Teza: Menaxhimi i shitjeve: problemet dhe perspektivat. Menaxhimi i shitjeve në ndërmarrje Përmirësimi i menaxhimit të shitjeve në ndërmarrje

PREZANTIMI

KAPITULLI 1. Bazat shkencore dhe teorike të sistemit të menaxhimit të shitjeve

1.1 Koncepti dhe thelbi i procesit të shitjes

PËRFUNDIM

APPS

PREZANTIMI

Në kushtet e një tregu të zhvilluar, tregtia vepron si një mjet për administrimin e një ndërmarrje tregtare. Aktiviteti tregtar mund të përkufizohet si një grup marrëdhëniesh ekonomike në lidhje me blerjen dhe shitjen me qëllim të përfitimit dhe plotësimit të nevojave të popullsisë në baza reciproke të dobishme.

Sot, tregtia është një nga fushat më të rëndësishme dhe më të fuqishme buxhetore të ekonomisë ruse. Sipas të dhënave të fundit, ajo është më shumë se njëzet për qind e prodhimit të brendshëm bruto.

Në kushtet e tregut, ndërmarrjet tregtare krijojnë marrëdhënie thelbësisht të reja me partnerët, funksionojnë rregullatorët karakteristikë të një ekonomie tregu dhe zhvillohen parime tregtare që synojnë shitjen dhe blerjen e qëllimshme të mallrave.

Aktualisht, ndërmarrjet tregtare udhëhiqen nga nevojat e blerësve. Orientimi i ndërmarrjes, duke marrë parasysh nevojat e tregut, natyrën e konsumatorëve, karakteristikat e produktit dhe praninë e një avantazhi konkurrues, shprehet në misionin e saj të korporatës. Baza e misionit të korporatës është detyra e plotësimit të nevojave të klientëve, e kryer në një treg të caktuar bazuar në avantazhin real konkurrues të ndërmarrjes. Organizimi i veprimtarisë tregtare të një ndërmarrje përcaktohet nga strategjia e saj konkurruese dhe menaxhimi i aktiviteteve në të gjitha fushat kryesore, duke përfshirë shitjen e mallrave.

Qëllimi i kësaj pune është të shqyrtojë sistemin për menaxhimin e shitjeve rajonale në tregun e metaleve të petëzuara.

Për të arritur këtë qëllim, është e nevojshme të zgjidhen detyrat e mëposhtme:

Merrni parasysh bazat shkencore dhe teorike të sistemit të menaxhimit të shitjeve;

Analizoni sistemin rajonal të menaxhimit të shitjeve në SibMetallTrans LLC;

Objekti është Shoqëria me Përgjegjësi të Kufizuar SibMetallTrans.

Tema është menaxhimi rajonal i shitjeve.

Baza teorike dhe metodologjike e studimit ishte puna shkencore në fushën e menaxhimit të shitjeve, përgjithësoi përvojën e përdorimit të sistemeve të ndryshme të promovimit të shitjeve në ndërmarrje, bazuar në hulumtimet e autorëve vendas dhe të huaj të përfshirë profesionalisht në problemet e menaxhimit të shitjeve. Midis tyre janë F. Kotler, P. F. Drucker, J.-J. Lambin, G. J. Bolt, S. Repp, A. N. Romanov, A. P. Durovich, V. E. Khrutsky, E. P. Golubkov dhe të tjerë.

Metodat e hulumtimit përfshijnë: analizën monografike, vëzhgimin, anketimin.

KAPITULLI 1. Bazat shkencore dhe teorike të sistemit të menaxhimit të shitjeve

1.1 Koncepti dhe thelbi i procesit të shitjes

Pavarësisht se procesi i shitjes është mjaft teknologjik, shitja nuk mund të reduktohet në faza dhe veprime. Menaxheri i shitjeve nuk mund të mësojë përmendësh frazat dhe t'i japë ato në faza të caktuara të bisedës. Edhe nëse i mëson përmendësh, do të duket e panatyrshme. Shitja duhet të ndihet. Për mendimin tim, ndoshta nuk ka krahasim më të mirë të procesit të shitjes sesa me kërcimin e një burri dhe një gruaje.

Por cila është politika e shitjeve e firmës?

Politika e shitjes e firmës duhet të drejtohet drejt krijimit dhe mbajtjes së marrëdhënieve të vazhdueshme me klientët e firmës. Ky përkufizim nuk përqendrohet në marrjen e një porosie specifike ose në kryerjen e një akti të vetëm shitblerjeje dhe kjo qasje ndryshon rrënjësisht thelbin e procesit në shqyrtim. Për më tepër, vetë fakti i shitjes në këtë interpretim e vë theksin në një mënyrë tjetër: përveç funksionit të pastër të "shtytjes" së një produkti ose shërbimi ndaj blerësit, një pjesë e rëndësishme e procesit është funksioni i "rekomandimit". kur shitësi vepron si konsulent i produktit ose shërbimit që shitet. Kur u shitet klientëve të korporatave, ky funksion zë një pozitë dominuese.

Komponenti i parë i procesit të shitjes është produkti ose shërbimi aktual. Ai (ajo) mund të jetë dukshëm i prekshëm ose i padukshëm, ose të shfaqet në formën e një ideje. Një shembull i kësaj të fundit mund të jenë organizatat si Kryqi i Kuq, shoqatat fetare, partitë politike – janë ato që shesin ide. Prandaj, shitja në kuptimin psikologjik është një sistem i bindjes së një blerësi për përfitimet që një produkt, shërbim ose ide e caktuar mund t'i ofrojë atij blerësi nëse akti i blerjes kryhet. Blerësi do të dëshirojë ta kryejë këtë veprim vetëm nëse i realizon këto avantazhe. Prandaj, detyra e parë e shitësit është t'i bëjë të dukshme blerësit vlerën e sendit për shitje. Kështu, faktorët teknikë duhet të përkthehen në avantazhe dhe përfitime për klientin. Shitësi duhet të ndikojë në idetë e blerësit për vlerën e asaj që i ofrohet për blerje. Vetë produktet nuk kanë asnjë vlerë, ato lindin nga idetë subjektive të këtij blerësi. Duke ndikuar në ide, shitësi ndikon në vlerën e produktit. Natyrisht, nuk duhet harruar për parametrat e këtij produkti - ato janë objektive në lidhje me shitësin, por edhe blerësit më të rëndë kanë pika mbi bazën e të cilave ata gjenerojnë gjykimet e tyre subjektive.

Performanca dhe efikasiteti i përdorimit të një produkti nuk varet gjithmonë nga materiali, ndërtimi ose dizajni. Në disa raste, shërbimi, veçanërisht pas shitjes, luan një rol të rëndësishëm në vendimin e blerjes. Kjo është veçanërisht e vërtetë për industritë me dallime të vogla në çmime dhe cilësi të mallrave. Këtu shërbimi bëhet baza reale e konkurrencës. Prandaj, shërbimi është komponenti i dytë i procesit të shitjes. Në lidhje me fushat e teknologjisë së lartë, kjo ngre pyetjen: "Ku fillon shërbimi aktual?" Natyrisht, jo pas dorëzimit të produktit te blerësi, megjithëse pasi kjo ka ndodhur, shfaqen ankesa, riparime dhe mirëmbajtje parandaluese. Në këtë kuptim, shërbimi fillon me procesin e instalimit, dhe ky është aktualisht një objekt serioz konkurrence.

Por ka një hap edhe më të hershëm. Në disa raste, një shitje fillon me ofrimin e informacionit për një klient të mundshëm. Në këtë drejtim, dialogu ndërmjet blerësit dhe shitësit në industritë teknike mund të konsiderohet edhe si shërbim, pasi ky dialog garanton performancë optimale për klientin.

Meqenëse shitësi ndikon në idetë e blerësit për vlerën e produkteve dhe shërbimeve, ai gjithashtu ndikon në qëndrimin e tij ndaj çmimit. Çmimi është komponenti i tretë i procesit të shitjes. Klienti gjithmonë krahason çmimin dhe vlerën e produktit (shërbimit), edhe nëse këto janë porosi të përsëritura (ky krahasim bëhet më herët - në porosinë e parë). Përjashtim bën fakti i blerjeve impulsive, dhe në kushtet e shitjeve për klientët e korporatave, fakte të tilla janë më pak të zakonshme sesa kur u shiten klientëve me pakicë. Suksesi i një firme nuk është domosdoshmërisht i lidhur me çmimin. Firmat e njohura nuk janë gjithmonë në listën e atyre që luajnë “të lirë”. Një çmim i ulët gjithashtu mund të ngjall dyshime. Është një shprehje e njohur në SHBA: “Ju merrni atë që paguani”. Çmimi mund të jetë në kurriz të cilësisë, dhe kur u shesin klientëve të korporatave, këta të fundit preferojnë zbritje sasiore sesa çmime të ulëta. Kështu, çmimi është një aspekt shumë delikat i procesit të shitjes.

Komponenti i katërt i procesit në shqyrtim është i lidhur ngushtë me çmimin - gamën e produkteve dhe shërbimeve. Kompania mund të shkojë në drejtim të specializimit të gamës, ose anasjelltas - për ta zgjeruar atë. Këtu nuk ka qasje të këqija apo të mira. Me një gamë të gjerë produktesh, klienti mund të blejë në një vend, por shitësi ka më pak fleksibilitet në çmim. Me specializim, zbritje të mëdha në çmime janë të mundshme. Është detyrë e shitësit të shpjegojë në raste specifike se çfarë avantazhesh i sjell blerësit politika e asortimentit të kompanisë.

Komponenti i pestë i procesit të shitjes ka të bëjë me kanalet e dorëzimit të produktit ose shërbimit. Çështja kryesore këtu është numri i fazave që firma krijon midis saj dhe klientit përfundimtar. Nëse produkti është i thjeshtë, atëherë zbatimi i tij mund të shkojë në një front të gjerë. Nëse produkti është më kompleks dhe përfshin mirëmbajtje dhe një procedurë të madhe shitjesh, atëherë këshillohet që këto funksione të mos ia besoni një ndërmjetësi. Është më mirë që një kompani të jetë përgjegjëse për produktin e saj.

Pjesa e fundit e procesit të shitjes është promovimi i produktit ose shërbimit. Oferta komerciale duhet t'i ofrohet klientit në kohën e duhur, prandaj kontakti me klientin duhet të ndërtohet në mënyrë të vazhdueshme. Dhe frekuenca dhe vëllimi i kontakteve përcaktojnë nevojën e kompanisë për numrin e shitësve. Pyetja kryesore e promovimit të produktit është pyetja: "Si mund t'ia dorëzoj (afishoj) produktin tim klientit tim lehtësisht, me lehtësi dhe me çmim të ulët?" Reklamimi është vetëm një përgjigje për këtë pyetje, produktet e teknologjisë kërkojnë "sjelljen e klientit te produkti".

Duke përmbledhur komponentët e procesit të shitjes, mund të dallojmë katër parametra (karakteristika) të dialogut midis shitësit dhe blerësit.

Funksioni i shitjes nuk mund të konsiderohet vetëm në "versionin e lehtë", kur shitësi duhet vetëm të bëjë një porosi (blerje) të klientit. Çdo gjë jashtë këtij operacioni është faktori përcaktues për sukses. Të quash një punonjës shitës vetëm për të kryer operacione teknike (për të bërë një blerje) është humbje e parave të kompanisë.

Funksioni i shitësit është funksioni i konsulentit. Është kjo deklaratë që përcakton statusin e saj funksional dhe nivelin e pagesës. Pothuajse çdo produkt kërkon udhëzime për përdorim, dhe këto shpesh duhet të përsëriten disa herë. Edhe një klient i kënaqur që nuk ka nevojë të shtyhet për të blerë produktin tuaj ka nevojë për këshilla dhe inkurajim profesional.

Sigurimi i informacionit. Edhe nëse klienti nuk e kërkon vërtet atë, duhet t'i sigurohet atij.

Detyra kryesore e shitësit është të zgjojë instinktin e pronësisë (pronës) tek blerësi. Duke ndikuar në vlerat e klientit, ne e shtyjmë atë në vendime pozitive për shitësin.

Procesi real i shitjes fillon kur blerësi potencial thotë jo. Dhe ai shpesh thotë "jo"! Asnjë klient nuk e di saktësisht se çfarë do të jetë e mirë për të nesër. Jeta e tij mund të krahasohet me një udhëtim të vazhdueshëm zbulimi. Gjatë gjithë rrugëtimit, ai kërkon vende të reja dhe të paeksploruara dhe qëndrimi i tij ndaj tyre po ndryshon vazhdimisht. Në këtë udhëtim, ai ka nevojë për një udhërrëfyes, rolin e të cilit e luan shitësi. Jo çdo klient do të pajtohet lehtësisht me këtë. Shitësi shpesh i reziston qëndrimeve negative ndaj tij ose produktit. Blerësi mund ta shohë shitësin si një person që dëshiron të pikturojë një "fotografi rozë" në vend që të përshkruajë sinqerisht të mirat dhe të këqijat e një produkti ose shërbimi. Ai gjithmonë do të krahasojë informacionin që merr me atë që di, ose me opinionet e të tjerëve dhe do të përpiqet të dallojë entuziazmin e sinqertë nga i rremë.

Gjashtë komponentët e procesit të shitjes të përmendura më sipër janë të detajuara në tabelën e mëposhtme 1.1.

Tabela 1.1- Gjashtë komponentët e procesit të shitjes

Produkt (produkt, shërbim, ide)	Shërbimi	Gama
1. Përfitimet 2. Pamja e jashtme 3. Atmosfera e jashtme (aura)	1. Para dorëzimit 2. Gjatë dorëzimit 3. Pas dorëzimit	1. Set i linjave të ndryshme të produkteve 2. Diferencimi 3. Specializimi
Çmimi	Kanalet e dorëzimit	Promovimi
1. Përcaktimi i çmimit 2. Përcaktimi i diapazoneve të çmimeve 3. Përkufizimi i zbritjeve	1. Zgjedhja e kanaleve të duhura 2. Përcaktimi i niveleve (përsëritjeve) të lëvizjes së produktit (shërbimit). 3. Zgjedhja - sistemi i zbatimit vetanak ose ndërmjetës	2. Konsulencë 3. Shitje aktuale
Imazhi i kompanisë: 1. Lidhur me produktin 2. Në lidhje me klientin në mënyrë specifike 3. Në raport me të gjithë komunitetin e blerësve

Kjo listë plotësohet nga një listë tjetër. Arsyeja e kësaj shtese është se klientët shpesh marrin vendimet e tyre për blerje bazuar vetëm në këtë faktor. Imazhi i kompanisë mund të jetë progresiv ose konservator, kombëtar ose ndërkombëtar, tërheqës ose negativ.

Ne kemi dhënë komponentët e procesit të shitjes. Në fakt janë shqyrtuar gjashtë seksione të dokumentit brenda ndërmarrjes “Politika e shoqërisë në fushën e shitjeve”. Çdo dialog i shitjes dhe blerjes (shitës dhe blerës) është një pasqyrim i kësaj politike në miniaturë.

Gypi i shitjes (Figura 1.1) ilustron dy shtyllat kryesore të procesit të shitjes, përkatësisht:

Procesi i shitjes mund të ndahet në faza të ndryshme - secila prej tyre kërkon aftësi, metoda dhe stil specifik;

Vëllimi përfundimtar i shitjeve lidhet me "vëllimet hyrëse", d.m.th. ju duhet të derdhni më shumë perspektiva në krye të hinkës në mënyrë që të merrni më shumë fitore në dalje.

Figura 1.1 - "Hypi i shitjeve"

1.2 Menaxhimi i shitjeve (planifikimi, organizimi, motivimi, kontrolli)

Menaxhimi i shitjeve kërkon një kuptim të vetë procesit të shitjes, njohuri mbi bazat e menaxhimit dhe marketingut, aplikimin e aftësive të duhura menaxheriale dhe zotërimin e mjeteve efektive të biznesit.

Organizimi i procesit të shitjes - kush duhet të bëjë çfarë

Shitjet e organizuara siç duhet janë të paktën gjysma e suksesit të përgjithshëm. Pavarësisht se çfarë shet kompania juaj - televizorë plazma apo pantyhose - procesi i shitjes duket i njëjtë dhe mund të ndahet në 3 faza kryesore: gjetja e klientëve të rinj, shitja dhe dokumentimi i transaksionit në të vërtetë. Nëse procesi prishet kaq lehtë, pse menaxheri juaj i shitjeve thërret klientët e rinj dhe përgatit fatura? Në fund të fundit, parimi i ndarjes së punës është aq i vjetër sa bota dhe askush nuk e ka anuluar ende.

Detyra kryesore dhe e vetme e një menaxheri shitjesh është të shesë. Shitet për klientët ekzistues që janë caktuar për të. Në fund të fundit, ai di të shesë më së miri, ndaj le ta bëjë këtë. Prandaj rregulli 1: "Menaxheri i shitjeve duhet t'u shesë vetëm klientëve të caktuar dhe ta bëjë këtë 100% të kohës së tij të punës."

Menaxherët e shitjeve janë njerëzit kryesorë në çdo kompani me shumicë, sepse janë ata që, duke ndërvepruar drejtpërdrejt me klientët, i sjellin paratë kompanisë. A dëshironi vërtet që këta perëndi të printojnë fatura dhe të plotësojnë porositë e transportit? Për këtë janë asistentët e shitjeve.

Ka shumë arsye pse është e dobishme për një kompani të punësojë asistentë shitjesh.

Së pari, ky burim është aq i lirë saqë më shpesh kostoja mujore e tij do të paguhet vetëm me një transaksion shtesë që menaxheri i shitjeve do të bëjë në kohën e lirë (paga mesatare e një asistenti të shitjeve nuk i kalon 450 dollarë në muaj).

Së dyti, kjo është mënyra më e mirë për të krijuar një grup talentesh. Kur keni nevojë për një menaxher tjetër shitjesh, nuk do t'ju duhet të vraponi në departamentin tuaj të burimeve njerëzore ose kompaninë e rekrutimit. me siguri do të gjeni një kandidat të denjë midis asistentëve të shitjeve që tashmë punojnë në kompaninë tuaj. Asistentët e aftë, veçanërisht nëse kompania ka programe për zhvillimin e tyre, mund të zënë pozicionin e menaxherit pas 6-9 muajsh punë në kompani. Hidhini një sy këtyre njerëzve nga afër - ata nuk kanë nevojë për kohë për t'u ambientuar në ekip, dhe ata tashmë dinë gjithçka për procesin e shitjeve në kompaninë tuaj!

Dhe së treti, mos harroni rregullin 1 - menaxherët e shitjeve duhet të shesin 100% të kohës së tyre. Nëse nuk u jepni asistentëve të menaxherëve tuaj, atëherë si do ta zbatoni ndryshe këtë rregull?!

Çfarë nënkuptohet me zhvillimin e shitjeve? Në përgjithësi, ekzistojnë vetëm dy komponentë: kërkimi i klientëve të rinj dhe "zgjimi" i klientëve "të fjetur", d.m.th. klientët që kanë ndërprerë blerjet nga kompania juaj ose kanë ulur ndjeshëm pjesën e blerjeve të tyre nga ju. Por këta dy komponentë fshehin mundësi vërtet të arta! Në fund të fundit, është blerja e klientëve të rinj që lejon kompaninë tuaj të rrisë qarkullimin dhe pjesën e tregut.

Menaxheri i zhvillimit të shitjeve duhet të merret vetëm me zhvillimin e shitjeve. Duke marrë klientë të rinj për kompaninë, ai i transferon te menaxherët që kryejnë shitje të rregullta, kontrollon transaksionet e para dhe pas kësaj, në intervale të caktuara, monitoron punën me klientët e transferuar tek ai. Nga ky funksionalitet nxjerrim rregullin 2: "Kërkimi i klientëve të rinj dhe puna me klientët "në gjumë" nuk duhet të trajtohet nga një menaxher shitjesh, por nga një person i veçantë - një menaxher i zhvillimit të shitjeve."

Në figurën 1.2, mund të shihni se sa harmonik dhe logjik bëhet procesi i shitjes, në përputhje me rregullat e përshkruara më sipër. Tani, çdo fazë në procesin e shitjes ka një person përgjegjës - "pronarin e skenës".

Planifikimi i shitjeve - nga duhet të vijnë planet e shitjeve.

Figura 1.2 - Procesi i shitjes

Tani le të përpiqemi t'i përgjigjemi pyetjes tjetër të rëndësishme: si të planifikojmë shitjet pasi procesi i shitjes të jetë rindërtuar. Me siguri ju keni arritur më shumë se një herë me zbatimin e objektivit të shitjeve mujore me 74% ose me 128% (në të dyja rastet, shifra është shumë e ndryshme nga 100%). Si të vendosni plane mujore? Dhe si duhet të krahasohen ato me planet tremujore apo vjetore?

Le të fillojmë me planifikimin afatgjatë. Është absolutisht e kotë të argumentohet se një plan vjetor i shitjeve është i nevojshëm. Në fund të fundit, nëse nuk është aty, atëherë si të planifikoni kapitalin qarkullues ose buxhetet e reklamave? Megjithatë, qëndrimi ndaj planifikimit për vitin në vazhdim duhet të rishikohet.

Tani më shumë se kurrë, ne po bëjmë biznes në një epokë ndryshimesh të vazhdueshme dhe të shpejta, në një epokë ku reagimi i shpejtë ndaj mundësive të reja shpesh sjell më shumë para sesa t'i përmbahemi një plani strategjik afatgjatë.

Imagjinoni që kompania juaj shet struktura metalike. Gjashtë muaj pas miratimit të planit vjetor të shitjeve, një kompani e madhe hyn në tregun e konstruksioneve të çelikut, duke tejkaluar të gjithë lojtarët që operojnë në treg për sa i përket aftësive financiare, shpërndan kredi mallrash djathtas e majtas dhe disa nga klientët tuaj largohen nga ju vetëm sepse ju thjesht nuk mund të ofrojë të njëjtat kushte. Në fund të vitit, ju zbuloni se keni arritur 72% të objektivit tuaj vjetor të shitjeve. Mjerisht. Por a është kjo një arsye pse të gjithë shitësit tuaj nuk marrin shpërblimet e tyre vjetore? Jo, nuk është, sepse në momentin e miratimit të planit vjetor të shitjeve, balanca e fuqive në treg ishte e ndryshme.

Kështu, kemi ardhur në një rregull shumë të vlefshëm numër 3, i cili përdoret rrallë në praktikë deri më sot: "Plani vjetor i shitjeve duhet të jetë vetëm një udhëzues për punonjësit e kompanisë, theksi në planifikim duhet të kalojë në planet operacionale - tremujore dhe mujore. ."

Tani le të shqyrtojmë planifikimin aktual operacional dhe të kuptojmë se nga duhet të vijnë shifrat në plan.

Për të filluar, një pyetje e thjeshtë: kush e di më mirë se kushdo në kompani se sa është në gjendje të blejë një klient i caktuar? Përgjigja është po aq e thjeshtë: sigurisht, menaxheri i shitjeve që punon me këtë klient. Prandaj, kur planifikoni shitje për secilin klient, pyesni menaxherin që punon me këtë klient se sa do t'i shesë atij në muajin / tremujorin e ardhshëm. Nëse i jepni menaxherit informacionin më të detajuar në lidhje me planet e kompanisë për këtë kohë dhe siguroni të gjitha llogaritjet e nevojshme statistikore për klientin (Figura 1.2), atëherë do të merrni përgjigjen më të saktë për pyetjen tuaj.

Në të njëjtën kohë, nuk duhet të keni frikë se menaxheri i shitjeve do të nënvlerësojë numrat, sepse. çdo menaxher e kupton se rritja e karrierës së tij lidhet drejtpërdrejt me rritjen e vëllimeve të shitjeve personale.

Shuma e planeve personale të të gjithë menaxherëve të shitjeve jep automatikisht planin total të shitjeve të kompanisë për muajin. Kështu arritëm në një rregull tjetër 4: "Plani operacional (mujor ose tremujor) i shitjeve të kompanisë duhet të formohet nga poshtë lart (si shuma e planeve personale), dhe jo nga lart poshtë (si një shifër që duhet të jetë i ndarë proporcionalisht midis të gjithë menaxherëve)".

Motivimi i menaxherëve të shitjeve - si të përfitoni sa më shumë nga burimet njerëzore në kompaninë tuaj

Duke folur për motivimin për menaxherët e shitjeve, do të doja të pikturoja disa goditje në foto, por jo të gjithë tablonë, sepse. hapësira e revistës është ende e kufizuar.

Këshillë #1: Mbajeni kartën e rezultateve të menaxherit sa më të thjeshtë që të jetë e mundur, në mënyrë që menaxheri të mund të llogarisë lehtësisht rezultatet e tij aktuale në çdo ditë të muajit.

Këshilla #2: Nëse tashmë keni një menaxher të zhvillimit të shitjeve, d.m.th. burim i shfaqjes së vazhdueshme të klientëve të rinj, pastaj futni në skemën motivuese të çdo menaxheri të shitjeve një plan për klientët e rinj dhe "të fjetur".

Këshilla #3: Mos kini frikë të dalloni shitësit. Edhe në një kompani të vogël duhet të ketë të paktën 3 kategori menaxherësh dhe në kompanitë e mëdha ky numër mund të arrijë deri në 10. Në të njëjtën kohë, shkruani qartë rregullat për caktimin e secilës kategori dhe skemën motivuese për secilën kategori. Me fjalë të tjera, menaxheri duhet të kuptojë saktësisht se çfarë rezultatesh duhet të arrijë për të caktuar një kategori më të lartë dhe sa më shumë mund të fitojë.

Këshilla #4: Të gjitha planet e shitjeve dhe skemat nxitëse duhet të përgatiten me menaxherët, jo për ta. Nëse arrini të përfshini menaxherët në këtë proces, kjo do të rrisë vetë-rëndësinë e menaxherëve, do t'u japë atyre besim në drejtësinë e planeve të shitjeve dhe sistemeve të motivimit dhe, si rezultat, do të rrisë besnikërinë e tyre ndaj kompanisë suaj.

Duke përdorur këto goditje, marrim rregullin numër 5: "Për të fituar zemrën e një menaxheri, vizatoni një rrugë drejt suksesit me të, jo për të".

Ne vendosëm të veprojmë - si të zbatojmë ndryshimet në sistemin e shitjeve të kompanisë

Pra, vendosëm të bëjmë ndryshime në sistemin e shitjeve të kompanisë suaj. Para së gjithash, duhet t'i përgjigjemi vetes pyetjes së mëposhtme: a ka nevojë sistemi ekzistues i shitjeve për rregullim apo rindërtim?

Ne do të shqyrtojmë vetëm rastin e personalizimit. Të gjitha ndryshimet e propozuara më sipër mund të ndahen në 3 blloqe kryesore - riorganizimi i procesit të shitjes (ndarja e punës), ndryshimet në sistemin e planifikimit dhe rregullimi i sistemit të motivimit. Nuk do të habiteni kur të mësoni se kjo është sekuenca në të cilën duhet të zbatohen ndryshimet. Megjithatë, në të njëjtën kohë, zbatimi i një faze mund të mbivendoset në kohë me përgatitjen për zbatimin e fazës tjetër (Figura 1.3).

Figura 1.3 - Procedura për zbatimin e ndryshimeve në sistemin e shitjeve

1.3 Menaxhimi rajonal i shitjeve

Pavarësisht se çfarë ndryshimesh po ndodhin në industrinë tuaj, ju mund të zhvilloni një strategji solide për klientët nëse mësoni të dalloni mundësitë nga kërcënimet dhe nëse zhvilloni vazhdimisht aftësitë specifike të nevojshme për të krijuar stabilitet aty ku nuk ka. Për të ruajtur dhe zhvilluar në mënyrë efektive rrjetin tuaj të shpërndarjes sot, duhet të dini se puna e zakonshme e djeshme është sot një skemë e vjetëruar dhe nesër është tashmë një gur në qafë. Ky program ofron një metodologji që përcakton qartë se çfarë dini, çfarë nuk dini, çfarë duhet të zbuloni dhe si mund të ndërtoni në mënyrë efektive marrëdhëniet me klientët.

Tregjet rajonale - tregjet e një rajoni të veçantë, të ndryshëm si në vendndodhje ashtu edhe në llojet e mallrave të paraqitura në to, në çmime, konjukturë, kërkesë dhe ofertë të mallrave.

Zgjedhja strategjike e ndërmarrjes ndikohet nga faktorë të jashtëm dhe të brendshëm. Faktorët e jashtëm përfshijnë nevojat dhe kufizimet për prodhimin; faktorët e brendshëm përfshijnë burimet dhe aftësitë e mundshme të ndërmarrjes. Një nga strategjitë e ndërmarrjes mund të jetë një strategji marketingu.

Strategjia e marketingut përfaqësohet nga strategjia e menaxhimit, strategjia e mbulimit dhe strategjia e depërtimit. Ky grup strategjish kryesore karakterizon strategjinë e marketingut si një strategji për ndërveprimin e rrjedhave të materialit (mallrave) dhe informacionit në sistemin e përgjithshëm logjistik të aktiviteteve të marketingut.

Strategjia e mbulimit të tregut synon të arrijë një akses të caktuar, sa më të gjerë të mundshëm të blerësve ndaj produktit. Strategjia e mbulimit përcakton zgjedhjen e strukturës së rrjetit të shpërndarjes, strukturën dhe parametrat (gjatësia dhe gjerësia) e kanaleve të shpërndarjes. Për më tepër, strategjia e mbulimit përcakton zgjedhjen e natyrës dhe fushëveprimit të marketingut.

Sipas këtij kriteri, strategjia e marketingut ndahet në strategji intensive, selektive dhe ekskluzive.

Marketingu intensiv përfshin shpërndarjen dhe shitjen e mallrave përmes një rrjeti të gjerë shpërndarjeje të bazuar në kanale të gjata dhe të gjera. Marketingu selektiv përfshin shpërndarjen dhe shitjen e mallrave përmes një rrjeti të kufizuar shpërndarjeje të bazuar në kanale të specializuara dhe të drejtuara. Shpërndarja ekskluzive parashikon shitjen e mallrave në bazë të ndërmjetësve të veçantë të shpërndarjes të pajisur me të drejta ekskluzive.

Shitjet e jashtëzakonshme sigurojnë fokus të diferencuar të shitjeve dhe saktësi maksimale të shitjeve. Kjo strategji dallohet nga një menaxhim më efektiv i shitjeve.

Politika e marketingut luan një rol të rëndësishëm në sistemin e marketingut miks. Qëllimet kryesore të politikës së shpërndarjes janë arritja e një pjese të caktuar të qarkullimit, pushtimi i një pjese të caktuar të tregut, përcaktimi i thellësisë së shpërndarjes dhe minimizimi i kostove të shpërndarjes.Qëllimi kryesor është organizimi i një rrjeti shpërndarës për shitjen efektive të produkteve të prodhuara.

Procesi i zgjedhjes së kanaleve të shpërndarjes ndahet në 4 faza:

Përcaktimi i strategjisë së shitjes;

Identifikimi i kanaleve alternative të shpërndarjes;

Vlerësimi i kanalit;

Zgjedhja e partnerëve.

Menaxhmenti i kompanisë, para së gjithash, duhet të zgjedhë një strategji të politikës së shitjeve - si duhet të organizohet saktësisht sistemi i shitjeve: përmes rrjetit të vet ose të tregtarëve; nepermjet cfare llojesh rishitesish duhet te kryhet tregtimi etj.

Gjatë përcaktimit të një strategjie, dallohen llojet e mëposhtme të shitjeve:

Intensive. Kjo do të thotë të depërtoni në sa më shumë kanale të shpërndarjes. Përdoret kryesisht për mallra të konsumit.

Marketingu selektiv përdoret kur një produkt ka një cilësi të caktuar. Në disa raste, ky lloj marketingu kërkon që shitësit të kenë kualifikime të veçanta për të ndihmuar në përzgjedhjen.

Shpërndarja ekskluzive do të thotë që një produkt shitet në një ose më shumë vendndodhje në një treg të kufizuar gjeografikisht.

Kanalet ekzistuese të shpërndarjes parashikojnë tre metoda kryesore të shpërndarjes:

1) direkt - prodhuesi ia shet produktin drejtpërdrejt konsumatorit;

2) indirekte - shitje të organizuara nëpërmjet ndërmjetësve të pavarur;

3) të kombinuara - shitjet kryhen përmes një organizate me një kapital të përbashkët të prodhuesit dhe një kompanie të pavarur.

Gjatë identifikimit të kanaleve alternative, përpilohet një listë e kanaleve të ndryshme ekzistuese të shpërndarjes, të cilat më pas krahasohen me një sërë faktorësh dhe zgjidhet më i përshtatshmi për një treg të caktuar.

Faktorët e vlerësimit të kanalit të shpërndarjes:

Shkalla e mbulimit të tregut të synuar;

Profesionalizmi i shitësit;

Efikasiteti i demonstrimit të produktit;

Qasuni në shtigjet në këtë kanal.

Faktorët e mëposhtëm përdoren për të përcaktuar thellësinë e shpërndarjes së kanalit:

Investimet;

raporti i të ardhurave dhe shpenzimeve;

Mundësia e kontrollit;

Kushtet e bashkëpunimit;

Kushtet e konkursit.

Zgjedhja e një rishitësi kryhet duke përdorur kriteret e mëposhtme: aspekti financiar, organizimi dhe treguesit kryesorë të shitjeve, produktet e shitura nga rishitësi, numri i përgjithshëm i mallrave të shitura, mbulimi i tregut, stoqet dhe objektet e magazinimit, menaxhimi, reputacioni i rishitësit.

Për të zgjidhur problemet që lidhen me shitjet, përdoren metodat e mëposhtme:

1) Instrumentale - përdor mjete të tilla: vizita të shitësve, zbritje speciale, reklama.

2) Shablloni (rutinë) - gjithçka bëhet sipas shablloneve të vendosur tashmë: ditët e porosisë, ritmi i dërgesave, mjetet e transportit, procedura e pagesës dhe standardizimi i porosisë.

3) Programatike - lejon, nëpërmjet përdorimit të programeve të zhvillimit të marketingut, të rriten shitjet, dhe rrjedhimisht, fitimet që tejkalojnë qëllimet e përcaktuara.

Aktualisht, ekzistojnë dy koncepte bazë në marketing: promovimi i mallrave në treg dhe shpërndarja e mallrave në treg. Fillimisht, mund të duket se këto koncepte janë identike.

Promovimi i një produkti në treg fillon në fakt që nga momenti i krijimit të tij dhe përfshin fillimin e aktiviteteve promocionale përpara se të hyjë në treg. Shpërndarja e mallrave kryhet në mënyrë aktive kur konsumatori potencial është i njohur mirë. Konsideroni problemin e promovimit të produktit në më shumë detaje.

Bazuar në konceptet e mësipërme, ekzistojnë dy strategji kryesore për promovimin e një produkti në treg: strategjia "shtytje" dhe strategjia "tërheq". Metoda "shtytje" përfshin metodat "fuqi" të tregtisë, imponimin e produkteve te konsumatori nëpërmjet ndikimit të synuar të reklamimit dhe masave të promovimit të shitjeve në lidhje ndërmjetëse. Kur përdorni këtë strategji të promovimit të produktit, përpjekjet reklamuese të prodhuesit u drejtohen kryesisht shitësve me shumicë dhe pakicë. Për ta zhvillohen oferta speciale, krijohet një regjim preferencial për blerjen e mallrave. Kështu, ka një përmirësim në vetë metodat e promovimit dhe metodat e tregtisë. Qëllimi përfundimtar i kësaj strategjie është të ndërtojë marrëdhënie të tilla brenda kanaleve të shpërndarjes, kur produkti "shtyhet" në treg përgjatë zinxhirit dhe procesi i promovimit vazhdon vazhdimisht derisa produkti të arrijë tek konsumatori përfundimtar. Duhet të theksohet se ky lloj aktiviteti reklamues karakterizohet nga kosto e lartë dhe një fokus i ngushtë, pasi ai përfshin kryesisht punën me tregtarët dhe agjentët, gjë që çon në një rritje të kostos së reklamave industriale dhe, si rezultat, një ulje të kostoja e reklamimit të konsumatorit (Figura 1.4).

Figura 1.4 - Strategjia e lëvizjes "shtytje" ("shtytje")

Një shembull i përdorimit të strategjisë "shtytje" është organizimi i kurseve të shitjes për rishitës, rritja e zbritjeve në produktet e furnizuara për shitësit me shumicë dhe pakicë, demonstrimi i mallrave në pikën e shitjes. Gjatë zbatimit të këtij lloji të strategjisë së promovimit të produktit, është e nevojshme të përpunohen me kujdes dy çështje kryesore: trajnimi i personelit që do të përfshihet në sistemin e promovimit dhe zhvillimi i një sistemi optimal të zbritjeve. Stafi duhet të ketë informacion të plotë për produktin, të jetë aktiv, miqësor, por jo ndërhyrës. Sistemi i zbritjeve është zhvilluar duke marrë parasysh bashkëpunimin e mundshëm afatgjatë, kështu që fillimisht nuk duhet të ofroni një zbritje mjaft të lartë. Këtu është më mirë t'i përmbahemi një rritje graduale ndërsa rritet vëllimi i blerjeve ose afati i bashkëpunimit.

Strategjia e "tërheqjes" nënkupton një fushatë reklamuese aktive të drejtuar përmes masmedias tek konsumatori përfundimtar. Ky i fundit, pasi ka marrë një mesazh reklamues ose një stimul shtesë në formën e një zbritjeje, kuponi, oferte speciale, kërkon një produkt në dyqan, duke e shtyrë kështu pronarin e tij të porosisë një lloj të caktuar produkti. Prandaj, ndërtohet zinxhiri i kundërt: shitësi me pakicë porosit emrin nga shitësi me shumicë, dhe shitësi me shumicë porosit nga kompania prodhuese (Figura 1.5).

Figura 1.5 - Strategjia e promovimit "Tërheq".

Shënim - Kërkesat (porositë) për mallra

Si rregull, kjo strategji përdoret në fazën e fundit të krijimit të produktit, në mënyrë që në momentin e mbërritjes së tij, konsumatori të ketë krijuar një ose një tjetër qëndrim ndaj tij. Një shembull i përdorimit të strategjisë së "tërheqjes" do të ishte një reklamë për sapun dhe shampo tualeti në TV, një orë në një revistë etj.

Kriteret për zgjedhjen e një strategjie promovimi.

Shumë kompani prodhuese e gjejnë veten në një situatë ku duhet të zgjedhin se çfarë lloj strategjie marketingu dhe reklamimi do të jetë më efektive në promovimin e produktit ose shërbimit të tyre të veçantë. Në fund të fundit, në varësi të asaj strategjie që do të zbatohet, do të përcaktohet niveli i kostove për reklamat industriale ose konsumatore.

Në këtë rast, faktorët e mëposhtëm mund të shërbejnë si kriter:

Madhësia e kërkesës dhe intensiteti i konkurrencës;

Lloji i sistemit të shpërndarjes dhe shkalla e kontrollit mbi rrjetin e shpërndarjes;

Shkalla e disponueshmërisë së rishitësve për kompaninë prodhuese dhe niveli i kostove për shërbimet e tyre;

Shkalla e disponueshmërisë së rishitësve për përdoruesit fundorë;

Kostot dhe disponueshmëria e mediave për të arritur tregjet e synuara;

Qëndrimi i konsumatorëve ndaj burimeve të informacionit;

Korrelacioni: çmimi i mallrave dhe të ardhurat e konsumatorëve fundorë.

Për shembull, një firmë prodhuese ndan 72,000 dollarë për të promovuar një produkt në treg. Raporti i kostove gjatë përdorimit të këtyre strategjive do të duket kështu (shih Tabelën 1.2).

Tabela 1.2 - Raporti i kostos kur përdoren strategji për të promovuar një produkt në treg

Gjithashtu, zgjedhja e strategjisë përcaktohet kryesisht nga natyra e legjislacionit në fuqi në fushën e reklamave. Kështu, shumë vende ndalojnë me ligj mjete të tilla të promovimit të shitjeve si çmimet, zbritjet e çmimeve, ofertat "dy për çmimin e një", shpërndarja e kuponëve, suvenireve, investimi i suvenireve në paketim. Në këtë rast sigurisht që do të preferohet strategjia “shtytje”.

Në Evropë, reklamat e shitjeve lejohen vetëm gjatë periudhave të "shitjeve zyrtare sezonale". Këto periudha ndryshojnë sipas vendit, por zbatimi i rregullit të reklamimit është shumë i rreptë dhe gjobat janë të larta. Megjithatë, një numër vendesh kërkojnë që një reklamë shitjeje të miratohet nga një agjenci e qeverisjes vendore përpara se të vendoset në media.

Rregulloret ligjore janë një faktor i rëndësishëm që përcakton mundësinë e përdorimit të një ose një lloji tjetër të promovimit të produktit në treg. Ndikimi i shtetit në këtë rast shprehet edhe në formën e taksave direkte dhe indirekte, të cilat u vendosen kompanive të huaja që merren me veprimtari reklamuese (Shtojca A).

Gjatë përcaktimit të një strategjie për promovimin e një produkti ose shërbimi në treg, është e nevojshme të merren parasysh një sërë parametrash të jashtëm dhe të brendshëm, duke filluar nga ato ekonomike deri tek ato ligjore.

Transformimet e tregut kanë përkeqësuar ndjeshëm gjendjen e shitjeve të produkteve vendase në shumë sektorë të ekonomisë, përfshirë industrinë e metaleve. Shitjet, që përfaqësojnë bazën e mallrave të këmbimit, realizojnë mundësitë e tregut, e mbushin atë me përmbajtje funksionale dhe janë iniciatorë e zhvillimit të prodhimit dhe konsumit. Tërësia e bursave të mallrave pasqyron në të njëjtën kohë thelbin e marketingut të vazhdueshëm të tregut, i cili i bën shitjet bërthamën gjeneruese të infrastrukturës së tregut. Aktualisht, qëndrueshmëria e ndërmarrjes, stabiliteti financiar dhe pavarësia e saj varen nga aktivitetet e suksesshme të shitjeve. Si rezultat i miratimit të masave të detyruara (bashkim, likuidim, shitje), numri i ndërmarrjeve të degëve është ulur ndjeshëm (me më shumë se 15%). Kjo çoi në humbjen e një pjese të konsiderueshme të tregut (rreth 30%) në favor të kompanive të huaja dhe intensifikimin e ndjeshëm të konkurrencës. Në këto kushte, rëndësia e përmirësimit të aktiviteteve të marketingut, e cila parashikon krijimin e një rrjeti efektiv të shpërndarjes së mallrave të degëzuar të ndërmarrjeve të ëmbëlsirave dhe komplekseve industriale, është jashtëzakonisht e rëndësishme për shpërndarjen e pavarur të produkteve të tyre.

Rritja e kërkesës së konsumatorit dhe përfitimi i lartë i metalit të mbështjellë e bëjnë atë një treg tërheqës për një gamë të gjerë përfaqësuesish rusë dhe të huaj dhe e lejojnë atë të klasifikohet si një nga tregjet më premtuese në vendin tonë. Kjo justifikon dëshirën e një numri të madh prodhuesish të mëdhenj dhe të vegjël, vendas dhe të huaj për të zënë një vend të caktuar në të, për të ruajtur dhe zgjeruar kamaren e tyre të tregut, gjë që rrit më tej konkurrencën. Përveç kësaj, një rritje e ndjeshme e konkurrencës lehtësohet nga përqendrimi i prodhuesve dhe furnitorëve të tjerë në qendrat rajonale, gjë që shkakton fluksin më të madh të produkteve të ëmbëlsirave vendase dhe të importuara në qytetet e mëdha dhe mungesën e tyre në zonat me popullsi të rrallë. Kjo objektivisht paracakton vështirësitë e shitjes së mallrave si në zonën e prodhimit masiv ashtu edhe në ofrimin e konsumatorëve në periferi. Për të përballuar me sukses konkurrentët e shumtë, shumë fabrika të ëmbëlsirave detyrohen të bashkohen në komplekse të ndryshme industriale, shpesh pa një bazë të përshtatshme metodologjike për aktivitete të përbashkëta marketingu. E gjithë kjo thekson më tej rëndësinë e problemit të vërtetimit shkencor dhe metodologjik të përmirësimit dhe mbështetjes organizative të aktiviteteve të marketingut të prodhuesve rusë të ëmbëlsirave.

Megjithatë, duhet theksuar se numri i punimeve kushtuar një studimi gjithëpërfshirës dhe të synuar të shitjeve është i kufizuar. Veçanërisht e mprehtë është mungesa e hulumtimit metodologjik për çështjen e marketingut, i cili kontribuon në formimin optimal të një sistemi dhe formash për shitjen e produkteve të gatshme nga fabrikat vendase të ëmbëlsirave dhe komplekset industriale në një mjedis shumë konkurrues.

Studimi i natyrës ekonomike të këtij koncepti tregoi se marketingu duhet kuptuar si një veprimtari sistematike në fushën e marrëdhënieve të mallrave, e cila formon infrastrukturën e tregut, qëllimi i së cilës është organizimi i shitjeve dhe zbatimi në këtë drejtim të procesit. e sjelljes së mallrave nga prodhuesi (shitësi) te blerësi (konsumatori), ku përcaktohen qëllimet kryesore kënaqësia sa më e plotë e konsumatorëve dhe sigurimi i fitimit të prodhuesve të produkteve (pjesëmarrësve në shkëmbimin e mallrave).

Për të arritur objektivat e shitjeve, duhet të zbatohen një sërë funksionesh që kontribuojnë dhe sigurojnë rezultatin e dëshiruar. Sistematizimi i materialit teorik të përpunuar bëri të mundur që të veçohen zona të zgjeruara funksionale të shitjeve. Kështu, fushat funksionale të transportit, magazinimit dhe ruajtjes materializojnë shpërndarjen fizike (lëvizjen e mallrave) si një funksion të përgjithësuar të shitjeve dhe, në fakt, janë organizative dhe ekzekutive. Ndryshimi i pronësisë së mallrave dhe ekzistenca e përgjegjësisë së subjekteve të kanalit për sigurinë dhe asgjësimin e mallrave në procesin e lëvizjes së mallrave shoqërohet me aspekte (funksione) të veprimtarisë ligjore. Rrjeti i shpërndarjes, duke marrë përsipër finalizimin e produktit dhe përgatitjen e tij për shitje, është përgjegjës për karakteristikat e tij konsumatore, cilësinë, si dhe garancitë për sigurimin e pronave konsumatore. Formimi i kanaleve të shpërndarjes përcakton aspektin strukturor dhe organizativ (funksionalitetin). Marketingu, duke përfshirë kërkimin e tregut, analizën, planifikimin dhe zhvillimin e strategjive dhe programeve të marketingut, përcakton funksionet e sistemit të shitjeve në ndërveprimin e të gjithë elementëve të tij, në organizimin e të cilave një rol të rëndësishëm i jepet orientimit të synuar tek konsumatori. Ngopja e mjedisit konkurrues paracakton nevojën për të marrë masa për mbështetjen e shitjeve të reklamave dhe promovimin e shitjeve. Kompleksi i funksioneve analitike korrespondon me parimet e menaxhimit në shitje.

Bazuar në analizën e Elementeve dhe fushave të aktiviteteve të marketingut, u formua një skemë e përgjithshme e organizimit funksional të shitjeve (Fig. 1.6). Secili prej funksioneve të zgjedhura është kompleks dhe, nga ana tjetër, përfaqëson një grup të caktuar funksionesh (ose procedurash) elementare.

Infrastruktura e tregut është një mjedis i shpërndarjes së mallrave, pra një rrjet i përbashkët shitjesh me aftësi komunikimi në shumë aspekte (ndërmjetësues, informues, organizativ dhe ekzekutiv). Zbatimi i aktiviteteve të shitjes së prodhuesit përcaktohet nga kushtet e këtij mjedisi, dhe rezultatet varen nga niveli i organizimit dhe menaxhimit të shitjeve. Prandaj, formulimi dhe zgjidhja e problemeve funksionale shoqërohen me një studim analitik të parametrave të infrastrukturës së tregut dhe identifikimin e faktorëve objektivë dhe subjektivë që ndikojnë në ecurinë e shitjeve.

Përbërja e faktorëve objektivë përcaktohet nga oferta e mallrave dhe kërkesa e konsumatorit, niveli i konkurrencës dhe çmimi i tregut. Faktorët subjektivë përfshijnë ato të quajtura veprime të drejtuara të prodhuesit në aspektin e mallrave, çmimeve, politikës së reklamave dhe organizimit të shitjeve (merchandising), të cilët formojnë mekanizmin organizativ dhe ekonomik për menaxhimin e aktiviteteve të shitjes.

Kompleksi i veprimeve për shpërndarjen e produkteve përfshin një sasi të konsiderueshme përpjekjesh të synuara si nga vetë ndërmarrja ashtu edhe nga ndërmjetësit tregtarë. Rezultati është një rritje në çmimin e mallrave për shkak të kostove të shpërndarjes. Zgjedhja e kanaleve të shpërndarjes ndikon drejtpërdrejt në shpejtësinë, kohëzgjatjen, efikasitetin e lëvizjes dhe sigurinë e produkteve kur i dorëzohen konsumatorit, si dhe në gjerësinë e mbulimit të tregjeve të konsumit. Për shkak të kësaj, zhvillimi i kanaleve optimale është kushti më i rëndësishëm për menaxhimin efektiv të sistemit të marketingut të ndërmarrjeve të ëmbëlsirave dhe komplekseve industriale.

Teoria dhe praktika moderne tregojnë se një nga mjetet më efektive në fushën e organizimit të shitjeve është logjistika, e cila ofron menaxhim analitik dhe organizativ të proceseve të rrjedhës. Gjatë kryerjes së funksioneve të shitjes në procesin e shpërndarjes së produktit, formohen pesë lloje kryesore të flukseve: rrjedha e të drejtave pronësore, rrjedha materiale (fizike ose mallra), si dhe dokumentare financiare dhe informative. Në sferën e qarkullimit të mallrave, flukset e produkteve kalojnë nëpër disa faza - lëvizja e produkteve të gatshme në dalje nga prodhimi; konsolidimi i stoqeve (transportim, magazinim, magazinim, reformim); Lëvizja kufitare e mallrave deri në pikën përfundimtare - shitje. Në të gjitha fazat dhe në procesin e të gjitha operacioneve të qarkullimit të mallrave, treguesi përgjithësues i vlerësimit janë kostot e reduktuara që i atribuohen njësisë së fluksit real të mallit.

Tërësia e operacioneve që lidhen me transformimin e fluksit material në rrjetin e shpërndarjes përbën një funksion kyç: shpërndarjen fizike të mallrave, në të cilën magazinat dhe transporti përfaqësojnë elementet bazë të shpërndarjes së produktit. Efektiviteti i marketingut si sistem varet si nga përbërja e subjekteve të kanalit ashtu edhe nga struktura e lëvizjes së flukseve (forma e transportit, pikat e konvertimit dhe përmbajtja vëllimore). Zgjedhja e kanaleve të shpërndarjes së mallrave ndikon drejtpërdrejt në shpejtësinë, kohëzgjatjen, natyrën e lëvizjes dhe sigurinë e produkteve kur ato i dorëzohen konsumatorit, si dhe gjerësinë e mbulimit të tregut. Prandaj, zhvillimi i kanaleve optimale të shpërndarjes për prodhuesit është kushti më i rëndësishëm për përmirësimin e organizimit dhe menaxhimit të sistemit të marketingut. Në këtë drejtim, detyra kryesore e optimizimit të kanaleve të shpërndarjes është ulja e kostove në organizimin e operacioneve të transportit dhe depove (Figura 1.6).

Figura 1.6 - Skema e furnizimit funksional të shitjeve

Përdorimi i parimeve dhe mjeteve të logjistikës në organizimin e shpërndarjes së metalit të mbështjellë ju lejon të organizoni në mënyrë racionale rrjedhën e mallrave, të zvogëloni kostot në të gjitha nivelet e zinxhirit të marketingut dhe të rrisni efikasitetin e sistemeve të marketingut të komplekseve industriale.

Sistemet e shpërndarjes së produkteve të produkteve metalike të mbështjellë te konsumatori në kushtet e tregut rus (gjeografi e gjerë e shitjeve dhe shumë prodhues dhe furnizues të ndryshëm) përfshijnë skema shumëvariante për shpërndarjen e mallrave. Rrjeti i shitjeve me shumë kanale përfshin një rrjet të tregtisë me pakicë; kompanitë e vogla, të mesme dhe të mëdha të tregtimit me shumicë, shpërndarësit etj. Të gjitha kanalet e shpërndarjes kanë avantazhet dhe disavantazhet e tyre dhe pjesa e shitjeve përmes secilës prej tyre përcaktohet nga kapaciteti prodhues, aftësitë financiare dhe organizative të prodhuesit, etj. Aktualisht, rusisht Tregut i mungon një rrjet i gjerë kompanish të mëdha me shumicë si një sistem i integruar, i cili kërkon që ndërmarrjet të shpërndajnë në mënyrë të pavarur produkte.

Varësia e rezultateve të ndërmarrjes nga kostot në fushën e marketingut përfshin një vlerësim gjithëpërfshirës të parametrave të kostos së shpërndarjes së mallrave (nga prodhimi i produkteve nga fabrika deri në shitjet përfundimtare). Meqenëse baza e marrëdhënies midis prodhuesit dhe konsumatorit përcaktohet nga vlera konsumatore e produktit dhe çmimi i tij në treg, prandaj, çështjet e qarkullimit të mallit janë të lidhura ngushtë me problemin e çmimit.

Kostot më të larta të marketingut janë kostot e ruajtjes dhe transportit. Qasja maksimale e mundshme e magazinës ndaj konsumatorëve mundëson përmbushje më të saktë të porosive të klientëve, përgjigje më të shpejtë ndaj ndryshimeve të kërkesës. Gjatë zgjedhjes së numrit, vendndodhjes dhe kapacitetit të depove nga opsionet e mundshme, optimale konsiderohet ajo që siguron minimumin e kostove të reduktuara, duke përfshirë ndërtimin (qiranë), funksionimin e mëtejshëm të magazinës dhe transportin (dorëzimi dhe dërgimi i mallrave). Saktësia në llogaritjet e hapësirës së magazinës varet kryesisht nga parashikimi i saktë i kërkesës për mallra në zonën e mbulimit të një magazine të caktuar dhe, në përputhje me rrethanat, nga inventari i nevojshëm. Në këtë drejtim, inventarët e produkteve ofrojnë një ekuilibër midis ofertës dhe kërkesës reale (Figura 1.7).

Figura 1.7 - Skema për optimizimin e sistemit të shpërndarjes së mallrave

Politika e çmimeve përcakton kryesisht rezultatet e shitjeve. Kështu, qasja tradicionale e kostos në kushtet moderne ka një defekt të rëndësishëm, pasi tregu kërkon algoritmin e kundërt. Në shumë raste, kostoja për njësi e prodhimit të një njësie të një produkti, e cila duhet të jetë baza e çmimit, nuk mund të përcaktohet përpara se të përcaktohet vlera e tregut. Metoda e çmimit aktiv bazohet në faktin se me anë të menaxhimit të çmimeve përcaktohen vëllimi i dëshiruar i shitjeve dhe vlera mesatare përkatëse e kostos. Kombinimi i të dyja metodave të çmimeve, duke marrë parasysh ndikimin e opsioneve të ndryshme të çmimeve në përfitimin e shitjes së mallrave, është më i përshtatshmi për kushtet e tregut të ëmbëlsirave. Formimi i një ekuilibri të favorshëm të çmimeve dhe vëllimeve të shitjeve në përcaktimin e parametrave optimalë të rrjetit të shpërndarjes do t'i lejojë ndërmarrjet e ëmbëlsirave të ruajnë nivelin e kërkuar të marzhit të fitimit (përfitueshmërisë) të operacioneve të marketingut.

Për të përmirësuar organizimin e marketingut, u vërtetua një qasje shkencore dhe u zhvillua një metodologji për optimizimin e rrjetit të marketingut të ndërmarrjeve dhe komplekseve industriale. Tërësia e problemeve në fushën e marketingut të produktit sipas kësaj metodologjie propozohet të zgjidhet mbi bazën operative të një problemi transporti me dy faza, duke modeluar kostot e shpërndarjes së mallrave sipas kriterit të minimizimit të tyre. Formimi i një sistemi shpërndarjeje sipas algoritmit të propozuar (Figura 1.7) është një proces shumë përsëritës, parametri fillestar i të cilit është nevoja për produkte në tregjet rajonale, dhe parametrat e llogaritur janë kostot e transportit në përputhje me vendndodhjen e propozuar të magazinat, kapacitetin e tyre dhe duke marrë parasysh potencialet e konstatuara të konsumit. Parimi i propozuar i optimizimit siguron kostot minimale të shpërndarjes së produktit, të cilat ndikojnë në çmimin përfundimtar të produkteve, vëllimet e shitjeve, gjë që ndikon në efikasitetin e rrjetit të shpërndarjes.

KAPITULLI 2. Analiza e sistemit rajonal të menaxhimit të shitjeve në SibMetallTrans LLC

2.1 Analiza e shitjeve në SibMetallTrans LLC

Shoqëria me përgjegjësi të kufizuar "SibMetallTrans" operon në tregun e metaleve të petëzuar që nga viti 1998.

Është një nga pesë depot më të mëdha metalike në qytetin e Novosibirsk.

Numri mesatar i të punësuarve në këtë ndërmarrje është 17 persona. Shkallët hierarkike janë ndërtuar sipas figurës 2.1.

Figura 2.1 - Struktura organizative e SibMetallTrans LLC

Aktiviteti kryesor është tregtia me pakicë dhe me shumicë e vogël e metaleve të mbështjellë, në të cilën SibMetallTrans vepron si ndërmjetës midis një fabrike prodhuese ose një kompanie të madhe me shumicë dhe një blerësi me pakicë.

Baza ka rreth 1000 ton metal të zi të mbështjellë nga çeliqe të thjeshta, karboni, veglash dhe rezistente ndaj korrozionit të më shumë se 500 madhësive standarde.

Marrjet e metaleve ndodhin 2 - 3 herë në javë, shumë nga 10 në 65 ton.

Çmimi për produktet metalike të petëzuara është vendosur brenda vlerës mesatare aktuale të tregut për ton.

Klientët e kompanisë janë: ndërmarrje të vogla - prodhues, individë, si dhe fabrika dhe termocentrale, blejnë metal të mbështjellë për riparime dhe nevoja të paplanifikuara.

Pavarësisht se në vitet 1995-98. pati një rënie të prodhimit të metalurgjisë së zezë në 57%, sot kjo industri në Rusi është "ringjallur" dhe i sjell shtetit jo pak të ardhura.

Ekzistojnë tre grupe të mëdha shitësish në tregun e metaleve të mbështjellë:

1) Impiantet metalurgjike - të përfshira drejtpërdrejt në prodhimin e produkteve metalike. Loti minimal është 1 vagon (65 ton), si rregull, nuk ka më shumë se 2 madhësi standarde në një vagon, d.m.th. jo më pak se 30 tonë. një artikull metalik, më rrallë deri në 10 artikuj - 5 tonë secila. (Bimë me emrin Serov). Ata punojnë me depo të mëdha metalike dhe fabrika të mëdha.

2) Depo të mëdha metalike që tregtojnë me shumicë, tregtarë të impianteve metalurgjike - janë të angazhuar në furnizimin e metalit për konsumatorin përfundimtar në sasi relativisht të mëdha, formojnë vagona të parafabrikuara nga disponueshmëria e një asortimenti të prodhuesve të ndryshëm. Ata gjithashtu punojnë me ndërmjetës më të vegjël.

3) Depo të vogla metalike lokale - ndërmjetës që shesin me pakicë dhe me shumicë të vogël. Si rregull, metali lëshohet në një sasi prej 1 bar. Çmimet në firma të tilla janë sa më të larta në krahasim me dy kategoritë e mësipërme të shitësve.

Kompania në studim i përket kësaj kategorie shitësish. Klientët janë firma prodhuese vendase dhe rajonale me një normë konsumi të metalit të petëzuar në muaj jo më shumë se 20 tonë. Gjithashtu, fabrika të mëdha, si Kemerovo Azot, Topkinsky Cement Fabrika, Novosibirsk Strelochny, Novosibirsk Stankosib Fabrika, Novosibirsk Riparimi i Avionëve, Tomsk Instrument, CJSC Polyus, duke përdorur një sasi relativisht të vogël, në krahasim me nevojat e tyre të planifikuara konstante, për nevoja riparimi dhe riparime të paplanifikuara. Nëse metali nevojitet urgjentisht dhe në sasi të vogla, është fitimprurëse ta merrni në depon e metalit lokal nga disponueshmëria, edhe nëse është shumë më e shtrenjtë se nga fabrika. Ashtu si në shumë tregje të tjera, në tregun e metaleve të petëzuar ka një element sezonaliteti, i karakterizuar nga ulje-ngritje në vëllimet e shitjeve. Le t'i gjurmojmë këto luhatje në shembullin e kompanisë sonë gjatë 12 muajve të mëparshëm, pasi niveli i luhatjeve, me shkallë të ndryshme gabimi, i referohet të gjithë tregut në tërësi.

Tabela 2.1 tregon nivelet mujore të shitjeve të firmës dhe dinamikën e tyre, ku niveli i shitjeve të çdo muaji krahasohet me nivelin e shitjeve të muajit të mëparshëm.

Tabela 2.1 - Nivelet mujore të shitjeve të kompanisë

Indeksi i dinamikës llogaritet duke përdorur formulën e mëposhtme:

Indeksi dinamik (I dinamik) paraqitet në formulën (2.1).

Unë din. \u003d E 1 / E 0 * 100% (2.1)

Ku E 1 - niveli i shitjeve për muajin e faturimit, ton,

E 0 - niveli i shitjeve për muajin e kaluar, tn.

Figura 2.2 tregon qartë luhatjen sezonale të nivelit të shitjeve.

Figura 2.2 Luhatja sezonale e nivelit të shitjeve

Shohim që rritja e shitjeve vërehet në nëntor dhe maj dhe rënia ndodh në shtator dhe janar.

Ne do të bëjmë një karakteristikë krahasuese midis depove metalike - konkurrentëve në parametrat e mëposhtëm:

Pas analizimit të listave të çmimeve të të gjitha kompanive të listuara më sipër për klasat kryesore të çelikut (tabela 2.2), mund të konkludojmë se çmimet e SibMetallTrans LLC luhaten rreth mesatares. Kjo tregon një konkurrencë të mirë të kompanisë në këtë tregues.

Tabela 2.2 - Analiza e çmimeve të konkurrentëve

depo metalike	Llojet e çeliqeve, çmimi (rub.) për 1 ton TVSH
	E thjeshtë	Strukturore	të aliazhuara	Inox
LLC PFO "Zapsibenergokomplekt"	20 000,0	25 500,0	23 000,0	236 000,0
SH.PK "Vira +"	18 600,0	27 000,0	22 500,0	235 000,0
LLC "Metalkontinent"	18 500,0	26 400,0	22 600,0	234 000,0
LLC "Sibirskoe 2"	18 200,0	24 000,0	22 500,0	232 000,0
Metalsibcenter LLC	19 300,0	26 000,0	22 500,0	230 000,0
SibPromStal LLC	18 000,0	26 800,0	23 500,0	236 000,0
SH.PK "Ferrum"	19 700,0	28 300,0	23 000,0	235 000,0
SibMetallTrans LLC	17 800,0	25 700,0	22 800,0	232 000,0
çmimi mesatar	18 500,0	25 600,0	22 800,0	233 750,0

2) Asortimenti i ofruar (nomenklatura e magazinës)

Nomenklatura e magazinës së SibMetallTrans LLC është shumë e specializuar, mund të argumentohet nëse kjo është e mirë apo e keqe. Nga njëra anë, është e mirë, pasi është mjaft e lehtë të ruash një gamë të mirë të madhësive standarde, nga ana tjetër, është e keqe, pasi nuk plotësohen nevojat e plota të klientit.

Tabela 2.3 - Vlerësimi i gamës së disponueshmërisë së stokut

3) Gjendja metalike

Për sa i përket gjendjes së metalit të mbështjellë, vendin kryesor e zë kompania SibPromStal, sepse. metali blihet vetëm nga prodhuesit. Depot e mbetura të metaleve blejnë metal, si në fabrikat metalurgjike, ashtu edhe janë të angazhuara në blerjen e produkteve të mbështjellë të bajata në tregun sekondar. Dhe kjo do të thotë: prania e depozitave të ndryshkut, korrozioni dhe, ndoshta, predha në metal. Për më tepër, rikthimi në raste të tilla nuk korrespondon gjithmonë me shkallën aktuale të çelikut dhe kërkohet një analizë konfirmuese nga një laborator kimik.

Në thelb, një metal i tillë tregtohet nga kompanitë: Metallkontinent dhe Ferrum, në pjesën tjetër të depove metalike metali i këtij shteti nuk është më shumë se 20% e tonazhit total.

SibMetallTrans LLC kohët e fundit ka pushuar së dhënë përparësi metalit "të ndenjur" dhe disponueshmëria e tij në magazinë është ulur në 5% të vëllimit të përgjithshëm, megjithëse përfitimi i shitjes së një metali të tillë është shumë më i lartë, sepse. çmimi i blerjes është 40% më i ulët, dhe shitet me të njëjtin çmim. Gjendja e metalit ndikon shumë në imazhin e kompanisë në fund.

4) Disponueshmëria e shërbimeve shtesë (dorëzimi sipas porosisë dhe shpejtësia e tij, aftësia për të punuar me kredi)

Këtu të gjitha depot metalike janë në të njëjtat kushte, sepse të gjithë punojnë me të gjithë prodhuesit e njohur, ata porosisin disa vagonë ​​me metal të mbështjellë në muaj, kështu që është e mundur të punohet me porosi në të njëjtën kohë, në varësi të disponueshmërisë së metalit në depon e uzinës, nëse metali i specifikimet e kërkuara nuk janë në magazinë, atëherë fabrika do ta rrotullojë atë sipas porosisë dhe kjo mund të zgjasë deri në 2 muaj.

Nëse klienti pranon metalin e ndenjur, atëherë ai mund të riblehet nga furnitorët në tregun sekondar, por SibMetallTrans LLC nuk i përmbahet një politike të tillë, gjë që e bën atë më pak konkurrues.

5) Frekuenca e ardhjes së metaleve të reja

Frekuenca me të cilën ndodh rrjedha e metalit është afërsisht e njëjtë për të gjithë - është dy deri në tre herë në muaj për një makinë. Përveç kësaj, dy deri në tre herë në javë arkëtimet shtesë ndodhin me makina nga tregu dytësor.

6) Efikasiteti dhe koherenca e punës së zyrës dhe magazinës

Jo të gjitha depot metalike janë të vendosura në territorin e depove, si rregull, zyra ndodhet në pjesën qendrore të qytetit, dhe magazina në periferi të qytetit dhe menaxherët e përfshirë në shitjen e metaleve nuk e kanë parë kurrë atë. Prandaj është e nevojshme që lidhja ndërmjet zyrës dhe magazinës të jetë funksionale. Në të gjitha depot metalike, metodat me të cilat sigurohet kjo janë të ndryshme, por ne po krahasojmë firmat tashmë të krijuara, skema e punës në të cilën është debuguar prej kohësh. Kompania jonë në këtë aspekt është gjithashtu mjaft konkurruese.

7) Prania e potencialit të pashfrytëzuar.

Është shumë e rëndësishme në çdo biznes që potenciali i ndërmarrjes të përdoret në potencialin e tij të plotë. Le të hedhim një vështrim në secilën prej kompanive të listuara më sipër.

LLC PFC "Zapsibeneggokomplekt"

Ka 6 menaxherë shitjesh në kompani, secilit prej tyre i është caktuar një rajon ose një ndërmarrje specifike. Detyra e menaxherit është të informojë vazhdimisht klientët e tij për ardhjet e reja dhe të zbulojë nevojat aktuale. Praktikisht nuk ka ankesa të reja për firmën, me përjashtim të rasteve kur ka rekomandim. Produktiviteti i punës së menaxherit mund të ishte më produktiv nëse magazina rimbushej më shpesh, por kapitali i kufizuar qarkullues nuk e lejon këtë. Ndoshta, nëse firma do të ishte reklamuar, atëherë fluksi i klientëve të rinj do të ishte më i madh dhe vëllimet e shitjeve të menaxherëve do të ishin rritur, por politika e menaxhimit është e ndryshme.

Vira+ LLC

Në kompani janë 2 menaxherë që merren me shitje, ata janë të angazhuar edhe në blerjen e metaleve, kështu që ngarkesa e tyre është e plotë dhe rritja e vëllimit të klientëve mund të çojë në keqfunksionime në punën e tyre. Për më tepër, komunikimi më i ngushtë me klientët nuk është i mundur për shkak të ngarkesës së njëjtë të menaxherëve.

LLC "Metalkontinent"

Në kompani janë 3 menaxherë furnizimi, detyrat e të cilëve përfshijnë përmbushjen e plotë të kërkesës së klientit, si nga disponueshmëria dhe riblerja e metalit të mbështjellë në baza të tjera, ashtu edhe nga operacionet e shkëmbimit. Si rezultat, ngarkesa e punës është e plotë dhe rritja më e vogël e klientelës mund të çojë në keqfunksionime. Duhet një rritje e stafit.

LLC "Sibirskoe 2"

Depoja e metalit dhe zyra janë të vendosura në territorin e uzinës - e cila është klienti më i madh i kësaj depoje metalike. Tregtia kryhet nga 3 drejtues, ngarkesa nuk është e plotë, sepse furnitorët janë të angazhuar në furnizimin e metaleve.

Metalsibcenter LLC

Kompania ka 4 menaxherë që nuk telefonojnë klientët, por punojnë vetëm në marrjen e telefonatave. Ngarkesa e punës është pothuajse e plotë. Zyra është e vogël, kështu që personeli nuk mund të diskutohet.

SibPromStal LLC

Deri më tani, 4 menaxherë, por është planifikuar të zgjerohet stafi, janë reklamuar në mënyrë aktive në shtyp, aktualisht janë të angazhuar me qëllim në blerjen e metaleve, një ndarje e qartë e detyrave midis punonjësve, kontribuon në punën produktive dhe një bazë klientësh është duke u formuar.

SH.PK "Ferrum"

Në kompani janë 6 menaxherë shitjesh. Detyra e menaxherit është të informojë vazhdimisht klientët e tij për ardhjet e reja dhe të zbulojë nevojat aktuale. Ka shumë aplikacione të reja për kompaninë, produktiviteti i menaxherit po rritet vazhdimisht, faturat bazë formohen në bazë të kërkesave të menaxherëve.

SibMetallTrans LLC

Ka 4 menaxherë shitjesh në kompani, secilit prej tyre i janë caktuar 2 rajone dhe ndërmarrje specifike të Novosibirsk. Detyra e menaxherit është të informojë vazhdimisht klientët e tij për ardhjet e reja dhe të zbulojë nevojat aktuale. Referimet e reja për firmën janë praktikisht të nxitura nga reklamat dhe referimet, dhe ka mjaft prej tyre. 1-2 klientë të rinj shfaqen çdo javë. Menaxherët po e bëjnë mjaft mirë punën e tyre dhe mund t'u shërbejnë 15-12% më shumë klientëve nëse do të rritej fluksi i tyre, përveç kësaj, ekziston mundësia e zgjerimit të stafit të menaxherëve dhe kjo përfshihet në planet e ardhshme të menaxhmentit, sepse. zona e zyrës ju lejon ta bëni këtë. Ndër të tjera, drejtuesit e kompanisë vendosën të rrisin kapitalin qarkullues dhe si rrjedhojë edhe metalin në bazë.

Në lidhje me të gjitha sa më sipër, u ngrit pyetja e promovimit shtesë të shitjeve, dhe sa efektiv do të jetë ky promovim, do të duhet të zbulojmë më poshtë.

2.2 Studimi i sistemeve të kontrollit të SibMetallTrans LLC

Studimi i sistemeve të menaxhimit të SibMetallTrans LLC kryhet për të përcaktuar arsyet e prezantimit të një sistemi të menaxhimit strategjik.

Këto arsye janë:

Nevoja për të përmirësuar menaxhueshmërinë e organizatës;

Forcimi i funksionit të qeverisjes së korporatës nga ana e themeluesve;

Rritja e vlerës së tregut të organizatës;

Nevoja për të kontrolluar zbatimin e qëllimeve strategjike të organizatës;

Hyrja në tregje të reja rajonale për të rritur shitjet.

Arkitektura e planifikimit strategjik në SibMetallTrans LLC është si më poshtë (Figura 2.5)

Figura 2.5 - Arkitektura e planifikimit strategjik në SibMetallTrans LLC

Ne do të hartojmë strukturën e një plani strategjik afatgjatë:

1) analiza e tregut të metaleve të petëzuara;

2) analiza SWOT;

3) parashikimi i skenarit për zhvillimin e tregut të metaleve të petëzuar;

4) planin financiar;

5) akses në tregjet rajonale (rajoni i Siberisë Perëndimore);

6) mjetet për arritjen e qëllimeve strategjike;

Politika e marketingut (marka);

Politika e Marrëdhënieve me Klientin;

Rrjeti rajonal;

Struktura organizative;

Politika e personelit, motivimi;

Teknologjia e Informacionit.

Le të hartojmë strukturën e planit strategjik afatshkurtër (Figura 2.6).

Figura 2.6 - Struktura e planit strategjik

2.3 Karakteristikat e menaxhimit rajonal të shitjeve

Plani për krijimin e një rrjeti rajonal të shitjeve të SibMetallTrans LLC

Pra, për një arsye ose një tjetër, kompania mori një vendim strategjik për të zhvilluar shitjet rajonale. Më poshtë janë kriteret kryesore me të cilat është e nevojshme të analizohet situata për një vendim adekuat të menaxhimit për zgjedhjen e llojit të strukturës, kanaleve të shpërndarjes dhe planit për ndërtimin e një rrjeti rajonal për promovimin e produktit.

Planet strategjike për zhvillimin e kompanisë.

1) Nëse, me vëllimin ekzistues të shitjeve, kompania ka arritur shpërndarjen 80% në tregun e Novosibirsk (dhe vetëm 2 herë rritje në 5 vjet është planifikuar për sa i përket kapacitetit, është e qartë se nuk ka kuptim të ndërtohen plane për të krijuar degë në 20 rajone. E kundërta është gjithashtu e vërtetë: nuk duhet të mbështetemi vetëm te shpërndarësit për shitjet rajonale - me plane për t'u rritur 5 herë dhe duke iu nënshtruar rrjetit ekzistues prej 50 shpërndarësish në 50 rajone të Rusisë.

2) Treguesit rregullator që kompania dëshiron të arrijë në rajone. Ato varen nga situata konkurruese, pjesa ekzistuese e tregut dhe veçoritë e tjera të situatës aktuale të kompanisë në momentin aktual. Në shumicën e rasteve është problematike arritja e shpërndarjes 80% të produkteve në secilin prej qyteteve kryesore të vendit, duke u mbështetur vetëm në punën e përfaqësuesve të shitjeve të kompanive të shpërndarjes. Nëse vendosni një qëllim të tillë, atëherë mjeti për arritjen e tij duhet të korrespondojë me të për sa i përket seriozitetit, mendimit dhe nivelit.

3) Koha, burimet dhe buxhetet, bazuar në planin e miratuar për rritjen e shitjeve dhe fitimeve. Problemi kryesor është realizueshmëria e planeve dhe përshtatshmëria e tyre ndaj mundësive reale jo vetëm të tregut, por, para së gjithash, të vetë kompanisë.

4) Strategjia e marketingut për promovimin e produktit. Skema të zgjedhura, teknologji dhe metoda të promovimit të produktit, sisteme shpërblimi për kanalet tregtare, strategji reklamimi.

5) Atraktiviteti i investimeve të rajoneve. Është marrë nga burime të hapura (për shembull, nga faqja e internetit e Komitetit Shtetëror të Statistikave të Rusisë).

6) Numri i banorëve dhe të ardhurat mesatare për frymë të popullsisë së rajoneve të ndryshme.

7) Veçoritë e traditave të konsumit të këtyre produkteve në rajone të ndryshme

8) Një kombinim i faktorëve të tillë si largësia e rajoneve dhe kushtet e ruajtjes së produkteve.

9) Grupi i kërkesës të cilit i përket produkti, sa e rëndësishme është “afërsia” e produktit me konsumatorin përfundimtar.

10) Situata politike lokale dhe gjendja sociale në rajone, veçoritë e legjislacionit vendor etj.

13) Disponueshmëria e prodhuesve vendas të analogëve ose zëvendësuesve, pikat e forta dhe të dobëta të tyre.

14) Situata e personelit në rajone me personel të të gjitha niveleve.

Bazuar në analizën e të gjitha të dhënave të disponueshme për pikat e mësipërme, duhet të krijohet një plan për ndërtimin e një rrjeti rajonal në një formë ose në një tjetër. Le të shqyrtojmë llojet e rrjeteve rajonale dhe sistemet për menaxhimin e këtyre rrjeteve me disa opsione të mundshme zhvillimi.

Ajo që çdo rrjet rajonal ka të përbashkët është një qendër e vetme (ose e shpërndarë rrallë) rajonale e kontrollit të shitjeve. Një qendër e tillë është zyra - GO. Në rastin e një qendre të shpërndarë (analoge me një strukturë divizioni), në kushtet e Rusisë, opsionet janë të mundshme nga 2 (Moska dhe Shën Petersburg ose, për shembull, Yekaterinburg) deri në një maksimum prej 5-6 qendrash divizioni rajonal. Qendrat e kontrollit të shpërndara janë të mundshme vetëm me vëllime të konsiderueshme të shitjeve dhe shfaqen vetëm në kompani shumë të mëdha prodhuese që kanë (me qëllim të blejnë) objekte të mëdha prodhimi në rajone që janë mjaft të largëta nga njëra-tjetra. Në raste të tilla, shoqëria administruese ka vetëm funksionet e menaxhimit strategjik, zhvillimit, kontrollit dhe auditimit.

Në shumicën dërrmuese të kompanive prodhuese, një ose një lloj tjetër rrjeti rajonal menaxhohet nga një qendër. Ne do të shqyrtojmë çështjet kryesore të zhvillimit dhe menaxhimit që janë tipike për shumicën e llojeve të rrjeteve rajonale, duke përdorur shembullin e një rrjeti degësh.

Organizimi i ndërveprimit ndërmjet GO të kompanisë prodhuese dhe degëve.

Për të siguruar ndërveprim efektiv ndërmjet zyrës qendrore dhe degëve në mbrojtjen civile, është e nevojshme të krijohet një strukturë e departamentit rajonal që të jetë adekuate për qëllimet e zhvillimit. Struktura dhe organizimi i ndërveprimit duhet të jetë i mjaftueshëm për të siguruar të gjithë kompleksin e të ashtuquajturit "komandë në distancë", që është një rast i veçantë kontrolli.

Menaxhimi përfshin në një formë të thjeshtuar planifikimin, organizimin dhe kontrollin.

Në një formë më të zgjeruar:

Motivimi;

Organizimi;

Koordinimi i përpjekjeve dhe ndërveprimi;

Kontrolli;

Korrigjimi - bërja e ndryshimeve të kërkuara në plane dhe veprime;

Shtytje (punë për të arritur rezultatin e dëshiruar).

Ndërveprimi i degëve GO duhet të kryhet në bazë të sistemeve të mëposhtme (në një taksonomi tjetër, kjo mund të ndahet në procese biznesi):

1. Vetë sistemi i telekomandës (standardet, standardet e punës për të gjitha proceset e biznesit, urdhrat, udhëzimet, veprimet e planifikuara, organizative dhe kontrolluese etj.);

2. Sistemi i menaxhimit të dokumenteve të mbrojtjes civile - degë (në bazë të formave uniforme të miratuara të plan-raporteve dhe dokumenteve të tjera në të gjitha fushat e punës së degëve - komerciale, financiare, logjistike, administrative dhe të tjera);

3. Sistemi i buxhetimit (bazuar në buxhetet e shitjeve dhe shpenzimeve);

4. Sistemi për sigurimin e furnizimit të mbrojtjes civile - dega;

5. Sistemi i shitjeve (teknologjia e punës së menaxherëve, treguesit kryesorë, standardet e punës, sistemi i çmimeve, etj.);

6. Sistemi i logjistikës (magazina, kontabiliteti, dërgesat, dërgesat, çështjet e martesës, pretendimet, renditja, etj.);

7. Sistemi i kontabilitetit për DS (llogaritë e arkëtueshme, kontabiliteti, arka, banka, kontabiliteti i shpenzimeve, prokura, etj.);

8. Sistemi informativ (kontabiliteti kompjuterik, komunikimi (komunikimi telefonik dhe elektronik me mbrojtjen civile), rrjeti, pajisjet e zyrës, duke siguruar dërgimin dhe marrjen e dokumentacionit të planifikimit dhe kontrollit);

9. Sistemi i mbështetjes dhe asistencës ligjore në garantimin e sigurisë së biznesit (ndërveprimi me klientët, me mjedisin e jashtëm);

10. Sistemi i punës me personelin (përzgjedhja dhe trajnimi i personelit).

Shënim i rëndësishëm. Struktura e GO do të varet kryesisht nga numri i degëve dhe niveli i divizioneve të tjera të kompanisë. Nëse kompania ka një departament të dobët të auditimit dhe inventarit (ose përfaqësohet nga vetëm një person i cili thjesht nuk mund të shkojë fizikisht nëpër të gjitha degët me inspektime), atëherë është e nevojshme të prezantohet një pozicion i tillë në departamentin rajonal (në mënyrë të ngjashme për funksionet e tjera dhe fushat e punës). Dhe nëse ka punonjës dhe të një niveli mjaft të lartë, vetëm përdorimi i tyre është i mundur (kjo vlen kryesisht për fazën fillestare të zhvillimit, kur vëllimet e shitjeve nuk janë ende të mëdha).

Prania e detyrueshme e një deputeti rrjedh nga sistematika e telekomandës dhe nevoja për udhëtime mjaft të shpeshta pune. Përndryshe, shumica e problemeve nuk zgjidhen deri sa drejtori të kthehet, ose në mënyrë të konsiderueshme dhe joefikase shpërqendrohet nga puna në degë. Për më tepër, prania e një "personi të dytë" të kompanisë ju lejon të ndani të gjitha detyrat në blloqe përgjegjësie midis drejtorit dhe zëvendësit të tij për një menaxhim më efikas.

Menaxherët e degëve mund të kenë 3 dhe 7-8 degë në vartësi (por jo më shumë, përndryshe zakonisht kërcënon të humbasë kontrollin) - në varësi të nivelit të detyrave, vëllimeve të shitjeve, numrit të pozicioneve në asortimentin ekzistues, në produktet e promovuara dhe tregu .

Për të siguruar funksionim efikas në të gjitha fazat e zhvillimit të degës që nga momenti i hapjes së saj dhe rritjes së shitjeve, është e nevojshme të sigurohet një qasje sistematike për zgjidhjen e të gjitha problemeve që nga fillimi i zhvillimit të rrjetit rajonal të degëve. Kjo nënkupton sa vijon:

1. Të gjitha proceset e biznesit duhet të jenë të përcaktuara dhe transparente për të gjithë pjesëmarrësit (deri në zinxhirët teknologjikë për punë "rutinë").

2. Për çdo pozicion duhet të zhvillohet një përshkrim i punës me një sistem për komunikimin e tij me stafin dhe monitorimin e pajtueshmërisë.

3. Duke u nisur nga një nivel i caktuar shitjesh, duhet të krijohet një sistem i trajnimit të vazhdueshëm të personelit në degë (në fazën fillestare, ndoshta vetëm në nivel të drejtorëve të degëve (punonjës kyç) dhe vetëm nga drejtori rajonal dhe/ose i plotë. -trajnerët e kompanisë me kohë).

4. Është e nevojshme të mendohet për një sistem të unifikuar (lehtësisht të shkallëzuar) për krijimin e degëve (ka standarde për krijimin e një dege, e cila përshkruan kërkesat për magazinat, punonjësit fillestarë etj., dhe një paketë dokumentesh për krijimin e një dege, e cila përshkruan të gjitha veprimet dhe dokumentet për ndërveprim me autoritetet, pronarët, mjedisin e jashtëm, tregun, etj. - një paketë e tillë krijohet në kushte specifike), dhe një sistem të unifikuar shitjesh në degë (duke përfshirë të gjitha aspektet e teknologjive specifike të shitjeve të përdorura për klientët e të gjitha niveleve, duke përfshirë \LR).

Gjithashtu, është e nevojshme të sigurohet një sistem kontrollesh të kontabilitetit material dhe kompjuterik në degë dhe të kontrollohet përputhshmëria e punës së degës me standardet e punës të vendosura në kompani.

Inventari i detyrueshëm i planifikuar (me një frekuencë të caktuar) dhe inspektimet e degës. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të krijohet një rregullore e inventarit dhe dokumente të tjera të titullit: lista dhe përmbajtja e tyre janë mjaft standarde, por ato kërkojnë "akordim" të detyrueshëm me tiparet ekzistuese të biznesit të një kompanie të caktuar prodhuese.

Rrjedha e dokumentit GO - degë

Me telekomandë, çështja e rrjedhës së dokumenteve të mbrojtjes civile - degë është jashtëzakonisht e rëndësishme.

Duhet të bazohet në dokumentet e mëposhtme:

1. Plan-raport mujor i degës në mbrojtje civile (shitje, punë me klientë, të arkëtueshme, marrëdhënie me mjedisin e jashtëm, probleme, plane etj.).

2. Raporte javore nga menaxherët te drejtori (shefi i departamentit të shitjeve), drejtori dhe punonjësit kryesorë të të gjitha fushave - në mbrojtjen civile.

3. Marrje javore (ose ditore) e bazave kontabël nga degët në GO.

4. Raportet financiare dhe kontabël (javore, mujore dhe sipas ligjit).

5. Buxheti mujor (shpenzimet, sipas tij - javore - një raport mbi fondet e shpenzuara, dhe buxheti i shitjeve - mujor / tremujor ose me një orar tjetër të përcaktuar).

6. Raport mbi lëvizjen e burimeve materiale (pas çdo dërgese të mallit).

7. Raport për martesën, tepricat e mallit, mungesat, kthimet dhe të tjera - javore.

8. Raporti mujor i menaxherit të marketingut dhe blerjeve (ose punonjësit tjetër me funksionalitet të ngjashëm) për analizën e tregut, çmimet dhe konkurrentët, justifikimin e porosive dhe të ngjashme.

9. Raport mujor i personelit.

10. Raport mbi zbritjet dhe promovimin e shitjeve - mujore ose javore.

11. Raport mujor për ndërveprimin me mjedisin e jashtëm.

Është e nevojshme të arrihet një ekuilibër midis mjaftueshmërisë dhe nevojës për rrjedhën e dokumenteve. Shmangni dyfishimin e informacionit në raporte të ndryshme, por gjithashtu parandaloni fshehjen ose humbjen e të dhënave të rëndësishme të nevojshme për analizën dhe vendimmarrjen e menaxhimit në mbrojtjen civile.

Për të mbajtur një rrjedhë pune, çdo punonjës duhet të ketë një udhëzim në formën e një tabele - cili raport, kur, në adresën e kujt dërgon, me çfarë përmbajtje dërgon informacion nga një degë ose merr nga një mbrojtje civile (për të eliminuar dështimet në dërgimin dhe marrja e informacionit, dobia e të dhënave të ofruara).

Struktura e divizionit rajonal të zgjedhur të kompanisë.

Tani merrni parasysh strukturën organizative të një divizioni të dedikuar të plotë të kompanisë, d.m.th. një divizion që ka magazinën e vet të produkteve dhe gjithashtu dërgon mallra për klientët.

Në përgjithësi, çdo degë funksionon në tre drejtime:

Dega - Klientë;

Dega - Mjedis i jashtëm;

Dega - GO (duke vepruar si kompani administruese dhe furnizuese).

Për të siguruar këto ndërveprime në përgjithësi, kërkohen sa vijon:

Menaxhimi i përgjithshëm (në fillim të shitjeve - vetëm drejtori);

Blloku i ndërveprimit me klientët (departamenti i shitjeve, mbështetja e lëvizjes së mallrave, operatorët e PC (operatorët e porosive), menaxheri i zyrës);

Blloku financiar (zakonisht - kontabilitet dhe arkë, në degë të mëdha - një financier-ekonomist);

Blloku logjistik (magazina dhe transporti, blerjet në mbrojtjen civile);

Blloku informativ (programues - bazë, ndërveprimi me mbrojtjen civile, kontabiliteti kompjuterik, me menaxher të zhvilluar shitje - marketing dhe prokurimi në mbrojtjen civile);

Blloku i personelit (puna me personelin, mbajtja e shënimeve, zakonisht shpërndahet nga personeli nga blloqet e tjera, në degë të mëdha - të veçanta);

Blloku administrativ dhe ekonomik - ndërveprimi me mjedisin e jashtëm (autoritetet, organet rregullatore, siguria, etj.), çështjet e brendshme administrative dhe ekonomike.

Natyrisht, në faza të ndryshme, mund të shfaqen departamente dhe punonjës shtesë, ose disa nga të mësipërmet mund të mungojnë (për shembull, një zëvendës shitjesh (drejtues i departamentit të shitjeve) ose një zëvendës për ACH). Duhet të theksohet se kjo është një skemë mjaft e përgjithshme.

Për të gjithë rrjetin, kërkohet një tabelë e vetme personeli, ku prania ose mungesa e ndonjë punonjësi duhet të lidhet me vëllimin e shitjeve të degës ose me tregues të tjerë kyç për një prodhues (ose rajon) të caktuar.

Kështu, në terma të përgjithshëm, ne konsideruam një variant të një rrjeti rajonal - një rrjet degësh, si llojin më kompleks të një rrjeti rajonal për sigurimin e lëvizjes së mallrave. Është më i kushtueshëm, por gjithashtu lejon, me ndërtimin e duhur dhe menaxhimin e duhur me një sistem të përzier shitjesh (përfshirë shitjet direkte nga një degë përmes kanaleve kryesore të shpërndarjes), të arrihet niveli maksimal i shërbimit për klientët dhe shitjet maksimale të produkteve. në rajon.

Si përfundim, le të formulojmë shkurtimisht sekuencën e veprimeve që duhet të ndiqen nga një kompani prodhuese që dëshiron të zhvillojë një rrjet rajonal:

Vendosni qartë qëllimet dhe treguesit e dëshiruar me kohën e arritjes së tyre;

Përcaktoni pikat e forta dhe të dobëta të kompanisë dhe konkurrentëve;

Përcaktoni tregjet rajonale më premtuese dhe sekuencën e zhvillimit të tyre;

Zgjidhni kanalin optimal të shpërndarjes (ose një kombinim të tyre) dhe sistemin e funksionimit të rrjetit rajonal;

Përcaktoni strategjinë e marketingut për promovimin e produkteve në rajone;

Hartoni një plan veprimi të detajuar me afate, performues, burime, sisteme motivimi, kontrolli dhe korrigjimi;

Filloni dhe arrini atë që dëshironi.

Zhvillimi i rajoneve nuk është një detyrë e lehtë edhe për kompanitë prodhuese të forta, të fuqishme financiarisht me një sistem të zhvilluar menaxhimi. Por kjo është një detyrë shpërblyese, duke dhënë një prirje serioze, afatgjatë dhe të qëndrueshme drejt rritjes së vëllimeve të shitjeve dhe stabilitetit në treg. Prandaj, është e pamundur të mos njihet rëndësia e saj për çdo kompani që përpiqet për zhvillim dhe rritje.

3.1 Modernizimi i sistemit rajonal të menaxhimit të shitjeve

1. Qasja e sistemit

Rëndësia e një qasjeje sistematike është e qartë. Megjithatë, një qasje sistematike për organizimin dhe menaxhimin e shitjeve është veçanërisht e rëndësishme. Në veçanti, kur këto procese menaxhohen nga pronarët e bizneseve. Çmimi i gabimit të këtyre njerëzve rritet shumëfish.

Shitjet janë vetëm pjesë e një sistemi të tillë si kompani. Ky është komponenti përfundimtar i punës së të gjitha shërbimeve dhe të gjithë ekipit të kompanisë. Ligji i S. Beer thotë: përmirësimi i performancës së njërit prej elementeve të sistemit nuk çon në një përmirësim të performancës së sistemit në tërësi. Përmirësimi i një elementi të një shërbimi marketingu mund të mos përmirësojë shërbimin e përgjithshëm. Dhe me shumë mundësi nuk do të ndodhë. Për shembull, ne kemi zhvilluar dhe zbatuar një njësi kaq të rëndësishme të organizimit dhe menaxhimit të shitjeve si planifikimi i shitjeve për menaxherët. Megjithatë, informacioni në bazën e të dhënave të klientëve nuk është i mjaftueshëm për punë kompetente në zhvillimin e klientëve dhe planifikimin e nevojave të tyre. Si rezultat, shifrat e planifikuara të shitjeve rezultuan të ishin hequr. Vlera e punës së kryer është afër zeros.

Kështu, gjatë kryerjes së masave të caktuara për të përmirësuar punën e shërbimit të shitjes, është e nevojshme të jeni në gjendje t'i jepni një përgjigje të qartë pyetjeve:

- "Si do të ndikojnë ndryshimet në organizimin e departamentit të shitjeve në departamentet e tjera të kompanisë?"

- "A këshillohet të përmirësohet puna e departamentit të shitjeve pa përmirësuar punën e departamenteve të tjera të kompanisë?"

Përgjigjet e këtyre dhe pyetjeve të ngjashme, të cilat jo gjithmonë shihen nga pozicioni i drejtuesve aktualë të kompanisë, mund të merren duke kryer diagnostifikim ekspertësh të sistemit të shitjeve në kompani, si hapi i parë sistematik drejt zhvillimit të biznesit.

Në përgjithësi, një qasje sistematike për organizimin dhe menaxhimin e shitjeve në kompanitë me shumicë dhe pakicë shihet si e përbërë nga blloqet e mëposhtme:

Diagnostifikimi i sistemit të shitjeve dhe marketingut në kompani.

Organizimi dhe menaxhimi i departamentit komercial.

Mbështetja metodologjike e shitjeve.

Mbështetja e marketingut dhe zhvillimi i shitjeve.

2. Diagnostifikimi

Para se të organizoni ose rindërtoni diçka, duhet t'i përgjigjeni pyetjes se çfarë është ndërtuar, të vlerësoni nivelin e arritur, të kuptoni se çfarë nuk është përfunduar, çfarë është humbur plotësisht, çfarë është bërë gabimisht, që pengon zhvillimin e mëtejshëm. të kompanisë. Me fjalë të tjera, optimizimi ose ndërtimi i një sistemi të organizimit dhe menaxhimit të shitjeve duhet të fillojë me diagnostikimin e tij gjithëpërfshirës. Nga formimi i një vlerësimi objektiv të gjendjes së kompanisë në drejtim të performancës së saj të funksionit më të rëndësishëm - organizimin dhe menaxhimin e shitjeve. Ky është një auditim ose diagnostikim i sistemit të shitjeve.

Auditimi i shitjeve i ofron drejtorit të përgjithshëm pronarit një vizion sistematik të situatës së biznesit në kompani, si dhe rekomandime praktike - çfarë dhe si të bëhet për të arritur qëllimet. Karakteristikat e punës dhe ndërveprimit me kompaninë janë si më poshtë. Auditori, dhe në këtë fazë tashmë vepron si konsulent, vepron me miratimin e plotë të pronarëve-drejtuesve të shoqërisë dhe sipas planit të miratuar prej tyre. Veprimet janë në natyrën e zhvillimit dhe zbatimit të dokumenteve specifike organizative dhe menaxheriale ose algoritmeve të punës që ofrojnë zgjidhje për problemet e identifikuara më parë. Në të njëjtën kohë, konsulenti përdor zhvillimet e tij ekzistuese të suksesshme ose i ripunon ato, duke marrë parasysh një vizion të ri të problemit ose kushtet unike të biznesit.

Marrëdhëniet në këtë fazë nuk kryhen drejtpërdrejt me punonjësit e kompanisë, por, si rregull, janë të një natyre indirekte - përmes drejtuesve të shitjeve, marketingut, drejtorit të shitjeve, drejtorit ekzekutiv ose të përgjithshëm.

Le të përmbledhim rezultatin e ndërmjetëm. Një qasje sistematike ndaj shitjeve të suksesshme në këtë fazë zbatohet duke kryer një diagnozë gjithëpërfshirëse, të pavarur të sistemit ekzistues të shitjeve dhe marketingut, duke zhvilluar një raport të përshtatshëm analitik dhe propozime - një program për zhvillimin e biznesit. Këtu duhet të merret si e mirëqenë se diagnoza, raporti analitik dhe programi i rekomanduar i zhvillimit janë format e paraqitjes së rezultateve të proceseve të konsultimit. Dhe thelbi i tyre është, së pari, problemet e identifikuara, të grupuara dhe të analizuara të zhvillimit të kompanisë. Së dyti, - analiza e gjendjes së të gjitha proceseve të biznesit të shitjeve dhe që lidhen me shitjet dhe elementët e marketingut të funksionimit të kompanisë. Së treti, një sistem rekomandimesh i kushtëzuar logjikisht nga dy fazat e mëparshme për optimizimin e sistemit ekzistues të shitjeve dhe zhvillimin e tij të mëtejshëm.

Rezultati dhe vlera praktike e bllokut të parë të sistemit. Themeluesit marrin një vlerësim të paanshëm të ekspertëve të gjendjes së organizatës dhe menaxhimit të shitjeve në kompani. Përfshirë informacione të reja. Problemet e kompanisë, marrëdhënia e tyre dhe aksesi në problemin rrënjësor. Propozime për organizimin e menaxhimit të kompanisë, një program zhvillimi biznesi dhe, ka shumë të ngjarë, një ofertë ndihme në zbatimin e rekomandimeve të zhvilluara.

3. Organizimi dhe drejtimi i departamentit tregtar

Një mishërim specifik i procesit të organizimit dhe menaxhimit të shitjeve është formimi i një departamenti të shitjeve ose disa departamenteve të shitjeve. Një qasje sistematike për formimin ose zhvillimin e një divizioni shitjesh shihet në respektimin dhe përmbajtjen e duhur të informacionit të blloqeve strukturore të mëposhtme.

Synimi. Qëllimet e departamentit të shitjeve duhet të rrjedhin logjikisht nga qëllimet dhe objektivat e kompanisë në tërësi. Meqenëse biznesi i SibMetallTrans LLC synon të promovojë mallra në rajone, këshillohet që të ndërtohet departamenti i shitjeve kryesisht si një departament rajonal i shitjeve. Në të njëjtën kohë, do të përzgjidhet personeli me përvojë dhe lidhje në rajone. Konkretizimi i kësaj teze do të kryhet në të gjitha blloqet e tjera strukturore të sistemit.

Strukturat organizative - formimi ose optimizimi i strukturës organizative dhe menaxheriale të departamentit.

Shumë kompani nuk kanë një strukturë organizative dhe menaxheriale të mirë-projektuar, as ekzistuese dhe as të ardhshme. Nëse vetë punonjësit e vjetër të kompanisë arrijnë të kuptojnë se kush në të vërtetë i raporton kujt dhe kush duhet të kontaktohet për çfarë çështjeje, atëherë për punonjësit e rinj ky bëhet problemi i parë. Një pozicion i tillë është i dobishëm për llojin e menaxherëve të mesëm që hasen, të cilët përpiqen të mbyllin në vetvete vendimet kryesore brenda kompanisë, pavarësisht nga pozicioni i tyre zyrtar, funksionet dhe kompetencat përkatëse. Kjo çon në shfaqjen e "kardinalëve gri" në kompani, duke zënë një pozicion të pakuptueshëm, por duke pasur një "peshë" të caktuar në kompani, shpesh të përcaktuar nga shkalla e ndikimit në personin e parë të kompanisë.

Konsistenca e këtij seksioni manifestohet, para së gjithash, duke marrë parasysh orientimin e synuar të departamentit të shitjeve. Duke vazhduar me shembullin rajonal të shitjeve, struktura e departamentit të shitjeve shihet si një grup i menaxherëve rajonalë të shitjeve "në terren", përfaqësuesve rajonalë ose agjentëve të shitjeve në terren. Në strukturën e departamentit tregtar - formimi i logjistikës, dhe në strukturën e kompanisë - degët, depot e dërgesave, marrëdhëniet me tregtarët ekskluzivë. Është e qartë se këto ndarje nuk duhet të krijohen të gjitha përnjëherë, por sipas mundësive të kompanisë dhe sipas logjikës së zhvillimit të biznesit.

Përgjegjësitë funksionale.

Zhvillimi i përgjegjësive funksionale të njësive të formuara ose në zhvillim. Kompania zgjedh mënyrën më të përshtatshme të rregullimit. Thelbi është i rëndësishëm. Dhe thelbi i kësaj qasjeje është formimi kompetent dhe efektiv i departamentit të shitjeve:

Qëllimi dhe objektivat e departamentit të shitjeve janë të qarta dhe të formuluara qartë;

Është e qartë se cilat njësi janë duke i zgjidhur ose janë thirrur për t'i zgjidhur këto qëllime;

Ka drejtues të këtyre nënndarjeve të cilët janë të vetëdijshëm jo vetëm për detyrat e tyre dhe detyrat e nënndarjeve të tyre, por edhe për funksionet, detyrat dhe të drejtat e departamenteve dhe shërbimeve përkatëse.

Personeli, formimi i kulturës së korporatës.

Tani është koha për të filluar rekrutimin e menaxherëve të shitjeve ose për të rimenduar dhe ridrejtuar punën e shitësve ekzistues në kompani. Paralelisht me fillimin e kërkimit për shitës, dhe akoma më mirë - një hap përpara - filloni të zhvilloni përshkrimet e tyre të punës.

Përshkrimet e punës nuk janë një dogmë dhe jo kufizime për shfaqjen e aftësive krijuese të punonjësve. Megjithatë, çdo punonjës duhet të jetë shumë i vetëdijshëm se për çfarë paguhet paratë dhe menaxheri duhet të dijë se çfarë mund dhe duhet të kërkohet nga një punonjës i caktuar. Puna pa përshkrime të përcaktuara të punës është tipike për kompanitë e reja dhe tregon një nivel të ulët profesionalizmi.

Le t'i kushtojmë vëmendje seksioneve të mëposhtme të përshkrimeve të punës, pavarësisht nga specifikat e kompanisë ose drejtimi i aktiviteteve të saj, të cilat do të ndihmojnë "të marrë frymë" në këtë zhvillim, ta bëjë atë të dobishëm për punonjësit.

Qëllimi dhe detyrat e postit. Shtë e rëndësishme të formuloni qartë qëllimin dhe të përcaktoni detyrat që duhet të zgjidhen për ta arritur atë.

Nënshtrimi, ndërveprimi. Një çështje interesante dhe e diskutueshme është teza e nënshtrimit të drejtpërdrejtë. Unë propozoj interpretimin e mëposhtëm të këtij përkufizimi. Varësia e drejtpërdrejtë është një formë e menaxhimit të personelit në të cilën çështjet e punësimit të një punonjësi, vendosjes së një detyre, monitorimit të performancës, shpërblimit, ndëshkimit dhe shkarkimit vendosen nga eprori i drejtpërdrejtë; është e mundur të koordinohet ose miratohet vendimi i eprorit të drejtpërdrejtë nga një zyrtar më i lartë.

Parimi i aplikuar nga një numër kompanish, kur një drejtues i çdo rangu mund të japë urdhra për punonjësit që nuk janë drejtpërdrejt në varësi të tij, është i mbushur me telashe. Sigurisht, ka përjashtime që justifikojnë këtë qasje. Sidoqoftë, si rregull, është më e përshtatshme të vendosni detyrën përmes drejtuesit të njësisë strukturore.

Kriteret për vlerësimin e punës. Një përcaktim i qartë dhe i kuptueshëm i treguesve me të cilët vlerësohet puna e një punonjësi është një kusht i domosdoshëm për punën e tij të suksesshme.

Puna / Përgjegjësitë Funksionale.

Ky seksion duhet të përcaktojë qartë se cilat funksione duhet të kryejë punonjësi për të arritur qëllimin. Në fakt, ky është një specifikim i arsyeshëm i detyrave me theks në aspektet teknologjike të shitjeve - në lidhje me menaxherët e shitjeve dhe në aspektet organizative dhe menaxheriale - në lidhje me drejtuesin e departamentit të shitjeve. Këshillohet që të plotësohet ky aspekt “teknologjik” i zhvillimit të përgjegjësive të punës me një listë të rezultateve të punës që priten nga ky punonjës. Një kombinim i tillë i performancës dhe orientimit teknologjik në zhvillimin e funksioneve, për shembull, menaxherët e shitjeve, do të ndihmojë në shmangien e situatës që haset shpesh në praktikë, kur një punonjës thotë, duke treguar në përshkrimet e tij të punës, se kjo lloj pune nuk ofrohet. për mua.

Injorimi ose keqkuptimi i dispozitave në fjalë çon në humbje të parave për kompaninë në formën e humbjeve direkte ose fitimeve të humbura. Dhe kjo manifestohet në çorganizimin e stafit, kryerjen nga drejtuesit e detyrave që duhet të kryejnë vartësit e tyre, në pamundësinë apo frikën për të deleguar autoritetin, për të ofruar lirinë e veprimit në një fazë të ndërmjetme dhe për të kërkuar rezultate.

Të drejtat. Për të kryer detyrat me kompetencë, kërkohen disa gjëra materiale, kushte pune dhe kompetenca. Dhe ato gjithashtu duhet të përcaktohen dhe të përshkruhen. Ndërsa proceset e biznesit bëhen më komplekse, kërkesat për kushtet e punës së punonjësve të departamentit të shitjeve rriten. Për shembull, nevoja për të lidhur vazhdimisht kompjuterin e një menaxheri shitjesh me internetin në shumë kompani po bëhet një kërkesë themelore për punën e tij efektive.

Përgjegjësia. Duke vendosur një qëllim, detyra të përcaktuara, funksione të formuluara dhe të drejta të dhëna, është e nevojshme të përcaktohet fusha e përgjegjësisë personale të punonjësit për një seksion specifik të procesit të biznesit.

Duke folur për personelin në një qasje sistematike ndaj shitjeve, duhet theksuar gjithashtu se përzgjedhja e punonjësve bëhet duke marrë parasysh karakteristikat e kompanisë dhe specifikat e produktit ose shërbimit të promovuar. Domethënë, jo vetëm ne zgjedhim, por tani gjithnjë e më shumë njerëz na zgjedhin, veçanërisht personeli kompetent. Prandaj, kur kërkoni një kandidat për një kompani të caktuar, është e nevojshme të "peshoni" jo vetëm nivelin e pagave që kompania aktualisht mund t'i paguajë punonjësit, kualifikimet profesionale dhe karakteristikat psikologjike të kandidatit, por edhe kompleksitetin e produktin, veçantinë e ekipit (niveli i vullnetit të mirë, etj.) .

Sa i përket formimit të një kulture të korporatës, ky është një proces i gjatë dhe i qëllimshëm, i cili është një element i një qasjeje sistematike ndaj shitjeve. Autori kontribuon në këtë proces duke shpjeguar dhe zbatuar në praktikë konceptin e "Piramidës së Menaxhimit", si parim i një qasjeje kompetente për organizimin e punës në kompani, si dhe zhvillon një leksion-trajnim "Elementet e profesionalizmit në puna e interpretuesve të çdo niveli”. Në mënyrë skematike, këto çështje mbulohen në Shtojcën A.

Rezultati dhe vlera praktike e bllokut të dytë të sistemit. Kompania fiton regjistrim organizativ dhe menaxherial. Punonjësit fjalë për fjalë shohin strukturën e kompanisë, njohin dhe kuptojnë detyrat e tyre, kriteret për vlerësimin e punës së tyre, sistemin e vartësisë dhe ndërveprimit në kompani. Fillon puna kompetente për përzgjedhjen e personelit.

Mbështetja metodologjike e shitjeve

Emri i kësaj njësie të sistemit mund të tingëllojë disi i pazakontë. Por thelbi i saj është pikërisht në mbështetjen metodologjike të procesit të shitjes. Një formulim tjetër që ndihmon për të zbuluar këtë thelb mund të jetë ky: "Ngritja e menaxhimit të rregullt në departamentin e shitjeve ose departamentin tregtar të kompanisë." Rëndësia e këtyre çështjeve rritet kur shqyrtohen proceset e shitjeve nga një këndvështrim sistemik. Sistemi do të jetë i mirë kur mund të funksionojë "në vetvete" në një kuptim të caktuar. Dhe nëse, kur kuptoni fjalën "vetë", nuk shkon përtej kufijve të sensit të përbashkët, atëherë këtu janë elementët e mbështetjes metodologjike që do të bëjnë të mundur dhënien e konsistencës së mëtejshme në proceset e organizimit dhe menaxhimit të shitjeve në kompani (Shtojca B).

“Armatim” metodik i menaxherëve. Dokumentet dhe algoritmet e punës për këtë bllok duhet të zhvillohen nga menaxhmenti i kompanisë dhe departamenti i shitjeve për menaxherët e tyre të shitjeve. Konkretisht, kjo është puna e drejtuesit të departamentit të shitjeve, drejtorit komercial ose drejtorit të shitjeve, dhe pjesërisht - drejtorit të marketingut. Prania në shoqërinë e zhvillimeve të tilla dhe përdorimi i tyre në praktikë karakterizon automatikisht nivelin profesional të drejtuesve të departamenteve të shitjeve.

Dokumentet specifike bazë që karakterizojnë si këtë bllok ashtu edhe blloqet e tjera të sistemit të mbështetjes metodologjike për shitjet janë dhënë në Shtojcën B. Shembujt dhe detajet e sistemit të mbështetjes metodologjike mund të jepen në një artikull të veçantë.

Sistemi i kërkesës nga menaxherët - sistemi i raportimit. Pasi punonjësit e dinë se çfarë kërkohet prej tyre, ata kuptojnë se çfarë dhe si të bëjnë është e mundur dhe e nevojshme për të organizuar një kërkesë kompetente. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të përcaktohet qartë detyra. Kjo shprehet, veçanërisht, në zhvillimin skrupuloz të formave të dokumenteve të raportimit. Mënyra më e mirë është tavolina. Ai gjithashtu do të sigurojë një përmbledhje të rezultateve për të gjithë popullsinë e interpretuesve.

Raportimi i rezultateve të punës. Me fjalë të tjera - raportimi përfundimtar i menaxherëve të shitjeve.

Për sa i përket renditjes metodike të shitjeve rajonale, këshillohet t'i kushtohet vëmendje zhvillimit të dokumenteve rregullatore të mëposhtme që i japin qartësi dhe thjeshtësi këtij lloji të vështirë shitjesh me kontroll kompleks të procesit dhe rritje të rrezikut financiar.

Koncepti i shitjeve rajonale.

Kushtet e pagesës për menaxherët rajonalë.

Rregulloret e udhëtimit.

Plani i udhëtimit financiar për vitin, tremujorin, muajin.

Plani i udhëtimit të biznesit.

Raporti i udhëtimit.

Mbështetje metodologjike për punën e departamentit të shitjeve.

Niveli dhe shkalla e detyrave të këtij blloku, duke vazhduar rregullimin e proceseve të biznesit në departamentin e shitjeve, shkojnë përtej fushëveprimit të një departamenti. Kjo është një punë e përbashkët e drejtorëve të disa divizioneve të kompanisë: komerciale, financiare, marketingu, logjistike.

Blloqet kryesore të këtij seksioni:

Mekanizmi ekonomik i shitjeve.

buxheti i shitjeve të kompanisë.

Buxheti i kostos.

Raporti përfundimtar i departamentit të shitjeve.

Rrjedha e dokumentit.

Rezultati dhe vlera praktike e bllokut të tretë të sistemit. Puna e divizionit kryesor të kompanisë - departamenti i shitjeve po krijohet rishtas ose po vendoset mbi baza profesionale: përgjegjësitë e punës së punonjësve, planifikimi, raportimi, disiplina e prodhimit, planifikimi, financa, bazat e të dhënave të klientëve, rrjedha e dokumenteve, teknologjia e shitjeve. Informacioni për gjendjen e shitjeve në kompani "zgjidhet" në dokumente të zhvilluara posaçërisht sipas algoritmeve të punës të menduara mirë. Analiza e mirëpërcaktuar e të dhënave të raportimit dhe planifikimit lejon vendimet e menaxhimit në kohë. Vlera e tregut e kompanisë rritet. Rreziku i humbjes së informacionit të grumbulluar kur largohen menaxherët ose drejtuesi i departamentit të shitjeve do të ulet. Po krijohet baza për standardizimin e proceseve të biznesit dhe sistemeve të menaxhimit të shitjeve në degë apo filiale. Krijohen kushte të brendshme për zhvillimin e shitjeve. Në mënyrë të pashmangshme, ka një rritje të shitjeve.

Mbështetja e marketingut dhe zhvillimi i shitjeve

Pasi të keni punuar nëpër blloqet e mësipërme të sistemit, mund të vendosni dhe zgjidhni një grup detyrash që i përgjigjen pyetjes "Çfarë tjetër duhet bërë për të përmbushur më mirë nevojat e klientëve tuaj, për të punuar në mënyrë më efikase dhe, në përputhje me rrethanat, për të rritur shitjet?" . Ky është blloku tjetër i sistemit të organizimit dhe menaxhimit të shitjeve - mbështetja e marketingut dhe zhvillimi i shitjeve.

Në mënyrë ideale, shumë aspekte të marketingut të një organizate biznesi duhet të konsiderohen me kujdes përpara se të fillojnë proceset kryesore të biznesit të kompanisë. Për shembull, qëllimet strategjike të krijimit të një kompanie (misioni, vizioni, ideologjia), tregu i synuar, asortimenti dhe politika e çmimeve, kanalet e shpërndarjes së produkteve, avantazhet e saj unike konkurruese, studimi i konkurrentëve, mënyrat për të promovuar produktet dhe shumë grupe të tjera pyetjesh duhet të të parashtrohet dhe të zgjidhet përpara se, të themi, të filloni të përpiloni një përshkrim pune për një menaxher shitjesh. Për më tepër, pothuajse të gjitha pyetjet e marketingut kanë një datë të caktuar, por jo datë përfundimi; duhet të zhvillohen dhe përditësohen vazhdimisht.

Është gjithashtu e nevojshme të theksohet një rrezik tjetër kur merren parasysh çështjet e marketingut. Marketingu është koncepti më i gjithanshëm i biznesit modern. Vështirë se është e mundur të përmendet të paktën një fushë e veprimtarisë së një kompanie moderne biznesi që nuk do të ishte një element marketingu. Prandaj, në kuadrin e objektivave të këtij artikulli, ne do të përpiqemi të reduktojmë çështjet e marketingut në koncepte praktikisht të prekshme, zgjidhja e të cilave siguron rritjen e mëtejshme të shitjeve dhe zhvillimin e biznesit të një kompanie të caktuar.

Skematikisht, sistemi i mbështetjes së marketingut dhe zhvillimit të shitjeve mund të duket si më poshtë.

1. Rregullore për departamentin e marketingut.

2. Planifikimi strategjik.

Misioni i kompanisë.

Vizioni.

Ideologjia.

Plani i marketingut për zhvillimin e kompanisë.

3. Planifikimi afatgjatë.

Politika e shitjeve - kanalet e shpërndarjes, politika e asortimentit, politika e çmimeve, metodat e promovimit të shitjeve, koncepti i shitjeve rajonale.

Parashikimi i shitjeve në marketing.

4. Pozicionimi. Monitorim i vazhdueshëm i pozicionit të kompanisë dhe produkteve në treg.

6. Hulumtimi i marketingut.

Tregu i synuar i konsumit.

Segmente të reja të tregut të synuar.

Tregjet e reja rajonale.

Konkurrentët, prodhuesit, furnitorët.

Është e rëndësishme që çdo fushë e hulumtimit të marketingut të marrë një rëndësi praktike në formën e rekomandimeve specifike për optimizimin dhe zhvillimin e shitjeve.

Rezultati dhe vlera praktike e bllokut të katërt të sistemit. Rritja e mëtejshme e efikasitetit të shitjeve arrihet duke përdorur rezultatet e aktiviteteve të marketingut. Divizionet e shitjeve bazohen në kornizën konceptuale të zhvilluar për zhvillimin e kompanisë. Arritni një kuptim të qartë të tregut tuaj të synuar. Kjo i mundëson departamentit të shitjeve të zgjidhë shpejt dhe në mënyrë të pavarur shumë çështje taktike. Departamentet e shitjeve kanë filluar të përdorin në mënyrë aktive fushata reklamuese dhe metoda të tjera të promovimit të produkteve.

Për të rritur qarkullimin dhe për t'u afruar sa më shumë me konsumatorin përfundimtar, SibMetallTrans LLC po përpiqet vazhdimisht të zgjerojë fushën e aktiviteteve të saj duke hapur depo metalike në rajonet e Rusisë dhe duke lidhur marrëveshje me përfaqësuesit rajonalë për një afat të gjatë. bazë.

Aktualisht, ekzistojnë tre zyra përfaqësuese zyrtare të kompanisë: në vite. Biysk dhe Novosibirsk, të aftë për të vendosur njëkohësisht më shumë se 30,000 ton produkte të petëzuara të klasave të ndryshme në ambientet e tyre.

Gjatë vitit të kaluar, sasia e çelikut të mbështjellë e furnizuar nga magazinat rajonale është më shumë se dyfishuar dhe gjeografia e shitjeve është zgjeruar ndjeshëm.

Aktiviteti i SibMetallTrans LLC synon t'u sigurojë ndërmarrjeve të industrisë së qymyrit, si dhe ndërmarrjeve më të mëdha të makinerive dhe organizatave të ndërtimit me produkte metalike të mbështjellë. Ne zhvillojmë shërbimet e ofruara në shitjen e metaleve, në mënyrë që klientët tanë të mund të mbështeten në shërbimin cilësor. Për të kënaqur sa më shumë nevojat e konsumatorëve, ne me qëllim zgjerojmë gamën e produkteve metalike të ofruara.

Për të organizuar procesin e prokurimit, ruajtjes dhe shitjes së produkteve të metalit të mbështjellë, SibMetallTrans LLC përdor një sistem të centralizuar të menaxhimit të inventarit në magazinat rajonale, bazuar në funksionimin e sistemeve moderne të telekomunikacionit dhe kanaleve të transmetimit të të dhënave me shpejtësi të lartë

Qëllimi kryesor i politikës së marketingut të SibMetallTrans LLC është të sigurojë kushtet më të favorshme të punës për konsumatorët e produkteve metalike. Ne planifikojmë të zhvillojmë depo në nivelin e qendrave moderne të shërbimit metalik dhe të hapim komplekse të ngjashme në ato rajone ku ka një kërkesë aktive për produkte metalike të mbështjellë dhe produkte metalike. Kompania u përgjigjet shpejt kërkesave të klientëve dhe është gjithmonë e hapur për bashkëpunim afatgjatë dhe reciprokisht të dobishëm.

LLC "SibMetallTrans" riorganizoi sistemin e menaxhimit. Arsyeja e transformimit është rritja e kompanisë dhe zgjerimi i biznesit.

Menaxhimi i një organizate të madhe në zhvillim dinamik kërkon krijimin e një strukture të veçantë që zbaton menaxhimin strategjik.

Transformimet e personelit janë një nga fazat e programit të riorganizimit të sistemit të menaxhimit të SibMetallTrans LLC, i cili filloi tre vjet më parë.

Drejtimet kryesore të riorganizimit të sistemit të menaxhimit të ndërmarrjes.

Nevoja për të zgjidhur një grup të madh detyrash në fushën e shitjeve kërkon krijimin e një shërbimi tregtar fleksibël me një shkallë të caktuar pavarësie. Kjo mund të arrihet duke organizuar shërbimin mbi bazën rajonale dhe produktin, duke transferuar tek drejtuesit e shërbimit disa kompetenca dhe përgjegjësi për vendimet e marra në fushën e shitjeve dhe blerjeve.

Një fokus i dobët te konsumatori përfundimtar i produkteve dikton nevojën për të krijuar një departament marketingu në ndërmarrje dhe për t'i transferuar asaj funksionet e përmirësimit të asortimentit dhe kërkimit të teknologjive të reja.

Një tepricë e personelit dhe në të njëjtën kohë mungesa e personelit të kualifikuar diktojnë nevojën për të krijuar një shërbim të plotë të burimeve njerëzore nën mbikëqyrjen e Drejtorit të BNJ, veçanërisht për sa i përket motivimit dhe certifikimit të personelit, si dhe kërkimit dhe trajnimit. të personelit të kualifikuar.

Në lidhje me shtrëngimin e konkurrencës, nevojitet një qasje racionale për të analizuar aktivitetet e ndërmarrjes dhe për të planifikuar aktivitetet e tyre për të ardhmen, të cilat mund të sigurohen organizativisht me futjen e një departamenti financiar në varësi të drejtorit të tyre financiar.

Sot, mund të flasim për mundësinë e kalimit në një strukturë të re premtuese të menaxhimit në dy faza:

Një ndryshim i hershëm në strukturën organizative dhe caktimi i detyrueshëm për kryerës të veçantë të funksioneve të shërbimeve dhe departamenteve përkatëse.

Thellimi dhe përmirësimi i efikasitetit të kryerjes së funksioneve nëpërmjet përdorimit të metodave nxitëse dhe rezultateve të tjera të zbatimit të projekteve për përmirësimin e menaxhimit dhe trajnimit të stafit.

Për t'i dhënë fleksibilitet strukturës organizative dhe të udhëhequr nga konsideratat e fizibilitetit ekonomik, është e mundur që (pjesërisht) të nënkontraktohen një sërë detyrash që kërkojnë kosto të larta dhe personel shumë të kualifikuar:

Hulumtimi i marketingut në shkallë të gjerë.

Aktivitetet e planifikimit tatimor.

Minimizimi i faturave të shërbimeve (përfshirë kalimin në minienergji).

Zhvillimi i planeve të biznesit për projekte investimi.

Zgjidhja e detyrave të listuara për ndërmarrjen mund të kryhet në bazë të nënkontraktimit.

Gama e përgjegjësisë në strukturën e re organizative.

Në strukturën e re drejtuese, përgjegjësia për vendimet e marra duhet të formohet në formën e diapazoneve të përgjegjësisë për çdo pozicion. Kjo supozon se të gjithë zyrtarët e dinë se çfarë pune duhet bërë brenda gamës së caktuar të përgjegjësisë. Në kuadër të gamës së përgjegjësisë, zyrtari vepron në mënyrë të pavarur dhe është personalisht përgjegjës për një rezultat pozitiv.

Pas formimit të diapazoneve të përgjegjësisë, ndërveprimet "horizontale" përpunohen në strukturën e re organizative për të rritur efikasitetin e menaxhimit.

Ndërveprimet "horizontale" janë marrëdhënie biznesi që zyrtarët i lidhin ndërmjet tyre për të marrë vendime për çështje që lidhen me fushat e tyre të përgjegjësisë. Lidhjet "horizontale" formohen midis pozicioneve të divizioneve të ndryshme strukturore të kompanisë. Marrëdhëniet e biznesit brenda një njësie strukturore, si dhe marrëdhëniet e punonjësve me drejtuesit e tyre, përcaktohen nga marrëdhëniet e vartësisë dhe rregullohen nga rregullat e ndërveprimit midis menaxherit dhe punonjësit.

Për të përmirësuar marrëdhëniet në ndërmarrje, këshillohet që të fiksohen pozicionet e dakorduara në përshkrimet e punës (ose kontratat e menaxherëve), në veçanti:

Gama e kompetencave të përgjegjësisë;

- ndërveprimet "horizontale";

Tabela 3.1 - Matrica e ndërveprimeve "horizontale".

Pozicioni	Drejtor i Planifikimit Strategjik	CFO	Drejtor teknik	Drejtor i Burimeve Njerëzore
Drejtor komercial	1. Riorganizimi i strukturës organizative në ndryshimin e kushteve të tregut	1. Formimi i diapazoneve të çmimeve. Vëllimet e shitjeve, zbritjet për rritjen e vëllimeve të shitjeve.	1. Formimi i një profili premtues asortimenti të produkteve.	1. Përzgjedhja, transferimi dhe shkarkimi i punonjësve të shërbimeve tregtare.
	2. Formimi i një portofoli produkti premtues	2. Formimi i diapazoneve të çmimeve, vëllimeve të blerjeve të lëndëve të para dhe materialeve për të siguruar funksionimin normal të prodhimit.	2. Përmirësimi i cilësisë së besueshmërisë dhe qëndrueshmërisë së produkteve të prodhuara.	2. Pajtueshmëria me sekretet tregtare.
	3. Zbatimi i marrëdhënieve kontraktuale me blerësit dhe furnitorët	3. Lëshimi i produkteve për shitje.	3. Ofrimi i shërbimeve ndaj të tretëve nga shërbimet teknike	3. Rritja e nivelit profesional të punonjësve.
	4. Certifikimi i cilësisë	4. Hartimi i një plani financiar.		4. Komercializimi i institucioneve joindustriale.
		5. Planifikimi i rrjedhës së arkëtimeve dhe pagesave.		5. Sigurimet shoqërore të punonjësve të shërbimeve tregtare.

Përgjegjësia;

Kërkesat e kualifikimit.

Konsideroni sekuencën e procesit të formimit të një strukture të re organizative.

Ne do të rregullojmë fazat dhe llojet kryesore të punës për riorganizimin e sistemit të menaxhimit të ndërmarrjes.

1. Rregullimi i tavolinës ekzistuese të personelit.

1.1. Marrja e listës ekzistuese të personelit e nënshkruar nga personat përgjegjës.

1.2. Dizajnimi dhe zhvillimi i bazës së të dhënave kompjuterike “Biblioteka e Punimeve” (në të cilën do të grumbullohen të gjitha llojet e mundshme të punës që po kryhen aktualisht në kompani).

1.3. Kryerja e një sondazhi të personelit të organizatës me qëllim plotësimin e "Bibliotekës së Punimeve". Futja e rezultateve në një kompjuter.

1.4. Analiza e "Bibliotekës së Punimeve" për dyfishimin e funksioneve dhe praninë e boshllëqeve. Identifikimi i faktorëve, zbatimi i të cilëve është i rëndësishëm për zhvillimin e organizatës.

2. Analiza e “boshllëqeve” në strukturën organizative të ndërmarrjes.

2.1. Identifikimi i shkaqeve të këtyre boshllëqeve dhe ndikimi i tyre i mundshëm negativ.

2.2. Strukturimi i "boshllëqeve" të zbuluara. Identifikimi i mënyrave të mundshme për zgjidhjen e problemeve.

3. Zhvillimi i një tabele të re të personelit për kompaninë.

3.1. Takime me stafin drejtues dhe administrativ (personalisht) për të zhvilluar konceptin e një strukture të re kompanie.

3.2. Hartimi i një draft tabele të personelit (në të ardhmen, me përparimin e punës, ajo mund të modifikohet dhe ndryshohet).

3.3. Zhvillimi i një pakete dispozitash për ndarjet strukturore.

4.1. Hartimi dhe miratimi i formularit standard “Rregullorja për njësinë strukturore”. Një dispozitë model mund të përfshijë seksionet kryesore të mëposhtme:

Dispozitat e përgjithshme (statusi, vartësia);

Detyrat dhe funksionet kryesore;

Të drejtat dhe detyrimet;

Përgjegjësia;

Përbërja e njësisë dhe marrëdhënia;

Organizimi i punës.

4.2. Miratimi nga CEO i kompanisë i një pakete rregulloresh për ndarjet strukturore.

pesë. Krijimi i një pakete dispozitash dhe përshkrimesh pune për vendet e punës.

6. Zhvillimi dhe miratimi i rregulloreve lokale të shoqërisë:

Rregullore për strukturën e menaxhimit të kompanisë.

Rregulloret e brendshme të punës.

Rregulloret e Stafit.

Rregullore për strukturën organizative dhe personelin.

7. Vendosja e rrjedhës së punës.

8. Pasqyra e kontabilitetit të menaxhimit.

9. Zhvillimi dhe zbatimi i sistemit progresiv të pagave.

10. Lidhja e planifikimit financiar dhe menaxhimit të kompanisë me punë specifike.

Optimizimi i sistemit të pagave

Parimet kryesore të sistemit të ri të pagave në SibMetallTrans LLC duhet të jenë:

Paga duhet të kompensojë përpjekjet e punonjësit që duhet të bëjë për të kryer detyrat në këtë pozicion;

Niveli i tij duhet të marrë parasysh kontributin personal të punonjësit;

Shuma e shpërblimit duhet të jetë konkurruese në raport me një pozicion të ngjashëm në ndërmarrjet e tjera në rajon;

Paga nuk mund të ulet në rast të uljes së vëllimit të punës për arsye jashtë kontrollit të punonjësit;

Madhësia e pagave dhe shkalla e rritjes së saj duhet të korrespondojnë me shkallën e rritjes së kostos së jetesës.

Një pagë e përhershme (bazë) caktohet për atë që punon punonjësi në përputhje me përgjegjësitë e tij të punës; pjesa e ndryshueshme, e bazuar në një vlerësim të kontributit personal, është se si e bën atë.

Kjo kontribuon në forcimin e rolit motivues të pagave, duke siguruar varësinë më të madhe të saj nga performanca e punonjësit.

Për të diferencuar më saktë pagat, në varësi të natyrës së punës së kryer, kllapat e pagave vendosen në çdo shkallë të shkallës. Brenda “pirunëve”, për çdo pozicion përcaktohet një pagë specifike në bazë të rezultateve të vlerësimit të tij.

Vlerësimi i pozicioneve ishte një nga problemet më të vështira në formimin e një sistemi të ri shpërblimi në ndërmarrje. Vlerësimi i pozicioneve drejtuese bëhet sipas kritereve të mëposhtme:

Arsimi;

Eksperience pune;

Përgjegjësia për udhëheqjen;

Fusha e veprimtarisë brenda së cilës zyrtari merr vendime;

Intensiteti i ndërveprimit me ndarjet e brendshme të ndërmarrjes, organizatat e jashtme.

Zgjedhja e kritereve të mësipërme ju lejon të vendosni shumën e pagës bazë për secilin menaxher, duke marrë parasysh nivelin e përgjegjësisë për menaxhimin, fushëveprimin e kompetencës së tij dhe vendimet e marra brenda kornizës së tij, nevojën për të krijuar marrëdhënie efektive. me divizione dhe organizata strukturore si brenda ashtu edhe jashtë ndërmarrjes, dhe që kërkohen për këtë kualifikimet dhe pagat.

Në të njëjtën kohë, duhet të zhvillohen kërkesa të tilla për kritere që motivojnë përmirësimin e aftësive të menaxherëve, zotërimin e tyre të metodave moderne të punës në bazë të kompjuterëve personalë dhe përvetësimin e përvojës së menaxhimit, krijimin e kushteve për përmirësimin e kualifikimet e vartësve.

Për shkak të ndryshimit të shpejtë të situatës ekonomike, kërkohet një rivlerësim i rregullt i pozitave në ndërmarrje me rishikim të njëkohshëm të përgjegjësive të punës. Avantazhi i sistemit të propozuar të organizimit të pagave bazë është natyra e tij motivuese, pasi pagat:

Krijuar në bazë të një vlerësimi të formalizuar të performancës;

Sistemi i përmirësimit të tij është i lidhur me trajnime të avancuara duke kryer punë më komplekse dhe më të përgjegjshme, me promovime.

Si rezultat i aplikimit të sistemit të propozuar në SibMetallTrans LLC, është rritur numri i atyre që dëshirojnë të përmirësojnë aftësitë e tyre dhe në këtë mënyrë të rrisin nivelin e pagave, si dhe të rrisin përgjegjësinë për funksionet e kryera, të stimulojnë iniciativën.

Menaxhmenti i SibMetallTrans LLC zhvilloi një plan strategjik për 5 vjet (2005-2010). Për momentin mund të themi se pjesa më e madhe e rrugës është kaluar dhe ka rezultate për të cilat mund të flasim.

Planet tona përfshijnë:

Hapja e degëve në Tomsk dhe Krasnoyarsk për të rritur shitjet dhe, në përputhje me rrethanat, pjesën e tregut (krahasuar me 2003 - viti i blerjes) në 2008 - 2 herë, deri në 2010 - pothuajse 3 herë.

Përmirësimi i aktiviteteve të shitjes

Krijimi i një departamenti marketingu në ndërmarrje dhe transferimi i funksioneve për të përmirësuar asortimentin.

Plani strategjik mbulon fushat e mëposhtme:

1. Riorganizimi, optimizimi i kanaleve të shpërndarjes së produkteve - ndërtimi i sistemit të shitjes.

2. Krijimi i një sistemi të menaxhimit financiar;

Riorganizimi i vazhdueshëm shoqërohet me përmirësimin e sistemit të menaxhimit dhe riorganizimit organizativ.

Para së gjithash, ne zhvilluam një strategji të re të marketingut të shitjeve. Elementet kryesore të strategjisë së re të marketingut janë:

Zgjerimi i tregjeve të shitjeve - prodhimi në rajonet ngjitur me atë kryesor;

Rritja e volumit të shitjeve duke hyrë në tregjet rajonale.

Si pjesë e strategjisë së re të shitjeve, ne kemi krijuar një kompani rajonale të shpërndarjes, në departamentin tonë të shitjeve kemi ndarë një divizion të shitjeve direkte, i cili përfshin menaxherët rajonalë dhe përfaqësuesit e shitjeve. Ne kemi zhvilluar një politikë të re për të stimuluar shitjet, për të kontrolluar shitjet në pikat e shitjes me pakicë dhe për të krijuar një sistem logjistik.

Skema efektive e menaxhimit të rrjedhës së informacionit të SibMetallTrans LLC bëri të mundur monitorimin e lëvizjes së fondeve dhe produkteve në kohë reale dhe përcaktimin e saktë të gamës dhe sasisë së produkteve të petëzuara të disponueshme në depot metalike. Kjo është veçanërisht e vërtetë për një partner i cili, pavarësisht ndryshimit në kohë dhe distancë, mund të shkojë në faqen e internetit të kompanisë dhe të gjejë informacionin për të cilin interesohet: asortimenti, bilancet e aksioneve, lista e çmimeve të eksportit, të paraqitura në disa versione, duke marrë parasysh dërgesën. në çdo kusht të Incoterms 2000 .

PËRFUNDIM

Një ndërmarrje mund të arrijë një rivendosje afatgjatë të konkurrencës vetëm kur ajo vetë fillon të zgjidhë problemet e veta, studion tregun dhe kushtet e konkurrencës dhe gjithashtu eksploron dobësitë e proceseve të prodhimit.

Zgjedhja e kritereve të listuara në këtë punë ju lejon të vendosni shumën e pagës bazë për secilin menaxher, duke marrë parasysh nivelin e përgjegjësisë për menaxhimin, fushëveprimin e kompetencës së tij dhe vendimet e marra brenda kornizës së tij, nevojën për të krijojë marrëdhënie efektive me divizionet dhe organizatat strukturore brenda dhe jashtë ndërmarrjes, si dhe kualifikimet dhe pagat e kërkuara.

Nevoja për të zgjidhur një grup të madh detyrash në fushën e shitjeve kërkon krijimin e një shërbimi tregtar fleksibël me një shkallë të caktuar pavarësie. Kjo mund të arrihet duke organizuar shërbimin mbi bazën rajonale dhe produktin, duke transferuar tek drejtuesit e shërbimit disa kompetenca dhe përgjegjësi për vendimet e marra në fushën e shitjeve dhe blerjeve.

Strategjia e marketingut përfaqësohet nga strategjia e menaxhimit, strategjia e mbulimit dhe strategjia e depërtimit. Ky grup strategjish kryesore karakterizon strategjinë e marketingut si një strategji për ndërveprimin e rrjedhave të materialit (mallrave) dhe informacionit në sistemin e përgjithshëm logjistik të aktiviteteve të marketingut.

LLC "SibMetallTrans" rindërtoi sistemin e menaxhimit të kompanisë, sistemin e shitjeve, kaloi nga shitjet e centralizuara në ato rajonale. Ne kemi miratuar një program partneriteti - kemi krijuar bashkëpunim reciprokisht të dobishëm me tregtarët tanë në rajone.

Dhe në përfundim, duhet theksuar se SibMetallTrans LLC mori një mjet menaxhimi që na jep jo vetëm një mundësi fleksibël planifikimi për vendimmarrje të shpejtë, por edhe aftësinë për të menaxhuar nga distanca objektin e investimit. Duke qenë në Novosibirsk, ne kemi mundësinë të kontrollojmë plotësisht procesin e planifikimit në rajone, të analizojmë rezultatet dhe të bëjmë rregullime në planet aktuale. Stafi i ndërmarrjes është ngritur në një nivel më të lartë profesional, tani realisht bën një analizë ekonomike të aktiviteteve të ndërmarrjes.

LISTA E BURIMEVE TË PËRDORUR

1. Avanesov Yu.A., Vaskin E.V., Klochko A.N. etj Bazat e Tregtisë: Libër mësuesi. - M.: Lux-art, 2007. - 318 f.

2. Bosh I.A. Menaxhimi i tregtisë. - Kiev: UFIMB, 2008. - 440 f.

3. Bosh I.A. Menaxhimi i një ndërmarrje tregtare: Libër mësuesi. - M.: Tandem, 2006. - 328 f.

4. Bolt G.J. Një udhëzues praktik për menaxhimin e shitjeve. - M.: Ekonomi, 2007. - 284 f.

5. Borisov G.P., Akulova V.E. Analizë e veprimtarisë ekonomike në tregti: Teksti mësimor. - M.: Ekonomi, 2006. - 320 f.

6. Bochkarev A., Kondratiev V., Krasnova V. et al.. Shtatë shënime të menaxhimit. - M.: Ekspert, 2007. - 386 f.

7. Vinogradova S.N. Veprimtaria tregtare: Libër mësuesi - Minsk: Shkolla e Lartë, 2003. - 366 f.

8. Gadzhinsky A.M. Bazat e Logjistikës: Udhëzues Studimor. - M.: Marketingu, 2007. - 348 f.

9. Dashkov L.P., Pambukhchiyants V.K. Teknologjia e Tregtisë dhe Tregtisë: Libër mësuesi. - M.: Marketingu, 2008. - 272 f.

10. Dixon P.R. Menaxhimi i marketingut. - M.: Binom, 2006. - 302 f.

11. Zavyalov P.S., Demidov V.E. Formula për sukses: marketing. - M.: Infra-M, 2002. - 446 f.

12. Zubkov G.S., Stakhanov V.N., Shekhovtsov P.V. Logjistika Tregtare: Libër mësuesi. - Rostov n / D: RSSU, 2007. - 296 f.

13. Kardanskaya N.L. Marrja e vendimeve menaxheriale. - M.: Delo, 2003. - 284 f.

14. Karpov V.N. Menaxhimi i marketingut në ndërmarrjet e Novosibirsk // Express. - 2006. - Nr. 2. - f.5.

15. Kotler F. Marketingu. Menaxhimi. - Shën Petersburg: Peter, 2001. - 640 f.

16. Kotler F. Bazat e marketingut. - Shën Petersburg: Peter Kom, 2006. - 808 f.

17. Kravchenko L.I. Analizë e veprimtarisë ekonomike në tregti: Teksti mësimor. - Minsk: Shkolla e Lartë, 2008. - 342 f.

18. Lambin J. - J. Marketingu strategjik. - Shën Petersburg: Peter, 2001. - 264 f.

19. Mazmanova B.G. Çështjet metodologjike të parashikimit të shitjeve // ​​Marketingu në Rusi dhe jashtë saj. - 2006. - Nr. 1. - S. 52 - 61.

20. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Menaxhimi strategjik. - Novosibirsk: Marrëveshja Siberiane, 2006. - 282 f.

21. Naumov GG Konkurrenca në tregti. - M.: Vek, 2003. - 254 f.

22. Osipova L.V., Sinyaeva I.M. Bazat e veprimtarisë tregtare: Një libër shkollor për universitetet. - M.: UNITI-DANA, 2000. - 384 f.

23. Raport mbi aktivitetet e CJSC "Electrokomplektservis" në 2006 - 2007 // Argumente dhe Fakte. - 2008. - S. 3 - 5.

24. Pankratov F.G. Seregina T.K. Veprimtaria tregtare: Libër mësuesi për universitetet. - M.: Marketingu, 2003. - 386 f.

25. Polovtseva F.P. Veprimtaria tregtare: Teksti mësimor. - M.: INFRA-M, 2003. - 466 f.

26. Ponomarev N.N. Bazat teorike të logjistikës. - Novosibirsk, 2006. - 188 f.

27. Tregu dhe logjistika: Teksti mësimor / Ed. Gordon M.P. - M.: Ekonomi, 2003. - 256 f.

28. Uvarov S.A. Logjistika: koncept i përgjithshëm, teori, praktikë. - Shën Petersburg: Shtëpia Botuese SPbUEF, 2006. - 404 f.

30. Evans J. R. Marketing - M.: Ekonomi, 2008. - 335 f.

APPS

Shtojca A

Idetë kryesore të konceptit të "piramidës së menaxhimit"

Menaxhimi në një ekip bazohet në një parim hierarkik me shumë nivele - menaxhimi i lartë, menaxhimi i mesëm, etj. duke marrë parasysh madhësinë dhe karakteristikat e kompanisë. Çdo nivel drejtohet nga një drejtues. Ai merr detyrën dhe autoritetin përkatës nga menaxheri i një niveli më të lartë dhe organizon punën e tij dhe të vartësve të tij në atë mënyrë që të sigurojë zgjidhjen e problemit ose të ofrojë mundësi për zgjidhjen e tij. Detyrat u caktohen punonjësve vetëm nëpërmjet drejtuesve të departamenteve, të cilët janë personalisht përgjegjës për zgjidhjen e tyre nga forcat e ekipeve që u janë besuar. Parimi i udhëheqjes "mbi kokë" është i përjashtuar.

Për të shmangur përqendrimin e tepërt të pushtetit dhe abuzimin me të, çdo divizion është i hapur për kontakte me drejtues dhe punonjës të çdo niveli dhe kontrollet e nevojshme.

Një situatë e tillë është e papranueshme kur, në vend që të zgjidhet problemi, d.m.th. të ndihmojë shefin e tij, menaxheri i një niveli më të ulët në një mënyrë jo konstruktive i sjell problemet dhe arsyetimet e tij "lart" pse detyra kryesore nuk mund të zgjidhet. Në këtë rast, shefi do të duhet të zgjidhë vetë problemet e nivelit të vartësit të tij, duke bërë kështu punën e tij. Piramida zë një pozicion të paqëndrueshëm. Arsyet e mundshme për sjelljen e problemeve të pazgjidhura "lart" të një niveli më të ulët janë paaftësia ose mosgatishmëria e drejtuesit përkatës për të "punuar bukën e tij", vendosja joadekuate e detyrës ose paaftësia e drejtuesit përkatës dhe ekipit të tij.

Leksioni i trajnimit "Elementet e profesionalizmit në punën e interpretuesve të çdo niveli" është një grup rregullash, parimesh, metodash, algoritmesh për punën profesionale, etike dhe efektive të ekipit, të formuar nga autori në bazë të përvojës së tij menaxheriale. . Në të njëjtën kohë, është vendosur qëllimi: për të sjellë në vëmendjen e punonjësve dhe për të diskutuar me ta këto metoda të kulturës së korporatës, për të formuar një ekip njerëzish me mendje të njëjtë. Këtu janë çështjet kryesore të diskutuara.

Ne jemi të gjithë PERFORMET.

Komanda. Puna ekipore.

Pse po shkon skuadra?

Pse jemi ketu.

Roli dhe rëndësia e departamentit të shitjeve midis departamenteve të tjera të kompanisë.

Koha e ndryshimit dhe rezistencës së interpretuesve.

Problemi është i mirë! Formulimi i problemit.

Piramida e menaxhimit. Koncepti i ndihmës.

Shefi.

Pse është e nevojshme. Problemet e kujt duhet të zgjidhë? Çfarë lloj ndihme mund të pritet nga vartësit. Si të komunikoni në mënyrë efektive me shefin tuaj.

Vendosja e detyrave për interpretuesit.

Prioritetizimi i detyrave.

Inteligjenca kolektive.

Organizimi dhe mbajtja e takimeve të një grupi pune krijues për zgjidhjen e çështjeve jo standarde duke përdorur metodën e stuhisë së ideve.

Qëndrimi ndaj "kërkesave" të menaxhmentit.

Qëndrimi ndaj urdhrave dhe kërkesave nga menaxhmenti i lartë.

Çfarë duhet të bëni kur përdorni metodën e kontrollit "mbi kokë".

Takimi efektiv: organizimi dhe drejtimi.

Takimi “Të mendosh për qëllime të përbashkëta”.

Regjistrime në takime, negociata.

"Shënoni" për performancën.

Mund te flasesh"?

Mund të debatoni?

Komunikimet “e jashtme” të njësisë strukturore.

Periudhë prove.

Largimi nga puna në një kompani profesionale.

Planet dhe raportet.

Qëndrimi ndaj ndryshimeve në sistemin e raportimit.

Disipline. Një qasje jokonvencionale ndaj një teme tradicionale.

Stili i letrës së biznesit.

Një qasje optimiste ndaj punës dhe jetës.

Qasje agresive ndaj shitjeve.

"Unë" dhe "Ne" në punë me klientët.

Kur ju nuk mund të "mendoni" kur kryeni një detyrë.

"Më bëj të bukur", atëherë do të punoj.

A janë "Dokumentet e Mia" të organizuara në mënyrë racionale?

Këshilla për menaxherët nga Lazarev S.N.

Shtojca B

Krijimi i menaxhmentit të rregullt në departamentin e shitjeve ose departamentin komercial të kompanisë

Figura B.1-Mbështetja metodologjike e procesit të shitjes

Punimi paraqet procesin e menaxhimit të shitjeve në kompani për tre vjet (2011-2013), është analizuar procesi i menaxhimit të shitjeve, ka identifikuar dobësitë dhe pikat e forta në procesin e shitjes..produkteve, është prezantuar Programi për 2014-2016.
Qëllimi i projektit të diplomimit: zhvillimi i masave për të përmirësuar menaxhimin e shitjeve me pakicë dhe shumicë në tregun e pjesëve të këmbimit në LLC "Grupi i Kompanive" "Rajoni Soyuz".
Arritja e këtij qëllimi kërkonte zgjidhjen e detyrave të mëposhtme:
- të studiojë aspektet teorike të menaxhimit të shitjeve në organizatë;
- të analizojë menaxhimin e shitjeve në tregun e pjesëve të këmbimit të LLC "Grupi i Kompanive" "Rajoni Soyuz";
- të zhvillojë masa për të përmirësuar menaxhimin e shitjeve me pakicë dhe shumicë në tregun e pjesëve të këmbimit në LLC "Grupi i Kompanive" "Soyuz reg dhe ai".
Objekti i studimit: SH.PK “Grupi i Kompanive” “Rajoni i Soyuzit”.
Subjekti i hulumtimit është menaxhimi i shitjeve në tregun e pjesëve të këmbimit të LLC "Group of Companies" "Soyuz Region".
Metodat e kërkimit: analiza e literaturës shkencore, informacione dytësore në lidhje me aktivitetet e LLC "Group of Companies" "Soyuz Region", duke përfshirë dokumentacionin e kompanisë, anketën e ekspertëve.
Projekti i diplomës përbëhet nga një hyrje, tre seksione, tetë paragrafë, një përfundim, një listë referencash dhe një shtojcë.

Tregu modern është një sistem i madh lidhjesh midis prodhuesve dhe konsumatorëve dhe, në të njëjtën kohë, mekanizmi më kompleks për identifikimin dhe koordinimin e interesave të tyre ekonomike. Tranzicioni i Rusisë në marrëdhëniet e tregut krijoi parakushtet për konkurrencë, falimentim dhe vetë-zhvillim të ndërmarrjeve dhe organizatave. Baza materiale e veprimtarisë tregtare, sipërmarrjes dhe biznesit që është formuar në Rusi dëshmohet nga aksionet e ndërmarrjeve dhe organizatave të sektorit joshtetëror, në përgjithësi, ndër to është fakti i krijimit të një infrastrukture që siguron zhvillimin e ndërmarrjeve. .
Aktiviteti ekonomik në kushtet e marrëdhënieve të tregut, konkurrencës më të ashpër dhe arsyeve të tjera kërkojnë përmirësim të vazhdueshëm të metodave për planifikimin dhe menaxhimin e shitjeve të mallrave dhe shërbimeve për të përfituar më shumë. kompanitë. Aktiviteti i suksesshëm i çdo organizate tregtare sigurohet nga zbatimi i një sërë masash të natyrës organizative, teknike, ekonomike dhe ligjore.
Një vend të rëndësishëm zë zhvillimi i vendimeve të shëndosha të menaxhimit. Detyra urgjente e përmirësimit të tyre është nevoja për të marrë parasysh sa më plotësisht të jetë e mundur faktorët që ndikojnë në gjendjen aktuale të organizatës dhe për të përcaktuar parashikimin e zhvillimit të saj në të ardhmen.
Rëndësia e menaxhimit të shitjeve (shërbimeve) në kushtet e zhvillimit të tregut rus është veçanërisht e rëndësishme:
- rritja e numrit të shoqërive tregtare dhe intensifikimi i konkurrencës ndërmjet tyre;
- rritja e rolit të procesit të shitjes si një nga avantazhet kryesore konkurruese të organizatës; Rëndësia e menaxhimit të shitjeve në luftën për pushtimin e konsumatorit dhe përkushtimi i tij ndaj markave tregtare të kompanisë po rritet; mbingopja e tregut me mallra çon në një përkeqësim të konkurrencës gjatë procesit të shitjes;
- Roli parësor në kryerjen e kësaj detyre i takon menaxhimit të shitjeve si një fushë e drejtpërdrejtë e veprimtarisë që synon shitjen e një produkti ose shërbimi dhe fitimin;
- mundësia e marrjes së financimit shtesë dhe forcimi i stabilitetit të marrëdhënieve të kredisë me zbatimin efektiv të menaxhimit të shitjeve në kompani;
- Rëndësia në rritje e menaxhimit të shitjeve si një aktivitet që synon komunikimin me konsumatorin për të krijuar një kërkesë të qëndrueshme për produkte;
- rritja e kërkesave për cilësinë e procesit të shitjes së një ndërmarrje me pakicë në vendosjen e një dialogu reciprokisht të dobishëm me konsumatorin;
- procesi i shitjes, i cili përfshin trajnimin dhe edukimin e personelit të shitjes, duhet të përdorë burimet njerëzore të organizatës së tij dhe të krijojë një avantazh konkurrues për kompaninë në këtë drejtim;
- nevoja për të krijuar metoda të reja të punës së shërbimit të shitjes me konsumatorët për shitje të përsëritura.
Bazuar në karakteristikat e mësipërme të tregut, mund të konkludohet se në kushtet aktuale ekonomike, rëndësia e menaxhimit efektiv të shitjeve në një organizatë tregtare po rritet gjithnjë e më shumë. Është një nga kriteret kryesore që kompania të realizojë një fitim dhe të ruajë stabilitetin përballë rritjes së konkurrencës në treg midis shitësve me pakicë dhe markave për konsumatorin.
Rëndësia e projektit të diplomimit justifikohet me faktin se në kushtet e marrëdhënieve të tregut, suksesi tregtar i një ndërmarrje varet jo vetëm nga aftësitë e prodhimit, por në një masë më të madhe nga shitja e suksesshme e shërbimeve.
Shitja e produkteve (shërbimeve) kuptohet si një kompleks i aktiviteteve organizative, ekonomike, prodhuese dhe tregtare që lidhen me shitjen e produkteve (shërbimeve) të gatshme.
Gama dhe asortimenti i produkteve, cilësia dhe sasia e tyre jo vetëm që duhet të kënaqin kërkesën e konsumatorit, por edhe të sigurojnë fluksin e fondeve të nevojshme për të mbajtur një situatë të qëndrueshme financiare dhe ekonomike dhe për të zhvilluar ndërmarrjen.
Shitjet janë një nga komponentët kryesorë në funksionimin e çdo ndërmarrje. Nëse një produkt prodhohet por nuk shitet, atëherë burimet e shpenzuara për të thjesht do të zhduken. Prodhimi organizohet me të vetmin qëllim shitjen e produktit të prodhuar. Prandaj, sistemi i marketingut duhet të plotësojë parametrat e prodhimit dhe të organizojë në mënyrë efektive aktivitetet e tij.
Sot, problemi i shitjeve është më i rëndësishmi, sepse nëse marrim parasysh gjendjen ekonomike të shumë ndërmarrjeve ruse, ato nuk mund të përmirësojnë proceset e prodhimit për shkak të mungesës së fondeve.
Si rezultat, është më fitimprurëse për një ndërmarrje të përmirësojë sistemin e shitjeve, domethënë të aplikojë skema të reja shitjesh dhe ndërveprimi me konsumatorët, etj.
Shumica e prodhuesve përdorin shërbimet e ndërmjetësve për të paraqitur produktin e tyre në treg. Meqenëse janë ndërmjetësit ata që janë në gjendje të ofrojnë mallra më së miri në tregun e synuar.
Prodhuesit po përpiqen të formojnë kanale shpërndarjeje, nga efektiviteti i të cilave do të varet prosperiteti i mëtejshëm i kompanisë. Një kanal shpërndarjeje janë në një mënyrë apo tjetër të gjitha kompanitë përmes të cilave një produkt kalon në rrugën e tij nga prodhuesi te konsumatori. Rëndësia e kanaleve të shpërndarjes në jetën e ndërmarrjeve përcakton rëndësinë e lartë të kërkimit të tyre në kushtet moderne, kërkimin e mënyrave të reja për t'i përmirësuar ato. Si rezultat, rëndësia e temës së kërkimit, studimi i pamjaftueshëm i saj në literaturën vendase dhe të huaj çoi në zgjedhjen e temës së projektit të diplomimit, qëllimet dhe objektivat e tij.
Sistemi i menaxhimit të shitjeve për produktet dhe shërbimet është një element i sistemit të menaxhimit të kompanisë në tërësi, një nga konceptet kryesore të teorisë së organizimit, i lidhur ngushtë me qëllimet, funksionet, procesin e menaxhimit, punën e menaxherëve dhe shpërndarjen e kompetencat ndërmjet tyre për të përmbushur qëllimet e aktiviteteve të shitjes. Në kuadër të sistemit të menaxhimit të shitjeve zhvillohet i gjithë procesi i menaxhimit të aktiviteteve të shitjeve, në të cilin marrin pjesë menaxherë të niveleve, kategorive dhe specializimeve të shumta profesionale. Sistemi i menaxhimit të shitjeve për produktet dhe shërbimet është ndërtuar për të siguruar që të gjitha proceset që ndodhin në të të kryhen në kohën e duhur dhe me cilësi të lartë.
Prandaj vëmendja që i kushtohet atij nga drejtuesit dhe specialistët e departamenteve të shitjeve të kompanive, me qëllim përmirësimin, zhvillimin e vazhdueshëm si të sistemit në tërësi, ashtu edhe të komponentëve të tij individualë.
Aktualisht, si pjesë e sistemit të menaxhimit të shitjeve për produktet dhe shërbimet dallohen nënsistemet e mëposhtme: struktura e menaxhimit; teknika e kontrollit; funksionet e menaxhimit; metodologjinë e menaxhimit. Detyra kryesore e sistemit të menaxhimit të shitjeve është të sigurojë që organizata të fitojë dhe të mbajë një pjesë të preferuar të tregut dhe të arrijë epërsi ndaj konkurrentëve. Organizimi kompetent i sistemit të menaxhimit të shitjeve, formimi i arsyeshëm dhe kontrolli efektiv i aktiviteteve të shitjeve të organizatës, optimizimi i procedurave të planifikimit të shitjeve, kontrolli mbi zbatimin e planeve të shitjeve, sistemet e huadhënies komerciale, menaxhimi i të arkëtueshmeve, procedurat e kontrollit të klientit do të përmirësojnë ndjeshëm aktivitetet e shitjeve të kompanisë. përballë rritjes së konkurrencës.
Efektiviteti i menaxhimit të tregtisë me pakicë dhe shumicë varet nga shpejtësia e reagimit ndaj një situate problematike dhe vlefshmëria e vendimeve menaxheriale në nivel operacional, pasi proceset që synojnë blerjen dhe shitjen e mallrave zbatohen nga organizatat çdo ditë për të ruajtur bazën e burimeve dhe nxjerrjen përfitimet ekonomike. Menaxhimi operacional krijon kushte për furnizimin e pandërprerë të mallrave të popullsisë, funksionimin ritmik të ndërmarrjeve të tregtisë me pakicë, përmbushjen e planeve për shitjen e mallrave, maksimizimin e fitimeve dhe, në fund të fundit, realizimin e misionit social të bashkëpunimit konsumator.
Baza teorike dhe metodologjike e studimit janë veprat e autorëve të mëposhtëm vendas dhe të huaj: Azoev G.L., Andreev V.V., Berezin I.S., Borisov A.Yu., Basovsky, L.E., Golubkov, E.P., Dobashin A. Para së gjithash, ajo është e nevojshme të emërtohen punimet shkencore të: F. Kotler, G. Armstrong, W. Rudelius, N. Eriashvili, K. Howard. Problemi i kanaleve të shpërndarjes është një problem kyç në punimet e studiuesve vendas të mëposhtëm: V. Utkin, O. Bendina, A. Romanov dhe të tjerë.

përmbajtja
Hyrje 3
1. Aspektet teorike të menaxhimit të shitjeve në organizatë 1.1. Thelbi dhe rëndësia e shitjeve në një organizatë 9
1.2. Menaxhimi i shitjeve me pakicë dhe shumicë në organizatë 16
1.3. Kriteret dhe metodat për vlerësimin e efektivitetit të menaxhimit të shitjeve me pakicë dhe shumicë në një organizatë
2. Analiza e menaxhimit të shitjeve në tregun e pjesëve të këmbimit LLC "Grupi i Kompanive" "Rajoni Soyuz"
2.1. Karakteristikat e treguesve teknikë dhe ekonomikë të aktiviteteve të LLC "Grupi i Kompanive" "Rajoni Soyuz"
2.2. Analiza e menaxhimit të shitjeve në tregun e pjesëve të këmbimit në Naberezhnye Chelny LLC "Grupi i Kompanive" "Rajoni Soyuz"
2.3. Faktorët që zvogëlojnë efikasitetin e menaxhimit të shitjeve në tregun e pjesëve të këmbimit LLC "Grupi i Kompanive" "Rajoni Soyuz"
3. Përmirësimi i menaxhimit të shitjeve me pakicë dhe shumicë dhe në tregun e pjesëve të këmbimit në LLC "Group of Companies" "Soyuz Region"
3.1. Propozime për përmirësimin e menaxhimit të shitjeve me pakicë dhe shumicë në tregun e pjesëve të këmbimit në LLC "Grupi i Kompanive" "Rajoni Soyuz"
3.2. Arsyeja për zbatimin e projekt propozimeve
konkluzioni
Lista e literaturës së përdorur
Aplikacionet

Lista e literaturës së përdorur
I. Dokumentet normative - juridike:
1. Kushtetuta e Federatës Ruse (miratuar me votim popullor më 12 dhjetor 1993) // (në varësi të ndryshimeve të bëra nga ligjet e Federatës Ruse për ndryshimet në Kushtetutën e Federatës Ruse të 30 dhjetorit 2008 nr. 6 -FKZ, e 30 dhjetorit 2008 Nr. 7FKZ) // Mbledhja e legjislacionit RF. - Nr. 23.
2. Kodi Civil i Federatës Ruse (pjesët 1, 2 dhe 3) (i ndryshuar dhe plotësuar më 20 shkurt, 12 gusht 1996, 24 tetor 1997, 8 korrik, 17 dhjetor 1999, 16 prill, 15 maj, 26 nëntor 2001.) (ndryshuar dhe plotësuar më 20 mars 2002) // Legjislacioni i mbledhur i Federatës Ruse. - 2012. - Nr.32.
3. Kodi i Punës i Federatës Ruse: Ligji Federal i Federatës Ruse i datës 30 dhjetor 2001 Nr. 197-FZ, i ndryshuar. Ligji Federal i Federatës Ruse i 30 dhjetorit 2008 Nr. 309-FZ; // Koleksioni i legjislacionit të Federatës Ruse. - 2010. - Nr. 1 (Pjesa 1). - Neni 3; SZ RF. - 2013. - №1.
II. Literatura speciale:
4. Azoev, G.L. Konkurrenca: analiza, strategjia dhe praktika / G.L. Azoev. - M.: Qendra për Ekonomi dhe Marketing. - 2013. - 247 f.
5. Andreev V.V. Tregti elektronike. Shpërndarja e produktit përmes e-biznesit / V.V. Andreev // Marketer. - 2013. - Nr. 1. - Fq.46.
6. Berezin, I.S. Marketingu dhe hulumtimi i tregut / I.S. Berezin. - M.: Letërsia ruse e biznesit, 2013. - 366 f.
7. Borisov, A.Yu. Konkurrenca: teori dhe praktikë / A.Yu. Borisov. Udhëzues edukativ dhe praktik. - Botimi i 2-të, i korrigjuar. dhe shtesë - M.: Shoqata e autorëve dhe botuesve "Tandem", shtëpia botuese "GNOM-PRESS", 2012. - 384 f.
8. Basovsky, L.E. Marketingu: një kurs leksionesh / L.E. Basovsky. - M.: INFRA-M, 2013. - 345 f.
9. Golubkov, E.P. Bazat e marketingut: tekst shkollor / E.P. Golubkov. - M.: Shtëpia botuese "Finpress", 2012. - 278 f.
10. Dobashin, A. Optimizimi i strategjisë së marketingut / A. Dobashin // Marketer. - 2017. - Nr. 1. - S.37, 77.
11. Evseeva G. Loja e shitjeve: furnizuesit e Madhërisë së Tij klientit // Marketing. - 2012. - Nr. 7.
12. Konstantinov, A.A. Analiza e konkurrencës së organizatës / A.A. Konstantinov // Zhvillimi ekonomik i Rusisë. - Nr. 6. - 2013.
13. Kotler, F. Bazat e marketingut: Tekst mësimor për universitetet. Per. nga anglishtja. - M.: "Rostinter", 2008. - 306s.
14. Krylova G.D., Sokolova M.I. Marketingu. Teoria dhe 86 situata: Proc. kompensim. - M.: UNITET - DANA, 2012. - 524 f.
15. Kretov, I.I. Menaxhimi i cilësisë në ndërmarrje / I.I. Kretov. Udhëzues praktik. - M.: SHA "Finstatinform", 2012. - 181 f.
16. Lifitet, I.M. Teoria dhe praktika e vlerësimit të konkurrencës së mallrave dhe shërbimeve / I.M. Liftet. - M., 2012. - 592 f.
17. Lobanov, M.M., Osipov, Yu.M. Parimet bazë për vlerësimin e konkurrencës së produkteve / M.M. Lobanov // Marketingu në Rusi dhe jashtë saj. - 2013. - Nr. 6.
18. Lobanov, M.M., Osipov, Yu.M. Parimet bazë për vlerësimin e konkurrencës së produkteve / M.M. Lobanov // Marketingu në Rusi dhe jashtë saj. - 2013. - Nr. 9.
19. Moiseeva N., Sarycheva T. Marketingu ndërkompani - baza për ndërveprimin e partnerëve në sistemin e logjistikës / N. Moiseeva // Marketing. - 2013. - Nr. 14. - Fq.65.
20. Marketingu / Ed. prof. Utkina E.A. - M .: "Tandem". - 2012. - 320 f.
21. Marketingu: tekst shkollor / A.N. Romanov, Yu.Yu. Korlyugov, Krasilnikov dhe të tjerë; Ed. Romanova. - Bankat dhe bursat, UNITI. - 2013. - 560 f.
22. Metodologjia për vlerësimin e nivelit të konkurrencës së produkteve industriale / Ed. A.S. Tolmaçeva. - M.: Shtëpia botuese e standardeve, 2013. - 490 f.
23. Nazarenko V.O. Rrjeti i tregtarëve: zgjidhje të freskëta për problemet e vjetra / V.O. Nazarenko // Marketer. - 2013. - Nr.52.
24. Nordstrom, CA., Ridderstrale, I. Funky business: kapitali kërcen në melodinë e talentit / K.A. Nordstrom. Shkolla Ekonomike e Stokholmit në Shën Petersburg, 2012. - 612 f.
25. Rudelius U., Avdyukhina M.V., Ivashkova A. Marketing: një libër shkollor për universitetet / U. Rudelius. - M.: Prospekt, 2012. - 596s.
26. Sabetskaya, G. Sistemi i treguesve të konkurrencës së mallrave të konsumit, shërbimeve / G. Sabetskaya // Eco. - 2013. - Nr. 8.
27. Skriba, N.N., Mikulich, I.M., Valevich, R.P. Planifikimi i biznesit në tregti: qasje metodologjike dhe rekomandime praktike / N.N. Shkrimtar. - tutorial. - MN.: BSEU, 2013. - 216 f.
28. Utkin, E.A., Kochetkova, A.I. Plan biznesi. Si të filloni biznesin tuaj / E.A. Utkin. - M.: Shoqata e Autorëve dhe Botuesve "TANDEM". Shtëpia botuese "EKMOS", 2012.-176 f.
29. Hosking, A. Kursi i sipërmarrjes / A. Hosking. Udhëzues praktik. Per. nga anglishtja. - M.: Praktikantë. Marrëdhëniet, 2013 - 452 f.
30. Hosking, A. Kursi i sipërmarrjes: një udhëzues praktik/përkthim nga anglishtja. / A.K. Safin. - M.: Praktikantë. Marrëdhëniet, 2012 - 352 f.
31. Pisarevsky, E.L. / Nën redaksinë e E.L. Pisarevsky: Libër shkollor. Aktiviteti turistik: Probleme të rregullimit ligjor / NOU "International Business Academy". - Vladivostok: NOU "Instituti i Turizmit Ndërkombëtar të Vladivostok", 2013. - 286 f.

Hyrje 3

1. Bazat teorike të menaxhimit të shitjeve 5

1.1. Koncepti dhe thelbi i menaxhimit të shitjeve 5

1.2. Faktorët që ndikojnë në menaxhimin e shitjeve 16

1.3. Mbështetje organizative për menaxhimin e shitjeve 20

2. Menaxhimi i shitjeve në shembullin e Technology LLC 31

2.1. Karakteristikat e përgjithshme të organizatës 31

2.2. Organizimi i menaxhimit të shitjeve në organizatë 36

2.3. Analiza e menaxhimit të shitjeve në një organizatë 40

3. Përmirësimi i menaxhimit të shitjeve LLC "Tekhnologiya" 49

3.2. Zhvillimi i një sistemi motivimi për punonjësit e departamentit të shitjeve 54

3.3. Përmirësimi i sistemit të zbritjeve 57

Përfundimi 61

Referencat 66

Aplikimet 69

Prezantimi

Rëndësia e studimit është për faktin se menaxhimi efektiv i shitjeve mund ta çojë një biznes drejt prosperitetit dhe mungesa e tij në rënie. Menaxhimi i shitjeve është një koncept kompleks, i shumëanshëm, ndaj të cilit, megjithatë, një qasje e pranuar përgjithësisht ende nuk është formuar. Disa ekspertë e konsiderojnë atë si një çështje menaxhimi, dhe para së gjithash nga njerëzit që merren me shitje (përfshirë rekrutimin, motivimin, trajnimin, etj.). Të tjerë besojnë se menaxhimi i shitjeve është kryesisht menaxhimi i kanalit. Vëmendje mjaft e madhe i kushtohet nevojës për të automatizuar procesin e ndërveprimit me klientët, i cili quhet edhe menaxhimi i shitjeve. Nga këndvështrimi ynë, menaxhimi i shitjeve është një fushë praktike që formohet në kryqëzimin e menaxhimit, marketingut dhe artit aktual të shitjeve.

Rritja e efikasitetit të forcës së shitjes është një detyrë komplekse. Zgjidhja e tij kërkon përpjekje intensive të drejtuesve të lartë të kompanisë, drejtuesve të shitjeve dhe menaxherëve të zakonshëm të klientëve. Megjithatë, për shumë organizata, rezultati përfundimtar është shumë herë më i vlefshëm për përpjekjen. Për më tepër, zbatimi i programeve të tilla tashmë po kthehet nga një mundësi e thjeshtë në një domosdoshmëri: efikasiteti i lartë i shërbimeve të shitjes do të bëhet një nga faktorët kryesorë konkurrues në të ardhmen e afërt. Është shumë e rëndësishme të njihet fakti se, për të qenë efektive, aktivitetet e lidhura me shitjet duhet të kryhen në kontekstin e një plani të përgjithshëm strategjik marketingu. Në këtë drejtim, strategjitë dhe taktikat e shitjeve mund të zgjidhen, zbatohen dhe vlerësohen vetëm brenda objektivave të përgjithshme të kompanisë dhe proceseve të saj të planifikimit strategjik.

Qëllimi i punimit është të analizojë dhe përmirësojë sistemin e menaxhimit të shitjeve në ndërmarrje.

Për të arritur këtë qëllim, është e nevojshme të zgjidhen detyrat e mëposhtme:

të zbulojë konceptin dhe thelbin e menaxhimit të shitjeve;

të hetojë faktorët që ndikojnë në menaxhimin e shitjeve;

përshkruani mbështetjen organizative për menaxhimin e shitjeve;

analizoni sistemin e menaxhimit të shitjeve në ndërmarrje;

sugjerojnë mënyra për të përmirësuar menaxhimin e shitjeve në ndërmarrje.

Objekti i studimit të tezës është Sh.PK “Teknologji”.

Lënda e hulumtimit është menaxhimi i shitjeve në ndërmarrje.

Baza e informacionit të punës ishin punimet e shkencëtarëve vendas dhe të huaj në fushën e marketingut, aktiviteteve tregtare, menaxhimit të shitjeve, si dhe informacione nga kompania "Tekhnologiya" LLC.

Rezultatet e hulumtimit të diplomës mund të përdoren në aktivitetet aktuale të menaxhimit të ndërmarrjes për të përmirësuar menaxhimin e shitjeve.

konkluzioni

Duke përmbledhur rezultatet e tezës, mund të nxjerrim përfundimet e mëposhtme:

Menaxhimi i shitjeve përfshin menaxhimin e njerëzve dhe menaxhimin e procesit të shitjes.

Mund të dallojmë këto tendenca pozitive në fushën e menaxhimit të shitjeve: në përgjithësi vëmendja dhe interesimi në këtë fushë është në rritje; gjithnjë e më shumë kompani po fillojnë të përdorin një mjet të tillë menaxhimi si planifikimi i shitjeve; gjithnjë e më shumë vëmendje i kushtohet zhvillimit profesional të specialistëve të shitjeve; rritja e vëmendjes ndaj çështjeve të orientimit ndaj klientit dhe mbajtjes së marrëdhënieve me klientët e rregullt.

Në të njëjtën kohë, shumë aspekte të menaxhimit të shitjeve nuk janë zhvilluar ende mjaftueshëm në organizatat ruse: mjaft shpesh, koncepti i vetë "klientit të synuar" mungon në një kompani; sistemi i shpërndarjes i shumë kompanive nuk është mjaftueshëm efikas; padyshim, gjithnjë e më shumë kompani përdorin planifikimin e shitjeve, por deri më tani planifikimi kryhet në mënyrë të përgjithshme; shpërndarja e funksioneve në departamentin e shitjeve është gjithashtu shumë shpesh larg nga optimale; Skemat e motivimit të bazuar në performancën për stafin e shitjeve përdoren ende rrallë; deri më tani, përkundër faktit se trajnimet e shitjeve janë bërë tradicionale, vetëm disa shitës dinë të flasin saktë për produktin, t'u përgjigjen pyetjeve, të jenë aktivë, por jo ndërhyrës; Deri më tani, pak kompani mund të mburren me një sistem që funksionon mirë për regjistrimin e informacionit të shitjeve.

Ekzistojnë llojet e mëposhtme të strukturës së departamentit të shitjeve:

1. Linear. Është më e thjeshta. Zakonisht supozohet se departamenti i shitjeve, i përbërë nga një numër punonjësish, i raporton shefit të departamentit të shitjeve, dhe ai, nga ana tjetër, i raporton drejtpërdrejt drejtorit, i cili është i vetmi drejtues. Këtu pushteti drejtohet nga lart poshtë, drejtpërdrejt nga udhëheqësi suprem te vartësi i fundit.

2. Linearisht funksionale. Kjo pikëpamje merr për bazë një organizim linear dhe i shton njësi dhe ndarje funksionale që janë të specializuara në fusha të ndryshme.

3. Funksionale. Nëse ekziston, çdo specialist në një lloj aktiviteti të veçantë - le të themi, reklamimi ose promovimi i shitjeve - ka autoritet të drejtpërdrejtë mbi shitësit në kryerjen e këtij funksioni.

4. Horizontale. Ky është lloji më progresiv i strukturës. Këtu veçoria kryesore është se mohohet ndarja e menaxhmentit në nivele dhe përcaktimi i kufijve ndërmjet departamenteve. Të gjitha divizionet e kompanisë ndahen në grupe të vogla autonome, duke raportuar drejtpërdrejt në komandat e drejtuesit të tyre. Marrëdhëniet ndërmjet departamenteve janë në nivel konsultimi - grup marketingu, grup reklamash etj.

Pjesa praktike e studimit u krye në shembullin e kompanisë së prodhimit OOO Tekhnologiya.

Technologiya LLC është një prodhues i mirënjohur i dritareve me njolla, dritareve dhe dyerve të bëra nga profile alumini, kaseta fasade prej alumini dhe elemente të përkulura prej fletë çeliku me nëntë vjet përvojë.

Menaxhimi i shitjeve në Technology LLC kryhet nga:

shefi i departamentit të shitjeve dhe vartësit e tij (menaxheri i blerjes së klientëve, menaxheri i menaxhimit të klientit);

shefi i departamentit të marketingut dhe vartësit e tij (marketistët).

Për të rritur shitjet e produkteve, Tekhnologiya LLC përdor në mënyrë aktive metodat e promovimit të shitjeve. Objektivat kryesore të këtyre ngjarjeve janë: rritja e numrit të blerësve (përfshirë ata të rregullt); përshpejtimi i qarkullimit të mallrave; eliminimi i inventarit të tepërt, rritja e të ardhurave nga shitja e produktit.

Detyrat dhe metodat kryesore të promovimit të shitjeve, në varësi të llojit të audiencës së synuar në Tekhnologiya LLC, përfshijnë:

1) Aktivitetet e promovimit të shitjeve që synojnë konsumatorin - synojnë ta njohin konsumatorin me risinë; "shtyni" atë për të blerë; rritja e numrit të njësive të mallrave të blera nga një konsumator; për të inkurajuar adhuruesit e markës dhe klientët e rregullt; zvogëloni luhatjet e përkohshme të shitjeve, etj. Mjetet kryesore të stimulimit të shitjeve në këtë fushë janë: zbritjet në çmime; promovime dhe reklama; dhënien e kredive dhe kësteve.

2) Masat e nxitjes së shitjeve që synojnë rishitësit kanë këto qëllime: të stimulojnë porositë për vëllimin maksimal të dërgesave të mallrave për shitje; të inkurajojë shkëmbimin e përvojës në zbatimin e një produkti të caktuar; zvogëloni luhatjet e përkohshme në marrjen e porosive nga ndërmjetësit, etj. Ndër metodat më të zakonshme të përdorura janë: zbritjet e çmimeve për një vëllim të caktuar të një ngarkese; shtyrje e pagesës; bonuse - "shtytës" që u paguhen tregtarëve kur shesin mallra mbi sasinë e tyre të rënë dakord për një periudhë të caktuar kohore; pjesëmarrja në një fushatë të përbashkët reklamimi me një ndërmjetës me kompensimin e duhur të kostove të reklamimit për ndërmjetësit; mbështetje teknike e tregtarëve; "llogaria e shitjeve".

3) Promovimi i shitjeve në raport me stafin e vet synon të rrisë shitjet, të inkurajojë punëtorët më efikasë dhe gjithashtu të motivojë punën e tyre. Mjetet kryesore për stimulimin e shitjeve në këtë fushë janë: sigurimi i ditëve shtesë të pushimit për menaxherët më të mirë; kur përmbush një plan individual shitjesh, menaxheri i shitjeve merr një bonus prej 20% të pagës.

Gjatë studimit, u identifikuan mangësitë e mëposhtme në menaxhimin e shitjeve në Tekhnologiya LLC:

sistemi i promovimit të shitjeve nuk mbështetet në nivelin e duhur nga reklamat, gjë që praktikisht zhvlerëson të gjitha përpjekjet e tregtarëve;

motivim i dobët i punonjësve të departamentit të shitjeve për të shitur produkte;

sistemi i zbritjeve mund të finalizohet me fokus në segmentet e reja të klientëve.

Bazuar në rezultatet e analizës, u identifikuan fushat e mëposhtme për përmirësimin e menaxhimit të shitjeve në Tekhnologiya LLC:

1. Përmirësimi i aktiviteteve reklamuese të ndërmarrjes Reklamimi efektiv nënkupton një kombinim të kreativitetit efektiv dhe vendosjes optimale, duke siguruar mbulimin e pjesës më të madhe të audiencës së synuar. Si rekomandime për përmirësimin e aktiviteteve reklamuese në ndërmarrjen "Tekhnologiya" LLC, ne mund të ofrojmë:

Sa i përket përmbajtjes së reklamave të LLC "Tekhnologiya", këtu mund të këshillojmë theksin kryesor në promovim jo vetëm në cilësi, por edhe në një gamë të gjerë, kohë të shpejtë instalimi dhe instalimi, zbritje. Deri në festat e Vitit të Ri, në mesazhet reklamuese, është e nevojshme të përqendroheni në dhuratat e Vitit të Ri (zbritje), fillimin e motit të ftohtë (ngrohtësi, rehati, ajrim dimëror si dhuratë) dhe në ëndrrat për një verë të ngrohtë (vizatimi i biletave për vendpushimet e ngrohta);

2. Përmirësimi i motivimit të punonjësve të departamentit të shitjeve. Shpërblimi i punonjësve të departamentit të shitjeve të Tekhnologiya LLC propozohet të ndahet në dy pjesë:

Pjesa e përhershme: paga. Duhet të jetë brenda pagës mesatare të paraqitur në tregun e punës për pozicione të ngjashme;

Pjesa e ndryshueshme: sistemi i bonusit tremujor.

Kjo metodë e vlerësimit dhe përllogaritjes lejon:

Tregojini punonjësit se cilat janë pikat e tij të forta dhe çfarë duhet të punojë akoma;

Shpërblimi për përfundimin e detyrave ose, anasjelltas, ndëshkimi për gabimet;

Shpërndani bonuse në varësi të asaj që është prioriteti më i lartë për kompaninë në një fazë të caktuar zhvillimi;

Krijoni shpërblime individuale për çdo punonjës në varësi të fushës së punës dhe kualifikimeve të tij personale.

3. Përmirësimi i sistemit të zbritjeve. U propozua plotësimi i sistemit ekzistues të zbritjeve me kushte të veçanta për kategoritë e privilegjuara të qytetarëve - familjet e reja, të moshuarit, mbrojtësit e atdheut dhe rendit. Qëllimi kryesor i eventit është t'i bëjë produktet e Technologiya LLC më të aksesueshme për personat e pambrojtur social dhe ata që kanë më shumë nevojë për mbështetje.

Bibliografi

Abryutina M.S. Analiza financiare e veprimtarisë tregtare: Libër mësuesi. - M.: Biznesi dhe Shërbimi, 2006. - 354 f.

Abchuk V.A. Tregtia: Libër mësuesi. - Shën Petersburg: Ed. Mikhailova, 2004. - 475 f.

Avanesov Yu.A., Klochko A.N., Vaskin E.V. Bazat e tregtisë. - M.: LLP Lux-art, 2005 - 176 f.

Bagiev G.L. etj. Marketingu: Një libër shkollor për universitetet - M .: Ekonomi, 2003. - 703 f.

Belyavsky I.K. Bazat e tregtisë: Udhëzues edukativ dhe praktik. – M.: MESI, 2003.- 129f.

Vertogradov V. Menaxhimi i shitjeve. - Shën Petersburg: Peter, 2005. - 240 f.

Vinogradova S.N. Veprimtaria tregtare. - M.: Financa dhe statistika, 2004. - 389 f.

Golubkov E.P. Bazat e Marketingut. – M.: Finpress, 2003. – 688 f.

Danko T.P. Menaxhimi i marketingut. – M.: INFRA-M, 2004. – 349f.

Danenburg V., Moncrief R., Taylor V. Bazat e tregtisë me shumicë: Një kurs praktik. - Shën Petersburg: Neva - Ladoga - Onega, 2003. - 345 f.

Dashkov L.P., Pambukhchiyants V.K. Teknologjia e tregtisë dhe e tregtisë. - M.: Marketingu, 2006. - 700.

Dichtl E., Hershgen H. Marketingu praktik. - M.: Shkolla e lartë, 2004. - 420f.

Egorov I.V. Teoria dhe praktika e menaxhimit të sistemeve të mallrave. Monografi. – M.: Dashkov dhe Co. - 2005. - 308 f.

Ermolovich LL, Sivchik LG, Tolkach GV Analiza e aktivitetit ekonomik të ndërmarrjes. - Minsk: Ecoperspective, 2004. - 370s.

Zavyalov P.S., Demidov V.E. Formula për sukses: marketing. - M.: Marrëdhëniet ndërkombëtare, 2003. - 387 f.

Kovalev V.V., Volkova O.N. Analiza e aktivitetit ekonomik të ndërmarrjes. – M.: 2007. – 424 f.

Kotler F. Bazat e marketingut. - M.: Përparimi, 2004. - 648 f.

Veprimtaria tregtare e ndërmarrjes: strategjia, organizimi, drejtimi: Teksti mësimor / Nën. ed. Kozlova V.K., Uvarova S.A. - Shën Petersburg: Politeknik, 2006. - 322 f.

Veprimtaria tregtare e ndërmarrjeve (firmave) industriale: Teksti mësimor / Nën. ed. O.A. Novikova, V.V. Shcherbakov. - Shën Petersburg: Ed. SPbGUEF, 2003. - 416 f.

Marketingu: Teksti mësimor / Ed. A.N. Romanova. - M.: Bankat dhe bursat, UNITI, 2005. - 410s.

Marketingu në industri dhe fusha të veprimtarisë / Ed. V.A. Aleksunina. - M.: Marketingu, 2004. - 516 f.

Marketingu në industri dhe sfera të veprimtarisë / ed. Nagapetyantsa N.A. M .: Libër shkollor Vuzovsky, 2006. - 452 f.

Marketingu / Ed. N.P. Vashçekin. - M.: ID FBK-PRESS, 2003.- 312 f.

Medvedev P.M. Organizimi i një shërbimi marketingu nga e para. - Pjetri, 2005. - 224 f.

Moiseeva N.K., Aniskin Yu.P. Ndërmarrja moderne: konkurrueshmëria, marketingu, rinovimi. - M.: UNITI, 2005. - 232 f.

Nozdreva R.B., Tsygichko L.I. Marketingu: si të fitoni në treg. - M.: Financa dhe statistika, 2005. - 345f.

Osipova Yu.M. Bazat e biznesit sipërmarrës. - M.: Ekonomi, 2003. - 211 f.

Osipova L.V., Sinyaeva I.M. Bazat e veprimtarisë tregtare: Praktikum. - M.: Bankat dhe bursat, UNITI, 2002. -215 f.

Bazat e veprimtarisë sipërmarrëse / Ed. V.M. Vlasova. - M.: Financa dhe statistika, 2005. - 102 f.

Pankratov F.G. Veprimtari tregtare. - M .: Dashkov dhe Co., - 2005. - 503 f.

Polovtseva F.P. Veprimtari tregtare. – M.: Infra-M, 2005. – 248 f.

Popov E.V. Promovimi i mallrave dhe shërbimeve: Libër mësuesi. - M.: Financa dhe statistika, 2003. - 256 f.

Punin E.I. Marketingu, menaxhimi dhe çmimi në ndërmarrje në një ekonomi tregu. – M.: Marrëdhëniet ndërkombëtare. - 2003. - 345 f.

Rodin V.G. Bazat e Marketingut. - M., 2005. – 328 f.

Marketing Modern / Nën. Ed. V.E. Khrutsky - M., Financa dhe statistika, 2003. – 542 f.

Solovyov B.A. Bazat e teorisë dhe praktikës së marketingut. - M .: MINKH im. G.V. Plekhanov, 2005. - 268 f.

Menaxhimi i marketingut / Ed. Vasilyeva G.V. - M.: Ekonomi, 2005. - Vitet 560.

Menaxhimi i marketingut / Ed. Rodionova V.A. - M.: UNITI, 2005. - Vitet 370.

Fedko V.P., Fedko N.G. Bazat e Marketingut. - Rostov-on-Don, 2005. - 480 f.

Schnappauf R.A. Praktika e shitjes. - M.: AO Interexpert, 2005. - 321 f.

"Menaxhimi i shitjeve" është një koncept i shumëanshëm, ndaj të cilit, megjithatë, ende nuk është formuar një qasje e pranuar përgjithësisht. Disa e shohin atë si një çështje menaxhimi, kryesisht nga njerëzit që janë të përfshirë në shitje (përfshirë rekrutimin, motivimin, trajnimin, etj.). Të tjerë besojnë se menaxhimi i shitjeve është kryesisht menaxhimi i kanalit. Vëmendje mjaft e madhe i kushtohet nevojës për të automatizuar procesin e ndërveprimit me klientët, i cili quhet edhe menaxhimi i shitjeve. Marketingu është menaxhimi i zhvillimit të shitjeve në një organizatë moderne. Ndoshta asnjë aktivitet tjetër në biznes nuk diskutohet në mënyrë aktive midis atyre që janë të përfshirë profesionalisht në këtë aktivitet dhe atyre që nuk janë të përfshirë drejtpërdrejt në të sa shitja. Kjo nuk është për t'u habitur kur merret parasysh se kaq shumë njerëz e sigurojnë jetesën e tyre qoftë drejtpërdrejt ose tërthorazi përmes shitjeve. Dhe madje edhe ata që nuk janë të përfshirë drejtpërdrejt në shitje vijnë rregullisht në kontakt me ta si konsumatorë. Ndoshta për shkak të këtij familjariteti, shumë njerëz kanë një këndvështrim të fortë, megjithëse shpesh të shtrembëruar, për shitjet. Çuditërisht, shumë nga këto keqkuptime ndahen nga njerëzit që punojnë vetë në shitje; kjo ndoshta është pjesërisht për shkak të aforizmit të mirënjohur "Afërsia ndonjëherë ngjall neglizhencë". Është e rëndësishme të kuptohet se menaxhimi i shitjeve dhe shitjeve, megjithëse janë koncepte të lidhura, nuk janë identike, dhe për këtë arsye ne do të shqyrtojmë thelbin dhe rolet e menaxhimit të shitjeve dhe shitjeve në organizatat moderne. Nëse një firmë prodhon ose shet produkte industriale, atëherë një pjesë integrale e shërbimit të saj të marketingut janë shërbimet e shitjes dhe një strategji shitjeje.

Kjo punë synon të shqyrtojë çështjet e menaxhimit efektiv të shitjeve në një organizatë duke përdorur shembullin e Uralekkom LLC, aktiviteti kryesor i së cilës është shitja e pajisjeve shtëpiake në shumicë dhe të vogël. Çdo produkt ose shërbim i ri kalon përmes një zinxhiri shitjesh personale në nivele të ndryshme që në fillim. Së pari ju duhet të bindni nevojën për prodhimin e këtij produkti, domethënë për të kryer shitjen e tij personale tek investitorët dhe menaxherët e lartë. Pastaj - për prodhuesit dhe shërbimin e shitjes. Dhe vetëm atëherë departamenti i shitjeve merr mundësinë për të kryer shitje personale për shpërndarësit, shitësit me pakicë ose përdoruesit përfundimtarë. Kështu, rruga që merr një produkt ose shërbim nga ideja e prodhimit në konsum është e paimagjinueshme pa një zinxhir të tërë shitjesh personale. Shitja personale është deri tani strategjia më e kushtueshme e komunikimit, duke synuar disa objektiva kyç:

• - Bindni një klient potencial të provojë një produkt ose shërbim të ri.
• - Sigurohuni që klientët ekzistues të jenë të kënaqur dhe të vazhdojnë të blejnë mallra.
• - Bindni klientët të rrisin volumin e blerjeve.
• - Të japin reagime, duke informuar për dëshirat e klientëve, për pozicionimin e produktit të përmirësuar dhe suksesin në taktikat e marketingut të firmës së tyre dhe konkurrentëve.

Gjithnjë e më shumë kompani kanë filluar të kuptojnë se për të pasur sukses në mjedisin e sotëm, keni nevojë për një qasje të ndryshme për të bërë biznes nga më parë. Konsumatorët sot janë më të arsimuar dhe dinë shumë më tepër se në të kaluarën. Vitet e fundit, të ardhurat reale janë rritur në mënyrë të vazhdueshme dhe konsumatorët tani kanë fonde të mëdha që mund t'i përdorin për të blerë një shumëllojshmëri të gjerë të mallrave dhe shërbimeve. Shumë kompanive u është dashur të mësojnë, me një çmim të lartë, se çfarë janë një produkt i shkëlqyer, prodhim efikas dhe promovim i avancuar, por jo të mjaftueshme për të siguruar sukses automatik. Për të pasur një shans serioz për sukses, nevojat e klientëve duhet të bëhen qendra e planifikimit për të gjithë biznesin. Në veçanti, është theksi mbi rëndësinë e të kuptuarit të nevojave të konsumatorëve që shpjegon shfaqjen e koncepteve dhe teknikave që synojnë të kuptojnë sjelljen e konsumatorit. Tema e veprës është relevante, sepse. zhvillimi i masave të suksesshme për menaxhimin e shitjeve në ndërmarrje është një nga kushtet e nevojshme për rritjen e fitimeve në ndërmarrje në tërësi. Menaxhimi efektiv i shitjeve është krijuar për të siguruar një mjedis të favorshëm për zhvillimin dhe rritjen e mëtejshme të kompanisë, si dhe siguron një pozicion të qëndrueshëm në treg, konkurrencë. IP Suvorov M.A. është përfaqësuesi zyrtar i markës tregtare "Eldorado" në Chelyabinsk. Kjo është një kompani tregtare që shet pajisje shtëpiake. Qëllimi i veprimtarisë së Uralekkom LLC. po fiton popullaritet dhe besim te blerësit, duke fituar një pozicion dominues në tregun e shitjes së televizorëve, video, audio - elektroshtëpiake, ofrimin e shërbimeve shtesë për klientët lidhur me funksionimin e saj, si dhe zgjerimin e rrjetit të shpërndarjes. Qëllimi i punës është zhvillimi i rekomandimeve dhe masave për përmirësimin e menaxhimit të shitjeve në sistemin e marketingut.

Për të arritur këtë qëllim është e nevojshme:

Përmblidhni bazat teorike dhe metodologjike të menaxhimit të shitjeve të një ndërmarrje tregtare.

Kryeni një analizë gjithëpërfshirëse të sistemit ekzistues të menaxhimit të shitjeve në Uralekkom LLC.

Objekti i studimit është veprimtaria e Sh.PK “Uralekkom”. në tregun e shitjes me shumicë të pajisjeve elektroshtëpiake.

Objekti i studimit është sistemi i menaxhimit të shitjeve me shumicë në Uralekkom LLC.

Përmirësimi i performancës së departamenteve të shitjeve është një procedurë komplekse dhe kërkon kohë. Meqenëse çdo rast ka karakteristikat e veta, nuk ka asnjë "recetë" të vetme për të. Kohëzgjatja e ciklit të blerjes së klientit, nevoja për të synuar shitjet për lloje të caktuara njerëzish, aftësia ose pamundësia për të arritur të gjitha grupet e klientëve menjëherë - të gjithë këta dhe shumë faktorë të tjerë duhet të merren parasysh. Le të formulojmë parime të përgjithshme.

Ekspertët identifikojnë dy faktorë kyç që ndikojnë në efektivitetin e departamentit të shitjeve: sistemin e menaxhimit të personelit dhe kompetencën e punonjësve. Secili prej këtyre faktorëve, nga ana tjetër, përbëhet nga disa aspekte. Le të shqyrtojmë më në detaje secilin prej blloqeve nga pikëpamja e masave që rrisin efikasitetin e "shitësve" në tërësi.

Sistemi i menaxhimit të personelit të shitjeve

Kjo përfshin aspekte të tilla si struktura, planifikimi, stimujt dhe kontrolli.

1. Struktura

Në varësi të specifikave të aktiviteteve të kompanisë, është e nevojshme të formohet struktura optimale e departamentit dhe të përcaktohet madhësia e njësisë së shitjes. Më shpesh, këshillohet që departamenti i shitjeve të ndahet në disa nën-departamente, secila prej të cilave merr një fushë specifike të punës. Është kjo strukturë që zakonisht ndodh në organizatat financiare dhe kreditore, aktivitetet e të cilave synojnë t'u shërbejnë klientëve nga industri të ndryshme.

Është gjithashtu e nevojshme të përcaktohet koncepti i formimit të madhësisë së njësisë së shitjes: ose organizata punëson një numër të vogël punonjësish - shitës të kualifikimit më të lartë me nivelin e duhur të pagesës, ose për të njëjtat para kompania punëson një numër më të madh. të menaxherëve me kualifikim të mesëm.

Shënim: mbi punonjësit e departamentit të shitjeve nuk duhet të ketë lidhje të tepërta menaxheriale që kanë të bëjnë vetëm me plane dhe raporte. Siç theksojnë ekspertët, në rast të zbatimit të suksesshëm të planit, “lidhjet shtesë” uzurpojnë suksesin, duke dëshmuar se është vetëm meritë e tyre, dhe në rast dështimi, përkundrazi, ia kalojnë të gjithë përgjegjësinë të tjerëve. E cila, në fund të fundit, zbret në shkarkimin e shitësve ose një përzierje banale të personelit.

E rëndësishme: shumë varet nga kreu i departamentit të shitjeve, kështu që është e rëndësishme që të vlerësohet saktë niveli i tij profesional dhe menaxherial, nëse është e nevojshme - të trajnohet, në raste ekstreme - të zëvendësohet. Si rregull, vetëm një shitës i klasit të lartë me talent organizativ dhe trajnim menaxherial mund të menaxhojë në mënyrë efektive një departament shitjesh. Shitjet duhet të menaxhohen nga njerëz që e kuptojnë procesin "nga brenda", i njohin specifikat e tij dhe kanë arritur sukses të konsiderueshëm në këtë fushë.



2. Planifikimi

Mund të flasim për një sistem efektiv planifikimi nëse luhatjet nga plani nuk janë më shumë se 10-15%, thonë ekspertët në fushën e menaxhimit të shitjeve. Prandaj, treguesit e planifikuar për "shitësit" duhet të plotësojnë një sërë kriteresh:

• arritja e tyre kërkon përpjekje të konsiderueshme (kufizuese, por të arritshme) nga punonjësit;
• ato shprehen në figura specifike;
• detyrat vendosen për një periudhë të caktuar kohe;
• të gjitha shifrat janë nën kontroll (është e mundur të gjurmohen fazat e planit).

Shënim: duke raportuar për çdo periudhë, menaxherët e shitjeve nuk duhet të ngarkohen me nevojën për të përgatitur dhe shkruar raporte thjesht formale. Një situatë e tillë mund të vërehet shpesh në kompani të mëdha, si dhe në organizata ku departamenti drejtohet nga një person që nuk është larguar nga fusha e shitjeve, thonë ekspertët. Në të njëjtën kohë, punonjësit janë të detyruar të shpenzojnë një pjesë të konsiderueshme të kohës së tyre të punës jo në biznes, por në "shkarravitje" të panevojshme.

E rëndësishme: mos neglizhoni klientët e vjetër në favor të të rinjve, madje edhe shumë të mëdhenj dhe premtues. Nuk është sekret se tërheqja e klientëve të rinj i kushton kompanive pesë deri në gjashtë herë më shumë sesa mbajtja e marrëdhënieve me partnerët ekzistues.

3. Stimulimi



Kur ndërtohet një sistem nxitës, është e nevojshme të merren parasysh të paktën dy parime - transparenca dhe drejtësia. Pavarësisht nga disa abstrakte të këtyre kritereve, ekzistojnë mjete mjaft të sakta që përcaktojnë përputhshmërinë e sistemit të stimulimit me këto kërkesa. Sistemi i stimulimit konsiderohet transparent nëse punonjësi mund të llogarisë në mënyrë të pavarur nivelin e të ardhurave të tij për periudhën e zgjedhur kohore, dhe gjithashtu mund të planifikojë pozicionin e tij në kompani kur të arrihen rezultate të caktuara. Perceptimi i punonjësve të shitjeve për sistemin e stimulimit si të drejtë ose jo mund të përcaktohet nëpërmjet anketave të rregullta. Dhe më e mira nga të gjitha, nëse kjo bëhet nga një specialist në menaxhimin e personelit.

Arritja duhet të shpërblehet - ky është një rregull që duhet respektuar gjithmonë. Treguesit mund të jenë, për shembull, numri i thirrjeve në ditë, numri i klientëve të rinj të tërhequr, sasia e porosive për periudhën, përqindja e klientëve që kthehen, përqindja e thirrjeve të suksesshme.

Shënim: shuma e shpërblimit duhet të lidhet qartë me rezultatet reale të punës - domethënë, arritjet e menaxherëve të shitjeve duhet të jenë reale, jo imagjinare. Për shembull, punonjësit në një departament mund të rekrutojnë klientë me rrezik të lartë ose "bosh" për t'u shërbyer atyre dhe në këtë mënyrë të sigurojnë që plani i shitjeve të jetë vetëm "në letër". Për shembull, një kontratë është lidhur për një shumë të madhe, por nuk ka dërgesa aktuale sipas kontratës.

4. Kontrolli

Mund të flasim për një sistem efektiv kontrolli nëse të gjitha proceset që ndodhin në departament janë "transparente" për drejtuesin e departamentit të shitjeve. Për këtë qëllim, është e nevojshme të zyrtarizohen të gjitha proceset e biznesit, nga kërkimi i klientit deri tek shërbimi pas shitjes. Ekspertët rekomandojnë, në varësi të madhësisë së kompanisë, të përdorni sisteme të ndryshme CRM. Shumë prej tyre lejojnë jo vetëm të strukturojnë punën me klientët, por edhe të gjurmojnë kryerjen e detyrave të tyre nga punonjësit. Gjëja kryesore është pozicionimi i plotësimit të formularëve të kontrollit si pjesë përbërëse e punës. Për ta bërë këtë, është e nevojshme që informacioni i përfshirë në formularët e raportimit të jetë i rëndësishëm për punonjësit, për shembull, i lejon ata të llogarisin të ardhurat e tyre për muajin aktual.

Shënim: të dhënat e marra gjatë procesit të kontrollit duhet të ofrojnë informacion objektiv për aftësitë e secilit menaxher specifik.

Për shembull, nëse një menaxher bën 20 takime në muaj, dhe vetëm 1-2 prej tyre përfundojnë me një kontratë, dhe raporti mesatar për departamentin është 30%, kjo do të thotë që menaxheri duhet të përcaktojë shkakun e dështimeve dhe të ndihmojë vartësin. punoni në mënyrë më efikase dhe fitoni më shumë.

Kompetenca e personelit



Kompetenca e personelit kuptohet si prania e komponentëve të tillë si motivimi, kualifikimet dhe cilësitë personale të nevojshme për punë efektive në fushën e shitjeve. Aftësitë kryesore të personelit të shitjeve, sipas ekspertëve, mund të konsiderohen si më poshtë:

• aftësia për të krijuar marrëdhënie miqësore me klientët;
• aftësia për të përcjellë përfitimet që klienti merr duke blerë produktin;
• aftësia për të kundërshtuar kundërshtimet dhe për të punuar me dështime.

Janë këta punonjës që duhet të punësohen për të punuar si “shitës”. Dhe në mënyrë që departamenti të funksionojë në mënyrë efektive, një auditim i personelit të tij duhet të kryhet në intervale prej të paktën 3 herë në vit - këshillojnë profesionistët. Një nga mjetet që përcakton gjendjen e burimeve njerëzore është vlerësimi. Vlerësimi është një metodologji e thelluar e specializuar për vlerësimin e personelit dhe vlerësimin e kandidatëve për pozicionet vakante.

Shënim: suksesi i shumë menaxherëve të shitjeve i bindet ligjit të valës sinus. Së pari, rritja (akumulimi i bazës së klientit, rritja e shitjeve), pastaj maja (suksesi, baza e akumuluar e klientëve, shitjet e larta), dhe më pas "kurba" zbret. Prandaj, kreu i departamentit duhet të ndiejë me kohë se vartësi është "në prag të recesionit" dhe t'i besojë atij një biznes të ri interesant.

5 arsye që ju pengojnë të rrisni efikasitetin e ekipit tuaj të shitjeve

1. Menaxheri i shitjeve nuk dëshiron të shesë

Në tregun e punës, vendi vakant “menaxher shitjesh” është ndoshta më i kërkuari. Por mjerisht, vetëm një pjesë e vogël e aplikantëve shkojnë në këtë punë me motivim dhe dëshirë të sinqertë për të shitur. Prandaj, nuk është e pazakontë që menaxherët t'i thërrasin ose t'u afrohen klientëve me forcë. Një frikë e zakonshme e menaxherëve të shitjeve është refuzimi i klientit. Frika për t'i bërë një pyetje të vështirë blerësit ose komplekset që pengojnë dialogun dhe mbyllin marrëveshjen. Faktorë si këta mund dhe duhet të adresohen për të ndihmuar menaxherët tuaj të përmirësojnë efikasitetin.

2. Menaxheri i shitjeve nuk ka grupin e nevojshëm të aftësive dhe aftësive

Procesi i shitjes ka një strukturë të përgjithshme, por ka veçori specifike të rëndësishme në biznese, struktura, industri të ndryshme. Shpesh menaxherët e shitjeve duke lëvizur nga një kompani në tjetrën, besojnë se ndryshimi nuk është i rëndësishëm.

Pasi është mësuar me faktin se ai e mbyll marrëveshjen duke u mbështetur në aftësitë dhe përvojën e tij, ose ndoshta fatin, ai fillon të besojë se mund të shesë gjithçka, madje edhe pajisje, madje edhe produkte / shërbime komplekse. Një punonjës i tillë ose nuk e ndryshon stilin e tij të zakonshëm të punës, duke besuar se gjithçka është në rregull, ose nuk sheh se si ta bëjë atë (dhe këtu duhet t'i vini në ndihmë).

3. Departamenti i Shitjeve nuk ka një skenar të procesit të shitjes

Skenarët për të punuar me klientët nevojiten jo vetëm për fillestarët, por edhe për punonjësit me përvojë. Sigurisht, çdo dialog ka komponentin e tij unik. Por, nëse menaxheri i shitjeve nuk e njeh strukturën e procesit të shitjes, nuk di pyetjet tipike që duhet t'i bëhen Klientit dhe në çfarë sekuence, çfarë njohurie për produktin / shërbimin do ta ndihmojë atë, ai kurrë nuk do të jetë në gjendje. për të punuar në mënyrë efektive. Ndihmoni shitësit tuaj të përgatiten paraprakisht për situatat tipike të punës së klientit.

4. Nuk ka sistem trajnimi për departamentin e shitjeve

Sigurisht, pa trajnime bazë për punonjësit e rinj në departamentin e shitjeve, nuk duhet të mbështeteni në rezultate të larta. Edhe nëse kompania juaj nuk ka punonjës përgjegjës për trajnime, ne rekomandojmë ndërtimin e një sistemi mentorimi. Mos harroni se efektiviteti i biznesit tuaj varet nga cilësia e përshtatjes dhe trajnimit të fillestarëve. Kryerja e disa trajnimeve ose takimeve të drejtuesit/mentorit me punonjësin e ri të departamentit.

Periodikisht, është e nevojshme të zhvillohen trajnime për shitësit me përvojë. Në këtë punë, një “skuqje”, një motivim për sukses dhe zhvillim të mëtejshëm, është shumë i rëndësishëm. Punonjësit tuaj duhet të kuptojnë se puna e tyre vlerësohet dhe ju jeni gati të investoni në rritjen dhe zhvillimin e mëtejshëm të ekipit tuaj.

5. Nuk ka të dhëna të mjaftueshme për analitikën e shitjeve

Për të ndërtuar punën efektive të çdo departamenti, menaxheri gjithmonë duhet të ketë të dhëna të përditësuara. Departamenti i shitjeve nuk bën përjashtim. Nuk ka të bëjë vetëm me KPI-të standarde për punonjësit dhe departamentet. Mendoni nëse keni informacion për secilin prej punonjësve tuaj, në çdo fazë të punës së tyre me një klient? A keni të dhëna të mjaftueshme për të identifikuar problemet dhe për të zhvilluar masa efektive për zgjidhjen e tyre? Tani në tregun e teknologjisë së informacionit ka shumë zgjidhje që ju lejojnë të përmirësoni analitikën e shitjeve. Mendoni se çfarë të dhënash ju mungojnë, si mund t'i merrni dhe si do ta përdorni informacionin e marrë në të ardhmen?

Si t'i zgjidhni këto dhe probleme të tjera?



Trajnimi i të ardhurve dhe zhvillimi profesional i punonjësve të suksesshëm

Vetëm punonjësit kompetentë që janë në gjendje të interesojnë një klient të mundshëm në zotërimin e informacionit rreth produktit të propozuar mund të rrisin efikasitetin e shitjeve. Çfarë të mësojmë? Së paku, krijoni një bazë njohurish. Bëjini trajnimet dhe punëtoritë të detyrueshme për të gjithë punonjësit. Udhëzime për trajnimin e menaxherëve të shitjeve:

• trajnime për negociata;
• trajnime për trajtimin e kundërshtimeve të klientëve;
• aftësia për të vendosur kontakte me klientët "të vështirë";
• identifikimi dhe analiza e gabimeve kryesore të bëra nga menaxherët e një kompanie të caktuar.

Angazhohen në zhvillimin e rregullave të punës

Rregullat e dokumentuara për punonjësit e departamentit mund të përmirësojnë performancën e shitjeve, veçanërisht nëse ka qarkullim të stafit. Si punonjësit e rinj ashtu edhe punonjësit e vjetër duhet t'u përmbahen standardeve dhe metodave të ndërveprimit me klientët të miratuara nga menaxhmenti.

Bëjeni rregull mbajtjen e statistikave të kërkesave të klientëve

Një ekip efektiv shitjesh përdor reklamat (në natyrë, rrjet, radio dhe televizion, media e shkruar) për të promovuar produktin e tij. Ju mund të mësoni për efektivitetin e një fushate reklamuese duke analizuar se sa njerëz kanë kontaktuar kompaninë (dhe falë çfarë lloj reklame).

Testoni opsione të ndryshme për takimet e klientëve

Është më mirë kur 2-3 shitës me përvojë (nëse është e mundur) marrin pjesë në një bisedë me një klient, të cilët njohin pamjen e plotë në lidhje me përfundimin e transaksionit dhe ndërlikimet e produktit (shërbimit të ofruar). Blerësi rrit ndjeshëm shkallën e rëndësisë së tij dhe nivelin e besimit në kompani, e cila është në gjendje të dërgojë disa nga punonjësit e saj menjëherë për të diskutuar kontratën që po lidhet.

Motivim adekuat dhe efektiv



Duke kursyer në departamentin e shitjeve, ju reduktoni të ardhurat e kompanisë. Prandaj, duhet të kujdeseni paraprakisht për shpërblimin e stafit të shitjeve. Në praktikë, dy koncepte përdoren më shpesh. Sipas të parës prej tyre, shuma e shpërblimit të një punonjësi varet nga vëllimi i planit. Në rastin e dytë, punonjësit i paguhet shpërblimi në përqindje të shitjeve ose fitimit. Cila metodë është më e saktë varet, para së gjithash, nga specifikat e biznesit.

"Lidhje shtesë"

Sigurohuni që të mos ketë lidhje të tepërta menaxheriale mbi punonjësit e departamentit të shitjeve, që kanë të bëjnë vetëm me planet dhe raportet e shitjeve. Siç tregon praktika, në rast të zbatimit të suksesshëm të planit, "lidhjet shtesë" uzurpojnë suksesin, duke dëshmuar se kjo është vetëm meritë e tyre, dhe në rast dështimi, përkundrazi, ata e zhvendosin të gjithë përgjegjësinë mbi të tjerët. E cila, në fund të fundit, zbret në shkarkimin e shitësve ose një përzierje banale të personelit.

Kujdes - formalitete boshe!

Sigurohuni që shitësit të mos jenë të ngarkuar me nevojën për të përgatitur dhe shkruar raporte thjesht formale. Kjo situatë mund të vërehet shpesh në kompani të mëdha, si dhe në organizata ku një departament drejtohet nga një person që nuk ka dalë nga shitjet. Në një situatë të tillë, punonjësit detyrohen të shpenzojnë një pjesë të konsiderueshme të kohës së tyre të punës jo për biznes, por për shkrime të panevojshme.

Fitimi real

Sigurohuni që ekipi i shitjeve të mos ketë një nxitje për të tërhequr klientë me një shkallë të tepruar rreziku (për shembull, në sektorin financiar ose bankar) ose klientë "bosh" dhe në këtë mënyrë sigurohuni që plani i shitjeve të jetë vetëm "në letër". Është lidhur një kontratë për një shumë të madhe, por nuk ka dërgesa reale apo financime sipas kontratës. Në këtë rast, shpërblimi nuk duhet të varet nga shuma për të cilën është lidhur marrëveshja (për shembull, nga kufiri i financimit të vendosur për klientin), por nga shuma e transaksionit të kryer sipas kësaj marrëveshjeje (për shembull, shuma të financimit të paguar klientit sipas marrëveshjes).

Shkarkimi i joefikasve

Pika më e trishtuar. Nëse nuk mund të "ngacmoni" një punonjës në asnjë mënyrë, vlerësoni zellin dhe cilësitë e tij personale. Nëse është i përshtatshëm për një punë tjetër (siç është trajtimi i kontratave ose mbështetja e klientëve aktualë), përkthejeni atë. Ai vetë do të jetë i lumtur, sepse askujt nuk i pëlqen të punojë keq. Nëse nuk ka mundësi, bisedoni me të me mirësjellje dhe kërkoni që të shkruajë një deklaratë. Ky është biznesi juaj dhe ju nuk mund të sponsorizoni punonjësit me performancë të dobët.

Ne kemi analizuar mënyrat kryesore për të përmirësuar efikasitetin e një menaxheri shitjesh. Pas përfundimit të këtyre hapave të thjeshtë, ju mund të merrni përsipër punën e bizhuterive për të rritur konvertimin në çdo fazë të shitjeve për çdo specialist.