Avhandling: Försäljningsledning: problem och framtidsutsikter. Försäljningsledning på företaget Förbättring av försäljningsledning på företaget

INTRODUKTION

KAPITEL 1. Vetenskapliga och teoretiska grunder för försäljningsledningssystemet

1.1 Konceptet och kärnan i försäljningsprocessen

SLUTSATS

APPAR

INTRODUKTION

Under förhållandena på en utvecklad marknad fungerar handel som ett verktyg för att hantera ett handelsföretag. Kommersiell verksamhet kan definieras som en uppsättning ekonomiska relationer avseende köp och försäljning i syfte att göra vinst och tillgodose befolkningens behov på en ömsesidigt fördelaktig basis.

Idag är handel ett av de mest relevanta och mest kraftfulla budgetformande områdena i den ryska ekonomin. Enligt de senaste uppgifterna är det mer än tjugo procent av bruttonationalprodukten.

Under marknadsförhållanden etablerar handelsföretag i grunden nya relationer med partners, tillsynsmyndigheter som är karakteristiska för en marknadsekonomi verkar och kommersiella principer utvecklas som syftar till ändamålsenlig försäljning och köp av varor.

För närvarande styrs kommersiella företag av köparnas behov. Företagets inriktning, med hänsyn till marknadens behov, konsumenternas natur, produktens egenskaper och närvaron av en konkurrensfördel, uttrycks i företagets uppdrag. Grunden för företagets uppdrag är uppgiften att möta kundernas behov, utförda på en viss marknad baserat på företagets verkliga konkurrensfördelar. Organisationen av ett företags kommersiella verksamhet bestäms av dess konkurrensstrategi och förvaltning av aktiviteter inom alla större områden, inklusive försäljning av varor.

Syftet med detta arbete är att överväga systemet för att hantera den regionala försäljningen på marknaden för valsad metall.

För att uppnå detta mål är det nödvändigt att lösa följande uppgifter:

Tänk på de vetenskapliga och teoretiska grunderna för försäljningsledningssystemet;

Analysera det regionala försäljningsledningssystemet hos SibMetallTrans LLC;

Objektet är SibMetallTrans Aktiebolag.

Ämnet är regional försäljningsledning.

Den teoretiska och metodologiska grunden för studien var vetenskapligt arbete inom försäljningsledningsområdet, generaliserade erfarenheten av att använda olika säljfrämjande system på företag baserat på forskning från både inhemska och utländska författare som är professionellt involverade i problemen med försäljningsledning. Bland dem finns F. Kotler, P. F. Drucker, J.-J. Lambin, G. J. Bolt, S. Repp, A. N. Romanov, A. P. Durovich, V. E. Khrutsky, E. P. Golubkov och andra.

Forskningsmetoder inkluderar: monografisk analys, observation, undersökning.

KAPITEL 1. Vetenskapliga och teoretiska grunder för försäljningsledningssystemet

1.1 Koncept och kärnan i försäljningsprocessen

Trots att försäljningsprocessen är ganska teknisk kan försäljningen inte reduceras till stadier och handlingar. Försäljningschefen kan inte memorera fraser och ge ut dem i vissa skeden av samtalet. Även om han memorerar dem kommer det att se onaturligt ut. Försäljningen måste kännas. Enligt min åsikt finns det nog ingen bättre jämförelse av försäljningsprocessen än med en mans och en kvinnas dans.

Men vad är företagets försäljningspolicy?

Företagets försäljningspolicy bör inriktas på att etablera och upprätthålla pågående relationer med företagets kunder. Denna definition fokuserar inte på att ta emot en specifik order eller göra en enda sälj- och köphandling, och detta tillvägagångssätt förändrar radikalt kärnan i den process som övervägs. Dessutom betonar själva försäljningen i denna tolkning på ett annat sätt: förutom den rena funktionen att "skjuta" en produkt eller tjänst till köparen, är en betydande del av processen funktionen av "rekommendation", när säljaren agerar som konsult för den produkt eller tjänst som säljs. Vid försäljning till företagskunder intar denna funktion en dominerande ställning.

Den första komponenten i försäljningsprocessen är själva produkten eller tjänsten. Han (hon) kan vara synligt påtaglig eller osynlig, eller uppträda i form av en idé. Ett exempel på det senare kan vara organisationer som Röda Korset, religiösa föreningar, politiska partier – det är de som säljer idéer. Därför är försäljning i psykologisk mening ett system för att övertyga en köpare om fördelarna som en given produkt, tjänst eller idé kan ge den köparen om köpet görs. Köparen kommer att vilja begå denna handling endast om han inser dessa fördelar. Därför är säljarens första uppgift att tydliggöra värdet av föremålet till försäljning för köparen. Tekniska faktorer måste alltså omsättas till fördelar och fördelar för kunden. Säljaren ska påverka köparens föreställningar om värdet av det han erbjuds att köpa. Produkterna i sig har inget värde, de uppstår från den här köparens subjektiva idéer. Genom att påverka idéer påverkar säljaren produktens värde. Naturligtvis bör man inte glömma parametrarna för denna produkt - de är objektiva i förhållande till säljaren, men även de tyngsta köparna har poäng på grundval av vilka de genererar sina subjektiva bedömningar.

Prestandan och effektiviteten av att använda en produkt beror inte alltid på material, konstruktion eller design. I vissa fall spelar service, särskilt eftermarknad, en viktig roll i köpbeslutet. Detta gäller särskilt för branscher med små skillnader i priser och kvalitet på varor. Det är här service blir den verkliga grunden för konkurrens. Därför är service den andra komponenten i försäljningsprocessen. När det gäller högteknologiska områden väcker detta frågan: "Var börjar själva tjänsten?" Naturligtvis inte efter leveransen av produkten till köparen, men efter att detta har skett dyker det upp reklamationer, reparationer och förebyggande underhåll. I denna mening börjar service med installationsprocessen, och detta är för närvarande ett allvarligt konkurrensobjekt.

Men det finns ett ännu tidigare steg. I vissa fall börjar en försäljning med att ge information till en potentiell kund. I detta avseende kan dialogen mellan köparen och säljaren i tekniska branscher också betraktas som en tjänst, eftersom denna dialog garanterar optimal prestation för kunden.

Eftersom säljaren påverkar köparens idéer om värdet av produkter och tjänster, påverkar han också hans inställning till pris. Priset är den tredje komponenten i försäljningsprocessen. Kunden jämför alltid pris och värde på produkten (tjänsten), även om det rör sig om upprepade beställningar (denna jämförelse görs tidigare - vid första beställningen). Ett undantag är faktumet med impulsiva köp, och i villkoren för försäljning till företagskunder är sådana fakta mindre vanliga än vid försäljning till privatkunder. Ett företags framgång är inte nödvändigtvis kopplat till priset. Kända firmor finns inte alltid med på listan över de som spelar "billigt". Ett lågt pris kan också väcka misstankar. Det finns ett välkänt talesätt i USA: "Du får vad du betalar för". Priset kan ske på bekostnad av kvalitet och vid försäljning till företagskunder föredrar de senare kvantitetsrabatter snarare än låga priser. Priset är därför en mycket känslig aspekt av försäljningsprocessen.

Den fjärde komponenten i processen som övervägs är nära relaterad till priset - utbudet av produkter och tjänster. Företaget kan gå i riktning mot specialisering av sortimentet, eller vice versa - att utöka det. Det finns inga dåliga eller bra tillvägagångssätt här. Med ett brett utbud av produkter kan kunden handla på ett ställe, men säljaren har mindre flexibilitet i prissättningen. Med specialisering är stora rabatter i priser möjliga. Det är säljarens uppgift att i specifika fall förklara vilka fördelar företagets sortimentspolicy ger köparen.

Den femte komponenten i försäljningsprocessen gäller leveranskanalerna för produkten eller tjänsten. Nyckelfrågan här är antalet steg som företaget skapar mellan sig själv och slutkunden. Om produkten är enkel, kan dess implementering gå på bred front. Om produkten är mer komplex och involverar underhåll och ett stort försäljningsförfarande, är det tillrådligt att inte anförtro dessa funktioner till en mellanhand. Det är bättre för ett företag att ta ansvar för sin egen produkt.

Den sista delen av försäljningsprocessen är marknadsföringen av produkten eller tjänsten. Det kommersiella erbjudandet ska lämnas till uppdragsgivaren i rätt tid, därför ska kontakt med kunden byggas löpande. Och kontakternas frekvens och volym avgör företagets behov av antalet säljare. Nyckelfrågan för produktmarknadsföring är frågan: "Hur kan jag leverera (visa) min produkt enkelt, bekvämt och billigt till min kund?" Reklam är bara ett svar på denna fråga, teknikprodukter kräver att "föra kunden till produkten".

Genom att sammanfatta komponenterna i försäljningsprocessen kan vi urskilja fyra parametrar (drag) i dialogen mellan säljaren och köparen.

Säljfunktionen kan inte övervägas endast i den "enkla versionen", när säljaren endast behöver göra en beställning (köp) av kunden. Allt utanför denna operation är den avgörande faktorn för framgång. Att kalla en anställd för säljare endast för att utföra tekniska operationer (göra ett köp) är ett slöseri med företagets pengar.

Säljarens funktion är konsultens funktion. Det är detta uttalande som avgör dess funktionella status och betalningsnivå. Nästan alla produkter kräver bruksanvisningar och dessa behöver ofta upprepas flera gånger. Även en nöjd kund som inte behöver pressas för att köpa din produkt behöver professionell rådgivning och uppmuntran.

Tillhandahållande av information. Även om klienten egentligen inte kräver det, måste det tillhandahållas honom.

Säljarens nyckeluppgift är att väcka ägandeinstinkten (egendomen) hos köparen. Genom att påverka kundens värderingar driver vi därmed honom till positiva beslut för säljaren.

Den verkliga försäljningsprocessen börjar när den potentiella köparen säger nej. Och han säger ofta "nej"! Ingen kund vet exakt vad som kommer att vara bra för honom imorgon. Hans liv kan liknas vid en ständig upptäcktsresa. Under hela resan letar han efter nya och outforskade platser och hans inställning till dem förändras ständigt. På denna resa behöver han en guide, vars roll spelas av säljaren. Inte alla kunder kommer lätt att hålla med om detta. Säljaren motsätter sig ganska ofta negativa attityder mot honom eller produkten. Köparen kan se säljaren som en person som vill måla upp en "rosig bild" istället för att ärligt beskriva för- och nackdelar med en produkt eller tjänst. Han kommer alltid att jämföra informationen han får med vad han vet, eller med andras åsikter, och kommer att sträva efter att skilja uppriktig entusiasm från falsk.

De sex komponenterna i försäljningsprocessen som nämns ovan beskrivs i följande tabell 1.1.

Tabell 1.1- Sex komponenter i försäljningsprocessen

Produkt (produkt, tjänst, idé)	Service	Räckvidd
1. Fördelar 2. Utseende 3. Extern atmosfär (aura)	1. Före leverans 2. Under leverans 3. Efter leverans	1. Uppsättning av olika produktlinjer 2. Differentiering 3. Specialisering
Pris	Leveranskanaler	Befordran
1. Prisbestämning 2. Fastställande av prisklasser 3. Definition av rabatter	1. Välja rätt kanaler 2. Fastställa nivåerna (iterationer) av produkt (tjänst) rörelse 3. Val - eget eller mellanliggande implementeringssystem	2. Konsultverksamhet 3. Faktisk försäljning
Företagsbild: 1. Angående produkten 2. Med hänsyn till kunden specifikt 3. I förhållande till hela köpargemenskapen

Denna lista kompletteras med ytterligare en lista. Anledningen till detta tillägg är att kunder ofta fattar sina köpbeslut enbart utifrån denna faktor. Företagets image kan vara progressiv eller konservativ, nationell eller internationell, attraktiv eller negativ.

Vi har gett komponenterna i försäljningsprocessen. I själva verket övervägdes sex avsnitt i det företagsinterna dokumentet "Företagets policy inom försäljningsområdet". Varje dialog om försäljning och köp (säljare och köpare) är en återspegling av denna policy i miniatyr.

Försäljningskanalen (Figur 1.1) illustrerar de två nyckelpelarna i försäljningsprocessen, nämligen:

Försäljningsprocessen kan delas upp i olika stadier - var och en av dem kräver specifika färdigheter, metoder och stil;

Den slutliga försäljningsvolymen är relaterad till "insatsvolymerna", d.v.s. du måste hälla fler prospekt i toppen av tratten för att få fler vinster vid utgången.

Figur 1.1 - "Säljtratt"

1.2 Försäljningsledning (planering, organisation, motivation, kontroll)

Försäljningsledning kräver förståelse för själva säljprocessen, kunskap om grunderna för ledning och marknadsföring, tillämpning av lämpliga ledaregenskaper och innehav av effektiva affärsverktyg.

Organisation av försäljningsprocessen – vem ska göra vad

Rätt organiserad försäljning är minst hälften av den totala framgången. Oavsett vad ditt företag säljer – plasma-TV eller strumpbyxor – ser försäljningsprocessen likadan ut och kan delas in i tre viktiga steg: hitta nya kunder, faktiskt sälja och dokumentera transaktionen. Om processen så lätt bryts ner, varför ringer din försäljningschef nya kunder och förbereder fakturor? När allt kommer omkring är principen om arbetsdelning lika gammal som världen och ingen har ställt in den ännu.

En försäljningschefs huvudsakliga och enda uppgift är att sälja. Sälj till befintliga kunder som är tilldelade det. Han vet trots allt hur man säljer bäst, så låt honom göra just det. Därav regel 1: "Säljchefen ska endast sälja till tilldelade kunder och göra detta 100 % av sin arbetstid."

Försäljningschefer är nyckelpersonerna i alla grossistföretag, eftersom det är de som, direkt interagerande med kunder, ger företaget pengar. Vill du verkligen att dessa gudar ska skriva ut fakturor och fylla i fraktorder? Det är vad försäljningsassistenter är till för.

Det finns många anledningar till varför det är fördelaktigt för ett företag att anlita säljassistenter.

För det första är den här resursen så billig att den oftast betalar sig månadskostnaden med bara en extra transaktion som försäljningschefen kommer att göra på fritiden (medellönen för en försäljningsassistent överstiger inte $450 per månad).

För det andra är detta det bästa sättet att skapa en talangpool. När du behöver en annan försäljningschef behöver du inte springa till din HR-avdelning eller rekryteringsföretag. du kommer säkerligen att hitta en värdig kandidat bland de försäljningsassistenter som redan arbetar i ditt företag. Kompetenta assistenter, särskilt om företaget har program för sin utveckling, kan efter 6-9 månaders arbete i företaget ta tjänsten som chef. Ta en närmare titt på dessa personer - de behöver inte tid för att acklimatisera sig i teamet, och de vet redan allt om säljprocessen i ditt företag!

Och för det tredje, glöm inte regel 1 – försäljningschefer måste sälja 100 % av sin tid. Om du inte ger dina chefer assistenter, hur ska du annars följa denna regel?!

Vad menas med försäljningsutveckling? I stort sett finns det bara två komponenter: sökandet efter nya kunder och "uppvaknandet" av "sovande" kunder, d.v.s. kunder som har slutat köpa från ditt företag eller avsevärt har minskat andelen av sina köp från dig. Men dessa två komponenter döljer verkligen gyllene möjligheter! Det är trots allt förvärvet av nya kunder som gör att ditt företag kan öka omsättningen och marknadsandelen.

Försäljningsutvecklingschefen ska endast syssla med försäljningsutveckling. När han skaffar nya kunder för företaget, överför han dem till chefer som utför regelbunden försäljning, kontrollerar de första transaktionerna och efter det, med vissa intervall, övervakar arbetet med de kunder som överförs till honom. Ur den här funktionaliteten extraherar vi regel 2: "Sökandet efter nya kunder och arbetet med "sovande" kunder ska inte skötas av en försäljningschef, utan av en separat person - en försäljningsutvecklingschef."

I figur 1.2 kan du se hur harmonisk och logisk försäljningsprocessen blir, anpassad till reglerna ovan. Nu har varje steg i säljprocessen en ansvarig person – ”stageägaren”.

Försäljningsplanering – var ska försäljningsplaner komma ifrån.

Figur 1.2 - Försäljningsprocess

Låt oss nu försöka svara på nästa viktiga fråga: hur man planerar försäljning efter att försäljningsprocessen har byggts om. Förvisso har du mer än en gång uppfyllt genomförandet av det månatliga försäljningsmålet med 74 % eller med 128 % (i båda fallen skiljer sig siffran mycket från 100 %). Hur sätter man månadsplaner? Och hur ska de jämföra med kvartals- eller årsplaner?

Låt oss börja med långsiktig planering. Det är absolut meningslöst att hävda att en årlig försäljningsplan är nödvändig. När allt kommer omkring, om det inte finns där, hur planerar man då rörelsekapital eller reklambudgetar? Inställningen till planering för det kommande året bör dock omprövas.

Nu mer än någonsin gör vi affärer i en tid av ständig och snabb förändring, i en tid där att reagera snabbt på nya möjligheter ofta ger mer pengar än att hålla fast vid en långsiktig strategisk plan.

Föreställ dig att ditt företag säljer metallkonstruktioner. Sex månader efter godkännandet av den årliga försäljningsplanen går ett stort företag in på stålkonstruktionsmarknaden, överträffar alla aktörer som verkar på marknaden när det gäller finansiella möjligheter, distribuerar råvarulån till höger och vänster, och några av dina kunder lämnar dig bara för att du kan helt enkelt inte erbjuda samma villkor. I slutet av året upptäcker du att du har uppnått 72 % av ditt årliga försäljningsmål. Tyvärr. Men är det en anledning till att alla dina säljare inte får sina årliga bonusar? Nej, det är det inte, för vid tidpunkten för godkännandet av den årliga försäljningsplanen var maktbalansen på marknaden annorlunda.

Därmed har vi kommit till en mycket värdefull regel nummer 3, som sällan används i praktiken än i dag: "Den årliga försäljningsplanen bör endast vara en vägledning för företagets anställda, tyngdpunkten i planeringen bör övergå till verksamhetsplaner - kvartalsvis och månadsvis ."

Låt oss nu överväga den faktiska verksamhetsplaneringen och förstå var siffrorna ska komma ifrån i planen.

Till att börja med en enkel fråga: vem vet bättre än någon annan i företaget hur mycket en viss kund kan köpa? Svaret är lika enkelt: självklart försäljningschefen som arbetar med denna kund. När du planerar försäljning för varje kund, fråga därför chefen som arbetar med denna kund hur mycket han kommer att sälja till honom under nästa månad/kvartal. Om du ger chefen den mest detaljerade informationen om företagets planer för denna tid och tillhandahåller alla nödvändiga statistiska beräkningar om klienten (Figur 1.2), så får du det mest korrekta svaret på din fråga.

Samtidigt ska du inte vara rädd för att försäljningschefen ska underskatta siffrorna, eftersom. alla chefer förstår att hans karriärtillväxt är direkt relaterad till ökningen av personliga försäljningsvolymer.

Summan av personliga planer för alla försäljningschefer ger automatiskt företagets totala försäljningsplan för månaden. Så vi kom till en annan regel 4: "Den operativa (månatliga eller kvartalsvisa) försäljningsplanen för företaget bör utformas nerifrån och upp (som summan av personliga planer), och inte uppifrån och ner (som en siffra som måste vara proportionellt fördelat mellan alla chefer).

Motiverande säljchefer – hur du får ut det mesta av den mänskliga resursen i ditt företag

På tal om motivation för försäljningschefer så skulle jag vilja måla upp några drag till bilden, men inte hela bilden, eftersom. magasinsutrymmet är fortfarande begränsat.

Tips #1: Håll chefens styrkort så enkelt som möjligt så att chefen enkelt kan beräkna sina aktuella resultat vilken dag i månaden som helst.

Tips #2: Om du redan har en säljutvecklingschef, d.v.s. källa till ständig uppkomst av nya kunder, skriv sedan in i motivationsschemat för varje försäljningschef en plan för nya och "sovande" kunder.

Tips #3: Var inte rädd för att skilja säljare åt. Även i ett litet företag bör det finnas minst 3 kategorier av chefer, och i stora företag kan detta antal nå upp till 10. Skriv samtidigt tydligt reglerna för att tilldela varje kategori och motivationsschemat för varje kategori. Med andra ord måste chefen förstå exakt vilka resultat han måste uppnå för att tilldela en högre kategori, och hur mycket mer han kan tjäna.

Tips #4: Alla försäljningsplaner och incitamentsprogram bör utarbetas med chefer, inte för dem. Om du lyckas involvera chefer i denna process kommer det att öka chefernas självvikt, ge dem förtroende för rättvisa försäljningsplaner och motivationssystem, och som ett resultat öka deras lojalitet till ditt företag.

Genom att använda dessa slag får vi regel nummer 5: "För att vinna en chefs hjärta, dra en väg till framgång med honom, inte för honom."

Vi bestämde oss för att agera – hur implementerar vi förändringar i företagets försäljningssystem

Så vi bestämde oss för att göra ändringar i ditt företags försäljningssystem. Först och främst måste vi besvara oss själva på följande fråga: behöver det befintliga försäljningssystemet justeras eller byggas om?

Vi kommer bara att överväga anpassningsfallet. Alla förändringar som föreslagits ovan kan delas in i 3 huvudblock - omorganisation av försäljningsprocessen (arbetsfördelning), förändringar i planeringssystemet och justering av motivationssystemet. Du kommer inte att bli förvånad över att höra att detta är den sekvens i vilken förändringar bör implementeras. Samtidigt kan dock genomförandet av en etapp mycket väl överlappa i tid med förberedelserna för genomförandet av nästa etapp (Figur 1.3).

Figur 1.3 - Proceduren för att implementera förändringar i försäljningssystemet

1.3 Regional försäljningsledning

Oavsett vilka förändringar som sker i din bransch kan du fortfarande utveckla en gedigen kundstrategi om du lär dig att skilja möjligheter från hot, och om du hela tiden utvecklar den specifika kompetens som behövs för att skapa stabilitet där det inte finns någon. För att effektivt kunna underhålla och utveckla ditt distributionsnät idag måste du veta att gårdagens vanliga arbete idag är ett föråldrat schema, och imorgon är det redan en sten runt halsen. Det här programmet ger en metodik som tydligt definierar vad du vet, vad du inte vet, vad du behöver ta reda på och hur du effektivt kan bygga kundrelationer.

Regionala marknader - marknader i en separat region, som skiljer sig både i läge och i de typer av varor som presenteras på dem, i priser, konjunktur, efterfrågan och utbud av varor.

Företagets strategiska val påverkas av externa och interna faktorer. Externa faktorer inkluderar behov och begränsningar för produktion; interna faktorer inkluderar företagets resurser och potentiella kapacitet. En av företagets strategier kan vara en marknadsföringsstrategi.

Marknadsföringsstrategin representeras av förvaltningsstrategin, täckningsstrategin och penetrationsstrategin. Denna uppsättning nyckelstrategier kännetecknar marknadsföringsstrategin som en strategi för samspelet mellan material (vara) och informationsflöden i det övergripande logistiksystemet för marknadsföringsaktiviteter.

Marknadstäckningsstrategin syftar till att uppnå en viss, bredast möjliga tillgång för köpare till produkten. Täckningsstrategin avgör valet av distributionsnätets struktur, strukturen och parametrarna (längd och bredd) för distributionskanalerna. Dessutom avgör täckningsstrategin valet av marknadsföringens karaktär och omfattning.

Enligt detta kriterium är marknadsföringsstrategin uppdelad i intensiva, selektiva och exklusiva strategier.

Intensiv marknadsföring innebär distribution och försäljning av varor genom ett omfattande distributionsnät baserat på långa och breda kanaler. Selektiv marknadsföring innebär distribution och försäljning av varor genom ett begränsat distributionsnätverk baserat på specialiserade och riktade kanaler. Ensamdistribution ger möjlighet till försäljning av varor på grundval av separata distributionsförmedlare med exklusiva rättigheter.

Exceptionell försäljning säkerställer differentierat försäljningsfokus och maximal försäljningsnoggrannhet. Denna strategi kännetecknas av en effektivare försäljningsledning.

Marknadspolitiken spelar en viktig roll i marknadsföringsmixsystemet. Huvudmålen för distributionspolicyn är att uppnå en viss andel av omsättningen, erövra en given marknadsandel, bestämma distributionsdjupet och minimera distributionskostnaderna.Huvudmålet är att organisera ett distributionsnätverk för effektiv försäljning av tillverkade produkter.

Processen att välja distributionskanaler är uppdelad i fyra steg:

Fastställande av försäljningsstrategi;

Identifiering av alternativa distributionskanaler;

Kanalutvärdering;

Val av partners.

Ledningen för företaget måste först och främst välja en säljpolitisk strategi - hur exakt säljsystemet ska organiseras: genom sitt eget eller återförsäljarnätverk; genom vilka typer av återförsäljare som bör bedrivas handel m.m.

När man bestämmer en strategi särskiljs följande typer av försäljning:

Intensiv. Det innebär att penetrera så många distributionskanaler som möjligt. Används främst för konsumentvaror.

Selektiv marknadsföring används när en produkt har en viss kvalitet. I vissa fall kräver denna typ av marknadsföring att säljare har särskilda kvalifikationer för att hjälpa till med urvalet.

Exklusiv distribution innebär att en produkt säljs på en eller flera platser på en geografiskt begränsad marknad.

Befintliga distributionskanaler tillhandahåller tre huvudsakliga distributionsmetoder:

1) direkt - tillverkaren säljer produkten direkt till konsumenten;

2) indirekt - försäljning organiserad genom oberoende mellanhänder;

3) kombinerad - försäljning sker genom en organisation med ett gemensamt kapital för tillverkaren och ett oberoende företag.

Vid identifiering av alternativa kanaler sammanställs en lista över olika befintliga distributionskanaler, som sedan jämförs på ett antal faktorer och den mest lämpliga för en given marknad väljs ut.

Distributionskanalutvärderingsfaktorer:

Grad av täckning av målmarknaden;

Säljarens professionalism;

Produktdemonstrationseffektivitet;

Åtkomstvägar till den här kanalen.

Följande faktorer används för att bestämma kanaldistributionsdjupet:

Investeringar;

Förhållandet mellan inkomster och utgifter;

Möjlighet till kontroll;

Villkor för samarbete;

Konkurrensvillkor.

Valet av en återförsäljare görs med hjälp av följande kriterier: ekonomisk aspekt, organisation och huvudsakliga försäljningsindikatorer, produkter som säljs av återförsäljaren, totalt antal sålda varor, marknadstäckning, lager och lagringsutrymmen, ledning, återförsäljarens rykte.

För att lösa problem relaterade till försäljning används följande metoder:

1) Instrumentell - använder sådana medel: besök av säljare, specialrabatter, reklam.

2) Mall (rutin) - allt görs enligt redan etablerade mallar: beställningsdagar, leveransrytm, transportmedel, betalningsförfarande och standardisering av beställning.

3) Programmatisk - tillåter, genom användning av marknadsföringsutvecklingsprogram, att öka försäljningen, och följaktligen vinst utöver de uppsatta målen.

För närvarande finns det två grundläggande begrepp inom marknadsföring: marknadsföring av varor på marknaden och distribution av varor på marknaden. Inledningsvis kan det tyckas att dessa begrepp är identiska.

Marknadsföringen av en produkt på marknaden börjar i själva verket från det ögonblick då den skapas och innebär att marknadsföringsaktiviteter påbörjas innan den kommer ut på marknaden. Distributionen av varor sker aktivt när den är välkänd för den potentiella konsumenten. Överväg problemet med produktmarknadsföring mer i detalj.

Baserat på ovanstående koncept finns det två huvudstrategier för att marknadsföra en produkt på marknaden: "push"-strategin och "pull"-strategin. "Push"-metoden innefattar "power"-metoder för handel, påtvingande av produkter på konsumenten genom riktad reklameffekt och säljfrämjande åtgärder på mellanhänder. När du använder denna produktfrämjande strategi riktas tillverkarens reklaminsatser främst till grossister och återförsäljare. Specialerbjudanden utvecklas för dem, en förmånsordning för köp av varor skapas. Det finns alltså en förbättring av själva marknadsföringsmetoderna och handelsmetoderna. Det slutliga målet med denna strategi är att bygga sådana relationer inom distributionskanalerna, när produkten "pushas" till marknaden längs kedjan, och marknadsföringsprocessen pågår kontinuerligt tills produkten når slutkonsumenten. Det bör noteras att denna typ av reklamverksamhet kännetecknas av höga kostnader och ett snävt fokus, eftersom det i första hand handlar om att arbeta med återförsäljare och agenter, vilket leder till en ökning av kostnaderna för industriell reklam och som ett resultat en minskning av kostnaden för konsumentreklam (Figur 1.4).

Figur 1.4 - "Push"-rörelsestrategin ("push")

Ett exempel på användningen av "push"-strategin är anordnandet av säljkurser för återförsäljare, ökade rabatter på levererade produkter för grossister och återförsäljare, demonstration av varor vid försäljningsstället. När man implementerar denna typ av produktkampanjstrategi är det nödvändigt att noggrant utarbeta två huvudfrågor: utbildning av personal som kommer att vara involverad i marknadsföringssystemet och utveckla ett optimalt rabattsystem. Personalen ska ha full information om produkten, vara aktiv, vänlig, men inte påträngande. Rabattsystemet är utvecklat med hänsyn till eventuellt långsiktigt samarbete, så du bör initialt inte erbjuda en ganska hög rabatt. Här är det bättre att hålla fast vid en gradvis ökning i takt med att inköpsvolymen eller samarbetstiden växer.

"Pull"-strategin innebär en aktiv reklamkampanj riktad via massmedia till slutkonsumenten. Den senare, efter att ha fått ett reklammeddelande eller ett extra incitament i form av en rabatt, kupong, specialerbjudande, frågar efter en produkt i butiken och får därmed sin ägare att beställa en viss typ av produkt. Följaktligen byggs den omvända kedjan upp: återförsäljaren beställer namnet från grossisten och grossisten beställer från tillverkningsföretaget (Figur 1.5).

Figur 1.5 - "Pull" marknadsföringsstrategi

Obs - Beställningar (beställningar) på varor

Som regel används denna strategi i det sista skedet av produktskapandet, så att när den anländer har konsumenten skapat en eller annan attityd till den. Ett exempel på att använda "pull"-strategin skulle vara en annons för toaletttvål och schampo på TV, en klocka i en tidning och så vidare.

Kriterier för att välja en marknadsföringsstrategi.

Många tillverkande företag befinner sig i en situation där de måste välja vilken typ av marknadsförings- och reklamstrategi som är mest effektiv för att marknadsföra just deras produkt eller tjänst. När allt kommer omkring, beroende på vilken strategi som kommer att implementeras, kommer kostnadsnivån för industri- eller konsumentreklam att bestämmas.

I det här fallet kan följande faktorer fungera som kriterier:

Efterfrågans storlek och konkurrensens intensitet;

Typ av distributionssystem och grad av kontroll över distributionsnätet;

Graden av tillgänglighet för återförsäljare för tillverkningsföretaget och kostnadsnivån för deras tjänster;

Graden av tillgänglighet för återförsäljare för slutanvändare;

Kostnader och tillgänglighet för media för att nå målmarknader;

Konsumenternas inställning till informationskällor;

Korrelation: priset på varorna och slutkonsumenternas inkomst.

Till exempel tilldelar ett tillverkningsföretag $72 000 för att marknadsföra en produkt på marknaden. Förhållandet mellan kostnader vid användning av dessa strategier kommer att se ut så här (se tabell 1.2).

Tabell 1.2 - Kostnadskvot vid användning av strategier för att marknadsföra en produkt på marknaden

Valet av strategi bestäms också till stor del av arten av den gällande lagstiftningen på reklamområdet. Således förbjuder många länder i lag sådana medel för säljfrämjande åtgärder som priser, prisrabatter, "två till priset av en" erbjudanden, distribution av kuponger, souvenirer, investering av souvenirer i förpackningar. I det här fallet kommer naturligtvis "push"-strategin att föredras.

I Europa är försäljningsreklam endast tillåten under perioder med "officiell säsongsbetonad försäljning". Dessa perioder varierar från land till land, men tillämpningen av reklamregeln är mycket strikt och straffen är höga. Ett antal länder kräver dock att en försäljningsannons godkänns av en lokal myndighet innan den släpps ut i media.

Juridiska regleringar är en viktig faktor som avgör möjligheten att använda en eller annan typ av produktreklam på marknaden. Statens inflytande i detta fall kommer även till uttryck i form av direkta och indirekta skatter, som tas ut av utländska företag som bedriver reklamverksamhet (bilaga A).

När man bestämmer en strategi för att marknadsföra en produkt eller tjänst på marknaden är det nödvändigt att ta hänsyn till ett antal externa och interna parametrar, allt från ekonomiska till lagliga.

Marknadsförändringar har kraftigt förvärrat tillståndet för försäljningen av inhemska produkter inom många sektorer av ekonomin, inklusive metallvalsindustrin. Försäljning, som representerar varugrunden för utbyte, realiserar marknadens möjligheter, fyller den med funktionellt innehåll och är initiativtagare till utvecklingen av produktion och konsumtion. Helheten av råvarubyten återspeglar samtidigt marknadens ständiga marknadsföringsväsende, vilket gör försäljning till den genererande kärnan i marknadsinfrastrukturen. För närvarande är företagets livskraft, dess finansiella stabilitet och oberoende beroende av framgångsrika försäljningsaktiviteter. Som ett resultat av antagandet av tvångsåtgärder (fusion, likvidation, försäljning) har antalet filialföretag minskat kraftigt (med mer än 15 %). Detta ledde till att en betydande marknadsandel (cirka 30 %) förlorades till förmån för utländska företag och att konkurrensen skärptes kraftigt. Under dessa förhållanden är vikten av att förbättra marknadsföringsaktiviteterna, som möjliggör skapandet av ett effektivt förgrenat varudistributionsnätverk av konfektyrföretag och industrikomplex, extremt viktig för den oberoende distributionen av deras produkter.

Tillväxten av konsumentefterfrågan och den höga lönsamheten för valsad metall gör det till en attraktiv marknad för ett brett utbud av ryska och utländska representanter och gör att den kan klassificeras som en av de mest lovande marknaderna i vårt land. Detta motiverar ett stort antal stora och små, inhemska och utländska tillverkares önskan att ta en viss plats i den, att behålla och utöka sin marknadsnisch, vilket ytterligare ökar konkurrensen. Dessutom underlättas en betydande ökning av konkurrensen av koncentrationen av producenter och andra leverantörer till regionala centra, vilket orsakar det största tillflödet av inhemska och importerade konfektyrprodukter i storstäderna och bristen på dem i glesbygden. Detta förutbestämmer objektivt svårigheterna med att sälja varor både i massproduktionszonen och att tillhandahålla konsumenter i periferin. För att framgångsrikt möta många konkurrenter tvingas många konfektyrfabriker att förenas i olika industriella komplex, ofta utan en lämplig metodisk grund för gemensamma marknadsföringsaktiviteter. Allt detta understryker ytterligare relevansen av problemet med vetenskapliga och metodologiska belägg för förbättringen och det organisatoriska stödet för marknadsföringsaktiviteterna för ryska konfektyrtillverkare.

Det bör dock noteras att antalet arbeten som ägnas åt en omfattande och riktad studie av försäljningen är begränsad. Särskilt akut är bristen på metodologisk forskning i frågan om marknadsföring, vilket bidrar till den optimala bildandet av ett system och former för försäljning av färdiga produkter av inhemska konfektyrfabriker och industriella komplex i en mycket konkurrensutsatt miljö.

Studien av den ekonomiska karaktären av detta koncept visade att marknadsföring bör förstås som en systemisk aktivitet inom området för varuförhållanden, som bildar marknadsinfrastrukturen, vars syfte är organisationen av försäljningen och genomförandet i denna riktning av processen. att föra varor från tillverkaren (säljaren) till köparen (konsumenten), där huvudmålen den mest fullständiga tillfredsställelsen av konsumenterna och säkerställa vinsten för tillverkarna av produkter (deltagare i varuutbyte) ställs.

För att nå försäljningsmål måste en uppsättning funktioner implementeras som bidrar till och säkerställer önskat resultat. Systematiseringen av det utarbetade teoretiska materialet gjorde det möjligt att peka ut förstorade funktionella försäljningsområden. De funktionella områdena transport, lagring och lagring materialiseras således fysisk distribution (varurörelse) som en generaliserad försäljningsfunktion och är i själva verket organisatoriska och verkställande. Att ändra äganderätten till varor och förekomsten av ansvar för kanalsubjekten för säkerhet och bortskaffande av varor i varurörelseprocessen är förknippad med aspekter (funktioner) av laglig verksamhet. Distributionsnätverket, som tar över färdigställandet av produkten och dess förberedelse för försäljning, ansvarar för dess konsumentegenskaper, kvalitet samt garantier för att säkerställa konsumenternas egenskaper. Bildandet av distributionskanaler bestämmer den strukturella och organisatoriska aspekten (funktionalitet). Marknadsföring, inklusive marknadsundersökningar, analys, planering och utveckling av marknadsföringsstrategier och program, bestämmer säljsystemets funktioner i samspelet mellan alla dess element, i vars organisation en viktig roll ges till målinriktningen till konsumenten. Mättnaden av den konkurrensutsatta miljön förutbestämmer behovet av att vidta åtgärder för reklamförsäljningsstöd och säljfrämjande åtgärder. Komplexet av analytiska funktioner motsvarar principerna för ledning vid försäljning.

Baserat på analysen av element och områden för marknadsföringsaktiviteter bildades ett allmänt schema för den funktionella organisationen av försäljningen (Fig. 1.6). Var och en av de valda funktionerna är komplexa och representerar i sin tur en viss uppsättning elementära funktioner (eller procedurer).

Marknadsinfrastrukturen är en varudistributionsmiljö, det vill säga ett gemensamt försäljningsnätverk med multiaspektkommunikationsmöjligheter (förmedlande, informativa, organisatoriska och verkställande). Genomförandet av tillverkarens försäljningsaktiviteter bestäms av villkoren i denna miljö, och resultaten beror på nivån på organisation och försäljningsledning. Därför är formuleringen och lösningen av funktionella problem förknippade med en analytisk studie av parametrarna för marknadsinfrastrukturen och identifieringen av objektiva och subjektiva faktorer som påverkar försäljningsresultatet.

Sammansättningen av objektiva faktorer bestäms av tillgången på varor och konsumenternas efterfrågan, konkurrensnivån och marknadspriset. Subjektiva faktorer inkluderar de som kallas tillverkarens riktade handlingar i termer av råvaror, prissättning, reklampolicy och försäljningsorganisation (varuexponering), som utgör den organisatoriska och ekonomiska mekanismen för att hantera försäljningsaktiviteter.

Åtgärdskomplexet för distribution av produkter inkluderar en betydande mängd riktade ansträngningar både av företaget självt och av kommersiella mellanhänder. Resultatet är en ökning av priset på varor på grund av distributionskostnaderna. Valet av distributionskanaler påverkar direkt hastigheten, varaktigheten, effektiviteten i rörelsen och säkerheten för produkter när de levereras till konsumenten, såväl som bredden av täckningen av konsumentmarknaderna. På grund av detta är utvecklingen av optimala kanaler det viktigaste villkoret för en effektiv förvaltning av marknadsföringssystemet för konfektyrföretag och industriella komplex.

Modern teori och praktik visar att ett av de mest effektiva verktygen inom säljorganisationsområdet är logistik, som ger analytisk och organisatorisk styrning av flödesprocesser. När du utför försäljningsfunktioner i processen för produktdistribution bildas fem huvudtyper av flöden: flödet av äganderätter, materialflöde (fysiskt eller råvaru) samt dokumentärt finansiellt och informativt. Inom varucirkulationen går produktflöden igenom flera stadier - rörelsen av färdiga produkter vid utträdet ur produktionen; konsolidering av lager (omlastning, lagring, lagring, reformering); gränsförflyttning av varor till slutpunkten - försäljning. I alla stadier och i processen för alla varucirkulationsoperationer är den generaliserande indikatorn för bedömningen de minskade kostnaderna som kan hänföras till enheten för det verkliga varuflödet.

Uppsättningen av operationer som är förknippade med omvandlingen av materialflödet i distributionsnätverket utgör en nyckelfunktion: den fysiska distributionen av varor, där lager och transporter representerar de grundläggande delarna av produktdistributionen. Effektiviteten av marknadsföring som ett system beror både på sammansättningen av ämnena i kanalen och på strukturen för flödets rörelse (formen av transport, omvandlingspunkter och volymetriskt innehåll). Valet av distributionskanaler för varor påverkar direkt hastigheten, varaktigheten, arten av rörelse och säkerheten för produkter när de levereras till konsumenten, såväl som bredden på marknadstäckningen. Därför är utvecklingen av optimala distributionskanaler för tillverkare den viktigaste förutsättningen för att förbättra organisationen och förvaltningen av marknadsföringssystemet. I detta avseende är huvuduppgiften med att optimera distributionskanalerna att minska kostnaderna för organisationen av transporter och lagerverksamhet (Figur 1.6).

Figur 1.6 - Schema för det funktionella utbudet av försäljning

Användningen av logistikens principer och verktyg för att organisera distributionen av valsad metall gör att du kan organisera flödet av varor rationellt, minska kostnaderna på alla nivåer i marknadsföringskedjan och öka effektiviteten i marknadsföringssystemen för industriella komplex.

Systemen för produktdistribution av valsade metallprodukter till konsumenten under förhållandena på den ryska marknaden (omfattande försäljningsgeografi och många olika tillverkare och leverantörer) involverar multivarianta system för distribution av varor. Flerkanaligt försäljningsnätverk inkluderar ett detaljhandelsnätverk; små, medelstora och stora grossistföretag, distributörer etc. Alla distributionskanaler har sina fördelar och nackdelar, och andelen försäljning genom var och en av dem bestäms av tillverkarens produktionskapacitet, finansiella och organisatoriska kapacitet etc. För närvarande, den ryska Marknaden saknar ett omfattande nätverk av stora grossistföretag som ett integrerat system, vilket kräver att företag självständigt distribuerar produkter.

Beroendet av företagets resultat av kostnaderna inom marknadsföringsområdet innebär en omfattande bedömning av kostnadsparametrarna för distributionen av varor (från produktionen av produkter från fabriken till slutförsäljningen). Eftersom grunden för förhållandet mellan producenten och konsumenten bestäms av produktens konsumentvärde och dess marknadspris, är därför frågorna om varucirkulation nära relaterade till problemet med prissättning.

De högsta marknadsföringskostnaderna är lagrings- och transportkostnader. Det maximala möjliga tillvägagångssättet för lager till konsumenter möjliggör mer exakt uppfyllelse av kundorder, snabbare svar på förändringar i efterfrågan. När man väljer antal, plats och kapacitet för lager bland de möjliga alternativen, anses den optimala vara den som ger ett minimum av de reducerade kostnaderna, inklusive konstruktion (hyra), vidare drift av lagret och transport (leverans och avsändning av varor). Noggrannhet i beräkningar av lagerutrymme beror till stor del på den korrekta prognosen för efterfrågan på varor inom täckningsområdet för ett givet lager och följaktligen det nödvändiga lagret. I detta avseende ger produktlager en balans mellan verklig tillgång och efterfrågan (figur 1.7).

Figur 1.7 - Schema för optimering av distributionssystemet för varor

Prispolicyn avgör till stor del försäljningsresultaten. Således har den traditionella kostnadsmetoden i moderna förhållanden en betydande defekt, eftersom marknaden kräver den omvända algoritmen. I många fall kan enhetskostnaden för att producera en enhet av en produkt, som bör ligga till grund för priset, inte fastställas innan marknadsvärdet har fastställts. Metoden för aktiv prissättning bygger på att man genom prisstyrning fastställer den önskade försäljningsvolymen och motsvarande genomsnittliga kostnadsvärde. Kombinationen av båda prissättningsmetoderna, med hänsyn till effekterna av olika prisalternativ på lönsamheten vid försäljning av varor, är den mest lämpliga för konfektyrmarknadens villkor. Bildandet av en gynnsam balans mellan priser och försäljningsvolymer för att bestämma de optimala parametrarna för distributionsnätverket kommer att göra det möjligt för konfektyrföretag att upprätthålla den erforderliga vinstmarginalen (lönsamheten) för marknadsföringsverksamheten.

För att förbättra marknadsföringsorganisationen underbyggdes ett vetenskapligt tillvägagångssätt och en metodik för att optimera marknadsföringsnätverket för företag och industrikomplex utvecklades. Uppsättningen av problem inom området för produktmarknadsföring enligt denna metod föreslås lösas på operativ basis av ett tvåstegs transportproblem, som modellerar kostnaderna för varudistribution enligt kriteriet om deras minimering. Bildandet av ett distributionssystem enligt den föreslagna algoritmen (Figur 1.7) är en multi-iterativ process, vars startparameter är behovet av produkter på regionala marknader, och de beräknade parametrarna är transportkostnader i enlighet med den föreslagna platsen för lager, deras kapacitet och med hänsyn till de etablerade konsumtionspotentialerna. Den föreslagna optimeringsprincipen säkerställer de lägsta kostnaderna för produktdistribution, vilket påverkar det slutliga priset på produkter, försäljningsvolymer, vilket påverkar distributionsnätverkets effektivitet.

KAPITEL 2. Analys av det regionala försäljningsledningssystemet i SibMetallTrans LLC

2.1 Analys av försäljningen i SibMetallTrans LLC

Aktiebolaget "SibMetallTrans" har varit verksamt på marknaden för valsad metall sedan 1998.

Det är en av de fem största metalldepåerna i staden Novosibirsk.

Det genomsnittliga antalet anställda i detta företag är 17 personer. Den hierarkiska stegen är uppbyggd enligt figur 2.1.

Figur 2.1 - Organisationsstruktur för SibMetallTrans LLC

Huvudverksamheten är detaljhandel och mindre partihandel med valsad metall, där SibMetallTrans fungerar som mellanhand mellan en tillverkningsanläggning eller ett stort grossistföretag och en detaljhandelsköpare.

Basen har cirka 1 000 ton svartvalsad metall från enkla, kol-, verktygs- och korrosionsbeständiga stål av mer än 500 standardstorlekar.

Mottagningar av metall sker 2 - 3 gånger i veckan, partier från 10 till 65 ton.

Priset för valsade metallprodukter sätts inom det nuvarande genomsnittliga marknadsvärdet per ton.

Företagets kunder är: små företag - tillverkare, privatpersoner, såväl som fabriker och värmekraftverk, köper valsad metall för reparation och oplanerade behov.

Trots att 1995-98. det skedde en nedgång i produktionen av järnmetallurgi till 57 %, idag har den här industrin i Ryssland "återupplivats" och ger inte små inkomster till staten.

Det finns tre stora grupper av säljare på marknaden för valsad metall:

1) Metallurgiska anläggningar - direkt involverade i produktionen av metallprodukter. Minsta parti är 1 vagn (65 ton), som regel finns det inte mer än 2 standardstorlekar i en vagn, d.v.s. inte mindre än 30 ton. ett föremål av metall, mer sällan upp till 10 föremål - 5 ton vardera. (Växt uppkallad efter Serov). De arbetar med stora metalldepåer och stora fabriker.

2) Stora metalldepåer som handlar med bulk, handlare av metallurgiska anläggningar - är engagerade i leverans av metall till slutkonsumenten i relativt stora kvantiteter, bildar prefabricerade vagnar från tillgången på ett sortiment av olika tillverkare. De arbetar även med mindre mellanhänder.

3) Små lokala metalldepåer - mellanhänder som säljer i detaljhandeln och i liten grossist. Som regel släpps metallen i en mängd av 1 bar. Priserna i sådana företag är så höga som möjligt jämfört med de två ovanstående kategorierna av säljare.

Företaget som studeras tillhör denna kategori av säljare. Kunderna är lokala och regionala tillverkningsföretag med en konsumtion av valsad metall per månad på högst 20 ton. Även stora anläggningar, såsom Kemerovo Azot, Topkinsky Cement Plant, Novosibirsk Strelochny, Novosibirsk Stankosib Plant, Novosibirsk Aircraft Repair Plant, Tomsk Instrument, CJSC Polyus, använder en relativt liten mängd, i jämförelse med deras konstanta planerade behov, för reparationsbehov och oplanerade reparationer. Om metallen behövs akut och i små mängder är det lönsamt att ta den på den lokala metalldepån från tillgängligheten, även om den är mycket dyrare än från fabriken. Liksom på många andra marknader finns det ett inslag av säsongsvariationer på marknaden för valsad metall, som kännetecknas av upp- och nedgångar i försäljningsvolymer. Låt oss spåra dessa fluktuationer på exemplet med vårt företag under de senaste 12 månaderna, eftersom nivån av fluktuationer, med varierande grad av fel, avser hela marknaden som helhet.

Tabell 2.1 visar företagets månatliga försäljningsnivåer och deras dynamik, där varje månads försäljningsnivå jämförs med föregående månads försäljningsnivå.

Tabell 2.1 - Månatliga försäljningsnivåer för företaget

Dynamikindexet beräknas med följande formel:

Dynamiskt index (I dynamiskt) presenteras i formel (2.1).

Jag tjatar. \u003d E 1 / E 0 * 100 % (2,1)

Där E 1 - försäljningsnivån för faktureringsmånaden, ton,

E 0 - försäljningsnivån för föregående månad, tn.

Figur 2.2 visar tydligt den säsongsmässiga fluktuationen i försäljningsnivån.

Figur 2.2 Säsongsvariation av försäljningsnivån

Vi ser att försäljningsökningen observeras i november och maj, och nedgången sker i september och januari.

Vi kommer att göra en jämförande egenskap mellan metalldepåer - konkurrenter i följande parametrar:

Efter att ha analyserat prislistorna för alla ovan listade företag för de viktigaste stålsorterna (tabell 2.2), kan vi dra slutsatsen att priserna på SibMetallTrans LLC fluktuerar runt genomsnittet. Detta indikerar en god konkurrenskraft för företaget i denna indikator.

Tabell 2.2 - Analys av konkurrenters priser

metalldepå	Typer av stål, pris (gnidning) per 1 ton moms
	Enkel	Strukturell	legerat	Rostfri
LLC PFO "Zapsibenergokomplekt"	20 000,0	25 500,0	23 000,0	236 000,0
LLC "Vira +"	18 600,0	27 000,0	22 500,0	235 000,0
LLC "Metalkontinent"	18 500,0	26 400,0	22 600,0	234 000,0
LLC "Sibirskoe 2"	18 200,0	24 000,0	22 500,0	232 000,0
Metalsibcenter LLC	19 300,0	26 000,0	22 500,0	230 000,0
SibPromStal LLC	18 000,0	26 800,0	23 500,0	236 000,0
LLC "Ferrum"	19 700,0	28 300,0	23 000,0	235 000,0
SibMetallTrans LLC	17 800,0	25 700,0	22 800,0	232 000,0
genomsnittspris	18 500,0	25 600,0	22 800,0	233 750,0

2) Erbjudet sortiment (lagernomenklatur)

Nomenklaturen för SibMetallTrans LLCs lager är mycket specialiserad, man kan argumentera om detta är bra eller dåligt. Å ena sidan är det bra, eftersom det är ganska lätt att upprätthålla ett bra utbud av standardstorlekar, å andra sidan är det dåligt, eftersom inte kundens fulla behov tillgodoses.

Tabell 2.3 - Utvärdering av utbudet av lagertillgänglighet

3) Metallskick

När det gäller tillståndet för valsad metall är den ledande platsen ockuperad av företaget SibPromStal, eftersom. metall köps endast från tillverkare. De återstående metalldepåerna köper metall, både vid metallurgiska anläggningar, och ägnar sig åt att köpa upp gamla valsade produkter på andrahandsmarknaden. Och detta betyder: närvaron av rostavlagringar, korrosion och eventuellt skal på metallen. Dessutom motsvarar studsningen i sådana fall inte alltid den faktiska stålkvaliteten, och en bekräftande analys av ett kemiskt laboratorium krävs.

I grund och botten handlas sådan metall av företagen: Metallkontinent och Ferrum, i resten av metalldepåerna är metallen i denna stat inte mer än 20% av det totala tonnaget.

SibMetallTrans LLC har nyligen upphört att ge företräde åt "inaktuell" metall, och dess tillgänglighet i lagret har minskat till 5% av den totala volymen, även om lönsamheten för att sälja sådan metall är mycket högre, eftersom. köpeskillingen är 40 % lägre och den säljs till samma pris. Metallens skick påverkar i slutändan företagets image i hög grad.

4) Tillgänglighet för ytterligare tjänster (leverans under beställningen och dess hastighet, förmågan att arbeta på kredit)

Här är alla metalldepåer i samma förhållanden, eftersom alla arbetar med alla välkända tillverkare, de beställer flera vagnar av valsad metall per månad, så det är möjligt att arbeta på beställning samtidigt, beroende på tillgången på metall i anläggningens lager, om metallen i önskad specifikation finns inte i lager, då kommer anläggningen att rulla den på beställning och detta kan ta upp till 2 månader.

Om kunden samtycker till gammal metall kan den återköpas från leverantörer på andrahandsmarknaden, men SibMetallTrans LLC följer inte en sådan policy, vilket gör den mindre konkurrenskraftig.

5) Frekvens av ny metall ankomst

Frekvensen med vilken metallflödet inträffar är ungefär densamma för alla - det är två till tre gånger i månaden för en bil. Utöver detta sker ytterligare kvitton två till tre gånger i veckan med bilar från andrahandsmarknaden.

6) Effektivitet och sammanhållning i arbetet på kontor och lager

Inte alla metalldepåer är belägna på lagrens territorium, som regel är kontoret beläget i den centrala delen av staden, och lagret i utkanten av staden och cheferna som är involverade i försäljning av metall har aldrig ens sett den. Därför är det nödvändigt att kopplingen mellan kontoret och lagret är operativ. På alla metalldepåer är metoderna för att säkerställa detta olika, men vi jämför redan etablerade företag, vars arbetsschema länge har felsökts. Vårt företag i denna aspekt är också ganska konkurrenskraftigt.

7) Förekomsten av outnyttjad potential.

Det är mycket viktigt i alla företag att företagets potential utnyttjas till sin fulla potential. Låt oss ta en titt på vart och ett av företagen som anges ovan.

LLC PFC "Zapsibeneggokomplekt"

Det finns 6 försäljningschefer i företaget, var och en av dem tilldelas en region eller ett specifikt företag. Chefens uppgift är att hela tiden informera sina kunder om nyanlända och ta reda på aktuella behov. Det finns praktiskt taget inga nya överklaganden till byrån, förutom de fall då det finns en rekommendation. Produktiviteten i chefens arbete skulle kunna bli mer produktiv om lagret fylldes på oftare, men det begränsade rörelsekapitalet tillåter inte detta. Kanske, om företaget hade annonserats, skulle tillströmningen av nya kunder ha varit större och chefernas försäljningsvolymer skulle ha ökat, men ledningens policy är annorlunda.

Vira+ LLC

Det finns 2 chefer i företaget som är engagerade i försäljning, de är också engagerade i inköp av metall, så deras arbetsbelastning är full och en ökning av kundvolymen kan leda till funktionsfel i deras arbete. Dessutom är närmare kommunikation med kunder inte möjlig på grund av samma fulla belastning av chefer.

LLC "Metalkontinent"

Det finns 3 försörjningschefer i företaget, vars uppgifter inkluderar att fullt ut tillgodose kundens förfrågan, både från tillgänglighet och återköp av valsad metall på andra baser, samt bytesverksamhet. Som ett resultat är arbetsbördan full och den minsta ökningen av kundkrets kan leda till funktionsfel. En ökning av personalen behövs.

LLC "Sibirskoe 2"

Metalldepån och kontoret ligger på anläggningens territorium - som är den största kunden till denna metalldepå. Handel utförs av 3 chefer, arbetsbördan är inte full, eftersom leverantörer är engagerade i leverans av metall.

Metalsibcenter LLC

Företaget har 4 chefer som inte ringer kunder utan jobbar enbart med att ta emot samtal. Arbetsbördan är nästan full. Kontoret är litet så bemanning är uteslutet.

SibPromStal LLC

Hittills har 4 chefer, men det är planerat att utöka personalstyrkan, annonseras aktivt i pressen, är för närvarande målmedvetet engagerade i inköp av metall, en tydlig arbetsfördelning mellan anställda, bidrar till produktivt arbete och en kundbas är bildas.

LLC "Ferrum"

Det finns 6 försäljningschefer i företaget. Chefens uppgift är att hela tiden informera sina kunder om nyanlända och ta reda på aktuella behov. Det finns många nya applikationer till företaget, chefens produktivitet växer ständigt, baskvittonen bildas baserat på chefernas önskemål.

SibMetallTrans LLC

Det finns 4 försäljningschefer i företaget, var och en av dem tilldelas 2 regioner och specifika företag i Novosibirsk. Chefens uppgift är att hela tiden informera sina kunder om nyanlända och ta reda på aktuella behov. Nya remisser till företaget drivs praktiskt taget av annonser och remisser, och det finns en hel del av dem. 1-2 nya kunder dyker upp varje vecka. Chefer gör sitt jobb ganska bra och skulle kunna tjäna 15-12% fler kunder om deras tillströmning ökade, dessutom finns det möjlighet att utöka personalstyrkan av chefer och detta ingår i ledningens framtidsplaner, eftersom. området på kontoret tillåter dig att göra detta. Bland annat beslutade företagets ledning att öka rörelsekapitalet och som ett resultat av metallen på basen.

I samband med allt ovanstående uppstod frågan om ytterligare säljfrämjande åtgärder, och hur effektiv denna kampanj kommer att vara, måste vi ta reda på nedan.

2.2 Studie av styrsystem för SibMetallTrans LLC

Studien av ledningssystem för SibMetallTrans LLC utförs för att fastställa skälen till införandet av ett strategiskt ledningssystem.

Dessa skäl är:

Behovet av att förbättra organisationens hanterbarhet;

Att stärka funktionen för bolagsstyrning från grundarnas sida;

Ökning av organisationens marknadsvärde;

Behovet av att kontrollera genomförandet av organisationens strategiska mål;

Gå in på nya regionala marknader för att öka försäljningen.

Arkitekturen för strategisk planering hos SibMetallTrans LLC är som följer (Figur 2.5)

Figur 2.5 - Arkitektur för strategisk planering i SibMetallTrans LLC

Vi kommer att utforma strukturen för en långsiktig strategisk plan:

1) analys av marknaden för valsad metall;

2) SWOT-analys;

3) scenarioprognos för utvecklingen av marknaden för valsad metall;

4) finansiell plan;

5) tillgång till regionala marknader (regionen i Västsibirien);

6) medel för att uppnå strategiska mål;

Marknadsföringspolicy (varumärke);

Kundrelationspolicy;

Regionalt nätverk;

Organisationsstruktur;

Personalpolitik, motivation;

Informationsteknologi.

Låt oss rita upp strukturen för den kortsiktiga strategiska planen (Figur 2.6).

Figur 2.6 - Strategiplanens struktur

2.3 Funktioner i regional försäljningsledning

Planera för att skapa ett regionalt försäljningsnätverk för SibMetallTrans LLC

Så av en eller annan anledning tog företaget ett strategiskt beslut att utveckla den regionala försäljningen. Nedan är de viktigaste kriterierna för att analysera situationen för ett adekvat ledningsbeslut om valet av typ av struktur, distributionskanaler och planen för att bygga ett regionalt nätverk för produktfrämjande.

Strategiska planer för företagets utveckling.

1) Om företaget, med den befintliga försäljningsvolymen, har uppnått 80% distribution på Novosibirsk-marknaden (och endast 2 gånger tillväxt på 5 år planeras i termer av kapacitet, är det helt klart inte meningsfullt att bygga planer för att skapa filialer i 20 regioner. Motsatsen är också sant: man bör inte bara lita på distributörer för regional försäljning - med planer på att växa 5 gånger och med förbehåll för det befintliga nätverket av 50 distributörer i 50 regioner i Ryssland.

2) Regulatoriska indikatorer som företaget vill uppnå i regionerna. De beror på konkurrenssituationen, den befintliga marknadsandelen och andra egenskaper hos företagets faktiska situation för närvarande. I de flesta fall är det problematiskt att uppnå 80% distribution av produkter i var och en av de större städerna i landet, endast beroende på arbetet från försäljningsrepresentanter för distributionsföretag. Om du ställer upp ett sådant mål bör verktyget för att uppnå det motsvara det när det gäller allvar, omtänksamhet och nivå.

3) Timing, resurser och budgetar, baserat på den antagna planen för tillväxt av försäljning och vinst. Det största problemet är genomförbarheten av planerna och deras lämplighet för de verkliga möjligheterna inte bara för marknaden, utan först och främst för företaget självt.

4) Marknadsföringsstrategi för produktmarknadsföring. Utvalda system, teknologier och metoder för produktmarknadsföring, belöningssystem för handelskanaler, reklamstrategi.

5) Regionernas attraktivitet för investeringar. Det är hämtat från öppna källor (till exempel från webbplatsen för Rysslands statliga statistikkommitté).

6) Antalet invånare och den genomsnittliga inkomsten per capita för befolkningen i olika regioner.

7) Funktioner i traditionerna för konsumtion av dessa produkter i olika regioner

8) En kombination av sådana faktorer som regionernas avlägsna läge och villkoren för lagring av produkter.

9) Den efterfrågegrupp som produkten tillhör, hur viktig är produktens "närhet" till slutkonsumenten.

10) Lokalpolitisk situation och social situation i regionerna, drag i lokal lagstiftning m.m.

13) Tillgängligheten av lokala tillverkare av analoger eller substitut, deras styrkor och svagheter.

14) Personalsituationen i regionerna med personal på alla nivåer.

Baserat på analysen av alla tillgängliga data på ovanstående punkter bör en plan för att bygga ett regionalt nätverk i en eller annan form skapas. Låt oss överväga typerna av regionala nätverk och systemen för att hantera dessa nätverk med några möjliga utvecklingsalternativ.

Vad varje regionalt nätverk har gemensamt är ett enda (eller sällan distribuerat) regionalt säljkontrollcenter. Ett sådant centrum är kontoret - GO. När det gäller ett distribuerat centrum (analogt med en divisionsstruktur), under förhållandena i Ryssland, är alternativ möjliga från 2 (Moskva och St. Petersburg eller till exempel Jekaterinburg) till maximalt 5-6 regionala divisionscentra. Distribuerade kontrollcenter är endast möjliga med betydande försäljningsvolymer och förekommer endast i mycket stora tillverkningsföretag som har (avsiktligt förvärva) stora produktionsanläggningar i regioner som ligger ganska långt från varandra. I sådana fall har förvaltningsbolaget endast funktionerna strategisk ledning, utveckling, kontroll och revision.

I de allra flesta tillverkande företag sköts en eller annan typ av regionala nätverk från ett centrum. Vi kommer att överväga de viktigaste frågorna om utveckling och förvaltning som är typiska för de flesta typer av regionala nätverk, med exemplet med ett filialnät.

Organisation av interaktion mellan GO för tillverkningsföretaget och filialer.

För att säkerställa ett effektivt samspel mellan huvudkontoret och avdelningarna inom civilförsvaret är det nödvändigt att skapa en struktur på regionavdelningen som är adekvat för utvecklingsmålen. Strukturen och organisationen av interaktionen bör vara tillräcklig för att tillhandahålla hela komplexet av den så kallade "fjärrkontrollen", som är ett specialfall av kontroll.

I ledningen ingår i en förenklad form planering, organisation och styrning.

I en mer utökad form:

Motivering;

Organisation;

Samordning av insatser och interaktion;

Kontrollera;

Korrigering - göra nödvändiga ändringar av planer och åtgärder;

Pushing (arbeta för att uppnå önskat resultat).

Interaktionen mellan GO - grenar bör utföras på basis av följande system (i en annan taxonomi kan detta delas upp i affärsprocesser):

1. Själva fjärrkontrollsystemet (standarder, arbetsstandarder för alla affärsprocesser, order, instruktioner, planerade, organisatoriska och kontrollåtgärder, etc.);

2. Civilförsvarets dokumenthanteringssystem - gren (på grundval av enhetliga godkända former av planer-rapporter och andra dokument inom alla grenars arbetsområden - kommersiella, finansiella, logistik, administrativa och andra);

3. Budgeteringssystem (baserat på försäljnings- och utgiftsbudgetar);

4. System för att säkerställa utbudet av civilförsvar - gren;

5. Försäljningssystem (chefers arbetsteknik, nyckelindikatorer, arbetsstandarder, prissättningssystem, etc.);

6. Logistiksystem (lager, redovisning, leveranser, leverans, äktenskapsfrågor, anspråk, sortering etc.);

7. Bokföringssystem för DS (reskontra, bokföring, kassa, bank, utläggsredovisning, fullmakter etc.);

8. Informationssystem (datorredovisning, kommunikation (telefon och elektronisk kommunikation med civilförsvaret), nätverk, kontorsutrustning, säkerställer sändning och mottagning av planerings- och kontrolldokumentation);

9. System för juridiskt stöd och bistånd för att säkerställa affärssäkerhet (interaktion med kunder, med den yttre miljön);

10. Systemet för arbete med personal (urval och utbildning av personal).

Viktig notering. GO:s struktur kommer till stor del att bero på antalet filialer och nivån på företagets övriga divisioner. Om företaget har en svag revisions- och inventeringsavdelning (eller det representeras av endast en person som helt enkelt inte kan fysiskt gå runt alla filialer med inspektioner), så är det nödvändigt att införa en sådan position i den regionala avdelningen (på liknande sätt för andra funktioner och arbetsområden). Och om det finns anställda, och på en tillräckligt hög nivå, är endast deras användning möjlig (detta gäller främst för det inledande utvecklingsskedet, när försäljningsvolymerna ännu inte är stora).

Den obligatoriska närvaron av en ställföreträdare följer av systematiken för fjärrkontroll och behovet av ganska frekventa affärsresor. Annars är de flesta av problemen inte lösta förrän direktören kommer tillbaka, eller så är han avsevärt och ineffektivt distraherad från arbetet i filialerna. Dessutom tillåter närvaron av en "andra person" i företaget dig att dela upp alla uppgifter i ansvarsblock mellan direktören och hans ställföreträdare för mer effektiv förvaltning.

Filialchefer kan ha 3 och 7-8 filialer underordnade (men inte fler, annars riskerar det oftast att tappa kontrollen) - beroende på nivån på arbetsuppgifter, försäljningsvolymer, antalet positioner i det befintliga sortimentet, i marknadsförda produkter och marknaden .

För att säkerställa effektiv drift i alla stadier av utvecklingen av filialen från ögonblicket för dess öppning och försäljningstillväxt, är det nödvändigt att säkerställa ett systematiskt tillvägagångssätt för att lösa alla problem från början av utvecklingen av det regionala nätverket av filialer. Detta innebär följande:

1. Alla affärsprocesser måste vara definierade och transparenta för alla deltagare (upp till tekniska kedjor för "rutinarbete").

2. För varje tjänst ska en arbetsbeskrivning tas fram med ett system för att kommunicera den till personalen och övervaka efterlevnaden.

3. Med utgångspunkt från en viss försäljningsnivå bör ett system för kontinuerlig utbildning av personal i filialer skapas (i det inledande skedet, kanske bara på nivån för filialdirektörer (nyckelanställda) och endast av regiondirektören och/eller full -tid företag utbildare).

4. Det är nödvändigt att tänka över ett enhetligt (lätt skalbart) system för att skapa filialer (det har standarder för att skapa en filial, som föreskriver krav på lager, initiala anställda, etc., och ett paket med dokument för att skapa en filial, som föreskriver alla åtgärder och dokument för interaktion med myndigheter, hyresvärdar, den yttre miljön, marknaden, etc. - ett sådant paket skapas under specifika förhållanden), och ett enhetligt försäljningssystem i filialer (inklusive alla aspekter av specifika försäljningsteknologier som används för kunder på alla nivåer, inklusive \LR).

Dessutom är det nödvändigt att tillhandahålla ett system för kontroller av material och datorredovisning i filialerna och kontrollera att filialens arbete överensstämmer med de arbetsnormer som fastställts i företaget.

Obligatorisk planerad (med viss frekvens) inventering och inspektioner av filialen. För att göra detta är det nödvändigt att skapa en lagerförordning och andra titeldokument: deras lista och innehåll är ganska standard, men de kräver obligatorisk "justering" till de befintliga affärsfunktionerna hos ett visst tillverkningsföretag.

Dokumentflöde GO - grenar

Med fjärrkontroll är frågan om dokumentflöde av civilförsvar - grenar extremt viktig.

Det bör baseras på följande dokument:

1. Månadsplan-rapport för grenen inom civilförsvaret (försäljning, arbete med kunder, fordringar, relationer till den yttre miljön, problem, planer etc.).

2. Veckorapporter från chefer till direktören (chef för försäljningsavdelningen), direktör och nyckelpersoner inom alla områden – inom civilförsvaret.

3. Veckovis (eller daglig) mottagning av redovisningsunderlag från filialer i GO.

4. Ekonomiska och redovisningsmässiga rapporter (veckovis, månadsvis och enligt lag).

5. Månadsbudget (utgifter, enligt det - veckovis - en rapport om de medel som spenderats, och försäljningsbudgeten - månadsvis / kvartalsvis eller med ett annat fastställt schema).

6. Rapport om förflyttning av materiella resurser (efter varje leverans av varor).

7. Rapport om äktenskap, överskott av varor, brist, returer och annat - veckovis.

8. Månadsrapport av marknads- och inköpschefen (eller annan medarbetare med liknande funktionalitet) om analys av marknad, priser och konkurrenter, motivering av beställningar och liknande.

9. Månatlig bemanningsrapport.

10. Rapportera om rabatter och säljfrämjande åtgärder - månadsvis eller veckovis.

11. Månadsrapport om interaktion med den yttre miljön.

Det är nödvändigt att hitta en balans mellan tillräcklighet och behovet av dokumentflöde. Undvik dubblering av information i olika rapporter, men förhindra också att viktiga data döljs eller går förlorade för analys och ledningsbeslut inom civilförsvaret.

För att upprätthålla ett arbetsflöde bör varje anställd ha en instruktion i form av en tabell - som rapporterar, när, till vems adress han skickar, med vilket innehåll han skickar information från en filial eller tar emot från ett civilförsvar (för att eliminera misslyckanden i att skicka och att ta emot information, användbarheten av de tillhandahållna uppgifterna).

Strukturen för den valda regionala divisionen av företaget.

Överväg nu den organisatoriska strukturen för en fullfjädrad dedikerad division av företaget, d.v.s. en division som har ett eget lager av produkter och även levererar varor till kunder.

I allmänhet fungerar vilken gren som helst i tre riktningar:

Filial - kunder;

Filial - Yttre miljö;

Branch - GO (agerar som förvaltningsbolag och leverantör).

För att säkerställa dessa interaktioner i allmänhet krävs följande:

Allmän ledning (i början av försäljningen - endast direktören);

Block av interaktion med kunder (säljavdelning, stöd för varurörelser, PC-operatörer (orderoperatörer), kontorschef);

Finansiellt block (vanligtvis - redovisning och kassa, i stora filialer - en finansiär-ekonom);

Logistikblock (lager och transporter, inköp inom civilförsvaret);

Informationsblock (programmerare - bas, interaktion med civilförsvaret, datorredovisning, med utvecklad försäljning - marknads- och inköpschef inom civilförsvaret);

Personalblock (arbete med personal, journalföring, vanligtvis fördelat av personal från andra block, i stora grenar - separat);

Administrativt och ekonomiskt block - interaktion med den yttre miljön (myndigheter, tillsynsorgan, säkerhet etc.), interna administrativa och ekonomiska frågor.

Naturligtvis, i olika skeden, kan ytterligare avdelningar och anställda dyka upp, eller så kan en del av ovanstående saknas (till exempel en säljare (chef för försäljningsavdelningen) eller en ställföreträdare för ACH). Det bör noteras att detta är ett ganska allmänt system.

För hela nätverket krävs en enda bemanningstabell, där närvaron eller frånvaron av några anställda ska kopplas till filialens försäljningsvolym eller andra nyckelindikatorer för en given tillverkare (eller region).

Sålunda ansåg vi generellt sett en variant av ett regionalt nätverk – ett filialnät, som den mest komplexa typen av ett regionalt nätverk för att säkerställa godsrörelse. Det är det mest kostsamma, men det gör det också möjligt, med korrekt konstruktion och adekvat ledning med ett blandat försäljningssystem (inklusive direktförsäljning från en filial genom de huvudsakliga distributionskanalerna), att uppnå maximal servicenivå för kunder och maximal försäljning av produkter i regionen.

Avslutningsvis, låt oss kort formulera sekvensen av åtgärder som måste följas av ett tillverkningsföretag som vill utveckla ett regionalt nätverk:

Sätt tydligt upp mål och önskade indikatorer med tidpunkten för deras uppnående;

Bestäm styrkorna och svagheterna hos företaget och konkurrenterna;

Bestäm de mest lovande regionala marknaderna och sekvensen för deras utveckling;

Välj den optimala distributionskanalen (eller en kombination av dem) och driftsystemet för det regionala nätverket;

Bestäm marknadsföringsstrategin för att marknadsföra produkter i regionerna;

Utarbeta en detaljerad handlingsplan med deadlines, utförare, resurser, system för motivation, kontroll och korrigering;

Kom igång och uppnå det du vill.

Att utveckla regioner är ingen lätt uppgift även för starka, ekonomiskt kraftfulla tillverkningsföretag med ett utvecklat ledningssystem. Men detta är en givande uppgift som ger en seriös, långsiktig och stabil trend mot tillväxt i försäljningsvolymer och stabilitet på marknaden. Därför är det omöjligt att inte inse dess betydelse för något företag som strävar efter utveckling och tillväxt.

3.1 Modernisering av det regionala försäljningsledningssystemet

1. Systemansats

Vikten av ett systematiskt tillvägagångssätt är uppenbart. Ett systematiskt tillvägagångssätt för att organisera och hantera försäljning är dock särskilt viktigt. I synnerhet när dessa processer hanteras av företagsägare. Priset för dessa människors misstag ökar många gånger om.

Försäljning är bara en del av ett sådant system som företag. Detta är den sista komponenten i arbetet för alla tjänster och hela företagets team. S. Beers lag säger: att förbättra prestandan för en av elementen i systemet leder inte till en förbättring av prestandan för systemet som helhet. Att förbättra en del av en marknadsföringstjänst kanske inte förbättrar den övergripande tjänsten. Och det gör det troligen inte. Vi har till exempel utvecklat och implementerat en så viktig enhet för organisation och ledning av försäljning som försäljningsplanering för chefer. Informationen i kunddatabasen räcker dock inte för ett kompetent arbete med att utveckla kunderna och planera deras behov. Det gjorde att de planerade försäljningssiffrorna visade sig vara tagna ur luften. Värdet på det utförda arbetet är nära noll.

Sålunda, när man utför vissa åtgärder för att förbättra säljtjänstens arbete, är det nödvändigt att kunna ge ett tydligt svar på frågorna:

- "Hur kommer förändringar i organisationen av försäljningsavdelningen att påverka andra avdelningar i företaget?"

- "Är det tillrådligt att förbättra säljavdelningens arbete utan att förbättra arbetet i andra avdelningar i företaget?"

Svar på dessa och liknande frågor, som inte alltid ses utifrån de nuvarande företagsledarnas position, kan fås genom att utföra expertdiagnostik av säljsystemet i företaget, som det första systematiska steget mot affärsutveckling.

Generellt sett ses ett systematiskt tillvägagångssätt för organisation och hantering av försäljning i grossist- och detaljhandelsföretag som bestående av följande block:

Diagnostik av säljsystemet och marknadsföring i företaget.

Organisation och ledning av den kommersiella avdelningen.

Metodstöd av försäljning.

Marknadsstöd och säljutveckling.

2. Diagnostik

Innan man organiserar eller bygger om något är det nödvändigt att besvara frågan om vad som har byggts, att bedöma den uppnådda nivån, att förstå vad som inte har slutförts, vad som har missats helt, vad som har gjorts felaktigt, vilket hindrar den fortsatta utvecklingen av företaget. Med andra ord bör optimeringen eller konstruktionen av en försäljningsorganisation och ett ledningssystem börja med dess omfattande diagnostik. Från bildandet av en objektiv bedömning av företagets tillstånd när det gäller dess prestation av den viktigaste funktionen - organisationen och förvaltningen av försäljningen. Detta är en revision eller diagnostik av försäljningssystemet.

Försäljningsrevision ger den verkställande direktören en systematisk bild av affärssituationen i företaget, samt praktiska rekommendationer - vad och hur man ska göra för att nå målen. Funktionerna för arbete och interaktion med företaget är som följer. Revisorn, och i detta skede agerar han redan som konsult, agerar med fullt godkännande av ägarna-cheferna i företaget och enligt den plan som godkänts av dem. Åtgärder har karaktären av utveckling och implementering av specifika organisations- och ledningsdokument eller arbetsalgoritmer som ger en lösning på tidigare identifierade problem. Samtidigt använder konsulten sina befintliga framgångsrika utvecklingar eller omarbetar dem, med hänsyn till en ny vision av problemet eller unika affärsförhållanden.

Relationer i detta skede genomförs inte direkt med företagets anställda, utan är som regel av indirekt karaktär - genom cheferna för försäljning, marknadsföring, försäljningsdirektör, verkställande direktör eller generaldirektör.

Låt oss summera mellanresultatet. Ett systematiskt tillvägagångssätt för framgångsrik försäljning i detta skede implementeras genom att genomföra en omfattande, oberoende diagnos av det befintliga försäljningssystemet och marknadsföringen, utveckla en lämplig analytisk rapport och förslag - ett affärsutvecklingsprogram. Det bör här tas för givet att diagnosen, analysrapporten och det rekommenderade utvecklingsprogrammet är formerna för presentation av resultatet av konsultationsprocesserna. Och deras kärna är för det första de identifierade, grupperade och analyserade problemen i företagets utveckling. För det andra - analys av tillståndet för alla affärsprocesser för försäljning och relaterade till försäljning och marknadsföring delar av företagets funktion. För det tredje, ett system av rekommendationer logiskt betingat av de två föregående stegen för att optimera det befintliga försäljningssystemet och dess vidareutveckling.

Resultatet och det praktiska värdet av det första systemblocket. Grundarna får en opartisk expertbedömning av tillståndet i organisationen och försäljningsledningen i företaget. Inklusive ny information. Problem med företaget, deras relation och tillgång till rotproblemet. Förslag till ledningsuppbyggnaden av företaget, ett affärsutvecklingsprogram och, troligen, ett erbjudande om hjälp med att implementera de utvecklade rekommendationerna.

3. Organisation och ledning av den kommersiella avdelningen

En specifik utföringsform av processen att organisera och hantera försäljning är bildandet av en försäljningsavdelning eller flera försäljningsavdelningar. Ett systematiskt tillvägagångssätt för bildandet eller utvecklingen av en försäljningsavdelning ses i efterlevnaden och lämpligt informationsinnehåll i följande strukturella block.

Mål. Försäljningsavdelningens mål bör logiskt följa från målen och målen för företaget som helhet. Eftersom SibMetallTrans LLCs verksamhet är inriktad på att marknadsföra varor till regionerna, är det lämpligt att bygga upp försäljningsavdelningen huvudsakligen som en regional försäljningsavdelning. Samtidigt kommer personal att väljas ut med erfarenhet och kopplingar i regionerna. Konkretiseringen av denna avhandling kommer att utföras i alla andra strukturella block av systemet.

Organisationsstrukturer - bildandet eller optimeringen av avdelningens organisations- och ledningsstruktur.

Många företag har inte en väl utformad organisations- och ledningsstruktur, varken existerande eller framtida. Om de gamla anställda på företaget själva kommer till en förståelse för vem som faktiskt rapporterar till vem och vem som behöver kontaktas för vilken fråga, så blir detta för nyanställda det första problemet. En sådan position är fördelaktig för den typ av mellanchefer som man stöter på, som försöker låsa de viktigaste besluten inom företaget, oavsett deras officiellt innehade position, motsvarande funktioner och befogenheter. Detta leder till uppkomsten av "grå kardinaler" i företaget, som intar en obegriplig position, men har en viss "tyngd" i företaget, ofta bestämt av graden av inflytande på företagets första person.

Konsistensen i detta avsnitt manifesteras först och främst genom att ta hänsyn till försäljningsavdelningens målinriktning. För att fortsätta med det regionala försäljningsexemplet ses säljavdelningens struktur som en grupp av regionala "fält"-försäljningschefer, regionala representanter eller försäljningsagenter på fältet. I strukturen för den kommersiella avdelningen - logistikbildning och i företagets struktur - filialer, sändningslager, relationer med exklusiva återförsäljare. Det är tydligt att dessa divisioner inte ska skapas på en gång, utan så långt som företagets kapacitet och enligt logiken i affärsutveckling.

Funktionellt ansvar.

Utveckling av funktionellt ansvar för bildade eller framväxande enheter. Företaget väljer det lämpligaste sättet att reglera. Kärnan är viktig. Och kärnan i detta tillvägagångssätt är den kompetenta och effektiva bildandet av försäljningsavdelningen:

Försäljningsavdelningens syfte och mål är tydliga och tydligt formulerade;

Det är tydligt vilka enheter som löser eller uppmanas att lösa dessa mål;

Det finns chefer för dessa underavdelningar som är väl medvetna om inte bara sina uppgifter och uppgifterna för sina underavdelningar, utan också om funktionerna, skyldigheterna och rättigheterna för närstående avdelningar och tjänster.

Personal, bildande av företagskultur.

Nu är det dags att börja rekrytera försäljningschefer eller tänka om och styra om arbetet för befintliga säljare i företaget. Parallellt med början av sökandet efter säljare, och ännu bättre - ett steg före - börja utveckla sina arbetsbeskrivningar.

Arbetsbeskrivningar är inte en dogm och inte begränsningar för manifestationen av de anställdas kreativa förmågor. Däremot måste varje anställd vara mycket tydligt medveten om vad han får pengar för, och chefen måste veta vad som kan och bör begäras av en viss anställd. Arbete utan föreskrivna arbetsbeskrivningar är typiskt för unga företag och tyder på en låg nivå av professionalism.

Låt oss vara uppmärksamma på följande avsnitt av arbetsbeskrivningar, oavsett företagets särdrag eller riktningen för dess verksamhet, vilket kommer att hjälpa till att "blåsa liv" i denna utveckling, göra den användbar för anställda.

Syfte och uppgifter med tjänsten. Det är viktigt att tydligt formulera målet och fastställa vilka uppgifter som behöver lösas för att uppnå det.

Underordning, interaktion. En intressant och kontroversiell fråga är tesen om direkt underordning. Jag föreslår följande tolkning av denna definition. Direkt underställning är en form av personalledning där frågorna om att anställa en anställd, fastställa en uppgift, övervaka prestationer, belöna, bestraffa och avskeda avgörs av den närmaste chefen; det är möjligt att samordna eller godkänna den närmaste chefens beslut av en högre tjänsteman.

Principen som tillämpas av ett antal företag, när en ledare av vilken rang som helst kan ge order till anställda som inte är direkt underordnade honom, är full av problem. Naturligtvis finns det undantag som motiverar detta tillvägagångssätt. Det är dock som regel mer ändamålsenligt att sätta uppdraget genom chefen för strukturenheten.

Kriterier för att utvärdera arbete. En tydlig och förståelig definition av de indikatorer med vilka en anställds arbete utvärderas är en nödvändig förutsättning för hans framgångsrika arbete.

Jobb / Funktionellt ansvar.

Detta avsnitt bör tydligt definiera vilka funktioner medarbetaren måste utföra för att nå målet. I själva verket är detta en rimlig specificering av arbetsuppgifter med tonvikt på försäljningens teknologiska aspekter - i förhållande till säljchefer och på organisatoriska och ledningsmässiga aspekter - i förhållande till chefen för försäljningsavdelningen. Det är tillrådligt att komplettera denna "teknologiska" aspekt av utvecklingen av arbetsansvar med en lista över arbetsresultat som förväntas av denna anställd. En sådan kombination av prestations- och teknikorientering i utvecklingen av funktioner, till exempel försäljningschefer, kommer att bidra till att undvika den situation som ofta uppstår i praktiken, när en anställd säger, och anger i sina arbetsbeskrivningar, att denna typ av arbete inte tillhandahålls för mig.

Att ignorera eller missförstå de aktuella bestämmelserna leder till förlust av pengar för företaget i form av direkta förluster eller utebliven vinst. Och detta manifesteras i personalens desorganisation, chefers prestation av de uppgifter som deras underordnade måste utföra, i oförmågan eller rädslan att delegera auktoritet, ge handlingsfrihet i ett mellanstadium och be om resultat.

Rättigheterna. För att kunna utföra uppgifter på ett kompetent sätt krävs vissa materiella saker, arbetsförhållanden och befogenheter. Och de måste också definieras och föreskrivas. I takt med att affärsprocesserna blir mer komplexa ökar kraven på arbetsvillkoren för anställda på försäljningsavdelningen. Till exempel blir behovet av att ständigt ansluta en försäljningschefs dator till Internet i många företag ett grundläggande krav för ett effektivt arbete.

Ansvar. Efter att ha satt ett mål, definierade uppgifter, formulerade funktioner och beviljade rättigheter är det nödvändigt att bestämma omfattningen av den anställdes personliga ansvar för en specifik del av affärsprocessen.

På tal om personal i ett systematiskt tillvägagångssätt för försäljning, bör det också noteras att urvalet av anställda görs med hänsyn till företagets egenskaper och specifikationerna för den marknadsförda produkten eller tjänsten. Det vill säga, inte bara vi väljer, utan nu väljer allt fler oss, särskilt kompetent personal. Därför, när man söker efter en kandidat för ett visst företag, är det nödvändigt att "väga" inte bara lönenivån som företaget för närvarande kan betala till den anställde, kandidatens yrkeskvalifikationer och psykologiska egenskaper, utan också komplexiteten av produkten, lagets egenhet (nivån på goodwill, etc.) .

När det gäller bildandet av en företagskultur är detta en lång och målmedveten process, som är en del av ett systematiskt förhållningssätt till försäljning. Författaren bidrar till denna process genom att förklara och i praktiken implementera begreppet "Management Pyramid", som principen för ett kompetent tillvägagångssätt för organisationen av arbetet i företaget, och genomför också en föreläsningsutbildning "Element av professionalism i arbete av artister på alla nivåer". Schematiskt behandlas dessa frågor i bilaga A.

Resultatet och det praktiska värdet av det andra systemblocket. Bolaget förvärvar organisations- och ledningsregistrering. Anställda ser bokstavligen företagets struktur, känner till och förstår sina uppgifter, kriterierna för att utvärdera sitt arbete, systemet för underordning och interaktion i företaget. Kompetent arbete med urval av personal påbörjas.

Metodstöd av försäljning

Namnet på denna systemenhet kan låta något ovanligt. Men dess kärna ligger just i det metodologiska stödet för försäljningsprocessen. En annan formulering som hjälper till att avslöja denna essens kan vara denna: "Inrätta regelbunden ledning i företagets försäljningsavdelning eller kommersiella avdelning." Betydelsen av dessa frågor ökar när man betraktar försäljningsprocesser ur en systemisk synvinkel. Systemet blir bra när det kan fungera "av sig själv" i en viss mening. Och om man, när man förstår ordet "själv", inte går över gränserna för sunt förnuft, så är här de element av metodologiskt stöd som kommer att göra det möjligt att ge ytterligare konsekvens till processerna för att organisera och hantera försäljningen i företaget (Bilaga B).

Metodisk ”beväpning” av chefer. Dokument och arbetsalgoritmer för detta block bör utvecklas av företagets ledning och försäljningsavdelningen för deras försäljningschefer. Specifikt är detta arbetet av chefen för försäljningsavdelningen, kommersiell direktör eller försäljningsdirektör, och delvis - marknadsdirektören. Närvaron i sällskap av sådana utvecklingar och deras användning i praktiken kännetecknar automatiskt den professionella nivån hos cheferna för försäljningsavdelningarna.

Specifika grunddokument som kännetecknar både detta block och andra block i det metodologiska stödsystemet för försäljning finns i bilaga B. Exempel och detaljer om det metodologiska stödsystemet kan ges i en separat artikel.

System för krav från chefer - rapporteringssystem. Efter att anställda vet vad som krävs av dem, förstår de vad och hur man gör det är möjligt och nödvändigt att organisera en kompetent efterfrågan. För att göra detta är det nödvändigt att tydligt definiera uppgiften. Detta kommer framför allt till uttryck i den noggranna utvecklingen av former för rapporteringshandlingar. Det bästa sättet är ett bord. Den kommer också att ge en sammanfattning av resultaten för hela populationen av artister.

Rapportering om resultatet av arbetet. Med andra ord – slutrapporteringen av försäljningschefer.

När det gäller den metodiska beställningen av regional försäljning är det lämpligt att vara uppmärksam på utvecklingen av följande regulatoriska dokument som ger klarhet och enkelhet till denna svåra typ av försäljning med komplex processkontroll och ökad ekonomisk risk.

Begreppet regional försäljning.

Betalningsvillkor för regionchefer.

Resebestämmelser.

Ekonomisk reseplan för år, kvartal, månad.

Plan för affärsresa.

Reserapport.

Metodstöd för säljavdelningens arbete.

Nivån och omfattningen av uppgifterna i detta block, fortsätter regleringen av affärsprocesser i försäljningsavdelningen, går utöver räckvidden för en avdelning. Detta är ett gemensamt arbete av direktörer för flera divisioner av företaget: kommersiell, finansiell, marknadsföring, logistik.

Huvudblocken i detta avsnitt:

Den ekonomiska mekanismen för försäljning.

företagets försäljningsbudget.

Kostnadsbudget.

Slutrapport från försäljningsavdelningen.

Dokumentflöde.

Resultatet och det praktiska värdet av det tredje systemblocket. Arbetet i företagets huvudavdelning - försäljningsavdelningen skapas på nytt eller sätts på professionell basis: anställdas arbetsansvar, planering, rapportering, produktionsdisciplin, planering, ekonomi, kunddatabaser, dokumentflöde, försäljningsteknik. Information om försäljningsläget i företaget "bosätter sig" i specialutvecklade dokument enligt genomtänkta arbetsalgoritmer. Väletablerad analys av rapporterings- och planeringsdata möjliggör snabba förvaltningsbeslut. Marknadsvärdet på företaget ökar. Risken att förlora ackumulerad information när chefer eller chefen för försäljningsavdelningen slutar minskar. Grunden för standardisering av affärsprocesser och försäljningsledningssystem i filialer eller dotterbolag håller på att bildas. Interna förutsättningar skapas för utveckling av försäljningen. Oundvikligen ökar försäljningen.

Marknadsstöd och säljutveckling

Efter att ha arbetat igenom ovanstående block i systemet kan du ställa in och lösa en grupp uppgifter som svarar på frågan "Vad behöver du göra för att bättre möta dina kunders behov, arbeta mer effektivt och följaktligen öka försäljningen?" . Detta är nästa block i försäljningsorganisationen och ledningssystemet - marknadsföringsstöd och försäljningsutveckling.

Helst bör många marknadsföringsaspekter av en affärsorganisation noggrant övervägas innan företagets huvudsakliga affärsprocesser lanseras. Till exempel bör de strategiska målen med att skapa ett företag (mission, vision, ideologi), målmarknad, sortiment och prispolicy, produktdistributionskanaler, dess unika konkurrensfördelar, studera konkurrenter, sätt att marknadsföra produkter och många andra grupper av frågor. ställas och lösas innan t.ex. börjar sammanställa en arbetsbeskrivning för en försäljningschef. Dessutom har nästan alla marknadsföringsfrågor ett förfallodatum, men inget slutdatum; bör utvecklas och uppdateras kontinuerligt.

Det är också nödvändigt att notera en annan fara när man överväger marknadsföringsfrågor. Marknadsföring är det mest mångsidiga konceptet för moderna företag. Det är knappast möjligt att nämna minst ett verksamhetsområde för ett modernt affärsföretag som inte skulle vara en del av marknadsföring. Därför kommer vi, inom ramen för målen för denna artikel, att försöka reducera marknadsföringsfrågor till praktiskt taget påtagliga koncept, vars lösning säkerställer ytterligare försäljningstillväxt och affärsutveckling för ett visst företag.

Schematiskt kan systemet för marknadsstöd och försäljningsutveckling se ut som följer.

1. Föreskrifter om marknadsavdelningen.

2. Strategisk planering.

Företagets uppdrag.

Syn.

Ideologi.

Marknadsplan för företagets utveckling.

3. Långsiktig planering.

Försäljningspolicy - distributionskanaler, sortimentspolicy, prispolicy, säljfrämjande metoder, begreppet regional försäljning.

Marknadsföring prognostisera försäljning.

4. Positionering. Kontinuerlig uppföljning av företagets och produkters marknadsposition.

6. Marknadsundersökning.

Mål konsumentmarknaden.

Nya målmarknadssegment.

Nya regionala marknader.

Konkurrenter, tillverkare, leverantörer.

Det är viktigt att varje område av marknadsundersökningar får praktisk betydelse i form av specifika rekommendationer för att optimera och utveckla försäljningen.

Resultatet och det praktiska värdet av det fjärde systemblocket. Ytterligare ökning av försäljningseffektiviteten uppnås genom att använda resultaten av marknadsaktiviteter. Försäljningsdivisionerna baseras på det utvecklade konceptuella ramverket för företagets utveckling. Få en tydlig förståelse av din målmarknad. Detta gör det möjligt för försäljningsavdelningen att snabbt och självständigt lösa många taktiska frågor. Försäljningsavdelningar börjar aktivt använda reklamkampanjer och andra metoder för att marknadsföra produkter.

För att öka omsättningen och komma så nära slutkonsumenten som möjligt strävar SibMetallTrans LLC ständigt efter att utöka omfattningen av sin verksamhet genom att öppna metalldepåer i regionerna i Ryssland och ingå återförsäljaravtal med regionala representanter på lång sikt grund.

För närvarande finns det tre officiella representationskontor för företaget: under åren. Biysk och Novosibirsk, som samtidigt kan placera mer än 30 000 ton valsade produkter av olika kvaliteter i sina lokaler.

Under det senaste året har mängden valsat stål som levererats genom regionala lager mer än fördubblats och försäljningsgeografin har utökats avsevärt.

SibMetallTrans LLCs verksamhet syftar till att förse kolindustriföretag, såväl som de största maskinbyggande företagen och byggorganisationerna med valsade metallprodukter. Vi utvecklar de tjänster som tillhandahålls vid försäljning av metall, så att våra kunder kan räkna med kvalitetsservice. För att tillfredsställa konsumenternas behov så mycket som möjligt utökar vi målmedvetet utbudet av metallprodukter som erbjuds.

För att organisera processen för inköp, lagring och försäljning av valsade metallprodukter använder SibMetallTrans LLC ett centraliserat lagerhanteringssystem på regionala lager, baserat på driften av moderna telekommunikationssystem och höghastighetsdataöverföringskanaler

Huvudmålet med SibMetallTrans LLCs marknadsföringspolicy är att tillhandahålla de mest gynnsamma arbetsförhållandena för konsumenter av metallprodukter. Vi planerar att utveckla lagerplatser till samma nivå som moderna metallservicecenter och öppna liknande komplex i de regioner där det finns en aktiv efterfrågan på valsade metallprodukter och metallprodukter. Företaget svarar snabbt på kundernas önskemål och är alltid öppet för långsiktigt och ömsesidigt fördelaktigt samarbete.

LLC "SibMetallTrans" omorganiserade ledningssystemet. Anledningen till omvandlingen är företagets tillväxt och expansionen av verksamheten.

Ledning av en dynamiskt utvecklande stor organisation kräver skapandet av en speciell struktur som implementerar strategisk ledning.

Personalomvandlingar är ett av stegen i programmet för omorganisation av ledningssystemet för SibMetallTrans LLC, som började för tre år sedan.

De viktigaste riktningarna för omorganisationen av företagets ledningssystem.

Behovet av att lösa ett stort antal uppgifter inom försäljningsområdet kräver skapandet av en flexibel kommersiell tjänst med en viss grad av självständighet. Detta kan uppnås genom att organisera tjänsten på regional- och produktbasis, överlåta till cheferna för tjänsten vissa befogenheter och ansvar för de beslut som fattas på försäljnings- och inköpsområdet.

Ett svagt fokus på slutkonsumenten av produkter dikterar behovet av att skapa en marknadsavdelning på företaget och överföra till den funktionerna att förbättra sortimentet och söka efter ny teknik.

Ett överskott av personal och samtidigt en brist på kvalificerad personal dikterar behovet av att skapa en fullfjädrad HR-tjänst under överinseende av HR-direktören, särskilt när det gäller motivation och certifiering av personal, såväl som sökning och utbildning av högt kvalificerad personal.

I samband med skärpningen av konkurrensen behövs ett rationellt tillvägagångssätt för att analysera företagets verksamhet och planera sin egen verksamhet för framtiden, vilket organisatoriskt kan säkerställas genom införandet av en finansavdelning med underordnad sin finansdirektör.

Idag kan vi prata om möjligheten att gå över till en ny lovande ledningsstruktur i två steg:

En tidig förändring av organisationsstrukturen och det obligatoriska uppdraget till specifika utförare av de relevanta tjänsternas och avdelningarnas funktioner.

Fördjupning och förbättring av effektiviteten i utförandet av funktioner genom användning av incitamentsmetoder och andra resultat av genomförandet av projekt för att förbättra ledning och personalutbildning.

För att ge flexibilitet till organisationsstrukturen och styrt av överväganden om ekonomisk genomförbarhet är det möjligt att (delvis) lägga ut ett antal uppgifter som kräver höga kostnader och högt kvalificerad personal:

Storskalig marknadsundersökning.

Skatteplaneringsverksamhet.

Minimering av elräkningar (inklusive övergången till minienergi).

Utveckling av affärsplaner för investeringsprojekt.

Lösningen av de listade uppgifterna för företaget kan utföras på underleverantörsbasis.

Ansvarsområden i den nya organisationsstrukturen.

I den nya ledningsstrukturen bör ansvaret för fattade beslut utformas i form av ansvarsspann för varje befattning. Detta förutsätter att alla tjänstemän vet vilket arbete som ska utföras inom det tilldelade ansvarsområdet. Inom ansvarsområdet agerar tjänstemannen självständigt och är personligen ansvarig för ett positivt resultat.

Efter att ansvarsområdena har formats utarbetas "horisontella" interaktioner i den nya organisationsstrukturen för att öka effektiviteten i ledningen.

"Horisontella" interaktioner är affärsrelationer som tjänstemän ingår sinsemellan för att fatta beslut i frågor som rör deras ansvarsområden. "Horisontella" länkar bildas mellan positionerna för olika strukturella divisioner i företaget. Affärsrelationer inom en strukturell enhet, liksom de anställdas relationer till sina chefer, bestäms av underordningsrelationer och regleras av reglerna för samspelet mellan chefen och medarbetaren.

För att effektivisera relationerna på företaget är det tillrådligt att fastställa överenskomna positioner i arbetsbeskrivningar (eller kontrakt med chefer), särskilt:

Områden av ansvarsbefogenheter;

- "horisontella" interaktioner;

Tabell 3.1 - Matris av "horisontella" interaktioner

Placera	Direktör för strategisk planering	CFO	Teknisk direktör	HR-direktör
Kommersiella direktör	1. Omorganisation av organisationsstrukturen i förändrade marknadsförhållanden	1. Bildande av prisklasser. Försäljningsvolymer, rabatter för att öka försäljningsvolymerna.	1. Bildande av en lovande sortimentsprofil av produkter.	1. Urval, överlåtelse och uppsägning av anställda inom kommersiella tjänster.
	2. Bildande av en lovande produktportfölj	2. Bildande av prisklasser, volymer av inköp av råvaror och material för att säkerställa en smidig drift av produktionen.	2. Förbättra kvaliteten på tillförlitligheten och hållbarheten hos tillverkade produkter.	2. Efterlevnad av affärshemligheter.
	3. Genomförande av avtalsrelationer med köpare och leverantörer	3. Emission av produkter till försäljning.	3. Tillhandahållande av tjänster till tredje part av tekniska tjänster	3. Öka medarbetarnas professionella nivå.
	4. Kvalitetscertifiering	4. Utveckling av en ekonomisk plan.		4. Kommersialisering av icke-industriella institutioner.
		5. Planera flödet av kvitton och betalningar.		5. Social trygghet för anställda inom kommersiella tjänster.

Ansvar;

Kvalifikationskrav.

Tänk på sekvensen av processen för att bilda en ny organisationsstruktur.

Vi kommer att fixa huvudstadierna och typerna av arbete med omorganisationen av företagsledningssystemet.

1. Fastställande av befintlig bemanningstabell.

1.1. Mottagande av befintlig personallista undertecknad av ansvariga personer.

1.2. Design och utveckling av en databas "Library of Works" (i vilken alla möjliga typer av arbeten som för närvarande utförs i företaget kommer att samlas).

1.3. Genomföra en undersökning av organisationens personal för att fylla "Library of Works". Mata in resultat i en dator.

1.4. Analys av "Library of Works" för duplicering av funktioner och förekomsten av luckor. Identifiering av faktorer vars genomförande är viktigt för utvecklingen av organisationen.

2. Analys av "luckor" i företagets organisationsstruktur.

2.1. Identifiering av orsakerna till dessa luckor och deras eventuella negativa inverkan.

2.2. Strukturering av de avslöjade "klyftorna". Identifiering av möjliga sätt att lösa problem.

3. Utveckling av nytt bemanningsbord för företaget.

3.1. Möten med ledning och administrativ personal (personligen) för att utveckla konceptet för en ny företagsstruktur.

3.2. Utveckling av ett utkast till bemanningstabell (i framtiden, allt eftersom arbetet fortskrider, kan det modifieras och ändras).

3.3. Utveckling av ett paket med bestämmelser om strukturella uppdelningar.

4.1. Utveckling och godkännande av standardformuläret "Föreskrifter om byggnadsenheten". En modellbestämmelse kan innehålla följande huvudavsnitt:

Allmänna bestämmelser (status, underordning);

Huvuduppgifter och funktioner;

Rättigheter och skyldigheter;

Ansvar;

Enhetens sammansättning och förhållandet;

Arbetsorganisation.

4.2. Godkännande av företagets VD av ett regelverk om strukturella uppdelningar.

fem . Skapande av ett paket med bestämmelser och arbetsbeskrivningar för arbetsplatser.

6. Utveckling och godkännande av företagets lokala regler:

Föreskrifter om företagsledningens struktur.

Interna arbetsbestämmelser.

Tjänsteföreskrifter.

Föreskrifter om organisationsstruktur och bemanning.

7. Ställa in arbetsflöde.

8. Redovisning av förvaltningsredovisning.

9. Utveckling och implementering av ett progressivt lönesystem.

10. Koppla ekonomisk planering och företagsledning till specifika jobb.

Optimering av lönesystemet

Huvudprinciperna för det nya lönesystemet hos SibMetallTrans LLC bör vara:

Lönen ska kompensera för de ansträngningar som den anställde måste göra för att utföra uppgifterna i denna position;

Dess nivå bör ta hänsyn till den anställdes personliga bidrag;

Ersättningens storlek bör vara konkurrenskraftig i förhållande till en liknande befattning hos andra företag i regionen;

Lönen kan inte sänkas vid en minskning av arbetsvolymen av skäl som ligger utanför den anställdes kontroll;

Lönernas storlek och tillväxttakten måste motsvara tillväxttakten i levnadskostnaderna.

En fast (grund)lön sätts för vad den anställde gör i enlighet med sitt arbetsansvar; den rörliga delen, baserat på en bedömning av personligt bidrag, är för hur han gör det.

Detta bidrar till att stärka lönernas motiverande roll och säkerställa dess större beroende av den anställdes prestationer.

För att mer exakt kunna differentiera lönerna, beroende på arten av det utförda arbetet, sätts löneklasser vid varje steg på stegen. Inom "gafflarna" bestäms en specifik lön för varje befattning baserat på resultatet av dess bedömning.

Utvärdering av positioner var ett av de svåraste problemen vid bildandet av ett nytt system för ersättning på företaget. Utvärdering av chefsbefattningar görs enligt följande kriterier:

Utbildning;

Arbetserfarenhet;

Ansvar för ledarskap;

Det verksamhetsområde inom vilket tjänstemannen fattar beslut;

Intensiteten av interaktion med interna divisioner av företaget, externa organisationer.

Valet av ovanstående kriterier gör att du kan ställa in baslönen för varje chef, med hänsyn till ansvarsnivån för ledningen, omfattningen av dess kompetens och de beslut som fattas inom dess ram, behovet av att upprätta effektiva relationer med strukturella divisioner och organisationer både inom och utanför företaget, och som krävs för detta kvalifikationer och löner.

Samtidigt bör sådana krav på kriterier utvecklas som motiverar förbättring av chefers kompetens, deras behärskning av moderna arbetsmetoder på basis av persondatorer och förvärv av ledningserfarenhet, skapandet av förutsättningar för förbättring av underordnades kvalifikationer.

På grund av den snabbt föränderliga ekonomiska situationen krävs regelbunden omvärdering av positioner i företaget med en samtidig översyn av arbetsansvar. Fördelen med det föreslagna systemet för att organisera grundlöner är dess motiverande karaktär, eftersom lönerna:

Fastställt på grundval av en formaliserad prestationsbedömning;

Systemet för dess förbättring är kopplat till avancerad utbildning genom att utföra mer komplext och ansvarsfullt arbete, med befordran.

Som ett resultat av tillämpningen av det föreslagna systemet i SibMetallTrans LLC, har antalet personer som vill höja sin kompetens och därmed höja lönenivån samt ökat ansvar för de funktioner som utförs stimulera initiativ ökat.

Ledningen för SibMetallTrans LLC utvecklade en strategisk plan för 5 år (2005-2010). För närvarande kan vi säga att det mesta av vägen har täckts och det finns resultat som vi kan prata om.

Våra planer inkluderar:

Öppna grenar i Tomsk och Krasnoyarsk för att öka försäljningen och följaktligen marknadsandel (jämfört med 2003 - inköpsåret) 2008 - 2 gånger, fram till 2010 - nästan 3 gånger.

Förbättring av försäljningsaktiviteter

Skapande av en marknadsavdelning på företaget och överföring av funktioner för att förbättra sortimentet.

Den strategiska planen omfattar följande områden:

1. Omorganisation, optimering av produktdistributionskanaler - bygga ett säljsystem.

2. Skapande av ett ekonomiskt ledningssystem;

Den pågående omorganisationen åtföljs av förbättring av ledningssystemet och organisatorisk omorganisation.

Först och främst utvecklade vi en ny marknadsföringsstrategi för försäljning. Huvuddelarna i den nya marknadsföringsstrategin är:

Expansion av försäljningsmarknader - produktion till regioner som gränsar till den huvudsakliga;

Öka försäljningsvolymen genom att gå in på regionala marknader.

Som en del av den nya säljstrategin har vi skapat ett regionalt distributionsbolag, i vår egen säljavdelning har vi tilldelat en direktförsäljningsdivision, där regionchefer och säljare ingår. Vi har tagit fram en ny policy för att stimulera försäljningen, kontrollera försäljningen i butikerna och skapa ett logistiksystem.

SibMetallTrans LLCs effektiva informationsflödeshanteringsschema gjorde det möjligt att övervaka rörelsen av medel och produkter i realtid och noggrant bestämma utbudet och kvantiteten av valsade produkter tillgängliga på metalldepåer. Detta gäller särskilt för en partner som trots skillnaden i tid och avstånd kan gå in på företagets hemsida och hitta den information han är intresserad av: sortiment, lagersaldon, exportprislista, presenterad i flera versioner med hänsyn till frakt på alla Incoterms villkor 2000 .

SLUTSATS

Ett företag kan bara uppnå ett långsiktigt återställande av konkurrenskraften när det själv börjar lösa sina egna problem, studerar marknaden och konkurrensförhållandena och även utforskar produktionsprocessernas svagheter.

Valet av de listade kriterierna i detta arbete gör att du kan ställa in baslönen för varje chef, med hänsyn till ledningens ansvarsnivå, omfattningen av dess kompetens och de beslut som fattas inom dess ram, behovet av att etablera effektiva relationer med strukturella divisioner och organisationer både inom och utanför företaget, och erforderliga kvalifikationer och löner.

Behovet av att lösa ett stort antal uppgifter inom försäljningsområdet kräver skapandet av en flexibel kommersiell tjänst med en viss grad av självständighet. Detta kan uppnås genom att organisera tjänsten på regional- och produktbasis, överlåta till cheferna för tjänsten vissa befogenheter och ansvar för de beslut som fattas på försäljnings- och inköpsområdet.

Marknadsföringsstrategin representeras av förvaltningsstrategin, täckningsstrategin och penetrationsstrategin. Denna uppsättning nyckelstrategier kännetecknar marknadsföringsstrategin som en strategi för samspelet mellan material (vara) och informationsflöden i det övergripande logistiksystemet för marknadsföringsaktiviteter.

LLC "SibMetallTrans" byggde om företagets ledningssystem, försäljningssystem, flyttade från centraliserad försäljning till regionala. Vi har godkänt ett partnerskapsprogram - vi har etablerat ett ömsesidigt fördelaktigt samarbete med våra återförsäljare i regionerna.

Och avslutningsvis bör det noteras att SibMetallTrans LLC fick ett hanteringsverktyg som inte bara ger oss en flexibel planeringsmöjlighet för snabbt beslutsfattande, utan också möjligheten att fjärrstyra investeringsobjektet. Genom att vara i Novosibirsk har vi möjlighet att helt kontrollera planeringsprocessen i regionerna, analysera resultaten och göra justeringar av nuvarande planer. Företagets personal har stigit till en högre professionell nivå, nu genomför den verkligen en ekonomisk analys av företagets verksamhet.

LISTA ÖVER ANVÄNDA KÄLLOR

1. Avanesov Yu.A., Vaskin E.V., Klochko A.N. etc. Fundamentals of Commerce: Lärobok. - M.: Lux-art, 2007. - 318 sid.

2. Blank I.A. Handelshantering. - Kiev: UFIMB, 2008. - 440 sid.

3. Blank I.A. Ledning av ett kommersiellt företag: Lärobok. - M.: Tandem, 2006. - 328 sid.

4. Bult G.J. En praktisk guide till försäljningsledning. - M.: Ekonomi, 2007. - 284 sid.

5. Borisov G.P., Akulova V.E. Analys av ekonomisk aktivitet i handeln: Lärobok. - M.: Ekonomi, 2006. - 320 sid.

6. Bochkarev A., Kondratiev V., Krasnova V. et al. Sju anteckningar från ledningen. - M.: Expert, 2007. - 386 sid.

7. Vinogradova S.N. Kommersiell verksamhet: Lärobok - Minsk: Högre skola, 2003. - 366 sid.

8. Gadzhinsky A.M. Fundamentals of Logistics: Studieguide. - M.: Marknadsföring, 2007. - 348 sid.

9. Dashkov L.P., Pambukhchiyants V.K. Handel och handelsteknik: Lärobok. - M.: Marknadsföring, 2008. - 272 sid.

10. Dixon P.R. Marknadsledning. - M.: Binom, 2006. - 302 sid.

11. Zavyalov P.S., Demidov V.E. Formel för framgång: marknadsföring. - M.: Infra-M, 2002. - 446 sid.

12. Zubkov G.S., Stakhanov V.N., Shekhovtsov P.V. Handelslogistik: Lärobok. - Rostov n / D: RSSU, 2007. - 296 sid.

13. Kardanskaya N.L. Att fatta ledningsbeslut. - M.: Delo, 2003. - 284 sid.

14. Karpov V.N. Marknadsledning vid Novosibirsk-företag // Express. - 2006. - Nr 2. - s.5.

15. Kotler F. Marknadsföring. Förvaltning. - St Petersburg: Peter, 2001. - 640 sid.

16. Kotler F. Grunderna i marknadsföring. - St Petersburg: Peter Kom, 2006. - 808 sid.

17. Kravchenko L.I. Analys av ekonomisk aktivitet i handeln: Lärobok. - Minsk: Högre skola, 2008. - 342 sid.

18. Lambin J. - J. Strategisk marknadsföring. - St Petersburg: Peter, 2001. - 264 sid.

19. Mazmanova B.G. Metodfrågor för försäljningsprognoser // Marknadsföring i Ryssland och utomlands. - 2006. - Nr 1. - S. 52 - 61.

20. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategisk ledning. - Novosibirsk: Sibiriskt avtal, 2006. - 282 s.

21. Naumov GG Konkurrens inom handel. - M.: Vek, 2003. - 254 sid.

22. Osipova L.V., Sinyaeva I.M. Grunderna för kommersiell verksamhet: En lärobok för universitet. - M.: UNITI-DANA, 2000. - 384 sid.

23. Rapport om CJSC "Electrokomplektservis" verksamhet under 2006 - 2007 // Argument och fakta. - 2008. - S. 3 - 5.

24. Pankratov F.G. Seregina T.K. Kommersiell verksamhet: Lärobok för universitet. - M.: Marknadsföring, 2003. - 386 sid.

25. Polovtseva F.P. Kommersiell verksamhet: Lärobok. - M.: INFRA-M, 2003. - 466 sid.

26. Ponomarev N.N. Teoretiska grunder för logistik. - Novosibirsk, 2006. - 188 sid.

27. Marknad och logistik: Lärobok / Ed. Gordon M.P. - M.: Ekonomi, 2003. - 256 sid.

28. Uvarov S.A. Logistik: allmänt begrepp, teori, praktik. - St. Petersburg: SPbUEF Publishing House, 2006. - 404 sid.

30. Evans J. R. Marketing - M.: Economics, 2008. - 335 sid.

APPAR

Bilaga A

Huvudidéerna för begreppet "Management pyramid"

Ledning i ett team bygger på en hierarkisk flernivåprincip - toppledning, mellanledning, etc. med hänsyn till företagets storlek och egenskaper. Varje nivå leds av en ledare. Han får uppgiften och motsvarande befogenhet från chefen på en högre nivå och organiserar arbetet för sig själv och sina underordnade på ett sådant sätt att det säkerställer lösningen av problemet eller erbjuder alternativ för att lösa det. Uppgifterna tilldelas anställda endast genom avdelningschefer, som är personligen ansvariga för deras lösning av krafterna från de team som anförtrotts dem. Principen om ledarskap "över huvudet" är utesluten.

För att undvika överdriven maktkoncentration och missbruk av den är varje division öppen för kontakter med chefer och anställda på alla nivåer och nödvändiga kontroller.

En sådan situation är oacceptabel när man istället för att lösa problemet, d.v.s. hjälpa sin chef, chefen för en lägre nivå på ett icke-konstruktivt sätt tar upp sina problem och motiveringar "på övervåningen" varför huvuduppgiften inte kan lösas. I det här fallet måste chefen lösa problemen med nivån på sin underordnade själv och därigenom göra sitt jobb. Pyramiden intar en instabil position. Möjliga skäl för att ta upp olösta problem på en lägre nivå är oförmågan eller oviljan hos motsvarande ledare att "arbeta sitt bröd", otillräcklig inställning av uppgiften eller inkompetens hos motsvarande ledare och hans team.

Träningsföreläsningen "Element of professionalism in the work of artists on any level" är en uppsättning regler, principer, metoder, algoritmer för teamets professionella, etiska och effektiva arbete, bildad av författaren på grundval av hans ledningserfarenhet . Samtidigt är målet satt: att uppmärksamma de anställda och diskutera dessa metoder för företagskultur med dem, att bilda ett team av likasinnade. Här är de viktigaste frågorna som diskuteras.

Vi är alla UTFÖRANDE.

Kommando. Lagarbete.

Varför går laget?

Varför är vi här.

Försäljningsavdelningens roll och betydelse bland andra avdelningar i företaget.

Tid för förändring och motstånd hos artister.

Problemet är bra! Formulering av problemet.

Management pyramid. Hjälp koncept.

Chef.

Varför behövs det. Vems problem ska han lösa? Vilken typ av hjälp kan förväntas från underordnade. Hur du kommunicerar effektivt med din chef.

Ställa in uppgifter för artister.

Uppgiftsprioritering.

Kollektiv intelligens.

Organisera och hålla möten i en kreativ arbetsgrupp för att lösa icke-standardiserade frågor med hjälp av brainstormingmetoden.

Inställning till ledningens "förfrågningar".

Inställning till beställningar och önskemål från högsta ledningen.

Vad du ska göra när du använder kontrollmetoden "över huvudet".

Effektivt möte: organisera och genomföra.

Möte ”Tänka i gemensamma mål”.

Inspelningar vid möten, förhandlingar.

"Markera" för prestanda.

Kan du prata"?

Kan du argumentera?

"Extern" kommunikation av den strukturella enheten.

Försöksperiod.

Uppsägning i ett professionellt företag.

Planer och rapporter.

Inställning till förändringar i rapporteringssystemet.

Disciplin. Ett okonventionellt förhållningssätt till ett traditionellt tema.

Affärsbrevstil.

Ett optimistiskt förhållningssätt till arbete och liv.

Aggressiv inställning till försäljning.

"Jag" och "Vi" i arbete med kunder.

När du "inte kan tänka" när du utför en uppgift.

"Gör mig vacker", då ska jag jobba.

Är dina "Mina dokument" rationellt organiserade?

Råd till chefer från Lazarev S.N.

Bilaga B

Etablering av ordinarie ledning i säljavdelningen eller kommersiella avdelningen på företaget

Figur B.1-Metodologiskt stöd för försäljningsprocessen

Uppsatsen presenterar säljledningsprocessen i företaget under tre år (2011-2013), analyserade säljledningsprocessen, identifierade svagheter och styrkor i säljprocessen..produkter, presenterade programmet för 2014-2016.
Syftet med examensprojektet: utveckling av åtgärder för att förbättra hanteringen av detalj- och grossistförsäljning på reservdelsmarknaden i LLC "Group of Companies" "Soyuz Region".
För att uppnå detta mål krävdes att man löste följande uppgifter:
- att studera de teoretiska aspekterna av försäljningsledning i organisationen;
- att analysera hanteringen av försäljningen på marknaden av reservdelar från LLC "Group of Companies" "Soyuz Region";
- att utveckla åtgärder för att förbättra hanteringen av detalj- och grossistförsäljning på reservdelsmarknaden i LLC "Group of Companies" "Soyuz reg. och han".
Studieobjekt: LLC "Group of Companies" "Soyuz Region".
Ämnet för forskningen är hanteringen av försäljningen på marknaden för reservdelar från LLC "Group of Companies" "Soyuz Region".
Forskningsmetoder: analys av vetenskaplig litteratur, sekundär information om verksamheten i LLC "Group of Companies" "Soyuz Region", inklusive företagets dokumentation, expertundersökning.
Diplomarbetet består av en inledning, tre avsnitt, åtta stycken, en avslutning, en referenslista och en bilaga.

Den moderna marknaden är ett stort system av länkar mellan producenter och konsumenter och samtidigt den mest komplexa mekanismen för att identifiera och samordna deras ekonomiska intressen. Rysslands övergång till marknadsrelationer skapade förutsättningar för konkurrens, konkurs och självutveckling av företag och organisationer. Den materiella basen för kommersiell verksamhet, entreprenörskap och affärer som har bildats i Ryssland bevisas av aktierna i företag och organisationer i den icke-statliga sektorn, i allmänhet, bland dem är det faktum att skapa en infrastruktur som säkerställer utvecklingen av företag .
Ekonomisk aktivitet i förhållande till marknadsrelationer, hårdare konkurrens och andra skäl kräver kontinuerliga förbättringar av metoder för planering och hantering av försäljning av varor och tjänster för att få mer vinst företag. En branschorganisations framgångsrika verksamhet säkerställs genom genomförandet av en uppsättning åtgärder av organisatorisk, teknisk, ekonomisk och juridisk karaktär.
En viktig plats upptas av utvecklingen av sunda förvaltningsbeslut. Den brådskande uppgiften med deras förbättring är behovet av att så fullt som möjligt ta hänsyn till de faktorer som påverkar organisationens nuvarande tillstånd och bestämma prognosen för dess utveckling i framtiden.
Vikten av försäljning (tjänste) ledning i förhållandena för utvecklingen av den ryska marknaden är särskilt relevant:
- Tillväxt av antalet kommersiella företag och intensifiering av konkurrensen mellan dem.
- att öka försäljningsprocessens roll som en av organisationens främsta konkurrensfördelar; vikten av försäljningsledning i kampen för att erövra konsumenten och hans engagemang för företagets varumärken växer; övermättnad av marknaden med varor leder till att konkurrensen förvärras under försäljningsprocessen;
- den primära rollen i utförandet av denna uppgift tillhör försäljningsledning som ett direkt verksamhetsområde som syftar till att sälja en produkt eller tjänst och göra vinst;
- möjligheten att erhålla ytterligare finansiering och stärka stabiliteten i kreditrelationer med ett effektivt genomförande av försäljningsledning i företaget;
- Den växande betydelsen av försäljningsledning som en aktivitet som syftar till kommunikation med konsumenten för att skapa en hållbar efterfrågan på produkter;
- Öka kraven på kvaliteten på försäljningsprocessen för ett detaljhandelsföretag genom att upprätta en ömsesidigt fördelaktig dialog med konsumenten;
- Försäljningsprocessen, som inkluderar utbildning och utbildning av säljare, måste använda sin organisations mänskliga resurser och skapa en konkurrensfördel för företaget i denna riktning;
- Behovet av att skapa nya arbetsmetoder för försäljningstjänsten med konsumenter för återkommande försäljning.
Baserat på ovanstående egenskaper hos marknaden kan man dra slutsatsen att under de nuvarande ekonomiska förhållandena ökar vikten av effektiv försäljningsledning i en branschorganisation allt mer. Det är ett av huvudkriterierna för att företaget ska gå med vinst och behålla stabilitet inför ökad konkurrens på marknaden bland återförsäljare och varumärken för konsumenten.
Relevansen av examensprojektet motiveras av det faktum att i förhållande till marknadsrelationer beror den kommersiella framgången för ett företag inte bara på produktionskapacitet, utan i större utsträckning på framgångsrik försäljning av tjänster.
Försäljning av produkter (tjänster) förstås som ett komplex av organisatoriska, ekonomiska, produktions- och kommersiella aktiviteter relaterade till försäljning av färdiga produkter (tjänster).
Utbudet och sortimentet av produkter, deras kvalitet och kvantitet måste inte bara tillgodose konsumenternas efterfrågan, utan också säkerställa flödet av medel som är nödvändigt för att upprätthålla en stabil finansiell och ekonomisk situation och utveckla företaget.
Försäljning är en av huvudkomponenterna i alla företags funktion. Om en produkt produceras men inte säljs försvinner de resurser som läggs på den helt enkelt. Produktionen är organiserad med det enda syftet att sälja den producerade produkten. Därför måste marknadsföringssystemet uppfylla produktionsparametrarna och effektivt organisera sina aktiviteter.
Idag är problemet med försäljning det mest relevanta, för om vi tar hänsyn till det ekonomiska tillståndet för många ryska företag kan de inte förbättra produktionsprocesserna på grund av brist på medel.
Som ett resultat är det mer lönsamt för ett företag att förbättra försäljningssystemet, det vill säga att tillämpa nya försäljningssystem och interaktion med konsumenter etc.
De flesta tillverkare använder sig av mellanhänder för att presentera sin produkt på marknaden. Eftersom det är mellanhänder som bäst kan erbjuda varor till målmarknaden.
Tillverkare försöker bilda distributionskanaler, på vars effektivitet företagets fortsatta välstånd kommer att bero på. En distributionskanal är på ett eller annat sätt alla företag genom vilka en produkt passerar på väg från producent till konsument. Vikten av distributionskanaler i företagens liv avgör den höga relevansen av deras forskning under moderna förhållanden, sökandet efter nya sätt att förbättra dem. Som ett resultat ledde relevansen av forskningsämnet, dess otillräckliga studie i inhemsk och utländsk litteratur till valet av ämnet för examensprojektet, dess mål och mål.
Försäljningsledningssystemet för produkter och tjänster är en del av företagets ledningssystem som helhet, ett av nyckelbegreppen i organisationsteorin, nära relaterat till målen, funktionerna, ledningsprocessen, chefernas arbete och distributionen av befogenheter mellan dem att uppfylla målen för försäljningsaktiviteter. Inom ramen för försäljningsledningssystemet sker hela ledningsprocessen för försäljningsaktiviteter, i vilken chefer på många nivåer, kategorier och yrkesinriktningar deltar. Försäljningsledningssystemet för produkter och tjänster är byggt för att säkerställa att alla processer som förekommer i det genomförs i rätt tid och med hög kvalitet.
Därav den uppmärksamhet som ägnas åt det av cheferna och specialisterna på företagens försäljningsavdelningar, i syfte att ständigt förbättra, utveckla både systemet som helhet och dess individuella komponenter.
För närvarande särskiljs följande delsystem som en del av försäljningsledningssystemet för produkter och tjänster: ledningsstruktur; kontrollteknik; administrativa funktioner; förvaltningsmetodik. Försäljningsledningssystemets huvuduppgift är att säkerställa att organisationen vinner och bibehåller en föredragen marknadsandel och uppnår överlägsenhet gentemot konkurrenterna. Kompetent organisation av försäljningsledningssystemet, rimlig utformning och effektiv kontroll av organisationens försäljningsaktiviteter, optimering av försäljningsplaneringsprocedurer, kontroll över genomförandet av försäljningsplaner, kommersiella lånesystem, fordringshantering, kundkontrollprocedurer kommer att avsevärt förbättra företagets försäljningsaktiviteter inför ökad konkurrens.
Effektiviteten av att hantera detalj- och grossisthandel beror på hur snabbt man svarar på en problemsituation och giltigheten av ledningsbeslut på operativ nivå, eftersom processerna som syftar till att köpa och sälja varor implementeras av organisationer dagligen för att upprätthålla resursbasen och extrahera ekonomiska fördelar. Operativ ledning skapar förutsättningar för oavbruten leverans av varor till befolkningen, rytmisk drift av detaljhandelsföretag, uppfyllande av planer för försäljning av varor, maximering av vinster och i slutändan förverkligandet av det sociala uppdraget med konsumentsamarbete.
Den teoretiska och metodologiska grunden för studien är verk av följande inhemska och utländska författare: Azoev G.L., Andreev V.V., Berezin I.S., Borisov A.Yu., Basovsky, L.E., Golubkov, E.P. , Dobashin A. Först av allt, det är nödvändigt för att namnge de vetenskapliga verken av: F. Kotler, G. Armstrong, W. Rudelius, N. Eriashvili, K. Howard. Problemet med distributionskanaler är ett nyckelproblem i följande inhemska forskares verk: V. Utkin, O. Bendina, A. Romanov och andra

Innehåll
Inledning 3
1. Teoretiska aspekter av försäljningsledning i organisationen 1.1. Kärnan och betydelsen av försäljning i en organisation 9
1.2. Hantering av detalj- och grossistförsäljning i organisationen 16
1.3. Kriterier och metoder för att utvärdera effektiviteten av att hantera detalj- och grossistförsäljning i en organisation
2. Analys av försäljningsledning på reservdelsmarknaden LLC "Group of Companies" "Soyuz Region"
2.1. Egenskaper för de tekniska och ekonomiska indikatorerna för verksamheten i LLC "Group of Companies" "Soyuz Region"
2.2. Analys av försäljningsledning på reservdelsmarknaden i Naberezhnye Chelny LLC "Group of Companies" "Soyuz Region"
2.3. Faktorer som minskar effektiviteten i försäljningshanteringen på reservdelsmarknaden LLC "Group of Companies" "Soyuz Region"
3.Förbättra hanteringen av detalj- och grossistförsäljning och på marknaden för reservdelar i LLC "Group of Companies" "Soyuz Region"
3.1. Förslag för att förbättra hanteringen av detalj- och grossistförsäljning på reservdelsmarknaden i LLC "Group of Companies" "Soyuz Region"
3.2. Motiv för genomförandet av projektförslag
Slutsats
Lista över begagnad litteratur
Ansökningar

Lista över begagnad litteratur
I. Normativa - juridiska dokument:
1. Ryska federationens konstitution (antagen genom folkomröstning den 12 december 1993) // (med förbehåll för ändringar gjorda av Ryska federationens lagar om ändringar av Ryska federationens konstitution av 30 december 2008 nr 6 -FKZ, av den 30 december 2008 nr 7FKZ) // Lagsamling RF. - Nr 23.
2. Ryska federationens civillag (del 1, 2 och 3) (som ändrad och kompletterad den 20 februari, 12 augusti 1996, 24 oktober 1997, 8 juli, 17 december 1999, 16 april, 15 maj, 26 november 2001.) (ändrad och kompletterad den 20 mars 2002) // Ryska federationens samlade lagstiftning. - 2012. - Nr 32.
3. Ryska federationens arbetslag: Ryska federationens federala lag av den 30 december 2001 nr 197-FZ, med ändringar. Ryska federationens federala lag av den 30 december 2008 nr 309-FZ; // Samling av Ryska federationens lagstiftning. - 2010. - Nr 1 (del 1). - Artikel 3; SZ RF. - 2013. - №1.
II. Speciallitteratur:
4. Azoev, G.L. Tävling: analys, strategi och praktik / G.L. Azoev. - M.: Centrum för ekonomi och marknadsföring. - 2013. - 247 sid.
5. Andreev V.V. Elektronisk handel. Produktdistribution genom e-handel / V.V. Andreev // Marknadsförare. - 2013. - Nr 1. - P.46.
6. Berezin, I.S. Marknadsföring och marknadsundersökningar / I.S. Berezin. - M.: Rysk affärslitteratur, 2013. - 366 sid.
7. Borisov, A.Yu. Tävling: teori och praktik / A.Yu. Borisov. Pedagogisk och praktisk guide. - 2:a uppl., rättad. och ytterligare - M.: Föreningen av författare och förläggare "Tandem", förlag "GNOM-PRESS", 2012. - 384 sid.
8. Basovsky, L.E. Marknadsföring: en kurs med föreläsningar / L.E. Basovsky. - M.: INFRA-M, 2013. - 345 sid.
9. Golubkov, E.P. Marknadsföringsgrunderna: lärobok / E.P. Golubkov. - M.: Förlaget "Finpress", 2012. - 278 sid.
10. Dobashin, A. Marknadsföringsstrategioptimering / A. Dobashin // Marknadsförare. - 2017. - Nr 1. - S.37, 77.
11. Evseeva G. Spelet försäljning: leverantörer av Hans Majestät klienten // Marknadsföring. - 2012. - Nr 7.
12. Konstantinov, A.A. Analys av organisationens konkurrenskraft / A.A. Konstantinov // Rysslands ekonomiska utveckling. - Nr 6. - 2013.
13. Kotler, F. Fundamentals of marketing: Lärobok för universitet. Per. från engelska. - M.: "Rostinter", 2008. - 306s.
14. Krylova G.D., Sokolova M.I. Marknadsföring. Teori och 86 situationer: Proc. ersättning. - M.: ENHET - DANA, 2012. - 524 sid.
15. Kretov, I.I. Kvalitetsledning på företaget / I.I. Kretov. Praktisk guide. - M.: JSC "Finstatinform", 2012. - 181 s.
16. Lifits, I.M. Teori och praktik för att bedöma konkurrenskraften för varor och tjänster / I.M. Lyfter. - M., 2012. - 592 sid.
17. Lobanov, M.M., Osipov, Yu.M. Grundläggande principer för bedömning av produkters konkurrenskraft / M.M. Lobanov // Marknadsföring i Ryssland och utomlands. - 2013. - Nr 6.
18. Lobanov, M.M., Osipov, Yu.M. Grundläggande principer för bedömning av produkters konkurrenskraft / M.M. Lobanov // Marknadsföring i Ryssland och utomlands. - 2013. - Nr 9.
19. Moiseeva N., Sarycheva T. Intercompany marketing - grunden för samspelet mellan partners i logistiksystemet / N. Moiseeva // Marketing. - 2013. - Nr 14. - P.65.
20. Marknadsföring / Ed. prof. Utkina E.A. - M .: "Tandem". - 2012. - 320 sid.
21. Marknadsföring: lärobok / A.N. Romanov, Yu.Yu. Korlyugov, Krasilnikov och andra; Ed. Romanova. - Banker och börser, UNITI. - 2013. - 560 sid.
22. Metod för att bedöma konkurrenskraften för industriprodukter / Ed. SOM. Tolmacheva. - M.: Publishing house of standards, 2013. - 490 sid.
23. Nazarenko V.O. Återförsäljarnätverk: färska lösningar för gamla problem / V.O. Nazarenko // Marknadsförare. - 2013. - Nr 52.
24. Nordstrom, CA., Ridderstrale, I. Funky business: capital dances to the tune of talent / K.A. Nordström. Handelshögskolan i Stockholm i St Petersburg, 2012. - 612 s.
25. Rudelius U., Avdyukhina M.V., Ivashkova A. Marknadsföring: en lärobok för universitet / U. Rudelius. - M.: Prospekt, 2012. - 596s.
26. Sabetskaya, G. System av indikatorer för konkurrenskraft för konsumentvaror, tjänster / G. Sabetskaya // Eco. - 2013. - Nr 8.
27. Skriba, N.N., Mikulich, I.M., Valevich, R.P. Affärsplanering inom handel: metodologiska tillvägagångssätt och praktiska rekommendationer / N.N. Skrivare. - handledning. - MN.: BSEU, 2013. - 216 sid.
28. Utkin, E.A., Kochetkova, A.I. Affärs plan. Hur man startar eget företag / E.A. Utkin. - M.: Association of Authors and Publishers "TANDEM". Förlaget "EKMOS", 2012.-176 sid.
29. Hosking, A. Entreprenörskapets gång / A. Hosking. Praktisk guide. Per. från engelska. - M.: Praktikant. Relationer, 2013 - 452 sid.
30. Hosking, A. Entreprenörskapskurs: en praktisk guide / översättning från engelska. / A.K. Safin. - M.: Praktikant. Relationer, 2012 - 352 s.
31. Pisarevsky, E.L. / Under redaktion av E.L. Pisarevsky: lärobok. Turistverksamhet: Problem med lagreglering / NOU "International Business Academy". - Vladivostok: NOU "Institute of International Tourism of Vladivostok", 2013. - 286 s.

Inledning 3

1. Teoretiska grunder för försäljningsledning 5

1.1. Konceptet och kärnan i försäljningsledning 5

1.2. Faktorer som påverkar försäljningsledningen 16

1.3. Organisationsstöd för försäljningsledning 20

2. Försäljningsledning på exemplet med Technology LLC 31

2.1. Allmänna egenskaper hos organisationen 31

2.2. Organisation av försäljningsledning i organisationen 36

2.3. Analys av försäljningsledning i en organisation 40

3. Förbättra försäljningsledning LLC "Technologiya" 49

3.2. Utveckling av ett motivationssystem för anställda på säljavdelningen 54

3.3. Förbättring av rabattsystemet 57

Slutsats 61

Referenser 66

Applikationer 69

Introduktion

Studiens relevans beror på det faktum att effektiv försäljningsledning kan leda ett företag till välstånd och dess frånvaro att avta. Försäljningsledning är ett komplext, mångfacetterat koncept, som det dock ännu inte har utformats ett allmänt accepterat synsätt på. Vissa experter betraktar det som en ledningsfråga, och först och främst av personer som är engagerade i försäljning (inklusive rekrytering, motivation, utbildning, etc.). Andra menar att säljledning i första hand är kanalstyrning. Ganska mycket uppmärksamhet ägnas åt behovet av att automatisera processen för interaktion med kunder, vilket också kallas försäljningsledning. Ur vår synvinkel är försäljningsledning ett övningsområde som bildas i skärningspunkten mellan ledning, marknadsföring och själva försäljningskonsten.

Att öka effektiviteten hos säljkåren är en komplex uppgift. Dess lösning kräver intensiva ansträngningar av företagets högsta ledning, försäljningschefer och vanliga kundansvariga. Men för många organisationer är slutresultatet många gånger mer värt ansträngningen. Dessutom förvandlas implementeringen av sådana program redan från en enkel möjlighet till en nödvändighet: den höga effektiviteten av försäljningstjänster kommer att bli en av de viktigaste konkurrensfaktorerna inom en snar framtid. Det är mycket viktigt att inse att försäljningsrelaterade aktiviteter för att vara effektiva måste utföras inom ramen för en övergripande strategisk marknadsplan. I detta avseende kan försäljningsstrategier och -taktik endast väljas, implementeras och utvärderas inom företagets övergripande mål och dess strategiska planeringsprocesser.

Syftet med avhandlingen är att analysera och förbättra säljledningssystemet i företaget.

För att uppnå detta mål är det nödvändigt att lösa följande uppgifter:

avslöja konceptet och essensen av försäljningsledning;

att undersöka de faktorer som påverkar försäljningsledning;

beskriva det organisatoriska stödet för försäljningsledning;

analysera försäljningsledningssystemet på företaget;

föreslå sätt att förbättra försäljningshanteringen i företaget.

Studieobjektet för avhandlingen är LLC "Technology".

Ämnet för forskningen är hanteringen av försäljningen på företaget.

Informationsbasen för arbetet var verk av inhemska och utländska forskare inom marknadsföring, kommersiell verksamhet, försäljningsledning samt information från företaget "Tekhnologiya" LLC.

Resultaten av diplomforskningen kan användas i företagets nuvarande ledningsaktiviteter för att förbättra försäljningsledningen.

Slutsats

Genom att sammanfatta resultaten av avhandlingen kan vi dra följande slutsatser:

Säljledning omfattar både personalledning och säljprocessledning.

Vi kan urskilja följande positiva trender inom försäljningsledningsområdet: i allmänhet växer uppmärksamheten och intresset för detta område; fler och fler företag börjar använda ett sådant ledningsverktyg som försäljningsplanering; mer och mer uppmärksamhet ägnas åt professionell utveckling av försäljningsspecialister; öka uppmärksamheten på frågorna om kundorientering och upprätthålla relationer med vanliga kunder.

Samtidigt har många aspekter av försäljningsledning ännu inte utvecklats tillräckligt i ryska organisationer: ganska ofta saknas begreppet "målklient" i ett företag; distributionssystemet för många företag är inte tillräckligt effektivt; otvivelaktigt använder fler och fler företag försäljningsplanering, men än så länge sker planeringen på ett generellt sätt; funktionsfördelningen på försäljningsavdelningen är också mycket ofta långt ifrån optimal; prestationsbaserade motivationsprogram för säljare används fortfarande sällan; hittills, trots att säljträningar har blivit traditionella, är det bara ett fåtal säljare som vet hur man korrekt pratar om produkten, svarar på frågor, är aktiva, men inte är påträngande; Hittills är det få företag som kan skryta med ett väl fungerande system för att registrera försäljningsinformation.

Det finns följande typer av struktur för försäljningsavdelningen:

1. Linjär. Är det enklaste. Det förutsätter vanligtvis att försäljningsavdelningen, som består av ett antal anställda, rapporterar till chefen för försäljningsavdelningen och denne rapporterar i sin tur direkt till direktören, som är den enda chefen. Här styrs makten uppifrån och ner, direkt från den högsta ledaren till den sista underordnade.

2. Linjärt funktionell. Denna syn utgår från en linjär organisation och lägger till den funktionella enheter och divisioner som är specialiserade inom olika områden.

3. Funktionell. Om det finns, har varje specialist inom en viss typ av aktivitet - t.ex. reklam eller säljfrämjande - direkt auktoritet över säljare i utförandet av denna funktion.

4. Horisontell. Detta är den mest progressiva typen av struktur. Här är huvuddraget att uppdelningen av ledningen i nivåer och dragningen av gränser mellan avdelningar förnekas. Alla divisioner i företaget är indelade i autonoma små grupper, som rapporterar direkt till sin ledares kommandon. Relationer mellan avdelningar finns på konsultationsnivå - marknadsgrupp, annonsgrupp m.m.

Den praktiska delen av studien genomfördes på exemplet med produktionsbolaget OOO Tekhnologiya.

Technologiya LLC är en välkänd tillverkare av målade fönster, fönster och dörrar av aluminiumprofiler, fasadkassetter av aluminium och komposit, böjda element av stålplåt med nio års erfarenhet.

Försäljningsledning i Technology LLC utförs av:

chef för försäljningsavdelningen och hans underordnade (kundförvärvsansvarig, kundansvarig);

chef för marknadsavdelningen och hans underordnade (marknadsförare).

För att öka försäljningen av produkter använder Tekhnologiya LLC aktivt säljfrämjande metoder. Huvudsyftet med dessa evenemang är: ökning av antalet köpare (inklusive vanliga sådana); påskynda omsättningen av varor; eliminering av överskottslager, ökning av intäkter från produktförsäljning.

De viktigaste uppgifterna och metoderna för säljfrämjande, beroende på typen av målgrupp i Tekhnologiya LLC, inkluderar:

1) Försäljningsfrämjande aktiviteter riktade till konsumenten - syftar till att introducera konsumenten till nyheten; "skjuta" honom att köpa; öka antalet råvaruenheter som köps av en konsument; att uppmuntra anhängare av varumärket och vanliga kunder; minska tillfälliga fluktuationer i försäljningen etc. De viktigaste sätten att stimulera försäljningen inom detta område är: rabatter på priserna; marknadsföring och reklam; bevilja lån och amorteringar.

2) Säljfrämjande åtgärder riktade till återförsäljare har följande mål: att stimulera beställningar för den maximala volymen av sändningar av varor till försäljning; att uppmuntra utbyte av erfarenheter vid implementering av en viss produkt; minska tillfälliga fluktuationer i mottagandet av beställningar från mellanhänder m.m. Bland de vanligaste metoderna som används är följande: prisrabatter för en specificerad volym av en sändning; anstånd med betalning; bonusar - "pushers" som betalas till återförsäljare när de säljer varor som överstiger deras överenskomna kvantitet under en viss tidsperiod; deltagande i en gemensam reklamkampanj med en mellanhand med lämplig kompensation för reklamkostnader till mellanhänder; teknisk support för återförsäljare; "försäljningskonto".

3) Säljfrämjande av sin egen personal syftar till att öka försäljningen, uppmuntra de mest effektiva arbetarna och dessutom motivera deras arbete. De viktigaste sätten att stimulera försäljningen inom detta område är: att ge de bästa cheferna ytterligare semesterdagar; vid uppfyllande av en individuell försäljningsplan får försäljningschefen en bonus på 20 % av lönen.

Under studiens gång identifierades följande brister i försäljningsledning vid Tekhnologiya LLC:

säljfrämjande systemet stöds inte på rätt nivå av reklam, vilket praktiskt taget devalverar alla marknadsförares ansträngningar;

svag motivation hos anställda på försäljningsavdelningen att sälja produkter;

rabattsystemet kan färdigställas med fokus på nya kundsegment.

Baserat på resultaten av analysen identifierades följande områden för att förbättra försäljningshanteringen hos Tekhnologiya LLC:

1. Förbättra företagets reklamaktiviteter Effektiv reklam innebär en kombination av effektiv kreativitet och optimal placering, vilket säkerställer täckning av den största delen av målgruppen. Som rekommendationer för att förbättra reklamverksamheten på LLC "Tekhnologiya"-företaget kan vi erbjuda:

När det gäller innehållet i reklam LLC "Tekhnologiya", här kan vi ge råd om huvudvikten i marknadsföring, inte bara på kvalitet, utan också på ett brett utbud, snabba installations- och installationstider, rabatter. Vid nyårshelgerna, i reklammeddelanden, är det nödvändigt att fokusera på nyårsgåvor (rabatter), början av kallt väder (värme, komfort, vinterluftning som gåva) och på drömmar om en varm sommar (att dra biljetter till varma orter);

2. Förbättra motivationen för anställda på försäljningsavdelningen. Ersättningen till anställda vid Tekhnologiya LLCs försäljningsavdelning föreslås delas upp i två delar:

Fast del: lön. Den bör ligga inom de genomsnittliga löner som presenteras på arbetsmarknaden för liknande befattningar;

Variabel del: kvartalsvis bonussystem.

Denna metod för utvärdering och periodisering tillåter:

Visa medarbetaren vilka hans styrkor är och vad han fortfarande behöver arbeta med;

Belöna för att utföra uppgifter eller, omvänt, straffa för misstag;

Dela ut bonusar beroende på vad som är högsta prioritet för företaget i ett visst utvecklingsskede;

Skapa individuella bonusar för varje anställd beroende på arbetsområdet och hans personliga kvalifikationer.

3. Förbättring av rabattsystemet. Det föreslogs att komplettera det befintliga rabattsystemet med särskilda villkor för privilegierade kategorier av medborgare - unga familjer, äldre, försvarare av fosterlandet och ordning. Huvudmålet med evenemanget är att göra produkterna från Technologiya LLC mer tillgängliga för de socialt oskyddade och de som är mest i behov av stöd.

Bibliografi

Abryutina M.S. Finansiell analys av kommersiell verksamhet: Lärobok. - M.: Näringsliv och service, 2006. - 354 sid.

Abchuk V.A. Handel: Lärobok. - St Petersburg: Ed. Mikhailova, 2004. - 475 sid.

Avanesov Yu.A., Klochko A.N., Vaskin E.V. Grunderna för handel. - M.: LLP Lux-art, 2005 - 176 sid.

Bagiev G.L. etc. Marknadsföring: En lärobok för universitet - M .: Ekonomi, 2003. - 703 sid.

Belyavsky I.K. Grunderna för handel: Utbildnings- och praktisk guide. – M.: MESI, 2003.- 129p.

Vertogradov V. Försäljningsledning. - St Petersburg: Peter, 2005. - 240 sid.

Vinogradova S.N. Kommersiell verksamhet. - M.: Finans och statistik, 2004. - 389 sid.

Golubkov E.P. Grunderna i marknadsföring. – M.: Finpress, 2003. – 688 sid.

Danko T.P. Marknadsledning. – M.: INFRA-M, 2004. – 349s.

Danenburg V., Moncrief R., Taylor V. Grunderna för grossisthandel: En praktisk kurs. - St Petersburg: Neva - Ladoga - Onega, 2003. - 345 sid.

Dashkov L.P., Pambukhchiyants V.K. Handel och handelsteknik. - M.: Marknadsföring, 2006. - 700-tal.

Dichtl E., Hershgen H. Praktisk marknadsföring. - M.: Högre skola, 2004. - 420p.

Egorov I.V. Teori och praktik för att hantera varusystem. Monografi. – M.: Dashkov och Co. - 2005. - 308 sid.

Ermolovich LL, Sivchik LG, Tolkach GV Analys av företagets ekonomiska aktivitet. - Minsk: Ecoperspective, 2004. - 370-tal.

Zavyalov P.S., Demidov V.E. Formel för framgång: marknadsföring. - M.: Internationella relationer, 2003. - 387 sid.

Kovalev V.V., Volkova O.N. Analys av företagets ekonomiska verksamhet. – M.: 2007. – 424 sid.

Kotler F. Grunderna i marknadsföring. - M.: Framsteg, 2004. - 648 sid.

Företagets kommersiella verksamhet: strategi, organisation, ledning: Lärobok / Under. ed. Kozlova V.K., Uvarova S.A. - St Petersburg: Polytechnic, 2006. - 322 s.

Kommersiell verksamhet för industriföretag (företag): Lärobok / Under. ed. O.A. Novikova, V.V. Shcherbakov. - St Petersburg: Ed. SPbGUEF, 2003. - 416 sid.

Marknadsföring: Lärobok / Ed. A.N. Romanova. - M.: Banker och börser, UNITI, 2005. - 410s.

Marknadsföring inom branscher och verksamhetsområden / Ed. V.A. Aleksunina. - M.: Marknadsföring, 2004. - 516 sid.

Marknadsföring inom branscher och verksamhetsområden / red. Nagapetyantsa N.A. M .: Vuzovsky lärobok, 2006. - 452 s.

Marknadsföring / Ed. N.P. Vashchekin. - M.: ID FBK-PRESS, 2003.- 312 sid.

Medvedev P.M. Organisation av en marknadsföringstjänst från grunden. - Peter, 2005. - 224p.

Moiseeva N.K., Aniskin Yu.P. Modernt företag: konkurrenskraft, marknadsföring, förnyelse. - M.: UNITI, 2005. - 232 sid.

Nozdreva R.B., Tsygichko L.I. Marknadsföring: hur man vinner på marknaden. - M.: Finans och statistik, 2005. - 345p.

Osipova Yu.M. Grunderna i entreprenöriellt företagande. - M.: Ekonomi, 2003. - 211 sid.

Osipova L.V., Sinyaeva I.M. Grunderna för kommersiell verksamhet: Praktik. - M.: Banker och börser, UNITI, 2002. -215 sid.

Grunderna i entreprenöriell verksamhet / Ed. V.M. Vlasova. - M.: Finans och statistik, 2005. - 102 sid.

Pankratov F.G. Kommersiell verksamhet. - M .: Dashkov och Co., - 2005. - 503 sid.

Polovtseva F.P. Kommersiell verksamhet. – M.: Infra-M, 2005. – 248 sid.

Popov E.V. Marknadsföring av varor och tjänster: Lärobok. - M.: Finans och statistik, 2003. - 256 sid.

Punin E.I. Marknadsföring, ledning och prissättning hos företag i en marknadsekonomi. – M.: Internationella relationer. - 2003. - 345 sid.

Rodin V.G. Grunderna i marknadsföring. - M., 2005. – 328 sid.

Modern marknadsföring / Under. Ed. V.E. Khrutsky - M., Finans och statistik, 2003. – 542 sid.

Solovyov B.A. Grunderna i marknadsföringens teori och praktik. - M .: MINKH im. G.V. Plechanov, 2005. - 268 sid.

Marketing Management / Ed. Vasilyeva G.V. - M.: Ekonomi, 2005. - 560-tal.

Marketing Management / Ed. Rodionova V.A. - M.: UNITI, 2005. - 370-tal.

Fedko V.P., Fedko N.G. Grunderna i marknadsföring. - Rostov-on-Don, 2005. - 480 sid.

Schnappauf R.A. Säljpraxis. - M.: AO Interexpert, 2005. - 321 sid.

"Säljledning" är ett mångfacetterat begrepp, som det dock ännu inte har bildats ett allmänt accepterat förhållningssätt till. Vissa ser det som en fråga om ledning, i första hand av personer som är involverade i försäljning (inklusive rekrytering, motivation, utbildning etc.). Andra menar att säljledning i första hand är kanalstyrning. Ganska mycket uppmärksamhet ägnas åt behovet av att automatisera processen för interaktion med kunder, vilket också kallas försäljningsledning. Marknadsföring är ledning av försäljningsutveckling i en modern organisation. Kanske diskuteras ingen annan verksamhet i näringslivet så aktivt mellan de som är professionellt involverade i denna verksamhet och de som inte är direkt involverade i den som försäljning. Detta är inte förvånande när man betänker att så många människor försörjer sig antingen direkt eller indirekt genom försäljning. Och även de som inte är direkt involverade i försäljningen kommer regelbundet i kontakt med dem som konsumenter. Kanske på grund av denna förtrogenhet har många människor en stark, om än ofta förvrängd, syn på försäljning. Överraskande nog delas många av dessa missuppfattningar av människor som själva arbetar med försäljning; detta beror förmodligen delvis på den välkända aforismen "Närhet föder ibland försummelse." Det är viktigt att förstå att försäljnings- och försäljningsledning, även om de är relaterade begrepp, inte är identiska, och därför kommer vi att överväga essensen och rollerna för försäljning och försäljningsledning i moderna organisationer. Om ett företag tillverkar eller säljer industriprodukter, är en integrerad del av dess marknadsföringstjänst försäljningstjänster och en försäljningsstrategi.

Detta arbete syftar till att överväga frågorna om effektiv försäljningsledning i en organisation med exemplet Uralekkom LLC, vars huvudsakliga verksamhet är försäljning av hushållsapparater i stor och liten grossist. Varje ny produkt eller tjänst går genom en kedja av personlig försäljning på olika nivåer från första början. Först måste du övertyga behovet av produktion av denna produkt, det vill säga att genomföra sin personliga försäljning till investerare och högre chefer. Sedan - till producenter och försäljningsservice. Och först då får säljavdelningen möjlighet att bedriva personlig försäljning till distributörer, återförsäljare eller slutanvändare. Således är vägen som en produkt eller tjänst tar från idén om produktion till konsumtion otänkbar utan en hel kedja av personlig försäljning. Personlig försäljning är den överlägset mest kostsamma kommunikationsstrategin, inriktad på flera huvudmål:

• - Övertyga en potentiell kund att prova en ny produkt eller tjänst.
• – Se till att befintliga kunder är nöjda och fortsätter att köpa varor.
• - Övertyga kunderna att öka inköpsvolymen.
• - Ge feedback, informera om kundernas önskemål, om placeringen av den förbättrade produkten och framgången i marknadsföringstaktiken för deras eget företag och konkurrenter.

Fler och fler företag börjar förstå att för att lyckas i dagens miljö behöver man ett annat förhållningssätt till att göra affärer än tidigare. Konsumenter idag är bättre utbildade och vet mycket mer än tidigare. Under de senaste åren har realinkomsterna stadigt stigit, och konsumenterna har nu stora medel som de kan använda för att köpa en mängd olika varor och tjänster. Alltför många företag har fått lära sig, till ett högt pris, vad en fantastisk produkt, effektiv produktion och avancerad marknadsföring handlar om, men inte tillräckligt för att säkerställa automatisk framgång. För att ha en seriös chans att lyckas måste kundernas behov bli centrum för planeringen för hela verksamheten. I synnerhet är det betoningen på vikten av att förstå konsumenternas behov som förklarar uppkomsten av begrepp och tekniker som syftar till att förstå konsumentbeteende. Ämnet för arbetet är relevant, eftersom. utvecklingen av framgångsrika åtgärder för att hantera försäljningen i företaget är en av de nödvändiga förutsättningarna för att öka vinsten i företaget som helhet. Effektiv försäljningsledning är utformad för att ge en gynnsam miljö för vidareutveckling och tillväxt av företaget, och säkerställer också en stabil position på marknaden, konkurrenskraft. IP Suvorov M.A. är den officiella representanten för varumärket "Eldorado" i Chelyabinsk. Detta är ett handelsföretag som säljer hushållsapparater. Syftet med verksamheten i Uralekkom LLC. vinner popularitet och förtroende bland köpare, får en dominerande ställning på marknaden för försäljning av tv, video, ljud - hushållsapparater, tillhandahåller ytterligare tjänster till kunder relaterade till dess drift, samt utökar distributionsnätet. Syftet med arbetet är att ta fram rekommendationer och åtgärder för att förbättra säljstyrningen i marknadsföringssystemet.

För att uppnå detta mål är det nödvändigt:

Sammanfatta de teoretiska och metodologiska grunderna för försäljningsledning av ett handelsföretag.

Genomför en omfattande analys av det befintliga försäljningsledningssystemet hos Uralekkom LLC.

Syftet med studien är verksamheten för LLC "Uralekkom". på marknaden för grossistförsäljning av hushållsapparater.

Ämnet för studien är ledningssystemet för grossistförsäljning vid Uralekkom LLC.

Att förbättra försäljningsavdelningarnas prestanda är en komplex och tidskrävande procedur. Eftersom varje fall har sina egna egenskaper finns det inget enda "recept" för det. Längden på kundförvärvscykeln, behovet av att rikta försäljningen till vissa typer av människor, förmågan eller oförmågan att nå alla kundgrupper samtidigt – alla dessa och många andra faktorer måste beaktas. Låt oss formulera allmänna principer.

Experter identifierar två nyckelfaktorer som påverkar försäljningsavdelningens effektivitet: personalledningssystemet och de anställdas kompetens. Var och en av dessa faktorer består i sin tur av flera aspekter. Låt oss överväga vart och ett av blocken mer i detalj ur synvinkeln av åtgärder som ökar effektiviteten för "säljarna" som helhet.

Ledningssystem för säljare

Detta inkluderar aspekter som struktur, planering, incitament och kontroll.

1. Struktur

Beroende på detaljerna i företagets verksamhet är det nödvändigt att bilda den optimala strukturen för avdelningen och bestämma storleken på den säljande enheten. Oftast är det lämpligt att dela upp försäljningsavdelningen i flera underavdelningar, som var och en tar sig an ett specifikt arbetsområde. Det är denna struktur som vanligtvis sker i finans- och kreditorganisationer vars verksamhet är inriktad på att betjäna kunder från olika branscher.

Det är också nödvändigt att bestämma konceptet för att bilda storleken på den säljande enheten: antingen anställer organisationen ett litet antal anställda - säljare med högsta kvalifikationer med lämplig betalningsnivå, eller för samma pengar anställer företaget ett större antal chefer med medelhög kvalifikation.

Notera:över de anställda på försäljningsavdelningen bör det inte finnas överflödiga ledningslänkar som bara handlar om planer och rapporter. Som experter noterar, i händelse av framgångsrik implementering av planen, tillskansar sig "extra länkar" framgång, vilket bevisar att det enbart är deras förtjänst, och i händelse av misslyckande, tvärtom, flyttar de allt ansvar till andra. Vilket i slutändan handlar om uppsägningar av säljare eller en banal blandning av personal.

Viktig: mycket beror på chefen för försäljningsavdelningen, så det är viktigt att korrekt bedöma sin professionella och ledande nivå, om det behövs - att träna, i extrema fall - att ersätta. Som regel är det bara en högklassig säljare med organisatorisk talang och chefsutbildning som effektivt kan leda en försäljningsavdelning. Försäljningen bör skötas av personer som förstår processen "inifrån", känner till dess särdrag och har nått betydande framgångar inom detta område.



2. Planering

Vi kan prata om ett effektivt planeringssystem om fluktuationerna från planen inte är mer än 10-15%, säger experter inom området försäljningsledning. Därför måste planerade indikatorer för "säljare" uppfylla ett antal kriterier:

• deras prestation kräver betydande (begränsande, men möjliga) ansträngningar från anställda;
• de uttrycks i specifika siffror;
• uppgifter är satta för en viss tidsperiod;
• alla siffror är under kontroll (det är möjligt att spåra planens stadier).

Notera: rapportering för någon period, bör försäljningschefer inte belastas med behovet av att förbereda och skriva rent formella rapporter. En sådan situation kan ofta observeras i stora företag, såväl som i organisationer där avdelningen leds av en person som inte har lämnat försäljningsområdet, säger experter. Samtidigt tvingas anställda att lägga en betydande del av sin arbetstid inte på affärer, utan på onödigt "klotter".

Viktig: försumma inte gamla kunder till förmån för nya, även mycket stora och lovande. Det är ingen hemlighet att att attrahera nya kunder kostar företag fem till sex gånger mer än att upprätthålla relationer med befintliga partners.

3. Stimulering



När man bygger ett incitamentssystem är det nödvändigt att ta hänsyn till minst två principer - transparens och rättvisa. Trots en viss abstrakthet i dessa kriterier finns det ganska exakta verktyg som avgör huruvida incitamentssystemet uppfyller dessa krav. Incitamentssystemet anses vara transparent om den anställde självständigt kan beräkna nivån på sin inkomst under den valda tidsperioden och även kan planera sin position i företaget när vissa resultat uppnås. Säljarens uppfattning om incitamentssystemet som rättvist eller inte kan fastställas genom regelbundna undersökningar. Och bäst av allt, om detta görs av en specialist inom personalledning.

Prestation bör belönas - detta är en regel som alltid bör följas. Indikatorer kan till exempel vara antalet samtal per dag, antalet nya attraherade kunder, antalet beställningar för perioden, andelen återkommande kunder, andelen lyckade samtal.

Notera: ersättningsbeloppet bör tydligt relateras till de verkliga resultaten av arbetet - det vill säga att försäljningschefers prestationer ska vara verkliga, inte imaginära. Till exempel kan anställda på en avdelning rekrytera högriskkunder eller "tomma" kunder för att betjäna dem och därigenom säkerställa att försäljningsplanen endast är "på papper". Till exempel ingås ett kontrakt för ett stort belopp, men det finns inga faktiska leveranser enligt kontraktet.

4. Kontroll

Vi kan tala om ett effektivt kontrollsystem om alla processer som sker på avdelningen är ”transparenta” för chefen för försäljningsavdelningen. För detta ändamål är det nödvändigt att formalisera alla affärsprocesser, från kundsökning till kundservice. Experter rekommenderar, beroende på företagets storlek, att använda olika CRM-system. Många av dem tillåter inte bara att strukturera arbetet med kunder, utan också att spåra hur de anställda utför sina uppgifter. Det viktigaste är att placera ifyllningen av kontrollformulär som en integrerad del av arbetet. För att göra detta är det nödvändigt att informationen i rapporteringsformulären är viktig för anställda, till exempel gör det att de kan beräkna sin inkomst för den aktuella månaden.

Notera: de uppgifter som erhålls under kontrollprocessen bör ge objektiv information om varje specifik chefs förmågor.

Till exempel, om en chef gör 20 möten per månad, och bara 1-2 av dem slutar i ett kontrakt, och det genomsnittliga förhållandet för avdelningen är 30%, betyder det att chefen måste fastställa orsaken till misslyckanden och hjälpa den underordnade arbeta mer effektivt och tjäna mer.

Personalkompetens



Personalens kompetens förstås som närvaron av sådana komponenter som motivation, kvalifikationer och personliga egenskaper som är nödvändiga för ett effektivt arbete inom försäljningsområdet. De viktigaste färdigheterna hos säljare, enligt experter, kan betraktas som följande:

• förmågan att etablera vänskapliga relationer med kunder;
• förmågan att förmedla fördelarna som kunden får genom att köpa produkten;
• förmåga att motverka invändningar och arbeta med misslyckanden.

Det är dessa anställda som ska anställas för att arbeta som ”säljare”. Och för att avdelningen ska fungera effektivt bör en revision av dess personal utföras med intervaller på minst 3 gånger om året - experter ger råd. Ett av verktygen som avgör tillståndet för den mänskliga resursen är en bedömning. Bedömning är en specialiserad fördjupad metodik för att värdera personal och utvärdera kandidater till lediga tjänster.

Notera: framgången för många försäljningschefer följer sinusvågens lag. Först, ökningen (ackumulering av kundbasen, försäljningstillväxt), sedan toppen (framgång, ackumulerad kundbas, hög försäljning), och sedan går "kurvan" ner. Därför bör avdelningschefen i tid känna att den underordnade är "på gränsen till lågkonjunktur", och anförtro honom en ny intressant verksamhet.

5 skäl som hindrar dig från att öka effektiviteten i ditt säljteam

1. Försäljningschefen vill inte sälja

På arbetsmarknaden är den lediga tjänsten "säljchef" kanske mest efterfrågad. Men tyvärr, bara en liten del av de sökande går till det här jobbet med motivation och en uppriktig vilja att sälja. Därför är det inte ovanligt att chefer ringer eller närmar sig klienter med tvång. En vanlig rädsla för försäljningschefer är avvisande av kunder. Rädsla för att ställa en svår fråga till köparen eller komplex som förhindrar dialog och avslutar affären. Faktorer som dessa kan och bör åtgärdas för att hjälpa dina chefer att förbättra effektiviteten.

2. Försäljningschefen har inte den nödvändiga uppsättningen färdigheter och förmågor

Försäljningsprocessen har en generell struktur, men det finns betydande särdrag i olika verksamheter, strukturer, branscher. Ofta tror försäljningschefer som flyttar från ett företag till ett annat att skillnaden inte är signifikant.

Efter att ha vant sig vid det faktum att han avslutar affären beroende på sin kompetens och erfarenhet, eller kanske tur, börjar han tro att han kan sälja vad som helst, till och med utrustning, till och med komplexa komplexa produkter / tjänster. En sådan anställd ändrar antingen inte sin vanliga arbetsstil, och tror att allt är i sin ordning, eller ser inte hur man gör det (och här bör du komma till hans hjälp).

3. Försäljningsavdelningen har inget säljprocessscenario

Scenarier för att arbeta med kunder behövs inte bara för nybörjare utan också för erfarna medarbetare. Naturligtvis har varje dialog sin egen unika komponent. Men om säljchefen inte känner till strukturen i säljprocessen, inte känner till de typiska frågor som bör ställas till kunden och i vilken ordning, vilken kunskap om produkten/tjänsten som kommer att hjälpa honom, kommer han aldrig att kunna att arbeta effektivt. Hjälp dina säljare att vara förberedda i förväg för typiska kundarbetssituationer.

4. Det finns inget utbildningssystem för försäljningsavdelningen

Utan grundutbildning för nyanställda på säljavdelningen ska du givetvis inte räkna med höga resultat. Även om ditt företag inte har anställda som ansvarar för utbildning rekommenderar vi att bygga ett mentorsystem. Kom ihåg att effektiviteten i ditt företag beror på kvaliteten på anpassning och träning av nybörjare. Genomför flera utbildningar eller möten av rektor/mentor med den nyanställde på avdelningen.

Periodvis är det nödvändigt att genomföra utbildning för erfarna säljare. I detta arbete är en ”shake-up”, en motivation för fortsatt framgång och utveckling, mycket viktig. Dina medarbetare måste ha en förståelse för att deras arbete värderas och du är redo att investera i fortsatt tillväxt och utveckling av ditt team.

5. Inte tillräckligt med data för försäljningsanalys

För att bygga ett effektivt arbete på vilken avdelning som helst behöver chefen alltid ha uppdaterad data. Försäljningsavdelningen är inget undantag. Det handlar inte bara om standard KPI:er för anställda och avdelningar. Fundera på om du har information om var och en av dina anställda, i varje skede av deras arbete med en kund? Har du tillräckligt med data för att identifiera problem och utveckla effektiva åtgärder för att lösa dem? Nu på informationsteknologimarknaden finns det många lösningar som gör att du kan förbättra försäljningsanalyser. Fundera på vilken data du saknar, hur du kan få den och hur du kommer att använda den information du får i framtiden?

Hur löser man dessa och andra problem?



Utbildning av nyanlända och professionell utveckling av framgångsrika medarbetare

Endast kompetenta medarbetare som kan intressera en potentiell kund med information om den föreslagna produkten kan öka försäljningseffektiviteten. Vad ska man lära ut? Skapa åtminstone en kunskapsbas. Gör utbildning och workshops obligatoriska för alla anställda. Anvisningar för utbildning av försäljningschefer:

• förhandlingsutbildning;
• utbildning i att hantera kundinvändningar;
• förmågan att etablera kontakt med "svåra" klienter;
• identifiering och analys av de viktigaste misstagen som görs av chefer för ett visst företag.

Engagera dig i utvecklingen av arbetsregler

Dokumenterade regler för avdelningsanställda kan förbättra försäljningsresultatet, särskilt om det finns personalomsättning. Både nyanställda och gamla anställda måste följa de standarder och metoder för interaktion med kunder som antagits av ledningen.

Gör det till en regel att föra statistik över kundförfrågningar

Ett effektivt säljteam använder reklam (utomhus, nätverk, radio och tv, tryckta medier) för att marknadsföra sin produkt. Du kan lära dig mer om effektiviteten av en reklamkampanj genom att analysera hur många som kontaktade företaget (och tack vare vilken typ av reklam).

Testa olika alternativ för kundmöten

Det är bättre när 2-3 erfarna (om möjligt) säljare deltar i en konversation med en kund, som känner till hela bilden av transaktionens ingående och produktens krångligheter (tjänsten som tillhandahålls). Köparen ökar avsevärt graden av dess betydelse och nivån av förtroende för företaget, som kan skicka flera av sina anställda på en gång för att diskutera avtalet som ingås.

Tillräcklig och effektiv motivation



Genom att spara på försäljningsavdelningen minskar du företagets intäkter. Därför bör du ta hand om ersättningen till säljarna i förskott. I praktiken används oftast två begrepp. Enligt den första av dem beror beloppet på en anställds ersättning på planens volym. I det andra fallet får den anställde ersättning i procent av försäljning eller vinst. Vilken metod som är mer korrekt beror först och främst på verksamhetens detaljer.

"Extra länkar"

Se till att det inte finns några överflödiga ledningslänkar ovanför de anställda på försäljningsavdelningen, som endast hanterar försäljningsplaner och rapporter. Som praxis visar, i händelse av framgångsrik implementering av planen, tillskansar sig "extra länkar" framgång, vilket bevisar att detta enbart är deras förtjänst, och i händelse av misslyckande, tvärtom, flyttar de allt ansvar på andra. Vilket i slutändan handlar om uppsägningar av säljare eller en banal blandning av personal.

Varning - tomma formaliteter!

Se till att säljarna inte belastas med behovet av att förbereda och skriva rent formella rapporter. Denna situation kan ofta observeras i stora företag, såväl som i organisationer där en avdelning leds av en person som inte har kommit ut från försäljningen. I en sådan situation tvingas anställda lägga en betydande del av sin arbetstid inte på affärer, utan på onödigt skrivande.

Verklig vinst

Se till att säljteamet inte har incitament att attrahera kunder med en alltför stor risk (till exempel inom finans- eller banksektorn) eller "tomma" kunder och se till att säljplanen endast är "på papper". Ett kontrakt har slutits för ett stort belopp, men det finns inga egentliga leveranser eller finansiering enligt kontraktet. I det här fallet bör ersättningen inte bero på det belopp för vilket avtalet ingicks (till exempel på finansieringsgränsen som fastställts för kunden), utan på beloppet för transaktionen som utförs enligt detta avtal (till exempel beloppet av finansiering som betalas till kunden enligt avtalet).

Uppsägning av ineffektiva

Den tråkigaste punkten. Om du inte kan "uppröra" en anställd på något sätt, utvärdera hans flit och personliga egenskaper. Om det är lämpligt för ett annat jobb (som att hantera kontrakt eller stödja nuvarande kunder), översätt det. Själv blir han glad, för ingen gillar att jobba dåligt. Om det inte finns några alternativ, prata artigt med honom och be honom skriva ett uttalande. Det här är ditt företag och du kan inte sponsra underpresterande anställda.

Vi har analyserat de viktigaste sätten att förbättra effektiviteten hos en försäljningschef. Efter att ha genomfört dessa enkla steg kan du ta på dig smyckesarbetet för att öka konverteringen i varje försäljningssteg för varje specialist.