Biznesi nga e para
Skema për marrjen e vendimeve tregtare në ndërmarrje. Bazat teorike për zhvillimin dhe miratimin e vendimeve tregtare

Skema për marrjen e vendimeve tregtare në ndërmarrje. Bazat teorike për zhvillimin dhe miratimin e vendimeve tregtare

Informacioni tregtar është një koleksion informacioni dhe të dhënash për aktivitetet e ndërmarrjes, strukturën e saj organizative, marrëdhëniet e jashtme dhe të brendshme, teknologjitë e prodhimit dhe gamën e produkteve, si dhe pika të tjera që lidhen me aktivitetet e saj.

Çfarë është informacioni komercial?

Pa sigurimin sistematik dhe të rregullt të organizatës me lloje të ndryshme të dhënash, puna e saj do të bëhet e pamundur. Informacioni komercial i referohet informacionit të mëposhtëm:

të dhëna për mjedisin e jashtëm të ndërmarrjes (tregu, legjislacioni, si dhe aktivitetet e konkurrentëve);
informacione të brendshme (mbi aktivitetet e prodhimit, rezervat, si dhe "fryqet e ngushta");
informacion në lidhje me konsumatorët e produkteve dhe shërbimeve të organizatës (aftësitë e tyre financiare, si dhe mosha, kombësia, përbërja gjeografike, etj.);
të dhënat për konkurrentët, përkatësisht, gamën e produkteve, metodat e shitjes, si dhe politikën e çmimeve;
informacion për mallrat dhe shërbimet që shiten në treg (përbërja cilësore, sasiore, si dhe kostoja);
të dhëna për nivelin e çmimeve të tregut;
informacion për kanalet e shitjes dhe shpërndarjes së produkteve, si dhe mekanizmat për sjelljen e tyre tek furnizuesi përfundimtar;
materiale reklamuese, si dhe informacione rreth efektivitetit të tyre.

Komponentët kryesorë

Komponentët e mëposhtëm të informacionit tregtar mund të dallohen:

biznesi (i referohet punës me palët e tjera);
shkencore dhe teknike (përshkruan risitë dhe teknologjinë e prodhimit);
prodhimi (treguesit e planifikuar dhe aktual për outputin);
menaxheriale (organizata e menaxhimit të ndërmarrjes);
marketing (informacion për tregun);
financiare (flukset e parasë).

Shpërndarja e informacionit tregtar

Informacioni në aktivitetet tregtare mund të shpërndahet në dy mënyra kryesore:

përmes periodikëve - në formën e revistave dhe katalogëve të specializuar (duhet të theksohet se ato duhet të përditësohen vazhdimisht pasi situata në ndërmarrje ndryshon);
duke krijuar baza të të dhënave elektronike që mund të përmbajnë informacione gjithëpërfshirëse për secilën ndërmarrje dhe detaje për fushat individuale të aktiviteteve të tyre tregtare.

Është e rëndësishme të kuptohet se informacioni tregtar përfshin të dhëna publike dhe private. Të parat përfshijnë detajet e kontaktit të organizatës, emrat e drejtuesve të saj, fushat e prodhimit dhe aktivitetet e tjera, si dhe informacione për disa asete. Sa i përket të dhënave të klasifikuara, ato përcaktohen nga forma organizative e ndërmarrjes (kjo mund të jetë informacion në lidhje me kreditë, marrëveshjet e partneritetit, teknologjitë e prodhimit, etj.) dhe nuk i nënshtrohen shpërndarjes.

Llojet e informacionit tregtar

Informacioni i një organizate tregtare ndahet në disa lloje:

të dhëna të hapura publike (këto mund të përfshijnë regjistrimin dhe detajet e kontaktit të organizatës, aktivitetet e saj, si dhe gamën e produkteve ose listën e shërbimeve të ofruara dhe pika të tjera që menaxhmenti i kompanisë nuk e konsideron të nevojshme t'i fshehë);
informacione të destinuara për autoritetet rregullatore (po flasim për forma të ndryshme raportimi);
aksesi në informacionin e klasifikuar është i disponueshëm vetëm për menaxhmentin e drejtpërdrejtë të kompanisë, si dhe për një rreth të kufizuar punonjësish (nënkupton teknologjinë e prodhimit dhe materialet e përdorura, marrëdhëniet kontraktuale, si dhe informacione të tjera që janë sekret tregtar).

Roli i informacionit komercial

Informacioni tregtar duhet të jetë i besueshëm dhe i përditësuar për të siguruar funksionimin e qetë të ndërmarrjes, dhe në veçanti - menaxhimin e saj. Kjo ju lejon të vlerësoni saktë situatën aktuale dhe të merrni masat e duhura. Në kushtet moderne, informacioni tregtar ka një vlerë të veçantë, sepse karakterizohet nga një numër avantazhesh:

bën të mundur analizimin e vazhdueshëm të situatës ekonomike dhe të prodhimit;
përdoret në përgatitjen e planeve, parashikimeve, si dhe në fazën e kontrollit; marrja në kohë e informacionit të besueshëm i jep organizatës një sërë avantazhesh konkurruese;
ju lejon të zbuloni qëndrimin ndaj ndërmarrjes si nga klientët ashtu edhe nga partnerët dhe konkurrentët;
monitorimi i vazhdueshëm i situatës në mjedisin e brendshëm dhe të jashtëm;
një sasi e mjaftueshme informacioni për ndërmarrjen në domenin publik përmirëson imazhin e saj dhe rrit nivelin e besimit;
lejon rregullime në kohë të qëllimeve strategjike të organizatës; zvogëlon rrezikun e humbjes.

Burimet e informacionit tregtar

Informacioni tregtar mund të merret nga burimet e mëposhtme:

hulumtimi i marketingut (mund të kryhet në mënyrë të pavarur, dhe ju gjithashtu mund të përdorni informacionin e dhënë nga partnerët dhe palët);
dokumentacioni i brendshëm i kompanisë (lloje të ndryshme raportimi, si dhe dokumente aktuale që janë hartuar për të konfirmuar kryerjen e operacioneve të prodhimit);
burime të jashtme (informacione statistikore të shërbimeve, organizatave dhe agjencive speciale, të cilat publikohen në periodikë dhe janë në domenin publik).

Klasifikimi i informacionit tregtar

Duhet të theksohet se informacioni tregtar është mjaft heterogjen. Në këtë drejtim, u zhvillua klasifikimi i mëposhtëm:

Në bazë të kohës:
- retrospektive (ju lejon të vlerësoni situatën që është zhvilluar në periudhat e mëparshme për të rregulluar planet e ardhshme);
- aktuale (jep një ide për performancën aktuale);
- parashikues (përcakton gjendjen e pritur të organizatës në periudhat e ardhshme).
Në lidhje me fazën e marrjes së vendimeve menaxheriale:
- konstatimi (përshkruan situatën aktuale në ndërmarrje në tërësi, si dhe në ndarjet e saj individuale);
- shpjeguese (e nevojshme për të kuptuar faktorët që çuan në një situatë të caktuar);
- planifikuar (jep një ide për gjendjen e ardhshme të ndërmarrjes);
- kontrolli (ju lejon të vlerësoni përputhshmërinë e treguesve aktualë me ata të deklaruar).
Sipas fushëveprimit:
- e përgjithshme (përmban të dhëna për ndërmarrjen në tërësi);
- lokale (përshkruan gjendjen e strukturave dhe ndarjeve individuale të organizatës).
Sipas qëllimit:
- planifikuar (përdoret për të përcaktuar treguesit e ardhshëm);
- kontabiliteti (i futur në dokumente për të rregulluar gjendjen aktuale të punëve);
- referencë normative (përdoret për të sjellë proceset e prodhimit në përputhje me rregullat);
- statistikore (ju lejon të gjurmoni dinamikën e treguesve gjatë periudhave të fundit);
- marketing (përshkruan situatën në treg).
Sipas shpeshtësisë së hyrjes:
- diskrete (vjen me një frekuencë të caktuar);
- episodike (mbërrin në një kohë, në rast nevoje);
- e vazhdueshme (përdoret për të monitoruar situatën aktuale).

Informacioni komercial dhe sekretet tregtare

Ekziston një kategori e veçantë e të dhënave që nuk i nënshtrohet shpërndarjes, por mund të përdoret vetëm nga një rreth i kufizuar punonjësish të ndërmarrjes. Ne po flasim për një kategori të tillë si informacioni konfidencial tregtar. Ky është informacion i dokumentuar, aksesi në të cilin është i kufizuar jo vetëm nga statuti i brendshëm i kompanisë, por edhe nga normat legjislative.

Duhet të theksohet se është e pamundur të barazohen koncepte të tilla si informacioni tregtar dhe sekretet tregtare. Ky i fundit mbrohet me akte ligjore. Mund të themi se legjislacioni shtetëror i jep sipërmarrësit të drejtën të klasifikojë një sërë informacionesh në lidhje me aktivitetet e organizatës së tij. Kjo për faktin se zbulimi i disa të dhënave mund të shkaktojë dëme të rënda materiale. Kështu, mund të themi se një sekret tregtar ka një vlerë dhe përfitim të caktuar për një sipërmarrës për aq kohë sa ai është i panjohur për të tretët. Në të njëjtën kohë, fshehja e tyre nuk duhet të dëmtojë shoqërinë.

Informacioni që përbën sekret tregtar

Sekretet tregtare përfshijnë kategoritë e mëposhtme të të dhënave:

informacion shkencor dhe teknik (teknologjia e prodhimit, dizajni i pajisjeve, shpikjet, patentat, produktet softuerike, metodat e organizimit të punës në ndërmarrje; planet teknologjike);
informacion teknologjik (vizatime të projektimit, formula kimike, plane për prodhimin dhe lëshimin e produkteve);
informacion financiar (algoritmi për përcaktimin e çmimeve, fitimi i marrë nga shitja e produkteve, operacionet bankare dhe flukset financiare);
informacion biznesi (kushtet e marrëveshjeve dhe kontratave, çështjet organizative, informacioni për palët, korrespondenca tregtare).

Çfarë nuk mund të jetë një sekret tregtar

Informacioni tregtar i mëposhtëm i ndërmarrjes nuk mund të klasifikohet:

dokumente që kanë të bëjnë me përbërësin, si dhe certifikatat e regjistrimit dhe të lejes;
pasqyrat financiare që i dorëzohen autoriteteve tatimore dhe të tjera rregullatore, si dhe të dhëna që tregojnë aftësinë paguese;
informacion mbi numrin, strukturën dhe përbërjen e personelit, si dhe nivelin e shpërblimit dhe përputhjen me standardet e tij të sigurisë;
të dhëna për shitjen e produkteve potencialisht të rrezikshme për njerëzit, si dhe dokumente që konfirmojnë pajtueshmërinë me ligjet antitrust;
të dhëna nëse zyrtarët janë të përfshirë në aktivitete sipërmarrëse.

Mbrojtja e informacionit komercial

Për të parandaluar shpërndarjen e të dhënave sensitive, ndërmarrjet përdorin masa të caktuara. Informacioni komercial mund të mbrohet nga:

zhvillimi i udhëzimeve specifike që u shpjegojnë punonjësve veçoritë dhe rregullat e punës me të dhënat;
caktimin e personave përgjegjës për sigurinë e sekreteve tregtare;
krijimi i një sistemi kontrolli, në përputhje me të cilin punonjësit do të pranohen në të dhëna të caktuara;
një moment i detyrueshëm është nënshkrimi me secilin nga punonjësit e dokumenteve për moszbulimin e sekreteve tregtare;
futja e një sistemi stimujsh shtesë për punonjësit që merren me të dhëna të klasifikuara;
automatizimi i sistemit të sigurisë së informacionit;
mbikëqyrje të vazhdueshme nga menaxhmenti.

Metodat e padrejta të marrjes së informacionit tregtar

Një përmbledhje e të dhënave për mjedisin e brendshëm dhe të jashtëm të ndërmarrjes është informacion tregtar. Një numër ndërmarrjesh mund të përpiqen ta nxjerrin atë me metoda të paskrupullta:

shpërndarja e të dhënave nga vetë punonjësit (me vetëdije ose pa dashje);
shantazhoni menaxhmentin ose punonjësit me akses në të dhënat përkatëse;
pyetje provokuese ose drejtuese gjatë konferencave ose prezantimeve;
vjedhja e dokumenteve;
survejimi i fshehtë (i pavarur, me ndihmën e personave të punësuar ose me anë të pajisjeve speciale);
punonjës të gjuetisë pa leje nga një firmë konkurruese;
ryshfet për punonjësit;
dëgjimi i bisedave telefonike ose përgjimi i mesazheve.

gjetjet

Përdorimi i informacionit tregtar përcakton kryesisht funksionimin efektiv të kompanisë. Ky është një grup i plotë informacioni në lidhje me aktivitetet e ndërmarrjes, i cili përdoret nga menaxheri për të marrë vendime menaxheriale, si dhe përdoruesit e jashtëm për t'u njohur me organizatën.

Vlen të përmendet se informacioni tregtar mund të jetë ose i hapur (i aksesueshëm për të gjithë pa përjashtim) ose i mbyllur (i cili mund të përdoret vetëm nga një rreth i caktuar njerëzish). Në të njëjtën kohë, legjislacioni rregullon qartë listën e të dhënave që nuk mund të klasifikohen. Sa i përket fshehjes së disa fakteve, ajo nuk duhet të shkaktojë dëme në shoqëri.

Për të mbrojtur informacionin komercial në organizatë, merren disa masa. Kështu, rrethi i personave që kanë akses në të është i kufizuar dhe nënshkruhet një marrëveshje me punonjësit për papranueshmërinë e zbulimit. Futet përgjegjësia për zbulimin e të dhënave konfidenciale. Automatizimi i sistemit të sigurisë së informacionit me ndihmën e teknologjive moderne kompjuterike është prioritet. Megjithatë, menaxhmenti duhet të monitorojë personalisht këtë çështje.

Metodologjia e zgjidhjeve komercialeështë një organizim logjik i aktiviteteve për zhvillimin e një zgjidhjeje tregtare, duke përfshirë formulimin e një qëllimi menaxhimi, zgjedhjen e metodave për zhvillimin e zgjidhjeve, kriteret për vlerësimin e opsioneve, hartimin e skemave logjike për kryerjen e operacioneve.

Metodat për zhvillimin e vendimeve të menaxhimit përfshijnë metoda dhe teknika për kryerjen e operacioneve të nevojshme në zhvillimin e zgjidhjeve tregtare. Këto përfshijnë mënyra të analizimit, përpunimit të informacionit, zgjedhjes së opsioneve për veprim, etj.

Organizimi i zhvillimit të zgjidhjeve tregtare përfshin riorganizimin e aktiviteteve të departamenteve individuale dhe punonjësve individualë në procesin e zhvillimit të një zgjidhjeje. Organizimi kryhet me anë të rregulloreve, standardeve, kërkesave organizative, udhëzimeve, përgjegjësisë.

Teknologjia e zhvillimit të zgjidhjeve komerciale- një variant i sekuencës së operacioneve për zhvillimin e një zgjidhjeje, të zgjedhur sipas kritereve për racionalitetin e zbatimit të tyre, përdorimin e pajisjeve speciale, kualifikimet e personelit dhe kushtet specifike për kryerjen e punës.

Cilësia e zgjidhjes tregtare - një grup karakteristikash që ka një zgjidhje komerciale që plotësojnë, në një shkallë ose në një tjetër, nevojat e një zgjidhjeje të suksesshme problemi.

Objekti i marrjes së një vendimi tregtar - veprimtaria e shumëanshme e ndërmarrjes, pavarësisht nga forma e pronësisë së saj. Në veçanti, aktivitetet e mëposhtme i nënshtrohen vendimmarrjes:

· Zhvillimi teknik;

Organizimi i prodhimit kryesor dhe ndihmës;

aktivitetet e marketingut;

zhvillimin ekonomik dhe financiar;

organizimi i pagave dhe shpërblimeve;

zhvillim social;

menaxhimi;

aktivitetet e kontabilitetit;

· personel;

Aktivitete tjera.

Korrektësia dhe efektiviteti i vendimit të marrë përcaktohet kryesisht nga cilësia e informacionit ekonomik, organizativ, social dhe lloje të tjera. Në mënyrë konvencionale, të gjitha llojet e informacionit që përdoren në marrjen e një vendimi mund të ndahen në:

për hyrje dhe dalje;

të përpunuara dhe të papërpunuara;

· tekstuale dhe grafike;

· konstante dhe e ndryshueshme;

normative, analitike, statistikore;

· parësore dhe dytësore;

direktivë, shpërndarës, raportues.

Vlera e informacionit të marrë varet nga saktësia e detyrës, pasi një detyrë e vendosur saktë paracakton nevojën për informacion specifik për marrjen e një vendimi.

Vendimmarrja është e natyrshme në çdo lloj aktiviteti, dhe efektiviteti i punës së një personi, një grupi njerëzish ose të gjithë njerëzve të një shteti të caktuar mund të varet nga kjo. Nga pikëpamja ekonomike dhe menaxheriale, vendimmarrja duhet të konsiderohet si një faktor në rritjen e efikasitetit të prodhimit. Efikasiteti i prodhimit, natyrisht, në çdo rast varet nga cilësia e vendimit.

Të gjitha vendimet e marra në çdo fushë të veprimtarisë mund të klasifikohen me kusht dhe të ndahen në vendime: sipas strategjisë së ndërmarrjes; mbërriti; shitjet; çështjet që ndikojnë në formimin e fitimeve.

Marrja e vendimeve, si rregull, shoqërohet me zgjedhjen e një drejtimi veprimi dhe nëse vendimi merret lehtësisht, pa një studim të veçantë të alternativave, atëherë është e vështirë të merret një vendim i mirë.

Marrja e vendimit paraprihet nga disa hapa:

shfaqja e problemeve që duhet të adresohen;

përzgjedhjen e kritereve me të cilat do të merret vendimi;

zhvillimi dhe formulimi i alternativave;

përzgjedhja e alternativës optimale nga grupet e tyre;

Miratimi (miratimi) i një vendimi;

organizimi i punës për zbatimin e zgjidhjes - reagime

Kriteret për vlerësimin e aftësive të strukturës organizative të menaxhimit përfshijnë:

1. Përcaktimi i shkallës së aftësisë së strukturës organizative të aplikuar të menaxhmentit për të siguruar marrjen e normës së kthimit.

2. Shkalla e aftësisë së strukturës ekzistuese drejtuese për të krijuar kushte për rritjen e shkallës së kthimit

3. Shkalla e aftësisë për t'iu përgjigjur shpejt ndryshimeve në kërkesë dhe për të vepruar në përputhje me rrethanat.

4. Shkalla e aftësisë së strukturës organizative të menaxhimit për të siguruar rritjen e produktivitetit të punës për shkak të specializimit të detajuar të punës sociale dhe prodhimit.

5. Shkalla e efikasitetit të sistemit të kontrollit të prodhimit me një strukturë të caktuar organizative të menaxhimit.

Objekti për shfaqjen e problemeve mund të jenë treguesit përfundimtarë të veprimtarisë tregtare të ndërmarrjes. Për shembull, si rezultat i veprimtarisë së ndërmarrjes, treguesit e rezultateve përfundimtare të punës filluan të përkeqësohen ndjeshëm (një rritje në koston e prodhimit, një rënie në rritjen e produktivitetit të punës dhe cilësinë, fitimin dhe përfitimin e saj) ; si dhe situatat e konfliktit, qarkullimi i lartë i stafit.

Ka shumë metoda të vendimmarrjes, për shembull, krahasime sistemike, analitike, sekuenciale, krahasime në çift, statistikore, eksperte etj. Le të shqyrtojmë disa prej tyre.

Qasja sistemore.

Sot, fjala "sistematik" përdoret gjerësisht në një shumëllojshmëri të gjerë kombinimesh. Në sistemet inxhinierike flitet për inxhinierinë e sistemeve, dihet analiza e sistemit, menaxhimi i projekteve të sistemit, dizajnimi i sistemit të organizatave etj. Natyrisht, origjina e fjalës "sistematik" lidhet kryesisht me idetë e teorisë së përgjithshme të sistemeve dhe kibernetikës.

Konceptet kryesore që përdoren zakonisht në qasjen sistemore janë sistemi, procesi, inputi, outputi, reagimet, kufizimet. Këto koncepte zbatohen në sisteme të natyrës shumë të ndryshme. Në proceset e zgjedhjes së një projekti për një objekt unik, zhvillimin e një plani, etj. ju gjithashtu mund të identifikoni sistemet përkatëse (dhe nënsistemet në to), të kuptoni marrëdhëniet e tyre me sistemet e tjera, të përcaktoni hyrjen (informacionin hyrës), outputin (vendimin), reagimin (analizën e vendimit) dhe kufizimet (burimet, puna, etj.) . Si rezultat, identifikohen sisteme që zgjidhin probleme të caktuara.

Çfarë kuptohet zakonisht me fjalët "qasje sistemi"? Për t'iu përgjigjur kësaj pyetjeje, le të shqyrtojmë rekomandimet e disponueshme për një zgjidhje "sistematike" të problemeve të natyrave të ndryshme.

Në përputhje me qasjen e inxhinierisë së sistemeve, dallohen fazat e mëposhtme të zgjidhjes së problemit:

sqarimi i detyrës dhe zgjedhja e qëllimit;

renditja ose shpikja e alternativave;

Analiza e alternativave;

zgjedhja e zgjidhjes më të mirë;

prezantimi i rezultateve.

Qasja e analizës së sistemeve dhe kërkimit të operacioneve zakonisht dallon pesë elemente logjike:

identifikoni një qëllim ose grup qëllimesh;

të identifikojë mjete alternative për arritjen e qëllimeve;

të përcaktojë burimet për të përdorur çdo sistem;

· të ndërtojë një model matematikor (me qasjen e kërkimit të operacioneve) ose logjik (që ndodh më shpesh me qasjen e analizës së sistemeve), d.m.th. një sërë varësish midis qëllimeve, mjeteve alternative për arritjen e tyre, mjedisit dhe burimeve;

Përcaktoni kriterin për zgjedhjen e alternativës së preferuar.

Në procesin e marrjes së vendimeve në një organizatë duke përdorur një qasje sistematike, mund të dallohen fazat e mëposhtme:

përcaktimi i qëllimeve të organizatës;

Identifikimi i problemeve në procesin e arritjes së këtyre qëllimeve;

Hetimi i problemeve dhe diagnostikimi;

kërkimi i një zgjidhjeje për problemin;

vlerësimi i të gjitha alternativave dhe përzgjedhja e më të mirës;

koordinimi i vendimeve në organizatë;

miratimi i vendimeve;

përgatitja për zbatimin e vendimeve;

menaxhimi i aplikimit të zgjidhjes;

kontrolli i efikasitetit.

Figura 1 pasqyron përkufizimin e përgjithshëm të një sekuence të qartë veprimesh, duke marrë parasysh qëllimet dhe mjetet, shpërndarjen dhe shqyrtimin e vazhdueshëm të zgjidhjeve alternative të problemeve, dëshirën për një zgjedhje racionale midis tyre.

Oriz. 3. Procesi i RRM i bazuar në një qasje sistematike

Pra, një qasje sistematike për zgjidhjen e problemeve të një natyre të ndryshme nga një këndvështrim utilitar shoqërohet me zgjedhjen e një sistemi nga mjedisi i jashtëm dhe përcaktimin e një sërë hapash vijues, logjikë për të shqyrtuar problemin. Le t'i quajmë këto veçori skema e përgjithshme e qasjes sistemore.

Cili është ndryshimi midis qasjeve të sistemeve të krijuara për të zgjidhur probleme të ndryshme? Para së gjithash - metodat e krahasimit analitik të alternativave. Kështu, për shembull, në inxhinierinë e sistemeve, përdoren metoda standarde për llogaritjen e klasave të ndryshme të sistemeve teknike (qarqet elektronike, sistemet e kontrollit automatik, etj.). Kur përdorni qasjen e kërkimit të operacioneve, ekziston një klasë e tërë metodash: programimi matematikor, probabilistik, planifikimi i rrjetit, etj. Qasja e analizës së sistemeve kryesisht përdor metodën e kosto-efektivitetit.

Ka shembuj ku skema e përgjithshme e qasjes sistemore përdoret për të zgjidhur probleme komplekse pa mënyra të veçanta të krahasimit analitik të alternativave. Kohët e fundit, skema e përgjithshme e qasjes së sistemeve ka qenë shumë e popullarizuar. Është e vështirë të gjesh një problem për të cilin nuk do të rekomandohej një qasje sistematike.

Kur përballemi me probleme komplekse njerëzore, universaliteti në dukje i sekuencës së fazave gjithashtu shembet. Identifikimi i qëllimeve dhe përcaktimi i problemeve varet nga ideja e përgjithshme e zgjidhjes, d.m.th. nga zgjedhja e njërës prej alternativave. Ne mund të zgjerojmë gradualisht gamën e problemeve në shqyrtim derisa, bazuar në njohuritë e aspiratave, aftësive dhe burimeve tona, të kemi një parandjenjë për ta vendosur të gjithë problemin në mënyrën më racionale.

Nga njëra anë, mundësitë pragmatike të skemës së përgjithshme (listës së fazave) të qasjes sistemore janë mjaft modeste. Nga ana tjetër, vlera edukative e ideve të një qasjeje sistematike duket të jetë shumë e vlefshme. Në formësimin e mentalitetit, idetë për një qasje të qëndrueshme, hap pas hapi për zgjidhjen e problemeve komplekse mund të jenë të dobishme.

Metodat analitike

Këto metoda bazohen në punën e një menaxheri ose një specialisti me një sërë varësish analitike. Ata përcaktojnë marrëdhënien midis kushteve për kryerjen e detyrës dhe rezultateve të saj në formën e formulave, grafikëve, marrëdhënieve logjike, për shembull, "Ju shkoni më i qetë - do të vazhdoni". "Udhëtimi më i ngadaltë" është një kusht dhe "ju do të vazhdoni" është rezultati. Në aktivitetet e organizatave, ka shumë varësi tipike që kanë natyrë objektive: marrëdhënia midis ofertës dhe kërkesës, cikli i jetës së produkteve herë pas here, produktiviteti i punës nga kualifikimet e stafit, stili i menaxhimit nga natyra e aktiviteteve të kompanisë. cilësia e SD nga plotësia dhe vlera e informacionit, etj. Çdo menaxher ka disa varësi të tilla të zhvilluara në mënyrë intuitive gjatë disa viteve ose të marra si rezultat i trajnimit. Shumë varësi efektive mbeten të panjohura për një numër menaxherësh. Ndonjëherë ju duhet të gjeni varësi efektive përmes provave dhe gabimeve, duke shpenzuar burime të panevojshme. Një grup i madh i varësive të vlefshme zakonisht shpallet informacion konfidencial i një organizate të caktuar. Në epokën e informatizimit universal, shitja e zhvillimeve të reja në fushën e RRM po bëhet gradualisht pjesë e biznesit.

Në Fig.4. jepet natyra e varësisë grafike të rritjes së produktivitetit të punës nga stimujt materiale të punëtorëve.

Produktiviteti 100% i punës

Nxitje financiare

Fig.4 Varësia grafike e rritjes së produktivitetit të punës.

Rritja e produktivitetit të punës shpjegohet me rritjen e shkallës së plotësimit të nevojave themelore të punëtorit. Madhësia e zonës së rritjes varet fuqimisht nga numri i nevojave dhe interesave të përmbushura si nga stimujt material ashtu edhe nga ata moralë. Zona e stabilizimit përcaktohet nga arritja nga punëtori i kufirit të ngarkesës fizike. Zona e rënies shpjegohet me një ulje të cilësisë së punës në ndjekje të rritjes së stimujve materiale.

Këto metoda bazohen në: teorinë e probabilitetit, teorinë e proceseve Markov, teorinë e radhës.

"Teoria moderne e vendimeve...". Këto fjalë shpesh shkëlqejnë në faqet e shtypit, dëgjohen në radio dhe në ekranet televizive. Këto fjalë përdoren lehtësisht nga politikanët, ekonomistët dhe sociologët. Por çfarë fshihet pas tyre? Kur u bë kjo teori, si të thuash, "moderne"? Si ndryshon thelbësisht përmbajtja e tij nga sistemi tradicional (“jomodern”) i pikëpamjeve mbi procesin e vendimmarrjes? Po aq të rëndësishme janë përgjigjet e pyetjeve të tjera: si t'i qasemi racionalisht, mbi baza shkencore zhvillimit të zgjidhjeve? Si duken detyrat kryesore të vendimmarrjes në një kuptim të përgjithshëm teorik? cilat janë konceptet dhe parimet kryesore të qasjes moderne për zhvillimin e zgjidhjeve?

Është e pamundur të japësh, dhe më e rëndësishmja, të kuptosh përgjigjet e pyetjeve të parashtruara, pa kujtuar listën kryesore të detyrave të menaxhimit në përgjithësi, pa treguar thelbin semantik të koncepteve dhe përkufizimeve themelore të përdorura në kibernetikë dhe teorinë e vendimeve.

Në procesin e menaxhimit, veprimet e personelit nuk mund të zhvillohen në mënyrë spontane. Stafi i organizatës ka nevojë objektivisht që veprimet e tij të jenë të organizuara, të koordinuara, të koordinuara dhe të drejtohen përpjekjet e përbashkëta për të arritur qëllimin. Qëllimi kryesor i menaxhimit është të sigurojë efikasitet maksimal të ndërmarrjeve, firmave dhe organizatave.

Thelbi i menaxhimit të aktiviteteve të një ndërmarrje dhe personeli qëndron në veprimtarinë e qëllimshme të menaxherëve, menaxherëve për t'i përgatitur ata për kryerjen e operacioneve ekonomike (financiare) dhe t'i udhëheqin ata në kryerjen e detyrave të tyre. Përmbajtja e menaxhimit është një grup aktivitetesh (detyra menaxheriale) që mbulojnë aktivitetet e menaxherëve, menaxherëve dhe shërbimeve në të gjitha nivelet e menaxhimit të personelit të kompanisë në mënyrë që t'i përgatisin ata për veprime të caktuara. Funksionet kryesore të procesit të menaxhimit janë:

§ përvetësimi, grumbullimi, studimi, analiza dhe përgjithësimi i vazhdueshëm i të dhënave për situatën;

§ vendimmarrje në kohë për organizimin dhe zhvillimin e operacioneve ekonomike;

§ vendosja e detyrave për vartësit;

§ planifikimi i ngjarjeve;

§ organizimi dhe mirëmbajtja e ndërveprimit ndërmjet firmave "miqësore";

§ organizimi dhe zbatimi i masave për përmirësimin e sistemit të menaxhimit të organizatës;

§ monitorim i vazhdueshëm i kuptimit dhe zbatimit të saktë të detyrave të vendosura nga organizatat vartëse dhe, nëse është e nevojshme, dhënies së ndihmës në kohë;

§ Kryerja e veprimtarive të tjera, nevoja e të cilave përcaktohet nga situata.

Vendimi i liderit kombinon në një tërësi të vetme qëllimin e veprimeve ekonomike, forcat dhe mjetet e nevojshme për ta arritur atë dhe masat për organizimin e sistemit të menaxhimit. Është baza e menaxhimit në ekonomi.

Cila është baza e vetë vendimit? Kjo bazë formohet nga njohja e rregullsive dhe parimeve të menaxhimit, si dhe kuptimi i saktë i detyrës së marrë dhe vlerësimi i saktë i situatës. Efikasiteti do të jetë më i lartë nëse nuk është stereotip, por është rezultat i ndërthurjes së të menduarit krijues dhe vullnetit të liderit, nëse mbështetet nga llogaritjet e duhura matematikore.

Skema e përgjithshme që ilustron rendin e punës së menaxherit në zhvillimin e një vendimi për të kryer një operacion ekonomik dhe organizimin e zbatimit të tij është paraqitur në Fig. 4.1.

Oriz. 4.1. Skema e përgjithshme e punës së menaxherit në zhvillimin e një zgjidhjeje dhe organizimin e zbatimit të saj

Sqarimi i detyrës (1) - faza fillestare e punës së menaxherit, që synon një kuptim të thellë të qëllimit të transaksioneve të ardhshme financiare; planin e menaxherit epror, përmbajtjen dhe veçoritë e detyrës së marrë; rolin e ndërmarrjes (nënndarjes) tuaj në përmbushjen e detyrës së përgjithshme të vendosur nga menaxhmenti më i lartë; detyrat e firmave "miqësore", rendi dhe metodat e ndërveprimit me to; duke marrë parasysh detyrat e zgjidhura nga forcat dhe mjetet e menaxhmentit më të lartë në interes të ndërmarrjes (nënndarjes), periudhën e gatishmërisë për të përfunduar detyrën. Një mjedis në ndryshim është gjithashtu një nxitje për të qartësuar ose sqaruar sfidat aktuale dhe të ardhshme.

Për të kuptuar qëllimin e një menaxheri superior (një menaxher, për shembull, për rritjen e ardhshme të çmimit të produkteve të prodhuara - kjo do të thotë të kuptoni se cilat produkte, ku dhe në çfarë sekuence duhet të marrin në konsideratë nga e gjithë gama e produkteve të prodhuara nga Ndërmarrja. Përveç kësaj, është e nevojshme të kuptohet se cilët emra produktesh do të rriten në radhë të parë, dhe për cilin - çmimi do të rritet i fundit, çfarë pasojash sociale do të sjellë rritja e çmimit, çfarë fitimi do të ketë ndërmarrja etj. .

Kështu, kur sqaron qëllimin e veprimeve të ardhshme, menaxheri duhet të kuptojë se çfarë rezultati përfundimtar duhet të arrijë ndërmarrja (ndarja) e tij. Si rezultat i të kuptuarit të detyrës së marrë, udhëheqësi nxjerr vetë përfundimet e nevojshme.

Pasi të ketë kuptuar detyrën, menaxheri llogarit kohën (2), domethënë, ndan kohën në dispozicion të tij për përgatitjen për veprimet e ardhshme të stafit, për planifikimin dhe sjelljen e detyrave te vartësit. Qëllimi i llogaritjes është të ndajë kohën maksimale të mundshme për përgatitjen praktike për veprimet e ardhshme të personelit të kompanisë. Llogaritja e kohës kryhet personalisht nga kreu i zëvendësit të tij. Pas llogaritjes së kohës, menaxheri i orienton vartësit e tij në veprimet e ardhshme në mënyrë që të rrisë kohën për aktivitetet praktike të personelit të ndërmarrjes.

Orientimi operacional (3) kryhet nga menaxheri, si rregull, personalisht, për të informuar menaxherin (stafin) për situatën, veprimet e ardhshme, organizimin e vëzhgimit, kohën dhe rendin e punës, përgatitjen e të dhënave për vendim- krijimi dhe informacione të tjera që u mundësojnë të kuptojnë saktë mjedisin dhe të përgatiten për detyra.

Pas orientimit të vartësve dhe organizimit të punës së zyrtarëve, drejtuesi menjëherë vazhdon me vlerësimin e situatës. Vlerësimi i situatës (4 - ky është një studim dhe analizë gjithëpërfshirëse e faktorëve që ndikojnë në përmbushjen e detyrave të caktuara. Si rezultat, identifikohen kushtet dhe faktorët që kontribuojnë dhe pengojnë përmbushjen me sukses të detyrave të caktuara. Në përgjithësi. , vlerësimi i situatës kryhet sipas elementëve të mëposhtëm: konkurrenti, personeli i tij, veprimet e zonës së vendndodhjes ose segmenti i tregut, koha Duke vlerësuar një konkurrent, menaxheri është i detyruar të kuptojë dhe të përcaktojë përbërjen, gjendjen, pozicionin dhe natyrën e mundshme të veprimet e tij, pikat e forta dhe të dobëta të tij, drejtimi i mundshëm i veprimeve të tij,

Menaxheri gjatë vlerësimit të stafit të tij studion dhe analizon potencialin intelektual, gatishmërinë për të kryer detyrat e caktuara, personelin me teknologji organizative, komunikime etj. Kjo i lejon atij të përcaktojë saktë mundësitë për përmbushjen e detyrave të vendosura, metodat më efektive të veprimit. Bazuar në përfundimet e bëra, menaxheri vendos detyra për njësitë dhe vartësit e tij, vlerëson gjendjen e menaxhimit, nivelin e gatishmërisë së stafit për veprimet e ardhshme.

Për më tepër, menaxheri vlerëson ndikimin e veprimeve të konkurrentëve në kryerjen e detyrës nga departamentet e tyre. Me rastin e vlerësimit të kohës, menaxheri përcakton kohën për të kryer aktivitete specifike në përgatitjen dhe kryerjen e veprimeve të nevojshme. Procesi i vlerësimit të elementeve individuale të situatës mund të përsëritet kur informacioni i ri bëhet i disponueshëm, duke ndikuar në vendimin në tërësi ose në elementët e tij individualë, dhe bazuar në vlerësimin e një konkurrenti dhe personelit të tij, balancën sasiore dhe cilësore të forcave dhe mjeteve. të palëve përcaktohet. Zgjidhja nga kreu i këtyre çështjeve kërkon një kuptim të thellë të situatës dhe aftësinë për të nxjerrë në pah ata faktorë kyç që do të sigurojnë miratimin e vendimit më të mirë për një situatë të caktuar. Duke vlerësuar kështu në mënyrë të vazhdueshme të gjithë elementët e situatës dhe duke bërë përfundime të veçanta për secilën prej tyre, udhëheqësi më pas bën një përfundim të përgjithshëm për shkallën e ndikimit të situatës aktuale në arritjen e qëllimit. Në konkluzionet nga vlerësimi i konkurrentit dhe stafit të tij, menaxheri tashmë përshkruan elementet individuale të planit të veprimit, mënyrat e mundshme për të arritur qëllimin dhe drejtimet për përqendrimin e përpjekjeve kryesore. Përfundimet përfundimtare nga të kuptuarit e detyrës dhe vlerësimi i situatës i lejojnë udhëheqësit të formojë disa nga zgjidhjet më premtuese për veprimet e ardhshme dhe më pas të zgjedhë mënyrën më të përshtatshme për të përfunduar detyrën dhe për të marrë një vendim.

Arsyetimi dhe vendimmarrja (5) kryhet nga menaxheri në bazë të të kuptuarit të detyrës së marrë, vlerësimit të situatës dhe llogaritjeve të kryera. Në vendim, kreu u përgjigjet pyetjeve kryesore që përbëjnë përmbajtjen e vendimit:

§ Plani i veprimit;

§ detyrat paraprake për ndërmarrjet (divizionet);

§ bazat e organizimit të ndërveprimit ndërmjet firmave dhe divizioneve;

§ bazat e organizimit të mbështetjes;

§ bazat e organizimit të menaxhimit dhe komunikimit.

Ideja është ideja e menaxherit për rrjedhën e veprimeve të ardhshme para se të fillojnë. Plani zakonisht tregon qëllimin e veprimeve dhe mënyrën e arritjes së tij, drejtimet për përqendrimin e përpjekjeve kryesore dhe të tjera, detyrat kryesore dhe të tjera, metodat për arritjen e detyrave kryesore dhe të tjera. Gjatë zhvillimit të një ideje, personat pjesëmarrës në punë shprehin mendimin e tyre dhe bëjnë sugjerime, si dhe japin informacionin e nevojshëm. Drejtuesit e nënndarjeve duhet të jenë të gatshëm, sipas kërkesës, të raportojnë të dhëna dhe llogaritje shtesë për shërbimet dhe personelin e tyre.

Më pas, drejtuesi vazhdon me përcaktimin e detyrave paraprake. Pasi ka përcaktuar detyrat paraprake për vartësit dhe departamentet, menaxheri përshkruan bazën për organizimin e ndërveprimit. Thelbi i ndërveprimit të njësive në kryerjen e një operacioni ekonomik është të koordinojë qëllimet, detyrat, vendin, kohën dhe metodat e kryerjes së detyrave të veprimeve të personelit për të arritur qëllimin.

Pas përcaktimit të bazave të organizimit të ndërveprimit, menaxheri vazhdon me përcaktimin e bazave të organizimit të ofrimit të veprimeve. Pasi ka përcaktuar të gjithë elementët e vendimit, titullari urdhëron zëvendësin e tij që të nxjerrë vendimin brenda afatit. Pastaj vendimi (qëllimi i vendimit) i raportohet menaxhmentit më të lartë. Vendimi i miratuar nga menaxheri i lartë u njoftohet zyrtarëve përkatës, zakonisht duke treguar qëllimin e veprimeve të ardhshme dhe përfundimet nga vlerësimi i situatës. Vendimi merret në formën e një urdhri për ndërmarrjen, firmën.

Në bazë të vendimit të kreut, zëvendësit dhe drejtuesit e tij planifikojnë veprimet e nevojshme. Në të njëjtën kohë, po zhvillohet një urdhër (urdhri).

Puna organizative e drejtuesit dhe aparatit drejtues (fazat 6, 7,8,9 në skemën e përgjithshme) reduktohet në organizimin e ekzekutimit të vendimit, mishërimin e tij material në veprimet e personelit të ndërmarrjes.

Vendosja e detyrave (6) për njësitë vartëse është një nga funksionet më të rëndësishme të drejtuesit dhe organeve të tjera drejtuese në organizimin dhe kryerjen e veprimeve të nevojshme. Mënyrat e vendosjes së detyrave përcaktohen nga nënkryetari dhe drejtori i përgjithshëm. Për të vendosur detyrat për operacionin, zhvillohen sa vijon:

§ direktiva (urdhra) operacionale;

§ direktiva (urdhra) për të siguruar funksionimin ekonomik;

§ urdhra për njësitë dhe personelin në varësi.

Në të gjitha rastet, saktësia, qartësia dhe afati kohor i komunikimit të urdhrave ndaj vartësve janë kushtet më të rëndësishme për zbatimin me sukses të tyre.

Puna për organizimin e ndërveprimit të personelit (7) konsiston në koordinimin e veprimeve të personelit në aspektin e qëllimeve, detyrave, vendit, kohës dhe metodave të kryerjes së detyrave të caktuara. Ndërveprimi kryhet vazhdimisht dhe në rast shkeljeje rikthehet menjëherë. Një plan (tabela) ndërveprimi është duke u zhvilluar. Çështjet praktike të ndërveprimit përpunohen me personelin vartës në aktivitetet e përditshme të ndërmarrjes.

Puna për organizimin e menaxhimit dhe komunikimit (8) konsiston në përcaktimin e vendndodhjes së grupit të menaxhimit, veprimet, shpërndarjen e zyrtarëve në vendet e menaxhimit, vendndodhjen e drejtuesit të ngjarjes për të rivendosur shkeljet e menaxhimit dhe komunikimit.

Pas përcaktimit të qëllimeve dhe organizimit të ndërveprimit, detyra kryesore e udhëheqësit (menaxherit) është puna praktike për të organizuar zbatimin e detyrave të vendosura dhe të gjitha aktivitetet e planifikuara përgatitore (9). Kjo punë kryhet duke organizuar një kontroll efektiv mbi kuptimin e saktë të ekzekutimit në kohë dhe të saktë të urdhrave të dhëna dhe duke u dhënë asistencë të drejtpërdrejtë drejtuesve dhe specialistëve të fushës. Si rregull, kontrolli duhet të jetë proaktiv.

Kryesisht i kontrolluar:

§ gatishmëria e personelit drejtues;

§ marrjen në kohë nga vartësit e urdhrave përkatës;

§ njohja dhe kuptimi i drejtë i detyrave;

§ përputhshmëria e vendimeve të marra nga vartësit me planin dhe detyrat.

Për zgjedhjen përfundimtare dhe bindjen e plotë në korrektësinë e vendimit të zgjedhur, drejtuesi përdor, para së gjithash, përvojën personale, kontrollon vendimin e zgjedhur sipas kritereve të logjikës, origjinalitetit, përputhjes me dispozitat e teorisë, përvojës historike. Racionaliteti dhe vlefshmëria e vendimit vlerësohen me kritere që mund të kenë shkallë ose cilësore ose sasiore.

Letërsia

1. Baldin K. V., Vorobyov S. N. Vendimet e menaxhimit: teoria dhe teknologjia e pranimit. Libër mësuesi për shkollat e mesme. - M.: Projekt, 2004. - 304 f.

2. Litvak BG Zhvillimi i vendimeve të menaxhimit: Libër mësuesi. - Ed. 4, Rev. - M .: Delo. 2003.

3. Stroeva E. V., Lavrova E. V. Zhvillimi i zgjidhjeve menaxheriale: Udhëzues edukativ dhe praktik. – M.: INFRA-M, 2012

literaturë shtesë

1. Bobryshev L. I., Sementsov S. P. Historia e mendimit menaxherial: Proc. kompensim. M.: AN SSSR, 1987.

2. Burlatsky F. M. Gjëegjëza dhe mësimi i Niccolò Machiavelli. M .: Garda e re, 1978.

3. Historia e letërsisë botërore. T. 1. M.: Nauka, 1983.

4. Litvak BG Vlerësimet e ekspertëve dhe vendimmarrja. M.: Patenta, 1996.

5. Makiaveli I. Vepra të zgjedhura. M: Fiction, 1982.

6. Meskon M. X., Albert A/., Hedouri F. Bazat e menaxhimit. M.: Delo, 1998.

7. Morse F.M., Kimbel1 J.E. Metodat e operacioneve kërkimore. M.: Sov. radio, 1956.

8. Nakaryakov B. I. Rendi i mirë si shpirti i çdo biznesi. - ECO. 1978. Nr. 1.

9. Organizimi shkencor i punës dhe menaxhimit. M.; Ekonomia, 1965.

10. Parkinson S. I., Rustomdzhi M. K. Arti i menaxhimit. M.: Agjencia “FAIR”, 1997.

11. Reyyanyan Ya. R. Baza analitike për marrjen e vendimeve menaxheriale. M.; Financa dhe Statistikat, 1989.

12. Taylor F, U Organizimi shkencor i punës. M., 1924.

13. Taylor F. Bazat shkencore të organizimit të ndërmarrjeve industriale. SPb., 1912.

14. Taylor F. Sistemi i përmirësuar i pagesës me pjesë. SPb., 1914.

15. Fayol A.

16. Howard K., E shkurtër E. Parimet e menaxhimit: Menaxhimi në sistemin e sipërmarrjes së civilizuar: Proc. kompensim. M, 1996.

17. Emerson G. Dymbëdhjetë parime të produktivitetit të punës. M.: Ekonomi. 1972.

18. Yang S. Menaxhimi i sistemit të organizatave. M: Bufat. radio, 1972.

19. Utkin E. A. Menaxhimi i firmës. M.: Akalis, 1996.

20. Starobinsky E. E. Si të menaxhoni personelin. M .: CJSC "Shkolla e Biznesit "Intel-Sintez"", 1998.

Organizimi shkencor i punës dhe menaxhimit. M.; Ekonomia, 1965.

Emerson G. Dymbëdhjetë parime të produktivitetit të punës. M.: Ekonomi. 1972.

Fayol A. Menaxhimi i përgjithshëm dhe industrial. L.; M., 1924.

Besueshmëria dhe efikasiteti në inxhinieri: një manual. T.Z. Efikasiteti i sistemeve teknike / Ed. ed. V.F. Utkina, Yu.V. Kryuchkov. 1988.

Kozeletsky Yu. Teoria psikologjike e vendimeve / Per. nga polonishtja; Ed. B.V. Biryukov. - M.: Përparimi, 1979.

Raigorodsky D.Ya. Psikologjia e masave. - Samara: Shtëpia Botuese BAHRAN, 1998.

Meshanin Yu.M. Çfarë është "shpërndarë në gishta" // EKO. 1991. Nr 3 (201).

Metodat për vlerësimin dhe marrjen e vendimeve tregtare

2.1. Sfera e vendimmarrjes menaxheriale

Nën fushëveprimin e vendimmarrjes së biznesit duhet kuptuar si një grup faktorësh që ndikojnë në miratimin e tyre. Ato kanë kufij hapësinorë, organizativë, ligjorë dhe kohorë. Është e këshillueshme që kjo zonë të strukturohet, duke e ndarë atë në mjedise të brendshme dhe të jashtme.

Mjedisi i brendshëm- kjo është sfera hapësinore e shpërndarjes së ndikimit të drejtpërdrejtë të sipërmarrësit. Ajo është e segmentuar. Segmentet përbërëse të tij quhen variabla të brendshëm. Nëse sipërmarrësi përfaqëson firmën, atëherë të gjithë faktorët që e përcaktojnë drejtpërdrejt atë do të jenë mjedisi i brendshëm. Firma perceptohet nga sipërmarrësi si një strukturë sistemike. Nëse një element i sistemit ndryshon, atëherë do të ndryshojnë edhe elementët e tjerë të sistemit.

Ky kuptim i firmës bën të mundur përcaktimin e menaxhimit të saj (nga pikëpamja e mjedisit të brendshëm) si aktivitet i ndikimit të një ose më shumë variablave dhe përshtatjes së variablave të tjerë me këtë.

Një kuptim i qartë i variablave të brendshëm është një element i rëndësishëm i veprimtarisë së sipërmarrësit. Variabli i brendshëm më i rëndësishëm është qëllimi i firmës. Duhet të jetë sasior. Për shembull, qëllimi i firmës është prodhimi i veshjeve për një qëllim të caktuar ose modele të caktuara në një vëllim të caktuar.

Variabli i dytë i brendshëm është teknologjia e prodhimit. Zgjedhja e saj përcaktohet nga qëllimi i brendshëm i kompanisë.

Variabla e tretë e brendshme është struktura organizative e firmës. Duke ditur qëllimin dhe teknologjinë e prodhimit, është e mundur të përcaktohen njësitë strukturore të nevojshme për të krijuar kushte optimale për të arritur efektin më të madh ekonomik dhe për të rritur kontrollueshmërinë e procesit të prodhimit. Secilit fragment të strukturës që rezulton i caktohen përgjegjësitë përkatëse.

Variabli i katërt është personeli. Ky është një përkufizim në çdo element të strukturës së vendeve të punës dhe pozicioneve në aspektin e tyre sasior dhe cilësor.

Variabli i pestë i brendshëm është personeli (punonjësit që do të marrin punë).

Ka edhe dy elementë të tjerë për t'u theksuar që nuk janë "thjesht" të brendshëm. Ata luajnë një rol lidhës midis mjediseve të brendshme dhe të jashtme. Këta elementë janë rezultat i prodhimit dhe sinjalit të tregut.

Rezultati i prodhimit është një formë specifike e materializimit të qëllimeve të strukturës sipërmarrëse. Ai karakterizon cilësinë e mjedisit të brendshëm, duke treguar mundësinë e ruajtjes së tij në formën e tij të mëparshme, ose dikton nevojën për të bërë ndryshime në të.

Sinjali i tregut është praktikisht një faktor i jashtëm, por i “rrënjosur” në mjedisin e brendshëm të kompanisë, ai jep reagime (reagimi i konsumatorit ndaj produktit).

Kështu, mjedisi i brendshëm mund të përkufizohet me të drejtë si mekanizmi i jetës së kompanisë. Ky mjedis në teori quhej sistemi socioteknik.

Duhet të theksohet se vetë sipërmarrësi është një element i detyrueshëm i këtij sistemi. Ai, në thelb, përfaqëson qendrën e tij, duke ndikuar në të gjithë elementët e tij.

Mjedisi i jashtëm është mjedisi strukturor dhe hapësinor i firmës. Firma përfaqëson një sistem të hapur. Mjedisi i tij i brendshëm është subjekt i ndryshimit nën ndikimin e jashtëm.

Mjedisi i jashtëm - një grup faktorësh që ndikojnë në funksionimin e strukturës së biznesit. Këta faktorë janë heterogjenë. Disa kanë një efekt të drejtpërdrejtë, të tjerët indirekt. Në këtë drejtim, ata grupohen si faktorë të ndikimit të drejtpërdrejtë dhe të tërthortë.

Faktorët e ndikimit të drejtpërdrejtë ndikojnë drejtpërdrejt në funksionimin e firmës. Kjo perfshin:

1) organet shtetërore dhe rregulloret dhe ligjet e tyre. Atyre pa dështuar është e nevojshme të "përshtaten";
2) ortakët dhe ortakëritë. Ky faktor ka më pak forcë, pasi mund të ndryshohet sipas dëshirës;
3) burimet e presionit të pushtetit (raketuesit, zhvatësit, ryshfetmarrësit). Sipërmarrësi duhet të “përshtatet” edhe me këtë faktor;
4) konkurrentët. Sjellja e tyre domosdoshmërisht merret parasysh në aktivitetet e sipërmarrësit;
5) imazhi i kompanisë. Ky është një përfaqësim i saj në mjedisin e jashtëm. Mund të lehtësojë ose ndërlikojë aktivitetet në varësi të perceptimit pozitiv ose negativ të firmës;
6) sindikatat. Në realitetin rus, ata ende nuk e kanë gjetur vendin e tyre, por në përgjithësi roli i tyre në vendet e tjera është shumë i rëndësishëm.

Faktorët indirekt janë ata që ndikojnë në firmë nëpërmjet faktorëve të tjerë ose në kushte të caktuara. Kjo perfshin:

1) faktorët politikë;
2) arritjet shkencore dhe teknike;
3) gjendja e ekonomisë;
4) faktorët social-kulturorë;
5) ndryshimet në tregun botëror.

Një sipërmarrës duhet të analizojë vazhdimisht dinamikën e mjedisit të jashtëm. Kjo është punë komplekse dhe e mundimshme. Vështirësitë e një analize të tillë qëndrojnë në faktin se kompleksiteti i strukturës së faktorëve të analizuar është i lartë; niveli i ndikimit të tyre është i ndryshëm; disa faktorë karakterizohen nga qëndrueshmëria dhe të tjerët nga ndikimi episodik; ndryshimet në mjedisin e jashtëm janë dinamike, shpesh kaotike dhe mund të jenë shumë të shpejta.

Të gjitha sa më sipër përcaktojnë kompleksitetin e veprimtarisë sipërmarrëse dhe tregojnë nevojën për trajnim të veçantë në këtë fushë.

2.2. Teknologjia e Vendimmarrjes Sipërmarrëse

Teknologjia e Vendimmarrjes Sipërmarrëse përfaqëson një sekuencë veprimesh të kombinuara në një sistem logjik që ofron një analizë të opsioneve alternative dhe identifikimin e më efektiveve, për sa i përket qëllimit, duke marrë parasysh potencialin e kompanisë.

Çdo sipërmarrës ka teknologjinë e tij individuale të vendimmarrjes. Vendimi mund të merret në bazë të intuitës. Në këtë rast, intuita kuptohet si njohuri e pavetëdijshme e marrë si rezultat i përvojës. Kjo metodë quhet intuitive. Për ta përdorur atë, duhet të keni përvojë të gjerë në aktivitetin sipërmarrës.

Megjithatë, teknologjia e vendimmarrjes bazohet ende në metodën reale të vendimmarrjes. Kjo metodë bazohet në konkluzione logjikisht të ndërlidhura dhe të llogaritura-të vërtetuara.

Në praktikë, sipërmarrësi përdor të dyja metodat në të njëjtën kohë. Në thelb, metoda e kombinuar është reale-intuitive. Për një sipërmarrës fillestar, metoda e vërtetë mbizotëron në teknologjinë e vendimmarrjes. Për një sipërmarrës me përvojë, një komponent i rëndësishëm në teknologjinë e vendimmarrjes është komponenti intuitiv.

Teknologjia e përgjithësuar e marrjes së një vendimi sipërmarrës mund të paraqitet grafikisht në formën e një bllok diagrami (Fig. 1).

Fig 1. Skema e teknologjisë për marrjen e një vendimi sipërmarrës

Faza e parë teknologjike e vendimmarrjes është pranimi për shqyrtim i alternativave (projekteve) të mundshme.

Në fazën e dytë, sipërmarrësi kryen një kuptim të alternativave. Me fjalë të tjera, ai zbulon veçoritë dhe logjikën e tyre thelbësore.

Në fazën e tretë, për çdo projekt, identifikohen kërkesat që duhet të plotësohen për zbatimin e tij (nevoja për burime specifike, teknologji, financim, etj.).

Në fazën e katërt, përcaktohen veprimet specifike të nevojshme për zbatimin e projektit (forma e mbledhjes së fondeve, procedura e zbatimit të fondeve, procedura e zbatimit të prodhimit, etj.). Këtu bëhet edhe një përllogaritje ekonomike sipas vlerësimit të kostos së këtyre veprimeve.

Faza e pestë përfshin llogaritjen e efektit të mundshëm ekonomik, duke marrë parasysh skenarin e arsyeshëm të rastit më të keq.

Në fazën e gjashtë, krahasohen variantet e llogaritjeve pesimiste dhe optimiste të efektit ekonomik. Ky krahasim tregon gamën e mundshme të efektit të mundshëm.

Në fazën e shtatë krahasohen projektet e pranuara për shqyrtim. Ky krahasim është bërë mbi tërësinë e karakteristikave cilësore dhe sasiore të identifikuara në fazat e hershme. Kjo fazë është teknikisht më e vështira.

Për shembull, një projekt premton efektin më të madh ekonomik, por kërkon dukshëm më shumë burime dhe është më i rrezikshëm. Në këtë rast, një vlerësim ekspert i përshtatshmërisë së zgjedhjes është i mundur. Por opsione të tjera, më të formalizuara janë gjithashtu të mundshme.

Faza e tetë e fundit ka për qëllim zgjedhjen e njërës prej alternativave. Ai përfshin marrjen e një vendimi për zbatimin e alternativës së zgjedhur.

Duhet të theksohet se me një rritje të numrit të alternativave fillestare, procesi i marrjes së një vendimi për to bëhet shumë më i ndërlikuar. Prandaj, në fazën e marrjes në konsideratë të alternativave të mundshme, duhet të përpiqemi të minimizojmë numrin e tyre. Për këtë duhet përdorur sa më shumë informacioni dhe intuita apriori.

Zakonisht një sipërmarrës me përvojë lë 2-3 alternativa në këtë fazë për shqyrtim të mëtejshëm. Dy hapat e fundit kërkojnë gjithmonë një sasi të caktuar intuite. Nga kjo bëhet e qartë se vetëm praktika e vazhdueshme në kombinim me trajnimin teorik siguron suksesin e veprimtarisë sipërmarrëse.

2.3. Metodat ekonomike të marrjes së vendimeve sipërmarrëse

Baza e metodave ekonomike për marrjen e vendimeve sipërmarrëse është analiza e kategorive të tilla si çmimi, kostot e prodhimit, financat dhe aftësia për të vepruar me to në praktikë.

Formimi i çmimit të produktit. Në këtë rast nënkuptojmë çmimin e tregut. Niveli minimal i këtij çmimi mund të përcaktohet nga marrëdhënia e mëposhtme:

C t \u003d I pf -P md,

ku C t - çmimi i mallrave; Dhe pf - kostot aktuale të prodhimit; P md - fitimi minimal i lejuar.

Ndonjëherë çmimi i përcaktuar në këtë mënyrë vepron si çmim me shumicë. Duke qenë se ky çmim llogaritet për variantin më të pafavorshëm të situatës së tregut, bëhet sekret tregtar.

Përshtatshmëria e paraqitjes së sipërmarrësit në treg përcaktohet nga fakti se ai arrin të formojë çmimin minimal të lejueshëm në një nivel nën çmimin e tregut.

Çmimi i tregut është çmimi aktual me të cilin produkti është blerë në të vërtetë. Diferenca midis çmimit të tregut dhe asaj minimale të lejueshme vepron si fitim i tepërt

SP \u003d C r -C md,

ku PS - fitim i tepërt; C p - çmimi i tregut; C MD - çmimi minimal i lejuar.

Sipërmarrësi ka aftësinë të menaxhojë procesin e çmimeve, nëse flasim për nivelin minimal të lejueshëm të tij. Në këtë rast, menaxhimi i çmimeve shoqërohet me gjetjen e mënyrave për të minimizuar kostot e prodhimit.

Metoda e dytë e ndikimit në procesin e çmimeve përfshin analizën e çmimit të tregut. Në këtë rast, sipërmarrësi zbulon se cilat karakteristika të mallit qëndrojnë në themel të çmimit dhe se si çmimi mund të ndryshojë me çdo ndryshim në karakteristikat e mallit. Si rezultat, produktit i jepen, nëse është e mundur, karakteristika që rrisin çmimin e tregut në një masë më të madhe sesa kostot.

Menaxhimi i kostos së prodhimit.

Është e nevojshme të bëhet dallimi midis kostove ekonomike dhe atyre kontabël. Sipërmarrësi merret kryesisht me kosto ekonomike. Ato lidhen me zbatimin e mundshëm të një projekti të caktuar. Kontabiliteti i referohet kostove të bëra në fakt nga firma.

Ka një hendek kohor midis planifikimit të kostove dhe momentit të zbatimit të tyre. Në këtë drejtim, sipërmarrësi përdor parimin e "kostove maksimale të mundshme" kur planifikon kostot. Ky është parimi i kundërt i çmimit minimal të lejueshëm.

Kur merren parasysh kostot ekonomike, zakonisht përdoret koncepti i "kostove bruto".

Kostot bruto janë një kombinim i kostove fikse dhe të ndryshueshme

Dhe bosht \u003d Dhe post + Dhe korsi.

Kostot fikse janë ato që praktikisht nuk varen nga objektet e prodhimit. Kjo përfshin kostot e amortizimit, qiranë, tarifat e kredisë, pagat e menaxhimit, etj.

Kostot variabile - ato kosto që varen pothuajse drejtpërdrejt nga vëllimi i prodhimit. Këto përfshijnë koston e lëndëve të para, materialeve, komponentëve; kostot e punës për punëtorët e përfshirë drejtpërdrejt në prodhimin e mallrave, energjinë për nevoja teknologjike, etj.

Një përfundim i rëndësishëm rrjedh nga këto përkufizime: me një rritje të vëllimeve të prodhimit, kostot bruto për njësi të mallrave ulen dhe anasjelltas.

Rrjedhimisht, një rritje në vëllimet e prodhimit, ceteris paribus, sjell një rritje të rentabilitetit të prodhimit. Ky efekt mund të përdoret si një mjet për të rritur fitimet ose si një rezervë për uljen e çmimit të një produkti shtesë.

Në kushtet e dërgimit me rrezik të mallrave në treg, kur niveli i kërkesës nuk dihet saktësisht (për shembull, për mallrat sezonale), sipërmarrësi merr 75% të vëllimit aktual të prodhimit si vëllim të vlerësuar. Pjesa e mbetur prej 25% është planifikuar si mallra të prodhuara shtesë. Nëse nuk shiten gjatë sezonit, mund të shiten gjatë shitjes sezonale me një çmim më të ulët, deri në nivelin e kostove variabile.

Diferenca midis çmimit të një malli dhe kostos quhet mbulim i mallit. Është shuma e fondeve, një pjesë e të cilave shkon për të mbuluar kostot fikse, dhe pjesa tjetër - për fitim.

Përcaktimi i kufijve të vëllimit të prodhimit. Vëllimi minimal i lejuar i prodhimit është niveli i prodhimit të kthimit. Ky është një program prodhimi në të cilin kostot mbulohen nga të ardhurat.

Është gjithmonë e rëndësishme që një sipërmarrës të përcaktojë për vete kufijtë e pranueshëm të prodhimit - minimumin e lejueshëm dhe maksimumin e mundshëm. Kjo është për shkak të nivelit të kërkesës së tregut.

Prodhimi maksimal i mundshëm përcaktohet duke përdorur funksionin e prodhimit

K m = f(T, K),

ku K m - vëllimi maksimal i mundshëm i prodhimit; T - burimet e përdorura në prodhim; K është kapitali i përdorur në prodhim.

Kjo veçori fokusohet gjithmonë në një teknologji specifike. Nëse teknologjia ndryshon, funksioni gjithashtu ndryshon. f.

Por është e rëndësishme që një sipërmarrës të përcaktojë jo vetëm kufijtë e mundshëm të prodhimit, por edhe vëllimin e tij optimal.

Optimale është vëllimi i prodhimit në të cilin diferenca midis të ardhurave të marra dhe kostove totale është minimale.

Kërkimi për variantin optimal në praktikë kryhet në dy versione - me një sasi të caktuar kapitali dhe me kapital të pakufizuar.

Në rastin e parë, nëse me kapital fiks nënkuptojmë pajisjet e nevojshme për zbatimin normal të procesit të prodhimit, atëherë vëllimi optimal i prodhimit lidhet me kapacitetin. Prandaj, bazuar në dëshirën për të reduktuar kostot specifike fikse, vëllimi optimal i prodhimit do të jetë i barabartë me fuqinë derivative.

Kjo qasje është tipike për një sipërmarrës fillestar.

Niveli më i lartë i efikasitetit të prodhimit do të arrihet me një kombinim të caktuar të prodhimit dhe kostove. Nëse marrim parasysh për thjeshtim dy faktorë të prodhimit - kapitalin dhe punën, atëherë secili faktor do të llogarisë një pjesë të caktuar të tjetrit.

Për shembull, shërbimi i 5 makinave kërkon 10 punëtorë dhe 10 makinave kërkon 20. Kjo mund të shfaqet si një marrëdhënie grafike. Për më tepër, është e këshillueshme që kjo varësi të paraqitet në formën e vlerës.

Duke pasur parasysh se ekzistojnë mundësi për blerjen e pajisjeve të prodhuara të shtrenjta dhe pajisjeve të lira prodhuese, kjo do të çojë në kosto të ndryshme të punës. Duke marrë parasysh disa opsione, ndaluni në më të mirën.

Në rastin e përcaktimit të vëllimit të prodhimit me një kapital të pakufizuar, arsyetimi është i ngjashëm. Sidoqoftë, jo dy, por tre faktorë duhet të merren parasysh:

1) vëllimi i mundshëm i prodhimit;
2) shuma e kërkuar e shpenzimeve kapitale;
3) shuma e kërkuar e kostove të punës.

Llogaritjet e bëra përmblidhen në një tabelë dhe zgjidhet opsioni me kosto minimale.

Optimale nga pikëpamja ekonomike, vëllimi i prodhimit përcaktohet në bazë të kostove marxhinale.

Rritja e prodhimit shkakton edhe rritje të kostove. Kjo rritje nuk është gjithmonë proporcionale me vëllimin e prodhimit. Në këtë rast, zbatohen rregullat e mëposhtme të përzgjedhjes:

1) përcaktoni kostot mesatare bruto për njësi të prodhimit;
2) vendimi në drejtim të rritjes së vëllimit zgjidhet nëse kostoja marxhinale e mallrave të prodhuara shtesë është më e vogël ose e barabartë me bruto mesataren;
3) është e nevojshme të refuzohet rritja e vëllimit të prodhimit, nëse shfaqet fotografia e kundërt 2;
4) llogaritni kostot mesatare bruto për vëllimin e ri të prodhimit.

pyetjet e testit

1. Cili është mjedisi i brendshëm i biznesit?
2. Cilët janë komponentët bazë të mjedisit të brendshëm të firmës?
3. Metodat për marrjen e vendimeve sipërmarrëse.
4. Cila është teknologjia e vendimmarrjes

E mëparshme

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Postuar ne http://www.allbest.ru/

Cpërmbajtjen

Prezantimi

1. Koncepti i zhvillimit të vendimmarrjes së biznesit

1.1 Bazat teorike për zhvillimin dhe marrjen e vendimeve tregtare

1.2 Metodologjia për marrjen e vendimeve tregtare

1.3 Axhenda e kërkimit

2. Analiza dhe vlerësimi i vendimmarrjes komerciale në dyqanin e ndërmarrjes "Leader-M"

2.1 Karakteristikat organizative dhe ligjore të Prodtorg-98 LLC

2.2 Analiza e mjedisit organizativ të LLC "Prodtorg-98" në shembullin e dyqanit "Leader-M"

2.3 Analiza e vendimeve të biznesit

3. Zhvillimi i një zgjidhjeje tregtare

3.1 Një grup masash për të përmirësuar procesin e marrjes së vendimeve tregtare LLC "Prodtorg-98" në shembullin e dyqanit "Leader-M"

3.2 Plani i zbatimit dhe vlerësimi i efektivitetit të vendimit

konkluzioni

Bibliografi

Shtojca

Prezantimi

Zhvillimi i vendimeve të menaxhimit është një nga proceset më të rëndësishme të menaxhimit. Suksesi i biznesit varet kryesisht nga efektiviteti i tij.

Një pjesë integrale e pothuajse çdo ndërmarrje ekzistuese është aktiviteti i saj tregtar.

Në shumë mënyra, rezultatet e aktiviteteve tregtare të ndërmarrjeve varen nga vendimet e menaxhimit të marra. Kështu, vendimet e menaxhimit janë shpesh komerciale.

Lënda e punës së kësaj lënde është zhvillimi dhe miratimi i vendimeve tregtare. Objekti i kësaj pune të kursit është SH.PK "Prodtorg-98" në shembullin e dyqanit "Leader-M". Qëllimi i studimit është të vlerësojë dhe analizojë mjedisin aktual, të identifikojë problemet dhe qëllimet, të zhvillojë mënyra për të përmirësuar aktivitetet tregtare të dyqanit dhe zbatimin e tyre. Lënda e mbrojtjes është tema e punës së kursit: zhvillimi dhe miratimi i vendimeve tregtare. Objektivat e studimit janë:

Analiza e veprimtarisë tregtare të ndërmarrjes;

Metodat e përdorura nga kjo ndërmarrje në zhvillimin e zgjidhjeve komerciale;

Analiza e problemit të ndërmarrjes;

Rëndësia e temës qëndron në faktin se çdo ndërmarrje duhet të zhvillojë dhe të marrë vendime komerciale çdo ditë që përfshijnë përmirësime, dhe ndonjëherë edhe futjen e një risi të caktuar, e cila do të çojë në një përmirësim të aktiviteteve të ndërmarrjes.

Pjesa e parë e kësaj pune trajton konceptin e zhvillimit të vendimeve tregtare, duke përfshirë themelet teorike për zhvillimin dhe miratimin e vendimeve tregtare, metodologjinë për marrjen e vendimeve tregtare dhe programin e kërkimit. Pjesa praktike e punës së kursit konsiston në analizimin dhe vlerësimin e miratimit të vendimeve tregtare nga ndërmarrja LLC Prodtorg-98 duke përdorur shembullin e dyqanit Leader-M dhe përbëhet nga tre pika: karakteristikat organizative dhe ligjore të Prodtorg-98 LLC, analiza të mjedisit organizativ të Prodtorg LLC -98" në shembullin e dyqanit "Leader-M" dhe analiza e vendimmarrjes tregtare. Në pjesën e tretë të punës së kursit, shqyrtohen mënyrat për të përmirësuar aktivitetet e dyqanit Leader-M në fushën e marrjes dhe zbatimit të vendimeve tregtare.

zgjidhje komerciale

1. Koncepti i pranimitkomercialevendimet

1.1 Baza teorike për zhvillim dhe adoptimkomercialevendimet

Një vendim është rezultat i aktivitetit mendor të një personi, që çon në disa ose veprime të nevojshme.

Një vendim menaxhimi është rezultat i analizës, parashikimit, optimizimit, justifikimit ekonomik dhe zgjedhjes së një alternative nga një shumëllojshmëri opsionesh për të arritur një qëllim specifik të sistemit të menaxhimit. 1 1 Fatkhutdinov R. A. Vendimet e menaxhimit: Libër mësuesi. Botimi i 4-të, i rishikuar. Dhe shtesë. - M.: INFRA-M. - 2001 - 283 f.

Zhvillimi i vendimeve të menaxhimit është një proces i rëndësishëm që lidh funksionet kryesore të menaxhimit: planifikimin, organizimin, kontrollin. Funksioni i menaxhimit është një lloj i veçantë i veprimtarisë së menaxhimit, me ndihmën e të cilit subjekti ndikon në objekt. Funksionet e menaxhimit pasqyrojnë përmbajtjen e procesit të menaxhimit, llojin e aktivitetit të menaxhimit dhe tërësinë e detyrave të nënsistemit të menaxhimit. Janë vendimet e marra nga drejtuesit e çdo organizate që përcaktojnë jo vetëm efektivitetin e aktiviteteve të saj, por edhe mundësinë e zhvillimit të qëndrueshëm, mbijetesën në një botë që ndryshon me shpejtësi.

Figura 1. - Thelbi i vendimit të menaxhimit

Procesi i veprimtarisë tregtare është përgatitja dhe zbatimi i ndryshimeve tregtare dhe përbëhet nga faza të ndërlidhura që formojnë një tërësi të vetme, një tërësi komplekse.

Vendimi si proces karakterizohet nga fakti se ai, duke ecur në kohë, kryhet në disa faza. Në këtë drejtim, është me vend të flitet për fazat e përgatitjes, miratimit dhe zbatimit të vendimeve. Faza e vendimmarrjes mund të interpretohet si një zgjedhje e bërë nga një vendimmarrës individual ose grupor duke përdorur rregulla të caktuara. Vendimi si rezultat i zgjedhjes është një recetë për veprim (plani i punës, opsioni i projektit, etj.).

Vendimet tregtare lidhen drejtpërdrejt me aktivitetet e menaxhimit dhe për këtë arsye duhet të plotësojnë kërkesat e mëposhtme: afatin kohor; pajtueshmërinë me ligjet dhe rregulloret në fuqi; thjeshtësia e prezantimit; synimi dhe qartësia e përmbajtjes; karakter organizues.

Afati i vendimeve të menaxhimit është veçanërisht i rëndësishëm për ndërmarrjet tregtare, ku kërkohet efikasitet më i madh në dërgimin e mallrave. Një vendim i vonuar ose i parakohshëm zvogëlon efektivitetin e tij dhe në disa raste çon në humbje shtesë.

Të gjitha vendimet e menaxhimit duhet të merren nga menaxherët brenda kufijve të të drejtave të tyre dhe në bazë të ligjeve ose rregulloreve në fuqi. Vendimet që nuk përputhen me ligjet në fuqi dhe rregulloret e tjera konsiderohen të pavlefshme, dhe mosnjohja e ligjeve nuk e liron menaxherin nga përgjegjësia.

Thjeshtësia e paraqitjes, synimi dhe qartësia e përmbajtjes së vendimeve të menaxhimit i japin atij një karakter biznesor dhe përjashtojnë interpretimet e ndryshme të dispozitave të deklaruara nga zbatuesit.

Vendimet e menaxhmentit janë gjithashtu të natyrës organizative. Së bashku me zgjidhjen e çështjeve ekonomike, ata vendosin përgjegjësinë e interpretuesve, përcaktojnë rolin dhe vendin e secilit prej tyre në arritjen e qëllimit.

Problemet që lindin në procesin e përgatitjes, miratimit dhe zbatimit të vendimeve tregtare:

Mungesa e një sistemi të qartë për monitorimin e zbatimit të vendimeve.

Mungesa dhe mosbesueshmëria e informacionit të nevojshëm për vendimmarrje në nivele të ndryshme të menaxhimit.

Interesi i dobët dhe përgjegjësia e ulët e interpretuesve.

Planet nuk janë të balancuara për sa i përket vëllimeve, kushteve dhe burimeve.

Përdorimi i pamjaftueshëm i pajisjeve dhe teknologjive të reja në aktivitetet e ndërmarrjes.

Emërimi në pozicione drejtuese të joprofesionistëve.

Injorimi i analistëve të sistemit.

Mungesa e procedurave të mirëpërcaktuara për marrjen dhe zbatimin e vendimeve të menaxhimit.

Mosbalancimi midis detyrave është i lejuar.

Përgatitja e ekspertëve për çështjet problematike është praktikuar dobët.

Glasnost në procesin e përgatitjes së vendimeve është zhvilluar dobët.

Kushtet e transferimit të informacionit të të gjitha llojeve janë të gjata.

Menaxherët nuk kanë njohuri të mjaftueshme për metodat moderne të menaxhimit.

Udhëheqja e Direktivës nga lart nuk i merr parasysh mundësitë në terren.

Të dhënat e anketës sociologjike të ndërmarrjes nuk përdoren.

Një numër i madh ndryshimesh në faktorët mjedisorë nuk janë në fazën aktuale.

Struktura organizative e menaxhmentit reagon dobët ndaj shfaqjes së problemeve të reja.

Mungesa e vlerësimit të efektivitetit të kryerjes së funksioneve drejtuese.

Mbingarkesa e aparatit të kontrollit për zbatimin e funksioneve të vogla.

Pamjaftueshmëria e raportimit të të dhënave dhe kontrollit të rrjedhës së dokumenteve.

Papërsosmëria e sistemit të stimulimit të punës.

Mungesa e lidhjes së funksioneve të departamenteve në bazë të rezultateve përfundimtare.

Pjesëmarrja e pamjaftueshme e kolektivit të punës në procesin e zhvillimit të një vendimi menaxherial.

Në zgjidhjen e problemeve - të mëdha dhe të vogla, komplekse dhe të thjeshta, të rëndësishme dhe dytësore, është thelbi i procesit të menaxhimit. Vetë vendimi konsiderohet si një ndikim vullnetar i subjektit të menaxhimit në objekt, që synon arritjen e qëllimeve të vlefshme.

Postuar ne http://www.allbest.ru/

Figura 2 - Klasifikimi i vendimeve të menaxhimit

Për drejtuesit e ndërmarrjeve tregtare është thelbësor klasifikimi i vendimeve, i cili lehtëson sistemimin e tyre dhe kontrollin mbi zbatimin e tyre.

Problemet e biznesit mund të klasifikohen sipas një numri kriteresh:

teknike,

ekonomike,

Sociale.

me anë të pranimit:

selektive,

Sistematike.

Të parët zakonisht lidhen me një ose më shumë aspekte të afërta të problemit në shqyrtim, ndërsa të dytat e mbulojnë atë në tërësi në të gjithë diversitetin dhe marrëdhëniet e tij të ndërsjella.

sipas shkallës së veprimit:

Të veçanta ose private.

Vendimet e përgjithshme ndikojnë në veprimtarinë tregtare dhe ekonomike (për racionalizimin e rrjetit tregtar, kalimin në një teknologji të re tregtare, etj.), dhe ato private, mbulojnë vetëm një departament ose dyqan (për shkeljen e rregullave të tregtisë, për ndryshimin e mënyrës së funksionimi i dyqanit, etj.).

në varësi të kohëzgjatjes së periudhës së zbatimit:

afatmesme,

Afatshkurtër.

Afatmesme - këto janë vendime të vazhdueshme që zbatohen për një periudhë më shumë se një vit. Vendimet afatshkurtra merren brenda një periudhe të shkurtër - deri në një vit.

duke marrë parasysh shkallën e ndikimit:

strategjike,

Taktike.

Strategjike përcakton mënyrat kryesore të zhvillimit të organizatës, dhe taktike - mënyrat specifike për të ecur përgjatë tyre.

objekt ndikimi:

e jashtme,

E brendshme.

Vendimet e jashtme ndikojnë në marrëdhëniet me organizatat dhe ndërmarrjet e tjera (ndërmarrjet e tregtisë me shumicë, organizatat e ndërtimit etj.), këto janë letra të ndryshme kërkimore, memorandume, certifikata, akte etj. Vendimet e brendshme kanë të bëjnë me aspekte të ndryshme të veprimtarisë së vetë ndërmarrjes tregtare. . Vendimet për objektin e ndikimit mund të kenë të bëjnë me shumë dyqane ose dyqane individuale (për përgatitjen e dyqaneve për punë në dimër, për gjendjen e shërbimeve tregtare në dyqan, etj.).

Sipas shkallës së ndërgjegjësimit, vendimet mund të merren në kushtet e:

Siguri e plotë (të gjithë faktorët janë të njohur),

Siguri jo e plotë (vetëm një pjesë e informacionit dihet),

Pasiguri e plotë (kur treguesit e zhvillimit të ardhshëm të sistemit nuk dihen).

sipas funksioneve të menaxhimit:

organizative,

koordinimi,

Rregullatore,

duke aktivizuar,

Kontrolluese.

në varësi të numrit të pjesëmarrësve:

pronarët e vetëm,

Kolegjiumi:

a) këshillues

b) të përbashkët,

c) parlamentare.

Beqarët pranohen nga një person. Një vendim konsultativ supozon që personi që e bën atë përfundimisht konsultohet me ata që e rrethojnë - vartësit, ekspertët, dhe më pas, duke marrë parasysh rekomandimet e bëra, bën zgjedhjen e tij. Një vendim i përbashkët merret si rezultat i pëlqimit të ndërsjellë të të gjithë pjesëmarrësve në bazë të konsensusit, dhe një vendim parlamentar bazohet në faktin se shumica e personave të përfshirë në të shprehin pajtimin e tyre me të.

sipas shkallës së ekzekutimit të detyrueshëm:

Orientuese.

Kështu, mund të konkludohet se:

Një zgjidhje tregtare është një ndryshim i qëllimshëm i situatës, zgjidhja e problemeve, duke çuar në përmirësimin e rezultateve të biznesit.

1.2 Metodologjia për marrjen e vendimeve tregtare

zhvillim teknik;

organizimi i prodhimit kryesor dhe ndihmës;

aktivitetet e marketingut;

zhvillimin ekonomik dhe financiar;

organizimi i pagave dhe shpërblimeve;

zhvillim social;

kontrolli;

aktivitetet e kontabilitetit;

personel;

aktivitete tjera.

Korrektësia dhe efektiviteti i vendimit të marrë përcaktohet kryesisht nga cilësia e informacionit ekonomik, organizativ, social dhe lloje të tjera. Në mënyrë konvencionale, të gjitha llojet e informacionit që përdoren në marrjen e një vendimi mund të ndahen në:

për hyrje dhe dalje;

të përpunuara dhe të papërpunuara;

teksti dhe grafika;

konstante dhe e ndryshueshme;

normative, analitike, statistikore;

parësore dhe dytësore;

direktivë, shpërndarës, raportues.

Vlera e informacionit të marrë varet nga saktësia e detyrës, pasi një detyrë e vendosur saktë paracakton nevojën për informacion specifik për marrjen e një vendimi.

Marrja e vendimit paraprihet nga disa hapa:

problemet që duhet të adresohen;

përzgjedhjen e kritereve me të cilat do të merret vendimi;

zhvillimi dhe formulimi i alternativave;

zgjedhja e alternativës optimale nga grupet e tyre;

miratimi (miratimi) i vendimit;

organizimi i punës për zbatimin e zgjidhjes - reagime

Sipas kritereve për të vlerësuar aftësitë e strukturës organizative të menaxhimit mund t'i atribuohet:

Përcaktimi i shkallës së aftësisë së strukturës organizative të aplikuar të menaxhimit për të siguruar marrjen e normës së kthimit.

Shkalla e aftësisë së strukturës ekzistuese të menaxhimit për të krijuar kushte për rritjen e shkallës së kthimit

Shkalla e aftësisë për t'iu përgjigjur shpejt ndryshimeve në kërkesë dhe për të vepruar në përputhje me rrethanat.

Shkalla e aftësisë së strukturës organizative të menaxhimit për të siguruar rritjen e produktivitetit të punës për shkak të specializimit të detajuar të punës sociale dhe prodhimit.

Shkalla e efikasitetit të sistemit të kontrollit të prodhimit me një strukturë të caktuar organizative të menaxhimit.

Ka shumë metoda të vendimmarrjes, për shembull, krahasime sistemike, analitike, sekuenciale, krahasime në çift, statistikore, eksperte etj. Le të shqyrtojmë disa prej tyre.

Sistemik podh një.

Sot, fjala "sistematik" përdoret gjerësisht në një shumëllojshmëri të gjerë kombinimesh. Në sistemet inxhinierike flitet për inxhinierinë e sistemeve, dihet analiza e sistemit, menaxhimi i projekteve të sistemit, dizajnimi i sistemit të organizatave etj. Natyrisht, origjina e fjalës "sistematik" lidhet kryesisht me idetë e teorisë së përgjithshme të sistemeve dhe kibernetikës.

Çfarë kuptohet zakonisht me fjalët "qasje sistemi"? Për t'iu përgjigjur kësaj pyetjeje, le të shqyrtojmë rekomandimet e disponueshme për një zgjidhje "sistematike" të problemeve të natyrave të ndryshme.

Në përputhje me qasjen e inxhinierisë së sistemeve, dallohen fazat e mëposhtme të zgjidhjes së problemit:

sqarimi i detyrës dhe zgjedhja e qëllimit;

renditja ose shpikja e alternativave;

analiza e alternativave;

zgjedhja e zgjidhjes më të mirë;

prezantimi i rezultateve.

Qasja e analizës së sistemeve dhe kërkimit të operacioneve zakonisht dallon pesë elemente logjike:

nxjerr në pah një qëllim ose grup qëllimesh;

të identifikojë mjete alternative për arritjen e qëllimeve;

të përcaktojë burimet për të përdorur çdo sistem;

ndërtoni një model matematikor (në qasjen e kërkimit të operacioneve) ose logjik (që është më i zakonshëm në qasjen e analizës së sistemeve), d.m.th. një sërë varësish midis qëllimeve, mjeteve alternative për arritjen e tyre, mjedisit dhe burimeve;

përcaktoni kriterin për zgjedhjen e alternativës së preferuar.

Në procesin e marrjes së vendimeve në një organizatë duke përdorur një qasje sistematike, mund të dallohen fazat e mëposhtme:

përcaktimi i qëllimeve të organizatës;

identifikimi i problemeve në procesin e arritjes së këtyre qëllimeve;

hetimi i problemeve dhe diagnostikimi;

kërkimi i një zgjidhjeje për problemin;

vlerësimi i të gjitha alternativave dhe përzgjedhja e më të mirës;

koordinimi i vendimeve në organizatë;

miratimi i vendimeve;

përgatitja për zbatimin e vendimeve;

menaxhimi i aplikimit të zgjidhjeve;

kontrolli i efikasitetit.

Figura 1 pasqyron përkufizimin e përgjithshëm të një sekuence të qartë veprimesh, duke marrë parasysh qëllimet dhe mjetet, shpërndarjen dhe shqyrtimin e vazhdueshëm të zgjidhjeve alternative të problemeve, dëshirën për një zgjedhje racionale midis tyre.

Oriz. 3. Procesi i RRM i bazuar në një qasje sistematike

Pra, një qasje sistematike për zgjidhjen e problemeve të një natyre të ndryshme nga një këndvështrim utilitar shoqërohet me zgjedhjen e një sistemi nga mjedisi i jashtëm dhe përcaktimin e një sërë hapash vijues, logjikë për të shqyrtuar problemin. Le t'i quajmë këto veçori skema e përgjithshme e qasjes sistemore.

Ka shembuj ku skema e përgjithshme e qasjes sistemore përdoret për të zgjidhur probleme komplekse pa mënyra të veçanta të krahasimit analitik të alternativave. Kohët e fundit, skema e përgjithshme e qasjes së sistemeve ka qenë shumë e popullarizuar. Është e vështirë të gjesh një problem për të cilin nuk do të rekomandohej një qasje sistematike.

Nga njëra anë, mundësitë pragmatike të skemës së përgjithshme (listës së fazave) të qasjes sistemore janë mjaft modeste. Nga ana tjetër, vlera edukative e ideve të një qasjeje sistematike duket të jetë shumë e vlefshme. Në formësimin e mentalitetit, idetë për një qasje të qëndrueshme, hap pas hapi për zgjidhjen e problemeve komplekse mund të jenë të dobishme.

Metodat analitike

Këto metoda bazohen në punën e një menaxheri ose një specialisti me një sërë varësish analitike. Ata përcaktojnë marrëdhënien midis kushteve për kryerjen e detyrës dhe rezultateve të saj në formën e formulave, grafikëve, marrëdhënieve logjike, për shembull, "Ju shkoni më i qetë - do të vazhdoni". "Udhëtimi më i ngadaltë" është një kusht dhe "ju do të vazhdoni" është një rezultat. Në aktivitetet e organizatave, ka shumë varësi tipike që kanë natyrë objektive: marrëdhënia midis ofertës dhe kërkesës, cikli i jetës së produkteve herë pas here, produktiviteti i punës nga kualifikimet e stafit, stili i menaxhimit nga natyra e aktiviteteve të kompanisë. cilësia e SD nga plotësia dhe vlera e informacionit, etj. Çdo menaxher ka disa varësi të tilla të zhvilluara në mënyrë intuitive gjatë disa viteve ose të marra si rezultat i trajnimit. Shumë varësi efektive mbeten të panjohura për një numër menaxherësh. Ndonjëherë ju duhet të gjeni varësi efektive përmes provave dhe gabimeve, duke shpenzuar burime të panevojshme. Një grup i madh i varësive të vlefshme zakonisht shpallet informacion konfidencial i një organizate të caktuar. Në epokën e informatizimit universal, shitja e zhvillimeve të reja në fushën e RRM po bëhet gradualisht pjesë e biznesit.

Në Fig.4. jepet natyra e varësisë grafike të rritjes së produktivitetit të punës nga stimujt materiale të punëtorëve.

Produktiviteti 100% i punës

Nxitje financiare

Fig.4 Varësia grafike e rritjes së produktivitetit të punës.

Këto metoda bazohen në: teorinë e probabilitetit, teorinë e proceseve Markov, teorinë e radhës.

Metoda e krahasimit sekuencial (renditje)

Metoda përfshin operacionet e mëposhtme:

1. Përpilohet një listë e shenjave të zgjidhjeve.

2. Lista shkruhet në tabelë në rend zbritës të rëndësisë.

3. Për çdo atribut, vlerësimi i zbatimit të secilit atribut për të gjitha vendimet regjistrohet në tabelë - rezultati maksimal është 5 (shih shembullin në tabelën 1.).

4. Për çdo kolonë gjendet shuma e produkteve të vlerësimit me koeficientin përkatës të rëndësisë së shenjës. 5. Vlerat e fituara renditen sipas vlerës maksimale të shumës dhe përcaktohet zgjidhja e preferuar. Sipas shembullit, opsioni i preferuar ka zgjidhjen nr. 2 me gjithsej 14.1 pikë.

Tabela 1. Rezultatet e veçorive për secilën zgjidhje

Nr.p/P	shenjë	Vlerësimi i zbatimit
	Emri	Faktori i rëndësisë	Zgjidhja Nr.

	Koha e zbatimit
	Shpenzimet financiare
	Rritja e vëllimit të shitjeve
	Shuma e fitimit shtesë
	Kualiteti i produktit
Shuma

Metoda e krahasimit të çiftëzuar (renditja e çiftuar)

Metoda zbatohet nga krahasimet në çift të veçorive të çdo SD dhe përpunimi i mëtejshëm statistikor i SD (Fig. 5). Në skemën UR1-UR5 -- variantet e UR krahasohen me grupin e veçorive të tyre.

Zgjedhja përfundimtare

Për të kryer krahasime të çiftëzuara sipas skemës së mësipërme, SD-të shkruhen në një rresht në çdo rend. Pastaj ekspertët krahasojnë dy SD-të e para, më e mira prej tyre krahasohet me SD-në e tretë, e kështu me radhë. Si rezultat i krahasimeve të çiftuara, zgjidhet një SD më e mirë.

Skenar tipik. Metoda e skenarit është një grup parashikimesh për çdo vendim në shqyrtim, zbatimin e tij dhe pasojat e mundshme pozitive dhe negative. Skenarët për çdo vendim zakonisht regjistrohen në letër, në kujtesën e kompjuterit, në shirit magnetik. Ato u ngjajnë shkrimeve letrare me prolog, kryefjalë dhe epilog.

Skenaret e të gjitha shfaqjeve paraqesin në thelb parashikime të zgjidhjeve të problemeve të pazakonta ose klasike të jetës, me audiencën që luan rolin e arbitrit. Shfaqjet me zgjidhje të dobëta janë dështime dhe zakonisht nuk shpëtohen nga performanca e talentuar e aktorëve.

Skenari për UR. Kur zhvilloni, zgjidhni ose zbatoni SD, metoda e skenarit kryhet si më poshtë (Fig. 6.):

* drejtuesi i njësisë harton një përshkrim të hollësishëm të detyrës: qëllimet, situatën ekzistuese dhe problemin;

* një nga punëtorët me përvojë udhëzohet të zhvillojë opsione për zgjidhjen e problemit;

* një specialisti, i cili ka edhe aftësi letrare, i jepet detyrë të krijojë një skenar për kalimin e mundshëm të zgjidhjes dhe rezultatet e pritshme, si dhe reagimet e specialistëve të interesuar për këto rezultate; I

* Teksti i skenarit u dërgohet të gjithë punonjësve të cilët në faza të ndryshme duhet të marrin pjesë në zhvillimin dhe zbatimin e zgjidhjes;

* Është thirrur një takim për të diskutuar skenarin. Ekzistojnë tre rezultate të mundshme të diskutimit:

miratimi i plotë i skenarit dhe miratimi i teknologjisë për zhvillimin dhe zbatimin e zgjidhjes, duke bërë rregullime në të, duke miratuar teknologjinë për zhvillimin dhe zbatimin e zgjidhjes, mosmarrëveshje të dukshme dhe ndryshim të skenarit;

përpilimi i skriptit përfundimtar që do të futet në bazën e të dhënave të kompanisë.

Struktura e skenarit përbëhet nga një pjesë e përmbajtjes dhe nga parametrat sasiorë. Rekomandohet që përmbajtja e përmbajtjes të përfshijë:

* historia e zhvillimit të objektit të kontrollit;

* situata që çoi në nevojën për RRM, dhe paralelet historike të zgjidhjes së problemeve të ngjashme;

* qëllimi që del nga situata fillestare;

* aktorë të jashtëm dhe të brendshëm për organizimin e mjedisit;

* konflikti psikologjik midis pjesëmarrësve në mjedisin e brendshëm dhe të jashtëm;

* një listë e problemeve teknike dhe sociale bazuar në qëllimin;

* zgjidhje për çdo problem;

* Rezultatet e mundshme.

Oriz. 6. Struktura e përmbajtjes së skenarit

Kushtet për efektivitetin e metodës. Për vendimet e menaxhmentit, raporti i përmbajtjes dhe informacionit sasior duhet të jetë afërsisht 70% dhe 30%. Një mbizotërim i konsiderueshëm i informacionit kuptimplotë (më shumë se 80%) zvogëlon vlerën dëshmuese të skenarit. Në mënyrë të ngjashme, një mbizotërim i konsiderueshëm i informacionit sasior (më shumë se 40%) zvogëlon ndikimin emocional të skenarit tek specialisti përkatës.

Metoda e skenarit i referohet metodave komplekse të zhvillimit, përzgjedhjes dhe zbatimit të SD. Përdorimi i metodës së skenarit është efektiv në zhvillimin e SD për:

* një grup i madh njerëzish ose kompanish (për disa qindra njerëz ose kompani);

* njerëz me mentalitete, fe, vlera të ndryshme jetësore (dukshmëria e metodës së skenarit bashkon në një masë të madhe vlerësimet e njerëzve);

* pesimistë ose njerëz armiqësor ndaj liderit ose shoqërisë;

* humanistët, për të cilët përfaqësimi është më i rëndësishëm se llogaritjet.

1.3 Programi ështënë vijim

Karakteristikat e programit kërkimor.

Le të hedhim një vështrim më të afërt në programin e kërkimit. Ky artikull përfshin mjetet, hapat dhe rezultatet. Programi kërkimor komercialisht x zgjidhjet tregohen në figurën 7 . Në punën e mëtutjeshme në pjesën praktike do të dallohen këto faza: karakteristikat organizative dhe juridike të ndërmarrjes; përcaktimi i qëllimit; analiza e mjedisit të jashtëm; analiza e mjedisit të brendshëm, analiza e aktiviteteve financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes; analiza e situatës aktuale.

Faza 1. Karakteristikat organizative dhe ligjore të ndërmarrjes përfshijnë statutin, dokumentacionin e kompanisë (formulari i bilancit 1, 2). Gjithashtu, karakteristikat organizative dhe ligjore tregojnë llojin e strukturës, elementët kryesorë të strukturës, natyrën e marrëdhënieve midis tyre dhe drejtuesve të departamentit.

Faza 2. Në këtë fazë të kësaj, qëllimet e organizatës përcaktohen me shprehje sasiore dhe cilësore.

Faza 3. Analiza e mjedisit të jashtëm kryhet nga një grup ekspertësh (drejtues departamentesh) bazuar në burimet e informacionit të jashtëm dhe gjykimin e ekspertëve. Kjo analizë është kryer me qëllim që në kohë

parashikimi i shfaqjes së kërcënimeve dhe mundësive. Analiza e mjedisit të jashtëm të ndërmarrjes kryhet në bazë të informacionit dhe mbështetjes së personelit, mjeteve të analizës SWOT dhe vlerësimeve operacionale. Informacioni për kryerjen e një analize të tillë është dokumentacioni i nevojshëm i kompanisë.

Faza 4. Analiza e mjedisit të brendshëm të ndërmarrjes kryhet për të marrë informacion në kohë për faktorët që përcaktojnë gjendjen e brendshme të kompanisë, për të identifikuar pikat e forta dhe të dobëta të ndërmarrjes.

Faza 5. Për një parashikim cilësor të veprimtarisë së ndërmarrjes, kërkohet informacion i saktë për rezultatet e punës së ndërmarrjes. Një informacion i tillë merret duke analizuar aktivitetet financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes, e cila kryhet në bazë të pasqyrave financiare të ndërmarrjes.

Faza 6. Faza tjetër e hulumtimit të programit është analiza e situatës aktuale. Kjo analizë konsiston në një paraqitje të qartë të avantazheve, disavantazheve dhe drejtimeve për përmirësimin e aktiviteteve të organizatës. Për këtë fazë të kërkimit të programit, përdoren burime informacioni si gjykimet e ekspertëve dhe burimet e informacionit të brendshëm, të cilat kryhen nga një grup ekspertësh.

Pas studimit të aktiviteteve të ndërmarrjes sipas gjashtë fazave të propozuara, zgjidhet një strategji për përmirësimin e punës së ndërmarrjes për të eliminuar mangësitë e saj. Për zbatimin e suksesshëm të strategjisë, është e nevojshme të vlerësohet strategjia e zgjedhur dhe ecuria në faza e zbatimit të saj.

Ka shumë ndërmarrje të formave të ndryshme ligjore të pronësisë dhe veprimtarisë. Në disa, kryhet një menaxhim efektiv, e gjithë organizata ka qëllime dhe objektiva të qarta që i përmbahet i gjithë stafi dhe miratohen efektivë menaxherialë, tregtarë, marketing, etj. Zgjidhjet.

Ekzistojnë gjithashtu ndërmarrje në të cilat rezultati përfundimtar i aktivitetit nuk korrespondon me parashikimet e ndërmarrjes dhe, në përputhje me rrethanat, ka mangësi, domethënë dobësi të organizatës.

Për të eliminuar këto mangësi, po zhvillohen masa për të siguruar efektivitetin e zbatimit të vendimeve të menaxhimit.

konkluzioni

Një vendim i marrë në mënyrë profesionale i paraprin gjithmonë një analizë e situatës dhe ecurisë së pritshme të ndryshimit të saj në të ardhmen. Kjo shërben si bazë për zhvillimin e një programi veprimi për ndërmarrjen.

Procesi i marrjes së vendimeve tregtare përfshin këto operacione: përgatitjen për punë, identifikimin e problemit dhe formulimin e qëllimeve, kërkimin e informacionit, përpunimin e tij, identifikimin e mundësive për mbështetjen e burimeve, formulimin e detyrave, përpunimin e dokumenteve të nevojshme dhe zbatimin e detyrave.

Metodat për zhvillimin e zgjedhjes së një vendimi të menaxhimit përfshijnë ose formimin e një grupi masash organizative, teknologjike, ekonomike, ligjore dhe sociale që synojnë arritjen e qëllimit, ose një zgjedhje nga grupet e zhvilluara tashmë. Metodat për zbatimin e vendimeve të menaxhimit janë vazhdimësi e metodave të zhvillimit. Ato përfshijnë zbatimin praktik të aktiviteteve derisa të arrihet rezultati i dëshiruar.

Në pjesën e parë të punës së kursit, u zbulua se për marrjen e vendimeve tregtare përdoren këto metoda: krahasime sistemike, analitike, sekuenciale, krahasime në çift.

Pjesa teorike na dha mundësinë të njihemi dhe të mësojmë bazat e marrjes së vendimeve tregtare, si dhe t'i zbatojmë ato në praktikë në pjesën e dytë të punës së kursit.

2. Analiza dhe vlerësimi i vendimmarrjes tregtare mbidyqani i ndërmarrjes "Leader-M"

2.1 Juridik organizativ xKarakteristikat e Prodtorg-98 LLC

Emri i plotë i shoqërisë së shoqërisë së konsideruar në këtë punë kursi: Shoqëria me përgjegjësi të kufizuar "Prodtorg-98".

Emri zyrtar i shkurtuar i kompanisë: LLC "Prodtorg-98" LLC "Prodtorg-98" është person juridik dhe ka të drejtat e duhura që nga momenti i regjistrimit shtetëror, përkatësisht nga 09.01.1998.

Themeluesit e Prodtorg-98 LLC janë Ustyugova S.P. dhe Ivanov I.I.

Vendndodhja (adresa ligjore) e Prodtorg-98 LLC: 660037, Krasnoyarsk, Rr. Astrakhanskaya, 3.

Aktivitetet kryesore të kompanisë janë:

О Aktiviteti i huaj ekonomik;

Organizimi i dyqaneve, kafeneve, bareve, restoranteve;

Realizimi i verës, pijeve alkoolike dhe produkteve të duhanit, produkteve ushqimore;

Tregti me pakicë, tregti portative, në pavione, kioska, në tabaka, dyqane celulare;

Aktivitetet e prodhimit të ushqimit;

Tregtia me shumicë dhe aktivitete ndërmjetëse dhe tregtare;

Mbajtja e ekspozitave dhe shitjeve, panaireve;

Mirëmbajtja dhe riparimi i automjeteve;

Aktivitetet për transportin e udhëtarëve dhe mallrave, mirëmbajtjen, ngarkimin dhe shkarkimin dhe shërbimet e manipulimit dhe magazinimit të mallrave në transportin rrugor, hekurudhor, ajror, lumor dhe detar;

Organizimi dhe funksionimi i pikave të karburantit, blerja dhe shitja e karburanteve dhe lubrifikantëve;

Shërbime auditimi, kontabiliteti;

Prodhimi, blerja, përpunimi dhe shitja e produkteve bujqësore;

Organizimi i tureve turistike, biznesi turistik;

Prodhimi, blerja, vjelja dhe përpunimi i drurit dhe produkteve pyjore;

Kryerja e punimeve të ndërtimit dhe instalimit dhe riparimit;

Prodhimi dhe shitja e materialeve të ndërtimit dhe produkteve gjysëm të gatshme, mallrave të konsumit;

Aktivitete marketingu, brokerimi dhe leasing;

Blerja e mallrave të konsumit nga popullata dhe zbatimi i tyre;

Shërbime mjekësore për popullatën, aktivitete farmaceutike, hapje farmaci, kioska farmaci, magazina;

Blerja dhe shitja e barnave;

Hapja e zyrave përfaqësuese dhe degëve;

Blerja dhe shitja e produkteve të bojës dhe llakut;

Ofrimi i shërbimeve shtëpiake për popullatën: parukeri, manikyr, pedikyr, shërbime kozmetike.

Shoqëria kryen çdo lloj veprimtarie të pandaluar me ligj, në disa raste me licenca të veçanta.

Për të siguruar aktivitetet e kompanisë, themeluesit krijuan një kapital të autorizuar në shumën prej 8730 rubla. Kapitali i autorizuar shpërndahet si më poshtë: Ivanov I.I. - 4365 rubla (50%), Ustyugova S.P. - 4365 rubla (50%).

Organi suprem i Prodtorg-98 LLC është themeluesi i saj. Çdo anëtar i shoqërisë ka numrin e votave në mbledhjen e përgjithshme të anëtarëve të shoqërisë, në përpjesëtim me madhësinë e pjesës së tij në kapitalin e autorizuar. Menaxhimi aktual kryhet nga drejtori i përgjithshëm (organi i vetëm ekzekutiv) përgjegjës para themeluesit.

Në përputhje me statutin LLC "Prodtorg-98" mund të angazhohet në ndonjë nga aktivitetet e listuara.

Ndërmarrja zë një ndërtesë njëkatëshe, ka disa degë në formën e dyqaneve të vendosura në Krasnoyarsk. Ambientet e zyrës dhe degëve janë në pronësi të Prodtorg-98 LLC, vlera e mbetur e së cilës më 31 dhjetor 2004 arriti në 2,030,000 rubla.

Kompania punëson 54 persona, duke përfshirë 3 persona. - AUP;

16 persona - Stafi i dyqanit "Leader-M"

20 persona - Stafi i dyqanit "Leader"

15 persona - staf i dyqanit Haberdashery

Rendi i organizimit dhe veprimtarisë së ndërmarrjes LLC Prodtorg-98 është paraqitur në statut (Shtojca 4).

Pamja më e plotë e situatës ekonomike në Prodtorg-98 LLC mund të merret duke analizuar aktivitetet e saj financiare dhe ekonomike (Tabela 2), nga e cila shihet se treguesit kryesorë financiarë të ndërmarrjes janë në rënie (Shtojca 5).

Tabela 2. Analiza e aktiviteteve financiare dhe ekonomike të SH.PK "Prodtorg-98" në shembullin e dyqanit "Leader-M".

Treguesit	Devijimi	Norma e rritjes, %


Të ardhurat nga shitja e produktit
Zona tregtare
Të ardhurat për 1 sq. m hapësirë për shitje me pakicë
Numri i punonjesve
duke përfshirë: TOP
Produktiviteti i punës për punëtor
Produktiviteti TOP i punonjësve
Kostoja e prodhimit
Fitimi bruto
Shpenzimet e shitjes
Fitimi (humbja) nga shitjet
Rentabiliteti i shitjeve
Të ardhurat operative
Shpenzimet operative
Fitimi nga fin-hoz. aktivitetet
Rentabiliteti i financ-hoz. aktivitetet
Fitimi para tatimit
Shuma e tatimit mbi të ardhurat
Përfitimi nga aktivitetet e zakonshme
Fitimi neto
Rentabiliteti i ndërmarrjes

Duke përmbledhur rezultatet e analizës së rezultateve të aktiviteteve financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes nga tabela 1, e plotësuar në bazë të bilancit - Pasqyra e fitimit dhe humbjes, formulari nr.2 (Shtojca 2), mund të konkludojmë se për 2003 - 2004.g. Treguesit kryesorë kanë pasur tendencë uljeje.

Një nga treguesit më të rëndësishëm të aktivitetit përfundimtar të ndërmarrjes është fitimi neto dhe rentabiliteti neto.

Tabela 1 tregon se të ardhurat nga shitjet në vitin 2004 janë ulur me 55.25%, dhe kostoja e prodhimit me 11.7%, që në përqindje tregon ulje të kostos së prodhimit, ndërsa fitimi bruto nuk ka ndryshuar.

Situata aktuale tregon se rënia e të ardhurave dhe fitimit çoi në uljen e përfitueshmërisë së ndërmarrjes me 1.24%. Në të njëjtën kohë, fitimi nga aktivitetet e zakonshme u ul me 38.36% dhe në 2004 arriti në 1,157 mijë rubla.

Me një sipërfaqe konstante shitjeje prej 98 m2. m në 2004 fitim për 1 m2. arriti në 409.4 mijë rubla, që është 55.25 mijë rubla. më pak se një vit më parë.

Numri i të punësuarve, duke përfshirë numrin e personelit të shitjes dhe shërbimit, ka mbetur i pandryshuar, ndërsa produktiviteti është ulur me 11,88%.

Analiza e aktiviteteve financiare dhe ekonomike tregoi rënie të rezultateve të aktiviteteve tregtare. Për të zbuluar arsyet, është e nevojshme të studiohet mjedisi organizativ i ndërmarrjes.

2.2 Analiza e mjedisit organizativ të ndërmarrjes.Mjedisi i jashtëmdyqan "Leader-M"

Studimi i faktorëve socialë, teknologjikë, ekonomikë dhe politikë synon të kuptojë ndikimin në biznes të fenomeneve dhe proceseve përkatëse.

Gjatë përcaktimit të strategjisë së sjelljes së organizatës në treg, HAPI - analiza luan një rol të madh. Një analizë e faktorëve STEP për dyqanin Leader-M është paraqitur më poshtë.

më e rëndësishmja faktor social për dyqanin "Leader-M", si për një ndërmarrje që merret me shitjen e produkteve ushqimore, është qëndrueshmëria e preferencave dhe shijeve gastronomike të popullatës.

Për të ruajtur kërkesën për mallrat e ofruara në treg, tregtarët e dyqanit Leader-M duhet të monitorojnë vazhdimisht ndryshimet në shitjet e një produkti të caktuar.

Duhet theksuar gjithashtu se situata demografike mund të ndikojë në rritjen e shitjeve, pasi shumica e produkteve janë të destinuara për të rritur me një nivel të ardhurash mesatare dhe nën mesatare.

në lidhje me faktor teknologjik, duhet theksuar se puna e dyqanit Leader-M varet drejtpërdrejt nga cilësia e produkteve të furnizuara. .

pozitive faktor ekonomik, është se niveli i fuqisë blerëse, si dhe standardi i jetesës së popullsisë po rritet çdo vit.

faktor negativ dhe në të njëjtën kohë kryesore Arsyeja e rënies së të ardhurave nga shitjet është konkurrenca gjithnjë e më në rritje.

Duke rishikuar faktor politik mund të veçohet një minus - ky është një "burokratik" i lidhur si me regjistrimin e një ndërmarrjeje ashtu edhe me punën e saj të mëtejshme. Për më tepër, aktualisht, kur segmenti i biznesit privat në Rusi është në fillimet e tij, papërsosmëria e akteve legjislative dhe paqëndrueshmëria e kurseve të këmbimit mund të bëhen pengesë.

Prerja e kornizës.

Një tipar i rëndësishëm i strukturës së fortë të personelit të dyqanit Leader-M është se sistemi i përzgjedhjes së personelit bazohet në përzgjedhjen konkurruese. Gjatë rekrutimit të personelit, udhëheqja e dyqanit Leader-M duhet të marrë parasysh arsimin, përvojën e punës në tregti, si dhe karakteristikat kryesore sociale të punonjësit të ardhshëm.

Gjithashtu duhet theksuar se punonjësit e të gjitha niveleve herë pas here ndjekin seminare dhe marrin kurse të shkurtra që korrespondojnë me specialitetin e tyre.

Prerje organizative.

Stafi i dyqanit "Leader-M" mund të ndahet në dy grupe të mëdha: menaxherial dhe punëtor. Në të njëjtën kohë, anëtarët e grupit të punës, shitësit, puna e të cilëve është në kontakt të drejtpërdrejtë me blerësit e produkteve të shitura, janë në varësi të menaxherit të dyqanit, i cili koordinon dhe kontrollon punën e shitësve. Një kornizë e tillë e qartë e vartësisë në dyqanin "Leader-M" mund të gjurmohet në të gjithë strukturën organizative (shih Shtojcën), nga kjo puna e ndërmarrjes bëhet më e koordinuar dhe më efikase.

Prerje financiare.

Kapitali i autorizuar i dyqanit "Leader-M" u regjistrua në shumën prej 8730 rubla, i cili u kontribuua në pjesë të barabarta nga themeluesit e tij. Në procesin e punës, ambientet e zyrës kryesore, si dhe degët u blenë, dhe aktualisht janë në pronësi të dyqanit Leader-M dhe vlerësohen në 2,030,000 rubla. (në fund të vitit 2004).

Portret i synuardyqan "Leader-M".

Misioni i dyqanit “Leader-M” është plotësimi i nevojave të konsumatorit të popullatës, qëllimi është fitimi. Si për zbatimin e misionit ashtu edhe për arritjen e qëllimit të përgjithshëm, ndërmarrja duhet të formulojë ato qëllime, zbatimi sistematik i të cilave do të çojë në rezultatin e dëshiruar (Shtojca 2).

Në këtë rast, është e nevojshme të merren parasysh shumë faktorë, siç është, për shembull, raporti i pagave dhe produktivitetit të punës. Me një ulje të pagave, fitimet do të rriten menjëherë, por punëtorët që kanë humbur mbështetjen materiale do të humbasin kuptimin e punës në ndërmarrje dhe do të preferojnë të largohen. Prandaj, menaxhimi i dyqanit Leader-M, kur vendos qëllime, merr parasysh interesat e punonjësve, situatën e përgjithshme në treg, aftësitë e tyre financiare, etj.

Struktura e menaxhimitdyqan "Leader-M".

Struktura e dyqanit Leader-M është lineare (Shtojca 1), sepse lidhjet lineare janë të angazhuara vetëm në zhvillimin e detyrave, planeve dhe menaxhimit. Shitësit, personeli i shërbimit dhe tregtari raportojnë drejtpërdrejt te drejtuesi i dyqanit. Nga ana tjetër, menaxheri i dyqanit dhe llogaritari raportojnë te CEO.

Kultura e menaxhimitdyqan "Leader-M".

Kultura nuk mund të përcaktohet saktësisht, pasi është diçka që rezulton nga ndërveprimi i veçorive të ndryshme të një organizate, disa prej tyre janë qartë të dukshme, të tjerat mezi dallohen.

Kjo organizatë ka një kulturë pushteti. Ky lloj kulture karakterizohet nga karakteristikat e mëposhtme dalluese:

Centralizimi i pushtetit;

Kontroll nga qendra;

Struktura lineare e menaxhimit;

Transferimi direkt nga eprori tek vartësi;

Përgjegjshmëri.

Për një kulturë të caktuar, ndikimi bazohet më shumë në fuqinë, pozicionin ose fuqinë e individit, sesa në fuqinë e ekspertit dhe specialistit.

SWOT-analiza.

Me ndihmën e analizës SWOT në punën e dyqanit Leader-M studiohen pikat e forta dhe të dobëta, dhe bazuar në rezultatet e analizës së mjedisit të jashtëm, mundësive dhe kërcënimeve.

Për një vlerësim më objektiv, merrni parasysh pikat e forta dhe të dobëta, si dhe mundësitë dhe kërcënimet.

Për të zgjedhur strategjinë optimale për sjelljen e një ndërmarrje në treg, në kuadër të një analize SWOT, mënyra më e përshtatshme është të ndërtohet një matricë SWOT, e cila identifikon strategjitë kryesore, duke marrë parasysh edhe pikat e forta dhe të dobëta. si mundësitë dhe kërcënimet e dyqanit Leader-M.

Procesi i identifikimit të strategjive më të përshtatshme çoi në identifikimin e katër kryesoreve:

* Strategjia e zhvillimit të tregut,

* Strategjia e "korrjes",

* Strategjia e diversifikimit të përqendruar,

* strategjia e forcimit të një pozicioni në treg.

Më tej, për t'u ndalur në një strategji të vetme, është e nevojshme të ndërtohet një "Matricë e Përzgjedhjes së Strategjisë Optimale", ku në mënyrë të qartë, duke përdorur një shkallë pikësh vlerësimesh, (nga 0 në 1) strategjia më e përshtatshme për arritjen e qëllimeve të paracaktuara. mbetet për shqyrtim të mëtejshëm jashtë analizës SWOT.

Tabela.Matrica e Përzgjedhjes së Strategjisë Optimale.

Strategjitë	Rritja e vëllimeve të shitjeve.	Ulja e kostos.	Pushtimi i një segmenti të ri tregu.	Forcimi i pozicionit në treg	Zgjerimi i listës së asortimentit.	Vlera mesatare
1. Strategjia e “korrjes”.
2.Strategjia e forcimit të pozicionit në treg.
3.Strategjia e zhvillimit të tregut.
4. Strategjia e diversifikimit të përqendruar.

Bazuar në rezultatet e matricës së përzgjedhjes së strategjisë optimale, për të kryer dhe zhvilluar në mënyrë efektive aktivitetet ekonomike, si dhe për të arritur qëllimet kryesore të dyqanit, Leader-M duhet t'i përmbahet një strategjie për të forcuar pozicionin e saj në treg.

2.3 Analiza e pranimitkomercialevendimetdyqan "Leader-M"

Ndërmarrja e dyqanit "Leader-M" është e angazhuar në shitjen me pakicë të produkteve ushqimore. Produktet në këtë ndërmarrje blihen gjithmonë në tufa të mesme. Mallrat e porositura nga dyqani Leader-M duhet të mbërrijnë në kohë, ose jo më vonë se një datë e caktuar, përndryshe lista e asortimentit do të ulet, gjë që sjell një pakënaqësi me kërkesën, si rezultat, një ulje të konkurrencës.

Për të koordinuar aktivitetet e dyqanit Leader-M, nevojitet një menaxhim efektiv: kontroll mbi përmbushjen e detyrimeve të stafit, stimuj të mirë për punonjësit, furnizim të pandërprerë të dyqanit Leader-M me produktet e nevojshme, kontabilitet të mirëorganizuar.

Dyqani në fjalë ndodhet në Avenue Krasnoyarsky Rabochiy pranë stacionit të Galerisë së Arteve. Vendndodhja e përshtatshme, asortimenti i madh dhe çmimet e përballueshme i lejuan dyqanit të merrte një pozicion dominues midis dyqaneve pranë lagjeve të shtrira.

Që nga viti 2002, aty pranë janë hapur dyqane të reja me një listë të ngjashme asortimentesh dhe oferta çmimesh. Ndër konkurrentët e rinj ishin dyqane të tilla si "Badzhey", i cili ishte në riparim për një kohë të gjatë; dyqan ushqimor dhe dyqan Parus. Gjithashtu në këtë zonë ka pavijone të vogla tregtare, me listë më të vogël asortimentesh, çmime më të larta, por të vendosura në qendër të zonave të banuara. Kështu, për shkak të rritjes së konkurrencës, një pjesë e konsumatorit humbi, gjë që çoi në ulje të të ardhurave, rentabilitetit dhe fitimit.

Si rezultat, menaxhmenti bëri përpjekjet e mëposhtme për të korrigjuar situatën. Orari i punës është zgjatur nga ora 09:00 deri në 22:00. Por kjo nuk solli rezultate, sepse pas një kohe konkurrentët e zgjeruan punën edhe të dyqaneve të tyre, madje disa pavijone kaluan në funksionim 24 orë.

Përpjekja tjetër ishte zvogëlimi i marzhit tregtar. Gjatë kësaj periudhe, ka pasur një rritje të lehtë të shitjeve, por përqindja e rritjes së shitjeve ishte më e ulët se përqindja e uljes së markup-it. Kjo do të thotë, uljet e çmimeve gjithashtu nuk arritën të tërhiqnin interesin e konsumatorëve.

Si rezultat, mund të konkludojmë se faktori i largësisë doli të ishte më i rëndësishëm për blerësin sesa faktori i çmimit.

Duke pasur parasysh faktin se faktori i çmimit doli të mos ishte aq i rëndësishëm, duhet t'i kushtohet më shumë vëmendje karakteristikave cilësore të dyqanit (cilësia e shërbimit, mënyrat e rregullimit të mallrave, shpejtësia e shërbimit). Pas vëzhgimit të procesit të shitjes, u identifikuan mangësitë e mëposhtme në shërbim:

Pavëmendje, dhe shpesh indiferencë ndaj klientëve;

Ka pasur edhe raste të vrazhdësisë nga ana e shitësve;

Shpejtësia e shërbimit la shumë për të dëshiruar;

Rregullimi i mallrave ishte shpesh kaotik;

Ka pasur edhe raste të shitjes së mallrave të cilësisë së ulët.

Gjithashtu u konstatua se tregtia në dyqan ishte disi irracionale, pasi në fakt kishte vetëm një repart, në të cilin prezantohej e gjithë gama e mallrave.

konkluzioni

E konsideruar në këtë pjesë të punës së kursit, dyqani "Leader-M" është një degë e një shoqërie me përgjegjësi të kufizuar, emri zyrtar i shkurtuar i kompanisë është Prodtorg-98 LLC. Qëllimi kryesor i kësaj ndërmarrje është fitimi, misioni është plotësimi i nevojave të popullatës në produkte të konsumit. Aktiviteti kryesor i dyqanit "Leader-M" është tregtia me pakicë e produkteve ushqimore.

Një analizë e aktiviteteve financiare dhe ekonomike të dyqanit Leader-M tregoi se treguesit kryesorë, në periudhën 2003-2004, priren të ulen: të ardhurat nga shitjet në 2004 u ulën me 11,88%, dhe kostot e prodhimit me 11,3%. ndërsa fitimi bruto ka mbetur i pandryshuar.

Në aktivitetet e tij, dyqani "Leader-M" përdor strategjinë e forcimit të pozitës së tij në treg. Me këtë strategji, kompania, në procesin e të bërit biznes, përpiqet të fitojë pozicionin më të mirë në treg.

Në pjesën e dytë të punës së kursit u identifikuan: procesi i marrjes së vendimeve komerciale dhe problemet ekzistuese të dyqanit Leader-M. Gjithashtu, në procesin e analizimit të miratimit të vendimeve tregtare në dyqanin “Leader-M”, janë evidentuar hapat, sipas të cilëve është marrë vendimi. Këto hapa përfshijnë analizimin e situatës, përcaktimin e qëllimit, marrjen e informacionit, analizimin dhe vlerësimin e informacionit të marrë, dhe hapi i fundit është zgjedhja e alternativës më të mirë.

Dokumente të ngjashme

Vendimi si objekt i veprimtarisë drejtuese. Thelbi, tiparet karakteristike të marrjes së vendimeve tregtare. Deklarata e problemit dhe zhvillimi i një programi që synon përmirësimin e cilësisë së vendimmarrjes tregtare në Rosa-Krasnoyarsk LLC.

punim afatshkurtër, shtuar 05/05/2009

Konceptet bazë, grupet e klasifikimit dhe llojet e vendimeve të menaxhimit. Thelbi i vendimeve dhe rendi i zhvillimit të tyre. Vlerësimi i efektivitetit të vendimmarrjes menaxheriale dhe metodat e analizës së tyre. Marrja e një vendimi në shembullin e kompanisë LLC "Salcicet tuaja".

punim afatshkurtër, shtuar 19.06.2011

Karakteristikat organizative dhe ligjore të ndërmarrjes SHA "Avtovaz". Analiza e makro dhe mikromjedisit; studimi i procesit të marrjes së vendimeve inovative në kompani. Plani për zbatimin e programit të masave dhe vlerësimi i menaxhimit të efektivitetit të tij.

punim afatshkurtër, shtuar 25.05.2014

Klasifikimi i vendimeve të menaxhimit dhe thelbi i një qasjeje sistematike. Karakteristikat krahasuese të metodave të vendimmarrjes së menaxhmentit. SWOT-analiza dhe vlerësimi i sistemit të vendimmarrjes së menaxhimit në ndërmarrje, rezerva për përmirësimin e efikasitetit të saj.

tezë, shtuar 15.05.2012

Metodat bazë të vendimmarrjes. Aplikimi i metodave aktivizuese të vendimmarrjes në kompani në shembullin e Mensey. Metodat e stuhisë së mendimeve, ide për konferencë, pyetje dhe përgjigje. Procesi i zhvillimit dhe miratimit të vendimeve menaxheriale dhe efektiviteti i tyre.

punim afatshkurtër, shtuar 24.12.2014

Thelbi dhe tipologjia e vendimeve të menaxhimit, veçoritë e tyre dalluese dhe fushat e zbatimit praktik. Faktorët që ndikojnë në procesin e vendimmarrjes, metodologjia e këtij procesi. Klasifikimi i problemeve të vendimmarrjes, drejtimet e tyre, interpretimi.

punim afatshkurtër, shtuar 26.03.2011

Klasifikimi dhe llojet e vendimeve të menaxhmentit. Efikasiteti dhe parimet e vendimmarrjes. Zhvillimi dhe vlerësimi i alternativave. Modelet e vendimmarrjes. Përdorimi i metodave shkencore të vendimmarrjes në sektorin e shërbimeve. Klasifikimi i metodave dhe teknikave të analizës.

punim afatshkurtër, shtuar 30.10.2013

Koncepti i përgjithshëm dhe metodat e marrjes së vendimeve menaxheriale. Nivelet e vendimmarrjes dhe zbatimi i tyre. Elementet kryesore të një vendimi strategjik, vlerësimi i efektivitetit të tij. Kërkesat që zbatohen për menaxherin në zhvillimin dhe zbatimin e zgjidhjes.

punim afatshkurtër, shtuar 21.11.2015

Studimi i procesit të përpunimit të informacionit ekonomik për marrjen e vendimeve optimale të menaxhimit. Karakteristikat e varieteteve të rreziqeve tregtare. Metodat statistikore dhe eksperte të menaxhimit të rrezikut. Analiza e vendimmarrjes nga shkolla të ndryshme.

punim afatshkurtër, shtuar 01/08/2016

Informacioni i nevojshëm për të zhvilluar vendime financiare. Planifikimi financiar, një sistem kriteresh për marrjen e një vendimi të rrezikshëm. Zhvillimi dhe miratimi i vendimeve financiare nën rrezik në shembullin e Ministrisë së Burimeve Natyrore të Territorit të Khabarovsk.