Alexander SHADRIN

CONCEPTUL DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A SMC PENTRU IMPLEMENTAREA PROIECTULUI

La Enterprise s-a dezvoltat o situație destul de comună în Rusia: a fost înființată în prima jumătate a secolului al XX-lea, în ultimii 15 ani a primit comenzi de la minister și de la firme private, a păstrat o organizație sindicală și un personal. de aproape o mie de oameni. Mai mult, în ultimii ani, Întreprinderea a participat din ce în ce mai mult la licitații pentru implementarea proiectelor individuale, inclusiv împreună cu concurenții occidentali, onorând comenzile de la companii străine. În această situație, firesc, există întrebări acute despre calitatea, eficiența, prestigiul Întreprinderii și, în consecință, despre certificarea QMS.

În același timp, este foarte dificil să „îmbunătățiți sistemul” în care sindicatul și câteva sute de specialiști calificați, în mare parte de vârstă mijlocie, fiecare dintre care este într-adevăr un maestru al meșteșugului său, într-un interval de timp acceptabil. Acești oameni au trecut prin mai mult de una, inclusiv (după cum recunoaște toată lumea) inadecvate, reforme, iar a-i convinge astăzi să lucreze diferit de ceea ce au fost obișnuiți de zeci de ani este o sarcină aproape imposibilă (Apropo, o situație similară apare în multe universități rusești, și anume, prin urmare, implementarea efectivă practică a standardelor din seria ISO 9000 în universități este o problemă foarte dificilă, în ciuda numărului mare de publicații pe tema calității educației.).

Fără a intra în detalii despre situația actuală, subliniem doar că, din păcate, calificarea înaltă a multor specialiști ruși nu implică cunoașterea unui management eficient, iar cunoașterea calității este limitată de calitatea produsului. În condițiile pieței, acest lucru nu mai este suficient (pentru mai multe detalii, vezi).

Organizațiile care realizează proiecte inovatoare sunt adesea uriașe, dificil de gestionat și au costuri generale nerezonabil de mari (ministere, corporații, institute de cercetare, universități etc.). Proiectele în condiții de concurență acerbă trebuie realizate într-un timp scurt și la prețuri competitive, iar producția ar trebui să fie produse de înaltă calitate.

Spre meritul liderilor Întreprinderii, aceștia au studiat problema, s-au consultat cu consultanții și au decis să creeze un sistem de management al calității bazat pe seria ISO 9000 și standardele ISO 10006, folosind următoarele caracteristici ale acestor standarde și practica pe termen lung. a Întreprinderii în sine:

ISO 9001 stabilește cerințele pentru o „organizație”; QMS-ul unei organizații poate fi certificat doar pentru conformitatea cu ISO 9001, iar ISO 10006, după ISO 9004, are un caracter consultativ;

ISO 9000 definește o „organizație” ca un grup de oameni și mijloace necesare cu responsabilități, puteri și relații, presupunând că face parte dintr-o firmă sau instituție și nu neapărat o entitate juridică;

Întreprinderea derulează proiecte de mulți ani (din vremea sovietică, când existau „echipe complexe de creație”), formând în acest scop anumite grupuri limitate (optimale) de angajați; în plus, este prestigios să lucrezi în aceste grupuri, iar managementul (sistem de management, motivație și relații) în aceste grupuri este întotdeauna mai eficient decât în ​​cadrul Companiei în ansamblu;

ISO 10006 distinge între „organizație inițială” și „organizație de proiect” și oferă numeroase recomandări cu privire la relația dintre acestea și - în cadrul îndeplinirii cerințelor ISO 9001. Mai mult, unele dintre aceste recomandări sunt date între ghilimele cu litere mici în articol.

„Organizația de origine decide să dezvolte proiectul. Organizația de origine numește o organizație de proiect pentru a realiza proiectul. Organizația de origine poate întreprinde mai multe proiecte, fiecăruia putându-i fi atribuită o organizație de proiectare diferită.

Organizația de proiectare realizează proiectul. Organizația de proiect poate face parte din organizația de origine.

În această situație, Întreprinderea a decis să dezvolte, să implementeze și să depună spre certificare un sistem de management al calității pentru implementarea proiectelor Întreprinderii (ISO 10006 folosește termenul „sistem de management al calității proiectelor.”) (denumit în continuare ISCM). În același timp, organizația din punctul de vedere al ISO 9001 este fiecare organizație de proiectare a Întreprinderii, iar organizația inițială este întotdeauna Întreprinderea însăși. În conformitate cu recomandarea ISO 10006 (clauza 4.4.2), ISCM este interconectat cu sistemul de management al calității al Întreprinderii: după cum se va arăta mai jos, o serie de funcții organizatorice și de control în ISCM sunt îndeplinite de funcționari ai Întreprinderi care nu fac parte din organizarea proiectului. SMC respectă cerințele ISO 9001 și pentru SMC al Întreprinderii (Reamintim că, conform definiției, un sistem de management al calității este disponibil la orice întreprindere operațională, indiferent de conformitatea acesteia cu un anumit document.) În general, o astfel de evaluare a conformității nu este efectuată.

ASPECTE CHEIE ALE ISO 10006 UTILIZATE ÎN QMS

ISO 10006 conține o serie de recomandări care depășesc cerințele ISO 9001 (adică implementarea lor nu este obligatorie pentru obținerea unui certificat de conformitate) și sunt în mare măsură inovatoare prin natură, de exemplu. sunt noi, suficient de fundamentate și destul de acceptabile pentru implementarea practică (Reamintim că în literatura economică mondială „inovarea” este interpretată ca transformarea potențialului progres științific și tehnologic în real, concretizat în noi produse și tehnologii.). Să enumerăm pe scurt câteva dintre aceste recomandări și să observăm cum le-a folosit întreprinderea în practică.

1. De remarcat sunt paragrafele. 5.2.2-5.2.9 din ISO 10006, care dezvăluie binecunoscutele opt principii ale managementului calității. Destul de des în literatură, aceste principii sunt descrise în termeni generali. Autorii ISO 10006 au precizat conceptele de „cultură a calității” (clauza 5.2.3), „identificare a procesului” (clauza 5.2.5), „abordare de sistem” (clauza 5.2.6) și o serie de altele care sunt adesea repetate în literatura de specialitate. Întreprinderea a folosit direct fragmente din acest text în documentația ISCO-ului său (Autorul consideră, de asemenea, că este adecvat să utilizeze direct textul paragrafelor 5.2.2-5.2.9 din ISO 10006 în diverse manuale metodologice și de formare dedicate managementului calității.) .

2. Conceptul introdus în ISO 10006 „evaluarea progresului” – o evaluare a progresului către atingerea obiectivului proiectului pare să fie de succes. Note: 2. Rezultatele evaluărilor progresului pot conduce la o revizuire a planului de management al proiectului.

Evident, este recomandabil să se evalueze progresul în timpul oricărei lucrări, folosind recomandările clare din clauza 5.3.2 din ISO 10006, inclusiv o descriere a: a) scopul evaluării, b) procedura (planul) de realizare a evaluării, c) lista acțiunilor efectuate în timpul evaluării, d) o listă a activităților post-evaluare.

În Manualul de calitate QMS, acest articol este prezentat aproape în întregime în secțiunea „Revizuirea managementului”.

3. Să notăm Sec. 6.2 ISO 10006 (Procese de Resurse Umane), ale cărui recomandări sunt folosite și în Manualul Calității SMC.

4. Trebuie acordată atenție conținutului unui număr de paragrafe din Sec. 7 din ISO 10006 („Fabricarea produselor”).

Deci, de exemplu, sect. 7.3 ISO 9001, Proiectare și dezvoltare, începe cu: „Organizația trebuie să planifice și să controleze proiectarea și dezvoltarea produselor. În timpul planificării proiectării și dezvoltării, organizația trebuie să stabilească: a) etapele de proiectare și dezvoltare; b) revizuire; c) responsabilitate. și autoritate: „etc. Cu alte cuvinte, organizația ar trebui, parcă fără prea multă gândire, „să acționeze activ”. Secțiunea corespunzătoare 7.3 ISO 10006 începe cu dezvoltarea conceptului (clauza 7.3.2).

Desigur, recomandarea ca orice lucrare să înceapă cu un concept nu poate fi considerată inovatoare. Cu toate acestea, în contextul conținutului ISO 9001 (care nu conține deloc cuvântul „concept”) și, cel mai important, în contextul practicii de aplicare a ISO 9001 (care se știe a fi departe de a fi întotdeauna de succes) , recomandarea de a formula un concept la începutul lucrării este extrem de relevantă7.

În același timp, organizația este invitată să formuleze în mod clar („sub formă de cerințe documentate”) de ce (pentru cine și pentru ce) este început acest proiect: „Alte părți interesate ar trebui identificate și nevoile acestora stabilite. să fie prezentate sub formă de cerințe documentate și convenite cu clientul”. În mod firesc, la sfârșitul perioadei de proiect, este necesar să se evalueze public gradul de satisfacere a nevoilor tuturor părților interesate identificate, de exemplu. calitate adecvată. Doar îndeplinirea acestei cerințe simple va crește cu siguranță semnificativ eficacitatea proiectelor realizate de organizații.

5. Recomandările alin. 7.3.4 ("Definiția acțiunilor"), 7.3.5 ("Controlul acțiunilor") și clauzele aferente. 7.4.4 ("Elaborarea programului") și 7.4.5 ("Monitorizarea programului") din ISO 10006. Aceste clauze nu se referă la procese de planificare și control (un set de, de obicei, un număr mare de acțiuni) și produse (rezultatul acțiuni efectuate atunci când, probabil, „trenul a plecat deja”), așa cum este cerut de ISO 9001 de la p. 128.), dar despre planificarea și controlul exact al fiecărui „cel mai mic element de acțiune identificat”. "Rezultatele evaluării ar trebui să fie utilizate pentru a evalua progresul, pentru a evalua rezultatele procesului și pentru a planifica munca rămasă. Un plan revizuit pentru munca rămasă ar trebui să fie documentat" (, 7.3.5).

Este evident că o astfel de planificare, control și analiză sunt destul de laborioase și practic imposibile fără utilizarea tehnologiilor informaționale moderne. În ISCM, tehnologia informației a fost utilizată așa cum este descris în . Procedând astfel, întreprinderea va urma, de asemenea, recomandările din clauza 7.6 din ISO 10006 („Procese asociate cu schimbul de informații”).

8. După cum știți, cerințele ISO 9001 sunt cuprinse în cinci secțiuni ale acestui standard și se referă la organizarea abordării procesului, responsabilitatea managementului, managementul resurselor, procesele ciclului de viață al produsului, măsurare, analiză și îmbunătățire. ISO 10006 și în urma acestuia, ISCO-urile au păstrat această secvență.

ABORDAREA PROCESULUI ÎN ORGANIZAREA PROIECTULUI

ISO 10006 detaliază abordarea procesului într-o organizație de proiectare. Secțiunea 4.1.3 se referă la 11 grupuri de procese. Anexa A oferă, în principiu, o „Diagramă de flux de proces pentru proiectare” foarte bună (concisă și informativă), care identifică 13 grupuri de procese cuprinzând 37 de procese cu o scurtă descriere.

La identificarea proceselor, Enterprise nu a respectat întocmai recomandările ISO 10006 - din următoarele motive.

În primul rând, ISO 10006 separă „procesele legate de resurse” de „procesele legate de personal”, ceea ce este ciudat, deoarece ISO 9001 consideră destul de rezonabil lucrătorii ca o resursă.

În al doilea rând, întreprinderea nu a distins „procesele legate de timp”, așa cum se recomandă în ISO 10006. Desigur, planificarea și controlul timpului sunt cele mai importante componente ale oricărui proiect. Dar, în opinia noastră, acțiunile adecvate ar trebui „încorporate” în fiecare proces.

În al treilea rând, nu este clar că ISO 10006 a mutat procesele legate de achiziții pe ultimul loc în secvența proceselor de fabricație a produselor (clauza 7.8). În timp ce în ISO 9001 „Achiziție” (clauza 7.4) vine logic direct după „Proiectare” (clauza 7.3).

În al patrulea rând, din păcate, în sec. 7 din ISO 10006 („Fabricarea produselor” ()), care tratează în detaliu pregătirea și furnizarea proiectului, neexistând o secțiune privind implementarea efectivă a proiectului.

În special, unul dintre dezavantajele ISO 10006 este lipsa de atenție față de procesele ale căror rezultate nu pot fi verificate prin monitorizare sau măsurare consecventă. Deoarece orice proiect este un proces, ale cărui deficiențe devin evidente abia după începerea utilizării produselor acestui proiect.

În al cincilea rând, dezavantajele ISO 10006 includ absența unei secțiuni (proces) separate dedicate auditului intern, precum și clauza 8.2.2 din ISO 9001. Adevărat, ISO 10006 menționează auditul în mai multe paragrafe. Auditul intern este menționat doar în 5.2.7, Îmbunătățirea continuă, iar ISO 10006 subliniază că „completează liniile directoare ISO 9004” unde se acordă suficientă atenție auditului intern. Cu toate acestea, absența unui proces și a unui ghid separat pentru auditul intern în proiectare subminează integritatea acestui standard.

CONCLUZIE

Am remarcat deja că, după apariția standardelor din seria ISO 9000, nu a existat o necesitate obiectivă de a dezvolta standarde internaționale „de industrie” în domeniul managementului (industrie auto, medicală, petrol și gaze, educație, administrație municipală etc.) . Principiile seriei ISO 9000 sunt universale. În introducerea la ISO 9001, există o declarație destul de clară: „O organizație își poate adapta sistemul de management existent pentru a stabili un sistem de management al calității care să îndeplinească cerințele acestui standard internațional”. Și organizațiile „se adaptează” - cu greu este posibil să găsești două sisteme de management absolut identice în lume. Aceasta înseamnă că nimeni nu a intervenit și nu interferează cu întreprinderea, ghidată doar de cerințele ISO 9001, să stabilească pentru sistemul său de management acele cerințe sau recomandări care sunt formulate, printre altele, în ISO 10006.

Cu toate acestea, astăzi problema ar trebui să fie analizată mai larg. Din literatura de specialitate despre economie, în special, se știe că întrebarea de bază a economiei, de fapt, constă din trei părți: ce ar trebui produs? cum ar trebui sa fie produs? cum se distribuie rezultatele muncii?

Este ușor de observat că aceste probleme provin din nevoia de a răspunde nevoilor tuturor părților interesate într-un mediu cu resurse limitate. Gradul acestei satisfacții este calitatea. Aceste trei întrebări sunt (!) cele care constituie esența managementului calității.

Cu alte cuvinte, dacă înțelegem calitatea așa cum este considerată de standardele din seria ISO 9000, și anume ca grad de satisfacere a cerințelor tuturor părților interesate, atunci este evident că calitatea este subiectul principal (problema, tema) al economia. La rândul său, managementul calității este nucleul (nucleul, chintesența) economiei.

Rezultă că proiectul, al cărui scop este calitatea excelentă ca grad ridicat de satisfacere a cerințelor tuturor părților interesate, este proiectul principal (singurul inițial) al oricărei organizații - o întreprindere de producție, o instituție medicală, o instituție de învățământ. , o administrație municipală și statul.

Introducerea procedurilor de îmbunătățire a calității necesită adesea o schimbare fundamentală în cultura corporativă. O atenție deosebită ar trebui acordată managerilor de mijloc, calificărilor și angajamentului lor față de concept TQM. De la acest nivel managerial depinde dacă va fi sau nu posibilă implicarea angajaților obișnuiți ai organizației în procesele de îmbunătățire cuprinzătoare a producției și controlul calității, pentru a introduce în conștiința lucrătorilor obișnuiți o înțelegere a feedback-ului dintre nivelul calitatii si nivelul costurilor.

În presa internă au apărut o serie de publicații, reprezentând TQM ca panaceu pentru toate relele intreprinderilor rusesti. În acest caz, faptul că TQM este un mod de a face afaceri, nu un singur program, iar implementarea lui necesită multă muncă și muncă pe termen lung, cu participarea tuturor angajaților organizației. Puține surse oferă dovezi că TQM poate spune cu adevărat întreprinderilor rusești cu ce dificultăți se pot confrunta la implementarea sistemului, ce factori ar trebui să fie luați în considerare atunci când se decid cu privire la implementarea acestui sistem.

Certificarea unui sistem de calitate pentru conformitatea cu standardele din seria ISO 9000 indică doar respectarea cerințelor minime, pe baza cărora consumatorul evaluează posibilitatea de a încheia relații de parteneriat cu organizația și nu mai mult. Practica arată că pentru funcționarea cu succes a unei certificări a sistemului calității nu este suficientă, este necesară dezvoltarea și dezvoltarea acestui sistem, pe baza metodelor și principiilor TQM, pentru a obține succesul pe termen lung.

În dezvoltarea unui sistem de management în conformitate cu principiile TQM majoritatea angajaților organizației sunt implicați, iar implementarea integrală a acestui sistem ar trebui realizată folosind tehnologii moderne (organizaționale, manageriale, informaționale etc.). Acest proces necesită restructurarea întregii activități a organizației, munca coordonată a tuturor diviziilor structurale, precum și o perioadă lungă de timp.

Practica arată că utilizarea calificată a metodologiei TQM oferă următoarele rezultate.

• 1. Creșterea satisfacției clienților cu produsele și serviciile. In conditii TQM este imperativ să satisfacem toți clienții, precum și să depunem eforturi suplimentare pentru a anticipa așteptările acestora.
• 2. Îmbunătățirea imaginii și reputației companiei.
• 3. Creșterea productivității muncii. Vine automat de îndată ce angajații devin parteneri de implementare TQM.
• 4. Creșterea profiturilor.
• 5. Îmbunătățirea calității și competitivității produselor și serviciilor.
• 6. Asigurarea sustenabilității economice a întreprinderii, precum și a utilizării raționale a tuturor tipurilor de resurse.
• 7. Îmbunătățirea calității deciziilor de management.
• 8. Introducerea celor mai recente progrese în inginerie și tehnologie.

Pentru a implementa un sistem de management al calității (SMC), o organizație trebuie să:

• determina procesele necesare pentru SMC;
• stabilirea proceselor;
• determina criteriile si metodele de asigurare a functionarii si managementului eficient al acestor procese;
• să se asigure că sunt disponibile informațiile necesare pentru menținerea și monitorizarea acestor procese;
• măsoară, monitorizează și analizează procesele și aplică măsurile necesare pentru a obține rezultatele planificate și îmbunătățirea progresivă.

Structura SMC al unei companii condiționate este prezentată în fig. 6.5.

Orez. 6.5.

În afacerile moderne, competitivitatea unei companii depinde de calitatea managementului organizației. În Rusia, în fiecare an un număr tot mai mare de manageri văd stabilitatea întreprinderilor lor într-un sistem de management funcțional, care îndeplinește standardele internaționale. Problema calității managementului este cu atât mai relevantă în lumina aderării Rusiei la OMC și a apariției concurenței din partea companiilor străine. Sarcina liderilor companiilor rusești este atât simplă, cât și complexă în același timp - să nu „reinventeze roata”, ci să adopte treptat și intenționat mai mult de jumătate de secol de experiență de management de la companii străine, ținând cont de specificul național și de asemenea, învățați din exemplele întreprinderilor lider interne.

Astăzi, arsenalul de instrumente de îmbunătățire a afacerii este destul de mare și continuă să fie completat cu noi abordări: 6-Sigma, standarde din seria ISO 9000, tablou de bord echilibrat, structurarea funcției de calitate, modul de eșec și analiza consecințelor, modele de autoevaluare a organizației, benchmarking, etc. Marea majoritate a abordărilor se bazează pe principii managementul total al calității.

În cartea sa „Ieșire din criză” E. Deming și-a formulat celebrele 14 principii TQM .

Să realizăm proiectarea a 14 principii Deming asupra practicii ruse (Tabelul 6.2), aceste principii sunt relevante astăzi în țara noastră.

Tabelul 6.2

Proiectarea a 14 principii ale lui E. Deming asupra practicii ruse

Principiul Deming	Proiecție asupra practicii ruse
1. Constanța scopului. Stabiliți-vă obiectivul îmbunătățirii continue a produselor și serviciilor și fiți nespus de ferm și consecvent în realizarea acestuia, alocand resurse în așa fel încât să ofere nu numai momente	De regulă, nu există obiective pe termen lung, toți managerii sunt ocupați cu problemele actuale. Constanța se manifestă în rezistența la schimbările necesare, în dorința de a acționa în conformitate cu stereotipurile predominante.
realitate, dar și obiective și nevoi pe termen lung pentru atingerea competitivității, menținerea întreprinderii și oferirea oamenilor de muncă	ne. În Rusia, este necesar să se obțină constanta schimbărilor în bine
2. Noua filozofie. Îmbrățișează o nouă filozofie. Ne aflăm într-o nouă eră economică începută în Japonia. Nu ne mai place să trăim cu nivelurile obișnuite de întârzieri, erori, defecte de materiale, defecte de manoperă. Transformarea stilului occidental de management este necesară pentru a opri declinul continuu al economiei	Noua filozofie este absentă atât la nivelul țării, cât și la nivelul majorității companiilor. Nu există idei de transformare. Mentalitate păgână: idoli, dușmani, forțe întunecate - oligarhi, conspirații, xenofobie. Filozofie TQM cunoscute doar de câteva companii care își formează misiunea, valorile, principiile directoare. Predați, studiați filosofia calității totale - baza managementului care duce la prosperitate
3. Încheiați invidia pentru controlul în masă. Eliminați necesitatea verificărilor și inspecțiilor în masă ca modalitate de a obține calitatea în primul rând prin „construirea” calității în produse. Solicitați dovezi statistice privind calitatea „încorporată” atât în ​​timpul producției, cât și în funcțiile de achiziție	Rețetă bună, dar ce să înlocuiască inspecția calității... Astăzi este practic singura metodă de asigurare a calității. Metodele statistice nu sunt asimilate, sunt folosite extrem de rar, nu se folosesc cercuri și grupuri de calitate, implicarea conducerii și a personalului este scăzută. Un departament de control al calității este aruncat în „lupta împotriva calității”, șeful departamentului de control al calității este numit director general adjunct. Pentru calitate, ei dau sarcina de a implementa standardele ISO 9. Începeți să înlocuiți inspecția și controlul calității produselor cu metode statistice de management al calității, implicând muncitori, ingineri, manageri de top
4. Opriți practica de a cumpăra la cel mai mic preț. Opriți practica de a judeca și selecta furnizorii exclusiv pe baza valorii produselor lor. În schimb, cereți o dovadă serioasă a calității împreună cu prețul. Reduceți numărul furnizorilor aceluiași produs prin eliminarea serviciilor celor care nu au putut confirma statistic calitatea acestuia. Încercați să obțineți toate livrările pentru o anumită componentă de la un singur producător, pe baza stabilirii unei relații pe termen lung de loialitate și încredere reciprocă. Scopul în acest caz va fi reducerea la minimum a costurilor totale, și nu doar a costurilor inițiale. Ca urmare, departamentele de achiziții și aprovizionare vor avea noi responsabilități pe care trebuie să le studieze cu atenție.	Problemele de achiziții și relațiile cu furnizorii se rezolvă diferit: livrări - prin numeroși intermediari, incriminarea sectorului achizițiilor (prin mită), compensare - ca modalitate de transfer a veniturilor. Este extrem de rar ca consumatorii, prin introducerea unor cerințe de calitate cu drepturi depline în contracte, să nu poată influența furnizorii - monopoliști, de exemplu, metale și materii prime. Registrele furnizorilor aprobați nu sunt menținute. Lucrul sistematic cu furnizorii abia începe într-un număr de companii. Cumpărătorii, merg din spate până în primele linii, își asumă responsabilitatea pentru calitatea proviziilor
5. Îmbunătățiți fiecare proces. Îmbunătățiți constant, astăzi și întotdeauna, toate procesele de planificare, producție și livrare de servicii. Căutați în mod constant probleme pentru a îmbunătăți toate activitățile și funcțiile din companie, pentru a îmbunătăți calitatea și productivitatea și, prin urmare, pentru a reduce constant costurile. Îmbunătățirea continuă a sistemului, inclusiv dezvoltarea și proiectarea, furnizarea de componente și materiale, întreținerea și îmbunătățirea funcționării echipamentelor, metodelor de management și organizare, instruirea și recalificarea personalului, este prima responsabilitate a conducerii.	Gândirea procesuală, abordările procesuale nu sunt de fapt dezvoltate. Procesele sunt înțelese doar ca fiind cele tehnologice. Metodele statistice pentru îmbunătățirea calității, cum ar fi cele șapte metode simple japoneze, sunt cu greu utilizate. Putem vorbi despre analfabetismul statistic al personalului majorității companiilor. Am multe exemple de îmbunătățire a proceselor. Cu toate acestea, acolo unde procesele sunt îmbunătățite sistematic, rezultatele sunt impresionante. Acolo unde este posibil, ar trebui să vorbim despre înlocuirea sistemului Taylor cu sistemul Shewhart.
6. Puneti in practica pregatirea si recalificarea personalului. În același timp, folosiți abordări moderne pentru toți angajații, inclusiv managerii și managerii, pentru a utiliza mai bine capacitățile fiecăruia dintre ei. Sunt necesare abilități și abilități noi pentru a ține pasul cu schimbările în materiale, metode, design de produse, echipamente, tehnologie, funcții și metode de întreținere.	Un număr de întreprinderi acordă o mare atenție acestui lucru. Problema este ce și cine va preda. Programele de instruire sunt aleatorii, neadaptate obiectivelor strategice ale companiei. Profesorii ruși, cu rare excepții, nu cunosc mecanismele de piață și experiența străină (nu din auzite), profesorii străini nu înțeleg procesele realității ruse. Nu mulți directori de companii ruși înțeleg că pregătirea personalului este o investiție grozavă. În Rusia, unde migrația forței de muncă este scăzută, eficiența investițiilor în educație, formare și recalificare a personalului este apropiată de cea japoneza.
7. Stabiliți conducerea. Înțelegeți și practicați leadershipul ca un mod de lucru pentru a ajuta angajații să-și îndeplinească sarcinile cât mai bine posibil. Managerii de la toate nivelurile ar trebui să fie responsabili nu pentru cifre, ci pentru calitate. Îmbunătățirea calității duce automat la creșterea productivității. Managerii și managerii trebuie să se asigure că se iau măsuri imediate la primul semn de defecte, echipament defect sau defectuos, unelte slabe, instrucțiuni de lucru neclare și alți factori dăunători calității.	Există lideri în management, dar, de regulă, doar la nivel superior. În general, conducerea nu este încurajată; în plus, directorii generali consideră că întreprinderile ar trebui să aibă un singur lider, el. Ca instituție, conducerea este suprimată. Managerii nu știu să lucreze cu numere (date), datele nu sunt colectate și procesate în mod corect. Managementul se realizează la nivel de intuiție, senzații, opinii, premoniții, dar nu și fapte. Directorii companiilor din Rusia lucrează fără să se bazeze pe informații, pe propriul risc și risc. Este timpul să învățați cum să lucrați cu informații
8. Alunga temerile. Încurajează comunicarea eficientă în două sensuri și alte mijloace pentru a elimina temerile, temerile și ostilitatea din cadrul organizației, astfel încât toată lumea să poată lucra mai eficient și mai productiv	Un principiu excelent, însă, un om fără scop, fără morală, fără principii și fără frică este chiar mai periculos decât un om copleșit de frică. Teza rusă ar trebui să sune așa: „Înlocuiește teama de leadership cu o explicație a scopurilor și obiectivelor, a valorilor corporative, a educației morale, a regulilor etice de conduită; eforturi directe pentru a crea o cultură corporativă bazată pe cooperare, respect, încredere, creativitate, inițiativă”
9. Dărâmați barierele între diviziile m și, servicii și, departamente. Oamenii din diferite departamente funcționale ar trebui să lucreze în echipă pentru a remedia problemele care pot apărea în timpul muncii.	Mare principiu. În Rusia, însă, nu există bariere, ci baricade, există războaie de importanță locală. Designerii sunt în război cu tehnologii și muncitorii de producție, OTK este una cu toată lumea, furnizorii lucrează în spatele liniilor inamice, fără a uita de ei înșiși. teză rusă – opriți războiul dintre divizii, demontați baricadele...
10. Renunțați la sloganuri și apeluri goale, care cer produse fără defecte de la muncitori, un nou nivel de productivitate etc. etc., nu spun nimic despre metodele de realizare a acestor obiective. Asemenea apeluri nu fac decât să evoce ostilitate; cea mai mare parte a problemelor de proastă calitate și productivitate sunt legate de sistem și, prin urmare, depășesc capacitatea lucrătorilor obișnuiți	Este o prostie să apelezi la artiști când ponderea lor în problemele de calitate este de 4–15%, iar managementul și sistemul construit de acesta sunt responsabile pentru restul. Dar când mai mult de 50% din problemele de calitate sunt reprezentate de interpreți, sunt necesare apeluri și sloganuri ca mijloc de implicare a personalului în sistemul MC. Dar mai întâi trebuie să începeți să lucrați cu date reale privind calitatea produselor și proceselor, apoi sloganurile vagi se vor schimba în concrete și ușor de înțeles. Sloganurile și apelurile ar trebui să fie ilustrații ale scopurilor și obiectivelor companiei și diviziilor sale, explicații ale politicii de calitate, filozofie de afaceri, codul etic etc. Rețineți că însuși stilul celor 14 principii ale lui Deming este aproape de apeluri
11. Eliminați normele și sarcinile cantitative arbitrare. Înlocuiți-le cu sprijinul și ajutorul managementului superior pentru a obține în mod continuu îmbunătățiri ale calității și productivității.	Normele, cotele, toleranțele, cerințele noastre mai au un dezavantaj, deși ceea ce scrie Deming este prezent pe deplin. Angajații sunt într-o luptă constantă cu managerii peste limitele normelor și toleranțelor, încercând să-i facă mai blânzi și aproape întotdeauna să câștige. Managerii se retrag pe toate fronturile, iar acest lucru este de înțeles, deoarece nu au avut și nu au scopuri și obiective clare. Iubesc incertitudinea, în această apă noroioasă incompetența lor nu este vizibilă. Înfrângerea managerilor în lupta pentru îmbunătățirea calității este evidentă. Manageri, treceți de la aplicarea normelor, cererile de cooperare și asistența angajaților
12. Oferiți angajaților posibilitatea de a fi mândri de munca lor. Eliminarea acestor bariere, aceasta presupune, printre altele, abandonarea evaluărilor anuale (evaluarea performanței de către un angajat) și a metodelor de „management prin obiective”. Și din nou, responsabilitățile managerilor, controlorilor, masteranților ar trebui redirecționate de la realizarea unor indicatori pur cantitativi la atingerea calității.	Grozav, dar mai întâi lasă-le să lucreze. Nu le schimbați sarcinile până nu au terminat-o pe cea anterioară, nu le rearanjați din loc în loc. Furnizați materiale, instrumente și tot ce aveți nevoie. Nu așezați containere goale în calea transportului local. Oferiți-le angajaților și angajaților posibilitatea de a lucra prin stabilirea unor obiective specifice pentru ei - aceasta este prima poruncă a managerilor ruși, pe care trebuie să o învețe
13. Încurajează urmărirea educației și autoperfecționarea. Stabiliți un program viguros de sprijin pentru educație și dezvoltare pentru toți angajații. Organizațiile au nevoie nu doar de oameni, ci și de angajați care se îmbunătățesc prin educație. Sursa progresului de succes spre competitivitate a fost întotdeauna cunoașterea	Grozav, dar mai întâi de toate, trebuie să începeți să învățați de la manageri înșiși. Analfabetismul lor, mai ales în materie de management, nu poate fi comparat decât cu analfabetismul designerilor în marketing. Dorința de a învăța de la ei este extrem de rară, în legătură cu aceasta, încurajarea angajaților și a lucrătorilor să se autoeduca este ipocrită și periculoasă pentru managerii înșiși. În fine, ei trebuie să-și asume cel puțin jumătate din responsabilitate (cealaltă jumătate revine politicienilor) pentru situația economică din țară și sărăcia majorității populației. manageri ruși! Încurajați dorința de autoeducare și autoperfecționare! Fii un exemplu pentru toți angajații
14. Angajamentul față de îmbunătățirea calității și eficacitatea managementului de vârf. Definiți în mod clar angajamentul neclintit al conducerii de vârf față de îmbunătățirea continuă a calității și angajamentul lor de a pune în practică toate principiile discutate. Dar acest lucru nu este suficient. De asemenea, conducerea de vârf trebuie să știe în ce anume se angajează și ce ar trebui să facă. Stabiliți o structură de conducere care să ofere un impuls în fiecare zi pentru a trece la cele 13 principii discutate și a efectua schimbarea. Sprijinul nu este suficient aici, este nevoie de fapte concrete	Administrația multor companii rusești, pornind pe calea calității, consideră că este suficient să își declare public angajamentul față de calitate, să semneze o politică de calitate și apoi să încredințeze crearea SMC inginerilor din departamentele de calitate și standardizare, deși SMC nu are aproape nimic de-a face cu acest din urmă departament. În principal, trebuie să respectați principiul lui Deming Aristov O.V. Managementul calității: manual. indemnizație pentru universități. M.: INFRA-M, 2006.

În prezent, activitatea oricărei organizații trebuie să genereze venituri, fie că este vorba de producție sau de prestarea oricărui serviciu. Tot personalul, de la angajați la administrație, ar trebui să fie interesat de acest lucru.

Experiența mondială în dezvoltarea întreprinderilor de diferite dimensiuni a demonstrat necesitatea utilizării unui sistem care să vizeze asigurarea calității înalte a unui produs sau serviciu. Se numește sistem de management al calității.

Un sistem de management al calității este un sistem care reglementează activitățile unei organizații, inclusiv relația dintre departamente, și își stabilește ca sarcină principală menținerea unui anumit nivel de calitate și îmbunătățirea continuă a acestuia.

QMS este conceput pentru a asigura calitatea serviciilor oferite, în funcție de așteptările consumatorilor. În același timp, sarcina principală a SMC nu este controlul fiecărui serviciu individual, ci crearea unui sistem care să prevină apariția erorilor care să conducă la o calitate slabă a serviciilor.

Pe măsură ce producția s-a dezvoltat, formele și metodele de organizare a muncii privind calitatea s-au schimbat. În istoria dezvoltării sistemelor documentate de management al calității se pot distinge cinci etape (Figura 1).

Prima etapă a unei abordări sistematice, când a apărut primul sistem - sistemul Taylor (1905). A stabilit cerințe pentru calitatea produselor (pieselor) sub formă de câmpuri de toleranță sau anumite modele. Pentru a asigura funcționarea cu succes a sistemului Taylor, au fost introduși primii profesioniști de calitate, inspectori. Sistemul de motivare prevedea amenzi pentru vicii și căsătorie, precum și concediere. Sistemul de instruire a fost redus la formare profesională și pregătire pentru lucrul cu echipamente de măsurare și control. Relațiile cu furnizorii și consumatorii s-au construit pe baza cerințelor stabilite în condițiile tehnice, a căror îndeplinire a fost verificată în cadrul controlului de recepție (input și output). Toate caracteristicile de mai sus ale sistemului Taylor au făcut din acesta un sistem de management al calității pentru fiecare produs individual.

Faza a doua. În 1924, s-au pus bazele metodelor statistice de management al calității, în primul rând prin dezvoltarea graficelor de control (W. Shewhart), precum și a conceptelor și tabele-cheie ale controlului selectiv al calității (H. Dodge și H. Roming). Utilizarea lor a făcut posibilă efectuarea controlului calității produselor la atelier și gestionarea calității proceselor pe baza analizei datelor reale.

Figura 1 - Etapele dezvoltării sistemelor de management al calității

A treia etapă. În anii 50. a fost propus conceptul de management total (universal) al calității - TQC. Autorul acesteia a fost savantul american A. Feigenbaum. Sistemele TQC au evoluat în Japonia, punând mai mult accent pe utilizarea metodelor statistice și pe implicarea personalului în cercurile calității. Japonezii înșiși au subliniat de mult timp că folosesc abordarea TQSC, unde S este Statistic (statistic).

În această etapă au apărut sisteme de calitate documentate care stabilesc responsabilități și autorități, precum și interacțiunea în domeniul calității a întregului management al întreprinderii, și nu doar specialiști din servicii de calitate.

Etapa a patra. În anii 70-80. a început trecerea de la managementul calității totale la managementul calității totale (TQM). În acest moment au apărut o serie de noi standarde internaționale pentru sistemele calității: standardele ISO 9000 (1987), care au avut un impact foarte semnificativ asupra managementului și asigurării calității.

Sistemul TQM este un sistem cuprinzător axat pe îmbunătățirea continuă a calității, minimizarea costurilor de producție și livrarea la timp. Filosofia principală a TQM se bazează pe principiul - nu există limită pentru îmbunătățire. În ceea ce privește calitatea, setarea țintei este dorința de zero defecte, de costuri - zero costuri neproductive, de livrări - la timp. În același timp, se realizează că este imposibil să se atingă aceste limite, dar trebuie să se străduiască constant pentru aceasta și să nu se oprească la rezultatele obținute. Această filozofie are un termen special - „îmbunătățirea continuă a calității” (îmbunătățirea calității).

Una dintre caracteristicile cheie ale sistemului este utilizarea formelor și metodelor colective de căutare, analiză și rezolvare a problemelor, participarea constantă la îmbunătățirea calității întregii echipe.

În TQM, rolul unei persoane și al formării personalului crește semnificativ.

Certificarea sistemelor de calitate pentru conformitatea cu standardele ISO 9000 a fost inclusă foarte temeinic în relația dintre furnizori și consumatori.

Etapa a cincea. În anii 90. influența societății asupra întreprinderilor a crescut, iar întreprinderile au început să țină cont din ce în ce mai mult de interesele societății. Acest lucru a dus la apariția standardelor ISO 14000, care stabilesc cerințe pentru sistemele de management în ceea ce privește protecția mediului și siguranța produselor.

Certificarea sistemului de calitate ISO 14000 devine la fel de populară ca certificarea ISO 9000. Influența componentei umaniste a calității a crescut semnificativ. Atenția liderilor de afaceri față de satisfacerea nevoilor personalului lor este în creștere.

Astfel, în evoluția managementului calității sistemului în întreprinderile industriale se pot distinge cinci etape care demonstrează modul în care a avut loc formarea principiilor de bază ale sistemului de management al calității, începând cu formarea principiilor de stăpânire a activității individuale și terminând. cu principiile de bază ale sistemului de management al calităţii. Ultimul deceniu al secolului XX a determinat în sfârșit o nouă direcție în management: „De la calitatea produsului la calitatea companiei”, s-a format o nouă abordare și o nouă strategie în managementul calității.

După cum se poate observa din istoria dezvoltării SMC, conceptul de „sistem de management al calității” este strâns și direct legat de standardele internaționale ISO.

Seria de standarde internaționale ISO 9000 este un set fundamental de documente internaționale de calitate care acoperă o gamă largă de aplicații.

ISO (International Organization for Standardizations) este o organizație internațională de standardizare care există din 1948. În conformitate cu carta ISO, scopul organizației este „de a promova dezvoltarea standardizării la scară globală pentru a facilita comerțul internațional și asistența reciprocă. , precum și extinderea cooperării în domeniul activităților intelectuale, științifice, tehnice și economice”.

În cadrul structurii ISO există numeroase comitete tehnice pentru diverse industrii și domenii de activitate. Comitetul Tehnic ISO 176 Managementul calității și asigurarea calității dezvoltă standarde în domeniul asigurării și managementului calității, numite seria de standarde ISO 9000.

Conceptul de bază al seriei de standarde ISO 9000 este de a defini un set de cerințe și recomandări pentru sistemul de management al calității al unei organizații. Mai mult, una dintre principalele caracteristici ale modelului ISO este universalitatea cerințelor. Astfel, cerințele standardelor ISO pot fi aplicate oricărei organizații, indiferent de domeniul său de activitate, piață, număr de angajați etc.

Partea principală și integrantă a standardelor ISO 9000 sunt opt ​​principii de management al calității, care sunt destinate revizuirii managementului și acțiunilor preventive. Aceste principii nu numai că oferă fundația pentru restul acestor standarde, dar, mai important, oferă managementului de vârf un cadru pentru implementarea bunelor practici de management în vederea menținerii sistemului de management al organizației. Fiecare principiu își are locul în managementul unei organizații, dar principalul beneficiu poate fi obținut doar prin vizualizarea acestor principii ca pe un set de oportunități pe care managementul de vârf le poate folosi și dezvolta în beneficiul organizației. Conducerea de vârf a organizației va implementa aceste standarde, monitorizează și revizuiește funcționarea acestora, ținând cont, la implementarea sau actualizarea sistemului de management, de conceptul și metodologia care decurg din principiile enumerate mai jos.

Orientare catre consumator. Organizațiile depind de clienții lor și, prin urmare, trebuie să-și înțeleagă nevoile actuale și viitoare, să le îndeplinească cerințele și să se străduiască să depășească așteptările. O organizație nu poate exista fără clienți. Există multe aspecte ale relației sale cu clienții, dar poate cel mai important este înțelegerea cerințelor și așteptărilor actuale și viitoare ale acestora. Înțelegându-le, organizația își va putea concentra eforturile pe satisfacerea cerințelor actuale ale clienților și își va planifica activitățile, concentrându-se pe așteptările acestora și, în unele cazuri, recurgând la ajutorul furnizorilor săi.

Relația cu consumatorii este un factor cheie în atingerea bunăstării pentru ambele părți. Aceste relații sunt testate pentru a determina gradul de satisfacție a clienților față de produsul organizației, ținând cont de nivelul de serviciu atunci când acesta este livrat. Rezultatele acestor analize pot oferi informații utile pe care managementul de vârf le folosește apoi pentru a dezvolta strategia viitoare a unei organizații și pentru a planifica resursele necesare.

Leadership-ul. Managerii creează o unitate de obiective ale organizației și ale managementului acesteia, demonstrează angajamentul față de calitate prin exemplul personal. Ei trebuie să creeze și să mențină un mediu intern în care angajații să poată fi pe deplin implicați în atingerea obiectivelor organizației.

Din păcate, în practică, cel mai adesea se întâmplă ca șeful companiei să înceapă să se ocupe de probleme de calitate și de funcționare a sistemului calității atunci când apare nevoia, cauzată fie de cerințele contractului, fie de comenzile organizațiilor superioare. Cu toate acestea, pentru a obține succesul în activitățile întreprinderii, managerul trebuie să se ocupe constant de funcționarea și îmbunătățirea sistemului calității, demonstrând astfel interesul personal.

Implicarea angajaților. Personalul de la toate nivelurile formează coloana vertebrală a organizației, iar implicarea lor deplină permite ca abilitățile lor să fie folosite în beneficiul organizației. Oamenii ar trebui să fie considerați drept cea mai mare bogăție și valoare a întreprinderii și, prin urmare, este foarte important să se asigure cea mai bună utilizare a capacităților lor, care, ca urmare, vor aduce beneficii maxime întreprinderii.

Angajații implicați în procesul de realizare a obiectivelor întreprinderii trebuie să aibă calificările corespunzătoare pentru a îndeplini atribuțiile care le sunt atribuite.

Folosind stimulente materiale și morale, este necesar să se încurajeze personalul să caute în mod proactiv oportunități de îmbunătățire pentru a crea valoare suplimentară pentru consumatori.

Abordarea procesului este una dintre pietrele de temelie ale managementului calității. Esența abordării procesului este că efectuarea fiecărei lucrări este considerată ca un proces, iar funcționarea organizației este considerată ca un lanț de procese interconectate necesare pentru producerea produselor. Procesul este considerat ca un ansamblu de activități interconectate și care interacționează care transformă intrarea în ieșire.

Abordarea procesului oferă:

1) relația dintre toate tipurile de activități, consistența lor și concentrarea pe atingerea scopurilor organizației;

2) orientarea departamentelor și serviciilor spre atingerea rezultatului final, definit de un scop comun;

3) vizibilitatea si inteligibilitatea pentru personalul activitatilor din intreprindere;

4) capacitatea de a analiza procesul, de a evalua impactul asupra altor procese, de a-l îmbunătăți și de a se adapta la schimbări;

5) vizibilitatea tuturor domeniilor întreprinderii și consistența acestora;

6) măsurabilitatea rezultatelor prin caracteristici numerice;

7) facilitarea managementului organizaţiei;

8) reunirea oamenilor și consolidarea muncii colective (de echipă), motivarea personalului pentru atingerea obiectivelor proceselor și organizației.

La implementarea abordării procesului, trebuie acordată o atenție deosebită furnizării fiecărui proces cu resurse pentru atingerea scopului. Prin această abordare, devine posibilă controlul utilizării fiecărui tip de resursă, analiza și căutarea oportunităților de reducere a costurilor de producere a produselor și furnizare de servicii.

Abordarea sistemică a managementului. Acest principiu este strâns legat de principiul „abordării procesului” și de prezentarea sistemului calității ca un set de procese interconectate. Crearea, furnizarea și gestionarea unui sistem de procese interconectate crește semnificativ eficacitatea și eficiența întreprinderii și este eficientă în ceea ce privește asigurarea îndeplinirii cerințelor clienților. Cu o abordare sistematică, a devenit posibilă utilizarea pe deplin a feedback-ului și a consumatorului pentru a dezvolta planuri strategice pentru întreprindere și planuri pentru calitate, ținând cont de planificarea calității fiecărei componente a sistemului.

Îmbunătățirea continuă a performanței organizației în ansamblu ar trebui văzută ca obiectivul permanent al acesteia. Aplicarea acestui principiu este implementarea la intreprindere a unor activitati care vizeaza:

1) stabilirea obiectivelor pentru gestionarea și schimbarea îmbunătățirii continue:

2) evaluarea, recunoașterea și confirmarea îmbunătățirilor;

3) utilizarea unei abordări consecvente a îmbunătățirii continue în întreaga organizație;

4) oferirea angajaților oportunitatea de a învăța metode și mijloace de îmbunătățire continuă;

5) formarea nevoii fiecărui angajat al întreprinderii în îmbunătățirea continuă a produselor, a procesului și a sistemului în ansamblu, motivarea personalului implicat în îmbunătățiri;

6) îmbunătățirea continuă a eficienței tuturor proceselor;

7) înregistrarea îmbunătățirilor.

Activitățile de îmbunătățire ar trebui privite ca un proces continuu, abilitatea de a reproiecta rapid procesele ca răspuns la nevoile clienților interni și/sau externi.

Luarea deciziilor bazate pe fapte. Luarea unei decizii bazate pe fapte atent studiate și prezentate clar ar trebui să fie baza activităților oricărei organizații.

Principiul luării deciziilor bazate pe fapte înseamnă că la întreprindere trebuie creată o bază de informații cu drepturi depline și de încredere. Acest lucru nu exclude intuiția în luarea deciziilor, precum și utilizarea experienței trecute, dar întreprinderea trebuie să aibă un echilibru rezonabil de argumente utilizate pentru a lua decizii bazate pe analiza faptelor, experienței și intuiției.

Relații reciproc avantajoase cu furnizorii. Scopul principal al acestui principiu este schimbarea strategiei întreprinderii în raport cu interacțiunea cu furnizorii săi. Doar o relație reciproc avantajoasă oferă ambelor părți cele mai bune oportunități și beneficii.

Aplicarea principiilor de management al calității nu numai că oferă organizației beneficii imediate, dar aduce și o contribuție importantă la gestionarea costurilor și riscurilor. Considerațiile de gestionare a beneficiilor, costurilor și riscurilor sunt importante pentru organizație, clienții săi și alte părți interesate.

Instituția de învățământ de stat federală

Studii profesionale superioare

Universitatea de Stat de Agroinginerie din Moscova

Lor. V.P. Goryachkina"

Lucrări de curs

SISTEM DE MANAGEMENT CALITATII

la disciplina „Management”

împlinit

elev grupa 11E/11:

Getman A.V.

Supraveghetor

Zaloznaya Yu.V.

INTRODUCERE

Un sistem de management al calității este un sistem creat la o întreprindere pentru formarea continuă a unei politici și a unor obiective în domeniul calității, precum și pentru atingerea acestor obiective în vederea îmbunătățirii în permanență a calității produselor sau serviciilor furnizate. Deci, în primul rând, sistemul de management al calității este un sistem.

Sistemul de management al calitatii este conceput pentru a asigura calitatea produselor sau serviciilor companiei si a „ajusta” aceasta calitate la asteptarile consumatorilor (clientilor). În același timp, sarcina sa principală nu este să controleze fiecare unitate de producție, ci să se asigure că nu există erori în muncă care ar putea duce la căsătorie (calitate slabă a produselor sau serviciilor).

Cauza căsătoriei este întotdeauna acțiunile greșite. Și pentru a le evita, este necesar să oficializați (descrieți) acțiunile potrivite pentru a crea produse sau servicii de înaltă calitate, să dezvoltați instrucțiuni pentru efectuarea acțiunilor corecte și să controlați aceste acțiuni.

Sistemul de management al calitatii ca sistem este format din urmatoarele elemente: organizare, procese, documente, resurse.

Conform ISO, o organizație este un grup de oameni și mijloacele necesare cu o distribuție a responsabilităților, autorităților și relațiilor. Cu alte cuvinte, organizația este înțeleasă ca un ansamblu de elemente ale structurii organizaționale legate de calitate, regulile de interacțiune a acestora, precum și personalul responsabil de calitate.

Proces - un set de elemente de activitate interconectate și care interacționează care transformă „intrarile” în „ieșiri”. În acest caz, „intrarile” procesului sunt de obicei „ieșirile” altor procese. Procesele dintr-o organizație sunt de obicei planificate și executate cu scopul de a adăuga valoare (de la „input” la „ieșire”).

Conceptul de procedură este de mare importanță în sistemul de management al calității. O procedură este o modalitate stabilită de a desfășura o activitate sau un proces. Astfel, o procedură poate fi numită un proces (sau un set de procese); pe de altă parte, este un document care formalizează modul corect de desfășurare a unui proces.

Document - informații (date semnificative) plasate pe suportul corespunzător. Principalele documente QMS sunt listate în casetă. Alte documente organizatorice și administrative ale întreprinderii, de exemplu, „Regulamente privind subdiviziunile” și „Instrucțiuni de muncă”, ar trebui să fie asociate cu documentele sistemului calității.

PARTEA TEORETICĂ

. SISTEM DE MANAGEMENT CALITATII

1.1 Calitate

Conceptul de Management Total al Calității (TQM) ajută la rezolvarea problemelor asociate cu creșterea eficienței managementului producției, interesul angajaților și creșterea producției de produse finite de calitate. Esența principală a TQM este că conceptul cheie în afaceri este calitatea muncii, care vizează satisfacerea cât mai completă a nevoilor clienților. Și această calitate trebuie gestionată. Desigur, în spatele esenței simple se află o muncă minuțioasă atât pentru a crea un sistem care poate gestiona eficient calitatea, cât și pentru a crea condiții în care calitatea să fie plasată în fruntea procesului de producție.

Conceptul modern de management al calității provine din munca lui Walter Shewhart, care a introdus conceptul unui ciclu de schimbări tehnologice continue bazate pe controlul statistic al calității. Acesta a fost celebrul ciclu PDCA („Planificați - Efectuați - Verificați - Acționați”: „Planificați - Executați - Controlați - Acționați”), cunoscut și sub numele de „ciclul Shehart”. A fost folosit pentru prima dată în laboratoarele Bell (SUA) în anii '30.

Esența acestui ciclu se reduce la următoarele prevederi:

Dacă se găsesc erori în executarea operațiunilor, analizați-le, găsiți o soluție la problemă.

Implementați îmbunătățiri proiectate pentru a rezolva o problemă într-un domeniu mic de lucru. Acest lucru va reduce potențialele întreruperi ale activităților normale în timpul fazei de rezolvare a problemelor.

Verificați dacă modificările testului au atins rezultatul dorit. Schimbările trebuie monitorizate continuu pentru a se asigura că în orice moment se cunoaște calitatea „ieșirii” și că pot fi identificate noi probleme.

Dacă se obține rezultatul dorit în corectarea erorilor de pe site, implementați modificări pe scară largă, implicând alte persoane (alte departamente, furnizori, clienți) a căror cooperare va fi necesară la implementarea modificărilor. Astfel de schimbări ar trebui să fie de rutină pe tot parcursul vieții organizației.

Dezvoltarea rapidă a teoriei managementului calității a avut loc la sfârșitul anilor 40 și 50. În acest moment, A. Fidzhenbaum (Armand V. Feigenbaum) a introdus conceptul de Control total al calității (Total Quality Control), constând din etapele de dezvoltare a calității, menținerea calității și îmbunătățirea calității, precum și conceptul de cost al calității. V.E. Deming (W. Edwards Deming) a extins domeniul de aplicare al ciclului Shehart și al metodologiilor statistice ale managementului producției la vânzări și furnizarea de servicii. În acest moment, el a formulat celebrele „Paisprezece Principii” ale managementului calității. Aceste principii au cuprins următoarele prevederi:

1. Îmbunătățiți constant produsele sau serviciile.

2. Adoptă o nouă filozofie: Refuză calitatea scăzută în orice.

Renunțați la controlul în masă.

Refuzați parteneriatele bazate doar pe prețul produselor: stabiliți parteneriate pe termen lung; reducerea numarului de furnizori.

Îmbunătățirea continuă a sistemului de producție și service.

Instalați formare modernă în întreprindere.

Introduceți metode moderne de management: funcțiile de management ar trebui să fie mutate de la controlul indicatorilor cantitativi la cei calitativi.

Eliminați frica: încurajați angajații să vorbească.

Eliminați barierele dintre unitățile de afaceri.

10. Renunță la sloganuri, bannere și instrucțiuni pentru muncitori.

11. Opriți cuantificarea muncii.

Mențineți un sentiment de mândrie profesională în angajați.

Implementarea unui sistem de educație și autoperfecționare a angajaților din întreprindere.

Acceptați orice lucrare utilă pentru a face modificări.

Începând cu 1950, Deming a început să-și pună în aplicare principiile în întreprinderile japoneze. Se crede că activitățile lui Deming au contribuit în mare măsură la apariția mărfurilor japoneze ieftine și de înaltă calitate. În 1951, Premiul Deming a fost înființat în Japonia. Alte evenimente cunoscute în domeniul managementului calității au fost următoarele evenimente. Publicarea în 1951 de către Joseph M. Juran a cărții Quality Management Manual. Juran a dezvoltat ideea trilogiei calității: planificarea calității, îmbunătățirea calității și managementul calității. Aceste trei aspecte ale planificării strategice a calității într-o organizație se rezumă la următoarele:

Planificarea calitatii:

Identificați-vă clienții;

Determinați nevoile clienților dvs.;

Traduceți nevoile lor în limba dvs.;

Dezvoltați un produs care să răspundă nevoilor clienților dvs.;

Optimizați caracteristicile produsului pentru a satisface atât nevoile dvs., cât și nevoile clientului.

Imbunatatire a calitatii:

Proiectați un proces care poate produce un produs dat;

Optimizați acest proces.

Control de calitate:

Verificați dacă procesul cu cerințele operaționale date poate produce produsul dat;

Trimiteți procesul spre execuție.

1.1.1 Conceptul de calitate

Calitatea este o categorie foarte complexă și controversată. Ea pătrunde în toate aspectele vieții oamenilor, este cel mai important stimulent pentru activitatea fiecărei persoane și a societății în ansamblu.

În condițiile relațiilor de concurență dezvoltate, calitatea mărfurilor este cel mai adesea considerată ca gradul de conformitate a acestora cu cerințele specifice ale anumitor consumatori. În același timp, în multe întreprinderi industriale interne și în comerț, până în prezent, calitatea produsului este percepută ca gradul absenței lor de defecte, deoarece este vorba tocmai de defecte, defecțiuni și alte neconformități ale produselor cu cerințele reglementărilor. documente care sunt controlate de departamentele de control tehnic din industrie și servicii de control al calității în comerț. Acest lucru se datorează multor motive și, mai ales, faptului că multă vreme în documentele de reglementare calitatea produselor a fost interpretată ca fiind conformitatea acesteia cu cerințele documentelor de reglementare; în industrie, din cauza lipsei de concurență, nu s-a acordat atenția cuvenită proprietăților de consum ale bunurilor și introducerii de noi produse în producție; mulți producători de întreprinderi nu și-au dat încă seama că stabilitatea economică a întreprinderilor este determinată în cele din urmă de calitatea și competitivitatea produselor lor.

Pentru a efectua lucrări practice privind asigurarea calității, toate subiectele legate de aceasta ar trebui să utilizeze o singură terminologie standardizată. La standardizarea termenilor se stabilesc și se clasifică conceptele de bază, se dă interpretarea lor fără ambiguitate. Acest lucru asigură înțelegerea reciprocă a tuturor celor care sunt implicați profesional în rezolvarea problemelor din domeniul calității.

În prezent, toate țările dezvoltate economic au adoptat o terminologie comună cuprinsă în standardul internațional ISO 8402.

Prima versiune a ISO 8402 a fost adoptată în 1986 - cu un an înainte de introducerea seriei de standarde ISO 9000.

În 1994, a fost introdusă o nouă versiune a ISO 8402. Standardul este publicat în cele trei limbi oficiale ISO - engleză, franceză și rusă. În standardul actualizat, numărul de termeni aproape s-a triplat și au fost făcute clarificări la definițiile termenilor conținuti anterior.

Conceptul de calitate în MS ISO 8402: 1994 este definit după cum urmează: „Calitatea este un set de caracteristici ale unui obiect legate de capacitatea acestuia de a satisface nevoile declarate și implicite”. În versiunea MS ISO 8402: 1994, termenul „caracteristic” este introdus în definiția conceptului de „calitate”, care include și conceptul de „proprietate”.

În Belarus și în alte țări CSI, împreună cu ISO 8402, GOST 15467-79 „Managementul calității produselor. Noțiuni de bază. Termeni și definiții". În GOST 15467-79, calitatea este definită numai în raport cu conceptul de „produs”: „Calitatea produsului este un set de proprietăți ale produsului care determină adecvarea acestuia pentru a satisface anumite nevoi în conformitate cu scopul său”. Produsul este înțeles aici ca „rezultatul material al muncii, care are proprietăți utile, destinat utilizării de către consumator”.

O analiză a termenilor cuprinși în ambele standarde arată că aceștia prezintă diferențe semnificative atât în ​​abordările metodologice ale rezolvării problemelor de calitate, cât și în interpretarea conceptelor de bază.

Ceea ce este comun este că calitatea produselor este determinată de gradul în care totalitatea proprietăților sale satisface nevoile.

Controlul calității mărfurilor în Republica Belarus este efectuat la mai multe niveluri de management: la nivel de întreprinderi, industrie și guvern.

Organizarea dezvoltării și implementării măsurilor care vizează îmbunătățirea proprietăților de consum ale produselor la nivel de întreprindere se realizează printr-un sistem integrat de management al calității produselor (QS PQM). Acest serviciu funcționează de obicei sub supravegherea directă a inginerului șef. Include un departament pentru managementul integrat al calității produselor, ale cărui sarcini includ îndrumarea metodologică a tuturor părților producției și managementului în ceea ce privește măsurile care vizează îmbunătățirea și menținerea proprietăților de consum ale produselor.

Serviciul de management al calității produsului este angajat în asigurarea calității în etapele de proiectare și fabricare. Acest serviciu menține contacte strânse cu consumatorii de produse. Nu numai că colectează plângeri și răspunde la acestea, ci examinează și starea produselor în timpul utilizării lor. Menține legătura cu atelierele de reparații în garanție a produselor, cu echipe care instalează produse fabricate la consumatori. Împreună cu designeri și tehnologi, serviciul de management al calității produselor dezvoltă și implementează măsuri care vizează eliminarea cauzelor care provoacă abateri de la cerințele stabilite pentru proprietățile de consum ale produselor. Atunci când dezvoltă noi tipuri de produse destinate producției în masă sau în masă, serviciul de calitate investighează producția de prototipuri și, de asemenea, dezvoltă măsuri pentru a asigura respectarea deplină a parametrilor de calitate în producția de masă.

Sistemul organismelor de management al calității produselor include: departamentele de control tehnic (QCD) și controlorii acestora din magazine; lucrătorii cu drept de autocontrol; reprezentanți ai clientului, dacă sunt prevăzute în contractele de furnizare.

Structura organizatorica a sistemului calitatii este stabilita in cadrul structurii organizatorice a managementului intreprinderii in ansamblu si reprezinta repartizarea drepturilor, indatoririlor si functiilor managementului general al calitatii, asigurarii calitatii, managementului calitatii si imbunatatirii calitatii produselor. La întreprindere, operațiunile de control sunt efectuate de diverse servicii, ateliere și departamente. Managementul general al calității ar trebui să fie efectuat de directorul întreprinderii și de conducerea superioară.

Partea superioară a piramidei este ocupată de manualul de calitate (manualul) pentru întreaga companie, care conține directiva formată a politicii de calitate a companiei, obiectivele de calitate și structura organizatorică aprobată a producției. Partea de mijloc a piramidei este formată din documente metodologice cu caracter general, activități și succesiune de operațiuni pentru asigurarea calității. Partea de jos a piramidei este un set de instrucțiuni de lucru pentru executanți. Toate aceste documente acoperă următoarele domenii de activitate: munca organizatorică; proiecta; documentație; logistică; producție (producție); testarea și acceptarea produselor; acțiuni corective pentru abateri; supraveghere; depozitare, transport.

.1.2 Caracteristici de bază de calitate

Politica calitatii - principalele directii si obiective ale organizatiei in domeniul calitatii, formulate formal de managementul de varf.

Politica de calitate este un element al politicii generale și este aprobată de conducerea de vârf.

Managementul general al calității (managementul calității) - acele aspecte ale funcției generale de management care definesc politica calității, obiectivele și responsabilitățile și, de asemenea, le implementează prin mijloace precum planificarea calității, managementul calității, asigurarea calității și îmbunătățirea calității, în cadrul calității. sisteme.

Responsabilitățile pentru managementul general al calității se află la toate nivelurile de management, dar trebuie gestionate de managementul de vârf. Toți membrii organizației sunt implicați în managementul general al calității.

În managementul general al calității, accentul se pune pe aspectele economice.

Planificarea calității este o activitate care stabilește obiectivele și cerințele pentru calitate și aplicarea elementelor unui sistem al calității. Planificarea calității acoperă:

Planificarea calitatii produsului; identificarea, clasificarea și evaluarea caracteristicilor calității, precum și stabilirea obiectivelor, cerințelor de calitate și penalităților;

Planificarea activităților manageriale și funcționale: pregătirea aplicării sistemului calității, inclusiv organizarea și programarea; pregătirea unui program de calitate și elaborarea unor prevederi pentru îmbunătățirea calității.

Managementul calității - metode și activități de natură operațională utilizate pentru îndeplinirea cerințelor de calitate.
Notă:

Managementul calitatii cuprinde metode si activitati de natura operationala, care vizeaza atat gestionarea procesului, cat si eliminarea cauzelor performantei nesatisfacatoare in toate etapele buclei calitatii in vederea realizarii eficientei economice.

Asigurarea calității - Toate activitățile planificate și realizate sistematic în cadrul unui sistem de calitate, precum și confirmate (dacă este necesar), necesare pentru a crea o încredere rezonabilă că un obiect va îndeplini cerințele de calitate.

Există atât obiective externe cât și interne de asigurare a calității: asigurarea internă a calității: în cadrul unei organizații, asigurarea calității creează încredere în management; asigurarea externă a calității: în situații contractuale sau în alte situații, asigurarea calității creează încredere în client sau în alții.

Unele activități de management al calității și de asigurare a calității sunt interdependente.

Dacă cerințele de calitate nu reflectă pe deplin nevoile utilizatorului, este posibil ca asigurarea calității să nu ofere o asigurare suficientă.

Sistemul calității - un set de structuri organizaționale, metode, procese și resurse necesare pentru implementarea managementului general al calității.

Sfera de aplicare a sistemului calității ar trebui să fie în concordanță cu obiectivele de calitate.

Sistemul de calitate al organizației este conceput în primul rând pentru a răspunde nevoilor interne ale managementului organizației. Este mai larg decât cerințele unui anumit client, care evaluează doar acea parte a sistemului calității care se referă la aceste cerințe.

Din cauza cerințelor contractuale sau a liniilor directoare obligatorii de evaluare a calității, pot fi necesare dovezi demonstrative ale aplicării anumitor elemente ale sistemului calității.

Managementul Calității Totale este o abordare a managementului unei organizații orientate spre calitate bazată pe participarea tuturor membrilor săi și care vizează obținerea succesului pe termen lung prin îndeplinirea cerințelor clienților și beneficiind membrii organizației și societății.

Toți membrii înseamnă personal din toate diviziile și la toate nivelurile structurii organizaționale.

Conducerea puternică și persistentă din partea conducerii de vârf, educația și formarea tuturor membrilor organizației sunt esențiale pentru implementarea cu succes a abordării de mai sus.

În managementul calității totale, conceptul de calitate este relevant pentru realizarea tuturor obiectivelor managementului.

„Beneficii pentru societate” înseamnă îndeplinirea cerințelor societății. managementul calității (TQM) (managementul general al calității) sau părțile sale constitutive sunt uneori numite „calitate totală” („calitatea generală”), CWQC” (controlul calității la nivel de companie) („ managementul calității la nivel de companie”) „TQC” (control total al calității) („managementul total al calității”) etc.

Îmbunătățirea calității - activități întreprinse în cadrul unei organizații pentru a îmbunătăți eficiența și eficacitatea activităților și proceselor în beneficiul atât al organizației, cât și al clienților săi.

Un manual al calității este un document care stabilește politica calității și descrie sistemul calității unei organizații.

Manualul calității poate acoperi toate sau doar o parte din activitățile unei organizații. Titlul și domeniul de aplicare al unui anumit ghid reflectă domeniul de aplicare al acestuia.

Un manual de calitate conține de obicei, sau cel puțin se referă la:

Politica de calitate;

Responsabilitățile, puterile și relațiile personalului care dirijează, execută, inspectează sau revizuiește lucrările care afectează calitatea;

Metode și instrucțiuni ale sistemului calității;

Reglementări pentru revizuirea și ajustarea manualului.

Manualul de calitate poate varia în lungime și format pentru a se potrivi nevoilor organizației. Poate consta din mai multe documente. Și în funcție de scopul manualului, acesta este uneori numit „manual de calitate” sau „manual de management al calității”.

Program de calitate - un document care reglementează măsuri specifice de calitate, resurse și succesiunea activităților legate de un anumit produs, proiect sau contract.

În funcție de scopul programului, acesta este uneori denumit „program de asigurare a calității” sau „program de management al calității”.

Specificații - un document care stabilește cerințe.

Un calificativ, cum ar fi specificația produsului, specificația de testare ar trebui utilizat pentru a desemna tipul de specificație.

Protocol - un document care oferă dovezi obiective ale muncii depuse sau ale rezultatelor obținute.

O înregistrare a calității oferă dovezi obiective cu privire la măsura în care cerințele de calitate au fost îndeplinite (de exemplu, o înregistrare a calității unui produs) sau dovezi ale performanței unui element individual al sistemului de calitate (de exemplu, o înregistrare a sistemului calității).

Obiectivele protocoalelor de calitate, în special, sunt confirmarea, trasabilitatea, acțiunile preventive și corective.

Protocolul poate fi în scris sau sub formă de informații stocate într-un bloc de memorie de calculator.

1.2 Istoricul și dezvoltarea Sistemului de Management al Calității

Știința știe că guvernarea a existat în Sumerul antic în urmă cu cinci mii de ani. Cu toate acestea, managementul în antichitate era foarte diferit de cel modern. De exemplu, erau mai puțini manageri de mijloc, iar grupul de lideri seniori Eveni care aveau dreptul de a lua decizii era mic. De foarte multe ori conducerea a fost îndeplinită de o singură persoană.

Există, de asemenea, exemple în istorie de organizații cu structuri formale care au fost gestionate în același mod în care sunt gestionate în epoca noastră. Un exemplu ar fi Biserica Romano-Catolică, unde există o structură stabilită de fondatorii creștinismului.

Dar până în secolul al XX-lea nimeni nu s-a gândit cum să gestioneze organizațiile în mod sistematic. Această înțelegere a fost cultivată de mult timp, de la mijlocul secolului al XIX-lea. iar până în anii 20 ai secolului XX.

Punctul de plecare pentru dezvoltarea managementului modern este considerat a fi 1866. Anul acesta, omul de afaceri G. Town a vorbit la o întâlnire a Societății Americane a Inginerilor Mecanici cu un raport „The Engineer as an Economist”. Acest raport a fost primul care a vorbit despre necesitatea managementului ca specializare profesională și disciplină științifică. Raportul a făcut o mare impresie asupra inginerului mecanic F.U. Taylor și a fost stimulul pentru crearea sa a teoriei managementului științific.

Înainte de Taylor, conceptul de management era foarte general. El a definit-o mai întâi ca „organizarea rațională în general” sau „organizarea producției” în raport cu întreprinderea industrială. Teoria a apărut în condițiile capitalismului monopolist. Creșterea în scară și concentrarea producției a necesitat standardizarea și unificarea întregului proces de producție. O creștere suplimentară a eficienței producției a devenit de neconceput fără o raționalizare cuprinzătoare a economiei, timpului și resurselor.

F. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, G. Ford, completându-se reciproc, au creat teoria managementului științific. Fondatorii săi au ajuns să creeze o teorie bazată pe activitățile lor practice, lucrând ca ingineri și administratori în întreprinderi industriale. Apoi, principiile testate empiric au condus la crearea unei teorii.

F. Taylor și-a concentrat atenția asupra managementului magazinului. G. Emerson și G. Ford - pe parcursul întregului proces de producție, A. Fayol a fost angajat în organizarea muncii manageriale la cele mai înalte niveluri.

Școala de Relații Umane pune factorul uman în fruntea predării sale. Fondatorii acestei școli au fost Mary Parker Follett și Elton Mayo. Definiția managementului ca asigurare a efectuării muncii cu ajutorul altor persoane a fost dată mai întâi de M. Follett.

Reprezentantul școlii de relații umane, D. McGregor, a propus două abordări ale organizării managementului: prima se bazează pe utilizarea constrângerii și încurajării („morcov și stick”), a doua este pe crearea condițiilor pentru stimularea inițiativa, ingeniozitatea și independența angajaților în atingerea obiectivelor organizației.

În anii 1950, științe precum psihologia și sociologia au început să se dezvolte activ. Totodată, au fost îmbunătățite și metodele de studiere a comportamentului uman în echipa de producție. Aceste studii în Statele Unite au fost efectuate de cercetători proeminenti precum Chris Argyris, Rensis Likert, Douglas MacGregor, Frederick Herzberg.

Obiectele acestor și altor cercetători au fost diverse aspecte ale interacțiunii sociale, motivația pentru muncă, natura puterii și autorității, structura organizațională, liniile de comunicare în organizații, conducerea, schimbarea conținutului muncii și a calității vieții profesionale.

Dacă școala relațiilor umane s-a concentrat în principal pe metodele de stabilire a relațiilor interpersonale, atunci noua abordare a căutat să ajute lucrătorul într-o mai mare măsură în înțelegerea propriilor capacități. Metodele de studiu a lucrătorului s-au bazat pe aplicarea științei comportamentului la construcția și managementul organizațiilor. Scopul principal al școlii de științe comportamentale a fost creșterea eficienței întreprinderii (organizației) prin creșterea eficienței factorului uman (resurse umane).

Spre deosebire de cel occidental, istoria managementului rus se măsoară în ani.

Managementul ca sistem de management în țara noastră a început să se dezvolte odată cu venirea la putere a N.S. Hruşciov. S. Hruşciov a încercat să schimbe organizarea economiei şi conducerea acesteia cu ajutorul consiliilor economice. Politica sa a vizat slăbirea rigidei verticale administrative, monopolul centrului: i s-a opus o multitudine de entități economice care au avut posibilitatea de a lua relativ independent unele decizii. De asemenea, este important ca pe vremea lui N.S. Hrușciov, a fost recunoscut oficial principiul interesului economic al muncitorilor, care a înlocuit principiul stalinist al „entuziasmului gol”.

Sistemul economic sovietic în anii 1960 dezvoltate cu succes, iar transformările tehnologice în curs au necesitat căutarea unor metode de management noi, mai flexibile.

Cu toate acestea, până la sfârșitul anilor 1960. a existat o retrocedare în implementarea inovațiilor economice: reforma sa blocat, întâmpinând rezistența sistemului și neprimind sprijin politic. Practica luării deciziilor manageriale în perioada anilor 1960-80. a acţionat în logica unei „pieţe birocratice” monopolizate.

În perioada anilor 60-70. situația în teoria managementului și organizării, precum și într-o serie de discipline conexe, poate fi caracterizată astfel: o scurtă ascensiune la mijlocul anilor ’60, când s-au făcut încercări de a combina elemente ale managementului occidental cu tradițiile managementului sovietic, a fost înlocuit la începutul anilor '70 de o perioadă de stagnare, când au continuat să fie publicate lucrări critice dedicate teoriilor de management occidentale, dar, în același timp, incompletitudinea reformelor Kosygin nu a permis introducerea în practică a metodelor moderne de management. Educația managerială a ieșit dintr-o stare de stagnare completă și a început o mișcare spre extinderea sa extinsă prin rețeaua IPK și școli de partid, în același timp, puternicele tradiții tehnocratice nu au permis ca profesia de manager să fie legitimată ca specialitate independentă în universități.

O nouă decolare în dezvoltarea managementului a avut loc în epoca perestroikei și a reformelor ulterioare. Punctul de plecare în istoria managementului în Rusia modernă este considerat a fi crearea în august 1990 a asociației managerilor, care a pus bazele pentru crearea teoriei managementului rus. Pe parcursul celor cinci ani de existență a managementului în țara noastră au fost create Universități și alte instituții de învățământ, cu scopul de a dezvolta programe de pregătire a personalului care să lucreze într-o economie nemonopol și liber întreprindere.

1.3 Natura sistemului de management al calității

Normele ISO cer ca standardele sale să fie revizuite periodic.

Revizuirea seriei ISO 9000 IS efectuată în anul 2000 este cea mai completă revizuire a standardelor de la prima ediție din 1987. Printre principalele modificări se numără următoarele: reducerea numărului de standarde la trei (9000, 9001 și 9004); concentrați-vă pe satisfacția clienților, nu pe nevoi; imbunatatire continua; structură mai logică a documentului; abordare prin proces a managementului calității într-o organizație bazată pe opt principii.

Noile standarde sunt axate pe satisfacerea mai bună a așteptărilor consumatorilor și îmbunătățirea bunăstării acestora, pe obținerea de profituri suplimentare pentru producătorii de bunuri și servicii de calitate, precum și pe obținerea celui mai mare beneficiu pentru toate părțile interesate (furnizori, lucrători și angajați ai organizației). , acționari, investitori) și societatea în ansamblu. Aceste obiective sunt atinse printr-o abordare procesuală a managementului calității produselor sau serviciilor bazată pe implementarea următoarelor opt principii.

Principiul 1. Orientarea organizației către consumator, i.e. pentru a-i satisface nevoile si interesele.

Organizația depinde de clienții săi: clienți, cumpărători, clienți. Trebuie să satisfacă nu numai nevoile actuale, ci și viitoare ale consumatorilor, adică să îndeplinească nu numai cerințele acestora, ci și să se străduiască să depășească așteptările acestora cu privire la calitatea mărfurilor. În plus, noile standarde se concentrează pe satisfacția nu numai a utilizatorului final, ci și a tuturor părților interesate (de exemplu: lucrători, acționari) și a societății în ansamblu.

Principiul 2. Rolul conducător al managementului.

Liderii definesc și stabilesc politica, strategia, obiectivele și tacticile, direcțiile de dezvoltare, precum și microclimatul social din organizație. Ei trebuie să creeze un astfel de mediu în echipă în care toți angajații să fie implicați în realizarea a ceea ce este planificat de lider.

Angajamentul ideologic și implicarea practică a conducerii superioare a organizației în atingerea obiectivelor declarate prin managementul calității totale este cheia succesului și prosperității organizației.

Implicarea personalului în treburile comune ale organizației face posibilă utilizarea mai deplină a abilităților, inteligenței și experienței angajaților pentru a obține un beneficiu maxim pentru organizație și un beneficiu pentru consumatori.

Principiul 4. Abordarea procesuală.

Rezultatul dorit este atins mai rapid si mai eficient daca managementul calitatii produselor se realizeaza prin managementul procesului de productie a acestor produse (sau furnizarea de servicii). Ca urmare a unui astfel de management - proces - calitate al produselor sau serviciilor, are loc o tranziție de la gestionarea rezultatelor procesului (produse sau servicii) la gestionarea proceselor efective de producere a produselor sau serviciilor.

Abordarea procesuală în managementul calității vă permite să influențați rapid calitatea rezultatului activității, ca urmare, în primul rând, este accelerată atingerea calității cerute a obiectului de control și, în al doilea rând, eficiența deciziilor de management privind imbunatatirea continua a calitatii produselor si/sau serviciilor este sporita.

Conceptul noii versiuni a standardelor de management al calității ISO 9000:2000 se bazează pe necesitatea de a lua în considerare toate procesele de afaceri din punctul de vedere al modului în care valoarea lor este crescută (adăugata) în procesul de producere a unui produs sau de furnizare a unui serviciu .

Principiul 5. O abordare sistematică a managementului calității.

Orice proces este format din elemente, părți, operații separate și este un sistem dinamic de interacțiune a diverșilor factori, fenomene, subprocese. În consecință, rezultatul unui proces complex depinde de multe procese particulare. Prin urmare, managementul calității este cel mai eficient dacă este realizat ca un management sistematic al procesului de atingere a calității cerute.

Principiul 6. Îmbunătățirea continuă.

Îmbunătățirea continuă a calității are ca scop satisfacerea nevoilor, așteptărilor și intereselor oamenilor în timp util. Aceasta oferă o rezervă de competitivitate și o creștere a valorii de utilizare a mărfurilor produse de organizație, ceea ce afectează favorabil situația economică atât a organizației producătoare, cât și a consumatorului.

Principiul 7: Luarea deciziilor manageriale pe baza faptelor.

Deciziile privind acțiunile corective în raport cu calitatea se iau pe baza datelor obținute ca urmare a măsurării caracteristicilor proceselor și proprietăților produsului sau serviciului produs, precum și luarea în considerare a datelor de marketing și a altor date de cercetare.

Principiul 8. Relații reciproc avantajoase cu furnizorii.

Relațiile echitabile și reciproc avantajoase ale organizației cu furnizorii săi creează condiții pentru crearea de valoare suplimentară a produselor fabricate, de ex. contribuie la îmbunătățirea calității acestuia.

Se crede că într-o organizație în care sunt implementate toate cele opt principii de management al calității de mai sus, se creează un sistem de management optim, care duce la o creștere a performanței organizației în ansamblu în comparație cu rezultatele eforturilor de îmbunătățire a performanței în zone individuale.

Standardele Internaționale din seria 9000, versiunea 2000, sunt o reflectare și o specificare a opt principii generale pentru gestionarea calității produselor și serviciilor. Noile versiuni ale IS ISO 9000:2000 urmăresc eliminarea barierelor din calea comerțului, creșterea profitabilității producătorilor de calitate și îmbunătățirea bunăstării consumatorilor.

eficienta calitatii sistemului

1.4 Principiile și obiectivele de bază ale Sistemului de Management al Calității

O serie de standarde internaționale ISO 9000 rezumă cele mai bune practici din lume în domeniul managementului calității. Standardele conțin cerințe pentru un sistem de management al producției conceput pentru a asigura un nivel previzibil și stabil al calității produsului.

Pe piața actuală, implementarea unui sistem de management al calității pentru conformitatea cu standardele internaționale din seria de certificate ISO 9000 este una dintre modalitățile de atragere a consumatorilor și o dovadă puternică a viabilității și competitivității companiei.

Implementarea sistemelor de management (ISO 9000) în organizații este:

Desemnarea obiectivelor reale ale întreprinderilor și organizațiilor;

O distribuție clară a responsabilităților între toți angajații întreprinderii pentru implementarea scopurilor și obiectivelor;

Excluderea proceselor de duplicare în producție;

Răspuns rapid la nevoile în schimbare ale consumatorilor;

Îmbunătățirea culturii corporative a întreprinderii;

Conservarea și îmbunătățirea cunoștințelor acumulate și a oricăror informații importante pentru organizație (tehnologii, cerințe pentru calitatea muncii);

Asigurarea certificării de succes pentru conformitatea cu cerințele standardelor internaționale în organismul de certificare, inclusiv ISO 9000;

Consolidarea imaginii organizației.

1.5 Ciclul Deming

Ciclul Deming ne oferă îndrumări pe calea spre îmbunătățire. Este cunoscut și sub numele de „ciclul Shewhart”, „ciclul PDCA” sau „ciclul PDSA”. Deming se referă la el ca „Ciclul Shewhart”, deoarece ideea sa pare să-și aibă originea în cartea lui Shewhart din 1939. Japonezii îl numesc de obicei „Ciclul Deming” și așa ne vom referi la el aici.

În ceea ce privește mnemonicii, PDCA (Plan-Do-Check-Act: Plan-Do-Check-Act) este versiunea mai comună, deși Deming preferă PDSA (Plan-Do-Study-Act: Plan-Do-Study-Act) . Cartea lui Shewhart începe prin a identifica trei etape în managementul calității:

1. Elaborarea Specificației (termeni de referință, specificații, toleranțe) a ceea ce este necesar.

2. Fabricarea produselor care îndeplinesc Specificația.

Verificarea (controlul) produselor fabricate pentru a evalua conformitatea acestora cu Specificația.

Shewhart subliniază cât de exact această secvență de pași este necesară pentru utilizarea în această lume reală, unde toate procesele sunt supuse variației, spre deosebire de o altă lume care crede în acuratețea științei. În acea altă lume, pe care, din păcate, unii oameni o confundă cu lumea reală, acești trei pași ar putea fi independenți unul de celălalt. După cum spune Shewhart: „Cineva ar putea determina ce dorește, altcineva ar putea să ia această specificație ca ghid și să facă acest lucru, iar un inspector de calitate ar putea verifica produsul și să determine dacă îndeplinește specificația. O poză minunat de simplă!

Figura 1. Vechi (procesul de management al calității ca linie)

Figura 2. Nou (procesul de management al calității în cerc)

Shewhart a transformat linia din Fig. 1 într-un cerc pe care l-a identificat cu „procesul dinamic de dobândire a cunoștințelor”. După prima rundă, se pot învăța multe din rezultatele Controlului pentru a îmbunătăți Specificațiile a ceea ce este cu adevărat necesar. Procesul de producție este ajustat în consecință și noua ieșire din acesta este controlată. Acest lucru clarifică îmbunătățirile încă de dorit, iar ciclul continuă.

Figura 3. Procesul de îmbunătățire bazat pe știință (Profesor George Box)

„Ciclul Deming” este prezentat într-un mod care ne face să înțelegem că succesiunea pașilor se poate repeta, bineînțeles, într-un mod mai bun, folosind cunoștințele acumulate în etapa anterioară. Potrivit profesorului George Box, procesul de îmbunătățiri bazate pe știință (inovații), care este prezentat în Fig. 3 este strâns legat de ciclul Shewhart și această versiune a ciclului Deming.

În prezent, Deming preferă să folosească o reprezentare simplificată a ciclului, care este prezentată în Figura 4. El a desenat acest desen în timpul unui seminar. Așa cum este natura lui, el îi oferă o descriere exhaustivă în doar câteva cuvinte. Doua puncte demne de mentionat special sunt:

Figura 4. Ciclul Shewhart

1. Deming recomandă ca „Pasul 2” (denumit în mod obișnuit „Do”, deși nu în această figură) să fie făcut la scară mică - suficient de mare pentru a oferi informații utile, dar nu mai mare decât este necesar în cazul în care lucrurile nu funcționează afară va merge bine;

2. „Pasul 4” („Acționați”) poate fi urmat de o altă călătorie dus-întors, folosind cunoștințele acumulate, sau din cauza cerințelor modificate intenționat, pentru a afla mai multe sau, dimpotrivă, acesta poate fi ultimul pas al decizie - de a accepta sau de a respinge planul.

O trăsătură caracteristică a operei lui Deming, pe care am întâlnit-o deja, este capacitatea lui de a concentra atenția asupra unei idei care, evident, este destul de compatibilă cu bunul simț și pe care încă nu suntem înclinați să o urmăm în viața reală. Cine poate nega că Ciclul Deming rezumă într-o formă perfect logică metoda de introducere a schimbărilor și îmbunătățirilor de aproape orice fel? Dar îl folosim atunci când începem o nouă activitate? L-am folosit în trecut, când ni s-au prezentat pentru prima dată articole noi care fac acum parte din stilul nostru de viață, serviciu sau joacă? Cred că nu. Cât de mult din ceea ce ați făcut astăzi s-a făcut în același mod (pe care poate l-ați învățat cu mulți ani în urmă) fără să vă gândiți la posibile îmbunătățiri.

Figura 5. Ciclul Deming. (sugestia lui Ian Graham)

Cred că am fost crescuți în spiritul principiului „Fă-o”. A face este „productiv” în timp ce Planificarea, Verificarea, Studierea este „neproductivă”. În timp ce „facem” ceva, simțim că ne mișcăm undeva, în timp ce când planificăm, gândim, discutăm, studiem, simțim de parcă nici măcar nu am început să o facem încă. Aici intervine influența puternică a societății noastre orientate către rezultate - toată lumea poate sugera cu ușurință unele măsuri pentru a evalua ceea ce s-a făcut, dar nu atât de ușor în raport cu ceea ce a fost planificat.

Societatea noastră orientată spre rezultate pune, de asemenea, o presiune enormă asupra noastră pentru a avea întotdeauna dreptate în orice - sau, mai important, pentru a părea a avea dreptate tot timpul. Cât de des auzim un politician care recunoaște sau se pocăiește (vedeți, chiar și aceste cuvinte par peiorative) că a greșit? Cu toate acestea, pare destul de remarcabil când două sau mai multe partide politice, adesea de înclinații opuse, se dovedesc a avea dreptate tot timpul. Și dacă politicianul chiar recunoaște că a greșit, toată presa cade asupra lui ca un morman metaforic de pietre. Politicienii, chiar și cei care sunt antipatici, sunt cu siguranță respectați pentru aderarea lor la principii, chiar și de către oamenii care cred că greșesc.

In plus, datorita faptului ca suntem obisnuiti cu un stil de viata corespunzator celui de-al doilea dintre desenele propuse de Ian Graham, „lupta la foc” este o ocupatie foarte respectata. Și, de fapt, aceasta este ocupația în care mulți oameni și-au făcut o carieră. Uităm că ar fi mult mai bine dacă pur și simplu nu ar avea loc incendiile.

Ideea căii ciclice de îmbunătățire apare în lucrarea lui Deming sub diferite forme. Cea mai evidentă ilustrare este oferită de diagrama „Producție considerată ca sistem”, despre care am discutat în capitolul anterior. Toate tipurile de feedback sunt în întregime pentru verificare, studiu, acțiuni corespunzătoare și planificare pentru îmbunătățiri ulterioare.

Figura 6. Calea de producție

Cei patru pași din acest ciclu sunt:

1. Proiectați un produs.

2. Realizeaza-l, verifica-l pe linia de productie si in laboratoare.

Pune-l pe piață.

Verificați-l în muncă, aflați ce crede consumatorul, utilizatorul despre el și de ce „non-consumatorii” nu l-au găsit.

Și, desigur, „Pasul 4” duce la un nou „Pasul 1”: reproiectează produsul și ciclul începe din nou.

Un alt exemplu al acestei „gândiri ciclice” apare atunci când Deming discută afirmația sa, „Experiența nu învață nimic decât dacă este învățată prin teorie”. „Experiența ne învață (face posibilă planificarea și prezicerea) doar atunci când o folosim pentru a modifica și înțelege teoria.”

Concentrarea pe planificare este, fără îndoială, o caracteristică care distinge practica japoneză de a noastră. La pagina 85 a cărții sale, Bill Scherkenbach citează din numărul din ianuarie (1985) al revistei Automotive Industries:

„Într-o lume tipic japoneză, fabrica NUMMI din Fremont a început extrem de lent. În primele câteva săptămâni toată linia rula doar o oră sau două pe zi. Acest lucru a continuat pentru cea mai mare parte a următoarelor 6 până la 10 luni înainte de a fi atins nivelul de producție planificat și în tot acest timp a continuat antrenamentul intensiv.

Și apoi comentează: „Mulți oameni din management ar spune că acesta este un exemplu de management slab al afacerii, că, după ce au instalat toate aceste echipamente, ar fi trebuit să înceapă să primească o rentabilitate a investiției lor”.

Acum, succesul fabricii de la Fremont este cel puțin bine stabilit.

Cu ceva timp în urmă, vorbeam cu un vânzător Nissan despre abordarea japoneză a afacerilor și, pe parcurs, ciclul Deming a apărut în conversația noastră. La sfârșitul conversației, comerciantul a spus că discuția noastră i-a lămurit câteva întrebări în mintea lui care îl nedumeriseră ani de zile. Anterior, a fost un vânzător de mașini Leyland britanic. În acest moment, compania Nissan a început brusc să cumpere toate mașinile mici uzate pe care le putea obține, inclusiv cele stricate, și să le expedieze în Japonia. Potrivit acestui comerciant, numărul de mașini în cauză nu a fost măsurat în zeci, ci în mii. Nu a putut înțelege niciodată de ce s-a făcut asta. L-am întrebat ce părere are despre Nissan Micro, care a apărut pe piață la aproximativ 4 ani după ce toate acele mașini vechi au fost duse în Japonia. Știa că Micra era una dintre mașinile de top din clasa sa. Acum știa și de ce. O analiză detaliată a tuturor acestor transporturi a făcut parte din procesul de planificare.

1.6 Standarde de bază ale Sistemului de Management al Calității

Aplicarea unui standard internațional poate fi utilizată de o organizație pentru a-și demonstra capacitatea de a îndeplini cerințele clienților pentru produse sau servicii și pentru a evalua această capacitate de către părțile interne sau externe.

Se subliniază că cerințele pentru un sistem de management al calității cuprinse în acest Standard Internațional se adaugă cerințelor tehnice stabilite pentru produse sau servicii.

Dezvoltarea și implementarea unui sistem de management al calității într-o anumită organizație depinde de propriile nevoi, obiective specifice, produse și/sau servicii furnizate, procese și practici stabilite. Scopul acestui standard internațional nu este de a introduce sisteme unificate de management al calității.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că o organizație nu este obligată să modifice structura sistemului său de management al calității și/sau documentația acestuia pentru a-l aduce în conformitate cu structura prezentului standard internațional. Documentația sistemului de management al calității al organizației trebuie definită într-un mod adecvat pentru propriile operațiuni.

Orice activitate sau operație care ia ceva ca „input” și îl transformă în ceva ca „ieșire” poate fi considerată un proces.

Aproape toate activitățile și operațiunile legate de produse și/sau servicii sunt procese.

Organizațiile trebuie să definească și să gestioneze o serie de procese interconectate pentru a funcționa. Adesea, „ieșirea” unui proces va fi „intrarea” imediată pentru următorul proces. Identificarea și managementul sistematic al diferitelor procese implementate în cadrul unei organizații, și în special relația dintre astfel de procese, pot fi menționate în management ca o abordare bazată pe proces sau „abordare procesuală”.

Standardul internațional încurajează aplicarea abordării proceselor în managementul unei organizații și al proceselor acesteia și, de asemenea, o consideră o modalitate de a identifica și implementa rapid oportunitățile de îmbunătățire.

Principalele cerințe pentru un sistem de management al calității stabilit prin prezentul standard internațional sunt prezentate conceptual în Figura 1. 1 ca „model procedural”. Modelul arată grafic integrarea conținutului celor patru clauze principale ale acestui standard internațional - 5, 6, 7 și 8.

Modelul de proces nu își propune să reflecte procesele în detaliu. În același timp, toate cerințele pentru ca sistemul de management al calității să realizeze conformitatea produselor sau serviciilor pot fi plasate în cadrul acestui model, prin urmare, acesta este un model al întregului set de procese ale sistemului de management al calității, de asemenea, este capabil să arate relația dintre procese.

Ca exemplu de procese de creare a produselor sau de livrare a serviciilor, modelul evidențiază faptul că clienții și alte părți interesate joacă un rol semnificativ în procesul de stabilire a cerințelor de intrare. După aceea, controlul procesului este aplicat tuturor proceselor necesare pentru a crea produsul solicitat și/sau a furniza serviciul necesar, iar verificarea „ieșirii” este efectuată.

Măsurarea satisfacției clienților și a altor părți interesate este utilizată ca feedback pentru a evalua și a recunoaște că cerințele clienților au fost îndeplinite.

Orez. 7. Modelul procesului de management al calității

Standardul internațional a fost dezvoltat în așa fel încât să poată fi comparat cu alte standarde de sisteme de management recunoscute la nivel internațional. Aderă la principiile generale ale sistemelor de management cu standarde precum ISO 14001 Sisteme de management de mediu - Cerințe și îndrumări de utilizare. Se propune ca prevederile generale ale acestor două serii de standarde (în întregime sau parțial) să poată fi implementate într-o organizație într-un mod comun, fără o dublare nejustificată sau să creeze o situație în care aceste cerințe ar intra în conflict între ele.

Acest standard internațional nu se referă la și nu include cerințe referitoare la aspecte ale altor sisteme de management, cum ar fi managementul mediului, managementul sănătății și siguranței sau managementul financiar. Cu toate acestea, sistemele de management diferite pot avea cerințe comune, iar acest standard internațional nu împiedică o organizație să combine părți similare ale sistemelor de management în viitor.

Cerințele sistemului de management al calității specificate în acest standard internațional nu au fost dezvoltate independent de cerințele existente ale sistemului de management. În unele cazuri, poate fi posibilă îndeplinirea acestor cerințe prin adaptarea documentației existente a sistemului de management. Cu toate acestea, aplicarea diferitelor obiective într-un sistem de management poate varia în funcție de obiectivele specifice și de diferitele părți interesate.

Organizația trebuie să stabilească și să gestioneze procesele necesare pentru a se asigura că produsul și/sau serviciul este conform cerințelor clienților. Ca modalitate de implementare și demonstrare a proceselor stabilite, o organizație trebuie să stabilească un sistem de management al calității bazat pe cerințele prezentului standard internațional. Sistemul de management al calității trebuie implementat, menținut și îmbunătățit de către organizație.

Organizația trebuie să pregătească proceduri ale sistemului de management al calității care descriu procesele necesare pentru implementarea sistemului de management al calității. Sfera și profunzimea procedurilor ar trebui să fie determinate de factori precum dimensiunea și tipul organizației, complexitatea și interrelația proceselor, metodele utilizate și calificările și pregătirea personalului implicat în muncă. Acestea ar trebui să includă:

Proceduri la nivelul întregului sistem care descriu activitățile necesare pentru implementarea sistemului de management al calității;

Proceduri care descriu succesiunea și conținutul intern al proceselor necesare pentru asigurarea conformității produsului și/sau serviciului cu cerințele stabilite;

Instrucțiuni care descriu activitățile operaționale și controlul procesului.

1.7 Rolul sistemului de management al calității în activitățile întreprinderilor moderne

Companiile rusești, indiferent de mărimea și domeniul lor de activitate, se confruntă în mod constant cu nevoia de a rezolva probleme de afaceri legate de profitabilitate, calitatea managementului, produse și servicii, îmbunătățirea tehnologiei și dezvoltarea durabilă.

Numărul întreprinderilor rusești care au implementat sisteme de management crește rapid în fiecare an.

În același timp, dacă în urmă cu câțiva ani certificate de conformitate cu standardele internaționale din seria ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18001:2007, IMS puteau fi găsite doar în întreprinderi gigantice, acum certificarea afectează tot mai mult întreprinderile mici și mijlocii.

Dezvoltarea și implementarea Sistemelor de Management este un proces care necesită implicarea specialiștilor de frunte ai companiei. În funcție de numărul de angajați și de complexitatea proceselor din organizație, munca poate dura de la 6 luni la 1 an (sau mai mult).

2. ABORDAREA PROCESULUI

2.1 Conceptul și esența proceselor

Procesele fac parte integrantă din viața noastră: proces de litigiu, proces de turnare continuă, proces de selecție naturală, proces metabolic, proces educațional, proces de vânzare, proces de difuzare etc. Lista de mai sus conține procese care aparțin unor sfere complet diferite ale vieții și cunoașterii. Aici există procese biologice, sociale, chimice, fizice, naturale (naturale), precum și artificiale create de om.

În această lucrare, ne vom interesa de procesele care au loc în organizații și, mai precis, de sistemele de management al calității ale organizațiilor.

ISO 9000:2000 definește un proces după cum urmează: Un proces este un set de activități interconectate și care interacționează care transformă intrările în ieșiri:

Intrările unui proces sunt de obicei ieșirile altor procese;

Procesele dintr-o organizație sunt de obicei planificate și realizate în condiții controlate pentru a adăuga valoare;

Un proces în care este dificil sau nu fezabil din punct de vedere economic să se verifice conformitatea produsului final este adesea denumit „proces special”.

Definiția generală de mai sus nu se potrivește în mod clar celor implicați în stabilirea, întreținerea și îmbunătățirea sistemelor de management al calității bazate pe o abordare de proces.

Chiar și în versiunea veche a standardului ISO 9000-1:1994, a fost oferită o interpretare destul de clară a esenței managementului calității procesului. Managementul calității se realizează prin planificarea, furnizarea, managementul și îmbunătățirea fiecărui proces din rețeaua de procese a organizației. În mod formal, procesul poate fi controlat în două direcții:

Prin structura procesului în sine (configurarea procesului);

Prin calitatea fluxurilor de produse și (sau) informații care circulă în structura procesului (calitatea mecanismelor de transformare sau adăugare de valoare).

În scopul unui management eficient al calității, procesele nu pot fi gândite ca o simplă interacțiune a activităților. O astfel de vedere simplificată a proceselor ca acțiuni paralel-secvențiale (așa-numita reprezentare bidimensională sau plană a proceselor) nu permite construirea adecvată a relațiilor între procese și intrările și ieșirile acestora, evaluând corect eficacitatea și eficiența sistemului de management al calității. , analizând calitativ pierderile de calitate, creând mecanisme pentru acțiuni corective și preventive eficiente, pentru a viza sistemul spre îmbunătățirea continuă.

O caracteristică importantă a procesului este că se concentrează pe un anumit consumator.

Procesele oricărei organizații în esența lor pot fi de trei tipuri:

Individual, adică procesele efectuate de lucrători individuali;

Funcțional sau vertical, reflectând activitățile structurii unității organizației;

Procese nefuncționale sau orizontale (procese de afaceri) care traversează pe orizontală activitățile organizației și sunt un ansamblu de procese interconectate care asigură atingerea rezultatului dorit în interesele relevante ale organizației.

2.2 Registre și hărți de proces

Ca identificatori ai caracteristicilor procesului, o transformare intenționată este utilizată în timpul implementării acesteia a intrării în ieșire, precum și structura ierarhică „spațială” a reprezentării sale.

Cel mai comun model de transformare input-to-output în cercetarea științifică este funcția. Reprezentarea clasică formalizată a unei funcții (în mod explicit) în matematică

unde sunt argumentele funcției sau intrările la transformare; - funcția de conversie reală sau regulile de conversie la ;

Rezultatul unei funcții sau rezultatul unei transformări sau rezultatul.

Dacă transferăm conceptul de funcție din matematică într-un proces și îl corelăm cu definiția unui proces conform ISO 9000:2000, atunci această expresie poate fi interpretată astfel: având intrări de proces „, convertiți-le în ieșire „” în în conformitate cu regula de transformare „”.

Orez. 8. Structura generală a procesului

După cum rezultă din Fig. 8, structura generală a procesului poate fi reprezentată formal de două componente:

Obiecte - intrări (), ieșiri () care răspund la întrebarea „ce?”

Funcție - reguli de transformare (x1) care răspund la întrebarea „cum?”.

O funcție este un model specific (reprezentare) a unui proces care descrie regulile de conversie a intrărilor în ieșiri de proces. Cu alte cuvinte, funcția descrie ce și cum ar trebui făcut în cadrul procesului pentru ca rezultatul (produsul) să îndeplinească cerințele predeterminate.

Spre deosebire de o funcție matematică, o funcție legată de proces trebuie să definească următoarele:

Ce categorii de obiecte ar trebui să fie introduse în proces și fără ce categorii și (sau) obiecte specifice funcția este imposibil de implementat?;

După ce reguli și ce tipuri de interacțiune intră diferitele categorii de obiecte în timpul implementării procesului?

Evident, dintre cele două componente identificate, funcția este cea mai completă reprezentare a procesului, incluzând indirect obiecte. Prin urmare, procesul (activitate, muncă, operare, acțiune etc.) în scopul evaluării, analizei și îmbunătățirii poate fi reprezentat sub forma unui model propriu - o funcție. Funcția acționează ca un bloc unificat din care sunt construite procesul și componentele sale.

Pentru uniformitate în perceperea unui proces complex și pentru a facilita analiza acestuia, „funcțiile” la toate nivelurile ierarhiei trebuie să aparțină aceleiași clase, adică. au același set de proprietăți.

PARTEA PRACTICĂ

. APLICAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT A CALITĂȚII PE EXEMPLU DE DORGMASH LLP

3.1 Descrierea companiei

LLP „Dormash” a fost organizat la 24 iulie 1998 pe baza fostei asociații de producție „Remdortekhnika”, care s-a specializat în revizia echipamentelor rutiere grele și în fabricarea de case auto.

În prezent, compania angajează 170 de specialiști cu înaltă calificare, cu o experiență de până la 30 de ani.

Dormash LLP este laureat al premiului internațional Badge of Honor „Liderii Economiilor Naționale” în rândul țărilor CSI și primește în 2008 un certificat de conformitate cu sistemul de management al calității ISO 9001. Dormash participă la expoziții internaționale și republicane pentru a încheia acorduri de parteneriat cu producători agricoli străini și kazahi, întreprinderi din industria rutieră și feroviară.

3.2 Misiunea companiei

1. Public - contribuția organizației la treburile publice, precum și soluționarea anumitor probleme și probleme publice.

2. Consumator - satisfacerea nevoilor specifice ale clientilor lor. Tinand cont de solicitarile furnizorilor si partenerilor.

Organizatoric sau administrativ-teritorial - satisfacerea nevoilor unui anumit sistem organizatoric, din care firma este parte integranta.

Comercial - respectarea condițiilor de dezvoltare stabilă a companiei, inclusiv prin îndeplinirea solicitărilor specifice ale participanților și coproprietarilor companiei.

Creșterea loialității angajaților companiei prin diverse instrumente de motivare.

3.3 Activități principale

Produsele de bază ale fabricii sunt încă clădiri mobile (cabine de mașini) pentru construcții, locuințe și birouri, cabane de vânătoare. Încălzirea, iluminatul, alimentarea cu apă, băile, precum și mobilierul din clădirile mobile sunt finalizate în conformitate cu dorințele clientului.

Dormash LLP produce ascensoare cu catarg, betoniere (100 litri, 250 litri), dispozitive de manipulare a sarcinii (curele de capăt, curele bucle), echipamente de lift nestandard, mașini de curățat cereale, precum și piese de schimb și motoare pentru mașini agricole, instalează și ajustează echipamentele de cântărire, construiește stații de alimentare nu numai pentru nevoile proprii, ci și pentru clienții terți.

LLP "Dormash" revizuiește transmisia hidraulică UGP-230 (pentru locomotive diesel TGK-2 și Drezin DGKU); Punct de control K-700, „Yenisei”; amplificatoare hidraulice K-700, MTZ-80, T-40, ZIL-130, KAMAZ; pompe dozatoare; pompe hidraulice cu angrenaje; pompe hidraulice cu piston axial; distribuitoare hidraulice; motoare hidraulice cu piston axial; pornirea motoarelor; Compresoare de aer pentru echipamente auto; motoare electrice asincrone; transformatoare de sudare; generatoare de sudura (dioda).

Există licențe pentru toate tipurile de bunuri și servicii produse de Dormash LLP.

3.4 Caracteristicile departamentului de management al calitatii

Sistemul de management al calității al Dormash LLP a fost dezvoltat și implementat în conformitate cu cerințele STRK ISO 9001-2001. SMC are ca scop atingerea obiectivelor definite de politica companiei in domeniul calitatii. SMC este organizat astfel încât în ​​toate etapele ciclului de viață și etapele producției de produse sau prestării de servicii:

Pentru a preveni (a avertiza) posibilitatea apariției unor neconcordanțe în producția de produse;

Asigurarea identificării tuturor inconsecvențelor din procese și din SMC în sine;

Asigura identificarea prompta a cauzelor nerespectarii;

Asigura imbunatatirea continua a calitatii muncii efectuate, imbunatatirea SMC si a proceselor acestuia.

QMS al Dormash LLP stabilește succesiunea și interacțiunea proceselor de management, furnizarea de resurse, procesele ciclului de viață pentru producția de produse sau servicii și procesele de măsurare.

În trimestrul 3-4 2009, documentele SMC au fost finalizate și revizuite. Activitățile personalului LLP care afectează indicatorii de calitate ai produselor sau serviciilor se desfășoară pe baza procedurilor SMC documentate (QM, proceduri documentate, fișe de lucru și posturi, reglementări privind diviziile).

Obiectivele de calitate sunt stabilite pentru LLP și detaliate pe divizii. Ele sunt măsurabile și în concordanță cu politica de calitate a LLP. Gestionarea documentației se realizează pentru a furniza în timp util unităților LLP documentația și informațiile necesare, actualizate.

Pentru a confirma conformitatea SMC cu cerințele stabilite și eficacitatea SMC în LLP, se determină procedura de gestionare a înregistrărilor. Implementarea politicii de personal are ca scop îmbunătățirea constantă a calificărilor angajaților, interesul acestora pentru rezultatele muncii lor. În planurile de dezvoltare pe termen lung, un loc semnificativ este obiectivul strategic al LLP în domeniul calității.

Planurile anuale de activitate includ obiective de calitate în curs. Planul anual de utilizare a resurselor se intocmeste tinand cont de obiectivele de calitate stabilite. Sunt analizate datele de calitate furnizate. Pentru a atrage consumatorii, LLP lucrează pentru a studia nevoile și așteptările acestora.

Se lucrează în permanență pentru studierea pieței producției de produse și a calității serviciilor, pentru analiza tendințelor de dezvoltare a acesteia pentru a anticipa nevoile consumatorilor.

LLP definește, de asemenea, furnizorii și consumatorii interni, relațiile dintre care sunt construite pe aceleași principii ca și cu consumatorii externi.

Politica și obiectivele LLP sunt elaborate ținând cont de rezultatele acestor lucrări. Pe baza politicii de calitate din fiecare divizie, se stabilesc anumite obiective pentru calitatea produselor fabricate sau a serviciilor furnizate de aceasta divizie. Atingerea acestor obiective duce la implementarea politicii LLP în domeniul calității. Planificarea QMS este o parte integrantă a planificării generale a LLP.

Pentru menținerea SMC în stare de funcționare și asigurarea nivelului de calitate în producția de produse sau furnizarea de servicii, au fost stabilite cerințe pentru resurse umane, infrastructură și sectorul de producție. Personalul LLP se stabilește în funcție de volumul muncii prestate, ținând cont de asigurarea calității cerute a producției de produse sau a prestării de servicii. Pentru fiecare divizie se stabilesc standarde de utilizare a consumabilelor (în funcție de tipurile și volumele de muncă efectuate). Fiecare divizie a întreprinderii ține evidența resurselor primite, starea și utilizarea acestora.

Pentru a asigura calitatea necesară a producției sau a serviciilor, se lucrează la formarea unor specialiști calificați și competenți.

Nevoia LLP de specialiști cu o anumită calificare, nevoia de personal de a urma un anumit tip de pregătire se stabilește anual la elaborarea planurilor adecvate.

Pentru a îmbunătăți eficiența personalului, conducerea LLP a dezvoltat un mecanism de motivare. Motivația se bazează pe principiul de a oferi angajaților LLP oportunități de a-și atinge obiectivele personale printr-o atitudine conștiincioasă față de muncă.

Au fost create, menținute și îmbunătățite în mod constant condițiile pentru munca normală a personalului - condiții sanitare și igienice, cerințe de siguranță, protecția muncii etc.

Angajații LLP au la dispoziție un fond de documentare, care este prevăzut cu standardele necesare și alte documentații normative și metodologice.

Eficiența personalului este asigurată de condiții de muncă care îndeplinesc cerințele sistemului de standarde de securitate a muncii și normelor și regulilor sanitare.

3.5 Politica LLP „Dorgmash” în domeniul calității

Sistemul calității Dormash LLP se bazează pe o strategie pe termen lung de îmbunătățire continuă a calității produselor și serviciilor și vizează respectarea strictă a cerințelor Clientului pentru produsele companiei. O astfel de politică a fost adoptată pentru a forma consumatorului încrederea în produsele LLP și un sentiment de satisfacție de la utilizarea acesteia.

Cheia implementării cu succes a politicii Dormash LLP în domeniul calității este definirea și coordonarea clară a acțiunilor tuturor departamentelor și angajaților, concentrarea acestora pe îndeplinirea cât mai completă și eficientă a sarcinilor care le sunt atribuite în interesul întreprindere, înțelegerea de către fiecare angajat că munca de succes stă la baza bunăstării lor.

Funcționarea și dezvoltarea eficientă a sistemului de management al calității (QMS) al Dormash LLP este asigurată de interacțiunea acestuia cu toate tipurile de activități ale întreprinderii și se bazează pe următoarele prevederi fundamentale:

Realizarea unei politici de personal care vizează îmbunătățirea constantă a abilităților angajaților, a interesului acestora pentru rezultatele muncii;

Îmbunătățirea managementului folosind metode moderne și tehnologii informaționale;

Utilizarea rațională a tuturor resurselor companiei.

.6 Evaluarea eficacității aplicării Sistemului de Management al Calității în activitățile Dorgmash LLP

După ce am studiat o cantitate relativ mare de material pe această temă, putem trage câteva concluzii, și anume că, potrivit multor oameni de știință, economiști, manageri și alte persoane implicate direct în procesele de afaceri, astăzi, în condiții de concurență dure, introducerea unui sistemul de management al calității în baza ISO 9000 este un element necesar.

Părerea mea diferă între faptul că aceasta este o nevoie reală pentru orice organizație, faptul că pentru întreprinderile rusești acesta este doar un tribut adus modei, care, după cum toată lumea știe, vine, pleacă și se întoarce din nou după o anumită perioadă de timp și faptul că aceasta este în condiții de piață.economia, când fiecare om de afaceri, manager, specialist caută o nișă liberă care să poată fi umplută cu adevărat cu cunoștințele sale în domeniu, iar în acest caz, aceasta include „managementul calității”.

Permiteți-mi să explic puțin afirmația de mai sus, comparând-o cu obiectul de studiu al acestei lucrări de curs - cu LLP „Dorgmash”

Nevoia reală de hârtie de termen are următorul sens: în planificarea strategică a oricărei organizații, ar trebui urmărite două obiective principale, aceasta este stabilizarea și dezvoltarea constantă, este oportun să amintim teoria studiată a topului și piramidei moarte, prin aderarea la el poți obține succesul în afaceri, creând un avantaj competitiv pentru a-l putea gestiona, păstrează și obține un profit stabil din asta și repetă acest ciclu în mod constant, fără a te opri niciodată acolo.

În urmă cu câțiva ani, sistemul de management al calității implementat a fost, în opinia mea, un avantaj competitiv, întrucât nu existau atât de multe astfel de companii și, în ciuda diferențelor mari de calitate, produsele cu certificat ISO erau mai competitive și, prin urmare, mai multe scump. În confirmarea acestui fapt, este posibil să se analizeze activitățile întreprinderii Dorgmash LLP, după ce a introdus un sistem de management al calității bazat pe ISO 9000, profitul organizației a crescut din cauza deplasării rivalilor deja necompetitivi de pe piața cucerită. Astăzi, certificatul ISO, după ce a parcurs un drum de douăzeci și câteva de ani, nu mai este o inovație, dar, cu toate acestea, consider necesară prezența lui alături de documente precum, de exemplu, actul constitutiv / actul constitutiv, anual. declarația de venit și altele.

Ideea finală că acesta este doar un profit, transferul de bani dintr-o mână în alta, poate fi confirmată de următoarele: în Rusia, literalmente, într-o perioadă scurtă de timp, au fost peste 1000 de organizații de consultanță implicate în certificarea întreprinderilor. format.

S-au creat un număr incredibil de noi locuri de muncă, ceea ce este, fără îndoială, un plus pentru dezvoltarea economiei țării în ansamblu, dar chiar și aceasta nu este doar o forță de muncă relativ ieftină, ci personal cu înaltă calificare care necesită o remunerație adecvată pentru munca lor.

Și această plată provine din sursele financiare ale producătorilor, care transferă aceste costuri în costul produselor/serviciilor, iar ca urmare, în ultimă instanță, consumatorul plătește pentru toate costurile suportate. Aici se formează o astfel de interrelație care nu este absolut plăcută pentru noi-cumpărători.

În general, rezumând planificarea sistemului de management al calității la Dorgmash LLP, putem spune că compania, în opinia mea, este un „top”, aceasta, având introdus un sistem de management al calității bazat pe ISO 9000 și captând o nișă uriașă. oferind acest tip de produs, nu s-a oprit în dezvoltarea sa, continuă să se învârtească, ceea ce este alimentat de introducerea și dezvoltarea unui sistem integrat de management al calității pentru progrese ulterioare. Conducerea competentă a întreprinderii înțelege că popularitatea acestui certificat este deja pe cale, deoarece ecologia și siguranța sunt atribute integrante ale produselor de calitate, crescând astfel imaginea și reputația organizației.

3.7 Recomandări pentru aplicarea în continuare a Sistemului de Management al Calității la Dorgmash LLP

Pe baza materialului studiat se pot face următoarele recomandări.

Tabelul 1. Obiectivele calității și modul de realizare a acestora

Politică		Modalități de atingere a scopului
Implementarea si intretinerea la intreprindere a unui sistem de calitate care respecta standardul international ISO 9001 seria.	Menținerea conformității cu QMS LLP. Pregătirea pentru verificarea SMC pentru conformitatea cu ST RK ISO 9001-2001.	Perfecţionarea şi revizuirea documentelor SMC Efectuarea unui audit intern în LLP
Realizarea unei politici de personal care vizează dezvoltarea profesională continuă a angajaților, interesul acestora pentru rezultatele muncii.	1. Creșterea satisfacției angajaților; 2. Asigurarea competentei necesare a personalului.	1. Mentinerea fondului de salarii la nivelul anului 2009; 2. Efectuarea instruirii personalului.
Respectarea cerințelor clienților pentru produsele LLP.	1. Cercetare de piata; 2. Identificarea cerințelor consumatorilor.	1. Încheierea contractelor pe termen lung cu consumatorii 2. Raport de analiză a pieței 3. Efectuarea de sondaje consumatorilor privind satisfacția calității produselor.
Luați în considerare calitatea produsului.	Consolidarea controlului asupra produselor în procesul de producție.	Elaborați programe pentru un control cuprinzător al calității produselor.
Menține un climat moral și psihologic favorabil în LLP.	Dezvoltarea politicii sociale a întreprinderii.	Concentrare sporită asupra personalului.
Oferiți departamentelor resurse și condiții de muncă.	1. Îmbunătățirea infra-ry; 2. Creșterea volumelor de producție; 3. Introducerea de noi tehnologii.	1. Creșterea volumului producției și serviciilor până în 2012 cu 10%; 2. Reînnoirea parcului de calculatoare cu 20%.

CONCLUZIE

Afacerile moderne operează într-un mediu extern în continuă schimbare. Apar în mod constant noi cerințe pentru a face afaceri, în această lucrare au fost luate în considerare concepte precum un sistem de management al calității la o întreprindere, au fost studiate mai aprofundat fundamentele teoretice pe această temă, activități legate de implementarea unui sistem de management al calității la Dorgmash. Au fost analizate întreprinderea LLP, planurile sale strategice și tactice. Opiniile personale, sugestiile și recomandările au fost exprimate din punct de vedere creativ și critic.

Pe baza cuvintelor cunoscutului dicton: „cantitatea se transformă în calitate”, implementarea unui sistem de management al calității bazat pe ISO 9000 este o sarcină necesară pentru fiecare întreprindere. Oamenii, în ciuda etapei relativ recente asociate cu economia de comandă-administrativă, și odată cu ea toate cupoanele urâte, din păcate, au reușit deja să se sature din sortiment și cantitate. Acum fiecare persoană care se respectă apreciază calitatea produselor și este chiar gata să plătească în plus pentru aceasta.

În încheierea acestei lucrări, trebuie menționat că în viitorul apropiat Rusia va adera la OMC, iar unul dintre principalele criterii de participare la comerțul internațional va fi prezența unui certificat ISO 9000. Toate întreprinderile care doresc să se dezvolte și doresc produsele lor pentru a fi în cerere ar trebui să se gândească la acest lucru nu numai pe piața rusă de bunuri și servicii, ci și pentru a pătrunde pe piața mondială. Ar trebui să fie și apanajul statului însuși, politica statului ar trebui să susțină acest program de dezvoltare.

LISTA SURSELOR UTILIZATE

1. Borovkov P. Ideologia abordării proceselor și tehnica descrierii proceselor de afaceri // Manualul economistului. - 2007. - Nr. 9 (51). - S. 45-49.

2. Vladimirtsev A.V., Martsinkovsky A.V., Shekhanov Yu.F. Sisteme de management al calității și abordare prin proces // Metode de management al calității. - 2001. - Nr. 2. - S. 4-7.

Volchkov S.A., Balakhonova I.V. Îmbunătățirea continuă a proceselor de afaceri pe baza standardelor ERP și ISO 9000 // Metode de management al calității. - 2001. - Nr. 2. - S. 17-22.

Gladkov V. Managementul calității: abordare prin proces // Probleme de teorie și practică a managementului. - 2008. - Nr. 10. - S. 100-106.

Grebnev E.T., Kandrashina E.A., Heinze H. Babenkov D.N. Management orientat pe proces // Management în Rusia și în străinătate. - 2003. - Nr. 1. - pp. 3-18.

Ershov. A.K. Control de calitate. - M.: Logos, 2008. - 288 p.

Kuznetsov A.P. Metodologia auditului intern al sistemului de management al calitatii// Managementul firmei. - 2007. - Nr. 12. - S. 9-12.

Mironov M.G. Control de calitate. - M.: Prospect, 2006.-206s.

Mikheeva E.N., Seroshtan M.V. Control de calitate. - M.: Dashkov și Co., 2009.

Lifits I.M. Fundamente ale standardizării, metrologiei și managementului calității mărfurilor. - M.: Economie, 2003.

Serenkov P.S. Metode de management al calitatii. Metodologia de descriere a rețelei de procese, BNTU 2006.

Evans. D. Managementul calității. - M.: Unitate-Dana, 2007.-703s.

munca de absolvent

1.3 Justificarea necesității unui sistem de management al calității în întreprindere

În trecutul recent, se credea că calitatea ar trebui să fie tratată de unități speciale. Trecerea la o economie de piata presupune necesitatea studierii experientei organizatiilor progresiste din lume in atingerea celei mai inalte calitati, care considera ca este necesara dirijarea eforturilor tuturor serviciilor catre obtinerea de produse de calitate. Studiile care au fost efectuate în multe țări au constatat că, în întreprinderile în care se acordă puțină atenție calității, poate fi necesar până la 60% din timp pentru a corecta erorile.

În vremea noastră, piața mondială, unde oferta depășește cererea, este dominată de consumatorul care preferă produsul care corespunde cel mai bine așteptărilor sale și are prețul pe care consumatorul este dispus să-l plătească pentru satisfacerea nevoilor sale. Din aceasta cauza, pentru ca produsele sa fie solicitate pe piata, i.e. să fie competitiv, calitatea sa ar trebui să se concentreze pe cumpărător, pe satisfacerea nevoilor, cerințelor și așteptărilor acestuia.

În practica străină, calitatea este echivalată cu satisfacția clientului, care este definită ca raportul dintre valoarea produselor din punctul de vedere al cumpărătorului și prețul de consum, egal cu suma costurilor de achiziție a produsului și a costurilor. asociat cu consumul acestuia. Cumpărătorul are rolul principal în evaluarea calității produselor. Înainte de a cumpăra un produs, cumpărătorul face o analiză comparativă a ofertelor alternative. În același timp, consumatorul corelează valoarea pe care și-o intenționează pentru produs, pornind de la capacitatea acestuia de a-și satisface nevoile și de a găsi o soluție la problemele sale, și de la cheltuielile sale care sunt asociate cu achiziția și utilizarea produselor. Făcând alegerea dintre ofertele alternative, consumatorul cumpără produsul pentru care raportul valoare-preț este cel mai mare. În acest sens, pentru a intra pe piață cu produsele sale și pentru a obține un punct de sprijin în aceasta într-o situație de concurență acerbă, producătorul trebuie să crească în cea mai mare măsură acest raport prin creșterea valorii produsului și reducerea costului acestuia.

În Rusia, managementul calității câștigă acum din ce în ce mai multă recunoaștere datorită standardelor din seria ISO 9000:

Sistemul de management al calității ISO 9000. Dispoziții generale și vocabular;

Sistemul de management al calității ISO 9001. Cerințe;

Sistemul de management al calității ISO 9004. Recomandări de îmbunătățire.

Datorită noii filozofii a calității, standardele au acoperit aproape toate domeniile companiei. În esență, standardele internaționale din seria ISO 9000 au cerut puțin - să analizeze fluxurile de informații existente, să le oficializeze într-un mod rezonabil și să le permită cumpărătorilor să se asigure că sunt îndeplinite cerințele minime pentru gestionabilitatea și stabilitatea organizației.

Piața a cerut de la producător o carte de vizită, care confirmă existența unor garanții minime în raport cu riscurile existente. Toate cele mai mari și mai reputate organizații de audit străine, ca răspuns la aceasta, au primit permisiunea de a efectua audituri și de a emite certificate care confirmă că sistemele de calitate sunt conforme cu cerințele standardelor internaționale ISO 9000.

Cea mai nouă metodă a dobândit cea mai recentă formație.

În primul rând, s-a dovedit că formalizarea proceselor de management arată deficiențe în fluxul fluxurilor de informații, absența conexiunilor separate și constată controale inutile. Funcțiile de management devin clare, responsabilitatea și statutul sunt clar definite la toate nivelurile de management. Procesul de implementare a unui sistem de management al calității s-a dovedit a nu fi atât de simplu și a necesitat pregătire generală și implicarea consultanților care au fost nevoiți să pregătească simultan managerii în metodologia de rezolvare a problemelor și metodele de lucru în echipă, descrierea proceselor (hărți de proces), audit intern.

În al doilea rând, standardele ISO 9000 s-au dovedit a fi o armă puternică pentru piața europeană de a concura atât cu produsele din țările în curs de dezvoltare, cât și cu produsele noastre. Comunitatea occidentală extinde în mod constant lista de produse care au restricții asociate cu certificarea ISO 9000.

În al treilea rând, din cauza înăspririi răspunderii pentru eliberarea produselor de calitate scăzută, au apărut cerințe pentru aplicarea unor standarde mai stricte.

În al patrulea rând, deși îndeplinirea celor mai scăzute cerințe ale standardelor ISO 9000 corespunde doar la aproximativ 17% din modelul ideal de întreprinderi europene. Sistemul de management al calității creat în conformitate cu standardele ISO 9000 stă la baza introducerii următoarelor abordări moderne de management care transformă compania într-un lider mondial.

În lumea modernă, țările străine dezvoltate depun eforturi prin dezvoltarea și introducerea celor mai noi tehnologii pentru creșterea eficienței managementului și utilizarea sistemelor informaționale moderne care nu erau cunoscute înainte. Aceste metode specifice includ realizarea diferitelor științe: transmiterea și prelucrarea informațiilor, sociologia, psihologia, managementul, protecția mediului, economia și managementul în sine, care este echipat cu mijloace de procesare și transmitere a informațiilor care se maturizează rapid, va fi o nouă etapă. a revoluţiei ştiinţifice şi tehnologice a secolului XXI.

Calitatea produselor și competitivitatea acesteia, fără îndoială, sunt concepte interconectate, dar totuși semnificativ diferite. Calitatea produsului este factorul principal în asigurarea competitivității acestuia pe piață.

Competitivitatea este o caracteristică a produsului care reflectă nivelul de satisfacere a nevoilor în comparație cu cele mai bune produse similare care sunt și ele prezentate pe această piață. Competitivitatea oricarui produs nu poate fi determinata decat prin compararea acestuia cu produsele concurentei atat din punct de vedere al nivelului de conformitate cu o necesitate specifica cat si al costului satisfacerii acesteia. În acest caz, trebuie avut în vedere faptul că recent factorul cel mai prioritar la alegerea unui produs este calitatea acestuia, iar cumpărătorul preferă produse de calitate mai bună, prin urmare refuză produsele mai ieftine și de mai proastă calitate.

La urma urmei, gradul de competitivitate al produselor nu poate fi dedus decât din reacția pieței, care se exprimă prin volumul produselor vândute. Estimările competitivității arată cu greu doar indicatori așteptați, dar nu reali ai competitivității produselor. Pentru vânzarea cu succes a produselor este necesar ca acesta să răspundă nevoilor consumatorilor, să apară pe piață în cantitatea necesară și la momentul potrivit, precum și ca cumpărătorul să fie pregătit pentru apariția pe piață a produselor furnizate. Factorul timp este extrem de important, deoarece ceea ce are nevoie cumpărătorul astăzi poate să nu fie necesar mâine din cauza schimbării gusturilor și preferințelor cumpărătorilor, a modei sau apariției unei noi soluții tehnice.

Necesitatea unei abordări de ansamblu a calității în companie, crearea de programe pe termen lung, participarea tuturor departamentelor la procesul de îmbunătățire a calității sugerează că trebuie gestionată atât calitatea produselor, cât și a muncii.

În zilele noastre, managementul calității se bazează pe teza că procesele de management al calității nu pot fi eficiente după fabricarea produselor; este necesar ca aceste procese să fie efectuate în activitatea de creare a produselor. De mare importanță sunt și procesele de asigurare a calității care se desfășoară înaintea proceselor de producție. Potrivit cercetătorilor, aproximativ 80% din toate defectele, care sunt detectate în producția și utilizarea produselor, se datorează calității scăzute a activităților în dezvoltarea conceptului de produse, proiectarea și pregătirea pentru producerea acestuia. Aproximativ 60% din toate defecțiunile care apar în perioada de garanție a produsului își au cauza într-o dezvoltare eronată, pripită și imperfectă. S-a constatat că dezvoltarea și crearea produselor este influențată de regula de zece ori mai mare decât costul, adică dacă la una dintre etapele cercului de calitate a produsului a apărut o eroare, identificată în etapa următoare, apoi pentru a o corecta, va trebui să cheltuiți de 10 ori mai mulți bani decât dacă ar fi descoperiți la timp. Dacă detectarea are loc printr-o etapă, atunci este deja de 100 de ori mai mult, după două etape - de 1000 de ori etc.

Analiza activitatilor intreprinderii in domeniul calitatii si competitivitatii produselor

Uzina de televiziune OAO Saransk este una dintre cele mai eficiente întreprinderi industriale din Mordovia. Fabrica de televiziune a fost fondată în martie 1976. În 1980, a fost lansat primul lot de televizoare color cu tub solid...

Calitatea este credibilitatea firmei, creșterea profitului, creșterea prosperității. Calitatea produsului este cel mai important indicator al activității companiei. Îmbunătățirea calității produselor în mare măsură determină supraviețuirea întreprinderii în condițiile de piață...

Analiza eficacitatii sistemului de management al calitatii la intreprindere

Cercetarea tehnologiilor informaționale la întreprinderea „EFKO”

Direcții pentru dezvoltarea designului organizațional

Un studiu de fezabilitate al fezabilității și nevoii de îmbunătățire a sistemului de management (FS) are scopul de a justifica nevoile de producție și economice și fezabilitate...

Organizarea managementului unei companii moderne

Necesitatea unor anumite schimbări în sistemul de management al companiei este destul de evidentă. Următoarele puncte slabe ale organizației identificate în timpul lucrărilor pot fi invocate drept motive...

Proiect de dezvoltare a soluției de management

Să luăm în considerare dinamica plății pentru locuințe și servicii comunale ale Întreprinderii Unitare de Stat pentru Locuințe și Utilități Publice din Khabarovsk în tabelul 2. După cum se poate vedea din tabelul 2, în perioada specificată, a existat o creștere constantă a tarifelor pentru populație pentru principalele tipuri de locuințe și servicii comunale ale întreprinderii unitare din Khabarovsk, inclusiv ...

Dezvoltarea și implementarea unui proiect de îmbunătățire a sistemului de marketing pentru produsele cofetăriei „7 Nebo”

Dezvoltarea structurii organizatorice a unei întreprinderi inovatoare pe exemplul SRL „Eldorado”

Acum, serviciul de marketing este, parcă, un anex al serviciului comercial. Și ar trebui să fie invers. Și sarcina acestui curs este de a oferi recomandări cu privire la organizarea acestui marketing regulat în companie...

Dezvoltarea unui sistem de management al calitatii la intreprindere

Îmbunătățirea sistemelor integrate de management bazate pe modelul managementului calității totale

Sistemul de management al calității al OAO Neftekamskpolimerkhim este o parte integrantă a sistemului general de management și management al organizației. Sistemul de management al calității al OAO Neftekamskpolimerkhim se bazează pe o abordare de integrare...

Îmbunătățirea motivației muncii în Întreprinderea Unitară de Stat OPH „Timiryazevskoye” din districtul Chebarkulsky din regiunea Chelyabinsk

Îmbunătățirea sistemului de management al calității la SA „SPZ”

Planificare strategică pe exemplul întreprinderii SRL „Mega-resurse”

În prezent, Departamentul de Control al Calității (denumit în continuare QCD) a fost înființat în Mega-Resource LLC pentru a gestiona calitatea produselor. QCD-ul raportează direct directorului de producție. Departamentul este condus de șeful OKK...

Managementul calității în organizațiile de servicii

Autorul lucrării a luat în considerare abordarea calității în Centrul de servicii „Europe Assistance CIS”. Observ că sistemul de management al calității a fost construit în principal pe recomandările specialiștilor din holdingul Europ Assistance. În acest fel...