Rritja e efikasitetit të rekrutimit duke automatizuar procesin. Analiza e sistemit të rekrutimit në ndërmarrje Rekrutimi i brendshëm
INSTITUCIONI ARSIMOR SHTETËROR
ARSIMI I LARTË PROFESIONAL
"UNIVERSITETI SHTETËROR HUMANITAR VYATKA"
Departamenti i Menaxhimit
Departamenti i Menaxhimit
PUNA KURSI
në disiplinën "Teoria e Menaxhimit"
"Organizimi i përzgjedhjes së personelit në organizatë dhe përmirësimi i tij"
E kryer:
Voronova Elena Yurievna
Drejtues: Kandidat i Ekonomisë, Profesor i Asociuar
Koikova Tatyana Leonidovna
Prezantimi
Orientimi i ekonomisë drejt marrëdhënieve të tregut ndryshon rrënjësisht qasjet për zgjidhjen e shumë problemeve ekonomike dhe mbi të gjitha ato që lidhen me njeriun. Kjo shpjegon vëmendjen që i kushtohet konceptit të menaxhimit, në qendër të të cilit është personi, i konsideruar si vlera më e lartë. Në përputhje me këtë koncept, të gjitha sistemet e menaxhimit synojnë një përdorim më të plotë të aftësive të punonjësve në procesin e prodhimit, i cili është baza për funksionimin efektiv të ndërmarrjes. Përdorimi i një faktori material të prodhimit varet nga niveli i zhvillimit të punonjësit, tërësia e njohurive të tij profesionale, aftësive, aftësive dhe motiveve për punë. Prandaj, tema e organizimit të përzgjedhjes së personelit në ndërmarrje dhe përmirësimi i saj është aktualisht e rëndësishme.
Qëllimi i kësaj pune: të eksplorojë aspektet teorike të organizimit të rekrutimit në ndërmarrje dhe të zhvillojë rekomandime për përmirësimin e organizimit të rekrutimit në SME "Stromat" të qytetit të Kotelnich.
Ky qëllim kërkon zgjidhjen e detyrave të mëposhtme:
1) të eksplorojë bazat teorike të organizimit të rekrutimit në ndërmarrje;
2) analizojnë aktivitetet e rekrutimit në NVM "Stromat";
Objekti i studimit të kësaj pune është NVM "Stromat". Objekti i hulumtimit është organizimi i përzgjedhjes së personelit në ndërmarrje dhe përmirësimi i tij.
Baza teorike ishin aktet legjislative dhe rregullatore të Federatës Ruse dhe punimet e ekonomistëve për problemin në shqyrtim.
Baza e informacionit të studimit ishin të dhënat e raportimit kontabël dhe statistikor financiar të NVM-ve "Stromat" për vitet 2005-2007, raporti i punës, statuti.
Në punim janë përdorur këto metoda kërkimore: ekonomiko-statistikore, monografike, dialektike, abstrakte-logjike.
Kapitulli 1
1.1 Personeli. Burimet njerëzore në një organizatë
Çdo organizatë ekziston vetëm kur ka njerëz që punojnë në të, personel. Personeli - kjo është përbërja kryesore (me kohë të plotë) të punonjësve të kualifikuar të ndërmarrjeve, agjencive qeveritare, organizatave. Aktualisht, termi më i përdorur është "staf". Personeli është një shprehje gjithëpërfshirëse e aftësive totale dhe aftësive funksionale të një personi, të cilat zhvillohen dhe përditësohen vazhdimisht në përputhje me nevojat e prodhimit dhe të punës. Personeli në shkencën e menaxhimit përkufizohet si një kategori socio-ekonomike që shpreh bashkësinë shoqërore të punonjësve të një organizate të caktuar, si një grup njerëzish me aftësi pune, profesionale, krijuese dhe sipërmarrëse.
Pas vitit 1991, një koncept i tillë si HR - burime njerëzore u shfaq në Rusi. Funksionet e shërbimit të burimeve njerëzore përfshijnë jo vetëm menaxhimin e të dhënave të personelit, por edhe përzgjedhjen e kandidatëve, zhvillimin e programeve të motivimit, vlerësimin e aktiviteteve të punonjësve, organizimin e trajnimit të punonjësve, formimin dhe mbështetjen e kulturës së korporatës. dhe mbajtjen e ngjarjeve. Kohët e fundit, shumë kompani transnacionale dhe të huaja me sisteme të zhvilluara të menaxhimit të personelit kanë hyrë në tregun rus, dhe më pas niveli i menaxhimit në kompanitë vendase është rritur ndjeshëm.
Menaxhimi i kompanive, ndërmarrjeve, duke investuar në zhvillimin e shërbimeve të personelit, sistemeve për rekrutimin dhe motivimin e personelit, pret të marrë një ekip, suksesi i përgjithshëm i të cilit do të varet nga puna e secilit anëtar. Megjithë disa dallime domethënëse në sistemin e sigurimit të personelit të punëdhënësve në socializëm dhe në kushtet aktuale, parimi i përgjithshëm është ruajtur: efikasiteti i një kompanie varet nga shkalla në të cilën njerëzit që punojnë në kompani përshtaten me pozicionet që zënë.
Detyrat që duhet të zgjidhë shërbimi i personelit, pavarësisht nga drejtimi i ndërmarrjes, mund të jenë mjaft të ndryshme. Për shembull:
Parashikimi dhe planifikimi i nevojave të ndërmarrjes në personel;
Blerja e ndërmarrjes me personelin e nevojshëm;
Sigurimi i lëvizjes së personelit, përgatitja e një rezerve për promovim;
Ngritja e kualifikimeve të punonjësve;
Kryerja e rregullt e certifikimit;
Kontabiliteti dhe analiza e personelit të ndërmarrjes etj.
Bazuar në këto qëllime dhe objektiva, në ndërmarrje formohet një shërbim personeli. Mund të përfshijë, në varësi të madhësisë së ndërmarrjes, strategjisë së saj, profilit, kushteve të jashtme dhe të brendshme të veprimtarisë: zëvendësdrejtor për personel (shefi i shërbimit të personelit, shërbimi i personelit), specialist i rekrutimit, specialist i trajnimit të personelit, inspektor personeli, avokat, psikolog
Struktura e shërbimit të personelit, në varësi të madhësisë së organizatës, strategjisë së saj, profilit, kushteve të jashtme dhe të brendshme të veprimtarisë, mund të jetë e ndryshme. Si rregull, drejtuesi i departamentit të personelit, i cili shpesh është zëvendësdrejtor i personelit, është në krye. Ai është në varësi të punonjësve që mbajnë pozicionet e mëposhtme: menaxher personeli, inxhinier trajnimi i personelit, specialist i personelit, inspektor personeli. Në strukturën e shërbimit të personelit mund të ketë nëpunës dhe daktilografist. Nëse ka vetëm një punonjës të burimeve njerëzore në organizatë dhe pozicioni i tij është specialist i burimeve njerëzore.
Para shërbimit të personelit, para së gjithash, qëllimi është t'i ofrojë organizatës punonjës të ndërgjegjshëm, të kualifikuar, të përgjegjshëm, produktivë, të krijojë kushte optimale për kryerjen me sukses të detyrave të tyre nga punonjësit e organizatës.
Një specialist i burimeve njerëzore duhet të ketë njohuri në fusha të tilla si ligji i punës, ekonomia, menaxhmenti, psikologjia dhe pedagogjia.
Veprimtaria e një firme, sipërmarrjeje, organizate, institucioni fillon me përzgjedhjen dhe regjistrimin e punonjësve.
1.2 Burimet dhe problemet e rekrutimit
Rekrutimi nuk është një detyrë momentale, por rezultat i punës sistematike brenda kornizës së politikës së personelit të ndërmarrjes. Prandaj, së bashku me kërkimin operacional, përdoret krijimi i një rezerve personeli. Për të shmangur problemet në ndërmarrje për shkak të mungesës së specialistëve, departamenti i personelit studion nevojat e departamenteve dhe divizioneve në personel. Në bazë të një analize të tillë, po punohet për formimin e rezervës së personelit të ndërmarrjes, d.m.th., përcaktohen sa vijon:
Nënndarjet, drejtimet, departamentet që kanë nevojë për një rezervë personeli;
Pozicionet për të cilat këshillohet përgatitja e një rezerve personeli.
Rezerva e personelit mund të jetë e jashtme dhe e brendshme. Rezerva e brendshme përbëhet nga punonjës të ndërmarrjes. Ai ndahet në operacional dhe të ardhshëm. Rezerva operacionale janë punonjësit që tashmë po zëvendësojnë menaxherët e lartë dhe janë të gatshëm të marrin poste më të larta pa ndonjë trajnim shtesë. Një rezervë premtuese janë punonjësit me potencial të lartë, por që kanë nevojë për trajnime shtesë.
Një rezervë e jashtme mund të formohet me kërkesë të administratës, d.m.th. ndërmarrja për pozitat vakante do të tërheqë qëllimisht kandidatë nga jashtë. Për më tepër, një rezervë e jashtme mund të formohet në mënyrë të pavullnetshme nëse ndërmarrja ka një qarkullim të lartë të personelit për ndonjë arsye. Formimi i një rezerve personeli të një ndërmarrje ndihmon në identifikimin e potencialit të personelit, dhe gjithashtu ndihmon në mbylljen e vendeve të lira të paparashikuara në rast emergjence. Çfarë lloj rezerve do të formohet në ndërmarrje: e jashtme, e brendshme apo të dyja - vendos menaxhmenti i ndërmarrjes. Në këtë rast, duhet të merret parasysh rregulli i mëposhtëm: punonjësit përpara se të transferohen në një pozicion të ri japin 80% rezultat, dhe të sapopunësuarit në fazën fillestare vetëm 20% (procesi i përshtatjes, njohja me ndërmarrjen, kulturën e saj, rregullat, ekip, etj.).
1.2.1 Leasing stafi
Aktualisht, roli kryesor në menaxhimin e proceseve të punës i përket Kodit të Punës të Federatës Ruse (Kodi i Punës i Federatës Ruse), i miratuar më 30 dhjetor 2001 me Ligjin Federal Nr. 197-FZ.
Neni 2 i Kodit të Punës të Federatës Ruse përcakton parimet themelore të rregullimit ligjor të marrëdhënieve të punës. Neni 9 i kushtohet rregullimit të marrëdhënieve të punës dhe marrëdhënieve të tjera që lidhen drejtpërdrejt me to në mënyrë kontraktuale. Roli kryesor i jepet kontratës së punës të lidhur në momentin e punësimit. Në të njëjtën kohë, marrëdhëniet e punës konsiderohen marrëdhënie të bazuara në një marrëveshje midis punëmarrësit dhe punëdhënësit për performancën personale nga punonjësi i një funksioni të punës me pagesë (punë në një specialitet të caktuar, kualifikim ose pozicion, vartësi e punonjësit në përputhje me rregullat e rregulloreve të brendshme të punës, duke siguruar që punëdhënësi të sigurojë kushtet e punës të parashikuara nga legjislacioni i punës, një marrëveshje kolektive, marrëveshje, kontratë pune (neni 15 i Kodit të Punës të Federatës Ruse).
Duke mishëruar shumë dispozita të konventave dhe rekomandimeve të Organizatës Ndërkombëtare të Punës, Kodi i Punës synon të rregullojë, ndër të tjera, marrëdhëniet e reja që janë zhvilluar ose janë ende në zhvillim në praktikën e organizimit të punës dhe menaxhimit të personelit.
Një alternativë ndaj punësimit shtesë të punës mund të jetë puna jashtë orarit, puna me kohë të pjesshme për stafin me kohë të plotë, marrja me qira e stafit.
Le të shqyrtojmë një nga format premtuese të përdorimit të fuqisë punëtore dhe organizimit të punës. Dhënia me qira, ose qiraja e punëtorëve (personelit) është një koncept i kushtëzuar për ligjin e punës. Ato u huazuan nga sipërmarrësit rusë nga analet e ligjit civil në rrjedhën e kërkimit të formave efektive të menaxhimit të personelit dhe përdorimit më racional të punonjësve bazuar në përvojën e firmave të huaja që përdorin termin "punëtorë kontingjent". Në aspektin ekonomik, skema është mjaft e thjeshtë: një organizatë (agjensi rekrutimi), e cila është e specializuar në punën me personelin, rekruton një fuqi punëtore për ta "qira" (dhënien) e mëtejshme në një organizatë tjetër.
Zhvillimi i suksesshëm i kësaj forme të organizimit të punës dhe menaxhimit të personelit pengohet nga një rrethanë tradicionale për sistemin tonë juridik - mungesa e legjislacionit që rregullon marrëdhëniet përkatëse. Kjo parandalon përfshirjen e gjerë në punë në kohën e lirë të studentëve të universiteteve, qytetarëve të papunë përkohësisht, specialistëve të një profili të ngushtë dhe kategorive të tjera të punëtorëve. Leasing-u i punës duhet të dallohet nga punësimi i zakonshëm i qytetarëve nga klienti për të kryer një punë të caktuar (dhënia e një shërbimi). Punëtorët e tillë zakonisht nuk janë të lidhur me një kontratë pune me klientin, por punojnë në rendin e "vetëpunësimit". Në rastin më të mirë, marrëdhënia midis tyre dhe klientit rregullohet me një marrëveshje të së drejtës civile.Ligji i Federatës Ruse i datës 19 Prill 1991 "Për Punësimin në Federatën Ruse" lejon këtë lloj aktiviteti.
Kredia e fuqisë punëtore është ekonomikisht e dobishme për klientin, pasi e çliron atë nga problemet e shumta që lidhen me përzgjedhjen, vendosjen, përdorimin dhe largimin nga puna të punonjësve, koordinimin e vendimeve të menaxhimit dhe zbatimin e procedurave të tjera formale dhe burokratike gjatë punës me personelin. . Sot këtë punë të vështirë e kryen një agjenci rekrutimi, e cila ka staf të kualifikuar për këtë.
Në të njëjtën kohë duhet pasur parasysh se në rregullimin e marrëdhënieve në fjalë marrin pjesë tre subjekte të së drejtës së punës - punëmarrësi, punëdhënësi dhe pala (organizata, personi juridik) ku mishërohet funksioni i punës i punëmarrësit. , të drejtat dhe detyrimet e punës të palëve në kontratën e punës realizohen me devijimet e treguara më parë nga skemat e përgjithshme të zakonshme të organizimit të punës. Ndërtimet më të fundit teorike të lëndës së së drejtës së punës konfirmojnë rrethanat juridikisht domethënëse që ekzistojnë në të për industrinë - pjesëmarrjen në marrëdhëniet e punës të dy ose më shumë subjekteve. Një marrëdhënie më e detajuar midis dy subjekteve - organizatorëve të procesit të rekrutimit dhe punës, dy punëdhënësve - ligjore dhe aktuale, duhet të zhvillohet ende, për të gjetur opsionet dhe analogjitë më të mira, duke përdorur përvojën vendase dhe të huaj.
Megjithatë, përpjekjet e një dege të së drejtës - të drejtës së punës - ende nuk janë të mjaftueshme për të ofruar mbështetje ligjore për një strukturë komplekse, siç është qiradhënia e punonjësve. Këtu lind një kompleks i marrëdhënieve shoqërore, rregullimi i të cilit është i mundur dhe i nevojshëm nga normat e së drejtës së punës në kombinim me normat dhe strukturat e së drejtës civile. Prania në rregullimin juridik të marrëdhënieve të qirasë të metodave të punës dhe të së drejtës civile është kryesisht për shkak të pranisë së dy subjekteve të rregullimit: marrëdhëniet pasurore dhe marrëdhëniet e punës. Marrëdhëniet e së drejtës civile midis një agjencie rekrutimi dhe një klienti formohen gjatë lidhjes dhe ekzekutimit të një kontrate të së drejtës civile për ofrimin e shërbimeve me pagesë - përzgjedhjen, trajnimin dhe dhënien me qira të punës. Agjencia e rekrutimit (punëdhënësi) përfiton nga kjo. Kushtet specifike, kushtet dhe procedura e pagesës përcaktohen nga palët në përputhje me normat e Kapitullit 39 të Kodit Civil të Federatës Ruse. Për sa i përket marrëdhënieve të punës (organizative-punës), siç u tregua, ato përfshijnë një gamë të gjerë çështjesh: nga punësimi dhe organizimi i punës e deri te largimi nga puna i punëtorëve, ku duhet të zbatohen normat e së drejtës së punës.
Në zgjerimin e rolit shërbyes të ligjit të punës në rregullimin e dhënies me qira të punës dhe dhënien e garancive të punës për punonjësit mbi këtë bazë, shohim një lloj kundërpeshimi ndaj kontratave të së drejtës civile, të cilat kohët e fundit janë përhapur më shumë.
Në historinë e së drejtës së punës, tashmë ka pasur situata të ngjashme që dëshmojnë për "vonesën" e legjislacionit të punës në rregullimin e marrëdhënieve të punës, të cilat janë të ngulitura thellë në praktikën e organizimit të punës, dhe përdorimin e kohës së punës. Kjo i referohet metodës së ndërrimit me kosto efektive në vitet 1970 dhe orarit fleksibël (rrëshqitës) të punës, të cilat morën mishërimin e tyre legjislativ vetëm në shekullin e 21-të. Për të mos lejuar që kjo të ndodhë me mbështetjen ligjore të fuqisë punëtore të agjencisë, është e nevojshme që në të ardhmen e afërt t'i përgjigjet ligjërisht kërkesave të formave më të fundit të organizimit dhe menaxhimit të proceseve të punës.
1.2.2 Hulumtimi i tregut të punës
Aktualisht, për të tërhequr dhe përdorur në mënyrë efektive burimet e punës (stafit), një punonjës i personelit duhet të monitorojë tregun e punës. Monitorimi i tregut të punës ju lejon të gjurmoni ndryshimet në kërkesat për pozicione, pasi zhvillimi i biznesit kërkon manifestimin e kompetencave dhe aftësive profesionale shtesë. Kjo, nga ana tjetër, çon në përmirësimin e metodave të vlerësimit të personelit.
Në tregun e punës, si në çdo lloj biznesi, ka kërkesë dhe ofertë.
Aktualisht, kushtet socio-ekonomike për formimin e tregut të punës, si dhe situata e vështirë demografike në Rusi, kanë përkeqësuar problemin e punëtorëve cilësorë. Dalja e tyre në Moskë dhe Shën Petersburg e përkeqëson problemin e gjetjes së specialistëve në këtë fushë. Punëdhënësi dëshiron të shohë një specialist me përvojë me potencial të madh. Këto janë zakonisht të vështira për t'u përshtatur me kërkesat. Ndaj, reforma në sistemin arsimor duhet të shkojë pikërisht në rrugën që studenti të marrë sa më shpejt njohuri jo vetëm teorike, por edhe praktike. Arsimi i lartë me dy nivele është një nga hapat e rëndësishëm në këtë rrugë.
Zhvillimi i prodhimit e ka bërë sërish të kërkuar arsimin teknik, “dështimi” në të cilin ka ndodhur që në fillim të viteve '90. Një analizë e kryer nga Shërbimi Federal i Punësimit tregoi se vitet e fundit ka pasur një "lirim" në tregun e punës të një numri të madh të diplomuarve me arsim të mesëm profesional dhe kërkesa për të diplomuar të arsimit fillor profesional tejkalon ofertën në shumë pozicione. .
Menaxhimi i personelit presupozon praninë e tregjeve të zhvilluara të punës. Ligji i punës i Rusisë, edhe me hyrjen në fuqi të Kodit të ri të Punës, nuk është ende një ligj që pasqyron marrëdhëniet e zhvilluara në ekonomi. Duke vendosur cilësitë e biznesit të aplikantëve, punëdhënësit duhet përsëri të jenë të vetëdijshëm për specifikat e ligjit rus të punës.
Tregu i punës është shumë i lëvizshëm, kështu që kompanitë moderne duhet ta monitorojnë atë një ose dy herë në vit. Për shumë menaxherë të burimeve njerëzore, ky është një nga funksionet e detyrueshme.
Tregu i punës i rajonit Kirov karakterizohet nga tendencat e mëposhtme:
1. Mungesa në rritje e fuqisë punëtore të kualifikuar.
2. Ulja e kërkesave për kualifikim të punëdhënësve për specialistët e profesioneve inxhinierike dhe teknike dhe rritja e kërkesave profesionale për punëtorët në profesionet e punës.
3. Ulje e sigurimit të ekonomisë me personel të trajnuar nëpërmjet sistemit të arsimit profesional (ulje e përqindjes së maturantëve të shkollave profesionale në raport me numrin e vendeve vakante).
4. Vëllime tepër të larta të formimit të specialistëve në sistemin e arsimit të mesëm profesional, të cilët nuk janë mjaftueshëm të kërkuar në tregun e punës.
5. Vëllime të larta të tregut informal të punës dhe punësim në hije.
Problemi i mospërputhjes së trajnimit të personelit me nevojat e ekonomisë është aktual. Sigurimi jo i kënaqshëm i ekonomisë me personel, mungesa e mprehtë e punëtorëve në shumë profesione vazhdon të jetë një nga problemet kryesore të tregut rajonal të punës.
Mbi bazën e informacionit për ofertën dhe kërkesën e fuqisë punëtore, duhet të hartohet një strategji për tërheqjen e punonjësve të rinj, duke përfshirë edhe faktorin e sezonalitetit në tregun e punës. Është gjithashtu e nevojshme të identifikohen dhe justifikohen mënyrat prioritare për tërheqjen e personelit.
1.2.3 Profili i punës. Kriteret e përzgjedhjes së kandidatëve
Për të zgjedhur specialistin e kërkuar, së pari duhet t'i përgjigjeni pyetjeve të mëposhtme:
Çfarë lloj pune do t'i besohet këtij specialisti?
A do të jetë puna e përkohshme apo e përhershme?
Çfarë rezultatesh dhe pas çfarë kohe priten nga punonjësi?
Kush po e bën këtë punë tani, dhe çfarë nuk i përshtatet gjendjes aktuale të punëve?
Kur duhet të fillojë të punojë një specialist?
A ka një vend pune të pajisur për të (nëse jo, në cilin moment do të shfaqet dhe sa do të kushtojë)?
Pyetje të tilla do t'ju ndihmojnë të kuptoni nëse keni nevojë për një specialist për një punë të përhershme ose mund ta punësoni atë përkohësisht, të formuloni kërkesat për një specialist (çfarë duhet të jetë në gjendje të bëjë, çfarë aftësish të zotërojë, në cilën fushë të specializohet) dhe të përcaktoni afati kohor në të cilin duhet të zgjidhet punonjësi i duhur.
Për të përcaktuar saktë kriteret e përzgjedhjes, është e nevojshme të formulohen qartë cilësitë e një punonjësi të nevojshme për llojin përkatës të veprimtarisë - të hartohet një profil i kompetencave. Kriteret duhet të formohen në atë mënyrë që të karakterizojnë në mënyrë gjithëpërfshirëse punonjësin: përvojën, shëndetin dhe karakteristikat personale. Nivelet referuese të kërkesave për secilin kriter zhvillohen në bazë të strategjisë së ndërmarrjes. Edhe për të njëjtat pozicione, për shembull, një menaxher, duhet të përcaktohen cilësitë prioritare në çdo kompani. Një menaxher në një kompani sigurimesh duhet të ketë cilësi paksa të ndryshme nga një menaxher në një kompani ndërtimi ose udhëtimi. Në organizatat inovative që po zhvillohen me shpejtësi dhe punësojnë specialistë që nuk kanë qenë në tregun rus të punës deri vonë. Prandaj, kur formoni një profil pozicioni (një profil është një grup të dhënash të nevojshme për të kryer një punë të caktuar), një menaxher personeli i njohur me tendencat në tregun e punës dhe një menaxher që kupton më mirë detyrat aktuale të kompanisë duhet domosdoshmërisht. marrin pjesë. Prioriteti mund të varet edhe nga faktorë subjektivë, siç është personaliteti i liderit. Me një stil drejtues autoritar, është shumë e rëndësishme të vlerësohet saktë menaxhueshmëria dhe zelli i kandidatit, ndërsa me një stil demokratik, iniciativa dhe aftësia për të punuar në grup.
Një shembull është një kompetencë e tillë si aftësitë e komunikimit, e cila tregohet në shumicën e vendeve të lira: nuk është vetëm aftësia për të vendosur shpejt kontakte me të huajt, por edhe aftësia për të folur në publik, prania e një zëri të stërvitur mirë, aftësia. për të bindur, njohuri për bazat e komunikimit joverbal.
Në shumicën e ndërmarrjeve tradicionale, dokumenti kryesor që përcakton detyrat, të drejtat dhe përgjegjësitë është përshkrimi i punës. Ai pasqyron kërkesat për nivelin e arsimimit, njohuritë, aftësitë dhe aftësitë e kandidatit për këtë pozicion.
1.2.4 Kërkimi i personelit
Çdo ndërmarrje që ka plane zhvillimi afatgjata, në mënyrë të pashmangshme përballet me nevojën e përdorimit racional të burimeve të saj njerëzore, zhvillimin dhe rimbushjen e tyre.
Kërkimi i personelit është i pari nga detyrat me të cilat përballet menaxheri i burimeve njerëzore. Ka disa mënyra për të mbyllur një punë. Këto metoda ndryshojnë në kompleksitet dhe kosto. Secila prej tyre mund të jetë e përshtatshme për një pozicion dhe të jetë plotësisht e papranueshme për një tjetër. Për të zgjedhur atë më korrektin nga e gjithë larmia e mënyrave për të kërkuar personel, është e nevojshme të njihni teknologjinë e përzgjedhjes së personelit.
Përzgjedhja e personelit në organizata kryhet nga punonjësit e departamentit të personelit (menaxherët e burimeve njerëzore). Funksionet e menaxherëve të burimeve njerëzore përfshijnë:
zgjedhja e kritereve të përzgjedhjes;
miratimi i kritereve të përzgjedhjes;
bisedë kualifikuese;
punë me aplikacione dhe pyetësorë për të dhënat biografike;
bisedë rreth punësimit;
duke testuar;
vendimi përfundimtar i përzgjedhjes.
Ekzistojnë dy burime të mundshme të rekrutimit: të brendshëm (nga grupi i brendshëm i talenteve të organizatës) dhe të jashtëm (nga njerëz të palidhur më parë me organizatën).
Ka disa opsione për të kërkuar nga jashtë për punonjësin e duhur.
1. Nëpërmjet njohjeve, ky është një burim i besueshëm dhe i lirë, por jo gjithmonë profesional. Është më mirë, duke marrë parasysh rekomandimet e të njohurve, të konsideroni kandidatët në një bazë të përgjithshme.
2. Përdorni shërbimet e agjencive të rekrutimit, mundësisht disa. Do të jetë i shpejtë, mjaft profesional, por i shtrenjtë. Ata do të ndihmojnë për të formuluar saktësisht se kush është i nevojshëm, për të orientuar koston e një specialisti, për të kryer një përzgjedhje paraprake dhe për të paraqitur më shumë se një kandidat për shqyrtim.
Nëse të gjithë kandidatët janë pak a shumë të përshtatshëm, atëherë puna e rekrutuesve bëhet në mënyrë profesionale. Nëse aplikantët nuk janë të përshtatshëm, është më mirë të refuzoni shërbimet e një agjencie të tillë. Por suksesi i bashkëpunimit nuk mund të garantohet as nga kohëzgjatja e punës në treg të kësaj agjencie, as nga vëllimi i bazës së të dhënave, as nga lista e klientëve me reputacion, as nga kostoja e shërbimeve. Në këtë rast, duhet të kërkoni një agjenci tjetër rekrutimi.
3. Mënyra më e lehtë dhe më e lirë për të gjetur një specialist është interneti (vendosja e një reklame në një nga faqet e punësimit). Një e-mail mund të përdoret për të kryer intervistën e parë duke i kërkuar kandidatit t'i përgjigjet disa pyetjeve. Përveç kësaj, kandidatët e nevojshëm mund të përzgjidhen duke parë CV-të e postuara në sajte. Por në qytetet e vogla, kjo metodë nuk funksionon gjithmonë.
4. Vendosja e shpalljeve në gazeta për punësim, mundësisht në disa, me qëllim që të arrihet një audiencë e gjerë dhe e larmishme e punëkërkuesve. Këto duhet të jenë si revista lokale (përfshirë ato që shpërndahen falas në çdo shtëpi çdo javë) ashtu edhe botime biznesi që garantohen të arrijnë në tavolinën e shumicës së drejtuesve. Përfshirja e botimeve profesionale dhe e shtypit të biznesit bën të mundur përzgjedhjen e specialistit të duhur që mendon të ndryshojë vendin e punës. Postimi i punës duhet të përmbajë titullin e pozicionit, kërkesat dhe termat e referencës. Epo, nëse është një modul që përmban emrin dhe logon e ndërmarrjes. Në të njëjtën kohë, njoftimet mund të jepen në radio dhe televizion.
5. Institucionet arsimore bashkëpunojnë me dëshirë duke ofruar informacion për studentët dhe maturantët më të mirë. Është e vështirë të punosh me kompanitë e trajnimit, sepse ata nuk kanë të drejtë të zbulojnë informacione për personat që ndjekin trajnime pa pëlqimin e tyre. Por nëse vetë oficeri i personelit ndjek trajnime të ndryshme dhe njihet me kandidatët e mundshëm atje, atëherë mund të përdoret edhe kjo metodë e përzgjedhjes së specialistëve.
6. Specialistët e duhur mund t'i gjeni edhe në ekspozita të specializuara, zakonisht në ditën e dytë ose të tretë, në ekspozita punojnë menaxherë dhe specialistë të mirë. Duke pozuar si klient, ju mund t'i shihni ata në proces.
7. Ju mund të kontaktoni përfaqësuesit e ndërmarrjeve të tjera që rekrutojnë staf për veten e tyre dhe të ofroni shkëmbimin e informacionit rreth kandidatëve.
Meqenëse në vendin tonë teknologjitë e rekrutimit nuk ishin zhvilluar mjaftueshëm deri vonë, përvoja e huaj u përdor dhe u përshtat me realitetin rus. Terminologjia është bartur edhe nga literatura e huaj.
Në praktikën moderne të përzgjedhjes së jashtme të kandidatëve, përdoren kryesisht teknologjitë e mëposhtme: shqyrtimi, rekrutimi dhe gjuetia e kokës. Vendet e lira të punës më të ulëta zakonisht mbyllen me ekzaminim, specialistët e nivelit të mesëm zgjidhen përmes rekrutimit dhe menaxherët e lartë dhe specialistë të ngushtë me kualifikim të lartë zgjidhen me kërkim të kokës.
Ekzaminimi - "përzgjedhja sipërfaqësore", kryhet në baza formale: arsimi, mosha, gjinia, përvoja e përafërt e punës. Si rezultat, pasi ka marrë shumë rezyme, përzgjedhja kryhet nga vetë klienti, dhe agjencia e rekrutimit vepron si furnizues i kandidatëve të përshtatshëm.
Rekrutimi - "përzgjedhja e thelluar", e cila merr parasysh karakteristikat personale dhe cilësitë e biznesit të aplikantit, kryhet nga një agjenci rekrutimi bazuar në bazën e të dhënave të kandidatëve dhe përgjigjen ndaj reklamave në media. Rezultati i përzgjedhjes varet nga përvoja e rekrutuesit dhe nga përmbajtja e bazës së të dhënave të kandidatëve.
Headhunting është një “kërkim cilësor”, një kërkim për menaxherët e lartë, duke marrë parasysh specifikat e biznesit të klientit, mjedisin e punës, biznesin dhe cilësitë personale të kandidatit, i organizuar në mënyrë të drejtpërdrejtë – pa reklamuar një vend vakant në media. Shumica e kandidatëve janë të punësuar dhe me pagë të lartë. Për krahasim: nëse skanimi dhe rekrutimi janë "me shumicë", atëherë gjuetia e kokës është "me pakicë".
Në Rusi është krijuar Shoqata e Konsulentëve të Rekrutimit (AKPP), e cila tregon kalimin e procesit të rekrutimit në një nivel cilësisht të ri.
1.3 Organizimi i përzgjedhjes së aplikantëve për një pozicion vakant
Vendimi përfundimtar i përzgjedhjes zakonisht formohet në disa faza që aplikantët duhet të kalojnë. Në çdo fazë, një pjesë e aplikantëve eliminohet ose refuzojnë procedurën, duke pranuar oferta të tjera. Sekuenca e këtyre fazave mund të gjurmohet në Shtojcën 1.
Intervistë paraprake. Puna në këtë fazë mund të organizohet në mënyra të ndryshme. Ndonjëherë preferohet që kandidatët të vijnë në departamentin e personelit ose në vendin e punës. Në raste të tilla, specialisti i departamentit të personelit ose drejtuesi i departamentit zhvillon një bisedë paraprake me të. Në të njëjtën kohë, organizatat zbatojnë rregulla të përgjithshme të bisedës që synojnë të zbulojnë, për shembull, nivelin e arsimimit të aplikantit, të vlerësojnë pamjen e tij dhe të përcaktojnë cilësitë personale. Pas kësaj, aplikanti dërgohet në fazën tjetër të përzgjedhjes.
Plotësimi i formularit të aplikimit dhe formularit të aplikimit për pozicionin. Aplikantët që kanë kaluar intervistën e përzgjedhjes paraprake duhet të plotësojnë një formular aplikimi dhe një pyetësor. E njëjta sekuencë përdoret zakonisht nga rekrutuesit. Numri i artikujve të pyetësorit duhet të jetë minimal, dhe me ndihmën e tyre është e nevojshme të kërkohet informacion që mbi të gjitha karakterizon produktivitetin e punës së aplikantit. Pyetjet mund të lidhen me punën dhe mentalitetin e kaluar, në mënyrë që të mund të bëhet një vlerësim psikometrik i aplikantit në bazë të tyre. Artikujt e pyetësorit duhet të formulohen në një stil neutral dhe të sugjerojnë çdo përgjigje të mundshme, duke përfshirë mundësinë e refuzimit të përgjigjes.
Marrja në pyetje është një procedurë e rëndësishme për vlerësimin dhe përzgjedhjen e aplikantëve. Qëllimi i metodës është i dyfishtë. Së bashku me zgjidhjen e problemeve të përzgjedhjes së kandidatëve më pak të përshtatshëm, përcaktohen një sërë faktorësh që kanë nevojë veçanërisht për një studim të ngushtë bazuar në metodat e mëvonshme, si dhe në burime nga të cilat mund të merret informacioni i nevojshëm. Çdo shtrembërim i tij në pyetësor është baza për largimin nga puna të punonjësit në çdo kohë kur rezulton (teksti i pyetësorit zakonisht përfshin një tregues përkatës).
Analiza e të dhënave personale në kombinim me metodat e tjera të përzgjedhjes zbulon sa vijon:
1) pajtueshmëria e nivelit të arsimimit të aplikantit me kërkesat minimale të kualifikimit;
2) pajtueshmëria e përvojës praktike me natyrën e pozicionit;
3) prania e kufizimeve të një lloji tjetër në kryerjen e detyrave zyrtare;
4) gatishmëria për të pranuar ngarkesa shtesë (punë jashtë orarit, udhëtime pune);
Intervistë për punësim (intervistë)
Ka disa lloje bisedash me qira:
kryhet sipas skemës;
Formalizuar dobët;
kryhet jo sipas skemës.
Gjatë një bisede, informacioni shkëmbehet, zakonisht në formën e pyetjeve dhe përgjigjeve. Nëse gjatë bisedës ata përpiqen të ushtrojnë presion mbi aplikantin, për shembull, duke i bërë pyetje me një ton armiqësor ose duke e ndërprerë qëllimisht atë, atëherë janë të mundshme situata stresuese që kanë një ndikim shumë negativ në procesin e përzgjedhjes.
Dhe edhe nëse merret një vendim për të punësuar, deri në momentin që një punonjës i ri hyn në vendin e punës, është e nevojshme të vazhdohet kërkimi. Ekziston gjithmonë mundësia që një kandidat të refuzojë një ofertë pune.
1.4 Metodologjia për analizimin e efektivitetit të organizimit të rekrutimit në ndërmarrje
Efikasiteti kuptohet si një situatë ku kthimi nga përdorimi i burimeve tejkalon koston e tyre. Në të njëjtën kohë, efektiviteti i rekrutimit mund të reduktohet në efikasitetin e përdorimit të burimeve të punës.
Analiza e treguesve të punës së ndërmarrjes nënvizon auditimin e sferës sociale dhe të punës të ndërmarrjes, e cila ju lejon të vlerësoni shpejt korrektësinë e politikës së personelit.
Në studimin e burimeve të punës, analiza e numrit të të punësuarve ka një rëndësi vendimtare. Informacioni i marrë si rezultat i analizës është i nevojshëm për prioritizimin e saktë në formimin e politikës së personelit.
Analiza e numrit të punonjësve përfshin studimin e treguesve të mëposhtëm:
Numri i punonjësve, duke përfshirë përbërjen, gjininë, moshën, specialitetin, pozicionin, nivelin e arsimit dhe kualifikimet; sigurimi i ndërmarrjes me personel;
Format, dinamikat dhe arsyet e lëvizjes së punës, koeficientët e qëndrueshmërisë dhe qarkullimit, drejtimet dhe intensiteti i lëvizjeve brenda ndërmarrjes, gjendja e disiplinës së punës;
Numri i punëtorëve të angazhuar në punë krahu dhe me aftësi të ulëta, puna e rëndë fizike në dinamikë;
Për të karakterizuar lëvizjen e fuqisë punëtore, janë llogaritur dhe analizuar në dinamikë treguesit e mëposhtëm.
1. Raporti i qarkullimit të rekrutimit (CR):
Kpr \u003d Kpp / Chr, (1)
ku Kpp - numri i personelit të punësuar për periudhën në shqyrtim, njerëz;
2. Raporti i qarkullimit të daljes në pension (Kv):
Kv \u003d Kur / Chr, (2)
ku Kur - numri i punëtorëve në pension për periudhën në shqyrtim, njerëz;
Chr - numri mesatar i personelit për të njëjtën periudhë, njerëz.
3. Shkalla e qarkullimit të stafit (CTC):
Ktk = ──────, (3)
ku Kurzhd - numri i punonjësve që lanë punën
dëshira dhe për shkelje të disiplinës së punës për periudhën e caktuar kohore, njerëzit;
Chr - numri mesatar i personelit për të njëjtën periudhë, njerëz.
Кз = ───────, (4)
ku CPP është numri i personelit të punësuar për periudhën në shqyrtim, njerëz;
Kur - numri i punëtorëve në pension për periudhën në shqyrtim, njerëz;
Chr - numri mesatar i personelit për të njëjtën periudhë, njerëz.
5. Koeficienti i qëndrueshmërisë së personelit të ndërmarrjes (Kps):
Kps = ─── , (5)
ku Krg - numri i punonjësve që kanë punuar gjatë gjithë vitit, njerëzit;
Chr - numri mesatar i personelit për të njëjtën periudhë, njerëz.
Niveli i sigurimit të ndërmarrjes me personel përcaktohet duke krahasuar numrin aktual të punonjësve sipas kategorisë dhe specialitetit me nevojën e planifikuar. Vëmendje e veçantë i kushtohet pajisjes së ndërmarrjes me personel të specialiteteve më të rëndësishme për prodhim.
Është gjithashtu e nevojshme të analizohet përbërja cilësore e personelit për sa i përket kualifikimeve. Pajtueshmëria me kualifikimet e personelit të prodhimit për punën e kryer vlerësohet duke përdorur kategoritë tarifore. Kategoria e pagës mesatare aktuale të punëtorëve lidhet drejtpërdrejt me cilësinë e produkteve. Për rrjedhojë, ky studim bën të mundur të përcaktojë se sa saktë është përzgjedhur dhe vendosur në seksione personeli i prodhimit dhe nëse kontributi i punës së punëtorëve korrespondon me pagat.
Në përgjithësi, auditimi i treguesve të punës bën të mundur vlerësimin e efikasitetit ekonomik të punës në nivel të ndërmarrjes dhe ndarjeve strukturore të saj.
Kapitulli 2. Karakteristikat e shkurtra organizative dhe ekonomike të NVM "Sromat"
2.1 Informacion i përgjithshëm
Objekti i hulumtimit për këtë punë të kursit është Ndërmarrja Ndërtimore Komunale "Stromat" e qytetit të Kotelnich, e krijuar në përputhje me nenin 30 të Ligjit Federal të 28 gushtit 1995, Nr. 154-FZ "Për parimet e përgjithshme lokale vetëqeverisja në Federatën Ruse" më 1 qershor 2004. Emri i shkurtuar është SME "Stromat", Kotelnich.
Themeluesi i Ndërmarrjes është komuna "qyteti Kotelnich". Funksionet e themeluesit të Ndërmarrjes kryhen nga administrata e qytetit të Kotelnich, Rajoni i Kirov. Autoriteti i pronarit për të menaxhuar pronën e ndërmarrjes ushtrohet nga Administrata e Pronave dhe Burimeve të Tokës së qytetit të Kotelnich (Administrata e Pronës).
Ndërmarrja është një person juridik - një ndërmarrje unitare komunale, i kryen aktivitetet e saj në përputhje me legjislacionin e Federatës Ruse, përfshirë. për ndërmarrjet unitare komunale.
Adresa ligjore: 612600, Federata Ruse, rajoni Kirov, qyteti Kotelnich, rr. Oktyabrskaya, 102
SME "Stromat" nuk ka degë dhe përfaqësi.
Ndërmarrja u krijua për të plotësuar nevojat e qytetit të Kotelnich në shërbimet për prodhimin e materialeve të ndërtimit, për zbatimin e punimeve të ndërtimit dhe instalimit dhe për riparimin e ndërtesave, strukturave dhe stokut të banesave me qëllim të fitimit.
Për të arritur qëllimet, Kompania kryen aktivitetet e mëposhtme në përputhje me procedurën e përcaktuar me legjislacionin e Federatës Ruse:
· kryerja e punimeve të ndërtimit dhe instalimit në kantieret kapitale (të reja);
· kryerja e riparimeve të mëdha dhe aktuale, rikonstruksioni i ndërtesave dhe strukturave.
Struktura e ndërmarrjes përfshin personel administrativ dhe drejtues (AMP), i përbërë nga shërbime të ndryshme të njësisë. Aktiviteti kryesor (prodhimi kryesor) është ndërtimi.
Prona e ndërmarrjes është në pronësi komunale të formacionit komunal "qyteti i Kotelnich", është i pandashëm dhe nuk mund të shpërndahet midis depozitave (aksioneve, aksioneve), përfshirë midis punonjësve të ndërmarrjes, i përket ndërmarrjes me të drejtën e menaxhimit ekonomik. dhe pasqyrohet në bilancin e saj të pavarur. Përbërja e pasurisë së NVM "Stromat" nuk mund të përfshijë pronë të një forme tjetër të pronësisë.
Kapitali i autorizuar i ndërmarrjes është 100272 (njëqind mijë e dyqind e shtatëdhjetë e dy) rubla. Fondi statutor krijohet duke i caktuar menaxhimit ekonomik të pronës së ndërmarrjes që është në pronësi komunale të formacionit komunal "qyteti Kotelnich". Bazuar në rezultatet e vitit 2006, kapitali i autorizuar u rrit në 1,000,000 (një milion) rubla.
Ndërmarrja drejtohet nga një drejtor i emëruar në këtë pozicion nga kreu i qytetit të Kotelnich (Struktura e menaxhimit të organizatës është dhënë në Shtojcën 2).
Drejtori vepron në parimin e unitetit të komandës dhe është përgjegjës për pasojat e veprimeve të tij në përputhje me legjislacionin aktual, aktet e tjera rregullatore dhe ligjore të Federatës Ruse, këtë Kartë dhe marrëveshjen e lidhur me të.
Marrëdhëniet midis punonjësve dhe drejtorit të ndërmarrjes, që lindin në bazë të një kontrate pune, rregullohen me legjislacionin e Federatës Ruse për punën dhe marrëveshjen kolektive.
Aktiviteti kryesor i kompanisë është ndërtimi. Sheshi i ndërtimit është nënndarja më e madhe për nga numri - 55-70% e numrit të përgjithshëm të punonjësve. Prodhimi ndihmës u shërben nevojave të kantierit. Vendi i riparimit dhe prodhimit është i angazhuar në prodhimin e produkteve metalike për strukturat e ndërtimit, riparimin e veglave dhe pajisjeve dhe mirëmbajtjen e tij. Shërbimi i transportit, i cili përfshin 22 njësi të pajisjeve të automobilave dhe makinerive dhe mekanizmave vetëlëvizës (traktorë, vinça, ekskavatorë), u shërben nevojave të kantierit dhe përmbush porositë nga organizata të palëve të treta. Kaldaja siguron ngrohjen e ambienteve industriale dhe furnizimin me ngrohje për nevoja teknologjike. Magazina ofron ruajtjen e aseteve materiale dhe teknike. Mbrojtja e shesheve të ndërtimit dhe e territorit të bazës së prodhimit kryhet nga shërbimi i sigurisë.
Stafi administrativ dhe drejtues ka mesatarisht 24 persona, që në varësi të luhatjeve sezonale varion nga 15 deri në 20% të totalit.
Shumica e shërbimeve në strukturën e AMS përfaqësohen nga një punonjës (ekonomist, inspektor personeli, këshilltar ligjor, inxhinier i mbrojtjes së punës). Departamenti i prodhimit dhe teknikës është i angazhuar në punën e planifikimit, hartimin e vlerësimeve, sigurimin e dokumentacionit të projektit për objektet, kontrollin e mirëmbajtjes së dokumentacionit të ndërtuar dhe raporteve materiale.
Departamenti i kontabilitetit është i angazhuar në kontabilitet dhe kontabilitet tatimor.
Struktura e menaxhimit të ndërmarrjes është e centralizuar (Struktura e menaxhimit të ndërmarrjes është dhënë në shtojcën 3). Drejtori është organi i vetëm ekzekutiv. Kryeinxhinieri është zëvendësdrejtori i parë dhe ushtrues detyre gjatë mungesës së tij. Në ndërmarrje krijohet Këshilli i Kolektivit të Punës. Organizata sindikale nuk u krijua.
Përbërja e punëtorëve në prodhimin kryesor përcaktohet nga specifikat e industrisë së ndërtimit: suvatues, piktorë, muratorë, marangozë, hidraulikë, elektricistë.
Në thelb, kompania punëson punonjës me kohë të plotë të punësuar sipas kontratave të punës. Por gjatë periudhës së zgjerimit të prodhimit (ndërtimi i objekteve të mëdha), numri rritet për shkak të atyre që punojnë sipas marrëveshjeve të kontratës dhe personelit të kredisë.
Që nga fillimi i formimit të ndërmarrjes SME Stromat në qytetin e Kotelnich, ajo ka ndërtuar: një ndërtesë banimi me 48 apartamente, një ndërtesë banimi me 46 apartamente, dy vila me 4 apartamente, punëtori prodhuese të Vyatka MPSM, një intra -Dega e qytetit të kanalit të ujit dhe objekteve të tjera të remontit të institucioneve komunale.
Me zhvillimin e tregut të ndërtimit në qytetin e Kotelnich, me ardhjen e kompanive ndërtimore jorezidente, është krijuar një konkurrencë e madhe për ndërmarrjen komunale. Hapat e ndërmarrë nga menaxhmenti i kompanisë për të përmirësuar konkurrencën nuk dhanë rezultatet e pritura. Vëllimi i punimeve të ndërtimit dhe instalimit u zvogëlua, si rezultat i së cilës u rrit numri i kohëzgjatjes së ndërprerjeve për faj të punëdhënësit (nga 112 orë punë në 683 në 2007).
Siguria e ndërmarrjes me mjetet afatgjata dhe efikasiteti i përdorimit të tyre janë faktorët më të rëndësishëm në funksionimin efektiv të ndërmarrjes në tërësi.
Përbërja dhe struktura e aseteve fikse të NVM "Stromat" të qytetit të Kotelnich është paraqitur në tabelën 1.
Tabela 1 - Përbërja dhe struktura e aseteve fikse të NVM "Stromat"
| Përbërja e aseteve | 2005 | 2006 | 2007 | 2007 në % të |
|||
| mijë rubla. | në % të totalit | mijë rubla. | në % të totalit | mijë rubla. | në % të totalit | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| 1. Ndërtesat | 2560 | 70,2 | 2560 | 68,6 | 2560 | 67,9 | 100,0 |
| 2. Makineri dhe pajisje | 726 | 20,0 | 813 | 21,8 | 851 | 22,6 | 117,2 |
| 3. Automjetet | 357 | 9,8 | 357 | 9,6 | 357 | 9,5 | 100 |
| Totali i mjeteve fikse | 3643 | 100 | 3730 | 100 | 3768 | 100 | 103,4 |
Si rezultat i analizës së përbërjes dhe strukturës së aseteve fikse, sipas tabelës 3, shihet se shuma totale e aseteve fikse është rritur me 3.4% gjatë tre viteve. Ky ndryshim vjen për faktin se kostoja e makinerive dhe pajisjeve është rritur ndjeshëm.
Tabela 2 - Përbërja dhe struktura e të ardhurave
Një tregues i përgjithshëm që karakterizon nivelin e sigurisë së ndërmarrjes me mjete fikse është raporti kapital-punë. Treguesit e efikasitetit të përdorimit të mjeteve fikse janë produktiviteti i kapitalit dhe intensiteti i kapitalit.
Pajisja e SME "Stromat" me mjete fikse, si dhe efikasiteti i përdorimit të tyre, paraqitet në tabelën 3.
Tabela 3 - Sigurimi i aseteve fikse të prodhimit dhe efikasiteti i përdorimit të tyre në SME "Stromat" në Kotelnich
Ulja e numrit të të punësuarve, si dhe rritja e kostos mesatare vjetore të aktiveve fikse gjatë periudhës së analizuar, çuan në një rritje të raportit kapital-punë me 4.2%.
Mjetet kryesore të prodhimit janë përdorur në mënyrë më efektive në vitin 2006, meqenëse kthimi nga aktivet në terma të të ardhurave në para ishte i rëndësisë më të madhe, dhe intensiteti i kapitalit, përkatësisht, ishte më i vogli, kjo dëshmohet edhe nga indeksi i rentabilitetit të aktiveve fikse të prodhimit. . Treguesi i rentabilitetit u ul në vitin 2007 me 2.44%, që tregon një ulje të efikasitetit të përdorimit të aseteve fikse të prodhimit për punë ndërtimi dhe instalimi.
Për analizë të mëtejshme të efektivitetit të aktivitetit ekonomik të NVM "Stromat" është e nevojshme të analizohet përbërja dhe struktura e aktiveve korrente (tabela 4)
Tabela 4 - Përbërja dhe struktura e aktiveve rrjedhëse
| Përbërja e aseteve | viti 2005 | 2006 | 2007 | 2007 në % deri në 2005 | |||
| mijë rubla. | në % të totalit | mijë rubla. | në % të totalit | mijë rubla. | në % të totalit | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
1. Stoqet përfshirë. lende e pare, lende e paperpunuar Shpenzimet e ardhshme |
|||||||
| 2. TVSH për sendet me vlerë të fituara | |||||||
| 3. Llogaritë e arkëtueshme | 1855 | 32,6 | 10627 | 45,7 | 4895 | 63,9 | 263,9 |
| 4. Paratë e gatshme | 2487 | 43,6 | 8406 | 36,2 | 117 | 1,5 | 4,7 |
| Totali i aktiveve korrente | 5701 | 100 | 23244 | 100 | 7662 | 100 | 134,4 |
Tabela 5 tregon se vlera e mjeteve rrjedhëse është rritur në vitin 2007 krahasuar me vitin 2005 për 34.4%. Kjo ishte për shkak të një rritje të konsiderueshme të llogarive të arkëtueshme - me 163.9%. Një rritje e tillë e llogarive të arkëtueshme, pagesat për të cilat priten brenda 12 muajve pas datës së raportimit, është një trend negativ. Devijimi i mjeteve (në formën e të arkëtueshmeve) nga qarkullimi i ndërmarrjes është në rritje. Kredia indirekte me anë të kësaj ndërmarrjeje për ndërmarrjet e tjera është në rritje.
Në vitin 2007, pjesa e parave të gatshme në strukturën e aktiveve rrjedhëse u ul ndjeshëm në krahasim me vitin 2005 - me 95.3%, pjesa e lëndëve të para dhe materialeve u rrit me 115%.
Nëse nga viti 2004 deri në 2006 kompania ka punuar me fitim, atëherë viti 2007 ka përfunduar me humbje. Arsyet për funksionimin joefikas të ndërmarrjes lidhen jo vetëm me mjedisin e jashtëm të specifikuar, por edhe me mjedisin e brendshëm të ndërmarrjes: mungesa e një strategjie zhvillimi, planifikimi i prodhimit dhe një sistem motivimi joefikas. Ndër arsyet e brendshme, një rol të rëndësishëm luan stili autoritar i udhëheqjes dhe mungesa e një politike të zhvilluar të personelit.
2.2 Përbërja cilësore dhe sasiore e personelit të ndërmarrjes
SME "Stromat" i përket kategorisë së ndërmarrjeve të mesme. Numri mesatar i punonjësve është dyfishuar që nga viti 2004 dhe aktualisht është 102, nga të cilët 27 janë Personel Administrativ dhe Menaxhues (AMP).
Përbërja cilësore dhe sasiore e punonjësve të ndërmarrjes karakterizohet nga tabela e personelit.
Stafi i ndërmarrjes mund të ndahet në tre grupe kryesore:
Stafi i rregullt i punësuar me kontratë pune;
Puna sipas kontratave të së drejtës civile (kontrata me individë);
Punonjësit e agjencisë që punojnë sipas një marrëveshjeje personeli.
Sipas nivelit të arsimit:
12% punonjës me arsim të lartë;
20% - me profesional të mesëm;
68% - me arsim fillor profesional dhe pa arsim.
Sipas përvojës së punës në specialitet:
Deri në 1 vit - 4 persona
Nga 1 vit në 3 vjet - 11 persona
Nga 3 deri në 5 vjet - 14 persona
Nga 5 deri në 10 vjeç - 43 persona
Mbi 10 vjet - 29 persona
Gjithsej për vitin 2007 - 101 persona.
Sipas nivelit të kualifikimit:
Suvaxhi-piktor: - Kategoria 4 - 13 veta
3 kategori - 3 persona
Gjithsej 16 persona.
Murator: - Kategoria e 5-të - 1 person
Kategoria e 4-të - 9 persona
Kategoria e tretë - 2 persona
Gjithsej 12 persona.
Hidraulik: - Kategoria e 4-të - 4 persona
Gjithsej 4 persona.
Saldator elektrik dhe gazi: - Kategoria e 6-të - 1 person
Kategoria e 5-të - 1 person
Kategoria e 4-të - 2 persona
Gjithsej 4 persona.
Marangoz: - 3 kategori - 4 persona
2 kategori - 1 person
Gjithsej 5 persona.
Shoferi: - 1 klasë - 4 persona
Klasa 2 - 6 persona
Gjithsej 10 persona.
Elektricistë: - Kategoria e 4-të - 3 persona
Gjithsej 3 persona.
Riparues: - Kategoria e 5-të - 2 persona
Gjithsej 2 persona.
Automekanik: - Kategoria e 5-të - 2 persona
Gjithsej 2 persona.
Në ndërmarrje vërehet një tendencë për plakje të personelit, veçanërisht në mesin e punëtorëve të kualifikuar (më shumë se 45% janë punëtorë mbi 50 vjeç, duke përfshirë 5 persona në moshë pensioni).
Për shkak të specifikave të prodhimit, të përcaktuara me statutin e ndërmarrjes – ndërtimtarisë, në kantier është i punësuar pjesa më e madhe e personelit: suvatues, bojaxhi, marangoz, murator. Prodhimi ndihmës është kryesisht ngasësit dhe operatorët e makinerive. Ndër specialistët, 30% janë punëtorë me arsim ndërtimi.
Le të analizojmë personelin në dinamikë nga viti 2005 deri në 2007. Për analizë, ne marrim vetëm personel me kohë të plotë, duke mos marrë parasysh punonjësit e agjencisë (nga DemFilS LLC dhe ndërmarrje të tjera) dhe ata që punojnë sipas marrëveshjeve të kontratës. Të dhënat janë marrë nga formulari nr.P-4, miratuar me Dekretin e Rosstatit nr.46, datë 08.06.2007, i ndryshuar nr.62, datë 08.08.2007 “Informacion për numrin, pagat dhe lëvizjen e punonjësve”, dhënë në shtojcën 5. Një analizë e treguesve kryesorë të lëvizjes së personelit jepet në tabelën 1. Nga tabela rezulton se numri i punonjësve është rritur me 27% që nga viti 2005. U pranua 44% më pak dhe u largua 2.1 herë më shumë. Në të njëjtën kohë, numri mesatar i listës së pagave u ul deri në vitin 2007. Kjo ishte për shkak të uljes së vëllimit të punimeve të ndërtimit dhe instalimit. Ky trend vazhdon edhe në vitin 2008. Në vitin 2005, ka pasur raportin më të lartë të qarkullimit për pranim për faktin se punonjësit e IAP të likuiduar "Podryad" u transferuan në SME "Stromat" sipas rendit të transferimit. Shkalla e qarkullimit u rrit dhe, rrjedhimisht, raporti i qëndrueshmërisë së personelit u ul në vitin 2007, që është një tendencë e pafavorshme në mungesë të punëtorëve të kualifikuar të ndërtimit në tregun e punës. Norma negative e zëvendësimit në këtë rast nuk tregon se ka vende të lira, por se ka një ulje të nevojës për personel.
Tabela 5 - Analiza e lëvizjes së personelit
| Nr. p / fq | Treguesit | 2005 | 2006 | 2007 | 2007 deri në 2005, % |
| 1 | Numri i punonjësve në fillim të vitit, njerëz | 92 | 112 | 117 | 127 |
| 2 | Pranuar gjatë vitit | 50 | 39 | 28 | 56 |
| 3 | U largua brenda një viti | 20 | 34 | 42 | 210 |
| 4 | Përfshirë pushuar nga puna me vullnetin e tij të lirë, për shkelje të disiplinës së punës dhe shkelje të tjera | 18 | 31 | 39 | 216 |
| 5 | Numri i punonjësve në fund të vitit, njerëz | 112 | 117 | 103 | 92 |
| 6 | Numri mesatar i punonjësve për vitin, pers. | 103 | 105 | 102 | 99 |
| 7 | Raporti i qarkullimit të pranimit | 0,49 | 0,37 | 0,27 | 57 |
| 8 | Raporti i qarkullimit në pension | 0,19 | 0,32 | 0,41 | 212 |
| 9 | Shkalla e rrjedhjes | 0,17 | 0,30 | 0,38 | 219 |
| 10 | Shkalla e zëvendësimit | 0,29 | 0,05 | -0,14 | -47 |
| 11 | Koeficienti i qëndrueshmërisë së përbërjes së personelit të ndërmarrjes | 0,41 | 0,42 | 0,32 | 79 |
Tabela 5 tregon dinamikën e numrit të punonjësve, përbërjen dhe strukturën e tyre. Për ta bërë këtë, merrni treguesit e listës mesatare vjetore. Që nga viti 2005, ka pasur një rritje të personelit të prodhimit me 6%. Ulja e mosprodhimit me 10 herë u bë e mundur për shkak të përfshirjes së punonjësve të agjencive. Ka pasur një rritje të përqindjes së të punësuarve ndaj numrit të punëtorëve në stafin e prodhimit. Nga analiza e kolonës 4 të seksionit 1 të formularit P-4 për 2005-2007, mund të shihet se numri i personave që kryenin punë sipas marrëveshjeve të kontraktorit mbeti praktikisht i pandryshuar dhe varionte brenda 10-20 personave gjatë çdo viti. Prandaj, rritja e numrit të punonjësve mund të ndikojë në rritjen e kostos së prodhimit.
Tabela 6 - Dinamika e numrit të punonjësve, përbërja dhe struktura e tyre
| Kategoritë e punëtorëve | 2005 | 2006 | 2007 | 2007 deri në 2005, % | |||
| njerëzit | % ndaj totalit | njerëzit | % ndaj totalit | njerëzit | % ndaj totalit | ||
| I gjithë stafi | 103 | 100 | 105 | 100 | 102 | 100 | 99 |
| Përfshirë: | |||||||
| 1. Stafi i prodhimit | 94 | 91 | 96 | 91 | 101 | 99 | 106 |
| 1.1. punëtorët | 76 | 74 | 71 | 68 | 76 | 75 | 75 |
| 1.2. Punonjësit | 18 | 17 | 25 | 24 | 25 | 25 | 34 |
| Përfshirë: | |||||||
| 1.2.1. Liderët | 10 | 10 | 10 | 10 | 10 | 10 | 10 |
| 1.2.2. Specialistët | 8 | 8 | 15 | 14 | 15 | 15 | 28 |
| 2.Personeli joprodhues | 9 | 9 | 9 | 9 | 1 | 11 | 11 |
Ju gjithashtu mund të analizoni punësimin e punëtorëve, duke nxjerrë një përfundim për organizimin e punës në SME "Stromat". Sipas tabelave kohore 2005-2007, duke shfrytëzuar shembullin e një prej skuadrave më stabile në numër (suvaxhinj-boktorë), shihet se numri i pushimeve qiellore për faj të administratës është rritur. Kjo tregon mangësitë e planifikimit dhe mungesën e ndërmarrjeve të tjera ndërtimore në qytetin e Kotelnich që mund të përdorin shërbimet e punonjësve të SME Stromat.
Numri i menaxherëve, të cilët përbëjnë 10% të totalit, është në mënyrë të paarsyeshme i lartë: shumë prej tyre kanë 2 deri në 5 vartës. Pra nëndrejtori për furnizim dhe marketing ka 2 persona vartës. Për të kryer këtë punë, do të mjaftonte që një specialist i furnizimit të raportonte tek kryeinxhinieri. Numri i seminareve gjithashtu mund të optimizohet duke kombinuar disa. Puna e kryepunëtorit në të shumtën e rasteve dyfishohet nga zëvendësdrejtori për ndërtim.
Kapitulli 3. Organizimi i rekrutimit në SME Stromat dhe përmirësimi i tij
3.1 Analiza e organizimit të rekrutimit në ndërmarrje
Në SME "Stromat", për shkak të numrit të vogël të personelit, departamenti i personelit përfshin vetëm një punonjës. Inspektori i Burimeve Njerëzore është i angazhuar kryesisht në menaxhimin e të dhënave të personelit: ai përgatit kontrata pune me aplikantët për punë, dërgon punonjësit për informime për sigurinë dhe mbrojtjen e punës, mban shënime të të dhënave personale të punonjësve dhe harton oraret e pushimeve. Një listë e plotë e përgjegjësive të punës jepet në përshkrimin e punës së inspektorit të Burimeve Njerëzore, dhënë në Shtojcën 6. Përzgjedhja e personelit kryhet në nivel të drejtuesve të divizioneve strukturore dhe drejtorëve. Politika e personelit dhe sistemi i motivimit gjithashtu nuk është zhvilluar. Kërkesat për personelin përcaktohen nga përshkrimet e vendeve të punës dhe nga Manuali i Unifikuar i Tarifave dhe Kualifikimit (ETKS).
Bazuar në nevojat e ndërmarrjes, të përcaktuara në strukturën e saj të personelit, përzgjedhja e personelit kryhet në dy drejtime: punonjës me kohë të plotë dhe agjenci, kërkesat për të cilët janë të njëjta, por procedura e regjistrimit është e ndryshme dhe përzgjedhja. për punë një herë, sipas marrëveshjeve të kontratës.
Problemi më i prekshëm për rajonin e Kirov dhe, në përputhje me rrethanat, për SME "Stromat" është largimi i migracionit të personelit të kualifikuar, në të cilin janë më të përfshirë specialistët e ndërtimit.
Në qytetin e Kotelnich ekziston një shkollë profesionale (PU-27), e cila trajnon suvatë, piktorë, muratorë, saldatorë gaz-elektrikë, hidraulikë, kështu që nuk ka probleme me përzgjedhjen e këtyre specialistëve në ndërmarrje. Përkundrazi, drejtuesit e ekskavatorëve trajnohen vetëm në tre institucione arsimore të rajonit të Kirovit, prandaj, me qarkullim të lartë të kësaj kategorie punëtorësh, ka problem mbylljen e këtyre vendeve të lira.
Gjatë përzgjedhjes së personelit në SME "Stromat", kryesisht përdoret kërkimi përmes mjeteve të komunikimit masiv. Nga 50 (në 2005 me zgjerimin e prodhimit dhe rekrutimin masiv) në 28 persona mbyllen në vit (në 2007).
Gjatë analizës së përzgjedhjes së personelit në NVM "Stromat", u identifikuan mangësitë e mëposhtme në punën e departamentit të personelit:
1. Strategjia e menaxhimit të personelit nuk është e përcaktuar.
2. Puna e inspektorit të burimeve njerëzore kufizohet në menaxhimin e të dhënave të personelit.
3. Nevoja për personel nuk është e planifikuar.
4. Nuk ka monitorim të tregut të punës.
5. Nuk ka plan për fuqinë punëtore, e cila duhet të shërbejë si burim i kostove të punës.
6. Nuk ka asnjë dokument që pasqyron ideologjinë e punës së personelit, i cili duhet të marrë parasysh si aspektet ekonomike ashtu edhe nevojat dhe interesat e punonjësve.
7. Prezantimi i pamjaftueshëm i teknologjive të reja të informacionit, si për menaxhimin e të dhënave të personelit, ashtu edhe për funksionet e tjera të menaxhimit të personelit.
Niveli i sigurimit të ndërmarrjes me personel përcaktohet duke krahasuar numrin aktual të objektivave. Gjatë analizës së gjendjes aktuale të rekrutimit, kemi konstatuar se planifikimi i punës së personelit në NVM "Stromat" nuk është realizuar. Sistemi i burimeve njerëzore duhet të reformohet.
Mangësitë e punës së personelit shoqërohen, në pjesën më të madhe, jo me kryerjen joefikase të detyrave të tyre nga inspektori i personelit, por me stilin autoritar të udhëheqjes që mbizotëron në ndërmarrje dhe mungesën e një strategjie për zhvillimin e saj. Vështirësia kryesore është se menaxheri shtyp çdo iniciativë që lidhet me përmirësimin e teknologjive ekzistuese. Një nga funksionet kryesore të shërbimit të personelit - përzgjedhja e personelit nuk është përgjegjësi e inspektorit të personelit, kjo merret nga vetë drejtori.
Bazuar në të dhënat e marra gjatë studimit, mund të bëhen rekomandimet e mëposhtme:
1. Para së gjithash, reforma duhet të ketë të bëjë me detyrat e inspektorit të BNJ. Ai duhet të kryejë detyrat e mëposhtme:
Stafi i aktiviteteve të organizatës;
menaxhimi i personelit bazuar në metodat moderne të menaxhimit të personelit;
Pajtueshmëria me legjislacionin e punës në aktivitetet e organizatës;
· drejtimin organizativ dhe metodologjik, koordinimin dhe kontrollin e aktiviteteve të njësive strukturore për çështjet e personelit;
përgatitja dhe sigurimi i informacionit dhe materialeve analitike për menaxhmentin mbi gjendjen dhe perspektivat për zhvillimin e burimeve të punës dhe shërbimit të personelit të organizatës;
· përmirësimi dhe futja e metodave të reja të organizimit të punës, duke përfshirë përdorimin e teknologjive moderne të informacionit, psikologjisë sociale dhe njohëse;
pjesëmarrjen brenda kufijve të kompetencës së tyre në përgatitjen dhe zbatimin e vendimeve të menaxhimit të menaxhmentit të organizatës;
Në të njëjtën kohë, personeli i organizatës me punëtorë dhe punonjës të profesioneve, specialiteteve dhe kualifikimeve të kërkuara në përputhje me qëllimet, strategjinë dhe profilin e organizatës, kushtet e jashtme dhe të brendshme të veprimtarisë së saj duhet të kryhet nga një personel. inspektor i cili ka njohuritë e nevojshme për këtë (teknologjitë e vlerësimit dhe përzgjedhjes). Kjo do të lehtësojë deri diku punën e drejtorit dhe do të rrisë efikasitetin e rekrutimit në ndërmarrje (rritja e shpejtësisë së rekrutimit dhe numri i vendeve të lira të mbyllura në muaj). Kjo do të zvogëlojë gjasat e punësimit të punëtorëve që nuk kanë aftësitë e nevojshme të biznesit.
Veçmas duhet theksuar se ndërmarrja ka nevojë për një politikë të detajuar të personelit, e cila duhet të përgatitet bashkërisht nga drejtori i ndërmarrjes, inspektori i BNJ dhe drejtuesit e divizioneve strukturore të SME Stromat.
2. Me rastin e planifikimit të nevojave të një ndërmarrjeje për personel, rekomandohet të kryhen këto aktivitete:
· të përcaktojë faktorët që ndikojnë në nevojën për personel (strategjia e zhvillimit të ndërmarrjes, numri i produkteve të prodhuara, teknologjitë e përdorura, dinamika e vendeve të punës etj.). Në të njëjtën kohë, dallohen kategoritë e mëposhtme të personelit: punëtorë (përfshirë punëtorët e kualifikuar të profesioneve kryesore dhe ndihmëse), punonjës (përfshirë menaxherët e niveleve të ndryshme), personel teknik;
Kryerja e një analize të personelit të kërkuar nga ndërmarrja;
të përcaktojë nevojën cilësore për personel (identifikimi i kërkesave profesionale dhe kualifikuese dhe analiza e aftësive të punonjësve të nevojshme për të përmbushur programin e prodhimit);
Përcaktoni nevojën cilësore për personel (parashikimi i nevojës totale për personel) në bazë të një vlerësimi të lëvizjes së personelit. Aktualisht kompania punëson 5 persona në moshë para pensioni, ndaj së shpejti do të jetë nevoja për mbylljen e vendeve të lira të inxhinierit, shoferëve, muratorit dhe kontabilistit. Është e nevojshme të krijohet një rezervë e jashtme për këto specialitete. Për ta bërë këtë, ju duhet të reklamoni në gazetën lokale "Kotelnichsky Vestnik" dhe të raportoni vendet e lira të punës që janë shfaqur në Shërbimin e Punësimit.
3. Për të tërhequr, përzgjedhur dhe vlerësuar personelin e nevojshëm për ndërmarrjen, këshillohet të kryhen këto aktivitete:
Optimizimi i raportit të rekrutimit të personelit të brendshëm (zhvendosje brenda ndërmarrjes) dhe të jashtëm (pranimi i punonjësve të rinj);
· të zhvillojë kriteret për përzgjedhjen e personelit;
shpërndarja optimale e punonjësve të rinj në vendet e punës;
· Përcaktoni se sa saktë është përzgjedhur dhe vendosur personeli prodhues në zona dhe nëse kontributi i punës i punëtorëve korrespondon me pagat e tyre.
· Analizoni sistemin ekzistues të motivimit, përcaktoni saktë prioritetet, së bashku me stimujt materiale duke përdorur metoda të tjera.
4. Për të lehtësuar dhe rritur efikasitetin e punës së inspektorit të burimeve njerëzore, është e nevojshme të prezantohet një produkt i ri softuer 1C: "Menaxhimi i pagave dhe personelit". Ky konfigurim tipik ofrohet si një mjet për zbatimin e politikës së personelit të një ndërmarrje, si dhe për automatizimin e shërbimeve të ndryshme të ndërmarrjes, nga shërbimi i menaxhimit të personelit dhe menaxherët e linjës deri te punonjësit e kontabilitetit në fushat e mëposhtme:
planifikimi i nevojave të personelit;
sigurimi i biznesit me personel;
menaxhimi i kompetencave dhe certifikimi i punonjësve;
menaxhimi i motivimit financiar të personelit;
planifikim efektiv i punësimit të personelit;
kontabiliteti i personelit dhe analiza e personelit;
marrëdhëniet e punës, duke përfshirë punën në zyrë të personelit dhe të tjera.
5. Puna efektive e inspektorit të personelit do të lehtësohet edhe nga bashkëpunimi i ngushtë me shërbimin e punësimit të qytetit dhe atë rajonal, i cili çdo gjashtë muaj paraqet raport për veprimtarinë e tij, monitoron trajnimin e personelit në përputhje me kërkesat e ekonomisë rajonale. Gjithashtu është i nevojshëm bashkëpunimi me institucionet arsimore që trajnojnë specialistët e nevojshëm për ndërmarrjen.
6. Problemi i mbylljes së një vendi vakant për drejtues ekskavatori dhe specialistë të tjerë të rrallë në fushën tonë mund të zgjidhet duke përdorur teknologjinë headhunting.
7. Së shpejti do të jetë e nevojshme të zgjidhet problemi i daljes në pension të personelit për shkak të faktit se ndërmarrja ka shumë punonjës të pensionit paraprak (5 vjet para pensionit të pleqërisë - 21% e personelit) dhe moshës së daljes në pension (6 %). Mes tyre janë AUP dhe punëtorë të kantierit. Gjatë përzgjedhjes së tyre, shqyrtimi (për personelin e punës) dhe rekrutimi (për AUP) do të jenë një metodë mjaft efektive përzgjedhjeje. Gjithashtu nuk është e nevojshme të braktisni metodën e provuar dhe të testuar të kërkimit nëpër media.
8. Me të gjitha këto risi, është e nevojshme të trajnohet një inspektor personeli (trajnim i avancuar), i cili mund të kryhet në Qendrën e Trajnimit të Departamentit të Shërbimit të Punësimit të Rajonit Kirov.
Duhet gjithashtu të theksohet se është e nevojshme të optimizohet përdorimi i personelit të disponueshëm në ndërmarrje, për të identifikuar rezervat. Arritja e efikasitetit të përdorimit të burimeve të punës kur kthimi nga përdorimi i tyre tejkalon koston e tyre.
konkluzioni
1. Gjatë tranzicionit të Rusisë në marrëdhëniet e tregut, qasjet për zgjidhjen e shumë problemeve ekonomike dhe mbi të gjitha ato kanë ndryshuar rrënjësisht. që lidhen me personin. Efektiviteti i zhvillimit të organizatës aktualisht varet kryesisht nga organizimi dhe vendosja e personelit.
2. Personeli - kjo është përbërja kryesore (me kohë të plotë) të punonjësve të kualifikuar të ndërmarrjeve. Menaxhimi i personelit, përzgjedhja e kandidatëve, zhvillimi i programeve të motivimit, organizimi i trajnimit të punonjësve kryhet nga departamenti i personelit. Numri dhe struktura e këtij shërbimi, në varësi të madhësisë së organizatës, mund të jenë të ndryshme.
3. Një alternativë ndaj punësimit shtesë të fuqisë punëtore mund të jetë orët jashtë orarit, puna me kohë të pjesshme për personelin me kohë të plotë, marrja me qira e stafit. Përdorimi i "punëtorëve kontingjent" (leasing i personelit) duhet të dallohet nga punësimi i zakonshëm i fuqisë punëtore. Punonjës të tillë zakonisht nuk lidhen me një kontratë pune, marrëdhënia midis tyre dhe klientit rregullohet nga një kontratë e së drejtës civile. Kredia e fuqisë punëtore është ekonomikisht e dobishme për klientin, pasi e çliron atë nga problemet që lidhen me përzgjedhjen, vendosjen, përdorimin dhe largimin nga puna të punëtorëve, etj.
4. Aktualisht, për të tërhequr dhe përdorur efektivisht burimet e punës (staf), një punonjës i burimeve njerëzore duhet të monitorojë tregun e punës. Mungesa e përshkallëzuar e fuqisë punëtore të kualifikuar është problemi kryesor me të cilin mund të përballet një punonjës i personelit në përzgjedhjen e personelit.
5. Për të përcaktuar saktë kriteret e përzgjedhjes, është e nevojshme të formulohen qartë cilësitë e një punonjësi të nevojshme për llojin përkatës të veprimtarisë - për të hartuar një profil kompetence. Gjatë formimit të profilit të pozicionit, duhet të marrë pjesë domosdoshmërisht një menaxher personeli i njohur me trendet në tregun e punës dhe një menaxher që kupton më mirë detyrat aktuale të kompanisë. Në shumicën e ndërmarrjeve, dokumenti kryesor që përcakton detyrat, të drejtat dhe përgjegjësitë është përshkrimi i punës.
6. Kërkimi i personelit është detyra e parë me të cilën përballet menaxheri i burimeve njerëzore. Ka disa mënyra për të mbyllur një punë. Këto metoda ndryshojnë në kompleksitet dhe kosto. Ekzistojnë dy burime të mundshme të rekrutimit: të brendshëm (nga grupi i brendshëm i talenteve të organizatës) dhe të jashtëm. Ekzistojnë disa mundësi për një kërkim të jashtëm për punonjësin e duhur: kërkimi përmes të njohurve, përmes agjencive të rekrutimit, vendosja e një reklame në një nga faqet e punësimit në internet, vendosja e një reklame në gazeta dhe bashkëpunimi me institucionet arsimore. Në praktikën moderne të përzgjedhjes së jashtme të kandidatëve, përdoren teknologjitë e mëposhtme: shqyrtimi, rekrutimi dhe gjuetia e kokës. Vendet e lira të punës më të ulëta zakonisht mbyllen me ekzaminim, specialistët e nivelit të mesëm zgjidhen përmes rekrutimit dhe menaxherët e lartë dhe specialistë të ngushtë me kualifikim të lartë zgjidhen me kërkim të kokës.
7. Vendimi përfundimtar i përzgjedhjes zakonisht formohet në disa faza nëpër të cilat duhet të kalojnë aplikantët, këto janë një intervistë përzgjedhëse paraprake, plotësimi i një formulari aplikimi dhe formularëve të aplikimit për një aplikant për pozicionin, një intervistë rekrutimi, testimi, kontrollimi i referencave dhe historiku. ekzaminim mjekësor.
8. Efikasiteti kuptohet si një situatë ku kthimi nga përdorimi i burimeve tejkalon koston e tyre. Në të njëjtën kohë, efektiviteti i rekrutimit mund të reduktohet në efikasitetin e përdorimit të burimeve të punës. Në studimin e burimeve të punës, analiza e numrit të të punësuarve ka një rëndësi vendimtare. Analiza e numrit të punonjësve përfshin studimin e treguesve të mëposhtëm: shkalla e qarkullimit për pranim, shkalla e qarkullimit për asgjësim, shkalla e qarkullimit të stafit, norma e zëvendësimit, koeficienti i qëndrueshmërisë së përbërjes së ndërmarrjes. Është gjithashtu e nevojshme të analizohet përbërja cilësore e personelit për sa i përket kualifikimeve dhe kohëzgjatjes së shërbimit.
9. NVM “Stromat” e qytetit Kotelnich, e zgjedhur si objekt studimi, ushtron veprimtari ndertimi qe prej vitit 2004. Nga viti 2004 deri në vitin 2006 kompania ka punuar me fitim dhe viti 2007 ka përfunduar me humbje. Arsyet për funksionimin joefikas të ndërmarrjes shoqërohen jo vetëm me shkaqe të jashtme, por edhe me mjedisin e brendshëm të ndërmarrjes: mungesa e një strategjie zhvillimi, planifikimi i prodhimit dhe një sistem motivimi joefikas.
10. Në thelb, kompania punëson punonjës me kohë të plotë të punësuar sipas kontratave të punës. Por gjatë periudhës së zgjerimit të prodhimit (ndërtimi i objekteve të mëdha), numri rritet për shkak të atyre që punojnë sipas marrëveshjeve të kontratës dhe personelit të kredisë. Nga viti 2004 deri në vitin 2007, numri i punëtorëve në ndërmarrje është dyfishuar. Në ndërmarrje vihet re një tendencë për plakje të personelit, veçanërisht te punëtorët e kualifikuar. Shumica e punonjësve të ndërmarrjes kanë përvojë pune në specialitetin e tyre nga 5 deri në 10 vjet, shumica kanë nota 4 dhe 5.
11. Përzgjedhja e personelit në ndërmarrje bëhet nga drejtori, inspektori i personelit është i angazhuar në menaxhimin e të dhënave të personelit. Problemi më i prekshëm për SME-në "Stromat" është largimi i emigrimit të personelit të kualifikuar, në të cilin janë më të përfshirë specialistët e ndërtimit. Nuk ka probleme me plotësimin e vendeve të lira të suvasës, bojaxhiut, muratorit, saldatorit me gaz-elektrik, hidraulik. Këta specialistë janë trajnuar nga PU-27 e qytetit të Kotelnich.
12. Për të përmirësuar efikasitetin e organizimit të përzgjedhjes së personelit në ndërmarrje, është e nevojshme të përfshihet organizimi i përzgjedhjes së personelit në detyrat e inspektorit të personelit, për të zhvilluar politikën e personelit të ndërmarrjes. Për një punë më efektive të inspektorit të personelit është i nevojshëm bashkëpunimi i ngushtë me shërbimin e punësimit të qytetit.
Si të planifikoni dhe organizoni procesin e rekrutimit? Si të rritet efikasiteti i tij? Çfarë problemesh ekzistojnë këtu? A është e mundur të automatizohet procesi i kërkimit dhe tërheqjes së personelit? Çfarë moderne teknologjitë, programet, sistemet e rekrutimit ndihmë me automatizimin? Çfarë përfitimesh dhe përfitimesh do t'i japë kjo kompanisë suaj dhe departamentit të burimeve njerëzore? Përgjigjet për këto dhe pyetje të tjera, si dhe komente, konsultime dhe këshilla ekspertësh do të gjeni në këtë artikull analitik.
Fazat kryesore të rekrutimit të punonjësve në ndërmarrjeNe po flasim për një kompleks softueri HRM që do të ndihmojë në formalizimin dhe korrigjimin e të gjitha proceseve të biznesit që lidhen me menaxhimin e personelit, përfshirë rekrutimin, në një mjedis të vetëm informacioni. Zgjidhja duhet të përfshijë ngritjen e proceseve kryesore të strukturave përgjegjëse për punën me personelin, zgjedhjen dhe zbatimin e një programi të përshtatshëm informacioni, shërbime konsulence (konsulencë), mbështetje gjithëpërfshirëse dhe mbështetje teknike.
Karakteristikat dhe Përfitimet e Sistemeve të Automatizuara të HRM- Fleksibiliteti. Zgjidhjet e përshkruara mund të përshtaten lehtësisht dhe thjesht për çdo përdorues, çdo specializim, çdo shkallë biznesi (qoftë biznese të vogla, të mesme apo të mëdha).
- Integrimi me 1C. Shumica e komplekseve HRM të paraqitura në tregun rus të teknologjisë së informacionit janë zhvilluar dhe zbatuar në platformën 1C: Enterprise (sistemi më i famshëm dhe më i popullarizuar i kontabilitetit në vendin tonë). Prandaj, këto sisteme integrohen lehtësisht me konfigurimet e mëposhtme 1C: për shembull, me 1C: Menaxhimi i listës së pagave dhe personelit (ZUP), 1C: Agjencia e rekrutimit, 1C: Vlerësimi i personelit, 1C: automatizimi i integruar (KA), 1C: Menaxhimi i ndërmarrjeve prodhuese (UPP) dhe me çdo version të platformës 1C (7.7, 8, 8.2 dhe 8.3). Me 1C, rekrutimi bëhet më efikas dhe efektiv.
- Kërkim i shpejtë i kandidatëve për një pozicion të caktuar. Sistemi i automatizuar i rekrutimit ju lejon të merrni në pak sekonda një listë të të gjithë kandidatëve të mundshëm nga interneti që plotësojnë kërkesat tuaja. Nuk ka nevojë të shkoni në secilin sajt veç e veç dhe të shpenzoni kohë duke vendosur kriteret e kërkimit.
- Përjashtimi i futjes manuale të të dhënave. Informacioni rreth kandidatëve që po shikoni ngarkohet automatikisht në bazën e të dhënave 1C. Nuk keni nevojë të futni manualisht emrat, mbiemrat, numrat e telefonit dhe informacione të tjera. Të gjitha fushat njihen automatikisht dhe bazuar në këtë informacion, kartat e kandidatëve dhe aplikantëve formohen në bazën e të dhënave tuaja 1C.
Postimi i menjëhershëm i punës. Përdorimi i sistemeve të automatizuara për kërkimin dhe përzgjedhjen e personelit bën të mundur që në pak sekonda të postoni vendet e lira që ju interesojnë dhe të merrni përgjigje për to. Ju gjithashtu mund të ngarkoni CV-të e kandidatëve të zgjedhur vetë për të zgjeruar bazën e të dhënave tuaja.
Mundësia e zgjedhjes në distancë, në distancë. Falë shërbimit të ri për kërkimin, përzgjedhjen dhe vlerësimin e personelit "EFSOL: HRM. Stafi im", i zhvilluar nga specialistë të EFSOL, nuk keni nevojë të humbni kohë për të pyetur dhe vlerësuar kandidatët. E gjithë kjo mund të bëhet në distancë (nëpërmjet internetit), për shkak të kalimit të testeve speciale online nga aplikantët. Ju merrni një rezultat të gatshëm me një përshkrim të plotë analitik të kandidatit të përzgjedhur (gjendja psikologjike, analiza e kompetencave, aftësive, pajtueshmëria me pozicionin e kërkuar dhe shumë më tepër). Ky shërbim e bën rekrutimin më të shpejtë, më të lehtë dhe më të përshtatshëm.
Metodat dhe teknologjitë më të fundit për përzgjedhje, implementuar në këtë sistem automatik. Ju merrni një mjet të fuqishëm funksional që është në gjendje të zgjedhë shpejt dhe me efikasitet fotot e duhura për ju.
Figura 2 - Funksionaliteti i bllokut "Përzgjedhja" në kuadrin e sistemit të menaxhimit të personelit
Automatizimi zhvillohet në disa faza:- Analiza, auditimi i rekrutimit; identifikimi i problemeve, gabimeve, pikave të holla.
- Zhvillimi dhe miratimi i termave të referencës (TOR).
- Zgjedhja e softuerit të kërkuar (SW).
- Zbatimi (instalimi) dhe nisja e sistemit të rekrutimit.
- Rregullimi dhe testimi, nëse është e nevojshme - përsosje, rregullim.
- Konsultimet e përdoruesve, trajnimi për të punuar me sistemin.
- Mbështetja e pajtimtarëve të programit të rekrutimit, mbështetje teknike.
Në varësi të detyrave të vendosura, kompania e zhvilluesit ju cakton një specialist kryesor që mbikëqyr ndërveprimin tuaj me ekipin e projektit (konsulentët dhe programuesit).
Për të optimizuar menaxhimin e personelit, kontaktoni specialistëtEFSOL është një ekspert i njohur në zhvillimin dhe zbatimin e sistemeve të automatizuara të HRM dhe produkteve dhe softuerëve të tjerë për automatizimin e biznesit. Departamenti i personelit i kompanisë sonë përdor me sukses programet EFSOL në punën e tij me personelin. Prandaj, ne ofrojmë shërbime për zhvillimin dhe zbatimin e një mjeti efektiv rekrutimi, të testuar në mënyrë të përsëritur në përvojën tonë.
Ju mund të porosisni dhe blini një zgjidhje si në Moskë ashtu edhe në çdo zyrë rajonale të kompanisë në Rusi (Shën Petersburg, Voronezh, Kursk, Nizhny Novgorod), si dhe me telefon ose duke përdorur formularët e porosive në internet në faqe. Duke dërguar një aplikacion elektronik ose duke i bërë pyetje një konsulenti me telefon, mund të sqaroni përmbajtjen dhe koston e shërbimeve të automatizimit, zbatimin dhe kushtet e ndryshme për bashkëpunim. Konsultimet, këshillat, rekomandimet e ekspertëve tanë të rekrutimit janë pa pagesë.
Specialistët e EFSOL do t'ju ofrojnë ndihmë të kualifikuar, do të optimizojnë të gjitha proceset e burimeve njerëzore, do të zbatojnë programet dhe sistemet e nevojshme të IT, do t'ju ndihmojnë të gjeni, tërheqni dhe zgjidhni kandidatët e duhur, aplikantët për punë në kompaninë tuaj. 1C: Agjencia e rekrutimit
BËNI NJË PYETJE NJË SPECIALISTI
Integrimi i sistemit. Konsulencë
Në botën moderne, asnjë ndërmarrje e vetme, asnjë biznes i vetëm, asnjë biznes i vetëm nuk mund të bëjë pa burime njerëzore. Vetë ndërmarrja apo organizata është vetëm një guaskë, e cila, në praktikë, nuk mund të ekzistojë pa burime njerëzore. Dhe sot, për të fituar para dhe në të njëjtën kohë për të pasur një imazh pozitiv, duke qenë një markë duhet të mbështesësh në çdo mënyrë shpirtin e korporatës, të jesh një ekip në kuptimin e plotë të fjalës.
Jo vetëm rezultatet e aktiviteteve të saj, por edhe ekzistenca e saj varen nga mënyra se si bëhet përzgjedhja e personelit dhe si do të funksionojë në një kompani, firmë, organizatë. Prandaj, gjatë rekrutimit, asnjë menaxher nuk duhet të harrojë se gjithçka varet nga burimet njerëzore, puna dhe koha e të cilëve duhet respektuar siç duhet.
Rekrutimi është një nga aktivitetet më të rëndësishme.
Funksionet e rekrutimit në HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC i janë caktuar menaxherit të rekrutimit. Qëllimi i rekrutimit të personelit në HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC është sigurimi në kohë i ndërmarrjes me burime pune (personel), në përputhje me specialitetet dhe kualifikimet e kërkuara, në sasinë e kërkuar për të zbatuar strategjinë e Kompanisë. Një tregues i efektivitetit të procesit është plotësimi 100% i vendeve vakante nga personeli që plotëson kërkesat në kohën e duhur.
Arsyet kryesore për shfaqjen e një vendi të lirë në HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC përfshijnë si në vijim:
futja e një njësie shtesë në listën e personelit;
Largimi nga puna i një punonjësi
transferimi i një punonjësi në një pozicion tjetër;
· pushimi i lehonisë;
Rekrutimi i punonjësve të përkohshëm.
Le të shqyrtojmë fazat kryesore të procesit të biznesit të rekrutimit në HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC. Kjo perfshin:
përgatitjen e procesit
kërkimi i kandidatëve
· Rekrutimi
· vendimmarrje.
Le të vlerësojmë efektivitetin e sistemit të rekrutimit në HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC.
Në vitin 2013 janë punësuar 90 persona. Gjatë intervistës u shtrua domosdoshmërisht pyetja se si ata mësuan për vendin vakant për të pasur një ide për burimet e informacionit dhe përllogaritjen e efektivitetit të tyre. Merrni parasysh në tabelën 6 efektivitetin e përdorimit të burimeve të rekrutimit duke përdorur metodat e mësipërme.
Tabela 12 - Efikasiteti i burimeve të rekrutimit për HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC
Kështu, burimi më efektiv i përzgjedhjes së kandidatëve është përzgjedhja e punonjësve brenda kompanisë. Kjo do të thotë, fillimisht hapet një konkurs midis punonjësve të kompanisë dhe vetëm atëherë merren parasysh kandidatët "nga jashtë". Në të njëjtën kohë, në konkurs marrin pjesë jo vetëm punonjësit që kanë publikuar reklama, por edhe ata, përvoja e të cilëve plotëson kërkesat e konkursit të hapur.
E lartë është edhe shkalla e tërheqjes së punonjësve përmes faqes së internetit të kompanisë. Kjo vlerësohet gjithashtu si rekrutimi i personelit që është i vetëdijshëm për aktivitetet e HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC, dhe rrit rëndësinë dhe efektivitetin e personelit të punësuar.
Kompania merr një numër të madh të rezymeve bazuar në rezultatet e njoftimeve të publikuara në shtyp - 40%, megjithatë, shkalla e pranimit të ofertës midis kandidatëve është shumë e ulët, pasi kur zbuloni detajet e aktiviteteve në HaloPolymer Kirovo- Chepetsk LLC, punonjësit refuzojnë të punësohen për shkak të mospërputhjes midis kualifikimeve të deklaruara.
Nëse krahasojmë kategoritë e punonjësve, atëherë shumica e tyre ishin specialitete pune - 64 persona. Për më tepër, burimi i informacionit ishin ose rekomandimet e punonjësve, ose informacione në shtyp, dhe pak informacion në faqen e internetit të kompanisë. Një pjesë më pak e rëndësishme e të punësuarve janë specialistë - 26 persona. Për ta, burim informacioni ishin publikimet në internet, faqja e internetit e kompanisë dhe avancimi në karrierë (rekrutimi brenda kompanisë).
LLC "HaloPolymer Kirovo-Chepetsk" ka zhvilluar një model kompetencash për pozicionet në mënyrë që të përcaktojë kërkesat uniforme për njohuritë, aftësitë, aftësitë dhe cilësitë personale dhe të biznesit të punonjësve që ndikojnë në performancën efektive të punës në shoqëri, ndikojnë ndjeshëm në zbatimin e strategjisë. synimet e kompanisë dhe konkurrueshmëria e saj në të ardhmen.
Modeli i kompetencës u prezantua për herë të parë në vitin 2007 me ndryshime të vogla në vitet në vijim. Ai përcakton kërkesat uniforme për punonjësit që punojnë në pozicione të ndryshme në HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC, duke marrë parasysh specifikat dhe karakteristikat e një kompanie telekomunikacioni, si dhe kulturën e saj të korporatës. Çdo degë e kompanisë, përfshirë Kirovsky, ka të njëjtin model kompetencash.
Modeli i kompetencës është baza për menaxhimin e burimeve njerëzore: zhvillimi i përshkrimeve të punës dhe kërkesave të punës, vlerësimi i punonjësve, planifikimi i personelit, rekrutimi dhe përshtatja, trajnimi dhe zhvillimi, menaxhimi i rezervës së personelit, motivimi jomaterial. Është një mjet praktik menaxhimi për menaxherët dhe mund të përdoret për të dhënë komente, për të formuar një plan trajnimi për punonjësit e kompanisë, për të zhvilluar rregullore mbi departamentet dhe përshkrimet e punës së punonjësve.
Bazuar në modelin e kompetencës, zhvillohen dokumente themelore për menaxhimin e burimeve njerëzore, të quajtura Urdhra:
Procedura “Monitorimi i aktiviteteve dhe zhvillimi i përshkrimeve të punës dhe kërkesave për pozicionin”;
Procedura "Përzgjedhja e personelit";
Procedura “Vlerësimi i kompetencave”;
Procedura "Trajnimi dhe zhvillimi i personelit";
Procedura “Formimi dhe zhvillimi i rezervës së personelit”.
Modeli i kompetencës së HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC është një dokument i përbërë nga 191 faqe dhe përmban strukturën dhe listën e kompetencave, i cili përcakton dhe përshkruan në mënyrë skematike grupe tipike të kompetencave dhe treguesve të kompetencave që korrespondojnë me nivelet e punës.
Elementet e modelit të kompetencës së HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC janë:
Nivelet e pozicionit;
Kompetencat (korporative dhe speciale), emri i kompetencave, kodet dhe përkufizimet e tyre;
Treguesit e sjelljes;
Blloqe funksionale për përcaktimin e kompetencës së "profesionalizmit";
Modele tipike të kompetencave;
Shkalla për vlerësimin e zhvillimit të treguesit të kompetencës;
Profilet e pozicionit.
Modeli i kompetencës së HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC u zhvillua dhe ishte menduar për pozicione në Drejtorinë e Përgjithshme, degën rajonale dhe divizionet strukturore (JV) të kompanisë. Për shkak të faktit se modeli mbulon një vëllim mjaft të madh pozicionesh, bëhet e nevojshme strukturimi i tyre, për të cilin u vendos që të grupohen pozicionet sipas niveleve bazuar në kriteret e mëposhtme:
Pozicioni në strukturën organizative;
Rëndësia e ndikimit të punës në këtë pozicion dhe cilësia e tyre në rezultatin përfundimtar;
- "çmimi i një gabimi" në marrjen e një vendimi, ndikimi i tij në rezultatin përfundimtar të të gjithë shoqërisë ose vetëm në një pjesë të ngushtë të veprimtarisë së saj;
Specifikat e vetë veprës për sa i përket situatave të punës (situata të përsëritura të njohura të punës ose situata që kërkojnë një vlerësim dhe interpretim të ri);
Lloji i veprimit (menaxhimi strategjik i të gjithë shoqërisë dhe të gjitha funksionet ose kryerja e një lloji të caktuar të punës brenda një funksioni).
Modeli i kompetencës nxjerr në pah kompetencat e korporatave dhe ato të veçanta.
Kompetencat e korporatës - një grup njohurish, aftësish, aftësish dhe cilësish personale dhe afariste, që pasqyrojnë standardin e nevojshëm të sjelljes së punës në shoqëri, i cili është i njëjtë për të gjitha pozicionet. Kompetenca të veçanta - një grup njohurish specifike, aftësish dhe cilësish personale dhe afariste të nevojshme për kryerjen efektive të punës në nivele të caktuara, ose që lindin në mënyrë të parregullt, ose kritike për shoqërinë.
Për shembull, një kompetencë e tillë e veçantë si "të menduarit strategjik" (C3) nuk është tipike për të gjitha pozicionet e degës, por vetëm për ato që karakterizohen nga menaxhimi strategjik dhe taktik i kompanisë, përkatësisht për nivelet e pozicioneve N- 0 dhe N-1.
Oriz. 3. - Llojet e kompetencave nga modeli i kompetencës së HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC
Për çdo pozicion, ekziston një nivel optimal i zhvillimit të secilës prej kompetencave, ai paraqitet skematikisht si një profil i kompetencave të pozicionit.
Profili i kompetencës së pozicionit - standardi i kërkuar për nivelin e zhvillimit të kompetencave në një pozicion të caktuar. Ai paraqitet grafikisht në formën e një diagrami dhe regjistrohet në një dokument të veçantë - Kërkesat për pozicionin, i cili ka të njëjtin kuptim si përshkrimi i punës.
Për të përcaktuar përputhshmërinë e punonjësit me pozicionin e mbajtur, kryhet një vlerësim, si rezultat i të cilit hartohet një profil i kompetencave të punonjësit, i cili tregon nivelin e zhvillimit aktual të kompetencave të punonjësit.
Kështu, kompania ka një model efektiv kompetence që përmban të gjithë elementët kryesorë të deklaruar në pjesën teorike. Ai imponon të njëjtat kërkesa për punonjësit nga degë të ndryshme të së njëjtës kompani, duke kontribuar kështu në zbatimin e synuar të objektivave strategjikë të kompanisë. Ai mbulon plotësisht të gjitha llojet e pozicioneve brenda degës, duke i renditur ato dhe duke paraqitur kërkesa të ndryshme për kompetenca për çdo nivel pozicioni. Ai kombinon fusha të ndryshme të punës më parë me personelin në një mekanizëm të vetëm.
Gjatë analizës, mangësitë e mëposhtme u identifikuan në procesin e rekrutimit në kompaninë HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC:
1. Mungesa e një standardi të vetëm për rekrutim;
2. Nuk janë formuar profilet e pozicioneve, gjë që çon në marrjen në punë të punonjësve të papërshtatshëm dhe më pas largimin e tyre me iniciativë të administratës për shkak të mospërputhjes me pozicionin e mbajtur;
3. Intervista fillestare u organizua në mënyrë joefikase, pasi nuk është zhvilluar një listë e pyetjeve optimale.
4. Veprimtaria e rekrutuesit është joefikase, pasi vetëm 70% e kalojnë intervistën e dytë, vetëm 40% e kandidatëve kalojnë me sukses intervistën e dytë dhe rreth 10% e kandidatëve që kalojnë me sukses të gjitha testet refuzojnë të punojnë në fazën e regjistrimit.
5. Për shkak të rekrutimit joefikas, përshtatja e tyre zgjat disa muaj, si rrjedhojë kompania pëson dëme të konsiderueshme ekonomike për shkak të produktivitetit të ulët të punës së punëtorëve të punësuar.
AKADEMIA VERIPERËNDIMORE
SHËRBIM PUBLIK
PUNË E diplomuar
Tema: "Formimi dhe zhvillimi i personelit"
Përfunduar nga: Timofeev K.V.
Këshilltar shkencor: Danilov
Recensent: Kitin E.A.
Shën Petersburg
HYRJE…………………………………………………………………….3
KAPITULLI 1. DISPOZITA TË PËRGJITHSHME PËR FORMIMIN E PERSONELIT
PËRBËRJA………………………………………………………………………..…… 5
5
1.2 Rekrutimi………………………………………………………… 6
1.3 Përzgjedhja e stafit……………………………………………………………………………………………………
1.4 Përcaktimi i pagave…………………………………………… 19
KAPITULLI 2. ZHVILLIMI I FORCËS PUNËTORE……………………………………………………
2.1 Disa aspekte të orientimit dhe përshtatjes profesionale në ekip……………………………………………………………………… 23
2.2 Trajnimi i stafit……………………………………………… 30
2.3 Vlerësimi i performancës…………………………………… 37.
2.4 Trajnimi i lidershipit…………………………………… 47
2.5 Promovimi…………………………………………… 48
2.6 Faktorët që ndikojnë në punën me personelin……………………… 49
KAPITULLI 3. FORMAT DHE METODAT E PËRMIRËSIMIT TË CILËSISË
JETA E PUNËS………………………………………………………… 56
3.1 Çështjet e përmirësimit të cilësisë së jetës së punës…………………… 56
3.2 Çështjet e nevojës së kompanisë për inovacion…………………… 57
3.3 Çështjet e përmirësimit të organizimit të punës……………………59
KONKLUZION………………………………………………………… 62
REFERENCAT……………………………………………… 64
PREZANTIMI
Problemet e transformimeve socio-ekonomike që ndodhin në shoqërinë ruse bënë të mundur kuptimin dhe vlerësimin e detyrave me të cilat përballen punonjësit e shërbimeve të personelit të ndërmarrjeve. Pa njerëz nuk ka organizim. Pa njerëzit e duhur, asnjë organizatë nuk mund të arrijë qëllimet e saj dhe të mbijetojë. Pa dyshim, menaxhimi i personelit është një nga aspektet më të rëndësishme të teorisë dhe praktikës së menaxhimit. Nën stafin do të kuptojmë tërësinë e të gjitha burimeve njerëzore që posedon organizata. Këta janë punonjës të organizatës, partnerë, ekspertë të përfshirë në zbatimin e projekteve të caktuara, kërkime, etj.
Çdo organizatë është krijuar për të përmbushur disa qëllime dhe duhet të menaxhohet, dhe arritja e qëllimeve varet nga sa efektivisht menaxhohet. I takon menaxherit të gjejë metodat e duhura për vendosjen e lidhjeve ndërmjet qëllimeve të organizatës dhe njerëzve që i përmbushin ato. Në fillim të vitit 2001, kishte rreth 1 milion ndërmarrje të vogla të regjistruara në Rusi. ato. në vend, rreth 1 milion njerëz drejtojnë biznese të vogla dhe të mesme. Shumica e tyre nuk janë trajnuar në mënyrë specifike për menaxhimin e personelit. Në të gjitha këto dhe në shumë mënyra të tjera, autori sheh rëndësinë e temës së veprës dhe nevojën për të studiuar këtë problem. Duke pasur parasysh se menaxhimi i personelit përfshin disa faza, si p.sh.
1. Planifikimi i fuqisë punëtore: zhvillimi i një plani për të përmbushur nevojat e ardhshme të burimeve njerëzore.
2. Rekrutimi: krijimi i një grupi kandidatësh të mundshëm për të gjitha pozicionet.
3. Përzgjedhja: vlerësimi i kandidatëve për vende pune dhe përzgjedhja e më të mirëve nga rezerva e krijuar gjatë rekrutimit.
4. Përcaktimi i pagave dhe përfitimeve: Hartimi i një strukture pagash dhe përfitimesh për të tërhequr, punësuar dhe mbajtur punonjës.
5. Udhëzimi dhe përshtatja në karrierë: futja e punëtorëve të punësuar në organizatë dhe divizionet e saj, zhvillimi i të kuptuarit të punonjësve për atë që organizata pret prej tyre dhe çfarë lloj pune në të merr një vlerësim të merituar.
6. Trajnimi: Hartimi i programeve për të mësuar aftësitë e punës që kërkohen për të kryer punën në mënyrë efektive.
7. Vlerësimi i veprimtarisë së punës: zhvillimi i metodave për vlerësimin e veprimtarisë së punës dhe vënien në vëmendje të punonjësit.
8. Ngritja në detyrë, gradimi, transferimi, largimi nga puna: zhvillimi i metodave për zhvendosjen e punonjësve në pozicione me përgjegjësi më të madhe ose më të vogël, zhvillimi i përvojës së tyre profesionale duke kaluar në pozicione apo fusha të tjera pune, si dhe procedura për zgjidhjen e kontratës së punës.
9. Trajnimi i lidershipit, menaxhimi i promovimit: zhvillimi i programeve që synojnë zhvillimin e aftësive dhe përmirësimin e efikasitetit të punës së personelit menaxherial. (2,11,15)
Autori i këtij projekti teze vendosi një synim për të eksploruar dhe përmbledhur të gjitha këto aspekte, duke i ndarë në nën-faza bazuar në nevojën për të marrë parasysh: a) formimin e personelit; b) zhvillimi i burimeve të punës; c) disa metoda të përmirësimit të cilësisë së jetës së punës.
Gjatë studimit, ishte menduar të analizohej dhe përgjithësohej praktika e shërbimeve të personelit të ndërmarrjeve të Shën Petersburgut në faza, me përfshirjen e materialit shkencor, metodologjik dhe praktik. Për të arritur qëllimet e studimit, autori u përpoq të zgjidhte problemet e mëposhtme:
Analiza dhe përgjithësimi i pozicionit të formimit të potencialit të personelit të ndërmarrjes;
Identifikimi dhe hulumtimi i problemeve të zhvillimit të burimeve të punës;
Shqyrtimi i çështjeve që lidhen me format dhe metodat e përmirësimit të cilësisë së jetës së punës.
Puna përbëhet nga një hyrje, tre kapituj, trembëdhjetë paragrafë, një përfundim, një listë referencash.
KAPITULLI 1. DISPOZITA TË PËRGJITHSHME PËR FORMIMIN E STAFI
1.1 Planifikimi i burimeve njerëzore
Planifikimi i personelit përkufizohet si “procesi i sigurimit që një organizatë ka numrin e duhur të personelit të kualifikuar të punësuar në pozicionet e duhura në kohën e duhur”. Sipas një përkufizimi tjetër, planifikimi i personelit është "një sistem për përzgjedhjen e personelit të kualifikuar, duke përdorur dy lloje burimesh - të brendshme dhe të jashtme, me qëllim plotësimin e nevojave të organizatës për numrin e kërkuar të specialistëve në një hark kohor të caktuar". Specialistët vendas në fushën e planifikimit të personelit përdorin formulimin e mëposhtëm - "Planifikimi i personelit - veprimtaria e drejtuar e organizatës për të trajnuar personelin, për të siguruar zhvillimin proporcional dhe dinamik të personelit, për të llogaritur strukturën e tij të kualifikuar profesionalisht, për të përcaktuar nevojat e përgjithshme dhe shtesë dhe kontrollin. përdorimin e tij”.
Në përcaktimin e objektivave të organizatës së tij, menaxhmenti duhet të përcaktojë gjithashtu burimet e nevojshme për t'i arritur ato. Nevoja për fonde, pajisje dhe materiale është mjaft e dukshme. Pak udhëheqës i humbasin këto momente kur planifikojnë. Nevoja për njerëz gjithashtu duket mjaft e qartë. Fatkeqësisht, planifikimi i burimeve njerëzore shpesh nuk bëhet mirë ose nuk i kushtohet vëmendja që meriton.
Procesi i planifikimit të fuqisë punëtore përfshin tre faza (Tabela 1.1.1):
1. Vlerësimi i burimeve në dispozicion.
2. Vlerësimi i nevojave të ardhshme.
3. Zhvillimi i një programi për të përmbushur nevojat e ardhshme.
Është logjike të filloni planifikimin e burimeve të punës në një organizatë ekzistuese me një vlerësim të disponueshmërisë së tyre. Menaxhmenti duhet të përcaktojë se sa njerëz janë të përfshirë në çdo aktivitet të nevojshëm për të arritur një qëllim specifik. Përveç kësaj, menaxhmenti duhet të vlerësojë cilësinë e punës së punonjësve të tyre.
| Planifikimi i personelit | ||||
| 1. Vlerësimi i burimeve të punës në dispozicion | 2. Vlerësimi i nevojave të ardhshme | 3. Zhvillimi i një programi për zhvillimin e burimeve të punës | ||
Tab. 1.1.1 Planifikimi i personelit.
Faza tjetër e planifikimit është parashikimi i numrit të personelit të nevojshëm për të arritur qëllimet afatshkurtra dhe afatgjata. Natyrisht, me ndryshime të mëdha organizative, siç është krijimi i një fabrike të re, vlerësimi i nevojës së ardhshme për punë është një detyrë komplekse dhe e rëndësishme. Në këto raste, është e nevojshme të vlerësohet tregu i jashtëm i punës dhe të përcaktohet fuqia punëtore e disponueshme në të. Pasi ka identifikuar nevojat e tij në të ardhmen, menaxhmenti duhet të zhvillojë një program për t'i përmbushur ato. Nevojat janë qëllimi, programi është mjeti për ta arritur atë. Programi duhet të përfshijë një orar specifik dhe aktivitete për tërheqjen, punësimin, trajnimin dhe promovimin e njerëzve të nevojshëm për të arritur qëllimet e organizatës. Për të punësuar punëtorët e duhur, është e nevojshme të dihet në detaje se çfarë detyrash do të kryejnë gjatë punës dhe cilat janë karakteristikat personale dhe sociale të këtyre punëve. Kjo njohuri merret përmes analizës së përmbajtjes së punës, e cila është gurthemeli i menaxhimit të fuqisë punëtore. Pa të, është e vështirë të zbatohen të gjitha funksionet e tjera të kontrollit. Vlerësimi gjithëpërfshirës i të gjitha specialiteteve ofron një bazë të shëndoshë për marrjen në punë, përzgjedhjen, pagën, vlerësimin e performancës dhe vendimet e ngritjes në detyrë.
Ekzistojnë disa metoda për të analizuar përmbajtjen e një vepre. Një prej tyre është vëzhgimi i punëtorit dhe përcaktimi dhe regjistrimi zyrtar i të gjitha detyrave dhe aktiviteteve të kryera prej tij. Një metodë tjetër përfshin mbledhjen e një informacioni të tillë përmes një interviste me punonjësin ose mbikëqyrësin e tij të menjëhershëm. Kjo metodë mund të jetë më pak e saktë për shkak të shtrembërimeve të paraqitura nga perceptimet e të anketuarit ose të intervistuesit. Metoda e tretë është që punonjësit i kërkohet të plotësojë një pyetësor ose të përshkruajë punën e tij dhe kërkesat për të. Informacioni i marrë nga analiza e fushës së punës është baza për shumicën e aktiviteteve të mëvonshme të planifikimit, rekrutimit. Bazuar në të, a zyrtareudhëzim, e cila është një listë me detyrat kryesore, njohuritë dhe aftësitë e kërkuara, si dhe të drejtat e punonjësit.
Puna e shërbimeve të personelit të çdo ndërmarrje shoqërohet në mënyrë të pashmangshme me nevojën për të kërkuar dhe përzgjedhur personelin. Sistemi i rekrutimit është një nga qendror në strukturën e menaxhimit të të gjithë organizatës. Meqenëse performanca ekonomike dhe konkurrueshmëria e ndërmarrjes në fund të fundit varen nga burimet njerëzore.
Nga artikulli do të mësoni:
Por zakonisht, pas shqyrtimit të CV-së, rekrutuesit preferojnë të flasin me kandidatin në një takim personal. Disa hapa mund të anashkalohen ose të shtohen masa shtesë kontrolli nëse është e nevojshme. Por në përgjithësi sistemi rekrutimi si në vazhdim:
- Analiza e dokumenteve të ofruara nga kandidatët (diploma, rezyme, certifikata, etj.).
- Bisedë paraprake (mundësisht me telefon) për t'u njohur me aplikantin. Në këtë fazë, rezulton më në detaje rreth arsimimit, përvojës së një specialisti, hartohet një ide fillestare e aftësive të tij komunikuese.
- Plotësimi i formularit të aplikimit nga aplikanti. Si rregull, pyetësori përmban pyetje të natyrës personale: datën dhe vendin e lindjes, adresën e vendbanimit, statusin martesor, arsimin, etj. Ka kuptim të përfshihen pyetje për vendet e mëparshme të punës, hobi. Gjithashtu shpesh përcakton nivelin e vetëvlerësimit, qëndrimin ndaj situatave të krizës, etj.
- Kontrollimi i rekomandimeve. Në këtë fazë sqarohet vërtetësia e informacionit të dhënë nga kandidati dhe mblidhen informacione shtesë, kryesisht për vendin e mëparshëm të punës. Sidoqoftë, kur bëni pyetje për aplikantin nga menaxheri i tij i mëparshëm ose ish-kolegët e tij, ia vlen të mbani mend paragjykimet e mundshme të vlerësimeve të tyre.
- Intervista është intervista kryesore e aplikantit. Mund të kryhet në formë të shkruar ose me gojë, të strukturohet dhe formalizohet.
- Testimi është faza më e rëndësishme e testimit të një kandidati. Mund të jetë psikologjik, intelektual, psikofiziologjik, profesional. Në varësi të vendit të lirë, po zhvillohet një program i veçantë testimi. Testimi bëhet shpesh si pjesë e një grupi, por në raste të rralla mund të bëhet individualisht. Testi mund të kryhet në një ose disa ditë - me pushime.
- Analiza e rezultateve të marra gjatë testeve.
- Marrja e një vendimi për përshtatshmërinë e aplikantit për vendin vakant dhe prezantimi i tij tek drejtuesi. Në rast të një vendimi pozitiv për marrjen në punë, kandidati njoftohet me listën e dokumenteve të kërkuara për ekzekutim sipas Kodit të Punës dhe bihet dakord për datën e lidhjes së kontratës së punës.
- Lidhja e kontratës së punës dhe ekzekutimi i dokumenteve të nevojshme.
Rezultati më i mirë në përcaktimin e kandidatit të kërkuar arrihet, si rregull, kur metodat e përzgjedhjes janë të ndërlidhura dhe përfaqësojnë një sistem të integruar. Rezultatet më të besueshme të vlerësimit të kandidatëve mund të arrihen nëse aplikantët testohen në kushte sa më të afërta me ato të punës.
Si metoda vlerësimi, përveç testimit, mund të përdorni:
Intervistë, intervistë e një menaxheri të burimeve njerëzore ose një punëdhënësi me një punëkërkues. Është e dëshirueshme që ai të zhvillojë dhe përpilojë paraprakisht një pyetësor për të përcaktuar cilësitë e dëshiruara të aplikantit.
Metoda e matricës është një vlerësim përmbledhës sipas një tabele matrice të krijuar posaçërisht, e cila liston të gjithë kandidatët për një pozicion dhe ofron një listë të cilësive të nevojshme personale dhe të biznesit. Për çdo aplikant, eksperti vendos një vlerësim sipas një ose një kriteri tjetër. Për këtë pozicion zgjidhet kandidati me rezultatin më të lartë.
Metoda e qendrave të vlerësimit përdoret për përzgjedhjen e menaxherëve të mesëm dhe të lartë. Me ndihmën e tij, ju mund të identifikoni aftësitë menaxheriale të kandidatit. Subjektit i ofrohen ushtrime ose teste dhe përgjigjet vlerësojnë korrektësinë e zgjedhjes dhe përshtatshmërinë e vendimeve të tij.
Si përfundim, duhet theksuar se gjatë përzgjedhjes së personelit në sistemin e menaxhimit, është e rëndësishme që një rekrutues të japë një vlerësim objektiv të cilësive të aplikantëve, të tregojë se si ata i plotësojnë kërkesat për ta. Është më e lehtë të merret vendimi i duhur kur zgjedh kandidatin e duhur për atë menaxher i cili, nga njëra anë, ka një model ideal të kërkesave për një pozicion të caktuar, dhe nga ana tjetër, karakteristika të përpiluara mirë të aplikantëve në përputhje me të. .
Shkarko formularin bosh >>>
Shkarkoni mostrën e përfunduar >>>