Zwiększenie efektywności rekrutacji poprzez automatyzację procesu. Analiza systemu rekrutacji w przedsiębiorstwie Rekrutacja wewnętrzna

PAŃSTWOWA INSTYTUCJA EDUKACYJNA

WYŻSZE WYKSZTAŁCENIE ZAWODOWE

„PAŃSTWOWY UNIWERSYTET HUMANITARNY VYATKA”

Oddział zarządzający

Katedra Zarządzania

PRACA KURSU

w dyscyplinie „Teoria Zarządzania”

„Organizacja doboru personelu w organizacji i jej doskonalenie”

Wykonane:

Woronowa Jelena Juriewna

Kierownik: Kandydat nauk ekonomicznych, profesor nadzwyczajny

Kojkowa Tatiana Leonidowna


Wprowadzenie

Ukierunkowanie gospodarki na relacje rynkowe radykalnie zmienia podejście do rozwiązywania wielu problemów gospodarczych, a przede wszystkim tych, które dotyczą człowieka. Tym tłumaczy się wagę, jaką przykłada się do koncepcji zarządzania, w centrum którego znajduje się osoba, uznawana za najwyższą wartość. Zgodnie z tą koncepcją wszystkie systemy zarządzania mają na celu pełniejsze wykorzystanie zdolności pracownika w procesie produkcyjnym, co jest podstawą efektywnego działania przedsiębiorstwa. Wykorzystanie materialnego czynnika produkcji zależy od poziomu rozwoju pracownika, całokształtu jego wiedzy zawodowej, umiejętności, zdolności i motywacji do pracy. Dlatego temat organizacji doboru personelu w przedsiębiorstwie i jego doskonalenia jest obecnie aktualny.

Cel pracy: poznanie teoretycznych aspektów organizacji rekrutacji w przedsiębiorstwie i opracowanie zaleceń dotyczących usprawnienia organizacji rekrutacji w MŚP „Stromat” miasta Kotelnich.

Cel ten wymaga rozwiązania następujących zadań:

1) poznanie teoretycznych podstaw organizacji rekrutacji w przedsiębiorstwie;

2) analizować działania rekrutacyjne w MSP „Stromat”;

Przedmiotem badań tej pracy jest MŚP „Stromat”. Przedmiotem badań jest organizacja doboru kadr w przedsiębiorstwie i jej doskonalenie.

Podstawą teoretyczną były akty prawne i regulacyjne Federacji Rosyjskiej oraz prace ekonomistów dotyczące rozpatrywanego problemu.

Bazą informacyjną opracowania były dane księgowo-finansowej sprawozdawczości statystycznej MSP „Stromat” za lata 2005-2007, sprawozdanie z pracy, statut.

W pracy zastosowano następujące metody badawcze: ekonomiczno-statystyczną, monograficzną, dialektyczną, abstrakcyjno-logiczną.


Rozdział 1

1.1 Personel. Zasoby ludzkie w organizacji

Każda organizacja istnieje tylko wtedy, gdy pracują w niej ludzie, personel. Personel - to główny (pełnoetatowy) skład wykwalifikowanych pracowników przedsiębiorstw, agencji rządowych, organizacji. Obecnie najczęściej używanym terminem jest „personel”. Personel jest holistycznym wyrazem całkowitych możliwości i zdolności funkcjonalnych osoby, które są stale rozwijane i aktualizowane zgodnie z potrzebami produkcji i pracy. Personel w naukach o zarządzaniu jest definiowany jako kategoria społeczno-ekonomiczna, która wyraża wspólnotę społeczną pracowników danej organizacji, jako zbiór ludzi o zdolnościach pracowniczych, zawodowych, twórczych i przedsiębiorczych.

Po 1991 roku w Rosji pojawiła się taka koncepcja jak HR - zasoby ludzkie. Funkcje usługi HR obejmują nie tylko prowadzenie zarządzania dokumentacją kadrową, ale także selekcję kandydatów, opracowywanie programów motywacyjnych, ocenę działań pracowników, organizację szkoleń pracowniczych, tworzenie i wspieranie kultury korporacyjnej i organizowania imprez. Ostatnio na rynek rosyjski weszło wiele międzynarodowych i zagranicznych firm z rozwiniętymi systemami zarządzania personelem, a następnie znacznie wzrósł poziom zarządzania w firmach krajowych.

Kierownictwo firm, przedsiębiorstw, inwestując w rozwój usług personalnych, systemów rekrutacji i motywowania personelu, oczekuje zdobycia zespołu, którego ogólny sukces będzie zależał od pracy każdego członka. Pomimo pewnych istotnych różnic w systemie zapewniania pracodawcom kadr w warunkach socjalizmu iw obecnych warunkach, ogólna zasada została zachowana: efektywność przedsiębiorstwa zależy od stopnia dopasowania osób pracujących w przedsiębiorstwie do zajmowanych stanowisk.

Zadania, które musi rozwiązać obsługa kadrowa, niezależnie od kierunku przedsiębiorstwa, mogą być dość różnorodne. Na przykład:

Prognozowanie i planowanie potrzeb przedsiębiorstwa w zakresie personelu;

Nabycie przedsiębiorstwa wraz z niezbędnym personelem;

Zapewnienie przepływu personelu, przygotowanie rezerwy do awansu;

Podnoszenie kwalifikacji pracowników;

Przeprowadzanie regularnej certyfikacji;

Rachunkowość i analiza personelu przedsiębiorstwa itp.

W oparciu o te cele i zadania w przedsiębiorstwie powstaje usługa personalna. Może obejmować, w zależności od wielkości przedsiębiorstwa, jego strategii, profilu, zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań działania: zastępca dyrektora ds. personalnych (szef działu personalnego, obsługa kadrowa), specjalista ds. rekrutacji, specjalista ds. szkolenia personelu, inspektor personalny, prawnik, psycholog

Struktura obsługi personalnej w zależności od wielkości organizacji, jej strategii, profilu, zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań działania może być różna. Z reguły na czele stoi kierownik działu personalnego, który często jest zastępcą dyrektora ds. personalnych. Podlega pracownikom zajmującym stanowiska: kierownika personalnego, inżyniera szkolenia kadr, specjalisty ds. personalnych, inspektora personalnego. W strukturze obsługi personalnej mogą znajdować się urzędnicy i maszynistki. Jeśli w organizacji jest tylko jeden pracownik HR i jego stanowisko to specjalista HR.

Przed obsługą personalną celem jest przede wszystkim zapewnienie organizacji sumiennych, wykwalifikowanych, odpowiedzialnych, produktywnych pracowników, aby stworzyć optymalne warunki do pomyślnego wykonywania swoich obowiązków przez pracowników organizacji.

Specjalista HR musi posiadać wiedzę z takich dziedzin jak prawo pracy, ekonomia, zarządzanie, psychologia czy pedagogika.

Działalność firmy, przedsiębiorstwa, organizacji, instytucji rozpoczyna się od selekcji i rejestracji pracowników.

1.2 Źródła i problemy rekrutacji

Rekrutacja nie jest zadaniem chwilowym, ale wynikiem systematycznej pracy w ramach polityki personalnej przedsiębiorstwa. Dlatego wraz z poszukiwaniem operacyjnym stosuje się tworzenie rezerwy osobowej. Aby uniknąć problemów w przedsiębiorstwie z powodu braku specjalistów, dział personalny bada potrzeby działów i działów personalnych. Na podstawie takiej analizy trwają prace nad utworzeniem rezerwy osobowej przedsiębiorstwa, tj. ustala się:

Pododdziały, kierunki, wydziały potrzebujące rezerwy personalnej;

Stanowiska, na które wskazane jest przygotowanie rezerwy osobowej.

Rezerwa personelu może być zarówno zewnętrzna, jak i wewnętrzna. Rezerwę wewnętrzną tworzą pracownicy przedsiębiorstwa. Dzieli się na operacyjne i perspektywiczne. Rezerwa operacyjna to pracownicy, którzy już zastępują menedżerów wyższego szczebla i są gotowi do objęcia wyższych stanowisk bez dodatkowego szkolenia. Obiecującą rezerwę stanowią pracownicy o dużym potencjale, ale wymagający dodatkowego przeszkolenia.

Rezerwa zewnętrzna może być utworzona na wniosek administracji, tj. przedsiębiorstwo na wolne stanowiska będzie celowo przyciągać kandydatów z zewnątrz. Ponadto rezerwa zewnętrzna może zostać utworzona mimowolnie, jeśli z jakiegoś powodu przedsiębiorstwo ma dużą rotację personelu. Utworzenie rezerwy personelu przedsiębiorstwa pomaga zidentyfikować potencjał personelu, a także pomaga zamknąć nieprzewidziane wakaty w nagłych przypadkach. Jaki rodzaj rezerwy zostanie utworzony w przedsiębiorstwie: zewnętrzny, wewnętrzny lub oba - decyduje kierownictwo przedsiębiorstwa. W tym przypadku należy wziąć pod uwagę następującą zasadę: pracownicy przed przeniesieniem na nowe stanowisko dają 80% wydajności, a nowo zatrudnieni na początkowym etapie tylko 20% (proces adaptacji, znajomość przedsiębiorstwa, jego kultury, zasad, zespół itp.).

1.2.1 Dzierżawa pracownicza

Obecnie główną rolę w zarządzaniu procesami pracy odgrywa Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej (Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej), przyjęty 30 grudnia 2001 r. Ustawą federalną nr 197-FZ.

Artykuł 2 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej określa podstawowe zasady regulacji prawnej stosunków pracy. Art. 9 poświęcony jest uregulowaniu stosunków pracy i innych stosunków bezpośrednio z nimi związanych w sposób umowny. Główną rolę odgrywa umowa o pracę zawierana przy zatrudnieniu. Jednocześnie za stosunki pracy uważa się stosunki oparte na umowie między pracownikiem a pracodawcą w sprawie osobistego wykonywania przez pracownika funkcji pracy za wynagrodzeniem (praca w określonej specjalności, kwalifikacjach lub stanowisku, podporządkowanie pracownika do zasad wewnętrznych przepisów pracy, przy jednoczesnym zapewnieniu przez pracodawcę warunków pracy przewidzianych w przepisach prawa pracy, układzie zbiorowym, porozumieniach, umowie o pracę (art. 15 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej).

Kodeks pracy, wcielając w życie wiele postanowień konwencji i zaleceń Międzynarodowej Organizacji Pracy, ma na celu uregulowanie m.in. nowych stosunków, które już się ukształtowały lub kształtują w praktyce organizacji pracy i zarządzania personelem.

Alternatywą dla dodatkowego zatrudniania siły roboczej mogą być nadgodziny, praca w niepełnym wymiarze czasu pracy dla personelu pełnoetatowego, leasing pracowniczy.

Rozważmy jedną z obiecujących form wykorzystania siły roboczej i organizacji pracy. Leasing lub wynajem pracowników (personelu) jest koncepcją warunkową prawa pracy. Zostały one zapożyczone przez rosyjskich przedsiębiorców z annałów prawa cywilnego w toku poszukiwań efektywnych form zarządzania personelem i bardziej racjonalnego wykorzystania pracowników w oparciu o doświadczenia firm zagranicznych posługujących się terminem „pracownicy tymczasowi”. W aspekcie ekonomicznym schemat jest dość prosty: jedna organizacja (agencja rekrutacyjna), która specjalizuje się w pracy z personelem, rekrutuje siłę roboczą w celu dalszego „wynajmowania” (leasingu) innej organizacji.

Pomyślny rozwój tej formy organizacji pracy i zarządzania personelem utrudnia tradycyjna dla naszego systemu prawnego okoliczność – brak ustawodawstwa regulującego odpowiednie stosunki. Uniemożliwia to szerokiemu zaangażowaniu w pracę w czasie wolnym studentów uczelni wyższych, czasowo bezrobotnych obywateli, specjalistów o wąskim profilu oraz inne kategorie pracowników. Leasing pracy należy odróżnić od zwykłego zatrudniania obywateli przez klienta do wykonania określonej pracy (świadczenia usługi). Tacy pracownicy zwykle nie są związani umową o pracę z klientem, ale pracują na zlecenie „samozatrudnienia”. W najlepszym przypadku relacje między nimi a klientem reguluje umowa cywilnoprawna.Ustawa Federacji Rosyjskiej z dnia 19 kwietnia 1991 r. „O zatrudnieniu w Federacji Rosyjskiej” zezwala na tego rodzaju działalność.

Pożyczka na siłę roboczą jest ekonomicznie korzystna dla klienta, ponieważ uwalnia go od wielu problemów związanych z selekcją, zatrudnianiem, wykorzystywaniem i zwalnianiem pracowników, koordynacją decyzji zarządczych oraz wdrażaniem innych procedur formalnych i biurokratycznych podczas pracy z personelem . Dziś tę trudną pracę wykonuje agencja pośrednictwa pracy, która posiada do tego wykwalifikowaną kadrę.

Jednocześnie należy wziąć pod uwagę, że w regulacji omawianych stosunków uczestniczą trzy podmioty prawa pracy – pracownik, pracodawca oraz strona (organizacja, osoba prawna), w której urzeczywistnia się funkcja pracownicza pracownika , prawa i obowiązki pracownicze stron umowy o pracę są realizowane ze wskazanymi wcześniej odstępstwami od ogólnych zwyczajowych schematów organizacji pracy. Najnowsze konstrukcje teoretyczne przedmiotu prawa pracy potwierdzają istniejące w nim prawnie istotne okoliczności dla branży - udział w stosunkach pracy dwóch lub więcej podmiotów. Bardziej szczegółowe relacje między dwoma podmiotami – organizatorami procesu rekrutacji i pracy, dwoma pracodawcami – prawnym i faktycznym, nie zostały jeszcze wypracowane, aby znaleźć najlepsze opcje i analogie, korzystając z doświadczeń krajowych i zagranicznych.

Jednak starania jednej gałęzi prawa – prawa pracy – wciąż nie wystarczają, aby zapewnić prawną obsługę złożonej konstrukcji, jaką jest leasing pracowniczy. Powstaje tu zespół stosunków społecznych, których uregulowanie jest możliwe i konieczne przez normy prawa pracy w zestawieniu z normami i strukturami prawa cywilnego. Obecność w regulacji prawnej najmu stosunków pracy i metod prawa cywilnego wynika przede wszystkim z obecności dwóch podmiotów regulacji: stosunków majątkowych i stosunków pracy. Stosunki cywilnoprawne pomiędzy agencją pośrednictwa pracy a Klientem kształtują się w trakcie zawierania i wykonywania umowy cywilnoprawnej o świadczenie odpłatnych usług – selekcji, szkolenia i leasingu siły roboczej. Zyskuje na tym agencja rekrutacyjna (pracodawca). Szczegółowe warunki, terminy i tryb płatności strony ustalają zgodnie z normami rozdziału 39 Kodeksu cywilnego Federacji Rosyjskiej. Jeśli chodzi o stosunki pracy (organizacyjno-pracownicze), jak wykazano, obejmują one szeroki zakres zagadnień: od zatrudnienia i organizacji pracy po zwolnienia pracowników, gdzie należy stosować normy prawa pracy.

W rozszerzaniu usługowej roli prawa pracy w regulowaniu leasingu pracy i udzielaniu na tej podstawie gwarancji pracy pracownikom, widzimy swego rodzaju przeciwwagę dla umów cywilnoprawnych, które w ostatnim czasie stały się bardziej powszechne.

W historii prawa pracy zdarzały się już podobne sytuacje świadczące o „opóźnieniu” prawa pracy w uregulowaniu stosunków pracy, które są głęboko zakorzenione w praktyce organizacji pracy i wykorzystania czasu pracy. Odnosi się to do efektywnej kosztowo w latach 70. metody zmianowej i elastycznego (przesuwanego) grafiku pracy, które swoje legislacyjne wcielenie uzyskały dopiero w XXI wieku. Aby temu zapobiec przy wsparciu prawnym pracowników agencyjnych, konieczne jest w najbliższym czasie prawne ustosunkowanie się do wymogów najnowszych form organizacji i zarządzania procesami pracy.

1.2.2 Badania rynku pracy

Obecnie, aby skutecznie przyciągać i wykorzystywać zasoby pracy (kadry), pracownik personalny musi monitorować rynek pracy. Monitorowanie rynku pracy pozwala śledzić zmiany w wymaganiach na stanowiska, ponieważ rozwój biznesu wymaga manifestacji dodatkowych kompetencji i umiejętności zawodowych. To z kolei prowadzi do doskonalenia metod oceny personelu.

Na rynku pracy, jak w każdym innym biznesie, występuje podaż i popyt.

Obecnie społeczno-ekonomiczne uwarunkowania kształtowania się rynku pracy, a także trudna sytuacja demograficzna w Rosji zaostrzają problem jakościowych pracowników. Ich odpływ do Moskwy i Petersburga pogłębia problem znalezienia specjalistów w tej dziedzinie. Pracodawca chce widzieć doświadczonego specjalistę z dużym potencjałem. Są to zazwyczaj trudne do spełnienia wymagania. Reforma systemu oświaty powinna więc iść właśnie w kierunku jak najszybszego zdobycia przez ucznia nie tylko wiedzy teoretycznej, ale i praktycznej. Dwupoziomowe szkolnictwo wyższe to jeden z ważnych kroków na tej drodze.

Rozwój produkcji sprawił, że ponownie rozpowszechniło się wykształcenie techniczne, którego „niepowodzenie” miało miejsce od początku lat 90. Analiza przeprowadzona przez Federalne Służby Zatrudnienia wykazała, że ​​w ostatnich latach nastąpiło „uwolnienie” na rynek pracy dużej liczby absolwentów z wykształceniem średnim zawodowym, a popyt na absolwentów szkół zawodowych na wielu stanowiskach przewyższa podaż .

Zarządzanie personelem zakłada istnienie rozwiniętych rynków pracy. Prawo pracy Rosji, nawet po wejściu w życie nowego Kodeksu pracy, nie jest jeszcze prawem odzwierciedlającym rozwinięte stosunki w gospodarce. Ustalając cechy biznesowe kandydatów, pracodawcy muszą ponownie zapoznać się ze specyfiką rosyjskiego prawa pracy.

Rynek pracy jest bardzo mobilny, dlatego nowoczesne firmy powinny go monitorować raz lub dwa razy w roku. Dla wielu menedżerów HR jest to jedna z obowiązkowych funkcji.

Rynek pracy regionu kirowskiego charakteryzuje się następującymi trendami:

1. Rosnący niedobór wykwalifikowanej siły roboczej.

2. Zmniejszenie wymagań kwalifikacyjnych pracodawców dla specjalistów w zawodach inżynieryjno-technicznych oraz wzrost wymagań zawodowych dla pracowników w zawodach robotniczych.

3. Zmniejszenie zaopatrzenia gospodarki w kadrę przeszkoloną w systemie szkolnictwa zawodowego (spadek udziału absolwentów szkół zawodowych w stosunku do liczby wolnych miejsc).

4. Nadmiernie duże wolumeny kształcenia specjalistów w systemie średniego szkolnictwa zawodowego, którzy nie są wystarczająco poszukiwani na rynku pracy.

5. Duże rozmiary nieformalnego rynku pracy i szarej strefy.

Aktualny jest problem niespójności kształcenia kadr z potrzebami gospodarki. Niezadowalające zaopatrzenie gospodarki w kadry, dotkliwy niedobór pracowników w wielu zawodach to nadal jeden z głównych problemów regionalnego rynku pracy.

Na podstawie informacji o podaży i popycie na siłę roboczą należy opracować strategię pozyskiwania nowych pracowników z uwzględnieniem czynnika sezonowości na rynku pracy. Konieczne jest również zidentyfikowanie i uzasadnienie priorytetowych sposobów przyciągania personelu.

1.2.3 Profil zawodowy. Kryteria wyboru kandydatów

W celu wybrania wymaganego specjalisty należy najpierw odpowiedzieć na następujące pytania:

Jakie prace zostaną powierzone temu specjaliście?

Czy praca będzie tymczasowa czy stała?

Jakich efektów i po jakim czasie oczekuje się od pracownika?

Kto teraz wykonuje tę pracę, a co nie pasuje do obecnego stanu rzeczy?

Kiedy specjalista powinien rozpocząć pracę?

Czy jest dla niego wyposażone miejsce pracy (jeśli nie, to w jakim momencie się pojawi i ile będzie kosztować)?

Takie pytania pomogą Ci zrozumieć, czy potrzebujesz specjalisty do stałej pracy, czy możesz go zatrudnić tymczasowo, sformułować wymagania wobec specjalisty (co powinien umieć, jakie umiejętności posiadać, w jakim obszarze się specjalizować) oraz określić ramy czasowe, w których należy wybrać odpowiedniego pracownika.

Aby poprawnie określić kryteria wyboru, konieczne jest jasne sformułowanie cech pracownika niezbędnych do odpowiedniego rodzaju działalności - sporządzenie profilu kompetencji. Kryteria powinny być tak sformułowane, aby kompleksowo charakteryzowały pracownika: doświadczenie, stan zdrowia i cechy osobowe. Referencyjne poziomy wymagań dla każdego kryterium są opracowywane w oparciu o strategię przedsiębiorstwa. Nawet na tych samych stanowiskach, na przykład kierownika, w każdej firmie należy określić priorytetowe cechy. Menedżer w firmie ubezpieczeniowej musi mieć nieco inne cechy niż menedżer w firmie budowlanej czy turystycznej. W innowacyjnych organizacjach, które prężnie się rozwijają i zatrudniają specjalistów, których do niedawna nie było na rosyjskim rynku pracy. Dlatego przy tworzeniu profilu stanowiska (profil to zbiór danych niezbędnych do wykonywania określonej pracy) kierownik personalny, który jest zaznajomiony z trendami na rynku pracy oraz kierownik, który lepiej rozumie aktualne zadania firmy, musi koniecznie wziąć udział. Priorytetyzacja może również zależeć od czynników subiektywnych, takich jak osobowość menedżera. Przy autorytarnym stylu przywództwa bardzo ważna jest prawidłowa ocena zaradności i pracowitości kandydata, natomiast przy stylu demokratycznym inicjatywa i umiejętność pracy w zespole.

Przykładem jest taka kompetencja jak komunikatywność, która wskazywana jest na większości wakatów: to nie tylko umiejętność szybkiego nawiązywania kontaktu z nieznajomymi, ale także umiejętność publicznego przemawiania, obecność dobrze wyszkolonego głosu, umiejętność przekonać, znajomość podstaw komunikacji niewerbalnej.

W większości tradycyjnych przedsiębiorstw głównym dokumentem określającym obowiązki, prawa i obowiązki jest opis stanowiska. Odzwierciedla wymagania co do poziomu wykształcenia, wiedzy, umiejętności i zdolności kandydata na dane stanowisko.

1.2.4 Poszukiwanie personelu

Każde przedsiębiorstwo, które ma długofalowe plany rozwoju, nieuchronnie staje przed koniecznością racjonalnego wykorzystania zasobów ludzkich, ich rozwoju i uzupełniania.

Poszukiwanie personelu to pierwsze z zadań stojących przed menedżerem HR. Istnieje kilka sposobów zamknięcia zlecenia. Metody te różnią się złożonością i kosztami. Każdy z nich może nadawać się na jedno stanowisko i być zupełnie nie do zaakceptowania na innym. Aby wybrać najwłaściwszy z całej gamy sposobów poszukiwania personelu, konieczna jest znajomość technologii doboru personelu.

Selekcji personelu w organizacjach dokonują pracownicy działu personalnego (menedżerowie HR). Do zadań menedżerów HR należą:

wybór kryteriów wyboru;

zatwierdzanie kryteriów wyboru;

rozmowa kwalifikacyjna;

praca z aplikacjami i kwestionariuszami na danych biograficznych;

rozmowa o zatrudnieniu;

testowanie;

ostateczna decyzja o wyborze.

Możliwe są dwa źródła rekrutacji: wewnętrzne (z wewnętrznej puli talentów organizacji) oraz zewnętrzne (od osób wcześniej niezwiązanych z organizacją).

Istnieje kilka możliwości zewnętrznego poszukiwania odpowiedniego pracownika.

1. Dzięki znajomym jest to źródło wiarygodne i tanie, ale nie zawsze profesjonalne. Kandydatów najlepiej jest, biorąc pod uwagę rekomendacje znajomych, na zasadzie ogólnej.

2. Korzystaj z usług agencji rekrutacyjnych, najlepiej kilku. Będzie szybko, dość profesjonalnie, ale drogo. Pomogą dokładnie sformułować, kto jest potrzebny, zorientować się w kosztach specjalisty, przeprowadzić wstępną selekcję i zgłosić więcej niż jednego kandydata do rozpatrzenia.

Jeśli wszyscy kandydaci są mniej lub bardziej odpowiedni, praca rekruterów jest wykonywana profesjonalnie. Jeśli kandydaci nie są odpowiedni, lepiej odmówić usług takiej agencji. Ale sukcesu współpracy nie gwarantuje ani czas pracy na rynku tej agencji, ani wielkość bazy danych, ani lista renomowanych klientów, ani koszt usług. W takim przypadku należy poszukać innej agencji rekrutacyjnej.

3. Najłatwiejszym i najtańszym sposobem na znalezienie specjalisty jest Internet (zamieszczenie ogłoszenia na jednym z portali ogłoszeniowych). Za pomocą wiadomości e-mail można przeprowadzić pierwszą rozmowę kwalifikacyjną, prosząc kandydata o odpowiedź na kilka pytań. Ponadto niezbędnych kandydatów można wybrać, przeglądając życiorysy zamieszczone na stronach. Ale w małych miejscowościach ta metoda nie zawsze działa.

4. Umieszczanie ogłoszeń o pracę w gazetach o pracę, najlepiej w kilku, w celu dotarcia do szerokiego i zróżnicowanego grona osób poszukujących pracy. Powinny to być zarówno czasopisma lokalne (także te, które co tydzień są bezpłatnie dostarczane do każdego domu), jak i publikacje biznesowe, które z pewnością trafią na biurko większości liderów. Zaangażowanie pism branżowych i prasy biznesowej umożliwia wybór odpowiedniego specjalisty, który myśli o zmianie pracy. Ogłoszenie o pracę musi zawierać nazwę stanowiska, wymagania i zakres zadań. Cóż, jeśli jest to moduł zawierający nazwę i logo przedsiębiorstwa. Jednocześnie ogłoszenia mogą być podawane w radiu i telewizji.

5. Placówki oświatowe chętnie współpracują, przekazując informacje o najlepszych studentach i absolwentach. Trudno jest współpracować z firmami szkoleniowymi, ponieważ nie mają prawa ujawniać informacji o osobach biorących udział w szkoleniach bez ich zgody. Ale jeśli sam oficer personalny uczestniczy w różnych szkoleniach i tam zapoznaje się z potencjalnymi kandydatami, to można również zastosować tę metodę selekcji specjalistów.

6. Właściwych specjalistów można też znaleźć na wystawach specjalistycznych, zazwyczaj drugiego lub trzeciego dnia, na ekspozycjach pracują dobrzy managerowie i specjaliści. Udając klienta, możesz zobaczyć ich w procesie.

7. Możesz skontaktować się z przedstawicielami innych przedsiębiorstw, które rekrutują dla siebie pracowników i zaoferować wymianę informacji o kandydatach.

Ponieważ w naszym kraju technologie rekrutacyjne do niedawna nie były wystarczająco rozwinięte, wykorzystano doświadczenia zagraniczne i dostosowano je do rosyjskich realiów. Terminologia została również przeniesiona z literatury obcej.

We współczesnej praktyce zewnętrznej selekcji kandydatów stosowane są głównie technologie: screeningu, rekrutacji i headhuntingu. Niższe wakaty są zwykle zamykane w drodze selekcji, specjaliści średniego szczebla są wybierani w drodze rekrutacji, a menedżerowie najwyższego szczebla i wysoko wykwalifikowani wąscy specjaliści są wybierani przez headhunting.

Screening – „selekcja powierzchowna”, przeprowadzana jest na podstawie formalnej: wykształcenie, wiek, płeć, przybliżony staż pracy. W rezultacie, po otrzymaniu wielu CV, selekcji dokonuje sam klient, a agencja rekrutacyjna pełni rolę dostawcy odpowiednich kandydatów.

Rekrutacja – „dogłębna selekcja”, uwzględniająca cechy osobowe i biznesowe kandydata, jest prowadzona przez agencję rekrutacyjną na podstawie bazy danych kandydatów i odpowiedzi na ogłoszenia w mediach. Wynik selekcji zależy od doświadczenia rekrutera oraz zawartości bazy kandydatów.

Headhunting to „wyszukiwanie jakościowe”, czyli poszukiwanie top managerów, uwzględniające specyfikę biznesu klienta, środowisko pracy, cechy biznesowe i osobiste kandydata, zorganizowane w sposób bezpośredni – bez ogłaszania wakatu w mediach. Większość kandydatów jest zatrudniona i ma wysokie zarobki. Dla porównania: jeśli screening i rekrutacja są „hurtowe”, to headhunting jest „detaliczny”.

W Rosji powstało Stowarzyszenie Konsultantów Rekrutacyjnych (AKPP), co wskazuje na przejście procesu rekrutacji na jakościowo nowy poziom.

1.3 Organizacja selekcji kandydatów na wolne stanowisko

Ostateczna decyzja w sprawie wyboru jest zwykle podejmowana na kilku etapach, przez które muszą przejść kandydaci. Na każdym etapie część wnioskodawców jest eliminowana lub odrzucają oni postępowanie, przyjmując inne oferty. Kolejność tych etapów można prześledzić w dodatku 1.

Wywiad wstępny. Pracę na tym etapie można zorganizować na różne sposoby. Czasami preferowane jest, aby kandydaci przybyli do działu personalnego lub do miejsca pracy. W takich przypadkach specjalista działu personalnego lub kierownik działu przeprowadza z nim wstępną rozmowę. Jednocześnie organizacje stosują ogólne zasady rozmowy mające na celu ustalenie np. poziomu wykształcenia wnioskodawcy, ocenę jego wyglądu i określenie cech osobistych. Następnie wnioskodawca jest kierowany do kolejnego etapu selekcji.

Wypełnienie formularza zgłoszeniowego i formularza zgłoszeniowego na stanowisko. Kandydaci, którzy przeszli wstępną rozmowę selekcyjną, muszą wypełnić formularz zgłoszeniowy i kwestionariusz. Ta sama sekwencja jest powszechnie stosowana przez rekruterów. Liczba pozycji kwestionariusza powinna być minimalna, a przy ich pomocy należy poprosić o informacje, które przede wszystkim charakteryzują produktywność pracy wnioskodawcy. Pytania mogą dotyczyć przeszłej pracy i sposobu myślenia, tak aby na ich podstawie można było dokonać oceny psychometrycznej kandydata. Pozycje kwestionariusza powinny być sformułowane w neutralnym stylu i sugerować wszelkie możliwe odpowiedzi, w tym możliwość odmowy odpowiedzi.

Przesłuchanie jest ważną procedurą oceny i wyboru kandydatów. Cel metody jest dwojaki. Wraz z rozwiązywaniem problemów selekcji mniej odpowiednich kandydatów określa się szereg czynników, które wymagają szczególnie dokładnego zbadania w oparciu o kolejne metody, a także źródła, z których można uzyskać niezbędne informacje. Jakiekolwiek zniekształcenie go w kwestionariuszu jest podstawą do zwolnienia pracownika w dowolnym momencie, gdy się okaże (tekst kwestionariusza zwykle zawiera odpowiednie wskazanie).

Analiza danych osobowych w połączeniu z innymi metodami selekcji ujawnia, co następuje:

1) zgodności poziomu wykształcenia wnioskodawcy z minimalnymi wymaganiami kwalifikacyjnymi;

2) zgodność doświadczenia praktycznego z charakterem stanowiska;

3) obecność różnego rodzaju ograniczeń w wykonywaniu obowiązków służbowych;

4) gotowość do przyjęcia dodatkowych obciążeń (praca w godzinach nadliczbowych, wyjazdy służbowe);

Rozmowa rekrutacyjna (rozmowa kwalifikacyjna)

Istnieje kilka rodzajów konwersacji do wynajęcia:

przeprowadzone zgodnie ze schematem;

Słabo sformalizowane;

wykonane niezgodnie ze schematem.

Podczas rozmowy następuje wymiana informacji, zwykle w formie pytań i odpowiedzi. Jeśli w trakcie rozmowy próbują wywrzeć presję na kandydata, np. zadając pytania w wrogim tonie lub celowo ją przerywając, wówczas możliwe są stresujące sytuacje, które bardzo negatywnie wpływają na proces selekcji.

I nawet jeśli zapadnie decyzja o zatrudnieniu, do momentu wejścia nowego pracownika na stanowisko pracy, konieczne jest kontynuowanie poszukiwań. Zawsze istnieje możliwość odrzucenia przez kandydata oferty pracy.

1.4 Metodyka badania efektywności organizacji rekrutacji w przedsiębiorstwie

Efektywność rozumiana jest jako sytuacja, w której zwrot z wykorzystania zasobów przewyższa ich koszt. Jednocześnie efektywność rekrutacji można sprowadzić do efektywności wykorzystania zasobów pracy.

Analiza wskaźników pracy przedsiębiorstwa leży u podstaw audytu sfery socjalnej i pracowniczej przedsiębiorstwa, co pozwala szybko ocenić poprawność polityki personalnej.

W badaniu zasobów pracy decydujące znaczenie ma analiza liczby pracujących. Uzyskane w wyniku analizy informacje są niezbędne do prawidłowego ustalania priorytetów w kształtowaniu polityki personalnej.

Analiza liczby zatrudnionych obejmuje badanie następujących wskaźników:

Liczbę pracowników, z uwzględnieniem składu, płci, wieku, specjalności, stanowiska, poziomu wykształcenia i kwalifikacji; bezpieczeństwo przedsiębiorstwa wraz z personelem;

Formy, dynamika i przyczyny przemieszczania się siły roboczej, współczynniki stabilności i rotacji, kierunki i natężenie ruchów wewnątrz przedsiębiorstwa, stan dyscypliny pracy;

Dynamika liczby robotników wykonujących pracę fizyczną i nisko wykwalifikowanych, ciężka praca fizyczna;

Aby scharakteryzować ruch siły roboczej, oblicza się i analizuje dynamikę następujących wskaźników.

1. Wskaźnik rotacji rekrutacji (CR):

Kpr \u003d Kpp / Chr, (1)

gdzie Kpp - liczba personelu zatrudnionego w rozpatrywanym okresie, ludzie;

2. Współczynnik rotacji emerytur (Kv):

Kv \u003d Kur / Chr, (2)


gdzie Kur - liczba emerytów w rozpatrywanym okresie, osoby;

Chr - średnia liczba personelu w tym samym okresie, ludzie.

3. Wskaźnik rotacji personelu (CTC):

Ktk = ──────, (3)

gdzie Kurzhd - liczba pracowników, którzy odeszli z pracy

chęć i naruszenie dyscypliny pracy przez rozpatrywany okres czasu, ludzie;

Chr - średnia liczba personelu w tym samym okresie, ludzie.

Кз = ───────, (4)

gdzie CPP to liczba personelu zatrudnionego w badanym okresie, ludzie;

Kur - liczba emerytów w analizowanym okresie, osoby;

Chr - średnia liczba personelu w tym samym okresie, ludzie.

5. Współczynnik stałości personelu przedsiębiorstwa (Kps):

Kps = ─── , (5)


gdzie Krg - liczba pracowników, którzy pracowali przez cały rok, ludzie;

Chr - średnia liczba personelu w tym samym okresie, ludzie.

Poziom wyposażenia przedsiębiorstwa w personel określa się porównując rzeczywistą liczbę pracowników według kategorii i specjalności z planowanym zapotrzebowaniem. Szczególną uwagę zwraca się na zaopatrzenie przedsiębiorstwa w personel o najważniejszych dla produkcji specjalnościach.

Konieczna jest również analiza składu jakościowego kadr pod kątem kwalifikacji. Zgodność z kwalifikacjami personelu produkcyjnego do wykonywanej pracy oceniana jest za pomocą kategorii taryfowych. Rzeczywista średnia kategoria płac pracowników jest bezpośrednio związana z jakością produktów. W konsekwencji niniejsze badanie pozwala ustalić, jak prawidłowo dobierany jest personel produkcyjny i umieszczany w sekcjach oraz czy wkład pracy pracowników odpowiada płacom.

Ogólnie rzecz biorąc, audyt wskaźników pracy umożliwia ocenę efektywności ekonomicznej pracy na poziomie przedsiębiorstwa i jego oddziałów strukturalnych.


Rozdział 2. Krótka charakterystyka organizacyjno-ekonomiczna MSP „Sromat”

2.1 Informacje ogólne

Przedmiotem badań dla tego kursu jest Miejskie Przedsiębiorstwo Budowlane „Stromat” miasta Kotelnich, utworzone zgodnie z art. 30 ustawy federalnej z dnia 28 sierpnia 1995 r. Nr 154-FZ „O ogólnych zasadach lokalnych samorządu w Federacji Rosyjskiej” w dniu 1 czerwca 2004 r. Skrócona nazwa to MŚP „Stromat”, Kotelnich.

Założycielem Przedsiębiorstwa jest gmina „Miasto Kotelnich”. Funkcje założyciela Przedsiębiorstwa pełni administracja miasta Kotelnich, obwód kirowski. Uprawnienia właściciela do zarządzania majątkiem przedsiębiorstwa wykonuje Zarząd Nieruchomości i Zasobów Gruntowych miasta Kotelnich (Administracja Majątkowa).

Przedsiębiorstwo jest osobą prawną - jednostkowym przedsiębiorstwem komunalnym, prowadzi swoją działalność zgodnie z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej, w tym. o komunalnych przedsiębiorstwach unitarnych.

Adres siedziby: 612600, Federacja Rosyjska, obwód kirowski, miasto Kotelnich, ul. Oktyabrskaja, 102

MŚP „Stromat” nie posiada oddziałów ani przedstawicielstw.

Przedsiębiorstwo powstało w celu zaspokojenia potrzeb miasta Kotelnich w zakresie usług w zakresie produkcji materiałów budowlanych, wykonywania robót budowlano-montażowych oraz remontów budynków, budowli i zasobów mieszkaniowych w celu osiągnięcia zysku.

Aby osiągnąć cele, Spółka prowadzi następujące działania zgodnie z procedurą ustanowioną przez ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej:

· wykonywanie robót budowlano-montażowych na budowach kapitałowych (nowych);

· wykonywanie remontów kapitalnych i bieżących, przebudowy budynków i budowli.

Struktura przedsiębiorstwa obejmuje personel administracyjny i kierowniczy (AMP), składający się z różnych służb jednostki. Główną działalnością (główną produkcją) jest budownictwo.

Majątek przedsiębiorstwa znajduje się we własności komunalnej formacji komunalnej „miasto Kotelnich”, jest niepodzielny i nie może być rozdzielany między depozyty (akcje, udziały), w tym między pracownikami przedsiębiorstwa, należy do przedsiębiorstwa na prawie zarządzania gospodarczego i znajduje odzwierciedlenie w jej niezależnym bilansie. W skład majątku MŚP „Stromat” nie może wchodzić majątek o innej formie własności.

Kapitał zakładowy przedsiębiorstwa wynosi 100272 (sto tysięcy dwieście siedemdziesiąt dwa) rubli. Fundusz statutowy tworzony jest przez oddanie w zarządzanie gospodarcze majątku przedsiębiorstwa będącego własnością komunalną formacji miejskiej „Miasto Kotelnich”. Na podstawie wyników 2006 roku kapitał zakładowy został podwyższony do 1 000 000 (jeden milion) rubli.

Przedsiębiorstwem kieruje dyrektor powołany na to stanowisko przez naczelnika miasta Kotelnich (Strukturę zarządzania organizacyjnego podano w załączniku 2).

Dyrektor działa na zasadzie jedności dowodzenia i odpowiada za skutki swoich działań zgodnie z obowiązującym ustawodawstwem, innymi aktami regulacyjnymi i prawnymi Federacji Rosyjskiej, niniejszym Statutem i zawartą z nim umową.

Relacje między pracownikami a Dyrektorem Przedsiębiorstwa, powstałe na podstawie umowy o pracę, regulują przepisy Federacji Rosyjskiej dotyczące pracy i układ zbiorowy pracy.

Główną działalnością firmy jest budownictwo. Plac budowy jest największym pod względem liczby oddziałem - 55-70% ogólnej liczby pracowników. Produkcja pomocnicza służy potrzebom placu budowy. Zakład naprawczo-produkcyjny zajmuje się produkcją wyrobów metalowych do konstrukcji budowlanych, naprawą narzędzi i sprzętu oraz jego konserwacją. Usługa transportowa, na którą składają się 22 jednostki sprzętu samochodowego oraz maszyny i mechanizmy samojezdne (ciągniki, dźwigi, koparki), służy zarówno potrzebom placu budowy, jak i realizuje zlecenia organizacji zewnętrznych. Kotłownia zapewnia ogrzewanie pomieszczeń przemysłowych oraz zaopatrzenie w ciepło dla potrzeb technologicznych. Magazyn zapewnia przechowywanie środków materialnych i technicznych. Ochroną placów budowy i terenu bazy produkcyjnej zajmuje się ochrona.

Kadra administracyjno-menedżerska liczy średnio 24 osoby, co w zależności od sezonowości waha się od 15 do 20% ogółu.

Większość służb w strukturze AMS jest reprezentowana przez jednego pracownika (ekonomista, inspektor personalny, radca prawny, inżynier ochrony pracy). Dział produkcyjno-techniczny zajmuje się pracami planistycznymi, sporządzaniem kosztorysów, wykonywaniem dokumentacji projektowej obiektów, sprawdzaniem stanu technicznego dokumentacji powykonawczej, protokołami materiałowymi.

Dział księgowości zajmuje się rachunkowością i rachunkowością podatkową.

Struktura zarządzania przedsiębiorstwem jest scentralizowana (Strukturę zarządzania przedsiębiorstwem przedstawiono w Załączniku 3). Dyrektor jest jedynym organem wykonawczym. Główny inżynier jest pierwszym zastępcą dyrektora i pełni obowiązki podczas jego nieobecności. W przedsiębiorstwie powstaje kolektyw Rady Pracy. Organizacja związkowa nie została utworzona.

Skład pracowników głównej produkcji determinuje specyfika branży budowlanej: tynkarze, malarze, murarze, stolarze, hydraulicy, elektrycy.

Zasadniczo firma zatrudnia pracowników etatowych zatrudnionych na umowę o pracę. Ale w okresie ekspansji produkcji (budowa dużych obiektów) liczba ta wzrasta ze względu na osoby pracujące na podstawie umów kontraktowych i wypożyczonych pracowników.

Od początku powstania przedsiębiorstwa MSP Stromat w mieście Kotelnicz wybudowało: budynek mieszkalny na 48 mieszkań, budynek mieszkalny na 46 mieszkań, dwa domki 4-mieszkaniowe, warsztaty produkcyjne MPSM Wiatka, zakład wewnętrzny -miejski oddział wodociągu i inne obiekty remontowe instytucji miejskich.

Wraz z rozwojem rynku budowlanego w mieście Kotelnich, wraz z pojawieniem się zagranicznych firm budowlanych, powstała duża konkurencja dla przedsiębiorstwa komunalnego. Podjęte przez kierownictwo firmy działania mające na celu poprawę konkurencyjności nie przyniosły oczekiwanych rezultatów. Zmniejszył się wolumen robót budowlano-montażowych, w wyniku czego zwiększyła się liczba przestojów z winy pracodawcy (ze 112 roboczogodzin do 683 w 2007 roku).

Bezpieczeństwo przedsiębiorstwa środkami trwałymi oraz efektywność ich wykorzystania są najważniejszymi czynnikami efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa jako całości.

Skład i strukturę majątku trwałego MSP „Stromat” miasta Kotelnich przedstawia tabela 1.

Tabela 1 – Skład i struktura majątku trwałego MSP „Stromat”

Skład aktywów 2005 2006 2007

2007 w % do
tysięcy rubli. w % całości tysięcy rubli. w % całości tysięcy rubli. w % całości
1 2 3 4 5 6 7 8
1. Budynki 2560 70,2 2560 68,6 2560 67,9 100,0
2. Maszyny i urządzenia 726 20,0 813 21,8 851 22,6 117,2
3. Pojazdy 357 9,8 357 9,6 357 9,5 100
Aktywa trwałe ogółem 3643 100 3730 100 3768 100 103,4

W wyniku analizy składu i struktury majątku trwałego, zgodnie z tabelą 3, można zauważyć, że suma środków trwałych wzrosła o 3,4% w ciągu trzech lat. Zmiana ta spowodowana jest znacznym wzrostem kosztów maszyn i urządzeń.

Tabela 2 – Skład i struktura dochodów

Ogólnym wskaźnikiem charakteryzującym poziom bezpieczeństwa przedsiębiorstwa środkami trwałymi jest stosunek kapitału do pracy. Wskaźnikami efektywności wykorzystania środków trwałych są produktywność kapitału i kapitałochłonność.

Zaopatrzenie MSP „Stromat” w środki trwałe, a także efektywność ich wykorzystania przedstawia tabela 3.

Tabela 3 - Zaopatrzenie w środki trwałe produkcyjne i efektywność ich wykorzystania w MSP „Stromat” w Kotelnich

Zmniejszenie liczby zatrudnionych, a także wzrost średniorocznych kosztów środków trwałych w analizowanym okresie spowodowały wzrost wskaźnika kapitał-praca o 4,2%.

Najefektywniej wykorzystano główne aktywa produkcyjne w 2006 r., gdyż największe znaczenie miała rentowność majątku wyrażona wpływami pieniężnymi, a najmniejsza odpowiednio kapitałochłonność, o czym świadczy również wskaźnik rentowności trwałego majątku produkcyjnego . Wskaźnik opłacalności obniżył się w 2007 roku o 2,44%, co wskazuje na spadek efektywności wykorzystania trwałego majątku produkcyjnego na roboty budowlano-montażowe.

Dla dalszej analizy efektywności działalności gospodarczej MSP „Stromat” konieczna jest analiza składu i struktury majątku obrotowego (tabela 4)

Tabela 4 - Skład i struktura aktywów obrotowych
Skład aktywów 2005 rok 2006 2007 2007 w % do 2005
tysięcy rubli. w % całości tysięcy rubli. w % całości tysięcy rubli. w % całości
1 2 3 4 5 6 7 8

1. Zapasy m.in.

surowy materiał

Przyszłe wydatki
2. VAT od nabytych przedmiotów wartościowych
3. Należności 1855 32,6 10627 45,7 4895 63,9 263,9
4. Gotówka 2487 43,6 8406 36,2 117 1,5 4,7
Aktywa obrotowe ogółem 5701 100 23244 100 7662 100 134,4

Z tabeli 5 wynika, że ​​wartość aktywów obrotowych wzrasta w 2007 r. w stosunku do 2005 r. o 34,4%. Wynikało to ze znacznego wzrostu należności - o 163,9%. Taki wzrost należności, których spłata spodziewana jest w ciągu 12 miesięcy od dnia bilansowego, jest negatywnym trendem. Zwiększa się przekierowanie środków (w postaci należności) z obrotów przedsiębiorstwa. Rośnie pożyczanie pośrednie za pośrednictwem tego przedsiębiorstwa innym przedsiębiorstwom.

W 2007 roku udział środków pieniężnych w strukturze aktywów obrotowych znacząco spadł w porównaniu z 2005 rokiem - o 95,3%, udział surowców i materiałów wzrósł o 115%.

Jeśli od 2004 do 2006 roku firma pracowała z zyskiem, to rok 2007 zakończył się stratą. Przyczyny nieefektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa wiążą się nie tylko ze wskazanym otoczeniem zewnętrznym, ale także wewnętrznym przedsiębiorstwa: brakiem strategii rozwoju, planowaniem produkcji, nieefektywnym systemem motywacyjnym. Wśród przyczyn wewnętrznych istotną rolę odgrywa autorytarny styl przywództwa oraz brak rozwiniętej polityki kadrowej.

2.2 Skład jakościowy i ilościowy personelu przedsiębiorstwa

MŚP "Stromat" należy do kategorii średnich przedsiębiorstw. Średnie zatrudnienie podwoiło się od 2004 r. i obecnie wynosi 102 osoby, z czego 27 to personel administracyjny i kierowniczy (AMP).

Skład jakościowy i ilościowy pracowników przedsiębiorstwa charakteryzuje tabela personelu.

Personel przedsiębiorstwa można podzielić na trzy główne grupy:

Pracownicy etatowi zatrudnieni na umowę o pracę;

Praca na podstawie umów cywilnoprawnych (umowy z osobami fizycznymi);

Pracownicy agencji zatrudnieni na umowę o pracę.

Według poziomu wykształcenia:

12% pracowników z wyższym wykształceniem;

20% - z drugorzędnym specjalistą;

68% - z wykształceniem podstawowym zawodowym i bez wykształcenia.

Według doświadczenia zawodowego w specjalności:

Do 1 roku - 4 osoby

Od 1 roku do 3 lat - 11 osób

Od 3 do 5 lat - 14 osób

Od 5 do 10 lat - 43 osoby

Powyżej 10 lat - 29 osób

Razem za rok 2007 - 101 osób.

Według poziomu kwalifikacji:

Tynkarz-malarz: - IV kategoria - 13 osób

3 kategoria - 3 osoby

Łącznie 16 osób.

Murarz: - V kategoria - 1 osoba

4. kategoria - 9 osób

3. kategoria - 2 osoby

Łącznie 12 osób.

Hydraulik: - 4. kategoria - 4 osoby

Łącznie 4 osoby.

Spawacz elektryczny i gazowy: - 6 kat. - 1 osoba

5 kategoria - 1 osoba

4. kategoria - 2 osoby

Łącznie 4 osoby.

Stolarz: - 3 kategoria - 4 osoby

2 kategoria - 1 osoba

Łącznie 5 osób.

Kierowca: - 1 klasa - 4 osoby

Klasa 2 - 6 osób

Łącznie 10 osób.

Elektrycy: - 4 kategoria - 3 osoby

Łącznie 3 osoby.

Mechanik: - 5. kategoria - 2 osoby

Łącznie 2 osoby.

Mechanik samochodowy: - 5 kategoria - 2 osoby

Łącznie 2 osoby.

W przedsiębiorstwie występuje tendencja do starzenia się personelu, zwłaszcza wśród robotników wykwalifikowanych (ponad 45% to pracownicy powyżej 50 roku życia, w tym 5 osób w wieku emerytalnym).

Ze względu na specyfikę produkcji, określoną statutem przedsiębiorstwa - budownictwo, większość personelu zatrudniona jest na budowie: tynkarze, malarze, stolarze, murarze. Produkcja pomocnicza to głównie kierowcy i operatorzy maszyn. Wśród specjalistów 30% to pracownicy z wykształceniem budowlanym.

Przeanalizujmy dynamikę kadr w latach 2005-2007. Do analizy bierzemy tylko personel pełnoetatowy, nie uwzględniając pracowników agencyjnych (z DemFilS LLC i innych przedsiębiorstw) oraz pracujących na umowę o pracę. Dane pochodzą z formularza nr P-4, zatwierdzonego dekretem Rosstatu nr 46 z dnia 08.06.2007, zmienionym nr 62 z dnia 08.08.2007 „Informacje o liczbie, wynagrodzeniach i przemieszczaniu się pracowników”, podane w załączniku 5. Analizę głównych wskaźników ruchu osobowego przedstawiono w tabeli 1. Z tabeli wynika, że ​​od 2005 roku liczba zatrudnionych wzrosła o 27%. Był o 44% mniej akceptowany i odrzucany 2,1 razy częściej. Jednocześnie średnia liczba osób na liście płac spadła do 2007 r. Było to spowodowane spadkiem wolumenu prac budowlano-montażowych. Trend ten utrzymuje się również w 2008 roku. W 2005 r. odnotowano najwyższy wskaźnik rotacji przyjęć ze względu na fakt, że pracownicy likwidowanego IAP „Podriad” przechodzili do MSP „Stromat” w kolejności przechodzenia. Wzrosła rotacja, a co za tym idzie, w 2007 r. spadł wskaźnik trwałości zatrudnienia, co przy braku wykwalifikowanych pracowników budowlanych na rynku pracy jest zjawiskiem niekorzystnym. Ujemna stopa zastąpienia w tym przypadku nie oznacza wakatów, ale spadek zapotrzebowania na personel.

Tabela 5 - Analiza ruchu personelu

Nr str./str Wskaźniki 2005 2006 2007 2007 do 2005, %
1 Stan zatrudnienia na początku roku, ludzie 92 112 117 127
2 Akceptowane w ciągu roku 50 39 28 56
3 Wypadł w ciągu roku 20 34 42 210
4 zaw. zwolniony z własnej woli za naruszenie dyscypliny pracy i inne naruszenia 18 31 39 216
5 Stan zatrudnienia na koniec roku, ludzie 112 117 103 92
6 Przeciętne zatrudnienie w roku, os. 103 105 102 99
7 Współczynnik obrotu akceptacji 0,49 0,37 0,27 57
8 Wskaźnik rotacji emerytur 0,19 0,32 0,41 212
9 Przepływ 0,17 0,30 0,38 219
10 Stopa wymiany 0,29 0,05 -0,14 -47
11 Współczynnik stałości składu personelu przedsiębiorstwa 0,41 0,42 0,32 79

Tabela 5 przedstawia dynamikę liczby zatrudnionych, ich skład i strukturę. Aby to zrobić, weź średnie roczne wskaźniki listy. Od 2005 roku nastąpił wzrost personelu produkcyjnego o 6%. Dziesięciokrotne zmniejszenie nieprodukcyjności stało się możliwe dzięki zaangażowaniu pracowników tymczasowych. Nastąpił wzrost udziału pracujących w stosunku do liczby pracujących w kadrze produkcyjnej. Z analizy kolumny 4 działu 1 formularza P-4 za lata 2005-2007 wynika, że ​​liczba osób, które wykonywały pracę na umowę o pracę, praktycznie nie zmieniała się i wahała się w granicach 10-20 osób w ciągu roku. W związku z tym wzrost liczby zatrudnionych mógłby wpłynąć na wzrost kosztów produkcji.

Tabela 6 – Dynamika liczby pracowników, ich skład i struktura

Kategorie pracowników 2005 2006 2007 2007 do 2005, %
ludzie % do całości ludzie % do całości ludzie % do całości
Cały personel 103 100 105 100 102 100 99
Włącznie z:
1. Personel produkcyjny 94 91 96 91 101 99 106
1.1. pracownicy 76 74 71 68 76 75 75
1.2. Pracownicy 18 17 25 24 25 25 34
Włącznie z:
1.2.1. Liderzy 10 10 10 10 10 10 10
1.2.2. Specjaliści 8 8 15 14 15 15 28
2. Personel nieprodukcyjny 9 9 9 9 1 11 11

Możesz także przeanalizować zatrudnienie pracowników, wyciągając wnioski na temat organizacji pracy w MŚP „Stromat”. Jak wynika z grafików za lata 2005-2007, na przykładzie jednej z najbardziej stabilnych liczebnie ekip (tynkarze-malarze) widać, że wzrosła liczba niebiańskich przestojów z winy administracji. Wskazuje to na braki w planowaniu i brak innych przedsiębiorstw budowlanych w mieście Kotelnich, które mogłyby skorzystać z usług pracowników MŚP Stromat.

Liczba menedżerów, którzy stanowią 10% ogółu, jest nieracjonalnie wysoka: wielu ma od 2 do 5 podwładnych. Czyli zastępca dyrektora ds. zaopatrzenia i marketingu ma podwładnych 2 osoby. Do wykonania tej pracy wystarczyłby specjalista ds. zaopatrzenia podlegający głównemu inżynierowi. Liczbę warsztatów można również zoptymalizować, łącząc kilka. Pracę brygadzisty w większości przypadków powiela zastępca dyrektora ds. budowy.


Rozdział 3. Organizacja rekrutacji w MŚP Stromat i jej doskonalenie

3.1 Analiza organizacji rekrutacji w przedsiębiorstwie

W MŚP „Stromat” ze względu na niewielką liczbę personelu dział personalny obejmuje tylko jednego pracownika. Inspektor HR zajmuje się głównie prowadzeniem akt osobowych: przygotowuje umowy o pracę z kandydatami do pracy, wysyła pracowników na instruktaże z zakresu bezpieczeństwa i ochrony pracy, prowadzi ewidencję danych osobowych pracowników, sporządza harmonogramy urlopów. Pełną listę obowiązków służbowych zawiera opis stanowiska inspektora HR, zamieszczony w załączniku nr 6. Selekcja personelu odbywa się na poziomie kierowników pionów strukturalnych i dyrektorów. Nie rozwija się również polityka kadrowa i system motywacyjny. Wymagania dotyczące personelu są określone w opisach stanowisk oraz w ujednoliconym podręczniku taryf i kwalifikacji (ETKS).

W oparciu o potrzeby przedsiębiorstwa, określone w jego strukturze kadrowej, dobór personelu odbywa się w dwóch kierunkach: pracownicy etatowi i pracownicy tymczasowi, których wymagania są takie same, ale procedura rejestracji jest inna, a selekcja o pracę jednorazową, na podstawie umów o pracę.

Najbardziej namacalnym problemem dla regionu kirowskiego i odpowiednio dla MŚP „Stromat” jest wyjazd migracyjny wykwalifikowanego personelu, w który najbardziej zaangażowani są specjaliści budowlani.

W mieście Kotelnich działa szkoła zawodowa (PU-27), która kształci tynkarzy, malarzy, murarzy, spawaczy gazowo-elektrycznych, hydraulików, więc nie ma problemów z doborem tych specjalistów w przedsiębiorstwie. Wręcz przeciwnie, kierowcy koparek są szkoleni tylko w trzech placówkach oświatowych obwodu kirowskiego, dlatego przy dużej rotacji tej kategorii pracowników istnieje problem zamykania tych wakatów.

Przy wyborze personelu w MŚP „Stromat” stosuje się głównie wyszukiwanie w środkach masowego przekazu. Od 50 (w 2005 r. wraz z rozwojem produkcji i masowymi naborami) do 28 osób jest zamykanych rocznie (w 2007 r.).

W trakcie analizy doboru personelu w MŚP „Stromat” zidentyfikowano następujące niedociągnięcia w pracy działu personalnego:

1. Strategia zarządzania personelem nie jest określona.

2. Praca inspektora HR ogranicza się do prowadzenia akt osobowych.

3. Nie planuje się zapotrzebowania na personel.

4. Brak jest monitoringu rynku pracy.

5. Nie ma planu pracy, który powinien służyć jako źródło kosztów pracy.

6. Brakuje dokumentu odzwierciedlającego ideologię pracy personelu, który powinien uwzględniać zarówno aspekty ekonomiczne, jak i potrzeby i interesy pracowników.

7. Niewystarczające wprowadzanie nowych technologii informatycznych zarówno do zarządzania aktami osobowymi, jak i do innych funkcji zarządzania personelem.

Poziom wyposażenia przedsiębiorstwa w personel określa się porównując rzeczywistą liczbę celów. Podczas analizy aktualnego stanu rekrutacji stwierdziliśmy, że planowanie pracy personelu w MSP „Stromat” nie jest realizowane. System HR wymaga reformy.

Mankamenty pracy personelu związane są w większości nie z nieefektywnym wykonywaniem swoich obowiązków przez inspektora personalnego, ale z dominującym w przedsiębiorstwie autorytarnym stylem przywództwa i brakiem strategii jego rozwoju. Główną trudnością jest to, że menedżer tłumi wszelkie inicjatywy związane z ulepszaniem istniejących technologii. Jedna z głównych funkcji służby personalnej - dobór personelu nie należy do obowiązków inspektora personalnego, zajmuje się tym sam dyrektor.

Na podstawie danych uzyskanych podczas badania można sformułować następujące zalecenia:

1. Reforma powinna przede wszystkim dotyczyć obowiązków inspektora HR. Musi wykonywać następujące zadania:

Obsada działań organizacji;

zarządzanie personelem w oparciu o nowoczesne metody zarządzania personelem;

Zgodność z prawem pracy w działalności organizacji;

· kierownictwo organizacyjne i metodologiczne, koordynacja i kontrola działalności jednostek strukturalnych w sprawach personalnych;

przygotowywanie i dostarczanie kierownictwu materiałów informacyjnych i analitycznych na temat stanu i perspektyw rozwoju zasobów pracy i obsługi kadrowej organizacji;

· doskonalenie i wprowadzanie nowych metod organizacji pracy, w tym poprzez wykorzystanie nowoczesnych technologii informacyjnych, psychologii społecznej i poznawczej;

udział w granicach swoich kompetencji w przygotowywaniu i wykonywaniu decyzji zarządczych kierownictwa organizacji;

Jednocześnie obsadzenie organizacji pracownikami i pracownikami wymaganych zawodów, specjalności i kwalifikacji zgodnie z celami, strategią i profilem organizacji, zewnętrznymi i wewnętrznymi warunkami jej działalności powinno być realizowane przez personel inspektor, który posiada niezbędną do tego wiedzę (technologie oceny i selekcji). Odciąży to w pewnym stopniu pracę dyrektora i zwiększy efektywność rekrutacji w przedsiębiorstwie (zwiększy szybkość rekrutacji i liczbę zamkniętych wakatów w miesiącu). Zmniejszy to prawdopodobieństwo zatrudniania pracowników, którzy nie mają niezbędnych umiejętności biznesowych.

Osobno należy zaznaczyć, że przedsiębiorstwo potrzebuje szczegółowej polityki personalnej, którą powinien opracować wspólnie dyrektor przedsiębiorstwa, inspektor HR oraz szefowie pionów strukturalnych SME Stromat.

2. Planując potrzeby przedsiębiorstwa w zakresie personelu, zaleca się przeprowadzenie następujących działań:

· określić czynniki wpływające na zapotrzebowanie na personel (strategia rozwoju przedsiębiorstwa, ilość wytwarzanych produktów, stosowane technologie, dynamika zatrudnienia itp.). Jednocześnie wyróżnia się następujące kategorie personelu: pracownicy (w tym robotnicy wykwalifikowani zawodów głównych i pomocniczych), pracownicy (w tym kierownicy różnych szczebli), personel techniczny;

Przeprowadź analizę personelu wymaganego przez przedsiębiorstwo;

określenie jakościowego zapotrzebowania na personel (identyfikacja wymagań zawodowych i kwalifikacyjnych oraz analiza zdolności pracowników niezbędnych do realizacji programu produkcyjnego);

Określenie jakościowego zapotrzebowania na personel (prognoza całkowitego zapotrzebowania na personel) na podstawie oceny ruchu personelu. Obecnie firma zatrudnia 5 osób w wieku przedemerytalnym, więc w najbliższym czasie pojawi się potrzeba likwidacji wakatów inżyniera, kierowców, murarza i księgowego. Konieczne jest utworzenie zewnętrznej rezerwy dla tych specjalności. Aby to zrobić, musisz zamieścić ogłoszenie w lokalnej gazecie „Kotelnichsky Vestnik” i zgłosić wolne miejsca pracy, które pojawiły się w Służbie Zatrudnienia.

3. Aby przyciągnąć, wybrać i ocenić personel niezbędny dla przedsiębiorstwa, zaleca się przeprowadzenie następujących działań:

Zoptymalizować stosunek wewnętrznej (relokacja w ramach przedsiębiorstwa) i zewnętrznej (przyjęcie nowych pracowników) rekrutacji personelu;

· opracowanie kryteriów doboru personelu;

optymalna dystrybucja nowych pracowników na stanowiska;

· ustalić, w jaki sposób prawidłowo dobrano i rozmieszczono personel produkcyjny na obszarach oraz czy wkład pracy pracowników odpowiada ich zarobkom.

· Przeanalizuj istniejący system motywacyjny, prawidłowo uszereguj priorytety, wraz z bodźcami materialnymi stosując inne metody.

4. Aby ułatwić i zwiększyć efektywność pracy inspektora HR, konieczne jest wprowadzenie nowego oprogramowania 1C: „Zarządzanie wynagrodzeniami i personelem”. Ta typowa konfiguracja jest oferowana jako narzędzie do realizacji polityki kadrowej przedsiębiorstwa, a także do automatyzacji różnych usług przedsiębiorstwa, od usługi zarządzania personelem i kierowników liniowych po pracowników księgowości w następujących obszarach:

planowanie potrzeb personalnych;

dostarczanie personelu biznesowego;

zarządzanie kompetencjami i certyfikacją pracowników;

zarządzanie motywacją finansową personelu;

efektywne planowanie zatrudnienia personelu;

rozliczanie personelu i analiza personelu;

stosunki pracy, w tym personalne prace biurowe i inne.

5. Efektywnej pracy inspektora personalnego sprzyjać będzie także ścisła współpraca z miejskimi i wojewódzkimi służbami zatrudnienia, które co pół roku składają sprawozdanie ze swojej działalności, monitorują szkolenie kadr zgodnie z zapotrzebowaniem regionalnej gospodarki. Konieczna jest również współpraca z placówkami edukacyjnymi, które szkolą specjalistów potrzebnych przedsiębiorstwu.

6. Problem zamknięcia wakatu dla kierowcy koparki i innych rzadkich specjalistów w naszej dziedzinie można rozwiązać za pomocą technologii headhuntingu.

7. W niedługim czasie konieczne będzie rozwiązanie problemu przechodzenia personelu na emeryturę z uwagi na fakt, że przedsiębiorstwo zatrudnia wielu pracowników w wieku przedemerytalnym (5 lat przed emeryturą – 21% załogi) i emerytalnym (6 %). Wśród nich są AUP i pracownicy budowy. Przy ich wyborze dość skuteczną metodą selekcji będzie selekcja (dla personelu pracującego) i rekrutacja (dla AUP). Nie trzeba też rezygnować ze sprawdzonej metody przeszukiwania mediów.

8. Przy wszystkich tych innowacjach konieczne jest przeszkolenie inspektora personalnego (szkolenie zaawansowane), które można ukończyć w Centrum Szkoleniowym Departamentu Służby Zatrudnienia Obwodu Kirowskiego.

Należy również zauważyć, że konieczna jest optymalizacja wykorzystania zasobów ludzkich dostępnych w przedsiębiorstwie, identyfikacja rezerw. Osiągnięcie efektywności wykorzystania zasobów pracy, gdy zwrot z ich wykorzystania przewyższa ich koszt.


Wniosek

1. W okresie przechodzenia Rosji do stosunków rynkowych radykalnie zmieniło się podejście do rozwiązywania wielu problemów gospodarczych, a przede wszystkim tych. które są związane z osobą. Skuteczność rozwoju organizacji obecnie w dużej mierze zależy od organizacji i rozmieszczenia personelu.

2. Personel - jest to główny (pełnoetatowy) skład wykwalifikowanych pracowników przedsiębiorstw. Zarządzaniem personelem, selekcją kandydatów, opracowywaniem programów motywacyjnych, organizacją szkoleń pracowników zajmuje się dział personalny. Liczba i struktura tej usługi, w zależności od wielkości organizacji, może być różna.

3. Alternatywą dla dodatkowego zatrudniania siły roboczej mogą być godziny nadliczbowe, praca w niepełnym wymiarze czasu pracy dla pracowników etatowych, leasing pracowniczy. Stosowanie „pracowników tymczasowych” (leasing personelu) należy odróżnić od zwykłego zatrudniania siły roboczej. Tacy pracownicy zwykle nie są związani umową o pracę, stosunek między nimi a klientem reguluje umowa cywilnoprawna. Pożyczka na siłę roboczą jest ekonomicznie korzystna dla klienta, ponieważ uwalnia go od problemów związanych z selekcją, zatrudnianiem, wykorzystywaniem i zwalnianiem pracowników itp.

4. Obecnie, aby skutecznie przyciągać i wykorzystywać zasoby pracy (kadry), pracownik HR musi monitorować rynek pracy. Narastający niedobór wykwalifikowanej siły roboczej jest głównym problemem, z jakim może spotkać się pracownik personalny przy doborze personelu.

5. W celu prawidłowego określenia kryteriów wyboru konieczne jest jednoznaczne sformułowanie cech pracownika niezbędnych do odpowiedniego rodzaju działalności - sporządzenie profilu kompetencyjnego. W kształtowaniu profilu stanowiska koniecznie musi wziąć udział kierownik personalny, który jest zaznajomiony z trendami na rynku pracy oraz kierownik, który lepiej rozumie aktualne zadania firmy. W większości przedsiębiorstw głównym dokumentem określającym obowiązki, prawa i zakres odpowiedzialności jest opis stanowiska pracy.

6. Poszukiwanie personelu to pierwsze zadanie stojące przed kierownikiem HR. Istnieje kilka sposobów zamknięcia zlecenia. Metody te różnią się złożonością i kosztami. Istnieją dwa możliwe źródła rekrutacji: wewnętrzne (z wewnętrznej puli talentów organizacji) i zewnętrzne. Możliwości zewnętrznego poszukiwania odpowiedniego pracownika jest kilka: szukanie wśród znajomych, przez agencje pośrednictwa pracy, umieszczenie ogłoszenia na jednym z internetowych portali rekrutacyjnych, ogłoszenie w prasie, współpraca z placówkami edukacyjnymi. We współczesnej praktyce zewnętrznej selekcji kandydatów stosowane są następujące technologie: screening, rekrutacja i headhunting. Niższe wakaty są zwykle zamykane w drodze selekcji, specjaliści średniego szczebla są wybierani w drodze rekrutacji, a menedżerowie najwyższego szczebla i wysoko wykwalifikowani wąscy specjaliści są wybierani przez headhunting.

7. Ostateczna decyzja selekcyjna powstaje zazwyczaj na kilku etapach, przez które kandydaci muszą przejść, są to wstępna rozmowa kwalifikacyjna, wypełnienie formularza aplikacyjnego i formularzy aplikacyjnych na kandydata na stanowisko, rozmowa rekrutacyjna, testowanie, sprawdzenie referencji i dotychczasowych osiągnięć, badanie lekarskie.

8. Efektywność rozumiana jest jako sytuacja, w której zwrot z wykorzystania zasobów przewyższa ich koszt. Jednocześnie efektywność rekrutacji można sprowadzić do efektywności wykorzystania zasobów pracy. W badaniu zasobów pracy decydujące znaczenie ma analiza liczby pracujących. Analiza liczby zatrudnionych obejmuje badanie następujących wskaźników: wskaźnik rotacji przyjęć, wskaźnik rotacji do dyspozycji, wskaźnik rotacji pracowników, wskaźnik zastąpienia, współczynnik stałości składu przedsiębiorstwa. Konieczna jest również analiza składu jakościowego kadr pod względem kwalifikacji i stażu pracy.

9. MŚP „Stromat” z miasta Kotelnich, wybrane jako przedmiot badania, prowadzi działalność budowlaną od 2004 roku. Od 2004 do 2006 roku firma pracowała z zyskiem, a rok 2007 zakończył się stratami. Przyczyny nieefektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa wiążą się nie tylko z przyczynami zewnętrznymi, ale także z wewnętrznym otoczeniem przedsiębiorstwa: brakiem strategii rozwoju, planowania produkcji, nieefektywnym systemem motywacyjnym.

10. Zasadniczo firma zatrudnia pracowników etatowych zatrudnionych na umowę o pracę. Ale w okresie ekspansji produkcji (budowa dużych obiektów) liczba ta wzrasta ze względu na osoby pracujące na podstawie umów kontraktowych i wypożyczonych pracowników. Od 2004 do 2007 roku liczba pracowników w przedsiębiorstwie podwoiła się. W przedsiębiorstwie występuje tendencja do starzenia się personelu, zwłaszcza wśród robotników wykwalifikowanych. Większość pracowników przedsiębiorstwa ma staż pracy w swojej specjalności od 5 do 10 lat, większość ma 4 i 5 stopni.

11. Selekcji personelu w przedsiębiorstwie dokonuje dyrektor, inspektor personalny zajmuje się zarządzaniem dokumentacją osobową. Najbardziej namacalnym problemem dla MŚP „Stromat” jest wyjazd migracyjny wykwalifikowanego personelu, w który najbardziej zaangażowani są specjaliści budowlani. Nie ma problemów z obsadzaniem wakatów dla tynkarzy, malarzy, murarzy, spawaczy gazowo-elektrycznych, hydraulików. Specjaliści ci są szkoleni przez PU-27 miasta Kotelnich.

12. Aby poprawić efektywność organizacji doboru personelu w przedsiębiorstwie, konieczne jest włączenie organizacji doboru personelu do obowiązków inspektora personalnego, opracowanie polityki personalnej przedsiębiorstwa. Dla efektywniejszej pracy inspektora personalnego konieczna jest ścisła współpraca z miejskimi służbami zatrudnienia.

Jak zaplanować i zorganizować proces rekrutacji? Jak zwiększyć jego efektywność? Jakie problemy tutaj występują? Czy można zautomatyzować proces poszukiwania i pozyskiwania personelu? Jakie nowoczesne technologie, programy, systemy rekrutacyjne pomoc w automatyzacji? Jakie korzyści i korzyści przyniesie to Twojej firmie i działowi HR? Odpowiedzi na te i inne pytania, a także komentarze, konsultacje i porady ekspertów znajdziesz w tym analitycznym artykule.

Główne etapy rekrutacji pracowników w przedsiębiorstwie

Mówimy o kompleksie oprogramowania HRM, który pomoże sformalizować i debugować wszystkie procesy biznesowe związane z zarządzaniem personelem, w tym rekrutacją, w jednym środowisku informacyjnym. Rozwiązanie powinno obejmować ustalenie głównych procesów struktur odpowiedzialnych za pracę z personelem, dobór i wdrożenie odpowiedniego programu informacyjnego, usługi doradcze (consulting), kompleksowe wsparcie i wsparcie techniczne.

Cechy i zalety zautomatyzowanych systemów HRM
  • Elastyczność. Opisane rozwiązania można łatwo i prosto dostosować do każdego użytkownika, dowolnej specjalizacji, dowolnej skali biznesu (mały, średni lub duży biznes).
  • Integracja z 1C. Większość kompleksów HRM prezentowanych na rosyjskim rynku technologii informatycznych jest opracowywana i wdrażana na platformie 1C:Enterprise (najbardziej znany i popularny system księgowy w naszym kraju). Dlatego systemy te można łatwo zintegrować z następującymi konfiguracjami 1C: na przykład z 1C: Zarządzanie płacami i personelem (ZUP), 1C: Agencja rekrutacyjna, 1C: Ocena personelu, 1C: Zintegrowana automatyzacja (KA), 1C: Zarządzanie przedsiębiorstwem produkcyjnym (UPP) oraz z dowolną wersją platformy 1C (7.7, 8, 8.2 i 8.3). Dzięki 1C rekrutacja staje się bardziej wydajna i efektywna.
  • Szybkie wyszukiwanie kandydatów na określone stanowisko. Zautomatyzowany system rekrutacji pozwala otrzymać w ciągu kilku sekund listę wszystkich możliwych kandydatów z Internetu, spełniających Twoje wymagania. Nie ma potrzeby odwiedzania każdej witryny z osobna i poświęcania czasu na ustawianie kryteriów wyszukiwania.
  • Wyłączenie ręcznego wprowadzania danych. Informacje o przeglądanych kandydatach są automatycznie ładowane do bazy danych 1C. Nie musisz ręcznie wpisywać imion, nazwisk, numerów telefonów i innych informacji. Wszystkie pola są rozpoznawane automatycznie i na podstawie tych informacji w bazie danych 1C tworzone są karty kandydatów i wnioskodawców.

    • Natychmiastowe ogłoszenie o pracę. Wykorzystanie zautomatyzowanych systemów wyszukiwania i selekcji personelu pozwala w ciągu kilku sekund opublikować interesujące Cię oferty pracy i otrzymać na nie odpowiedzi. Możesz także przesyłać życiorysy wybranych kandydatów, aby rozszerzyć swoją bazę danych.

    Możliwość zdalnego, zdalnego wyboru. Dzięki nowej usłudze wyszukiwania, selekcji i oceny personelu „EFSOL: HRM. My Staff”, opracowanej przez specjalistów EFSOL, nie musisz tracić czasu na przesłuchiwanie i ocenianie kandydatów. Wszystko to można zrobić zdalnie (przez Internet), dzięki przejściu przez wnioskodawców specjalnych testów online. Otrzymujesz gotowy wynik z pełnym opisem analitycznym wybranego kandydata (stan psychiczny, analiza kompetencji, umiejętności, zgodności z wymaganym stanowiskiem i wiele więcej). Dzięki tej usłudze rekrutacja jest szybsza, łatwiejsza i wygodniejsza.

    Najnowsze metody i technologie selekcji, zaimplementowane w tym automatycznym systemie. Otrzymujesz potężne, funkcjonalne narzędzie, które jest w stanie szybko i skutecznie wybrać dla Ciebie odpowiednie ujęcia.

Rysunek 2 - Funkcjonalność bloku „Wybór” w ramach systemu zarządzania personelem

Automatyzacja odbywa się w kilku etapach:
  • Analiza, audyt rekrutacji; identyfikacja problemów, błędów, słabych punktów.
  • Opracowanie i zatwierdzenie specyfikacji istotnych warunków zamówienia (TOR).
  • Wybór wymaganego oprogramowania (SW).
  • Wdrożenie (instalacja) i uruchomienie systemu rekrutacyjnego.
  • Regulacja i testowanie, jeśli to konieczne - udoskonalenie, regulacja.
  • Konsultacje użytkowników, szkolenia do pracy z systemem.
  • Wsparcie abonenckie programu rekrutacyjnego, wsparcie techniczne.

W zależności od postawionych zadań firma deweloperska przydziela Ci wiodącego specjalistę, który nadzoruje Twoją interakcję z zespołem projektowym (konsultantami i programistami).

Aby zoptymalizować zarządzanie personelem, skontaktuj się ze specjalistami

EFSOL jest uznanym ekspertem w zakresie rozwoju i wdrażania zautomatyzowanych systemów HRM oraz innych produktów i oprogramowania do automatyzacji biznesu. Dział personalny naszej firmy z powodzeniem wykorzystuje programy EFSOL we własnej pracy z personelem. Dlatego oferujemy usługi w zakresie opracowania i wdrożenia skutecznego narzędzia rekrutacyjnego, wielokrotnie sprawdzonego w naszym doświadczeniu.

Możesz zamówić i kupić rozwiązanie zarówno w Moskwie, jak iw dowolnym biurze regionalnym firmy w Rosji (Sankt Petersburg, Woroneż, Kursk, Niżny Nowogród), a także telefonicznie lub za pomocą formularzy zamówień online na stronie. Wysyłając zgłoszenie elektroniczne lub zadając pytania konsultantowi telefonicznie, możesz doprecyzować treść i koszt usług automatyzacji, wdrożenia oraz różne warunki współpracy. Konsultacje, porady, rekomendacje naszych ekspertów ds. rekrutacji są bezpłatne.

Specjaliści EFSOL udzielą Ci wykwalifikowanej pomocy, zoptymalizują wszystkie procesy HR, wdrożą niezbędne programy i systemy informatyczne, pomogą znaleźć, przyciągnąć i wybrać odpowiednich kandydatów, kandydatów do pracy w Twojej firmie. 1C: Agencja rekrutacyjna

ZADAJ PYTANIE SPECJALIŚCIE

Integracja systemu. Ordynacyjny

We współczesnym świecie ani jedno przedsiębiorstwo, ani jedna firma, ani jedna firma nie może obejść się bez zasobów ludzkich. Samo przedsiębiorstwo czy organizacja to tylko skorupa, która w praktyce nie może istnieć bez zasobów ludzkich. A dziś, aby zarabiać i jednocześnie mieć pozytywny wizerunek, będąc marką trzeba w każdy możliwy sposób wspierać ducha korporacji, być zespołem w pełnym tego słowa znaczeniu.

Od tego, jak przebiega selekcja personelu i jak będzie on pracował w firmie, firmie, organizacji, zależą nie tylko wyniki jego działalności, ale także jego istnienie. Dlatego podczas rekrutacji żaden menedżer nie powinien zapominać, że wszystko opiera się na zasobach ludzkich, których pracę i czas należy odpowiednio szanować.

Rekrutacja to jedno z najważniejszych działań.

Funkcje rekrutacyjne w HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC są przypisane do kierownika rekrutacji. Celem rekrutacji personelu w HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC jest terminowe zaopatrzenie przedsiębiorstwa w zasoby siły roboczej (personelu), zgodnie z wymaganymi specjalnościami i kwalifikacjami, w ilości wymaganej do realizacji strategii Spółki. Miarą efektywności procesu jest 100% terminowe zapełnienie wakatów przez personel spełniający wymagania.

Główne przyczyny pojawienia się wakatu w HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC to:

wprowadzenie dodatkowej jednostki na liście personelu;

Zwolnienie pracownika

przeniesienie pracownika na inne stanowisko;

· urlop macierzyński;

Rekrutacja pracowników tymczasowych.

Rozważmy główne etapy procesu biznesowego rekrutacji w HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC. Obejmują one:

przygotowanie procesu

szukać kandydatów

· Rekrutacja

· podejmowanie decyzji.

Oceńmy skuteczność systemu rekrutacji w HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC.

W 2013 roku zatrudnionych było 90 osób. W trakcie rozmowy koniecznie padało pytanie, w jaki sposób dowiedzieli się o wakacie, aby mieć pojęcie o źródłach informacji i kalkulacji ich skuteczności. Rozważ w tabeli 6 skuteczność wykorzystania źródeł rekrutacji przy użyciu powyższych metod.

Tabela 12 – Wydajność źródeł rekrutacji dla HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC

Zatem najskuteczniejszym źródłem selekcji kandydatów jest selekcja pracowników w firmie. Oznacza to, że najpierw wśród pracowników firmy otwierany jest konkurs, a dopiero potem rozpatrywani są kandydaci „z zewnątrz”. Jednocześnie w konkursie biorą udział nie tylko pracownicy, którzy publikowali ogłoszenia, ale także ci, których doświadczenie spełnia wymogi wakatu.

Wysoki jest również wskaźnik pozyskiwania pracowników poprzez stronę internetową firmy. Jest to również oceniane jako rekrutacja personelu, który jest świadomy działalności HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC oraz zwiększa znaczenie i efektywność zatrudnionego personelu.

Firma otrzymuje dużą liczbę życiorysów na podstawie wyników opublikowanych ogłoszeń w prasie - 40%, jednak wskaźnik akceptacji oferty wśród kandydatów jest bardzo niski, ponieważ poznając szczegóły działalności w HaloPolymer Kirovo- Chepetsk LLC, pracownicy odmawiają zatrudnienia z powodu rozbieżności między zadeklarowanymi kwalifikacjami.

Jeśli porównamy kategorie pracowników, to większość z nich pracowała w specjalnościach - 64 osoby. Ponadto źródłem informacji były albo rekomendacje pracowników, albo informacje w prasie i niewiele informacji na stronie internetowej firmy. Mniej znaczącą część zatrudnionych stanowią specjaliści – 26 osób. Źródłem informacji były dla nich publikacje w Internecie, strona internetowa firmy oraz przebieg kariery (rekrutacja wewnątrz firmy).

LLC „HaloPolymer Kirovo-Chepetsk” opracowała model kompetencji dla stanowisk w celu określenia jednolitych wymagań dotyczących wiedzy, umiejętności, zdolności oraz cech osobistych i biznesowych pracowników, które wpływają na efektywne wykonywanie pracy w społeczeństwie, znacząco wpływają na realizację strategicznych celów firmy i jej konkurencyjności w przyszłości.

Model kompetencyjny został wprowadzony po raz pierwszy w 2007 roku z niewielkimi zmianami w kolejnych latach. Określa jednolite wymagania dla pracowników zatrudnionych na różnych stanowiskach w HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC, uwzględniając jednocześnie specyfikę i cechy firmy telekomunikacyjnej, a także jej kulturę korporacyjną. Każdy oddział firmy, w tym Kirovsky, ma ten sam model kompetencyjny.

Model kompetencyjny jest podstawą zarządzania zasobami ludzkimi: opracowywanie opisów stanowisk i wymagań stanowiskowych, ocena pracowników, planowanie personelu, rekrutacja i adaptacja, szkolenia i rozwój, zarządzanie rezerwami personalnymi, motywowanie niematerialne. Jest praktycznym narzędziem zarządczym dla menedżerów i może służyć do udzielania informacji zwrotnej, tworzenia planu szkoleń dla pracowników firmy, opracowywania regulaminów działów i opisów stanowisk pracowników.

W oparciu o model kompetencyjny opracowywane są podstawowe dokumenty dotyczące zarządzania zasobami ludzkimi, zwane Rozkazami:

Procedura „Monitorowanie działań i opracowywanie opisów stanowisk i wymagań na stanowisko”;

Procedura „Wybór personelu”;

Procedura „Ocena kompetencji”;

Procedura „Szkolenie i rozwój personelu”;

Procedura „Utworzenie i rozwój rezerwy osobowej”.

Model kompetencyjny firmy HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC to liczący 191 stron dokument zawierający strukturę i listę kompetencji, który definiuje i schematycznie opisuje typowe zestawy kompetencji i wskaźników kompetencji odpowiadających poziomom stanowisk.

Elementami modelu kompetencyjnego HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC są:

Poziomy stanowisk;

Kompetencje (korporacyjne i specjalne) Nazwy kompetencji, ich kody i definicje;

Wskaźniki behawioralne;

Bloki funkcjonalne do określania kompetencji „profesjonalizm”;

Typowe modele kompetencji;

Skala oceny rozwoju wskaźnika kompetencji;

Profile pozycji.

Model kompetencji HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC został opracowany i przeznaczony na stanowiska w Dyrekcji Generalnej, oddziale regionalnym i oddziałach strukturalnych (JV) firmy. Ze względu na to, że model obejmuje dość duży wolumen stanowisk, konieczne staje się ich ustrukturyzowanie, dla którego zdecydowano się na pogrupowanie stanowisk według poziomów w oparciu o następujące kryteria:

Stanowisko stanowiska w strukturze organizacyjnej;

Znaczenie wpływu pracy na tym stanowisku i jej jakości na efekt końcowy;

- „cena błędu” w podjęciu decyzji, jej wpływ na końcowy wynik całego społeczeństwa lub tylko wąskiego wycinka jego działalności;

Specyfika samej pracy pod kątem sytuacji w pracy (powtarzające się znajome sytuacje w pracy lub sytuacje wymagające nowej oceny i interpretacji);

Rodzaj działania (zarządzanie strategiczne całym społeczeństwem i wszystkimi funkcjami lub wykonywanie określonego rodzaju pracy w ramach jednej funkcji).

Model kompetencyjny podkreśla kompetencje korporacyjne i specjalne.

Kompetencje korporacyjne - zestaw wiedzy, umiejętności, zdolności oraz cech osobistych i biznesowych, odzwierciedlający niezbędny standard zachowań w pracy w społeczeństwie, który jest taki sam na wszystkich stanowiskach. Kompetencje specjalne – zespół określonej wiedzy, umiejętności oraz cech osobistych i biznesowych niezbędnych do efektywnego wykonywania pracy na określonych poziomach lub powstających nieregularnie lub krytycznie ważnych dla społeczeństwa.

Na przykład taka kompetencja szczególna jak „myślenie strategiczne” (C3) nie jest charakterystyczna dla wszystkich stanowisk w branży, a jedynie dla tych, które charakteryzują się strategicznym i taktycznym zarządzaniem firmą odpowiednio dla poziomów stanowisk N- 0 i N-1.

Ryż. 3. - Rodzaje kompetencji z modelu kompetencji HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC

Dla każdego stanowiska istnieje optymalny poziom rozwoju każdej z kompetencji, który schematycznie przedstawia profil kompetencji stanowiska.

Profil kompetencyjny stanowiska – wymagany standard poziomu rozwoju kompetencji na danym stanowisku. Jest to przedstawione graficznie w formie diagramu i zapisane w specjalnym dokumencie - Wymaganiach na stanowisko, które mają takie samo znaczenie jak opis stanowiska.

W celu ustalenia zgodności pracownika z zajmowanym stanowiskiem przeprowadzana jest ocena, w wyniku której sporządzany jest profil kompetencji pracownika, który wskazuje poziom faktycznego rozwoju kompetencji pracownika.

Tym samym firma posiada efektywny model kompetencji, który zawiera wszystkie główne elementy wymienione w części teoretycznej. Nakłada te same wymagania na pracowników z różnych oddziałów tej samej firmy, przyczyniając się tym samym do ukierunkowanej realizacji celów strategicznych firmy. W pełni obejmuje wszystkie rodzaje stanowisk w branży, klasyfikując je i przedstawiając różne wymagania kompetencyjne dla każdego poziomu stanowisk. Łączy odmienne wcześniej obszary pracy z personelem w jeden mechanizm.

Podczas analizy zidentyfikowano następujące niedociągnięcia w procesie rekrutacji w firmie HaloPolymer Kirovo-Chepetsk LLC:

1. Brak jednego standardu rekrutacji;

2. Profile stanowisk nie zostały utworzone, co prowadzi do zatrudniania nieodpowiednich pracowników, a następnie ich zwalniania z inicjatywy administracji z powodu niezgodności z zajmowanym stanowiskiem;

3. Rozmowa wstępna została zorganizowana nieefektywnie, ponieważ nie opracowano listy optymalnych pytań.

4. Działanie rekrutera jest nieefektywne, ponieważ tylko 70% przechodzi drugą rozmowę kwalifikacyjną, tylko 40% kandydatów pomyślnie przechodzi drugą rozmowę, a około 10% kandydatów, którzy pomyślnie przejdą wszystkie testy, odmawia pracy na etapie rejestracji.

5. Ze względu na nieefektywną rekrutację ich adaptacja trwa kilka miesięcy, w efekcie firma ponosi znaczne straty ekonomiczne z powodu niskiej wydajności pracy zatrudnionych pracowników.

AKADEMIA PÓŁNOCNO-ZACHODNIA

SŁUŻBA PUBLICZNA

PRACA DYPLOMOWA

Temat: „Kształcenie i rozwój personelu”

Ukończone przez: Timofiejew K.V.

Doradca naukowy: Daniłow

Recenzent: Kitin E.A.

Petersburg

WPROWADZENIE……………………………………………………………….3

ROZDZIAŁ 1. OGÓLNE PRZEPISY DOTYCZĄCE KSZTAŁCENIA PERSONELU

SKŁAD……………………………..……5

5

1.2 Rekrutacja…………………………………………………… 6

1.3 Dobór kadry …………………………………………………… 11

1.4 Ustalenie wynagrodzenia ……………………………………… 19

ROZDZIAŁ 2. ROZWÓJ ZASOBÓW PRACOWNICZYCH…………………… 23

2.1 Wybrane aspekty poradnictwa i adaptacji zawodowej w zespole………………………………………………………………… 23

2.2 Szkolenie personelu…………………………………………… 30

2.3 Ocena wyników……………………… 37.

2.4 Szkolenie przywódcze……………………… 47

2.5 Promocja………………………………………… 48

2.6 Czynniki wpływające na pracę z personelem…………………… 49

ROZDZIAŁ 3. FORMY I METODY PODNOSZENIA JAKOŚCI

ŻYCIE ZAWODOWE…………………………56

3.1 Kwestie poprawy jakości życia zawodowego………………… 56

3.2 Kwestie zapotrzebowania firmy na innowacje………………… 57

3.3 Kwestie poprawy organizacji pracy…………………59

PODSUMOWANIE………………………………………………………… 62

REFERENCJE……………………………………………… 64

WPROWADZANIE

Problematyka przemian społeczno-gospodarczych zachodzących w społeczeństwie rosyjskim umożliwiła zrozumienie i ocenę zadań stojących przed pracownikami służb personalnych przedsiębiorstw. Bez ludzi nie ma organizacji. Bez odpowiednich ludzi żadna organizacja nie może osiągnąć swoich celów i przetrwać. Niewątpliwie zarządzanie personelem jest jednym z najważniejszych aspektów teorii i praktyki zarządzania. Pod pojęciem personelu rozumiemy całość wszystkich zasobów ludzkich, które posiada organizacja. Są to pracownicy organizacji, partnerzy, eksperci zaangażowani w realizację określonych projektów, badań itp.

Każda organizacja jest tworzona po to, aby realizować jakieś cele i musi być zarządzana, a osiągnięcie celów zależy od tego, jak skutecznie jest zarządzana. Do menedżera należy znalezienie odpowiednich metod na ustanowienie powiązań między celami organizacji a ludźmi, którzy je realizują. Na początku 2001 roku w Rosji było zarejestrowanych około 1 miliona małych przedsiębiorstw. Tych. w kraju małymi i średnimi firmami zarządza ok. 1 mln osób. Większość z nich nie została specjalnie przeszkolona w zakresie zarządzania personelem. W tym wszystkim i na wiele innych sposobów autor widzi aktualność tematu pracy i potrzebę zbadania tego problemu. Biorąc pod uwagę, że zarządzanie personelem obejmuje kilka etapów, takich jak:

1. Planowanie siły roboczej: opracowanie planu zaspokojenia przyszłych potrzeb w zakresie zasobów ludzkich.

2. Rekrutacja: tworzenie puli potencjalnych kandydatów na wszystkie stanowiska.

3. Selekcja: ocena kandydatów do pracy i wybór najlepszych z rezerwy utworzonej w trakcie rekrutacji.

4. Określanie płac i świadczeń: projektowanie struktury płac i świadczeń w celu przyciągnięcia, zatrudnienia i zatrzymania pracowników.

5. Doradztwo i adaptacja zawodowa: wprowadzenie pracowników najemnych do organizacji i jej oddziałów, wypracowanie u pracowników zrozumienia, czego oczekuje od nich organizacja i jaki rodzaj pracy w niej otrzymuje zasłużoną ocenę.

6. Szkolenie: Projektowanie programów nauczania umiejętności zawodowych wymaganych do skutecznego wykonywania pracy.

7. Ocena aktywności zawodowej: opracowanie metod oceny aktywności zawodowej i zwrócenie na nią uwagi pracownika.

8. Awans, degradacja, przeniesienie, zwolnienie: wypracowanie metod przenoszenia pracowników na stanowiska o większej lub mniejszej odpowiedzialności, rozwijania ich doświadczenia zawodowego poprzez przejście na inne stanowiska lub obszary pracy, a także procedury rozwiązywania umowy o pracę.

9. Trening przywódczy, zarządzanie awansami: opracowanie programów mających na celu rozwój umiejętności i poprawę efektywności pracy kadry kierowniczej. (2,11,15)

Autor tego projektu pracy dyplomowej postawił sobie za cel zbadanie i podsumowanie wszystkich tych aspektów, dzieląc je na podetapy w oparciu o potrzebę uwzględnienia: a) formacji personelu; b) rozwój zasobów pracy; c) niektóre metody poprawy jakości życia zawodowego.

W trakcie badania miał on etapami analizować i uogólniać praktykę obsługi personelu petersburskich przedsiębiorstw, z udziałem materiału naukowego, metodologicznego i praktycznego. Aby osiągnąć cele pracy, autor podjął próbę rozwiązania następujących problemów:

Analiza i uogólnienie stanowiska kształtowania potencjału kadrowego przedsiębiorstwa;

Identyfikacja i badanie problemów rozwoju zasobów pracy;

Rozważanie zagadnień związanych z formami i metodami poprawy jakości życia zawodowego.

Praca składa się ze wstępu, trzech rozdziałów, trzynastu akapitów, zakończenia, spisu piśmiennictwa.

ROZDZIAŁ 1. OGÓLNE PRZEPISY DOTYCZĄCE KSZTAŁCENIA KADR

1.1 planowanie kadr

Planowanie personelu definiuje się jako „proces zapewnienia, że ​​organizacja posiada odpowiednią liczbę wykwalifikowanych pracowników zatrudnionych na właściwych stanowiskach we właściwym czasie”. Według innej definicji planowanie personelu to „system doboru wykwalifikowanego personelu, wykorzystujący dwa rodzaje źródeł – wewnętrzne i zewnętrzne, w celu zaspokojenia potrzeb organizacji w zakresie wymaganej liczby specjalistów w określonych ramach czasowych”. Krajowi specjaliści w dziedzinie planowania personelu używają następującego sformułowania - „planowanie personelu - ukierunkowana działalność organizacji polegająca na szkoleniu personelu, zapewnianiu proporcjonalnego i dynamicznego rozwoju personelu, obliczaniu jego profesjonalnie wykwalifikowanej struktury, określaniu ogólnych i dodatkowych potrzeb oraz kontroli jego użycie”.

Ustalając cele swojej organizacji, kierownictwo musi również określić zasoby potrzebne do ich osiągnięcia. Zapotrzebowanie na fundusze, sprzęt i materiały jest dość oczywiste. Niewielu liderów przegapia te momenty podczas planowania. Potrzeba ludzi też wydaje się dość oczywista. Niestety, planowanie zasobów ludzkich często nie jest dobrze przeprowadzane lub nie poświęca się mu należytej uwagi.

Proces planowania siły roboczej obejmuje trzy etapy (Tabela 1.1.1):

1. Ocena dostępnych zasobów.

2. Ocena przyszłych potrzeb.

3. Opracowanie programu w celu zaspokojenia przyszłych potrzeb.

Logiczne jest rozpoczęcie planowania zasobów pracy w istniejącej organizacji od oceny ich dostępności. Kierownictwo musi określić, ile osób jest zaangażowanych w każde działanie wymagane do osiągnięcia określonego celu. Ponadto kierownictwo musi oceniać jakość pracy swoich pracowników.

Planowanie personelu
1. Ocena dostępnych zasobów pracy 2. Ocena przyszłych potrzeb 3. Opracowanie programu rozwoju zasobów pracy

Patka. 1.1.1 Planowanie personelu.

Kolejnym etapem planowania jest prognozowanie liczby personelu niezbędnego do osiągnięcia celów krótko- i długoterminowych. Oczywiście przy dużych zmianach organizacyjnych, takich jak utworzenie nowego zakładu, ocena przyszłego zapotrzebowania na siłę roboczą jest złożonym i ważnym zadaniem. W takich przypadkach konieczna jest ocena zewnętrznego rynku pracy i określenie dostępnej na nim siły roboczej. Po określeniu przyszłych potrzeb kierownictwo musi opracować program ich zaspokojenia. Potrzeby są celem, program środkiem do jego osiągnięcia. Program powinien zawierać określony harmonogram i działania mające na celu pozyskanie, zatrudnienie, szkolenie i awansowanie osób niezbędnych do osiągnięcia celów organizacji. Aby zatrudnić odpowiednich pracowników, należy dokładnie wiedzieć, jakie zadania będą wykonywać w trakcie pracy oraz jakie są osobiste i społeczne cechy tych zawodów. Wiedzę tę uzyskuje się poprzez analizę treści pracy, która jest kamieniem węgielnym zarządzania personelem. Bez niego trudno jest wdrożyć wszystkie inne funkcje kontrolne. Kompleksowa ocena wszystkich specjalności stanowi solidną podstawę do podejmowania decyzji o przyszłym zatrudnieniu, selekcji, wynagrodzeniu, ocenie wyników i awansach.

Istnieje kilka metod analizy treści pracy. Jednym z nich jest obserwacja pracownika oraz formalne zdefiniowanie i zarejestrowanie wszystkich wykonywanych przez niego zadań i czynności. Inna metoda polega na zebraniu takich informacji poprzez wywiad z pracownikiem lub jego bezpośrednim przełożonym. Ta metoda może być mniej dokładna ze względu na zniekształcenia wprowadzane przez percepcję respondenta lub ankietera. Trzecia metoda polega na tym, że pracownik jest proszony o wypełnienie kwestionariusza lub opisanie swojej pracy i jej wymagań. Informacje uzyskane z analizy zakresu prac są podstawą większości późniejszych działań planistycznych, rekrutacyjnych. Na jej podstawie A urzędnikinstrukcja, który jest wykazem głównych obowiązków, wymaganej wiedzy i umiejętności, a także uprawnień pracownika.

Praca służb personalnych każdego przedsiębiorstwa nieuchronnie wiąże się z koniecznością wyszukiwania i selekcji personelu. System rekrutacji jest jednym z centralnych w strukturze zarządzania całą organizacją. Ponieważ wyniki ekonomiczne i konkurencyjność przedsiębiorstwa ostatecznie zależą od zasobów ludzkich.

Z artykułu dowiesz się:

Ale zazwyczaj po przejrzeniu CV rekruterzy wolą porozmawiać z kandydatem na osobistym spotkaniu. W razie potrzeby można pominąć niektóre etapy lub dodać dodatkowe środki przesiewowe. Ale ogólnie system rekrutacja następująco:

  1. Analiza dokumentów dostarczonych przez kandydatów (dyplomy, CV, certyfikaty itp.).
  2. Rozmowa wstępna (ewentualnie telefoniczna) w celu zapoznania się z kandydatem. Na tym etapie okazuje się bardziej szczegółowo o wykształceniu, doświadczeniu specjalisty, opracowuje się wstępne wyobrażenie o jego umiejętnościach komunikacyjnych.
  3. Wypełnienie formularza zgłoszeniowego przez wnioskodawcę. Ankieta zawiera z reguły pytania o charakterze osobistym: data i miejsce urodzenia, adres zamieszkania, stan cywilny, wykształcenie itp. Warto uwzględnić pytania o poprzednie miejsca pracy, hobby. Często determinuje też poziom samooceny, stosunek do sytuacji kryzysowych itp.
  4. Sprawdzanie zaleceń. Na tym etapie wyjaśniana jest prawdziwość podanych przez kandydata informacji oraz zbierane są dodatkowe informacje, głównie o poprzednim miejscu pracy. Jednak zadając pytania na temat kandydata od jego poprzedniego przełożonego lub byłych współpracowników, warto pamiętać o możliwej stronniczości ich ocen.
  5. Rozmowa kwalifikacyjna jest główną rozmową z wnioskodawcą. Może mieć formę pisemną lub ustną, być ustrukturyzowana i sformalizowana.
  6. Testowanie to najważniejszy etap sprawdzania kandydata. Może być psychologiczny, intelektualny, psychofizjologiczny, zawodowy. W zależności od wakatu opracowywany jest specjalny program testów. Testowanie jest często wykonywane w ramach grupy, ale w rzadkich przypadkach można to zrobić indywidualnie. Badanie można przeprowadzić w jeden dzień lub kilka - z przerwami.
  7. Analiza wyników uzyskanych podczas badań.
  8. Podjęcie decyzji o przydatności kandydata na wolne stanowisko i przedstawienie jej kierownikowi. W przypadku pozytywnej decyzji o zatrudnieniu kandydat jest informowany o wykazie dokumentów wymaganych do wykonania na podstawie Kodeksu pracy oraz uzgadniany jest termin zawarcia umowy o pracę.
  9. Zawarcie umowy o pracę i wykonanie niezbędnych dokumentów.

Najlepszy wynik w ustaleniu pożądanego kandydata uzyskuje się z reguły wtedy, gdy metody selekcji są ze sobą powiązane i stanowią zintegrowany system. Najbardziej wiarygodne wyniki oceny kandydatów można uzyskać, jeśli kandydaci są testowani w warunkach jak najbardziej zbliżonych do warunków pracy.

Jako metody oceny, oprócz testów, możesz użyć:

Wywiad, wywiad kierownika HR lub pracodawcy z osobą poszukującą pracy. Pożądane jest, aby wstępnie opracował i skompilował kwestionariusz w celu określenia pożądanych cech wnioskodawcy.

Metoda macierzowa to ocena sumaryczna według specjalnie opracowanej tabeli macierzowej, która zawiera listę wszystkich kandydatów na jedno stanowisko oraz zawiera listę niezbędnych cech osobistych i biznesowych. W stosunku do każdego wnioskodawcy ekspert wystawia ocenę według jednego lub drugiego kryterium. Na stanowisko zostaje wybrany kandydat, który uzyskał najwyższą liczbę punktów.

Do selekcji menedżerów średniego i wyższego szczebla stosowana jest metoda centrów oceny. Z jego pomocą można zidentyfikować zdolności menedżerskie kandydata. Podmiotowi proponuje się ćwiczenia lub testy, a odpowiedzi oceniają poprawność wyboru i trafność jego decyzji.

Podsumowując, należy podkreślić, że przy doborze personelu w systemie zarządzania ważne jest, aby rekruter dokonał obiektywnej oceny cech kandydatów, aby wskazał, w jaki sposób spełniają oni stawiane im wymagania. Łatwiej jest podjąć właściwą decyzję przy wyborze odpowiedniego kandydata na tego kierownika, który z jednej strony ma idealny model wymagań na określone stanowisko, a z drugiej dobrze skompilowaną charakterystykę aplikantów zgodnie z nim .

Pobierz pusty formularz >>>
Pobierz wypełnioną próbkę >>>