Struktura organizative funksionale e menaxhmentit. Karakteristikat e zgjedhjes së strukturës organizative të menaxhimit të ndërmarrjes Grafiku i menaxhimit organizativ

Format dhe metodat e zbatimit të parimeve të formimit të strukturave organizative bëjnë të mundur dallimin e disa llojeve të tyre. Pra, sipas nivelit (shkallës) të diferencimit dhe integrimit të funksioneve drejtuese, dallohen dy klasa strukturash:

  • mekanike, ose burokratike, piramidale, bazuar në llojin centralist të integrimit;
  • organike, ose adaptive, shumëdimensionale, e bazuar në një kombinim të llojeve centraliste dhe të lira të integrimit.

Strukturat piramidale mekanike (burokratike).

Qëndrueshmëria dhe racionalizmi ishin parametrat prioritare për formimin e strukturave burokratike për menaxhimin e organizatave që në fillim të shekullit të 20-të. Koncepti i burokracisë, i formuluar atëherë nga sociologu gjerman Max Weber, përmban karakteristikat e mëposhtme të një strukture racionale:

  • një ndarje e qartë e punës, e cila çon në shfaqjen e specialistëve të kualifikuar në çdo pozicion;
  • hierarkia e niveleve të menaxhimit, në të cilën çdo nivel më i ulët kontrollohet nga një më i lartë dhe është në varësi të tij;
  • prania e një sistemi të ndërlidhur rregullash dhe standardesh formale të përgjithësuara, duke siguruar uniformitetin e performancës nga punonjësit e detyrave të tyre dhe koordinimin e detyrave të ndryshme;
  • impersonaliteti formal i kryerjes së detyrave zyrtare nga zyrtarët;
  • rekrutimi në përputhje të plotë me kërkesat e kualifikimit; mbrojtjen e punonjësve nga pushimet arbitrare nga puna.

Strukturat burokratike piramidale përfshijnë: struktura organizative lineare, funksionale, lineare-funksionale, lineare-stafore, divizionale.

Struktura lineare organizative e menaxhimit

Struktura lineare zbaton parimin e unitetit të komandës dhe centralizmit, parashikon kryerjen e të gjitha funksioneve drejtuese nga një drejtues, nënshtrim ndaj tij në të drejtat e unitetit të komandës së të gjitha divizioneve më të ulëta (Fig. 11.1).

Kjo është një nga strukturat më të thjeshta të menaxhimit organizativ. Në strukturat lineare, manifestohet qartë një hierarki: në krye të çdo njësie strukturore është një drejtues i pajisur me të gjitha kompetencat, i cili ushtron menaxhimin e vetëm të punonjësve vartës dhe përqendron të gjitha funksionet e menaxhimit në duart e tij.

Me menaxhimin linear, çdo lidhje dhe çdo vartës ka një udhëheqës, përmes të cilit të gjitha komandat e kontrollit kalojnë përmes një kanali në të njëjtën kohë. Në këtë rast, lidhjet e menaxhimit janë përgjegjëse për rezultatet e të gjitha aktiviteteve të objekteve të menaxhuara. Fjala është për ndarjen e drejtuesve për objekt, secili prej të cilëve kryen të gjitha llojet e punës, zhvillon dhe merr vendime në lidhje me menaxhimin e këtij objekti.

Meqenëse në një strukturë lineare të menaxhimit vendimet kalojnë zinxhirin nga lart poshtë, dhe kreu i nivelit të ulët të menaxhimit është në varësi të kreut të një niveli më të lartë mbi të, formohet një lloj hierarkie e drejtuesve të kësaj organizate të veçantë. (për shembull, shefi i seksionit, shefi i departamentit, drejtori i dyqanit, përgjegjësi i vendit, inxhinieri, drejtuesi i dyqanit, drejtori i ndërmarrjes). Në këtë rast, zbatohet parimi i unitetit të komandës, thelbi i të cilit është që vartësit të zbatojnë urdhrat e vetëm një drejtuesi. Në një strukturë menaxhimi linear, çdo vartës ka shefin e tij dhe çdo shef ka disa vartës. Një strukturë e tillë funksionon në organizata të vogla, dhe në ato të mëdha - në nivelin më të ulët të menaxhimit (seksion, brigadë, etj.).

Struktura organizative lineare e menaxhimit ka avantazhet dhe disavantazhet e saj (Tabela 11.1).

Tabela 11.1

Avantazhet dhe disavantazhet e një strukture menaxhimi linear
Përparësitë disavantazhet
  • Uniteti dhe qartësia e komandës.
  • Konsistenca e veprimeve të interpretuesve.
  • Lehtësia e menaxhimit (një kanal komunikimi).
  • Përgjegjësia e përcaktuar qartë.
  • Efikasiteti në vendimmarrje.
  • Përgjegjësia personale e drejtuesit për rezultatet përfundimtare të veprimtarive të njësisë së tij.
  • Kërkesa të larta për liderin, i cili duhet të jetë i përgatitur në mënyrë gjithëpërfshirëse në mënyrë që të ofrojë udhëheqje efektive në të gjitha funksionet e menaxhimit.
  • Mungesa e lidhjeve për planifikimin dhe përgatitjen e vendimeve.
  • Mbingarkesa e informacionit e niveleve mesatare për shkak të shumë kontakteve me organizatat vartëse dhe më të larta.
  • Komunikimi i vështirë ndërmjet njësive të të njëjtit nivel.
  • Përqendrimi i pushtetit në nivelin më të lartë të menaxhimit.

Në strukturat funksionale krijohen njësi funksionale, të pajisura me autoritet dhe përgjegjësi për rezultatet e aktiviteteve të tyre. Lidhjet lineare ndryshojnë nga ato funksionale nga integrimi i funksioneve të menaxhimit të objekteve, një grup kompetencash dhe përgjegjësish. Në fund të fundit është se kryerja e funksioneve të caktuara për çështje specifike u caktohet specialistëve, d.m.th. çdo organ drejtues (ose ekzekutues) është i specializuar në kryerjen e llojeve të caktuara të aktiviteteve të menaxhimit. Në një organizatë, si rregull, specialistë të të njëjtit profil kombinohen në njësi strukturore të specializuara (departamente), për shembull, një departament planifikimi, kontabilitet, etj. Kështu, detyra e përgjithshme e menaxhimit të organizatës është e ndarë, duke filluar nga niveli i mesëm, sipas kriterit funksional. Prandaj emri - struktura funksionale e menaxhimit (Fig. 11.2). Në vend të menaxherëve universalë që duhet të kuptojnë dhe kryejnë të gjitha funksionet e menaxhimit, ekziston një staf specialistësh me kompetencë të lartë në fushën e tyre dhe përgjegjës për një fushë të caktuar (për shembull, planifikimi dhe parashikimi).

Struktura funksionale zbaton parimin e ndarjes dhe konsolidimit të funksioneve të menaxhimit midis ndarjeve strukturore, parashikon nënshtrimin e secilës ndarje lineare të nivelit të ulët ndaj disa menaxherëve të nivelit më të lartë që zbatojnë funksionet e menaxhimit. Përparësitë dhe disavantazhet e kësaj strukture janë paraqitur në tabelë. 11.2.

Tabela 11.2

Avantazhet dhe disavantazhet e strukturës funksionale të menaxhimit
Përparësitë disavantazhet
  • Kompetenca e lartë e specialistëve përgjegjës për zbatimin e funksioneve (rritje e profesionalizmit).
  • Përjashtimi i drejtuesve të linjës nga zgjidhja e disa çështjeve të veçanta.
  • Standardizimi, formalizimi dhe programimi i proceseve dhe operacioneve të menaxhimit.
  • Eliminimi i dyfishimit dhe paralelizmit në kryerjen e funksioneve menaxheriale.
  • Ulja e nevojës për gjeneralistë.
  • Centralizimi i vendimeve strategjike dhe decentralizimi i atyre operacionale.
  • Interesimi i tepruar për zbatimin e qëllimeve dhe objektivave të njësive të tyre.
  • Vështirësi në ruajtjen e marrëdhënieve konstante ndërmjet njësive të ndryshme funksionale.
  • Shfaqja e tendencave të centralizimit të tepruar.
  • Kohëzgjatja e procedurave të vendimmarrjes.
  • Forma organizative relativisht e ngrirë, me vështirësi për t'iu përgjigjur ndryshimeve.
  • Kompleksiteti i ndarjes së pushtetit (shumëfishimi i vartësisë).

Ekspertët tregojnë për një marrëdhënie të ngushtë midis madhësisë së firmës dhe strukturës organizative të menaxhimit. Zgjerimi i madhësisë së ndërmarrjes, ndërlikimi i marrëdhënieve të brendshme krijojnë kushte, dhe gjithashtu kërkojnë miratimin e vendimeve gjithëpërfshirëse që synojnë ristrukturimin e organizimit të menaxhimit brenda ndërmarrjes, një rritje në madhësinë e kompanisë çon në një thellim strukturor diferencimi (degët, nivelet drejtuese, njësitë organizative).

Nga ana tjetër, kjo çon në një rritje të kostove administrative dhe menaxheriale, si dhe kostove që lidhen me koordinimin, por nuk zvogëlon avantazhin e homogjenitetit të firmave të mëdha, gjë që vjen për faktin se këto firma menaxhohen nga një qendër e vetme. Sidoqoftë, diferencimi strukturor i natyrshëm në firmat e mëdha kërkon përdorimin e metodave indirekte (ekonomike) të menaxhimit dhe koordinimit të aktiviteteve të njësive të ndryshme organizative.

Llojet e komisioneve

Nuk ka dyshim për avantazhin e përdorimit të komisioneve në punë të tilla, ku kërkohet koordinimi i veprimeve të njësive drejtuese, konsultimi në vendimmarrje, përcaktimi i kompetencave dhe përgjegjësive dhe zhvillimi i orarit të punës.

Llojet e reja të strukturave organizative

Aktualisht janë duke u zhvilluar lloje të tilla strukturash si organizata rrjetore dhe virtuale, organizata me tregje "të brendshme", organizata shumëdimensionale, organizata të orientuara nga tregu, organizata sipërmarrëse, organizata pjesëmarrëse, adhokratike, intelektuale, organizata mësimore, korporata rrethore, etj.

Struktura e rrjetit do të thotë që një organizatë shpërndan funksionet e saj kryesore (prodhimi, shitjet, financat, kërkimi dhe zhvillimi) ndërmjet kompanive individuale kontraktuese të ndërmjetësuara nga një organizatë e vogël mëmë. Grafiku organizativ i një organizimi hipotetik të rrjetit është paraqitur në fig. 11.10.

Organizatat e rrjetit ndryshojnë nga organizatat e llojeve të tjera në një sërë mënyrash. Së pari, organizatat e rrjetit mbështeten më shumë në mekanizmat e tregut sesa në format administrative të menaxhimit të burimeve. Së dyti, shumë nga rrjetet që janë zhvilluar kohët e fundit përfshijnë një rol më aktiv dhe më të motivuar për pjesëmarrësit. Së treti, në një numër në rritje të industrive, rrjetet janë një shoqatë organizatash e bazuar në bashkëpunimin dhe pronësinë e ndërsjellë të aksioneve nga anëtarët e grupit - prodhuesit, furnitorët, kompanitë tregtare dhe financiare.

E ashtuquajtura organizim apo strukturë virtuale është e lidhur ngushtë me strukturën e rrjetit. Ndryshe nga bashkimet dhe blerjet tradicionale, partnerët në organizatat virtuale ndajnë kostot, përdorin përvojën e prodhimit të njëri-tjetrit dhe aksesin në tregjet ndërkombëtare.

Shenjat dalluese të organizatave virtuale në rrjet të së ardhmes mund të përmblidhen si më poshtë:

  1. përdorimi i teknologjisë së informacionit për të vendosur kontakte të forta;
  2. bashkimi i forcave për të realizuar mundësi të reja;
  3. mungesa e kufijve tradicionalë - me bashkëpunim të ngushtë midis prodhuesve, furnitorëve, klientëve, është e vështirë të përcaktohet se ku fillon një kompani dhe mbaron një tjetër;
  4. avantazhet dhe disavantazhet kryesore të organizatave të tilla janë dhënë në tabelë. 11.7;
  5. besimi - partnerët ndajnë një ndjenjë të "fatit të përbashkët", duke kuptuar se fati i secilit prej tyre varet nga tjetri;
  6. Përsosmëri - Meqenëse secili partner sjell "kompetencat e tij thelbësore" në sindikatë, është e mundur të krijohet një organizatë që është moderne në çdo mënyrë.

Tabela 11.7

Përparësitë dhe disavantazhet kryesore të strukturës së rrjetit të organizatës
Përparësitë disavantazhet
  • Konkurrueshmëria në nivel global.
  • Përdorimi fleksibël i fuqisë punëtore.
  • Përshtatshmëri e lartë ndaj kërkesave të tregut.
  • Ulja e numrit të niveleve të hierarkisë (deri në 2-3 nivele) dhe, në përputhje me rrethanat, nevojën për personel menaxherial.
  • Mungesa e kontrollit të drejtpërdrejtë mbi aktivitetet e kompanisë.
  • Mundësia e humbjes së padëshiruar të anëtarëve të grupit (nëse nënkontraktori del në pension dhe kompania e tij falimenton).
  • Besnikëria e ulët e punonjësve.

Organizimi shumëdimensional. Ky term u përdor për herë të parë në vitin 1974 nga W. Goggin kur përshkroi strukturën e Dow Corning Corporation. Organizatat shumëdimensionale janë një alternativë ndaj tipit tradicional të strukturave organizative. Siç e dimë, në strukturat tradicionale organizative, shpërndarja e njësive organizative ndodh, si rregull, sipas njërit prej kritereve të mëposhtme:

  • funksionale (financa, prodhimi, marketingu);
  • ushqimore (për shembull, fabrika ose njësi prodhimi që prodhojnë mallra dhe shërbime të ndryshme);
  • treg (të themi, sipas parimit rajonal ose sipas llojit të konsumatorit).

Në varësi të specifikave të veprimtarisë, në ndërtimin e strukturës organizative mbizotëron një ose një tjetër kriter. Me kalimin e kohës, nën ndikimin e ndryshimeve të jashtme dhe ndryshimeve në vetë kompaninë (madhësia e saj, shkalla e aktiviteteve, faktorë të tjerë të brendshëm), vetë struktura organizative e kompanisë dhe parimi mbizotërues i ndarjeve mund të ndryshojnë. Për shembull, me akses në tregjet rajonale, struktura tradicionale lineare-funksionale mund të transformohet në një divizionale rajonale. Në të njëjtën kohë, riorganizimi është një proces mjaft i gjatë dhe i ndërlikuar.

Në një mjedis të jashtëm dinamik, kompania duhet të jetë në gjendje t'i përgjigjet menjëherë ndryshimeve, kështu që kërkohet një strukturë që nuk do të kishte nevojë të rindërtohet. Një strukturë e tillë është një organizatë shumëdimensionale.

Organizatat shumëdimensionale janë organizata në të cilat njësitë strukturore kryejnë njëkohësisht disa funksione (sikur në disa dimensione) (Fig. 11.11), për shembull:

  • të sigurojë aktivitetet e tyre prodhuese me burimet e nevojshme;
  • të prodhojë një lloj specifik produkti ose shërbimi për një konsumator ose treg specifik;
  • sigurojnë shitjen (shpërndarjen) e produkteve të tyre dhe i shërbejnë një konsumatori specifik.

Baza e një organizate shumëdimensionale është një grup pune (nënndarje) autonome që zbaton të tre funksionet: furnizim, prodhim, shpërndarje.

Një grup i tillë mund të jetë një "qendër fitimi". Ndonjëherë këto mund të jenë kompani të pavarura.

Njësitë përfshihen lehtësisht në strukturën organizative dhe mund ta lënë atë, qëndrueshmëria e tyre varet nga aftësia për të prodhuar mallra dhe shërbime që janë në kërkesë. Divizionet e orientuara nga produktet ose shërbimet paguajnë furnizuesit e brendshëm dhe të jashtëm në bazë kontraktuale. Divizionet funksionale (prodhimi, magazina, personeli, kontabiliteti) ofrojnë shërbime kryesisht për divizionet e tjera të kompanisë, duke qenë furnizues për to. Kështu, ekziston një treg i brendshëm brenda organizatës. Divizionet i përgjigjen në mënyrë fleksibile nevojave në ndryshim të klientëve të brendshëm dhe të jashtëm. Konsumatorët kontrollojnë automatikisht furnitorët e tyre. Në të njëjtën kohë, performanca e njësisë nuk varet nga performanca e një njësie tjetër, gjë që lehtëson kontrollin dhe vlerësimin e performancës së njësisë.

Karakteristikat e organizatave shumëdimensionale janë si më poshtë:

  • buxhetet e departamenteve zhvillohen nga vetë departamentet, kompania investon në to ose jep kredi;
  • në organizatat shumëdimensionale nuk ka vartësi të dyfishtë, pasi në një model matricë dydimensionale, udhëheqja e grupit është një;
  • shumë ndarje brenda një organizate shumëdimensionale mund të jenë gjithashtu shumëdimensionale. Divizionet mund të jenë gjithashtu shumëdimensionale, edhe nëse organizata në tërësi nuk është shumëdimensionale (për shembull, një degë rajonale e një korporate të madhe mund të ketë një strukturë shumëdimensionale, ndërsa korporata në tërësi është një strukturë divizionale);
  • nuk ka nevojë të kryhet ndonjë riorganizim i strukturës organizative në tërësi dhe marrëdhëniet e grupeve autonome, njësitë thjesht mund të krijohen, eliminohen ose modifikohen;
  • çdo ndarje e organizatës mund të jetë plotësisht autonome, duke u angazhuar si në rekrutimin ashtu edhe në shitjen e produkteve të gatshme, etj .;
  • treguesi kryesor i efektivitetit të punës së grupeve autonome është fitimi i marrë; kjo thjeshton analizën dhe kontrollin mbi aktivitetet e grupeve, redukton burokratizimin dhe sistemi i menaxhimit funksionon në mënyrë më efikase.

Përparësitë dhe disavantazhet kryesore të organizatave shumëdimensionale janë dhënë në tabelë. 11.8.

Tabela 11.8

Avantazhet dhe disavantazhet kryesore të organizimit shumëdimensional
Përparësitë disavantazhet
  • Fleksibilitet dhe përshtatshmëri ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm.
  • Ulja e burokracisë dhe thjeshtimi i sistemit të menaxhimit.
  • Përqendrohuni te qëllimet, jo te mjetet.
  • Kombinimi i autonomisë së gjerë të departamenteve duke përdorur efektin e sinergjisë në nivel organizate.
  • Në vetvete, shumëdimensionaliteti i strukturës nuk siguron efikasitetin e punës së departamenteve.
  • prirje drejt anarkisë.
  • Konkurrenca për burime brenda organizatës.
  • Mungesa e kontrollit të drejtpërdrejtë mbi njësitë.
  • Vështirësi në zbatimin e projekteve strategjike.

Organizimi i rrethit. Parimi themelor i organizimit rrethor është hierarkia demokratike. Udhëheqësit nuk janë komandantë, por veprojnë më shumë si udhëheqës. Ndryshe nga struktura hierarkike e organizatave tradicionale, një organizatë rrethore ka karakteristika të tilla si mungesa e autoritetit të pandarë të drejtuesve, mundësia e pjesëmarrjes së secilit anëtar të organizatës në menaxhim, vendimmarrja kolektive nga menaxhmenti i secilit anëtar të organizatës. Këto parime zbatohen nëpërmjet veçorive të strukturës së organizatës rrethore, kryesorja e të cilave është se rreth çdo drejtuesi formohet një këshill (Fig. 11.12).

Çdo këshill, përveç drejtuesit të njësisë, përfshin vartësit e tij, si dhe përfaqësues të palëve të treta - drejtues të njësive të tjera strukturore, klientë dhe konsumatorë të jashtëm, përfaqësues publik. Pjesëmarrja në këshill është e detyrueshme për drejtuesit, por është vullnetare për vartësit.

organizimi virtual. Shfaqja e konceptit të një organizate virtuale shoqërohet me botimin në 1992 të monografisë "Virtual Corporation" nga W. Davidow dhe M. Malone.

Një organizatë virtuale është një rrjet që përfshin bashkimin e burimeve njerëzore, financiare, materiale, organizative, teknologjike dhe të tjera të ndërmarrjeve të ndryshme dhe integrimin e tyre duke përdorur rrjetet kompjuterike. Kjo ju lejon të krijoni një sistem organizativ fleksibël dhe dinamik, më të përshtaturin për krijimin e shpejtë të një produkti të ri dhe futjen e tij në treg. Një organizatë virtuale nuk ka një qendër gjeografike; funksionimi i divizioneve të saj koordinohet me ndihmën e teknologjive moderne të informacionit dhe telekomunikacionit.

Zhvillimi i teknologjisë së informacionit ka bërë të mundur që prania fizike e menaxherëve në vendin e punës të bëhet e panevojshme. Asociacionet virtuale grupohen sipas parimit të projektimit, d.m.th. mbi baza të përkohshme.

pasi lind nevoja për të krijuar një produkt të caktuar, për të zbatuar një projekt, për të bërë një fitim. Koncepti i një organizate virtuale krijon mundësi thelbësisht të reja biznesi dhe përdoret gjerësisht në shekullin e 21-të.

Një organizatë me një "treg të brendshëm". Evoluimi i strukturave organizative po evoluon gradualisht nga strukturat burokratike hierarkike në strukturat matricore dhe të projektit, dhe në dekadat e fundit në rrjete dhe njësi biznesi të decentralizuara.

Koncepti i "tregjeve të brendshme" është në kontrast të plotë me strukturën hierarkike. Nga njëra anë, ju lejon të përdorni potencialin e sipërmarrjes brenda organizatës, nga ana tjetër, ka disavantazhet e marrëdhënieve të tregut.

Parimi themelor i organizatave të tilla është autonomia e gjerë e departamenteve (si lineare ashtu edhe funksionale). Divizionet shihen si "biznese të brendshme" autonome që blejnë dhe shesin mallra dhe shërbime dhe angazhohen në komunikime brenda dhe ndërmjet firmave.

Ne rendisim parimet e formimit dhe funksionimit të organizatave me "tregje të brendshme":

1. Shndërrimi i hierarkisë në njësi të brendshme biznesi. Të gjitha divizionet shndërrohen në "ndërmarrje të brendshme" autonome, duke u bërë përgjegjëse për rezultatet e aktiviteteve.

2. Krijimi i infrastrukturës ekonomike, duke përfshirë sistemet e përbashkëta të llogaridhënies, komunikimit dhe stimujve.

3. Stimulimi i qëllimshëm i sinergjisë.

4. Të gjitha departamentet janë përgjegjëse për rezultatet, inkurajohet sipërmarrja krijuese. Çdo divizion trajtohet si një kompani e vogël e veçantë që menaxhon në mënyrë të pavarur aktivitetet e saj dhe menaxhon burimet. Divizioneve u jepet liria për të kryer operacione biznesi brenda dhe jashtë organizatës.

5. Divizionet funksionale ndihmëse janë qendrat tregtare që shesin shërbimet e tyre si për divizionet e tjera të firmës ashtu edhe për klientët e jashtëm.

Pra, duke marrë parasysh tendencat e zhvillimit të organizatave dhe strukturave organizative, mund të vërehet se një organizatë moderne është:

  • organizim i orientuar drejt tregut. Këto janë organizata divizionale ose matricore organike, të adaptueshme me shpejtësi, në të cilat të gjitha pjesët e tyre (R&D, prodhimi, burimet njerëzore, marketingu, burimet, shitjet, financat, shërbimi) janë të grumbulluara rreth një tregu ose tregjesh. Këto janë organizata "të drejtuara nga tregu";
  • organizata sipërmarrëse, d.m.th. një organizatë e fokusuar më shumë në rritjen dhe në mundësitë dhe arritjet e disponueshme sesa në burimet e kontrolluara;
  • organizata pjesëmarrëse - një organizatë që maksimizon pjesëmarrjen e punonjësve në menaxhim;
  • organizatë adhocracy - një organizatë që përdor një shkallë të lartë lirie në veprimet e punonjësve, kompetencën dhe aftësinë e tyre për të zgjidhur në mënyrë të pavarur problemet e shfaqura. Kjo është një strukturë organike e një matrice, projekti, lloji rrjeti, me një mbizotërim të lidhjeve joformale horizontale. Shpesh struktura e organizatës mungon plotësisht, struktura hierarkike po ndryshon vazhdimisht, lidhjet vertikale dhe horizontale janë kryesisht joformale;

Një analizë e përvojës së ndërtimit të strukturave organizative tregon se formimi i njësive të menaxhimit ndikohet ndjeshëm nga mjedisi i jashtëm dhe i brendshëm i organizatës. Kjo është arsyeja kryesore e pamundësisë së aplikimit të një modeli të vetëm të strukturës së menaxhimit për të gjitha organizatat. Për më tepër, kjo pamundësi është për shkak të veçorive specifike të një organizate të caktuar. Krijimi i një strukture moderne efektive të menaxhimit duhet të bazohet në metoda dhe parime shkencore për ndërtimin e strukturave organizative.

Karakteristika kryesore e sistemeve të reja të menaxhimit brenda ndërmarrjes duhet të jetë: orientimi në afat të gjatë; kryerja e hulumtimeve themelore; diversifikimi i operacioneve; aktivitet inovativ; shfrytëzimi maksimal i veprimtarisë krijuese të stafit. Decentralizimi, ulja e niveleve në aparatin administrativ, ngritja në detyrë e punonjësve dhe pagesa e tyre në varësi të rezultateve reale do të bëhen drejtimet kryesore të ndryshimeve në aparatin administrativ.

Procesi i modifikimit të strukturave të menaxhimit organizativ po zhvillohet në një sërë fushash specifike. Ato kryesore janë si më poshtë.

1. Zbatimi i decentralizimit të operacioneve të prodhimit dhe marketingut. Për këtë, brenda kompanive më të mëdha tashmë janë krijuar ose po krijohen degë gjysmë autonome ose autonome, të cilat janë plotësisht përgjegjëse për fitimin dhe humbjen. Këtyre departamenteve u është besuar përgjegjësia e plotë për organizimin e aktiviteteve të prodhimit dhe marketingut. Secili departament financon plotësisht aktivitetet e tij, hyn në partneritete me çdo organizatë mbi baza tregtare.

2. Zgjerimi inovativ, kërkimi i tregjeve të reja dhe diversifikimi i operacioneve. Ky drejtim zbatohet nëpërmjet krijimit të kompanive inovative në kuadër të kompanive të mëdha të fokusuara në prodhimin dhe promovimin e pavarur të produkteve dhe teknologjive të reja në tregje dhe që operojnë mbi parimet e "financimit të rrezikut". Praktika e përhapur e kompanive të mëdha është krijimi i ndërmarrjeve të vogla në fushat më premtuese, me qëllim fitimin e një pozicioni të fortë në treg në kohën më të shkurtër të mundshme.

3. Deburokratizim, rritje e vazhdueshme e efikasitetit të prodhimit krijues të personelit. Për këtë qëllim, po ndërmerren një sërë masash, duke përfshirë shpërndarjen e aksioneve ndërmjet stafit dhe formimin e ndërmarrjeve në pronësi kolektive të punonjësve të tyre.

Në kushtet moderne, kërkohen jo vetëm forma thelbësisht të reja organizimi për vendin tonë, jo vetëm metoda rrënjësisht të ndryshme të menaxhimit, por edhe mënyra kalimtare të veprimtarisë, një shndërrim gradual i një strukture në një tjetër. Për të marrë parasysh në mënyrë gjithëpërfshirëse si karakteristikat e brendshme të organizatave ashtu edhe rrethanat e jashtme që ndryshojnë në mënyrë dinamike, si dhe tendencat progresive në zhvillim, është e nevojshme të përdoret një qasje sistematike për formimin dhe riorganizimin e ndërmarrjeve.

Qasja sistematike ndaj formimit të strukturës organizative manifestohet në sa vijon:

  • mos humbisni asnjë nga detyrat e menaxhimit, pa të cilat zbatimi i qëllimeve do të jetë i paplotë;
  • të identifikojë dhe ndërlidhë, në lidhje me këto detyra, një sistem funksionesh, të drejtash dhe përgjegjësish përgjatë vertikales së menaxhimit;
  • eksplorojnë dhe institucionalizojnë të gjitha lidhjet dhe marrëdhëniet përgjatë horizontalit të menaxhimit, d.m.th. të koordinojë aktivitetet e lidhjeve dhe organeve të ndryshme drejtuese në kryerjen e detyrave të përbashkëta aktuale dhe zbatimin e programeve ndërfunksionale premtuese;
  • ofrojnë një kombinim organik të menaxhimit vertikal dhe horizontal, që do të thotë gjetja e raportit optimal të centralizimit dhe decentralizimit në menaxhim për kushtet e dhëna.

E gjithë kjo kërkon një procedurë hap pas hapi të zhvilluar me kujdes për hartimin e strukturave, një analizë dhe përcaktim të detajuar të një sistemi qëllimesh, një përzgjedhje të kujdesshme të njësive organizative dhe formave të koordinimit të tyre dhe zhvillimin e dokumenteve përkatëse.

Struktura organizative e çdo ndërmarrje ka karakteristikat e veta. Një strukturë e qartë tregon se cilat fusha të punës janë të dyfishta dhe cilat lihen pa mbikëqyrje. Kjo ndihmon në optimizimin e punës, uljen e kostove, rritjen e efikasitetit të kostove të prodhimit. Shihni se çfarë lloje të strukturave organizative janë, si ndryshojnë ato, cilat janë pikat e forta dhe të dobëta të tyre.

Struktura organizative e një ndërmarrje është një dokument që pasqyron në mënyrë skematike përbërjen dhe hierarkinë e departamenteve. Ai jep një ide për vetë ndërmarrjen, ju lejon të shihni punën e saj nga brenda dhe të gjurmoni marrëdhëniet midis punonjësve, departamenteve, fushave dhe menaxhmentit, përgjegjësitë e tyre, fushat e kompetencës, të drejtat dhe detyrimet.

Qëllimet e krijimit:

  1. Koordinimi i menaxhmentit, përcaktimi i eprorëve dhe vartësve, drejtuesve dhe performuesve.
  2. Shpërndarja e të drejtave dhe përgjegjësive për përfaqësuesit e të gjitha niveleve të organizatës.

Llojet e strukturave të ndërmarrjes

Joformale - shpesh nuk ka përshkrim. Ai formohet në mënyrë spontane në bazë të preferencave personale, duke marrë parasysh traditat dhe rregullat e pashkruara në rrjedhën e ndërveprimeve brenda ekipit. Lidhjet e ndërtuara në sistemin informal janë shpesh më të ngurta se në atë formal; është shumë më e vështirë të ndryshohen apo transformohen këto lidhje.

Në hierarkinë formale dhe marrëdhëniet brenda ekipit janë të përshkruara në formën e kërkesave ligjore, duke marrë parasysh qëllimet, normat dhe standardet e prodhimit, dhe janë gjithashtu maksimalisht jopersonale.

Ekziston gjithashtu një ndarje në strukturat mekanike dhe organike të kompanisë. Ajo mekanike parashikon një hierarki të ngurtë, mbizotërim të lidhjeve vertikale, shumë ndarje horizontale, një metodë drejtuese të menaxhimit, një qendër të vetme drejtuese që merr pothuajse të gjitha vendimet menaxheriale individualisht. Në përgjithësi, kjo është një skemë mjaft e ndërlikuar, komunikimet midis pjesëmarrësve janë të rregulluara dhe të kufizuara, kryesisht, me urdhra dhe udhëzime.

Organiku dallohet nga një rrjet i gjerë komunikimi midis një numri të vogël nivelesh, mungesa e një qendre të vetme kontrolli, për më tepër, kontrolli është shumë fleksibël dhe përshtatet shpejt me rrethanat në ndryshim. Këtu mbizotëron stili i partneritetit të komunikimit dhe vendimmarrja me konsensus. Një numër i konsiderueshëm vendimesh në nivelin më të ulët mund të merren në mënyrë të pavarur. Kështu duket një shoqëri ideale demokratike.

Shumica dërrmuese e kompanive industriale përdorin strukturat e mëposhtme të formalizuara organizative mekanike.

Linear

Ai supozon një hierarki të rreptë dhe vartësi horizontale të nivelit të ulët në atë të lartë. Lideri merr vetëm vendime dhe menaxhon vartësit. Në përgjithësi, organizata përsërit hierarkinë e prodhimit të kompanisë, ndarja bëhet duke marrë parasysh specifikat e prodhimit. Përdoret kryesisht nga firmat e vogla që prodhojnë produkte të thjeshta.

Si të analizoni strukturën organizative dhe të siguroheni që ajo korrespondon me gjendjen reale të punëve

Nëse kompania e ka përshkruar tashmë strukturën organizative, duhet të siguroheni që ajo të mos jetë e vjetëruar dhe të tregojë se si në të vërtetë jepen urdhrat, merren vendimet dhe shpërndahen përgjegjësitë në kompani. Ndodh që biznesi të zhvillohet në mënyrë dinamike, ndërkohë që menaxhmenti nuk i kushton vëmendje formalizimit të sistemit të menaxhimit, struktura organizative mund të "harrojë" të përfshijë pozicione, shërbime të tëra, apo edhe fusha biznesi të blera së fundmi. Vetëm kur fillojnë të formojnë një hierarki qendrash të përgjegjësisë financiare, ata papritur kujtojnë se "aty kemi ende një degë në Samara!".

Sigurohuni që struktura organizative të pasqyrojë rolet dhe detyrat e njësive të rëndësishme të punës. Nëse nuk ka shpërndarje të qartë të funksioneve midis pozicioneve, atëherë vetë struktura mund të jetë e padobishme. .


Ai përsërit atë linear, por shefi ka një seli shtesë për mbledhjen dhe analizimin e informacionit, zhvillimin e vendimeve menaxheriale dhe planifikimin. Përfaqësuesit e selisë nuk marrin vendime, por vetëm ofrojnë informacion dhe mbështetje analitike për aktivitetet e drejtuesit, duke hequr një pjesë të ngarkesës nga ai.

Struktura organizative funksionale e ndërmarrjes

Në kompani formohen departamente - financiare, marketingu, prodhimi etj. Secili departament ka drejtuesin e vet. Secili departament kryen funksionin e tij në punën e kompanisë. Kjo ndarje ju lejon të merrni menaxherë-menaxherë funksionalë të specializuar në zonën e tyre. Struktura organizative funksionale e kompanisë është efektive në prodhimin ose shërbimin masiv, ku nuk ka nevojë për menaxhim operacional dhe zhvillim të vazhdueshëm të zgjidhjeve të reja.

Përparësitë

disavantazhet
  • menaxherët funksionalë janë shumë kompetentë në fushën e tyre të ndikimit, për shkak të së cilës ata kryejnë detyra më mirë se gjeneralistët;
  • menaxherët e linjës mund të fokusohen në zgjidhjen e problemeve operacionale;
  • ju mund të ftoni ekspertë të palëve të treta për t'u konsultuar për fusha individuale të punës
  • rritet koha e vendimmarrjes;
  • komunikimet midis divizioneve funksionale po përkeqësohen, gjë që çon në një luftë për burime brenda kompanisë;
  • specializimi i ngushtë i menaxherëve funksional e ndërlikon kalimin e tyre në nivelin më të lartë të menaxherëve;
  • interpretuesi në punën e tij duhet të udhëhiqet nga udhëzimet si të drejtuesit të departamentit ashtu edhe të menaxherit funksional. Kjo zvogëlon përgjegjësinë e interpretuesit dhe çon në mospërputhje ose dyfishim të porosive.

Ndërtimi linear ju lejon të menaxhoni në mënyrë rigoroze kompaninë dhe menaxherët funksionalë marrin përsipër detyrën e vendosjes së standardeve të punës përmes udhëzimeve, orareve dhe rregulloreve. Në mënyrë tipike, menaxherët funksionalë nuk japin urdhra, por merren me zhvillimin e çështjeve që lidhen me lançimin e produkteve të reja.

Përparësitë

disavantazhet
  • mban një marrëdhënie vertikale midis drejtuesit dhe vartësit;
  • menaxherët e linjës janë të fokusuar në zgjidhjen e çështjeve të menaxhimit operacional;
  • menaxherët funksional fokusohen në çështjet e planifikimit, financiare dhe logjistikës;
  • kjo ndarje lejon rritjen e produktivitetit dhe cilësisë së punës së menaxherëve
  • udhëheqësi kryesor detyrohet të zgjidhë njëkohësisht detyrat strategjike dhe operacionale;
  • komunikimet ndërtohen vertikalisht, gjë që përkeqëson ndërveprimin midis departamenteve në nivelin horizontal;
  • konkurrenca midis divizioneve

Kompania është e ndarë në departamente prodhimi sipas drejtimeve, në varësi të kriterit të përzgjedhur. Ky mund të jetë një parim territorial, produkt, konsumator ose një parim tjetër. Divizioni i formuar dallohet nga pavarësia e madhe, brenda saj drejtuesit funksional i raportojnë drejtuesit të divizionit, i cili raporton në zyrën qendrore. Çështjet e prodhimit vendosen nga kreu i divizionit, zyra qendrore është e angazhuar në planifikimin strategjik, zhvillimin e produkteve të reja dhe kërkimin.

Përparësitë

disavantazhet
  • Udhëheqësit e divizionit marrin përgjegjësi më të madhe dhe liri veprimi;
  • kjo qasje thjeshton trajnimin e menaxherëve të lartë;
  • divizioni është më i lëvizshëm dhe dinamik, i aftë për t'iu përgjigjur më shpejt nevojave të konsumatorëve;
  • komunikim më i ngushtë ndërmjet interpretuesve dhe drejtuesit të një divizioni
  • komunikimi i dobët midis divizionit dhe zyrës qendrore mund të çojë në një dobësim të kontrollit dhe humbje;
  • komunikim i dobët brenda divizionit ndërmjet departamenteve;
  • aftësia për t'iu përshtatur kërkesave të klientit mund të kufizohet ndjeshëm nga qendra, kështu që kjo skemë preferohet në një mjedis të qëndrueshëm zhvillimi.

Në vitet 1970, kompanitë me struktura organike filluan të shfaqen. Këto përfshijnë opsionet e mëposhtme.

Është krijuar për të zgjidhur një problem specifik nga një grup specialistësh të përzgjedhur posaçërisht. Pas zbatimit, grupi shpërbëhet. Përdoret kryesisht në zhvillimin e inovacioneve, në kryqëzimin e disa zonave intensive shkencore. Në ekipet e projektit, formohen lidhje më të ngushta personale që ndikojnë pozitivisht në cilësinë e punës së të gjithë anëtarëve të ekipit.

Paraardhësi i kësaj skeme është kompania Toyota. Në kompani, krijimi i risive është vënë në qarkullim, prandaj, për të mbështetur një punë të tillë, krijohen programe të synuara që merren me çështje të caktuara. Nëse pyetja është e kufizuar në kohë, atëherë krijohet një ekip projekti. Varësia është e dyfishtë - te drejtuesi i programit dhe drejtuesi i njësisë funksionale, punonjësit e së cilës punojnë sipas programit. Për programin e synuar, formohet një komitet funksional i posaçëm, jo ​​më shumë se pesë persona. Një sekretar caktohet për të udhëhequr punët e komitetit. Komiteti shqyrton periodikisht çështjet që duhen trajtuar, krijon ekipe projekti, vendos rregulla për marrëdhëniet ndërmjet departamenteve, si në planin vertikal ashtu edhe në atë horizontal.

Përparësitë

disavantazhet
  • autonomia e grupeve ose programeve zhvillon aftësitë menaxheriale dhe profesionale të anëtarëve të tyre;
  • çdo proces ka një person përgjegjës për të gjitha detajet e punës brenda projektit;
  • cilësi e lartë e komunikimit dhe kontrollit për shkak të lidhjeve horizontale dhe një qendre vendimmarrëse brenda një projekti ose programi, për shkak të kësaj, menaxhimi bëhet më efikas, fleksibël dhe më i përgjegjshëm ndaj nevojave të konsumatorëve.
  • për funksionimin e plotë të kësaj skeme kërkohet një kulturë e lartë korporative;
  • është e nevojshme të trajnohen vazhdimisht punonjësit, kërkesat e larta për biznesin e tyre dhe cilësitë profesionale;
  • përgjegjësia është e paqartë për shkak të vartësisë së dyfishtë - ndaj projektit dhe njësisë;
  • konkurrenca për burime ndërmjet projekteve dhe departamenteve, konfliktet ndërmjet drejtuesve të tyre;
  • standardet e punës mund të shkelen për shkak të punësimit të punonjësit në punën e projektimit

Një analogji e drejtpërdrejtë janë artelet e punës të fundit të viteve '80. Në kuadër të kësaj skeme, ekipet marrin vendime dhe koordinojnë aktivitetet e tyre në mënyrë të pavarur. Ka komunikime të zhvilluara horizontale. Për veprimtarinë e tyre brigadat përfshijnë specialistë të ndryshëm. Nëse ka një ndarje në njësi funksionale në brigadë, atëherë ajo quhet ndërfunksionale dhe i ngjan një strukture matrice. Nëse nuk ka një ndarje të tillë, atëherë ajo quhet brigadë dhe i ngjan një dizajni. Skema tregon efikasitet maksimal me një nivel të lartë specialistësh dhe pajisje të mira teknike.

Cilat kërkesa duhet të plotësojë struktura e organizatës?

Struktura e zhvilluar duhet të marrë parasysh karakteristikat e ndërmarrjes, natyrën e punës, llojin e produkteve të prodhuara dhe shumë faktorë të tjerë. Duhet të jetë racional, optimal dhe ekonomik.

Parimet themelore të zhvillimit:

  1. Një ekuilibër midis një hierarkie të ngurtë dhe aftësisë për të qëndruar fleksibël në vendimmarrje. Struktura duhet të ketë aftësinë për t'u vetëorganizuar, për të vendosur qëllime të reja dhe për të qëndruar aktive.
  2. Grupi i operacioneve të kryera brenda kompanisë duhet të jetë i qëndrueshëm dhe ciklik në mënyrë që të mos zhvillohen procedura të reja çdo herë. Pikat kryesore të operacioneve duhet të porositen.
  3. Mënyrat e përkthimit të vendimeve menaxheriale duhet të jenë sa më të shkurtra, dhe vetë vendimet duhet të merren në bazë të kompetencës, përgjegjësisë dhe disponueshmërisë së informacionit.
  4. Shpërndarja e përgjegjësisë duhet të bëhet në përputhje me proceset e kryera.

Parimet e strukturës organizative të ndërmarrjes

Struktura e menaxhimit është një sistem menaxhimi përgjegjës për shpërndarjen dhe koordinimin e aktiviteteve të menaxhimit në ndërmarrje.
Struktura e prodhimit është një sistem i kontrolluar i përcaktuar nga përbërja e divizioneve të ndërmarrjes dhe marrëdhëniet e tyre.

Koncepti i strukturës organizative të menaxhimit- ky është një grup i porositur lidhjesh të organizatës që vepron në bashkëpunim, dhe lidhjet midis tyre.

Siç vijon nga përkufizimi i mësipërm, struktura organizative e çdo ndërmarrje bazohet në 3 parime:

  1. Rregulli - vërehet një natyrë e caktuar vartësie, një hierarki në organizatë.
  2. Konsistenca - veprimet e të gjitha departamenteve zbatohen për të arritur qëllimet e organizatës.
  3. Ndërveprimi i pjesëve individuale të një tërësie të vetme - zgjidhja e të gjitha problemeve dhe zbatimi i vendimeve të menaxhimit kryhet në marrëdhëniet midis departamenteve të organizatës.

Struktura organizative përfshin përbërjen e organeve drejtuese, e cila zakonisht përfshin drejtuesin / menaxherin / drejtorin dhe zëvendësit e tij, të cilët janë përgjegjës për fusha të veçanta të ndërmarrjes. Duke marrë parasysh natyrën e marrëdhënieve ndërmjet organeve drejtuese, ekziston një delegim i kompetencave menaxheriale.

Duhet të theksohet se faktori kryesor në formimin e strukturës organizative është struktura prodhuese e ndërmarrjes, derivati ​​i së cilës është struktura e menaxhimit.

Strukturat e kontrollit ndahen në dy grupe të mëdha: dhe.

Elementet e strukturës drejtuese janë punëtoritë, departamentet, shërbimet, drejtori i përgjithshëm, zëvendësit, interpretuesit individualë dhe hallkat e tjera në strukturën organizative të ndërmarrjes.

Një lidhje në strukturën organizative të një ndërmarrje është një njësi strukturore e pavarur (departament, sektor, departament) që kryen një funksion specifik (drejtues, prodhues, tregtar, ndihmës) ose një grup funksionesh të tilla. Ndërmjet lidhjeve të strukturës organizative të ndërmarrjes ekzistojnë lidhje horizontale dhe vertikale.

Parimi i ndërveprimit midis departamenteve individuale në organizatë zbatohet në bazë të lidhjeve horizontale dhe vertikale:

  • Lidhjet horizontale - ekzistojnë ndërmjet lidhjeve të një niveli, janë të natyrës së koordinimit.
  • Lidhjet vertikale - ekzistojnë midis niveleve të ndryshme, janë në natyrën e vartësisë dhe reagimit, formojnë një hierarki dhe nivele të menaxhimit në organizatë.

Natyra e marrëdhënieve në strukturën organizative të ndërmarrjes është e 2 llojeve:

  1. Lidhjet lineare - pasqyrojnë lëvizjen e vendimeve të menaxhimit dhe informacionit ndërmjet menaxherëve të linjës të cilët janë përgjegjës për aktivitetet e organizatës dhe njësive strukturore të saj.
  2. Lidhjet funksionale - pasqyrojnë lëvizjen e vendimeve të menaxhimit dhe informacionit mbi funksionet e ndryshme të menaxhimit.

Faza e kontrollit dhe shkalla e kontrollueshmërisë

Faza e kontrollit- ky është uniteti i lidhjeve të një niveli të caktuar, hierarkia e menaxhimit (menaxhimi i një ndërmarrje, punëtori, siti, etj.).

Niveli i menaxhimit pasqyron grupin ekzistues të lidhjeve ndërmjet departamenteve. Në të njëjtën kohë, ato formohen nën ndikimin e faktorëve organizativë, prodhues, menaxherialë dhe socio-ekonomikë. Sipas përmbajtjes së tij, faza e kontrollit është një shprehje e formalizuar e të gjitha niveleve të kontrollit. Prandaj, nëse ndërmarrja ka tre nivele të menaxhimit, atëherë do të ketë edhe tre hapa. Shembulli i mëposhtëm e ilustron këtë.

Çdo organ drejtues (ose menaxher) i referohet një objekti të caktuar menaxhimi - një departament, punëtori, seksion, sektor, departament, etj. Për rrjedhojë, struktura drejtuese do të përkojë gjithmonë me strukturën organizative të organizatës, ndërsa struktura e prodhimit do të jetë pjesë e saj.

Në të njëjtën kohë, strukturat e menaxhimit klasifikohen në lineare, lineare-funksionale, lineare-staf, divizionale, program-objektiv, matricë. Çdo strukturë menaxheriale ka karakteristika të caktuara.

Shkalla e kontrollueshmërisë- numri i punonjësve që raportojnë tek një menaxher i linjës, në të cilin intensiteti i përgjithshëm i punës i funksioneve të kryera prej tij i afrohet standardit (8 orë në ditë, 40 orë në javë, etj.), dhe efikasiteti i punës menaxheriale plotëson kërkesat të organizatës.

Standardet e qeverisjes mund të vendosen duke deleguar autoritetin e linjës, duke rezultuar në përcaktimin e numrit optimal të departamenteve në organizatë dhe numrit të niveleve të menaxhimit.

Faktorët e menaxhimit:

  1. Niveli i menaxhimit
  2. Niveli i detyrës
  3. Kualifikimi i drejtuesve dhe vartësve

Organizata duhet të përpiqet për një standard minimal të menaxhimit në mënyrë që të koordinojë dhe kontrollojë në mënyrë efektive vartësit.

Për ndërmarrjet e industrive dhe fushave të ndryshme të veprimtarisë, normat e menaxhimit mund të ndryshojnë ndjeshëm. Treguesit mesatarë për një strukturë organizative me tre nivele të një ndërmarrje:

  1. Niveli më i lartë i menaxhimit - 3-5 persona.
  2. Niveli mesatar i udhëheqjes është 10-12 persona.
  3. Niveli më i ulët i menaxhimit -25-30 persona.

Shembuj të strukturës organizative të një ndërmarrje

Lloji më i thjeshtë i strukturës organizative të një ndërmarrje është linear.

Struktura organizative e një ndërmarrje të tipit linear

Figura më poshtë tregon një shembull të strukturës organizative të një ndërmarrje, të formuar sipas një lloji linear: drejtori i përgjithshëm kryen të gjitha funksionet e menaxhimit, drejtori i drejtimit i raporton atij, i cili mund të ketë departamente, punëtori ose seksione në varësi, pastaj interpretues të zakonshëm.

Në këtë shembull, ekzistojnë tre nivele të qeverisjes në organizatë, siç tregohet në diagram:

Prandaj, çdo nivel korrespondon me një nga tre nivelet e menaxhimit, i cili përfshin të gjitha njësitë që janë në varësi të drejtuesit të një niveli të caktuar.

Natyrisht, kjo ndërmarrje ka nevojë për riorganizim, pasi struktura organizative është bërë shumë më e ndërlikuar, gjë që ndikon negativisht në menaxhueshmëri. Drejtimi natyror i riorganizimit është kalimi në një strukturë menaxhimi linear-funksional, i cili karakterizohet nga efikasiteti më i lartë i menaxhimit, dhe gjithashtu është në gjendje të përballojë me sukses ndryshimet negative në mjedisin e jashtëm.

Një diagram i përafërt i strukturës organizative të një ndërmarrje të një lloji linear-funksional.

Struktura lineare-funksionale e ndërmarrjes

Në shembullin e mësipërm, kishte një fabrikë prodhuese. Natyra e formimit të strukturave organizative të llojit të projektit është interesante. Ato karakterizohen më shumë nga një qasje e decentralizuar, përfshirja e punonjësve në menaxhimin e ndërmarrjes, fleksibiliteti i strukturës dhe një hierarki e dobët.

Figura tregon një diagram të strukturës organizative të llojit të matricës

Kjo qasje konsiderohet mjaft fleksibël, duke i lejuar organizatës të përshtatet më mirë me çdo ndryshim.

Figura më poshtë tregon një shembull të strukturës organizative të një ndërmarrje të tipit matricë, e cila jep një ide të përgjithshme të natyrës së ndërveprimit midis njësive strukturore në organizatat me një strukturë të menaxhimit të matricës.

Duhet të theksohet se ky është një paraqitje mjaft e thjeshtuar e strukturës organizative të matricës, pasi në praktikë në organizata të tilla ekziston një numër i madh i lidhjeve joformale të komunikimit. Si rezultat, për të rritur përshtatshmërinë e organizatës, sakrifikohet parimi i rendit dhe parimi i konsistencës zbatohet përmes mbledhjeve të përgjithshme të rregullta dhe takimeve "në dhomën e negociatave".

Për të përmirësuar cilësinë e menaxhimit, zgjidhjen e detyrave strategjike dhe taktike, krijimin e kushteve optimale për zhvillim të suksesshëm, ndërmarrjet zhvillojnë një strukturë organizative me modele të rrjedhës së informacionit (urdhra, plane, raporte) dhe shembuj. Në pjesën e sipërme të skemës janë pronarët, drejtorët e përgjithshëm dhe drejtorët, në mes - specialistë të nivelit të mesëm, në të ulët - interpretues. Struktura organizative zgjidhet në varësi të madhësisë së organizatës dhe fushës së veprimtarisë. Në mënyrë ideale, puna e projektimit dhe zhvillimit të konfigurimit duhet të jetë nën kontrollin e pronarëve ose menaxhmentit të lartë.

Pavarësisht nga lloji, detyra kryesore e strukturës organizative është ndërmjet nënndarjeve të ndërmarrjes, shpërndarja e përgjegjësisë dhe e të drejtave ndërmjet tyre. Menaxhmenti harton një rregullore për njësinë strukturore, e cila përbëhet nga dispozita të përgjithshme, duke përcaktuar funksionet dhe detyrat kryesore, detyrat dhe të drejtat, si dhe rendin e marrëdhënieve.

Diagrami tregon:

  • ndarjet e ndërmarrjes me përcaktimin e funksioneve në menaxhim;
  • nivelet e menaxhimit në formën e hapave;
  • lidhje vertikale dhe horizontale që ofrojnë ndërveprim.

Struktura e ndërmarrjes varet nga orientimi i kompanisë dhe stafi (përbërja e punonjësve). Kompania mund të fokusohet në përdorimin e mundësive të reja, kërkimin e burimeve më efektive, zhvillimin e tregjeve të reja. që përmban një listë të departamenteve dhe pozicioneve të punonjësve (me përcaktimin e shumës së pagave), bazuar në madhësinë e planifikuar të prodhimit dhe vëllimin e fondit të pagave.

Pavarësisht nga lloji, sistemet organizative të ndërmarrjeve duhet të jenë:

  1. e thjeshtë (me një numër minimal nivelesh);
  2. ekonomike (me shpenzim minimal të burimeve financiare);
  3. fleksibël (në gjendje të ndryshojë lehtësisht me ndryshimet në faktorët e brendshëm dhe të jashtëm);
  4. efikas (në gjendje të ofrojë rezultate maksimale me investime minimale).

Në thelb, struktura organizative është ndarja e punës në menaxhim. Një sistem i përsosur është në gjendje të ndikojë në mënyrë efektive në kompani, të përmirësojë rezultatet e punës së saj.

Gjatë zhvillimit të një skeme, organizata merr parasysh:

  • forma organizative dhe juridike;
  • lloji, nomenklatura, gama e produkteve;
  • tregjet e furnizimit dhe shpërndarjes;
  • teknologjitë e prodhimit;
  • vëllimi i flukseve të informacionit;
  • sigurimi i burimeve.

Struktura organizative dhe stafi janë të ndërvarura. Në një kompani të vogël, udhëheqësi më së shpeshti menaxhon vetëm. Me rritjen e numrit të punonjësve, lind nevoja për një strukturë më komplekse me nivele të ndërmjetme.

Llojet e strukturave të menaxhimit organizativ me diagrame dhe shembuj

Në varësi të llojit të lidhjeve në ndarjet strukturore, ekonomistët i ndajnë strukturat organizative në llojet e mëposhtme:

  1. lineare;
  2. funksionale;
  3. funksionale lineare;
  4. divizioni;
  5. matricë;
  6. të kombinuara.

Linear

Çdo kompani mund të përdorë modelin linear, pavarësisht nga stafi. Ai nënkupton menaxhimin e vetëm të çdo njësie nga një menaxher me kohë të plotë i cili raporton tek një menaxher më i lartë.

Një shembull do të ishte mostra e mëposhtme:

Tipari kryesor i këtij konfigurimi janë vetëm lidhjet lineare, të cilat kanë një sërë përparësish:

  • një sistem i qartë i marrëdhënieve midis eprorëve dhe vartësve;
  • përgjegjësitë e përcaktuara qartë;
  • udhëzimet e drejtpërdrejta kryhen shpejt;
  • nivel i lartë i transparencës në punën e të gjithë elementëve;
  • kontroll i thjeshtë.

Kur zgjidhni, është e nevojshme të merren parasysh disavantazhet: një ngarkesë e lartë për menaxhmentin e lartë, pamundësia për të zgjidhur shpejt mosmarrëveshjet midis njësive strukturore dhe varësia nga aftësitë e drejtuesit. Ky është alternativa më e mirë për një kompani të vogël me një menaxhment të lartë të trajnuar plotësisht, i cili mund të përballojë përqendrimin e fuqisë dhe rrjedhën e madhe të informacionit.

Nëse skema lineare plotësohet me lidhje midis njësive individuale, ajo do të kthehet në një funksionale. Kjo shihet qartë në shembullin e mëposhtëm:

Departamentet grupohen në bazë të llojit të veprimtarisë. Lidhjet funksionale lejojnë departamentet të kontrollojnë punën e njëri-tjetrit. Nëse stafi lejon, ju mund të organizoni shërbime mbështetëse. Kjo përcakton përfitimet:

  1. zvogëlimi i barrës mbi menaxhmentin e lartë;
  2. zvogëlimi i nevojës për gjeneralistë me kohë të plotë;
  3. aftësia për të krijuar nënstruktura;
  4. përmirësimin e cilësisë së produkteve të prodhuara.

Disavantazhet përfshijnë ndërlikimin e flukseve të informacionit për shkak të numrit të madh të kanaleve, vështirësive në koordinimin e veprimeve dhe centralizimit të tepruar.

Linear-funksionale

Konfigurimi linear-funksional bën të mundur shmangien e disavantazheve të një sistemi linear dhe funksional. Shërbimet funksionale përgatisin informacion për menaxherët e linjës që marrin vendime për prodhimin dhe menaxhimin. Por niveli i përgjegjësisë po zvogëlohet, barra e menaxhmentit po rritet dhe ka një tendencë drejt centralizimit.

Divizioni

Një sistem divizioni konsiderohet më fleksibël, duke e ndarë organizatën si më poshtë:

Këto janë struktura të pavarura me shërbimet e tyre. Ndonjëherë këto mund të jenë filiale që janë të regjistruara si persona juridikë të pavarur.

Konfigurimi i ndarjes:

  1. i decentralizuar;
  2. shkarkon liderët;
  3. rrit shkallën e mbijetesës;
  4. zhvillon aftësitë menaxhuese të drejtuesve të divizioneve.

Por lidhjet midis punonjësve po dobësohen, mund të shfaqen funksione të dyfishta, kontrolli mbi situatën e përgjithshme është zvogëluar.

matricë

Nga skema dhe shembulli i strukturës matricore të organizatës, shihet se ajo është poli-administrative.

Aktivitetet kryhen njëkohësisht në disa drejtime. Ky konfigurim është i përshtatshëm për organizatat e projektimit dhe ndërmarrjet e tjera që nisin projekte dhe programe të reja. Emërohet një drejtues, dërgohen punonjës nga të gjitha departamentet. Në fund të punës ata kthehen në vendet e tyre origjinale. Për përdorim të përhershëm, ky konfigurim nuk është i përshtatshëm, megjithëse lejon:

  • përmbushni menjëherë urdhrat;
  • të zvogëlojë koston e zhvillimit dhe implementimit të produkteve të reja;
  • përgatit liderët.

Matrica e ndërlikon punën e organizatës, lindin konflikte midis drejtuesve të departamenteve dhe menaxherëve të projektit.

Të kombinuara

Skemat e kombinuara ju lejojnë të gruponi njësi sipas çdo atributi dhe kriteresh të ndryshme. Kjo bën të mundur krijimin e një sistemi që korrespondon me strategjinë, për të kombinuar parimin e udhëheqjes së unifikuar me parimin e specializimit. Por nuk është gjithmonë e mundur të krijohet një konfigurim fleksibël, i cili çon në ndërveprim të tepruar vertikal.

konkluzioni

Konsiderohet të arrihet në përfundimin se struktura organizative kërkon zhvillimin jo vetëm të një skeme, por edhe të rregulloreve për organizimin, rregulloret për divizionet, rregulloret e procesit të biznesit, përshkrimet e punës, rregulloret e personelit, menaxhimit dhe buxhetimit. Mostrat nuk do të ndihmojnë gjatë zhvillimit, pasi kërkohen studime të specifikave të marrëdhënieve, qëllimeve të strategjisë, karakteristikave ekonomike dhe sociale të kompanisë.

Duke folur për strukturën organizative, nënkuptojmë skemën konceptuale rreth së cilës organizohet një grup njerëzish, baza mbi të cilën mbështeten të gjitha funksionet. Grafiku organizativ i një ndërmarrje është në thelb një manual përdoruesi që shpjegon se si është ndërtuar një organizatë dhe si funksionon. Më konkretisht, struktura organizative përshkruan se si merren vendimet në një kompani dhe kush është udhëheqësi i saj.

Pse është e nevojshme të zhvillohet struktura organizative e ndërmarrjes?

  • Struktura organizative jep një kuptim të qartë të drejtimit në të cilin po lëviz kompania. Një strukturë e qartë është një mjet me të cilin ruhet rregulli në vendimmarrje dhe tejkalimi i mosmarrëveshjeve të ndryshme.
  • Struktura organizative i lidh pjesëmarrësit. Falë saj, njerëzit që i bashkohen grupit kanë tipare dalluese. Në të njëjtën kohë, vetë grupi ka karakteristika të caktuara.
  • Struktura organizative formohet në mënyrë të pashmangshme. Çdo organizatë, sipas përkufizimit, nënkupton një lloj strukture.

Elementet e strukturës organizative

Struktura organizative e çdo organizate do të varet nga kush janë anëtarët e saj, çfarë detyrash zgjidh dhe sa larg ka arritur organizata në zhvillimin e saj.

Pavarësisht se cilën strukturë organizative zgjidhni, tre elementë do të jenë gjithmonë të pranishëm në të.

  • Kontrolli

Një person ose grup i caktuar njerëzish që marrin vendime në një organizatë.

  • Rregullat me të cilat funksionon organizata

Shumë nga këto rregulla mund të shprehen në mënyrë eksplicite, ndërsa të tjerat mund të jenë të nënkuptuara, por jo më pak të detyrueshme.

  • Shpërndarja e punës

Ndarja e punës mund të jetë formale ose joformale, e përkohshme ose e përhershme, por në çdo organizatë në mënyrë të pashmangshme do të ketë një lloj ndarjeje të punës.

Strukturat organizative tradicionale

Këto struktura bazohen në njësi dhe departamente funksionale. Ato karakterizohen nga fakti se kompetencat e detyrave strategjike dhe operacionale janë të përqendruara në nivelin më të lartë.

Ekzistojnë disa lloje të strukturave tradicionale.

  • Struktura organizative lineare

Struktura më e thjeshtë ndonjëherë. Karakterizohet nga prania e një zinxhiri të caktuar komandimi. Vendimet zbresin nga lart poshtë. Kjo lloj strukture është e përshtatshme për organizata të vogla si firmat e vogla të kontabilitetit dhe firmat ligjore. Struktura lineare e bën të lehtë marrjen e vendimeve.

Përparësitë:

  • Lloji më i thjeshtë i strukturës organizative.
  • Si rezultat i menaxhimit të ashpër, formohet një disiplinë e ashpër.
  • Vendimet e shpejta çojnë në veprim të shpejtë dhe efektiv.
  • Ka qartësi në strukturat e pushtetit dhe përgjegjësisë.
  • Meqenëse kontrolli i takon një shefi, në disa raste ai mund të jetë fleksibël.
  • Ka perspektiva të mira karriere për njerëzit që bëjnë punë cilësore.

Disavantazhet:

  • Ka mundësi për të ndikuar tek kreu i departamentit.
  • Një problem i vazhdueshëm është mungesa e specializimit.
  • Shefi i departamentit mund të jetë i mbingarkuar.
  • Komunikimi kryhet vetëm nga lart poshtë.
  • Një shef me pushtet mund ta keqpërdor atë për përfitimin e tij.
  • Vendimet merren nga një person.

Organizimi i stafit të linjës

Një strukturë e tillë karakterizohet nga prania e drejtuesve të linjës dhe departamenteve që, në fakt, nuk kanë të drejtë të marrin vendime. Detyra e tyre kryesore është të ndihmojnë menaxherin e linjës në kryerjen e funksioneve individuale të menaxhimit. Procesi i vendimmarrjes në një strukturë të tillë është më i ngadalshëm.

Përparësitë:

  • Lejon punonjësit të kryejnë detyrat shpejt.
  • Ndihmon punonjësit të marrin role të përgjegjshme dhe të specializohen në role specifike.
  • Ndihmon menaxherët e linjës të përqendrohen në detyra specifike.
  • Me ndryshimin organizativ, rreziku i rezistencës është minimal.
  • Punonjësit mendojnë se kontributi i tyre vlerësohet.

Disavantazhet:

  • Mund të ketë konfuzion midis punonjësve.
  • Punonjësit nuk kanë njohuri të mjaftueshme për t'u fokusuar në rezultat.
  • Shumë nivele hierarkie.
  • Punonjësit mund të mos pajtohen, gjë që ngadalëson punën.
  • Strukturë më e kushtueshme sesa një organizim i thjeshtë i linjës për shkak të pranisë së drejtuesve të departamenteve.
  • Vendimet mund të zgjasin shumë.

Struktura funksionale

Kjo lloj strukture organizative i klasifikon njerëzit sipas funksionit që kryejnë në jetën profesionale.

Përparësitë:

  • Shkallë e lartë specializimi.
  • Zinxhiri i qartë komandues.
  • Kuptimi i qartë i përgjegjësisë.
  • Efikasitet dhe shpejtësi e lartë.
  • Nuk ka nevojë për dyfishim të punës.
  • Të gjitha funksionet janë po aq të rëndësishme.

Disavantazhet:

  • Komunikimi përballet me disa pengesa.
  • Fokusi është te njerëzit, jo te organizata.
  • Vendimet e marra nga një person i vetëm mund të mos përfitojnë gjithmonë organizatën.
  • Ndërsa një kompani rritet, bëhet më e vështirë të ushtrosh kontroll mbi aktivitetet brenda saj.
  • Mungesa e punës ekipore ndërmjet departamenteve apo njësive të ndryshme.
  • Meqenëse të gjitha funksionet janë të ndara, punonjësit mund të mos e dinë se çfarë po ndodh me kolegët.

Struktura e divizionit

Kjo përfshin llojet e strukturave që bazohen në ndarje të ndryshme në organizatë. Ata grupojnë punonjësit bazuar në produktet, tregjet dhe vendndodhjet gjeografike.

  • Struktura e produktit (mallit).

Kjo strukturë bazohet në organizimin e punonjësve dhe punën rreth produkteve të ndryshme. Nëse një kompani prodhon tre produkte të ndryshme, atëherë ajo do të ketë tre divizione të ndryshme për ato produkte. Kjo lloj strukture është më e përshtatshme për dyqanet me pakicë me shumë produkte.

Përparësitë:

  • Njësitë strukturore që nuk funksionojnë mund të mbyllen lehtësisht.
  • Çdo njësi mund të menaxhohet si një njësi e veçantë strukturore.
  • Vendimmarrja e shpejtë dhe e lehtë.
  • Pavarësi më e madhe për vendimmarrësit.
  • Produktet individuale marrin vëmendje individuale në varësi të problemeve që lindin.
  • Organizata karakterizohet nga produktiviteti dhe efikasiteti i lartë.

Disavantazhet:

  • Meqenëse çdo njësi strukturore funksionon në mënyrë të pavarur, qëllimet organizative nuk mund të arrihen.
  • Konkurrencë e pashëndetshme mes ndarjeve të brendshme.
  • Një numër i madh i niveleve organizative pengon zhvillimin e biznesit.
  • Të gjitha njësitë nuk mund të jenë të barabarta.
  • Marketingu i produkteve individuale mund të ndryshojë shumë në kosto.

Struktura e tregut

Punonjësit grupohen në bazë të tregut në të cilin operon kompania. Një kompani mund të ketë pesë tregje të ndryshme, sipas kësaj strukture, secili prej tyre do të jetë një ndarje e veçantë.

Përparësitë:

  • Punonjësit mund të komunikojnë me klientët në gjuhën lokale.
  • Ato janë në dispozicion të klientëve.
  • Problemet në një treg të caktuar mund të zgjidhen në mënyrë të izoluar.
  • Meqenëse njerëzit janë përgjegjës për një treg specifik, detyrat kryhen në kohë.
  • Punonjësit janë të specializuar për të punuar në një treg të caktuar.
  • Mund të prezantohen produkte të reja për tregje të specializuara.

Disavantazhet:

  • Mund të ketë konkurrencë të fortë midis punonjësve.
  • Marrja e vendimeve mund të çojë në konflikt.
  • Është e vështirë të përkufizosh produktivitetin dhe efikasitetin.
  • Të gjithë tregjet mund të mos konsiderohen të barabartë.
  • Mund të ketë mungesë komunikimi mes eprorëve dhe punonjësve.
  • Punonjësit mund të keqpërdorin fuqitë e tyre.
  • Struktura gjeografike

Organizatat e mëdha kanë zyra në vende të ndryshme. Struktura organizative në këtë rast ndjek strukturën zonale.

Përparësitë:

  • Komunikim i mirë mes punonjësve në të njëjtin vend.
  • Punëtorët vendas janë më të njohur me mjedisin lokal të biznesit dhe mund të përshtaten me kushtet gjeografike dhe kulturore.
  • Klientët ndjehen më mirë të lidhur me menaxherët lokalë të cilët mund të flasin gjuhën e tyre.
  • Raporte mbi punën e tregjeve individuale.
  • Vendimet merren me kujdes.
  • Produkte të reja ose modifikime produkti mund të futen për të përmbushur nevojat e një zone të caktuar.

Disavantazhet:

  • Mund të ketë konkurrencë të pashëndetshme midis zonave të ndryshme gjeografike.
  • Etika dhe parimet e kompanisë mund të ndryshojnë nga rajoni në rajon.
  • Ndjekja e performancës dhe fitimeve të çdo zone mund të marrë kohë.
  • Mund të ketë komunikim të dobët midis punonjësve në rajone të ndryshme.
  • Ndërveprimi midis punonjësve të rajoneve të ndryshme mund të mos funksionojë.

Struktura e matricës

Është një kombinim i strukturave të produktit dhe funksional. Ai kombinon përfitimet e të dy strukturave për efikasitet më të madh. Kjo strukturë është më komplekse nga ato ekzistuese. Një tipar dallues i strukturës së matricës është nënshtrimi i punonjësve ndaj dy ose më shumë menaxherëve të të njëjtit nivel.

Ekziston një matricë funksionale. Në këtë lloj strukture matrice, menaxherët e projektit mbajnë gjurmët e aspekteve funksionale të projektit. Megjithatë, ata kanë fuqi shumë të kufizuar, drejtuesi i njësisë funksionale në fakt menaxhon burimet dhe projektin.

Përparësitë:

  • Punonjësit nuk punojnë në punë të përkohshme.
  • Drejtuesi i njësisë funksionale drejton projektin.
  • Drejtuesi i njësisë funksionale është përgjegjës në rast se diçka nuk shkon.
  • Sa më shumë që menaxheri i projektit të komunikojë me punonjësit, aq më të mira janë rezultatet.
  • Menaxheri i projektit mund të bëjë një ndryshim pa qenë nën kontroll.
  • Vendimmarrja përqendrohet në duart e drejtuesit të njësisë funksionale.

Disavantazhet:

  • Menaxheri i projektit mund të përballet me apatinë nga punonjësit.
  • Menaxheri i projektit nuk ka fuqi të plotë.
  • Duke qenë jashtë kontrollit, punonjësit mund të tregojnë më pak performancë për të gjithë departamentin.
  • Menaxheri i projektit ka fuqi të dobët, gjë që nuk e lejon atë të kontrollojë punonjësit.
  • Menaxheri i projektit nuk ka kontroll mbi menaxhimin e ngarkesës së punës dhe prioritizimin e detyrave.
  • Menaxheri i projektit nuk mund të japë një raport mbi punën.

Ekziston edhe një matricë e projektit, kur menaxheri i projektit është përgjegjës kryesor për punën, ndërsa drejtuesi i njësisë funksionale mund të japë këshilla metodologjike dhe të ndajë burime.