Diplomová práca: Manažment predaja: problémy a perspektívy. Riadenie predaja v podniku Zlepšenie riadenia predaja v podniku

ÚVOD

KAPITOLA 1. Vedecké a teoretické základy systému riadenia predaja

1.1 Pojem a podstata procesu predaja

ZÁVER

APPS

ÚVOD

V podmienkach rozvinutého trhu funguje obchod ako nástroj riadenia obchodného podniku. Obchodnú činnosť možno definovať ako súbor ekonomických vzťahov týkajúcich sa nákupu a predaja za účelom dosiahnutia zisku a uspokojovania potrieb obyvateľstva na obojstranne výhodnom základe.

Dnes je obchod jednou z najdôležitejších a najsilnejších oblastí ruskej ekonomiky tvoriacej rozpočet. Podľa najnovších údajov je to viac ako dvadsať percent hrubého domáceho produktu.

V trhových podmienkach obchodné podniky nadväzujú zásadne nové vzťahy s partnermi, fungujú regulátory charakteristické pre trhovú ekonomiku, rozvíjajú sa obchodné princípy zamerané na účelný predaj a nákup tovaru.

V súčasnosti sa obchodné podniky riadia potrebami kupujúcich. Orientácia podniku zohľadňujúca potreby trhu, povahu spotrebiteľov, vlastnosti produktu a prítomnosť konkurenčnej výhody je vyjadrená v jeho firemnom poslaní. Základom podnikového poslania je úloha uspokojovať potreby zákazníkov, realizovaná na konkrétnom trhu na základe skutočnej konkurenčnej výhody podniku. Organizáciu obchodnej činnosti podniku určuje jeho konkurenčná stratégia a riadenie činností vo všetkých hlavných oblastiach, vrátane predaja tovaru.

Cieľom tejto práce je zvážiť systém riadenia regionálneho predaja na trhu valcovaného kovu.

Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné vyriešiť nasledujúce úlohy:

Zvážte vedecké a teoretické základy systému riadenia predaja;

Analyzujte regionálny systém riadenia predaja v SibMetallTrans LLC;

Predmetom je spoločnosť SibMetallTrans s ručením obmedzeným.

Predmetom je regionálny manažment predaja.

Teoreticko-metodologickým základom štúdia bola vedecká práca v oblasti riadenia predaja, zovšeobecnila skúsenosti s používaním rôznych systémov podpory predaja v podnikoch na základe výskumov domácich aj zahraničných autorov, ktorí sa profesionálne zaoberajú problematikou riadenia predaja. Sú medzi nimi F. Kotler, P. F. Drucker, J.-J. Lambin, G. J. Bolt, S. Repp, A. N. Romanov, A. P. Durovich, V. E. Khrutsky, E. P. Golubkov a ďalší.

Metódy výskumu zahŕňajú: monografický rozbor, pozorovanie, prieskum.

KAPITOLA 1. Vedecké a teoretické základy systému riadenia predaja

1.1 Pojem a podstata procesu predaja

Napriek tomu, že proces predaja je dosť technologický, predaj sa nedá zredukovať na etapy a akcie. Manažér predaja si nedokáže zapamätať frázy a rozdávať ich v určitých fázach rozhovoru. Aj keď si ich zapamätá, bude to vyzerať neprirodzene. Predaj treba cítiť. Podľa mňa asi neexistuje lepšie porovnanie procesu predaja ako s tancom muža a ženy.

Aká je však predajná politika firmy?

Predajná politika firmy by mala smerovať k nadväzovaniu a udržiavaniu trvalých vzťahov so zákazníkmi firmy. Táto definícia sa nezameriava na prijatie konkrétnej objednávky alebo uskutočnenie jediného úkonu predaja a nákupu a tento prístup radikálne mení podstatu posudzovaného procesu. Navyše samotná skutočnosť predaja v tejto interpretácii kladie dôraz iným spôsobom: okrem čistej funkcie „dotlačenia“ produktu alebo služby kupujúcemu je významnou súčasťou procesu funkcia „odporúčania“, keď predávajúci vystupuje ako poradca predávaného produktu alebo služby. Pri predaji firemným zákazníkom má táto funkcia dominantné postavenie.

Prvou zložkou procesu predaja je skutočný produkt alebo služba. Môže byť viditeľne hmatateľný alebo neviditeľný, alebo sa môže objaviť vo forme myšlienky. Príkladom toho druhého môžu byť organizácie ako Červený kríž, náboženské spoločnosti, politické strany – sú to tie, ktoré predávajú myšlienky. Preto je predaj v psychologickom zmysle systém presviedčania kupujúceho o výhodách, ktoré môže daný produkt, služba alebo nápad poskytnúť tomuto kupujúcemu, ak sa akt nákupu uskutoční. Kupujúci sa bude chcieť tohto činu dopustiť len vtedy, ak si tieto výhody uvedomí. Prvou úlohou predávajúceho je teda zistiť kupujúcemu hodnotu položky na predaj. Technické faktory je teda potrebné pretaviť do výhod a výhod pre klienta. Predávajúci musí ovplyvniť predstavy kupujúceho o hodnote toho, čo mu ponúka na kúpu. Samotné produkty nemajú žiadnu hodnotu, vznikajú zo subjektívnych predstáv tohto kupujúceho. Ovplyvňovaním nápadov predajca ovplyvňuje hodnotu produktu. Prirodzene, netreba zabúdať na parametre tohto produktu – tie sú vo vzťahu k predajcovi objektívne, no aj tí najnáročnejší kupujúci majú body, na základe ktorých vytvárajú svoje subjektívne úsudky.

Výkon a efektívnosť používania produktu nie vždy závisí od materiálu, konštrukcie alebo dizajnu. V niektorých prípadoch zohráva pri rozhodovaní o kúpe dôležitú úlohu servis, najmä popredajný. Platí to najmä pre odvetvia s malými rozdielmi v cenách a kvalite tovaru. Tu sa služba stáva skutočným základom hospodárskej súťaže. Preto je služba druhou zložkou procesu predaja. V súvislosti s oblasťami špičkových technológií to vyvoláva otázku: "Kde začína skutočná služba?" Prirodzene, nie po dodaní produktu kupujúcemu, aj keď potom sa už objavujú reklamácie, opravy a preventívna údržba. V tomto zmysle sa služba začína procesom inštalácie, čo je v súčasnosti vážnym predmetom hospodárskej súťaže.

Existuje však ešte skorší krok. V niektorých prípadoch sa predaj začína poskytnutím informácií potenciálnemu zákazníkovi. V tomto ohľade možno dialóg medzi kupujúcim a predávajúcim v technických odvetviach považovať aj za službu, keďže tento dialóg zaručuje klientovi optimálny výkon.

Keďže predávajúci ovplyvňuje predstavy kupujúceho o hodnote produktov a služieb, ovplyvňuje aj jeho postoj k cene. Cena je treťou súčasťou procesu predaja. Klient vždy porovnáva cenu a hodnotu produktu (služby), aj keď ide o opakované objednávky (toto porovnanie sa robí skôr - pri prvej objednávke). Výnimkou je fakt impulzívnych nákupov a v podmienkach predaja firemným klientom sú takéto skutočnosti menej časté ako pri predaji retailovým klientom. Úspech firmy nie je nevyhnutne spojený s cenou. Známe firmy nie sú vždy na zozname tých, ktorí hrajú „lacné“. Podozrenie môže vzbudzovať aj nízka cena. V USA je známe príslovie: „Dostanete to, za čo zaplatíte“. Cena môže byť na úkor kvality a pri predaji firemnej klientele uprednostňujú tieto skôr množstevné zľavy ako nízke ceny. Cena je teda veľmi citlivým aspektom procesu predaja.

S cenou úzko súvisí aj štvrtá zložka posudzovaného procesu – rozsah produktov a služieb. Spoločnosť môže ísť smerom k špecializácii sortimentu, alebo naopak – k jeho rozširovaniu. Neexistujú tu zlé alebo dobré prístupy. Pri širokej škále produktov môže zákazník nakupovať na jednom mieste, ale predajca má menšiu flexibilitu pri tvorbe cien. Pri špecializácii sú možné veľké zľavy z cien. Úlohou predajcu je na konkrétnych prípadoch vysvetliť, aké výhody prináša kupujúcemu sortimentná politika firmy.

Piata zložka procesu predaja sa týka doručovacích kanálov pre produkt alebo službu. Kľúčovým problémom je tu počet etáp, ktoré firma vytvára medzi sebou a koncovým zákazníkom. Ak je produkt jednoduchý, potom jeho implementácia môže ísť na širokú frontu. Ak je produkt zložitejší a zahŕňa údržbu a rozsiahly predajný postup, potom sa odporúča nezverovať tieto funkcie sprostredkovateľovi. Pre firmu je lepšie niesť zodpovednosť za svoj vlastný produkt.

Poslednou časťou procesu predaja je propagácia produktu alebo služby. Obchodná ponuka musí byť klientovi poskytnutá v správnom čase, preto kontakt s klientom treba budovať priebežne. A frekvencia a objem kontaktov určujú potrebu firmy na počet predajcov. Kľúčovou otázkou propagácie produktu je otázka: „Ako môžem dodať (vystaviť) svoj produkt svojmu klientovi jednoducho, pohodlne a lacno? Reklama je len jednou z odpovedí na túto otázku, technologické produkty vyžadujú „priviesť zákazníka k produktu“.

Ak zhrnieme komponenty procesu predaja, môžeme rozlíšiť štyri parametre (vlastnosti) dialógu medzi predávajúcim a kupujúcim.

O predajnej funkcii nie je možné uvažovať len v „jednoduchej verzii“, kedy predajcovi stačí vykonať objednávku (nákup) klienta. Všetko mimo tejto operácie je rozhodujúcim faktorom úspechu. Nazvať zamestnanca predajcom len na technické úkony (nákup) je plytvanie peniazmi firmy.

Funkciou predajcu je funkcia poradcu. Práve toto vyhlásenie určuje jeho funkčný stav a výšku platby. Takmer každý výrobok vyžaduje návod na použitie a ten je často potrebné niekoľkokrát opakovať. Aj spokojný zákazník, ktorého netreba tlačiť k nákupu vášho produktu, potrebuje odbornú radu a povzbudenie.

Poskytovanie informácií. Aj keď to klient naozaj nevyžaduje, treba mu to poskytnúť.

Kľúčovou úlohou predávajúceho je prebudiť v kupujúcom inštinkt vlastníctva (vlastníctva). Ovplyvňovaním hodnôt klienta ho tak posúvame k pozitívnym rozhodnutiam pre predajcu.

Skutočný proces predaja začína, keď potenciálny kupujúci povie nie. A často hovorí „nie“! Žiadny klient presne nevie, čo bude pre neho zajtra dobré. Jeho život možno prirovnať k neustálej ceste za poznaním. Počas celej cesty hľadá nové a neprebádané miesta a jeho postoj k nim sa neustále mení. Na tejto ceste potrebuje sprievodcu, ktorého úlohu zohráva predavač. Nie každý klient s tým bude ľahko súhlasiť. Predajca sa pomerne často bráni negatívnym postojom k nemu alebo k produktu. Kupujúci sa môže na predávajúceho pozerať ako na osobu, ktorá si chce namaľovať „ružový obraz“ namiesto toho, aby úprimne opísala klady a zápory produktu alebo služby. Informácie, ktoré dostane, bude vždy porovnávať s tým, čo vie, prípadne s názormi iných a bude sa snažiť odlíšiť úprimné nadšenie od falošného.

Šesť komponentov procesu predaja uvedených vyššie je podrobne popísaných v nasledujúcej tabuľke 1.1.

Tabuľka 1.1 – Šesť komponentov procesu predaja

Produkt (produkt, služba, nápad)	servis	Rozsah
1. Výhody 2. Vzhľad 3. Vonkajšia atmosféra (aura)	1. Pred doručením 2. Počas dodávky 3. Po doručení	1. Sada rôznych produktových radov 2. Diferenciácia 3. Špecializácia
cena	Doručovacie kanály	Propagácia
1. Stanovenie ceny 2. Určenie cenových relácií 3. Definícia zliav	1. Výber správnych kanálov 2. Stanovenie úrovní (iterácií) pohybu produktu (služby). 3. Výber - vlastný alebo sprostredkujúci systém implementácie	2. Poradenstvo 3. Skutočný predaj
Obrázok spoločnosti: 1. Čo sa týka produktu 2. Konkrétne s ohľadom na zákazníka 3. Vo vzťahu k celej komunite kupujúcich

Tento zoznam je doplnený o ďalší zoznam. Dôvodom tohto doplnku je, že zákazníci sa pri nákupe často rozhodujú len na základe tohto faktora. Imidž spoločnosti môže byť progresívny alebo konzervatívny, národný alebo medzinárodný, atraktívny alebo negatívny.

Dali sme komponenty procesu predaja. Zvažovalo sa totiž šesť oddielov vnútropodnikového dokumentu „Politika spoločnosti v oblasti predaja“. Každý dialóg o predaji a kúpe (predávajúci a kupujúci) je miniatúrnym odrazom tejto politiky.

Predajný lievik (obrázok 1.1) znázorňuje dva kľúčové piliere procesu predaja, a to:

Proces predaja možno rozdeliť do rôznych fáz – každá z nich si vyžaduje špecifické zručnosti, metódy a štýl;

Konečný objem predaja súvisí s „objemmi na vstupe“, t.j. musíte naliať viac potenciálnych zákazníkov do hornej časti lievika, aby ste na výstupe získali viac výhier.

Obrázok 1.1 – Predajný lievik

1.2 Riadenie predaja (plánovanie, organizácia, motivácia, kontrola)

Riadenie predaja si vyžaduje pochopenie samotného procesu predaja, znalosť základov manažmentu a marketingu, uplatnenie vhodných manažérskych zručností a vlastníctvo efektívnych obchodných nástrojov.

Organizácia procesu predaja – kto by mal čo robiť

Správne organizovaný predaj je minimálne polovicou celkového úspechu. Bez ohľadu na to, čo vaša spoločnosť predáva – plazmové televízory alebo pančucháče – proces predaja vyzerá rovnako a možno ho rozdeliť do 3 kľúčových fáz: nájdenie nových zákazníkov, skutočný predaj a zdokumentovanie transakcie. Ak sa proces tak ľahko rozloží, prečo váš obchodný manažér volá novým zákazníkom a pripravuje faktúry? Veď princíp deľby práce je starý ako svet a ešte ho nikto nezrušil.

Hlavnou a jedinou úlohou obchodného manažéra je predávať. Predávajte existujúcim zákazníkom, ktorí sú k nemu priradení. On sa predsa vie najlepšie predať, tak nech to robí. Z toho vyplýva pravidlo 1: "Manažér predaja by mal predávať iba prideleným klientom a robiť to 100 % svojho pracovného času."

Manažéri predaja sú kľúčovými ľuďmi v každej veľkoobchodnej spoločnosti, pretože sú to práve oni, ktorí v priamej interakcii so zákazníkmi prinášajú spoločnosti peniaze. Naozaj chcete, aby títo bohovia tlačili faktúry a vypĺňali objednávky na prepravu? Na to slúžia asistenti predaja.

Existuje mnoho dôvodov, prečo je pre spoločnosť výhodné zamestnať asistentov predaja.

Po prvé, tento zdroj je taký lacný, že mesačné náklady naň sa najčastejšie vyplatia iba jednou ďalšou transakciou, ktorú obchodný manažér vykoná vo voľnom čase (priemerný plat obchodného asistenta nepresahuje 450 dolárov mesačne).

Po druhé, toto je najlepší spôsob, ako vytvoriť fond talentov. Keď potrebujete ďalšieho obchodného manažéra, nebudete musieť utekať do svojho HR oddelenia alebo náborovej spoločnosti. určite nájdete dôstojného kandidáta medzi obchodnými asistentmi, ktorí už vo vašej spoločnosti pracujú. Schopní asistenti, najmä ak má firma programy na ich rozvoj, môžu nastúpiť na pozíciu manažéra po 6-9 mesiacoch práce vo firme. Pozrite sa na týchto ľudí zblízka – nepotrebujú čas na aklimatizáciu v tíme a už vedia všetko o predajnom procese vo vašej spoločnosti!

A do tretice, nezabudnite na pravidlo 1 – manažéri predaja musia predávať 100 % svojho času. Ak nedáte svojim manažérom asistentov, ako inak budete dodržiavať toto pravidlo?!

Čo znamená rozvoj predaja? Celkovo ide len o dve zložky: hľadanie nových zákazníkov a „prebúdzanie“ „spiacich“ zákazníkov, t.j. zákazníkov, ktorí prestali nakupovať u vašej spoločnosti alebo výrazne znížili podiel svojich nákupov u vás. Ale tieto dve zložky skrývajú skutočne zlaté príležitosti! Veď práve získavanie nových zákazníkov umožňuje vašej firme zvýšiť obrat a podiel na trhu.

Manažér rozvoja predaja by sa mal zaoberať iba rozvojom predaja. Pri získavaní nových klientov pre spoločnosť ich odovzdáva manažérom, ktorí vykonávajú pravidelný predaj, kontroluje niekoľko prvých transakcií a potom v určitých intervaloch sleduje prácu s klientmi, ktorí sú mu preradení. Z tejto funkcionality vytiahneme pravidlo 2: „Vyhľadávanie nových zákazníkov a prácu so „spiacimi“ zákazníkmi by nemal mať na starosti manažér predaja, ale samostatná osoba – manažér rozvoja predaja.“

Na obrázku 1.2 môžete vidieť, aký harmonický a logický sa proces predaja stáva v súlade s vyššie uvedenými pravidlami. Teraz má každá etapa v procese predaja jednu zodpovednú osobu – „vlastníka etapy“.

Plánovanie predaja – odkiaľ by mali pochádzať plány predaja.

Obrázok 1.2 - Proces predaja

Pokúsme sa teraz odpovedať na ďalšiu dôležitú otázku: ako plánovať predaj po prebudovaní procesu predaja. Určite ste sa už viackrát stretli s plnením mesačného predajného cieľa o 74 % alebo o 128 % (v oboch prípadoch je toto číslo veľmi odlišné od 100 %). Ako nastaviť mesačné plány? A ako by sa mali porovnávať so štvrťročnými alebo ročnými plánmi?

Začnime s dlhodobým plánovaním. Je absolútne zbytočné tvrdiť, že je potrebný ročný plán predaja. Koniec koncov, ak tam nie je, ako potom plánovať prevádzkový kapitál alebo rozpočty na reklamu? Postoj k plánovaniu na budúci rok by sa však mal prehodnotiť.

Teraz viac ako kedykoľvek predtým podnikáme v ére neustálych a rýchlych zmien, v ére, kde rýchla reakcia na nové príležitosti často prináša viac peňazí ako lipnutie na dlhodobom strategickom pláne.

Predstavte si, že vaša spoločnosť predáva kovové konštrukcie. Šesť mesiacov po schválení ročného plánu predaja vstupuje na trh oceľových konštrukcií veľká spoločnosť, ktorá svojimi finančnými možnosťami prevyšuje všetkých hráčov na trhu, distribuuje komoditné pôžičky vpravo a vľavo a niektorí vaši zákazníci vás opúšťajú len preto, že jednoducho nemôže ponúknuť rovnaké podmienky. Na konci roka zistíte, že ste dosiahli 72 % svojho ročného predajného cieľa. žiaľ. Je to však dôvod, prečo všetci vaši predajcovia nedostávajú svoje ročné bonusy? Nie, nie je, pretože v čase schvaľovania ročného plánu predaja bol pomer síl na trhu iný.

Dospeli sme tak k veľmi cennému pravidlu číslo 3, ktoré sa v praxi dodnes málo používa: „Ročný plán predaja by mal byť výhradne návodom pre zamestnancov firmy, dôraz pri plánovaní by sa mal presunúť na operatívne plány – štvrťročné a mesačné ."

Teraz sa pozrime na skutočné prevádzkové plánovanie a pochopme, odkiaľ by sa čísla v pláne mali vziať.

Na úvod jednoduchá otázka: kto vie lepšie ako ktokoľvek iný vo firme, koľko je konkrétny zákazník schopný kúpiť? Odpoveď je rovnako jednoduchá: samozrejme, manažér predaja, ktorý s týmto klientom spolupracuje. Pri plánovaní predaja pre každého klienta sa preto opýtajte manažéra pracujúceho s týmto klientom, koľko mu predá v nasledujúcom mesiaci / štvrťroku. Ak manažérovi poskytnete najpodrobnejšie informácie o plánoch spoločnosti na tento čas a poskytnete všetky potrebné štatistické výpočty o klientovi (obrázok 1.2), potom dostanete najsprávnejšiu odpoveď na vašu otázku.

Zároveň sa netreba báť, že obchodný manažér čísla podcení, pretože. každý manažér chápe, že jeho kariérny rast priamo súvisí s nárastom objemu osobného predaja.

Súčet osobných plánov všetkých manažérov predaja automaticky dáva celkový plán predaja spoločnosti na daný mesiac. Tak sme sa dostali k ďalšiemu pravidlu 4: „Prevádzkový (mesačný alebo štvrťročný) plán predaja spoločnosti by sa mal tvoriť zdola nahor (ako súčet osobných plánov), a nie zhora nadol (ako údaj, ktorý musí byť pomerne rozdelené medzi všetkých konateľov)“.

Motivácia obchodných manažérov – ako vyťažiť maximum z ľudských zdrojov vo vašej spoločnosti

Keď už hovoríme o motivácii pre obchodných manažérov, rád by som nakreslil pár ťahov k obrázku, ale nie celý, pretože. Priestor pre časopis je stále obmedzený.

Tip č. 1: Majte čo najjednoduchšiu výsledkovú kartu manažéra, aby si manažér mohol ľahko vypočítať svoje aktuálne výsledky v ktorýkoľvek deň v mesiaci.

Tip #2: Ak už máte manažéra rozvoja predaja, t.j. zdroj neustáleho vzniku nových zákazníkov, potom zapísať do motivačnej schémy každého obchodného manažéra plán pre nových a „spiacich“ zákazníkov.

Tip č. 3: Nebojte sa odlíšiť predajcov. Aj v malej firme by mali byť minimálne 3 kategórie manažérov a vo veľkých firmách môže toto číslo dosiahnuť až 10. Zároveň si jasne napíšte pravidlá priraďovania každej kategórie a motivačnú schému pre každú kategóriu. Inými slovami, manažér musí presne pochopiť, aké výsledky musí dosiahnuť, aby mohol zaradiť vyššiu kategóriu, a o koľko viac môže zarobiť.

Tip #4: Všetky plány predaja a motivačné schémy by mali byť pripravené s manažérmi, nie pre nich. Ak sa vám podarí do tohto procesu zapojiť manažérov, zvýši to sebadôležitosť manažérov, dodá im dôveru v férovosť plánov predaja a motivačných systémov a v dôsledku toho zvýši ich lojalitu k vašej spoločnosti.

Pomocou týchto ťahov dostaneme pravidlo číslo 5: "Ak chcete získať srdce manažéra, nakreslite cestu k úspechu s ním, nie pre neho."

Rozhodli sme sa konať – ako zaviesť zmeny v systéme predaja spoločnosti

Preto sme sa rozhodli urobiť zmeny v systéme predaja vašej spoločnosti. V prvom rade si musíme zodpovedať nasledujúcu otázku: potrebuje existujúci predajný systém doladiť alebo prebudovať?

Budeme brať do úvahy iba prípad prispôsobenia. Všetky vyššie navrhované zmeny možno rozdeliť do 3 hlavných blokov – reorganizácia procesu predaja (deľba práce), zmeny v systéme plánovania a úprava motivačného systému. Nebudete prekvapení, keď sa dozviete, že toto je poradie, v ktorom by sa zmeny mali implementovať. Zároveň sa však realizácia jednej etapy môže časovo prekrývať s prípravou na realizáciu ďalšej etapy (obrázok 1.3).

Obrázok 1.3 - Postup implementácie zmien v systéme predaja

1.3 Regionálny manažment predaja

Bez ohľadu na to, aké zmeny sa dejú vo vašom odvetví, stále môžete vyvinúť solídnu zákaznícku stratégiu, ak sa naučíte rozlišovať príležitosti od hrozieb a ak budete neustále rozvíjať špecifické zručnosti potrebné na vytvorenie stability tam, kde žiadna nie je. Aby ste dnes mohli efektívne udržiavať a rozvíjať svoju distribučnú sieť, musíte vedieť, že včerajšia obvyklá práca je dnes zastaraná schéma a zajtra je to už kameň na krku. Tento program poskytuje metodiku, ktorá jasne definuje, čo viete, čo neviete, čo potrebujete zistiť a ako môžete efektívne budovať vzťahy so zákazníkmi.

Regionálne trhy - trhy samostatného regiónu, ktoré sa líšia polohou aj druhmi tovarov na nich prezentovaných, cenami, konjunktúrou, dopytom a ponukou tovaru.

Strategický výber podniku ovplyvňujú vonkajšie a vnútorné faktory. Vonkajšie faktory zahŕňajú potreby a obmedzenia výroby; interné faktory zahŕňajú zdroje a potenciálne schopnosti podniku. Jednou zo stratégií podniku môže byť marketingová stratégia.

Marketingovú stratégiu predstavuje stratégia riadenia, stratégia pokrytia a stratégia prieniku. Tento súbor kľúčových stratégií charakterizuje marketingovú stratégiu ako stratégiu interakcie materiálových (komoditných) a informačných tokov v celkovom logistickom systéme marketingových aktivít.

Stratégia pokrytia trhu je zameraná na dosiahnutie určitého, čo najširšieho prístupu kupujúcich k produktu. Stratégia pokrytia určuje výber štruktúry distribučnej siete, štruktúry a parametrov (dĺžka a šírka) distribučných kanálov. Okrem toho stratégia pokrytia určuje výber charakteru a rozsahu marketingu.

Podľa tohto kritéria sa marketingová stratégia delí na intenzívne, selektívne a exkluzívne stratégie.

Intenzívny marketing zahŕňa distribúciu a predaj tovaru prostredníctvom rozsiahlej distribučnej siete založenej na dlhých a širokých kanáloch. Selektívny marketing zahŕňa distribúciu a predaj tovaru prostredníctvom obmedzenej distribučnej siete založenej na špecializovaných a riadených kanáloch. Výhradná distribúcia zabezpečuje predaj tovaru na základe samostatných distribučných sprostredkovateľov vybavených výhradnými právami.

Výnimočný predaj zabezpečuje diferencované zameranie predaja a maximálnu presnosť predaja. Táto stratégia sa vyznačuje efektívnejším riadením predaja.

V systéme marketingového mixu zohráva dôležitú úlohu marketingová politika. Hlavnými cieľmi distribučnej politiky je dosiahnutie určitého podielu na obrate, dobytie daného podielu na trhu, určenie hĺbky distribúcie a minimalizácia distribučných nákladov.Hlavným cieľom je zorganizovať distribučnú sieť pre efektívny predaj vyrobených produktov.

Proces výberu distribučných kanálov je rozdelený do 4 etáp:

Stanovenie stratégie predaja;

Identifikácia alternatívnych distribučných kanálov;

Hodnotenie kanálov;

Výber partnerov.

Vedenie spoločnosti si v prvom rade musí zvoliť stratégiu predajnej politiky - ako presne by mal byť systém predaja organizovaný: prostredníctvom vlastnej alebo dealerskej siete; prostredníctvom akých typov predajcov by sa mal obchod vykonávať atď.

Pri určovaní stratégie sa rozlišujú tieto typy predaja:

Intenzívne. To znamená preniknúť do čo najväčšieho počtu distribučných kanálov. Používa sa hlavne na spotrebný tovar.

Selektívny marketing sa používa, keď má produkt určitú kvalitu. V niektorých prípadoch si tento typ marketingu vyžaduje, aby predajcovia mali špeciálnu kvalifikáciu na pomoc pri výbere.

Výhradná distribúcia znamená, že produkt sa predáva na jednom alebo viacerých miestach na geograficky obmedzenom trhu.

Existujúce distribučné kanály poskytujú tri hlavné spôsoby distribúcie:

1) priamy - výrobca priamo predáva výrobok spotrebiteľovi;

2) nepriamy - predaj organizovaný prostredníctvom nezávislých sprostredkovateľov;

3) kombinovaný - predaj sa uskutočňuje prostredníctvom organizácie so spoločným kapitálom výrobcu a nezávislou spoločnosťou.

Pri identifikácii alternatívnych kanálov sa zostavuje zoznam rôznych existujúcich distribučných kanálov, ktoré sa následne porovnávajú na základe viacerých faktorov a vyberá sa ten najvhodnejší pre daný trh.

Faktory hodnotenia distribučných kanálov:

Stupeň pokrytia cieľového trhu;

profesionalita predávajúceho;

Účinnosť demonštrácie produktu;

Prístupové cesty k tomuto kanálu.

Na určenie hĺbky distribúcie kanála sa používajú tieto faktory:

investície;

Pomer príjmov a výdavkov;

Možnosť kontroly;

Podmienky spolupráce;

Podmienky súťaže.

Výber predajcu sa vykonáva podľa nasledujúcich kritérií: finančné hľadisko, organizácia a hlavné ukazovatele predaja, produkty predávané predajcom, celkový počet predaných tovarov, pokrytie trhu, zásoby a skladové priestory, manažment, reputácia predajcu.

Na riešenie problémov súvisiacich s predajom sa používajú nasledujúce metódy:

1) Inštrumentálne – využíva také prostriedky: návštevy predajcov, špeciálne zľavy, reklama.

2) Šablóna (rutina) - všetko sa robí podľa už zavedených šablón: dni objednávky, rytmus dodávok, spôsob dopravy, postup platby a štandardizácia objednávky.

3) Programové - umožňuje pomocou programov rozvoja marketingu zvýšiť predaj, a tým aj zisky nad rámec stanovených cieľov.

V súčasnosti existujú v marketingu dva základné pojmy: propagácia tovaru na trhu a distribúcia tovaru na trhu. Spočiatku sa môže zdať, že tieto pojmy sú totožné.

Propagácia produktu na trhu začína v skutočnosti od okamihu jeho vytvorenia a zahŕňa začiatok propagačných aktivít ešte pred jeho vstupom na trh. Distribúcia tovaru sa aktívne vykonáva vtedy, keď je potenciálnemu spotrebiteľovi dobre známa. Zvážte problém propagácie produktu podrobnejšie.

Na základe vyššie uvedených konceptov existujú dve hlavné stratégie propagácie produktu na trhu: stratégia „tlačenia“ a stratégia „ťahania“. Metóda „push“ zahŕňa „silové“ metódy obchodovania, vnucovanie produktov spotrebiteľovi prostredníctvom cielenej reklamy a opatrenia na podporu predaja na sprostredkovateľských spojeniach. Pri použití tejto stratégie propagácie produktov je reklamné úsilie výrobcu zamerané predovšetkým na veľkoobchodníkov a maloobchodníkov. Vyvíjajú sa pre nich špeciálne ponuky, vytvára sa zvýhodnený režim na nákup tovaru. Dochádza teda k zdokonaľovaniu samotných spôsobov propagácie a spôsobov obchodu. Konečným cieľom tejto stratégie je vybudovať také vzťahy v rámci distribučných kanálov, kedy je produkt „tlačený“ na trh pozdĺž reťazca a proces propagácie pokračuje nepretržite, kým sa produkt nedostane ku konečnému spotrebiteľovi. Je potrebné poznamenať, že tento typ reklamnej činnosti sa vyznačuje vysokými nákladmi a úzkym zameraním, pretože zahŕňa predovšetkým prácu s predajcami a agentmi, čo vedie k zvýšeniu nákladov na priemyselnú reklamu a v dôsledku toho k zníženiu náklady na spotrebiteľskú reklamu (obrázok 1.4).

Obrázok 1.4 - Stratégia pohybu "zatlačenie" ("zatlačenie")

Príkladom využitia „push“ stratégie je organizovanie kurzov predaja pre predajcov, zvyšovanie zliav na dodávané produkty pre veľkoobchody a maloobchody, predvádzanie tovaru na predajnom mieste. Pri implementácii tohto typu stratégie propagácie produktov je potrebné starostlivo vypracovať dve hlavné otázky: školenie personálu, ktorý bude zapojený do systému propagácie, a vytvorenie optimálneho systému zliav. Personál musí mať úplné informácie o produkte, musí byť aktívny, priateľský, ale nie dotieravý. Systém zliav je vyvinutý s ohľadom na možnú dlhodobú spoluprácu, preto by ste na začiatku nemali ponúkať príliš vysokú zľavu. Tu je lepšie držať sa postupného zvyšovania s narastajúcim objemom nákupov alebo dobou spolupráce.

Stratégia „pull“ znamená aktívnu reklamnú kampaň smerovanú prostredníctvom masmédií ku konečnému spotrebiteľovi. Ten po prijatí reklamnej správy alebo dodatočného stimulu vo forme zľavy, kupónu, špeciálnej ponuky požiada o produkt v obchode, čím prinúti svojho majiteľa, aby si objednal určitý typ produktu. Podľa toho je vybudovaný reverzný reťazec: maloobchodník objednáva názov od veľkoobchodníka a veľkoobchodník objednáva u výrobnej spoločnosti (obrázok 1.5).

Obrázok 1.5 – Stratégia propagácie „Pull“.

Poznámka - Žiadosti (objednávky) na tovar

Táto stratégia sa spravidla používa v poslednej fáze tvorby produktu, takže v čase, keď príde, spotrebiteľ si k nemu vytvorí ten či onen postoj. Príkladom použitia stratégie „ťahania“ môže byť reklama na toaletné mydlo a šampón v televízii, hodiny v časopise atď.

Kritériá výberu propagačnej stratégie.

Mnohé výrobné spoločnosti sa ocitajú v situácii, keď si musia vybrať, aký druh marketingovej a reklamnej stratégie bude najúčinnejší pri propagácii ich konkrétneho produktu alebo služby. Koniec koncov, v závislosti od toho, aká stratégia sa bude realizovať, sa určí výška nákladov na priemyselnú alebo spotrebiteľskú reklamu.

V tomto prípade môžu ako kritériá slúžiť nasledujúce faktory:

Veľkosť dopytu a intenzita konkurencie;

Typ distribučnej sústavy a stupeň kontroly nad distribučnou sieťou;

Stupeň dostupnosti predajcov pre výrobnú spoločnosť a úroveň nákladov na ich služby;

Stupeň dostupnosti predajcov pre koncových používateľov;

Náklady a dostupnosť médií na dosiahnutie cieľových trhov;

Postoj spotrebiteľov k zdrojom informácií;

Korelácia: cena tovaru a príjem konečných spotrebiteľov.

Napríklad výrobná firma vyčlení 72 000 USD na propagáciu produktu na trhu. Pomer nákladov pri použití týchto stratégií bude vyzerať takto (pozri tabuľku 1.2).

Tabuľka 1.2 - Pomer nákladov pri použití stratégií na propagáciu produktu na trhu

Výber stratégie je tiež do značnej miery určený povahou platnej legislatívy v oblasti reklamy. Mnohé krajiny teda zo zákona zakazujú také prostriedky podpory predaja, ako sú ceny, cenové zľavy, ponuky „dve za cenu jednej“, distribúcia kupónov, suvenírov, investovanie suvenírov do obalov. V tomto prípade bude samozrejme preferovaná stratégia „push“.

V Európe je predajná reklama povolená iba počas období „oficiálneho sezónneho výpredaja“. Tieto obdobia sa v jednotlivých krajinách líšia, ale presadzovanie pravidiel reklamy je veľmi prísne a sankcie sú vysoké. Mnohé krajiny však vyžadujú, aby bola reklama na predaj pred umiestnením v médiách schválená miestnou vládnou agentúrou.

Právne predpisy sú dôležitým faktorom určujúcim možnosť využitia toho či onoho druhu propagácie produktu na trhu. Vplyv štátu je v tomto prípade vyjadrený aj formou priamych a nepriamych daní, ktoré sú vyrubované zahraničným spoločnostiam zaoberajúcim sa reklamnou činnosťou (príloha A).

Pri určovaní stratégie presadzovania produktu alebo služby na trhu je potrebné brať do úvahy množstvo vonkajších a vnútorných parametrov, od ekonomických až po právne.

Transformácie trhu výrazne zhoršili stav predaja domácich výrobkov v mnohých odvetviach hospodárstva vrátane valcovania kovov. Predaj, predstavujúci komoditný základ výmeny, realizuje možnosti trhu, napĺňa ho funkčným obsahom a je iniciátorom rozvoja výroby a spotreby. Úhrn komoditných búrz zároveň odráža kontinuálnu marketingovú podstatu trhu, vďaka ktorej je predaj generujúcim jadrom trhovej infraštruktúry. V súčasnosti závisí životaschopnosť podniku, jeho finančná stabilita a nezávislosť od úspešných predajných aktivít. V dôsledku prijatia nútených opatrení (fúzia, likvidácia, predaj) sa počet odvetvových podnikov výrazne znížil (o viac ako 15 %). To viedlo k strate významného podielu na trhu (asi 30 %) v prospech zahraničných spoločností a k prudkému zintenzívneniu konkurencie. Za týchto podmienok je pre nezávislú distribúciu ich výrobkov mimoriadne dôležitý význam skvalitňovania marketingových aktivít, ktoré zabezpečujú vytvorenie efektívnej rozvetvenej komoditnej distribučnej siete cukrárenských podnikov a priemyselných komplexov.

Rast spotrebiteľského dopytu a vysoká ziskovosť valcovaného kovu z neho robia atraktívny trh pre široké spektrum ruských a zahraničných zástupcov a umožňujú ho zaradiť medzi najsľubnejšie trhy v našej krajine. To ospravedlňuje túžbu veľkého počtu veľkých a malých domácich a zahraničných výrobcov zaujať v ňom určité miesto, udržať si a rozšíriť svoje miesto na trhu, čo ďalej zvyšuje konkurenciu. Výraznému nárastu konkurencie navyše napomáha koncentrácia výrobcov a iných dodávateľov v regionálnych centrách, čo spôsobuje najväčší prílev domácich a importovaných cukrárskych výrobkov vo veľkých mestách a ich nedostatok v riedko osídlených oblastiach. To objektívne predurčuje ťažkosti predaja tovaru v zóne hromadnej výroby, ako aj pri poskytovaní spotrebiteľov na periférii. Aby sa úspešne postavili početnej konkurencii, mnohé cukrárne sú nútené združovať sa v rôznych priemyselných komplexoch, často bez vhodného metodického základu pre spoločné marketingové aktivity. To všetko ešte viac zdôrazňuje aktuálnosť problému vedeckého a metodologického zdôvodnenia zlepšovania a organizačného zabezpečenia marketingových aktivít ruských výrobcov cukroviniek.

Treba však poznamenať, že počet prác venovaných komplexnej a cielenej štúdii predaja je obmedzený. Osobitne akútny je chýbajúci metodický výskum v problematike marketingu, ktorý prispieva k optimálnemu formovaniu systému a foriem predaja hotových výrobkov domácimi cukrárskymi závodmi a priemyselnými komplexmi vo vysoko konkurenčnom prostredí.

Štúdium ekonomickej podstaty tohto konceptu ukázalo, že marketing treba chápať ako systémovú činnosť v oblasti komoditných vzťahov, ktorá tvorí trhovú infraštruktúru, ktorej účelom je organizácia predaja a realizácia v tomto smere procesu dovozu tovaru od výrobcu (predávajúceho) ku kupujúcemu (spotrebiteľovi), kde sú hlavnými cieľmi čo najúplnejšie uspokojenie spotrebiteľov a zabezpečenie zisku výrobcov produktov (účastníkov komoditnej burzy).

Na dosiahnutie predajných cieľov je potrebné implementovať súbor funkcií, ktoré prispievajú k požadovanému výsledku a zabezpečujú ho. Systematizácia vypracovaného teoretického materiálu umožnila vyčleniť rozšírené funkčné oblasti predaja. Funkčné oblasti dopravy, skladovania a skladovania teda zhmotňujú fyzickú distribúciu (pohyb tovaru) ako zovšeobecnenú funkciu predaja av skutočnosti sú organizačné a výkonné. Zmena vlastníctva tovaru a existencia zodpovednosti subjektov kanála za bezpečnosť a likvidáciu tovaru v procese pohybu tovaru je spojená s aspektmi (funkciami) právnej činnosti. Za jeho spotrebiteľské vlastnosti, kvalitu, ako aj záruky za zabezpečenie spotrebiteľských vlastností zodpovedá distribučná sieť, ktorá preberá finalizáciu produktu a jeho prípravu na predaj. Formovanie distribučných kanálov určuje štrukturálny a organizačný aspekt (funkčnosť). Marketing, vrátane prieskumu trhu, analýzy, plánovania a vývoja marketingových stratégií a programov, určuje funkcie systému predaja v interakcii všetkých jeho prvkov, pri organizovaní ktorých zohráva dôležitú úlohu cieľová orientácia na spotrebiteľa. Saturácia konkurenčného prostredia predurčuje potrebu prijať opatrenia na podporu predaja reklamy a podporu predaja. Komplex analytických funkcií zodpovedá princípom riadenia v predaji.

Na základe analýzy prvkov a oblastí marketingových aktivít bola vytvorená všeobecná schéma funkčnej organizácie predaja (obr. 1.6). Každá z vybraných funkcií je komplexná a predstavuje určitý súbor elementárnych funkcií (alebo procedúr).

Infraštruktúra trhu je prostredie distribúcie komodít, t. j. spoločná predajná sieť s viacstrannými komunikačnými schopnosťami (sprostredkovateľská, informačná, organizačná a výkonná). Realizácia predajných aktivít výrobcu je daná podmienkami tohto prostredia a výsledky závisia od úrovne organizácie a riadenia predaja. Preto je formulácia a riešenie funkčných problémov spojené s analytickým štúdiom parametrov trhovej infraštruktúry a identifikáciou objektívnych a subjektívnych faktorov, ktoré ovplyvňujú predajnú výkonnosť.

Skladbu objektívnych faktorov určuje ponuka tovaru a dopyt spotrebiteľov, úroveň konkurencie a trhová cena. Medzi subjektívne faktory patria tzv. riadené akcie výrobcu z hľadiska komodity, cenotvorby, reklamnej politiky a organizácie predaja (merchandising), ktoré tvoria organizačný a ekonomický mechanizmus riadenia predajných aktivít.

Komplex akcií na distribúciu produktov zahŕňa značné množstvo cieleného úsilia zo strany samotného podniku, ako aj obchodných sprostredkovateľov. Výsledkom je zvýšenie ceny tovaru v dôsledku nákladov na distribúciu. Výber distribučných kanálov priamo ovplyvňuje rýchlosť, trvanie, efektívnosť pohybu a bezpečnosť produktov pri ich dodaní spotrebiteľovi, ako aj šírku pokrytia spotrebiteľských trhov. Z tohto dôvodu je rozvoj optimálnych kanálov najdôležitejšou podmienkou efektívneho riadenia marketingového systému cukrárskych podnikov a priemyselných komplexov.

Moderná teória a prax ukazuje, že jedným z najefektívnejších nástrojov v oblasti organizácie predaja je logistika, ktorá zabezpečuje analytické a organizačné riadenie tokových procesov. Pri vykonávaní predajných funkcií v procese distribúcie produktov sa vytvára päť hlavných typov tokov: tok majetkových práv, materiálny (fyzický alebo komoditný) tok, ako aj dokumentárny finančný a informačný tok. V oblasti obehu tovaru prechádzajú toky výrobkov niekoľkými fázami - pohyb hotových výrobkov na výstupe z výroby; konsolidácia zásob (prekládka, skladovanie, skladovanie, reformácia); hraničný pohyb tovaru do koncového bodu - predaj. Vo všetkých fázach a v procese všetkých operácií obehu komodít sú zovšeobecňujúcim ukazovateľom hodnotenia znížené náklady pripadajúce na jednotku reálneho toku komodít.

Súbor operácií spojených s transformáciou materiálového toku v distribučnej sieti tvorí kľúčovú funkciu: fyzická distribúcia tovaru, v ktorej sklady a doprava predstavujú základné prvky distribúcie produktov. Efektívnosť marketingu ako systému závisí tak od zloženia subjektov kanála, ako aj od štruktúry pohybu tokov (forma dopravy, konverzné body a objemový obsah). Výber distribučných kanálov tovaru priamo ovplyvňuje rýchlosť, trvanie, povahu pohybu a bezpečnosť výrobkov pri ich dodaní spotrebiteľovi, ako aj šírku pokrytia trhu. Preto je rozvoj optimálnych distribučných kanálov pre výrobcov najdôležitejšou podmienkou pre zlepšenie organizácie a riadenia marketingového systému. V tomto smere je hlavnou úlohou optimalizácie distribučných kanálov znižovanie nákladov pri organizácii prepravných a skladových operácií (obrázok 1.6).

Obrázok 1.6 - Schéma funkčnej ponuky tržieb

Použitie princípov a nástrojov logistiky pri organizovaní distribúcie valcovaného kovu vám umožňuje racionálne organizovať tok tovaru, znižovať náklady na všetkých úrovniach marketingového reťazca a zvyšovať efektivitu marketingových systémov priemyselných komplexov.

Systémy distribúcie výrobkov z valcovaných kovových výrobkov spotrebiteľovi v podmienkach ruského trhu (rozsiahla geografia predaja a mnoho rôznych výrobcov a dodávateľov) zahŕňajú multivariantné schémy distribúcie tovaru. Multikanálová predajná sieť zahŕňa maloobchodnú sieť; malé, stredné a veľké veľkoobchodné spoločnosti, distribútori a pod. Všetky distribučné kanály majú svoje výhody a nevýhody a podiel predaja cez každý z nich je určený výrobnou kapacitou, finančnými a organizačnými možnosťami výrobcu a pod. ruský Na trhu chýba rozsiahla sieť veľkých veľkoobchodných spoločností ako integrovaný systém, ktorý vyžaduje, aby podniky nezávisle distribuovali produkty.

Závislosť výsledkov podniku od nákladov v oblasti marketingu zahŕňa komplexné posúdenie nákladových parametrov distribúcie tovaru (od výstupu výrobkov z továrne až po konečný predaj). Keďže základ vzťahu medzi výrobcom a spotrebiteľom je určený spotrebiteľskou hodnotou produktu a jeho trhovou cenou, problematika obehu tovaru úzko súvisí s problémom tvorby cien.

Najvyššími marketingovými nákladmi sú náklady na skladovanie a dopravu. Maximálne možné priblíženie skladov k spotrebiteľom umožňuje presnejšie plnenie zákazníckych objednávok, rýchlejšiu reakciu na zmeny dopytu. Pri výbere počtu, umiestnenia a kapacity skladov spomedzi možných možností sa za optimálnu považuje tá, ktorá zabezpečí minimum znížených nákladov vrátane výstavby (prenájmu), ďalšej prevádzky skladu a dopravy (dodávky a odoslanie tovaru). Presnosť výpočtov skladových priestorov do značnej miery závisí od správnej predpovede dopytu po tovare v oblasti pokrytia daného skladu, a teda od potrebnej zásoby. V tomto ohľade zásoby produktov poskytujú rovnováhu medzi skutočnou ponukou a dopytom (obrázok 1.7).

Obrázok 1.7 - Schéma optimalizácie distribučného systému tovaru

Cenová politika do značnej miery určuje výsledky predaja. Tradičný nákladový prístup v moderných podmienkach má teda významnú chybu, pretože trh vyžaduje opačný algoritmus. V mnohých prípadoch jednotkové náklady na výrobu jednotky výrobku, ktoré by mali byť základom ceny, nemožno určiť skôr, ako sa určí trhová hodnota. Metóda aktívneho oceňovania je založená na skutočnosti, že pomocou cenového manažmentu sa stanovuje požadovaný objem predaja a zodpovedajúca priemerná hodnota nákladov. Pre podmienky trhu s cukrovinkami je najvhodnejšia kombinácia oboch spôsobov tvorby cien s prihliadnutím na vplyv rôznych cenových možností na rentabilitu predaja tovaru. Vytvorenie priaznivej rovnováhy cien a objemov predaja pri určovaní optimálnych parametrov distribučnej siete umožní cukrárskym podnikom udržiavať požadovanú úroveň ziskovej marže (ziskovosti) marketingových operácií.

Na zlepšenie organizácie marketingu bol zdôvodnený vedecký prístup a vyvinutá metodika optimalizácie marketingovej siete podnikov a priemyselných komplexov. Súbor problémov v oblasti produktového marketingu podľa tejto metodiky sa navrhuje operatívne riešiť na základe dvojstupňového dopravného problému, modelujúceho náklady na distribúciu tovaru podľa kritéria ich minimalizácie. Vytvorenie distribučnej sústavy podľa navrhovaného algoritmu (obrázok 1.7) je multiiteratívny proces, ktorého východiskovým parametrom je potreba produktov na regionálnych trhoch a vypočítanými parametrami sú náklady na dopravu v súlade s navrhovaným umiestnením skladov, ich kapacity a pri zohľadnení zistených potenciálov spotreby. Navrhovaný princíp optimalizácie zabezpečuje minimálne náklady na distribúciu produktov, ktoré ovplyvňujú konečnú cenu produktov, objemy predaja, čo ovplyvňuje efektívnosť distribučnej siete.

KAPITOLA 2. Analýza regionálneho systému riadenia predaja v SibMetallTrans LLC

2.1 Analýza predaja v SibMetallTrans LLC

Spoločnosť s ručením obmedzeným „SibMetallTrans“ pôsobí na trhu valcovaných kovov od roku 1998.

Je to jeden z piatich najväčších skladov kovov v meste Novosibirsk.

Priemerný počet zamestnancov tohto podniku je 17 osôb. Hierarchický rebrík je zostavený podľa obrázku 2.1.

Obrázok 2.1 - Organizačná štruktúra SibMetallTrans LLC

Hlavnou činnosťou je maloobchod a malý veľkoobchod s valcovaným kovom, v ktorom SibMetallTrans pôsobí ako sprostredkovateľ medzi výrobným závodom alebo veľkou veľkoobchodnou spoločnosťou a maloobchodným nákupcom.

Základňa má okolo 1000 ton čierneho valcovaného kovu z jednoduchých, uhlíkových, nástrojových a korózii odolných ocelí viac ako 500 štandardných veľkostí.

Príjem kovu prebieha 2 - 3 krát týždenne, dávky od 10 do 65 ton.

Cena za valcované kovové výrobky je stanovená v rámci aktuálnej priemernej trhovej hodnoty za tonu.

Klientmi spoločnosti sú: malé podniky - výrobcovia, jednotlivci, ako aj továrne a tepelné elektrárne, nakupujú valcovaný kov na opravy a neplánované potreby.

Napriek tomu, že v rokoch 1995-98. došlo k poklesu výroby železnej metalurgie na 57%, dnes tento priemysel v Rusku „ožil“ a štátu prináša nemalé príjmy.

Na trhu valcovaných kovov existujú tri veľké skupiny predajcov:

1) Hutnícke závody – priamo sa podieľajú na výrobe kovových výrobkov. Minimálna dávka je 1 vozeň (65 ton), vo vozni sa spravidla nenachádzajú viac ako 2 štandardné veľkosti, t.j. nie menej ako 30 ton. jeden kus kovu, menej často až 10 kusov - každý 5 ton. (Závod pomenovaný po Serovovi). Pracujú s veľkými kovovými skladmi a veľkými továrňami.

2) Veľké sklady kovov obchodujúce vo veľkom, obchodníci hutníckych závodov - zaoberajú sa dodávkami kovu konečnému spotrebiteľovi v pomerne veľkých množstvách, tvoria prefabrikované vagóny z dostupnosti sortimentu rôznych výrobcov. Spolupracujú aj s menšími sprostredkovateľmi.

3) Malé lokálne sklady kovov - sprostredkovatelia maloobchodného predaja a malého veľkoobchodu. Kov sa spravidla uvoľňuje v množstve 1 bar. Ceny v takýchto firmách sú v porovnaní s dvoma vyššie uvedenými kategóriami predajcov čo najvyššie.

Do tejto kategórie predajcov patrí skúmaná spoločnosť. Klientmi sú miestne a regionálne výrobné firmy so spotrebou valcovaného kovu za mesiac maximálne 20 ton. Tiež veľké závody, ako sú Kemerovo Azot, Topkinsky Cement Plant, Novosibirsk Strelochny, Novosibirsk Stankosib Plant, Novosibirsk Aircraft Repair Plant, Tomsk Instrument, CJSC Polyus, používajú relatívne malé množstvo v porovnaní s ich konštantnými plánovanými potrebami na potreby opráv a neplánované opravy. Ak je kov potrebný súrne a v malom množstve, je výhodné vziať si ho v miestnom sklade kovov z dostupnosti, aj keď je to oveľa drahšie ako z továrne. Rovnako ako na mnohých iných trhoch, aj na trhu valcovaných kovov existuje prvok sezónnosti, ktorý sa vyznačuje vzostupmi a poklesmi v objemoch predaja. Sledujme tieto výkyvy na príklade našej spoločnosti počas predchádzajúcich 12 mesiacov, keďže miera výkyvov s rôznou mierou chybovosti sa vzťahuje na celý trh ako celok.

Tabuľka 2.1 zobrazuje mesačné úrovne predaja firmy a ich dynamiku, kde sa úroveň predaja za každý mesiac porovnáva s úrovňou predaja za predchádzajúci mesiac.

Tabuľka 2.1 - Mesačné úrovne tržieb spoločnosti

Index dynamiky sa vypočíta podľa nasledujúceho vzorca:

Dynamický index (I dynamický) je uvedený vo vzorci (2.1).

ja večiem. \u003d E 1 / E 0 * 100 % (2,1)

Kde E 1 - úroveň predaja za fakturačný mesiac, tony,

E 0 - stav tržieb za predchádzajúci mesiac, tn.

Obrázok 2.2 jasne ukazuje sezónne kolísanie úrovne predaja.

Obrázok 2.2 Sezónne kolísanie úrovne predaja

Vidíme, že nárast predaja je pozorovaný v novembri a máji a pokles nastáva v septembri a januári.

Urobíme porovnávaciu charakteristiku medzi kovovými skladmi - konkurentmi v nasledujúcich parametroch:

Po analýze cenníkov všetkých vyššie uvedených spoločností pre hlavné triedy ocele (tabuľka 2.2) môžeme konštatovať, že ceny SibMetallTrans LLC kolíšu okolo priemeru. To svedčí o dobrej konkurencieschopnosti podniku v tomto ukazovateli.

Tabuľka 2.2 – Analýza cien konkurentov

kovový sklad	Druhy ocelí, cena (rub.) za 1 tonu DPH
	Jednoduché	Štrukturálne	legované	Nehrdzavejúca
LLC PFO "Zapsibenergokomplekt"	20 000,0	25 500,0	23 000,0	236 000,0
LLC "Vira +"	18 600,0	27 000,0	22 500,0	235 000,0
LLC "Metalkontinent"	18 500,0	26 400,0	22 600,0	234 000,0
LLC "Sibirskoe 2"	18 200,0	24 000,0	22 500,0	232 000,0
Metalsibcenter LLC	19 300,0	26 000,0	22 500,0	230 000,0
SibPromStal LLC	18 000,0	26 800,0	23 500,0	236 000,0
LLC "Ferrum"	19 700,0	28 300,0	23 000,0	235 000,0
SibMetallTrans LLC	17 800,0	25 700,0	22 800,0	232 000,0
priemerná cena	18 500,0	25 600,0	22 800,0	233 750,0

2) Ponúkaný sortiment (skladová nomenklatúra)

Nomenklatúra skladu SibMetallTrans LLC je vysoko špecializovaná, dá sa polemizovať, či je to dobré alebo zlé. Na jednej strane je to dobré, pretože je celkom jednoduché udržiavať dobrý rozsah štandardných veľkostí, na druhej strane je to zlé, pretože nie sú uspokojené všetky potreby klienta.

Tabuľka 2.3 - Vyhodnotenie rozsahu skladovej dostupnosti

3) Kovový stav

Z hľadiska stavu valcovaného kovu je na poprednom mieste spoločnosť SibPromStal, pretože. kov sa nakupuje iba od výrobcov. Zostávajúce sklady kovov nakupujú kovy v hutníckych závodoch a zaoberajú sa výkupom starých valcovaných výrobkov na sekundárnom trhu. A to znamená: prítomnosť usadenín hrdze, korózie a prípadne škrupín na kove. Okrem toho odraz v takýchto prípadoch nie vždy zodpovedá skutočnej kvalite ocele a vyžaduje sa potvrdzujúca analýza v chemickom laboratóriu.

V zásade s takýmto kovom obchodujú spoločnosti: Metallkontinent a Ferrum, v ostatných kovových skladoch tvorí kov tohto štátu najviac 20 % z celkovej tonáže.

SibMetallTrans LLC nedávno prestala uprednostňovať „zastaraný“ kov a jeho dostupnosť v sklade sa znížila na 5% z celkového objemu, hoci ziskovosť predaja takéhoto kovu je oveľa vyššia, pretože. nákupná cena je o 40 % nižšia a predáva sa za rovnakú cenu. Stav kovu v konečnom dôsledku výrazne ovplyvňuje imidž firmy.

4) Dostupnosť doplnkových služieb (dodanie podľa objednávky a jej rýchlosť, možnosť práce na úver)

Tu sú všetky sklady kovov v rovnakých podmienkach, pretože všetci spolupracujú so všetkými známymi výrobcami, objednajú si niekoľko vagónov valcovaného kovu mesačne, takže je možné pracovať na zákazku súčasne, v závislosti od dostupnosti kovu na sklade závodu, ak je kov z. požadovaná špecifikácia nie je na sklade, potom ju závod zroluje na objednávku a to môže trvať až 2 mesiace.

Ak klient súhlasí so zastaraným kovom, môže byť spätne odkúpený od dodávateľov na sekundárnom trhu, ale SibMetallTrans LLC nedodržiava takúto politiku, čo ju robí menej konkurencieschopnou.

5) Frekvencia príchodu nového kovu

Frekvencia toku kovu je u každého približne rovnaká – u auta je to dva až trikrát za mesiac. Okrem toho dochádza k dodatočným príjmom dvakrát až trikrát týždenne autami zo sekundárneho trhu.

6) Efektívnosť a súdržnosť práce kancelárie a skladu

Nie všetky sklady kovov sa nachádzajú na území skladov, spravidla sa kancelária nachádza v centrálnej časti mesta a sklad na okraji mesta a manažéri zaoberajúci sa predajom kovu nikdy nevideli to. Preto je potrebné, aby spojenie medzi kanceláriou a skladom bolo funkčné. Vo všetkých skladoch kovov sú metódy, ktorými sa to zabezpečuje, rôzne, ale porovnávame už zabehnuté firmy, ktorých schéma práce je už dávno odladená. Naša spoločnosť je aj v tomto smere dosť konkurencieschopná.

7) Prítomnosť nevyužitého potenciálu.

V každom podnikaní je veľmi dôležité, aby sa potenciál podniku využil naplno. Poďme sa pozrieť na každú z vyššie uvedených spoločností.

LLC PFC "Zapsibeneggokomplekt"

V spoločnosti pôsobí 6 obchodných manažérov, každý z nich má pridelený región alebo konkrétny podnik. Úlohou manažéra je neustále informovať svojich klientov o novinkách a zisťovať aktuálne potreby. Vo firme prakticky neexistujú žiadne nové výzvy, okrem prípadov, keď existuje odporúčanie. Produktivita práce manažéra by mohla byť produktívnejšia, keby sa sklad dopĺňal častejšie, ale obmedzený pracovný kapitál to neumožňuje. Možno, ak by bola firma inzerovaná, potom by bol prílev nových zákazníkov väčší a objemy predaja manažérov by sa zvýšili, ale politika manažmentu je iná.

Vira+ LLC

Vo firme sú 2 manažéri, ktorí sa venujú predaju, venujú sa aj nákupu kovu, takže ich náplň práce je plná a nárast objemu zákazníkov môže viesť k poruchám v ich práci. Navyše bližšia komunikácia s klientmi nie je možná kvôli rovnakej plnej záťaži manažérov.

LLC "Metalkontinent"

V spoločnosti pôsobia 3 manažéri zásobovania, medzi ktorých povinnosti patrí kompletné zabezpečenie požiadavky klienta ako z dostupnosti a spätného výkupu valcovaného kovu na iných základniach, tak aj bartrové prevádzky. V dôsledku toho je pracovná záťaž plná a najmenší nárast klientely môže viesť k poruchám. Je potrebné zvýšiť počet zamestnancov.

LLC "Sibirskoe 2"

Sklad kovov a kancelária sa nachádzajú na území závodu - ktorý je najväčším klientom tohto skladu kovov. Živnosť realizujú 3 konatelia, úväzok nie je plný, pretože dodávatelia sa zaoberajú dodávkami kovov.

Metalsibcenter LLC

Spoločnosť má 4 manažérov, ktorí zákazníkom netelefonujú, ale pracujú len na prijímaní hovorov. Pracovná náplň je takmer plná. Kancelária je malá, takže personálne obsadenie neprichádza do úvahy.

SibPromStal LLC

Zatiaľ 4 manažéri, ale plánuje sa rozšírenie personálu, aktívne inzerujú v tlači, v súčasnosti sa cieľavedome venujú nákupu kovu, jasné rozdelenie povinností medzi zamestnancov, prispieva k produktívnej práci a klientska základňa je sa formuje.

LLC "Ferrum"

V spoločnosti pôsobí 6 obchodných manažérov. Úlohou manažéra je neustále informovať svojich klientov o novinkách a zisťovať aktuálne potreby. Do firmy pribudlo množstvo nových aplikácií, produktivita manažéra neustále rastie, základné účtenky sa tvoria na základe požiadaviek manažérov.

SibMetallTrans LLC

V spoločnosti sú 4 manažéri predaja, každý z nich má pridelené 2 regióny a konkrétne podniky Novosibirsku. Úlohou manažéra je neustále informovať svojich klientov o novinkách a zisťovať aktuálne potreby. Nové odporúčania do firmy sú prakticky riadené reklamami a odporúčaniami a je ich pomerne veľa. Týždenne sa objavia 1-2 noví klienti. Manažéri si robia svoju prácu celkom dobre a mohli by obslúžiť o 15-12% viac klientov, ak by sa ich prílev zvýšil, navyše je tu možnosť rozšírenia kádra manažérov a to je zahrnuté v budúcich plánoch manažmentu, pretože. priestor kancelárie vám to umožňuje. Vedenie spoločnosti sa okrem iného rozhodlo zvýšiť prevádzkový kapitál a v dôsledku toho aj kov na základni.

V súvislosti so všetkým vyššie uvedeným vyvstala otázka dodatočnej podpory predaja a aká efektívna bude táto akcia, budeme musieť zistiť nižšie.

2.2 Štúdium riadiacich systémov SibMetallTrans LLC

Štúdia manažérskych systémov SibMetallTrans LLC sa vykonáva s cieľom zistiť dôvody pre zavedenie strategického manažérskeho systému.

Tieto dôvody sú:

Potreba zlepšiť spravovateľnosť organizácie;

Posilnenie funkcie corporate governance zo strany zakladateľov;

Zvýšenie trhovej hodnoty organizácie;

Potreba kontroly implementácie strategických cieľov organizácie;

Vstup na nové regionálne trhy s cieľom zvýšiť predaj.

Architektúra strategického plánovania v SibMetallTrans LLC je nasledovná (obrázok 2.5)

Obrázok 2.5 - Architektúra strategického plánovania v SibMetallTrans LLC

Zostavíme štruktúru dlhodobého strategického plánu:

1) analýza trhu s valcovaným kovom;

2) SWOT analýza;

3) prognóza scenára vývoja trhu s valcovaným kovom;

4) finančný plán;

5) prístup na regionálne trhy (región západnej Sibíri);

6) prostriedky na dosiahnutie strategických cieľov;

Marketingová politika (značka);

Zásady vzťahov so zákazníkmi;

Regionálna sieť;

Organizačná štruktúra;

Personálna politika, motivácia;

Informačné technológie.

Zostavme si štruktúru krátkodobého strategického plánu (obrázok 2.6).

Obrázok 2.6 - Štruktúra strategického plánu

2.3 Vlastnosti regionálneho riadenia predaja

Plán na vytvorenie regionálnej predajnej siete SibMetallTrans LLC

Takže z toho či onoho dôvodu spoločnosť urobila strategické rozhodnutie rozvíjať regionálny predaj. Nižšie sú uvedené hlavné kritériá, podľa ktorých je potrebné analyzovať situáciu pre adekvátne rozhodnutie manažmentu o výbere typu štruktúry, distribučných kanálov a pláne budovania regionálnej siete na propagáciu produktov.

Strategické plány rozvoja spoločnosti.

1) Ak pri existujúcom objeme predaja spoločnosť dosiahla 80% distribúciu na trhu v Novosibirsku (a kapacitne sa plánuje len 2-násobný rast za 5 rokov, zjavne nemá zmysel stavať plány na vytvorenie pobočiek v r. 20 regiónov Platí to aj naopak: pri regionálnom predaji by sme sa nemali spoliehať len na distribútorov – plánujú 5-násobný rast a podliehajú existujúcej sieti 50 distribútorov v 50 regiónoch Ruska.

2) Regulačné ukazovatele, ktoré chce podnik dosiahnuť v regiónoch. Závisia od konkurenčnej situácie, existujúceho podielu na trhu a ďalších čŕt aktuálnej situácie spoločnosti v aktuálnom momente. Vo väčšine prípadov je problematické dosiahnuť 80% distribúciu produktov v každom z väčších miest krajiny, spoliehajúc sa len na prácu obchodných zástupcov distribučných spoločností. Ak si stanovíte takýto cieľ, tak nástroj na jeho dosiahnutie by mu mal zodpovedať vážnosťou, premyslenosťou a úrovňou.

3) Načasovanie, zdroje a rozpočty na základe prijatého plánu rastu tržieb a zisku. Hlavným problémom je realizovateľnosť plánov a ich primeranosť reálnym príležitostiam nielen trhu, ale predovšetkým samotnej spoločnosti.

4) Marketingová stratégia propagácie produktu. Vybrané schémy, technológie a metódy propagácie produktov, systémy odmeňovania pre obchodné kanály, reklamná stratégia.

5) Investičná atraktívnosť regiónov. Je prevzatý z otvorených zdrojov (napríklad z webovej stránky Štátneho štatistického výboru Ruska).

6) Počet obyvateľov a priemerný príjem na obyvateľa v rôznych regiónoch.

7) Vlastnosti tradícií spotreby týchto výrobkov v rôznych regiónoch

8) Kombinácia takých faktorov, ako je odľahlosť regiónov a podmienky skladovania produktov.

9) Skupina dopytu, do ktorej produkt patrí, aká dôležitá je „blízkosť“ produktu ku konečnému spotrebiteľovi.

10) Miestna politická situácia a sociálna situácia v regiónoch, znaky miestnej legislatívy a pod.

13) Dostupnosť miestnych výrobcov analógov alebo náhrad, ich silné a slabé stránky.

14) Personálna situácia v regiónoch s personálom všetkých úrovní.

Na základe analýzy všetkých dostupných údajov o vyššie uvedených bodoch by mal byť vytvorený plán budovania regionálnej siete v tej či onej forme. Pozrime sa na typy regionálnych sietí a systémy riadenia týchto sietí s niektorými možnými možnosťami rozvoja.

Každá regionálna sieť má spoločné jediné (alebo zriedkavo distribuované) regionálne riadiace centrum predaja. Takýmto centrom je kancelária – GO. V prípade distribuovaného centra (analogicky k divíznej štruktúre) sú v podmienkach Ruska možné možnosti od 2 (Moskva a Petrohrad alebo napr. Jekaterinburg) po maximálne 5-6 regionálnych divíznych centier. Distribuované riadiace centrá sú možné len pri významných objemoch predaja a objavujú sa len vo veľmi veľkých výrobných spoločnostiach, ktoré majú (účelovo získavajú) veľké výrobné zariadenia v regiónoch, ktoré sú od seba dosť vzdialené. V takýchto prípadoch má správcovská spoločnosť len funkcie strategického riadenia, rozvoja, kontroly a auditu.

Vo veľkej väčšine výrobných podnikov je ten či onen typ regionálnej siete riadený z jedného centra. Na príklade pobočkovej siete sa budeme zaoberať hlavnými otázkami rozvoja a riadenia, ktoré sú typické pre väčšinu typov regionálnych sietí.

Organizácia interakcie medzi GO výrobnej spoločnosti a pobočiek.

Na zabezpečenie efektívnej interakcie medzi ústredím a pobočkami civilnej obrany je potrebné vytvoriť štruktúru regionálneho odboru, ktorá bude adekvátna rozvojovým cieľom. Štruktúra a organizácia interakcie by mala byť dostatočná na zabezpečenie celého komplexu takzvaného „diaľkového ovládania“, čo je špeciálny prípad ovládania.

Riadenie zahŕňa v zjednodušenej forme plánovanie, organizáciu a kontrolu.

V rozšírenejšej podobe:

motivácia;

Organizácia;

Koordinácia úsilia a interakcia;

kontrola;

Oprava – vykonanie požadovaných zmien plánov a akcií;

Tlačenie (práca na dosiahnutí požadovaného výsledku).

Interakcia GO - pobočiek by sa mala vykonávať na základe nasledujúcich systémov (v inej taxonómii to možno rozdeliť na obchodné procesy):

1. Samotný systém diaľkového ovládania (štandardy, pracovné štandardy pre všetky obchodné procesy, objednávky, pokyny, plánované, organizačné a kontrolné akcie a pod.);

2. Systém správy dokumentov civilnej obrany - rezort (na základe jednotných schválených foriem plánov-správ a iných dokumentov vo všetkých oblastiach práce rezortov - obchodné, finančné, logistické, administratívne a iné);

3. Systém rozpočtovania (založený na rozpočtoch tržieb a výdavkov);

4. Systém zabezpečenia zásobovania civilnej obrany - pobočka;

5. Systém predaja (technológia práce manažérov, kľúčové ukazovatele, štandardy práce, cenový systém atď.);

6. Logistický systém (sklad, účtovníctvo, dodávky, doručovanie, otázky manželstva, reklamácie, triedenie atď.);

7. Systém účtovníctva pre DS (pohľadávky, účtovníctvo, pokladňa, banka, účtovanie výdavkov, splnomocnenia a pod.);

8. Informačný systém (počítačové účtovníctvo, komunikácia (telefónna a elektronická komunikácia s civilnou obranou), sieť, vybavenie kancelárie, zabezpečenie odosielania a prijímania plánovacej a kontrolnej dokumentácie);

9. Systém právnej podpory a pomoci pri zabezpečovaní bezpečnosti podnikania (interakcia s klientmi, s vonkajším prostredím);

10. Systém práce s personálom (výber a školenie personálu).

Dôležitá poznámka. Štruktúra GO bude do značnej miery závisieť od počtu pobočiek a úrovne ostatných divízií spoločnosti. Ak má firma slabé oddelenie auditu a inventarizácie (alebo ju zastupuje len jeden človek, ktorý jednoducho nemôže fyzicky obehnúť všetky pobočky s kontrolami), tak je potrebné zaviesť takúto pozíciu na regionálnom oddelení (podobne ako pri iných funkciách a oblasti práce). A ak sú zamestnanci a na dostatočne vysokej úrovni, je možné len ich využitie (to platí najmä pre počiatočnú fázu vývoja, keď objemy predaja ešte nie sú veľké).

Povinná prítomnosť poslanca vyplýva zo systematiky diaľkového ovládania a potreby pomerne častých služobných ciest. V opačnom prípade sa väčšina problémov vyrieši až po návrate riaditeľa, prípadne ho výrazne a neefektívne odpúta od práce v pobočkách. Prítomnosť „druhej osoby“ spoločnosti navyše umožňuje rozdeliť všetky úlohy do blokov zodpovednosti medzi riaditeľa a jeho zástupcu pre efektívnejšie riadenie.

Manažéri pobočiek môžu mať podriadených 3 a 7-8 pobočiek (nie však viac, inak zvyčajne hrozí strata kontroly) - v závislosti od úrovne úloh, objemu predaja, počtu pozícií v existujúcom sortimente, v propagovaných produktoch a trhu .

Pre zabezpečenie efektívnej prevádzky vo všetkých fázach rozvoja pobočky od momentu jej otvorenia a rastu tržieb je potrebné zabezpečiť systematický prístup k riešeniu všetkých problémov od samého začiatku rozvoja regionálnej siete pobočiek. Z toho vyplýva nasledovné:

1. Všetky obchodné procesy musia byť definované a transparentné pre všetkých účastníkov (až po technologické reťazce pre „bežnú“ prácu).

2. Pre každú pozíciu musí byť vypracovaný popis práce so systémom na jeho oznamovanie personálu a monitorovanie dodržiavania predpisov.

3. Od určitej úrovne predaja by mal byť vytvorený systém kontinuálneho vzdelávania personálu v pobočkách (v počiatočnej fáze možno len na úrovni riaditeľov pobočiek (kľúčoví zamestnanci) a len regionálnym riaditeľom a/alebo úplným -časoví firemní školitelia).

4. Je potrebné premyslieť jednotný (ľahko škálovateľný) systém vytvárania pobočiek (má štandardy na vytváranie pobočky, ktoré predpisujú požiadavky na sklady, nástupných zamestnancov a pod., a balík dokumentov na vytvorenie pobočky, ktorý predpisuje všetky úkony a dokumenty pre interakciu s úradmi, prenajímateľmi, vonkajším prostredím, trhom a pod. - takýto balík sa vytvára za špecifických podmienok) a jednotný systém predaja v pobočkách (vrátane všetkých aspektov konkrétnych predajných technológií používaných na zákazníkov všetkých úrovní vrátane \LR).

Okrem toho je potrebné zabezpečiť systém kontrol materiálového a počítačového účtovníctva na pobočkách a kontrolovať súlad práce pobočky s normami práce stanovenými v spoločnosti.

Povinná plánovaná (s danou frekvenciou) inventarizácia a kontroly pobočky. Na tento účel je potrebné vytvoriť inventár a ďalšie titulné dokumenty: ich zoznam a obsah sú celkom štandardné, vyžadujú si však povinné „ladenie“ na existujúce obchodné črty konkrétnej výrobnej spoločnosti.

Tok dokumentov GO - pobočky

Pri diaľkovom ovládaní je mimoriadne dôležitá otázka toku dokumentov civilnej obrany – pobočiek.

Mal by byť založený na nasledujúcich dokumentoch:

1. Mesačný plán-správa pobočky v civilnej obrane (tržby, práca s klientmi, pohľadávky, vzťahy s vonkajším prostredím, problémy, plány a pod.).

2. Týždenné správy od manažérov riaditeľovi (vedúci obchodného úseku), riaditeľovi a kľúčovým zamestnancom všetkých oblastí – v civilnej obrane.

3. Týždenný (alebo denný) príjem účtovných podkladov z pobočiek v GO.

4. Finančné a účtovné výkazy (týždenné, mesačné a podľa zákona).

5. Mesačný rozpočet (výdavky podľa neho - týždenný - prehľad o vynaložených prostriedkoch a rozpočet predaja - mesačný / štvrťročný alebo s iným stanoveným harmonogramom).

6. Hlásenie o pohybe materiálových zdrojov (po každej dodávke tovaru).

7. Hlásenie o sobáši, prebytkoch tovaru, mankách, vratkách a iné - týždenne.

8. Mesačná správa marketingového a nákupného manažéra (alebo iného zamestnanca s podobnou funkcionalitou) o analýze trhu, cien a konkurencie, opodstatnenosti objednávok a pod.

9. Mesačný prehľad stavu zamestnancov.

10. Report o zľavách a podpore predaja – mesačne alebo týždenne.

11. Mesačná správa o interakcii s vonkajším prostredím.

Je potrebné nájsť rovnováhu medzi dostatkom a potrebou toku dokumentov. Zabráňte duplicite informácií v rôznych správach, ale aj zatajeniu alebo strate dôležitých údajov potrebných na analýzu a rozhodovanie manažmentu v civilnej obrane.

Pre zachovanie pracovného toku by mal mať každý zamestnanec pokyn vo forme tabuľky – aké hlásenie, kedy, na koho adresu posiela, s akým obsahom posiela informácie z pobočky alebo prijíma z civilnej obrany (pre elimináciu výpadkov pri odosielaní a prijímanie informácií, užitočnosť poskytnutých údajov) .

Štruktúra vybraného regionálneho členenia spoločnosti.

Teraz zvážte organizačnú štruktúru plnohodnotného dedikovaného oddelenia spoločnosti, t.j. divízia, ktorá má vlastný sklad produktov a zároveň dodáva tovar zákazníkom.

Vo všeobecnosti každá pobočka funguje v troch smeroch:

Pobočka - Klienti;

Pobočka - Externé prostredie;

Pobočka - GO (pôsobí ako správcovská spoločnosť a dodávateľ).

Na zabezpečenie týchto interakcií vo všeobecnosti je potrebné:

Generálny manažment (na začiatku predaja - iba riaditeľ);

Blok interakcie s klientmi (obchodné oddelenie, podpora pohybu tovaru, operátori PC (operátori objednávok), office manager);

Finančný blok (zvyčajne - účtovníctvo a pokladňa, vo veľkých pobočkách - finančník-ekonóm);

Logistický blok (sklad a doprava, nákupy v civilnej obrane);

Informačný blok (programátor - základňa, interakcia s civilnou obranou, počítačové účtovníctvo, s rozvinutým obchodno - marketingovým a obstarávacím manažérom v civilnej obrane);

Personálny blok (práca s personálom, vedenie evidencie, zvyčajne distribuované personálom z iných blokov, vo veľkých pobočkách - samostatné);

Administratívny a ekonomický blok - interakcia s vonkajším prostredím (orgány, dozorné orgány, bezpečnosť a pod.), vnútorné administratívne a ekonomické otázky.

Prirodzene, v rôznych fázach sa môžu objaviť ďalšie oddelenia a zamestnanci alebo niektoré z vyššie uvedených môžu chýbať (napríklad obchodný zástupca (vedúci obchodného oddelenia) alebo zástupca pre ACH). Treba poznamenať, že ide o pomerne všeobecnú schému.

Pre celú sieť je potrebná jedna tabuľka personálneho obsadenia, kde prítomnosť alebo neprítomnosť akýchkoľvek zamestnancov by mala byť viazaná na objem predaja pobočky alebo iné kľúčové ukazovatele pre daného výrobcu (alebo región).

Vo všeobecnosti sme teda považovali variant regionálnej siete - pobočkovú sieť za najkomplexnejší typ regionálnej siete na zabezpečenie pohybu tovaru. Je to najnákladnejšie, no zároveň umožňuje pri správnej výstavbe a adekvátnom riadení so zmiešaným systémom predaja (vrátane priameho predaja z pobočky cez hlavné distribučné kanály) dosiahnuť maximálnu úroveň služieb pre zákazníkov a maximálny predaj produktov. v regióne.

Na záver stručne sformulujme postupnosť krokov, ktoré musí výrobný podnik, ktorý chce vybudovať regionálnu sieť, dodržiavať:

Jasne stanovené ciele a požadované ukazovatele s načasovaním ich dosiahnutia;

určiť silné a slabé stránky spoločnosti a konkurentov;

Určiť najsľubnejšie regionálne trhy a postupnosť ich rozvoja;

Vyberte optimálny distribučný kanál (alebo ich kombináciu) a systém prevádzky regionálnej siete;

Stanoviť marketingovú stratégiu na propagáciu produktov v regiónoch;

Vypracujte podrobný akčný plán s termínmi, účinkujúcimi, zdrojmi, systémami motivácie, kontroly a nápravy;

Začnite a dosiahnite to, čo chcete.

Rozvoj regiónov nie je jednoduchou úlohou ani pre silné, finančne silné výrobné podniky s rozvinutým systémom riadenia. Je to však obohacujúca úloha, ktorá poskytuje seriózny, dlhodobý a stabilný trend k rastu objemu predaja a stabilite na trhu. Preto nie je možné neuznať jej dôležitosť pre každú spoločnosť usilujúcu sa o rozvoj a rast.

3.1 Modernizácia regionálneho systému riadenia predaja

1. Systémový prístup

Dôležitosť systematického prístupu je zrejmá. Dôležitý je však najmä systematický prístup k organizácii a riadeniu predaja. Najmä vtedy, keď tieto procesy riadia majitelia firiem. Cena omylu týchto ľudí sa mnohonásobne zvyšuje.

Predaj je len súčasťou takého systému ako spoločnosť. Toto je záverečná zložka práce všetkých služieb a celého tímu spoločnosti. Zákon S. Beera hovorí: zlepšenie výkonu jedného z prvkov systému nevedie k zlepšeniu výkonu systému ako celku. Zlepšenie jedného prvku marketingovej služby nemusí zlepšiť celkovú službu. A s najväčšou pravdepodobnosťou ani nebude. Napríklad sme vyvinuli a implementovali takú dôležitú jednotku organizácie a riadenia predaja, akou je plánovanie predaja pre manažérov. Informácie v databáze klientov však nestačia na kompetentnú prácu na rozvoji klientov a plánovaní ich potrieb. V dôsledku toho sa ukázalo, že plánované predajné čísla boli vytiahnuté zo vzduchu. Hodnota vykonanej práce sa blíži k nule.

Preto pri vykonávaní určitých opatrení na zlepšenie práce predajnej služby je potrebné dať jasnú odpoveď na otázky:

- "Ako ovplyvnia zmeny v organizácii obchodného oddelenia ostatné oddelenia spoločnosti?"

- "Je vhodné zlepšiť prácu obchodného oddelenia bez zlepšovania práce ostatných oddelení spoločnosti?"

Odpovede na tieto a podobné otázky, ktoré nie vždy vidia z pozície súčasných lídrov spoločnosti, možno získať odbornou diagnostikou systému predaja vo firme, ako prvým systematickým krokom k rozvoju podnikania.

Vo všeobecnosti sa systematický prístup k organizácii a riadeniu predaja vo veľkoobchodných a maloobchodných spoločnostiach skladá z nasledujúcich blokov:

Diagnostika systému predaja a marketingu vo firme.

Organizácia a riadenie obchodného oddelenia.

Metodická podpora predaja.

Marketingová podpora a rozvoj predaja.

2. Diagnostika

Pred organizáciou alebo prestavbou čohokoľvek je potrebné odpovedať na otázku, čo sa vybudovalo, posúdiť dosiahnutú úroveň, pochopiť, čo nebolo dokončené, čo sa úplne minulo, čo bolo urobené nesprávne, čo brzdí ďalší rozvoj. spoločnosti. Inými slovami, optimalizácia alebo budovanie systému organizácie a riadenia predaja by sa malo začať jeho komplexnou diagnostikou. Od formovania objektívneho hodnotenia stavu podniku z hľadiska jeho výkonu je najdôležitejšia funkcia - organizácia a riadenie predaja. Ide o audit alebo diagnostiku systému predaja.

Predajný audit poskytuje majiteľovi – generálnemu riaditeľovi systematickú víziu podnikateľskej situácie v spoločnosti, ako aj praktické odporúčania – čo a ako robiť, aby sa ciele dosiahli. Vlastnosti práce a interakcie so spoločnosťou sú nasledovné. Audítor, a v tejto fáze už pôsobí ako poradca, koná s plným súhlasom vlastníkov-konateľov spoločnosti a podľa nimi schváleného plánu. Akcie majú charakter vývoja a implementácie špecifických organizačných a riadiacich dokumentov alebo pracovných algoritmov, ktoré poskytujú riešenie predtým identifikovaných problémov. Konzultant zároveň využíva svoj doterajší úspešný vývoj alebo ich prerába s prihliadnutím na novú víziu problému alebo jedinečné obchodné podmienky.

Vzťahy sa v tejto fáze neuskutočňujú priamo so zamestnancami spoločnosti, ale spravidla majú nepriamy charakter - prostredníctvom vedúcich obchodu, marketingu, obchodného riaditeľa, výkonného alebo generálneho riaditeľa.

Zhrňme si priebežný výsledok. Systematický prístup k úspešnému predaju je v tejto fáze implementovaný vykonaním komplexnej, nezávislej diagnostiky existujúceho systému predaja a marketingu, vypracovaním vhodnej analytickej správy a návrhov – programu rozvoja podnikania. Tu treba brať ako samozrejmosť, že diagnóza, analytická správa a odporúčaný program rozvoja sú formy prezentácie výsledkov konzultačných procesov. A ich podstatou sú v prvom rade identifikované, zoskupené a analyzované problémy rozvoja firmy. Po druhé, - analýza stavu všetkých obchodných procesov predaja a súvisiacich s predajnými a marketingovými prvkami fungovania spoločnosti. Po tretie, systém odporúčaní logicky podmienený dvoma predchádzajúcimi etapami pre optimalizáciu existujúceho systému predaja a jeho ďalší rozvoj.

Výsledok a praktická hodnota prvého systémového bloku. Zakladatelia dostávajú nezaujaté odborné posúdenie stavu organizácie a riadenia predaja v spoločnosti. Vrátane nových informácií. Problémy firmy, ich vzťah a prístup ku koreňu problému. Návrhy na nastavenie riadenia spoločnosti, program rozvoja podnikania a pravdepodobne aj ponuka pomoci pri implementácii vypracovaných odporúčaní.

3. Organizácia a riadenie obchodného oddelenia

Špecifickým stelesnením procesu organizácie a riadenia predaja je vytvorenie obchodného oddelenia alebo viacerých obchodných oddelení. Systematický prístup k vzniku alebo rozvoju obchodnej divízie sa prejavuje v dodržiavaní a vhodnom informačnom obsahu nasledujúcich štruktúrnych blokov.

Cieľ. Ciele obchodného oddelenia by mali logicky vyplývať z cieľov a zámerov spoločnosti ako celku. Keďže podnikanie SibMetallTrans LLC je zamerané na propagáciu tovaru do regiónov, je vhodné vybudovať obchodné oddelenie hlavne ako regionálne obchodné oddelenie. Zároveň sa bude vyberať personál so skúsenosťami a konexiami v regiónoch. Konkretizácia tejto práce bude vykonaná vo všetkých ostatných konštrukčných blokoch systému.

Organizačné štruktúry - formovanie alebo optimalizácia organizačnej a riadiacej štruktúry oddelenia.

Mnohé spoločnosti nemajú dobre navrhnutú organizačnú a riadiacu štruktúru, ani existujúcu, ani perspektívnu. Ak starí zamestnanci spoločnosti sami pochopia, kto sa komu vlastne hlási a koho treba v akej záležitosti kontaktovať, pre nových zamestnancov sa to stáva prvým problémom. Takáto pozícia je výhodná pre typ stredného manažéra, s ktorým sa stretávajú, ktorí sa snažia uzamknúť hlavné vnútropodnikové rozhodnutia bez ohľadu na ich oficiálne zastávanú pozíciu, zodpovedajúce funkcie a právomoci. To vedie k tomu, že vo firme vznikajú „šedí kardináli“, ktorí zastávajú nepochopiteľné postavenie, no majú v spoločnosti určitú „váhu“, často determinovanú mierou vplyvu na prvú osobu firmy.

Dôslednosť tejto sekcie sa prejavuje predovšetkým v zohľadnení cieľového zamerania obchodného oddelenia. V pokračovaní v príklade regionálneho predaja je štruktúra obchodného oddelenia vnímaná ako skupina regionálnych „terénnych“ obchodných manažérov, regionálnych zástupcov alebo obchodných zástupcov v teréne. V štruktúre obchodného oddelenia - formácia logistiky a v štruktúre spoločnosti - pobočky, konsignačné sklady, vzťahy s výhradnými predajcami. Je jasné, že tieto divízie by sa nemali vytvárať naraz, ale podľa možností firmy a podľa logiky rozvoja podnikania.

Funkčné zodpovednosti.

Rozvoj funkčných zodpovedností vytvorených alebo vznikajúcich jednotiek. Spoločnosť volí najpohodlnejší spôsob regulácie. Podstatná je podstata. A podstatou tohto prístupu je kompetentné a efektívne vytvorenie obchodného oddelenia:

Účel a ciele obchodného oddelenia sú jasné a jasne formulované;

Je jasné, ktoré jednotky riešia alebo sú povolané riešiť tieto ciele;

Sú vedúci týchto útvarov, ktorí dobre poznajú nielen svoje povinnosti a povinnosti svojich útvarov, ale aj funkcie, povinnosti a práva súvisiacich útvarov a útvarov.

Personalistika, formovanie firemnej kultúry.

Teraz je čas začať s náborom obchodných manažérov alebo prehodnotiť a presmerovať prácu existujúcich predajcov vo firme. Súbežne so začiatkom hľadania predajcov a ešte lepšie - o krok vpred - začnite rozvíjať ich popisy práce.

Náplň práce nie je dogmou a nie obmedzením na prejavenie tvorivých schopností zamestnancov. Každý zamestnanec si však musí byť veľmi jasne vedomý toho, za čo sú mu vyplácané peniaze, a manažér musí vedieť, čo od konkrétneho zamestnanca môže a má požadovať. Práca bez predpísanej pracovnej náplne je typická pre mladé firmy a svedčí o nízkej profesionalite.

Venujme pozornosť nasledujúcim častiam popisu práce, bez ohľadu na špecifiká spoločnosti alebo smerovanie jej aktivít, ktoré pomôžu „vdýchnuť život“ tomuto vývoju, urobiť ho užitočným pre zamestnancov.

Účel a úlohy funkcie. Dôležité je jasne formulovať cieľ a určiť úlohy, ktoré je potrebné riešiť, aby sa dosiahol.

Podriadenosť, interakcia. Zaujímavou a kontroverznou otázkou je téza priamej podriadenosti. Navrhujem nasledujúci výklad tejto definície. Priama podriadenosť je forma personálneho manažmentu, pri ktorej o otázkach prijatia zamestnanca, stanovenia úlohy, sledovania výkonu, odmeňovania, trestania a prepúšťania rozhoduje priamy nadriadený; je možné koordinovať alebo schvaľovať rozhodnutie priameho nadriadeného vyšším úradníkom.

Princíp uplatňovaný mnohými spoločnosťami, keď vedúci akéhokoľvek postavenia môže rozkazovať zamestnancom, ktorí mu nie sú priamo podriadení, je plný problémov. Samozrejme, existujú výnimky, ktoré tento prístup ospravedlňujú. Spravidla je však účelnejšie zadať úlohu prostredníctvom vedúceho štrukturálnej jednotky.

Kritériá hodnotenia práce. Jasné a zrozumiteľné definovanie ukazovateľov, ktorými sa hodnotí práca zamestnanca, je nevyhnutnou podmienkou jeho úspešnej práce.

Pracovné / funkčné zodpovednosti.

Táto časť by mala jasne definovať, aké funkcie musí zamestnanec vykonávať, aby dosiahol cieľ. V skutočnosti ide o primeranú špecifikáciu úloh s dôrazom na technologické aspekty predaja - vo vzťahu k obchodným manažérom a na organizačné a manažérske aspekty - vo vzťahu k vedúcemu obchodného oddelenia. Tento „technologický“ aspekt rozvoja pracovných povinností je vhodné doplniť o zoznam pracovných výsledkov, ktoré sa od tohto zamestnanca očakávajú. Takáto kombinácia orientácie na výkon a technológiu pri rozvoji funkcií, napríklad obchodných manažérov, pomôže vyhnúť sa situácii, ktorá sa často vyskytuje v praxi, keď zamestnanec povie a uvedie v popise práce, že tento typ práce nie je poskytovaný. pre mňa.

Ignorovanie alebo nepochopenie predmetných ustanovení vedie k strate peňazí pre spoločnosť v podobe priamych strát alebo ušlého zisku. A to sa prejavuje v dezorganizácii personálu, plnení úloh manažérmi, ktoré musia vykonávať ich podriadení, v neschopnosti alebo strachu delegovať právomoci, poskytovať slobodu konania v medzistupni a žiadať výsledky.

práva. Na kompetentné vykonávanie úloh sú potrebné určité materiálne veci, pracovné podmienky a právomoci. A tiež musia byť definované a predpísané. Ako sa obchodné procesy stávajú komplexnejšími, zvyšujú sa požiadavky na pracovné podmienky zamestnancov obchodného oddelenia. Napríklad nevyhnutnosť neustáleho pripojenia počítača obchodného manažéra na internet sa v mnohých firmách stáva základnou požiadavkou pre jeho efektívnu prácu.

Zodpovednosť. Po stanovení cieľa, definovaných úloh, formulovaných funkcií a udelených práv je potrebné určiť rozsah osobnej zodpovednosti zamestnanca za konkrétny úsek obchodného procesu.

Pokiaľ ide o personál v systematickom prístupe k predaju, treba tiež poznamenať, že výber zamestnancov sa vykonáva s prihliadnutím na charakteristiky spoločnosti a špecifiká propagovaného produktu alebo služby. To znamená, že si nevyberáme len my, ale v súčasnosti si nás vyberá čoraz viac ľudí, najmä kompetentný personál. Pri hľadaní kandidáta pre konkrétnu spoločnosť je preto potrebné „zvážiť“ nielen výšku mzdy, ktorú môže firma v súčasnosti zamestnancovi vyplatiť, odbornú kvalifikáciu a psychologické vlastnosti kandidáta, ale aj náročnosť produkt, zvláštnosť tímu (úroveň goodwillu a pod.) .

Čo sa týka formovania firemnej kultúry, ide o dlhodobý a cieľavedomý proces, ktorý je prvkom systematického prístupu k predaju. Autor k tomuto procesu prispieva vysvetľovaním a realizáciou v praxi konceptu „Pyramídy riadenia“, ako princípu kompetentného prístupu k organizácii práce v podniku, a zároveň vedie prednáškovo-školenie „Prvky profesionality v práca výkonných umelcov akejkoľvek úrovne“. Schematicky sú tieto problémy zahrnuté v prílohe A.

Výsledok a praktická hodnota druhého bloku systému. Spoločnosť získava organizačnú a riadiacu registráciu. Zamestnanci doslova vidia štruktúru firmy, poznajú a rozumejú svojim úlohám, kritériám hodnotenia ich práce, systému podriadenosti a interakcie vo firme. Začína sa kompetentná práca na výbere personálu.

Metodická podpora predaja

Názov tejto systémovej jednotky môže znieť trochu nezvyčajne. No jeho podstata je práve v metodickej podpore procesu predaja. Ďalšou formuláciou, ktorá pomáha odhaliť túto podstatu, môže byť táto: „Nastavenie pravidelného riadenia na obchodnom oddelení alebo obchodnom oddelení spoločnosti.“ Význam týchto otázok sa zvyšuje pri posudzovaní procesov predaja zo systémového hľadiska. Systém bude dobrý, keď bude v istom zmysle fungovať „sám od seba“. A ak pri porozumení slova „sám o sebe“ neprekročíme hranice zdravého rozumu, tu sú prvky metodickej podpory, ktoré umožnia ďalšiu konzistentnosť procesov organizácie a riadenia predaja v spoločnosti. (Príloha B).

Metodické „vyzbrojovanie“ manažérov. Dokumenty a pracovné algoritmy pre tento blok by malo vypracovať vedenie spoločnosti a obchodné oddelenie pre svojich obchodných manažérov. Konkrétne ide o prácu vedúceho obchodného oddelenia, obchodného riaditeľa alebo obchodného riaditeľa a čiastočne aj marketingového riaditeľa. Prítomnosť takéhoto vývoja v spoločnosti a ich využitie v praxi automaticky charakterizuje odbornú úroveň vedúcich obchodných oddelení.

Konkrétne základné dokumenty, ktoré charakterizujú ako tento blok, tak aj ďalšie bloky systému metodickej podpory predaja, sú uvedené v prílohe B. Príklady a podrobnosti systému metodickej podpory možno uviesť v samostatnom článku.

Systém dopytu od manažérov – reportingový systém. Keď zamestnanci vedia, čo sa od nich vyžaduje, pochopia, čo a ako robiť, je možné a potrebné zorganizovať kompetentný dopyt. K tomu je potrebné jasne definovať úlohu. Prejavuje sa to najmä svedomitým vývojom foriem podávania správ. Najlepším spôsobom je stôl. Poskytne aj súhrn výsledkov za celú populáciu účinkujúcich.

Podávanie správ o výsledkoch práce. Inými slovami – záverečné vykazovanie obchodných manažérov.

Z hľadiska metodického objednávania regionálneho predaja je vhodné venovať pozornosť vypracovaniu nasledujúcich regulačných dokumentov, ktoré sprehľadnia a zjednodušia tento náročný typ predaja so zložitou procesnou kontrolou a zvýšeným finančným rizikom.

Koncept regionálneho predaja.

Platobné podmienky pre regionálnych manažérov.

Cestovný poriadok.

Finančný plán cesty na rok, štvrťrok, mesiac.

Plán služobnej cesty.

Cestovná správa.

Metodická podpora práce obchodného oddelenia.

Úroveň a rozsah úloh tohto bloku, pokračujúceho v regulácii obchodných procesov na obchodnom oddelení, presahuje rámec jedného oddelenia. Ide o spoločnú prácu riaditeľov viacerých divízií spoločnosti: obchodnej, finančnej, marketingovej, logistickej.

Hlavné bloky tejto sekcie:

Ekonomický mechanizmus predaja.

predajný rozpočet spoločnosti.

Rozpočet nákladov.

Záverečná správa obchodného oddelenia.

Tok dokumentov.

Výsledok a praktická hodnota tretieho systémového bloku. Nanovo alebo odborne sa vytvára práca hlavnej divízie spoločnosti - obchodné oddelenie: pracovné povinnosti zamestnancov, plánovanie, výkazníctvo, výrobná disciplína, plánovanie, financie, databázy klientov, tok dokumentov, technológia predaja. Informácie o stave predaja v spoločnosti sa „usadzujú“ v špeciálne vyvinutých dokumentoch podľa premyslených pracovných algoritmov. Dobre zavedená analýza reportovacích a plánovacích údajov umožňuje včasné manažérske rozhodnutia. Trhová hodnota firmy sa zvyšuje. Zníži sa riziko straty nahromadených informácií pri odchode manažérov alebo vedúceho obchodného oddelenia. Vytvára sa základ pre štandardizáciu obchodných procesov a systémov riadenia predaja v pobočkách alebo dcérskych spoločnostiach. Pre rozvoj predaja sú vytvorené vnútorné podmienky. Nevyhnutne dochádza k nárastu predaja.

Marketingová podpora a rozvoj predaja

Po prepracovaní vyššie uvedených blokov systému môžete nastaviť a vyriešiť skupinu úloh, ktoré odpovedajú na otázku „Čo ešte treba urobiť, aby ste lepšie uspokojili potreby vašich zákazníkov, pracovali efektívnejšie a podľa toho zvýšili predaj?“ . Ide o ďalší blok systému organizácie a riadenia predaja – marketingová podpora a rozvoj predaja.

V ideálnom prípade by sa pred spustením hlavných obchodných procesov spoločnosti mali dôkladne zvážiť mnohé marketingové aspekty obchodnej organizácie. Napríklad strategické ciele vytvorenia spoločnosti (poslanie, vízia, ideológia), cieľový trh, sortimentná a cenová politika, distribučné kanály produktov, jej jedinečné konkurenčné výhody, skúmanie konkurentov, spôsoby propagácie produktov a mnohé ďalšie skupiny otázok by mali byť byť položený a vyriešený skôr, ako, povedzme, začnete zostavovať popis práce pre obchodného manažéra. Okrem toho, takmer všetky marketingové otázky majú dátum dokončenia, ale žiadny dátum dokončenia; by sa mali neustále rozvíjať a aktualizovať.

Pri zvažovaní marketingových otázok je potrebné upozorniť aj na ďalšie nebezpečenstvo. Marketing je najuniverzálnejším konceptom moderného podnikania. Sotva je možné vymenovať aspoň jednu oblasť činnosti modernej obchodnej spoločnosti, ktorá by nebola prvkom marketingu. Preto sa v rámci cieľov tohto článku pokúsime zredukovať marketingovú problematiku na prakticky hmatateľné koncepty, ktorých riešenie zabezpečuje ďalší rast tržieb a rozvoj podnikania konkrétnej spoločnosti.

Schematicky môže systém marketingovej podpory a rozvoja predaja vyzerať nasledovne.

1. Predpisy o marketingovom oddelení.

2. Strategické plánovanie.

Poslanie spoločnosti.

Vízia.

ideológie.

Marketingový plán rozvoja firmy.

3. Dlhodobé plánovanie.

Predajná politika - distribučné cesty, sortimentná politika, cenová politika, spôsoby podpory predaja, koncepcia regionálneho predaja.

Marketingové prognózy predaja.

4. Polohovanie. Priebežné sledovanie postavenia spoločnosti a produktov na trhu.

6. Marketingový výskum.

Cieľový spotrebiteľský trh.

Nové cieľové segmenty trhu.

Nové regionálne trhy.

Konkurenti, výrobcovia, dodávatelia.

Je dôležité, aby každá oblasť marketingového výskumu nadobudla praktický význam v podobe konkrétnych odporúčaní pre optimalizáciu a rozvoj predaja.

Výsledok a praktická hodnota štvrtého systémového bloku. Ďalší rast efektivity predaja sa dosahuje využívaním výsledkov marketingových aktivít. Obchodné divízie vychádzajú z vypracovaného koncepčného rámca rozvoja spoločnosti. Dosiahnite jasné pochopenie svojho cieľového trhu. To umožňuje obchodnému oddeleniu rýchlo a nezávisle vyriešiť mnohé taktické problémy. Obchodné oddelenia začínajú aktívne využívať reklamné kampane a iné spôsoby propagácie produktov.

S cieľom zvýšiť obrat a priblížiť sa čo najbližšie ku konečnému spotrebiteľovi sa spoločnosť SibMetallTrans LLC neustále snaží rozširovať rozsah svojich aktivít otváraním skladov kovov v regiónoch Ruska a uzatváraním obchodných dohôd s regionálnymi zástupcami na dlhodobé obdobie. základ.

V súčasnosti existujú tri oficiálne zastúpenia spoločnosti: v rokoch. Biysk a Novosibirsk, ktoré sú schopné súčasne umiestniť vo svojich priestoroch viac ako 30 000 ton valcovaných výrobkov rôznych tried.

Za posledný rok sa množstvo valcovanej ocele dodávanej cez regionálne sklady viac ako zdvojnásobilo a geografia predaja sa výrazne rozšírila.

Činnosť SibMetallTrans LLC je zameraná na poskytovanie výrobkov z uhoľného priemyslu, ako aj pre najväčšie strojárske podniky a stavebné organizácie. Rozvíjame služby poskytované v oblasti predaja kovov, takže naši zákazníci sa môžu spoľahnúť na kvalitný servis. Aby sme čo najviac uspokojili potreby spotrebiteľov, cielene rozširujeme sortiment ponúkaných kovových výrobkov.

Na organizáciu procesu obstarávania, skladovania a predaja výrobkov z valcovaného kovu používa SibMetallTrans LLC centralizovaný systém riadenia zásob v regionálnych skladoch, založený na prevádzke moderných telekomunikačných systémov a vysokorýchlostných kanáloch prenosu dát.

Hlavným cieľom marketingovej politiky SibMetallTrans LLC je poskytnúť čo najpriaznivejšie pracovné podmienky pre spotrebiteľov kovových výrobkov. Plánujeme vybudovať skladové priestory na úroveň moderných centier kovových služieb a otvoriť podobné komplexy v regiónoch, kde je aktívny dopyt po valcovaných kovových výrobkoch a kovových výrobkoch. Spoločnosť rýchlo reaguje na požiadavky zákazníkov a je vždy otvorená dlhodobej a obojstranne výhodnej spolupráci.

LLC "SibMetallTrans" reorganizovala systém riadenia. Dôvodom transformácie je rast spoločnosti a rozšírenie podnikania.

Riadenie dynamicky sa rozvíjajúcej veľkej organizácie si vyžaduje vytvorenie špeciálnej štruktúry, ktorá implementuje strategické riadenie.

Personálne transformácie sú jednou z etáp programu reorganizácie systému riadenia SibMetallTrans LLC, ktorý sa začal pred tromi rokmi.

Hlavné smery reorganizácie systému riadenia podniku.

Potreba riešiť veľký súbor úloh v oblasti predaja si vyžaduje vytvorenie flexibilnej komerčnej služby s určitou mierou nezávislosti. Dá sa to dosiahnuť organizovaním služby na regionálnej a produktovej báze, prenesením určitých právomocí a zodpovednosti za rozhodnutia v oblasti predaja a nákupu na vedúcich služieb.

Slabá orientácia na konečného spotrebiteľa produktov diktuje potrebu vytvoriť v podniku marketingové oddelenie a preniesť naň funkcie skvalitňovania sortimentu a hľadania nových technológií.

Nadbytok personálu a zároveň nedostatok kvalifikovaného personálu diktuje potrebu vytvorenia plnohodnotného HR servisu pod dohľadom HR riaditeľa, najmä z hľadiska motivácie a certifikácie personálu, ako aj vyhľadávania a školení vysokokvalifikovaného personálu.

V súvislosti so sprísňovaním konkurencie je potrebný racionálny prístup k analýze činnosti podniku a plánovaniu vlastných aktivít do budúcnosti, čo možno organizačne zabezpečiť zavedením finančného oddelenia s podriadenosťou ich finančnému riaditeľovi.

Dnes môžeme hovoriť o možnosti prechodu na novú perspektívnu štruktúru riadenia v dvoch etapách:

Včasná zmena organizačnej štruktúry a povinné prideľovanie funkcií príslušných služieb a útvarov konkrétnym vykonávateľom.

Prehlbovanie a zvyšovanie efektívnosti výkonu funkcií využívaním motivačných metód a iných výsledkov realizácie projektov na zlepšenie manažmentu a vzdelávania zamestnancov.

S cieľom poskytnúť flexibilitu organizačnej štruktúre a riadiť sa úvahami o ekonomickej uskutočniteľnosti je možné (čiastočne) outsourcovať množstvo úloh, ktoré si vyžadujú vysoké náklady a vysokokvalifikovaný personál:

Veľký marketingový prieskum.

Daňové plánovanie.

Minimalizácia účtov za energie (vrátane prechodu na minienergiu).

Vypracovanie podnikateľských plánov pre investičné projekty.

Riešenie uvedených úloh pre podnik môže byť realizované na základe subdodávok.

Rozsahy zodpovednosti v novej organizačnej štruktúre.

V novej riadiacej štruktúre by mala byť zodpovednosť za prijaté rozhodnutia formovaná vo forme rozsahov zodpovednosti pre každú pozíciu. To predpokladá, že všetci úradníci vedia, akú prácu treba v rámci prideleného rozsahu zodpovednosti vykonať. V rámci zodpovednosti vystupuje úradník samostatne a je osobne zodpovedný za pozitívny výsledok.

Po vytvorení rozsahov zodpovednosti sa v novej organizačnej štruktúre vypracujú „horizontálne“ interakcie s cieľom zvýšiť efektivitu riadenia.

„Horizontálne“ interakcie sú obchodné vzťahy, do ktorých úradníci medzi sebou vstupujú, aby rozhodovali o záležitostiach týkajúcich sa oblastí ich zodpovednosti. Medzi pozíciami rôznych štrukturálnych divízií spoločnosti sa vytvárajú „horizontálne“ väzby. Obchodné vzťahy v rámci jedného štrukturálneho celku, ako aj vzťahy zamestnancov s ich vedúcimi, sú určené vzťahmi podriadenosti a upravujú ich pravidlá interakcie medzi manažérom a zamestnancom.

Pre zefektívnenie vzťahov v podniku je vhodné zafixovať dohodnuté pozície v popise práce (alebo zmluvách manažérov), najmä:

Rozsahy zodpovednosti;

- "horizontálne" interakcie;

Tabuľka 3.1 – Matica „horizontálnych“ interakcií

pozícia	Riaditeľ pre strategické plánovanie	finančný riaditeľ	Technický riaditeľ	HR riaditeľ
Obchodný riaditeľ	1. Reorganizácia organizačnej štruktúry v meniacich sa podmienkach trhu	1. Tvorba cenových relácií. Objemy predaja, zľavy pre zvýšenie objemu predaja.	1. Vytvorenie perspektívneho sortimentného profilu produktov.	1. Výber, presun a prepustenie zamestnancov komerčných služieb.
	2. Vytvorenie perspektívneho produktového portfólia	2. Formovanie cenových relácií, objemov nákupov surovín a materiálov na zabezpečenie plynulého chodu výroby.	2. Zlepšenie kvality spoľahlivosti a životnosti vyrábaných produktov.	2. Dodržiavanie obchodného tajomstva.
	3. Realizácia zmluvných vzťahov s odberateľmi a dodávateľmi	3. Vydávanie produktov na predaj.	3. Poskytovanie služieb tretím stranám technickými službami	3. Zvyšovanie odbornej úrovne zamestnancov.
	4. Certifikácia kvality	4. Vypracovanie finančného plánu.		4. Komercializácia nepriemyselných inštitúcií.
		5. Plánovanie toku príjmov a platieb.		5. Sociálne zabezpečenie zamestnancov komerčných služieb.

zodpovednosť;

Kvalifikačné požiadavky.

Zvážte postupnosť procesu formovania novej organizačnej štruktúry.

Opravíme hlavné etapy a typy prác na reorganizácii systému riadenia podniku.

1. Oprava existujúceho personálneho stola.

1.1. Prevzatie existujúceho zoznamu zamestnancov podpísané zodpovednými osobami.

1.2. Návrh a vývoj počítačovej databázy „Library of Works“ (v ktorej sa budú zhromažďovať všetky možné druhy prác, ktoré sa v súčasnosti v spoločnosti vykonávajú).

1.3. Uskutočnenie prieskumu personálu organizácie s cieľom naplniť „Knižnicu diel“. Zadávanie výsledkov do počítača.

1.4. Analýza „Knižnice diel“ na zdvojenie funkcií a prítomnosť medzier. Identifikácia faktorov, ktorých implementácia je dôležitá pre rozvoj organizácie.

2. Analýza "medzer" v organizačnej štruktúre podniku.

2.1. Identifikácia príčin týchto medzier a ich možný negatívny vplyv.

2.2. Štruktúrovanie odhalených "medzer". Identifikácia možných spôsobov riešenia problémov.

3. Vypracovanie novej personálnej tabuľky pre spoločnosť.

3.1. Stretnutia s vedením a administratívnymi pracovníkmi (osobne) na vypracovanie koncepcie novej štruktúry spoločnosti.

3.2. Vypracovanie návrhu personálnej tabuľky (v budúcnosti, s postupom prác, môže byť upravená a zmenená).

3.3. Vypracovanie balíka ustanovení o štrukturálnych členeniach.

4.1. Vypracovanie a schválenie štandardného formulára „Predpisy o konštrukčnom celku“. Vzorové ustanovenie môže obsahovať tieto hlavné časti:

Všeobecné ustanovenia (stav, podriadenosť);

Hlavné úlohy a funkcie;

Práva a povinnosti;

zodpovednosť;

Zloženie jednotky a vzťah;

Organizácia práce.

4.2. Schválenie balíka predpisov o štrukturálnych divíziách generálnym riaditeľom spoločnosti.

päť . Vytvorenie balíka ustanovení a popisov práce pre pracoviská.

6. Vypracovanie a schválenie miestnych predpisov spoločnosti:

Predpisy o štruktúre riadenia spoločnosti.

Vnútorné pracovné predpisy.

služobného poriadku.

Predpisy o organizačnej štruktúre a personálnom obsadení.

7. Nastavenie pracovného postupu.

8. Výkaz manažérskeho účtovníctva.

9. Rozvoj a implementácia progresívneho mzdového systému.

10. Prepojenie finančného plánovania a riadenia spoločnosti na konkrétne pracovné miesta.

Optimalizácia mzdového systému

Hlavné princípy nového mzdového systému v SibMetallTrans LLC by mali byť:

Mzda by mala kompenzovať úsilie zamestnanca, ktoré musí vynaložiť na plnenie úloh na tejto pozícii;

Jeho výška by mala zohľadňovať osobný prínos zamestnanca;

Výška odmeny by mala byť konkurencieschopná vo vzťahu k podobnej pozícii v iných podnikoch v regióne;

Mzdu nemožno znížiť pri poklese objemu práce z dôvodov nezávislých od zamestnanca;

Veľkosť miezd a tempo jej rastu musí zodpovedať tempu rastu životných nákladov.

Stála (základná) mzda je stanovená za to, čo zamestnanec vykonáva v súlade s jeho pracovnými povinnosťami; pohyblivá časť na základe posúdenia osobného prínosu je za to, ako to robí.

To prispieva k posilneniu motivačnej úlohy mzdy, čím sa zabezpečuje jej väčšia závislosť od výkonu zamestnanca.

Za účelom presnejšieho rozlíšenia miezd v závislosti od charakteru vykonávanej práce sú na jednotlivých priečkach rebríčka stanovené mzdové rozpätia. V rámci „forkov“ je pre každú pozíciu určený konkrétny plat na základe výsledkov jej posúdenia.

Hodnotenie pozícií bolo jedným z najťažších problémov pri tvorbe nového systému odmeňovania v podniku. Hodnotenie manažérskych pozícií sa vykonáva podľa nasledujúcich kritérií:

Vzdelávanie;

Pracovné skúsenosti;

Zodpovednosť za vedenie;

Oblasť činnosti, v rámci ktorej úradník prijíma rozhodnutia;

Intenzita interakcie s vnútornými divíziami podniku, externými organizáciami.

Voľba vyššie uvedených kritérií vám umožňuje nastaviť výšku základnej mzdy pre každého manažéra s prihliadnutím na mieru zodpovednosti za manažment, rozsah jeho kompetencií a rozhodnutia prijaté v jeho rámci, potrebu vytvorenia efektívnych vzťahov. so štrukturálnymi divíziami a organizáciami v rámci podniku aj mimo neho a na to sú potrebné kvalifikácie a mzdy.

Zároveň by sa mali vypracovať také požiadavky na kritériá, ktoré budú motivovať k zdokonaľovaniu zručností manažérov, k ich zvládnutiu moderných metód práce na báze osobných počítačov a k získavaniu manažérskych skúseností, k vytváraniu podmienok na zlepšovanie kvalifikáciu podriadených.

Vzhľadom na rýchlo sa meniacu ekonomickú situáciu je potrebné pravidelné prehodnocovanie pozícií v podniku so súčasným prehodnocovaním pracovných povinností. Výhodou navrhovaného systému organizácie základných miezd je jeho motivačný charakter, keďže mzdy:

Zriadené na základe formalizovaného hodnotenia výkonu;

Systém jeho zdokonaľovania je prepojený s pokročilým vzdelávaním vykonávaním zložitejšej a zodpovednejšej práce, s povýšením.

V dôsledku aplikácie navrhovaného systému v SibMetallTrans LLC sa zvýšil počet tých, ktorí chcú zlepšiť svoje zručnosti a tým zvýšiť úroveň miezd, ako aj zvýšiť zodpovednosť za vykonávané funkcie, stimulovať iniciatívu.

Vedenie SibMetallTrans LLC vypracovalo strategický plán na 5 rokov (2005-2010). Momentálne môžeme povedať, že väčšina cesty bola prejdená a sú výsledky, o ktorých sa môžeme baviť.

Naše plány zahŕňajú:

Otváranie pobočiek v Tomsk a Krasnojarsk zvýšiť predaj, a teda aj podiel na trhu (v porovnaní s rokom 2003 - rokom nákupu) v roku 2008 - 2-krát, do roku 2010 - takmer 3-krát.

Zlepšenie predajných aktivít

Vytvorenie marketingového oddelenia v podniku a presun funkcií na zlepšenie sortimentu.

Strategický plán pokrýva tieto oblasti:

1. Reorganizácia, optimalizácia distribučných kanálov produktov - budovanie systému predaja.

2. Vytvorenie systému finančného riadenia;

Prebiehajúca reorganizácia je sprevádzaná zlepšením systému riadenia a organizačnou reorganizáciou.

V prvom rade sme vyvinuli novú marketingovú stratégiu predaja. Hlavné prvky novej marketingovej stratégie sú:

Rozšírenie odbytových trhov - výstup do regiónov susediacich s hlavným;

Zvýšenie objemu predaja vstupom na regionálne trhy.

V rámci novej obchodnej stratégie sme vytvorili regionálnu distribučnú spoločnosť, vo vlastnom obchodnom oddelení sme vyčlenili divíziu priameho predaja, v ktorej sú regionálni manažéri a obchodní zástupcovia. Vyvinuli sme novú politiku na stimuláciu predaja, kontrolu predaja v maloobchodných predajniach a vytvorenie logistického systému.

Efektívna schéma riadenia toku informácií spoločnosti SibMetallTrans LLC umožnila sledovať pohyb finančných prostriedkov a výrobkov v reálnom čase a presne určiť rozsah a množstvo valcovaných výrobkov dostupných na skladoch kovov. To platí najmä pre partnera, ktorý napriek rozdielu v čase a vzdialenosti môže prejsť na webovú stránku spoločnosti a nájsť informácie, ktoré ho zaujímajú: sortiment, stavy skladových zásob, exportný cenník, prezentovaný vo viacerých verziách s prihliadnutím na zásielku za akýchkoľvek podmienok Incoterms 2000 .

ZÁVER

Dlhodobé obnovenie konkurencieschopnosti môže podnik dosiahnuť len vtedy, keď sám začne riešiť svoje problémy, študuje trhové a konkurenčné podmienky a skúma aj slabé stránky výrobných procesov.

Voľba uvedených kritérií v tejto práci vám umožňuje nastaviť výšku základnej mzdy pre každého manažéra, berúc do úvahy mieru zodpovednosti za vedenie, rozsah jeho kompetencií a rozhodnutia prijaté v jeho rámci, potrebu vytvoriť efektívne vzťahy so štrukturálnymi divíziami a organizáciami v rámci podniku aj mimo neho a požadovanú kvalifikáciu a mzdy.

Potreba riešiť veľký súbor úloh v oblasti predaja si vyžaduje vytvorenie flexibilnej komerčnej služby s určitou mierou nezávislosti. Dá sa to dosiahnuť organizovaním služby na regionálnej a produktovej báze, prenesením určitých právomocí a zodpovednosti za rozhodnutia v oblasti predaja a nákupu na vedúcich služieb.

Marketingovú stratégiu predstavuje stratégia riadenia, stratégia pokrytia a stratégia prieniku. Tento súbor kľúčových stratégií charakterizuje marketingovú stratégiu ako stratégiu interakcie materiálových (komoditných) a informačných tokov v celkovom logistickom systéme marketingových aktivít.

LLC "SibMetallTrans" prebudoval systém riadenia spoločnosti, systém predaja, presunul sa z centralizovaného predaja na regionálny. Schválili sme partnerský program – nadviazali sme obojstranne výhodnú spoluprácu s našimi predajcami v regiónoch.

A na záver treba podotknúť, že SibMetallTrans LLC získala manažérsky nástroj, ktorý nám dáva nielen flexibilnú možnosť plánovania na rýchle rozhodovanie, ale aj možnosť na diaľku spravovať investičný objekt. Keďže sme v Novosibirsku, máme možnosť plne kontrolovať proces plánovania v regiónoch, analyzovať výsledky a upravovať súčasné plány. Zamestnanci podniku sa dostali na vyššiu profesionálnu úroveň, teraz skutočne vykonáva ekonomickú analýzu činnosti podniku.

ZOZNAM POUŽITÝCH ZDROJOV

1. Avanesov Yu.A., Vaskin E.V., Klochko A.N. atď. Základy obchodu: Učebnica. - M.: Lux-art, 2007. - 318 s.

2. Blank I.A. Riadenie obchodu. - Kyjev: UFIMB, 2008. - 440 s.

3. Blank I.A. Manažment obchodného podniku: Učebnica. - M.: Tandem, 2006. - 328 s.

4. Bolt G.J. Praktický sprievodca riadením predaja. - M.: Ekonomika, 2007. - 284 s.

5. Borisov G.P., Akulová V.E. Rozbor ekonomickej činnosti v obchode: Učebnica. - M.: Ekonomika, 2006. - 320 s.

6. Bochkarev A., Kondratiev V., Krasnova V. a kol Sedem poznámok manažmentu. - M.: Expert, 2007. - 386 s.

7. Vinogradova S.N. Komerčná činnosť: Učebnica - Minsk: Vyššia škola, 2003. - 366 s.

8. Gadžinskij A.M. Základy logistiky: Študijná príručka. - M.: Marketing, 2007. - 348 s.

9. Dashkov L.P., Pambukhchiyants V.K. Obchodná a obchodná technológia: učebnica. - M.: Marketing, 2008. - 272 s.

10. Dixon P.R. Marketingový manažment. - M.: Binom, 2006. - 302 s.

11. Zavyalov P.S., Demidov V.E. Vzorec na úspech: marketing. - M.: Infra-M, 2002. - 446 s.

12. Zubkov G.S., Stachanov V.N., Shekhovtsov P.V. Obchodná logistika: učebnica. - Rostov n / D: RSSU, 2007. - 296 s.

13. Kardanskaya N.L. Robiť manažérske rozhodnutia. - M.: Delo, 2003. - 284 s.

14. Karpov V.N. Marketingový manažment v podnikoch Novosibirsk // Express. - 2006. - č.2. - str.5.

15. Kotler F. Marketing. Zvládanie. - Petrohrad: Peter, 2001. - 640 s.

16. Kotler F. Základy marketingu. - Petrohrad: Peter Kom, 2006. - 808 s.

17. Kravčenko L.I. Rozbor ekonomickej činnosti v obchode: Učebnica. - Minsk: Vyššia škola, 2008. - 342 s.

18. Lambin J. - J. Strategický marketing. - Petrohrad: Peter, 2001. - 264 s.

19. Mazmanová B.G. Metodologické otázky prognózovania predaja // Marketing v Rusku av zahraničí. - 2006. - č.1. - S. 52 - 61.

20. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategický manažment. - Novosibirsk: Sibírska dohoda, 2006. - 282 s.

21. Naumov GG Hospodárska súťaž v obchode. - M.: Vek, 2003. - 254 s.

22. Osipova L.V., Sinyaeva I.M. Základy obchodnej činnosti: Učebnica pre vysoké školy. - M.: UNITI-DANA, 2000. - 384 s.

23. Správa o činnosti CJSC "Electrokomplektservis" v rokoch 2006 - 2007 // Argumenty a fakty. - 2008. - S. 3 - 5.

24. Pankratov F.G. Seregina T.K. Komerčná činnosť: Učebnica pre vysoké školy. - M.: Marketing, 2003. - 386 s.

25. Polovtseva F.P. Obchodná činnosť: Učebnica. - M.: INFRA-M, 2003. - 466 s.

26. Ponomarev N.N. Teoretické základy logistiky. - Novosibirsk, 2006. - 188 s.

27. Trh a logistika: Učebnica / Ed. Gordon M.P. - M.: Ekonomika, 2003. - 256 s.

28. Uvarov S.A. Logistika: všeobecný pojem, teória, prax. - Petrohrad: Vydavateľstvo SPbUEF, 2006. - 404 s.

30. Evans J. R. Marketing - M.: Ekonomika, 2008. - 335 s.

APPS

Príloha A

Hlavné myšlienky konceptu „pyramídy riadenia“

Riadenie v tíme je založené na hierarchickom viacúrovňovom princípe – vrcholový manažment, stredný manažment atď. berúc do úvahy veľkosť a charakteristiky spoločnosti. Na čele každej úrovne stojí vodca. Úlohu a zodpovedajúcu právomoc dostáva od manažéra vyššieho stupňa a organizuje prácu sebe a svojim podriadeným tak, aby zabezpečil riešenie problému alebo ponúkol možnosti jeho riešenia. Úlohy sú zamestnancom prideľované len prostredníctvom vedúcich oddelení, ktorí sú osobne zodpovední za ich riešenie silami im zverených tímov. Zásada vedenia „nad hlavu“ je vylúčená.

Aby nedochádzalo k nadmernej koncentrácii moci a jej zneužívaniu, každá divízia je otvorená kontaktom s manažérmi a zamestnancami akejkoľvek úrovne a potrebným kontrolám.

Neprijateľná je taká situácia, keď namiesto riešenia problému, t.j. pomôcť svojmu šéfovi, manažér nižšej úrovne nekonštruktívnym spôsobom prináša svoje problémy a zdôvodnenia „hore“, prečo sa hlavná úloha nedá vyriešiť. V tomto prípade bude musieť šéf vyriešiť problémy na úrovni svojho podriadeného sám, čím bude robiť svoju prácu. Pyramída zaujíma nestabilnú polohu. Možnými dôvodmi na vynesenie „hore“ nevyriešených problémov nižšej úrovne je neschopnosť alebo neochota príslušného vedúceho „obrábať si chlieb“, neadekvátne nastavenie úlohy alebo nekompetentnosť príslušného vedúceho a jeho tímu.

Tréningová prednáška „Prvky profesionality v práci výkonných umelcov akejkoľvek úrovne“ je súbor pravidiel, princípov, metód, algoritmov pre profesionálnu, etickú a efektívnu prácu tímu, ktorú vytvoril autor na základe svojich manažérskych skúseností. . Zároveň je stanovený cieľ: dostať do povedomia zamestnancov a diskutovať s nimi o týchto metódach firemnej kultúry, zostaviť tím rovnako zmýšľajúcich ľudí. Tu sú hlavné diskutované problémy.

Všetci sme ÚČINKUJÚCI.

Príkaz. Tímová práca.

Prečo ide tím?

Prečo sme tu.

Úloha a význam obchodného oddelenia medzi ostatnými oddeleniami spoločnosti.

Čas zmeny a odporu interpretov.

Problém je dobrý! Formulácia problému.

Riadiaca pyramída. Koncept pomoci.

šéf.

Prečo je to potrebné. Koho problémy má riešiť? Akú pomoc možno očakávať od podriadených. Ako efektívne komunikovať so svojím šéfom.

Nastavenie úloh pre účinkujúcich.

Stanovenie priorít úloh.

Kolektívna inteligencia.

Organizovanie a vedenie stretnutí tvorivej pracovnej skupiny na riešenie neštandardných problémov metódou brainstormingu.

Postoj k „žiadostiam“ manažmentu.

Postoj k príkazom a požiadavkám od vrcholového manažmentu.

Čo robiť pri použití metódy ovládania „nad hlavou“.

Efektívne stretnutie: organizovanie a vedenie.

Stretnutie „Myslenie v spoločných cieľoch“.

Nahrávky na stretnutiach, rokovaniach.

„Označiť“ za výkon.

Môžete hovoriť"?

Vieš sa hádať?

„Externá“ komunikácia konštrukčnej jednotky.

Skúšobná doba.

Výpoveď v odbornej firme.

Plány a správy.

Postoj k zmenám v systéme podávania správ.

Disciplína. Netradičný prístup k tradičnej téme.

Štýl obchodného listu.

Optimistický prístup k práci a životu.

Agresívny prístup k predaju.

„Ja“ a „My“ v práci s klientmi.

Keď pri vykonávaní úlohy nemôžete „nemyslieť“.

"Urob ma krásnou," potom budem pracovať.

Sú vaše „Moje dokumenty“ racionálne usporiadané?

Rady pre manažérov z Lazarev S.N.

Príloha B

Zavedenie riadneho vedenia na obchodnom oddelení alebo obchodnom oddelení spoločnosti

Obrázok B.1-Metodická podpora procesu predaja

Príspevok prezentuje proces riadenia predaja v spoločnosti za tri roky (2011-2013), analyzuje proces riadenia predaja, identifikuje slabé a silné stránky v procese predaja..produktov, predstavuje Program na roky 2014-2016.
Účel diplomového projektu: vývoj opatrení na zlepšenie riadenia maloobchodného a veľkoobchodného predaja na trhu s náhradnými dielmi v LLC „Skupina spoločností“ „Región Sojuz“.
Na dosiahnutie tohto cieľa bolo potrebné vyriešiť nasledujúce úlohy:
- študovať teoretické aspekty riadenia predaja v organizácii;
- analyzovať riadenie predaja na trhu náhradných dielov LLC "Skupina spoločností" "Región Sojuz";
- vypracovať opatrenia na zlepšenie riadenia maloobchodného a veľkoobchodného predaja na trhu náhradných dielov v LLC "Skupina spoločností" "Sojuz reg. a on".
Predmet štúdia: LLC "Skupina spoločností" "Región Sojuz".
Predmetom výskumu je riadenie predaja na trhu náhradných dielov LLC „Group of Companies“ „Región Sojuz“.
Metódy výskumu: analýza vedeckej literatúry, sekundárne informácie o činnosti LLC "Skupina spoločností" "Región Sojuz", vrátane dokumentácie spoločnosti, odborný prieskum.
Diplomová práca pozostáva z úvodu, troch častí, ôsmich odsekov, záveru, zoznamu literatúry a prílohy.

Moderný trh je rozsiahly systém väzieb medzi výrobcami a spotrebiteľmi a zároveň najkomplexnejší mechanizmus identifikácie a koordinácie ich ekonomických záujmov. Prechod Ruska na trhové vzťahy vytvoril predpoklady pre konkurenciu, bankrot a sebarozvoj podnikov a organizácií. Materiálnu základňu obchodnej činnosti, podnikania a podnikania, ktorá sa vytvorila v Rusku, dokazujú podiely podnikov a organizácií neštátneho sektora, medzi nimi vo všeobecnosti patrí skutočnosť, že medzi nimi je aj skutočnosť, že sa vytvára infraštruktúra, ktorá zabezpečuje rozvoj podnikov. .
Ekonomická aktivita v podmienkach trhových vzťahov, tvrdšej konkurencie a iných dôvodov si vyžaduje neustále zdokonaľovanie metód plánovania a riadenia predaja tovarov a služieb za účelom dosiahnutia vyššieho zisku. spoločnosti. Úspešná činnosť akejkoľvek živnostenskej organizácie je zabezpečená realizáciou súboru opatrení organizačného, ​​technického, ekonomického a právneho charakteru.
Dôležité miesto zaujíma rozvoj správnych manažérskych rozhodnutí. Naliehavou úlohou ich zlepšovania je potreba čo najúplnejšie zohľadniť faktory, ktoré ovplyvňujú súčasný stav organizácie a určovať prognózu jej vývoja do budúcnosti.
Dôležitosť riadenia predaja (služieb) v podmienkach rozvoja ruského trhu je obzvlášť dôležitá:
- rast počtu obchodných spoločností a zintenzívnenie konkurencie medzi nimi;
- zvýšenie úlohy procesu predaja ako jednej z hlavných konkurenčných výhod organizácie; rastie význam manažmentu predaja v boji o dobytie spotrebiteľa a jeho oddanosť obchodným známkam spoločnosti; presýtenosť trhu tovarom vedie k zhoršeniu konkurencie v procese predaja;
- primárna úloha pri plnení tejto úlohy patrí riadeniu predaja ako priamej oblasti činnosti zameranej na predaj produktu alebo služby a dosahovanie zisku;
- možnosť získania dodatočného financovania a posilnenia stability úverových vzťahov s efektívnou implementáciou riadenia predaja v spoločnosti;
- rastúci význam riadenia predaja ako činnosti zameranej na komunikáciu so spotrebiteľom za účelom vytvorenia udržateľného dopytu po produktoch;
- zvyšovanie požiadaviek na kvalitu predajného procesu maloobchodného podniku pri nadväzovaní vzájomne výhodného dialógu so spotrebiteľom;
- proces predaja, ktorý zahŕňa školenie a vzdelávanie obchodného personálu, musí využívať ľudské zdroje svojej organizácie a vytvárať v tomto smere pre firmu konkurenčnú výhodu;
- potreba vytvoriť nové metódy práce predajnej služby so spotrebiteľmi pre opakovaný predaj.
Na základe vyššie uvedených charakteristík trhu možno usúdiť, že v súčasných ekonomických podmienkach stále viac narastá význam efektívneho riadenia predaja v obchodnej organizácii. Pre spoločnosť je jedným z hlavných kritérií dosahovania zisku a udržania si stability pri rastúcej konkurencii na trhu medzi maloobchodníkmi a značkami pre spotrebiteľov.
Relevantnosť absolventského projektu je odôvodnená skutočnosťou, že v podmienkach trhových vzťahov komerčný úspech podniku závisí nielen od výrobných schopností, ale vo väčšej miere od úspešného predaja služieb.
Predajom výrobkov (služieb) sa rozumie komplex organizačných, ekonomických, výrobných a obchodných činností súvisiacich s predajom hotových výrobkov (služieb).
Sortiment a sortiment výrobkov, ich kvalita a množstvo musia nielen uspokojiť dopyt spotrebiteľov, ale aj zabezpečiť tok finančných prostriedkov potrebných na udržanie stabilnej finančnej a ekonomickej situácie a rozvoj podniku.
Predaj je jednou z hlavných zložiek fungovania každého podniku. Ak sa produkt vyrobí, ale nepredá, zdroje vynaložené naň jednoducho zmiznú. Výroba je organizovaná s jediným cieľom predať vyrobený produkt. Preto musí marketingový systém spĺňať parametre výroby a efektívne organizovať svoju činnosť.
Dnes je najrelevantnejší problém odbytu, pretože ak vezmeme do úvahy ekonomický stav mnohých ruských podnikov, nemôžu z dôvodu nedostatku financií zlepšiť výrobné procesy.
V dôsledku toho je pre podnik výhodnejšie zlepšiť systém predaja, to znamená uplatňovať nové schémy predaja a interakciu so spotrebiteľmi atď.
Väčšina výrobcov sa pri prezentovaní svojho produktu na trhu uchyľuje k službám sprostredkovateľov. Keďže sú to práve sprostredkovatelia, ktorí vedia najlepšie ponúknuť tovar cieľovému trhu.
Výrobcovia sa snažia vytvárať distribučné kanály, od efektivity ktorých bude závisieť ďalšia prosperita firmy. Distribučný kanál sú tak či onak všetky spoločnosti, cez ktoré prechádza produkt na svojej ceste od výrobcu k spotrebiteľovi. Dôležitosť distribučných kanálov v živote podnikov určuje vysokú relevantnosť ich výskumu v moderných podmienkach, hľadanie nových spôsobov, ako ich zlepšiť. V dôsledku toho aktuálnosť výskumnej témy, jej nedostatočné preštudovanie v domácej a zahraničnej literatúre viedlo k voľbe témy absolventského projektu, jeho cieľov a zámerov.
Systém riadenia predaja produktov a služieb je prvkom systému riadenia podniku ako celku, jedným z kľúčových pojmov teórie organizácie, úzko súvisí s cieľmi, funkciami, procesom riadenia, prácou manažérov a distribúciou právomocí medzi nimi naplniť ciele predajnej činnosti. V rámci systému riadenia predaja prebieha celý proces riadenia predajných aktivít, na ktorom sa podieľajú manažéri početných úrovní, kategórií a odborných zameraní. Systém riadenia predaja produktov a služieb je vybudovaný tak, aby zabezpečil, že všetky procesy v ňom prebiehajúce sú vykonávané včas a kvalitne.
Preto je tomu venovaná pozornosť zo strany vedúcich a špecialistov obchodných oddelení spoločností s cieľom neustáleho zlepšovania, rozvoja ako systému ako celku, tak aj jeho jednotlivých komponentov.
V súčasnosti sa v rámci systému riadenia predaja produktov a služieb rozlišujú tieto subsystémy: štruktúra riadenia; kontrolná technika; riadiace funkcie; metodika riadenia. Hlavnou úlohou systému riadenia predaja je zabezpečiť, aby organizácia získala a udržala preferovaný podiel na trhu a dosiahla prevahu nad konkurentmi. Kompetentná organizácia systému riadenia predaja, primeraná tvorba a efektívna kontrola predajných aktivít organizácie, optimalizácia postupov plánovania predaja, kontrola implementácie plánov predaja, komerčné úverové systémy, správa pohľadávok, postupy kontroly zákazníkov výrazne zlepšia predajné aktivity spoločnosti. vzhľadom na zvýšenú konkurenciu.
Efektívnosť riadenia maloobchodu a veľkoobchodu závisí od rýchlosti reakcie na problémovú situáciu a platnosti manažérskych rozhodnutí na operatívnej úrovni, keďže procesy zamerané na nákup a predaj tovaru organizácie denne implementujú, aby udržali základňu zdrojov a extrahovali ekonomické výhody. Operatívne riadenie vytvára podmienky pre nerušené zásobovanie obyvateľstva tovarom, rytmickú prevádzku maloobchodných podnikov, plnenie plánov predaja tovaru, maximalizáciu zisku a v konečnom dôsledku aj realizáciu spoločenského poslania spotrebiteľskej spolupráce.
Teoretickým a metodologickým základom štúdie sú práce nasledujúcich domácich a zahraničných autorov: Azoev G.L., Andreev V.V., Berezin I.S., Borisov A.Yu., Basovsky, L.E., Golubkov, E.P., Dobashin A. V prvom rade je to je potrebné vymenovať vedecké práce: F. Kotlera, G. Armstronga, W. Rudeliusa, N. Eriashviliho, K. Howarda. Problém distribučných kanálov je kľúčový v prácach domácich bádateľov: V. Utkin, O. Bendina, A. Romanov a i.

Obsah
Úvod 3
1. Teoretické aspekty riadenia predaja v organizácii 1.1. Podstata a význam predaja v organizácii 9
1.2. Riadenie maloobchodného a veľkoobchodného predaja v organizácii 16
1.3. Kritériá a metódy hodnotenia efektívnosti riadenia maloobchodného a veľkoobchodného predaja v organizácii
2. Analýza riadenia predaja na trhu s náhradnými dielmi LLC "Skupina spoločností" "Región Sojuz"
2.1. Charakteristika technických a ekonomických ukazovateľov činnosti LLC "Skupina spoločností" "Región Sojuz"
2.2. Analýza riadenia predaja na trhu s náhradnými dielmi v Naberezhnye Chelny LLC "Skupina spoločností" "Región Sojuz"
2.3. Faktory, ktoré znižujú efektívnosť riadenia predaja na trhu s náhradnými dielmi LLC „Skupina spoločností“ „Región Sojuz“
3.Zlepšiť riadenie maloobchodného a veľkoobchodného predaja a na trhu náhradných dielov v LLC „Skupina spoločností“ „Región Sojuz“
3.1. Návrhy na zlepšenie riadenia maloobchodného a veľkoobchodného predaja na trhu s náhradnými dielmi v LLC „Skupina spoločností“ „Región Sojuz“
3.2. Zdôvodnenie realizácie návrhov projektov
Záver
Zoznam použitej literatúry
Aplikácie

Zoznam použitej literatúry
I. Normatívne - právne dokumenty:
1. Ústava Ruskej federácie (prijatá ľudovým hlasovaním 12. decembra 1993) // (s výhradou zmien a doplnení vykonaných zákonmi Ruskej federácie o zmenách a doplneniach Ústavy Ruskej federácie z 30. decembra 2008 č. 6 -FKZ, zo dňa 30.12.2008 č. 7FKZ) // Zbierka zákonov RF. - č. 23.
2. Občiansky zákonník Ruskej federácie (časť 1, 2 a 3) (v znení zmien a doplnení zo dňa 20. februára, 12. augusta 1996, 24. októbra 1997, 8. júla, 17. decembra 1999, 16. apríla, 15. mája, 26. novembra 2001.) (zmenené a doplnené 20. marca 2002) // Zhromaždené právne predpisy Ruskej federácie. - 2012. - Číslo 32.
3. Zákonník práce Ruskej federácie: Federálny zákon Ruskej federácie z 30. decembra 2001 č. 197-FZ v znení neskorších predpisov. Federálny zákon Ruskej federácie z 30. decembra 2008 č. 309-FZ; // Zbierka zákonov Ruskej federácie. - 2010. - Číslo 1 (1. časť). - článok 3; SZ RF. - 2013. - №1.
II. Špeciálna literatúra:
4. Azoev, G.L. Konkurencia: analýza, stratégia a prax / G.L. Azoev. - M.: Centrum pre ekonomiku a marketing. - 2013. - 247 s.
5. Andrejev V.V. Elektronický obchod. Distribúcia produktov prostredníctvom elektronického obchodu / V.V. Andreev // Marketér. - 2013. - č. 1. - S.46.
6. Berezin, I.S. Marketing a prieskum trhu / I.S. Berezin. - M.: Ruská obchodná literatúra, 2013. - 366 s.
7. Borisov, A.Yu. Súťaž: teória a prax / A.Yu. Borisov. Vzdelávacia a praktická príručka. - 2. vyd., opravené. a dodatočné - M.: Združenie autorov a vydavateľov "Tandem", vydavateľstvo "GNOM-PRESS", 2012. - 384 s.
8. Basovský, L.E. Marketing: kurz prednášok / L.E. Basovský. - M.: INFRA-M, 2013. - 345 s.
9. Golubkov, E.P. Základy marketingu: učebnica / E.P. Golubkov. - M.: Vydavateľstvo "Finpress", 2012. - 278 s.
10. Dobashin, A. Optimalizácia marketingovej stratégie / A. Dobashin // Marketér. - 2017. - č. 1. - S.37, 77.
11. Evseeva G. Hra predaja: dodávatelia Jeho Veličenstva klienta // Marketing. - 2012. - č. 7.
12. Konstantinov, A.A. Analýza konkurencieschopnosti organizácie / A.A. Konstantinov // Hospodársky rozvoj Ruska. - č. 6. - 2013.
13. Kotler, F. Základy marketingu: Učebnica pre vysoké školy. Za. z angličtiny. - M.: "Rostinter", 2008. - 306s.
14. Krylová G.D., Sokolová M.I. marketing. Teória a 86 situácií: Proc. príspevok. - M.: JEDNOTA - DANA, 2012. - 524 s.
15. Kretov, I.I. Manažment kvality v podniku / I.I. Kretov. Praktický sprievodca. - M.: JSC "Finstatinform", 2012. - 181 s.
16. Lifits, I.M. Teória a prax hodnotenia konkurencieschopnosti tovarov a služieb / I.M. Výťahy. - M., 2012. - 592 s.
17. Lobanov, M.M., Osipov, Yu.M. Základné princípy hodnotenia konkurencieschopnosti produktov / M.M. Lobanov // Marketing v Rusku av zahraničí. - 2013. - č. 6.
18. Lobanov, M.M., Osipov, Yu.M. Základné princípy hodnotenia konkurencieschopnosti produktov / M.M. Lobanov // Marketing v Rusku av zahraničí. - 2013. - Č. 9.
19. Moiseeva N., Sarycheva T. Medzipodnikový marketing - základ pre interakciu partnerov v logistickom systéme / N. Moiseeva // Marketing. - 2013. - Č. 14. - S.65.
20. Marketing / Ed. Prednášal prof. Utkina E.A. - M.: "Tandem". - 2012. - 320 s.
21. Marketing: učebnica / A.N. Romanov, Yu.Yu. Korlyugov, Krasilnikov a ďalší; Ed. Romanová. - Banky a burzy, UNITI. - 2013. - 560 s.
22. Metodika hodnotenia úrovne konkurencieschopnosti priemyselných výrobkov / Ed. A.S. Tolmacheva. - M.: Vydavateľstvo noriem, 2013. - 490 s.
23. Nazarenko V.O. Sieť predajcov: čerstvé riešenia starých problémov / V.O. Nazarenko // Marketér. - 2013. - Číslo 52.
24. Nordstrom, CA., Ridderstrale, I. Funky business: kapitálové tance na melódiu talentu / K.A. Nordstrom. Štokholmská ekonomická škola v Petrohrade, 2012. - 612 s.
25. Rudelius U., Avdyukhina M.V., Ivashkova A. Marketing: učebnica pre univerzity / U. Rudelius. - M.: Prospekt, 2012. - 596s.
26. Sabetskaya, G. Systém ukazovateľov konkurencieschopnosti spotrebného tovaru, služieb / G. Sabetskaya // Eco. - 2013. - č. 8.
27. Skriba, N.N., Mikulich, I.M., Valevich, R.P. Podnikateľské plánovanie v obchode: metodické prístupy a praktické odporúčania / N.N. Pisár. - návod. - MN.: BSEU, 2013. - 216 s.
28. Utkin, E.A., Kochetková, A.I. Podnikateľský plán. Ako začať podnikať / E.A. Utkin. - M.: Zväz autorov a vydavateľov "TANDEM". Vydavateľstvo "EKMOS", 2012.-176 s.
29. Hosking, A. Priebeh podnikania / A. Hosking. Praktický sprievodca. Za. z angličtiny. - M.: Stážista. Vzťahy, 2013 - 452 s.
30. Hosking, A. Podnikateľský kurz: praktická príručka / preklad z angličtiny. / A.K. Safin. - M.: Stážista. Vzťahy, 2012 - 352 s.
31. Pisarevsky, E.L. / Pod redakciou E.L. Pisarevsky: učebnica. Turistická aktivita: Problematika právnej úpravy / NOÚ "Medzinárodná obchodná akadémia". - Vladivostok: NOÚ "Inštitút medzinárodného cestovného ruchu Vladivostoku", 2013. - 286 s.

Úvod 3

1. Teoretické základy riadenia predaja 5

1.1. Koncept a podstata riadenia predaja 5

1.2. Faktory ovplyvňujúce riadenie predaja 16

1.3. Organizačná podpora riadenia predaja 20

2. Manažment predaja na príklade Technology LLC 31

2.1. Všeobecná charakteristika organizácie 31

2.2. Organizácia riadenia predaja v organizácii 36

2.3. Analýza riadenia predaja v organizácii 40

3. Zlepšenie riadenia predaja LLC "Tekhnologiya" 49

3.2. Rozvoj motivačného systému pre zamestnancov obchodného oddelenia 54

3.3. Zlepšenie systému zliav 57

Záver 61

Referencie 66

Prihlášky 69

Úvod

Relevantnosť štúdie je daná tým, že efektívne riadenie predaja môže viesť podnik k prosperite a jeho absencia k poklesu. Manažment predaja je komplexný, mnohostranný koncept, ku ktorému sa však zatiaľ nevytvoril všeobecne akceptovaný prístup. Niektorí odborníci to považujú za problém riadenia a predovšetkým ľudí, ktorí sa zaoberajú predajom (vrátane náboru, motivácie, školení atď.). Iní veria, že riadenie predaja je predovšetkým riadenie kanálov. Pomerne veľká pozornosť sa venuje potrebe automatizácie procesu interakcie so zákazníkmi, ktorý sa nazýva aj manažment predaja. Z nášho pohľadu je manažment predaja oblasťou praxe, ktorá sa formuje na priesečníku manažmentu, marketingu a skutočného umenia predaja.

Zvyšovanie efektivity predajnej sily je komplexná úloha. Jeho riešenie si vyžaduje intenzívne úsilie vrcholového manažmentu spoločnosti, obchodných manažérov a radových klientskych manažérov. Pre mnohé organizácie však konečný výsledok mnohonásobne viac stojí za námahu. Navyše, implementácia takýchto programov sa už teraz mení z jednoduchej príležitosti na nevyhnutnosť: vysoká efektívnosť predajných služieb sa v blízkej budúcnosti stane jedným z kľúčových konkurenčných faktorov. Je veľmi dôležité si uvedomiť, že na to, aby boli činnosti súvisiace s predajom efektívne, musia sa vykonávať v kontexte celkového strategického marketingového plánu. V tomto ohľade možno stratégie a taktiky predaja vyberať, implementovať a hodnotiť len v rámci celkových cieľov spoločnosti a jej procesov strategického plánovania.

Cieľom diplomovej práce je analyzovať a zlepšiť systém riadenia predaja v podniku.

Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné vyriešiť nasledujúce úlohy:

odhaliť koncepciu a podstatu riadenia predaja;

skúmať faktory ovplyvňujúce riadenie predaja;

opísať organizačnú podporu riadenia predaja;

analyzovať systém riadenia predaja v podniku;

navrhnúť spôsoby, ako zlepšiť riadenie predaja v podniku.

Predmetom štúdia diplomovej práce je LLC "Technology".

Predmetom výskumu je riadenie predaja v podniku.

Informačnou bázou práce boli práce domácich a zahraničných vedcov z oblasti marketingu, komerčných aktivít, riadenia predaja, ako aj informácie od spoločnosti „Tekhnologiya“ LLC.

Výsledky diplomového výskumu je možné využiť v súčasných manažérskych aktivitách podniku s cieľom zlepšiť riadenie predaja.

Záver

Ak zhrnieme výsledky práce, môžeme vyvodiť tieto závery:

Riadenie predaja zahŕňa riadenie ľudí aj riadenie procesu predaja.

V oblasti riadenia predaja môžeme rozlíšiť nasledovné pozitívne trendy: vo všeobecnosti rastie pozornosť a záujem o túto oblasť; čoraz viac spoločností začína využívať taký nástroj riadenia, akým je plánovanie predaja; stále väčšia pozornosť sa venuje profesionálnemu rozvoju obchodných špecialistov; zvýšená pozornosť na otázky zákazníckej orientácie a udržiavanie vzťahov so stálymi zákazníkmi.

Zároveň mnohé aspekty riadenia predaja v ruských organizáciách ešte nie sú dostatočne rozvinuté: v spoločnosti pomerne často chýba samotný koncept „cieľového klienta“; distribučný systém mnohých spoločností nie je dostatočne efektívny; nepochybne stále viac spoločností využíva plánovanie predaja, ale zatiaľ sa plánovanie uskutočňuje všeobecným spôsobom; rozloženie funkcií na obchodnom oddelení je tiež veľmi často ďaleko od optimálneho; motivačné schémy založené na výkone pre predajcov sa stále používajú zriedkavo; zatiaľ, napriek tomu, že predajné školenia sa stali tradičnými, len málo predajcov vie správne rozprávať o produkte, odpovedať na otázky, byť aktívny, ale nebyť vtieravý; Doteraz sa máloktorá firma môže pochváliť dobre fungujúcim systémom evidencie predajných informácií.

Existujú nasledujúce typy štruktúry obchodného oddelenia:

1. Lineárne. Je najjednoduchší. Zvyčajne predpokladá, že obchodné oddelenie pozostávajúce z množstva zamestnancov je podriadené vedúcemu obchodného oddelenia a ten zasa priamo riaditeľovi, ktorý je jediným vedúcim. Tu je moc smerovaná zhora nadol, priamo od najvyššieho vodcu k poslednému podriadenému.

2. Lineárne funkčné. Tento pohľad vychádza z lineárnej organizácie a pridáva k nej funkčné jednotky a divízie, ktoré sa špecializujú na rôzne oblasti.

3. Funkčné. Ak existuje, každý špecialista na určitý druh činnosti – povedzme reklama alebo podpora predaja – má pri výkone tejto funkcie priamu právomoc nad predajcami.

4. Horizontálne. Toto je najprogresívnejší typ štruktúry. Tu je hlavnou črtou to, že sa popiera rozdelenie riadenia na úrovne a vytýčenie hraníc medzi oddeleniami. Všetky divízie spoločnosti sú rozdelené do autonómnych malých skupín, ktoré sú priamo podriadené príkazom svojho vedúceho. Vzťahy medzi oddeleniami sú na konzultačnej úrovni – marketingová skupina, reklamná skupina atď.

Praktická časť štúdie bola realizovaná na príklade produkčnej spoločnosti OOO Tekhnologiya.

Technologiya LLC je známy výrobca vitráží, okien a dverí z hliníkových profilov, fasádnych kaziet z hliníka a kompozitu, ohýbaných prvkov z oceľového plechu s deväťročnými skúsenosťami.

Riadenie predaja v Technology LLC vykonáva:

vedúci obchodného oddelenia a jeho podriadení (manažér akvizície zákazníkov, manažér manažmentu zákazníkov);

vedúci marketingového oddelenia a jeho podriadení (marketéri).

Na zvýšenie predaja produktov spoločnosť Tekhnologiya LLC aktívne využíva metódy podpory predaja. Hlavnými cieľmi týchto podujatí sú: zvýšenie počtu kupujúcich (vrátane pravidelných); urýchliť obrat tovaru; odstránenie prebytočných zásob, zvýšenie výnosov z predaja produktov.

Medzi hlavné úlohy a metódy podpory predaja v závislosti od typu cieľového publika v spoločnosti Tekhnologiya LLC patria:

1) Aktivity na podporu predaja zamerané na spotrebiteľa – majú za cieľ predstaviť spotrebiteľovi novinku; „tlačiť“ ho ku kúpe; zvýšiť počet komoditných jednotiek zakúpených jedným spotrebiteľom; povzbudiť prívržencov značky a stálych zákazníkov; znížiť dočasné výkyvy v predaji atď. Hlavnými prostriedkami stimulácie predaja v tejto oblasti sú: zľavy z cien; propagácia a reklama; poskytovanie úverov a splátok.

2) Opatrenia na podporu predaja zamerané na predajcov majú tieto ciele: stimulovať objednávky na maximálny objem zásielok tovaru na predaj; podporovať výmenu skúseností pri implementácii konkrétneho produktu; znížiť dočasné výkyvy v prijímaní objednávok od sprostredkovateľov a pod. Medzi najčastejšie používané spôsoby patria: zľavy z ceny za stanovený objem zásielky; odloženie platby; bonusy – „tlačidlá“ vyplácané obchodníkom pri predaji tovaru nad rámec ich dohodnutého množstva za určité časové obdobie; účasť na spoločnej reklamnej kampani so sprostredkovateľom s primeranou kompenzáciou nákladov na reklamu sprostredkovateľom; technická podpora predajcov; „predajný účet“.

3) Podpora predaja vo vzťahu k vlastným zamestnancom má za cieľ zvýšiť predaj, povzbudiť najvýkonnejších pracovníkov a dodatočne motivovať ich prácu. Hlavnými prostriedkami stimulácie predaja v tejto oblasti sú: poskytnutie dodatočných dní dovolenky najlepším manažérom; pri plnení individuálneho plánu predaja získava manažér predaja bonus vo výške 20 % zo mzdy.

V priebehu štúdie sa zistili tieto nedostatky v riadení predaja v spoločnosti Tekhnologiya LLC:

systém podpory predaja nie je na správnej úrovni podporovaný reklamou, čo prakticky znehodnocuje všetko úsilie obchodníkov;

slabá motivácia zamestnancov obchodného oddelenia predávať produkty;

systém zliav je možné dopracovať so zameraním na nové segmenty zákazníkov.

Na základe výsledkov analýzy boli identifikované nasledujúce oblasti na zlepšenie riadenia predaja v spoločnosti Tekhnologiya LLC:

1. Zlepšenie reklamných aktivít podniku Efektívna reklama znamená kombináciu efektívnej kreativity a optimálneho umiestnenia, čím sa zabezpečí pokrytie najväčšej časti cieľového publika. Ako odporúčania na zlepšenie reklamných aktivít v podniku LLC "Tekhnologiya" môžeme ponúknuť:

Pokiaľ ide o obsah reklamy LLC "Tekhnologiya", tu môžeme poradiť hlavný dôraz v propagácii nielen na kvalitu, ale aj na široký sortiment, rýchlu inštaláciu a montážne časy, zľavy. Do novoročných sviatkov sa v reklamných správach treba zamerať na novoročné darčeky (zľavy), nástup chladného počasia (teplo, pohodlie, zimné vetranie ako darček) a sny o teplom lete (žrebovanie lístkov na teplé letoviská);

2. Zlepšenie motivácie zamestnancov obchodného oddelenia. Odmeňovanie zamestnancov obchodného oddelenia spoločnosti Tekhnologiya LLC sa navrhuje rozdeliť na dve časti:

Stála časť: mzda. Mala by byť v rámci priemerných miezd prezentovaných na trhu práce na podobných pozíciách;

Variabilná časť: systém štvrťročných bonusov.

Táto metóda hodnotenia a časového rozlíšenia umožňuje:

Ukážte zamestnancovi, aké sú jeho silné stránky a na čom musí ešte popracovať;

Odmena za splnenie úloh alebo naopak trest za chyby;

Rozdeľovať bonusy v závislosti od toho, čo je pre spoločnosť v určitom štádiu rozvoja najvyššou prioritou;

Vytvorte individuálne bonusy pre každého zamestnanca v závislosti od oblasti práce a jeho osobnej kvalifikácie.

3. Zlepšenie systému zliav. Navrhlo sa doplniť existujúci systém zliav o osobitné podmienky pre privilegované kategórie občanov – mladé rodiny, starších ľudí, obrancov vlasti a poriadku. Hlavným cieľom podujatia je sprístupniť produkty spoločnosti Technologiya LLC sociálne nechráneným a tým, ktorí najviac potrebujú podporu.

Bibliografia

Abryutina M.S. Finančná analýza obchodnej činnosti: učebnica. - M.: Obchod a služby, 2006. - 354 s.

Abchuk V.A. Obchod: Učebnica. - Petrohrad: Ed. Michajlova, 2004. - 475 s.

Avanesov Yu.A., Klochko A.N., Vaskin E.V. Základy obchodu. - M.: LLP Lux-art, 2005 - 176 s.

Bagiev G.L. atď. Marketing: Učebnica pre vysoké školy - M .: Ekonomika, 2003. - 703 s.

Belyavsky I.K. Základy obchodu: Vzdelávacia a praktická príručka. – M.: MESI, 2003.- 129s.

Vertogradov V. Riadenie predaja. - Petrohrad: Peter, 2005. - 240 s.

Vinogradova S.N. Obchodná činnosť. - M.: Financie a štatistika, 2004. - 389 s.

Golubkov E.P. Základy marketingu. – M.: Finpress, 2003. – 688 s.

Danko T.P. Marketingový manažment. – M.: INFRA-M, 2004. – 349s.

Danenburg V., Moncrief R., Taylor V. Základy veľkoobchodu: Praktický kurz. - Petrohrad: Neva - Ladoga - Onega, 2003. - 345 s.

Dashkov L.P., Pambukhchiyants V.K. Obchodná a obchodná technológia. - M.: Marketing, 2006. - 700. roky.

Dichtl E., Hershgen H. Praktický marketing. - M.: Vyššia škola, 2004. - 420s.

Egorov I.V. Teória a prax riadenia komoditných systémov. Monografia. – M.: Daškov a spol. - 2005. - 308 s.

Ermolovich LL, Sivchik LG, Tolkach GV Analýza ekonomickej aktivity podniku. - Minsk: Ekoperspektíva, 2004. - 370. roky.

Zavyalov P.S., Demidov V.E. Vzorec na úspech: marketing. - M.: Medzinárodné vzťahy, 2003. - 387 s.

Kovalev V.V., Volkova O.N. Analýza ekonomickej činnosti podniku. – M.: 2007. – 424 s.

Kotler F. Základy marketingu. - M.: Progress, 2004. - 648 s.

Obchodná činnosť podniku: stratégia, organizácia, riadenie: Učebnica / Pod. vyd. Kozlová V.K., Uvarová S.A. - Petrohrad: Polytechnika, 2006. - 322 s.

Obchodná činnosť priemyselných podnikov (firiem): Učebnica / Pod. vyd. O.A. Novíková, V.V. Ščerbakov. - Petrohrad: Ed. SPbGUEF, 2003. - 416 s.

Marketing: Učebnica / Ed. A.N. Romanova. - M.: Banky a burzy, UNITI, 2005. - 410. roky.

Marketing v odvetviach a oblastiach činnosti / Ed. V.A. Aleksunina. - M.: Marketing, 2004. - 516 s.

Marketing v odvetviach a sférach činnosti / vyd. Nagapetyantsa N.A. M .: Učebnica Vuzovského, 2006. - 452 s.

Marketing / Ed. N.P. Vashchekin. - M.: ID FBK-PRESS, 2003.- 312 s.

Medvedev P.M. Organizácia marketingovej služby od nuly. - Peter, 2005. - 224s.

Moiseeva N.K., Aniskin Yu.P. Moderný podnik: konkurencieschopnosť, marketing, obnova. - M.: UNITI, 2005. - 232 s.

Nozdreva R.B., Tsygichko L.I. Marketing: ako vyhrať na trhu. - M.: Financie a štatistika, 2005. - 345s.

Osipová Yu.M. Základy podnikateľského podnikania. - M.: Ekonomika, 2003. - 211 s.

Osipova L.V., Sinyaeva I.M. Základy obchodnej činnosti: Prax. - M.: Banky a burzy, UNITI, 2002. -215 s.

Základy podnikateľskej činnosti / Ed. V.M.Vlasová. - M.: Financie a štatistika, 2005. - 102 s.

Pankratov F.G. Obchodná činnosť. - M .: Dashkov and Co., - 2005. - 503 s.

Polovtseva F.P. Obchodná činnosť. – M.: Infra-M, 2005. – 248 s.

Popov E.V. Propagácia tovarov a služieb: Učebnica. - M.: Financie a štatistika, 2003. - 256 s.

Punin E.I. Marketing, manažment a cenotvorba v podnikoch v trhovej ekonomike. – M.: Medzinárodné vzťahy. - 2003. - 345 s.

Rodin V.G. Základy marketingu. - M., 2005. – 328 s.

Moderný marketing / Under. Ed. V.E. Khrutsky - M., Financie a štatistika, 2003. – 542 s.

Solovyov B.A. Základy teórie a praxe marketingu. - M .: MINKH im. G.V. Plechanov, 2005. - 268 s.

Marketing Management / Ed. Vasilyeva G.V. - M.: Ekonomika, 2005. - 560. roky.

Marketing Management / Ed. Rodionová V.A. - M.: UNITI, 2005. - 370. roky.

Fedko V.P., Fedko N.G. Základy marketingu. - Rostov na Done, 2005. - 480 s.

Schnappauf R.A. Predajná prax. - M.: AO Interexpert, 2005. - 321 s.

„Manažment predaja“ je mnohostranný pojem, ku ktorému sa však zatiaľ nevytvoril všeobecne akceptovaný prístup. Niektorí to vnímajú ako záležitosť riadenia, predovšetkým ľudí, ktorí sa podieľajú na predaji (vrátane náboru, motivácie, školení atď.). Iní veria, že riadenie predaja je predovšetkým riadenie kanálov. Pomerne veľká pozornosť sa venuje potrebe automatizácie procesu interakcie so zákazníkmi, ktorý sa nazýva aj manažment predaja. Marketing je riadenie rozvoja predaja v modernej organizácii. Azda o žiadnej inej činnosti v podnikaní sa tak aktívne nehovorí medzi tými, ktorí sa tejto činnosti profesionálne venujú, a tými, ktorí sa jej priamo nevenujú, ako o predaji. To nie je prekvapujúce, keď si uvedomíme, že toľko ľudí si zarába na živobytie buď priamo, alebo nepriamo predajom. A pravidelne s nimi ako spotrebitelia prichádzajú do kontaktu aj tí, ktorí nie sú priamo zapojení do predaja. Možno práve pre túto známosť má veľa ľudí silný, aj keď často skreslený názor na predaj. Prekvapivo mnohé z týchto mylných predstáv zdieľajú aj ľudia, ktorí sami pracujú v predaji; je to pravdepodobne čiastočne spôsobené známym aforizmom „Blízkosť niekedy plodí zanedbávanie“. Je dôležité pochopiť, že riadenie predaja a predaja, hoci ide o súvisiace pojmy, nie sú totožné, a preto sa budeme zaoberať podstatou a úlohami riadenia predaja a predaja v moderných organizáciách. Ak firma vyrába alebo predáva priemyselné výrobky, potom neoddeliteľnou súčasťou jej marketingových služieb sú predajné služby a predajná stratégia.

Táto práca je zameraná na zváženie problematiky efektívneho riadenia predaja v organizácii na príklade spoločnosti Uralekkom LLC, ktorej hlavnou činnosťou je predaj domácich spotrebičov vo veľkom a malom veľkoobchode. Akýkoľvek nový produkt alebo služba od samého začiatku prechádza reťazcom osobného predaja na rôznych úrovniach. Najprv musíte presvedčiť o potrebe výroby tohto produktu, to znamená o jeho osobnom predaji investorom a vyšším manažérom. Potom - výrobcom a predajným servisom. A až potom dostane obchodné oddelenie možnosť osobného predaja distribútorom, maloobchodníkom alebo koncovým užívateľom. Cesta, ktorou sa produkt alebo služba uberá od myšlienky výroby k spotrebe, je teda nemysliteľná bez celého reťazca osobného predaja. Osobný predaj je zďaleka najnákladnejšia komunikačná stratégia, ktorá sa zameriava na niekoľko kľúčových cieľov:

• - Presvedčte potenciálneho zákazníka, aby vyskúšal nový produkt alebo službu.
• - Uistite sa, že existujúci zákazníci sú spokojní a naďalej nakupujú tovar.
• - Presvedčiť zákazníkov, aby zvýšili objem nákupov.
• - Poskytovať spätnú väzbu, informovať o želaniach zákazníkov, o umiestnení vylepšeného produktu a úspechu v marketingovej taktike vlastnej firmy a konkurentov.

Čoraz viac firiem začína chápať, že na to, aby ste v dnešnom prostredí uspeli, potrebujete k podnikaniu iný prístup ako doteraz. Dnešní spotrebitelia sú vzdelanejší a vedia oveľa viac ako v minulosti. V posledných rokoch reálne príjmy neustále rastú a spotrebitelia majú teraz veľké finančné prostriedky, ktoré môžu použiť na nákup širokej škály tovarov a služieb. Príliš veľa spoločností sa muselo za vysokú cenu naučiť, o čom je skvelý produkt, efektívna výroba a pokročilá propagácia, ale nestačí to na zabezpečenie automatického úspechu. Ak chcete mať vážnu šancu na úspech, potreby zákazníkov sa musia stať centrom plánovania celého podnikania. Predovšetkým je to dôraz na dôležitosť porozumenia spotrebiteľským potrebám, ktorý vysvetľuje vznik konceptov a techník zameraných na pochopenie spotrebiteľského správania. Téma práce je relevantná, pretože. rozvoj úspešných opatrení na riadenie predaja v podniku je jednou z nevyhnutných podmienok zvyšovania zisku v podniku ako celku. Efektívne riadenie predaja je navrhnuté tak, aby poskytovalo priaznivé prostredie pre ďalší rozvoj a rast spoločnosti, a zároveň zaisťovalo stabilné postavenie na trhu, konkurencieschopnosť. IP Suvorov M.A. je oficiálnym zástupcom ochrannej známky „Eldorado“ v Čeľabinsku. Ide o obchodnú spoločnosť zaoberajúcu sa predajom domácich spotrebičov. Účelom činnosti spoločnosti Uralekkom LLC. si získava obľubu a dôveru medzi kupujúcimi, získava dominantné postavenie na trhu predaja televízie, videa, audio - domácich spotrebičov, poskytovania doplnkových služieb zákazníkom súvisiacich s jej prevádzkou, ako aj rozširovaním distribučnej siete. Cieľom práce je vypracovať odporúčania a opatrenia na zlepšenie riadenia predaja v marketingovom systéme.

Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné:

Zhrnúť teoretické a metodologické základy riadenia predaja obchodného podniku.

Vykonajte komplexnú analýzu existujúceho systému riadenia predaja v spoločnosti Uralekkom LLC.

Predmetom štúdie je činnosť LLC "Uralekkom". na trhu veľkoobchodného predaja domácich spotrebičov.

Predmetom štúdie je systém riadenia veľkoobchodného predaja v spoločnosti Uralekkom LLC.

Zlepšenie výkonnosti obchodných oddelení je zložitý a časovo náročný postup. Keďže každý prípad má svoje vlastné charakteristiky, neexistuje naň jediný „recept“. Dĺžka cyklu získavania zákazníkov, potreba cieliť predaj na určité typy ľudí, schopnosť či neschopnosť osloviť všetky skupiny zákazníkov naraz – to všetko a mnoho ďalších faktorov treba zvážiť. Sformulujme všeobecné zásady.

Odborníci identifikujú dva kľúčové faktory, ktoré ovplyvňujú efektivitu obchodného oddelenia: systém personálneho manažmentu a kompetentnosť zamestnancov. Každý z týchto faktorov pozostáva z niekoľkých aspektov. Pozrime sa podrobnejšie na každý z blokov z hľadiska opatrení, ktoré zvyšujú efektivitu „predajcov“ ako celku.

Systém riadenia personálu predaja

To zahŕňa aspekty ako štruktúra, plánovanie, stimuly a kontrola.

1. Štruktúra

V závislosti od špecifík činnosti spoločnosti je potrebné vytvoriť optimálnu štruktúru oddelenia a určiť veľkosť predajnej jednotky. Najčastejšie je vhodné rozdeliť obchodné oddelenie na niekoľko pododdelení, z ktorých každé preberá špecifickú oblasť práce. Práve táto štruktúra sa zvyčajne vyskytuje vo finančných a úverových organizáciách, ktorých aktivity sú zamerané na obsluhu zákazníkov z rôznych odvetví.

Je tiež potrebné určiť koncepciu formovania veľkosti predajnej jednotky: buď organizácia prijme malý počet zamestnancov - predajcov najvyššej kvalifikácie s príslušnou úrovňou odmeny, alebo za rovnaké peniaze podnik najme väčší počet zamestnancov. manažérov strednej kvalifikácie.

Poznámka: nad zamestnancami obchodného oddelenia by nemali byť nadbytočné riadiace väzby zaoberajúce sa len plánmi a výkazmi. Ako poznamenávajú odborníci, v prípade úspešnej implementácie plánu si „extra odkazy“ uzurpujú úspech, čím dokazujú, že je to len ich zásluha, a v prípade neúspechu naopak všetku zodpovednosť presúvajú na iných. Čo v konečnom dôsledku vedie k prepúšťaniu predajcov alebo banálnemu prehadzovaniu personálu.

Dôležité: veľa závisí od vedúceho obchodného oddelenia, preto je dôležité správne posúdiť jeho odbornú a manažérsku úroveň, v prípade potreby zaškoliť, v extrémnych prípadoch vymeniť. Efektívne riadiť obchodné oddelenie môže spravidla len špičkový obchodník s organizačným talentom a manažérskym vzdelaním. Predaj by mali riadiť ľudia, ktorí rozumejú procesu „zvnútra“, poznajú jeho špecifiká a dosiahli v tejto oblasti významné úspechy.



2. Plánovanie

O efektívnom plánovacom systéme môžeme hovoriť vtedy, ak odchýlky od plánu nie sú väčšie ako 10-15 %, hovoria odborníci v oblasti riadenia predaja. Preto plánované ukazovatele pre „predajcov“ musia spĺňať niekoľko kritérií:

• ich dosiahnutie si vyžaduje značné (obmedzujúce, ale dosiahnuteľné) úsilie zamestnancov;
• sú vyjadrené v konkrétnych číslach;
• úlohy sú stanovené na určité časové obdobie;
• všetky figúry sú pod kontrolou (je možné sledovať fázy plánu).

Poznámka: reporting za akékoľvek obdobie, manažéri predaja by nemali byť zaťažení potrebou pripravovať a písať čisto formálne reporty. Takúto situáciu možno často pozorovať vo veľkých spoločnostiach, ako aj v organizáciách, kde oddelenie vedie osoba, ktorá neopustila oblasť predaja, hovoria odborníci. Zamestnanci sú zároveň nútení tráviť značnú časť svojho pracovného času nie obchodom, ale zbytočným „čmáraním“.

Dôležité: nezanedbávať starých klientov v prospech nových, aj veľmi veľkých a perspektívnych. Nie je žiadnym tajomstvom, že prilákanie nových zákazníkov stojí spoločnosti päť až šesťkrát viac ako udržiavanie vzťahov s existujúcimi partnermi.

3. Stimulácia



Pri budovaní motivačného systému je potrebné brať do úvahy minimálne dva princípy – transparentnosť a spravodlivosť. Napriek určitej abstraktnosti týchto kritérií existujú pomerne presné nástroje, ktoré určujú súlad motivačného systému s týmito požiadavkami. Motivačný systém sa považuje za transparentný, ak si zamestnanec vie samostatne vypočítať výšku svojho príjmu za zvolené časové obdobie a zároveň si vie naplánovať svoju pozíciu v spoločnosti pri dosiahnutí určitých výsledkov. Pravidelnými prieskumami možno zistiť, či pracovník predaja vníma motivačný systém ako spravodlivý alebo nie. A najlepšie, ak to robí špecialista na personálny manažment.

Úspech by mal byť odmenený – toto je pravidlo, ktoré treba vždy dodržiavať. Ukazovateľmi môžu byť napríklad počet hovorov za deň, počet novoprilákaných zákazníkov, množstvo objednávok za obdobie, percento vracajúcich sa zákazníkov, percento úspešných hovorov.

Poznámka: výška odmeny by mala jednoznačne súvisieť s reálnymi výsledkami práce – to znamená, že úspechy obchodných manažérov by mali byť reálne, nie vymyslené. Napríklad zamestnanci v oddelení môžu najímať vysokorizikových alebo „prázdnych“ zákazníkov, aby ich obslúžili, a tým zabezpečiť, že plán predaja bude len „na papieri“. Napríklad zmluva je uzavretá na veľkú sumu, ale v rámci zmluvy neexistujú žiadne skutočné zásielky.

4. Ovládanie

O efektívnom kontrolnom systéme môžeme hovoriť vtedy, ak sú všetky procesy prebiehajúce na oddelení pre vedúceho obchodného oddelenia „transparentné“. Na tento účel je potrebné formalizovať všetky obchodné procesy, od vyhľadávania zákazníkov až po popredajný servis. Odborníci odporúčajú v závislosti od veľkosti firmy využívať rôzne CRM systémy. Mnohé z nich umožňujú nielen štruktúrovať prácu s klientmi, ale aj sledovať plnenie ich povinností zamestnancami. Hlavnou vecou je umiestniť vypĺňanie kontrolných formulárov ako neoddeliteľnú súčasť práce. K tomu je potrebné, aby informácie obsiahnuté vo výkazoch boli pre zamestnancov dôležité, napríklad im umožnili vypočítať si príjem za aktuálny mesiac.

Poznámka:údaje získané počas procesu kontroly by mali poskytovať objektívne informácie o schopnostiach každého konkrétneho manažéra.

Napríklad, ak manažér uskutoční 20 stretnutí za mesiac a iba 1-2 z nich končia zmluvou a priemerný pomer pre oddelenie je 30%, znamená to, že manažér musí určiť príčinu zlyhania a pomôcť podriadenému pracovať efektívnejšie a zarábať viac.

Personálna kompetencia



Kompetenciou personálu sa rozumie prítomnosť takých komponentov, ako je motivácia, kvalifikácia a osobnostné kvality potrebné pre efektívnu prácu v oblasti predaja. Za hlavné zručnosti predajného personálu možno podľa odborníkov považovať tieto:

• schopnosť nadviazať priateľské vzťahy s klientmi;
• schopnosť sprostredkovať výhody, ktoré klient získa kúpou produktu;
• schopnosť čeliť námietkam a pracovať s neúspechmi.

Práve títo zamestnanci by mali byť zamestnaní ako „predajcovia“. A aby oddelenie fungovalo efektívne, mal by sa vykonávať audit jeho zamestnancov v intervaloch aspoň 3-krát ročne – radia odborníci. Jedným z nástrojov, ktoré zisťujú stav ľudských zdrojov, je hodnotenie. Assessment je špecializovaná hĺbková metodika na hodnotenie personálu a hodnotenie kandidátov na voľné pozície.

Poznámka:úspech mnohých manažérov predaja sa riadi zákonom sínusoidy. Najprv vzostup (akumulácia klientskej základne, rast predaja), potom vrchol (úspech, nahromadená klientska základňa, vysoké tržby) a potom „krivka“ klesá. Vedúci oddelenia by preto mal včas pocítiť, že podriadený je „na pokraji recesie“ a zveriť mu nový zaujímavý biznis.

5 dôvodov, ktoré vám bránia zvýšiť efektivitu vášho obchodného tímu

1. Manažér predaja nechce predávať

Na trhu práce je azda najžiadanejšie voľné miesto „sales manager“. Ale bohužiaľ, len malá časť uchádzačov ide do tejto práce s motiváciou a úprimnou túžbou predávať. Preto nie je nezvyčajné, že manažéri volajú alebo oslovujú klientov silou. Častým strachom manažérov predaja je odmietnutie zákazníka. Strach z položenia ťažkej otázky kupujúcemu alebo komplexy, ktoré bránia dialógu a uzatvárajú obchod. Faktory, ako sú tieto, môžu a mali by sa riešiť, aby ste pomohli vašim manažérom zlepšiť efektivitu.

2. Manažér predaja nemá potrebný súbor zručností a schopností

Proces predaja má všeobecnú štruktúru, ale v rôznych podnikoch, štruktúrach, odvetviach existujú významné špecifické črty. Manažéri predaja, ktorí prechádzajú z jednej spoločnosti do druhej, sa často domnievajú, že rozdiel nie je významný.

Keď si zvykol na to, že obchod uzatvára na základe svojich schopností a skúseností, prípadne šťastia, začína veriť, že dokáže predať čokoľvek, dokonca aj vybavenie, dokonca aj zložité komplexné produkty/služby. Takýto zamestnanec buď nemení svoj obvyklý štýl práce v domnení, že je všetko v poriadku, alebo nevidí, ako na to (a tu by ste mu mali prísť na pomoc).

3. Obchodné oddelenie nemá scenár procesu predaja

Scenáre pre prácu s klientmi sú potrebné nielen pre začiatočníkov, ale aj pre skúsených zamestnancov. Samozrejme, každý dialóg má svoju jedinečnú zložku. Ak však manažér predaja nepozná štruktúru procesu predaja, nepozná typické otázky, ktoré by sa mali klientovi klásť a v akom poradí, aké znalosti o produkte/službe mu pomôžu, nikdy nebude schopný pracovať efektívne. Pomôžte svojim predajcom pripraviť sa vopred na typické pracovné situácie zákazníkov.

4. Pre obchodné oddelenie neexistuje systém školení

Samozrejme, bez základného školenia pre nových zamestnancov na obchodnom oddelení by ste nemali počítať s vysokými výsledkami. Aj keď vaša spoločnosť nemá zamestnancov zodpovedných za školenia, odporúčame vybudovať systém mentoringu. Pamätajte, že efektívnosť vášho podnikania závisí od kvality prispôsobenia a školenia začiatočníkov. Uskutočnite niekoľko školení alebo stretnutí vedúceho/mentora s novým zamestnancom oddelenia.

Pravidelne je potrebné vykonávať školenia pre skúsených predajcov. Pri tejto práci je veľmi dôležité „pretrasenie“, motivácia pre ďalší úspech a rozvoj. Vaši zamestnanci musia pochopiť, že ich práca je cenená a ste pripravení investovať do ďalšieho rastu a rozvoja svojho tímu.

5. Nedostatok údajov na analýzu predaja

Na vybudovanie efektívnej práce akéhokoľvek oddelenia potrebuje manažér mať vždy aktuálne dáta. Výnimkou nie je ani obchodné oddelenie. Nejde len o štandardné KPI pre zamestnancov a oddelenia. Zamyslite sa nad tým, či máte informácie o každom zo svojich zamestnancov v každej fáze ich práce s klientom? Máte dostatok údajov na identifikáciu problémov a vypracovanie účinných opatrení na ich riešenie? Teraz na trhu informačných technológií existuje veľa riešení, ktoré vám umožňujú zlepšiť analýzu predaja. Zamyslite sa nad tým, aké údaje vám chýbajú, ako ich môžete získať a ako získané informácie využijete v budúcnosti?

Ako vyriešiť tieto a ďalšie problémy?



Školenie nováčikov a profesionálny rozvoj úspešných zamestnancov

Len kompetentní pracovníci, ktorí dokážu zaujať potenciálneho klienta o informácie o navrhovanom produkte, môžu zvýšiť efektivitu predaja. Čo učiť? Minimálne vytvorte vedomostnú základňu. Urobiť školenia a workshopy povinné pre všetkých zamestnancov. Pokyny na školenie manažérov predaja:

• školenie vyjednávania;
• školenia v oblasti riešenia námietok zákazníkov;
• schopnosť nadviazať kontakt s „náročnými“ klientmi;
• identifikáciu a analýzu hlavných chýb, ktorých sa dopúšťajú manažéri konkrétnej firmy.

Zapojte sa do tvorby pravidiel práce

Zdokumentované pravidlá pre zamestnancov oddelení môžu zlepšiť výkonnosť predaja, najmä ak dochádza k fluktuácii zamestnancov. Noví zamestnanci aj starí zamestnanci musia dodržiavať štandardy a metódy interakcie so zákazníkmi prijaté manažmentom.

Urobte si pravidlo, že budete viesť štatistiky požiadaviek zákazníkov

Efektívny predajný tím využíva na propagáciu svojho produktu reklamu (outdoor, sieť, rádio a televízia, printové médiá). O efektívnosti reklamnej kampane sa dozviete z analýzy, koľko ľudí firmu kontaktovalo (a vďaka akej forme reklamy).

Vyskúšajte rôzne možnosti stretnutí s klientmi

Je lepšie, keď sa rozhovoru s klientom zúčastnia 2-3 skúsení (ak je to možné) predajcovia, ktorí poznajú úplný obraz o uzavretí transakcie a o zložitosti produktu (poskytovanej služby). Kupujúci výrazne zvyšuje mieru svojej dôležitosti a mieru dôvery v spoločnosť, ktorá je schopná vyslať niekoľko svojich zamestnancov naraz na prerokovanie uzatváranej zmluvy.

Primeraná a efektívna motivácia



Úsporou na obchodnom oddelení znižujete príjmy spoločnosti. Preto by ste sa mali vopred postarať o odmeňovanie predajcov. V praxi sa najčastejšie používajú dva pojmy. Podľa prvého z nich výška odmeny zamestnanca závisí od objemu plánu. V druhom prípade sa zamestnancovi vypláca odmena ako percento z tržieb alebo zisku. Ktorá metóda je správnejšia, závisí predovšetkým od špecifík podnikania.

"Dodatočné odkazy"

Uistite sa, že nad zamestnancami obchodného oddelenia nie sú nadbytočné riadiace prepojenia, ktoré sa zaoberajú iba plánmi predaja a výkazmi. Ako ukazuje prax, v prípade úspešnej implementácie plánu si „extra odkazy“ uzurpujú úspech, čím dokazujú, že je to len ich zásluha, a naopak, v prípade neúspechu presúvajú všetku zodpovednosť na iných. Čo v konečnom dôsledku vedie k prepúšťaniu predajcov alebo banálnemu prehadzovaniu personálu.

Pozor – prázdne formality!

Uistite sa, že predajcovia nie sú zaťažení potrebou pripravovať a písať čisto formálne správy. Túto situáciu možno často pozorovať vo veľkých spoločnostiach, ako aj v organizáciách, kde oddelenie vedie osoba, ktorá nevyšla z predaja. V takejto situácii sú zamestnanci nútení venovať značnú časť svojho pracovného času nie biznisu, ale zbytočnému písaniu.

Skutočný zisk

Uistite sa, že obchodný tím nemá motiváciu priťahovať klientov s nadmerným stupňom rizika (napríklad vo finančnom alebo bankovom sektore) alebo „prázdnych“ klientov a tým zabezpečiť, aby bol plán predaja iba „na papieri“. Bola uzavretá zmluva na vysokú sumu, ale v rámci zmluvy neexistujú žiadne reálne zásielky ani financovanie. V tomto prípade by odmena nemala závisieť od sumy, na ktorú bola zmluva uzatvorená (napríklad od limitu financovania stanoveného pre klienta), ale od výšky transakcie vykonanej na základe tejto zmluvy (napríklad od výšky financovania vyplateného klientovi podľa zmluvy).

Prepustenie neefektívne

Najsmutnejší bod. Ak nedokážete zamestnanca nijako „vyburcovať“, zhodnoťte jeho pracovitosť a osobné vlastnosti. Ak sa to hodí na inú prácu (napríklad vybavovanie zmlúv alebo podpora súčasných klientov), ​​preložte si to. On sám bude šťastný, pretože nikto nemá rád, keď pracuje zle. Ak nie sú žiadne možnosti, zdvorilo sa s ním porozprávajte a požiadajte ho, aby napísal vyhlásenie. Toto je vaša vec a nemôžete sponzorovať zamestnancov s nedostatočnou výkonnosťou.

Analyzovali sme hlavné spôsoby, ako zlepšiť efektivitu obchodného manažéra. Po dokončení týchto jednoduchých krokov sa môžete ujať šperkov, aby ste zvýšili konverziu v každej fáze predaja pre každého špecialistu.