Efikasiteti i zbatimit të strategjisë. Vlerësimi i efektivitetit të përdorimit të strategjisë në ndërmarrje Efikasiteti i zbatimit të konceptit të strategjisë kriteret dhe treguesit

Efikasiteti operacional dhe strategjik janë shumë të rëndësishëm për të arritur performancë të lartë të organizatës. Është e nevojshme të jemi në gjendje të bëjmë dallimin midis këtyre koncepteve, pasi ato zbatohen në mënyra të ndryshme.

Efikasiteti operacional ka të bëjë me kryerjen e aktiviteteve të ngjashme më mirë se konkurrentët. Në ditët e sotme, po bëhet gjithnjë e më e vështirë për organizatat që të mbajnë një pozicion udhëheqës në treg. Për të arritur përfitimin më të lartë, është e nevojshme të përmirësohet vazhdimisht efikasiteti operacional, por kjo nuk mjafton.

Pozicionimi strategjik - kryerja e aktiviteteve që janë të ndryshme nga konkurrentët ose kryerja e aktiviteteve të ngjashme, por në mënyra të ndryshme. Për të eliminuar joefikasitetin dhe për të arritur rezultatet më të mira, menaxherët ndërmarrin veprime në lidhje me përmirësimin e efikasitetit operacional përmes aplikimit të programeve të menaxhimit të cilësisë, krahasimeve të performancës me konkurrentët kryesorë, etj. Për të rritur nivelin e produktivitetit, menaxherët e ndërmarrjeve dhe organizatave duhet të përmirësojnë vazhdimisht aktivitetet e tyre: të aplikojnë teknologjitë dhe qasjet më të fundit moderne në menaxhim dhe në këtë mënyrë të zhvillojnë formën e një organizate që mëson.

Dallohen karakteristikat kryesore të mëposhtme të një strategjie potencialisht efektive:

korrektësia mendore e strategjisë së zgjedhur (të zhvilluar). Ai përfshin njohuri dhe kuptim të poleve të një strategjie efektive;

gjendja. Nga pikëpamja e qasjes situative, një strategji efektive gjithmonë integron karakteristikat e kësaj situate të veçantë në faktorët kyç për suksesin e ardhshëm strategjik të kësaj organizate të veçantë;

veçantinë e strategjisë. Për të qenë i suksesshëm në biznesin e saj, strategjia e një organizate duhet të ketë disa pika të forta të përmbajtjes që do ta veçojnë atë nga konkurrentët e saj kryesorë;

pasiguria e së ardhmes si një mundësi strategjike. Mjedisi i jashtëm i organizatës po ndryshon më shpejt dhe në mënyrë më të paparashikueshme. Për më tepër, çdo ndryshim mbart si kërcënime ashtu edhe mundësi të reja shtesë për arritjen e suksesit në të ardhmen;

përshtatje fleksibël. Për të realizuar mundësitë e ofruara nga mjedisi i jashtëm, një organizatë duhet të sigurojë që ndryshimet e saj strategjike janë adekuate me ndryshimet e jashtme.

Një sistem efektiv i vlerësimit të strategjisë kërkon katër elementë kryesorë:

motivimi për vlerësim. Përpara se të bëhet një vlerësim, menaxheri i lartë duhet të jetë i gatshëm të vlerësojë performancën ose strategjinë që dëshiron të zbatojë.

Kjo dëshirë nxitet nga realizimi se ai duhet të arrijë një përshtatje midis organizatës dhe strategjisë së propozuar.

Ekziston një faktor tjetër motivues i mundshëm: nëse një menaxher i lartë shpreson të marrë shpërblim në varësi të përputhshmërisë së treguesve me detyrat e vendosura;

informacion për vlerësim. Një kërkesë tjetër për një vlerësim efektiv është informacioni në një formë miqësore për përdoruesit për të vlerësuar strategjinë e propozuar si dhe implikimet e saj pasi të zbatohet. Kjo kërkon një sistem efektiv informacioni menaxherial dhe, përveç kësaj, një raport të plotë dhe të besueshëm mbi rezultatet e mundshme të strategjive të propozuara dhe rezultatet e zbatimit të tyre;

kriteret për vlerësim. Është e nevojshme të vlerësohet strategjia sipas disa kritereve, të cilat mund të grupohen si më poshtë:

• a) sekuencë. Funksioni më i rëndësishëm i strategjisë është të sigurojë konsistencë me aktivitetet e organizatës. Strategjia nuk duhet të paraqesë synime dhe politika reciproke jokonsistente;
• b) qëndrueshmëri/përshtatshmëri. Strategjia duhet të korrespondojë me mjedisin e jashtëm dhe ndryshimet kritike që ndodhin në të.

Mënyra se si organizata lidhet me mjedisin ka dy aspekte - ndërmarrja duhet të jetë në përputhje dhe përshtatur me të dhe në të njëjtën kohë të konkurrojë me firmat e tjera që gjithashtu kërkojnë të përshtaten;

• c) fizibiliteti. Strategjia nuk duhet të mbivlerësojë burimet e disponueshme dhe as të krijojë probleme të pazgjidhshme në të ardhmen;
• d) pranueshmëria. Strategjia duhet të përmbushë pritshmëritë e pjesëmarrësve specifikë në organizatë;
• d) avantazh. Strategjia duhet të sigurojë krijimin dhe (ose) ruajtjen e një avantazhi konkurrues në zonën e zgjedhur. Avantazhi konkurrues zakonisht mund t'i atribuohet njërës nga tre fushat - burimet superiore, aftësitë superiore dhe pozicioni superior. Dy të parat përfaqësojnë aftësinë e ndërmarrjes për të bërë më shumë dhe/ose më mirë se konkurrentët e saj.

Avantazhi i pozicionit mund të vijë nga largpamësia, aftësitë dhe/ose burimet superiore, ose thjesht fati.

Pasi të jetë fituar një pozicion i mirë, ai mund të mbahet; vendimet e bazuara në rezultatet e vlerësimit të strategjisë.

Vlerësimi në vetvete nuk është hapi përfundimtar. Ai duhet të drejtojë vendimet për zgjedhjen e strategjisë dhe të ndihmojë në përcaktimin e efektivitetit të strategjisë. Duhet të krijohen sisteme të përshtatshme për veprime korrigjuese bazuar në vlerësimin e informacionit të dhënë.

Ekzistojnë dy mënyra kryesore për të vlerësuar efektivitetin e strategjisë së zgjedhur (figura 1.3).

Figura 1.3 - Metodat për vlerësimin e efektivitetit të strategjisë

Cilësia e menaxhimit strategjik në masë të madhe varet nga zgjedhja e saktë dhe efektiviteti i zbatimit të strategjive të ndërmarrjes.

Këshillohet që të vlerësohet efektiviteti i menaxhimit strategjik të një ndërmarrje në fushat e mëposhtme:

vlerësimi i efektivitetit të brendshëm të menaxhimit strategjik;

vlerësimi i efektivitetit të jashtëm të menaxhimit strategjik.

Është e dëshirueshme të vlerësohet efektiviteti i strategjisë në të gjitha fushat që karakterizojnë aktivitetet e kompanisë.

Pesë kushte që përbëjnë aftësinë për të menaxhuar një firmë janë thelbësore për zhvillimin e një strategjie të suksesshme.

Kushtet në të cilat formohen mundësitë e administrimit të firmës tregohen në tabelën 1.3.

Tabela 1.3 - Faktorët që ndikojnë në potencialin e firmës (potenciali i përafërt)

Menaxhimi i përgjithshëm	Efikasiteti, inovacioni në sistemin e menaxhimit, prania e elementeve të krijimtarisë, rreziku në marrjen e vendimeve të menaxhimit, teknologjia moderne për zbatimin e procedurave të menaxhimit, cilësia e zbatimit të projekteve që po kryhen, cilësia e funksioneve sociale.
Menaxhimi Financiar	Kryerja e funksioneve të kontrollit, shpërndarja e burimeve financiare, mundësia e marrjes së një kredie, pagesa e taksave, gjendja e trajtimit të parave të gatshme, investimi, kontabiliteti për inflacionin, analiza e gjendjes financiare të shoqërisë.
Marketingu	Hulumtimi i tregut, gjendja e marketingut, gjendja e reklamave, marketingu i produkteve të reja, marketingu ndërkombëtar, qasjet e çmimeve, metodat e shpërndarjes
Puna kërkimore dhe projektuese dhe zbatuese	Fryma krijuese, disponueshmëria e kërkimit shkencor, aplikimi i kërkimit të teknologjisë moderne, dizajni i produkteve të reja, dizajni i teknologjisë së re

Bazuar në rezultatet e tabelës 1.3, vërejmë faktorët e mëposhtëm: menaxhimi i përgjithshëm fokusohet në rritjen dhe efikasitetin e prodhimit. Në të njëjtën kohë, duhet të veçohet gjithçka që ndërhyn në minimizimin e kostos së prodhimit të një njësie të prodhimit; departamenti financiar operon me para në dorë dhe kryen në mënyrë rigoroze funksionet e një kontrolluesi; marketingu merret me shitjet dhe analizën e tyre; organizimi i procesit të prodhimit është funksioni kryesor në strategjinë e kompanisë.

Puna kërkimore dhe zhvillimore është potencialisht e rrezikshme kur klasifikohet një strategji. Ato zbresin në përmirësimin e teknologjisë së procesit të prodhimit dhe përmirësimin e produkteve.

Faktorët e listuar në tabelën 1.3 përdoren si për të përcaktuar potencialin aktual të firmës ashtu edhe për të krijuar aftësi optimale dhe për të përcaktuar standardin e aftësisë.

Një nga sistemet më të pjekura të menaxhimit strategjik është sistemi japonez. Ideja kryesore e modelit japonez të menaxhimit strategjik është zhvillimi i qëllimeve që më pas do të formojnë bazën e planifikimit afatgjatë. Ka qëllime bazë (vëllimi i shitjeve, norma e rritjes, fitimi, pjesa e tregut, struktura e kapitalit, dividentët, etj.) dhe objektivat operacionale ose produktiviteti (raporti i qarkullimit të kapitalit, investimi për punonjës, politikat e reduktimit të kostos, etj.).

Me diversifikimin e ndërmarrjeve japoneze, marrëdhënia midis kompanisë mëmë dhe degëve është shumë e rëndësishme.

Në varësi të natyrës së aktiviteteve të shoqërive të kontrolluara, ndërtohet strategjia e filialeve dhe degëve. Pra, kur një degë është e orientuar drejt efikasitetit të prodhimit, qëllimet vendosen sipas treguesve të tillë si ulja e kostos, vëllimi i shitjeve, fitimi. Ndërtimi i menaxhimit strategjik në një filial bëhet pavarësisht nga qëllimet e kompanisë mëmë, por nën kontrollin e saj.

Organizatat e kontrolluara nuk kanë autonomi absolute, por megjithatë ruajnë njëfarë sovraniteti. Një kompani e madhe e larmishme zbaton strategji në varësi të natyrës së produktit.

Më e rëndësishmja në kompanitë japoneze është përdorimi i një plani strategjik të cilësisë që synon jo masat sasiore, por përmirësimin e nivelit të cilësisë së prodhimit të mallrave dhe shërbimeve. Strategjia e inovacionit është përcaktuesi kryesor në procesin e zgjedhjes së një strategjie. Kompanitë japoneze synojnë të prodhojnë produktet më të fundit duke përdorur teknologji të avancuara, duke rritur kështu konkurrencën e tyre. Për kompanitë e suksesshme japoneze, 21% e shitjeve vijnë nga produkte të reja që janë zhvilluar gjatë 5 viteve të mëparshme, ato ofrojnë 23% të fitimeve.

Qëllimi i planifikimit strategjik është të japë një vlerësim bazë të përfitimit të ardhshëm të qendrave të ndryshme strategjike të biznesit, dhe mbi këtë bazë të marrë vendime për përfundimin e një ose një lloji tjetër të aktivitetit të biznesit të kompanisë (d.m.th. mbyllja ose shitja e një individi ndërmarrjet) ose futja në fusha të reja të veprimtarisë afariste. Menaxhimi strategjik amerikan ka një fleksibilitet mjaft të madh ndaj ndryshimeve në kërkesën e konsumatorëve dhe konkurrencës në treg.

Kjo arrihet duke parashikuar dhe planifikuar punët në mënyrë të përsëritur, duke reduktuar kohën e ofrimit dhe duke mbajtur komunikim të ngushtë me klientin. Në ndërmarrjet ruse në kushtet moderne të tregut, çështja e efektivitetit të menaxhimit strategjik mbetet veçanërisht e rëndësishme. Legjislacioni rus nuk përcakton qartë drejtimet kryesore, si dhe elementët dhe mjetet e menaxhimit strategjik të ndërmarrjes.

Kështu, strategjia është një model i përgjithësuar i veprimeve të nevojshme për të arritur qëllimet. Qëllimet janë rezultatet kryesore për të cilat kompania përpiqet në aktivitetet e saj. Me përcaktimin e qëllimeve të caktuara, menaxhmenti formulon ato udhëzime kryesore në të cilat duhet të përqendrohen të gjitha aktivitetet e ndërmarrjes dhe stafit të saj. Për të punuar në mënyrë efektive, menaxherët vendosin qëllime specifike, të matshme, relevante, stimuluese, të dukshme për organizatën për një periudhë të caktuar kohore. Zhvillimi i qëllimeve efektive forcon stimujt, vendos objektiva të qarta të performancës dhe krijon një pamje të qartë të rezultateve të pritura. Qëllimet tipike përfshijnë qëllimet që lidhen me arritjen e pjesës së kësaj ndërmarrje në tregjet e shitjeve, rritjen e vëllimit të biznesit, përfitimin e tij, rentabilitetin dhe karakteristika të tjera. Vlera e zhvillimit të një strategjie që lejon firmën të mbijetojë në konkurrencë në afat të gjatë është jashtëzakonisht e lartë. Në një situatë tregu shumë konkurruese dhe me ndryshim të shpejtë, është shumë e rëndësishme jo vetëm të përqendroheni në gjendjen e brendshme të kompanisë, por edhe të zhvilloni një strategji afatgjatë. Aktualisht, një strategji që siguron përshtatjen e kompanisë në një mjedis që ndryshon me shpejtësi është jashtëzakonisht e rëndësishme.

Përshkrim i shkurtër

Qëllimi i punës së kursit është të studiojë metodologjinë për vlerësimin e efektivitetit të organizimit të menaxhimit strategjik në shembullin e SHA "VZEP".
Për të arritur këtë qëllim, është e nevojshme të zgjidhen detyrat e mëposhtme:
- të marrë parasysh aspektet teorike të menaxhimit strategjik, rolin e menaxhimit strategjik në organizimin e punës së ndërmarrjes;
- të analizojë fazat kryesore të zhvillimit dhe zbatimit të strategjisë së ndërmarrjes;

Prezantimi
1 Zbatimi i një qasjeje strategjike në menaxhimin e ndërmarrjes
1.1 Roli i menaxhmentit strategjik në organizimin e ndërmarrjes
1.2 Fazat e zhvillimit dhe zbatimit të strategjisë së ndërmarrjes
1.3 Metodat për vlerësimin e efektivitetit të menaxhimit strategjik
2 Vlerësimi i efektivitetit të organizimit të menaxhimit strategjik në SHA VZEP
2.1 Përshkrim i shkurtër i VZEP SH.A., misioni dhe qëllimet e saj
2.2 Analiza e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të VZEP SH.A
2.3 Analiza e strategjisë SHA VZEP
3 Mënyra për të përmirësuar efikasitetin e menaxhimit strategjik të SHA VZEP
konkluzioni

Skedarët: 1 skedar

Prezantimi
1 Zbatimi i një qasjeje strategjike në menaxhimin e ndërmarrjes
1.1 Roli i menaxhmentit strategjik në organizimin e ndërmarrjes
1.2 Fazat e zhvillimit dhe zbatimit të strategjisë së ndërmarrjes
1.3 Metodat për vlerësimin e efektivitetit të menaxhimit strategjik
2 Vlerësimi i efektivitetit të organizimit të menaxhimit strategjik në SHA VZEP
2.1 Përshkrim i shkurtër i VZEP SH.A., misioni dhe qëllimet e saj
2.2 Analiza e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të VZEP SH.A
2.3 Analiza e strategjisë SHA VZEP
3 Mënyra për të përmirësuar efikasitetin e menaxhimit strategjik të SHA VZEP
konkluzioni
Lista e burimeve të përdorura

PREZANTIMI

Një ndërmarrje pa një strategji të qartë dhe efektive zhvillimi nuk është një biznes, por një grup aktivesh të rënduara nga detyrimet. Për të mbijetuar jo vetëm, por edhe për të forcuar pozicionin tuaj konkurrues në treg, është e nevojshme të angazhoheni në planifikimin strategjik në nivel profesional.

Planifikimi strategjik është zhvillimi i një strategjie duke përdorur një sërë procedurash të formalizuara që synojnë ndërtimin e një modeli të së ardhmes së kompanisë dhe një programi për kalimin nga gjendja aktuale në këtë model. Logjika e planifikimit strategjik bazohet në përcaktimin e një modeli, të quajtur parimet e planifikimit.

Drejtimet kryesore të planifikimit strategjik janë ulja e kostove të kapitalit fiks dhe qarkullues, kursimi i punës së gjallë, kursimi i burimeve natyrore, kursimet në procesin e qarkullimit dhe konsumit të mallrave dhe mjeteve joprodhuese.

Sot, strategjitë e zhvillimit të ndërmarrjes janë thelbi themelor në menaxhimin e ndërmarrjes, të cilat duhet të sigurojnë zhvillimin e qëndrueshëm ekonomik të ndërmarrjes, duke rritur konkurrencën e produkteve dhe shërbimeve të saj.

Një tipar i përmirësimit të strategjive të zhvillimit të ndërmarrjes është se çdo ndërmarrje është unike në llojin e saj, dhe për këtë arsye procesi i zhvillimit të një strategjie për secilën kompani është unik. Kjo varet nga pozicioni i kompanisë në treg, dinamika e zhvillimit të saj, potenciali i saj, sjellja e konkurrentëve, karakteristikat e mallrave të prodhuara ose shërbimeve të ofruara, gjendja e ekonomisë, mjedisi kulturor dhe shumë faktorë të tjerë. .

Në të njëjtën kohë, ekzistojnë disa pika themelore që na lejojnë të flasim për disa parime të përgjithësuara për zgjedhjen dhe zbatimin e një strategjie zhvillimi dhe zbatimin e menaxhimit strategjik. Shtrëngimi i konkurrencës, përshpejtimi i ndryshimeve në mjedis, dinamizmi i ndryshimeve në kërkesat e konsumatorëve, shfaqja e papritur e mundësive të reja të biznesit, paparashikueshmëria e disa faktorëve mjedisorë (ekonomikë, politikë, etj.) - kjo nuk është një listë e plotë e arsyeve që çuan për një rritje të mprehtë të rëndësisë së menaxhimit strategjik.

Rëndësia e temës së punës së kursit qëndron në faktin se në procesin e gjetjes së avantazheve konkurruese, një ndërmarrje duhet të marrë vendime strategjike të informuara. Problemi i vlerësimit dhe zhvillimit të mënyrave për të përmirësuar efikasitetin e sistemit të menaxhimit të ndërmarrjes po bëhet një nga problemet qendrore të praktikës së menaxhimit, pasi menaxhmenti i ndërmarrjes është i detyruar të ndërtojë procesin e menaxhimit në atë mënyrë që të sigurojë përdorimin më të plotë. të të gjitha burimeve dhe rezultateve të larta.

Qëllimi i punës së kursit është të studiojë metodologjinë për vlerësimin e efektivitetit të organizimit të menaxhimit strategjik në shembullin e SHA "VZEP".

Për të arritur këtë qëllim, është e nevojshme të zgjidhen detyrat e mëposhtme:

Konsideroni aspektet teorike të menaxhimit strategjik, rolin e menaxhimit strategjik në organizimin e punës së një ndërmarrje;

Analizoni fazat kryesore të zhvillimit dhe zbatimit të strategjisë së ndërmarrjes;

Të studiojë metodat për vlerësimin e efektivitetit të organizimit të menaxhimit strategjik në një ndërmarrje;

Konsideroni mënyrat kryesore për të përmirësuar efikasitetin e menaxhimit strategjik të ndërmarrjeve.

Si bazë teorike u përdorën tekste shkollore dhe periodikë të autorëve vendas dhe të huaj për temën e kërkimit.

1 APLIKIMI I NJË QASJES STRATEGJIKE NDAJ MENAXHIMIT TË NDËRMARRJES

1.1 Roli i menaxhmentit strategjik në organizimin e ndërmarrjes

Aktualisht, liderët e biznesit po flasin gjithnjë e më shumë për qasje të reja ndaj planifikimit dhe menaxhimit strategjik. Menaxhimi strategjik po bëhet gjithnjë e më i rëndësishëm në menaxhimin e kompanisë.

Menaxhimi strategjik është një mënyrë programatike e të menduarit dhe menaxhimit që siguron koordinimin e qëllimeve, aftësive të ndërmarrjes dhe interesave të punonjësve. Ai përfshin jo vetëm përcaktimin e rrjedhës së përgjithshme të veprimtarisë (sjelljes) të ndërmarrjes dhe organizimin e biznesit në bazë të saj, por edhe rritjen e motivimit dhe interesit të të gjithë punonjësve për zbatimin e tij.

Sot, fusha e menaxhimit strategjik është jashtëzakonisht e larmishme. Ajo u jep përparësi të mëdha organizatave që veprojnë në sfera të ndryshme të jetës së shoqërisë moderne. Këto përparësi qëndrojnë në përdorimin racional të burimeve të kufizuara dhe kryesisht të kohës. Për më tepër, menaxhimi strategjik krijon një ndjenjë besimi midis personelit të organizatave dhe menaxherëve të tyre, kontribuon në zhvillimin dhe zbatimin e qëndrueshëm të vendimeve të menaxhimit dhe fokusohet në zhvillimin e qëndrueshëm në kushtet e tregut.

Menaxhimi strategjik është një lloj (fushë) e aktiviteteve të menaxhimit, që konsiston në zbatimin e qëllimeve të zgjedhura afatgjata përmes zbatimit të ndryshimeve në organizatë; është procesi me të cilin një organizatë ndërvepron me mjedisin e saj; kjo është një fushë e njohurive shkencore që studion teknikat dhe mjetet, metodologjinë për marrjen e vendimeve strategjike dhe mënyrat e zbatimit të kësaj njohurie në praktikë.

Le të veçojmë parimet kryesore të menaxhimit strategjik:

1. Zgjedhja e arsyetuar dhe e vetëdijshme e qëllimeve dhe e strategjive për zhvillimin e organizatës. Procesi i zhvillimit të organizatave është plot kontradikta. Për zgjidhjen e tyre, duhet të zhvillohen zgjidhje efektive në fushën e krijimit të produkteve të reja, promovimit të tyre në tregje, projektimit të teknologjive, etj., të cilat përcaktojnë aftësitë e organizatave.

2. Kërkim i vazhdueshëm për forma dhe aktivitete të reja për të përmirësuar konkurrencën e organizatës.

3. Sigurimi i korrelacionit ndërmjet organizatës dhe mjedisit të jashtëm që kontrollon dhe menaxhon nënsistemet e organizatës dhe elementet e saj. Korrelacioni kuptohet si një marrëdhënie specifike midis pjesëve dhe elementeve individuale të sistemit, e cila përcakton kushtet më të mira për funksionimin dhe zhvillimin e organizatës.

Procesi i menaxhimit strategjik mund të ndahet me kusht në tri faza: planifikimi strategjik, organizimi strategjik, kontrolli strategjik dhe rregullimi. Secila prej tyre zgjidh disa detyra kontrolli relativisht të pavarura.

Kështu, menaxhimi strategjik është një sistem mjaft kompleks menaxhimi i bazuar në parashikimin e mjedisit dhe zhvillimin e mënyrave për të përshtatur një ndërmarrje me ndryshimet e saj.

1.2 Fazat e zhvillimit dhe zbatimit të strategjisë së ndërmarrjes

Strategjia e zhvillimit të ndërmarrjes zhvillohet gjatë zbatimit të procesit të planifikimit strategjik që kryhet në ndërmarrje. Në thelb, kjo është faza rezultuese e punës së planifikimit strategjik.

Në përgjithësi, koncepti i një strategjie zhvillimi shoqërohet nga dy faza të veprimtarisë strategjike të një ekipi të specializuar të një ndërmarrje:

Puna e planifikimit strategjik - zhvillimi i një grupi strategjish, duke filluar nga strategjia bazë e ndërmarrjes deri te strategjitë funksionale dhe projektet individuale;

Puna në menaxhimin strategjik - zbatimi në kohë i një strategjie të caktuar, përshtatja e strategjisë në dritën e rrethanave të reja.

Një strategji e ndërmarrjes është një sistem i renditur me kohë i drejtimeve prioritare, formave, metodave, mjeteve, rregullave, metodave të përdorimit të burimeve, potencialit shkencor, teknik dhe prodhues të një ndërmarrje për të zgjidhur me kosto efektive detyrat e vendosura dhe për të mbajtur një konkurrencë. avantazh.

Zhvillimi i strategjisë dhe zbatimi i saj kryhen në kuadrin e pesë fazave kryesore, secila prej të cilave përbëhet nga një sërë hapash.

Fazat kryesore në zhvillimin dhe zbatimin e strategjisë janë:

Analiza e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të organizatës;

Përcaktimi i vizionit, misionit, qëllimeve të organizatës;

Formimi i alternativave dhe zgjedhja e strategjisë;

Zbatimi i strategjisë;

Vlerësimi dhe kontrolli i zbatimit të strategjisë.

Analiza e mjedisit është faza fillestare në menaxhimin strategjik, shkaktari i saj. Në këtë fazë, identifikohen pikat e forta dhe të dobëta të organizatës, vlerësohen burimet e veta dhe mundësia e tërheqjes së burimeve të jashtme. Mjedisi i brendshëm, si rregull, vlerësohet në fushat e mëposhtme: marketing, financa dhe kontabilitet, prodhimi, personeli, organizimi i menaxhimit. Analiza e mjedisit të jashtëm ka për qëllim identifikimin dhe kuptimin e mundësive dhe kërcënimeve, si dhe vlerësimin e situatës konkurruese në industri dhe përcaktimin e avantazheve konkurruese të organizatës.

Në bazë të analizës së mjedisit, formohet vizioni, misioni dhe qëllimet e organizatës. Një vizion është një imazh i një gjendjeje të mundshme dhe të dëshiruar në të ardhmen e një organizate. Vizioni ju lejon të formuloni një mision. Misioni synon organizatën "reale" dhe pasqyron qëllimin e biznesit, detyrën e tij kryesore. Zhvillimi i qëllimeve afatgjata dhe afatshkurtra bazohet në misionin e organizatës.

Formimi i strategjisë së organizatës ndjek drejtpërdrejt fazat e analizimit të mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm dhe të përcaktimit të vizionit, misionit dhe qëllimeve të organizatës. Zbatimi i kësaj faze është të identifikojë alternativat e mundshme strategjike, d.m.th. opsionet e mundshme për ndërtimin e një strategjie. Më pas, si rezultat i metodave të ndryshme të përzgjedhjes, zgjidhet alternativa më e mirë.

Pasi të zgjidhet alternativa strategjike optimale dhe të përcaktohet strategjia e organizatës, kryhet procesi i zbatimit të strategjisë, d.m.th. mendimet kthehen në veprime.

Një proces efektiv i zbatimit të strategjisë përfshin zgjidhjen me shkathtësi të detyrave të zhvillimit të një strategjie të zgjedhur adekuate për strukturën organizative, duke përdorur kombinimin optimal të burimeve materiale, financiare dhe njerëzore dhe menaxhimin e ndryshimeve të kulturës organizative në kohën e duhur. Alternativat strategjike në fazën e zbatimit të strategjisë kthehen në një plan operacional specifik.

Faza e fundit në procesin e zhvillimit dhe zbatimit të një strategjie është faza e kontrollit strategjik.

Kontrolli strategjik është monitorimi i ecurisë së zbatimit të strategjisë, identifikimi i problemeve ose ndryshimi i kushteve fillestare mbi të cilat bazohet strategjia e zhvilluar dhe përshtatja e tyre në kohën e duhur. Ekzistojnë katër lloje të kontrollit strategjik - vëzhgimi strategjik, kontrolli bazë, kontrolli i emergjencës dhe kontrolli i përparimit të strategjisë.

Kështu, edhe strategjia më e suksesshme, nëse nuk mbështetet me mjete organizative për zbatimin e saj të denjë, nuk do të jetë efektive, sepse. nuk është në gjendje të sigurojë një nivel të lartë të kënaqësisë së klientit dhe produktivitet të lartë. Në mënyrë të ngjashme, zbatimi kompetent i një strategjie të pasuksesshme nuk jep rezultatin e dëshiruar. Vetëm një strategji e klasit të parë dhe zbatimi i saj adekuat mund ta çojë kompaninë në një pozicion të fortë në treg.

1.3 Metodat për vlerësimin e efektivitetit të menaxhimit strategjik

Efektiviteti i menaxhimit strategjik në masë të madhe varet nga zgjedhja e saktë dhe efektiviteti i zhvillimit të zbatimit të strategjive të ndërmarrjes. Drejtimet kryesore për përcaktimin e efektivitetit të menaxhimit strategjik janë paraqitur në figurën 1.1.

Përmirësimi i efikasitetit të IC, si dhe menaxhimi i kompleksit, kryhet në tre nivele: menaxheriale, korporative dhe në nivelin e ndërmarrjes.

Efikasiteti i marrë nga KS si rezultat i aktiviteteve të tij varet nga shumë komponentë dhe përcaktohet sipas funksionit objektiv.

, Y® → maksimumi ,

ku V- opsioni për zhvillimin e kompleksit;

X - faktorët e jashtëm dhe të brendshëm të ndikimit që ndikojnë në formimin e një sistemi të menaxhimit strategjik;

P- potenciali i akumuluar i ndërmarrjeve të kompleksit;

R- burimet e nevojshme për zbatimin e aktiviteteve investuese dhe ndërtimore;

P – vëllimi i produkteve të prodhuara nga MB, mijëra rubla;

I– investimet e tërhequra;

DHE - situatën e mjedisit të jashtëm në të cilin operojnë ndërmarrjet e Mbretërisë së Bashkuar.

Llogaritja e treguesve ndihmon për të vlerësuar se sa me sukses janë zbatuar aktivitetet e strategjisë së investimeve në nivelin më të lartë. efikasiteti rajonal dhe identifikimin e mënyrave për ta rritur atë.

Treguesit e efikasitetit sektorial dhe rajonal të një projekti të caktuar përfshijnë:

pa zbritje:

të ardhurat neto;

Periudha e kthimit;

Indeksi i rentabilitetit të shpenzimeve;

Fizibiliteti financiar i projekteve të strategjisë së investimeve;

Nevoja për financim shtesë;

me zbritje:

Vlera totale e akumuluar e të ardhurave të skontuara;

vlera neto aktuale,

Raporti i efikasitetit të investimeve,

Periudha e shlyerjes, duke marrë parasysh zbritjen,

indeksi i përfitimit,

Indeksi i kthimit të investimeve,

Nevoja për financim shtesë, duke marrë parasysh zbritjen.

Vlera totale e akumuluar e të ardhurave të skontuara(PV) dhe vlera neto aktuale(NPV) llogariten përkatësisht me formula

; (2.29)

, (2.30)

ku r- Norma e skontimit;

UNË C- shumën e investimit në projekt;

k – viti për të cilin llogaritet NPV.

Gjatë parashikimit të të ardhurave sipas viteve, është e nevojshme të merren parasysh, nëse është e mundur, të gjitha llojet e të ardhurave, industriale dhe joproduktive, që mund të lidhen me këtë projekt. Pra, nëse në fund të periudhës së zbatimit të projektit është planifikuar të merren fonde në formën e vlerës së shpëtimit të pajisjeve ose lirimin e një pjese të kapitalit qarkullues, ato duhet të merren parasysh si të ardhura të periudhave përkatëse.

Nëse projekti nuk përfshin një investim një herë, por një investim të qëndrueshëm të burimeve financiare mbi m vjet, pastaj formula për llogaritjen NPV modifikuar si më poshtë:

, (2.31)

ku i- norma mesatare e parashikuar e inflacionit.

Nën indeksi i kthimit të investimit (IRR) kuptojnë vlerën e faktorit të zbritjes në të cilin NPV projekti është zero:

IRR = r, në të cilën NPV = f(r) = 0. (2.32)

Kuptimi IRR tregon nivelin maksimal të lejueshëm relativ të shpenzimeve që mund të shoqërohet me një projekt të caktuar. Për shembull, nëse projekti financohet tërësisht nga një kredi nga një bankë tregtare, atëherë vlera IRR tregon kufirin e sipërm të nivelit të pranueshëm të normës së interesit bankar, tejkalimi i të cilit e bën projektin jofitimprurës.

Për të përcaktuar vlerën IRR metoda e përsëritjeve të njëpasnjëshme zbatohet duke përdorur vlerat e tabeluara të faktorëve të zbritjes. Për ta bërë këtë, duke përdorur tabelat, zgjidhen dy vlera të faktorit të zbritjes r 1 <r 2 në mënyrë që në intervalin ( r 1 ,r 2) funksion NPV=f(r) ndryshoi vlerën e tij nga "+" në "-" ose nga "-" në "+". Më pas, aplikoni formulën

, (2.33)

ku r 1 - vlera e faktorit të zbritjes në tabelë, në të cilën f(r 1)>0 (f(r 1)<0);

r 2 - vlera e faktorit të zbritjes në tabelë, në të cilën f(r 2)<0 (f(r 2)>0).

Saktësia e llogaritjes është në përpjesëtim të zhdrejtë me gjatësinë e intervalit ( r 1 , r 2), dhe përafrimi më i mirë duke përdorur vlerat e tabeluara arrihet kur gjatësia e intervalit është minimale (e barabartë me 1%), d.m.th. r 1 dhe r 2 - vlerat më të afërta me njëra-tjetrën të koeficientit të zbritjes që plotësojnë kushtet (në rast të ndryshimit të shenjës së funksionit nga "+" në "-"):

r 1 - vlera e faktorit të zbritjes në tabelë, duke minimizuar vlerën pozitive të treguesit NPV, d.m.th. f(r 1)=min r{f(r)>0};

r 2 - vlera e faktorit të zbritjes në tabelë, duke maksimizuar vlerën negative të treguesit NPV, d.m.th. f(r 2) = maksimumi r{f(r)<0}.

Me zëvendësim të ndërsjellë të koeficientëve r 1 dhe r 2, kushte të ngjashme shkruhen për situatën kur funksioni ndryshon shenjën nga "–" në "+".

Algoritmi i llogaritjes periudha e shlyerjes (PP) varet nga uniformiteti i shpërndarjes së të ardhurave të parashikuara nga investimi. Nëse të ardhurat shpërndahen në mënyrë të barabartë ndër vite, atëherë periudha e shlyerjes llogaritet duke pjestuar kostot një herë me shumën e të ardhurave vjetore që u takon atyre. Kur merret një numër thyesor, ai rrumbullakoset në numrin e plotë më të afërt. Nëse fitimet shpërndahen në mënyrë të pabarabartë, atëherë periudha e kthimit llogaritet duke numëruar drejtpërdrejt numrin e viteve gjatë të cilave investimi do të paguhet me të ardhura kumulative. Formula e përgjithshme për llogaritjen e treguesit PP është:

PP=n, në të cilën. (2.34)

indeksi i rentabilitetit (PI) llogaritet me formulë

. (2.35)

Raporti i efikasitetit të investimeve(ARR) llogaritet duke pjestuar fitimin mesatar vjetor PN mbi vlerën mesatare të investimit (koeficienti merret në përqindje). Investimi mesatar gjendet duke pjesëtuar shumën fillestare të investimeve kapitale me dy, nëse supozohet se pas skadimit të projektit të analizuar, të gjitha kostot kapitale do të fshihen; nëse lejohet vlera e mbetur ose e shpëtimit ( R.V.), atëherë vlerësimi i tij duhet të eliminohet.

. (2.36)

Ky tregues krahasohet me raportin e kthimit të kapitalit të avancuar, i llogaritur duke pjesëtuar fitimin total neto të ndërmarrjes me shumën totale të fondeve të avancuara në aktivitetet e saj (rezultati i bilancit mesatar neto).

Për të llogaritur treguesit e efikasitetit rajonal, përdoret metoda e efektit kumulativ për periudhën e faturimit të projektit të investimit ( para të gatshme- rrjedhin). Kjo teknikë është si më poshtë:

1. Fluksi i parasë nga aktivitetet operative llogaritet me vitet e përdorimit të projektit investues.

2. Bilanci i aktivitetit investues llogaritet si një shumë algjebrike e hyrjeve dhe daljeve të fondeve për shkak të zbatimit të projektit investues.

3. Baza e taksimit dhe e zbritjeve tatimore llogaritet për çdo periudhë përdorimi të projektit investues.

4. Llogaritet masa e këstit vjetor për shlyerjen e kredisë.

5. Bilanci total i fluksit të mjeteve monetare nga aktivitetet investuese dhe operative llogaritet për çdo vit të përdorimit të projektit investues.

6. Bilanci i fluksit të mjeteve monetare të akumuluara nga aktivitetet operative dhe investuese llogaritet në bazë akruale, duke filluar nga “viti zero”, kur janë kryer kostot e investimit dhe duke përfunduar me vitin e fundit të përdorimit të projektit investues.

7. Efekti kumulativ llogaritet për të gjithë periudhën e përdorimit të projektit investues.

ku En i është efekti total i aktiviteteve operative dhe investuese për çdo vit specifik të projektit investues, rub.

, (2.38)

këtu d i - të ardhurat neto nga aktivitetet operative për i viti i përdorimit të projektit të investimit, duke përfshirë shumën e fitimit neto dhe zhvlerësimit, rubla;

NGA ki- bilanci i hyrjeve dhe daljeve për çdo vit të veprimtarisë investuese të ndërmarrjes, rubla.

Efekti total nga aktivitetet operative dhe investuese, ose të ardhurat neto nga zbatimi i një projekti investimi, përfshin shumën e fitimit neto dhe zhvlerësimit minus kostot e investimit. Në këtë rast, fitimi neto llogaritet si diferencë midis fitimit nga aktivitetet operative dhe shumës së taksave të paguara nga fitimi në buxhet.

Numri i investimeve për 1 rub. produkte të gatshme

K inv = UNË C/ V, fshij. (2.39)

Treguesit e mësipërm përdoren për të vlerësuar efektivitetin e një projekti, d.m.th. efikasiteti i nivelit të ndërmarrjes.

Për nivelin e korporatës, efikasiteti përkufizohet si efiçenca totale e zbatimit të të gjitha projekteve në kuadër të strategjisë së investimeve për konsolidimin e shoqërive të ndërtimit.

Për më tepër, për të vlerësuar efektivitetin e strategjisë së investimeve në nivelin e korporatës, përdoret treguesi - norma e rritjes së efikasitetit të prodhimit E rritjes.

E fitim = , %, (2.40)

ku C i - çmimi i një njësie të vëllimit të ndërtimit;

DHE i 1 - vëllimi i prodhimit të një kompanie ndërtimi pas zbatimit të procesit të investimit;

A i 0 - vëllimi i prodhimit të një kompanie ndërtimi përpara zbatimit të procesit të investimit;

NGA i o , C i 1 - kostoja e prodhimit të ndërmarrjes së kompleksit të ndërtimit, përkatësisht, para dhe pas zbatimit të projektit të investimit;

N- numri i ndërmarrjeve të përfshira në kompleksin e ndërtimit;

, – koeficientët e efikasitetit të prodhimit të një lloji të veçantë produkti të një ndërmarrje të MB-së, përkatësisht pas dhe para zbatimit të një mase investimi. Në fakt, këta koeficientë pasqyrojnë përfitimin e prodhimit të një lloji të caktuar produkti.

Le të kthehemi te treguesit e performancës për nivelin e menaxhimit.

Efekti total ekonomik për rajoninështë e barabartë me shumën e treguesve të efikasitetit rajonal të çdo projekti investimi të zbatuar në kuadrin e strategjisë së zhvillimit.

E reg = , (2.41)

ku Ereg – Efekti total ekonomik për rajonin, fshij;

E reg i – efikasiteti rajonal i-të projekt investimi, rub.;

n – numri i projekteve investive të zbatuara në rajon si pjesë e strategjisë së investimeve.

Treguesit rajonalë të efiçencës pasqyrojnë efektivitetin e masave të strategjisë së investimeve nga pikëpamja e rajonit përkatës, duke marrë parasysh ndikimin e zbatimit të projekteve të planifikuara të investimeve në aktivitetet e ndërmarrjeve në rajon, situatën sociale dhe mjedisore në rajon. , dhe të ardhurat dhe shpenzimet e buxhetit të qarkut.

Llogaritja e treguesve bazë të efikasitetit rajonal përfshin marrjen parasysh eksternaliteti - pasojat ekonomike dhe joekonomike që lindin në sferën e jashtme gjatë prodhimit të mallrave, por që nuk reflektohen ose nuk pasqyrohen plotësisht në çmimet e tyre të tregut, si dhe të mira publike - disa punë, produkte ose shërbime, konsumi i të cilave nga një subjekt nuk e pengon konsumimin e tyre nga të tjerët.

Gjatë llogaritjes së treguesve të vlerësuar të efikasitetit rajonal, të ardhurat në para nga aktivitetet operative llogariten bazuar në vëllimin e shitjeve dhe koston e produktit. Për më tepër, efektet e jashtme merren parasysh në flukset monetare nga aktivitetet operative, për shembull, një rritje ose ulje e të ardhurave të organizatave të palëve të treta dhe popullsisë, për shkak të pasojave të projektit. Eksternalitetet përfshijnë eksternalitetet dhe të mirat publike.

Efekti E d shtesë i marrë në industritë e ndërlidhura, si dhe Efektet E E sociale dhe mjedisore merren parasysh vetëm brenda rajonit.

Vlerësimi i produkteve të prodhuara dhe burimeve të konsumuara kryhet duke marrë parasysh karakteristikat rajonale.

Gjatë llogaritjes së treguesve të efiçencës sektoriale, rekomandohet të merret parasysh që ndërmarrjet që marrin pjesë në zbatimin e projekteve investuese mund të jenë pjesë e strukturave më të gjera: industri ose nën-sektorë të ekonomisë kombëtare, agregatet e ndërmarrjeve që formojnë zinxhirë të vetëm teknologjikë, financiarë dhe industrialë. grupe, prona ose grupe ndërmarrjesh.

Efiçenca totale rajonale E reg llogaritet me formulë

, (2.42)

ku n– numrin e projekteve investuese të realizuara në kuadër të strategjisë së investimeve. Për sipërmarrjet në kuadër të strategjisë së investimit, efektiviteti i zbatimit të saj është shuma e efekteve nga aktivitetet e çdo kompanie ndërtimi që është pjesë e MB. Vlerësimi i efektivitetit të zbatimit të strategjisë së investimit është llogaritur duke përdorur treguesit e mëposhtëm.

Faktori i intensitetit të investimit në ndërtim duke karakterizuar raportin e investimeve në sektorin jondërtimor dhe në industrinë e ndërtimit.

Kndër=(I- Ifaqe)/ Ifaqe, (2.43)

ku I– vëllimi bruto i investimeve në ekonominë e rajonit;

Ifaqe– vëllimi i investimeve në zhvillimin e IC, fshij.

Norma e përthithjes së investimeve tregon vëllimin e investimeve në ndërtim për njësi të rritjes së prodhimit.

I osv = I rr R /(Vi- Vo) , fshij., (2.44)

ku Ifaqe- vëllimi i investimeve në kompleksin e ndërtimit të rajonit; fshij.;

Vi, Vo- vëllimi i prodhimit të ndërmarrjeve të kompleksit ndërtimor, përkatësisht pas dhe para zbatimit të masave të strategjisë së investimit.

Gjithashtu, për të vlerësuar efektivitetin e zbatimit të strategjisë së zhvillimit, përdoren një sërë treguesish absolut shtesë, si efekti social, i shprehur në numrin e vendeve të reja të punës, krijimin e shtretërve shtesë në spitale, vende studentore në shkollat ​​e mesme, vendet në klube dhe qendra kulturore, vendet në institucione parashkollore, vizitat për turn në poliklinika, numri i familjeve që kanë përmirësuar kushtet e tyre të jetesës.

Efekt integral ekonomik nga zbatimi i strategjisë së investimeve për rajonin E është.

E është = E un i× Q i, (2.45)

ku Eis është efekti integral ekonomik nga zbatimi i strategjisë së investimeve në rajon, rub.

e ip i – efekt ekonomik nga zbatimi i-ngjarja e strategjisë së investimit, fshij.

Q i– pjesa e investimeve në i- Ngjarja e gjithsej investimit në zhvillim.

Efekt ekonomik për investitorin përcaktohet duke përdorur metodën para të gatshme- rrjedhin dhe llogaritet në planin e biznesit të projektit investues.

Kështu, është formuar një sistem treguesish të efektivitetit të zbatimit të strategjisë së investimeve në nivele të ndryshme drejtuese (Tabela 2.4).

Tabela 2.4

Sistemi i treguesve të performancës për zbatimin e strategjisë së investimeve në nivele të ndryshme drejtuese

	Niveli i menaxhimit	Indeksi	Emërtimi	Formula
	Niveli territorial	Efikasiteti rajonal i ngjarjes	E reg
		Efekt integral ekonomik nga zbatimi i strategjisë së investimeve për rajonin		E është \u003d E ip i × Q i
		Efekti total ekonomik për rajonin	Ereg	Ereg = ,
		Faktori i intensitetit të investimit në ndërtim		K int =(I- I faqe )/ I faqe
		Norma e përthithjes së investimeve		K osv = Ifaqe/(Vi- Vo)
	Niveli i korporatës	Shkalla e rritjes së efikasitetit të prodhimit	e fitim	e fitim =
	Niveli i ndërmarrjes	Efekti kumulativ neto nga zbatimi i projektit (vlera aktuale neto)
		Vlera totale e akumuluar e të ardhurave të skontuara
		Indeksi i kthimit të investimit
		Periudha e kthimit		PP=n, nën të cilat .
		Numri i investimeve për 1 rubla. produkte të gatshme	K inv	K inv =UNË C/ V
		indeksi i rentabilitetit
		Raporti i efikasitetit të investimeve

Ka dy mënyra për të rritur efikasitetin e një kompanie ndërtimi si komponenti kryesor i kompleksit të ndërtimit: duke reduktuar humbjet dhe duke çliruar rezerva shtesë. Ekzistojnë dy lloje të humbjeve: të përkohshme dhe të kushtueshme.

Mënyrat kryesore për të reduktuar humbjet e përkohshme duke zbatuar një strategji investimi duke përdorur një mjet politikash investimi

Konsideroni opsionet kryesore për zhvillimin e ndërmarrjes (Fig. 2.12):

1. Opsioni B-1, "zhvillimi joefikas". Në këtë variant, periudha e ndërtimit do të përbëhet nga koha standarde e ndërtimit të përcaktuar në projektin e biznesit, normat t, koha e humbjes e marrë gjithashtu parasysh në projektin e biznesit, djersa dhe humbja totale e kohës S. t tenxhere, të cilat përftohen në bazë të kushteve të këtij opsioni, d.m.th. kushtet e krizës së veprimtarisë dhe çekuilibri i të gjithë faktorëve që ndikojnë në efikasitetin e organizatës së ndërtimit.

Kështu, periudha e ndërtimit do të jetë e barabartë me:

T=t normat + t djerse + S t djerse. (2.46)

2. Opsioni B-2, "zhvillim i dobët efektiv". Në këtë opsion, periudha e ndërtimit do të përbëhet nga koha standarde e ndërtimit të përcaktuar në projektin e biznesit, t normat, koha e humbjes, të marra parasysh edhe në projektin e biznesit, t djersitje dhe humbje totale kohe S t djersa që lind nga fakti se zhvillimi i ndërmarrjeve është i natyrës lokale, për shkak të ndërveprimit të dobët të mjedisit PCF me mjedisin FPV dhe pothuajse mungesës së ndërveprimit me mjedisin e brendshëm të ndërmarrjes, St sweat =S t jokonsistente

Në këtë opsion, periudha e ndërtimit është e barabartë me:

T=t normat + t djerse + S t mospërputhje (2.47)

3. Opsioni B-3, “zhvillimi i qëndrueshëm”. Në këtë opsion, periudha e ndërtimit do të përbëhet nga koha standarde e ndërtimit të përcaktuar në projektin e biznesit, t normat dhe koha e humbjes, të marra gjithashtu parasysh në projektin e biznesit, t normat.

T=t normat + t djerse. (2.48)

4. Opsioni B-4, "zhvillimi maksimal". Në këtë opsion, periudha e ndërtimit është e barabartë me kohën standarde të ndërtimit të përcaktuar në projektin e biznesit, t normat. Kështu, edhe rezerva shtesë kohore lindin për shkak të reduktimit të humbjeve të planifikuara. t djerse.

T=tnormat.(2.49)

Siç mund të shihet në figurë, kohë të ndryshme ndërtimi në opsione të ndryshme me një periudhë të barabartë kthimi jep kohë të ndryshme për efekt dhe, rrjedhimisht, një sasi të ndryshme të ardhurash nga projekti. Si.

Shuma S 4 do të jetë maksimumi, S 1 është minimumi.

Efekti i reduktimit të humbjeve kohore E t ndodh kur krahasohen S opsione të ndryshme me S opsion ideal S 4=S maksimumi

Et= Smax –Si.

S 3 ® Smax.

Oriz. 2.12. Cikli i jetës së një objekti ndërtimi me opsione të ndryshme për zhvillimin e një ndërmarrje

Mënyrat kryesore për të reduktuar humbjet e përkohshme përmes politikës së investimeve janë si më poshtë:

1. Formimi i një mekanizmi legjislativ për të minimizuar kohën e udhëtimit të fondeve nga investitori tek zbatuesi i projektit.

2. Kontabilizimi i të gjitha humbjeve të mundshme në fazën e projektimit të biznesit.

3. Marrja parasysh e faktorëve të ndikimit të drejtpërdrejtë dhe të tërthortë në zhvillimin e programeve të investimeve.

4. Shpërndarja kompetente e fondeve të investimeve ndërmjet industrive. Nëse plotësohet ky kusht, FCF do të ketë një ndikim pozitiv në zhvillimin e industrisë së ndërtimit.

Mënyrat kryesore për të ulur kostot nëpërmjet përdorimit të një mjeti të politikës së investimeve

Në fazën e projektimit

1. Prania e një infrastrukture të zhvilluar për formimin e politikës së investimeve nënkupton optimizimin e procesit të planifikimit të biznesit. Përdorimi i një mekanizmi të mirë-krijuar të planifikimit të biznesit në një rajon të caktuar mund të zvogëlojë kohën për një projekt, prandaj, të ulë çmimin e dizajnit të biznesit, të rrisë besimin e investitorëve në cilësinë e projektit. Kjo do të zvogëlojë kohën për të marrë një vendim investimi (efekti D S cf që lindin gjatë zbatimit të projektit për shkak të ndryshimeve në kushtet e jashtme, për shembull, niveli i inflacionit, normat e taksave, etj. krahasuar me ato të parashikuara).

2. Studimi i objekteve të mundshme të financimit në kuadër të programeve të investimeve ju lejon të keni informacionin më të saktë për objektin e investimit dhe, për rrjedhojë, të përdorni mjete dhe lloje më efektive të aktiviteteve investuese (efekti D S inf).

Në fazën e projektit

Përdorimi i mekanizmave të garancisë së qeverisë së rajonit dhe mekanizmave të garancisë shtetërore do të lejojë:

1) të përfshijë në procesin e investimit organizata ndërtimi që janë të qëndrueshme, por nuk kanë shumën e kërkuar të kolateralit për kredi (efekti D S gar);

2) tërheqja e investitorëve shtesë në procesin e investimit me kushte më të favorshme për ekzekutuesin e projektit, ofrimi i shërbimeve bankare shtesë, kreditimi me një normë interesi më të ulët (efekti D S shto, D S për qind).

Faza e kthimit

Krijimi i programeve të synuara investimi do të zgjerohet ndjeshëm dhe do të gjejë tregje të reja shitjesh, d.m.th. merrni efekt D S Sat, në prani të kërkesës, duke arritur kapacitetin maksimal për të reduktuar periudhën e shlyerjes së projektit (efekti D St NE RREGULL).

Ndikimi kompleks i komponentëve kryesorë të politikës së investimit do të japë një efekt integral nga zbatimi i politikës së investimeve E inv.

E inv =+ D S Shtu + D StNe rregull+ D S për qind + D S e mërkurë + D S inf. (2.50)

Zhvillimi dhe aplikimi efektiv i komponentëve të rinj të politikës së investimit do të sjellë një ndryshim në drejtimin e rritjes së efektit integral dhe, si rrjedhojë, do të ketë një ndikim pozitiv në të gjithë kompleksin ndërtimor në tërësi.

E mëparshme

METODAT PËR VLERËSIMIN E EFIÇENCËS SË ZBATIMIT TË STRATEGJISË SË ZHVILLIMIT TË SHOQËRISË

Detyrat aktuale të kompanive moderne të çdo profili janë rritja e efikasitetit të aktivitetit ekonomik dhe përmirësimi i menaxhimit. Në sfondin e krizës globale të vitit 2009, kjo çështje duket të jetë më e rëndësishmja, pasi, sipas shkencëtarëve. Kriza1 që u shfaq në kryqëzimin e valëve zbritëse të disa llojeve të cikleve të biznesit do të çojë në ndryshime thelbësore në ekonominë globale dhe do të çojë në ndërtimin e një rendi të ri teknologjik. Në një situatë të tillë, të gjitha problemet e karakterizuara në punët kërkimore në fushën e teorisë dhe praktikës së menaxhimit do të rëndohen. Midis tyre janë mungesa e personelit të kualifikuar, kostot e larta oportune dhe paqëndrueshmëria e mjedisit të jashtëm. Për më tepër, ashpërsimi i konkurrencës kërkon që ndërmarrjet t'i kushtojnë më shumë vëmendje cilësisë së produktit dhe zgjerimit të inovacionit. Situata aktuale botërore nënkupton gjithashtu vëmendjen ndaj situatës globale, fleksibilitetin dhe aftësinë për të ndryshuar rrënjësisht sistemin ekonomik. Praktika e menaxhimit vendas dhe e huaj tregon se zgjidhja e këtyre dhe detyrave të ngjashme është e mundur vetëm në rastin e një menaxhimi strategjik të zhvilluar dhe efektiv. Në ekonominë moderne, përcaktimi i strategjisë së një kompanie ndikohet nga një kompleks faktorësh dhe ndërveprimi i tyre është specifik për secilën industri dhe çdo ndërmarrje, për më tepër, duke ndryshuar me kalimin e kohës.

Duhet theksuar se ende nuk është formuar një sistem gjithëpërfshirës për vlerësimin e efektivitetit të zbatimit të strategjisë2. Në studimet kushtuar vlerësimit të efektivitetit të zbatimit të strategjisë së zhvillimit të një kompanie, për fat të keq, nuk merren parasysh specifikat e ndikimit të faktorit inovativ në zhvillimin e ekonomisë. Në këtë drejtim, lind një problem i dyfishtë: të kuptuarit e efektivitetit të zbatimit të strategjisë dhe pamundësisë së një interpretimi universal të këtij koncepti, si dhe një vlerësim i drejtpërdrejtë ekonomik i efektivitetit, i cili duhet të jetë universal ose afër tij në mënyrë që për t'u përdorur në ndërmarrje të llojeve të ndryshme. Në këtë rast, është e nevojshme të përcaktohet se çfarë duhet të kuptohet si efektiviteti i strategjisë në një fushë të caktuar të menaxhimit strategjik.

Nëse e konsiderojmë strategjinë si një plan gjithëpërfshirës, ​​të detajuar dhe gjithëpërfshirës që synon arritjen e qëllimit (koncepti i M. Mescon)3, atëherë efektiviteti i zbatimit të strategjisë mund të konsiderohet korrespondenca e rezultateve të marra me strategjinë e vendosur. qëllimi.

Duke marrë parasysh efektivitetin e zbatimit të strategjisë, është e nevojshme të merret parasysh se si ajo përmbush kërkesat e mjedisit të jashtëm dhe të tij.

namiki. Prandaj, në kushtet moderne, strategjitë premtuese efektive për zhvillim inovativ do të synojnë jo vetëm ri-pajisjen teknologjike të një ndërmarrje prodhuese, por edhe zhvillimin e sistemeve të reja për analizimin, menaxhimin dhe monitorimin e aktiviteteve të kompanisë.

Për të vlerësuar efektivitetin e zbatimit të strategjisë së menaxhimit të kompanisë, është e nevojshme të zgjidhni një kriter për kombinimin e cilësive dhe treguesve të krahasimit, me ndihmën e të cilit kryhet vlerësimi. Problemi i gjetjes së një kriteri qëndron kryesisht në faktin se numri i kritereve është i madh, megjithëse gama e kritereve që i nënshtrohen një analize specifike është rreptësisht e kufizuar. Nuk ka tregues të drejtpërdrejtë në lidhje me zhvillimin inovativ. Prandaj, në analizë është e nevojshme të përdoren tregues indirekt: efikasiteti, cilësia, rritja shumëdimensionale, stabiliteti, fleksibiliteti dhe përshtatja, gatishmëria për ndryshime organizative, efektiviteti i mekanizmave të menaxhimit strategjik dhe kontrollit të aplikuar.

Për një vlerësim gjithëpërfshirës të zhvillimit inovativ ose lëvizjes drejt tij, është e nevojshme të përcaktohet se sa saktë kompania është duke lëvizur drejt qëllimit të vendosur dhe duke zbatuar detyrat e zhvillimit inovativ. Zhvillimi inovativ në fazën e formimit nuk mbështetet gjithmonë nga një nivel i lartë fitimi, i shoqëruar me rreziqe të larta humbjesh. Pastaj aftësia e kompanisë për të ndryshuar shpejt, gatishmëria për të marrë rreziqe dhe fleksibiliteti në vendimmarrje bëhen më të rëndësishme ndërmjetëse dhe efektiviteti i zbatimit të strategjisë inovative të zhvillimit të kompanisë sesa përfitimi i saj.

Natyrisht, është e mundur të veçohet treguesi kryesor nga të gjithë ata ekzistues. Atëherë problemi kryesor do të jetë se cili nga treguesit mund ta luajë këtë rol. Nëse për një objekt të vetëm treguesit janë të të njëjtit lloj, atëherë për situatën e krahasimit të alternativave, e cila është e rëndësishme në procesin e marrjes së vendimeve menaxheriale, përzgjedhja e kritereve do të jetë e ndryshme dhe treguesit cilësorë do të marrin një ngjyrosje të ndryshme semantike.

Vlerësimi gjithëpërfshirës ekonomik i opsioneve përfshin një llogari të detajuar të rezultateve të pritshme të zbatimit të një opsioni të caktuar dhe kostove që lidhen me to. Një zgjedhje e tillë duhet të fokusohet jo vetëm në realizimin e qëllimit përfundimtar, por edhe në efektivitetin maksimal të zgjidhjeve të ndërmjetme. Vlerësimi i vendimeve të ndërmjetme ju lejon të gjurmoni efektivitetin e të gjithë pemës së vendimeve dhe të përcaktoni sasinë e devijimeve të mundshme në procesin e zbatimit të qëllimit strategjik. Në zgjedhjen midis metodave sasiore dhe cilësore për vlerësimin e efektivitetit të zbatimit të strategjisë, vendimmarrësi duhet të marrë parasysh se çfarë lloj rezultatesh duhet të merren, në çfarë termash, çfarë dhe si të vlerësohen, dhe të përcaktojë metodat e përdorni.

Nëse analizojmë metodat e vlerësimit ekonomik të efektivitetit të strategjisë së zhvillimit ekzistues në shkencë dhe praktikë, mund të shohim se secila metodë ka karakteristikat dhe shtrirjen e saj, si dhe disavantazhet në aspektin e vlerësimit të efektivitetit të strategjisë së zhvillimit të inovacionit. Më afër vlerësimit të zhvillimit inovativ do të jenë grupet e vlerësimit që nuk janë të lidhura drejtpërdrejt me treguesit klasikë të llogaritur të përfitueshmërisë, d.m.th. grupe metodash financiare, ekonomike dhe strategjike për vlerësimin e efektivitetit të një strategjie zhvillimi.

secila metodë i shërben një qëllimi specifik dhe për këtë arsye bazohet në kritere të ndryshme. Prandaj, së pari do të përcaktojmë se cilët janë treguesit e suksesit strategjik për kompaninë, dhe më pas drejtimin kyç të zhvillimit strategjik. Për kompanitë industriale, një hartë e parametrave strategjikë të suksesit mund të përkufizohet si marrëdhënia e komponentëve të tillë si cilësia e produktit, vlera e klientit, kualifikimet e stafit dhe burimet njerëzore, klima e brendshme dhe aktiviteti inovativ. Në formatin aktual, këta komponentë nuk janë të përshtatshëm për ndryshim të drejtpërdrejtë, ato korrigjohen dhe modifikohen vetëm në mënyrë indirekte, përmes levave të jashtme. Për bllokun e inovacionit që ne jemi të interesuar, këto janë madhësia e zgjidhjeve inovative, shuma e kostove për inovacion dhe profili investues i kompanisë.

Vlerësimi i efektivitetit të këtij blloku zbret në vlerësimin e efektivitetit të levave të tij. Është e nevojshme të sqarohet se cila metodë do të pasqyrojë në mënyrë më të besueshme efektivitetin e levave të propozuara brenda kompanisë.

Shumica e studiuesve bien dakord për pamjaftueshmërinë e metodave tradicionale për vlerësimin e efikasitetit ekonomik, bazuar në të dhënat e kontabilitetit dhe raportimit financiar, dhe sugjerojnë përdorimin e sistemeve më dinamike të vlerësimit nëpërmjet treguesve të kostos. Ky grup treguesish i referohet grupit financiar dhe ekonomik. Këtu supozohet se treguesit e përdorur janë të zbatueshëm për çdo objekt ose kërkesë të pronarit, pasi çdo kërkesë mund të pasqyrohet në vlerë. Në këtë drejtim, për të vlerësuar efektivitetin e strategjisë, kostoja mund të ndahet në disa, duke marrë parasysh faktorët formues, të cilët më pas do të futen në rangun e kriterit. Në të njëjtën kohë, është e nevojshme të balancohen treguesit e përzgjedhur, t'i integrohen ato në sistemin e përgjithshëm të vlerësimit të sistemit të treguesve dhe parimeve të formimit të tij. Bilanci në këtë rast është i nevojshëm, pasi devijimi në rëndësinë e kriterit mund të krijojë pasaktësi të konsiderueshme në vlerësimin e të dhënave të marra dhe komplikime në aktivitetet e ardhshme të kompanisë. Vendosja e marrëdhënieve shkak-pasojë midis kostos dhe treguesve të tjerë të synuar zyrtarizon alternativën dhe arsyetimin e zgjedhjes së saj, ndikon drejtpërdrejt në vendimmarrje dhe zbatimin e strategjisë.

Përveç treguesve të kostos, të përdorur gjerësisht për të vlerësuar efektivitetin e strategjisë, përdoren tregues që karakterizojnë potencialin ekonomik të ndërmarrjes. Në këtë rast, vlerësimi ekonomik i efektivitetit të strategjisë ka të bëjë me gjendjen aktuale të punëve, gjë që bën të mundur vendosjen e marrëdhënieve të nevojshme shkakësore midis qëllimeve strategjike, strategjisë dhe planifikimit aktual, duke vendosur koeficientët e nevojshëm të balancuar të treguesve. Tërësia e treguesve, karakteristikave dhe marrëdhënieve shkak-pasojë është dinamike dhe ka nevojë për monitorim të vazhdueshëm, i cili përcakton, kur zgjedh strategjinë optimale të zhvillimit, shumësinë e alternativave për rrugët e propozuara të zhvillimit inovativ të ndërmarrjes dhe sjelljen e saj për njësi. koha 4.

Megjithatë, treguesit e mësipërm si elementë të sistemit për vlerësimin e efektivitetit të zbatimit të strategjisë së kompanisë kanë disavantazhe të caktuara. Disavantazhi kryesor i qasjes së përqendruar në vlerësimin e kthimit të kapitalit të investuar është mungesa e një lidhjeje të drejtpërdrejtë me vlerën e kompanisë dhe zhvillimi efektiv inovativ. Në veçanti, tregues të tillë si kthimi nga investimi (ROI), norma e brendshme e kthimit (IRR), kthimi nga kapitali i investuar (ROCE), kthimi nga aktivet neto (RONA), kthimi nga aktivet (ROA) kanë një korrelacion të ulët me formimin të vlerës së kompanisë. Duke vlerësuar vendimet strategjike duke përdorur një sistem të këtyre treguesve, në disa raste, mund të merrni të dhëna të gabuara për rritjen e kompanisë dhe, si rezultat, një ulje të fitimit ekonomik.

Ne gjithashtu vërejmë natyrën relative të vlerave të llogaritura të qenësishme në shumicën e koncepteve. Përparësitë qëndrojnë në vlerësimin krahasues të alternativave strategjike heterogjene, d.m.th. në një shkathtësi të caktuar. Megjithatë, në ndjekjen e qëllimit për të maksimizuar performancën relative, rrethanat ndonjëherë anashkalohen që rritja e performancës relative përshkruan natyrën e rritjes dhe jo cilësinë e saj.

Disavantazhet e qasjeve të bazuara në treguesin e flukseve monetare janë kompleksiteti i llogaritjes së tyre dhe gabimet në llogaritjen në horizontin e planifikimit, një përqindje e lartë e subjektivitetit kur sjellin flukset monetare në të tashmen.

Pra, disavantazhi kryesor i këtij grupi metodash është vlerësimi indirekt i vlerës së kompanisë5. Në zhvillimin praktik të konceptit të menaxhimit që synon krijimin e vlerës (Value Based Management), janë zhvilluar metoda për vlerësimin e vlerës së krijuar si rezultat i zbatimit të strategjisë. Treguesit më të njohur janë EVA, MVA, SVA, CVA, CRFOI. Këto koncepte bazohen në treguesit kryesorë të vlerës - kostoja e kapitalit dhe kapitalit të huazuar, të ardhurat e krijuara nga aktivet ekzistuese. Disavantazhet e rëndësishme të këtyre metodave:

1) pamundësia për të kryer një vlerësim të besueshëm të efektivitetit të vendimeve të marra;

2) theksimi i tepruar në një rritje një herë të treguesve të synuar në dëm të efektivitetit të strategjisë në tërësi;

3) gabime të rëndësishme në horizontin e planifikimit afatgjatë;

4) ndjeshmëri e lartë ndaj saktësisë së parashikimeve;

5) nevoja për llogaritjet korrigjuese shtesë në metoda individuale (deri në 150 korrigjime).

E meta kryesore është se përdorimi i secilës prej këtyre metodave për vlerësimin e efektivitetit të zbatimit të strategjisë së kompanisë është një kusht i domosdoshëm, por jo i mjaftueshëm.

Tërësia e të dhënave mbi bazën e të cilave merren vendimet strategjike parashikon ekzistencën e një sistemi treguesish që duhet të vlerësojnë efektivitetin e çdo mekanizmi për formimin, zbatimin dhe zbatimin e strategjisë. Prandaj, nevojitet një vlerësim gjithëpërfshirës, ​​i balancuar, në të cilin treguesit financiarë të disponueshëm plotësojnë njëri-tjetrin. Në shkencën dhe praktikën e menaxhimit financiar, përvoja është grumbulluar në vlerësimin ekonomik të efikasitetit duke përdorur një sërë treguesish në shqyrtim. Megjithatë, ndërsa biznesi zhvillohet, struktura e kapitalit ndryshon, roli i proceseve të inovacionit rritet dhe fenomenet e krizës intensifikohen, këto struktura humbasin efektivitetin e tyre. Për më tepër, me një rritje të numrit të treguesve që karakterizojnë aktivitetet e kompanisë, lind problemi i zgjedhjes së një kriteri vlerësimi. Për ta zgjidhur atë, propozohen sisteme të treguesve të vlerësimit. Por ato gjithashtu kanë avantazhe dhe disavantazhe (Tabela 1).

Tabela 1. Përparësitë dhe disavantazhet e sistemit të pikëzimit

Avantazhet dhe disavantazhet

Shumica e treguesve financiarë janë përshtatur për vlerësimin e strategjive që janë zhvilluar tashmë në të kaluarën.Seteti i treguesve është thjesht individual për organizatën përfundimtare.

Efikasiteti financiar matet me tregues afatshkurtër, të cilët kontribuojnë në rritjen e efikasitetit të menaxhimit. Metodologjitë fokusohen më shumë në zbatimin e strategjisë sesa në cilësinë e saj.

Treguesit bëjnë të mundur ndërtimin e një peme të qëllimeve strategjike Nuk ka asnjë vlerësim të mjeteve për matjen e efektivitetit ekonomik të strategjisë së organizatës.

Një kartë notash e balancuar lejon monitorimin e veprimeve strategjike Një kartë rezultatesh mund të ndërtohet vetëm pasi të gjithë punonjësit të kuptojnë strategjinë

Aftësia për të përkthyer strategjinë në formën e treguesve specifikë të menaxhimit operacional Nuk ka asnjë përgjegjësi për rezultatin e përgjithshëm

Pra, metodat ekzistuese të vlerësimit ekonomik të efektivitetit të zbatimit të strategjisë kanë të meta serioze. Një drejtim premtues në kërkimin e zgjidhjeve të problemit është ndërtimi i një metodologjie që integron një sistem treguesish ekonomikë në një tregues gjithëpërfshirës të efektivitetit të një vendimi strategjik.

Aktualisht, ekziston një numër i madh skemash dhe metodash për vlerësimin e efektivitetit të zbatimit të strategjisë së zhvillimit të një kompanie, por asnjëra prej tyre nuk është universale, asnjëra prej tyre nuk merr parasysh plotësisht ndikimin e të gjithë faktorëve. Në këtë drejtim, ne propozojmë të shqyrtojmë një model tre-dimensional të vlerësimit integral, i cili mund të përfaqësohet si një sistem koordinativ tredimensional i dhënë nga formula:

ku është cilësia e strategjisë,

11‘i - cilësia e mekanizmit të zbatimit të strategjisë,

ESES - efikasitet strategjik.

Me cilësinë e strategjisë kuptojmë treguesit relativë të përputhshmërisë së strategjisë me tendencat në zhvillimin e mjedisit të jashtëm, dinamizmin e saj, fleksibilitetin, kontrollin, përputhjen me aftësitë e kompanisë, objektivitetin, etj.

Me cilësinë e mekanizmit për zbatimin e strategjisë nënkuptojmë përbërjen e mekanizmit për ndërtimin, zbatimin, vlerësimin, monitorimin e strategjisë, disponueshmërinë e mekanizmave për zbatimin e strategjisë, plotësinë dhe shfrytëzimin maksimal të tyre.

Me efikasitet strategjik nënkuptojmë ndryshimet cilësore të parashikuara në afat të gjatë në bazë të rezultateve të zbatimit të strategjisë, si dhe rezultateve të përftuara nga zbatimi i vendimeve strategjike të kaluara. Efikasiteti strategjik është gjithashtu një tregues integral dhe llogaritet në bazë të një situate specifike dhe një ndërmarrje specifike.

Kështu, ne propozojmë të prezantojmë një tregues integral për vlerësimin e efektivitetit të zbatimit të strategjisë së zhvillimit të kompanisë, bazuar në një model tredimensional të efikasitetit.

Shënime

1 Glazyev S.Yu. Kriza ekonomike globale si proces i ndryshimit të modeleve teknologjike Voprosy ekonomiki. 2009. Nr. 3.

Glaz "ev S.Ju. Mirovoj jekonomicheskij krizis kak proces ndryshimi tehnologicheskih ukladov // Voprosy jekonomiki. 2009. Nr. 3.

2 Lobusov D.Yu. Përmirësimi i efikasitetit të zbatimit të strategjisë: integrimi i procesit dhe menaxhimit të projektit. http://uchkom.rf/

Lobusov D.Ju. Povyshenie jeffektivnosti realizacii strategii: Integracija processnogo dhe proektnogo upravlenija. h1ttp://uchkom.rf/

3 Meskon M., Albert M., Hedouri F. Bazat e menaxhimit. M .: Williams, 2009. MeskonM., Al "bertM., Hedouri F. Osnovy menedzhmenta. M .: Vil'jams, 2009.

4 Ivashkovskaya I.V., Kukina E.B., Penkina I.V. Vlera e shtuar ekonomike. Konceptet. Qasjet. Instrumente // Financa e Korporatës. M.: VSHE, 2010.

Ivashkovskaja I.V., Kukina E.B., Penkina I.V. konceptet. Podhody. Instrumenti // Koroporativnye finansy. M.: VSHE, 2010.

5 Stepanov D.V. Menaxhimi i bazuar në vlerë dhe treguesit e vlerës. http://www.intalev.ru Stepanov D.V Menaxhimi i bazuar në vlerë dhe pokazateli stoimosti. http://www.intalev.ru

Prezantimi

Thelbi i planifikimit strategjik dhe opsionet e tij

1 Vendi i planifikimit strategjik në menaxhimin e prodhimit

2 Koncepti i planifikimit strategjik

Vlerësimi i efektivitetit të strategjisë aktuale

1 Strategjitë për sjelljen e shoqërisë në treg dhe kushtet e përdorimit të tyre

2 Vlerësimi i efektivitetit të strategjisë së organizatës: qasjet, përbërja e treguesve të mundshëm

konkluzioni

Lista e burimeve të përdorura

Prezantimi

Për një ndërmarrje të çdo forme pronësie dhe çdo shkalle të aktivitetit ekonomik, është thelbësore të menaxhohen aktivitetet ekonomike, të përcaktohet një strategji, si dhe të planifikohet. Aktualisht, drejtuesit e ndërmarrjeve ruse janë të detyruar të marrin vendime biznesi përballë pasigurisë së pasojave të vendimeve të tilla, për më tepër, me mungesën e njohurive ekonomike, tregtare dhe përvojës praktike në kushtet e reja.

Shumë zona ekonomike në të cilat operojnë ndërmarrjet karakterizohen me rrezik të shtuar, sepse nuk ka njohuri të mjaftueshme për sjelljen e konsumatorëve, pozicionin e konkurrentëve, për zgjedhjen e duhur të partnerëve, nuk ka burime të besueshme për marrjen e informacioneve komerciale dhe të tjera. Për më tepër, menaxherët rusë nuk kanë përvojë në menaxhimin e firmave në kushtet e tregut. Ka shumë probleme në aktivitetet e marketingut të ndërmarrjeve ruse. Drejtuesit e ndërmarrjeve që prodhojnë produkte përfundimtare ose të ndërmjetme ndihen të kufizuar nga kërkesa efektive e popullsisë dhe e ndërmarrjeve konsumatore. Çështja e marketingut hyri në sferën e kontrollit të drejtpërdrejtë të menaxhimit të ndërmarrjeve. Si rregull, ndërmarrjet shtetërore nuk kishin dhe nuk kanë staf të kualifikuar për shitje. Tani pothuajse të gjitha ndërmarrjet e kanë kuptuar rëndësinë e programit të shitjes. Shumica e tyre duhet të merren me çështje taktike, sepse. shumë prej tyre tashmë janë përballur me problemin e mbingarkimit të magazinave me produktet e tyre dhe një rënie të mprehtë të kërkesës për të. Strategjia për marketingun e produkteve në treg mbeti e paqartë. Duke u përpjekur të ndryshojnë asortimentin, shumë ndërmarrje që prodhonin produkte industriale kanë filluar të kalojnë në mallra të konsumit. Nëse prodhohen produkte prodhimi, atëherë në disa raste ndërmarrjet zhvillojnë nënndarje që konsumojnë këto produkte. Duke rindërtuar asortimentin, ndërmarrjet filluan të parashikojnë shitjet paraprakisht dhe të gjejnë konsumatorët e produkteve të tyre.

Kur zgjedhin konsumatorët, menaxherët marrin parasysh: kontaktin e drejtpërdrejtë, komunikimin me konsumatorin përfundimtar, aftësinë paguese të klientit. Kërkimi për konsumatorë të rinj, zhvillimi i tregjeve të reja është bërë shumë i rëndësishëm për ndërmarrjen (disa menaxherë po kërkojnë vetë konsumatorë të rinj).

Është vënë re edhe një fenomen i ri - raporti i ndërmarrjeve me strukturat e reja tregtare, të cilat shpesh merren me shitjen e një pjese të produkteve të ndërmarrjes, ndërsa pjesa tjetër shitet përmes kanaleve të vjetra. Për më tepër, ndërmarrja mund t'i drejtohet firmës për të gjitha çështjet komplekse të mbështetjes së prodhimit. Një nga taktikat për të siguruar shitjen e produkteve në realitetin modern rus, në kushtet kur kërkesa e brendshme efektive për produkte është e kufizuar, është bërë hyrja në tregun ndërkombëtar. Megjithatë, kjo është e mundur vetëm për ndërmarrjet me një nivel të lartë të teknologjisë së prodhimit që siguron konkurrencën e produkteve të tyre.

Kështu, kjo temë është shumë aktuale për momentin, sepse menaxhimi dhe menaxhimi strategjik i aktiviteteve të një ndërmarrje janë të nevojshme në çdo fushë të veprimtarisë ekonomike. Në të njëjtën kohë, ka ende shumë probleme dhe mangësi të rëndësishme që duhet të zgjidhen sa më shpejt të jetë e mundur, gjë që, nga ana tjetër, do t'i lejojë ekonomisë ruse të arrijë stabilizim dhe zhvillim progresiv.

Lënda e punës së lëndës është vlerësimi i efektivitetit të strategjisë në ndërmarrje.

Objektet e studimit të kësaj pune janë metodat dhe metodat për vlerësimin e përdorimit të strategjisë.

Qëllimi është të formohet një pamje holistike e thelbit të strategjisë së kompanisë dhe proceseve të zhvillimit dhe zbatimit të saj.

të njiheni me përkufizimet më të zakonshme të konceptit të "strategjisë" në fushën shkencore, të krijoni një ide për strategjinë e kompanisë;

konsideroni llojet kryesore të strategjive të zhvilluara nga një firmë moderne;

të studiojë komponentët kryesorë të strategjisë së kompanisë;

përmblidhni atë që keni mësuar.

1. Thelbi i planifikimit strategjik dhe opsionet e tij

1 Vendi i planifikimit strategjik në menaxhimin e prodhimit

Planifikimi strategjik është funksioni më i rëndësishëm i menaxhimit strategjik të një ndërmarrje dhe hallka qendrore e saj në një mjedis relativisht të qëndrueshëm.

Para se të kalojmë në qëllimet dhe konceptin e zhvillimit të sistemit të menaxhimit strategjik në ndërmarrje, është e nevojshme të përcaktohet struktura e vetë sistemit të menaxhimit strategjik dhe vendi i tij në menaxhim.

Sistemi i menaxhimit është një sistem qasjesh dhe metodash shkencore, nënsisteme të synuara, funksionale dhe menaxhuese, që kontribuojnë në miratimin dhe zbatimin e vendimeve konkurruese.

Çështja më e rëndësishme në menaxhimin e cikleve të zhvillimit të produktit është përcaktimi i sistemit në të cilin zhvillohen këto procese. Fazat kryesore të jetës dhe cikleve të riprodhimit të një produkti, cikli i përfitimit të tij në hapësirë ​​dhe kohë zhvillohen brenda kornizës së sistemit të menaxhimit të prodhuesit. Prandaj, së pari shqyrtojmë strukturën e këtij sistemi.

Sistemi i menaxhimit mbulon të gjitha aktivitetet e menaxhimit të kompanisë. Me kalimin e kohës, sistemi i menaxhimit mund të ndahet në dy pjesë:

) formimi i strategjisë së shoqërisë;

) menaxhimi operacional i zbatimit të strategjisë (taktikave) të shoqërisë. Struktura e sistemit të menaxhimit strategjik ndryshon nga struktura e sistemit të menaxhimit vetëm në përbërjen e disa komponentëve dhe të përkohshëm.

Në menaxhimin strategjik, ekziston nevoja për të zhvilluar një strategji për zhvillimin organizativ, teknik, social të ekipit dhe mbrojtjen e mjedisit, pasi këto probleme duhet të parashikohen dhe zgjidhen për një afat të gjatë. Ka një nevojë në rritje për analiza dhe parashikime në vendimmarrje, gjë që redukton rrezikun dhe përmirëson efikasitetin e zbatimit të tyre.

Në nënsistemin funksional, funksionet e organizimit të proceseve, kontabilitetit dhe kontrollit futen në funksionet e marketingut strategjik, menaxhimit operacional të zbatimit të planeve strategjike.

Komponentët e "mjedisit të jashtëm" të sistemit të menaxhimit strategjik që ndikojnë në efikasitetin dhe qëndrueshmërinë e funksionimit të tij përfshijnë makro mjedisin, infrastrukturën e rajonit, mikromjedisin e kompanisë.

Komponentët e "inputit" të sistemit përfshijnë: akte legjislative, dokumente rregullatore dhe metodologjike për çështje të ndryshme të zhvillimit të një vendimi të menaxhimit strategjik, informacion, burimet e nevojshme për zhvillimin e një strategjie të kompanisë dhe monitorimin e zbatimit të saj.

Komponentët e reagimit të sistemit të menaxhimit strategjik përfshijnë kërkesat e reja të konsumatorëve, ankesat e tyre, informacione të reja në lidhje me arritjet e reja në përparimin shkencor dhe teknologjik dhe faktorë të tjerë.

"Produkti" i sistemit do të jetë strategjia e kompanisë për një periudhë të caktuar (5-10 vjet) në formën e një plani (programi) strategjik gjithëpërfshirës të kompanisë, planeve strategjike për seksione individuale dhe një programi për zbatimin e strategjisë. planet.

Gjatë zhvillimit të një sistemi të menaxhimit strategjik, së pari, në bazë të hulumtimit të marketingut, duhet të specifikohet "produkti", më pas duhet të analizohet ndikimi në "proces" në sistemin "mjedisi i jashtëm" dhe së fundi, cilësia e procesi në sistem duhet të sigurohet në nivelin e cilësisë së "inputit".

Por, sigurisht, është mjaft e vështirë të zhvillohet një kompleks i plotë që mbulon aspektet teknike, ekonomike, sociale dhe të tjera të menaxhimit. Menaxhimi në këtë kontekst do të përdoret gjerësisht vetëm në kushtet e konkurrencës së ashpër për tregjet e mallrave dhe shërbimeve, në kushtet e luftës për cilësinë dhe ruajtjen e burimeve, domethënë konkurrencën e objekteve të ndryshme të menaxhimit.

Fatkeqësisht, në literaturën ekonomike, kur trajtohet problemi i menaxhimit strategjik, planifikimit strategjik si element integral nuk i kushtohet vëmendja e duhur. Për më tepër, në shumicën e rasteve, formimi i planit dhe treguesit e tij nuk konsiderohen fare si udhëzime specifike për aktivitetin e propozuar, të cilat janë shumë të rëndësishme për periudhën e parashikueshme (mund të ndryshojë në varësi të shkallës së paqëndrueshmërisë së mjedisit të jashtëm ). Gjithashtu, disa shkencëtarë përfshijnë një element të planifikimit strategjik në fazën e zbatimit të strategjisë, duke harruar se planifikimi është në natyrën e largpamësisë dhe zbatimi tashmë është mishërim i rezultateve të parashikuara në realitet.

2 Koncepti i planifikimit strategjik

Koncepti i planifikimit strategjik interpretohet nga shumë shkencëtarë në mënyra të ndryshme. Ekzistojnë disa përkufizime të planifikimit strategjik.

A.I. Ilyin beson se planifikimi strategjik është "një mjet me të cilin formohet një sistem qëllimesh për funksionimin e një ndërmarrje dhe përpjekjet e të gjithë ekipit kombinohen për ta arritur atë". Ky përkufizim tregon qëllimin e planifikimit strategjik (dhe menaxhimit strategjik në përgjithësi), dhe jo thelbin e tij.

L.P. Vladimirova beson se planifikimi strategjik "është një grup veprimesh dhe vendimesh të marra nga menaxhmenti i kompanisë për të zhvilluar strategji funksionale dhe për të ndihmuar kompaninë në zgjidhjen e problemeve të saj të zhvillimit". Ky përkufizim gjithashtu nuk bën dallim ndërmjet planifikimit strategjik dhe menaxhimit strategjik në përgjithësi.

Sipas L.E. Basovsky, planifikimi strategjik "është një grup vendimesh dhe veprimesh për të zhvilluar një strategji të nevojshme për të arritur qëllimet e një organizate, ndërmarrjeje". Ky formulim barazon planifikimin dhe zhvillimin e strategjisë, gjë që nuk mund të konsiderohet e saktë, pasi "plani" është një koncept më i gjerë se koncepti i "strategjisë", pasi plani përfshin si zhvillimin e një strategjie ashtu edhe një program masash për zbatimin e tij për një. periudhë të caktuar.

Ekonomistët vendas A.D. Vachugov dhe V.R. Vesnin e përkufizon planifikimin strategjik si “një grup qëllimesh specifike që duhet të arrihen brenda një periudhe të caktuar. Ato mbulojnë problemet më të përgjithshme të zhvillimit të prodhimit dhe shpërndarjes së burimeve për shumë vite në vijim dhe zhvillohen në mënyrë të pavarur në drejtime të ndryshme, por në të njëjtën kohë i nënshtrohen një hierarkie të caktuar. V.P. Gruzinov shkruan si më poshtë: “Planifikimi është vizioni i një ndërmarrjeje në të ardhmen, vendi dhe roli i saj në ekonominë dhe strukturën socio-politike të vendit, si dhe mënyrat dhe mjetet kryesore për të arritur këtë gjendje të re. Planifikimi strategjik është tërësisht prerogativë e menaxhmentit të lartë të ndërmarrjes. Në këto përkufizime, sipas mendimit tonë, procesi i planifikimit identifikohet me rezultatin e tij.

Shkencëtarët T.P. Lyubanova, L.V. Myasoedova, Yu.A. Oleinikova jep përkufizimin e mëposhtëm të planifikimit strategjik: "Ky është procesi i modelimit të funksionimit efektiv të një ndërmarrje për një periudhë të caktuar operimi, me vendosjen e qëllimeve të saj dhe ndryshimet e tyre në një mjedis të pasigurt tregu, si dhe përcaktimin e mënyrës të zbatojë këto synime dhe objektiva në përputhje me aftësitë e tij”. Ndoshta, me një përkufizim të tillë, planifikimi strategjik nuk ndryshon nga asnjë model dinamik i funksionimit të një ndërmarrjeje, gjë që gjithashtu nuk është plotësisht e saktë.

E.A. Utkin e kupton planifikimin strategjik si "një lloj të veçantë të veprimtarisë praktike të njerëzve - punë e planifikuar, që konsiston në zhvillimin e vendimeve strategjike (në formën e parashikimeve, projekteve, programeve dhe planeve), duke parashikuar promovimin e qëllimeve dhe strategjive të tilla për sjelljen e objekteve përkatëse të menaxhimit, zbatimi i të cilave siguron funksionimin efektiv të tyre në përshtatje afatgjatë dhe të shpejtë ndaj kushteve mjedisore në ndryshim. Ky përkufizim, nga pikëpamja e konsiderimit të planifikimit strategjik si funksion menaxherial, është më i sakti. Ndoshta, duke specifikuar marrëdhënien e kategorisë në studim me menaxhimin strategjik, mbi bazën e këtij përkufizimi, është e mundur të formohet koncepti i "planifikimit strategjik".

Ne përdorim dy qasje për këtë. Sipas qasjes së parë, e cila është mjaft e zakonshme për shkak të marrëdhënieve të përcaktuara gjenetikisht dhe vazhdimësisë së menaxhimit strategjik dhe planifikimit strategjik si lloje të menaxhimit strategjik, në fakt, nuk bëhet dallim mes tyre si midis një pjese dhe një tërësie, por është tha për zbatueshmërinë e tyre në kushte të ndryshme të funksionimit të një organizate, të ndryshme për nivelin e paqëndrueshmërisë së mjedisit të jashtëm. Qasja e dytë bazohet në konsiderimin e menaxhimit si një grup funksionesh menaxheriale - përcaktimi i qëllimeve, planifikimi, organizimi, motivimi, kontrolli, analiza, rregullimi, etj. (në varësi të shkallës së detajeve ose zgjerimit të procesit të menaxhimit në ndërmarrje të ndryshme ). Në këtë rast, planifikimi si funksion është një pjesë e pazëvendësueshme e procesit të menaxhimit; dhe, në mënyrë që organizata si sistem të jetë e menaxhueshme, duhet të kryhen të gjitha funksionet. Në të njëjtën kohë, pyetja mbetet e hapur: deri në çfarë mase janë të nevojshme planet e plota për të gjithë periudhën e zbatimit të strategjisë për të arritur qëllimet strategjike? Dhe çfarë lloj planifikimi konsiderohet strategjik: vetëm zhvillimi i këtyre planeve ose planeve të plota për një periudhë më të shkurtër, duke siguruar zbatimin e një strategjie afatgjatë, mund të klasifikohet gjithashtu si strategjik?

Kur u përgjigjemi këtyre pyetjeve, del nga supozimi se planet strategjike duhet të konsiderohen vetëm ato plane, horizonti kohor i të cilave përkon me horizontin e vetë strategjisë dhe të cilat janë krijuar për të përcaktuar me një probabilitet të caktuar të gjithë parametrat e nevojshëm për zbatimin e saj ( kriteret dhe burimet kryesore janë puna, materiale, financiare, teknologjike, informative).

Rrjedhimisht, planifikimi strategjik si proces i zhvillimit të një plani strategjik në këtë kuptim nuk është gjithmonë i detyrueshëm në kuptimin e plotë të fjalës. Zbatimi i strategjisë mund të sigurohet nga zhvillimi i planeve taktike për një periudhë kohore më të shkurtër se horizonti i strategjisë, gjatë së cilës është e mundur të parashikohet rezultati i aktivitetit me një shkallë të mjaftueshme sigurie. Ky kuptim i planifikimit strategjik përkon me qëndrimin historikisht të kushtëzuar ndaj tij si një fazë e mëparshme në zhvillimin e menaxhimit strategjik, dhe me një kuptim të përgjithshëm teorik të vendit të funksionit të planifikimit në procesin e menaxhimit.

Dallimet midis planifikimit strategjik dhe menaxhimit strategjik janë si më poshtë:

) planifikimi strategjik është një koncept më i ngushtë;

) planifikimi strategjik është një mjet i menaxhimit të informacionit, dhe menaxhimi strategjik është një mjet i menaxhimit të njerëzve;

) planifikimi strategjik është proces analitik, kurse menaxhimi strategjik është organizativ dhe analitik;

) planifikimi strategjik përdor variabla ekonomike dhe teknologjike. Në menaxhimin strategjik, përveç kësaj, merren parasysh faktorët psikologjikë, sociologjikë dhe politikë.

Pra, planifikimi strategjik është procesi i zhvillimit dhe konkretizimit të strategjisë së organizatës në formën e një plani strategjik për një periudhë kohore të barabartë me periudhën e zbatimit të strategjisë. Qëllimi kryesor i planifikimit strategjik është të modelojë veprimtarinë e ardhshme të suksesshme të ndërmarrjes (për të gjithë periudhën e zbatimit të strategjisë).

Detyra kryesore e planifikimit strategjik është të sigurojë fleksibilitet dhe inovacion në aktivitetet e organizatës të nevojshme për të arritur qëllimet e saj në një mjedis në ndryshim.

2. Vlerësimi i efektivitetit të strategjisë aktuale

1 Strategjitë për sjelljen e shoqërisë në treg dhe kushtet e përdorimit të tyre

Menaxherët modernë shpesh operojnë me fjalën "strategji". Ndër të tjera, në të investohet kuptimi i manifestimit më të lartë të veprimtarisë menaxheriale. Ndër të gjitha përkufizimet e strategjisë, mund të dallohen këto drejtime kryesore: strategjia është një plan, një udhëzues, një drejtim zhvillimi, udhëheqje; strategjia është një parim i sjelljes ose ndjekja e një modeli të caktuar sjelljeje; strategjia është një pozicion (në veçanti, ne po flasim për pozicionimin e një produkti në treg); strategjia është një perspektivë, një vështrim në të ardhmen e ndërmarrjes; strategjia është një teknikë, një manovër e veçantë që të lejon të anashkalosh konkurrentët.

Përdorimi i strategjive dhe qasjeve të përshtatshme në të gjitha kuptimet e mësipërme ka anët e veta pozitive dhe negative (Tabela 1).

Mungesa e strategjisë nuk është gjithmonë një faktor negativ. Veprimet e menduara kontribuojnë në rritjen e fleksibilitetit të organizatës dhe në mungesë të një strategjie të vetme. Organizatat e karakterizuara nga një sistem i ngurtë kontrolli, respektimi i procedurave formale, humbasin aftësinë e tyre për të inovuar dhe eksperimentuar.

Tabela 1

Avantazhet dhe disavantazhet e përdorimit të strategjive

Avantazhi	E metë
Strategjia e miratuar ju lejon të përqendroheni në detaje		Problemi qëndron në ndryshimin e rrethanave përreth me kalimin e kohës - mjedisi i jashtëm destabilizohet me kalimin e kohës, rreziqet dhe mundësitë zhduken dhe shfaqen. Çdo gjë që ishte konstruktive dhe efektive në strategjinë e miratuar mund të kthehet në të kundërtën e saj.
Strategjia përcakton drejtimin
Kuptimi kryesor i strategjisë është t'i tregojë ndërmarrjes një kurs të besueshëm zhvillimi në kushtet ekzistuese.	Një kurs strategjik mund të errësojë rreziqet e mundshme. Drejtimi ka një rëndësi të madhe, por në disa situata është kritike të ndiqni realitetet aktuale në mënyrë që të ndryshoni sjelljen në kohën e duhur.
Strategjia koordinon përpjekjet
Strategjia promovon koordinimin e aktiviteteve. Në mungesë të saj, menaxhmenti po bën përpjekje në drejtime të ndryshme, të cilat shpesh kundërshtojnë njëra-tjetrën.	Koordinimi i tepërt i përpjekjeve çon në humbjen e shikimit periferik, falë të cilit kryhet kërkimi i mundësive të reja. Në ndërmarrje dominon strategjia e miratuar.
Strategjia karakterizon një organizatë
Strategjia pasqyron në terma të përgjithshëm natyrën e ndërmarrjes dhe veçoritë e saj dalluese.	Përcaktimi i një organizate në aspektin e strategjisë mund të jetë tepër i thjeshtëzuar, deri në atë pikë sa të përdorë stereotipat, duke lënë pa u vënë re shtrirjen dhe kompleksitetin e sistemit.
Strategjia ofron logjikë
Strategjia eliminon pasigurinë dhe siguron rregull në menaxhim.	Çdo strategji, si çdo model, është një thjeshtim që në mënyrë të pashmangshme shtrembëron realitetin.

Formimi i një strategjie është një proces kompleks. Qasjet kryesore: qasja e bazuar në korrespondenca strategjike; qasja e planifikuar; qasja e pozicionimit; qasja sipërmarrëse etj.

Procesi i përzgjedhjes së strategjisë përfshin hapat kryesorë të mëposhtëm:

qartësimi i strategjisë aktuale; analiza e portofolit të produktit;

përzgjedhja e strategjisë së firmës dhe vlerësimi i strategjisë së zgjedhur.

Sidoqoftë, ka shumë të ngjarë, strategjia reale në një ndërmarrje të caktuar do të zhvillohet si unike, duke kombinuar vetitë më të mira të qasjeve të mësipërme. Strategjia pasqyron në terma të përgjithshëm natyrën e ndërmarrjes dhe veçoritë e saj dalluese, ajo tregon rrjedhën e përgjithshme të zhvillimit të ndërmarrjes në një mjedis të jashtëm dinamik. Pavarësisht se koncepti i strategjisë lidhet me stabilitetin, në kushtet moderne, theksi duhet të vihet tek ndryshimi. Menaxhimi i ndryshimit është një proces kompleks, veçanërisht nëse përfshin kompetenca të reja. Çdo strategji i referohet një periudhe të caktuar kohore, përtej së cilës humbet cilësitë e saj pozitive, dhe shpeshherë është një faktor negativ që pengon zhvillimin e ndërmarrjes.

Deri më tani, menaxhimi strategjik është paraqitur në terma të përgjithshëm. Megjithatë, në një organizatë, strategjitë planifikohen dhe zbatohen njëkohësisht ose në mënyrë të njëpasnjëshme në nivele të shumta. Le të shqyrtojmë tre nivele - niveli i korporatës, i ndërmarrjes ose njësitë e biznesit që përbëjnë një korporatë dhe funksionale, të cilat janë paraqitur në Figurën 1.

Strategjia e korporatës - niveli i parë. Ai përcakton organizatën në tërësi, sjelljen e divizioneve të saj ose njësive të biznesit, linjat e produkteve, kombinimi i të cilave na lejon të perceptojmë kompaninë si një integritet dhe i përgjigjet pyetjes: në çfarë lloj biznesi është e angazhuar korporata? Aktivitetet strategjike në nivelin e korporatës përfshijnë, për shembull, blerjen e një biznesi të ri, zgjerimin ose tkurrjen e një biznesi ekzistues, krijimin e sipërmarrjeve të përbashkëta.

Figura 1 - Zbatimi i strategjisë në nivele të ndryshme

Strategjia e korporatës (portofoli) është një strategji që përshkruan drejtimin e përgjithshëm të rritjes së ndërmarrjes, zhvillimin e aktiviteteve të saj të prodhimit dhe marketingut. Ai tregon se si të menaxhoni lloje të ndryshme biznesi në mënyrë që të balanconi portofolin e mallrave dhe shërbimeve. Vendimet strategjike në këtë nivel janë më të vështirat, pasi ato lidhen me ndërmarrjen në tërësi. Pikërisht në këtë nivel përcaktohet dhe miratohet strategjia e produktit të ndërmarrjes.

Niveli i menaxhimit të korporatës përfaqësohet nga shefi ekzekutiv (CEO, presidenti i korporatës, etj.), bordi i drejtorëve dhe personeli tjetër i lartë që marrin vendime strategjike për të gjithë organizatën. Në mënyrë tipike, përgjegjësitë e këtyre drejtuesve përfshijnë: përcaktimin e qëllimit, misionit dhe qëllimeve të organizatës, identifikimin e fushave kryesore të aktivitetit, shpërndarjen e burimeve për çdo aktivitet dhe formulimin e strategjive që përfshijnë aktivitetet e korporatës. Strategjia e korporatës përfshin gjithashtu çështje të strukturës financiare dhe organizative të ndërmarrjes në tërësi. Për shembull, objektivat strategjikë të nivelit të korporatës mund të jenë: hapja e një ndërmarrje të re jashtë vendit ose krijimi i prodhimit në det të hapur në një vend me fuqi punëtore të lirë.

Në nivelin e njësisë ekonomike, zhvillohet një strategji biznesi (strategji biznesi) - një strategji për sigurimin e avantazheve konkurruese afatgjata të njësisë ekonomike. Kjo strategji shpesh mishërohet në planet e biznesit dhe tregon se si kompania do të konkurrojë në një treg të caktuar produkti (për shembull, në tregun e mikserëve), kujt saktësisht dhe me çfarë çmimesh do t'i shesë produktet, si do të reklamojë, si do të arrijë fitoren në konkurs etj. Prandaj, një strategji e tillë quhet edhe strategji e konkurrencës.Është e qartë se strategjia e biznesit për miksera do të jetë e ndryshme nga strategjia për produktet e tjera. Për ndërmarrjet me një lloj aktiviteti, strategjia e korporatës përkon me atë të biznesit.

Strategjia e ndërmarrjes - niveli i dytë, shpesh i karakterizuar si strategji konkurruese ose biznesi. Pyetja themelore këtu është: si dhe me kë të konkurrojmë në një treg të caktuar? Në kompani, niveli i ndërmarrjes përbëhet nga drejtuesit e njësive individuale të biznesit që përbëjnë organizatën, si dhe nga personeli që i ofron ato. Roli kryesor i këtyre menaxherëve është të përkthejnë informacionin e përgjithshëm në lidhje me drejtimin dhe synimet që vijnë nga niveli i korporatës në strategji specifike për aktivitetin grupor dhe individual.

Në nivelin e ndërmarrjes, objektivat strategjikë më së shpeshti synojnë suksesin konkurrues. Kjo mund të jetë, për shembull, detyra e prezantimit të një produkti ose shërbimi të ri, si dhe krijimi i një departamenti për kërkime dhe zhvillim.

Strategjia funksionale është niveli i tretë. Pyetja themelore këtu është: çfarë kontribuojnë veprimet e ndryshme funksionale në nivelet e tjera të strategjisë? Ekzekutuesit nuk kanë mundësinë të vlerësojnë gjerësinë e plotë të tablosë, por ata janë përgjegjës për zhvillimin e strategjive funksionale që përshtaten me objektivat strategjikë të vendosur nga menaxherët në nivelet e korporatës dhe të ndërmarrjes. Autoritetet financiare ofrojnë informacion thelbësor për formulimin e strategjisë dhe sigurojnë masa për të vlerësuar shkallën e zbatimit të saj.

Strategjitë funksionale - strategjitë që zhvillohen nga departamentet dhe shërbimet funksionale të ndërmarrjes bazuar në strategjinë e korporatës dhe atë të biznesit. Kjo është një strategji marketingu, financiare, e prodhimit, etj. Qëllimi i strategjisë funksionale është shpërndarja e burimeve të departamentit (shërbimit), kërkimi i sjelljes efektive të njësisë funksionale brenda kornizës së strategjisë së përgjithshme. Kështu, një strategji tipike e departamentit të marketingut mund të fokusohet në zhvillimin e mënyrave për të rritur shitjet e produkteve të kompanisë gjatë vitit të kaluar. Shembuj të strategjive funksionale të kërkimit dhe zhvillimit do të ishin udhëheqja e teknologjisë ose ndjekja e liderit. Strategjia financiare e ndërmarrjes mund të fokusohet në përshpejtimin e qarkullimit të mjeteve, uljen e nivelit të të arkëtueshmeve.

Sipas B. Karlof (Karlof), “formimi i pavarur i strategjive funksionale është toka e virgjër e menaxhimit, ku, ndoshta, fshihen rezerva të mëdha efikasiteti. Duke i kushtuar vëmendje strategjisë funksionale, është e mundur të ndikohet në mënyrë më efektive si në vlerën e kontributit të njësisë funksionale për kauzën e përbashkët, ashtu edhe në vlerën e kostos së financimit të kësaj njësie.

Tre nivele të strategjive formojnë strukturën e tyre hierarkike: strategjia e korporatës përbëhet nga një numër strategjish biznesi dhe funksionale. Ndonjëherë veçohet edhe një nivel tjetër i vendimeve strategjike - niveli i strategjive operacionale, por ne besojmë se kjo është një ndarje shumë e pjesshme. Karakteristikat krahasuese të vendimeve strategjike në nivele të ndryshme janë dhënë në tabelën 2.

tabela 2

Karakteristikat krahasuese të vendimeve strategjike

Karakteristikat	Nivelet e strategjisë
	Korporative		funksionale
	Konceptuale	Të përziera	Operative
Përshtatshmëria
Marrëdhënia me aktivitetet aktuale	inovative	të përziera	Plotësuese
	Të rëndësishme
Fitimi i mundshëm	Të rëndësishme		të vogla
Kostot	Të rëndësishme		E moderuar
Një periudhë kohe	E gjatë		I shkurtër
Fleksibiliteti				Të rëndësishme	E moderuar	të vogla

Për të qenë të suksesshme, strategjitë duhet të jenë në linjë dhe të ndërveprojnë ngushtë me njëra-tjetrën. Çdo nivel formon një mjedis strategjik për nivelin tjetër, d.m.th. plani strategjik i nivelit më të ulët i nënshtrohet kufizimeve të strategjive të niveleve më të larta të hierarkisë.

Procesi i formimit të një hierarkie të strategjive mund të jetë i ndryshëm. Bëhet një dallim midis planifikimit strategjik nga lart-poshtë, në të cilin menaxherët e lartë nisin procesin e formimit të strategjisë dhe fuqizojnë njësitë strategjike të biznesit dhe njësitë funksionale për të formuluar strategjitë e tyre si një mjet për zbatimin e strategjisë së korporatës. Një qasje tjetër është planifikimi strategjik nga poshtë-lart, në të cilin procesi i formimit të strategjisë stimulohet nga propozimet e bizneseve dhe njësive funksionale. Për të dyja qasjet, gjëja më e rëndësishme është se sa efektiv është ndërveprimi ndërmjet niveleve të menaxhimit.

Procesi i zhvillimit të strategjisë përfshin negociata të shumta ndërmjet niveleve të hierarkisë së menaxhimit për të siguruar që qëllimet, strategjitë, programet, buxhetet dhe procedurat e ndryshme janë në linjë dhe përforcojnë njëra-tjetrën. Procesi kompleks dhe i diskutueshëm i koordinimit të vendimeve strategjike në nivele të ndryshme është një aspekt i rëndësishëm i menaxhimit strategjik.

Strategjitë më të zakonshme, të verifikuara nga praktika dhe të mbuluara gjerësisht në literaturë, strategjitë e zhvillimit të biznesit zakonisht quhen bazë, ose referencë. Ato pasqyrojnë katër qasje të ndryshme ndaj rritjes së firmës dhe shoqërohen me një ndryshim në gjendjen e një ose më shumë elementëve të mëposhtëm: produkti, tregu, industria, pozicioni i firmës brenda industrisë, teknologjia. Secili prej këtyre pesë elementeve mund të jetë në një nga dy gjendjet: një gjendje ekzistuese ose një gjendje e re.

Grupi i parë i strategjive standarde janë të ashtuquajturat strategji të rritjes së përqendruar. Këtu përfshihen ato strategji që lidhen me një ndryshim në produkt dhe/ose treg dhe nuk prekin tre elementët e tjerë. në rastin e ndjekjes së këtyre strategjive, firma përpiqet të përmirësojë produktin e saj ose të fillojë të prodhojë një të ri pa ndryshuar industrinë.Për sa i përket tregut, firma kërkon mundësi për të përmirësuar pozicionin e saj në tregun ekzistues ose për të kaluar në një treg të ri.

Llojet specifike të strategjive të grupit të parë janë si më poshtë:

një strategji për të forcuar pozicionin e saj në treg, në të cilën kompania bën gjithçka për të fituar pozicionin më të mirë me këtë produkt në këtë treg. Kërkohet një përpjekje e madhe marketingu për të zbatuar këtë strategji. Zbatimi i kësaj strategjie mundëson edhe zbatimin e të ashtuquajturit "integrim horizontal", në të cilin firma përpiqet të vendosë kontroll mbi konkurrentët e saj;

strategjia e zhvillimit të tregut, e cila konsiston në gjetjen e tregjeve të reja për një produkt tashmë të prodhuar;

një strategji e zhvillimit të produktit që përfshin zgjidhjen e problemit të rritjes përmes prodhimit të një produkti të ri dhe zbatimit të tij në tregun tashmë të zotëruar nga kompania.

Grupi i dytë i strategjive të referencës janë ato strategji biznesi që përfshijnë zgjerimin e firmës duke shtuar struktura të reja. Këto strategji quhen strategji të integruara të rritjes. Zakonisht, një firmë mund të përdorë strategji të tilla nëse është në një biznes të fortë, nuk mund të zbatojë strategji të përqendruara të rritjes dhe në të njëjtën kohë, rritja e integruar nuk bie ndesh me qëllimet e saj afatgjata. Një firmë mund të ndjekë një rritje të integruar si përmes blerjes së pronësisë ashtu edhe përmes zgjerimit nga brenda. Në të dyja rastet, ka një ndryshim në pozicionin e firmës brenda industrisë.

Ekzistojnë dy lloje kryesore të strategjive të rritjes së integruar:

strategjia e kundërt e integrimit vertikal që synon rritjen e kompanisë nëpërmjet blerjes ose forcimit të kontrollit mbi furnitorët, si dhe nëpërmjet krijimit të filialeve që kryejnë furnizimin. Zbatimi i një strategjie integrimi vertikal prapa mund të sjellë përfitime për një firmë duke reduktuar ekspozimin ndaj luhatjeve të çmimeve të komponentëve dhe kërkesave të furnizuesve. Në të njëjtën kohë, dërgesat si një qendër kostoje për një firmë mund të kthehen në një qendër të ardhurash në rastin e integrimit vertikal të kundërt;

një strategji e integrimit vertikal përpara, e shprehur në rritjen e kompanisë nëpërmjet blerjes ose forcimit të kontrollit mbi strukturat e vendosura midis kompanisë dhe konsumatorit fundor, d.m.th. mbi sistemet e shpërndarjes dhe shitjes. Ky lloj integrimi është i dobishëm në rastet kur shërbimet e ndërmjetësimit zgjerohen shumë ose kur firma nuk mund të gjejë ndërmjetës me një nivel pune cilësor.

Grupi i tretë i strategjive referuese të zhvillimit të biznesit janë strategjitë e rritjes së larmishme.

Këto strategji zbatohen nëse firmat nuk mund të zhvillohen më në një treg të caktuar me një produkt të caktuar brenda një industrie të caktuar. Këto lloje të strategjive janë:

një strategji e përqendruar diversifikimi e bazuar në kërkimin dhe përdorimin e mundësive shtesë në biznesin ekzistues për prodhimin e produkteve të reja. Në të njëjtën kohë, prodhimi ekzistues mbetet në qendër të biznesit dhe i riu lind bazuar në mundësitë që përmban tregu i zhvilluar, teknologjia e përdorur ose pikat e tjera të forta të funksionimit të firmës;

një strategji diversifikimi horizontal që kërkon mundësi rritjeje në një treg ekzistues nëpërmjet produkteve të reja që kërkojnë një teknologji të re që është e ndryshme nga ajo që përdoret. Me këtë strategji, kompania duhet të fokusohet në prodhimin e produkteve të tilla teknologjikisht të palidhura që do të përdorin aftësitë ekzistuese të kompanisë. Një kusht i rëndësishëm për zbatimin e kësaj strategjie është një vlerësim paraprak nga kompania e kompetencës së saj në prodhimin e një produkti të ri;

strategjia e diversifikimit të konglomeratit, e cila konsiston në faktin se kompania zgjerohet përmes prodhimit të produkteve të reja të palidhura teknologjikisht që shiten në tregje të reja. Kjo është një nga strategjitë më të vështira të zhvillimit për t'u zbatuar, pasi zbatimi i saj i suksesshëm varet nga shumë faktorë, në veçanti, nga kompetenca e stafit ekzistues, dhe veçanërisht drejtuesve, sezonaliteti në jetën e tregut, disponueshmëria e sasive të nevojshme. të parave, etj.

Lloji i katërt i strategjive referuese të zhvillimit të biznesit janë strategjitë e reduktimit. Këto strategji zbatohen kur një kompani duhet të rigrupojë forcat pas një periudhe të gjatë rritjeje ose për shkak të nevojës për të rritur efikasitetin, kur vërehen recesione dhe ndryshime thelbësore në ekonomi, si p.sh., rregullimi strukturor, etj. Në këto raste, firmat përdorin strategji të synuara dhe të planifikuara të zvogëlimit të përmasave. Zbatimi i këtyre strategjive shpesh nuk është pa dhimbje për kompaninë. Megjithatë, duhet kuptuar qartë se këto janë të njëjtat strategji për zhvillimin e kompanisë si strategjitë e rritjes të diskutuara, dhe në rrethana të caktuara ato nuk mund të shmangen.

Për më tepër, në rrethana të caktuara, këto janë të vetmet strategji të mundshme për rinovimin e biznesit, pasi në shumicën dërrmuese të rasteve, rinovimi dhe përshpejtimi i përgjithshëm janë procese të zhvillimit të biznesit reciprokisht ekskluzive.

Ekzistojnë katër lloje të strategjive të synuara për reduktimin e biznesit: strategjia e planifikimit të portofolit të integruar

strategjia e likuidimit, e cila është një rast ekstrem i një strategjie reduktimi dhe kryhet kur kompania nuk mund të kryejë biznes të mëtejshëm;

një strategji "korrjeje" që përfshin braktisjen e pikëpamjes afatgjatë të biznesit në favor të maksimizimit të të ardhurave në afat të shkurtër. Kjo strategji zbatohet për një biznes jo premtues që nuk mund të shitet me fitim, por mund të gjenerojë të ardhura gjatë "korrjes". Kjo strategji përfshin reduktimin e kostove të prokurimit, kostot e punës dhe maksimizimin e të ardhurave nga shitja e produktit ekzistues dhe rënien e vazhdueshme të prodhimit. Strategjia e “korrjes” është krijuar për të siguruar që, me zvogëlimin gradual të këtij biznesi në zero, të arrihen të ardhurat totale maksimale gjatë periudhës së reduktimit;

një strategji zvogëlimi në të cilën një firmë mbyll ose shet një nga divizionet ose bizneset e saj në mënyrë që të ndikojë në një ndryshim afatgjatë në kufijtë e biznesit. Shpesh kjo strategji zbatohet nga firma të larmishme kur njëra prej industrive nuk përshtatet mirë me të tjerat. Kjo strategji zbatohet edhe kur është e nevojshme të sigurohen fonde për zhvillimin e më premtuesve ose fillimin e të rejave që janë më në përputhje me qëllimet afatgjata të bizneseve të kompanisë;

strategjia e reduktimit të kostos, ideja kryesore e së cilës është kërkimi i mundësive për të ulur kostot dhe kryerja e masave të duhura për të ulur kostot. Kjo strategji ka disa veçori dalluese. të cilat përbëhen nga. se është më e fokusuar në eliminimin e burimeve relativisht të vogla të kostos. dhe gjithashtu se zbatimi i tij ka karakter të masave të përkohshme ose afatshkurtra. Zbatimi i kësaj strategjie shoqërohet me uljen e kostove të prodhimit, rritjen e produktivitetit, uljen e punësimit dhe deri në pushimin e personelit, ndërprerjen e prodhimit të mallrave fitimprurëse dhe mbylljen e objekteve fitimprurëse.

Në praktikë, një firmë mund të zbatojë njëkohësisht disa strategji. Kjo është veçanërisht e vërtetë për kompanitë me shumë industri. Mund të prodhohet nga firma dhe një sekuencë e caktuar në zbatimin e strategjive. Për rastin e parë dhe të dytë, thuhet se firma po ndjek një strategji të kombinuar.

Nga e gjithë shumëllojshmëria e strategjive të ndërmarrjeve ruse në treg, mund të dallohen dy lloje, diametralisht të kundërta për sa i përket qëllimeve dhe metodave kryesore të zbatimit, dhe megjithatë ato janë të lidhura. Le t'i quajmë "Akumulimi fillestar i kapitalit" dhe "Strategjia e pranisë afatgjatë". Është e vështirë të thuhet se në çfarë përqindje janë të ndarë ithtarët e këtyre strategjive, dihet vetëm se ka mjaft nga të dyja. Meqenëse jemi të interesuar për lidhjet themelore, le të përpiqemi të shqyrtojmë variantet ekstreme të këtyre strategjive.

Strategjia primitive e akumulimit të kapitalit: synon të maksimizojë fitimin "sot" me pothuajse çdo mjet.

Në arsenalin e mjeteve më efektive: aksesi në burimet buxhetore në një formë ose në një tjetër; manipulime me TVSH-në; ristrukturimi i borxhit me “pompimin” e burimeve nga ndërmarrjet industriale; mospagesat e drejtpërdrejta të detyrimeve.

Të gjitha “fitimet” transferohen jashtë vendit dhe depozitohen në banka. Investimet në ekonominë ruse nuk janë parashikuar, me përjashtim të skemave "blej-pastroj-shit".

Strategjia e pranisë afatgjatë - synon rritjen e qëndrueshme të biznesit në drejtime të caktuara ose në një stil të caktuar.

Në arsenalin e mjeteve më efektive: krijimi i avantazheve konkurruese, pavarësisht se si; përmbushja e detyrimeve të pagesës. Fitimet pjesërisht riinvestohen në biznesin e tyre, pjesërisht (pas rënies së GKO) transferohen jashtë vendit dhe depozitohen në banka.

Dy variantet ekstreme të strategjive të konsideruara duken pothuajse të papajtueshme, por vetëm deri në një fazë të caktuar zbatimi. Në situatën aktuale ekonomike dhe ligjore, strategjia e akumulimit primitiv të kapitalit nuk e shter tregun e brendshëm aq shpejt sa mund të pritej. Rezulton se, në kundërshtim me pritjet "ligjore", arsenali i zakonshëm i fondeve mund të përdoret ende, megjithëse me më pak efikasitet, dhe kapitali i akumuluar është i mjaftueshëm për një biznes vërtet në shkallë të gjerë (për shembull, blerja e një fabrike fitimprurëse ). Këtu bëhet riorientimi drejt qëllimeve afatgjata, i cili detyrohet të mbështesë pjesëmarrjen e kapitalit të akumuluar në biznesin “prodhues”. Papritmas lind nevoja për një menaxhim të rregullt dhe efikas të një ndërmarrjeje të madhe. Në praktikë, kompania gjendet në fazën e fillimit të zbatimit të strategjisë së prezencës afatgjatë, me kapital, por pa përvojë në treg dhe me reputacion negativ.

2 Vlerësimi i efektivitetit të strategjisë së organizatës: qasjet, përbërja e treguesve të mundshëm

Vlerësimi i strategjisë është faza përfundimtare e planifikimit strategjik dhe vazhdon në të gjitha fazat e zbatimit të strategjisë. Mund të bëhet në dy mënyra:

vlerësimi i opsioneve specifike strategjike të zhvilluara për të përcaktuar përshtatshmërinë, realizueshmërinë, pranueshmërinë dhe qëndrueshmërinë e tyre për organizatën;

krahasimi i rezultateve të zbatimit të strategjisë me nivelin e arritjes së qëllimeve.

Një sistem efektiv vlerësimi kërkon katër elementë kryesorë:

Motivimi për vlerësim. Përpara se të bëhet një vlerësim, udhëheqësi i organizatës duhet të jetë i gatshëm të vlerësojë performancën e tij ose strategjinë që ai ose ekipi i tij dëshiron të zbatojë. Kjo dëshirë nxitet nga të kuptuarit se është e nevojshme të arrihet një përputhje midis organizatës dhe strategjisë së propozuar. Ekziston një faktor tjetër motivues i mundshëm: nëse menaxheri shpreson të marrë shpërblim në varësi të pajtueshmërisë së treguesve me detyrat e vendosura.

Informacion për vlerësim. Një kërkesë tjetër për besueshmërinë e vlerësimit është informacioni në një formë miqësore për përdoruesit për të vlerësuar strategjinë e propozuar, si dhe pasojat e saj pas zbatimit. Kjo kërkon një sistem efektiv për mbledhjen dhe përpunimin e informacionit të menaxhimit, si dhe një raport të plotë dhe të besueshëm mbi rezultatet e mundshme të strategjive të propozuara dhe rezultatet e zbatimit të tyre.

Kriteret për vlerësim. Strategjitë duhet të vlerësohen sipas disa kritereve. Këto kritere mund të grupohen si më poshtë:

Sekuenca e zbatimit të strategjisë. Strategjia përcaktohet nga qëllimi i nivelit të lartë, kështu që nuk duhet të përmbajë qëllime të nivelit më të ulët që nuk janë në përputhje me nivelin e sipërm.

Konsistenca me kërkesat e mjedisit. Strategjia duhet të korrespondojë me mjedisin e jashtëm dhe ndryshimet kritike që ndodhin në të.

Fizibiliteti i strategjisë. Strategjia nuk duhet të mbivlerësojë burimet e disponueshme dhe as të krijojë probleme të pazgjidhshme në të ardhmen.

Pranueshmëria për palët e interesuara. Strategjia duhet të përputhet me pritjet e grupeve të veçanta mbështetëse.

Avantazhi ndaj konkurrentëve. Strategjia duhet të sigurojë krijimin ose ruajtjen e një avantazhi konkurrues në zonën e zgjedhur.

Vendimet e bazuara në rezultatet e vlerësimit të strategjisë. Vlerësimi në vetvete nuk është hapi përfundimtar. Ai duhet të udhëheqë vendimet për zgjedhjen e strategjisë dhe të ndihmojë në përcaktimin e efektivitetit të saj. Për këtë qëllim, sistemet e duhura të veprimeve korrigjuese duhet të zhvillohen bazuar në vlerësimin e informacionit të dhënë.

Në mjedisin e jashtëm të sotëm që ndryshon me shpejtësi dhe aftësitë e brendshme të kompanive, vlerësimi i efektivitetit të strategjisë së zgjedhur është një pjesë thelbësore e procesit të menaxhimit strategjik. Kjo fazë e kthen atë në një cikël të mbyllur, në një proces të vazhdueshëm të qëndrueshëm.

Aktualisht, nuk ka një sistem koherent të vlerësimit të strategjisë. Nuk ka një qëndrim të qartë teorik dhe praktik në lidhje me parimet e tij.

Në literaturën e menaxhimit, ekonomistët dallojnë aspektet e mëposhtme të efektivitetit të strategjisë së një kompanie:

efikasiteti i brendshëm - efikasiteti në drejtim të përdorimit të aftësive të brendshme të kompanisë ose në drejtim të menaxhimit të burimeve të brendshme;

efikasiteti i jashtëm - efikasiteti në drejtim të përdorimit të aftësive të jashtme të kompanisë;

efikasiteti i përgjithshëm - një grup kompleks i efikasitetit të brendshëm dhe të jashtëm;

efikasiteti i tregut - sa plotësisht plotësohen nevojat e konsumatorit në krahasim me mënyrat alternative të përmbushjes së tyre;

efikasiteti i synuar - pasqyron masën e arritjes së qëllimeve të organizatës.

Për të vlerësuar strategjinë aktuale, kompania duhet së pari të përcaktojë se cila është strategjia e zgjedhur. Cila është qasja e kompanisë ndaj konkurrencës - nëse ajo kërkon të arrijë kostot më të ulëta të prodhimit në industri apo fokusohet në një grup specifik konsumatorësh dhe një vend tregu për t'u shkëputur nga ndjekësit e saj. Një pikë tjetër e rëndësishme është përcaktimi i pozicionit konkurrues të kompanisë në një industri të caktuar mallrash dhe shërbimesh - shkalla e integrimit vertikal të saj dhe mbulimi territorial. Strategjitë e mbështetjes funksionale duhet gjithashtu të identifikohen dhe analizohen në fushat e prodhimit, marketingut, financave, burimeve njerëzore, e kështu me radhë. Studimi i kujdesshëm i motiveve për çdo seksion të strategjisë - çdo hap dhe çdo qasje funksionale - do të sjellë gjithashtu qartësi në zbulimin e thelbit të strategjisë aktuale.

Vlerësimi i efektivitetit të strategjisë kryhet në tre nivele të ndryshme - një menaxher individual, në nivelin e një njësie funksionale, në nivelin e sistemit të menaxhimit të kompanisë në tërësi.

Kriteret për vlerësimin e efektivitetit të një menaxheri janë:

potenciali i menaxherit - kualifikimet, njohuritë, aftësitë, aftësitë, tiparet e tij psikologjike;

puna e menaxherit - kompleksiteti tipik i detyrave të tij, koha e kaluar për kryerjen e detyrave tipike;

rezultatet e punës së menaxherit nga të gjitha këndvështrimet: puna e tij individuale, kontributi i tij në treguesit e aparatit funksional të menaxhimit në të cilin ai punon dhe, së fundi, kontributi i tij në rezultatet e veprimtarisë së objektit të menaxhimit në varësi të tij.

Vlerësimi i divizioneve funksionale të shoqërisë kryhet në katër pozicionet e mëposhtme:

vlerësimin e kualifikimeve të personelit të njësisë. Ky vlerësim është një vlerësim mesatar i nivelit të kualifikimit të drejtuesve dhe specialistëve që janë pjesë e organit funksional të drejtimit;

vlerësimi i organizimit të punës menaxheriale në njësi. Këtu vlerësohen format dhe metodat e ndërveprimit ndërmjet drejtuesve të njësisë me objektin e menaxhimit dhe ndërmjet tyre. Në kuadër të kësaj procedure analizohet dhe vlerësohet fizibiliteti i tabelës së personelit, shpërndarja e detyrave në njësi, si dhe fluksi i dokumenteve të njësisë;

vlerësimi i teknologjisë së kontrollit. Konsiderohet moderniteti dhe efikasiteti i metodave të përdorura në menaxhim, përdorimi i mjeteve teknike dhe teknologjive kompjuterike në procesin e menaxhimit;

vlerësimi i efektivitetit të aktiviteteve të menaxhimit. Ky vlerësim bëhet duke marrë parasysh detyrat specifike me të cilat përballet kjo njësi funksionale.

Vlerësimi në nivelin e menaxhimit të kompanisë në tërësi pasqyrohet në një grup të madh treguesish të përdorur për të karakterizuar aktivitetet e saj. Këto metrika përfshijnë:

koeficientët që karakterizojnë efektivitetin e përdorimit të personelit të ndërmarrjes;

koeficientët që karakterizojnë gjendjen financiare të kompanisë;

treguesit që karakterizojnë atraktivitetin e investimeve të vendimeve strategjike.

konkluzioni

Duhet të theksohet se vlerësimi i performancës është një element i rëndësishëm në zhvillimin e vendimeve strategjike dhe të planifikuara, i cili lejon përcaktimin e nivelit të progresivitetit të strukturës aktuale, projekteve në zhvillim dhe aktiviteteve të planifikuara, dhe kryhet për të zgjedhur më racionalen. opsionin e zhvillimit dhe mënyrat për ta arritur atë. Të gjitha fazat e zbatimit të vendimeve të menaxhmentit duhet t'i nënshtrohen vlerësimit të performancës. Një grup gjithëpërfshirës i kritereve për efektivitetin e sistemit të menaxhimit është formuar duke marrë parasysh dy fusha kryesore:

sipas shkallës së përputhshmërisë së rezultateve të arritura me qëllimet e vendosura;

sipas shkallës së përputhshmërisë së funksionimit të institucionit të kreditit me kërkesat objektive për përmbajtjen e veprimtarisë.

Gjatë vlerësimit të efektivitetit të procesit të menaxhimit, përdoren tregues sasiorë dhe cilësorë. Ato marrin karakter normativ ose afër normativ dhe mund të përdoren si kriter kufizimi kur një institucion krediti ndryshon në drejtim të përmirësimit të një ose një grupi treguesish të performancës.

Për një vlerësim cilësor të efektivitetit të menaxhimit, është e rëndësishme korrespondenca e sistemit të menaxhimit (struktura e tij organizative) me objektin e menaxhimit. Kjo shprehet në ekuilibrin e përbërjes së funksioneve dhe qëllimeve të menaxhimit, korrespondencën e numrit të punonjësve me vëllimin dhe kompleksitetin e punës, plotësinë e sigurimit të informacionit të kërkuar, burimeve, sigurimin e proceseve të menaxhimit me mjete teknologjike, duke marrë duke pasur parasysh nomenklaturën e tyre. Kërkesat e rëndësishme janë aftësia për të pasqyruar në mënyrë adekuate perspektivat dhe për të shfaqur saktë dinamikën e proceseve të kontrolluara, konsistencën e treguesve. Kur vlerësohet efektiviteti i masave individuale për të adresuar detyrat strategjike, aktuale ose operacionale nga menaxhmenti, është e nevojshme të maksimizohet korrespondenca e secilit tregues me misionin e organizatës dhe plotësinë e pasqyrimit të efektit të arritur.

Çdo variant i vendimit menaxherial korrespondon me një vlerë të caktuar të kriterit të efikasitetit, dhe detyra e kontrollit optimal është të gjejë dhe zbatojë një variant të tillë të vendimit, në të cilin kriteri përkatës merr vlerën më të favorshme. Kështu, përmirësimi i efikasitetit të sistemit të menaxhimit të ndërmarrjes përfshin gjetjen e formave më të mira organizative, metodave, teknologjive të menaxhimit në çdo fazë specifike në rrugën drejt arritjes së suksesit afatgjatë nga ndërmarrja.

Lista e burimeve të përdorura

Basovsky, L.E. Parashikimi dhe planifikimi në kushtet e tregut: një udhëzues studimi / L.E. Basovsky. - M.: INFRA-M, 2012. - 258 f.

Vikhansky O.S. Menaxhimi Strategjik: Libër mësuesi. - Botimi i 2-të, i rishikuar. dhe shtesë - M.: Gardariki, 2010. - 386 f.

Vladimirova L.P. Parashikimi dhe planifikimi në kushtet e tregut: Teksti mësimor. - Botimi i 5-të, i rishikuar. dhe shtesë - M.: Korporata Botuese dhe Tregtare "Dashkov dhe K", 2005. - 400 f.

Goldstein G.Ya., Menaxhimi strategjik. - M.: INFRA-M, 2004.

Genster P., Hussey D. Analiza e pikave të forta dhe të dobëta të kompanisë: përcaktimi i mundësive strategjike / Përkthyer nga anglishtja. - M.: Shtëpia Botuese Williams, 2013. - 210 f.

Egorshin A.P., Rozhdestvensky V.G. Menaxhimi Strategjik: Libër mësuesi. - N. Novgorod: NIMB, 2011. - 415 f.

Zaitsev L.G., Sokolova M.I.: Menaxhimi strategjik - M.: "Jurist", 2012. - 326 f.

Zub A. T.: Menaxhimi strategjik: teori dhe praktikë - M .: "Aspect Press", 2002. - 83 f.

Idrisov A.B. Planifikimi strategjik dhe analiza e efikasitetit të investimeve. M.: Filin, 2003. - 145 f.

Ilyin A.I. Planifikimi në ndërmarrje: Teksti mësimor / A.I. Ilyin. - Botimi i 4-të, stereotip. - Minsk: Njohuri të reja, 2003. - 635s.

Kruglova N.Yu., Kruglov M.I. Menaxhimi strategjik. Libër mësuesi për universitetet - M.: Shtëpia Botuese RDL, 2010. - 326 f.

Lambin J. - J. Menaxhimi i orientuar nga tregu / Perev. Nga anglishtja. nën redaksinë e V.B. Kolchanov. - Shën Petersburg: Peter, 2004. - 413 f.

Lunev V.L. Taktikat dhe strategjia e menaxhimit të firmës: Libër mësuesi. M.: Finpress, 2002. - 247 f.

Lyubanova T.P., Myasoedova L.V., Oleinikova Yu.A. Planifikimi strategjik në ndërmarrje: Teksti mësimor. M.: PARAQIT, 2009. - 315 f.

Markova V.D., Kuznetsova S.A. Menaxhimi strategjik. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: Marrëveshja Siberiane, 2011. - 288 f.

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Bazat e menaxhimit. - M.: "Delo LTD", 2012. - 384 f.

Mintzberg G., Alstrand B., Lampel J. Shkollat ​​e strategjive / Per. nga anglishtja. Nën redaksinë e Yu.N. Kapturevsky. - Shën Petersburg: "Pjetri", 2001.

Sokolova M.I., "Strategjia e Korporatës dhe Qeverisja e Korporatës", Nr. 4, 2006.

Planifikimi strategjik / Ed. Utkina E.A. M.: Shoqata e Autorëve dhe Botuesve "TANDEM". Shtëpia botuese "EKMOS", 2012. - 440 f.

Fatkhutdinov R.A. Menaxhimi strategjik: Libër mësuesi për universitetet. M.: CJSC "Shkolla e Biznesit "Intel-sintez", 2002. - 640 f.