Temat pracy magisterskiej: Zarządzanie sprzedażą: problemy i perspektywy. Zarządzanie sprzedażą w przedsiębiorstwie Doskonalenie zarządzania sprzedażą w przedsiębiorstwie

WPROWADZANIE

ROZDZIAŁ 1. Naukowe i teoretyczne podstawy systemu zarządzania sprzedażą

1.1 Pojęcie i istota procesu sprzedaży

WNIOSEK

APLIKACJE

WPROWADZANIE

W warunkach rozwiniętego rynku handel pełni funkcję narzędzia zarządzania przedsiębiorstwem handlowym. Działalność handlową można zdefiniować jako zespół stosunków gospodarczych dotyczących kupna i sprzedaży w celu osiągnięcia zysku i zaspokojenia potrzeb ludności na zasadzie wzajemnych korzyści.

Dziś handel jest jednym z najistotniejszych i najpotężniejszych obszarów budżetotwórczych rosyjskiej gospodarki. Według najnowszych danych to ponad dwadzieścia procent produktu krajowego brutto.

W warunkach rynkowych przedsiębiorstwa handlowe nawiązują zasadniczo nowe relacje z partnerami, działają regulatory charakterystyczne dla gospodarki rynkowej, opracowywane są zasady handlowe mające na celu celową sprzedaż i zakup towarów.

Obecnie przedsiębiorstwa handlowe kierują się potrzebami nabywców. Orientacja przedsiębiorstwa, uwzględniająca potrzeby rynku, charakter konsumentów, cechy produktu oraz obecność przewagi konkurencyjnej, wyraża się w misji przedsiębiorstwa. Podstawą misji przedsiębiorstwa jest zadanie zaspokajania potrzeb klientów, realizowane na określonym rynku w oparciu o rzeczywistą przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa. Organizacja działalności handlowej przedsiębiorstwa jest określona przez jego strategię konkurencyjną i zarządzanie działaniami we wszystkich głównych obszarach, w tym sprzedaży towarów.

Celem niniejszej pracy jest rozważenie systemu zarządzania regionalną sprzedażą na rynku walcówki.

Aby osiągnąć ten cel, konieczne jest rozwiązanie następujących zadań:

Rozważ naukowe i teoretyczne podstawy systemu zarządzania sprzedażą;

Przeanalizuj regionalny system zarządzania sprzedażą w SibMetallTrans LLC;

Podmiotem jest SibMetallTrans Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością.

Tematem jest regionalne zarządzanie sprzedażą.

Podstawę teoretyczną i metodologiczną badań stanowiły prace naukowe z zakresu zarządzania sprzedażą, uogólnione doświadczenia stosowania różnych systemów promocji sprzedaży w przedsiębiorstwach, oparte na badaniach zarówno autorów krajowych, jak i zagranicznych, zajmujących się zawodowo problematyką zarządzania sprzedażą. Wśród nich są F. Kotler, P. F. Drucker, J.-J. Lambin, GJ Bolt, S. Repp, AN Romanov, AP Durovich, VE Khrutsky, EP Golubkov i inni.

Metody badawcze to: analiza monograficzna, obserwacja, ankieta.

ROZDZIAŁ 1. Naukowe i teoretyczne podstawy systemu zarządzania sprzedażą

1.1 Pojęcie i istota procesu sprzedaży

Pomimo tego, że proces sprzedaży jest dość technologiczny, nie można jej sprowadzić do etapów i czynności. Kierownik sprzedaży nie może zapamiętywać zwrotów i podawać ich na niektórych etapach rozmowy. Nawet jeśli zapamięta je, będzie to wyglądać nienaturalnie. Sprzedaż musi być odczuwalna. Moim zdaniem nie ma chyba lepszego porównania procesu sprzedaży niż z tańcem kobiety i mężczyzny.

Ale jaka jest polityka sprzedaży firmy?

Polityka sprzedażowa firmy powinna być ukierunkowana na nawiązywanie i utrzymywanie stałych relacji z klientami firmy. Definicja ta nie skupia się na otrzymaniu konkretnego zamówienia czy dokonaniu pojedynczej czynności kupna-sprzedaży, a podejście to radykalnie zmienia istotę rozpatrywanego procesu. Co więcej, sam fakt sprzedaży w tej interpretacji kładzie nacisk w inny sposób: oprócz czystej funkcji „wpychania” kupującemu produktu lub usługi, istotną częścią procesu jest funkcja „polecenia”, gdy sprzedawca występuje jako konsultant w zakresie sprzedawanego produktu lub usługi. W przypadku sprzedaży do klientów korporacyjnych funkcja ta zajmuje dominującą pozycję.

Pierwszym elementem procesu sprzedaży jest rzeczywisty produkt lub usługa. On (ona) może być widzialnie namacalny lub niewidzialny, albo pojawić się w formie idei. Przykładem tych ostatnich mogą być organizacje takie jak Czerwony Krzyż, stowarzyszenia religijne, partie polityczne – to one sprzedają idee. Dlatego sprzedaż w sensie psychologicznym jest systemem przekonywania nabywcy o korzyściach, jakie dany produkt, usługa lub pomysł może mu przynieść w przypadku dokonania aktu zakupu. Kupujący będzie chciał popełnić ten czyn tylko wtedy, gdy zda sobie sprawę z tych korzyści. Dlatego też pierwszym zadaniem sprzedającego jest uświadomienie kupującemu wartości sprzedawanego przedmiotu. Czynniki techniczne należy więc przełożyć na zalety i korzyści dla klienta. Sprzedawca musi wpływać na wyobrażenia kupującego na temat wartości tego, co jest oferowane do zakupu. Produkty same w sobie nie mają żadnej wartości, wynikają z subiektywnych wyobrażeń tego kupującego. Wpływając na pomysły, sprzedawca wpływa na wartość produktu. Oczywiście nie należy zapominać o parametrach tego produktu - są one obiektywne w stosunku do sprzedawcy, ale nawet najcięższy kupujący mają punkty, na podstawie których generują swoje subiektywne oceny.

Wydajność i efektywność użytkowania produktu nie zawsze zależy od materiału, konstrukcji czy projektu. W niektórych przypadkach serwis, zwłaszcza posprzedażowy, odgrywa ważną rolę w decyzji o zakupie. Dotyczy to zwłaszcza branż, w których występują niewielkie różnice w cenach i jakości towarów. To tutaj usługa staje się prawdziwą podstawą konkurencji. Dlatego obsługa jest drugim elementem procesu sprzedaży. W odniesieniu do obszarów high-tech rodzi się pytanie: „Gdzie zaczyna się właściwa usługa?” Oczywiście nie po dostarczeniu produktu do kupującego, chociaż po tym fakcie pojawiają się reklamacje, naprawy i konserwacja zapobiegawcza. W tym sensie serwis zaczyna się od procesu instalacji, a to jest obecnie poważny przedmiot konkurencji.

Ale jest jeszcze wcześniejszy krok. W niektórych przypadkach sprzedaż rozpoczyna się od przekazania informacji potencjalnemu klientowi. Pod tym względem dialog między kupującym a sprzedającym w branżach technicznych można również uznać za usługę, ponieważ dialog ten gwarantuje klientowi optymalne działanie.

Ponieważ sprzedawca wpływa na wyobrażenia kupującego o wartości produktów i usług, wpływa również na jego stosunek do ceny. Cena jest trzecim elementem procesu sprzedaży. Klient zawsze porównuje cenę i wartość produktu (usługi), nawet jeśli są to zamówienia powtarzalne (porównanie to odbywa się wcześniej - przy pierwszym zamówieniu). Wyjątkiem są zakupy impulsywne, przy czym w warunkach sprzedaży do klientów korporacyjnych fakty takie występują rzadziej niż przy sprzedaży do klientów detalicznych. Sukces firmy niekoniecznie jest powiązany z ceną. Znane firmy nie zawsze znajdują się na liście tych, którzy grają „tanio”. Podejrzenie może budzić również niska cena. W USA jest dobrze znane powiedzenie: „Dostajesz to, za co płacisz”. Cena może odbywać się kosztem jakości, a przy sprzedaży do klientów korporacyjnych ci drudzy wolą rabaty ilościowe niż niskie ceny. Dlatego cena jest bardzo delikatnym aspektem procesu sprzedaży.

Czwarty składnik rozpatrywanego procesu jest ściśle powiązany z ceną – asortyment produktów i usług. Firma może iść w kierunku specjalizacji asortymentu lub odwrotnie - go poszerzać. Tu nie ma złych ani dobrych podejść. Dzięki szerokiej gamie produktów klient może robić zakupy w jednym miejscu, ale sprzedawca ma mniejszą elastyczność w ustalaniu cen. Dzięki specjalizacji możliwe są duże rabaty cenowe. Zadaniem sprzedawcy jest wyjaśnienie w konkretnych przypadkach, jakie korzyści przynosi kupującemu polityka asortymentowa firmy.

Piąty element procesu sprzedaży dotyczy kanałów dostawy produktu lub usługi. Kluczową kwestią jest tutaj liczba etapów, jakie firma tworzy między sobą a klientem końcowym. Jeśli produkt jest prosty, to jego wdrożenie może iść na szeroki front. Jeśli produkt jest bardziej złożony i wiąże się z konserwacją oraz dużą procedurą sprzedaży, to nie warto powierzać tych funkcji pośrednikowi. Lepiej, żeby firma była odpowiedzialna za swój produkt.

Ostatnią częścią procesu sprzedaży jest promocja produktu lub usługi. Oferta handlowa musi być dostarczona klientowi we właściwym czasie, dlatego kontakt z klientem musi być budowany na bieżąco. A częstotliwość i wielkość kontaktów determinuje zapotrzebowanie firmy na liczbę sprzedawców. Kluczowym pytaniem promocji produktu jest pytanie: „Jak łatwo, wygodnie i tanio dostarczyć (wyeksponować) mój produkt klientowi?” Reklama to tylko jedna odpowiedź na to pytanie, produkty technologiczne wymagają „doprowadzenia klienta do produktu”.

Podsumowując elementy składowe procesu sprzedaży, możemy wyróżnić cztery parametry (cechy) dialogu między sprzedawcą a kupującym.

Funkcja sprzedaży nie może być rozpatrywana tylko w „wersji łatwej”, kiedy sprzedawca musi jedynie złożyć zamówienie (zakup) klienta. Wszystko poza tą operacją jest decydującym czynnikiem sukcesu. Nazywanie pracownika sprzedawcą tylko w celu wykonania czynności technicznych (dokonania zakupu) to marnowanie firmowych pieniędzy.

Funkcja sprzedawcy jest funkcją konsultanta. To właśnie to stwierdzenie określa jego status funkcjonalny i poziom płatności. Prawie każdy produkt wymaga instrukcji użytkowania, które często trzeba powtarzać kilka razy. Nawet zadowolony klient, którego nie trzeba namawiać do zakupu Twojego produktu, potrzebuje profesjonalnej porady i zachęty.

Dostarczenie informacji. Nawet jeśli klient tak naprawdę tego nie potrzebuje, trzeba mu to zapewnić.

Kluczowym zadaniem sprzedawcy jest rozbudzenie w kupującym instynktu posiadania (własności). Wpływając na wartości klienta, tym samym popychamy go do pozytywnych dla sprzedawcy decyzji.

Prawdziwy proces sprzedaży rozpoczyna się, gdy potencjalny nabywca mówi „nie”. I często mówi „nie”! Żaden klient nie wie dokładnie, co będzie dla niego dobre jutro. Jego życie można porównać do nieustannej podróży odkrywczej. W trakcie podróży szuka nowych, niezbadanych miejsc, a jego stosunek do nich ciągle się zmienia. W tej podróży potrzebuje przewodnika, którego rolę odgrywa sprzedawca. Nie każdy klient łatwo się z tym zgodzi. Sprzedawca dość często opiera się negatywnemu nastawieniu do niego lub do produktu. Kupujący może postrzegać sprzedawcę jako osobę, która chce malować „różowe obrazki”, zamiast rzetelnie opisywać wady i zalety produktu lub usługi. Zawsze będzie porównywał otrzymane informacje z tym, co wie lub z opiniami innych, i będzie starał się odróżnić szczery entuzjazm od fałszywego.

Sześć elementów procesu sprzedaży, o których mowa powyżej, wyszczególniono w poniższej tabeli 1.1.

Tabela 1.1 — Sześć elementów procesu sprzedaży

Produkt (produkt, usługa, pomysł)	Usługa	Zakres
1. Korzyści 2. Wygląd 3. Atmosfera zewnętrzna (aura)	1. Przed dostawą 2. Podczas porodu 3. Po porodzie	1. Zestaw różnych linii produktów 2. Zróżnicowanie 3. Specjalizacja
Cena £	Kanały dostawy	Awans
1. Ustalenie ceny 2. Określenie przedziałów cenowych 3. Definicja rabatów	1. Wybór odpowiednich kanałów 2. Określenie poziomów (iteracji) ruchu produktu (usługi). 3. Wybór - własny lub pośredni system wdrożeniowy	2. Doradztwo 3. Rzeczywista sprzedaż
Wizerunek firmy: 1. W odniesieniu do produktu 2. W odniesieniu do klienta konkretnie 3. W stosunku do całej społeczności kupujących

Ta lista jest uzupełniona inną listą. Powodem tego dodatku jest to, że klienci często podejmują decyzje zakupowe wyłącznie na podstawie tego czynnika. Wizerunek firmy może być postępowy lub konserwatywny, narodowy lub międzynarodowy, atrakcyjny lub negatywny.

Podaliśmy składowe procesu sprzedaży. W rzeczywistości uwzględniono sześć sekcji dokumentu wewnątrzfirmowego „Polityka firmy w zakresie sprzedaży”. Każdy dialog sprzedaży i zakupu (sprzedający i kupujący) jest odzwierciedleniem tej polityki w miniaturze.

Lejek sprzedażowy (rysunek 1.1) ilustruje dwa kluczowe filary procesu sprzedaży, a mianowicie:

Proces sprzedaży można podzielić na różne etapy - każdy z nich wymaga określonych umiejętności, metod i stylu;

Ostateczna wielkość sprzedaży jest związana z „wielkościami wejściowymi”, tj. musisz umieścić więcej potencjalnych klientów na szczycie lejka, aby uzyskać więcej wygranych przy wyjściu.

Rysunek 1.1 — „Lejek sprzedaży”

1.2 Zarządzanie sprzedażą (planowanie, organizacja, motywowanie, kontrola)

Zarządzanie sprzedażą wymaga zrozumienia samego procesu sprzedaży, znajomości podstaw zarządzania i marketingu, stosowania odpowiednich umiejętności zarządczych oraz posiadania skutecznych narzędzi biznesowych.

Organizacja procesu sprzedaży – kto co powinien robić

Właściwie zorganizowana sprzedaż to przynajmniej połowa sukcesu. Niezależnie od tego, co sprzedaje Twoja firma – telewizory plazmowe czy rajstopy – proces sprzedaży wygląda tak samo i można go podzielić na 3 kluczowe etapy: znalezienie nowych klientów, faktyczną sprzedaż i udokumentowanie transakcji. Jeśli proces można tak łatwo zepsuć, to po co Twój kierownik sprzedaży dzwoni do nowych klientów i przygotowuje faktury? W końcu zasada podziału pracy jest stara jak świat i nikt jeszcze jej nie anulował.

Głównym i jedynym zadaniem kierownika sprzedaży jest sprzedaż. Sprzedawaj istniejącym klientom, którzy są do niego przypisani. W końcu wie, jak najlepiej sprzedawać, więc pozwól mu to zrobić. Stąd zasada 1: „Kierownik sprzedaży powinien sprzedawać tylko wyznaczonym klientom i zajmować się tym w 100% swojego czasu pracy”.

Menedżerowie ds. sprzedaży to kluczowe osoby w każdej hurtowni, ponieważ to oni, bezpośrednio wchodząc w interakcje z klientami, przynoszą firmie pieniądze. Czy naprawdę chcesz, aby ci bogowie drukowali faktury i wypełniali zamówienia wysyłkowe? Od tego są asystenci sprzedaży.

Istnieje wiele powodów, dla których opłaca się firmie zatrudniać asystentów sprzedaży.

Po pierwsze, jest to zasób na tyle tani, że najczęściej jego miesięczny koszt zwróci się już przy jednej dodatkowej transakcji, którą kierownik sprzedaży wykona w wolnym czasie (średnia pensja sprzedawcy nie przekracza 450 USD miesięcznie).

Po drugie, jest to najlepszy sposób na stworzenie puli talentów. Kiedy będziesz potrzebować kolejnego kierownika sprzedaży, nie będziesz musiał biec do działu HR czy firmy rekrutacyjnej. z pewnością znajdziesz godnego kandydata wśród sprzedawców pracujących już w Twojej firmie. Zdolni asystenci, zwłaszcza jeśli firma ma programy ich rozwoju, mogą objąć stanowisko kierownika po 6-9 miesiącach pracy w firmie. Przyjrzyj się bliżej tym osobom – nie potrzebują czasu na aklimatyzację w zespole, a o procesie sprzedaży w Twojej firmie wiedzą już wszystko!

I po trzecie, nie zapomnij o zasadzie 1 – menedżerowie sprzedaży muszą sprzedawać 100% swojego czasu. Jeśli nie dasz swoim menedżerom asystentów, to jak inaczej będziesz przestrzegać tej zasady?!

Co oznacza rozwój sprzedaży? W zasadzie składają się na to tylko dwa elementy: poszukiwanie nowych klientów oraz „przebudzenie” „śpiących” klientów, tj. klienci, którzy przestali kupować w Twojej firmie lub znacznie zmniejszyli udział swoich zakupów u Ciebie. Ale te dwa składniki kryją w sobie naprawdę złote możliwości! W końcu to pozyskiwanie nowych klientów pozwala Twojej firmie zwiększać obroty i udziały w rynku.

Kierownik ds. rozwoju sprzedaży powinien zajmować się wyłącznie rozwojem sprzedaży. Pozyskując nowych klientów dla firmy, przekazuje ich menedżerom, którzy prowadzą regularną sprzedaż, kontroluje kilka pierwszych transakcji, a następnie w określonych odstępach czasu monitoruje pracę z przeniesionymi do niego klientami. Z tej funkcjonalności wydobywamy zasadę 2: „Poszukiwanie nowych klientów i praca z „śpiącymi” klientami nie powinna być obsługiwana przez kierownika sprzedaży, ale przez oddzielną osobę – kierownika ds. rozwoju sprzedaży”.

Na rysunku 1.2 widać, jak harmonijny i logiczny staje się proces sprzedaży, dostosowany do zasad przedstawionych powyżej. Teraz każdy etap w procesie sprzedaży ma jedną osobę odpowiedzialną – „właściciela etapu”.

Planowanie sprzedaży - skąd powinny brać się plany sprzedaży.

Rysunek 1.2 – Proces sprzedaży

Spróbujmy teraz odpowiedzieć na kolejne ważne pytanie: jak planować sprzedaż po przebudowie procesu sprzedaży. Z pewnością nie raz spotkałeś się z realizacją miesięcznego celu sprzedażowego o 74% lub o 128% (w obu przypadkach liczba ta bardzo różni się od 100%). Jak ustawić plany miesięczne? I jak mają się one porównywać z planami kwartalnymi czy rocznymi?

Zacznijmy od planowania długoterminowego. Całkowicie bezsensowne jest twierdzenie, że roczny plan sprzedaży jest konieczny. W końcu, jeśli go nie ma, to jak planować budżety obrotowe czy reklamowe? Należy jednak przemyśleć podejście do planowania na nadchodzący rok.

Teraz bardziej niż kiedykolwiek prowadzimy działalność w epoce ciągłych i szybkich zmian, w epoce, w której szybkie reagowanie na nowe możliwości często przynosi więcej pieniędzy niż trzymanie się długoterminowego planu strategicznego.

Wyobraź sobie, że Twoja firma zajmuje się sprzedażą konstrukcji metalowych. Sześć miesięcy po zatwierdzeniu rocznego planu sprzedaży, na rynek konstrukcji stalowych wchodzi duża firma, przewyższająca możliwościami finansowymi wszystkich graczy działających na rynku, rozprowadza kredyty towarowe na prawo i lewo, a niektórzy Twoi klienci opuszczają Cię tylko dlatego, że po prostu nie może zaoferować takich samych warunków. Pod koniec roku stwierdzasz, że osiągnąłeś 72% swojego rocznego celu sprzedaży. Niestety. Ale czy to jest powód, dla którego wszyscy twoi handlowcy nie dostają rocznych premii? Nie, nie jest, bo w momencie zatwierdzania rocznego planu sprzedaży układ sił na rynku był inny.

W ten sposób doszliśmy do bardzo cennej zasady numer 3, która do dziś jest rzadko stosowana w praktyce: „Roczny plan sprzedaży powinien być wyłącznie wskazówką dla pracowników firmy, nacisk w planowaniu przesunąć na plany operacyjne – kwartalne i miesięczne ”.

Rozważmy teraz rzeczywiste planowanie operacyjne i zrozummy, skąd powinny pochodzić liczby w planie.

Na początek proste pytanie: kto lepiej niż ktokolwiek w firmie wie, ile dany klient jest w stanie kupić? Odpowiedź jest równie prosta: oczywiście kierownik sprzedaży, który pracuje z tym klientem. Dlatego planując sprzedaż dla każdego klienta, zapytaj managera pracującego z tym klientem, ile mu sprzeda w kolejnym miesiącu/kwartale. Jeśli przekażesz menedżerowi najbardziej szczegółowe informacje o planach firmy na ten czas i dostarczysz wszystkie niezbędne obliczenia statystyczne dotyczące klienta (rysunek 1.2), otrzymasz najbardziej poprawną odpowiedź na swoje pytanie.

Jednocześnie nie należy obawiać się, że kierownik sprzedaży zaniży liczby, ponieważ. każdy menedżer rozumie, że rozwój jego kariery jest bezpośrednio związany ze wzrostem wolumenu sprzedaży osobistej.

Suma planów osobistych wszystkich kierowników sprzedaży automatycznie daje łączny plan sprzedaży firmy na dany miesiąc. Doszliśmy więc do kolejnej zasady 4: „Operacyjny (miesięczny lub kwartalny) plan sprzedaży firmy powinien być tworzony od dołu do góry (jako suma planów osobistych), a nie od góry do dołu (jako liczba, która musi być proporcjonalnie podzielone między wszystkich menedżerów)”.

Motywowanie menedżerów sprzedaży - jak najlepiej wykorzystać zasoby ludzkie w Twojej firmie

Mówiąc o motywacji dla menedżerów sprzedaży, chciałbym namalować kilka kresek, ale nie cały obraz, ponieważ. miejsce w magazynie jest nadal ograniczone.

Wskazówka nr 1: Karta wyników menedżera powinna być jak najprostsza, aby menedżer mógł łatwo obliczyć swoje aktualne wyniki w dowolnym dniu miesiąca.

Wskazówka nr 2: Jeśli masz już kierownika ds. rozwoju sprzedaży, tj. źródło ciągłego pojawiania się nowych klientów, następnie wpisz w schemat motywacyjny każdego kierownika sprzedaży plan dla nowych i „śpiących” klientów.

Porada 3: Nie bój się wyróżniać sprzedawców. Nawet w małej firmie powinny istnieć co najmniej 3 kategorie menedżerów, aw dużych firmach liczba ta może dochodzić nawet do 10. Jednocześnie jasno spisz zasady przydzielania każdej kategorii oraz schemat motywacyjny dla każdej kategorii. Innymi słowy, menedżer musi dokładnie zrozumieć, jakie wyniki musi osiągnąć, aby przypisać mu wyższą kategorię i o ile więcej może zarobić.

Porada 4: Wszystkie plany sprzedażowe i programy motywacyjne powinny być przygotowywane z menedżerami, a nie dla nich. Jeśli uda Ci się zaangażować menedżerów w ten proces, zwiększy to samoocenę menedżerów, doda im wiary w słuszność planów sprzedażowych i systemów motywacyjnych, a w efekcie zwiększy ich lojalność wobec Twojej firmy.

Stosując te pociągnięcia, otrzymujemy zasadę numer 5: „Aby zdobyć serce menedżera, wytycz z nim drogę do sukcesu, a nie dla niego”.

Postanowiliśmy działać – jak wdrożyć zmiany w systemie sprzedaży firmy

Postanowiliśmy więc wprowadzić zmiany w systemie sprzedaży Państwa firmy. Przede wszystkim musimy odpowiedzieć sobie na pytanie: czy istniejący system sprzedaży wymaga poprawek, przebudowy?

Rozważymy tylko przypadek dostosowania. Wszystkie proponowane powyżej zmiany można podzielić na 3 główne bloki – reorganizację procesu sprzedaży (podział pracy), zmiany w systemie planowania oraz dostosowanie systemu motywacyjnego. Nie zdziwisz się, gdy dowiesz się, że jest to kolejność, w jakiej należy wprowadzać zmiany. Równocześnie jednak realizacja jednego etapu może pokrywać się w czasie z przygotowaniami do realizacji kolejnego etapu (wykres 1.3).

Rysunek 1.3 - Procedura wdrażania zmian w systemie sprzedaży

1.3 Regionalne zarządzanie sprzedażą

Bez względu na to, jakie zmiany zachodzą w Twojej branży, nadal możesz opracować solidną strategię klienta, jeśli nauczysz się odróżniać szanse od zagrożeń i jeśli będziesz stale rozwijać określone umiejętności potrzebne do tworzenia stabilności tam, gdzie jej nie ma. Aby dziś skutecznie utrzymywać i rozwijać swoją sieć dystrybucji, musisz wiedzieć, że wczorajsza zwykła praca jest dziś przestarzałym schematem, a jutro kamieniem u szyi. Ten program zapewnia metodologię, która jasno określa, co wiesz, czego nie wiesz, czego musisz się dowiedzieć i jak skutecznie budować relacje z klientami.

Rynki regionalne - rynki odrębnego regionu, różniące się zarówno lokalizacją, jak i rodzajami prezentowanych na nich towarów, cenami, koniunkturą, popytem i podażą towarów.

Na strategiczny wybór przedsiębiorstwa mają wpływ czynniki zewnętrzne i wewnętrzne. Czynniki zewnętrzne obejmują potrzeby i ograniczenia produkcji; czynniki wewnętrzne obejmują zasoby i potencjalne możliwości przedsiębiorstwa. Jedną ze strategii przedsiębiorstwa może być strategia marketingowa.

Strategia marketingowa jest reprezentowana przez strategię zarządzania, strategię zasięgu i strategię penetracji. Ten zestaw kluczowych strategii charakteryzuje strategię marketingową jako strategię interakcji przepływów materiałów (towarów) i informacji w całym systemie logistycznym działań marketingowych.

Strategia pokrycia rynku ma na celu osiągnięcie pewnego, jak najszerszego dostępu nabywców do produktu. Strategia zasięgu determinuje wybór struktury sieci dystrybucji, struktury oraz parametrów (długości i szerokości) kanałów dystrybucji. Ponadto strategia pokrycia determinuje wybór charakteru i zakresu marketingu.

Zgodnie z tym kryterium strategia marketingowa dzieli się na strategie intensywne, selektywne i ekskluzywne.

Marketing intensywny polega na dystrybucji i sprzedaży towarów poprzez rozbudowaną sieć dystrybucji opartą na długich i szerokich kanałach. Marketing selektywny polega na dystrybucji i sprzedaży towarów poprzez ograniczoną sieć dystrybucji opartą na wyspecjalizowanych i ukierunkowanych kanałach. Dystrybucja wyłączna przewiduje sprzedaż towarów na podstawie odrębnych pośredników dystrybucyjnych obdarzonych wyłącznymi prawami.

Wyjątkowa sprzedaż zapewnia zróżnicowaną koncentrację na sprzedaży i maksymalną dokładność sprzedaży. Strategia ta wyróżnia się efektywniejszym zarządzaniem sprzedażą.

Polityka marketingowa odgrywa ważną rolę w systemie marketingu mix. Głównymi celami polityki dystrybucyjnej jest osiągnięcie określonego udziału w obrocie, zdobycie określonego udziału w rynku, określenie głębokości dystrybucji oraz minimalizacja kosztów dystrybucji.Głównym celem jest zorganizowanie sieci dystrybucji dla efektywnej sprzedaży wytwarzanych produktów.

Proces wyboru kanałów dystrybucji dzieli się na 4 etapy:

Ustalenie strategii sprzedaży;

Identyfikacja alternatywnych kanałów dystrybucji;

ocena kanału;

Wybór partnerów.

Kierownictwo firmy musi przede wszystkim wybrać strategię polityki sprzedaży - jak dokładnie powinien być zorganizowany system sprzedaży: poprzez sieć własną lub dealerską; za pośrednictwem jakich typów resellerów powinien być prowadzony handel itp.

Przy ustalaniu strategii wyróżnia się następujące rodzaje sprzedaży:

Intensywny. Oznacza to penetrację jak największej liczby kanałów dystrybucji. Używany głównie do towarów konsumpcyjnych.

Marketing selektywny jest stosowany, gdy produkt ma określoną jakość. W niektórych przypadkach ten rodzaj marketingu wymaga od sprzedawców posiadania specjalnych kwalifikacji, aby pomóc w wyborze.

Dystrybucja wyłączna oznacza, że ​​produkt jest sprzedawany w jednej lub kilku lokalizacjach na ograniczonym geograficznie rynku.

Istniejące kanały dystrybucji przewidują trzy główne metody dystrybucji:

1) direct – producent bezpośrednio sprzedaje produkt konsumentowi;

2) pośrednia – sprzedaż zorganizowana przez niezależnych pośredników;

3) łączone - sprzedaż prowadzona jest za pośrednictwem organizacji ze wspólnym kapitałem producenta i niezależnej spółki.

Podczas identyfikacji kanałów alternatywnych tworzona jest lista różnych istniejących kanałów dystrybucji, które są następnie porównywane pod względem wielu czynników i wybierany jest najbardziej odpowiedni dla danego rynku.

Czynniki oceny kanału dystrybucji:

Stopień pokrycia rynku docelowego;

Profesjonalizm sprzedawcy;

Wydajność demonstracji produktu;

Ścieżki dostępu do tego kanału.

Następujące czynniki są wykorzystywane do określenia głębokości dystrybucji kanału:

Inwestycje;

Stosunek dochodów i wydatków;

Możliwość kontroli;

Warunki współpracy;

Warunki konkursu.

Wybór resellera odbywa się na podstawie następujących kryteriów: aspekt finansowy, organizacja i główne wskaźniki sprzedaży, produkty sprzedawane przez resellera, łączna liczba sprzedanych towarów, pokrycie rynku, stany magazynowe, zarządzanie, reputacja resellera.

Do rozwiązywania problemów związanych ze sprzedażą stosuje się następujące metody:

1) Instrumentalny – wykorzystuje takie środki jak: wizyty sprzedawców, specjalne rabaty, reklama.

2) Szablon (rutyna) - wszystko odbywa się według ustalonych już szablonów: dni zamówień, rytm dostaw, środki transportu, procedura płatności i standaryzacja zamówień.

3) Programmatic – pozwala, poprzez wykorzystanie programów rozwoju marketingu, zwiększyć sprzedaż, a co za tym idzie, zyski przekraczające założone cele.

Obecnie w marketingu funkcjonują dwie podstawowe koncepcje: promocja towarów na rynku oraz dystrybucja towarów na rynku. Początkowo może się wydawać, że pojęcia te są tożsame.

Promocja produktu na rynku rozpoczyna się de facto od momentu jego powstania i polega na rozpoczęciu działań promocyjnych jeszcze przed wejściem produktu na rynek. Dystrybucja towarów jest prowadzona aktywnie, gdy jest dobrze znana potencjalnemu konsumentowi. Rozważ bardziej szczegółowo problem promocji produktu.

W oparciu o powyższe koncepcje wyróżnia się dwie główne strategie promocji produktu na rynku: strategię „push” oraz strategię „pull”. Metoda „push” obejmuje metody handlu „power”, narzucanie konsumentom produktów poprzez ukierunkowany wpływ reklamy i środki promocji sprzedaży na łączach pośredniczących. Przy zastosowaniu tej strategii promocji produktu działania reklamowe producenta skierowane są przede wszystkim do hurtowników i detalistów. Opracowywane są dla nich oferty specjalne, tworzony jest preferencyjny reżim zakupu towarów. Tym samym następuje poprawa samych metod promocji i metod handlu. Ostatecznym celem tej strategii jest zbudowanie takich relacji w kanałach dystrybucji, gdy produkt jest „wypychany” na rynek wzdłuż łańcucha, a proces promocji trwa nieprzerwanie, aż produkt trafi do konsumenta końcowego. Należy zauważyć, że ten rodzaj działalności reklamowej charakteryzuje się wysokimi kosztami i wąskim ukierunkowaniem, ponieważ wiąże się przede wszystkim ze współpracą z dealerami i agentami, co prowadzi do wzrostu kosztów reklamy przemysłowej, a w rezultacie do spadku koszt reklamy konsumenckiej (wykres 1.4).

Rysunek 1.4 - Strategia ruchu „pchnij” („pchnij”)

Przykładem wykorzystania strategii „push” jest organizacja kursów sprzedażowych dla resellerów, zwiększanie rabatów na dostarczane produkty dla hurtowników i detalistów, demonstracja towaru w miejscu sprzedaży. Wdrażając tego typu strategię promocji produktów, należy starannie opracować dwie główne kwestie: przeszkolenie personelu, który będzie zaangażowany w system promocji oraz wypracowanie optymalnego systemu rabatów. Personel musi mieć pełną informację o produkcie, być aktywny, przyjazny, ale nie nachalny. System rabatów jest opracowywany z uwzględnieniem możliwej długoterminowej współpracy, dlatego początkowo nie należy oferować raczej wysokiego rabatu. Tutaj lepiej trzymać się stopniowego zwiększania w miarę wzrostu wielkości zakupów lub terminu współpracy.

Strategia „pull” oznacza aktywną kampanię reklamową kierowaną za pośrednictwem środków masowego przekazu do konsumenta końcowego. Ten ostatni po otrzymaniu przekazu reklamowego lub dodatkowej zachęty w postaci rabatu, kuponu, oferty specjalnej prosi o produkt w sklepie, tym samym skłaniając swojego właściciela do zamówienia określonego rodzaju produktu. W związku z tym budowany jest łańcuch odwrotny: detalista zamawia nazwę u hurtownika, a hurtownik u producenta (rysunek 1.5).

Rysunek 1.5 – Strategia promocji „Pull”.

Uwaga - Zapytania (zamówienia) na towary

Z reguły strategia ta jest stosowana na ostatnim etapie tworzenia produktu, tak że zanim się pojawi, konsument wytworzył taką lub inną postawę wobec niej. Przykładem zastosowania strategii „pull” może być reklama mydła toaletowego i szamponu w telewizji, zegar w czasopiśmie i tak dalej.

Kryteria wyboru strategii promocji.

Wiele firm produkcyjnych znajduje się w sytuacji, w której musi wybrać, jaka strategia marketingowa i reklamowa będzie najskuteczniejsza w promowaniu ich konkretnego produktu lub usługi. W końcu w zależności od tego, jaka strategia zostanie wdrożona, zostanie określony poziom kosztów reklamy przemysłowej lub konsumenckiej.

W takim przypadku następujące czynniki mogą służyć jako kryteria:

Wielkość popytu i intensywność konkurencji;

Rodzaj systemu dystrybucyjnego i stopień kontroli nad siecią dystrybucyjną;

Stopień dostępności resellerów dla firmy produkcyjnej oraz poziom kosztów ich usług;

Stopień dostępności resellerów dla użytkowników końcowych;

Koszty i dostępność mediów umożliwiających dotarcie do rynków docelowych;

Stosunek konsumentów do źródeł informacji;

Korelacja: cena towarów i dochody konsumentów końcowych.

Na przykład firma produkcyjna przeznacza 72 000 USD na promocję produktu na rynku. Stosunek kosztów przy stosowaniu tych strategii będzie wyglądał następująco (patrz tabela 1.2).

Tabela 1.2 - Wskaźnik kosztów przy stosowaniu strategii promocji produktu na rynku

Również wybór strategii jest w dużej mierze zdeterminowany charakterem przepisów obowiązujących w dziedzinie reklamy. Dlatego wiele krajów zabrania prawnie takich środków promocji sprzedaży, jak nagrody, obniżki cen, oferty „dwa w cenie jednego”, dystrybucja kuponów, pamiątki, inwestowanie pamiątek w opakowania. W tym przypadku oczywiście preferowana będzie strategia „push”.

W Europie reklamy wyprzedażowe są dozwolone tylko w okresach „oficjalnych sezonowych wyprzedaży”. Okresy te różnią się w zależności od kraju, ale egzekwowanie przepisów dotyczących reklamy jest bardzo rygorystyczne, a kary wysokie. Jednak wiele krajów wymaga, aby ogłoszenie sprzedaży zostało zatwierdzone przez lokalną agencję rządową przed umieszczeniem w mediach.

Regulacje prawne są istotnym czynnikiem determinującym możliwość korzystania z tego czy innego rodzaju promocji produktów na rynku. Wpływ państwa w tym przypadku wyraża się również w postaci podatków bezpośrednich i pośrednich, które są nakładane na zagraniczne firmy zajmujące się działalnością reklamową (załącznik A).

Ustalając strategię promocji produktu lub usługi na rynku, należy wziąć pod uwagę szereg parametrów zewnętrznych i wewnętrznych, począwszy od ekonomicznych, a skończywszy na prawnych.

Przemiany rynkowe mocno pogorszyły stan sprzedaży produktów krajowych w wielu sektorach gospodarki, w tym w branży walcowniczej. Sprzedaż, będąc towarową podstawą wymiany, realizuje możliwości rynku, wypełnia go treścią funkcjonalną i jest inicjatorem rozwoju produkcji i konsumpcji. Całość giełd towarowych odzwierciedla jednocześnie ciągłą marketingową istotę rynku, która sprawia, że ​​sprzedaż jest rdzeniem wytwórczym infrastruktury rynkowej. Obecnie rentowność przedsiębiorstwa, jego stabilność finansowa i niezależność zależą od udanych działań sprzedażowych. W wyniku podjęcia działań przymusowych (fuzja, likwidacja, sprzedaż) gwałtownie spadła liczba przedsiębiorstw branżowych (o ponad 15%). Doprowadziło to do utraty znacznego udziału w rynku (około 30%) na rzecz firm zagranicznych i gwałtownego nasilenia konkurencji. W tych warunkach znaczenie doskonalenia działań marketingowych, które zapewnia stworzenie efektywnej rozgałęzionej sieci dystrybucji towarów przedsiębiorstw cukierniczych i kompleksów przemysłowych, jest niezwykle ważne dla niezależnej dystrybucji ich produktów.

Wzrost popytu konsumpcyjnego i wysoka rentowność walcówki sprawiają, że jest to atrakcyjny rynek dla szerokiego grona rosyjskich i zagranicznych przedstawicieli i pozwala zaklasyfikować go jako jeden z najbardziej obiecujących rynków w naszym kraju. Uzasadnia to chęć dużej liczby dużych i małych producentów krajowych i zagranicznych do zajęcia w nim określonego miejsca, utrzymania i poszerzenia swojej niszy rynkowej, co dodatkowo wzmacnia konkurencję. Ponadto znacznemu wzrostowi konkurencji sprzyja koncentracja producentów i innych dostawców w ośrodkach regionalnych, co powoduje największy napływ krajowych i importowanych wyrobów cukierniczych w dużych miastach oraz ich niedobór na terenach słabo zaludnionych. To obiektywnie przesądza o trudnościach w sprzedaży towarów zarówno w strefie produkcji masowej, jak iw zaopatrzeniu konsumentów na peryferiach. Aby skutecznie stawić czoła licznym konkurentom, wiele fabryk cukierniczych zmuszonych jest do łączenia się w różne kompleksy przemysłowe, często bez odpowiednich podstaw metodycznych do wspólnych działań marketingowych. Wszystko to dodatkowo podkreśla znaczenie problemu naukowego i metodologicznego uzasadnienia doskonalenia i wsparcia organizacyjnego działań marketingowych rosyjskich producentów słodyczy.

Należy jednak zaznaczyć, że liczba prac poświęconych kompleksowemu i ukierunkowanemu badaniu sprzedaży jest ograniczona. Szczególnie dotkliwy jest brak badań metodologicznych w zakresie marketingu, który przyczynia się do optymalnego kształtowania systemu i form sprzedaży gotowych produktów przez krajowe fabryki słodyczy i kompleksy przemysłowe w wysoce konkurencyjnym środowisku.

Badanie ekonomicznego charakteru tego pojęcia wykazało, że marketing należy rozumieć jako działanie systemowe w zakresie stosunków towarowych, które tworzy infrastrukturę rynkową, której celem jest organizacja sprzedaży i realizacja w tym kierunku procesu sprowadzenia towaru od producenta (sprzedawcy) do nabywcy (konsumenta), gdzie za główne cele stawia się jak najpełniejsze zadowolenie konsumentów i zapewnienie zysku wytwórcom wyrobów (uczestnikom wymiany towarowej).

Aby osiągnąć cele sprzedażowe, należy zaimplementować zestaw funkcji, które przyczynią się i zapewnią pożądany rezultat. Usystematyzowanie opracowanego materiału teoretycznego pozwoliło na wyodrębnienie powiększonych obszarów funkcjonalnych sprzedaży. Zatem obszary funkcjonalne transportu, magazynowania i składowania materializują dystrybucję fizyczną (przepływ towarów) jako uogólnioną funkcję sprzedaży iw rzeczywistości mają charakter organizacyjno-wykonawczy. Zmiana własności towaru oraz istnienie odpowiedzialności podmiotów kanału za bezpieczeństwo i dysponowanie towarem w procesie przemieszczania towaru wiąże się z aspektami (funkcjami) czynności prawnej. Sieć dystrybucji, przejmując finalizację produktu i przygotowanie go do sprzedaży, odpowiada za jego cechy konsumenckie, jakość, a także gwarancje zapewnienia właściwości konsumenckich. Kształtowanie kanałów dystrybucji determinuje aspekt strukturalny i organizacyjny (funkcjonalność). Marketing, w tym badanie rynku, analiza, planowanie i opracowywanie strategii i programów marketingowych, określa funkcje systemu sprzedaży w interakcji wszystkich jego elementów, w organizacji której ważną rolę odgrywa orientacja docelowa na konsumenta. Nasycenie otoczenia konkurencyjnego przesądza o konieczności podjęcia działań w zakresie reklamowego wsparcia sprzedaży i promocji sprzedaży. Kompleks funkcji analitycznych odpowiada zasadom zarządzania w sprzedaży.

Na podstawie analizy Elementów i obszarów działań marketingowych powstał ogólny schemat funkcjonalnej organizacji sprzedaży (rys. 1.6). Każda z wybranych funkcji jest złożona iz kolei reprezentuje pewien zestaw elementarnych funkcji (lub procedur).

Infrastruktura rynku to środowisko dystrybucji towarów, czyli wspólna sieć sprzedaży z wieloaspektowymi możliwościami komunikacyjnymi (pośredniczą, informacyjną, organizacyjną i wykonawczą). Realizacja działań sprzedażowych producenta determinowana jest uwarunkowaniami tego otoczenia, a wyniki zależą od poziomu organizacji i zarządzania sprzedażą. Dlatego formułowanie i rozwiązywanie problemów funkcjonalnych wiąże się z analitycznym badaniem parametrów infrastruktury rynkowej oraz identyfikacją obiektywnych i subiektywnych czynników wpływających na wyniki sprzedaży.

Skład obiektywnych czynników determinowany jest podażą towarów i popytem konsumpcyjnym, poziomem konkurencji oraz ceną rynkową. Do czynników subiektywnych zalicza się te, zwane ukierunkowanymi działaniami producenta w zakresie towaru, cen, polityki reklamowej i organizacji sprzedaży (merchandising), które tworzą organizacyjno-ekonomiczny mechanizm zarządzania działaniami sprzedażowymi.

Kompleks działań związanych z dystrybucją produktów obejmuje znaczną liczbę ukierunkowanych wysiłków zarówno samego przedsiębiorstwa, jak i pośredników handlowych. Efektem jest wzrost cen towarów ze względu na koszty dystrybucji. Wybór kanałów dystrybucji ma bezpośredni wpływ na szybkość, czas trwania, efektywność ruchu i bezpieczeństwo produktów dostarczanych do konsumenta, a także zakres pokrycia rynków konsumenckich. Z tego powodu rozwój optymalnych kanałów jest najważniejszym warunkiem efektywnego zarządzania systemem marketingowym przedsiębiorstw cukierniczych i kompleksów przemysłowych.

Współczesna teoria i praktyka pokazują, że jednym z najskuteczniejszych narzędzi w zakresie organizacji sprzedaży jest logistyka, która zapewnia analityczne i organizacyjne zarządzanie procesami przepływowymi. Przy wykonywaniu funkcji sprzedażowych w procesie dystrybucji produktów powstaje pięć głównych rodzajów przepływów: przepływ praw majątkowych, przepływ materialny (fizyczny lub towarowy) oraz dokumentowy finansowy i informacyjny. W sferze obrotu towarowego przepływy produktów przechodzą przez kilka etapów - ruch gotowych produktów na wyjściu z produkcji; konsolidacja zapasów (przeładunek, magazynowanie, składowanie, reformowanie); graniczny ruch towarów do punktu końcowego - sprzedaż. Na wszystkich etapach iw procesie wszystkich operacji obrotu towarowego uogólniającym wskaźnikiem oceny jest redukcja kosztów przypadająca na jednostkę rzeczywistego przepływu towarów.

Zespół operacji związanych z transformacją przepływu materiałów w sieci dystrybucji stanowi kluczową funkcję: fizyczną dystrybucję towarów, w której magazyny i transport stanowią podstawowe elementy dystrybucji produktów. Skuteczność marketingu jako systemu zależy zarówno od składu podmiotów kanału, jak i od struktury ruchu przepływów (forma transportu, punkty konwersji i zawartość wolumetryczna). Wybór kanałów dystrybucji towarów ma bezpośredni wpływ na szybkość, czas trwania, charakter przemieszczania i bezpieczeństwo produktów w momencie ich dostarczenia do konsumenta, a także zakres pokrycia rynku. Dlatego opracowanie optymalnych kanałów dystrybucji dla producentów jest najważniejszym warunkiem poprawy organizacji i zarządzania systemem marketingowym. W tym zakresie głównym zadaniem optymalizacji kanałów dystrybucji jest redukcja kosztów w organizacji operacji transportowych i magazynowych (rysunek 1.6).

Rysunek 1.6 - Schemat funkcjonalnej podaży sprzedaży

Zastosowanie zasad i narzędzi logistyki w organizacji dystrybucji walcówki pozwala racjonalnie zorganizować przepływ towarów, obniżyć koszty na wszystkich poziomach łańcucha marketingowego i zwiększyć efektywność systemów marketingowych kompleksów przemysłowych.

Systemy dystrybucji produktów walcowanych do konsumenta w warunkach rynku rosyjskiego (rozległa geografia sprzedaży i wielu różnych producentów i dostawców) obejmują wielowariantowe schematy dystrybucji towarów. Wielokanałowa sieć sprzedaży obejmuje sieć handlu detalicznego; małe, średnie i duże firmy zajmujące się handlem hurtowym, dystrybutorzy itp. Wszystkie kanały dystrybucji mają swoje zalety i wady, a udział sprzedaży przez każdy z nich determinowany jest możliwościami produkcyjnymi, finansowymi i organizacyjnymi producenta itp. Obecnie rosyjski Na rynku brakuje rozbudowanej sieci dużych hurtowni jako zintegrowanego systemu, który wymaga od przedsiębiorstw samodzielnej dystrybucji produktów.

Uzależnienie wyników przedsiębiorstwa od kosztów w zakresie marketingu polega na kompleksowej ocenie parametrów kosztowych dystrybucji towarów (od wyjścia produktów z fabryki do sprzedaży końcowej). Ponieważ podstawą relacji między producentem a konsumentem jest konsumpcyjna wartość produktu i jego cena rynkowa, dlatego zagadnienia obiegu towarowego są ściśle związane z problemem ustalania cen.

Największymi kosztami marketingu są koszty magazynowania i transportu. Maksymalne możliwe podejście magazynów do konsumentów pozwala na dokładniejszą realizację zamówień klientów, szybszą reakcję na zmiany popytu. Przy wyborze liczby, lokalizacji i pojemności magazynów spośród możliwych opcji, za optymalną uważa się taką, która zapewnia minimum obniżonych kosztów, w tym budowy (dzierżawy), dalszej eksploatacji magazynu i transportu (dostawy i wysyłka towaru). Dokładność w obliczeniach powierzchni magazynowej w dużej mierze zależy od prawidłowej prognozy zapotrzebowania na towary w obszarze pokrycia danego magazynu i odpowiednio niezbędnych zapasów. W tym zakresie zapasy produktów zapewniają równowagę między realną podażą a popytem (wykres 1.7).

Rysunek 1.7 – Schemat optymalizacji systemu dystrybucji towarów

Polityka cenowa w dużej mierze determinuje wyniki sprzedaży. Tradycyjne podejście kosztowe we współczesnych warunkach ma więc istotną wadę, ponieważ rynek wymaga algorytmu odwrotnego. W wielu przypadkach koszt jednostkowy wytworzenia jednostki produktu, który powinien być podstawą ceny, nie może być określony przed ustaleniem wartości rynkowej. Metoda aktywnej wyceny opiera się na fakcie, że za pomocą zarządzania cenami ustala się pożądaną wielkość sprzedaży i odpowiadającą jej średnią wartość kosztów. Połączenie obu metod wyceny, uwzględniające wpływ różnych opcji cenowych na opłacalność sprzedaży towarów, jest najbardziej odpowiednie dla uwarunkowań rynku cukierniczego. Kształtowanie korzystnego bilansu cen i wielkości sprzedaży przy ustalaniu optymalnych parametrów sieci dystrybucji pozwoli przedsiębiorstwom cukierniczym na utrzymanie wymaganego poziomu marży (rentowności) działań marketingowych.

Aby udoskonalić organizację marketingową, potwierdzono podejście naukowe i opracowano metodologię optymalizacji sieci marketingowej przedsiębiorstw i kompleksów przemysłowych. Zbiór problemów z zakresu marketingu produktów według tej metodologii proponuje się rozwiązać na bazie operacyjnej dwuetapowego problemu transportowego, modelując koszty dystrybucji towarów według kryterium ich minimalizacji. Tworzenie systemu dystrybucji według zaproponowanego algorytmu (rysunek 1.7) jest procesem wieloiteracyjnym, którego parametrem wyjściowym jest zapotrzebowanie na produkty na rynkach regionalnych, a obliczonymi parametrami są koszty transportu zgodnie z proponowaną lokalizacją magazynów, ich pojemności oraz z uwzględnieniem ustalonych potencjałów konsumpcyjnych. Zaproponowana zasada optymalizacji zapewnia minimalne koszty dystrybucji produktów, które wpływają na ostateczną cenę produktów, wielkość sprzedaży, co wpływa na efektywność sieci dystrybucji.

ROZDZIAŁ 2. Analiza regionalnego systemu zarządzania sprzedażą w SibMetallTrans LLC

2.1 Analiza sprzedaży w SibMetallTrans LLC

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością "SibMetallTrans" działa na rynku walcówki od 1998 roku.

Jest to jeden z pięciu największych składów metali w Nowosybirsku.

Średnia liczba pracowników tego przedsiębiorstwa wynosi 17 osób. Drabina hierarchiczna jest zbudowana zgodnie z rysunkiem 2.1.

Rysunek 2.1 – Struktura organizacyjna SibMetallTrans LLC

Główną działalnością jest handel detaliczny i drobny hurt blachą walcowaną, w którym SibMetallTrans występuje jako pośrednik pomiędzy zakładem produkcyjnym lub dużą hurtownią a odbiorcą detalicznym.

Baza zawiera około 1000 ton czarnego walcowanego metalu ze stali prostych, węglowych, narzędziowych i odpornych na korozję w ponad 500 standardowych rozmiarach.

Przyjęcia metali odbywają się 2 - 3 razy w tygodniu, partie od 10 do 65 ton.

Cena wyrobów walcowanych ustalana jest w ramach aktualnej średniej wartości rynkowej za tonę.

Klientami firmy są: małe przedsiębiorstwa - producenci, osoby prywatne, a także fabryki i elektrociepłownie, skupują walcówkę na potrzeby remontowe i nieplanowane.

Pomimo tego, że w latach 1995-98. nastąpił spadek produkcji hutnictwa żelaza do 57%, dziś ten przemysł w Rosji „odżył” i przynosi państwu niemałe dochody.

Na rynku walcówki występują trzy duże grupy sprzedawców:

1) Zakłady metalurgiczne – bezpośrednio zajmujące się produkcją wyrobów metalowych. Minimalna partia to 1 wagon (65 ton), z reguły w wagonie mieszczą się nie więcej niż 2 rozmiary standardowe, tj. nie mniej niż 30 ton. jedna sztuka metalu, rzadziej do 10 sztuk - po 5 ton każda. (Roślina nazwana na cześć Serowa). Współpracują z dużymi składami metali i dużymi fabrykami.

2) Duże składy metali handlujące luzem, handlowcy zakładów metalurgicznych - zajmują się dostawami metalu do końcowego konsumenta w stosunkowo dużych ilościach, tworzą prefabrykowane wagony z dostępności asortymentu różnych producentów. Współpracują również z mniejszymi pośrednikami.

3) Małe lokalne składy metali - pośrednicy w sprzedaży detalicznej i małej hurtowej. Z reguły metal jest uwalniany w ilości 1 bar. Ceny w takich firmach są możliwie najwyższe w porównaniu do dwóch powyższych kategorii sprzedawców.

Badana firma należy do tej kategorii sprzedawców. Klientami są lokalne i regionalne firmy produkcyjne o miesięcznym zużyciu walcówki nieprzekraczającym 20 ton. Również duże zakłady, takie jak Kemerowo Azot, Topkinsky Cement Plant, Nowosybirsk Strelochny, Nowosybirsk Stankosib Plant, Nowosybirsk Aircraft Repair Plant, Tomsk Instrument, CJSC Polyus, zużywają stosunkowo niewielką ilość, w porównaniu ze stałymi planowanymi potrzebami, na potrzeby remontowe i nieplanowane naprawy. Jeśli metal jest potrzebny pilnie iw małych ilościach, opłaca się wziąć go z lokalnego składu metali z dostępności, nawet jeśli jest znacznie droższy niż z fabryki. Podobnie jak na wielu innych rynkach, na rynku walcówki występuje element sezonowości, charakteryzujący się wzlotami i spadkami wolumenu sprzedaży. Prześledźmy te wahania na przykładzie naszej firmy w ciągu ostatnich 12 miesięcy, gdyż poziom wahań, z różnym błędem, dotyczy całego rynku jako całości.

Tabela 2.1 pokazuje miesięczne poziomy sprzedaży firmy i ich dynamikę, gdzie poziom sprzedaży każdego miesiąca jest porównywany z poziomem sprzedaży z poprzedniego miesiąca.

Tabela 2.1 - Miesięczne poziomy sprzedaży firmy

Wskaźnik dynamiki oblicza się według następującego wzoru:

Indeks dynamiczny (I dynamiczny) przedstawia wzór (2.1).

jem. \u003d mi 1 / mi 0 * 100% (2,1)

Gdzie E 1 - poziom sprzedaży za miesiąc rozliczeniowy, tony,

E 0 - poziom sprzedaży za poprzedni miesiąc, tn.

Na wykresie 2.2 wyraźnie widać sezonowe wahania poziomu sprzedaży.

Wykres 2.2 Sezonowość wahań poziomu sprzedaży

Widzimy, że wzrost sprzedaży obserwujemy w listopadzie i maju, a spadek we wrześniu i styczniu.

Przeprowadzimy charakterystykę porównawczą składów metali - konkurentów w następujących parametrach:

Po przeanalizowaniu cenników wszystkich wyżej wymienionych firm dla głównych gatunków stali (tabela 2.2) możemy stwierdzić, że ceny SibMetallTrans LLC oscylują wokół średniej. Wskazuje to na dobrą konkurencyjność firmy w tym wskaźniku.

Tabela 2.2 – Analiza cen konkurentów

skład metali	Rodzaje stali, cena (rub.) za 1 tonę z VAT
	Prosty	Strukturalny	stopowy	Nierdzewny
LLC PFO „Zapsibenergokomplekt”	20 000,0	25 500,0	23 000,0	236 000,0
LLC „Vira+”	18 600,0	27 000,0	22 500,0	235 000,0
Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością "Metalkontynent"	18 500,0	26 400,0	22 600,0	234 000,0
LLC "Sybirskoje 2"	18 200,0	24 000,0	22 500,0	232 000,0
Metalsibcenter LLC	19 300,0	26 000,0	22 500,0	230 000,0
SibPromStal LLC	18 000,0	26 800,0	23 500,0	236 000,0
Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością "Ferrum"	19 700,0	28 300,0	23 000,0	235 000,0
SibMetall Trans LLC	17 800,0	25 700,0	22 800,0	232 000,0
Średnia cena	18 500,0	25 600,0	22 800,0	233 750,0

2) Oferowany asortyment (nomenklatura magazynowa)

Nomenklatura magazynu SibMetallTrans LLC jest wysoce wyspecjalizowana, można spierać się, czy to dobrze, czy źle. Z jednej strony to dobrze, bo dość łatwo utrzymać dobrą rozpiętość rozmiarów, z drugiej strony źle, bo nie wszystkie potrzeby klienta są zaspokojone.

Tabela 2.3 - Ocena zakresu dostępności zapasów

3) Stan metalu

Pod względem stanu walcowania wiodące miejsce zajmuje firma SibPromStal, ponieważ. metal jest kupowany tylko od producentów. Pozostałe składy metali skupują metal, zarówno w zakładach metalurgicznych, jak i zajmują się skupem zużytych wyrobów walcowanych na rynku wtórnym. A to oznacza: obecność osadów rdzy, korozji i ewentualnie skorup na metalu. Ponadto odbicie w takich przypadkach nie zawsze odpowiada rzeczywistemu gatunkowi stali i wymagana jest analiza potwierdzająca przez laboratorium chemiczne.

Zasadniczo metalem tym handlują firmy: Metallkontinent i Ferrum, w pozostałych składach metali metal tego państwa stanowi nie więcej niż 20% ogólnego tonażu.

SibMetallTrans LLC niedawno przestał preferować „przestarzały” metal, a jego dostępność w magazynie spadła do 5% całkowitego wolumenu, chociaż opłacalność sprzedaży takiego metalu jest znacznie wyższa, ponieważ. cena zakupu jest o 40% niższa i jest sprzedawany po tej samej cenie. Stan metalu w ostatecznym rozrachunku mocno wpływa na wizerunek firmy.

4) Dostępność usług dodatkowych (dostawa pod zamówienie i jej szybkość, możliwość pracy na kredyt)

Tutaj wszystkie składy metali są w takich samych warunkach, ponieważ wszyscy współpracują ze wszystkimi znanymi producentami, zamawiają kilka wagonów walcówki miesięcznie, więc jest możliwość pracy na zamówienie w tym samym czasie, pod warunkiem dostępności metalu w magazynie zakładu, jeśli metal danego wymaganej specyfikacji nie ma w magazynie, wówczas zakład wykona ją na zamówienie, co może potrwać do 2 miesięcy.

Jeśli klient zgodzi się na stary metal, można go odkupić od dostawców na rynku wtórnym, ale SibMetallTrans LLC nie przestrzega takiej polityki, co czyni go mniej konkurencyjnym.

5) Częstotliwość napływu nowego metalu

Częstotliwość, z jaką występuje przepływ metalu, jest w przybliżeniu taka sama dla wszystkich - w przypadku samochodu wynosi dwa do trzech razy w miesiącu. Oprócz tego dwa, trzy razy w tygodniu pojawiają się dodatkowe wpływy aut z rynku wtórnego.

6) Wydajność i spójność pracy biura i magazynu

Nie wszystkie składy metali znajdują się na terenie magazynów, z reguły biuro znajduje się w centralnej części miasta, a magazyn na obrzeżach miasta, a menedżerowie zajmujący się sprzedażą metali nigdy nawet nie widzieli to. Dlatego konieczne jest sprawne połączenie biura z magazynem. We wszystkich magazynach metali metody zapewniania tego są różne, ale porównujemy już istniejące firmy, których schemat pracy był od dawna debugowany. Nasza firma pod tym względem również jest dość konkurencyjna.

7) Obecność niewykorzystanego potencjału.

W każdym biznesie bardzo ważne jest, aby potencjał przedsiębiorstwa był w pełni wykorzystany. Rzućmy okiem na każdą z wymienionych powyżej firm.

LLC PFC „Zapsibeneggokomplekt”

W firmie zatrudnionych jest 6 kierowników sprzedaży, każdy z nich ma przypisany region lub konkretne przedsiębiorstwo. Zadaniem managera jest ciągłe informowanie swoich klientów o nowościach i poznawanie aktualnych potrzeb. Praktycznie nie ma nowych odwołań do firmy, z wyjątkiem przypadków, gdy istnieje rekomendacja. Wydajność pracy kierownika mogłaby być bardziej produktywna, gdyby magazyn był uzupełniany częściej, ale ograniczony kapitał obrotowy na to nie pozwala. Być może, gdyby firma była reklamowana, napływ nowych klientów byłby większy, a wielkość sprzedaży menedżerów wzrosłaby, ale polityka zarządzania jest inna.

Vira+ spółka z ograniczoną odpowiedzialnością

W firmie jest 2 menedżerów, którzy zajmują się sprzedażą, zajmują się również zakupem metalu, więc ich obciążenie pracą jest pełne, a wzrost liczby klientów może prowadzić do nieprawidłowego działania ich pracy. Ponadto bliższa komunikacja z klientami nie jest możliwa ze względu na to samo pełne obciążenie menedżerów.

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością "Metalkontynent"

W firmie zatrudnionych jest 3 kierowników zaopatrzenia, do których obowiązków należy pełna realizacja zamówienia klienta, zarówno od strony dostępności jak i odkupu walcówki na innych bazach, a także operacje barterowe. W rezultacie obciążenie pracą jest pełne, a najmniejszy wzrost liczby klientów może prowadzić do awarii. Konieczne jest zwiększenie personelu.

LLC "Sybirskoje 2"

Skład metali wraz z biurem znajdują się na terenie zakładu - największego klienta tego składu metali. Handel jest prowadzony przez 3 menedżerów, obciążenie pracą nie jest pełne, ponieważ dostawcy zajmują się dostawą metalu.

Metalsibcenter LLC

Firma ma 4 menedżerów, którzy nie dzwonią do klientów, ale pracują tylko przy odbieraniu połączeń. Obciążenie jest prawie pełne. Biuro jest małe, więc personel nie wchodzi w rachubę.

SibPromStal LLC

Do tej pory 4 kierowników, ale planowane jest powiększenie personelu, jest aktywnie reklamowanych w prasie, obecnie celowo zajmuje się skupem metalu, jasny podział obowiązków między pracownikami, przyczynia się do produktywnej pracy, a baza klientów jest powstaje.

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością "Ferrum"

W firmie zatrudnionych jest 6 kierowników sprzedaży. Zadaniem managera jest ciągłe informowanie swoich klientów o nowościach i poznawanie aktualnych potrzeb. W firmie pojawia się dużo nowych aplikacji, produktywność kierownika stale rośnie, wpływy bazowe powstają na podstawie wniosków kierowników.

SibMetall Trans LLC

W firmie jest 4 kierowników sprzedaży, każdy z nich ma przypisane 2 regiony i określone przedsiębiorstwa Nowosybirska. Zadaniem managera jest ciągłe informowanie swoich klientów o nowościach i poznawanie aktualnych potrzeb. Nowe polecenia do firmy są praktycznie napędzane reklamami i poleceniami, a jest ich całkiem sporo. Tygodniowo pojawia się 1-2 nowych klientów. Menedżerowie wykonują swoją pracę całkiem dobrze i mogliby obsłużyć 15-12% więcej klientów, gdyby ich napływ wzrósł, ponadto istnieje możliwość powiększenia kadry menedżerskiej i jest to uwzględnione w przyszłych planach kierownictwa, ponieważ. powierzchnia biura na to pozwala. Między innymi kierownictwo firmy zdecydowało o zwiększeniu kapitału obrotowego, a co za tym idzie, metalu na bazie.

W związku z powyższym pojawiło się pytanie o dodatkową promocję sprzedaży, a jak skuteczna będzie ta promocja, będziemy musieli dowiedzieć się poniżej.

2.2 Badanie systemów sterowania SibMetallTrans LLC

Badanie systemów zarządzania SibMetallTrans LLC jest przeprowadzane w celu ustalenia przyczyn wprowadzenia strategicznego systemu zarządzania.

Te powody to:

Potrzeba poprawy zdolności zarządzania organizacją;

Wzmocnienie funkcji ładu korporacyjnego po stronie założycieli;

Wzrost wartości rynkowej organizacji;

Konieczność kontroli realizacji celów strategicznych organizacji;

Wchodzenie na nowe rynki regionalne w celu zwiększenia sprzedaży.

Architektura planowania strategicznego w SibMetallTrans LLC jest następująca (rysunek 2.5)

Rysunek 2.5 – Architektura planowania strategicznego w SibMetallTrans LLC

Opracujemy strukturę długoterminowego planu strategicznego:

1) analiza rynku walcówki;

2) analiza SWOT;

3) prognozę scenariuszową rozwoju rynku walcówki;

4) plan finansowy;

5) dostęp do rynków regionalnych (region Zachodniosyberyjski);

6) sposoby osiągania celów strategicznych;

Polityka marketingowa (marka);

Polityka Relacji z Klientami;

Sieć regionalna;

Struktura organizacyjna;

Polityka kadrowa, motywacja;

Technologia informacyjna.

Narysujmy strukturę krótkookresowego planu strategicznego (rysunek 2.6).

Rysunek 2.6 – Struktura planu strategicznego

2.3 Cechy regionalnego zarządzania sprzedażą

Plan stworzenia regionalnej sieci sprzedaży SibMetallTrans LLC

Tak więc, z tego czy innego powodu, firma podjęła strategiczną decyzję o rozwoju sprzedaży regionalnej. Poniżej przedstawiono główne kryteria, według których należy przeanalizować sytuację w celu podjęcia właściwej decyzji zarządczej o wyborze rodzaju struktury, kanałów dystrybucji oraz planu budowy regionalnej sieci promocji produktów.

Strategiczne plany rozwoju firmy.

1) Jeżeli przy dotychczasowym wolumenie sprzedaży firma osiągnęła 80% dystrybucję na rynku nowosybirskim (a planowany jest tylko 2-krotny wzrost mocy produkcyjnych w ciągu 5 lat, to ewidentnie nie ma sensu budować planów tworzenia oddziałów w 20 regionów.Odwrotna sytuacja jest również prawdą: nie należy polegać wyłącznie na dystrybutorach w zakresie sprzedaży regionalnej - z planami 5-krotnego wzrostu i podlegania istniejącej sieci 50 dystrybutorów w 50 regionach Rosji.

2) Wskaźniki regulacyjne, które firma chce osiągnąć w regionach. Zależą one od sytuacji konkurencyjnej, istniejącego udziału w rynku i innych cech rzeczywistej sytuacji firmy w danym momencie. W większości przypadków problematyczne jest osiągnięcie 80% dystrybucji produktów w każdym z większych miast kraju, opierając się wyłącznie na pracy przedstawicieli handlowych firm dystrybucyjnych. Jeśli postawisz sobie taki cel, to narzędzie do jego osiągnięcia powinno mu odpowiadać pod względem powagi, przemyślania i poziomu.

3) Harmonogram, zasoby i budżety, w oparciu o przyjęty plan wzrostu sprzedaży i zysków. Głównym problemem jest wykonalność planów i ich adekwatność do realnych możliwości nie tylko rynku, ale przede wszystkim samej firmy.

4) Strategia marketingowa promocji produktu. Wybrane schematy, technologie i metody promocji produktów, systemy nagradzania kanałów handlowych, strategia reklamowa.

5) Atrakcyjność inwestycyjna regionów. Pochodzi z otwartych źródeł (na przykład ze strony internetowej Państwowego Komitetu Statystycznego Rosji).

6) Liczba mieszkańców i średni dochód per capita ludności poszczególnych regionów.

7) Cechy tradycji spożywania tych produktów w różnych regionach

8) Kombinacja takich czynników jak oddalenie regionów oraz warunki przechowywania produktów.

9) Grupa popytu, do której należy produkt, jak ważna jest „bliskość” produktu dla konsumenta końcowego.

10) Lokalna sytuacja polityczna i społeczna w regionach, cechy ustawodawstwa lokalnego itp.

13) Dostępność lokalnych producentów analogów lub zamienników, ich mocne i słabe strony.

14) Sytuacja kadrowa w regionach z personelem wszystkich szczebli.

Na podstawie analizy wszystkich dostępnych danych w powyższych punktach należy stworzyć plan budowy sieci regionalnej w takiej czy innej formie. Rozważmy typy sieci regionalnych i systemy zarządzania tymi sieciami wraz z możliwymi opcjami rozwoju.

Cechą wspólną każdej sieci regionalnej jest jedno (lub rzadko rozproszone) regionalne centrum kontroli sprzedaży. Takim centrum jest biuro - GO. W przypadku ośrodka rozproszonego (analogicznie do struktury dywizyjnej) w warunkach rosyjskich możliwe są opcje od 2 (Moskwa i Sankt Petersburg lub np. Jekaterynburg) do maksymalnie 5-6 regionalnych ośrodków dywizyjnych. Rozproszone centra sterowania są możliwe tylko przy znacznych wolumenach sprzedaży i pojawiają się tylko w bardzo dużych firmach produkcyjnych, które mają (celowo nabywają) duże zakłady produkcyjne w dość odległych od siebie regionach. W takich przypadkach spółka zarządzająca pełni jedynie funkcje zarządzania strategicznego, rozwoju, kontroli i audytu.

W zdecydowanej większości firm produkcyjnych taki czy inny typ sieci regionalnej jest zarządzany z jednego centrum. Rozważymy główne kwestie rozwoju i zarządzania, które są typowe dla większości typów sieci regionalnych, na przykładzie sieci oddziałów.

Organizacja interakcji pomiędzy GO firmy produkcyjnej a oddziałami.

Dla zapewnienia efektywnej współpracy centrali z oddziałami obrony cywilnej konieczne jest stworzenie adekwatnej do celów rozwojowych struktury oddziału regionalnego. Struktura i organizacja interakcji powinna być wystarczająca do zapewnienia całego kompleksu tzw. „zdalnego sterowania”, które jest szczególnym przypadkiem sterowania.

Zarządzanie obejmuje w uproszczonej formie planowanie, organizację i kontrolę.

W bardziej rozbudowanej formie:

Motywacja;

Organizacja;

Koordynacja wysiłków i interakcji;

Kontrola;

Korekta - dokonanie wymaganych zmian w planach i działaniach;

Pchanie (pracuj, aby osiągnąć pożądany rezultat).

Interakcja GO - oddziałów powinna odbywać się w oparciu o następujące systemy (w innej taksonomii można to podzielić na procesy biznesowe):

1. Sam system zdalnego sterowania (normy, standardy pracy dla wszystkich procesów biznesowych, rozkazy, instrukcje, działania planowane, organizacyjne i kontrolne itp.);

2. System zarządzania dokumentami obrony cywilnej - branżowy (na podstawie jednolitych zatwierdzonych formularzy planów-sprawozdań i innych dokumentów we wszystkich obszarach pracy oddziałów - handlowych, finansowych, logistycznych, administracyjnych i innych);

3. System budżetowania (na podstawie budżetów sprzedaży i wydatków);

4. System zapewnienia zaopatrzenia obrony cywilnej – oddział;

5. System sprzedaży (technologia pracy menedżerów, kluczowe wskaźniki, standardy pracy, system ustalania cen itp.);

6. System logistyczny (magazyn, księgowość, dostawy, dostawy, sprawy matrymonialne, reklamacje, sortowanie itp.);

7. System księgowy dla DS (należności, księgowość, kasa, bank, rozliczanie wydatków, pełnomocnictwa itp.);

8. System informatyczny (księgowość komputerowa, łączność (łączność telefoniczna i elektroniczna z obroną cywilną), sieć, wyposażenie biurowe, zapewniające nadawanie i odbiór dokumentacji planistycznej i kontrolnej);

9. System wsparcia prawnego i pomocy w zapewnieniu bezpieczeństwa biznesu (interakcje z klientami, otoczeniem zewnętrznym);

10. System pracy z personelem (dobór i szkolenie personelu).

Ważna uwaga. Struktura GO będzie w dużej mierze zależała od liczby oddziałów i poziomu pozostałych działów firmy. Jeżeli firma ma słaby dział audytu i inwentaryzacji (lub jest reprezentowana tylko przez jedną osobę, która po prostu nie jest w stanie fizycznie obejść wszystkich oddziałów z kontrolami), to konieczne jest wprowadzenie takiego stanowiska w oddziale regionalnym (podobnie dla innych funkcji i obszary pracy). A jeśli są pracownicy i to na odpowiednio wysokim poziomie, to możliwe jest tylko ich wykorzystanie (dotyczy to głównie początkowej fazy rozwoju, kiedy wolumeny sprzedaży nie są jeszcze duże).

Obowiązkowa obecność zastępcy wynika z systematyki zdalnej kontroli i konieczności odbywania dość częstych podróży służbowych. W przeciwnym razie większość problemów zostanie rozwiązana dopiero po powrocie dyrektora lub w znacznym i nieefektywnym oderwaniu od pracy w oddziałach. Dodatkowo obecność „drugiej osoby” firmy pozwala na podzielenie wszystkich zadań na bloki odpowiedzialności pomiędzy dyrektora i jego zastępcę dla sprawniejszego zarządzania.

Kierownicy oddziałów mogą mieć podległych 3 i 7-8 oddziałów (ale nie więcej, inaczej zwykle grozi to utratą kontroli) – w zależności od poziomu zadań, wielkości sprzedaży, ilości pozycji w istniejącym asortymencie, w promowanych produktach i rynku .

Aby zapewnić sprawne działanie na wszystkich etapach rozwoju oddziału od momentu jego otwarcia i wzrostu sprzedaży, konieczne jest zapewnienie systemowego podejścia do rozwiązywania wszystkich problemów od samego początku rozwoju regionalnej sieci oddziałów. Oznacza to, co następuje:

1. Wszystkie procesy biznesowe muszą być zdefiniowane i przejrzyste dla wszystkich uczestników (aż do łańcuchów technologicznych dla „rutynowej” pracy).

2. Dla każdego stanowiska należy opracować opis stanowiska wraz z systemem komunikowania go personelowi i monitorowania jego przestrzegania.

3. Począwszy od pewnego poziomu sprzedaży należy stworzyć system ciągłego szkolenia personelu w oddziałach (w początkowej fazie być może tylko na poziomie dyrektorów oddziałów (pracowników kluczowych) i tylko przez dyrektora regionalnego i/lub pełnego -czasowi trenerzy firmowi).

4. Konieczne jest przemyślenie ujednoliconego (łatwo skalowalnego) systemu tworzenia oddziałów (posiada standardy tworzenia oddziału, które określają wymagania dla magazynów, początkowych pracowników itp. oraz pakiet dokumentów do tworzenia oddziału, który przepisuje wszystkie działania i dokumenty do interakcji z władzami, wynajmującymi, otoczeniem zewnętrznym, rynkiem itp. – taki pakiet powstaje pod określonymi warunkami), oraz ujednolicony system sprzedaży w oddziałach (obejmujący wszystkie aspekty poszczególnych technologii sprzedaży wykorzystywanych do klientów wszystkich szczebli, w tym \LR).

Ponadto konieczne jest zapewnienie systemu kontroli księgowości materiałowej i komputerowej w oddziałach oraz sprawdzanie zgodności pracy oddziału z ustalonymi w firmie standardami pracy.

Obowiązkowe planowane (z określoną częstotliwością) inwentaryzacje i kontrole oddziału. Aby to zrobić, konieczne jest stworzenie rozporządzenia inwentaryzacyjnego i innych dokumentów tytułowych: ich lista i treść są dość standardowe, ale wymagają obowiązkowego „dostrojenia” do istniejących cech biznesowych konkretnej firmy produkcyjnej.

Obieg dokumentów GO - oddziały

Przy zdalnym sterowaniu niezwykle istotna jest kwestia obiegu dokumentów obrońców cywilnych - oddziałów.

Powinien opierać się na następujących dokumentach:

1. Miesięczny plan-raport oddziału obrony cywilnej (sprzedaż, praca z klientami, należności, relacje z otoczeniem zewnętrznym, problemy, plany itp.).

2. Cotygodniowe raporty od kierowników do dyrektora (kierownika działu sprzedaży), dyrektora i kluczowych pracowników wszystkich obszarów - w obronie cywilnej.

3. Tygodniowy (lub dzienny) odbiór podstaw rozliczeniowych z oddziałów w GO.

4. Sprawozdania finansowo-księgowe (tygodniowe, miesięczne oraz zgodnie z wymogami prawa).

5. Budżet miesięczny (wydatki, zgodnie z nim – tygodniowe – raport z wydanych środków, a budżet sprzedaży – miesięczne/kwartalne lub z innym ustalonym harmonogramem).

6. Raport o ruchu zasobów materialnych (po każdej dostawie towaru).

7. Sprawozdanie z mariażu, nadwyżek towarów, braków, zwrotów i inne - cotygodniowe.

8. Miesięczny raport kierownika ds. marketingu i zakupów (lub innego pracownika o podobnej funkcjonalności) z analizy rynku, cen i konkurencji, uzasadnienia zamówień itp.

9. Miesięczny raport kadrowy.

10. Raport o rabatach i promocjach sprzedaży - miesięczny lub tygodniowy.

11. Miesięczny raport dotyczący interakcji z otoczeniem zewnętrznym.

Konieczne jest znalezienie równowagi między wystarczalnością a potrzebą przepływu dokumentów. Unikaj powielania informacji w różnych raportach, ale także zapobiegaj ukrywaniu lub utracie ważnych danych niezbędnych do analizy i podejmowania decyzji zarządczych w obronie cywilnej.

Aby zachować płynność pracy, każdy pracownik powinien mieć instrukcję w formie tabeli - jaki raport, kiedy, na jaki adres wysyła, z jaką treścią wysyła informacje z oddziału lub otrzymuje z obrony cywilnej (aby wyeliminować błędy w wysyłaniu i otrzymywanie informacji, przydatność przekazywanych danych).

Struktura wybranego oddziału regionalnego firmy.

Rozważmy teraz strukturę organizacyjną pełnoprawnego dedykowanego działu firmy, tj. oddział, który posiada własny magazyn produktów, a także dostarcza towary do klientów.

Ogólnie rzecz biorąc, każda gałąź działa w trzech kierunkach:

Oddział - Klienci;

Oddział - Otoczenie zewnętrzne;

Oddział - GO (działający jako spółka zarządzająca i dostawca).

Aby ogólnie zapewnić te interakcje, wymagane są:

Ogólne kierownictwo (na początku sprzedaży - tylko dyrektor);

Blok interakcji z klientami (dział sprzedaży, obsługa ruchu towarów, operatorzy komputerów PC (operatorzy zamówień), kierownik biura);

Blok finansowy (zwykle - księgowość i kasa, w dużych oddziałach - finansista-ekonomista);

Blok logistyczny (magazyn i transport, zakupy w obronie cywilnej);

Blok informacyjny (programista - baza, interakcja z obroną cywilną, księgowość komputerowa, z rozwiniętą sprzedażą - kierownik marketingu i zakupów w obronie cywilnej);

Blok personalny (praca z personelem, prowadzenie ewidencji, zwykle rozdzielane przez personel z innych bloków, w dużych oddziałach - wydzielone);

Blok administracyjno-ekonomiczny - interakcje z otoczeniem zewnętrznym (urzędy, organy regulacyjne, bezpieczeństwo itp.), wewnętrzne kwestie administracyjno-gospodarcze.

Naturalnie na różnych etapach mogą pojawiać się dodatkowe działy i pracownicy, bądź może brakować niektórych z powyższych (np. zastępca handlowy (szef działu sprzedaży) lub zastępca ds. ACH). Należy zauważyć, że jest to dość ogólny schemat.

Dla całej sieci wymagana jest jedna tabela zatrudnienia, w której obecność lub nieobecność jakichkolwiek pracowników powinna być powiązana z wielkością sprzedaży oddziału lub innymi kluczowymi dla danego producenta (lub regionu) wskaźnikami.

Tak więc, ogólnie rzecz biorąc, rozważaliśmy wariant sieci regionalnej - sieć oddziałów, jako najbardziej złożony typ sieci regionalnej zapewniającej przepływ towarów. Jest najbardziej kosztowna, ale także pozwala, przy odpowiedniej konstrukcji i odpowiednim zarządzaniu przy mieszanym systemie sprzedaży (w tym sprzedaży bezpośredniej z oddziału przez główne kanały dystrybucji), osiągnąć maksymalny poziom obsługi klientów i maksymalną sprzedaż produktów w regionie.

Podsumowując, sformułujmy pokrótce sekwencję działań, jakie musi wykonać firma produkcyjna, która chce rozwijać sieć regionalną:

Jasno wyznacz cele i pożądane wskaźniki wraz z terminem ich osiągnięcia;

Określ mocne i słabe strony firmy i konkurentów;

Określ najbardziej obiecujące rynki regionalne i kolejność ich rozwoju;

Wybierz optymalny kanał dystrybucji (lub ich kombinację) oraz system działania sieci regionalnej;

Określ strategię marketingową promocji produktów w regionach;

Sporządź szczegółowy plan działania z terminami, wykonawcami, zasobami, systemami motywacji, kontroli i korekty;

Zacznij i osiągnij to, czego pragniesz.

Rozwój regionów nie jest łatwym zadaniem nawet dla silnych, silnych finansowo firm produkcyjnych z rozwiniętym systemem zarządzania. Jest to jednak satysfakcjonujące zadanie, dające poważny, długoterminowy, stabilny trend w kierunku wzrostu wolumenów sprzedaży i stabilności na rynku. Dlatego nie sposób nie docenić jego znaczenia dla każdej firmy dążącej do rozwoju i wzrostu.

3.1 Modernizacja regionalnego systemu zarządzania sprzedażą

1. Podejście systemowe

Znaczenie systematycznego podejścia jest oczywiste. Szczególnie ważne jest jednak systematyczne podejście do organizowania i zarządzania sprzedażą. W szczególności, gdy tymi procesami zarządzają właściciele firm. Cena błędu tych ludzi wzrasta wielokrotnie.

Sprzedaż to tylko część takiego systemu jakim jest firma. To zwieńczenie pracy wszystkich służb i całego zespołu firmy. Prawo S. Beera mówi: poprawa wydajności jednego z elementów systemu nie prowadzi do poprawy wydajności systemu jako całości. Ulepszenie jednego elementu usługi marketingowej może nie poprawić całej usługi. I raczej nie będzie. Na przykład opracowaliśmy i wdrożyliśmy tak ważną jednostkę organizacji i zarządzania sprzedażą, jak planowanie sprzedaży dla menedżerów. Jednak informacje w bazie klientów nie wystarczą do kompetentnej pracy nad rozwojem klientów i planowaniem ich potrzeb. W rezultacie planowane wyniki sprzedaży okazały się wzięte z powietrza. Wartość wykonanej pracy jest bliska zeru.

Tym samym, realizując określone działania usprawniające pracę obsługi sprzedaży, konieczna jest umiejętność udzielenia jednoznacznej odpowiedzi na pytania:

- „Jak zmiany w organizacji działu handlowego wpłyną na inne działy firmy?”

- „Czy warto usprawniać pracę działu handlowego bez usprawniania pracy innych działów firmy?”

Odpowiedzi na te i podobne pytania, które nie zawsze są widziane z pozycji obecnych liderów firm, można uzyskać przeprowadzając ekspercką diagnostykę systemu sprzedaży w firmie, jako pierwszy systematyczny krok w kierunku rozwoju biznesu.

Ogólnie rzecz biorąc, systemowe podejście do organizacji i zarządzania sprzedażą w firmach hurtowych i detalicznych postrzegane jest jako składające się z następujących bloków:

Diagnostyka systemu sprzedaży i marketingu w firmie.

Organizacja i zarządzanie działem handlowym.

Metodyczne wsparcie sprzedaży.

Wsparcie marketingowe i rozwój sprzedaży.

2. Diagnostyka

Przed zorganizowaniem lub przebudową czegokolwiek należy odpowiedzieć na pytanie, co zostało zbudowane, ocenić osiągnięty poziom, zrozumieć, co nie zostało ukończone, co zostało całkowicie pominięte, co zostało zrobione niewłaściwie, co utrudnia dalszy rozwój. firmy. Innymi słowy, optymalizację lub budowę systemu organizacji i zarządzania sprzedażą należy rozpocząć od jego kompleksowej diagnostyki. Od kształtowania się obiektywnej oceny stanu przedsiębiorstwa pod kątem wykonywania przez niego najważniejszej funkcji – organizacji i zarządzania sprzedażą. To audyt lub diagnostyka systemu sprzedaży.

Audyt sprzedaży dostarcza właścicielowi-dyrektorowi generalnemu usystematyzowanej wizji sytuacji biznesowej w firmie, a także praktycznych rekomendacji - co i jak robić, aby osiągnąć cele. Cechy pracy i interakcji z firmą są następujące. Audytor, a na tym etapie występuje już jako konsultant, działa przy pełnej aprobacie właścicieli-menedżerów firmy i zgodnie z zatwierdzonym przez nich planem. Działania mają charakter opracowania i wdrożenia określonych dokumentów organizacyjno-zarządczych lub algorytmów pracy, które zapewniają rozwiązanie wcześniej zidentyfikowanych problemów. Jednocześnie konsultant wykorzystuje swoje dotychczasowe udane rozwiązania lub je przerabia, biorąc pod uwagę nową wizję problemu lub unikalne uwarunkowania biznesowe.

Relacje na tym etapie nie są prowadzone bezpośrednio z pracownikami firmy, ale z reguły mają charakter pośredni – poprzez szefów sprzedaży, marketingu, dyrektora sprzedaży, dyrektora wykonawczego lub generalnego.

Podsumujmy wynik pośredni. Systematyczne podejście do skutecznej sprzedaży na tym etapie realizowane jest poprzez przeprowadzenie kompleksowej, niezależnej diagnozy istniejącego systemu sprzedaży i marketingu, opracowanie odpowiedniego raportu analitycznego oraz propozycji – programu rozwoju biznesu. Należy tu przyjąć za pewnik, że diagnoza, raport analityczny oraz rekomendowany program rozwoju są formami prezentacji wyników procesów konsultacyjnych. A ich istotą są, po pierwsze, zidentyfikowane, pogrupowane i przeanalizowane problemy rozwoju firmy. Po drugie - analiza stanu wszystkich procesów biznesowych sprzedaży oraz związanych ze sprzedażą i marketingiem elementów funkcjonowania przedsiębiorstwa. Po trzecie, system rekomendacji logicznie uwarunkowanych dwoma poprzednimi etapami optymalizacji istniejącego systemu sprzedaży i jego dalszego rozwoju.

Wynik i wartość praktyczna pierwszego bloku systemowego. Założyciele otrzymują obiektywną, ekspercką ocenę stanu organizacji i zarządzania sprzedażą w firmie. W tym nowe informacje. Problemy firmy, ich relacje i dostęp do problemu źródłowego. Propozycje organizacji zarządzania firmą, program rozwoju biznesu i najprawdopodobniej oferta pomocy we wdrażaniu opracowanych rekomendacji.

3. Organizacja i zarządzanie działem handlowym

Specyficznym urzeczywistnieniem procesu organizowania i zarządzania sprzedażą jest utworzenie działu sprzedaży lub kilku działów sprzedaży. Systematyczne podejście do tworzenia lub rozwoju pionu sprzedaży przejawia się w przestrzeganiu i odpowiedniej zawartości informacyjnej następujących bloków strukturalnych.

Cel. Cele działu sprzedaży powinny logicznie wynikać z celów i zadań całej firmy. Ponieważ działalność SibMetallTrans LLC ma na celu promocję towarów w regionach, wskazane jest budowanie działu sprzedaży głównie jako regionalnego działu sprzedaży. Jednocześnie zostanie wybrany personel z doświadczeniem i kontaktami w regionach. Konkretyzacja tej tezy zostanie przeprowadzona we wszystkich pozostałych blokach strukturalnych systemu.

Struktury organizacyjne - kształtowanie lub optymalizacja struktury organizacyjnej i kierowniczej działu.

Wiele firm nie ma dobrze zaprojektowanej struktury organizacyjnej i zarządczej, ani istniejącej, ani przyszłej. Jeśli starzy pracownicy firmy sami dojdą do zrozumienia, kto właściwie komu podlega i z kim należy się skontaktować w jakiej sprawie, to dla nowych pracowników staje się to pierwszym problemem. Taka pozycja jest korzystna dla spotykanego typu menedżerów średniego szczebla, którzy starają się zablokować w sobie główne decyzje wewnątrzfirmowe, niezależnie od zajmowanego oficjalnie stanowiska, związanych z nim funkcji i uprawnień. Prowadzi to do pojawienia się w firmie „szarych kardynałów”, zajmujących niezrozumiałą pozycję, ale posiadających pewną „wagę” w firmie, często determinowaną stopniem wpływu na pierwszą osobę w firmie.

Spójność tego działu przejawia się przede wszystkim w uwzględnieniu docelowej orientacji działu handlowego. Kontynuując przykład sprzedaży regionalnej, struktura działu sprzedaży jest postrzegana jako grupa regionalnych „terenowych” kierowników sprzedaży, przedstawicieli regionalnych lub agentów sprzedaży w terenie. W strukturze działu handlowego – formacja logistyki, aw strukturze firmy – oddziały, składy konsygnacyjne, relacje z dealerami na wyłączność. Oczywiste jest, że podziały te nie powinny powstawać od razu, ale w miarę możliwości firmy i zgodnie z logiką rozwoju biznesu.

Obowiązki funkcjonalne.

Rozwój odpowiedzialności funkcjonalnej tworzonych lub powstających jednostek. Firma wybiera najwygodniejszy sposób regulacji. Ważna jest esencja. Istotą tego podejścia jest kompetentne i skuteczne tworzenie działu sprzedaży:

Cel i zadania działu sprzedaży są jasne i jasno sformułowane;

Jest jasne, które jednostki rozwiązują lub są wezwane do rozwiązania tych celów;

Istnieją szefowie tych pododdziałów, którzy są świadomi nie tylko swoich obowiązków i obowiązków swoich pododdziałów, ale także funkcji, obowiązków i praw pokrewnych wydziałów i służb.

Personel, kształtowanie kultury korporacyjnej.

Nadszedł czas, aby rozpocząć rekrutację kierowników sprzedaży lub przemyśleć i przekierować pracę dotychczasowych handlowców w firmie. Równolegle z rozpoczęciem poszukiwań sprzedawców, a jeszcze lepiej – o krok do przodu – zacznij opracowywać ich opisy stanowisk.

Opisy stanowisk nie są dogmatami ani ograniczeniami manifestacji zdolności twórczych pracowników. Jednak każdy pracownik musi bardzo wyraźnie wiedzieć, za co otrzymuje pieniądze, a kierownik musi wiedzieć, czego można i należy wymagać od konkretnego pracownika. Praca bez określonych opisów stanowisk jest typowa dla młodych firm i wskazuje na niski poziom profesjonalizmu.

Zwróćmy uwagę na kolejne sekcje opisów stanowisk, niezależnie od specyfiki firmy czy kierunku jej działalności, które pomogą „tchnąć życie” w ten rozwój, uczynić go użytecznym dla pracowników.

Cel i zadania stanowiska. Ważne jest jasne sformułowanie celu i określenie zadań, które należy rozwiązać, aby go osiągnąć.

Podporządkowanie, interakcja. Ciekawym i kontrowersyjnym zagadnieniem jest teza o bezpośrednim podporządkowaniu. Proponuję następującą interpretację tej definicji. Bezpośrednie podporządkowanie to forma zarządzania personelem, w której kwestie zatrudniania pracownika, wyznaczania zadań, kontroli wykonania, nagradzania, karania i zwalniania podejmuje bezpośredni przełożony; istnieje możliwość skoordynowania lub zatwierdzenia decyzji bezpośredniego przełożonego przez wyższego urzędnika.

Zasada stosowana przez wiele firm, kiedy lider dowolnej rangi może wydawać polecenia pracownikom, którzy nie są mu bezpośrednio podporządkowani, jest najeżona kłopotami. Oczywiście są wyjątki, które uzasadniają takie podejście. Jednak z reguły bardziej celowe jest wyznaczanie zadania przez kierownika jednostki strukturalnej.

Kryteria oceny pracy. Jasna i zrozumiała definicja wskaźników, według których oceniana jest praca pracownika, jest niezbędnym warunkiem jego udanej pracy.

Praca / Obowiązki funkcjonalne.

Ta sekcja powinna jasno określać, jakie funkcje pracownik musi pełnić, aby osiągnąć cel. Jest to w istocie rozsądna specyfikacja zadań z naciskiem na technologiczne aspekty sprzedaży – w odniesieniu do kierowników sprzedaży oraz na aspekty organizacyjno-zarządcze – w odniesieniu do kierownika działu sprzedaży. Wskazane jest uzupełnienie tego „technologicznego” aspektu rozwoju obowiązków zawodowych o listę wyników pracy, których oczekuje się od tego pracownika. Takie połączenie zorientowania na wydajność i technologię w rozwoju funkcji, na przykład kierowników sprzedaży, pozwoli uniknąć często spotykanej w praktyce sytuacji, gdy pracownik mówi, wskazując w swoich opisach stanowisk, że tego typu praca nie jest przewidziana Dla mnie.

Ignorowanie lub niezrozumienie przedmiotowych przepisów prowadzi do strat finansowych dla firmy w postaci bezpośrednich strat lub utraconych zysków. A przejawia się to w dezorganizacji personelu, wykonywaniu przez kierowników zadań, które muszą wykonywać ich podwładni, w niemożności lub obawie delegowania uprawnień, zapewniania swobody działania na etapie pośrednim i proszenia o wyniki.

Prawa. Do kompetentnego wykonywania zadań potrzebne są określone rzeczy materialne, warunki pracy i uprawnienia. I one również muszą być określone i przepisane. W miarę jak procesy biznesowe stają się coraz bardziej złożone, rosną wymagania dotyczące warunków pracy pracowników działów sprzedaży. Na przykład konieczność stałego podłączenia komputera kierownika sprzedaży do Internetu w wielu firmach staje się podstawowym wymogiem jego efektywnej pracy.

Odpowiedzialność. Po ustaleniu celu, zdefiniowaniu zadań, sformułowaniu funkcji i przyznaniu uprawnień konieczne jest określenie zakresu osobistej odpowiedzialności pracownika za określony fragment procesu biznesowego.

Mówiąc o personelu w systemowym podejściu do sprzedaży, należy również zauważyć, że dobór pracowników dokonywany jest z uwzględnieniem charakterystyki firmy oraz specyfiki promowanego produktu lub usługi. To znaczy nie tylko my wybieramy, ale teraz wybiera nas coraz więcej osób, zwłaszcza kompetentny personel. Dlatego też, poszukując kandydata do konkretnej firmy, należy „zważyć” nie tylko wysokość wynagrodzenia, jakie firma może obecnie wypłacić pracownikowi, kwalifikacje zawodowe i cechy psychiczne kandydata, ale także złożoność produkt, specyfika zespołu (poziom dobrej woli itp.).

Jeśli chodzi o kształtowanie kultury korporacyjnej, jest to długi i celowy proces, który jest elementem systematycznego podejścia do sprzedaży. Autorka przyczynia się do tego procesu wyjaśniając i wdrażając w praktyce koncepcję „Piramidy Zarządzania”, jako zasady kompetentnego podejścia do organizacji pracy w firmie, a także prowadzi wykład-szkolenie „Elementy profesjonalizmu w praca wykonawców na każdym poziomie”. Schematycznie kwestie te są omówione w Dodatku A.

Wynik i wartość praktyczna drugiego bloku systemowego. Spółka przejmuje rejestrację organizacyjną i zarządczą. Pracownicy dosłownie widzą strukturę firmy, znają i rozumieją swoje zadania, kryteria oceny swojej pracy, system podporządkowania i interakcji w firmie. Rozpoczyna się kompetentna praca nad doborem personelu.

Metodyczne wsparcie sprzedaży

Nazwa tej jednostki systemowej może brzmieć nieco nietypowo. Ale jego istotą jest właśnie wsparcie metodyczne procesu sprzedaży. Innym sformułowaniem, które pomaga ujawnić tę istotę, może być: „Ustanowienie stałego zarządzania w dziale sprzedaży lub dziale handlowym firmy”. Znaczenie tych zagadnień wzrasta przy rozpatrywaniu procesów sprzedażowych z systemowego punktu widzenia. System będzie dobry, gdy będzie w pewnym sensie działał „sam”. A jeśli rozumiejąc słowo „sam” nie wyjdziemy poza granice zdrowego rozsądku, to oto elementy wsparcia metodycznego, które pozwolą nadać dalszą spójność procesom organizacji i zarządzania sprzedażą w firmie (Załącznik B).

Metodyczne „uzbrajanie” menedżerów. Dokumenty i algorytmy pracy dla tego bloku powinny być opracowane przez kierownictwo firmy i dział sprzedaży dla swoich kierowników sprzedaży. Konkretnie jest to praca szefa działu sprzedaży, dyrektora handlowego lub dyrektora sprzedaży, aw części – dyrektora marketingu. Obecność w firmie takich opracowań i ich wykorzystanie w praktyce automatycznie charakteryzuje poziom zawodowy szefów działów sprzedaży.

Konkretne podstawowe dokumenty charakteryzujące zarówno ten blok, jak i inne bloki metodycznego systemu wsparcia sprzedaży podano w załączniku B. Przykłady i szczegóły systemu wsparcia metodycznego można podać w osobnym artykule.

System żądań od menedżerów - system raportowania. Po tym, jak pracownicy wiedzą, czego się od nich wymaga, rozumieją, co i jak zrobić, aby zorganizować kompetentne żądanie. Aby to zrobić, konieczne jest jasne zdefiniowanie zadania. Wyraża się to w szczególności w skrupulatnym opracowaniu formularzy dokumentów sprawozdawczych. Najlepszym sposobem jest stół. Przedstawi także podsumowanie wyników dla całej populacji wykonawców.

Raportowanie wyników pracy. Innymi słowy - końcowe raportowanie kierowników sprzedaży.

Jeśli chodzi o metodyczne porządkowanie sprzedaży regionalnej, wskazane jest zwrócenie uwagi na opracowanie następujących dokumentów regulacyjnych, które zapewniają przejrzystość i prostotę tego trudnego rodzaju sprzedaży ze złożoną kontrolą procesu i zwiększonym ryzykiem finansowym.

Koncepcja sprzedaży regionalnej.

Warunki płatności dla kierowników regionalnych.

Regulamin podróży.

Finansowy plan podróży na rok, kwartał, miesiąc.

Plan podróży służbowej.

Sprawozdanie z podróży.

Wsparcie metodyczne pracy działu sprzedaży.

Poziom i skala zadań tego bloku, kontynuującego regulację procesów biznesowych w dziale handlowym, wykracza poza zakres jednego działu. To wspólne dzieło dyrektorów kilku pionów firmy: handlowego, finansowego, marketingowego, logistycznego.

Główne bloki tej sekcji:

Ekonomiczny mechanizm sprzedaży.

budżet sprzedaży firmy.

Budżet kosztów.

Raport końcowy działu sprzedaży.

Przepływ dokumentów.

Wynik i wartość praktyczna trzeciego bloku systemowego. Praca głównego pionu firmy - działu handlowego jest tworzona od nowa lub stawiana na profesjonalne podstawy: obowiązki służbowe pracowników, planowanie, raportowanie, dyscyplina produkcji, planowanie, finanse, bazy danych klientów, obieg dokumentów, technologia sprzedaży. Informacje o stanie sprzedaży w firmie „zalegają” w specjalnie opracowanych dokumentach według przemyślanych algorytmów pracy. Ugruntowana analiza danych raportowania i planowania umożliwia podejmowanie decyzji zarządczych w odpowiednim czasie. Wartość rynkowa firmy rośnie. Zmniejszy się ryzyko utraty zgromadzonych informacji w przypadku odejścia menedżerów lub szefa działu sprzedaży. Tworzone są podstawy do standaryzacji procesów biznesowych i systemów zarządzania sprzedażą w oddziałach lub spółkach zależnych. Tworzone są wewnętrzne warunki do rozwoju sprzedaży. Nieuchronnie następuje wzrost sprzedaży.

Wsparcie marketingowe i rozwój sprzedaży

Po przepracowaniu powyższych bloków systemu możesz ustawić i rozwiązać grupę zadań, które odpowiadają na pytanie „Co jeszcze należy zrobić, aby lepiej zaspokoić potrzeby Twoich klientów, pracować wydajniej i odpowiednio zwiększyć sprzedaż?” . To kolejny blok systemu organizacji i zarządzania sprzedażą – wsparcie marketingowe i rozwój sprzedaży.

Idealnie byłoby, gdyby wiele aspektów marketingowych organizacji biznesowej zostało dokładnie rozważonych przed uruchomieniem głównych procesów biznesowych firmy. Na przykład strategiczne cele tworzenia firmy (misja, wizja, ideologia), rynek docelowy, polityka asortymentowa i cenowa, kanały dystrybucji produktów, ich unikalne przewagi konkurencyjne, badanie konkurencji, sposoby promocji produktów i wiele innych grup zagadnień powinno zostać postawione i rozwiązane, zanim, powiedzmy, zaczniesz opracowywać opis stanowiska dla kierownika sprzedaży. Ponadto prawie wszystkie pytania marketingowe mają termin, ale nie mają terminu zakończenia; powinny być stale rozwijane i aktualizowane.

Rozważając kwestie marketingowe, należy zwrócić uwagę na jeszcze jedno niebezpieczeństwo. Marketing jest najbardziej wszechstronną koncepcją współczesnego biznesu. Trudno wskazać choć jeden obszar działalności nowoczesnej firmy biznesowej, który nie byłby elementem marketingu. Dlatego w ramach celów tego artykułu postaramy się sprowadzić kwestie marketingowe do praktycznie namacalnych koncepcji, których rozwiązanie zapewnia dalszy wzrost sprzedaży i rozwój biznesowy danej firmy.

Schematycznie system wsparcia marketingu i rozwoju sprzedaży może wyglądać następująco.

1. Regulamin działu marketingu.

2. Planowanie strategiczne.

Misja firmy.

Wizja.

Ideologia.

Plan marketingowy rozwoju firmy.

3. Planowanie długoterminowe.

Polityka sprzedaży – kanały dystrybucji, polityka asortymentowa, polityka cenowa, metody promocji sprzedaży, koncepcja sprzedaży regionalnej.

Marketing prognozujący sprzedaż.

4. Pozycjonowanie. Bieżące monitorowanie pozycji rynkowej firmy i produktów.

6. Badania marketingowe.

Docelowy rynek konsumencki.

Nowe docelowe segmenty rynku.

Nowe rynki regionalne.

Konkurenci, producenci, dostawcy.

Ważne jest, aby każdy obszar badań marketingowych nabierał praktycznego znaczenia w postaci konkretnych zaleceń dotyczących optymalizacji i rozwoju sprzedaży.

Wynik i wartość praktyczna czwartego bloku systemowego. Dalszy wzrost efektywności sprzedaży osiągany jest poprzez wykorzystanie wyników działań marketingowych. Pion sprzedaży opiera się na wypracowanych ramach koncepcyjnych rozwoju firmy. Osiągnij jasne zrozumienie swojego rynku docelowego. Dzięki temu dział sprzedaży może szybko i samodzielnie rozwiązać wiele problemów taktycznych. Działy sprzedaży zaczynają aktywnie wykorzystywać kampanie reklamowe i inne metody promocji produktów.

Aby zwiększyć obroty i zbliżyć się jak najbliżej konsumenta końcowego, SibMetallTrans LLC stale dąży do rozszerzenia zakresu swojej działalności poprzez otwieranie magazynów metali w regionach Rosji i zawieranie długoterminowych umów dealerskich z przedstawicielami regionalnymi podstawa.

Obecnie istnieją trzy oficjalne przedstawicielstwa firmy: w latach. Bijsk i Nowosybirsk, które są w stanie jednocześnie umieścić na swoich terenach ponad 30 000 ton wyrobów walcowanych różnych gatunków.

W ciągu ostatniego roku ilość stali walcowanej dostarczanej przez magazyny regionalne wzrosła ponad dwukrotnie, a geografia sprzedaży znacznie się rozszerzyła.

Działalność SibMetallTrans LLC ma na celu zaopatrywanie przedsiębiorstw przemysłu węglowego, a także największych przedsiębiorstw budowy maszyn i organizacji budowlanych w wyroby walcowane. Rozwijamy usługi świadczone w zakresie sprzedaży metali, dzięki czemu nasi klienci mogą liczyć na jakość obsługi. Chcąc w jak największym stopniu zaspokoić potrzeby konsumentów celowo poszerzamy asortyment oferowanych wyrobów metalowych.

Do organizacji procesu pozyskiwania, magazynowania i sprzedaży wyrobów walcowanych SibMetallTrans LLC wykorzystuje scentralizowany system zarządzania zapasami w magazynach regionalnych, oparty na działaniu nowoczesnych systemów telekomunikacyjnych i szybkich kanałów transmisji danych

Głównym celem polityki marketingowej SibMetallTrans LLC jest zapewnienie najkorzystniejszych warunków pracy dla konsumentów wyrobów metalowych. Planujemy rozwój obiektów magazynowych do poziomu nowoczesnych centrów usług metalowych oraz otwieranie podobnych kompleksów w regionach, w których istnieje aktywny popyt na wyroby walcowane i wyroby metalowe. Firma szybko reaguje na prośby klientów i jest zawsze otwarta na długoterminową i obopólnie korzystną współpracę.

LLC „SibMetallTrans” zreorganizowała system zarządzania. Powodem transformacji jest rozwój firmy i ekspansja biznesu.

Zarządzanie dynamicznie rozwijającą się dużą organizacją wymaga stworzenia specjalnej struktury realizującej zarządzanie strategiczne.

Transformacje kadrowe to jeden z etapów rozpoczętego trzy lata temu programu reorganizacji systemu zarządzania SibMetallTrans LLC.

Główne kierunki reorganizacji systemu zarządzania przedsiębiorstwem.

Konieczność rozwiązania dużego zestawu zadań z zakresu sprzedaży wymaga stworzenia elastycznego serwisu handlowego o pewnym stopniu samodzielności. Można to osiągnąć poprzez organizację serwisu na poziomie regionalnym i produktowym, przekazując szefom serwisu określone uprawnienia i odpowiedzialność za podejmowane decyzje w zakresie sprzedaży i zakupów.

Słaba orientacja na końcowego konsumenta produktów dyktuje konieczność stworzenia w przedsiębiorstwie działu marketingu i przekazania mu funkcji doskonalenia asortymentu i poszukiwania nowych technologii.

Nadmiar kadr i jednocześnie brak wykwalifikowanej kadry wymusza konieczność stworzenia pełnoprawnej obsługi HR pod nadzorem Dyrektora HR, zwłaszcza w zakresie motywowania i certyfikacji personelu oraz poszukiwania i szkolenia wysoko wykwalifikowanego personelu.

W związku z zaostrzeniem konkurencji potrzebne jest racjonalne podejście do analizy działalności przedsiębiorstwa i planowania własnej działalności na przyszłość, co organizacyjnie może zapewnić wprowadzenie działu finansowego podporządkowanego dyrektorowi finansowemu.

Dziś możemy mówić o możliwości przejścia do nowej obiecującej struktury zarządzania w dwóch etapach:

Wczesna zmiana struktury organizacyjnej i obowiązkowe przypisanie poszczególnym wykonawcom funkcji odpowiednich służb i działów.

Pogłębianie i doskonalenie efektywności pełnienia funkcji poprzez wykorzystanie metod motywacyjnych i innych rezultatów realizacji projektów doskonalenia zarządzania i szkolenia personelu.

Aby nadać strukturze organizacyjnej elastyczność i kierując się względami wykonalności ekonomicznej, możliwe jest (częściowe) zlecenie na zewnątrz szeregu zadań wymagających wysokich kosztów i wysoko wykwalifikowanego personelu:

Badania marketingowe na dużą skalę.

Czynności związane z planowaniem podatkowym.

Minimalizacja rachunków za media (w tym przejście na minienergię).

Opracowywanie biznesplanów projektów inwestycyjnych.

Rozwiązanie wymienionych zadań dla przedsiębiorstwa może być realizowane na zasadzie podwykonawstwa.

Zakresy odpowiedzialności w nowej strukturze organizacyjnej.

W nowej strukturze zarządzania odpowiedzialność za podejmowane decyzje powinna być ukształtowana w postaci zakresów odpowiedzialności dla każdego stanowiska. Zakłada to, że wszyscy urzędnicy wiedzą, jakie prace należy wykonać w ramach przypisanego im zakresu odpowiedzialności. W zakresie odpowiedzialności sędzia działa samodzielnie i ponosi osobistą odpowiedzialność za pozytywny wynik.

Po ukształtowaniu zakresów odpowiedzialności w nowej strukturze organizacyjnej wypracowane zostają interakcje „horyzontalne” w celu zwiększenia efektywności zarządzania.

Interakcje „horyzontalne” to relacje biznesowe, które urzędnicy nawiązują między sobą w celu podejmowania decyzji w sprawach związanych z ich obszarami odpowiedzialności. Tworzą się powiązania „horyzontalne” pomiędzy stanowiskami różnych pionów strukturalnych firmy. Relacje biznesowe w ramach jednej jednostki strukturalnej, a także relacje pracowników z ich przełożonymi, określane są przez stosunki podporządkowania i są regulowane przez zasady interakcji między przełożonym a pracownikiem.

Aby usprawnić relacje w przedsiębiorstwie, wskazane jest ustalenie uzgodnionych stanowisk w opisach stanowisk (lub umowach menedżerskich), w szczególności:

Zakresy uprawnień odpowiedzialności;

- interakcje „horyzontalne”;

Tabela 3.1 – Macierz interakcji „poziomych”.

Pozycja	Dyrektor Planowania Strategicznego	dyrektor finansowy	Dyrektor techniczny	Dyrektor HR
Dyrektor handlowy	1. Reorganizacja struktury organizacyjnej w zmieniających się warunkach rynkowych	1. Tworzenie przedziałów cenowych. Wolumeny sprzedaży, rabaty za zwiększenie wolumenu sprzedaży.	1. Kształtowanie obiecującego profilu asortymentowego produktów.	1. Selekcja, przenoszenie i zwalnianie pracowników usług komercyjnych.
	2. Stworzenie obiecującego portfela produktów	2. Kształtowanie przedziałów cenowych, wielkości zakupów surowców i materiałów w celu zapewnienia sprawnego przebiegu produkcji.	2. Poprawa jakości niezawodności i trwałości wytwarzanych wyrobów.	2. Przestrzeganie tajemnic handlowych.
	3. Realizacja stosunków umownych z odbiorcami i dostawcami	3. Wystawianie produktów na sprzedaż.	3. Świadczenie usług na rzecz osób trzecich przez służby techniczne	3. Podnoszenie poziomu zawodowego pracowników.
	4. Certyfikat jakości	4. Opracowanie planu finansowego.		4. Komercjalizacja instytucji nieprzemysłowych.
		5. Planowanie przepływu wpływów i płatności.		5. Zabezpieczenie społeczne pracowników usług komercyjnych.

Odpowiedzialność;

Wymagane kompetencje.

Rozważ kolejność procesu tworzenia nowej struktury organizacyjnej.

Naprawimy główne etapy i rodzaje prac nad reorganizacją systemu zarządzania przedsiębiorstwem.

1. Naprawa istniejącej tabeli personelu.

1.1. Odbiór istniejącej listy personelu podpisanej przez osoby odpowiedzialne.

1.2. Zaprojektowanie i opracowanie komputerowej bazy danych „Biblioteka prac” (w której gromadzone będą wszystkie możliwe rodzaje prac, które są aktualnie wykonywane w firmie).

1.3. Przeprowadzenie ankiety wśród personelu organizacji w celu wypełnienia „Biblioteki prac”. Wprowadzanie wyników do komputera.

1.4. Analiza „Biblioteki prac” pod kątem powielania funkcji i występowania luk. Identyfikacja czynników, których wdrożenie jest istotne dla rozwoju organizacji.

2. Analiza „luk” w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa.

2.1. Identyfikacja przyczyn tych luk i ich ewentualnego negatywnego wpływu.

2.2. Strukturyzacja ujawnionych „luk”. Identyfikacja możliwych sposobów rozwiązania problemów.

3. Opracowanie nowej tabeli kadrowej dla firmy.

3.1. Spotkania z kadrą zarządzającą i administracyjną (osobiście) w celu wypracowania koncepcji nowej struktury firmy.

3.2. Opracowanie projektu tabeli kadrowej (w przyszłości, w miarę postępu prac, może być modyfikowana i zmieniana).

3.3. Opracowanie pakietu przepisów dotyczących podziałów strukturalnych.

4.1. Opracowanie i zatwierdzenie standardowego formularza „Przepisy dotyczące jednostki konstrukcyjnej”. Przepis wzorcowy może zawierać następujące główne sekcje:

Postanowienia ogólne (status, podporządkowanie);

Główne zadania i funkcje;

Prawa i obowiązki;

Odpowiedzialność;

Skład jednostki i związek;

Organizacja pracy.

4.2. Zatwierdzenie przez prezesa spółki pakietu przepisów dotyczących podziałów strukturalnych.

pięć . Stworzenie pakietu przepisów i opisów stanowisk dla zakładów pracy.

6. Opracowanie i zatwierdzenie lokalnych przepisów firmy:

Regulacje dotyczące struktury zarządzania przedsiębiorstwem.

Wewnętrzne przepisy pracy.

Regulamin pracowniczy.

Regulamin dotyczący struktury organizacyjnej i personelu.

7. Konfigurowanie przepływu pracy.

8. Sprawozdanie z rachunkowości zarządczej.

9. Opracowanie i wdrożenie progresywnego systemu płac.

10. Powiązanie planowania finansowego i zarządzania firmą z konkretnymi zadaniami.

Optymalizacja systemu płac

Głównymi zasadami nowego systemu płac w SibMetallTrans LLC powinny być:

Wynagrodzenie powinno rekompensować wysiłek pracownika, który musi włożyć w wykonywanie zadań na tym stanowisku;

Jej poziom powinien uwzględniać osobisty wkład pracownika;

Wysokość wynagrodzenia powinna być konkurencyjna w stosunku do stanowiska na podobnym stanowisku w innych przedsiębiorstwach w regionie;

Wynagrodzenie nie może zostać obniżone w przypadku zmniejszenia wymiaru pracy z przyczyn niezależnych od pracownika;

Wielkość płacy i tempo jej wzrostu muszą odpowiadać stopie wzrostu kosztów utrzymania.

Stałe (podstawowe) wynagrodzenie ustala się za to, co pracownik robi zgodnie ze swoimi obowiązkami służbowymi; część zmienna, oparta na ocenie osobistego wkładu, dotyczy sposobu, w jaki to robi.

Przyczynia się to do wzmocnienia motywacyjnej roli płacy, zapewniając jej większe uzależnienie od efektów pracy pracownika.

W celu dokładniejszego zróżnicowania płac w zależności od charakteru wykonywanej pracy na każdym szczeblu drabiny ustalane są przedziały płacowe. W ramach „widelców” ustalane jest konkretne wynagrodzenie dla każdego stanowiska na podstawie wyników jego oceny.

Ocena stanowisk była jednym z najtrudniejszych problemów w kształtowaniu nowego systemu wynagradzania w przedsiębiorstwie. Ocena stanowisk kierowniczych odbywa się według następujących kryteriów:

Edukacja;

Doświadczenie zawodowe;

Odpowiedzialność za przywództwo;

Obszar działalności, w ramach którego urzędnik podejmuje decyzje;

Intensywność interakcji z wewnętrznymi działami przedsiębiorstwa, organizacjami zewnętrznymi.

Wybór powyższych kryteriów pozwala na ustalenie wysokości wynagrodzenia zasadniczego dla każdego menedżera z uwzględnieniem stopnia odpowiedzialności za kierownictwo, zakresu jego kompetencji i podejmowanych w jego ramach decyzji, konieczności nawiązywania efektywnych relacji z działami strukturalnymi i organizacjami zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz przedsiębiorstwa oraz wymagane do tego kwalifikacje i płace.

Jednocześnie należy opracować takie wymagania dla kryteriów, które motywują doskonalenie umiejętności menedżerów, opanowanie przez nich nowoczesnych metod pracy w oparciu o komputery osobiste i nabywanie doświadczenia menedżerskiego, tworzenie warunków do doskonalenia kwalifikacje podwładnych.

W związku z szybko zmieniającą się sytuacją gospodarczą, wymagana jest regularna przewartościowanie stanowisk w przedsiębiorstwie przy jednoczesnym przeglądzie zakresu obowiązków. Zaletą proponowanego systemu organizacji płac zasadniczych jest jego motywacyjny charakter, gdyż płace:

Ustanowiony na podstawie sformalizowanej oceny wyników;

System jego doskonalenia łączy się z zaawansowanym szkoleniem poprzez wykonywanie bardziej złożonej i odpowiedzialnej pracy, z awansami.

W wyniku zastosowania proponowanego systemu w SibMetallTrans Sp. z oo zwiększyła się liczba osób pragnących podnieść swoje kwalifikacje, a tym samym podnieść poziom wynagrodzeń, a także zwiększyć odpowiedzialność za pełnione funkcje, pobudzić inicjatywę.

Kierownictwo SibMetallTrans LLC opracowało plan strategiczny na 5 lat (2005-2010). W tej chwili możemy powiedzieć, że większość drogi została pokonana i są wyniki, o których możemy mówić.

Nasze plany obejmują:

Otwarcie filii w Tomsk i Krasnojarsk, aby zwiększyć sprzedaż, a tym samym udział w rynku (w porównaniu z 2003 r. - rokiem zakupu) w 2008 r. - 2 razy, do 2010 r. - prawie 3 razy.

Usprawnianie działań sprzedażowych

Stworzenie działu marketingu w przedsiębiorstwie i przekazanie funkcji w celu udoskonalenia asortymentu.

Plan strategiczny obejmuje następujące obszary:

1. Reorganizacja, optymalizacja kanałów dystrybucji produktów - budowa systemu sprzedaży.

2. Stworzenie systemu zarządzania finansami;

Prowadzonej reorganizacji towarzyszy doskonalenie systemu zarządzania i reorganizacja organizacyjna.

Przede wszystkim opracowaliśmy nową strategię marketingu sprzedaży. Głównymi elementami nowej strategii marketingowej są:

Ekspansja rynków zbytu - produkcja do regionów sąsiadujących z głównym;

Zwiększenie wolumenu sprzedaży poprzez wejście na rynki regionalne.

W ramach nowej strategii sprzedaży stworzyliśmy regionalną spółkę dystrybucyjną, we własnym dziale handlowym wyodrębniliśmy pion sprzedaży bezpośredniej, w skład którego wchodzą kierownicy regionalni oraz przedstawiciele handlowi. Opracowaliśmy nową politykę stymulowania sprzedaży, kontroli sprzedaży w punktach sprzedaży detalicznej oraz stworzenia systemu logistycznego.

Efektywny schemat zarządzania przepływem informacji SibMetallTrans LLC umożliwił monitorowanie przepływu środków i produktów w czasie rzeczywistym oraz dokładne określenie asortymentu i ilości wyrobów walcowanych dostępnych w składach metalowych. Szczególnie dotyczy to partnera, który mimo różnicy czasu i odległości może wejść na stronę internetową firmy i znaleźć interesujące go informacje: asortyment, stany magazynowe, cennik eksportowy, prezentowany w kilku wersjach z uwzględnieniem wysyłki na dowolnych warunkach Incoterms 2000 .

WNIOSEK

Przedsiębiorstwo może osiągnąć długoterminową odbudowę konkurencyjności tylko wtedy, gdy samo zacznie rozwiązywać własne problemy, badać rynek i warunki konkurencji, a także badać słabości procesów produkcyjnych.

Dobór wymienionych kryteriów w niniejszej pracy pozwala na ustalenie wysokości wynagrodzenia zasadniczego dla każdego kierownika z uwzględnieniem stopnia odpowiedzialności za kierownictwo, zakresu jego kompetencji oraz podejmowanych w jego ramach decyzji, konieczności nawiązać efektywne relacje z działami i organizacjami strukturalnymi wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa oraz wymagane kwalifikacje i płace.

Konieczność rozwiązania dużego zestawu zadań z zakresu sprzedaży wymaga stworzenia elastycznego serwisu handlowego o pewnym stopniu samodzielności. Można to osiągnąć poprzez organizację serwisu na poziomie regionalnym i produktowym, przekazując szefom serwisu określone uprawnienia i odpowiedzialność za podejmowane decyzje w zakresie sprzedaży i zakupów.

Strategia marketingowa jest reprezentowana przez strategię zarządzania, strategię zasięgu i strategię penetracji. Ten zestaw kluczowych strategii charakteryzuje strategię marketingową jako strategię interakcji przepływów materiałów (towarów) i informacji w całym systemie logistycznym działań marketingowych.

LLC „SibMetallTrans” przebudowała system zarządzania firmą, system sprzedaży, przeniosła się ze sprzedaży scentralizowanej do regionalnej. Zatwierdziliśmy program partnerski - nawiązaliśmy obopólnie korzystną współpracę z naszymi dealerami w regionach.

Podsumowując, należy zauważyć, że firma SibMetallTrans LLC otrzymała narzędzie do zarządzania, które daje nam nie tylko możliwość elastycznego planowania w celu szybkiego podejmowania decyzji, ale także możliwość zdalnego zarządzania obiektem inwestycyjnym. Będąc w Nowosybirsku mamy możliwość pełnej kontroli procesu planowania w regionach, analizowania wyników i wprowadzania korekt do aktualnych planów. Personel przedsiębiorstwa wzniósł się na wyższy poziom zawodowy, teraz naprawdę przeprowadza analizę ekonomiczną działalności przedsiębiorstwa.

WYKAZ WYKORZYSTYWANYCH ŹRÓDEŁ

1. Avanesov Yu.A., Vaskin E.V., Klochko A.N. itp. Podstawy handlu: Podręcznik. - M.: Lux-art, 2007. - 318 s.

2. Puste I.A. Zarządzanie handlem. - Kijów: UFIMB, 2008. - 440 s.

3. Puste I.A. Zarządzanie przedsiębiorstwem handlowym: Podręcznik. - M.: Tandem, 2006. - 328 s.

4. Śruba GJ Praktyczny przewodnik po zarządzaniu sprzedażą. - M.: Ekonomia, 2007. - 284 s.

5. Borisov GP, Akulova VE Analiza działalności gospodarczej w handlu: Podręcznik. - M.: Ekonomia, 2006. - 320 s.

6. Bochkarev A., Kondratiev V., Krasnova V. i wsp. Siedem notatek kierowniczych. - M.: Ekspert, 2007. - 386 s.

7. Winogradowa S.N. Działalność handlowa: Podręcznik - Mińsk: Szkoła wyższa, 2003. - 366 s.

8. Gadzhinsky A.M. Podstawy logistyki: podręcznik . - M.: Marketing, 2007. - 348 s.

9. Dashkov L.P., Pambukhchiyants V.K. Technologia handlu i handlu: podręcznik. - M.: Marketing, 2008. - 272 s.

10. Dixon PR Zarządzanie marketingowe. - M.: Binom, 2006. - 302 s.

11. Zavyalov P.S., Demidov V.E. Formuła sukcesu: marketing. - M.: Infra-M, 2002. - 446 s.

12. Zubkov G.S., Stachanow V.N., Shekhovtsov P.V. Logistyka handlowa: podręcznik. - Rostów n / D: RSSU, 2007. - 296 s.

13. Kardanskaja N.L. Podejmowanie decyzji menedżerskich. - M.: Delo, 2003. - 284 s.

14. Karpow V.N. Zarządzanie marketingowe w przedsiębiorstwach Nowosybirska // Express. - 2006. - Nr 2. - s. 5.

15. Kotler F. Marketing. Kierownictwo. - Petersburg: Piotr, 2001. - 640 s.

16. Kotler F. Podstawy marketingu. - Petersburg: Peter Kom, 2006. - 808 s.

17. Krawczenko L.I. Analiza działalności gospodarczej w handlu: Podręcznik. - Mińsk: Szkoła Wyższa, 2008. - 342 s.

18. Lambin J. - J. Marketing strategiczny. - Petersburg: Peter, 2001. - 264 s.

19. Mazmanova B.G. Zagadnienia metodologiczne prognozowania sprzedaży // Marketing w Rosji i za granicą. - 2006. - Nr 1. - S. 52 - 61.

20. Markova V.D., Kuznetsova SA Zarządzanie strategiczne. - Nowosybirsk: Umowa syberyjska, 2006. - 282 s.

21. Naumov GG Konkurencja w handlu. - M.: Vek, 2003. - 254 s.

22. Osipova L.V., Sinyaeva I.M. Podstawy działalności handlowej: Podręcznik dla szkół wyższych. - M.: UNITI-DANA, 2000. - 384 s.

23. Sprawozdanie z działalności CJSC „Electrokomplektservis” w latach 2006 - 2007 // Argumenty i fakty. - 2008r. - S. 3 - 5.

24. Pankratow F.G. Seregina TK Działalność handlowa: Podręcznik dla szkół wyższych. - M.: Marketing, 2003. - 386 s.

25. Połowcewa F.P. Działalność handlowa: Podręcznik. - M.: INFRA-M, 2003. - 466 s.

26. Ponomariew N.N. Teoretyczne podstawy logistyki. - Nowosybirsk, 2006. - 188 s.

27. Rynek i logistyka: Podręcznik / wyd. Gordon poseł - M.: Ekonomia, 2003. - 256 s.

28. Uvarov SA Logistyka: pojęcie ogólne, teoria, praktyka. - Petersburg: Wydawnictwo SPbUEF, 2006. - 404 s.

30. Evans J.R. Marketing – M.: Ekonomia, 2008. – 335 s.

APLIKACJE

Załącznik A

Główne idee koncepcji „piramidy zarządzania”

Zarządzanie w zespole opiera się na hierarchicznej zasadzie wielopoziomowości – kierownictwo najwyższego szczebla, kierownictwo średniego szczebla itp. biorąc pod uwagę wielkość i charakterystykę przedsiębiorstwa. Na czele każdego poziomu stoi lider. Otrzymuje zadanie i odpowiednie uprawnienia od przełożonego wyższego szczebla i tak organizuje pracę swoją i swoich podwładnych, aby zapewnić rozwiązanie problemu lub zaproponować możliwości jego rozwiązania. Zadania są przydzielane pracownikom wyłącznie za pośrednictwem kierowników działów, którzy osobiście odpowiadają za ich rozwiązanie siłami powierzonych im zespołów. Zasada przywództwa „ponad głową” jest wykluczona.

W celu uniknięcia nadmiernej koncentracji władzy i jej nadużywania każdy pion jest otwarty na kontakty z kierownikami i pracownikami każdego szczebla oraz niezbędne kontrole.

Taka sytuacja jest niedopuszczalna, gdy zamiast rozwiązania problemu, tj. pomaga swojemu szefowi, kierownikowi niższego szczebla w sposób niekonstruktywny przenosi jego problemy i uzasadnienia „na górę”, dlaczego głównego zadania nie da się rozwiązać. W takim przypadku szef będzie musiał sam rozwiązać problemy na poziomie swojego podwładnego, wykonując w ten sposób swoją pracę. Piramida zajmuje niestabilną pozycję. Możliwymi przyczynami przeniesienia nierozwiązanych problemów „na górę” niższego szczebla są niezdolność lub niechęć odpowiedniego lidera do „pracy na chleb”, nieodpowiednie ustawienie zadania lub niekompetencja odpowiedniego lidera i jego zespołu.

Wykład szkoleniowy „Elementy profesjonalizmu w pracy wykonawców dowolnego szczebla” to zbiór zasad, zasad, metod, algorytmów profesjonalnej, etycznej i efektywnej pracy zespołu, wypracowany przez autora na podstawie jego doświadczeń menedżerskich . Jednocześnie postawiono sobie cel: zwrócenie uwagi pracowników i omówienie z nimi tych metod kultury korporacyjnej, stworzenie zespołu podobnie myślących ludzi. Oto główne kwestie, które zostały omówione.

Wszyscy jesteśmy WYKONAWCAMI.

Komenda. Praca w zespole.

Dlaczego zespół jedzie?

Dlaczego tu jesteśmy.

Rola i znaczenie działu sprzedaży wśród innych działów firmy.

Czas przemian i opór wykonawców.

Problem jest dobry! Sformułowanie problemu.

Piramida zarządzania. Koncepcja pomocy.

Szef.

Dlaczego jest to potrzebne. Czyje problemy ma rozwiązać? Jakiej pomocy można oczekiwać od podwładnych. Jak skutecznie komunikować się z szefem.

Ustalanie zadań dla wykonawców.

Priorytetyzacja zadań.

Inteligencja zbiorowa.

Organizowanie i prowadzenie spotkań kreatywnej grupy roboczej do rozwiązywania niestandardowych problemów metodą burzy mózgów.

Stosunek do „prośb” kierownictwa.

Stosunek do poleceń i próśb kierownictwa wyższego szczebla.

Co należy zrobić, stosując metodę kontroli „z głowy”.

Efektywne spotkanie: organizacja i prowadzenie.

Spotkanie „Myślenie we wspólnych celach”.

Nagrania ze spotkań, negocjacji.

„Ocena” za wykonanie.

Możesz rozmawiać"?

Czy potrafisz się kłócić?

Komunikacja „zewnętrzna” jednostki strukturalnej.

Okres próbny.

Zwolnienie w profesjonalnej firmie.

Plany i raporty.

Stosunek do zmian w systemie raportowania.

Dyscyplina. Niekonwencjonalne podejście do tradycyjnego tematu.

Styl listu biznesowego.

Optymistyczne podejście do pracy i życia.

Agresywne podejście do sprzedaży.

„Ja” i „My” w pracy z klientami.

Kiedy nie możesz „nie myśleć” podczas wykonywania zadania.

„Uczyń mnie piękną”, wtedy będę pracować.

Czy Twoje „Moje dokumenty” są racjonalnie zorganizowane?

Porady dla menedżerów z Lazarev S.N.

Załącznik B

Ustanowienie stałego zarządzania w dziale sprzedaży lub dziale handlowym firmy

Rysunek B.1 – Metodyczne wsparcie procesu sprzedaży

W artykule przedstawiono proces zarządzania sprzedażą w firmie na przestrzeni trzech lat (2011-2013), dokonano analizy procesu zarządzania sprzedażą, zidentyfikowano słabe i mocne strony procesu sprzedaży produktów, przedstawiono Program na lata 2014-2016.
Cel projektu dyplomowego: opracowanie środków usprawniających zarządzanie sprzedażą detaliczną i hurtową na rynku części zamiennych w LLC „Grupa spółek” „Region Sojuz”.
Osiągnięcie tego celu wymagało rozwiązania następujących zadań:
- studiowanie teoretycznych aspektów zarządzania sprzedażą w organizacji;
- analizować zarządzanie sprzedażą na rynku części zamiennych LLC „Group of Companies” „Region Sojuz”;
- opracowanie środków usprawniających zarządzanie sprzedażą detaliczną i hurtową na rynku części zamiennych w LLC „Group of Companies” „Sojuz reg i on".
Przedmiot badań: LLC „Grupa spółek” „Region Sojuz”.
Przedmiotem badań jest zarządzanie sprzedażą na rynku części zamiennych LLC „Group of Companies” „Region Sojuz”.
Metody badawcze: analiza literatury naukowej, wtórne informacje o działalności LLC „Grupa spółek” „Region Sojuz”, w tym dokumentacja firmy, ankieta ekspercka.
Praca dyplomowa składa się ze wstępu, trzech rozdziałów, ośmiu paragrafów, zakończenia, spisu piśmiennictwa oraz aneksu.

Współczesny rynek to duży system powiązań między producentami i konsumentami, a jednocześnie najbardziej złożony mechanizm identyfikowania i koordynowania ich interesów gospodarczych. Przejście Rosji do relacji rynkowych stworzyło warunki dla konkurencji, bankructwa i samorozwoju przedsiębiorstw i organizacji. O materialnej bazie działalności handlowej, przedsiębiorczości i biznesu, która ukształtowała się w Rosji, świadczą udziały przedsiębiorstw i organizacji sektora niepaństwowego, wśród nich ogólnie fakt stworzenia infrastruktury zapewniającej rozwój przedsiębiorstw .
Działalność gospodarcza w warunkach relacji rynkowych, zaostrzonej konkurencji i innych przyczyn wymaga ciągłego doskonalenia metod planowania i zarządzania sprzedażą towarów i usług w celu uzyskania większego zysku firmy. Pomyślna działalność każdej organizacji branżowej jest zapewniona poprzez wdrożenie zestawu środków o charakterze organizacyjnym, technicznym, ekonomicznym i prawnym.
Ważne miejsce zajmuje wypracowanie trafnych decyzji zarządczych. Pilnym zadaniem ich doskonalenia jest konieczność jak najpełniejszego uwzględnienia czynników, które wpływają na aktualny stan organizacji i determinują prognozę jej rozwoju w przyszłości.
Znaczenie zarządzania sprzedażą (usługami) w warunkach rozwoju rynku rosyjskiego jest szczególnie istotne:
- wzrost liczby spółek handlowych i nasilenie konkurencji między nimi;
- zwiększenie roli procesu sprzedaży jako jednej z głównych przewag konkurencyjnych organizacji; rośnie znaczenie zarządzania sprzedażą w walce o podbój konsumenta i jego przywiązanie do firmowych znaków towarowych; przesycenie rynku towarami prowadzi do zaostrzenia konkurencji w trakcie procesu sprzedaży;
- podstawowa rola w realizacji tego zadania należy do zarządzania sprzedażą jako bezpośrednim obszarem działania mającym na celu sprzedaż produktu lub usługi i osiąganie zysku;
- możliwość pozyskania dodatkowego finansowania i wzmocnienia stabilności relacji kredytowych przy efektywnym wdrożeniu zarządzania sprzedażą w firmie;
- rosnące znaczenie zarządzania sprzedażą jako działania mającego na celu komunikację z konsumentem w celu stworzenia trwałego popytu na produkty;
- zwiększenie wymagań jakości procesu sprzedaży przedsiębiorstwa detalicznego w nawiązywaniu wzajemnie korzystnego dialogu z konsumentem;
- proces sprzedaży, który obejmuje szkolenie i edukację personelu handlowego, musi wykorzystywać zasoby ludzkie swojej organizacji i tworzyć w tym kierunku przewagę konkurencyjną firmy;
- potrzeba stworzenia nowych metod pracy obsługi sprzedaży z konsumentami w celu powtarzalnej sprzedaży.
Na podstawie powyższej charakterystyki rynku można stwierdzić, że w obecnych warunkach ekonomicznych znaczenie efektywnego zarządzania sprzedażą w organizacji handlowej wzrasta. Jest to jedno z głównych kryteriów dla firmy, aby osiągnąć zysk i zachować stabilność w obliczu wzmożonej konkurencji na rynku między detalistami i markami dla konsumenta.
Trafność projektu dyplomowego uzasadnia fakt, że w warunkach relacji rynkowych sukces komercyjny przedsiębiorstwa zależy nie tylko od możliwości produkcyjnych, ale w większym stopniu od udanej sprzedaży usług.
Przez sprzedaż produktów (usług) rozumie się zespół czynności organizacyjnych, gospodarczych, produkcyjnych i handlowych związanych ze sprzedażą gotowych produktów (usług).
Asortyment i asortyment produktów, ich jakość i ilość muszą nie tylko zaspokajać popyt konsumentów, ale także zapewniać przepływ środków finansowych niezbędnych do utrzymania stabilnej sytuacji finansowo-gospodarczej i rozwoju przedsiębiorstwa.
Sprzedaż jest jednym z głównych elementów funkcjonowania każdego przedsiębiorstwa. Jeśli produkt jest wytwarzany, ale nie sprzedawany, to wydane na niego zasoby po prostu znikną. Produkcja jest zorganizowana wyłącznie w celu sprzedaży wytworzonego produktu. Dlatego system marketingowy musi spełniać parametry produkcji i efektywnie organizować jej działania.
Dziś problem sprzedaży jest najbardziej aktualny, ponieważ biorąc pod uwagę sytuację ekonomiczną wielu rosyjskich przedsiębiorstw, nie mogą one usprawnić procesów produkcyjnych z powodu braku funduszy.
W rezultacie przedsiębiorstwu bardziej opłaca się usprawnienie systemu sprzedaży, czyli stosowanie nowych schematów sprzedaży i interakcji z konsumentami itp.
Większość producentów korzysta z usług pośredników w celu zaprezentowania swojego produktu na rynku. Ponieważ to pośrednicy są w stanie najlepiej zaoferować towar na rynku docelowym.
Producenci starają się tworzyć kanały dystrybucji, od których skuteczności zależeć będzie dalszy dobrobyt firmy. Kanał dystrybucji to w ten czy inny sposób wszystkie firmy, przez które przechodzi produkt w drodze od producenta do konsumenta. Znaczenie kanałów dystrybucji w życiu przedsiębiorstw decyduje o dużej aktualności ich badań we współczesnych warunkach, poszukiwaniu nowych sposobów ich doskonalenia. W rezultacie aktualność tematu badawczego, jego niedostateczne studium w literaturze krajowej i zagranicznej doprowadziły do ​​​​wyboru tematu pracy dyplomowej, jej celów i zadań.
System zarządzania sprzedażą produktów i usług jest elementem systemu zarządzania przedsiębiorstwem jako całością, jednym z kluczowych pojęć teorii organizacji, ściśle powiązanym z celami, funkcjami, procesem zarządzania, pracą kierowników i podziałem uprawnienia między nimi do realizacji celów działań sprzedażowych. W ramach systemu zarządzania sprzedażą odbywa się cały proces zarządzania działaniami sprzedażowymi, w którym uczestniczą menedżerowie wielu szczebli, kategorii i specjalizacji zawodowych. System zarządzania sprzedażą produktów i usług zbudowany jest w taki sposób, aby wszystkie procesy w nim występujące przebiegały terminowo iz zachowaniem wysokiej jakości.
Stąd uwaga, jaką poświęcają mu szefowie i specjaliści działów sprzedaży firm, mając na celu ciągłe doskonalenie, rozwój zarówno systemu jako całości, jak i poszczególnych jego elementów.
Obecnie w ramach systemu zarządzania sprzedażą produktów i usług wyróżnia się następujące podsystemy: struktura zarządzania; technika kontroli; funkcje zarządzania; metodologia zarządzania. Głównym zadaniem systemu zarządzania sprzedażą jest zapewnienie organizacji zdobycia i utrzymania preferowanego udziału w rynku oraz osiągnięcia przewagi nad konkurencją. Właściwa organizacja systemu zarządzania sprzedażą, racjonalne ukształtowanie i skuteczna kontrola działań sprzedażowych organizacji, optymalizacja procedur planowania sprzedaży, kontrola realizacji planów sprzedaży, systemy kredytów komercyjnych, zarządzanie należnościami, procedury kontroli klientów znacznie usprawnią działania sprzedażowe firmy w obliczu rosnącej konkurencji.
Skuteczność zarządzania handlem detalicznym i hurtowym zależy od szybkości reakcji na sytuację problemową oraz aktualności decyzji zarządczych na poziomie operacyjnym, ponieważ procesy mające na celu zakup i sprzedaż towarów są realizowane przez organizacje codziennie w celu utrzymania bazy zasobowej i wydobywania korzyści ekonomiczne. Zarządzanie operacyjne stwarza warunki do nieprzerwanego zaopatrzenia ludności w towary, rytmicznego działania przedsiębiorstw handlu detalicznego, realizacji planów sprzedaży towarów, maksymalizacji zysków, aw końcu realizacji społecznej misji współpracy konsumenckiej.
Teoretyczną i metodologiczną podstawę badań stanowią prace następujących autorów krajowych i zagranicznych: Azoev G.L., Andreev V.V., Berezin I.S., Borisov A.Yu., Basovsky L.E., Golubkov E.P., Dobashin A. Przede wszystkim trzeba wymienić prace naukowe: F. Kotlera, G. Armstronga, W. Rudeliusa, N. Eriashvili, K. Howarda. Problematyka kanałów dystrybucji jest kluczowa w pracach krajowych badaczy: V. Utkina, O. Bendiny, A. Romanowa i innych

Treść
Wprowadzenie 3
1. Teoretyczne aspekty zarządzania sprzedażą w organizacji 1.1. Istota i znaczenie sprzedaży w organizacji 9
1.2. Zarządzanie sprzedażą detaliczną i hurtową w organizacji 16
1.3. Kryteria i metody oceny efektywności zarządzania sprzedażą detaliczną i hurtową w organizacji
2. Analiza zarządzania sprzedażą na rynku części zamiennych LLC „Grupa firm” „Region Sojuz”
2.1. Charakterystyka technicznych i ekonomicznych wskaźników działalności LLC „Grupa spółek” „Region Sojuz”
2.2. Analiza zarządzania sprzedażą na rynku części zamiennych w Naberezhnye Chelny LLC „Grupa firm” „Region Sojuz”
2.3. Czynniki zmniejszające efektywność zarządzania sprzedażą na rynku części zamiennych LLC „Group of Companies” „Region Sojuz”
3. Poprawa zarządzania sprzedażą detaliczną i hurtową oraz na rynku części zamiennych w LLC „Grupa firm” „Region Sojuz”
3.1. Propozycje usprawnienia zarządzania sprzedażą detaliczną i hurtową na rynku części zamiennych w LLC „Group of Companies” „Region Sojuz”
3.2. Uzasadnienie realizacji propozycji projektów
Wniosek
Spis wykorzystanej literatury
Aplikacje

Spis wykorzystanej literatury
I. Dokumenty normatywne - prawne:
1. Konstytucja Federacji Rosyjskiej (przyjęta w głosowaniu powszechnym 12 grudnia 1993 r.) -FKZ z dnia 30 grudnia 2008 r. nr 7FKZ) // Zbiór aktów prawnych RF. - Nr 23.
2. Kodeks cywilny Federacji Rosyjskiej (części 1, 2 i 3) (z późniejszymi zmianami i uzupełnieniami z dnia 20 lutego, 12 sierpnia 1996 r., 24 października 1997 r., 8 lipca, 17 grudnia 1999 r., 16 kwietnia, 15 maja, 26 listopada 2001 r.) (zmieniony i uzupełniony 20 marca 2002 r.) // Ustawodawstwo zebrane Federacji Rosyjskiej. - 2012. - nr 32.
3. Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej: ustawa federalna Federacji Rosyjskiej z dnia 30 grudnia 2001 r. Nr 197-FZ, z późniejszymi zmianami. Ustawa federalna Federacji Rosyjskiej z dnia 30 grudnia 2008 r. Nr 309-FZ; // Zbiór ustawodawstw Federacji Rosyjskiej. - 2010. - Nr 1 (część 1). - artykuł 3; SZ RF. - 2013. - №1.
II. Literatura specjalna:
4. Azoev, G.L. Konkurencja: analiza, strategia i praktyka / G.L. Azojew. - M.: Centrum Ekonomii i Marketingu. - 2013 r. - 247 s.
5. Andreev V.V. Handel elektroniczny. Dystrybucja produktów przez e-biznes / V.V. Andriejew // Marketer. - 2013. - Nr 1. - str. 46.
6. Berezin, I.S. Marketing i badania rynku / I.S. Berezin. - M .: Rosyjska literatura biznesowa, 2013. - 366 s.
7. Borysow, A.Yu. Konkurs: teoria i praktyka / A.Yu. Borysów. Poradnik edukacyjny i praktyczny. - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe - M.: Stowarzyszenie autorów i wydawców "Tandem", wydawnictwo "GNOM-PRESS", 2012. - 384 s.
8. Basovsky, LE Marketing: kurs wykładów / L.E. Basowski. - M.: INFRA-M, 2013. - 345 s.
9. Golubkov, E.P. Podstawy marketingu: podręcznik / E.P. Golubkow. - M.: Wydawnictwo "Finpress", 2012. - 278 s.
10. Dobashin, A. Optymalizacja strategii marketingowej / A. Dobashin // Marketer. - 2017. - Nr 1. - S.37, 77.
11. Evseeva G. Gra sprzedaży: dostawcy Jego Królewskiej Mości klient // Marketing. - 2012. - nr 7.
12. Konstantinow, AA Analiza konkurencyjności organizacji / A.A. Konstantinow // Rozwój gospodarczy Rosji. - Numer 6. - 2013.
13. Kotler F. Podstawy marketingu: Podręcznik dla szkół wyższych. Za. z angielskiego. - M.: "Rostinter", 2008. - 306s.
14. Krylova G.D., Sokolova M.I. Marketing. Teoria i 86 sytuacji: Proc. dodatek. - M.: JEDNOŚĆ - DANA, 2012. - 524 s.
15. Kretow, I.I. Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie / I.I. Kretow. Praktyczny przewodnik. - M .: JSC „Finstatinform”, 2012. - 181 s.
16. Windy, I.M. Teoria i praktyka oceny konkurencyjności towarów i usług / I.M. Windy. - M., 2012. - 592 s.
17. Lobanov, MM, Osipov, Yu.M. Podstawowe zasady oceny konkurencyjności produktów / M.M. Lobanov // Marketing w Rosji i za granicą. - 2013. - Nr 6.
18. Lobanov, MM, Osipov, Yu.M. Podstawowe zasady oceny konkurencyjności produktów / M.M. Lobanov // Marketing w Rosji i za granicą. - 2013. - Nr 9.
19. Moiseeva N., Sarycheva T. Marketing międzyfirmowy - podstawa interakcji partnerów w systemie logistycznym / N. Moiseeva // Marketing. - 2013. - nr 14. - str. 65.
20. Marketing / wyd. prof. Utkina E.A. - M.: „Tandem”. - 2012 r. - 320 str.
21. Marketing: podręcznik / A.N. Romanow, Yu.Yu. Korlyugov, Krasilnikov i inni; wyd. Romanowa. - Banki i giełdy, UNITI. - 2013 r. - 560 str.
22. Metodyka oceny poziomu konkurencyjności wyrobów przemysłowych / wyd. JAK. Tołmaczewa. - M.: Wydawnictwo norm, 2013. - 490 s.
23. Nazarenko VO Sieć dealerów: świeże rozwiązania starych problemów / V.O. Nazarenko // Marketer. - 2013. - nr 52.
24. Nordstrom, CA., Ridderstrale, I. Funky business: kapitał tańczy w rytm talentu / K.A. Nordstrom. Stockholm School of Economics w Petersburgu, 2012. - 612 s.
25. Rudelius U., Avdyukhina M.V., Ivashkova A. Marketing: podręcznik dla uniwersytetów / U. Rudelius. - M.: Prospekt, 2012. - 596s.
26. Sabetskaya, G. System wskaźników konkurencyjności towarów konsumpcyjnych, usług / G. Sabetskaya // Eco. - 2013. - nr 8.
27. Skriba, N.N., Mikulich, I.M., Valevich, R.P. Planowanie biznesowe w handlu: podejścia metodologiczne i praktyczne zalecenia / N.N. Skryba. - instruktaż. - MN.: BSEU, 2013. - 216 s.
28. Utkin, EA, Kochetkova, AI Plan biznesowy. Jak założyć własny biznes / E.A. Utkin. - M.: Stowarzyszenie Autorów i Wydawców "TANDEM". Wydawnictwo "EKMOS", 2012.-176 s.
29. Hosking, A. Przebieg przedsiębiorczości / A. Hosking. Praktyczny przewodnik. Za. z angielskiego. - M.: Stażysta. Relacje, 2013 - 452 s.
30. Hosking, A. Kurs przedsiębiorczości: praktyczny przewodnik / tłumaczenie z j. angielskiego. / AK Safin. - M.: Stażysta. Relacje, 2012 - 352 s.
31. Pisarewski, E.L. / Pod redakcją E.L. Pisarewski: podręcznik. Działalność turystyczna: Problemy regulacji prawnych / NOU "International Business Academy". - Władywostok: NOU „Instytut Turystyki Międzynarodowej Władywostoku”, 2013. - 286 s.

Wprowadzenie 3

1. Teoretyczne podstawy zarządzania sprzedażą 5

1.1. Pojęcie i istota zarządzania sprzedażą 5

1.2. Czynniki wpływające na zarządzanie sprzedażą 16

1.3. Wsparcie organizacyjne zarządzania sprzedażą 20

2. Zarządzanie sprzedażą na przykładzie Technology LLC 31

2.1. Ogólna charakterystyka organizacji 31

2.2. Organizacja zarządzania sprzedażą w organizacji 36

2.3. Analiza zarządzania sprzedażą w organizacji 40

3. Poprawa zarządzania sprzedażą Sp. z oo „Tekhnologiya” 49

3.2. Opracowanie systemu motywacyjnego dla pracowników działu sprzedaży 54

3.3. Usprawnienie systemu rabatowego 57

Wniosek 61

Referencje 66

Aplikacje 69

Wprowadzenie

Znaczenie badania wynika z faktu, że skuteczne zarządzanie sprzedażą może doprowadzić firmę do dobrobytu, a jej brak do upadku. Zarządzanie sprzedażą to złożona, wielopłaszczyznowa koncepcja, do której jednak nie wykształciło się jeszcze ogólnie przyjęte podejście. Niektórzy eksperci uważają to za problem zarządzania, przede wszystkim przez osoby, które zajmują się sprzedażą (m.in. rekrutacją, motywacją, szkoleniami itp.). Inni uważają, że zarządzanie sprzedażą to przede wszystkim zarządzanie kanałami. Sporo uwagi poświęca się potrzebie automatyzacji procesu interakcji z klientami, który nazywany jest również zarządzaniem sprzedażą. Z naszego punktu widzenia zarządzanie sprzedażą to obszar praktyki, który kształtuje się na styku zarządzania, marketingu i właściwej sztuki sprzedaży.

Zwiększenie efektywności sił sprzedaży to złożone zadanie. Jej rozwiązanie wymaga intensywnych wysiłków najwyższego kierownictwa firmy, dyrektorów sprzedaży i zwykłych menedżerów klienta. Jednak dla wielu organizacji efekt końcowy jest wielokrotnie bardziej wart wysiłku. Ponadto wdrażanie takich programów już teraz z prostej szansy staje się koniecznością: wysoka efektywność obsługi sprzedaży stanie się w niedalekiej przyszłości jednym z kluczowych czynników konkurencyjności. Bardzo ważne jest, aby uznać fakt, że aby były skuteczne, działania związane ze sprzedażą muszą być prowadzone w kontekście całościowego strategicznego planu marketingowego. Pod tym względem strategie i taktyki sprzedaży można wybierać, wdrażać i oceniać jedynie w ramach ogólnych celów firmy i jej procesów planowania strategicznego.

Celem pracy jest analiza i doskonalenie systemu zarządzania sprzedażą w przedsiębiorstwie.

Aby osiągnąć ten cel, konieczne jest rozwiązanie następujących zadań:

ujawnić koncepcję i istotę zarządzania sprzedażą;

badanie czynników wpływających na zarządzanie sprzedażą;

opisać wsparcie organizacyjne dla zarządzania sprzedażą;

analizować system zarządzania sprzedażą w przedsiębiorstwie;

zasugerować sposoby usprawnienia zarządzania sprzedażą w przedsiębiorstwie.

Przedmiotem badań pracy jest LLC „Technology”.

Przedmiotem badań jest zarządzanie sprzedażą w przedsiębiorstwie.

Bazą informacyjną pracy były prace krajowych i zagranicznych naukowców z dziedziny marketingu, działalności handlowej, zarządzania sprzedażą, a także informacje z firmy „Tekhnologiya” LLC.

Wyniki badań dyplomowych mogą być wykorzystane w bieżących działaniach zarządczych przedsiębiorstwa w celu doskonalenia zarządzania sprzedażą.

Wniosek

Podsumowując wyniki pracy, możemy wyciągnąć następujące wnioski:

Zarządzanie sprzedażą obejmuje zarówno zarządzanie ludźmi, jak i zarządzanie procesem sprzedaży.

W obszarze zarządzania sprzedażą można wyróżnić następujące pozytywne trendy: generalnie rośnie uwaga i zainteresowanie tym obszarem; coraz więcej firm zaczyna korzystać z takiego narzędzia zarządzania jakim jest planowanie sprzedaży; coraz większą wagę przywiązuje się do rozwoju zawodowego specjalistów ds. sprzedaży; zwiększenie uwagi na kwestie orientacji na klienta i utrzymywania relacji ze stałymi klientami.

Jednocześnie wiele aspektów zarządzania sprzedażą nie zostało jeszcze wystarczająco rozwiniętych w rosyjskich organizacjach: dość często w firmie nie ma samej koncepcji „klienta docelowego”; system dystrybucji wielu firm nie jest wystarczająco wydajny; niewątpliwie coraz więcej firm korzysta z planowania sprzedaży, ale jak dotąd planowanie odbywa się w sposób ogólny; rozkład funkcji w dziale sprzedaży również bardzo często jest daleki od optymalnego; systemy motywacyjne oparte na wynikach dla sprzedawców są nadal rzadko stosowane; dotychczas, mimo że szkolenia sprzedażowe stały się tradycją, tylko nieliczni sprzedawcy wiedzą, jak poprawnie mówić o produkcie, odpowiadać na pytania, być aktywnym, ale nie narzucającym się; Do tej pory niewiele firm może pochwalić się dobrze działającym systemem ewidencjonowania informacji sprzedażowych.

Istnieją następujące typy struktury działu sprzedaży:

1. Liniowy. Jest najprostszy. Zwykle przyjmuje się, że kilkuosobowy dział sprzedaży podlega szefowi działu sprzedaży, a on z kolei podlega bezpośrednio dyrektorowi, który jest jedynym szefem. Tutaj władza jest kierowana z góry na dół, bezpośrednio od najwyższego przywódcy do ostatniego podwładnego.

2. Liniowo funkcjonalny. Ten pogląd opiera się na organizacji liniowej i dodaje do niej jednostki funkcjonalne i działy wyspecjalizowane w różnych obszarach.

3. Funkcjonalny. Jeśli istnieje, to każdy specjalista w określonym rodzaju działalności - powiedzmy reklamie lub promocji sprzedaży - ma bezpośrednią władzę nad sprzedawcami w wykonywaniu tej funkcji.

4. Poziomy. Jest to najbardziej postępowy typ konstrukcji. Tutaj główną cechą jest to, że odmawia się podziału zarządzania na poziomy i wytyczania granic między działami. Wszystkie działy firmy są podzielone na autonomiczne małe grupy, podlegające bezpośrednio dowództwu swojego lidera. Relacje między działami są na poziomie konsultacji - grupa marketingowa, grupa reklamowa itp.

Praktyczna część badania została przeprowadzona na przykładzie firmy produkcyjnej OOO Tekhnologiya.

Technologiya Sp. z oo to znany producent witraży, okien i drzwi z profili aluminiowych, kaset elewacyjnych z aluminium i kompozytów, elementów giętych z blachy stalowej z dziewięcioletnim doświadczeniem.

Zarządzanie sprzedażą w Technology LLC odbywa się poprzez:

kierownik działu sprzedaży i jego podwładni (kierownik ds. pozyskiwania klientów, kierownik ds. zarządzania klientami);

szef działu marketingu i jego podwładni (marketerzy).

Aby zwiększyć sprzedaż produktów, Tekhnologiya LLC aktywnie stosuje metody promocji sprzedaży. Głównymi celami tych wydarzeń są: zwiększenie liczby kupujących (w tym stałych); przyspieszyć obrót towarów; likwidacja nadwyżek magazynowych, wzrost przychodów ze sprzedaży produktów.

Główne zadania i metody promocji sprzedaży, w zależności od rodzaju grupy docelowej w Tekhnologiya LLC, obejmują:

1) Działania promocyjne sprzedaży skierowane do konsumenta – mają na celu zapoznanie konsumenta z nowością; „popchnij” go do zakupu; zwiększyć liczbę jednostek towarowych nabywanych przez jednego konsumenta; zachęcenie zwolenników marki i stałych klientów; ograniczać przejściowe wahania sprzedaży itp. Głównymi środkami stymulującymi sprzedaż w tym obszarze są: obniżki cen; promocje i reklama; udzielanie pożyczek i rat.

2) Działania promocji sprzedaży skierowane do resellerów mają następujące cele: stymulowanie zamówień na maksymalną wielkość przesyłek towarów przeznaczonych do sprzedaży; zachęcanie do wymiany doświadczeń we wdrażaniu konkretnego produktu; ograniczyć chwilowe wahania w przyjmowaniu zleceń od pośredników itp. Do najczęściej stosowanych metod należą: rabaty cenowe za określony wolumen przesyłki; odroczenie płatności; premie - „popychacze” wypłacane dealerom za sprzedaż towarów przekraczających ich uzgodnioną ilość przez określony czas; udział we wspólnej kampanii reklamowej z pośrednikiem za odpowiednim zwrotem kosztów reklamy dla pośredników; wsparcie techniczne dealerów; „konto sprzedaży”.

3) Promocja sprzedaży w stosunku do własnej załogi ma na celu zwiększenie sprzedaży, zachęcenie najbardziej efektywnych pracowników oraz dodatkowo zmotywowanie ich do pracy. Głównymi sposobami stymulowania sprzedaży w tym obszarze są: zapewnienie najlepszym menedżerom dodatkowych dni urlopu; przy realizacji indywidualnego planu sprzedaży kierownik sprzedaży otrzymuje premię w wysokości 20% wynagrodzenia.

W trakcie badania zidentyfikowano następujące niedociągnięcia w zarządzaniu sprzedażą w Tekhnologiya LLC:

system promocji sprzedaży nie jest wspierany na odpowiednim poziomie reklamą, co praktycznie dewaluuje wszelkie wysiłki marketerów;

słaba motywacja pracowników działu handlowego do sprzedaży produktów;

system rabatów można dokończyć z naciskiem na nowe segmenty klientów.

Na podstawie wyników analizy zidentyfikowano następujące obszary doskonalenia zarządzania sprzedażą w Tekhnologiya LLC:

1. Poprawa działań reklamowych przedsiębiorstwa Skuteczna reklama oznacza połączenie skutecznej kreatywności i optymalnego umiejscowienia, zapewniającego zasięg jak największej części docelowych odbiorców. Jako zalecenia dotyczące usprawnienia działań reklamowych w przedsiębiorstwie LLC „Tekhnologiya” możemy zaoferować:

Jeśli chodzi o treść reklamy LLC "Tekhnologiya", tutaj możemy doradzić główny nacisk w promocji nie tylko na jakość, ale także na szeroki asortyment, szybki montaż i czas instalacji, rabaty. Do świąt noworocznych w przekazach reklamowych należy skupić się na prezentach noworocznych (rabaty), nadejściu chłodów (ciepło, wygoda, zimowe wietrzenie w prezencie) oraz na marzeniach o ciepłym lecie (losowanie biletów do ciepłe kurorty);

2. Poprawa motywacji pracowników działu sprzedaży. Wynagrodzenie pracowników działu sprzedaży Tekhnologiya LLC proponuje się podzielić na dwie części:

Część stała: wynagrodzenie. Powinno mieścić się w przeciętnych płacach prezentowanych na rynku pracy na podobnych stanowiskach;

Część zmienna: kwartalny system premiowy.

Ta metoda wyceny i naliczania pozwala:

Pokaż pracownikowi, jakie są jego mocne strony, a nad czym musi jeszcze popracować;

Nagradzaj za wykonanie zadań lub odwrotnie, karaj za błędy;

Dystrybuuj premie w zależności od tego, co jest najwyższym priorytetem dla firmy na danym etapie rozwoju;

Twórz indywidualne premie dla każdego pracownika w zależności od obszaru pracy i jego osobistych kwalifikacji.

3. Usprawnienie systemu rabatów. Zaproponowano uzupełnienie istniejącego systemu zniżek o specjalne warunki dla uprzywilejowanych kategorii obywateli - młodych rodzin, osób starszych, obrońców ojczyzny i porządku. Głównym celem wydarzenia jest uczynienie produktów Technologiya LLC bardziej dostępnymi dla osób niechronionych społecznie i najbardziej potrzebujących wsparcia.

Bibliografia

Abryutina MS Analiza finansowa działalności handlowej: podręcznik. - M.: Biznes i usługi, 2006. - 354 s.

Abchuk V.A. Handel: Podręcznik. - Petersburg: wyd. Michajłowa, 2004. - 475 s.

Avanesov Yu.A., Klochko A.N., Vaskin E.V. Podstawy handlu. - M.: LLP Lux-art, 2005 - 176 s.

Bagiew G.L. itp. Marketing: Podręcznik dla szkół wyższych - M.: Ekonomia, 2003. - 703 s.

Bielawski I.K. Podstawy handlu: Poradnik edukacyjny i praktyczny. – M.: MESI, 2003.- 129p.

Vertogradov V. Zarządzanie sprzedażą. - Petersburg: Peter, 2005. - 240 s.

Winogradowa S.N. Działalność handlowa. - M.: Finanse i statystyka, 2004. - 389 s.

Golubkow EP Podstawy marketingu. – M.: Finpress, 2003. – 688 s.

Danko T.P. Zarządzanie marketingowe. – M.: INFRA-M, 2004. – 349 s.

Danenburg V., Moncrief R., Taylor V. Podstawy handlu hurtowego: kurs praktyczny. - Petersburg: Newa - Ładoga - Onega, 2003. - 345 s.

Dashkov L.P., Pambukhchiyants V.K. Technologia handlu i handlu. - M.: Marketing, 2006r. - lata 700.

Dichtl E., Hershgen H. Praktyczny marketing. - M.: Szkoła wyższa, 2004r. - 420p.

Jegorow I.V. Teoria i praktyka zarządzania systemami towarowymi. Monografia. – M.: Daszkow i spółka - 2005 r. - 308 s.

Ermolovich LL, Sivchik LG, Tolkach GV Analiza działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. - Mińsk: Ekoperspektywa, 2004. - 370s.

Zavyalov P.S., Demidov V.E. Formuła sukcesu: marketing. - M.: Stosunki międzynarodowe, 2003. - 387 s.

Kovalev V.V., Volkova O.N. Analiza działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. – M.: 2007. – 424 s.

Kotler F. Podstawy marketingu. - M.: Postęp, 2004. - 648 s.

Działalność handlowa przedsiębiorstwa: strategia, organizacja, zarządzanie: Podręcznik / Under. wyd. Kozlova V.K., Uvarova SA - Petersburg: Politechnika, 2006. - 322 s.

Działalność handlowa przedsiębiorstw przemysłowych (firm): Podręcznik / Pod. wyd. OA Nowikowa, V.V. Szczerbakow. - Petersburg: wyd. SPbGUEF, 2003. - 416 s.

Marketing: podręcznik / wyd. AN Romanowa. - M.: Banki i giełdy, UNITI, 2005. - 410s.

Marketing w branżach i obszarach działalności / wyd. VA Aleksnina. - M.: Marketing, 2004. - 516 s.

Marketing w branżach i sferach działalności / wyd. Nagapetyantsa NA M .: Podręcznik Vuzovsky, 2006. - 452 s.

Marketing / wyd. NP Waszczekin. - M.: ID FBK-PRESS, 2003.- 312 s.

Miedwiediew PM Organizacja usługi marketingowej od podstaw. - Piotr, 2005. - 224 s.

Moiseeva N.K., Aniskin Yu.P. Nowoczesne przedsiębiorstwo: konkurencyjność, marketing, odnowa. - M.: UNITI, 2005. - 232 s.

Nozdreva RB, Tsygichko L.I. Marketing: jak wygrać na rynku. - M.: Finanse i statystyka, 2005. - 345p.

Osipowa Yu.M. Podstawy przedsiębiorczości. - M.: Ekonomia, 2003. - 211 s.

Osipova L.V., Sinyaeva I.M. Podstawy działalności handlowej: Praktyka. - M.: Banki i giełdy, UNITI, 2002. -215 s.

Podstawy działalności przedsiębiorczej / wyd. V.M. Własowa. - M.: Finanse i statystyka, 2005. - 102 s.

Pankratow F.G. Działalność handlowa. - M .: Dashkov and Co., - 2005. - 503 s.

Połowcewa F.P. Działalność handlowa. – M.: Infra-M, 2005. – 248 s.

Popow E.V. Promocja towarów i usług: Podręcznik. - M.: Finanse i statystyka, 2003. - 256 s.

Punin E.I. Marketing, zarządzanie i ustalanie cen w przedsiębiorstwach w gospodarce rynkowej. – M.: Stosunki międzynarodowe. - 2003 r. - 345 s.

Rodin VG Podstawy marketingu. - M., 2005. – 328 s.

Nowoczesny marketing / Under. wyd. V.E. Khrutsky - M., Finanse i statystyka, 2003. – 542 s.

Sołowjow B.A. Podstawy teorii i praktyki marketingu. - M.: MINKH im. GV Plechanow, 2005. - 268 s.

Zarządzanie marketingowe / wyd. Wasiljewa G.V. - M.: Ekonomia, 2005. - 560s.

Zarządzanie marketingowe / wyd. Rodionowa V.A. - M.: UNITI, 2005. - 370s.

Fedko VP, Fedko NG Podstawy marketingu. - Rostów nad Donem, 2005. - 480 s.

Schnappauf RA Praktyka sprzedaży. - M.: AO Interexpert, 2005. - 321 s.

„Zarządzanie sprzedażą” to koncepcja wieloaspektowa, do której jednak nie wykształciło się jeszcze ogólnie przyjęte podejście. Niektórzy postrzegają to jako kwestię zarządzania, przede wszystkim przez osoby, które zajmują się sprzedażą (m.in. rekrutacją, motywacją, szkoleniami itp.). Inni uważają, że zarządzanie sprzedażą to przede wszystkim zarządzanie kanałami. Sporo uwagi poświęca się potrzebie automatyzacji procesu interakcji z klientami, który nazywany jest również zarządzaniem sprzedażą. Marketing to zarządzanie rozwojem sprzedaży w nowoczesnej organizacji. Być może żadna inna działalność w biznesie nie jest tak aktywnie dyskutowana między tymi, którzy są zawodowo zaangażowani w tę działalność, a tymi, którzy nie są w nią bezpośrednio zaangażowani, jak sprzedaż. Nie jest to zaskakujące, gdy weźmie się pod uwagę, że tak wiele osób zarabia na życie bezpośrednio lub pośrednio poprzez sprzedaż. I nawet ci, którzy nie są bezpośrednio zaangażowani w sprzedaż, regularnie stykają się z nimi jako konsumenci. Być może z powodu tej zażyłości wiele osób ma silny, choć często zniekształcony punkt widzenia na temat sprzedaży. Co zaskakujące, wiele z tych błędnych przekonań podzielają ludzie, którzy sami pracują w sprzedaży; jest to prawdopodobnie częściowo spowodowane dobrze znanym aforyzmem „Bliskość czasami rodzi zaniedbanie”. Ważne jest, aby zrozumieć, że sprzedaż i zarządzanie sprzedażą, choć są pojęciami pokrewnymi, nie są tożsame, dlatego rozważymy istotę i role sprzedaży i zarządzania sprzedażą we współczesnych organizacjach. Jeśli firma produkuje lub sprzedaje produkty przemysłowe, to integralną częścią jej obsługi marketingowej są usługi sprzedażowe i strategia sprzedaży.

Niniejsza praca ma na celu rozważenie zagadnień efektywnego zarządzania sprzedażą w organizacji na przykładzie firmy Uralekkom LLC, której głównym przedmiotem działalności jest sprzedaż sprzętu AGD w dużych i małych hurtach. Każdy nowy produkt lub usługa od samego początku przechodzi przez łańcuch sprzedaży osobistej na różnych poziomach. Najpierw trzeba przekonać o potrzebie produkcji tego produktu, czyli przeprowadzić jego osobistą sprzedaż inwestorom i menedżerom wyższego szczebla. Następnie - do producentów i obsługi sprzedaży. I dopiero wtedy dział sprzedaży otrzymuje możliwość prowadzenia sprzedaży osobistej do dystrybutorów, detalistów czy użytkowników końcowych. Tak więc droga, jaką przechodzi produkt lub usługa od pomysłu produkcji do konsumpcji, jest nie do pomyślenia bez całego łańcucha sprzedaży osobistej. Sprzedaż osobista jest zdecydowanie najbardziej kosztowną strategią komunikacyjną, ukierunkowaną na kilka kluczowych celów:

• - Przekonaj potencjalnego klienta do wypróbowania nowego produktu lub usługi.
• - Upewnij się, że obecni klienci są zadowoleni i nadal kupują towary.
• - Przekonaj klientów do zwiększenia wolumenu zakupów.
• - Przekazuj informacje zwrotne, informując o życzeniach klientów, o pozycjonowaniu ulepszonego produktu i sukcesach w taktyce marketingowej własnej firmy i konkurencji.

Coraz więcej firm zaczyna rozumieć, że aby odnieść sukces w dzisiejszym środowisku, potrzebne jest inne podejście do prowadzenia biznesu niż wcześniej. Dzisiejsi konsumenci są lepiej wykształceni i wiedzą znacznie więcej niż w przeszłości. W ostatnich latach realne dochody systematycznie rosły, a konsumenci dysponują obecnie dużymi środkami, które mogą przeznaczyć na zakup szerokiej gamy towarów i usług. Zbyt wiele firm musiało się przekonać, za wysoką cenę, na czym polega świetny produkt, wydajna produkcja i zaawansowana promocja, ale nie na tyle, aby zapewnić automatyczny sukces. Aby mieć poważne szanse na sukces, potrzeby klienta muszą stać się centrum planowania dla całego biznesu. W szczególności to nacisk na znaczenie zrozumienia potrzeb konsumentów wyjaśnia pojawienie się koncepcji i technik mających na celu zrozumienie zachowań konsumentów. Temat pracy jest istotny, ponieważ. opracowanie skutecznych środków zarządzania sprzedażą w przedsiębiorstwie jest jednym z niezbędnych warunków zwiększania zysków w przedsiębiorstwie jako całości. Efektywne zarządzanie sprzedażą ma na celu zapewnienie korzystnego środowiska dla dalszego rozwoju i wzrostu firmy, a także zapewnia stabilną pozycję na rynku, konkurencyjność. IP Suvorov MA jest oficjalnym przedstawicielem marki „Eldorado” w Czelabińsku. Jest to firma handlowa zajmująca się sprzedażą sprzętu AGD. Cel działalności Uralekkom LLC. zdobywa popularność i zaufanie wśród nabywców, zdobywa dominującą pozycję na rynku sprzedaży sprzętu RTV, video, audio - AGD, świadczy dodatkowe usługi dla klientów związane z jej działalnością, a także rozbudowuje sieć dystrybucji. Celem pracy jest opracowanie rekomendacji i działań usprawniających zarządzanie sprzedażą w systemie marketingowym.

Aby osiągnąć ten cel konieczne jest:

Podsumuj teoretyczne i metodologiczne podstawy zarządzania sprzedażą w przedsiębiorstwie handlowym.

Przeprowadź kompleksową analizę istniejącego systemu zarządzania sprzedażą w Uralekkom LLC.

Przedmiotem opracowania jest działalność LLC „Uralekkom”. na rynku sprzedaży hurtowej sprzętu AGD.

Przedmiotem opracowania jest system zarządzania sprzedażą hurtową w Uralekkom Sp.

Poprawa wydajności działów sprzedaży to skomplikowana i czasochłonna procedura. Ponieważ każdy przypadek ma swoje własne cechy, nie ma na to jednego „przepisu”. Długość cyklu pozyskiwania klientów, konieczność kierowania sprzedaży do określonych typów osób, możliwość lub brak możliwości dotarcia do wszystkich grup klientów jednocześnie – wszystkie te i wiele innych czynników należy wziąć pod uwagę. Sformułujmy ogólne zasady.

Eksperci identyfikują dwa kluczowe czynniki, które wpływają na efektywność działu sprzedaży: system zarządzania personelem oraz kompetencje pracowników. Każdy z tych czynników z kolei składa się z kilku aspektów. Rozważmy każdy z bloków bardziej szczegółowo z punktu widzenia środków zwiększających efektywność „sprzedawców” jako całości.

System zarządzania personelem sprzedaży

Obejmuje to takie aspekty, jak struktura, planowanie, zachęty i kontrola.

1. Struktura

W zależności od specyfiki działalności firmy konieczne jest ukształtowanie optymalnej struktury działu oraz określenie wielkości jednostki sprzedażowej. Najczęściej wskazane jest podzielenie działu handlowego na kilka poddziałów, z których każdy zajmuje się określonym obszarem pracy. Taka właśnie struktura występuje zwykle w organizacjach finansowych i kredytowych, których działalność ukierunkowana jest na obsługę klientów z różnych branż.

Konieczne jest również określenie koncepcji kształtowania wielkości jednostki sprzedaży: albo organizacja zatrudnia niewielką liczbę pracowników - handlowców o najwyższych kwalifikacjach z odpowiednim poziomem wynagrodzenia, albo za te same pieniądze firma zatrudnia większą liczbę menedżerów o średnich kwalifikacjach.

Uwaga: nad pracownikami działu sprzedaży nie powinno być zbędnych ogniw kierowniczych zajmujących się wyłącznie planami i raportami. Jak zauważają eksperci, w przypadku udanej realizacji planu „dodatkowe ogniwa” uzurpują sobie sukces, udowadniając, że jest to wyłącznie ich zasługa, aw przypadku niepowodzenia wręcz przeciwnie, zrzucają całą odpowiedzialność na innych. Co ostatecznie sprowadza się do zwalniania handlowców lub banalnego przetasowania personelu.

Ważny: wiele zależy od szefa działu sprzedaży, dlatego ważna jest prawidłowa ocena jego poziomu zawodowego i kierowniczego, w razie potrzeby – przeszkolenie, w skrajnych przypadkach – wymiana. Z reguły tylko wysokiej klasy handlowiec z talentem organizacyjnym i przygotowaniem menedżerskim może skutecznie zarządzać działem handlowym. Sprzedażą powinni zarządzać ludzie, którzy rozumieją proces „od środka”, znają jego specyfikę i mają na tym polu znaczące sukcesy.



2. Planowanie

O skutecznym systemie planowania można mówić, jeśli odchylenia od planu nie przekraczają 10-15%, mówią eksperci w dziedzinie zarządzania sprzedażą. Dlatego planowane wskaźniki dla „sprzedawców” muszą spełniać szereg kryteriów:

• ich osiągnięcie wymaga od pracowników znacznych (ograniczających, ale osiągalnych) wysiłków;
• są wyrażone w konkretnych liczbach;
• zadania są ustalane na określony czas;
• wszystkie dane są pod kontrolą (możliwość śledzenia etapów realizacji planu).

Uwaga: raportowanie za dowolny okres, menedżerowie sprzedaży nie powinni być obciążani koniecznością przygotowania i napisania czysto formalnych raportów. Taką sytuację często można zaobserwować w dużych firmach, a także w organizacjach, w których działem kieruje osoba, która nie opuściła obszaru sprzedaży - mówią eksperci. Jednocześnie pracownicy są zmuszeni spędzać znaczną część swojego czasu pracy nie na biznesie, ale na niepotrzebnym „bazgraniu”.

Ważny: nie zaniedbuj starych klientów na rzecz nowych, nawet bardzo dużych i obiecujących. Nie jest tajemnicą, że pozyskiwanie nowych klientów kosztuje firmy pięć do sześciu razy więcej niż utrzymywanie relacji z dotychczasowymi partnerami.

3. Stymulacja



Budując system motywacyjny, należy wziąć pod uwagę co najmniej dwie zasady – przejrzystość i uczciwość. Pomimo pewnej abstrakcyjności tych kryteriów, istnieją dość dokładne narzędzia określające zgodność systemu motywacyjnego z tymi wymaganiami. System motywacyjny uznaje się za przejrzysty, jeśli pracownik może samodzielnie obliczyć poziom swoich dochodów na wybrany okres, a także może zaplanować swoją pozycję w firmie po osiągnięciu określonych wyników. Postrzeganie systemu motywacyjnego przez pracownika sprzedaży jako sprawiedliwego lub niesprawiedliwego można określić poprzez regularne ankiety. A co najlepsze, jeśli robi to specjalista od zarządzania personelem.

Osiągnięcia należy nagradzać - to zasada, której zawsze należy przestrzegać. Wskaźnikami mogą być na przykład liczba połączeń dziennie, liczba nowo pozyskanych klientów, ilość zamówień w danym okresie, odsetek powracających klientów, odsetek udanych połączeń.

Uwaga: wysokość wynagrodzenia powinna być jednoznacznie powiązana z rzeczywistymi wynikami pracy – czyli osiągnięcia kierowników sprzedaży powinny być realne, a nie urojone. Na przykład pracownicy działu mogą rekrutować klientów wysokiego ryzyka lub „pustych” klientów do ich obsługi, a tym samym zapewnić, że plan sprzedaży jest tylko „na papierze”. Na przykład umowa jest zawierana na dużą kwotę, ale w ramach umowy nie ma rzeczywistych przesyłek.

4. Kontrola

O skutecznym systemie kontroli można mówić, jeśli wszystkie procesy zachodzące w dziale są „przejrzyste” dla szefa działu sprzedaży. W tym celu konieczne jest sformalizowanie wszystkich procesów biznesowych, od poszukiwania klientów po obsługę posprzedażową. Eksperci zalecają, w zależności od wielkości firmy, stosowanie różnych systemów CRM. Wiele z nich pozwala nie tylko ustrukturyzować pracę z klientami, ale także śledzić wykonywanie ich obowiązków przez pracowników. Najważniejsze jest, aby wypełnianie formularzy kontrolnych było integralną częścią pracy. Aby to zrobić, konieczne jest, aby informacje zawarte w formularzach sprawozdawczych były istotne dla pracowników, np. pozwalały obliczyć ich dochód za bieżący miesiąc.

Uwaga: dane uzyskane w procesie kontroli powinny dostarczać obiektywnych informacji o możliwościach każdego konkretnego menedżera.

Np. jeśli kierownik odbywa 20 spotkań miesięcznie i tylko 1-2 z nich kończy się kontraktem, a średni wskaźnik dla działu to 30%, to oznacza, że ​​kierownik musi ustalić przyczynę niepowodzeń i pomóc podwładnemu pracować wydajniej i zarabiać więcej.

Kompetencje personelu



Kompetencje personelu rozumiane są jako obecność takich elementów jak motywacja, kwalifikacje i cechy osobowe niezbędne do efektywnej pracy w obszarze sprzedaży. Według ekspertów główne umiejętności personelu handlowego można uznać za:

• umiejętność nawiązywania przyjaznych relacji z klientami;
• umiejętność przekazania korzyści, jakie klient otrzymuje kupując produkt;
• umiejętność przeciwdziałania obiekcjom i pracy z niepowodzeniami.

To właśnie tych pracowników należy zatrudniać do pracy jako „sprzedawcy”. A żeby dział działał efektywnie, audyt jego personelu powinien być przeprowadzany w odstępach co najmniej 3 razy w roku – radzą fachowcy. Jednym z narzędzi określających stan zasobów ludzkich jest ocena. Assessment to specjalistyczna, dogłębna metodologia oceniania personelu i oceniania kandydatów na wolne stanowiska.

Uwaga: sukces wielu menedżerów sprzedaży podlega prawu sinusoidy. Najpierw wzrost (kumulacja bazy klientów, wzrost sprzedaży), potem szczyt (sukces, zgromadzona baza klientów, wysoka sprzedaż), a następnie „krzywa” opada. Dlatego szef działu powinien z czasem wyczuć, że podwładny jest „na skraju recesji” i powierzyć mu nowy, ciekawy biznes.

5 powodów, które powstrzymują Cię przed zwiększeniem efektywności Twojego zespołu sprzedażowego

1. Kierownik sprzedaży nie chce sprzedawać

Na rynku pracy wakat „kierownik sprzedaży” jest prawdopodobnie najbardziej poszukiwany. Niestety, tylko niewielka część kandydatów podejmuje tę pracę z motywacją i szczerym pragnieniem sprzedaży. Dlatego nierzadko zdarza się, że menedżerowie wzywają lub zbliżają się do klientów siłą. Częstym lękiem menedżerów sprzedaży jest odrzucenie przez klienta. Strach przed zadaniem trudnego pytania kupującemu lub kompleksy, które uniemożliwiają dialog i zamknięcie transakcji. Czynniki takie jak te mogą i powinny zostać uwzględnione, aby pomóc menedżerom poprawić wydajność.

2. Kierownik sprzedaży nie posiada niezbędnego zestawu umiejętności i zdolności

Proces sprzedaży ma ogólną strukturę, ale istnieją istotne specyficzne cechy w różnych biznesach, strukturach, branżach. Często menedżerowie sprzedaży przenosząc się z jednej firmy do drugiej uważają, że różnica nie jest znacząca.

Przyzwyczaiwszy się do tego, że domyka interesy, opierając się na swoich umiejętnościach i doświadczeniu, a może szczęściu, zaczyna wierzyć, że może sprzedać wszystko, nawet sprzęt, nawet skomplikowane, skomplikowane produkty/usługi. Taki pracownik albo nie zmienia swojego zwykłego stylu pracy, wierząc, że wszystko jest w porządku, albo nie widzi, jak to zrobić (i tutaj powinieneś przyjść mu z pomocą).

3. Dział sprzedaży nie ma scenariusza procesu sprzedaży

Scenariusze pracy z klientami są potrzebne nie tylko początkującym, ale także doświadczonym pracownikom. Oczywiście każdy dialog ma swój własny, unikalny element. Ale jeśli kierownik sprzedaży nie zna struktury procesu sprzedaży, nie zna typowych pytań, które należy zadać Klientowi oraz w jakiej kolejności, jaka wiedza o produkcie/usłudze mu pomoże, nigdy nie będzie w stanie pracować efektywnie. Pomóż swoim handlowcom przygotować się z wyprzedzeniem na typowe sytuacje w pracy z klientem.

4. Brak systemu szkoleń dla działu handlowego

Oczywiście bez podstawowego szkolenia dla nowych pracowników działu sprzedaży nie należy liczyć na wysokie wyniki. Nawet jeśli w Twojej firmie nie ma pracowników odpowiedzialnych za szkolenia, rekomendujemy zbudowanie systemu mentoringu. Pamiętaj, że efektywność Twojego biznesu zależy od jakości adaptacji i szkolenia początkujących. Przeprowadź kilka szkoleń lub spotkań szefa/mentora z nowym pracownikiem działu.

Okresowo konieczne jest przeprowadzanie szkoleń dla doświadczonych sprzedawców. W tej pracy bardzo ważny jest „przewrót”, motywacja do dalszych sukcesów i rozwoju. Twoi pracownicy muszą mieć świadomość, że ich praca jest doceniana, a Ty jesteś gotów inwestować w dalszy wzrost i rozwój swojego zespołu.

5. Za mało danych do analizy sprzedaży

Aby zbudować efektywną pracę dowolnego działu, kierownik zawsze musi mieć aktualne dane. Dział sprzedaży nie jest wyjątkiem. Nie chodzi tylko o standardowe KPI dla pracowników i działów. Zastanów się, czy masz informacje o każdym ze swoich pracowników, na każdym etapie ich pracy z klientem? Czy masz wystarczającą ilość danych, aby zidentyfikować problemy i opracować skuteczne środki ich rozwiązania? Obecnie na rynku technologii informatycznych istnieje wiele rozwiązań, które pozwalają usprawnić analitykę sprzedaży. Zastanów się, jakich danych Ci brakuje, jak możesz je zdobyć i jak wykorzystasz otrzymane informacje w przyszłości?

Jak rozwiązać te i inne problemy?



Szkolenie nowicjuszy i rozwój zawodowy odnoszących sukcesy pracowników

Tylko kompetentni pracownicy, którzy są w stanie zainteresować potencjalnego klienta posiadaniem informacji o proponowanym produkcie, mogą zwiększyć efektywność sprzedaży. Czego uczyć? Stwórz przynajmniej bazę wiedzy. Uczyń szkolenia i warsztaty obowiązkowymi dla wszystkich pracowników. Wskazówki dotyczące szkolenia kierowników sprzedaży:

• szkolenie negocjacyjne;
• szkolenie w zakresie radzenia sobie z obiekcjami klientów;
• umiejętność nawiązywania kontaktu z „trudnymi” klientami;
• identyfikacja i analiza głównych błędów popełnianych przez menedżerów danej firmy.

Zaangażuj się w opracowywanie regulaminów pracy

Udokumentowane zasady dla pracowników działów mogą poprawić wyniki sprzedaży, zwłaszcza w przypadku rotacji personelu. Zarówno nowi, jak i starzy pracownicy muszą przestrzegać standardów i metod interakcji z klientami przyjętych przez kierownictwo.

Niech regułą będzie prowadzenie statystyk zapytań klientów

Skuteczny zespół sprzedaży wykorzystuje reklamę (zewnętrzną, sieciową, radiowo-telewizyjną, prasę) do promocji swojego produktu. O skuteczności kampanii reklamowej możesz dowiedzieć się analizując, ile osób skontaktowało się z firmą (i dzięki jakiemu rodzajowi reklamy).

Testuj różne opcje spotkań z klientami

Najlepiej, gdy w rozmowie z klientem bierze udział 2-3 doświadczonych (w miarę możliwości) sprzedawców, którzy znają pełny obraz zawarcia transakcji i zawiłości produktu (świadczonej usługi). Kupujący znacznie podnosi stopień swojego znaczenia i poziom zaufania do firmy, która jest w stanie wysłać kilku swoich pracowników na raz w celu omówienia zawieranej umowy.

Odpowiednia i skuteczna motywacja



Oszczędzając na dziale sprzedaży, zmniejszasz przychody firmy. Dlatego o wynagrodzenia pracowników sprzedaży należy zadbać z wyprzedzeniem. W praktyce najczęściej stosuje się dwa pojęcia. Zgodnie z pierwszym z nich wysokość wynagrodzenia pracownika zależy od wielkości planu. W drugim przypadku pracownik otrzymuje wynagrodzenie jako procent od sprzedaży lub zysku. Która metoda jest bardziej poprawna zależy przede wszystkim od specyfiki prowadzonej działalności.

„Dodatkowe linki”

Zadbaj o to, aby nad pracownikami działu sprzedaży nie było zbędnych ogniw zarządczych, zajmujących się wyłącznie planami i raportami sprzedaży. Jak pokazuje praktyka, w przypadku udanej realizacji planu „dodatkowe ogniwa” uzurpują sobie sukces, udowadniając, że jest to wyłącznie ich zasługa, aw przypadku niepowodzenia wręcz przeciwnie, całą odpowiedzialność zrzucają na innych. Co ostatecznie sprowadza się do zwalniania handlowców lub banalnego przetasowania personelu.

Uwaga - puste formalności!

Zadbaj o to, aby handlowcy nie byli obciążeni koniecznością przygotowywania i pisania czysto formalnych raportów. Taką sytuację często można zaobserwować w dużych firmach, a także w organizacjach, w których działem kieruje osoba, która nie wyszła ze sprzedaży. W takiej sytuacji pracownicy są zmuszeni spędzać znaczną część swojego czasu pracy nie na biznesie, ale na niepotrzebnym pisaniu.

Prawdziwy zysk

Upewnij się, że zespół sprzedaży nie ma motywacji do przyciągania klientów o nadmiernym stopniu ryzyka (na przykład w sektorze finansowym lub bankowym) lub „pustych” klientów, a tym samym zadbaj o to, aby plan sprzedaży był tylko „na papierze”. Umowa została zawarta na dużą kwotę, ale w ramach umowy nie ma rzeczywistych wysyłek ani finansowania. W takim przypadku wynagrodzenie nie powinno zależeć od kwoty, na jaką została zawarta umowa (np. od ustalonego dla klienta limitu finansowania), ale od kwoty transakcji przeprowadzonej w ramach tej umowy (np. kwoty finansowania wypłaconego klientowi w ramach umowy).

Zwolnienie nieskuteczne

Najsmutniejszy punkt. Jeśli nie możesz w żaden sposób „podburzyć” pracownika, oceń jego pracowitość i cechy osobiste. Jeśli nadaje się do innej pracy (takiej jak obsługa umów lub obsługa obecnych klientów), przetłumacz ją. On sam będzie szczęśliwy, bo nikt nie lubi źle pracować. Jeśli nie ma opcji, porozmawiaj z nim grzecznie i poproś o napisanie oświadczenia. To jest Twoja firma i nie możesz sponsorować pracowników osiągających słabe wyniki.

Przeanalizowaliśmy główne sposoby poprawy efektywności menedżera sprzedaży. Po wykonaniu tych prostych kroków możesz podjąć się jubilerskiej pracy, aby zwiększyć konwersję na każdym etapie sprzedaży dla każdego specjalisty.