Planet e biznesit
Strategjitë e suksesshme në kohë krize. Planifikimi strategjik: kriza e ideologjisë Analiza e alternativave strategjike të një ndërmarrje në krizë

Strategjitë e suksesshme në kohë krize. Planifikimi strategjik: kriza e ideologjisë Analiza e alternativave strategjike të një ndërmarrje në krizë

PLANIFIKIMI STRATEGJIK NË NDËRMARRJE GJATË KRIZËS FINANCIARE DHE EKONOMIKE

K. E. Schesnyak,

doktorant i Universitetit të Miqësisë së Popujve të Rusisë (Moskë),

PhD në Ekonomi

A. Ya. Bystryakov,

Shef i Departamentit të Financave dhe Kredive, Universiteti i Miqësisë së Popujve të Rusisë (Moskë), Doktor i Ekonomisë [email i mbrojtur]

Artikulli diskuton specifikat e planifikimit strategjik në një ndërmarrje në një krizë financiare dhe ekonomike, shqyrton fazat e planifikimit strategjik dhe propozon treguesin kryesor për një qëllim strategjik në një krizë - vlerën e kompanisë.

Fjalët kyçe: tonifikimi strategjik, kriza financiare dhe ekonomike, menaxhimi i ndërmarrjeve.

UDC 338; BBK 65.050

Problemet në sistemin financiar global u ngritën në sfondin e pompimit të pakontrolluar të sistemit ekonomik botëror me kartëmonedha të pambështetura nga prodhimi i mallrave, të emetuara kryesisht nga Shtetet e Bashkuara, si dhe Japonia dhe BE-ja, gjë që shkaktoi përhapjen e kreditimit real negativ. normat në mbarë botën. Një dështim në sistemin financiar shkaktoi rënie të çmimeve për burimet bazë - naftë, metal, produkte të industrisë kimike, bujqësi, etj.

Tani pothuajse të gjitha vendet e botës janë në një situatë të vështirë, dhe në kontekstin e globalizimit, problemet botërore do të ndikojnë vazhdimisht në rrjedhën e ngjarjeve ruse, të rënduara nga probleme specifike të brendshme.

Në të njëjtën kohë, në një krizë, ka mundësi shtesë për të marrë të ardhura të larta nga investimi në pasuri të paluajtshme. Si rezultat i ndikimit të krizës ekonomike, kostoja e banesave në Rusi dhe shumë vende të tjera ka rënë ndjeshëm. Në të njëjtën kohë, kjo rënie e çmimeve në shumë raste nuk lidhet me ndikimin e faktorëve themelorë që përcaktojnë kërkesën për pasuri të paluajtshme në terma afatgjatë, gjë që bën të mundur gjetjen e aktiveve të nënvlerësuara me potencial të konsiderueshëm të rritjes. Në të njëjtën kohë, kthimi i investimit në asete të tilla mund të tejkalojë ndjeshëm vlerat mesatare gjatë periudhave të rritjes së qëndrueshme ekonomike.

Kështu, kushtet kryesore për një investim efektiv në një krizë janë prania e fortë

PBB, në % ndaj së njëjtës periudhë të një viti më parë Inflacioni Fig.1. Dinamika e PBB-së dhe inflacionit në Rusi në 2007-2008

Burimi: Rosstat

102007 202007 302007 402007 102008 202008 302008 402008

një aktiv zhvlerësues me potencial të konsiderueshëm rritjeje, si dhe zgjedhjen e momentit më të mirë për ta blerë atë me çmimin më të ulët.

Gjatë krizës globale financiare në Rusi, ka një ngadalësim të rritjes ekonomike. Figura 1 tregon dinamikën e produktit të brendshëm bruto dhe inflacionit në Rusi në vitet 2007-2008.

Siç shihet nga fig. 1, që nga tremujori i parë i vitit 2008, Rusia ka parë një ngadalësim të rritjes së PBB-së - nga 9.5% në 6.2%. Inflacioni në Rusi u rrit gjatë gjithë vitit 2007 dhe fillimit të 2008. Në tremujorin e tretë dhe të 4-të të 2008, ritmi i rritjes së çmimeve u ngadalësua disi, por mbetet në një nivel mjaft të lartë.

Siç e dini, kushtet e tregut varen nga shumë faktorë makroekonomikë. Tregu shtron probleme të mbijetesës për subjektet e biznesit, duke siguruar vazhdimësinë e rritjes së tyre. Zgjidhja e këtyre problemeve që lidhen me krijimin dhe zbatimin e avantazheve konkurruese të kompanisë bazohet në zhvillimin dhe zbatimin e strategjive të përshtatshme.

Faktorë të ndryshëm ndikojnë në natyrën e rimëkëmbjes së tregut pas krizave. Krahas gjendjes së përgjithshme të ekonomisë (dinamika e PBB-së, inflacioni, papunësia), një rëndësi të madhe kanë edhe tregues të tillë si të ardhurat e familjeve, normat e interesit të hipotekave etj.

Kështu, gjatë një krize, planifikimi strategjik krijon kushtet për shfaqjen e një numri të rëndësishme

paracaktimi i kushteve për kompanitë, ofron një bazë për vendimmarrje. Një deklaratë e qartë e qëllimeve të kompanisë ndihmon në përcaktimin e mënyrave më të përshtatshme për t'i arritur ato dhe ndihmon në uljen e rrezikut. Duke marrë vendime të informuara të planifikimit, kompania zvogëlon rrezikun e keqdrejtimit për shkak të informacionit të gabuar ose jo të besueshëm për situatën e jashtme. Planifikimi strategjik përcakton qëllimet strategjike të organizatës. Përcaktimi dhe zbatimi i strategjive i përket kategorisë së detyrave të menaxhimit kompleks dhe që kërkojnë kohë që kërkojnë jo vetëm një ndryshim në stereotipet ekzistuese të menaxhimit, por edhe një gatishmëri të caktuar të menaxherëve që marrin vendime për zhvillimin e ardhshëm të kompanisë.

Planifikimi strategjik është një proces i veprimtarisë praktike të subjekteve të menaxhimit. Ai lejon shmangien e gabimeve të mëdha në vlerësimin e alternativave të mundshme ndaj dinamikës së tregut, sjelljes së konkurrentëve dhe partnerëve në tregjet e brendshme dhe të jashtme. E gjithë kjo është formalizuar në një dokument direktiv afatmesëm të synuar që përmban një sistem masash për të cilat është rënë dakord për sa i përket kohës, burimeve dhe zbatuesve që sigurojnë arritjen e programit të caktuar. Ndikimi i faktorëve të paqëndrueshmërisë së mjedisit makro, duke shkaktuar ndryshime të vazhdueshme në situatën e tregut, përcakton rregullimin dhe përsosjen e vazhdueshme të programit.

Duhet theksuar se planifikimi strategjik duhet të bazohet në piketa strategjike që duhet të arrihen në të ardhmen, dhe të bazohet nga premisa se kërcënimet kryesore janë jashtë kompanisë, dhe kompania mund të parashikojë rreziqet dhe kërcënimet përpara se të ndodhin ngjarje të padëshiruara dhe t'i minimizojë. humbjet nëse nuk mund të parandalohen. Sistemi i planifikimit strategjik nuk supozon se e ardhmja duhet të jetë sigurisht më e mirë se e kaluara, prandaj, në planifikimin strategjik, një vend i rëndësishëm i jepet analizës së perspektivave të organizatës, e cila ju lejon të identifikoni tendencat, rreziqet, mundësitë që mund të ndryshojnë. tendencat ekzistuese.

Vektori i zhvillimit progresiv të kompanisë duhet të drejtohet drejt objektivave strategjike për të ndjekur objektivat dhe për të siguruar pozicionin e nevojshëm të kompanisë në treg me rregullime në kohë. Në këtë drejtim, planifikimi operacional është vazhdimësi dhe konkretizim i planifikimit strategjik.

Dy faktorët kryesorë që përcaktojnë specifikat e strategjisë janë:

1) kushtet e industrisë dhe konkurrenca, të cilat janë reflektim i mjedisit:

2) gjendja e brendshme dhe pozicioni konkurrues i kompanisë.

Analiza e industrisë dhe konkurrencës mbulon gjerësisht të gjithë mjedisin ose makro-mjedisin e kompanisë, ndërsa analiza e situatës merr në konsideratë sferën e menjëhershme të ekzistencës, ose mikro-mjedisin e kompanisë.

Menaxherët duhet të kenë një sens të mprehtë të aspekteve strategjike të mjedisit makro dhe mikro të kompanisë në mënyrë që të kenë një vizion strategjik, të jenë në gjendje të përcaktojnë qëllimet kryesore dhe të formojnë një strategji të suksesshme. Mungesa e një kuptimi të tillë rrit shumë gjasat për të zhvilluar një plan strategjik që është i papërshtatshëm për situatën, nuk krijon perspektiva për të fituar avantazh konkurrues dhe ka shumë të ngjarë që nuk përmirëson performancën e kompanisë.

Kur analizoni pozicionin e një kompanie, duhet të përqendroheni në pesë pyetje:

1. Sa mirë po funksionon strategjia aktuale?

2. Cilat janë pikat e forta dhe të dobëta të kompanisë, cilat janë mundësitë për të dhe cilat janë rreziqet?

3. A janë kostot dhe çmimet e kompanisë konkurruese?

4. A është pozicioni konkurrues i kompanisë i fortë?

5. Cilat janë sfidat strategjike me të cilat përballet kompania?

Vlerësimi i strategjisë duhet të bëhet, nga njëra anë,

në bazë të karakteristikave cilësore (plotësia, konsistenca e brendshme, rëndësia me situatën), nga ana tjetër, dëshmia më e mirë e efektivitetit të strategjisë së kompanisë rrjedh nga studimi i treguesve të performancës financiare, si dhe treguesve që karakterizojnë rezultatet e zbatimin e strategjisë. Në veçanti, tregues të veprimtarisë së kompanisë mund të jenë:

Vendi i kompanisë në industri për sa i përket pjesës së saj të tregut:

Ndryshimi në përfitimin e kompanisë, krahasimi me konkurrentët:

Tendencat në fitimin neto të kompanisë dhe kthimin nga investimi:

Faza më e rëndësishme në analizën e situatës së kompanisë është vlerësimi sistematik i fuqisë së pozicionit të saj konkurrues në krahasim me pozicionin e konkurrentëve të saj më të afërt. Si rregull, konkurrueshmëria e një kompanie duhet të bazohet në pikat e forta të saj dhe në mbështetjen e atyre fushave në të cilat kompania është e cenueshme nga pikëpamja konkurruese. Për më tepër, ato fusha në të cilat forca e kompanisë kundërshtohet nga dobësia e konkurrentëve janë drejtimi më i mirë i mundshëm i aktivitetit.

Komponentët kryesorë të planifikimit strategjik: përcaktimi i misionit të organizatës. Ky proces konsiston në përcaktimin e kuptimit të ekzistencës së kompanisë, qëllimit, rolit dhe vendit të saj në një ekonomi tregu. Ai karakterizon drejtimin në biznes nga i cili udhëhiqen firmat bazuar në nevojat e tregut, natyrën e konsumatorëve, veçoritë e produktit dhe praninë e avantazheve konkurruese.

Formulimi i qëllimeve dhe objektivave. Për të përshkruar natyrën dhe nivelin e pretendimeve të biznesit të natyrshme në një lloj të veçantë biznesi, termat - qëllimet - dhe<задачи>\ Qëllimet dhe objektivat përfshijnë përcaktimin e nivelit të shërbimit ndaj klientit. Ata përcaktojnë motivimin e njerëzve që punojnë në firmë. Fotografia e synuar duhet të ketë të paktën katër lloje objektivash: Objektivat sasiorë: Objektivat cilësorë: Objektivat strategjikë: Objektivat taktikë, etj. Qëllimet për nivelet më të ulëta të firmës shihen si objektiva.

Analiza dhe vlerësimi i mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm. Analiza mjedisore zakonisht konsiderohet si procesi fillestar i menaxhimit strategjik, pasi ofron bazën si për përcaktimin e misionit dhe qëllimeve të firmës ashtu edhe për zhvillimin e një strategjie sjelljeje që i lejon firmës të përmbushë misionin e saj dhe të arrijë qëllimet e saj.

Një nga rolet kryesore të çdo menaxhmenti është ruajtja e një ekuilibri në ndërveprimin e organizatës me mjedisin. Çdo organizatë është e përfshirë në proceset e mëposhtme: marrja e burimeve nga mjedisi i jashtëm (inputi): shndërrimi i burimeve në produkt (transformimi): transferimi i produktit në mjedisin e jashtëm (output). Menaxhimi është krijuar për të siguruar një ekuilibër të hyrjes dhe prodhimit. Sapo ky ekuilibër prishet në një organizatë, ajo nis rrugën e vdekjes. Tregu modern ka rritur në mënyrë dramatike rëndësinë e procesit të daljes në ruajtjen e këtij ekuilibri. Kjo reflektohet pikërisht në faktin se blloku i parë në strukturën e menaxhimit strategjik është blloku i analizës mjedisore.

Analiza e mjedisit përfshin studimin e tre komponentëve të tij: mjedisi makro: mjedisi i menjëhershëm: mjedisi i brendshëm i organizatës.

Analiza e mjedisit të jashtëm (mjedisi makro dhe i menjëhershëm) synon të zbulojë se në çfarë mund të llogarisë kompania nëse kryen me sukses punën dhe cilat komplikime mund ta presin atë nëse nuk arrin të shmangë në kohë sulmet negative, të cilat mund t'i japin asaj Mjedisi. Analiza e mjedisit makro përfshin studimin e ndikimit të ekonomisë, rregullimin dhe menaxhimin ligjor, proceset politike, mjedisin dhe burimet natyrore, komponentët socialë dhe kulturorë të shoqërisë, zhvillimin shkencor, teknik dhe teknologjik të shoqërisë, infrastrukturën, etj. etj.

Mjedisi i menjëhershëm analizohet sipas komponentëve kryesorë të mëposhtëm: blerësit, furnitorët, konkurrentët, tregu i punës. Një analizë e mjedisit të brendshëm zbulon ato mundësi, potencialin që një kompani mund të llogarisë në një luftë konkurruese në procesin e arritjes së qëllimeve të saj. Një analizë e mjedisit të brendshëm gjithashtu bën të mundur që të kuptohen më mirë qëllimet e organizatës, të formulohet më saktë misioni, domethënë të përcaktohet kuptimi dhe drejtimi i kompanisë. Është jashtëzakonisht e rëndësishme të mbani mend gjithmonë se organizata jo vetëm që prodhon produkte për mjedisin, por gjithashtu u ofron anëtarëve të saj një mundësi të ekzistojnë, duke u dhënë atyre punë, duke u dhënë atyre mundësinë për të marrë pjesë në fitime, duke u dhënë atyre garanci sociale, etj. .

Mjedisi i brendshëm analizohet në këto fusha: potenciali i personelit: organizimi i menaxhmentit: financat: marketingu: struktura organizative etj.

Zhvillimi dhe analiza e alternativave strategjike, zgjedhja e strategjisë. Zhvillimi i strategjisë kryhet në nivelin më të lartë

menaxhimit. Në këtë fazë të vendimmarrjes, është e nevojshme të vlerësohen mënyrat alternative të funksionimit të firmës dhe të zgjedhin opsionet më të mira për të arritur qëllimet e saj. Firma përballet me katër alternativa kryesore strategjike: rritje të kufizuar, rritje, rritje të reduktuar dhe një kombinim i këtyre strategjive. Rritja e kufizuar ndiqet nga shumica e organizatave në vendet e zhvilluara. Udhëheqësit kanë më pak gjasa të zgjedhin një strategji zvogëlimi. Në të, niveli i synimeve të ndjekura vendoset nën atë të arritur në të kaluarën. Për shumë firma, zvogëlimi i përmasave mund të nënkuptojë një rrugë drejt racionalizimit dhe riorientimit të operacioneve. Zgjedhjet strategjike ndikohen nga një sërë faktorësh: rreziku (një faktor në jetën e firmës): njohja e strategjive të kaluara; reagimi i zotëruesve të kapitalit, të cilët shpesh kufizojnë fleksibilitetin e menaxhmentit në zgjedhjen e një strategjie; faktori kohë, në varësi të zgjedhjes së momentin e duhur. Vendimmarrja për çështjet strategjike mund të kryhet në drejtime të ndryshme: ¿poshtë-lart-, ¿lart-poshtë-, në ndërveprimin e dy drejtimeve të sipërpërmendura (strategjia zhvillohet në procesin e ndërveprimit ndërmjet menaxhmentit të lartë, shërbimi i planifikimit dhe njësitë operative). Formimi i strategjisë së kompanisë në tërësi po bëhet gjithnjë e më i rëndësishëm. Kjo ka të bëjë me prioritetin e problemeve që do të zgjidhen, përcaktimin e strukturës së firmës, vlefshmërinë e investimeve kapitale, koordinimin dhe integrimin e strategjive.

Kështu, avantazhi kryesor i planifikimit strategjik është shkalla më e madhe e vlefshmërisë së treguesve të planifikuar, gjasat më të mëdha të skenarëve të planifikuar për zhvillimin e ngjarjeve.

Ritmi aktual i ndryshimit në ekonomi është aq i lartë sa planifikimi strategjik duket se është mënyra e vetme për të parashikuar zyrtarisht problemet dhe mundësitë e ardhshme. Ai i siguron menaxhmentit të lartë të kompanisë mjetet për të krijuar një plan për një afat të gjatë, siguron një bazë për vendimmarrje, ndihmon në uljen e rrezikut në vendimmarrje, siguron integrimin e qëllimeve dhe objektivave të të gjitha divizioneve strukturore dhe performuesve. të kompanisë.

Megjithatë, planifikimi strategjik nuk jep dhe nuk mundet, për shkak të thelbit të tij, të japë një përshkrim të detajuar të tablosë së së ardhmes. Ajo që mund të japë është një përshkrim cilësor i gjendjes për të cilën kompania duhet të përpiqet në të ardhmen, çfarë pozicioni mund dhe duhet të marrë në treg dhe në biznes për t'iu përgjigjur pyetjes kryesore - a do të mbijetojë kompania apo jo në konkurrenca: planifikimi strategjik nuk ka një algoritëm të qartë për përgatitjen dhe zbatimin e planit. Teoria e tij përshkruese zbret në një filozofi apo ideologji të veçantë të të bërit biznes. Prandaj, mjetet specifike varen kryesisht nga cilësitë personale të një menaxheri të caktuar, dhe në përgjithësi, planifikimi strategjik është një simbiozë e intuitës dhe artit të menaxhmentit të lartë, aftësisë së menaxherit për të udhëhequr kompaninë drejt qëllimeve strategjike.

Planet strategjike duhet të hartohen që jo vetëm të mbeten konsistente për periudha të gjata kohore, por edhe të jenë mjaft fleksibël për t'u modifikuar dhe rifokusuar sipas nevojës. Plani i përgjithshëm strategjik duhet parë si një program që drejton aktivitetet e firmës për një periudhë të gjatë kohore, duke pranuar se një mjedis biznesi dhe social konfliktual dhe gjithnjë në ndryshim i bën të pashmangshme rregullimet e vazhdueshme.

Korrigjimi i planit strategjik është i nevojshëm vetëm në rastet e një rishikimi të konsiderueshëm të qëllimeve të zhvillimit të kompanisë ose një ndryshimi të paparashikueshëm, kryesisht në kushte të jashtme, si rezultat i të cilit qëllimet e përcaktuara fillimisht të zhvillimit mund të çorientojnë menaxhmentin.

Një alternativë e caktuar për rregullimin e planit strategjik është zvogëlimi i horizontit të planifikimit. Për më tepër, kjo justifikohet jo vetëm në rastin e një probabiliteti të lartë të një ndryshimi të paparashikueshëm në kushtet e jashtme, por edhe në përgjithësi për kompanitë me performancë të ulët ose financiarisht të paqëndrueshme. Siç tregon praktika, kompanitë që po ecin mirë, ndryshojnë pak rregullat e vendimmarrjes dhe vetë vendimet brenda një ose një tjetër horizonti planifikimi. Në të njëjtën kohë, kompanitë me përfitim të ulët janë më të prirura për të kërkuar fusha të reja zhvillimi, gjë që çon në mënyrë të pashmangshme në një rishikim të planeve dhe detyrave të miratuara më parë.

Kështu, sa më i ulët të jetë përfitueshmëria e kompanisë dhe sa më e vështirë të jetë pozicioni i saj financiar, aq më i shkurtër duhet të jetë horizonti i planifikimit ose aq më shpesh duhen bërë rregullime në planet strategjike të miratuara më parë.

Duke qenë se saktësia e parashikimit zvogëlohet me zgjerimin e intervalit kohor të tij, me zgjerimin e horizontit të planifikimit ulet probabiliteti për të goditur 100% objektivat e miratuar. Menaxhimit mund t'i kërkohet të zbatojë plotësisht (ose të paktën të zbatojë me devijime minimale) planet operacionale, por me planifikim vjetor (dhe aq më tepër me planifikim afatgjatë), devijimi i rezultateve aktuale nga standardet bëhet i pashmangshëm. Në kushte të tilla, është e vështirë të vlerësohet saktë përputhja e rezultateve aktuale të marra me qëllimet që i janë vendosur kompanisë gjatë miratimit të planit strategjik. Prandaj, një kusht i domosdoshëm për një vlerësim gjithëpërfshirës të performancës së kompanisë është përcaktimi i saktë i përbërjes së standardeve dhe standardeve për periudhën e planifikimit.

Detyra është që midis shumë treguesve (pozicioneve, artikujve) të veçohen ata kryesorët, zbatimi i të cilëve duhet të jetë i detyrueshëm për menaxhimin. Sa më të larta të jenë rezultatet financiare të kompanisë, aq më shumë rëndësi duhet t'i kushtohet planifikimit dhe kontrollit, aq më shumë standarde duhet të përdoren.

Ne propozojmë të konsiderojmë rritjen e vlerës së kompanisë si detyrën kryesore me të cilën përballet menaxhmenti i saj. Në këtë rast, planifikimi strategjik duhet të përfshijë, së pari, detyrat për të rritur vlerën për periudhën e planifikimit; së dyti, treguesit e planifikuar për faktorët (drejtimet) kryesore që ndikojnë në rritjen e vlerës së kompanisë.

Për sa i përket rritjes së vlerës së kompanisë për periudhën e planifikuar, formulimi i këtij problemi (dhe llogaritja përkatëse) duhet të bazohet në kërkesat për kthimin e kapitalit të investuar të paraqitur nga pronarët. Në këtë rast, kapitali i investuar kuptohet si kosto e kapitalit në fillim të periudhës së planifikimit, dhe kthimi llogaritet si shuma e rritjes së kapitalizimit dhe të ardhurave të marra gjatë periudhës së planifikimit. Si rregull, vendosja e treguesve të caktuar të kthimit të kapitalit pasqyron si pritjet subjektive të investitorëve ashtu edhe krahasimet objektive me kthimin e instrumenteve të tjera financiare (përfshirë komponentin e rrezikut).

Arritja e objektivit të caktuar për rritjen e kapitalizimit varet nga një sërë faktorësh si ekonomikë, ashtu edhe joekonomikë (politikë, etj.). Prandaj, për të arritur rritjen e planifikuar të vlerës së kompanisë, përcaktohen objektivat e planifikuar për treguesit kryesorë që ndikojnë në vlerën e saj dhe varen nga menaxhimi i saj (duke marrë parasysh ndikimin e parashikuar të faktorëve joekonomikë). Si rregull, tregues të tillë përfshijnë rritjen e vëllimit të biznesit (të ardhurat, investimet, etj.), kthimin e kapitalit, si dhe treguesit e nivelit maksimal të borxhit, shpenzimeve, etj.

Letërsia

1. Ansoff I. Menaxhimi strategjik. - M.: Ekonomi, 1995.

2. Keynes D.M. Teoria e përgjithshme e punësimit të interesit dhe parasë. - Burimi i internetit. Mënyra e hyrjes: http://www.gumfak.ru/econom_html/keins/keins06. shtml

3. Korotkov E., Kuzmina E. Zanafilla e menaxhimit// Problemet e teorisë dhe praktikës së menaxhimit. - 2006. - Nr. 1.

4. Semelkin V.Yu. Planifikimi si një faktor në funksionimin efektiv të një ndërmarrje // Ekonomia dhe Menaxhimi. - 2007. - Nr.5 (31).

5. Syrbu A.N. Analiza e pozicionit të kompanisë në formimin e strategjisë // Ekonomia dhe menaxhimi. - 2007. - Nr.5 (31).

6. Teoria ekonomike. Libër shkollor elektronik. - Burimi i internetit. Mënyra e hyrjes: http://el.tfi.uz/ru/et/gl14.html

Prodhimi i koleksionit:

METODAT E PLANIFIKIMIT STRATEGJIK NË KRIZË

Gavrilyuk Sergej Alekseevich

student pasuniversitar, Universiteti Shtetëror i Inxhinierisë dhe Ekonomisë në Shën Petersburg (IZHECON),

Shën Petersburg

Kërcënimi i një krize tjetër ekonomike globale është i rëndësishëm sot. Në një mënyrë ose në një tjetër, ekonomia ruse do të ndikohet seriozisht nga kriza ekonomike, kështu që menaxhimi i çdo ndërmarrje ka nevojë për një listë masash dhe metodash të menaxhimit antikrizë për t'iu përgjigjur situatave të krizës në zhvillim në kompani që janë disi të lidhura me krizën. . Një rol të veçantë në menaxhimin kundër krizës luhet nga aftësia për të planifikuar me kompetencë një kombinim të elementeve strategjikë dhe taktikë. Ky artikull nxjerr në pah metodat kryesore të planifikimit strategjik në një periudhë krize.

Planifikim strategjik - një sistem i menaxhimit të ndërmarrjes i bazuar në një mekanizëm për koordinimin e vendimeve aktuale - taktike dhe operacionale - me ato strategjike, si dhe një mekanizëm për rregullimin dhe monitorimin e zbatimit të një strategjie. Procesi i zgjedhjes së qëllimeve të organizatës dhe mënyrat për t'i arritur ato. Planifikimi strategjik ofron bazën për të gjitha vendimet e menaxhmentit.

Qëllimi kryesor i planifikimit strategjik në ndërmarrje është mbledhja dhe analizimi i informacionit në lidhje me rezultatet përfundimtare ose të ndërmjetme, përcaktimi i ndryshimeve që kanë ndodhur dhe gjendjes aktuale të ndërmarrjes, vlerësimi i përfitimeve dhe kostove, krijimi i zonave për përmirësime dhe zhvillime në të ardhmen. të ndërmarrjes, dhe më pas përdorni këto të dhëna për të zgjidhur problemet e mëposhtme:

Tabela 1.

Qëllimet e planifikimit strategjik.

Golat	Karakteristike
Alokimi i burimeve	Ky proces përfshin shpërndarjen e burimeve të kufizuara organizative si fondet, talentin e pakët menaxherial dhe ekspertizën teknologjike.
Përshtatja me mjedisin e jashtëm	Përshtatja duhet të interpretohet në kuptimin më të gjerë të fjalës. Ai mbulon të gjitha veprimet e një natyre strategjike që përmirësojnë marrëdhëniet e kompanisë me mjedisin e saj. Kompanitë duhet të përshtaten si me mundësitë ashtu edhe me rreziqet e jashtme, të identifikojnë opsionet e duhura dhe të sigurojnë që strategjia të përshtatet në mënyrë efektive me mjedisin. Planifikimi strategjik i kompanive të suksesshme merret me krijimin e mundësive të reja përmes zhvillimit të sistemeve më të mira të prodhimit, përmes ndërveprimit me qeverinë dhe shoqërinë në përgjithësi, etj.
Koordinimi i brendshëm	Ai përfshin koordinimin e aktiviteteve strategjike për të hartuar pikat e forta dhe të dobëta të firmës në mënyrë që të arrihet një integrim efektiv i operacioneve të brendshme. Sigurimi i operacioneve të brendshme efikase në organizata, të mëdha apo të vogla, është një pjesë integrale e aktiviteteve të menaxhimit.
Ndërgjegjësimi për strategjitë organizative	Ky aktivitet përfshin zbatimin e një zhvillimi sistematik të të menduarit të menaxherëve duke formuar një organizatë që mund të mësojë nga vendimet strategjike të kaluara. Aftësia për të mësuar nga përvoja i mundëson një organizate të rregullojë siç duhet drejtimin e saj strategjik dhe të përmirësojë profesionalizmin në menaxhimin strategjik. Roli i menaxherit të lartë është më shumë se thjesht inicimi i procesit të planifikimit strategjik, ai gjithashtu është i përfshirë në zbatimin, integrimin dhe vlerësimin e këtij procesi.

Analiza e mjedisit është procesi me të cilin planifikuesit strategjikë kontrollojnë faktorët e jashtëm të ndërmarrjes në mënyrë që të identifikojnë mundësitë dhe kërcënimet për firmën. Analiza e mjedisit të jashtëm ndihmon për të marrë rezultate të rëndësishme. Ajo i jep organizatës kohë për të parashikuar mundësitë, kohë për të planifikuar për kërcënimet e mundshme dhe kohë për të zhvilluar strategji që mund t'i kthejnë kërcënimet e kaluara në çdo mundësi fitimprurëse.

Figura 1. Kërcënimet dhe mundësitë me të cilat përballet një ndërmarrje zakonisht mund të ndahen në shtatë fusha.

Analiza e mjedisit makro përfshin studimin e ndikimit të ekonomisë, rregullimin dhe menaxhimin ligjor, proceset politike, mjedisin dhe burimet natyrore, komponentët socialë dhe kulturorë të shoqërisë, zhvillimin shkencor, teknik dhe teknologjik të shoqërisë, infrastrukturën, etj. mjedisi analizohet nga komponentët kryesorë të mëposhtëm: blerësit, furnitorët, konkurrentët, tregu i punës.

Një analizë e mjedisit të brendshëm zbulon ato mundësi, potencialin që një kompani mund të llogarisë në një luftë konkurruese në procesin e arritjes së qëllimeve të saj. Një analizë e mjedisit të brendshëm gjithashtu bën të mundur që të kuptohen më mirë qëllimet e organizatës, të formulohet më saktë misioni, domethënë të përcaktohet kuptimi dhe drejtimi i kompanisë. Mjedisi i brendshëm analizohet në fushat e mëposhtme:

personeli i kompanisë, potenciali i tyre, kualifikimet, interesat, etj.;
organizimi i menaxhimit;
prodhimi, duke përfshirë karakteristikat organizative, operacionale dhe teknike dhe teknologjike dhe kërkimin dhe zhvillimin;
financat e kompanisë;
marketing;
kultura organizative.

Sot, shumica e drejtuesve të kompanive e konsiderojnë planifikimin strategjik si mjetin më të rëndësishëm për menaxhimin e një kompanie në kohë krize. Për më tepër, planifikimi strategjik duhet të jetë jo vetëm operacional, por edhe afatmesëm. Megjithatë, koncepti afatmesëm në kohë krize po ndryshon. Në një situatë krize, roli i planit vjetor në menaxhimin e kompanisë ndryshon. Para së gjithash, plani nuk bëhet aq shumë një grup treguesish financiarë sa një tregues i veprimit në varësi të zbatimit të faktorëve të ndryshëm të rrezikut. Në një krizë, është e nevojshme të vendosni drejtimin e zhvillimit dhe të identifikoni prioritetet e kompanisë, duke lënë lirinë në kuptimin e një interpretimi specifik. Kjo do të lejojë planifikimin strategjik të mbajë një drejtim të vetëm lëvizjeje, duke lënë mundësinë e zgjedhjes së shtigjeve përgjatë të cilave do të zhvillohet kompania. Në një krizë, rëndësia e funksionit koordinues të planifikimit strategjik, i cili siguron koherencën e veprimeve antikrizë të të gjitha departamenteve të kompanisë, rritet.

Planifikimi strategjik duhet të lejojë marrjen e vendimeve operacionale në përgjigje të ndryshimeve aktuale në mjedisin e jashtëm. Menaxhmenti i kompanisë duhet t'i kushtojë vëmendje maksimale shkëmbimit efektiv të informacionit ndërmjet departamentit dhe të ofrojë reagime për të gjitha nivelet e menaxhimit. Karakteristikat kryesore të qasjes ndaj planifikimit strategjik gjatë periudhës së krizës janë reduktimi në detaje, rritja e fleksibilitetit dhe efikasitetit. Detajet e zhvillimit të planit afatmesëm mund të reduktohen në planifikimin tregues. Plani duhet të sigurojë saktësisht nivelin e detajeve që i mundëson menaxhmentit të menaxhojë ndërmarrjen. Në një krizë, si pjesë e planifikimit strategjik, shpesh përdoret një mjet i tillë si planifikimi i vazhdueshëm. Një plan i vazhdueshëm zhvillohet për tre muaj dhe rishikohet afërsisht 2-3 herë në muaj. Është e rëndësishme të mbani mend se me ndryshueshmëri dhe fleksibilitet të konsiderueshëm në planet afatmesme dhe operacionale, planet strategjike të kompanisë duhet të ndryshojnë vetëm në raste të veçanta. Kjo do të thotë se ndërsa qëllimet dhe misioni strategjik mbeten të pandryshuara, planet operacionale duhet të jenë plotësisht në përputhje me realitetet e mjedisit të biznesit.

Ekzistojnë 3 qasje për planifikimin strategjik në një krizë:

Tabela 2.

Qasjet e planifikimit strategjik në një krizë.

Një qasje	Karakteristike
Nga "paga e jetesës"	Përdoret në mënyrë aktive nga kompani nga industritë më të prekura nga kriza ose kompani nga industri relativisht të begata që hynë në krizë me një barrë të konsiderueshme borxhi. Me këtë qasje, detyra kryesore është ruajtja e likuiditetit të kompanisë.
Nga skenarët e zhvillimit të mjedisit të jashtëm	Është jashtëzakonisht e rëndësishme për kompanitë, biznesi i të cilave varet ndjeshëm nga dinamika e treguesve makroekonomikë dhe vendimet e qeverisë. Para së gjithash, kjo vlen për importuesit dhe eksportuesit, kompanitë monopole. Planifikimi strategjik zhvillohet në bazë të analizave të tregut, parashikimeve të situatës ekonomike, vendimeve të qeverisë sipas industrisë. Treguesit kryesorë që merren parasysh gjatë planifikimit janë tregues të tillë si kursi i këmbimit të dollarit, çmimi i naftës, programi i investimeve të Gazprom-it etj.
Nga objektivat	Është tipike për kompanitë, ndikimi i krizës në biznesin e të cilave është i parëndësishëm. Si rregull, kur planifikohen, ato fillojnë nga të njëjtët tregues si në periudhën para krizës.

Padyshim që planifikimi i skenarit është një mjet kyç për planifikimin strategjik në kushtet e pasigurisë së lartë. Ekzistojnë 5 faza kryesore të planifikimit të skenarit në një kompani:

Tabela 3

Fazat e planifikimit të skenarit në ndërmarrje.

Fazat	Karakteristike
1. Identifikimi i faktorëve kyç mjedisorë që ndikojnë në kompani	Është shumë e rëndësishme t'i qasemi individualisht çështjes së identifikimit të faktorëve ndikues për çdo kompani specifike. Mos u ngatërroni me analiza dhe parashikime të tepruara të faktorëve të jashtëm makroekonomikë, të cilët nga njëra anë mund të mos jenë aq domethënëse për kompaninë dhe nga ana tjetër shpesh nuk mund të parashikohen me saktësi as nga struktura të specializuara ekspertësh. Numri i faktorëve me të vërtetë ndikues mund të jetë i vogël.
2. Formulimi i skenarëve në nivel cilësor	Në parashikimin e skenarëve, është shumë e rëndësishme të formulohen skenarë cilësisht të ndryshëm për zhvillimin e ngjarjeve. Shpesh kompanitë kufizohen në hartimin e skenarëve pesimistë, realistë dhe optimistë, gjë që është e gabuar, sepse. janë në thelb variacione matematikore të të njëjtit skenar. Përveç kësaj, shpesh është shumë e vështirë të bëhen parashikime sasiore adekuate, ndërkohë që është më realiste të përcaktohen tendencat dhe drejtimet kryesore të mundshme të zhvillimit. Një tipar karakteristik i krizës aktuale janë parashikimet kryesisht pesimiste të biznesit. Shpesh kjo është e justifikuar. Megjithatë, shpesh shfaqen situata kur askush nuk përpiqet të kërkojë mundësi pozitive dhe ide jo banale kundër krizës.
3. Dixhitalizimi i skenarëve	Parashikimi i zhvillimit të faktorëve dhe parashikimi i zhvillimit të tregjeve. Nevojitet ndërtimi i modeleve matematikore të parashikimit, një dixhitalizim i zgjeruar i skenarëve, sepse ju lejon të kaloni në zhvillimin e planeve të kompanisë, të cilat janë gjithmonë në "figurë".
4. Identifikimi i rreziqeve dhe mundësive për kompaninë në çdo skenar.	Në këtë fazë, parashtrohen parakushtet bazë për formulimin e masave të reagimit.
5. Identifikimi i ngjarjeve kritike dhe përcaktimi i pikave të kontrollit për zhvillimin e skenarëve.	Në këtë fazë përcaktohen tregues të dy llojeve: 1) Ngjarjet në mjedisin e jashtëm, shfaqja e të cilave do të jetë tregues i ndryshimit të skenarëve. 2) Treguesit me të cilët monitorohet rregullisht zhvillimi i skenarëve. Për shembull, janë ndërtuar dy grupe shifrash kontrolli: për opsionin bazë (është arritur "fundi" në industri) dhe opsioni shumë i vështirë. Opsioni i dytë (opsioni “g”) po përpunohet në kuadër të aktiviteteve paralelisht me krijimin e buxheteve për opsionin bazë. Supozohet se kur mjedisi i jashtëm përkeqësohet, kompania kalon në mënyrë sinkronike në opsionin "g" dhe çdo menaxher mban parasysh një sërë masash të nevojshme për të bërë këtë tranzicion.

Praktika botërore tregon se planifikimi strategjik në një krizë përfshin planifikimin shumë kohë përpara një krize në ndërmarrje. Mungesa e një metodologjie të tillë dhe një plani të tillë të zhvilluar "më parë" i devijon burimet drejt planifikimit "gjatë kohës" dhe bën që kompania të luajë, të mashtrojë punonjësit, shoqërinë, investitorët në treg, të përpëliten në përpjekjet konvulsive për t'u kthyer në një gjendje të qëndrueshme. shteti.

Bibliografi:

Menaxhimi antikrizë - Teksti mësimor - Korotkova E.M. - 2003 - shek. 160-166.
Ndërtimi i një sistemi të menaxhimit të personelit në një krizë të gjatë, Revista "Menaxhimi i Personelit" N23 2008.
PRODHIMI DHE MENAXHIMI OPERACIONAL Shënime leksioni Sukharev N.O. Penza, 2002. - f. 15-16

Planifikimi i Krizave

Kërcënimi i një krize tjetër ekonomike globale është i rëndësishëm sot. Në një mënyrë ose në një tjetër, ekonomia ruse do të ndikohet seriozisht nga kriza ekonomike, kështu që menaxhimi i çdo ndërmarrje ka nevojë për një listë masash dhe metodash të menaxhimit antikrizë për t'iu përgjigjur situatave të krizës në zhvillim në kompani që janë disi të lidhura me krizën. . Një rol të veçantë në menaxhimin kundër krizës luan aftësia për të menaxhuar personelin e një ndërmarrje gjatë kësaj periudhe. Ky artikull nxjerr në pah metodat kryesore të menaxhimit të personelit në një periudhë krize.

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore - është një strategji dhe një qasje koherente për menaxhimin e aseteve më të vlefshme të ndërmarrjes - njerëzit që punojnë për ndërmarrjen me kontributin e tyre individual ose kolektiv në arritjen e qëllimeve të organizatës. Termat "menaxhimi i burimeve njerëzore" dhe "burimet njerëzore" në një kuptim të gjerë zëvendësojnë termin "menaxhim njerëzor" si një përshkrim i proceseve të menaxhimit të personelit në një ndërmarrje.

Menaxhimi i burimeve njerëzore kuptohet si tërësia e masave organizative që synojnë formimin optimal të personelit (kolektivit të punës) dhe përdorimin e plotë të aftësive dhe aftësive të tij në procesin e prodhimit. Ky menaxhim është një proces me shumë faza, duke përfshirë veprimet e mëposhtme të menaxhimit:

planifikimi i burimeve të nevojshme të punës për të arritur qëllimet e ndërmarrjes;
rekrutimi dhe krijimi i rezervës së kandidatëve personalë;
përzgjedhja e kandidatëve më të mirë për zëvendësimin e vendit të punës nga rezerva e krijuar gjatë procesit të rekrutimit;
· Përcaktimi i pagave dhe përfitimeve që pasqyrojnë situatën në tregun e punës dhe aftësitë e ndërmarrjes, si dhe interesin e saj për të punësuar kandidatë të veçantë për plotësimin e vendeve vakante;
orientimi profesional dhe përshtatja e personelit të sapo punësuar;
trajnimin e personelit në aftësitë e punës dhe përmirësimin e kualifikimeve të tyre për kryerjen efektive të punës;
Vlerësimi i aktivitetit të punës së personelit;
• lëvizjen e personelit, duke përfshirë ngritjen në detyrë dhe uljen në detyrë, transferimin në një punë tjetër dhe shkarkimin;
· trajnimi i personelit drejtues për menaxhimin e ndërmarrjes në të gjitha nivelet e hierarkisë organizative dhe të prodhimit.

Në përgjithësi, menaxhimi i burimeve njerëzore përfshin këto fusha të punës: formimin dhe zhvillimin e burimeve të punës, si dhe stimulimin dhe përmirësimin e cilësisë së jetës së punës së personelit. Planifikimi i burimeve të nevojshme për arritjen e qëllimeve të ndërmarrjes kryhet duke zbatuar procedura të caktuara për zbatimin e këtij procesi për të plotësuar nivelet e miratuara të personelit. Vlerësimi i burimeve në dispozicion është baza për organizimin e punës për menaxhimin e personelit. Në procesin e vlerësimit, menaxhmenti duhet të përcaktojë disponueshmërinë aktuale të personelit, mjaftueshmërinë dhe cilësinë e tyre për të arritur objektivat e ndërmarrjes. Rezultatet e një vlerësimi të tillë bëjnë të mundur sigurimin e parashikimit të nevojave të ardhshme, i cili kryhet veçmas për qëllimet (planet) afatshkurtra dhe afatgjata të ndërmarrjes. Vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet identifikimit të kategorive të personelit, nevoja për të cilën duhet të rritet me një ofertë të kufizuar në tregun e punës. Një nevojë e përgjithshme për personel parashikohet edhe me një diferencim të punëtorëve në specialitete të caktuara. Për formimin cilësor të burimeve të punës, menaxhmenti duhet të njohë në detaje detyrat e një pune të caktuar dhe karakteristikat e saj që përcaktojnë kërkesat për personel specifik për organizimin (zëvendësimin) e vendeve të punës.

Menaxherët e lartë dhe të mesëm përgjegjës për burimet njerëzore të një kompanie sigurisht që përballen me sfida në menaxhimin e personelit gjatë krizave të biznesit dhe rënies ekonomike. Stafi është kapitali më i vlefshëm i kompanisë dhe në të njëjtën kohë është zëri më i madh i shpenzimeve të saj, jo vetëm për sa i përket vlerësimeve financiare, por edhe për sa i përket performancës, rreziqeve dhe reputacionit. Reduktimi i kostove të burimeve njerëzore në shumicën e rasteve keqkuptohet si reduktim i numrit të punonjësve. Por në praktikën botërore, ka shumë mënyra të tjera të disponueshme për të reduktuar kostot e personelit që u lejojnë kompanive të përmirësojnë nivelin e menaxhimit të burimeve njerëzore në një krizë. "Qëllimi kryesor i këtij seksioni do të jetë të tregojë të gjitha mundësitë se si, në një krizë, ndërmarrjet duhet të përshtatin strategjitë e tyre të menaxhimit të personelit, duke aplikuar masa më fleksibël të menaxhimit, duke shmangur kështu rreziqet në rritje të uljes së nivelit të prodhimit në ndërmarrje".

Gjatë krizës ekonomike, kompanitë janë të detyruara të reduktojnë kostot operative, përfshirë ato për personelin e ndërmarrjes. Reduktimi i kostos së burimeve njerëzore përfshin uljen e kostos së pagave, kurseve të trajnimit, përfitimeve, sigurimeve dhe zëra të tjerë të shpenzimeve. Mënyra tradicionale për të ulur kostot është largimi i stafit, megjithatë, zbatimi i kësaj praktike çon në pasoja të padëshiruara në formën e:

humbja e aseteve të kompanisë gjatë krizës
Dëme të mundshme serioze në kulturën korporative të ndërmarrjes
Përkeqësimi i komunikimeve strukturore
mund të shkaktojë dëme të pariparueshme në reputacionin e kompanisë (veçanërisht kur bëhet fjalë për kompani të mëdha që formojnë qytete)
Krijimi i një atmosfere të tensionuar pune në ndërmarrje.

Shumë kompani janë vazhdimisht në kërkim të metodave alternative për të ulur kostot e burimeve njerëzore përpara se të kalojnë në pushime nga puna:

kostot e menaxhimit të aseteve njerëzore

Teknikat për të ulur kostot e burimeve njerëzore

Metodat Alternative	Karakteristike
Pezullimi i kontratës së punës	Punëtorët e përkohshëm, punëtorët me kohë të pjesshme, praktikantët e studentëve dhe punëtorët nënkontraktorë lirohen nga puna për të mbajtur të punësuar punëtorë të përhershëm me kohë të plotë. Në mënyrë të veçantë, zbatimi strategjik i kësaj politike për të ofruar siguri të punës me kohë të plotë për punonjësit me kohë të plotë quhet "qasja e unazave të sigurisë në punë". Sipas kësaj qasjeje, shkalla e pushimeve nga puna e punonjësve me kohë të plotë që punojnë gjatë gjithë ditës mbahet qëllimisht e ulët. Në rast të një ringritjeje të kërkesës për punë, ajo do të rimbushë stafin me punëtorë të përkohshëm ose profesionistë të pavarur. Avantazhi i kësaj qasjeje është se garanton njëfarë stabiliteti dhe sigurie, të paktën për punonjësit me kohë të plotë.
Ngrirja e pagave	Si një nga mënyrat për të ulur kostot, kur menaxherët mund të ngrijnë me forcë pagesat për stafin, gjatë së cilës niveli i pagave dhe pagave nuk rritet. Ngrirja e pagave duhet të zbatohet në të gjithë bordin, një politikë që mund të justifikohet duke ulur pagën jashtë orarit dhe gjithashtu duke u kërkuar punëtorëve të përdorin pushimet dhe ditët e tyre të pushimit. Fatkeqësisht, kjo metodë mund të detyrojë personelin më të vlefshëm të ndërmarrjes të largohet nga kompania, pasi ata mund të ndjejnë ngecjen e tyre në shkallët e karrierës.
Reduktimi i orarit të punës	Supozon një ulje të numrit të orëve të punës dhe, për rrjedhojë, të numrit të orëve për të cilat ndërmarrja duhet të paguajë punonjësit e saj. Punëtorët kanë mundësinë të marrin leje vullnetare pa pagesë ose mund të transferohen në punë me kohë të pjesshme. Në disa raste, të gjithë punonjësit janë të gatshëm të shkurtojnë orët e punës si mjeti i fundit për të shpëtuar vendet e punës.
Ndarja e punës	Një ndërmarrje mund të përdorë gjithmonë ndarjen e punës, kur është e mundur, për të rialokuar një funksion pune në dy funksione pune, por me kohë të pjesshme. Problemi kryesor me këtë metodë është gjetja e dy punonjësve që janë të gatshëm të ndajnë orët dhe pagat e tyre të punës. Si mjet i fundit, punonjësit me pagesë të lartë mund të zbresin në punë me pagë të ulët.
Reduktimi i programeve të zhvillimit të personelit nëpërmjet praktikave të tyre në ndërmarrje	Gjatë një krize, kompanitë priren të mos rekrutojnë staf të ri përmes praktikave në ndërmarrje. Për faktin se specialistët e rinj që trajnohen në ndërmarrje në shumicën e rasteve janë personel i lirë që nuk janë të lidhur me një ndërmarrje të caktuar dhe nuk ndajnë vështirësitë e saj. Për më tepër, është më e rëndësishme që ndërmarrjet të mbajnë staf më me përvojë në situata krize sesa të bëjnë kosto shtesë për programet e praktikës.
Zgjerimi i përgjegjësive të punës së punonjësve	Kompania mund t'u garantojë punonjësve të saj ruajtjen e vendeve të punës nëse punonjësit janë të gatshëm të punojnë jashtë orarit dhe të marrin përgjegjësi të reja pune kur është e nevojshme.
Outsourcing dhe Offshoring	Një nga mënyrat më efektive për të ulur kostot e personelit. Para së gjithash, sepse ndërmarrja mund të heqë qafe kostot që lidhen me rekrutimin dhe menaxhimin e personelit, dhe mund të përdorë përfitimet e pagesave më të ulëta të taksave duke prodhuar produkte në vendet në zhvillim. Transferimi i jashtëm mund të përfitojë një ndërmarrje duke gjetur një punonjës që është më i kualifikuar për detyra më komplekse (në vend që të ketë dy punëtorë për detyra të ndryshme, një ndërmarrje mund të ketë një punonjës për të bërë dy punë). Problemet kryesore të metodës janë gabimet në zgjedhjen e vendndodhjes së vendeve të reja të prodhimit, problemet që lidhen me transferimin e prodhimit. Kur përdorni kontraktimin e jashtëm, një ndërmarrje mund të ketë vështirësi në përshtatjen e punonjësve të rinj "të huazuar".
Ulja e kostos së trajnimit të stafit	Kompania mund të përdorë praktikën e reduktimit të programeve të trajnimit të stafit. Gjithashtu zvogëloni numrin e stafit të përfshirë në këto programe ose shpërndani orët e tyre të punës në mënyrë më efikase. Megjithatë, masa të tilla në afat të gjatë mund të dëmtojnë ndërmarrjen.
pushimet e karrierës	Në vend që të pushohet nga puna, ndërmarrja mund t'i ofrojë punonjësit mundësinë për të marrë pak kohë nga puna për ta përdorur atë për qëllime personale (të vazhdojë trajnimin, për shembull). Me një garanci të mëtejshme restaurimi në të ardhmen.

Bibliografi

1. Vinokurov V. Organizimi i menaxhimit strategjik në ndërmarrje. M., Qendra për Ekonomi dhe Marketing, 1996. 234 f.
2. Gradov A.N. Strategjia ekonomike e firmes. Shën Petersburg, Spetsliterature, 1995. 87 f.
3. Goncharov V.I. Menaxhimi: Teksti mësimor, - Minsk: Misanta, 2003. - 624 f.
4. Maslov E.V. Menaxhimi i personelit të ndërmarrjes, - M .: UNITI, 2005.
5. Planifikimi në një krizë Dmitry Sirotkin, Inna Zinina, ICF "ALT" Versioni i shkurtuar - Drejtori Financiar, Nr. 3, 2009 http://www.altrc.ru/? p=libr_card&item_id=863&group_id=6
6. "Një manual i praktikës së menaxhimit të burimeve njerëzore" Michael Armstrong London; Filadelfia: Kogan Page, 2006.

Forumi XIV All-Rus "Planifikimi Strategjik në Rajonet dhe Qytetet e Rusisë" u zhvillua në Shën Petersburg. Temat kryesore të aktivitetit ishin rikonfigurimi i sistemit të planifikimit strategjik në lidhje me miratimin e Ligjit Federal Nr. 172-FZ dhe problemi i mbështetjes së burimeve për strategjitë dhe lidhja e tyre me procesin buxhetor.

Strategjitë dhe realiteti

Pikërisht një vit më parë, duke përmbledhur rezultatet e Forumit të 13-të të Strategëve, folëm për krizën me të cilën përballet ideologjia e planifikimit strategjik në kushtet e reja ekonomike dhe politike. Thellimi i recesionit ekonomik në sfondin e sanksioneve, si dhe rënia e monedhës kombëtare, i bënë të parëndësishme parashikimet dhe strategjitë e miratuara më parë. Për më tepër, aktivitetet e autoriteteve në të gjitha nivelet e kanë humbur praktikisht "dimensionin" e tyre strategjik. Mund të thuhet se gjatë vitit të kaluar niveli i pasigurisë nuk është ulur aspak. Ekspertët flasin për një rënie të përgjithshme të aktivitetit në zhvillimin e strategjive, një ulje të mëtejshme të horizontit real të planifikimit. Natyrisht, planifikimi i strategjisë po kalon kohë të vështira.

Një iluzion i caktuar progresi krijohet nga puna që filloi në lidhje me miratimin e ligjit nr. 172-FZ "Për planifikimin strategjik në Federatën Ruse". Hartuesit e ligjit ende shpresojnë se ai do të bëjë të mundur zbatimin e idesë së kahershme të një hierarkie të qartë të dokumenteve strategjike federale, rajonale dhe lokale të lidhura me afate kohore, detyra dhe tregues. Megjithatë, kësaj piramide i mungon ende një nivel kyç - i sipërm. Kryeekonomist në Vnesheconombank (dhe në të kaluarën e afërt - Zëvendës Ministër i Zhvillimit Ekonomik, përgjegjës për planifikimin strategjik) A. N. Klepach deklaroi se dokumenti kryesor strategjik i vendit - Koncepti i zhvillimit afatgjatë të Federatës Ruse deri në vitin 2020 - ishte tashmë i vjetëruar nga koha e miratimit të tij, pasi kjo ndodhi në kulmin e krizës globale financiare dhe ekonomike të vitit 2008. Nuk ka nevojë të flasim fare për rëndësinë e CRA-2020 në realitetet e vitit 2015. Sipas ekonomistit, ky dokument ruan ende domethënien e tij si një eksponent i disa qasjeve strategjike, qëllimeve, si një “imazh i së nesërmes së dëshiruar” (me sa duket, e njëjta gjë mund të thuhet për strategji të tjera të parealizueshme: nuk mund të punosh mbi to , por të paktën na bëjnë të mendojmë se ku po shkojmë).

Megjithatë, rëndësia e këtij "imazhi" ngre gjithashtu pikëpyetje. Siç vuri në dukje vetë Klepach, nuk është plotësisht e qartë se deri në çfarë mase vendimet aktuale operacionale që qeveria është e detyruar të marrë në një krizë (kryesisht shkurtimet e shpenzimeve) kanë implikime strategjike. A nënkuptojnë ato se ne nuk i përmbahemi më të gjitha prioriteteve strategjike të identifikuara më parë (përfshirë, për shembull, ato të përfshira në dekretet e majit të Presidentit të Federatës Ruse)? “Është e qartë se planet tani duhet të rregullohen. Por pyetja është e ndryshme: a do t'i përmbushim ato në parim? A kemi devijuar thjesht dhe do të kthehemi në trajektoren e zgjedhur në të ardhmen, apo në thelb po shkojmë nga ana tjetër?” - këtë pyetje e bëri kryeekonomisti i Vnesheconombank.

Perspektivat për Ligjin Nr. 172-FZ

“Pas krizës së mëparshme, shumë kishin iluzionin se, pavarësisht nga të gjitha problemet, buxheti do të na lejonte ende të zbatonim një sërë prioritetesh. Sidoqoftë, tani burimet janë bërë vërtet të pakta dhe pa një sistem planifikimi strategjik do të jetë e pamundur t'i shpërndani siç duhet, "tha Sekretari i Shtetit - Zëvendësministri i Zhvillimit Ekonomik të Federatës Ruse. O. V. Fomichev. Ai pranoi se në dy ose tre vitet e fundit, synimet afatgjata të zhvillimit janë sakrifikuar gjithnjë e më shumë për ato afatshkurtra. “Në kuadrin e politikës aktuale, ne pushojmë së fokusuari në marrjen e vendimeve që do të siguronin zhvillimin tonë afatgjatë. Objektivi i ligjit të planifikimit strategjik është që më në fund të fillojë ndërtimi i politikave afatshkurtra bazuar në prioritetet afatgjata”, theksoi zyrtari.

Në vitin e parë të funksionimit, ligji nuk duket se ka bërë shumë në këtë drejtim. Deri më tani, në nivel federal, përpjekjet në drejtim të shtresëzimit janë fokusuar më shumë në miratimin e akteve ligjore rregullatore në zhvillimin e ligjit nr.172-FZ. Gjashtë rezoluta të qeverisë tashmë janë miratuar, nëntë të tjera do të miratohen deri në fund të vitit. Sipas Fomichev, është shfaqur një problem: megjithëse ligji përshkruan në detaje hierarkinë e sistemit të planifikimit strategjik, ai nuk parashikon miratimin e një akti që do të rregullonte procedurat për zhvillimin e dokumenteve të shumta të parashikuara në të dhe në këtë mënyrë siguronte koordinimin e tyre të ndërsjellë.

Fomichev tha se ministria e tij tashmë ka filluar përgatitjet për zhvillimin e një strategjie për vitin 2030 - dokumenti kryesor i planifikimit strategjik në përputhje me ligjin. Në Ministrinë ruse të Ekonomisë është ngritur një grup pune, madje ka disa versione paraprake të konceptit të strategjisë. Sidoqoftë, ekziston një udhëzim nga Qeveria e Federatës Ruse për të miratuar strategjinë jo më herët se 2017. Ndoshta qeveria ka marrë parasysh si pasigurinë e përgjithshme ekonomike, ashtu edhe nevojën për një studim në shkallë të gjerë të këtij dokumenti me komunitetin e ekspertëve.

President i Fondacionit të Qendrës për Kërkime Strategjike V. N. Knyaginin bëri një përshkrim të shkurtër të ciklit të plotë të planifikimit strategjik në përputhje me ligjin e ri. “Së pari bëjmë parashikime, nga parashikimet dalin strategji, në bazë të strategjive, miratohen drejtimet kryesore të veprimtarisë së pushtetit ekzekutiv, më pas programet shtetërore dhe prej tyre vijojnë planet afatmesme, të cilat bazohen plotësisht në buxhetit. Ligji kërkon që ne të shprehim problemet, të vendosim qëllime, t'i zbërthejmë në detyra, të lidhim burimet me to dhe të marrim një sistem treguesish që mund të pasqyrojnë arritjen ose mosarritjen e qëllimeve, "tha eksperti.

Sipas Knyaginin, hierarkia e dokumenteve strategjike e parashikuar me ligj është risia e saj më e diskutueshme dhe e vështirë për t'u zbatuar. Ai i referohet problemeve të përgjithshme të sistemit në zhvillim të planifikimit strategjik si parashikim i dobët, i cili, në teori, duhet të jetë pikënisja e çdo strategjie, si dhe formulimi i gabuar i qëllimeve. “Strategjitë duhet të fokusohen në zgjidhjen e problemeve dhe jo në ofrimin e një sasie të caktuar të shërbimeve shtetërore dhe komunale. Deri më tani, shumë shpesh ne marrim strategji dhe buxhete "blerjeje", vuri në dukje eksperti. Ai gjithashtu theksoi se strategjitë mund të funksionojnë vetëm në parim nëse ato janë strategji lidershipi ose të mbështetura nga një ekip. Përndryshe, ato mbeten në letër.

Duke iu përgjigjur deklaratës së Knyaginin për mangësitë e parashikimit, Klepach shpjegoi se vështirësia për parashikimet dhe strategjitë është natyra "e pezulluar" e shumë vendimeve të marra më parë. "Falë mekanizmit të shpenzimeve të miratuara me kusht, deri në një të tretën e buxhetit federal nuk shpërndahet midis departamenteve, por mbetet në dispozicion të Ministrisë së Financave Ruse, e cila i lejon asaj t'i përgjigjet situatës ekonomike. Kjo nuk është e mundur në parashikim. Aty vendosen menjëherë disa vendime dhe vlerësohen pasojat e tyre”, tha ekonomisti. Një shembull është vendimi i fundit për të indeksuar pensionet me 4% në vend të 12% të planifikuar. “Nga kjo varen jo vetëm parametrat e buxhetit, por edhe tregues të tillë si rritja e të ardhurave reale të popullsisë, niveli i kërkesës për 2015-2016”, shtoi ai.

Opinioni rajonal

Përfaqësuesit e Ministrisë së Zhvillimit Ekonomik të Rusisë nuk e mohojnë që praktika e zbatimit të ligjit për strategjizimin mund të vlerësohet jo më herët se në disa vite, kur të ketë kaluar cikli i plotë i strategjisë. Megjithatë, rajonet, kur zhvillojnë strategjitë e tyre, tashmë po përpiqen të fokusohen në ligjin e ri. Pra, sipas Ministrit të Ekonomisë të Republikës së Tatarstanit A. A. Zdunova, ligji ndihmoi në formalizimin e punës për strategjinë rajonale, strukturimin e duhur të saj për të siguruar komunikimin me programet shtetërore dhe nëpërmjet tyre - me nivelin operacional të vendimmarrjes. Strategjia e Tatarstanit parashikon një seksion të veçantë me një listë të programeve shtetërore. Strategjia, si dhe plani për zbatimin e saj tashmë janë miratuar, ndaj janë duke u bërë ndryshimet e nevojshme në programet shtetërore.

Duke pritur miratimin e Ligjit Federal Nr. 172-FZ, Rajoni Tomsk gjithashtu filloi të zhvillojë dokumentet e tij strategjike. Në mars të vitit 2015 u miratua ligji rajonal për planifikimin e strategjisë dhe në maj u miratua strategjia e zhvillimit rajonal deri në vitin 2030. “Kemi arritur të kuptojmë se strategjia është më shumë një mjet ndërinstitucional, veçanërisht ai rajonal. Gjëja e parë që duhet të arrihet është koordinimi i të gjithë pjesëmarrësve në procesin e planifikimit të strategjisë dhe mjeteve që kanë në dispozicion. Në rastin tonë, koordinimi i industrialistëve dhe punonjësve të transportit ishte i një rëndësie të madhe, "tha kryetari i komitetit për planifikimin strategjik dhe menaxhimin e synuar të programit të Departamentit të Ekonomisë të Rajonit Tomsk. E. A. Bugaeva. Sipas saj, strategjia rajonale synon të zgjidhë dy probleme: të zbatojë prioritetet e politikës federale në rajon dhe komuna, dhe të lidhë të gjitha mjetet e ministrive dhe departamenteve dhe planet e investimeve të korporatave të mëdha në një dokument. Si problem, Bugaeva vuri në dukje mungesën e një mekanizmi për marrjen parasysh të prioriteteve rajonale në nivel federal, si dhe "infrastrukturën" për identifikimin e pikave rajonale të rritjes.

Problemi i burimeve

Ndoshta çështja më e dhimbshme për ata që janë përfshirë në strategji vitet e fundit ka qenë sinkronizimi i proceseve të planifikimit strategjik dhe buxhetor dhe sigurimi i burimeve të dokumenteve të miratuara. Ky problem, për ta thënë butë, është larg zgjidhjes së tij. Pra, doli që ne nuk mund të parashikojmë në mënyrë adekuate sasinë e burimeve që do të kemi në dispozicion në vetëm disa vite. Siç kujton ish-ministri i Financave i Rusisë A. L. Kudrin, gjatë zhvillimit të CRA-2020, pati mosmarrëveshje aktive se cili tregues i rritjes mesatare vjetore të PBB-së duhet të përfshihet në strategji - 6% ose 4%. Si rezultat, rritja mesatare e PBB-së në vitet 2008-2015 ishte rreth 1%. “Kjo bën një ndryshim të madh për sa i përket burimeve në të cilat mund të mbështetemi. Ndoshta edhe më herët ato duhet të ishin rishpërndarë në ndonjë mënyrë tjetër, për shembull, duke u fokusuar në reformat që përfundimisht do të lejonin një rritje më serioze, "tha Kudrin.

Pra, nga njëra anë, në parim, Rusisë i mungojnë strategjitë që mbështeten nga burimet. Nga ana tjetër, vetë buxhetimi afatgjatë është në gjendje më të mirë. Programet shtetërore, të konsideruara si një urë lidhëse midis buxheteve dhe strategjive, nuk janë gjithashtu krejtësisht joreale - sipas Kudrinit, sot ato formulohen sikur burime shtesë do të shfaqen diku për zbatimin e tyre.

Sipas Zëvendës Ministrit të Zhvillimit Ekonomik të Federatës Ruse A. L. Vedeva Ligji për planifikimin strategjik aktualisht nuk ka hyrë në fuqi dhe cikli i planifikimit në përputhje me të do të nisë vetëm në vitin 2017, pas hartimit të strategjisë 2030. Sipas tij, procesi i zhvillimit të strategjisë është ngadalësuar për shkak të krizës. “Situata i shtyn të gjithë - si komunitetin e ekspertëve ashtu edhe qeverinë - të zhvillojnë parashikime afatshkurtra, jo parashikime për 5-10 vjet. Në kushtet aktuale është e vështirë të planifikohet mbi parimet e menaxhimit strategjik. Me gjithë dëshirën për të mbajtur drejtimin strategjik të zhvillimit, ne duhet të përshtatemi me proceset e krizës dhe të përdorim mjetet e planifikimit operacional”, tha Vedev. Sipas tij, tani është e rëndësishme që të vendosen udhëzime të reja për periudhën afatmesme, në përputhje me të cilat do të vazhdojë zhvillimi i programeve afatgjata për zhvillimin e vendit. Aktualisht, Ministria e Zhvillimit Ekonomik të Rusisë po zhvillon një skenar bazë (me shumë mundësi); konservatore, duke marrë parasysh kushtet e jashtme të pafavorshme në një masë më të madhe; dhe objektiv. Skenari i synuar supozon kalimin e ekonomisë ruse në një rritje të qëndrueshme me një normë jo më të ulët se mesatarja botërore, një ulje të inflacionit në nivelin prej 4% dhe një rritje të produktivitetit të punës me të paktën 5%. “Koncepti kryesor i skenarit të synuar është rritja e efikasitetit të ekonomisë duke stimuluar kërkesën për investime duke ulur konsumin aktual”, theksoi Vedev.

Zëvendësministri i Financave i Rusisë A. M. Lavrov beson se gjatë planifikimit të burimeve buxhetore është e nevojshme t'i përmbahen skenarit bazë, dhe kur planifikohen aktivitetet e organeve qeveritare në kuadër të programeve dhe strategjive shtetërore, ai i synuar. Kjo do të thotë që variante të ndryshme të parashikimit duhet të ekzistojnë njëkohësisht. Në të njëjtën kohë, arritja e qëllimeve të strategjive dhe programeve shtetërore duhet të bazohet kryesisht në instrumente rregullatore dhe vetëm pastaj në burime.

Sipas Lavrov, në Rusi kalimi në buxhetin e programit deri më tani ka ndodhur vetëm formalisht. Programet shtetërore janë miratuar kryesisht në vitin 2012 dhe nuk korrespondojnë më me asgjë: “Mesatarisht, financohen jo më shumë se 60-70 për qind. Çdo cikël buxhetor i programit shtetëror duhet të jetë i ngjeshur në këto kufizime buxhetore. Ne refuzojmë disa ngjarje, disa i reduktojmë”, shpjegoi Lavrov. Klepach e quajti përdhosje një situatë në të cilën programet shtetërore përshtaten në thelb me një buxhet tashmë të miratuar pa ndryshuar treguesit e tyre të synuar. Sipas Lavrov, Ministria ruse e Financave propozon ri-miratimin e programeve shtetërore, por kjo kërkon një strategji të përgjithshme për zhvillimin socio-ekonomik: pa të, është e vështirë të zgjidhen prioritetet, të formulohen qëllimet dhe objektivat e programeve shtetërore. Kushti i dytë i nevojshëm është të kuptuarit e sasisë së burimeve në dispozicion. Funksioni i përshkrimit të tyre duhet të përmbushet nga parashikimi buxhetor afatgjatë deri në vitin 2030. Siç theksoi zëvendësministri, ky parashikim duhet të parashikojë domosdoshmërisht tavane për shpenzimet e programeve shtetërore.

Sipas drejtorit të Institutit për Reformën e Financave Publike V. V. Klimanova, një kombinim i planifikimit buxhetor dhe planifikimit afatgjatë të zhvillimit social-ekonomik është i nevojshëm, por ekziston një kontradiktë e pakapërcyeshme teorike midis këtyre dy proceseve. “Nga njëra anë, strategjia duhet të synojë zhvillimin, nga ana tjetër, organi financiar duhet në një moment të tregojë praninë e kufizimeve buxhetore dhe të frenojë vendosjen e detyrave që nuk janë të pajisura me bazë burimesh. Por, përsëri, nëse nuk vendosen qëllime ambicioze gjatë hartimit të strategjive, atëherë nuk do të ketë zhvillim. Sado struktura të krijojmë, kjo kontradiktë do të mbetet”, theksoi eksperti. Sipas vëzhgimeve të tij, deri më tani shumë pak vëmendje i është kushtuar problemit të kufizimeve të burimeve në strategjitë në nivele të ndryshme, duke përfshirë strategjitë e reja të subjekteve përbërëse të Federatës Ruse të miratuara në përputhje me Ligjin Nr. 172-FZ.

Klimanov kujtoi gjithashtu se në vitin 2013 Ministria ruse e Financave kishte bërë tashmë një përpjekje të pasuksesshme për të vendosur udhëzime strategjike financiare me ndihmën e tavaneve të shpenzimeve për të gjitha programet shtetërore. Nëse kjo nuk mund të bëhet edhe tani, atëherë, sipas ekspertit, e gjithë ideologjia e planifikimit strategjik do të dështojë. E njëjta gjë do të ndodhë nëse qeveria nuk e braktis buxhetin njëvjeçar dhe vazhdon të punojë për ngritjen e horizontit të planifikimit buxhetor.

Nuk mund të përjashtohet që në kushtet e reja ekonomike ideologjia e planifikimit strategjik pritet të transformohet dhe burimet e kufizuara financiare do të çojnë në braktisjen e modeleve hierarkike të njohura për Rusinë, më të përshtatshme për një ekonomi të planifikuar dhe të orientuar. drejt shpërndarjes nga lart poshtë. Nevoja për të përdorur qasje më fleksibël u diskutua gjithashtu në Forumin e Strategëve. Kështu, Klepach kujtoi se në Rusi ideja e planifikimit strategjik lindi nga rajonet dhe komunat, praktika dhe dëshira e tyre për të jetuar jo vetëm për sot, dhe sugjeroi ndërtimin e një sistemi nga poshtë. Një mendim i ngjashëm u shpreh edhe nga guvernatori i rajonit Tomsk S. A. Zhvachkin. Sipas mendimit të tij, një përpjekje për të ndërtuar një sistem vertikal të planifikimit strategjik prishet në diversitetin ekonomik të rajoneve ruse.

Planifikimi strategjik n n n Ky është procesi i zhvillimit dhe mbajtjes së një ekuilibri midis qëllimeve dhe aftësive të një organizate në një mjedis tregu në ndryshim. Ai synon përshtatjen e aktiviteteve të organizatës ndaj kushteve mjedisore që ndryshojnë vazhdimisht dhe nxjerrjen e përfitimeve nga mundësitë e reja. Qëllimi i planifikimit strategjik është të përcaktojë fushat më premtuese të veprimtarisë së organizatës, duke siguruar rritjen dhe prosperitetin e saj.

Menaxhimi strategjik n n Planifikimi strategjik - duke marrë parasysh dhe duke kombinuar qëllimet, faktorët e jashtëm dhe të brendshëm Misioni - qëllimi, roli social në shoqëri Qëllimi - rezultati i dëshiruar i veprimit Vizioni - gjendja e organizatës që mund të arrihet në të ardhmen.

Planifikimi strategjik dhe afatgjatë Dallimet n n Planifikimi strategjik Planifikimi afatgjatë bazohet në supozimin se është e pamundur të parashikohet afatgjatë me një shkallë të mjaftueshme saktësie bazuar në supozimin se tendencat aktuale në zhvillimin e mjedisit të biznesit mund të të ekstrapolohen në të ardhmen. tendencat n n Planifikuar nga vizioni i asaj që duam Planifikuar nga situata aktuale, çfarë mundemi Mjet për formimin e Avantazheve konkurruese afatgjatë mjet buxhetor.

Aspekti historik n n n Vitet 50 Planifikimi afatgjatë - nga brenda viteve '60 Planifikimi strategjik - nga jashtë Vitet '70 Menaxhimi strategjik = planifikim + ndryshim Vitet 80 Sipërmarrja strategjike - vizioni i viteve '90 Hartat e strategjisë - kartat e rezultateve

Veçoritë n Nga e ardhmja në të tashmen n Nga mjedisi i jashtëm në atë të brendshëm n Zbatimi në procesin e krijimit të një strategjie n Kreativiteti n Pjesëmarrja e të gjitha niveleve të organizatës

FAZAT E ZHVILLIMIT TË NJË PLANI STRATEGJIK n 1. Misioni i organizatës Cili është misioni ynë? Pse u krijua? n 2. Pikat e forta dhe të dobëta Cilat janë pikat tona të forta dhe të dobëta të brendshme? n n n 3. Vlerësimi i mjedisit të jashtëm. Analiza e mundësive dhe kërcënimeve Cilat mundësi dhe kërcënime janë më të rëndësishmet për ne dhe pse?

FAZA NË ZHVILLIMIN E NJË PLANI STRATEGJIK n 4. Formimi i vizionit për të ardhmen n Si do të donim të dukej organizata në të ardhmen? n 5. Përcaktimi i qëllimeve dhe objektivave të aktiviteteve të organizatës 4 grupe qëllimesh Financiare, marketingu, proceset e biznesit, personeli n n n 6. Analiza e pengesave dhe shkaqeve Çfarë na pengon të ecim drejt së ardhmes së dëshiruar dhe si t'i kapërcejmë këto pengesa? 7. Strategjitë Në cilat drejtime duhet të ndërmarrim veprime sot për të kapërcyer këto pengesa? Analiza e alternativave strategjike. Zgjedhja e strategjisë. 8. Hartimi i një plani strategjik

Balanced Scorecard 1992 Robert Kaplan dhe David Norton n Qëllimet financiare (Qëllimet, objektivat, performanca, stimujt në sytë e pronarëve) n Qëllimet e marketingut (marrëdhëniet me konsumatorin, imazhi, realizimi i misionit) n Proceset e biznesit (çfarë operacionesh biznesi duhet të përmirësojë kompania radha e parë) n Personel. Mësimi dhe zhvillimi (si një kompani duhet të zhvillojë aftësinë e saj për t'u përshtatur me rrethanat në ndryshim)

Treguesit n Financiare (përfitueshmëria, ritmet e rritjes, kapitali) n Kualifikimet e marketingut (koha, cilësia, niveli i shërbimit, çmimi/kosto), mbajtja e profesionistëve, përshtatja e të ardhurve, trajnimi i shërbimit)

IBM Vëmendje e plotë për çdo punonjës Gjeni kohë për ta bërë klientin të lumtur Shikoni gjithçka deri në fund

Motorola n n n Shërbimi i integritetit për shoqërinë Shërbime me cilësi më të lartë me çmime të përballueshme Integritet vetë-rinovues i vazhdueshëm, etikë duke respektuar dinjitetin e çdo punonjësi Përmirësimi i kënaqësisë së klientit

Boeing n n n Jini në ballë, jini një pionier Përgjigjuni sfidave globale dhe merrni rreziqe Siguria dhe cilësia e mallrave Integriteti dhe biznesi etik "Hani, merrni frymë, flini me aviacionin!"

Walt Disney n n n Cinizmi është i papranueshëm Vëmendje fanatike ndaj renditjes dhe detajeve Përparim i vazhdueshëm përmes krijimtarisë, imagjinatës dhe fantazisë Duke nderuar dhe mbrojtur me fanatizëm imazhin magjik të Disney Duke u sjellë gëzim miliona njerëzve

Vlerësimi i rrezikut Probabilitet i lartë dhe ndikim i ulët - plani emergjence Probabilitet i lartë dhe ndikim i lartë - parandalimi i hershëm Probabiliteti i ulët dhe ndikimi i ulët - mos bëni asgjë Probabilitet i ulët dhe ndikim i lartë - monitorim i vazhdueshëm, plani emergjence