operasyonlar dizisi kilit bir işlevi oluşturur: depoların ve nakliyenin ürün dağıtımının temel unsurlarını temsil ettiği malların fiziksel dağıtımı. Pazarlamanın bir sistem olarak etkinliği, hem kanalın konularının bileşimine hem de akış hareketinin yapısına (taşıma biçimi, dönüşüm noktaları ve hacimsel içerik) bağlıdır. Malların dağıtım kanallarının seçimi, ürünlerin tüketiciye teslim edildiğindeki hızını, süresini, hareketin niteliğini ve güvenliğini ve ayrıca pazar kapsamının genişliğini doğrudan etkiler. Bu nedenle, üreticiler için en uygun dağıtım kanallarının geliştirilmesi, pazarlama sisteminin organizasyonunu ve yönetimini iyileştirmenin en önemli koşuludur. Bu bağlamda, dağıtım kanallarını optimize etmenin ana görevi, nakliye ve depo operasyonlarının organizasyonundaki maliyetleri azaltmaktır (Şekil 1.6).

Şekil 1.6 - İşlevsel satış arzının şeması

Lojistik ilke ve araçlarının haddelenmiş metal dağıtımını organize etmede kullanılması, mal akışını rasyonel bir şekilde organize etmenize, pazarlama zincirinin her seviyesinde maliyetleri düşürmenize ve endüstriyel komplekslerin pazarlama sistemlerinin verimliliğini artırmanıza olanak tanır.

Rusya pazarı koşullarında (kapsamlı satış coğrafyası ve birçok farklı üretici ve tedarikçi) haddelenmiş metal ürünlerin tüketiciye ürün dağıtım sistemleri, malların dağıtımı için çok değişkenli şemalar içerir. Çok kanallı satış ağı, bir perakende ticaret ağı içerir; küçük, orta ve büyük toptan ticaret şirketleri, distribütörler vb. Rus Pazarı, işletmelerin ürünleri bağımsız olarak dağıtmasını gerektiren entegre bir sistem olarak geniş bir büyük toptan satış şirketleri ağından yoksundur.

İşletmenin sonuçlarının pazarlama alanındaki maliyetlere bağımlılığı, malların dağıtımının maliyet parametrelerinin kapsamlı bir değerlendirmesini içerir (ürünlerin fabrikadan çıkışından nihai satışa kadar). Üretici ile tüketici arasındaki ilişkinin temeli, ürünün tüketici değeri ve piyasa fiyatı tarafından belirlendiğinden, bu nedenle meta dolaşımı konuları, fiyatlandırma sorunuyla yakından ilgilidir.

En yüksek pazarlama maliyetleri, depolama ve nakliye maliyetleridir. Depoların tüketicilere mümkün olan maksimum yaklaşımı, müşteri siparişlerinin daha doğru bir şekilde yerine getirilmesini, talep değişikliklerine daha hızlı yanıt verilmesini sağlar. Muhtemel seçenekler arasından depoların sayısını, yerini ve kapasitesini seçerken, inşaat (kira), deponun daha fazla işletilmesi ve nakliye (teslimat ve malların sevkıyatı). Depo alanı hesaplamalarındaki doğruluk, büyük ölçüde, belirli bir deponun kapsama alanındaki mallar için doğru talep tahminine ve buna bağlı olarak gerekli envantere bağlıdır. Bu bağlamda ürün stokları, reel arz ve talep arasında bir denge sağlamaktadır (Şekil 1.7).

Şekil 1.7 - Malların dağıtım sistemini optimize etme şeması

Fiyatlandırma politikası, satış sonuçlarını büyük ölçüde belirler. Bu nedenle, modern koşullarda geleneksel maliyet yaklaşımı, pazar ters algoritma gerektirdiğinden önemli bir kusura sahiptir. Çoğu durumda, fiyatın temeli olması gereken bir ürünün bir birimini üretmenin birim maliyeti, piyasa değeri belirlenmeden önce belirlenemez. Aktif fiyatlandırma yöntemi, fiyat yönetimi yoluyla istenen satış hacminin ve buna karşılık gelen ortalama maliyet değerinin oluşturulmasına dayanır. Farklı fiyat seçeneklerinin mal satışının karlılığı üzerindeki etkisi dikkate alınarak her iki fiyatlandırma yönteminin kombinasyonu, şekerleme piyasasının koşullarına en uygun olanıdır. Dağıtım ağının optimal parametrelerinin belirlenmesinde uygun bir fiyat ve satış hacmi dengesinin oluşturulması, şekerleme işletmelerinin pazarlama operasyonları için gerekli kar marjını (karlılık) korumasını sağlayacaktır.

Pazarlama organizasyonunu iyileştirmek için bilimsel bir yaklaşım doğrulandı ve işletmelerin ve endüstriyel komplekslerin pazarlama ağını optimize etmek için bir metodoloji geliştirildi. Bu metodolojiye göre ürün pazarlama alanındaki bir dizi problemin, iki aşamalı bir nakliye probleminin operasyonel temelinde çözülmesi ve mal dağıtım maliyetlerinin en aza indirilme kriterlerine göre modellenmesi önerilmektedir. Önerilen algoritmaya göre bir dağıtım sisteminin oluşturulması (Şekil 1.7), başlangıç ​​parametresi bölgesel pazarlardaki ürünlere duyulan ihtiyaç olan ve hesaplanan parametreler önerilen konuma göre nakliye maliyetleri olan çok yinelemeli bir süreçtir. depolar, kapasiteleri ve belirlenen tüketim potansiyelleri dikkate alınarak. Önerilen optimizasyon ilkesi, ürünlerin nihai fiyatını etkileyen minimum ürün dağıtım maliyetlerini, dağıtım ağının verimliliğini etkileyen satış hacimlerini sağlar.

BÖLÜM 2. SibMetallTrans LLC'deki bölgesel satış yönetim sisteminin analizi

2.1 SibMetallTrans LLC'deki satışların analizi

Limited Liability Company "SibMetallTrans", 1998'den beri haddelenmiş metal pazarında faaliyet göstermektedir.

Novosibirsk şehrinin en büyük beş metal deposundan biridir.

Bu işletmenin ortalama çalışan sayısı 17 kişidir. Hiyerarşik merdiven, Şekil 2.1'e göre inşa edilmiştir.

Şekil 2.1 - SibMetallTrans LLC'nin organizasyon yapısı

Ana faaliyet konusu, SibMetallTrans'ın bir üretim tesisi veya büyük bir toptan satış şirketi ile bir perakende alıcı arasında aracı olarak hareket ettiği, haddelenmiş metalde perakende ve küçük toptan ticarettir.

Taban, 500'den fazla standart boyutta basit, karbon, alet ve korozyona dayanıklı çeliklerden yaklaşık 1.000 ton siyah haddelenmiş metale sahiptir.

Haftada 2 - 3 kez, 10 ila 65 tonluk partiler halinde metal alımları gerçekleşir.

Haddelenmiş metal ürünlerin fiyatı, ton başına mevcut ortalama piyasa değeri dahilinde belirlenir.

Şirketin müşterileri: küçük işletmeler - üreticiler, bireyler, ayrıca fabrikalar ve termik santraller, onarım ve planlanmamış ihtiyaçlar için haddelenmiş metal satın alıyor.

1995-98'de olmasına rağmen. demir metalurjisi üretiminde% 57'ye bir düşüş oldu, bugün Rusya'da bu endüstri "canlandı" ve devlete hiç de küçük bir gelir getirmiyor.

Haddelenmiş metal piyasasında üç büyük satıcı grubu vardır:

1) Metalurji fabrikaları - doğrudan metal ürünlerin üretiminde yer alır. Minimum parti 1 vagondur (65 ton), kural olarak, bir vagonda 2'den fazla standart boyut yoktur, yani. 30 tondan az değil. bir parça metal, daha az sıklıkla 10 öğeye kadar - her biri 5 ton. (Serov'un adını taşıyan bitki). Büyük metal depoları ve büyük fabrikalarla çalışıyorlar.

2) Toplu ticaret yapan büyük metal depoları, metalurji fabrikalarının tüccarları - son tüketiciye nispeten büyük miktarlarda metal tedariki ile uğraşırlar, farklı üreticilerin bir ürün yelpazesinden prefabrike vagonlar oluştururlar. Ayrıca daha küçük aracılarla da çalışırlar.

3) Küçük yerel metal depoları - perakende ve küçük toptan satış yapan aracılar. Kural olarak, metal 1 bar miktarında salınır. Bu tür firmalardaki fiyatlar, yukarıdaki iki satıcı kategorisine kıyasla mümkün olduğunca yüksektir.

İncelenen şirket bu satıcı kategorisine aittir. Müşteriler, aylık haddelenmiş metal tüketim oranı 20 tondan fazla olmayan yerel ve bölgesel imalat firmalarıdır. Ayrıca Kemerovo Azot, Topkinsky Çimento Fabrikası, Novosibirsk Strelochny, Novosibirsk Stankosib Fabrikası, Novosibirsk Uçak Tamir Fabrikası, Tomsk Instrument, CJSC Polyus gibi büyük tesisler, onarım ihtiyaçları için sürekli planlanan ihtiyaçlarına kıyasla nispeten küçük bir miktar kullanarak ve planlanmamış onarımlar. Metale acilen ve küçük miktarlarda ihtiyaç duyulursa, fabrikadan çok daha pahalı olsa bile, yerel metal deposunda bulunabilirlikten almak karlı. Diğer birçok pazarda olduğu gibi, haddelenmiş metal pazarında da satış hacimlerinde iniş ve çıkışlarla karakterize edilen bir mevsimsellik unsuru vardır. Bu dalgalanmaları, son 12 ay boyunca şirketimizin örneğinde izleyelim, çünkü dalgalanmaların düzeyi, değişen hata dereceleriyle bir bütün olarak piyasanın tamamını ifade eder.

Tablo 2.1, her ayın satış düzeyinin bir önceki ayın satış düzeyiyle karşılaştırıldığı, firmanın aylık satış düzeylerini ve dinamiklerini göstermektedir.

Tablo 2.1 - Şirketin aylık satış seviyeleri

Dinamik indeks aşağıdaki formül kullanılarak hesaplanır:

Dinamik indeks (I dinamik) formül (2.1)'de sunulur.

Dinliyorum. \u003d E 1 / E 0 * %100 (2.1)

Nerede E 1 - fatura ayı için satış seviyesi, ton,

E 0 - önceki aya ait satış seviyesi, tn.

Şekil 2.2, satış seviyesindeki mevsimsel dalgalanmayı açıkça göstermektedir.

Şekil 2.2 Satış seviyesinin mevsimsel dalgalanması

Satışlarda artışın Kasım ve Mayıs aylarında, düşüşün ise Eylül ve Ocak aylarında gerçekleştiğini görüyoruz.

Aşağıdaki parametrelerde metal depolar - rakipler arasında karşılaştırmalı bir özellik yapacağız:

Ana çelik kaliteleri için yukarıda listelenen tüm şirketlerin fiyat listelerini inceledikten sonra (tablo 2.2), SibMetallTrans LLC fiyatlarının ortalama olarak dalgalandığı sonucuna varabiliriz. Bu, şirketin bu göstergede iyi bir rekabet gücünü gösterir.

Tablo 2.2 - Rakiplerin fiyatlarının analizi

metal depo	Çelik türleri, 1 ton KDV başına fiyat (rub.)
	Basit	Yapısal	alaşımlı	Paslanmaz
LLC PFO "Zapsibenergokomplekt"	20 000,0	25 500,0	23 000,0	236 000,0
LLC "Vira +"	18 600,0	27 000,0	22 500,0	235 000,0
LLC "Metalkontinent"	18 500,0	26 400,0	22 600,0	234 000,0
LLC "Sibirskoye 2"	18 200,0	24 000,0	22 500,0	232 000,0
Metalsibcenter LLC	19 300,0	26 000,0	22 500,0	230 000,0
SibPromStal LLC	18 000,0	26 800,0	23 500,0	236 000,0
LLC "Ferrum"	19 700,0	28 300,0	23 000,0	235 000,0
SibMetallTrans LLC	17 800,0	25 700,0	22 800,0	232 000,0
ortalama fiyat	18 500,0	25 600,0	22 800,0	233 750,0

2) Sunulan çeşitler (depo terminolojisi)

SibMetallTrans LLC'nin deposunun terminolojisi oldukça uzmanlaşmıştır, bunun iyi mi yoksa kötü mü olduğu tartışılabilir. Bir yandan, iyi bir standart boyut yelpazesini korumak oldukça kolay olduğu için iyidir, diğer yandan, müşterinin tüm ihtiyaçlarının karşılanmaması nedeniyle kötüdür.

Tablo 2.3 - Stok mevcudiyeti aralığının değerlendirilmesi

3) Metal durumu

Haddelenmiş metalin durumu açısından lider yer SibPromStal şirketi tarafından işgal edilmiştir, çünkü. metal sadece üreticilerden satın alınır. Kalan metal depoları, hem metalurji tesislerinde metal satın alıyor hem de ikincil piyasada bayat haddelenmiş ürünleri satın alıyor. Bu da şu anlama gelir: metal üzerinde pas birikintileri, korozyon ve muhtemelen kabukların varlığı. Ayrıca, bu tür durumlarda geri tepme her zaman gerçek çelik kalitesine karşılık gelmez ve bir kimya laboratuvarı tarafından doğrulayıcı bir analiz yapılması gerekir.

Temel olarak, bu tür metallerin ticareti şu şirketler tarafından yapılır: Metallkontinent ve Ferrum, geri kalan metal depolarında, bu durumdaki metal toplam tonajın% 20'sinden fazla değildir.

SibMetallTrans LLC son zamanlarda "eski" metali tercih etmeyi bıraktı ve depodaki mevcudiyeti toplam hacmin% 5'ine düştü, ancak bu tür metalleri satmanın karlılığı çok daha yüksek çünkü. alış fiyatı %40 daha düşük olup, aynı fiyattan satılmaktadır. Sonunda metalin durumu şirketin imajını büyük ölçüde etkiler.

4) Ek hizmetlerin mevcudiyeti (sipariş kapsamında teslimat ve hızı, krediyle çalışabilme)

Burada tüm metal depoları aynı koşullardadır, çünkü herkes tüm tanınmış üreticilerle çalışır, ayda birkaç vagon haddelenmiş metal sipariş ederler, bu nedenle fabrikanın deposunda metal bulunmasına bağlı olarak aynı anda sipariş üzerine çalışmak mümkündür. İstenilen özellik stokta yoksa tesis siparişe göre haddeleyecektir ve bu 2 aya kadar sürebilir.

Müşteri metali eskitmeyi kabul ederse, ikincil pazardaki tedarikçilerden geri satın alınabilir, ancak SibMetallTrans LLC böyle bir politikaya bağlı kalmaz ve bu da onu daha az rekabetçi hale getirir.

5) Yeni metal geliş sıklığı

Metal akışının meydana gelme sıklığı herkes için yaklaşık olarak aynıdır - bir araba için ayda iki ila üç kezdir. Buna ek olarak, ikincil piyasadan arabalarla haftada iki ila üç kez ek girişler gerçekleşir.

6) Büro ve depo işlerinin verimliliği ve tutarlılığı

Tüm metal depolar, depoların topraklarında bulunmaz, kural olarak, ofis şehrin orta kesiminde bulunur ve şehrin eteklerindeki depo ve metal satışıyla uğraşan yöneticiler hiç görmediler bile. BT. Bu nedenle ofis ile depo arasındaki bağlantının çalışır durumda olması gerekmektedir. Tüm metal depolarında, bunu sağlama yöntemleri farklıdır, ancak çalışma şeması uzun süredir hata ayıklanmış olan halihazırda kurulmuş firmaları karşılaştırıyoruz. Firmamız bu yönüyle de oldukça rekabetçidir.

7) Kullanılmamış potansiyelin varlığı.

Herhangi bir işte, işletmenin potansiyelinin tam olarak kullanılması çok önemlidir. Yukarıda listelenen şirketlerin her birine bir göz atalım.

LLC PFC "Zapsibeneggokomplekt"

Şirkette 6 satış müdürü var, her birine bir bölge veya belirli bir işletme atanıyor. Yöneticinin görevi, müşterilerini sürekli olarak yeni gelenler hakkında bilgilendirmek ve mevcut ihtiyaçları bulmaktır. Bir tavsiyenin olduğu durumlar dışında, firmaya neredeyse hiç yeni itiraz yoktur. Depo daha sık yenilenirse yöneticinin işinin üretkenliği daha verimli olabilir, ancak sınırlı işletme sermayesi buna izin vermez. Belki firmanın reklamı yapılsaydı, o zaman yeni müşteri akışı daha fazla olurdu ve yöneticilerin satış hacimleri artardı ama yönetimin politikası farklı.

Vira+ LLC

Şirkette satışla uğraşan 2 yönetici var, onlar da metal alımıyla uğraşıyorlar bu yüzden iş yükleri dolu ve müşteri hacminin artması işlerinde aksaklıklara yol açabiliyor. Ayrıca, yöneticilerin aynı tam yükü nedeniyle müşterilerle daha yakın iletişim mümkün değildir.

LLC "Metalkontinent"

Şirkette, diğer üslerde haddelenmiş metalin mevcudiyeti ve geri satın alınması ile takas operasyonlarından müşterinin talebinin tam olarak karşılanmasını içeren 3 tedarik müdürü bulunmaktadır. Sonuç olarak iş yükü doluyor ve müşteri portföyündeki en ufak bir artış arızalara yol açabiliyor. Personel artışına ihtiyaç var.

LLC "Sibirskoye 2"

Metal deposu ve ofis, bu metal deposunun en büyük müşterisi olan fabrikanın topraklarında bulunuyor. Ticaret 3 yönetici tarafından yürütülür, iş yükü dolu değildir çünkü tedarikçiler metal tedariki ile uğraşmaktadır.

Metalsibcenter LLC

Şirketin müşterileri aramayan, yalnızca arama alma konusunda çalışan 4 yöneticisi vardır. İş yükü neredeyse dolmuştur. Ofis küçüktür, bu nedenle personel söz konusu değildir.

SibPromStal LLC

Şimdiye kadar 4 yönetici, ancak personelin genişletilmesi planlanıyor, aktif olarak basında ilan ediliyor, şu anda kasıtlı olarak metal alımıyla uğraşıyor, çalışanlar arasında net bir görev bölümü, verimli çalışmaya katkıda bulunuyor ve bir müşteri tabanı oluşturuluyor.

LLC "Ferrum"

Şirkette 6 satış müdürü bulunmaktadır. Yöneticinin görevi, müşterilerini sürekli olarak yeni gelenler hakkında bilgilendirmek ve mevcut ihtiyaçları bulmaktır. Şirkete bir çok yeni uygulama geliyor, yöneticinin verimliliği sürekli artıyor, taban gelirler yöneticilerin isteklerine göre şekilleniyor.

SibMetallTrans LLC

Şirkette 4 satış müdürü var, her birine 2 bölge ve Novosibirsk'in belirli işletmeleri atandı. Yöneticinin görevi, müşterilerini sürekli olarak yeni gelenler hakkında bilgilendirmek ve mevcut ihtiyaçları bulmaktır. Firmaya yapılan yeni yönlendirmeler, pratik olarak reklamlar ve yönlendirmeler tarafından yönlendirilir ve bunlardan epeyce var. Haftada 1-2 yeni müşteri görünür. Yöneticiler işlerini oldukça iyi yapıyorlar ve müşteri akışları artarsa ​​%15-12 daha fazla müşteriye hizmet verebilirler, ayrıca yönetici kadrosunu genişletme olasılığı vardır ve bu yönetimin gelecek planlarına dahil edilmiştir çünkü. ofis alanı bunu yapmanıza izin verir. Diğer şeylerin yanı sıra, şirket yönetimi işletme sermayesini ve sonuç olarak tabandaki metali artırmaya karar verdi.

Yukarıdakilerin tümü ile bağlantılı olarak, ek satış promosyonu sorusu ortaya çıktı ve bu promosyonun ne kadar etkili olacağı aşağıda öğrenmemiz gerekecek.

2.2 SibMetallTrans LLC'nin kontrol sistemlerinin incelenmesi

SibMetallTrans LLC'nin yönetim sistemlerinin incelenmesi, stratejik bir yönetim sisteminin getirilmesinin nedenlerini belirlemek için yapılır.

Bu nedenler:

Kuruluşun yönetilebilirliğini geliştirme ihtiyacı;

Kurucuların kurumsal yönetişim işlevini güçlendirmesi;

Kuruluşun piyasa değerindeki artış;

Kuruluşun stratejik hedeflerinin uygulanmasını kontrol etme ihtiyacı;

Satışları artırmak için yeni bölgesel pazarlara girmek.

SibMetallTrans LLC'de stratejik planlamanın mimarisi aşağıdaki gibidir (Şekil 2.5)

Şekil 2.5 - SibMetallTrans LLC'de stratejik planlama mimarisi

Uzun vadeli bir stratejik planın yapısını oluşturacağız:

1) haddelenmiş metal piyasasının analizi;

2) SWOT analizi;

3) haddelenmiş metal piyasasının gelişimi için senaryo tahmini;

4) mali plan;

5) bölgesel pazarlara erişim (Batı Sibirya bölgesi);

6) stratejik hedeflere ulaşmanın yolları;

Pazarlama politikası (marka);

Müşteri İlişkileri Politikası;

Bölgesel ağ;

Örgütsel yapı;

Personel politikası, motivasyon;

Bilgi Teknolojisi.

Kısa vadeli stratejik planın yapısını çizelim (Şekil 2.6).

Şekil 2.6 - Stratejik planın yapısı

2.3 Bölgesel satış yönetiminin özellikleri

SibMetallTrans LLC'nin bölgesel bir satış ağı oluşturmayı planlayın

Bu nedenle, şu veya bu nedenle şirket, bölgesel satışları geliştirmek için stratejik bir karar aldı. Aşağıda, yapı türü seçimi, dağıtım kanalları ve ürün tanıtımı için bölgesel bir ağ oluşturma planı hakkında yeterli bir yönetim kararı için durumu analiz etmenin gerekli olduğu ana kriterler bulunmaktadır.

Şirketin gelişimi için stratejik planlar.

1) Şirket, mevcut satış hacmi ile Novosibirsk pazarında% 80'lik bir dağıtım elde etmişse (ve kapasite açısından 5 yılda yalnızca 2 kat büyüme planlanıyorsa), şu anda şube açma planları yapmanın mantıklı olmadığı açıktır. 20 bölge Bunun tersi de geçerli: bölgesel satışlar için yalnızca distribütörlere güvenilmemeli - 5 kat büyüme planları ve Rusya'nın 50 bölgesindeki mevcut 50 distribütör ağına tabi.

2) Şirketin bölgelerde elde etmek istediği düzenleyici göstergeler. Rekabet durumuna, mevcut pazar payına ve şirketin mevcut durumunun diğer özelliklerine bağlıdırlar. Çoğu durumda, yalnızca dağıtım şirketlerinin satış temsilcilerinin çalışmalarına güvenerek, ülkenin büyük şehirlerinin her birinde ürünlerin% 80'ini dağıtmak sorunludur. Böyle bir hedef belirlerseniz, ona ulaşmanın aracı ciddiyet, düşünce ve seviye açısından buna karşılık gelmelidir.

3) Satışların ve karların büyümesi için kabul edilen plana dayalı olarak zamanlama, kaynaklar ve bütçeler. Asıl sorun, planların uygulanabilirliği ve bunların yalnızca pazarın değil, her şeyden önce şirketin gerçek fırsatlarına uygunluğudur.

4) Ürün tanıtımı için pazarlama stratejisi. Ürün tanıtımı için seçilmiş şemalar, teknolojiler ve yöntemler, ticaret kanalları için ödül sistemleri, reklam stratejisi.

5) Bölgelerin yatırım çekiciliği. Açık kaynaklardan alınmıştır (örneğin, Rusya Devlet İstatistik Komitesi'nin web sitesinden).

6) Çeşitli bölgelerde yaşayanların sayısı ve ortalama kişi başına düşen gelir.

7) Farklı bölgelerde bu ürünlerin tüketim geleneklerinin özellikleri

8) Bölgelerin uzaklığı ve ürünlerin saklanma şart ve koşulları gibi faktörlerin bir kombinasyonu.

9) Ürünün ait olduğu talep grubu, ürünün son tüketiciye "yakınlığı" ne kadar önemlidir.

10) Bölgelerdeki yerel siyasi durum ve sosyal durum, yerel mevzuatın özellikleri vb.

13) Yerel analog veya ikame üreticilerin mevcudiyeti, bunların güçlü ve zayıf yönleri.

14) Her düzeyde personel bulunan bölgelerde personel durumu.

Yukarıdaki noktalarla ilgili mevcut tüm verilerin analizine dayanarak, şu veya bu şekilde bölgesel bir ağ oluşturmak için bir plan oluşturulmalıdır. Bazı olası geliştirme seçenekleriyle bölgesel ağ türlerini ve bu ağları yönetme sistemlerini ele alalım.

Her bir bölgesel ağın ortak özelliği, tek (veya nadiren dağıtılmış) bir bölgesel satış kontrol merkezi olmasıdır. Böyle bir merkez ofistir - GO. Dağıtılmış bir merkez söz konusu olduğunda (bir tümen yapısına benzer), Rusya koşullarında, 2'den (Moskova ve St. Petersburg veya örneğin Yekaterinburg) maksimum 5-6 bölgesel tümen merkezine kadar seçenekler mümkündür. Dağıtılmış kontrol merkezleri yalnızca önemli satış hacimleri ile mümkündür ve yalnızca birbirinden oldukça uzak bölgelerde büyük üretim tesislerine sahip (kasıtlı olarak satın alınan) çok büyük imalat şirketlerinde görülür. Bu gibi durumlarda, yönetim şirketi yalnızca stratejik yönetim, geliştirme, kontrol ve denetim işlevlerine sahiptir.

İmalat şirketlerinin büyük çoğunluğunda, şu veya bu bölgesel ağ türü tek bir merkezden yönetilir. Bir şube ağı örneğini kullanarak, çoğu bölgesel ağ türü için tipik olan ana geliştirme ve yönetim konularını ele alacağız.

Üretim şirketinin MG'si ile şubeler arasındaki etkileşimin organizasyonu.

Sivil savunmada genel müdürlük ile şubeler arasında etkin etkileşimin sağlanabilmesi için bölge teşkilatının kalkınma hedeflerine uygun bir yapılanmasının oluşturulması gerekmektedir. Etkileşimin yapısı ve organizasyonu, özel bir kontrol durumu olan sözde "uzaktan kontrol" kompleksinin tamamını sağlamaya yeterli olmalıdır.

Yönetim, basitleştirilmiş bir biçimde planlama, organizasyon ve kontrolü içerir.

Daha genişletilmiş bir biçimde:

Motivasyon;

organizasyon;

Çabaların ve etkileşimin koordinasyonu;

Kontrol;

Düzeltme - planlarda ve eylemlerde gerekli değişiklikleri yapmak;

İtme (istenen sonucu elde etmek için çalışın).

GO - şubelerinin etkileşimi, aşağıdaki sistemler temelinde gerçekleştirilmelidir (başka bir taksonomide, bu, iş süreçlerine ayrılabilir):

1. Uzaktan kontrol sisteminin kendisi (standartlar, tüm iş süreçleri için çalışma standartları, emirler, talimatlar, planlı, organizasyonel ve kontrol eylemleri vb.);

2. Sivil savunmanın belge yönetim sistemi - şube (şubelerin tüm çalışma alanlarında - ticari, mali, lojistik, idari ve diğerleri - tek tip onaylı plan-rapor formları ve diğer belgeler temelinde);

3. Bütçeleme sistemi (satış ve harcama bütçelerine dayalı);

4. Sivil savunma tedarikini sağlamak için sistem - şube;

5. Satış sistemi (yöneticiler iş teknolojisi, temel göstergeler, çalışma standartları, fiyatlandırma sistemi vb.);

6. Lojistik sistemi (depo, muhasebe, teslimatlar, teslimat, evlilik sorunları, talepler, tasnif vb.);

7. DS için muhasebe sistemi (alacak hesapları, muhasebe, kasa, banka, gider muhasebesi, vekaletname, vb.);

8. Bilgi sistemi (bilgisayar muhasebesi, iletişim (sivil savunma ile telefon ve elektronik iletişim), ağ, ofis ekipmanı, planlama ve kontrol belgelerinin gönderilmesinin ve alınmasının sağlanması);

9. İş güvenliğinin sağlanmasında yasal destek ve yardım sistemi (müşterilerle, dış çevre ile etkileşim);

10. Personel ile çalışma sistemi (personelin seçimi ve eğitimi).

Önemli Not. MG'nin yapısı büyük ölçüde şube sayısına ve şirketin diğer bölümlerinin seviyesine bağlı olacaktır. Şirketin zayıf bir denetim ve envanter departmanı varsa (veya teftişlerle tüm şubeleri fiziksel olarak dolaşamayan tek bir kişi tarafından temsil ediliyorsa), o zaman bölge departmanında (diğer işlevler için benzer şekilde) böyle bir pozisyon getirmek gerekir. ve çalışma alanları). Ve yeterince yüksek düzeyde çalışanlar varsa, yalnızca kullanımları mümkündür (bu, esas olarak satış hacimlerinin henüz büyük olmadığı, geliştirmenin ilk aşaması için geçerlidir).

Bir milletvekilinin zorunlu olarak bulunması, uzaktan kontrol sistematiğinden ve oldukça sık iş gezilerine duyulan ihtiyaçtan kaynaklanmaktadır. Aksi takdirde, yönetmen dönene kadar sorunların çoğu çözülmez veya şubelerdeki işten önemli ölçüde ve verimsiz bir şekilde dikkati dağılır. Ek olarak, şirketin "ikinci bir kişisinin" varlığı, daha verimli yönetim için tüm görevleri müdür ve yardımcısı arasında sorumluluk bloklarına ayırmanıza olanak tanır.

Şube yöneticileri, görevlerin düzeyine, satış hacimlerine, mevcut ürün yelpazesindeki, tanıtılan ürünlerdeki ve pazardaki pozisyon sayısına bağlı olarak 3 ve 7-8 şubeye sahip olabilir (ancak daha fazla değil, aksi takdirde genellikle kontrolü kaybetmekle tehdit eder) .

Şubenin açıldığı andan itibaren gelişiminin tüm aşamalarında verimli çalışmasını ve satış büyümesini sağlamak için, bölgesel şube ağının gelişiminin en başından itibaren tüm sorunları çözmek için sistematik bir yaklaşım sağlamak gerekir. Bu, aşağıdakileri ifade eder:

1. Tüm iş süreçleri tanımlanmalı ve tüm katılımcılar için şeffaf olmalıdır ("rutin" işler için teknolojik zincirlere kadar).

2. Her pozisyon için, bunu personele iletmek ve uyumu izlemek için bir sistemle birlikte bir iş tanımı geliştirilmelidir.

3. Belli bir satış seviyesinden başlayarak, şubelerde personel için sürekli eğitim sistemi oluşturulmalıdır (başlangıç ​​aşamasında, belki sadece şube müdürleri (kilit çalışanlar) düzeyinde ve sadece bölge müdürü ve / veya tam kadro tarafından) -zaman şirket eğitmenleri).

4. Şube oluşturmak için birleşik (kolayca ölçeklenebilir) bir sistem üzerinde düşünmek gerekir (bir şube oluşturmak için depolar, ilk çalışanlar vb. yetkililer, ev sahipleri, dış çevre, pazar vb. ile etkileşim için tüm eylem ve belgeleri belirler - böyle bir paket belirli koşullar altında oluşturulur) ve şubelerde birleşik bir satış sistemi (kullanılan belirli satış teknolojilerinin tüm yönleri dahil) \LR dahil her düzeydeki müşteri).

Ayrıca şubelerde malzeme ve bilgisayar muhasebesi kontrol sistemi sağlamak ve şube çalışmalarının şirkette belirlenen çalışma standartlarına uygunluğunu kontrol etmek gerekmektedir.

Şubenin zorunlu planlı (belirli bir sıklıkta) envanteri ve teftişleri. Bunu yapmak için, bir envanter yönetmeliği ve diğer başlık belgeleri oluşturmak gerekir: bunların listesi ve içeriği oldukça standarttır, ancak belirli bir imalat şirketinin mevcut ticari özelliklerine zorunlu "ayarlama" gerektirirler.

Belge akışı GO - şubeler

Uzaktan kumanda ile sivil savunma - şubelerin evrak akışı konusu son derece önemlidir.

Aşağıdaki belgelere dayanmalıdır:

1. Sivil savunmada şubenin aylık plan-raporu (satış, müşteri ile çalışma, alacaklar, dış çevre ile ilişkiler, sorunlar, planlar vb.).

2. Sivil savunmada yöneticilerden müdüre (satış departmanı başkanı), müdüre ve tüm alanların kilit çalışanlarına haftalık raporlar.

3. GO'daki şubelerden haftalık (veya günlük) muhasebe esaslarının alınması.

4. Mali ve muhasebe raporları (haftalık, aylık ve yasaların gerektirdiği şekilde).

5. Aylık bütçe (buna göre harcama - haftalık - harcanan fonlar hakkında bir rapor ve satış bütçesi - aylık / üç aylık veya başka bir belirlenmiş programla).

6. Maddi kaynakların hareketi hakkında rapor (malların her teslimatından sonra).

7. Evlilik, mal fazlası, kıtlıklar, iadeler ve diğer raporlar - haftalık.

8. Pazarlama ve satın alma müdürünün (veya benzer işlevlere sahip başka bir çalışanın) pazar, fiyatlar ve rakiplerin analizi, siparişlerin gerekçesi ve benzerleri hakkında aylık raporu.

9. Aylık personel raporu.

10. İndirimler ve satış promosyonları hakkında rapor verin - aylık veya haftalık.

11. Dış çevre ile etkileşim hakkında aylık rapor.

Doküman akışının yeterliliği ile ihtiyacı arasında bir denge kurmak gerekir. Farklı raporlardaki bilgilerin tekrarından kaçının, aynı zamanda sivil savunmada analiz ve yönetim kararları için gerekli olan önemli verilerin gizlenmesini veya kaybolmasını önleyin.

Bir iş akışını sürdürmek için, her çalışanın bir tablo şeklinde bir talimatı olmalıdır - hangi raporu, ne zaman, kimin adresine gönderdiği, bir şubeden hangi içerikle bilgi gönderdiği veya bir sivil savunmadan aldığı (göndermedeki başarısızlıkları ortadan kaldırmak için) ve bilgi alma, sağlanan verilerin yararlılığı) .

Şirketin seçilen bölgesel bölümünün yapısı.

Şimdi şirketin tam teşekküllü özel bir bölümünün organizasyon yapısını düşünün, örn. kendi ürün deposuna sahip olan ve aynı zamanda müşterilere mal teslim eden bir bölüm.

Genel olarak, herhangi bir şube üç yönde çalışır:

Şube - Müşteriler;

Şube - Dış ortam;

Şube - GO (yönetim şirketi ve tedarikçi olarak hareket eder).

Genel olarak bu etkileşimleri sağlamak için aşağıdakiler gereklidir:

Genel yönetim (satışların başında - yalnızca yönetmen);

Müşterilerle etkileşim bloğu (satış departmanı, mal hareketi desteği, PC operatörleri (sipariş operatörleri), ofis yöneticisi);

Mali blok (genellikle - muhasebe ve kasa, büyük şubelerde - bir finansör-ekonomist);

Lojistik blok (depo ve nakliye, sivil savunmada satın almalar);

Bilgi bloğu (programcı - temel, sivil savunma ile etkileşim, bilgisayar muhasebesi, sivil savunmada gelişmiş satış - pazarlama ve satın alma yöneticisi ile);

Personel bloğu (personel ile çalışma, kayıt tutma, genellikle diğer bloklardan personel tarafından dağıtılır, büyük şubelerde - ayrı);

İdari ve ekonomik blok - dış çevre (yetkililer, düzenleyici kurumlar, güvenlik vb.), İç idari ve ekonomik konularla etkileşim.

Doğal olarak, çeşitli aşamalarda ek departmanlar ve çalışanlar görünebilir veya yukarıdakilerden bazıları olmayabilir (örneğin, bir satış yardımcısı (satış departmanı başkanı) veya bir ACH vekili). Bunun oldukça genel bir şema olduğu belirtilmelidir.

Tüm ağ için, herhangi bir çalışanın varlığının veya yokluğunun belirli bir üretici (veya bölge) için şubenin satış hacmine veya diğer temel göstergelere bağlanması gereken tek bir personel tablosu gereklidir.

Bu nedenle, genel anlamda, bölgesel bir ağın bir varyantını - bir şube ağı, mal hareketini sağlamak için en karmaşık bölgesel ağ türü olarak değerlendirdik. En maliyetli olanıdır, ancak aynı zamanda, uygun inşaat ve karma bir satış sistemi (ana dağıtım kanalları aracılığıyla bir şubeden doğrudan satışlar dahil) ile yeterli yönetim ile müşteriler için maksimum hizmet düzeyine ve maksimum ürün satışına ulaşmaya olanak tanır. bölgede.

Sonuç olarak, bölgesel bir ağ geliştirmek isteyen bir imalat şirketinin izlemesi gereken eylem sırasını kısaca formüle edelim:

Başarılarının zamanlaması ile açıkça belirlenmiş hedefler ve istenen göstergeler;

Şirketin ve rakiplerin güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek;

En umut verici bölgesel pazarları ve bunların gelişim sırasını belirleyin;

Optimal dağıtım kanalını (veya bunların bir kombinasyonunu) ve bölgesel ağın çalışma sistemini seçin;

Bölgelerde ürünleri tanıtmak için pazarlama stratejisini belirlemek;

Son tarihler, sanatçılar, kaynaklar, motivasyon sistemleri, kontrol ve düzeltme ile ayrıntılı bir eylem planı hazırlayın;

Başlayın ve istediğinizi elde edin.

Gelişmiş bir yönetim sistemine sahip güçlü, mali açıdan güçlü imalat şirketleri için bile bölgelerin kalkınması kolay bir iş değildir. Ancak bu, satış hacimlerinde büyüme ve pazarda istikrar yönünde ciddi, uzun vadeli, istikrarlı bir eğilim sağlayan tatmin edici bir görevdir. Bu nedenle, gelişmek ve büyümek için çabalayan herhangi bir şirket için önemini fark etmemek imkansızdır.

3.1 Bölgesel satış yönetim sisteminin modernizasyonu

1. Sistem yaklaşımı

Sistematik bir yaklaşımın önemi açıktır. Ancak, satışları organize etmek ve yönetmek için sistematik bir yaklaşım özellikle önemlidir. Özellikle bu süreçler işletme sahipleri tarafından yönetildiğinde. Bu insanların hatalarının bedeli kat kat artıyor.

Satış, şirket olarak böyle bir sistemin sadece bir parçasıdır. Bu, tüm hizmetlerin ve şirketin tüm ekibinin çalışmalarının son bileşenidir. S. Beer yasası diyor ki: sistemin unsurlarından birinin performansının iyileştirilmesi, bir bütün olarak sistemin performansında bir iyileşmeye yol açmaz. Bir pazarlama hizmetinin bir öğesini iyileştirmek, genel hizmeti iyileştirmeyebilir. Ve büyük olasılıkla olmayacak. Örneğin, yöneticiler için satış planlaması gibi önemli bir satış organizasyonu ve yönetimi birimi geliştirdik ve hayata geçirdik. Bununla birlikte, müşteri veritabanındaki bilgiler, müşteri geliştirme ve ihtiyaçlarını planlama konusundaki yetkin çalışmalar için yeterli değildir. Sonuç olarak, planlanan satış rakamlarının havadan alındığı ortaya çıktı. Yapılan işin değeri sıfıra yakındır.

Bu nedenle, satış hizmetinin çalışmalarını iyileştirmek için belirli önlemleri alırken, şu sorulara net bir cevap verebilmek gerekir:

- “Satış departmanının organizasyonundaki değişiklikler şirketin diğer departmanlarını nasıl etkileyecek?”

- "Şirketin diğer departmanlarının çalışmalarını iyileştirmeden satış departmanının çalışmalarını iyileştirmek tavsiye edilir mi?"

Her zaman mevcut şirket liderlerinin konumundan görülemeyen bu ve benzeri soruların yanıtları, iş geliştirmeye yönelik ilk sistematik adım olarak şirketteki satış sisteminin uzman teşhisi yapılarak elde edilebilir.

Genel olarak, toptan ve perakende şirketlerinde satışların organizasyonu ve yönetimine yönelik sistematik bir yaklaşımın aşağıdaki bloklardan oluştuğu görülmektedir:

Satış sisteminin teşhisi ve şirkette pazarlama.

Ticari departmanın organizasyonu ve yönetimi.

Satışların metodolojik desteği.

Pazarlama desteği ve satış geliştirme.

2. Teşhis

Herhangi bir şeyi organize etmeden veya yeniden inşa etmeden önce, neyin inşa edildiği sorusuna cevap vermek, ulaşılan seviyeyi değerlendirmek, neyin tamamlanmadığını, neyin tamamen gözden kaçtığını, neyin yanlış yapıldığını, daha fazla gelişmeyi engelleyen şeyleri anlamak gerekir. Şirketin. Başka bir deyişle, bir satış organizasyonunun ve yönetim sisteminin optimizasyonu veya inşası, kapsamlı teşhisiyle başlamalıdır. En önemli işlevin performansı açısından şirketin durumunun objektif bir değerlendirmesinin oluşturulmasından - satışların organizasyonu ve yönetimi. Bu, satış sisteminin bir denetimi veya teşhisidir.

Satış denetimi, şirket sahibi genel müdüre şirketteki iş durumu hakkında sistematik bir vizyon ve ayrıca hedeflere ulaşmak için ne ve nasıl yapılacağı gibi pratik öneriler sağlar. İşin özellikleri ve şirket ile etkileşim aşağıdaki gibidir. Bu aşamada zaten danışman olarak görev yapan denetçi, şirketin sahip-yöneticilerinin tam onayı ve onların onayladığı plana göre hareket eder. Eylemler, önceden tanımlanmış sorunlara çözüm sağlayan belirli organizasyonel ve yönetim belgelerinin veya çalışma algoritmalarının geliştirilmesi ve uygulanması niteliğindedir. Aynı zamanda danışman, problemin yeni bir vizyonunu veya benzersiz iş koşullarını dikkate alarak mevcut başarılı geliştirmelerini kullanır veya bunları yeniden işler.

Bu aşamadaki ilişkiler doğrudan şirket çalışanları ile yürütülmez, ancak kural olarak dolaylı niteliktedir - satış, pazarlama, satış müdürü, yönetici veya genel müdür aracılığıyla.

Ara sonucu özetleyelim. Bu aşamada başarılı satışlara yönelik sistematik bir yaklaşım, mevcut satış sistemi ve pazarlamanın kapsamlı, bağımsız bir teşhisini yaparak, uygun bir analitik rapor ve teklifler - bir iş geliştirme programı geliştirerek uygulanır. Teşhis, analitik rapor ve tavsiye edilen geliştirme programının konsültasyon süreçlerinin sonuçlarının sunum biçimleri olduğu burada sorgusuz sualsiz kabul edilmelidir. Ve bunların özü, öncelikle şirketin gelişiminin tanımlanmış, gruplandırılmış ve analiz edilmiş sorunlarıdır. İkincisi, - şirketin işleyişinin satış ve pazarlama unsurlarıyla ilgili tüm satış iş süreçlerinin durumunun analizi. Üçüncüsü, mevcut satış sistemini ve daha da geliştirilmesini optimize etmek için önceki iki aşama tarafından mantıksal olarak şartlandırılmış bir tavsiye sistemi.

İlk sistem bloğunun sonucu ve pratik değeri. Kurucular, organizasyonun durumu ve şirketteki satış yönetimi hakkında tarafsız bir uzman değerlendirmesi alırlar. Yeni bilgiler dahil. Şirketin sorunları, ilişkileri ve kök soruna erişim. Şirketin yönetim kurulumu için öneriler, bir iş geliştirme programı ve büyük olasılıkla geliştirilen önerilerin uygulanmasında bir yardım teklifi.

3. Ticari departmanın organizasyonu ve yönetimi

Satışları organize etme ve yönetme sürecinin özel bir düzenlemesi, bir satış departmanının veya birkaç satış departmanının oluşturulmasıdır. Bir satış bölümünün oluşturulmasına veya geliştirilmesine yönelik sistematik bir yaklaşım, aşağıdaki yapısal blokların gözetilmesinde ve uygun bilgi içeriğinde görülmektedir.

Hedef. Satış departmanının hedefleri, mantıksal olarak bir bütün olarak şirketin amaç ve hedeflerinden sonra gelmelidir. SibMetallTrans LLC'nin işi bölgelere mal tanıtmayı amaçladığından, satış departmanının esas olarak bölgesel bir satış departmanı olarak oluşturulması tavsiye edilir. Aynı zamanda bölgelerde tecrübesi ve bağlantıları olan personel seçilecektir. Bu tezin somutlaştırılması sistemin diğer tüm yapı bloklarında gerçekleştirilecektir.

Organizasyon yapıları - bölümün organizasyon ve yönetim yapısının oluşumu veya optimizasyonu.

Pek çok şirketin ne mevcut ne de ileriye dönük iyi tasarlanmış bir organizasyonel ve yönetimsel yapısı yoktur. Şirketin eski çalışanları, kimin kime rapor verdiğini ve hangi konuda kiminle iletişime geçilmesi gerektiğini kendileri anlarsa, o zaman yeni çalışanlar için bu ilk sorun olur. Böyle bir pozisyon, resmi olarak sahip oldukları pozisyon, ilgili işlev ve yetkiler ne olursa olsun, şirket içi ana kararları kendilerine kilitlemeye çalışan, karşılaşılan orta düzey yönetici tipi için faydalıdır. Bu, şirkette anlaşılmaz bir konuma sahip olan, ancak şirkette belirli bir "ağırlığa" sahip olan ve genellikle şirketin ilk kişisi üzerindeki etki derecesine göre belirlenen "gri kardinallerin" ortaya çıkmasına yol açar.

Bu bölümün tutarlılığı, öncelikle satış departmanının hedef yönelimi dikkate alındığında kendini gösterir. Bölgesel satış örneğiyle devam edecek olursak, satış departmanının yapısı, bölgesel "saha" satış müdürleri, bölge temsilcileri veya sahadaki satış acentelerinden oluşan bir grup olarak görülmektedir. Ticaret departmanının yapısında - lojistik oluşumu ve şirketin yapısında - şubeler, konsinye depoları, münhasır satıcılarla ilişkiler. Bu bölümlerin birdenbire değil, şirketin yetenekleri ölçüsünde ve iş geliştirme mantığına göre oluşturulması gerektiği açıktır.

İşlevsel sorumluluklar.

Oluşturulan veya gelişmekte olan birimlerin işlevsel sorumluluklarının geliştirilmesi. Şirket düzenlemenin en uygun yolunu seçer. Öz önemlidir. Ve bu yaklaşımın özü, satış departmanının yetkin ve etkin oluşumudur:

Satış departmanının amaç ve hedefleri açık ve net bir şekilde formüle edilmiştir;

Hangi birimlerin bu hedefleri çözdüğü veya çözmek için çağrıldığı açıktır;

Bu dairelerin, kendi görev ve bölümlerinin görevlerinin yanı sıra ilgili daire ve servislerin görev, görev ve haklarını da iyi bilen müdürleri vardır.

Personel, kurum kültürünün oluşturulması.

Şimdi satış yöneticilerini işe almanın veya şirketteki mevcut satış görevlilerinin çalışmalarını yeniden düşünmenin ve yönlendirmenin zamanı geldi. Satıcı arayışının başlamasına paralel olarak ve daha da iyisi - bir adım önde - iş tanımlarını geliştirmeye başlayın.

Görev tanımları bir dogma değildir ve çalışanların yaratıcı yeteneklerinin tezahürü için kısıtlamalar değildir. Bununla birlikte, her çalışan kendisine ne için para ödendiğinin çok net bir şekilde farkında olmalıdır ve yönetici, belirli bir çalışandan neyin istenebileceğini ve sorulması gerektiğini bilmelidir. Öngörülen iş tanımları olmadan çalışmak, genç şirketler için tipiktir ve düşük bir profesyonellik düzeyine işaret eder.

Bu gelişime “can vermek” için, çalışanlar için yararlı hale getirecek, şirketin özellikleri veya faaliyetlerinin yönü ne olursa olsun, görev tanımlarının aşağıdaki bölümlerine dikkat edelim.

Gönderinin amacı ve görevleri. Hedefi açıkça formüle etmek ve ona ulaşmak için çözülmesi gereken görevleri belirlemek önemlidir.

Bağlılık, etkileşim. İlginç ve tartışmalı bir konu, doğrudan itaat tezidir. Bu tanımın aşağıdaki yorumunu öneriyorum. Doğrudan itaat, bir çalışanı işe alma, görev belirleme, performansı izleme, ödüllendirme, cezalandırma ve işten çıkarma konularının bir üst yönetici tarafından kararlaştırıldığı bir personel yönetimi biçimidir; bir üst yetkili tarafından koordine edilmesi veya bir üst amirin kararının onaylanması mümkündür.

Herhangi bir rütbeden bir liderin doğrudan kendisine bağlı olmayan çalışanlara emir verebildiği bazı şirketler tarafından uygulanan ilke, belalarla doludur. Tabii ki, bu yaklaşımı haklı çıkaran istisnalar var. Bununla birlikte, kural olarak, görevi yapısal birim başkanı aracılığıyla belirlemek daha uygundur.

Çalışmayı değerlendirme kriterleri. Bir çalışanın çalışmasının değerlendirildiği göstergelerin açık ve anlaşılır bir tanımı, başarılı çalışması için gerekli bir koşuldur.

İş / Fonksiyonel Sorumluluklar.

Bu bölüm, çalışanın amaca ulaşmak için hangi işlevleri yerine getirmesi gerektiğini açıkça tanımlamalıdır. Aslında, bu, satış departmanı başkanı ile ilgili olarak - satış yöneticileri ile ilgili olarak ve organizasyonel ve yönetsel yönlerle ilgili olarak - satışın teknolojik yönlerine vurgu yapan görevlerin makul bir spesifikasyonudur. İş sorumluluklarının gelişiminin bu "teknolojik" yönünü, bu çalışandan beklenen iş sonuçlarının bir listesiyle tamamlamanız önerilir. Örneğin satış müdürleri gibi fonksiyonların geliştirilmesinde performans ve teknoloji yöneliminin böyle bir kombinasyonu, bir çalışanın iş tanımlarında bu tür işlerin sağlanmadığını belirterek, uygulamada sıklıkla karşılaşılan durumdan kaçınmaya yardımcı olacaktır. benim için.

Söz konusu hükümlerin göz ardı edilmesi veya yanlış anlaşılması şirket için doğrudan zarar veya kar kaybı şeklinde para kaybına yol açmaktadır. Ve bu, personelin düzensizliğinde, yöneticilerin astlarının yerine getirmesi gereken görevleri yerine getirmesinde, yetkiyi devredememe, ara aşamada hareket özgürlüğü sağlama ve sonuç isteme korkusuyla kendini gösterir.

Haklar. Görevleri yetkin bir şekilde yerine getirebilmek için bazı maddi şeyler, çalışma koşulları ve yetkiler gereklidir. Ve ayrıca tanımlanmaları ve reçete edilmeleri gerekir. İş süreçleri karmaşıklaştıkça satış departmanı çalışanlarının çalışma koşullarına yönelik gereksinimler artmaktadır. Örneğin, birçok şirkette bir satış yöneticisinin bilgisayarını sürekli olarak internete bağlama ihtiyacı, etkin çalışması için temel bir gereklilik haline geliyor.

Sorumluluk. Bir hedef belirledikten, görevleri tanımladıktan, işlevleri formüle ettikten ve haklar verdikten sonra, çalışanın iş sürecinin belirli bir bölümü için kişisel sorumluluğunun kapsamını belirlemek gerekir.

Satışa sistematik bir yaklaşımla personelden bahsetmişken, çalışanların seçiminin şirketin özellikleri ve tanıtılan ürün veya hizmetin özellikleri dikkate alınarak yapıldığına da dikkat edilmelidir. Yani sadece biz seçmiyoruz, artık daha fazla insan, özellikle de yetkin personel bizi seçiyor. Bu nedenle, belirli bir şirket için aday ararken, yalnızca şirketin çalışana ödeyebileceği ücret düzeyini, adayın mesleki niteliklerini ve psikolojik özelliklerini değil, aynı zamanda karmaşıklığını da "tartmak" gerekir. ürün, ekibin özelliği (iyi niyet düzeyi vb.) .

Kurum kültürünün oluşumuna gelince, bu, satışa sistematik bir yaklaşımın unsuru olan uzun ve amaçlı bir süreçtir. Yazar, şirkette iş organizasyonuna yetkin bir yaklaşım ilkesi olarak "Yönetim Piramidi" kavramını açıklayarak ve pratikte uygulayarak bu sürece katkıda bulunur ve ayrıca "İşletmede profesyonelliğin unsurları" adlı bir konferans-eğitim düzenler. herhangi bir seviyedeki sanatçıların işi". Şematik olarak, bu konular Ek A'da ele alınmıştır.

İkinci sistem bloğunun sonucu ve pratik değeri. Şirket organizasyon ve yönetim tescili alır. Çalışanlar kelimenin tam anlamıyla şirketin yapısını görür, görevlerini bilir ve anlar, işlerini değerlendirme kriterlerini, itaat sistemini ve şirketteki etkileşimi. Personel seçimi konusunda yetkin çalışma başlar.

Satışların metodolojik desteği

Bu sistem biriminin adı kulağa biraz alışılmadık gelebilir. Ancak özü, tam olarak satış sürecinin metodolojik desteğindedir. Bu özü ortaya çıkarmaya yardımcı olan bir diğer ifade şu olabilir: “Şirketin satış departmanında veya ticari departmanında düzenli bir yönetim kurmak.” Satış süreçlerine sistemsel bir bakış açısıyla bakıldığında bu konuların önemi artmaktadır. Sistem, bir anlamda "kendi kendine" çalışabildiğinde iyi olacaktır. Ve eğer "kendisi" kelimesini anlarken, sağduyunun sınırlarının ötesine geçilmezse, işte şirkette satışları organize etme ve yönetme süreçlerine daha fazla tutarlılık kazandırmayı mümkün kılacak metodolojik desteğin unsurları. (Ek B).

Yöneticilerin metodik "silahlanması". Bu blok için dokümanlar ve çalışma algoritmaları, şirket yönetimi ve satış müdürleri için satış departmanı tarafından geliştirilmelidir. Spesifik olarak, bu, satış departmanı başkanının, ticari direktörün veya satış direktörünün ve kısmen de pazarlama direktörünün işidir. Şirkette bu tür gelişmelerin varlığı ve bunların pratikte kullanılması, satış departmanlarının profesyonel seviyesini otomatik olarak karakterize eder.

Satış için metodolojik destek sisteminin hem bu bloğunu hem de diğer bloklarını karakterize eden belirli temel belgeler Ek B'de verilmektedir. Metodolojik destek sisteminin örnekleri ve detayları ayrı bir makalede verilebilir.

Yöneticilerden talep sistemi - raporlama sistemi. Çalışanlar kendilerinden neyin istendiğini öğrendikten sonra, yetkin bir talebi organize etmenin mümkün ve gerekli olduğunu ve neyi nasıl yapacaklarını anlarlar. Bunu yapmak için, görevi açıkça tanımlamanız gerekir. Bu, özellikle raporlama belgelerinin biçimlerinin titiz bir şekilde geliştirilmesinde ifade edilir. En iyi yol bir masadır. Ayrıca, tüm sanatçı popülasyonu için sonuçların bir özetini sağlayacaktır.

Çalışma sonuçları hakkında raporlama. Başka bir deyişle - satış yöneticilerinin nihai raporlaması.

Bölgesel satışların metodik sıralaması açısından, karmaşık süreç kontrolü ve yüksek finansal risk içeren bu zor satış türüne açıklık ve basitlik kazandıran aşağıdaki düzenleyici belgelerin geliştirilmesine dikkat edilmesi tavsiye edilir.

Bölgesel satış kavramı.

Bölge müdürleri için ödeme koşulları.

Seyahat düzenlemeleri.

Yıl, çeyrek, ay için mali seyahat planı.

İş gezisi planı.

Seyahat raporu.

Satış departmanının çalışmaları için metodolojik destek.

Satış departmanında iş süreçlerinin düzenlenmesini sürdüren bu bloğun görevlerinin seviyesi ve ölçeği, bir departmanın kapsamını aşıyor. Bu, şirketin birkaç bölümünün yöneticilerinin ortak çalışmasıdır: ticari, finans, pazarlama, lojistik.

Bu bölümün ana blokları:

Satışların ekonomik mekanizması.

şirket satış bütçesi.

Maliyet bütçesi.

Satış departmanının nihai raporu.

Belge akışı.

Üçüncü sistem bloğunun sonucu ve pratik değeri. Şirketin ana bölümünün - satış departmanının çalışmaları yeniden oluşturuluyor veya profesyonel bir temele oturtulmaktadır: çalışanların iş sorumlulukları, planlama, raporlama, üretim disiplini, planlama, finans, müşteri veritabanları, belge akışı, satış teknolojisi. Şirketteki satış durumu hakkındaki bilgiler, iyi düşünülmüş çalışma algoritmalarına göre özel olarak geliştirilmiş belgelerde "yerleşir". Raporlama ve planlama verilerinin köklü analizi, zamanında yönetim kararları alınmasını sağlar. Şirketin piyasa değeri artar. Yöneticiler veya satış departmanı başkanı ayrıldığında birikmiş bilgileri kaybetme riski azalacaktır. Şube veya iştiraklerde iş süreçlerinin ve satış yönetim sistemlerinin standardizasyonuna yönelik temeller atılmaktadır. Satışların geliştirilmesi için iç koşullar yaratılır. İster istemez satışlarda artış oluyor.

Pazarlama desteği ve satış geliştirme

Sistemin yukarıdaki blokları üzerinde çalıştıktan sonra, "Müşterilerinizin ihtiyaçlarını daha iyi karşılamak, daha verimli çalışmak ve buna bağlı olarak satışları artırmak için başka ne yapılması gerekiyor?" Sorusuna cevap veren bir grup görev belirleyip çözebilirsiniz. . Bu, satış organizasyonu ve yönetim sisteminin bir sonraki bloğu - pazarlama desteği ve satış geliştirme.

İdeal olarak, şirketin ana iş süreçleri başlatılmadan önce bir ticari organizasyonun birçok pazarlama yönü dikkatle değerlendirilmelidir. Örneğin, bir şirket yaratmanın stratejik hedefleri (misyon, vizyon, ideoloji), hedef pazar, ürün çeşitliliği ve fiyatlandırma politikası, ürün dağıtım kanalları, benzersiz rekabet avantajları, rakipleri incelemek, ürünleri tanıtmanın yolları ve diğer birçok soru grubu dikkate alınmalıdır. Diyelim ki bir satış müdürü için bir iş tanımı derlemeye başlamadan önce sorulmalı ve çözülmelidir. Ayrıca, neredeyse tüm pazarlama sorularının bir teslim tarihi vardır, ancak tamamlanma tarihi yoktur; sürekli geliştirilmeli ve güncellenmelidir.

Pazarlama konularını ele alırken başka bir tehlikeye de dikkat çekmek gerekir. Pazarlama, modern iş dünyasının en çok yönlü kavramıdır. Modern bir ticari şirketin pazarlama unsuru olmayacak en az bir faaliyet alanını adlandırmak pek mümkün değil. Bu nedenle, bu makalenin amaçları çerçevesinde, pazarlama konularını pratik olarak somut kavramlara indirgemeye çalışacağız ve bu sorunların çözümü, belirli bir şirketin satışlarının daha da büyümesini ve iş geliştirmesini sağlayacaktır.

Şematik olarak, pazarlama desteği ve satış geliştirme sistemi aşağıdaki gibi görünebilir.

1. Pazarlama departmanına ilişkin düzenlemeler.

2. Stratejik planlama.

Şirketin misyonu.

Görüş.

ideoloji.

Şirketin gelişimi için pazarlama planı.

3. Uzun vadeli planlama.

Satış politikası - dağıtım kanalları, ürün çeşitliliği politikası, fiyat politikası, satış promosyon yöntemleri, bölgesel satış kavramı.

Pazarlama tahmini satışları.

4. Konumlandırma. Şirketin ve ürünlerin pazar konumunun sürekli izlenmesi.

6. Pazarlama araştırması.

Hedef tüketici pazarı.

Yeni hedef pazar segmentleri.

Yeni bölgesel pazarlar.

Rakipler, üreticiler, tedarikçiler.

Pazarlama araştırmasının her alanının, satışları optimize etmek ve geliştirmek için özel öneriler şeklinde pratik önem kazanması önemlidir.

Dördüncü sistem bloğunun sonucu ve pratik değeri. Pazarlama faaliyetlerinin sonuçları kullanılarak satış verimliliğinin daha da artması sağlanır. Satış bölümleri, şirketin gelişimi için geliştirilen kavramsal çerçeveye dayanmaktadır. Hedef pazarınızı net bir şekilde anlayın. Bu, satış departmanının birçok taktik sorunu hızlı ve bağımsız bir şekilde çözmesini sağlar. Satış departmanları, reklam kampanyalarını ve diğer ürünleri tanıtma yöntemlerini aktif olarak kullanmaya başlıyor.

SibMetallTrans LLC, cirosunu artırmak ve son tüketiciye mümkün olduğunca yakın olmak için Rusya'nın çeşitli bölgelerinde metal depoları açarak ve bölgesel temsilcilikler ile uzun vadeli bayi anlaşmaları yaparak faaliyet alanını sürekli olarak genişletme çabasındadır. temel.

Şu anda, şirketin üç resmi temsilciliği bulunmaktadır: yıllarda. Biysk ve Novosibirsk, tesislerine aynı anda 30.000 tondan fazla çeşitli kalitelerde haddelenmiş ürün yerleştirme kapasitesine sahip.

Geçen yıl boyunca, bölgesel depolar aracılığıyla tedarik edilen haddelenmiş çelik miktarı iki kattan fazla arttı ve satış coğrafyası önemli ölçüde genişledi.

SibMetallTrans LLC'nin faaliyeti, kömür endüstrisi işletmelerinin yanı sıra en büyük makine imalat işletmeleri ve inşaat organizasyonlarına haddelenmiş metal ürünler sağlamayı amaçlamaktadır. Müşterilerimizin kaliteli hizmete güvenebilmeleri için metal satışında verilen hizmetleri geliştiriyoruz. Tüketicilerin ihtiyaçlarını mümkün olduğunca karşılamak için, sunulan metal ürün yelpazesini bilinçli olarak genişletiyoruz.

SibMetallTrans LLC, haddelenmiş metal ürünlerin tedarik, depolama ve satış sürecini organize etmek için bölgesel depolarda modern telekomünikasyon sistemlerinin ve yüksek hızlı veri iletim kanallarının çalışmasına dayalı merkezi bir envanter yönetim sistemi kullanır.

SibMetallTrans LLC'nin pazarlama politikasının temel amacı, metal ürün tüketicileri için en uygun çalışma koşullarını sağlamaktır. Modern metal servis merkezleri seviyesinde depo sahaları geliştirmeyi ve haddelenmiş metal ürünler ile metal ürünlerde aktif talep olan bölgelerde benzer kompleksler açmayı planlıyoruz. Şirket, müşteri taleplerine hızlı bir şekilde yanıt verir ve her zaman uzun vadeli ve karşılıklı yarar sağlayan işbirliğine açıktır.

LLC "SibMetallTrans" yönetim sistemini yeniden düzenledi. Dönüşümün nedeni, şirketin büyümesi ve işin genişlemesidir.

Dinamik olarak gelişen büyük bir organizasyonun yönetimi, stratejik yönetimi uygulayan özel bir yapının oluşturulmasını gerektirir.

Personel dönüşümleri, üç yıl önce başlayan SibMetallTrans LLC'nin yönetim sisteminin yeniden düzenlenmesi programının aşamalarından biridir.

İşletme yönetim sisteminin yeniden düzenlenmesinin ana yönleri.

Satış alanında çok sayıda görevi çözme ihtiyacı, belirli bir bağımsızlık derecesine sahip esnek bir ticari hizmetin oluşturulmasını gerektirir. Bu, hizmeti bölge ve ürün bazında organize ederek, satış ve satın alma alanında alınan kararlarda belirli yetki ve sorumlulukları hizmet yöneticilerine devrederek sağlanabilir.

Ürünlerin son tüketicisine zayıf bir odaklanma, işletmede bir pazarlama departmanı oluşturma ve ürün yelpazesini geliştirme ve yeni teknolojiler arama işlevlerini ona aktarma ihtiyacını belirler.

Personel fazlalığı ve aynı zamanda kalifiye personel eksikliği, özellikle personelin motivasyonu ve sertifikasyonu ile arama ve eğitim açısından İK Direktörünün gözetiminde tam teşekküllü bir İK hizmeti oluşturma ihtiyacını belirler. kalifiye personelden oluşur.

Rekabetin artmasıyla bağlantılı olarak, işletmenin faaliyetlerini analiz etmek ve kendi faaliyetlerini gelecek için planlamak için rasyonel bir yaklaşıma ihtiyaç vardır; bu, mali direktörlerine bağlı bir finans departmanının getirilmesiyle örgütsel olarak sağlanabilir.

Bugün gelecek vaat eden yeni bir yönetim yapısına geçişin olasılığından iki aşamada bahsedebiliriz:

Organizasyon yapısında erken bir değişiklik ve ilgili hizmet ve departmanların işlevlerinin belirli uygulayıcılara zorunlu olarak atanması.

Yönetim ve personel eğitimini iyileştirmek için teşvik yöntemlerinin ve projelerin uygulanmasının diğer sonuçlarının kullanılması yoluyla işlevlerin performansının verimliliğinin derinleştirilmesi ve iyileştirilmesi.

Organizasyon yapısına esneklik kazandırmak ve ekonomik fizibilite hususlarının rehberliğinde, yüksek maliyetler ve yüksek vasıflı personel gerektiren bir dizi görevi (kısmen) dışarıdan temin etmek mümkündür:

Büyük ölçekli pazarlama araştırması.

Vergi planlama faaliyetleri.

Hizmet faturalarının en aza indirilmesi (mini enerjiye geçiş dahil).

Yatırım projeleri için iş planlarının geliştirilmesi.

İşletme için listelenen görevlerin çözümü, taşeronluk bazında gerçekleştirilebilir.

Yeni organizasyon yapısındaki sorumluluk alanları.

Yeni yönetim yapısında, alınan kararlara ilişkin sorumluluklar, her bir pozisyon için sorumluluk aralıkları şeklinde oluşturulmalıdır. Bu, tüm görevlilerin atanan sorumluluk aralığında hangi işin yapılması gerektiğini bildiğini varsayar. Yetkili, sorumluluk alanı içinde bağımsız hareket eder ve olumlu bir sonuçtan kişisel olarak sorumludur.

Sorumluluk alanları oluşturulduktan sonra, yönetimin etkinliğini artırmak için yeni organizasyon yapısında “yatay” etkileşimler işlenir.

"Yatay" etkileşimler, yetkililerin kendi sorumluluk alanlarıyla ilgili konularda kararlar almak için kendi aralarında girdikleri iş ilişkileridir. Şirketin farklı yapısal bölümlerinin konumları arasında "yatay" bağlantılar oluşturulur. Bir yapısal birim içindeki iş ilişkileri ve çalışanların yöneticileriyle olan ilişkileri, tabiiyet ilişkileri tarafından belirlenir ve yönetici ile çalışan arasındaki etkileşim kuralları tarafından düzenlenir.

İşletmedeki ilişkileri düzene sokmak için, iş tanımlarında (veya yöneticilerin sözleşmelerinde) kararlaştırılan pozisyonların, özellikle:

Sorumluluk yetkilerinin aralıkları;

- "yatay" etkileşimler;

Tablo 3.1 - "Yatay" etkileşimlerin matrisi

Durum	Stratejik Planlama Direktörü	CFO	Teknik direktör	İK Direktörü
Ticari yönetmen	1. Değişen piyasa koşullarında organizasyon yapısının yeniden düzenlenmesi	1. Fiyat aralıklarının oluşturulması. Satış hacimleri, artan satış hacimleri için indirimler.	1. Gelecek vaat eden bir ürün yelpazesi profilinin oluşturulması.	1. Ticari hizmet çalışanlarının seçimi, transferi ve işten çıkarılması.
	2. Gelecek vaat eden bir ürün portföyünün oluşturulması	2. Üretimin sorunsuz çalışmasını sağlamak için fiyat aralıklarının, hammadde ve malzeme alım hacimlerinin oluşturulması.	2. Üretilen ürünlerin güvenilirlik ve dayanıklılık kalitesinin iyileştirilmesi.	2. Ticari sırlara uygunluk.
	3. Alıcılar ve tedarikçilerle sözleşmeye dayalı ilişkilerin uygulanması	3. Satılık ürünlerin verilmesi.	3. Teknik servisler tarafından üçüncü şahıslara hizmet sağlanması	3. Çalışanların mesleki seviyesini artırmak.
	4. Kalite sertifikası	4. Bir finansal planın geliştirilmesi.		4. Endüstriyel olmayan kurumların ticarileştirilmesi.
		5. Tahsilat ve ödeme akışının planlanması.		5. Ticari hizmet çalışanlarının sosyal güvenliği.

Sorumluluk;

Kalite gereksinimleri.

Yeni bir organizasyon yapısı oluşturma sürecinin sırasını düşünün.

İşletme yönetim sisteminin yeniden düzenlenmesi ile ilgili ana aşamaları ve çalışma türlerini belirleyeceğiz.

1. Mevcut personel masasının sabitlenmesi.

1.1. Sorumlu kişiler tarafından imzalanmış mevcut personel listesinin makbuzu.

1.2. "İş Kitaplığı" adlı bir bilgisayar veri tabanının tasarımı ve geliştirilmesi (şu anda şirkette yapılmakta olan tüm olası iş türlerinin toplanacağı).

1.3. "Çalışma Kitaplığı" nı doldurmak için kuruluş personeli arasında bir anket yapmak. Sonuçların bilgisayara girilmesi.

1.4. İşlevlerin tekrarı ve boşlukların varlığı için "İşler Kitaplığı" nın analizi. Uygulaması organizasyonun gelişimi için önemli olan faktörlerin belirlenmesi.

2. İşletmenin organizasyon yapısındaki "boşlukların" analizi.

2.1. Bu boşlukların nedenlerinin ve olası olumsuz etkilerinin belirlenmesi.

2.2. Ortaya çıkan "boşlukların" yapılandırılması. Sorunları çözmenin olası yollarının belirlenmesi.

3. Şirket için yeni bir personel tablosunun geliştirilmesi.

3.1. Yeni bir şirket yapısının konseptini geliştirmek için yönetim ve idari personel ile (şahsen) toplantılar.

3.2. Bir taslak personel tablosunun geliştirilmesi (gelecekte, iş ilerledikçe değiştirilebilir ve değiştirilebilir).

3.3. Yapısal bölünmelere ilişkin hükümler paketinin geliştirilmesi.

4.1. "Yapısal birime ilişkin Yönetmelikler" standart formunun geliştirilmesi ve onaylanması. Bir model hüküm aşağıdaki ana bölümleri içerebilir:

Genel hükümler (statü, tabiiyet);

Ana görevler ve işlevler;

Haklar ve yükümlülükler;

Sorumluluk;

Birimin bileşimi ve ilişkisi;

İş organizasyonu.

4.2. Yapısal bölümlere ilişkin bir yönetmelik paketinin şirketin CEO'su tarafından onaylanması.

beş İşyerleri için bir hüküm paketi ve iş tanımlarının oluşturulması.

6. Şirketin yerel düzenlemelerinin geliştirilmesi ve onaylanması:

Şirket yönetiminin yapısına ilişkin düzenlemeler.

Dahili çalışma düzenlemeleri.

Personel Yönetmeliği.

Organizasyon yapısı ve kadroya ilişkin düzenlemeler.

7. İş akışını ayarlama.

8. Yönetim muhasebesi beyanı.

9. Kademeli bir ücret sisteminin geliştirilmesi ve uygulanması.

10. Finansal planlama ve şirket yönetimini belirli işlerle ilişkilendirmek.

Ücret sisteminin optimizasyonu

SibMetallTrans LLC'deki yeni ücret sisteminin ana ilkeleri şöyle olmalıdır:

Maaş, çalışanın bu pozisyondaki görevleri yerine getirmek için yapması gereken çabaları telafi etmelidir;

Seviyesi, çalışanın kişisel katkısını dikkate almalıdır;

Ücret miktarı, bölgedeki diğer işletmelerdeki benzer bir pozisyona göre rekabetçi olmalıdır;

İşçinin elinde olmayan sebeplerle iş hacminde azalma olması halinde ücrette indirim yapılamaz;

Ücretlerin büyüklüğü ve büyüme oranı, yaşam maliyetindeki artış oranına karşılık gelmelidir.

Çalışanın iş sorumluluklarına uygun olarak yaptıklarına göre kalıcı (taban) bir maaş belirlenir; kişisel katkının değerlendirilmesine dayanan değişken kısım, bunu nasıl yaptığıyla ilgilidir.

Bu, ücretlerin motive edici rolünü güçlendirmeye katkıda bulunur ve çalışanın performansına daha fazla bağımlı olmasını sağlar.

Yapılan işin niteliğine göre ücret ayrımını daha doğru yapabilmek için merdivenin her basamağına ücret dilimleri konulmuştur. "Çatallar" içinde, değerlendirmesinin sonuçlarına göre her pozisyon için belirli bir maaş belirlenir.

Pozisyonların değerlendirilmesi, işletmede yeni bir ücretlendirme sisteminin oluşturulmasındaki en zor sorunlardan biriydi. Yönetici pozisyonlarının değerlendirilmesi aşağıdaki kriterlere göre yapılır:

Eğitim;

İş deneyimi;

Liderlik sorumluluğu;

Yetkilinin karar verdiği faaliyet alanı;

İşletmenin iç bölümleri, dış kuruluşlar ile etkileşimin yoğunluğu.

Yukarıdaki kriterlerin seçimi, yönetimin sorumluluk seviyesini, yetkinliğinin kapsamını ve çerçevesinde alınan kararları, etkili ilişkiler kurma ihtiyacını dikkate alarak her yönetici için taban maaş miktarını belirlemenizi sağlar. işletme içi ve işletme dışı yapısal bölümlere ve teşkilatlara sahip ve bunun için gerekli nitelik ve ücretler.

Aynı zamanda, yöneticilerin becerilerinin geliştirilmesini, kişisel bilgisayarlara dayalı modern çalışma yöntemlerine hakim olmalarını ve yönetim deneyiminin kazanılmasını, iyileştirilmesi için koşulların yaratılmasını motive eden kriterler için bu tür gereksinimler geliştirilmelidir. astların nitelikleri.

Hızla değişen ekonomik durum nedeniyle, işletmedeki pozisyonların düzenli olarak yeniden değerlendirilmesi ve eş zamanlı olarak iş sorumluluklarının gözden geçirilmesi gerekmektedir. Önerilen temel ücretleri düzenleme sisteminin avantajı, motive edici doğasıdır, çünkü ücretler:

Resmileştirilmiş bir performans değerlendirmesi temelinde oluşturulmuştur;

İyileştirme sistemi, terfilerle daha karmaşık ve sorumlu işler yaparak ileri eğitim ile bağlantılıdır.

Önerilen sistemin SibMetallTrans LLC'de uygulanması sonucunda, becerilerini geliştirmek ve böylece ücretlerin seviyesini yükseltmek, ayrıca gerçekleştirilen işlevler için sorumluluğu artırmak, inisiyatifi teşvik etmek isteyenlerin sayısı arttı.

SibMetallTrans LLC'nin yönetimi 5 yıllık (2005-2010) bir stratejik plan geliştirdi. Şu an için yolun büyük bir bölümünün kat edildiğini ve konuşabileceğimiz sonuçlar olduğunu söyleyebiliriz.

Planlarımız şunları içerir:

şube açmak Tomsk ve Krasnoyarsk, satışları ve buna bağlı olarak pazar payını (satın alma yılı olan 2003'e kıyasla) 2008'de - 2 kat, 2010'a kadar - neredeyse 3 kat artıracak.

Satış faaliyetlerinin iyileştirilmesi

İşletmede bir pazarlama departmanının oluşturulması ve ürün çeşitliliğini geliştirmek için fonksiyonların devri.

Stratejik plan aşağıdaki alanları kapsamaktadır:

1. Yeniden yapılanma, ürün dağıtım kanallarının optimizasyonu - bir satış sistemi oluşturmak.

2. Bir mali yönetim sisteminin oluşturulması;

Devam eden yeniden yapılanmaya, yönetim sisteminin iyileştirilmesi ve organizasyonel yeniden yapılanma eşlik eder.

Öncelikle yeni bir satış pazarlama stratejisi geliştirdik. Yeni pazarlama stratejisinin ana unsurları şunlardır:

Satış pazarlarının genişletilmesi - ana pazara bitişik bölgelere üretim;

Bölgesel pazarlara girerek satış hacmini artırmak.

Yeni satış stratejimiz kapsamında bölge dağıtım şirketi oluşturduk, kendi satış departmanımızda bölge müdürleri ve satış temsilcilerinden oluşan bir direkt satış bölümü tahsis ettik. Satışları teşvik etmek, perakende satış noktalarında satışları kontrol etmek ve bir lojistik sistem oluşturmak için yeni bir politika geliştirdik.

SibMetallTrans LLC'nin etkili bilgi akışı yönetimi şeması, fonların ve ürünlerin hareketlerini gerçek zamanlı olarak izlemeyi ve metal depolarda bulunan haddelenmiş ürünlerin aralığını ve miktarını doğru bir şekilde belirlemeyi mümkün kıldı. Bu, özellikle zaman ve mesafe farkına rağmen şirketin web sitesine gidip ilgilendiği bilgileri bulabilen bir ortak için geçerlidir: sevkiyat dikkate alınarak çeşitli versiyonlarda sunulan ürün yelpazesi, stok bakiyeleri, ihracat fiyat listesi herhangi bir Incoterms koşulunda 2000 .

ÇÖZÜM

Bir işletme ancak kendi sorunlarını çözmeye başladığında, piyasayı ve rekabet koşullarını incelediğinde ve ayrıca üretim süreçlerinin zayıflıklarını keşfettiğinde, rekabet gücünün uzun vadeli restorasyonunu başarabilir.

Bu çalışmada listelenen kriterlerin seçimi, yönetimin sorumluluk düzeyini, yetkinliğinin kapsamını ve çerçevesinde alınan kararları, ihtiyacı dikkate alarak her yönetici için taban maaş miktarını belirlemenizi sağlar. işletme içi ve dışı yapısal bölümler ve organizasyonlar ile etkin ilişkiler kurmak, gerekli nitelikler ve ücretler.

Satış alanında çok sayıda görevi çözme ihtiyacı, belirli bir bağımsızlık derecesine sahip esnek bir ticari hizmetin oluşturulmasını gerektirir. Bu, hizmeti bölge ve ürün bazında organize ederek, satış ve satın alma alanında alınan kararlarda belirli yetki ve sorumlulukları hizmet yöneticilerine devrederek sağlanabilir.

Pazarlama stratejisi, yönetim stratejisi, kapsama stratejisi ve penetrasyon stratejisi ile temsil edilir. Bu temel stratejiler seti, pazarlama stratejisini, pazarlama faaliyetlerinin genel lojistik sistemindeki malzeme (mal) ve bilgi akışlarının etkileşimi için bir strateji olarak karakterize eder.

LLC "SibMetallTrans", şirketin yönetim sistemini yeniden inşa etti, satış sistemi, merkezi satışlardan bölgesel olanlara taşındı. Bir ortaklık programını onayladık - bölgelerdeki bayilerimizle karşılıklı yarar sağlayan işbirliği kurduk.

Ve sonuç olarak, SibMetallTrans LLC'nin bize yalnızca hızlı karar verme için esnek bir planlama fırsatı değil, aynı zamanda yatırım nesnesini uzaktan yönetme yeteneği de sağlayan bir yönetim aracı aldığına dikkat edilmelidir. Novosibirsk'te olduğumuz için bölgelerdeki planlama sürecini tam olarak kontrol etme, sonuçları analiz etme ve mevcut planlarda ayarlamalar yapma fırsatına sahibiz. İşletmenin personeli daha yüksek bir profesyonel düzeye yükseldi, şimdi gerçekten işletmenin faaliyetlerinin ekonomik bir analizini yapıyor.

KULLANILAN KAYNAKLAR LİSTESİ

1. Avanesov Yu.A., Vaskin E.V., Klochko A.N. vb. Ticaretin Temelleri: Ders Kitabı. - M.: Lux-art, 2007. - 318 s.

2. Boş I.A. Ticaret yönetimi. - Kiev: UFIMB, 2008. - 440 s.

3. Boş I.A. Ticari bir işletmenin yönetimi: Ders kitabı. - M.: Tandem, 2006. - 328 s.

4. Cıvata G.J. Satış yönetimi için pratik bir rehber. - M.: İktisat, 2007. - 284 s.

5. Borisov G.P., Akulova V.E. Ticarette ekonomik aktivitenin analizi: Ders kitabı. - M.: İktisat, 2006. - 320 s.

6. Bochkarev A., Kondratiev V., Krasnova V. ve diğerleri Yedi yönetim notu. - M.: Uzman, 2007. - 386 s.

7. Vinogradova S.N. Ticari faaliyet: Ders Kitabı - Minsk: Yüksek Okul, 2003. - 366 s.

8. Gadzhinsky A.M. Lojistiğin Temelleri: Çalışma Kılavuzu. - M.: Pazarlama, 2007. - 348 s.

9. Dashkov L.P., Pambukhchiyants V.K. Ticaret ve Ticaret Teknolojisi: Ders Kitabı. - M.: Pazarlama, 2008. - 272 s.

10. Dixon Halkla İlişkiler Pazarlama Yönetimi. - M.: Binom, 2006. - 302 s.

11. Zavyalov P.S., Demidov V.E. Başarının formülü: pazarlama. - M.: Infra-M, 2002. - 446 s.

12. Zubkov G.S., Stakhanov V.N., Shekhovtsov P.V. Ticaret Lojistiği: Ders Kitabı. - Rostov n / D: RSSU, 2007. - 296 s.

13. Kardanskaya N.L. Yönetsel kararlar almak. - M.: Delo, 2003. - 284 s.

14. Karpov V.N. Novosibirsk işletmelerinde pazarlama yönetimi // Express. - 2006. - 2 numara. - s.5.

15. Kotler F. Pazarlama. Yönetmek. - St.Petersburg: Peter, 2001. - 640 s.

16. Kotler F. Pazarlamanın temelleri. - St.Petersburg: Peter Kom, 2006. - 808 s.

17. Kravchenko L.I. Ticarette ekonomik aktivitenin analizi: Ders kitabı. - Minsk: Yüksek Okul, 2008. - 342 s.

18. Lambin J. - J. Stratejik pazarlama. - St.Petersburg: Peter, 2001. - 264 s.

19. Mazmanova B.G. Satış tahmininin metodolojik sorunları // Rusya'da ve yurtdışında pazarlama. - 2006. - 1 numara. - S.52 - 61.

20. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Stratejik Yönetim. - Novosibirsk: Sibirya anlaşması, 2006. - 282 s.

21. Ticarette Naumov GG Rekabeti. - M.: Vek, 2003. - 254 s.

22. Osipova L.V., Sinyaeva I.M. Ticari faaliyetin temelleri: Üniversiteler için bir ders kitabı. - M.: UNITI-DANA, 2000. - 384 s.

23. CJSC "Electrokomplektservis" in 2006 - 2007 yılları arasındaki faaliyetleri hakkında rapor // Argümanlar ve Gerçekler. - 2008. - S.3 - 5.

24. Pankratov F.G. Seregina T.K. Ticari faaliyet: Üniversiteler için ders kitabı. - M.: Pazarlama, 2003. - 386 s.

25. Polovtseva F.P. Ticari faaliyet: Ders kitabı. - M.: INFRA-M, 2003. - 466 s.

26. Ponomarev N.N. Lojistiğin teorik temelleri. - Novosibirsk, 2006. - 188 s.

27. Pazar ve lojistik: Ders Kitabı / Ed. Gordon M.P. - M.: İktisat, 2003. - 256 s.

28. Uvarov S.A. Lojistik: genel kavram, teori, uygulama. - St. Petersburg: SPbUEF Yayınevi, 2006. - 404 s.

30. Evans J. R. Pazarlama - M.: Ekonomi, 2008. - 335 s.

UYGULAMALAR

Ek A

"Yönetim piramidi" kavramının ana fikirleri

Bir takımda yönetim, hiyerarşik çok seviyeli bir ilkeye dayanır - üst yönetim, orta yönetim vb. şirketin büyüklüğü ve özellikleri dikkate alınarak. Her seviye bir lider tarafından yönetilir. Görevi ve ilgili yetkiyi daha yüksek bir yöneticiden alır ve kendisinin ve astlarının çalışmalarını sorunun çözümünü sağlayacak veya çözmek için seçenekler sunacak şekilde organize eder. Görevler, yalnızca kendilerine emanet edilen ekiplerin güçleri tarafından çözümünden şahsen sorumlu olan bölüm başkanları aracılığıyla çalışanlara atanır. “Baştan fazla” liderlik ilkesi hariç tutulmuştur.

Yetkilerin aşırı yoğunlaşmasını ve kötüye kullanılmasını önlemek amacıyla her bölüm, her düzeydeki yönetici ve çalışanlarla iletişime ve gerekli kontrollere açıktır.

Böyle bir durum, sorunu çözmek yerine, yani. yapıcı olmayan bir şekilde patronuna yardım eden yönetici, sorunlarını ve gerekçelerini ana görevin neden çözülemeyeceğini “üst kata” getirir. Bu durumda patron, astının seviyesindeki sorunları kendisi çözmek zorunda kalacak ve böylece işini yapacaktır. Piramit kararsız bir konuma sahiptir. Daha düşük bir seviyedeki çözülmemiş sorunları “yukarı” taşımanın olası nedenleri, ilgili liderin “ekmeğini çalışmak” konusundaki yetersizliği veya isteksizliği, görevin yetersiz belirlenmesi veya ilgili lider ve ekibinin beceriksizliğidir.

“Her seviyedeki icracının çalışmasında profesyonellik unsurları” eğitim dersi, yazarın yönetim deneyimi temelinde oluşturduğu, ekibin profesyonel, etik ve etkili çalışması için bir dizi kural, ilke, yöntem, algoritmadır. . Aynı zamanda hedef belirlenir: çalışanların dikkatini çekmek ve onlarla bu kurum kültürü yöntemlerini tartışmak, benzer düşünen insanlardan oluşan bir ekip oluşturmak. İşte tartışılan ana konular.

Hepimiz OYUNCUYUZ.

Emretmek. Takım çalışması.

Takım neden gidiyor?

Neden buradayız.

Satış departmanının şirketin diğer departmanları arasındaki yeri ve önemi.

Oyuncuların değişim ve direniş zamanı.

Sorun iyi! Sorunun formülasyonu.

Yönetim piramidi. Yardım konsepti.

Patron.

Neden gerekli? Kimin sorunlarını çözmesi gerekiyor? Astlardan ne tür bir yardım beklenebilir? Patronunuzla etkili bir şekilde nasıl iletişim kurabilirsiniz.

Sanatçılar için görevler belirleme.

Görev önceliklendirme.

Kolektif zeka.

Beyin fırtınası yöntemini kullanarak standart dışı sorunları çözmek için yaratıcı bir çalışma grubu toplantıları düzenlemek ve düzenlemek.

Yönetimin “isteklerine” karşı tutum.

Üst yönetimden gelen emir ve taleplere karşı tutum.

"Baş üstü" kontrol yöntemini kullanırken ne yapılmalı?

Etkili toplantı: organize etme ve yürütme.

“Ortak Hedeflerde Düşünmek” Buluşması.

Toplantılarda, müzakerelerde kayıtlar.

Performans için “İşaretle”.

Konuşabilir misin"?

Tartışabilir misin?

Yapısal birimin “harici” iletişimleri.

Deneme süresi.

Profesyonel bir şirkette işten çıkarılma.

Planlar ve raporlar.

Raporlama sistemindeki değişikliklere karşı tutum.

Disiplin. Geleneksel bir temaya alışılmadık bir yaklaşım.

İş mektubu stili.

İşe ve hayata iyimser bir yaklaşım.

Satışa agresif yaklaşım.

Müşterilerle çalışırken "Ben" ve "Biz".

Bir görevi yerine getirirken "düşünemediğinizde".

“Beni güzelleştir” dedikten sonra çalışacağım.

“Belgelerim” rasyonel bir şekilde organize edilmiş mi?

Lazarev S.N.'den yöneticilere tavsiyeler.

Ek B

Şirketin satış departmanında veya ticari departmanında düzenli yönetimin kurulması

Şekil B.1-Satış sürecinin metodolojik desteği

Rapor, şirketteki satış yönetimi sürecini üç yıl boyunca (2011-2013) sunuyor, satış yönetimi sürecini analiz etti, satış sürecindeki zayıflıkları ve güçlü yanları belirledi.. ürünler, 2014-2016 Programını sundu.
Bitirme projesinin amacı: LLC "Şirketler Grubu" "Soyuz Bölgesi" yedek parça pazarında perakende ve toptan satış yönetiminin iyileştirilmesine yönelik önlemlerin geliştirilmesi.
Bu hedefe ulaşmak, aşağıdaki görevleri çözmeyi gerektiriyordu:
- organizasyonda satış yönetiminin teorik yönlerini incelemek;
- "Şirketler Grubu" "Soyuz Bölgesi" LLC'nin yedek parça pazarındaki satış yönetimini analiz etmek;
- LLC "Şirketler Grubu" "Soyuz reg" yedek parça pazarındaki perakende ve toptan satışların yönetimini iyileştirmek için önlemler geliştirmek ve o".
Çalışmanın amacı: LLC "Şirketler Grubu" "Soyuz Bölgesi".
Araştırmanın konusu, LLC "Şirketler Grubu" "Soyuz Bölgesi" yedek parça pazarındaki satışların yönetimidir.
Araştırma yöntemleri: bilimsel literatürün analizi, şirketin belgeleri, uzman araştırması dahil olmak üzere LLC "Şirketler Grubu" "Soyuz Bölgesi" nin faaliyetleri hakkında ikincil bilgiler.
Diploma projesi bir giriş, üç bölüm, sekiz paragraf, bir sonuç, bir referans listesi ve bir ekten oluşur.

Modern pazar, üreticiler ve tüketiciler arasındaki geniş bir bağlantılar sistemi ve aynı zamanda ekonomik çıkarlarını belirleme ve koordine etme konusunda en karmaşık mekanizmadır. Rusya'nın piyasa ilişkilerine geçişi, işletmelerin ve kuruluşların rekabeti, iflası ve kendini geliştirmesi için ön koşulları yarattı. Rusya'da oluşan ticari faaliyet, girişimcilik ve işin maddi temeli, devlet dışı sektördeki işletmelerin ve kuruluşların payları ile kanıtlanmaktadır, genel olarak bunların arasında işletmelerin gelişimini sağlayan bir altyapı oluşturma gerçeği vardır. .
Piyasa ilişkileri, yoğun rekabet ve diğer sebepler koşullarında ekonomik faaliyet, daha fazla kar elde etmek için mal ve hizmet satışlarının planlanması ve yönetilmesine yönelik yöntemlerin sürekli iyileştirilmesini gerektirmektedir. şirketler. Herhangi bir ticaret örgütünün başarılı faaliyeti, örgütsel, teknik, ekonomik ve yasal nitelikte bir dizi önlemin uygulanmasıyla sağlanır.
Önemli bir yer, sağlam yönetim kararlarının geliştirilmesi tarafından işgal edilir. İyileştirmelerinin acil görevi, kuruluşun mevcut durumunu etkileyen faktörleri olabildiğince tam olarak dikkate alma ve gelecekteki gelişiminin tahminini belirleme ihtiyacıdır.
Rusya pazarının gelişme koşullarında satış (hizmet) yönetiminin önemi özellikle önemlidir:
- ticari şirketlerin sayısındaki artış ve aralarındaki rekabetin yoğunlaşması;
- kuruluşun ana rekabet avantajlarından biri olarak satış sürecinin rolünü artırmak; tüketicinin fethi mücadelesinde ve şirketin markalarına olan bağlılığında satış yönetiminin önemi artıyor; pazarın mallarla aşırı doyması, satış sürecinde rekabetin şiddetlenmesine yol açar;
- bu görevin yerine getirilmesindeki birincil rol, bir ürün veya hizmet satmayı ve kar etmeyi amaçlayan doğrudan bir faaliyet alanı olarak satış yönetimine aittir;
- şirkette satış yönetiminin etkin bir şekilde uygulanmasıyla ek finansman elde etme ve kredi ilişkilerinin istikrarını güçlendirme olasılığı;
- ürünler için sürdürülebilir bir talep yaratmak için tüketici ile iletişimi amaçlayan bir faaliyet olarak satış yönetiminin artan önemi;
- tüketici ile karşılıklı yarar sağlayan bir diyalog kurmak için bir perakende işletmesinin satış sürecinin kalitesine yönelik artan gereksinimler;
- satış personelinin eğitim ve öğretimini içeren satış süreci, organizasyonunun insan kaynaklarını kullanmalı ve bu doğrultuda şirkete rekabet avantajı yaratmalı;
- tekrar satışlar için tüketicilerle satış hizmetinin yeni çalışma yöntemlerini yaratma ihtiyacı.
Pazarın yukarıdaki özelliklerine dayanarak, mevcut ekonomik koşullarda, bir ticaret organizasyonunda etkin satış yönetiminin öneminin giderek arttığı sonucuna varılabilir. Tüketici için perakendeciler ve markalar arasında pazarda artan rekabet karşısında kar elde etmek ve istikrarı korumak şirketin ana kriterlerinden biridir.
Bitirme projesinin alaka düzeyi, piyasa ilişkileri koşullarında bir işletmenin ticari başarısının yalnızca üretim yeteneklerine değil, aynı zamanda büyük ölçüde başarılı hizmet satışına bağlı olması gerçeğiyle doğrulanmaktadır.
Ürünlerin (hizmetlerin) satışı, bitmiş ürünlerin (hizmetlerin) satışı ile ilgili organizasyonel, ekonomik, üretim ve ticari faaliyetlerin bir kompleksi olarak anlaşılmaktadır.
Ürünlerin çeşitliliği ve çeşitleri, kalitesi ve miktarı yalnızca tüketici talebini karşılamamalı, aynı zamanda istikrarlı bir finansal ve ekonomik durumu sürdürmek ve işletmeyi geliştirmek için gerekli fon akışını da sağlamalıdır.
Satış, herhangi bir işletmenin işleyişindeki ana bileşenlerden biridir. Bir ürün üretilir ancak satılmazsa, o ürün için harcanan kaynaklar basitçe yok olacaktır. Üretim, yalnızca üretilen ürünü satmak amacıyla organize edilmektedir. Bu nedenle pazarlama sistemi, üretim parametrelerini karşılamalı ve faaliyetlerini etkin bir şekilde organize etmelidir.
Bugün satış sorunu en alakalı olanıdır, çünkü birçok Rus işletmesinin ekonomik durumunu hesaba katarsak, fon eksikliği nedeniyle üretim süreçlerini iyileştiremezler.
Sonuç olarak, bir işletme için satış sistemini iyileştirmek, yani yeni satış planları uygulamak ve tüketicilerle etkileşim vb.
Çoğu üretici, ürünlerini piyasaya sunmak için aracıların hizmetlerine başvurur. Hedef pazara en iyi malları sunabilen aracılar olduğu için.
Üreticiler, etkinliği şirketin daha fazla refahının bağlı olacağı dağıtım kanalları oluşturmaya çalışıyorlar. Dağıtım kanalı, bir ürünün üreticiden tüketiciye ulaşmak için içinden geçtiği tüm şirketlerdir. Dağıtım kanallarının işletmelerin yaşamındaki önemi, araştırmalarının modern koşullarda yüksek alaka düzeyini, onları iyileştirmenin yeni yollarını aramasını belirler. Sonuç olarak, araştırma konusunun konuyla ilgili olması, yerli ve yabancı literatürde yeterince çalışılmamış olması, bitirme projesi konusunun, amaç ve hedeflerinin seçilmesine yol açmıştır.
Ürün ve hizmetler için satış yönetim sistemi, bir bütün olarak şirketin yönetim sisteminin bir unsurudur, organizasyon teorisinin temel kavramlarından biridir ve amaçlar, işlevler, yönetim süreci, yöneticilerin çalışmaları ve dağıtımı ile yakından ilgilidir. satış faaliyetlerinin amaçlarını yerine getirmek için aralarındaki yetkiler. Satış yönetim sistemi çerçevesinde, çok sayıda seviye, kategori ve mesleki uzmanlıktan yöneticilerin katıldığı satış faaliyetlerinin tüm yönetim süreci gerçekleşir. Ürün ve hizmetler için satış yönetim sistemi, içinde meydana gelen tüm süreçlerin zamanında ve yüksek kalitede yürütülmesini sağlamak için oluşturulmuştur.
Bu nedenle, hem sistemin bir bütün olarak hem de bireysel bileşenlerinin sürekli iyileştirilmesi, geliştirilmesi amacıyla şirketlerin satış departmanlarının başkanları ve uzmanları tarafından buna gösterilen ilgi.
Şu anda, ürün ve hizmetler için satış yönetim sisteminin bir parçası olarak aşağıdaki alt sistemler ayırt edilir: yönetim yapısı; kontrol tekniği; yönetim fonksiyonları; yönetim metodolojisi. Satış yönetim sisteminin temel görevi, organizasyonun tercih edilen bir pazar payı elde etmesini, bunu sürdürmesini ve rakipleri karşısında üstünlük elde etmesini sağlamaktır. Satış yönetim sisteminin yetkili organizasyonu, kuruluşun satış faaliyetlerinin makul oluşumu ve etkin kontrolü, satış planlama prosedürlerinin optimizasyonu, satış planlarının uygulanması üzerinde kontrol, ticari borç verme sistemleri, alacak yönetimi, müşteri kontrol prosedürleri şirketin satış faaliyetlerini önemli ölçüde iyileştirecektir. Artan rekabet karşısında.
Perakende ve toptan ticareti yönetmenin etkinliği, bir sorun durumuna yanıt verme hızına ve operasyonel düzeyde yönetimsel kararların geçerliliğine bağlıdır, çünkü mal alım satımına yönelik süreçler, kaynak tabanını korumak ve çıkarmak için kuruluşlar tarafından günlük olarak uygulanır. ekonomik faydalar. Operasyonel yönetim, nüfusa kesintisiz mal tedariki, perakende ticaret işletmelerinin ritmik işleyişi, mal satış planlarının yerine getirilmesi, kârın maksimize edilmesi ve nihayetinde tüketici işbirliğinin sosyal misyonunun gerçekleştirilmesi için koşullar yaratır.
Çalışmanın teorik ve metodolojik temeli aşağıdaki yerli ve yabancı yazarların eserleridir: Azoev G.L., Andreev V.V., Berezin I.S., Borisov A.Yu., Basovsky, L.E., Golubkov, E.P. Bilimsel eserlerini isimlendirmek gerekir: F. Kotler, G. Armstrong, W. Rudelius, N. Eriashvili, K. Howard. Dağıtım kanalları sorunu, aşağıdaki yerli araştırmacıların çalışmalarında kilit bir sorundur: V. Utkin, O. Bendina, A. Romanov ve diğerleri

İçerik
Giriş 3
1. Organizasyonda satış yönetiminin teorik yönleri 1.1. Bir organizasyonda satışın özü ve önemi 9
1.2. Organizasyonda perakende ve toptan satışların yönetimi 16
1.3. Bir kuruluşta perakende ve toptan satışları yönetmenin etkinliğini değerlendirme kriterleri ve yöntemleri
2. Yedek parça pazarında satış yönetiminin analizi LLC "Şirketler Grubu" "Soyuz Bölgesi"
2.1. LLC "Şirketler Grubu" "Soyuz Bölgesi" faaliyetlerinin teknik ve ekonomik göstergelerinin özellikleri
2.2. Naberezhnye Chelny LLC "Şirketler Grubu" "Soyuz Bölgesi" nde yedek parça pazarında satış yönetiminin analizi
2.3. Yedek parça pazarında satış yönetiminin etkinliğini azaltan faktörler LLC "Şirketler Grubu" "Soyuz Bölgesi"
3.Perakende ve toptan satışların yönetimini geliştirin ve LLC "Şirketler Grubu" "Soyuz Bölgesi" yedek parça pazarında
3.1. LLC "Şirketler Grubu" "Soyuz Bölgesi" yedek parça pazarındaki perakende ve toptan satış yönetiminin iyileştirilmesine yönelik öneriler
3.2. Proje tekliflerinin uygulanması için gerekçe
Çözüm
Kullanılan literatür listesi
Uygulamalar

Kullanılan literatür listesi
I. Normatif - yasal belgeler:
1. Rusya Federasyonu Anayasası (12 Aralık 1993'te halk oyu ile kabul edilmiştir) // (30 Aralık 2008 tarihli Rusya Federasyonu Anayasasında yapılan değişikliklere ilişkin Rusya Federasyonu Kanunlarında yapılan değişikliklere tabidir. No. 6 -FKZ, 30 Aralık 2008 No. 7FKZ) // RF mevzuatının toplanması. - 23 numara.
2. Rusya Federasyonu Medeni Kanunu (bölüm 1, 2 ve 3) (20 Şubat, 12 Ağustos 1996, 24 Ekim 1997, 8 Temmuz, 17 Aralık 1999, 16 Nisan, 15 Mayıs, 26 Kasım 2001.) (20 Mart 2002'de değiştirilmiş ve eklenmiştir) // Rusya Federasyonu'nun Toplanan Mevzuatı. - 2012. - 32 numara.
3. Rusya Federasyonu İş Kanunu: 30 Aralık 2001 tarih ve 197-FZ sayılı Rusya Federasyonu Federal Kanunu, tadil edildiği şekliyle. 30 Aralık 2008 tarih ve 309-FZ sayılı Rusya Federasyonu Federal Kanunu; // Rusya Federasyonu mevzuatının toplanması. - 2010. - 1 Numara (Bölüm 1). - Madde 3; SZ RF. - 2013. - №1.
II. Özel literatür:
4. Azoev, G.L. Rekabet: analiz, strateji ve uygulama / G.L. Azoev. - M.: Ekonomi ve Pazarlama Merkezi. - 2013. - 247 s.
5. Andreev V.V. Elektronik Ticaret. E-ticaret yoluyla ürün dağıtımı / V.V. Andreev // Pazarlamacı. - 2013. - 1 numara. - S.46.
6. Berezin, I.S. Pazarlama ve pazar araştırması / I.S. Berezin. - M.: Rus iş literatürü, 2013. - 366 s.
7. Borisov, A.Yu. Yarışma: teori ve pratik / A.Yu. Borisov. Eğitici ve pratik rehber. - 2. baskı, düzeltildi. ve ek - M.: Yazarlar ve Yayıncılar Derneği "Tandem", yayınevi "GNOM-PRESS", 2012. - 384 s.
8. Basovsky, L.E. Pazarlama: bir ders / L.E. Basovski. - M.: INFRA-M, 2013. - 345 s.
9. Golubkov, E.P. Pazarlamanın Temelleri: ders kitabı / E.P. Golubkov. - M.: "Finpress" yayınevi, 2012. - 278 s.
10. Dobashin, A. Pazarlama stratejisi optimizasyonu / A. Dobashin // Pazarlamacı. - 2017. - 1 numara. - S.37, 77.
11. Evseeva G. Satış oyunu: Majestelerinin tedarikçileri müşteri // Pazarlama. - 2012. - 7 numara.
12. Konstantinov, A.A. Kuruluşun rekabet gücünün analizi / A.A. Konstantinov // Rusya'nın ekonomik gelişimi. - 6 numara. - 2013.
13. Kotler, F. Pazarlamanın temelleri: Üniversiteler için ders kitabı. Başına. İngilizceden. - M.: "Rosinter", 2008. - 306s.
14. Krylova G.D., Sokolova M.I. Pazarlama. Teori ve 86 durum: Proc. ödenek. - M.: BİRLİK - DANA, 2012. - 524 s.
15. Kretov, I.I. İşletmede kalite yönetimi / I.I. Kretov. Pratik rehber. - M.: JSC "Finstatinform", 2012. - 181 s.
16. Lifits, I.M. Mal ve hizmetlerin rekabet edebilirliğini değerlendirme teorisi ve pratiği / I.M. Kaldırımlar. - M., 2012. - 592 s.
17. Lobanov, M.M., Osipov, Yu.M. Ürünlerin rekabet edebilirliğini değerlendirmek için temel ilkeler / M.M. Lobanov // Rusya'da ve yurtdışında pazarlama. - 2013. - 6 numara.
18. Lobanov, M.M., Osipov, Yu.M. Ürünlerin rekabet edebilirliğini değerlendirmek için temel ilkeler / M.M. Lobanov // Rusya'da ve yurtdışında pazarlama. - 2013. - 9 numara.
19. Moiseeva N., Sarycheva T. Şirketler arası pazarlama - ortakların lojistik sistemdeki etkileşiminin temeli / N. Moiseeva // Pazarlama. - 2013. - 14 numara. - S.65.
20. Pazarlama / Ed. prof. Utkina E.A. - M .: "Tandem". - 2012. - 320 s.
21. Pazarlama: ders kitabı / A.N. Romanov, Yu.Yu. Korlyugov, Krasilnikov ve diğerleri; Ed. Romanova. - Bankalar ve borsalar, UNITI. - 2013. - 560 s.
22. Endüstriyel ürünlerin rekabet edebilirlik düzeyini değerlendirme metodolojisi / Ed. GİBİ. Tolmacheva. - M.: Standartlar Yayınevi, 2013. - 490 s.
23. Nazarenko V.O. Bayi ağı: eski sorunlara taze çözümler / V.O. Nazarenko // Pazarlamacı. - 2013. - 52 numara.
24. Nordstrom, CA., Ridderstrale, I. Korkak iş: sermaye, yeteneğin melodisine göre dans ediyor / K.A. Nordstrom. Stockholm Ekonomi Okulu, St. Petersburg, 2012. - 612 s.
25. Rudelius U., Avdyukhina M.V., Ivashkova A. Pazarlama: üniversiteler için bir ders kitabı / U. Rudelius. - M.: Prospekt, 2012. - 596s.
26. Sabetskaya, G. Tüketim malları ve hizmetlerinin rekabet gücü gösterge sistemi / G. Sabetskaya // Eco. - 2013. - 8 numara.
27. Skriba, N.N., Mikulich, I.M., Valevich, R.P. Ticarette iş planlaması: metodolojik yaklaşımlar ve pratik öneriler / N.N. yazıcı - öğretici. - MN.: BSEU, 2013. - 216 s.
28. Utkin, E.A., Kochetkova, A.I. İş planı. Kendi işinizi nasıl kurarsınız / E.A. Utkin. - M.: Yazarlar ve Yayıncılar Derneği "TANDEM". "EKMOS" yayınevi, 2012.-176 s.
29. Hosking, A. Girişimciliğin seyri / A. Hosking. Pratik rehber. Başına. İngilizceden. - M.: Stajyer. İlişkiler, 2013 - 452 s.
30. Hosking, A. Girişimcilik kursu: İngilizce'den pratik bir rehber / çeviri. / AK Safin. - M.: Stajyer. İlişkiler, 2012 - 352 s.
31. Pisarevsky, E.L. / E.L. Pisarevsky: ders kitabı. Turist etkinliği: Yasal düzenleme sorunları / NOU "Uluslararası İşletme Akademisi". - Vladivostok: NOU "Vladivostok Uluslararası Turizm Enstitüsü", 2013. - 286 s.

Giriş 3

1. Satış yönetiminin teorik temelleri 5

1.1. Satış yönetiminin kavramı ve özü 5

1.2. Satış yönetimini etkileyen faktörler 16

1.3. Satış yönetimi için kurumsal destek 20

2. Technology LLC 31 örneğinde satış yönetimi

2.1. Kuruluşun genel özellikleri 31

2.2. Organizasyonda satış yönetimi organizasyonu 36

2.3. Bir organizasyonda satış yönetiminin analizi 40

3. Satış yönetiminin iyileştirilmesi LLC "Tekhnologiya" 49

3.2. Satış departmanı çalışanları için bir motivasyon sisteminin geliştirilmesi 54

3.3. İndirim sisteminin iyileştirilmesi 57

Sonuç 61

Referanslar 66

Uygulamalar 69

Giriş

Çalışmanın alaka düzeyi, etkili satış yönetiminin bir işletmeyi refaha ve yokluğunun düşüşe geçmesine yol açabilmesinden kaynaklanmaktadır. Satış yönetimi, henüz genel kabul görmüş bir yaklaşımın oluşturulmadığı karmaşık, çok yönlü bir kavramdır. Bazı uzmanlar bunu bir yönetim sorunu olarak görür ve her şeyden önce satışla uğraşan kişiler tarafından (işe alım, motivasyon, eğitim vb. dahil). Diğerleri, satış yönetiminin öncelikle kanal yönetimi olduğuna inanıyor. Satış yönetimi olarak da adlandırılan müşterilerle etkileşim sürecini otomatikleştirme ihtiyacına oldukça dikkat edilir. Bizim açımızdan satış yönetimi, yönetim, pazarlama ve asıl satış sanatının kesiştiği noktada oluşan bir uygulama alanıdır.

Satış gücünün verimliliğini artırmak karmaşık bir iştir. Çözümü, şirketin üst yönetiminin, satış yöneticilerinin ve sıradan müşteri yöneticilerinin yoğun çabalarını gerektirir. Bununla birlikte, birçok kuruluş için nihai sonuç, harcanan çabaya kat kat daha fazla değer verir. Ayrıca, bu tür programların uygulanması basit bir fırsattan bir gerekliliğe dönüşüyor: satış hizmetlerinin yüksek verimliliği yakın gelecekte en önemli rekabet faktörlerinden biri haline gelecek. Etkili olabilmesi için satışla ilgili faaliyetlerin genel bir stratejik pazarlama planı bağlamında yürütülmesi gerektiği gerçeğini kabul etmek çok önemlidir. Bu bağlamda satış stratejileri ve taktikleri ancak şirketin genel hedefleri ve stratejik planlama süreçleri içerisinde seçilebilir, uygulanabilir ve değerlendirilebilir.

Tezin amacı, işletmedeki satış yönetim sistemini analiz etmek ve iyileştirmektir.

Bu hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevleri çözmek gerekir:

satış yönetimi kavramını ve özünü ortaya çıkarmak;

satış yönetimini etkileyen faktörleri araştırmak;

satış yönetimi için kurumsal desteği tanımlar;

işletmedeki satış yönetim sistemini analiz etmek;

kuruluşta satış yönetimini iyileştirmenin yollarını önermek.

Tez çalışmasının amacı LLC "Teknoloji" dir.

Araştırmanın konusu işletmede satışların yönetimidir.

Çalışmanın bilgi tabanı, yerli ve yabancı bilim adamlarının pazarlama, ticari faaliyetler, satış yönetimi alanındaki çalışmaları ve "Tekhnologiya" LLC şirketinden alınan bilgilerdi.

Diploma araştırması sonuçları işletmenin mevcut yönetim faaliyetlerinde satış yönetiminin iyileştirilmesi amacıyla kullanılabilir.

Çözüm

Tezin sonuçlarını özetleyerek, aşağıdaki sonuçları çıkarabiliriz:

Satış yönetimi, hem insan yönetimini hem de satış süreci yönetimini içerir.

Satış yönetimi alanında aşağıdaki olumlu eğilimleri ayırt edebiliriz: genel olarak bu alana ilgi ve ilgi artıyor; giderek daha fazla şirket, satış planlaması gibi bir yönetim aracını kullanmaya başlıyor; satış uzmanlarının mesleki gelişimine giderek daha fazla önem verilmektedir; müşteri odaklılık konularına artan ilgi ve düzenli müşterilerle ilişkilerin sürdürülmesi.

Aynı zamanda, Rus kuruluşlarında satış yönetiminin birçok yönü henüz yeterince gelişmemiştir: Şirkette çoğu zaman "hedef müşteri" kavramının kendisi yoktur; birçok şirketin dağıtım sistemi yeterince verimli değil; kuşkusuz, giderek daha fazla şirket satış planlamasını kullanıyor, ancak şu ana kadar planlama genel bir şekilde yürütülüyor; satış departmanındaki fonksiyonların dağılımı da genellikle optimal olmaktan uzaktır; satış personeli için performansa dayalı motivasyon programları hala nadiren kullanılmaktadır; şimdiye kadar, satış eğitimlerinin geleneksel hale gelmesine rağmen, yalnızca birkaç satıcı ürün hakkında doğru konuşmayı, soruları yanıtlamayı, aktif olmayı ancak müdahaleci olmamayı biliyor; Şimdiye kadar, birkaç şirket satış bilgilerini kaydetmek için iyi işleyen bir sisteme sahip olabilir.

Satış departmanının aşağıdaki yapı türleri vardır:

1. Doğrusal. En basitidir. Genellikle birkaç çalışandan oluşan satış departmanının satış departmanı başkanına rapor verdiğini ve o da doğrudan tek başkan olan müdüre rapor verdiğini varsayar. Burada güç yukarıdan aşağıya, doğrudan yüce liderden son asta yönlendirilir.

2. Doğrusal fonksiyonel. Bu görüş doğrusal bir organizasyonu esas alır ve ona çeşitli alanlarda uzmanlaşmış işlevsel birimler ve bölümler ekler.

3. İşlevsel. Varsa, belirli bir faaliyet türündeki - örneğin reklam veya satış promosyonu - her uzmanın, bu işlevin yerine getirilmesinde satıcılar üzerinde doğrudan yetkisi vardır.

4. Yatay. Bu, en ilerici yapı türüdür. Buradaki temel özellik, yönetimin kademelere bölünmesinin ve departmanlar arasında sınır çizilmesinin reddedilmesidir. Şirketin tüm bölümleri, doğrudan liderlerinin emirlerine bağlı olarak özerk küçük gruplara ayrılmıştır. Departmanlar arasındaki ilişkiler istişare düzeyindedir - pazarlama grubu, reklam grubu vb.

Çalışmanın uygulama kısmı, OOO Tekhnologiya adlı yapım şirketi örneğinde gerçekleştirilmiştir.

Technologiya LLC, dokuz yıllık deneyime sahip vitray pencereler, alüminyum profillerden pencereler ve kapılar, alüminyum ve kompozit cephe kasetleri, çelik sacdan bükülmüş elemanlar konusunda tanınmış bir üreticidir.

Technology LLC'de satış yönetimi şu şekilde gerçekleştirilir:

satış departmanı başkanı ve astları (müşteri edinme müdürü, müşteri yönetimi müdürü);

pazarlama departmanı başkanı ve astları (pazarlamacılar).

Tekhnologiya LLC, ürünlerin satışını artırmak için satış promosyon yöntemlerini aktif olarak kullanır. Bu etkinliklerin ana hedefleri şunlardır: (düzenli olanlar dahil) alıcı sayısında artış; malların cirosunu hızlandırmak; fazla envanterin ortadan kaldırılması, ürün satışlarından elde edilen gelirde artış.

Tekhnologiya LLC'deki hedef kitlenin türüne bağlı olarak satış promosyonunun ana görevleri ve yöntemleri şunları içerir:

1) Tüketiciye yönelik satış tutundurma faaliyetleri - tüketiciyi yenilikle tanıştırmayı amaçlar; onu satın alması için "zorlayın"; bir tüketici tarafından satın alınan emtia birimlerinin sayısını artırmak; markanın taraftarlarını ve düzenli müşterileri teşvik etmek; satışlardaki vb. geçici dalgalanmaları azaltmak. Bu alandaki satışları canlandırmanın ana yolları şunlardır: fiyatlarda indirimler; promosyonlar ve reklam; kredi ve taksit vermek.

2) Bayilere yönelik satış promosyonu önlemlerinin aşağıdaki hedefleri vardır: satış için maksimum sevkiyat hacmi için siparişleri teşvik etmek; belirli bir ürünün uygulanmasında deneyim alışverişini teşvik etmek; aracılardan vb. emirlerin alınmasındaki geçici dalgalanmaları azaltır. Kullanılan en yaygın yöntemler arasında şunlar yer alır: belirli bir sevkiyat hacmi için fiyat indirimleri; ödemenin ertelenmesi; ikramiyeler - belirli bir süre için kararlaştırılan miktarın üzerinde mal satarken bayilere ödenen "iticiler"; aracılara reklam maliyetlerinin uygun şekilde ödenmesi ile bir aracıyla ortak bir reklam kampanyasına katılım; bayilerin teknik desteği; "Satış hesabı".

3) Kendi personeli ile ilgili olarak satış promosyonu, satışları artırmayı, en verimli çalışanları teşvik etmeyi ve ayrıca onların çalışmalarını motive etmeyi amaçlar. Bu alanda satışları teşvik etmenin ana yolları şunlardır: en iyi yöneticilere ek tatil günleri sağlamak; bireysel bir satış planını yerine getirirken, satış müdürü maaşın %20'si oranında bir ikramiye alır.

Çalışma sırasında Tekhnologiya LLC'de satış yönetiminde aşağıdaki eksiklikler tespit edildi:

satış promosyon sistemi, pazarlamacıların tüm çabalarını fiilen değersizleştiren reklamlarla uygun düzeyde desteklenmiyor;

satış departmanı çalışanlarının ürün satmak için zayıf motivasyonu;

indirim sistemi yeni müşteri segmentlerine odaklanılarak tamamlanabilir.

Analiz sonuçlarına göre, Tekhnologiya LLC'de satış yönetiminin iyileştirilmesi için aşağıdaki alanlar belirlendi:

1. İşletmenin reklamcılık faaliyetlerinin iyileştirilmesi Etkili reklam, hedef kitlenin en büyük bölümünün kapsanmasını sağlayan, etkili yaratıcılık ve optimum yerleşimin bir kombinasyonunu ifade eder. LLC "Tekhnologiya" kuruluşundaki reklam faaliyetlerini iyileştirme önerileri olarak şunları sunabiliriz:

Reklamcılık LLC "Tekhnologiya" içeriğine gelince, burada promosyonda sadece kaliteye değil, aynı zamanda geniş bir yelpazeye, hızlı kurulum ve kurulum sürelerine, indirimlere de ana vurguyu önerebiliriz. Yılbaşı tatillerinde, reklam mesajlarında Yeni Yıl hediyelerine (indirimler), soğuk havanın başlangıcına (sıcaklık, rahatlık, hediye olarak kış havalandırması) ve sıcak bir yaz hayallerine (bilet çekmek) odaklanmak gerekir. sıcak tatil köyleri);

2. Satış departmanı çalışanlarının motivasyonunu artırmak. Tekhnologiya LLC'nin satış departmanı çalışanlarının ücretlerinin iki bölüme ayrılması önerildi:

Kalıcı kısım: maaş. Benzer pozisyonlar için işgücü piyasasında sunulan ortalama ücretler dahilinde olmalıdır;

Değişken kısım: üç aylık ikramiye sistemi.

Bu değerlendirme ve tahakkuk yöntemi şunları sağlar:

Çalışana güçlü yönlerini ve hala üzerinde çalışması gerekenleri gösterin;

Görevleri tamamladığınız için ödüllendirin veya tersine hatalar için cezalandırın;

Belirli bir gelişme aşamasında şirket için en yüksek önceliğin ne olduğuna bağlı olarak ikramiye dağıtın;

Çalışma alanına ve kişisel niteliklerine bağlı olarak her çalışan için bireysel ikramiye oluşturun.

3. İndirim sisteminin iyileştirilmesi. Mevcut indirim sisteminin, ayrıcalıklı vatandaş kategorileri - genç aileler, yaşlılar, vatan savunucuları ve düzen için özel koşullarla desteklenmesi önerildi. Etkinliğin temel amacı, Technologiya LLC'nin ürünlerini sosyal olarak korunmasız ve desteğe en çok ihtiyaç duyan kişiler için daha erişilebilir hale getirmektir.

Kaynakça

Abryutina M.S. Ticari Faaliyetin Mali Analizi: Ders Kitabı. - M.: İşletme ve Hizmet, 2006. - 354 s.

Abchuk V.A. Ticaret: Ders kitabı. - St.Petersburg: Ed. Mikhailova, 2004. - 475 s.

Avanesov Yu.A., Klochko A.N., Vaskin E.V. Ticaretin temelleri. - M.: LLP Lux-art, 2005 - 176 s.

Bagiev G.L. vb. Pazarlama: Üniversiteler için bir ders kitabı - M .: Ekonomi, 2003. - 703 s.

Belyavski I.K. Ticaretin temelleri: Eğitici ve pratik rehber. – M.: MESİ, 2003.- 129s.

Vertogradov V. Satış yönetimi. - St.Petersburg: Peter, 2005. - 240 s.

Vinogradova S.N. Ticari aktivite. - M.: Finans ve istatistik, 2004. - 389 s.

Golubkov E.P. Pazarlamanın Temelleri. – M.: Finpress, 2003. – 688 s.

Danko T.P. Pazarlama Yönetimi. – M.: INFRA-M, 2004. – 349s.

Danenburg V., Moncrief R., Taylor V. Toptan ticaretin temelleri: Pratik bir kurs. - St.Petersburg: Neva - Ladoga - Onega, 2003. - 345 s.

Dashkov L.P., Pambukhchiyants V.K. Ticaret ve ticaret teknolojisi. - M.: Pazarlama, 2006. - 700'ler.

Dichtl E., Hershgen H. Pratik pazarlama. - M.: Lise, 2004. - 420s.

Yegorov I.V. Emtia sistemlerini yönetme teorisi ve pratiği. Monografi. – M.: Dashkov ve Co. - 2005. - 308 s.

Ermolovich LL, Sivchik LG, Tolkach GV İşletmenin ekonomik faaliyetinin analizi. - Minsk: Ecoperspective, 2004. - 370'ler.

Zavyalov P.S., Demidov V.E. Başarının formülü: pazarlama. - M.: Uluslararası ilişkiler, 2003. - 387 s.

Kovalev V.V., Volkova O.N. İşletmenin ekonomik faaliyetinin analizi. – M.: 2007. – 424 s.

Kotler F. Pazarlamanın temelleri. - M.: İlerleme, 2004. - 648 s.

İşletmenin ticari faaliyeti: strateji, organizasyon, yönetim: Ders Kitabı / Altında. ed. Kozlova V.K., Uvarova S.A. - St. Petersburg: Politeknik, 2006. - 322 s.

Sanayi işletmelerinin (firmaların) ticari faaliyeti: Ders Kitabı / Alt. ed. O.A. Novikova, V.V. Shcherbakov. - St.Petersburg: Ed. SPbGUEF, 2003. - 416 s.

Pazarlama: Ders Kitabı / Ed. AN Romanova. - M.: Bankalar ve borsalar, UNITI, 2005. - 410s.

Endüstrilerde ve faaliyet alanlarında pazarlama / Ed. V.A. Aleksunina. - M.: Pazarlama, 2004. - 516 s.

Endüstrilerde ve faaliyet alanlarında pazarlama / ed. Nagapetyantsa N.A. M .: Vuzovsky ders kitabı, 2006. - 452 s.

Pazarlama / Ed. N.P. Vashchekin. - M.: ID FBK-PRESS, 2003.- 312 s.

Medvedev Bir pazarlama hizmetinin sıfırdan organizasyonu. - Peter, 2005. - 224s.

Moiseeva N.K., Aniskin Yu.P. Modern işletme: rekabet gücü, pazarlama, yenileme. - M.: UNITI, 2005. - 232 s.

Nozdreva R.B., Tsygichko L.I. Pazarlama: pazarda nasıl kazanılır. - M.: Finans ve istatistik, 2005. - 345s.

Osipova Yu.M. Girişimci işin temelleri. - M.: İktisat, 2003. - 211 s.

Osipova L.V., Sinyaeva I.M. Ticari faaliyetin temelleri: Practicum. - M.: Bankalar ve borsalar, UNITI, 2002. -215 s.

Girişimcilik faaliyetinin temelleri / Ed. VM Vlasova. - M.: Finans ve istatistik, 2005. - 102 s.

Pankratov F.G. Ticari aktivite. - M .: Dashkov and Co., - 2005. - 503 s.

Polovtseva F.P. Ticari aktivite. – M.: Infra-M, 2005. – 248 s.

Popov E.V. Mal ve hizmetlerin tanıtımı: Ders kitabı. - M.: Finans ve istatistik, 2003. - 256 s.

Punin E.I. Piyasa ekonomisindeki işletmelerde pazarlama, yönetim ve fiyatlandırma. – M.: Uluslararası ilişkiler. - 2003. - 345 s.

Rodin V.G. Pazarlamanın Temelleri. - M., 2005. – 328 s.

Modern Pazarlama / Altında. Ed. V.E. Khrutsky - M., Finans ve istatistik, 2003. – 542 s.

Solovyov B.A. Pazarlama teorisi ve pratiğinin temelleri. - M.: MINKH im. GV Plehanov, 2005. - 268 s.

Pazarlama Yönetimi / Ed. Vasilyeva G.V. - M.: İktisat, 2005. - 560'lar.

Pazarlama Yönetimi / Ed. Rodionova V.A. - M.: UNITI, 2005. - 370'ler.

Fedko Başkan Yardımcısı, Fedko N.G. Pazarlamanın Temelleri. - Rostov-on-Don, 2005. - 480 s.

Schnappauf R.A. Satış pratiği. - M.: AO Interexpert, 2005. - 321 s.

"Satış yönetimi", henüz genel kabul görmüş bir yaklaşımın oluşturulmadığı çok yönlü bir kavramdır. Bazıları bunu, öncelikle satışla (işe alma, motivasyon, eğitim vb. dahil) dahil olan kişiler tarafından bir yönetim meselesi olarak görüyor. Diğerleri, satış yönetiminin öncelikle kanal yönetimi olduğuna inanıyor. Satış yönetimi olarak da adlandırılan müşterilerle etkileşim sürecini otomatikleştirme ihtiyacına oldukça dikkat edilir. Pazarlama, modern bir organizasyonda satış geliştirmenin yönetimidir. Belki de iş dünyasındaki başka hiçbir faaliyet, bu faaliyete profesyonel olarak katılanlar ile bu faaliyete doğrudan dahil olmayanlar arasında satış kadar aktif bir şekilde tartışılmaz. Bu kadar çok insanın geçimini doğrudan veya dolaylı olarak satış yoluyla sağladığı düşünüldüğünde bu şaşırtıcı değil. Ve doğrudan satışla ilgilenmeyenler bile onlarla düzenli olarak tüketici olarak temasa geçer. Belki de bu aşinalık nedeniyle, birçok insan satışlar hakkında çoğu zaman çarpıtılmış olsa da güçlü bir bakış açısına sahiptir. Şaşırtıcı bir şekilde, bu yanılgıların birçoğu satışta çalışan kişiler tarafından paylaşılıyor; bu muhtemelen kısmen iyi bilinen "Yakınlık bazen ihmali doğurur" aforizmasından kaynaklanmaktadır. Satış ve satış yönetiminin birbiriyle ilişkili kavramlar olmasına rağmen aynı olmadığını anlamak önemlidir ve bu nedenle modern organizasyonlarda satış ve satış yönetiminin özünü ve rollerini ele alacağız. Bir firma endüstriyel ürünler üretiyor veya satıyorsa, pazarlama hizmetinin ayrılmaz bir parçası satış hizmetleri ve bir satış stratejisidir.

Bu çalışma, ana faaliyet konusu ev aletlerinin büyük ve küçük toptan satış satışı olan Uralekkom LLC örneğini kullanan bir kuruluşta etkin satış yönetimi konularını ele almayı amaçlamaktadır. Herhangi bir yeni ürün veya hizmet, en başından itibaren farklı düzeylerde bir kişisel satış zincirinden geçer. Öncelikle bu ürünün üretiminin, yani kişisel satışını yatırımcılara ve üst düzey yöneticilere gerçekleştirmenin gerekliliğine ikna etmeniz gerekiyor. Sonra - üreticilere ve satış servisine. Ve ancak o zaman satış departmanı, distribütörlere, perakendecilere veya son kullanıcılara kişisel satış yapma fırsatı bulur. Dolayısıyla bir ürün veya hizmetin üretim fikrinden tüketime kadar izlediği yol, bütün bir kişisel satış zinciri olmadan düşünülemez. Kişisel satış, birkaç temel hedefi hedefleyen açık ara en maliyetli iletişim stratejisidir:

• - Potansiyel bir müşteriyi yeni bir ürün veya hizmeti denemeye ikna edin.
• - Mevcut müşterilerin memnun olduğundan ve mal almaya devam ettiğinden emin olun.
• - Müşterileri satın alma hacmini artırmaya ikna edin.
• - Müşterilerin istekleri, iyileştirilmiş ürünün konumlandırılması ve kendi firmalarının ve rakiplerinin pazarlama taktiklerindeki başarısı hakkında bilgi veren geri bildirim sağlamak.

Giderek daha fazla şirket, günümüz ortamında başarılı olmak için iş yaparken eskisinden farklı bir yaklaşıma ihtiyacınız olduğunu anlamaya başlıyor. Bugün tüketiciler daha eğitimli ve geçmişe göre çok daha fazla şey biliyorlar. Son yıllarda, reel gelirler istikrarlı bir şekilde artıyor ve tüketiciler artık çok çeşitli mal ve hizmetleri satın almak için kullanabilecekleri büyük fonlara sahipler. Pek çok şirket, yüksek bir fiyata harika bir ürünün, verimli üretimin ve gelişmiş promosyonun ne anlama geldiğini öğrenmek zorunda kaldı, ancak otomatik başarıyı sağlamak için yeterli değil. Ciddi bir başarı şansına sahip olmak için, müşteri ihtiyaçları tüm işletme için planlamanın merkezi haline gelmelidir. Özellikle, tüketici davranışlarını anlamaya yönelik kavram ve tekniklerin ortaya çıkışını açıklayan, tüketici ihtiyaçlarını anlamanın önemine yapılan vurgudur. İşin konusu alakalı, çünkü. işletmede satışları yönetmek için başarılı önlemlerin geliştirilmesi, işletmede bir bütün olarak kârı artırmak için gerekli koşullardan biridir. Etkili satış yönetimi, şirketin daha da gelişmesi ve büyümesi için elverişli bir ortam sağlamak ve ayrıca pazarda istikrarlı bir konum ve rekabet gücü sağlamak için tasarlanmıştır. IP Suvorov M.A. "Eldorado" markasının Çelyabinsk'teki resmi temsilcisidir. Bu, ev aletleri satan bir ticaret şirketidir. Uralekkom LLC'nin faaliyetinin amacı. alıcılar arasında popülerlik ve güven kazanmakta, televizyon, video, ses - ev aletleri satışı için pazarda hakim bir konum kazanmakta, müşterilerine operasyonu ile ilgili ek hizmetler sağlamakta ve dağıtım ağını genişletmektedir. Çalışmanın amacı, pazarlama sisteminde satış yönetimini iyileştirmek için öneriler ve önlemler geliştirmektir.

Bu hedefe ulaşmak için gereklidir:

Bir ticari işletmenin satış yönetiminin teorik ve metodolojik temellerini özetler.

Uralekkom LLC'deki mevcut satış yönetim sisteminin kapsamlı bir analizini yapın.

Çalışmanın amacı LLC "Uralekkom" un faaliyetidir. ev aletlerinin toptan satışı pazarında.

Çalışmanın konusu Uralekkom LLC'deki toptan satış yönetim sistemidir.

Satış departmanlarının performansını artırmak, karmaşık ve zaman alıcı bir prosedürdür. Her vakanın kendine has özellikleri olduğundan, bunun için tek bir “tarif” yoktur. Müşteri edinme döngüsünün uzunluğu, belirli insan türlerine satış hedefleme ihtiyacı, tüm müşteri gruplarına aynı anda ulaşma yeteneği veya yetersizliği - tüm bunlar ve diğer birçok faktör dikkate alınmalıdır. Genel ilkeleri formüle edelim.

Uzmanlar, satış departmanının etkinliğini etkileyen iki temel faktörü tanımlar: personel yönetim sistemi ve çalışanların yetkinliği. Bu faktörlerin her biri, sırayla, birkaç yönden oluşur. "Satış görevlilerinin" bir bütün olarak verimliliğini artıran önlemler açısından her bir bloğu daha ayrıntılı olarak ele alalım.

Satış personeli yönetim sistemi

Bu, yapı, planlama, teşvikler ve kontrol gibi unsurları içerir.

1. Yapı

Şirketin faaliyetlerinin özelliklerine bağlı olarak, bölümün optimal yapısını oluşturmak ve satış biriminin büyüklüğünü belirlemek gerekir. Çoğu zaman, satış departmanını, her biri belirli bir çalışma alanını üstlenen birkaç alt bölüme ayırmanız önerilir. Faaliyetleri çeşitli sektörlerden müşterilere hizmet vermeyi amaçlayan finans ve kredi kuruluşlarında genellikle meydana gelen bu yapıdır.

Satış biriminin büyüklüğünü oluşturma konseptini belirlemek de gereklidir: ya kuruluş az sayıda çalışanı işe alır - uygun ödeme düzeyine sahip en yüksek niteliklere sahip satış görevlileri veya aynı para için şirket daha fazlasını işe alır. orta vasıflı yöneticilerin.

Not: Satış departmanı çalışanları üzerinde, sadece planlar ve raporlarla ilgilenen gereksiz yönetim bağlantıları olmamalıdır. Uzmanların belirttiği gibi, planın başarılı bir şekilde uygulanması durumunda, "ekstra bağlantılar" başarıyı gasp eder, bunun yalnızca kendi değerleri olduğunu kanıtlar ve başarısızlık durumunda tam tersine tüm sorumluluğu başkalarına kaydırırlar. Bu, nihayetinde, satış görevlilerinin işten çıkarılmasına veya personelin banal bir şekilde karıştırılmasına kadar gelir.

Önemli:çok şey satış departmanı başkanına bağlıdır, bu nedenle, gerekirse - aşırı durumlarda eğitmek - değiştirmek için profesyonel ve yönetim düzeyini doğru bir şekilde değerlendirmek önemlidir. Kural olarak, yalnızca organizasyon yeteneği ve yönetim eğitimi olan birinci sınıf bir satış elemanı, bir satış departmanını etkili bir şekilde yönetebilir. Satış, süreci "içeriden" anlayan, ayrıntılarını bilen ve bu alanda önemli başarılar elde etmiş kişiler tarafından yönetilmelidir.



2. Planlama

Satış yönetimi alanındaki uzmanlar, plandaki dalgalanmalar %10-15'i geçmezse etkili bir planlama sisteminden bahsedebileceğimizi söylüyor. Bu nedenle, "satış görevlileri" için planlanan göstergeler bir dizi kriteri karşılamalıdır:

• başarıları, çalışanlardan önemli (sınırlayıcı, ancak ulaşılabilir) çabalar gerektirir;
• belirli rakamlarla ifade edilirler;
• görevler belirli bir süre için belirlenir;
• tüm rakamlar kontrol altındadır (planın aşamalarını takip etmek mümkündür).

Not: herhangi bir dönem için raporlama yapmak, satış yöneticilerine tamamen resmi raporlar hazırlama ve yazma zorunluluğu getirmemelidir. Uzmanlar, böyle bir durumun genellikle büyük şirketlerde ve departmanın başında satış alanından ayrılmamış bir kişinin bulunduğu kuruluşlarda gözlemlenebileceğini söylüyor. Aynı zamanda çalışanlar, çalışma sürelerinin önemli bir bölümünü iş için değil, gereksiz "karalamalar" için harcamak zorunda kalıyor.

Önemli: eski müşterileri, çok büyük ve gelecek vaat edenleri bile yenileri lehine ihmal etmeyin. Yeni müşteriler çekmenin, şirketlere mevcut ortaklarla ilişkileri sürdürmekten beş ila altı kat daha pahalıya mal olduğu bir sır değil.

3. Stimülasyon



Bir teşvik sistemi oluştururken en az iki ilkeyi - şeffaflık ve adalet - dikkate almak gerekir. Bu kriterlerin bazı soyutluklarına rağmen, teşvik sisteminin bu gerekliliklere uygunluğunu belirleyen oldukça doğru araçlar vardır. Çalışan, seçilen süre için gelir düzeyini bağımsız olarak hesaplayabiliyorsa ve ayrıca belirli sonuçlara ulaşıldığında şirketteki konumunu planlayabiliyorsa, teşvik sistemi şeffaf kabul edilir. Satış çalışanının teşvik sistemini ne kadar adil algıladığı düzenli olarak yapılan anketlerle belirlenebilir. Ve en iyisi, bunun bir personel yönetimi uzmanı tarafından yapılmasıdır.

Başarı ödüllendirilmelidir - bu her zaman uyulması gereken bir kuraldır. Göstergeler, örneğin günlük arama sayısı, yeni çekilen müşteri sayısı, dönem için sipariş miktarı, geri dönen müşteri yüzdesi, başarılı arama yüzdesi olabilir.

Not:ücret miktarı, işin gerçek sonuçlarıyla açıkça ilişkili olmalıdır - yani, satış yöneticilerinin başarıları hayali değil gerçek olmalıdır. Örneğin, bir departmandaki çalışanlar, yüksek riskli veya "boş" müşterileri onlara hizmet etmesi için işe alabilir ve böylece satış planının yalnızca "kağıt üzerinde" olmasını sağlayabilir. Örneğin, büyük miktarda bir sözleşme yapılır, ancak sözleşme kapsamında fiili sevkiyat yoktur.

4. Kontrol

Satış departmanı başkanı için departmanda gerçekleşen tüm süreçler “şeffaf” ise etkin bir kontrol sisteminden bahsedebiliriz. Bunun için müşteri aramadan satış sonrası hizmete kadar tüm iş süreçlerinin resmileştirilmesi gerekiyor. Uzmanlar, şirketin büyüklüğüne bağlı olarak çeşitli CRM sistemlerini kullanmanızı önerir. Birçoğu, yalnızca müşterilerle çalışmanın yapılandırılmasına değil, aynı zamanda çalışanların görevlerinin performansının izlenmesine de izin verir. Ana şey, kontrol formlarının doldurulmasını işin ayrılmaz bir parçası olarak konumlandırmaktır. Bunun için raporlama formlarında yer alan bilgilerin çalışanlar için önemli olması, örneğin içinde bulunulan aya ait gelirlerini hesaplamalarına imkan vermesi gerekmektedir.

Not: kontrol süreci sırasında elde edilen veriler, her bir özel yöneticinin yetenekleri hakkında nesnel bilgi sağlamalıdır.

Örneğin, bir yönetici ayda 20 toplantı yapıyorsa ve bunlardan yalnızca 1-2'si sözleşmeyle sonuçlanıyorsa ve departman için ortalama oran %30 ise bu, yöneticinin başarısızlıkların nedenini belirlemesi ve astına yardım etmesi gerektiği anlamına gelir. daha verimli çalışın ve daha çok kazanın.

Personel Yetkinliği



Personelin yetkinliği, satış alanında etkin çalışma için gerekli motivasyon, nitelikler ve kişisel nitelikler gibi bileşenlerin varlığı olarak anlaşılmaktadır. Uzmanlara göre satış personelinin temel becerileri şu şekilde sayılabilir:

• müşterilerle dostane ilişkiler kurma yeteneği;
• müşterinin ürünü satın alarak elde ettiği faydaları iletme yeteneği;
• itirazlara karşı koyma ve başarısızlıklarla çalışma yeteneği.

“Satış görevlisi” olarak çalışmak üzere işe alınması gereken bu çalışanlardır. Ve departmanın verimli çalışabilmesi için yılda en az 3 kez aralıklarla personelinin denetimi yapılmalıdır - profesyoneller tavsiye ediyor. İnsan kaynağının durumunu belirleyen araçlardan biri de değerlendirmedir. Değerlendirme, personeli değerlendirmek ve boş pozisyonlar için adayları değerlendirmek için uzmanlaşmış, derinlemesine bir metodolojidir.

Not: birçok satış yöneticisinin başarısı sinüs dalgası yasasına uyar. Önce yükseliş (müşteri tabanının birikmesi, satış büyümesi), ardından zirve (başarı, birikmiş müşteri tabanı, yüksek satışlar) ve ardından "eğri" aşağı iner. Bu nedenle, bölüm başkanı, astın "durgunluğun eşiğinde" olduğunu zamanında hissetmeli ve ona yeni ve ilginç bir iş emanet etmelidir.

Satış ekibinizin verimliliğini artırmanızı engelleyen 5 neden

1. Satış müdürü satış yapmak istemiyor

İşgücü piyasasında, boş "satış müdürü" pozisyonu belki de en çok talep gören pozisyondur. Ancak ne yazık ki, başvuranların yalnızca küçük bir kısmı bu işe motivasyonla ve samimi bir satış arzusuyla gidiyor. Bu nedenle, yöneticilerin müşterileri zorla araması veya onlara yaklaşması alışılmadık bir durum değildir. Satış yöneticilerinin ortak bir korkusu müşteriyi reddetmektir. Alıcıya zor bir soru sorma korkusu veya diyaloğu engelleyen ve anlaşmayı kapatan kompleksler. Bunun gibi faktörler, yöneticilerinizin verimliliği artırmasına yardımcı olmak için ele alınabilir ve alınmalıdır.

2. Satış müdürü gerekli beceri ve yeteneklere sahip değil

Satış süreci genel bir yapıya sahiptir, ancak farklı işletmelerde, yapılarda, sektörlerde önemli spesifik özellikler vardır. Genellikle bir şirketten diğerine taşınan satış yöneticileri, farkın önemli olmadığına inanırlar.

Anlaşmayı becerilerine ve deneyimine veya belki de şansına güvenerek kapattığı gerçeğine alıştıktan sonra, her şeyi, hatta ekipmanı, hatta karmaşık karmaşık ürünleri / hizmetleri bile satabileceğine inanmaya başlar. Böyle bir çalışan ya her şeyin yolunda olduğuna inanarak olağan çalışma tarzını değiştirmez ya da nasıl yapılacağını görmez (ve burada onun yardımına gelmelisiniz).

3. Satış Departmanının Satış Süreci Senaryosu Yoktur

Müşterilerle çalışma senaryolarına yalnızca yeni başlayanlar için değil, aynı zamanda deneyimli çalışanlar için de ihtiyaç vardır. Tabii ki, her diyaloğun kendine özgü bir bileşeni vardır. Ancak satış müdürü satış sürecinin yapısını bilmiyorsa, Müşteriye sorulması gereken tipik soruları ve hangi sırayla, ürün / hizmet hakkında hangi bilginin kendisine yardımcı olacağını bilmiyorsa, asla başaramayacaktır. verimli çalışmak. Satış elemanlarınızın tipik müşteri çalışma durumları için önceden hazırlanmasına yardımcı olun.

4. Satış departmanı için eğitim sistemi yoktur.

Elbette satış departmanındaki yeni çalışanlar için temel eğitim olmadan yüksek sonuçlara güvenmemelisiniz. Şirketinizde eğitimden sorumlu çalışan bulunmasa bile mentorluk sistemi kurmanızı öneririz. İşletmenizin etkinliğinin, yeni başlayanların adaptasyon ve eğitim kalitesine bağlı olduğunu unutmayın. Departmanın yeni çalışanı ile müdür/mentor için çeşitli eğitimler veya toplantılar düzenleyin.

Periyodik olarak, deneyimli satıcılar için eğitim vermek gerekir. Bu çalışmada, daha fazla başarı ve gelişme için bir motivasyon olan “sarsıntı” çok önemlidir. Çalışanlarınız, işlerine değer verildiğini ve ekibinizin daha fazla büyümesi ve gelişmesi için yatırım yapmaya hazır olduğunuzu anlamalıdır.

5. Satış analitiği için yeterli veri yok

Herhangi bir departmanın verimli çalışmasını sağlamak için yöneticinin her zaman güncel verilere sahip olması gerekir. Satış departmanı bir istisna değildir. Bu sadece çalışanlar ve departmanlar için standart KPI'lardan ibaret değil. Bir müşteriyle çalışmalarının her aşamasında çalışanlarınızın her biri hakkında bilgi sahibi olup olmadığınızı düşünün. Sorunları belirlemek ve bunları çözmek için etkili önlemler geliştirmek için yeterli veriye sahip misiniz? Artık bilgi teknolojisi pazarında, satış analitiğini geliştirmenize izin veren birçok çözüm var. Hangi verileri kaçırdığınızı, onu nasıl elde edebileceğinizi ve alınan bilgileri gelecekte nasıl kullanacağınızı düşünün.

Bu ve diğer sorunlar nasıl çözülür?



Yeni gelenleri eğitmek ve başarılı çalışanların profesyonel gelişimi

Yalnızca önerilen ürün hakkında bilgi sahibi olan potansiyel bir müşterinin ilgisini çekebilecek yetkin çalışanlar satış verimliliğini artırabilir. Ne öğretmek? En azından bir bilgi tabanı oluşturun. Eğitim ve çalıştayları tüm çalışanlar için zorunlu hale getirin. Satış yöneticilerini eğitmek için yönergeler:

• müzakere eğitimi;
• müşteri itirazlarıyla başa çıkma eğitimi;
• "zor" müşterilerle iletişim kurma yeteneği;
• belirli bir şirketin yöneticileri tarafından yapılan ana hataların belirlenmesi ve analizi.

Çalışma kurallarının geliştirilmesinde yer almak

Departman çalışanları için belgelenmiş kurallar, özellikle personel devri varsa, satış performansını artırabilir. Hem yeni çalışanlar hem de eski çalışanlar, yönetim tarafından benimsenen standartlara ve müşterilerle etkileşim yöntemlerine uymalıdır.

Müşteri isteklerinin istatistiklerini tutmayı bir kural haline getirin

Etkili bir satış ekibi, ürününü tanıtmak için reklam (dış mekan, ağ, radyo ve televizyon, yazılı medya) kullanır. Şirketle kaç kişinin iletişime geçtiğini (ve ne tür reklamlar sayesinde) analiz ederek bir reklam kampanyasının etkinliği hakkında bilgi edinebilirsiniz.

Müşteri toplantıları için farklı seçenekleri test edin

2-3 deneyimli (mümkünse) satıcının, işlemin sonuçlandırılması ve ürünün (sağlanan hizmet) incelikleriyle ilgili tüm resmi bilen bir müşteriyle görüşmeye katılması daha iyidir. Alıcı, imzalanan sözleşmeyi görüşmek üzere aynı anda birkaç çalışanını gönderebilen şirkete olan önem derecesini ve güven düzeyini önemli ölçüde artırır.

Yeterli ve etkili motivasyon



Satış departmanından tasarruf ederek şirketin gelirini azaltırsınız. Bu nedenle, satış personelinin ücretini önceden düşünmelisiniz. Uygulamada, en sık iki kavram kullanılır. Birincisine göre, bir çalışanın ücretinin miktarı, planın hacmine bağlıdır. İkinci durumda, çalışana satış veya kâr yüzdesi olarak ücret ödenir. Hangi yöntemin daha doğru olduğu, her şeyden önce işin özelliklerine bağlıdır.

"Ekstra bağlantılar"

Yalnızca satış planları ve raporları ile ilgilenen satış departmanı çalışanlarının üzerinde gereksiz yönetim bağlantılarının bulunmadığından emin olun. Uygulamada görüldüğü gibi, planın başarılı bir şekilde uygulanması durumunda, "ekstra bağlantılar" başarıyı gasp eder, bunun yalnızca onların erdemi olduğunu kanıtlar ve başarısızlık durumunda, tam tersine, tüm sorumluluğu başkalarına kaydırırlar. Bu, nihayetinde, satış görevlilerinin işten çıkarılmasına veya personelin banal bir şekilde karıştırılmasına kadar gelir.

Dikkat - boş formaliteler!

Satış görevlilerinin tamamen resmi raporlar hazırlama ve yazma ihtiyacıyla yükümlü olmadığından emin olun. Bu durum genellikle büyük şirketlerde olduğu gibi, satıştan çıkmamış bir kişinin bir departmanı yönettiği kuruluşlarda da gözlemlenebilir. Böyle bir durumda çalışanlar, çalışma sürelerinin önemli bir bölümünü iş için değil, gereksiz yazılar yazmak için harcamak zorunda kalıyor.

gerçek kar

Satış ekibinin aşırı derecede riskli müşterileri (örneğin, finans veya bankacılık sektörlerinde) veya "boş" müşterileri çekmek için bir teşviki olmadığından emin olun ve böylece satış planının yalnızca "kağıt üzerinde" olduğundan emin olun. Büyük miktarda bir sözleşme imzalandı, ancak sözleşme kapsamında gerçek bir sevkiyat veya finansman yok. Bu durumda ücret, sözleşmenin akdedildiği tutara (örneğin, müşteri için belirlenen fonlama limitine) değil, bu sözleşme kapsamında gerçekleştirilen işlemin tutarına (örneğin, tutar) bağlı olmalıdır. anlaşma kapsamında müşteriye ödenen finansman miktarı).

verimsiz görevden alınması

En üzücü nokta. Bir çalışanı hiçbir şekilde "hareket ettiremiyorsanız", çalışkanlığını ve kişisel niteliklerini değerlendirin. Başka bir iş için uygunsa (sözleşmeleri yönetmek veya mevcut müşterileri desteklemek gibi), tercüme edin. Kendisi mutlu olacak çünkü kimse kötü çalışmayı sevmiyor. Başka seçenek yoksa, onunla kibarca konuşun ve bir açıklama yazmasını isteyin. Bu sizin işiniz ve düşük performans gösteren çalışanlara sponsor olamazsınız.

Bir satış yöneticisinin verimliliğini artırmanın ana yollarını analiz ettik. Bu basit adımları tamamladıktan sonra, her uzman için satışın her aşamasında dönüşümü artırmak için kuyumculuk işini üstlenebilirsiniz.