Deklarata
Struktura e kompanisë Adidas. Analiza e kulturës së korporatës së Adidas LLC

Struktura e kompanisë Adidas. Analiza e kulturës së korporatës së Adidas LLC

Dokumente të ngjashme

Zhvillimi i një strategjie zhvillimi për kompaninë "Adidas". Vizioni dhe misioni strategjik i kompanisë. Ndërtimi i një peme qëllimesh. Strategjia e organizatës si një kombinim i marketingut të produktit, prodhimit, strategjive financiare dhe strategjive të menaxhimit të personelit.

punim afatshkurtër, shtuar 15.05.2014

Karakteristikat e përgjithshme të organizatës, analiza strategjike e mjedisit të saj të jashtëm dhe të brendshëm, vlerësimi i vendit në treg dhe konkurrentëve kryesorë. Formimi i misionit dhe qëllimeve të veprimtarisë. Analiza e alternativave dhe zgjedhja e strategjisë së zhvillimit, vlerësimi i efektivitetit të saj.

punim afatshkurtër, shtuar 23.04.2014

Pozicioni i Adidas AG në treg. Karakteristikat e ndryshimeve në mjedis. Një grup masash bazë për zbatimin e inovacionit. Analiza e rreziqeve dhe mundësive të organizatës. Vlerësimi i konkurrencës së kompanisë dhe dobësitë e saj.

punim afatshkurtër, shtuar 01/10/2015

Misioni i organizatës dhe pema e qëllimeve strategjike. Analiza e mjedisit të jashtëm të ndikimit të drejtpërdrejtë dhe të tërthortë. Karakteristikat e detajuara të matricave BCG dhe McKinsey. Metoda SWOT si analizë dhe drejtime për përmirësim. Analiza e portofolit të aktiviteteve të organizatës.

test, shtuar 16.04.2015

Analiza e mjedisit të afërt. Analiza e industrisë dhe konkurrencës, personat dhe organizatat e kontaktit. Segmentet kryesore strategjike të organizatës. Analiza e mjedisit të brendshëm të organizatës. Analizë funksionale, vlerë-vlerë. Formulimi i problemeve.

punim afatshkurtër, shtuar 30.10.2008

Bazat teorike të mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm. Karakteristikat e përgjithshme të organizatës. Struktura e menaxhimit të organizatës. Analiza e treguesve ekonomikë. Vlerësimi dhe analiza e mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm të organizatës SH.PK "Stimulus": PEST-analiza dhe SWOT-analiza.

punim afatshkurtër, shtuar 02/11/2011

Analiza strategjike: domosdoshmëria dhe thelbi. Analiza e mjedisit të brendshëm të organizatës dhe metodat e zbatimit të tij. SWOT-analiza dhe SNW-analiza strategjike e mjedisit të brendshëm në shembullin e Samarenergo. Analiza e faktorëve të mjedisit të brendshëm të ndërmarrjes në studim.

punim afatshkurtër, shtuar 05/12/2012

Karakteristikat e përgjithshme të ndërmarrjes, forma e saj organizative dhe juridike, aktivitetet. Studimi i mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të organizatës, strukturës së menaxhimit, rolit dhe vendit në treg. Sistemi i punës me personelin, analiza e efektivitetit të tij.

raport praktik, shtuar 04/08/2013

Formimi i kulturës së korporatës, thelbi i saj, struktura, elementët, përvoja e kompanive të mëdha ruse dhe të huaja, roli i PR në organizimin e saj. Analiza e rregullave dhe mjeteve të korporatës për ruajtjen e kulturës organizative në dyqanet Adidas.

tezë, shtuar 20.07.2011

Analiza e mjedisit të jashtëm të kompanisë në studim. Mikro-segmentimi i klientëve dhe profili i konsumatorëve sipas segmenteve konsumatore të shërbimit. Atraktiviteti i industrisë për ndërmarrjen. Analiza strategjike e mjedisit të brendshëm të organizatës, analiza e portofolit.

Analiza e kulturës së korporatës në Adidas LLC

Karakteristikat e Adidas LLC

Për më shumë se 80 vjet, Adidas ka qenë një simbol i suksesit në botën e sportit. Historia e kompanisë filloi në vitin 1920, kur një këpucar i ri nga Herzogenauerach (Gjermani) Adolf Dassler qepi palën e tij të parë të këpucëve sportive. Ai donte që çdo atlet të kishte pajisjet që do ta ndihmonin të arrinte rezultatet më të mira. Ideja doli të jetë aq e zbatueshme sa që sot kompania ka arritur sukses serioz, si në sport ashtu edhe në biznes, dhe prezanton një gamë të gjerë produktesh, nga këpucët e basketbollit dhe këpucët e futbollit deri te veshjet sportive dhe këpucët e ecjes.

Në 1997, Adidas bleu Salomon Group dhe emri i kompanisë u ndryshua në Adidas-Salomon AG. Sot, Adidas-Salomon AG zotëron markën Adidas, grupet e markave Salomon dhe Taylor Made.

Adidas është këpucë sportive, veshje dhe aksesorë. Koncepti kryesor i markës është t'u ofrojë konsumatorëve këpucë dhe pajisje që i ndihmojnë ata të përmirësojnë performancën e tyre atletike. Ekzistojnë 3 divizione të Adidas: Forever Sport, Originals dhe Adidas Equipment, të cilat i ofrojnë kompanisë rreth 79% të shitjeve totale.

"Familja" përfshin markat Salomon (ski alpine, çizme skish, lidhëse dhe aksesorë, veshje, çizme dhe lidhëse për skijimi në vend, patina inline, këpucë hiking), Mavic (pjesë për biçikleta), Cliche (veshje, këpucë dhe pajisje për skateboarding), Bonfire (veshje për snowboarders), dhe Arc "Teryx (pajisje dhe pajisje për alpinizëm) Këto marka përbëjnë rreth 12% të shitjeve.

Grupi i markës TaylorMade-adidas Golf ofron të gjitha produktet e nevojshme të golfit (pajisje, shkopinj, topa, rroba, këpucë, aksesorë, etj.). Duke filluar nga viti 2002, Adidas fitoi gjithashtu të drejtën për të tregtuar produkte nga markat Maxfli dhe Slazenger Golf. TaylorMade-adidas Golf përbën rreth 9% të shitjeve totale të kompanisë. Adidas-Salomon AG operon përmes një rrjeti prej mbi njëqind filialesh, sipërmarrjesh të përbashkëta dhe zyrave përfaqësuese në mbarë botën. Politika e shpërndarjes së kompanisë bazohet në ndarjen e botës në pesë rajone: Evropë/Lindja e Mesme, Afrika, Amerika e Veriut, Azia/Paqësori, Amerika Latine. Produktet e kompanisë mund të blihen në më shumë se 160 vende të botës.

Në vitin 2006, kompania shiti mbi 100 milionë palë këpucë dhe 200 milionë artikuj sportive. Adidas është lider i padiskutueshëm në Evropë në mesin e prodhuesve të mallrave sportive.

Adidas është partneri zyrtar, furnizuesi zyrtar dhe i licencuari zyrtar i Kupës së Botës FIFA 2002.

Kompania bashkëpunon me atletë të tillë si Zinedine Zidane, David Beckham, Raul, Marat Safin, Anna Kournikova, Martina Hingis, Kobe Bryant, Hailey Gebreselasi dhe shumë të tjerë. të tjerët

Në Rusi, kompania bashkëpunon me 7 fabrika të ndryshme, ku prodhon xhaketa dhe xhaketa me dimërues sintetik, tuta, produkte leshi, trikotazh, uniforma futbolli. Në vitin 2011, kompania planifikon të prodhojë rreth 780 mijë njësi të produkteve të ndryshme në Rusi.

Në vitin 2003, qarkullimi i kompanisë nga operacionet në Rusi u vlerësua në rreth 91 milion dollarë. Pritet që këtë vit në Rusi shitjet e mallrave nën markën Adidas të rriten me 50%, dhe nën markën Salomon (përfshirë Bonfire) - me 23 % . Në të ardhmen e afërt, kompania planifikon të prezantojë produktet e markës TaylorMade në tregun rus.

Çdo koleksion i ri ka më shumë se 180 modele këpucësh dhe 300 modele të llojeve të ndryshme të tekstileve për më shumë se 8 nevoja sportive dhe të tjera. Më shumë se 10 lloje parfumesh të ndryshëm. Për më tepër, Adidas regjistron çdo vit disa qindra patenta për teknologjitë e përdorura në produktet e saj. Në kushte të tilla, informimi në distancë i konsumatorit me pakicë për një numër të tillë mallrash dhe teknologjish është pothuajse i pamundur.

Veprimtaria ekonomike e shoqërisë "Adidas" është aktiviteti i prodhimit të mallrave për sport dhe afër orientimit sportiv, sigurimi i riprodhimit të mallrave dhe nevojave të konsumatorit në to, zhvillimi i kanaleve të shpërndarjes së mallrave për plotësimin e këtyre nevojave, me qëllim për të bërë një fitim.

Formacioni aktual:

CEO i grupit Adidas: Herbert Heiner

CFO i grupit Adidas: Robin J. Stalker ( anglisht Robin J. Stalker)

Drejtori i markës së grupit Adidas: Erich Stamminger ( anglisht Erich Stamminger)

Global Operations-Grupi Adidas: Glenn S. Bennett ( anglisht Glenn S. Bennett)

Drejtori i Përgjithshëm i Adidas-Grupit në Rusi: Martin Shankland

· Kryetar i Bordit: Igor Landau

Ka më shumë se 250 dyqane të markës Adidas në Rusi.

Prodhimi i mallrave për dyqanet e markës Adidas kryhet në Kinë. Magazina qendrore ndodhet në zyrën rajonale në Moskë. Është prej andej që dërgesat bëhen në Samara dhe qytete të tjera të Rusisë. Struktura organizative e Adidas LLC është paraqitur në Shtojcën 2.

Në një ekonomi tregu, firmat operojnë në një mjedis konkurrues, çdo firmë përballet me një shumëllojshmëri të gjerë të konkurrentëve.

Në tregun rus, konkurrenti kryesor i Adidas LLC janë markat e njohura Puma dhe Nike. Informacioni rreth të ardhurave të konkurrentëve kryesorë (në nivel global) jepet në tabelën më poshtë në Figurën 3:

kompania Kompania	Të ardhurat 2009 (miliona) Të ardhurat 2009 (milionë)	Të ardhurat neto 2009 (milionë) Të ardhurat neto 2009 (milionë)
Adidas AG Adidas AG
Nike (NKE) Nike (NKE)		$1,883.4 $ 1,883.4
Puma AG Puma AG
Skechers SHBA Skechers SHBA
Kompania e veshjeve sportive Columbia (COLM) Kompania e veshjeve sportive Columbia (Colm)
Callaway Golf Company (ELY) Callaway Golf Company (ELI)
Under Armour (UA) Under Armour (UA)

Dyqanet e Adidas në Samara dhe rajon:

Samara-1: rr. Molodogvardeyskaya, 153. Orari i hapjes: 10:00-21:00; TD Zakhar (qendra e zbritjes): rr. Novo-Sadovaya, 106, kati i 4-të. Orari i punës: 09:00-21:00;

Samara-3: Prospekt Lenina, 14. Orari i hapjes: 10:00-21:00;

Kuibyshev: Kuibysheva, 80. Orari i hapjes: 10:00-21:00;

Qendra tregtare Mega City: Rrethi Oktyabrsky, rr. Novo-Sadovaya, 160 "M". Orari i punës: 10:00-22:00;

Qendra tregtare Park House: Autostrada e Moskës, 81A, kati i 2-të. Orari i punës: 10:00-22:00

Në këtë punim, ne do të shqyrtojmë departamentin e korporatës së Adidas LLC, i vendosur në Samara, autostrada e Moskës, 81a. Orari i dyqanit është nga ora 10:00 deri në 22:00 çdo ditë.

Qëllimet strategjike të kompanisë përfshijnë:

Zhvillimi i biznesit të kompanisë Adidas-Salomon;

Rritja e fitimeve nga shitja e mallrave të përpunuara (dhe ideve);

Rritja e peshës së prezencës së kompanisë në treg;

Forcimi i imazhit të produktit/markës/kompanisë;

Integrim i thellë në tregun rus të veshjeve;

Përmirësimi i stabilitetit dhe efikasitetit financiar.

Për sa i përket shkallës së aktiviteteve të saj, Adidas LLC është një ndërmarrje e madhe tregtare. Deri më sot, Adidas LLC ka dyqane në 48 vende të botës. Mbi 43,000 njerëz punojnë për të mirën e kompanisë, ata janë të angazhuar në zhvillimin, prodhimin, shitjen e modeleve të jashtëzakonshme të veshjeve, të kryera në cilësi të shkëlqyer.

Që atëherë, kompania ka krijuar një imazh pozitiv midis klientëve të mundshëm.

Produktet e shitura nga dyqani kanë qenë gjithmonë me cilësi të lartë, risi dhe origjinalitet, gjë që rriti çdo vit fluksin e klientëve dhe, në përputhje me rrethanat, shitjet.

Misioni i Adidas LLC mund të ndahet në tre pjesë: shkencore dhe teknike, financiare dhe ekonomike dhe sociale. Zbatimi i vazhdueshëm dhe i qëndrueshëm i misionit i lejon kompanisë të arrijë sukses financiar dhe të sigurojë një ekzistencë të mirë për punonjësit e saj.

Shkencor dhe teknik:

Ne po hulumtojmë vazhdimisht nevojat e klientëve të së nesërmes dhe po paraqesim zgjidhje të provuara në treg deri në momentin që ato bëhen të kërkuara.

Ne punojmë për të siguruar që klientët tanë të mund të realizojnë opsionet më të guximshme për vetë-shprehje.

Financiare dhe ekonomike:

Ne arrijmë efikasitet maksimal nga produkti ynë për sa i përket raportit çmim / (funksionalitet + cilësi).

Sociale:

Krijimi i vendeve të punës

Ne krijojmë vende të reja pune të kualifikuara dhe u ofrojmë punonjësve kushte të denja për punë dhe zhvillim. Duke e bërë këtë, ne u japim atyre mundësinë të zhvillohen profesionalisht, të sigurojnë veten dhe të dashurit e tyre dhe të jenë të sigurt në të ardhmen. Ne i japim çdo punonjësi mundësinë të punojë për përfitimin e tij dhe, për shkak të korrelacionit të interesave, për të mirën e kompanisë.

Ne i japim çdo punonjësi mundësinë të "bëjë" jetën e tij me duart e veta dhe të arrijë sukses. Mësoni si të punoni mirë dhe të fitoni para vetë. Ju mund të arrini tek ne, duke u mbështetur vetëm në forcat tuaja.

Ne u ofrojmë punonjësve mundësinë për të përmirësuar vazhdimisht nivelin e tyre profesional dhe të përgjithshëm arsimor në kurse dhe kurse të gjuhës angleze në disiplina të veçanta, si dhe në trajnime të specializuara që lidhen drejtpërdrejt me rritjen personale dhe profesionale.

Filozofia e kompanisë: një botë, një filozofi, një familje.

Ne e dimë se njerëzit tanë janë kritikë për suksesin tonë. Të bëhesh lider global në industrinë e mallrave sportive varet nga performanca, potenciali, entuziazmi dhe përkushtimi i njerëzve tanë. Ne përpiqemi të krijojmë një mjedis pune që stimulon shpirtin e ekipit, pasionin, angazhimin dhe arritjet.

Ne përpiqemi të krijojmë një mjedis pune që stimulon shpirtin e ekipit, eksitimin, ndërveprimin dhe arritjet. Ne promovojmë një kulturë performancë të bazuar në udhëheqje të fortë dhe për këtë arsye lidhim kompensimin e punonjësve me arritjet e Grupit dhe individual. Ne synojmë të zhvillojmë vazhdimisht punonjësit tanë me mundësi për përparim në karrierë, duke mbështetur një kulturë që feston diversitetin dhe inkurajon lëvizshmërinë globale. Ne promovojmë një kulturë të bazuar në udhëheqje të fortë. Ne jemi të përkushtuar të zhvillojmë vazhdimisht njerëzit tanë për mundësi karriere duke mbështetur një kulturë që praktikon diversitetin dhe inkurajon lëvizshmërinë globale.

"Adidas-Salomon synon të jetë një lider global në industrinë e mallrave sportive dhe markave sportive të ndërtuara mbi pasionin për sportin dhe stilin e jetës. Ne jemi të fokusuar ndaj konsumatorit. Ne jemi të fokusuar tek konsumatori. Kjo do të thotë se ne përmirësojmë vazhdimisht cilësinë, pamjen, ndjesinë dhe imazhin e produktet tona dhe strukturat tona organizative që të përputhen dhe të tejkalojnë pritshmëritë e konsumatorëve dhe t'u ofrojnë atyre vlerën më të lartë. Ne jemi liderë të inovacionit dhe dizajnit që përpiqemi të ndihmojmë atletët e të gjitha niveleve të aftësive të arrijnë performancën maksimale me çdo produkt që sjellim në treg. përgjegjës social dhe mjedisor oh Ne kemi shpërblime krijuese dhe financiare për punonjësit dhe aksionarët tanë. Ne jemi të përkushtuar të forcojmë vazhdimisht markat dhe produktet tona për të përmirësuar pozicionin tonë konkurrues dhe performancën financiare.Ne jemi të përkushtuar të forcojmë vazhdimisht markën dhe produktet tona për të përmirësuar konkurrencën dhe performancën financiare.

Motoja jonë - "E pamundura është e mundur".

Aktiviteti kryesor lidhet me shitjen e mallrave dhe shërbimin ndaj klientit, përzgjedhjen, pagesën e mallrave etj.

Dyqani është i ndarë në dy ndarje: "Mashkull" dhe "Femër".

Çdo dyqan që është pjesë e kompanisë ka një strukturë identike të menaxhimit organizativ, e cila tregohet në Figurën 4:

Oriz. katër.

Përbërësit e strukturës organizative:

Lloji i kësaj strukture të menaxhimit organizativ është linear-funksional, pasi organizata është e ndarë në elementë të veçantë, secila prej të cilave ka një detyrë dhe përgjegjësi të përcaktuar qartë, specifike.

Përgjegjësitë shpërndahen si më poshtë:

Menaxher i dyqanit (1 person) kryen funksione drejtuese. Mbi supet e tij - vendimmarrja, koordinimi i punës së të gjithë dyqanit në tërësi, zgjidhja e konflikteve, puna me stafin (pritja, vendosja, përshtatja, trajnimi, vlerësimi, lëvizja dhe zhvillimi), mbajtja e dokumentacionit kryesor të dyqanit.

Kontabilitet (1 person) mban të dhënat bazë të burimeve njerëzore dhe është përgjegjës për menaxhimin e listës së pagave dhe përfitimeve.

Stafi teknik (2 persona) përgjigjet për punën e mirëkoordinuar të mbështetjes teknike të dyqanit (ndriçim, pajisje kundër vjedhjes, pajisje kasa, pajisje komerciale, softuer kompjuterik).

Magazinier (2 persona) monitoron porosinë në magazinë, kontrollon balancën e mallrave, angazhohet në shpërndarjen racionale të modeleve individuale në magazinë për të mos vonuar punën e shitësve.

Në krye arkëtar i lartë (2 persona) përfshin punën me arkën, këmbimin e parave, grumbullimin, plotësimin e dokumentacionit përkatës.

Asistentë-arkëtarë të shitjeve (10 persona gjithsej, 5 - asistentë shitjesh të sallës së meshkujve, 5 - asistentë shitjesh të sallës së femrave) te dyja sallat jane duke punuar me bleres. Këshilla kompetente, përzgjedhje e kompleteve të veshjeve. Gjithashtu, detyrat e tyre përfshijnë ruajtjen e rendit në katin e tregtimit gjatë ditës së punës dhe dekorimin e kateve të tregtimit në përputhje me standardet e tregtimit vizual të dyqanit, ata janë përgjegjës për shoqërimin muzikor të ditës së punës.

Mënyra e funksionimit është optimale, pasi faktorët kryesorë janë marrë parasysh gjatë përpilimit të tij; vëllimi i flukseve të konsumatorit në zonën e veprimtarisë së tij dhe shpërndarja e tyre gjatë ditës siguron orët më të përshtatshme për popullatën e fillimit dhe përfundimit të punës. Parashikohet koha për punën përgatitore - përfundimtare me përfshirjen e saj në orarin e punës, sigurohet një alternim ritmik i punës dhe pushimit të punonjësve gjatë ditës.

Çdo markë e përfaqësuar nga Adidas LLC ka audiencën e vet, secila ka karakteristikat e veta.

Për markën:

Salomon (ski alpine, çizme skish, lidhëse dhe aksesorë, rroba, çizme dhe lidhëse për ski, patina inline) janë entuziastë të sporteve dimërore.

Mavic - çiklistët amatorë dhe profesionistë.

Klishe - skateboarders.

Bonfire - snowboarders.

Arc "Teryx - pajisje dhe pajisje për alpinistët.

Grupi i markës TaylorMade-adidas Golf ofron gjithçka që ju nevojitet për golf.

Treguesit kryesorë të aktiviteteve financiare dhe ekonomike të Adidas LLC mund të paraqiten në formën e një tabele:

	Emri i treguesit	Njësitë

	Vëllimi i shitjeve të produkteve me çmime aktuale
	Numri mesatar i personelit të prodhimit
	Lista e pagave të personelit të prodhimit me akruale
	Paga mesatare vjetore e një punëtori
	Kostoja mesatare vjetore e aktiveve fikse
	Kthim në asete për 1 rub. asetet fikse për produktet e shitura	fshij., kop.
	Kostoja e mallrave të shitura
	Fitimi para tatimit
	Fitimi neto (+) ose humbja (-)
	Kthimi i aktiveve bazuar në fitimin para tatimit
	Kthimi nga kapitali
	Rentabiliteti i shitjeve

Bazuar në të dhënat e paraqitura në tabelë, mund të nxirren përfundimet e mëposhtme:

Shitjet në vitin 2009 në krahasim me vitin 2008 u rritën me 6.2%, janë në rritje të vazhdueshme, gjë që tregon një gjendje të mirë të punëve në organizatë.

Numri mesatar i punonjësve po zvogëlohet çdo vit me një mesatare prej 5-6%. Kjo mund të shpjegohet nga dy këndvështrime të kundërta:

Zvogëlimi i numrit të stafit tregon se menaxhmenti i kompanisë

mbështetet në trajnimin e stafit dhe punonjësit rrisin horizontet e tyre duke kryer funksione që nuk janë të qenësishme në pozicionin e tyre. Si rezultat, zvogëlimi i pozicioneve, funksionet e të cilave mund të kryhen nga punonjës të tjerë. Ky është padyshim një faktor pozitiv, pasi organizata nuk bën kosto shtesë për financimin e pozicioneve që janë të tepërta.

· Nga ana tjetër, mund të supozohet se reduktimi i stafit është një masë e detyruar, për shkak të situatës negative financiare të organizatës.

Duke studiuar tregues të tjerë, mund të konkludojmë se opsioni i parë është më i pranueshëm, pasi nuk ka paqëndrueshmëri ekonomike në Adidas LLC.

Fondi i pagave në vitin 2009 është ulur me 6.9% krahasuar me vitin 2008, gjë që është e natyrshme për shkak të uljes së numrit të personelit.

Paga mesatare vjetore e një punonjësi u ul në vitin 2009 në krahasim me 2008 me 1.7%, gjë që mund të shpjegohet me një ulje të shitjeve (pasi shpërblimi i punonjësve varet nga shuma e të ardhurave)

Rritja e kostove të prodhimit në vitin 2009 është 6.2% krahasuar me një vit më parë, gjë që tregon rritje të kursit të këmbimit valutor.

Rritja e qëndrueshme e fitimit neto në vitin 2009 me 30%, krahasuar me një vit më parë, dëshmon për promovimin e markës tregtare, për shfaqjen e imazhit pozitiv të konsumatorit.

Si rezultat, mund të themi se gjendja e përgjithshme financiare e Adidas LLC është e qëndrueshme. Kompania ka një fitim dhe nuk operon me humbje.

2. Analiza e kulturës së korporatës në Adidas LLC

Karakteristikat e Adidas LLC

Në 1997, Adidas bleu Salomon Group dhe emri i kompanisë u ndryshua në Adidas-Salomon AG. Sot, Adidas-Salomon AG zotëron markën Adidas, grupet e markave Salomon dhe Taylor Made.

Në vitin 2006, kompania shiti mbi 100 milionë palë këpucë dhe 200 milionë artikuj sportive. Adidas është lider i padiskutueshëm në Evropë në mesin e prodhuesve të mallrave sportive.

Adidas është partneri zyrtar, furnizuesi zyrtar dhe i licencuari zyrtar i Kupës së Botës FIFA 2002.

Kompania bashkëpunon me atletë të tillë si Zinedine Zidane, David Beckham, Raul, Marat Safin, Anna Kournikova, Martina Hingis, Kobe Bryant, Hailey Gebreselasi dhe shumë të tjerë. të tjerët

Në Rusi, kompania bashkëpunon me 7 fabrika të ndryshme, ku prodhon xhaketa dhe xhaketa me dimërues sintetik, tuta, produkte leshi, trikotazh, uniforma futbolli. Në vitin 2014, kompania planifikon të prodhojë rreth 780 mijë njësi të produkteve të ndryshme në Rusi.

Vlerësohet se në vitin 2010 qarkullimi i kompanisë nga operacionet në Rusi ishte rreth 91 milion dollarë. Pritet që këtë vit në Rusi shitjet e mallrave nën markën Adidas të rriten me 50%, dhe nën markën Salomon (përfshirë Bonfire) - nga 23%. Në të ardhmen e afërt, kompania planifikon të prezantojë produktet e markës TaylorMade në tregun rus.

Formacioni aktual:

CEO i grupit Adidas: Herbert Heiner

CFO i grupit Adidas: Robin J. Stalker

Drejtori i markës së grupit Adidas: Erich Stamminger

Global Operations-Grupi Adidas: Glenn S. Bennett

CEO i Adidas-group në Rusi: Martin Shankland

Kryetar i Bordit: Igor Landau

Ka më shumë se 250 dyqane të markës Adidas në Rusi.

Prodhimi i mallrave për dyqanet e markës Adidas kryhet në Kinë. Magazina qendrore ndodhet në zyrën rajonale në Moskë. Nga atje bëhen dërgesat në Cheboksary dhe qytete të tjera të Rusisë. Struktura organizative e Adidas LLC është paraqitur në (Shtojca 2).

Në një ekonomi tregu, firmat operojnë në një mjedis konkurrues, çdo firmë përballet me një shumëllojshmëri konkurrentësh.

Në tregun rus, konkurrenti kryesor i Adidas LLC janë markat e njohura Puma dhe Nike. Të dhënat mbi të ardhurat e konkurrentëve kryesorë (në nivel global) jepen në tabelën e mëposhtme:

Të ardhurat e konkurrentëve kryesorë. Tabela 1.

Qëllimet strategjike të kompanisë përfshijnë:

Zhvillimi i biznesit të kompanisë Adidas-Salomon;

Rritja e fitimeve nga shitja e mallrave të përpunuara (dhe ideve);

Rritja e peshës së prezencës së kompanisë në treg;

Forcimi i imazhit të produktit/markës/kompanisë;

Integrim i thellë në tregun rus të veshjeve;

Përmirësimi i stabilitetit dhe efikasitetit financiar.

Që atëherë, kompania ka krijuar një imazh pozitiv midis klientëve të mundshëm.

Produktet e shitura nga dyqani kanë qenë gjithmonë me cilësi të lartë, risi dhe origjinalitet, gjë që rriti çdo vit fluksin e klientëve dhe, në përputhje me rrethanat, shitjet.

Shkencor dhe teknik:

Ne po hulumtojmë vazhdimisht nevojat e klientëve të së nesërmes dhe po paraqesim zgjidhje të provuara në treg deri në momentin që ato bëhen të kërkuara.

Ne punojmë për të siguruar që klientët tanë të mund të realizojnë opsionet më të guximshme për vetë-shprehje.

Financiare dhe ekonomike:

Ne arrijmë efikasitet maksimal nga produkti ynë për sa i përket raportit çmim / (funksionalitet + cilësi).

Sociale:

Krijimi i vendeve të punës

Filozofia e kompanisë: një botë, një filozofi, një familje.

Motoja jonë është "E pamundura është e mundur".

Aktiviteti kryesor lidhet me shitjen e mallrave dhe shërbimin ndaj klientit, përzgjedhjen, pagesën e mallrave etj.

Dyqani është i ndarë në dy ndarje: "Mashkull" dhe "Femër".

Çdo dyqan që është pjesë e kompanisë ka një strukturë identike të menaxhimit organizativ, e cila tregohet në Figurën 3:

Oriz. 3.

Përbërësit e strukturës organizative:

Çdo markë e përfaqësuar nga Adidas LLC ka audiencën e vet, secila ka karakteristikat e veta.

Për markën:

Salomon (ski alpine, çizme skish, lidhëse dhe aksesorë, rroba, çizme dhe lidhëse për ski, patina inline) janë entuziastë të sporteve dimërore.

Mavic - çiklistët amatorë dhe profesionistë.

Klishe - skateboarders.

Bonfire - snowboarders.

Arc "Teryx - pajisje dhe pajisje për alpinistët.

Grupi i markës TaylorMade-adidas Golf ofron gjithçka që ju nevojitet për golf.

Treguesit kryesorë të aktiviteteve financiare dhe ekonomike të Adidas LLC mund të paraqiten në formën e një tabele:

Treguesit e aktivitetit financiar dhe ekonomik. Tabela 2.

	Emri i treguesit	Njësitë

	Vëllimi i shitjeve të produkteve me çmime aktuale
	Numri mesatar i personelit të prodhimit
	Lista e pagave të personelit të prodhimit me akruale
	Paga mesatare vjetore e një punëtori
	Kostoja mesatare vjetore e aktiveve fikse
	Kthim në asete për 1 rub. asetet fikse për produktet e shitura	fshij., kop.
	Kostoja e mallrave të shitura
	Fitimi para tatimit
	Fitimi neto (+) ose humbja (-)
	Kthimi i aktiveve bazuar në fitimin para tatimit
	Kthimi nga kapitali
	Rentabiliteti i shitjeve

Bazuar në të dhënat e paraqitura në tabelë, mund të nxirren përfundimet e mëposhtme:

- Vëllimi i shitjeve në vitin 2013 krahasuar me 2011 është rritur me 6.2%, është në rritje të vazhdueshme, gjë që tregon një gjendje të mirë të punëve në organizatë.
- Numri mesatar i punonjësve po zvogëlohet çdo vit me një mesatare prej 5-6%. Kjo mund të shpjegohet nga dy këndvështrime të kundërta:

Reduktimi i numrit të personelit tregon se menaxhimi i kompanisë mbështetet në trajnimin e stafit dhe punonjësit rrisin horizontet e tyre duke kryer funksione që nuk janë të qenësishme në pozicionin e tyre. Si rezultat, zvogëlimi i pozicioneve, funksionet e të cilave mund të kryhen nga punonjës të tjerë. Ky është padyshim një faktor pozitiv, pasi organizata nuk bën kosto shtesë për financimin e pozicioneve që janë të tepërta.

Nga ana tjetër, mund të supozohet se reduktimi i stafit është një masë e nevojshme për shkak të situatës negative financiare të organizatës.

Duke studiuar tregues të tjerë, mund të konkludojmë se opsioni i parë është më i pranueshëm, pasi nuk ka paqëndrueshmëri ekonomike në Adidas LLC.

- Fondi i pagave në vitin 2013 është ulur me 6.9% krahasuar me vitin 2012, gjë që është e natyrshme për shkak të uljes së numrit të stafit.
- Paga mesatare vjetore e një punonjësi është ulur në vitin 2013 krahasuar me 2012 me 1.7%, gjë që mund të shpjegohet me uljen e shitjeve (pasi shpërblimi i punonjësve varet nga shuma e të ardhurave)
- Rritja e kostove të prodhimit në vitin 2013 është 6.2% krahasuar me një vit më parë, gjë që tregon rritje të kursit të këmbimit valutor.
- Rritja e qëndrueshme e fitimit neto në vitin 2013 me 30%, krahasuar me një vit më parë, dëshmon për promovimin e markës, për shfaqjen e imazhit pozitiv të konsumatorit.

Si rezultat, mund të themi se gjendja e përgjithshme financiare e Adidas LLC është e qëndrueshme. Kompania ka një fitim dhe nuk operon me humbje.

Hyrje………………………………………………………………………….fq. 3-4

Kapitulli 1. Konceptet, llojet dhe funksionet e motivimit dhe të kulturës organizative. ………………………………………………………………………………fq. pesë

1.1. Konceptet, llojet dhe funksionet e motivimit…………………………………………………………………….fq. 5-9

1.2. Konceptet, llojet dhe funksionet e kulturës organizative…………………………………………………………………………………………………. 10-18

1.3. Ndikimi i kulturës organizative në formimin e një sistemi motivimi dhe stimujsh. ………………………………………..fq. nëntëmbëdhjetë

Kapitulli 2 Roli i kulturës organizative në formimin e një sistemi efektiv motivimi dhe stimujsh në organizatën Adidas LLC …………………………………………………………………………………… ……fq. 20

2.1. Karakteristikat e Adidas LLC……………………………………fq.20-22

2.2. Kultura organizative në Adidas LLC…………………fq.23-27

2.3. Marrëdhënia e kulturës organizative dhe sistemi i motivimit në Adidas LLC…………………………………………………………………….fq.28-29

Përfundim……………………………………………………………..fq. tridhjetë

Referencat………………………………………………………fq.31-32

Prezantimi.

Rëndësia e kësaj teme qëndron në faktin se në kushtet moderne arti i menaxhimit të njerëzve po bëhet një kusht vendimtar për të siguruar konkurrencën e ndërmarrjeve dhe stabilitetin e suksesit të tyre sipërmarrës. Kjo është arsyeja pse në shekullin e kaluar ka pasur një rritje të tillë të interesit për një fushë të tillë të menaxhimit si motivimi i personelit, i cili është një pjesë e rëndësishme e konceptit të shkencës së menaxhimit. Njohja e qëndrimeve motivuese të punonjësve, aftësia për t'i formuar dhe drejtuar ato në përputhje me qëllimet dhe objektivat personale të kompanisë - kjo është çështja më e rëndësishme në biznesin modern.

Shumë tregues të veprimtarisë së ndërmarrjes varen nga aftësia e menaxherit për të aplikuar metoda të caktuara për të ndikuar në ekip në situata të caktuara: produktiviteti i punës, cilësia e punës së kryer, marrëdhëniet në ekip, konflikti, si dhe të tjera që lidhen me aktivitetet e prodhimit të ndërmarrjen dhe për krijimin e një klime të caktuar social-psikologjike në ekip.

Një sistem joefikas motivimi mund të shkaktojë pakënaqësi midis punonjësve, gjë që çon gjithmonë në një ulje të produktivitetit të punës. Nga ana tjetër, një sistem efektiv stimulon produktivitetin e personelit, rrit efikasitetin e burimeve njerëzore dhe siguron arritjen e të gjithë grupit të qëllimeve të sistemit.

Qëllimi i kësaj pune të kursitështë të identifikojë rolin e kulturës organizative në formimin e një sistemi motivimi dhe stimujsh për personelin në Adidas LLC.

Objektivat e punës së kursit:

Konsideroni konceptin e motivimit, karakteristikat dhe thelbin e tij.

Identifikimi i llojeve dhe funksioneve të motivimit.

Konsideroni konceptin e kulturës organizative, funksionet dhe llojet e saj.

Analiza e kulturës organizative të Adidas LLC.

Përshkrimi i sistemit të motivimit dhe stimulimit të personelit të SH.PK "Adidas".

Përcaktoni marrëdhënien midis kulturës organizative dhe sistemit të motivimit.

Objekti i punës së kursit ështëkultura organizative ndikimi i saj në motivim.

Lënda e punës së kursit përshkruani sistemin e motivimit të një organizate të caktuar dhe vlerësoni efektivitetin e tij në aspektin e karakteristikave të kulturës organizative të disponueshme atje.

Për aktivitetet kërkimore, në vijim metodat si një studim teorik i letërsisë, analiza e kulturave organizative dhe sistemeve të motivimit.

Puna e kursit përmban një hyrje, 2 kapituj, një përfundim, një listë të referencave nga 25 burime. Vëllimi i punës - 32 faqe.

Baza teorike dhe metodologjike e studimitshërbeu si vepër e autorëve vendas dhe të huaj për të motivuar dhe nxitur veprimtarinë e punës.

Kapitulli 1 Konceptet, llojet dhe funksionet e motivimit dhe kulturës organizative.

1.1 Koncepti i motivimit, funksionet dhe llojet e tij.

Një nga faktorët e brendshëm më të rëndësishëm që ndikon në efikasitetin e ndërmarrjes është aftësia e menaxherit për të ndikuar në ekip në tërësi ose në anëtarët e tij individualë me ndihmën e teknikave dhe metodave menaxheriale. Kompleksi i masave dhe teknikave të tilla quhet motivimi i personelit.

Për herë të parë fjala "motivim" u përdor nga A. Schopenhauer në artikullin "Katër parimet e arsyes së mjaftueshme" (1900-1910). Pastaj ky term u vendos fort në përdorim psikologjik për të shpjeguar shkaqet e sjelljes së njerëzve dhe kafshëve. Aktualisht, motivimi si fenomen mendor interpretohet në mënyra të ndryshme. Në një rast si një grup faktorësh mbështetës dhe udhëzues, pra përcaktues të sjelljes (K. Madsen 1959; J. Godefroy, 1992), në një rast tjetër si një grup motivesh (K. K. Platonov, 1986), në të tretin si një impuls që shkakton veprimtarinë e organizmit dhe përcakton drejtimin e tij. Për më tepër, motivimi konsiderohet si një proces i rregullimit mendor të një aktiviteti specifik (M. Sh. Magomed-Eminov, 1998), si një proces i veprimit motivues dhe si një mekanizëm që përcakton shfaqjen, drejtimin dhe metodat e zbatimit të formave specifike. të veprimtarisë (I. A. Dzhidaryan, 1976), si një sistem agregat i proceseve përgjegjës për motivimin dhe aktivitetin (V. K. Vilyunas, 1990).

Prandaj, të gjitha përkufizimet e motivimit mund t'i atribuohen dy drejtimeve. E para e konsideron motivimin nga pozicionet strukturore, si një grup faktorësh ose motivesh. Për shembull, sipas skemës së V. D. Shadrikov (1982), motivimi kushtëzohet nga nevojat dhe qëllimet e individit, niveli i pretendimeve dhe idealeve, kushtet e veprimtarisë (si objektive, të jashtme, ashtu edhe subjektive, njohuritë e brendshme, aftësitë. , aftësitë, karakteri) dhe botëkuptimi, bindjet dhe orientimi i individit, etj. Duke marrë parasysh këta faktorë, merret një vendim, formohet një qëllim. Drejtimi i dytë e konsideron motivimin jo si një statik, por si një formim dinamik, si një proces, një mekanizëm.

Zakonisht motivimi kuptohetnjë grup forcash motivuese të veprimtarisë njerëzore, të vetëdijshme dhe jo të vetëdijshme nga vetë personi.

Motivimi - ky është një koncept që përdoret për të shpjeguar sekuencën e veprimeve të sjelljes që synojnë një qëllim specifik, i cili mund të ndryshojë në varësi të rrethanave, situatave të ndryshme. Koncepti i "motivimit" përfshin çështjet e aktivizimit, menaxhimit dhe zbatimit të sjelljes së qëllimshme njerëzore. Motivimi i përgjigjet pyetjes: pse ky person vepron në këtë mënyrë dhe jo ndryshe. Kjo vlen drejtpërdrejt për menaxherin specifik të përfshirë në menaxhim. Motivimi mund të shihet nga këndvështrime të ndryshme.Termi "motivim" ka të paktën dy përkufizime..

Së pari, ajo shihet si një strategji menaxhimi. Sipas këtij përkufizimi, motivimi është veprimtaria e një menaxheri që synon organizimin e punës për të arritur rezultatet e dëshiruara. Mund të themi se detyra e çdo menaxheri është të krijojë motivim për punonjësit për të punuar më shumë ose më mirë.

Së dyti, nga pikëpamja psikologjike, motivimi i referohet gjendjes mendore të një personi, i cili përcakton bazën e sjelljes, është faktori shtytës që përcakton ndryshimin e tij dhe formon barriera kufizuese për sjelljen.

Procesi i motivimitfillon me një mangësi fiziologjike ose psikologjike, ose nevojave që aktivizon një sjellje ose krijon një nxitje ( motivi ) që synon arritjen e një qëllimi të caktuar ose shpërblim . Nevojat krijojnë stimuj që synojnë marrjen e shpërblimeve, gjë që është baza e motivimit.

motivi - diçka që shkakton veprime të caktuara të një personi. Motivi jo vetëm që e shtyn një person të veprojë, por gjithashtu përcakton se çfarë duhet bërë dhe si do të kryhet ky veprim, realizohen motivet. Janë motivet, dhe jo nevojat, ato që e dallojnë një person nga tjetri, pasi e njëjta nevojë mund të realizohet me ndihmën e motiveve të ndryshme. Sjellja njerëzore, si rregull, përcaktohet jo nga një motiv, por nga kombinimi i tyre. Ky grup paraqet strukturën motivuese të një personi, në të cilin motivet janë në marrëdhënie të caktuara me njëri-tjetrin, varësisht nga ndikimi i tyre në sjelljen e njeriut.Struktura motivuese është mjaft e qëndrueshme, por mund t'i nënshtrohet formimit ose ndryshimit të qëllimshëm, p.sh. procesi i edukimit, i cili çon në sjellje. Për një menaxhim të suksesshëm, drejtuesi i organizatës duhet të paktën në terma të përgjithshëm të dijë motivet kryesore të sjelljes së vartësve, mënyrat për të ndikuar tek ata dhe rezultatet e mundshme të një ndikimi të tillë.

Stimujt luajnë një rol të veçantë në procesin e motivimit të punës. Stimujt - këto janë leva të caktuara të ndikimit që shkaktojnë veprimet e motiveve përkatëse. Këto mund të jenë sende individuale, veprime të njerëzve të tjerë, premtime, mundësi dhe çfarë mund t'i ofrohet një personi si kompensim për veprimet e tij ose çfarë do të dëshironte të merrte si rezultat i veprimeve të caktuara. Reagimet ndaj stimujve specifikë ndryshojnë nga personi në person, kështu që vetë stimujt nuk kanë vlerë absolute nëse njerëzit nuk u përgjigjen atyre. Procesi i përdorimit të stimujve për të motivuar njerëzit quhet stimulim. Forma më e zakonshme është stimujt materiale, prandaj stimujt janë thelbësisht të ndryshëm nga motivimi, sepse është vetëm një nga mjetet me të cilat realizohet motivimi.

Shperblim - kjo është ajo që një person e konsideron të vlefshme për veten e tij, domethënë shumë më tepër sesa thjesht para. Shpërblimi mund të jetë i jashtëm ose i brendshëm. Shpërblimin e brendshëm e jep vetë puna (përfshin: ndjenjën e arritjes së rezultateve të punës, përmbajtjen dhe rëndësinë e saj, respektin për veten). Shpërblimi i jashtëm nuk lind nga vetë puna, por sigurohet nga organizata përmes një sistemi stimujsh (paga, pagesa dhe përfitime shtesë, njohje, lëvdata).

Kombinimi i elementeve të listuara të motivimit përcakton një teknikë të caktuar motivimi që përdoret në organizatë.Përveç kësaj, të njëjtat elementë janë bazë për ndërtimin e procesit motivues, procesin e ndikimit te një person për ta nxitur atë në veprime të caktuara nëpërmjet motiveve të caktuara. .

Llojet e motivimit.

Motivimi pozitiv dhe negativ. Ekzistojnë dy lloje të motivimit: pozitiv dhe negativ.

motivim pozitivËshtë dëshira për të pasur sukses në punën e dikujt. Zakonisht përfshin shfaqjen e aktivitetit të vetëdijshëm dhe shoqërohet në një farë mënyre me shfaqjen e emocioneve dhe ndjenjave pozitive, për shembull, miratimin e atyre me të cilët punon personi.

Tek motivimi negativvlen për gjithçka që lidhet me përdorimin e dënimit, mosmiratimit, i cili përfshin, si rregull, dënim jo vetëm në kuptimin material, por edhe në kuptimin psikologjik të elefantit. Me motivim negativ, një person kërkon të largohet nga dështimi. Frika nga ndëshkimi zakonisht çon në shfaqjen e emocioneve dhe ndjenjave negative. Dhe pasojë e kësaj është mosgatishmëria për të punuar në këtë fushë të veprimtarisë.

Dihet se aplikimi i përsëritur i dënimit e zvogëlon ndjeshëm efektin e tij. Ky është modeli psikologjik. Si rezultat, njerëzit mësohen me efektet negative të ndëshkimit dhe përfundimisht ndalojnë t'i përgjigjen atij. Studimet kanë treguar se edhe shpërblimet materiale kanë një efekt të ngjashëm. Nëse një person merr një shpërblim material gjatë gjithë kohës (për shembull, në formën e një bonusi), atëherë me kalimin e kohës ai humbet ngarkesën e tij motivuese, d.m.th. ndalon së punuari.

Motivimi i punës. Është vërtetuar se mjeti më i fuqishëm motivues i sjelljes së punës është interesi për punë. Kënaqësi do të sjellë përmbajtja e punës, procesi i saj dhe jo vetëm pagesa për punën. Në punë interesante, një person vetë-aktualizon aftësitë, realizon potencialin e tij psikologjik. Të magjepsur nga vetë ideja e punës, njerëzit sjellin ndryshime në punë për ta bërë atë edhe më interesante dhe të gëzueshme. Njerëz të tillë kanë një motiv pozitiv për të punuar.

Funksionet e motivimit.

Funksionet kryesore të motivimit janë:

Motivimi për veprim

drejtimi i veprimtarisë,

Kontrolli dhe mirëmbajtja e sjelljes.

1. Motivimi për veprim. Motivet - kjo është ajo që e bën një person të veprojë ose është një nxitje për të vepruar. Në këtë kuptim, një person që vepron në mënyrë aktive për të arritur një qëllim të caktuar që do t'i lejojë atij të plotësojë një nevojë, do të konsiderohet si i motivuar, dhe pasiv, indiferent ose joaktiv - si i pamotivuar ose me motivim të ulët.

2. Drejtimi i veprimtarisë. Njerëzit vazhdimisht marrin vendime se si do t'i arrijnë qëllimet e tyre. Për shembull, një person i uritur mund të zgjedhë mes të ngrënit të drekës në shtëpi, në punë ose të hahet jashtë. Një person që përjeton një ndjenjë vetmie mund të zgjedhë midis miqve të ndryshëm ose kompanive të ndryshme. Një punonjës që kërkon të lërë një përshtypje të favorshme për menaxherin e tij mund të zgjedhë gjithashtu opsione të ndryshme: të punojë veçanërisht fort në një detyrë të rëndësishme, t'i bëjë ndonjë favor menaxherit ose t'i bëjë lajka atij. Të gjitha këto veprime kanë diçka të përbashkët - ato janë disa zgjedhje që drejtojnë përpjekjet e një personi për të arritur një qëllim specifik që i lejon ata të kënaqin një nevojë përkatëse.

3. Kontrolli dhe ruajtja e sjelljes që synon arritjen e qëllimit shprehet në një këmbëngulje të caktuar në arritjen e këtij qëllimi. Motivimi e bën një person të njëanshëm, të interesuar. Pra, një person, sjellja e të cilit përcaktohet nga motivimi monetar, duke u përpjekur për të fituar para, në situata të ndryshme dhe në rrethana të ndryshme, do të veprojë në përputhje me këtë dominues.

1.2 Koncepti i kulturës organizative, funksionet dhe llojet e saj.

Koncepti i kulturës organizative.

Studimi i karakteristikave të organizatës, variablave të saj të brendshëm dhe marrëdhënieve me mjedisin e jashtëm tregon se ndërmarrjet pas shfaqjes së tyre jetojnë sipas ligjeve dhe modeleve të caktuara, kanë veçori dalluese të qenësishme vetëm për to. Një numër prej tyre janë të natyrës objektive dhe sigurojnë veprimtarinë jetësore të të gjitha organizatave pa përjashtim. Konsideroni një nga tiparet indirekte, të formuara në mënyrë të pavarur, por, megjithatë, shumë të rëndësishme të organizatës - kulturën organizative.

Kultura e organizatës bashkon të gjitha aktivitetet dhe të gjitha marrëdhëniet brenda kompanisë, duke e bërë ekipin koheziv dhe produktiv. Krijon imazhin e jashtëm të organizatës, formon imazhin e saj, përcakton natyrën e marrëdhënieve me furnitorët, klientët dhe partnerët.Kultura ndihmon për të përqendruar përpjekjet në drejtimet kryesore strategjike, të përcaktuara në përputhje me qëllimin kryesor të misionit të kompanisë.

Michael Armstrong beson se kultura organizative është një grup besimesh, qëndrimesh, sjelljesh dhe vlerash që janë të përbashkëta për të gjithë punonjësit e një organizate. Ato mund të mos shprehen gjithmonë qartë, por në mungesë të udhëzimeve të drejtpërdrejta, ato përcaktojnë mënyrën se si njerëzit veprojnë dhe ndërveprojnë dhe ndikojnë ndjeshëm në rrjedhën e punës.

O. Vikhansky dhe A. Naumov japin përkufizimin e mëposhtëm të kulturës organizative: është një grup i supozimeve më të rëndësishme të pranuara nga anëtarët e organizatës dhe të shprehura në vlerat e deklaruara nga organizatat, duke vendosur udhëzime për njerëzit për sjelljen e tyre dhe veprimet. Këto orientime vlerash u transmetohen individëve nëpërmjet mjeteve "simbolike" të mjedisit shpirtëror dhe material brendaorganizativ.

Në librin e A.V. Spivak "Kultura organizative" është një sistem vlerash materiale dhe shpirtërore, manifestime që ndërveprojnë midis tyre 4 veten e tyre, të qenësishme në këtë korporatë, duke reflektuar individualitetin dhe perceptimin e saj për veten dhe të tjerët në mjedisin shoqëror dhe material, të manifestuar në sjellje, ndërveprim, perceptim të vetvetes dhe mjedisit.

Kultura organizative e VV Kozlov është një grup kompleks supozimesh të pranuara pa prova nga të gjithë anëtarët e organizatës dhe vendosjen e kornizës së përgjithshme të sjelljes të pranuar nga shumica e saj. Kultura organizative është një karakteristikë integrale e organizatës, vlerave të saj, normave të sjelljes, mënyrave të vlerësimit të aktiviteteve, e dhënë në gjuhën e një terminologjie të caktuar, e kuptueshme dhe e përbashkët nga të gjithë anëtarët e organizatës.

Nga këto përkufizime shihet se termi "kultura organizative"mbulohet një zonë e madhe e fenomeneve të jetës shpirtërore dhe materiale të ekipit: normat dhe vlerat morale që mbizotërojnë në të, kodi i sjelljes dhe ritualet e rrënjosura, mënyra e veshjes dhe veshjes së stafit. standardet e vendosura të cilësisë së produktit, etj. Punonjësit e organizatës ndeshen me manifestime të kulturës organizative fjalë për fjalë në çdo hap, duke kaluar mezi pragun e një ndërmarrje, firme, institucioni. Përcakton përshtatjen e të ardhurve dhe sjelljen e veteranëve, reflektohet në një filozofi të caktuar të nivelit të menaxhimit, veçanërisht menaxherëve të lartë, zbatohet në një strategji specifike të organizatës.Kultura organizativeKy është një sistem normash, rregullash dhe vlerash morale që rregullon marrëdhëniet midis anëtarëve të organizatave.

Nga jashtë, kultura organizative ndikohet nga mjedisi social dhe afarist, nga faktorët nacional-shtetëror dhe etnik. Kultura e një organizate përmban subjektive aq edhe objektive elementet. Të parat përfshijnë besime, vlera, rituale, tabu, imazhe dhe mite që lidhen me historinë e organizatës dhe jetën e themeluesve të saj, normat e pranuara të komunikimit. Elementet objektive pasqyrojnë anën materiale të jetës së organizatës. Këto janë, për shembull, simbolet, ngjyrat, komoditeti dhe dizajni i brendshëm, pamja e ndërtesave, pajisjet, mobiljet, etj.Le të shqyrtojmë më në detaje disa nga elementet subjektive të kulturës.

Pra, nën vlerat i referohet vetive të objekteve, proceseve dhe dukurive të caktuara që janë emocionalisht tërheqëse për shumicën e anëtarëve të organizatës. Kjo i lejon ata të shërbejnë si modele, udhëzime, një masë sjelljeje. Vlerat përfshijnë kryesisht qëllimet, natyrën e marrëdhënieve të brendshme, orientimin e sjelljes së njerëzve, zellin, inovacionin, iniciativën, punën dhe etikën profesionale, etj.

rit - Kjo është një ngjarje standarde, e përsëritur e mbajtur në një kohë të caktuar dhe në një rast të veçantë. Ritualet më të përhapura janë nderimi i veteranëve, largimi i pensionit dhe fillimi në punëtorë të rinj.

Rituali është një grup ngjarjesh (ceremoni) të veçanta që kanë një ndikim psikologjik te anëtarët e organizatës për të forcuar përkushtimin ndaj saj, për të errësuar kuptimin e vërtetë të disa aspekteve të veprimtarisë së saj, për të mësuar vlerat organizative dhe për të formuar institucionet e nevojshme. Punonjësit në shumë kompani japoneze, për shembull, e fillojnë ditën e tyre të punës duke kënduar himne.

Legjenda dhe mite pasqyrojnë në dritën e duhur dhe në formë të koduar historinë e organizatës, vlerat e trashëguara, portretet e zbukuruara të figurave të saj të famshme. Ata informojnë, zvogëlojnë pasigurinë, këshillojnë, mësojnë, drejtojnë sjelljen e stafit në drejtimin e duhur, krijojnë modele. Në shumë firma perëndimore, ka legjenda për kursimin dhe maturinë e themeluesve të tyre, të cilët arritën të pasurohen për shkak të këtyre cilësive, qëndrimit të tyre të kujdesshëm dhe atëror ndaj vartësve.

Si një element i kulturës, i pranuar në organizatë mund të konsiderohet gjithashtunormat dhe sjelljet e anëtarëve të saj- marrëdhëniet e tyre me njëri-tjetrin 5 miku, palët e jashtme, zbatimi i veprimeve menaxheriale, zgjidhja e problemeve.

Së fundi, një element i kulturës organizative janë slogane , d.m.th. apelon, në një formë të shkurtër duke pasqyruar detyrat, idetë e tij udhëzuese. Sot, misioni i organizatës formulohet shpesh në formën e një slogani.

Vlerat, zakonet, ritualet, ritualet, normat e sjelljes së anëtarëve të organizatës, të sjella nga e kaluara në të tashmen quhen tradita.

Formohet edhe kultura organizative imazh organizata - imazhi i saj në sytë e të tjerëve, ky është një aspekt shumë i rëndësishëm sepse qëndrimi i shoqërisë ndaj një organizate mund të përcaktojë të ardhmen e saj: për shembull, të përcaktojë natyrën e marrëdhënieve me furnitorët, klientët dhe partnerët.

Ekspertët identifikojnë dy tipare të rëndësishme të kulturës:

1) shumë nivele. Niveli i sipërfaqes formon mënyrat e sjelljes së njerëzve, ritualet, emblemat, dizenjot, uniformat, gjuhën, sloganet etj. Niveli i ndërmjetëm përbëhet nga vlera dhe besime të rrënjosura. Niveli i thellë përfaqësohet nga filozofia e kompanisë:

2) shkathtësi, shumëdimensionale. Kultura e organizatës, së pari, përbëhet nga nënkultura të njësive individuale ose grupeve shoqërore që ekzistojnë nën "çatinë" e një kulture të përbashkët. Së dyti, kultura organizative përfshin nënkulturat e fushave dhe aspekteve të caktuara të veprimtarisë - sipërmarrjen, menaxhimin, komunikimin e biznesit, marrëdhëniet e brendshme.

Llojet e kulturave organizative.

Ka shumë tipologji të kulturave organizative; në këtë punim kursi jepen kulturat më të njohura organizative.

Ndoshta versioni më i shkurtër dhe më i saktë i klasifikimit të tyre u dha nga studiuesi amerikan William Ouchi, i cili identifikoi katër lloje kryesore:

1) kultura e tregut, e cila karakterizohet nga mbizotërimi i marrëdhënieve të kostos dhe orientimi i fitimit. Burimi i fuqisë brenda një kulture të tillë është pronësia e burimeve;

2) një kulturë burokratike e bazuar në dominimin e rregulloreve, rregullave dhe procedurave. Burimi i pushtetit këtu është pozicioni i anëtarëve të organizatës;

3) kultura klanore, duke plotësuar ato të mëparshmet. Ai bazohet në vlerat e brendshme të organizatës që drejtojnë aktivitetet e kësaj të fundit. Tradita është burimi i fuqisë këtu.

4) kultura e sipërmarrjes mbështet veprimet e drejtuara jashtë organizatës dhe drejt së ardhmes, inovacionit dhe kreativitetit të stafit. Tërheqja e kulturës qëndron në faktin se ajo garanton plotësimin e nevojave të punëtorëve në zhvillim dhe përmirësim. Menaxhimi këtu bazohet në besimin tek lideri, njohuritë dhe përvojën e tij, si dhe në tërheqjen e stafit drejt kreativitetit.

Tipologjinë më të famshme të kulturave menaxheriale e jep S. Khondi. Ai i caktoi secilit prej llojeve emrin e perëndisë përkatëse olimpike.

1. Kultura e pushtetit, ose Zeusi. Pika thelbësore e saj është fuqia personale, burimi i së cilës është zotërimi i burimeve. Organizatat që pretendojnë një kulturë të tillë kanë një strukturë të ngurtë, një shkallë të lartë të centralizimit të menaxhimit, pak rregulla dhe procedura, shtypin iniciativën e punonjësve, ushtrojnë kontroll të rreptë mbi gjithçka. Suksesi këtu është i paracaktuar nga kualifikimet e menaxherit dhe identifikimi në kohë i problemeve, gjë që ju lejon të merrni dhe zbatoni shpejt vendimet. Kjo kulturë është tipike për strukturat e reja tregtare.

2. Kultura e rolit, ose kultura e Apollonit. Është një kulturë burokratike e bazuar në një sistem rregullash dhe rregulloresh. Karakterizohet nga një shpërndarje e qartë e roleve, të drejtave, detyrave dhe përgjegjësive ndërmjet punonjësve të menaxhimit. Është jo fleksibël dhe e bën të vështirë inovacionin, ndaj është i paefektshëm përballë ndryshimit. Burimi i pushtetit këtu është pozicioni, jo cilësitë personale të liderit. Një kulturë e tillë menaxhimi është e natyrshme në korporatat e mëdha dhe agjencitë qeveritare.

3. Kultura e detyrës, ose Athina. Kjo kulturë është përshtatur për menaxhimin e kushteve ekstreme dhe situatave që ndryshojnë vazhdimisht, kështu që fokusi këtu është në shpejtësinë e zgjidhjes së problemeve. Ai bazohet në bashkëpunimin, zhvillimin kolektiv të ideve dhe vlerave të përbashkëta. Fuqia qëndron në njohuritë, kompetencat, profesionalizmin dhe zotërimin e informacionit. Ky është një lloj tranzicioni i kulturës së menaxhimit që mund të zhvillohet në një nga ato të mëparshmet. Është karakteristikë e organizatave të projektimit ose sipërmarrjes.

4.Kultura e personalitetit, ose Dionisi. Ajo shoqërohet me një fillim emocional dhe bazohet në vlerat krijuese, duke bashkuar njerëzit jo për të zgjidhur problemet zyrtare, por për të arritur qëllimet individuale. Vendimet këtu merren në bazë të pëlqimit, pra pushteti është koordinues.

Një element i rëndësishëm i kulturës menaxheriale të organizatës është kultura e qëndrimit ndaj grave (si në pozitat drejtuese ashtu edhe ato të zakonshme), e cila përcakton pozicionin e tyre, si dhe ndaj seksit më të dobët në përgjithësi.Dallohen llojet e mëposhtme të kulturës së tillë:

1) kultura e klubit të zotërinjve. Kjo është një kulturë e njerëzve të sjellshëm, humanë, të qytetëruar, në të cilën drejtuesit meshkuj, bazuar në pozicionet paternaliste, i mbajnë me butësi gratë në role të caktuara, duke mos i lejuar ato të ngrihen lart. Gratë vlerësohen për punën që bëjnë, por nuk lejohen të thyejnë barrierat dhe të marrin poste drejtuese. Përpjekja e grave për të insistuar në të drejtat e tyre çon në një përkeqësim të qëndrimit të mirë ndaj tyre;

2) kultura e kazermave. Është despotike dhe karakteristike për organizatat burokratike me shumë nivele drejtuese, ku gratë zënë nivelet më të ulëta. Një kulturë e tillë u lejon atyre të shpërfillin interesat e tyre dhe t'i trajtojnë ata në mënyrë të vrazhdë dhe përçmuese (si të gjithë ata që nuk kanë fuqi reale);

3) kultura e dhomës së zhveshjes sportive. Brenda kornizës së tij, burrat ndërtojnë marrëdhënie ndërpersonale mbi bazën e interesave, ideve specifike mashkullore dhe tregojnë përbuzje të hapur për gratë. Gratë, madje edhe të një pozicioni të lartë, për shembull, që i përkasin drejtuesve të lartë të organizatës, nuk lejohen nga burrat në rrethin e tyre të komunikimit;

4) një kulturë e mohimit të dallimeve ndërmjet gjinive. Kjo kulturë refuzon diskriminimin, por në të njëjtën kohë nuk sheh dallime reale ndërmjet gjinive, injoron thelbin femëror, përgjegjësitë familjare të gruas, dhe për këtë arsye kërkon që ato të kenë të njëjtin sukses si burrat;

5) kultura e mbrojtjes së rreme të grave. Brenda kësaj kulture, ideja e barazisë, e bazuar në vlerat universale njerëzore, zëvendësohet nga mitet për barazinë. Këtu ka diskriminim në formën e patronazhit, kur gratë (ose të dobëtit në përgjithësi) tërhiqen me forcë nga puna aktive, ato rriten në to me një ndjenjë besimi, u kujtohet vazhdimisht se janë viktima që kanë nevojë për ndihmë. dhe mbështetje;

6) kultura e maçove të zgjuar. Nga pamja e jashtme, kjo kulturë nuk merr parasysh dallimet gjinore, sepse fokusi është te njerëzit thjesht të zgjuar dhe energjikë, të cilët janë në gjendje të sigurojnë efikasitet të lartë ekonomik të kompanisë në kushte konkurrence të ashpër. Ata që nuk ia dalin, dënohen dhe pushohen nga puna, dhe ndonjëherë gratë janë më mizore dhe të pamëshirshme.

Katër lloje të kulturës organizative sipas (K. Cameron R. Quinn):

1.Kultura klanore. Një vend shumë miqësor për të punuar ku njerëzit kanë shumë të përbashkëta. Organizatat janë si familje të mëdha. Drejtuesit ose drejtuesit e organizatave perceptohen si edukatorë, ndoshta edhe si prindër. Organizatat mbahen së bashku nga besnikëria dhe tradita. Përkushtimi i organizatës është i lartë. Ai thekson përfitimet afatgjata të zhvillimit personal, thekson një shkallë të lartë kohezioni dhe morali në ekip. Suksesi përcaktohet në kuptimin e ndjenjave të mira ndaj konsumatorëve dhe kujdesit për njerëzit. Organizata inkurajon punën ekipore, pjesëmarrjen në biznes dhe harmoninë.

2. Kultura e adhokracisë. Një vend dinamik, sipërmarrës dhe krijues për të punuar. Njerëzit janë të gatshëm të zëvendësojnë idetë e tyre dhe të rrezikojnë. Udhëheqësit shihen si novatorë dhe marrës të rrezikut. Thelbi detyrues i organizatës është përkushtimi ndaj eksperimentimit dhe inovacionit. Theksohet nevoja për veprim në ballë. Afatgjatë 6 organizata fokusohet në rritjen dhe marrjen e burimeve të reja. Suksesi nënkupton prodhimin/ofrimin e produkteve dhe shërbimeve unike. Është e rëndësishme të jesh lider në tregun e mallrave dhe shërbimeve. Iniciativa dhe liria individuale inkurajohen.

3. Kultura hierarkike. Një vend shumë i formalizuar dhe i strukturuar për të punuar. Ajo që bëjnë njerëzit rregullohet nga procedurat. Udhëheqësit krenohen që janë lehtësues dhe organizatorë racionalë. Ruajtja e rrjedhës kryesore të operacioneve të organizatës është kritike. Organizata mbahet e bashkuar sipas rregullave formale dhe politikave zyrtare. Shqetësimi afatgjatë i organizatës është të sigurojë stabilitet dhe performancë të qetë të operacioneve me kosto efektive. Suksesi përcaktohet në termat e besueshmërisë së furnizimit, orareve të qetë dhe kostove të ulëta. Menaxhimi i punonjësve ka të bëjë me sigurinë e punës dhe parashikueshmërinë afatgjatë.

4. kulturën e tregut. Një organizatë e orientuar drejt rezultateve, shqetësimi kryesor i së cilës është të realizojë gjërat. Njerëzit janë të qëllimshëm dhe konkurrojnë me njëri-tjetrin. Udhëheqës, liderë të fortë dhe konkurrentë të fortë. Ata janë të palëkundur dhe kërkues. Organizata mbahet e bashkuar nga një theks te fitorja. Reputacioni dhe suksesi janë një shqetësim i përbashkët. Fokusi i strategjisë afatgjatë është vendosur në veprimet konkurruese, arritjen e qëllimeve të përcaktuara dhe arritjen e qëllimeve të matshme. Suksesi përcaktohet në kuptimin e depërtimit në tregje dhe rritjes së pjesës së tregut. Çmimet konkurruese dhe lidershipi në treg janë të rëndësishme. Stili i organizatës i ndjekur në mënyrë rigoroze linja e konkurrencës.

Funksionet e kulturës organizative.

Në lidhje me organizatën, kultura kryen një sërë funksionesh të rëndësishme.

1. Funksioni i sigurisë është krijimi i një pengese që mbron organizatën nga ndikimet e jashtme të padëshiruara. Zbatohet përmes ndalimeve të ndryshme, “tabuve”, normave kufizuese.

2. Funksioni integrues formon ndjenjën e përkatësisë në organizatë, krenarinë për të, dëshirën e të huajve për t'u bashkuar me të. Kjo e bën më të lehtë zgjidhjen e problemeve të personelit.

3. Funksioni rregullator ruan rregullat dhe normat e nevojshme të sjelljes së anëtarëve të organizatës, marrëdhëniet e tyre, kontaktet me botën e jashtme, gjë që është garanci e stabilitetit të saj, redukton mundësinë e konflikteve të padëshiruara.

4. Funksioni adaptiv lehtëson përshtatjen reciproke të njerëzve me njëri-tjetrin dhe me organizatën. Zbatohet përmes normave të përgjithshme të sjelljes, ritualeve, ritualeve, përmes të cilave kryhet edhe edukimi i punonjësve. Duke marrë pjesë në aktivitete të përbashkëta, duke iu përmbajtur të njëjtave mënyra të sjelljes, njerëzit më lehtë gjejnë kontakte me njëri-tjetrin.

5. Funksioni orientues i kulturës i drejton veprimtaritë e organizatës dhe pjesëmarrësve të saj në drejtimin e duhur.

6. Funksioni motivues krijon stimujt e nevojshëm për këtë.

7. Funksioni i formimit të imazhit të organizatës, d.m.th. imazhin e saj në sytë e të tjerëve. Ky imazh është rezultat i sintezës së pavullnetshme të njerëzve të elementeve individuale të kulturës së organizatës në një tërësi të pakapshme, e cila megjithatë ka një ndikim të madh në qëndrimet emocionale dhe racionale ndaj saj.

Kultura përshkon procesin e menaxhimit nga fillimi në fund, luan një rol të madh në organizimin e komunikimit, përcaktimin e logjikës së të menduarit, perceptimit dhe interpretimit (duke i dhënë kuptim individual vëzhgimeve dhe vendosjen e një lidhjeje ndërmjet tyre), informacionin verbal dhe veçanërisht joverbal.

1.3 Ndikimi i kulturës organizative në formimin e një sistemi motivimi dhe stimujsh.

Një nga detyrat thelbësore dhe të pandryshueshme të menaxherëve është motivimi i punonjësve dhe drejtimi i performancës së punës. Por mjetet e motivimit ndryshojnë me shpejtësi dhe shpesh varen nga kultura organizative e ndërmarrjes.

Gjatë planifikimit dhe organizimit të punës, menaxheri përcakton se çfarë saktësisht duhet të bëjë kjo organizatë, kur, si dhe kush, sipas mendimit të tij, duhet ta bëjë atë. Nëse zgjedhja e këtyre vendimeve bëhet në mënyrë efektive, menaxheri merr mundësinë për të vënë në veprim vendimet e tij, duke vënë në praktikë parimet bazë të motivimit.

Një studim sistematik i motivimit nga pikëpamja psikologjike nuk na lejon të përcaktojmë saktësisht se çfarë e motivon një person për të punuar. Megjithatë, studimi i sjelljes njerëzore në punë ofron disa shpjegime të përgjithshme të motivimit dhe ju lejon të krijoni modele pragmatike të motivimit të punonjësve në vendin e punës.

Kultura organizative dhe sistemi i motivimit për ndërmarrjet janë të ndërlidhura ngushtë. Një ndryshim në kulturën organizative sjell menjëherë ndryshime në formimin e motivimit midis punonjësve. Çfarë përcakton rëndësinë e studimit të kësaj çështjeje.

Përkatësia në një kulturë të fortë organizative është në vetvete një nxitje e fuqishme për të rritur produktivitetin, dëshirën për të vepruar në interes dhe përfitim të organizatës suaj. Misioni i lartë, qëllimet e mëdha, marrëdhëniet shembullore miqësore, sistemi i mirëmenduar i stimujve materialë dhe socialë, stili demokratik dhe procedurat e menaxhimit, duke qenë pjesë e kulturës organizative, kanë një efekt të madh motivues në punën e personelit të ndërmarrjes.

Njohja për llojin e kulturës organizative, veçoritë e saj bën të mundur parashikimin e sjelljes së organizatës, reagimin e punonjësve ndaj vendimeve dhe veprimeve të menaxhmentit, ngjarjeve të jashtme.

Kapitulli 2. Roli i kulturës organizative në formimin e një sistemi efektiv motivimi dhe stimujsh në organizatën Adidas LLC.

2.1. Karakteristikat e Adidas LLC.

Emri "Adidas" (një kombinim i rrokjeve të para të emrit dhe mbiemrit të themeluesit të kompanisë) u shfaq në 1948. Në vitin 1949, emri u regjistrua si markë tregtare dhe në të njëjtën kohë u regjistrua edhe simboli i Adidas, tre shiritat e famshëm. Në vitin 1989, kompania u shndërrua në një shoqëri publike pas gati shtatëdhjetë vjetësh ekzistence në formën e një "biznesi familjar"."Adidas" - Këto janë këpucë sportive, veshje dhe aksesorë. Koncepti kryesor i markës është t'u ofrojë konsumatorëve këpucë dhe pajisje që i ndihmojnë ata të përmirësojnë performancën e tyre atletike.

Kompania aktualisht është përgjegjëse për shpërndarjen e produkteve nga Adidas, Reebok, Rockport, Y-3, RBK & CCM Hockey dhe Taylor-Made Golf.

Adidas është lider i padiskutueshëm në Evropë në mesin e prodhuesve të mallrave sportive.

Adidas është partneri zyrtar, furnizuesi zyrtar dhe i licencuari zyrtar i Kupës së Botës FIFA 2002. Kompania bashkëpunon me atletë të tillë si Zinedine Zidane, David Beckham, Raul, Marat Safin, Anna Kournikova, Martina Hingis, Kobe Bryant, Hailey Gebreselasi dhe shumë të tjerë. të tjerët

Prodhimi i mallrave për dyqanet e markës Adidas kryhet në Kinë. Magazina qendrore ndodhet në zyrën rajonale në Moskë. Është nga atje që dërgesat bëhen në të gjitha qytetet e Rusisë. Në një ekonomi tregu, firmat operojnë në një mjedis konkurrues, çdo firmë përballet me një shumëllojshmëri konkurrentësh.

Në tregun rus, konkurrenti kryesor i Adidas LLCjanë markat e njohura Puma dhe Nike.

Në këtë punim, do të merret parasysh departamenti i korporatës së dyqanit.Reebok ndodhet në rajonin e Moskës, Khimki, mikrodistrikti 8, rruga Leningradskaya, 1Orari i dyqanit është nga ora 10:00 deri në 22:00 çdo ditë. Orari i punes 40 ore ne jave, 4 dite pune, orar falas.

Qëllimet dhe objektivat e Adidas: forcimi i imazhit të markës, rritja e popullaritetit të saj, përmirësimi i cilësisë së mallrave, cilësia e shërbimeve të ofruara, rritja e fitimeve dhe, në përputhje me rrethanat, shitjet (kjo është e veçantë për dyqanin).

Misioni i kompanisë:orientimi ndaj blerësit, orientimi drejt "nesërmes" (parashikoni se çfarë do t'i duhet konsumatorit nesër, jo sot), orientimi në raportin e çmimit + cilësinë e mallrave dhe shërbimeve, orientimi ndaj personelit të kompanisë, pasi ky është përbërësi kryesor i gjithçkaje që është në organizatë.

Filozofia e kompanisë:një botë, një familje, një filozofi.

Motoja: E pamundura është e mundur!

Çdo punonjës është i njohur me qëllimet, misionin dhe detyrën e Adidas kundër firmës dhe i di të gjitha përmendësh (të gjitha janë të dokumentuara).

Lloji i strukturës organizative të menaxhimit- lineare-funksionale, pasi organizata është e ndarë në elementë të veçantë, secila prej të cilave ka një detyrë dhe përgjegjësi të përcaktuara qartë, specifike.

Menaxher Dyqani(1 person) kryen funksione menaxheriale. Mbi supet e tij - vendimmarrja, koordinimi i punës së të gjithë dyqanit në tërësi, zgjidhja e konflikteve, puna me stafin (pritja, vendosja, përshtatja, trajnimi, vlerësimi, lëvizja dhe zhvillimi), mbajtja e dokumentacionit kryesor të dyqanit.

Administratorët e dyqanit(2 persona) kryejnë funksione drejtuese.

Magazinieri (3 persona) mban rendin në magazinë, kontrollon bilancin e mallrave, angazhohet në shpërndarjen racionale të modeleve individuale në magazinë për të mos vonuar punën e shitësve, llogaritjen e dërgesave, mbipeshën dhe peshën e rrobave, eliminimin e defekteve. rroba.

Në krye shitës-arkëtarë(2 persona) përfshin punën me arkëtarin, ndryshimin e parave, mbledhjen e parave, plotësimin e dokumentacionit përkatës, shitjen e inventarit të vogël.

Konsulentët e shitjeve(8 persona) Konsulencë kompetente, përzgjedhje e kompleteve të veshjeve. Gjithashtu, detyrat e tyre përfshijnë ruajtjen e rendit në katin e tregtimit gjatë ditës së punës dhe dekorimin e dyshemeve të tregtimit, ata janë përgjegjës për shoqërimin muzikor të ditës së punës.

2.2. Kultura organizative në Adidas LLC.

Kultura organizative në Adidas LLC është formuar siç duhet. Kjo reflektohet në gjëra të tilla banale si uniformat për stafin, një stil i përgjithshëm sjelljeje i bazuar në një qëndrim besimi ndaj njëri-tjetrit dhe ndihma reciproke. Specifikimi i kulturës organizative këtu manifestohet në mungesë të një kornize ndërmjet pozicioneve në komunikim. Kjo do të thotë, menaxherët e dyqaneve, personeli tjetër menaxhues komunikojnë me kolegët e punës ekskluzivisht në "ju".

LLC "Adidas" përballon në mënyrë adekuate konkurrencën, tërheq gjithnjë e më shumë klientë të rinj, gjë që i siguron kompanisë popullaritet, prestigj dhe stabilitet. Por pavarësisht kësaj gjendjeje, kultura e korporatës e Adidas LLC ka një numër pikash pozitive dhe negative. Le të shqyrtojmë disa prej tyre:

Çfarë mund të vihet re pozitive në kulturën ekzistuese organizative të këtyre dyqaneve:

Kur aplikoni për një vend pune, një punonjës i bashkëngjitet të sapoardhurit, i cili ndihmon dhe koordinon të gjitha veprimet e "të sapoardhurit".

Veshjet e markës Adidas i lëshohen çdo punonjësi pa pagesë (nëse ai punësohet dhe pasi ka punuar një kohë të caktuar).

Çdo ditë mbahet një “takim pesë minutësh”, ku administratori nxjerr në pah çështjet kryesore organizative, qëllimet dhe objektivat, si dhe “informacione të tjera”.

Një herë në muaj mbahet një mbledhje e përgjithshme, në të cilën diskutohen rezultatet e muajit të kaluar, vendosen detyrat për muajin tjetër, planifikohen ngjarje të ndryshme (të cilat shpesh propozohen nga vetë administratorët),

Në takime, punonjësit kanë të drejtë të propozojnë masat e tyre për të përmirësuar kulturën organizative, ngjarjet, etj.

Gjithashtu një pikë pozitive që nuk mund të anashkalohet është përgatitja e një plani pune dhe ditët e pushimit, ai hartohet para fillimit të çdo jave dhe secili punonjës shkruan ditët që janë më të përshtatshme për të, menaxhmenti, duke u fokusuar tek të gjithë, bën një orar i përshtatshëm për çdo punonjës.

Secilit punonjës i jepet një kartë me zbritje në mallrat në dispozicion. Një punonjësi i jepet një numër i caktuar pikësh çdo muaj, të cilat ai mund t'i përdorë kur blen një produkt ekzistues në këtë dyqan (ndonjëherë, këto zbritje janë shumë "të forta").

Lojëra sportive midis dyqaneve të tjera (futboll, etj.).

Formimi i traditave (për shembull, një person ditëlindja e të cilit sjell një tortë).

Aspekte ose probleme negative në kulturën organizative të këtyre dyqaneve:

Ka konflikte mes punonjësve dhe administratës (edhe pse këto janë momente pune, ato ndodhin).

Ka konflikte të pazgjidhura mes mekanizatorëve dhe magazinierëve, shumë të shpeshta dhe të pandërprera, për shkak të mospërputhjes në veprime dhe kryerjes së paqartë të detyrës.

Konfliktet zgjidhen kryesisht nga vetë punonjësit, domethënë, menaxhimi nuk është veçanërisht i përfshirë në zgjidhjen e konflikteve.

Shumica e punonjësve ankohen për paga të ulëta (kryesisht magazinierë dhe arkëtarë).

Disa punonjës nuk e pëlqejnë kulturën ekzistuese organizative (d.m.th., kultura organizative është më shumë e imponuar sesa e transferuar).

Të gjitha rrethanat e mësipërme çojnë në qarkullim të stafit (vlen të theksohet se është shumë i lartë në dyqane!).

Për të vlerësuar nivelin e formimit të kulturës, autorët përdorën një tipologjiC. Cameron R. Quinn:, rezultatet do të analizohen më poshtë.

1) Në dyqanet Adidas vlerësohet nga punonjësit aktiviteti, lëvizja, aspirata, profesionalizmi (vlen të theksohet se të gjithë punonjësit plotësojnë kërkesat e këtij dyqani).

2) Ekziston një komunikim midis menaxhmentit, magazinierëve dhe tregtarëve, dhe të gjitha këto qeliza ndërveprojnë, por jo gjithmonë siç do të donim dhe jo me aq efikasitet, ndonjëherë me konflikte.

3) Meqenëse Adidas është ende një dyqan sportiv, të gjithë punonjësit duhet të veshin veshje sportive, të cilat, siç u përmend më lart, lëshohen pa pagesë (ky është një lloj i veçantë i stilit të korporatës).

4) Punonjësit sigurojnë vakte për vete dhe me shpenzimet e tyre, secilës qeli i ndahet koha e vet për ushqim, por për të gjithë është një jo më shumë se 1 orë.

5) Koha e punës dhe përpikmëria, kjo çështje ndonjëherë ndodh këtu, shkon përtej, për shembull, për magazinierët, kur duhet të paketoni mallrat e vjetra dhe të kontrolloni ngarkimin, ose anasjelltas, të pranoni një të re, por kjo është e rrallë.

6) Marrëdhëniet ndërmjet punonjësve dhe personelit drejtues mund të jenë të lira, por ekziston edhe një stil zyrtar, në varësi të situatës dhe rrethanave specifike.

7) Çdo punonjës dëshiron më shumë, por jo të gjithë kanë sukses për shkak të motivimit të dobët të stafit. Edhe pse secili nga stafi është i denjë për respekt, profesional në fushën e tij, por për shkak të kushteve (përparim i rrallë në karrierë, paga të ulëta etj.) ata nuk kërkojnë të kapërcejnë të gjitha pengesat për rritjen e tyre, por duke u mbështetur në "tavanin e qelqtë". “, thjesht ndryshon punë.

8) Pavarësisht konflikteve që janë të pranishme në dyqan, çdo punonjës beson në veten e tij dhe forcën e tij, si dhe në ndihmën e të tjerëve. Një stil i lirë komunikimi, kontakti i vazhdueshëm me njëri-tjetrin ndihmon në zgjidhjen e situatave ekzistuese, të ndryshme.

9) I gjithë personeli përpiqet për ekzekutimin e ndërgjegjshëm të punës dhe planit, duke u mbështetur tek vetja. Falë takimeve dhe pesë minutave të mëngjesit, të gjithë punonjësit marrin të gjithë informacionin e nevojshëm.

10) Siç u përmend më lart, qëndrimi ndaj punës së kryer konsiderohet nga pikëpamja e përgjegjësisë. Ndër pikat e rëndësishme të organizimit të punës, mund të vërehet pastërtia e vendit të punës, vendndodhja e mallit, cilësia e punës së kryer dhe plani për të gjithë punonjësit dhe dyqani. Një person nuk gjykohet për zakonet e tij, gjëja kryesore është që ato të mos kenë një ndikim negativ tek të tjerët dhe në punën e kryer, e cila kryhet si individualisht ashtu edhe në grup.

Pasi studiova kulturën organizative të dyqanit, arrita në përfundimin se është tregu.

Dyqanet Adidas kanë zhvilluar një kulturë të qartë organizative, karakteristikat kryesore problematike të së cilës janë si më poshtë:

Menaxhmenti i dyqanit i lejon punonjësit të propozojnë ndryshime, por minus është se ata lejohen të propozojnë dhe menaxhmenti ndonjëherë as nuk i merr parasysh këto propozime, të cilat mbeten propozime.

Unë - qasja e parë. Gjithçka është e thjeshtë këtu, nga njëra anë, menaxheri jep veten si shembull dhe i kërkon stafit të njëjtën dëshirë për të punuar nga stafi. Por, për shkak të motivimit të dobët, pagave të ulëta dhe rasteve të rralla të promovimit në shkallët e karrierës, e ndonjëherë edhe për shkak të intensitetit të lartë të punës, punonjësit e shohin këtë punë thjesht si të ardhura të përkohshme dhe jo diçka të përhershme.

II - qasja e dytë. Këtu vjen pseudodemokracia. Administrata, si të thuash, u jep punonjësve mundësinë të flasin, të parashtrojnë propozimet e tyre, por ato shpesh thjesht do të dëgjohen, ndonjëherë do të konsiderohen dhe rrallë do të vihen në praktikë.

Në qasjen e parë, administratori i dyqanit përpiqet të jetë një drejtues dhe një menaxher i mirë, por për shkak se ai përdor taktikat e gabuara ose thjesht nuk bën përpjekjet e duhura për të zgjidhur situatën, të gjitha veprimet e tij nuk sjellin atë që ai do të donte.

Në qasjen e dytë, duke aplikuar një qasje demokratike dhe duke mos marrë parasysh propozimet e stafit, menaxhmenti së shpejti mund të humbasë gjithë rezervën e besimit dhe iniciativës nga punonjësit. Kjo shpjegohet thjesht, kur mendimet dhe sugjerimet tuaja shpërfillen vazhdimisht, një person, me dëshirë ose pa dëshirë, pushon së parashtruari asgjë, duke e ditur paraprakisht se ai do të dëgjohet në maksimum. Ndaj humbet besimi në administratë dhe do të shtohen konfliktet që vetë punonjësit do të detyrohen t'i zgjidhin dhe do të marrin më shumë kohë se sa punë, respektivisht mund të tronditet morali i ekipit.

Ndërmarrjet tregtare janë një mekanizëm i vetëm, integral që ndërvepron çdo ditë me mjedisin e jashtëm dhe mjedisin brenda vetes. Të gjithë ndërveprojnë në të në të gjitha nivelet dhe gradat. Efektiviteti i të gjithë punës së organizatës do të varet nga mënyra se si informacioni arrin menaxhmentin tek personeli i punës dhe punonjësit. Gjithashtu, është e rëndësishme të mbani mend se nëse ka konflikte që zgjidhen kryesisht nga vetë punonjësit, dhe menaxhmenti nuk merret me këtë, ose thjesht nuk dëshiron, përpiqet të mos e vërejë në një moment kjo do të ndihet në forma e qarkullimit të personelit. Në dyqanet e Adidas, siç theksojnë vetë punonjësit, megjithëse ka konflikte, shumica e tyre kanë një faktor pune, e megjithatë ne dëshirojmë të përmirësojmë situatën brenda ekipit dhe të gjithë dyqanit.

Më sipër u tha se dyqani ka një qarkullim të lartë stafi, kryesisht këta janë magazinierë, shitës, arkëtarë dhe konsulentë. Arsyeja janë pagat e ulëta, tensioni në ekip (edhe pse kjo varet kryesisht nga karakteristikat individuale të personit), raste të rralla të rritjes së karrierës dhe injorimi i sugjerimeve nga menaxhmenti.

Në dyqanet Adidas, pavarësisht kulturës së krijuar, ka momente të vogla, lokale, ndonjëherë që ndërhyjnë në punë dhe ngadalësojnë të gjithë procesin, i cili përfundimisht zhvillohet në një ulje të efikasitetit të të gjithë ndërmarrjes tregtare.

2.3. Marrëdhënia midis kulturës organizative dhe sistemit të motivimit në Adidas LLC.

Pas analizimit të kulturës organizative të Adidas LLC duke përdorur shembullin e dyqanit Reebok, mund të konkludojmë se ekziston një lloj tregu i kulturës organizative. Pavarësisht nëse lideri e formon atë apo jo, kultura organizative formohet që nga dita e krijimit të kompanisë dhe ndihet si brenda organizatës midis punonjësve (vlerat, normat, traditat), ashtu edhe qëndrimi i jashtëm i organizatës ndaj partnerëve. konkurrentët, klientët, e kështu me radhë.

Kultura organizative ka një ndikim në të gjithë organizatën, duke përfshirë një funksion të rëndësishëm në procesin e menaxhimit të motivimit dhe stimulimit të stafit. Kjo dëshmohet nga sistemi i motivimit të organizatës Adidas LLC.

Sistemi i motivimit të Adidas LLC:

1) U prezantua një bonus në fund të vitit në masën prej tre pagash për punë të mirë gjatë vitit për shitësit.

2) Për shitësit, u bë një formë e shpërblimit të punës.

3)Të shitësit në tabelën e drejtuesve.

4) Ata futën një autobus shërbimi që sillte dhe çonte punonjësit në shtëpi.

5) Prezantuan një zbritje prej 30 për qind në produktet e tyre për stafin e tyre.

6) Orar i lirë i punës 40 orë në javë.

7) Përveç dy pushimeve kryesore prej gjysmë ore, u prezantuan edhe dy të tjera 5 minuta.

8) Për përshtatjen më të shpejtë të punonjësve të rinj, është caktuar një person i cili fillimisht ndihmon të ardhurit në punën e tyre.

9) Ekziston një zyrë e veçantë ku punonjësit mund të hanë drekë.

10) Lojëra sportive midis dyqaneve të tjera (futboll, etj.).

11) Formimi i traditave (për shembull, një person ditëlindja e të cilit sjell një tortë, dhe të gjithë punonjësit pinë çaj me një tortë dhe e urojnë këtë punonjës për ditëlindjen e tij).

Duke studiuar këtë program motivimi, mund të shihet se në një masë më të madhe ai fokusohet në llojin e tregut të kulturës organizative, domethënë në rezultatin, si dhe në personelin që jep rezultatin (tre pikat e para të këtij motivimi sistemi u tregon shitësve për këtë). Shitësit janë kryesisht studentë, të rinj, njerëz aktivë që përpiqen të bëjnë para të mira, të kuptojnë potencialin e tyre dhe gjithashtu mund të ofrojnë ide të reja. Përkundër faktit se pagat e punës së copëzave rrisin intensitetin e punës së shitësve, jo të gjithë janë në gjendje ta durojnë këtë intensitet, prandaj drejtuesit e kësaj organizate janë shitës që kanë punuar për rreth 3-4 vjet në organizatë, domethënë ata janë tashmë profesionistë në fushën e tyre.

Gjithashtu, traditat, të tilla si mbrëmjet e korporatave, ngjarjet sportive shërbejnë për të bashkuar ekipin, janë kulturë organizative dhe, nga ana tjetër, lidhen me motivimin e stafit.

Mund të konkludohet se motivimi i stafit është një nga funksionet më të rëndësishme të kulturës organizative. Një motivim i zhvilluar mirë në një organizatë tregon praninë e një kulture të fortë organizative në të. Nga ana tjetër, elementë të tillë të kulturës organizative si simbolet, kominoshet tregojnë statusin e punonjësit dhe të organizatës në tërësi në sytë e klientëve, partnerëve, etj., si legjendat, mitet, vlerat, zakonet, ceremonitë, ritualet. , normat e sjelljes, traditat dhe formojnë një sistem motivimi për ndërmarrjen.

konkluzioni.

Adidas LLC ka një lloj tregu të kulturës organizative (një organizatë e orientuar drejt rezultateve, shqetësimi kryesor i së cilës është zbatimi i detyrës. Njerëzit janë të qëllimshëm dhe konkurrojnë me njëri-tjetrin. Udhëheqësit janë liderë të fortë dhe konkurrentë të ashpër. Ata janë të palëkundur dhe kërkues. Organizata është i lidhur së bashku nga një theksim në dëshirën Fito Reputacioni dhe suksesi janë një shqetësim i përbashkët Strategjia e largët fokusohet në veprimin konkurrues, arritjen e qëllimeve dhe arritjen e qëllimeve të matshme Suksesi përcaktohet në termat e depërtimit në tregje dhe fitimit të pjesës së tregut. Çmimet konkurruese dhe udhëheqja në treg është i rëndësishëm Stili organizativ Vija e vështirë për konkurrencën).

Shumë tregues të veprimtarisë së ndërmarrjes: produktiviteti i punës, cilësia e punës së kryer, marrëdhëniet në ekip, konflikti, si dhe të tjerë që lidhen si me aktivitetet prodhuese të ndërmarrjes ashtu edhe me krijimin e një klime të caktuar socio-psikologjike në ekip. lidhur me sistemin e motivimit.

Motivimi i stafit është një nga funksionet më të rëndësishme të kulturës organizative. Një motivim i zhvilluar mirë në një organizatë tregon praninë e një kulture të fortë organizative në të. Nga ana tjetër, elementë të tillë të kulturës organizative si simbolet, kominoshet tregojnë statusin e punonjësit dhe të organizatës në tërësi në sytë e klientëve, partnerëve, etj., si legjendat, mitet, vlerat, zakonet, ceremonitë, ritualet. , normat e sjelljes, traditat dhe formojnë një sistem motivimi për ndërmarrjen.

Bibliografi.

1) Balabanov I.T. Bazat e organizimit dhe motivimit - M .: Financa dhe statistika, 2010.

2) Ilyin E.P. Motivimi dhe motivet Shën Petersburg: Shtëpia Botuese Piter, 2012.

3) Kibanov A.Ya. Batkaeva I.A. Motivimi dhe stimulimi i veprimtarisë së punës: Libër mësuesi / Ed. EDHE UNE. Kibanova. 2011.

4) Solomanidina, T.O. Kultura organizative e kompanisë: tekst shkollor, 2009.

5) Spivak V.A. Kultura e korporatës - Shën Petersburg: Peter, 2010.

6) Kozlov V.V. Kultura organizative: përvoja, problemet dhe perspektivat e zhvillimit. Monografi. M., 2011.

6) Solomanidina T.O. Kultura organizative e kompanisë: tekst shkollor, 2011

7) K. Cameron R. Quinn. Diagnoza dhe ndryshimi i kulturës organizative. Pjetri. SPb.: 2011.

8) Moll E.G. Menaxhimi. Sjellja organizative.-M., 2008.

9) Kashtanova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Sjellje organizative. Moskë: INFRA-M.

10) Sukhorukova M. Vlerat si një element kyç i kulturës organizative. - M .: Delo, 2010.

11) Kartashova L., Nikonova G., Solomanidina T. Sjellja organizative. M.: INFRA-M, 2002.

12) Alekhina O. E. Stimulimi i zhvillimit të punonjësve të organizatës / O. E. Alekhina // Menaxhimi i personelit. 2009.

13) Gagarsky V. Përmirësimi i efikasitetit të sistemit të motivimit të personelit - 2008.

14) Klochkov A. Motivimi i personelit për zbatimin e strategjisë së kompanisë / A. Klochkov // Gazeta financiare. Lirim rajonal. - 2008.

15) Makhort N. Problemi i motivimit në veprimtarinë e punës / N. Makhort // Menaxhimi i personelit. - 2009.

16) Groshev I.V., Emelyanov P.V., Yuriev V.M. Kultura organizative. - M.: UNITI-DANA, 2004.

17) Zvankovsky A.N. Psikologjia organizative. - M.: Flinta: MPSI, 2010.

18) Kartashova L.V. Sjellja organizative: Proc. Përfitoni. - M.: INFRA - M, 2008.

19) Komisarova T.A. Menaxhimi i burimeve njerëzore: Libër mësuesi. kompensim. - M.: Delo, 2009.

20) Maslov V.I. Menaxhimi strategjik i personelit në një kulturë efektive organizative: Libër mësuesi. - M.: Finpress, 2008.

21) Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Bazat e menaxhimit / Per. nga anglishtja. - M.: Delo, 2009.

22) Spivak V.A. Sjellja organizative dhe menaxhimi i personelit. - Shën Petersburg: Peter, 2011.

23) Spivak V.A. Kultura organizative. - Shën Petersburg: Neva, 2004.

24) Frankin R. Motivimi i sjelljes: aspektet biologjike, njohëse dhe sociale. - Shën Petersburg: Peter, 2013.

25) Metodat e menaxhimit të cilësisë//Aspektet organizative dhe metodologjike të kulturës së korporatës. Ed. Svitkina M.Z. -2007.

1 Ilyin E.P. Motivimi dhe motivet Shën Petersburg: Shtëpia Botuese Piter, 2012.

2 Kibanov A.Ya. Batkaeva I.A. Motivimi dhe stimulimi i veprimtarisë së punës: Libër mësuesi / Ed. EDHE UNE. Kibanova. 2011.

3 Balabanov I.T. Bazat e organizimit dhe motivimit - M .: Financa dhe statistika, 2010.

4 Kozlov V.V. Kultura organizative: përvoja, problemet dhe perspektivat e zhvillimit. Monografi. M., 2011.

5 Solomanidina T.O. Kultura organizative e kompanisë: tekst shkollor, 2009

6 Solomanidina T.O. Kultura organizative e kompanisë: tekst shkollor, 2011

8 Spivak V.A. Kultura organizative. - Shën Petersburg: Neva, 2004.

FAQJA \* SHKRIMI 1