Opis pracy

Celem pracy jest zidentyfikowanie problemu rotacji personelu w organizacji i znalezienie sposobów na jej ograniczenie.
Osiągnięcie tego celu jest niemożliwe bez rozwiązania szeregu zadań:
- ujawnienie teoretycznych podstaw problemu rotacji personelu w organizacji;
- podać ogólną charakterystykę produkcyjną i ekonomiczną CNS Krasnojarsk LLC;
- zidentyfikować problemy rotacji personelu w CNS Krasnojarsk LLC;
- znaleźć sposoby na zmniejszenie rotacji personelu w CNS Krasnojarsk LLC i uzasadnić ich skuteczność dla organizacji.

WPROWADZENIE 3
1. TEORETYCZNE PODSTAWY PROBLEMU ZMIANY PRACOWNIKÓW W ORGANIZACJI 5
1.1. Pojęcie rotacji personelu i nowoczesne podejścia do jej oceny 5
1.2. Czynniki rotacji personelu w organizacjach branżowych 10
1.3. Zarządzanie rotacją pracowników i sposoby jej ograniczania 12
2. ANALIZA rotacji personelu w SNS KRASNOJARSK LLC 14

2.2. Analiza potencjału kadrowego SNS Krasnojarsk LLC 20
2.3. Diagnoza rotacji personelu w CNS Krasnojarsk LLC 23
3. SPOSOBY ZMNIEJSZENIA ROTACJI PRACOWNIKÓW W SNS KRASNOJARSK LLC 27
3.1. Program ograniczania rotacji pracowników w organizacji 27
3.2. Zapewnienie zasobów proponowanych działań i ich skuteczność 32
PODSUMOWANIE 36
REFERENCJE 39

Pliki: 1 plik

Wprowadzenie 3

1. Teoretyczne podstawy problemu rotacji personelu w organizacji 5

1.1. Pojęcie rotacji personelu i nowoczesne podejścia do jej oceny 5

1.2. Czynniki rotacji personelu w organizacjach branżowych 10

1.3. Zarządzanie rotacją pracowników i sposoby jej ograniczania 12

2. Analiza rotacji personelu w SNS Krasnojarsk LLC 14

2.1. Ogólna charakterystyka organizacji 14

2.2. Analiza potencjału kadrowego SNS Krasnojarsk LLC 20

2.3. Diagnoza rotacji personelu w CNS Krasnojarsk LLC 23

3. Sposoby zmniejszenia rotacji personelu w SNS Krasnojarsk LLC 27

3.1. Program ograniczania rotacji pracowników w organizacji 27

3.2. Zapewnienie zasobów proponowanych działań i ich skuteczność 32

Wniosek 36

Spis wykorzystanej literatury 39

ZAŁĄCZNIK………………………………………………………………….41

Wprowadzenie

We współczesnych warunkach rozwoju gospodarczego personel organizacji jest głównym zasobem firmy. Współcześni menedżerowie przywiązują szczególną wagę do kwestii polityki personalnej, ponieważ bez względu na to, jak dobry jest pomysł na biznes, pracownicy organizacji wcielają go w życie. I tylko dobrze dobrany zespół roboczy, zespół podobnie myślących ludzi jest w stanie zrealizować poważne zadania stojące przed firmą.

Jednym z ważnych i złożonych problemów zarządzania jest zapewnienie stabilności w funkcjonowaniu przedsiębiorstw i organizacji. Obecnie niestabilność rozwoju gospodarczego przejawia się bezpośrednio we wzroście rotacji kadr w organizacjach wszystkich typów i form własności.

Rotacja zależy od wielu czynników (specyfika działalności, położenie geograficzne firmy, etap rozwoju firmy, kwalifikacje, wykształcenie i wiek pracownika), dlatego każda firma określa swój idealny poziom rotacji personelu.

W rosyjskim sektorze wytwórczym obroty na poziomie około 10% uważa się za optymalne. W szybko rozwijającym się biznesie, zwłaszcza na etapie masowego zatrudniania, rotacja może wynieść nieco ponad 20%. W branży restauracyjnej i ubezpieczeniowej 30% rocznej rotacji pracowników nie stanowi problemu, aw przypadku niektórych sieci handlowych nawet 80% rotacji jest uważane za normalne.

W dużych miastach z dużym rynkiem pracy średnie stawki dla wszystkich branż wahają się od 10% do 20%. A w małej prowincjonalnej miejscowości odsetek ten może sięgać nawet 5% tylko dlatego, że w tej okolicy jest znacznie mniej możliwości znalezienia innej pracy.

A jednak tempo rotacji pracowników zależy nie tyle od jakichkolwiek standardów, ile od strategii personalnej firmy. Praktyka pokazuje, że głównym powodem zwolnień jest niezadowolenie pracowników z zajmowanego stanowiska.

Dla wielu firm wysoka rotacja pracowników jest jednym z najbardziej palących problemów. Dlatego ważne jest, aby nauczyć się zarządzać rotacją personelu: identyfikować jej przyczyny, prowadzić statystyki i podejmować odpowiednie działania na czas.

Przedmiotem badania jest personel CNS Krasnojarsk LLC.

Przedmiotem opracowania są metody i środki ograniczania rotacji personelu w organizacji.

Aktualność tematu badawczego zdeterminowała cel badania.

Celem pracy jest zidentyfikowanie problemu rotacji personelu w organizacji i znalezienie sposobów na jej ograniczenie.

Osiągnięcie tego celu jest niemożliwe bez rozwiązania szeregu zadań:

Ujawnienie teoretycznych podstaw problemu rotacji personelu w organizacji;

Podaj ogólną charakterystykę produkcyjną i ekonomiczną CNS Krasnojarsk LLC;

Identyfikacja problemów rotacji personelu w CNS Krasnojarsk LLC;

Znajdź sposoby na zmniejszenie rotacji personelu w CNS Krasnojarsk LLC i uzasadnij ich skuteczność dla organizacji.

Metodą badawczą było badanie i analiza literatury naukowej dotyczącej przedstawionego problemu, badanie i uogólnienie praktyki rotacji kadr w organizacjach branżowych, analiza różnych parametrów działalności organizacji, obserwacja, ankieta, wywiad.

1. Teoretyczne podstawy problemu rotacji personelu w organizacji

1.1. Pojęcie rotacji personelu i nowoczesne podejścia do jej oceny

Rotacja personelu w teorii zarządzania personelem jest rozumiana jako przemieszczanie się siły roboczej, spowodowane niezadowoleniem pracownika z miejsca pracy lub niezadowoleniem organizacji z konkretnego pracownika.

Analizując rotację pracowników, często zaczyna się od pojęcia „przepływu personelu”. Pod pojęciem przemieszczania się personelu przedsiębiorstwa rozumie się całość wszystkich przypadków przyjmowania do przedsiębiorstwa pracowników z zewnątrz i wszystkich przypadków odejścia z przedsiębiorstwa.

Płynność i jej wpływ na działalność organizacji L. Nikiforova proponuje rozpatrywać w dwóch aspektach: ilościowym i jakościowym.

W pierwszym przypadku należy rozróżnić poziomy rotacji naturalnej i podwyższonej: naturalną w granicach 3-5% stanu zatrudnienia oraz podwyższoną, która powoduje znaczne straty ekonomiczne.

Poziom naturalny przyczynia się do odnowy zespołów produkcyjnych. Proces ten odbywa się w sposób ciągły i nie wymaga doraźnych działań ze strony służb personalnych i kierownictwa. Część pracowników odchodzi na emeryturę, część odchodzi z różnych powodów, na ich miejsce pojawiają się nowi – w takim trybie żyje każde przedsiębiorstwo. Dzięki temu pozostali najlepsi pracownicy mają szansę na zmiany personalne i rozwój kariery, co stanowi dla nich dodatkową zachętę.

Inna sprawa, gdy płynność znacznie przekracza 3-5%. W takim przypadku koszty stają się znaczące i rosną wraz ze wzrostem odpływu personelu. Wówczas firma ponosi straty, które zwiększają się wraz ze wzrostem odpływu personelu.

Przede wszystkim są to utracone zyski i spadek wydajności pracy. Wysoka rotacja zmniejsza obsadę miejsc pracy przez wykonawców, odciąga od pracy wysoko wykwalifikowanych specjalistów, którzy są zmuszeni pomagać nowicjuszom, pogarsza klimat moralny i psychologiczny w zespole, co uniemożliwia tworzenie zespołu, obniża produktywność tych, którzy idą do Zostawić.

Kadra przedsiębiorstwa pod względem składu liczebnego, poziomu umiejętności nie jest wartością stałą, cały czas się zmienia: część pracowników jest zwalniana, część zatrudniana. Do analizy (odzwierciedlenia) zmian w liczbie i składzie personelu wykorzystywane są różne wskaźniki.

OP Korobeinikov, D.V. Khavin i V.V. Nozdrin proponuje wykorzystanie m.in.: wskaźnika przeciętnej liczby zatrudnionych, współczynników przyjęć, emerytur, stabilności i rotacji personelu:

1. Wskaźnik średniej liczby pracowników () określa wzór:

gdzie P 1, P 2, P 3 ... P 11, P 12 - liczba pracowników według miesięcy.

2. Wskaźnik rekrutacji (K p) określa się na podstawie stosunku liczby pracowników zatrudnionych przez przedsiębiorstwo na określony czas do średniej liczby personelu w tym samym okresie:

gdzie P p - liczba zatrudnionych pracowników, osób; - średnia liczba personelu, os.

3. Współczynnik utraty pracy (K c) określa się jako stosunek liczby pracowników zwolnionych z wszelkich przyczyn w danym okresie do średniej liczby pracowników w tym samym okresie:

K w = 100 (3)

gdzie Р uv - liczba zwolnionych pracowników, osób; - średnia liczba personelu, os.

4. Zaleca się stosowanie współczynnika stabilności personelu (K s) przy ocenie poziomu organizacji zarządzania produkcją zarówno w przedsiębiorstwie jako całości, jak iw poszczególnych działach:

K s \u003d 1- + P n 100, K s \u003d 100 (4)

gdzie - liczba pracowników, którzy opuścili przedsiębiorstwo z własnej woli oraz z powodu naruszenia dyscypliny pracy w okresie sprawozdawczym, ludzie; - przeciętna liczba pracowników w tym przedsiębiorstwie w okresie poprzedzającym okres sprawozdawczy, osoby: P n - liczba nowozatrudnionych pracowników w okresie sprawozdawczym, osoby.

5. Wskaźnik rotacji personelu (KT) ustala się, dzieląc liczbę pracowników przedsiębiorstwa (warsztatu, sekcji), którzy przeszli na emeryturę lub zostali zwolnieni za dany okres, przez średnią liczbę za ten sam okres:

K T = 100 (5)

gdzie P uv - liczba emerytowanych lub zwolnionych pracowników, osób; - średnia liczba personelu, os.

Kształtując potencjał kadrowy przedsiębiorstwa należy wybrać złoty środek i dążyć do osiągnięcia rozsądnego procentu rotacji kadr.

W takim przypadku o stopniu ważności decyduje:

Specyfika branży;

Sezonowość produkcji;

Konkurencyjność firmy na rynku pracy;

Położenie terytorialne firmy (np. dla firm w megamiastach obroty są wyższe niż dla firm zlokalizowanych w małych miejscowościach);

Indywidualne cechy firmy (styl zarządzania, polityka personalna, stosunek kierownictwa do zatrudniania i zwalniania personelu).

Określając swój normalny poziom rotacji, musisz wziąć pod uwagę wiele czynników, przeanalizować statystyki rotacji personelu, skupić się na podobnych wskaźnikach innych firm w swoim sektorze rynku.

V. Svistunov i M. Tyuleneva mówią o następujących formach i typach rotacji personelu:

aktywny,

Bierny

wewnątrzorganizacyjny,

Zewnętrzny .

W przypadku, gdy mówimy o przepływie siły roboczej, z powodu niezadowolenia pracownika z miejsca pracy (warunki pracy, wysokość wynagrodzenia wyrównawczego, treść pracy), zwyczajowo mówi się o aktywnym forma obrotu.

Rotacja, która pojawia się w wyniku niezadowolenia organizacji z pracownika (nieprzestrzeganie dyscypliny pracy, niezadowalające wyniki pracy) jest zwykle określana jako bierna forma rotacji personelu w organizacji. Zatem aktywne i pasywne formy rotacji rozróżnia się na podstawie przyczyn zwolnienia personelu organizacji.

Oceniając rotację personelu w organizacji, zwykle wyróżnia się rotację personelu wewnątrz organizacji i na zewnątrz.

Rotacja wewnątrzorganizacyjna jest związana z przemieszczaniem się pracowników w ramach tej samej organizacji.

Zewnętrzny - charakteryzujący się przepływem personelu między różnymi organizacjami, branżami i sektorami gospodarki.

Rotacja personelu ma zarówno negatywne, jak i konstruktywne konsekwencje. Jeśli bardziej szczegółowo przeanalizujemy proces rotacji, to można zauważyć, że konsekwencje rotacji zależą zarówno od jej ilościowej wielkości, jak i od składu jakościowego pracowników organizacji, którzy odeszli/zwolnili. Konsekwencje wysokiej rotacji dają się odczuć na przestrzeni lat w postaci demotywacji pozostałych pracowników, ich nieufności do menedżerów oraz spadku wydajności pracy. Biorąc to pod uwagę, staje się jasne, że zarządzanie zwalnianiem personelu jest jedną z najważniejszych funkcji zarządzania personelem i wymaga skoordynowanych działań kierownictwa organizacji i służby zarządzania personelem. Naturalnie organizacja musi podjąć działania zmierzające do dostosowania liczby pracowników do swoich rzeczywistych potrzeb, czyli wdrożyć zarządzanie rotacją personelu. Aby to zrobić, konieczne jest zbadanie czynników powodujących rotację personelu.

1.2. Czynniki rotacji personelu w organizacjach branżowych

O obecnym etapie rozwoju sfery handlu decyduje wzrost liczby organizacji handlu hurtowego i detalicznego, wzrost udziału pracujących w tym sektorze gospodarki narodowej. W procesie nowoczesnego rozwoju handlu większość przedsiębiorstw w tym obszarze boryka się z wieloma problemami, z których kluczem jest duża rotacja personelu. Z tego powodu jest ważnym narzędziem diagnozowania problemów w polityce personalnej organizacji.

Handel w ostatnich latach otrzymał nowe impulsy do swojego rozwoju, znacznie poszerzając zakres swojej działalności. Zamiast sowieckich form upowszechniają się takie formy obsługi klienta jak kioski i pawilony, rynki hurtowe i detaliczne, supermarkety, dystrybutorzy itp. Jednocześnie rozwój handlu często nie wiąże się z poprawą jakości obsługi klienta , ale koncentruje się na zwiększaniu wartości dodanej poprzez technologie marketingowe. Poważnym problemem są niskie kwalifikacje personelu handlowego, powolne przechodzenie do nowych standardów obsługi.

Trzy najważniejsze czynniki wpływające na decyzję o zwolnieniu handlowców to:

Braki w zachętach materialnych, w realnych nagrodach pieniężnych za indywidualne osiągnięcia w wyniku ogólnym;

Brak rozwoju kariery, możliwości samorealizacji pracownika;

Rotacja kadr ma negatywny wpływ na pracę przedsiębiorstwa, nie pozwala na kształtowanie się zespołu, a co za tym idzie ducha przedsiębiorstwa, co niezmiennie pociąga za sobą spadek wskaźników produkcji i wydajności pracy.

Rotacja personelu to ruch siły roboczej spowodowany niezadowoleniem pracownika z miejsca pracy lub niezadowoleniem organizacji z konkretnego pracownika.

Płynność może być:

Wewnątrzorganizacyjny - związany z ruchami pracowniczymi w organizacji;

· Zewnętrzne – pomiędzy organizacjami, branżami i sektorami gospodarki.

Rozróżnij naturalną i nadmierną rotację personelu.

Rotacja pracowników w planowanym okresie (K) i średnia (K 1):

Wskaźnik rotacji personelu – stosunek liczby zwolnionych pracowników przedsiębiorstwa, którzy odeszli na dany okres z powodu rotacji (z własnej woli, za absencję, naruszenie przepisów bezpieczeństwa, nieuprawnione odejście itp. z przyczyn nie spowodowanych według produkcji lub potrzeb krajowych) do średniej liczby w tym samym okresie.

Naturalna rotacja (3-5% rocznie) przyczynia się do terminowej odnowy zespołu i nie wymaga specjalnych działań ze strony działu zarządzania i personelu.

Nadmierna rotacja powoduje znaczne straty ekonomiczne, a także stwarza trudności organizacyjne, kadrowe, technologiczne, psychologiczne.

Nadmierna rotacja personelu, według zachodnich badań psychologicznych, ma negatywny wpływ na morale pozostałych pracowników, na ich motywację do pracy i oddanie organizacji. Wraz z odejściem pracowników dotychczasowe więzi w załodze rozpadają się, a rotacja może przybrać formę lawiny. W ostatnich latach w rosyjskich przedsiębiorstwach często obserwuje się przypadki „odchodzenia oddziałami”, kiedy istniejące zespoły robocze, z powodu tej samej motywacji i istniejących kontaktów, wolą całkowicie przenieść się do innej organizacji.

W ten sposób,

rotacja personelu wpływa na produktywność nie tylko tych pracowników, którzy zamierzają odejść, ale także tych, którzy kontynuują pracę, czyli życie całej organizacji;

Płynność utrudnia stworzenie efektywnie działającego zespołu, negatywnie wpływa na kulturę korporacyjną organizacji.

Pomimo powagi tego problemu w wielu organizacjach „programy retencji” są nadal rzadkie.

Rotacja personelu zawsze ma swój powód, zawsze mówi kompetentnemu menedżerowi, że w organizacji są jakieś problemy.

Przyczyny rotacji pracowników w przedsiębiorstwie, mające wpływ na nieoczekiwane lub masowe odejścia pracowników, są następujące:

1. niekonkurencyjne stawki płatności;

2. niesprawiedliwa struktura płac;

3. niestabilne zarobki;

4. długie lub niedogodne godziny pracy;

5. złe warunki pracy;

6. arbitralne lub nieprzyjemne przywództwo;

7. problemy z dojazdem do miejsca pracy;

8. brak możliwości awansu, szkolenia lub dokształcania, rozwoju doświadczenia, rozwoju kariery;

9. praca, w której nie ma szczególnej potrzeby;

10. nieefektywna procedura selekcji i oceny kandydatów;

12. zmiana wizerunku organizacji.

Tabela 1 - Dynamika liczby personelu

Z tabeli wynika, że ​​liczebność przedsiębiorstwa ma tendencję wzrostową, co pozwala sądzić, że przedsiębiorstwo sukcesywnie się rozwija, zwiększając zakres świadczonych usług i zdobywając nowe pozycje na tym rynku świadczonych usług.

1. rotacja personelu okresu planowania, tj. w okresie od 2006 do 2009 roku, stosując formułę 1;

2. średnia roczna rotacja personelu według wzoru 2.

Średnia liczba pracowników w planowanym okresie

Na podstawie planowanego okresu liczba zwolnionych pracowników przedsiębiorstwa wynosi 8 osób.

Wówczas rotacja personelu przedsiębiorstwa w planowanym okresie wyniesie:

F - rotacja personelu przedsiębiorstwa w okresie planowania.

Tych. rotacja personelu w przedsiębiorstwie jest naturalna.

Aby bardziej szczegółowo rozważyć rotację personelu w przedsiębiorstwie, należy wziąć pod uwagę średnią roczną rotację personelu.

Gdzie F 1 to średni roczny obrót pracowników przedsiębiorstwa.

Na podstawie tych wskaźników można stwierdzić, że rotacja personelu przedsiębiorstwa jest naturalna, co wskazuje, że pracownicy przedsiębiorstwa są zadowoleni ze swojej pracy. Dlatego w tym przedsiębiorstwie istnieje możliwość ukształtowania korporacyjnego ducha organizacji. Jak autorka wspomniała wcześniej, jedynym negatywnym aspektem jest brak kontroli nad adaptacją nowozatrudnionego pracownika.

(Liczba pracowników kontynuujących pracę w firmie w okresie rozliczeniowym/liczba pracowników na początek okresu rozliczeniowego)* 100

Ten wskaźnik pozwala na eksplorację personelu firmy oddzielnie od nowoprzybyłych. Podobnie jak wskaźnik obrotów, może być używany w kontekście danych demograficznych, funkcji, społeczności, działów firmy.

Możesz użyć porównania retencji pracowników z rotacją, aby zbadać wpływ nowego programu zaangażowania pracowników, procesu fuzji lub konkretnej decyzji kierownictwa na personel. Miernik ten pozwala również oddzielić roczne zmiany obrotów od zmian zatrudnienia spowodowanych rozwojem firmy. Gwałtowny wzrost oznacza dużą rotację nowych pracowników, co znajdzie odzwierciedlenie we wskaźniku rezygnacji, ale nie we wskaźniku retencji.

Metody pośrednie

Nazywam te metody pośrednimi. nie są one oparte na zaawansowanych pomiarach i mają charakter opisowy. Jednak metody średniej ruchomej i analiza kohortowa wprowadzają do badania obrotów zmienną czasową, co pozwala jeszcze bardziej jakościowo ujawnić to zjawisko.

metoda średniej ruchomej

Średnia ruchoma nadaje fascynujące nowe znaczenie danym. Jest to podstawowa technika wygładzania, która umożliwia analizę zestawu danych w czasie. Metoda jest zapożyczona z dziedziny finansów, gdzie jest zwykle używana do analizy zachowania akcji.

Poniższy wykres pokazuje surowe dzienne zwroty (niestabilne i trudne do interpretacji), 15-dniową średnią ruchomą i 50-dniową średnią ruchomą. Na podstawie danych dziennych nie jest możliwe wykrycie znaczących zmian ceny w całym cyklu wahań, ale w porównaniu z 50-dniową średnią kroczącą staje się oczywiste, że cena akcji wzrosła. Tabela poniżej (

Jeśli spróbujesz ocenić efektywność pracy personelu, najbardziej znaczącymi wskaźnikami będą koszty wynagrodzeń i różnych płatności, czas spędzony na przepływie pracy personelu i wskaźnik rotacji. Spośród tych wskaźników ostatni jest jednym z najtrudniejszych do obliczenia i wpływu na niego, istnieje wiele obiektywnych przyczyn tego stanu rzeczy.

Zastanówmy się, czym jest wskaźnik rotacji, jakie algorytmy są wykorzystywane do jego obliczania, jakie czynniki mogą na niego wpływać.

Płynność nie jest jeszcze antonimem stabilności

Epitet „płyn” jest zwykle używany do scharakteryzowania substancji płynnych, oznacza niestabilność stanu, tendencję do jego natychmiastowej zmiany. W odniesieniu do personelu termin „ płynność" oznacza również zmianę statusu w zakresie "zwolnienie - zatrudnienie". Pod uwagę brana jest nie tylko częstotliwość zmiany tego statusu, ale także czas, w jakim pracownik pozostaje w kadrze.

Pod „wskaźnik rotacji personelu” (CTC) zwyczajowo rozumie się stosunek pracowników zwolnionych ze służby w okresie sprawozdawczym do ich średniej liczby dla tego samego wskaźnika czasowego.

UWAGA!„Współczynnik rotacji jest wskaźnikiem neutralnym, ale jego wzrost jest zwykle oceniany jako czynnik negatywny, wskazujący na niezadowolenie pracowników z jakiegokolwiek aspektu życia przedsiębiorstwa lub fakt, że pracownicy nie są zadowoleni z zarządzania.

Czy jakiekolwiek zwolnienia wpływają na obroty?

Zwolnienie samo w sobie nie oznacza rotacji. Przy obliczaniu pożądanego współczynnika brane są pod uwagę tylko przyczyny zwolnienia, które nie zależą od konieczności przemysłowej ani państwowej. Obejmują one:

• własne pragnienie pracownika;
• absencja;
• wychodzenie bez pozwolenia;
• naruszenie dyscypliny lub bezpieczeństwa;
• niepowodzenie w przejściu certyfikacji;
• tłumaczenia robocze itp.

Przyczynami zwolnienia, które nie liczą się przy ustalaniu obrotu są:

• redukcja;
• redukcja personelu;
• reorganizacja;
• zmiana kierownictwa, a co za tym idzie zmiany personalne;
• przejście na emeryturę pracowników.

Rodzaje rotacji personelu

W zależności od tego, gdzie dokładnie przemieszcza się personel zwalniany ze swoich stanowisk, wyróżnia się różne rodzaje rotacji:

• w ramach organizacji- pracownicy zmieniają stanowiska bez opuszczania firmy lub przedsiębiorstwa (z własnej decyzji lub z inicjatywy kierownictwa);
• organizacyjna zewnętrzna- pracownicy opuszczają określone przedsiębiorstwo lub przenoszą je do innego, czasem nawet w innym obszarze produkcyjnym.

Jeśli weźmiemy pod uwagę różne parametry określania płynności, płynność możemy podzielić na:

• absolutny- stosunek liczby wszystkich zwolnionych do ogólnego składu przedsiębiorstwa za wybrany okres czasu:
• względny- dokładniejszy wskaźnik, który pozwala obliczyć obrót dla każdej jednostki, w określonym wieku, płci, wśród pracowników o określonym stażu pracy, z powodu zwolnienia itp.

W zależności od przyczyny odejścia obrót może wynosić:

• aktywny- pracownik chce odejść lub zmienić pracę, ponieważ jest niezadowolony z pewnych czynników wewnętrznych: wynagrodzenia, postawy, warunków pracy itp.;
• bierny- jeden lub inny pracownik nie pasuje do przedsiębiorstwa pod względem jego pracy lub cech osobistych.

Obroty w działach strukturalnych

Jeśli pracownicy z jednego działu odchodzą znacznie częściej niż z innych, jest to okazja do ponownego przemyślenia polityki personalnej i postawy kierownictwa oraz ewentualnie innych czynników. W każdym razie konieczne jest poznanie prawdziwych przyczyn.

Obrót według stażu pracy

W zależności od tego, jak długo ludzie pracowali, zanim zrezygnowali, można wyciągnąć różne wnioski:

• pierwsze sześć miesięcy charakteryzuje skuteczność rekrutacji;
• pierwszy rok świadczy o istniejących mechanizmach adaptacji pracowników;
• trzy lata mówią o systemie istniejących stosunków pracy, o stabilności samej organizacji.

Płynność w zależności od powodów odejścia

Przeważające przyczyny zwolnienia pracownika ze stanowiska wiele mówią nie tylko o samym pracowniku, ale także o porządku w firmie. W zeszycie ćwiczeń może to być „z własnej woli” lub „za zgodą stron”, ale prawdziwy powód może być inny. Lepiej jest, aby kierownictwo i zarządzanie personelem znało rzeczywiste czynniki wpływające na rotację, niż chować się za kojącym językiem. Tylko w tym przypadku można wpływać na stan rzeczy.

Wzór na obliczenie wskaźnika obrotu

Wygodnie jest obliczyć współczynnik wydajności za pomocą wzoru:

CPC \u003d (USZH + UIR) x 100 / MF,

gdzie CPC– wskaźnik rotacji personelu;
USZh- liczba pracowników zwolnionych na własne żądanie;
OIR- liczba zwolnionych pracowników z inicjatywy kierownictwa (za absencję, w rejestrze karnym, naruszenie dyscypliny itp.);
MF- przeciętnej liczby pracowników w okresie sprawozdawczym.

Zatrudnienie - niezależny wskaźnik

Liczba personelu na listach za okres sprawozdawczy odzwierciedla dynamikę składu siły roboczej.

Aby to ustalić, musisz co miesiąc zaznaczać liczbę pracowników w tym dniu (zwykle odbywa się to 1 dnia miesiąca).

Na przykład za rok MF będzie wynosił: (C1 + C2 + C3 ... + C12) / 12. Czasami biorą pod uwagę pary miesięcy, dodając wskaźniki z każdych dwóch miesięcy i dzieląc je przez 2, biorąc wymaganą liczbę par dla kwoty raportowania: (C1 + C2) / 2 + (C3 + C4) / 2 + .. .

Bezwzględne i względne natężenia przepływu

Ustalono orientacyjne limity, w ramach których obroty uznawane są za normalne - 3-5%, względnie stabilny zespół ma CPC na poziomie 5-9%. Wskaźnik poniżej 3% wskazuje na stagnację, wartości powyżej 50% wskazują na poważne problemy.

Dokładniej, możesz określić limity wydajności w zależności od określonych wskaźników.

1. Dla pracowników różnych poziomów różne wskaźniki można uznać za normę:
   • dla menedżerów wysokiego szczebla - 0-2%;
   • zwykli menedżerowie - do 10%;
   • zwykli pracownicy - do 30%;
   • niewykwalifikowany personel - do 50%.
2. Limity różnią się znacznie w różnych obszarach pracy:
   • technologie komputerowe - 8-10%;
   • produkcja - 12-15%;
   • handel - do 30% itp.

WAŻNY! CPC i MF to wskaźniki, które dają najwięcej informacji, gdy są rozpatrywane w dynamice.

Przykład obliczania współczynnika przepływu

W salonie masażu „Inspiracja” w styczniu 2015 r. pracowało 10 pracowników: administrator, sprzątaczka i 8 majstrów. W lutym odeszło dwóch mistrzów, a na ich miejsce zatrudniono trzech nowych. W kwietniu przyszedł kolejny mistrz. W maju podjęto decyzję o zatrudnieniu młodszego administratora, aw czerwcu w związku z rozszerzeniem działalności zatrudniono kolejną panią do sprzątania. We wrześniu jeden mistrz poprosił o obliczenie, ponieważ przeprowadzał się do innego miasta. I tak w ciągu roku zwolniono 3 osoby, zatrudniono 5. Obliczmy roczny wskaźnik rotacji personelu dla tego salonu.

Najpierw określamy średnią liczbę pracowników:

C1 (styczeń)- 10 osób;
C2 (luty)– 10-2+3 = 11 osób;
C3 (marzec)- 11 osób;
С4 (kwiecień)- 12 osób;
C5 (maj)- 13 osób;
C6 (czerwiec)- 14 osób;
C7 (sierpień)- 14 osób;
C8 (wrzesień)- 13 osób;
C9 - C12 (październik-grudzień)- 13 osób.

MF \u003d (10 + 11 + 11 + 12 + 13 + 14 + 14 + 13 + 13x3): 12 \u003d 150: 12 \u003d 12,5.

CPC na rok: 3 x 100 / 12,5 = 24%. Dla przedsiębiorstw tego poziomu jest to całkiem normalny wskaźnik.

Połuszyna Irina Siergiejewna

Profesor nadzwyczajny Katedry Ekonomiki i Organizacji Produkcji, Wydział Ekonomii, Państwowa Akademia Rolnicza Vyatka, Kirow, Federacja Rosyjska

Adnotacja: W artykule dokonano analizy rotacji kadr w przedsiębiorstwie przemysłowym na podstawie ankiety przeprowadzonej wśród jego pracowników. Zidentyfikowano główne przyczyny rotacji personelu oraz czynniki satysfakcji z pracy w przedsiębiorstwie. Określa się straty zasobów finansowych przedsiębiorstwa wraz ze wzrostem rotacji personelu.

Słowa kluczowe: przedsiębiorstwo przemysłowe, rotacja personelu, straty

Analiza rotacji pracowników w przedsiębiorstwach przemysłowych

Połuszyna Irina Siergiejewna

Profesor nadzwyczajny Wydziału Ekonomiki Rolnictwa i Organizacji Produkcji Państwowa Akademia Vyatka w Kirowie, Federacja Rosyjska

Streszczenie: W artykule dokonano analizy obrotów w przedsiębiorstwie przemysłowym na podstawie ankiety przeprowadzonej wśród jego pracowników. Podstawowe przyczyny rotacji i czynniki satysfakcji z pracy w firmie. Określ straty zasobów finansowych przedsiębiorstwa wraz ze wzrostem obrotów.

Słowa kluczowe: przedsiębiorstwo przemysłowe, rotacja personelu, strata

Jednym z decydujących czynników sukcesu przedsiębiorstwa produkcyjnego jest wzrost efektywności wykorzystania kapitału ludzkiego, gdyż to właśnie personel staje się najdroższym czynnikiem produkcji. Jednocześnie jego wysoka jakość w dużej mierze zapewnia konkurencyjność przedsiębiorstwa dzięki wyższej wydajności pracy i wyższej jakości wyrobów, a także dzięki większej elastyczności przedsiębiorstwa w zmieniającym się otoczeniu zewnętrznym.

Stabilność zespołu produkcyjnego zakłada wieloletnią wspólną pracę jego członków. W stabilnych kolektywach pracy powstają stabilne relacje wewnątrzprodukcyjne, powstaje wysoko wykwalifikowany personel, który zapewnia sprawne działanie samego przedsiębiorstwa.

Analiza rotacji personelu w przedsiębiorstwie pozwala menedżerom opracować skuteczny system motywacji i zachęt. Zachęty materialne w postaci wynagrodzeń wymagają od organizacji znacznych nakładów, dlatego przy tworzeniu systemu wynagrodzeń materialnych konieczne jest uzależnienie kosztów ponoszonych przez organizację od korzyści płynących ze zwiększenia produktywności personelu.

LLC „Nolińska fabryka cukiernicza”, utworzona w wyniku reorganizacji OJSC „Noliński zakład przetwórstwa spożywczego”, jest dziś przedsiębiorstwem przemysłowym, które produkuje szeroką gamę wyrobów mącznych i cukierniczych. Przedsiębiorstwo dostarcza wyroby cukiernicze ludności rejonu Nolińskiego w obwodzie kirowskim, a także eksportuje produkty poza nim, w tym do centrum regionalnego, a także do Republiki Komi i Terytorium Permskiego.

Obecnie Nolinskaya Confectionery Factory LLC jest nowoczesnym, dynamicznie rozwijającym się przedsiębiorstwem. Wypracowane w zakładzie technologie w połączeniu z tradycyjnymi recepturami pozwalają nam wytwarzać produkty spełniające najsurowsze wymagania norm państwowych w zakresie jakości.

Główny udział w wolumenie sprzedaży w 2014 roku ma sprzedaż mącznych wyrobów cukierniczych (63%). Przychody ze sprzedaży produktów Nolinskaya Confectionery Factory LLC w 2014 roku w porównaniu do 2012 roku. wzrosła głównie za sprawą wzrostu przychodów ze sprzedaży wyrobów cukierniczych – 3,5-krotny, oraz wyrobów piekarniczych – 2,3-krotny.

Przeciętne zatrudnienie spadło w ciągu ostatnich 3 lat o 23%, głównie za sprawą spadku liczby pracujących (tabela 1). Firma realizuje politykę zwalniania pracowników, w związku z racjonalizacją produkcji, zwiększaniem wydajności pracy, stosowaniem nowych technologii. Liczba kierowników, specjalistów i pracowników pozostała bez zmian. Wzrost sprzedaży przyczynił się do wzrostu produkcji i wydajności pracy o 41%, co umożliwiło wzrost poziomu przeciętnego miesięcznego wynagrodzenia o 14%.

Tabela 1 – Skład i struktura personelu

							2014 do 2012 r
Średnia liczba pracowników ogółem
włącznie z:
przywódcy
specjaliści
pracownicy

Na wydajność pracy wpływają różne czynniki społeczno-ekonomiczne - płace, motywacja i zachęty, spójność, warunki i organizacja pracy, treść aktywności zawodowej, bezpieczeństwo społeczne i stabilność samej organizacji.

Analiza wykazała, że ​​niekorzystne warunki pracy, powodujące wzrost kosztów energii i odporność organizmu na wpływy zewnętrzne, kształtują negatywny stosunek do pracy. Zwiększony stopień szkodliwości zwiększa napięcie fizyczne i nerwowe pracownika, a tym samym zmniejsza się zdolność do pracy. Spadek ogólnej odporności organizmu prowadzi do rozwoju zarówno chorób zawodowych, jak i ogólnych.

Możliwość podnoszenia kwalifikacji i rozwoju zawodowego przez pracowników Nolinskaya Cukiernia Factory LLC nie jest w pełni wykorzystywana, większość po prostu nie widzi swoich perspektyw, ale w celu optymalnej rotacji (w przypadku konieczności produkcyjnej) doświadczeni pracownicy posiadają umiejętności w pokrewnych do głównych specjalności.

W analizowanym okresie wskaźnik rotacji pracowników ma wysoką wartość i wykazuje tendencję wzrostową (tab. 2).

Tabela 2 - Wskaźniki przepływu personelu przedsiębiorstwa

W celu opracowania efektywnego systemu zarządzania personelem na podstawie ankiety określono przyczyny rotacji pracowników oraz ich satysfakcję z pracy.

Wyniki badania pokazały, że 71% ankietowanych pracowników uważa, że ​​w przedsiębiorstwie „każdy dla siebie”, 22% respondentów zauważyło, że w zespole panuje biznesowa atmosfera (wykres 1).

60% badanych pracowników odeszłoby z przedsiębiorstwa, gdyby zaproponowano im inną pracę, a tylko 30% pracowników jest w pełni zadowolonych ze swojej pracy.

Rycina 1 - Ocena atmosfery w przedsiębiorstwie przez pracowników
LLC Nolinskaya Fabryka Cukiernicza, %

Z badania wynika, że ​​największe zaniepokojenie wśród pracowników budzą takie aspekty jak poziom wynagrodzeń oraz relacje w zespole. Odpowiadając na pytanie o bodźce moralne w przedsiębiorstwie, pracownicy na ogół odpowiadali, że nie są zadowoleni z tego typu bodźców, ponieważ ich nie odczuwają.

Za najważniejsze aspekty pracy w przedsiębiorstwie pracownicy uważają: wysoki poziom płac, korzystne warunki pracy, przyjazny zespół oraz życzliwy stosunek menedżerów do podwładnych.

Zatem w większym stopniu, zgodnie z wynikami ankiety, pracownicy nie są zadowoleni z systemu motywacyjnego i klimatu społeczno-psychologicznego w zespole Nolinskaya Confectionery Factory LLC, co z kolei prowadzi do wzrostu strat czasu pracy i rotacji personelu.

Wzrost rotacji personelu w przedsiębiorstwie prowadzi do dodatkowych kosztów czasu i pieniędzy na selekcję, selekcję i adaptację nowego personelu. Przy średniej pensji pracowników LLC Nolinskaya Confectionery Factory w wysokości 14 213 rubli miesięcznie koszt wymiany jednego, według obliczeń, wyniesie 22 361,4 rubli. (Tabela 3).

Tabela 3 – Obliczanie oszczędności kosztów poprzez zmniejszenie rotacji personelu

wydatki	Jednostki	Wskaźniki
Średnia pensja na pracownika
Wydajność pracy 1 pracownik miesięcznie	tysięcy rubli/os
Zmniejszona produktywność w okresie poprzedzającym zwolnienia (20% w ciągu 2 tygodni)
Czas wywiadu spędzony przez ankieterów (którzy pytają o przyczyny zwolnienia) (pół godziny przy stawce godzinowej 150 rubli)
i 1/2 godziny specjalisty (wynagrodzenie za godzinę = 200 rubli)
Podsumowanie wywiadu (czas specjalisty na odprawę i dyskusję z kierownictwem)
Dokumentacja zwolnienia 1 godz
Złożenie ogłoszenia o zatrudnieniu nowego pracownika do gazety
Rozmowa kwalifikacyjna z kandydatami (4-5 osób)
Sporządzanie akt osobowych. Rejestracja, wpisanie do listy płac i innych dokumentów (2 godziny przez specjalistę Nolinskaya Confectionery Factory LLC)
Adaptacja w nowym miejscu - 30% spadek produktywności w ciągu miesiąca
RAZEM Koszt zastąpienia jednego pracownika, ogółem

Tym samym zmniejszenie tempa rotacji personelu przy odpowiednim zarządzaniu pozwoli firmie zaoszczędzić pieniądze.

Bibliografia:

1. Golubkov, EP Analiza rotacji personelu w przedsiębiorstwie [tekst] / E.P. Golubkov // Marketing. - 2013. - Nr 2. – s. 39–43.
2. Połuszyna, IS - 2015. - Nie. 04 (16) / [Zasób elektroniczny] - Tryb dostępu. – Adres URL: http://strona/16/2557/