Idetë e biznesit
Testi është bartës i funksioneve të menaxhimit të personelit. Objekti i funksioneve të menaxhimit të personelit

Testi është bartës i funksioneve të menaxhimit të personelit. Objekti i funksioneve të menaxhimit të personelit

I dashur lexues! Unë propozoj një temë për shqyrtim:. Le ta konsiderojmë atë nga një këndvështrim praktik. Cili është objekti dhe lënda e menaxhimit të personelit në ndërmarrje?

Objekti i menaxhimit të personelit

Objekti i menaxhimit të personelit në ndërmarrje është i gjithë stafi i punonjësve që punojnë me kontrata pune, punëtorë të jashtëm me kohë të pjesshme dhe punëtorë sipas kontratave të së drejtës civile. Personeli është tërësia e të gjitha burimeve njerëzore që zotëron një ndërmarrje.

Është e nevojshme të dallohen kategoritë e personelit:

1. Udhëheqësit;

2.Specialistët;

3. Punonjësit;

4.Punëtorët.

Dhe sipas tabelës së personelit, stafi ndahet në pozicione, profesione, specialitete dhe kualifikime. Përsëri, stafi është "ari" ndërmarrjen, burimin e saj të paçmuar dhe mbështetjen e saj të besueshme.

Prandaj, menaxhimi i personelit në një ndërmarrje është thelbësor dhe është çelësi i suksesit të çdo ndërmarrje.

Lënda e menaxhimit të personelit

Lënda e menaxhimit të personelit në një ndërmarrje, pa dyshim, është sistemi i njohurive që lidhet me përdorimin e teknologjisë së menaxhimit të personelit. Që siguron funksionimin efikas të ndërmarrjes, duke plotësuar nevojat e punonjësit dhe interesat e fuqisë punëtore.

Teknologjia e menaxhimit të personelit përfshin aktivitetet e mëposhtme të departamentit të menaxhimit të personelit në ndërmarrje:

1. Rekrutimi;

2. Përshtatja e personelit;

3. Motivimi i stafit;

4. Zhvillimi i personelit;

5. Certifikimi i personelit;

6. Rrotullimi i personelit.

Për përdorimin efektiv të teknologjisë së menaxhimit të personelit në një ndërmarrje, është e nevojshme të krijohen mekanizma të tillë menaxhimi që do të mundësonin përshtatjen e shpejtë të personelit në një ndërmarrje; të mbajë dhe të plotësojë ekipin e njerëzve me të njëjtin mendim me punonjës të rinj premtues. Dhe gjithashtu me një lëvizje aktive drejt qëllimeve të ndërmarrjes, për të siguruar kënaqësinë e interesave të punonjësve të ndërmarrjes.

gjetjet

Përfundimi është si më poshtë: objekti i menaxhimit të personelit është personeli që punon në ndërmarrje; lënda e menaxhimit të personelit është aplikimi i teknologjisë së menaxhimit të personelit në ndërmarrje.

I dashur lexues! Ju lutemi shprehni mendimin tuaj në rishikim!

Objektet e menaxhimit të personelit- punonjësit e organizatës që preken nga funksionet e menaxhimit të personelit; Objektet e menaxhimit të personelit janë të gjithë punonjësit e organizatës, përfshirë bartësit e funksioneve të menaxhimit të personelit.

Bartës të funksioneve të menaxhimit të personelit- divizionet dhe zyrtarët e organizatës që kryejnë funksionet e menaxhimit të personelit. Bartësit e funksioneve të menaxhimit të personelit janë:

Menaxhimi i organizatës;

Zëvendës drejtuesit e organizatës;

Menaxherët e linjës së prodhimit dhe divizioneve funksionale;

Shefi i Departamentit të Burimeve Njerëzore;

departamentet e burimeve njerëzore;

Profesionistë të menaxhimit të personelit.

pyetjet e testit

1. Çfarë përfshin koncepti i “sistemit të menaxhimit të personelit”?

2. Cilat nënsisteme ekzistojnë në sistemin e përgjithshëm të punës me personelin në

organizatat?

3. Si janë të ndërlidhura dhe si nënsistemet e punës me personelin

A zbatohen ato në tërësinë e dokumenteve rregullatore të organizatës?

4. Cili është ndryshimi thelbësor midis menaxherëve dhe specialistëve?

Tema 2. Personeli i ndërmarrjes si objekt i drejtimit

Stafi - Ky është një grup punonjësish në një organizatë, puna e të cilëve kontribuon në prodhimin e produkteve përfundimtare, prodhimin e punëve, shërbimeve, pavarësisht nga forma dhe natyra e marrëdhënies së punës midis punonjësit dhe organizatës.

Personeli i organizatës sot duhet të konsiderohet nga 4 pozicione:

1. Personeli si një grup qeniesh të gjalla me dallime dhe nevoja të caktuara psikofizike. Kërkesat e personelit ndaj organizatës: regjimi i punës, siguria e punës, niveli i lartë i pagave, etj.

2. Personeli si grup individësh (kërkesat e një punonjësi si individ: përmbajtja e punës, statusi i lartë i profesionit, statusi i lartë personal në organizatë).

3. Personeli si një grup subjektesh të funksioneve të prodhimit (kërkesat e punonjësve: prania e detyrave funksionale; disponueshmëria e burimeve; disponueshmëria e teknologjisë në procesin e punës, etj.)

4. Personeli si bashkësi qytetarësh (patriotë) të organizatës, bartës të komponentit të kulturës së korporatës (kërkesat e punonjësve - prania e një misioni; Qëllimet dhe strategjitë e organizatës; veprimet e menaxhimit për formimin dhe ruajtjen e kulturave të korporatës).

Karakteristikat kryesore të stafit janë:

Prania e marrëdhënieve të tij të punës me punëdhënësin, të cilat janë hartuar me një kontratë pune (kontratë).

Zotërimi i disa karakteristikave cilësore (profesioni, specialiteti, kualifikimi, kompetenca etj.).

Orientimi i synuar i aktiviteteve të personelit, d.m.th., sigurimi i arritjes së qëllimeve të organizatës duke vendosur qëllime adekuate për punonjësin individual dhe duke krijuar kushte për zbatimin efektiv të tyre.

Kategoritë e personelit në ndërmarrje

Liderët- punonjësit që kryejnë funksione drejtuese (administruese); përmbajtja specifike e së cilës përcaktohet nga mospërputhja midis gjendjeve aktuale dhe të dëshiruara të njësive që ato udhëheqin.

Specialistët- punonjës që kryejnë funksione teknike dhe/ose inxhinierike, përmbajtja specifike e të cilave është mjaft e larmishme dhe përcaktohet nga përmbajtja e njohurive shkencore dhe natyra e detyrave që zgjidhen.

Punonjësit- punonjës që kryejnë funksione specifike (monotone) në fushat e menaxhimit dhe shërbimit.

punëtorët- punëtorët e angazhuar në prodhimin e produkteve.

- udhëheqja e organizatës;
- nënkryetarët e organizatës;
- menaxherët e linjës së prodhimit dhe divizioneve funksionale;
- mbikëqyrës shërbimet e menaxhimit të personelit;
- ndarjet për menaxhimin e personelit;
- profesionistët e përfshirë në problemet e menaxhimit të personelit

Objektet e menaxhimit të personelit- punonjësit e organizatës që preken nga funksionet e menaxhimit të personelit. Objektet e menaxhimit të personelit janë të gjithë punonjësit e organizatës, përfshirë bartësit e funksioneve të menaxhimit të personelit

Merrni, për shembull, një menaxher të quajtur Sam, për të cilin do të flasim më shumë se një herë. Le të themi se emri i shefit të tij është Fred, dhe Fredi duhet të justifikojë mendimin e tij se Sam nuk ka cilësi drejtuese. Çfarë po bën Fredi? A mendoni se ai merr një formular vlerësimi të punonjësve, gjen në të kategorinë që është më e rëndësishme në kuptimin e opinionit të specifikuar (duke supozuar se ekziston një në formular) dhe vendos një vlerësim të ulët në të? Fredi e kupton që nëse e bën këtë, atëherë do të duhet të shpjegojë më vonë se çfarë do të thotë duke vendosur vetëm një vlerësim të tillë. Dhe kjo do të thotë që ai më pas do të duhet t'i shpjegojë Sam-it se cilët tregues do të përmirësojnë vlerësimin e tij, dhe ai gjithashtu do të duhet të kuptojë se si ta ndihmojë Samin dhe si ta drejtojë atë në mënyrë që ai të përmirësojë vlerësimin e tij. Por kjo nuk është e gjitha - Fred do të duhet të bindë Sam se ai duhet të përmirësojë vlerësimin e tij në këtë kategori, dhe Fred do të duhet gjithashtu të pajtohet që nëse Sam arrin të përmirësojë vlerësimin e tij, atëherë kjo do të ndikojë në pagën e Sam. A mund t'i bëjë Fredi të gjitha? Përgjigja është padyshim jo, dhe kështu ai thjesht i shmanget pyetjes. Në vend që të japë një vlerësim të ulët, ai i jep Sam një vlerësim mesatar dhe ndoshta shkruan disa fjalë me një aluzion në pjesën joformale të formularit. Duke shpresuar se Sam do ta marrë sugjerimin, Fredi e lë mënjanë formularin e plotësuar dhe i lutet Zotit që ky të jetë fundi i çështjes.

Është e mundur që në disa kategori Sam të marrë një vlerësim mbi mesataren, por me gjithë pashmangshmërinë, rezultati i përgjithshëm në formular do të jetë mesatar, kështu që Sam nuk do të jetë në gjendje të kuptojë prej tij se çfarë bën vërtet mirë në punën e tij (d.m.th. ., ai nuk do të jetë në gjendje të kuptojë se në cilat fusha duhet të bëjë njësoj si më parë), as të kuptojë se çfarë nuk po bën shumë mirë (d.m.th. çfarë duhet të fillojë ose të ndalojë së bërë). Pavarësisht gjithë punës që Fredi ka bërë për të plotësuar formularin, Sam ende nuk e di se cilat duhet të jenë pasojat e vlerësimit të performancës, dhe si rezultat, për Fred, dhe për Sam, dhe për organizatën në tërësi, dhe për Vartësit e Sam, status quo mbetet.

Problemet e menaxhimit të personelit dhe rëndësia e veprimtarisë menaxheriale janë të rëndësishme dhe janë objekt i hulumtimit nga shumë shkencëtarë në kohën tonë.

Konceptet bazë të menaxhimit të personelit përfshijnë: organizimin, personelin, personelin, menaxhimin e personelit, menaxhimin e burimeve njerëzore, politikën e personelit.

Një organizatë (ndërmarrje, firmë) është një sistem që koordinohet me vetëdije nga aktivitetet e dy ose më shumë njerëzve që kanë qëllime të përbashkëta. Në procesin e punës, ekipi mund të ndryshojë në organizatë, por sistemi i organizimit ruhet.

Një organizatë është një institucion social dhe ka disa elementë. Këta elementë përbëjnë strukturën e organizatës dhe e përkufizojnë atë si një entitet të veçantë që është i ndryshëm nga shumë të tjerë (shih Fig. 1).

Figura 1 - Elementet bazë të një organizate

Në çdo organizatë, qëllimi i saj duhet të përcaktohet, pasi pa një qëllim nuk mund të formohet asnjë organizatë. Nëse nuk ka qëllim në organizatë, atëherë kjo organizatë nuk do të mund të ekzistojë. Përcaktimi i qëllimit mund të jepet në dy mënyra - për vëzhguesit e jashtëm, pjesëmarrësit që përdorin produktet e organizatës dhe pjesëmarrësit e saj, punonjësit e organizatës që përfshihen në procesin e funksionimit të kësaj organizate.

Burimet njerëzore që punojnë në një organizatë janë personeli i kësaj organizate. Burimet njerëzore përfshijnë:

punonjësit e organizatës;

Partnerët e përfshirë në zbatimin e disa projekteve;

Ekspertët që janë të përfshirë në kërkime;

Ekspertët të cilët janë të përfshirë në zhvillimin e strategjisë.

Faktori strategjik është personeli që përcakton të gjithë punën dhe të ardhmen e organizatës, pasi vetëm njerëzit bëjnë punën në organizatë, ofrojnë ide dhe lejojnë organizatën të jetojë dhe të ketë sukses. Çdo organizatë, e madhe apo e vogël, kërkon personel, pa të cilin nuk mund të ekzistojë, pasi personeli e vë në lëvizje organizatën me punën e tij. Stafi ose rrit fuqinë e firmës, ose stafi e dobëson firmën.

Lënda e menaxhimit të personelit është personeli dhe marrëdhëniet midis punonjësve të organizatës në procesin e prodhimit, zhvillimit dhe përdorimit të potencialit të tyre në punë për të arritur qëllimet e organizatës.

Struktura e organizatës, këto janë pjesët individuale dhe konsistenca midis tyre, shkalla e ngurtësisë / fleksibilitetit, llojet e ndërveprimeve midis elementeve.

Strukturat organizative janë të tre llojeve kryesore:

Linear;

funksionale;

Përshtatshëm.

Organizatat kanë nevojë për fonde për të funksionuar. Financa janë të gjitha paratë dhe burimet e tjera që dikush ka ose mund të tërheqë Teknologjia është një mënyrë për të kthyer lëndët e para në produktet dhe shërbimet e dëshiruara.

Qëllimi i veprimtarisë së organizatës është mekanizmi i punës së organizatës, ku bëhet shndërrimi i elementeve të punës në rezultate përfundimtare. Menaxhimi është një proces që koordinon aktivitete të ndryshme, duke marrë parasysh qëllimet e tyre, kushtet e zbatimit dhe fazat e zbatimit.

Lloji i menaxhimit është karakteristikë e adoptimit të një forme menaxheriale dhe zbatimit të levës së kontrollit të vendimeve menaxheriale. Lloji i menaxhimit, çdo organizatë është individuale dhe korrespondon me karakteristikat e personelit që punon në këtë organizatë. Nëse nuk ka menaxhim, atëherë organizata nuk do të ekzistojë.

Menaxhimi është një menaxhim, një funksion, një aktivitet që menaxhon njerëzit në një sërë organizatash. Menaxhmenti, në kuptim, është aftësia për të arritur qëllimet, por për të arritur këto qëllime është e nevojshme të përdoret puna, mendja dhe motivet e sjelljes së njerëzve.

Menaxhimi është një sistem veprimi që siguron të gjithë punën e njerëzve me rezultate ekonomike. Ka disa drejtime, ne do t'i veçojmë ato:

Menaxhimi strategjik, i cili merret me planifikimin e strategjisë së organizatës dhe gjithashtu merret me menaxhimin e çështjeve strategjike;

Menaxhimi i prodhimit, i cili menaxhon prodhimin, menaxhon furnizimin me materiale, çmimet, kostot, gjithashtu menaxhon mirëmbajtjen, etj.);

Menaxhimi i inovacionit merret me zhvillimin dhe zbatimin e inovacioneve, zbulimeve;

Menaxhimi i marketingut merret me menaxhimin e shitjeve dhe gjithashtu marketingun e produkteve;

Menaxhimi i personelit është menaxhimi i personelit.

Menaxhimi i personelit është një fushë veprimtarie, detyra e tij është të sigurojë organizatën me personel, në sasinë që i nevojitet organizatës. Personeli duhet të jetë i cilësisë së lartë, duhet të vendoset në mënyrë korrekte në vendet e tyre të punës, por edhe të stimulohet siç duhet, atëherë personeli do të punojë me përkushtim për organizatën.

Qëllimi i menaxhimit të personelit është formimi i personelit efikas, ku personeli do të punojë duke marrë parasysh interesat e tij, por edhe për të mirën e organizatës në të cilën ata punojnë.

Personeli është një grup punonjësish të organizatës, të cilët karakterizohen nga profesionalizmi, kualifikimet e larta, socio-psikologjike, gjinia, mosha dhe komponentët strukturorë. Personeli përfshin punëtorë që kanë cilësi të tilla si: profesionalizëm dhe aftësi për të punuar, ata kanë trajnim të veçantë.

Potenciali i punës i organizatës, ai bashkon të gjithë punonjësit që kanë aftësi për të punuar, por numri i potencialit të punës do të jetë më i madh se numri i personelit për pjesën që janë punëtorë të pakualifikuar dhe me kualifikim të ulët.

Potenciali kryesor për funksionimin e suksesshëm të organizatës qëndron në personelin, kualifikimet e tyre, punën e tyre të mirë dhe përkushtimin ndaj interesave të ndërmarrjes.

Personeli i ndërmarrjes mund të veprojë edhe si objekt edhe si subjekt i menaxhimit.

Punonjësit e ndërmarrjes veprojnë si objekt, pasi janë pjesë e procesit të prodhimit të organizatës.

Sistemi i qëllimeve për menaxhimin e personelit, nga njëra anë, duhet t'i përgjigjet pyetjes, cilat janë nevojat e punonjësve, kënaqësinë e të cilave ata kanë të drejtë të kërkojnë nga administrata. Dhe nga ana tjetër, çfarë synimesh për përdorimin e personelit i vendos vetes administrata e organizatës dhe çfarë kushtesh kërkon të krijojë për këtë. Me konsistencën e këtyre qëllimeve të grupit, mundësia e menaxhimit të personelit do të jetë e suksesshme.

Qëllimet e ndjekura nga menaxhmenti i personelit janë si më poshtë:

1 - ndihmën e nevojshme për organizatën për të arritur qëllimet e saj;

2 - përdorimi i aftësive dhe aftësive të punonjësve me ndikim më të madh;

3 - sigurimi i kompanisë me specialistë të klasit të lartë dhe sigurimi i personelit të interesuar për këtë punë;

4 - dëshira për kënaqësinë e plotë të punonjësve me punën e tyre, dëshira për vetë-shprehje të tyre, në mënyrë që puna në organizatë t'u sjellë atyre kënaqësi. Fitimi i ndërmarrjes është qëllimi kryesor në menaxhimin e personelit, ai arrihet përmes plotësimit të nevojave sociale të personelit në organizatë.

Menaxhimi i personelit është i angazhuar në sigurimin e organizatës me numrin e nevojshëm të punonjësve, të cilët duhet të jenë të interesuar në kryerjen e funksioneve të prodhimit dhe në përputhje me sjelljen e nevojshme në organizatë (shih Fig. 2). Me punën e mirë dhe sjelljen e duhur të personelit, kjo do të kontribuojë në përmbushjen e mirë të qëllimeve të organizatave.

Figura 2 - Sjellja prodhuese e një punonjësi

Organizimi i veprimtarisë efektive të personelit është shqetësimi kryesor i menaxhimit të personelit të organizatës dhe, në përputhje me rrethanat, menaxherit të personelit.

Le të imagjinojmë karakteristikat e personelit të organizatës të nevojshme për të arritur qëllimin:

Karakteristikat e sjelljes së secilit anëtar të organizatës;

Karakteristikat e sjelljes grupore të organizatës;

Karakteristikat e sjelljes së menaxherëve, anëtarëve të ekipit të menaxhimit.

Karakteristikat e sjelljes së secilit anëtar të organizatës janë të natyrshme në parametrat:

Aftësitë individuale, talenti - një predispozitë për aktivitet, orientim drejt arritjes së qëllimeve;

Specifikat e motivimit - specifikat e nevojave njerëzore, ideja e qëllimeve të veprimtarisë profesionale;

Vlerat individuale - besimet e përbashkëta, besimi, botëkuptimet, idetë për botën;

Karakteristikat demografike - gjinore dhe moshore;

Karakteristikat kombëtare dhe kulturore janë metoda, rregulla dhe norma të sjelljes të mësuara në përvojë që përcaktojnë reagime specifike njerëzore në situata specifike.

Karakteristikat e sjelljes së grupit karakterizohen nga parametra, ne vërejmë ato kryesore:

Karakteristikat e kulturës së korporatës - vlerat, rregullat e sjelljes që janë të natyrshme vetëm për këtë ekip;

Fenomenet e dinamikës së grupit - faza e zhvillimit të ekipit, tiparet e udhëheqjes dhe sjelljes në një situatë konflikti.

Sjellja e menaxherëve është një nga problemet e vetë drejtuesve, ne e konsiderojmë atë si:

Subjektet me karakteristika individuale;

Anëtarët e ekipit me kulturë korporative;

Anëtarët e ekipit që kanë rregullat e tyre të sjelljes.

Dallohen katër nënsisteme, ato korrespondojnë me funksionet kryesore të menaxhimit të personelit: rekrutimi, trajnimi dhe zhvillimi i personelit, vlerësimi i personelit dhe shpërblimi i personelit.

Çdo organizatë për punë me personelin zgjidh detyrat kryesore, pavarësisht nga aktivitetet e organizatës:

Së pari, çdo organizatë tërheq personelin që është i nevojshëm për të arritur qëllimet e saj;

Së dyti, organizata trajnon punonjësit dhe u shpjegon atyre detyrat që ata do të duhet të kryejnë në procesin e punës dhe u rrënjos aftësitë dhe aftësitë për të punuar në përputhje me detyrat;

Së treti, organizatat i japin një vlerësim secilit prej punonjësve në arritjen e qëllimeve të caktuara me të cilat përballet organizata;

Së katërti, secila prej organizatave shpërblen punonjësit e saj që bëjnë një punë të mirë për kohën, energjinë, inteligjencën që shpenzojnë duke punuar për të arritur qëllimet e organizatës.

Këto detyra janë të rëndësishme për të gjitha organizatat, por format e zgjidhjes së tyre mund të jenë të ndryshme.

Për të zgjidhur problemet, çdo organizatë duhet të zhvillojë dhe zbatojë metoda dhe programe që mund të përfaqësojnë një sistem të menaxhimit të personelit, aktivitetet e menaxhimit të personelit.

Politika e personelit është mënyra se si ndikohet personeli për të arritur qëllimet e organizatës dhe për të dhënë kontributin maksimal në arritjen e strategjisë së ndërmarrjes, dhe është e nevojshme të futet në personel përgjegjësia sociale ndaj organizatës. .

Politika e personelit është një formë e përgjithësuar e shprehjes së interesave të personelit, e cila përfshin ndërveprimin e të gjitha kushteve të kompleksit dhe ndikon në aktivitetet dhe zhvillimin e tij. Politika e personelit ndikon në politikën financiare, teknike, komerciale, inovative dhe aktivitete të tjera të organizatës.

Politika e personelit të organizatës përcaktohet nga një sërë faktorësh, këta janë: të brendshëm dhe të jashtëm.

Faktorët e jashtëm janë: legjislacioni kombëtar i punës; marrëdhëniet me sindikatat; gjendja e ekonomisë; perspektivat e tregut të punës.

Faktorët e brendshëm janë: struktura dhe qëllimet e organizatës; vendndodhjen territoriale; teknologjitë e aplikuara; kultura organizative; klima morale dhe psikologjike në ekip.

Merrni parasysh qëllimin e politikës së personelit. Qëllimi i politikës së personelit është të sigurojë ekuilibrin optimal të procesit që zhvillohet në organizatë. Gjithashtu, qëllimi është të përditësohet dhe të ruhet numri dhe cilësia e stafit, të ruhet zhvillimi i tij me nevojat e vetë organizatës dhe me kërkesat e legjislacionit aktual të Federatës Ruse dhe gjendjen e tregut të punës.

Aktivitetet e personelit janë veprime. Këto veprime kanë për qëllim arritjen e qëllimeve të përcaktuara që korrespondojnë me personelin e organizatës.

Kështu, sistemi menaxhon personelin e organizatës. Ky sistem zbaton funksionet e menaxhimit të personelit. Ai përfshin një nënsistem të menaxhimit të linjës dhe një numër nënsistemesh funksionale të specializuara në kryerjen e funksioneve homogjene.

Tema: Qëllimet dhe funksionet e sistemit të menaxhimit të personelit

Qëllimi i një organizate janë gjendjet përfundimtare specifike ose rezultatet e dëshiruara që ajo dëshiron të arrijë. Zhvillimi i qëllimit të organizatës është një detyrë mjaft e ndërlikuar dhe kërkon shumë kohë, që përfshin përdorimin e metodës "pema e qëllimeve". Si rregull, dallohen një qëllim i përgjithshëm dhe qëllime të një niveli më të ulët. Qëllimi i përgjithshëm, në varësi të situatës në ekonomi, në treg dhe në vetë organizatën, mund të ndryshojë. Në çdo rast, i gjithë grupi i qëllimeve, bazuar në kërkesat e modelit funksional-objektiv të sistemit të menaxhimit të organizatës, mund të ndahet në llojet e mëposhtme: shkencore dhe teknike, industriale, ekonomike, tregtare, sociale. Në situatën specifike të zhvillimit të ekonomisë së vendit tonë - kalimi në marrëdhëniet e tregut - është më legjitime të konsiderohet synimi ekonomik si synim i përgjithshëm.

Qëllimi ekonomik është të fitohet nga shitja e produkteve ose shërbimeve të një vëllimi të caktuar dhe të nivelit të kërkuar të cilësisë.

Qëllimi shkencor dhe teknik është të sigurohet niveli i specifikuar shkencor dhe teknik i produkteve dhe shërbimeve, si dhe kërkimi dhe zhvillimi, me një rritje të vazhdueshme të produktivitetit të punës bazuar në teknologjitë e reja.

Qëllimi i prodhimit është të sigurojë lëshimin e vëllimit të planifikuar të produkteve dhe ofrimin e shërbimeve të një niveli të caktuar të cilësisë dhe ritmit të prodhimit.

Qëllimi tregtar është të sigurojë shitjen e produkteve dhe shërbimeve, si dhe rezultatet e kërkimit dhe zhvillimit në një hark kohor të caktuar.

Qëllimi social është t'i sigurojë organizatës personelin, përdorimin efektiv të tyre, zhvillimin profesional dhe social. Për secilin prej këtyre qëllimeve, ju mund të ndërtoni një pemë objektivash.

Le të ndalemi më në detaje në karakteristikat e qëllimit social, për zbatimin e të cilit ekziston një sistem i menaxhimit të personelit. Qëllimi social zakonisht konsiderohet nga dy anë:

1) nga pozita e administratës së organizatës që punëson punonjësin;

2) nga pozicioni i një punonjësi që hyn në organizatë.

Për të arritur qëllimin e përgjithshëm, administrata e organizatës përcakton qëllimet I, II, III, etj. nivelet (shih Fig. 3).

Qëllimet e një punonjësi që punësohet në një organizatë janë të ngjashme me qëllimet e paraqitura në Fig. 1., por formulimi i tyre është ndryshuar pak. Pra, nëse administrata e organizatës vendos qëllime për të krijuar kushte normale për përdorimin efektiv, zhvillimin profesional dhe social të personelit, atëherë punonjësi vepron si konsumator i këtyre kushteve.

Në fig. 3 tregon një shembull të zbërthimit të qëllimeve individuale. Për shembull, administrata vendos një qëllim të nivelit I "Sigurimi i zhvillimit të personelit". Punonjësi e formulon këtë qëllim për vete si më poshtë: "Zbatimi i zhvillimit të tij", dhe qëllimet e nivelit II për të do të duken kështu: "Marrja e trajnimit në kohë, rikualifikimi dhe trajnimi i avancuar"; "Marrja e ndihmës për përshtatje të shpejtë në një pozicion të ri"; "Marrja e një vlerësimi objektiv të aftësive dhe cilësive të biznesit"; “Marrja e mundësive për karrierë dhe rritje profesionale” etj. Qëllimet e nivelit III janë formuluar në mënyrë të ngjashme.

Figura 3 - Pema e objektivave të sistemit të menaxhimit të personelit të organizatës

Duke përmbledhur, duhet të konkludohet se efektiviteti i menaxhimit të personelit, dhe rrjedhimisht efektiviteti i organizatës në tërësi, varet nga mënyra se si qëllimet e administratës dhe qëllimet e punonjësit përkojnë. Nëse qëllimet nuk përkojnë, një kompromis mund të arrihet me lëshime për njërën nga palët. Pema e qëllimeve ju lejon të përcaktoni përbërjen e funksioneve të sistemit të menaxhimit të personelit të organizatës.

Është e lehtë të shihet se përbërja dhe emri i nënsistemeve funksionale korrespondojnë me përbërjen dhe emrin e qëllimeve të nivelit të parë. Kjo qasje bën të mundur arritjen e qëllimeve, pasi bartësit e funksioneve të nënsistemeve individuale janë ndarje specifike të shërbimit të menaxhimit të personelit.

Shërbimet e reja të menaxhimit të personelit krijohen, si rregull, në bazë të shërbimeve tradicionale - departamenti i personelit, departamenti i organizimit të punës dhe pagave, departamenti i mbrojtjes dhe sigurisë së punës, etj.

Detyrat e shërbimeve të reja janë të zbatojnë politikën e personelit dhe të koordinojnë aktivitetet e menaxhimit të burimeve njerëzore në organizatë. Në këtë drejtim, ata fillojnë të zgjerojnë gamën e funksioneve të tyre dhe kalojnë nga çështjet thjesht të personelit në zhvillimin e sistemeve për stimulimin e aktivitetit të punës, menaxhimin e avancimit profesional, parandalimin e konflikteve, studimin e tregut të punës, etj.

Pra, natyrisht, struktura funksionale e shërbimit të menaxhimit të personelit përcaktohet kryesisht nga natyra dhe madhësia e organizatës, karakteristikat e produkteve.

Tema: Metodat për ndërtimin e një sistemi të menaxhimit të personelit

Metodat për ndërtimin e një sistemi të menaxhimit të personelit janë mjete të zhvilluara nga shkenca dhe praktika për studimin e gjendjes së sistemit aktual të menaxhimit të personelit, hartimin, justifikimin dhe zbatimin e një sistemi të ri (Tabela 1).

Tabela 1 - Klasifikimi i metodave për analizimin dhe ndërtimin e një sistemi të menaxhimit të personelit

Metodat e anketimit (mbledhja e të dhënave)	Metodat e analizës	Metodat e formimit	Metodat e justifikimit	Metodat e zbatimit
Vetëekzaminim Bisedë intervistuese Vëzhgim aktiv i ditës së punës Vëzhgime momentale Pyetje Studimi i dokumenteve Analiza e kostos funksionale	Analiza e sistemit Analiza ekonomike Zbërthimi Zëvendësimi sekuencial i krahasimeve Qëllimet e strukturimit dinamik Modelimi parametrik normativ Analiza e kostos funksionale të komponentëve kryesorë Analiza e korrelacionit dhe e regresionit Matrica eksperimentale	Qasja e sistemit Analogjitë Ekspert-analitike Modelimi parametrik i bllokut Analiza funksionale e kostos Strukturimi i qëllimeve Takime kreative me përvojë Fletore kolektive Pyetjet e testit 6-5-3 Analiza morfologjike	Analogjia e Krahasimeve Normative Ekspert-analitik Modelimi i gjendjes aktuale dhe të dëshiruar të objektit në studim Llogaritja e treguesve sasiorë dhe cilësorë për vlerësimin e efikasitetit ekonomik të opsioneve të propozuara Analiza e kostos funksionale	Trajnimi, rikualifikimi dhe trajnimi i avancuar i punonjësve të aparatit administrativ Stimuj materiale dhe morale për inovacione Përfshirja e organizatave publike Analiza e kostos funksionale

Ne do të zbulojmë thelbin e metodave për ndërtimin e një sistemi të menaxhimit të personelit.

Analiza e sistemit shërben si një mjet metodologjik për një qasje sistematike për zgjidhjen e problemeve të përmirësimit të sistemit të menaxhimit të personelit.

Qasja sistematike e fokuson studiuesin në zbulimin e sistemit të menaxhimit të personelit në tërësi dhe përbërësve të tij: qëllimet, funksionet, strukturën organizative, personelin, mjetet e menaxhimit teknik, informacionin, metodat e menaxhimit të njerëzve, teknologjinë e menaxhimit, vendimet e menaxhimit; të identifikojë llojet e ndryshme të lidhjeve të këtyre komponentëve ndërmjet tyre dhe mjedisit të jashtëm dhe t'i sjellë ato në një tablo të vetme holistik.

Mjedisi i jashtëm për menaxhimin e personelit nuk është vetëm nënsisteme të tjera të sistemit të menaxhimit të një organizate të caktuar (për shembull, një nënsistem për menaxhimin e marrëdhënieve të jashtme ekonomike, etj.), por edhe organizata të jashtme (furnizuesit dhe konsumatorët, organizatat më të larta, etj.) .

Metoda e dekompozimit ju lejon të ndani fenomenet komplekse në ato të thjeshta. Sa më të thjeshtë të jenë elementët, aq më i plotë është depërtimi në thellësi të fenomenit dhe përcaktimi i thelbit të tij. Për shembull, një sistem i menaxhimit të personelit mund të ndahet në nënsisteme, nënsisteme - në funksione, funksione - në procedura, procedura - në operacione. Pas copëtimit, është e nevojshme të rikrijohet sistemi në tërësi, d.m.th. sintetizojnë. Në këtë rast përdoret metoda e modelimit të dekompozimit, ku modelet mund të jenë logjike, grafike dhe dixhitale.

Metoda e zëvendësimit sekuencial ju lejon të studioni ndikimin në formimin e sistemit të menaxhimit të personelit të secilit faktor nga ata nën ndikimin e të cilëve është zhvilluar gjendja e tij, veçmas, duke përjashtuar efektet e faktorëve të tjerë. Rangohen faktorët dhe zgjidhen më të rëndësishmit.

Metoda e krahasimit ju lejon të krahasoni sistemin ekzistues të menaxhimit të personelit me një sistem të ngjashëm të një organizate të avancuar, me një gjendje normative ose një gjendje në periudhën e kaluar. Duhet pasur parasysh se krahasimi jep rezultat pozitiv, me kusht që sistemet të jenë të krahasueshme, homogjeniteti i tyre.

Është e mundur të zgjerohen kufijtë e krahasueshmërisë duke eliminuar faktorët e papajtueshmërisë.

Metoda dinamike parashikon vendndodhjen e të dhënave të marra në një seri dinamike dhe përjashtimin e devijimeve të rastësishme prej saj. Pastaj seria pasqyron tendenca të qëndrueshme. Kjo metodë përdoret në studimin e treguesve sasiorë që karakterizojnë sistemin e menaxhimit të personelit.

Metoda e strukturimit të qëllimeve përfshin një justifikim sasior dhe cilësor të qëllimeve të organizatës në tërësi dhe qëllimeve të sistemit të menaxhimit të personelit në drejtim të përputhshmërisë së tyre me qëllimet e organizatës. Analiza e qëllimeve, vendosja e tyre në një sistem hierarkik, vendosja e përgjegjësisë së departamenteve për rezultatet përfundimtare të punës, përcaktimi i vendit të tyre në sistemin e prodhimit dhe menaxhimit, eliminimi i dyfishimit në punën e tyre janë një parakusht i rëndësishëm për ndërtimin e një sistemi racional të menaxhimit të personelit. Gjatë strukturimit, duhet të sigurohet ndërlidhja, plotësia, krahasueshmëria e qëllimeve të niveleve të ndryshme të menaxhimit të personelit.

Metoda ekspert-analitike e përmirësimit të menaxhimit të personelit bazohet në përfshirjen e specialistëve të menaxhimit të personelit shumë të kualifikuar, personelit drejtues të organizatës në procesin e përmirësimit. Kur përdorni këtë metodë, është shumë e rëndësishme të përpunohen format e sistemimit, regjistrimit dhe prezantimit të qartë të mendimeve dhe përfundimeve të ekspertëve. Duke përdorur këtë metodë, identifikohen drejtimet kryesore për përmirësimin e menaxhimit të personelit, vlerësohen rezultatet e analizës dhe përcaktohen shkaqet e mangësive. Megjithatë, jo gjithmonë ka saktësi dhe objektivitet të lartë për faktin se ekspertët nuk kanë kritere të njëtrajtshme vlerësimi. Kjo metodë është më efektive për ekzaminimin me shumë hapa.

Metoda normative jep një efekt të jashtëzakonshëm në praktikën e përmirësimit të menaxhimit të personelit. Ai parashikon zbatimin e një sistemi standardesh që përcaktojnë përbërjen dhe përmbajtjen e funksioneve të menaxhimit të personelit, numrin e punonjësve, llojin e strukturës organizative, kriteret për ndërtimin e strukturës së aparatit të menaxhimit të organizatës në tërësi dhe menaxhimit të personelit. sistemi (shkalla e menaxhimit, shkalla e centralizimit të funksioneve, numri i niveleve të menaxhimit, lidhjet, madhësitë e nënndarjeve, rendi i vartësisë dhe marrëdhëniet e nënndarjeve), ndarja dhe bashkëpunimi i punës së menaxherëve dhe specialistëve në menaxhimin e personelit të organizatës.

Metoda parametrike po përdoret gjithnjë e më shumë. Qëllimi i kësaj metode është të vendosë varësi funksionale midis parametrave të elementeve të sistemit të prodhimit dhe sistemit të menaxhimit të personelit në mënyrë që të identifikojë shkallën e përputhshmërisë së tyre.

Kohët e fundit, gjatë përmirësimit të sistemit të menaxhimit të personelit, ata filluan të aplikojnë metodën e analizës së kostos funksionale. Kjo metodë ju lejon të zgjidhni një opsion të tillë për ndërtimin e një sistemi të menaxhimit të personelit ose kryerjen e një funksioni të caktuar të menaxhimit të personelit që kërkon koston më të vogël dhe është më efektivi për sa i përket rezultateve përfundimtare. Kjo ju lejon të identifikoni funksione të panevojshme ose të kopjuara të menaxhimit, funksione që nuk kryhen për një arsye ose një tjetër, të përcaktoni shkallën e centralizimit dhe decentralizimit të funksioneve të menaxhimit të personelit, etj.

Metoda e komponentëve kryesorë ju lejon të pasqyroni vetitë e dhjetëra treguesve në një tregues (komponent). Kjo bën të mundur krahasimin jo të një grupi treguesish të një sistemi të menaxhimit të personelit me një grup treguesish të një sistemi tjetër të ngjashëm, por vetëm një (komponenti 1, 2 ose 3).

Metoda e bilancit ju lejon të bëni krahasime, lidhje të bilancit, për shembull, kur krahasoni rezultatet e përpunimit të fotografive të ditës së punës dhe grafikët e rrjedhës për zbatimin e operacioneve dhe procedurave të menaxhimit me fondin aktual të kohës së punës për zbatimin e tyre.

Analiza e korrelacionit dhe regresionit - vendosja e një marrëdhënieje lineare dhe ngushtësia e marrëdhënies midis parametrave (numri i personelit dhe faktorët që ndikojnë në të). Aparati matematikor i kësaj analize është mjaft kompleks dhe diskutohet në detaje në literaturën speciale për statistikat.

Metoda eksperimentale bazohet në përvojën e periudhës së mëparshme të këtij sistemi të menaxhimit të personelit dhe përvojën e një sistemi tjetër të ngjashëm.

Metoda e analogjisë ka marrë zhvillimin më të madh në përmirësimin e menaxhimit të personelit. Ai bazohet në përdorimin e formave organizative që e kanë justifikuar veten në funksionimin e sistemeve të menaxhimit të personelit me karakteristika të ngjashme ekonomike dhe organizative në lidhje me sistemin në shqyrtim. Thelbi i metodës së analogjisë është zhvillimi i zgjidhjeve standarde (për shembull, një strukturë tipike organizative për menaxhimin e personelit) dhe përcaktimi i kufijve dhe kushteve për zbatimin e tyre.

Një metodë efektive e përdorimit të zgjidhjeve standarde në përmirësimin e menaxhimit të personelit është metoda bllok e shtypjes së nënsistemeve të strukturave lineare-funksionale dhe të synuara nga programi. Zgjidhjet tipike të bllokut janë të lidhura së bashku me zgjidhjet origjinale organizative në një sistem të vetëm të menaxhimit të personelit organizativ. Kjo metodë përshpejton procesin e formimit të një sistemi të ri të menaxhimit të personelit dhe rrit efikasitetin e sistemit me koston më të ulët.

Metoda e takimeve krijuese përfshin një diskutim kolektiv të drejtimeve për zhvillimin e sistemit të menaxhimit të personelit nga një grup specialistësh dhe menaxherësh. Efektiviteti i metodës qëndron në faktin se ideja e shprehur nga një person bën që pjesëmarrësit e tjerë në takim të kenë ide të reja dhe ata, nga ana tjetër, gjenerojnë idetë e mëposhtme, duke rezultuar në një rrjedhë idesh. Qëllimi i takimit krijues është të identifikojë sa më shumë opsione për përmirësimin e sistemit të menaxhimit të personelit.

Metoda e një fletoreje kolektive (bankë idesh) ju lejon të kombinoni prezantimin e pavarur të ideve nga secili ekspert me vlerësimin e tyre të mëvonshëm kolektiv në një takim kur kërkoni mënyra për të përmirësuar sistemin e menaxhimit të personelit.

Metoda e pyetjeve të kontrollit është aktivizimi i kërkimit krijues për zgjidhjen optimale të problemit të përmirësimit të sistemit të menaxhimit të personelit duke përdorur një listë të përgatitur paraprakisht të pyetjeve kryesore. Forma e pyetjeve duhet të jetë e tillë që ato të përmbajnë një sugjerim se çfarë dhe si duhet bërë për të zgjidhur problemin.

Metoda 6-5-3 është krijuar për të sistemuar procesin e gjetjes së ideve për zhvillimin e një sistemi të menaxhimit të personelit. Thelbi i kësaj metode është se secili nga gjashtë anëtarët e grupit të ekspertëve shkruan tre ide në një fletë të veçantë letre dhe ua kalon ato anëtarëve të tjerë të grupit, të cilët, nga ana tjetër, shkruajnë tre ide të tjera bazuar në opsionet. tashmë të propozuar, etj. Në përfundim të kësaj procedure, në secilën nga gjashtë fletët do të shkruhen 18 zgjidhje dhe do të jenë gjithsej 108 opsione.

Analiza morfologjike është një mjet për të studiuar të gjitha kombinimet e mundshme të opsioneve për zgjidhjet organizative të ofruara për zbatimin e funksioneve individuale të menaxhimit të personelit. Nëse i shkruajmë të gjitha funksionet në një kolonë dhe më pas tregojmë rresht pas rreshti kundrejt secilit prej tyre të gjitha opsionet e mundshme për zbatimin e tij, atëherë marrim një matricë morfologjike (Fig. 4) që përdoret për të gjetur zgjidhjen optimale. Ideja e metodës është të ndajë një detyrë komplekse në nën-detyra të vogla që janë më të lehta për t'u zgjidhur veçmas. Supozohet se zgjidhja e një problemi kompleks përbëhet nga zgjidhjet e nëndetyrave.

Pra, efekti më i madh dhe cilësia më e lartë e sistemit të menaxhimit të personelit arrihet kur i gjithë sistemi i metodave përdoret në kombinim. Përdorimi i një sistemi metodash ju lejon të shikoni objektin e përmirësimit nga të gjitha anët, gjë që ndihmon për të shmangur llogaritjet e gabuara.

Figura 4 - Matrica morfologjike e mënyrave të kryerjes së funksioneve të menaxhimit të personelit

Kështu, sistemi i menaxhimit të çdo organizate është një sistem kompleks i krijuar për të mbledhur, analizuar dhe përpunuar informacione në mënyrë që të merret rezultati maksimal përfundimtar nën kufizime të caktuara. Sistemi i menaxhimit të personelit të një organizate është një sistem në të cilin zbatohen funksionet e menaxhimit të personelit. Ai përfshin një nënsistem të menaxhimit linear, si dhe një numër nënsistemesh funksionale të specializuara në kryerjen e funksioneve homogjene.

Tema: Teoria e kapitalit njerëzor

Vitet e fundit, është bërë një mendim i zakonshëm se efektiviteti i zhvillimit të ekonomisë së shteteve moderne varet në një masë të madhe nga sa para investon për njerëzit e saj. Pa këtë, është e pamundur të sigurohet zhvillimi i tij progresiv. Në shekullin e 17-të. W. Petty, themeluesi i ekonomisë politike klasike angleze, bëri përpjekjen e parë për të vlerësuar vlerën monetare të vetive prodhuese të personalitetit njerëzor. Sipas metodës së tij, "vlera e shumicës së njerëzve, si toka, është e barabartë me njëzetfishin e të ardhurave vjetore që ata sjellin". Ai vlerësoi vlerën e të gjithë popullsisë së Anglisë në atë kohë në rreth 520 milionë paund. sprovuar, dhe kostoja e çdo banori - një mesatare prej 80l. sprovuar. Ai vuri në dukje se pasuria e shoqërisë varet nga natyra e profesioneve të njerëzve dhe aftësia e tyre për të punuar. Kështu, një i rritur Petty vlerësohej dy herë më shumë se një fëmijë dhe "një marinar është në fakt i barabartë me tre fshatarë".

Në 1812 në Rusi, Ludwig Jacob llogariti kostot krahasuese të punësimit të një punëtori të lirë dhe një bujkrobi, duke i shprehur ato në njësi natyrore: paund dhe çerek thekër. Në llogaritjet, ai përdori konceptin e të ardhurave "të humbura" ose "të humbura".

Në shekullin tonë, dy çmime Nobel në ekonomi janë dhënë për zhvillimin e teorisë së kapitalit njerëzor - Theodor Schultz në 1979 dhe Gary Becker në 1992.

Megjithëse kontributi kryesor në popullarizimin e idesë së kapitalit njerëzor u dha nga T. Schultz, traktati me të njëjtin emër nga G. Becker u bë një klasik i mendimit modern ekonomik. Në analizën e tij, ai vazhdoi nga koncepti i sjelljes njerëzore si racionale dhe e përshtatshme, duke aplikuar koncepte të tilla si rrallësia, çmimi, kostot oportune, etj., në aspektet më të ndryshme të jetës njerëzore, duke përfshirë ato që tradicionalisht ishin përgjegjësi e shoqërive të tjera. grupe.disiplina. Modeli i formuluar në të u bë baza për të gjitha kërkimet e mëvonshme në këtë fushë.

Kapitalit njerëzor- ky është stoku i njohurive, aftësive, motivimeve të disponueshme për të gjithë. Investimet në të mund të jenë edukimi, grumbullimi i përvojës profesionale, mbrojtja shëndetësore, lëvizshmëria gjeografike, kërkimi i informacionit. Interesat fillestare të studiuesit ishin të vlerësonin kthimet ekonomike në arsim.

Becker ishte i pari që kreu një përllogaritje statistikisht të saktë të efikasitetit ekonomik të arsimit. Për të përcaktuar të ardhurat nga arsimi universitar, për shembull, fitimet gjatë gjithë jetës së atyre që u diplomuan nga kolegji u zbritën nga fitimet gjatë gjithë jetës së atyre që nuk shkuan përtej shkollës së mesme. Kostot e arsimit, së bashku me kostot direkte (tarifat e shkollimit, bujtina, etj.), përmbajnë si element kryesor “fitimet e humbura”, pra të ardhurat që nuk kanë marrë studentët gjatë viteve të studimit. Në thelb, fitimet e humbura matin vlerën e kohës së studentëve të shpenzuar për të mësuar dhe janë kosto oportune e përdorimit të saj. Duke përcaktuar kthimin nga investimi në arsim si raport i të ardhurave ndaj kostove, Becker doli me një shifër prej 12-14% të fitimit vjetor.

Tema: "Procesi i planifikimit të personelit"

1. Përcaktimi i subjektit të procesit të planifikimit të fuqisë punëtore

Planifikimi i personelit (ekuivalentët që gjenden në literaturë - planifikimi i personelit, planifikimi i fuqisë punëtore të ndërmarrjes) përkufizohet si "procesi i sigurimit të një organizate me numrin e nevojshëm të personelit të kualifikuar, të marrë në pozicionet e duhura në kohën e duhur". Sipas një përkufizimi tjetër, planifikimi i personelit është "një sistem për përzgjedhjen e personelit të kualifikuar, duke përdorur dy lloje burimesh - të brendshme (punonjës të disponueshëm në organizatë) dhe të jashtme (të gjetura ose të tërhequra nga mjedisi i jashtëm), i cili synon të përmbushë nevojat. të organizatës në numrin e nevojshëm të specialistëve në harkun kohor të caktuar”. Këto përkufizime janë marrë nga burime amerikane. Por sa vijon është rezultat i zhvillimit të specialistëve tanë vendas. “Planifikimi i personelit është një veprimtari e drejtuar e një organizate për trajnimin e personelit, sigurimin e zhvillimit proporcional dhe dinamik të personelit, llogaritjen e strukturës së tij profesionale dhe kualifikuese, përcaktimin e nevojave të përgjithshme dhe shtesë dhe monitorimin e përdorimit të tij”.

Burimet e huaja fokusohen kryesisht në planifikimin e nevojave të organizatës për personel, ndërsa burimet vendase e pranojnë këtë si vetëm një nga llojet e planifikimit të personelit, duke vënë në pah përveç kësaj një sërë konceptesh (planifikimi i përdorimit të personelit, planifikimi i trajnimit të tij etj.).

Detyra kryesore e planifikimit të personelit është të "përkthejë" qëllimet dhe planet ekzistuese të organizatës në nevoja specifike për punonjës të kualifikuar, d.m.th. për të nxjerrë sasinë e panjohur të punëtorëve të nevojshëm nga ekuacioni i disponueshëm i planeve të organizatës; dhe të përcaktojë kohën në të cilën do të kërkohen. Dhe sapo të gjenden këto sasi të panjohura, në kuadrin e planifikimit të personelit, është e nevojshme të nxirren, hartohen plane për të arritur plotësimin e këtyre nevojave.

Në thelb, çdo organizatë përdor planifikimin e fuqisë punëtore, në mënyrë të qartë ose të nënkuptuar. Disa organizata po bëjnë kërkime serioze në këtë drejtim, të tjera janë të kufizuara në vëmendjen sipërfaqësore në lidhje me planifikimin e personelit.

Suksesi afatgjatë i çdo organizate varet padyshim nga të pasurit e njerëzve të duhur në kohën e duhur në pozicionet e duhura. Qëllimet dhe strategjitë organizative për arritjen e këtyre qëllimeve kanë rëndësi vetëm kur njerëzit me talentet dhe aftësitë e kërkuara janë të përkushtuar për t'i arritur ato qëllime.

Planifikimi i personelit i ekzekutuar në mënyrë të padrejtë, dhe aq më tepër - i injoruar plotësisht, mund të provokojë probleme serioze në kohën më të shkurtër të mundshme. Për shembull - situata nga jeta e disa kompanive amerikane:

Megjithë një kërkim të dëshpëruar, menaxhmenti i mesëm i një kompanie, i cili zhvillon teknologji të reja të prodhimit të kompjuterëve, nuk u plotësua për më shumë se gjashtë muaj.

Kjo pati një ndikim të menjëhershëm në produktivitetin e kompanisë.

Në një kompani tjetër, punonjësit e punësuar vetëm nëntë muaj më parë iu nënshtruan pushimeve nga puna të paparashikuara.

Në një kompani të tretë, falë përpjekjeve efektive të një administratori të talentuar marketingu, të ardhurat vjetore u dyfishuan. Megjithatë, ky menaxher u detyrua të jepte dorëheqjen sepse nuk ishte në gjendje të identifikonte mundësitë e mundshme të karrierës brenda firmës. katër

Vështirë se është realiste të dalësh në rrugë dhe të gjesh menjëherë një person me karakteristikat e nevojshme. Me ndihmën e një planifikimi efektiv të personelit, mund të "plotësohen" pozicionet vakante, si dhe të zvogëlohet qarkullimi i stafit duke vlerësuar mundësitë e karrierës për specialistët brenda kompanisë.

Planifikimi i fuqisë punëtore duhet të japë përgjigje për pyetjet e mëposhtme:

Sa punëtorë, nivelet e aftësive, kur dhe ku do të nevojiten (planifikimi i stafit)?

Si mund të tërhiqni personelin e nevojshëm dhe të zvogëloni stafin e panevojshëm, duke marrë parasysh aspektet sociale (planifikimi për rekrutim ose zvogëlim)?

Si mund të përdoren punonjësit sipas aftësive të tyre (planifikimi i stafit)?

Si mund të synohet zhvillimi i burimeve njerëzore dhe t'i përshtatet kërkesave në ndryshim (planifikimi i burimeve njerëzore)?

Cilat kosto do të kërkohen nga aktivitetet e planifikuara të personelit (shpenzimet e personelit)?

Detyrat kryesore të planifikimit të personelit:

Zhvillimi i një procedure të planifikimit të personelit, në përputhje me llojet e tjera të saj,

Lidhja e planifikimit të fuqisë punëtore me planifikimin e organizatës në tërësi,

Organizimi i ndërveprimit efektiv midis grupit të planifikimit të shërbimit të personelit dhe departamentit të planifikimit të organizatës,

Zbatimi i vendimeve që kontribuojnë në zbatimin e suksesshëm të strategjisë së organizatës,

Ndihma e organizatës në identifikimin e sfidave dhe nevojave kryesore të BNJ në planifikimin strategjik,

Përmirësimi i shkëmbimit të informacionit mbi personelin ndërmjet të gjitha departamenteve të organizatës.

Planifikimi i burimeve njerëzore përfshin:

Parashikimi i nevojave të ardhshme të organizatës në personel (sipas kategorive të saj individuale)

Studimi i tregut të punës (tregu i punës së kualifikuar) dhe programi i masave për "zhvillimin" e tij

Analiza e sistemit të vendeve të punës të organizatës

Zhvillimi i programeve dhe aktiviteteve për zhvillimin e personelit.

Gjatë zbatimit të planifikimit të personelit, organizata ndjek qëllimet e mëposhtme:

Merrni dhe mbani njerëz të cilësisë dhe sasisë së duhur,

Duke shfrytëzuar sa më mirë potencialin e stafit tuaj,

Të jetë në gjendje të parashikojë problemet që lindin nga teprica ose mungesa e mundshme e personelit.

2. Problemi i integrimit të planifikimit të fuqisë punëtore në planet organizative

Planifikimi i fuqisë punëtore përfshin zbatimin e një procesi bazë planifikimi për të adresuar nevojat e burimeve njerëzore të një organizate. Për të qenë efektiv, çdo plan i burimeve njerëzore duhet të bazohet në planet afatgjata të organizatës. Në thelb, suksesi i planifikimit të fuqisë punëtore varet në një masë të madhe nga sa ngushtë është në gjendje departamenti i burimeve njerëzore të integrojë planifikimin efektiv të fuqisë punëtore me procesin e planifikimit të organizatës. Për fat të keq, planifikimi i personelit ndonjëherë nuk është i lidhur në mënyrë adekuate me planifikimin e plotë të përgjithshëm. Rezultatet e një sondazhi në lidhje me këtë çështje janë ilustruar më poshtë.

Në një anketë me më shumë se 9000 menaxherë në 60 kompani, rezultoi se planifikimi i fuqisë punëtore ka nevojë për përmirësime të konsiderueshme. Përfituesit identifikuan disa pengesa kryesore për planifikimin e suksesshëm strategjik:

1) dështimi për të sinkronizuar planifikimin e personelit me ciklin e planifikimit strategjik;

2) tendenca për të planifikuar në përgjigje të problemeve afatshkurtra, aktuale;

Shumë nga problemet e përshkruara janë rezultat i mungesës së koordinimit ndërmjet aktiviteteve të planifikimit në departamentin e burimeve njerëzore dhe planifikimit të përgjithshëm. pesë

Planifikimi strategjik duhet të kërkojë faktorët që janë kyç për suksesin e organizatës.

Procesi i planifikimit duhet të sigurojë:

Përcaktimi i qëllimit të organizatës;

Përkufizimi i supozimeve, supozimeve;

Plani i veprimit në dritën e burimeve në dispozicion, duke përfshirë stafin e trajnuar.

Planifikimi i fuqisë punëtore mund të ofrojë mbështetje të konsiderueshme për procesin e planifikimit strategjik duke siguruar mjetet për të arritur rezultatet e dëshiruara.

Një gabim i zakonshëm në planifikimin e fuqisë punëtore është fokusimi në nevojat afatshkurtra dhe moskoordinimi i tyre me planet afatgjata të organizatës. Një fokus në nevojat afatshkurtra është një pasojë e natyrshme e mosintegrimit të planifikimit të fuqisë punëtore me planifikimin strategjik. Kjo qasje pothuajse gjithmonë çon në surpriza që detyrojnë departamentin e burimeve njerëzore të fokusohet në krizat afatshkurtra (një rreth vicioz).

Megjithëse planifikimi i personelit metodologjikisht ka shumë të përbashkëta me fushat e tjera të planifikimit, megjithatë, ai ndryshon prej tyre në një sërë aspektesh të rëndësishme. Problemet e planifikimit të personelit janë për shkak të:

Vështirësia e procesit të planifikimit të personelit, për shkak të kompleksitetit të parashikimit të sjelljes së punës, mundësisë së konflikteve, etj. Mundësitë e përdorimit të personelit në të ardhmen dhe qëndrimi i tyre në të ardhmen ndaj punës parashikohen, nëse është e mundur, me një shkallë të lartë pasigurie. Si të tilla, ato janë elemente jo të besueshme në procesin e planifikimit. Për më tepër, anëtarët e organizatës i rezistojnë të qenit "objekte" të planifikimit, nuk pajtohen me rezultatet e planifikimit dhe reagojnë ndaj tij në atë mënyrë që të mos përjashtohet mundësia e një konflikti.

Dualiteti i sistemit të qëllimeve ekonomike në politikën e personelit. Nëse, kur planifikoni në fushën e marketingut, investimeve, e kështu me radhë, qëllimet e planifikimit ndikojnë në aspektet ekonomike, atëherë kur planifikoni personelin, këtu shtohen edhe komponentët e efikasitetit social, nëse në fusha të tjera është e mundur të operohet me vlera sasiore. (shumat e parave), pastaj të dhënat gjatë planifikimit të personelit janë kryesisht të natyrës cilësore (të dhënat për aftësitë, vlerësimi i punës së kryer).

Pra, planifikimi i personelit është plotësisht efektiv vetëm nëse është i integruar në procesin e planifikimit të përgjithshëm (Fig. 5). Si pjesë përbërëse e planifikimit, planifikimi i fuqisë punëtore ka për detyrë ofrimin e vendeve të punës për punëtorët në kohën e duhur dhe në sasinë e kërkuar në përputhje me aftësitë dhe prirjet e tyre.

1. Planifikimi i personelit bazuar në rezultatet e planifikimit të fushave të tjera:

Figura 5 - Filozofia e planifikimit të personelit

Tema: Fazat e procesit të planifikimit të fuqisë punëtore

Procesi i planifikimit të fuqisë punëtore përbëhet nga katër hapa bazë:

1. Përcaktimi i ndikimit të qëllimeve organizative në njësitë organizative;

2. Përcaktimi i nevojave të ardhshme (kualifikimet e nevojshme të personelit të ardhshëm dhe numri i përgjithshëm i punonjësve që kërkohen për të arritur qëllimet e kësaj organizate);

3. Përcaktimi i nevojës shtesë për staf, duke marrë parasysh stafin ekzistues të organizatës;

4. Zhvillimi i një plani specifik veprimi për të eliminuar nevojën për staf.

Në literaturën vendase, hasa në një interpretim paksa të cunguar të fazave të planifikimit të personelit:

1. Vlerësimi i personelit në dispozicion dhe potencialit të tyre;

2. Vlerësimi i nevojave të ardhshme;

3. Zhvillimi i një programi për zhvillimin e personelit.

Ne do të marrim opsionin e parë si bazë dhe do të shqyrtojmë më në detaje secilën nga fazat e planifikimit të personelit.

1. Përcaktimi i ndikimit të qëllimeve strategjike të organizatës në divizionet e saj individuale

Siç u theksua më herët, planifikimi i fuqisë punëtore duhet të bazohet në planet strategjike të organizatës. Në fakt, kjo do të thotë se qëllimet e planifikimit të personelit duhet të rrjedhin nga qëllimet e organizatës. Me fjalë të tjera, kërkesat specifike fillestare në formën e një grupi karakteristikash që punonjësit duhet të kenë duhet të përcaktohen bazuar në qëllimet e organizatës në tërësi.

Qëllimi është një motiv i caktuar, i cili reflektohet në disa karakteristika të dëshiruara.

Procesi i përcaktimit të qëllimeve fillon me vendosjen e një qëllimi ose misioni strategjik global që përcakton të ardhmen e organizatës. Të gjitha qëllimet e tjera janë formuluar mbi bazën e tij. Përdoret për të vendosur qëllime afatshkurtra (aktuale). Qëllimet afatshkurtra në thelb kanë një plan kohor dhe mund të shprehen në terma sasiorë. Qëllimet e divizionit dhe të departamentit rrjedhin nga qëllimet afatshkurtra të organizatës. Kjo metodë quhet qasja e përcaktimit të qëllimeve kaskadë.

Qasja kaskadë nuk është një formë e planifikimit "nga lart-poshtë", ku qëllimet kalohen "poshtë" në nivelet më të ulëta të organizatës. Ideja është që të gjitha nivelet e menaxhimit duhet të përfshihen në procesin e planifikimit. Kjo qasje çon në një rrjedhje në rritje dhe në rënie të informacionit gjatë procesit të planifikimit. Ai gjithashtu siguron që qëllimet të komunikohen dhe të koordinohen në të gjitha nivelet e organizatës.

Qasja kaskadë, kur përdoret në mënyrë korrekte, përfshin si menaxherët e mesëm ashtu edhe burimet njerëzore në procesin e përgjithshëm të planifikimit.

Në fazat e hershme, departamenti i burimeve njerëzore mund të ndikojë në vendosjen e qëllimeve në drejtim të ofrimit të informacionit mbi burimet njerëzore në dispozicion. Më poshtë janë disa sugjerime për integrimin e planeve të BNJ në planet strategjike të një organizate.

1.Integrimi i planifikimit të personelit në planin e biznesit të organizatës. David R. Legh, administrator i planifikimit të përgjithshëm të menaxhimit të zhvillimit në Robbins & Mayers, thotë se "që planifikimi i fuqisë punëtore të ketë sukses, ai duhet të integrohet në planifikimin strategjik".

Disa nga "mësimet" e burimeve njerëzore të nxjerra nga Robbins & Mayer përfshijnë:

1. Njohuri për strategjinë e biznesit. Niveli më i lartë i planifikimit të BNJ duhet të jetë i njohur ngushtë me planin strategjik të kompanisë dhe duhet të sigurojë që çdo supozim i bërë në zhvillimin e planeve të BNJ është në përputhje me strategjinë e biznesit.

2. Cikli i planit të biznesit dhe planifikimi i fuqisë punëtore duhet të integrohen. Robbins & Mayer zbulojnë se ky integrim inkurajon administratorët në detyrë të mendojnë për stafin, edhe pse ata kanë më shumë gjasa të kujdesen për planin e biznesit.

3. Planifikimi i fuqisë punëtore duhet të jetë një qëllim i përbashkët. Në Robbins & Mayer, sistemi i planifikimit të fuqisë punëtore i lejoi menaxhmentit të lartë të kuptonte se rritja e vazhdueshme e kompanisë ishte nxitur nga mangësitë e burimeve njerëzore dhe se duhej vëmendje ndaj kësaj çështjeje në nivelet më të larta të organizatës.

2. Përcaktoni nevojat e ardhshme

Pasi të jenë vendosur qëllimet organizative, divizioni dhe departamenti, është e nevojshme të formulohet realisht problemi i personelit. Këtu, si të thuash, konkludohet pyetja: çfarë është e nevojshme për prodhimin për sa i përket personelit të tij? Parametrat e një programi të caktuar prodhimi dhe struktura organizative e firmës përcaktojnë sasinë e kërkuar të fuqisë punëtore dhe cilësinë e saj (nivelin e njohurive, përvojës, aftësive).

Po zhvillohen si nevoja e përgjithshme për fuqi punëtore ashtu edhe nevojat për pozicione dhe specialitete individuale. Për të mos përcaktuar nevojën në mënyrë specifike për çdo specializim të ngushtë, grupimi sipas parametrave të ndryshëm përdoret në mënyrë aktive.

Gjëja kryesore këtu nuk është të merren parasysh kualifikimet dhe aftësitë e punonjësve të përfaqësuar, por të përcaktohen kualifikimet dhe aftësitë që kërkohen për të arritur qëllimin. Le të supozojmë se qëllimi i departamentit industrial është rritja e prodhimit të një produkti të caktuar me 10 për qind. Pasi të vendoset ky qëllim, menaxheri i departamentit duhet të përcaktojë se si kjo përkthehet në nevoja për personel. Një pikënisje e mirë këtu është të rishikoni përshkrimin aktual të kërkimit. Nëse kjo është bërë, menaxherët janë në një pozicion më të mirë për të përcaktuar kualifikimet dhe aftësitë e punonjësve të nevojshëm për të arritur qëllimin.

Këtu, menaxherët vijnë në ndihmë të një sërë teknikash për analizimin e përmbajtjes së punës. Kjo është një fotografi e vendit të punës dhe intervistimi i atyre punëtorëve që aktualisht janë duke bërë këtë (ose të ngjashme) punë. Le t'i hedhim një vështrim më të afërt këtyre metodave.

Gjatë përdorimit të të parës nga metodat e mësipërme (fotot e orarit të punës), detyrat dhe veprimet e kryera nga punonjësi përcaktohen dhe regjistrohen në kohë. Bazuar në rezultatet e një studimi të tillë, shkalla e përshtatshmërisë dhe shkalla e rëndësisë së veprimeve individuale të punës mund të përcaktohet me saktësi.

Një metodë tjetër përfshin mbledhjen e informacionit të nevojshëm duke intervistuar punonjësit ose mbikëqyrësit e tyre të menjëhershëm. Është gjithashtu e mundur të përdoret një pyetësor kur ata plotësojnë një pyetësor standard ose japin një përshkrim me shkrim në formë të lirë të përmbajtjes së punës së tyre.

Këto metoda ofrojnë një mundësi reale për të marrë parasysh mendimin e ekzekutuesit të drejtpërdrejtë të punës, por nga ana tjetër, perceptimi subjektiv i marrësit, stereotipi i ideve të tij për procesin e punës, mund të ndikojë në vlerësimin e përmbajtjes. të veprës.

Hapi i fundit në këtë fazë është përkthimi i kualifikimeve dhe aftësive në llojet dhe numrin e punonjësve.

3. Kontabilizimi i stafit në dispozicion në përcaktimin e numrit të fuqisë punëtore të kërkuar

Këtu duhet dhënë përgjigjja e pyetjes: çfarë është dhe në çfarë mospërputhjeje me atë që është e nevojshme? Kjo do të thotë, ekziston një vlerësim i burimeve njerëzore të kompanisë. Thelbi i planifikimit është se vlerësimi merr formën e monitorimit të vazhdueshëm, në vend të ngjarjeve periodike (përgjigja në pyetjen "Çfarë ka atje?" është gjithmonë gati).

Në këtë fazë, puna duhet të kryhet në tre drejtime:

1. vlerësimi, analiza e gjendjes së burimeve të disponueshme (sasia e tyre, rrjedhshmëria, cilësia, produktiviteti i punës, merita, kompetenca, ngarkesa optimale, e kështu me radhë);

2. vlerësimi i burimeve të jashtme. Këtu përfshihen punonjës të ndërmarrjeve të tjera, të diplomuar në institucionet arsimore, studentë;

3. vlerësimi i potencialit të këtyre burimeve (rezervat cilësore për zhvillimin e burimeve).

Në përputhje me evolucionin e politikës së personelit (nga funksioni i furnizimit të një fuqie punëtore të gatshme në funksionin e zhvillimit të gjithanshëm dhe përdorimit maksimal të punëtorëve tashmë të punësuar), ka një kalim nga vlerësimi i burimeve të jashtme në një analizë më të plotë të gjendjes. dhe potencialin e burimeve të brendshme. Në të njëjtën kohë, vetë vlerësimi po bëhet më aktiv: nga marrja parasysh e parametrave sasiorë dhe cilësorë deri te studimi i potencialit.

Blloku i burimeve merr një rëndësi të veçantë në kushtet e procesit të inovacionit, pasi personeli përbën elementin më të rëndësishëm të potencialit shkencor dhe teknik të kompanisë, dhe funksionon në mënyrën aktive të reagimit (gjenerimi i inovacionit). Në këtë bllok identifikohen ata që janë në gjendje të zhvillohen në kushte të pasigurta (novatorët), vlerësohet përshtatshmëria e tyre për punë krijuese. Shpesh ndryshon edhe njësia e vlerësimit, bëhet një grup punonjësish.

Hapi tjetër është vlerësimi i përshtatshmërisë së kërkesave dhe burimeve (aktualisht dhe në të ardhmen). Identifikimi i hendekut më në fund korrigjon nevojën sasiore dhe cilësore për personel. Është shumë e rëndësishme të përcaktohet natyra e mospërputhjes midis asaj që kërkohet dhe asaj që është në dispozicion, pasi kjo përcakton gamën e masave për ta eliminuar atë.

4. Metodat për parashikimin e nevojave për personel

Parashikimi i nevojave për personelin e organizatës mund të kryhet duke përdorur një sërë metodash (individuale dhe të kombinuara). Është e qartë se, pavarësisht nga metoda e përdorur, parashikimet janë përafrime të caktuara dhe nuk duhet të konsiderohen si një rezultat absolutisht i saktë, një lloj "e vërtete përfundimtare".

Metodat për parashikimin e nevojave për personel mund të bazohen ose në gjykim ose në përdorimin e matematikës. Gjykimet përfshijnë vlerësimet e menaxhmentit dhe metodologjinë Delphi.

1. Kur përdorin metodën e vlerësimit të menaxherit, menaxherët paraqesin vlerësime të nevojave të ardhshme të personelit. Këto vlerësime mund të bëhen ose nga drejtuesit e lartë dhe të kalojnë, ose nga menaxherët e nivelit më të ulët dhe të kalohen për modifikime të mëtejshme. Edhe pse, suksesi më i madh është i mundur me një kombinim të këtyre dy opsioneve.

2. Me teknikën Delphi, secili nga ekspertët bën një vlerësim të pavarur se cila do të jetë kërkesa e radhës, duke u udhëhequr nga të gjitha supozimet kryesore. Ndërmjetësuesit u paraqesin të tjerëve parashikimet dhe supozimet e secilit ekspert dhe i lejojnë ekspertët të rishikojnë pozicionet e tyre nëse është e nevojshme. Ky proces vazhdon deri në arritjen e marrëveshjes.

Metodat e bazuara në përdorimin e matematikës përfshijnë metoda të ndryshme statistikore dhe modeluese. Metodat statistikore përdorin të dhëna historike për të projektuar një gjendje të ardhshme. Një prej tyre mund të konsiderohet ekstrapolimi - metoda më e thjeshtë dhe më e përdorur, e cila konsiston në transferimin e situatës aktuale (proporcioneve) në të ardhmen. Bukuria e kësaj metode qëndron në aksesueshmërinë e saj. Kufizimi qëndron në pamundësinë për të marrë parasysh ndryshimet në zhvillimin e organizatës dhe mjedisin e jashtëm. Prandaj, kjo metodë është e përshtatshme për planifikimin afatshkurtër dhe për organizatat me një strukturë të qëndrueshme që veprojnë në kushte të jashtme relativisht të qëndrueshme.

Teknikat e modelimit zakonisht ofrojnë një pamje të thjeshtuar të nevojave për personel të një organizate. Ndërsa të dhënat ndryshojnë, pirunët e personelit mund të kontrollohen për skenarë të ndryshëm të personelit.

Duke marrë parasysh historinë, parashikimet e bazuara në gjykim u përdorën më shpesh sesa ato të bazuara në përdorimin e matematikës. Metodat e vlerësimit të ekspertëve janë më të thjeshta dhe zakonisht nuk kërkojnë kërkime komplekse. Megjithatë, tani, duke pasur parasysh rritjen e shpejtë të numrit të PC-ve, mund të supozohet se metodat e bazuara në matematikë do të përdoren më shpesh.

Më vete, veçohen metodat për përcaktimin e numrit të kërkuar të personelit të një ndërmarrje. Duke vepruar kështu, duhet bërë dallimi midis:

Nevoja totale për personel, që është i gjithë numri i personelit që i nevojitet ndërmarrjes për të kryer qëllimin e planifikuar të punës (kërkesa bruto për personel),

Nevoja shtesë, numri i të punësuarve që nevojitet në periudhën e planifikimit përveç numrit ekzistues të vitit bazë, për shkak të nevojave aktuale të ndërmarrjes (nevoja neto për personel).

Kërkesa bruto mund të përcaktohet duke përdorur tabelat e personelit të organizatës, analizën e detyrave dhe metodat statistikore. Nëse zbresim stafin aktual në dispozicion nga vlera sasiore e vlerës bruto dhe marrim parasysh ndryshimet e ardhshme në të (pensionimi, transferimet, shkarkimet), atëherë marrim nevojën neto për staf.

Nëse kjo vlerë është pozitive, atëherë ka probleme në punësimin e stafit, nëse është negative - përshtatja e tij me nevojat.

Tema: Llojet kryesore të planifikimit të personelit

Nga pikëpamja prodhuese dhe ekonomike, planifikimi i personelit është një korrespondencë midis një punonjësi dhe vendit të tij të punës në një fushë të caktuar pune, e vlerësuar duke përdorur kritere thjesht ekonomike dhe organizative.

Shumëllojshmëria e detyrave të planifikimit të personelit përcakton faktin se i gjithë planifikimi i personelit mund të ndahet në llojet e mëposhtme:

Personeli ka nevojë për planifikim,

Tërheqja (rekrutimi) i personelit,

Përdorimi dhe reduktimi i stafit,

trajnimi i stafit,

Ruajtja e stafit

shpenzimet e personelit,

performancës.

Sigurisht, të gjitha llojet e planifikimit të personelit janë të lidhura ngushtë me njëri-tjetrin, plotësojnë dhe korrigjojnë reciprokisht masat e parashikuara në një plan të caktuar.

1. Planifikimi për nevojat e personelit

Përfshin:

1. Vlerësimi i potencialit të disponueshëm të burimeve të punës;

2. Vlerësimi i nevojave të ardhshme;

3. Zhvillimi i programeve të zhvillimit të personelit.

Përkufizimi specifik i nevojës për personel është llogaritja e numrit të kërkuar të punonjësve sipas numrit të tyre, kualifikimeve, kohës, punësimit dhe vendosjes në përputhje me detyrat aktuale dhe të ardhshme të zhvillimit të ndërmarrjes. Llogaritja bazohet në një krahasim të nevojës së vlerësuar për fuqi punëtore dhe gjendjes aktuale të sigurisë në një datë të caktuar dhe është një bazë informacioni për marrjen e vendimeve menaxheriale në fushën e rekrutimit, trajnimit dhe rikualifikimit të personelit.

2. Planifikimi i përdorimit të personelit

Ai realizohet nëpërmjet zhvillimit të një plani për zëvendësimin e pozicioneve të rregullta.

Qëllimi është shpërndarja më e leverdishme, pra shpërndarja ekonomike dhe e drejtë e potencialit të fuqisë punëtore ndërmjet vendeve të lira. Zbatimi i planifikimit të personelit duhet të sigurojë shkallën optimale të kënaqësisë së punonjësve me punën e tyre nëse do të merren parasysh aftësitë, aftësitë, kërkesat dhe motivimi i tyre.

Gjatë përcaktimit të vendit të punës në procesin e planifikimit të përdorimit të personelit, së bashku me marrjen parasysh të kualifikimeve, duhet të merret parasysh edhe stresi mendor dhe fizik mbi një person në një vend të caktuar pune, përputhshmëria e tyre me aftësitë e personit. duke u punësuar. Nëpërmjet një konkretizimi të tillë të planifikimit për përdorimin e fuqisë punëtore, do të bëhet e mundur shmangia e mbivlerësimit dhe nënvlerësimit të kërkesave, sëmundjeve profesionale etj.

Probleme të veçanta në planifikimin e përdorimit të personelit lindin kur sigurohet punësimi për grupe të tilla punëtorësh si të rinjtë, punëtorët e moshuar dhe njerëzit me aftësi të kufizuara fizike dhe mendore. Është veçanërisht e rëndësishme të përdoren këto kategori punëtorësh në përputhje me kualifikimet dhe aftësitë e tyre.

3. Planifikimi i trajnimit të stafit

Ai është krijuar për të përdorur burimet e veta të prodhimit të punëtorëve pa kërkuar personel të ri shumë të kualifikuar në tregun e jashtëm të punës. Për më tepër, një planifikim i tillë krijon kushte për lëvizjen dhe vetë-rregullimin e punonjësit, përshpejton procesin e përshtatjes ndaj ndryshimit të kushteve të prodhimit.

Planifikimi i trajnimit duhet të marrë parasysh:

Numri i kërkuar i studentëve;

Numri i punonjësve ekzistues që kanë nevojë për trajnim ose rikualifikim;

Kurse të reja ose shpenzime për ato ekzistuese.

Ky është një komponent cilësor i planifikimit të personelit. Ai përfshin të gjitha përpjekjet e ndërmarrjeve për të ruajtur një nivel të duhur njohurish midis fuqisë punëtore ose për të përmirësuar nivelin e kualifikimit përmes trajnimeve shtesë.

Planifikimi për rritjen e kualifikimeve të personelit ka një rëndësi të madhe në procesin e zbatimit të aktiviteteve prodhuese që lidhen me personelin. Nga njëra anë, ai lejon përdorimin e rezervave të veta të punës, ndërsa në të njëjtën kohë një shkallë më të lartë suksesi sesa mund të siguronte kërkimi i personelit të ri; nga ana tjetër, i jep një punonjësi individual një shans optimal për vetë-realizim.

4. Planifikimi për reduktimin ose lirimin e personelit

Ajo ka për qëllim të tregojë:

1. kush duhet prerë, ku dhe kur;

2. hapat që duhen ndërmarrë për të ndihmuar punëtorët e pushuar të gjejnë një punë të re;

3. politikën e shpalljes së uljes dhe pagesës së pagës së largimit;

4. një program konsultimi me sindikatat ose shoqatat e punëtorëve.

Arsyet e lirimit të personelit mund të jenë dukuri organizative, ekonomike ose teknologjike. Shtetet mund të reduktohen nëse ka më shumë punëtorë sesa duhet për situatën e re të tregut. Shkak për reduktimin e stafit mund të jetë edhe mospërputhja e punonjësve me pozicionet e tyre, progresi teknik, gjë që ul kostot e punës.

Planifikimi për lirimin e personelit bën të mundur shmangien e transferimit të personelit të kualifikuar në tregun e jashtëm të punës dhe krijimin e vështirësive sociale për këtë personel. Deri kohët e fundit, kjo fushë e menaxhimit të personelit praktikisht nuk ka marrë zhvillim në organizatat vendase.

Planifikimi i punës me punonjësit në pension bazohet në klasifikimin e llojeve të pushimeve nga puna. Kriteri i klasifikimit është shkalla e largimit vullnetar të një punonjësi nga organizata:

Me iniciativën e punonjësit, domethënë me kërkesën e tij,

Me iniciativën e punëdhënësit ose të administratës,

Në lidhje me daljen në pension.

Rezultatet e studimit tregojnë se lirimi i punëtorëve vetëm nëse lejon zgjidhjen e problemeve që lindin dhe jep efektin e pritshëm, nëse ndërmarrjet planifikojnë paraprakisht të kryejnë këtë punë dhe minimizojnë pasojat e mundshme negative që lidhen me lirimin e personelit. .

Zhvendosjet në kohë, rikualifikimet, ndërprerja e punësimit në kushtet e pensionit, e kështu me radhë janë mjetet e zbatimit të politikave në tregun e punës brenda ndërmarrjes si pjesë e planifikimit të reduktimit të stafit. Shkalla e tensionit social kur është e nevojshme të reduktohet stafi mund të reduktohet ndjeshëm nëpërmjet përdorimit të një sërë zgjidhjesh alternative. Si një alternativë ndaj zvogëlimit, është zakon të merret në konsideratë zvogëlimi i orarit të punës (punë me kohë të pjesshme, etj.), transferimi në një punë tjetër dhe stimulimi i largimit nga puna me vullnetin e lirë.

Planifikimi strategjik i personelit, d.m.th., një politikë e përshtatshme për të tërhequr trajnime dhe rotacion të personelit të kualifikuar, ndihmon në zbutjen e problemit të shkurtimit. Planifikimi strategjik në këtë rast parashikon zbatimin e masave kompensuese në përputhje me kohëzgjatjen, gjë që shmang masat më të rënda për uljen e stafit.

Shkarkimi nga një organizatë për shkak të daljes në pension karakterizohet nga një sërë dallimesh. Mund të parashikohet paraprakisht me saktësi të mjaftueshme në kohë. Kjo ngjarje shoqërohet me ndryshime të rëndësishme në jetën personale. Marrëdhënia e organizatës me punonjësit më të vjetër është një masë e nivelit të kulturës së menaxhimit dhe sistemit të civilizuar ekonomik.

Tema: Metodat e menaxhimit të personelit

Metodat e menaxhimit të personelit- mënyrat e ndikimit në ekipe dhe punonjës individualë për të koordinuar aktivitetet e tyre në procesin e funksionimit të organizatës.

Ekzistojnë klasifikime të ndryshme të metodave të tilla në literaturë.

Konsideroni klasifikimin më të njohur - metodat ekonomike, administrative-ligjore dhe socio-psikologjike të menaxhimit, të cilat ndryshojnë në mënyrat dhe efektivitetin e ndikimit të personelit.

1. Metodat ekonomike

Metodat ekonomike të menaxhimit janë mënyra për të ndikuar personelin bazuar në përdorimin e ligjeve ekonomike.

Format më të zakonshme të ndikimit të drejtpërdrejtë ekonomik në personel janë: kontabiliteti i kostos, stimujt materiale dhe pjesëmarrja në fitime përmes blerjes së letrave me vlerë (aksioneve, obligacioneve) të organizatës. .

Llogaritja ekonomikeështë një metodë që inkurajon stafin në tërësi të: krahasojë kostot e prodhimit me rezultatet e aktivitetit ekonomik (vëllimi i shitjeve, të ardhurat), rimbursimi i plotë i kostove të prodhimit nga të ardhurat e marra, përdorimi ekonomik i burimeve dhe interesi material i punonjësve në rezultatet e punës. Mjetet kryesore për kontabilitetin e kostos janë: pavarësia e nënndarjes, vetë-mjaftueshmëria, vetëfinancimi

Termi "kuadro" (me kuptimin parësor "kornizë" në gjermanisht dhe frëngjisht) erdhi në terminologjinë menaxheriale nga leksiku i ushtrisë, ku do të thotë një grup ushtarakësh profesionistë - privatë, komandantë dhe rezervë. Në vendet anglishtfolëse, është zakon të përdoret termi "personel" (personel) në këtë kuptim dhe derivatet e bazuara në këtë rrënjë. Aktualisht, pothuajse të gjithë autorët që shkruajnë për menaxhimin e personelit ankohen për mungesën e standardizimit të termave, gjë që lejon përdorimin e një numri përkufizimesh për arsye pothuajse të ndryshme: "menaxhimi i personelit" (menaxhimi i personelit), "administrimi i personelit" (administrimi i personelit), "personeli dhe marrëdhëniet industriale” (personeli dhe marrëdhëniet industriale), etj.

Objekti i menaxhimit janë punonjësit e organizatës (punëtorë, specialistë, menaxherë), në lidhje me të cilët funksionet menaxheriale zbatohen në formimin e potencialit të punës, zhvillimin e tij në drejtimin e politikës motivuese, rregullimin e mosmarrëveshjeve të punës dhe marrëdhëniet ndërpersonale. Objekti i menaxhimit mund të jetë si një punonjës individual ashtu edhe një grup punonjësish, i cili është një kolektiv i punës. Një grup i tillë mund të jetë si i gjithë stafi i organizatës ashtu edhe punonjësit e njësive individuale (punëtori, departamenti). Punonjësit e një grupi të karakterizuar si objekt i menaxhimit janë në marrëdhënie të caktuara të nevojshme për të organizuar procesin e prodhimit dhe për të arritur qëllimet e përbashkëta.

Subjektet e menaxhimit janë personat dhe divizionet e aparatit drejtues të organizatës që kryejnë funksionet e menaxhimit të personelit. Ata janë drejtues të të gjitha niveleve që kryejnë funksione drejtuese në lidhje me vartësit e tyre, si dhe specialistë në shërbimin e menaxhimit të personelit (menaxherët e burimeve njerëzore) që kryejnë detyrat e tyre zyrtare.

Tabela 2 ? Aktivitetet e menaxhimit të burimeve njerëzore

Fusha e veprimtarisë	Për çfarë synohet	Funksionet tipike	Kujt i raportohet performanca?
Menaxhimi i burimeve njerëzore (aspekti strategjik)	Për të zgjidhur detyra globale, afatgjata, thelbësisht të reja	Zhvillimi i aftësive individuale dhe trajnimi i avancuar Planifikimi i kostove të personelit në kuadër të strategjisë së kostos totale të kompanisë etj.	President i korporatës
Puna me personelin (aktivitetet operative)	Për të zgjidhur problemet e përditshme që kërkojnë ndërhyrje administrative	Përzgjedhja dhe vendosja e personelit Menaxhimi i motivimit të punës Monitorimi i gjendjes së sigurisë Zgjidhja e konflikteve	Zëvendës President i Korporatës

Vëmendje duhet t'i kushtohet faktit që drejtuesi i çdo niveli vepron si subjekt dhe si objekt i menaxhimit. Ndryshimi i politikës së personelit çon në një rishikim nga drejtuesit e organizatave të pikëpamjeve të tyre për pozicionin e departamentit të personelit, në një rivlerësim të vendit dhe rëndësisë së këtij departamenti në një organizatë moderne. Punonjësit e departamentit të personelit duhet të marrin pjesë plotësisht në zbatimin e politikës së personelit, në analizën e problemeve njerëzore, të parashikojnë nevojën për të krijuar vende të reja pune dhe të eliminojnë disa nga ato të vjetruara, të studiojnë tendencat e reja, duke pasur parasysh rëndësinë dhe shkathtësinë e shtuar të punës me njerëzit. Ish-departamentet e burimeve njerëzore po shndërrohen në shërbime personeli ose shërbime të menaxhimit të personelit.

Struktura specifike e shërbimit të menaxhimit të personelit dhe shpërndarja e përgjegjësive të punës midis departamenteve përkatëse mund të ndryshojnë në një gamë mjaft të gjerë, pasi ato varen nga madhësia e organizatës dhe numri i personelit të punësuar në të, stili dhe metodat e punës. të drejtimit të organizatave, mundësitë financiare për mbajtjen e stafit drejtues etj.

Menaxhimi i personelit vepron në formën e një procesi të vazhdueshëm që synon një ndryshim të synuar në motivimin e punonjësve për të marrë përfitimin maksimal prej tyre dhe, për rrjedhojë, për të arritur rezultate të larta përfundimtare në aktivitetet e ndërmarrjeve. Qëllimi kryesor i punës me personelin në kushte moderne është formimi i një personi me përgjegjësi të lartë, psikologji kolektiviste, kualifikime të larta dhe një ndjenjë të zhvilluar të bashkëpronarit të ndërmarrjes.

Menaxhimi i personelit është një veprimtari e larmishme e shërbimeve të veçanta funksionale të organizatës dhe drejtuesve të linjës së njësive përkatëse të prodhimit, që synon zbatimin e qëllimeve të zhvillimit strategjik të organizatës dhe kryerjen e detyrave taktike për përdorimin sa më efikas të punonjësve të punësuar në ndërmarrje.

Në terma funksionalë, menaxhimi i personelit i referohet të gjitha detyrave dhe vendimeve që lidhen me punën në fushën e personelit (për shembull, përzgjedhja e personelit, përdorimi i tyre, trajnimi i avancuar, shpërblimi, shkarkimi (lirimi) i personelit, etj.). terma, ky koncept mbulon të gjithë personat dhe institucionet përgjegjëse për burimet njerëzore (p.sh. menaxhimin, burimet njerëzore, këshillat e punës, sindikatat).

Kur studioni sistemin e menaxhimit të personelit, është e rëndësishme të keni një ide të qartë të kompleksitetit të kategorisë "personel organizativ".

Natyrisht, personeli i një organizate në një ekonomi tregu duhet të kuptohet si tërësia e jo vetëm punonjësve, por edhe pronarëve që sigurojnë veprimtari ekonomike efikase.

Struktura e një organizate moderne është si më poshtë:

Punonjësit e ndërmarrjes.

Menaxherët (menaxherët).

Aksionarët.

Bordi i Drejtorëve, i cili është plotësisht përgjegjës për aktivitetet e kompanisë dhe vendimet e menaxhimit të marra në nivel të strategjisë së kompanisë (15-20 persona). Grupet ose palët e interesuara për funksionimin e shoqërisë.

Detajimi i personelit menaxherial, i cili në parim korrespondon me kriteret perëndimore për klasifikimin e tij, bën të mundur që të veçohen kategori të rëndësishme të personelit menaxherial për organizatat vendase:

Drejtuesit e ndërmarrjeve, institucioneve, organizatave dhe zëvendësit e tyre.

Drejtues të sektorëve strukturorë të ndërmarrjeve, institucioneve dhe organizatave, specialistë kryesorë.

Profesionistë që kryejnë funksione ekonomike.

Specialistë në inxhinieri dhe mbështetje teknike të prodhimit.

Pozicionet e punonjësve (kontabiliteti me presje, kontrolli, shkresa, mbajtja e shtëpisë).

Karakteristikat e çdo pozicioni përfshijnë disa kërkesa për kualifikim, përkatësisht, nivelin e arsimimit dhe përvojën praktike të punës.

Në ndërmarrjet e vendeve të industrializuara, dallohen kategoritë e mëposhtme të punëtorëve:

Menaxhimi i lartë, d.m.th. menaxhmentit të lartë (president/drejtor i përgjithshëm dhe anëtarë të tjerë të bordit).

Menaxhimi i mesëm - lidhja e mesme e menaxhimit (drejtuesit e departamenteve dhe departamentet e pavarura).

Menaxhimi i Lovez - nivelet më të ulëta të menaxhimit (drejtuesit e nënndarjeve, zyrat e punëtorive, drejtuesit e grupeve, punonjësit e kujdesit, punonjësit).

Stafi inxhinierik dhe teknik dhe nëpunës jakë të bardhë.

Punëtorët e angazhuar në punë fizike ("jakë blu").

Punonjësit e infrastrukturës sociale (“jakat gri”).

Termi "administrim personeli" fillimisht u përdor për të përshkruar personelin e firmave brenda institucioneve jofitimprurëse (publike), dhe frazat "menaxhimi i personelit", "marrëdhëniet industriale" u rezervuan për të treguar sigurimin e personelit për aktivitetet e kryera. në sektorin privat të ekonomisë.

Sot në praktikë ekzistojnë dy qasje kryesore për zgjidhjen e problemeve të personelit. E para fokusohet në faktin se "menaxhimi i burimeve njerëzore" mbulon aspektet strategjike të zgjidhjes së këtij problemi, duke përfshirë çështjet e zhvillimit social, dhe "menaxhimi i personelit" lidhet më shumë me punën operacionale me personelin. Qasja e dytë rrjedh nga fakti se "menaxhimi i burimeve njerëzore" përqendrohet kryesisht në çështjet e rregullimit shtetëror të marrëdhënieve në fushën e punës dhe punësimit, dhe "menaxhimi i personelit" - në marrëdhëniet e punës në nivelin e ndërmarrjes.

Formimi i një sistemi të menaxhimit të personelit përfshin, para së gjithash, ndërtimin e një "peme të qëllimeve", për më tepër, qëllimet e punonjësve dhe qëllimet e administratës, duke siguruar mospërputhjen më të vogël të tyre, duke identifikuar rolin dhe vendin e menaxhimit të personelit në sigurimin e qëllimet kryesore të organizatës. Objektivat e menaxhimit të personelit të një ndërmarrje (organizate) janë:

Rritja e konkurrencës së ndërmarrjes në kushtet e tregut;

Rritja e efikasitetit të prodhimit dhe punës, në veçanti, arritja e fitimit maksimal;

Sigurimi i efikasitetit të lartë social të funksionimit të ekipit.

Arritja e suksesshme e qëllimeve të përcaktuara kërkon zgjidhjen e detyrave të tilla si:

Sigurimi i nevojave të ndërmarrjes në fuqinë punëtore në vëllimet dhe kualifikimet e kërkuara;

Arritja e një korrelacioni të arsyeshëm midis strukturës organizative dhe teknike të potencialit të prodhimit dhe strukturës së potencialit të punës;

Përdorimi i plotë dhe efektiv i potencialit të punonjësit dhe ekipit të prodhimit në tërësi;

Sigurimi i kushteve për punë shumë produktive, një nivel i lartë i organizimit të tij, motivimi, vetëdisiplinimi, zhvillimi i zakonit të ndërveprimit dhe bashkëpunimit të punonjësit;

Konsolidimi i një punonjësi në ndërmarrje, formimi i një ekipi të qëndrueshëm si kusht për kthimin e fondeve të shpenzuara për punën (tërheqja, zhvillimi i personelit);

Sigurimi i realizimit të dëshirave, nevojave dhe interesave të punonjësve në lidhje me përmbajtjen e punës, promovimin etj.;

Koordinimi i detyrave prodhuese dhe sociale (balancimi i interesave të ndërmarrjes dhe interesave të punonjësve, efikasiteti ekonomik dhe social);

Përmirësimi i efikasitetit të menaxhimit të personelit, arritja e qëllimeve të menaxhimit duke ulur kostot e punës.

Efektiviteti i menaxhimit të personelit, zbatimi më i plotë i qëllimeve të vendosura varet kryesisht nga zgjedhja e opsioneve për ndërtimin e vetë sistemit të menaxhimit të personelit të ndërmarrjes, njohja e mekanizmit të funksionimit të tij, zgjedhja e teknologjive optimale dhe metodave të punës me njerëzit. Ka dallime të caktuara midis qëllimeve dhe funksioneve. Qëllimi është gjendja që kërkohet, dhe funksioni është veprimi aktual.

Qëllimet e kësaj organizate karakterizohen nga tre veçori: ato pasqyrojnë gjendjen e dëshiruar në të ardhmen; ata i përcaktojnë këto kushte në mënyrë specifike dhe ndryshojnë nga qëllimet individuale në atë që kanë një pronë që është e detyrueshme për të gjithë punonjësit e ndërmarrjes; ato miratohen zyrtarisht, dhe menaxhmenti i ndërmarrjes miraton. Qëllimet kryejnë tre funksione: menaxhim, koordinim dhe kontroll.

Qëllimet janë stimuli i sjelljes, kështu që ato nxisin sjelljen. Ato lejojnë dhe stimulojnë koordinimin e ndërsjellë të sjelljes dhe në këtë kuptim kryejnë një funksion koordinues. Menaxhimi i personelit kryhet në procesin e kryerjes së veprimeve të caktuara të synuara dhe përfshin: përcaktimin e qëllimeve dhe fushave kryesore të punës me personelin; përcaktimi i mjeteve, formave dhe metodave për arritjen e qëllimeve të përcaktuara; organizimi i punës për zbatimin e vendimeve të marra; koordinimi dhe kontrolli i zbatimit të aktiviteteve të planifikuara; përmirësimi i vazhdueshëm i sistemit të punës me personelin, në përputhje me figurën.

Nevoja për të harmonizuar strategjinë e menaxhimit të personelit dhe strategjisë së sipërmarrjes mbulon funksionet kryesore të menaxhimit dhe përfshin:

Përzgjedhja, punësimi dhe formimi i personelit të organizatës për arritjen më të mirë të qëllimeve të prodhimit;

Vlerësimi i personelit;

Përdorimi sa më i mirë i potencialit të punonjësve dhe shpërblimi i tij;

Sigurimi i garancive të përgjegjësisë sociale të organizatave ndaj çdo punonjësi.

Në aspektin praktik, mund të dallohen funksionet kryesore të mëposhtme të menaxhimit të personelit:

Parashikimi i situatës në tregun e punës dhe në ekipin e vet për marrjen e masave parandaluese;

Analiza e potencialit ekzistues të burimeve njerëzore dhe planifikimi i zhvillimit të tij duke marrë parasysh të ardhmen;

Motivimi i personelit, vlerësimi dhe trajnimi i personelit, ndihma në përshtatjen e punonjësve me risitë, krijimi i kushteve komode shoqërore në ekip, zgjidhja e çështjeve të veçanta të përputhshmërisë psikologjike të punonjësve, etj.

Kur të realizohet strategjia e përgjithshme e organizatës, bëhet e mundur vendosja e funksioneve individuale të menaxhimit të personelit që do të kombinohen me këtë strategji në mënyrën më të mirë të mundshme. Në të njëjtën kohë, ruhen detyrat tradicionale të punës administrative me personelin. Funksionet e menaxhimit të personelit janë shumë të ndërlidhura dhe së bashku formojnë një sistem të caktuar pune me personelin, ku ndryshimet që ndodhin në përbërjen e secilit prej funksioneve kërkojnë rregullimin e të gjitha detyrave dhe përgjegjësive të tjera funksionale të lidhura. Kështu, për shembull, përdorimi i gjerë i formës së kontratës për punësimin e personelit në praktikën botërore ka çuar në një ndryshim të dukshëm në përgjegjësitë funksionale.

Në kushte të tilla punësimi, natyrshëm rritet rëndësia e detyrave funksionale, zgjerohet fusha e detyrave në kuadrin e funksioneve të rekrutimit, punësimit dhe shpërblimit material.

Në teorinë e menaxhimit të personelit, zakonisht dallohen tetë funksione kryesore: planifikimi i nevojave, përzgjedhja dhe punësimi, zhvillimi dhe orientimi, promovimi, vlerësimi dhe shpërblimi.

Kontrolli

Figura 2? Marrëdhënia e funksioneve të menaxhimit të personelit.

Sistemi i menaxhimit të personelit përfshin një sërë fazash: formimin, përdorimin, stabilizimin dhe vetë menaxhimin, në përputhje me Figurën 2.

Formimi (formimi) i personelit të organizatës është një fazë e veçantë, gjatë së cilës hidhen themelet e potencialit të saj inovativ dhe perspektivat për rritje të mëtejshme. Devijimi i numrit të personelit nga nevoja e vërtetuar shkencërisht për të, si lart ashtu edhe poshtë, ndikon në nivelin e potencialit të punës. Kjo do të thotë se si mungesa ashtu edhe teprica e personelit ndikojnë negativisht në potencialin e punës. Mungesa e personelit çon në shfrytëzimin e pamjaftueshëm të potencialit të prodhimit dhe ngarkesën e tepërt të punëtorëve.

Kështu, qëllimi i formimit të stafit të një organizate turistike është minimizimi i rezervës së mundësive të parealizuara, e cila është për shkak të mospërputhjes midis aftësive për të punuar dhe cilësive personale të formuara potencialisht në procesin e trajnimit me mundësitë e përdorimit të tyre në kryerja e llojeve të veçanta të punës, punësimi potencial dhe aktual në aspektin sasior dhe cilësor.

Faza e formimit të personelit është krijuar për të zgjidhur detyrat e mëposhtme:

Sigurimi i shkallës optimale të ngarkimit të punonjësve për të përdorur plotësisht potencialin e tyre të punës dhe për të rritur efikasitetin e punës së tyre;

Optimizimi i strukturës së punëtorëve me përmbajtje të ndryshme funksionale të punës.

Menaxhimi i personelit

Figura 3 Fazat e sistemit të menaxhimit të personelit

Organizative:

riprodhues:

Kjo arrihet me zbatimin e parimeve të punës me personelin, ndërveprimin e tyre. Sigurimi i sigurisë së punësimit për stafin e bën çdo firmë më fitimprurëse dhe konkurruese, veçanërisht nëse një strategji e stabilizimit të fuqisë punëtore përdoret si një mjet për të rritur fleksibilitetin në menaxhimin e personelit, për të krijuar kushte për ndërveprim të ngushtë të punëtorëve dhe për të mbajtur stafin më të kualifikuar. Një diagram skematik i menaxhimit të personelit është paraqitur në tabelën 3.

Tabela 3? Struktura e menaxhimit të personelit (diagrami i parimit)

Zhvillimi dhe zbatimi i politikës së personelit	Paga dhe stimuj	Menaxhimi i grupit, marrëdhëniet në ekip dhe me sindikatat	Aspektet socio-psikologjike të menaxhimit
Parimet e përzgjedhjes dhe vendosjes së personelit	pagat	Përfshirja e punonjësve në menaxhim në nivelin bazë	Motivimi i punonjësve dhe iniciativa krijuese
Kushtet e punësimit dhe pushimit nga puna	Mënyrat për të rritur produktivitetin e punës	ekipet e punës dhe funksionet e tyre	Kultura organizative e firmës
Trajnim dhe zhvillim profesional	Sistemet e pagave stimuluese	Marrëdhëniet Në një kolektiv	Ndikimi i menaxhimit të personelit në aktivitetet e kompanisë dhe organizimit të saj

Baza për zgjidhjen e këtyre problemeve mund të bazohet në parimet themelore të përdorimit të personelit në organizatë:

Pajtueshmëria e numrit të punonjësve me vëllimin e punës së kryer;

Koordinimi i punonjësit me shkallën e kompleksitetit të funksioneve të tij të punës;

Kushtëzimi i strukturës së personelit të ndërmarrjes nga faktorët objektivë të prodhimit;

Efikasitet maksimal në përdorimin e kohës së punës;

Krijimi i kushteve për zhvillim të vazhdueshëm profesional dhe zgjerim të profilit prodhues të punonjësve.

Duke e konsideruar procesin e menaxhimit të personelit si një sistem integral, mund të dallojmë elementët kryesorë që zbatojnë funksionet e mëposhtme:

Organizative:

Ndërgjegjësimi i popullatës për rekrutimin dhe kohën e rekrutimit;

Shuma e fondeve të alokuara për trajnimin e personelit dhe ndërtimin e banesave, etj.;

riprodhues:

Sigurimi i krijimit të bazës arsimore dhe materiale dhe zhvillimit të stafit.

Secili prej këtyre nënsistemeve mund të përfaqësohet si nga një grup personash ashtu edhe nga një person, në varësi të shkallës së vetë organizatës turistike dhe shkallës së zhvillimit të politikës së personelit. Qëllimi kryesor i këtij specializimi është të formulojë qartë detyrat dhe funksionet e menaxhmentit në përgjithësi dhe të administratorëve individualë në veçanti; në një kuptim të qartë të mekanizmit të ndikimit në burimet e punës.

Struktura e menaxhimit të personelit përfshin fushat e mëposhtme të veprimtarisë:

Planifikimi i burimeve

Hartimi i një plani për plotësimin e nevojave për burime njerëzore dhe kostot e nevojshme për këtë;

Rekrutimi - krijimi i rezervës së kandidatëve potencialë për të gjitha pozitat;

Përzgjedhja - vlerësimi i kandidatëve për vende pune dhe përzgjedhja e më të mirëve nga rezerva e krijuar gjatë rekrutimit;

Përcaktimi i pagave dhe kompensimeve - zhvillimi i strukturës së pagave dhe përfitimeve me qëllim të tërheqjes, punësimit dhe mbajtjes së stafit;

Udhëzime dhe përshtatje në karrierë - futja e punëtorëve të punësuar në organizatë dhe divizionet e saj, zhvillimi i të kuptuarit të punonjësve për atë që organizata pret prej tyre dhe çfarë lloj pune në të merr një vlerësim të merituar;

Trajnimi - zhvillimi i programeve të trajnimit për personelin me qëllim kryerjen efektive të punës dhe promovimin e saj;

Vlerësimi i veprimtarisë së punës - zhvillimi i metodave për vlerësimin e veprimtarisë së punës dhe sjelljen e tij në vëmendjen e punonjësit;

Ngritja në detyrë, gradimi, transferimi, largimi nga puna - zhvillimi i metodave për zhvendosjen e punonjësve në pozicione me përgjegjësi më të madhe ose më të vogël, zhvillimi i përvojës së tyre profesionale duke kaluar në pozicione ose fusha të tjera të punës, si dhe procedura për zgjidhjen e kontratës së punës;

Trajnimi i personelit menaxhues, menaxhim i promovimit - zhvillimi i programeve që synojnë zhvillimin e aftësive dhe përmirësimin e efikasitetit të punës së personelit drejtues;

Marrëdhëniet e punës - negocimi për lidhjen e kontratave kolektive;

Punësimi - zhvillimi i programeve për të siguruar mundësi të barabarta punësimi.