Diplomsko delo: Vodenje prodaje: problemi in možnosti. Vodenje prodaje v podjetju Izboljšanje vodenja prodaje v podjetju

UVOD

POGLAVJE 1. Znanstvene in teoretične osnove sistema vodenja prodaje

1.1 Pojem in bistvo prodajnega procesa

ZAKLJUČEK

APLIKACIJE

UVOD

V razmerah razvitega trga trgovina deluje kot orodje za upravljanje trgovskega podjetja. Gospodarsko dejavnost lahko opredelimo kot skupek gospodarskih odnosov glede nakupa in prodaje z namenom pridobivanja dobička in zadovoljevanja potreb prebivalstva v obojestransko korist.

Danes je trgovina eno najpomembnejših in najmočnejših proračunskih področij ruskega gospodarstva. Po zadnjih podatkih več kot dvajset odstotkov bruto domačega proizvoda.

V tržnih razmerah trgovska podjetja vzpostavijo bistveno nove odnose s partnerji, delujejo regulatorji, značilni za tržno gospodarstvo, razvijajo se komercialna načela, namenjena namenski prodaji in nakupu blaga.

Trenutno komercialna podjetja vodijo potrebe kupcev. Usmerjenost podjetja, ki upošteva potrebe trga, naravo potrošnikov, značilnosti izdelka in prisotnost konkurenčne prednosti, se izraža v njegovem korporativnem poslanstvu. Osnova korporativnega poslanstva je naloga zadovoljevanja potreb strank, ki se izvaja na določenem trgu na podlagi resnične konkurenčne prednosti podjetja. Organizacijo komercialne dejavnosti podjetja določata njegova konkurenčna strategija in vodenje dejavnosti na vseh glavnih področjih, vključno s prodajo blaga.

Namen tega dela je obravnavati sistem upravljanja regionalne prodaje na trgu valjanih kovin.

Za dosego tega cilja je potrebno rešiti naslednje naloge:

Razmislite o znanstvenih in teoretičnih osnovah sistema vodenja prodaje;

Analizirajte regionalni sistem upravljanja prodaje v SibMetallTrans LLC;

Predmet je družba z omejeno odgovornostjo SibMetallTrans.

Predmet je regionalni menedžment prodaje.

Teoretična in metodološka osnova študije je bilo znanstveno delo na področju vodenja prodaje, posplošene izkušnje uporabe različnih sistemov pospeševanja prodaje v podjetjih na podlagi raziskav domačih in tujih avtorjev, ki se strokovno ukvarjajo s problemi vodenja prodaje. Med njimi so F. Kotler, P. F. Drucker, J.-J. Lambin, G. J. Bolt, S. Repp, A. N. Romanov, A. P. Durovich, V. E. Khrutsky, E. P. Golubkov in drugi.

Raziskovalne metode so: monografska analiza, opazovanje, anketa.

POGLAVJE 1. Znanstvene in teoretične osnove sistema vodenja prodaje

1.1 Pojem in bistvo prodajnega procesa

Kljub dejstvu, da je proces prodaje precej tehnologičen, prodaje ni mogoče skrčiti na faze in akcije. Vodja prodaje si ne more zapomniti besednih zvez in jih izdati v določenih fazah pogovora. Tudi če si jih zapomni, bo videti nenaravno. Razprodajo je treba čutiti. Po mojem mnenju verjetno ni boljše primerjave prodajnega procesa kot s plesom moškega in ženske.

Kakšna pa je prodajna politika podjetja?

Prodajna politika podjetja mora biti usmerjena v vzpostavljanje in vzdrževanje stalnih odnosov s strankami podjetja. Ta definicija se ne osredotoča na prejem določenega naročila ali izvedbo posameznega nakupno-prodajnega dejanja in ta pristop radikalno spreminja bistvo obravnavanega procesa. Še več, samo dejstvo prodaje v tej interpretaciji daje poudarek na drugačen način: poleg čiste funkcije »potiskanja« izdelka ali storitve do kupca je pomemben del procesa funkcija »priporočila«, ko prodajalec deluje kot svetovalec izdelka ali storitve, ki se prodaja. Pri prodaji pravnim osebam ima ta funkcija prevladujoč položaj.

Prva komponenta prodajnega procesa je dejanski izdelek ali storitev. On (ona) je lahko vidno otipljiv ali neviden ali pa se pojavi v obliki ideje. Primer slednjih so lahko organizacije, kot so Rdeči križ, verska društva, politične stranke – oni so tisti, ki prodajajo ideje. Zato je prodaja v psihološkem smislu sistem prepričevanja kupca o koristih, ki jih lahko dani izdelek, storitev ali ideja kupcu prinese, če je opravljeno dejanje nakupa. Kupec bo to dejanje želel storiti le, če bo spoznal te prednosti. Zato je prva naloga prodajalca, da kupcu pokaže vrednost prodajnega predmeta. Zato je treba tehnične dejavnike prevesti v prednosti in koristi za stranko. Prodajalec mora vplivati ​​na kupčeve predstave o vrednosti tega, kar mu je ponujeno v nakup. Izdelki sami po sebi nimajo vrednosti, izhajajo iz subjektivnih predstav tega kupca. Z vplivom na ideje prodajalec vpliva na vrednost izdelka. Seveda ne smemo pozabiti na parametre tega izdelka - glede na prodajalca so objektivni, vendar imajo tudi najtežji kupci točke, na podlagi katerih ustvarijo svoje subjektivne ocene.

Učinkovitost in učinkovitost uporabe izdelka nista vedno odvisni od materiala, konstrukcije ali dizajna. V določenih primerih ima servis, predvsem poprodajni, pomembno vlogo pri nakupni odločitvi. To še posebej velja za panoge z majhnimi razlikami v cenah in kakovosti blaga. Tu storitev postane prava osnova za konkurenco. Zato je storitev druga komponenta prodajnega procesa. V zvezi z visokotehnološkimi področji se postavlja vprašanje: "Kje se začne dejanska storitev?" Seveda ne po dostavi izdelka kupcu, čeprav se po tem pojavijo reklamacije, popravila in preventiva. V tem smislu se storitev začne s procesom namestitve in je trenutno resen predmet konkurence.

Obstaja pa še zgodnejši korak. V nekaterih primerih se prodaja začne z zagotavljanjem informacij potencialni stranki. V tem pogledu lahko dialog med kupcem in prodajalcem v tehničnih panogah obravnavamo tudi kot storitev, saj ta dialog zagotavlja optimalno delovanje naročnika.

Ker prodajalec vpliva na kupčeve predstave o vrednosti izdelkov in storitev, vpliva tudi na njegov odnos do cene. Cena je tretja komponenta prodajnega procesa. Naročnik vedno primerja ceno in vrednost izdelka (storitve), tudi če gre za ponovna naročila (to primerjavo naredi prej - ob prvem naročilu). Izjema je dejstvo impulzivnih nakupov, ki so v pogojih prodaje pravnim osebam manj pogosta kot pri prodaji fizičnim osebam. Uspeh podjetja ni nujno povezan s ceno. Znana podjetja niso vedno na seznamu tistih, ki igrajo "poceni". Sum lahko vzbudi tudi nizka cena. V ZDA je znan rek: "Dobiš tisto, za kar plačaš". Cena je lahko na račun kakovosti, pri prodaji pravnim osebam pa imajo slednja raje količinske popuste kot nizke cene. Tako je cena zelo občutljiv vidik prodajnega procesa.

Četrta komponenta obravnavanega procesa je tesno povezana s ceno - ponudbo izdelkov in storitev. Podjetje lahko gre v smeri specializacije asortimana ali obratno - da ga razširi. Tu ni slabih ali dobrih pristopov. S širokim naborom izdelkov lahko kupec nakupuje na enem mestu, prodajalec pa ima manj fleksibilnosti pri oblikovanju cen. S specializacijo so možni veliki popusti v cenah. Naloga prodajalca je, da v konkretnih primerih kupcu pojasni, kakšne prednosti prinaša asortimanska politika podjetja.

Peta komponenta prodajnega procesa se nanaša na dostavne poti za izdelek ali storitev. Ključno vprašanje pri tem je število faz, ki jih podjetje ustvari med seboj in končnim kupcem. Če je izdelek preprost, potem lahko njegova izvedba poteka na široki fronti. Če je izdelek kompleksnejši in vključuje vzdrževanje in obsežen prodajni postopek, je priporočljivo, da te funkcije ne zaupate posredniku. Bolje je, da je podjetje odgovorno za svoj izdelek.

Zadnji del prodajnega procesa je promocija izdelka ali storitve. Komercialna ponudba mora biti naročniku posredovana ob pravem času, zato je treba stik z naročnikom graditi sproti. In pogostost in obseg stikov določata potrebo podjetja po številu prodajalcev. Ključno vprašanje promocije izdelkov je vprašanje: "Kako lahko enostavno, udobno in poceni dostavim (prikažem) svoj izdelek svoji stranki?" Oglaševanje je le eden od odgovorov na to vprašanje, tehnološki izdelki zahtevajo "pripeljati stranko do izdelka".

Če povzamemo sestavine prodajnega procesa, lahko ločimo štiri parametre (lastnosti) dialoga med prodajalcem in kupcem.

Prodajne funkcije ni mogoče obravnavati samo v "enostavni različici", ko mora prodajalec le oddati naročilo (nakup) stranke. Vse, kar je zunaj te operacije, je odločilni dejavnik za uspeh. Imenovati zaposlenega prodajalca samo za opravljanje tehničnih operacij (nakup) je zapravljanje denarja podjetja.

Funkcija prodajalca je funkcija svetovalca. Ta izjava določa njen funkcionalni status in višino plačila. Skoraj vsak izdelek zahteva navodila za uporabo, ki jih je pogosto treba večkrat ponoviti. Tudi zadovoljna stranka, ki je ni treba prisiliti, da kupi vaš izdelek, potrebuje strokovni nasvet in spodbudo.

Zagotavljanje informacij. Tudi če naročnik tega res ne potrebuje, mu ga je treba zagotoviti.

Ključna naloga prodajalca je, da v kupcu prebudi instinkt lastništva (lastnine). Z vplivanjem na vrednote naročnika ga s tem spodbujamo k pozitivnim odločitvam za prodajalca.

Pravi prodajni proces se začne, ko potencialni kupec reče ne. In pogosto reče "ne"! Nobena stranka ne ve točno, kaj bo zanjo dobro jutri. Njegovo življenje lahko primerjamo z nenehnim odkrivanjem. Skozi celotno potovanje išče nove in neraziskane kraje, njegov odnos do njih pa se nenehno spreminja. Na tem potovanju potrebuje vodnika, katerega vlogo ima prodajalec. Vsaka stranka se s tem ne bo zlahka strinjala. Prodajalec se pogosto upira negativnemu odnosu do njega ali izdelka. Kupec lahko na prodajalca gleda kot na osebo, ki želi slikati »rožnato sliko«, namesto da bi pošteno opisala prednosti in slabosti izdelka ali storitve. Informacije, ki jih prejme, bo vedno primerjal s tistim, kar ve, ali z mnenji drugih in si bo prizadeval ločiti iskreno navdušenje od lažnega.

Šest zgoraj omenjenih komponent prodajnega procesa je podrobno prikazanih v naslednji tabeli 1.1.

Tabela 1.1- Šest komponent prodajnega procesa

Izdelek (izdelek, storitev, ideja)	Storitev	Razpon
1. Prednosti 2. Videz 3. Zunanje ozračje (avra)	1. Pred dostavo 2. Med dostavo 3. Po dostavi	1. Nabor različnih linij izdelkov 2. Diferenciacija 3. Specializacija
Cena	Dostavni kanali	Napredovanje
1. Določitev cene 2. Določitev cenovnih razredov 3. Opredelitev popustov	1. Izbira pravih kanalov 2. Določitev nivojev (iteracij) gibanja produkta (storitve). 3. Izbira - lasten ali posredniški sistem izvedbe	2. Svetovanje 3. Dejanska prodaja
Slika podjetja: 1. Glede izdelka 2. Posebej glede stranke 3. V odnosu do celotne skupnosti kupcev

Ta seznam je dopolnjen z drugim seznamom. Razlog za ta dodatek je, da se kupci pogosto odločajo o nakupu zgolj na podlagi tega dejavnika. Podoba podjetja je lahko napredna ali konzervativna, nacionalna ali mednarodna, privlačna ali negativna.

Podali smo sestavine prodajnega procesa. Obravnavanih je bilo namreč šest razdelkov znotrajpodjetniškega dokumenta »Politika družbe na področju prodaje«. Vsak prodajno-nakupni dialog (prodajalec in kupec) je odraz te politike v malem.

Prodajni lijak (slika 1.1) ponazarja dva ključna stebra prodajnega procesa, in sicer:

Prodajni proces lahko razdelimo na več stopenj – vsaka od njih zahteva posebne veščine, metode in slog;

Končni obseg prodaje je povezan z "vhodnimi količinami", tj. na vrh lijaka morate vliti več možnosti, da dobite več zmag na izhodu.

Slika 1.1 - "Prodajni lijak"

1.2 Vodenje prodaje (načrtovanje, organizacija, motivacija, nadzor)

Vodenje prodaje zahteva razumevanje samega prodajnega procesa, poznavanje osnov vodenja in marketinga, uporabo ustreznih vodstvenih veščin ter posedovanje učinkovitih poslovnih orodij.

Organizacija prodajnega procesa – kdo naj naredi kaj

Pravilno organizirana prodaja je vsaj polovica celotnega uspeha. Ne glede na to, kaj vaše podjetje prodaja - plazma televizorje ali hlačne nogavice - je prodajni proces videti enako in ga lahko razdelimo na 3 ključne faze: iskanje novih strank, dejanska prodaja in dokumentiranje transakcije. Če je proces tako enostavno razčleniti, zakaj vaš vodja prodaje kliče nove stranke in pripravlja račune? Navsezadnje je načelo delitve dela staro kot svet in ga še nihče ni preklical.

Glavna in edina naloga vodje prodaje je prodaja. Prodaja obstoječim strankam, ki so ji dodeljene. Navsezadnje zna najbolje prodajati, zato mu to dovolite. Zato pravilo 1: "Vodja prodaje naj prodaja samo dodeljenim strankam in to počne 100% svojega delovnega časa."

Vodje prodaje so ključni ljudje v vsakem veleprodajnem podjetju, saj prav oni v neposredni interakciji s strankami podjetju prinašajo denar. Ali res želite, da ti bogovi tiskajo račune in izpolnjujejo naročila za pošiljanje? Za to so prodajni pomočniki.

Obstaja veliko razlogov, zakaj je podjetju koristno najeti prodajnega pomočnika.

Prvič, ta vir je tako poceni, da se najpogosteje mesečni strošek poplača le z eno dodatno transakcijo, ki jo bo vodja prodaje opravil v prostem času (povprečna plača prodajnega pomočnika ne presega 450 USD na mesec).

Drugič, to je najboljši način za ustvarjanje nabora talentov. Ko potrebujete drugega vodjo prodaje, vam ne bo treba teči v vaš kadrovski oddelek ali podjetje za zaposlovanje. med prodajnimi pomočniki, ki že delajo v vašem podjetju, boste zagotovo našli dostojnega kandidata. Sposobni pomočniki, še posebej, če ima podjetje programe za njihov razvoj, lahko po 6-9 mesecih dela v podjetju zasedejo položaj vodje. Pozorno poglejte te ljudi – ne potrebujejo časa za aklimatizacijo v ekipi in že vedo vse o prodajnem procesu v vašem podjetju!

In tretjič, ne pozabite na pravilo 1 – vodje prodaje morajo prodajati 100% svojega časa. Če svojim managerjem ne daste pomočnikov, kako boste potem drugače upoštevali to pravilo?!

Kaj pomeni razvoj prodaje? Na splošno sta samo dve komponenti: iskanje novih strank in "prebujanje" "spečih" strank, tj. stranke, ki so prenehale kupovati pri vašem podjetju ali pa so bistveno zmanjšale delež svojih nakupov pri vas. Toda ti dve komponenti skrivata resnično zlate možnosti! Konec koncev je prav pridobivanje novih strank tisto, kar vašemu podjetju omogoča povečanje prometa in tržnega deleža.

Vodja razvoja prodaje naj se ukvarja le z razvojem prodaje. Ko pridobi nove stranke za podjetje, jih prenese na menedžerje, ki izvajajo redno prodajo, nadzira prvih nekaj transakcij, nato pa v določenih intervalih spremlja delo s strankami, ki so mu prenesene. Iz te funkcionalnosti izluščimo 2. pravilo: »Iskanja novih strank in dela s »spečimi« strankami naj ne opravlja vodja prodaje, temveč ločena oseba – vodja razvoja prodaje.«

Na sliki 1.2 lahko vidite, kako harmoničen in logičen postane prodajni proces, ki je usklajen z zgoraj navedenimi pravili. Po novem ima vsaka stopnja v prodajnem procesu eno odgovorno osebo – »lastnik faze«.

Načrtovanje prodaje – od kod naj izhajajo prodajni načrti.

Slika 1.2 – Prodajni proces

Poskusimo zdaj odgovoriti na naslednje pomembno vprašanje: kako načrtovati prodajo po prenovi prodajnega procesa. Zagotovo ste se že večkrat srečali z uresničitvijo mesečnega prodajnega cilja za 74% ali za 128% (v obeh primerih se številka zelo razlikuje od 100%). Kako postaviti mesečne načrte? In kako naj se primerjajo s četrtletnimi ali letnimi načrti?

Začnimo z dolgoročnim načrtovanjem. Popolnoma nesmiselno je trditi, da je letni načrt prodaje nujen. Konec koncev, če tega ni, kako potem načrtovati obratni kapital ali oglaševalske proračune? Treba pa je premisliti o odnosu do načrtovanja za prihodnje leto.

Bolj kot kdaj koli prej poslujemo v dobi nenehnih in hitrih sprememb, v dobi, ko hitro odzivanje na nove priložnosti pogosto prinese več denarja kot vztrajanje pri dolgoročnem strateškem načrtu.

Predstavljajte si, da vaše podjetje prodaja kovinske konstrukcije. Šest mesecev po potrditvi letnega prodajnega načrta na trg jeklenih konstrukcij vstopi veliko podjetje, ki po finančnih zmožnostih prekaša vse igralce na trgu, razdeljuje blagovne kredite desno in levo, nekateri vaši kupci pa vas zapustijo samo zato, ker preprosto ne more ponuditi enakih pogojev. Ob koncu leta ugotovite, da ste dosegli 72 % letnega prodajnega cilja. Žalostno. Toda ali je to razlog, zakaj vsi vaši prodajalci ne dobijo svojih letnih bonusov? Ne, ni, saj so bila v času potrditve letnega načrta prodaje razmerja moči na trgu drugačna.

Tako smo prišli do zelo dragocenega pravila številka 3, ki se do danes v praksi redko uporablja: »Letni načrt prodaje naj bo izključno vodilo za zaposlene v podjetju, poudarek pri načrtovanju naj se premakne na operativne načrte – četrtletne in mesečne. ."

Zdaj pa razmislimo o dejanskem operativnem načrtovanju in razumemo, od kod bi morale biti številke v načrtu.

Za začetek preprosto vprašanje: kdo ve bolje kot kdorkoli v podjetju, koliko je določena stranka sposobna kupiti? Odgovor je prav tako preprost: seveda vodja prodaje, ki dela s to stranko. Zato pri načrtovanju prodaje za vsako stranko vprašajte vodjo, ki dela s to stranko, koliko mu bo prodal v naslednjem mesecu / četrtletju. Če upravitelju zagotovite najbolj podrobne informacije o načrtih podjetja za ta čas in zagotovite vse potrebne statistične izračune o stranki (slika 1.2), boste prejeli najbolj pravilen odgovor na svoje vprašanje.

Hkrati se ne smete bati, da bo vodja prodaje podcenjeval številke, saj. Vsak vodja razume, da je njegova karierna rast neposredno povezana s povečanjem obsega osebne prodaje.

Seštevek osebnih načrtov vseh vodij prodaje avtomatsko poda skupni načrt prodaje podjetja za mesec. Tako smo prišli do drugega pravila 4: »Operativni (mesečni ali četrtletni) prodajni načrt podjetja naj se oblikuje od spodaj navzgor (kot seštevek osebnih načrtov), ​​in ne od zgoraj navzdol (kot številka, ki mora biti sorazmerno razdeljeno med vse upravitelje).

Motiviranje prodajnih vodij – kako kar najbolje izkoristiti kadrovske vire v vašem podjetju

Ko že govorimo o motivaciji za vodje prodaje, bi rad naslikal nekaj potez, ne pa celotne slike, ker. prostor v reviji je še omejen.

Namig št. 1: Kartica rezultatov managerja naj bo čim preprostejša, tako da lahko vodja zlahka izračuna svoje trenutne rezultate na kateri koli dan v mesecu.

Nasvet #2: Če že imate vodjo razvoja prodaje, tj. vir nenehnega pojavljanja novih strank, nato pa v motivacijsko shemo vsakega vodje prodaje vpisati načrt za nove in »speče« stranke.

Nasvet št. 3: Ne bojte se razlikovati med prodajalci. Tudi v majhnem podjetju bi morale obstajati vsaj 3 kategorije vodij, v velikih podjetjih pa lahko to število doseže do 10. Hkrati jasno zapišite pravila za dodelitev vsake kategorije in motivacijsko shemo za vsako kategorijo. Z drugimi besedami, vodja mora natančno razumeti, kakšne rezultate mora doseči, da mu dodeli višjo kategorijo, in koliko več lahko zasluži.

Namig št. 4: Vse prodajne načrte in sheme spodbud je treba pripraviti z menedžerji, ne zanje. Če boste v ta proces uspeli vključiti managerje, boste s tem povečali samopomen managerjev, jim vlili zaupanje v poštenost prodajnih načrtov in motivacijskih sistemov ter posledično povečali njihovo lojalnost vašemu podjetju.

S temi potezami dobimo pravilo številka 5: "Če želite osvojiti srce managerja, narišite pot do uspeha z njim, ne zanj."

Odločili smo se ukrepati – kako uvesti spremembe v prodajni sistem podjetja

Zato smo se odločili za spremembo prodajnega sistema vašega podjetja. Najprej si moramo odgovoriti na naslednje vprašanje: ali je obstoječi prodajni sistem treba prilagoditi ali prenoviti?

Upoštevali bomo le primer prilagoditve. Vse zgoraj predlagane spremembe lahko razdelimo v 3 glavne sklope - reorganizacija prodajnega procesa (delitev dela), spremembe v sistemu načrtovanja in prilagoditev sistema motivacije. Ne boste presenečeni, če boste izvedeli, da je to zaporedje, v katerem je treba izvajati spremembe. Hkrati pa se lahko izvedba ene faze časovno precej prekriva s pripravo na izvedbo naslednje faze (slika 1.3).

Slika 1.3 - Postopek izvedbe sprememb v prodajnem sistemu

1.3 Regionalno vodenje prodaje

Ne glede na spremembe, ki se dogajajo v vaši panogi, lahko še vedno razvijete trdno strategijo za stranke, če se naučite razlikovati priložnosti od groženj in če nenehno razvijate posebne veščine, potrebne za ustvarjanje stabilnosti tam, kjer je ni. Da bi danes učinkovito vzdrževali in razvijali svojo distribucijsko mrežo, morate vedeti, da je včerajšnje običajno delo danes zastarela shema, jutri pa že kamen za vratom. Ta program ponuja metodologijo, ki jasno opredeljuje, kaj veste, česa ne veste, kaj morate izvedeti in kako lahko učinkovito zgradite odnose s strankami.

Regionalni trgi - trgi ločene regije, ki se razlikujejo tako po lokaciji kot po vrstah blaga, predstavljenega na njih, po cenah, konjunkturi, povpraševanju in ponudbi blaga.

Na strateško izbiro podjetja vplivajo zunanji in notranji dejavniki. Zunanji dejavniki vključujejo potrebe in omejitve za proizvodnjo; notranji dejavniki vključujejo vire in potencialne sposobnosti podjetja. Ena od strategij podjetja je lahko tržna strategija.

Trženjsko strategijo predstavljajo strategija upravljanja, strategija pokrivanja in strategija prodora. Ta niz ključnih strategij označuje strategijo trženja kot strategijo interakcije materialnih (blagovnih) in informacijskih tokov v celotnem logističnem sistemu trženjskih aktivnosti.

Strategija pokrivanja trga je usmerjena v doseganje določenega, čim širšega dostopa kupcev do izdelka. Strategija pokritosti določa izbiro strukture distribucijskega omrežja, strukturo in parametre (dolžino in širino) distribucijskih poti. Poleg tega strategija kritja določa izbiro narave in obsega trženja.

Po tem kriteriju se strategija trženja deli na intenzivno, selektivno in ekskluzivno strategijo.

Intenzivno trženje vključuje distribucijo in prodajo blaga po razvejani distribucijski mreži, ki temelji na dolgih in širokih kanalih. Selektivno trženje vključuje distribucijo in prodajo blaga prek omejene distribucijske mreže, ki temelji na specializiranih in usmerjenih kanalih. Ekskluzivna distribucija zagotavlja prodajo blaga na podlagi ločenih distribucijskih posrednikov, ki imajo izključne pravice.

Izjemna prodaja zagotavlja diferencirano prodajno osredotočenost in največjo prodajno natančnost. To strategijo odlikuje učinkovitejše vodenje prodaje.

Marketinška politika igra pomembno vlogo v sistemu marketinškega spleta. Glavni cilji distribucijske politike so doseganje določenega deleža prometa, osvojitev določenega tržnega deleža, določitev globine distribucije in minimiziranje stroškov distribucije Glavni cilj je organiziranje distribucijske mreže za učinkovito prodajo proizvedenih izdelkov.

Postopek izbire distribucijskih kanalov je razdeljen na 4 faze:

Določitev prodajne strategije;

Identifikacija alternativnih distribucijskih poti;

Vrednotenje kanala;

Izbira partnerjev.

Vodstvo podjetja mora najprej izbrati strategijo prodajne politike - kako natančno naj bo organiziran prodajni sistem: prek lastne ali trgovske mreže; preko kakšnih vrst preprodajalcev naj poteka trgovanje itd.

Pri določanju strategije ločimo naslednje vrste prodaje:

Intenzivno. To pomeni prodor v čim več distribucijskih kanalov. Uporablja se predvsem za potrošniško blago.

Selektivno trženje se uporablja, kadar ima izdelek določeno kakovost. V nekaterih primerih ta vrsta trženja od prodajalcev zahteva posebne kvalifikacije za pomoč pri izbiri.

Ekskluzivna distribucija pomeni, da se izdelek prodaja na eni ali več lokacijah na geografsko omejenem trgu.

Obstoječi distribucijski kanali predvidevajo tri glavne načine distribucije:

1) neposredno - proizvajalec neposredno proda izdelek potrošniku;

2) posredna - prodaja organizirana prek neodvisnih posrednikov;

3) kombinirana - prodaja se izvaja prek organizacije s skupnim kapitalom proizvajalca in neodvisnega podjetja.

Pri identifikaciji alternativnih kanalov se sestavi seznam različnih obstoječih distribucijskih kanalov, ki se nato primerjajo na več dejavnikov in se izbere najprimernejši za določen trg.

Faktorji ocenjevanja distribucijskega kanala:

Stopnja pokritosti ciljnega trga;

Profesionalnost prodajalca;

Učinkovitost predstavitve izdelka;

Dostopne poti do tega kanala.

Za določitev globine porazdelitve kanala se uporabljajo naslednji dejavniki:

Naložbe;

Razmerje med prihodki in odhodki;

Možnost nadzora;

Pogoji sodelovanja;

Tekmovalni pogoji.

Izbor preprodajalca poteka po naslednjih kriterijih: finančni vidik, organizacija in glavni prodajni kazalniki, izdelki, ki jih prodaja preprodajalec, skupno število prodanih izdelkov, pokritost trga, zaloge in skladiščne zmogljivosti, upravljanje, ugled preprodajalca.

Za reševanje problemov, povezanih s prodajo, se uporabljajo naslednje metode:

1) Instrumentalno - uporablja takšna sredstva: obiski prodajalcev, posebni popusti, oglaševanje.

2) Šablona (rutina) - vse poteka po že ustaljenih šablonah: dnevi naročila, ritem dobav, prevozna sredstva, postopek plačila in standardizacija naročanja.

3) Programsko - omogoča, da z uporabo programov za razvoj trženja povečate prodajo in posledično dobiček, ki presega zastavljene cilje.

Trenutno obstajata dva osnovna koncepta trženja: promocija blaga na trgu in distribucija blaga na trgu. Na začetku se morda zdi, da sta ta koncepta enaka.

Promocija izdelka na trgu se začne pravzaprav že od njegovega nastanka in vključuje začetek promocijskih aktivnosti, preden pride na trg. Distribucija blaga se aktivno izvaja, ko je dobro znana potencialnemu potrošniku. Podrobneje razmislite o problemu promocije izdelkov.

Na podlagi zgornjih konceptov obstajata dve glavni strategiji za promocijo izdelka na trg: strategija »push« in strategija »pull«. Metoda "push" vključuje "močne" metode trgovanja, vsiljevanje izdelkov potrošniku s ciljno usmerjenim oglaševanjem in ukrepi za pospeševanje prodaje na posredniških povezavah. Pri uporabi te strategije promocije izdelka so oglaševalska prizadevanja proizvajalca usmerjena predvsem na trgovce na debelo in drobno. Zanje so razvite posebne ponudbe, ustvarjen je preferenčni režim za nakup blaga. Tako prihaja do izboljšanja samih načinov promocije in načinov trgovanja. Končni cilj te strategije je zgraditi takšne odnose znotraj distribucijskih kanalov, ko se izdelek po verigi »potisne« na trg, proces promocije pa poteka neprekinjeno, dokler izdelek ne doseže končnega potrošnika. Treba je opozoriti, da so za to vrsto oglaševalske dejavnosti značilni visoki stroški in ozka usmerjenost, saj gre predvsem za delo s trgovci in zastopniki, kar vodi do povečanja stroškov industrijskega oglaševanja in posledično do zmanjšanja stroški oglaševanja potrošnikov (slika 1.4).

Slika 1.4 - Strategija gibanja "push" ("push")

Primer uporabe strategije "push" je organizacija prodajnih tečajev za preprodajalce, povečanje popustov na dobavljene izdelke za trgovce na debelo in drobno, predstavitev blaga na prodajnem mestu. Pri izvajanju tovrstne strategije promocije izdelkov je treba skrbno preučiti dve glavni vprašanji: usposabljanje osebja, ki bo vključeno v sistem promocije, in razvoj optimalnega sistema popustov. Osebje mora imeti popolne informacije o izdelku, mora biti aktivno, prijazno, a ne vsiljivo. Sistem popustov je razvit ob upoštevanju možnega dolgoročnega sodelovanja, zato na začetku ne bi smeli ponuditi precej visokih popustov. Tu se je bolje držati postopnega povečevanja, ko se poveča obseg nakupov ali trajanje sodelovanja.

Strategija »pull« pomeni aktivno oglaševalsko kampanjo, usmerjeno preko množičnih medijev do končnega potrošnika. Slednji, ko prejme reklamno sporočilo ali dodatno spodbudo v obliki popusta, kupona, posebne ponudbe, povpraša po izdelku v trgovini in s tem spodbudi njegovega lastnika, da naroči določeno vrsto izdelka. V skladu s tem je zgrajena obratna veriga: trgovec na drobno naroči ime pri veletrgovcu, veletrgovec pa pri proizvodnem podjetju (slika 1.5).

Slika 1.5 – Strategija promocije »Pull«.

Opomba - Zahteve (naročila) za blago

Praviloma se ta strategija uporablja v zadnji fazi ustvarjanja izdelka, tako da si potrošnik do trenutka, ko izdelek prispe, ustvari tak ali drugačen odnos do njega. Primer uporabe strategije »vlečenja« bi bil oglas za toaletno milo in šampon na televiziji, ura v reviji itd.

Merila za izbiro strategije promocije.

Številna proizvodna podjetja se znajdejo v situaciji, ko morajo izbrati, kakšna marketinška in oglaševalska strategija bo najbolj učinkovita pri promociji njihovega določenega izdelka ali storitve. Konec koncev bo glede na strategijo, ki se bo izvajala, določena raven stroškov za industrijsko ali potrošniško oglaševanje.

V tem primeru lahko kot merilo služijo naslednji dejavniki:

obseg povpraševanja in intenzivnost konkurence;

Vrsta distribucijskega sistema in stopnja nadzora nad distribucijskim omrežjem;

Stopnja razpoložljivosti preprodajalcev za proizvodno podjetje in raven stroškov za njihove storitve;

Stopnja razpoložljivosti preprodajalcev za končne uporabnike;

Stroški in razpoložljivost medijev za doseganje ciljnih trgov;

Odnos potrošnikov do virov informacij;

Korelacija: cena blaga in dohodek končnih potrošnikov.

Na primer, proizvodno podjetje nameni 72.000 $ za promocijo izdelka na trgu. Razmerje stroškov pri uporabi teh strategij bo videti takole (glej tabelo 1.2).

Tabela 1.2 - Razmerje stroškov pri uporabi strategij za promocijo izdelka na trgu

Prav tako je izbira strategije v veliki meri odvisna od narave veljavne zakonodaje na področju oglaševanja. Tako mnoge države z zakonom prepovedujejo takšna sredstva pospeševanja prodaje, kot so nagrade, cenovni popusti, ponudbe »dva za ceno enega«, razdeljevanje kuponov, spominkov, vlaganje spominkov v embalažo. V tem primeru bo seveda prednostna strategija »push«.

V Evropi je prodajno oglaševanje dovoljeno le v obdobjih "uradnih sezonskih razprodaj". Ta obdobja se razlikujejo glede na državo, vendar je uveljavljanje pravila oglaševanja zelo strogo in kazni visoke. Vendar številne države zahtevajo, da prodajni oglas odobri lokalna vladna agencija, preden se objavi v medijih.

Pravni predpisi so pomemben dejavnik, ki določa možnost uporabe ene ali druge vrste promocije izdelkov na trgu. Vpliv države se v tem primeru izraža tudi v obliki neposrednih in posrednih davkov, s katerimi se obračunavajo tuja podjetja, ki se ukvarjajo z oglaševalsko dejavnostjo (Priloga A).

Pri določanju strategije promocije izdelka ali storitve na trgu je potrebno upoštevati številne zunanje in notranje parametre, od ekonomskih do pravnih.

Tržne transformacije so močno poslabšale stanje prodaje domačih izdelkov v številnih sektorjih gospodarstva, vključno z industrijo kovinskih valjav. Prodaja, ki je blagovni temelj menjave, uresničuje možnosti trga, ga napolnjuje s funkcionalno vsebino in je pobudnik razvoja proizvodnje in potrošnje. Celota blagovnih borz hkrati odraža stalno tržno bistvo trga, zaradi česar je prodaja generativno jedro tržne infrastrukture. Trenutno je sposobnost preživetja podjetja, njegova finančna stabilnost in neodvisnost odvisna od uspešnih prodajnih aktivnosti. Zaradi sprejetja prisilnih ukrepov (združitev, likvidacija, prodaja) se je število podružničnih podjetij močno zmanjšalo (za več kot 15 %). To je povzročilo izgubo pomembnega tržnega deleža (približno 30 %) v korist tujih podjetij in močno zaostritev konkurence. V teh razmerah je za neodvisno distribucijo njihovih izdelkov izjemno pomemben pomen izboljšanja tržnih dejavnosti, ki zagotavljajo ustvarjanje učinkovite razvejane blagovne distribucijske mreže slaščičarskih podjetij in industrijskih kompleksov.

Zaradi rasti povpraševanja potrošnikov in visoke donosnosti valjane kovine je privlačen trg za široko paleto ruskih in tujih predstavnikov in omogoča, da se uvrsti med najbolj obetavne trge v naši državi. To upravičuje željo velikega števila velikih in malih, domačih in tujih proizvajalcev, da bi v njem zavzeli določeno mesto, obdržali in razširili svojo tržno nišo, kar še krepi konkurenco. Poleg tega znatno povečanje konkurence prispeva koncentracija proizvajalcev in drugih dobaviteljev v regionalnih središčih, kar povzroča največji dotok domačih in uvoženih slaščic v velikih mestih in njihovo pomanjkanje v redko poseljenih območjih. To objektivno vnaprej določa težave pri prodaji blaga tako v območju množične proizvodnje kot pri zagotavljanju potrošnikov na obrobju. Za uspešno spopadanje s številnimi konkurenti so se številne slaščičarske tovarne prisiljene združevati v različne industrijske komplekse, pogosto brez ustrezne metodološke podlage za skupno tržno delovanje. Vse to še dodatno poudarja pomembnost problema znanstvene in metodološke utemeljitve izboljšanja in organizacijske podpore tržnih dejavnosti ruskih proizvajalcev slaščic.

Vendar je treba opozoriti, da je število del, namenjenih celoviti in ciljni študiji prodaje, omejeno. Še posebej pereče je pomanjkanje metodoloških raziskav o vprašanju trženja, ki prispeva k optimalnemu oblikovanju sistema in oblik prodaje končnih izdelkov domačih tovarn slaščic in industrijskih kompleksov v visoko konkurenčnem okolju.

Študija ekonomske narave tega koncepta je pokazala, da je treba marketing razumeti kot sistemsko dejavnost na področju blagovnih odnosov, ki tvori tržno infrastrukturo, katere namen je organizacija prodaje in izvajanje v tej smeri procesa prinašanja blaga od proizvajalca (prodajalca) do kupca (potrošnika), kjer sta glavna cilja čim bolj popolno zadovoljstvo potrošnikov in zagotavljanje dobička proizvajalcev izdelkov (udeležencev v blagovni menjavi).

Za doseganje prodajnih ciljev je treba implementirati nabor funkcij, ki prispevajo k želenemu rezultatu in ga zagotavljajo. Sistematizacija izdelanega teoretičnega gradiva je omogočila izločanje razširjenih funkcionalnih področij prodaje. Tako funkcionalna področja transporta, skladiščenja in skladiščenja materializirajo fizično distribucijo (gibanje blaga) kot posplošeno prodajno funkcijo in so pravzaprav organizacijska in izvršilna. Sprememba lastništva blaga in obstoj odgovornosti subjektov kanala za varnost in razpolaganje z blagom v procesu gibanja blaga je povezana z vidiki (funkcijami) pravne dejavnosti. Distribucijska mreža, ki prevzema finalizacijo izdelka in njegovo pripravo za prodajo, je odgovorna za njegove potrošniške lastnosti, kakovost ter garancije za zagotavljanje potrošniških lastnosti. Oblikovanje distribucijskih kanalov določa strukturni in organizacijski vidik (funkcionalnost). Trženje, vključno s tržnimi raziskavami, analizo, načrtovanjem in razvojem tržnih strategij in programov, določa funkcije prodajnega sistema v medsebojnem delovanju vseh njegovih elementov, pri organizaciji katerih ima pomembno vlogo ciljna usmerjenost k potrošniku. Nasičenost konkurenčnega okolja vnaprej določa potrebo po sprejetju ukrepov za oglaševalsko podporo prodaji in pospeševanje prodaje. Kompleks analitičnih funkcij ustreza načelom vodenja v prodaji.

Na podlagi analize elementov in področij trženjskih dejavnosti je bila oblikovana splošna shema funkcionalne organizacije prodaje (slika 1.6). Vsaka izmed izbranih funkcij je kompleksna in posledično predstavlja določen nabor elementarnih funkcij (ali postopkov).

Tržna infrastruktura je blagovno distribucijsko okolje, to je skupna prodajna mreža z večplastnimi komunikacijskimi zmožnostmi (posredniško, informacijsko, organizacijsko in izvršilno). Izvajanje prodajnih aktivnosti proizvajalca določajo razmere v tem okolju, rezultati pa so odvisni od ravni organiziranosti in vodenja prodaje. Zato sta oblikovanje in reševanje funkcionalnih problemov povezani z analitično študijo parametrov tržne infrastrukture ter identifikacijo objektivnih in subjektivnih dejavnikov, ki vplivajo na uspešnost prodaje.

Sestavo objektivnih dejavnikov določajo ponudba blaga in povpraševanje potrošnikov, raven konkurence in tržna cena. Med subjektivne dejavnike štejemo tako imenovane usmerjene akcije proizvajalca v smislu blagovne, cenovne, oglaševalske politike in organizacije prodaje (merchandising), ki tvorijo organizacijski in ekonomski mehanizem za vodenje prodajnih dejavnosti.

Kompleks ukrepov za distribucijo izdelkov vključuje veliko ciljnih prizadevanj tako samega podjetja kot komercialnih posrednikov. Posledica je podražitev blaga zaradi stroškov distribucije. Izbira distribucijskih kanalov neposredno vpliva na hitrost, trajanje, učinkovitost gibanja in varnost izdelkov pri dostavi potrošniku ter na širino pokritosti potrošniških trgov. Zaradi tega je razvoj optimalnih kanalov najpomembnejši pogoj za učinkovito upravljanje sistema trženja slaščičarskih podjetij in industrijskih kompleksov.

Sodobna teorija in praksa kažeta, da je eno najučinkovitejših orodij na področju organizacije prodaje logistika, ki zagotavlja analitično in organizacijsko obvladovanje pretočnih procesov. Pri opravljanju prodajnih funkcij v procesu distribucije izdelkov se oblikuje pet glavnih vrst tokov: tok lastninskih pravic, materialni (fizični ali blagovni) tok ter dokumentarni finančni in informacijski tok. V sferi blagovnega prometa gredo proizvodni tokovi skozi več stopenj - gibanje končnih izdelkov na izhodu iz proizvodnje; konsolidacija zalog (pretovor, skladiščenje, skladiščenje, preoblikovanje); mejno gibanje blaga do končne točke – prodaja. Na vseh stopnjah in v procesu vseh operacij blagovnega prometa je generalni kazalnik ocene znižani stroški, ki jih je mogoče pripisati enoti realnega blagovnega toka.

Nabor operacij, povezanih s transformacijo snovnega toka v distribucijski mreži, predstavlja ključno funkcijo: fizično distribucijo blaga, pri kateri skladišča in transport predstavljata osnovna elementa distribucije produkta. Učinkovitost trženja kot sistema je odvisna tako od sestave subjektov kanala kot od strukture gibanja tokov (oblika transporta, točke pretvorbe in volumetrična vsebina). Izbira distribucijskih kanalov blaga neposredno vpliva na hitrost, trajanje, naravo gibanja in varnost izdelkov ob dostavi potrošniku ter na širino pokritosti trga. Zato je razvoj optimalnih distribucijskih kanalov za proizvajalce najpomembnejši pogoj za izboljšanje organizacije in vodenja trženjskega sistema. Pri tem je glavna naloga optimizacije distribucijskih poti znižanje stroškov organizacije transporta in skladiščnega poslovanja (slika 1.6).

Slika 1.6 - Shema funkcionalne ponudbe prodaje

Uporaba načel in orodij logistike pri organizaciji distribucije valjane kovine vam omogoča racionalno organizacijo pretoka blaga, zmanjšanje stroškov na vseh ravneh tržne verige in povečanje učinkovitosti tržnih sistemov industrijskih kompleksov.

Sistemi distribucije valjanih kovinskih izdelkov potrošniku v pogojih ruskega trga (obsežna geografija prodaje in številni različni proizvajalci in dobavitelji) vključujejo večvariantne sheme distribucije blaga. Večkanalna prodajna mreža vključuje maloprodajno mrežo; mala, srednja in velika veleprodajna podjetja, distributerji itd. Vsi distribucijski kanali imajo svoje prednosti in slabosti, delež prodaje prek vsakega od njih pa je odvisen od proizvodne zmogljivosti, finančnih in organizacijskih zmožnosti proizvajalca itd. Ruski trg nima obsežne mreže velikih veleprodajnih podjetij kot integriranega sistema, ki od podjetij zahteva neodvisno distribucijo izdelkov.

Odvisnost rezultatov podjetja od stroškov na področju trženja vključuje celovito oceno stroškovnih parametrov distribucije blaga (od proizvodnje izdelkov iz tovarne do končne prodaje). Ker je osnova razmerja med proizvajalcem in potrošnikom določena s potrošniško vrednostjo izdelka in njegovo tržno ceno, so vprašanja blagovnega prometa tesno povezana s problemom oblikovanja cen.

Najvišji stroški trženja so stroški skladiščenja in transporta. Največji možni pristop skladišč do potrošnikov omogoča natančnejše izpolnjevanje naročil kupcev, hitrejši odziv na spremembe povpraševanja. Pri izbiri števila, lokacije in zmogljivosti skladišč med možnimi možnostmi se kot optimalna šteje tista, ki zagotavlja minimalne zmanjšane stroške, vključno z gradnjo (najemnino), nadaljnjim delovanjem skladišča in transportom (dostava in odprema blaga). Natančnost izračunov skladiščnega prostora je v veliki meri odvisna od pravilne napovedi povpraševanja po blagu na območju pokritosti določenega skladišča in s tem potrebnega inventarja. V tem pogledu zaloge izdelkov zagotavljajo ravnovesje med realno ponudbo in povpraševanjem (slika 1.7).

Slika 1.7 - Shema za optimizacijo distribucijskega sistema blaga

Cenovna politika v veliki meri določa prodajne rezultate. Tako ima tradicionalni stroškovni pristop v sodobnih razmerah pomembno pomanjkljivost, saj trg zahteva obratni algoritem. V mnogih primerih stroškov na enoto proizvodnje enote proizvoda, ki bi morali biti osnova cene, ni mogoče določiti, preden se določi tržna vrednost. Metoda aktivnega oblikovanja cen temelji na tem, da se s pomočjo upravljanja cen določi želeni obseg prodaje in pripadajoča povprečna nabavna vrednost. Kombinacija obeh metod oblikovanja cen, ob upoštevanju vpliva različnih cenovnih možnosti na donosnost prodaje blaga, je najprimernejša za razmere na trgu slaščic. Oblikovanje ugodnega ravnovesja med cenami in obsegom prodaje pri določanju optimalnih parametrov distribucijske mreže bo slaščičarskim podjetjem omogočilo ohraniti zahtevano raven dobičkonosnosti (dobičkonosnosti) tržnih dejavnosti.

Za izboljšanje organizacije trženja je bil utemeljen znanstveni pristop in razvita metodologija za optimizacijo trženjske mreže podjetij in industrijskih kompleksov. Nabor problemov na področju trženja izdelkov po tej metodologiji je predlagano rešiti na operativni osnovi dvostopenjskega transportnega problema, ki modelira stroške distribucije blaga po kriteriju njihove minimizacije. Oblikovanje distribucijskega sistema po predlaganem algoritmu (slika 1.7) je večiterativni proces, katerega izhodiščni parameter je potreba po izdelkih na regionalnih trgih, izračunani parametri pa transportni stroški glede na predlagano lokacijo. skladiščnih prostorov, njihove kapacitete in ob upoštevanju ugotovljenih potencialov porabe. Predlagani princip optimizacije zagotavlja minimalne stroške distribucije izdelkov, ki vplivajo na končno ceno izdelkov, obseg prodaje, kar vpliva na učinkovitost distribucijske mreže.

POGLAVJE 2. Analiza regionalnega sistema upravljanja prodaje v SibMetallTrans LLC

2.1 Analiza prodaje v SibMetallTrans LLC

Družba z omejeno odgovornostjo "SibMetallTrans" deluje na trgu valjanih kovin od leta 1998.

Je eno od petih največjih skladišč kovin v mestu Novosibirsk.

Povprečno število zaposlenih v tem podjetju je 17 ljudi. Hierarhična lestvica je zgrajena po sliki 2.1.

Slika 2.1 - Organizacijska struktura SibMetallTrans LLC

Glavna dejavnost je trgovina na drobno in malo debelo z valjanimi kovinami, kjer SibMetallTrans nastopa kot posrednik med proizvodnim obratom ali velikim veleprodajnim podjetjem in maloprodajnim kupcem.

Baza ima približno 1000 ton črno valjane kovine iz preprostih, ogljikovih, orodnih in korozijsko odpornih jekel več kot 500 standardnih velikosti.

Prejemi kovine se pojavljajo 2-3 krat na teden, serije od 10 do 65 ton.

Cena za valjane kovinske izdelke je določena v okviru trenutne povprečne tržne vrednosti na tono.

Stranke podjetja so: mala podjetja - proizvajalci, posamezniki, pa tudi tovarne in termoelektrarne, kupujejo valjano kovino za popravilo in nenačrtovane potrebe.

Kljub temu, da je v letih 1995-98. prišlo je do zmanjšanja proizvodnje črne metalurgije na 57%, danes je ta industrija v Rusiji "oživela" in državi ne prinaša majhnega dohodka.

Na trgu valjanih kovin obstajajo tri velike skupine prodajalcev:

1) Metalurški obrati - neposredno vključeni v proizvodnjo kovinskih izdelkov. Najmanjša serija je 1 vagon (65 ton), v vagonu praviloma ni več kot 2 standardnih velikosti, tj. ne manj kot 30 ton. en kos kovine, redkeje do 10 kosov - po 5 ton. (Rastlina poimenovana po Serovu). Sodelujejo z velikimi skladišči kovin in velikimi tovarnami.

2) Velika skladišča kovin, ki trgujejo v razsutem stanju, trgovci metalurških obratov - se ukvarjajo z dobavo kovin končnemu potrošniku v razmeroma velikih količinah, tvorijo montažne vagone iz razpoložljivega asortimana različnih proizvajalcev. Sodelujejo tudi z manjšimi posredniki.

3) Mala lokalna skladišča kovin - posredniki, ki prodajajo na drobno in malo debelo. Praviloma se kovina sprosti v količini 1 bar. Cene v takih podjetjih so čim višje v primerjavi z zgornjima dvema kategorijama prodajalcev.

Proučevano podjetje spada v to kategorijo prodajalcev. Stranke so lokalna in regionalna proizvodna podjetja s stopnjo porabe valjane kovine na mesec, ki ne presega 20 ton. Tudi velike tovarne, kot so Kemerovo Azot, Topkinsky Cement Plant, Novosibirsk Strelochny, Novosibirsk Stankosib Plant, Novosibirsk Aircraft Repair Plant, Tomsk Instrument, CJSC Polyus, uporabljajo relativno majhne količine v primerjavi s svojimi stalnimi načrtovanimi potrebami za potrebe popravil in nenačrtovana popravila. Če je kovina potrebna nujno in v majhnih količinah, jo je koristno vzeti v lokalnem skladišču kovin iz razpoložljivosti, tudi če je veliko dražja kot v tovarni. Tako kot na mnogih drugih trgih je tudi na trgu valjane kovine prisoten element sezonskosti, za katerega so značilni vzponi in padci obsega prodaje. Sledimo tem nihanjem na primeru našega podjetja v preteklih 12 mesecih, saj se raven nihanja z različnimi stopnjami napake nanaša na celoten trg kot celoto.

Tabela 2.1 prikazuje mesečne ravni prodaje podjetja in njihovo dinamiko, kjer se raven prodaje vsakega meseca primerja s stopnjo prodaje prejšnjega meseca.

Tabela 2.1 - Mesečne ravni prodaje podjetja

Indeks dinamike se izračuna po naslednji formuli:

Dinamični indeks (I dinamični) je predstavljen v formuli (2.1).

jaz din. \u003d E 1 / E 0 * 100 % (2,1)

Kjer E 1 - raven prodaje za obračunski mesec, tone,

E 0 - raven prodaje za prejšnji mesec, tn.

Slika 2.2 jasno prikazuje sezonsko nihanje obsega prodaje.

Slika 2.2 Sezonska nihanja obsega prodaje

Vidimo, da je porast prodaje opazen v novembru in maju, padec pa v septembru in januarju.

Izvedli bomo primerjalno karakteristiko med skladišči kovin - konkurenti v naslednjih parametrih:

Po analizi cenikov vseh zgoraj navedenih podjetij za glavne vrste jekla (tabela 2.2) lahko ugotovimo, da se cene SibMetallTrans LLC gibljejo okoli povprečja. To kaže na dobro konkurenčnost podjetja pri tem kazalniku.

Tabela 2.2 - Analiza cen konkurentov

kovinsko skladišče	Vrste jekel, cena (rub.) Na 1 tono DDV
	Enostavno	Strukturni	legirano	Nerjaveče
LLC PFO "Zapsibenergokomplekt"	20 000,0	25 500,0	23 000,0	236 000,0
LLC "Vira +"	18 600,0	27 000,0	22 500,0	235 000,0
LLC "Metalkontinent"	18 500,0	26 400,0	22 600,0	234 000,0
LLC "Sibirskoe 2"	18 200,0	24 000,0	22 500,0	232 000,0
Metalsibcenter LLC	19 300,0	26 000,0	22 500,0	230 000,0
SibPromStal LLC	18 000,0	26 800,0	23 500,0	236 000,0
LLC "Ferrum"	19 700,0	28 300,0	23 000,0	235 000,0
SibMetallTrans LLC	17 800,0	25 700,0	22 800,0	232 000,0
Povprečna cena	18 500,0	25 600,0	22 800,0	233 750,0

2) Ponujeni sortiment (skladiščna nomenklatura)

Nomenklatura skladišča SibMetallTrans LLC je visoko specializirana, lahko se prepiramo, ali je to dobro ali slabo. Po eni strani je to dobro, saj je precej enostavno vzdrževati dober nabor standardnih velikosti, po drugi strani pa slabo, saj niso zadovoljene vse potrebe naročnika.

Tabela 2.3 - Ocena obsega zalog

3) Stanje kovine

Glede na stanje valjane kovine vodilno mesto zaseda podjetje SibPromStal, ker. kovina se kupuje samo od proizvajalcev. Preostala skladišča kovin kupujejo kovino, tako v metalurških obratih, kot se ukvarjajo z odkupom zastarelih valjanih izdelkov na sekundarnem trgu. In to pomeni: prisotnost usedlin rje, korozije in po možnosti lupin na kovini. Poleg tega odboj v takšnih primerih ne ustreza vedno dejanski kakovosti jekla, zato je potrebna potrditvena analiza v kemijskem laboratoriju.

V bistvu s takšno kovino trgujejo podjetja: Metallkontinent in Ferrum, v preostalih kovinskih skladiščih pa kovina te države ne presega 20% celotne tonaže.

SibMetallTrans LLC je pred kratkim prenehal dajati prednost "zastareli" kovini, njena razpoložljivost v skladišču pa se je zmanjšala na 5% celotne količine, čeprav je donosnost prodaje takšne kovine veliko višja, ker. kupnina nižja za 40 %, po enaki ceni pa se tudi prodaja. Stanje kovine močno vpliva na podobo podjetja na koncu.

4) Razpoložljivost dodatnih storitev (dostava po naročilu in njena hitrost, možnost dela na kredit)

Tukaj so vsa skladišča kovin v enakih razmerah, saj vsi delajo z vsemi znanimi proizvajalci, naročijo več vagonov valjane kovine na mesec, tako da je mogoče delati po naročilu hkrati, odvisno od razpoložljivosti kovine v skladišču tovarne, če je kovina zahtevane specifikacije ni na zalogi, potem ga bo tovarna zvila po naročilu, kar lahko traja do 2 meseca.

Če se stranka strinja z zastarelo kovino, jo je mogoče odkupiti od dobaviteljev na sekundarnem trgu, vendar se SibMetallTrans LLC ne drži takšne politike, zaradi česar je manj konkurenčen.

5) Pogostost prihoda novih kovin

Pogostost pretoka kovine je približno enaka za vse - dva do trikrat na mesec za avto. Poleg tega se dvakrat do trikrat na teden pojavijo dodatni prejemki avtomobilov s sekundarnega trga.

6) Učinkovitost in usklajenost dela pisarne in skladišča

Vsa skladišča kovin se ne nahajajo na ozemlju skladišč, pisarna se praviloma nahaja v osrednjem delu mesta, skladišča na obrobju mesta in menedžerji, ki se ukvarjajo s prodajo kovine, še nikoli niso videli. to. Zato je nujno, da povezava med pisarno in skladiščem deluje. V vseh skladiščih kovin so metode, s katerimi se to zagotavlja, različne, vendar primerjamo že uveljavljena podjetja, katerih shema dela je že dolgo razhroščena. Tudi v tem pogledu je naše podjetje precej konkurenčno.

7) Prisotnost neizkoriščenega potenciala.

V vsakem poslu je zelo pomembno, da se potencial podjetja v celoti izkoristi. Oglejmo si vsako od zgoraj naštetih podjetij.

LLC PFC "Zapsibeneggokomplekt"

V podjetju je 6 vodij prodaje, vsakemu od njih je dodeljena regija ali določeno podjetje. Naloga upravitelja je nenehno obveščanje strank o novih prihodih in ugotavljanje trenutnih potreb. Novih pritožb podjetju praktično ni, razen v primerih, ko obstaja priporočilo. Produktivnost dela upravnika bi bila lahko bolj produktivna, če bi se skladišče pogosteje polnilo, vendar omejena obratna sredstva tega ne dopuščajo. Morda, če bi podjetje oglaševali, bi bil dotok novih strank večji, obseg prodaje menedžerjev pa bi se povečal, vendar je politika upravljanja drugačna.

Vira+ LLC

V podjetju sta 2 poslovodja, ki se ukvarjata s prodajo, ukvarjata se tudi z nabavo kovine, zato je njun obseg dela poln in povečanje obsega kupcev lahko povzroči motnje pri delu. Poleg tega tesnejša komunikacija s strankami zaradi enake polne obremenjenosti menedžerjev ni mogoča.

LLC "Metalkontinent"

V podjetju so 3 vodje dobave, katerih naloge vključujejo popolno zagotavljanje zahteve naročnika, tako iz razpoložljivosti in odkupa valjane kovine na drugih bazah, kot tudi menjalnih poslov. Posledično je delovna obremenitev polna in že najmanjše povečanje strank lahko povzroči okvare. Potrebno je povečanje števila zaposlenih.

LLC "Sibirskoe 2"

Skladišče kovin in pisarna se nahajata na ozemlju tovarne - ki je največja stranka tega skladišča kovin. Trgovino izvajajo 3 poslovodje, obseg dela ni poln, ker dobavitelji se ukvarjajo z dobavo kovin.

Metalsibcenter LLC

Podjetje ima 4 vodje, ki ne kličejo strank, ampak delajo samo na sprejemanju klicev. Obremenitev je skoraj polna. Pisarna je majhna, zato kadrovanje ne pride v poštev.

SibPromStal LLC

Do zdaj 4 vodje, vendar je načrtovano, da se osebje razširi, se aktivno oglašuje v tisku, trenutno se namensko ukvarja z nakupom kovine, jasna delitev nalog med zaposlenimi, prispeva k produktivnemu delu, baza strank pa je se oblikuje.

LLC "Ferrum"

V podjetju je 6 vodij prodaje. Naloga upravitelja je nenehno obveščanje strank o novih prihodih in ugotavljanje trenutnih potreb. V podjetju je veliko novih aplikacij, produktivnost upravitelja nenehno raste, osnovni prejemki se oblikujejo na podlagi zahtev managerjev.

SibMetallTrans LLC

V podjetju so 4 vodje prodaje, vsakemu od njih sta dodeljeni 2 regiji in določena podjetja v Novosibirsku. Naloga upravitelja je nenehno obveščanje strank o novih prihodih in ugotavljanje trenutnih potreb. Nove napotitve v firmo poganjajo tako rekoč reklame in napotitve in teh je kar nekaj. Tedensko se pojavita 1-2 novi stranki. Upravitelji svoje delo opravljajo precej dobro in bi lahko postregli 15-12% več strank, če bi se njihov pritok povečal, poleg tega obstaja možnost razširitve osebja vodij in to je vključeno v prihodnje načrte uprave, ker. območje pisarne vam to omogoča. Vodstvo podjetja se je med drugim odločilo za povečanje obratnega kapitala in posledično kovine na bazi.

Ob vsem naštetem se je postavilo vprašanje dodatnega pospeševanja prodaje, kako učinkovito bo to pospeševanje, pa bomo izvedeli v nadaljevanju.

2.2 Študija nadzornih sistemov družbe SibMetallTrans LLC

Študija sistemov vodenja družbe SibMetallTrans LLC se izvaja z namenom ugotovitve razlogov za uvedbo sistema strateškega upravljanja.

Ti razlogi so:

Potreba po izboljšanju vodljivosti organizacije;

Krepitev funkcije korporativnega upravljanja s strani ustanoviteljev;

Povečanje tržne vrednosti organizacije;

Potreba po nadzoru izvajanja strateških ciljev organizacije;

Vstop na nove regionalne trge za povečanje prodaje.

Arhitektura strateškega načrtovanja v SibMetallTrans LLC je naslednja (slika 2.5)

Slika 2.5 - Arhitektura strateškega načrtovanja v SibMetallTrans LLC

Izdelali bomo strukturo dolgoročnega strateškega načrta:

1) analiza trga valjanih kovin;

2) SWOT analiza;

3) napoved scenarija za razvoj trga valjanih kovin;

4) finančni načrt;

5) dostop do regionalnih trgov (zahodnosibirska regija);

6) sredstva za doseganje strateških ciljev;

Tržna politika (blagovna znamka);

Politika odnosov s strankami;

Regionalno omrežje;

Organizacijska struktura;

Kadrovska politika, motivacija;

Informacijska tehnologija.

Narišimo strukturo kratkoročnega strateškega načrta (slika 2.6).

Slika 2.6 - Struktura strateškega načrta

2.3 Značilnosti regionalnega vodenja prodaje

Načrt za oblikovanje regionalne prodajne mreže SibMetallTrans LLC

Zato se je podjetje iz takšnih ali drugačnih razlogov strateško odločilo za razvoj regionalne prodaje. Spodaj so navedena glavna merila, po katerih je treba analizirati situacijo za ustrezno vodstveno odločitev o izbiri vrste strukture, distribucijskih poti in načrta za izgradnjo regionalne mreže za promocijo izdelkov.

Strateški načrti razvoja podjetja.

1) Če je podjetje z obstoječim obsegom prodaje doseglo 80-odstotno distribucijo na trgu Novosibirsk (in je glede na zmogljivost načrtovana samo 2-kratna rast v 5 letih, očitno ni smiselno graditi načrtov za ustvarjanje podružnic v Regije 20. Velja tudi nasprotno: pri regionalni prodaji se ne smemo zanašati samo na distributerje – z načrti za 5-kratno rast in ob upoštevanju obstoječe mreže 50 distributerjev v 50 regijah Rusije.

2) Regulativni kazalniki, ki jih želi podjetje doseči v regijah. Odvisni so od konkurenčne situacije, obstoječega tržnega deleža in drugih značilnosti dejanskega stanja podjetja v trenutnem trenutku. V večini primerov je težko doseči 80-odstotno distribucijo izdelkov v vsakem od večjih mest v državi, pri tem pa se zanašati le na delo prodajnih predstavnikov distribucijskih podjetij. Če si zastavite tak cilj, potem mora orodje za njegovo doseganje ustrezati temu po resnosti, premišljenosti in ravni.

3) Časovni razpored, sredstva in proračuni, ki temeljijo na sprejetem načrtu rasti prodaje in dobička. Glavna težava je izvedljivost načrtov in njihova ustreznost realnim priložnostim ne le trga, ampak predvsem podjetja samega.

4) Tržna strategija za promocijo izdelka. Izbrane sheme, tehnologije in metode promocije izdelkov, sistemi nagrajevanja trgovskih poti, oglaševalska strategija.

5) Naložbena privlačnost regij. Vzeto je iz odprtih virov (na primer s spletne strani Državnega odbora za statistiko Rusije).

6) Število prebivalcev in povprečni dohodek na prebivalca prebivalstva različnih regij.

7) Značilnosti tradicij uživanja teh izdelkov v različnih regijah

8) Kombinacija dejavnikov, kot so oddaljenost regij, in pogoji skladiščenja izdelkov.

9) V katero skupino povpraševanja sodi izdelek, kako pomembna je »bližina« izdelka končnemu potrošniku.

10) Lokalne politične razmere in socialne razmere v regijah, značilnosti lokalne zakonodaje itd.

13) Razpoložljivost lokalnih proizvajalcev analogov ali nadomestkov, njihove prednosti in slabosti.

14) Kadrovska situacija v regijah s kadri vseh ravni.

Na podlagi analize vseh razpoložljivih podatkov o zgoraj navedenih točkah bi bilo treba oblikovati načrt izgradnje regionalnega omrežja v takšni ali drugačni obliki. Oglejmo si vrste regionalnih omrežij in sisteme za upravljanje teh omrežij z nekaterimi možnimi razvojnimi možnostmi.

Vsem regionalnim mrežam je skupno en sam (ali redko porazdeljen) regionalni center za nadzor prodaje. Takšen center je pisarna – GO. V primeru porazdeljenega centra (analogno divizijski strukturi) so v razmerah Rusije možne možnosti od 2 (Moskva in Sankt Peterburg ali na primer Jekaterinburg) do največ 5-6 regionalnih divizijskih centrov. Porazdeljeni nadzorni centri so možni le pri velikih prodajnih količinah in se pojavljajo le v zelo velikih proizvodnih podjetjih, ki imajo (namerno pridobijo) velike proizvodne zmogljivosti v regijah, ki so med seboj precej oddaljene. V tem primeru ima družba za upravljanje le funkcije strateškega upravljanja, razvoja, nadzora in revizije.

V veliki večini proizvodnih podjetij se ena ali druga vrsta regionalnega omrežja upravlja iz enega centra. Upoštevali bomo glavna vprašanja razvoja in upravljanja, ki so značilna za večino vrst regionalnih omrežij, na primeru poslovne mreže.

Organizacija interakcije med GO proizvodnega podjetja in podružnicami.

Za zagotovitev učinkovitega medsebojnega delovanja med sedežem in izpostavami civilne zaščite je potrebno oblikovati strukturo območnega oddelka, ki bo ustrezala razvojnim ciljem. Struktura in organizacija interakcije morata zadostovati za zagotavljanje celotnega kompleksa tako imenovanega "daljinskega nadzora", ki je poseben primer nadzora.

Upravljanje v poenostavljeni obliki vključuje načrtovanje, organizacijo in nadzor.

V bolj razširjeni obliki:

Motivacija;

organizacija;

Usklajevanje prizadevanj in interakcije;

Nadzor;

Popravek - uvedba zahtevanih sprememb načrtov in ukrepov;

Pritiskanje (delo za dosego želenega rezultata).

Interakcija GO - podružnic naj bi se izvajala na podlagi naslednjih sistemov (v drugi taksonomiji je to mogoče razčleniti na poslovne procese):

1. Sam sistem daljinskega vodenja (standardi, standardi dela za vse poslovne procese, naročila, navodila, načrtovana, organizacijska in nadzorna dejanja itd.);

2. Dokumentacijski sistem civilne obrambe - veje (na podlagi enotnih potrjenih obrazcev načrtov-poročil in drugih dokumentov na vseh področjih dela izpostav - komercialni, finančni, logistični, upravni in drugi);

3. proračunski sistem (temelji na proračunih prodaje in izdatkov);

4. Sistem za zagotavljanje oskrbe civilne zaščite - veja;

5. Sistem prodaje (tehnologija dela vodij, ključni kazalniki, standardi dela, cenovni sistem itd.);

6. Logistični sistem (skladišče, računovodstvo, dobave, dostava, vprašanja zakonske zveze, reklamacije, sortiranje itd.);

7. Računovodski sistem za DS (terjatve, računovodstvo, blagajna, banka, obračun izdatkov, pooblastila itd.);

8. Informacijski sistem (računalniško računovodstvo, komunikacija (telefonska in elektronska komunikacija s civilno zaščito), omrežje, pisarniška oprema, zagotavljanje pošiljanja in sprejema planske in nadzorne dokumentacije);

9. Sistem pravne podpore in pomoči pri zagotavljanju varnosti poslovanja (interakcija s strankami, z zunanjim okoljem);

10. Sistem dela s kadri (izbor in usposabljanje kadrov).

Pomembna opomba. Struktura GO bo v veliki meri odvisna od števila podružnic in ravni drugih oddelkov podjetja. Če ima podjetje šibek oddelek za revizijo in zalogo (ali pa ga zastopa samo ena oseba, ki enostavno fizično ne more z inšpekcijami obiti vseh poslovalnic), je treba takšno delovno mesto uvesti v regionalnem oddelku (podobno za druge funkcije in področja dela). In če obstajajo zaposleni in na dovolj visoki ravni, je možna le njihova uporaba (to velja predvsem za začetno stopnjo razvoja, ko obseg prodaje še ni velik).

Obvezna prisotnost namestnika izhaja iz sistematike vodenja na daljavo in potrebe po dokaj pogostih službenih potovanjih. Sicer pa večina problemov ni rešenih do vrnitve direktorja ali pa se ta bistveno in neučinkovito odvrača od dela v poslovalnicah. Poleg tega vam prisotnost "druge osebe" podjetja omogoča razdelitev vseh nalog na bloke odgovornosti med direktorjem in njegovim namestnikom za učinkovitejše upravljanje.

Vodje podružnic imajo lahko 3 in 7-8 podrejenih podružnic (vendar ne več, sicer običajno grozi izguba nadzora) - odvisno od ravni nalog, obsega prodaje, števila položajev v obstoječem asortimanu, v promoviranih izdelkih in trgu. .

Za zagotovitev učinkovitega delovanja v vseh fazah razvoja poslovalnice od njenega odprtja in rasti prodaje je potrebno zagotoviti sistemski pristop k reševanju vseh problemov že od samega začetka razvoja regionalne mreže poslovalnic. To pomeni naslednje:

1. Vsi poslovni procesi morajo biti definirani in pregledni za vse udeležence (do tehnoloških verig za "rutinsko" delo).

2. Za vsako delovno mesto je treba razviti opis delovnega mesta s sistemom za sporočanje osebju in spremljanje skladnosti.

3. Izhajajoč iz določene ravni prodaje, je treba ustvariti sistem stalnega usposabljanja osebja v podružnicah (na začetni stopnji, morda le na ravni direktorjev podružnic (ključnih zaposlenih) in samo s strani regionalnega direktorja in / ali polnega -časovni trenerji podjetja).

4. Treba je razmisliti o enotnem (enostavno nadgradljivem) sistemu za ustvarjanje podružnic (ima standarde za ustvarjanje podružnice, ki predpisuje zahteve glede skladišč, začetnih zaposlenih itd., in paket dokumentov za ustanovitev podružnice, ki predpisuje vsa dejanja in dokumente za interakcijo z oblastmi, najemodajalci, zunanjim okoljem, trgom itd. - takšen paket je ustvarjen pod posebnimi pogoji) in enoten sistem prodaje v poslovalnicah (vključno z vsemi vidiki specifičnih prodajnih tehnologij, ki se uporabljajo za stranke vseh ravni, vključno z \LR).

Poleg tega je potrebno zagotoviti sistem preverjanja materialnega in računalniškega knjigovodstva v poslovalnicah ter preverjati skladnost dela podružnice s standardi dela, ki so uveljavljeni v podjetju.

Obvezen načrtovan (z določeno pogostostjo) popis in pregled poslovalnice. Da bi to naredili, je potrebno ustvariti predpis o inventarju in druge naslovne dokumente: njihov seznam in vsebina sta precej standardna, vendar zahtevata obvezno "prilagoditev" obstoječim poslovnim značilnostim določenega proizvodnega podjetja.

Dokumentni tok GO - poslovalnice

Pri daljinskem vodenju je problematika dokumentnega toka civilne zaščite – izpostav izjemno pomembna.

Temeljiti mora na naslednjih dokumentih:

1. Mesečni plan-poročilo panoge civilne zaščite (prodaja, delo s strankami, terjatve, odnosi z zunanjim okoljem, problemi, načrti ipd.).

2. Tedenska poročila vodij direktorju (vodji komerciale), direktorju in ključnim sodelavcem vseh področij – v civilni zaščiti.

3. Tedenski (ali dnevni) prevzem obračunskih podlag iz poslovalnic v GO.

4. Finančna in računovodska poročila (tedenska, mesečna in po zakonu).

5. Mesečni proračun (odhodki, glede na to - tedensko - poročilo o porabljenih sredstvih in prodajni proračun - mesečno / četrtletno ali z drugim določenim urnikom).

6. Poročilo o gibanju materialnih sredstev (po vsaki dobavi blaga).

7. Poročilo o porokah, presežkih blaga, primanjkljajih, vračilih in drugo – tedensko.

8. Mesečno poročilo vodje marketinga in nabave (ali drugega zaposlenega s podobno funkcijo) o analizi trga, cen in konkurence, utemeljitvi naročil ipd.

9. Mesečno kadrovsko poročilo.

10. Poročanje o popustih in pospeševanju prodaje - mesečno ali tedensko.

11. Mesečno poročilo o interakciji z zunanjim okoljem.

Treba je najti ravnovesje med zadostnostjo in potrebo po pretoku dokumentov. Izogibajte se podvajanju informacij v različnih poročilih, hkrati pa preprečite prikrivanje ali izgubo pomembnih podatkov, ki so potrebni za analizo in sprejemanje upravljavskih odločitev v civilni zaščiti.

Za vzdrževanje delovnega toka naj ima vsak zaposleni navodilo v obliki tabele - katero poročilo, kdaj, na čigav naslov pošilja, s kakšno vsebino pošilja podatke iz poslovalnice ali prejema od civilne zaščite (za odpravo napak pri pošiljanju). in prejemanje informacij, uporabnost posredovanih podatkov) .

Struktura izbrane regionalne enote družbe.

Zdaj razmislite o organizacijski strukturi polnopravnega namenskega oddelka podjetja, tj. divizija, ki ima lastno skladišče izdelkov in tudi dostavlja blago kupcem.

Na splošno katera koli podružnica deluje v treh smereh:

Podružnica - Stranke;

Podružnica - Zunanje okolje;

Podružnica - GO (v vlogi družbe za upravljanje in dobavitelja).

Za zagotovitev teh interakcij na splošno je potrebno naslednje:

Generalno vodstvo (na začetku prodaje - samo direktor);

Blok interakcije s strankami (prodajni oddelek, podpora gibanja blaga, osebni operaterji (operaterji naročil), vodja pisarne);

Finančni blok (običajno - računovodstvo in blagajna, v velikih podružnicah - finančnik-ekonomist);

Logistični blok (skladišče in transport, nabave v civilni zaščiti);

Informacijski blok (programer - baza, interakcija s civilno zaščito, računalniško računovodstvo, z razvito prodajo - marketing in vodja nabave v civilni zaščiti);

Kadrovski blok (delo z osebjem, vodenje evidenc, običajno porazdeljeno po osebju iz drugih blokov, v velikih podružnicah - ločeno);

Upravni in ekonomski blok - interakcija z zunanjim okoljem (organi, regulativni organi, varnost itd.), notranja upravna in ekonomska vprašanja.

Seveda se lahko na različnih stopnjah pojavijo dodatni oddelki in zaposleni ali pa nekateri od naštetih odsotni (na primer namestnik prodaje (vodja oddelka prodaje) ali namestnik ACH). Treba je opozoriti, da je to precej splošna shema.

Za celotno mrežo je potrebna enotna kadrovska tabela, kjer mora biti prisotnost ali odsotnost morebitnih zaposlenih vezana na obseg prodaje podružnice ali druge ključne kazalnike za določenega proizvajalca (ali regijo).

Tako smo na splošno obravnavali različico regionalne mreže - podružnice, kot najbolj zapleteno vrsto regionalne mreže za zagotavljanje pretoka blaga. Je najdražja, a hkrati omogoča, da s pravilno konstrukcijo in ustreznim upravljanjem z mešanim prodajnim sistemom (vključno z direktno prodajo iz poslovalnice preko glavnih distribucijskih kanalov) dosežemo najvišjo raven storitev za stranke in največjo prodajo izdelkov. v regiji.

Na koncu na kratko oblikujmo zaporedje dejanj, ki jih mora upoštevati proizvodno podjetje, ki želi razviti regionalno mrežo:

Jasno zastavljeni cilji in želeni kazalniki s časom njihovega doseganja;

Ugotovite prednosti in slabosti podjetja in konkurentov;

Določite najbolj obetavne regionalne trge in zaporedje njihovega razvoja;

Izberite optimalen distribucijski kanal (ali kombinacijo le-teh) in sistem delovanja regionalnega omrežja;

Določite trženjsko strategijo za promocijo izdelkov v regijah;

Izdelati natančen akcijski načrt z roki, izvajalci, viri, sistemi motivacije, nadzora in korekcije;

Začnite in dosežite, kar želite.

Razvoj regij ni lahka naloga niti za močna, finančno močna proizvodna podjetja z razvitim sistemom upravljanja. A to je nagrajujoča naloga, ki daje resen, dolgoročen, stabilen trend k rasti obsega prodaje in stabilnosti na trgu. Zato je nemogoče ne prepoznati njenega pomena za vsako podjetje, ki stremi k razvoju in rasti.

3.1 Posodobitev regionalnega sistema vodenja prodaje

1. Sistemski pristop

Pomen sistematičnega pristopa je očiten. Posebej pomemben pa je sistemski pristop k organizaciji in vodenju prodaje. Še posebej, ko te procese upravljajo lastniki podjetij. Cena napake teh ljudi se večkrat poveča.

Prodaja je le del takšnega sistema, kot je podjetje. To je zadnja komponenta dela vseh služb in celotne ekipe podjetja. S. Beerov zakon pravi: izboljšanje delovanja enega od elementov sistema ne vodi do izboljšanja delovanja sistema kot celote. Izboljšanje enega elementa marketinške storitve morda ne bo izboljšalo celotne storitve. In najverjetneje ne bo. Tako smo na primer razvili in implementirali tako pomembno enoto organizacije in vodenja prodaje, kot je načrtovanje prodaje za vodje. Vendar podatki v bazi strank niso dovolj za kompetentno delo pri razvoju strank in načrtovanju njihovih potreb. Posledično so se načrtovane prodajne številke izkazale kot iz nič. Vrednost opravljenega dela je blizu ničle.

Tako je treba pri izvajanju določenih ukrepov za izboljšanje dela prodajne službe znati jasno odgovoriti na vprašanja:

- “Kako bodo spremembe v organizaciji prodajnega oddelka vplivale na druge oddelke podjetja?”

- "Ali je priporočljivo izboljšati delo prodajnega oddelka, ne da bi izboljšali delo drugih oddelkov podjetja?"

Odgovore na ta in podobna vprašanja, ki niso vedno vidna s stališča trenutnega vodstva podjetja, lahko dobimo s strokovno diagnostiko prodajnega sistema v podjetju, kot prvim sistematičnim korakom k razvoju poslovanja.

Na splošno je sistemski pristop k organizaciji in vodenju prodaje v veleprodajnih in maloprodajnih podjetjih sestavljen iz naslednjih sklopov:

Diagnostika sistema prodaje in marketinga v podjetju.

Organizacija in vodenje komerciale.

Metodološka podpora prodaji.

Tržna podpora in razvoj prodaje.

2. Diagnostika

Preden karkoli organiziramo ali obnovimo, je treba odgovoriti na vprašanje, kaj je bilo zgrajeno, oceniti doseženo raven, razumeti, kaj ni bilo dokončano, kaj je bilo popolnoma zamujeno, kaj je bilo narejeno narobe, kar zavira nadaljnji razvoj. družbe. Z drugimi besedami, optimizacija oziroma izgradnja sistema organizacije in vodenja prodaje se mora začeti z njegovo celovito diagnostiko. Iz oblikovanja objektivne ocene stanja podjetja z vidika njegovega opravljanja najpomembnejše funkcije - organizacije in vodenja prodaje. Gre za revizijo oziroma diagnostiko prodajnega sistema.

Revizija prodaje daje lastniku-generalnemu direktorju sistematično vizijo poslovnega stanja v podjetju ter praktična priporočila - kaj in kako narediti za doseganje ciljev. Značilnosti dela in interakcije s podjetjem so naslednje. Revizor, v tej fazi pa že nastopa kot svetovalec, deluje s popolnim soglasjem lastnikov-menadžerjev družbe in po načrtu, ki so ga ti potrdili. Ukrepi so v naravi razvoja in implementacije specifičnih organizacijskih in upravljavskih dokumentov ali algoritmov dela, ki zagotavljajo rešitev predhodno ugotovljenih problemov. Hkrati svetovalec uporabi svoje obstoječe uspešne dosežke ali jih predela, pri čemer upošteva novo vizijo problema ali edinstvene poslovne pogoje.

Odnosi na tej stopnji se ne izvajajo neposredno z zaposlenimi v podjetju, ampak so praviloma posredne narave - preko vodij prodaje, marketinga, direktorja prodaje, izvršnega ali generalnega direktorja.

Povzemimo vmesni rezultat. Sistematičen pristop k uspešni prodaji v tej fazi izvajamo s celovito, neodvisno diagnostiko obstoječega prodajnega sistema in trženja, izdelavo ustreznega analitičnega poročila in predlogov – programa razvoja poslovanja. Pri tem je treba razumeti, da so diagnoza, analitično poročilo in priporočeni razvojni program oblike predstavitve rezultatov posvetovalnih procesov. In njihovo bistvo so, prvič, ugotovljeni, združeni in analizirani problemi razvoja podjetja. Drugič, - analiza stanja vseh poslovnih procesov prodaje in povezanih prodajnih in marketinških elementov delovanja podjetja. Tretjič, sistem priporočil, ki je logično pogojen s predhodnima fazama za optimizacijo obstoječega prodajnega sistema in njegov nadaljnji razvoj.

Rezultat in praktična vrednost prvega sistemskega bloka. Ustanovitelji prejmejo nepristransko strokovno oceno stanja organizacije in vodenja prodaje v podjetju. Vključno z novimi informacijami. Problemi podjetja, njihov odnos in dostop do korenine problema. Predlogi za postavitev vodenja podjetja, program razvoja poslovanja in verjetno tudi ponudba pomoči pri implementaciji oblikovanih priporočil.

3. Organizacija in vodenje komerciale

Posebna izvedba procesa organiziranja in vodenja prodaje je oblikovanje prodajnega oddelka ali več prodajnih oddelkov. Sistematičen pristop k oblikovanju oziroma razvoju prodajne divizije se kaže v upoštevanju in ustrezni informiranosti naslednjih strukturnih sklopov.

Tarča. Cilji prodajnega oddelka bi morali logično izhajati iz ciljev in ciljev podjetja kot celote. Ker je dejavnost podjetja SibMetallTrans LLC usmerjena v promocijo blaga v regijah, je priporočljivo, da se prodajni oddelek zgradi predvsem kot regionalni oddelek prodaje. Hkrati bodo izbrani kadri z izkušnjami in povezavami v regijah. Konkretizacija te teze bo izvedena v vseh ostalih strukturnih sklopih sistema.

Organizacijske strukture - oblikovanje ali optimizacija organizacijske in vodstvene strukture oddelka.

Številna podjetja nimajo dobro izdelane organizacijske in vodstvene strukture, niti obstoječe niti perspektivne. Če stari zaposleni v podjetju sami razumejo, kdo komu dejansko poroča in na koga se je treba obrniti za katero zadevo, potem za nove zaposlene to postane prva težava. Takšen položaj je koristen za vrsto srednjih menedžerjev, ki poskušajo nase zakleniti glavne odločitve znotraj podjetja, ne glede na njihov uradni položaj, ustrezne funkcije in pooblastila. To vodi do pojava "sivih kardinalov" v podjetju, ki zasedajo nerazumljiv položaj, vendar imajo določeno "težo" v podjetju, pogosto določeno s stopnjo vpliva na prvo osebo podjetja.

Doslednost tega oddelka se kaže predvsem v upoštevanju ciljne usmeritve prodajnega oddelka. Če nadaljujemo s primerom regionalne prodaje, strukturo prodajnega oddelka razumemo kot skupino regionalnih »terenskih« vodij prodaje, regionalnih predstavnikov ali prodajnih agentov na terenu. V strukturi komercialnega oddelka - logistična formacija in v strukturi podjetja - podružnice, konsignacijska skladišča, odnosi z ekskluzivnimi trgovci. Jasno je, da te delitve ne bi smele nastati naenkrat, ampak po zmožnostih podjetja in po logiki razvoja poslovanja.

Funkcionalne odgovornosti.

Razvoj funkcionalnih odgovornosti oblikovanih ali nastajajočih enot. Podjetje izbere najugodnejši način regulacije. Bistvo je pomembno. In bistvo tega pristopa je kompetentno in učinkovito oblikovanje prodajnega oddelka:

Namen in cilji prodajnega oddelka so jasni in jasno oblikovani;

Jasno je, katere enote rešujejo oziroma so poklicane k reševanju teh ciljev;

Obstajajo vodje teh pododdelkov, ki dobro poznajo ne le svoje naloge in dolžnosti svojih pododdelkov, temveč tudi funkcije, dolžnosti in pravice sorodnih oddelkov in služb.

Osebje, oblikovanje korporativne kulture.

Zdaj je čas, da se lotite zaposlovanja vodje prodaje ali pa premislite in preusmerite delo obstoječih prodajalcev v podjetju. Vzporedno z začetkom iskanja prodajalcev in še bolje - korak naprej - začnite razvijati opise njihovih delovnih mest.

Opisi delovnih mest niso dogma in niso omejitve za izražanje ustvarjalnih sposobnosti zaposlenih. Vendar pa se mora vsak zaposleni zelo jasno zavedati, za kaj je plačan, in vodja mora vedeti, kaj lahko in mora zahtevati od določenega zaposlenega. Delo brez predpisanih opisov del je značilno za mlada podjetja in kaže na nizko stopnjo strokovnosti.

Bodimo pozorni na naslednje razdelke opisov delovnih mest, ne glede na posebnosti podjetja ali usmeritev njegovih dejavnosti, ki bodo pomagali "vdihniti življenje" temu razvoju, ga narediti uporabnega za zaposlene.

Namen in naloge delovnega mesta. Pomembno je jasno oblikovati cilj in določiti naloge, ki jih je treba rešiti, da bi ga dosegli.

Podrejenost, interakcija. Zanimivo in kontroverzno vprašanje je teza o neposredni podrejenosti. Predlagam naslednjo razlago te definicije. Neposredna podrejenost je oblika upravljanja osebja, pri kateri o vprašanjih najemanja zaposlenega, postavljanja nalog, spremljanja uspešnosti, nagrajevanja, kaznovanja in odpuščanja odloča neposredno nadrejeni; možno je uskladiti ali potrditi odločitev neposredno nadrejenega s strani višjega uradnika.

Načelo, ki ga uporabljajo številna podjetja, ko lahko vodja katerega koli ranga daje ukaze zaposlenim, ki mu niso neposredno podrejeni, je polno težav. Seveda obstajajo izjeme, ki opravičujejo ta pristop. Vendar pa je praviloma bolj smiselno, da nalogo določi vodja strukturne enote.

Kriteriji za ocenjevanje dela. Jasna in razumljiva opredelitev kazalnikov, po katerih se ocenjuje delo zaposlenega, je nujen pogoj za njegovo uspešno delo.

Delovne/funkcionalne odgovornosti.

Ta razdelek mora jasno opredeliti, katere funkcije mora zaposleni opravljati, da doseže cilj. Pravzaprav je to smiselna specifikacija nalog s poudarkom na tehnoloških vidikih prodaje - v zvezi s komercialisti in na organizacijskih in vodstvenih vidikih - v zvezi z vodjo komerciale. Ta »tehnološki« vidik razvoja delovnih obveznosti je priporočljivo dopolniti s seznamom delovnih rezultatov, ki se pričakujejo od tega zaposlenega. Takšna kombinacija uspešnosti in tehnološke usmerjenosti v razvoj funkcij, na primer vodje prodaje, bo pomagala preprečiti situacijo, ki se pogosto pojavlja v praksi, ko zaposleni reče, v opisu delovnega mesta navede, da ta vrsta dela ni zagotovljena. zame.

Neupoštevanje ali napačno razumevanje zadevnih določb povzroči izgubo denarja za podjetje v obliki neposredne izgube ali izgubljenega dobička. In to se kaže v neorganiziranosti osebja, opravljanju nalog, ki jih morajo izvajati njihovi podrejeni, s strani menedžerjev, v nezmožnosti ali strahu, da bi prenesli pooblastila, zagotovili svobodo delovanja na vmesni stopnji in zahtevali rezultate.

Pravice. Za kompetentno opravljanje nalog so potrebne določene materialne dobrine, delovni pogoji in pooblastila. In jih je treba tudi opredeliti in predpisati. S kompleksnostjo poslovnih procesov se povečujejo tudi zahteve glede delovnih pogojev zaposlenih v prodaji. Na primer, potreba po stalni povezavi računalnika vodje prodaje z internetom v mnogih podjetjih postaja osnovna zahteva za njegovo učinkovito delo.

Odgovornost. Po zastavljenem cilju, definiranih nalogah, oblikovanih funkcijah in podeljenih pravicah je treba določiti obseg osebne odgovornosti zaposlenega za določen del poslovnega procesa.

Ko govorimo o osebju pri sistematičnem pristopu k prodaji, je treba opozoriti tudi, da se izbira zaposlenih izvaja ob upoštevanju značilnosti podjetja in posebnosti promoviranega izdelka ali storitve. Se pravi, da ne izbiramo samo mi, ampak se zdaj vedno več ljudi odloča za nas, predvsem kompetentnega kadra. Zato je treba pri iskanju kandidata za določeno podjetje »pretehtati« ne le višino plače, ki jo podjetje trenutno lahko izplača zaposlenemu, poklicne kvalifikacije in psihološke značilnosti kandidata, temveč tudi kompleksnost dela. izdelek, posebnost ekipe (stopnja dobre volje itd.) .

Kar se tiče oblikovanja korporativne kulture, je to dolgotrajen in namenski proces, ki je del sistematičnega pristopa k prodaji. Avtor prispeva k temu procesu z razlago in implementacijo v prakso koncepta »Piramide vodenja«, kot načela kompetentnega pristopa k organizaciji dela v podjetju, vodi pa tudi predavanje-usposabljanje »Elementi profesionalizma v delo izvajalcev katere koli ravni«. Shematično so ta vprašanja zajeta v Dodatku A.

Rezultat in praktična vrednost drugega sistemskega bloka. Podjetje pridobi organizacijsko in poslovodno registracijo. Zaposleni dobesedno vidijo strukturo podjetja, poznajo in razumejo svoje naloge, merila za ocenjevanje svojega dela, sistem podrejenosti in interakcije v podjetju. Začne se kompetentno delo pri izbiri osebja.

Metodološka podpora prodaji

Ime te sistemske enote se morda sliši nekoliko nenavadno. A njeno bistvo je ravno v metodološki podpori prodajnega procesa. Druga formulacija, ki pomaga razkriti to bistvo, je lahko ta: "Vzpostavitev rednega vodstva v prodajnem oddelku ali komercialnem oddelku podjetja." Pomen teh vprašanj se poveča, ko prodajne procese obravnavamo s sistemskega vidika. Sistem bo dober takrat, ko bo lahko v določenem smislu deloval »sam od sebe«. In če pri razumevanju besede »sebe« ne gremo čez meje zdrave pameti, potem so tukaj elementi metodološke podpore, ki bodo omogočili nadaljnjo konsistentnost procesov organiziranja in vodenja prodaje v podjetju. (Priloga B).

Metodična »oborožitev« managerjev. Dokumente in delovne algoritme za ta blok mora razviti vodstvo podjetja in prodajni oddelek za svoje vodje prodaje. Natančneje, to je delo vodje prodajnega oddelka, komercialnega direktorja ali direktorja prodaje in delno - direktorja trženja. Prisotnost takšnega razvoja v podjetju in njihova uporaba v praksi samodejno označuje strokovno raven vodij prodajnih oddelkov.

Konkretni temeljni dokumenti, ki označujejo tako ta sklop kot druge sklope sistema metodološke podpore prodaji, so podani v prilogi B. Primere in podrobnosti sistema metodološke podpore lahko podamo v posebnem članku.

Sistem povpraševanja menedžerjev - sistem poročanja. Ko zaposleni vedo, kaj se od njih zahteva, razumejo, kaj in kako storiti, je mogoče in potrebno organizirati kompetentno povpraševanje. Za to je potrebno jasno opredeliti nalogo. To se izraža zlasti v natančnem razvoju oblik poročevalskih dokumentov. Najboljši način je miza. Zagotovil bo tudi povzetek rezultatov za celotno populacijo izvajalcev.

Poročanje o rezultatih dela. Z drugimi besedami – končno poročanje vodij prodaje.

V zvezi z metodičnim naročanjem regionalne prodaje je priporočljivo posvetiti pozornost razvoju naslednjih regulativnih dokumentov, ki dajejo jasnost in enostavnost tej težki vrsti prodaje s kompleksnim nadzorom procesov in povečanim finančnim tveganjem.

Koncept regionalne prodaje.

Plačilni pogoji za regionalne menedžerje.

Pravila potovanja.

Finančni načrt potovanja za leto, četrtletje, mesec.

Načrt službenega potovanja.

Potovalno poročilo.

Metodološka podpora delu komercialne službe.

Raven in obseg nalog tega bloka, nadaljevanje urejanja poslovnih procesov v komerciali, presega okvir enega oddelka. To je skupno delo direktorjev več oddelkov podjetja: komerciale, financ, marketinga, logistike.

Glavni bloki tega razdelka:

Ekonomski mehanizem prodaje.

prodajni proračun podjetja.

Stroški proračuna.

Končno poročilo prodajnega oddelka.

Pretok dokumentov.

Rezultat in praktična vrednost tretjega sistemskega bloka. Delo glavnega dela podjetja – prodajnega oddelka se na novo oblikuje oziroma postavlja na profesionalne temelje: delovne obveznosti zaposlenih, planiranje, poročanje, proizvodna disciplina, načrtovanje, finance, baze podatkov strank, dokumentni tok, prodajna tehnologija. Informacije o stanju prodaje v podjetju se "naselijo" v posebej razvitih dokumentih po dobro premišljenih algoritmih dela. Utečena analiza poročevalskih in planskih podatkov omogoča pravočasne odločitve vodstva. Tržna vrednost podjetja se poveča. Tveganje izgube nakopičenih informacij ob odhodu vodje ali vodje prodajnega oddelka se bo zmanjšalo. Oblikujejo se podlage za standardizacijo poslovnih procesov in sistemov vodenja prodaje v podružnicah oziroma odvisnih družbah. Ustvarjeni so notranji pogoji za razvoj prodaje. Neizogibno je povečanje prodaje.

Tržna podpora in razvoj prodaje

Po obdelavi zgornjih blokov sistema lahko nastavite in rešite skupino nalog, ki odgovarjajo na vprašanje "Kaj je še treba storiti, da bi bolje zadovoljili potrebe svojih strank, delali učinkoviteje in s tem povečali prodajo?" . To je naslednji blok sistema organizacije in vodenja prodaje - podpora marketingu in razvoj prodaje.

V idealnem primeru je treba številne trženjske vidike poslovne organizacije skrbno pretehtati, preden se zaženejo glavni poslovni procesi podjetja. Na primer, strateški cilji ustvarjanja podjetja (poslanstvo, vizija, ideologija), ciljni trg, asortiman in cenovna politika, distribucijski kanali izdelkov, njegove edinstvene konkurenčne prednosti, preučevanje konkurentov, načini promocije izdelkov in številne druge skupine vprašanj zastaviti in rešiti, preden, recimo, začnete sestavljati opis delovnega mesta za vodjo prodaje. Poleg tega imajo skoraj vsa marketinška vprašanja rok, ne pa tudi datuma dokončanja; je treba nenehno razvijati in posodabljati.

Pri trženju je treba opozoriti še na eno nevarnost. Trženje je najbolj vsestranski koncept sodobnega poslovanja. Težko je imenovati vsaj eno področje dejavnosti sodobnega podjetja, ki ne bi bilo element trženja. Zato bomo v okviru ciljev tega članka skušali zmanjšati marketinška vprašanja na praktično oprijemljive koncepte, katerih rešitev zagotavlja nadaljnjo rast prodaje in poslovni razvoj posameznega podjetja.

Shematično lahko sistem tržne podpore in razvoja prodaje izgleda takole.

1. Pravilnik o oddelku za trženje.

2. Strateško načrtovanje.

Poslanstvo podjetja.

Vizija.

Ideologija.

Marketinški načrt za razvoj podjetja.

3. Dolgoročno načrtovanje.

Prodajna politika - distribucijske poti, asortimanska politika, cenovna politika, metode pospeševanja prodaje, koncept regionalne prodaje.

Tržno napovedovanje prodaje.

4. Pozicioniranje. Stalno spremljanje tržnega položaja podjetja in izdelkov.

6. Trženjske raziskave.

Ciljni potrošniški trg.

Novi ciljni tržni segmenti.

Novi regionalni trgi.

Konkurenti, proizvajalci, dobavitelji.

Pomembno je, da vsako področje trženjskih raziskav pridobi praktični pomen v obliki posebnih priporočil za optimizacijo in razvoj prodaje.

Rezultat in praktična vrednost četrtega sistemskega bloka. Nadaljnjo rast prodajne učinkovitosti dosegamo z uporabo rezultatov marketinških aktivnosti. Prodajne dejavnosti temeljijo na izdelanih konceptualnih okvirih razvoja podjetja. Dosezite jasno razumevanje svojega ciljnega trga. To prodajnemu oddelku omogoča hitro in samostojno reševanje številnih taktičnih vprašanj. Prodajni oddelki začenjajo aktivno uporabljati oglaševalske akcije in druge metode promocije izdelkov.

Da bi povečali promet in se čim bolj približali končnemu potrošniku, si SibMetallTrans LLC nenehno prizadeva razširiti obseg svojih dejavnosti z odpiranjem skladišč kovin v regijah Rusije in sklepanjem trgovskih pogodb z regionalnimi predstavniki na dolgi rok. osnova.

Trenutno obstajajo tri uradna predstavništva podjetja: v letih. Biysk in Novosibirsk, ki lahko v svojih prostorih hkrati postavijo več kot 30.000 ton valjanih izdelkov različnih razredov.

V zadnjem letu se je količina valjanega jekla, dobavljenega prek regionalnih skladišč, več kot podvojila, geografija prodaje pa se je znatno razširila.

Dejavnost SibMetallTrans LLC je namenjena zagotavljanju valjanih kovinskih izdelkov podjetjem premogovništva, pa tudi največjim strojnogradbenim podjetjem in gradbenim organizacijam. Razvijamo storitve v prodaji kovin, tako da naše stranke lahko računajo na kakovostno storitev. Da bi čim bolj zadovoljili potrebe potrošnikov, načrtno širimo ponudbo kovinskih izdelkov.

Za organizacijo procesa nabave, skladiščenja in prodaje valjanih kovinskih izdelkov SibMetallTrans LLC uporablja centraliziran sistem upravljanja zalog v regionalnih skladiščih, ki temelji na delovanju sodobnih telekomunikacijskih sistemov in hitrih kanalih za prenos podatkov.

Glavni cilj tržne politike SibMetallTrans LLC je zagotoviti najugodnejše delovne pogoje za potrošnike kovinskih izdelkov. Načrtujemo razvoj skladiščnih mest na ravni sodobnih kovinskih servisnih centrov in odpiranje podobnih kompleksov v tistih regijah, kjer obstaja aktivno povpraševanje po valjanih kovinskih izdelkih in kovinskih izdelkih. Podjetje se hitro odziva na zahteve strank in je vedno odprto za dolgoročno in obojestransko koristno sodelovanje.

LLC "SibMetallTrans" je reorganiziral sistem upravljanja. Razlog za preoblikovanje je rast podjetja in širitev dejavnosti.

Upravljanje dinamično razvijajoče se velike organizacije zahteva oblikovanje posebne strukture, ki izvaja strateško upravljanje.

Kadrovske transformacije so ena od faz programa reorganizacije sistema upravljanja družbe SibMetallTrans LLC, ki se je začela pred tremi leti.

Glavne smeri reorganizacije sistema upravljanja podjetja.

Potreba po reševanju velikega nabora nalog na področju prodaje zahteva oblikovanje fleksibilne komercialne službe z določeno stopnjo neodvisnosti. To lahko dosežemo z regionalno in produktno organizacijo službe, prenosom določenih pristojnosti in odgovornosti za odločitve na področju prodaje in nabave na vodje službe.

Šibka osredotočenost na končnega potrošnika izdelkov narekuje potrebo po oblikovanju oddelka za trženje v podjetju in prenosu funkcij izboljšanja asortimana in iskanja novih tehnologij nanj.

Presežek osebja in hkrati pomanjkanje usposobljenega kadra narekujeta potrebo po oblikovanju polnopravne kadrovske službe pod nadzorom kadrovskega direktorja, predvsem v smislu motivacije in certificiranja kadrov ter iskanja in usposabljanja visoko usposobljenega osebja.

V zvezi z zaostrovanjem konkurence je potreben racionalen pristop k analizi dejavnosti podjetja in načrtovanju lastnih dejavnosti za prihodnost, kar je mogoče organizacijsko zagotoviti z uvedbo finančne službe, ki je podrejena njihovemu finančnemu direktorju.

Danes lahko govorimo o možnosti prehoda na novo obetavno strukturo upravljanja v dveh fazah:

Zgodnja sprememba organizacijske strukture in obvezna dodelitev posameznim izvajalcem funkcij ustreznih služb in oddelkov.

Poglobitev in izboljšanje učinkovitosti opravljanja funkcij z uporabo metod spodbujanja in drugih rezultatov izvajanja projektov za izboljšanje vodenja in usposabljanja kadrov.

Za večjo fleksibilnost organizacijske strukture in ob upoštevanju ekonomske izvedljivosti je možno (delno) oddati v zunanje izvajanje številne naloge, ki zahtevajo visoke stroške in visoko usposobljeno osebje:

Obsežne trženjske raziskave.

Dejavnosti davčnega načrtovanja.

Zmanjšanje računov za komunalne storitve (vključno s prehodom na mini energijo).

Razvoj poslovnih načrtov za investicijske projekte.

Rešitev naštetih nalog za podjetje se lahko izvaja na podizvajalski osnovi.

Obseg odgovornosti v novi organizacijski strukturi.

V novi vodstveni strukturi naj bi se odgovornost za sprejete odločitve oblikovala v obliki razponov odgovornosti za vsako delovno mesto. To predpostavlja, da vsi uradniki vedo, katero delo je treba opraviti v okviru dodeljenega obsega odgovornosti. Funkcionar v okviru pristojnosti deluje neodvisno in je osebno odgovoren za pozitiven rezultat.

Po oblikovanju obsegov odgovornosti se v novi organizacijski strukturi izdelajo »horizontalne« interakcije z namenom povečanja učinkovitosti vodenja.

"Horizontalne" interakcije so poslovni odnosi, ki jih uradniki sklenejo med seboj, da bi sprejeli odločitve o zadevah, povezanih z njihovimi področji odgovornosti. Med položaji različnih strukturnih oddelkov podjetja se oblikujejo "horizontalne" povezave. Poslovni odnosi znotraj ene strukturne enote, pa tudi odnosi zaposlenih z njihovimi vodji, so določeni z razmerji podrejenosti in jih urejajo pravila interakcije med vodjo in zaposlenim.

Za poenostavitev odnosov v podjetju je priporočljivo določiti dogovorjene položaje v opisih delovnih mest (ali pogodbah menedžerjev), zlasti:

obseg pristojnosti;

- "horizontalne" interakcije;

Tabela 3.1 - Matrika "horizontalnih" interakcij

Položaj	Direktor za strateško načrtovanje	finančni direktor	Tehnični direktor	Direktor kadrovske službe
Komercialni direktor	1. Reorganizacija organizacijske strukture v spreminjajočih se tržnih razmerah	1. Oblikovanje cenovnih razredov. Obseg prodaje, popusti za povečanje obsega prodaje.	1. Oblikovanje obetavnega asortimanskega profila izdelkov.	1. Izbira, premestitev in razrešitev zaposlenih v komercialnih službah.
	2. Oblikovanje obetavnega portfelja izdelkov	2. Oblikovanje cenovnih razponov, obsega nabave surovin in materialov za zagotovitev nemotenega delovanja proizvodnje.	2. Izboljšanje kakovosti zanesljivosti in trajnosti izdelanih izdelkov.	2. Skladnost s poslovnimi skrivnostmi.
	3. Izvajanje pogodbenih odnosov s kupci in dobavitelji	3. Izdaja izdelkov za prodajo.	3. Opravljanje storitev tretjim osebam s strani tehničnih služb	3. Dvig strokovne ravni zaposlenih.
	4. Certificiranje kakovosti	4. Izdelava finančnega načrta.		4. Komercializacija neindustrijskih institucij.
		5. Načrtovanje toka prejemkov in plačil.		5. Socialna varnost zaposlenih v komercialnih storitvah.

Odgovornost;

Zahteve glede kvalifikacij.

Razmislite o zaporedju procesa oblikovanja nove organizacijske strukture.

Določili bomo glavne faze in vrste dela pri reorganizaciji sistema upravljanja podjetja.

1. Popravek obstoječe kadrovske razpredelnice.

1.1. Prejem obstoječega kadrovskega seznama s podpisom odgovornih oseb.

1.2. Zasnova in izdelava računalniške baze podatkov »Library of Works« (v kateri bodo zbrane vse možne vrste del, ki se trenutno izvajajo v podjetju).

1.3. Izvedba ankete osebja organizacije za zapolnitev "Knjižnice del". Vnos rezultatov v računalnik.

1.4. Analiza "Knjižnice del" za podvajanje funkcij in prisotnost vrzeli. Identifikacija dejavnikov, katerih izvajanje je pomembno za razvoj organizacije.

2. Analiza "vrzeli" v organizacijski strukturi podjetja.

2.1. Identifikacija vzrokov za te vrzeli in njihov morebitni negativni vpliv.

2.2. Strukturiranje razkritih »vrzeli«. Identifikacija možnih načinov reševanja težav.

3. Izdelava nove kadrovske razpredelnice za podjetje.

3.1. Sestanki z vodstvom in administrativnim osebjem (osebno) za razvoj koncepta nove strukture podjetja.

3.2. Izdelava osnutka kadrovske tabele (v prihodnosti, ko delo napreduje, se lahko spremeni in spremeni).

3.3. Razvoj paketa določb o strukturnih delitvah.

4.1. Razvoj in potrditev standardnega obrazca "Pravilnik o strukturni enoti". Vzorčna določba lahko vključuje naslednje glavne razdelke:

Splošne določbe (status, podrejenost);

Glavne naloge in funkcije;

Pravice in obveznosti;

Odgovornost;

Sestava enote in razmerje;

Organizacija dela.

4.2. Odobritev paketa predpisov o strukturnih delitvah s strani generalnega direktorja družbe.

pet. Oblikovanje paketa določb in opisov delovnih mest za delovna mesta.

6. Razvoj in odobritev lokalnih predpisov družbe:

Pravilnik o strukturi uprave družbe.

Notranji delovni predpisi.

Kadrovski predpisi.

Pravilnik o organizacijski in kadrovski ureditvi.

7. Nastavitev poteka dela.

8. Izkaz poslovodnega računovodstva.

9. Razvoj in uvedba progresivnega plačnega sistema.

10. Povezovanje finančnega načrtovanja in vodenja podjetja s posameznimi delovnimi mesti.

Optimizacija plačnega sistema

Glavna načela novega plačnega sistema v SibMetallTrans LLC bi morala biti:

Plača mora nadomestiti napore zaposlenega, ki jih mora vložiti za opravljanje nalog na tem delovnem mestu;

Njegova raven mora upoštevati osebni prispevek zaposlenega;

Višina plačila naj bo konkurenčna glede na podobno delovno mesto v drugih podjetjih v regiji;

Plače ni mogoče znižati v primeru zmanjšanja obsega dela iz razlogov, na katere delavec nima vpliva;

Višina plače in stopnja njene rasti morata ustrezati stopnji rasti življenjskih stroškov.

Trajna (osnovna) plača je določena za tisto, kar delavec opravi v skladu s svojimi delovnimi obveznostmi; variabilni del, ki temelji na oceni osebnega prispevka, je za to, kako to počne.

To prispeva h krepitvi motivacijske vloge plače in zagotavlja njeno večjo odvisnost od uspešnosti zaposlenega.

Zaradi natančnejšega razlikovanja plač glede na naravo opravljenega dela so na vsaki stopnji lestvice določeni plačni razredi. Znotraj »vilic« se za posamezno delovno mesto na podlagi rezultatov ocene določi določena plača.

Vrednotenje delovnih mest je bil eden najtežjih problemov pri oblikovanju novega sistema nagrajevanja v podjetju. Ocenjevanje vodstvenih delovnih mest se izvaja po naslednjih merilih:

izobraževanje;

Delovne izkušnje;

Odgovornost za vodenje;

Področje delovanja, v okviru katerega uradnik sprejema odločitve;

Intenzivnost interakcije z notranjimi deli podjetja, zunanjimi organizacijami.

Izbira zgornjih meril vam omogoča, da določite višino osnovne plače za vsakega vodjo, ob upoštevanju stopnje odgovornosti vodstva, obsega njegovih pristojnosti in odločitev, sprejetih v njegovem okviru, potrebe po vzpostavitvi učinkovitih odnosov. s strukturnimi oddelki in organizacijami znotraj in zunaj podjetja ter za to zahtevanimi kvalifikacijami in plačami.

Hkrati je treba razviti takšne zahteve za merila, ki spodbujajo izboljšanje sposobnosti vodij, njihovo obvladovanje sodobnih metod dela na podlagi osebnih računalnikov in pridobivanje vodstvenih izkušenj, ustvarjanje pogojev za izboljšanje kvalifikacije podrejenih.

Zaradi hitro spreminjajočih se gospodarskih razmer je potrebno redno prevrednotenje položajev v podjetju ob hkratnem pregledu delovnih obveznosti. Prednost predlaganega sistema ureditve osnovnih plač je njegova motivacijska narava, saj plače:

Vzpostavljeno na podlagi formalizirane ocene uspešnosti;

Sistem njegovega izpopolnjevanja je povezan z izpopolnjevanjem z opravljanjem zahtevnejših in odgovornejših del, z napredovanji.

Zaradi uporabe predlaganega sistema v SibMetallTrans LLC se je povečalo število tistih, ki želijo izboljšati svoje sposobnosti in s tem dvigniti raven plač, pa tudi povečati odgovornost za opravljene funkcije, spodbuditi iniciativo.

Vodstvo SibMetallTrans LLC je razvilo strateški načrt za 5 let (2005-2010). Trenutno lahko rečemo, da je večina prehojene poti in so rezultati, o katerih lahko govorimo.

Naši načrti vključujejo:

Odpiranje poslovalnic v Tomsk in Krasnoyarsk za povečanje prodaje in s tem tržni delež (v primerjavi z letom 2003 - letom nakupa) v letu 2008 - 2-krat, do leta 2010 - skoraj 3-krat.

Izboljšanje prodajnih aktivnosti

Ustanovitev oddelka za trženje v podjetju in prenos funkcij za izboljšanje asortimana.

Strateški načrt zajema naslednja področja:

1. Reorganizacija, optimizacija distribucijskih poti izdelkov - izgradnja prodajnega sistema.

2. Vzpostavitev sistema finančnega upravljanja;

Reorganizacijo, ki poteka, spremlja izboljševanje sistema vodenja in organizacijska reorganizacija.

Najprej smo razvili novo prodajno trženjsko strategijo. Glavni elementi nove marketinške strategije so:

Širitev prodajnih trgov - proizvodnja v regije, ki mejijo na glavno;

Povečanje obsega prodaje z vstopom na regionalne trge.

V okviru nove prodajne strategije smo oblikovali regionalno distribucijsko podjetje, v lastni komercialni službi smo razporedili divizijo direktne prodaje, ki vključuje regionalne vodje in komercialiste. Oblikovali smo novo politiko spodbujanja prodaje, nadzora nad prodajo na maloprodajnih mestih in vzpostavili logistični sistem.

Učinkovita shema upravljanja pretoka informacij družbe SibMetallTrans LLC je omogočila spremljanje gibanja sredstev in izdelkov v realnem času ter natančno določanje obsega in količine valjanih izdelkov, ki so na voljo v kovinskih skladiščih. To še posebej velja za partnerja, ki kljub razliki v času in razdalji lahko obišče spletno stran podjetja in najde informacije, ki ga zanimajo: sortiment, stanje zalog, izvozni cenik, predstavljen v več različicah, upoštevajoč odpremo. pod pogoji Incoterms 2000 .

ZAKLJUČEK

Podjetje lahko doseže dolgoročno ponovno vzpostavitev konkurenčnosti šele, ko začne samo reševati svoje probleme, preučuje trg in konkurenčne razmere ter raziskuje slabosti proizvodnih procesov.

Izbira navedenih meril v tem delu vam omogoča, da določite višino osnovne plače za vsakega vodjo, ob upoštevanju stopnje odgovornosti vodstva, obsega njegovih pristojnosti in odločitev, sprejetih v njegovem okviru, potrebe po vzpostaviti učinkovite odnose s strukturnimi oddelki in organizacijami znotraj in zunaj podjetja ter zahtevati kvalifikacije in plače.

Potreba po reševanju velikega nabora nalog na področju prodaje zahteva oblikovanje fleksibilne komercialne službe z določeno stopnjo neodvisnosti. To lahko dosežemo z regionalno in produktno organizacijo službe, prenosom določenih pristojnosti in odgovornosti za odločitve na področju prodaje in nabave na vodje službe.

Trženjsko strategijo predstavljajo strategija upravljanja, strategija pokrivanja in strategija prodora. Ta niz ključnih strategij označuje strategijo trženja kot strategijo interakcije materialnih (blagovnih) in informacijskih tokov v celotnem logističnem sistemu trženjskih aktivnosti.

LLC "SibMetallTrans" je obnovil sistem upravljanja podjetja, sistem prodaje, prešel iz centralizirane prodaje v regionalne. Odobrili smo partnerski program - vzpostavili smo obojestransko koristno sodelovanje z našimi trgovci v regijah.

In na koncu je treba opozoriti, da je SibMetallTrans LLC prejelo orodje za upravljanje, ki nam daje ne le prilagodljivo možnost načrtovanja za hitro sprejemanje odločitev, temveč tudi možnost daljinskega upravljanja investicijskega predmeta. Ker smo v Novosibirsku, imamo možnost v celoti nadzorovati proces načrtovanja v regijah, analizirati rezultate in prilagoditi trenutne načrte. Osebje podjetja se je dvignilo na višjo strokovno raven, zdaj resnično izvaja ekonomsko analizo dejavnosti podjetja.

SEZNAM UPORABLJENIH VIROV

1. Avanesov Yu.A., Vaskin E.V., Klochko A.N. itd. Osnove trgovine: učbenik. - M .: Lux-art, 2007. - 318 str.

2. Blank I.A. Upravljanje trgovine. - Kijev: UFIMB, 2008. - 440 str.

3. Blank I.A. Upravljanje gospodarskega podjetja: Učbenik. - M.: Tandem, 2006. - 328 str.

4. Bolt G.J. Praktični vodnik za vodenje prodaje. - M .: Ekonomija, 2007. - 284 str.

5. Borisov G.P., Akulova V.E. Analiza gospodarske dejavnosti v trgovini: Učbenik. - M .: Ekonomija, 2006. - 320 str.

6. Bochkarev A., Kondratiev V., Krasnova V. et al Sedem opomb upravljanja. - M .: Strokovnjak, 2007. - 386 str.

7. Vinogradova S.N. Komercialna dejavnost: učbenik - Minsk: Višja šola, 2003. - 366 str.

8. Gadzhinsky A.M. Osnove logistike: Študijski vodnik. - M .: Marketing, 2007. - 348 str.

9. Dashkov L.P., Pambukhchiyants V.K. Tehnologija trgovine in trgovine: učbenik. - M .: Marketing, 2008. - 272 str.

10. Dixon P.R. Marketing management. - M.: Binom, 2006. - 302 str.

11. Zavyalov P.S., Demidov V.E. Formula uspeha: marketing. - M.: Infra-M, 2002. - 446 str.

12. Zubkov G.S., Stahanov V.N., Šehovcov P.V. Trgovinska logistika: učbenik. - Rostov n / D: RSSU, 2007. - 296 str.

13. Kardanskaya N.L. Sprejemanje vodstvenih odločitev. - M.: Delo, 2003. - 284 str.

14. Karpov V.N. Upravljanje trženja v novosibirskih podjetjih // Express. - 2006. - št. 2. - str.5.

15. Kotler F. Trženje. Upravljanje. - Sankt Peterburg: Peter, 2001. - 640 str.

16. Kotler F. Osnove trženja. - Sankt Peterburg: Peter Kom, 2006. - 808 str.

17. Kravčenko L.I. Analiza gospodarske dejavnosti v trgovini: Učbenik. - Minsk: Višja šola, 2008. - 342 str.

18. Lambin J. - J. Strateško trženje. - Sankt Peterburg: Peter, 2001. - 264 str.

19. Mazmanova B.G. Metodološka vprašanja napovedovanja prodaje // Trženje v Rusiji in tujini. - 2006. - št. 1. - S. 52 - 61.

20. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strateško upravljanje. - Novosibirsk: Sibirski sporazum, 2006. - 282 str.

21. Naumov GG Konkurenca v trgovini. - M.: Vek, 2003. - 254 str.

22. Osipova L.V., Sinyaeva I.M. Osnove komercialne dejavnosti: učbenik za univerze. - M.: UNITI-DANA, 2000. - 384 str.

23. Poročilo o dejavnostih CJSC "Electrokomplektservis" v letih 2006 - 2007 // Argumenti in dejstva. - 2008. - S. 3 - 5.

24. Pankratov F.G. Seregina T.K. Komercialna dejavnost: Učbenik za visoke šole. - M .: Marketing, 2003. - 386 str.

25. Polovceva F.P. Komercialna dejavnost: Učbenik. - M.: INFRA-M, 2003. - 466 str.

26. Ponomarev N.N. Teoretične osnove logistike. - Novosibirsk, 2006. - 188 str.

27. Trg in logistika: Učbenik / Ed. Gordon M.P. - M .: Ekonomija, 2003. - 256 str.

28. Uvarov S.A. Logistika: splošni koncept, teorija, praksa. - Sankt Peterburg: Založba SPbUEF, 2006. - 404 str.

30. Evans J. R. Marketing - M .: Ekonomija, 2008. - 335 str.

APLIKACIJE

Priloga A

Glavne ideje koncepta "Piramida upravljanja"

Vodenje v timu temelji na hierarhičnem večnivojskem principu - top management, srednji management itd. ob upoštevanju velikosti in značilnosti podjetja. Vsako raven vodi vodja. Nalogo in ustrezna pooblastila prejme od vodje višje ravni in organizira delo sebe in svojih podrejenih tako, da zagotovi rešitev problema oziroma ponudi možnosti za njegovo rešitev. Naloge se zaposlenim dodeljujejo samo preko vodij oddelkov, ki so osebno odgovorni za njihovo reševanje s silami timov, ki so jim zaupani. Načelo vodenja »čez glavo« je izključeno.

Da bi se izognili pretirani koncentraciji moči in zlorabi le-te, je vsaka divizija odprta za stike z vodji in zaposlenimi vseh ravni ter potrebna preverjanja.

Nesprejemljivo je takšno stanje, ko namesto reševanja problema t.j. pomaga svojemu šefu, vodja nižjega nivoja na nekonstruktiven način prenaša svoje težave in utemeljitve »navzgor«, zakaj glavne naloge ni mogoče rešiti. V tem primeru bo moral šef sam rešiti težave na ravni svojega podrejenega in s tem opraviti svoje delo. Piramida zavzema nestabilen položaj. Možni razlogi za prenašanje nerešenih problemov na nižji nivo "zgoraj" so nezmožnost ali nepripravljenost ustreznega vodje, da "dela svoj kruh", neustrezna zastavitev naloge ali nesposobnost ustreznega vodje in njegove ekipe.

Učno predavanje »Elementi profesionalizma pri delu izvajalcev katere koli ravni« je skupek pravil, načel, metod, algoritmov za strokovno, etično in učinkovito delo tima, ki jih oblikuje avtor na podlagi svojih vodstvenih izkušenj. . Hkrati je zastavljen cilj: opozoriti zaposlene in se z njimi pogovoriti o teh metodah korporativne kulture, oblikovati ekipo podobno mislečih ljudi. Tu so glavna obravnavana vprašanja.

Vsi smo IZVAJALCI.

Ukaz. Skupinsko delo.

Zakaj gre ekipa?

Zakaj smo tukaj.

Vloga in pomen prodajnega oddelka med drugimi oddelki podjetja.

Čas sprememb in odpor izvajalcev.

Problem je dober! Oblikovanje problema.

Piramida upravljanja. Koncept pomoči.

šef.

Zakaj je potrebno. Čigave probleme naj bi reševal? Kakšno pomoč lahko pričakujemo od podrejenih. Kako učinkovito komunicirati s svojim šefom.

Postavljanje nalog izvajalcem.

Prednostna naloga.

Kolektivna inteligenca.

Organizacija in vodenje sestankov ustvarjalne delovne skupine za reševanje nestandardnih vprašanj z metodo možganske nevihte.

Odnos do "zahtev" vodstva.

Odnos do ukazov in zahtev višjega vodstva.

Kaj storiti pri uporabi metode nadzora »čez glavo«.

Učinkovit sestanek: organizacija in izvedba.

Srečanje »Razmišljanje v skupnih ciljih«.

Posnetki na sestankih, pogajanjih.

"Oznaka" za uspešnost.

Lahko govoriš"?

Znaš trditi?

"Zunanje" komunikacije strukturne enote.

Preizkusno obdobje.

Odpuščanje v profesionalnem podjetju.

Načrti in poročila.

Odnos do sprememb v sistemu poročanja.

Disciplina. Nekonvencionalen pristop k tradicionalni temi.

Slog poslovnega pisma.

Optimističen pristop do dela in življenja.

Agresiven pristop k prodaji.

"Jaz" in "Mi" pri delu s strankami.

Ko med opravljanjem naloge ne morete razmišljati.

"Polepšaj me," potem bom delal.

Ali so vaši »Moji dokumenti« racionalno organizirani?

Nasveti upraviteljem Lazareva S.N.

Priloga B

Vzpostavitev rednega vodstva v komerciali ali komerciali podjetja

Slika B.1-Metodološka podpora prodajnemu procesu

V prispevku je predstavljen proces vodenja prodaje v podjetju za tri leta (2011-2013), analiziran proces vodenja prodaje, identificirane slabosti in prednosti v procesu prodaje..izdelkov, predstavljen Program za obdobje 2014-2016.
Namen diplomskega projekta: razvoj ukrepov za izboljšanje upravljanja maloprodaje in veleprodaje na trgu rezervnih delov v LLC "Group of Companies" "Soyuz Region".
Za dosego tega cilja je bilo treba rešiti naslednje naloge:
- preučiti teoretične vidike vodenja prodaje v organizaciji;
- analizirati upravljanje prodaje na trgu rezervnih delov LLC "Group of Companies" "Soyuz Region";
- razviti ukrepe za izboljšanje upravljanja maloprodaje in veleprodaje na trgu rezervnih delov v LLC "Skupina podjetij" "Soyuz reg" in je".
Predmet študije: LLC "Skupina podjetij" "Soyuz Region".
Predmet raziskave je upravljanje prodaje na trgu rezervnih delov LLC "Group of Companies" "Soyuz Region".
Raziskovalne metode: analiza znanstvene literature, sekundarne informacije o dejavnostih LLC "Skupina podjetij" "Soyuz Region", vključno z dokumentacijo podjetja, strokovna anketa.
Diplomsko delo je sestavljeno iz uvoda, treh sklopov, osmih odstavkov, zaključka, seznama literature in dodatka.

Sodobni trg je obsežen sistem povezav med proizvajalci in potrošniki ter hkrati najkompleksnejši mehanizem za prepoznavanje in usklajevanje njihovih ekonomskih interesov. Prehod Rusije na tržne odnose je ustvaril predpogoje za konkurenco, bankrot in samorazvoj podjetij in organizacij. O materialni osnovi komercialne dejavnosti, podjetništva in poslovanja, ki se je oblikovala v Rusiji, pričajo deleži podjetij in organizacij nedržavnega sektorja, med njimi na splošno dejstvo o ustvarjanju infrastrukture, ki zagotavlja razvoj podjetij. .
Gospodarska dejavnost v razmerah tržnih odnosov, zaostrene konkurence in drugih razlogov zahteva nenehno izboljševanje metod načrtovanja in vodenja prodaje blaga in storitev za večji dobiček. podjetja. Uspešno delovanje katere koli trgovinske organizacije je zagotovljeno z izvajanjem niza ukrepov organizacijske, tehnične, ekonomske in pravne narave.
Pomembno mesto zavzema razvoj dobrih upravljavskih odločitev. Nujna naloga njihovega izboljšanja je potreba po čim večjem upoštevanju dejavnikov, ki vplivajo na trenutno stanje organizacije in določajo napoved njenega razvoja v prihodnosti.
Pomen upravljanja prodaje (storitev) v razmerah razvoja ruskega trga je še posebej pomemben:
- rast števila gospodarskih družb in zaostrovanje konkurence med njimi;
- povečanje vloge prodajnega procesa kot ene glavnih konkurenčnih prednosti organizacije; narašča pomen vodenja prodaje v boju za osvajanje potrošnika in njegove zavezanosti blagovnim znamkam podjetja; prenasičenost trga z blagom vodi do zaostrovanja konkurence med prodajnim procesom;
- primarno vlogo pri opravljanju te naloge ima vodenje prodaje kot neposredno področje delovanja, katerega cilj je prodaja izdelka ali storitve in ustvarjanje dobička;
- možnost pridobitve dodatnega financiranja in krepitev stabilnosti kreditnih razmerij z učinkovitim izvajanjem vodenja prodaje v podjetju;
- vse večji pomen vodenja prodaje kot dejavnosti, namenjene komuniciranju s potrošnikom z namenom ustvarjanja trajnostnega povpraševanja po izdelkih;
- vse večje zahteve po kakovosti prodajnega procesa maloprodajnega podjetja pri vzpostavljanju obojestransko koristnega dialoga s potrošnikom;
- prodajni proces, ki vključuje usposabljanje in izobraževanje prodajnega osebja, mora izkoriščati kadrovske vire svoje organizacije in v tej smeri ustvarjati konkurenčno prednost podjetja;
- potreba po oblikovanju novih metod dela prodajne službe s potrošniki za ponovno prodajo.
Na podlagi navedenih značilnosti trga lahko sklepamo, da v trenutnih gospodarskih razmerah vse bolj narašča pomen učinkovitega vodenja prodaje v trgovski organizaciji. Je eno glavnih meril za ustvarjanje dobička in stabilnost podjetja ob povečani konkurenci na trgu med trgovci in blagovnimi znamkami za potrošnika.
Pomembnost diplomske naloge utemeljuje dejstvo, da v razmerah tržnih odnosov poslovni uspeh podjetja ni odvisen le od proizvodnih zmogljivosti, temveč v večji meri od uspešne prodaje storitev.
Prodaja izdelkov (storitev) se razume kot kompleks organizacijskih, gospodarskih, proizvodnih in komercialnih dejavnosti, povezanih s prodajo končnih izdelkov (storitev).
Paleta in izbor izdelkov, njihova kakovost in količina ne smejo le zadovoljiti povpraševanja potrošnikov, temveč tudi zagotoviti pretok sredstev, potrebnih za ohranjanje stabilnega finančnega in gospodarskega položaja ter razvoj podjetja.
Prodaja je ena glavnih komponent delovanja vsakega podjetja. Če je izdelek proizveden, vendar ne prodan, bodo sredstva, porabljena zanj, preprosto izginila. Proizvodnja je organizirana z edinim namenom prodaje proizvedenega izdelka. Zato mora tržni sistem zadostiti parametrom proizvodnje in učinkovito organizirati svoje dejavnosti.
Danes je problem prodaje najbolj pomemben, saj če upoštevamo gospodarsko stanje številnih ruskih podjetij, zaradi pomanjkanja sredstev ne morejo izboljšati proizvodnih procesov.
Posledično je za podjetje bolj donosno izboljšati prodajni sistem, to je uporabiti nove prodajne sheme in interakcijo s potrošniki itd.
Večina proizvajalcev se zateka k storitvam posrednikov, da bi svoj izdelek predstavili na trgu. Ker so posredniki tisti, ki lahko najbolje ponudijo blago ciljnemu trgu.
Proizvajalci poskušajo oblikovati distribucijske kanale, od učinkovitosti katerih bo odvisna nadaljnja blaginja podjetja. Distribucijski kanal so tako ali drugače vsa podjetja, skozi katera gre izdelek na poti od proizvajalca do potrošnika. Pomen distribucijskih kanalov v življenju podjetij določa velik pomen njihovih raziskav v sodobnih razmerah, iskanje novih načinov za njihovo izboljšanje. Posledično je ustreznost raziskovalne teme, njena nezadostna preučenost v domači in tuji literaturi pripeljala do izbire teme diplomskega projekta, njegovih ciljev in ciljev.
Sistem vodenja prodaje izdelkov in storitev je element sistema vodenja podjetja kot celote, eden ključnih konceptov teorije organizacije, tesno povezan s cilji, funkcijami, procesom vodenja, delom vodij in distribucijo pooblastila med njimi za izpolnjevanje ciljev prodajnih aktivnosti. V okviru sistema vodenja prodaje poteka celoten proces vodenja prodajnih aktivnosti, v katerem sodelujejo vodje številnih ravni, kategorij in strokovnih specializacij. Sistem vodenja prodaje izdelkov in storitev je zgrajen tako, da se vsi procesi, ki se v njem odvijajo, izvajajo pravočasno in kakovostno.
Od tod tudi pozornost, ki jo namenjajo vodje in strokovnjaki prodajnih oddelkov podjetij z namenom nenehnega izboljševanja, razvoja tako sistema kot celote kot njegovih posameznih komponent.
Trenutno v okviru sistema vodenja prodaje izdelkov in storitev ločimo naslednje podsisteme: upravljavsko strukturo; tehnika nadzora; vodstvene funkcije; metodologijo upravljanja. Glavna naloga sistema vodenja prodaje je zagotoviti organizaciji pridobivanje in ohranjanje prednostnega tržnega deleža ter doseganje premoči nad konkurenti. Ustrezna organizacija sistema vodenja prodaje, smiselno oblikovanje in učinkovit nadzor nad prodajnimi aktivnostmi organizacije, optimizacija postopkov načrtovanja prodaje, nadzor nad izvajanjem prodajnih načrtov, sistemi komercialnega posojanja, upravljanje terjatev, postopki nadzora kupcev bodo bistveno izboljšali prodajne aktivnosti podjetja. spričo povečane konkurence.
Učinkovitost vodenja trgovine na drobno in debelo je odvisna od hitrosti odzivanja na problemsko situacijo in veljavnosti vodstvenih odločitev na operativni ravni, saj procese, namenjene nabavi in ​​prodaji blaga, organizacije dnevno izvajajo za vzdrževanje baze virov in pridobivanje gospodarske koristi. Operativno upravljanje ustvarja pogoje za nemoteno oskrbo prebivalstva z blagom, ritmično delovanje maloprodajnih podjetij, izpolnjevanje načrtov prodaje blaga, maksimiranje dobička in navsezadnje uresničevanje družbenega poslanstva potrošniškega sodelovanja.
Teoretična in metodološka podlaga študije so dela naslednjih domačih in tujih avtorjev: Azoev G.L., Andreev V.V., Berezin I.S., Borisov A.Yu., Basovski, L.E., Golubkov, E.P., Dobashin A. Najprej je to je treba poimenovati znanstvena dela: F. Kotlerja, G. Armstronga, W. Rudeliusa, N. Eriashvilija, K. Howarda. Problem distribucijskih kanalov je ključni v delih domačih raziskovalcev: V. Utkin, O. Bendina, A. Romanov in drugi.

Vsebina
Uvod 3
1. Teoretični vidiki vodenja prodaje v organizaciji 1.1. Bistvo in pomen prodaje v organizaciji 9
1.2. Vodenje maloprodaje in veleprodaje v organizaciji 16
1.3. Kriteriji in metode za ocenjevanje učinkovitosti vodenja maloprodaje in veleprodaje v organizaciji
2. Analiza upravljanja prodaje na trgu rezervnih delov LLC "Skupina podjetij" "Soyuz Region"
2.1. Značilnosti tehničnih in ekonomskih kazalnikov dejavnosti LLC "Skupina podjetij" "Soyuz Region"
2.2. Analiza upravljanja prodaje na trgu rezervnih delov v Naberezhnye Chelny LLC "Skupina podjetij" "Soyuz Region"
2.3. Dejavniki, ki zmanjšujejo učinkovitost upravljanja prodaje na trgu rezervnih delov LLC "Group of Companies" "Soyuz Region"
3. Izboljšati upravljanje maloprodaje in veleprodaje in na trgu rezervnih delov v LLC "Group of Companies" "Soyuz Region"
3.1. Predlogi za izboljšanje upravljanja maloprodaje in veleprodaje na trgu rezervnih delov v LLC "Group of Companies" "Soyuz Region"
3.2. Utemeljitev izvedbe projektnih predlogov
Zaključek
Seznam uporabljene literature
Aplikacije

Seznam uporabljene literature
I. Normativno - pravni akti:
1. Ustava Ruske federacije (sprejeta z ljudskim glasovanjem 12. decembra 1993) // (ob upoštevanju sprememb z zakoni Ruske federacije o spremembah ustave Ruske federacije z dne 30. decembra 2008 št. 6 -FKZ, z dne 30. decembra 2008 št. 7FKZ) // Zbirka zakonodaje RF. - št. 23.
2. Civilni zakonik Ruske federacije (1., 2. in 3. del) (s spremembami in dopolnitvami 20. februarja, 12. avgusta 1996, 24. oktobra 1997, 8. julija, 17. decembra 1999, 16. aprila, 15. maja, 26. november 2001.) (spremenjeno in dopolnjeno 20. marca 2002) // Zbrana zakonodaja Ruske federacije. - 2012. - št. 32.
3. Zakonik o delu Ruske federacije: Zvezni zakon Ruske federacije z dne 30. decembra 2001 št. 197-FZ s spremembami. Zvezni zakon Ruske federacije z dne 30. decembra 2008 št. 309-FZ; // Zbirka zakonodaje Ruske federacije. - 2010. - št. 1 (1. del). - 3. člen; SZ RF. - 2013. - №1.
II. Posebna literatura:
4. Azoev, G.L. Konkurenca: analiza, strategija in praksa / G.L. Azoev. - M.: Center za ekonomijo in trženje. - 2013. - 247 str.
5. Andreev V.V. Elektronsko trgovanje. Distribucija izdelkov prek e-poslovanja / V.V. Andreev // Tržnik. - 2013. - št. 1. - Str.46.
6. Berezin, I.S. Trženje in tržne raziskave / I.S. Berezin. - M .: Ruska poslovna literatura, 2013. - 366 str.
7. Borisov, A.Yu. Konkurenca: teorija in praksa / A.Yu. Borisov. Izobraževalni in praktični vodnik. - 2. izd., popravljeno. in dodatno - M.: Združenje avtorjev in založnikov "Tandem", založba "GNOM-PRESS", 2012. - 384 str.
8. Basovski, L.E. Trženje: tečaj predavanj / L.E. Basovski. - M.: INFRA-M, 2013. - 345 str.
9. Golubkov, E.P. Osnove trženja: učbenik / E.P. Golubkov. - M .: Založba "Finpress", 2012. - 278 str.
10. Dobashin, A. Optimizacija tržne strategije / A. Dobashin // Tržnik. - 2017. - št. 1. - S.37, 77.
11. Evseeva G. Igra prodaje: dobavitelji njegovega veličanstva stranke // Marketing. - 2012. - št. 7.
12. Konstantinov, A.A. Analiza konkurenčnosti organizacije / A.A. Konstantinov // Gospodarski razvoj Rusije. - št. 6. - 2013.
13. Kotler, F. Osnove trženja: Učbenik za univerze. per. iz angleščine. - M.: "Rostinter", 2008. - 306s.
14. Krylova G.D., Sokolova M.I. Trženje. Teorija in 86 situacij: Uč. dodatek. - M.: ENOTNOST - DANA, 2012. - 524 str.
15. Kretov, I.I. Upravljanje kakovosti v podjetju / I.I. Kretov. Praktični vodnik. - M.: JSC "Finstatinform", 2012. - 181 str.
16. Lifits, I.M. Teorija in praksa ocenjevanja konkurenčnosti blaga in storitev / I.M. Lifits. - M., 2012. - 592 str.
17. Lobanov, M.M., Osipov, Yu.M. Osnovna načela za ocenjevanje konkurenčnosti izdelkov / M.M. Lobanov // Trženje v Rusiji in tujini. - 2013. - št. 6.
18. Lobanov, M.M., Osipov, Yu.M. Osnovna načela za ocenjevanje konkurenčnosti izdelkov / M.M. Lobanov // Trženje v Rusiji in tujini. - 2013. - št. 9.
19. Moiseeva N., Sarycheva T. Medpodjetniško trženje - osnova za interakcijo partnerjev v logističnem sistemu / N. Moiseeva // Trženje. - 2013. - št. 14. - Str.65.
20. Trženje / ur. prof. Utkina E.A. - M .: "Tandem". - 2012. - 320 str.
21. Trženje: učbenik / A.N. Romanov, Yu.Yu. Korlyugov, Krasilnikov in drugi; Ed. Romanova. - Banke in borze, UNITI. - 2013. - 560 str.
22. Metodologija za ocenjevanje stopnje konkurenčnosti industrijskih izdelkov / Ed. A.S. Tolmačeva. - M .: Založba standardov, 2013. - 490 str.
23. Nazarenko V.O. Trgovska mreža: sveže rešitve za stare težave / V.O. Nazarenko // Tržnik. - 2013. - št. 52.
24. Nordstrom, CA., Ridderstrale, I. Funky business: capital dance to the tune of talent / K.A. Nordstrom. Stockholm School of Economics v Sankt Peterburgu, 2012. - 612 str.
25. Rudelius U., Avdyukhina M.V., Ivashkova A. Trženje: učbenik za univerze / U. Rudelius. - M.: Prospekt, 2012. - 596s.
26. Sabetskaya, G. Sistem kazalnikov konkurenčnosti potrošniškega blaga, storitev / G. Sabetskaya // Eco. - 2013. - št. 8.
27. Skriba, N.N., Mikulič, I.M., Valevič, R.P. Poslovno načrtovanje v trgovini: metodološki pristopi in praktična priporočila / N.N. Pisar. - vadnica. - MN .: BSEU, 2013. - 216 str.
28. Utkin, E.A., Kochetkova, A.I. Poslovni načrt. Kako začeti svoje podjetje / E.A. Utkin. - M.: Združenje avtorjev in založnikov "TANDEM". Založba "EKMOS", 2012.-176 str.
29. Hosking, A. Tečaj podjetništva / A. Hosking. Praktični vodnik. per. iz angleščine. - M .: Intern. Razmerja, 2013. - 452 str.
30. Hosking, A. Tečaj podjetništva: praktični vodnik / prevod iz angleščine. / A.K. Safin. - M .: Intern. Odnosi, 2012. - 352 str.
31. Pisarevsky, E.L. / Pod urednikovanjem E.L. Pisarevsky: učbenik. Turistična dejavnost: Problemi pravne ureditve / NOU "Mednarodna poslovna akademija". - Vladivostok: NOU "Inštitut za mednarodni turizem Vladivostok", 2013. - 286 str.

Uvod 3

1. Teoretične osnove vodenja prodaje 5

1.1. Pojem in bistvo vodenja prodaje 5

1.2. Dejavniki, ki vplivajo na vodenje prodaje 16

1.3. Organizacijska podpora vodenju prodaje 20

2. Vodenje prodaje na primeru Technology LLC 31

2.1. Splošne značilnosti organizacije 31

2.2. Organizacija vodenja prodaje v organizaciji 36

2.3. Analiza vodenja prodaje v organizaciji 40

3. Izboljšanje upravljanja prodaje LLC "Tehnologiya" 49

3.2. Razvoj motivacijskega sistema zaposlenih v komerciali 54

3.3. Izboljšanje sistema popustov 57

Sklep 61

Reference 66

Aplikacije 69

Uvod

Relevantnost študije je posledica dejstva, da lahko učinkovito vodenje prodaje vodi podjetje v blaginjo, njegova odsotnost pa v propad. Vodenje prodaje je kompleksen, večplasten koncept, h kateremu pa še ni izoblikovan splošno sprejet pristop. Nekateri strokovnjaki menijo, da je to vprašanje upravljanja in predvsem ljudi, ki se ukvarjajo s prodajo (vključno z zaposlovanjem, motivacijo, usposabljanjem itd.). Drugi menijo, da je upravljanje prodaje predvsem upravljanje kanalov. Precej pozornosti se posveča potrebi po avtomatizaciji procesa interakcije s strankami, ki se imenuje tudi vodenje prodaje. Z našega vidika je vodenje prodaje področje, ki se oblikuje na presečišču vodenja, marketinga in dejanske umetnosti prodaje.

Povečanje učinkovitosti prodajne sile je kompleksna naloga. Njena rešitev zahteva intenzivne napore najvišjega vodstva podjetja, komercialistov in navadnih vodij strank. Vendar pa je za mnoge organizacije končni rezultat mnogokrat bolj vreden truda. Poleg tega se izvajanje tovrstnih programov iz preproste priložnosti že spreminja v nujnost: visoka učinkovitost prodajnih storitev bo v bližnji prihodnosti postala eden ključnih konkurenčnih dejavnikov. Zelo pomembno se je zavedati dejstva, da morajo biti aktivnosti, povezane s prodajo, da bi bile učinkovite, izvedene v kontekstu splošnega strateškega trženjskega načrta. V tem pogledu je mogoče prodajne strategije in taktike izbrati, izvajati in ovrednotiti le v okviru splošnih ciljev podjetja in njegovih procesov strateškega načrtovanja.

Namen diplomskega dela je analizirati in izboljšati sistem vodenja prodaje v podjetju.

Za dosego tega cilja je potrebno rešiti naslednje naloge:

razkrije koncept in bistvo vodenja prodaje;

raziskati dejavnike, ki vplivajo na vodenje prodaje;

opisati organizacijsko podporo vodenju prodaje;

analizirati sistem vodenja prodaje v podjetju;

predlaga načine za izboljšanje vodenja prodaje v podjetju.

Predmet študija diplomske naloge je LLC "Tehnologija".

Predmet raziskave je upravljanje prodaje v podjetju.

Informacijska osnova dela so bila dela domačih in tujih znanstvenikov s področja trženja, komercialnih dejavnosti, upravljanja prodaje, pa tudi informacije podjetja "Tehnologiya" LLC.

Rezultati diplomske raziskave se lahko uporabijo pri tekočih upravljavskih aktivnostih podjetja z namenom izboljšanja vodenja prodaje.

Zaključek

Če povzamemo rezultate diplomske naloge, lahko sklepamo naslednje:

Vodenje prodaje vključuje tako vodenje ljudi kot vodenje prodajnega procesa.

Na področju vodenja prodaje lahko ločimo naslednje pozitivne trende: na splošno pozornost in zanimanje za to področje narašča; vedno več podjetij začenja uporabljati takšno orodje upravljanja, kot je načrtovanje prodaje; vedno več pozornosti namenjamo strokovnemu razvoju prodajnikov; vse večjo pozornost posvečamo vprašanjem usmerjenosti k strankam in ohranjanju odnosov s stalnimi strankami.

Hkrati številni vidiki upravljanja prodaje v ruskih organizacijah še niso bili dovolj razviti: v podjetju pogosto ni koncepta "ciljne stranke"; distribucijski sistem mnogih podjetij ni dovolj učinkovit; nedvomno vse več podjetij uporablja načrtovanje prodaje, vendar se zaenkrat načrtovanje izvaja na splošen način; tudi porazdelitev funkcij v prodajnem oddelku je zelo pogosto daleč od optimalne; sheme motiviranja prodajnega osebja na podlagi uspešnosti se še vedno redko uporabljajo; zaenkrat, kljub temu, da so prodajni treningi postali tradicionalni, le redki prodajalci znajo pravilno govoriti o izdelku, odgovarjati na vprašanja, biti aktivni, a ne vsiljivi; Doslej se le malo podjetij lahko pohvali z dobro delujočim sistemom beleženja prodajnih informacij.

Obstajajo naslednje vrste strukture prodajnega oddelka:

1. Linearni. Je najenostavnejši. Običajno predvideva, da je prodajna služba, sestavljena iz več zaposlenih, odgovorna vodji prodajne službe, ta pa neposredno direktorju, ki je edini vodja. Tu je moč usmerjena od zgoraj navzdol, neposredno od vrhovnega vodje do zadnjega podrejenega.

2. Linearno funkcionalen. Ta pogled vzame za osnovo linearno organizacijo in ji doda funkcionalne enote in oddelke, ki so specializirani za različna področja.

3. Funkcionalno. Če obstaja, ima vsak strokovnjak za določeno vrsto dejavnosti - recimo oglaševanje ali pospeševanje prodaje - neposredno oblast nad prodajalci pri opravljanju te funkcije.

4. Vodoravno. To je najbolj progresivna vrsta strukture. Tu je glavna značilnost, da se zanika delitev upravljanja na ravni in risanje meja med oddelki. Vsi oddelki podjetja so razdeljeni v samostojne majhne skupine, ki poročajo neposredno poveljstvu svojega vodje. Odnosi med oddelki so na posvetovalni ravni – marketinška skupina, oglaševalska skupina itd.

Praktični del študije je bil izveden na primeru proizvodnega podjetja OOO Tekhnologiya.

Technologiya LLC je znan proizvajalec vitražov, oken in vrat iz aluminijastih profilov, fasadnih kaset iz aluminija in kompozita, upognjenih elementov iz jeklene pločevine z devetletnimi izkušnjami.

Vodenje prodaje v Technology LLC izvajajo:

vodja komerciale in njegovi podrejeni (vodja pridobivanja strank, vodja vodenja strank);

vodja trženjske službe in njegovi podrejeni (tržniki).

Za povečanje prodaje izdelkov Tekhnologiya LLC aktivno uporablja metode pospeševanja prodaje. Glavni cilji teh dogodkov so: povečanje števila kupcev (vključno rednih); pospešiti promet blaga; odprava odvečnih zalog, povečanje prihodkov od prodaje izdelkov.

Glavne naloge in metode pospeševanja prodaje, odvisno od vrste ciljne publike v Tekhnologiya LLC, vključujejo:

1) Aktivnosti pospeševanja prodaje, namenjene potrošniku - cilj je seznaniti potrošnika z novostjo; »potisni« ga k nakupu; povečati število enot blaga, ki jih kupi en potrošnik; spodbujati privržence blagovne znamke in redne stranke; zmanjšati začasna nihanja v prodaji itd. Glavni načini spodbujanja prodaje na tem področju so: popusti na cene; promocije in oglaševanje; dajanje posojil in obrokov.

2) Ukrepi pospeševanja prodaje, namenjeni preprodajalcem, imajo naslednje cilje: spodbujati naročila za čim večjo količino pošiljk blaga za prodajo; spodbujanje izmenjave izkušenj pri izvedbi posameznega produkta; zmanjšati začasna nihanja pri prejemu naročil posrednikov itd. Med najpogostejšimi uporabljenimi metodami so: cenovni popusti za določeno količino pošiljke; odlog plačila; bonusi - "potiskači", ki se izplačujejo trgovcem pri prodaji blaga, ki presega njihovo dogovorjeno količino za določeno časovno obdobje; sodelovanje v skupni oglaševalski akciji s posrednikom z ustreznim nadomestilom stroškov oglaševanja posrednikom; tehnična podpora trgovcev; "prodajni račun".

3) Pospeševanje prodaje v odnosu do lastnih kadrov je namenjeno povečanju prodaje, spodbujanju najučinkovitejših delavcev in njihovemu dodatnemu motiviranju za delo. Glavna sredstva za spodbujanje prodaje na tem področju so: zagotavljanje dodatnih dni dopusta najboljšim managerjem; ob izpolnjevanju individualnega prodajnega načrta vodja prodaje prejme 20 % dodatka na plačo.

Med študijo so bile ugotovljene naslednje pomanjkljivosti pri upravljanju prodaje v Tekhnologiya LLC:

sistem pospeševanja prodaje ni podprt na ustrezni ravni z oglaševanjem, kar praktično razvrednoti vsa prizadevanja tržnikov;

šibka motivacija zaposlenih v prodajnem oddelku za prodajo izdelkov;

sistem popustov je možno dodelati s poudarkom na novih segmentih kupcev.

Na podlagi rezultatov analize so bila opredeljena naslednja področja za izboljšanje upravljanja prodaje v Tekhnologiya LLC:

1. Izboljšanje oglaševalskih dejavnosti podjetja Učinkovito oglaševanje pomeni kombinacijo učinkovite ustvarjalnosti in optimalne umestitve, ki zagotavlja pokritost največjega dela ciljnega občinstva. Kot priporočila za izboljšanje oglaševalskih dejavnosti v podjetju LLC "Tehnologiya" lahko ponudimo:

Kar zadeva vsebino oglaševanja LLC "Tehnologiya", tukaj lahko svetujemo glavni poudarek pri promociji ne le na kakovosti, temveč tudi na širokem razponu, hitri namestitvi in ​​času namestitve, popustih. Do novoletnih praznikov se je treba v oglasnih sporočilih osredotočiti na novoletna darila (popusti), nastop mraza (toplota, udobje, zimsko prezračevanje kot darilo) in na sanje o toplem poletju (žrebanje vstopnic za topla letovišča);

2. Izboljšanje motivacije zaposlenih v prodajni službi. Predlaga se, da se prejemki zaposlenih v prodajnem oddelku Tekhnologiya LLC razdelijo na dva dela:

Stalni del: plača. Biti mora v okviru povprečnih plač na trgu dela za podobna delovna mesta;

Variabilni del: četrtletni sistem bonusov.

Ta metoda vrednotenja in obračunavanja omogoča:

Pokažite zaposlenemu, katere so njegove prednosti in na čem mora še delati;

Nagradite za dokončanje nalog ali, nasprotno, kaznujte za napake;

Razdelite bonuse glede na to, kaj je za podjetje v določeni fazi razvoja največja prioriteta;

Ustvarite individualne bonuse za vsakega zaposlenega glede na področje dela in njegove osebne kvalifikacije.

3. Izboljšanje sistema popustov. Predlagano je bilo dopolniti obstoječi sistem popustov s posebnimi pogoji za privilegirane kategorije državljanov - mlade družine, starejše, zagovornike domovine in reda. Glavni cilj dogodka je narediti izdelke Technologiya LLC bolj dostopne socialno nezaščitenim in tistim, ki najbolj potrebujejo podporo.

Bibliografija

Abryutina M.S. Finančna analiza komercialne dejavnosti: učbenik. - M .: Poslovanje in storitve, 2006. - 354 str.

Abčuk V.A. Trgovina: učbenik. - St. Petersburg: Ed. Mihajlova, 2004. - 475 str.

Avanesov Yu.A., Klochko A.N., Vaskin E.V. Osnove trgovine. - M .: LLP Lux-art, 2005 - 176 str.

Bagiev G.L. itd. Trženje: učbenik za univerze - M .: Ekonomija, 2003. - 703 str.

Beljavski I.K. Osnove trgovine: izobraževalni in praktični vodnik. – M.: MESI, 2003.- 129p.

Vertogradov V. Vodenje prodaje. - Sankt Peterburg: Peter, 2005. - 240 str.

Vinogradova S.N. Komercialna dejavnost. - M .: Finance in statistika, 2004. - 389 str.

Golubkov E.P. Osnove trženja. – M.: Finpress, 2003. – 688 str.

Danko T.P. Marketing management. – M.: INFRA-M, 2004. – 349 str.

Danenburg V., Moncrief R., Taylor V. Osnove trgovine na debelo: praktični tečaj. - Sankt Peterburg: Neva - Ladoga - Onega, 2003. - 345 str.

Dashkov L.P., Pambukhchiyants V.K. Trgovina in trgovska tehnologija. - M .: Marketing, 2006. - 700s.

Dichtl E., Hershgen H. Praktično trženje. - M.: Višja šola, 2004. - 420p.

Egorov I.V. Teorija in praksa upravljanja blagovnih sistemov. Monografija. – M.: Dashkov in Co. - 2005. - 308 str.

Ermolovich LL, Sivchik LG, Tolkach GV Analiza gospodarske dejavnosti podjetja. - Minsk: Ecoperspective, 2004. - 370s.

Zavyalov P.S., Demidov V.E. Formula uspeha: marketing. - M .: Mednarodni odnosi, 2003. - 387 str.

Kovalev V.V., Volkova O.N. Analiza gospodarske dejavnosti podjetja. – M.: 2007. – 424 str.

Kotler F. Osnove marketinga. - M .: Napredek, 2004. - 648 str.

Komercialna dejavnost podjetja: strategija, organizacija, upravljanje: učbenik / Pod. izd. Kozlova V.K., Uvarova S.A. - Sankt Peterburg: Politehnika, 2006. - 322 str.

Komercialna dejavnost industrijskih podjetij (podjetij): Učbenik / Pod. izd. O.A. Novikova, V.V. Ščerbakov. - St. Petersburg: Ed. SPbGUEF, 2003. - 416 str.

Trženje: učbenik / ur. A. N. Romanova. - M .: Banke in borze, UNITI, 2005. - 410s.

Trženje v panogah in na področjih dejavnosti / Ed. V.A. Aleksunina. - M .: Marketing, 2004. - 516 str.

Trženje v panogah in na področjih dejavnosti / ed. Nagapetyanca N.A. M .: Učbenik Vuzovsky, 2006. - 452 str.

Trženje / ur. N.P. Vaščekin. - M.: ID FBK-PRESS, 2003.- 312 str.

Medvedjev P.M. Organizacija marketinške službe iz nič. - Peter, 2005. - 224 str.

Moiseeva N.K., Aniskin Yu.P. Sodobno podjetje: konkurenčnost, trženje, prenova. - M .: UNITI, 2005. - 232 str.

Nozdreva R.B., Cigičko L.I. Trženje: kako zmagati na trgu. - M.: Finance in statistika, 2005. - 345p.

Osipova Yu.M. Osnove podjetniškega poslovanja. - M .: Ekonomija, 2003. - 211 str.

Osipova L.V., Sinyaeva I.M. Osnove komercialne dejavnosti: Praktikum. - M .: Banke in borze, UNITI, 2002. -215 str.

Osnove podjetniške dejavnosti / Ed. V. M. Vlasova. - M .: Finance in statistika, 2005. - 102 str.

Pankratov F.G. Komercialna dejavnost. - M .: Dashkov in Co., - 2005. - 503 str.

Polovceva F.P. Komercialna dejavnost. – M.: Infra-M, 2005. – 248 str.

Popov E.V. Promocija blaga in storitev: Učbenik. - M .: Finance in statistika, 2003. - 256 str.

Punin E.I. Trženje, management in oblikovanje cen v podjetjih v tržnem gospodarstvu. – M.: Mednarodni odnosi. - 2003. - 345 str.

Rodin V.G. Osnove trženja. - M., 2005. – 328 str.

Sodobno trženje / Pod. Ed. V.E. Khrutsky - M., Finance in statistika, 2003. – 542 str.

Solovjev B.A. Osnove teorije in prakse marketinga. - M .: MINKH im. G.V. Plehanov, 2005. - 268 str.

Marketing Management / Ed. Vasiljeva G.V. - M .: Ekonomija, 2005. - 560s.

Marketing Management / Ed. Rodionova V.A. - M.: UNITI, 2005. - 370s.

Fedko V.P., Fedko N.G. Osnove trženja. - Rostov na Donu, 2005. - 480 str.

Schnappauf R.A. Prodajna praksa. - M .: AO Interexpert, 2005. - 321 str.

»Upravljanje prodaje« je večplasten koncept, do katerega pa še ni izoblikovan splošno sprejet pristop. Nekateri vidijo to kot stvar upravljanja, predvsem ljudi, ki se ukvarjajo s prodajo (vključno z zaposlovanjem, motivacijo, usposabljanjem itd.). Drugi menijo, da je upravljanje prodaje predvsem upravljanje kanalov. Precej pozornosti se posveča potrebi po avtomatizaciji procesa interakcije s strankami, ki se imenuje tudi vodenje prodaje. Marketing je vodenje razvoja prodaje v sodobni organizaciji. Morda o nobeni drugi dejavnosti v gospodarstvu ne razpravljajo tako aktivno med tistimi, ki se s to dejavnostjo ukvarjajo poklicno, in tistimi, ki se z njo ne ukvarjajo neposredno, kot o prodaji. To ni presenetljivo, če upoštevamo, da se toliko ljudi preživlja neposredno ali posredno s prodajo. In tudi tisti, ki niso neposredno povezani s prodajo, redno prihajajo v stik z njimi kot potrošniki. Morda ima veliko ljudi zaradi tega poznavanja trden, čeprav pogosto izkrivljen pogled na prodajo. Presenetljivo je, da veliko teh napačnih predstav delijo ljudje, ki sami delajo v prodaji; to je verjetno deloma posledica znanega aforizma "Bližina včasih rodi zanemarjanje." Pomembno je razumeti, da prodaja in prodajni menedžment, čeprav sta sorodna pojma, nista enaka, zato bomo obravnavali bistvo in vlogo prodaje in prodajnega menedžmenta v sodobnih organizacijah. Če podjetje proizvaja ali prodaja industrijske izdelke, potem so sestavni del njegove marketinške službe prodajne storitve in prodajna strategija.

To delo je namenjeno preučitvi vprašanj učinkovitega upravljanja prodaje v organizaciji na primeru Uralekkom LLC, katerega glavna dejavnost je prodaja gospodinjskih aparatov v veliki in majhni veleprodaji. Vsak nov izdelek ali storitev gre od samega začetka skozi verigo osebne prodaje na različnih ravneh. Najprej morate prepričati o potrebi po proizvodnji tega izdelka, torej o njegovi osebni prodaji vlagateljem in višjim menedžerjem. Nato - proizvajalcem in prodajnim službam. In šele nato dobi prodajni oddelek priložnost izvajati osebno prodajo distributerjem, trgovcem ali končnim uporabnikom. Tako je pot, ki jo izdelek ali storitev opravi od ideje proizvodnje do potrošnje, nepredstavljiva brez celotne verige osebne prodaje. Osebna prodaja je daleč najdražja komunikacijska strategija, ki cilja na več ključnih ciljev:

• - Prepričajte potencialno stranko, da preizkusi nov izdelek ali storitev.
• - Poskrbite, da bodo obstoječe stranke zadovoljne in bodo še naprej kupovale blago.
• - Prepričati kupce, da povečajo obseg nakupov.
• - Zagotavljanje povratnih informacij, obveščanje o željah kupcev, o pozicioniranju izboljšanega izdelka in uspehu v marketinških taktikah lastnega podjetja in konkurentov.

Vedno več podjetij začenja razumeti, da je za uspeh v današnjem okolju potreben drugačen pristop k poslovanju kot prej. Potrošniki so danes bolje izobraženi in vedo veliko več kot v preteklosti. V zadnjih letih so realni dohodki vztrajno naraščali, potrošniki pa imajo sedaj na voljo velika sredstva, ki jih lahko porabijo za nakup najrazličnejših dobrin in storitev. Preveč podjetij se je moralo naučiti, za visoko ceno, kaj so odličen izdelek, učinkovita proizvodnja in napredna promocija, vendar ne dovolj, da bi zagotovila samodejni uspeh. Da bi imeli resne možnosti za uspeh, morajo potrebe strank postati središče načrtovanja celotnega podjetja. Zlasti poudarek na pomenu razumevanja potreb potrošnikov pojasnjuje nastanek konceptov in tehnik, namenjenih razumevanju vedenja potrošnikov. Tema dela je pomembna, ker. Razvoj uspešnih ukrepov za upravljanje prodaje v podjetju je eden od nujnih pogojev za povečanje dobička v podjetju kot celoti. Učinkovito vodenje prodaje je zasnovano tako, da zagotavlja ugodno okolje za nadaljnji razvoj in rast podjetja, zagotavlja pa tudi stabilen položaj na trgu, konkurenčnost. IP Suvorov M.A. je uradni zastopnik blagovne znamke "Eldorado" v Čeljabinsku. To je trgovsko podjetje, ki se ukvarja s prodajo gospodinjskih aparatov. Namen dejavnosti Uralekkom LLC. pridobiva na priljubljenosti in zaupanju med kupci, pridobiva prevladujoč položaj na trgu prodaje televizijskih, video, avdio - gospodinjskih aparatov, zagotavljanja dodatnih storitev za kupce, povezanih s svojim delovanjem, ter širi distribucijsko mrežo. Namen dela je razviti priporočila in ukrepe za izboljšanje upravljanja prodaje v trženjskem sistemu.

Za dosego tega cilja je potrebno:

Povzemite teoretične in metodološke osnove vodenja prodaje trgovskega podjetja.

Izvedite celovito analizo obstoječega sistema upravljanja prodaje v podjetju Uralekkom LLC.

Predmet študije je dejavnost LLC "Uralekkom". na trgu veleprodaje gospodinjskih aparatov.

Predmet študije je sistem upravljanja veleprodajne prodaje v Uralekkom LLC.

Izboljševanje uspešnosti prodajnih služb je kompleksen in dolgotrajen postopek. Ker ima vsak primer svoje značilnosti, zanj ni enotnega »recepta«. Dolžina cikla pridobivanja strank, potreba po ciljanju prodaje na določene vrste ljudi, sposobnost ali nezmožnost doseganja vseh skupin strank hkrati – vse te in številne druge dejavnike je treba upoštevati. Oblikujmo splošna načela.

Strokovnjaki prepoznavajo dva ključna dejavnika, ki vplivata na učinkovitost prodajnega oddelka: sistem upravljanja s kadri in usposobljenost zaposlenih. Vsak od teh dejavnikov je sestavljen iz več vidikov. Razmislimo o vsakem bloku podrobneje z vidika ukrepov, ki povečujejo učinkovitost "prodajalcev" kot celote.

Sistem vodenja prodajnega osebja

To vključuje vidike, kot so struktura, načrtovanje, spodbude in nadzor.

1. Zgradba

Glede na posebnosti dejavnosti podjetja je potrebno oblikovati optimalno strukturo oddelka in določiti velikost prodajne enote. Najpogosteje je priporočljivo prodajni oddelek razdeliti na več pododdelkov, od katerih vsak prevzame določeno področje dela. Ta struktura se običajno zgodi v finančnih in kreditnih organizacijah, katerih dejavnosti so usmerjene v oskrbo strank iz različnih panog.

Določiti je treba tudi koncept oblikovanja velikosti prodajne enote: ali organizacija najame manjše število zaposlenih – prodajalcev najvišje usposobljenosti z ustrezno stopnjo plačila, ali pa za isti denar podjetje najame večje število. menedžerjev srednje kvalifikacije.

Opomba: nad zaposlenimi v prodajni službi ne sme biti odvečnih vodstvenih povezav, ki se ukvarjajo le s plani in poročili. Kot ugotavljajo strokovnjaki, v primeru uspešnega izvajanja načrta "dodatne povezave" uzurpirajo uspeh, kar dokazuje, da je to izključno njihova zasluga, v primeru neuspeha pa, nasprotno, vso odgovornost preložijo na druge. Kar pa na koncu pride do odpuščanja prodajalcev ali banalnega kadrovskega premeščanja.

Pomembno: veliko je odvisno od vodje prodajnega oddelka, zato je pomembno pravilno oceniti njegovo strokovno in vodstveno raven, če je potrebno - usposobiti, v skrajnih primerih - zamenjati. Prodajni oddelek lahko praviloma učinkovito vodi le vrhunski prodajalec z organizacijskim talentom in vodstveno izobrazbo. Prodajo naj vodijo ljudje, ki razumejo proces »od znotraj«, poznajo njegove posebnosti in so na tem področju dosegli pomembne uspehe.



2. Načrtovanje

O učinkovitem sistemu načrtovanja lahko govorimo, če odstopanja od načrta niso večja od 10-15%, pravijo strokovnjaki s področja vodenja prodaje. Zato morajo načrtovani kazalniki za "prodajalce" izpolnjevati številna merila:

• njihovo doseganje zahteva znatna (omejujoča, a dosegljiva) prizadevanja zaposlenih;
• izraženi so v posebnih številkah;
• naloge so postavljene za določen čas;
• vse številke so pod nadzorom (možno je slediti fazam načrta).

Opomba: poročanja za poljubno obdobje, vodje prodaje ne bi smeli biti obremenjeni s potrebo po pripravi in ​​pisanju čisto formalnih poročil. Takšno situacijo lahko pogosto opazimo v velikih podjetjih, pa tudi v organizacijah, kjer oddelek vodi oseba, ki ni zapustila področja prodaje, pravijo strokovnjaki. Hkrati so zaposleni prisiljeni porabiti pomemben del svojega delovnega časa ne za posel, temveč za nepotrebno "čečkanje".

Pomembno: ne zanemarjajte starih strank v korist novih, tudi zelo velikih in obetavnih. Nobena skrivnost ni, da privabljanje novih kupcev stane podjetja pet do šestkrat več kot vzdrževanje odnosov z obstoječimi partnerji.

3. Stimulacija



Pri izgradnji sistema spodbud je treba upoštevati vsaj dve načeli - transparentnost in pravičnost. Kljub določeni abstraktnosti teh meril obstajajo dokaj natančna orodja, ki določajo skladnost sistema spodbud s temi zahtevami. Sistem spodbud se šteje za transparenten, če lahko zaposleni samostojno izračuna višino svojega dohodka za izbrano časovno obdobje in lahko tudi načrtuje svoj položaj v podjetju, ko bodo doseženi določeni rezultati. Ali prodajalec dojema sistem nagrajevanja kot pravičnega ali ne, lahko ugotovi z rednimi anketami. In najboljše od vsega, če to stori strokovnjak za upravljanje s kadri.

Dosežek je treba nagraditi – to je pravilo, ki ga je treba vedno upoštevati. Indikatorji so lahko na primer število klicev na dan, število na novo privabljenih strank, količina naročil za obdobje, odstotek vračajočih se strank, odstotek uspešnih klicev.

Opomba: višina plačila mora biti jasno povezana z realnimi rezultati dela – torej naj bodo dosežki vodij prodaje resnični, ne namišljeni. Na primer, zaposleni v oddelku lahko zaposlijo visoko tvegane ali "prazne" stranke, da jim služijo in s tem zagotovijo, da je prodajni načrt samo "na papirju". Na primer, pogodba je sklenjena za velik znesek, vendar po pogodbi ni dejanskih pošiljk.

4. Nadzor

O učinkovitem nadzornem sistemu lahko govorimo, če so vsi procesi, ki potekajo v oddelku, za vodjo prodajnega oddelka »transparentni«. V ta namen je potrebno formalizirati vse poslovne procese, od iskanja strank do poprodajnih storitev. Strokovnjaki glede na velikost podjetja priporočajo uporabo različnih sistemov CRM. Mnogi od njih omogočajo ne samo strukturiranje dela s strankami, temveč tudi spremljanje opravljanja njihovih nalog zaposlenih. Glavna stvar je, da se izpolnjevanje kontrolnih obrazcev postavi kot sestavni del dela. Da bi to naredili, je potrebno, da so informacije v obrazcih za poročanje pomembne za zaposlene, na primer jim omogočajo izračun dohodka za tekoči mesec.

Opomba: podatki, pridobljeni v procesu nadzora, naj bi dajali objektivne informacije o sposobnostih posameznega vodje.

Na primer, če vodja opravi 20 sestankov na mesec in le 1-2 se končata s pogodbo, povprečno razmerje za oddelek pa je 30%, to pomeni, da mora vodja ugotoviti vzrok neuspeha in pomagati podrejenemu. delati bolj učinkovito in zaslužiti več.

Usposobljenost osebja



Usposobljenost osebja se razume kot prisotnost komponent, kot so motivacija, kvalifikacije in osebne lastnosti, potrebne za učinkovito delo na področju prodaje. Glavne veščine prodajnega osebja po mnenju strokovnjakov lahko štejemo za naslednje:

• sposobnost vzpostavljanja prijateljskih odnosov s strankami;
• sposobnost posredovanja koristi, ki jih stranka prejme z nakupom izdelka;
• sposobnost nasprotovanja ugovorom in dela z napakami.

Prav te zaposlene bi bilo treba zaposliti kot »prodajalce«. In da bi oddelek deloval učinkovito, je treba kadrovsko revizijo izvajati vsaj 3-krat letno - svetujejo strokovnjaki. Eno od orodij, ki ugotavlja stanje kadra, je ocena. Ocenjevanje je specializirana poglobljena metodologija za ocenjevanje kadrov in ocenjevanje kandidatov za prosta delovna mesta.

Opomba: uspeh mnogih vodij prodaje je podrejen zakonu sinusnega vala. Najprej vzpon (kopičenje baze strank, rast prodaje), nato vrh (uspeh, nakopičena baza strank, visoka prodaja), nato pa gre »krivulja« navzdol. Zato bi moral vodja oddelka pravočasno začutiti, da je podrejeni "na robu recesije", in mu zaupati nov zanimiv posel.

5 razlogov, ki vam preprečujejo povečanje učinkovitosti vaše prodajne ekipe

1. Vodja prodaje ne želi prodajati

Na trgu dela je morda najbolj iskano prosto delovno mesto "vodja prodaje". A žal le majhen delež kandidatov gre na to delovno mesto z motivacijo in iskreno željo po prodaji. Zato ni nenavadno, da menedžerji kličejo ali pristopijo k strankam na silo. Pogost strah vodij prodaje je zavrnitev stranke. Strah pred tem, da bi kupcu postavili težko vprašanje ali kompleksi, ki preprečujejo dialog in sklenitev posla. Takšne dejavnike je mogoče in jih je treba obravnavati, da bi vašim vodjem pomagali izboljšati učinkovitost.

2. Vodja prodaje nima potrebnih veščin in sposobnosti

Prodajni proces ima splošno strukturo, vendar obstajajo pomembne posebnosti v različnih podjetjih, strukturah, panogah. Pogosto vodje prodaje, ki se premikajo iz enega podjetja v drugega, menijo, da razlika ni pomembna.

Ko se je navadil, da posel sklepa na podlagi svojih veščin in izkušenj ali morda sreče, začne verjeti, da lahko proda karkoli, tudi opremo, celo zapletene kompleksne izdelke/storitve. Tak zaposleni bodisi ne spremeni svojega običajnega stila dela, saj verjame, da je vse v redu, ali pa ne vidi, kako to storiti (in tukaj bi mu morali priskočiti na pomoč).

3. Prodajni oddelek nima scenarija prodajnega procesa

Scenariji za delo s strankami niso potrebni le za začetnike, ampak tudi za izkušene zaposlene. Seveda ima vsak dialog svojo edinstveno komponento. Če pa vodja prodaje ne pozna strukture prodajnega procesa, ne pozna tipičnih vprašanj, ki jih je treba zastaviti naročniku in v kakšnem zaporedju, kakšno znanje o izdelku/storitvi mu bo pomagalo, ne bo nikoli mogel učinkovito delovati. Pomagajte svojim prodajalcem, da bodo vnaprej pripravljeni na tipične delovne situacije s strankami.

4. Za prodajni oddelek ni sistema usposabljanja

Seveda brez osnovnega usposabljanja novih sodelavcev v prodajnem oddelku ne smete računati na visoke rezultate. Tudi če vaše podjetje nima zaposlenih, odgovornih za usposabljanje, priporočamo izgradnjo mentorskega sistema. Ne pozabite, da je učinkovitost vašega podjetja odvisna od kakovosti prilagajanja in usposabljanja začetnikov. Izvedite več izobraževanj ali sestankov vodje/mentorja z novim sodelavcem oddelka.

Občasno je potrebno izvajati usposabljanje za izkušene prodajalce. Pri tem delu je zelo pomemben »pretres«, motivacija za nadaljnje uspehe in razvoj. Vaši zaposleni morajo razumeti, da je njihovo delo cenjeno in ste pripravljeni vlagati v nadaljnjo rast in razvoj svoje ekipe.

5. Premalo podatkov za prodajno analitiko

Za učinkovito delo katerega koli oddelka mora vodja vedno imeti posodobljene podatke. Prodajni oddelek ni izjema. Ne gre samo za standardne KPI-je za zaposlene in oddelke. Pomislite, ali imate informacije o vsakem od vaših zaposlenih, v vsaki fazi njihovega dela s stranko? Ali imate dovolj podatkov za prepoznavanje težav in razvoj učinkovitih ukrepov za njihovo reševanje? Zdaj je na trgu informacijske tehnologije veliko rešitev, ki vam omogočajo izboljšanje analitike prodaje. Razmislite, kateri podatki vam manjkajo, kako jih lahko dobite in kako boste prejete informacije uporabili v prihodnje?

Kako rešiti te in druge težave?



Usposabljanje novincev in strokovni razvoj uspešnih zaposlenih

Samo kompetentni zaposleni, ki so sposobni zainteresirati potencialno stranko za informacije o predlaganem izdelku, lahko povečajo učinkovitost prodaje. Kaj učiti? Ustvarite vsaj bazo znanja. Naj bodo usposabljanja in delavnice obvezni za vse zaposlene. Navodila za usposabljanje vodje prodaje:

• pogajalsko usposabljanje;
• usposabljanje za obravnavanje ugovorov strank;
• sposobnost vzpostavitve stika s "težavnimi" strankami;
• prepoznavanje in analiza glavnih napak, ki jih delajo menedžerji posameznega podjetja.

Sodelujte pri razvoju delovnih pravil

Dokumentirana pravila za zaposlene v oddelku lahko izboljšajo uspešnost prodaje, še posebej, če pride do menjave osebja. Tako novi kot stari zaposleni se morajo držati standardov in metod interakcije s strankami, ki jih je sprejelo vodstvo.

Naj bo pravilo vodenje statistike zahtev strank

Učinkovita prodajna ekipa uporablja oglaševanje (zunanje, omrežno, radijsko in televizijsko, tiskani mediji) za promocijo svojega izdelka. O učinkovitosti oglaševalske akcije se lahko naučite tako, da analizirate, koliko ljudi je stopilo v stik s podjetjem (in zahvaljujoč kateri vrsti oglaševanja).

Preizkusite različne možnosti za sestanke strank

Bolje je, če v pogovoru s stranko sodelujejo 2-3 izkušeni (če je mogoče) prodajalci, ki poznajo celotno sliko o sklenitvi posla in zapletenosti izdelka (opravljene storitve). Kupec bistveno poveča stopnjo svoje pomembnosti in stopnjo zaupanja v podjetje, ki lahko na pogovor o sklenjeni pogodbi pošlje več svojih zaposlenih hkrati.

Ustrezna in učinkovita motivacija



Če prihranite pri prodajnem oddelku, zmanjšate prihodke podjetja. Zato morate vnaprej poskrbeti za nagrajevanje prodajnega osebja. V praksi se najpogosteje uporabljata dva koncepta. Po prvem od njih je višina prejemkov zaposlenega odvisna od obsega načrta. V drugem primeru se delavcu izplača plačilo v odstotku od prodaje ali dobička. Katera metoda je pravilnejša, je odvisno predvsem od specifike posla.

"Dodatne povezave"

Poskrbite, da nad zaposlenimi v prodajni službi ni odvečnih vodstvenih povezav, ki se ukvarjajo le s prodajnimi načrti in poročili. Kot kaže praksa, v primeru uspešnega izvajanja načrta "dodatne povezave" uzurpirajo uspeh in dokazujejo, da je to izključno njihova zasluga, v primeru neuspeha pa, nasprotno, vso odgovornost preložijo na druge. Kar pa na koncu pride do odpuščanja prodajalcev ali banalnega kadrovskega premeščanja.

Pozor - prazne formalnosti!

Poskrbite, da prodajalci ne bodo obremenjeni s pripravo in pisanjem zgolj formalnih poročil. To stanje je pogosto mogoče opaziti v velikih podjetjih, pa tudi v organizacijah, kjer oddelek vodi oseba, ki ni prišla iz prodaje. V takšnih razmerah so zaposleni prisiljeni porabiti pomemben del svojega delovnega časa ne za posel, temveč za nepotrebno pisanje.

Pravi dobiček

Poskrbite, da prodajna ekipa ne bo imela spodbude za privabljanje strank s preveliko stopnjo tveganja (na primer v finančnem ali bančnem sektorju) ali »praznih« strank in s tem zagotovite, da bo prodajni načrt le »na papirju«. Sklenjena je pogodba za velik znesek, vendar po pogodbi ni pravih pošiljk ali financiranja. V tem primeru plačilo ne bi smelo biti odvisno od zneska, za katerega je bila sklenjena pogodba (na primer od omejitve financiranja, ki je določena za stranko), temveč od zneska transakcije, opravljene po tej pogodbi (na primer znesek financiranja, plačanega stranki po pogodbi).

Odpuščanje neučinkovitih

Najbolj žalostna točka. Če zaposlenega nikakor ne morete »razburiti«, ocenite njegovo prizadevnost in osebne lastnosti. Če je primeren za drugo delo (kot je obravnavanje pogodb ali podpora trenutnim strankam), ga prevedite. Sam bo vesel, saj nihče ne mara delati slabo. Če ni možnosti, se z njim vljudno pogovorite in ga prosite, naj napiše izjavo. To je vaše podjetje in ne morete sponzorirati neuspešnih zaposlenih.

Analizirali smo glavne načine za izboljšanje učinkovitosti vodje prodaje. Ko dokončate te preproste korake, lahko prevzamete delo z nakitom, da povečate konverzijo na vsaki stopnji prodaje za vsakega strokovnjaka.