Sprawność realizacji strategii. Ocena skuteczności stosowania strategii w przedsiębiorstwie Kryteria i wskaźniki efektywności realizacji koncepcji strategii

Sprawność operacyjna i strategiczna są bardzo ważne dla osiągnięcia wysokich wyników organizacji. Konieczna jest umiejętność rozróżnienia tych koncepcji, ponieważ są one realizowane na różne sposoby.

Efektywność operacyjna polega na wykonywaniu podobnych czynności lepiej niż konkurenci. W dzisiejszych czasach organizacjom coraz trudniej jest utrzymać wiodącą pozycję na rynku. Aby osiągnąć najwyższą rentowność, konieczne jest ciągłe doskonalenie efektywności operacyjnej, ale to nie wystarczy.

Pozycjonowanie strategiczne - wykonywanie czynności różniących się od konkurencji lub wykonywanie podobnych czynności, ale na różne sposoby. Aby wyeliminować nieefektywność i osiągnąć jak najlepsze wyniki, menedżerowie podejmują działania związane z poprawą efektywności operacyjnej poprzez stosowanie programów zarządzania jakością, porównywanie wyników z głównymi konkurentami itp. Aby zwiększyć poziom produktywności, menedżerowie przedsiębiorstw i organizacji powinni stale doskonalić swoje działania: stosować najnowsze nowoczesne technologie i podejścia do zarządzania, a tym samym rozwijać formę organizacji uczącej się.

Wyróżnia się następujące kluczowe cechy potencjalnie skutecznej strategii:

poprawność myślowa obranej (opracowanej) strategii. Obejmuje wiedzę i zrozumienie biegunów skutecznej strategii;

sytuacyjność. Z punktu widzenia podejścia sytuacyjnego skuteczna strategia zawsze integruje cechy tej konkretnej sytuacji z kluczowymi czynnikami przyszłego sukcesu strategicznego tej konkretnej organizacji;

wyjątkowość strategii. Aby odnieść sukces w swojej działalności, strategia organizacji musi zawierać pewne mocne punkty treści, które odróżnią ją od głównych konkurentów;

niepewność przyszłości jako strategiczną szansę. Otoczenie zewnętrzne organizacji zmienia się szybciej i bardziej nieprzewidywalnie. Ponadto każda zmiana niesie ze sobą zarówno zagrożenia, jak i nowe dodatkowe możliwości osiągnięcia przyszłego sukcesu;

elastyczne dopasowanie. Aby wykorzystać możliwości, jakie stwarza otoczenie zewnętrzne, organizacja musi zadbać o to, aby jej własne zmiany strategiczne były adekwatne do zmian zewnętrznych.

Skuteczny system oceny strategii wymaga czterech głównych elementów:

motywacja do oceny. Zanim będzie można dokonać oceny, kierownik najwyższego szczebla musi być chętny do oceny wyników lub strategii, którą chce wdrożyć.

To pragnienie jest napędzane przez uświadomienie sobie, że musi osiągnąć dopasowanie między organizacją a proponowaną strategią.

Jest jeszcze jeden potencjalny czynnik motywujący: jeśli kierownik wyższego szczebla liczy na wynagrodzenie uzależnione od zgodności wskaźników z wyznaczonymi zadaniami;

informacje do oceny. Kolejnym wymogiem skutecznej ewaluacji są informacje w przyjaznej dla użytkownika formie umożliwiające ocenę proponowanej strategii oraz jej skutków po wdrożeniu. Wymaga to efektywnego systemu informacji zarządczej, a ponadto kompletnego i rzetelnego raportu na temat ewentualnych rezultatów proponowanych strategii oraz rezultatów ich realizacji;

kryteria oceny. Konieczna jest ocena strategii według pewnych kryteriów, które można pogrupować w następujący sposób:

• sekwencja. Najważniejszą funkcją strategii jest zapewnienie spójności z działaniami organizacji. Strategia nie powinna prezentować wzajemnie niespójnych celów i polityk;
• b) spójność/odpowiedniość. Strategia musi odpowiadać otoczeniu zewnętrznemu i krytycznym zmianom w nim zachodzącym.

Sposób, w jaki organizacja odnosi się do otoczenia ma dwa aspekty – przedsiębiorstwo musi zarówno przestrzegać go i dostosowywać się do niego, jak i jednocześnie konkurować z innymi firmami, które również dążą do dostosowania;

• c) wykonalność. Strategia nie powinna przeceniać dostępnych zasobów ani stwarzać nierozwiązywalnych problemów w przyszłości;
• d) akceptowalność. Strategia musi spełniać oczekiwania konkretnych uczestników organizacji;
• d) przewaga. Strategia powinna zapewniać stworzenie i (lub) utrzymanie przewagi konkurencyjnej na wybranym obszarze. Przewagę konkurencyjną można zwykle przypisać jednemu z trzech obszarów – wyższym zasobom, wyższym umiejętnościom i wyższej pozycji. Pierwsze dwa reprezentują zdolność przedsiębiorstwa do robienia więcej i/lub lepiej niż jego konkurenci.

Przewaga pozycyjna może wynikać z przewidywania, lepszych umiejętności i/lub zasobów lub po prostu szczęścia.

Po zdobyciu dobrej pozycji można ją utrzymać; decyzje na podstawie wyników ewaluacji strategii.

Ocena sama w sobie nie jest ostatnim krokiem. Powinien kierować decyzjami o wyborze strategii i pomagać w określeniu skuteczności strategii. Powinny istnieć odpowiednie systemy działań naprawczych opartych na ocenie dostarczonych informacji.

Istnieją dwa główne sposoby oceny skuteczności wybranej strategii (rysunek 1.3).

Rysunek 1.3 – Metody oceny skuteczności strategii

Jakość zarządzania strategicznego w dużej mierze zależy od trafnego wyboru i skuteczności realizacji strategii przedsiębiorstwa.

Wskazane jest ocenianie efektywności zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem w następujących obszarach:

ocena wewnętrznej skuteczności zarządzania strategicznego;

ocena zewnętrznej skuteczności zarządzania strategicznego.

Pożądana jest ocena skuteczności strategii we wszystkich obszarach charakteryzujących działalność przedsiębiorstwa.

Pięć warunków składających się na umiejętność zarządzania firmą jest niezbędnych do opracowania skutecznej strategii.

Warunki, w jakich kształtują się możliwości kierowania firmą, przedstawia tabela 1.3.

Tabela 1.3 – Czynniki wpływające na potencjał firmy (potencjał przybliżony)

Ogólne zarządzanie	Sprawność, innowacyjność w systemie zarządzania, obecność elementów kreatywności, ryzyko w podejmowaniu decyzji zarządczych, nowoczesna technologia wdrażania procedur zarządzania, jakość realizacji realizowanych projektów, jakość funkcji społecznych
Zarządzanie finansami	Wykonywanie funkcji kontrolnych, dystrybucja środków finansowych, możliwość uzyskania pożyczki, płacenie podatków, stan obsługi gotówki, inwestycja, rozliczanie inflacji, analiza kondycji finansowej przedsiębiorstwa
Marketing	Badania rynku, stan marketingu, stan reklamy, marketing nowych produktów, marketing międzynarodowy, podejście do ustalania cen, metody dystrybucji
Prace badawcze i projektowo-wdrożeniowe	Kreatywny duch, dostępność badań naukowych, zastosowanie nowoczesnych badań technologicznych, nowy projekt produktu, nowy projekt technologii

Na podstawie wyników z tabeli 1.3 zwracamy uwagę na następujące czynniki: ogólne zarządzanie koncentruje się na wzroście i efektywności produkcji. Jednocześnie należy wyróżnić wszystko, co przeszkadza w minimalizowaniu kosztów wytworzenia jednostki produkcji; dział finansowy działa gotówkowo i ściśle pełni funkcje kontrolera; marketing zajmuje się sprzedażą i jej analizą; organizacja procesu produkcyjnego jest główną funkcją w strategii firmy.

Prace badawczo-rozwojowe są potencjalnie niebezpieczne przy klasyfikacji strategii. Sprowadzają się one do doskonalenia technologii procesu produkcyjnego oraz udoskonalania produktów.

Czynniki wymienione w tabeli 1.3 służą zarówno do określenia aktualnego potencjału firmy, jak i ustalenia optymalnych zdolności oraz określenia standardu zdolności.

Jednym z najbardziej dojrzałych systemów zarządzania strategicznego jest system japoński. Główną ideą japońskiego modelu zarządzania strategicznego jest wypracowanie celów, które następnie będą stanowić podstawę planowania długoterminowego. Istnieją cele podstawowe (wielkość sprzedaży, tempo wzrostu, zysk, udział w rynku, struktura kapitału, dywidendy itp.) oraz cele operacyjne lub produktywności (wskaźnik rotacji kapitału, inwestycje na pracownika, polityka redukcji kosztów itp.).

Przy dywersyfikacji japońskich przedsiębiorstw bardzo ważne są relacje pomiędzy firmą macierzystą a oddziałami.

W zależności od charakteru działalności spółek kontrolowanych budowana jest strategia spółek zależnych i oddziałów. Kiedy więc branża jest zorientowana na efektywność produkcji, cele wyznacza się według takich wskaźników, jak redukcja kosztów, wielkość sprzedaży, zysk. Budowa zarządzania strategicznego w spółce zależnej odbywa się niezależnie od celów spółki macierzystej, ale pod jej kontrolą.

Organizacje kontrolowane nie mają absolutnej autonomii, ale nadal zachowują pewną suwerenność. Duża zdywersyfikowana firma realizuje strategie w zależności od charakteru produktu.

Najbardziej istotne w japońskich firmach jest stosowanie strategicznego planu jakości, którego celem nie są pomiary ilościowe, ale poprawa poziomu jakości produkcji towarów i usług. Strategia innowacji jest podstawowym wyznacznikiem w procesie wyboru strategii. Japońskie firmy dążą do wytwarzania najnowszych produktów przy użyciu zaawansowanych technologii, zwiększając w ten sposób swoją konkurencyjność. W przypadku odnoszących sukcesy firm japońskich 21% sprzedaży pochodzi z nowych produktów, które zostały opracowane w ciągu ostatnich 5 lat i zapewniają 23% zysków.

Celem planowania strategicznego jest dokonanie podstawowej oceny przyszłej rentowności różnych strategicznych centrów biznesowych i na tej podstawie podjęcie decyzji o zakończeniu takiego lub innego rodzaju działalności firmy (tj. zamknięcie lub sprzedaż poszczególnych przedsiębiorstwa) lub wprowadzenie w nowe obszary działalności gospodarczej. Amerykańskie zarządzanie strategiczne charakteryzuje się dość dużą elastycznością wobec zmian popytu konsumpcyjnego i konkurencji rynkowej.

Osiąga się to poprzez przewidywanie i planowanie zadań na bieżąco, skracanie czasu realizacji i utrzymywanie bliskiej komunikacji z klientem. W rosyjskich przedsiębiorstwach w nowoczesnych warunkach rynkowych kwestia skuteczności zarządzania strategicznego pozostaje szczególnie aktualna. Ustawodawstwo rosyjskie nie precyzuje w jasny sposób głównych kierunków, elementów i narzędzi strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem.

Strategia jest więc uogólnionym modelem działań niezbędnych do osiągnięcia celów. Cele to kluczowe wyniki, do których firma dąży w swoich działaniach. Wyznaczając określone cele, kierownictwo formułuje główne wytyczne, na których powinny skupiać się wszystkie działania przedsiębiorstwa i jego personelu. Aby skutecznie pracować, menedżerowie wyznaczają konkretne, mierzalne, istotne, stymulujące, widoczne cele dla organizacji na określony czas. Opracowanie skutecznych celów wzmacnia motywację, wyznacza jasne cele wydajnościowe i tworzy jasny obraz oczekiwanych rezultatów. Typowe cele obejmują cele związane z osiągnięciem udziału tego przedsiębiorstwa w rynkach zbytu, wzrostem wolumenu biznesu, jego rentowności, rentowności i innych cech. Wartość wypracowania strategii, która pozwoli firmie przetrwać w konkurencji w długim okresie, jest niezwykle wysoka. W wysoce konkurencyjnej i szybko zmieniającej się sytuacji rynkowej bardzo ważne jest nie tylko skupienie się na wewnętrznej sytuacji firmy, ale także wypracowanie długoterminowej strategii. Obecnie niezwykle ważna jest strategia, która zapewnia dostosowanie firmy do szybko zmieniającego się otoczenia.

Krótki opis

Celem zajęć jest przestudiowanie metodologii oceny efektywności organizacji zarządzania strategicznego na przykładzie JSC „VZEP”.
Aby osiągnąć ten cel, konieczne jest rozwiązanie następujących zadań:
- rozważać teoretyczne aspekty zarządzania strategicznego, rolę zarządzania strategicznego w organizacji pracy przedsiębiorstwa;
- analizować główne etapy rozwoju i realizacji strategii przedsiębiorstwa;

Wprowadzenie
1 Zastosowanie podejścia strategicznego w zarządzaniu przedsiębiorstwem
1.1 Rola zarządzania strategicznego w organizacji przedsiębiorstwa
1.2 Etapy tworzenia i realizacji strategii przedsiębiorstwa
1.3 Metody oceny efektywności zarządzania strategicznego
2 Ocena efektywności organizacji zarządzania strategicznego w JSC VZEP
2.1 Krótki opis VZEP SA, jej misji i celów
2.2 Analiza otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego VZEP SA
2.3 Analiza strategii JSC VZEP
3 Sposoby poprawy efektywności zarządzania strategicznego JSC VZEP
Wniosek

Pliki: 1 plik

Wprowadzenie
1 Zastosowanie podejścia strategicznego w zarządzaniu przedsiębiorstwem
1.1 Rola zarządzania strategicznego w organizacji przedsiębiorstwa
1.2 Etapy tworzenia i realizacji strategii przedsiębiorstwa
1.3 Metody oceny efektywności zarządzania strategicznego
2 Ocena efektywności organizacji zarządzania strategicznego w JSC VZEP
2.1 Krótki opis VZEP SA, jej misji i celów
2.2 Analiza otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego VZEP SA
2.3 Analiza strategii JSC VZEP
3 Sposoby poprawy efektywności zarządzania strategicznego JSC VZEP
Wniosek
Lista wykorzystanych źródeł

WPROWADZANIE

Przedsiębiorstwo bez jasnej i skutecznej strategii rozwoju nie jest biznesem, ale zbiorem aktywów obciążonych zobowiązaniami. Aby nie tylko przetrwać, ale także wzmocnić swoją pozycję konkurencyjną na rynku, konieczne jest zaangażowanie się w planowanie strategiczne na profesjonalnym poziomie.

Planowanie strategiczne to opracowanie strategii przy użyciu zestawu sformalizowanych procedur, które mają na celu zbudowanie zarówno modelu przyszłości przedsiębiorstwa, jak i programu przejścia od stanu obecnego do tego modelu. Logika planowania strategicznego opiera się na określeniu wzorca, zwanego zasadami planowania.

Głównymi kierunkami planowania strategicznego są: redukcja kosztów kapitału trwałego i obrotowego, oszczędność pracy żywej, oszczędność zasobów naturalnych, oszczędność w procesie obiegu i zużycia dóbr i aktywów nieprodukcyjnych.

Strategie rozwoju przedsiębiorstwa są dziś podstawowym rdzeniem w zarządzaniu przedsiębiorstwem, które powinno zapewnić zrównoważony rozwój gospodarczy przedsiębiorstwa, zwiększając konkurencyjność jego produktów i usług.

Cechą doskonalenia strategii rozwoju przedsiębiorstw jest to, że każde przedsiębiorstwo jest jedyne w swoim rodzaju, a zatem proces opracowywania strategii dla każdej firmy jest wyjątkowy. Zależy to od pozycji firmy na rynku, dynamiki jej rozwoju, jej potencjału, zachowań konkurencji, charakterystyki wytwarzanych towarów lub świadczonych usług, stanu gospodarki, otoczenia kulturowego i wielu innych czynników. .

Jednocześnie istnieją pewne fundamentalne punkty, które pozwalają mówić o ogólnych zasadach wyboru i wdrażania strategii rozwoju oraz wdrażania zarządzania strategicznego. Zaostrzająca się konkurencja, przyspieszające zmiany w otoczeniu, dynamika zmian wymagań konsumentów, nieoczekiwane pojawienie się nowych możliwości biznesowych, nieprzewidywalność niektórych czynników środowiskowych (ekonomicznych, politycznych itp.) – to nie jest pełna lista przyczyn, które doprowadziły do gwałtownego wzrostu znaczenia zarządzania strategicznego.

Aktualność tematyki zajęć polega na tym, że w procesie znajdowania przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwo musi podejmować świadome decyzje strategiczne. Problem oceny i wypracowania sposobów poprawy efektywności systemu zarządzania przedsiębiorstwem staje się jednym z centralnych problemów praktyki zarządzania, gdyż kierownictwo przedsiębiorstwa jest zobowiązane do budowania procesu zarządzania w taki sposób, aby zapewnić jak najpełniejsze wykorzystanie wszystkich zasobów i wysokiej klasy wyników.

Celem zajęć jest przestudiowanie metodologii oceny efektywności organizacji zarządzania strategicznego na przykładzie JSC „VZEP”.

Aby osiągnąć ten cel, konieczne jest rozwiązanie następujących zadań:

Rozważyć teoretyczne aspekty zarządzania strategicznego, rolę zarządzania strategicznego w organizacji pracy przedsiębiorstwa;

Przeanalizuj główne etapy rozwoju i realizacji strategii przedsiębiorstwa;

Poznanie metod oceny efektywności organizacji zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie;

Rozważ główne sposoby poprawy efektywności zarządzania strategicznego przedsiębiorstwami.

Jako podstawę teoretyczną wykorzystano podręczniki i czasopisma autorów krajowych i zagranicznych o tematyce badawczej.

1 ZASTOSOWANIE PODEJŚCIA STRATEGICZNEGO DO ZARZĄDZANIA PRZEDSIĘBIORSTWEM

1.1 Rola zarządzania strategicznego w organizacji przedsiębiorstwa

Obecnie liderzy biznesowi coraz częściej mówią o nowych podejściach do planowania strategicznego i zarządzania. Zarządzanie strategiczne nabiera coraz większego znaczenia w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Zarządzanie strategiczne to programowy sposób myślenia i zarządzania, który zapewnia koordynację celów, możliwości przedsiębiorstwa i interesów pracowników. Polega ona nie tylko na określeniu ogólnego przebiegu działalności (zachowania) przedsiębiorstwa i na jego podstawie organizowaniu biznesu, ale także na zwiększeniu motywacji i zainteresowania wszystkich pracowników jego realizacją.

Obecnie zakres zarządzania strategicznego jest niezwykle zróżnicowany. Daje to ogromne korzyści organizacjom działającym w różnych sferach życia współczesnego społeczeństwa. Korzyści te polegają na racjonalnym wykorzystaniu ograniczonych zasobów, a przede wszystkim czasu. Ponadto zarządzanie strategiczne budzi poczucie zaufania wśród personelu organizacji i ich kierowników, przyczynia się do konsekwentnego opracowywania i wdrażania decyzji zarządczych oraz ukierunkowane jest na zrównoważony rozwój w warunkach rynkowych.

Zarządzanie strategiczne to rodzaj (dziedzina) działań zarządczych, polegających na realizacji wybranych celów długoterminowych poprzez wdrażanie zmian w organizacji; jest to proces, w którym organizacja wchodzi w interakcję z otoczeniem; jest to dziedzina wiedzy naukowej zajmująca się badaniem technik i narzędzi, metodologii podejmowania decyzji strategicznych oraz sposobów wykorzystania tej wiedzy w praktyce.

Wyróżnijmy główne zasady zarządzania strategicznego:

1. Uzasadniony i świadomy wybór celów i strategii rozwoju organizacji. Proces rozwoju organizacji jest pełen sprzeczności. Aby je rozwiązać, należy wypracować skuteczne rozwiązania w zakresie tworzenia nowych produktów, promowania ich na rynkach, projektowania technologii itp., które określają możliwości organizacji.

2. Ciągłe poszukiwanie nowych form i działań poprawiających konkurencyjność organizacji.

3. Zapewnienie korelacji pomiędzy organizacją a środowiskiem zewnętrznym kontrolującym i zarządzającym podsystemami organizacji i jej elementami. Korelacja rozumiana jest jako pewna specyficzna zależność pomiędzy poszczególnymi częściami i elementami systemu, która określa najlepsze warunki funkcjonowania i rozwoju organizacji.

Proces zarządzania strategicznego można warunkowo podzielić na trzy fazy: planowania strategicznego, organizacji strategicznej, kontroli strategicznej i regulacji. Każdy z nich rozwiązuje pewne względnie niezależne zadania kontrolne.

Zarządzanie strategiczne jest więc dość złożonym systemem zarządzania, polegającym na przewidywaniu otoczenia i opracowywaniu sposobów dostosowania przedsiębiorstwa do jego zmian.

1.2 Etapy tworzenia i realizacji strategii przedsiębiorstwa

Strategia rozwoju przedsiębiorstwa powstaje w toku realizacji procesu planowania strategicznego realizowanego w przedsiębiorstwie. W istocie jest to wynikowy etap prac związanych z planowaniem strategicznym.

Ogólnie koncepcji strategii rozwoju towarzyszą dwa etapy strategicznej działalności wyspecjalizowanego zespołu przedsiębiorstwa:

Prace związane z planowaniem strategicznym - opracowanie zestawu strategii, począwszy od podstawowej strategii przedsiębiorstwa, po strategie funkcjonalne i indywidualne projekty;

Prace nad zarządzaniem strategicznym - realizacja określonej strategii w czasie, dostosowanie strategii do nowych okoliczności.

Strategia przedsiębiorstwa to uporządkowany w czasie system priorytetowych kierunków, form, metod, środków, zasad, sposobów wykorzystania zasobów, potencjału naukowego, technicznego i produkcyjnego przedsiębiorstwa w celu efektywnego kosztowo rozwiązania postawionych zadań i utrzymania konkurencyjnej korzyść.

Opracowanie strategii i jej wdrożenie odbywa się w ramach pięciu głównych etapów, z których każdy z kolei składa się z kilku kroków.

Główne etapy opracowywania i wdrażania strategii to:

Analiza otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji;

Definicja wizji, misji, celów organizacji;

Tworzenie alternatyw i wybór strategii;

Wdrożenie strategii;

Ocena i kontrola realizacji strategii .

Analiza otoczenia jest początkowym etapem zarządzania strategicznego, jego wyzwalaczem. Na tym etapie identyfikowane są mocne i słabe strony organizacji, oceniane są jej zasoby własne oraz możliwości pozyskania zasobów zewnętrznych. Środowisko wewnętrzne z reguły oceniane jest w następujących obszarach: marketing, finanse i księgowość, produkcja, personel, organizacja zarządzania. Analiza otoczenia zewnętrznego ma na celu identyfikację i zrozumienie szans i zagrożeń, a także ocenę sytuacji konkurencyjnej w branży oraz określenie przewag konkurencyjnych organizacji.

Na podstawie analizy otoczenia kształtuje się wizja, misja i cele organizacji. Wizja to obraz możliwego i pożądanego przyszłego stanu organizacji. Wizja pozwala sformułować misję. Misja jest skierowana do „prawdziwej” organizacji i odzwierciedla cel firmy, jej główne zadanie. Opracowanie celów długoterminowych i krótkoterminowych opiera się na misji organizacji.

Tworzenie strategii organizacji następuje bezpośrednio po etapach analizy środowiska wewnętrznego i zewnętrznego oraz określaniu wizji, misji i celów organizacji. Realizacja tego etapu ma na celu identyfikację możliwych alternatyw strategicznych, tj. możliwe opcje budowania strategii. Następnie w wyniku różnych metod selekcji wybierana jest najlepsza alternatywa.

Po wybraniu optymalnej alternatywy strategicznej i ustaleniu strategii organizacji następuje proces wdrażania strategii, tj. myśli zamieniają się w czyny.

Efektywny proces wdrażania strategii obejmuje umiejętne rozwiązanie zadań opracowania adekwatnie wybranej strategii dla struktury organizacyjnej, optymalnego połączenia zasobów materialnych, finansowych i ludzkich oraz terminowego zarządzania zmianami kultury organizacyjnej. Strategiczne alternatywy na etapie wdrażania strategii zamieniają się w konkretny plan operacyjny.

Ostatnim etapem procesu tworzenia i wdrażania strategii jest etap kontroli strategicznej.

Kontrola strategiczna to monitorowanie postępów w realizacji strategii, identyfikowanie problemów lub zmiana warunków początkowych, na których oparta jest opracowana strategia, oraz ich terminowe dostosowywanie. Istnieją cztery rodzaje kontroli strategicznej – obserwacja strategiczna, kontrola bazowa, kontrola awaryjna i kontrola postępu strategii.

Tak więc nawet najbardziej skuteczna strategia, jeśli nie zostanie wsparta środkami organizacyjnymi dla jej godnej realizacji, nie będzie skuteczna, ponieważ. nie jest w stanie zapewnić wysokiego poziomu satysfakcji klienta i wysokiej wydajności. Podobnie umiejętne wdrożenie nieudanej strategii nie daje pożądanego rezultatu. Tylko pierwszorzędna strategia i odpowiednia jej realizacja mogą doprowadzić firmę do silnej pozycji na rynku.

1.3 Metody oceny efektywności zarządzania strategicznego

Skuteczność zarządzania strategicznego w dużej mierze zależy od trafnego wyboru i skuteczności rozwoju realizacji strategii przedsiębiorstwa. Główne kierunki określania efektywności zarządzania strategicznego przedstawiono na rysunku 1.1.

Poprawa efektywności IC, a także zarządzanie kompleksem odbywa się na trzech poziomach: zarządczym, korporacyjnym i na poziomie przedsiębiorstwa.

Efektywność uzyskiwana przez SC w wyniku jego działań zależy od wielu składowych i jest określana zgodnie z funkcją celu

, Y® → maks ,

gdzie V- opcja zabudowy kompleksu;

X - zewnętrzne i wewnętrzne czynniki wpływu kształtujące system zarządzania strategicznego;

P- skumulowany potencjał przedsiębiorstw kompleksu;

R- środki niezbędne do realizacji działań inwestycyjno-budowlanych;

Q – ilość produktów wytwarzanych przez Wielką Brytanię, tysiące rubli;

I– przyciągane inwestycje;

ORAZ - sytuacja otoczenia zewnętrznego, w którym funkcjonują brytyjskie przedsiębiorstwa.

Kalkulacja wskaźników pomaga ocenić, na ile skutecznie zrealizowano działania strategii inwestycyjnej na najwyższym szczeblu. efektywność regionalna i określanie sposobów jej zwiększania.

Wskaźnikami efektywności sektorowej i regionalnej danego projektu są:

bez rabatów:

dochód netto;

Okres zwrotu;

Wskaźnik opłacalności wydatków;

Wykonalność finansowa projektów strategii inwestycyjnych;

Potrzeba dodatkowego finansowania;

ze zniżką:

Całkowita skumulowana wartość zdyskontowanych dochodów;

wartość bieżąca netto,

Wskaźnik efektywności inwestycji,

Okres zwrotu z uwzględnieniem dyskontowania,

wskaźnik rentowności,

Indeks zwrotu z inwestycji,

Konieczność dodatkowego finansowania z uwzględnieniem dyskontowania.

Całkowita skumulowana wartość zdyskontowanych dochodów(PV) i wartość bieżąca netto(NPV) są odpowiednio obliczane za pomocą wzorów

; (2.29)

, (2.30)

gdzie r- przecena;

IC- kwota inwestycji w projekt;

k – roku, dla którego obliczana jest wartość NPV.

Prognozując dochody w latach, należy w miarę możliwości uwzględnić wszystkie rodzaje dochodów, zarówno przemysłowych, jak i nieprodukcyjnych, które mogą być związane z tym projektem. Jeżeli więc na koniec okresu realizacji projektu planowane jest otrzymanie środków w postaci wartości odzysku sprzętu lub uwolnienia części kapitału obrotowego, należy je uwzględnić jako przychód odpowiednich okresów.

Jeśli projekt obejmuje nie jednorazową inwestycję, ale konsekwentną inwestycję środków finansowych m lat, następnie wzór do obliczeń NPV zmodyfikowane w następujący sposób:

, (2.31)

gdzie ja- przewidywana średnia stopa inflacji.

Pod wskaźnik zwrotu z inwestycji (IRR) zrozumieć wartość współczynnika dyskontowego, przy którym NPV projekt jest zerowy:

IRR = r, w którym NPV = f(r) = 0. (2.32)

Oznaczający IRR pokazuje maksymalny dopuszczalny względny poziom wydatków, jaki można powiązać z danym projektem. Na przykład, jeśli projekt jest w całości finansowany z pożyczki z banku komercyjnego, wówczas wartość IRR pokazuje górną granicę akceptowalnego poziomu bankowej stopy procentowej, której przekroczenie powoduje nieopłacalność projektu.

Aby określić wartość IRR stosowana jest metoda kolejnych iteracji z wykorzystaniem tabelarycznych wartości współczynników dyskontowych. W tym celu za pomocą tabel wybiera się dwie wartości współczynnika dyskontowego r 1 <r 2 tak, że w przedziale ( r 1 ,r 2) funkcja NPV=f(r) zmienił swoją wartość z „+” na „-” lub z „-” na „+”. Następnie zastosuj formułę

, (2.33)

gdzie r 1 - wartość tabelarycznego współczynnika dyskontowego, przy którym f(r 1)>0 (f(r 1)<0);

r 2 - wartość tabelarycznego współczynnika dyskontowego, przy którym f(r 2)<0 (f(r 2)>0).

Dokładność obliczeń jest odwrotnie proporcjonalna do długości przedziału ( r 1 , r 2), a najlepsze przybliżenie za pomocą wartości tabelarycznych uzyskuje się, gdy długość przedziału jest minimalna (równa 1%), tj. r 1 i r 2 – najbliższe sobie wartości współczynnika dyskontowego, które spełniają warunki (w przypadku zmiany znaku funkcji z „+” na „-”):

r 1 - wartość tabelarycznego współczynnika dyskontowego, minimalizująca dodatnią wartość wskaźnika NPV, tj. f(r 1)= min r{f(r)>0};

r 2 - wartość tabelarycznego współczynnika dyskontowego, maksymalizującego ujemną wartość wskaźnika NPV, tj. f(r 2)=maks r{f(r)<0}.

Poprzez wzajemne zastępowanie współczynników r 1 i r 2 podobne warunki zapisano dla sytuacji, gdy funkcja zmienia znak z „–” na „+”.

Algorytm obliczeniowy Okres zwrotu (PP) zależy od równomierności rozkładu przewidywanych dochodów z inwestycji. Jeżeli dochody rozkładają się równomiernie na lata, to okres zwrotu oblicza się dzieląc jednorazowe koszty przez wysokość rocznego dochodu z ich tytułu. Po otrzymaniu liczby ułamkowej jest ona zaokrąglana w górę do najbliższej liczby całkowitej. Jeśli zyski rozkładają się nierównomiernie, wówczas okres zwrotu oblicza się bezpośrednio licząc liczbę lat, w ciągu których inwestycja zostanie zwrócona skumulowanym dochodem. Ogólny wzór na obliczenie wskaźnika PP to:

PP=n, w którym. (2.34)

wskaźnik rentowności (Liczba Pi) oblicza się ze wzoru

. (2.35)

Wskaźnik efektywności inwestycji(ARR) oblicza się, dzieląc średni roczny zysk PN od średniej wartości inwestycji (współczynnik przyjmuje się w procentach). Średnią inwestycję oblicza się, dzieląc początkową kwotę inwestycji kapitałowych przez dwa, przy założeniu, że po wygaśnięciu analizowanego projektu wszystkie nakłady kapitałowe zostaną odpisane; jeśli dozwolona jest wartość rezydualna lub wartość odzysku ( R.V.), to jego oszacowanie musi zostać wyeliminowane.

. (2.36)

Wskaźnik ten porównuje się ze wskaźnikiem zwrotu z przekazanego kapitału, obliczonym poprzez podzielenie całkowitego zysku netto przedsiębiorstwa przez łączną kwotę środków przekazanych na jego działalność (wynik średniego salda netto).

Do obliczenia wskaźników efektywności regionalnej stosowana jest metoda efektu skumulowanego dla okresu rozliczeniowego projektu inwestycyjnego ( gotówka- pływ). Ta technika jest następująca:

1. Przepływy pieniężne z działalności operacyjnej oblicza się według lat użytkowania projektu inwestycyjnego.

2. Saldo działalności inwestycyjnej oblicza się jako algebraiczną sumę wpływów i odpływów środków w związku z realizacją projektu inwestycyjnego.

3. Podstawę opodatkowania i odliczeń oblicza się za każdy okres użytkowania projektu inwestycyjnego.

4. Obliczana jest wysokość rocznej raty do spłaty kredytu.

5. Całkowite saldo przepływów pieniężnych z działalności inwestycyjnej i operacyjnej oblicza się za każdy rok użytkowania projektu inwestycyjnego.

6. Saldo skumulowanych przepływów pieniężnych z działalności operacyjnej i inwestycyjnej oblicza się na zasadzie memoriałowej, począwszy od „roku zerowego”, w którym poniesiono koszty inwestycji, a kończąc na ostatnim roku użytkowania projektu inwestycyjnego.

7. Skumulowany efekt liczony jest za cały okres użytkowania projektu inwestycyjnego.

gdzie En i to łączny efekt działalności operacyjnej i inwestycyjnej dla poszczególnych lat projektu inwestycyjnego, rub.

, (2.38)

tutaj d i - zysk netto z działalności operacyjnej za ja rok korzystania z projektu inwestycyjnego, w tym kwota zysku netto i amortyzacja, ruble;

OD ki- saldo wpływów i rozchodów za każdy rok działalności inwestycyjnej przedsiębiorstwa, rub.

Łączny efekt z działalności operacyjnej i inwestycyjnej, czyli zysk netto z realizacji projektu inwestycyjnego, obejmuje sumę zysku netto i amortyzacji pomniejszoną o koszty inwestycji. W tym przypadku zysk netto liczony jest jako różnica między zyskiem z działalności operacyjnej a kwotą podatków odprowadzonych z zysku do budżetu.

Liczba inwestycji na 1 rub. produkt końcowy

inw. K = IC/ V, pocierać. (2,39)

Powyższe wskaźniki służą do oceny efektywności jednego projektu, tj. efektywność na poziomie przedsiębiorstwa.

Na poziomie korporacyjnym efektywność definiowana jest jako łączna efektywność realizacji wszystkich projektów w ramach strategii inwestycyjnej konsolidacji spółek budowlanych.

Dodatkowo do oceny skuteczności strategii inwestycyjnej na poziomie korporacyjnym wykorzystywany jest wskaźnik - tempo wzrostu wydajności produkcji Wzrost E.

Zysk E = , %, (2.40)

gdzie C ja - cena jednostki objętości konstrukcji;

ORAZ ja 1 - wielkość produkcji przedsiębiorstwa budowlanego po realizacji procesu inwestycyjnego;

A ja 0 - wielkość produkcji firmy budowlanej przed realizacją procesu inwestycyjnego;

OD ja o, C ja 1 - koszt wytworzenia przedsiębiorstwa kompleksu budowlanego odpowiednio przed i po realizacji projektu inwestycyjnego;

N- liczba przedsiębiorstw wchodzących w skład kompleksu budowlanego;

, – współczynniki efektywności produkcji odrębnego rodzaju produktu odpowiednio jednego przedsiębiorstwa Wielkiej Brytanii po i przed realizacją jednego działania inwestycyjnego. W rzeczywistości współczynniki te odzwierciedlają opłacalność produkcji określonego rodzaju produktu.

Wróćmy do wskaźników efektywności dla poziomu zarządzania.

Całkowity efekt ekonomiczny dla regionu jest równa sumie wskaźników efektywności regionalnej każdego projektu inwestycyjnego realizowanego w ramach strategii rozwoju.

mi reg = , (2.41)

gdzie mirej – całkowity efekt ekonomiczny dla regionu, rub.;

E rej ja – efektywność regionalna ja-ty projekt inwestycyjny, rub.;

n – liczba projektów inwestycyjnych realizowanych w regionie w ramach strategii inwestycyjnej.

Regionalne wskaźniki efektywności odzwierciedlają skuteczność działań strategii inwestycyjnej z punktu widzenia danego regionu, z uwzględnieniem wpływu realizacji planowanych projektów inwestycyjnych na działalność przedsiębiorstw w regionie, sytuację społeczną i środowiskową w regionie oraz dochody i wydatki budżetu województwa.

Obliczenie podstawowych wskaźników efektywności regionalnej polega na uwzględnieniu efekty zewnętrzne - ekonomiczne i pozaekonomiczne konsekwencje powstające w sferze zewnętrznej podczas produkcji towarów, ale nie odzwierciedlone lub nie w pełni odzwierciedlone w ich cenach rynkowych, a także dobra publiczne - niektóre utwory, produkty lub usługi, których konsumpcja przez jeden podmiot nie uniemożliwia korzystania z nich przez inne.

Przy obliczaniu szacunkowych wskaźników efektywności regionalnej wpływy pieniężne z działalności operacyjnej są obliczane na podstawie wielkości sprzedaży i kosztu produktu. Dodatkowo w przepływach pieniężnych z działalności operacyjnej uwzględniane są efekty zewnętrzne, np. wzrost lub spadek dochodów organizacji zewnętrznych i ludności w wyniku skutków projektu. Efekty zewnętrzne obejmują efekty zewnętrzne i dobra publiczne.

Dodatkowy efekt E d uzyskiwany w branżach pokrewnych, a także efekty E e społeczne i środowiskowe są brane pod uwagę tylko w obrębie regionu.

Wycena wytworzonych produktów i zużytych zasobów dokonywana jest z uwzględnieniem cech regionalnych.

Przy obliczaniu sektorowych wskaźników efektywności zaleca się uwzględnienie, że przedsiębiorstwa uczestniczące w realizacji projektów inwestycyjnych mogą być częścią szerszych struktur: branż lub podsektorów gospodarki narodowej, agregatów przedsiębiorstw tworzących pojedyncze łańcuchy technologiczne, finansowych i przemysłowych grupy, gospodarstwa lub grupy przedsiębiorstw.

Całkowita efektywność regionalna E reg jest obliczana według wzoru

, (2.42)

gdzie n– liczba projektów inwestycyjnych realizowanych w ramach strategii inwestycyjnej. Dla przedsiębiorstw w ramach strategii inwestycyjnej skuteczność jej realizacji jest sumą efektów z działalności każdej firmy budowlanej wchodzącej w skład Wielkiej Brytanii. Ocena skuteczności realizacji strategii inwestycyjnej obliczana jest za pomocą poniższych wskaźników.

Współczynnik intensywności inwestycji budowlanych charakteryzujący wskaźnik inwestycji w sektorze pozabudowlanym iw budownictwie.

kint=(I- Istrona)/ Istrona, (2.43)

gdzie I– wielkość inwestycji brutto w gospodarce regionu;

Istrona– wielkość inwestycji w rozwój IC, rub.

Stopa absorpcji inwestycji pokazuje wielkość inwestycji budowlanych na jednostkę wzrostu produkcji.

I osw = I ul R /(Wi- Vo) , rub., (2.44)

gdzie Istrona- wielkość inwestycji w kompleks budowlany regionu; pocierać.;

Wi, Vo- wielkość produkcji przedsiębiorstw kompleksu budowlanego odpowiednio po i przed wdrożeniem środków strategii inwestycyjnej.

Dodatkowo do oceny skuteczności realizacji strategii rozwoju wykorzystuje się szereg dodatkowych wskaźników bezwzględnych, takich jak efekt społeczny, wyrażony liczbą nowo tworzonych miejsc pracy, tworzeniem dodatkowych łóżek w szpitalach, miejscami dla studentów w licea, miejsca w klubach i domach kultury, miejsca w placówkach przedszkolnych, odwiedziny na zmianę w przychodniach, liczba rodzin, które poprawiły swoje warunki życia.

Integralny efekt ekonomiczny z realizacji strategii inwestycyjnej dla regionu E jest.

E jest = mi un ja× P i, (2.45)

gdzie Eis jest integralnym efektem ekonomicznym z realizacji strategii inwestycyjnej w regionie, rub.

e ip ja – efekt ekonomiczny z wdrożenia ja-te wydarzenie strategii inwestycyjnej, rub.

P i– udział inwestycji w ja-te wydarzenie w sumie inwestycji w rozwój.

Efekt ekonomiczny dla inwestora określić metodą gotówka- pływ i jest wyliczona w biznesplanie projektu inwestycyjnego.

W ten sposób powstał system wskaźników efektywności realizacji strategii inwestycyjnej na różnych poziomach zarządzania (tab. 2.4).

Tabela 2.4

System wskaźników efektywności realizacji strategii inwestycyjnej na różnych poziomach zarządzania

	Poziom zarządzania	Indeks	Przeznaczenie	Formuła
	Poziom terytorialny	Efektywność regionalna ja kratka wentylacyjna	E rej
		Integralny efekt ekonomiczny z realizacji strategii inwestycyjnej dla regionu		E to \u003d E ip i × P i
		Całkowity efekt ekonomiczny dla regionu	mirej	mirej = ,
		Współczynnik intensywności inwestycji budowlanych		K int =(I- I strona )/ I strona
		Stopa absorpcji inwestycji		K osv = Istrona/(Wi- Vo)
	Poziom korporacyjny	Tempo wzrostu efektywności produkcji	i zysk	i zysk =
	Poziom przedsiębiorstwa	Skumulowany efekt netto z realizacji projektu (wartość bieżąca netto)
		Całkowita skumulowana wartość zdyskontowanych dochodów
		Wskaźnik zwrotu z inwestycji
		Okres zwrotu		PP=n, pod którym .
		Liczba inwestycji na 1 rub. produkt końcowy	inw. K	K odw =IC/ V
		wskaźnik rentowności
		Wskaźnik efektywności inwestycji

Istnieją dwa sposoby na zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa budowlanego jako głównego składnika kompleksu budowlanego: poprzez zmniejszenie strat i uwolnienie dodatkowych rezerw. Istnieją dwa rodzaje strat: tymczasowe i kosztowne.

Główne sposoby ograniczania przejściowych strat poprzez realizację strategii inwestycyjnej z wykorzystaniem narzędzia polityki inwestycyjnej

Rozważ główne opcje rozwoju przedsiębiorstwa (ryc. 2.12):

1. Wariant B-1, „nieefektywny rozwój”. W tym wariancie na okres budowy składać się będzie standardowy czas budowy określony w projekcie biznesowym, t normy, czas straty uwzględniony również w projekcie biznesowym, t pot, oraz całkowita strata czasu S t pot, które uzyskuje się w oparciu o warunki tej opcji, tj. kryzysowe warunki działalności i nierównowaga wszystkich czynników wpływających na efektywność organizacji budowy.

Zatem okres budowy będzie równy:

T=t normy + t pot + S t pot. (2.46)

2. Wariant B-2 „słabo efektywny rozwój”. W tym wariancie okres budowy będzie się składał ze standardowego czasu budowy określonego w projekcie biznesowym, t normy, czas straty, uwzględniany również w projekcie biznesowym, t pot i całkowita strata czasu S t pot wynikający z faktu, że rozwój przedsiębiorstw ma charakter lokalny, ze względu na słabą interakcję środowiska PCF ze środowiskiem FPV i prawie brak interakcji z otoczeniem wewnętrznym przedsiębiorstwa, St pot = S t niespójny

W tym wariancie okres budowy wynosi:

T=t normy + t pot + S t niedopasowanie (2.47)

3. Wariant B-3 „zrównoważony rozwój”. W tym wariancie okres budowy będzie się składał ze standardowego czasu budowy określonego w projekcie biznesowym, t norm i czasu straty, również branych pod uwagę w projekcie biznesowym, t normy.

T=t normy + t pot. (2,48)

4. Opcja B-4, „maksymalny rozwój”. W tym wariancie czas budowy jest równy standardowemu czasowi budowy określonemu w projekcie biznesowym, t normy. Tym samym powstają nawet dodatkowe rezerwy czasowe w związku z redukcją planowanych strat. t pot.

T=tnormy.(2.49)

Jak widać na rysunku, różny czas budowy w różnych wariantach z jednakowym okresem zwrotu daje różny czas do efektu, a co za tym idzie różną wysokość przychodu z projektu Si.

Suma S 4 będzie maksimum, S 1 to minimum.

Efekt zmniejszenia strat czasu E t występuje przy porównywaniu S różne opcje z S idealna opcja S 4=S maks.

mit= Smax –Si.

S 3 ® Smaks.

Ryż. 2.12. Cykl życia obiektu budowlanego z różnymi wariantami rozwoju przedsiębiorstwa

Główne sposoby ograniczania przejściowych strat poprzez politykę inwestycyjną to:

1. Stworzenie mechanizmu legislacyjnego minimalizującego czas przemieszczania się środków od inwestora do wykonawcy projektu.

2. Rozliczanie wszystkich możliwych strat na etapie projektowania biznesu.

3. Uwzględnienie czynników bezpośredniego i pośredniego wpływu przy opracowywaniu programów inwestycyjnych.

4. Właściwa dystrybucja środków inwestycyjnych pomiędzy branżami. Jeśli ten warunek zostanie spełniony, FCF pozytywnie wpłynie na rozwój branży budowlanej.

Główne sposoby redukcji kosztów poprzez wykorzystanie narzędzia polityki inwestycyjnej

Na etapie projektowania

1. Obecność rozwiniętej infrastruktury do kształtowania polityki inwestycyjnej implikuje optymalizację procesu planowania biznesowego. Wykorzystanie ugruntowanego mechanizmu planowania biznesowego w określonym regionie może skrócić czas realizacji jednego projektu, a tym samym obniżyć cenę projektu biznesowego, zwiększyć zaufanie inwestorów do jakości projektu. Skróci to czas na podjęcie decyzji inwestycyjnej (efekt D S por. powstałe w trakcie realizacji projektu na skutek zmian warunków zewnętrznych, np. poziomu inflacji, stawek podatkowych itp. w stosunku do przewidywanych).

2. Badanie możliwych przedmiotów finansowania w ramach programów inwestycyjnych pozwala na uzyskanie jak najdokładniejszych informacji o przedmiocie inwestycji, a co za tym idzie na wykorzystanie bardziej efektywnych narzędzi i rodzajów działań inwestycyjnych (efekt D S informacja).

Na etapie projektu

Wykorzystanie mechanizmów gwarancyjnych rządu regionu oraz mechanizmów gwarancyjnych państwa pozwoli na:

1) angażować w proces inwestycyjny organizacje budowlane, które są stabilne, ale nie posiadają wymaganej kwoty zabezpieczeń kredytów (efekt D S gar);

2) pozyskanie dodatkowych inwestorów do procesu inwestycyjnego na korzystniejszych warunkach dla wykonawcy projektu, świadczenie dodatkowych usług bankowych, pożyczanie po niższym oprocentowaniu (efekt D S dodaj, D S procent).

Etap zwrotu

Stworzenie ukierunkowanych programów inwestycyjnych znacznie rozszerzy i znajdzie nowe rynki zbytu, tj. uzyskać efekt D S Sat, w przypadku popytu, poprzez osiągnięcie maksymalnej zdolności do skrócenia okresu zwrotu projektu (efekt D Św OK).

Złożony wpływ głównych elementów polityki inwestycyjnej da integralny efekt z realizacji polityki inwestycyjnej E inv.

inw. E =+ D S sob + D ŚwOK+ D S procent + D S Poślubić + D S inf. (2,50)

Wypracowanie i skuteczne zastosowanie nowych elementów polityki inwestycyjnej pociągnie za sobą zmianę w kierunku zwiększenia efektu integralnego, aw efekcie będzie miało pozytywny wpływ na cały kompleks budowlany jako całość.

Poprzedni

METODY OCENY SKUTECZNOŚCI REALIZACJI STRATEGII ROZWOJU SPÓŁKI

Rzeczywistym zadaniem nowoczesnych firm o dowolnym profilu jest zwiększenie efektywności działalności gospodarczej oraz poprawa zaradności. Na tle światowego kryzysu z 2009 roku ta kwestia wydaje się być najbardziej aktualna, ponieważ zdaniem naukowców. Kryzys1, który pojawił się na przecięciu schodzących fal kilku rodzajów cykli koniunkturalnych, doprowadzi do fundamentalnych zmian w gospodarce światowej i doprowadzi do budowy nowego ładu technologicznego. W takiej sytuacji wszystkie problemy charakteryzowane w pracach badawczych z zakresu teorii i praktyki zarządzania ulegną zaostrzeniu. Należą do nich brak wykwalifikowanej kadry, wysokie koszty alternatywne oraz niestabilność otoczenia zewnętrznego. Ponadto zaostrzenie konkurencji wymaga od przedsiębiorstw zwracania większej uwagi na jakość produktów i ekspansję innowacyjności. obecna sytuacja na świecie implikuje również dbałość o sytuację globalną, elastyczność i zdolność do radykalnej zmiany systemu gospodarczego. Krajowa i zagraniczna praktyka zarządzania pokazuje, że rozwiązanie tych i podobnych zadań jest możliwe tylko w przypadku rozwiniętego i efektywnego zarządzania strategicznego. We współczesnej gospodarce na określenie strategii przedsiębiorstwa ma wpływ zespół czynników, a ich interakcja jest specyficzna dla każdej branży i każdego przedsiębiorstwa, co więcej, zmienna w czasie.

Należy zauważyć, że nie powstał jeszcze kompleksowy system oceny skuteczności realizacji strategii2. W badaniach poświęconych ocenie skuteczności realizacji strategii rozwoju przedsiębiorstwa niestety nie uwzględnia się specyfiki wpływu czynnika innowacyjnego na rozwój gospodarki. W tym zakresie pojawia się podwójny problem: zrozumienia skuteczności realizacji strategii i niemożności uniwersalnej interpretacji tego pojęcia, a także bezpośredniej ekonomicznej oceny skuteczności, która powinna być powszechna lub zbliżona do niej, aby do zastosowania w przedsiębiorstwach różnego typu. W takim przypadku konieczne jest ustalenie, co należy rozumieć jako skuteczność strategii w określonym obszarze zarządzania strategicznego.

Jeżeli potraktujemy strategię jako kompleksowy, szczegółowy i całościowy plan zmierzający do osiągnięcia celu (koncepcja M. Mescona)3, to za skuteczność realizacji strategii można uznać zgodność uzyskanych wyników z założonymi strategicznymi bramka.

Rozważając skuteczność realizacji strategii, należy wziąć pod uwagę, w jaki sposób odpowiada ona wymogom otoczenia zewnętrznego i jego

namiki. Dlatego w nowoczesnych warunkach obiecujące skuteczne strategie innowacyjnego rozwoju będą ukierunkowane nie tylko na przebudowę technologiczną przedsiębiorstwa produkcyjnego, ale także na opracowanie nowych systemów do analizy, zarządzania i monitorowania działalności firmy.

Aby ocenić skuteczność realizacji strategii zarządzania firmą, konieczne jest wybranie kryterium połączenia cech i wskaźników porównania, za pomocą których przeprowadzana jest ocena. Problem znalezienia kryterium polega przede wszystkim na tym, że liczba kryteriów jest duża, chociaż zakres kryteriów podlegających konkretnej analizie jest ściśle ograniczony. Brak jest bezpośrednich wskaźników związanych z rozwojem innowacyjnym. Dlatego w analizie konieczne jest wykorzystanie wskaźników pośrednich: efektywności, jakości, wielowymiarowego wzrostu, stabilności, elastyczności i adaptacji, gotowości do zmian organizacyjnych, skuteczności stosowanych mechanizmów zarządzania strategicznego i kontroli.

Dla kompleksowej oceny rozwoju innowacyjnego lub dążenia do niego konieczne jest określenie, na ile dokładnie przedsiębiorstwo zmierza do wyznaczonego celu i realizuje zadania rozwoju innowacyjnego. Innowacyjny rozwój na etapie powstawania nie zawsze jest poparty wysokim poziomem zysku, któremu towarzyszy wysokie ryzyko strat. Wówczas zdolność firmy do szybkich zmian, gotowość do podejmowania ryzyka i elastyczność w podejmowaniu decyzji nabierają większego znaczenia jako pośrednik i skuteczność realizacji innowacyjnej strategii rozwoju firmy niż jej rentowność.

Oczywiście możliwe jest wyróżnienie głównego wskaźnika spośród wszystkich istniejących. Wtedy głównym problemem będzie to, który ze wskaźników może pełnić tę rolę. Jeżeli dla pojedynczego obiektu wskaźniki są tego samego typu, to dla sytuacji porównywania alternatyw, która jest istotna w procesie podejmowania decyzji zarządczych, dobór kryteriów będzie inny, a wskaźniki jakościowe nabiorą innego zabarwienia semantycznego.

Kompleksowa ocena ekonomiczna wariantów polega na szczegółowym rozliczeniu oczekiwanych rezultatów realizacji danego wariantu oraz związanych z nimi kosztów. Taki wybór powinien być ukierunkowany nie tylko na realizację celu końcowego, ale także na maksymalną efektywność rozwiązań pośrednich. Ocena decyzji pośrednich pozwala na śledzenie efektywności całego drzewa decyzyjnego oraz kwantyfikację ewentualnych odchyleń w procesie realizacji celu strategicznego. Dokonując wyboru między ilościowymi a jakościowymi metodami oceny skuteczności realizacji strategii, decydent musi wziąć pod uwagę, jakie wyniki należy uzyskać, w jakich kategoriach, co i jak oceniać oraz określić metody posługiwać się.

Analizując istniejące w nauce i praktyce metody ekonomicznej oceny skuteczności strategii rozwoju, można zauważyć, że każda metoda ma swoją własną charakterystykę i zakres, a także wady w zakresie oceny skuteczności strategii rozwoju innowacji. Najbliższe ocenie rozwoju innowacyjnego będą grupy ocen niezwiązane bezpośrednio z klasycznymi kalkulowanymi wskaźnikami rentowności, tj. grupy finansowych, ekonomicznych i strategicznych metod oceny skuteczności strategii rozwoju.

każda metoda służy określonemu celowi i dlatego opiera się na innych kryteriach. Dlatego najpierw ustalimy, jakie są wskaźniki sukcesu strategicznego dla firmy, a następnie kluczowy kierunek strategicznego rozwoju. Dla przedsiębiorstw przemysłowych mapę strategicznych parametrów sukcesu można zdefiniować jako relację takich składowych jak jakość produktu, wartość dla klienta, kwalifikacje personelu i zasoby ludzkie, klimat wewnętrzny oraz aktywność innowacyjna. W obecnym formacie te komponenty nie podlegają bezpośredniej zmianie, są poprawiane i modyfikowane tylko pośrednio, za pomocą zewnętrznych dźwigni. Dla interesującego nas bloku innowacji są to wielkość innowacyjnych rozwiązań, wysokość kosztów na innowacje oraz profil inwestycyjny firmy.

Ocena skuteczności tego bloku sprowadza się do oceny skuteczności jego dźwigni. Konieczne jest doprecyzowanie, która metoda najrzetelniej odzwierciedli efektywność proponowanych dźwigni w firmie.

Większość badaczy zgadza się co do niewystarczalności tradycyjnych metod oceny efektywności ekonomicznej, opartych na danych rachunkowych i sprawozdawczości finansowej, i sugeruje zastosowanie bardziej dynamicznych systemów oceny poprzez wskaźniki kosztów. Ta grupa wskaźników odnosi się do grupy finansowo-ekonomicznej. Zakłada się tutaj, że zastosowane wskaźniki mają zastosowanie do dowolnego przedmiotu lub wymagania właściciela, ponieważ każde wymaganie może być odzwierciedlone w kategoriach wartości. W tym zakresie, aby ocenić skuteczność strategii, koszt można podzielić na kilka, biorąc pod uwagę czynniki kształtujące, które następnie zostaną wprowadzone do rangi kryterium. Jednocześnie konieczne jest zrównoważenie wybranych wskaźników, włączenie ich do ogólnego systemu oceny systemu wskaźników i zasad jego tworzenia. Równowaga w tym przypadku jest konieczna, ponieważ odchylenie w istotności kryterium może spowodować znaczne niedokładności w ocenie uzyskanych danych i komplikacje w przyszłej działalności przedsiębiorstwa. Ustalenie związków przyczynowo-skutkowych między kosztami a innymi wskaźnikami docelowymi formalizuje alternatywę i uzasadnienie jej wyboru, bezpośrednio wpływa na podejmowanie decyzji i realizację strategii.

Oprócz wskaźników kosztowych, powszechnie stosowanych do oceny skuteczności strategii, stosowane są wskaźniki charakteryzujące potencjał ekonomiczny przedsiębiorstwa. W tym przypadku ekonomiczna ocena skuteczności strategii dotyczy aktualnego stanu rzeczy, który umożliwia ustalenie niezbędnych związków przyczynowych między celami strategicznymi, strategią i bieżącym planowaniem, ustalając niezbędne zrównoważone współczynniki wskaźników. Zbiór wskaźników, cech i związków przyczynowo-skutkowych jest dynamiczny i wymaga stałego monitorowania, co determinuje przy wyborze optymalnej strategii rozwoju mnogość alternatyw dla proponowanych dróg innowacyjnego rozwoju przedsiębiorstwa i jego zachowania na jednostkę czas4.

Powyższe wskaźniki jako elementy systemu oceny skuteczności realizacji strategii przedsiębiorstwa mają jednak pewne wady. Główną wadą podejścia skoncentrowanego na ocenie zwrotu z zainwestowanego kapitału jest brak bezpośredniego związku z wartością przedsiębiorstwa i efektywnym rozwojem innowacyjnym. W szczególności wskaźniki takie jak zwrot z inwestycji (ROI), wewnętrzna stopa zwrotu (IRR), zwrot z zainwestowanego kapitału (ROCE), zwrot z aktywów netto (RONA), zwrot z aktywów (ROA) wykazują niską korelację z kształtowaniem się wartości firmy. Oceniając decyzje strategiczne za pomocą systemu tych wskaźników, w niektórych przypadkach można uzyskać błędne dane dotyczące wzrostu firmy, aw rezultacie spadku zysku ekonomicznego.

Zwracamy również uwagę na względny charakter obliczonych wartości nieodłącznie związanych z większością pojęć. Korzyści tkwią w ocenie porównawczej heterogenicznych alternatyw strategicznych, tj. w pewnej wszechstronności. Jednak dążąc do celu, jakim jest maksymalizacja względnych wyników, czasami pomija się okoliczność, że wzrost względnych wyników opisuje naturę wzrostu, a nie jego jakość.

Wadami podejść opartych na wskaźniku przepływów pieniężnych są złożoność ich obliczania i błędy w obliczeniach w horyzoncie planowania, duży udział subiektywności w doprowadzeniu przepływów do teraźniejszości.

Tym samym główną wadą tej grupy metod jest pośrednia ocena wartości przedsiębiorstwa5. W praktycznym rozwoju koncepcji zarządzania ukierunkowanego na tworzenie wartości (Value Based Management) wypracowano metody oceny wartości powstałej w wyniku realizacji strategii. Najbardziej znane wskaźniki to EVA, MVA, SVA, CVA, CRFOI. Koncepcje te opierają się na kluczowych wskaźnikach wartości – koszcie kapitału własnego i pożyczonego, dochodach generowanych przez istniejące aktywa. Istotne wady tych metod:

1) niemożność przeprowadzenia rzetelnej oceny skuteczności podjętych decyzji;

2) nadmierny nacisk na jednorazowy wzrost wskaźników docelowych ze szkodą dla efektywności całej strategii;

3) istotne błędy w wieloletnim horyzoncie planowania;

4) wysoka wrażliwość na trafność prognoz;

5) konieczność dodatkowych obliczeń korekcyjnych w poszczególnych metodach (do 150 poprawek).

Główną wadą jest to, że zastosowanie każdej z tych metod do oceny skuteczności realizacji strategii przedsiębiorstwa jest warunkiem koniecznym, ale niewystarczającym.

Ogół danych, na podstawie których podejmowane są decyzje strategiczne, przewiduje istnienie systemu wskaźników, które powinny oceniać skuteczność każdego mechanizmu tworzenia, wdrażania i wdrażania strategii. Dlatego potrzebna jest kompleksowa, wyważona ocena, w której dostępne wskaźniki finansowe wzajemnie się uzupełniają. W nauce i praktyce zarządzania finansami zgromadzono doświadczenia w ekonomicznej ocenie efektywności za pomocą rozważanego zestawu wskaźników. Jednak wraz z rozwojem biznesu, zmianą struktury kapitału, wzrostem roli procesów innowacyjnych i nasileniem zjawisk kryzysowych, struktury te tracą swoją efektywność. Dodatkowo wraz ze wzrostem liczby wskaźników charakteryzujących działalność przedsiębiorstwa pojawia się problem wyboru kryterium oceny. Aby go rozwiązać, zaproponowano systemy wskaźników oceny. Ale mają też zalety i wady (Tabela 1).

Tabela 1. Zalety i wady systemu punktacji

Zalety i wady

Większość wskaźników finansowych jest dostosowana do oceny strategii wypracowanych już w przeszłości.Zestaw wskaźników jest czysto indywidualny dla organizacji docelowej.

Efektywność finansowa mierzona jest wskaźnikami krótkookresowymi, co przyczynia się do wzrostu efektywności zarządzania Metodyki koncentrują się bardziej na realizacji strategii niż na jej jakości

Wskaźniki umożliwiają zbudowanie drzewa celów strategicznych Brak jest oceny sposobów pomiaru efektywności ekonomicznej strategii organizacji

Zrównoważona karta wyników umożliwia monitorowanie działań strategicznych. Kartę wyników można zbudować dopiero po zrozumieniu strategii przez wszystkich pracowników

Umiejętność przełożenia strategii na konkretne wskaźniki zarządzania operacyjnego Nie ma odpowiedzialności za ogólny wynik

Istniejące metody ekonomicznej oceny skuteczności realizacji strategii mają więc poważne wady. Obiecującym kierunkiem w poszukiwaniu rozwiązań problemu jest budowa metodologii integrującej system wskaźników ekonomicznych w kompleksowy wskaźnik skuteczności decyzji strategicznej.

Obecnie istnieje wiele schematów i metod oceny skuteczności realizacji strategii rozwoju firmy, jednak żaden z nich nie jest uniwersalny, żaden nie uwzględnia w pełni wpływu wszystkich czynników. W związku z tym proponujemy rozważyć trójwymiarowy model oceny integralnej, który można przedstawić jako trójwymiarowy układ współrzędnych określony wzorem:

gdzie jakość strategii,

11’i – jakość mechanizmu realizacji strategii,

ESES - efektywność strategiczna.

Przez jakość strategii rozumiemy względne wskaźniki zgodności strategii z trendami rozwoju otoczenia zewnętrznego, jej dynamizm, elastyczność, kontrolę, zgodność z możliwościami firmy, obiektywizm itp.

Przez jakość mechanizmu realizacji strategii rozumiemy skład mechanizmu budowy, wdrażania, oceny, monitorowania strategii, dostępność mechanizmów realizacji strategii, ich kompletność i maksymalne wykorzystanie.

Przez efektywność strategiczną rozumiemy zmiany jakościowe przewidywane w długim okresie na podstawie wyników realizacji strategii, jak również rezultatów uzyskanych z realizacji przeszłych decyzji strategicznych. Sprawność strategiczna jest również integralnym wskaźnikiem i jest obliczana na podstawie konkretnej sytuacji i konkretnego przedsiębiorstwa.

Proponujemy zatem wprowadzenie integralnego wskaźnika oceny skuteczności realizacji strategii rozwoju przedsiębiorstwa, opartego na trójwymiarowym modelu efektywności.

Notatki

1 Glazyev S.Yu. Światowy kryzys gospodarczy jako proces zmiany wzorców technologicznych Voprosy ekonomiki. 2009. nr 3.

Glaz "ev S.Ju. Mirovoj jekonomicheskij krizis kak zmiana procesu tehnologicheskih ukladov // Voprosy jekonomiki. 2009. Nr 3.

2 Lobusov D.Yu. Poprawa efektywności realizacji strategii: integracja zarządzania procesami i projektami. http://uchkom.rf/

Lobusov D.Ju. Povyshenie jeffektivnosti realizacii strategii: integracija processnogo i proektnogo upravlenija. h1ttp://uchkom.rf/

3 Meskon M., Albert M., Hedouri F. Podstawy zarządzania. M.: Williams, 2009. MeskonM., Al "bertM., Hedouri F. Osnovy menedzhmenta. M.: Vil'jams, 2009.

4 Ivashkovskaya IV, Kukina EB, Penkina IV Dodana wartość ekonomiczna. koncepcje. Podejścia. Instrumenty // Finanse przedsiębiorstw. M.: VSHE, 2010.

Ivashkovskaja IV, Kukina EB, Penkina IV pojęcia. Podhody. Instrumenty // Koroporativnye finansy. M.: VSHE, 2010.

5 Stiepanow D.V. Zarządzanie wartością i wskaźniki wartości. http://www.intalev.ru Stepanov D.V Zarządzanie wartością i pokazateli stoimosti. http://www.intalev.ru

Wprowadzenie

Istota planowania strategicznego i jego warianty

1 Miejsce planowania strategicznego w zarządzaniu produkcją

2 Koncepcja planowania strategicznego

Ocena skuteczności dotychczasowej strategii

1 Strategie zachowania się firmy na rynku i warunki ich stosowania

2 Ocena skuteczności strategii organizacji: podejścia, zestawienie możliwych wskaźników

Wniosek

Lista wykorzystanych źródeł

Wprowadzenie

Dla przedsiębiorstwa o dowolnej formie własności io dowolnej skali działalności gospodarczej istotne jest zarządzanie działalnością gospodarczą, ustalanie strategii, a także planowanie. Obecnie liderzy rosyjskich przedsiębiorstw zmuszeni są do podejmowania decyzji biznesowych w obliczu niepewności co do konsekwencji takich decyzji, ponadto przy braku wiedzy ekonomicznej, handlowej i praktycznego doświadczenia w nowych warunkach.

Wiele stref ekonomicznych, w których działają przedsiębiorstwa, charakteryzuje się podwyższonym ryzykiem, gdyż brak jest wystarczającej wiedzy o zachowaniach konsumentów, pozycji konkurencji, właściwym doborze partnerów, brak jest wiarygodnych źródeł pozyskiwania informacji handlowych i innych. Ponadto rosyjscy menedżerowie nie mają doświadczenia w zarządzaniu firmami w warunkach rynkowych. W działaniach marketingowych rosyjskich przedsiębiorstw występuje wiele problemów. Szefowie przedsiębiorstw wytwarzających produkty końcowe lub pośrednie czują się ograniczeni efektywnym popytem ludności i przedsiębiorstw konsumpcyjnych. Kwestia marketingu weszła w sferę bezpośredniej kontroli kierownictwa przedsiębiorstw. Przedsiębiorstwa państwowe z reguły nie posiadały i nie posiadają wykwalifikowanej kadry handlowej. Teraz prawie wszystkie przedsiębiorstwa zdały sobie sprawę ze znaczenia programu sprzedaży. Większość z nich ma do czynienia z kwestiami taktycznymi, bo. wielu już borykało się z problemem przepełnienia magazynów swoimi produktami i gwałtownego spadku popytu na nie. Strategia wprowadzania produktów na rynek pozostawała niejasna. Próbując zmienić asortyment, wiele przedsiębiorstw, które produkowały produkty przemysłowe, zaczyna przechodzić na dobra konsumpcyjne. Jeśli wytwarzane są produkty produkcyjne, to w niektórych przypadkach przedsiębiorstwa tworzą pododdziały, które konsumują te produkty. Przebudowując asortyment, przedsiębiorstwa zaczęły z wyprzedzeniem przewidywać sprzedaż i znajdować konsumentów swoich produktów.

Przy wyborze konsumentów menedżerowie biorą pod uwagę: bezpośredni kontakt, komunikację z konsumentem końcowym, wypłacalność klienta. Poszukiwanie nowych konsumentów, rozwój nowych rynków stało się bardzo istotne dla przedsiębiorstwa (niektórzy menedżerowie samodzielnie poszukują nowych konsumentów).

Zauważono również nowe zjawisko – związek przedsiębiorstw z nowymi strukturami handlowymi, które często zajmują się sprzedażą części produktów przedsiębiorstwa, a pozostałą część sprzedaje starymi kanałami. Ponadto przedsiębiorstwo może zwrócić się do firmy we wszystkich skomplikowanych kwestiach wsparcia produkcji. Jedną z taktyk zapewnienia sprzedaży produktów we współczesnej rosyjskiej rzeczywistości, w warunkach ograniczonego krajowego efektywnego popytu na produkty, stało się wejście na rynek międzynarodowy. Jest to jednak możliwe tylko w przypadku przedsiębiorstw o ​​wysokim poziomie technologii produkcji, zapewniającym konkurencyjność ich wyrobów.

Temat ten jest więc w tej chwili bardzo aktualny, ponieważ zarządzanie i zarządzanie strategiczne działalnością przedsiębiorstwa są niezbędne w każdej dziedzinie działalności gospodarczej. Jednocześnie nadal istnieje wiele problemów i istotnych niedociągnięć, które wymagają jak najszybszego rozwiązania, co z kolei pozwoli rosyjskiej gospodarce osiągnąć stabilizację i progresywny rozwój.

Przedmiotem pracy na zajęciach jest ocena skuteczności strategii w przedsiębiorstwie.

Przedmiotem badań tej pracy są metody i metody oceny wykorzystania strategii.

Celem jest uformowanie holistycznego spojrzenia na istotę strategii przedsiębiorstwa oraz procesy jej tworzenia i realizacji.

zapoznać się z najczęściej spotykanymi definicjami pojęcia „strategia” w nauce, wyrobić sobie wyobrażenie o strategii przedsiębiorstwa;

rozważyć główne rodzaje strategii opracowanych przez nowoczesną firmę;

studiować główne elementy strategii firmy;

podsumuj to, czego się nauczyłeś.

1. Istota planowania strategicznego i jego warianty

1 Miejsce planowania strategicznego w zarządzaniu produkcją

Planowanie strategiczne jest najważniejszą funkcją zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem i jego centralnym ogniwem w stosunkowo stabilnym otoczeniu.

Przed przejściem do celów i koncepcji rozwoju systemu zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie konieczne jest zdefiniowanie struktury samego systemu zarządzania strategicznego oraz jego miejsca w zarządzaniu.

System zarządzania to system podejść i metod naukowych, ukierunkowanych, dostarczających, funkcjonalnych i zarządzających podsystemów, przyczyniających się do podejmowania i wdrażania decyzji konkurencyjnych.

Najważniejszą kwestią w zarządzaniu cyklami rozwoju produktu jest określenie systemu, w którym te procesy zachodzą. Główne etapy cyklu życia i reprodukcji produktu, cykl jego opłacalności w czasie i przestrzeni odbywają się w ramach systemu zarządzania producenta. Dlatego najpierw rozważymy strukturę tego systemu.

System zarządzania obejmuje wszystkie czynności związane z zarządzaniem spółką. Z czasem system zarządzania można podzielić na dwie części:

) kształtowanie strategii firmy;

) operacyjne zarządzanie realizacją strategii (taktyki) firmy. Struktura systemu zarządzania strategicznego różni się od struktury systemu zarządzania tylko składem niektórych elementów składowych i czasowością

W zarządzaniu strategicznym istnieje potrzeba opracowania strategii rozwoju organizacyjnego, technicznego, społecznego zespołu oraz ochrony środowiska, gdyż problemy te wymagają długoterminowego przewidywania i rozwiązywania. W procesie podejmowania decyzji rośnie potrzeba analizy i prognozowania, co zmniejsza ryzyko i poprawia efektywność ich realizacji.

W podsystemie funkcjonalnym funkcje organizacji procesów, księgowości i kontroli wprowadza się do funkcji marketingu strategicznego, zarządzania operacyjnego realizacją planów strategicznych.

Składnikami „otoczenia zewnętrznego” systemu zarządzania strategicznego, które mają wpływ na efektywność i trwałość jego funkcjonowania, są makrootoczenie, infrastruktura regionu, mikrootoczenie przedsiębiorstwa.

Elementami „danych wejściowych” systemu są: akty prawne, dokumenty regulacyjne i metodologiczne dotyczące różnych kwestii związanych z opracowywaniem strategicznej decyzji zarządczej, informacje, zasoby niezbędne do opracowania strategii firmy i monitorowania jej realizacji.

Elementami zwrotnymi systemu zarządzania strategicznego są nowe wymagania konsumentów, ich skargi, nowe informacje w związku z nowymi osiągnięciami postępu naukowo-technicznego i inne czynniki.

„Wynikiem” systemu będzie strategia przedsiębiorstwa na określony okres (5-10 lat) w postaci kompleksowego planu (programu) strategicznego przedsiębiorstwa, planów strategicznych dla poszczególnych działów oraz programu realizacji celów strategicznych plany.

Opracowując system zarządzania strategicznego, najpierw na podstawie badań marketingowych należy określić „wynik”, następnie przeanalizować wpływ na „proces” w systemie „otoczenia zewnętrznego”, wreszcie jakość proces w systemie powinien być zapewniony na poziomie jakości „wejścia”.

Ale oczywiście raczej trudno jest opracować kompletny kompleks obejmujący techniczne, ekonomiczne, społeczne i inne aspekty zarządzania. Zarządzanie w tym kontekście będzie szeroko stosowane tylko w warunkach ostrej konkurencji o rynki dóbr i usług, w warunkach walki o jakość i zachowanie zasobów, czyli o konkurencyjność różnych obiektów gospodarowania.

Niestety w literaturze ekonomicznej, podejmując problematykę zarządzania strategicznego, nie poświęca się należytej uwagi planowaniu strategicznemu jako integralnemu elementowi. Ponadto w większości przypadków tworzenie planu i jego wskaźniki nie są w ogóle uważane za szczegółowe wytyczne dla proponowanej działalności, które są bardzo ważne w przewidywalnym okresie (może się różnić w zależności od stopnia niestabilności środowiska zewnętrznego ). Również niektórzy naukowcy włączają element planowania strategicznego w etap wdrażania strategii, zapominając przy tym, że planowanie ma charakter foresightu, a realizacja jest już ucieleśnieniem przewidywanych rezultatów w rzeczywistość.

2 Koncepcja planowania strategicznego

Pojęcie planowania strategicznego jest różnie interpretowane przez wielu naukowców. Istnieje kilka definicji planowania strategicznego.

sztuczna inteligencja Ilyin uważa, że ​​planowanie strategiczne jest „narzędziem, za pomocą którego tworzy się system celów działania przedsiębiorstwa i łączy wysiłki całego zespołu, aby go osiągnąć”. Definicja ta wskazuje cel planowania strategicznego (i zarządzania strategicznego w ogóle), a nie jego istotę.

LP Vladimirova uważa, że ​​planowanie strategiczne „jest zbiorem działań i decyzji podejmowanych przez kierownictwo firmy w celu opracowania strategii funkcjonalnych i pomocy firmie w rozwiązywaniu jej problemów rozwojowych”. Definicja ta nie rozróżnia również planowania strategicznego od zarządzania strategicznego w ogóle.

według LE Basovsky'ego, planowanie strategiczne „to zestaw decyzji i działań służących opracowaniu strategii niezbędnej do osiągnięcia celów organizacji, przedsiębiorstwa”. Sformułowanie to utożsamia planowanie z opracowaniem strategii, czego nie można uznać za prawidłowe, gdyż „plan” jest pojęciem szerszym niż pojęcie „strategia”, gdyż plan obejmuje zarówno opracowanie strategii, jak i program działań służących jej realizacji dla pewien okres.

Ekonomiści krajowi AD Vachugov i V.R. Vesnin definiuje planowanie strategiczne jako „zbiór określonych celów, które muszą zostać osiągnięte w określonym czasie. Obejmują one najbardziej ogólne problemy rozwoju produkcji i dystrybucji zasobów na wiele lat i rozwijają się niezależnie w różnych kierunkach, ale jednocześnie podlegają pewnej hierarchii. wiceprezes Gruzinow pisze: „Planowanie to wizja przedsiębiorstwa w przyszłości, jego miejsce i rola w gospodarce i strukturze społeczno-politycznej kraju, a także główne drogi i środki dojścia do tego nowego stanu. Planowanie strategiczne jest całkowicie prerogatywą najwyższego kierownictwa przedsiębiorstwa. W definicjach tych naszym zdaniem proces planowania utożsamiany jest z jego rezultatem.

naukowcy Lyubanova, L.V. Myasoedova, Yu.A. Oleinikova podają następującą definicję planowania strategicznego: „Jest to proces modelowania efektywnego działania przedsiębiorstwa na określony okres funkcjonowania, z ustaleniem jego celów i ich zmian w niepewnym otoczeniu rynkowym, a także określeniem sposobu realizować te cele i zadania zgodnie ze swoimi możliwościami”. Prawdopodobnie przy takiej definicji planowanie strategiczne nie różni się od żadnego dynamicznego modelu funkcjonowania przedsiębiorstwa, co też nie jest do końca poprawne.

EA Utkin rozumie planowanie strategiczne jako „szczególny rodzaj praktycznej działalności ludzi – pracę planową, polegającą na opracowywaniu decyzji strategicznych (w postaci prognoz, projektów, programów i planów), przewidującą promocję takich celów i strategii dla zachowanie właściwych obiektów gospodarowania, których realizacja zapewnia ich efektywne funkcjonowanie w długookresowej, szybkiej adaptacji do zmieniających się warunków środowiskowych. Definicja ta, z punktu widzenia traktowania planowania strategicznego jako funkcji zarządzania, jest jak najbardziej poprawna. Prawdopodobnie po określeniu związku badanej kategorii z zarządzaniem strategicznym, na podstawie tej definicji można sformułować pojęcie „planowania strategicznego”.

Stosujemy do tego dwa podejścia. Zgodnie z pierwszym podejściem, które jest dość powszechne ze względu na uwarunkowany genetycznie związek i ciągłość zarządzania strategicznego i planowania strategicznego jako rodzajów zarządzania strategicznego, w rzeczywistości nie dokonuje się między nimi rozróżnienia jako części i całości, ale mówili o ich przydatności do różnych warunków funkcjonowania organizacji, różniących się stopniem niestabilności otoczenia zewnętrznego. Drugie podejście opiera się na traktowaniu zarządzania jako zespołu funkcji zarządzania – wyznaczania celów, planowania, organizowania, motywowania, kontroli, analizy, regulacji itp. (w zależności od stopnia szczegółowości lub rozbudowania procesu zarządzania w różnych przedsiębiorstwach ). W tym przypadku planowanie jako funkcja jest nieodzowną częścią procesu zarządzania; a aby organizacja jako system była możliwa do zarządzania, wszystkie funkcje muszą być spełnione. Otwarte pozostaje przy tym pytanie: na ile kompleksowe plany na cały okres realizacji strategii są niezbędne do osiągnięcia celów strategicznych? A jakie planowanie jest uważane za strategiczne: tylko opracowanie tych pełnoprawnych planów lub planów na krótszy okres, zapewniających realizację długoterminowej strategii, można również zakwalifikować jako strategiczne?

Odpowiadając na te pytania wychodzi się z założenia, że ​​za plany strategiczne należy uważać tylko te plany, których horyzont czasowy pokrywa się z horyzontem samej strategii i które mają na celu określenie z pewnym prawdopodobieństwem wszystkich parametrów niezbędnych do jej realizacji (tzw. główne kryteria i zasoby to siła robocza, materialne, finansowe, technologiczne, informacyjne).

W związku z tym planowanie strategiczne jako proces opracowywania planu strategicznego w tym znaczeniu nie zawsze jest obowiązkowe w pełnym tego słowa znaczeniu. Realizacja strategii może być zapewniona przez opracowanie planów taktycznych na okres krótszy niż horyzont strategii, w którym można z wystarczającą pewnością przewidzieć wynik działania. Takie rozumienie planowania strategicznego pokrywa się z historycznie uwarunkowanym podejściem do niego jako poprzedniego etapu rozwoju zarządzania strategicznego oraz z ogólnym teoretycznym rozumieniem miejsca funkcji planowania w procesie zarządzania.

Różnice między planowaniem strategicznym a zarządzaniem strategicznym są następujące:

) planowanie strategiczne jest pojęciem węższym;

) planowanie strategiczne jest narzędziem zarządzania informacją, a zarządzanie strategiczne jest narzędziem zarządzania ludźmi;

) planowanie strategiczne jest procesem analitycznym, a zarządzanie strategiczne jest procesem organizacyjno-analitycznym;

) planowanie strategiczne wykorzystuje zmienne ekonomiczne i technologiczne. W zarządzaniu strategicznym uwzględnia się ponadto czynniki psychologiczne, socjologiczne i polityczne.

Planowanie strategiczne to zatem proces opracowywania i konkretyzacji strategii organizacji w postaci planu strategicznego na okres czasu równy okresowi realizacji strategii. Głównym celem planowania strategicznego jest modelowanie przyszłej udanej działalności przedsiębiorstwa (na cały okres realizacji strategii).

Głównym zadaniem planowania strategicznego jest zapewnienie elastyczności i innowacyjności działań organizacji niezbędnych do osiągania jej celów w zmieniającym się otoczeniu.

2. Ocena skuteczności dotychczasowej strategii

1 Strategie zachowania się firmy na rynku i warunki ich stosowania

Współcześni menedżerowie często operują słowem „strategia”. Między innymi inwestuje się w nią znaczenie najwyższego przejawu działalności menedżerskiej. Wśród wszystkich definicji strategii można wyróżnić następujące główne kierunki: strategia to plan, wytyczna, kierunek rozwoju, przywództwo; strategia to zasada postępowania lub kierowanie się pewnym modelem postępowania; strategia to pozycja (w szczególności mówimy o pozycjonowaniu produktu na rynku); strategia to perspektywa, spojrzenie w przyszłość przedsiębiorstwa; strategia to technika, specjalny manewr, który pozwala ominąć konkurencję.

Stosowanie strategii i odpowiednich podejść we wszystkich powyższych znaczeniach ma swoje pozytywne i negatywne strony (tab. 1).

Brak strategii nie zawsze jest czynnikiem negatywnym. Przemyślane działania przyczyniają się do zwiększenia elastyczności organizacji iw przypadku braku jednej strategii. Organizacje charakteryzujące się sztywnym systemem kontroli, przestrzeganiem formalnych procedur, tracą zdolność do innowacji i eksperymentowania.

Tabela 1

Zalety i wady stosowania strategii

Korzyść	Wada
Przyjęta strategia pozwala skupić się na szczegółach		Problem polega na zmianie otaczających okoliczności w czasie – otoczenie zewnętrzne z czasem ulega destabilizacji, zagrożenia i szanse znikają i pojawiają się. Wszystko, co było konstruktywne i skuteczne w przyjętej strategii, może obrócić się w jej przeciwieństwo.
Strategia wyznacza kierunek
Głównym celem strategii jest wskazanie przedsiębiorstwu niezawodnego kierunku rozwoju w istniejących warunkach.	Strategiczny kurs może przesłonić potencjalne niebezpieczeństwa. Kierunek ma ogromne znaczenie, ale w niektórych sytuacjach kluczowe jest podążanie za aktualnymi realiami, aby zmienić zachowanie we właściwym czasie.
Strategia koordynuje wysiłki
Strategia promuje koordynację działań. Pod jej nieobecność kierownictwo podejmuje starania w różnych kierunkach, które często są ze sobą sprzeczne.	Nadmierna koordynacja wysiłków prowadzi do utraty widzenia peryferyjnego, dzięki czemu prowadzone jest poszukiwanie nowych możliwości. Przyjęta strategia dominuje w przedsiębiorstwie.
Strategia charakteryzuje organizację
Strategia odzwierciedla w sposób ogólny charakter przedsiębiorstwa i jego cechy charakterystyczne.	Definiowanie organizacji w kategoriach strategii może być zbyt uproszczone, aż do użycia stereotypów, pozostawiając niezauważonym zakres i złożoność systemu.
Strategia zapewnia logikę
Strategia eliminuje niepewność i zapewnia porządek w zarządzaniu.	Każda strategia, jak każdy model, jest uproszczeniem, które nieuchronnie zniekształca rzeczywistość.

Tworzenie strategii to złożony proces. Główne podejścia: podejście oparte na korespondencji strategicznej; planowane podejście; podejście do pozycjonowania; podejście przedsiębiorcze itp.

Proces wyboru strategii obejmuje następujące główne kroki:

wyjaśnienie obecnej strategii; analiza portfolio produktowego;

wybór strategii firmy i ocena wybranej strategii.

Jednak najprawdopodobniej rzeczywista strategia w konkretnym przedsiębiorstwie zostanie opracowana jako unikatowa, łącząca w sobie najlepsze cechy powyższych podejść. Strategia w sposób ogólny odzwierciedla charakter przedsiębiorstwa i jego cechy charakterystyczne, wskazuje ogólny kierunek rozwoju przedsiębiorstwa w dynamicznym otoczeniu zewnętrznym. Pomimo tego, że pojęcie strategii kojarzy się ze stabilnością, we współczesnych warunkach nacisk należy położyć na zmianę. Zarządzanie zmianą to złożony proces, zwłaszcza jeśli dotyczy nowych kompetencji. Każda strategia odnosi się do pewnego okresu czasu, po przekroczeniu którego traci swoje pozytywne cechy, a często jest negatywnym czynnikiem hamującym rozwój przedsiębiorstwa.

Dotychczas zarządzanie strategiczne przedstawiane było w sposób ogólny. Jednak w organizacji strategie są planowane i wdrażane jednocześnie lub sekwencyjnie na wielu poziomach. Rozważmy trzy poziomy – korporacyjny, korporacyjny lub jednostki biznesowe składające się na korporację oraz funkcjonalny, który przedstawiono na rysunku 1.

Strategia korporacyjna - poziom pierwszy. Określa organizację jako całość, zachowanie jej działów lub jednostek biznesowych, linii produktowych, których zestawienie pozwala postrzegać firmę jako integralność i odpowiada na pytanie: jakim biznesem zajmuje się korporacja? Strategiczne działania na poziomie korporacyjnym obejmują na przykład nabycie nowego biznesu, rozszerzenie lub ograniczenie istniejącego, tworzenie wspólnych przedsięwzięć.

Rysunek 1 – Stosowanie strategii na różnych poziomach

Strategia korporacyjna (portfelowa) to strategia opisująca ogólny kierunek rozwoju przedsiębiorstwa, rozwój jego działalności produkcyjnej i marketingowej. Pokazuje, jak zarządzać różnymi rodzajami biznesu, aby zrównoważyć portfel towarów i usług. Decyzje strategiczne na tym poziomie są najtrudniejsze, gdyż dotyczą przedsiębiorstwa jako całości. Na tym poziomie określa się i uzgadnia strategię produktową przedsiębiorstwa.

Poziom zarządzania korporacyjnego jest reprezentowany przez dyrektora generalnego (CEO, prezesa korporacji itp.), Radę Dyrektorów i innych pracowników wyższego szczebla, którzy podejmują strategiczne decyzje dla całej organizacji. Zazwyczaj obowiązki tych kierowników obejmują: określenie celu, misji i celów organizacji, identyfikację kluczowych obszarów działalności, przydzielanie zasobów dla każdej działalności oraz formułowanie strategii obejmujących działania korporacyjne. Strategia korporacyjna obejmuje również kwestie struktury finansowej i organizacyjnej przedsiębiorstwa jako całości. Na przykład celami strategicznymi na poziomie korporacyjnym mogą być: otwarcie nowego przedsiębiorstwa za granicą lub stworzenie produkcji offshore w kraju z tanią siłą roboczą.

Na poziomie jednostki gospodarczej opracowywana jest strategia biznesowa (strategia biznesowa) - strategia zapewnienia długoterminowych przewag konkurencyjnych jednostki gospodarczej. Strategia ta jest często zawarta w biznesplanach i pokazuje, jak firma będzie konkurować na danym rynku produktowym (np. na rynku mikserów), komu dokładnie i po jakich cenach będzie sprzedawać produkty, jak będzie się reklamować, jak będzie osiągnąć zwycięstwo w konkursie itp. Dlatego taka strategia nazywana jest również strategią konkurencji Oczywiste jest, że strategia biznesowa dla mikserów będzie inna niż dla innych produktów. W przypadku przedsiębiorstw prowadzących jeden rodzaj działalności strategia korporacyjna pokrywa się ze strategią biznesową.

Strategia przedsiębiorstwa – drugi poziom, często określany jako strategia konkurencyjna lub biznesowa. Podstawowe pytanie brzmi: jak iz kim konkurować na danym rynku? W firmie szczebel przedsiębiorstwa stanowią kierownicy poszczególnych jednostek biznesowych tworzących organizację, a także obsługujący ich personel. Główną rolą tych menedżerów jest przełożenie ogólnych informacji o kierunkach i intencjach płynących z poziomu korporacji na konkretne strategie działania grupowego i indywidualnego.

Na poziomie przedsiębiorstwa cele strategiczne najczęściej ukierunkowane są na sukces konkurencyjny. Może to być np. zadanie wprowadzenia nowego produktu lub usługi, a także stworzenie działu badań i rozwoju.

Strategia funkcjonalna to poziom trzeci. Podstawowe pytanie brzmi: co różne działania funkcjonalne wnoszą do innych poziomów strategii? Egzekutorzy nie mają możliwości docenienia pełnego obrazu, ale są odpowiedzialni za opracowanie strategii funkcjonalnych, które wpisują się w cele strategiczne wyznaczone przez menedżerów na poziomie korporacyjnym i korporacyjnym. Władze finansowe dostarczają informacji niezbędnych do sformułowania strategii oraz dostarczają mierników oceny stopnia jej realizacji.

Strategie funkcjonalne - strategie opracowywane przez działy funkcjonalne i służby przedsiębiorstwa w oparciu o strategię korporacyjną i biznesową. Jest to strategia marketingowa, finansowa, produkcyjna itp. Celem strategii funkcjonalnej jest alokacja zasobów działu (służby), poszukiwanie efektywnych zachowań jednostki funkcjonalnej w ramach ogólnej strategii. Tak więc typowa strategia działu marketingu może koncentrować się na opracowaniu sposobów na zwiększenie sprzedaży produktów firmy w stosunku do poprzedniego roku. Przykładami funkcjonalnych strategii badawczo-rozwojowych byłoby przywództwo technologiczne lub podążanie za liderem. Strategia finansowa przedsiębiorstwa może być ukierunkowana na przyspieszenie obrotu środkami, obniżenie poziomu należności.

Według B. Karlofa (Karlof) „niezależne kształtowanie strategii funkcjonalnych jest dziewiczą krainą zarządzania, w której ukryte są być może ogromne rezerwy efektywności. Zwracając uwagę na strategię funkcjonalną, można skuteczniej wpływać zarówno na wartość wkładu jednostki funkcjonalnej we wspólną sprawę, jak i na wartość kosztu finansowania tej jednostki.

Ich hierarchiczną strukturę tworzą trzy poziomy strategii: strategia korporacyjna składa się z szeregu strategii biznesowych i funkcjonalnych. Czasami dodatkowo wyróżnia się jeszcze jeden poziom decyzji strategicznych – poziom strategii operacyjnych, ale uważamy, że jest to podział zbyt ułamkowy. Charakterystykę porównawczą decyzji strategicznych na różnych poziomach przedstawiono w tabeli 2.

Tabela 2

Charakterystyka porównawcza decyzji strategicznych

Charakterystyka	Poziomy strategii
	Zbiorowy		funkcjonalny
	Konceptualistyczny	Mieszany	Operacyjny
Zdolność adaptacji
Związek z bieżącą działalnością	innowacyjny	mieszany	Uzupełniający
	Istotne
Potencjalny zysk	Istotne		mały
Koszty	Istotne		Umiarkowany
Okres czasu	Długi		Krótki
Elastyczność				Istotne	Umiarkowany	mały

Aby odnieść sukces, strategie muszą być dopasowane i ściśle ze sobą współdziałać. Każdy poziom tworzy strategiczne środowisko dla następnego poziomu, tj. plan strategiczny niższego poziomu podlega ograniczeniom strategii wyższych poziomów hierarchii.

Proces tworzenia hierarchii strategii może być różny. Rozróżnia się odgórne planowanie strategiczne, w którym najwyżsi menedżerowie inicjują proces tworzenia strategii i upoważniają strategiczne jednostki biznesowe i jednostki funkcjonalne do formułowania własnych strategii jako sposobu wdrażania strategii korporacyjnej. Innym podejściem jest oddolne planowanie strategiczne, w którym proces tworzenia strategii jest stymulowany propozycjami jednostek biznesowych i funkcjonalnych. Dla obu podejść najważniejsze jest to, jak efektywna jest interakcja między poziomami zarządzania.

Proces opracowywania strategii obejmuje liczne negocjacje między poziomami hierarchii zarządzania, aby zapewnić, że różne cele, strategie, programy, budżety i procedury są ze sobą powiązane i wzajemnie się wzmacniają. Złożony i kontrowersyjny proces koordynacji decyzji strategicznych na różnych poziomach jest ważnym aspektem zarządzania strategicznego.

Najczęściej spotykane, sprawdzone w praktyce i szeroko omawiane w literaturze strategie rozwoju biznesu nazywane są zwykle podstawowymi lub referencyjnymi. Odzwierciedlają one cztery różne podejścia do rozwoju firmy i są związane ze zmianą stanu jednego lub więcej z następujących elementów: produkt, rynek, branża, pozycja firmy w branży, technologia. Każdy z tych pięciu elementów może znajdować się w jednym z dwóch stanów: stanie istniejącym lub nowym.

Pierwszą grupę strategii wzorcowych stanowią tzw. strategie skoncentrowanego wzrostu. Obejmuje to te strategie, które są związane ze zmianą produktu i/lub rynku i nie wpływają na pozostałe trzy elementy. w przypadku stosowania się do tych strategii firma stara się udoskonalić swój produkt lub rozpocząć produkcję nowego bez zmiany branży, w zakresie rynkowym firma szuka możliwości poprawy swojej pozycji na istniejącym rynku lub przejścia do nowy rynek.

Konkretne typy strategii pierwszej grupy to:

strategia umacniania swojej pozycji na rynku, w ramach której firma robi wszystko, aby zdobyć jak najlepszą pozycję z tym produktem na tym rynku. Wdrożenie tej strategii wymaga dużego nakładu marketingowego. Realizacja tej strategii pozwala również na realizację tzw. „integracji poziomej”, w ramach której firma stara się uzyskać kontrolę nad swoimi konkurentami;

strategia rozwoju rynku, polegająca na znalezieniu nowych rynków zbytu dla już wyprodukowanego produktu;

strategia rozwoju produktu polegająca na rozwiązaniu problemu wzrostu poprzez wyprodukowanie nowego produktu i jego wdrożenie na rynku już opanowanym przez firmę.

Drugą grupę strategii referencyjnych stanowią te strategie biznesowe, które zakładają rozbudowę firmy poprzez dodawanie nowych struktur. Strategie te nazywane są zintegrowanymi strategiami wzrostu. Zwykle firma może uciekać się do wdrażania takich strategii, jeśli jest w silnym biznesie, nie może wdrożyć strategii skoncentrowanego wzrostu, a jednocześnie zintegrowany wzrost nie stoi w sprzeczności z jej długoterminowymi celami. Firma może dążyć do zintegrowanego wzrostu zarówno poprzez przejęcie własności, jak i ekspansję wewnętrzną. W obu przypadkach następuje zmiana pozycji firmy w branży.

Istnieją dwa główne typy zintegrowanych strategii wzrostu:

strategia odwrotnej integracji pionowej ukierunkowana na rozwój firmy poprzez przejęcie lub wzmocnienie kontroli nad dostawcami, a także poprzez tworzenie spółek zależnych realizujących dostawy. Wdrożenie strategii wstecznej integracji pionowej może przynieść firmie korzyści poprzez ograniczenie narażenia na wahania cen komponentów i żądania dostawców. Jednocześnie dostawy jako centrum kosztów dla firmy mogą stać się centrum przychodów w przypadku odwrotnej integracji pionowej;

strategia postępującej integracji pionowej, wyrażająca się wzrostem firmy poprzez przejęcie lub wzmocnienie kontroli nad strukturami znajdującymi się pomiędzy firmą a konsumentem końcowym, tj. nad systemami dystrybucji i sprzedaży. Ten rodzaj integracji jest korzystny w przypadkach, gdy usługi pośrednictwa są bardzo rozbudowane lub gdy firma nie może znaleźć pośredników o poziomie jakości pracy.

Trzecią grupą referencyjnych strategii rozwoju biznesu są strategie zróżnicowanego wzrostu.

Strategie te są wdrażane, jeśli firmy nie mogą już rozwijać się na danym rynku z danym produktem w danej branży. Tego typu strategie to:

skoncentrowana strategia dywersyfikacji oparta na poszukiwaniu i wykorzystaniu dodatkowych możliwości w istniejącym biznesie do produkcji nowych produktów. Jednocześnie istniejąca produkcja pozostaje w centrum biznesu, a nowa powstaje w oparciu o możliwości, które tkwią w rozwiniętym rynku, stosowanej technologii lub innych mocnych stronach funkcjonowania firmy;

horyzontalna strategia dywersyfikacji, która szuka możliwości wzrostu na istniejącym rynku poprzez nowe produkty, które wymagają nowej technologii, innej niż ta, która jest używana. Przy takiej strategii firma powinna skupić się na produkcji takich niepowiązanych technologicznie produktów, które wykorzystywałyby istniejące możliwości firmy. Ważnym warunkiem realizacji tej strategii jest wstępna ocena przez firmę własnych kompetencji w zakresie wytwarzania nowego produktu;

strategia dywersyfikacji konglomeratu, która polega na tym, że firma rozwija się poprzez wytwarzanie niepowiązanych technologicznie nowych produktów, które są sprzedawane na nowych rynkach. Jest to jedna z najtrudniejszych do wdrożenia strategii rozwojowych, gdyż jej pomyślna realizacja zależy od wielu czynników, w szczególności od kompetencji istniejącej kadry, a zwłaszcza kadry kierowniczej, sezonowości w życiu rynku, dostępności niezbędnych środków pieniędzy itp.

Czwartym typem referencyjnych strategii rozwoju biznesu są strategie redukcji. Strategie te są wdrażane, gdy firma musi przegrupować siły po długim okresie wzrostu lub z powodu konieczności zwiększenia efektywności, gdy obserwuje się recesje i fundamentalne zmiany w gospodarce, takie jak np. dostosowania strukturalne itp. W takich przypadkach firmy uciekają się do ukierunkowanych i planowanych strategii redukcji zatrudnienia. Wdrożenie tych strategii często nie jest bezbolesne dla firmy. Trzeba jednak jasno zrozumieć, że są to te same strategie rozwoju firmy, co omawiane strategie wzrostu iw pewnych okolicznościach nie da się ich uniknąć.

Co więcej, w pewnych okolicznościach są to jedyne możliwe strategie odnowienia biznesu, ponieważ w zdecydowanej większości przypadków odnowienie i ogólne przyspieszenie to wzajemnie wykluczające się procesy rozwoju biznesu.

Istnieją cztery rodzaje ukierunkowanych strategii redukcji działalności: zintegrowana strategia planowania portfela

strategia likwidacyjna, która jest skrajnym przypadkiem strategii redukcyjnej i jest realizowana w sytuacji, gdy firma nie może prowadzić dalszej działalności;

strategia „żniwa”, która polega na porzuceniu długoterminowego spojrzenia na biznes na rzecz maksymalizacji przychodów w krótkim okresie. Strategię tę stosuje się do mało obiecującego biznesu, którego nie da się sprzedać z zyskiem, ale może generować dochód podczas „żniw”. Strategia ta polega na ograniczaniu kosztów zaopatrzenia, kosztów pracy oraz maksymalizacji przychodów ze sprzedaży istniejącego produktu i utrzymującego się spadku produkcji. Strategia „żniwa” ma na celu zapewnienie, że wraz ze stopniową redukcją tego biznesu do zera, osiągnięcie maksymalnego całkowitego dochodu w okresie redukcji;

strategia redukcji zatrudnienia, w której firma zamyka lub sprzedaje jeden ze swoich oddziałów lub biznesów w celu wywołania długoterminowej zmiany granic biznesowych. Często strategia ta jest wdrażana przez zróżnicowane firmy, gdy jedna z branż nie pasuje do innych. Strategia ta jest również realizowana, gdy konieczne jest pozyskanie środków na rozwój bardziej obiecujących lub rozpoczęcie nowych, bardziej zgodnych z długoterminowymi celami biznesów firmy;

strategia redukcji kosztów, której główną ideą jest poszukiwanie możliwości obniżenia kosztów i przeprowadzenie odpowiednich działań w celu obniżenia kosztów. Ta strategia ma pewne charakterystyczne cechy. które składają się z. że jest bardziej ukierunkowany na eliminację stosunkowo niewielkich źródeł kosztów. a także, że jego realizacja ma charakter środków tymczasowych lub krótkoterminowych. Realizacja tej strategii wiąże się z obniżeniem kosztów produkcji, wzrostem produktywności, ograniczeniem zatrudniania, a nawet zwolnień personelu, zaprzestaniem produkcji rentownych towarów i zamknięciem rentownych zakładów.

W praktyce firma może jednocześnie realizować kilka strategii. Dotyczy to zwłaszcza firm wielobranżowych. Może być produkowany przez firmę i określoną kolejność w realizacji strategii. Jeśli chodzi o pierwszy i drugi przypadek, mówi się, że firma realizuje połączoną strategię.

Z całej różnorodności strategii rosyjskich przedsiębiorstw na rynku można wyróżnić dwa rodzaje, diametralnie przeciwstawne pod względem celów i głównych metod realizacji, a jednak powiązane. Nazwijmy je „Początkową akumulacją kapitału” oraz „Strategią obecności długoterminowej”. Trudno powiedzieć, w jakim procencie podzieleni są zwolennicy tych strategii, wiadomo jedynie, że obu jest całkiem sporo. Ponieważ interesują nas fundamentalne powiązania, spróbujmy rozważyć skrajne warianty tych strategii.

Strategia prymitywnej akumulacji kapitału: mająca na celu maksymalizację zysku „dzisiaj” niemal wszystkimi środkami.

W arsenale najskuteczniejszych środków: dostęp do środków budżetowych w takiej czy innej formie; manipulacje VAT; restrukturyzacja zadłużenia z „wypompowaniem” środków z przedsiębiorstw przemysłowych; bezpośrednie niewywiązywanie się ze zobowiązań.

Wszystkie „zyski” są przekazywane za granicę i deponowane w bankach. Nie przewiduje się inwestycji w rosyjską gospodarkę, z wyjątkiem schematów „kup-czyść-sprzedaj”.

Długoterminowa strategia obecności - ukierunkowana na stabilny rozwój biznesu w określonych kierunkach lub w określonym stylu.

W arsenale najskuteczniejszych środków: tworzenie przewag konkurencyjnych, byle jak; wykonanie zobowiązań płatniczych. Zyski są częściowo reinwestowane we własny biznes, częściowo (po upadku GKO) są przekazywane za granicę i lokowane w bankach.

Dwa skrajne warianty rozważanych strategii wydają się niemal nie do pogodzenia, ale tylko do pewnego etapu realizacji. W obecnej sytuacji gospodarczej i prawnej strategia prymitywnej akumulacji kapitału nie wyczerpuje krajowego rynku tak szybko, jak można by się spodziewać. Okazuje się, że wbrew oczekiwaniom „prawnym” nadal można korzystać ze zwykłego arsenału środków, choć z mniejszą wydajnością, a zgromadzony kapitał wystarcza na naprawdę duży biznes (np. zakup rentownego zakładu ). Tu następuje reorientacja na cele długookresowe, co wymusza wspieranie udziału zgromadzonego kapitału w biznesie „produkcyjnym”. Nagle pojawiła się potrzeba uporządkowanego i sprawnego zarządzania dużym przedsiębiorstwem. W praktyce spółka znajduje się na etapie początku realizacji strategii obecności długoterminowej, z kapitałem, ale bez doświadczenia na rynku iz negatywną reputacją.

2 Ocena skuteczności strategii organizacji: podejścia, zestawienie możliwych wskaźników

Ocena strategii jest końcowym etapem planowania strategicznego i trwa na wszystkich etapach wdrażania strategii. Można to zrobić na dwa sposoby:

ocena określonych opcji strategicznych opracowanych w celu określenia ich przydatności, wykonalności, akceptowalności i spójności dla organizacji;

porównanie wyników realizacji strategii z poziomem realizacji celów.

Skuteczny system oceny wymaga czterech głównych elementów:

Motywacja do oceny. Zanim będzie można dokonać oceny, lider organizacji musi chcieć ocenić swoje wyniki lub strategię, którą on lub jego zespół chce wdrożyć. To pragnienie jest napędzane przez uświadomienie sobie, że konieczne jest osiągnięcie dopasowania między organizacją a proponowaną strategią. Istnieje jeszcze jeden potencjalny czynnik motywujący: jeśli kierownik liczy na otrzymanie wynagrodzenia w zależności od zgodności wskaźników z wyznaczonymi zadaniami.

Informacje do oceny. Kolejnym wymogiem wiarygodności ewaluacji jest informacja w przyjaznej dla użytkownika formie do oceny proponowanej strategii, a także jej konsekwencji po wdrożeniu. Wymaga to sprawnego systemu zbierania i przetwarzania informacji zarządczej oraz kompletnego i rzetelnego raportu na temat możliwych rezultatów proponowanych strategii i rezultatów ich realizacji.

Kryteria oceny. Strategie muszą być oceniane według określonych kryteriów. Kryteria te można pogrupować w następujący sposób:

Kolejność wdrażania strategii. Strategia jest zdeterminowana przez cel wyższego poziomu, więc nie powinna zawierać celów niższego poziomu, które są niezgodne z wyższym poziomem.

Zgodność z wymaganiami otoczenia. Strategia musi odpowiadać otoczeniu zewnętrznemu i krytycznym zmianom w nim zachodzącym.

Wykonalność strategii. Strategia nie powinna przeceniać dostępnych zasobów ani stwarzać nierozwiązywalnych problemów w przyszłości.

Akceptowalność dla interesariuszy. Strategia musi odpowiadać oczekiwaniom konkretnych grup wsparcia.

Przewaga nad konkurentami. Strategia musi zapewniać stworzenie lub utrzymanie przewagi konkurencyjnej na wybranym obszarze.

Decyzje na podstawie wyników ewaluacji strategii. Ocena sama w sobie nie jest ostatnim krokiem. Powinien kierować decyzjami o wyborze strategii i pomagać w określeniu jej skuteczności. W tym celu należy opracować odpowiednie systemy działań naprawczych w oparciu o ocenę dostarczonych informacji.

W dzisiejszym szybko zmieniającym się otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznych możliwościach firm ocena skuteczności obranej strategii jest istotną częścią procesu zarządzania strategicznego. Ten etap zmienia go w zamknięty cykl, w spójny ciągły proces.

Obecnie nie istnieje spójny system oceny strategii. Nie ma jasnego teoretycznego i praktycznego stanowiska co do jego zasad.

W literaturze dotyczącej zarządzania ekonomiści wyróżniają następujące aspekty skuteczności strategii przedsiębiorstwa:

efektywność wewnętrzna – efektywność w zakresie wykorzystania wewnętrznych możliwości firmy lub w zakresie zarządzania zasobami wewnętrznymi;

efektywność zewnętrzna – efektywność w zakresie wykorzystania zewnętrznych możliwości przedsiębiorstwa;

ogólna efektywność - złożony zestaw efektywności wewnętrznej i zewnętrznej;

efektywność rynku – w jakim stopniu potrzeby konsumenta są zaspokojone w porównaniu z alternatywnymi sposobami ich zaspokojenia;

efektywność docelowa – odzwierciedla miarę realizacji celów organizacji.

Aby ocenić obecną strategię, firma powinna przede wszystkim określić, jaka jest wybrana strategia. Jakie jest podejście firmy do konkurencji – czy dąży do osiągnięcia najniższych kosztów produkcji w branży, czy też skupia się na określonej grupie konsumentów i niszy rynkowej, aby oderwać się od swoich prześladowców. Kolejnym ważnym punktem jest określenie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w danej branży towarów i usług – stopnia jego integracji pionowej oraz zasięgu terytorialnego. Należy również zidentyfikować i przeanalizować strategie wsparcia funkcjonalnego w obszarach produkcji, marketingu, finansów, zasobów ludzkich i tak dalej. Uważne przestudiowanie motywów każdej sekcji strategii – każdego kroku i każdego podejścia funkcjonalnego – przyniesie również jasność ujawnieniu istoty obecnej strategii.

Ocena skuteczności strategii dokonywana jest na trzech różnych poziomach – indywidualnego menedżera, na poziomie jednostki funkcjonalnej, na poziomie systemu zarządzania firmą jako całością.

Kryteriami oceny efektywności menedżera są:

potencjał menedżera – jego kwalifikacje, wiedza, umiejętności, zdolności, cechy psychiczne;

praca kierownika – typowa złożoność jego zadań, czas poświęcony na wykonanie typowych zadań;

wyniki pracy kierownika ze wszystkich stron: jego praca indywidualna, jego wkład we wskaźniki funkcjonalnego aparatu zarządzania, w którym pracuje, wreszcie jego wkład w wyniki działalności podległego mu obiektu zarządzania.

Ocena pionów funkcjonalnych firmy dokonywana jest na następujących czterech stanowiskach:

ocena kwalifikacji personelu jednostki. Ocena ta jest średnią oceną poziomu kwalifikacji kierowników i specjalistów wchodzących w skład funkcjonalnego organu zarządzającego;

ocena organizacji pracy kierowniczej w jednostce. Tutaj oceniane są formy i metody interakcji między kierownikami jednostki a przedmiotem zarządzania oraz między sobą. W ramach tej procedury analizowana i oceniana jest wykonalność tabeli kadrowej, podział obowiązków w wydziale, a także obieg dokumentów w wydziale;

ocena technologii sterowania. Uwzględnia się nowoczesność i efektywność metod stosowanych w zarządzaniu, wykorzystanie środków technicznych i technologii komputerowych w procesie zarządzania;

ocena skuteczności działań zarządczych. Ocena ta jest dokonywana z uwzględnieniem konkretnych zadań stojących przed tą jednostką funkcjonalną.

Ocena na poziomie zarządzania firmą jako całością znajduje odzwierciedlenie w dużym zestawie wskaźników służących do scharakteryzowania jej działalności. Metryki te obejmują:

współczynniki charakteryzujące efektywność wykorzystania personelu przedsiębiorstwa;

współczynniki charakteryzujące kondycję finansową przedsiębiorstwa;

wskaźniki charakteryzujące atrakcyjność inwestycyjną decyzji strategicznych.

Wniosek

Należy zauważyć, że ocena wykonania jest ważnym elementem w procesie opracowywania decyzji strategicznych i planowych, który pozwala określić stopień zaawansowania obecnej struktury, realizowanych projektów i planowanych działań, i jest przeprowadzana w celu wyboru najbardziej racjonalnych wariant rozwoju i sposoby jego osiągnięcia. Wszystkie etapy wdrażania decyzji zarządczych powinny podlegać ocenie wyników. Kompleksowy zestaw kryteriów skuteczności systemu zarządzania tworzony jest z uwzględnieniem dwóch głównych obszarów:

według stopnia zgodności osiągniętych wyników z założonymi celami;

według stopnia zgodności funkcjonowania instytucji kredytowej z obiektywnymi wymaganiami dotyczącymi przedmiotu działalności.

Przy ocenie efektywności procesu zarządzania wykorzystuje się zarówno wskaźniki ilościowe, jak i jakościowe. Nabierają one charakteru normatywnego lub bliskiego normatywnemu i mogą być stosowane jako kryterium ograniczające, gdy instytucja kredytowa zmienia kierunek poprawy jednego lub grupy wskaźników efektywności.

Dla jakościowej oceny efektywności zarządzania istotna jest zgodność systemu zarządzania (jego struktury organizacyjnej) z obiektem zarządzania. Znajduje to wyraz w równowadze składu funkcji i celów zarządzania, zgodności liczby pracowników z wielkością i złożonością pracy, kompletności dostarczania wymaganych informacji, zasobów, wyposażeniu procesów zarządzania w środki technologiczne, podejmowaniu pod uwagę ich nazewnictwo. Ważnymi wymaganiami są umiejętność odpowiedniego odzwierciedlenia perspektyw i prawidłowego wyświetlania dynamiki kontrolowanych procesów, spójność wskaźników. Oceniając skuteczność poszczególnych mierników realizacji przez kierownictwo zadań strategicznych, bieżących lub operacyjnych, należy zmaksymalizować zgodność każdego wskaźnika z misją organizacji oraz kompletność odzwierciedlenia osiągniętego efektu.

Każdemu wariantowi decyzji zarządczej odpowiada pewna wartość kryterium efektywności, a zadaniem sterowania optymalnego jest znalezienie i wdrożenie takiego wariantu decyzji, w którym odpowiadające mu kryterium przybierze najkorzystniejszą wartość. Poprawa efektywności systemu zarządzania przedsiębiorstwem polega więc na znalezieniu najlepszych form organizacyjnych, metod, technologii zarządzania na każdym konkretnym etapie na drodze do osiągnięcia przez przedsiębiorstwo długoterminowego sukcesu.

Lista wykorzystanych źródeł

Basovsky, LE Prognozowanie i planowanie w warunkach rynkowych: przewodnik po studiach / LE Basovsky. - M.: INFRA-M, 2012. - 258 s.

Vikhansky OS Zarządzanie strategiczne: podręcznik. - wydanie drugie, poprawione. i dodatkowe - M.: Gardariki, 2010. - 386 s.

Władimirowa L.P. Prognozowanie i planowanie w warunkach rynkowych: Podręcznik. - wydanie 5, poprawione. i dodatkowe - M .: Korporacja Wydawniczo-Handlowa „Daszkow i K”, 2005. - 400 s.

Goldstein G.Ya., Zarządzanie strategiczne. - M.: INFRA-M, 2004.

Genster P., Hussey D. Analiza mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa: określenie szans strategicznych / Przekład z języka angielskiego. - M.: Wydawnictwo Williams, 2013. - 210 s.

Egorshin AP, Rozhdestvensky V.G. Zarządzanie strategiczne: podręcznik. - N. Nowogród: NIMB, 2011. - 415 s.

Zaitsev L.G., Sokolova M.I.: Zarządzanie strategiczne - M.: „Jurist”, 2012. - 326 s.

Zub A. T.: Zarządzanie strategiczne: teoria i praktyka - M .: „Aspect Press”, 2002. - 83 s.

Idrisow A.B. Planowanie strategiczne i analiza efektywności inwestycji. M.: Filin, 2003. - 145 s.

Ilyin AI Planowanie w przedsiębiorstwie: Podręcznik / A.I. Iljin. - wyd. 4, stereotyp. - Mińsk: Nowa wiedza, 2003. - 635s.

Kruglov N.Yu., Kruglov M.I. Zarządzanie strategiczne. Podręcznik dla szkół wyższych - M.: Wydawnictwo RDL, 2010. - 326 s.

Lambin J. - J. Zarządzanie zorientowane na rynek / Perev. Z angielskiego. pod redakcją V.B. Kołczanow. - Petersburg: Peter, 2004. - 413 s.

Łuniew V.L. Taktyka i strategia zarządzania firmą: Podręcznik. M.: Finpress, 2002. - 247 s.

Lyubanova TP, Myasoedova LV, Oleinikova Yu.A. Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie: Podręcznik. M.: PRZED, 2009. - 315 s.

Markova V.D., Kuznetsova SA Zarządzanie strategiczne. - M.: INFRA-M; Nowosybirsk: Umowa syberyjska, 2011. - 288 s.

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Podstawy zarządzania. - M.: "Delo LTD", 2012. - 384 s.

Mintzberg G., Alstrand B., Lampel J. Szkoły strategii / Per. z angielskiego. Pod redakcją Yu.N. Kapturewski. - Petersburg: „Piotr”, 2001.

Sokolova M.I., „Strategia korporacyjna i ład korporacyjny”, nr 4, 2006.

Planowanie strategiczne / wyd. Utkina E.A. M.: Stowarzyszenie Autorów i Wydawców "TANDEM". Wydawnictwo "EKMOS", 2012. - 440 s.

Fatkhutdinov R.A. Zarządzanie strategiczne: Podręcznik dla uniwersytetów. M .: CJSC „Szkoła Biznesu „Intel-sintez”, 2002. - 640 s.