Teză: Managementul vânzărilor: probleme și perspective. Managementul vânzărilor la întreprindere Îmbunătățirea managementului vânzărilor la întreprindere

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1. Fundamentele științifice și teoretice ale sistemului de management al vânzărilor

1.1 Conceptul și esența procesului de vânzare

CONCLUZIE

APLICAȚII

INTRODUCERE

În condițiile unei piețe dezvoltate, comerțul acționează ca un instrument de conducere a unei întreprinderi comerciale. Activitatea comercială poate fi definită ca un ansamblu de relații economice privind cumpărarea și vânzarea în scopul realizării de profit și satisfacerii nevoilor populației pe o bază reciproc avantajoasă.

Astăzi, comerțul este una dintre cele mai relevante și mai puternice domenii care formează bugete ale economiei ruse. Potrivit ultimelor date, este mai mult de douăzeci la sută din produsul intern brut.

În condițiile de piață, întreprinderile comerciale stabilesc relații fundamental noi cu partenerii, funcționează autoritățile de reglementare caracteristice unei economii de piață și sunt dezvoltate principii comerciale care vizează vânzarea și cumpărarea cu intenție a mărfurilor.

În prezent, întreprinderile comerciale sunt ghidate de nevoile cumpărătorilor. Orientarea întreprinderii, ținând cont de nevoile pieței, de natura consumatorilor, de caracteristicile produsului și de prezența unui avantaj competitiv, se exprimă în misiunea sa corporativă. La baza misiunii corporative se află sarcina de a satisface nevoile clienților, desfășurată pe o anumită piață bazată pe avantajul competitiv real al întreprinderii. Organizarea activității comerciale a unei întreprinderi este determinată de strategia sa competitivă și de managementul activităților din toate domeniile majore, inclusiv de vânzarea de mărfuri.

Scopul acestei lucrări este de a lua în considerare sistemul de gestionare a vânzărilor regionale pe piața metalelor laminate.

Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:

Luați în considerare bazele științifice și teoretice ale sistemului de management al vânzărilor;

Analizează sistemul regional de management al vânzărilor la SibMetallTrans LLC;

Obiectul este SibMetallTrans Limited Liability Company.

Subiectul este managementul vânzărilor regionale.

Baza teoretică și metodologică a studiului a fost munca științifică în domeniul managementului vânzărilor, a generalizat experiența utilizării diverselor sisteme de promovare a vânzărilor la întreprinderi bazate pe cercetările autorilor atât autohtoni, cât și străini implicați profesional în problemele managementului vânzărilor. Printre aceștia se numără F. Kotler, P. F. Drucker, J.-J. Lambin, G. J. Bolt, S. Repp, A. N. Romanov, A. P. Durovich, V. E. Hrutsky, E. P. Golubkov și alții.

Metodele de cercetare includ: analiza monografică, observarea, sondajul.

CAPITOLUL 1. Fundamentele științifice și teoretice ale sistemului de management al vânzărilor

1.1 Conceptul și esența procesului de vânzare

În ciuda faptului că procesul de vânzare este destul de tehnologic, vânzarea nu poate fi redusă la etape și acțiuni. Managerul de vânzări nu poate memora fraze și le poate oferi în anumite etape ale conversației. Chiar dacă le memorează, va părea nefiresc. Vânzarea trebuie simțită. După părerea mea, probabil că nu există o comparație mai bună a procesului de vânzare decât cu dansul unui bărbat și al unei femei.

Dar care este politica de vânzări a firmei?

Politica de vânzări a firmei trebuie să fie îndreptată spre stabilirea și menținerea unor relații continue cu clienții firmei. Această definiție nu se concentrează pe primirea unei anumite comenzi sau pe realizarea unui singur act de vânzare și cumpărare, iar această abordare schimbă radical esența procesului luat în considerare. Mai mult decât atât, însuși faptul vânzării în această interpretare pune accentul într-un mod diferit: pe lângă funcția pură de „împingere” unui produs sau serviciu către cumpărător, o parte semnificativă a procesului este funcția de „recomandări”, atunci când vânzătorul acționează ca un consultant al produsului sau serviciului vândut. Atunci când vinde către clienți corporativi, această funcție ocupă o poziție dominantă.

Prima componentă a procesului de vânzare este produsul sau serviciul real. El (ea) poate fi vizibil tangibil sau invizibil sau poate apărea sub forma unei idei. Un exemplu pentru acestea din urmă pot fi organizații precum Crucea Roșie, societățile religioase, partidele politice – ele sunt cele care vând idei. Prin urmare, vânzarea în sens psihologic este un sistem de convingere a cumpărătorului de beneficiile pe care un anumit produs, serviciu sau idee le poate oferi acelui cumpărător dacă actul de cumpărare este făcut. Cumpărătorul va dori să comită acest act doar dacă își dă seama de aceste avantaje. Prin urmare, prima sarcină a vânzătorului este să facă evidentă valoarea articolului de vânzare către cumpărător. Astfel, factorii tehnici trebuie traduși în avantaje și beneficii pentru client. Vânzătorul trebuie să influențeze ideile cumpărătorului cu privire la valoarea a ceea ce i se oferă spre cumpărare. Produsele în sine nu au valoare, ele apar din ideile subiective ale acestui cumpărător. Prin influențarea ideilor, vânzătorul influențează valoarea produsului. Desigur, nu trebuie să uităm de parametrii acestui produs - sunt obiectivi în raport cu vânzătorul, dar chiar și cei mai grei cumpărători au puncte pe baza cărora își generează judecățile subiective.

Performanța și eficiența utilizării unui produs nu depind întotdeauna de material, construcție sau design. În anumite cazuri, service-ul, în special post-vânzare, joacă un rol important în decizia de cumpărare. Acest lucru este valabil mai ales pentru industriile cu mici diferențe de preț și calitatea mărfurilor. Aici serviciul devine adevărata bază a concurenței. Prin urmare, serviciul este a doua componentă a procesului de vânzare. În ceea ce privește domeniile de înaltă tehnologie, acest lucru ridică întrebarea: „De unde începe serviciul efectiv?” Desigur, nu după livrarea produsului către cumpărător, deși după ce s-a întâmplat acest lucru apar reclamații, reparații și întreținere preventivă. În acest sens, service-ul începe cu procesul de instalare, iar acesta este în prezent un serios obiect de competiție.

Dar există un pas și mai devreme. În unele cazuri, o vânzare începe cu furnizarea de informații unui client potențial. În acest sens, dialogul dintre cumpărător și vânzător în industriile tehnice poate fi considerat și ca un serviciu, întrucât acest dialog garantează performanțe optime pentru client.

Deoarece vânzătorul influențează ideile cumpărătorului despre valoarea produselor și serviciilor, el influențează și atitudinea acestuia față de preț. Prețul este a treia componentă a procesului de vânzare. Clientul compară întotdeauna prețul și valoarea produsului (serviciului), chiar dacă acestea sunt comenzi repetate (această comparație se face mai devreme - la prima comandă). O excepție este faptul achizițiilor impulsive, iar în condițiile vânzărilor către clienți corporativi, astfel de fapte sunt mai puțin frecvente decât la vânzarea către clienții retail. Succesul unei firme nu este neapărat legat de preț. Firmele cunoscute nu sunt întotdeauna pe lista celor care joacă „ieftin”. Un preț scăzut poate trezi, de asemenea, suspiciuni. Există o zicală binecunoscută în SUA: „Primești ceea ce plătești”. Prețul poate fi în detrimentul calității, iar atunci când vând clienților corporativi, aceștia din urmă preferă mai degrabă reducerile de cantitate decât prețurile mici. Astfel, prețul este un aspect foarte delicat al procesului de vânzare.

A patra componentă a procesului luat în considerare este strâns legată de preț - gama de produse și servicii. Compania poate merge în direcția de specializare a gamei, sau invers - pentru a o extinde. Nu există abordări rele sau bune aici. Cu o gamă largă de produse, clientul poate face cumpărături într-un singur loc, dar vânzătorul are mai puțină flexibilitate în stabilirea prețurilor. Cu specializare, sunt posibile reduceri mari la prețuri. Este sarcina vânzătorului să explice în cazuri specifice ce avantaje aduce cumpărătorului politica de sortimentare a companiei.

A cincea componentă a procesului de vânzare se referă la canalele de livrare a produsului sau serviciului. Problema cheie aici este numărul de etape pe care firma le creează între ea și clientul final. Dacă produsul este simplu, atunci implementarea sa poate merge pe un front larg. Dacă produsul este mai complex și presupune întreținere și o procedură de vânzare amplă, atunci este indicat să nu încredințați aceste funcții unui intermediar. Este mai bine ca o companie să fie responsabilă pentru propriul produs.

Ultima parte a procesului de vânzare este promovarea produsului sau serviciului. Oferta comercială trebuie să fie furnizată clientului la momentul potrivit, prin urmare, contactul cu clientul trebuie construit în mod continuu. Iar frecvența și volumul contactelor determină nevoia companiei pentru numărul de vânzători. Întrebarea cheie a promovării produsului este întrebarea: „Cum îmi pot livra (afișa) produsul meu ușor, convenabil și ieftin clientului meu?” Publicitatea este doar un răspuns la această întrebare, produsele tehnologice necesită „aducerea clientului la produs”.

Rezumând componentele procesului de vânzare, putem distinge patru parametri (trăsături) ai dialogului dintre vânzător și cumpărător.

Funcția de vânzare nu poate fi luată în considerare doar în „versiunea simplă”, când vânzătorul trebuie doar să plaseze o comandă (cumpărare) a clientului. Tot ceea ce este în afara acestei operațiuni este factorul determinant pentru succes. A numi un angajat agent de vânzări doar pentru a efectua operațiuni tehnice (efectuarea unei achiziții) este o risipă de bani a companiei.

Funcția vânzătorului este funcția consultantului. Această declarație determină starea sa funcțională și nivelul de plată. Aproape orice produs necesită instrucțiuni de utilizare, iar acestea trebuie repetate adesea de mai multe ori. Chiar și un client mulțumit care nu are nevoie să fie împins să-ți cumpere produsul are nevoie de sfaturi profesionale și încurajare.

Furnizarea de informații. Chiar dacă clientul nu o cere cu adevărat, acesta trebuie să i se furnizeze.

Sarcina cheie a vânzătorului este de a trezi în cumpărător instinctul de proprietate (proprietate). Prin influențarea valorilor clientului, îl împingem astfel să ia decizii pozitive pentru vânzător.

Procesul real de vânzare începe atunci când potențialul cumpărător spune nu. Și spune adesea „nu”! Niciun client nu știe exact ce va fi bine pentru el mâine. Viața lui poate fi comparată cu o călătorie constantă de descoperire. Pe tot parcursul călătoriei, el caută locuri noi și neexplorate, iar atitudinea lui față de ele se schimbă constant. În această călătorie, are nevoie de un ghid, al cărui rol îl joacă vânzătorul. Nu toți clienții vor fi ușor de acord cu acest lucru. Vânzătorul rezistă destul de des la atitudinile negative față de el sau de produs. Cumpărătorul poate vedea vânzătorul ca pe o persoană care dorește să picteze o „imagine roz” în loc să descrie cu onestitate avantajele și dezavantajele unui produs sau serviciu. Întotdeauna va compara informațiile pe care le primește cu ceea ce știe, sau cu opiniile altora și se va strădui să distingă entuziasmul sincer de fals.

Cele șase componente ale procesului de vânzare menționate mai sus sunt detaliate în următorul tabel 1.1.

Tabelul 1.1- Șase componente ale procesului de vânzare

Produs (produs, serviciu, idee)	Serviciu	Gamă
1. Beneficii 2. Aspectul 3. Atmosfera externă (aura)	1. Înainte de livrare 2. În timpul livrării 3. După livrare	1. Set de linii de produse diferite 2. Diferențierea 3. Specializare
Preț	Canale de livrare	Promovare
1. Determinarea prețului 2. Determinarea intervalelor de preț 3. Definirea reducerilor	1. Alegerea canalelor potrivite 2. Determinarea nivelurilor (iterațiilor) de mișcare a produsului (serviciului). 3. Alegere - sistem de implementare propriu sau intermediar	2. Consultanta 3. Vânzarea efectivă
Imaginea companiei: 1. Referitor la produs 2. În ceea ce privește clientul în mod specific 3. În raport cu întreaga comunitate de cumpărători

Această listă este completată de o altă listă. Motivul pentru această adăugare este că clienții iau adesea deciziile de cumpărare doar pe baza acestui factor. Imaginea companiei poate fi progresivă sau conservatoare, națională sau internațională, atractivă sau negativă.

Am oferit componentele procesului de vânzare. De altfel, au fost luate în considerare șase secțiuni din documentul intra-societal „Politica companiei în domeniul vânzărilor”. Fiecare dialog de vânzare-cumpărare (vânzător și cumpărător) este o reflectare a acestei politici în miniatură.

Pâlnia de vânzări (Figura 1.1) ilustrează cei doi piloni cheie ai procesului de vânzare, și anume:

Procesul de vânzare poate fi împărțit în diferite etape – fiecare dintre ele necesită abilități, metode și stil specifice;

Volumul final al vânzărilor este legat de „volumele de intrare”, adică. trebuie să turnați mai multe perspective în partea de sus a pâlniei pentru a obține mai multe câștiguri la ieșire.

Figura 1.1 - „Pâlnie de vânzări”

1.2 Managementul vânzărilor (planificare, organizare, motivare, control)

Managementul vânzărilor necesită o înțelegere a procesului de vânzări în sine, cunoașterea elementelor de bază ale managementului și marketingului, aplicarea abilităților de management adecvate și posesia unor instrumente de afaceri eficiente.

Organizarea procesului de vânzare - cine ar trebui să facă ce

Vânzările bine organizate reprezintă cel puțin jumătate din succesul general. Indiferent de ce vinde compania ta - televizoare cu plasmă sau chiloți - procesul de vânzare arată la fel și poate fi împărțit în 3 etape cheie: găsirea de noi clienți, vânzarea efectivă și documentarea tranzacției. Dacă procesul este atât de ușor defalcat, de ce managerul dvs. de vânzări sună noi clienți și pregătește facturi? La urma urmei, principiul diviziunii muncii este la fel de vechi ca lumea și nimeni nu l-a anulat încă.

Principala și singura sarcină a unui manager de vânzări este să vândă. Vindeți clienților existenți care îi sunt alocați. La urma urmei, el știe să vândă cel mai bine, așa că lasă-l să facă exact asta. De aici regula 1: „Managerul de vânzări ar trebui să vândă doar clienților alocați și să facă asta 100% din timpul său de lucru”.

Managerii de vânzări sunt oamenii cheie în orice companie en-gros, deoarece ei sunt cei care, interacționând direct cu clienții, aduc banii companiei. Chiar vrei ca acești zei să tipărească facturi și să completeze comenzile de expediere? Pentru asta sunt asistenții de vânzări.

Există multe motive pentru care este benefic pentru o companie să angajeze asistenți de vânzări.

În primul rând, această resursă este atât de ieftină încât cel mai adesea costul lunar al acesteia se va plăti cu o singură tranzacție suplimentară pe care managerul de vânzări o va face în timpul liber (salariul mediu al unui asistent de vânzări nu depășește 450 USD pe lună).

În al doilea rând, acesta este cel mai bun mod de a crea un grup de talente. Când aveți nevoie de un alt manager de vânzări, nu va trebui să alergați la departamentul dvs. de resurse umane sau la compania de recrutare. cu siguranță vei găsi un candidat demn printre asistenții de vânzări care lucrează deja în compania ta. Asistenții capabili, mai ales dacă compania are programe pentru dezvoltarea lor, pot ocupa funcția de manager după 6-9 luni de muncă în companie. Aruncă o privire atentă la acești oameni - nu au nevoie de timp pentru a se aclimatiza în echipă și știu deja totul despre procesul de vânzare din compania ta!

Și în al treilea rând, nu uitați regula 1 - managerii de vânzări trebuie să vândă 100% din timpul lor. Dacă nu le oferi managerilor tăi asistenți, atunci cum altfel vei respecta această regulă?!

Ce se înțelege prin dezvoltarea vânzărilor? În mare, există doar două componente: căutarea de noi clienți și „trezirea” clienților „adormiți”, adică. clienții care au încetat să cumpere de la compania dvs. sau au redus semnificativ ponderea achizițiilor lor de la dvs. Dar aceste două componente ascund posibilități cu adevărat de aur! La urma urmei, achiziția de noi clienți este cea care permite companiei tale să crească cifra de afaceri și cota de piață.

Managerul de dezvoltare a vânzărilor ar trebui să se ocupe doar de dezvoltarea vânzărilor. Achiziționând clienți noi pentru companie, îi transferă managerilor care efectuează vânzări regulate, controlează primele tranzacții, iar după aceea, la anumite intervale, monitorizează munca cu clienții transferați la el. Din această funcționalitate, extragem regula 2: „Căutarea de noi clienți și lucrul cu clienții „dormiți” nu ar trebui să fie gestionat de un manager de vânzări, ci de o persoană separată – un manager de dezvoltare vânzări”.

În figura 1.2, puteți vedea cât de armonios și logic devine procesul de vânzare, adus în conformitate cu regulile prezentate mai sus. Acum, fiecare etapă a procesului de vânzare are o persoană responsabilă - „proprietarul scenei”.

Planificarea vânzărilor - de unde ar trebui să provină planurile de vânzări.

Figura 1.2 - Procesul de vânzare

Să încercăm acum să răspundem la următoarea întrebare importantă: cum să planificăm vânzările după ce procesul de vânzare a fost reconstruit. Cu siguranță v-ați întâlnit de mai multe ori cu implementarea obiectivului de vânzări lunare cu 74% sau cu 128% (în ambele cazuri, cifra este foarte diferită de 100%). Cum se stabilesc planuri lunare? Și cum ar trebui să se compare cu planurile trimestriale sau anuale?

Să începem cu planificarea pe termen lung. Este absolut inutil să argumentăm că este necesar un plan anual de vânzări. La urma urmei, dacă nu există, atunci cum să planificați capitalul de lucru sau bugetele de publicitate? Cu toate acestea, atitudinea față de planificarea pentru anul următor ar trebui reconsiderată.

Acum, mai mult ca niciodată, facem afaceri într-o eră a schimbărilor constante și rapide, într-o eră în care reacționarea rapidă la noile oportunități aduce adesea mai mulți bani decât respectarea unui plan strategic pe termen lung.

Imaginați-vă că compania dvs. vinde structuri metalice. La șase luni de la aprobarea planului anual de vânzări, o companie mare intră pe piața structurilor metalice, depășind toți jucătorii care își desfășoară activitatea pe piață din punct de vedere al capacităților financiare, distribuie credite pe mărfuri în dreapta și în stânga, iar unii dintre clienții tăi te părăsesc doar pentru că pur și simplu nu poate oferi aceleași condiții. La sfârșitul anului, descoperiți că ați atins 72% din ținta anuală de vânzări. Din nefericire. Dar este acesta un motiv pentru care toți oamenii tăi de vânzări nu primesc bonusurile anuale? Nu, nu este, pentru că la momentul aprobării planului anual de vânzări, raportul de putere în piață era diferit.

Astfel, am ajuns la o regulă foarte valoroasă numărul 3, care este rar folosită în practică până astăzi: „Planul anual de vânzări ar trebui să fie doar un ghid pentru angajații companiei, accentul în planificare ar trebui să se mute pe planuri operaționale - trimestriale și lunare. ."

Acum să luăm în considerare planificarea operațională reală și să înțelegem de unde ar trebui să provină cifrele din plan.

Pentru început, o întrebare simplă: cine știe mai bine decât oricine din companie cât de mult poate cumpăra un anumit client? Răspunsul este la fel de simplu: desigur, managerul de vânzări care lucrează cu acest client. Prin urmare, atunci când planificați vânzările pentru fiecare client, întrebați managerul care lucrează cu acest client cât de mult îi va vinde în următoarea lună/trimestru. Dacă oferiți managerului cele mai detaliate informații despre planurile companiei pentru această perioadă și furnizați toate calculele statistice necesare despre client (Figura 1.2), atunci veți primi cel mai corect răspuns la întrebarea dvs.

În același timp, nu trebuie să vă fie teamă că managerul de vânzări va subestima cifrele, deoarece. orice manager înțelege că creșterea în carieră este direct legată de creșterea volumelor de vânzări personale.

Suma planurilor personale ale tuturor managerilor de vânzări oferă automat planul total de vânzări al companiei pentru luna. Așa că am ajuns la o altă regulă 4: „Planul de vânzări operațional (lunar sau trimestrial) al companiei ar trebui să fie format de jos în sus (ca sumă a planurilor personale), și nu de sus în jos (ca o cifră care trebuie să fie împărțit proporțional între toți managerii).

Motivarea managerilor de vânzări - cum să profitați la maximum de resursele umane din compania dumneavoastră

Apropo de motivație pentru managerii de vânzări, aș vrea să pictez câteva lovituri pe tablou, dar nu întreaga imagine, pentru că. spațiul revistei este încă limitat.

Sfat #1: Păstrați tabloul de bord al managerului cât mai simplu posibil, astfel încât managerul să-și poată calcula cu ușurință rezultatele curente în orice zi a lunii.

Sfat #2: Dacă aveți deja un manager de dezvoltare a vânzărilor, de ex. sursa aparitiei constante de noi clienti, apoi inscrie in schema motivationala a fiecarui director de vanzari un plan pentru clientii noi si „adormiti”.

Sfatul #3: Nu vă fie teamă să diferențiați oamenii de vânzări. Chiar și într-o companie mică ar trebui să existe cel puțin 3 categorii de manageri, iar în companiile mari acest număr poate ajunge până la 10. În același timp, notează clar regulile de atribuire a fiecărei categorii și schema motivațională pentru fiecare categorie. Cu alte cuvinte, managerul trebuie să înțeleagă exact ce rezultate trebuie să obțină pentru a atribui o categorie superioară, și cât mai mult poate câștiga.

Sfatul #4: Toate planurile de vânzări și schemele de stimulente ar trebui pregătite împreună cu managerii, nu pentru ei. Dacă reușiți să implicați managerii în acest proces, va crește importanța de sine a managerilor, le va oferi încredere în corectitudinea planurilor de vânzări și a sistemelor de motivare și, ca urmare, le va crește loialitatea față de compania dvs.

Folosind aceste lovituri, obținem regula numărul 5: „Pentru a câștiga inima unui manager, trageți o cale către succes cu el, nu pentru el”.

Am decis să acționăm - cum să implementăm schimbări în sistemul de vânzări al companiei

Așadar, am decis să facem modificări sistemului de vânzări al companiei dumneavoastră. În primul rând, trebuie să ne răspundem la următoarea întrebare: sistemul de vânzări existent are nevoie de ajustare sau reconstrucție?

Vom lua în considerare doar cazul de personalizare. Toate modificările propuse mai sus pot fi împărțite în 3 blocuri principale - reorganizarea procesului de vânzare (diviziunea muncii), modificări în sistemul de planificare și ajustarea sistemului de motivare. Nu veți fi surprinși să aflați că aceasta este secvența în care trebuie implementate modificările. În același timp, însă, implementarea unei etape se poate suprapune în timp cu pregătirea pentru implementarea etapei următoare (Figura 1.3).

Figura 1.3 - Procedura de implementare a modificărilor în sistemul de vânzări

1.3 Managementul regional al vânzărilor

Indiferent de schimbările care au loc în industria dvs., puteți dezvolta o strategie solidă pentru clienți dacă învățați să distingeți oportunitățile de amenințări și dacă dezvoltați în mod constant abilitățile specifice necesare pentru a crea stabilitate acolo unde nu există. Pentru a vă menține și dezvolta eficient astăzi rețeaua de distribuție, trebuie să știți că munca obișnuită de ieri este astăzi o schemă depășită, iar mâine este deja o piatră la gât. Acest program oferă o metodologie care definește clar ceea ce știi, ceea ce nu știi, ce trebuie să afli și cum poți construi eficient relații cu clienții.

Piețe regionale - piețe ale unei regiuni separate, care diferă atât ca locație, cât și prin tipurile de mărfuri prezentate pe acestea, ca prețuri, conjunctură, cerere și oferta de mărfuri.

Alegerea strategică a întreprinderii este influențată de factori externi și interni. Factorii externi includ nevoile și constrângerile pentru producție; factorii interni includ resursele și capacitățile potențiale ale întreprinderii. Una dintre strategiile întreprinderii poate fi o strategie de marketing.

Strategia de marketing este reprezentată de strategia de management, strategia de acoperire și strategia de penetrare. Acest set de strategii cheie caracterizează strategia de marketing ca o strategie pentru interacțiunea fluxurilor de materiale (mărfuri) și informații în sistemul logistic general al activităților de marketing.

Strategia de acoperire a pieței are ca scop realizarea unui anumit, cel mai larg acces posibil al cumpărătorilor la produs. Strategia de acoperire determină alegerea structurii rețelei de distribuție, structura și parametrii (lungime și lățime) canalelor de distribuție. Mai mult, strategia de acoperire determină alegerea naturii și domeniului de aplicare a marketingului.

După acest criteriu, strategia de marketing este împărțită în strategii intensive, selective și exclusive.

Marketingul intensiv presupune distribuția și vânzarea de mărfuri printr-o rețea extinsă de distribuție bazată pe canale lungi și largi. Marketingul selectiv presupune distribuirea și vânzarea de mărfuri printr-o rețea limitată de distribuție bazată pe canale specializate și direcționate. Distribuția exclusivă prevede vânzarea mărfurilor pe baza unor intermediari de distribuție separati, dotați cu drepturi exclusive.

Vânzările excepționale asigură concentrarea diferențiată a vânzărilor și acuratețea maximă a vânzărilor. Această strategie se distinge printr-un management mai eficient al vânzărilor.

Politica de marketing joacă un rol important în sistemul mixului de marketing. Principalele obiective ale politicii de distribuție sunt realizarea unei anumite cote din cifra de afaceri, cucerirea unei cote de piață date, determinarea profunzimii distribuției și minimizarea costurilor de distribuție.Scopul principal este organizarea unei rețele de distribuție pentru vânzarea efectivă a produselor fabricate.

Procesul de selectare a canalelor de distribuție este împărțit în 4 etape:

Determinarea strategiei de vanzari;

Identificarea canalelor alternative de distributie;

Evaluarea canalului;

Alegerea partenerilor.

Conducerea companiei, în primul rând, trebuie să aleagă o strategie de politică de vânzări - cum anume trebuie organizat sistemul de vânzări: prin rețeaua proprie sau de dealeri; prin ce tipuri de revânzători ar trebui să se efectueze tranzacții etc.

La determinarea unei strategii se disting următoarele tipuri de vânzări:

Intens. Aceasta înseamnă pătrunderea în cât mai multe canale de distribuție. Folosit în principal pentru bunuri de larg consum.

Marketingul selectiv este utilizat atunci când un produs are o anumită calitate. În unele cazuri, acest tip de marketing necesită ca vânzătorii să aibă calificări speciale pentru a ajuta la selecție.

Distribuția exclusivă înseamnă că un produs este vândut într-una sau mai multe locații dintr-o piață limitată din punct de vedere geografic.

Canalele de distribuție existente oferă trei metode principale de distribuție:

1) direct - producătorul vinde direct produsul consumatorului;

2) indirecte - vânzări organizate prin intermediari independenți;

3) combinate - vânzările sunt efectuate printr-o organizație cu capital comun al producătorului și o companie independentă.

La identificarea canalelor alternative, se întocmește o listă cu diverse canale de distribuție existente, care sunt apoi comparate pe o serie de factori și este selectat cel mai potrivit pentru o anumită piață.

Factorii de evaluare a canalului de distribuție:

Gradul de acoperire a pieței țintă;

Profesionalismul vânzătorului;

Eficiența demonstrației produsului;

Căile de acces către acest canal.

Următorii factori sunt utilizați pentru a determina adâncimea de distribuție a canalului:

Investiții;

Raportul dintre venituri și cheltuieli;

Posibilitate de control;

Condiții de cooperare;

Condiții de competiție.

Selecția unui revânzător se efectuează pe baza următoarelor criterii: aspect financiar, organizare și principali indicatori de vânzări, produse vândute de revânzător, numărul total de mărfuri vândute, acoperirea pieței, stocuri și spații de depozitare, management, reputația revânzătorului.

Pentru rezolvarea problemelor legate de vânzări se folosesc următoarele metode:

1) Instrumental - foloseste astfel de mijloace: vizite ale vanzatorilor, reduceri speciale, publicitate.

2) Șablon (rutină) - totul se face după șabloane deja stabilite: zilele comenzii, ritmul livrărilor, mijloacele de transport, procedura de plată și standardizarea comenzii.

3) Programatic – permite, prin utilizarea programelor de dezvoltare de marketing, creșterea vânzărilor, și, în consecință, a profiturilor peste obiectivele stabilite.

În prezent, în marketing există două concepte de bază: promovarea mărfurilor pe piață și distribuția mărfurilor pe piață. Inițial, poate părea că aceste concepte sunt identice.

Promovarea unui produs pe piata incepe de fapt din momentul crearii lui si presupune inceperea activitatilor promotionale inainte de a intra pe piata. Distribuirea mărfurilor se realizează în mod activ atunci când este bine cunoscută potenţialului consumator. Luați în considerare problema promovării produselor mai detaliat.

Pe baza conceptelor de mai sus, există două strategii principale de promovare a unui produs pe piață: strategia „push” și strategia „pull”. Metoda „push” presupune metode „putere” de comerț, impunerea produselor asupra consumatorului prin impact publicitar vizat și măsuri de promovare a vânzărilor pe link-uri intermediare. Atunci când se utilizează această strategie de promovare a produsului, eforturile de publicitate ale producătorului sunt direcționate în primul rând către angrosisti și retaileri. Pentru ei sunt dezvoltate oferte speciale, se creează un regim preferențial pentru achiziționarea de bunuri. Astfel, se constată o îmbunătățire a modalităților de promovare și a metodelor de comerț. Scopul final al acestei strategii este de a construi astfel de relații în cadrul canalelor de distribuție, atunci când produsul este „împins” pe piață de-a lungul lanțului, iar procesul de promovare continuă până când produsul ajunge la consumatorul final. Trebuie remarcat faptul că acest tip de activitate publicitară se caracterizează prin costuri ridicate și o focalizare îngustă, deoarece implică în primul rând lucrul cu dealerii și agenții, ceea ce duce la creșterea costului publicității industriale și, ca urmare, la o scădere a costul publicității pentru consumatori (Figura 1.4).

Figura 1.4 - Strategia de mișcare „împingere” („împingere”)

Un exemplu de utilizare a strategiei „push” este organizarea de cursuri de vânzări pentru revânzători, creșterea reducerilor la produsele furnizate angrosilor și comercianților cu amănuntul, demonstrarea mărfurilor la punctul de vânzare. La implementarea acestui tip de strategie de promovare a produselor, este necesar să se rezolve cu atenție două aspecte principale: pregătirea personalului care va fi implicat în sistemul de promovare și dezvoltarea unui sistem optim de reduceri. Personalul trebuie să aibă informații complete despre produs, să fie activ, prietenos, dar nu intruziv. Sistemul de reduceri este dezvoltat ținând cont de posibila cooperare pe termen lung, așa că nu ar trebui să oferiți inițial o reducere destul de mare. Aici este mai bine să rămânem la o creștere treptată pe măsură ce crește volumul achizițiilor sau termenul de cooperare.

Strategia „pull” înseamnă o campanie publicitară activă direcționată prin mass-media către consumatorul final. Acesta din urmă, după ce a primit un mesaj publicitar sau un stimulent suplimentar sub formă de reducere, cupon, ofertă specială, solicită un produs în magazin, muțându-și astfel proprietarul să comande un anumit tip de produs. În consecință, se construiește lanțul invers: retailerul comandă numele de la angrosist, iar angrostul comandă de la compania producătoare (Figura 1.5).

Figura 1.5 - Strategia de promovare „Pull”.

Notă - Cereri (comenzi) de mărfuri

De regulă, această strategie este utilizată în ultima etapă a creării produsului, astfel încât, până la sosire, consumatorul și-a creat una sau alta atitudine față de acesta. Un exemplu de utilizare a strategiei de „tragere” ar fi o reclamă pentru săpun și șampon de toaletă la televizor, un ceas într-o revistă și așa mai departe.

Criterii de alegere a unei strategii de promovare.

Multe companii producătoare se găsesc într-o situație în care trebuie să aleagă ce fel de strategie de marketing și publicitate va fi cea mai eficientă în promovarea produsului sau serviciului lor. Până la urmă, în funcție de ce strategie va fi implementată, se va determina nivelul costurilor pentru publicitatea industrială sau de consum.

În acest caz, următorii factori pot servi drept criterii:

Amploarea cererii și intensitatea concurenței;

Tipul sistemului de distribuție și gradul de control asupra rețelei de distribuție;

Gradul de disponibilitate a revânzătorilor pentru firma producătoare și nivelul costurilor pentru serviciile acestora;

Gradul de disponibilitate a revânzătorilor pentru utilizatorii finali;

Costurile și disponibilitatea mass-media pentru a ajunge la piețele țintă;

Atitudinea consumatorilor față de sursele de informații;

Corelație: prețul mărfurilor și venitul consumatorilor finali.

De exemplu, o firmă de producție alocă 72.000 USD pentru a promova un produs pe piață. Raportul dintre costuri la utilizarea acestor strategii va arăta astfel (a se vedea Tabelul 1.2).

Tabelul 1.2 - Raportul costurilor atunci când se utilizează strategii de promovare a unui produs pe piață

De asemenea, alegerea strategiei este in mare masura determinata de natura legislatiei in vigoare in domeniul publicitatii. Astfel, multe țări interzic prin lege mijloace de promovare a vânzărilor precum premii, reduceri de preț, oferte „două la prețul unui”, distribuirea de cupoane, suveniruri, investirea suvenirurilor în ambalaje. În acest caz, desigur, va fi preferată strategia „push”.

În Europa, publicitatea de vânzări este permisă numai în perioadele de „vânzări oficiale sezoniere”. Aceste perioade variază în funcție de țară, dar aplicarea regulii de publicitate este foarte strictă și sancțiunile sunt mari. Cu toate acestea, o serie de țări solicită ca o reclamă de vânzare să fie aprobată de o agenție guvernamentală locală înainte de a fi plasată în mass-media.

Reglementările legale reprezintă un factor important care determină posibilitatea utilizării unuia sau altui tip de promovare a produsului pe piață. Influența statului în acest caz se exprimă și sub forma impozitelor directe și indirecte, care se percep companiilor străine care desfășoară activități de publicitate (Anexa A).

La stabilirea unei strategii de promovare a unui produs sau serviciu pe piata este necesar sa se tina cont de o serie de parametri externi si interni, de la cei economici la cei legali.

Transformările pieței au agravat brusc starea vânzărilor de produse autohtone în multe sectoare ale economiei, inclusiv în industria rolelor metalice. Vânzările, reprezentând fundamentul mărfurilor a schimbului, realizează posibilitățile pieței, o umple cu conținut funcțional și este inițiatorul dezvoltării producției și consumului. Totalitatea burselor de mărfuri reflectă în același timp esența de marketing continuă a pieței, ceea ce face din vânzări nucleul generator al infrastructurii pieței. În prezent, viabilitatea întreprinderii, stabilitatea financiară și independența acesteia depind de activitățile de vânzare de succes. Ca urmare a adoptării măsurilor forțate (fuziune, lichidare, vânzare), numărul întreprinderilor sucursale a scăzut brusc (cu peste 15%). Aceasta a dus la pierderea unei cote de piață semnificative (aproximativ 30%) în favoarea companiilor străine și la intensificarea concurenței. În aceste condiții, importanța îmbunătățirii activităților de marketing, care prevede crearea unei rețele eficiente de distribuție a mărfurilor ramificate a întreprinderilor de cofetărie și a complexelor industriale, este extrem de importantă pentru distribuția independentă a produselor acestora.

Creșterea cererii consumatorilor și rentabilitatea ridicată a metalului laminat îl fac o piață atractivă pentru o gamă largă de reprezentanți ruși și străini și îi permit să fie clasificat drept una dintre cele mai promițătoare piețe din țara noastră. Acest lucru justifică dorința unui număr mare de producători mari și mici, autohtoni și străini de a ocupa un anumit loc în acesta, de a-și păstra și extinde nișa de piață, ceea ce sporește și mai mult concurența. În plus, o creștere semnificativă a concurenței este facilitată de concentrarea producătorilor și a altor furnizori în centrele regionale, ceea ce determină cel mai mare aflux de produse de cofetărie autohtone și de import în orașele mari și deficitul acestora în zonele slab populate. Acest lucru predetermina în mod obiectiv dificultățile de vânzare a mărfurilor atât în ​​zona de producție de masă, cât și în furnizarea consumatorilor de la periferie. Pentru a înfrunta cu succes numeroși concurenți, multe fabrici de cofetărie sunt nevoite să se unească în diverse complexe industriale, de multe ori fără o bază metodologică adecvată pentru activitățile comune de marketing. Toate acestea subliniază în continuare relevanța problemei fundamentarii științifice și metodologice a îmbunătățirii și sprijinului organizatoric al activităților de marketing ale producătorilor ruși de cofetărie.

Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că numărul de lucrări dedicate unui studiu cuprinzător și direcționat al vânzărilor este limitat. Deosebit de acută este lipsa cercetării metodologice în problematica marketingului, care contribuie la formarea optimă a unui sistem și forme de vânzare a produselor finite de către fabricile de cofetărie autohtone și complexele industriale într-un mediu extrem de competitiv.

Studiul naturii economice a acestui concept a arătat că marketingul trebuie înțeles ca o activitate sistemică în domeniul relațiilor cu mărfuri, care formează infrastructura pieței, al cărei scop este organizarea vânzărilor și implementarea în această direcție a procesului. de aducere a mărfurilor de la producător (vânzător) la cumpărător (consumator), unde se stabilesc obiectivele principale satisfacerea cât mai completă a consumatorilor și asigurarea profitului producătorilor de produse (participanți la bursa de mărfuri).

Pentru atingerea obiectivelor de vânzări trebuie implementat un set de funcții care să contribuie și să asigure rezultatul dorit. Sistematizarea materialului teoretic elaborat a făcut posibilă evidențierea zonelor funcționale extinse de vânzări. Astfel, zonele funcționale de transport, depozitare și depozitare materializează distribuția fizică (mișcarea mărfurilor) ca funcție generalizată de vânzare și, de fapt, sunt organizatorice și executive. Schimbarea dreptului de proprietate asupra mărfurilor și existența responsabilității subiecților canalului pentru siguranța și eliminarea mărfurilor în procesul de circulație a mărfurilor este asociată cu aspecte (funcții) ale activității juridice. Rețeaua de distribuție, preluând finalizarea produsului și pregătirea lui pentru vânzare, este responsabilă de caracteristicile de consumator, de calitate, precum și de garanțiile pentru asigurarea proprietăților de consumator. Formarea canalelor de distribuţie determină aspectul structural şi organizatoric (funcţionalitatea). Marketingul, inclusiv cercetarea pieței, analiza, planificarea și dezvoltarea strategiilor și programelor de marketing, determină funcțiile sistemului de vânzări în interacțiunea tuturor elementelor sale, în organizarea căruia se acordă un rol important orientării țintă către consumator. Saturația mediului concurențial predetermina necesitatea de a lua măsuri pentru susținerea vânzărilor publicitare și promovarea vânzărilor. Complexul de funcţii analitice corespunde principiilor managementului în vânzări.

Pe baza analizei Elementelor și domeniilor activităților de marketing s-a alcătuit o schemă generală a organizării funcționale a vânzărilor (Fig. 1.6). Fiecare dintre funcțiile selectate este complexă și, la rândul său, reprezintă un anumit set de funcții (sau proceduri) elementare.

Infrastructura pieței este un mediu de distribuție a mărfurilor, adică o rețea comună de vânzări cu capacități de comunicare cu mai multe aspecte (intermediar, informațional, organizațional și executiv). Implementarea activităților de vânzări ale producătorului este determinată de condițiile acestui mediu, iar rezultatele depind de nivelul de organizare și management al vânzărilor. Prin urmare, formularea și rezolvarea problemelor funcționale sunt asociate cu un studiu analitic al parametrilor infrastructurii pieței și identificarea factorilor obiectivi și subiectivi care afectează performanța vânzărilor.

Compoziția factorilor obiectivi este determinată de oferta de bunuri și cererea consumatorilor, nivelul concurenței și prețul pieței. Factorii subiectivi includ cei numiti actiuni dirijate ale producatorului in ceea ce priveste marfa, pretul, politica de publicitate si organizarea vanzarilor (merchandising), care formeaza mecanismul organizatoric si economic de gestionare a activitatilor de vanzare.

Complexul de acțiuni de distribuție a produselor include o cantitate semnificativă de eforturi direcționate atât de către întreprindere în sine, cât și de către intermediarii comerciali. Rezultatul este o creștere a prețului mărfurilor din cauza costurilor de distribuție. Alegerea canalelor de distribuție afectează direct viteza, durata, eficiența mișcării și siguranța produselor atunci când sunt livrate consumatorului, precum și amploarea acoperirii piețelor de consum. Din acest motiv, dezvoltarea canalelor optime este cea mai importantă condiție pentru gestionarea eficientă a sistemului de marketing al întreprinderilor de cofetărie și al complexelor industriale.

Teoria și practica modernă arată că unul dintre cele mai eficiente instrumente în domeniul organizării vânzărilor este logistica, care asigură managementul analitic și organizațional al proceselor de flux. La îndeplinirea funcțiilor de vânzare în procesul de distribuție a produselor se formează cinci tipuri principale de fluxuri: fluxul drepturilor de proprietate, fluxul material (fizic sau de mărfuri), precum și fluxul documentar financiar și informațional. În sfera circulației mărfurilor, fluxurile de produse parcurg mai multe etape - mișcarea produselor finite la ieșirea din producție; consolidarea stocurilor (transbordare, depozitare, depozitare, reformare); circulația la frontieră a mărfurilor până la punctul final - vânzare. În toate etapele și în procesul tuturor operațiunilor de circulație a mărfurilor, indicatorul generalizator al evaluării îl reprezintă costurile reduse atribuibile unității de flux real de mărfuri.

Ansamblul operațiunilor asociate transformării fluxului de materiale în rețeaua de distribuție constituie o funcție cheie: distribuția fizică a mărfurilor, în care depozitele și transportul reprezintă elementele de bază ale distribuției produselor. Eficacitatea marketingului ca sistem depinde atât de compoziția subiectelor canalului, cât și de structura mișcării fluxurilor (forma de transport, punctele de conversie și conținutul volumetric). Alegerea canalelor de distribuție a mărfurilor afectează direct viteza, durata, natura mișcării și siguranța produselor atunci când sunt livrate consumatorului, precum și amploarea acoperirii pieței. Prin urmare, dezvoltarea canalelor optime de distribuție pentru producători este cea mai importantă condiție pentru îmbunătățirea organizării și managementului sistemului de marketing. În acest sens, sarcina principală a optimizării canalelor de distribuție este reducerea costurilor în organizarea operațiunilor de transport și depozit (Figura 1.6).

Figura 1.6 - Schema aprovizionării funcționale a vânzărilor

Utilizarea principiilor și instrumentelor logisticii în organizarea distribuției de metal laminat vă permite să organizați rațional fluxul de mărfuri, să reduceți costurile la toate nivelurile lanțului de marketing și să creșteți eficiența sistemelor de marketing ale complexelor industriale.

Sistemele de distribuție a produselor din metal laminate către consumator în condițiile pieței ruse (geografie extinsă a vânzărilor și mulți producători și furnizori diferiți) implică scheme multivariante de distribuție a mărfurilor. Rețeaua de vânzări multicanal include o rețea de comerț cu amănuntul; companii de comerț cu ridicata mici, mijlocii și mari, distribuitori etc. Toate canalele de distribuție au avantajele și dezavantajele lor, iar ponderea vânzărilor prin fiecare dintre ele este determinată de capacitatea de producție, capacitățile financiare și organizaționale ale producătorului etc. În prezent, Piața rusă nu are o rețea extinsă de mari companii en-gros ca sistem integrat, care impune întreprinderilor să distribuie în mod independent produsele.

Dependența rezultatelor întreprinderii de costurile din domeniul marketingului implică o evaluare cuprinzătoare a parametrilor de cost ai distribuției mărfurilor (de la producția de produse din fabrică până la vânzările finale). Întrucât baza relației dintre producător și consumator este determinată de valoarea de consum a produsului și de prețul său de piață, prin urmare, problemele circulației mărfurilor sunt strâns legate de problema prețurilor.

Cele mai mari costuri de marketing sunt costurile de depozitare și transport. Abordarea maximă posibilă a depozitelor de consumatori permite îndeplinirea mai precisă a comenzilor clienților, răspuns mai rapid la schimbările cererii. La alegerea numărului, amplasării și capacității depozitelor dintre opțiunile posibile, cea optimă este considerată a fi cea care asigură minimul costurilor reduse, inclusiv construcția (închirierea), exploatarea ulterioară a depozitului și transportul (livrarea și transportul). expedierea mărfurilor). Precizia calculelor spațiului de depozit depinde în mare măsură de previziunea corectă a cererii de mărfuri în aria de acoperire a unui anumit depozit și, în consecință, de stocul necesar. În acest sens, stocurile de produse asigură un echilibru între cererea și oferta reală (Figura 1.7).

Figura 1.7 - Schema de optimizare a sistemului de distribuție a mărfurilor

Politica de prețuri determină în mare măsură rezultatele vânzărilor. Astfel, abordarea tradițională a costurilor în condiții moderne are un defect semnificativ, deoarece piața necesită algoritmul invers. În multe cazuri, costul unitar al producerii unei unități de produs, care ar trebui să stea la baza prețului, nu poate fi determinat înainte de a fi stabilită valoarea de piață. Metoda de stabilire a prețurilor active se bazează pe faptul că prin intermediul managementului prețurilor se stabilește volumul de vânzări dorit și valoarea costului mediu corespunzătoare. Combinarea ambelor metode de stabilire a prețurilor, ținând cont de impactul diferitelor opțiuni de preț asupra rentabilității vânzării mărfurilor, este cea mai potrivită pentru condițiile pieței de cofetărie. Formarea unui echilibru favorabil de prețuri și volume de vânzări în determinarea parametrilor optimi ai rețelei de distribuție va permite întreprinderilor de cofetărie să mențină nivelul necesar al marjei de profit (profitabilitate) operațiunilor de marketing.

Pentru îmbunătățirea organizării de marketing a fost fundamentată o abordare științifică și a fost elaborată o metodologie de optimizare a rețelei de marketing a întreprinderilor și a complexelor industriale. Setul de probleme din domeniul marketingului de produs conform acestei metodologii se propune a fi rezolvat pe baza operațională a unei probleme de transport în două etape, modelând costurile distribuției mărfurilor după criteriul minimizării acestora. Formarea unui sistem de distribuție conform algoritmului propus (Figura 1.7) este un proces multi-iterativ, al cărui parametru de pornire este nevoia de produse pe piețele regionale, iar parametrii calculați sunt costurile de transport în conformitate cu locația propusă pentru depozite, capacitatea acestora si tinand cont de potentialele de consum stabilite. Principiul de optimizare propus asigură costurile minime de distribuție a produselor, care afectează prețul final al produselor, volumele vânzărilor, ceea ce afectează eficiența rețelei de distribuție.

CAPITOLUL 2. Analiza sistemului regional de management al vânzărilor din SibMetallTrans LLC

2.1 Analiza vânzărilor în SibMetallTrans LLC

Societatea cu răspundere limitată „SibMetallTrans” operează pe piața metalelor laminate din 1998.

Este unul dintre cele mai mari cinci depozite de metale din orașul Novosibirsk.

Numărul mediu de angajați ai acestei întreprinderi este de 17 persoane. Scara ierarhică este construită conform figurii 2.1.

Figura 2.1 - Structura organizatorică a SibMetallTrans LLC

Activitatea principală este comerțul cu amănuntul și mic angro cu metal laminat, în care SibMetallTrans acționează ca intermediar între o fabrică de producție sau o mare companie angro și un cumpărător cu amănuntul.

Baza are aproximativ 1.000 de tone de metal laminat negru din oțeluri simple, carbon, rezistente la coroziune și pentru scule, de peste 500 de dimensiuni standard.

Primările de metal apar de 2 - 3 ori pe săptămână, loturi de la 10 la 65 de tone.

Prețul pentru produsele din metal laminate este stabilit în cadrul valorii medii curente de piață pe tonă.

Clientii companiei sunt: ​​intreprinderi mici - producatori, persoane fizice, precum si fabrici si centrale termice, achizitioneaza metal laminat pentru reparatii si nevoi neprogramate.

În ciuda faptului că în 1995-98. a existat o scădere a producției de metalurgie feroasă la 57%, astăzi această industrie din Rusia a „reînviat” și aduce venituri nu mici statului.

Există trei grupuri mari de vânzători pe piața metalelor laminate:

1) Instalatii metalurgice - implicate direct in productia de produse metalice. Lotul minim este de 1 vagon (65 de tone), de regulă, nu există mai mult de 2 dimensiuni standard într-un vagon, adică. nu mai puțin de 30 de tone. un articol de metal, mai rar până la 10 articole - 5 tone fiecare. (Plantă numită după Serov). Ei lucrează cu depozite mari de metal și fabrici mari.

2) Marile depozite de metale care comercializează în vrac, comercianții de uzine metalurgice - sunt angajați în furnizarea de metal către consumatorul final în cantități relativ mari, formează vagoane prefabricate din disponibilitatea unui sortiment de diferiți producători. De asemenea, lucrează cu intermediari mai mici.

3) Depozite metalice locale mici - intermediari care vând cu amănuntul și cu ridicata mică. De regulă, metalul este eliberat într-o cantitate de 1 bar. Prețurile în astfel de firme sunt cât se poate de ridicate în comparație cu cele două categorii de vânzători de mai sus.

Compania studiată aparține acestei categorii de vânzători. Clienții sunt firme de producție locale și regionale cu o rată de consum lunar de metal laminat de cel mult 20 de tone. De asemenea, fabrici mari, cum ar fi Kemerovo Azot, Topkinsky Cement Plant, Novosibirsk Strelochny, Novosibirsk Stankosib Plant, Novosibirsk Aircraft Repair Plant, Tomsk Instrument, CJSC Polyus, folosesc o cantitate relativ mică, în comparație cu nevoile lor constante planificate, pentru nevoile de reparații și reparații neprogramate. Dacă metalul este nevoie urgent și în cantități mici, este profitabil să-l luați la depozitul local de metale din disponibilitate, chiar dacă este mult mai scump decât din fabrică. Ca și în multe alte piețe, pe piața metalelor laminate există un element de sezonalitate, caracterizat prin creșteri și coborâșuri ale volumelor vânzărilor. Să urmărim aceste fluctuații pe exemplul companiei noastre în ultimele 12 luni, deoarece nivelul fluctuațiilor, cu diferite grade de eroare, se referă la întreaga piață în ansamblu.

Tabelul 2.1 prezintă nivelurile de vânzări lunare ale firmei și dinamica acestora, unde nivelul vânzărilor din fiecare lună este comparat cu nivelul vânzărilor din luna precedentă.

Tabel 2.1 - Nivelurile lunare ale vânzărilor companiei

Indicele de dinamică se calculează folosind următoarea formulă:

Indicele dinamic (I dinamic) este prezentat în formula (2.1).

eu din. \u003d E 1 / E 0 * 100% (2,1)

Unde E 1 - nivelul vânzărilor pentru luna de facturare, tone,

E 0 - nivelul vânzărilor pentru luna precedentă, tn.

Figura 2.2 arată clar fluctuația sezonieră a nivelului vânzărilor.

Figura 2.2 Fluctuația sezonieră a nivelului vânzărilor

Observăm că creșterea vânzărilor se observă în noiembrie și mai, iar scăderea are loc în septembrie și ianuarie.

Vom efectua o caracteristică comparativă între depozitele de metale - concurenți în următorii parametri:

După analizarea listelor de prețuri ale tuturor companiilor enumerate mai sus pentru principalele tipuri de oțel (tabelul 2.2), putem concluziona că prețurile SibMetallTrans LLC fluctuează în jurul mediei. Acest lucru indică o bună competitivitate a companiei în acest indicator.

Tabel 2.2 - Analiza prețurilor concurenților

depozit de metal	Tipuri de oțeluri, preț (fr.) pe 1 tonă de TVA
	Simplu	Structural	aliate	Inoxidabil
SRL PFO "Zapsibenergokomplekt"	20 000,0	25 500,0	23 000,0	236 000,0
SRL „Vira +”	18 600,0	27 000,0	22 500,0	235 000,0
SRL "Metalkontinent"	18 500,0	26 400,0	22 600,0	234 000,0
SRL „Sibirskoe 2”	18 200,0	24 000,0	22 500,0	232 000,0
Metalsibcenter LLC	19 300,0	26 000,0	22 500,0	230 000,0
SibPromStal LLC	18 000,0	26 800,0	23 500,0	236 000,0
SRL "Ferrum"	19 700,0	28 300,0	23 000,0	235 000,0
SibMetallTrans LLC	17 800,0	25 700,0	22 800,0	232 000,0
prețul mediu	18 500,0	25 600,0	22 800,0	233 750,0

2) Sortimentul oferit (nomenclatura depozitului)

Nomenclatorul depozitului SibMetallTrans SRL este foarte specializat, se poate argumenta dacă acest lucru este bun sau rău. Pe de o parte, este bine, deoarece este destul de ușor să mențineți o gamă bună de dimensiuni standard, pe de altă parte, este rău, deoarece nu sunt satisfăcute pe deplin nevoile clientului.

Tabel 2.3 - Evaluarea gamei de disponibilitate a stocurilor

3) Stare metal

În ceea ce privește starea metalului laminat, locul fruntaș este ocupat de compania SibPromStal, deoarece. metalul este achiziționat numai de la producători. Depozitele de metal rămase cumpără metal, atât la uzinele metalurgice, și sunt angajate în cumpărarea de produse laminate învechite pe piața secundară. Și asta înseamnă: prezența depunerilor de rugină, coroziune și, eventual, cochilii pe metal. În plus, revenirea în astfel de cazuri nu corespunde întotdeauna cu calitatea reală a oțelului și este necesară o analiză de confirmare de către un laborator chimic.

Practic, un astfel de metal este comercializat de companiile: Metallkontinent și Ferrum, în restul depozitelor de metal, metalul acestui stat nu depășește 20% din tonaj total.

SibMetallTrans LLC a încetat recent să acorde preferință metalului „vechit”, iar disponibilitatea acestuia în depozit a scăzut la 5% din volumul total, deși profitabilitatea vânzării unui astfel de metal este mult mai mare, deoarece. pretul de achizitie este cu 40% mai mic si se vinde la acelasi pret. Starea metalului afectează foarte mult imaginea companiei în cele din urmă.

4) Disponibilitatea serviciilor suplimentare (livrarea conform comenzii și rapiditatea acesteia, capacitatea de a lucra pe credit)

Aici, toate depozitele metalice sunt în aceleași condiții, pentru că toată lumea lucrează cu toți producătorii cunoscuți, comandă mai multe vagoane de metal laminat pe lună, astfel încât este posibil să se lucreze la comandă în același timp, în funcție de disponibilitatea metalului în depozitul fabricii, dacă metalul din specificațiile necesare nu sunt în stoc, atunci planta o va rula la comandă și poate dura până la 2 luni.

Dacă clientul este de acord cu metalul învechit, atunci acesta poate fi răscumpărat de la furnizorii de pe piața secundară, dar SibMetallTrans LLC nu aderă la o astfel de politică, ceea ce îl face mai puțin competitiv.

5) Frecvența noilor sosiri de metal

Frecvența cu care are loc fluxul de metal este aproximativ aceeași pentru toată lumea - este de două până la trei ori pe lună pentru o mașină. Pe lângă aceasta, încasările suplimentare apar de două până la trei ori pe săptămână de către mașinile de pe piața secundară.

6) Eficiența și coerența muncii biroului și depozitului

Nu toate depozitele de metal sunt situate pe teritoriul depozitelor, de regulă, biroul este situat în partea centrală a orașului, iar depozitul de la periferia orașului și managerii implicați în vânzarea de metal nu au văzut niciodată aceasta. De aceea este necesar ca legătura dintre birou și depozit să fie operațională. La toate depozitele de metal, metodele prin care acest lucru este asigurat sunt diferite, dar comparăm firme deja consacrate, a căror schemă de lucru a fost demult depanată. Compania noastră în acest aspect este, de asemenea, destul de competitivă.

7) Prezența potențialului neexploatat.

Este foarte important în orice afacere ca potențialul întreprinderii să fie folosit la întregul său potențial. Să aruncăm o privire la fiecare dintre companiile enumerate mai sus.

SRL PFC "Zapsibeneggokomplekt"

În companie sunt 6 directori de vânzări, fiecăruia îi este atribuită o regiune sau o anumită întreprindere. Sarcina managerului este de a-și informa constant clienții cu privire la noile sosiri și de a afla nevoile actuale. Practic nu există noi contestații către firmă, cu excepția cazurilor în care există o recomandare. Productivitatea muncii managerului ar putea fi mai productivă dacă depozitul ar fi completat mai des, dar capitalul de lucru limitat nu permite acest lucru. Poate că, dacă firma ar fi fost făcută reclamă, atunci afluxul de noi clienți ar fi fost mai mare, iar volumele de vânzări ale managerilor ar fi crescut, dar politica conducerii este diferită.

Vira+ LLC

Există 2 manageri în companie care se ocupă de vânzări, ei sunt, de asemenea, angajați în achiziționarea de metal, astfel încât volumul lor de muncă este plin și o creștere a volumului clienților poate duce la defecțiuni în munca lor. În plus, comunicarea mai strânsă cu clienții nu este posibilă din cauza aceleiași încărcături complete de manageri.

SRL "Metalkontinent"

In cadrul companiei sunt 3 manageri de aprovizionare, ale caror atributii includ furnizarea integrala a cererii clientului, atat din disponibilitatea si rascumpararea metalului laminat la alte baze, cat si operatiuni de barter. Ca urmare, volumul de muncă este plin și cea mai mică creștere a clientelei poate duce la defecțiuni. Este nevoie de o creștere a personalului.

SRL „Sibirskoe 2”

Depoul de metal și biroul sunt situate pe teritoriul uzinei - care este cel mai mare client al acestui depozit de metal. Comerțul se desfășoară de 3 manageri, volumul de muncă nu este plin, pentru că furnizorii sunt angajați în furnizarea de metal.

Metalsibcenter LLC

Compania are 4 manageri care nu suna la clienti, ci lucreaza doar la primirea apelurilor. Volumul de lucru este aproape plin. Biroul este mic, așa că nu se pune problema personalului.

SibPromStal LLC

Până acum, 4 manageri, dar este planificată extinderea personalului, sunt promovate în mod activ în presă, sunt în prezent implicați intenționat în achiziționarea de metal, o împărțire clară a sarcinilor între angajați, contribuie la munca productivă și o bază de clienți este fiind formată.

SRL "Ferrum"

În companie sunt 6 directori de vânzări. Sarcina managerului este de a-și informa constant clienții cu privire la noile sosiri și de a afla nevoile actuale. Există o mulțime de aplicații noi pentru companie, productivitatea managerului este în continuă creștere, încasările de bază se formează pe baza solicitărilor managerilor.

SibMetallTrans LLC

Există 4 manageri de vânzări în companie, fiecăruia îi sunt alocate 2 regiuni și întreprinderi specifice Novosibirsk. Sarcina managerului este de a-și informa constant clienții cu privire la noile sosiri și de a afla nevoile actuale. Noile recomandări către firmă sunt practic determinate de reclame și recomandări și există destul de multe dintre ele. 1-2 clienți noi apar săptămânal. Managerii își fac treaba destul de bine și ar putea deservi cu 15-12% mai mulți clienți dacă afluxul lor ar crește, în plus, există posibilitatea extinderii personalului de manageri și asta este inclus în planurile de viitor ale conducerii, pentru că. zona biroului vă permite să faceți acest lucru. Printre altele, conducerea companiei a decis să mărească capitalul de lucru și, ca urmare, metalul de pe bază.

În legătură cu toate cele de mai sus, s-a pus problema promovării suplimentare a vânzărilor și cât de eficientă va fi această promoție, va trebui să aflăm mai jos.

2.2 Studiul sistemelor de control ale SibMetallTrans LLC

Studiul sistemelor de management al SibMetallTrans LLC este realizat pentru a determina motivele introducerii unui sistem de management strategic.

Aceste motive sunt:

Necesitatea de a îmbunătăți gestionabilitatea organizației;

Consolidarea funcției de guvernanță corporativă din partea fondatorilor;

Creșterea valorii de piață a organizației;

Necesitatea de a controla implementarea obiectivelor strategice ale organizației;

Intrarea pe noi piețe regionale pentru a crește vânzările.

Arhitectura planificării strategice la SibMetallTrans LLC este următoarea (Figura 2.5)

Figura 2.5 - Arhitectura planificării strategice în SibMetallTrans LLC

Vom întocmi structura unui plan strategic pe termen lung:

1) analiza pieței metalelor laminate;

2) Analiza SWOT;

3) previziunea scenariului pentru dezvoltarea pieței metalelor laminate;

4) plan financiar;

5) accesul la piețele regionale (regiunea Siberiei de Vest);

6) mijloace de realizare a obiectivelor strategice;

Politica de marketing (marca);

Politica de relații cu clienții;

Rețeaua regională;

Structura organizationala;

Politica de personal, motivare;

Tehnologia de informație.

Să întocmim structura planului strategic pe termen scurt (Figura 2.6).

Figura 2.6 - Structura planului strategic

2.3 Caracteristici ale managementului vânzărilor regionale

Planificați crearea unei rețele regionale de vânzări a SibMetallTrans LLC

Deci, dintr-un motiv sau altul, compania a luat o decizie strategică de a dezvolta vânzările regionale. Mai jos sunt principalele criterii după care este necesară analizarea situației pentru o decizie adecvată a managementului cu privire la alegerea tipului de structură, a canalelor de distribuție și a planului de construire a unei rețele regionale de promovare a produselor.

Planuri strategice de dezvoltare a companiei.

1) Dacă, cu volumul de vânzări existent, compania a atins o distribuție de 80% pe piața din Novosibirsk (și este planificată doar o creștere de 2 ori în 5 ani în ceea ce privește capacitatea, în mod clar nu are sens să construim planuri pentru a crea sucursale în 20 de regiuni.Opusul este, de asemenea, adevărat: nu trebuie să se bazeze doar pe distribuitori pentru vânzări regionale - cu planuri de creștere de 5 ori și supuse rețelei existente de 50 de distribuitori în 50 de regiuni ale Rusiei.

2) Indicatori de reglementare pe care compania dorește să-i realizeze în regiuni. Acestea depind de situația concurențială, cota de piață existentă și alte caracteristici ale situației actuale a companiei la momentul actual. În cele mai multe cazuri, este problematică realizarea unei distribuții de 80% a produselor în fiecare dintre marile orașe ale țării, bazându-se doar pe munca reprezentanților de vânzări ai companiilor de distribuție. Dacă stabiliți un astfel de obiectiv, atunci instrumentul pentru a-l atinge ar trebui să îi corespundă în ceea ce privește seriozitatea, atenția și nivelul.

3) Timp, resurse și bugete, pe baza planului adoptat pentru creșterea vânzărilor și a profitului. Problema principală este fezabilitatea planurilor și adecvarea acestora la oportunitățile reale nu numai ale pieței, ci, în primul rând, ale companiei în sine.

4) Strategia de marketing pentru promovarea produsului. Scheme, tehnologii și metode selectate de promovare a produselor, sisteme de recompensă pentru canalele comerciale, strategie de publicitate.

5) Atractivitatea pentru investiții a regiunilor. Este preluat din surse deschise (de exemplu, de pe site-ul web al Comitetului de Stat de Statistică al Rusiei).

6) Numărul de locuitori și venitul mediu pe cap de locuitor al populației din diferite regiuni.

7) Caracteristici ale tradițiilor de consum ale acestor produse în diferite regiuni

8) O combinație de factori precum îndepărtarea regiunilor și termenii și condițiile de depozitare a produselor.

9) Grupul de cerere din care face parte produsul, cât de importantă este „proximitatea” produsului de consumatorul final.

10) Situația politică locală și situația socială în regiuni, caracteristicile legislației locale etc.

13) Disponibilitatea producătorilor locali de analogi sau înlocuitori, punctele forte și punctele slabe ale acestora.

14) Situaţia personalului în regiuni cu personal de toate nivelurile.

Pe baza analizei tuturor datelor disponibile privind punctele de mai sus, ar trebui creat un plan pentru construirea unei rețele regionale într-o formă sau alta. Să luăm în considerare tipurile de rețele regionale și sistemele de gestionare a acestor rețele cu câteva posibile opțiuni de dezvoltare.

Ceea ce are în comun fiecare rețea regională este un singur centru regional de control al vânzărilor (sau rar distribuit). Un astfel de centru este biroul - GO. În cazul unui centru distribuit (analog cu o structură divizionară), în condițiile Rusiei, sunt posibile opțiuni de la 2 (Moscova și Sankt Petersburg sau, de exemplu, Ekaterinburg) până la maximum 5-6 centre divizionare regionale. Centrele de control distribuite sunt posibile numai cu volume semnificative de vânzări și apar doar în companiile producătoare foarte mari care au (achiziționează intenționat) facilități mari de producție în regiuni destul de îndepărtate unele de altele. În astfel de cazuri, societatea de management are doar funcțiile de management strategic, dezvoltare, control și audit.

În marea majoritate a companiilor de producție, unul sau altul tip de rețea regională este gestionat dintr-un singur centru. Vom lua în considerare principalele probleme de dezvoltare și management care sunt tipice pentru majoritatea tipurilor de rețele regionale, folosind exemplul unei rețele de sucursale.

Organizarea interactiunii intre GO al companiei producatoare si sucursale.

Pentru a asigura o interacțiune eficientă între sediul central și filialele din domeniul apărării civile, este necesară crearea unei structuri a departamentului regional adecvată obiectivelor de dezvoltare. Structura și organizarea interacțiunii ar trebui să fie suficiente pentru a oferi întregul complex al așa-numitului „control de la distanță”, care este un caz special de control.

Managementul include intr-o forma simplificata planificarea, organizarea si controlul.

Într-o formă mai extinsă:

Motivația;

Organizare;

Coordonarea eforturilor și interacțiunea;

Control;

Corectare - efectuarea modificărilor necesare la planuri și acțiuni;

Împingere (lucrare pentru a obține rezultatul dorit).

Interacțiunea GO - ramuri ar trebui să se desfășoare pe baza următoarelor sisteme (într-o altă taxonomie, aceasta poate fi împărțită în procese de afaceri):

1. Sistemul de control de la distanță în sine (standarde, standarde de lucru pentru toate procesele de afaceri, comenzi, instrucțiuni, acțiuni planificate, organizatorice și de control etc.);

2. Sistem de management al documentelor de apărare civilă - filială (pe baza unor forme uniforme aprobate de planuri-rapoarte și alte documente în toate domeniile de activitate ale filialelor - comercial, financiar, logistic, administrativ și altele);

3. Sistem de bugetare (pe baza bugetelor de vânzări și cheltuieli);

4. Sistem de asigurare a aprovizionării cu apărare civilă - filială;

5. Sistem de vânzări (tehnologia de lucru a managerilor, indicatori cheie, standarde de lucru, sistem de prețuri etc.);

6. Sistem logistic (depozit, contabilitate, livrări, livrare, probleme de căsătorie, pretenții, sortare etc.);

7. Sistem contabil pentru DS (conturi de creanță, contabilitate, casierie, bancă, contabilitate cheltuieli, împuterniciri etc.);

8. Sistem informatic (contabilitate informatică, comunicare (comunicare telefonică și electronică cu apărarea civilă), rețea, echipamente de birou, asigurând transmiterea și primirea documentației de planificare și control);

9. Sistem de suport și asistență juridică în asigurarea securității afacerii (interacțiunea cu clienții, cu mediul extern);

10. Sistemul de lucru cu personalul (selectarea si instruirea personalului).

Notă importantă. Structura GO va depinde în mare măsură de numărul de sucursale și de nivelul altor divizii ale companiei. Dacă compania are un departament slab de audit și inventariere (sau este reprezentată de o singură persoană care pur și simplu nu poate parcurge fizic toate sucursalele cu inspecții), atunci este necesar să se introducă o astfel de poziție în departamentul regional (în mod similar pentru alte funcții). și domeniile de lucru). Iar dacă există angajați, și de un nivel suficient de înalt, este posibilă doar utilizarea acestora (aceasta se aplică în principal stadiului inițial de dezvoltare, când volumele de vânzări nu sunt încă mari).

Prezența obligatorie a unui deputat decurge din sistematica telecomenzii și din necesitatea unor călătorii de afaceri destul de frecvente. În caz contrar, majoritatea problemelor nu se rezolvă până când directorul se întoarce, sau este distras semnificativ și ineficient de la munca în sucursale. În plus, prezența unei „a doua persoane” a companiei vă permite să împărțiți toate sarcinile în blocuri de responsabilitate între director și adjunctul acestuia pentru un management mai eficient.

Managerii de sucursale pot avea subordonate 3 si 7-8 filiale (dar nu mai multe, altfel ameninta de obicei sa-si piarda controlul) - in functie de nivelul sarcinilor, volumele vanzarilor, numarul de posturi din sortimentul existent, in produsele promovate si pe piata .

Pentru a asigura o funcționare eficientă în toate etapele de dezvoltare a filialei din momentul deschiderii și creșterii vânzărilor, este necesar să se asigure o abordare sistematică a soluționării tuturor problemelor încă de la începutul dezvoltării rețelei regionale de sucursale. Aceasta implică următoarele:

1. Toate procesele de afaceri trebuie să fie definite și transparente pentru toți participanții (până la lanțurile tehnologice pentru munca „de rutină”).

2. Pentru fiecare post trebuie elaborată o fișă a postului cu un sistem de comunicare a acesteia către personal și de monitorizare a conformității.

3. Plecând de la un anumit nivel de vânzări, ar trebui creat un sistem de pregătire continuă a personalului din sucursale (în stadiu inițial, poate doar la nivelul directorilor de filială (angajați cheie) și numai de către directorul regional și/sau complet. -instructori de companie de timp).

4. Este necesar să se gândească la un sistem unificat (ușor scalabil) pentru crearea de sucursale (are standarde pentru crearea unei sucursale, care prescrie cerințe pentru depozite, angajați inițiali etc., și un pachet de documente pentru crearea unei sucursale, care prescrie toate acțiunile și documentele pentru interacțiunea cu autoritățile, proprietarii, mediul extern, piața etc. - un astfel de pachet este creat în condiții specifice) și un sistem unificat de vânzări în sucursale (inclusiv toate aspectele tehnologiilor specifice de vânzare utilizate pentru clienți de toate nivelurile, inclusiv \LR).

În plus, este necesar să se prevadă un sistem de verificare a contabilității materiale și informatice în sucursale și să se verifice conformitatea activității sucursalei cu standardele de lucru stabilite în companie.

Inventarierea obligatorie planificată (cu o frecvență dată) și inspecțiile sucursalei. Pentru a face acest lucru, este necesar să creați un regulament de inventar și alte documente de titlu: lista și conținutul lor sunt destul de standard, dar necesită „ajustare” obligatorie la caracteristicile comerciale existente ale unei anumite companii de producție.

Fluxul documentelor GO - ramuri

Cu telecomanda, problema fluxului de documente a apărării civile - filiale este extrem de importantă.

Ar trebui să se bazeze pe următoarele documente:

1. Plan-raport lunar al filialei în apărare civilă (vânzări, lucru cu clienții, creanțe, relații cu mediul extern, probleme, planuri etc.).

2. Rapoarte săptămânale de la manageri către directorul (șeful departamentului de vânzări), directorul și angajații cheie din toate domeniile - în apărarea civilă.

3. Primirea săptămânală (sau zilnică) a bazelor contabile de la filialele din GO.

4. Rapoarte financiare și contabile (săptămânal, lunar și conform legii).

5. Bugetul lunar (cheltuieli, conform acestuia - săptămânal - un raport asupra fondurilor cheltuite, iar bugetul de vânzări - lunar/trimestrial sau cu un alt program stabilit).

6. Raport privind circulația resurselor materiale (după fiecare livrare de mărfuri).

7. Raport despre căsătorie, surplus de bunuri, lipsuri, returnări și altele - săptămânal.

8. Raport lunar al managerului de marketing și achiziții (sau alt angajat cu funcționalitate similară) privind analiza pieței, prețurilor și concurenților, justificarea comenzilor și altele asemenea.

9. Raport lunar de personal.

10. Raporteaza reduceri si promovare a vanzarilor – lunar sau saptamanal.

11. Raport lunar privind interacțiunea cu mediul extern.

Este necesar să se găsească un echilibru între suficiența și necesitatea fluxului de documente. Evitați dublarea informațiilor în diferite rapoarte, dar și preveniți ascunderea sau pierderea datelor importante necesare analizei și luării deciziilor de management în domeniul apărării civile.

Pentru a menține un flux de lucru, fiecare angajat ar trebui să aibă o instrucțiune sub formă de tabel - care raportează, când, la adresă cui trimite, cu ce conținut trimite informații de la o sucursală sau primește de la o apărare civilă (pentru a elimina eșecurile în trimitere). și primirea de informații, utilitatea datelor furnizate) .

Structura diviziei regionale selectate a companiei.

Acum luați în considerare structura organizatorică a unei divizii dedicate cu drepturi depline a companiei, de exemplu. o divizie care are propriul depozit de produse și, de asemenea, livrează mărfuri clienților.

În general, orice ramură funcționează în trei direcții:

Sucursala - Clienti;

Filiala - Mediu extern;

Filiala - GO (acționând ca societate de administrare și furnizor).

Pentru a asigura aceste interacțiuni în general, sunt necesare următoarele:

Conducere generală (la începutul vânzărilor - doar directorul);

Bloc de interactiune cu clientii (departament vanzari, suport circulatie marfa, operatori PC (operatori comenzi), director de birou);

Bloc financiar (de obicei - contabilitate și casă, în marile sucursale - un finanțator-economist);

Bloc logistic (depozit si transport, achizitii in aparare civila);

Bloc informațional (programator - bază, interacțiune cu apărarea civilă, contabilitate computerizată, cu manager dezvoltat de vânzări - marketing și achiziții în domeniul apărării civile);

Bloc de personal (lucrul cu personalul, evidența, repartizat de obicei de personalul din alte blocuri, în filiale mari - separate);

Bloc administrativ și economic - interacțiune cu mediul extern (autorități, organe de reglementare, securitate etc.), aspecte administrative și economice interne.

Desigur, în diferite etape, pot apărea departamente și angajați suplimentari, sau unele dintre cele de mai sus pot lipsi (de exemplu, un adjunct de vânzări (șef departament de vânzări) sau un adjunct pentru ACH). Trebuie remarcat faptul că aceasta este o schemă destul de generală.

Pentru întreaga rețea, este necesar un singur tabel de personal, în care prezența sau absența oricăror angajați ar trebui să fie legată de volumul vânzărilor sucursalei sau de alți indicatori cheie pentru un anumit producător (sau regiune).

Astfel, în termeni generali, am considerat o variantă a unei rețele regionale - o rețea de sucursale, ca fiind cel mai complex tip de rețea regională pentru asigurarea circulației mărfurilor. Este cea mai costisitoare, dar permite si, cu o constructie corespunzatoare si un management adecvat cu un sistem mixt de vanzare (inclusiv vanzari directe de la o sucursala prin principalele canale de distributie), sa se realizeze nivelul maxim de serviciu pentru clienti si vanzari maxime de produse. în regiunea.

În concluzie, să formulăm pe scurt succesiunea de acțiuni care trebuie urmată de o companie producătoare care dorește să dezvolte o rețea regională:

Stabiliți în mod clar obiectivele și indicatorii doriti cu momentul realizării acestora;

Determinați punctele forte și punctele slabe ale companiei și ale concurenților;

Determinați piețele regionale cele mai promițătoare și succesiunea dezvoltării acestora;

Alegeți canalul optim de distribuție (sau o combinație a acestora) și sistemul de funcționare al rețelei regionale;

Determinarea strategiei de marketing pentru promovarea produselor în regiuni;

Întocmește un plan de acțiune detaliat cu termene limită, performanți, resurse, sisteme de motivare, control și corectare;

Începeți și obțineți ceea ce doriți.

Dezvoltarea regiunilor nu este o sarcină ușoară chiar și pentru companiile producătoare puternice, puternice din punct de vedere financiar, cu un sistem de management dezvoltat. Dar aceasta este o sarcină plină de satisfacții, oferind o tendință serioasă, pe termen lung, stabilă de creștere a volumelor de vânzări și stabilitate pe piață. Prin urmare, este imposibil să nu recunoaștem importanța acesteia pentru orice companie care tinde spre dezvoltare și creștere.

3.1 Modernizarea sistemului regional de management al vânzărilor

1. Abordare sistem

Importanța unei abordări sistematice este evidentă. Cu toate acestea, o abordare sistematică a organizării și gestionării vânzărilor este deosebit de importantă. În special, atunci când aceste procese sunt gestionate de proprietarii de afaceri. Prețul greșelii acestor oameni crește de multe ori.

Vânzările sunt doar o parte a unui astfel de sistem ca companie. Aceasta este componenta finală a muncii tuturor serviciilor și a întregii echipe a companiei. Legea lui S. Beer spune: îmbunătățirea performanței unuia dintre elementele sistemului nu duce la o îmbunătățire a performanței sistemului în ansamblu. Îmbunătățirea unui element al unui serviciu de marketing poate să nu îmbunătățească serviciul general. Și cel mai probabil nu va fi. De exemplu, am dezvoltat și implementat o unitate atât de importantă de organizare și management al vânzărilor precum planificarea vânzărilor pentru manageri. Cu toate acestea, informațiile din baza de date cu clienți nu sunt suficiente pentru munca competentă privind dezvoltarea clienților și planificarea nevoilor acestora. Ca urmare, cifrele de vânzări planificate s-au dovedit a fi luate din aer. Valoarea muncii efectuate este aproape de zero.

Astfel, atunci când se efectuează anumite măsuri de îmbunătățire a activității serviciului de vânzări, este necesar să se poată da un răspuns clar la întrebări:

- „Cum vor afecta schimbările în organizarea departamentului de vânzări alte departamente ale companiei?”

- „Este recomandabil să îmbunătățim activitatea departamentului de vânzări fără a îmbunătăți activitatea altor departamente ale companiei?”

Răspunsurile la aceste întrebări și la întrebări similare, care nu sunt întotdeauna văzute din poziția actualilor lideri ai companiei, pot fi obținute prin efectuarea de diagnosticare expertă a sistemului de vânzări din companie, ca prim pas sistematic către dezvoltarea afacerii.

În general, o abordare sistematică a organizării și gestionării vânzărilor în companiile angro și cu amănuntul este văzută ca fiind formată din următoarele blocuri:

Diagnosticarea sistemului de vânzări și marketing în companie.

Organizarea si conducerea departamentului comercial.

Suport metodologic al vânzărilor.

Suport de marketing si dezvoltare vanzari.

2. Diagnosticare

Înainte de a organiza sau reconstrui ceva, este necesar să se răspundă la întrebarea ce s-a construit, să se evalueze nivelul atins, să se înțeleagă ce nu a fost finalizat, ce s-a ratat complet, ce s-a făcut incorect, ceea ce împiedică dezvoltarea ulterioară. al companiei. Cu alte cuvinte, optimizarea sau construirea unei organizații de vânzări și a unui sistem de management ar trebui să înceapă cu diagnosticarea cuprinzătoare a acestuia. De la formarea unei evaluări obiective a stării companiei în ceea ce privește îndeplinirea acesteia a celei mai importante funcții - organizarea și managementul vânzărilor. Acesta este un audit sau o diagnosticare a sistemului de vânzări.

Auditul vânzărilor oferă proprietarului-directorul general o viziune sistematică asupra situației afacerii din companie, precum și recomandări practice - ce și cum trebuie făcut pentru a atinge obiectivele. Caracteristicile muncii și interacțiunii cu compania sunt următoarele. Auditorul, iar în această etapă acționează deja în calitate de consultant, acționează cu acordul deplin al proprietarilor-administratori ai companiei și conform planului aprobat de aceștia. Acțiunile sunt de natura dezvoltării și implementării unor documente specifice de organizare și management sau algoritmi de lucru care oferă o soluție la problemele identificate anterior. În același timp, consultantul își folosește dezvoltările de succes existente sau le reproșează, ținând cont de o nouă viziune asupra problemei sau de condițiile unice de afaceri.

Relațiile în această etapă nu se desfășoară direct cu angajații companiei, ci, de regulă, sunt de natură indirectă – prin șefii de vânzări, marketing, director de vânzări, director executiv sau general.

Să rezumam rezultatul intermediar. O abordare sistematică a vânzărilor de succes în această etapă este implementată prin efectuarea unui diagnostic cuprinzător, independent al sistemului de vânzări și marketing existent, elaborarea unui raport analitic adecvat și a propunerilor - un program de dezvoltare a afacerii. Trebuie luat aici de la sine înțeles că diagnosticul, raportul analitic și programul de dezvoltare recomandat sunt formele de prezentare a rezultatelor proceselor de consultare. Iar esența lor este, în primul rând, problemele identificate, grupate și analizate ale dezvoltării companiei. În al doilea rând, - analiza stării tuturor proceselor de afaceri de vânzări și legate de elementele de vânzări și marketing ale funcționării companiei. În al treilea rând, un sistem de recomandări condiționat logic de cele două etape anterioare pentru optimizarea sistemului de vânzări existent și dezvoltarea ulterioară a acestuia.

Rezultatul și valoarea practică a primului bloc de sistem. Fondatorii primesc o evaluare imparțială de experți a stării organizației și a managementului vânzărilor din companie. Inclusiv informații noi. Problemele companiei, relația lor și accesul la problema rădăcină. Propuneri pentru înființarea managementului companiei, un program de dezvoltare a afacerii și, cel mai probabil, o ofertă de asistență în implementarea recomandărilor elaborate.

3. Organizarea si conducerea departamentului comercial

O concretizare specifică a procesului de organizare și gestionare a vânzărilor este formarea unui departament de vânzări sau a mai multor departamente de vânzări. O abordare sistematică a formării sau dezvoltării unei divizii de vânzări se vede în respectarea și conținutul informațional adecvat al următoarelor blocuri structurale.

Ţintă. Scopurile departamentului de vânzări ar trebui să decurgă în mod logic din scopurile și obiectivele companiei în ansamblu. Deoarece afacerea SibMetallTrans LLC are ca scop promovarea mărfurilor în regiuni, este recomandabil să construiți departamentul de vânzări în principal ca un departament de vânzări regional. Totodată, va fi selectat personal cu experiență și conexiuni în regiuni. Concretizarea acestei teze se va realiza în toate celelalte blocuri structurale ale sistemului.

Structuri organizatorice - formarea sau optimizarea structurii organizatorice si manageriale a departamentului.

Multe companii nu au o structură organizatorică și managerială bine concepută, nici existentă, nici prospectivă. Dacă vechii angajați ai companiei ajung să înțeleagă cine raportează de fapt cui și cine trebuie contactat pentru ce problemă, atunci pentru noii angajați aceasta devine prima problemă. O astfel de poziție este benefică pentru tipul de manageri de mijloc întâlniți, care încearcă să blocheze pe ei înșiși principalele decizii intra-societate, indiferent de funcția deținută oficial, funcțiile și atribuțiile corespunzătoare. Aceasta duce la apariția „cardinalilor gri” în companie, ocupând o poziție de neînțeles, dar având o anumită „pondere” în companie, determinată adesea de gradul de influență asupra primei persoane a companiei.

Consecvența acestei secțiuni se manifestă, în primul rând, în luarea în considerare a orientării țintă a departamentului de vânzări. Continuând cu exemplul de vânzări regionale, structura departamentului de vânzări este văzută ca un grup de manageri de vânzări „de teren” regionali, reprezentanți regionali sau agenți de vânzări în domeniu. În structura departamentului comercial - formare logistică, iar în structura companiei - sucursale, depozite de consignație, relații cu dealeri exclusivi. Este clar că aceste divizii nu trebuie create dintr-o dată, ci în măsura capacităților companiei și conform logicii dezvoltării afacerii.

Responsabilitati functionale.

Dezvoltarea responsabilităților funcționale ale unităților formate sau emergente. Compania alege cel mai convenabil mod de reglementare. Esența este importantă. Și esența acestei abordări este formarea competentă și eficientă a departamentului de vânzări:

Scopul si obiectivele departamentului de vanzari sunt clare si clar formulate;

Este clar care unități rezolvă sau sunt chemate să rezolve aceste obiective;

Există șefi ai acestor subdiviziuni care cunosc bine nu numai îndatoririle lor și îndatoririle subdiviziunilor lor, ci și funcțiile, îndatoririle și drepturile departamentelor și serviciilor conexe.

Personal, formarea culturii corporative.

Acum este momentul să începeți să recrutați manageri de vânzări sau să regândiți și să redirecționați munca agenților de vânzări existenți în companie. În paralel cu începutul căutării de vânzători, și chiar mai bine - cu un pas înainte - începe să-și dezvolte fișele postului.

Fișele postului nu sunt o dogmă și nu sunt restricții pentru manifestarea abilităților creative ale angajaților. Cu toate acestea, fiecare angajat trebuie să știe foarte clar pentru ce este plătit cu bani, iar managerul trebuie să știe ce poate și ar trebui să fie cerut unui anumit angajat. Munca fără fișe de post prescrise este tipică pentru companiile tinere și indică un nivel scăzut de profesionalism.

Să acordăm atenție următoarelor secțiuni ale fișelor postului, indiferent de specificul companiei sau direcția activităților acesteia, care vor ajuta la „respirarea” acestei dezvoltări, să o facă utilă angajaților.

Scopul și sarcinile postului. Este important să formulați clar obiectivul și să determinați sarcinile care trebuie rezolvate pentru a-l atinge.

Subordonare, interacțiune. O problemă interesantă și controversată este teza subordonării directe. Propun următoarea interpretare a acestei definiții. Subordonarea directă este o formă de management al personalului în care chestiunile legate de angajarea unui angajat, stabilirea unei sarcini, monitorizarea performanței, recompensarea, pedepsirea și concedierea sunt decise de către superiorul imediat; este posibilă coordonarea sau aprobarea deciziei superiorului imediat de către un funcţionar superior.

Principiul aplicat de o serie de companii, când un lider de orice rang poate da ordine angajaților care nu îi sunt direct subordonați, este plin de probleme. Desigur, există și excepții care justifică această abordare. Cu toate acestea, de regulă, este mai convenabil să stabiliți sarcina prin șeful unității structurale.

Criterii de evaluare a muncii. O definiție clară și de înțeles a indicatorilor prin care este evaluată munca unui angajat este o condiție necesară pentru succesul muncii sale.

Job / Responsabilități funcționale.

Această secțiune ar trebui să definească în mod clar ce funcții trebuie să îndeplinească angajatul pentru a atinge obiectivul. De fapt, aceasta este o precizare rezonabilă a sarcinilor cu accent pe aspectele tehnologice ale vânzărilor - în raport cu managerii de vânzări și pe aspectele organizatorice și manageriale - în raport cu șeful departamentului de vânzări. Este recomandabil să completați acest aspect „tehnologic” al dezvoltării responsabilităților postului cu o listă a rezultatelor muncii care sunt așteptate de la acest angajat. O astfel de combinație de performanță și orientare către tehnologie în dezvoltarea funcțiilor, de exemplu, managerii de vânzări, va ajuta la evitarea situației des întâlnite în practică, atunci când un angajat spune, indicând în fișele de post, că acest tip de muncă nu este asigurat. pentru mine.

Ignorarea sau înțelegerea greșită a prevederilor în cauză duce la pierderi de bani pentru companie sub formă de pierderi directe sau pierderi de profit. Iar aceasta se manifesta in dezorganizarea personalului, indeplinirea de catre manageri a sarcinilor pe care subordonatii lor trebuie sa le indeplineasca, in incapacitatea sau teama de a delega autoritatea, asigura libertatea de actiune intr-un stadiu intermediar si cere rezultate.

Drepturile. Pentru a îndeplini sarcinile cu competență, sunt necesare anumite lucruri materiale, condiții de muncă și puteri. Și ele trebuie, de asemenea, definite și prescrise. Pe măsură ce procesele de afaceri devin mai complexe, cerințele pentru condițiile de muncă ale angajaților departamentului de vânzări cresc. De exemplu, nevoia de a conecta constant computerul unui manager de vânzări la Internet în multe companii devine o cerință de bază pentru funcționarea sa eficientă.

Responsabilitate. După ce am stabilit un scop, sarcinile definite, funcțiile formulate și drepturile acordate, este necesar să se determine sfera responsabilității personale a angajatului pentru o anumită secțiune a procesului de afaceri.

Vorbind despre personal într-o abordare sistematică a vânzărilor, trebuie menționat și faptul că selecția angajaților se face ținând cont de caracteristicile companiei și de specificul produsului sau serviciului promovat. Adică nu doar noi alegem, dar acum tot mai mulți oameni ne aleg, mai ales personal competent. Prin urmare, atunci când se caută un candidat pentru o anumită companie, este necesar să se „cântărească” nu numai nivelul salariului pe care compania îl poate plăti în prezent angajatului, calificările profesionale și caracteristicile psihologice ale candidatului, ci și complexitatea produsul, particularitățile echipei (nivelul de bunăvoință etc.) .

În ceea ce privește formarea unei culturi corporative, acesta este un proces lung și intenționat, care este un element al unei abordări sistematice a vânzărilor. Autorul contribuie la acest proces prin explicarea și implementarea în practică a conceptului „Piramidei manageriale”, ca principiu al unei abordări competente în organizarea muncii în companie și, de asemenea, desfășoară cursuri-formare „Elemente de profesionalism în munca interpreților de orice nivel”. Schematic, aceste probleme sunt acoperite în Anexa A.

Rezultatul și valoarea practică a celui de-al doilea bloc de sistem. Compania dobândește înregistrare organizatorică și managerială. Angajații văd literalmente structura companiei, își cunosc și înțeleg sarcinile, criteriile de evaluare a muncii lor, sistemul de subordonare și interacțiune în companie. Începe munca competentă privind selecția personalului.

Suport metodologic al vânzărilor

Numele acestei unități de sistem poate suna oarecum neobișnuit. Dar esența ei este tocmai în suportul metodologic al procesului de vânzare. O altă formulare care ajută la dezvăluirea acestei esențe poate fi aceasta: „Inființarea unui management regulat în departamentul de vânzări sau departamentul comercial al companiei”. Semnificația acestor probleme crește atunci când se analizează procesele de vânzare din punct de vedere sistemic. Sistemul va fi bun atunci când poate funcționa „de la sine” într-un anumit sens. Și dacă, atunci când înțelegem cuvântul „însuși”, nu se depășește granițele bunului simț, atunci iată elementele de suport metodologic care vor face posibilă acordarea de mai multă consistență proceselor de organizare și gestionare a vânzărilor în companie. (Anexa B).

„Armarea” metodică a managerilor. Documentele și algoritmii de lucru pentru acest bloc ar trebui să fie dezvoltați de conducerea companiei și de departamentul de vânzări pentru managerii lor de vânzări. Mai exact, aceasta este munca șefului departamentului de vânzări, a directorului comercial sau a directorului de vânzări și, în parte, a directorului de marketing. Prezența în companie a unor astfel de dezvoltări și utilizarea lor în practică caracterizează automat nivelul profesional al șefilor departamentelor de vânzări.

Documentele de bază specifice care caracterizează atât acest bloc cât și alte blocuri ale sistemului de suport metodologic pentru vânzări sunt date în Anexa B. Exemple și detalii ale sistemului de suport metodologic pot fi date într-un articol separat.

Sistem de cerere de la manageri - sistem de raportare. După ce angajații știu ce li se cere, ei înțeleg ce și cum să facă, este posibil și necesar să se organizeze o cerere competentă. Pentru a face acest lucru, este necesar să definiți clar sarcina. Acest lucru se exprimă, în special, în elaborarea scrupuloasă a formelor de documente de raportare. Cel mai bun mod este o masă. De asemenea, va oferi un rezumat al rezultatelor pentru întreaga populație de artiști.

Raportarea rezultatelor muncii. Cu alte cuvinte - raportarea finală a managerilor de vânzări.

În ceea ce privește ordonarea metodică a vânzărilor regionale, este indicat să se acorde atenție dezvoltării următoarelor documente de reglementare care conferă claritate și simplitate acestui tip dificil de vânzări cu control de proces complex și risc financiar crescut.

Conceptul de vânzări regionale.

Condiții de plată pentru managerii regionali.

Reglementări de călătorie.

Plan financiar de călătorie pentru anul, trimestrul, lună.

Plan de călătorie de afaceri.

Raport de călătorie.

Suport metodologic pentru activitatea departamentului de vanzari.

Nivelul și amploarea sarcinilor acestui bloc, continuând reglementarea proceselor de afaceri în departamentul de vânzări, depășesc sfera unui singur departament. Aceasta este o lucrare comună a directorilor mai multor divizii ale companiei: comercial, financiar, marketing, logistică.

Principalele blocuri ale acestei secțiuni:

Mecanismul economic al vânzărilor.

bugetul de vânzări al companiei.

Bugetul de cost.

Raportul final al departamentului de vanzari.

Fluxul documentelor.

Rezultatul și valoarea practică a celui de-al treilea bloc de sistem. Activitatea diviziei principale a companiei - departamentul de vânzări este reînființat sau pus pe o bază profesională: responsabilitățile postului angajaților, planificare, raportare, disciplină de producție, planificare, financiar, baze de date clienți, flux de documente, tehnologie de vânzări. Informațiile despre starea vânzărilor din companie „se stabilesc” în documente special elaborate conform unor algoritmi de lucru bine gândiți. Analiza bine stabilită a datelor de raportare și planificare permite luarea unor decizii de management în timp util. Valoarea de piata a companiei creste. Riscul de a pierde informațiile acumulate atunci când managerii sau șeful departamentului de vânzări pleacă va scădea. Se formează baza pentru standardizarea proceselor de afaceri și a sistemelor de management al vânzărilor din sucursale sau filiale. Sunt create condiții interne pentru dezvoltarea vânzărilor. Inevitabil, există o creștere a vânzărilor.

Suport de marketing si dezvoltare vanzari

După ce ați lucrat prin blocurile de mai sus ale sistemului, puteți seta și rezolva un grup de sarcini care răspund la întrebarea „Ce mai trebuie făcut pentru a satisface mai bine nevoile clienților dumneavoastră, a lucra mai eficient și, în consecință, a crește vânzările?” . Acesta este următorul bloc al sistemului de organizare și management al vânzărilor - sprijinul de marketing și dezvoltarea vânzărilor.

În mod ideal, multe aspecte de marketing ale unei organizații de afaceri ar trebui luate în considerare cu atenție înainte de lansarea principalelor procese de afaceri ale companiei. De exemplu, obiectivele strategice ale creării unei companii (misiune, viziune, ideologie), piața țintă, sortimentul și politica de prețuri, canalele de distribuție a produselor, avantajele sale competitive unice, studierea concurenților, modalitățile de promovare a produselor și multe alte grupuri de întrebări ar trebui să fi pus și rezolvat înainte de, să zicem, să înceapă să compilați o fișă a postului pentru un manager de vânzări. În plus, aproape toate întrebările de marketing au o dată scadentă, dar nicio dată de finalizare; ar trebui dezvoltate și actualizate continuu.

De asemenea, este necesar să remarcăm un alt pericol atunci când luăm în considerare problemele de marketing. Marketingul este cel mai versatil concept al afacerilor moderne. Cu greu este posibil să numim cel puțin un domeniu de activitate al unei companii moderne de afaceri care nu ar fi un element de marketing. Prin urmare, în cadrul obiectivelor acestui articol, vom încerca să reducem problemele de marketing la concepte practic tangibile, a căror soluție asigură creșterea în continuare a vânzărilor și dezvoltarea afacerii unei anumite companii.

Schematic, sistemul de sprijin pentru marketing și dezvoltarea vânzărilor poate arăta după cum urmează.

1. Reglementări privind departamentul de marketing.

2. Planificare strategică.

Misiunea companiei.

Viziune.

Ideologie.

Plan de marketing pentru dezvoltarea companiei.

3. Planificarea pe termen lung.

Politica de vânzări - canale de distribuție, politica de sortiment, politica de prețuri, metode de promovare a vânzărilor, conceptul de vânzări regionale.

Marketing previzionarea vânzărilor.

4. Poziţionare. Monitorizarea continuă a poziției companiei și a produselor pe piață.

6. Cercetare de marketing.

Piața de consum țintă.

Noi segmente de piață țintă.

Noi piețe regionale.

Concurenți, producători, furnizori.

Este important ca fiecare domeniu de cercetare de marketing să dobândească semnificație practică sub forma unor recomandări specifice pentru optimizarea și dezvoltarea vânzărilor.

Rezultatul și valoarea practică a celui de-al patrulea bloc de sistem. Creșterea în continuare a eficienței vânzărilor se realizează prin utilizarea rezultatelor activităților de marketing. Diviziile de vânzări se bazează pe cadrul conceptual dezvoltat pentru dezvoltarea companiei. Obțineți o înțelegere clară a pieței dvs. țintă. Acest lucru permite departamentului de vânzări să rezolve rapid și independent multe probleme tactice. Departamentele de vânzări încep să utilizeze activ campaniile de publicitate și alte metode de promovare a produselor.

Pentru a crește cifra de afaceri și a se apropia cât mai mult de consumatorul final, SibMetallTrans LLC se străduiește în mod constant să-și extindă domeniul de activitate prin deschiderea depozitelor de metal în regiunile Rusiei și încheierea de acorduri de dealeri cu reprezentanții regionali pe termen lung. bază.

În prezent, există trei reprezentanțe oficiale ale companiei: în ani. Biysk și Novosibirsk, capabile să plaseze simultan mai mult de 30.000 de tone de produse laminate de diferite grade la sediul lor.

În ultimul an, cantitatea de oțel laminat furnizată prin depozitele regionale s-a mai mult decât dublat, iar geografia vânzărilor s-a extins semnificativ.

Activitatea SibMetallTrans SRL are ca scop furnizarea de produse metalice laminate intreprinderilor din industria carbunelui, precum si celor mai mari intreprinderi de constructii de masini si organizatii de constructii. Dezvoltăm serviciile oferite în vânzarea metalelor, astfel încât clienții noștri să poată conta pe servicii de calitate. Pentru a satisface cât mai mult posibil nevoile consumatorilor, extindem intenționat gama de produse metalice oferite.

Pentru organizarea procesului de achiziție, depozitare și vânzare a produselor metalice laminate, SibMetallTrans LLC folosește un sistem centralizat de gestionare a stocurilor la depozitele regionale, bazat pe funcționarea sistemelor moderne de telecomunicații și a canalelor de transmitere a datelor de mare viteză.

Scopul principal al politicii de marketing a SibMetallTrans LLC este de a oferi cele mai favorabile condiții de lucru pentru consumatorii de produse metalice. Intenționăm să dezvoltăm depozite la nivelul centrelor moderne de servicii din metal și să deschidem complexe similare în acele regiuni în care există o cerere activă pentru produse din metal laminate și produse din metal. Compania răspunde rapid solicitărilor clienților și este întotdeauna deschisă unei cooperări pe termen lung și reciproc avantajoase.

SRL „SibMetallTrans” a reorganizat sistemul de management. Motivul transformării este creșterea companiei și extinderea afacerii.

Managementul unei organizații mari în dezvoltare dinamică necesită crearea unei structuri speciale care implementează managementul strategic.

Transformările de personal reprezintă una dintre etapele programului de reorganizare a sistemului de management al SibMetallTrans SRL, care a început în urmă cu trei ani.

Principalele direcții de reorganizare a sistemului de management al întreprinderii.

Necesitatea rezolvării unui set mare de sarcini în domeniul vânzărilor impune crearea unui serviciu comercial flexibil, cu un anumit grad de independență. Acest lucru se poate realiza prin organizarea serviciului pe bază regională și de produs, transferând șefilor de serviciu anumite puteri și responsabilitate pentru deciziile luate în domeniul vânzărilor și cumpărăturilor.

O concentrare slabă asupra consumatorului final de produse dictează necesitatea creării unui departament de marketing la întreprindere și a transferului acestuia funcțiile de îmbunătățire a sortimentului și căutarea de noi tehnologii.

Excesul de personal și, în același timp, lipsa de personal calificat dictează necesitatea creării unui serviciu HR cu drepturi depline sub supravegherea directorului HR, în special în ceea ce privește motivarea și certificarea personalului, precum și căutarea și instruirea. de personal înalt calificat.

În legătură cu înăsprirea concurenței, este necesară o abordare rațională pentru a analiza activitățile întreprinderii și a-și planifica propriile activități pentru viitor, ceea ce poate fi asigurat organizatoric prin introducerea unui departament financiar în subordinea directorului financiar al acestora.

Astăzi, putem vorbi despre posibilitatea tranziției la o nouă structură de management promițătoare în două etape:

O schimbare timpurie a structurii organizatorice și atribuirea obligatorie unor executanți specifici a funcțiilor serviciilor și departamentelor relevante.

Aprofundarea și îmbunătățirea eficienței îndeplinirii funcțiilor prin utilizarea metodelor de stimulare și a altor rezultate ale implementării proiectelor de îmbunătățire a managementului și a pregătirii personalului.

Pentru a oferi flexibilitate structurii organizatorice și ghidată de considerente de fezabilitate economică, este posibilă externalizarea (parțial) a unui număr de sarcini care necesită costuri mari și personal înalt calificat:

Cercetare de marketing la scară largă.

Activități de planificare fiscală.

Minimizarea facturilor la utilități (inclusiv trecerea la mini-energie).

Elaborarea planurilor de afaceri pentru proiecte de investitii.

Rezolvarea sarcinilor enumerate pentru întreprindere poate fi realizată pe bază de subcontractare.

Domenii de responsabilitate în noua structură organizatorică.

În noua structură de management, responsabilitatea pentru deciziile luate ar trebui să fie formată sub forma unor intervale de responsabilitate pentru fiecare post. Aceasta presupune că toți oficialii știu ce lucru ar trebui făcut în intervalul de responsabilitate atribuit. În aria de responsabilitate, funcționarul acționează independent și este personal responsabil pentru un rezultat pozitiv.

După ce se formează intervalele de responsabilitate, în noua structură organizatorică se elaborează interacțiuni „orizontale” pentru a crește eficiența managementului.

Interacțiunile „orizontale” sunt relații de afaceri pe care oficialii le intră între ei pentru a lua decizii în chestiuni legate de domeniile lor de responsabilitate. Legăturile „orizontale” se formează între pozițiile diferitelor divizii structurale ale companiei. Relațiile de afaceri din cadrul unei unități structurale, precum și relațiile angajaților cu managerii acestora, sunt determinate de relațiile de subordonare și sunt reglementate de regulile de interacțiune dintre manager și angajat.

Pentru a eficientiza relațiile la întreprindere, este recomandabil să se stabilească pozițiile convenite în fișele postului (sau contractele managerilor), în special:

Gama de puteri de responsabilitate;

- interacțiuni „orizontale”;

Tabelul 3.1 - Matricea interacțiunilor „orizontale”.

Poziţie	Director Planificare Strategică	CFO	Director tehnic	Director HR
Director comercial	1. Reorganizarea structurii organizatorice în condițiile pieței în schimbare	1. Formarea intervalelor de preț. Volume de vânzări, reduceri pentru creșterea volumelor de vânzări.	1. Formarea unui profil promițător de sortiment de produse.	1. Selectarea, transferul și concedierea angajaților serviciilor comerciale.
	2. Formarea unui portofoliu de produse promițătoare	2. Formarea intervalelor de preț, a volumelor de achiziții de materii prime și materiale pentru a asigura buna funcționare a producției.	2. Îmbunătățirea calității fiabilității și durabilității produselor fabricate.	2. Respectarea secretelor comerciale.
	3. Implementarea relatiilor contractuale cu cumparatorii si furnizorii	3. Eliberarea produselor pentru vânzare.	3. Furnizarea de servicii către terți de către servicii tehnice	3. Cresterea nivelului profesional al angajatilor.
	4. Certificare de calitate	4. Elaborarea unui plan financiar.		4. Comercializarea instituţiilor neindustriale.
		5. Planificarea fluxului de încasări și plăți.		5. Securitatea socială a angajaţilor serviciilor comerciale.

Responsabilitate;

Cerințe de calificare.

Luați în considerare succesiunea procesului de formare a unei noi structuri organizaționale.

Vom fixa principalele etape și tipuri de lucru privind reorganizarea sistemului de management al întreprinderii.

1. Fixarea tabloului de personal existent.

1.1. Primirea listei de personal existent semnată de persoanele responsabile.

1.2. Proiectarea și dezvoltarea unei baze de date informatice „Biblioteca Lucrărilor” (în care vor fi colectate toate tipurile posibile de lucrări care se desfășoară în prezent în companie).

1.3. Efectuarea unui sondaj asupra personalului organizației pentru a completa „Biblioteca de Lucrări”. Introducerea rezultatelor într-un computer.

1.4. Analiza „Bibliotecii de Lucrări” pentru duplicarea funcțiilor și prezența lacunelor. Identificarea factorilor, a căror implementare este importantă pentru dezvoltarea organizației.

2. Analiza „lacunelor” din structura organizatorică a întreprinderii.

2.1. Identificarea cauzelor acestor lacune și a posibilului impact negativ al acestora.

2.2. Structurarea „lacunelor” relevate. Identificarea posibilelor căi de rezolvare a problemelor.

3. Dezvoltarea unui nou tablou de personal pentru companie.

3.1. Întâlniri cu personalul de conducere și administrativ (personal) pentru a dezvolta conceptul unei noi structuri de companie.

3.2. Elaborarea unui proiect de tabel de personal (în viitor, pe măsură ce lucrările progresează, acesta poate fi modificat și schimbat).

3.3. Elaborarea unui pachet de prevederi privind diviziunile structurale.

4.1. Elaborarea și aprobarea formularului tip „Regulament privind unitatea structurală”. Un model de dispoziție poate include următoarele secțiuni principale:

Prevederi generale (statut, subordonare);

Principalele sarcini și funcții;

Drepturi și obligații;

Responsabilitate;

Compoziția unității și relația;

Organizarea muncii.

4.2. Aprobarea de către CEO al companiei a unui pachet de reglementări privind diviziunile structurale.

cinci . Crearea unui pachet de prevederi și fișe de post pentru locurile de muncă.

6. Elaborarea și aprobarea reglementărilor locale ale companiei:

Reglementări privind structura conducerii companiei.

Reglementări interne ale muncii.

Statutul personalului.

Reglementări privind structura organizatorică și personalul.

7. Configurarea fluxului de lucru.

8. Situația contabilă de gestiune.

9. Dezvoltarea și implementarea unui sistem de salarizare progresivă.

10. Legarea planificării financiare și a managementului companiei cu anumite locuri de muncă.

Optimizarea sistemului de salarizare

Principalele principii ale noului sistem de salarizare la SibMetallTrans LLC ar trebui să fie:

Salariul trebuie să compenseze eforturile angajatului pe care trebuie să le facă pentru a îndeplini sarcinile din această poziție;

Nivelul acestuia ar trebui să țină cont de contribuția personală a angajatului;

Valoarea remunerației ar trebui să fie competitivă în raport cu o poziție similară la alte întreprinderi din regiune;

Salariul nu poate fi redus in cazul scaderii volumului de munca din motive independente de vointa salariatului;

Mărimea salariilor și ritmul creșterii acestuia trebuie să corespundă ritmului de creștere a costului vieții.

Se stabilește un salariu permanent (de bază) pentru ceea ce face angajatul în conformitate cu responsabilitățile sale de serviciu; partea variabilă, bazată pe o evaluare a contribuției personale, este pentru modul în care o face.

Aceasta contribuie la întărirea rolului motivant al salariilor, asigurând o dependență mai mare a acestuia de performanța angajatului.

Pentru a diferenția mai exact salariile, în funcție de natura muncii prestate, la fiecare treaptă a scării se stabilesc intervale de salarizare. În cadrul „furcilor” se determină un salariu specific pentru fiecare post pe baza rezultatelor evaluării acesteia.

Evaluarea posturilor a fost una dintre cele mai dificile probleme în formarea unui nou sistem de remunerare la întreprindere. Evaluarea posturilor de conducere se realizează după următoarele criterii:

Educaţie;

Experiență de muncă;

Responsabilitate pentru conducere;

Domeniul de activitate în care funcționarul ia decizii;

Intensitatea interacțiunii cu diviziile interne ale întreprinderii, organizațiile externe.

Alegerea criteriilor de mai sus vă permite să stabiliți cuantumul salariului de bază pentru fiecare manager, ținând cont de nivelul de responsabilitate al conducerii, de sfera de competență a acestuia și de deciziile luate în cadrul acestuia, de necesitatea stabilirii unor relații eficiente. cu divizii structurale și organizații atât în ​​interiorul, cât și în afara întreprinderii, și necesare pentru aceasta calificări și salarii.

În același timp, ar trebui dezvoltate astfel de cerințe pentru criterii care să motiveze îmbunătățirea abilităților managerilor, stăpânirea acestora a metodelor moderne de lucru pe baza computerelor personale și dobândirea de experiență de management, crearea condițiilor pentru îmbunătățirea calificările subordonaţilor.

Datorită situației economice în schimbare rapidă, este necesară reevaluarea regulată a posturilor din întreprindere cu o revizuire simultană a responsabilităților postului. Avantajul sistemului propus de organizare a salariilor de bază este caracterul său motivant, întrucât salariile:

Stabilit pe baza unei evaluări formalizate a performanței;

Sistemul de perfecționare a acestuia este legat de formarea avansată prin efectuarea de lucrări mai complexe și mai responsabile, cu promovări.

Ca urmare a aplicării sistemului propus în cadrul SibMetallTrans SRL, a crescut numărul celor care doresc să-și îmbunătățească abilitățile și prin aceasta să ridice nivelul salariilor, precum și să crească responsabilitatea pentru funcțiile îndeplinite, să stimuleze inițiativa.

Conducerea SibMetallTrans LLC a elaborat un plan strategic pe 5 ani (2005-2010). În acest moment, putem spune că cea mai mare parte a drumului a fost parcurs și există rezultate despre care putem vorbi.

Planurile noastre includ:

Deschiderea filialelor în Tomsk și Krasnoyarsk pentru a crește vânzările și, în consecință, cota de piață (comparativ cu 2003 - anul achiziției) în 2008 - de 2 ori, până în 2010 - de aproape 3 ori.

Îmbunătățirea activităților de vânzări

Crearea unui departament de marketing la întreprindere și transferul de funcții pentru îmbunătățirea sortimentului.

Planul strategic acoperă următoarele domenii:

1. Reorganizarea, optimizarea canalelor de distributie a produselor - construirea unui sistem de vanzari.

2. Crearea unui sistem de management financiar;

Reorganizarea în curs este însoțită de îmbunătățirea sistemului de management și de reorganizare organizatorică.

În primul rând, am dezvoltat o nouă strategie de marketing de vânzări. Elementele principale ale noii strategii de marketing sunt:

Extinderea piețelor de vânzare - producție în regiunile adiacente celei principale;

Creșterea volumului vânzărilor prin intrarea pe piețele regionale.

În cadrul noii strategii de vânzări, am creat o companie de distribuție regională, în propriul departament de vânzări am alocat o divizie de vânzări directe, care include manageri regionali și reprezentanți de vânzări. Am dezvoltat o nouă politică pentru a stimula vânzările, a controla vânzările la punctele de vânzare cu amănuntul și a crea un sistem logistic.

Schema eficientă de gestionare a fluxului de informații a SibMetallTrans LLC a făcut posibilă monitorizarea mișcării fondurilor și produselor în timp real și determinarea cu exactitate a gamei și cantității de produse laminate disponibile la depozitele de metal. Acest lucru este valabil mai ales pentru un partener care, în ciuda diferenței de timp și distanță, poate accesa site-ul companiei și poate găsi informațiile de care este interesat: sortiment, solduri stocuri, lista de prețuri de export, prezentată în mai multe versiuni, ținând cont de transport. în orice condiții Incoterms 2000 .

CONCLUZIE

O întreprindere poate obține o restabilire a competitivității pe termen lung doar atunci când ea însăși începe să-și rezolve propriile probleme, studiază condițiile de piață și de concurență și, de asemenea, explorează punctele slabe ale proceselor de producție.

Alegerea criteriilor enumerate în această lucrare vă permite să stabiliți cuantumul salariului de bază pentru fiecare manager, ținând cont de nivelul de responsabilitate pentru conducere, sfera competenței sale și deciziile luate în cadrul acestuia, necesitatea de a stabilește relații eficiente cu diviziile și organizațiile structurale atât în ​​interiorul, cât și în afara întreprinderii, precum și calificările și salariile necesare.

Necesitatea rezolvării unui set mare de sarcini în domeniul vânzărilor impune crearea unui serviciu comercial flexibil, cu un anumit grad de independență. Acest lucru se poate realiza prin organizarea serviciului pe bază regională și de produs, transferând șefilor de serviciu anumite puteri și responsabilitate pentru deciziile luate în domeniul vânzărilor și cumpărăturilor.

Strategia de marketing este reprezentată de strategia de management, strategia de acoperire și strategia de penetrare. Acest set de strategii cheie caracterizează strategia de marketing ca o strategie pentru interacțiunea fluxurilor de materiale (mărfuri) și informații în sistemul logistic general al activităților de marketing.

SRL „SibMetallTrans” a refăcut sistemul de management al companiei, sistemul de vânzări, a trecut de la vânzări centralizate la cele regionale. Am aprobat un program de parteneriat - am stabilit o cooperare reciproc avantajoasă cu dealerii noștri din regiuni.

Și în concluzie, trebuie menționat că SibMetallTrans LLC a primit un instrument de management care ne oferă nu doar o oportunitate flexibilă de planificare pentru luarea rapidă a deciziilor, ci și capacitatea de a gestiona de la distanță obiectul de investiție. Fiind în Novosibirsk, avem oportunitatea de a controla pe deplin procesul de planificare în regiuni, de a analiza rezultatele și de a face ajustări la planurile actuale. Personalul întreprinderii s-a ridicat la un nivel profesional superior, acum realizează o analiză economică a activităților întreprinderii.

LISTA SURSELOR UTILIZATE

1. Avanesov Yu.A., Vaskin E.V., Klochko A.N. etc Fundamentals of Commerce: Manual. - M.: Lux-art, 2007. - 318 p.

2. Blank I.A. Managementul comertului. - Kiev: UFIMB, 2008. - 440 p.

3. Blank I.A. Managementul unei întreprinderi comerciale: Manual. - M.: Tandem, 2006. - 328 p.

4. Bolt G.J. Un ghid practic pentru managementul vânzărilor. - M.: Economie, 2007. - 284 p.

5. Borisov G.P., Akulova V.E. Analiza activităţii economice în comerţ: Manual. - M.: Economie, 2006. - 320 p.

6. Bochkarev A., Kondratiev V., Krasnova V. și colab.. Șapte note de management. - M.: Expert, 2007. - 386 p.

7. Vinogradova S.N. Activitate comercială: Manual.- Minsk: Liceu, 2003. - 366 p.

8. Gadjinski A.M. Fundamentele logisticii: Ghid de studiu. - M.: Marketing, 2007. - 348 p.

9. Dashkov L.P., Pambukhchiyants V.K. Comerț și tehnologie comercială: manual. - M.: Marketing, 2008. - 272 p.

10. Dixon P.R. Managementul marketingului. - M.: Binom, 2006. - 302 p.

11. Zavyalov P.S., Demidov V.E. Formula pentru succes: marketing. - M.: Infra-M, 2002. - 446 p.

12. Zubkov G.S., Stahanov V.N., Shehovtsov P.V. Logistica comercială: manual. - Rostov n/D: RSSU, 2007. - 296 p.

13. Kardanskaya N.L. Luarea deciziilor manageriale. - M.: Delo, 2003. - 284 p.

14. Karpov V.N. Management de marketing la întreprinderile din Novosibirsk // Express. - 2006. - Nr. 2. - p.5.

15. Kotler F. Marketing. management. - Sankt Petersburg: Peter, 2001. - 640 p.

16. Kotler F. Fundamentele marketingului. - Sankt Petersburg: Peter Kom, 2006. - 808 p.

17. Kravchenko L.I. Analiza activităţii economice în comerţ: Manual. - Minsk: Școala Superioară, 2008. - 342 p.

18. Lambin J. - J. Marketing strategic. - Sankt Petersburg: Peter, 2001. - 264 p.

19. Mazmanova B.G. Probleme metodologice ale prognozei vânzărilor // Marketing în Rusia și în străinătate. - 2006. - Nr. 1. - S. 52 - 61.

20. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Management strategic. - Novosibirsk: acord siberian, 2006. - 282 p.

21. Naumov GG Concurență în comerț. - M.: Vek, 2003. - 254 p.

22. Osipova L.V., Sinyaeva I.M. Fundamentele activității comerciale: un manual pentru universități. - M.: UNITI-DANA, 2000. - 384 p.

23. Raport privind activitățile CJSC „Electrokomplektservis” în perioada 2006 - 2007 // Argumente și fapte. - 2008. - S. 3 - 5.

24. Pankratov F.G. Seregina T.K. Activitate comercială: Manual pentru universități. - M.: Marketing, 2003. - 386 p.

25. Polovtseva F.P. Activitate comercială: Manual. - M.: INFRA-M, 2003. - 466 p.

26. Ponomarev N.N. Bazele teoretice ale logisticii. - Novosibirsk, 2006. - 188 p.

27. Piata si logistica: Manual / Ed. Gordon M.P. - M.: Economie, 2003. - 256 p.

28. Uvarov S.A. Logistica: concept general, teorie, practică. - Sankt Petersburg: Editura SPbUEF, 2006. - 404 p.

30. Evans J. R. Marketing - M.: Economics, 2008. - 335 p.

APLICAȚII

anexa a

Principalele idei ale conceptului de „piramidă de management”

Managementul într-o echipă se bazează pe un principiu ierarhic cu mai multe niveluri - management de top, management mediu etc. ţinând cont de mărimea şi caracteristicile firmei. Fiecare nivel este condus de un lider. El primește sarcina și autoritatea corespunzătoare de la managerul de la un nivel superior și își organizează munca lui și a subordonaților săi astfel încât să asigure rezolvarea problemei sau să ofere opțiuni pentru rezolvarea acesteia. Sarcinile sunt atribuite angajaților doar prin șefii de departamente, care răspund personal de soluționarea acestora de către forțele echipelor care le sunt încredințate. Principiul conducerii „peste cap” este exclus.

Pentru a evita concentrarea excesivă a puterii și abuzul de ea, fiecare divizie este deschisă contactelor cu manageri și angajați de orice nivel și verificărilor necesare.

O astfel de situație este inacceptabilă atunci când, în loc să rezolve problema, i.e. ajută-și șeful, managerul de un nivel inferior într-un mod neconstructiv își aduce problemele și justificările „la etaj” de ce sarcina principală nu poate fi rezolvată. În acest caz, șeful va trebui să rezolve el însuși problemele nivelului subordonatului său, făcându-și astfel treaba. Piramida ocupă o poziție instabilă. Motive posibile pentru a aduce „la etaj” probleme nerezolvate de un nivel inferior sunt incapacitatea sau lipsa de dorință a liderului corespunzător de a-și „lucra pâinea”, stabilirea inadecvată a sarcinii sau incompetența liderului corespunzător și a echipei sale.

Prelegerea de formare „Elemente de profesionalism în munca interpreților de orice nivel” este un set de reguli, principii, metode, algoritmi pentru munca profesională, etică și eficientă a echipei, format de autor pe baza experienței sale manageriale. . Totodată, se stabilește și scopul: aducerea în atenția angajaților și discutarea cu aceștia despre aceste metode de cultură corporativă, formarea unei echipe de oameni asemănători. Iată principalele probleme discutate.

Cu toții suntem INTERPREȚI.

Comanda. Lucru in echipa.

De ce merge echipa?

De ce suntem aici.

Rolul și importanța departamentului de vânzări printre alte departamente ale companiei.

Timp de schimbare și rezistență a interpreților.

Problema este buna! Formularea problemei.

Piramida managementului. Conceptul de ajutor.

Șeful.

De ce este nevoie. ale cui probleme ar trebui să le rezolve? Ce fel de ajutor se poate aștepta de la subordonați. Cum să comunici eficient cu șeful tău.

Stabilirea sarcinilor pentru executanți.

Prioritizarea sarcinilor.

Inteligența colectivă.

Organizarea și desfășurarea de întâlniri ale unui grup de lucru creativ pentru rezolvarea problemelor nestandardizate folosind metoda brainstorming-ului.

Atitudine față de „cererile” managementului.

Atitudine față de comenzi și solicitări din partea conducerii superioare.

Ce trebuie să faceți când utilizați metoda de control „peste cap”.

Întâlnire eficientă: organizare și conducere.

Întâlnirea „Gândirea în obiective comune”.

Înregistrări la întâlniri, negocieri.

„Marcați” pentru performanță.

Puteți vorbi"?

Te poți certa?

Comunicații „externe” ale unității structurale.

Perioada de probă.

Concedierea într-o firmă profesională.

Planuri și rapoarte.

Atitudine față de schimbările din sistemul de raportare.

Disciplina. O abordare neconvențională a unei teme tradiționale.

Stilul scrisorii de afaceri.

O abordare optimistă a muncii și a vieții.

Abordare agresivă a vânzărilor.

„Eu” și „Noi” lucrează cu clienții.

Când poți „nu gândi” atunci când îndeplinești o sarcină.

„Fă-mă frumoasă”, atunci voi lucra.

„Documentele mele” sunt organizate rațional?

Sfaturi pentru managerii de la Lazarev S.N.

Anexa B

Înființarea unui management regulat în departamentul de vânzări sau departamentul comercial al companiei

Figura B.1-Suportul metodologic al procesului de vânzare

Lucrarea prezintă procesul de management al vânzărilor în companie timp de trei ani (2011-2013), a analizat procesul de management al vânzărilor, a identificat punctele slabe și punctele forte în procesul de vânzări..produse, a prezentat Programul pentru perioada 2014-2016.
Scopul proiectului de absolvire: dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a managementului vânzărilor cu amănuntul și cu ridicata pe piața pieselor de schimb din SRL „Grupul de companii” „Regiunea Soyuz”.
Atingerea acestui obiectiv a necesitat rezolvarea următoarelor sarcini:
- sa studieze aspectele teoretice ale managementului vanzarilor in organizatie;
- să analizeze managementul vânzărilor pe piața pieselor de schimb a SRL „Grupul de companii” „Regiunea Soyuz”;
- să dezvolte măsuri pentru îmbunătățirea managementului vânzărilor cu amănuntul și cu ridicata pe piața pieselor de schimb în SRL „Grupul de companii” „Soyuz reg si el".
Obiectul de studiu: SRL „Grupul de companii” „Regiunea Soyuz”.
Subiectul cercetării este gestionarea vânzărilor pe piața pieselor de schimb a SRL „Grupul de companii” „Regiunea Soyuz”.
Metode de cercetare: analiza literaturii științifice, informații secundare despre activitățile SRL „Grupul de companii” „Regiunea Soyuz”, inclusiv documentația companiei, expertiza.
Proiectul de diplomă constă dintr-o introducere, trei secțiuni, opt paragrafe, o concluzie, o listă de referințe și o anexă.

Piața modernă este un sistem larg de legături între producători și consumatori și, în același timp, cel mai complex mecanism de identificare și coordonare a intereselor lor economice. Tranziția Rusiei la relațiile de piață a creat premisele pentru concurență, faliment și autodezvoltarea întreprinderilor și organizațiilor. Baza materială a activității comerciale, antreprenoriatului și afacerilor care s-a format în Rusia este evidențiată de cotele întreprinderilor și organizațiilor din sectorul non-statal, în general, printre acestea se numără și faptul de a crea o infrastructură care să asigure dezvoltarea întreprinderilor. .
Activitatea economică în condițiile relațiilor de piață, concurența mai dură și alte motive necesită îmbunătățirea continuă a metodelor de planificare și gestionare a vânzărilor de bunuri și servicii pentru a obține mai mult profit companiilor. Activitatea de succes a oricărei organizații comerciale este asigurată de implementarea unui set de măsuri de natură organizatorică, tehnică, economică și juridică.
Un loc important îl ocupă dezvoltarea unor decizii de management sănătos. Sarcina urgentă a îmbunătățirii lor este necesitatea de a lua în considerare cât mai pe deplin posibil factorii care afectează starea actuală a organizației și de a determina prognoza dezvoltării acesteia în viitor.
Importanța managementului vânzărilor (serviciilor) în condițiile dezvoltării pieței ruse este deosebit de relevantă:
- creşterea numărului de societăţi comerciale şi intensificarea concurenţei între acestea;
- cresterea rolului procesului de vanzare ca unul dintre principalele avantaje competitive ale organizatiei; importanța managementului vânzărilor în lupta pentru cucerirea consumatorului și angajamentul acestuia față de mărcile companiei este în creștere; suprasaturarea pieței cu mărfuri duce la o agravare a concurenței în cursul procesului de vânzare;
- rolul principal în îndeplinirea acestei sarcini revine managementului vânzărilor ca domeniu direct de activitate care vizează vânzarea unui produs sau serviciu și realizarea de profit;
- posibilitatea obtinerii de finantari suplimentare si intarirea stabilitatii relatiilor de credit cu implementarea eficienta a managementului vanzarilor in companie;
- importanța tot mai mare a managementului vânzărilor ca activitate care vizează comunicarea cu consumatorul în vederea creării unei cereri sustenabile de produse;
- creșterea cerințelor pentru calitatea procesului de vânzare al unei întreprinderi de retail în stabilirea unui dialog reciproc avantajos cu consumatorul;
- procesul de vânzare, care include pregătirea și educarea personalului de vânzări, trebuie să utilizeze resursele umane ale organizației sale și să creeze un avantaj competitiv pentru companie în această direcție;
- necesitatea creării de noi metode de lucru a serviciului de vânzări cu consumatorii pentru vânzări repetate.
Pe baza caracteristicilor de mai sus ale pieței, se poate concluziona că, în condițiile economice actuale, importanța managementului eficient al vânzărilor într-o organizație comercială este din ce în ce mai mare. Este unul dintre criteriile principale pentru ca firma să realizeze profit și să mențină stabilitatea în fața concurenței crescute pe piață între retaileri și mărci pentru consumator.
Relevanța proiectului de absolvire este justificată de faptul că, în condițiile relațiilor de piață, succesul comercial al unei întreprinderi depinde nu numai de capacitățile de producție, ci într-o măsură mai mare de vânzarea cu succes a serviciilor.
Vânzarea de produse (servicii) este înțeleasă ca un complex de activități organizatorice, economice, de producție și comerciale legate de vânzarea de produse finite (servicii).
Gama și sortimentul de produse, calitatea și cantitatea acestora trebuie nu numai să satisfacă cererea consumatorilor, ci și să asigure fluxul de fonduri necesar pentru menținerea unei situații financiare și economice stabile și dezvoltarea întreprinderii.
Vânzările sunt una dintre componentele principale în funcționarea oricărei întreprinderi. Dacă un produs este produs, dar nu este vândut, atunci resursele cheltuite pentru el vor dispărea pur și simplu. Productia este organizata cu unicul scop de a vinde produsul produs. Prin urmare, sistemul de marketing trebuie să îndeplinească parametrii producției și să își organizeze eficient activitățile.
Astăzi, problema vânzărilor este cea mai relevantă, deoarece dacă luăm în considerare starea economică a multor întreprinderi rusești, acestea nu pot îmbunătăți procesele de producție din cauza lipsei de fonduri.
Ca urmare, este mai profitabil pentru o întreprindere să îmbunătățească sistemul de vânzări, adică să aplice noi scheme de vânzare și interacțiunea cu consumatorii etc.
Majoritatea producatorilor apeleaza la serviciile intermediarilor pentru a-si prezenta produsul pe piata. Deoarece intermediarii sunt cei mai capabili să ofere bunuri pieței țintă.
Producătorii încearcă să formeze canale de distribuție, de eficacitatea cărora va depinde prosperitatea ulterioară a companiei. Un canal de distribuție reprezintă într-un fel sau altul toate companiile prin care un produs trece în drumul său de la producător la consumator. Importanța canalelor de distribuție în viața întreprinderilor determină relevanța ridicată a cercetării acestora în condiții moderne, căutarea unor noi modalități de îmbunătățire a acestora. Drept urmare, relevanța temei de cercetare, studiul insuficient al acesteia în literatura internă și străină au condus la alegerea temei proiectului de absolvire, a scopurilor și obiectivelor acestuia.
Sistemul de management al vânzărilor pentru produse și servicii este un element al sistemului de management al companiei în ansamblu, unul dintre conceptele cheie ale teoriei organizației, strâns legat de scopurile, funcțiile, procesul de management, activitatea managerilor și distribuția puteri între ele pentru a îndeplini scopurile activităţilor de vânzări. În cadrul sistemului de management al vânzărilor are loc întregul proces de management al activităților de vânzări, la care participă manageri de numeroase niveluri, categorii și specializări profesionale. Sistemul de management al vânzărilor pentru produse și servicii este construit pentru a se asigura că toate procesele care au loc în el sunt efectuate în timp util și cu o calitate înaltă.
De aici și atenția acordată acestuia de către șefii și specialiștii departamentelor de vânzări ale companiilor, în scopul îmbunătățirii continue, dezvoltării atât a sistemului în ansamblu, cât și a componentelor sale individuale.
În prezent, ca parte a sistemului de management al vânzărilor pentru produse și servicii se disting următoarele subsisteme: structura de management; tehnica de control; funcții de conducere; metodologia de management. Sarcina principală a sistemului de management al vânzărilor este de a se asigura că organizația câștigă și menține o cotă de piață preferată și atinge superioritatea față de concurenți. Organizarea competentă a sistemului de management al vânzărilor, formarea rezonabilă și controlul eficient al activităților de vânzări ale organizației, optimizarea procedurilor de planificare a vânzărilor, controlul asupra implementării planurilor de vânzări, sistemele de creditare comercială, managementul creanțelor, procedurile de control al clienților vor îmbunătăți semnificativ activitățile de vânzări ale companiei. în faţa concurenţei sporite.
Eficacitatea gestionării comerțului cu amănuntul și cu ridicata depinde de viteza de răspuns la o situație problematică și de validitatea deciziilor manageriale la nivel operațional, întrucât procesele care vizează achiziționarea și vânzarea mărfurilor sunt implementate zilnic de organizații pentru a menține baza de resurse și a extrage. Beneficii economice. Managementul operațional creează condiții pentru furnizarea neîntreruptă de bunuri către populație, funcționarea ritmată a întreprinderilor de comerț cu amănuntul, îndeplinirea planurilor de vânzare a mărfurilor, maximizarea profitului și, în ultimă instanță, realizarea misiunii sociale de cooperare a consumatorilor.
Baza teoretică și metodologică a studiului sunt lucrările următorilor autori interni și străini: Azoev G.L., Andreev V.V., Berezin I.S., Borisov A.Yu., Basovsky, L.E., Golubkov, E.P. , Dobashin A. În primul rând, acesta este necesar să denumim lucrările științifice ale: F. Kotler, G. Armstrong, W. Rudelius, N. Eriashvili, K. Howard. Problema canalelor de distribuție este una cheie în lucrările următorilor cercetători autohtoni: V. Utkin, O. Bendina, A. Romanov și alții

Conţinut
Introducere 3
1. Aspecte teoretice ale managementului vânzărilor în organizaţie 1.1. Esența și semnificația vânzărilor într-o organizație 9
1.2. Managementul vânzărilor cu amănuntul și cu ridicata în cadrul organizației 16
1.3. Criterii și metode de evaluare a eficacității gestionării vânzărilor cu amănuntul și cu ridicata într-o organizație
2. Analiza managementului vânzărilor pe piața pieselor de schimb SRL „Grupul de companii” „Regiunea Soyuz”
2.1. Caracteristicile indicatorilor tehnici și economici ai activităților SRL „Grupul de companii” „Regiunea Soyuz”
2.2. Analiza managementului vânzărilor pe piața pieselor de schimb din Naberezhnye Chelny LLC „Grupul de companii” „Regiunea Soyuz”
2.3. Factori care reduc eficiența managementului vânzărilor pe piața pieselor de schimb SRL „Grupul de companii” „Regiunea Soyuz”
3. Îmbunătățiți gestionarea vânzărilor cu amănuntul și cu ridicata și pe piața pieselor de schimb în SRL „Grupul de companii” „Regiunea Soyuz”
3.1. Propuneri pentru îmbunătățirea managementului vânzărilor cu amănuntul și cu ridicata pe piața pieselor de schimb în SRL „Grupul de companii” „Regiunea Soyuz”
3.2. Motivarea implementării propunerilor de proiecte
Concluzie
Lista literaturii folosite
Aplicații

Lista literaturii folosite
I. Documente normative - juridice:
1. Constituția Federației Ruse (adoptată prin vot popular la 12 decembrie 1993) // (sub rezerva modificărilor aduse prin Legile Federației Ruse privind modificările la Constituția Federației Ruse din 30 decembrie 2008 nr. 6 -FKZ, din 30 decembrie 2008 Nr. 7FKZ) // Culegere legislatie RF. - Nr. 23.
2. Codul civil al Federației Ruse (părțile 1, 2 și 3) (modificat și completat la 20 februarie, 12 august 1996, 24 octombrie 1997, 8 iulie, 17 decembrie 1999, 16 aprilie, 15 mai, 26 noiembrie 2001.) (modificată și completată la 20 martie 2002) // Legislația colectată a Federației Ruse. - 2012. - Nr. 32.
3. Codul Muncii al Federației Ruse: Legea Federală a Federației Ruse din 30 decembrie 2001 nr. 197-FZ, cu modificările ulterioare. Legea federală a Federației Ruse din 30 decembrie 2008 nr. 309-FZ; // Culegere de legislație a Federației Ruse. - 2010. - Nr. 1 (Partea 1). - articolul 3; SZ RF. - 2013. - №1.
II. Literatura speciala:
4. Azoev, G.L. Concurență: analiză, strategie și practică / G.L. Azoev. - M.: Centrul de Economie și Marketing. - 2013. - 247 p.
5. Andreev V.V. Comerț electronic. Distribuirea produselor prin e-business / V.V. Andreev // Marketer. - 2013. - Nr. 1. - P.46.
6. Berezin, I.S. Marketing și cercetare de piață / I.S. Berezin. - M.: Literatură de afaceri rusă, 2013. - 366 p.
7. Borisov, A.Yu. Concurs: teorie și practică / A.Yu. Borisov. Ghid educațional și practic. - Ed. a II-a, corectată. si suplimentare - M.: Asociația autorilor și editurilor „Tandem”, editura „GNOM-PRESS”, 2012. - 384 p.
8. Basovsky, L.E. Marketing: un curs de prelegeri / L.E. Basovsky. - M.: INFRA-M, 2013. - 345 p.
9. Golubkov, E.P. Fundamentele Marketingului: manual / E.P. Golubkov. - M.: Editura „Finpress”, 2012. - 278 p.
10. Dobashin, A. Optimizarea strategiei de marketing / A. Dobashin // Marketer. - 2017. - Nr. 1. - S.37, 77.
11. Evseeva G. Jocul vânzărilor: furnizorii Majestăţii Sale clientul // Marketing. - 2012. - Nr. 7.
12. Konstantinov, A.A. Analiza competitivității organizației / A.A. Konstantinov // Dezvoltarea economică a Rusiei. - Nr. 6. - 2013.
13. Kotler, F. Fundamentals of marketing: Textbook for universities. Pe. din engleza. - M.: „Rostinter”, 2008. - 306s.
14. Krylova G.D., Sokolova M.I. Marketing. Teorie și 86 de situații: Proc. indemnizatie. - M.: UNITATE - DANA, 2012. - 524 p.
15. Kretov, I.I. Managementul calitatii la intreprindere / I.I. Kretov. Ghid practic. - M.: SA „Finstatinform”, 2012. - 181 p.
16. Lifits, I.M. Teoria și practica evaluării competitivității bunurilor și serviciilor / I.M. Lifits. - M., 2012. - 592 p.
17. Lobanov, M.M., Osipov, Yu.M. Principii de bază pentru evaluarea competitivității produselor / M.M. Lobanov // Marketing în Rusia și în străinătate. - 2013. - Nr. 6.
18. Lobanov, M.M., Osipov, Yu.M. Principii de bază pentru evaluarea competitivității produselor / M.M. Lobanov // Marketing în Rusia și în străinătate. - 2013. - Nr. 9.
19. Moiseeva N., Sarycheva T. Marketing intercompany - baza interacțiunii partenerilor în sistemul logistic / N. Moiseeva // Marketing. - 2013. - Nr. 14. - P.65.
20. Marketing / Ed. prof. Utkina E.A. - M .: „Tandem”. - 2012. - 320 p.
21. Marketing: manual / A.N. Romanov, Yu.Yu. Korlyugov, Krasilnikov și alții; Ed. Romanova. - Banci si burse, UNITI. - 2013. - 560 p.
22. Metodologia de evaluare a nivelului de competitivitate a produselor industriale / Ed. LA FEL DE. Tolmacheva. - M.: Editura de standarde, 2013. - 490 p.
23. Nazarenko V.O. Rețeaua de dealeri: soluții noi pentru probleme vechi / V.O. Nazarenko // Marketer. - 2013. - Nr. 52.
24. Nordstrom, CA., Ridderstrale, I. Funky business: capital dances to the tuned of talent / K.A. Nordstrom. Stockholm School of Economics din Sankt Petersburg, 2012. - 612 p.
25. Rudelius U., Avdyukhina M.V., Ivashkova A. Marketing: un manual pentru universități / U. Rudelius. - M.: Prospekt, 2012. - 596s.
26. Sabetskaya, G. Sistemul de indicatori ai competitivității bunurilor de consum, serviciilor / G. Sabetskaya // Eco. - 2013. - Nr. 8.
27. Skriba, N.N., Mikulich, I.M., Valevich, R.P. Planificarea afacerilor în comerț: abordări metodologice și recomandări practice / N.N. Scrib. - tutorial. - MN.: BSEU, 2013. - 216 p.
28. Utkin, E.A., Kochetkova, A.I. Plan de afaceri. Cum să-ți pornești propria afacere / E.A. Utkin. - M.: Asociaţia Autorilor şi Editorilor „TANDEM”. Editura „EKMOS”, 2012.-176 p.
29. Hosking, A. Cursul antreprenoriatului / A. Hosking. Ghid practic. Pe. din engleza. - M.: Intern. Relații, 2013 - 452 p.
30. Hosking, A. Curs de antreprenoriat: un ghid practic / traducere din engleză. / A.K. Safin. - M.: Intern. Relații, 2012 - 352 p.
31. Pisarevsky, E.L. / Sub redacția E.L. Pisarevsky: manual. Activitate turistică: Probleme de reglementare legală / NOU „International Business Academy”. - Vladivostok: NOU „Institutul de Turism Internațional din Vladivostok”, 2013. - 286 p.

Introducere 3

1. Bazele teoretice ale managementului vânzărilor 5

1.1. Conceptul și esența managementului vânzărilor 5

1.2. Factori care afectează managementul vânzărilor 16

1.3. Suport organizațional pentru managementul vânzărilor 20

2. Managementul vânzărilor pe exemplul Technology LLC 31

2.1. Caracteristicile generale ale organizației 31

2.2. Organizarea managementului vânzărilor în organizație 36

2.3. Analiza managementului vânzărilor într-o organizație 40

3. Îmbunătățirea managementului vânzărilor SRL „Tekhnologiya” 49

3.2. Dezvoltarea unui sistem de motivare pentru angajații departamentului de vânzări 54

3.3. Îmbunătățirea sistemului de reduceri 57

Concluzia 61

Referințe 66

Aplicații 69

Introducere

Relevanța studiului se datorează faptului că managementul eficient al vânzărilor poate duce o afacere la prosperitate, iar absența acesteia la declin. Managementul vânzărilor este un concept complex, cu mai multe fațete, față de care, totuși, nu s-a format încă o abordare general acceptată. Unii experți o consideră o problemă de management și, în primul rând, de către persoanele care sunt angajate în vânzări (inclusiv recrutare, motivare, formare etc.). Alții cred că managementul vânzărilor este în primul rând managementul canalului. Se acordă destul de multă atenție nevoii de automatizare a procesului de interacțiune cu clienții, care se mai numește și managementul vânzărilor. Din punctul nostru de vedere, managementul vânzărilor este un domeniu de practică care se formează la intersecția managementului, marketingului și artei propriu-zise a vânzărilor.

Creșterea eficienței forței de vânzări este o sarcină complexă. Soluția sa necesită eforturi intense din partea conducerii de vârf a companiei, a directorilor de vânzări și a managerilor obișnuiți ai clienților. Cu toate acestea, pentru multe organizații, rezultatul final merită de multe ori mai mult efortul. În plus, implementarea unor astfel de programe se transformă deja dintr-o simplă oportunitate într-o necesitate: eficiența ridicată a serviciilor de vânzări va deveni unul dintre factorii concurențiali cheie în viitorul apropiat. Este foarte important să recunoaștem faptul că, pentru a fi eficiente, activitățile legate de vânzări trebuie desfășurate în contextul unui plan strategic general de marketing. În acest sens, strategiile și tacticile de vânzare pot fi selectate, implementate și evaluate doar în cadrul obiectivelor generale ale companiei și al proceselor sale de planificare strategică.

Scopul tezei este de a analiza și îmbunătăți sistemul de management al vânzărilor din întreprindere.

Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:

dezvăluie conceptul și esența managementului vânzărilor;

să investigheze factorii care influențează managementul vânzărilor;

descrieți suportul organizațional pentru managementul vânzărilor;

analizează sistemul de management al vânzărilor la întreprindere;

sugerează modalități de îmbunătățire a managementului vânzărilor în întreprindere.

Obiectul de studiu al tezei este SRL „Tehnologie”.

Subiectul cercetării este managementul vânzărilor la întreprindere.

Baza de informații a lucrării au fost lucrările oamenilor de știință autohtoni și străini în domeniul marketingului, activităților comerciale, managementului vânzărilor, precum și informații de la compania „Tekhnologiya” LLC.

Rezultatele cercetării diplomei pot fi utilizate în activitățile curente de management ale întreprinderii în vederea îmbunătățirii managementului vânzărilor.

Concluzie

Rezumând rezultatele tezei, putem trage următoarele concluzii:

Managementul vânzărilor include atât managementul oamenilor, cât și managementul procesului de vânzări.

Putem distinge următoarele tendințe pozitive în domeniul managementului vânzărilor: în general, atenția și interesul față de acest domeniu este în creștere; tot mai multe companii încep să folosească un astfel de instrument de management precum planificarea vânzărilor; se acordă din ce în ce mai multă atenție dezvoltării profesionale a specialiștilor în vânzări; sporirea atenției la problemele de orientare către client și menținerea relațiilor cu clienții obișnuiți.

În același timp, multe aspecte ale managementului vânzărilor nu au fost încă suficient dezvoltate în organizațiile rusești: destul de des, conceptul de „client țintă” în sine este absent într-o companie; sistemul de distribuție al multor companii nu este suficient de eficient; fără îndoială, tot mai multe companii folosesc planificarea vânzărilor, dar până acum planificarea se realizează într-un mod general; distribuția funcțiilor în departamentul de vânzări este, de asemenea, foarte adesea departe de a fi optimă; schemele de motivare bazate pe performanță pentru personalul de vânzări sunt încă rar utilizate; până acum, în ciuda faptului că trainingurile de vânzări au devenit tradiționale, doar câțiva vânzători știu să vorbească corect despre produs, să răspundă la întrebări, să fie activi, dar să nu fie intruzivi; Până acum, puține companii se pot lăuda cu un sistem funcțional de înregistrare a informațiilor despre vânzări.

Există următoarele tipuri de structură a departamentului de vânzări:

1. Linear. Este cel mai simplu. De obicei, se presupune că departamentul de vânzări, format dintr-un număr de angajați, raportează șefului departamentului de vânzări, iar acesta, la rândul său, raportează direct directorului, care este singurul șef. Aici puterea este îndreptată de sus în jos, direct de la liderul suprem la ultimul subordonat.

2. Liniar funcțional. Această viziune ia ca bază o organizare liniară și îi adaugă unități funcționale și divizii care sunt specializate în diverse domenii.

3. Funcțional. Dacă există, fiecare specialist într-un anumit tip de activitate - să zicem, publicitate sau promovare a vânzărilor - are autoritate directă asupra vânzătorilor în îndeplinirea acestei funcții.

4. Orizontală. Acesta este cel mai progresiv tip de structură. Aici principala caracteristică este că împărțirea managementului pe niveluri și trasarea granițelor între departamente este refuzată. Toate diviziile companiei sunt împărțite în grupuri mici autonome, raportând direct la comenzile liderului lor. Relațiile dintre departamente sunt la nivel de consultare - grup de marketing, grup de publicitate etc.

Partea practică a studiului a fost realizată pe exemplul companiei de producție OOO Tekhnologiya.

Technologiya LLC este un cunoscut producător de vitralii, ferestre și uși din profile de aluminiu, casete de fațadă din aluminiu și compozit, elemente îndoite din tablă de oțel cu nouă ani de experiență.

Managementul vânzărilor în Technology LLC este realizat de:

șeful departamentului de vânzări și subordonații săi (responsabil achiziții clienți, manager management clienți);

șeful departamentului de marketing și subordonații acestuia (marketing).

Pentru a crește vânzările de produse, Tekhnologiya LLC utilizează în mod activ metode de promovare a vânzărilor. Principalele obiective ale acestor evenimente sunt: ​​creșterea numărului de cumpărători (inclusiv cei obișnuiți); accelerarea cifrei de afaceri a mărfurilor; eliminarea excesului de stoc, creșterea veniturilor din vânzările de produse.

Principalele sarcini și metode de promovare a vânzărilor, în funcție de tipul de public țintă în Tekhnologiya LLC, includ:

1) Activitati de promovare a vanzarilor destinate consumatorului - au ca scop introducerea consumatorului in noutate; „împinge”-l să cumpere; creșterea numărului de unități de mărfuri achiziționate de un singur consumator; să încurajeze adepții mărcii și clienții obișnuiți; reducerea fluctuațiilor temporare ale vânzărilor etc. Principalele mijloace de stimulare a vânzărilor în acest domeniu sunt: ​​reducerile la prețuri; promotii si publicitate; acordarea de credite si rate.

2) Măsurile de promovare a vânzărilor destinate revânzătorilor au următoarele scopuri: stimularea comenzilor pentru volumul maxim de loturi de mărfuri de vânzare; să încurajeze schimbul de experiență în implementarea unui anumit produs; reducerea fluctuațiilor temporare în primirea comenzilor de la intermediari etc. Printre cele mai frecvente metode utilizate se numără următoarele: reduceri de preț pentru un anumit volum al unui transport; amânarea plății; bonusuri - „împingătoare” plătite dealerilor atunci când vând mărfuri peste cantitatea convenită pentru o anumită perioadă de timp; participarea la o campanie publicitară comună cu un intermediar cu compensarea corespunzătoare a costurilor de publicitate către intermediari; suport tehnic al dealerilor; "cont de vanzari".

3) Promovarea vânzărilor în raport cu personalul propriu urmărește creșterea vânzărilor, încurajarea lucrătorilor cei mai eficienți și, în plus, motivarea muncii acestora. Principalele mijloace de stimulare a vânzărilor în acest domeniu sunt: ​​asigurarea celor mai buni manageri cu zile suplimentare de vacanță; la indeplinirea unui plan individual de vanzari, managerul de vanzari primeste un bonus de 20% din salariu.

În cursul studiului, au fost identificate următoarele deficiențe în managementul vânzărilor la Tekhnologiya LLC:

sistemul de promovare a vânzărilor nu este susținut la nivelul corespunzător de publicitate, ceea ce practic devalorizează toate eforturile marketerilor;

motivația slabă a angajaților departamentului de vânzări de a vinde produse;

sistemul de reduceri poate fi finalizat cu accent pe noi segmente de clienți.

Pe baza rezultatelor analizei, au fost identificate următoarele domenii pentru îmbunătățirea managementului vânzărilor la Tekhnologiya LLC:

1. Îmbunătățirea activităților de publicitate ale întreprinderii Publicitatea eficientă presupune o combinație între creativitate eficientă și plasare optimă, asigurând acoperirea celei mai mari părți a publicului țintă. Ca recomandări pentru îmbunătățirea activităților publicitare la întreprinderea SRL „Tekhnologiya”, vă putem oferi:

În ceea ce privește conținutul reclamei LLC „Tekhnologiya”, aici putem sfătui accentul principal în promovare nu numai pe calitate, ci și pe o gamă largă, timpi de instalare și instalare rapid, reduceri. Până la sărbătorile de Anul Nou, în mesajele publicitare, este necesar să ne concentrăm asupra cadourilor de Revelion (reduceri), apariției vremii reci (căldură, confort, aerisire iarna cadou) și pe visele unei veri calde (tragerea de bilete la stațiuni calde);

2. Îmbunătățirea motivației angajaților departamentului de vânzări. Remunerația angajaților departamentului de vânzări al Tekhnologiya LLC se propune să fie împărțită în două părți:

Partea permanenta: salariu. Ar trebui să se încadreze în salariile medii prezentate pe piața muncii pentru posturi similare;

Parte variabilă: sistem de bonusuri trimestriale.

Această metodă de evaluare și acumulare permite:

Arată-i angajatului care sunt punctele sale forte și la ce mai trebuie să lucreze;

Recompensați pentru îndeplinirea sarcinilor sau, dimpotrivă, pedepsiți pentru greșeli;

Distribuiți bonusuri în funcție de care este cea mai mare prioritate pentru companie la un anumit stadiu de dezvoltare;

Creați bonusuri individuale pentru fiecare angajat în funcție de domeniul de activitate și de calificările sale personale.

3. Îmbunătățirea sistemului de reduceri. S-a propus completarea sistemului existent de reduceri cu condiții speciale pentru categoriile privilegiate de cetățeni - familii tinere, vârstnici, apărători ai patriei și ordinii. Scopul principal al evenimentului este de a face produsele Technologiya LLC mai accesibile celor neprotejați din punct de vedere social și celor care au cea mai mare nevoie de sprijin.

Bibliografie

Abryutina M.S. Analiza financiară a activității comerciale: manual. - M.: Afaceri și servicii, 2006. - 354 p.

Abchuk V.A. Comerț: manual. - Sankt Petersburg: Ed. Mihailova, 2004. - 475 p.

Avanesov Yu.A., Klochko A.N., Vaskin E.V. Bazele comertului. - M.: LLP Lux-art, 2005 - 176 p.

Bagiev G.L. etc. Marketing: Un manual pentru universităţi - M .: Economics, 2003. - 703 p.

Belyavsky I.K. Fundamentele comerțului: Ghid educațional și practic. – M.: MESI, 2003.- 129p.

Vertogradov V. Managementul vânzărilor. - Sankt Petersburg: Peter, 2005. - 240 p.

Vinogradova S.N. Activitate comerciala. - M.: Finanțe și statistică, 2004. - 389 p.

Golubkov E.P. Fundamentele Marketingului. – M.: Finpress, 2003. – 688 p.

Danko T.P. Managementul marketingului. – M.: INFRA-M, 2004. – 349p.

Danenburg V., Moncrief R., Taylor V. Fundamentele comerțului cu ridicata: un curs practic. - Sankt Petersburg: Neva - Ladoga - Onega, 2003. - 345 p.

Dashkov L.P., Pambukhchiyants V.K. Comerț și tehnologie comercială. - M.: Marketing, 2006. - 700s.

Dichtl E., Hershgen H. Marketing practic. - M.: Liceu, 2004. - 420p.

Egorov I.V. Teoria și practica managementului sistemelor de mărfuri. Monografie. – M.: Dashkov and Co. - 2005. - 308 p.

Ermolovici LL, Sivchik LG, Tolkach GV Analiza activității economice a întreprinderii. - Minsk: Ecoperspective, 2004. - 370s.

Zavyalov P.S., Demidov V.E. Formula pentru succes: marketing. - M.: Relaţii internaţionale, 2003. - 387 p.

Kovalev V.V., Volkova O.N. Analiza activitatii economice a intreprinderii. – M.: 2007. – 424 p.

Kotler F. Fundamentele marketingului. - M.: Progres, 2004. - 648 p.

Activitatea comercială a întreprinderii: strategie, organizare, management: Manual / Under. ed. Kozlova V.K., Uvarova S.A. - Sankt Petersburg: Politehnica, 2006. - 322 p.

Activitate comercială a întreprinderilor industriale (firme): Manual / Under. ed. O.A. Novikova, V.V. Șcherbakov. - Sankt Petersburg: Ed. SPbGUEF, 2003. - 416 p.

Marketing: Manual / Ed. A.N. Romanova. - M.: Bănci și burse, UNITI, 2005. - 410s.

Marketing în industrii și domenii de activitate / Ed. V.A. Aleksunina. - M.: Marketing, 2004. - 516 p.

Marketing în industrii și sfere de activitate / ed. Nagapetyantsa N.A. M .: Manual Vuzovsky, 2006. - 452 p.

Marketing / Ed. N.P. Vascekin. - M.: ID FBK-PRESS, 2003.- 312 p.

Medvedev P.M. Organizarea unui serviciu de marketing de la zero. - Peter, 2005. - 224p.

Moiseeva N.K., Aniskin Yu.P. Întreprindere modernă: competitivitate, marketing, reînnoire. - M.: UNITI, 2005. - 232 p.

Nozdreva R.B., Tsygichko L.I. Marketing: cum să câștigi pe piață. - M.: Finanțe și statistică, 2005. - 345p.

Osipova Yu.M. Fundamentele afacerilor antreprenoriale. - M.: Economie, 2003. - 211 p.

Osipova L.V., Sinyaeva I.M. Fundamentele activității comerciale: Practicum. - M.: Bănci și burse de valori, UNITI, 2002. -215 p.

Fundamentele activității antreprenoriale / Ed. V.M.Vlasova. - M.: Finanțe și statistică, 2005. - 102 p.

Pankratov F.G. Activitate comerciala. - M .: Dashkov și Co., - 2005. - 503 p.

Polovtseva F.P. Activitate comerciala. – M.: Infra-M, 2005. – 248 p.

Popov E.V. Promovarea bunurilor si serviciilor: Manual. - M.: Finanțe și statistică, 2003. - 256 p.

Punin E.I. Marketing, management și stabilire a prețurilor la întreprinderi într-o economie de piață. – M.: Relații internaționale. - 2003. - 345 p.

Rodin V.G. Fundamentele Marketingului. - M., 2005. – 328 p.

Marketing modern / Under. Ed. V.E. Hrutsky - M., Finanțe și statistică, 2003. – 542 p.

Solovyov B.A. Fundamentele teoriei și practicii marketingului. - M .: MINKH im. G.V. Plehanov, 2005. - 268 p.

Management de marketing / Ed. Vasilyeva G.V. - M.: Economie, 2005. - 560s.

Management de marketing / Ed. Rodionova V.A. - M.: UNITI, 2005. - 370s.

Fedko V.P., Fedko N.G. Fundamentele Marketingului. - Rostov-pe-Don, 2005. - 480 p.

Schnappauf R.A. Practica de vanzari. - M.: AO Interexpert, 2005. - 321 p.

„Managementul vânzărilor” este un concept cu mai multe fațete, față de care, totuși, nu s-a format încă o abordare general acceptată. Unii o văd ca o chestiune de management, în primul rând de către oameni care sunt implicați în vânzări (inclusiv recrutare, motivare, formare etc.). Alții cred că managementul vânzărilor este în primul rând managementul canalului. Se acordă destul de multă atenție nevoii de automatizare a procesului de interacțiune cu clienții, care se mai numește și managementul vânzărilor. Marketingul este managementul dezvoltării vânzărilor într-o organizație modernă. Poate că nicio altă activitate în afaceri nu este atât de activ discutată între cei care sunt implicați profesional în această activitate și cei care nu sunt implicați direct în ea ca vânzările. Acest lucru nu este surprinzător când ne gândim că atât de mulți oameni își câștigă existența fie direct, fie indirect prin vânzări. Și chiar și cei care nu sunt implicați direct în vânzări intră în mod regulat în contact cu ei în calitate de consumatori. Poate din cauza acestei familiarități, mulți oameni au un punct de vedere puternic, deși adesea distorsionat, despre vânzări. În mod surprinzător, multe dintre aceste concepții greșite sunt împărtășite de oamenii care lucrează ei înșiși în vânzări; acest lucru se datorează probabil parțial binecunoscutului aforism „Proximitatea uneori naște neglijare”. Este important să înțelegem că vânzările și managementul vânzărilor, deși sunt concepte înrudite, nu sunt identice și, prin urmare, vom lua în considerare esența și rolurile managementului vânzărilor și vânzărilor în organizațiile moderne. Dacă o firmă produce sau vinde produse industriale, atunci o parte integrantă a serviciului său de marketing este serviciile de vânzări și o strategie de vânzări.

Această lucrare are ca scop analizarea problemelor managementului eficient al vânzărilor într-o organizație folosind exemplul Uralekkom LLC, a cărei activitate principală este vânzarea de aparate de uz casnic în comerț cu ridicata mare și mic. Orice produs sau serviciu nou trece printr-un lanț de vânzări personale la diferite niveluri încă de la început. Mai întâi trebuie să convingi de necesitatea producerii acestui produs, adică de a-și desfășura vânzarea personală către investitori și manageri superiori. Apoi - producătorilor și serviciului de vânzări. Și numai atunci departamentul de vânzări are posibilitatea de a efectua vânzări personale către distribuitori, retaileri sau utilizatori finali. Astfel, drumul pe care îl parcurge un produs sau serviciu de la ideea de producție la consum este de neconceput fără un întreg lanț de vânzări personale. Vânzarea personală este de departe cea mai costisitoare strategie de comunicare, vizând câteva obiective cheie:

• - Convingeți un potențial client să încerce un nou produs sau serviciu.
• - Asigurați-vă că clienții existenți sunt mulțumiți și continuați să cumpere bunuri.
• - Convingeți clienții să crească volumul achizițiilor.
• - Oferă feedback, informând despre dorințele clienților, despre poziționarea produsului îmbunătățit și succesul în tacticile de marketing ale propriei firme și ale concurenților.

Din ce în ce mai multe companii încep să înțeleagă că, pentru a reuși în mediul actual, aveți nevoie de o abordare diferită de a face afaceri decât înainte. Consumatorii de astăzi sunt mai bine educați și știu mult mai multe decât în ​​trecut. În ultimii ani, veniturile reale au crescut constant, iar consumatorii au acum fonduri mari pe care le pot folosi pentru a cumpăra o mare varietate de bunuri și servicii. Prea multe companii au fost nevoite să învețe, la un preț ridicat, ce înseamnă un produs grozav, producție eficientă și promovare avansată, dar nu suficient pentru a asigura succesul automat. Pentru a avea o șansă serioasă de succes, nevoile clienților trebuie să devină centrul de planificare pentru întreaga afacere. În special, accentul pus pe importanța înțelegerii nevoilor consumatorilor explică apariția conceptelor și tehnicilor care vizează înțelegerea comportamentului consumatorului. Tema lucrării este relevantă, deoarece. dezvoltarea unor măsuri de succes pentru gestionarea vânzărilor în întreprindere este una dintre condiţiile necesare pentru creşterea profitului în întreprindere în ansamblu. Managementul eficient al vânzărilor este menit să ofere un mediu favorabil dezvoltării și creșterii ulterioare a companiei și, de asemenea, să asigure o poziție stabilă pe piață, competitivitate. IP Suvorov M.A. este reprezentantul oficial al mărcii „Eldorado” în Chelyabinsk. Aceasta este o companie comercială care vinde aparate electrocasnice. Scopul activității Uralekkom LLC. câștigă popularitate și încredere în rândul cumpărătorilor, câștigând o poziție dominantă pe piața vânzării de televiziune, video, audio - electrocasnice, oferind clienților servicii suplimentare legate de funcționarea sa, precum și extinderea rețelei de distribuție. Scopul lucrării este de a elabora recomandări și măsuri pentru îmbunătățirea managementului vânzărilor în sistemul de marketing.

Pentru atingerea acestui obiectiv este necesar:

Rezumați fundamentele teoretice și metodologice ale managementului vânzărilor unei întreprinderi comerciale.

Efectuați o analiză cuprinzătoare a sistemului de management al vânzărilor existent la Uralekkom LLC.

Obiectul studiului este activitatea SRL „Uralekkom”. pe piața vânzărilor angro de electrocasnice.

Subiectul studiului este sistemul de management al vânzărilor angro la Uralekkom LLC.

Îmbunătățirea performanței departamentelor de vânzări este o procedură complexă și consumatoare de timp. Deoarece fiecare caz are propriile sale caracteristici, nu există o singură „rețetă” pentru el. Durata ciclului de achiziție a clienților, necesitatea de a viza vânzările către anumite tipuri de oameni, capacitatea sau incapacitatea de a ajunge la toate grupurile de clienți simultan - toți aceștia și mulți alți factori trebuie luați în considerare. Să formulăm principii generale.

Experții identifică doi factori cheie care afectează eficacitatea departamentului de vânzări: sistemul de management al personalului și competența angajaților. Fiecare dintre acești factori, la rândul său, constă din mai multe aspecte. Să luăm în considerare fiecare dintre blocuri mai detaliat din punct de vedere al măsurilor care cresc eficiența „vânzătorilor” în ansamblu.

Sistem de management al personalului de vânzări

Aceasta include aspecte precum structura, planificarea, stimulentele și controlul.

1. Structura

În funcție de specificul activităților companiei, este necesară formarea structurii optime a departamentului și determinarea dimensiunii unității de vânzare. Cel mai adesea, este recomandabil să împărțiți departamentul de vânzări în mai multe sub-departamente, fiecare dintre acestea având o anumită zonă de lucru. Este această structură care se întâmplă de obicei în organizațiile financiare și de credit ale căror activități au ca scop deservirea clienților din diverse industrii.

De asemenea, este necesar să se determine conceptul de formare a dimensiunii unității de vânzare: fie organizația angajează un număr mic de angajați - vânzători de cea mai înaltă calificare cu nivelul de plată corespunzător, fie pentru aceiași bani compania angajează un număr mai mare. a managerilor de calificare medie.

Notă: peste angajații departamentului de vânzări nu trebuie să existe legături superflue de management care se ocupă doar de planuri și rapoarte. După cum notează experții, în cazul implementării cu succes a planului, „legăturile suplimentare” uzurpă succesul, demonstrând că acesta este doar meritul lor, iar în caz de eșec, dimpotrivă, transferă toată responsabilitatea asupra altora. Ceea ce, în cele din urmă, se reduce la concedierea vânzătorilor sau la o banală amestecare a personalului.

Important: mult depinde de șeful departamentului de vânzări, așa că este important să-i evaluezi corect nivelul profesional și managerial, dacă este necesar - să se antreneze, în cazuri extreme - să se înlocuiască. De regulă, doar un agent de vânzări de înaltă clasă, cu talent organizațional și pregătire managerială poate gestiona eficient un departament de vânzări. Vânzările ar trebui să fie gestionate de oameni care înțeleg procesul „din interior”, cunosc specificul acestuia și au obținut un succes semnificativ în acest domeniu.



2. Planificare

Putem vorbi despre un sistem de planificare eficient dacă fluctuațiile din plan nu sunt mai mari de 10-15%, spun experții în domeniul managementului vânzărilor. Prin urmare, indicatorii planificați pentru „vânzători” trebuie să îndeplinească o serie de criterii:

• realizarea lor necesită eforturi semnificative (limitatoare, dar realizabile) din partea angajaților;
• sunt exprimate în cifre specifice;
• sarcinile sunt stabilite pentru o anumită perioadă de timp;
• toate cifrele sunt sub control (este posibil să urmăriți etapele planului).

Notă: raportând pentru orice perioadă, managerii de vânzări nu ar trebui să fie împovărați cu nevoia de a pregăti și redacta rapoarte pur formale. O astfel de situație poate fi observată adesea în companiile mari, precum și în organizațiile în care departamentul este condus de o persoană care nu a părăsit domeniul vânzărilor, spun experții. În același timp, angajații sunt forțați să petreacă o parte semnificativă a timpului lor de lucru nu pentru afaceri, ci pentru „mâzgălire” inutile.

Important: nu neglija clientii vechi in favoarea altora noi, chiar foarte mari si promitatoare. Nu este un secret pentru nimeni că atragerea de noi clienți costă companiile de cinci până la șase ori mai mult decât menținerea relațiilor cu partenerii existenți.

3. Stimulare



La construirea unui sistem de stimulente, este necesar să se țină cont de cel puțin două principii - transparența și corectitudinea. În ciuda unei anumite forme de abstractizare a acestor criterii, există instrumente destul de precise care determină conformitatea sistemului de stimulente cu aceste cerințe. Sistemul de stimulare este considerat transparent dacă angajatul poate calcula independent nivelul veniturilor sale pentru perioada de timp selectată și își poate planifica și poziția în companie atunci când se obțin anumite rezultate. Percepția angajatului de vânzări asupra sistemului de stimulente ca fiind corect sau nu poate fi determinată prin sondaje periodice. Și cel mai bine, dacă acest lucru este făcut de un specialist în managementul personalului.

Realizarea ar trebui să fie răsplătită - aceasta este o regulă care trebuie respectată întotdeauna. Indicatorii pot fi, de exemplu, numărul de apeluri pe zi, numărul de clienți nou atrași, cantitatea de comenzi pentru perioada, procentul de clienți care revin, procentul de apeluri reușite.

Notă: valoarea remunerației ar trebui să fie în mod clar legată de rezultatele reale ale muncii - adică realizările managerilor de vânzări ar trebui să fie reale, nu imaginare. De exemplu, angajații dintr-un departament pot recruta clienți cu risc ridicat sau „alb” pentru a-i servi și, astfel, să se asigure că planul de vânzări este doar „pe hârtie”. De exemplu, un contract este încheiat pentru o sumă mare, dar nu există transporturi efective conform contractului.

4. Control

Putem vorbi despre un sistem de control eficient dacă toate procesele care au loc în departament sunt „transparente” pentru șeful departamentului de vânzări. În acest scop, este necesară oficializarea tuturor proceselor de afaceri, de la căutarea clienților până la serviciul post-vânzare. Experții recomandă, în funcție de mărimea companiei, să folosești diverse sisteme CRM. Multe dintre ele permit nu numai structurarea muncii cu clienții, ci și urmărirea îndeplinirii sarcinilor lor de către angajați. Principalul lucru este să poziționați umplerea formularelor de control ca parte integrantă a lucrării. Pentru a face acest lucru, este necesar ca informațiile conținute în formularele de raportare să fie importante pentru angajați, de exemplu, le permite să-și calculeze venitul pentru luna curentă.

Notă: datele obținute în timpul procesului de control ar trebui să ofere informații obiective despre capacitățile fiecărui manager specific.

De exemplu, dacă un manager face 20 de întâlniri pe lună și doar 1-2 dintre ele se încheie într-un contract, iar raportul mediu pentru departament este de 30%, aceasta înseamnă că managerul trebuie să determine cauza eșecurilor și să ajute subordonatul lucrează mai eficient și câștigă mai mult.

Competența personalului



Competența personalului este înțeleasă ca prezența unor componente precum motivația, calificările și calitățile personale necesare muncii eficiente în domeniul vânzărilor. Principalele abilități ale personalului de vânzări, potrivit experților, pot fi considerate următoarele:

• capacitatea de a stabili relații prietenoase cu clienții;
• capacitatea de a transmite beneficiile pe care clientul le primește prin achiziționarea produsului;
• capacitatea de a contracara obiecțiile și de a lucra cu eșecuri.

Acești angajați ar trebui să fie angajați pentru a lucra ca „vânzători”. Și pentru ca departamentul să funcționeze eficient, un audit al personalului său ar trebui să fie efectuat la intervale de cel puțin 3 ori pe an - sfătuiesc profesioniștii. Unul dintre instrumentele care determină starea resursei umane este evaluarea. Evaluarea este o metodologie specializată aprofundată pentru evaluarea personalului și evaluarea candidaților pentru posturile vacante.

Notă: succesul multor manageri de vanzari se supune legii undei sinusoidale. În primul rând, creșterea (acumularea bazei de clienți, creșterea vânzărilor), apoi vârful (succesul, baza acumulată de clienți, vânzări mari) și apoi „curba” coboară. Prin urmare, șeful departamentului ar trebui să simtă la timp că subordonatul este „în pragul recesiunii” și să-i încredințeze o nouă afacere interesantă.

5 motive care vă împiedică să creșteți eficiența echipei dvs. de vânzări

1. Managerul de vânzări nu vrea să vândă

Pe piața muncii, postul vacant „director de vânzări” este poate cel mai căutat. Dar, din păcate, doar o mică parte dintre solicitanți merg la acest job cu motivație și dorință sinceră de a vinde. Prin urmare, nu este neobișnuit ca managerii să cheme sau să se apropie de clienți prin forță. O teamă comună a managerilor de vânzări este respingerea clienților. Frica de a pune o întrebare dificilă cumpărătorului sau complexe care împiedică dialogul și încheie afacerea. Factori ca aceștia pot și ar trebui să fie abordați pentru a-ți ajuta managerii să-ți îmbunătățească eficiența.

2. Managerul de vânzări nu are setul necesar de aptitudini și abilități

Procesul de vânzare are o structură generală, dar există caracteristici specifice semnificative în diferite afaceri, structuri, industrii. Adesea, managerii de vânzări care trec de la o companie la alta, consideră că diferența nu este semnificativă.

Obișnuit cu faptul că încheie afacerea bazându-se pe aptitudinile și experiența sa, sau poate pe noroc, începe să creadă că poate vinde orice, chiar și echipamente, chiar și produse/servicii complexe complexe. Un astfel de angajat fie nu își schimbă stilul obișnuit de lucru, crezând că totul este în ordine, fie nu vede cum să o facă (și aici ar trebui să-i veniți în ajutor).

3. Departamentul de vânzări nu are un scenariu de proces de vânzări

Scenarii de lucru cu clienții sunt necesare nu numai pentru începători, ci și pentru angajații cu experiență. Desigur, fiecare dialog are propria sa componentă unică. Dar, dacă managerul de vânzări nu cunoaște structura procesului de vânzări, nu cunoaște întrebările tipice care ar trebui adresate Clientului și în ce secvență, ce cunoștințe despre produs/serviciu îl vor ajuta, nu va putea niciodată pentru a lucra eficient. Ajutați-vă agenții de vânzări să fie pregătiți în avans pentru situațiile tipice de lucru ale clienților.

4. Nu există un sistem de instruire pentru departamentul de vânzări

Desigur, fără pregătire de bază pentru noii angajați din departamentul de vânzări, nu ar trebui să contați pe rezultate ridicate. Chiar dacă compania dumneavoastră nu are angajați responsabili de formare, vă recomandăm să construiți un sistem de mentorat. Amintiți-vă că eficiența afacerii dvs. depinde de calitatea adaptării și pregătirii începătorilor. Realizați mai multe training-uri sau întâlniri ale șefului/mentorului cu noul angajat al departamentului.

Periodic, este necesar să se efectueze instruire pentru vânzătorii cu experiență. În această lucrare, este foarte importantă o „răzbunare”, o motivație pentru succes și dezvoltare în continuare. Angajații dvs. trebuie să înțeleagă că munca lor este apreciată și sunteți gata să investiți în creșterea și dezvoltarea în continuare a echipei dumneavoastră.

5. Date insuficiente pentru analiza vânzărilor

Pentru a construi activitatea eficientă a oricărui departament, managerul trebuie să aibă întotdeauna date actualizate. Departamentul de vânzări nu face excepție. Nu este vorba doar de KPI-uri standard pentru angajați și departamente. Gândiți-vă dacă aveți informații despre fiecare dintre angajații dvs., în fiecare etapă a lucrului lor cu un client? Aveți suficiente date pentru a identifica problemele și pentru a dezvolta măsuri eficiente pentru a le rezolva? Acum, pe piața tehnologiei informației există o mulțime de soluții care vă permit să îmbunătățiți analiza vânzărilor. Gândiți-vă ce date vă lipsesc, cum le puteți obține și cum veți folosi informațiile primite în viitor?

Cum să rezolvi aceste și alte probleme?



Formarea noilor veniți și dezvoltarea profesională a angajaților de succes

Doar angajații competenți care sunt capabili să intereseze un potențial client în posesia informațiilor despre produsul propus pot crește eficiența vânzărilor. Ce să înveți? Creați cel puțin o bază de cunoștințe. Faceți formarea și atelierele obligatorii pentru toți angajații. Indicații pentru formarea managerilor de vânzări:

• training de negociere;
• instruire în tratarea obiecțiilor clienților;
• capacitatea de a stabili contact cu clienți „dificili”;
• identificarea și analiza principalelor greșeli comise de managerii unei anumite companii.

Implicați-vă în elaborarea regulilor de lucru

Regulile documentate pentru angajații departamentului pot îmbunătăți performanța vânzărilor, mai ales dacă există o schimbare a personalului. Atât noii angajați, cât și vechii angajați trebuie să adere la standardele și metodele de interacțiune cu clienții adoptate de conducere.

Faceți o regulă pentru a păstra statisticile solicitărilor clienților

O echipă de vânzări eficientă folosește publicitatea (în aer liber, în rețea, radio și televiziune, presa scrisă) pentru a-și promova produsul. Puteți afla despre eficiența unei campanii de publicitate analizând câte persoane au contactat compania (și datorită ce tip de publicitate).

Testați diferite opțiuni pentru întâlnirile cu clienții

Este mai bine atunci când 2-3 vânzători cu experiență (dacă este posibil) participă la o conversație cu un client, care cunosc imaginea completă cu privire la încheierea tranzacției și complexitatea produsului (serviciul furnizat). Cumpărătorul crește semnificativ gradul de importanță și nivelul de încredere în companie, care este capabilă să trimită mai mulți dintre angajații săi deodată pentru a discuta despre contractul în curs de încheiere.

Motivație adecvată și eficientă



Economisind pe departamentul de vânzări, reduceți veniturile companiei. Prin urmare, ar trebui să vă ocupați de remunerarea personalului de vânzări în avans. În practică, două concepte sunt cel mai des folosite. Potrivit primei dintre ele, cuantumul remunerației unui angajat depinde de volumul planului. În al doilea caz, salariatului i se plătește o remunerație ca procent din vânzări sau profit. Ce metodă este mai corectă depinde, în primul rând, de specificul afacerii.

„Legături suplimentare”

Asigurați-vă că nu există legături de management superflue deasupra angajaților departamentului de vânzări, ocupându-se doar de planurile și rapoartele de vânzări. După cum arată practica, în cazul implementării cu succes a planului, „legăturile suplimentare” uzurpă succesul, demonstrând că acesta este doar meritul lor, iar în caz de eșec, dimpotrivă, transferă toată responsabilitatea asupra altora. Ceea ce, în cele din urmă, se reduce la concedierea vânzătorilor sau la o banală amestecare a personalului.

Atenție - formalități goale!

Asigurați-vă că agenții de vânzări nu sunt împovărați cu nevoia de a pregăti și de a scrie rapoarte pur formale. Această situație poate fi adesea observată în companiile mari, precum și în organizațiile în care un departament este condus de o persoană care nu a ieșit din vânzări. Într-o astfel de situație, angajații sunt forțați să petreacă o parte semnificativă din timpul lor de lucru nu pentru afaceri, ci pentru scris inutil.

Profit real

Asigurați-vă că echipa de vânzări nu are un stimulent pentru a atrage clienți cu un grad excesiv de risc (de exemplu, în sectorul financiar sau bancar) sau clienți „gol” și, prin urmare, asigurați-vă că planul de vânzări este doar „pe hârtie”. S-a încheiat un contract pentru o sumă mare, dar nu există livrări sau finanțări reale în cadrul contractului. În acest caz, remunerația nu ar trebui să depindă de suma pentru care a fost încheiat acordul (de exemplu, de limita de finanțare stabilită pentru client), ci de valoarea tranzacției efectuate în temeiul acestui acord (de exemplu, suma de finanţare plătită clientului în baza contractului).

Demiterea ineficientului

Cel mai trist punct. Dacă nu poți „sita” un angajat în niciun fel, evaluează-i diligența și calitățile personale. Dacă este potrivit pentru un alt loc de muncă (cum ar fi gestionarea contractelor sau sprijinirea clienților actuali), traduceți-l. El însuși va fi fericit, pentru că nimănui nu-i place să lucreze prost. Dacă nu există opțiuni, vorbește cu el politicos și roagă-l să scrie o declarație. Aceasta este afacerea ta și nu poți sponsoriza angajații cu performanțe slabe.

Am analizat principalele modalități de îmbunătățire a eficienței unui manager de vânzări. După parcurgerea acestor pași simpli, puteți să vă asumați munca de bijuterii pentru a crește conversia la fiecare etapă de vânzări pentru fiecare specialist.