Alexander SHADRIN

KONCEPTET ATT FÖRBÄTTRA QMS FÖR PROJEKTIMPLEMENTERING

En ganska vanlig situation i Ryssland har utvecklats vid Enterprise: det bildades under första hälften av 1900-talet, under de senaste 15 åren har det fått order från ministeriet och från privata företag, har behållit en facklig organisation och en personal av nästan tusen personer. Under de senaste åren har företaget dessutom i allt större utsträckning deltagit i anbudsförfaranden för genomförandet av enskilda projekt, inklusive tillsammans med västerländska konkurrenter, för att uppfylla beställningar från utländska företag. I denna situation finns det naturligtvis akuta frågor om företagets kvalitet, effektivitet, prestige och följaktligen om QMS-certifiering.

Samtidigt är det mycket svårt att ”förbättra systemet” där fackföreningen och flera hundra kvalificerade, mestadels medelålders specialister, som var och en verkligen är mästare på sitt hantverk, inom en acceptabel tidsram. Dessa människor har gått igenom mer än en, inklusive (som alla nu medger) otillräckliga, reformer, och att övertyga dem idag att arbeta annorlunda än vad de har varit vana vid i årtionden är en nästan omöjlig uppgift (Förresten, en liknande situation förekommer vid många ryska universitet, nämligen därför är den effektiva praktiska implementeringen av ISO 9000-seriens standarder på universitet ett mycket svårt problem, trots det enorma antalet publikationer om ämnet utbildningskvalitet.).

Utan att gå in på detaljer om den nuvarande situationen, betonar vi bara att den höga kvalifikationen hos många ryska specialister tyvärr inte innebär kunskap om effektiv ledning, och kunskap om kvalitet begränsas av produktkvalitet. I marknadsförhållanden räcker detta inte längre (för mer information, se).

Organisationer som genomför innovativa projekt är ofta enorma, svåra att hantera och har orimligt höga omkostnader (ministerier, företag, forskningsinstitut, universitet, etc.). Projekt under hård konkurrens måste genomföras på kort tid och till konkurrenskraftiga priser, och produktionen ska vara produkter av hög kvalitet.

Till hedern av ledarna för företaget studerade de problemet, rådfrågade konsulter och bestämde sig för att skapa ett kvalitetsledningssystem baserat på ISO 9000-serien och ISO 10006-standarderna, med hjälp av följande funktioner i dessa standarder och den långsiktiga praxisen av företaget självt:

ISO 9001 anger kraven för en "organisation"; en organisations QMS kan endast certifieras för överensstämmelse med ISO 9001, och ISO 10006, enligt ISO 9004, är av rådgivande karaktär;

ISO 9000 definierar en "organisation" som en grupp människor och nödvändiga medel med ansvar, befogenheter och relationer, förutsatt att den är en del av ett företag eller en institution och inte nödvändigtvis en juridisk person;

Företaget har genomfört projekt i många år (sedan sovjettiden, då det fanns "komplexa kreativa team"), och för detta ändamål bildat vissa, begränsade (optimala) grupper av anställda; dessutom är det prestigefyllt att arbeta i dessa grupper och ledningen (ledningssystem, motivation och relationer) i dessa grupper är alltid effektivare än i företaget som helhet;

ISO 10006 skiljer mellan "ursprungsorganisation" och "projektorganisation" och ger ett flertal rekommendationer angående deras relation, och - inom ramen för att uppfylla kraven i ISO 9001. Vidare finns några av dessa rekommendationer inom citattecken med finstilt text i artikel.

"Den ursprungsorganisationen bestämmer sig för att utveckla projektet. Den ursprungsorganisationen utser en projektorganisation för att genomföra projektet. Den ursprungliga organisationen kan genomföra flera projekt som vart och ett kan tilldelas en annan designorganisation.

Designorganisationen genomför projektet. Projektorganisationen kan vara en del av den ursprungliga organisationen.

I denna situation beslutade företaget att utveckla, implementera och lämna in för certifiering ett kvalitetsledningssystem för genomförandet av företagets projekt (ISO 10006 använder termen "projektkvalitetsledningssystem.") (nedan kallat ISCM). Samtidigt är organisationen ur ISO 9001-synpunkt var och en av företagets designorganisation, och den initierande organisationen är alltid företaget självt. I enlighet med rekommendationen i ISO 10006 (klausul 4.4.2) är ISCM sammankopplad med företagets kvalitetsledningssystem: som kommer att visas nedan utförs ett antal organisations- och kontrollfunktioner i ISCM av tjänstemän från Företag som inte ingår i projektorganisationen. QMS uppfyller kraven i ISO 9001 och för företagets QMS (Kom ihåg att, enligt definitionen, är ett kvalitetsledningssystem tillgängligt på alla operativa företag, oavsett dess överensstämmelse med ett visst dokument.) I allmänhet, en sådan bedömning av överensstämmelse görs inte.

NYCKLASPEKTER AV ISO 10006 SOM ANVÄNDS I QMS

ISO 10006 innehåller ett antal rekommendationer som överstiger kraven i ISO 9001 (d.v.s. implementeringen av dem är inte obligatorisk för att erhålla ett certifikat om överensstämmelse) och är till stor del innovativa till sin natur, d.v.s. är nya, tillräckligt underbyggda och helt acceptabla för praktisk implementering (Kom ihåg att i den ekonomiska världslitteraturen tolkas "innovation" som omvandlingen av potentiella vetenskapliga och tekniska framsteg till verkliga, förkroppsligade i nya produkter och teknologier.). Låt oss kort lista några av dessa rekommendationer och notera hur företaget använde dem i praktiken.

1. Anmärkningsvärt är stycken. 5.2.2-5.2.9 i ISO 10006, som avslöjar de välkända åtta principerna för kvalitetsledning. Ganska ofta i litteraturen beskrivs dessa principer i allmänna termer. Författarna till ISO 10006 specificerade begreppen "kvalitetskultur" (klausul 5.2.3), "processidentifiering" (klausul 5.2.5), "systemansats" (klausul 5.2.6) och ett antal andra som ofta upprepas i den specialiserade litteraturen. Företaget använde direkt utdrag ur denna text i dokumentationen av dess ISCO (Författaren anser det också lämpligt att direkt använda texten i punkterna 5.2.2-5.2.9 i ISO 10006 i olika metod- och utbildningsmanualer som ägnas åt kvalitetsledning.) .

2. Konceptet som introducerats i ISO 10006 "framstegsutvärdering" - en bedömning av framstegen mot att nå projektmålet verkar vara framgångsrik Anmärkningar: 2. Resultaten av framstegsutvärderingar kan leda till en revidering av projektledningsplanen.

Uppenbarligen är det tillrådligt att utvärdera framstegen under allt arbete, med hjälp av de tydliga rekommendationerna i klausul 5.3.2 i ISO 10006, inklusive en beskrivning av: a) syftet med bedömningen, b) förfarandet (planen) för att genomföra bedömningen, c) listan över åtgärder som utförts under bedömningen, d) en lista över aktiviteter efter bedömningen.

I kvalitetsmanualen för QMS finns denna punkt nästan helt i avsnittet "Ledningsgranskning".

3. Låt oss notera Sec. 6.2 ISO 10006 (Human Resources Processes), vars rekommendationer också används i QMS Quality Manual.

4. Uppmärksamhet bör ägnas åt innehållet i ett antal stycken i avsnitt. 7 i ISO 10006 ("Tillverkning av produkter").

Så till exempel sekt. 7.3 ISO 9001, Design och utveckling, börjar med: "Organisationen ska planera och kontrollera design och utveckling av produkter. Under design- och utvecklingsplanering ska organisationen fastställa: a) design- och utvecklingsstadier; b) granskning; c) ansvar och myndighet: "osv. Med andra ord ska organisationen, som utan större eftertanke, "aktivt agera". Motsvarande avsnitt 7.3 ISO 10006 börjar med konceptutveckling (klausul 7.3.2).

Rekommendationen att alla arbeten ska börja med ett koncept kan naturligtvis inte betraktas som nyskapande. Men i samband med innehållet i ISO 9001 (som inte innehåller ordet "koncept" alls), och viktigast av allt, i samband med tillämpningen av ISO 9001 (som är känt för att vara långt ifrån alltid framgångsrikt) , rekommendationen att formulera ett koncept i början av arbetet är ytterst relevant7.

Samtidigt uppmanas organisationen att tydligt ("i form av dokumenterade krav") formulera varför (för vem och för vad) detta projekt startas: "Andra intressenter bör identifieras och deras behov fastställas. De bör också presenteras i form av dokumenterade krav och avtalas med beställaren”. Naturligtvis är det i slutet av projektperioden nödvändigt att offentligt bedöma graden av tillfredsställelse av behoven hos alla identifierade intressenter, d.v.s. rätt kvalitet. Enbart uppfyllandet av detta enkla krav kommer säkerligen att avsevärt öka effektiviteten hos projekt som genomförs av organisationer.

5. Rekommendationerna i mom. 7.3.4 ("Definition av åtgärder"), 7.3.5 ("Kontroll av åtgärder") och relaterade klausuler. 7.4.4 ("Schemautveckling") och 7.4.5 ("Schemaövervakning") i ISO 10006. Dessa klausuler handlar inte om planering och kontroll av processer (en uppsättning vanligtvis ett stort antal åtgärder) och produkter (resultatet av åtgärder som utförs när, kanske, "tåget redan har gått"), som krävs enligt ISO 9001 på sid. 128.), men om att planera och kontrollera exakt varje "minsta identifierade handlingselement." "Resultaten av granskningen bör användas för att bedöma framsteg, för att utvärdera processresultat och planera återstående arbete. En reviderad plan för återstående arbete bör dokumenteras" (, 7.3.5).

Det är uppenbart att sådan planering, kontroll och analys är ganska mödosam och praktiskt taget omöjlig utan användning av modern informationsteknik. I ISCM användes informationsteknik enligt beskrivning i . Därvid ska företaget också följa rekommendationerna i paragraf 7.6 i ISO 10006 ("Processer förknippade med informationsutbyte").

8. Som ni vet finns kraven i ISO 9001 i fem avsnitt av denna standard och relaterar till organisationen av processmetoden, ledningsansvar, resurshantering, produktlivscykelprocesser, mätning, analys och förbättring. ISO 10006 och efter den har ISCO:er behållit denna sekvens.

PROCESSINFORMATION I PROJEKTORGANISATIONEN

ISO 10006 beskriver processmetoden i en designorganisation. Avsnitt 4.1.3 avser 11 processgrupper. Bilaga A ger i princip ett mycket bra (koncis och informativt) "Process Flow Chart for Design", som identifierar 13 processgrupper omfattande 37 processer med en kort beskrivning.

När företaget identifierade processer följde företaget inte exakt rekommendationerna i ISO 10006 - av följande skäl.

För det första skiljer ISO 10006 "resursrelaterade processer" från "personalrelaterade processer", vilket är konstigt, eftersom ISO 9001 ganska rimligtvis betraktar arbetare som en resurs.

För det andra särskiljde företaget inte "processer relaterade till tid", som rekommenderas i ISO 10006. Naturligtvis är planering och tidskontroll de viktigaste komponenterna i ett projekt. Men enligt vår åsikt bör lämpliga åtgärder "inbyggas i" varje process.

För det tredje är det inte klart att ISO 10006 flyttade de upphandlingsrelaterade processerna till sista platsen i sekvensen av produkttillverkningsprocesser (klausul 7.8). I ISO 9001 kommer "Köp" (klausul 7.4) logiskt direkt efter "Design" (klausul 7.3).

Fjärde, tyvärr, i sek. 7 i ISO 10006 ("Tillverkning av produkter" ()), som i detalj handlar om förberedelser och tillhandahållande av projektet, finns det inget avsnitt om det faktiska genomförandet av projektet.

I synnerhet är en av nackdelarna med ISO 10006 bristen på uppmärksamhet på processer vars resultat inte kan verifieras genom konsekvent övervakning eller mätning. Eftersom alla projekt är en process, vars brister blir uppenbara först efter att man börjar använda produkterna från detta projekt.

För det femte, nackdelarna med ISO 10006 inkluderar frånvaron av ett separat avsnitt (process) som ägnas åt internrevision, samt paragraf 8.2.2 i ISO 9001. Det är sant att ISO 10006 nämner revision i flera stycken. Internrevision nämns endast i 5.2.7, Kontinuerlig förbättring, och ISO 10006 betonar att den "kompletterar ISO 9004-riktlinjerna" där tillräcklig uppmärksamhet ägnas åt internrevision. Men frånvaron av en separat process och vägledning för internrevision vid design undergräver integriteten hos denna standard.

SLUTSATS

Vi har redan noterat att efter tillkomsten av ISO 9000-seriens standarder fanns det inget objektivt behov av att utveckla internationella "industristandarder" inom förvaltningsområdet (bil-, medicin-, olje- och gasindustrin, utbildning, kommunala myndigheter, etc.) . Principerna för ISO 9000-serien är universella. I inledningen till ISO 9001 finns ett ganska tydligt uttalande: "En organisation kan anpassa sitt befintliga ledningssystem för att etablera ett kvalitetsledningssystem som uppfyller kraven i denna internationella standard." Och organisationer "anpassar sig" - det är knappast möjligt att hitta två helt identiska ledningssystem i världen. Detta innebär att ingen stör och inte stör företaget, endast styrt av kraven i ISO 9001, för att fastställa för sitt ledningssystem de krav eller rekommendationer som formuleras bland annat i ISO 10006.

Men i dag bör frågan övervägas bredare. Från den specialiserade litteraturen om ekonomi, i synnerhet, är det känt att den grundläggande frågan om ekonomi i själva verket består av tre delar: vad ska produceras? hur ska den tillverkas? hur fördelar man arbetsresultaten?

Det är lätt att se att dessa frågor härrör från behovet av att möta behoven hos alla intressenter i en miljö med begränsade resurser. Graden av denna tillfredsställelse är kvalitet. Det är (!) dessa tre frågor som utgör kärnan i kvalitetsledning.

Med andra ord, om vi förstår kvalitet som den anses av ISO 9000-seriens standarder, nämligen som graden av tillfredsställelse av kraven från alla berörda parter, så är det uppenbart att kvalitet är huvudämnet (problem, tema) för ekonomin. Kvalitetsledning är i sin tur kärnan (kärnan, kvintessensen) av ekonomin.

Det följer att projektet, vars syfte är utmärkt kvalitet som en hög grad av tillfredsställelse av kraven från alla intressenter, är det huvudsakliga (det enda initiala) projektet för någon organisation - ett tillverkningsföretag, en medicinsk institution, en utbildningsinstitution , en stadsförvaltning och staten.

Införandet av rutiner för kvalitetsförbättring kräver ofta en grundläggande förändring av företagskulturen. Särskild uppmärksamhet bör ägnas mellanchefer, deras kvalifikationer och engagemang för konceptet TQM. Det är på denna chefsnivå som det beror på om det kommer att vara möjligt att involvera vanliga anställda i organisationen i processerna för omfattande förbättring av produktion och kvalitetskontroll, för att införa en förståelse för den återkoppling mellan de vanliga arbetarnas medvetande. kvalitetsnivå och kostnadsnivå.

Ett antal publikationer dök upp i inhemsk press, representerande TQM som ett universalmedel för alla missförhållanden i ryska företag. I det här fallet, det faktum att TQMär ett sätt att göra affärer, inte ett enda program, och dess genomförande kräver mycket arbete och långsiktigt arbete med deltagande av alla anställda i organisationen. Få källor ger bevis för det TQM kan verkligen berätta för ryska företag vilka svårigheter de kan möta när de implementerar systemet, vilka faktorer som bör beaktas när de beslutar om implementeringen av detta system.

Certifiering av ett kvalitetssystem för överensstämmelse med ISO 9000-seriens standarder indikerar endast överensstämmelse med minimikraven, på grundval av vilka konsumenten utvärderar möjligheten att ingå partnerskapsrelationer med organisationen, och inte mer. Praxis visar att det inte räcker för en framgångsrik drift av en certifiering av kvalitetssystemet, det är nödvändigt att utveckla och utveckla detta system, baserat på metoderna och principerna TQM, för att nå långsiktig framgång.

I utvecklingen av ett ledningssystem i enlighet med principerna TQM de flesta av de anställda i organisationen är involverade, och den fullständiga implementeringen av detta system bör utföras med hjälp av modern teknik (organisatorisk, ledningsmässig, informativ, etc.). Denna process kräver omstrukturering av hela verksamheten i organisationen, det samordnade arbetet i alla strukturella divisioner, såväl som en lång tidsperiod.

Praxis visar att den kvalificerade användningen av metodiken TQM ger följande resultat.

• 1. Öka kundnöjdheten med produkter och tjänster. Under förhållanden TQM det är absolut nödvändigt att tillfredsställa alla kunder, samt att göra extra ansträngningar för att förutse deras förväntningar.
• 2. Förbättra företagets image och rykte.
• 3. Ökad arbetsproduktivitet. Det kommer automatiskt så fort anställda blir implementeringspartner TQM.
• 4. Ökad vinst.
• 5. Att förbättra kvaliteten och konkurrenskraften för produkter och tjänster.
• 6. Säkerställa företagets ekonomiska hållbarhet samt rationell användning av alla typer av resurser.
• 7. Förbättra kvaliteten på förvaltningsbeslut.
• 8. Introduktion av de senaste framstegen inom teknik och teknik.

För att implementera ett kvalitetsledningssystem (QMS) måste en organisation:

• bestämma de processer som krävs för QMS;
• upprätta processer;
• fastställa kriterier och metoder för att säkerställa effektiv drift och förvaltning av dessa processer;
• säkerställa att den information som behövs för att underhålla och övervaka dessa processer är tillgänglig;
• mäta, övervaka och analysera processer och tillämpa de åtgärder som krävs för att uppnå planerade resultat och stegvisa förbättringar.

Strukturen för QMS för ett villkorat företag visas i fig. 6.5.

Ris. 6.5.

I modern verksamhet beror ett företags konkurrenskraft på kvaliteten på organisationens ledning. I Ryssland ser ett växande antal chefer varje år stabiliteten i sina företag i ett välfungerande ledningssystem som uppfyller internationella standarder. Problemet med ledningskvalitet är desto mer relevant i ljuset av Rysslands anslutning till WTO och uppkomsten av konkurrens från utländska företag. Uppgiften för ledarna för ryska företag är både enkel och komplex på samma gång - inte att "uppfinna hjulet på nytt", utan att gradvis och målmedvetet anta mer än ett halvt sekel av ledningserfarenhet från utländska företag, med hänsyn till nationella särdrag, och också lära av exemplen från inhemska ledande företag.

Idag är arsenalen av affärsförbättringsverktyg ganska stor och fortsätter att fyllas på med nya tillvägagångssätt: 6-Sigma, ISO 9000-seriens standarder, balanserat styrkort, kvalitetsfunktionsstrukturering, misslyckandeläge och konsekvensanalys, självutvärderingsmodeller för organisation, benchmarking, etc. De allra flesta tillvägagångssätt bygger på principer Total Quality Management.

I sin bok "Out of the Crisis" formulerade E. Deming sina berömda 14 principer TQM .

Låt oss genomföra projekteringen av 14 Deming-principer på rysk praxis (tabell 6.2), det är dessa principer som är relevanta idag i vårt land.

Tabell 6.2

Projektering av 14 principer av E. Deming på rysk praktik

Deming princip	Projektion på rysk praktik
1. Konstant syfte. Sätt upp dig som mål att ständigt förbättra produkter och tjänster och var ofelbart bestämd och konsekvent i att uppnå det, allokera resurser på ett sådant sätt att du inte bara tillhandahåller tillfälliga	Som regel finns det inga långsiktiga mål, alla chefer är upptagna med aktuella problem. Konstans manifesteras i motstånd mot nödvändiga förändringar, i viljan att agera i enlighet med de rådande stereotyperna.
verkligheten, men också långsiktiga mål och behov för att uppnå konkurrenskraft, upprätthålla företaget och ge människor arbete	oss. I Ryssland är det nödvändigt att uppnå konstanta förändringar till det bättre
2. Ny filosofi. Anamma en ny filosofi. Vi befinner oss i en ny ekonomisk era som startade i Japan. Vi gillar inte längre att leva med de vanliga nivåerna av förseningar, fel, defekter i material, defekter i utförande. Omvandling av den västerländska ledningsstilen behövs för att stoppa den pågående nedgången i ekonomin	Den nya filosofin saknas både på landets och de flesta företagsnivå. Det finns inga transformationsidéer. Hednisk mentalitet: idoler, fiender, mörka krafter - oligarker, konspirationer, främlingsfientlighet. Filosofi TQM endast kända för ett fåtal företag som bildar sitt uppdrag, värderingar, vägledande principer. Undervisa, studera filosofin om total kvalitet - grunden för förvaltning som leder till välstånd
3. Sluta avundsjuka på masskontroll. Eliminera behovet av masskontroller och inspektioner som ett sätt att uppnå kvalitet främst genom att "bygga in" kvalitet i produkter. Kräv statistiska bevis på "inbyggd" kvalitet både under produktion och i inköpsfunktioner	Bra recept, men vad ska ersätta kvalitetskontroll... Idag är det praktiskt taget den enda metoden för kvalitetssäkring. Statistiska metoder assimileras inte, de används ytterst sällan, cirklar och kvalitetsgrupper används inte, engagemanget från ledning och personal är lågt. En kvalitetskontrollavdelning kastas in i "kampen mot kvalitet", chefen för kvalitetskontrollavdelningen görs till biträdande generaldirektör. För kvalitet ger de i uppdrag att implementera ISO 9-standarder. Börja ersätta inspektion och produktkvalitetskontroll med statistiska kvalitetshanteringsmetoder, involvera arbetare, ingenjörer, toppchefer
4. Sluta med att köpa till det billigaste priset. Sluta praxis att bedöma och välja leverantörer baserat enbart på värdet av deras produkter. Kräv istället seriösa kvalitetsbevis tillsammans med priset. Minska antalet leverantörer av samma produkt genom att eliminera tjänsterna från dem som inte statistiskt kunde bekräfta dess kvalitet. Sträva efter att få alla leveranser av en given komponent från endast en tillverkare på grundval av att etablera ett långsiktigt förhållande av ömsesidig lojalitet och förtroende. Målet i det här fallet kommer att vara att minimera totalen, och inte bara initialkostnaderna. Som ett resultat kommer inköps- och leveransavdelningarna att få nya ansvarsområden som de måste studera noggrant.	Problemen med upphandling och relationer med leverantörer löses på olika sätt: leveranser - genom många mellanhänder, kriminalisering av upphandlingssektorn (genom mutor), kvittning - som ett sätt att överföra inkomster. Det är ytterst sällsynt att konsumenter, genom att införa fullvärdiga kvalitetskrav i kontrakt, inte kan påverka leverantörer - monopolister, till exempel metaller och råvaror. Register över godkända leverantörer förs inte. Ett systematiskt arbete med leverantörer har precis börjat i ett antal företag. Köpare, gå från baksidan till frontlinjen, ta ansvar för kvaliteten på leveranserna
5. Förbättra varje process. Förbättra ständigt, idag och alltid, alla processer av planering, produktion och leverans av tjänster. Ständigt leta efter problem för att förbättra alla aktiviteter och funktioner i företaget, förbättra kvalitet och produktivitet och därigenom ständigt minska kostnaderna. Kontinuerlig förbättring av systemet, inklusive utveckling och design, leverans av komponenter och material, underhåll och förbättring av driften av utrustning, lednings- och organisationsmetoder, utbildning och omskolning av personal, är ledningens första ansvar.	Processtänkande, processansatser är faktiskt inte utvecklade. Processer förstås endast som tekniska. Statistiska metoder för att förbättra kvaliteten, som de sju enkla japanska metoderna, används knappast. Vi kan prata om den statistiska analfabetismen hos personalen i de flesta företag. Jag har många exempel på processförbättringar. Men där processer systematiskt förbättras är resultaten imponerande. Där det är möjligt bör vi prata om att ersätta Taylor-systemet med Shewhart-systemet.
6. Omsätta utbildning och omskolning av personal i praktiken. Använd samtidigt moderna tillvägagångssätt för alla anställda, inklusive chefer och chefer, för att bättre kunna använda var och en av dem. Det krävs nya färdigheter och förmågor för att hänga med i förändringar i material, metoder, produktdesign, utrustning, teknik, funktioner och underhållsmetoder.	Ett antal företag ägnar stor uppmärksamhet åt detta. Problemet är vad och vem som ska undervisa. Utbildningsprogram är slumpmässiga, inte anpassade till företagets strategiska mål. Ryska lärare, med sällsynta undantag, känner inte till marknadsmekanismer och utländsk erfarenhet (inte genom hörsägen), utländska lärare förstår inte processerna i den ryska verkligheten. Inte många ryska företagsledare förstår att personalutbildning är en stor investering. I Ryssland, där arbetskraftsinvandringen är låg, ligger effektiviteten i investeringar i utbildning, träning och omskolning av personal nära japansk
7. Etablera ledarskap. Förstå och utöva ledarskap som ett sätt att arbeta för att hjälpa medarbetare att utföra sina arbetsuppgifter efter bästa förmåga. Chefer på alla nivåer bör inte ansvara för bara siffror, utan för kvalitet. Att förbättra kvaliteten leder automatiskt till ökad produktivitet. Chefer och chefer måste se till att omedelbara åtgärder vidtas vid första tecken på defekter, felaktig eller felaktig utrustning, dåliga verktyg, oklara arbetsinstruktioner och andra faktorer som försämrar kvaliteten.	Det finns ledare inom management, men som regel bara på toppnivå. Generellt sett uppmuntras inte ledarskap, dessutom anser VD:ar att företag bara bör ha en ledare, han. Som institution undertrycks ledarskapet. Chefer vet inte hur man arbetar med siffror (data), data samlas inte in och bearbetas på rätt sätt. Management utförs på nivån av intuition, förnimmelser, åsikter, föraningar, men inte fakta. Ryska företagsledare arbetar utan att förlita sig på information, på egen risk och risk. Det är dags att lära sig att arbeta med information
8. Kasta ut rädslor. Uppmuntra effektiv tvåvägskommunikation och andra sätt att utrota rädslor, rädslor och fientlighet inom organisationen så att alla kan arbeta mer effektivt och produktivt	En utmärkt princip är dock en man utan syfte, utan moral, utan principer och utan rädsla till och med farligare än en man som är överväldigad av rädsla. Den ryska avhandlingen ska låta så här: "Ersätt rädslan för ledarskap med en förklaring av mål och mål, företagsvärderingar, utbildning av moral, etiska uppföranderegler; rikta insatser för att skapa en företagskultur baserad på samarbete, respekt, förtroende, kreativitet, initiativ."
9. Bryt ner barriärerna mellan avdelningar m och, tjänster och, avdelningar. Personer från olika funktionsavdelningar bör arbeta i team för att felsöka problem som kan uppstå under arbetets gång.	Stor princip. I Ryssland finns det dock inga barriärer, utan barrikader, det finns krig av lokal betydelse. Designers är i krig med teknologer och produktionsarbetare, OTK är ett med alla, leverantörer arbetar bakom fiendens linjer och glömmer inte bort sig själva. Rysk avhandling – stoppa kriget mellan divisionerna, demontera barrikaderna...
10. Ge upp tomma slagord och vädjanden, som kräver felfria produkter från arbetarna, en ny produktivitetsnivå osv. etc. säger de ingenting om metoderna för att uppnå dessa mål. Sådana vädjanden framkallar bara fientlighet; huvuddelen av problem med dålig kvalitet och produktivitet är systemrelaterade och därmed utanför vanliga arbetares kapacitet	Det är dumt att vända sig till utförare när deras andel av kvalitetsproblemen är 4–15 %, och ledningen och det system som byggs upp av den står för resten. Men när mer än 50 % av kvalitetsproblemen står för artister, behövs upprop och slogans som ett sätt att involvera personal i MC-systemet. Men först måste du börja arbeta med faktiska data om kvaliteten på produkter och processer, sedan kommer vaga slogans att ändras till konkreta och begripliga. Slagord och vädjanden ska vara illustrationer av företagets och dess divisioners mål och mål, förklaringar av kvalitetspolicyn, affärsfilosofi, etiska regler etc. Observera att själva stilen i Demings 14 principer är nära samtal
11. Eliminera godtyckliga kvantitativa normer och uppgifter. Ersätt dem med stöd och hjälp av högre ledning för att kontinuerligt uppnå förbättringar av kvalitet och produktivitet.	Våra normer, kvoter, toleranser, krav har ytterligare en nackdel, även om det Deming skriver om finns i sin helhet. Anställda är i en ständig kamp med chefer över gränserna för normer och toleranser, försöker göra dem mjukare och nästan alltid vinna. Chefer drar sig tillbaka på alla fronter, och det är förståeligt, eftersom de inte hade och inte har tydliga mål och mål. De älskar osäkerhet, i detta leriga vatten syns inte deras inkompetens. Chefernas nederlag i kampen för kvalitetsförbättring är uppenbart. Chefer, gå från att upprätthålla normer, krav på samarbete och medarbetarstöd
12. Ge medarbetarna möjlighet att vara stolta över sitt arbete. Eliminera dessa hinder, detta innebär bland annat att årliga utvärderingar (utvärdering av prestationer av en anställd) och "målstyrning"-metoder överges. Och återigen, ansvaret för chefer, kontrollanter, mästare bör omdirigeras från att uppnå rent kvantitativa indikatorer till att uppnå kvalitet.	Bra, men låt dem jobba först. Ändra inte deras uppgifter förrän de har slutfört den föregående, ordna inte om dem från plats till plats. Tillhandahåll material, verktyg och allt du behöver. Ställ inte tomma behållare i vägen för lokala transporter. Ge arbetare och anställda möjlighet att arbeta genom att sätta specifika mål för dem - detta är det första budet från ryska chefer, som de måste lära sig
13. Uppmuntra strävan efter utbildning och självförbättring. Upprätta ett kraftfullt utbildnings- och utvecklingsstödprogram för alla anställda. Organisationer behöver inte bara människor, utan anställda som förbättras genom utbildning. Källan till framgångsrika framsteg mot konkurrenskraft har alltid varit kunskap	Bra, men först och främst måste du börja lära dig av cheferna själva. Deras analfabetism, särskilt när det gäller management, kan bara jämföras med designers analfabetism inom marknadsföring. Viljan att lära av dem är ytterst sällsynt, i samband med detta är det hycklande och farligt för cheferna själva att uppmuntra anställda och arbetare att utbilda sig. Slutligen måste de ta på sig minst hälften av ansvaret (den andra hälften ligger hos politikerna) för den ekonomiska situationen i landet och fattigdomen hos huvuddelen av befolkningen. Ryska chefer! Uppmuntra önskan om självutbildning och självförbättring! Var ett föredöme för alla anställda
14. Engagemang för kvalitetsförbättring och toppledningseffektivitet. Definiera tydligt högsta ledningens orubbliga engagemang för kontinuerlig kvalitetsförbättring och deras engagemang för att omsätta alla principer som diskuteras i praktiken. Men detta räcker inte. Högsta ledningen måste också veta exakt vad de är engagerade i och vad de bör göra. Etablera en ledarskapsstruktur som kommer att ge impulser varje dag att gå mot de 13 principerna som diskuterats och åstadkomma förändring. Här räcker inte stödet, det behövs konkreta gärningar	Administrationen av många ryska företag, som går in på kvalitetsvägen, anser att det är tillräckligt att offentligt deklarera sitt engagemang för kvalitet, underteckna en kvalitetspolicy och sedan anförtro skapandet av QMS till ingenjörer från kvalitets- och standardiseringsavdelningarna, även om QMS har nästan ingenting med den senare avdelningen att göra. I huvudsak måste du följa principen om Deming Aristov O.V. Kvalitetsledning: lärobok. ersättning för universitet. M.: INFRA-M, 2006.

För närvarande måste varje organisations verksamhet generera inkomst, oavsett om det är en fråga om produktion eller tillhandahållande av någon tjänst. All personal, från anställda till administration, bör vara intresserade av detta.

Världserfarenhet av utveckling av företag av olika storlekar har visat behovet av att använda ett system som syftar till att säkerställa den höga kvaliteten på en produkt eller tjänst. Det kallas kvalitetsledningssystemet.

Ett kvalitetsledningssystem är ett system som reglerar verksamheten i en organisation, inklusive relationen mellan avdelningar, och som har som huvuduppgift att upprätthålla en viss kvalitetsnivå och ständiga förbättringar.

QMS är utformat för att säkerställa kvaliteten på de tjänster som tillhandahålls, beroende på konsumenternas förväntningar. Samtidigt är QMS:s huvuduppgift inte kontrollen av varje enskild tjänst, utan skapandet av ett system som kommer att förhindra uppkomsten av fel som leder till dålig kvalitet på tjänsterna.

I takt med att produktionen utvecklades förändrades formerna och metoderna för att organisera kvalitetsarbetet. I historien om utvecklingen av dokumenterade kvalitetsledningssystem kan fem steg urskiljas (Figur 1).

Det första steget av ett systematiskt tillvägagångssätt, när det första systemet dök upp - Taylor-systemet (1905). Den fastställde krav på kvaliteten på produkter (delar) i form av toleransfält eller vissa mönster. För att säkerställa en framgångsrik drift av Taylor-systemet introducerades de första kvalitetsexperterna, inspektörer. Motivationssystemet föreskrev böter för lyte och vigsel samt uppsägning. Utbildningssystemet reducerades till yrkesutbildning och utbildning för att arbeta med mät- och kontrollutrustning. Relationer med leverantörer och konsumenter byggdes på grundval av de krav som fastställdes i de tekniska villkoren, vars uppfyllelse kontrollerades under acceptanskontrollen (inmatning och utmatning). Alla ovanstående funktioner i Taylor-systemet gjorde det till ett kvalitetsledningssystem för varje enskild produkt.

Andra fasen. År 1924 lades grunden för statistiska kvalitetsledningsmetoder, främst genom utvecklingen av kontrolldiagram (W. Shewhart), samt nyckelbegrepp och tabeller för selektiv kvalitetskontroll (H. Dodge och H. Roming). Deras användning gjorde det möjligt att utföra kvalitetskontroll av produkter på verkstadsgolvet och att hantera kvaliteten på processer baserat på analys av faktiska data.

Figur 1 - Stadier av utveckling av kvalitetsledningssystem

Tredje etappen. På 50-talet. konceptet med total (universell) kvalitetsledning - TQC lades fram. Dess författare var den amerikanske vetenskapsmannen A. Feigenbaum. TQC-system har utvecklats i Japan med mer betoning på användningen av statistiska metoder och involvering av personal i kvalitetscirklar. Japanerna själva har länge betonat att de använder TQSC-metoden, där S är Statistisk (statistisk).

I detta skede dök upp dokumenterade kvalitetssystem som fastställer ansvar och myndigheter, såväl som interaktion inom kvalitetsområdet för hela företagets ledning, och inte bara specialister från kvalitetstjänster.

Fjärde etappen. På 70-80-talet. övergången från total kvalitetsledning till total kvalitetsledning (TQM) började. Vid denna tidpunkt dök en rad nya internationella standarder för kvalitetssystem upp: ISO 9000-standarderna (1987), som hade en mycket betydande inverkan på ledning och kvalitetssäkring.

TQM-systemet är ett heltäckande system fokuserat på kontinuerlig kvalitetsförbättring, minimering av produktionskostnader och just-in-time leverans. Huvudfilosofin för TQM bygger på principen - det finns ingen gräns för förbättring. När det gäller kvalitet är målsättningen önskan om noll defekter, för kostnader - noll improduktiva kostnader, för leveranser - precis i tid. Samtidigt inser man att det är omöjligt att uppnå dessa gränser, men man måste hela tiden sträva efter detta och inte stanna vid uppnådda resultat. Denna filosofi har en speciell term - "kontinuerlig kvalitetsförbättring" (kvalitetsförbättring).

En av de viktigaste funktionerna i systemet är användningen av kollektiva former och metoder för att söka, analysera och lösa problem, konstant deltagande i att förbättra kvaliteten på hela laget.

I TQM ökar rollen som person och personalutbildning avsevärt.

Certifiering av kvalitetssystem för överensstämmelse med ISO 9000-standarder har inkluderats mycket noggrant i relationen mellan leverantörer och konsumenter.

Femte etappen. På 90-talet. samhällets inflytande på företagen har ökat och företagen har börjat ta hänsyn till samhällets intressen mer och mer. Detta ledde till uppkomsten av ISO 14000-standarder, som ställer krav på ledningssystem vad gäller miljöskydd och produktsäkerhet.

Certifiering av ISO 14000 kvalitetssystem börjar bli lika populär som ISO 9000. Inflytandet från den humanistiska kvalitetskomponenten har ökat avsevärt. Företagsledares uppmärksamhet på att möta personalens behov ökar.

Sålunda, i utvecklingen av systemkvalitetsledning i industriföretag, kan fem stadier särskiljas, som visar hur bildandet av de grundläggande principerna för kvalitetsledningssystemet ägde rum, med början med bildandet av principerna för behärskning av individuell aktivitet och slutar. med de grundläggande principerna för kvalitetsledningssystemet. Det sista decenniet av 1900-talet bestämde äntligen en ny riktning inom ledningen: "Från produktkvalitet till företagskvalitet", ett nytt tillvägagångssätt och en ny strategi inom kvalitetsstyrning bildades.

Som framgår av historien om utvecklingen av QMS är begreppet "kvalitetsledningssystem" nära och direkt relaterat till internationella ISO-standarder.

ISO 9000-serien av internationella standarder är en grundläggande uppsättning internationella kvalitetsdokument som täcker ett brett spektrum av tillämpningar.

ISO (International Organization for Standardizations) är en internationell organisation för standardisering som har funnits sedan 1948. I enlighet med ISO-stadgan är målet för organisationen ”att främja utvecklingen av standardisering på global skala för att underlätta internationell handel och ömsesidigt bistånd , samt att utöka samarbetet inom området för intellektuell, vetenskaplig, teknisk och ekonomisk verksamhet”.

Inom ISO-strukturen finns många tekniska kommittéer för olika branscher och verksamhetsområden. ISO Technical Committee 176 Kvalitetsledning och kvalitetssäkring utvecklar standarder inom området kvalitetssäkring och ledning, kallade ISO 9000-serien av standarder.

Grundkonceptet för ISO 9000-serien av standarder är att definiera en uppsättning krav och rekommendationer för en organisations kvalitetsledningssystem. Dessutom är en av huvuddragen i ISO-modellen kravens universalitet. Således kan kraven i ISO-standarder tillämpas på vilken organisation som helst, oavsett dess verksamhetsområde, marknad, antal anställda etc.

Den huvudsakliga och integrerade delen av ISO 9000-standarderna är åtta kvalitetsledningsprinciper, som är avsedda för ledningens granskning och förebyggande åtgärder. Dessa principer utgör inte bara grunden för resten av dessa standarder, utan, ännu viktigare, ger högsta ledningen ett ramverk för att implementera god ledningssed för att upprätthålla organisationens ledningssystem. Varje princip har sin plats i ledningen av en organisation, men den största fördelen kan bara uppnås genom att se dessa principer som en uppsättning möjligheter som högsta ledningen kan använda och utveckla till förmån för organisationen. Organisationens högsta ledning ska implementera dessa standarder, övervaka och se över hur de fungerar, med beaktande, vid implementering eller uppdatering av ledningssystemet, konceptet och metodiken som följer av principerna nedan.

Orientering till konsumenten. Organisationer är beroende av sina kunder och måste därför förstå deras nuvarande och framtida behov, uppfylla deras krav och sträva efter att överträffa förväntningarna. En organisation kan inte existera utan kunder. Det finns många aspekter av dess relation med kunder, men det kanske viktigaste är att förstå deras nuvarande och framtida krav och förväntningar. Efter att ha förstått dem kommer organisationen att kunna fokusera sina ansträngningar på att möta kundernas nuvarande krav och planera sina aktiviteter, fokusera på deras förväntningar och, i vissa fall, ta hjälp av sina leverantörer.

Relationen till konsumenterna är en nyckelfaktor för att uppnå välbefinnande för båda parter. Dessa relationer testas för att fastställa graden av kundnöjdhet med organisationens produkt, med hänsyn tagen till servicenivån när den levereras. Resultaten av dessa granskningar kan ge användbar information som högsta ledningen sedan använder för att utveckla en organisations framåtriktade strategi och planera för nödvändiga resurser.

Ledarskap Ledarskap. Chefer skapar en enhet av mål för organisationen och dess ledning, visar engagemang för kvalitet genom personliga exempel. De måste skapa och upprätthålla en intern miljö där anställda kan vara fullt delaktiga i att uppnå organisationens mål.

Tyvärr händer det i praktiken oftast att chefen för företaget börjar ta itu med frågor om kvalitet och kvalitetssystemets funktion när behovet uppstår, orsakat av antingen kraven i kontraktet eller av order från högre organisationer. Men för att uppnå framgång i företagets verksamhet måste chefen ständigt hantera kvalitetssystemets funktion och förbättring och därigenom visa personligt intresse.

Medarbetarnas engagemang. Personal på alla nivåer utgör stommen i organisationen, och deras fulla engagemang gör att deras förmågor kan användas till fördel för organisationen. Det är människor som bör betraktas som företagets största rikedom och värde, och därför är det mycket viktigt att säkerställa bästa möjliga användning av deras kapacitet, vilket som ett resultat kommer att ge företaget maximal nytta.

Anställda som är involverade i processen för att uppnå företagets mål måste ha lämpliga kvalifikationer för att utföra de uppgifter som tilldelats dem.

Med hjälp av materiella och moraliska incitament är det nödvändigt att uppmuntra personalen att proaktivt söka förbättringsmöjligheter för att skapa ytterligare värde för konsumenterna.

Processmetoden är en av hörnstenarna i kvalitetsledning. Kärnan i processmetoden är att utförandet av varje arbete betraktas som en process, och organisationens funktion betraktas som en kedja av sammanhängande processer som är nödvändiga för produktion av produkter. Processen betraktas som en uppsättning sammanhängande och interagerande aktiviteter som omvandlar input till output.

Processmetoden ger:

1) förhållandet mellan alla typer av aktiviteter, deras konsekvens och fokus på att uppnå organisationens mål;

2) inriktning av avdelningar och tjänster för att uppnå det slutliga resultatet, definierat av ett gemensamt mål;

3) synlighet och begriplighet för personalen av verksamheten vid företaget;

4) förmågan att analysera processen, bedöma effekten på andra processer, förbättra den och anpassa sig till förändringar;

5) synligheten för alla delar av företaget och deras konsekvens;

6) mätbarhet av resultat genom numeriska egenskaper;

7) underlätta ledningen av organisationen;

8) sammanföra människor och stärka det kollektiva (lag)arbetet, motivera personalen att uppnå målen för processerna och organisationen.

När processmetoden implementeras bör särskild uppmärksamhet ägnas åt att förse varje process med resurser för att uppnå målet. Med detta tillvägagångssätt blir det möjligt att kontrollera användningen av varje typ av resurs, analysera och söka efter möjligheter att minska kostnaderna för att producera produkter och tillhandahålla tjänster.

Systeminställning till förvaltning. Denna princip är nära sammankopplad med principen om "Process approach" och med presentationen av kvalitetssystemet som en uppsättning sammanhängande processer. Skapande, tillhandahållande och hantering av ett system av sammanhängande processer ökar avsevärt effektiviteten och effektiviteten hos företaget och är effektivt när det gäller att säkerställa att kundernas krav uppfylls. Med ett systematiskt tillvägagångssätt blev det möjligt att fullt ut använda feedbacken och konsumenten för att utveckla strategiska planer för företaget och planer för kvalitet, med hänsyn till planeringen för kvaliteten på varje komponent i systemet.

Kontinuerlig förbättring av verksamhetens prestationer som helhet bör ses som dess permanenta mål. Tillämpningen av denna princip är genomförandet på företaget av aktiviteter som syftar till:

1) sätta upp mål för att hantera och förändra kontinuerliga förbättringar:

2) utvärdering, erkännande och bekräftelse av förbättringar;

3) använda ett konsekvent tillvägagångssätt för ständiga förbättringar i hela organisationen;

4) ge anställda möjlighet att lära sig metoder och metoder för ständiga förbättringar;

5) bildandet av behovet för varje anställd i företaget i den kontinuerliga förbättringen av produkter, processen och systemet som helhet, motivationen för personalen som är involverad i förbättringarna;

6) kontinuerlig förbättring av effektiviteten i alla processer;

7) registrering av förbättringar.

Förbättringsaktiviteter ska ses som en kontinuerlig process, förmågan att snabbt omarbeta processer som svar på behoven hos interna och/eller externa kunder.

Faktabaserat beslutsfattande. Att fatta ett beslut baserat på noggrant studerade och tydligt presenterade fakta bör vara grunden för alla organisationers verksamhet.

Principen om beslutsfattande baserat på fakta innebär att en fullfjädrad och tillförlitlig informationsbas ska skapas på företaget. Detta utesluter inte intuition i beslutsfattande, liksom användning av tidigare erfarenheter, men företaget måste ha en rimlig balans av argument som används för att fatta beslut baserat på analys av fakta, erfarenhet och intuition.

Ömsesidigt fördelaktiga relationer med leverantörer. Huvudsyftet med denna princip är att förändra företagets strategi i förhållande till interaktion med dess leverantörer. Endast en ömsesidigt fördelaktig relation ger båda parter de bästa möjligheterna och fördelarna.

Tillämpningen av kvalitetsledningsprinciper ger inte bara organisationen omedelbara fördelar, utan ger också ett viktigt bidrag till att hantera kostnader och risker. Nytto-, kostnads- och riskhanteringsöverväganden är viktiga för organisationen, dess kunder och andra intressenter.

Federal State Education Institute

Högre yrkesutbildning

Moscow State Agroengineering University

Dem. V.P. Goryachkina"

Kursarbete

KVALITETSHANTERINGSSYSTEM

inom disciplinen "Management"

Uppfyllt

elev i grupp 11E/11:

Getman A.V.

Handledare

Zaloznaya Yu.V.

INTRODUKTION

Ett kvalitetsledningssystem är ett system som skapats på ett företag för att kontinuerligt utforma en policy och mål inom kvalitetsområdet, såväl som för att uppnå dessa mål för att ständigt förbättra kvaliteten på tillhandahållna produkter eller tjänster. Så först och främst är kvalitetsledningssystemet ett system.

Kvalitetsledningssystemet är utformat för att säkerställa kvaliteten på företagets produkter eller tjänster och "stämma" denna kvalitet till konsumenternas (kundernas) förväntningar. Samtidigt är dess huvuduppgift inte att kontrollera varje produktionsenhet, utan att se till att det inte finns några fel i arbetet som kan leda till äktenskap (dålig kvalitet på produkter eller tjänster).

Orsaken till äktenskapet är alltid felaktiga handlingar. Och för att undvika dem är det nödvändigt att formalisera (beskriva) rätt åtgärder för att skapa produkter eller tjänster av hög kvalitet, utveckla instruktioner för att utföra rätt åtgärder och kontrollera dessa åtgärder.

Kvalitetsledningssystemet som system består av följande delar: organisation, processer, dokument, resurser.

Enligt ISO är en organisation en grupp människor och nödvändiga medel med en fördelning av ansvar, befogenheter och relationer. Med andra ord förstås organisationen som en uppsättning delar av organisationsstrukturen relaterade till kvalitet, reglerna för deras interaktion, såväl som den personal som ansvarar för kvalitet.

Process - en uppsättning inbördes relaterade och interagerande element av aktivitet som omvandlar "ingångar" till "utgångar". I det här fallet är "ingångarna" för processen vanligtvis "utgångarna" från andra processer. Processer i en organisation planeras och genomförs vanligtvis med målet att tillföra värde (från "input" till "output").

Procedurbegreppet är av stor betydelse i kvalitetsledningssystemet. Ett förfarande är ett etablerat sätt att genomföra en aktivitet eller process. Således kan en procedur kallas en process (eller en uppsättning processer); å andra sidan är det ett dokument som formaliserar det korrekta sättet att genomföra en process.

Dokument - information (meningsfull data) placerad på lämpligt medium. De viktigaste QMS-dokumenten listas i rutan. Andra organisatoriska och administrativa dokument från företaget, till exempel "Regler om underavdelningar" och "Arbetsinstruktioner", bör kopplas till dokumenten i kvalitetssystemet.

TEORETISK DEL

. KVALITETSHANTERINGSSYSTEM

1.1 Kvalitet

Konceptet Total Quality Management (TQM) hjälper till att lösa de problem som är förknippade med att öka effektiviteten i produktionsstyrningen, de anställdas intresse och öka produktionen av färdiga kvalitetsprodukter. Huvudessensen av TQM är att nyckelbegreppet i affärer är kvaliteten på arbetet, som syftar till att tillfredsställa kundernas behov så bra som möjligt. Och denna kvalitet måste förvaltas. Bakom den enkla kärnan ligger naturligtvis ett mödosamt arbete både för att skapa ett system som effektivt kan hantera kvalitet och för att skapa förutsättningar under vilka kvalitet kommer att placeras i spetsen för produktionsprocessen.

Det moderna konceptet med kvalitetsledning härrör från arbetet av Walter Shewhart, som introducerade konceptet med en cykel av kontinuerliga tekniska förändringar baserad på statistisk kvalitetskontroll. Detta var den berömda PDCA-cykeln ("Plan - Do - Check - Act": "Plan - Execute - Control - Act"), även känd som "Shehart-cykeln". Den användes först i Bell Laboratories (USA) på 30-talet.

Kärnan i denna cykel är reducerad till följande bestämmelser:

Om fel upptäcks i utförandet av operationer, analysera dem, hitta en lösning på problemet.

Implementera designade förbättringar för att lösa ett problem inom ett litet arbetsområde. Detta kommer att minska potentiella störningar i normala aktiviteter under problemlösningsfasen.

Kontrollera om teständringarna har uppnått önskat resultat. Förändringar måste kontinuerligt övervakas för att säkerställa att "output"-kvaliteten när som helst är känd och nya problem kan identifieras.

Om det önskade resultatet uppnås med att korrigera fel på webbplatsen, genomför ändringar i stor skala, involvera andra personer (andra avdelningar, leverantörer, kunder) vars samarbete kommer att krävas vid implementering av ändringar. Sådana förändringar bör vara rutinmässiga under hela organisationens liv.

Den snabba utvecklingen av teorin om kvalitetsledning skedde i slutet av 40- och 50-talen. Vid denna tidpunkt introducerade A. Fidzhenbaum (Armand V. Feigenbaum) konceptet Total Quality Control (Total Quality Control), bestående av stadierna av kvalitetsutveckling, kvalitetsunderhåll och kvalitetsförbättring, samt konceptet Kvalitetskostnad. V.E. Deming (W. Edwards Deming) utökade omfattningen av Shehart-cykeln och statistiska metoder för produktionsstyrning till försäljning och leverans av tjänster. Vid den här tiden formulerade han de berömda "Fjorton principerna" för kvalitetsledning. Dessa principer innehöll följande bestämmelser:

1. Ständigt förbättra produkter eller tjänster.

2. Anta en ny filosofi: Vägra låg kvalitet i allt.

Ge upp masskontrollen.

Vägra partnerskap baserade endast på priset på produkter: upprätta långsiktiga partnerskap; minska antalet leverantörer.

Ständigt förbättra produktions- och servicesystemet.

Installera modern utbildning i företaget.

Inför moderna förvaltningsmetoder: ledningsfunktioner bör flyttas från att kontrollera kvantitativa indikatorer till kvalitativa.

Eliminera rädsla: Uppmuntra anställda att säga ifrån.

Eliminera barriärer mellan affärsenheter.

10. Ge upp slagord, banderoller och instruktioner för arbetare.

11. Sluta kvantifiera arbete.

Behåll en känsla av yrkesstolthet hos medarbetarna.

Implementera ett system för utbildning och självförbättring av anställda på företaget.

Acceptera allt arbete som är användbart för att göra ändringar.

Från och med 1950 började Deming implementera sina principer i japanska företag. Man tror att det var Demings verksamhet som till stor del bidrog till framväxten av billiga och högkvalitativa japanska varor. 1951 instiftades Deming-priset i Japan. Andra välkända evenemang inom kvalitetsledningsområdet var följande evenemang. Publicering 1951 av Joseph M. Juran av boken Quality Management Manual. Juran utvecklade idén till kvalitetstrilogin: kvalitetsplanering, kvalitetsförbättring och kvalitetsledning. Dessa tre aspekter av strategisk kvalitetsplanering i en organisation kokar ner till följande:

Kvalitetsplanering:

Identifiera dina kunder;

Bestäm dina kunders behov;

Översätt deras behov till ditt språk;

Utveckla en produkt som möter dina kunders behov;

Optimera produktfunktioner för att möta både dina behov och kundens behov.

Kvalitetsförbättring:

Designa en process som kan producera en given produkt;

Optimera denna process.

Kvalitetskontroll:

Kontrollera att processen med de givna driftskraven kan producera den givna produkten;

Skicka in processen för utförande.

1.1.1 Kvalitetsbegreppet

Kvalitet är en mycket komplex och kontroversiell kategori. Det genomsyrar alla aspekter av människors liv, är det viktigaste incitamentet för varje persons och samhällets verksamhet.

Under villkoren för utvecklade konkurrensförhållanden betraktas varornas kvalitet oftast som graden av deras överensstämmelse med specifika konsumenters specifika krav. Samtidigt, i många inhemska industriföretag och i handeln, uppfattas produktkvaliteten till denna dag som graden av deras frånvaro av defekter, eftersom det är just defekter, misslyckanden och andra bristande överensstämmelse med produkterna med kraven i lagar. dokument som kontrolleras av tekniska kontrollavdelningar inom industrin och kvalitetskontrolltjänster inom handeln. Detta beror på många anledningar och framför allt det faktum att produktens kvalitet under lång tid i regleringsdokument tolkades som dess överensstämmelse med kraven i regleringsdokument; inom industrin, på grund av bristen på konkurrens, ägnades inte vederbörlig uppmärksamhet åt varornas konsumentegenskaper och införandet av nya produkter i produktionen; många tillverkare av företag har ännu inte insett att företagens ekonomiska stabilitet i slutändan bestäms av kvaliteten och konkurrenskraften hos deras produkter.

För att bedriva praktiskt arbete med kvalitetssäkring bör alla ämnen relaterade till det använda en enda standardiserad terminologi. Vid standardisering av termer etableras och klassificeras de grundläggande begreppen, deras entydiga tolkning ges. Detta säkerställer en ömsesidig förståelse för alla som är professionellt involverade i att lösa problem inom kvalitetsområdet.

För närvarande har alla ekonomiskt utvecklade länder antagit en gemensam terminologi som finns i den internationella standarden ISO 8402.

Den första versionen av ISO 8402 antogs 1986 - ett år före införandet av ISO 9000-serien av standarder.

1994 introducerades en ny version av ISO 8402. Standarden publiceras på de tre officiella ISO-språken - engelska, franska och ryska. I den uppdaterade standarden har antalet termer nästan tredubblats och förtydliganden har gjorts i definitionerna av tidigare inneslutna termer.

Kvalitetsbegreppet i MS ISO 8402: 1994 definieras enligt följande: "Kvalitet är en uppsättning egenskaper hos ett objekt relaterade till dess förmåga att tillfredsställa angivna och underförstådda behov." I versionen av MS ISO 8402: 1994 introduceras termen "egenskap" i definitionen av begreppet "kvalitet", som även inkluderar begreppet "egendom".

I Vitryssland och några andra OSS-länder, tillsammans med ISO 8402, GOST 15467-79 "Produktkvalitetshantering. Grundläggande koncept. Termer och definitioner". I GOST 15467-79 definieras kvalitet endast i förhållande till begreppet "produkt": "Produktkvalitet är en uppsättning produktegenskaper som bestämmer dess lämplighet att tillfredsställa vissa behov i enlighet med dess syfte." Produkten här förstås som "det materiella resultatet av arbete, som har användbara egenskaper, avsedd att användas av konsumenten."

En analys av termerna som finns i båda standarderna visar att de har betydande skillnader både i metodologiska ansatser för att lösa kvalitetsproblem och i tolkningen av grundläggande begrepp.

Gemensamt är att produkternas kvalitet bestäms av i vilken grad helheten av dess egenskaper möter behoven.

Kvalitetskontroll av varor i Republiken Vitryssland utförs på flera nivåer av ledning: på företags-, industri- och regeringsnivå.

Organiseringen av utvecklingen och genomförandet av åtgärder som syftar till att förbättra konsumentegenskaperna hos produkter på företagsnivå utförs av ett integrerat produktkvalitetsledningssystem (QS PQM). Denna tjänst arbetar vanligtvis under direkt övervakning av chefsingenjören. Den omfattar en avdelning för integrerad produktkvalitetsledning, vars uppgifter innefattar metodisk vägledning av alla delar av produktion och ledning vad gäller åtgärder som syftar till att förbättra och bibehålla produkters konsumentegenskaper.

Tjänsten för produktkvalitetsledning är engagerad i kvalitetssäkring i stadierna av dess design och tillverkning. Denna tjänst upprätthåller nära kontakter med konsumenter av produkter. Den samlar inte bara in klagomål och svarar på dem, utan undersöker också produkternas skick under deras användning. Den håller kontakt med verkstäder för garantireparation av produkter, med team som installerar tillverkade produkter hos konsumenter. Tillsammans med designers och teknologer utvecklar och implementerar produktkvalitetstjänsten åtgärder som syftar till att eliminera de orsaker som orsakar avvikelser från de uppställda kraven på produkters konsumentegenskaper. Vid utveckling av nya typer av produkter avsedda för mass- eller massproduktion undersöker kvalitetstjänsten produktionen av prototyper, och utvecklar även åtgärder för att säkerställa full överensstämmelse med kvalitetsparametrar vid massproduktion.

Systemet med organ för produktkvalitetsledning omfattar: tekniska kontrollavdelningar (QCD) och deras kontrollanter i butikerna; arbetare med rätt till självkontroll; företrädare för kunden, om det föreskrivs i leveransavtalen.

Kvalitetssystemets organisatoriska struktur är etablerad inom organisationsstrukturen för företagsledningen som helhet och representerar fördelningen av rättigheter, skyldigheter och funktioner för allmän kvalitetsledning, kvalitetssäkring, kvalitetsledning och förbättring av produktkvaliteten. På företaget utförs kontrolloperationer av olika tjänster, verkstäder och avdelningar. Allmän kvalitetsstyrning bör utföras av företagets direktör och företagsledningen.

Den övre delen av pyramiden upptas av kvalitetsmanualen (handboken) för hela företaget, som innehåller det bildade direktivet om företagets kvalitetspolicy, kvalitetsmål och den godkända organisationsstrukturen för produktionen. Den mellersta delen av pyramiden utgörs av metoddokument av generell karaktär, verksamhet och sekvens av operationer för kvalitetssäkring. Pyramidens botten är en uppsättning arbetsinstruktioner för artister. Alla dessa dokument täcker följande verksamhetsområden: organisationsarbete; design; dokumentation; logistik; tillverkning (produktion); testning och godkännande av produkter; korrigerande åtgärder för avvikelser; övervakning; lagring, transport.

.1.2 Grundläggande kvalitetsegenskaper

Kvalitetspolicy - organisationens huvudriktningar och mål inom kvalitetsområdet, formellt formulerade av högsta ledningen.

Kvalitetspolicyn är en del av den allmänna policyn och godkänns av högsta ledningen.

Allmän kvalitetsledning (kvalitetsledning) - de aspekter av den övergripande ledningsfunktionen som definierar kvalitetspolicyn, målen och ansvarsområden, och även implementerar dem genom sådana medel som kvalitetsplanering, kvalitetsledning, kvalitetssäkring och kvalitetsförbättring, inom ramen för kvalitet. system.

Ansvaret för den övergripande kvalitetsledningen ligger på alla ledningsnivåer, men måste hanteras av högsta ledningen. Alla medlemmar i organisationen är involverade i den övergripande kvalitetsledningen.

I allmän kvalitetsledning ligger tonvikten på ekonomiska aspekter.

Kvalitetsplanering är en verksamhet som fastställer målen och kraven på kvalitet och tillämpningen av delarna i ett kvalitetssystem. Kvalitetsplanering omfattar:

Planering av produktkvalitet; identifiering, klassificering och utvärdering av kvalitetsegenskaper, samt fastställande av mål, kvalitetskrav och påföljder;

Planering av lednings- och funktionsaktiviteter: förberedelse av tillämpningen av kvalitetssystemet, inklusive organisation och schemaläggning; utarbetande av ett kvalitetsprogram och utveckling av bestämmelser för kvalitetsförbättring.

Kvalitetsledning - metoder och aktiviteter av operativ karaktär som används för att uppfylla kvalitetskrav.
Notera:

Kvalitetsledning innefattar metoder och aktiviteter av operativ karaktär, som syftar till att både hantera processen och eliminera orsakerna till otillfredsställande prestanda i alla led av kvalitetsslingan för att uppnå ekonomisk effektivitet.

Kvalitetssäkring - Alla planerade och systematiskt genomförda aktiviteter inom ramen för ett kvalitetssystem, samt bekräftade (vid behov), nödvändiga för att skapa rimlig förtroende för att ett objekt kommer att uppfylla kvalitetskrav.

Det finns både externa och interna kvalitetssäkringsmål: intern kvalitetssäkring: inom en organisation skapar kvalitetssäkring ledningens förtroende, extern kvalitetssäkring: i avtals- eller andra situationer skapar kvalitetssäkring förtroende hos kunden eller andra.

Vissa kvalitetsstyrnings- och kvalitetssäkringsaktiviteter är relaterade till varandra.

Om kvalitetskraven inte fullt ut återspeglar användarens behov kan det hända att kvalitetssäkringen inte ger tillräcklig säkerhet.

Kvalitetssystem - en uppsättning organisationsstruktur, metoder, processer och resurser som är nödvändiga för genomförandet av övergripande kvalitetsstyrning.

Kvalitetssystemets omfattning bör överensstämma med kvalitetsmålen.

Organisationens kvalitetssystem är utformat i första hand för att möta de interna behoven hos organisationens ledning. Det är bredare än kraven från en viss kund, som bara utvärderar den del av kvalitetssystemet som relaterar till dessa krav.

På grund av kontraktskrav eller obligatoriska riktlinjer för kvalitetsbedömning kan bevis på tillämpningen av vissa delar av kvalitetssystemet krävas.

Total Quality Management är ett tillvägagångssätt för att leda en kvalitetsorienterad organisation baserat på deltagande av alla dess medlemmar och som syftar till att nå långsiktig framgång genom att möta kundernas krav och gynna medlemmar i organisationen och samhället.

Alla medlemmar innebär personal inom alla divisioner och på alla nivåer i organisationsstrukturen.

Starkt och ihärdigt ledarskap från högsta ledningen, utbildning och träning av alla medlemmar i organisationen är avgörande för ett framgångsrikt genomförande av ovanstående tillvägagångssätt.

Inom total kvalitetsledning är begreppet kvalitet relevant för att uppnå alla förvaltningsmål.

"Fördelar för samhället" betyder att uppfylla samhällets krav. kvalitetsledning (TQM) (allmän kvalitetsledning) eller dess beståndsdelar kallas ibland "total kvalitet" ("allmän kvalitet"), CWQC" (företagsomfattande kvalitetskontroll) (" kvalitetsstyrning i hela företaget") "TQC" (total kvalitetskontroll) ("total kvalitetsstyrning") osv.

Kvalitetsförbättring - aktiviteter som genomförs i en organisation för att förbättra effektiviteten och effektiviteten i aktiviteter och processer till gagn för både organisationen och dess kunder.

En kvalitetsmanual är ett dokument som anger kvalitetspolicyn och beskriver en organisations kvalitetssystem.

Kvalitetsmanualen kan täcka hela eller bara en del av en organisations verksamhet. Titeln och omfattningen av en viss guide återspeglar dess omfattning.

En kvalitetsmanual innehåller vanligtvis, eller hänvisar åtminstone till:

Kvalitetspolicy;

Ansvar, befogenheter och relationer för personal som leder, utför, inspekterar eller granskar arbete som påverkar kvaliteten;

Kvalitetssystemsmetoder och instruktioner;

Regler för revidering och justering av manualen.

Kvalitetsmanualen kan variera i längd och format för att passa organisationens behov. Det kan bestå av flera dokument. Och beroende på syftet med manualen kallas den ibland för "kvalitetsmanual" eller "kvalitetsledningsmanual".

Kvalitetsprogram - ett dokument som reglerar specifika kvalitetsåtgärder, resurser och sekvens av aktiviteter relaterade till en specifik produkt, projekt eller kontrakt.

Beroende på programmets syfte kallas det ibland för ett "kvalitetssäkringsprogram" eller "kvalitetsledningsprogram".

Specifikationer - ett dokument som fastställer krav.

En kvalificering såsom produktspecifikation, testspecifikation bör användas för att ange typen av specifikation.

Protokoll - ett dokument som ger objektiva bevis för det utförda arbetet eller de resultat som uppnåtts.

Ett kvalitetsregister ger objektiva bevis på i vilken utsträckning kvalitetskraven har uppfyllts (t.ex. en produktkvalitetsjournal) eller bevis på prestanda för ett enskilt kvalitetssystemelement (t.ex. ett kvalitetssystem).

Målen för kvalitetsprotokoll är i synnerhet bekräftelse, spårbarhet, förebyggande och korrigerande åtgärder.

Protokollet kan vara skriftligt eller i form av information lagrad i ett datorminnesblock.

1.2 Historik och utveckling av kvalitetsledningssystemet

Vetenskapen vet att styrelseformer fanns i det antika Sumer för fem tusen år sedan. Ledningen under antiken var dock mycket annorlunda än modern. Till exempel var det färre mellanchefer och gruppen av seniora Even-ledare som hade beslutsrätt var liten. Mycket ofta utfördes ledarskapet av en person.

Det finns också exempel i historien på organisationer med formaliserade strukturer som styrdes på samma sätt som de sköts i vår tid. Ett exempel skulle vara den romersk-katolska kyrkan, där det finns en struktur etablerad av kristendomens grundare.

Men fram till 1900-talet ingen tänkte på hur man systematiskt styr organisationer. Denna förståelse har vårdats under lång tid, sedan mitten av 1800-talet. och fram till 20-talet av XX-talet.

Utgångspunkten för utvecklingen av modern förvaltning anses vara 1866. I år talade affärsmannen G. Town vid ett möte med American Society of Mechanical Engineers med en rapport "The Engineer as an Economist". Denna rapport var den första som talade om behovet av ledning som en professionell specialisering och vetenskaplig disciplin. Rapporten gjorde stort intryck på maskiningenjören F.U. Taylor och var stimulansen för hans skapande av teorin om vetenskaplig förvaltning.

Innan Taylor var begreppet management väldigt allmänt. Han definierade det först som "rationell organisation i allmänhet" eller "organisation av produktionen" i förhållande till industriföretaget. Teorin uppstod under monopolkapitalismens förhållanden. Tillväxten i omfattning och koncentration av produktionen krävde standardisering och enhetlighet av hela produktionsprocessen. Ytterligare tillväxt i produktionseffektiviteten har blivit otänkbar utan en omfattande rationalisering av ekonomi, tid och resurser.

F. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, G. Ford, som kompletterar varandra, skapade teorin om vetenskaplig ledning. Dess grundare kom att skapa en teori baserad på deras praktiska aktiviteter, och arbetade som ingenjörer och administratörer i industriföretag. Sedan ledde de empiriskt testade principerna till skapandet av en teori.

F. Taylor fokuserade sin uppmärksamhet på butiksledning. G. Emerson och G. Ford - under hela produktionsprocessen var A. Fayol engagerad i organisationen av ledningsarbetet på dess högsta nivåer.

School of Human Relations sätter den mänskliga faktorn i spetsen för sin undervisning. Grundarna av denna skola var Mary Parker Follett och Elton Mayo. Definitionen av ledning som att säkerställa utförandet av arbetet med hjälp av andra personer gavs först av M. Follett.

Representanten för skolan för mänskliga relationer, D. McGregor, lade fram två tillvägagångssätt för organisationen av ledningen: den första är baserad på användningen av tvång och uppmuntran ("morot och pinne"), den andra handlar om att skapa förutsättningar för att stimulera initiativ, uppfinningsrikedom och självständighet bland medarbetarna för att uppnå organisationens mål.

På 1950-talet började sådana vetenskaper som psykologi och sociologi aktivt utvecklas. Samtidigt förbättrades också metoder för att studera mänskligt beteende i produktionsteamet. Dessa studier i USA utfördes av sådana framstående forskare som Chris Argyris, Rensis Likert, Douglas MacGregor, Frederick Herzberg.

Dessa och andra forskares föremål var olika aspekter av social interaktion, motivation att arbeta, maktens och auktoritetens karaktär, organisationsstruktur, kommunikationslinjer i organisationer, ledarskap, förändring av arbetets innehåll och arbetslivskvalitet.

Om skolan för mänskliga relationer huvudsakligen fokuserade på metoderna för att etablera mellanmänskliga relationer, så försökte det nya tillvägagångssättet hjälpa arbetaren i större utsträckning att förstå sina egna förmågor. Metoderna för att studera arbetaren var baserade på tillämpningen av beteendevetenskap för konstruktion och ledning av organisationer. Huvudmålet för skolan för beteendevetenskap var att öka effektiviteten i företaget (organisationen) genom att öka effektiviteten hos den mänskliga faktorn (mänskliga resurser).

Till skillnad från den västerländska, är den ryska ledningens historia mätt i år.

Management som ledningssystem i vårt land började utvecklas i och med att N.S. Chrusjtjov. S. Chrusjtjov försökte förändra organisationen av ekonomin och dess ledning med hjälp av ekonomiska råd. Hans politik syftade till att luckra upp den stela administrativa vertikalen, centrumets monopol: den motarbetades av en mängd ekonomiska enheter som hade möjlighet att relativt självständigt fatta vissa beslut. Det är också viktigt att under N.S. Chrusjtjov, principen om arbetarnas ekonomiska intresse erkändes formellt, vilket ersatte den stalinistiska principen om "naken entusiasm".

Det sovjetiska ekonomiska systemet på 1960-talet framgångsrikt utvecklat, och pågående tekniska transformationer krävde sökandet efter nya, mer flexibla hanteringsmetoder.

Men i slutet av 1960-talet. det har skett en tillbakagång i genomförandet av ekonomiska innovationer: reformen körde fast, stötte på systemets motstånd och fick inte politiskt stöd. Praxis att fatta ledningsbeslut under perioden 1960-80-talet. agerade inom logiken hos en monopoliserad "byråkratisk marknad".

Under 60-70-talet. situationen i teorin om ledning och organisation, såväl som i ett antal närliggande discipliner, kan karakteriseras enligt följande: en kort uppgång i mitten av 60-talet, då försök gjordes att kombinera inslag av västerländsk ledning och sovjetiska ledningstraditioner, ersattes i början av 70-talet av en period av stagnation, då kritiska verk fortsatte att publiceras ägnade västerländska ledningsteorier, men samtidigt tillät Kosygin-reformernas ofullständighet inte införandet av moderna förvaltningsmetoder i praktiken. Ledarutbildningen kom ur ett tillstånd av total stagnation, och en rörelse började mot sin omfattande expansion genom nätverket av IPK och partiskolor, samtidigt tillät starka teknokratiska traditioner inte att chefsyrket legitimerades som en självständig specialitet inom universitet.

En ny start i utvecklingen av ledningen skedde under perestrojkans era och efterföljande reformer. Utgångspunkten i ledningens historia i det moderna Ryssland anses vara skapandet i augusti 1990 av föreningen av chefer, som lade grunden för skapandet av teorin om rysk ledning. Under de fem år som ledningen funnits i vårt land har universitet och andra utbildningsinstitutioner skapats i syfte att utveckla program för att utbilda personal för att arbeta i en icke-monopolekonomi och fri företagsamhet.

1.3 Kvalitetsledningssystemets karaktär

ISO-regler kräver att dess standarder ses över regelbundet.

Revisionen av ISO 9000 IS-serien som genomfördes 2000 är den mest kompletta revideringen av standarderna sedan den första utgåvan 1987. Bland de viktigaste ändringarna är följande: minskning av antalet standarder till tre (9000, 9001 och 9004); fokusera på kundnöjdhet, inte behov; kontinuerlig förbättring; mer logisk dokumentstruktur; processinställning till kvalitetsledning i en organisation baserad på åtta principer.

De nya standarderna är inriktade på att bättre möta konsumenternas förväntningar och förbättra deras välbefinnande, på att erhålla ytterligare vinster för producenter av kvalitetsvaror och tjänster, samt på att få största möjliga nytta för alla intresserade parter (leverantörer, arbetare och anställda i organisationen) , aktieägare, investerare) och samhället som helhet. Dessa mål uppnås med en processinställning för kvalitetsstyrning av produkter eller tjänster baserat på implementeringen av följande åtta principer.

Princip 1. Orientering av organisationen till konsumenten, d.v.s. att tillgodose hans behov och intressen.

Organisationen är beroende av sina kunder: kunder, köpare, kunder. Det måste tillfredsställa inte bara nuvarande, utan även framtida behov hos konsumenterna, det vill säga uppfylla inte bara deras krav, utan också sträva efter att överträffa deras förväntningar på varornas kvalitet. Dessutom fokuserar de nya standarderna på tillfredsställelsen för inte bara slutanvändaren, utan alla intresserade parter (till exempel: arbetare, aktieägare) och samhället som helhet.

Princip 2. Ledningens ledande roll.

Ledare definierar och fastställer policy, strategi, mål och taktik, utvecklingsriktningar, såväl som det sociala mikroklimatet i organisationen. De måste skapa en sådan miljö i teamet där alla medarbetare är delaktiga i att uppnå det som planeras av ledaren.

Det ideologiska engagemanget och det praktiska engagemanget från organisationens högsta ledning för att uppnå de angivna målen genom total kvalitetsledning är nyckeln till framgång och välstånd för organisationen.

Personalens engagemang i organisationens gemensamma angelägenheter gör det möjligt att bättre utnyttja de anställdas förmågor, intelligens och erfarenhet för att få maximal nytta för organisationen och nytta för konsumenterna.

Princip 4. Processansats.

Det önskade resultatet uppnås snabbare och mer effektivt om produktkvalitetsstyrning utförs genom ledning av produktionsprocessen för dessa produkter (eller tillhandahållande av tjänster). Som ett resultat av sådan - process - kvalitetsstyrning av produkter eller tjänster sker en övergång från att hantera resultaten av processen (produkter eller tjänster) till att hantera de faktiska processerna för att producera produkter eller tjänster.

Processmetoden i kvalitetsstyrning gör att du snabbt kan påverka kvaliteten på resultatet av aktiviteten, som ett resultat, för det första accelereras uppnåendet av den erforderliga kvaliteten på kontrollobjektet, och för det andra effektiviteten av ledningsbeslut angående kontinuerlig förbättring av kvaliteten på produkter och/eller tjänster ökas.

Konceptet med den nya versionen av ISO 9000:2000 kvalitetsledningsstandarder är baserat på behovet av att beakta alla affärsprocesser utifrån hur deras värde ökar (läggs till) i processen att producera en produkt eller tillhandahålla en tjänst .

Princip 5. Ett systematiskt förhållningssätt till kvalitetsledning.

Varje process består av separata element, delar, operationer och är ett dynamiskt system av interaktion mellan olika faktorer, fenomen, delprocesser. Följaktligen beror resultatet av en komplex process på många speciella processer. Därför är kvalitetsstyrning mest effektiv om den utförs som en systematisk styrning av processen för att uppnå den kvalitet som krävs.

Princip 6. Kontinuerlig förbättring.

Kontinuerlig kvalitetsförbättring syftar till att möta människors behov, förväntningar och intressen i rätt tid. Detta ger en reserv av konkurrenskraft och en ökning av användningsvärdet för de varor som produceras av organisationen, vilket positivt påverkar den ekonomiska situationen för både tillverkningsorganisationen och konsumenten.

Princip 7: Att fatta chefsbeslut baserat på fakta.

Beslut om korrigerande åtgärder i förhållande till kvalitet fattas på grundval av data som erhållits till följd av mätning av egenskaperna hos processerna och egenskaperna hos den producerade produkten eller tjänsten, samt med beaktande av marknadsförings- och annan forskningsdata.

Princip 8. Ömsesidigt fördelaktiga relationer med leverantörer.

Rättvisa och ömsesidigt fördelaktiga relationer mellan organisationen och dess leverantörer skapar förutsättningar för att skapa ytterligare värde av de tillverkade produkterna, d.v.s. bidra till att förbättra dess kvalitet.

Man tror att i en organisation där alla ovanstående åtta principer för kvalitetsledning implementeras, skapas ett optimalt ledningssystem, vilket leder till en ökning av verksamhetens prestation som helhet jämfört med resultaten av ansträngningar för att förbättra prestanda i enskilda områden.

De internationella standarderna för 9000-serien, version 2000, är ​​en återspegling och specifikation av åtta allmänna principer för att hantera kvaliteten på produkter och tjänster. De nya versionerna av IS ISO 9000:2000 syftar till att avlägsna handelshinder, öka lönsamheten för kvalitetsproducenter och förbättra konsumenternas välfärd.

effektivitetssystem kvalitet

1.4 Grundläggande principer och mål för kvalitetsledningssystemet

En serie internationella standarder ISO 9000 sammanfattar världens bästa praxis inom området kvalitetsledning. Standarderna innehåller krav på ett produktionsledningssystem utformat för att säkerställa en förutsägbar och stabil produktkvalitet.

På dagens marknad är implementeringen av ett kvalitetsledningssystem för överensstämmelse med internationella standarder för ISO 9000-serien av certifikat ett av sätten att locka konsumenter och ett starkt bevis på företagets lönsamhet och konkurrenskraft.

Implementering av ledningssystem (ISO 9000) i organisationer är:

Beteckning av de verkliga målen för företag och organisationer;

En tydlig ansvarsfördelning mellan alla anställda i företaget för genomförandet av målen och målen;

Uteslutning av dupliceringsprocesser i produktionen;

Snabb respons på förändrade konsumentbehov;

Förbättra företagskulturen i företaget;

Bevarande och förbättring av den ackumulerade kunskapen och all information som är viktig för organisationen (teknik, krav på kvaliteten på arbetet);

Säkerställa framgångsrik certifiering för överensstämmelse med kraven i internationella standarder i certifieringsorganet, inklusive ISO 9000;

Att stärka bilden av organisationen.

1.5 Deming-cykel

Deming-cykeln ger oss vägledning på vägen till förbättring. Den är också känd som "Shewhart-cykeln", "PDCA-cykeln" eller "PDSA-cykeln". Deming hänvisar till det som "Shewhart-cykeln" eftersom dess idé verkar ha sitt ursprung i Shewharts bok från 1939. Japanerna brukar referera till det som "Deming-cykeln" och det är så vi kommer att referera till det här.

När det gäller mnemonics är PDCA (Plan-Do-Check-Act: Plan-Do-Check-Act) den vanligaste versionen, även om Deming föredrar PDSA (Plan-Do-Study-Act: Plan-Do-Study-Act) . Shewharts bok börjar med att identifiera tre stadier i kvalitetsledning:

1. Utveckling av specifikationen (referensvillkor, specifikationer, toleranser) för vad som krävs.

2. Tillverkning av produkter som uppfyller specifikationen.

Verifiering (kontroll) av tillverkade produkter för att bedöma deras överensstämmelse med specifikationen.

Shewhart betonar hur exakt denna sekvens av steg är nödvändig för användning i denna verkliga värld, där alla processer är föremål för variation, i motsats till en annan värld som tror på vetenskapens noggrannhet. I den andra världen, som vissa människor tyvärr förväxlar med den verkliga världen, kan dessa tre steg vara oberoende av varandra. Som Shewhart säger: "Någon kan bestämma vad han vill ha, någon annan kan ta den här specifikationen som vägledning och göra den här saken, och en kvalitetsinspektör kan kontrollera produkten och avgöra om den uppfyller specifikationen. En vacker enkel bild!

Figur 1. Gammal (kvalitetsledningsprocess som en linje)

Figur 2. Ny (cirkel kvalitetshanteringsprocess)

Shewhart förvandlade linjen i fig. 1 in i en cirkel som han identifierade med "den dynamiska processen att förvärva kunskap". Efter den första omgången kan mycket läras av resultaten av kontrollen för att förbättra specifikationerna för vad som verkligen behövs. Produktionsprocessen anpassas därefter och den nya produktionen från den kontrolleras. Detta reder ut de fortfarande önskvärda förbättringarna och cykeln fortsätter.

Figur 3. Vetenskapsbaserad förbättringsprocess (professor George Box)

"Deming-cykeln" presenteras på ett sätt som får oss att förstå att sekvensen av steg kan upprepas, naturligtvis, på ett bättre sätt, med hjälp av den kunskap som ackumulerats i föregående steg. Enligt professor George Box, processen med vetenskapsbaserade förbättringar (innovationer), som presenteras i fig. 3 är nära besläktad med Shewhart-cykeln och denna version av Deming-cykeln.

För närvarande föredrar Deming att använda en förenklad representation av cykeln, som visas i figur 4. Han ritade denna ritning under ett seminarium. Som är hans natur ger han henne en uttömmande beskrivning med bara några få ord. Två punkter värda att särskilt nämna är:

Figur 4. Shewhart-cykel

1. Deming rekommenderar att "Steg 2" (vanligen kallat "Do", men inte i denna figur) görs i liten skala - tillräckligt stor för att ge användbar information, men inte större än nödvändigt om saker och ting inte fungerar ut. kommer att gå bra;

2. ”Steg 4” (“Aktera”) kan följas av ytterligare en rundresa, med hjälp av de kunskaper som erhållits, eller på grund av avsiktligt ändrade krav, för att lära sig mer eller, tvärtom, detta kan vara det sista steget i beslut - att acceptera eller förkasta planen.

Ett utmärkande drag i Demings verk, som vi redan har träffat, är hans förmåga att fokusera uppmärksamheten på en idé som uppenbarligen är ganska förenlig med sunt förnuft, och som vi fortfarande inte är benägna att följa i verkligheten. Vem kan förneka att Deming-cykeln i en fullständigt logisk form sammanfattar metoden för att införa förändringar och förbättringar av nästan alla slag? Men använder vi det när vi startar en ny aktivitet? Har vi använt det tidigare när vi först introducerades för nya föremål som nu är en del av vår livsstil, arbete eller lek? Jag tror nej. Hur mycket av det du har gjort idag har gjorts på samma sätt (vilket du kanske har lärt dig för många år sedan) utan tanke på eventuella förbättringar.

Figur 5. Deming-cykel. (Ian Grahams förslag)

Jag tror att vi är uppfostrade i andan av "Do it"-principen. Att göra är "produktivt" medan att planera, kontrollera, studera är "improduktivt". När vi "gör" något känner vi att vi flyttar någonstans, medan vi när vi planerar, tänker, diskuterar, studerar känner oss som om vi inte ens börjat göra det ännu. Det är här det starka inflytandet från vårt resultatorienterade samhälle kommer in i bilden - alla kan lätt föreslå några åtgärder för att utvärdera det som har gjorts, men inte så lätt i förhållande till det som har planerats.

Vårt resultatorienterade samhälle sätter också en enorm press på oss att alltid ha rätt i allt – eller, ännu viktigare, att framstå som att vi har rätt hela tiden. Hur ofta hör vi en politiker erkänna eller ångra sig (du förstår, även dessa ord verkar nedsättande) att han hade fel? Ändå verkar det ganska anmärkningsvärt när två eller flera politiska partier, ofta av motsatt hållning, visar sig ha rätt hela tiden. Och om politikern verkligen erkänner att han hade fel, faller all press över honom som en metaforisk stenhög. Politiker, även de som ogillas, respekteras definitivt för att de följer principer, även av människor som tror att de har fel.

Dessutom, på grund av det faktum att vi är vana vid en livsstil som motsvarar den andra av teckningarna som Ian Graham föreslagit, är "brandbekämpning" en högt respekterad sysselsättning. Och i själva verket är detta yrket där många människor har gjort karriär för sig själva. Vi glömmer att det skulle vara mycket bättre om bränder helt enkelt inte uppstod.

Idén om den cykliska förbättringsvägen dyker upp i Demings arbete i olika skepnader. Den mest uppenbara illustrationen tillhandahålls av diagrammet "Produktion betraktad som ett system", som vi diskuterade i föregående kapitel. Alla typer av feedback är helt för kontroll, studier, motsvarande åtgärder och planering för ytterligare förbättringar.

Figur 6. Produktionsväg

De fyra stegen i denna cykel är:

1. Designa en produkt.

2. Gör det, kontrollera det på produktionslinjen och i laboratorierna.

Sätt ut den på marknaden.

Kolla det i jobbet, ta reda på vad konsumenten, användaren tycker om det och varför "icke-konsumenter" inte hittade det.

Och naturligtvis leder "Steg 4" till ett nytt "Steg 1": designa om produkten och cykeln börjar igen.

Ett annat exempel på detta "cykliska tänkande" dyker upp när Deming diskuterar sitt uttalande, "Erfarenhet lär ingenting om den inte lärs genom teori." "Erfarenhet lär (gör det möjligt att planera och förutsäga) endast när vi använder den för att modifiera och förstå teorin."

Fokus på planering är utan tvekan en egenskap som skiljer japansk praktik från vår egen. På sidan 85 i sin bok citerar Bill Scherkenbach från januarinumret (1985) av Automotive Industries:

"I en typisk japansk värld fick NUMMIs fabrik i Fremont en extremt långsam start. Under de första veckorna gick hela linjen bara en timme eller två om dagen. Detta fortsatte under större delen av de kommande 6 till 10 månaderna innan den planerade effektnivån nåddes, och hela denna tid fortsatte intensiv träning.

Och sedan kommenterar han: "Många personer i ledningen skulle säga att detta är ett exempel på dålig företagsledning, att efter att ha installerat all denna utrustning borde de ha börjat få avkastning på sin investering."

Nu är framgången för Fremont-fabriken minst sagt väl etablerad.

För en tid sedan pratade jag med en Nissan-säljare om det japanska förhållningssättet till affärer, och längs vägen kom Deming-cykeln upp i vårt samtal. I slutet av samtalet sa köpmannen att vår diskussion klarade upp några frågor i hans sinne som hade förbryllat honom i flera år. Tidigare var han bilförsäljare i British Leyland. Vid den här tiden började Nissan-företaget plötsligt köpa upp alla begagnade småbilar som man kunde få tag på, inklusive trasiga, och frakta dem till Japan. Enligt denne köpman uppmättes antalet bilar i fråga inte i dussintals, utan i tusental. Han kunde aldrig förstå varför detta gjordes. Jag frågade honom vad han tyckte om Nissan Micro, som kom ut på marknaden ungefär fyra år efter att alla de gamla bilarna fördes till Japan. Han visste att Micra var en av de ledande bilarna i sin klass. Nu visste han också varför. En detaljerad analys av alla dessa försändelser var en del av planeringen.

1.6 Grundläggande standarder för kvalitetsledningssystemet

Tillämpningen av en internationell standard kan användas av en organisation för att visa sin förmåga att möta kundernas krav på produkter eller tjänster och för att utvärdera denna förmåga av interna eller externa parter.

Det betonas att kraven på ett kvalitetsledningssystem som finns i denna internationella standard är utöver de tekniska krav som fastställts för produkter eller tjänster.

Utvecklingen och implementeringen av ett kvalitetsledningssystem i en viss organisation beror på dess egna behov, specifika mål, produkter och/eller tillhandahållna tjänster, processer och etablerad praxis. Syftet med denna internationella standard är inte att införa enhetliga kvalitetsledningssystem.

Det bör också noteras att en organisation inte är skyldig att ändra strukturen på sitt kvalitetsledningssystem och/eller dess dokumentation för att få det i överensstämmelse med strukturen i denna internationella standard. Organisationens dokumentation av kvalitetsledningssystem bör definieras på ett sätt som är lämpligt för den egna verksamheten.

Varje aktivitet eller operation som tar något som en "input" och gör det till något som en "output" kan betraktas som en process.

Nästan alla aktiviteter och verksamheter relaterade till produkter och/eller tjänster är processer.

Organisationer måste definiera och hantera en rad sammanhängande processer för att fungera. Ofta kommer "output" från en process att vara den omedelbara "input" för nästa process. Den systematiska identifieringen och hanteringen av de olika processer som implementeras inom en organisation, och i synnerhet relationen mellan sådana processer, kan inom ledning benämnas ett processbaserat tillvägagångssätt eller "processupplägg".

International Standard uppmuntrar tillämpningen av processmetoden för ledning av en organisation och dess processer, och ser det också som ett sätt att snabbt identifiera och implementera möjligheter till förbättringar.

Huvudkraven för ett kvalitetsledningssystem som fastställts av denna internationella standard presenteras konceptuellt i figur 1. 1 som en "procedurmodell". Modellen visar grafiskt integrationen av innehållet i de fyra huvudsatserna i denna internationella standard - 5, 6, 7 och 8.

Processmodellen syftar inte till att spegla processerna i detalj. Samtidigt kan alla krav på kvalitetsledningssystemet för att uppnå överensstämmelse med produkter eller tjänster placeras inom denna modell, därför är detta en modell av hela uppsättningen av processer i kvalitetsledningssystemet, den kan också visa förhållandet mellan processer.

Som ett exempel på produktskapande eller tjänsteleveransprocesser lyfter modellen fram det faktum att kunder och andra intressenter spelar en betydande roll i processen att fastställa insatskrav. Därefter tillämpas processkontroll på alla processer som är nödvändiga för att skapa den erforderliga produkten och/eller tillhandahålla den erforderliga tjänsten, och "output"-kontrollen utförs.

Mätningen av kund- och andra intressenters nöjdhet används som feedback för att utvärdera och erkänna att kundernas krav har uppfyllts.

Ris. 7. Processmodell för kvalitetsledning

International Standard har utvecklats på ett sådant sätt att den kan jämföras med andra internationellt erkända ledningssystemstandarder. Den följer de allmänna principerna för ledningssystem med standarder som ISO 14001 Miljöledningssystem - Krav och vägledning för användning. Det föreslås att de allmänna bestämmelserna i dessa två serier av standarder (helt eller delvis) kan implementeras i en organisation på ett gemensamt sätt utan onödigt dubbelarbete eller skapa en situation där dessa krav skulle komma i konflikt med varandra.

Denna internationella standard hänvisar inte till eller inkluderar inte krav som hänför sig till aspekter av andra ledningssystem, såsom miljöledning, hälso- och säkerhetsledning eller ekonomisk förvaltning. Olika ledningssystem kan dock ha gemensamma krav, och denna internationella standard hindrar inte en organisation från att kombinera liknande delar av ledningssystem i framtiden.

Kvalitetsledningssystemkraven som specificeras i denna internationella standard har inte utvecklats oberoende av befintliga ledningssystemkrav. I vissa fall kan det vara möjligt att uppfylla dessa krav genom att anpassa den befintliga ledningssystemdokumentationen. Tillämpningen av olika mål i ett ledningssystem kan dock variera beroende på de specifika målen och de olika intressenterna.

Organisationen ska upprätta och hantera de processer som är nödvändiga för att säkerställa att produkten och/eller tjänsten överensstämmer med kundens krav. Som ett sätt att implementera och demonstrera etablerade processer ska en organisation upprätta ett kvalitetsledningssystem baserat på kraven i denna internationella standard. Kvalitetsledningssystemet bör implementeras, underhållas och förbättras av organisationen.

Organisationen ska utarbeta rutiner för kvalitetsledningssystem som beskriver de processer som behövs för att implementera kvalitetsledningssystemet. Omfattningen och djupet av förfaranden bör bestämmas av faktorer som organisationens storlek och typ, processernas komplexitet och inbördes samband, de metoder som används samt kvalifikationerna och utbildningen av personal som är involverad i arbetet. De bör innehålla:

Systemövergripande rutiner som beskriver de aktiviteter som krävs för att implementera kvalitetsledningssystemet;

Procedurer som beskriver sekvensen och det interna innehållet i de processer som är nödvändiga för att säkerställa produktens och/eller tjänstens överensstämmelse med de fastställda kraven;

Instruktioner som beskriver operativa aktiviteter och processkontroll.

1.7 Kvalitetsledningssystemets roll i moderna företags verksamhet

Ryska företag, oavsett storlek och verksamhetsområde, står ständigt inför behovet av att lösa affärsproblem relaterade till lönsamhet, ledningskvalitet, produkter och tjänster, teknisk förbättring och hållbar utveckling.

Antalet ryska företag som har implementerat ledningssystem växer snabbt varje år.

Samtidigt, om för flera år sedan intyg om överensstämmelse med internationella standarder för ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18001:2007-serien, IMS bara kunde hittas i jätteföretag, nu påverkar certifieringen alltmer små och medelstora företag.

Utvecklingen och implementeringen av ledningssystem är en process som kräver involvering av företagets ledande specialister. Beroende på antalet anställda och komplexiteten i processerna i organisationen kan arbetet pågå från 6 månader till 1 år (eller mer).

2. PROCESSMEDEL

2.1 Processernas koncept och essens

Processer är en integrerad del av vårt liv: rättstvistprocess, kontinuerlig gjutningsprocess, naturlig urvalsprocess, metabolisk process, utbildningsprocess, försäljningsprocess, diffusionsprocess, etc. Listan ovan innehåller processer som hör till helt olika livssfärer och kognition. Här finns biologiska, sociala, kemiska, fysiska, naturliga (naturliga) processer, såväl som konstgjorda som skapats av människan.

I detta arbete kommer vi att vara intresserade av de processer som sker i organisationer, och mer exakt, i organisationers kvalitetsledningssystem.

ISO 9000:2000 definierar en process enligt följande: En process är en uppsättning sammanhängande och interagerande aktiviteter som omvandlar input till output:

Indata till en process är vanligtvis utdata från andra processer;

Processer i en organisation planeras och genomförs vanligtvis under kontrollerade förhållanden för att skapa mervärde;

En process där det är svårt eller inte ekonomiskt genomförbart att verifiera slutproduktens överensstämmelse kallas ofta för en "speciell process".

Ovanstående ganska allmänna definition passar uppenbarligen inte dem som är involverade i upprättandet, underhållet och förbättringen av kvalitetsledningssystem baserade på en processansats.

Även i den gamla versionen av ISO 9000-1:1994-standarden gavs en ganska tydlig tolkning av essensen av processkvalitetsledning. Kvalitetsledning uppnås genom planering, tillhandahållande, ledning och förbättring av varje process i organisationens nätverk av processer. Formellt kan processen styras i två riktningar:

Genom själva processens struktur (processkonfiguration);

Genom kvaliteten på produktflöden och (eller) information som flödar inom processens struktur (kvaliteten på mekanismerna för att transformera eller tillföra värde).

För effektiv kvalitetsstyrning kan processer inte ses som ett enkelt samspel mellan aktiviteter. En sådan förenklad syn på processer som parallell-sekventiella åtgärder (den så kallade tvådimensionella eller platt representation av processer) tillåter inte att på ett adekvat sätt bygga relationer mellan processer och deras input och output, korrekt bedömning av effektiviteten och effektiviteten hos kvalitetsledningssystemet , kvalitativt analysera kvalitetsförluster, skapa mekanismer för effektiva korrigerande och förebyggande åtgärder, för att rikta systemet mot ständiga förbättringar.

En viktig egenskap i processen är att den är fokuserad på en specifik konsument.

Processerna för vilken organisation som helst kan vara av tre typer:

Individuell, d.v.s. processer utförda av enskilda arbetare;

Funktionell eller vertikal, vilket återspeglar verksamheten i strukturen för organisationens enhet;

Icke-funktionella eller horisontella processer (affärsprocesser) som korsar organisationens verksamhet horisontellt och är en uppsättning sammanhängande processer som säkerställer uppnåendet av det önskade resultatet i organisationens relevanta intressen.

2.2 Register och processkartor

Som identifierare av processegenskaperna används en målmedveten transformation under dess implementering av input till output, såväl som den "rumsliga" hierarkiska strukturen för dess representation.

Den vanligaste input-to-output transformationsmodellen inom vetenskaplig forskning är funktionen. Klassisk formaliserad representation av en funktion (explicit) i matematik

var är funktionsargumenten eller indata till transformationen; - den faktiska konverteringsfunktionen eller konverteringsreglerna till ;

Resultatet av en funktion, eller resultatet av en transformation, eller utdata.

Om vi ​​överför begreppet funktion i matematik till en process och korrelerar det med definitionen av en process enligt ISO 9000:2000, så kan detta uttryck tolkas på följande sätt: att ha processingångar ", konvertera dem till utdata "" i i enlighet med omvandlingsregeln "".

Ris. 8. Allmän struktur för processen

Som följer av fig. 8 kan processens allmänna struktur formellt representeras av två komponenter:

Objekt - ingångar (), utgångar () som svarar på frågan "vad?"

Funktion - transformationsregler (x1) som svarar på frågan "hur?".

En funktion är en specifik modell (representation) av en process som beskriver reglerna för att konvertera indata till processutgångar. Funktionen beskriver med andra ord vad och hur som ska göras inom processen för att outputen (produkten) ska uppfylla de förutbestämda kraven.

Till skillnad från en matematisk funktion måste en processrelaterad funktion definiera följande:

Vilka kategorier av objekt ska matas in i processen och utan vilka kategorier och (eller) specifika objekt är funktionen omöjlig att implementera?;

Enligt vilka regler och vilka typer av interaktion ingår olika kategorier av objekt under genomförandet av processen?

Uppenbarligen, av de identifierade två komponenterna, är funktionen den mest kompletta representationen av processen, indirekt inklusive objekt. Därför kan processen (aktivitet, arbete, drift, handling, etc.) för utvärdering, analys och förbättring representeras i form av en egen modell - en funktion. Funktionen fungerar som en enhetlig byggsten från vilken processen och dess komponenter är uppbyggda.

För enhetlighet i uppfattningen av en komplex process och för att underlätta dess analys måste ”funktioner” på alla nivåer i hierarkin tillhöra samma klass, d.v.s. har samma uppsättning egenskaper.

PRAKTISK DEL

. TILLÄMPNING AV KVALITETSSTYRNINGSSYSTEMET PÅ EXEMPEL DORGMASH LLP

3.1 Företagsbeskrivning

LLP "Dormash" organiserades den 24 juli 1998 på grundval av den tidigare produktionsföreningen "Remdortekhnika", som specialiserade sig på översyn av tung vägutrustning och tillverkning av bilhus.

För närvarande sysselsätter företaget 170 högt kvalificerade specialister med upp till 30 års erfarenhet.

Dormash LLP är pristagare av det internationella priset Badge of Honor "Leaders of National Economies" bland OSS-länderna och erhåller 2008 ett certifikat om överensstämmelse med kvalitetsledningssystemet ISO 9001. Dormash deltar i internationella och republikanska utställningar för att avsluta partnerskapsavtal med utländska och kazakiska jordbruksproducenter, företag inom väg- och järnvägsindustrin.

3.2 Företagets uppdrag

1. Offentlig - organisationens bidrag till offentliga angelägenheter, samt lösningen av vissa offentliga frågor och problem.

2. Konsument – ​​möter deras kunders specifika behov. Med hänsyn till önskemål från leverantörer och partners.

Organisatoriskt eller administrativt-territoriellt - tillgodose behoven hos ett visst organisationssystem, av vilket företaget är en integrerad del.

Kommersiell - överensstämmelse med villkoren för en stabil utveckling av företaget, inklusive genom att möta de specifika önskemålen från deltagarna och delägarna i företaget.

Öka lojaliteten hos företagets anställda genom olika motiverande verktyg.

3.3 Huvudsakliga aktiviteter

Anläggningens kärnprodukter är fortfarande mobila byggnader (bilhus) för bygg-, bostads- och kontorsändamål, jaktstugor. Värme, belysning, vattenförsörjning, badrum, samt möbler i mobila byggnader färdigställs i enlighet med kundens önskemål.

Dormash LLP tillverkar masthissar, betongblandare (100 liter, 250 liter), lasthanteringsanordningar (ändband, ögleband), icke-standardiserad hissutrustning, spannmålsrengöringsmaskiner, samt reservdelar och motorer för jordbruksmaskiner, installerar och anpassar vägningsutrustning, bygger bensinstationer inte bara för sina egna behov, utan även för tredjepartskunder.

LLP "Dormash" ser över den hydrauliska transmissionen UGP-230 (för diesellokomotiven TGK-2 och Drezin DGKU); Checkpoint K-700, "Jenisei"; hydrauliska boosters K-700, MTZ-80, T-40, ZIL-130, KAMAZ; doseringspumpar; hydrauliska kugghjulspumpar; hydrauliska pumpar med axialkolv; hydrauliska fördelare; hydrauliska axialkolvmotorer; startmotorer; luftkompressorer för bilutrustning; asynkrona elektriska motorer; svetstransformatorer; svetsgeneratorer (dioder).

Det finns licenser för alla typer av varor och tjänster som produceras av Dormash LLP.

3.4 Kvalitetsledningsavdelningens egenskaper

Kvalitetsledningssystemet för Dormash LLP utvecklades och implementerades i enlighet med kraven i STRK ISO 9001-2001. QMS syftar till att uppnå de mål som definieras av företagets policy inom kvalitetsområdet. QMS är organiserat på ett sådant sätt att i alla stadier av livscykeln och stadier av produktion av produkter eller tillhandahållande av tjänster:

För att förhindra (varna) möjligheten att inkonsekvenser uppstår i produktionen av produkter;

Säkerställa identifieringen av alla inkonsekvenser i processerna och själva QMS;

Säkerställ omedelbar identifiering av orsakerna till bristande efterlevnad;

Säkerställa kontinuerlig förbättring av kvaliteten på utfört arbete, förbättring av QMS och dess processer.

QMS för Dormash LLP fastställer sekvensen och interaktionen av ledningsprocesser, tillhandahållande av resurser, livscykelprocesser för produktion av produkter eller tjänster och mätprocesser.

Under 3:e-4:e kvartalet 2009 färdigställdes och reviderades QMS-dokumenten. LLP-personalens aktiviteter som påverkar kvalitetsindikatorerna för produkter eller tjänster utförs på basis av dokumenterade QMS-rutiner (QM, dokumenterade rutiner, arbets- och arbetsbeskrivningar, föreskrifter om divisioner).

Kvalitetsmål sätts upp för LLP och specificeras av divisioner. De är mätbara och överensstämmer med LLP:s kvalitetspolicy. Dokumentationshantering utförs för att i tid förse LLP-enheterna med nödvändig, uppdaterad dokumentation och information.

För att bekräfta överensstämmelsen av QMS med de fastställda kraven och effektiviteten av QMS i LLP, bestäms proceduren för att hantera poster. Genomförandet av personalpolitiken syftar till att ständigt förbättra de anställdas kvalifikationer, deras intresse för resultaten av deras arbete. I planerna för långsiktig utveckling är det strategiska målet för LLP inom kvalitetsområdet en betydande plats.

De årliga verksamhetsplanerna innehåller löpande kvalitetsmål. Årsplanen för resursanvändningen upprättas med hänsyn till uppsatta kvalitetsmål. Kvalitetsdata som tillhandahålls analyseras. För att locka konsumenter arbetar LLP med att studera deras behov och förväntningar.

Arbete pågår ständigt för att studera marknaden för produktion av produkter och kvaliteten på tjänsterna, för att analysera trender i dess utveckling för att förutse konsumenternas behov.

LLP definierar även interna leverantörer och konsumenter, mellan vilka relationer bygger på samma principer som med externa konsumenter.

Policyn och målen för LLP utvecklas med hänsyn till resultaten av dessa arbeten. Utifrån kvalitetspolicyn i respektive division sätts vissa mål för kvaliteten på tillverkade produkter eller tjänster som denna division tillhandahåller. Att uppnå dessa mål leder till genomförandet av LLP:s policy på kvalitetsområdet. QMS-planering är en integrerad del av den övergripande planeringen av LLP.

För att upprätthålla QMS i fungerande skick och säkerställa kvalitetsnivån i produktionen av produkter eller tillhandahållandet av tjänster har krav på mänskliga resurser, infrastruktur och produktionssektorn fastställts. Personalen i LLP är etablerad beroende på volymen av utfört arbete, med hänsyn till tillhandahållandet av den erforderliga kvaliteten på produktionen av produkter eller tillhandahållandet av tjänster. För varje division fastställs standarder för användning av förbrukningsvaror (beroende på typ och volym av utfört arbete). Varje division av företaget för register över de resurser som tas emot, deras skick och användning.

För att säkerställa erforderlig kvalitet på produktion eller tjänster pågår ett arbete med att utbilda kvalificerade och kompetenta specialister.

LLP:s behov av specialister med en viss kvalifikation, behovet av personal att genomgå en viss typ av utbildning fastställs årligen när lämpliga planer tas fram.

För att förbättra personalens effektivitet har ledningen för LLP utvecklat en motivationsmekanism. Motivation bygger på principen att ge LLP-anställda möjligheter att uppnå personliga mål genom en samvetsgrann inställning till arbetet.

Förutsättningar för personalens normala arbete har skapats, ständigt underhållits och förbättrats - sanitära och hygieniska förhållanden, säkerhetskrav, arbetarskydd, etc.

LLP-anställda har till sitt förfogande en dokumentationsfond som är försedd med nödvändiga standarder och annan regulatorisk och metodisk dokumentation.

Personalens effektivitet säkerställs av arbetsförhållanden som uppfyller kraven i systemet för arbetssäkerhetsstandarder och sanitära normer och regler.

3.5 Policy för LLP "Dorgmash" inom kvalitetsområdet

Kvalitetssystemet för Dormash LLP är baserat på en långsiktig strategi för ständig förbättring av kvaliteten på produkter och tjänster och syftar till strikt efterlevnad av Kundens krav på företagets produkter. En sådan policy antogs för att skapa konsumenternas förtroende för produkterna i LLP och en känsla av tillfredsställelse över att använda den.

Nyckeln till ett framgångsrikt genomförande av Dormash LLP-policyn inom kvalitetsområdet är den tydliga definitionen och samordningen av åtgärderna från alla avdelningar och anställda, deras fokus på det mest fullständiga och effektiva utförandet av de uppgifter som tilldelats dem i intresset av företaget, varje anställds förståelse att framgångsrikt arbete är grunden för deras välbefinnande.

Den effektiva funktionen och utvecklingen av kvalitetsledningssystemet (QMS) för Dormash LLP säkerställs genom dess interaktion med alla typer av företagsaktiviteter och är baserat på följande grundläggande bestämmelser:

Att genomföra en personalpolitik som syftar till att ständigt förbättra de anställdas kompetens, deras intresse för resultaten av arbetet;

Förbättring av förvaltningen med hjälp av moderna metoder och informationsteknik;

Rationell användning av alla företagets resurser.

.6 Utvärdering av effektiviteten av tillämpningen av kvalitetsledningssystemet i Dorgmash LLP:s verksamhet

Efter att ha studerat en relativt stor mängd material om detta ämne kan vi dra några slutsatser, nämligen att, enligt många forskare, ekonomer, chefer och andra personer som är direkt involverade i affärsprocesser, idag, under tuffa konkurrensförhållanden, införandet av en kvalitetsledningssystem på grundval av ISO 9000 är ett nödvändigt element.

Min åsikt skiljer sig mellan det faktum att detta är ett verkligt behov för alla organisationer, det faktum att för ryska företag är detta bara en hyllning till mode, som, som alla vet, kommer, går och återvänder igen efter en viss tid, och det faktum att detta är under marknadsförhållanden ekonomi, när varje affärsman, chef, specialist letar efter en gratis nisch som verkligen kan fyllas med hans kunskap inom området, och i detta fall inkluderar detta "kvalitetsledning".

Låt mig förklara lite ovanstående uttalande och jämföra det med studieobjektet för detta kursarbete - med LLP "Dorgmash"

Det verkliga behovet av terminsuppsats har följande innebörd: i den strategiska planeringen av vilken organisation som helst bör två huvudmål eftersträvas, detta är stabilisering och konstant utveckling, det är lämpligt att påminna om den studerade teorin om snurran och den döda pyramiden, det är genom att hålla fast vid den som du kan nå framgång i affärer, skapa en konkurrensfördel för att kunna hantera den. Behåll och få en stabil vinst på detta och upprepa denna cykel hela tiden, utan att stanna där.

För några år sedan var det implementerade kvalitetsledningssystemet enligt min mening en konkurrensfördel, eftersom det inte fanns så många sådana företag, och trots de stora kvalitetsskillnaderna var produkter med ISO-certifikat mer konkurrenskraftiga, och därför fler dyr. Som en bekräftelse på detta är det möjligt att analysera verksamheten i Dorgmash LLP-företaget, efter att ha introducerat ett kvalitetsledningssystem baserat på ISO 9000, har organisationens vinst ökat på grund av förskjutningen av redan icke-konkurrenskraftiga rivaler från den erövrade marknaden. Idag är ISO-certifikatet, efter att ha gått en väg på tjugotal år, inte längre en innovation, men jag anser ändå att dess närvaro är nödvändig tillsammans med sådana dokument som till exempel bolagsordningen / stiftelseurkunden, årlig resultaträkning och andra.

Den slutliga idén att detta bara är en vinst, överföring av pengar från en hand till en annan, kan bekräftas av följande: i Ryssland, bokstavligen på kort tid, var mer än 1000 konsultorganisationer involverade i certifieringen av företag bildas.

Otroligt många nya jobb har skapats, vilket utan tvekan är ett plus för utvecklingen av landets ekonomi som helhet, men även detta är inte bara en relativt billig arbetskraft, utan högkvalificerad personal som kräver lämplig ersättning för sitt arbete.

Och denna betalning kommer från tillverkarnas finansiella källor, som överför dessa kostnader till kostnaden för produkter/tjänster, och som ett resultat, slutligen, betalar konsumenten för alla kostnader som uppstår. Här bildas ett sådant inbördes förhållande som inte är helt angenämt för oss-köpare.

Generellt sett kan vi sammanfatta planeringen av kvalitetsledningssystemet på Dorgmash LLP säga att företaget, enligt min åsikt, är en "topp", det har infört ett kvalitetsledningssystem baserat på ISO 9000 och fångat en enorm nisch i att erbjuda denna typ av produkter, inte har stannat i sin utveckling, fortsätter den att snurra, vilket drivs av införandet och utvecklingen av ett integrerat kvalitetsledningssystem för ytterligare genombrott. Kompetent ledning av företaget förstår att populariteten för detta certifikat redan är på väg, eftersom ekologi och säkerhet är integrerade attribut för kvalitetsprodukter, vilket ökar organisationens image och rykte.

3.7 Rekommendationer för vidare tillämpning av kvalitetsledningssystemet vid Dorgmash LLP

Baserat på det studerade materialet kan följande rekommendationer göras.

Tabell 1. Kvalitetsmål och hur man uppnår dem

Politik		Sätt att nå målet
Implementering och underhåll på företaget av ett kvalitetssystem som överensstämmer med den internationella standarden ISO 9001-serien.	Upprätthålla efterlevnad av QMS LLP. Förberedelse för kontroll av QMS för överensstämmelse med ST RK ISO 9001-2001.	Förfining och revidering av QMS-dokumenten Genomföra en internrevision i LLP
Genomföra en personalpolicy som syftar till kontinuerlig professionell utveckling av anställda, deras intresse för resultatet av arbetet.	1. Öka medarbetarnas tillfredsställelse; 2. Säkerställande av nödvändig kompetens hos personalen.	1. Bibehålla lönefonden på 2009 års nivå; 2. Genomföra personalutbildning.
Efterlevnad av kundkrav för LLP-produkter.	1. Marknadsundersökningar; 2. Identifiering av konsumentkrav.	1. Slutande av långsiktiga konsumentavtal 2. Marknadsanalysrapport 3. Genomförande av konsumentundersökningar om tillfredsställelse av produktkvalitet.
Tänk på produktkvalitet.	Stärka kontrollen över produkter under produktionsprocessen.	Ta fram scheman för en omfattande kvalitetskontroll av produkter.
Upprätthålla ett gynnsamt moraliskt och psykologiskt klimat i LLP.	Utveckling av företagets socialpolitik.	Ökat fokus på personalen.
Ge avdelningarna resurser och arbetsvillkor.	1. Förbättring av infrastruktur; 2. Ökning av produktionsvolymer; 3. Införande av ny teknik.	1. Att öka volymen av produktion och tjänster till 2012 med 10 %; 2. Förnyelse av dataparken med 20 %.

SLUTSATS

Modernt företag verkar i en ständigt föränderlig yttre miljö. Nya krav för att göra affärer dyker ständigt upp, i detta arbete övervägdes begrepp som ett kvalitetsledningssystem på ett företag, de teoretiska grunderna för detta ämne studerades mer djupgående, aktiviteter relaterade till implementeringen av ett kvalitetsledningssystem vid Dorgmash LLP-företag analyserades, dess strategiska och taktiska planer. Personliga åsikter, förslag och rekommendationer uttrycktes från en kreativ och kritisk synvinkel.

Baserat på orden i det välkända talesättet: "kvantitet förvandlas till kvalitet", är implementeringen av ett kvalitetsledningssystem baserat på ISO 9000 en nödvändig uppgift för varje företag. Människor, trots det relativt nya stadiet i samband med den kommandoadministrativa ekonomin, och med det alla hatade kuponger, har tyvärr redan lyckats få nog av sortimentet och kvantiteten. Nu uppskattar varje person med självrespekt kvaliteten på produkterna och är till och med redo att betala för mycket för det.

Som avslutning av detta arbete bör det noteras att Ryssland inom en snar framtid kommer att ansluta sig till WTO, och ett av huvudkriterierna för deltagande i internationell handel kommer att vara närvaron av ett ISO 9000-certifikat. Alla företag som vill utvecklas och vill deras produkter att vara i efterfrågan bör tänka på detta, inte bara på den ryska marknaden för varor och tjänster, men också att bryta sig in på världsmarknaden. Det bör också vara statens privilegium, statens politik bör stödja detta utvecklingsprogram.

LISTA ÖVER ANVÄNDA KÄLLOR

1. Borovkov P. Processmetodens ideologi och tekniken för att beskriva affärsprocesser // Handbok för ekonomen. - 2007. - Nr 9 (51). - S. 45-49.

2. Vladimirtsev A.V., Martsinkovsky A.V., Shekhanov Yu.F. Kvalitetsledningssystem och processansats // Metoder för kvalitetsledning. - 2001. - Nr 2. - S. 4-7.

Volchkov S.A., Balakhonova I.V. Kontinuerlig förbättring av affärsprocesser baserade på ERP- och ISO 9000-seriens standarder // Kvalitetsledningsmetoder. - 2001. - Nr 2. - S. 17-22.

Gladkov V. Kvalitetsledning: processansats // Problem med teori och praktik för ledning. - 2008. - Nr 10. - S. 100-106.

Grebnev E.T., Kandrashina E.A., Heinze H. Babenkov D.N. Processorienterad ledning // Ledning i Ryssland och utomlands. - 2003. - Nr 1. - s. 3-18.

Ershov. A.K. Kvalitetskontroll. - M.: Logos, 2008. - 288 sid.

Kuznetsov A.P. Metodik för internrevision av kvalitetsledningssystemet// Ledning av företaget. - 2007. - Nr 12. - S. 9-12.

Mironov M.G. Kvalitetskontroll. - M.: Prospect, 2006.-206s.

Mikheeva E.N., Seroshtan M.V. Kvalitetskontroll. - M.: Dashkov och Co., 2009.

Lifits I.M. Grunderna i standardisering, metrologi och kvalitetsstyrning av varor. - M.: Ekonomi, 2003.

Serenkov P.S. Kvalitetsledningsmetoder. Metodik för att beskriva nätverket av processer, BNTU 2006.

Evans. D. Kvalitetsledning. - M.: Unity-Dana, 2007.-703s.

examensarbete

1.3 Motivering av behovet av ett kvalitetsledningssystem i företaget

På senare tid trodde man att kvalitet borde hanteras av specialenheter. Övergången till en marknadsekonomi innebär behovet av att studera erfarenheterna hos progressiva organisationer i världen för att uppnå högsta kvalitet, som anser att det är nödvändigt att rikta insatserna från alla tjänster för att få kvalitetsprodukter. Studier som har utförts i många länder har funnit att i företag där man ägnar lite uppmärksamhet åt kvalitet kan det krävas upp till 60 % av tiden för att rätta till fel.

I vår tid domineras världsmarknaden, där utbudet överstiger efterfrågan, av konsumenten som föredrar den produkt som bäst motsvarar hans förväntningar och har det pris som konsumenten är villig att betala för att tillfredsställa sina behov. På grund av detta, för att produkterna ska bli efterfrågade på marknaden, d.v.s. vara konkurrenskraftig, dess kvalitet bör vara fokuserad på köparen, på tillfredsställelse av hans behov, krav och förväntningar.

I utländsk praxis likställs kvalitet med kundnöjdhet, vilket definieras som förhållandet mellan värdet av produkter från köparens synvinkel och konsumtionspriset, lika med summan av kostnaderna för att köpa produkten och kostnaderna i samband med dess konsumtion. Köparen är i huvudrollen i att bedöma produkternas kvalitet. Innan köparen köper en produkt gör köparen en jämförande analys av alternativa erbjudanden. Samtidigt korrelerar konsumenten värdet som han avser för produkten, utgående från dess förmåga att tillfredsställa sina behov och hitta en lösning på sina problem, och från hans utgifter som är förknippade med anskaffning och användning av produkter. Genom att välja mellan alternativa erbjudanden köper konsumenten den produkt för vilken förhållandet mellan pris och pris är högst. I detta avseende, för att komma in på marknaden med sina produkter och få fotfäste på den i en situation av hård konkurrens, måste tillverkaren öka detta förhållande i största utsträckning genom att öka värdet på produkten och minska dess kostnader.

I Ryssland får kvalitetsledning nu mer och mer erkännande tack vare standarderna i ISO 9000-serien:

ISO 9000 kvalitetsledningssystem. Allmänna bestämmelser och ordförråd;

ISO 9001 kvalitetsledningssystem. Krav;

ISO 9004 kvalitetsledningssystem. Rekommendationer för förbättringar.

Tack vare den nya kvalitetsfilosofin har standarder täckt nästan alla delar av företaget. I grunden krävde de internationella standarderna i ISO 9000-serien lite - för att analysera de befintliga informationsflödena, formalisera dem på ett rimligt sätt och göra det möjligt för köpare att se till att minimikraven för organisationens hanterbarhet och stabilitet uppfylls.

Marknaden krävde ett visitkort från tillverkaren, som bekräftar förekomsten av minimigarantier i förhållande till de befintliga riskerna. Alla de största och mest välrenommerade utländska revisionsorganisationerna fick som svar på detta tillstånd att genomföra revisioner och utfärda certifikat som bekräftar att kvalitetssystemen uppfyller kraven i internationella standarder ISO 9000.

Den senaste metoden har fått den senaste formationen.

För det första visade det sig att formaliseringen av förvaltningsprocesser visar brister i flödet av informationsflöden, frånvaron av separata kopplingar och finner onödiga kontroller. Ledningsfunktioner blir tydliga, ansvar och status är tydligt definierade på alla ledningsnivåer. Processen med att implementera ett kvalitetsledningssystem visade sig inte vara så enkel och krävde allmän utbildning och involvering av konsulter som tvingades att samtidigt utbilda chefer i problemlösningsmetodik och arbetsmetoder i team, processbeskrivning (processkartor), internrevision.

För det andra har ISO 9000-standarderna visat sig vara ett starkt vapen för den europeiska marknaden att konkurrera med såväl utvecklingsländers produkter som våra produkter. Det västerländska samhället utökar ständigt listan över produkter som har restriktioner förknippade med ISO 9000-certifiering.

För det tredje, på grund av skärpningen av ansvaret för utsläppande av produkter av låg kvalitet, har krav uppstått på tillämpning av strängare standarder.

För det fjärde, även om uppfyllandet av de lägsta kraven i ISO 9000-standarderna motsvarar endast cirka 17 % av den ideala modellen för europeiska företag. Kvalitetsledningssystemet som skapats i enlighet med ISO 9000-standarderna är grunden för införandet av följande moderna ledningsstrategier som gör företaget till världsledande.

I den moderna världen gör utvecklade främmande länder ansträngningar genom att utveckla och introducera den senaste tekniken för att öka förvaltningseffektiviteten och använda moderna informationssystem som inte var kända tidigare. Dessa säregna metoder inkluderar uppnåendet av olika vetenskaper: överföring och bearbetning av information, sociologi, psykologi, förvaltning, miljöskydd, ekonomi och själva förvaltningen, som är utrustad med snabbt mogna medel för att bearbeta och överföra information, kommer att vara ett nytt steg av den vetenskapliga och tekniska revolutionen på 2000-talet.

Kvaliteten på produkterna och dess konkurrenskraft är utan tvekan sammanlänkade, men ändå väsentligt olika koncept. Produktkvalitet är den viktigaste faktorn för att säkerställa dess konkurrenskraft på marknaden.

Konkurrenskraft är en produktegenskap som återspeglar graden av tillfredsställelse av behov i jämförelse med de bästa liknande produkter som också presenteras på denna marknad. Varje produkts konkurrenskraft kan endast bestämmas genom att jämföra den med konkurrentens produkter både vad gäller graden av överensstämmelse med ett specifikt behov och kostnaden för att tillfredsställa det. I det här fallet måste man komma ihåg att den mest prioriterade faktorn nyligen när man väljer en produkt är dess kvalitet, och köparen föredrar bättre kvalitetsprodukter, och vägrar därmed billigare och sämre kvalitetsprodukter.

När allt kommer omkring kan graden av konkurrenskraft hos produkter endast härledas från marknadens reaktion, som uttrycks i termer av volymen av sålda produkter. Uppskattningar av konkurrenskraft visar knappast bara förväntade, men inte verkliga indikatorer på produkters konkurrenskraft. För en framgångsrik försäljning av produkter är det nödvändigt att det möter konsumenternas behov, dyker upp på marknaden i den erforderliga mängden och vid rätt tidpunkt, och även att köparen är beredd på att de tillhandahållna produkterna kommer ut på marknaden. Tidsfaktorn är extremt viktig, eftersom det köparen behöver idag kanske inte är nödvändigt i morgon på grund av ändrade smaker och preferenser hos köpare, mode eller framväxten av en ny teknisk lösning.

Behovet av ett övergripande synsätt på kvalitet i företaget, skapandet av långsiktiga program, alla avdelningars deltagande i kvalitetsförbättringsprocessen talar för att kvaliteten på både produkter och arbete måste hanteras.

Numera bygger kvalitetsledning på tesen att kvalitetsledningsprocesser inte kan vara effektiva efter att produkterna har tillverkats; det är nödvändigt att dessa processer utförs i aktiviteten att skapa produkter. Av stor betydelse är också de kvalitetssäkringsprocesser som genomförs innan produktionsprocesserna. Enligt forskare beror cirka 80 % av alla defekter, som upptäcks i produktion och användning av produkter, på den låga kvaliteten på aktiviteterna för att utveckla produktkonceptet, designa och förbereda för dess produktion. Cirka 60 % av alla fel som inträffar under produktgarantiperioden har sin orsak i felaktig, förhastad och ofullständig utveckling. Det visade sig att utvecklingen och skapandet av produkter påverkas av regeln om tio gånger kostnaden, det vill säga om i ett av stadierna av produktkvalitetscirkeln ett fel inträffade, identifierat i nästa steg, då för att korrigera det, du kommer att behöva spendera 10 gånger mer pengar än om det upptäcktes i tid. Om upptäckt sker genom ett steg, är det redan 100 gånger mer, efter två steg - 1000 gånger, etc.

Analys av företagets verksamhet inom området för produkters kvalitet och konkurrenskraft

OAO Saransk Television Plant är ett av de mest effektiva industriföretagen i Mordovia. TV-fabriken grundades i mars 1976. 1980 släpptes den första satsen tub-solid-state färg-TV...

Kvalitet är företagets trovärdighet, ökningen av vinster, tillväxten av välstånd. Produktkvalitet är den viktigaste indikatorn på företagets aktivitet. Att förbättra kvaliteten på produkterna i stor utsträckning avgör företagets överlevnad under marknadsförhållanden ...

Analys av effektiviteten av kvalitetsledningssystemet på företaget

Forskning av informationsteknik på företaget "EFKO"

Anvisningar för utveckling av organisationsdesign

En förstudie av genomförbarheten och behovet av att förbättra ledningssystemet (FS) syftar till att motivera produktions- och ekonomiska behov samt genomförbarheten...

Organisation av ledningen av ett modernt företag

Behovet av vissa förändringar i företagets ledningssystem är ganska uppenbart. Följande svagheter i organisationen som identifierats under arbetet kan anges som skäl ...

Utvecklingsprojekt för managementlösningar

Låt oss överväga dynamiken i betalning för bostäder och kommunala tjänster för statens enhetliga företagsbostäder och allmännyttiga tjänster i Khabarovsk i tabell 2. Som framgår av tabell 2, under den angivna perioden, skedde en stadig ökning av tarifferna för befolkningen för huvudtyperna av bostäder och kommunala tjänster i det enhetliga företaget i Khabarovsk, inklusive ...

Utveckling och implementering av ett projekt för att förbättra marknadsföringssystemet för produkter från konfektyrbutiken "7 Nebo"

Utveckling av organisationsstrukturen för ett innovativt företag på exemplet med LLC "Eldorado"

Nu är marknadsföringstjänsten så att säga ett bihang till den kommersiella tjänsten. Och det borde vara tvärtom. Och uppgiften med detta kursarbete är att ge rekommendationer om organisationen av denna vanliga marknadsföring i företaget ...

Utveckling av ett kvalitetsledningssystem på företaget

Förbättring av integrerade ledningssystem baserat på modellen för total kvalitetsledning

OAO Neftekamskpolimerkhims kvalitetsledningssystem är en integrerad del av organisationens övergripande lednings- och ledningssystem. Kvalitetsledningssystemet för OAO Neftekamskpolimerkhim är baserat på en integrationsstrategi...

Att förbättra arbetsmotivationen i det statliga enhetsföretaget OPH "Timiryazevskoye" i Chebarkulsky-distriktet i Chelyabinsk-regionen

Förbättring av kvalitetsledningssystemet vid JSC "SPZ"

Strategisk planering på exemplet med företaget LLC "Mega-resurs"

För närvarande har kvalitetskontrollavdelningen (nedan kallad QCD) etablerats i Mega-Resource LLC för att hantera produktkvaliteten. QCD rapporterar direkt till produktionschefen. Avdelningen leds av chefen för OKK ...

Kvalitetsledning i serviceorganisationer

Författaren till arbetet övervägde inställningen till kvalitet i servicecentret "Europe Assistance CIS". Jag noterar att kvalitetsledningssystemet huvudsakligen byggdes på rekommendationer från specialister från Europ Assistance-företaget. På det här sättet...