Alexander SHADRIN

KONCEPCIA ZLEPŠENIA QMS PRE IMPLEMENTÁCIU PROJEKTOV

Na Enterprise sa vyvinula celkom bežná situácia v Rusku: vznikla v prvej polovici 20. storočia, za posledných 15 rokov dostávala zákazky od ministerstva a od súkromných firiem, zachovala si odborovú organizáciu a zamestnancov takmer tisíc ľudí. Okrem toho sa Enterprise v posledných rokoch čoraz viac zúčastňuje výberových konaní na realizáciu jednotlivých projektov, a to aj spolu so západnými konkurentmi pri plnení objednávok od zahraničných spoločností. V tejto situácii, prirodzene, vznikajú akútne otázky o kvalite, efektívnosti, prestíži podniku a teda aj o certifikácii QMS.

Zároveň je veľmi ťažké v prijateľnom časovom horizonte „vylepšiť systém“, v ktorom odborová organizácia a niekoľko stoviek kvalifikovaných odborníkov prevažne stredného veku, z ktorých každý je naozaj majstrom svojho remesla. Títo ľudia prešli viac ako jednou, vrátane (ako už všetci priznávajú) nedostatočnou, reformou a presvedčiť ich dnes, aby pracovali inak, než na čo boli desaťročia zvyknutí, je takmer nemožná úloha (Mimochodom, podobná situácia sa vyskytuje na mnohých ruských univerzitách, a preto je efektívna praktická implementácia noriem radu ISO 9000 na univerzitách veľmi zložitým problémom, napriek obrovskému počtu publikácií na tému kvality vzdelávania.).

Bez toho, aby sme zachádzali do podrobností o súčasnej situácii, len zdôrazňujeme, že vysoká kvalifikácia mnohých ruských špecialistov, žiaľ, neznamená znalosť efektívneho riadenia a znalosť kvality je limitovaná kvalitou výrobkov. V trhových podmienkach to už nestačí (podrobnejšie pozri).

Organizácie, ktoré realizujú inovatívne projekty, sú často obrovské, ťažko spravovateľné a majú neprimerane vysoké režijné náklady (ministerstvá, korporácie, výskumné ústavy, univerzity atď.). Projekty v podmienkach tvrdej konkurencie musia byť realizované v krátkom čase a za konkurenčné ceny a výstupom by mali byť kvalitné produkty.

Ku cti vedúcim Podniku, ktorí si problém naštudovali, prekonzultovali s konzultantmi a rozhodli sa vytvoriť systém manažérstva kvality založený na normách ISO 9000 a ISO 10006 s využitím nasledujúcich vlastností týchto noriem a dlhoročnej praxe samotnej Enterprise:

ISO 9001 stanovuje požiadavky na „organizáciu“; QMS organizácie možno certifikovať len na zhodu s ISO 9001 a ISO 10006, ktorá nasleduje po ISO 9004, má poradný charakter;

ISO 9000 definuje „organizáciu“ ako skupinu ľudí a nevyhnutných prostriedkov so zodpovednosťami, právomocami a vzťahmi za predpokladu, že je súčasťou firmy alebo inštitúcie a nie nevyhnutne právnickou osobou;

Podnik už mnoho rokov (od čias Sovietskeho zväzu, keď existovali "komplexné tvorivé tímy") realizuje projekty, ktoré na tento účel vytvárajú určité, obmedzené (optimálne) skupiny zamestnancov; navyše je prestížne pracovať v týchto skupinách a riadenie (systém riadenia, motivácia a vzťahy) v týchto skupinách je vždy efektívnejšie ako v spoločnosti ako celku;

ISO 10006 rozlišuje medzi „organizáciou pôvodu“ a „organizáciou projektu“ a poskytuje množstvo odporúčaní týkajúcich sa ich vzťahu a – v rámci plnenia požiadaviek normy ISO 9001. Ďalej sú niektoré z týchto odporúčaní uvedené v úvodzovkách malými písmenami v článok.

"Pôvodná organizácia sa rozhodne vypracovať projekt. Pôvodná organizácia určí projektovú organizáciu, ktorá projekt zrealizuje. Pôvodná organizácia môže realizovať viacero projektov, pričom každému z nich môže byť pridelená iná projekčná organizácia."

Projekt realizuje projekčná organizácia. Projektová organizácia môže byť súčasťou pôvodnej organizácie.

Podnik sa v tejto situácii rozhodol vypracovať, zaviesť a predložiť na certifikáciu systém manažérstva kvality pre realizáciu projektov podniku (ISO 10006 používa pojem „systém manažérstva kvality projektov.“) (ďalej len ISCM). Zároveň je organizáciou z pohľadu ISO 9001 každá projektová organizácia Podniku a iniciujúcou organizáciou je vždy samotný Podnik. V súlade s odporúčaním ISO 10006 (článok 4.4.2) je ISCM prepojený so systémom manažérstva kvality podniku: ako bude uvedené nižšie, množstvo organizačných a kontrolných funkcií v ISCM vykonávajú úradníci Podnik, ktorý nie je súčasťou organizácie projektu. QMS je v súlade s požiadavkami ISO 9001 a pre QMS podniku (Pripomeňme, že podľa definície je systém manažérstva kvality dostupný v každom prevádzkovom podniku, bez ohľadu na jeho súlad s konkrétnym dokumentom.) Vo všeobecnosti, takéto posúdenie zhody sa nevykonáva.

KĽÚČOVÉ ASPEKTY ISO 10006 POUŽÍVANÉ V QMS

ISO 10006 obsahuje množstvo odporúčaní, ktoré presahujú požiadavky normy ISO 9001 (t.j. ich implementácia nie je povinná pre získanie certifikátu zhody) a majú do značnej miery inovatívny charakter, t.j. sú nové, dostatočne podložené a celkom prijateľné pre praktickú realizáciu (Pripomeňme, že vo svetovej ekonomickej literatúre sa „inovácia“ interpretuje ako premena potenciálneho vedecko-technického pokroku na reálny, stelesnený v nových produktoch a technológiách.). Stručne vymenujme niektoré z týchto odporúčaní a všimnime si, ako ich Enterprise využívala v praxi.

1. Pozoruhodné sú odseky. 5.2.2-5.2.9 normy ISO 10006, ktoré odhaľujú známych osem princípov manažérstva kvality. Pomerne často sa v literatúre tieto princípy opisujú všeobecne. Autori ISO 10006 špecifikovali pojmy „kultúra kvality“ (odsek 5.2.3), „identifikácia procesu“ (odsek 5.2.5), „systémový prístup“ (odsek 5.2.6) a množstvo ďalších, ktoré sa často opakujú. v odbornej literatúre. Výňatky z tohto textu podnik priamo použil v dokumentácii svojho ISCO (Autor tiež považuje za vhodné priamo použiť text odsekov 5.2.2-5.2.9 ISO 10006 v rôznych metodických a školiacich príručkách venovaných manažérstvu kvality.) .

2. Pojem „hodnotenie pokroku“ zavedený v ISO 10006 – hodnotenie pokroku pri dosahovaní cieľa projektu sa javí ako úspešné Poznámky: 2. Výsledky hodnotení pokroku môžu viesť k revízii plánu riadenia projektu.

Je zrejmé, že je vhodné hodnotiť pokrok počas akejkoľvek práce s použitím jasných odporúčaní článku 5.3.2 normy ISO 10006, vrátane popisu: a) účelu hodnotenia, b) postupu (plánu) vykonávania hodnotenia, c) zoznam úkonov vykonaných pri posudzovaní, d) zoznam činností po posudzovaní.

V príručke kvality QMS je táto položka takmer celá uvedená v časti „Prehľad manažmentu“.

3. Všimnime si ods. 6.2 ISO 10006 (Human Resources Processes), ktorej odporúčania sú použité aj v Manuáli kvality QMS.

4. Pozornosť by sa mala venovať obsahu niekoľkých odsekov § 2 ods. 7 normy ISO 10006 („Výroba produktov“).

Takže napríklad sekta. 7.3 ISO 9001, Dizajn a vývoj, začína takto: "Organizácia musí plánovať a kontrolovať dizajn a vývoj produktov. Počas plánovania dizajnu a vývoja musí organizácia stanoviť: a) etapy návrhu a vývoja; b) preskúmanie; c) zodpovednosť a autorita: „atď. Inými slovami, organizácia by mala akoby bez veľkého rozmýšľania „aktívne konať“. Príslušná sekcia 7.3 ISO 10006 sa začína vývojom koncepcie (odsek 7.3.2).

Samozrejme, odporúčanie, že každá práca by mala začať konceptom, nemožno považovať za inovatívne. Avšak v kontexte obsahu normy ISO 9001 (ktorá vôbec neobsahuje slovo „koncept“) a čo je najdôležitejšie, v kontexte praxe uplatňovania normy ISO 9001 (o ktorej je známe, že nie je vždy úspešná) , odporúčanie sformulovať koncepciu na začiatku práce je mimoriadne relevantné7.

Zároveň je organizácia vyzvaná, aby jasne („vo forme zdokumentovaných požiadaviek“) formulovala, prečo (pre koho a na čo) sa tento projekt začína: „Mali by sa identifikovať ďalšie zainteresované strany a stanoviť ich potreby. byť predložené vo forme zdokumentovaných požiadaviek a dohodnuté s klientom“. Prirodzene, na konci projektového obdobia je potrebné verejne posúdiť mieru uspokojenia potrieb všetkých identifikovaných zainteresovaných strán, t.j. riadna kvalita. Samotné splnenie tejto jednoduchej požiadavky určite výrazne zvýši efektivitu projektov realizovaných organizáciami.

5. Odporúčania ods. 7.3.4 ("Definícia činností"), 7.3.5 ("Kontrola činností") a súvisiace články. 7.4.4 („Schedule development“) a 7.4.5 („Schedule monitoring“) normy ISO 10006. Tieto články sa netýkajú plánovania a kontroly procesov (súbor zvyčajne veľkého počtu akcií) a produktov (výsledok činnosti vykonávané, keď možno „vlak už odišiel“), ako to vyžaduje norma ISO 9001 na str. 128.), ale o plánovaní a riadení presne každého „najmenšieho identifikovaného prvku činnosti“. "Výsledky preskúmania by sa mali použiť na hodnotenie pokroku, na vyhodnotenie výstupov procesu a plánovania zostávajúcej práce. Revidovaný plán zostávajúcej práce by sa mal zdokumentovať" (7.3.5).

Je zrejmé, že takéto plánovanie, kontrola a analýza sú dosť prácne a bez použitia moderných informačných technológií prakticky nemožné. V ISCM sa informačná technológia používala tak, ako je opísané v . Podnik sa pritom bude riadiť aj odporúčaniami článku 7.6 normy ISO 10006 („Procesy spojené s výmenou informácií“).

8. Ako viete, požiadavky ISO 9001 sú obsiahnuté v piatich častiach tejto normy a týkajú sa organizácie procesného prístupu, zodpovednosti manažmentu, manažmentu zdrojov, procesov životného cyklu produktu, merania, analýzy a zlepšovania. ISO 10006 a podľa nej si ISCO zachovali túto postupnosť.

PROCESNÝ PRÍSTUP V PROJEKTOVEJ ORGANIZÁCII

ISO 10006 podrobne popisuje procesný prístup v projekčnej organizácii. Časť 4.1.3 sa týka 11 skupín procesov. Príloha A poskytuje v zásade veľmi dobrý (stručný a informatívny) „Procesný vývojový diagram pre návrh“, ktorý identifikuje 13 skupín procesov zahŕňajúcich 37 procesov so stručným popisom.

Pri identifikácii procesov sa podnik presne neriadil odporúčaniami ISO 10006 – z nasledujúcich dôvodov.

Po prvé, ISO 10006 oddeľuje „procesy súvisiace so zdrojmi“ od „procesov súvisiacich s personálom“, čo je zvláštne, keďže ISO 9001 celkom rozumne považuje pracovníkov za zdroj.

Po druhé, Enterprise nerozlišovala „procesy súvisiace s časom“, ako to odporúča ISO 10006. Samozrejme, plánovanie a kontrola času sú najdôležitejšími súčasťami každého projektu. Podľa nášho názoru by však do každého procesu mali byť „zabudované“ vhodné opatrenia.

Po tretie, nie je jasné, že norma ISO 10006 posunula procesy súvisiace s obstarávaním na posledné miesto v poradí procesov výroby produktov (odsek 7.8). Zatiaľ čo v ISO 9001 nasleduje „Nákup“ (odsek 7.4) logicky priamo po „Návrh“ (odsek 7.3).

Po štvrté, bohužiaľ, v sek. 7 normy ISO 10006 („Výroba produktov“ ()), ktorá sa podrobne zaoberá prípravou a zabezpečením projektu, chýba časť o samotnej realizácii projektu.

Najmä jednou z nevýhod ISO 10006 je nedostatok pozornosti procesom, ktorých výsledky nemožno overiť dôsledným monitorovaním alebo meraním. Keďže každý projekt je proces, ktorého nedostatky sa prejavia až po začatí používania produktov tohto projektu.

Po piate, medzi nevýhody ISO 10006 patrí absencia samostatnej časti (procesu) venovanej internému auditu, ako aj klauzula 8.2.2 v ISO 9001. Pravda, ISO 10006 spomína audit v niekoľkých odsekoch. Interný audit sa spomína len v 5.2.7, Neustále zlepšovanie a ISO 10006 zdôrazňuje, že „dopĺňa smernice ISO 9004“, kde sa internému auditu venuje dostatočná pozornosť. Absencia samostatného procesu a usmernenia pre interný audit pri návrhu však podkopáva integritu tohto štandardu.

ZÁVER

Už sme poznamenali, že po nástupe noriem radu ISO 9000 nevznikla objektívna potreba rozvíjať „priemyselné“ medzinárodné normy v oblasti manažmentu (automobilový, medicínsky, ropný a plynárenský priemysel, školstvo, samospráva atď.) . Princípy série ISO 9000 sú univerzálne. V úvode normy ISO 9001 je pomerne jasné vyhlásenie: „Organizácia môže prispôsobiť svoj existujúci systém manažérstva tak, aby vytvoril systém manažérstva kvality, ktorý spĺňa požiadavky tejto medzinárodnej normy.“ A organizácie sa „prispôsobujú“ – len ťažko možno na svete nájsť dva absolútne identické systémy riadenia. To znamená, že nikto nezasahoval a nezasahuje do podniku, ktorý sa riadi iba požiadavkami ISO 9001, aby stanovil pre svoj systém manažérstva tie požiadavky alebo odporúčania, ktoré sú okrem iného formulované v ISO 10006.

Dnes by sa však tento problém mal posudzovať širšie. Najmä z odbornej literatúry o ekonómii je známe, že základná otázka ekonómie sa v skutočnosti skladá z troch častí: čo by sa malo vyrábať? ako by sa to malo vyrábať? ako rozdelit vysledky prace?

Je ľahké vidieť, že tieto problémy pramenia z potreby uspokojiť potreby všetkých zainteresovaných strán v prostredí obmedzených zdrojov. Mierou tohto uspokojenia je kvalita. Práve (!) tieto tri otázky tvoria podstatu manažérstva kvality.

Inými slovami, ak kvalitu chápeme tak, ako ju považujú normy ISO radu 9000, teda ako mieru uspokojenia požiadaviek všetkých zainteresovaných strán, potom je zrejmé, že kvalita je hlavným predmetom (problémom, témou) ekonomika. Riadenie kvality je zasa jadrom (jadrom, kvintesenciou) ekonomiky.

Z toho vyplýva, že projekt, ktorého účelom je vynikajúca kvalita ako vysoký stupeň uspokojenia požiadaviek všetkých zainteresovaných strán, je hlavným (jediným počiatočným) projektom akejkoľvek organizácie - výrobného podniku, zdravotníckeho zariadenia, vzdelávacej inštitúcie. , mestská správa a štát.

Zavedenie postupov zvyšovania kvality si často vyžaduje zásadnú zmenu podnikovej kultúry. Osobitná pozornosť by sa mala venovať stredným manažérom, ich kvalifikácii a oddanosti konceptu TQM. Práve na tejto manažérskej úrovni závisí, či bude možné zapojiť radových zamestnancov organizácie do procesov komplexného zlepšovania výroby a kontroly kvality, vniesť do povedomia radových pracovníkov pochopenie spätnej väzby medzi úroveň kvality a úroveň nákladov.

V domácej tlači sa objavilo množstvo publikácií, zastupujúcich TQM ako všeliek na všetky neduhy ruských podnikov. V tomto prípade skutočnosť, že TQM je spôsob podnikania, nie jeden program a jeho realizácia si vyžaduje veľa práce a dlhodobú prácu za účasti všetkých zamestnancov organizácie. Len málo zdrojov poskytuje dôkazy TQM môže skutočne povedať ruským podnikom, s akými ťažkosťami sa môžu stretnúť pri implementácii systému, aké faktory by sa mali brať do úvahy pri rozhodovaní o implementácii tohto systému.

Certifikácia systému kvality pre zhodu s normami ISO radu 9000 vypovedá len o splnení minimálnych požiadaviek, na základe ktorých spotrebiteľ vyhodnotí možnosť uzatvárania partnerských vzťahov s organizáciou a nič viac. Prax ukazuje, že na úspešné fungovanie jednej certifikácie systému kvality nestačí, je potrebné tento systém rozvíjať a rozvíjať, založený na metódach a princípoch TQM, dosiahnuť dlhodobý úspech.

Pri vývoji systému manažérstva v súlade so zásadami TQM je zapojená väčšina zamestnancov organizácie a úplná implementácia tohto systému by sa mala vykonávať pomocou moderných technológií (organizačné, manažérske, informačné atď.). Tento proces si vyžaduje reštrukturalizáciu celej činnosti organizácie, koordinovanú prácu všetkých štrukturálnych divízií, ako aj dlhé časové obdobie.

Prax ukazuje, že kvalifikované používanie metodiky TQM poskytuje nasledujúce výsledky.

• 1. Zvyšovanie spokojnosti zákazníkov s produktmi a službami. V podmienkach TQM je nevyhnutné uspokojiť všetkých zákazníkov, ako aj vyvinúť mimoriadne úsilie na predvídanie ich očakávaní.
• 2. Zlepšenie imidžu a dobrého mena spoločnosti.
• 3. Zvyšovanie produktivity práce. Prichádza automaticky, akonáhle sa zamestnanci stanú implementačnými partnermi TQM.
• 4. Zvyšovanie zisku.
• 5. Zlepšenie kvality a konkurencieschopnosti produktov a služieb.
• 6. Zabezpečenie ekonomickej udržateľnosti podniku, ako aj racionálneho využívania všetkých druhov zdrojov.
• 7. Zlepšenie kvality manažérskych rozhodnutí.
• 8. Zavedenie najnovších pokrokov v strojárstve a technológii.

Na implementáciu systému manažérstva kvality (QMS) musí organizácia:

• určiť procesy potrebné pre QMS;
• zaviesť procesy;
• určiť kritériá a metódy na zabezpečenie efektívneho fungovania a riadenia týchto procesov;
• zabezpečiť, aby boli k dispozícii informácie potrebné na udržiavanie a monitorovanie týchto procesov;
• merať, monitorovať a analyzovať procesy a aplikovať opatrenia potrebné na dosiahnutie plánovaných výsledkov a postupného zlepšovania.

Štruktúra QMS podmienenej spoločnosti je znázornená na obr. 6.5.

Ryža. 6.5.

V modernom podnikaní závisí konkurencieschopnosť firmy od kvality manažmentu organizácie. V Rusku každý rok rastúci počet manažérov vidí stabilitu svojich podnikov v dobre fungujúcom systéme riadenia, ktorý spĺňa medzinárodné štandardy. Problém kvality riadenia je o to aktuálnejší vo svetle vstupu Ruska do WTO a vzniku konkurencie zo strany zahraničných spoločností. Úloha lídrov ruských spoločností je jednoduchá a zároveň zložitá – „nevynájsť koleso“, ale postupne a cieľavedome si osvojiť viac ako polstoročie manažérske skúsenosti od zahraničných spoločností s prihliadnutím na národné špecifiká a poučiť sa aj z príkladov popredných domácich podnikov.

V súčasnosti je arzenál nástrojov na zlepšenie podnikania pomerne veľký a stále sa dopĺňajú o nové prístupy: 6-Sigma, normy série ISO 9000, vyvážené skóre, štruktúrovanie funkcií kvality, analýza spôsobov zlyhania a dôsledkov, modely sebahodnotenia organizácie, benchmarking, atď. Veľká väčšina prístupov je založená na princípoch úplný manažment kvality.

E. Deming vo svojej knihe „Out of the Crisis“ sformuloval svojich slávnych 14 princípov TQM .

Urobme projekciu 14 Demingových princípov na ruskú prax (tabuľka 6.2), práve tieto princípy sú dnes u nás aktuálne.

Tabuľka 6.2

Projekcia 14 princípov E. Deminga do ruskej praxe

Demingov princíp	Projekcia na ruskú prax
1. Stálosť účelu. Stanovte si cieľ neustáleho zlepšovania produktov a služieb a buďte neochvejne pevní a dôslední pri jeho dosahovaní, alokujte zdroje tak, aby ste poskytli nielen chvíľkové	Spravidla neexistujú žiadne dlhodobé ciele, všetci manažéri sú zaneprázdnení aktuálnymi problémami. Stálosť sa prejavuje v odpore k nevyhnutným zmenám, v túžbe konať v súlade s prevládajúcimi stereotypmi.
realitou, ale aj dlhodobými cieľmi a potrebami na dosiahnutie konkurencieschopnosti, udržanie podniku a poskytnutie práce ľuďom	nás. V Rusku je potrebné dosiahnuť stálosť zmien k lepšiemu
2. Nová filozofia. Prijmite novú filozofiu. Nachádzame sa v novej ekonomickej ére, ktorá začala v Japonsku. Už nás nebaví žiť s bežnými úrovňami oneskorení, chýb, chýb materiálov, chýb vo vyhotovení. Na zastavenie pokračujúceho poklesu ekonomiky je potrebná transformácia západného štýlu riadenia	Nová filozofia absentuje na úrovni krajiny aj väčšiny firiem. Neexistujú žiadne transformačné nápady. Pohanská mentalita: modly, nepriatelia, temné sily – oligarchovia, sprisahania, xenofóbia. filozofia TQM známe len niekoľkým spoločnostiam, ktoré tvoria ich poslanie, hodnoty, hlavné princípy. Vyučovať, študovať filozofiu celkovej kvality – základu manažmentu vedúceho k blahobytu
3. Koniec závisti masovej kontroly. Eliminovať potrebu hromadných kontrol a inšpekcií ako spôsob, ako dosiahnuť kvalitu predovšetkým „zabudovaním“ kvality do produktov. Požadujte štatistické dôkazy o „zabudovanej“ kvalite počas výroby aj nákupných funkcií	Recept dobrý, ale čím nahradiť kontrolu kvality... Dnes je to prakticky jediný spôsob zabezpečenia kvality. Štatistické metódy nie sú asimilované, používajú sa extrémne zriedkavo, nepoužívajú sa kruhy a skupiny kvality, zapojenie manažmentu a personálu je nízke. Jedno oddelenie kontroly kvality je vrhnuté do „boja proti kvalite“, vedúcim odboru kontroly kvality sa stáva zástupca generálneho riaditeľa. Pre kvalitu dávajú za úlohu implementovať normy ISO 9. Začnite nahrádzať inšpekciu a kontrolu kvality výrobkov štatistickými metódami riadenia kvality so zapojením pracovníkov, inžinierov, vrcholových manažérov
4. Ukončite prax nákupu za najnižšiu cenu. Ukončite prax posudzovania a výberu dodávateľov výlučne na základe hodnoty ich produktov. Namiesto toho požadujte spolu s cenou seriózny dôkaz kvality. Znížiť počet dodávateľov toho istého produktu odstránením služieb tých, ktorí nemohli štatisticky potvrdiť jeho kvalitu. Usilovať sa získať všetky dodávky daného komponentu len od jedného výrobcu na základe vybudovania dlhodobého vzťahu vzájomnej lojality a dôvery. Cieľom v tomto prípade bude minimalizovať celkové, nielen počiatočné náklady. V dôsledku toho budú mať oddelenia obstarávania a zásobovania nové povinnosti, ktoré si musia dôkladne preštudovať.	Problémy obstarávania a vzťahov s dodávateľmi sa riešia rôzne: dodávky – cez početných sprostredkovateľov, kriminalizácia obstarávacieho sektora (cez úplatky), kompenzácia – ako spôsob prevodu príjmu. Je mimoriadne zriedkavé, že spotrebitelia zavedením plnohodnotných kvalitatívnych požiadaviek do zmlúv nemôžu ovplyvniť dodávateľov - monopolistov, napríklad kovov a surovín. Registre schválených dodávateľov sa nevedú. Systematická práca s dodávateľmi sa v rade firiem len začína. Kupujúci, choďte zozadu do prednej línie, prevezmite zodpovednosť za kvalitu dodávok
5. Zlepšite každý proces. Neustále, dnes a stále zlepšovať všetky procesy plánovania, výroby a poskytovania služieb. Neustále hľadať problémy s cieľom zlepšiť všetky činnosti a funkcie v spoločnosti, zlepšiť kvalitu a produktivitu a tým neustále znižovať náklady. Neustále zlepšovanie systému, vrátane vývoja a projektovania, dodávky komponentov a materiálov, údržby a zlepšovania prevádzky zariadení, metód riadenia a organizácie, školenia a preškoľovania personálu, je prvoradou zodpovednosťou manažmentu	Procesné myslenie, procesné prístupy v skutočnosti nie sú vyvinuté. Procesy sú chápané len ako technologické. Štatistické metódy na zlepšenie kvality, ako napríklad sedem jednoduchých japonských metód, sa takmer nepoužívajú. Môžeme hovoriť o štatistickej negramotnosti personálu väčšiny spoločností. Mám veľa príkladov zlepšovania procesov. Ak sa však procesy systematicky zlepšujú, výsledky sú pôsobivé. Ak je to možné, mali by sme hovoriť o nahradení Taylorovho systému Shewhartovým systémom.
6. Zaviesť do praxe školenia a preškoľovanie personálu. Zároveň využívať moderné prístupy pre všetkých zamestnancov, vrátane manažérov a manažérov, s cieľom lepšie využiť schopnosti každého z nich. Na udržanie kroku so zmenami v materiáloch, metódach, dizajne produktov, zariadení, technológii, funkciách a postupoch údržby sú potrebné nové zručnosti a schopnosti.	Mnohé podniky tomu venujú veľkú pozornosť. Problém je, čo a kto bude učiť. Tréningové programy sú náhodné, neprispôsobené strategickým cieľom firmy. Ruskí učitelia až na vzácne výnimky nepoznajú trhové mechanizmy a zahraničné skúsenosti (nie z počutia), zahraniční učitelia nerozumejú procesom ruskej reality. Nie veľa manažérov ruských spoločností chápe, že školenie zamestnancov je skvelá investícia. V Rusku, kde je migrácia pracovnej sily nízka, je efektivita investícií do vzdelávania, školenia a rekvalifikácie personálu blízka japončine
7. Zaviesť vedenie. Chápať a praktizovať vodcovstvo ako spôsob práce, ktorý pomáha zamestnancom vykonávať svoje povinnosti čo najlepšie. Manažéri na všetkých úrovniach by mali byť zodpovední nie za holé čísla, ale za kvalitu. Zlepšenie kvality automaticky vedie k zvýšeniu produktivity. Manažéri a manažéri musia zabezpečiť, aby sa pri prvom náznaku defektov, chybného alebo nesprávne fungujúceho zariadenia, zlého náradia, nejasných pracovných pokynov a iných faktorov poškodzujúcich kvalitu prijali okamžité opatrenia.	V manažmente sú lídri, ale spravidla len na najvyššej úrovni. Vo všeobecnosti sa vodcovstvo nepodporuje, navyše generálni riaditelia veria, že podniky by mali mať iba jedného vodcu, a to je on. Ako inštitúcia je vedenie potláčané. Manažéri nevedia pracovať s číslami (údajmi), údaje sa nezbierajú a nespracúvajú správnym spôsobom. Riadenie sa uskutočňuje na úrovni intuície, vnemov, názorov, predtuchov, ale nie faktov. Manažéri ruských spoločností pracujú bez toho, aby sa spoliehali na informácie, na vlastné nebezpečenstvo a riziko. Je čas naučiť sa pracovať s informáciami
8. Vyhoďte strachy. Podporujte efektívnu obojsmernú komunikáciu a iné prostriedky na vykorenenie obáv, obáv a nepriateľstva v rámci organizácie, aby každý mohol pracovať efektívnejšie a produktívnejšie	Vynikajúci princíp, človek bez cieľa, bez morálky, bez zásad a bez strachu je však ešte nebezpečnejší ako človek premožený strachom. Ruská téza by mala znieť takto: "Strach z vedenia nahraďte vysvetľovaním cieľov a zámerov, firemných hodnôt, výchovy k morálke, etických pravidiel správania; priame úsilie o vytvorenie firemnej kultúry založenej na spolupráci, rešpekte, dôvere, kreativite, iniciatíve."
9. Prelomiť bariéry medzi divíziami m a, službami a, oddeleniami. Ľudia z rôznych funkčných oddelení by mali pracovať v tímoch, aby riešili problémy, ktoré môžu vzniknúť v priebehu práce.	Skvelý princíp. V Rusku však nie sú bariéry, ale barikády, sú tam vojny lokálneho významu. Konštruktéri sú vo vojne s technológmi a výrobnými pracovníkmi, OTK je jedno s každým, dodávatelia pracujú za nepriateľskou líniou, pričom nezabúdajú ani na seba. Ruská téza – zastaviť vojnu medzi divíziami, zbúrať barikády...
10. Vzdajte sa prázdnych hesiel a apelov, ktoré od pracovníkov vyžadujú bezchybné výrobky, novú úroveň produktivity atď. atď., nehovoria nič o metódach dosahovania týchto cieľov. Takéto výzvy vyvolávajú len nepriateľstvo; väčšina problémov s nízkou kvalitou a produktivitou súvisí so systémom, a teda presahuje kapacitu bežných pracovníkov	Je hlúposť obracať sa na interpretov, keď ich podiel na problémoch s kvalitou je 4–15 % a za zvyšok je zodpovedný manažment a ním vybudovaný systém. Ale keď viac ako 50 % problémov s kvalitou pripadá na účinkujúcich, sú potrebné apely a slogany ako prostriedky na zapojenie personálu do systému MC. Najprv však musíte začať pracovať so skutočnými údajmi o kvalite produktov a procesov, potom sa vágne slogany zmenia na konkrétne a zrozumiteľné. Slogany a výzvy by mali byť ilustráciou cieľov a zámerov spoločnosti a jej divízií, vysvetlením politiky kvality, obchodnej filozofie, etický kódex a pod. Všimnite si, že samotný štýl Demingových 14 princípov je blízky volaniam
11. Odstráňte ľubovoľné kvantitatívne normy a úlohy. Nahraďte ich podporou a pomocou vrcholového manažmentu, aby ste neustále dosahovali zlepšovanie kvality a produktivity.	Naše normy, kvóty, tolerancie, požiadavky majú ešte jeden nedostatok, hoci to, o čom píše Deming, je prítomné v plnom rozsahu. Zamestnanci neustále bojujú s manažérmi o hranice noriem a tolerancií, snažia sa ich zjemniť a takmer vždy vyhrať. Manažéri ustupujú na všetkých frontoch a je to pochopiteľné, keďže nemali a nemajú jasné ciele a zámery. Milujú neistotu, v tejto kalnej vode ich neschopnosť nevidno. Porážka manažérov v boji za zlepšenie kvality je zrejmá. Manažéri, odklon od presadzovania noriem, požiadaviek na spoluprácu a asistenciu zamestnancov
12. Dajte zamestnancom príležitosť byť hrdí na svoju prácu. Odstrániť tieto bariéry, to znamená okrem iného upustiť od každoročného hodnotenia (hodnotenie výkonu zamestnancom) a metód „riadenie podľa cieľov“. A opäť by sa mali povinnosti manažérov, kontrolórov, majstrov presmerovať od dosahovania čisto kvantitatívnych ukazovateľov k dosahovaniu kvality.	Skvelé, ale najprv ich nechajte pracovať. Nemeňte ich úlohy, kým neskončia tú predchádzajúcu, nepreskupujte ich z miesta na miesto. Poskytnite materiály, nástroje a všetko, čo potrebujete. Neumiestňujte prázdne nádoby do cesty miestnej prepravy. Dajte pracovníkom a zamestnancom príležitosť pracovať stanovením konkrétnych cieľov pre nich - to je prvé prikázanie ruských manažérov, ktoré sa musia naučiť
13. Podporujte snahu o vzdelanie a sebazdokonaľovanie. Zaviesť energický program podpory vzdelávania a rozvoja pre všetkých zamestnancov. Organizácie nepotrebujú len ľudí, ale aj zamestnancov, ktorí sa zlepšujú vzdelávaním. Zdrojom úspešného pokroku smerom ku konkurencieschopnosti boli vždy vedomosti	Skvelé, ale v prvom rade sa treba začať učiť od samotných manažérov. Ich negramotnosť, najmä v otázkach riadenia, sa dá porovnať len s negramotnosťou dizajnérov v marketingu. Túžba učiť sa od nich je mimoriadne zriedkavá, v súvislosti s tým je nabádanie zamestnancov a pracovníkov k sebavzdelávaniu pokrytecké a nebezpečné pre samotných manažérov. Napokon musia prevziať aspoň polovicu zodpovednosti (druhá polovica je na politikoch) za ekonomickú situáciu v krajine a chudobu väčšiny obyvateľstva. Ruskí manažéri! Podporujte túžbu po sebavzdelávaní a sebazdokonaľovaní! Buďte príkladom pre všetkých zamestnancov
14. Záväzok zlepšovať kvalitu a efektívnosť vrcholového manažmentu. Jasne definujte neochvejný záväzok vrcholového manažmentu neustále zlepšovať kvalitu a jeho záväzok uviesť všetky diskutované princípy do praxe. Ale to nestačí. Vrcholový manažment musí tiež vedieť, k čomu presne sa zaviazal a čo by mal robiť. Vytvorte štruktúru vedenia, ktorá bude každý deň poskytovať impulz na posun smerom k 13 diskutovaným princípom a uskutočnenie zmien. Podpora tu nestačí, sú potrebné konkrétne činy	Administratíva mnohých ruských spoločností, ktoré sa vydávajú na cestu kvality, považuje za dostatočné verejne deklarovať svoj záväzok ku kvalite, podpísať politiku kvality a následne poveriť tvorbou SMK inžinierov z oddelení kvality a normalizácie, hoci SMK nemá takmer nič spoločné s posledným oddelením. V hlavnej veci musíte dodržiavať zásadu Deming Aristov O.V. Manažérstvo kvality: učebnica. príspevok pre vysoké školy. M.: INFRA-M, 2006.

V súčasnosti musí činnosť akejkoľvek organizácie generovať príjem, či už ide o výrobu alebo poskytovanie akejkoľvek služby. Mal by sa o to zaujímať celý personál, od zamestnancov až po administratívu.

Svetové skúsenosti s rozvojom podnikov rôznych veľkostí ukázali, že je potrebné použiť systém zameraný na zabezpečenie vysokej kvality produktu alebo služby. Nazýva sa to systém manažérstva kvality.

Systém manažérstva kvality je systém, ktorý reguluje činnosť organizácie vrátane vzťahu útvarov a ako hlavnú úlohu si kladie udržiavanie určitej úrovne kvality a jej neustále zlepšovanie.

QMS je navrhnutý tak, aby zabezpečoval kvalitu poskytovaných služieb v závislosti od očakávaní spotrebiteľov. Hlavnou úlohou SMK zároveň nie je kontrola každej jednotlivej služby, ale vytvorenie systému, ktorý zabráni vzniku chýb vedúcich k zlej kvalite služieb.

S rozvojom výroby sa menili formy a metódy organizácie práce na kvalite. V histórii vývoja zdokumentovaných systémov manažérstva kvality možno rozlíšiť päť etáp (obrázok 1).

Prvá etapa systematického prístupu, kedy sa objavil prvý systém – Taylorov systém (1905). Stanovila požiadavky na kvalitu výrobkov (súčiastok) vo forme tolerančných polí alebo určitých vzorov. Pre zabezpečenie úspešného fungovania systému Taylor boli uvedení prví kvalitní profesionáli, inšpektori. Motivačný systém počítal s pokutami za chyby a manželstvo, ako aj s prepúšťaním. Systém školenia sa zredukoval na odborné školenia a školenia na prácu s meracími a regulačnými zariadeniami. Vzťahy s dodávateľmi a odberateľmi boli budované na základe požiadaviek stanovených v technických podmienkach, ktorých plnenie bolo kontrolované pri preberacej kontrole (vstup a výstup). Všetky vyššie uvedené vlastnosti systému Taylor z neho urobili systém riadenia kvality pre každý jednotlivý produkt.

Druhá fáza. V roku 1924 boli položené základy štatistických metód riadenia kvality, predovšetkým prostredníctvom vývoja regulačných diagramov (W. Shewhart), ako aj kľúčových pojmov a tabuliek selektívnej kontroly kvality (H. Dodge a H. Roming). Ich použitie umožnilo vykonávať výrobnú kontrolu kvality produktov a riadiť kvalitu procesov na základe analýzy aktuálnych údajov.

Obrázok 1 - Etapy rozvoja systémov manažérstva kvality

Tretia etapa. V 50. rokoch. bol predložený koncept celkového (univerzálneho) riadenia kvality - TQC. Jej autorom bol americký vedec A. Feigenbaum. Systémy TQC sa vyvinuli v Japonsku s väčším dôrazom na používanie štatistických metód a zapojenie zamestnancov do kruhov kvality. Samotní Japonci už dlho zdôrazňujú, že používajú prístup TQSC, kde S je Statistical (štatistický).

V tejto fáze sa objavili zdokumentované systémy kvality, ktoré stanovujú zodpovednosti a právomoci, ako aj interakciu v oblasti kvality celého manažmentu podniku, nielen odborníkov z kvalitných služieb.

Štvrtá etapa. V 70-80 rokoch. začal sa prechod od úplného riadenia kvality k celkovému manažérstvu kvality (TQM). V tomto čase sa objavila séria nových medzinárodných noriem pre systémy kvality: normy ISO 9000 (1987), ktoré mali veľmi významný vplyv na riadenie a zabezpečenie kvality.

Systém TQM je komplexný systém zameraný na neustále zlepšovanie kvality, minimalizáciu výrobných nákladov a dodávky just-in-time. Hlavná filozofia TQM je založená na princípe – zlepšovaniu sa medze nekladú. Pokiaľ ide o kvalitu, cieľom je snaha o nulové chyby, o náklady - nulové neproduktívne náklady, o dodávky - just in time. Zároveň si uvedomuje, že nie je možné dosiahnuť tieto hranice, ale treba sa o to neustále snažiť a nezastavovať sa pri dosiahnutých výsledkoch. Táto filozofia má špeciálny termín – „kontinuálne zlepšovanie kvality“ (zlepšovanie kvality).

Jednou z kľúčových vlastností systému je využívanie kolektívnych foriem a metód hľadania, analyzovania a riešenia problémov, neustála participácia na zvyšovaní kvality celého tímu.

V TQM sa výrazne zvyšuje úloha človeka a školenia personálu.

Certifikácia systémov kvality na dodržiavanie noriem ISO 9000 bola veľmi dôsledne začlenená do vzťahu medzi dodávateľmi a spotrebiteľmi.

Piata etapa. V 90. rokoch. zvýšil sa vplyv spoločnosti na podniky a podniky začali čoraz viac zohľadňovať záujmy spoločnosti. To viedlo k vzniku noriem ISO 14000, ktoré stanovujú požiadavky na systémy manažérstva z hľadiska ochrany životného prostredia a bezpečnosti produktov.

Certifikácia systému kvality ISO 14000 sa stáva rovnako populárnou ako certifikácia ISO 9000. Výrazne sa zvýšil vplyv humanistickej zložky kvality. Pozornosť obchodných lídrov na uspokojovanie potrieb svojich zamestnancov sa zvyšuje.

Vo vývoji systému manažérstva kvality v priemyselných podnikoch teda možno rozlíšiť päť etáp, ktoré demonštrujú, ako prebiehalo formovanie základných princípov systému manažérstva kvality, počnúc formovaním princípov zvládnutia individuálnej činnosti a končiac. so základnými princípmi systému manažérstva kvality. Posledné desaťročie dvadsiateho storočia napokon určilo nový smer v manažmente: „Od kvality produktov ku kvalite firmy“, sformoval sa nový prístup a nová stratégia v manažmente kvality.

Ako vyplýva z histórie vývoja SMK, pojem „systém manažérstva kvality“ úzko a priamo súvisí s medzinárodnými normami ISO.

Séria medzinárodných noriem ISO 9000 je základným súborom medzinárodných dokumentov o kvalite pokrývajúcich široké spektrum aplikácií.

ISO (International Organization for Standardizations) je medzinárodná organizácia pre normalizáciu, ktorá existuje od roku 1948. V súlade s chartou ISO je cieľom organizácie „podporovať rozvoj normalizácie v globálnom meradle s cieľom uľahčiť medzinárodný obchod a vzájomnú pomoc , ako aj rozširovať spoluprácu v oblasti intelektuálnych, vedeckých, technických a ekonomických činností“.

V rámci štruktúry ISO existuje veľa technických komisií pre rôzne priemyselné odvetvia a oblasti činnosti. Technická komisia ISO 176 Manažérstvo kvality a zabezpečenie kvality rozvíja normy v oblasti zabezpečenia a riadenia kvality, nazývané séria noriem ISO 9000.

Základnou koncepciou noriem radu ISO 9000 je definovanie súboru požiadaviek a odporúčaní na systém manažérstva kvality organizácie. Navyše jednou z hlavných čŕt ISO modelu je univerzálnosť požiadaviek. Požiadavky noriem ISO je teda možné aplikovať na akúkoľvek organizáciu bez ohľadu na oblasť jej činnosti, trh, počet zamestnancov a pod.

Hlavnou a neoddeliteľnou súčasťou noriem ISO 9000 je osem princípov manažérstva kvality, ktoré sú určené na kontrolu manažmentu a preventívnu činnosť. Tieto princípy poskytujú nielen základ pre zvyšok týchto noriem, ale, čo je dôležitejšie, poskytujú vrcholovému manažmentu rámec na implementáciu dobrej manažérskej praxe s cieľom zachovať systém riadenia organizácie. Každý princíp má svoje miesto v riadení organizácie, ale hlavný úžitok možno získať len vtedy, ak sa na tieto princípy pozeráme ako na súbor príležitostí, ktoré môže vrcholový manažment využiť a rozvíjať v prospech organizácie. Vrcholový manažment organizácie implementuje tieto normy, monitoruje a preveruje ich fungovanie, pričom pri zavádzaní alebo aktualizácii systému manažérstva zohľadňuje koncepciu a metodiku vyplývajúcu z nižšie uvedených zásad.

Orientácia na spotrebiteľa. Organizácie sú závislé na svojich zákazníkoch, a preto musia chápať ich súčasné a budúce potreby, spĺňať ich požiadavky a snažiť sa prekonať očakávania. Organizácia nemôže existovať bez zákazníkov. Existuje mnoho aspektov jej vzťahu so zákazníkmi, no azda najdôležitejším je pochopenie ich súčasných a budúcich požiadaviek a očakávaní. Po ich pochopení bude môcť organizácia zamerať svoje úsilie na uspokojovanie aktuálnych požiadaviek zákazníkov a plánovať svoje aktivity so zameraním na ich očakávania a v niektorých prípadoch sa môže uchýliť k pomoci svojich dodávateľov.

Vzťah so spotrebiteľmi je kľúčovým faktorom pri dosahovaní blahobytu pre obe strany. Tieto vzťahy sa testujú, aby sa zistila miera spokojnosti zákazníkov s produktom organizácie, pričom sa berie do úvahy úroveň služieb pri ich dodaní. Výsledky týchto previerok môžu poskytnúť užitočné informácie, ktoré potom vrcholový manažment použije na vypracovanie stratégie organizácie a plánovania potrebných zdrojov.

Vodcovské vedenie. Manažéri vytvárajú jednotu cieľov organizácie a jej manažmentu, preukazujú oddanosť kvalite osobným príkladom. Musia vytvárať a udržiavať vnútorné prostredie, v ktorom sa zamestnanci môžu plne zapojiť do dosahovania cieľov organizácie.

Žiaľ, v praxi sa najčastejšie stáva, že otázkami kvality a fungovania systému kvality sa začne šéf spoločnosti zaoberať vtedy, keď vznikne potreba, vyvolaná buď požiadavkami zmluvy alebo príkazmi vyšších organizácií. Na dosiahnutie úspechu v činnosti podniku sa však manažér musí neustále zaoberať fungovaním a zlepšovaním systému kvality, čím preukazuje osobný záujem.

Zapojenie zamestnancov. Personál na všetkých úrovniach tvorí chrbticu organizácie a ich plné zapojenie umožňuje využiť ich schopnosti v prospech organizácie. Práve ľudí treba považovať za najväčšie bohatstvo a hodnotu podniku, a preto je veľmi dôležité zabezpečiť čo najlepšie využitie ich schopností, ktoré vo výsledku prinesú podniku maximálny úžitok.

Zamestnanci zapojení do procesu dosahovania cieľov podniku musia mať primeranú kvalifikáciu na vykonávanie povinností, ktoré im boli pridelené.

Pomocou materiálnych a morálnych stimulov je potrebné povzbudiť zamestnancov, aby proaktívne hľadali príležitosti na zlepšenie s cieľom vytvoriť dodatočnú hodnotu pre spotrebiteľov.

Procesný prístup je jedným zo základných kameňov manažérstva kvality. Podstatou procesného prístupu je, že výkon každej práce sa považuje za proces a fungovanie organizácie sa považuje za reťazec vzájomne súvisiacich procesov potrebných na výrobu produktov. Proces sa považuje za súbor vzájomne súvisiacich a vzájomne sa ovplyvňujúcich činností, ktoré transformujú vstup na výstup.

Procesný prístup poskytuje:

1) vzťah všetkých druhov činností, ich konzistentnosť a zameranie na dosahovanie cieľov organizácie;

2) orientácia oddelení a služieb na dosiahnutie konečného výsledku, definovaného spoločným cieľom;

3) prehľadnosť a zrozumiteľnosť činností v podniku pre zamestnancov;

4) schopnosť analyzovať proces, posúdiť vplyv na iné procesy, zlepšiť ho a prispôsobiť sa zmenám;

5) viditeľnosť všetkých oblastí podniku a ich konzistentnosť;

6) merateľnosť výsledkov pomocou číselných charakteristík;

7) uľahčenie riadenia organizácie;

8) spájanie ľudí a posilňovanie kolektívnej (tímovej) práce, motivovanie zamestnancov k dosahovaniu cieľov procesov a organizácie.

Pri implementácii procesného prístupu by sa mala venovať osobitná pozornosť tomu, aby každý proces mal k dispozícii zdroje na dosiahnutie cieľa. S týmto prístupom je možné kontrolovať využitie každého typu zdroja, analyzovať a hľadať príležitosti na zníženie nákladov na výrobu produktov a poskytovanie služieb.

Systémový prístup k riadeniu. Tento princíp je úzko prepojený s princípom „Procesného prístupu“ a s prezentáciou systému kvality ako súboru vzájomne súvisiacich procesov. Vytvorenie, zabezpečenie a riadenie systému vzájomne prepojených procesov výrazne zvyšuje efektivitu a efektivitu podniku a je efektívne z hľadiska zabezpečenia plnenia požiadaviek zákazníkov. Systematickým prístupom bolo možné plne využiť spätnú väzbu a spotrebiteľa na vypracovanie strategických plánov pre podnik a plánov kvality, berúc do úvahy plánovanie kvality každej zložky systému.

Neustále zlepšovanie výkonnosti organizácie ako celku by sa malo považovať za jej trvalý cieľ. Uplatňovaním tohto princípu je vykonávanie činností v podniku zameraných na:

1) stanovenie cieľov pre riadenie a zmenu neustáleho zlepšovania:

2) hodnotenie, uznanie a potvrdenie zlepšení;

3) používanie konzistentného prístupu k neustálemu zlepšovaniu v celej organizácii;

4) poskytnúť zamestnancom príležitosť naučiť sa metódy a prostriedky neustáleho zlepšovania;

5) formovanie potreby každého zamestnanca podniku v neustálom zlepšovaní produktov, procesu a systému ako celku, motivácia zamestnancov zapojených do zlepšovania;

6) neustále zlepšovanie efektívnosti všetkých procesov;

7) registrácia vylepšení.

Činnosti zlepšovania by sa mali vnímať ako nepretržitý proces, schopnosť rýchlo prepracovať procesy v reakcii na potreby interných a/alebo externých zákazníkov.

Rozhodovanie založené na faktoch. Základom činnosti každej organizácie by malo byť rozhodovanie na základe dôkladne preštudovaných a jasne prezentovaných faktov.

Princíp rozhodovania na základe faktov znamená, že v podniku musí byť vytvorená plnohodnotná a spoľahlivá informačná základňa. To nevylučuje intuíciu pri rozhodovaní, ako aj využívanie minulých skúseností, ale podnik musí mať primeranú rovnováhu argumentov používaných pri rozhodovaní na základe analýzy faktov, skúseností a intuície.

Obojstranne výhodné vzťahy s dodávateľmi. Hlavným účelom tohto princípu je zmeniť stratégiu podniku vo vzťahu k interakcii s jeho dodávateľmi. Len obojstranne výhodný vzťah poskytuje obom stranám tie najlepšie príležitosti a výhody.

Uplatňovanie princípov manažérstva kvality poskytuje organizácii nielen okamžité výhody, ale tiež významne prispieva k riadeniu nákladov a rizík. Úvahy o riadení prínosov, nákladov a rizík sú dôležité pre organizáciu, jej zákazníkov a ďalšie zainteresované strany.

Federálna štátna vzdelávacia inštitúcia

Vyššie odborné vzdelanie

Moskovská štátna univerzita agroinžinierstva

ich. V.P. Goryachkina"

Práca na kurze

SYSTÉM RIADENIA KVALITY

v disciplíne "manažment"

Splnené

študent skupiny 11E/11:

Getman A.V.

Dozorca

Zaloznaya Yu.V.

ÚVOD

Systém manažérstva kvality je systém vytvorený v podniku na neustále vytváranie politiky a cieľov v oblasti kvality, ako aj na dosahovanie týchto cieľov za účelom neustáleho zlepšovania kvality poskytovaných produktov alebo služieb. Takže v prvom rade systém manažérstva kvality je systém.

Systém manažérstva kvality je navrhnutý tak, aby zabezpečoval kvalitu produktov alebo služieb spoločnosti a „ladil“ túto kvalitu podľa očakávaní spotrebiteľov (zákazníkov). Jeho hlavnou úlohou zároveň nie je kontrolovať každú jednotku výroby, ale uistiť sa, že v práci nie sú žiadne chyby, ktoré by mohli viesť k manželstvu (zlá kvalita výrobkov alebo služieb).

Príčinou manželstva sú vždy nesprávne činy. A aby sme sa im vyhli, je potrebné formalizovať (opísať) správne činnosti na vytváranie vysoko kvalitných produktov alebo služieb, vypracovať pokyny na vykonávanie správnych činností a kontrolovať tieto činnosti.

Systém manažérstva kvality ako systém pozostáva z týchto prvkov: organizácia, procesy, dokumenty, zdroje.

Podľa ISO je organizácia skupinou ľudí a potrebných prostriedkov s rozdelením zodpovedností, právomocí a vzťahov. Inými slovami, organizácia je chápaná ako súbor prvkov organizačnej štruktúry súvisiacich s kvalitou, s pravidlami ich vzájomného pôsobenia, ako aj s pracovníkmi zodpovednými za kvalitu.

Proces – súbor vzájomne súvisiacich a vzájomne sa ovplyvňujúcich prvkov činnosti, ktoré transformujú „vstupy“ na „výstupy“. V tomto prípade sú „vstupy“ procesu zvyčajne „výstupy“ iných procesov. Procesy v organizácii sa zvyčajne plánujú a vykonávajú s cieľom pridať hodnotu (od „vstupu“ po „výstup“).

Pojem postup má v systéme manažérstva kvality veľký význam. Postup je zavedený spôsob vykonávania činnosti alebo procesu. Procedúru teda možno nazvať procesom (alebo súborom procesov); na druhej strane je to dokument, ktorý formalizuje správny spôsob vykonávania procesu.

Dokument - informácia (zmysluplný údaj) umiestnená na príslušnom médiu. Hlavné dokumenty QMS sú uvedené v rámčeku. K dokumentom systému kvality by mali byť priradené ďalšie organizačné a administratívne dokumenty podniku, napríklad „Predpisy o pododdeleniach“ a „Pokyny pre prácu“.

TEORETICKÁ ČASŤ

. SYSTÉM RIADENIA KVALITY

1.1 Kvalita

Koncept Total Quality Management (TQM) pomáha riešiť problémy spojené so zvyšovaním efektívnosti riadenia výroby, záujmu zamestnancov a zvyšovaním produkcie hotových kvalitných výrobkov. Hlavnou podstatou TQM je, že kľúčovým pojmom v podnikaní je kvalita práce, zameraná na čo najúplnejšie uspokojenie potrieb zákazníkov. A túto kvalitu treba riadiť. Prirodzene, za jednoduchou podstatou sa skrýva usilovná práca na vytvorení systému, ktorý dokáže efektívne riadiť kvalitu, ako aj na vytvorení podmienok, za ktorých bude kvalita stáť na čele výrobného procesu.

Moderný koncept manažérstva kvality pochádza z práce Waltera Shewharta, ktorý zaviedol koncept cyklu neustálych technologických zmien založených na štatistickej kontrole kvality. Išlo o slávny cyklus PDCA („Plán – Urob – Kontroluj – Konaj“: „Plánuj – Vykonávaj – Kontroluj – Konaj“), tiež známy ako „Shehartov cyklus“. Prvýkrát bol použitý v Bell Laboratories (USA) v 30. rokoch.

Podstata tohto cyklu sa obmedzuje na tieto ustanovenia:

Ak sa pri vykonávaní operácií zistia chyby, analyzujte ich a nájdite riešenie problému.

Implementujte navrhnuté vylepšenia na vyriešenie problému v malej oblasti práce. Zníži sa tým potenciálne narušenie bežných činností počas fázy riešenia problému.

Skontrolujte, či zmeny testu dosiahli požadovaný výsledok. Zmeny je potrebné neustále monitorovať, aby sa zabezpečilo, že v každom okamihu je známa kvalita „výstupu“ a že sa dajú identifikovať nové problémy.

Ak sa pri oprave chýb na stránke dosiahne požadovaný výsledok, implementujte zmeny vo veľkom rozsahu so zapojením ďalších osôb (iné oddelenia, dodávatelia, zákazníci), ktorých súčinnosť bude pri zavádzaní zmien potrebná. Takéto zmeny by mali byť rutinné počas celého života organizácie.

Prudký rozvoj teórie manažérstva kvality nastal koncom 40. a 50. rokov. V tomto čase A. Fidzhenbaum (Armand V. Feigenbaum) predstavil koncept Total Quality Control (Total Quality Control), pozostávajúci z etáp rozvoja kvality, udržiavania kvality a zlepšovania kvality, ako aj koncept nákladov na kvalitu. V.E. Deming (W. Edwards Deming) rozšíril rozsah Shehartovho cyklu a štatistických metodík riadenia výroby na predaj a poskytovanie služieb. V tomto čase sformuloval slávnych „štrnásť princípov“ manažérstva kvality. Tieto zásady obsahovali tieto ustanovenia:

1. Neustále zlepšovať produkty alebo služby.

2. Prijmite novú filozofiu: Vo všetkom odmietajte nízku kvalitu.

Vzdajte sa masovej kontroly.

Odmietajte partnerstvá založené len na cene produktov: vytvorte dlhodobé partnerstvá; znížiť počet dodávateľov.

Neustále zlepšovať systém výroby a služieb.

Inštalovať moderné školenia v podniku.

Zaviesť moderné metódy riadenia: funkcie riadenia by sa mali presunúť z kontrolných kvantitatívnych ukazovateľov na kvalitatívne.

Odstráňte strach: Povzbuďte zamestnancov, aby hovorili.

Odstráňte bariéry medzi obchodnými jednotkami.

10. Vzdať sa hesiel, transparentov a pokynov pre pracovníkov.

11. Prestaňte kvantifikovať prácu.

Zachovajte u zamestnancov pocit profesionálnej hrdosti.

Zaviesť systém vzdelávania a sebazdokonaľovania zamestnancov v podniku.

Prijmite akúkoľvek prácu užitočnú na vykonanie zmien.

Od roku 1950 začal Deming implementovať svoje princípy v japonských podnikoch. Predpokladá sa, že to boli Demingove aktivity, ktoré do značnej miery prispeli k vzniku lacného a kvalitného japonského tovaru. V roku 1951 bola v Japonsku založená Demingova cena. Ďalšími známymi podujatiami v oblasti manažérstva kvality boli nasledujúce podujatia. V roku 1951 publikoval Joseph M. Juran knihu Manuál manažérstva kvality. Juran rozvinul myšlienku trilógie kvality: plánovanie kvality, zlepšovanie kvality a manažment kvality. Tieto tri aspekty strategického plánovania kvality v organizácii sa zmenšujú na nasledovné:

Plánovanie kvality:

Identifikujte svojich zákazníkov;

Zistite potreby svojich zákazníkov;

Preložte ich potreby do svojho jazyka;

Vyviňte produkt, ktorý spĺňa potreby vašich zákazníkov;

Optimalizujte vlastnosti produktu tak, aby vyhovovali vašim potrebám aj potrebám zákazníka.

Zlepšenie kvality:

Navrhnite proces, ktorý dokáže vyrobiť daný produkt;

Optimalizujte tento proces.

Kontrola kvality:

Skontrolujte, či proces s danými prevádzkovými požiadavkami môže produkovať daný produkt;

Odošlite proces na vykonanie.

1.1.1 Pojem kvality

Kvalita je veľmi zložitá a kontroverzná kategória. Preniká do všetkých oblastí života ľudí, je najdôležitejším podnetom pre aktivitu každého človeka a spoločnosti ako celku.

V podmienkach rozvinutých konkurenčných vzťahov sa za kvalitu tovaru najčastejšie považuje miera jeho súladu so špecifickými požiadavkami konkrétnych spotrebiteľov. Zároveň je v mnohých domácich priemyselných podnikoch a v obchode dodnes kvalita výrobkov vnímaná ako miera ich absencie chýb, pretože sú to práve chyby, poruchy a iné nesúlad výrobkov s požiadavkami predpisov. dokumenty, ktoré sú kontrolované oddeleniami technickej kontroly v priemysle a službami kontroly kvality v obchode. Je to spôsobené mnohými dôvodmi a predovšetkým skutočnosťou, že v regulačných dokumentoch bola kvalita výrobkov dlho interpretovaná ako ich súlad s požiadavkami regulačných dokumentov; v priemysle sa pre nedostatok konkurencie nevenovala náležitá pozornosť spotrebiteľským vlastnostiam tovarov a zavádzaniu nových produktov do výroby; mnohí výrobcovia podnikov si ešte neuvedomili, že ekonomickú stabilitu podnikov v konečnom dôsledku určuje kvalita a konkurencieschopnosť ich produktov.

Na vykonávanie praktickej práce na zabezpečovaní kvality by všetky predmety, ktoré s tým súvisia, mali používať jednotnú štandardizovanú terminológiu. Pri štandardizácii pojmov sa ustanovujú a klasifikujú základné pojmy, podáva sa ich jednoznačný výklad. Tým je zabezpečené vzájomné porozumenie všetkých, ktorí sa profesionálne podieľajú na riešení problémov v oblasti kvality.

V súčasnosti všetky ekonomicky vyspelé krajiny prijali spoločnú terminológiu obsiahnutú v medzinárodnej norme ISO 8402.

Prvá verzia ISO 8402 bola prijatá v roku 1986 – rok pred zavedením série noriem ISO 9000.

V roku 1994 bola predstavená nová verzia ISO 8402. Norma je publikovaná v troch oficiálnych jazykoch ISO – angličtine, francúzštine a ruštine. V aktualizovanom štandarde sa počet pojmov takmer strojnásobil a spresnili sa definície predtým obsiahnutých pojmov.

Pojem kvality v MS ISO 8402: 1994 je definovaný nasledovne: "Kvalita je súbor charakteristík objektu súvisiacich s jeho schopnosťou uspokojovať stanovené a predpokladané potreby." Vo verzii MS ISO 8402: 1994 sa pojem „charakteristika“ zavádza do definície pojmu „kvalita“, ktorá zahŕňa aj pojem „vlastníctvo“.

V Bielorusku a niektorých ďalších krajinách SNŠ spolu s ISO 8402, GOST 15467-79 „Manažment kvality produktov. Základné pojmy. Pojmy a definície". V GOST 15467-79 je kvalita definovaná iba vo vzťahu k pojmu "produkt": "Kvalita produktu je súbor vlastností produktu, ktoré určujú jeho vhodnosť na uspokojenie určitých potrieb v súlade s jeho účelom." Produktom sa tu rozumie „hmotný výsledok práce, ktorý má úžitkové vlastnosti, určený na použitie spotrebiteľom“.

Rozbor pojmov obsiahnutých v oboch normách ukazuje, že majú výrazné rozdiely tak v metodologických prístupoch k riešeniu problémov kvality, ako aj vo výklade základných pojmov.

Spoločné je, že kvalita výrobkov je určená mierou, do akej súhrn ich vlastností zodpovedá potrebám.

Kontrola kvality tovaru v Bieloruskej republike sa vykonáva na niekoľkých úrovniach riadenia: na úrovni podnikov, priemyslu a vlády.

Organizáciu vývoja a implementácie opatrení zameraných na zlepšenie spotrebiteľských vlastností výrobkov na úrovni podniku vykonáva integrovaný systém manažérstva kvality výrobkov (QS PQM). Táto služba zvyčajne funguje pod priamym dohľadom hlavného inžiniera. Jeho súčasťou je útvar integrovaného manažérstva kvality výrobkov, medzi ktorého úlohy patrí metodické usmerňovanie všetkých častí výroby a riadenia v zmysle opatrení zameraných na zlepšenie a udržanie spotrebiteľských vlastností výrobkov.

Služba riadenia kvality produktu sa zaoberá zabezpečovaním kvality vo fázach jeho návrhu a výroby. Táto služba udržiava úzke kontakty so spotrebiteľmi produktov. Nielenže zbiera reklamácie a odpovedá na ne, ale skúma aj stav produktov počas ich používania. Udržiava kontakt s dielňami na záručnú opravu produktov, s tímami, ktoré inštalujú vyrobené produkty u spotrebiteľov. Služba riadenia kvality produktov spolu s dizajnérmi a technológmi vyvíja a realizuje opatrenia zamerané na odstránenie príčin, ktoré spôsobujú odchýlky od stanovených požiadaviek na spotrebiteľské vlastnosti produktov. Pri vývoji nových typov produktov určených pre sériovú alebo sériovú výrobu kvalitná služba skúma výrobu prototypov a tiež vyvíja opatrenia na zabezpečenie plného súladu s parametrami kvality v sériovej výrobe.

Systém orgánov riadenia kvality výrobkov zahŕňa: oddelenia technickej kontroly (QCD) a ich kontrolórov v predajniach; pracovníci s právom na sebakontrolu; zástupcovia odberateľa, ak je to uvedené v dodávateľských zmluvách.

Organizačná štruktúra systému kvality je ustanovená v rámci organizačnej štruktúry manažmentu podniku ako celku a predstavuje rozdelenie práv, povinností a funkcií všeobecného manažérstva kvality, zabezpečovania kvality, manažérstva kvality a zlepšovania kvality výrobkov. Kontrolné operácie v podniku vykonávajú rôzne služby, dielne a oddelenia. Všeobecné riadenie kvality by mal vykonávať riaditeľ podniku a vrcholový manažment.

Vrcholnú časť pyramídy zaberá príručka kvality (príručka) pre celý podnik, ktorá obsahuje sformovanú smernicu politiky kvality podniku, ciele kvality a schválenú organizačnú štruktúru výroby. Strednú časť pyramídy tvoria metodické dokumenty všeobecného charakteru, činnosti a postupnosť operácií na zabezpečenie kvality. Spodnú časť pyramídy tvorí súbor pracovných pokynov pre účinkujúcich. Všetky tieto dokumenty pokrývajú nasledujúce oblasti činnosti: organizačná práca; dizajn; dokumentácia; logistika; výroba (výroba); testovanie a prijímanie produktov; nápravné opatrenia pre odchýlky; dozor; skladovanie, preprava.

.1.2 Základné kvalitatívne charakteristiky

Politika kvality – hlavné smery a ciele organizácie v oblasti kvality, formálne formulované vrcholovým manažmentom.

Politika kvality je súčasťou všeobecnej politiky a schvaľuje ju vrcholový manažment.

Všeobecný manažment kvality (manažérstvo kvality) - tie aspekty celkovej manažérskej funkcie, ktoré definujú politiku kvality, ciele a zodpovednosti a tiež ich implementujú prostredníctvom takých prostriedkov, ako je plánovanie kvality, manažment kvality, zabezpečovanie kvality a zlepšovanie kvality, v rámci kvality systémov.

Zodpovednosť za celkové riadenie kvality je na všetkých úrovniach riadenia, ale musí byť riadená vrcholovým manažmentom. Všetci členovia organizácie sa podieľajú na celkovom riadení kvality.

Vo všeobecnom riadení kvality sa kladie dôraz na ekonomické aspekty.

Plánovanie kvality je činnosť, ktorá stanovuje ciele a požiadavky na kvalitu a aplikáciu prvkov systému kvality. Plánovanie kvality zahŕňa:

Plánovanie kvality produktov; identifikácia, klasifikácia a hodnotenie charakteristík kvality, ako aj stanovenie cieľov, požiadaviek na kvalitu a sankcií;

Plánovanie riadiacich a funkčných činností: príprava aplikácie systému kvality vrátane organizácie a harmonogramu; príprava programu kvality a vypracovanie opatrení na zlepšenie kvality.

Manažérstvo kvality - metódy a činnosti prevádzkového charakteru používané na plnenie požiadaviek kvality.
Poznámka:

Manažérstvo kvality zahŕňa metódy a činnosti operatívneho charakteru, zamerané tak na riadenie procesu, ako aj na odstraňovanie príčin neuspokojivého výkonu na všetkých stupňoch slučky kvality za účelom dosiahnutia ekonomickej efektívnosti.

Zabezpečenie kvality - Všetky plánované a systematicky vykonávané činnosti v rámci systému kvality, ako aj potvrdené (ak sa to vyžaduje), potrebné na vytvorenie primeranej dôvery, že objekt bude spĺňať požiadavky na kvalitu.

Existujú externé aj interné ciele zabezpečenia kvality: interné zabezpečenie kvality: v rámci organizácie vytvára zabezpečenie kvality dôveru manažmentu; externé zabezpečenie kvality: v zmluvných alebo iných situáciách vytvára zabezpečenie kvality dôveru v zákazníka alebo iných.

Niektoré činnosti riadenia kvality a zabezpečovania kvality sú vzájomne prepojené.

Ak požiadavky na kvalitu plne neodrážajú potreby používateľa, zabezpečenie kvality nemusí poskytnúť dostatočné zabezpečenie.

Systém kvality - súbor organizačnej štruktúry, metód, procesov a zdrojov potrebných na realizáciu celkového manažérstva kvality.

Rozsah systému kvality by mal byť v súlade s cieľmi kvality.

Systém kvality organizácie je navrhnutý predovšetkým tak, aby vyhovoval interným potrebám manažmentu organizácie. Je širší ako požiadavky konkrétneho zákazníka, ktorý hodnotí len tú časť systému kvality, ktorá sa týka týchto požiadaviek.

Z dôvodu zmluvných požiadaviek alebo povinných usmernení na hodnotenie kvality môže byť potrebný preukazný dôkaz o aplikácii určitých prvkov systému kvality.

Total Quality Management je prístup k riadeniu organizácie orientovanej na kvalitu založený na účasti všetkých jej členov a zameraný na dosiahnutie dlhodobého úspechu plnením požiadaviek zákazníkov a prínosom pre členov organizácie a spoločnosti.

Všetci členovia znamenajú personál vo všetkých divíziách a na všetkých úrovniach organizačnej štruktúry.

Pre úspešnú implementáciu vyššie uvedeného prístupu je nevyhnutné silné a vytrvalé vedenie zo strany vrcholového manažmentu, vzdelávanie a školenia všetkých členov organizácie.

V totálnom manažmente kvality je pojem kvality dôležitý pre dosiahnutie všetkých cieľov manažmentu.

„Prínos pre spoločnosť" znamená splnenie požiadaviek spoločnosti. Riadenie kvality (TQM) (všeobecné riadenie kvality) alebo jeho súčasti sa niekedy nazývajú „celková kvalita“ („všeobecná kvalita“), CWQC“ (celopodniková kontrola kvality) („“ riadenie kvality v celej spoločnosti") "TQC" (total quality control) ("total quality management") atď.

Zlepšenie kvality – činnosti vykonávané v rámci organizácie na zlepšenie efektívnosti a účinnosti činností a procesov v prospech organizácie aj jej zákazníkov.

Príručka kvality je dokument, ktorý stanovuje politiku kvality a popisuje systém kvality organizácie.

Príručka kvality môže pokrývať všetky alebo len časť činností organizácie. Názov a rozsah konkrétnej príručky odráža jej rozsah.

Príručka kvality zvyčajne obsahuje alebo aspoň odkazuje na:

Politika kvality;

Zodpovednosti, právomoci a vzťahy zamestnancov, ktorí riadia, vykonávajú, kontrolujú alebo kontrolujú prácu ovplyvňujúcu kvalitu;

Metódy a pokyny systému kvality;

Predpisy na revíziu a úpravu príručky.

Príručka kvality sa môže líšiť v dĺžke a formáte, aby vyhovovala potrebám organizácie. Môže pozostávať z viacerých dokumentov. A v závislosti od účelu príručky sa niekedy nazýva „príručka kvality“ alebo „príručka riadenia kvality“.

Program kvality – dokument, ktorý upravuje konkrétne opatrenia kvality, zdroje a postupnosť činností súvisiacich s konkrétnym výrobkom, projektom alebo zákazkou.

V závislosti od účelu programu sa niekedy označuje ako „program zabezpečenia kvality“ alebo „program riadenia kvality“.

Špecifikácie - dokument, ktorý stanovuje požiadavky.

Na označenie typu špecifikácie by sa mal použiť kvalifikátor, ako je špecifikácia produktu, špecifikácia testu.

Protokol - dokument, ktorý poskytuje objektívny dôkaz o vykonanej práci alebo dosiahnutých výsledkoch.

Záznam o kvalite poskytuje objektívny dôkaz o tom, do akej miery boli splnené požiadavky na kvalitu (napr. záznam o kvalite výrobku) alebo dôkaz o výkonnosti jednotlivého prvku systému kvality (napr. záznam o systéme kvality).

Cieľom protokolov kvality je najmä potvrdenie, vysledovateľnosť, preventívne a nápravné opatrenia.

Protokol môže byť v písomnej forme alebo vo forme informácií uložených v bloku pamäte počítača.

1.2 História a vývoj systému manažérstva kvality

Veda vie, že vláda existovala v starovekom Sumeri pred päťtisíc rokmi. Manažment v staroveku bol však veľmi odlišný od moderného. Napríklad bolo menej stredných manažérov a skupina vyšších Even lídrov, ktorí mali právo rozhodovať, bola malá. Veľmi často vedenie vykonávala jedna osoba.

V histórii sú aj príklady organizácií s formalizovanými štruktúrami, ktoré boli riadené tak, ako sa riadia v súčasnosti. Príkladom môže byť rímskokatolícka cirkev, kde existuje štruktúra založená zakladateľmi kresťanstva.

Ale až do 20. storočia nikto nepremýšľal o tom, ako systematicky riadiť organizácie. Toto chápanie sa pestovalo dlho, od polovice 19. storočia. a až do 20. rokov XX storočia.

Za východiskový bod rozvoja moderného manažmentu sa považuje rok 1866. Tento rok vystúpil podnikateľ G. Town na stretnutí Americkej spoločnosti strojných inžinierov so správou „The Engineer as an Economist“. Táto správa ako prvá hovorila o potrebe manažmentu ako odbornej špecializácie a vednej disciplíny. Správa urobila veľký dojem na strojného inžiniera F.U. Taylora a bol podnetom pre jeho vytvorenie teórie vedeckého manažmentu.

Pred Taylorom bol pojem manažment veľmi všeobecný. Najprv ho definoval ako „racionálnu organizáciu všeobecne“ alebo „organizáciu výroby“ vo vzťahu k priemyselnému podniku. Teória vznikla v podmienkach monopolného kapitalizmu. Rast rozsahu a koncentrácie výroby si vyžadoval štandardizáciu a unifikáciu celého výrobného procesu. Ďalší rast efektívnosti výroby sa stal nemysliteľným bez komplexnej racionalizácie ekonomiky, času a zdrojov.

F. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, G. Ford, dopĺňajúc sa, vytvorili teóriu vedeckého manažmentu. Jej zakladatelia prišli na to, aby vytvorili teóriu založenú na ich praktickej činnosti, pracovali ako inžinieri a správcovia v priemyselných podnikoch. Potom empiricky testované princípy viedli k vytvoreniu teórie.

F. Taylor zameral svoju pozornosť na riadenie obchodu. G. Emerson a G. Ford - počas celého výrobného procesu sa A. Fayol venoval organizácii manažérskej práce na najvyšších úrovniach.

Škola ľudských vzťahov stavia do čela vyučovania ľudský faktor. Zakladateľmi tejto školy boli Mary Parker Follett a Elton Mayo. Definíciu manažmentu ako zabezpečovania výkonu práce s pomocou iných osôb uviedol ako prvý M. Follett.

Predstaviteľ školy ľudských vzťahov D. McGregor predložil dva prístupy k organizácii riadenia: prvý je založený na použití nátlaku a povzbudzovania („mrkva a bič“), druhý na vytváraní podmienok pre stimuláciu iniciatíva, vynaliezavosť a samostatnosť zamestnancov pri dosahovaní cieľov organizácie.

V 50. rokoch sa začali aktívne rozvíjať také vedy ako psychológia a sociológia. Zároveň sa zlepšili aj metódy skúmania ľudského správania vo výrobnom tíme. Tieto štúdie v Spojených štátoch vykonali takí významní výskumníci ako Chris Argyris, Rensis Likert, Douglas MacGregor, Frederick Herzberg.

Predmetom týchto a ďalších výskumníkov boli rôzne aspekty sociálnej interakcie, motivácia k práci, povaha moci a autority, organizačná štruktúra, komunikačné línie v organizáciách, vedenie, zmena náplne práce a kvalita pracovného života.

Ak sa škola medziľudských vzťahov zameriavala najmä na metódy nadväzovania medziľudských vzťahov, potom sa nový prístup snažil pomôcť pracovníkovi vo väčšej miere pochopiť jeho vlastné schopnosti. Metódy štúdia pracovníka boli založené na aplikácii behaviorálnej vedy na konštrukciu a riadenie organizácií. Hlavným cieľom školy behaviorálnych vied bolo zvýšiť efektívnosť podniku (organizácie) zvýšením efektívnosti ľudského faktora (ľudských zdrojov).

Na rozdiel od toho západného sa história ruského manažmentu meria na roky.

Manažment ako systém riadenia sa u nás začal rozvíjať s nástupom N.S. Chruščov. S. Chruščov sa snažil pomocou hospodárskych rád zmeniť organizáciu hospodárstva a jeho riadenie. Jeho politika smerovala k uvoľneniu tuhej administratívnej vertikály, monopolu centra: postavilo sa proti nej množstvo ekonomických subjektov, ktoré mali možnosť relatívne samostatne prijímať niektoré rozhodnutia. Dôležité je aj to, že v čase N.S. Chruščovom bol formálne uznaný princíp ekonomického záujmu pracujúcich, ktorý nahradil stalinský princíp „nahého nadšenia“.

Sovietsky ekonomický systém v 60. rokoch 20. storočia úspešne sa rozvíjali a prebiehajúce technologické transformácie si vyžiadali hľadanie nových, flexibilnejších metód riadenia.

Avšak do konca 60. rokov 20. storočia. došlo k spomaleniu implementácie ekonomických inovácií: reforma uviazla, narazila na odpor systému a nedostala politickú podporu. Prax manažérskych rozhodnutí v období 60-80-tych rokov. konal v rámci logiky monopolizovaného „byrokratického trhu“.

V priebehu 60-70 rokov. situáciu v teórii manažmentu a organizácie, ako aj v mnohých príbuzných disciplínach, možno charakterizovať nasledovne: krátky vzostup v polovici 60. rokov, keď sa objavili pokusy o spojenie prvkov západného manažmentu a sovietskych manažérskych tradícií, bolo začiatkom 70. rokov vystriedané obdobím stagnácie, keď sa naďalej vydávali kritické práce venované západným manažérskym teóriám, no zároveň neúplnosť kosyginských reforiem neumožňovala zavádzať do praxe moderné metódy riadenia. Manažérske vzdelávanie vyšlo zo stavu úplnej stagnácie a začalo sa hnutie smerujúce k jeho rozsiahlemu rozširovaniu prostredníctvom siete IPK a straníckych škôl, zároveň silné technokratické tradície neumožňovali legitimizovať profesiu manažéra ako samostatnú špecializáciu v r. univerzity.

Nový rozmach vo vývoji manažmentu nastal v období perestrojky a následných reforiem. Za východiskový bod v dejinách manažmentu v modernom Rusku sa považuje vytvorenie združenia manažérov v auguste 1990, ktoré položilo základ pre vytvorenie teórie ruského manažmentu. Za päť rokov existencie manažmentu v našej krajine vznikli univerzity a ďalšie vzdelávacie inštitúcie s cieľom rozvíjať programy prípravy personálu pre prácu v nemonopolnej ekonomike a slobodnom podnikaní.

1.3 Charakter systému manažérstva kvality

Pravidlá ISO vyžadujú, aby sa jej normy pravidelne revidovali.

Revízia radu ISO 9000 IS vykonaná v roku 2000 je najkompletnejšou revíziou noriem od prvého vydania v roku 1987. Medzi hlavné zmeny patria: zníženie počtu noriem na tri (9000, 9001 a 9004); zamerať sa na spokojnosť zákazníka, nie na potreby; neustále zlepšovanie; logickejšia štruktúra dokumentu; procesný prístup k manažérstvu kvality v organizácii založený na ôsmich princípoch.

Nové štandardy sú zamerané na lepšie splnenie očakávaní spotrebiteľov a zlepšenie ich blahobytu, na získanie dodatočných ziskov pre výrobcov kvalitných tovarov a služieb, ako aj na získanie čo najväčšieho benefitu pre všetky zainteresované strany (dodávateľov, pracovníkov a zamestnancov organizácie). , akcionári, investori) a spoločnosť ako celok. Tieto ciele sa dosahujú procesným prístupom k riadeniu kvality produktov alebo služieb na základe implementácie nasledujúcich ôsmich princípov.

Zásada 1. Orientácia organizácie na spotrebiteľa, t.j. vyhovieť jeho potrebám a záujmom.

Organizácia závisí od svojich zákazníkov: zákazníkov, kupujúcich, zákazníkov. Musí uspokojovať nielen súčasné, ale aj budúce potreby spotrebiteľov, teda napĺňať nielen ich požiadavky, ale aj snažiť sa prekonávať ich očakávania ohľadom kvality tovaru. Okrem toho sa nové štandardy zameriavajú na spokojnosť nielen koncového užívateľa, ale všetkých zainteresovaných strán (napríklad: pracovníkov, akcionárov) a spoločnosti ako celku.

Princíp 2. Vedúca úloha manažmentu.

Lídri definujú a stanovujú politiku, stratégiu, ciele a taktiky, smery rozvoja, ako aj sociálnu mikroklímu v organizácii. V tíme musia vytvárať také prostredie, v ktorom sa všetci zamestnanci podieľajú na dosahovaní toho, čo plánuje vedúci.

Ideologická angažovanosť a praktické zapojenie vrcholového manažmentu organizácie do dosahovania stanovených cieľov prostredníctvom celkového riadenia kvality je kľúčom k úspechu a prosperite organizácie.

Zapojenie personálu do spoločných záležitostí organizácie umožňuje plnšie využiť schopnosti, inteligenciu a skúsenosti zamestnancov s cieľom získať maximálny úžitok pre organizáciu a úžitok pre spotrebiteľov.

Zásada 4. Procesný prístup.

Požadovaný výsledok sa dosiahne rýchlejšie a efektívnejšie, ak sa riadenie kvality produktov vykonáva prostredníctvom riadenia výrobného procesu týchto produktov (alebo poskytovania služieb). V dôsledku takéhoto - procesného - riadenia kvality produktov alebo služieb dochádza k prechodu od riadenia výsledkov procesu (produktov alebo služieb) k riadeniu samotných procesov výroby produktov alebo služieb.

Procesný prístup v manažmente kvality umožňuje rýchlo ovplyvňovať kvalitu výsledku činnosti, v dôsledku čoho sa po prvé zrýchľuje dosiahnutie požadovanej kvality objektu kontroly a po druhé efektívnosť manažérskych rozhodnutí týkajúcich sa neustále zlepšovanie kvality produktov a/alebo služieb sa zvyšuje.

Koncepcia novej verzie noriem manažérstva kvality ISO 9000:2000 vychádza z potreby zvažovať všetky podnikové procesy z pohľadu toho, ako sa ich hodnota zvyšuje (pridáva) v procese výroby produktu alebo poskytovania služby. .

Zásada 5. Systematický prístup k manažérstvu kvality.

Každý proces pozostáva zo samostatných prvkov, častí, operácií a je dynamickým systémom interakcie rôznych faktorov, javov, čiastkových procesov. V dôsledku toho výsledok zložitého procesu závisí od mnohých konkrétnych procesov. Preto je manažérstvo kvality najefektívnejšie, ak sa uskutočňuje ako systematické riadenie procesu dosahovania požadovanej kvality.

Zásada 6. Neustále zlepšovanie.

Neustále zlepšovanie kvality má za cieľ včas uspokojiť potreby, očakávania a záujmy ľudí. To poskytuje rezervu konkurencieschopnosti a zvýšenie úžitkovej hodnoty tovarov vyrábaných organizáciou, čo priaznivo ovplyvňuje ekonomickú situáciu tak výrobnej organizácie, ako aj spotrebiteľa.

Zásada 7: Robiť manažérske rozhodnutia na základe faktov.

Rozhodnutia o nápravných opatreniach vo vzťahu ku kvalite sa prijímajú na základe údajov získaných ako výsledok merania charakteristík procesov a vlastností vyrábaného produktu alebo služby, ako aj s prihliadnutím na marketingové a iné výskumné údaje.

Zásada 8. Obojstranne výhodné vzťahy s dodávateľmi.

Férové ​​a obojstranne výhodné vzťahy organizácie s jej dodávateľmi vytvárajú podmienky pre vytváranie pridanej hodnoty vyrábaných produktov, t.j. pomôcť zlepšiť jeho kvalitu.

Predpokladá sa, že v organizácii, kde je implementovaných všetkých vyššie uvedených osem princípov manažérstva kvality, vzniká optimálny systém manažérstva, ktorý vedie k zvýšeniu výkonnosti organizácie ako celku v porovnaní s výsledkami snahy o zlepšenie výkonnosti v r. jednotlivé oblasti.

Medzinárodné štandardy série 9000, verzia 2000, sú odrazom a špecifikáciou ôsmich všeobecných princípov riadenia kvality produktov a služieb. Nové verzie IS ISO 9000:2000 majú za cieľ odstraňovať bariéry obchodu, zvyšovať ziskovosť kvalitných výrobcov a zlepšovať blahobyt spotrebiteľov.

kvalita efektívneho systému

1.4 Základné princípy a ciele systému manažérstva kvality

Séria medzinárodných noriem ISO 9000 sumarizuje najlepšie svetové postupy v oblasti manažérstva kvality. Normy obsahujú požiadavky na systém riadenia výroby navrhnutý tak, aby zabezpečil predvídateľnú a stabilnú úroveň kvality produktov.

Implementácia systému manažérstva kvality pre dodržiavanie medzinárodných noriem série certifikátov ISO 9000 je na dnešnom trhu jednou z ciest ako prilákať spotrebiteľov a silným dôkazom životaschopnosti a konkurencieschopnosti spoločnosti.

Implementácia manažérskych systémov (ISO 9000) v organizáciách je:

Označenie skutočných cieľov podnikov a organizácií;

Jasné rozdelenie zodpovednosti medzi všetkých zamestnancov podniku za realizáciu cieľov a zámerov;

Vylúčenie duplikačných procesov vo výrobe;

Rýchla reakcia na meniace sa potreby spotrebiteľov;

Zlepšenie firemnej kultúry podniku;

Uchovávanie a zlepšovanie nahromadených vedomostí a akýchkoľvek informácií dôležitých pre organizáciu (technológie, požiadavky na kvalitu práce);

Zabezpečenie úspešnej certifikácie zhody s požiadavkami medzinárodných noriem v certifikačnom orgáne vrátane ISO 9000;

Posilnenie imidžu organizácie.

1.5 Demingov cyklus

Demingov cyklus nám dáva návod na ceste k zlepšeniu. Je tiež známy ako „Shewhartov cyklus“, „cyklus PDCA“ alebo „cyklus PDSA“. Deming ho označuje ako „Shewhartov cyklus“, pretože jeho myšlienka má podľa všetkého pôvod v Shewhartovej knihe z roku 1939. Japonci ho zvyčajne označujú ako „Demingov cyklus“ a tak ho budeme označovať aj tu.

Pokiaľ ide o mnemotechniku, PDCA (Plan-Do-Check-Act: Plan-Do-Check-Act) je bežnejšou verziou, hoci Deming preferuje PDSA (Plan-Do-Study-Act: Plan-Do-Study-Act) . Shewhartova kniha začína identifikáciou troch štádií riadenia kvality:

1. Vypracovanie špecifikácie (referenčné podmienky, špecifikácie, tolerancie) toho, čo sa požaduje.

2. Výroba produktov, ktoré spĺňajú špecifikáciu.

Overovanie (kontrola) vyrobených výrobkov na posúdenie ich zhody so špecifikáciou.

Shewhart zdôrazňuje, ako presne je táto postupnosť krokov potrebná na použitie v tomto skutočnom svete, kde všetky procesy podliehajú zmenám, na rozdiel od iného sveta, ktorý verí v presnosť vedy. V tomto inom svete, ktorý si bohužiaľ niektorí ľudia mýlia so skutočným svetom, môžu byť tieto tri kroky na sebe nezávislé. Ako hovorí Shewhart: „Niekto by mohol určiť, čo chce, niekto iný by mohol vziať túto špecifikáciu ako návod a vyrobiť túto vec a inšpektor kvality by mohol skontrolovať produkt a určiť, či spĺňa špecifikáciu. Krásne jednoduchý obrázok!

Obrázok 1. Staré (proces riadenia kvality ako čiara)

Obrázok 2. Nové (proces riadenia kvality kruhu)

Shewhart transformoval čiaru na obr. 1 do okruhu, ktorý stotožnil s „dynamickým procesom získavania vedomostí“. Po prvom kole sa dá veľa naučiť z výsledkov kontroly, aby sa zlepšili špecifikácie toho, čo je skutočne potrebné. Tomu sa prispôsobuje výrobný proces a kontroluje sa nový výstup z neho. Tým sa odstránia stále žiaduce zlepšenia a cyklus pokračuje.

Obrázok 3. Vedecky založený proces zlepšovania (profesor George Box)

„Demingov cyklus“ je prezentovaný spôsobom, ktorý nám umožňuje pochopiť, že postupnosť krokov možno opakovať, samozrejme, lepším spôsobom, s využitím vedomostí nahromadených v predchádzajúcej fáze. Podľa profesora Georgea Boxa proces vedecky podložených zlepšení (inovácií), ktorý je prezentovaný na obr. 3 úzko súvisí so Shewhartovým cyklom a touto verziou Demingovho cyklu.

V súčasnosti Deming uprednostňuje použitie zjednodušeného znázornenia cyklu, ktorý je znázornený na obrázku 4. Tento výkres nakreslil počas seminára. Ako je jeho povahou, v niekoľkých slovách jej podáva vyčerpávajúci opis. Dva body, ktoré si zaslúžia osobitnú zmienku, sú:

Obrázok 4. Shewhartov cyklus

1. Deming odporúča, aby sa „Krok 2“ (bežne označovaný ako „Urobiť“, aj keď nie na tomto obrázku) vykonal v malom rozsahu – dostatočne veľkom na to, aby poskytol užitočné informácie, ale nie väčší, ako je potrebné v prípade, že veci nefungujú pôjde dobre;

2. Po „kroku 4“ (ďalej len „akt“) môže nasledovať ďalší okružný výlet s využitím získaných vedomostí alebo z dôvodu zámerne zmenených požiadaviek s cieľom dozvedieť sa viac, alebo naopak, môže to byť posledný krok rozhodnutie - prijať alebo odmietnuť plán.

Charakteristickou črtou Demingovej tvorby, s ktorou sme sa už stretli, je schopnosť sústrediť pozornosť na myšlienku, ktorá je zjavne celkom v súlade so zdravým rozumom a ktorej sa v reálnom živote stále neprikláňame. Kto môže poprieť, že Demingov cyklus v dokonale logickej forme sumarizuje spôsob zavádzania zmien a vylepšení takmer akéhokoľvek druhu? Ale používame to, keď začíname s novou aktivitou? Použili sme to v minulosti, keď sme sa prvýkrát zoznámili s novými predmetmi, ktoré sú teraz súčasťou nášho životného štýlu, práce alebo zábavy? Myslím, že nie. Koľko z toho, čo ste dnes urobili, ste urobili rovnakým spôsobom (čo ste sa možno naučili pred mnohými rokmi) bez pomyslenia na možné zlepšenia.

Obrázok 5. Demingov cyklus. (návrh Iana Grahama)

Myslím si, že sme boli vychovávaní v duchu zásady „Urob to“. Robiť je „produktívne“, zatiaľ čo plánovanie, kontrola, štúdium je „neproduktívne“. Pri niečom „robení“ máme pocit, že sa niekam posúvame, kým pri plánovaní, premýšľaní, diskusiách, študovaní máme pocit, akoby sme to ešte ani nezačali robiť. Tu vstupuje do hry silný vplyv našej spoločnosti orientovanej na výsledok – každý môže ľahko navrhnúť nejaké opatrenia na vyhodnotenie toho, čo sa urobilo, ale nie tak ľahko vo vzťahu k tomu, čo bolo naplánované.

Naša spoločnosť orientovaná na výsledky tiež vyvíja obrovský tlak na to, aby sme mali vždy vo všetkom pravdu – alebo, čo je dôležitejšie, aby sme sa vždy zdalo, že máme pravdu. Ako často počujeme politika priznať alebo činiť pokánie (vidíte, aj tieto slová pôsobia pejoratívne), že sa mýlil? Zdá sa však pozoruhodné, že dve alebo viaceré politické strany, často opačného zmýšľania, majú neustále pravdu. A ak politik naozaj uzná, že sa mýlil, celá tlač na neho padá ako metaforická kopa kameňov. Politikov, aj tých, ktorí sa im nepáčia, rozhodne rešpektujú za dodržiavanie zásad, a to aj ľuďmi, ktorí si myslia, že sa mýlia.

Navyše, vzhľadom na to, že sme zvyknutí na životný štýl zodpovedajúci druhej z kresieb, ktoré navrhol Ian Graham, je „hasenie ohňa“ vysoko rešpektovaným zamestnaním. A v skutočnosti je to povolanie, v ktorom si mnohí ľudia urobili kariéru. Zabúdame, že by bolo oveľa lepšie, keby požiare jednoducho nevznikali.

Myšlienka cyklickej cesty zlepšovania sa v Demingovej práci objavuje v rôznych podobách. Najviditeľnejšiu ilustráciu poskytuje diagram „Výroba považovaná za systém“, o ktorej sme hovorili v predchádzajúcej kapitole. Všetky typy spätnej väzby sú určené výlučne na kontrolu, štúdium, zodpovedajúce akcie a plánovanie ďalších vylepšení.

Obrázok 6. Výrobná cesta

Štyri kroky v tomto cykle sú:

1. Navrhnite produkt.

2. Vyrobte ho, skontrolujte na výrobnej linke a v laboratóriách.

Dajte to na trh.

Skontrolujte si to v práci, zistite, čo si o tom myslí spotrebiteľ, používateľ a prečo to „nespotrebitelia“ nenašli.

A samozrejme, „Krok 4“ vedie k novému „Kroku 1“: prerobte dizajn produktu a cyklus začína odznova.

Ďalší príklad tohto „cyklického myslenia“ sa objavuje, keď Deming diskutuje o svojom výroku: „Skúsenosť nič nenaučí, pokiaľ sa nenaučí teóriou.“ "Skúsenosť učí (umožňuje plánovať a predpovedať) len vtedy, keď ju používame na modifikáciu a pochopenie teórie."

Zameranie na plánovanie je nepochybne vlastnosť, ktorá odlišuje japonskú prax od našej vlastnej. Bill Scherkenbach na strane 85 svojej knihy cituje z januárového (1985) vydania Automotive Industries:

„V typicky japonskom svete sa závod NUMMI vo Fremonte rozbehol extrémne pomaly. V prvých týždňoch bežala celá linka iba hodinu alebo dve denne. Toto pokračovalo počas väčšiny nasledujúcich 6 až 10 mesiacov, kým sa nedosiahla plánovaná výstupná úroveň a celý tento čas pokračoval intenzívny tréning.

A potom to komentuje: "Mnoho ľudí z manažmentu by povedalo, že toto je príklad zlého obchodného manažmentu, že po inštalácii všetkých týchto zariadení by sa im mala začať vracať ich investícia."

Teraz je úspech závodu vo Fremonte prinajmenšom dobre známy.

Pred časom som sa rozprával s predajcom Nissanu o japonskom prístupe k podnikaniu a popri tom sa v našom rozhovore objavil Demingov cyklus. Na konci rozhovoru obchodník povedal, že naša diskusia mu v mysli vyjasnila niektoré otázky, ktoré ho roky mätú. Predtým bol britským predajcom áut Leyland. V tom čase začala spoločnosť Nissan náhle skupovať všetky ojazdené malé autá, ktoré sa jej podarilo zohnať, vrátane pokazených, a posielať ich do Japonska. Podľa tohto obchodníka sa počet predmetných áut nemeral v desiatkach, ale v tisíckach. Nikdy nemohol pochopiť, prečo sa to stalo. Spýtal som sa ho, čo si myslí o Nissane Micro, ktorý sa dostal na trh asi 4 roky po tom, čo sa všetky tie staré autá dostali do Japonska. Vedel, že Micra je jedným z popredných áut vo svojej triede. Teraz vedel aj prečo. Podrobná analýza všetkých týchto zásielok bola súčasťou procesu plánovania.

1.6 Základné štandardy systému manažérstva kvality

Aplikácia medzinárodnej normy môže byť použitá organizáciou na preukázanie jej schopnosti splniť požiadavky zákazníkov na produkty alebo služby a na vyhodnotenie tejto schopnosti internými alebo externými stranami.

Zdôrazňuje sa, že požiadavky na systém manažérstva kvality obsiahnuté v tejto medzinárodnej norme dopĺňajú technické požiadavky stanovené pre výrobky alebo služby.

Rozvoj a implementácia systému manažérstva kvality v konkrétnej organizácii závisí od jej vlastných potrieb, konkrétnych cieľov, poskytovaných produktov a/alebo služieb, procesov a zavedených postupov. Účelom tejto medzinárodnej normy nie je zavádzať jednotné systémy manažérstva kvality.

Treba tiež poznamenať, že od organizácie sa nevyžaduje, aby zmenila štruktúru svojho systému manažérstva kvality a/alebo svoju dokumentáciu, aby ich uviedla do súladu so štruktúrou tejto medzinárodnej normy. Dokumentácia systému manažérstva kvality organizácie by mala byť definovaná spôsobom, ktorý je vhodný pre jej vlastné činnosti.

Za proces možno považovať akúkoľvek činnosť alebo operáciu, ktorá niečo berie ako „vstup“ a mení to na niečo ako „výstup“.

Takmer všetky činnosti a operácie súvisiace s produktmi a/alebo službami sú procesy.

Aby organizácie fungovali, potrebujú definovať a riadiť celý rad vzájomne súvisiacich procesov. Často bude „výstup“ jedného procesu okamžitým „vstupom“ pre ďalší proces. Systematická identifikácia a riadenie rôznych procesov implementovaných v rámci organizácie, a najmä vzťah medzi takýmito procesmi, môže byť v manažmente označovaný ako procesný prístup alebo „procesný prístup“.

Medzinárodná norma podporuje aplikáciu procesného prístupu k riadeniu organizácie a jej procesov a tiež v ňom vidí spôsob, ako rýchlo identifikovať a implementovať príležitosti na zlepšenie.

Hlavné požiadavky na systém manažérstva kvality stanovený touto medzinárodnou normou sú koncepčne znázornené na obrázku 1. 1 ako „procesný model“. Model graficky znázorňuje integráciu obsahu štyroch hlavných článkov tejto medzinárodnej normy – 5, 6, 7 a 8.

Procesný model nemá za cieľ detailne odrážať procesy. Zároveň je možné do tohto modelu klásť všetky požiadavky na systém manažérstva kvality na dosiahnutie zhody výrobkov alebo služieb, preto je modelom celého súboru procesov systému manažérstva kvality, je tiež schopný ukázať vzťah medzi procesmi.

Ako príklad procesov tvorby produktov alebo poskytovania služieb model zdôrazňuje skutočnosť, že zákazníci a ďalšie zainteresované strany zohrávajú významnú úlohu v procese stanovovania vstupných požiadaviek. Potom sa procesná kontrola aplikuje na všetky procesy potrebné na vytvorenie požadovaného produktu a/alebo poskytnutie požadovanej služby a vykoná sa „výstupná“ kontrola.

Meranie spokojnosti zákazníkov a iných zainteresovaných strán sa používa ako spätná väzba na vyhodnotenie a uznanie, že požiadavky zákazníkov boli splnené.

Ryža. 7. Procesný model manažérstva kvality

Medzinárodná norma bola vyvinutá takým spôsobom, že ju možno porovnávať s inými medzinárodne uznávanými normami systému manažérstva. Dodržiava všeobecné princípy systémov manažérstva s normami ako ISO 14001 Systémy environmentálneho manažérstva – Požiadavky a návod na použitie. Navrhuje sa, aby sa všeobecné ustanovenia týchto dvoch sérií noriem (úplne alebo čiastočne) mohli implementovať v organizácii spoločným spôsobom bez zbytočného zdvojovania alebo vytvárania situácie, v ktorej by tieto požiadavky boli navzájom v rozpore.

Táto medzinárodná norma neodkazuje ani neobsahuje požiadavky týkajúce sa aspektov iných systémov manažérstva, ako je environmentálny manažment, manažment zdravia a bezpečnosti alebo finančný manažment. Rôzne systémy manažérstva však môžu mať spoločné požiadavky a táto medzinárodná norma nebráni organizácii, aby v budúcnosti kombinovala podobné časti systémov manažérstva.

Požiadavky na systém manažérstva kvality špecifikované v tejto medzinárodnej norme neboli vyvinuté nezávisle od existujúcich požiadaviek na systém manažérstva. V niektorých prípadoch môže byť možné splniť tieto požiadavky úpravou existujúcej dokumentácie systému manažérstva. Aplikácia rôznych cieľov v systéme manažérstva sa však môže líšiť v závislosti od konkrétnych cieľov a rôznych zainteresovaných strán.

Organizácia musí zaviesť a riadiť procesy potrebné na zabezpečenie toho, aby produkt a/alebo služba vyhovovala požiadavkám zákazníka. Ako spôsob implementácie a demonštrácie zavedených procesov musí organizácia vytvoriť systém manažérstva kvality na základe požiadaviek tejto medzinárodnej normy. Organizácia by mala zaviesť, udržiavať a zlepšovať systém manažérstva kvality.

Organizácia musí pripraviť postupy systému manažérstva kvality, ktoré opisujú procesy potrebné na zavedenie systému manažérstva kvality. Rozsah a hĺbka postupov by mali byť určené faktormi, akými sú veľkosť a typ organizácie, zložitosť a vzájomný vzťah procesov, použité metódy a kvalifikácia a školenie personálu zapojeného do práce. Mali by zahŕňať:

Celosystémové postupy, ktoré opisujú činnosti potrebné na implementáciu systému manažérstva kvality;

Postupy opisujúce postupnosť a vnútorný obsah procesov potrebných na zabezpečenie zhody produktu a/alebo služby so stanovenými požiadavkami;

Pokyny popisujúce prevádzkové činnosti a riadenie procesov.

1.7 Úloha systému manažérstva kvality v činnostiach moderných podnikov

Ruské spoločnosti, bez ohľadu na ich veľkosť a oblasť činnosti, neustále čelia potrebe riešiť obchodné problémy súvisiace so ziskovosťou, kvalitou riadenia, produktov a služieb, zlepšovaním technológií a trvalo udržateľným rozvojom.

Počet ruských podnikov, ktoré zaviedli systémy riadenia, každým rokom rýchlo rastie.

Zároveň, ak pred niekoľkými rokmi bolo možné certifikáty o zhode s medzinárodnými normami radu ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18001:2007, IMS nájsť len v obrovských podnikoch, teraz sa certifikácia čoraz viac dotýka malých a stredných podnikov.

Vývoj a implementácia manažérskych systémov je proces, ktorý si vyžaduje zapojenie popredných špecialistov spoločnosti. V závislosti od počtu zamestnancov a zložitosti procesov v organizácii môže práca trvať od 6 mesiacov do 1 roka (alebo viac).

2. PROCESNÝ PRÍSTUP

2.1 Pojem a podstata procesov

Procesy sú neoddeliteľnou súčasťou nášho života: proces súdneho sporu, proces kontinuálneho odlievania, proces prirodzeného výberu, metabolický proces, vzdelávací proces, proces predaja, proces difúzie atď. Vyššie uvedený zoznam obsahuje procesy, ktoré patria do úplne iných sfér života a poznania. Existujú biologické, sociálne, chemické, fyzikálne, prírodné (prírodné) procesy, ako aj umelé, ktoré vytvoril človek.

V tejto práci nás budú zaujímať procesy, ktoré sa vyskytujú v organizáciách, presnejšie povedané, v systémoch manažérstva kvality organizácií.

ISO 9000:2000 definuje proces takto: Proces je súbor vzájomne súvisiacich a vzájomne sa ovplyvňujúcich činností, ktoré transformujú vstupy na výstupy:

Vstupy do procesu sú zvyčajne výstupy iných procesov;

Procesy v organizácii sa zvyčajne plánujú a vykonávajú za kontrolovaných podmienok s cieľom pridať hodnotu;

Proces, pri ktorom je ťažké alebo ekonomicky nerealizovateľné overiť zhodu konečného výrobku, sa často označuje ako „špeciálny proces“.

Vyššie uvedená pomerne všeobecná definícia zjavne nevyhovuje tým, ktorí sa podieľajú na vytváraní, udržiavaní a zlepšovaní systémov manažérstva kvality založených na procesnom prístupe.

Už v starej verzii normy ISO 9000-1:1994 bol podaný pomerne jasný výklad podstaty procesného manažérstva kvality. Riadenie kvality sa dosahuje plánovaním, zabezpečovaním, riadením a zlepšovaním každého procesu siete procesov organizácie. Formálne môže byť proces riadený dvoma smermi:

Prostredníctvom štruktúry samotného procesu (konfigurácia procesu);

Prostredníctvom kvality tokov produktov a (alebo) tokov informácií v rámci štruktúry procesu (kvalita mechanizmov na transformáciu alebo pridávanie hodnoty).

Pre účely efektívneho riadenia kvality nemožno procesy chápať ako jednoduchú interakciu činností. Takto zjednodušený pohľad na procesy ako paralelne sekvenčné akcie (tzv. dvojrozmerná alebo plochá reprezentácia procesov) neumožňuje adekvátne budovať vzťahy medzi procesmi a ich vstupmi a výstupmi, správne posúdiť efektívnosť a efektívnosť systému manažérstva kvality. , kvalitatívne analyzovať straty kvality, vytvárať mechanizmy na účinné nápravné a preventívne opatrenia, smerovať systém k neustálemu zlepšovaniu.

Dôležitou črtou procesu je, že je zameraný na konkrétneho spotrebiteľa.

Procesy akejkoľvek organizácie môžu byť vo svojej podstate troch typov:

Individuálne, t.j. procesy vykonávané jednotlivými pracovníkmi;

Funkčné alebo vertikálne, odrážajúce činnosti štruktúry jednotky organizácie;

Nefunkčné alebo horizontálne procesy (podnikové procesy), ktoré horizontálne pretínajú činnosti organizácie a sú súborom vzájomne súvisiacich procesov, ktoré zabezpečujú dosiahnutie požadovaného výsledku v príslušných záujmoch organizácie.

2.2 Registre a procesné mapy

Ako identifikátory vlastností procesu sa pri jeho implementácii používa účelová transformácia vstupu na výstup, ako aj „priestorová“ hierarchická štruktúra jeho reprezentácie.

Najbežnejším modelom transformácie input-to-output vo vedeckom výskume je funkcia. Klasická formalizovaná reprezentácia funkcie (explicitne) v matematike

kde sú argumenty funkcie alebo vstupy do transformácie; - skutočnú funkciu prevodu alebo pravidlá prevodu na ;

Výsledok funkcie alebo výsledok transformácie alebo výstup.

Ak prenesieme pojem funkcie v matematike do procesu a korelujeme ho s definíciou procesu podľa ISO 9000:2000, potom tento výraz možno interpretovať takto: mať vstupy procesu “, previesť ich na výstup “” v v súlade s transformačným pravidlom „“.

Ryža. 8. Všeobecná štruktúra procesu

Ako vyplýva z obr. 8, všeobecná štruktúra procesu môže byť formálne reprezentovaná dvoma komponentmi:

Objekty - vstupy (), výstupy (), ktoré odpovedajú na otázku "čo?"

Funkcia - transformačné pravidlá (x1), ktoré odpovedajú na otázku "ako?".

Funkcia je špecifický model (reprezentácia) procesu, ktorý popisuje pravidlá premeny vstupov na výstupy procesu. Inými slovami, funkcia popisuje, čo a ako sa má v rámci procesu urobiť, aby výstup (produkt) spĺňal vopred určené požiadavky.

Na rozdiel od matematickej funkcie musí funkcia súvisiaca s procesom definovať nasledovné:

Ktoré kategórie objektov by mali byť vstupom do procesu a bez ktorých kategórií a (alebo) špecifických objektov nie je možné funkciu implementovať?;

Podľa akých pravidiel a akých typov interakcií vstupujú rôzne kategórie objektov počas implementácie procesu?

Je zrejmé, že z dvoch identifikovaných komponentov je funkcia najkompletnejšou reprezentáciou procesu, nepriamo vrátane objektov. Preto môže byť proces (činnosť, práca, prevádzka, činnosť atď.) na účely hodnotenia, analýzy a zlepšovania reprezentovaný vo forme vlastného modelu - funkcie. Funkcia funguje ako jednotný stavebný blok, z ktorého sa stavia proces a jeho komponenty.

Pre jednotnosť vnímania komplexného procesu a uľahčenie jeho analýzy musia „funkcie“ na všetkých úrovniach hierarchie patriť do rovnakej triedy, t. majú rovnaký súbor vlastností.

PRAKTICKÁ ČASŤ

. APLIKÁCIA SYSTÉMU RIADENIA KVALITY NA PRÍKLADE DORGMASH LLP

3.1 Popis spoločnosti

LLP "Dormash" bol organizovaný 24. júla 1998 na základe bývalého výrobného združenia "Remdortekhnika", ktoré sa špecializovalo na generálne opravy ťažkej cestnej techniky a výrobu automobilových domov.

V súčasnosti spoločnosť zamestnáva 170 vysokokvalifikovaných odborníkov s až 30-ročnou praxou.

Dormash LLP je laureátom medzinárodného ocenenia Badge of Honor „Leaders of National Economies“ medzi krajinami SNŠ a v roku 2008 získava certifikát o zhode so systémom manažérstva kvality ISO 9001. Dormash sa zúčastňuje medzinárodných a republikových výstav za účelom ukončenia partnerské dohody so zahraničnými a kazašskými poľnohospodárskymi výrobcami, podnikmi cestného a železničného priemyslu.

3.2 Poslanie spoločnosti

1. Verejná - prínos organizácie pre veci verejné, ako aj riešenie niektorých verejných otázok a problémov.

2. Spotrebiteľ – uspokojovanie špecifických potrieb svojich zákazníkov. Zohľadnenie požiadaviek dodávateľov a partnerov.

Organizačný alebo administratívno-územný – uspokojovanie potrieb konkrétneho organizačného systému, ktorého je podnik neoddeliteľnou súčasťou.

Obchodná - dodržiavanie podmienok pre stabilný rozvoj spoločnosti, a to aj plnením špecifických požiadaviek účastníkov a spolumajiteľov spoločnosti.

Zvyšovanie lojality zamestnancov spoločnosti prostredníctvom rôznych motivačných nástrojov.

3.3 Hlavné činnosti

Nosnými produktmi závodu sú stále mobilné stavby (autodomy) pre stavebné, bytové a kancelárske účely, poľovnícke chaty. Kúrenie, osvetlenie, vodovod, kúpeľne, ako aj nábytok v mobilných objektoch sú dokončené podľa želania zákazníka.

Dormash LLP vyrába stožiarové výťahy, miešačky betónu (100 litrov, 250 litrov), zariadenia na manipuláciu s nákladom (koncové pásy, slučkové pásy), neštandardné výťahové zariadenia, stroje na čistenie obilia, ako aj náhradné diely a motory pre poľnohospodárske stroje, inštaluje a upravuje vážiace zariadenia, stavia čerpacie stanice nielen pre vlastnú potrebu, ale aj pre zákazníkov tretích strán.

LLP "Dormash" prerába hydraulickú prevodovku UGP-230 (pre dieselové lokomotívy TGK-2 a Drezin DGKU); Kontrolný bod K-700, "Yenisei"; hydraulické posilňovače K-700, MTZ-80, T-40, ZIL-130, KAMAZ; dávkovacie čerpadlá; zubové hydraulické čerpadlá; axiálne piestové hydraulické čerpadlá; hydraulické rozvádzače; axiálne piestové hydraulické motory; štartovanie motorov; vzduchové kompresory pre automobilové zariadenia; asynchrónne elektromotory; zváracie transformátory; zváracie generátory (dióda).

Existujú licencie na všetky druhy tovarov a služieb vyrábaných spoločnosťou Dormash LLP.

3.4 Charakteristika útvaru riadenia kvality

Systém manažérstva kvality Dormash LLP bol vyvinutý a implementovaný v súlade s požiadavkami STRK ISO 9001-2001. SMK je zameraný na dosahovanie cieľov definovaných politikou spoločnosti v oblasti kvality. SMK je organizovaný tak, aby vo všetkých štádiách životného cyklu a štádiách výroby produktov alebo poskytovania služieb:

Zabrániť (upozorniť) na možnosť výskytu nezrovnalostí vo výrobe produktov;

Zabezpečiť identifikáciu všetkých nezrovnalostí v procesoch a samotnom QMS;

Zabezpečiť rýchlu identifikáciu príčin nesúladu;

Zabezpečiť neustále zlepšovanie kvality vykonávanej práce, zlepšovanie SMK a jeho procesov.

QMS spoločnosti Dormash LLP stanovuje postupnosť a interakciu procesov riadenia, poskytovania zdrojov, procesov životného cyklu výroby produktov alebo služieb a procesov merania.

V 3.-4. štvrťroku 2009 boli dokončené a revidované dokumenty QMS. Činnosti pracovníkov LLP, ktoré ovplyvňujú ukazovatele kvality produktov alebo služieb, sa vykonávajú na základe zdokumentovaných postupov QMS (QM, dokumentované postupy, popisy práce a práce, predpisy o divíziách).

Ciele kvality sú stanovené pre program celoživotného vzdelávania a sú podrobne rozpísané podľa divízií. Sú merateľné a v súlade s politikou kvality LLP. Riadenie dokumentácie sa vykonáva s cieľom včas poskytnúť jednotkám LLP potrebnú a aktualizovanú dokumentáciu a informácie.

Na potvrdenie súladu SMK so stanovenými požiadavkami a účinnosti SMK v LLP je určený postup vedenia záznamov. Realizácia personálnej politiky je zameraná na neustále zvyšovanie kvalifikácie zamestnancov, ich záujem o výsledky ich práce. V plánoch dlhodobého rozvoja má významné miesto strategický cieľ LLP v oblasti kvality.

Ročné plány činnosti zahŕňajú priebežné ciele kvality. Ročný plán využívania zdrojov sa zostavuje s prihliadnutím na stanovené ciele kvality. Poskytnuté údaje o kvalite sa analyzujú. S cieľom prilákať spotrebiteľov sa LLP snaží študovať ich potreby a očakávania.

Neustále sa pracuje na štúdiu trhu výroby produktov a kvality služieb, na analýze trendov v jeho vývoji s cieľom predvídať potreby spotrebiteľov.

LLP tiež definuje interných dodávateľov a spotrebiteľov, pričom vzťahy medzi nimi sú postavené na rovnakých princípoch ako s externými spotrebiteľmi.

Politika a ciele programu celoživotného vzdelávania sú vypracované s prihliadnutím na výsledky týchto prác. Na základe politiky kvality v každej divízii sú stanovené určité ciele pre kvalitu vyrábaných produktov alebo služieb poskytovaných touto divíziou. Dosiahnutie týchto cieľov vedie k implementácii politiky LLP v oblasti kvality. Plánovanie QMS je neoddeliteľnou súčasťou celkového plánovania LLP.

Na udržanie SMK v prevádzkyschopnom stave a zabezpečenie úrovne kvality pri výrobe produktov alebo poskytovaní služieb sú stanovené požiadavky na ľudské zdroje, infraštruktúru a výrobný sektor. Personál CŽV je ustanovený v závislosti od objemu vykonanej práce s prihliadnutím na zabezpečenie požadovanej kvality výroby produktov alebo poskytovania služieb. Pre každú divíziu sú stanovené normy pre používanie spotrebného materiálu (v závislosti od druhov a objemov vykonaných prác). Každá divízia podniku vedie evidenciu prijatých zdrojov, ich stavu a použitia.

Pre zabezpečenie požadovanej kvality výroby alebo služieb sa pracuje na školení kvalifikovaných a kompetentných špecialistov.

Potreba LLP špecialistov určitej kvalifikácie, potreba personálu absolvovať určitý typ školenia sa stanovuje každoročne pri príprave vhodných plánov.

Na zlepšenie efektívnosti personálu vypracovalo vedenie LLP motivačný mechanizmus. Motivácia je založená na princípe poskytovať zamestnancom LLP príležitosti na dosiahnutie osobných cieľov prostredníctvom svedomitého prístupu k práci.

Boli vytvorené, neustále udržiavané a zlepšované podmienky pre bežnú prácu personálu - hygienické a hygienické podmienky, bezpečnostné požiadavky, ochrana práce atď.

Zamestnanci LLP majú k dispozícii dokumentačný fond, ktorý je vybavený potrebnými normami a ďalšou regulačnou a metodickou dokumentáciou.

Výkonnosť personálu je zabezpečená pracovnými podmienkami, ktoré spĺňajú požiadavky systému noriem bezpečnosti práce a hygienických noriem a pravidiel.

3.5 Politika LLP "Dorgmash" v oblasti kvality

Systém kvality spoločnosti Dormash LLP je založený na dlhodobej stratégii neustáleho zlepšovania kvality produktov a služieb a je zameraný na dôsledné plnenie požiadaviek zákazníka na produkty spoločnosti. Takáto politika bola prijatá s cieľom vytvoriť dôveru spotrebiteľov v produkty LLP a pocit uspokojenia z jeho používania.

Kľúčom k úspešnej implementácii politiky Dormash LLP v oblasti kvality je jasná definícia a koordinácia konania všetkých oddelení a zamestnancov, ich zameranie na čo najkompletnejšie a najefektívnejšie plnenie úloh, ktoré im boli zverené v záujme podniku, pochopenie každého zamestnanca, že úspešná práca je základom ich blahobytu.

Efektívne fungovanie a rozvoj systému manažérstva kvality (QMS) spoločnosti Dormash LLP je zabezpečený jeho interakciou so všetkými typmi podnikových činností a je založený na nasledujúcich základných ustanoveniach:

Vykonávanie personálnej politiky zameranej na neustále zlepšovanie zručností zamestnancov, ich záujem o výsledky práce;

Zlepšenie riadenia pomocou moderných metód a informačných technológií;

Racionálne využívanie všetkých zdrojov spoločnosti.

.6 Hodnotenie efektívnosti uplatňovania systému manažérstva kvality v činnostiach Dorgmash LLP

Po preštudovaní pomerne veľkého množstva materiálov na túto tému môžeme vyvodiť určité závery, a to, že podľa mnohých vedcov, ekonómov, manažérov a ďalších ľudí, ktorí sa priamo podieľajú na podnikových procesoch, sa dnes v náročných konkurenčných podmienkach zavádza tzv. systém manažérstva kvality na základe ISO 9000 je nevyhnutným prvkom.

Môj názor sa líši medzi skutočnosťou, že je to skutočná potreba každej organizácie, skutočnosťou, že pre ruské podniky je to len pocta móde, ktorá, ako každý vie, prichádza, odchádza a po určitom čase sa opäť vracia a to, že je to v trhových podmienkach.ekonomika, keď každý obchodník, manažér, špecialista hľadá voľné miesto, ktoré môže skutočne zaplniť svojimi znalosťami v odbore a v tomto prípade sem patrí aj „manažérstvo kvality“.

Dovoľte mi trochu vysvetliť vyššie uvedené tvrdenie a porovnať ho s predmetom štúdia tejto kurzovej práce - s LLP "Dorgmash"

Skutočná potreba semestrálnej práce má nasledovný význam: pri strategickom plánovaní každej organizácie treba sledovať dva hlavné ciele, tým je stabilizácia a neustály rozvoj, je vhodné pripomenúť preštudovanú teóriu kolovratu a mŕtvej pyramídy, práve jeho dodržiavaním môžete dosiahnuť úspech v podnikaní, vytvoriť si konkurenčnú výhodu, aby ste ho mohli riadiť. Udržujte si a získavajte z toho stabilný zisk a tento cyklus neustále opakujte, nikdy sa tam nezastavte.

Pred pár rokmi bol zavedený systém manažérstva kvality podľa mňa konkurenčnou výhodou, keďže takýchto firiem nebolo až tak veľa a napriek veľkým rozdielom v kvalite boli výrobky s certifikátom ISO konkurencieschopnejšie, a teda viac drahé. Na potvrdenie toho je možné analyzovať aktivity podniku Dorgmash LLP, po zavedení systému manažérstva kvality založeného na ISO 9000 sa zisk organizácie zvýšil v dôsledku vytlačenia už nekonkurencieschopných súperov z dobytého trhu. Dnes už nie je certifikát ISO, ktorý má za sebou dvadsaťročnú cestu, novinkou, no napriek tomu považujem jeho prítomnosť za nevyhnutnú spolu s takými dokumentmi, ako sú napríklad stanovy / spoločenská zmluva, výročná výkaz ziskov a strát a iné.

Konečnú myšlienku, že ide len o zisk, prevod peňazí z jednej ruky do druhej, možno potvrdiť takto: v Rusku bolo doslova v krátkom čase viac ako 1 000 poradenských organizácií zapojených do certifikácie podnikov. tvorené.

Vzniklo neskutočné množstvo nových pracovných miest, čo je nepochybne plusom pre rozvoj ekonomiky krajiny ako celku, no ani to nie je len relatívne lacná pracovná sila, ale vysokokvalifikovaný personál, ktorý si za svoju prácu vyžaduje primerané ohodnotenie.

A táto platba pochádza z finančných zdrojov výrobcov, ktorí tieto náklady prenášajú do nákladov na produkty/služby a v dôsledku toho v konečnom dôsledku všetky vzniknuté náklady hradí spotrebiteľ. Tu sa vytvára takáto vzájomná súvislosť nie úplne príjemná pre nás-kupujúcich.

Vo všeobecnosti, keď zhrnieme plánovanie systému manažérstva kvality v spoločnosti Dorgmash LLP, môžeme povedať, že spoločnosť je podľa môjho názoru „špičkovou“, pretože zaviedla systém manažérstva kvality založený na ISO 9000 a zachytila ​​obrovské miesto. v ponuke tohto typu produktov sa nezastavil vo svojom vývoji, naďalej sa točí, čo je poháňané zavedením a rozvojom integrovaného systému manažérstva kvality pre ďalší prelom. Kompetentné vedenie podniku chápe, že popularita tohto certifikátu je už na ceste, pretože ekológia a bezpečnosť sú neoddeliteľnou súčasťou kvalitných produktov, čím sa zvyšuje imidž a dobré meno organizácie.

3.7 Odporúčania pre ďalšiu aplikáciu systému manažérstva kvality v spoločnosti Dorgmash LLP

Na základe študovaného materiálu možno urobiť nasledujúce odporúčania.

Tabuľka 1. Ciele kvality a ako ich dosiahnuť

politika		Spôsoby, ako dosiahnuť cieľ
Implementácia a údržba systému kvality v podniku, ktorý je v súlade s medzinárodnou normou radu ISO 9001.	Udržiavanie súladu s QMS LLP. Príprava na kontrolu zhody QMS s ST RK ISO 9001-2001.	Spresnenie a revízia dokumentov QMS Vykonanie interného auditu v LLP
Uskutočňovanie personálnej politiky zameranej na neustály odborný rozvoj zamestnancov, ich záujem o výsledky práce.	1. Zvyšovanie spokojnosti zamestnancov; 2. Zabezpečenie potrebnej spôsobilosti personálu.	1. Udržanie mzdového fondu na úrovni roku 2009; 2. Vykonávanie školení zamestnancov.
Súlad s požiadavkami zákazníkov na produkty LLP.	1. Prieskum trhu; 2. Identifikácia požiadaviek spotrebiteľa.	1. Uzatváranie dlhodobých spotrebiteľských zmlúv 2. Správa o analýze trhu 3. Vykonávanie spotrebiteľských prieskumov o spokojnosti s kvalitou produktov.
Zvážte kvalitu produktu.	Posilniť kontrolu nad výrobkami v procese ich výroby.	Vypracujte plány pre komplexnú kontrolu kvality produktov.
Udržiavať priaznivú morálnu a psychologickú klímu v celoživotnom vzdelávaní.	Rozvoj sociálnej politiky podniku.	Zvýšené zameranie na zamestnancov.
Poskytnite oddeleniam zdroje a pracovné podmienky.	1. Zlepšenie infražiarenia; 2. Zvýšenie objemu výroby; 3. Zavádzanie nových technológií.	1. Zvýšiť objem výroby a služieb do roku 2012 o 10 %; 2. Obnova počítačového parku o 20 %.

ZÁVER

Moderné podnikanie funguje v neustále sa meniacom externom prostredí. Neustále sa objavujú nové požiadavky na podnikanie, v tejto práci sa uvažovalo o pojmoch ako systém manažérstva kvality v podniku, hlbšie sa študovali teoretické základy na túto tému, činnosti súvisiace so zavádzaním systému manažérstva kvality v Dorgmash Analyzoval sa podnik LLP, jeho strategické a taktické plány. Osobné názory, návrhy a odporúčania boli vyjadrené z kreatívneho a kritického hľadiska.

Vychádzajúc zo slov známeho príslovia: „kvantita sa mení na kvalitu“, zavedenie systému manažérstva kvality podľa ISO 9000 je nevyhnutnou úlohou každého podniku. Ľudia sa napriek pomerne nedávnej etape spojenej s príkazovo-administratívnou ekonomikou a s ňou aj všetkými nenávidenými kupónmi, žiaľ, už stihli nabažiť sortimentu a množstva. Teraz každý sebavedomý človek oceňuje kvalitu výrobkov a je dokonca pripravený za to preplatiť.

Na záver tejto práce treba poznamenať, že v blízkej budúcnosti Rusko vstúpi do WTO a jedným z hlavných kritérií účasti na medzinárodnom obchode bude prítomnosť certifikátu ISO 9000. Všetky podniky, ktoré sa chcú rozvíjať a chcú Na to, aby ich produkty boli žiadané, by sa malo myslieť nielen na ruskom trhu tovarov a služieb, ale aj na prerazenie na svetovom trhu. Malo by to byť aj výsadou samotného štátu, politika štátu by mala podporovať tento rozvojový program.

ZOZNAM POUŽITÝCH ZDROJOV

1. Borovkov P. Ideológia procesného prístupu a technika popisu podnikových procesov // Príručka ekonóma. - 2007. - č. 9 (51). - S. 45-49.

2. Vladimirtsev A.V., Martsinkovsky A.V., Shekhanov Yu.F. Systémy manažérstva kvality a procesný prístup // Metódy manažérstva kvality. - 2001. - č.2. - S. 4-7.

Volchkov S.A., Balakhonova I.V. Neustále zlepšovanie obchodných procesov na základe noriem ERP a ISO série 9000 // Metódy riadenia kvality. - 2001. - č.2. - S. 17-22.

Gladkov V. Manažment kvality: procesný prístup // Problémy teórie a praxe manažmentu. - 2008. - Č. 10. - S. 100-106.

Grebnev E.T., Kandrashina E.A., Heinze H. Babenkov D.N. Procesne orientovaný manažment // Manažment v Rusku av zahraničí. - 2003. - č.1. - s. 3-18.

Ershov. A.K. Kontrola kvality. - M.: Logos, 2008. - 288 s.

Kuznecov A.P. Metodika interného auditu systému manažérstva kvality// Manažment spoločnosti. - 2007. - Č. 12. - S. 9-12.

Mironov M.G. Kontrola kvality. - M.: Prospekt, 2006.-206s.

Mikheeva E.N., Seroshtan M.V. Kontrola kvality. - M.: Dashkov and Co., 2009.

Lifits I.M. Základy normalizácie, metrológie a riadenia kvality tovaru. - M.: Ekonomika, 2003.

Serenkov P.S. Metódy riadenia kvality. Metodika popisu siete procesov, BNTU 2006.

Evans. D. Manažment kvality. - M.: Jednota-Dana, 2007.-703s.

absolventská práca

1.3 Zdôvodnenie potreby systému manažérstva kvality v podniku

V nedávnej minulosti sa verilo, že kvalitou by sa mali zaoberať špeciálne jednotky. Prechod na trhovú ekonomiku znamená potrebu študovať skúsenosti progresívnych organizácií vo svete s dosahovaním najvyššej kvality, ktoré sa domnievajú, že je potrebné nasmerovať úsilie všetkých služieb na získanie kvalitných produktov. Štúdie, ktoré sa uskutočnili v mnohých krajinách, zistili, že v podnikoch, kde sa kvalite venuje malá pozornosť, môže byť na opravu chýb potrebných až 60 % času.

V našej dobe na svetovom trhu, kde ponuka prevyšuje dopyt, dominuje spotrebiteľ, ktorý uprednostňuje produkt, ktorý najlepšie spĺňa jeho očakávania a má cenu, ktorú je spotrebiteľ ochotný zaplatiť za uspokojenie svojich potrieb. Kvôli tomu, aby boli produkty na trhu žiadané, t.j. byť konkurencieschopný, jeho kvalita by mala byť zameraná na kupujúceho, na uspokojenie jeho potrieb, požiadaviek a očakávaní.

V zahraničnej praxi sa kvalita stotožňuje so spokojnosťou zákazníka, ktorá je definovaná ako pomer hodnoty produktov z pohľadu kupujúceho k cene spotreby, rovnajúcej sa súčtu nákladov na nákup produktu a nákladov na nákup produktu. spojené s jeho konzumáciou. Pri posudzovaní kvality produktov je v hlavnej úlohe kupujúci. Pred nákupom produktu kupujúci vykoná porovnávaciu analýzu alternatívnych ponúk. Spotrebiteľ zároveň koreluje hodnotu, ktorú zamýšľa pre produkt, počnúc jeho schopnosťou uspokojiť jeho potreby a nájsť riešenie jeho problémov a jeho výdavkami, ktoré sú spojené s obstaraním a používaním produktov. Spotrebiteľ si pri výbere medzi alternatívnymi ponukami kúpi produkt, u ktorého je pomer hodnoty a ceny najvyšší. V tomto ohľade, aby výrobca vstúpil so svojimi výrobkami na trh a presadil sa na ňom v situácii tvrdej konkurencie, potrebuje tento pomer čo najviac zvýšiť zvýšením hodnoty výrobku a znížením jeho nákladov.

V Rusku si manažment kvality teraz získava čoraz väčšie uznanie vďaka normám série ISO 9000:

Systém manažérstva kvality ISO 9000. Všeobecné ustanovenia a slovná zásoba;

ISO 9001 Systém manažérstva kvality. Požiadavky;

Systém manažérstva kvality ISO 9004. Odporúčania na zlepšenie.

Vďaka novej filozofii kvality pokryli štandardy takmer všetky oblasti spoločnosti. Medzinárodné štandardy série ISO 9000 si vo svojej podstate vyžadovali len málo – analyzovať existujúce informačné toky, formalizovať ich primeraným spôsobom a umožniť kupujúcim, aby sa ubezpečili, že sú splnené minimálne požiadavky na spravovateľnosť a stabilitu organizácie.

Trh požadoval od výrobcu vizitku, ktorá potvrdzuje existenciu minimálnych záruk vo vzťahu k existujúcim rizikám. Všetky najväčšie a najuznávanejšie zahraničné audítorské organizácie v reakcii na to dostali povolenie vykonávať audity a vydávať certifikáty, ktoré potvrdzujú, že systémy kvality spĺňajú požiadavky medzinárodných noriem ISO 9000.

Najnovšia metóda získala najnovšiu formáciu.

Po prvé, ukázalo sa, že formalizácia procesov riadenia vykazuje nedostatky v toku informačných tokov, absenciu oddelených prepojení a nachádza zbytočné kontroly. Manažérske funkcie sa stávajú jasnými, zodpovednosť a postavenie sú jasne definované na všetkých úrovniach riadenia. Proces zavádzania systému manažérstva kvality sa ukázal ako nie taký jednoduchý a vyžadoval si všeobecné školenie a zapojenie konzultantov, ktorí boli nútení súčasne školiť manažérov v metodike riešenia problémov a metódach tímovej práce, popise procesov (mapy procesov), interný audit.

Po druhé, normy ISO 9000 sa ukázali ako silná zbraň pre európsky trh, aby mohol konkurovať výrobkom z rozvojových krajín, ako aj našim výrobkom. Západná komunita neustále rozširuje zoznam produktov, ktoré majú obmedzenia spojené s certifikáciou ISO 9000.

Po tretie, v dôsledku sprísnenia zodpovednosti za uvoľnenie nekvalitných výrobkov vznikli požiadavky na uplatňovanie prísnejších noriem.

Po štvrté, hoci splnenie najnižších požiadaviek noriem ISO 9000 zodpovedá len asi 17 % ideálneho modelu európskych podnikov. Systém manažérstva kvality vytvorený v súlade s normami ISO 9000 je základom pre zavedenie nasledovných moderných manažérskych prístupov, ktoré z firmy robia svetového lídra.

V modernom svete sa vyspelé cudziny snažia vyvíjať a zavádzať najnovšie technológie na zvýšenie efektívnosti riadenia a využívať moderné informačné systémy, ktoré dovtedy neboli známe. K týmto zvláštnym metódam patria výsledky rôznych vied: prenos a spracovanie informácií, sociológia, psychológia, manažment, ochrana životného prostredia, ekonómia a samotný manažment, ktorý je vybavený rýchlo dozrievajúcimi prostriedkami na spracovanie a prenos informácií, bude novou etapou. vedecko-technickej revolúcie 21. storočia.

Kvalita produktov a jej konkurencieschopnosť sú nepochybne vzájomne prepojené, no stále výrazne odlišné pojmy. Kvalita produktu je hlavným faktorom zabezpečenia jeho konkurencieschopnosti na trhu.

Konkurencieschopnosť je charakteristika produktu, ktorá odráža úroveň uspokojenia potrieb v porovnaní s najlepšími podobnými produktmi, ktoré sú tiež prezentované na tomto trhu. Konkurencieschopnosť akéhokoľvek produktu možno určiť len porovnaním s produktmi konkurenta z hľadiska úrovne súladu s konkrétnou potrebou a nákladov na jej uspokojenie. V tomto prípade si treba uvedomiť, že v poslednom čase je pri výbere produktu najdôležitejším faktorom jeho kvalita a kupujúci uprednostňuje kvalitnejšie produkty, čím odmieta lacnejšie a horšie kvalitné produkty.

Mieru konkurencieschopnosti produktov totiž možno usudzovať len z reakcie trhu, ktorá je vyjadrená objemom predaných produktov. Odhady konkurencieschopnosti vykazujú sotva očakávané, ale nie reálne ukazovatele konkurencieschopnosti produktov. Pre úspešný predaj produktov je potrebné, aby vyhovovali potrebám spotrebiteľov, objavili sa na trhu v požadovanom množstve a v správnom čase a tiež aby bol kupujúci pripravený na to, že sa ponúkané produkty objavia na trhu. Časový faktor je mimoriadne dôležitý, pretože to, čo kupujúci potrebuje dnes, nemusí byť potrebné zajtra kvôli meniacim sa vkusom a preferenciám kupujúcich, móde alebo vzniku nového technického riešenia.

Potreba celkového prístupu ku kvalite vo firme, tvorba dlhodobých programov, participácia všetkých oddelení na procese zvyšovania kvality naznačuje, že kvalitu produktov aj práce treba riadiť.

V súčasnosti je manažérstvo kvality založené na téze, že procesy manažérstva kvality nemôžu byť efektívne po výrobe produktov; je potrebné, aby sa tieto procesy vykonávali pri činnosti tvorby produktov. Veľký význam majú aj procesy zabezpečenia kvality, ktoré sa vykonávajú pred výrobnými procesmi. Podľa výskumníkov je asi 80 % všetkých nedostatkov, ktoré sa zistia pri výrobe a používaní produktov, spôsobených nízkou kvalitou činností pri vývoji koncepcie produktov, navrhovaní a príprave na jeho výrobu. Približne 60% všetkých porúch, ktoré sa vyskytnú v záručnej dobe produktu, má príčinu v chybnom, unáhlenom a nedokonalom vývoji. Zistilo sa, že na vývoj a tvorbu produktov má vplyv pravidlo desaťnásobku nákladov, to znamená, že ak sa v niektorej z etáp kruhu kvality produktu vyskytla chyba, identifikovaná v ďalšej etape, potom ju opraviť, budete musieť minúť 10-krát viac peňazí, ako keby to bolo objavené včas. Ak dôjde k detekcii v jednej fáze, potom je to už 100-krát viac, po dvoch fázach - 1000-krát atď.

Analýza činnosti podniku v oblasti kvality a konkurencieschopnosti produktov

OAO Saransk Television Plant je jedným z najefektívnejších priemyselných podnikov v Mordovii. Televízna továreň bola založená v marci 1976. V roku 1980 bola uvedená na trh prvá séria farebných televízorov s tubusom...

Kvalita je dôveryhodnosť firmy, rast zisku, rast prosperity. Kvalita produktov je najdôležitejším ukazovateľom činnosti firmy. Zlepšenie kvality výrobkov do značnej miery určuje prežitie podniku v trhových podmienkach ...

Analýza efektívnosti systému manažérstva kvality v podniku

Výskum informačných technológií v podniku "EFKO"

Pokyny pre vývoj organizačného dizajnu

Štúdia uskutočniteľnosti uskutočniteľnosti a potreby zlepšiť systém riadenia (FS) má zdôvodniť výrobné a ekonomické potreby a realizovateľnosť...

Organizácia riadenia modernej spoločnosti

Potreba určitých zmien v systéme riadenia spoločnosti je celkom zrejmá. Nasledujúce slabé stránky organizácie zistené počas práce možno uviesť ako dôvody ...

Projekt vývoja manažérskeho riešenia

Pozrime sa na dynamiku platieb za bývanie a komunálne služby Štátneho jednotného podniku Bývanie a verejné služby v Chabarovsku v tabuľke 2. Ako je zrejmé z tabuľky 2, v uvedenom období došlo k trvalému nárastu taríf pre obyvateľstvo pre hlavné typy bývania a komunálne služby unitárneho podniku Chabarovsk, vrátane ...

Vývoj a realizácia projektu na zlepšenie marketingového systému pre výrobky cukrárne "7 Nebo"

Rozvoj organizačnej štruktúry inovatívneho podniku na príklade LLC "Eldorado"

Teraz je marketingová služba akoby prílohou komerčnej služby. A malo by to byť naopak. A úlohou tejto kurzovej práce je dať odporúčania na organizáciu tohto pravidelného marketingu v spoločnosti ...

Rozvoj systému manažérstva kvality v podniku

Zlepšenie integrovaných manažérskych systémov založených na modeli totálneho manažérstva kvality

Systém manažérstva kvality OAO Neftekamskpolimerkhim je neoddeliteľnou súčasťou celkového systému riadenia a riadenia organizácie. Systém manažérstva kvality OAO Neftekamskpolimerkhim je založený na integračnom prístupe...

Zlepšenie pracovnej motivácie v štátnom jednotnom podniku OPH "Timiryazevskoye" v okrese Chebarkulsky v Čeľabinskej oblasti

Zlepšenie systému manažérstva kvality v as "SPZ"

Strategické plánovanie na príklade podniku LLC "Mega-resource"

V súčasnosti bolo v Mega-Resource LLC zriadené oddelenie kontroly kvality (ďalej len QCD) s cieľom riadiť kvalitu produktov. QCD podlieha priamo výrobnému riaditeľovi. Oddelenie vedie prednosta OKK ...

Manažment kvality v servisných organizáciách

Autor práce sa zaoberal prístupom ku kvalite v Centre služieb „Europe Assistance CIS“. Podotýkam, že systém manažérstva kvality bol vybudovaný najmä na odporúčaniach špecialistov z holdingu Europ Assistance. Touto cestou...