Aleksander ŠADRIN

KONCEPT IZBOLJŠAVE QMS ZA IZVAJANJE PROJEKTA

V podjetju Enterprise se je razvila dokaj običajna situacija v Rusiji: ustanovljeno je bilo v prvi polovici 20. stoletja, v zadnjih 15 letih je prejemalo naročila ministrstva in zasebnih podjetij, ohranilo je sindikalno organizacijo in osebje. skoraj tisoč ljudi. Poleg tega podjetje v zadnjih letih vse pogosteje sodeluje na razpisih za izvedbo posameznih projektov, tudi skupaj z zahodnimi konkurenti, ki izpolnjujejo naročila tujih podjetij. V tej situaciji seveda obstajajo akutna vprašanja o kakovosti, učinkovitosti, prestižu podjetja in s tem o certificiranju QMS.

Hkrati pa je zelo težko v sprejemljivem roku »izboljšati sistem«, v katerem sodelujejo sindikat in nekaj sto usposobljenih, večinoma srednjih let strokovnjakov, od katerih je vsak res mojster svoje obrti. Ti ljudje so šli skozi več kot eno, tudi (kot zdaj vsi priznavajo) neustrezno reformo, in prepričati jih danes, da delajo drugače od tistega, česar so bili vajeni desetletja, je skoraj nemogoča naloga (Mimogrede, podobna situacija se pojavlja na številnih ruskih univerzah, zato je učinkovita praktična implementacija standardov serije ISO 9000 na univerzah zelo težaven problem, kljub ogromnemu številu publikacij na temo kakovosti izobraževanja.).

Ne da bi se spuščali v podrobnosti trenutne situacije, poudarimo le, da na žalost visoka usposobljenost številnih ruskih strokovnjakov ne pomeni znanja o učinkovitem upravljanju, znanje o kakovosti pa je omejeno s kakovostjo izdelkov. V tržnih razmerah to ni več dovolj (podrobneje glej).

Organizacije, ki izvajajo inovativne projekte, so pogosto ogromne, težko vodljive in imajo nerazumno visoke režijske stroške (ministrstva, korporacije, raziskovalni inštituti, univerze itd.). Projekte v razmerah ostre konkurence je treba izvesti v kratkem času in po konkurenčnih cenah, rezultat pa morajo biti visokokakovostni izdelki.

Po zaslugi vodilnih v podjetju so preučili problem, se posvetovali s svetovalci in se odločili za oblikovanje sistema vodenja kakovosti, ki temelji na standardih serije ISO 9000 in ISO 10006, z uporabo naslednjih značilnosti teh standardov in dolgoletne prakse. samega podjetja:

ISO 9001 določa zahteve za "organizacijo"; QMS organizacije je lahko certificiran samo za skladnost z ISO 9001, ISO 10006, ki sledi ISO 9004, pa je svetovalne narave;

ISO 9000 opredeljuje "organizacijo" kot skupino ljudi in potrebnih sredstev z odgovornostmi, pooblastili in odnosi, ob predpostavki, da je del podjetja ali institucije in ne nujno pravna oseba;

Podjetje že vrsto let izvaja projekte (od sovjetskih časov, ko so obstajali "kompleksni ustvarjalni timi") in v ta namen oblikuje določene omejene (optimalne) skupine zaposlenih; poleg tega je prestižno delati v teh skupinah in vodenje (sistem vodenja, motivacija in odnosi) v teh skupinah je vedno bolj učinkovito kot v družbi kot celoti;

ISO 10006 razlikuje med "izvorno organizacijo" in "projektno organizacijo" ter daje številna priporočila glede njunega razmerja in - v okviru izpolnjevanja zahtev standarda ISO 9001. Poleg tega so nekatera od teh priporočil podana v narekovajih v drobnem tisku v Članek.

"Izvorna organizacija se odloči za razvoj projekta. Izvorna organizacija imenuje projektno organizacijo za izvedbo projekta. Izvorna organizacija se lahko loti več projektov, od katerih se vsakemu lahko dodeli druga projektantska organizacija.

Projektantska organizacija izvaja projekt. Projektna organizacija je lahko del izvorne organizacije.

V tej situaciji se je podjetje odločilo razviti, implementirati in predložiti v certificiranje sistem vodenja kakovosti za izvajanje projektov podjetja (ISO 10006 uporablja izraz »sistem vodenja kakovosti projekta«) (v nadaljevanju ISCM). Hkrati je organizacija z vidika ISO 9001 vsaka projektantska organizacija podjetja, pobudna organizacija pa je vedno samo podjetje. V skladu s priporočilom ISO 10006 (klavzula 4.4.2) je ISCM medsebojno povezan s sistemom vodenja kakovosti podjetja: kot bo prikazano spodaj, številne organizacijske in nadzorne funkcije v ISCM izvajajo uradniki Podjetja, ki niso del projektne organizacije. QMS je v skladu z zahtevami ISO 9001 in za QMS podjetja (Spomnimo se, da je v skladu z definicijo sistem vodenja kakovosti na voljo v vsakem delujočem podjetju, ne glede na njegovo skladnost z določenim dokumentom.) Na splošno je taka ocena skladnosti se ne izvaja.

KLJUČNI VIDIKI ISO 10006, KI SE UPORABLJAJO V QMS

ISO 10006 vsebuje številna priporočila, ki presegajo zahteve standarda ISO 9001 (tj. njihova implementacija ni obvezna za pridobitev certifikata o skladnosti) in so v veliki meri inovativne narave, tj. so novi, dovolj utemeljeni in povsem sprejemljivi za praktično izvajanje (Spomnimo se, da se v svetovni ekonomski literaturi "inovacija" razlaga kot preoblikovanje potencialnega znanstvenega in tehnološkega napredka v resničnega, utelešenega v novih izdelkih in tehnologijah.). Naj na kratko navedemo nekaj teh priporočil in ugotovimo, kako jih je podjetje uporabilo v praksi.

1. Omembe vredni so odst. 5.2.2-5.2.9 standarda ISO 10006, ki razkrivajo znanih osem načel vodenja kakovosti. V literaturi so ta načela pogosto opisana na splošno. Avtorji standarda ISO 10006 so določili pojme "kultura kakovosti" (klavzula 5.2.3), "identifikacija procesa" (klavzula 5.2.5), "sistemski pristop" (klavzula 5.2.6) in številne druge, ki se pogosto ponavljajo. v strokovni literaturi. Podjetje je neposredno uporabilo izvlečke tega besedila v dokumentaciji svojega ISCO (Avtor tudi meni, da je primerno neposredno uporabiti besedilo odstavkov 5.2.2–5.2.9 standarda ISO 10006 v različnih metodoloških in izobraževalnih priročnikih, posvečenih vodenju kakovosti.) .

2. Koncept, uveden v ISO 10006 "ocenjevanje napredka" - ocena napredka pri doseganju cilja projekta se zdi uspešna Opombe: 2. Rezultati ocenjevanja napredka lahko privedejo do revizije načrta vodenja projekta.

Očitno je priporočljivo oceniti napredek med vsakim delom z uporabo jasnih priporočil klavzule 5.3.2 standarda ISO 10006, vključno z opisom: a) namena ocenjevanja, b) postopka (načrta) za izvajanje ocenjevanja, c) seznam dejanj, izvedenih med ocenjevanjem, d) seznam dejavnosti po ocenjevanju.

V Priročniku kakovosti QMS je ta postavka skoraj v celoti podana v razdelku »Vodstveni pregled«.

3. Opozorimo na razd. 6.2 ISO 10006 (Človeški procesi), katerega priporočila so uporabljena tudi v Priročniku kakovosti QMS.

4. Pozornost je treba posvetiti vsebini številnih odstavkov odd. 7 standarda ISO 10006 ("Proizvodnja izdelkov").

Tako je na primer sekta. 7.3 ISO 9001, Oblikovanje in razvoj, se začne z: "Organizacija mora načrtovati in nadzorovati načrtovanje in razvoj izdelkov. Med načrtovanjem načrtovanja in razvoja mora organizacija določiti: a) stopnje načrtovanja in razvoja; b) pregled; c) odgovornost. in oblast: "itd. Z drugimi besedami, organizacija bi morala, kot da ne bi veliko razmišljala, »aktivno delovati«. Ustrezen razdelek 7.3 ISO 10006 se začne z razvojem koncepta (klavzula 7.3.2).

Seveda pa priporočila, da se vsako delo začne s konceptom, ne moremo šteti za inovativno. Vendar pa v kontekstu vsebine ISO 9001 (ki sploh ne vsebuje besede "koncept"), predvsem pa v kontekstu prakse uporabe ISO 9001 (za katero je znano, da še zdaleč ni vedno uspešna) , je priporočilo, da se koncept oblikuje na začetku dela, zelo pomembno7.

Hkrati je organizacija pozvana, da jasno (»v obliki dokumentiranih zahtev«) formulira, zakaj (za koga in za kaj) se ta projekt loteva: »Identificirati je treba druge zainteresirane strani in ugotoviti njihove potrebe. biti predstavljen v obliki dokumentiranih zahtev in dogovorjen s stranko«. Seveda je ob koncu projektnega obdobja potrebno javno oceniti stopnjo zadovoljevanja potreb vseh identificiranih deležnikov, tj. ustrezne kakovosti. Že samo izpolnitev te preproste zahteve bo zagotovo bistveno povečala učinkovitost projektov, ki jih izvajajo organizacije.

5. Priporočila 2. odst. 7.3.4 ("Opredelitev dejanj"), 7.3.5 ("Nadzor dejanj") in povezani členi. 7.4.4 ("Razvoj urnika") in 7.4.5 ("Spremljanje urnika") standarda ISO 10006. Ti členi ne govorijo o procesih načrtovanja in nadzora (niz običajno velikega števila dejanj) in izdelkih (rezultat dejanja, ki se izvajajo, ko je morda "vlak že odpeljal"), kot zahteva ISO 9001 na str. 128.), temveč o načrtovanju in nadzoru točno vsakega "najmanjšega identificiranega elementa dejanja". "Rezultate pregleda je treba uporabiti za ocenjevanje napredka, ovrednotenje rezultatov procesa in načrtovanje preostalega dela. Revidiran načrt za preostalo delo je treba dokumentirati" (, 7.3.5).

Očitno je, da so takšno načrtovanje, nadzor in analize precej naporni in praktično nemogoči brez uporabe sodobnih informacijskih tehnologij. V ISCM je bila uporabljena informacijska tehnologija, kot je opisano v . Pri tem bo podjetje upoštevalo tudi priporočila klavzule 7.6 standarda ISO 10006 (»Procesi, povezani z izmenjavo informacij«).

8. Kot veste, so zahteve standarda ISO 9001 vsebovane v petih razdelkih tega standarda in se nanašajo na organizacijo procesnega pristopa, odgovornost upravljanja, upravljanje virov, procese življenjskega cikla izdelka, merjenje, analizo in izboljšave. ISO 10006 in po njem so ISCO ohranili to zaporedje.

PROCESNI PRISTOP V PROJEKTNI ORGANIZACIJI

ISO 10006 podrobno opisuje procesni pristop v projektantski organizaciji. Razdelek 4.1.3 se nanaša na 11 skupin procesov. Dodatek A načeloma zagotavlja zelo dober (jedrnat in informativen) "Procesni diagram poteka za načrtovanje", ki identificira 13 procesnih skupin, ki obsegajo 37 procesov s kratkim opisom.

Podjetje pri prepoznavanju procesov ni natančno sledilo priporočilom ISO 10006 – iz naslednjih razlogov.

Prvič, ISO 10006 ločuje "procese, povezane z viri" od "procesov, povezanih s kadri", kar je nenavadno, saj ISO 9001 povsem razumno obravnava delavce kot vir.

Drugič, podjetje ni razlikovalo "procesov, povezanih s časom", kot priporoča ISO 10006. Seveda sta načrtovanje in nadzor časa najpomembnejši komponenti vsakega projekta. Toda po našem mnenju je treba v vsak proces »vgraditi« ustrezne ukrepe.

Tretjič, ni jasno, ali je ISO 10006 postopke, povezane z nabavo, premaknil na zadnje mesto v zaporedju proizvodnih procesov izdelkov (klavzula 7.8). Medtem ko v ISO 9001 "Nakup" (klavzula 7.4) logično pride takoj za "Design" (klavzula 7.3).

Četrtič, na žalost, v odd. 7 standarda ISO 10006 ("Proizvodnja izdelkov" ()), ki podrobno obravnava pripravo in zagotavljanje projekta, ni razdelka o dejanski izvedbi projekta.

Zlasti ena od pomanjkljivosti standarda ISO 10006 je pomanjkanje pozornosti do procesov, katerih rezultatov ni mogoče preveriti z doslednim spremljanjem ali merjenjem. Ker je vsak projekt proces, katerega pomanjkljivosti se pokažejo šele po začetku uporabe produktov tega projekta.

Petič, slabosti standarda ISO 10006 vključujejo odsotnost ločenega razdelka (procesa), namenjenega notranji presoji, kot tudi klavzule 8.2.2 v standardu ISO 9001. Res je, ISO 10006 omenja revizijo v več odstavkih. Notranja revizija je omenjena samo v 5.2.7, Nenehne izboljšave, ISO 10006 pa poudarja, da "dopolnjuje smernice ISO 9004", kjer je dovolj pozornosti namenjene notranji reviziji. Vendar odsotnost ločenega postopka in navodil za notranjo revizijo pri oblikovanju spodkopava celovitost tega standarda.

ZAKLJUČEK

Omenili smo že, da po pojavu standardov serije ISO 9000 ni bilo objektivne potrebe po razvoju »industrijskih« mednarodnih standardov na področju upravljanja (avtomobilska, medicinska, naftna in plinska industrija, izobraževanje, občinska uprava itd.) . Načela serije ISO 9000 so univerzalna. V uvodu v ISO 9001 je dokaj jasna izjava: "Organizacija lahko prilagodi svoj obstoječi sistem vodenja, da vzpostavi sistem vodenja kakovosti, ki izpolnjuje zahteve tega mednarodnega standarda." In organizacije se "prilagajajo" - skoraj ni mogoče najti dveh popolnoma enakih sistemov upravljanja na svetu. To pomeni, da nihče ni posegal in se ne vmešava v podjetje, ki ga vodijo le zahteve standarda ISO 9001, da za svoj sistem vodenja vzpostavi tiste zahteve ali priporočila, ki so med drugim oblikovana v standardu ISO 10006.

Vendar je treba danes vprašanje obravnavati širše. Predvsem iz strokovne literature o ekonomiji je znano, da je osnovno vprašanje ekonomije pravzaprav sestavljeno iz treh delov: kaj naj se proizvaja? kako naj se proizvaja? kako razdeliti rezultate dela?

Zlahka je videti, da ta vprašanja izhajajo iz potrebe po zadovoljevanju potreb vseh deležnikov v okolju omejenih virov. Stopnja tega zadovoljstva je kakovost. Prav (!) ta tri vprašanja sestavljajo bistvo vodenja kakovosti.

Z drugimi besedami, če razumemo kakovost, kot jo obravnavajo standardi serije ISO 9000, in sicer kot stopnjo zadovoljevanja zahtev vseh zainteresiranih strani, potem je očitno, da je kakovost glavni predmet (problem, tema) ekonomija. Vodenje kakovosti pa je jedro (jedro, kvintesenca) gospodarstva.

Iz tega sledi, da je projekt, katerega namen je odlična kakovost kot visoka stopnja zadovoljevanja zahtev vseh deležnikov, glavni (edini začetni) projekt katere koli organizacije - proizvodnega podjetja, zdravstvene ustanove, izobraževalne ustanove. , mestno upravo in državo.

Uvedba postopkov za izboljšanje kakovosti pogosto zahteva temeljito spremembo korporativne kulture. Posebno pozornost je treba nameniti srednjim menedžerjem, njihovi usposobljenosti in predanosti konceptu TQM. Od te vodstvene ravni je odvisno, ali bo mogoče navadne zaposlene v organizaciji vključiti v procese celovitega izboljšanja proizvodnje in nadzora kakovosti, vnesti v zavest navadnih delavcev razumevanje povratnih informacij med raven kakovosti in raven stroškov.

Domačem tisku pojavile številne objave, ki predstavljajo TQM kot zdravilo za vse tegobe ruskih podjetij. V tem primeru dejstvo, da TQM je način poslovanja in ne en sam program, njegovo izvajanje pa zahteva veliko dela in dolgotrajnega dela s sodelovanjem vseh zaposlenih v organizaciji. Le malo virov to dokazuje TQM lahko ruskim podjetjem resnično pove, s kakšnimi težavami se lahko soočajo pri uvedbi sistema, katere dejavnike je treba upoštevati pri odločanju o uvedbi tega sistema.

Certificiranje sistema kakovosti za skladnost s standardi serije ISO 9000 pomeni le izpolnjevanje minimalnih zahtev, na podlagi katerih potrošnik ocenjuje možnost sklepanja partnerskih odnosov z organizacijo in nič več. Praksa kaže, da za uspešno delovanje enega certificiranja sistema kakovosti ni dovolj, potrebno je razvijati in razvijati ta sistem, ki temelji na metodah in načelih. TQM, doseči dolgoročni uspeh.

Pri razvoju sistema vodenja v skladu z načeli TQM vključena je večina zaposlenih v organizaciji, popolno izvajanje tega sistema pa je treba izvesti z uporabo sodobnih tehnologij (organizacijskih, vodstvenih, informacijskih itd.). Ta proces zahteva prestrukturiranje celotne dejavnosti organizacije, usklajeno delo vseh strukturnih oddelkov, pa tudi dolgo obdobje.

Praksa kaže, da je kvalificirana uporaba metodologije TQM zagotavlja naslednje rezultate.

• 1. Povečanje zadovoljstva strank z izdelki in storitvami. V pogojih TQM nujno je zadovoljiti vse kupce in se dodatno potruditi, da predvidimo njihova pričakovanja.
• 2. Izboljšanje podobe in ugleda podjetja.
• 3. Povečanje produktivnosti dela. Pride samodejno takoj, ko zaposleni postanejo implementacijski partnerji TQM.
• 4. Povečanje dobička.
• 5. Izboljšanje kakovosti in konkurenčnosti proizvodov in storitev.
• 6. Zagotavljanje ekonomske vzdržnosti podjetja, pa tudi racionalne uporabe vseh vrst virov.
• 7. Izboljšanje kakovosti upravljavskih odločitev.
• 8. Uvajanje najnovejših dosežkov tehnike in tehnologije.

Za uvedbo sistema vodenja kakovosti (QMS) mora organizacija:

• določiti procese, potrebne za QMS;
• vzpostaviti procese;
• določa merila in metode za zagotavljanje učinkovitega delovanja in upravljanja teh procesov;
• zagotoviti, da so na voljo informacije, potrebne za vzdrževanje in spremljanje teh procesov;
• meriti, spremljati in analizirati procese ter izvajati ukrepe, potrebne za doseganje načrtovanih rezultatov in postopno izboljšanje.

Struktura QMS pogojnega podjetja je prikazana na sl. 6.5.

riž. 6.5.

V sodobnem poslovanju je konkurenčnost podjetja odvisna od kakovosti vodenja organizacije. V Rusiji vsako leto vedno več menedžerjev vidi stabilnost svojih podjetij v dobro delujočem sistemu upravljanja, ki ustreza mednarodnim standardom. Problem kakovosti upravljanja je še toliko bolj aktualen v luči vstopa Rusije v STO in pojava konkurence tujih podjetij. Naloga vodij ruskih podjetij je enostavna in zapletena hkrati - ne "ponovno izumljati kolesa", ampak postopoma in namensko prevzemati več kot pol stoletja vodstvenih izkušenj tujih podjetij, ob upoštevanju nacionalnih posebnosti in učijo tudi iz primerov domačih vodilnih podjetij.

Danes je arzenal orodij za izboljšanje poslovanja precej velik in se še naprej dopolnjuje z novimi pristopi: 6-Sigma, standardi serije ISO 9000, uravnotežen sistem kazalnikov, strukturiranje funkcij kakovosti, analiza načina napak in posledic, modeli samoocenjevanja organizacij, primerjalna analiza, itd. Velika večina pristopov temelji na načelih popolno upravljanje kakovosti.

E. Deming je v svoji knjigi "Izhod iz krize" oblikoval svojih slavnih 14 načel TQM .

Izvedimo projekcijo 14 Demingovih načel na rusko prakso (tabela 6.2), prav ta načela so danes pomembna v naši državi.

Tabela 6.2

Projekcija 14 načel E. Deminga na rusko prakso

Demingovo načelo	Projekcija na rusko prakso
1. Konstantnost namena. Zastavite si cilj nenehnega izboljševanja izdelkov in storitev ter bodite pri doseganju tega neomajno trdni in dosledni ter sredstva razporedite tako, da ne zagotovite le trenutnega	Praviloma ni dolgoročnih ciljev, vsi vodje so zaposleni s tekočimi problemi. Konstantnost se kaže v odporu do potrebnih sprememb, v želji po delovanju v skladu s prevladujočimi stereotipi.
realnost, ampak tudi dolgoročni cilji in potrebe po doseganju konkurenčnosti, ohranitvi podjetja in zagotavljanju dela ljudem.	nas. V Rusiji je treba doseči stalnost sprememb na bolje
2. Nova filozofija. Sprejmite novo filozofijo. Smo v novem gospodarskem obdobju, ki se je začelo na Japonskem. Ne maramo več živeti z običajnimi stopnjami zamud, napak, napak v materialih, napak v izdelavi. Potrebna je preobrazba zahodnega stila upravljanja, da se zaustavi sedanji propad gospodarstva	Nove filozofije ni tako na ravni države kot večine podjetij. Ni idej za preoblikovanje. Poganska mentaliteta: idoli, sovražniki, temne sile - oligarhi, zarote, ksenofobija. Filozofija TQM poznajo le redka podjetja, ki oblikujejo svoje poslanstvo, vrednote, vodila. Poučite, preučite filozofijo popolne kakovosti - osnovo upravljanja, ki vodi do blaginje
3. Končajte zavist do množičnega nadzora. Odpravite potrebo po množičnih pregledih in inšpekcijah kot načinu za doseganje kakovosti predvsem z "vgradnjo" kakovosti v izdelke. Zahtevajte statistične dokaze o "vgrajeni" kakovosti tako med proizvodnjo kot v nabavnih funkcijah	Dober recept, a kaj nadomestiti nadzor kakovosti ... Danes je to praktično edini način zagotavljanja kakovosti. Statistične metode niso asimilirane, uporabljajo se zelo redko, krogi in skupine kakovosti se ne uporabljajo, vključenost vodstva in osebja je nizka. En oddelek za nadzor kakovosti je vržen v »boj proti kakovosti«, vodja oddelka za nadzor kakovosti je postavljen za namestnika generalnega direktorja. Za kakovost dajejo nalogo implementacije standardov ISO 9. Začnite nadomeščati inšpekcijo in nadzor kakovosti izdelkov s statističnimi metodami upravljanja kakovosti, ki vključujejo delavce, inženirje, najvišje menedžerje
4. Končajte prakso nakupovanja po najcenejši ceni. Končajte prakso presojanja in izbiranja dobaviteljev izključno na podlagi vrednosti njihovih izdelkov. Namesto tega zahtevajte resen dokaz kakovosti skupaj s ceno. Zmanjšajte število dobaviteljev istega izdelka tako, da izločite storitve tistih, ki niso mogli statistično potrditi njegove kakovosti. Prizadevajte si pridobiti vse dobave določene komponente le pri enem proizvajalcu na podlagi dolgoročnega odnosa medsebojne zvestobe in zaupanja. Cilj v tem primeru bo zmanjšati skupne in ne samo začetne stroške. Posledično bosta imela oddelka za nabavo in dobavo nove odgovornosti, ki jih morata natančno preučiti.	Problemi nabave in odnosov z dobavitelji se rešujejo različno: dobave - prek številnih posrednikov, kriminalizacija nabavnega sektorja (s podkupovanjem), pobotanje - kot način prenosa dohodka. Zelo redko se zgodi, da potrošniki z uvedbo popolnih zahtev glede kakovosti v pogodbe ne morejo vplivati ​​na dobavitelje - monopoliste, na primer kovine in surovine. Registri pooblaščenih dobaviteljev se ne vodijo. Sistematično delo z dobavitelji se v številnih podjetjih šele začenja. Kupci, pojdite iz zaledja v prve vrste, prevzemite odgovornost za kakovost dobav
5. Izboljšajte vsak proces. Nenehno, danes in vedno, izboljšujte vse procese načrtovanja, proizvodnje in izvajanja storitev. Nenehno iskati probleme, da bi izboljšali vse dejavnosti in funkcije v podjetju, izboljšali kakovost in produktivnost ter s tem nenehno zniževali stroške. Nenehno izboljševanje sistema, vključno z razvojem in projektiranjem, dobavo komponent in materialov, vzdrževanjem in izboljšanjem delovanja opreme, načinov upravljanja in organizacije, usposabljanjem in prekvalifikacijo osebja, je prva odgovornost vodstva.	Procesno razmišljanje, procesni pristopi dejansko niso razviti. Procese razumemo le kot tehnološke. Statistične metode za izboljšanje kakovosti, kot je sedem preprostih japonskih metod, se skoraj ne uporabljajo. Lahko govorimo o statistični nepismenosti kadrov večine podjetij. Imam veliko primerov izboljšav procesov. Kjer pa se procesi sistematično izboljšujejo, so rezultati impresivni. Kjer je mogoče, bi morali govoriti o zamenjavi Taylorjevega sistema s Shewhartovim sistemom.
6. Uveljaviti usposabljanje in prekvalifikacijo osebja. Obenem uporabljajte sodobne pristope za vse zaposlene, tudi za vodje in menedžerje, da bi bolje izkoristili zmožnosti vsakega od njih. Potrebne so nove spretnosti in sposobnosti, da sledimo spremembam v materialih, metodah, oblikovanju izdelkov, opremi, tehnologiji, funkcijah in praksah vzdrževanja.	Številna podjetja temu posvečajo veliko pozornosti. Problem je, kaj in kdo bo učil. Programi usposabljanja so naključni, neprilagojeni strateškim ciljem podjetja. Ruski učitelji z redkimi izjemami ne poznajo tržnih mehanizmov in tujih izkušenj (ne po govoricah), tuji učitelji ne razumejo procesov ruske realnosti. Malo vodij ruskih podjetij razume, da je usposabljanje osebja odlična naložba. V Rusiji, kjer je migracija delovne sile nizka, je učinkovitost vlaganj v izobraževanje, usposabljanje in prekvalifikacijo kadrov blizu japonski
7. Vzpostavite vodstvo. Razumeti in izvajati vodenje kot način dela, ki zaposlenim pomaga opravljati svoje dolžnosti po svojih najboljših močeh. Menedžerji na vseh ravneh bi morali biti odgovorni ne za gole številke, ampak za kakovost. Izboljšanje kakovosti samodejno vodi v večjo produktivnost. Vodje in vodje morajo zagotoviti takojšnje ukrepanje ob prvih znakih okvar, pokvarjene ali nedelujoče opreme, slabega orodja, nejasnih delovnih navodil in drugih dejavnikov, ki škodujejo kakovosti.	V vodstvu so vodje, vendar praviloma le na najvišji ravni. Vodenje se na splošno ne spodbuja, poleg tega direktorji menijo, da bi morala imeti podjetja samo enega vodjo, njega. Kot institucija je vodstvo zatrto. Vodje ne znajo delati s številkami (podatki), podatki se ne zbirajo in obdelujejo na pravi način. Upravljanje poteka na ravni intuicije, občutkov, mnenj, slutinj, ne pa dejstev. Vodstvo ruskih podjetij dela brez zanašanja na informacije, na lastno odgovornost in tveganje. Čas je, da se naučite delati z informacijami
8. Odženi strahove. Spodbujajte učinkovito dvosmerno komunikacijo in druga sredstva za izkoreninjenje strahov, strahov in sovražnosti znotraj organizacije, tako da lahko vsi delajo bolj učinkovito in produktivno.	Odlično načelo, vendar je človek brez cilja, brez morale, brez načel in brez strahu še bolj nevaren kot človek, ki ga prevzame strah. Ruska teza bi morala zveneti takole: »Nadomestite strah pred vodenjem z razlago ciljev in ciljev, korporativnimi vrednotami, vzgojo morale, etičnimi pravili ravnanja; usmerite prizadevanja v ustvarjanje korporativne kulture, ki temelji na sodelovanju, spoštovanju, zaupanju, ustvarjalnosti, iniciativnosti«
9. Podri ovire med oddelki m in, službami in, oddelki. Ljudje iz različnih funkcionalnih oddelkov bi morali delati v skupinah, da bi odpravili težave, ki se lahko pojavijo med delom.	Super princip. V Rusiji pa niso ovire, ampak barikade, potekajo vojne lokalnega pomena. Oblikovalci so v vojni s tehnologi in proizvodnimi delavci, OTK je eno z vsemi, dobavitelji delajo za sovražnikovo linijo, ne da bi pozabili nase. Ruska teza – ustavite vojno med delitvami, razstavite barikade...
10. Opustite prazne parole in pozive, ki od delavcev zahtevajo izdelke brez napak, novo raven produktivnosti itd. itd., nič ne povedo o načinih doseganja teh ciljev. Takšni pozivi vzbujajo samo sovražnost; večina težav s slabo kakovostjo in produktivnostjo je povezanih s sistemom in tako presega zmogljivosti navadnih delavcev	Nespametno se je obračati na izvajalce, ko je njihov delež pri težavah s kakovostjo 4–15 %, za ostalo pa sta odgovorna vodstvo in sistem, ki ga je zgradilo. Ko pa več kot 50 % težav s kakovostjo predstavljajo izvajalci, so potrebni pozivi in ​​slogani kot sredstvo za vključevanje osebja v sistem MC. Toda najprej morate začeti delati z dejanskimi podatki o kakovosti izdelkov in procesov, potem se bodo nejasni slogani spremenili v konkretne in razumljive. Slogani in pozivi naj ponazarjajo cilje in cilje podjetja in njegovih oddelkov, razlage politike kakovosti, poslovne filozofije., etični kodeks itd. Upoštevajte, da je sam slog Demingovih 14 načel blizu klicem
11. Odpravite poljubne kvantitativne norme in naloge. Zamenjajte jih s podporo in pomočjo višjega vodstva, da nenehno dosegate izboljšave kakovosti in produktivnosti.	Naši normativi, kvote, tolerance, zahteve imajo še eno pomanjkljivost, čeprav je to, o čemer piše Deming, prisotno v celoti. Zaposleni so v nenehnem boju z vodji okoli meja norm in toleranc, jih poskušajo narediti mehkejše in skoraj vedno zmagajo. Menedžerji se umikajo na vseh frontah in to je razumljivo, saj niso imeli in nimajo jasnih ciljev in ciljev. Ljubijo negotovost, v tej kalni vodi njihova nesposobnost ni vidna. Poraz managerjev v boju za izboljšanje kakovosti je očiten. Vodje, opustite uveljavljanje normativov, zahtev po sodelovanju in pomoči zaposlenih
12. Dajte zaposlenim priložnost, da so ponosni na svoje delo. Odpraviti te ovire, to med drugim pomeni opustitev letnega ocenjevanja (ocenjevanje uspešnosti s strani zaposlenega) in metode »ciljnega upravljanja«. In spet, odgovornosti vodij, kontrolorjev, mojstrov je treba preusmeriti iz doseganja zgolj kvantitativnih kazalcev na doseganje kakovosti.	Super, ampak najprej naj delajo. Ne spreminjajte njihovih nalog, dokler ne opravijo prejšnje, ne prerazporejajte jih z mesta na mesto. Zagotovite materiale, orodja in vse, kar potrebujete. Ne postavljajte praznih posod na poti lokalnega transporta. Dajte delavcem in uslužbencem priložnost za delo, tako da jim postavite posebne cilje - to je prva zapoved ruskih menedžerjev, ki se je morajo naučiti
13. Spodbujajte stremljenje k izobraževanju in samoizpopolnjevanju. Vzpostavite močan izobraževalni in razvojni program podpore za vse zaposlene. Organizacije ne potrebujejo le ljudi, ampak zaposlene, ki se izpopolnjujejo z izobraževanjem. Vir uspešnega napredovanja do konkurenčnosti je vedno bilo znanje	Super, a najprej se morate začeti učiti od menedžerjev samih. Njihovo nepismenost, zlasti na področju upravljanja, je mogoče primerjati le z nepismenostjo oblikovalcev v marketingu. Želja po učenju od njih je izjemno redka, v zvezi s tem je spodbujanje zaposlenih in delavcev k samoizobraževanju hinavsko in nevarno za vodje same. Končno morajo prevzeti vsaj polovico odgovornosti (drugo polovico nosijo politiki) za gospodarsko stanje v državi in ​​revščino večine prebivalstva. Ruski menedžerji! Spodbujajte željo po samoizobraževanju in samoizpopolnjevanju! Bodite zgled vsem zaposlenim
14. Zavezanost izboljšanju kakovosti in učinkovitosti najvišjega vodstva. Jasno opredelite neomajno zavezanost najvišjega vodstva nenehnemu izboljševanju kakovosti in njihovo zavezanost uresničevanju vseh obravnavanih načel v praksi. Vendar to ni dovolj. Najvišje vodstvo mora tudi vedeti, čemu točno so zavezani in kaj morajo narediti. Vzpostavite vodstveno strukturo, ki bo vsak dan dajala zagon za premik k obravnavanim 13 načelom in vplivala na spremembe. Tukaj ni dovolj podpora, potrebna so konkretna dejanja	Uprava številnih ruskih podjetij, ki stopijo na pot kakovosti, meni, da je dovolj, da javno izjavijo svojo zavezanost kakovosti, podpišejo politiko kakovosti in nato zaupajo izdelavo QMS inženirjem iz oddelkov za kakovost in standardizacijo, čeprav QMS nima skoraj nobene zveze s slednjim oddelkom. V glavnem se morate držati načela Deming Aristov O.V. Management kakovosti: učbenik. dodatek za univerze. M.: INFRA-M, 2006.

Trenutno mora dejavnost katere koli organizacije ustvarjati dohodek, ne glede na to, ali gre za proizvodnjo ali opravljanje katere koli storitve. To bi moralo zanimati vse kadre, od zaposlenih do uprave.

Svetovne izkušnje pri razvoju podjetij različnih velikosti so pokazale potrebo po uporabi sistema, ki je namenjen zagotavljanju visoke kakovosti izdelka ali storitve. Imenuje se sistem vodenja kakovosti.

Sistem vodenja kakovosti je sistem, ki ureja delovanje organizacije, vključno z odnosom oddelkov, in si za glavno nalogo postavlja vzdrževanje določene ravni kakovosti in njeno nenehno izboljševanje.

QMS je zasnovan tako, da zagotavlja kakovost opravljenih storitev glede na pričakovanja potrošnikov. Pri tem glavna naloga QMS ni nadzor vsake posamezne storitve, temveč ustvarjanje sistema, ki bo preprečeval nastanek napak, ki vodijo v slabo kakovost storitev.

Z razvojem proizvodnje so se spreminjale oblike in načini organiziranja dela na kakovosti. V zgodovini razvoja dokumentiranih sistemov vodenja kakovosti lahko ločimo pet stopenj (slika 1).

Prva stopnja sistematičnega pristopa, ko se je pojavil prvi sistem - Taylorjev sistem (1905). Določa zahteve za kakovost izdelkov (delov) v obliki tolerančnih polj ali določenih vzorcev. Za uspešno delovanje sistema Taylor so bili uvedeni prvi strokovnjaki za kakovost inšpektorji. Sistem motivacije je predvideval globe za napake in poroko ter odpuščanje. Sistem usposabljanja je bil zreduciran na poklicno usposabljanje in usposabljanje za delo z merilno in regulacijsko opremo. Odnosi z dobavitelji in potrošniki so bili zgrajeni na podlagi zahtev, določenih v tehničnih pogojih, katerih izpolnjevanje je bilo preverjeno pri prevzemni kontroli (vhodni in izhodni). Vse zgoraj naštete značilnosti sistema Taylor so ga naredile sistem vodenja kakovosti za vsak posamezen izdelek.

Druga faza. Leta 1924 so bili postavljeni temelji statističnih metod obvladovanja kakovosti, predvsem z razvojem kontrolnih kart (W. Shewhart), pa tudi ključnih konceptov in tabel selektivnega obvladovanja kakovosti (H. Dodge in H. Roming). Njihova uporaba je omogočila izvajanje proizvodne kontrole kakovosti izdelkov in upravljanje kakovosti procesov na podlagi analize dejanskih podatkov.

Slika 1 - Faze razvoja sistemov vodenja kakovosti

Tretja stopnja. V 50. letih. predstavljen je bil koncept celovitega (univerzalnega) upravljanja kakovosti – TQC. Njegov avtor je bil ameriški znanstvenik A. Feigenbaum. Sistemi TQC so se razvili na Japonskem z večjim poudarkom na uporabi statističnih metod in vključevanju osebja v kroge kakovosti. Japonci sami že dolgo poudarjajo, da uporabljajo pristop TQSC, kjer je S Statistical (statistični).

Na tej stopnji so se pojavili dokumentirani sistemi kakovosti, ki vzpostavljajo odgovornosti in pooblastila ter interakcijo na področju kakovosti celotnega vodstva podjetja in ne le strokovnjakov služb za kakovost.

Četrta stopnja. V 70-80 letih. začel se je prehod s celovitega upravljanja kakovosti na celovito upravljanje kakovosti (TQM). V tem času se je pojavila vrsta novih mednarodnih standardov za sisteme kakovosti: standardi ISO 9000 (1987), ki so zelo pomembno vplivali na vodenje in zagotavljanje kakovosti.

Sistem TQM je celovit sistem, osredotočen na nenehno izboljševanje kakovosti, zmanjševanje proizvodnih stroškov in pravočasno dobavo. Glavna filozofija TQM temelji na načelu - ni omejitev za izboljšave. Pri kakovosti je ciljna nastavitev želja po nič napak, pri stroških - nič neproduktivnih stroškov, pri dobavah - just in time. Obenem se zavedamo, da je te meje nemogoče doseči, ampak je treba k temu nenehno težiti in se ne ustaviti pri doseženih rezultatih. Ta filozofija ima poseben izraz – »stalno izboljševanje kakovosti« (izboljšanje kakovosti).

Ena ključnih značilnosti sistema je uporaba kolektivnih oblik in metod iskanja, analiziranja in reševanja problemov, nenehno sodelovanje pri izboljšanju kakovosti celotne ekipe.

V TQM se pomembno povečuje vloga človeka in usposabljanja osebja.

Certificiranje sistemov kakovosti za skladnost s standardi ISO 9000 smo zelo temeljito vključili v odnos med dobavitelji in potrošniki.

Peta stopnja. V 90. letih. vpliv družbe na podjetja se je povečal, podjetja pa so začela vse bolj upoštevati interese družbe. To je pripeljalo do nastanka standardov ISO 14000, ki določajo zahteve za sisteme vodenja glede varstva okolja in varnosti izdelkov.

Certificiranje sistema kakovosti ISO 14000 postaja tako priljubljeno kot certificiranje ISO 9000. Vpliv humanistične komponente kakovosti se je močno povečal. Pozornost vodij podjetij do izpolnjevanja potreb zaposlenih se povečuje.

Tako lahko v evoluciji sistema vodenja kakovosti v industrijskih podjetjih ločimo pet stopenj, ki prikazujejo, kako je potekalo oblikovanje osnovnih principov sistema vodenja kakovosti, začenši z oblikovanjem principov obvladovanja posamezne dejavnosti in konča z osnovnimi načeli sistema vodenja kakovosti. Zadnje desetletje dvajsetega stoletja je dokončno določilo novo usmeritev v managementu: »Od kakovosti proizvoda do kakovosti podjetja«, oblikovala sta se nov pristop in nova strategija v managementu kakovosti.

Kot je razvidno iz zgodovine razvoja QMS, je koncept "sistema vodenja kakovosti" tesno in neposredno povezan z mednarodnimi standardi ISO.

Serija mednarodnih standardov ISO 9000 je temeljni sklop mednarodnih dokumentov o kakovosti, ki pokriva širok spekter aplikacij.

ISO (International Organisation for Standardizations) je mednarodna organizacija za standardizacijo, ki obstaja od leta 1948. V skladu z listino ISO je cilj organizacije »spodbujati razvoj standardizacije v svetovnem merilu za olajšanje mednarodne trgovine in medsebojne pomoči. , kakor tudi razširiti sodelovanje na področju intelektualnih, znanstvenih, tehničnih in gospodarskih dejavnosti”.

V strukturi ISO delujejo številni tehnični odbori za različne panoge in področja delovanja. Tehnični odbor ISO 176 Vodenje in zagotavljanje kakovosti razvija standarde na področju zagotavljanja in vodenja kakovosti, imenovane serija standardov ISO 9000.

Osnovni koncept serije standardov ISO 9000 je opredelitev nabora zahtev in priporočil za sistem vodenja kakovosti organizacije. Poleg tega je ena glavnih značilnosti modela ISO univerzalnost zahtev. Tako lahko zahteve standardov ISO uporabimo za vsako organizacijo, ne glede na njeno področje delovanja, trg, število zaposlenih itd.

Glavni in sestavni del standarda ISO 9000 je osem načel vodenja kakovosti, ki so namenjena vodstvenemu pregledu in preventivnemu delovanju. Ta načela ne zagotavljajo le temelja za preostale standarde, ampak, kar je še pomembneje, zagotavljajo najvišjemu vodstvu okvir za izvajanje dobre prakse upravljanja, da se ohrani sistem vodenja organizacije. Vsako načelo ima svoje mesto v upravljanju organizacije, a glavno korist lahko pridobimo le, če na ta načela gledamo kot na niz priložnosti, ki jih lahko najvišje vodstvo uporabi in razvije v korist organizacije. Najvišje vodstvo organizacije izvaja te standarde, spremlja in pregleduje njihovo delovanje, pri čemer pri uvajanju ali posodabljanju sistema vodenja upošteva koncept in metodologijo, ki izhaja iz spodaj navedenih načel.

Usmerjenost k potrošniku. Organizacije so odvisne od svojih strank, zato morajo razumeti njihove trenutne in prihodnje potrebe, izpolniti njihove zahteve in si prizadevati preseči pričakovanja. Organizacija ne more obstajati brez strank. Obstaja veliko vidikov njegovega odnosa s strankami, a morda najpomembnejši je razumevanje njihovih trenutnih in prihodnjih zahtev in pričakovanj. Ko jih razume, bo organizacija lahko usmerila svoja prizadevanja v izpolnjevanje trenutnih zahtev kupcev in načrtovala svoje dejavnosti, pri čemer se bo osredotočila na njihova pričakovanja in se v nekaterih primerih zatekla k pomoči svojih dobaviteljev.

Odnos s potrošniki je ključni dejavnik za doseganje dobrega počutja za obe strani. Ti odnosi so preizkušeni, da se določi stopnja zadovoljstva strank z izdelkom organizacije, pri čemer se upošteva raven storitve, ko je dobavljena. Rezultati teh pregledov lahko zagotovijo koristne informacije, ki jih najvišje vodstvo nato uporabi za razvoj nadaljnje strategije organizacije in načrtovanje potrebnih virov.

Leader Vodenje. Vodje ustvarjajo enotnost ciljev organizacije in njenega vodstva, izkazujejo zavezanost kakovosti z osebnim zgledom. Ustvariti in vzdrževati morajo notranje okolje, v katerem so lahko zaposleni polno vključeni v doseganje ciljev organizacije.

Na žalost se v praksi najpogosteje zgodi, da se vodja podjetja začne ukvarjati z vprašanji kakovosti in delovanja sistema kakovosti, ko se pojavi potreba, ki jo povzročijo zahteve pogodbe ali naročila višjih organizacij. Vendar pa se mora vodja za doseganje uspeha v dejavnostih podjetja nenehno ukvarjati z delovanjem in izboljšanjem sistema kakovosti, s čimer izkazuje osebni interes.

Vključenost zaposlenih. Osebje na vseh ravneh tvori hrbtenico organizacije in njihova polna vključenost omogoča uporabo njihovih sposobnosti v korist organizacije. Ljudje so tisti, ki bi morali biti največje bogastvo in vrednost podjetja, zato je zelo pomembno, da zagotovimo čim boljši izkoristek njihovih zmožnosti, kar bo posledično prineslo največjo korist podjetju.

Zaposleni, ki sodelujejo v procesu doseganja ciljev podjetja, morajo imeti ustrezne kvalifikacije za opravljanje nalog, ki so jim dodeljene.

Z materialnimi in moralnimi spodbudami je potrebno spodbujati zaposlene k proaktivnemu iskanju priložnosti za izboljšave z namenom ustvarjanja dodatne vrednosti za potrošnike.

Procesni pristop je eden od temeljev vodenja kakovosti. Bistvo procesnega pristopa je, da se opravljanje vsakega dela obravnava kot proces, delovanje organizacije pa kot veriga medsebojno povezanih procesov, potrebnih za proizvodnjo izdelkov. Proces se obravnava kot niz medsebojno povezanih in medsebojno delujočih dejavnosti, ki pretvarjajo vhod v izhod.

Procesni pristop zagotavlja:

1) razmerje vseh vrst dejavnosti, njihova doslednost in osredotočenost na doseganje ciljev organizacije;

2) usmerjenost oddelkov in služb k doseganju končnega rezultata, opredeljenega s skupnim ciljem;

3) preglednost in razumljivost dejavnosti v podjetju za osebje;

4) sposobnost analiziranja procesa, ocenjevanja vpliva na druge procese, njegovega izboljšanja in prilagajanja spremembam;

5) prepoznavnost vseh področij podjetja in njihova konsistentnost;

6) merljivost rezultatov z numeričnimi značilnostmi;

7) olajšanje upravljanja organizacije;

8) združevanje in krepitev kolektivnega (timskega) dela, motiviranje zaposlenih za doseganje ciljev procesov in organizacije.

Pri izvajanju procesnega pristopa je treba posebno pozornost nameniti temu, da vsakemu procesu zagotovimo sredstva za dosego cilja. S tem pristopom je mogoče nadzorovati uporabo vsake vrste virov, analizirati in iskati možnosti za zmanjšanje stroškov proizvodnje izdelkov in zagotavljanja storitev.

Sistemski pristop k vodenju. To načelo je tesno povezano z načelom »Procesnega pristopa« in s predstavitvijo sistema kakovosti kot niza medsebojno povezanih procesov. Ustvarjanje, zagotavljanje in upravljanje sistema medsebojno povezanih procesov bistveno poveča učinkovitost in uspešnost podjetja ter je učinkovito v smislu zagotavljanja izpolnjevanja zahtev kupcev. S sistematičnim pristopom je postalo mogoče v celoti izkoristiti povratne informacije in potrošnika za razvoj strateških načrtov podjetja in načrtov za kakovost, pri čemer je treba upoštevati načrtovanje kakovosti vsake komponente sistema.

Nenehno izboljševanje uspešnosti organizacije kot celote je treba obravnavati kot njen stalni cilj. Uporaba tega načela je izvajanje dejavnosti v podjetju, katerih cilj je:

1) postavljanje ciljev za upravljanje in spreminjanje nenehnih izboljšav:

2) vrednotenje, prepoznavanje in potrjevanje izboljšav;

3) uporaba doslednega pristopa k nenehnim izboljšavam v celotni organizaciji;

4) zagotavljanje zaposlenim priložnosti za učenje metod in sredstev nenehnega izboljševanja;

5) oblikovanje potrebe vsakega zaposlenega v podjetju po nenehnem izboljševanju izdelkov, procesa in sistema kot celote, motivacija osebja, vključenega v izboljšave;

6) nenehno izboljševanje učinkovitosti vseh procesov;

7) registracija izboljšav.

Dejavnosti izboljšav je treba obravnavati kot stalen proces, sposobnost hitrega preoblikovanja procesov v odgovor na potrebe notranjih in/ali zunanjih strank.

Odločanje na podlagi dejstev. Odločitev na podlagi skrbno preučenih in jasno predstavljenih dejstev bi morala biti osnova delovanja vsake organizacije.

Načelo odločanja na podlagi dejstev pomeni, da je treba v podjetju ustvariti popolno in zanesljivo informacijsko bazo. To ne izključuje intuicije pri odločanju, kot tudi uporabe preteklih izkušenj, vendar mora imeti podjetje razumno razmerje argumentov, ki jih uporablja za sprejemanje odločitev na podlagi analize dejstev, izkušenj in intuicije.

Vzajemno koristni odnosi z dobavitelji. Glavni namen tega načela je spremeniti strategijo podjetja v zvezi z interakcijo z dobavitelji. Samo obojestransko koristen odnos obema stranema zagotavlja najboljše priložnosti in koristi.

Uporaba načel vodenja kakovosti organizaciji ne zagotavlja le takojšnjih koristi, ampak tudi pomembno prispeva k obvladovanju stroškov in tveganj. Upoštevanje obvladovanja koristi, stroškov in tveganja je pomembno za organizacijo, njene stranke in druge zainteresirane strani.

Zvezna državna izobraževalna ustanova

Višja strokovna izobrazba

Moskovska državna univerza za agroinženiring

Njim. V.P. Gorjačkina"

Tečajna naloga

SISTEM VODENJA KAKOVOSTI

v disciplini "Management"

Izpolnjeno

dijak skupine 11E/11:

Getman A.V.

Nadzornik

Zaloznaya Yu.V.

UVOD

Sistem vodenja kakovosti je sistem, ustvarjen v podjetju za stalno oblikovanje politike in ciljev na področju kakovosti ter za doseganje teh ciljev z namenom nenehnega izboljševanja kakovosti izdelkov ali storitev. Torej, najprej je sistem vodenja kakovosti sistem.

Sistem vodenja kakovosti je zasnovan tako, da zagotavlja kakovost izdelkov ali storitev podjetja in to kakovost »uglašuje« pričakovanjem potrošnikov (kupcev). Hkrati njegova glavna naloga ni nadzor vsake proizvodne enote, temveč zagotoviti, da pri delu ni napak, ki bi lahko povzročile poroko (slaba kakovost izdelkov ali storitev).

Vzrok za zakon so vedno napačna dejanja. In da bi se jim izognili, je treba formalizirati (opisati) prava dejanja za ustvarjanje visokokakovostnih izdelkov ali storitev, razviti navodila za izvajanje pravih dejanj in nadzirati ta dejanja.

Sistem vodenja kakovosti kot sistem sestavljajo naslednji elementi: organizacija, procesi, dokumenti, viri.

Po ISO je organizacija skupina ljudi in potrebnih sredstev z razdelitvijo odgovornosti, pooblastil in odnosov. Z drugimi besedami, organizacija se razume kot niz elementov organizacijske strukture, povezanih s kakovostjo, pravila za njihovo interakcijo, pa tudi osebje, odgovorno za kakovost.

Proces – niz medsebojno povezanih in medsebojno delujočih elementov dejavnosti, ki pretvarjajo »vhode« v »izhode«. V tem primeru so »vhodi« procesa običajno »izhodi« drugih procesov. Procesi v organizaciji so običajno načrtovani in izvedeni s ciljem dodajanja vrednosti (od "vhoda" do "izhoda").

Koncept postopka je v sistemu vodenja kakovosti zelo pomemben. Postopek je ustaljen način izvajanja dejavnosti ali procesa. Tako lahko postopek imenujemo proces (ali niz procesov); po drugi strani pa je dokument, ki formalizira pravilen način izvedbe postopka.

Dokument - informacija (pomenski podatek) na ustreznem mediju. Glavni dokumenti QMS so navedeni v okvirčku. Drugi organizacijski in upravni dokumenti podjetja, na primer "Pravilnik o pododdelkih" in "Navodila za delo", morajo biti povezani z dokumenti sistema kakovosti.

TEORETIČNI DEL

. SISTEM VODENJA KAKOVOSTI

1.1 Kakovost

Koncept celovitega upravljanja kakovosti (TQM) pomaga rešiti probleme, povezane s povečanjem učinkovitosti vodenja proizvodnje, zanimanjem zaposlenih in povečanjem proizvodnje končnih kakovostnih izdelkov. Bistvo TQM je, da je ključni pojem v poslovanju kakovost dela, usmerjena v čim bolj popolno zadovoljevanje potreb strank. In s to kakovostjo je treba upravljati. Za preprostim bistvom se seveda skriva mukotrpno delo tako pri ustvarjanju sistema, ki bo lahko učinkovito upravljal s kakovostjo, kot pri ustvarjanju pogojev, v katerih bo kakovost postavljena na čelo proizvodnega procesa.

Sodobni koncept vodenja kakovosti izhaja iz dela Walterja Shewharta, ki je uvedel koncept cikla nenehnih tehnoloških sprememb, ki temelji na statističnem nadzoru kakovosti. To je bil znameniti cikel PDCA (»Načrtuj - naredi - preveri - ukrepaj«: »Načrtuj - Izvedi - Nadzor - ukrepaj«), znan tudi kot »Shehartov cikel«. Prvič so ga uporabili v Bell Laboratories (ZDA) v 30. letih.

Bistvo tega cikla je zmanjšano na naslednje določbe:

Če se pri izvajanju operacij odkrijejo napake, jih analizirajte, poiščite rešitev težave.

Izvedite oblikovane izboljšave za rešitev težave na majhnem področju dela. To bo zmanjšalo morebitne motnje običajnih dejavnosti v fazi reševanja težave.

Preverite, ali so testne spremembe dosegle želeni rezultat. Spremembe je treba stalno spremljati, da se zagotovi, da je v vsakem trenutku znana kakovost "izhoda" in da je mogoče prepoznati nove težave.

Če bo dosežen želeni rezultat pri odpravljanju napak na spletnem mestu, spremembe izvajajte v velikem obsegu, pri čemer vključite druge osebe (druge službe, dobavitelje, stranke), katerih sodelovanje bo potrebno pri izvajanju sprememb. Takšne spremembe bi morale biti rutinske skozi celotno življenjsko dobo organizacije.

Hiter razvoj teorije vodenja kakovosti se je zgodil konec 40. in 50. let prejšnjega stoletja. V tem času je A. Fidzhenbaum (Armand V. Feigenbaum) uvedel koncept popolnega nadzora kakovosti (Total Quality Control), sestavljen iz stopenj razvoja kakovosti, vzdrževanja kakovosti in izboljšanja kakovosti ter koncepta stroškov kakovosti. V.E. Deming (W. Edwards Deming) je obseg Shehartovega cikla in statističnih metodologij upravljanja proizvodnje razširil na prodajo in izvajanje storitev. Takrat je oblikoval znamenitih "štirinajst načel" upravljanja kakovosti. Ta načela so vsebovala naslednje določbe:

1. Nenehno izboljšujte izdelke ali storitve.

2. Sprejmite novo filozofijo: Zavrnite nizko kakovost v vsem.

Opustite množični nadzor.

Zavrnite partnerstva, ki temeljijo le na ceni izdelkov: vzpostavite dolgoročna partnerstva; zmanjšati število dobaviteljev.

Nenehno izboljševati sistem proizvodnje in storitev.

Namestite sodobno usposabljanje v podjetju.

Uvesti sodobne metode upravljanja: funkcije upravljanja je treba preusmeriti iz nadzora kvantitativnih kazalnikov na kvalitativne.

Odpravite strah: Spodbujajte zaposlene, da spregovorijo.

Odpravite ovire med poslovnimi enotami.

10. Odpovejte se sloganom, transparentom in navodilom za delavce.

11. Nehajte kvantificirati delo.

Ohranite občutek poklicnega ponosa pri zaposlenih.

Izvajati sistem izobraževanja in samoizpopolnjevanja zaposlenih v podjetju.

Sprejmite vsako delo, ki je koristno za spremembe.

Od leta 1950 je Deming začel izvajati svoja načela v japonskih podjetjih. Menijo, da so Demingove dejavnosti v veliki meri prispevale k nastanku poceni in kakovostnega japonskega blaga. Leta 1951 je bila na Japonskem ustanovljena Demingova nagrada. Drugi znani dogodki na področju vodenja kakovosti so bili naslednji dogodki. Leta 1951 je Joseph M. Juran objavil knjigo Priročnik za upravljanje kakovosti. Juran je razvil idejo o trilogiji kakovosti: načrtovanje kakovosti, izboljšanje kakovosti in upravljanje kakovosti. Ti trije vidiki strateškega načrtovanja kakovosti v organizaciji se skrčijo na naslednje:

Načrtovanje kakovosti:

Identificirajte svoje stranke;

Določite potrebe svojih strank;

Prevedite njihove potrebe v svoj jezik;

Razvijte izdelek, ki ustreza potrebam vaših strank;

Optimizirajte lastnosti izdelka tako, da bodo ustrezale vašim potrebam in potrebam stranke.

Izboljšanje kakovosti:

Načrtujte postopek, ki lahko proizvede določen izdelek;

Optimizirajte ta proces.

Nadzor kakovosti:

Preverite, ali lahko proces z danimi operativnimi zahtevami proizvede dani izdelek;

Predajte postopek v izvedbo.

1.1.1 Pojem kakovosti

Kakovost je zelo kompleksna in kontroverzna kategorija. Prežema vse vidike človekovega življenja, je najpomembnejša spodbuda za delovanje vsakega človeka in družbe kot celote.

V razmerah razvitih konkurenčnih odnosov se kakovost blaga najpogosteje obravnava kot stopnja njegove skladnosti s posebnimi zahtevami določenih potrošnikov. Hkrati se v številnih domačih industrijskih podjetjih in v trgovini do danes kakovost izdelkov dojema kot stopnja njihove odsotnosti napak, saj gre ravno za napake, okvare in drugo neskladnost izdelkov z zahtevami regulative. dokumentov, ki jih kontrolirajo službe tehničnega nadzora v industriji in službe za nadzor kakovosti v trgovini. To je posledica številnih razlogov, predvsem pa dejstva, da je bila dolgo časa v regulativnih dokumentih kakovost izdelkov razložena kot njihova skladnost z zahtevami regulativnih dokumentov; v industriji zaradi pomanjkanja konkurence ni bila posvečena ustrezna pozornost potrošniškim lastnostim blaga in uvajanju novih izdelkov v proizvodnjo; veliko proizvajalcev podjetij še ni spoznalo, da je gospodarska stabilnost podjetij na koncu določena s kakovostjo in konkurenčnostjo njihovih izdelkov.

Za izvajanje praktičnega dela na področju zagotavljanja kakovosti morajo vsi predmeti, povezani s tem, uporabljati enotno standardizirano terminologijo. Pri standardizaciji pojmov se določijo in razvrstijo temeljni pojmi, podana je njihova nedvoumna razlaga. S tem je zagotovljeno medsebojno razumevanje vseh, ki se poklicno ukvarjajo z reševanjem problemov na področju kakovosti.

Trenutno so vse gospodarsko razvite države sprejele skupno terminologijo, ki jo vsebuje mednarodni standard ISO 8402.

Prva različica standarda ISO 8402 je bila sprejeta leta 1986 – leto pred uvedbo serije standardov ISO 9000.

Leta 1994 je bila predstavljena nova različica standarda ISO 8402. Standard je objavljen v treh uradnih jezikih ISO - angleškem, francoskem in ruskem. V posodobljenem standardu se je število izrazov skoraj potrojilo, pojasnila pa so tudi definicije prej vsebovanih izrazov.

Koncept kakovosti v standardu MS ISO 8402: 1994 je opredeljen na naslednji način: "Kakovost je niz značilnosti predmeta, povezanih z njegovo sposobnostjo zadovoljevanja navedenih in implicitnih potreb." V različici MS ISO 8402: 1994 je v definicijo pojma »kakovost« uveden izraz »lastnost«, ki vključuje tudi pojem »lastnost«.

V Belorusiji in nekaterih drugih državah CIS, skupaj z ISO 8402, GOST 15467-79 "Upravljanje kakovosti izdelkov. Osnovni pojmi. Izrazi in definicije". V GOST 15467-79 je kakovost opredeljena le v zvezi s pojmom "izdelek": "Kakovost izdelka je niz lastnosti izdelka, ki določajo njegovo primernost za zadovoljevanje določenih potreb v skladu z njegovim namenom." Izdelek tukaj razumemo kot "materialni rezultat dela, ki ima uporabne lastnosti, namenjen za uporabo s strani potrošnika."

Analiza pojmov, ki jih vsebujeta oba standarda, pokaže, da se med njimi bistveno razlikujejo tako v metodoloških pristopih k reševanju problemov kakovosti kot v razlagi osnovnih pojmov.

Skupno je, da je kakovost izdelkov določena s stopnjo, do katere celota njegovih lastnosti ustreza potrebam.

Nadzor kakovosti blaga v Republiki Belorusiji se izvaja na več ravneh upravljanja: na ravni podjetij, industrije in vlade.

Organizacijo razvoja in izvajanja ukrepov za izboljšanje potrošniških lastnosti izdelkov na ravni podjetja izvaja integriran sistem vodenja kakovosti izdelkov (QS PQM). Ta služba običajno deluje pod neposrednim nadzorom glavnega inženirja. Vključuje oddelek za celovito obvladovanje kakovosti izdelkov, katerega naloge so metodološko vodenje vseh delov proizvodnje in vodenja ukrepov za izboljšanje in ohranjanje potrošniških lastnosti izdelkov.

Služba za vodenje kakovosti izdelkov se ukvarja z zagotavljanjem kakovosti v fazi načrtovanja in izdelave. Ta storitev vzdržuje tesne stike s potrošniki izdelkov. Ne le zbira reklamacije in nanje odgovarja, ampak tudi pregleduje stanje izdelkov med njihovo uporabo. Vzdržuje stike z delavnicami za garancijsko popravilo izdelkov, z ekipami, ki vgrajujejo izdelane izdelke pri potrošnikih. Služba za vodenje kakovosti izdelkov skupaj z oblikovalci in tehnologi razvija in izvaja ukrepe za odpravo vzrokov, ki povzročajo odstopanja od uveljavljenih zahtev za potrošniške lastnosti izdelkov. Pri razvoju novih vrst izdelkov, namenjenih masovni ali masovni proizvodnji, služba za kakovost raziskuje izdelavo prototipov, razvija pa tudi ukrepe za zagotavljanje popolne skladnosti s parametri kakovosti v masovni proizvodnji.

Sistem organov vodenja kakovosti izdelkov vključuje: oddelke tehničnega nadzora (QCD) in njihove kontrolorje v trgovinah; delavci s pravico do samokontrole; predstavniki kupca, če je to predvideno v dobavnih pogodbah.

Organizacijska struktura sistema kakovosti je vzpostavljena znotraj organizacijske strukture upravljanja podjetja kot celote in predstavlja razdelitev pravic, dolžnosti in funkcij splošnega vodenja kakovosti, zagotavljanja kakovosti, vodenja kakovosti in izboljševanja kakovosti izdelkov. V podjetju kontrolne operacije izvajajo različne službe, delavnice in oddelki. Splošno vodenje kakovosti morata izvajati direktor podjetja in višje vodstvo.

Zgornji del piramide zavzema priročnik (handbook) kakovosti za celotno podjetje, ki vsebuje oblikovano usmeritev politike kakovosti podjetja, cilje kakovosti in odobreno organizacijsko strukturo proizvodnje. Srednji del piramide sestavljajo metodološki dokumenti splošne narave, aktivnosti in zaporedje operacij za zagotavljanje kakovosti. Dno piramide so navodila za delo izvajalcev. Vsi ti dokumenti zajemajo naslednja področja delovanja: organizacijsko delo; oblikovanje; dokumentacija; logistika; proizvodnja (proizvodnja); testiranje in prevzem izdelkov; korektivni ukrepi za odstopanja; nadzor; skladiščenje, transport.

.1.2 Osnovne značilnosti kakovosti

Politika kakovosti - glavne usmeritve in cilji organizacije na področju kakovosti, ki jih formalno oblikuje najvišje vodstvo.

Politika kakovosti je del splošne politike in jo potrdi najvišje vodstvo.

Splošno vodenje kakovosti (vodenje kakovosti) - tisti vidiki splošne funkcije upravljanja, ki opredeljujejo politiko kakovosti, cilje in odgovornosti ter jih tudi izvajajo s sredstvi, kot so načrtovanje kakovosti, vodenje kakovosti, zagotavljanje kakovosti in izboljšanje kakovosti v okviru kakovosti. sistemi.

Odgovornosti za splošno upravljanje kakovosti so na vseh ravneh upravljanja, vendar jih mora upravljati najvišje vodstvo. Vsi člani organizacije so vključeni v celovito obvladovanje kakovosti.

Pri splošnem obvladovanju kakovosti je poudarek na ekonomskih vidikih.

Načrtovanje kakovosti je dejavnost, ki določa cilje in zahteve za kakovost ter uporabo elementov sistema kakovosti. Načrtovanje kakovosti zajema:

Načrtovanje kakovosti izdelkov; identifikacijo, klasifikacijo in vrednotenje značilnosti kakovosti ter določitev ciljev, zahtev kakovosti in kazni;

Načrtovanje vodstvenih in funkcionalnih dejavnosti: priprava uporabe sistema kakovosti, vključno z organizacijo in terminskim načrtovanjem; priprava programa kakovosti in razvoj določil za izboljšanje kakovosti.

Upravljanje kakovosti - metode in dejavnosti operativne narave, ki se uporabljajo za izpolnjevanje zahtev kakovosti.
Opomba:

Obvladovanje kakovosti vključuje metode in aktivnosti operativne narave, namenjene tako obvladovanju procesa kot odpravljanju vzrokov za nezadovoljivo delovanje na vseh stopnjah zanke kakovosti za doseganje ekonomske učinkovitosti.

Zagotavljanje kakovosti - Vse načrtovane in sistematično izvedene aktivnosti v okviru sistema kakovosti ter potrjene (če so potrebne), potrebne za ustvarjanje razumnega zaupanja, da bo objekt izpolnjeval zahteve kakovosti.

Obstajajo cilji zunanjega in notranjega zagotavljanja kakovosti: notranje zagotavljanje kakovosti: v organizaciji zagotavljanje kakovosti ustvarja zaupanje vodstva; zunanje zagotavljanje kakovosti: v pogodbenih ali drugih situacijah zagotavljanje kakovosti ustvarja zaupanje pri stranki ali drugih.

Nekatere dejavnosti upravljanja in zagotavljanja kakovosti so med seboj povezane.

Če zahteve glede kakovosti ne odražajo v celoti potreb uporabnika, zagotavljanje kakovosti morda ne zagotavlja zadostnega zagotovila.

Sistem kakovosti - niz organizacijske strukture, metod, procesov in virov, potrebnih za izvajanje celovitega upravljanja kakovosti.

Obseg sistema kakovosti mora biti skladen s cilji kakovosti.

Sistem kakovosti organizacije je zasnovan predvsem za zadovoljevanje notranjih potreb vodstva organizacije. Je širši od zahtev posameznega naročnika, ki ocenjuje le tisti del sistema kakovosti, ki se nanaša na te zahteve.

Zaradi pogodbenih zahtev ali obveznih smernic za ocenjevanje kakovosti se lahko zahteva dokazna dokazila o uporabi nekaterih elementov sistema kakovosti.

Celovito upravljanje kakovosti je pristop k vodenju v kakovost usmerjene organizacije, ki temelji na sodelovanju vseh njenih članov in je usmerjen v doseganje dolgoročnega uspeha z izpolnjevanjem zahtev kupcev in koristi članom organizacije in družbe.

Vsi člani pomeni osebje v vseh divizijah in na vseh ravneh organizacijske strukture.

Močno in vztrajno vodstvo najvišjega vodstva, izobraževanje in usposabljanje vseh članov organizacije so bistvenega pomena za uspešno implementacijo omenjenega pristopa.

Pri celovitem upravljanju kakovosti je koncept kakovosti pomemben za doseganje vseh ciljev upravljanja.

"Korist za družbo" pomeni izpolnjevanje zahtev družbe. upravljanje kakovosti (TQM) (splošno upravljanje kakovosti) ali njegovi sestavni deli se včasih imenujejo "celotna kakovost" ("splošna kakovost"), CWQC" (nadzor kakovosti v celotnem podjetju) (" upravljanje kakovosti v celotnem podjetju") "TQC" (popoln nadzor kakovosti) ("celotno upravljanje kakovosti") itd.

Izboljšanje kakovosti - dejavnosti, ki se izvajajo v celotni organizaciji za izboljšanje učinkovitosti in uspešnosti dejavnosti in procesov v korist tako organizacije kot njenih strank.

Priročnik kakovosti je dokument, ki določa politiko kakovosti in opisuje sistem kakovosti organizacije.

Priročnik kakovosti lahko zajema vse ali le del dejavnosti organizacije. Naslov in obseg posameznega vodnika odražata njegov obseg.

Priročnik kakovosti običajno vsebuje ali se vsaj sklicuje na:

Politika kakovosti;

Odgovornosti, pooblastila in razmerja osebja, ki usmerja, izvaja, pregleduje ali pregleduje delo, ki vpliva na kakovost;

Metode in navodila sistema kakovosti;

Predpisi za revizijo in prilagoditev priročnika.

Priročnik kakovosti se lahko razlikuje po dolžini in obliki, da ustreza potrebam organizacije. Lahko je sestavljen iz več dokumentov. Glede na namen priročnika se včasih imenuje "priročnik kakovosti" ali "priročnik za upravljanje kakovosti".

Program kakovosti - dokument, ki ureja posamezne ukrepe kakovosti, vire in zaporedje aktivnosti v zvezi z določenim proizvodom, projektom ali pogodbo.

Odvisno od namena programa se včasih imenuje "program zagotavljanja kakovosti" ali "program upravljanja kakovosti".

Specifikacije - dokument, ki določa zahteve.

Za označevanje vrste specifikacije je treba uporabiti kvalifikator, kot je specifikacija izdelka, preskusna specifikacija.

Protokol - dokument, ki objektivno dokazuje opravljeno delo ali dosežene rezultate.

Zapis o kakovosti daje objektiven dokaz o tem, v kolikšni meri so zahteve glede kakovosti izpolnjene (npr. zapis o kakovosti proizvoda) ali dokaz o delovanju posameznega elementa sistema kakovosti (npr. zapis o sistemu kakovosti).

Cilji protokolov kakovosti so zlasti potrditev, sledljivost, preventivni in korektivni ukrepi.

Protokol je lahko v pisni obliki ali v obliki informacij, shranjenih v pomnilniškem bloku računalnika.

1.2 Zgodovina in razvoj sistema vodenja kakovosti

Znanost ve, da je upravljanje obstajalo v starodavnem Sumerju pred pet tisoč leti. Vendar se je upravljanje v antiki zelo razlikovalo od sodobnega. Na primer, manj je bilo srednjih menedžerjev, skupina višjih celo vodij, ki so imeli pravico do odločanja, pa je bila majhna. Zelo pogosto je vodenje izvajala ena oseba.

V zgodovini obstajajo tudi primeri organizacij s formaliziranimi strukturami, ki so bile vodene na enak način, kot se upravljajo v našem času. Primer bi bila rimskokatoliška cerkev, kjer obstaja struktura, ki so jo ustanovili ustanovitelji krščanstva.

Toda do 20. stol nihče ni razmišljal o tem, kako sistemsko upravljati organizacije. To razumevanje se je negovalo že dolgo, od sredine 19. stoletja. in do 20-ih let XX.

Za izhodišče razvoja sodobnega managementa velja leto 1866. Letos je poslovnež G. Town na srečanju Ameriškega združenja strojnih inženirjev nastopil s poročilom "Inženir kot ekonomist". To poročilo je bilo prvo, ki je govorilo o potrebi po managementu kot strokovni specializaciji in znanstveni disciplini. Poročilo je naredilo velik vtis na strojnega inženirja F.U. Taylorja in je bil spodbuda za njegov nastanek teorije znanstvenega managementa.

Pred Taylorjem je bil koncept managementa zelo splošen. Najprej ga je opredelil kot "racionalno organizacijo na splošno" ali "organizacijo proizvodnje" v odnosu do industrijskega podjetja. Teorija je nastala v razmerah monopolnega kapitalizma. Rast obsega in koncentracija proizvodnje je zahtevala standardizacijo in poenotenje celotnega proizvodnega procesa. Nadaljnja rast učinkovitosti proizvodnje je postala nepredstavljiva brez celovite racionalizacije gospodarstva, časa in virov.

F. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, G. Ford, ki se dopolnjujejo, so ustvarili teorijo znanstvenega upravljanja. Njegovi ustanovitelji so ustvarili teorijo na podlagi svojih praktičnih dejavnosti, ko so delali kot inženirji in administratorji v industrijskih podjetjih. Potem so empirično preizkušeni principi pripeljali do nastanka teorije.

F. Taylor se je osredotočil na upravljanje trgovine. G. Emerson in G. Ford - skozi celoten proizvodni proces se je A. Fayol ukvarjal z organizacijo vodstvenega dela na najvišjih ravneh.

Šola človeških odnosov postavlja človeški dejavnik na čelo svojega poučevanja. Ustanovitelja te šole sta bila Mary Parker Follett in Elton Mayo. Opredelitev managementa kot zagotavljanja opravljanja dela s pomočjo drugih oseb je prvi podal M. Follett.

Predstavnik šole človeških odnosov D. McGregor je predstavil dva pristopa k organizaciji upravljanja: prvi temelji na uporabi prisile in spodbujanja ("korenček in palica"), drugi pa na ustvarjanju pogojev za spodbujanje. iniciativnost, iznajdljivost in samostojnost med zaposlenimi pri doseganju ciljev organizacije.

V petdesetih letih prejšnjega stoletja so se začele aktivno razvijati znanosti, kot sta psihologija in sociologija. Hkrati so bile izboljšane tudi metode za preučevanje človeškega vedenja v produkcijski ekipi. Te študije v ZDA so izvedli tako ugledni raziskovalci, kot so Chris Argyris, Rensis Likert, Douglas MacGregor, Frederick Herzberg.

Predmet teh in drugih raziskovalcev so bili različni vidiki socialne interakcije, motivacija za delo, narava moči in avtoritete, organizacijska struktura, komunikacijske linije v organizacijah, vodenje, spreminjanje vsebine dela in kakovosti delovnega življenja.

Če se je šola medčloveških odnosov osredotočala predvsem na metode vzpostavljanja medosebnih odnosov, je nov pristop skušal delavcu v večji meri pomagati pri razumevanju lastnih zmožnosti. Metode preučevanja delavca so temeljile na uporabi vedenjske znanosti pri gradnji in upravljanju organizacij. Glavni cilj šole vedenjskih ved je bil povečati učinkovitost podjetja (organizacije) s povečanjem učinkovitosti človeškega faktorja (človeških virov).

Za razliko od zahodnega se zgodovina ruskega managementa meri v letih.

Management kot sistem upravljanja se je v naši državi začel razvijati s prihodom na oblast N.S. Hruščov. S. Hruščov je poskušal s pomočjo gospodarskih svetov spremeniti organizacijo gospodarstva in njegovo vodenje. Njegova politika je bila usmerjena v rahljanje toge upravne vertikale, monopola centra: nasproti ji je bila množica gospodarskih subjektov, ki so imeli možnost razmeroma samostojnega sprejemanja nekaterih odločitev. Pomembno je tudi, da je v času N.S. Hruščova je bilo formalno priznano načelo ekonomskega interesa delavcev, ki je nadomestilo stalinistično načelo »golega navdušenja«.

Sovjetski gospodarski sistem v šestdesetih letih prejšnjega stoletja uspešno razvijala, nenehne tehnološke transformacije pa so zahtevale iskanje novih, bolj fleksibilnih načinov upravljanja.

Vendar pa je do konca šestdesetih let 20. Pri uvajanju gospodarskih inovacij je prišlo do nazadovanja: reforma je zastala, naletela je na odpor sistema in ni dobila politične podpore. Praksa sprejemanja menedžerskih odločitev v obdobju 1960-80. deloval v okviru logike monopoliziranega "birokratskega trga".

Med 60-70-imi leti. stanje v teoriji vodenja in organizacije, pa tudi v številnih sorodnih disciplinah, lahko označimo na naslednji način: kratek vzpon sredi 60-ih let, ko so bili poskusi združiti elemente zahodnega managementa in sovjetske tradicije upravljanja, je v zgodnjih 70-ih zamenjalo obdobje stagnacije, ko so še naprej izhajala kritična dela, posvečena zahodnim teorijam upravljanja, hkrati pa nedokončanost Kosyginovih reform ni dopuščala uvedbe sodobnih metod upravljanja v prakso. Izobraževanje menedžmenta je prišlo iz stanja popolne stagnacije in začelo se je gibanje v smeri njegovega obsežnega širjenja preko mreže IPK in partijskih šol, hkrati pa močna tehnokratska tradicija ni dopuščala, da bi bil menedžerski poklic legitimiran kot samostojna specialnost v univerze.

Nov vzlet v razvoju upravljanja se je zgodil v dobi perestrojke in kasnejših reform. Za izhodišče v zgodovini managementa v sodobni Rusiji velja ustanovitev združenja managerjev avgusta 1990, ki je postavilo temelje za nastanek teorije ruskega managementa. V petih letih obstoja managementa pri nas so nastale univerze in druge izobraževalne ustanove, katerih cilj je razvoj programov za usposabljanje kadrov za delo v nemonopolnem gospodarstvu in svobodnem podjetništvu.

1.3 Narava sistema vodenja kakovosti

Pravila ISO zahtevajo, da se njegovi standardi redno pregledujejo.

Revizija serije ISO 9000 IS, izvedena leta 2000, je najpopolnejša revizija standardov od prve izdaje leta 1987. Med glavnimi spremembami so naslednje: zmanjšanje števila standardov na tri (9000, 9001 in 9004); osredotočenost na zadovoljstvo strank, ne na potrebe; stalno izboljševanje; bolj logična struktura dokumenta; procesni pristop k vodenju kakovosti v organizaciji, ki temelji na osmih načelih.

Novi standardi so usmerjeni v boljše izpolnjevanje pričakovanj potrošnikov in izboljšanje njihovega počutja, v pridobivanje dodatnega dobička za proizvajalce kakovostnega blaga in storitev ter v doseganje največje koristi za vse zainteresirane strani (dobavitelji, delavci in zaposleni v organizaciji). , delničarji, vlagatelji) in družbo kot celoto. Te cilje dosegamo s procesnim pristopom k obvladovanju kakovosti izdelkov oziroma storitev, ki temelji na implementaciji naslednjih osmih načel.

Načelo 1. Usmerjenost organizacije k potrošniku, tj. zadovoljiti njegove potrebe in interese.

Organizacija je odvisna od svojih strank: strank, kupcev, strank. Zadovoljevati mora ne samo sedanje, ampak tudi prihodnje potrebe potrošnikov, torej izpolnjevati ne le njihove zahteve, temveč stremeti k preseganju njihovih pričakovanj glede kakovosti blaga. Poleg tega se novi standardi osredotočajo na zadovoljstvo ne le končnega uporabnika, temveč vseh zainteresiranih strani (na primer: delavcev, delničarjev) in družbe kot celote.

Načelo 2. Vodilna vloga managementa.

Vodje opredeljujejo in vzpostavljajo politiko, strategijo, cilje in taktike, smeri razvoja ter družbeno mikroklimo v organizaciji. V timu morajo ustvariti takšno okolje, v katerem so vsi zaposleni vključeni v doseganje začrtanega s strani vodje.

Idejna zavezanost in praktična vključenost višjega vodstva organizacije v doseganje zastavljenih ciljev s celovitim obvladovanjem kakovosti je ključ do uspeha in blaginje organizacije.

Vključevanje osebja v skupne zadeve organizacije omogoča popolnejšo uporabo sposobnosti, inteligence in izkušenj zaposlenih za doseganje največje koristi za organizacijo in koristi za potrošnike.

Načelo 4. Procesni pristop.

Želeni rezultat dosežemo hitreje in učinkoviteje, če obvladovanje kakovosti izdelkov poteka preko vodenja proizvodnega procesa teh izdelkov (oziroma zagotavljanja storitev). Zaradi takšnega – procesnega – obvladovanja kakovosti proizvodov oziroma storitev pride do prehoda od upravljanja rezultatov procesa (izdelkov ali storitev) k vodenju dejanskih procesov proizvodnje izdelkov oziroma storitev.

Procesni pristop pri vodenju kakovosti vam omogoča, da hitro vplivate na kakovost rezultata dejavnosti, zaradi česar se, prvič, pospeši doseganje zahtevane kakovosti predmeta nadzora, in drugič, učinkovitost upravljavskih odločitev glede nenehno izboljševanje kakovosti izdelkov in/ali storitev.

Koncept nove različice standardov vodenja kakovosti ISO 9000:2000 temelji na potrebi po obravnavanju vseh poslovnih procesov z vidika, kako se povečuje (dodaja) njihova vrednost v procesu proizvodnje izdelka ali opravljanja storitve. .

Načelo 5. Sistematičen pristop k vodenju kakovosti.

Vsak proces je sestavljen iz ločenih elementov, delov, operacij in je dinamičen sistem medsebojnega delovanja različnih dejavnikov, pojavov, podprocesov. Posledično je rezultat kompleksnega procesa odvisen od številnih posebnih procesov. Zato je obvladovanje kakovosti najučinkovitejše, če se izvaja kot sistematično obvladovanje procesa doseganja zahtevane kakovosti.

Načelo 6. Nenehne izboljšave.

Nenehno izboljševanje kakovosti je namenjeno pravočasnemu izpolnjevanju potreb, pričakovanj in interesov ljudi. To zagotavlja rezervo konkurenčnosti in povečanje uporabne vrednosti blaga, ki ga proizvaja organizacija, kar ugodno vpliva na gospodarski položaj tako proizvodne organizacije kot potrošnika.

Načelo 7: Sprejemanje vodstvenih odločitev na podlagi dejstev.

Odločitve o korektivnih ukrepih v zvezi s kakovostjo sprejemamo na podlagi podatkov, pridobljenih kot rezultat merjenja značilnosti procesov in lastnosti proizvedenega izdelka ali storitve ter ob upoštevanju trženjskih in drugih raziskovalnih podatkov.

Načelo 8. Vzajemno koristni odnosi z dobavitelji.

Pošteni in vzajemno koristni odnosi organizacije z dobavitelji ustvarjajo pogoje za ustvarjanje dodatne vrednosti proizvedenih izdelkov, tj. pomagajo izboljšati njegovo kakovost.

Menijo, da je v organizaciji, kjer je uveljavljenih vseh zgornjih osem načel vodenja kakovosti, ustvarjen optimalen sistem vodenja, ki vodi do povečanja uspešnosti organizacije kot celote v primerjavi z rezultati prizadevanj za izboljšanje uspešnosti v posamezna področja.

Mednarodni standardi serije 9000, različica 2000, so odraz in specifikacija osmih splošnih načel za obvladovanje kakovosti proizvodov in storitev. Cilj novih različic standarda IS ISO 9000:2000 je odstraniti ovire v trgovini, povečati donosnost kakovostnih proizvajalcev in izboljšati blaginjo potrošnikov.

kakovost sistema učinkovitosti

1.4 Osnovna načela in cilji sistema vodenja kakovosti

Serija mednarodnih standardov ISO 9000 povzema najboljše svetovne prakse na področju vodenja kakovosti. Standardi vsebujejo zahteve za sistem vodenja proizvodnje, ki je zasnovan tako, da zagotavlja predvidljivo in stabilno raven kakovosti izdelkov.

Na današnjem trgu je uvedba sistema vodenja kakovosti za skladnost z mednarodnimi standardi serije certifikatov ISO 9000 eden od načinov privabljanja potrošnikov in močan dokaz sposobnosti preživetja in konkurenčnosti podjetja.

Implementacija sistemov vodenja (ISO 9000) v organizacijah je:

Določitev resničnih ciljev podjetij in organizacij;

Jasna porazdelitev odgovornosti med vsemi zaposlenimi v podjetju za izvajanje ciljev in ciljev;

Izključitev podvajanja procesov v proizvodnji;

Hiter odziv na spreminjajoče se potrebe potrošnikov;

Izboljšanje korporativne kulture podjetja;

Ohranjanje in izboljšanje zbranega znanja in vseh informacij, pomembnih za organizacijo (tehnologije, zahteve za kakovost dela);

Zagotavljanje uspešnega certificiranja skladnosti z zahtevami mednarodnih standardov pri certifikacijskem organu, vključno z ISO 9000;

Krepitev ugleda organizacije.

1.5 Demingov cikel

Demingov cikel nam daje smernice na poti do izboljšav. Znan je tudi kot "Shewhartov cikel", "PDCA cikel" ali "PDSA cikel". Deming ga imenuje "Shewhartov cikel", ker se zdi, da njegova ideja izvira iz Shewhartove knjige iz leta 1939. Japonci ga običajno imenujejo "Demingov cikel" in tako ga bomo imenovali tudi mi.

Kar zadeva mnemotehniko, je PDCA (Plan-Do-Check-Act: Plan-Do-Check-Act) pogostejša različica, čeprav ima Deming raje PDSA (Plan-Do-Study-Act: Plan-Do-Study-Act) . Shewhartova knjiga se začne z opredelitvijo treh stopenj upravljanja kakovosti:

1. Razvoj specifikacije (referenčni pogoji, specifikacije, tolerance) zahtevanega.

2. Izdelava izdelkov, ki ustrezajo specifikaciji.

Preverjanje (kontrola) proizvedenih izdelkov za oceno njihove skladnosti s specifikacijo.

Shewhart poudarja, kako natančno je to zaporedje korakov potrebno za uporabo v tem resničnem svetu, kjer so vsi procesi podvrženi variacijam, v nasprotju z drugim svetom, ki verjame v točnost znanosti. V tistem drugem svetu, ki ga nekateri na žalost zamenjujejo z resničnim svetom, so lahko ti trije koraki neodvisni drug od drugega. Kot pravi Shewhart: »Nekdo bi lahko določil, kaj hoče, nekdo drug bi lahko vzel to specifikacijo kot vodilo in naredil to stvar, inšpektor kakovosti pa bi lahko preveril izdelek in ugotovil, ali izpolnjuje specifikacijo. Čudovito preprosta slika!

Slika 1. Staro (proces vodenja kakovosti kot črta)

Slika 2. Novo (obkrožite proces upravljanja kakovosti)

Shewhart je preoblikoval črto na sl. 1 v krog, ki ga je identificiral z "dinamičnim procesom pridobivanja znanja". Po prvem krogu se je mogoče veliko naučiti iz rezultatov kontrole, da bi izboljšali specifikacije tega, kar je resnično potrebno. Proizvodni proces se ustrezno prilagodi in nadzoruje nov izhod iz njega. To razčisti še vedno zaželene izboljšave in cikel se nadaljuje.

Slika 3. Znanstveno utemeljen proces izboljšanja (profesor George Box)

»Demingov cikel« je predstavljen na način, da razumemo, da je zaporedje korakov mogoče ponoviti, seveda na boljši način, z uporabo znanja, pridobljenega v prejšnji fazi. Po mnenju profesorja Georgea Boxa je proces znanstveno utemeljenih izboljšav (inovacij), ki je predstavljen na sl. 3 je tesno povezan s Shewhartovim ciklom in to različico Demingovega cikla.

Trenutno Deming raje uporablja poenostavljeno predstavitev cikla, ki je prikazana na sliki 4. To risbo je narisal med seminarjem. Kot je njegova narava, jo v le nekaj besedah ​​izčrpno opiše. Dve točki, ki ju je vredno posebej omeniti, sta:

Slika 4. Shewhartov cikel

1. Deming priporoča, da se "2. korak" (običajno imenovan "naredi", čeprav ni na tej sliki) izvede v majhnem obsegu - dovolj velikem, da zagotovi uporabne informacije, vendar ne večjem, kot je potrebno, če stvari ne delujejo ven bo šlo dobro;

2. »Koraku 4« (»Dejanje«) lahko sledi ponovno povratno potovanje z uporabo pridobljenega znanja ali zaradi namerno spremenjenih zahtev, da bi izvedeli več, ali pa je to lahko zadnji korak v odločitev – sprejeti ali zavrniti načrt.

Značilnost Demingovega dela, ki smo jo že spoznali, je njegova sposobnost osredotočanja pozornosti na idejo, ki je očitno povsem skladna z zdravo pametjo in ji v resničnem življenju še vedno nismo naklonjeni. Kdo lahko zanika, da Demingov cikel v popolnoma logični obliki povzema metodo uvajanja sprememb in izboljšav skoraj vseh vrst? Toda ali ga uporabimo, ko začnemo z novo dejavnostjo? Ali smo ga uporabljali v preteklosti, ko smo se prvič seznanili z novimi predmeti, ki so zdaj del našega življenjskega sloga, dela ali zabave? Mislim, da ne. Koliko tega, kar ste naredili danes, ste naredili na enak način (ki ste se ga morda naučili pred mnogimi leti) brez misli na morebitne izboljšave.

Slika 5. Demingov cikel. (predlog Iana Grahama)

Mislim, da smo bili vzgojeni v duhu načela »Naredi to«. Delanje je "produktivno", medtem ko je načrtovanje, preverjanje, študij "neproduktivno". Medtem ko nekaj »delamo«, imamo občutek, da se nekam premikamo, medtem ko se pri načrtovanju, razmišljanju, razpravljanju, študiju počutimo, kot da tega sploh še nismo začeli početi. Tu pride do izraza močan vpliv naše k rezultatom usmerjene družbe - vsak lahko zlahka predlaga nekaj ukrepov za oceno narejenega, ne pa tako zlahka glede na načrtovano.

Naša družba, ki je usmerjena v rezultate, prav tako izvaja velik pritisk na nas, da imamo vedno prav glede vsega - ali, kar je še pomembneje, da se zdimo, da imamo ves čas prav. Kako pogosto slišimo politika priznati ali se pokesati (vidite, tudi te besede se zdijo slabšalne), da se je motil? Vendar se zdi prav neverjetno, ko se dve ali več političnih strank, pogosto nasprotno usmerjenih, ves čas izkaže, da imata prav. In če politik res prizna, da se je motil, se ves tisk zruši nanj kot metaforični kup kamenja. Politiki, tudi tisti nenaklonjeni, so vsekakor spoštovani zaradi njihove načelnosti, tudi s strani ljudi, ki menijo, da nimajo prav.

Poleg tega je zaradi dejstva, da smo navajeni na življenjski slog, ki ustreza drugi risbi, ki jo je predlagal Ian Graham, "gašenje požarov" zelo spoštovan poklic. In pravzaprav je to poklic, v katerem si je marsikdo naredil kariero. Pozabljamo, da bi bilo veliko bolje, če požarov enostavno ne bi bilo.

Zamisel o ciklični poti izboljšav se v Demingovem delu pojavlja v različnih preoblekah. Najočitnejšo ilustracijo ponuja diagram "Proizvodnja kot sistem", ki smo ga obravnavali v prejšnjem poglavju. Vse vrste povratnih informacij so v celoti namenjene preverjanju, preučevanju, ustreznim ukrepom in načrtovanju za nadaljnje izboljšave.

Slika 6. Proizvodna pot

Štirje koraki v tem ciklu so:

1. Oblikujte izdelek.

2. Izdelajte, preverite na proizvodni liniji in v laboratorijih.

Daj na trg.

Preverite pri delu, ugotovite, kaj si o njem misli potrošnik, uporabnik in zakaj tega niso našli "nepotrošniki".

In seveda, "4. korak" vodi do novega "1. koraka": preoblikovanje izdelka in cikel se začne znova.

Drug primer tega "cikličnega razmišljanja" se pojavi, ko Deming razpravlja o svoji izjavi: "Izkušnje ne naučijo ničesar, razen če se jih naučimo s teorijo." "Izkušnja uči (omogoča načrtovanje in predvidevanje) le, če jo uporabimo za spreminjanje in razumevanje teorije."

Osredotočenost na načrtovanje je nedvomno značilnost, ki razlikuje japonsko prakso od naše. Na strani 85 svoje knjige Bill Scherkenbach citira iz januarske (1985) številke Automotive Industries:

»V tipično japonskem svetu je tovarna NUMMI v Fremontu začela izjemno počasi. V prvih nekaj tednih je celotna linija vozila le uro ali dve na dan. To se je nadaljevalo večino naslednjih 6 do 10 mesecev, preden je bila dosežena načrtovana raven proizvodnje, in ves ta čas se je nadaljevalo intenzivno usposabljanje.

In potem komentira: "Marsikdo v vodstvu bi rekel, da je to primer slabega vodenja podjetja, da bi se jim po namestitvi vse te opreme morala začeti vračati naložba."

Zdaj je uspeh tovarne v Fremontu, milo rečeno, dobro uveljavljen.

Pred časom sem se z Nissanovim prodajalcem pogovarjal o japonskem pristopu k poslu in spotoma je v najinem pogovoru nastal Demingov cikel. Ob koncu pogovora je trgovec povedal, da mu je najin pogovor razjasnil nekaj vprašanj, ki so ga begala leta. Prej je bil prodajalec avtomobilov British Leyland. V tem času je podjetje Nissan nenadoma začelo odkupovati vse rabljene majhne avtomobile, do katerih je prišlo, tudi pokvarjene, in jih pošiljati na Japonsko. Po besedah ​​tega trgovca se število zadevnih avtomobilov ni merilo v desetinah, ampak v tisočih. Nikoli ni mogel razumeti, zakaj je bilo to storjeno. Vprašal sem ga, kaj misli o Nissanu Micro, ki je prišel na trg približno 4 leta po tem, ko so bili vsi ti stari avtomobili odpeljani na Japonsko. Vedel je, da je Micra eden vodilnih avtomobilov v svojem razredu. Zdaj je vedel tudi zakaj. Podrobna analiza vseh teh pošiljk je bila del procesa načrtovanja.

1.6 Temeljni standardi sistema vodenja kakovosti

Uporabo mednarodnega standarda lahko organizacija uporabi za prikaz svoje sposobnosti izpolnjevanja zahtev kupcev za izdelke ali storitve in za oceno te sposobnosti s strani notranjih ali zunanjih strank.

Poudarjeno je, da so zahteve za sistem vodenja kakovosti iz tega mednarodnega standarda dodatek k tehničnim zahtevam, določenim za izdelke ali storitve.

Razvoj in uvedba sistema vodenja kakovosti v posamezni organizaciji je odvisna od njenih lastnih potreb, specifičnih ciljev, izdelkov in/ali storitev, ki jih zagotavlja, procesov in ustaljenih praks. Namen tega mednarodnega standarda ni uvajanje enotnih sistemov vodenja kakovosti.

Opozoriti je treba tudi, da organizaciji ni treba spremeniti strukture svojega sistema vodenja kakovosti in/ali svoje dokumentacije, da bi jo uskladila s strukturo tega mednarodnega standarda. Dokumentacija o sistemu vodenja kakovosti organizacije mora biti opredeljena na način, ki je primeren za njene dejavnosti.

Vsaka dejavnost ali operacija, ki nekaj sprejme kot "vhod" in to spremeni v nekaj kot "izhod", se lahko šteje za proces.

Skoraj vse dejavnosti in operacije, povezane z izdelki in/ali storitvami, so procesi.

Organizacije morajo za delovanje opredeliti in upravljati vrsto med seboj povezanih procesov. Pogosto bo "izhod" enega procesa takojšnji "vhod" za naslednji proces. Sistematično identifikacijo in upravljanje različnih procesov, ki se izvajajo v organizaciji, in zlasti odnos med takšnimi procesi, lahko v managementu imenujemo procesno zasnovan pristop ali "procesni pristop".

Mednarodni standard spodbuja uporabo procesnega pristopa k upravljanju organizacije in njenih procesov ter ga vidi tudi kot način za hitro prepoznavanje in implementacijo priložnosti za izboljšave.

Glavne zahteve za sistem vodenja kakovosti, ki jih določa ta mednarodni standard, so konceptualno predstavljene na sliki 1. 1 kot "postopkovni model". Model grafično prikazuje integracijo vsebine štirih glavnih členov tega mednarodnega standarda - 5, 6, 7 in 8.

Procesni model ni namenjen odražanju procesov v podrobnostih. Hkrati je v ta model mogoče umestiti vse zahteve sistema vodenja kakovosti za doseganje skladnosti proizvodov ali storitev, torej je to model celotnega niza procesov sistema vodenja kakovosti, zmožen je tudi prikazati odnos med procesi.

Kot primer ustvarjanja izdelkov ali procesov dostave storitev model poudarja dejstvo, da imajo stranke in druge zainteresirane strani pomembno vlogo v procesu določanja vhodnih zahtev. Po tem se nadzor procesa uporabi za vse procese, ki so potrebni za ustvarjanje zahtevanega izdelka in / ali zagotavljanje zahtevane storitve, in izvede se preverjanje "izhoda".

Meritev zadovoljstva strank in drugih deležnikov se uporablja kot povratna informacija za oceno in priznanje, da so bile zahteve strank izpolnjene.

riž. 7. Model procesa vodenja kakovosti

Mednarodni standard je bil razvit tako, da ga je mogoče primerjati z drugimi mednarodno priznanimi standardi sistemov vodenja. Upošteva splošna načela sistemov vodenja s standardi, kot je ISO 14001 Sistemi okoljskega upravljanja – Zahteve in navodila za uporabo. Predlagano je, da se lahko splošne določbe teh dveh serij standardov (v celoti ali delno) izvajajo v organizaciji na skupen način brez nepotrebnega podvajanja ali ustvarjanja situacije, v kateri bi bile te zahteve med seboj v nasprotju.

Ta mednarodni standard se ne nanaša ali ne vključuje zahtev v zvezi z vidiki drugih sistemov vodenja, kot so okoljsko upravljanje, upravljanje zdravja in varnosti ali finančno upravljanje. Vendar imajo lahko različni sistemi vodenja skupne zahteve in ta mednarodni standard organizaciji ne preprečuje, da bi v prihodnosti kombinirala podobne dele sistemov vodenja.

Zahteve za sistem vodenja kakovosti, navedene v tem mednarodnem standardu, niso bile razvite neodvisno od obstoječih zahtev za sistem vodenja. V nekaterih primerih je mogoče te zahteve izpolniti s prilagoditvijo obstoječe dokumentacije sistema vodenja. Vendar se lahko uporaba različnih ciljev v sistemu upravljanja razlikuje glede na posebne cilje in različne zainteresirane strani.

Organizacija mora vzpostaviti in upravljati postopke, potrebne za zagotovitev skladnosti izdelka in/ali storitve z zahtevami kupca. Kot način izvajanja in prikazovanja uveljavljenih procesov mora organizacija vzpostaviti sistem vodenja kakovosti, ki temelji na zahtevah tega mednarodnega standarda. Sistem vodenja kakovosti mora organizacija izvajati, vzdrževati in izboljševati.

Organizacija pripravi postopke sistema vodenja kakovosti, ki opisujejo procese, potrebne za izvajanje sistema vodenja kakovosti. Obseg in globino postopkov naj določajo dejavniki, kot so velikost in vrsta organizacije, kompleksnost in medsebojna povezanost procesov, uporabljene metode ter kvalifikacije in usposobljenost osebja, ki sodeluje pri delu. Vključevati morajo:

Sistemski postopki, ki opisujejo dejavnosti, potrebne za izvajanje sistema vodenja kakovosti;

Postopki, ki opisujejo zaporedje in notranjo vsebino procesov, potrebnih za zagotavljanje skladnosti proizvoda in/ali storitve z uveljavljenimi zahtevami;

Navodila, ki opisujejo operativne aktivnosti in nadzor procesov.

1.7 Vloga sistema vodenja kakovosti v dejavnostih sodobnih podjetij

Ruska podjetja se ne glede na velikost in področje delovanja nenehno soočajo s potrebo po reševanju poslovnih problemov, povezanih z dobičkonosnostjo, kakovostjo upravljanja, izdelkov in storitev, izboljšanjem tehnologije in trajnostnim razvojem.

Število ruskih podjetij, ki so uvedla sisteme upravljanja, vsako leto hitro narašča.

Hkrati, če je bilo pred nekaj leti potrdila o skladnosti z mednarodnimi standardi serije ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18001:2007, IMS mogoče najti le v velikih podjetjih, zdaj certificiranje vse bolj vpliva na mala in srednje velika podjetja.

Razvoj in implementacija sistemov vodenja je proces, ki zahteva sodelovanje vodilnih strokovnjakov podjetja. Odvisno od števila zaposlenih in zahtevnosti procesov v organizaciji lahko delo traja od 6 mesecev do 1 leta (ali več).

2. PROCESNI PRISTOP

2.1 Pojem in bistvo procesov

Procesi so sestavni del našega življenja: sodni proces, proces neprekinjenega litja, proces naravne selekcije, metabolični proces, izobraževalni proces, prodajni proces, proces difuzije itd. Zgornji seznam vsebuje procese, ki pripadajo popolnoma različnim sferam življenja in spoznanja. Tu obstajajo biološki, družbeni, kemični, fizični, naravni (naravni) procesi, pa tudi umetni, ki jih je ustvaril človek.

V tem delu nas bodo zanimali procesi, ki se dogajajo v organizacijah, natančneje v sistemih vodenja kakovosti organizacij.

ISO 9000:2000 definira proces na naslednji način: Proces je niz medsebojno povezanih in medsebojno delujočih dejavnosti, ki pretvarjajo vložke v izhode:

Vhodi v proces so običajno izhodi drugih procesov;

Procesi v organizaciji so običajno načrtovani in izvedeni pod nadzorovanimi pogoji za dodajanje vrednosti;

Postopek, pri katerem je težko ali ekonomsko neizvedljivo preveriti skladnost končnega izdelka, se pogosto imenuje "poseben postopek".

Zgornja precej splošna definicija očitno ne ustreza tistim, ki se ukvarjajo z vzpostavljanjem, vzdrževanjem in izboljševanjem sistemov vodenja kakovosti na podlagi procesnega pristopa.

Že v stari različici standarda ISO 9000-1:1994 je bilo podano dokaj jasno razlago bistva obvladovanja kakovosti procesov. Upravljanje kakovosti se dosega z načrtovanjem, zagotavljanjem, upravljanjem in izboljšanjem vsakega procesa mreže procesov organizacije. Formalno lahko proces nadzorujemo v dveh smereh:

Skozi strukturo samega procesa (konfiguracija procesa);

Preko kakovosti proizvodnih tokov in (ali) informacij, ki se pretakajo znotraj strukture procesa (kakovost mehanizmov za preoblikovanje ali dodajanje vrednosti).

Za namene učinkovitega upravljanja kakovosti procesov ni mogoče razumeti kot preprosto interakcijo dejavnosti. Tako poenostavljen pogled na procese kot vzporedno-zaporedna dejanja (tako imenovana dvodimenzionalna ali ploska predstavitev procesov) ne omogoča ustrezne izgradnje odnosov med procesi ter njihovimi vhodi in izhodi, pravilnega ocenjevanja uspešnosti in učinkovitosti sistema vodenja kakovosti. , kvalitativno analiziranje izgub kakovosti, ustvarjanje mehanizmov za učinkovite korektivne in preventivne ukrepe, da bi sistem usmerili k stalnim izboljšavam.

Pomembna značilnost procesa je, da je osredotočen na določenega potrošnika.

Procesi katere koli organizacije so v svojem bistvu lahko treh vrst:

Posameznik, t.j. procesi, ki jih izvajajo posamezni delavci;

Funkcionalno ali vertikalno, ki odraža dejavnosti strukture enote organizacije;

Nefunkcionalni ali horizontalni procesi (poslovni procesi), ki horizontalno prečkajo dejavnosti organizacije in so skupek med seboj povezanih procesov, ki zagotavljajo doseganje želenega rezultata v relevantnih interesih organizacije.

2.2 Registri in procesne karte

Kot identifikator značilnosti procesa se uporablja namenska transformacija med njegovim izvajanjem vhoda v izhod, kot tudi "prostorska" hierarhična struktura njegove reprezentacije.

Najpogostejši model transformacije input-to-output v znanstvenih raziskavah je funkcija. Klasična formalizirana predstavitev funkcije (eksplicitno) v matematiki

kje so argumenti funkcije ali vhodi v transformacijo; - dejansko funkcijo pretvorbe ali pravila pretvorbe v ;

Rezultat funkcije ali rezultat transformacije ali rezultat.

Če koncept funkcije v matematiki prenesemo na proces in ga povežemo z definicijo procesa po standardu ISO 9000:2000, potem lahko ta izraz razlagamo takole: z vhodi procesa “, jih pretvorite v izhod “” v v skladu s transformacijskim pravilom "".

riž. 8. Splošna struktura procesa

Kot izhaja iz sl. 8 lahko splošno strukturo procesa formalno predstavita dve komponenti:

Objekti - vhodi (), izhodi (), ki odgovarjajo na vprašanje "kaj?"

Funkcija - transformacijska pravila (x1), ki odgovarjajo na vprašanje "kako?".

Funkcija je določen model (predstavitev) procesa, ki opisuje pravila za pretvorbo vhodov v izhode procesa. Z drugimi besedami, funkcija opisuje, kaj in kako je treba narediti znotraj procesa, da bo rezultat (izdelek) izpolnil vnaprej določene zahteve.

Za razliko od matematične funkcije mora funkcija, povezana s procesom, definirati naslednje:

Katere kategorije objektov je treba vnesti v proces in brez katerih kategorij in (ali) specifičnih objektov funkcije ni mogoče izvesti?;

Po kakšnih pravilih in v katere vrste interakcij vstopajo različne kategorije predmetov med izvajanjem procesa?

Očitno je od identificiranih dveh komponent funkcija najpopolnejša predstavitev procesa, ki posredno vključuje objekte. Zato lahko proces (dejavnost, delo, operacijo, akcijo itd.) za namene vrednotenja, analize in izboljšave predstavimo v obliki lastnega modela - funkcije. Funkcija deluje kot enoten gradnik, iz katerega so zgrajeni proces in njegove komponente.

Za enotnost v dojemanju kompleksnega procesa in lažjo analizo morajo »funkcije« na vseh ravneh hierarhije pripadati istemu razredu, tj. imajo enak nabor lastnosti.

PRAKTIČNI DEL

. UPORABA SISTEMA VODENJA KAKOVOSTI NA PRIMERU PODJETJA DORGMASH LLP

3.1 Opis podjetja

LLP "Dormash" je bil organiziran 24. julija 1998 na podlagi nekdanjega proizvodnega združenja "Remdortekhnika", ki se je specializiralo za remont težke cestne opreme in proizvodnjo avtomobilskih hiš.

Podjetje trenutno zaposluje 170 visoko usposobljenih strokovnjakov z do 30-letnimi izkušnjami.

Dormash LLP je dobitnik mednarodne nagrade Badge of Honor "Leaders of National Economies" med državami SND in leta 2008 prejme potrdilo o skladnosti s sistemom vodenja kakovosti ISO 9001. Dormash sodeluje na mednarodnih in republiških razstavah, da zaključi sporazumi o partnerstvu s tujimi in kazahstanskimi kmetijskimi proizvajalci, podjetji cestne in železniške industrije.

3.2 Poslanstvo podjetja

1. Javnost - prispevek organizacije k javnim zadevam, pa tudi reševanje določenih javnih vprašanj in problemov.

2. Potrošnik - zadovoljevanje specifičnih potreb svojih strank. Upoštevanje zahtev dobaviteljev in partnerjev.

Organizacijsko ali upravno-teritorialno - zadovoljevanje potreb določenega organizacijskega sistema, katerega sestavni del je podjetje.

Komercialno - izpolnjevanje pogojev za stabilen razvoj podjetja, vključno z izpolnjevanjem posebnih zahtev udeležencev in solastnikov podjetja.

Povečanje lojalnosti zaposlenih v podjetju z različnimi motivacijskimi orodji.

3.3 Glavne dejavnosti

Glavni proizvodi tovarne so še vedno premične zgradbe (avtohiše) za gradbene, stanovanjske in pisarniške namene, lovske koče. Ogrevanje, razsvetljava, oskrba z vodo, kopalnice, kot tudi pohištvo v mobilnih objektih je dokončano v skladu z željami naročnika.

Dormash LLP proizvaja dvižna dvigala, mešalnike betona (100 litrov, 250 litrov), naprave za dvigovanje tovora (končni trakovi, trakovi z zankami), nestandardno opremo za dvigala, stroje za čiščenje zrn ter rezervne dele in motorje za kmetijske stroje, namešča in prilagaja opremo za tehtanje, gradi bencinske črpalke ne samo za lastne potrebe, ampak tudi za tretje stranke.

LLP "Dormash" remontuje hidravlični prenos UGP-230 (za dizelske lokomotive TGK-2 in Drezin DGKU); Kontrolna točka K-700, "Yenisei"; hidravlični ojačevalniki K-700, MTZ-80, T-40, ZIL-130, KAMAZ; dozirne črpalke; zobniške hidravlične črpalke; aksialne batne hidravlične črpalke; hidravlični razdelilniki; aksialni batni hidravlični motorji; zagon motorjev; zračni kompresorji za avtomobilsko opremo; asinhroni elektromotorji; varilni transformatorji; varilni generatorji (diode).

Obstajajo licence za vse vrste blaga in storitev, ki jih proizvaja Dormash LLP.

3.4 Značilnosti oddelka za vodenje kakovosti

Sistem vodenja kakovosti Dormash LLP je bil razvit in implementiran v skladu z zahtevami STRK ISO 9001-2001. QMS je usmerjen v doseganje ciljev, opredeljenih s politiko družbe na področju kakovosti. QMS je organiziran tako, da v vseh fazah življenjskega cikla in stopnjah proizvodnje izdelkov oziroma opravljanja storitev:

Preprečevati (opozarjati) na možnost pojava nedoslednosti pri izdelavi izdelkov;

Poskrbeti za identifikacijo vseh nedoslednosti v procesih in samem QMS;

Zagotoviti takojšnjo identifikacijo vzrokov neskladnosti;

Zagotavljati nenehno izboljševanje kakovosti opravljenega dela, izboljšanje QMS in njegovih procesov.

QMS Dormash LLP vzpostavlja zaporedje in interakcijo procesov upravljanja, zagotavljanja virov, procesov življenjskega cikla za proizvodnjo izdelkov ali storitev in procesov merjenja.

V 3.-4. kvartalu 2009 so bili dokumenti QMS dokončani in revidirani. Aktivnosti osebja VŽU, ki vplivajo na kazalnike kakovosti izdelkov ali storitev, se izvajajo na podlagi dokumentiranih postopkov QMS (QM, dokumentirani postopki, opisi del in delovnih mest, pravilniki o sektorjih).

Cilji kakovosti so določeni za VŽU in podrobno razčlenjeni po oddelkih. So merljivi in ​​skladni s politiko kakovosti LLP. Vodenje dokumentacije se izvaja z namenom, da se enotam VŽU pravočasno zagotovi potrebna, posodobljena dokumentacija in informacije.

Za potrditev skladnosti QMS z uveljavljenimi zahtevami in učinkovitosti QMS v VŽU je določen postopek vodenja evidenc. Izvajanje kadrovske politike je usmerjeno v nenehno izboljševanje usposobljenosti zaposlenih, njihovega zanimanja za rezultate njihovega dela. V načrtih dolgoročnega razvoja ima pomembno mesto strateški cilj VŽU na področju kakovosti.

Letni načrti dejavnosti vključujejo stalne cilje kakovosti. Letni načrt porabe virov se izdela ob upoštevanju postavljenih ciljev kakovosti. Zagotovljeni podatki o kakovosti so analizirani. Da bi pritegnili potrošnike, si LLP prizadeva preučiti njihove potrebe in pričakovanja.

Nenehno poteka delo za preučevanje trga za proizvodnjo izdelkov in kakovost storitev, za analizo trendov v njegovem razvoju, da bi predvideli potrebe potrošnikov.

VŽU opredeljuje tudi notranje dobavitelje in potrošnike, odnosi med katerimi so zgrajeni na enakih načelih kot z zunanjimi potrošniki.

Politika in cilji VŽU so razviti ob upoštevanju rezultatov teh del. Na podlagi politike kakovosti v posamezni diviziji so postavljeni določeni cilji glede kakovosti proizvedenih izdelkov oziroma storitev, ki jih ta divizija izvaja. Doseganje teh ciljev vodi k uresničevanju politike VŽU na področju kakovosti. Načrtovanje QMS je sestavni del celotnega načrtovanja VŽU.

Za vzdrževanje QMS v delujočem stanju in zagotavljanje ravni kakovosti pri proizvodnji izdelkov oziroma opravljanju storitev so postavljene zahteve glede kadrov, infrastrukture in proizvodnega sektorja. Osebje LLP je določeno glede na obseg opravljenega dela, ob upoštevanju zagotavljanja zahtevane kakovosti proizvodnje izdelkov ali opravljanja storitev. Za vsak oddelek so določeni standardi za uporabo potrošnega materiala (odvisno od vrste in obsega opravljenega dela). Vsak oddelek podjetja vodi evidenco o prejetih virih, njihovem stanju in uporabi.

Za zagotavljanje zahtevane kakovosti proizvodnje ali storitev poteka delo za usposabljanje usposobljenih in kompetentnih strokovnjakov.

Potreba VŽU po strokovnjakih določene kvalifikacije, potreba po osebju, ki opravi določeno vrsto usposabljanja, se ugotavlja vsako leto pri pripravi ustreznih načrtov.

Za izboljšanje učinkovitosti osebja je vodstvo LLP razvilo motivacijski mehanizem. Motivacija temelji na načelu zagotavljanja zaposlenim VŽU možnosti za doseganje osebnih ciljev z vestnim odnosom do dela.

Pogoji za normalno delo osebja so bili ustvarjeni, nenehno vzdrževani in izboljšani - sanitarni in higienski pogoji, varnostne zahteve, varstvo pri delu itd.

Zaposleni v LLP imajo na voljo dokumentacijski sklad, ki je opremljen s potrebnimi standardi in drugo regulativno in metodološko dokumentacijo.

Učinkovitost osebja zagotavljajo delovni pogoji, ki izpolnjujejo zahteve sistema standardov varnosti pri delu ter sanitarnih norm in pravil.

3.5 Politika LLP "Dorgmash" na področju kakovosti

Sistem kakovosti Dormash LLP temelji na dolgoročni strategiji nenehnega izboljševanja kakovosti izdelkov in storitev in je usmerjen v strogo izpolnjevanje zahtev kupca za izdelke podjetja. Takšna politika je bila sprejeta z namenom oblikovanja zaupanja potrošnikov v izdelke VŽU in občutka zadovoljstva ob njihovi uporabi.

Ključ do uspešnega izvajanja politike Dormash LLP na področju kakovosti je jasna opredelitev in koordinacija delovanja vseh oddelkov in zaposlenih, njihova osredotočenost na najbolj popolno in učinkovito izpolnjevanje nalog, ki so jim dodeljene v interesu podjetja, razumevanje vsakega zaposlenega, da je uspešno delo osnova njegovega dobrega počutja.

Učinkovito delovanje in razvoj sistema vodenja kakovosti (QMS) Dormash LLP je zagotovljeno z njegovo interakcijo z vsemi vrstami dejavnosti podjetja in temelji na naslednjih temeljnih določbah:

Vodenje kadrovske politike, usmerjene v nenehno izboljševanje veščin zaposlenih, njihovo zanimanje za rezultate dela;

Izboljšanje upravljanja z uporabo sodobnih metod in informacijskih tehnologij;

Racionalna uporaba vseh virov podjetja.

.6 Ocena učinkovitosti uporabe sistema vodenja kakovosti v dejavnostih Dorgmash LLP

Ko smo preučili relativno veliko gradiva na to temo, lahko potegnemo nekaj zaključkov, in sicer, da je po mnenju mnogih znanstvenikov, ekonomistov, menedžerjev in drugih ljudi, ki so neposredno vpleteni v poslovne procese, danes, v težkih konkurenčnih razmerah, uvedba sistem vodenja kakovosti na podlagi ISO 9000 je nujen element.

Moje mnenje se razlikuje med dejstvom, da je to resnična potreba za vsako organizacijo, dejstvom, da je za ruska podjetja to le poklon modi, ki, kot vsi vemo, pride, gre in se po določenem času spet vrne, in dejstvo, da je to v razmerah tržnega gospodarstva, ko vsak poslovnež, menedžer, specialist išče prosto nišo, ki jo lahko zares zapolni s svojim znanjem na tem področju, v tem primeru pa je to tudi »management kakovosti«.

Naj malo pojasnim zgornjo izjavo in jo primerjam s predmetom študija tega predmeta - z LLP "Dorgmash"

Resnična potreba po seminarski nalogi ima naslednji pomen: pri strateškem načrtovanju vsake organizacije je treba zasledovati dva glavna cilja, to sta stabilizacija in nenehen razvoj, primerno je spomniti se na preučeno teorijo o vrtavki in mrtvi piramidi, če se ga držite, lahko dosežete uspeh v poslu, ustvarite konkurenčno prednost, da jo lahko obvladate. ohranite in pridobite stabilen dobiček iz tega in ponavljajte ta cikel nenehno in se nikoli ne ustavite tam.

Pred nekaj leti je bil vpeljan sistem vodenja kakovosti po mojem mnenju konkurenčna prednost, saj takšnih podjetij ni bilo veliko, kljub velikim razlikam v kakovosti pa so bili izdelki s certifikatom ISO konkurenčnejši in s tem več drago. V potrditev tega je mogoče analizirati dejavnosti podjetja Dorgmash LLP, z uvedbo sistema vodenja kakovosti, ki temelji na ISO 9000, se je dobiček organizacije povečal zaradi izpodrivanja že tako nekonkurenčnih tekmecev z osvojenega trga. Certifikat ISO danes, po poti, dolgi dvajset in več let, ni več novost, vendar se mi zdi njegova prisotnost ob takšnih dokumentih, kot so na primer družbena pogodba, letna pogodba, nujna. izkaz poslovnega izida in drugo.

Končno idejo, da gre le za dobiček, prenos denarja iz ene roke v drugo, lahko potrdi naslednje: v Rusiji je bilo dobesedno v kratkem času več kot 1000 svetovalnih organizacij, ki se ukvarjajo s certificiranjem podjetij. oblikovana.

Odprlo se je neverjetno veliko novih delovnih mest, kar je nedvomno plus za razvoj celotnega gospodarstva države, a tudi to ni le razmeroma poceni delovna sila, temveč visoko usposobljen kader, ki za svoje delo zahteva primerno plačilo.

In to plačilo prihaja iz finančnih virov proizvajalcev, ki te stroške prenesejo na stroške izdelkov/storitev, posledično pa na koncu potrošnik plača vse nastale stroške. Tu se oblikuje takšno medsebojno razmerje, ki ni povsem prijetno za nas-kupce.

Na splošno, če povzamemo načrtovanje sistema vodenja kakovosti v podjetju Dorgmash LLP, lahko rečemo, da je podjetje po mojem mnenju »vrh«, saj je uvedlo sistem vodenja kakovosti na podlagi ISO 9000 in zavzelo veliko nišo pri ponudbi tovrstnih izdelkov, se v svojem razvoju ni ustavilo, ampak se še naprej vrti, kar spodbuja uvajanje in razvoj integriranega sistema vodenja kakovosti za nadaljnji preboj. Pristojno vodstvo podjetja razume, da je priljubljenost tega certifikata že na poti, saj sta ekologija in varnost sestavni atributi kakovostnih izdelkov, s čimer povečujeta podobo in ugled organizacije.

3.7 Priporočila za nadaljnjo uporabo sistema vodenja kakovosti v Dorgmash LLP

Na podlagi preučenega materiala je mogoče dati naslednja priporočila.

Tabela 1. Cilji kakovosti in kako jih doseči

Politika		Načini za dosego cilja
Implementacija in vzdrževanje sistema kakovosti v podjetju, ki je v skladu z mednarodnim standardom serije ISO 9001.	Ohranjanje skladnosti s QMS LLP. Priprava na preverjanje QMS za skladnost s ST RK ISO 9001-2001.	Izpopolnitev in revizija dokumentov QMS Izvajanje notranje presoje v VŽU
Izvajanje kadrovske politike, usmerjene v stalni strokovni razvoj zaposlenih, njihovo zanimanje za rezultate dela.	1. Povečanje zadovoljstva zaposlenih; 2. Zagotavljanje potrebne usposobljenosti osebja.	1. Ohranjanje sklada plač na ravni iz leta 2009; 2. Izvajanje usposabljanja osebja.
Skladnost z zahtevami strank za izdelke LLP.	1. Tržne raziskave; 2. Identifikacija zahtev potrošnikov.	1. Sklenitev dolgoročnih potrošniških pogodb 2. Poročilo o tržni analizi 3. Izvedba anketiranja potrošnikov o zadovoljstvu s kakovostjo izdelkov.
Upoštevajte kakovost izdelka.	Okrepiti nadzor nad izdelki v procesu njihove proizvodnje.	Razvijte urnike za celovit nadzor kakovosti izdelkov.
Ohranite ugodno moralno in psihološko klimo v VŽU.	Razvoj socialne politike podjetja.	Večja osredotočenost na osebje.
Zagotovite oddelkom vire in pogoje za delo.	1. izboljšanje infra-ry; 2. Povečanje obsega proizvodnje; 3. Uvajanje novih tehnologij.	1. Povečati obseg proizvodnje in storitev do leta 2012 za 10 %; 2. Obnova računalniškega parka za 20 %.

ZAKLJUČEK

Sodobno poslovanje deluje v nenehno spreminjajočem se zunanjem okolju. Nove zahteve za poslovanje se nenehno pojavljajo, v tem delu so bili obravnavani koncepti, kot je sistem vodenja kakovosti v podjetju, teoretične osnove na to temo so bile poglobljeno preučene, dejavnosti, povezane z uvedbo sistema vodenja kakovosti v Dorgmashu Analizirano je bilo podjetje VŽU, njegovi strateški in taktični načrti. Osebna mnenja, predlogi in priporočila so bila podana z ustvarjalnega in kritičnega vidika.

Izhajajoč iz znanega reka: »Kvantiteta se spremeni v kvaliteto«, je uvedba sistema vodenja kakovosti po ISO 9000 nujna naloga vsakega podjetja. Ljudje so se kljub relativno novi stopnji, povezani z ukazno-administrativno ekonomijo in s tem vsem osovraženimi kuponi, žal že uspeli nasititi asortimana in količine. Zdaj vsaka oseba, ki se spoštuje, ceni kakovost izdelkov in je za to celo pripravljena preplačati.

Na koncu tega dela je treba opozoriti, da se bo Rusija v bližnji prihodnosti pridružila STO, eno glavnih meril za sodelovanje v mednarodni trgovini pa bo prisotnost certifikata ISO 9000. Vsa podjetja, ki se želijo razvijati in želijo Da bi bili njihovi izdelki povpraševani, bi morali o tem razmišljati ne le na ruskem trgu blaga in storitev, ampak tudi za prodor na svetovni trg. To bi morala biti tudi pristojnost države same, politika države bi morala podpirati ta razvojni program.

SEZNAM UPORABLJENIH VIROV

1. Borovkov P. Ideologija procesnega pristopa in tehnika opisovanja poslovnih procesov // Priročnik ekonomista. - 2007. - št. 9 (51). - S. 45-49.

2. Vladimirtsev A.V., Martsinkovsky A.V., Shekhanov Yu.F. Sistemi vodenja kakovosti in procesni pristop // Metode vodenja kakovosti. - 2001. - št. 2. - S. 4-7.

Volčkov S.A., Balakhonova I.V. Nenehno izboljševanje poslovnih procesov na podlagi standardov serije ERP in ISO 9000 // Metode vodenja kakovosti. - 2001. - št. 2. - S. 17-22.

Gladkov V. Upravljanje kakovosti: procesni pristop // Problemi teorije in prakse upravljanja. - 2008. - št. 10. - S. 100-106.

Grebnev E.T., Kandrashina E.A., Heinze H. Babenkov D.N. Procesno usmerjeno upravljanje // Management v Rusiji in tujini. - 2003. - št. 1. - str. 3-18.

Eršov. A.K. Kontrola kakovosti. - M .: Logos, 2008. - 288 str.

Kuznecov A.P. Metodologija notranje presoje sistema vodenja kakovosti// Upravljanje podjetja. - 2007. - št. 12. - S. 9-12.

Mironov M.G. Kontrola kakovosti. - M.: Prospect, 2006.-206s.

Mikheeva E.N., Seroshtan M.V. Kontrola kakovosti. - M.: Dashkov in Co., 2009.

Lifits I.M. Osnove standardizacije, meroslovja in upravljanja kakovosti blaga. - M.: Ekonomija, 2003.

Serenkov P.S. Metode vodenja kakovosti. Metodologija za opis mreže procesov, BNTU 2006.

Evans. D. Upravljanje kakovosti. - M.: Unity-Dana, 2007.-703s.

diplomsko delo

1.3 Utemeljitev potrebe po sistemu vodenja kakovosti v podjetju

V bližnji preteklosti je veljalo, da se morajo s kakovostjo ukvarjati posebne enote. Prehod v tržno gospodarstvo pomeni potrebo po preučevanju izkušenj naprednih organizacij v svetu pri doseganju najvišje kakovosti, ki menijo, da je treba napore vseh služb usmeriti v pridobivanje kakovostnih izdelkov. Študije, ki so bile izvedene v mnogih državah, so pokazale, da je v podjetjih, kjer se malo pozornosti posveča kakovosti, morda potrebnih do 60 % časa za odpravo napak.

V našem času na svetovnem trgu, kjer ponudba presega povpraševanje, prevladuje potrošnik, ki ima raje izdelek, ki najbolje izpolnjuje njegova pričakovanja in ima ceno, ki jo je potrošnik pripravljen plačati za zadovoljitev svojih potreb. Zaradi tega, da bi bili izdelki povpraševani na trgu, tj. biti konkurenčen, mora biti njegova kakovost usmerjena v kupca, v zadovoljevanje njegovih potreb, zahtev in pričakovanj.

Kakovost se v tuji praksi enači z zadovoljstvom kupca, ki je opredeljeno kot razmerje med vrednostjo izdelkov z vidika kupca in ceno potrošnje, ki je enako vsoti stroškov nakupa izdelka in stroškov povezana z njegovo porabo. Kupec ima glavno vlogo pri ocenjevanju kakovosti izdelkov. Pred nakupom izdelka kupec naredi primerjalno analizo alternativnih ponudb. Hkrati potrošnik povezuje vrednost, ki jo namerava izdelku, izhajajoč iz njegove zmožnosti, da zadovolji njegove potrebe in najde rešitev za njegove težave, ter od svojih stroškov, ki so povezani z nakupom in uporabo izdelkov. Pri izbiri med alternativnimi ponudbami potrošnik kupi izdelek, za katerega je razmerje med vrednostjo in ceno najvišje. V zvezi s tem mora proizvajalec, da bi s svojimi izdelki vstopil na trg in se na njem uveljavil v razmerah ostre konkurence, to razmerje čim bolj povečati s povečanjem vrednosti izdelka in znižanjem stroškov.

V Rusiji postaja upravljanje kakovosti vedno bolj prepoznavno zahvaljujoč standardom serije ISO 9000:

Sistem vodenja kakovosti ISO 9000. Splošne določbe in besedišče;

Sistem vodenja kakovosti ISO 9001. zahteve;

Sistem vodenja kakovosti ISO 9004. Priporočila za izboljšave.

Zahvaljujoč novi filozofiji kakovosti so standardi zajeli skoraj vsa področja podjetja. Mednarodni standardi serije ISO 9000 so v svojem bistvu zahtevali le malo – analizirati obstoječe informacijske tokove, jih razumno formalizirati in kupcem omogočiti, da poskrbijo za izpolnjevanje minimalnih zahtev po obvladljivosti in stabilnosti organizacije.

Trg je od proizvajalca zahteval vizitko, ki potrjuje obstoj minimalnih jamstev glede na obstoječa tveganja. Vse največje in najuglednejše tuje revizijske organizacije so v odgovor na to prejele dovoljenje za izvajanje presoj in izdajo certifikatov, ki potrjujejo skladnost sistemov kakovosti z zahtevami mednarodnih standardov ISO 9000.

Najnovejša metoda je dobila najnovejšo formacijo.

Prvič, izkazalo se je, da formalizacija procesov upravljanja kaže pomanjkljivosti v pretoku informacijskih tokov, odsotnost ločenih povezav in ugotavlja nepotrebne kontrole. Funkcije upravljanja postanejo jasne, odgovornost in status sta jasno definirana na vseh ravneh vodenja. Izkazalo se je, da proces uvajanja sistema vodenja kakovosti ni tako preprost in je zahteval splošno usposabljanje in vključitev svetovalcev, ki so bili prisiljeni vodje hkrati usposabljati o metodologiji reševanja problemov in metodah timskega dela, opisovanju procesov (procesne karte), notranji presoji.

Drugič, standardi ISO 9000 so se izkazali za močno orožje za evropski trg pri tekmovanju z izdelki držav v razvoju in našimi izdelki. Zahodna skupnost nenehno širi seznam izdelkov, ki imajo omejitve, povezane s certifikatom ISO 9000.

Tretjič, zaradi zaostritve odgovornosti za sprostitev izdelkov slabe kakovosti so se pojavile zahteve za uporabo strožjih standardov.

Četrtič, čeprav izpolnjevanje najnižjih zahtev standardov ISO 9000 ustreza le približno 17 % idealnega modela evropskih podjetij. Sistem vodenja kakovosti, oblikovan v skladu s standardi ISO 9000, je osnova za uvajanje naslednjih sodobnih pristopov vodenja, ki podjetje postavljajo v vodilno mesto v svetu.

Razvite tuje države si v sodobnem svetu prizadevajo z razvojem in uvajanjem najnovejših tehnologij za povečanje učinkovitosti upravljanja ter z uporabo sodobnih informacijskih sistemov, ki jih prej niso poznali. Te svojevrstne metode vključujejo dosežke različnih znanosti: prenos in obdelava informacij, sociologija, psihologija, management, varstvo okolja, ekonomija in sam management, ki je opremljen s hitro dozorevajočimi sredstvi za obdelavo in prenos informacij, bo nova stopnja. znanstvene in tehnološke revolucije 21. stoletja.

Kakovost izdelkov in njihova konkurenčnost sta nedvomno med seboj povezana, a vseeno bistveno različna pojma. Kakovost izdelkov je glavni dejavnik pri zagotavljanju njihove konkurenčnosti na trgu.

Konkurenčnost je lastnost izdelka, ki odraža stopnjo zadovoljevanja potreb v primerjavi z najboljšimi podobnimi izdelki, ki so tudi predstavljeni na tem trgu. Konkurenčnost katerega koli izdelka je mogoče določiti le tako, da ga primerjamo s konkurenčnimi izdelki tako glede stopnje izpolnjevanja določene potrebe kot glede stroškov njenega zadovoljevanja. Pri tem je treba upoštevati, da je v zadnjem času pri izbiri izdelka najpomembnejša njegova kakovost, kupec pa ima raje kakovostnejše izdelke, s tem pa zavrača cenejše in slabše.

Navsezadnje lahko o stopnji konkurenčnosti izdelkov sklepamo le iz odziva trga, ki se izraža v količini prodanih izdelkov. Ocene konkurenčnosti kažejo komajda le pričakovane, ne pa tudi realnih kazalcev konkurenčnosti izdelkov. Za uspešno prodajo izdelkov je potrebno, da zadovoljujejo potrebe potrošnikov, se pojavljajo na trgu v potrebni količini in ob pravem času ter da je kupec pripravljen na nastop na trgu ponujenih izdelkov. Časovni dejavnik je izjemno pomemben, saj tisto, kar kupec potrebuje danes, morda jutri ne bo več potrebno zaradi spreminjanja okusa in preferenc kupcev, mode ali pojava nove tehnične rešitve.

Potreba po celovitem pristopu k kakovosti v podjetju, oblikovanju dolgoročnih programov, sodelovanju vseh oddelkov v procesu izboljševanja kakovosti nakazuje, da je treba obvladovati kakovost tako izdelkov kot dela.

Dandanes vodenje kakovosti temelji na tezi, da procesi vodenja kakovosti po izdelavi izdelkov ne morejo biti učinkoviti; nujno je, da se ti procesi izvajajo v dejavnosti ustvarjanja izdelkov. Velik pomen imajo tudi procesi zagotavljanja kakovosti, ki se izvajajo pred proizvodnimi procesi. Po mnenju raziskovalcev je približno 80% vseh napak, ki jih odkrijejo pri proizvodnji in uporabi izdelkov, posledica nizke kakovosti dejavnosti pri razvoju koncepta izdelka, oblikovanju in pripravi na njegovo proizvodnjo. Približno 60 % vseh okvar, ki se pojavijo v garancijski dobi izdelka, je vzrok v napačnem, prenagljenem in nepopolnem razvoju. Ugotovljeno je bilo, da na razvoj in ustvarjanje izdelkov vpliva pravilo desetkratnika stroškov, to je, če je na eni od stopenj kroga kakovosti izdelka prišlo do napake, ugotovljene na naslednji stopnji, da bi jo odpravili, boste morali porabiti 10-krat več denarja, kot če bi ga odkrili pravočasno. Če se odkrivanje zgodi skozi eno stopnjo, potem je že 100-krat več, po dveh stopnjah - 1000-krat itd.

Analiza dejavnosti podjetja na področju kakovosti in konkurenčnosti izdelkov

OAO Saransk Television Plant je eno najučinkovitejših industrijskih podjetij v Mordoviji. Tovarna televizorjev je bila ustanovljena marca 1976. Leta 1980 je bila izdana prva serija cevnih polprevodniških barvnih televizorjev ...

Kakovost je verodostojnost podjetja, povečanje dobička, rast blaginje. Kakovost izdelkov je najpomembnejši pokazatelj dejavnosti podjetja. Izboljšanje kakovosti izdelkov v veliki meri določa preživetje podjetja v tržnih razmerah ...

Analiza učinkovitosti sistema vodenja kakovosti v podjetju

Raziskave informacijskih tehnologij v podjetju "EFKO"

Smeri razvoja organizacijskega oblikovanja

Študija izvedljivosti izvedljivosti in potrebe po izboljšavi sistema vodenja (FS) je namenjena utemeljitvi proizvodno-ekonomskih potreb in izvedljivosti...

Organizacija upravljanja sodobnega podjetja

Potreba po določenih spremembah v sistemu vodenja družbe je očitna. Kot razloge lahko navedemo naslednje slabosti organizacije, ugotovljene med delom ...

Projekt razvoja rešitev za upravljanje

Razmislimo o dinamiki plačila za stanovanjske in komunalne storitve državnega enotnega podjetja stanovanjske in javne službe Habarovsk v tabeli 2. Kot je razvidno iz tabele 2, je v določenem obdobju prišlo do stalnega zvišanja tarif za prebivalstvo za glavne vrste stanovanjskih in komunalnih storitev enotnega podjetja Habarovsk, vključno z ...

Razvoj in izvedba projekta za izboljšanje sistema trženja izdelkov slaščičarne "7 Nebo"

Razvoj organizacijske strukture inovativnega podjetja na primeru LLC "Eldorado"

Zdaj je marketinška služba tako rekoč privesek komercialne službe. In moralo bi biti obratno. In naloga tega predmeta je dati priporočila o organizaciji tega rednega trženja v podjetju ...

Razvoj sistema vodenja kakovosti v podjetju

Izboljšanje integriranih sistemov vodenja po modelu celovitega upravljanja kakovosti

Sistem vodenja kakovosti OAO Neftekamskpolimerkhim je sestavni del celotnega sistema upravljanja in vodenja organizacije. Sistem vodenja kakovosti OAO Neftekamskpolimerkhim temelji na integracijskem pristopu ...

Izboljšanje delovne motivacije v državnem enotnem podjetju OPH "Timiryazevskoye" okrožja Chebarkulsky v regiji Chelyabinsk

Izboljšanje sistema vodenja kakovosti v JSC "SPZ"

Strateško načrtovanje na primeru podjetja LLC "Mega-resource"

Trenutno je v Mega-Resource LLC ustanovljen oddelek za nadzor kakovosti (v nadaljevanju QCD) za upravljanje kakovosti izdelkov. QCD poroča neposredno direktorju proizvodnje. Oddelek vodi vodja OKK ...

Upravljanje kakovosti v storitvenih organizacijah

Avtor dela je obravnaval pristop k kakovosti v servisnem centru "Europe Assistance CIS". Opažam, da je bil sistem vodenja kakovosti v glavnem zgrajen na priporočilih strokovnjakov holdinga Europ Assistance. V to smer...