Hartimi i një sistemi efektiv kontrolli. Metodat për projektimin dhe racionalizimin e sistemeve të kontrollit

Prezantimi

2. "Skenari i problemit"

konkluzioni

Bibliografi

Prezantimi

Në një ekonomi tregu, ndërmarrjet ruse operojnë në një mjedis ekonomik në ndryshim të vazhdueshëm dhe në kushte institucionale shumë të paqëndrueshme. Për të mbijetuar dhe për t'iu përgjigjur në mënyrë adekuate ndryshimeve në kushtet e tregut, për të rritur stabilitetin dhe kapacitetin përshtatës në përmbushjen e kërkesës së konsumatorit, për të kapërcyer prapambetjen në zhvillimin e pajisjeve dhe teknologjisë dhe për të siguruar cilësi të lartë të produkteve, ndërmarrjet duhet të kryejnë me qëllim dhe sistematik ndryshime organizative. .

Këto dispozita janë të një rëndësie të veçantë për bizneset e vogla, pasi gjatë reformimit të sistemit ekonomik të Federatës Ruse, pothuajse e gjithë industria ka kaluar nga pronësia shtetërore në pronësi aksionare (private).

Rëndësia e temës është për faktin se proceset e liberalizimit dhe rajonalizimit të ekonomisë që ndodhin në vend shtrojnë detyrën e sjelljes së sistemit të menaxhimit në përputhje me kushtet e tregut për bizneset e vogla.

Qëllimi i kësaj pune është të zhvillojë një projekt për sistemin e menaxhimit të një organizate sipërmarrëse në shembullin e dyqanit me pakicë Lilia në qytetin e Lipetsk. Qëllimi i caktuar përcaktoi përmbajtjen e studimit, i cili zbret në zgjidhjen e detyrave të mëposhtme të ndërlidhura:

përkufizimi i "skenarit të problemit";

formimi i një sistemi të menaxhimit të synimeve;

analiza dhe sinteza e një strukture organizative efektive të menaxhimit;

modelimi dhe vlerësimi i parametrave të strukturës organizative;

vlerësimi i efektivitetit të masave për përmirësimin e sistemit të menaxhimit.

Objekti i studimit është dyqani me pakicë "Lilia" në qytetin e Lipetsk.

Objekti i studimit është procesi i hartimit të një sistemi të menaxhimit të ndërmarrjes.

Baza metodologjike dhe teorike e studimit ishin punimet e shkencëtarëve vendas dhe të huaj mbi përmirësimin e organizimit të menaxhimit. Gjatë studimit u përdorën këto metoda: anketë, vëzhgime momentale, vlerësime të ekspertëve, modelim, grafike, llogaritëse dhe analitike, si dhe qasje sistematike.

Baza e informacionit përbëhej nga akte rregullatore ligjore të Federatës Ruse, materiale statistikore të Shërbimit Federal të Statistikave Shtetërore dhe organit territorial për Rajonin e Lipetsk, materiale raportuese të ndërmarrjeve, botime në revista periodike, si dhe burime të internetit.

Risia shkencore e punës qëndron në zhvillimin e udhëzimeve për përmirësimin e dizajnit të sistemit të menaxhimit në ndërmarrjet me pakicë.

Rëndësia praktike e rezultateve të studimit qëndron në faktin se ato mund të përdoren në aktivitetet e ndërmarrjeve me pakicë në rajonin e Lipetsk dhe rajone të tjera të Federatës Ruse në procesin e përmirësimit të sistemeve të menaxhimit.

1. Përzgjedhja dhe arsyetimi i objektit të projektimit

Objekti i projektimit është dyqani me pakicë "Lilia". Forma organizative dhe juridike - PBOYuL (ndërmarrje pa organizim të një personi juridik). Kjo organizatë është përfaqësuese e një biznesi të vogël me gjithsej 11 persona. Dyqani është i specializuar në shitjen e kimikateve shtëpiake, dhuratave dhe mallrave të tjera industriale.

2. "Skenari i problemit"

Baza organizative dhe ligjore e dyqanit është PBOYuL. Lloji i veprimtarisë - tregti me pakicë e mallrave industriale. Numri i personelit është 11 persona, aparati i menaxhimit përbëhet nga 2 persona: një drejtor dhe një kontabilist. Struktura organizative është paraqitur në Figurën 1.

Figura 1. Struktura organizative e dyqanit "Lilia"

Vëllimi i shitjeve për vitin 2007 arriti në 12,387,390 mijë rubla, që është 13% më shumë se në 2006 dhe 21% më shumë se në 2005. Fitimi në vitin 2007 u rrit me 10% krahasuar me një vit më parë. Treguesit kryesorë të aktivitetit ekonomik janë paraqitur në tabelat 1 dhe 2.

Tabela 1.

Struktura e aktiveve dhe detyrimeve në dinamikë për vitet 2005-2007.

Asetet	01.01.05	01.01.06	abs. fikur	01.01.07	abs. fikur
Asetet fikse	8 538	26 716	18 178	27 663	19 125
në % të totalit	24,7%	28,0%	21,8%
në % deri në fillim të periudhës	312,9%	324,0%
inventarët	22 347	56 926	34 579	83 257	60 910
në % të totalit	64,6%	59,8%	65,6%
në % deri në fillim të periudhës	254,7%	372,6%
Mjetet likuide	3 699	11 616	7 917	15 987	12 288
në % të totalit	10,7%	12,2%	12,6%
në % deri në fillim të periudhës	314,0%	432,2%
TOTALI pronë	34 584	95 258	60 674	126 907	92 323
Pasive
detyrimet afatshkurtra	26 793	43 699	16 906	70 627	43 834
në % të totalit	77,5%	45,9%	55,7%
në % deri në fillim të periudhës	163,1%	263,6%
detyra afatgjata	0	0	0	0	0
Kapitali	7 791	51 559	43 768	56 280	48 489
në % të totalit	22,5%	54,1%	44,3%
në % deri në fillim të periudhës	661,8%	722,4%
TOTAL burimet e pasurisë	34 584	95 258	60 674	126 907	92 323
në % deri në fillim të periudhës	275,4%	367,0%
Kapitali i vet qarkullues	-747	24 843	28 617

Tabela 2.

Analiza e fitimit dhe rentabilitetit të dyqanit në dinamikë për vitet 2005-2007.

Emri i treguesit	2005	2006		2007
1	2	3		4
Analiza e fitimit
Vëllimi i shitjeve të produkteve, punimeve, shërbimeve për dërgesë	60 626	135 280		261 640
	223,1%		193,4%
Kostoja e produkteve, punimeve, shërbimeve të shitura	54 058	126 854		251 584
Kostot për 1 rubla të produkteve të shitura, fshij.	0,89	0,94		0,96
Fitimi nga shitjet	6 568	8 426		10 056
Rentabiliteti i shitjeve	10,8%	6,2%		3,8%
Analiza e fitimit nga aktivitetet financiare dhe ekonomike
Të ardhurat operative (shpenzimet)	-323	-137		-2 467
Fitimi (humbja) nga aktivitetet financiare dhe ekonomike	6 245	8 289		7 589
Rentabiliteti i aktiviteteve financiare dhe ekonomike	10,3%	6,1%		2,9%
Analiza e fitimit të bilancit
Të ardhura (shpenzime) jo operative	349	42		125
Fitimi (humbja) e bilancit (fitimi para tatimit)	6 594	8 331		7 714
Rentabiliteti i operacioneve (sipas fitimit të bilancit)	10,9%	6,2%		2,9%
Kthimi i kapitalit total	19,1%	8,7%		6,9%
Analiza e fitimit neto
Fitimi neto	5 096	6 878		5 696
Kthimi neto nga shitjet	8,4%	5,1%		2,2%
1	2	3		4
Kthimi nga kapitali	65,4%	23,2%		10,6%
Rentabiliteti i aktiveve afatgjata	59,7%	39,0%		20,9%
Analiza e fitimit dhe rentabilitetit nga nxjerrja e produkteve të tregtueshme
Lëshimi i produkteve të tregtueshme	57 595		148 808	256 407
Shkalla e rritjes krahasuar me të njëjtën periudhë të vitit të kaluar	258,4%	172,3%
Kostoja e produkteve komerciale	50 831		136 809	244 364
Kostot për 1 rubla të prodhimit, fshij.	0,88		0,92	0,95
Fitimi nga emetimi i kom. produkteve	6 764		11 999	12 043
Rentabiliteti i produkteve të tregtueshme	13,3%		8,8%	4,9%

Si metodë e analizës së mjedisit të jashtëm, ne përdorim analizën SWOT, e cila është paraqitur në tabelën 3.

Tabela 3

SWOT-analiza e dyqanit "Lilia" në Lipetsk

Pikat e forta	Mundësitë në mjedisin e jashtëm
Markë e njohur në zonën lokale Marrëveshjet me tregtarët me furnitorë të njohur Struktura e tregut Sistemi i informacionit të marketingut funksionon Këtë vit u organizua një projekt zhvillimor perspektiv	Përmirësimi i shërbimit dhe reduktimi i kohës së shërbimit Mundësia e specializimit të ngushtë Zhvillimi i klientëve të korporatave dhe industrive të reja të konsumit Integrimi me prodhuesit Integrim i ngushtë me fabrikat dhe marrja e zbritjeve të mëdha Rritja e përfitimit, kontrolli i kostove
Dobësitë e kompanisë	Kërcënimet e mjedisit të jashtëm për biznesin
Problemet e cilësisë (nën cilësinë mesatare) Mungesa e kapitalit qarkullues për blerje Ndryshime drastike vitin e kaluar: qarkullim i lartë i stafit (20% gjatë gjashtë muajve të fundit)	Paqëndrueshmëria e kursit të këmbimit të dollarit (çmimet e blerjes janë të lidhura me $ dhe shiten në rubla) Ndryshimet e politikës së furnizuesit

Përparësia e faktorëve të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm kryhet duke përdorur metodën e "krahasimeve të çiftuara".

Gjatë analizimit të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm, katër të paraqitura në tabelën 1 rezultuan të ishin prioritet.

A1 ˃ A2 A2˂ A3 A3˂ A1 A4 ˂A3

Tabela 1.

Matrica e Krahasimit në çift

Faktorët		A1	A2	A3	A4	Σ	α
Fama	A1	1	1.5	1.5	1.5	5.5	0.343
Cilësia	A2	0.5	1	0.5	1.5	3.5	0.218
Shërbimi	A3	0.5	1.5	1	1.5	4.5	0.281
Ndryshimi i tregut	A4	0.5	0.5	0.5	1	2.5	0.156
16

Kështu, përparësia e faktorëve do të jetë

A4˂A2˂ A3˂ A1.

Saktësia e vlerave të normalizuara të koeficientit të përparësisë mund të rritet nëse vlera e saj e renditjes merret parasysh kur caktohet një karakteristikë e peshës. (Tabela 2)

Tabela 2.

Transformimi i parë i matricës së krahasimit në çift

A1	A2	A3	A4	Σ	α
A1	1*5.5= 5.5	1.5*3.5=5.25	1.5*4.5=6.75	1.5*2.5=3.75	21.25	0.349
A2	0.5*5.5=2.75	1*3.5=5.25	0.5*4.5=2.25	1.5*2.5=3.75	14	0.23
A3	0.5*5.5=2.75	1.5*3.5=5.25	1*4.5=4.5	1.5*2.5=3.75	16.25	0.267
A4	0.5*5.5=2.75	0.5*3.5=1.75	0.5*4.5=2.25	1*2.5=2.5	9.25	0.152
60.75

Devijimi më i madh nga vlera e mëparshme e koeficientit të përparësisë është

(0.152 - 0.156) /0.156 * 100 = 0.2%

Atëherë do të jetë devijimi më i madh i koeficientit të përparësisë nga vlerat e mëparshme

(0.221 - 0.22) /0.22 = 0.46%.

Meqenëse kjo vlerë është më e vogël se diapazoni i përcaktuar, koeficientët e përparësisë mund të konsiderohen të vendosur.

3. Përzgjedhja e një departamenti në aparatin e menaxhimit për zhvillimin e një projekti të detajuar organizativ për përmirësimin e sistemit të menaxhimit

Meqenëse ndërmarrja është e vogël në madhësi, ajo vetë do të jetë objekt për zhvillimin e një projekti të detajuar organizativ për përmirësimin e sistemit të menaxhimit.

4. Formimi i një sistemi të menaxhimit të objektivit që siguron funksionimin dhe zhvillimin efektiv të objektit të projektimit

Duhet të theksohet se sistemi i menaxhimit të ndërmarrjes është një strukturë pemë e lëvizshme (për shkak të ndryshimit të shpejtë të kushteve të jashtme dhe të brendshme ekonomike) me shumë procese të mbivendosura.

Pema e qëllimit të dyqanit Lily është paraqitur në Figurën 1.

Meqenëse vetë ndërmarrja është zgjedhur si divizione, nuk ka nevojë të plotësohet.

Për të përcaktuar përparësinë e një objektivi individual të vendosur në çdo nivel të pemës së synuar, shumëzoni vlerat e koeficientëve të prioritetit të pemës së synuar me objektivin specifik që vlerësohet. Të dhënat janë paraqitur më poshtë.

Qëllimet e jashtme dhe të brendshme: 0.5 secili.

Hyrja në tregjet e reja të shitjeve - 0.4 (20%)

Rritja e pjesës së tregut - 0.6 (30%)

Produkte - 0.4 (20%)

Stafi - 0.3 (15%)

Ekonomik - 0.3 (15%)

Politika e çmimeve - "depërtim i thellë" - 0.4 (8%)

Përmirësimi i cilësisë së shërbimit ndaj klientit - 0.6 (12%)

Ulja e kostos - 0.2 (3%)

Fitimi normal - 0.3 (4.5%)

Përmirësimi i kulturës së punës - 0.2 (3%)

Trajnim i avancuar - 0.3 (4.5%)

Figura 1. Pema e golit të dyqanit "Lilia"

5. Analiza dhe sinteza e një strukture organizative efektive të menaxhimit

Në dyqanin "Lilia", koordinimi i veprimeve të kontrollit karakterizohet nga një lloj koordinimi si marrëveshja e ndërsjellë. Kjo është për shkak të një shpërndarjeje të qartë të funksioneve dhe udhëzimeve të dakorduara. Lloji i menaxhimit të organizatës është organik, pasi qëllimet dhe funksionet vendosen brenda vetë dyqanit. Dyqani ndodhet në zonën veriperëndimore të qytetit. Një lloj produkti i tillë si kimikatet shtëpiake është mjaft i përshtatshëm këtu, pasi nuk ka konkurrentë në këtë fushë.

Analiza e strukturës aktuale funksionale të menaxhimit përbëhet nga zhvillimet e mëposhtme.

Klasifikuesi i matricës shërben për të përcaktuar strukturën dhe përmbajtjen e funksioneve të menaxhimit. Pamja e përgjithshme e klasifikuesit të matricës është paraqitur në Tabelën 3.

Tabela 3

Ndërtimi i një klasifikuesi funksional të matricës

Bazuar në tabelë, merrni parasysh përmbajtjen e funksioneve.

1.2 Planifikimi dhe parashikimi i zhvillimit shkencor dhe teknologjik:

zhvillimi i një strategjie për zhvillimin shkencor dhe teknologjik;

hartimi i një parashikimi të zhvillimit shkencor dhe teknologjik.

1.3 Organizimi i zhvillimit shkencor dhe teknologjik:

zhvillimi i planeve për zhvillim shkencor dhe teknologjik;

studimi i mekanizmit të tregut të zhvillimit shkencor dhe teknologjik.

1.4 Racionalizimi i burimeve të zhvillimit shkencor dhe teknologjik:

zhvillimi i normave të burimeve për zhvillimin shkencor dhe teknologjik;

shpërndarja e burimeve për zhvillimin shkencor dhe teknologjik.

1.5 Stimulimi i zhvillimit shkencor dhe teknologjik:

futja e teknologjive të reja të zhvillimit shkencor dhe teknik;

stimulimi i personelit në zhvillimin shkencor dhe teknik.

1.6 Koordinimi i zhvillimit shkencor dhe teknologjik:

zhvillimin e planeve për zhvillimin shkencor dhe teknologjik dhe ndjekjen e tyre.

1.7 Kontrolli i zhvillimit shkencor dhe teknologjik:

planifikimi i masave për të kontrolluar zhvillimin shkencor dhe teknologjik.

2.2 Planifikimi dhe parashikimi i menaxhimit të aktiviteteve të shitjeve:

planifikimi i menaxhimit të shitjeve;

parashikimi i menaxhimit të shitjeve.

2.3 Organizimi i menaxhimit të shitjeve:

tregtar përgjegjës i dyqanit;

hartimin e planeve të menaxhimit të shitjeve.

2.4 Racionalizimi i burimeve të menaxhimit të marketingut:

zhvillimi i normave të burimeve në menaxhimin e aktiviteteve të marketingut;

alokimi i burimeve në menaxhimin e aktiviteteve të marketingut.

2.5 Promovimi i shitjeve:

hyrja në tregje të reja;

rritjen e pjesës së tregut.

2.6 Koordinimi i menaxhimit të shitjeve:

përgjegjës para drejtuesit të organizatës;

kryhet në përputhje me planet e zhvilluara.

2.7 Kontrolli i menaxhimit të shitjeve:

kryhet nga menaxheri;

bazuar në paketën e zhvilluar të dokumenteve.

Planifikimi, organizimi, stimulimi, koordinimi dhe kontrolli mbi menaxhimin e personelit, në fushën e marketingut dhe menaxhimit të cilësisë kryhet nga drejtuesi i organizatës. Të gjitha funksionet e përgjithshme për organizimin e shërbimit i takojnë menaxherit së bashku me tregtarin e dyqanit. Shitësi i lartë menaxhon shërbimin.

Matrica funksionale-burimore shërben për të përcaktuar llojet dhe sasitë e burimeve të alokuara për zbatimin e funksioneve të menaxhimit. (Tabela 4)

Tabela 4

Funksionalisht - matrica e burimeve

Le të formojmë tregues të efikasitetit të përdorimit të burimeve financiare për funksionet e alokuara.

Euntr \u003d Shpenzimetr / Shpenzimet administrative

EUSD = ShpenzimeUSD/Shpenzime administrative

Eup \u003d Shpenzime/Shpenzime menaxhimi

Em \u003d Shpenzimet / Shpenzimet e menaxhimit

Euf = Shpenzime/Shpenzime administrative

Ei = Shpenzime/Shpenzime administrative

Matrica e diferencimit të funksioneve të veçanta të menaxhimit shërben për të analizuar përmbajtjen e punës në funksionet e menaxhimit të caktuara për pozicione individuale drejtuese. (Tabela 5)

Tabela 5

Matrica e diferencimit të funksionit të planifikimit të punës

Grupi i funksioneve	Funksioni i vetëm	Puna / funksionimi	Interpretuesit
			Mbikëqyrësi	Merchandiser (kombinon pozicionet e administratorit)
1	2	3	4	5
Menaxhimi i personelit	Kodi 01 02 03 04 Punësimi	Kodi 01 02 01 Hartimi i një urdhri punësimi	1,4,5,6,11	8,9
Kodi 01 02 02 Përgatitja e përshkrimit të punës	1,2,4,6,11	5,7,8,10
Kryerja e një interviste	2,3,4,9,11,12	8,7, 10,
Hyrje në dyqan	4,6,12	2,3,8,9,11
Kodi 01 02 03 04 Shkarkimi nga detyra	Kodi 01 02 03 01 Njoftimi për shkarkim	1,4,5,6,11,12	2,3,8,9
Kodi 01 02 03 02 Marrja e një letre dorëheqjeje	2,4,5,6,12	7,8,11
Kodi 01 02 03 01 shkresa	1,24,5,12	3,7,8,9,11
	5,6,7,11	1,2,9

Këto tabela tregojnë ngarkesën mbi menaxherin dhe tregtarin. Siç mund ta shihni, koka është nën presion të madh, dhe tregtari është pak më pak. Për të reduktuar barrën mbi kokën, është e mundur të propozohet futja e një pozicioni të ri - administratori ose zëvendësdrejtori, tek i cili do të zhvendosen disa nga detyrat.

Gama mesatare e kontrollit do të jetë e barabartë me 1, pasi ka vetëm një menaxher në organizatë.

6. Modelimi dhe optimizimi i parametrave të strukturës organizative të menaxhimit

Optimumi (niveli normativ i centralizimit të funksioneve të menaxhimit Ktsn) përcaktohet duke përdorur varësinë e korrelacionit:

Ktsn \u003d A R U

Në lidhje me një organizatë specifike (dyqani Lilia):

Ktsn = 0,049 10000,1013 40,9965 = 196

Koeficienti i fleksibilitetit të aparatit të menaxhimit karakterizon aftësitë e mundshme të punonjësve menaxherialë për të kryer në mënyrë efektive të gjithë fushën e punës për çdo funksion drejtues, duke marrë parasysh strukturën e tij vertikale. Në këtë organizatë, koeficienti është 1, pasi vetëm një person zë një pozicion drejtues.

Koeficienti i diversitetit karakterizon nivelin e specializimit të punës së punëtorëve në nivelin më të ulët:

Kr=ΣFn/Rn

Кр= ¼ =0,25 - koeficienti i diversitetit.

Kriteri integral i efikasitetit shërben për të vlerësuar secilin prej opsioneve të parashikuara për rishpërndarjen e punonjësve ndërmjet niveleve drejtuese për çdo funksion drejtues.

Optimizimi i centralizimit të funksioneve të menaxhimit kryhet duke përcaktuar numrin e punëtorëve të rishpërndarë midis niveleve të menaxhimit:

K \u003d (Pv (+-x)) / Pv + Рn

K \u003d (8 + 1) / 8 + 4 \u003d 0,75

7. Rregullimi organizativ i ndryshimeve të propozuara në sistemin e menaxhimit

Përfshin "Rregulloret për shërbimin" dhe përshkrimin e punës së tregtarit.

MIRATOJE

Regjisori "Lily"

2008

POZICIONI

në lidhje me Burimet Njerëzore

1. Dispozitat e Përgjithshme

1.1 Shërbimi i Burimeve Njerëzore është një njësi e pavarur strukturore dhe i raporton drejtpërdrejt Drejtorit.

1.2 Në aktivitetet e tij, departamenti i burimeve njerëzore udhëhiqet nga legjislacioni aktual, rregulloret e organeve ndërsektoriale të Federatës Ruse, Karta e Lilia, urdhrat dhe udhëzimet e drejtorit a, këto rregullore.

1.3 Shërbimi drejtohet nga një specialist drejtues i cili emërohet dhe shkarkohet nga drejtori. Gjatë periudhës së mungesës së përkohshme të specialistit drejtues, detyrat kryhen nga specialisti i shërbimit.

1.4 Një person me arsim të lartë ose të mesëm të specializuar dhe përvojë në punë praktike në menaxhimin e ekipit emërohet në pozicionin e specialistit drejtues.

1.5 Struktura organizative, personeli dhe personeli i shërbimit miratohen në mënyrën e përcaktuar.

1.6 Shërbimi i BNJ ka vulën dhe vulat e veta të modeleve të përcaktuara.

2. Detyrat kryesore

2.1 Sigurimi i një politike të unifikuar të personelit, përgatitja e propozimeve dhe zbatimi i masave për formimin optimal të strukturave drejtuese, organizative dhe prodhuese bazuar në kërkesat e kualifikimit profesional të personelit dhe me qëllim arritjen e përfitimit maksimal.

2.2 Organizimi i punës për formimin e marrëdhënieve optimale sociale dhe të punës në interes të rritjes së efikasitetit të prodhimit.

2.3 Pjesëmarrja në zhvillimin e një sistemi stimujsh materialë dhe socialë që lidhin ngushtë rezultatet e veprimtarisë ekonomike me kontributin e çdo punonjësi.

Për të zgjidhur këto probleme, departamenti i personelit kryen funksionet e mëposhtme:

3.1 Në fushën e organizimit të punës për përzgjedhjen, emërimin dhe trajnimin e menaxherëve:

3.1.1 Zhvillimi i propozimeve për emërimin, transferimin dhe shkarkimin e drejtuesve.

3.1.2 Sigurimi i përgatitjes së materialeve të nevojshme për emërimin e drejtorit, zëvendësdrejtorëve dhe llogaritarit kryesor.

3.1.3 Formimi i një rezerve për ngritjen në pozita të larta të organizatës së trajnimit, arsimimit dhe trajnimit të tij.

3.1.4 Përzgjedhja, organizimi i pritjes dhe lëvizjes së punëtorëve, përgatitja e projekturdhrave dhe ekzekutimi i kontratave të punës.

3.1.5 Puna me punonjësit për çështjet e personelit.

3.1 6 Ofrimi i ndihmës në punësim (rikualifikim) për punonjësit e liruar si rezultat i riorganizimit, reduktimit të numrit dhe stafit.

3.1.7 Dhënia e asistencës praktike në zhvillimin e rregulloreve për departamentet (shërbimet), përshkrimet e punës së punonjësve.

3.2 Në fushën e plotësimit të nevojave për specialistë të kualifikuar, trajnimit, rikualifikimit dhe formimit të avancuar të punëtorëve:

3.2.1 Organizimi i punës për studimin e situatës me burimet e punës në sektorët strukturorë, zhvillimin e programeve për plotësimin e nevojave të divizioneve me specialistë të kualifikuar, lirimin dhe punësimin e punëtorëve të liruar.

3.2.2 Organizimi i rikualifikimit dhe trajnimit të avancuar të menaxherëve dhe specialistëve në kurse të ndryshme formimi të avancuara në përputhje me planet.

3.2.3 Studimi, përgatitja e propozimeve dhe futja e fushave të reja të trajnimit të avancuar dhe rikualifikimit të personelit në një ekonomi tregu dhe futja e teknologjive të reja.

3.2.4 Kërkimi dhe zhvillimi i formave të reja të bashkëpunimit me institucionet arsimore të komunikimit për trajnimin e specialistëve për kushtet specifike të veprimtarive të tyre të ardhshme prodhuese.

3.3 Në fushën e kontabilitetit dhe raportimit:

3.3.1 Formimi dhe mbajtja e të dhënave personale dhe dosjeve personale të punonjësve sipas formularëve të miratuar. Regjistrimi, mirëmbajtja dhe ruajtja e librave të punës të punonjësve me kohë të plotë.

3.3.2 Organizimi i zhvillimit të orarit të pushimeve për punonjësit dhe kontrolli mbi respektimin e tyre. Regjistrimi i çertifikatave të festave, pensioneve dhe invaliditetit, kontabiliteti i vazhdueshëm i tyre.

3.3.3 Përgatitja dhe dërgimi në kohë pranë autoriteteve statistikore të raporteve mujore, tremujore, gjashtëmujore dhe vjetore në formularët e caktuar për shërbimin.

3.3.4 Lëshimi i certifikatave të veprimtarisë së punës për punonjësit.

3.4 Në fushën e organizimit të punës për ndarjen e punonjësve me çmime shtetërore dhe departamenti:

3.4.1 Përgatitja e materialeve për ndarjen e çmimeve shtetërore, dhënien e titujve të nderit dhe dhënien e çmimeve të departamenteve për punonjësit.

3.5 Në fushën e mbrojtjes sociale dhe pagave:

3.5.1 Pjesëmarrja në zhvillimin e anekseve të marrëveshjes kolektive.

3.5.2 Pjesëmarrja së bashku me shërbimin planifikues dhe financiar në zhvillimin e një sistemi kompensimi dhe shpërblimi për punonjësit.

3.5.3 Regjistrimi i dokumenteve të nevojshme që punonjësit t'u caktojnë pensione shtetërore dhe të korporatave, si dhe përfitime për familjarët e tyre në rast të humbjes së mbajtësit të familjes.

3.5.4 Kryerja e punës për kujdesin mjekësor për punonjësit së bashku me grupin e mbrojtjes së punës.

3.6. Për fusha të tjera të veprimtarisë:

3.6.1 Kontrolli mbi zbatimin e ligjeve dhe rregulloreve ekzistuese për çështjet e punës me personelin në divizionet strukturore.

3.6.2 Studimi dhe shpërndarja e përvojës së avancuar vendase dhe të huaj në menaxhimin e personelit, duke përfshirë publikimet dhe shtypjen.

3.6.3 Përgatitja e dokumenteve për udhëtim jashtë vendit.

3.6.4 Shqyrtimi në mënyrën e përcaktuar të shkresave, kërkesave, ankesave dhe ankesave të qytetarëve për çështje në kompetencën e shërbimit.

4. Të drejtat dhe detyrimet

Specialisti kryesor i Burimeve Njerëzore në bazë të unitetit të komandës drejton punën e shërbimit, ushtron të gjitha të drejtat dhe detyrimet që rrjedhin nga detyrat që i ngarkohen shërbimit dhe ka të drejtë:

4.1 Përfshini, nëse është e nevojshme, punonjësit, në marrëveshje me drejtuesit përkatës, në kryerjen e detyrave që i ngarkohen shërbimit.

4.2 Merr pjesë në takime për çështje që lidhen me veprimtaritë e shërbimit.

4.3 Koordinon projekt-urdhrat e zhvilluara, udhëzimet, udhëzimet dhe aktet e tjera normative, përgatit dhe dërgon materiale informative në departamente dhe shërbime, kryen korrespondencë biznesi për çështje që janë në kompetencën e shërbimit.

4.5 Kryerja e inspektimeve të punës së departamenteve për organizimin e punës me personelin.

4.7 Bëni propozime për ngritjen në detyrë, duke i sjellë punonjësit në përgjegjësi disiplinore.

4.8 Të kryejë përzgjedhjen dhe vendosjen e punonjësve në shërbim. Përgatitni përshkrimet e punës për punonjësit e shërbimit për miratim.

5. Përgjegjësia

Drejtuesi i Burimeve Njerëzore është përgjegjës për:

5.1 Kryerja në kohë dhe me cilësi të lartë të funksioneve që i janë caktuar shërbimit.

5.2 Sigurimi i disiplinës së punës dhe performancës, mbrojtjes së punës dhe sigurisë në njësi.

5.3 Respektimi i fshehtësisë, moszbulimi i informacioneve komerciale dhe të tjera të natyrës konfidenciale.

5.4 Garantimi i sigurisë së pasurisë dhe vlerave materiale të caktuara për shërbimin.

5.5 Përdorimi i të drejtave të dhëna.

Specialisti kryesor është përgjegjës në përputhje me procedurën e vendosur për humbjet që i shkaktohen Kompanisë dhe punonjësve të saj nga kryerja e pahijshme e detyrave të tyre.

6. Marrëdhëniet dhe lidhjet

Departamenti i Burimeve Njerëzore është në kontakt të vazhdueshëm me:

6.1 Me të gjitha ndarjet strukturore për çështjet e mëposhtme:

Planifikimi i personelit dhe përcaktimi i nevojës për personel, - rekrutimi, zbatimi i kontratave të punës, - lëvizja dhe shkarkimi i punonjësve, - vlerësimi i veprimtarisë së punës, shpërblimi, - shpërblimet dhe stimujt, - trajnimi dhe aftësimi i avancuar i punonjësve, - regjistrimi i pensioneve; pushime, paaftësi fletëpalosje.

6.2 Shërbimi i planifikimit dhe financiar, kontabiliteti i shpërblimeve, ndarja e fondeve për trajnime, raportimi statistikor tremujor, gjashtëmujor dhe vjetor.

6.3 Me menaxhimin e punëtorive dhe shërbimeve për:

ekzekutimi i kontratave të punës, - krijimi i një rezerve për plotësimin e pozitave drejtuese, përzgjedhja e kandidatëve, formimi dhe trajnimi i grupeve rezervë, - trajnimi i avancuar dhe trajnimi i personelit drejtues, duke përfshirë nivelin e menaxherëve të mesëm, - zhvillimi, koordinimi dhe zbatimi i tarifave. marrëveshjet dhe anekset e kontratës kolektive, - pozicionet e përcaktuara në pikën 6.1.

6.4 Me organet e sindikatave për zhvillimin dhe zbatimin e anekseve të marrëveshjes kolektive.

6.5 Me autoritetet e punësimit për çështjet e punësimit të punëtorëve të pushuar nga puna, përzgjedhja e kandidatëve për pozitat vakante.

6.7 Me organet e mbrojtjes sociale të popullsisë për çështjet e regjistrimit të pensioneve për punonjësit me kohë të plotë.

66.8 Me universitete, akademi, institucione arsimore të komunikimit, qendra trajnimi për organizimin e trajnimit, rikualifikimit dhe formimit të avancuar të drejtuesve dhe specialistëve.

7. Kërkesat bazë për kualifikimet e punonjësve të departamentit

Punonjësit e Departamentit të Burimeve Njerëzore duhet të plotësojnë kërkesat e kualifikimit.

Stafi i shërbimit duhet të përfshijë specialistë, si rregull, me arsim të lartë, të cilët kanë përvojë praktike në punë menaxheriale dhe drejtuese.

8. Organizimi i punës

8.1. Shërbimi organizon punën e tij sipas planeve të miratuara nga Drejtori i dyqanit “Lilia”.

8.2. Shërbimi, sipas procedurës së përcaktuar, i paraqet drejtorit raport për zbatimin e planit të punës, informon me kohë në rastet e mospërmbushjes së aktiviteteve të planifikuara.

8.3. Shërbimi kryen punë zyre në mënyrën e vendosur në dyqan.

8.4. Shërbimi, me kërkesë të menaxhmentit dhe me iniciativën e tij, përgatit në kohë dhe në mënyrë të besueshme informacione operacionale, të dhëna statistikore, raporte analitike dhe informacione të tjera për çështje që janë në kompetencën e tij.

Specialisti kryesor i HR

200_

Dakord:

Njohur me situatën: _________________________________

Përshkrimi i punës së një tregtari.

MIRATOJ _________________________ (emri i plotë)

Drejtori i Përgjithshëm (institucionet, organizatat) ________________________

UDHËZIME PUNE për tregtarin e dyqanit "Lilia", Lipetsk

1. DISPOZITA TË PËRGJITHSHME

Ky përshkrim i punës përcakton detyrat funksionale, të drejtat dhe përgjegjësitë e Menaxherit të Mallrave.

1.2 Menaxheri i mallrave emërohet në detyrë dhe shkarkohet nga detyra në përputhje me procedurën e përcaktuar nga legjislacioni aktual i punës me urdhër të Drejtorit të Përgjithshëm.

1.3 Menaxheri i mallrave i raporton drejtpërdrejt Drejtorit të Përgjithshëm, Zëvendës Drejtorit të Përgjithshëm.

1.4 Në detyrën e menaxherit të mallrave emërohet personi që ka arsim të lartë ose të mesëm profesional pa paraqitur kërkesa për përvojë pune ose arsim profesional fillor dhe përvojë pune në specialitet për të paktën 2 vjet.

1.5 Tregtari duhet të ketë aftësi kompjuterike në nivelin e një përdoruesi të sigurt.

1.6 Tregtari duhet të dijë:

rezolutat, urdhrat, urdhrat, dokumentet e tjera qeverisëse dhe rregullatore që kanë të bëjnë me punën e një ndërmarrje tregtare;

shkenca e mallrave, standardet dhe specifikimet për mallrat, vetitë themelore të mallrave, karakteristikat e cilësisë, metodat për përcaktimin e cilësisë së mallrave;

organizimi i magazinimit, kushtet e ruajtjes dhe transportit të mallrave; kushtet e tregut të mallrave;

metodat e studimit të kërkesës së konsumatorit;

moda moderne dhe tendencat e zhvillimit të saj; procedura për zhvillimin e planeve për furnizimin e mallrave, qarkullimin e mallrave;

procedura për hartimin e aplikacioneve për mallra;

përvojë të avancuar vendase dhe të huaj në organizimin e tregtisë dhe magazinimit; standardet e inventarit;

furnitorët, gamën dhe nomenklaturën e produkteve të prodhuara ose të furnizuara prej tyre;

strukturën drejtuese, të drejtat dhe detyrimet e punonjësve dhe mënyrën e punës së tyre;

rregullat dhe metodat e organizimit të shërbimit ndaj klientit;

bazat e ekonomisë, organizimi i punës dhe menaxhmenti;

rendin e regjistrimit të ambienteve dhe vitrinave;

bazat e estetikës dhe psikologjisë sociale;

legjislacioni i punës;

Rregulloret e brendshme të punës;

rregullat dhe normat e mbrojtjes së punës;

rregulloret e sigurisë, higjiena dhe higjiena industriale, siguria nga zjarri, mbrojtja civile.

1.7 Menaxheri i mallrave duhet të ketë aftësi organizative, aftësi komunikuese, duhet të jetë energjik dhe me mendje pozitive.

1.8 Gjatë periudhës së mungesës së përkohshme të Menaxherit të Mallrave, detyrat e tij i caktohen __________________________.

2. PËRGJEGJËSITË FUNKSIONALE

2.1 Tregtari:

2.1.1 Studion vazhdimisht kërkesën për të gjitha grupet e mallrave dhe tendencat në zhvillimin e saj.

2.1.2 Shqyrton faktorët që ndikojnë në shitjen e mallrave dhe janë të rëndësishëm për zbatimin me sukses të tyre, llojet e kërkesës (të qëndrueshme, të nxituara, afatshkurtëra, etj.), Arsyet e rritjes dhe uljes së saj, diferencimi në fuqinë blerëse të popullsia, parashikon kërkesën për mallra dhe vëllimin e shitjeve.

2.1.3 Shqyrton perspektivat për shitjen e produkteve të reja, duke marrë parasysh karakteristikat socio-demografike të grupeve të ndryshme të popullsisë, gjendjen dhe dinamikën e të ardhurave, traditat dhe shijet e tyre.

2.1.4 Analizon përvojën e konkurrentëve, duke marrë parasysh ndryshimet në politikën tatimore, çmimore dhe doganore të shtetit.

2.1.5 Kontrollon shitjet, krahason të dhënat e planifikuara me rezultatet e marra për sa i përket vëllimit, të ardhurave, kohës së shitjes, identifikon devijimet dhe ndryshimet në kushtet e tregut.

2.1.6 Merr pjesë në përgatitjen e planeve për qarkullimin dhe furnizimin e mallrave.

2.1.7 Kontrollon përputhjen e mallrave me GOST dhe TU aktuale.

2.1.8 Mban kontakte të vazhdueshme me furnitorët.

2.1.9 Kontrollon përmbushjen e detyrimeve kontraktuale nga palët, duke përfshirë marrjen e mallrave në asortimentin e rënë dakord për sa i përket kohës, cilësisë dhe sasisë.

2.1.10 Merr pjesë në përgatitjen e pretendimeve ndaj palëve.

2.1.11 Merr pjesë në përgatitjen e përgjigjeve ndaj pretendimeve të klientëve.

2.1.12 Merr masa për përshpejtimin e qarkullimit të mallrave, uljen e humbjeve të produktit, studion shkaqet e formimit të burimeve të tepërta të mallit dhe "aktive jolikuide", zhvillon masa për zbatimin e tyre.

2.1.13 Informon, nëse është e nevojshme, punëtorët e magazinës dhe administratën e ndërmarrjes për rregullat e ruajtjes, transportit të mallrave, monitoron respektimin e rregullave për ruajtjen, transportin e mallrave, përgatitjen e mallrave për dërgesë në katin e tregtimit.

2.1.14 Kryen kontrollin e përditshëm të bilanceve të mallit në magazinën e ndërmarrjes.

2.1.15 Merr pjesë në inventarizimin e mallrave.

2.1.16 Kryen kontabilitetin operacional të rezultateve të shitjes së mallrave, harton rishikime të tregut, raporte në përputhje me formularët e vendosur, harton dokumente në lidhje me furnizimin dhe shitjen e mallrave.

2.1.17 Merr pjesë në çmimet.

2.1.18 Përputhet me disiplinën e punës dhe prodhimit, rregullat dhe rregulloret e mbrojtjes së punës, kërkesat sanitare industriale dhe higjienike, sigurinë nga zjarri, kërkesat e mbrojtjes civile.

2.1.19 Përmbush udhëzimet dhe urdhrat e administratës së ndërmarrjes.

2.1.20 Informon menaxhmentin për mangësitë ekzistuese në punën e ndërmarrjes, masat e mundshme për eliminimin e tyre.

3.1 Tregtari ka të drejtë:

3.1.1 Të japë urdhra dhe të ndërmarrë veprimet e duhura për eliminimin e shkaqeve që krijojnë pengesa për zbatimin e detyrave funksionale të Menaxherit të Mallrave.

3.1.2 Të bëjë propozime për administratën e ndërmarrjes për të përmirësuar punën në lidhje me detyrat funksionale të menaxherit të mallrave dhe të gjithë ndërmarrjes në tërësi.

4. PËRGJEGJËSIA

4.1 Tregtari është përgjegjës për:

4.1.1 Mospërmbushja e detyrave të tyre funksionale.

4.1.2 Informacione jo të besueshme për statusin e detyrave dhe udhëzimeve të marra, shkelje të afateve për ekzekutimin e tyre.

4.1.3 Moszbatimi i urdhrave, urdhrave të administratës së ndërmarrjes.

4.1.4 Shkelje e rregulloreve të brendshme të punës, rregulloreve të sigurisë nga zjarri dhe sigurisë të vendosura në ndërmarrje.

4.1.5 Zbulimi i sekreteve tregtare.

4.1.6 Humbja, dëmtimi dhe mungesa e mallrave dhe aseteve të tjera materiale në përputhje me legjislacionin në fuqi.

5. KUSHTET E PUNËS

5.1 Mënyra e funksionimit të Menaxherit të Mallrave përcaktohet në përputhje me Rregulloren e Brendshme të Punës të vendosur në ndërmarrje.

Njohur me udhëzimin: _______________ / _________________ (nënshkrimi) (emri i plotë)

"___"___________ _____ G.

8. Vlerësimi i efektivitetit të masave për përmirësimin e sistemit të menaxhimit

Efektiviteti i masave për të përmirësuar sistemin e menaxhimit të dyqanit Lilia mund të përcaktohet përmes:

Ulja e intensitetit të punës në funksionet e menaxhimit (T);

Reduktime në numrin e punonjësve menaxherialë (N)

H=2200/1800=122

Rritja e produktivitetit të punës së punonjësve të menaxhimit (P)

P \u003d (100 H) / 100-H

P \u003d (100 122) / 100 - 122 \u003d - 554

Reduktimi i aktivitetit të cikleve të informacionit të menaxhimit

Tc \u003d 8,2 50,000 (1 - 196 / 0,75) \u003d 10,6 milion

Reduktimi i kostove që shoqërohet me një ulje të kohëzgjatjes së cikleve të informacionit të menaxhimit

S = 10,6 6,5 = 68,9 milion rubla

konkluzioni

Kështu, pas analizimit të sistemit të menaxhimit të dyqanit me pakicë "Lilia", u morën rezultatet dhe u zhvilluan propozimet.

Organizata është objekt i menaxhimit nga sistemi i menaxhimit (personeli menaxhues). Gjatë krijimit të një organizate, përcaktohen parametrat kryesorë të saj: qëllimet, llojet dhe fushëveprimi i aktiviteteve, format e pronësisë, madhësia dhe llojet e organizatës; Gjithashtu kryhen aktivitete për t'i siguruar organizatës të gjitha burimet e nevojshme financiare, materiale dhe të punës: përzgjedhja dhe punësimi i personelit, blerja e lëndëve të para, materialeve, pajisjeve, instalimi i tij, marrja me qira, ndërtimi ose blerja e objekteve industriale, etj.

Filozofia e kompanisë është të plotësojë nevojat dhe shijet e konsumatorëve. Cilësi e lartë dhe promovim i produkteve të reja, pra zgjerimi i gamës së produkteve. Udhëheqja e tregut nuk matet me vëllim, por me efektivitetin e markës. Kompania përpiqet para së gjithash të jetë efikase, pra të zbulojë vazhdimisht burime të reja për plotësimin e nevojave të konsumatorëve.

“Struktura e menaxhimit të organizatës” ose “struktura e menaxhimit organizativ” është një nga konceptet kyçe të menaxhimit, i lidhur ngushtë me qëllimet, funksionet, procesin e menaxhimit, punën e menaxherëve dhe shpërndarjen e pushteteve ndërmjet tyre. Në kuadër të kësaj strukture zhvillohet një proces menaxhimi (lëvizja e flukseve të informacionit dhe miratimi i vendimeve menaxheriale), në të cilin marrin pjesë menaxherë të të gjitha niveleve, kategorive dhe specializimeve profesionale. Struktura mund të krahasohet me kornizën e ndërtesës së sistemit të menaxhimit, e ndërtuar për të siguruar që të gjitha proceset që ndodhin në të të kryhen në kohën e duhur dhe me cilësi të lartë. Prandaj vëmendja që drejtuesit e organizatave i kushtojnë parimeve dhe metodave të ndërtimit të strukturave të menaxhimit, zgjedhjes së llojeve dhe llojeve të tyre, studimit të tendencave në ndryshim dhe vlerësimit të pajtueshmërisë me detyrat e organizatave.

Sistemi i ndryshuar organizativ i menaxhimit të dyqanit me pakicë Lilia tregoi se është e mundur të lehtësohet koka dhe të rritet kompetenca e menaxhimit në ndërmarrje.

Bibliografi

1. Braddick W. Menaxhimi në organizatë. - M.: "INFRA-M", 2007. - 275 f.

2. D.V bruto. Historia e menaxhimit. - M 2000. - 137 f.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menaxhimi: një libër shkollor për ekonominë. Specialist. universitetet - M.: Shkolla e lartë, 2004. - 308 f.

4. Glushchenko V.V. Studimi i sistemeve të kontrollit: studime sociologjike, ekonomike, parashikuese, të planifikuara, eksperimentale. Moska rajoni, 2000. - 488 f.

5. Kabushkin N.I. Bazat e menaxhimit. - M. "Ostozhye" dhe Minsk "Njohuri të reja, 2000. - 371 f.

6. Cleland D., King V. Analiza e sistemit dhe menaxhimi i objektivit. Per. nga eng. Moskë: Nauka, 19748. Kuznetsov Yu.V., Podlesnykh V.I. Bazat e menaxhimit. Shën Petersburg: OLBIS, 2007. - 265 f.

7. Korotkov E.M. Studimi i sistemeve të kontrollit. Moskë Kompania botuese dhe konsulente "DeKA" 2000. - 388 f.

9. Maslennikov. Zhvillimi i një strukture menaxheriale me potencial për ndryshim Problemy teorii i praktiki upravleniya. - 2002-№4

10. Menaxhimi. Nën. ed. prof. Tsypkina Yu.A., M.: UNITI, 2002. - 371 f.

11. Mesarovich M., Mako D., Tahakara N. Teoria e sistemeve shumënivelëshe hierarkike: Per. nga anglishtja. - M.: Mir, 2003. - 386 f.

12. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Bazat e menaxhimit: Per. Nga anglishtja. - M.: Delo, 2000. - 589 f.

13. Nikanorov S.P. Analiza e sistemit dhe qasja e sistemit. Në: System Research-71. - M.: Nauka, 2002. - 371 f.

14. Sirotkin.D. Nuk ka strategji pa zgjedhje // Ross. Tregti 2003. - Nr 7.56 f.

15. Menaxhimi modern. Ross. Ekonomia Revista - 2003 nr 3.12; 2004 №1,4,7

16. Sukhov S.V. Modeli i menaxhimit të ndërmarrjes // Menaxhimi. Në Rusi dhe jashtë saj. - 2002. - Nr 6, 45 f.

17. Ligji Federal për Shoqëritë Aksionare: datë 26.12. 1995 Nr. 208-FZ // Ekonomia dhe jeta 2001. - Nr. 4, 71 f.

18. Fedorov N.N. Struktura organizative e menaxhimit të ndërmarrjes. Tutorial. - M.: Kronus. 2003. - 490 f.

19. Khokhlachev E.N. Organizimi dhe teknologjia e marrjes së vendimeve në menaxhimin e sistemit dhe trupave sinjalizuese. Pjesa 1. Bazat metodologjike për zhvillimin e vendimeve të menaxhimit ushtarak. - M.: RVSN, 2001. - 391 f.

20. Shekova E.L. Menaxhimi i aktiviteteve bamirëse, përvoja e sferës ruse të kulturës // Menaxhimi në Rusi dhe jashtë saj. - 2004. - Nr 3, 34 f.

Sekuenca e detyrave të projektimit organizativ që rrjedhin nga teoria e përgjithshme e sistemeve mund të përshkruhet në formën e një diagrami bllok (shih fig ..)

Baza organizative e sistemit të menaxhimit është struktura e tij. Struktura përcakton përbërjen e njësive të përfshira në sistemin e menaxhimit, vartësinë dhe marrëdhëniet e tyre, formën e ndarjes së vendimeve të menaxhimit sipas niveleve dhe, rrjedhimisht, vetë numrin e niveleve të menaxhimit. Me fjalë të tjera, struktura e menaxhimit është forma organizative brenda së cilës kryhet procesi i menaxhimit. Kështu, të hartosh një strukturë menaxheriale mjaft efektive do të thotë të përcaktosh një raport të tillë të elementeve të tij, në të cilin kërkesat e objektit të kontrollit plotësohen më shpejt dhe në kohën e duhur.

Oriz Sekuenca e detyrave të projektimit organizativ të sistemit të kontrollit

1. Metoda e modelimit organizativ ju lejon të zgjidhni probleme, parametrat kryesorë të të cilave janë karakteristikat e drejtpërdrejta të strukturës organizative, për shembull, detyra e grupimit të vendimeve të menaxhimit sipas niveleve, detyra e formimit të përbërjes dhe listës së njësive strukturore, zhvillimi dokumentacion që rregullon veprimtarinë e njësisë dhe të sistemit në tërësi.

2. Modelimi organizativ zhvillohet si në aspektin shkencor ashtu edhe në atë teorik, ashtu edhe në drejtimin, që zbatohet në natyrë dhe mund të mbulojë aspekte të ndryshme në formimin e strukturës së menaxhimit: menaxheriale, informative, socio-psikologjike. Kjo krijon një mundësi për një shqyrtim gjithëpërfshirës të çështjeve që pengojnë zgjidhjen e problemit, duke filluar me llogaritjen e parametrave sasiorë dhe duke përfunduar me rregullimin organizativ të nënndarjeve.

3. Kjo qasje bën të mundur modelimin e varianteve të ndryshme të strukturës organizative pa përdorur eksperimente në shkallë të plotë, zbatimi i të cilave në kushte reale zakonisht shoqërohet me vështirësi të ndryshme financiare dhe kohore.

Kështu, metoda e modelimit organizativ është më universale dhe moderne për hartimin e strukturës organizative dhe proceseve të vendimmarrjes.

Dizajni i një sistemi menaxhimi në kushte reale bazohet në strukturat tipike të menaxhimit, në të cilat numri i niveleve, emrat dhe numrat e njësive funksionale, etj. janë gjithmonë të fiksuara. Prandaj, detyra kryesore në fazën fillestare të hartimit të një strukture organizative është një zgjedhje e bazuar shkencërisht e një skeme tipike të menaxhimit si një model teorik i strukturës. Për të zgjidhur këtë problem, është e nevojshme të analizohet dialektika e zhvillimit të prodhimit dhe organizatave ekonomike si objekt i menaxhimit. Si rezultat i kësaj analize, dolën në vijim. Çdo organizatë si objekt i menaxhimit është një sistem kompleks që ka nevojë për menaxhim të qartë dhe efikas në mënyrë që të përmirësojë efikasitetin e funksionimit të të gjithë elementëve të saj. Për një kohë të gjatë, sistemi i menaxhimit, i cili bazohej në një strukturë lineare-funksionale, ishte mjaft në gjendje të përballonte këtë detyrë.

Me zhvillimin dhe formimin e marrëdhënieve të tregut, objektit të menaxhimit i imponohen kërkesa të reja, gama e detyrave po zgjerohet, për shkak të qëllimeve të funksionimit që ndryshojnë vazhdimisht. Efektiviteti i menaxhimit në këtë rast do të varet nga sa shpejt dhe në kohë aparati i prodhimit është në gjendje t'i zgjidhë këto probleme. Struktura matricë-staf përballon me mjaft sukses detyra të tilla, pasi lejon menaxhimin e të gjithë sistemit si një objekt i vetëm, duke ruajtur orientimin e ndryshëm të synuar të lidhjeve strukturore. Prandaj - universaliteti, i cili shprehet në faktin se struktura matricë-staf kombinon të gjitha opsionet e mundshme për vartësinë hierarkike: lineare, tematike, funksionale.

Nëse është e nevojshme (për organizatat e vogla), struktura matricë-stafi mund të shndërrohet në cilëndo nga format e pranuara përgjithësisht të organizimit të menaxhimit: matricë, lineare-funksionale ose lineare.

Aktiv faza e parë në projektim, zgjidhet një model matricë-staf, i cili i nënshtrohet shqyrtimit të detajuar dhe është i nevojshëm për fazat pasuese. Kështu, realizohet parakushti i parë teorik, i identifikuar si rezultat i anketës para projektit. Sekuenca e fazave në hartimin e strukturës së kontrollit është paraqitur në fig.

Oriz. Fazat e hartimit të një sistemi menaxhimi me modelim organizativ

Aktiv faza e dytë Vendimet e menaxhimit shpërndahen sipas niveleve brenda kuadrit të strukturës matricë-staf.

Faza e tretëështë procesi aktual i hartimit të strukturës qeverisëse. Ai bazohet në studimin e mundësisë së projektimit të një ose një versioni tjetër të strukturës për objektin e zgjedhur të kontrollit. Çështja e formimit të çdo strukture drejtuese do të varet nga sa e përshtatshme është prania e niveleve funksionale, tematike ose koordinuese në të. Në këtë rast, përshtatshmëria kuptohet si shkalla e ngarkimit të vendimmarrësit. Ngarkesa, nga ana tjetër, ne përcaktojmë si intensitetin total (total) të punës së vendimeve të menaxhimit të marra nga menaxheri në nivel gjatë periudhës së studimit sipas formulës

ku Qp- intensiteti total i punës, h.

Ti - mundimi i vendimi i menaxhmentit, pjesa;

Kij- numri i përsëritjeve i-vendimi i nivelit j;

ku e mërkurë - numri i vlerësuar i menaxherëve;

Qp- kompleksiteti i marrjes së vendimeve menaxheriale, orë;

Fd - fondi kohor efektiv i një punonjësi, h

Numri që rezulton i menaxherëve krahasohet me vlerën e lejuar. Nëse numri i vlerësuar i menaxherëve është i barabartë ose më i madh se vlera e lejuar, kjo tregon se ngarkesa e secilit është brenda kufijve të specifikuar ose është mbivlerësuar. Në çdo rast, niveli i menaxhimit është i fiksuar këtu, dhe nëse ngarkesa është shumë e lartë, vendoset çështja e formimit të një njësie shtesë në këtë nivel. Nëse vlera e llogaritur e menaxherëve është më e vogël se vlera e lejuar, atëherë shkalla e ngarkimit është jashtëzakonisht e vogël dhe nuk arrin as kufirin minimal të kufirit të vendosur. Në këtë rast është legjitime të flitet për përjashtimin e këtij niveli, kalimin e kompetencave te drejtuesi i një niveli tjetër, apo bashkimin e këtyre pushteteve. Një studim i tillë i ngarkesës kryhet në faza në nivele lineare, funksionale, tematike dhe koordinuese. Rezultatet e studimit bëjnë të mundur vërtetimin e variantit të strukturës së menaxhimit.

Le të shqyrtojmë se si zgjidhet çështja e zgjedhjes së një varianti të strukturës në varësi të ngarkesës në nivelet e kontrollit. Llogaritja e ngarkesës fillon nga niveli i linjës, pasi është i natyrshëm në çdo strukturë menaxheriale dhe, në një farë kuptimi, është dominues. Studimet kanë treguar se kalimi në hartimin e një forme ose një tjetër të organizimit të menaxhimit varet nga ngarkesa e nivelit linear, i cili mund të jetë më i vogël se kufiri i vendosur, të jetë brenda kufijve të specifikuar të kufirit. (TE 1 <Ср <К 2 ) dhe shkoni përtej këtyre kufijve.

(Cp>K 2), ku Cp është vlera e vlerësuar e ngarkesës,

Baza për formimin e ndonjë prej opsioneve ekzistuese për strukturën e menaxhimit është modeli i strukturës matricë-staf. Prandaj, zgjedhja e një ose një forme tjetër të organizimit të menaxhimit fillon me një studim të mundësisë së një strukture matricë-stafi. Ky model siguron (së bashku me nivelet lineare dhe funksionale, të cilat janë të natyrshme edhe në strukturat e tjera) praninë e niveleve tematike dhe koordinuese. Për rrjedhojë, çështja e formimit të një strukture matricë-staf do të varet nga prania e përshtatshme e këtyre dy niveleve në të. Le të shqyrtojmë se si bëhet zgjedhja e variantit të strukturës në varësi të ngarkesës së nivelit linear të kontrollit.

Po ndodh 1. Ngarkesa e menaxherit të linjës është më e vogël se kufiri i vendosur, d.m.th. e mërkurë< К1. Algoritmi i përzgjedhjes në këtë rast konsiston në kombinimin gradual të niveleve të natyrshme në strukturën matricë-staf me nivelin linear në mënyrë që t'i sigurojë menaxherit të linjës një ngarkesë. Unifikimi fillon me nivelin koordinues, pasi procesi i transformimit të strukturës matricë-staf në ndonjë tjetër fillon me përjashtimin e këtij niveli të veçantë. Nëse ngarkimi nuk arrihet në hapin e parë të procesit, shtohet një nivel tematik dhe më pas, nëse është e nevojshme, një funksional. Me një raport të tillë, kur ngarkesa e një menaxheri të linjës përbëhet nga ngarkesa e kombinuar e menaxherëve të niveleve koordinuese, tematike dhe funksionale, d.m.th. Mërkurë \u003d Sl, +Sk+ +C t, + SF,është e mundur të projektohet vetëm një strukturë kontrolli lineare. Në raste të tjera, kur ngarkesa e menaxherit të linjës arrihet në hapin e parë të përsëritjes, d.m.th. e mërkurë \u003d Sl + Sk; ose në të dytën: e mërkurë == Sl+Sk+Rr krijohet mundësia e projektimit të një strukture kontrolli lineare-funksionale ose matricore. Rrjedhimisht, me ngarkim të pamjaftueshëm të nivelit linear, në varësi të të dhënave fillestare të llogaritura dhe niveleve funksionale, tematike dhe koordinuese, mund të projektohen tre variante të strukturës: lineare, lineare-funksionale dhe matricore.

Rasti 2. Ngarkesa e menaxherit të linjës është brenda kufijve K1> Mërkurë<К2. Në këtë rast, informacioni për nivelin linear është i mjaftueshëm, dhe zgjedhja e variantit të strukturës do të varet vetëm nga raporti i ngarkesës së niveleve pasuese. Nëse ngarkimi arrihet në të gjitha nivelet, zgjidhet një strukturë kontrolli matricë-shabllon; në çdo kusht tjetër, zgjidhet një strukturë lineare-funksionale ose matricë.

Rasti 3 Ngarkesa e menaxherit të nivelit të linjës është më shumë se kufiri i vendosur, d.m.th. Mër K2. Në rastin e një ngarkese të tepërt në menaxherin e linjës, fillimisht bëhet një përpjekje për të plotësuar strukturën me një nivel koordinues në mënyrë që ngarkesa totale të arrijë numrin e plotë më të afërt. Në këtë rast, është e nevojshme të kontrolloni çdo herë shkallën e kontrollueshmërisë. Norma e kontrollueshmërisë është një tregues i raportit optimal të numrit të vartësve për menaxher. Ky tregues zakonisht përcaktohet në bazë të të dhënave eksperimentale. Nëse respektohet norma e kontrollueshmërisë, është e mundur të hartohet një strukturë kontrolli lineare-funksionale ose matricore. Nëse jo, niveli linear fiksohet me të dhënat fillestare origjinale dhe studimi i mëtejshëm i ngarkesës së niveleve të mbetura na çon në vendimin për të formuar një strukturë lineare-funksionale ose matricë-staf.

Kështu, i gjithë grupi i planifikuar i punëve për llogaritjen e ngarkesës në nivele organizative i paraprin analizës së zgjedhjes së një opsioni strukturor. Një analizë e tillë lejon, bazuar në parametrat e dhënë të objektit të kontrollit, të vlerësojë mundësinë e formimit të niveleve koordinuese, tematike ose funksionale (niveli linear është gjithmonë i pranishëm), dhe në varësi të kësaj, mundësia e projektimit të një linear-funksional, matricë ose strukturë matricë-staf menaxherial.

Prandaj, në faza e katërt bëhet zgjedhja përfundimtare e variantit të strukturës dhe të gjitha llogaritjet e mëtejshme kryhen brenda kornizës së strukturës së zgjedhur.

Aktiv faza e pestë po zgjidhet çështja e formimit të përbërjes së njësive në nivele brenda strukturës së përzgjedhur. Kjo detyrë përfshin përcaktimin e përbërjes dhe numrit të menaxherëve dhe performuesve të nevojshëm për miratimin dhe përgatitjen e vendimeve të menaxhimit. Kryerja e kësaj detyre lidhet me faktin se kriteri për krijimin e çdo njësie organizative - departamenti apo shërbimi - është norma e menaxhueshmërisë. Formimi i njësive strukturore në fund të fundit do të varet nga mënyra se si numri i menaxherëve dhe ekzekutuesve që rezulton korrespondon me rregullin e menaxhueshmërisë. Të dhënat fillestare për këtë fazë të punës janë:

Nomenklatura e menaxherëve dhe interpretuesve (përpiluar në bazë të tabelës së personelit);

Informacion në lidhje me kompleksitetin e marrjes dhe përgatitjes së vendimeve të menaxhimit (të marra si rezultat i një sondazhi të ekspertëve);

lista e vendimeve të caktuara për:

kontrolli i nivelit të linjës;

niveli funksional i menaxhimit;

niveli tematik;

niveli i koordinimit;

Një fond efektiv i kohës për menaxherët dhe interpretuesit.

Numri i vlerësuar i interpretuesve përcaktohet me formulën e mëposhtme:

ku Csp - numri i interpretuesve që ofrojnë përgatitjen e vendimeve të menaxhimit;

Qsp - intensiteti i punës së përgatitjes i-x vendime, orë;

Fd - fondi aktual i kohës së një interpretuesi, h.

Pasi të llogaritet numri i interpretuesve dhe drejtuesve në çdo nivel, vendoset çështja e krijimit të njësive strukturore. Kjo arrihet duke rregulluar popullsinë që rezulton. Të gjitha të dhënat e nevojshme për këtë janë të disponueshme: numri i vlerësuar i menaxherëve dhe performuesve, një skemë tipike e organizimit të menaxhimit (në këtë rast, një skemë e një strukture matricë-staf); kontrollueshmëria e lejueshme për një objekt të caktuar. Korrigjimi i numrit të marrë është si më poshtë. Numri i pranuar i menaxherëve dhe ekzekutuesve përcaktohet duke rrumbullakosur numrin e vlerësuar dhe kontrollohet shkalla e kontrollueshmërisë. Nëse raporti që rezulton tejkalon ndjeshëm shkallën e kontrollueshmërisë, vendoset çështja e krijimit të një organi shtesë kontrolli (nëse mbetet mundësia e ndarjes së funksionit të kontrollit). Anasjelltas, me një shkallë të reduktuar të menaxhueshmërisë, dy kontrolle që kryejnë funksione të lidhura mund të kombinohen në një. Pra, duke marrë parasysh skemën tipike të menaxhimit, bëhet formimi i ndarjeve strukturore. Dokumentet përfundimtare të kësaj faze të punës janë listat e rregulluara të interpretuesve dhe drejtuesve sipas departamenteve dhe, rrjedhimisht, përbërja e departamenteve në çdo nivel organizativ.

Aktiv faza e gjashtë merret vendim për zbatimin e kësaj strukture dhe miratimin e skemës së menaxhimit.

Tre hapat e ardhshëm janë i shtati, i teti dhe i nënti janë rregullore organizative mbi të cilat kryhet zhvillimi i dokumentacionit që rregullon veprimtaritë e interpretuesve individualë, departamenteve dhe sistemit të menaxhimit në tërësi.

Një detyrë e rëndësishme është hartimi i një sërë procedurash vendimmarrëse (PPR) (blloku 7). Kjo diktohet nga fakti se procedura organizative është një nga elementët kryesorë të teknologjisë së menaxhimit, përcakton sekuencën e fazave të punës, të cilat në fund të fundit rregullojnë procesin e punës menaxheriale. Me fjalë të tjera, një procedurë organizative është një kompleks i operacioneve teknologjike të ndërlidhura që synojnë arritjen e një qëllimi qartësisht të caktuar. Shembuj të procedurave mund të jenë: "hartimi i një raporti për punën e kryer", "lëshimi i një certifikate udhëtimi", "regjistrimi i një punonjësi për punë" etj. Duke pasur një listë të plotë të procedurave të miratuara në departament, ju mund të hartoni një skemë vendimmarrëse që do t'ju lejojë të gjykoni efektivitetin e funksionimit të departamentit. Ne do të tregojmë se si ta bëjmë këtë në praktikë në kapitullin 8. Përveç kësaj, përdorimi i metodës së modelimit organizativ në këtë fazë të procesit bën të mundur, bazuar në një listë të plotë procedurash, të modelohen rregullat për punën e interpretuesve. dhe menaxherët në secilën procedurë, dhe më pas për departamentin në tërësi.

I gjithë procesi i hartimit të strukturës së menaxhimit po përfundon me hartimin e rregullores për organizatën. Zbatimi i kësaj faze kërkon një studim gjithëpërfshirës dhe shtim të një sërë dispozitash (dokumentesh) për shkak të kërkesave të legjislacionit ekonomik, si: rregulloret për ndërmarrjen, rregulloret për departamentet, përshkrimet e vendeve të punës.

Rregullorja për ndërmarrjen kërkon njohuri të statutit, respektim të rreptë të parimeve të ndërtimit; proceset e prodhimit, format dhe sistemet e shpërblimit, kërkesat e mjedisit të jashtëm.

Zhvillimi rregulloret e departamentitështë një nga detyrat e pavarura të rregullimit organizativ të sistemit të menaxhimit. Rëndësia vendimtare e kësaj detyre përcaktohet nga kërkesa për punë korrekte, të organizuar në mënyrë efikase brenda departamentit, nevoja për një ndarje të qartë të të drejtave dhe detyrave midis punonjësve individualë. Rregulloret për departamentet gjithashtu duhet të jenë në përputhje me ligjin. Vëmendje e madhe i kushtohet ndërtimit të një strukture të vetme model që mbulon të gjitha aspektet e veprimtarisë së departamentit, pasi rregullorja për departamentet në një masë të caktuar përcakton pozicionin për pozicionet e punonjësve të departamentit, detyrat, të drejtat dhe përgjegjësitë e tyre, të cilat duhet të gjithashtu të rregullohen rreptësisht. Në këtë drejtim, zhvillimi i udhëzimeve të tilla, të cilat tregojnë në mënyrë sekuenciale fazat e punës dhe interpretuesit specifikë përgjegjës për zbatimin e çdo faze, është i një rëndësie të madhe.

Kjo metodë e ndërtimit të strukturave organizative ju lejon të hartoni çdo formë të menaxhimit, tregon qartë se si procesi i transformimit të strukturës matricë-staf në një strukturë lineare dhe pakthyeshmërinë e këtij procesi dhe konfirmon edhe një herë zgjedhjen e saktë të stafit matricë. modeli si bazë për hartimin e strukturës së menaxhimit.

1.27 Metodologjia për ndërtimin e një sistemi të menaxhimit të prodhimit

Detyra kryesore e sistemit të menaxhimit dhe përgatitjes së prodhimit është të:

Monitorimi i vazhdueshëm i gjendjes së procesit të prodhimit dhe ndikimi në të në rast të devijimeve nga kursi i planifikuar i prodhimit,

Zhvillimi i dokumentacionit teknologjik dhe planifikues dhe përgatitja e pajisjeve teknike,

Sigurimi i materialeve të nevojshme, produkteve gjysëm të gatshme, komponentëve,

Kryerja e masave organizative për përgatitjen e procesit të prodhimit.

Efikasiteti i prodhimit të makinerive përcaktohet kryesisht nga shkalla dhe niveli i zhvillimit të ndarjes vertikale të punës menaxheriale, d.m.th., organizimi i punës së menaxherëve për të koordinuar aktivitetet e divizioneve strukturore dhe performuesve. Parimi i funksionimit të procesit të menaxhimit në ndërmarrje është paraqitur në fig. 1

Foto 1.

Në varësi të rolit funksional në procesin e menaxhimit të prodhimit, dallohen menaxherët, specialistët dhe personeli mbështetës.

· Puna e menaxherëve është niveli më i lartë i menaxhimit. Ata marrin vendime për çështjet më të rëndësishme të ndërmarrjes, drejtojnë dhe koordinojnë punën e niveleve më të ulëta.

· Specialistët kryejnë funksionet e përgatitjes dhe zbatimit të vendimeve drejtuese. Aktivitetet e tyre kombinojnë funksionet e menaxhimit dhe ekzekutimit.

· Personeli ndihmës (performues teknik) kryen mirëmbajtjen e informacionit të sistemit të kontrollit.

Personat e angazhuar në veprimtari menaxheriale klasifikohen edhe sipas kritereve të tjera, në veçanti, sipas përbërjes dhe profilit të ekipeve që ata drejtojnë, nivelit dhe vendit që zënë në sistemin e menaxhimit. Mbi këtë bazë, menaxherët mund të jenë të niveleve të larta, të mesme dhe të ulëta. Një vendosje e tillë vertikale e ndarjes së punës formon nivelet e menaxhimit (Fig. 2). Forma e piramidës tregon se çdo nivel i lartë i menaxhimit ka më pak personel drejtues se ai i mëparshmi.

Figura 2…………………………..Figura 3

Klasifikimi i personelit menaxherial sipas nivelit të menaxhimit:

Niveli më i lartë i menaxhimit të ndërmarrjes

Kush: Kryetar i Bordit të Drejtorëve, President, CEO.

Çfarë bëjnë ata: - garantojnë interesat dhe nevojat e aksionarëve,

Ata zhvillojnë politikën e ndërmarrjes dhe kontribuojnë në zbatimin praktik të saj.

· Menaxherët e nivelit të mesëm

Kush: shefat e departamenteve, shefat e punishteve, laboratorëve etj.

Çfarë bëjnë ata: - sigurojnë zbatimin e politikës funksionale të ndërmarrjes,

zhvilluar nga menaxhmenti i lartë

Përgjegjës për sjelljen e detyrave më të detajuara në departamente dhe departamente, si dhe për zbatimin e tyre

Ata kanë një gamë të gjerë përgjegjësish dhe kanë liri të madhe në vendimmarrje.

Niveli më i ulët i menaxhimit

Kush: kryepunëtorët, kryepunëtorët, kontrollorët dhe administratorët e tjerë

Çfarë bëjnë ata: - menaxhojnë drejtpërsëdrejti punëtorët dhe të tjerë jo menaxhues

stafit.

Përgjegjës për sjelljen e detyrave specifike tek ekzekutuesit e drejtpërdrejtë.

Raporti i kohës së shpenzuar për kryerjen e funksioneve kryesore të menaxhimit të prodhimit ndryshon sipas niveleve të menaxhimit (Fig. 3). Duhet të theksohet se në të gjitha nivelet e menaxhimit, menaxherët kryejnë jo vetëm funksione thjesht menaxheriale, por edhe ekzekutive, megjithatë, me një rritje të nivelit të udhëheqjes, pjesa e funksioneve dhe detyrave ekzekutive në specialitet zvogëlohet, dhe në menaxhim atë rritet.

Parimet themelore të menaxhimit.

· Parimi i kombinimit optimal të centralizimit dhe decentralizimit në menaxhim;

uniteti komandues dhe kolegjialiteti në menaxhim;

parimi i vlefshmërisë shkencore, që nënkupton largpamësinë shkencore, transformimet socio-ekonomike të planifikuara në kohë në ndërmarrje;

parimi i planifikimit, i cili përcakton drejtimet dhe përmasat kryesore të zhvillimit të prodhimit;

Parimi i ndërthurjes së të drejtave, detyrave dhe përgjegjësive, duke parashikuar kryerjen nga secili vartës i detyrave të tij dhe një raport periodik për zbatimin e tyre;

Parimi i hierarkisë dhe reagimit, i cili konsiston në krijimin e një strukture menaxhimi me shumë faza, duke parashikuar praninë e komunikimeve të dyanshme nga shefi te vartësit;

· Parimi i autonomisë dhe lirisë private, i cili supozon se të gjitha iniciativat vijnë nga subjekte me veprim të lirë që kryejnë funksione menaxheriale sipas dëshirës në kuadrin e legjislacionit aktual;

parimi i motivimit, duke parashikuar një sistem shpërblimesh dhe ndëshkimesh;

· Parimi i demokratizimit të menaxhimit, d.m.th. pjesëmarrja në menaxhimin e ndërmarrjes së të gjithë punonjësve.

Llojet e strukturave organizative:

1. Struktura organizative lineare e menaxhimit
Kuptimi: në krye të çdo njësie strukturore ka një drejtues të pajisur me të gjitha kompetencat, duke kryer menaxhimin e vetëm të punonjësve vartës dhe duke përqendruar të gjitha funksionet e menaxhimit në duart e tij. Sistemi i menaxhimit të ndërmarrjes është ndërtuar mbi bazën e prodhimit
Përparësitë: - uniteti dhe qartësia e komandës, - qëndrueshmëria e veprimeve të interpretuesve, - lehtësia e menaxhimit (një kanal komunikimi), - përgjegjësia e përcaktuar qartë, - efikasiteti në vendimmarrje, - përgjegjësia personale e kreut për rezultatet përfundimtare të tij. njësi.	Disavantazhet: - kërkesa të larta për kualifikimet e menaxherit, - mungesa e lidhjeve për planifikimin dhe përgatitjen e vendimeve; - mbingarkesë informacioni, - shumë kontakte me njësi vartëse dhe më të larta; - përqendrimi i fuqisë.

2. Struktura organizative funksionale e menaxhmentit
Kuptimi: organizuar nga një grup njësish të specializuara në kryerjen e llojeve specifike të punës së nevojshme për vendimmarrje në sistemin e menaxhimit linear. Në ndërmarrje, specialistë të të njëjtit profil kombinohen në njësi strukturore të specializuara
Përparësitë: - kompetencë e lartë e specialistëve përgjegjës për zbatimin e funksioneve specifike; - lirimi i menaxherëve të linjës nga zgjidhja e një sërë çështjesh të veçanta; - standardizimi, formalizimi dhe programimi i proceseve në kushtet e kontrollit të automatizuar; - përjashtimi i dyfishimit dhe paralelizmit në kryerjen e funksioneve menaxheriale; - zvogëlimi i nevojës për gjeneralistë.	Disavantazhet: - interesimi i tepruar për zbatimin e qëllimeve dhe objektivave të njësive "të tyre"; - vështirësi në ruajtjen e marrëdhënieve të përhershme ndërmjet shërbimeve të ndryshme funksionale - procedura të gjata të vendimmarrjes; - një formë organizative relativisht e ngrirë që është e vështirë t'i përgjigjet ndryshimeve në kushtet e prodhimit

3. Struktura organizative lineare-funksionale e menaxhmentit
Kuptimi: Me një strukturë të tillë, menaxheri i linjës merr pushtetin e plotë. Në zhvillimin e çështjeve specifike dhe përgatitjen e zgjidhjeve të duhura, ai ndihmohet nga një aparat i veçantë, i përbërë nga njësi funksionale. Në këtë rast, njësitë funksionale janë në varësi të drejtorit kryesor të linjës.
Përparësitë: - studim i thellë i vendimeve të menaxhimit nëpërmjet përdorimit të specialistëve; - lirimin e shefit të linjës nga një analizë e thellë e problemeve; - mundësia e tërheqjes së konsulentëve dhe ekspertëve.	Disavantazhet: - mungesa e marrëdhënieve të ngushta dhe ndërveprimit në nivel horizontal ndërmjet njësive prodhuese; - përgjegjësi e pamjaftueshme e qartë, - sistemi tepër i zhvilluar i ndërveprimit vertikal,

4. Struktura organizative matricore e menaxhmentit
Kuptimi: Gjatë funksionimit të strukturës programore-target, veprimi i kontrollit ka për qëllim përmbushjen e një detyre të caktuar të synuar, në zgjidhjen e së cilës marrin pjesë të gjitha hallkat e ndërmarrjes. I gjithë grupi i punëve për të arritur një qëllim të caktuar konsiderohet jo nga pozicioni i hierarkisë ekzistuese të vartësisë, por nga pozicioni i arritjes së qëllimit të parashikuar nga programi.
Përparësitë: - fleksibiliteti dhe përshtatshmëria e strukturës menaxhuese; - rritja e aktivitetit krijues të personelit administrativ dhe menaxherial; - rritja e motivimit të personelit të prodhimit - zvogëlimi i barrës mbi menaxherët e nivelit të lartë - rritja e përgjegjësisë personale për zbatimin e programit në tërësi dhe pjesëve të tij.	Disavantazhet: - struktura komplekse e vartësisë, që rezulton me probleme në përcaktimin e prioriteteve të detyrave; - rivaliteti i pashëndetshëm ndërmjet menaxherëve të programit; - nevoja për monitorim të vazhdueshëm të raportit të shpërndarjes së burimeve; - Vështirësi në përvetësimin e aftësive të nevojshme për të punuar në programin e ri.

1.28 Menaxhimi i proceseve kryesore dhe ndihmëse

Një element integral i sistemit të kontrollit të automatizuar të TOE është mjeti për diagnostikimin e gjendjes së pajisjes. Diagnostifikimi teknik ndahet në:

funksionale (matja e parametrave individualë që karakterizojnë gjendjen aktuale të pajisjes dhe sinjalizojnë gjendjen e saj)

Statistikore. (regjistrimi i ndryshimeve në gjendjen e pajisjeve kryesore dhe llogaritja e treguesve operacionalë të funksionimit të saj).

Diagnostifikimi teknik i gjendjes së pajisjes kryesore përdoret për:

kontroll automatik mbi përgatitjen e pajisjeve për funksionim dhe lëshimin e lejes për fillimin (zgjidhet duke instaluar sensorë sinjalizues);

· Kërkimi i menjëhershëm i vendit dhe shkakut të dështimit ose dështimit në një cikël, duke marrë parasysh numrin dhe kohën e ndërprerjes, lëshimin e një sinjali për një shkelje të ciklit dhe ndryshimin e mjeteve;

përcaktimi i shkaqeve të dështimit të nyjeve, kontrolli parandalues ​​operacional i gjendjes së nyjeve dhe lëshimi i sinjaleve për mirëmbajtjen e riparimit;

identifikimi i proceseve që ndryshojnë ngadalë dhe përcaktimi i burimit të funksionimit të pajisjeve;

· parandalimi i martesës, kontrolli i saktësisë gjeometrike të pajisjeve dhe parashikimi i saj për periudhën e ardhshme.

Karakteristikat e funksionimit të ACS të proceseve kryesore dhe ndihmëse

· ACS e pajisjes kryesore. Sistemet CNC dhe teknologjia e mikroprocesorit i japin pajisjes fleksibilitet në kalimin nga prodhimi i produkteve të një madhësie standarde në prodhimin e produkteve të një madhësie tjetër. Vlerat e parametrave të kontrolluar dhe struktura e ACS shumëdimensionale mund të përcaktohen me ndihmën e një kompjuteri, i cili vepron në master përmes pajisjeve periferike.

· Sistemi i furnizimit me mjete ACS (SIS). Për të ndërtuar një SPI të vendeve të prodhimit, para së gjithash është e nevojshme të zgjidhet pyetja se si të vlerësohet aftësia e prerjes së një mjeti. Për këtë, grumbullohet dhe përpunohet informacioni i prodhimit për ligjet e shpërndarjes së qëndrueshmërisë së veglave prerëse, duke marrë parasysh kriteret ekonomike.

· ACS të sistemit të kontrollit të cilësisë. Në varësi të kushteve dhe aftësive të një prodhimi të veçantë, kur zhvillohet një sistem i menaxhimit të kontrollit të cilësisë së produktit, krijohen tre programe kontrolli:

Programi i kontrollit aktiv (rregullimi adaptiv ose kontrolli i procesit).

Programi i kontrollit statistikor (caktimi i bazuar në rezultatet e kontrollit të parametrave individualë të cilësisë në një grumbull ose një mostër nga një grup produktesh).

Programi i kontrollit të pranimit (verifikimi automatik i parametrave kryesorë të cilësisë me lëshimin e një certifikate të përshtatshmërisë së produktit, ose mbledhjen e informacionit nga të gjitha operacionet e kontrollit mbi cilësinë e produkteve të prodhuara në një grup dhe përcaktimin e frekuencës së kontrollit (madhësia e mostrës).

Pas ekzekutimit të programit të kontrollit automatik, lëshohet një sinjal për përshtatshmërinë e produktit, nevojën për të korrigjuar programin e makinës CNC, ndryshimin e mjetit ose marrjen e masave të tjera.

· Sistemi i magazinës ACS. Për të zhvilluar një sistem të menaxhimit të sistemit të magazinës, të dhënat fillestare duhet të përfshijnë:

Gama e produkteve të prodhuara, produkteve gjysëm të gatshme dhe boshllëqeve,

Sekuenca dhe shpeshtësia e nisjes së tyre dhe parametrat e tyre,

Karakteristikat e njësive të lëvizshme, numri i njësive dhe numri i elementeve të punës në çdo njësi,

Numri i qelizave në raftet.

· ACS të sistemit të transportit. Ai është krijuar për të siguruar funksionimin e pandërprerë të pajisjeve të trajtimit të ngarkesave dhe besueshmërinë e tij operacionale, si dhe rrjedhën e kërkuar të ngarkesave. Sistemi i menaxhimit të shërbimit të transportit ka një strukturë hierarkike për përpunimin e flukseve të informacionit:

Niveli i parë - pajisjet e kontrollit të pajisjeve të transportit lokal

Niveli i dytë është menaxhimi i flukseve materiale të industrive të ndërtimit të makinerive.

· Mirëmbajtja e ACS. Ky sistem duhet të monitorojë vazhdimisht funksionimin e nënsistemeve për heqjen dhe përpunimin e çipave, përgatitjen dhe shpërndarjen e ftohësve, furnizimin me energji elektrike dhe ajër të kompresuar.

1.29 Përgatitja teknologjike e prodhimit

Automatizimi i prodhimit pa rrjedhje detyron një qasje të re në hartimin e proceseve teknologjike. Qëllimi kryesor i përgatitjes teknologjike të prodhimit pa rrjedhë është të sigurojë lëvizshmërinë e tij kur ndryshon programi për prodhimin e produkteve, efikasitetin e lartë të procesit të prodhimit për prodhimin e produkteve brenda kohës së caktuar dhe cilësinë e kërkuar.

Detyrat e përgatitjes teknologjike të prodhimit ndahen në funksione:

· Sigurimi i fabrikueshmërisë së dizajnit të produktit. Vlerësohet prodhueshmëria e pjesëve dhe përcaktohen gjithashtu metodat për marrjen e boshllëqeve.

· Projektimi i proceseve teknologjike. Detyra e përgjithshme është zhvillimi i proceseve teknologjike optimale sipas një kriteri të optimalitetit ose kombinimit të tyre. I gjithë procesi i projektimit ndahet gjerësisht në tre faza: hartimi i teknologjisë së rrugës, teknologjia e funksionimit dhe programi i kontrollit.

Metodat e projektimit të përdorura (në rend rritës të kompleksitetit)

Metoda e adresimit bazohet në përdorimin e parimit të unifikimit dhe mund të zbatohet gjatë futjes së proceseve teknologjike grupore dhe standarde në prodhim. Kur zbatohet kjo metodë, nuk përdoret procedura për sintezën e strukturave të reja.

Metoda e sintezës - përdoret në projektimin e proceseve teknologjike të vetme, tipike dhe grupore. Kur zbatohet kjo metodë, kërkohet një ose disa faza të sintezës së strukturës:

Sinteza me një prototip - përdoret një fluks pune prototip ose një nëngrup i disa flukseve të punës prototip.

Sintezë pa një prototip - është e nevojshme të hartohet sekuenca e procesit teknologjik, bazuar në modelet e përgjithshme të projektimit, duke marrë parasysh kriteret racionale për vlerësimin e zgjidhjeve,

· Projektimi i pajisjeve teknologjike. Detyra e përbashkët është zhvillimi i pajisjeve teknologjike, mjeteve speciale prerëse dhe matëse. Në prodhimin pa rrjedhë, ata priren të përdorin vegla të standardizuara.

· Zhvillimi i programeve të kontrollit. Detyra e përgjithshme është zhvillimi i UE për pajisjet kryesore dhe ndihmëse të prodhimit të makinerive në bazë të proceseve të zhvilluara teknologjike.

1.30 Planifikimi operacional, kontabiliteti dhe planifikimi i procesit të prodhimit

Funksioni i planifikimit përfshin përcaktimin se cilat duhet të jenë qëllimet e ndërmarrjes dhe çfarë duhet të bëjë personeli i prodhimit për të arritur këto qëllime. Plani është një model kompleks socio-ekonomik dhe teknologjik i gjendjes së ardhshme të ndërmarrjes. Në strukturat tipike të sistemeve të menaxhimit të nivelit të lartë, në veçanti planifikimin e prodhimit, më së shpeshti ekzistojnë tre nivele:

Niveli i planifikimit afatgjatë (strategjik), në të cilin:

Janë analizuar kushtet e tregut

Një program premtues prodhimi është duke u zhvilluar,

Vlerësohen nevojat për burime të ndryshme

Po kryhen punë të tjera përgatitore për përgatitjen komplekse afatgjatë të prodhimit;

niveli i planifikimit kalendar (taktik) të prodhimit, në të cilin përcaktohen detyrat specifike të prodhimit dhe nevojat për mjetet e sigurimit të proceseve teknologjike për prodhimin e produkteve për periudha të caktuara kohore;

Niveli i planifikimit operacional, në të cilin zgjidhen detyrat aktuale të koordinimit (dispeçimit) të prodhimit dhe menaxhimit të proceseve teknologjike dhe pajisjeve të prodhimit.

Llojet e planifikimit operacional në prodhimin masiv:

· Grafik për orë. Përcakton lëshimin uniform të produkteve gjatë ndërrimit ose lëshimin me një farë rritjeje, në varësi të kushteve specifike të punës së kësaj zone.

· Ndarje-periodike. Në të njëjtën kohë, përcaktohen orare standarde konstante për prodhimin e tufave të produkteve gjysëm të gatshme në lidhje me ritmin e fazave të mëvonshme të prodhimit.

· Sipas ritmit të lëshimit. Prodhimi i të gjitha produkteve gjysëm të gatshme në të gjitha fazat e prodhimit është i përshtatur me ritmin e vendosur të prodhimit.

Llojet e planifikimit operacional në prodhimin jo-line:

· Me porosi. Oraret e ciklit nga fundi në fund për përgatitjen dhe ekzekutimin e çdo porosie vendosen në koordinim me porositë e tjera (prodhimi i vetëm dhe në shkallë të vogël)

· Serial para kohe. Është ndërtuar mbi bazën e avancimit të ekzekutimit të punës në çdo fazë të mëparshme në krahasim me tjetrin me një kohë të barabartë me kohëzgjatjen e pjesës përkatëse të ciklit të prodhimit (prodhimi serik me një nomenklaturë të qëndrueshme)

· Planifikimi i magazinës.

Bazohet në akumulimin e një stoku depo të produkteve gjysëm të gatshme, i cili siguron furnizim uniform të tyre në fazat pasuese të prodhimit dhe rimbushjen e stoqeve duke prodhuar produkte gjysëm të gatshme në tufa të përcaktuara (prodhimi serik i përbërësve).

· Sipas grupeve të ciklit.

Kjo përfshin grupimin e produkteve gjysëm të gatshme në varësi të kohëzgjatjes së ciklit të tyre të prodhimit, kohës së dorëzimit në fazat e ardhshme të prodhimit dhe skemës së rrugës teknologjike (prodhimi i mesëm dhe i madh me një nomenklaturë të qëndrueshme dhe të përsëritur)

· Me takim. Në çdo fazë të prodhimit, vendoset një standard rezervë për secilin lloj të produkteve gjysëm të gatshme, dhe ky standard mbahet konstant (prodhimi në shkallë të gjerë dhe në masë).

Fazat e planifikimit operacional në prodhimin masiv:

1. Llogaritja e plan-orarit mujor për nisjen-lëshimin e produkteve për operacione kryhet në bazë të planeve vjetore, tremujore dhe mujore dhe të dhënave për gjendjen e pajisjeve.

2. Në fillim të periudhës së planifikuar (muajit), një plan nomenklature për muajin dërgohet sipas seksioneve, duke treguar listën e produkteve dhe afatin e prodhimit të tyre. Më pas, përcaktohet faktori i ngarkesës së pajisjes kryesore dhe bëhet shpërndarja e punës për secilën pajisje.

3. Bazuar në planin operativ nomenklaturë-kalendar të kantierit dhe informacione për zbatimin real të planit të prodhimit të produkteve, si dhe disponueshmërinë e boshllëqeve në magazinë të marra nga sistemi i kontabilitetit, korrigjohet plani kalendar.

4. Qëllimi përfundimtar është llogaritja dhe sjellja e detyrave ditore të ndërrimit tek interpretuesit specifikë të secilit seksion individual.

Funksionet e sistemit të kontabilitetit janë të mbledhë, grumbullojë dhe lëshojë të dhëna për rrjedhën aktuale të procesit të prodhimit, përdorimin e llojeve të ndryshme të burimeve dhe cilësinë e produkteve të prodhuara.

Të gjitha të dhënat statistikore të mbledhura dhe të sistemuara për funksionimin e sistemit të prodhimit për një periudhë të caktuar në kohën e kërkuar vijnë nga sistemi i kontabilitetit në sistemin e dispeçimit, i cili merr vendime operacionale që synojnë eliminimin e devijimeve midis progresit të planifikuar dhe atij aktual të prodhimit dhe zbaton vendimet e marra duke transferuar informacionin e kontrollit në objektin e kontrollit.

Industritë moderne të ndërtimit të makinerive janë sisteme njeri-makinë, kështu që një pjesë e funksioneve të menaxhimit dhe përgatitjes së prodhimit bie mbi personelin e prodhimit. Kur llogaritet numri i personelit inxhinierik dhe teknik (ITR) në makineritë dhe seksionet, numri i tyre merret në varësi të llojit të prodhimit dhe numrit të makinerive kryesore brenda 7 ... 13%. Për vendet e montimit dhe punëtoritë, në varësi të llojit të prodhimit dhe numrit të punëtorëve të prodhimit, personeli inxhinierik dhe teknik pranohet brenda 5 ... 7%.

Llogaritja e numrit të punonjësve që punojnë në njësitë prodhuese bëhet në varësi të llojit të prodhimit dhe numrit të punëtorëve të prodhimit: për prodhimin e përpunimit 0,6 ... 2,2%, për prodhimin e montimit 0,4 ... 2,0%.

Standardi i sipërfaqes për çdo punonjës supozohet të jetë 6 m 2

1.31 Softueri i procesit të prodhimit dhe simulimi i proceseve të prodhimit

Për funksionimin e sistemit të prodhimit në një mënyrë të automatizuar, është e nevojshme të zgjidhni mjete teknike për mbledhjen, transmetimin dhe përpunimin e informacionit, si dhe zhvillimin e softuerit për kontrollin e pajisjeve. Softueri (softueri) i procesit të prodhimit përbëhet nga tre komponentë kryesorë: softueri i përgjithshëm, i përgjithshëm special dhe special.

· Softueri i përgjithshëm është softueri standard i dhënë me kompjuterin. Ai përfshin sistemin operativ, sistemin e menaxhimit të bazës së të dhënave dhe softuerin LAN.

· Softuer i përgjithshëm special - softuer i nivelit mini-kompjuterik dhe softuer i nivelit mikro-kompjuterik që nuk varen nga specifikat e një detyre të caktuar prodhimi.

Softueri special janë programe aplikative të synuara, zakonisht të implementuara si module të thjeshta, secila prej të cilave kryen një funksion

Organizimi i një rrjeti kompjuterik në thelb varet nga topologjia e tij - skema e ndërlidhjeve kompjuterike, e cila është paraqitur në Figurën 4.

"Ylli" "Unaza" "Goma"

Në një topologji ylli, një kompjuter mjaftueshëm i fuqishëm duhet të përdoret në nyjen qendrore, i aftë për të shërbyer shumë flukse të njëkohshme informacioni midis kompjuterëve parësorë. Në topologjitë e unazave dhe autobusëve, për shkak të mungesës së një nyje qendrore, bëhet më e vështirë për nyjen e rrjetit të transmetojë informacion, pasi secila nyje duhet të njohë mesazhet e destinuara për të në adresën e treguar në mesazh dhe në llojin e unazës. topologjia duhet të sigurojë që mesazhet e tjera t'u transmetohen përdoruesve.

Sipërfaqja e zënë nga kompleksi i kontrollit të punishtes zakonisht supozohet të jetë 30 m 2 .

Modeli i informacionit i prodhimit të makinerive përbëhet nga grupet e mëposhtme të të dhënave që pasqyrojnë gjendjen aktuale të objekteve të kontrollit:

"Modeli i gjendjes së pajisjeve kryesore"

Grupi aktualisht po prodhohet

Kodi i produktit gjysëm të gatshëm dhe numri i funksionimit,

Numri i produkteve të prodhuara në një grup dhe të prodhuara për një ndërrim të caktuar,

Detyra e planifikuar për partinë dhe për turnin,

Shenja e operacionit përfundimtar.

"Modeli i gjendjes së sistemit të furnizimit të mjeteve"

Vendndodhja e kompleteve të veglave

Kodi i produktit gjysëm të gatshëm dhe numri i operacionit për të cilin është menduar mjeti.

"Modeli i gjendjes së sistemit të kontrollit të cilësisë së produktit"

Produktet që janë aktualisht nën kontroll,

Kodi i produktit dhe numri i artikujve të kontrolluar për ndërrim,

Numri i artikujve të refuzuar.

"Modeli i gjendjes së sistemit të magazinës"

Përmbajtja e secilës qelizë të magazinës pasqyrohet (kodi i produktit gjysëm të gatshëm ose produktit të përfunduar, numri i operacionit të fundit të përfunduar, numri i produkteve gjysëm të gatshme dhe produkteve në qelizë) - gjendja e disqeve në seksionet pasqyrohet (detajet e serisë së produkteve gjysëm të gatshme që janë aktualisht të ngarkuara në pajisjet kryesore, detajet e produkteve gjysëm të gatshme të palëve, ngarkimi i të cilave tashmë ka përfunduar, dhe funksionimi në pajisje është në vazhdim ose tashmë është përfunduar, por produktet e prodhuara ende nuk janë dërguar).

"Modeli i gjendjes së sistemit të mbrojtjes së punës"

Informacion në lidhje me gatishmërinë e pajisjeve të prodhimit për fillimin dhe ndërprerjen e pajisjeve në lidhje me zbatimin e masave për mbrojtjen e punës.

"Modeli i gjendjes së sistemit të transportit"

Numri i produkteve gjysëm të gatshme në sistemin e transportit,

Kodi i çdo artikulli dhe numri i operacionit në të cilin duhet të dërgohet

Adresa e dorëzimit në sistemin e magazinimit.

"Modeli i gjendjes së sistemit të mirëmbajtjes"

Informacion në lidhje me shëndetin e të gjitha llojeve të pajisjeve të prodhimit,

Gatishmërinë e tij për të kryer detyrat e planifikuara,

Koha e ndërprerjes për riparime

Informacion mbi llojin e materialit të përpunuar në periudhën e mëparshme

Statusi i sistemeve të mirëmbajtjes.

· "Modeli i gjendjes së sistemit të kontrollit dhe përgatitjes së prodhimit."

UDC: 338.24

K. B. Gerasimov

Dizajnimi i sistemeve të menaxhimit të proceseve organizative

Çdo organizatë është një sistem dhe përfshin elementë të caktuar që janë të ndërlidhur ngushtë. Për të zhvilluar metodologjinë e riinxhinierimit organizativ, është zhvilluar një model për hartimin e sistemeve të menaxhimit të procesit ose pjesës së tyre.

Çdo organizatë është një sistem dhe përfshin elemente të caktuara që janë të ndërlidhura ngushtë. Gjatë zhvillimit të metodologjisë për ri-inxhinierimin organizativ, përpunohet modeli i sistemeve të kontrollit të procesit ose inxhinierisë së pjesëve të tyre.

Fjalët kyçe: sistem kontrolli, organizim, proces, dizajn, teknologji, detyrë.

Fjalët kyçe: sistem menaxhimi, organizim, proces, inxhinieri,

teknologji, detyrë.

Zhvillimi modern organizativ kushtëzohet nga tendencat e thellimit të lidhjeve ndërmjet shkencës dhe praktikës, si dhe nga nevoja e përdorimit të mjeteve efektive për ristrukturimin organizativ. Pavarësisht nga ekzistenca e metodave për reformimin e organizatave dhe strukturave të tyre, ka probleme në krijimin e strukturave të tilla që jo vetëm duhet të përputhen me qëllimet dhe objektivat e organizatës, por gjithashtu janë në gjendje të ristrukturohen në mënyrë fleksibël nën ndikimin e faktorëve të tregut, dhe ndonjëherë edhe me sukses. rezistoni atyre. Modelet ekzistuese të riinxhinierimit fokusohen kryesisht në proceset e biznesit dhe nuk kanë të bëjnë me elementët kryesorë të organizatës.

Kërkimi shkencor në këtë drejtim kërkon kohën dhe përpjekjet e shumë shkencëtarëve. Prandaj, zhvillimi i strukturës së organizatës bazuar në aplikimin e konceptit të riinxhinierimit bëhet i rëndësishëm.

Riinxhinierimi është ridizajnimi i organizatave, i mundshëm me njohjen e nevojës për modernizim ose zhvillim, duke u fokusuar në vlera të tjera gjatë përdorimit të arritjeve të shkencës.

Metodologjia e riinxhinierimit organizativ, bazuar në konceptet e qasjeve sistemike, procesore dhe funksionale, u zhvillua nga B.N. Gerasimov dhe u prezantua në detaje në vepër. Duke përdorur dispozitat kryesore të kësaj metodologjie,

© Gerasimov K. B., 2012

K.B. Gerasimov vazhdoi të zhvillojë mjete metodologjike për një model universal informacioni-logjik të riinxhinierimit të sistemeve ekonomike të llojit "organizatë" dhe e përdori atë për të hartuar një sistem të menaxhimit të shitjeve të produkteve në ndërmarrje. Megjithatë, puna nuk mbaroi me kaq. Kishte nevojë për të zhvilluar pajisje teknologjike për menaxherët në nivele të ndryshme.

Le të paraqesim disa koncepte të përdorura në këtë artikull mbi veprat.

Një nënsistem është një pjesë e një sistemi që veçohet në një mënyrë të caktuar dhe ka vetitë e sistemit. Për shembull, një nënsistem funksional (FP) është një pjesë e sistemit që dallohet nga një atribut funksional.

Një bllok kontrolli funksional (FCB) është një pjesë e FC, e ndarë në një mënyrë të caktuar, e fokusuar në menaxhimin e aktiviteteve të një mini-objekti specifik dhe duke përfshirë të gjitha funksionet e kontrollit.

Një nën-proces është një pjesë e një procesi ose FP, e ndarë në një mënyrë të caktuar dhe që ka të drejtën e ekzistencës së pavarur.

Detyra funksionale e menaxhimit (FZU) është një grup veprimesh për të kryer një funksion menaxhimi brenda kornizës së një mini-objekti të caktuar ose FCF, për shembull: planifikimi i rekrutimit, organizimi i vlerësimit të personelit, llogaritja e nevojave të personelit, etj. për të theksuar FZU në çdo fushë të menaxhimit, është e nevojshme të strukturohen aktivitetet e menaxhimit.

Struktura - (struktura, vendndodhja, rendi) pasqyron marrëdhënie të caktuara, përbërjen e pjesëve përbërëse të sistemit, strukturën (strukturën) e tij. Struktura karakterizon organizimin e sistemit, renditjen e qëndrueshme të elementeve dhe marrëdhënieve. Informacioni shkëmbehet midis FCF-ve të ndryshme, gjë që e bën strukturën e sistemit të menaxhimit (CS) të një organizate të ndërvarur dhe shumë komplekse.

Kështu, CS e një organizate përbëhet nga një numër procesesh ose FP. Çdo FP përbëhet nga një numër i caktuar FCF, i cili, nga ana tjetër, përbëhet nga një numër i kufizuar FZU të ndërlidhura në ciklin e menaxhimit. Çdo FZU përbëhet nga një numër i kufizuar i operacioneve të kontrollit funksional (FPU) që transformojnë në mënyrë sekuenciale informacionin hyrës në informacion dalës duke përdorur teknologjinë.

Teknologji (nga greqishtja techne - art, aftësi, aftësi) - një grup metodash për përpunimin, prodhimin, ndryshimin e gjendjes, vetive, formës së lëndëve të para, materialeve ose produkteve gjysëm të gatshme, të kryera.

prodhuar gjatë procesit të prodhimit. Megjithatë, ky përkufizim lidhet më shumë me sektorin e prodhimit. Në sferën jomateriale, ose më mirë, intelektuale zhvillohen edhe procese teknologjike që mbulojnë veprimtarinë e transformimit të informacionit dhe ndikimit në marrëdhëniet njerëzore. Në të njëjtën kohë, ekziston një pushtim i domosdoshëm në sferën e interesave të një individi, i cili mund dhe duhet të ndikohet për të përmirësuar cilësinë dhe efikasitetin e organizatës.

Teknologjia FZU është një grup veprimesh të caktuara që kryhen në mënyrë sekuenciale njëra pas tjetrës për zbatimin e suksesshëm të një detyre të caktuar.

Një operacion është një transformim i objekteve, informacionit, sjelljes ose aktiviteteve të njerëzve. Me fjalë të tjera, transformimi i materies. Sidoqoftë, kryhen si operacione mendore (të vetëdijshme) dhe madje edhe ato nënndërgjegjeshme. Disa prej tyre lidhen me kuptimin idealist të materies, sepse format e saj janë të ndryshme.

Për të ndërtuar FP CS (pjesë të FP, FCF) në organizatë, është e nevojshme të zhvillohet një koncept, model ose mekanizëm; teknologjia, mjetet; mbështetje ligjore, informative, teknike dhe personeli.

Aktualisht, është shumë e rëndësishme të përmirësohet procesi i menaxhimit dhe të përmirësohet cilësia dhe efikasiteti i sistemeve të menaxhimit ose aspekteve individuale të aktiviteteve të tij. Për ta bërë këtë, zgjidhet një fushë specifike e veprimtarisë së organizatës, e cila ka veçanërisht nevojë për përmirësim në kohën e tanishme.

Zbatimi i ideve kryesore për zhvillimin e një FP (procesi) të veçantë bazohet në zgjedhjen e një ose më shumë FCF brenda këtij FP. Për të siguruar një cilësi të re të menaxhimit, është e nevojshme të ndërtohet shkencërisht çdo FCF e përfshirë në FP (pjesë e FP). Në të njëjtën kohë, do të ishte shumë e rëndë të konsiderohej ndërtimi i një FP ose i një pjese të një FP. Bazat metodologjike për ndërtimin e një FCF të vetme ose një FP që përfshin disa FCF janë të ngjashme. Kjo është për shkak të vetive të sistemit të të gjitha këtyre strukturave dhe bazës së njëjtë të elementit. I vetmi ndryshim është se kërkohen më shumë përpjekje për të lidhur modelet e FCF-ve të ndryshme në një model të vetëm të të gjithë FP ose pjesës së tij.

Autorët kanë zhvilluar një model që merr në konsideratë vazhdimisht format dhe përmbajtjen e të gjithë elementëve të FCF, përcakton vendin dhe rolin e tyre në FP dhe, së fundi, siguron me qëllim ndërveprimin e këtyre elementeve në përmbushjen e qëllimit të synuar të FCF brenda sistemi i menaxhimit të organizatës më të lartë. Më poshtë, ne do të shqyrtojmë ndërtimin e FUB, duke nënkuptuar këtë

se sipas të njëjtave kanone metodologjike mund të kryhet ndërtimi i formacioneve të tjera sistemike brenda organizatës: procese, nënsisteme, nënprocese etj.

Modeli i ndërtimit FCF përfshin pesë faza:

Përzgjedhja e parametrave të sistemit të FUB;

Zhvillimi i përbërjes dhe përmbajtjes së FZU;

Zgjedhja e mjeteve për të siguruar zgjidhjen e FZU;

Përcaktimi i efektivitetit të pritur të vendimit të FZU;

Racionalizimi i kohës së zgjidhjes FZU.

Përpara se të vazhdohet me përmbajtjen e një SCF të veçantë, duhet të merren vendime të caktuara në nivel sistemi. Kjo është për shkak të një kuptimi të përbashkët të funksioneve, proceseve dhe elementeve që ndodhin brenda kornizës së FSF-së. Procesi i zgjedhjes së parametrave të sistemit të SLF është paraqitur në fig. 1.

Oriz. 1. Përzgjedhja e parametrave të sistemit SLF

Koncepti është një sistem pikëpamjesh mbi procesin (objektin). Koncepti i zbatimit të një FCF specifike përcakton format dhe përmbajtjen e aktiviteteve të personelit, shërbimeve dhe marrëdhëniet e tyre në një organizatë të caktuar.

Nëse parametrat e sistemit të FCF-së së zgjedhur janë të disponueshme, është e mundur të filloni dizajnimin e elementeve FZU.

Në kuadër të kësaj faze fillon aktiviteti për formimin e të gjithë elementëve të përzgjedhur të FZU-së të përfshirë në FKF-në e përzgjedhur. Procesi i zhvillimit të përbërjes dhe përmbajtjes së FZU është paraqitur në fig. 2, ku theksohen operacionet më të rëndësishme të kësaj faze.

Oriz. 2. Zhvillimi i përbërjes dhe përmbajtjes së FZU-së

Në fillim të fazës, ndërtohet një fragment i matricës "FUB - Funksionet e Kontrollit" (Tabela 1), në mënyrë që të formohen FZU-të e ardhshme.

Tabela 1

Matrica "FUB - Funksionet e Kontrollit" (fragment) _____________

Numri i artikullit. Emri i SFU Funksionet e kontrollit

racionimi parashikimi i planifikimit organizimi i kontrollit të kontabilitetit analiza e rregullores koordinim

1 FUB 1 + - + + + + + + + -

2 FUB 2 + + + + + + + + + -

N FUB N + - + + + + - + - -

Shënim. Shenja "+" shënon detyrat e jetës reale; shenja "-" shënon detyrën, ekzistenca e së cilës është e mundur, por në kushte të caktuara; "0" nënkupton mungesën e kuptimit fizik të këtij problemi.

Të gjitha FZU-të kanë të drejtë të ekzistojnë vetëm nëse secila prej tyre mbart një ngarkesë specifike semantike brenda kornizës së FSF-së. Arsyetimi i ekzistencës së FZU fillon me një përshkrim të shkurtër të thelbit të tij, i cili në të ardhmen duhet të shërbejë si një udhëzues për zhvillimin e teknologjisë për zgjidhjen e tij, si dhe formimin e përmbajtjes së mbështetjes së informacionit.

Modeli FCF është ndërtuar mbi bazën e një grafiku tipik të funksioneve të kontrollit. Le të japim një shembull të modelit të FSF "Menaxhimi i furnizimit të burimeve" (Fig. 3). Si rezultat i analizës paraprake, të gjitha FZU-të e kësaj FCF kanë të drejtë të ekzistojnë.

Oriz. 3. Grafiku i sistemit të FSF "Menaxhimi i furnizimit të burimeve"

Teknologjia për zgjidhjen e FZU duhet të dizajnohet në nivelin e procedurave, ku shndërrimi i informacionit hyrës në informacion dalës tregohet në të gjitha detajet. Është më e përshtatshme për ta bërë këtë për FZU individuale, të cilat mbulojnë një hapësirë ​​logjike të mbyllur, të përcaktuar qartë nga një funksion kontrolli specifik brenda kornizës së këtij FCF. Për qartësi, këshillohet që teknologjia për zgjidhjen e FZU të paraqitet në formë tabelare (Tabela 2).

tabela 2

Teknologjia e zgjidhjes FZU

Informacioni hyrës Operacionet e zgjidhjes Informacioni dalës

Dokumenti 1 1.

Sekuenca e dizajnimit të teknologjisë së zgjidhjes FZU është si më poshtë. Së pari, vendoset informacioni i daljes, i paraqitur në formën e dokumenteve, të cilat duhet të merren në kuadrin e kësaj FZU në një organizatë të veçantë. Më pas, kryhet përzgjedhja e operacioneve për konvertimin e informacionit hyrës në një informacion të dhënë dalës. Kjo merr parasysh kufizimet në sasinë e të dhënave, vendosjen e tyre, kohën, besueshmërinë, plotësinë e informacionit, etj.

Teknologjitë e zgjidhjeve FZU përfshijnë disa operacione tipike. Në fazën fillestare të zgjidhjes së FZU, operacione të tilla përfshihen si marrja e një vendimi për fillimin e procesit të zgjidhjes së kësaj FZU, mbledhja e të dhënave, studimi i materialeve (informacionet dalëse) për zgjidhjen e problemeve të mëparshme, studimi i analogëve të zgjidhjes së kësaj FZU, etj. Pjesa kryesore e operacioneve teknologjike i kushtohet përdorimit të disa ose mjeteve metodologjike.

Media elektronike është e nevojshme për të përshpejtuar kalimin e shpejtë në zgjidhjen e FZU-ve të tjera, dhe përdoret gjithashtu si një material për trajnimin e kolegëve në profesion. Informacioni në këtë formë mund të përdoret lehtësisht për të grumbulluar statistika, si dhe për përdorim në situata të paparashikuara. Zbulohet informacioni që duhet të merret nga FZU ngjitur. Informacioni hyrës dhe dalës i FZU kryesore dhe ngjitur janë të koordinuara.

Vendimi i FZU-së arrihet duke tërhequr mjetet e zbatimit, të cilat përfshijnë metodat e vendimmarrjes, elementët e menaxhimit dhe metodat për marrjen e vendimeve menaxheriale të FZU-së dhe të gjitha llojet e mbështetjes. Sekuenca e operacioneve për zgjedhjen dhe përdorimin e mjeteve të sigurimit të FZU është paraqitur në fig. katër.

Studimi i operacioneve që përbëjnë teknologjinë për zgjidhjen e FZU bën të mundur përcaktimin e mjeteve të nevojshme për zgjidhjen e tij.

Elementet e menaxhimit dhe metodat e marrjes së vendimeve menaxheriale duhet të vendosen në vendin e duhur. Ata nuk duhet të abuzohen, por disa operacione nuk mund të bëjnë pa to, në mënyrë që rezultatet e vendimit të FZU të jenë adekuate. Elementet e menaxhimit kontribuojnë në zgjedhjen e një prej disa opsioneve për zbatimin e operacionit, sqarimin e fushës së punës dhe promovimin e procesit të zgjidhjes së FZU. Në thelb, këto janë mjete komunikimi (takime, negociata, etj.), fuqi, motivim, etj.

Si metoda zgjidhjeje mund të përdoren matematikore (statistikore, llogaritëse, krahasime etj.), sociologjike (pyetësorë, testime, intervista) etj.. Për disa detyra mund të ketë disa metoda zgjidhjeje. Në të njëjtën kohë, këto metoda mund të japin rezultate të ndryshme për sa i përket saktësisë, besueshmërisë dhe parametrave të tjerë.

Oriz. 4. Zgjedhja e mjeteve të sigurimit të FZU

Mbështetja ligjore e FZU-së parashikon përdorimin e legjislacionit ekzistues për temën e kërkimit shkencor, arsyetimin për rekomandimet përkatëse dhe përpilimin e një liste të dokumentacionit ligjor të përdorur në punim.

Mbështetja teknike për zbatimin e FZU-së reduktohet kryesisht në përdorimin e kompjuterëve, pajisjeve të zyrës, etj. Prandaj, në këtë rast, seksioni mund të quhet "mbështetje kompjuterike".

Stafi është një përmbledhje e një liste specialistësh që tregojnë nivelin e tyre të kualifikimit (kompetencës), të cilët duhet të udhëzohen të zgjidhin një FZU specifike ose të aplikojnë teknologjinë brenda kornizës së saj. Në të njëjtën kohë, duhet theksuar nëse e gjithë FZU vendoset tërësisht nga ky specialist ose pjesëmarrja e specialistëve të tjerë është e nevojshme në vendim, për shembull, në mbështetjen ligjore, teknike, softuerike ose ekonomike të zgjidhjes FZU.

Një rol të rëndësishëm luajnë standardet për zbatimin e FZU, të cilat përcaktohen nga një ekspert. Çdo njësi organizative ka SSF specifike për të cilat është përgjegjëse.

Kompleksiteti i zbatimit të FZU është një standard kohor gjatë të cilit kjo FZU duhet të zgjidhet në mënyrë të kënaqshme dhe më pas të përdoret për të zgjidhur problemet e mëvonshme ose për të marrë vendime menaxheriale. Intensiteti normativ i punës për secilën FZU përcaktohet nga llogaritja ose mënyra e ekspertit, në varësi të kompleksitetit të algoritmit të tij, sasisë së informacionit të përpunuar dhe faktorëve të tjerë. Nëse zgjidhja FZU është plotësisht e zyrtarizuar, atëherë standardi i intensitetit të punës do të jetë më i arsyeshëm dhe i orientuar drejt procesit.

Operacionet më të rëndësishme të teknologjisë së zgjidhjeve FZU përfshihen në përshkrimet e punës për profesionet përkatëse të specialistëve të organizatës. Për kryerjen e suksesshme të detyrave zyrtare, specialisti kontrollon kompetencën e personelit, d.m.th., aftësinë për të zgjidhur FZU në kohën e caktuar me cilësinë e specifikuar.

Kështu, të gjitha mjetet për të siguruar FZU në kuadër të këtij procesi formojnë kushtet për zbatimin e elementeve të FCF. Pastaj mund të vlerësoni nivelin e fondeve të përdorura në organizatë dhe të përcaktoni nevojën për blerjen e fondeve të reja në të ardhmen.

Procesi i hartimit të një sistemi të kontrollit të procesit mund të zbatohet në sisteme të ndryshme ekonomike të llojit "organizatë" për të ndërtuar modele të aktiviteteve të menaxhimit. Përdorimi i qasjes së paraqitur nënkupton mundësinë e përfshirjes së elementeve origjinale ose operacioneve të reja teknologjike që do të pasurojnë ndjeshëm aktivitetet e menaxhimit dhe do të prezantojnë një zbukurim shtesë për kërkimin shkencor dhe zhvillimin praktik. Kjo mund të jetë e nevojshme gjatë projektimit të sistemeve të kontrollit të procesit ose pjesëve të tyre, si dhe gjatë projektimit të një procesi të ri operacional. Dizajni i operacioneve të reja mund të kërkohet në lidhje me vendosjen e marrëdhënieve midis FCF të ndryshme dhe (ose) FI të organizatës për të koordinuar interesat e ndërsjella, të cilat do të kërkojnë studime shtesë të ndërveprimit të sistemeve në nivele të ndryshme.

Kështu, përzgjedhja e elementeve kryesore të sistemit, vendosja e ndërveprimit të tyre, përcaktimi i mjeteve të mbështetjes, vlerësimi i efektivitetit të inovacioneve ndikon në fleksibilitetin e arkitekturës së sistemit të menaxhimit të projektuar, i cili do të përmirësojë menaxhueshmërinë e proceset e organizatës.

Bibliografi

1. Gerasimov B.N. Bazat e menaxhimit rus: Teoria e menaxhimit. Teknologjitë e menaxhimit. Kapitulli 1-2: tekst shkollor. kompensim. - Samara: SGAU, MIR, 2006. - 524 f.

2. Hammer M., Champy J. Riinxhinierimi i korporatës: Manifesti i revolucionit në biznes / për. nga anglishtja. - Shën Petersburg: Universiteti Shtetëror i Shën Petersburgut, 1997. - 352 f.

3. Davenport T.N. Inovacioni i procesit: puna e riinxhinierimit përmes teknologjisë së informacionit. - Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1993. - 337 f.

4. Gerasimov B.N. Riinxhinierimi organizativ: monografi. - Samara: MIR, 2008. - 265 f.

5. Gerasimov K.B. Zhvillimi i sistemeve të menaxhimit të shitjeve të produkteve: monografi. - Penza: MACU; PGU, 2008. - 207 f.

6. Gerasimov B.N. Teknologjitë e kontrollit: monografi. - Samara: NOANO VPO SIBiU, 2010. - 460 f.

Seksioni 9. Projektimi i sistemeve të kontrollit

9.1. Thelbi i hartimit të sistemeve të kontrollit: koncepti, qëllimet, objektivat, metodat e zbatimit

Dizajni i sistemeve të kontrollit përfshin marrjen e vendimeve në lidhje me atë se cilat mallra/shërbime duhet të prodhohen dhe si duhet të prodhohen, d.m.th se si do të organizohet puna, cilat pajisje do të përdoren, si njerëzit dhe pajisjet do të ndërveprojnë.

Dizajni i sistemeve të kontrollit përfshin:

Parashikimi i kërkesës në të ardhmen;

Projektimi i mallrave/shërbimeve;

Dizajni i procesit.

Parashikimi i kërkesës në të ardhmenështë një nga detyrat kryesore të projektimit të sistemeve operative. Detyra kryesore e dizajnit është të plotësojë nevojat e konsumatorëve, të parashikojë kërkesën e ardhshme për produktet e prodhimit të sistemit.

Metodat e parashikimit ndahen në tre kategori:

7) prodhimi i një produkti/shërbimi të ri.

Dy lloje të dizajnit janë të mundshme:

- "gara stafetë", kur përgjegjësia për projektin transferohet nga departamenti në departament. Ky lloj dizajni është tipik për firmat e Evropës Perëndimore;

- prodhim i vazhdueshëm Një proces që është i vështirë të ndryshohet për të prodhuar një produkt homogjen, siç është prodhimi i energjisë elektrike.

Për prodhimin e shërbimeve, përdoret një klasifikim i ndryshëm:

- sherbim profesional– kontakt i ngushtë me klientët, jo standarde dhe përshtatshmëri ndaj ndryshimeve në kërkesat e klientëve, intensitet i lartë i punës (konsulencë menaxheriale, dizajn arkitektonik);

- ndërmarrjet e shërbimit- të zënë një pozicion të ndërmjetëm midis shërbimeve profesionale dhe masive, një shkallë të lartë kontakti me klientin. Intensitet i lartë i kapitalit (dyqane me pakicë, restorante);

- shërbime masive– kontakt i kufizuar me klientin, intensitet i lartë i punës. Shërbimi është i përcaktuar rreptësisht nga prodhuesi dhe ndryshon pak në varësi të dëshirave të klientit (aeroport, supermarket).

Një fazë e rëndësishme në hartimin e procesit operacional është ndërtimi i një diagrami të procesit. Skema përcakton vendndodhjen fizike të burimeve që kryejnë transformime (pajisje, materiale, personel) dhe flukset e burimeve të transformuara (materiale, informacion, klientë) në procesin operacional. Zgjedhja e skemës së procesit varet nga llojet kryesore të procesit.

Ekzistojnë katër lloje kryesore të diagrameve të procesit: diagrami i ndërtimit, diagrami i fabrikës, diagrami i transportuesit, diagrami i grupit (Fig. 1).

Prodhim individual				Sherbim profesional
Prodhimi me grupe të vogla				Ndërmarrjet e shërbimit
		Strukturat e grupit
Prodhimi i grupeve të mëdha				meshë
		Transportues
Prodhimi i vazhdueshëm

Figura 1. Marrëdhëniet midis llojeve të skemave dhe llojeve të sallave të operacionit

proceset

Tabela 1

Vlerësimi krahasues i skemave të procesit

Vlerësimi krahasues i skemave të procesit	Kryesor karakteristike	Përparësitë	disavantazhet
Transportues Struktura e grupit	Nuk ka flukse materialesh, klientësh, informacioni Burimet bashkohen në shumë vende Burimet e konvertueshme lëvizin nga një vend në tjetrin Të kombinuara	Fleksibiliteti përshtatshmëria Minimizimi i fillit Rrjedha e lartë, fleksibilitet	Kostoja e lartë për njësi e prodhimit Rrugë komplekse për lëvizjen e materialeve; nevoja për të minimizuar distancat Fleksibilitet i ulët; ndjeshmëri ndaj thyerjes; nevoja për të harmonizuar performancën e të gjitha seksioneve Ngarkesa e ulët e pajisjeve; është e nevojshme të përcaktohet përbërja e mallrave/shërbimeve që do të prodhohen në secilin grup; kërkohet të zhvillohet një plan urbanistik i detajuar i vendosjes së pajisjeve brenda grupit

9.2. Dizajn Strategjik i Punës

Suksesi i operacionit varet nga sa me sukses është kryer hartimi i detyrës. Ekzistojnë dy qasje për hartimin e punës: menaxhimi shkencor dhe bihejviorizmi.

Menaxhimi shkencor konsiston në zgjidhjen konsistente të tre detyrave:

1) hulumtimi shkencor i detyrës;

2) përzgjedhja dhe trajnimi i punëtorëve për të punuar me metoda të reja;

3) prezantimi i një metode të re.

Avantazhi i kësaj metode është një studim sistematik i aktiviteteve të punës me qëllim përmirësimin.

Disavantazhet që shoqërojnë këtë metodë:

Njerëzit janë të dënuar për punë të mërzitshme dhe monotone;

Forcimi i shfrytëzimit;

Përqendrohuni në sasi, por jo në cilësinë e produktit;

Mundësitë krijuese të punëtorëve shpërfillen.

Qasja e sjelljes bazohet në:

mbi vetëdijen për rëndësinë e punës;

Mbi ndërgjegjësimin për përgjegjësinë për rezultatet e punës;

Duke ditur rezultatet.

Nëse vërehen këta faktorë, atëherë punëtori fiton një motivim të lartë të brendshëm për punë me cilësi të lartë dhe me performancë të lartë dhe merr kënaqësi nga puna e tij.

Së fundi, hartimi i sistemeve të kontrollit duhet të marrë parasysh procesin teknologjik, i cili duhet të jetë pjesë e planifikimit strategjik të operacioneve. Zgjedhja e procesit teknologjik varet nga:

Nga shkalla e prodhimit - përcakton sasinë e produktit dalës;

Nga shkalla e automatizimit - përcakton shkallën në të cilën teknika varet nga njerëzit që e menaxhojnë atë;

Nga shkalla e integrimit - përcakton se në çfarë mase elementet individuale të bazës teknike janë të lidhura me njëri-tjetrin, nëse është e mundur të kombinohen ato në një sistem të integruar.

Përveç dizajnit, aspektet më të rëndësishme të sistemeve të kontrollit janë planifikimi dhe kontrolli.

9.3. Planifikimi i sistemeve të menaxhimit: thelbi, qëllimet, detyrat, metodat

Planifikimi i sistemeve të menaxhimit është një nga aktivitetet më të rëndësishme të një menaxheri dhe përbëhet nga 5 faza:

1) analiza e natyrës së planifikimit të SK;

2) zhvillimi i strategjisë së planifikimit;

4) planifikimi i projektit;

5) menaxhimi i stoqeve dhe materialeve.

bazë analiza e natyrës së planifikimit i sistemeve të kontrollit është koncepti i një cikli kontrolli, ndërgjegjësimi për shkallët kohore të planifikimit, duke marrë parasysh veçoritë e planifikimit të burimeve hyrëse dhe menaxhimin e tyre, planifikimin e procesit.

Detyra kryesore e menaxhmentit është të përmbushë nevojat e konsumatorëve me koston më të ulët të mundshme. Kjo kërkon sa vijon:

Plan - një dokument që përcakton se cilat operacione supozohet të kryhen në një periudhë të caktuar kohore;

Matja - është e nevojshme të regjistrohet vëllimi, sasia, gama e produkteve të prodhimit, sasia e burimeve të nevojshme për të kryer procesin e transformimit;

Krahasimi - krahasimi i asaj që ka ndodhur realisht me atë që ishte planifikuar;

Veprimet e kontrollit - Vendosja se çfarë veprimesh nevojiten dhe ndërmarrja e atyre veprimeve.

Skema e përshkruar e zbatimit të kontrollit quhet cikli i kontrollit .

Menaxhimi i burimeve hyrëse përfshin kryesisht sa vijon:

Menaxhimi i personelit (trajnimi, motivimi, shpërblimi, organizimi i punës, etj.);

Menaxhimi i materialeve (materialet hyjnë në organizatë nga furnitorët dhe ose përpunohen ose përdoren në procesin operacional);

Menaxhimi i informacionit (ose përdoret kur merret ose transformohet në procesin operacional); - menaxhimi i pajisjeve (faktori kryesor që përcakton aftësitë prodhuese të organizatës).

Ndërgjegjësimi i shkallës kohore të planifikimit është planifikimi dhe planifikimi i strategjisë.

Planifikim strategjik përfshin marrjen e vendimeve që përcaktojnë vëllimin e mundshëm të prodhimit, duke marrë parasysh pengesat dhe sinkronizimin e ofertës dhe kërkesës.

Ekzistojnë dy qasje për zgjidhjen e këtyre problemeve:

kërkesë pasuese;

Vazhdimi i propozimit.

Në rastin e parë vëllimi i produktit të prodhimit ndryshon në varësi të ndryshimeve në kërkesë. Një ndryshim në vëllim do të sjellë ndryshime në kushtet e punës dhe numrin e punonjësve. Prandaj, kërkesa e mëposhtme ose menaxhimi i ofertës nënkupton veçori në rastet e mëposhtme:

Gjatë punësimit dhe shkarkimit të personelit;

Kur organizoni punë jashtë orarit;

Me kohëzgjatjen e ditës së punës;

Kur krijoni aksione;

Gjatë lëshimit të nënkontraktave;

Me pjesëmarrjen e konsumatorëve.

Në rastin e dytë vëllimi i produktit mbetet i pandryshuar pavarësisht kërkesës. Menaxhimi në vijim i ofertës ose i kërkesës përfshin veçori në rastet e mëposhtme:

Kur vendosni çmimet;

Kur bëni një rezervim;

Gjatë pritjes;

Kur lëshoni mallra/shërbime shtesë.

planifikimin bazuar në planifikimin strategjik dhe përfshin: një plan prodhimi (i nevojshëm për të përcaktuar detyrën javore) dhe një plan pune (për të përcaktuar ngarkesën ditore), duke përfshirë rrugën, ngarkimin, shpërndarjen e burimeve, konsiderimin e veçorive kur punoni në prani të radhëve, dërgimin. .

Planifikimi i projektit përfshin një përcaktim të qartë të fillimit të punës dhe përfundimit të punës, merr parasysh veçantinë e projektit.

Menaxhimit të inventarit materialet kanë rëndësi të veçantë gjatë planifikimit të proceseve të prodhimit. Këto përfshijnë lëndët e para, produktet gjysëm të gatshme dhe produktet e gatshme.

Detyra kryesore në planifikim është të përcaktohet madhësia e stokut, koha e dorëzimit të porosisë dhe sasia e dërgesave.

9.4. Përmirësimi i sistemeve të menaxhimit

Përmirësimi i sistemeve të menaxhimit është jetik për çdo organizatë. Treguesit e mëposhtëm përdoren për të vlerësuar SU-në: ekonomia, efikasiteti, efektiviteti.

Ekonomia karakterizon metodat e marrjes së burimeve hyrëse me koston më të ulët duke përmbushur kërkesat e vendosura për këto burime. Për të rritur këtë faktor, vëmendje duhet t'i kushtohet cilësisë, sasisë, afatit kohor, zgjedhjes së furnitorëve. Niveli i efikasitetit të CS përcaktohet nga kostot e blerjes së mallrave dhe shërbimeve të nevojshme për procesin operacional. Duke vepruar kështu, duhet t'i kushtoni vëmendje pikave të mëposhtme:

cilësinë e mallrave ose shërbimeve të blera;

Numri i mallrave ose shërbimeve të blera;

Kohëzgjatja e dërgesave;

Zgjedhje e kujdesshme e ofruesve të inputeve.

Efikasiteti nënkupton prodhimin e produktit (shërbimit) të dëshiruar që plotëson kërkesat e minimizimit të sasisë së burimeve hyrëse. Efikasiteti është i lidhur ngushtë me performancën.

Efikasiteti nënkupton prodhimin e mallrave/shërbimeve të prodhimit që i nevojiten konsumatorit.

Për të matur treguesit e SU, mund të përdoren konceptet e normave të prodhimit, informacioni për të cilin mund të merret si nga burimet e brendshme ashtu edhe nga ato të jashtme.

Për të përcaktuar nevojën për ndryshime në operacione, mund të përdorni matricën N. Slack (Fig. 2).

Me ndihmën e kësaj matrice është e mundur të analizohen të gjithë faktorët e SU dhe të vlerësohet nevoja për ndryshime. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të kuantifikohet niveli i arritur i performancës së funksionimit për secilin faktor të operimit, t'i krahasohen ato me standardet përkatëse dhe të vlerësohet rëndësia e të gjithë faktorëve të funksionimit për konsumatorët. Kjo do t'ju lejojë të futni ndonjë nga treguesit e prodhimit në një nga qelizat e matricës.

0 "style="margin-left:33.75pt;border-collapse:collapse;border:none">

Teprica

E pranueshme

E pranueshme

E pranueshme

Përmirësojeni

Përmirësojeni

Përmirësojeni

Masat urgjente

Masat urgjente

DIV_ADBLOCK7">

Teprica- vlera e arritur e treguesit të prodhimit tejkalon ndjeshëm normën që siguron ruajtjen e biznesit.

Pasi të jenë identifikuar fushat për përmirësim dhe të jenë prioritizuar veprimet korrigjuese, është e nevojshme të vendoset se çfarë ndryshimesh nevojiten.

Ekzistojnë dy kategori të përgjithshme të ndryshimeve:

Përparim - një rritje e konsiderueshme e performancës në një hap përmes teknologjive të reja, metodave të reja të punës ose metodave të reja të menaxhimit;

Përmirësimi i vazhdueshëm është një seri e vazhdueshme përmirësimesh të vogla.

E përbashkëta për të gjitha masat për përmirësimin e CS është se ato shoqërohen domosdoshmërisht me ndryshime. Në këtë rast, suksesi i përpjekjeve të shpenzuara për përmirësimin e MS varet nga stafi dhe mënyra se si organizata menaxhon ndryshimet.

9.5. Nevojat Strategjike në Dizajnimin e Sistemit të Kontrollit

Në kushtet moderne, shpesh strategjia kërkon jo vetëm një ndryshim në strukturën organizative, por edhe dizajnin e organizatës. Kjo qasje ndryshon në mënyrë cilësore nga metodat e përhapura të përmirësimit të efikasitetit të organizatave (shpërbërja dhe bashkimi tradicional mbi baza eksperimentale të departamenteve ose fushave të përgjegjësisë së menaxherëve, zëvendësimi i tyre, përmirësimi i procedurave të caktuara organizative) në atë që përfshin jo ndryshime sasiore në organizimi, por cilësor (shndërrimi i organizatës në një model krejtësisht të ndryshëm nga forma e mëparshme).

Qendrat e përgjegjësisë dhe vendimeve

Strategjia e zhvilluar duhet të jetë në korrelacion me njësitë strukturore përkatëse të ndërmarrjes në të cilat duhet të zbatohet strategjia. Kjo do të thotë, duhet të ketë një ekuilibër dinamik midis strategjisë dhe ndërmarrjes, dhe, para së gjithash, struktura organizative e menaxhimit duhet të korrespondojë me strategjinë e zgjedhur.

Në praktikën vendase, ekziston një traditë e kombinimit të funksioneve të zhvillimit dhe zbatimit të planeve në të njëjtën njësi. Unë mendoj se kjo është mjaft e justifikuar. Në fund të fundit, përndryshe përgjegjësia për rezultatet përfundimtare zvogëlohet. Prandaj, në fazën e zbatimit të strategjisë, është e nevojshme t'u delegohet një pjesë e autoritetit (dhe përgjegjësisë) atyre departamenteve që marrin pjesë në zbatimin e saj. Në të njëjtën kohë, menaxhimi i përgjithshëm, koordinimi dhe kontrolli mbeten funksione të menaxhmentit të lartë (qendra strategjike).

Buxheti i financimit të strategjisë. Parimi i ndarjes së buxheteve në aktual dhe strategjik

Për ta bërë planifikimin strategjik më efektiv dhe për të eliminuar mosmarrëveshjet ndërmjet strategjisë dhe aktiviteteve aktuale, është e nevojshme të bëhet dallimi midis buxheteve aktuale dhe atyre strategjike. Buxheti i një projekti strategjik është gjithashtu i rëndësishëm në mbikëqyrjen e zbatimit të këtij projekti. Për të marrë vendimin më të informuar në këtë fazë, është e nevojshme të keni disa opsione alternative për projektet strategjike. Në këtë rast, kriteri i përzgjedhjes duhet të jetë jo vetëm shkalla e rrezikut dhe treguesit e performancës financiare të investimeve, por edhe shkalla e arritjes së qëllimeve prioritare të ndërmarrjes si rezultat i zbatimit të një projekti specifik. Në veçanti, kur krahasohen disa projekte me rrezik të pranueshëm dhe performancë të pranueshme financiare, mund të konstatohet se performanca financiare e investimeve është më e lartë për disa projekte, dhe shkalla e perceptuar e arritjes së prioriteteve është më e lartë për të tjerët. Në raste të tilla, është e nevojshme të përcaktohet se çfarë është më e rëndësishme për ndërmarrjen: marrja e treguesve të lartë financiarë për përdorimin e investimeve ose arritja e rezultateve maksimale të mundshme në fushat prioritare të zhvillimit.

Nëse kjo e fundit është më e rëndësishmja, atëherë duhet të pranohet për zbatim projekti që lejon arritjen e rezultateve më të larta në arritjen e qëllimeve prioritare të ndërmarrjes. Refuzimi i një projekti të tillë mund të justifikohet vetëm me arsye shumë domethënëse (rëndësia ekstreme e marrjes së një kthimi të shpejtë nga investimi, mosdisponueshmëria e sasisë së kërkuar të burimeve financiare, etj.).

Miratimi i buxhetit të projektit strategjik është një vendim i miratuar për zbatimin e strategjisë.

Buxheti i financimit të strategjisë është një plan investimi për kohëzgjatjen e strategjisë. Tregon se cilat janë drejtimet e investimit, koha e investimit. Gjëja më e vështirë në këtë rast është përcaktimi i kornizës kohore për fillimin dhe përfundimin e zbatimit të strategjisë.