Skuteczne strategie w czasach kryzysu. Planowanie strategiczne: kryzys ideologii Analiza alternatyw strategicznych przedsiębiorstwa w kryzysie

PLANOWANIE STRATEGICZNE W PRZEDSIĘBIORSTWIE PODCZAS KRYZYSU FINANSOWEGO I GOSPODARCZEGO

K. E. Schesnyak,

doktorant Rosyjskiego Uniwersytetu Przyjaźni Narodów (Moskwa),

Doktor nauk ekonomicznych

A. Ja Bystryakow,

Kierownik Katedry Finansów i Kredytów Rosyjskiego Uniwersytetu Przyjaźni Narodów (Moskwa), doktor nauk ekonomicznych [e-mail chroniony]

W artykule omówiono specyfikę planowania strategicznego w przedsiębiorstwie w kryzysie finansowo-gospodarczym, przeanalizowano etapy planowania strategicznego oraz zaproponowano główny wskaźnik celu strategicznego w sytuacji kryzysowej – wartość przedsiębiorstwa.

Słowa kluczowe: tonowanie strategiczne, kryzys finansowy i gospodarczy, zarządzanie przedsiębiorstwem.

UKD 338; BBK 65.050

Problemy w światowym systemie finansowym powstały na tle niekontrolowanego pompowania światowego systemu gospodarczego banknotami niezabezpieczonymi produkcją towarową, emitowanymi przede wszystkim przez Stany Zjednoczone, a także Japonię i UE, co spowodowało rozprzestrzenianie się ujemnej realnej akcji kredytowej stawki na całym świecie. Awaria systemu finansowego spowodowała spadek cen podstawowych surowców – ropy naftowej, metali, produktów przemysłu chemicznego, rolnictwa itp.

Obecnie prawie wszystkie kraje świata znajdują się w trudnej sytuacji, aw kontekście globalizacji problemy światowe będą nieustannie wpływały na przebieg wydarzeń w Rosji, pogarszane przez specyficzne problemy wewnętrzne.

Jednocześnie w sytuacji kryzysowej pojawiają się dodatkowe możliwości uzyskania wysokich dochodów z inwestycji w nieruchomości. W wyniku wpływu kryzysu gospodarczego koszty mieszkań w Rosji i wielu innych krajach znacznie spadły. Jednocześnie ten spadek cen w wielu przypadkach nie jest związany z wpływem fundamentalnych czynników determinujących popyt na nieruchomości w długim okresie, co pozwala na znalezienie niedowartościowanych aktywów o dużym potencjale wzrostowym. Jednocześnie zwrot z inwestycji w takie aktywa może znacznie przekraczać średnie wartości w okresach stabilnego wzrostu gospodarczego.

Zatem kluczowymi warunkami skutecznego inwestowania w kryzysie jest obecność silnie

PKB, w % do analogicznego okresu roku poprzedniego Inflacja Rys.1. Dynamika PKB i inflacji w Rosji w latach 2007-2008

źródło: Rosstat

102007 202007 302007 402007 102008 202008 302008 402008

amortyzującego aktywa o znacznym potencjale wzrostu, a także wybranie najlepszego momentu na jego nabycie po najniższej cenie.

W okresie światowego kryzysu finansowego w Rosji następuje spowolnienie wzrostu gospodarczego. Wykres 1 przedstawia dynamikę produktu krajowego brutto i inflacji w Rosji w latach 2007-2008.

Jak widać z rys. 1, od I kwartału 2008 roku w Rosji obserwuje się spowolnienie wzrostu PKB - z 9,5% do 6,2%. Inflacja w Rosji rosła przez cały 2007 i początek 2008 roku. W III i IV kwartale 2008 roku tempo wzrostu cen nieco wyhamowało, ale pozostaje na dość wysokim poziomie.

Jak wiadomo warunki rynkowe zależą od wielu czynników makroekonomicznych. Rynek stawia przed podmiotami gospodarczymi problemy przetrwania, zapewniając ciągłość ich wzrostu. Rozwiązanie tych problemów związanych z tworzeniem i wdrażaniem przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa opiera się na opracowaniu i wdrożeniu odpowiednich strategii.

Na charakter ożywienia rynku po kryzysach mają wpływ różne czynniki. Oprócz ogólnego stanu gospodarki (dynamika PKB, inflacja, bezrobocie) istotne znaczenie mają takie wskaźniki jak dochody gospodarstw domowych, oprocentowanie kredytów hipotecznych itp.

Tak więc w czasie kryzysu planowanie strategiczne stwarza warunki do powstania wielu ważnych

określając z góry warunki dla firm, daje podstawę do podejmowania decyzji. Jasno sformułowane cele firmy pomagają określić najodpowiedniejsze sposoby ich osiągnięcia i pomagają ograniczyć ryzyko. Podejmując świadome decyzje planistyczne, firma zmniejsza ryzyko błędnego ukierunkowania na skutek błędnych lub nierzetelnych informacji o sytuacji zewnętrznej. Planowanie strategiczne określa strategiczne cele organizacji. Definiowanie i wdrażanie strategii należy do kategorii złożonych i czasochłonnych zadań zarządczych, które wymagają nie tylko zmiany dotychczasowych stereotypów zarządzania, ale także pewnej gotowości menedżerów podejmujących decyzje o przyszłym rozwoju firmy.

Planowanie strategiczne jest procesem praktycznej działalności podmiotów zarządzających. Pozwala uniknąć poważnych błędów w ocenie możliwych alternatyw dla dynamiki rynku, zachowania konkurentów i partnerów na rynku krajowym i zagranicznym. Wszystko to jest sformalizowane w ukierunkowanym średniookresowym dokumencie dyrektywnym zawierającym system działań uzgodnionych pod względem czasu, zasobów i wykonawców, które zapewniają osiągnięcie założonego programu. Wpływ czynników niestabilności otoczenia makro, powodujących ciągłe zmiany sytuacji rynkowej, determinuje ciągłe dostosowywanie i udoskonalanie programu.

Należy podkreślić, że planowanie strategiczne powinno opierać się na strategicznych kamieniach milowych, które należy osiągnąć w przyszłości i wychodzić z założenia, że ​​główne zagrożenia znajdują się poza firmą, a firma może przewidywać niebezpieczeństwa i zagrożenia, zanim wystąpią niepożądane zdarzenia i minimalizować straty, jeśli nie można im zapobiec. System planowania strategicznego nie zakłada, że ​​przyszłość na pewno musi być lepsza od przeszłości, dlatego w planowaniu strategicznym ważne miejsce zajmuje analiza perspektyw organizacji, która pozwala zidentyfikować trendy, zagrożenia, szanse, które mogą ulec zmianie istniejące trendy.

Kierunek progresywnego rozwoju przedsiębiorstwa powinien być ukierunkowany na cele strategiczne, aby podążać za celami i zapewnić niezbędną pozycję przedsiębiorstwa na rynku z terminowymi dostosowaniami. W tym zakresie planowanie operacyjne jest kontynuacją i konkretyzacją planowania strategicznego.

Dwa główne czynniki determinujące specyfikę strategii to:

1) warunki branży i konkurencji będące odzwierciedleniem otoczenia:

2) sytuacja wewnętrzna i pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa.

Analiza branży i konkurencji obejmuje w szerokim zakresie całe otoczenie lub makrootoczenie przedsiębiorstwa, natomiast analiza sytuacyjna obejmuje najbliższą sferę istnienia, czyli mikrootoczenie przedsiębiorstwa.

Menedżerowie muszą mieć głębokie wyczucie strategicznych aspektów makro i mikro otoczenia firmy, aby mieć strategiczną wizję, być w stanie zdefiniować główne cele i opracować skuteczną strategię. Brak takiego zrozumienia znacznie zwiększa prawdopodobieństwo opracowania nieadekwatnego do sytuacji planu strategicznego, nie stwarza perspektyw uzyskania przewagi konkurencyjnej i najprawdopodobniej nie poprawia wyników firmy.

Analizując pozycję firmy, należy skupić się na pięciu pytaniach:

1. Jak dobrze działa obecna strategia?

2. Jakie są mocne i słabe strony firmy, jakie są dla niej szanse, a jakie zagrożenia?

3. Czy koszty i ceny firmy są konkurencyjne?

4. Czy pozycja konkurencyjna firmy jest silna?

5. Jakie strategiczne wyzwania stoją przed firmą?

Ocena strategii powinna być prowadzona z jednej strony,

na podstawie cech jakościowych (kompletność, spójność wewnętrzna, trafność do sytuacji), z kolei najlepszym dowodem skuteczności strategii firmy jest badanie wskaźników wyników finansowych, a także wskaźników charakteryzujących wyniki wdrażanie strategii. W szczególności wskaźnikami działalności firmy mogą być:

Miejsce firmy w branży pod względem udziału w rynku:

Zmiana rentowności firmy, porównanie z konkurencją:

Tendencje w zakresie zysku netto spółki i zwrotu z inwestycji:

Najważniejszym etapem analizy sytuacji przedsiębiorstwa jest systematyczna ocena siły jego pozycji konkurencyjnej w porównaniu z pozycją najbliższych konkurentów. Co do zasady konkurencyjność przedsiębiorstwa powinna opierać się na jego mocnych stronach oraz wsparciu tych obszarów, w których przedsiębiorstwo jest konkurencyjnie wrażliwe. Ponadto te obszary, w których sile przedsiębiorstwa przeciwstawia się słabość konkurentów, są najlepszym potencjalnym kierunkiem działania.

Główne elementy planowania strategicznego: określenie misji organizacji. Proces ten polega na ustaleniu sensu istnienia przedsiębiorstwa, jego celu, roli i miejsca w gospodarce rynkowej. Charakteryzuje kierunek w biznesie, którym kierują się firmy w oparciu o potrzeby rynku, charakter konsumentów, cechy produktu oraz występowanie przewag konkurencyjnych.

Formułowanie celów i zadań. Aby opisać charakter i poziom roszczeń biznesowych nieodłącznie związanych z określonym rodzajem działalności, terminy - cele - i<задачи>\ Cele i zadania polegają na określeniu poziomu obsługi klienta. Decydują o motywacji osób pracujących w firmie. Obraz celu powinien zawierać co najmniej cztery rodzaje celów: Cele ilościowe: Cele jakościowe: Cele strategiczne: Cele taktyczne itp. Cele dla niższych szczebli firmy są postrzegane jako cele.

Analiza i ocena otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego. Analiza środowiskowa jest zwykle uważana za wstępny proces zarządzania strategicznego, ponieważ stanowi podstawę zarówno do określenia misji i celów firmy, jak i do opracowania strategii postępowania, która pozwoli firmie wypełniać jej misję i osiągać cele.

Jedną z kluczowych ról każdego kierownictwa jest utrzymanie równowagi w interakcji organizacji z otoczeniem. Każda organizacja jest zaangażowana w następujące procesy: pozyskiwanie zasobów z otoczenia zewnętrznego (wejście): przekształcenie zasobów w produkt (transformacja); przeniesienie produktu do środowiska zewnętrznego (wyjście). Zarządzanie ma na celu zapewnienie równowagi między wejściem a wyjściem. Gdy tylko ta równowaga zostaje zakłócona w organizacji, wkracza ona na ścieżkę umierania. Współczesny rynek dramatycznie zwiększył znaczenie procesu wyjścia w utrzymaniu tej równowagi. Znajduje to właśnie odzwierciedlenie w fakcie, że pierwszym blokiem w strukturze zarządzania strategicznego jest blok analiz środowiskowych.

Analiza otoczenia polega na badaniu jego trzech elementów: otoczenia makro: najbliższego otoczenia: wewnętrznego otoczenia organizacji.

Analiza otoczenia zewnętrznego (makro- i najbliższego otoczenia) ma na celu ustalenie, na co może liczyć firma, jeśli pomyślnie prowadzi prace i jakie komplikacje mogą ją spotkać, jeśli nie uda się w porę zażegnać negatywnych ataków, co może dać jej środowisko. Analiza makrootoczenia obejmuje badanie wpływu gospodarki, regulacji prawnych i zarządzania, procesów politycznych, środowiska i zasobów naturalnych, społecznych i kulturowych składników społeczeństwa, naukowego, technicznego i technologicznego rozwoju społeczeństwa, infrastruktury, itp.

Otoczenie bezpośrednie jest analizowane według następujących głównych komponentów: nabywcy, dostawcy, konkurenci, rynek pracy. Analiza otoczenia wewnętrznego ujawnia te możliwości, potencjał, na który firma może liczyć w walce konkurencyjnej w procesie osiągania swoich celów. Analiza otoczenia wewnętrznego pozwala również lepiej zrozumieć cele organizacji, trafniej sformułować misję, czyli określić sens i kierunek działania firmy. Niezwykle ważne jest, aby zawsze pamiętać, że organizacja nie tylko wytwarza produkty dla środowiska, ale także zapewnia swoim członkom możliwość istnienia, dając im pracę, zapewniając im możliwość udziału w zyskach, zapewniając im gwarancje socjalne itp. .

Otoczenie wewnętrzne jest analizowane w następujących obszarach: potencjał kadrowy: organizacja zarządzania: finanse: marketing: struktura organizacyjna itp.

Opracowanie i analiza alternatyw strategicznych, wybór strategii. Tworzenie strategii odbywa się na najwyższym poziomie

kierownictwo. Na tym etapie podejmowania decyzji konieczna jest ocena alternatywnych sposobów działania firmy i wybór najlepszych opcji realizacji jej celów. Firma stoi przed czterema głównymi alternatywami strategicznymi: ograniczony wzrost, wzrost, ograniczony wzrost i połączenie tych strategii. Ograniczony wzrost obserwuje większość organizacji w krajach rozwiniętych. Liderzy rzadziej wybierają strategię redukcji zatrudnienia. Poziom realizowanych celów jest w niej określony poniżej poziomu osiąganego w przeszłości. Dla wielu firm redukcja może oznaczać drogę do racjonalizacji i reorientacji działań. Na wybory strategiczne wpływa wiele czynników: ryzyko (czynnik w życiu firmy): znajomość strategii z przeszłości; reakcje akcjonariuszy, które często ograniczają elastyczność kierownictwa w wyborze strategii; czynnik czasu, zależny od wyboru właściwy moment. Podejmowanie decyzji w kwestiach strategicznych może odbywać się w różnych kierunkach: „z dołu do góry”, „z góry na dół”, w interakcji obu wyżej wymienionych kierunków (strategia powstaje w procesie interakcji pomiędzy najwyższym kierownictwem, służby planistyczne i jednostki operacyjne). Kształtowanie strategii firmy jako całości nabiera coraz większego znaczenia. Dotyczy to priorytetu problemów do rozwiązania, określenia struktury firmy, zasadności inwestycji kapitałowych, koordynacji i integracji strategii.

Tak więc główną zaletą planowania strategicznego jest większy stopień trafności planowanych wskaźników, większe prawdopodobieństwo planowanych scenariuszy rozwoju wydarzeń.

Obecne tempo zmian w gospodarce jest tak wysokie, że planowanie strategiczne wydaje się być jedynym sposobem formalnego przewidywania przyszłych problemów i szans. Zapewnia najwyższemu kierownictwu firmy środki do stworzenia długoterminowego planu, stanowi podstawę do podejmowania decyzji, pomaga redukować ryzyko w podejmowaniu decyzji, zapewnia integrację celów i zadań wszystkich działów strukturalnych i wykonawców firmy.

Planowanie strategiczne nie daje jednak i nie może ze swej istoty szczegółowo opisywać obrazu przyszłości. To, co może dać, to jakościowy opis stanu, do którego firma powinna dążyć w przyszłości, jaką pozycję może i powinna zająć na rynku i w biznesie, aby odpowiedzieć na główne pytanie – czy firma przetrwa, czy nie w konkurencja: planowanie strategiczne nie posiada jasnego algorytmu przygotowania i realizacji planu. Jego teoria opisowa sprowadza się do określonej filozofii lub ideologii prowadzenia biznesu. Dlatego konkretne narzędzia w dużej mierze zależą od cech osobistych konkretnego menedżera, a ogólnie planowanie strategiczne jest symbiozą intuicji i sztuki najwyższego kierownictwa, zdolności menedżera do kierowania firmą do celów strategicznych.

Plany strategiczne muszą być zaprojektowane tak, aby nie tylko pozostały spójne przez długi czas, ale także były wystarczająco elastyczne, aby można je było modyfikować i dostosowywać w razie potrzeby. Ogólny plan strategiczny powinien być postrzegany jako program, który kieruje działalnością firmy w dłuższym okresie, uznając, że sprzeczne i ciągle zmieniające się otoczenie biznesowe i społeczne sprawia, że ​​ciągłe dostosowania są nieuniknione.

Korekta planu strategicznego jest konieczna tylko w przypadku istotnej rewizji celów rozwojowych firmy lub nieprzewidywalnej zmiany, przede wszystkim uwarunkowań zewnętrznych, w wyniku której pierwotnie wyznaczone cele rozwojowe mogą zdezorientować kierownictwo.

Pewną alternatywą dla korekty planu strategicznego jest skrócenie horyzontu planowania. Co więcej, jest to uzasadnione nie tylko w przypadku dużego prawdopodobieństwa wystąpienia nieprzewidywalnej zmiany uwarunkowań zewnętrznych, ale ogólnie w przypadku firm o słabych wynikach lub niestabilnych finansowo. Jak pokazuje praktyka, dobrze prosperujące firmy zmieniają nieco zasady podejmowania decyzji i same decyzje w ramach tego czy innego horyzontu planowania. Jednocześnie firmy o niskiej rentowności są bardziej skłonne do poszukiwania nowych obszarów rozwoju, co nieuchronnie prowadzi do rewizji wcześniej przyjętych planów i zadań.

Tym samym im niższa rentowność firmy i trudniejsza jej sytuacja finansowa, tym krótszy powinien być horyzont planowania lub częstsza korekta wcześniej zatwierdzonych planów strategicznych.

Biorąc pod uwagę, że trafność prognozy maleje wraz z wydłużaniem się jej przedziału czasowego, wraz z wydłużaniem się horyzontu planowania maleje prawdopodobieństwo 100% trafienia w przyjęte cele. Od kierownictwa można wymagać pełnego wdrożenia (lub przynajmniej wdrożenia z minimalnymi odchyleniami) planów operacyjnych, ale przy planowaniu rocznym (a tym bardziej długoterminowym) odchylenie rzeczywistych wyników od wzorców staje się nieuniknione. W takich warunkach trudno jest właściwie ocenić zgodność faktycznie uzyskanych wyników z celami, które zostały postawione przed firmą przy zatwierdzaniu planu strategicznego. Dlatego koniecznym warunkiem kompleksowej oceny wyników przedsiębiorstwa jest prawidłowe określenie składu wskaźników i standardów na okres planowania.

Zadanie polega na wyróżnieniu spośród wielu wskaźników (stanowisk, artykułów) głównych, których wdrożenie powinno być obowiązkowe dla kierownictwa. Im wyższe wyniki finansowe przedsiębiorstwa, tym większą wagę należy przywiązywać do planowania i kontroli, tym więcej należy stosować wskaźników referencyjnych.

Proponujemy uznać wzrost wartości firmy za główne zadanie stojące przed jej zarządem. W tym przypadku planowanie strategiczne powinno obejmować po pierwsze zadania wzrostu wartości na planowany okres, po drugie zaplanowane wskaźniki dla głównych czynników (kierunków) wpływających na wzrost wartości przedsiębiorstwa.

Jeśli chodzi o wzrost wartości przedsiębiorstwa w planowanym okresie, sformułowanie tego problemu (i odpowiednia kalkulacja) powinno opierać się na wymaganiach dotyczących zwrotu z zainwestowanego kapitału przedstawianych przez właścicieli. W tym przypadku zainwestowany kapitał rozumiany jest jako koszt kapitału na początku okresu planowania, a zwrot jest liczony jako suma wzrostu kapitalizacji i dochodów uzyskanych w okresie planowania. Co do zasady ustalenie pewnych wskaźników zwrotu z kapitału odzwierciedla zarówno subiektywne oczekiwania inwestorów, jak i obiektywne porównania ze zwrotem z innych instrumentów finansowych (w tym z komponentem ryzyka).

Osiągnięcie założonego celu, jakim jest wzrost kapitalizacji, zależy od szeregu czynników zarówno ekonomicznych, jak i pozaekonomicznych (politycznych itp.). W związku z tym, aby osiągnąć planowany wzrost wartości przedsiębiorstwa, wyznacza się planowane cele dla głównych wskaźników wpływających na jego wartość i zależnych od zarządzania nim (uwzględniając przewidywany wpływ czynników pozaekonomicznych). Z reguły takie wskaźniki obejmują wzrost wolumenu działalności (przychody, inwestycje itp.), Zwrot z kapitału, a także wskaźniki maksymalnego poziomu zadłużenia, wydatków itp.

Literatura

1. Ansoff I. Zarządzanie strategiczne. - M.: Ekonomia, 1995.

2. Keynes DM Ogólna teoria zatrudnienia procentu i pieniądza. - Zasób internetowy. Tryb dostępu: http://www.gumfak.ru/econom_html/keins/keins06. shtml

3. Korotkov E., Kuzmina E. Geneza zarządzania// Problemy teorii i praktyki zarządzania. - 2006. - Nr 1.

4. Semelkin V.Yu. Planowanie jako czynnik efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa // Ekonomia i Zarządzanie. - 2007r. - Nr 5 (31).

5. Syrbu A.N. Analiza pozycji przedsiębiorstwa w kształtowaniu strategii // Ekonomia i zarządzanie. - 2007r. - Nr 5 (31).

6. Teoria ekonomii. Podręcznik elektroniczny. - Zasób internetowy. Tryb dostępu: http://el.tfi.uz/ru/et/gl14.html

Wyjście kolekcji:

METODY PLANOWANIA STRATEGICZNEGO W KRYZYSIE

Gavrilyuk Siergiej Aleksiejewicz

doktorant, Petersburski Państwowy Uniwersytet Inżynierii i Ekonomii (IZHECON),

Petersburg

Zagrożenie kolejnym światowym kryzysem gospodarczym jest dziś aktualne. Tak czy inaczej, rosyjska gospodarka zostanie poważnie dotknięta kryzysem gospodarczym, dlatego kierownictwo każdego przedsiębiorstwa potrzebuje listy środków i metod zarządzania antykryzysowego, aby reagować na pojawiające się sytuacje kryzysowe w firmach, które są w jakiś sposób związane z kryzysem . Szczególną rolę w zarządzaniu antykryzysowym odgrywa umiejętność umiejętnego zaplanowania kombinacji elementów strategicznych i taktycznych. W artykule zwrócono uwagę na główne metody planowania strategicznego w okresie kryzysu.

Planowanie strategiczne - system zarządzania przedsiębiorstwem oparty na mechanizmie koordynowania bieżących decyzji – taktycznych i operacyjnych – ze strategicznymi oraz mechanizmie korygowania i monitorowania realizacji strategii. Proces wyboru celów organizacji i sposobów ich osiągania. Planowanie strategiczne stanowi podstawę dla wszystkich decyzji zarządczych.

Głównym celem planowania strategicznego w przedsiębiorstwie jest zebranie i analiza informacji o końcowych lub pośrednich wynikach, określenie zmian, które zaszły i obecnego stanu przedsiębiorstwa, ocena korzyści i kosztów, ustalenie obszarów do przyszłego doskonalenia i rozwoju przedsiębiorstwa, a następnie wykorzystać te dane do rozwiązania następujących problemów:

Tabela 1.

Cele planowania strategicznego.

Cele

Charakterystyka

Alokacja zasobów

Proces ten obejmuje alokację ograniczonych zasobów organizacyjnych, takich jak fundusze, rzadkie talenty kierownicze i wiedza technologiczna.

Adaptacja do środowiska zewnętrznego

Adaptację należy interpretować w najszerszym tego słowa znaczeniu. Obejmuje wszelkie działania o charakterze strategicznym, które poprawiają relacje firmy z otoczeniem. Firmy muszą dostosować się zarówno do zewnętrznych szans, jak i zagrożeń, zidentyfikować odpowiednie opcje i zapewnić skuteczne dostosowanie strategii do otoczenia. Planowanie strategiczne odnoszących sukcesy firm zajmuje się tworzeniem nowych możliwości poprzez rozwój lepszych systemów produkcji, interakcję z rządem i ogółem społeczeństwa i tak dalej.

Koordynacja wewnętrzna

Polega na koordynowaniu działań strategicznych w celu zmapowania mocnych i słabych stron firmy w celu osiągnięcia efektywnej integracji operacji wewnętrznych. Zapewnienie sprawnego działania wewnętrznego w organizacjach, dużych i małych, jest integralną częścią działań zarządczych.

Świadomość strategii organizacyjnych

Działanie to polega na wdrożeniu systematycznego rozwoju myślenia menedżerów poprzez kształtowanie organizacji, która może uczyć się na podstawie przeszłych decyzji strategicznych. Umiejętność uczenia się na doświadczeniach umożliwia organizacji odpowiednie dostosowanie kierunku strategicznego oraz doskonalenie profesjonalizmu w zarządzaniu strategicznym. Rola menedżera wyższego szczebla to coś więcej niż tylko zainicjowanie procesu planowania strategicznego, jest on również zaangażowany we wdrażanie, integrację i ocenę tego procesu.

Analiza środowiskowa to proces, za pomocą którego planiści strategiczni kontrolują czynniki zewnętrzne w stosunku do przedsiębiorstwa w celu zidentyfikowania szans i zagrożeń dla firmy. Analiza otoczenia zewnętrznego pomaga w uzyskaniu ważnych wyników. Daje to organizacji czas na przewidywanie szans, czas na zaplanowanie możliwych zagrożeń i czas na opracowanie strategii, które mogą przekształcić przeszłe zagrożenia w dochodowe możliwości.

Rysunek 1. Zagrożenia i szanse stojące przed przedsiębiorstwem można podzielić na siedem obszarów.

Analiza makrootoczenia obejmuje badanie wpływu gospodarki, regulacji prawnych i zarządzania, procesów politycznych, środowiska i zasobów naturalnych, społecznych i kulturowych elementów społeczeństwa, rozwoju naukowego, technicznego i technologicznego społeczeństwa, infrastruktury itp. Bezpośrednia otoczenie jest analizowane przez następujące główne komponenty: nabywcy, dostawcy, konkurenci, rynek pracy.

Analiza otoczenia wewnętrznego ujawnia te możliwości, potencjał, na który firma może liczyć w walce konkurencyjnej w procesie osiągania swoich celów. Analiza otoczenia wewnętrznego pozwala również lepiej zrozumieć cele organizacji, trafniej sformułować misję, czyli określić sens i kierunek działania firmy. Środowisko wewnętrzne jest analizowane w następujących obszarach:

  • personel firmy, jego potencjał, kwalifikacje, zainteresowania itp.;
  • organizacja zarządzania;
  • produkcja, w tym charakterystyka organizacyjna, eksploatacyjna i techniczno-technologiczna oraz badania i rozwój;
  • finanse firmy;
  • marketing;
  • Kultura organizacyjna.

Obecnie większość liderów firm uważa planowanie strategiczne za najważniejsze narzędzie zarządzania firmą w czasach kryzysu. Ponadto planowanie strategiczne powinno mieć charakter nie tylko operacyjny, ale również średniookresowy. Zmienia się jednak koncepcja średniookresowa w czasach kryzysu. W sytuacji kryzysowej zmienia się rola planu rocznego w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Przede wszystkim plan staje się nie tyle zbiorem wskaźników finansowych, co wskazaniem działań zależnych od realizacji różnych czynników ryzyka. W sytuacji kryzysowej konieczne jest wyznaczenie kierunku rozwoju i określenie priorytetów firmy, pozostawiając jednocześnie swobodę w zakresie określonej interpretacji. Pozwoli to na zachowanie w planowaniu strategicznym jednego kierunku ruchu, pozostawiając możliwość wyboru ścieżek, wzdłuż których firma będzie się rozwijać. W sytuacji kryzysowej wzrasta znaczenie funkcji koordynacyjnej planowania strategicznego, która zapewnia spójność działań antykryzysowych wszystkich działów przedsiębiorstwa.

Planowanie strategiczne powinno umożliwiać podejmowanie decyzji operacyjnych w odpowiedzi na bieżące zmiany w otoczeniu zewnętrznym. Kierownictwo firmy powinno przywiązywać maksymalną wagę do efektywnej wymiany informacji pomiędzy działami i udzielać informacji zwrotnej wszystkim szczeblom zarządzania. Kluczowe cechy podejścia do planowania strategicznego w okresie kryzysu to redukcja szczegółowości, wzrost elastyczności i efektywności. Szczegółowość opracowania planu średniookresowego można sprowadzić do planowania indykatywnego. Plan powinien zapewniać dokładnie taki poziom szczegółowości, który pozwala kierownictwu zarządzać przedsiębiorstwem. W sytuacji kryzysowej w ramach planowania strategicznego często wykorzystuje się takie narzędzie jak planowanie kroczące. Plan kroczący jest opracowywany na trzy miesiące i weryfikowany około 2-3 razy w miesiącu. Należy pamiętać, że przy znacznej zmienności i elastyczności planów średniookresowych i operacyjnych, plany strategiczne firmy powinny ulegać zmianom tylko w szczególnych przypadkach. Oznacza to, że o ile strategiczne cele i misja pozostają niezmienione, o tyle plany operacyjne muszą być w pełni zgodne z realiami otoczenia biznesowego.

Istnieją 3 podejścia do planowania strategicznego w sytuacji kryzysowej:

Tabela 2.

Podejścia do planowania strategicznego w sytuacji kryzysowej.

Podejście

Charakterystyka

Z „godnej płacy”

Aktywnie korzystają z niego firmy z branż najbardziej dotkniętych kryzysem lub firmy z branż relatywnie dobrze prosperujących, które weszły w kryzys ze znacznym obciążeniem długiem. Przy takim podejściu kluczowym zadaniem jest utrzymanie płynności przedsiębiorstwa.

Ze scenariuszy rozwoju środowiska zewnętrznego

Ma to krytyczne znaczenie dla firm, których działalność jest w znacznym stopniu uzależniona od dynamiki wskaźników makroekonomicznych i decyzji rządowych. Przede wszystkim dotyczy to importerów i eksporterów, firm monopolistycznych. Planowanie strategiczne opracowywane jest na podstawie analiz rynkowych, prognoz koniunktury gospodarczej, decyzji rządowych w podziale na branże. Kluczowymi wskaźnikami branymi pod uwagę przy planowaniu są takie wskaźniki, jak kurs dolara, cena ropy, program inwestycyjny Gazpromu itp.

Z celów

Jest to typowe dla firm, których wpływ kryzysu na ich działalność jest znikomy. Z reguły przy planowaniu zaczynają od tych samych wskaźników, co w okresie przedkryzysowym.

Niewątpliwie planowanie scenariuszowe jest kluczowym narzędziem planowania strategicznego w warunkach dużej niepewności. Istnieje 5 głównych etapów planowania scenariuszy w firmie:

Tabela 3

Etapy planowania scenariuszy w przedsiębiorstwie.

Gradacja

Charakterystyka

1. Identyfikacja kluczowych czynników środowiskowych oddziałujących na firmę

Bardzo ważne jest indywidualne podejście do kwestii identyfikacji czynników wpływających dla każdej konkretnej firmy. Nie daj się ponieść nadmiernej analizie i prognozowaniu zewnętrznych czynników makroekonomicznych, które z jednej strony mogą nie mieć tak dużego znaczenia dla firmy, a z drugiej strony często nie mogą być trafnie przewidziane nawet przez wyspecjalizowane struktury eksperckie. Liczba faktycznie wpływających czynników może być niewielka.

2. Formułowanie scenariuszy na poziomie jakościowym

W prognozowaniu scenariuszowym bardzo ważne jest formułowanie jakościowo różnych scenariuszy rozwoju zdarzeń. Często firmy ograniczają się do sporządzania scenariuszy pesymistycznych, realistycznych i optymistycznych, co jest błędne, bo. są zasadniczo matematycznymi wariantami tego samego scenariusza. Ponadto często zbyt trudne jest dokonanie adekwatnych prognoz ilościowych, podczas gdy bardziej realistyczne jest określenie głównych możliwych trendów i kierunków rozwoju. Cechą charakterystyczną obecnego kryzysu są przeważnie pesymistyczne prognozy biznesowe. Często jest to uzasadnione. Jednak często zdarzają się sytuacje, w których nikt nawet nie próbuje szukać pozytywnych okazji i niebanalnych pomysłów antykryzysowych.

3. Digitalizacja scenariuszy

Prognoza rozwoju czynników i prognoza rozwoju rynków. Konieczna jest bowiem budowa matematycznych modeli prognostycznych, powiększona digitalizacja scenariuszy pozwala przejść do opracowywania planów firmy, które zawsze są na „rysunku”.

4. Identyfikacja ryzyk i szans dla firmy w każdym scenariuszu.

Na tym etapie określane są podstawowe przesłanki do sformułowania środków reagowania.

5. Identyfikacja zdarzeń krytycznych i wyznaczenie punktów kontrolnych do opracowania scenariuszy.

Na tym etapie wyznaczane są wskaźniki dwojakiego rodzaju: 1) Zdarzenia w otoczeniu zewnętrznym, których wystąpienie będzie wskaźnikiem zmiany scenariuszy. 2) Wskaźniki, za pomocą których regularnie monitoruje się rozwój scenariuszy. Na przykład budowane są dwa zestawy cyfr kontrolnych: dla opcji podstawowej (osiągnięto „dół” w branży) i dla opcji bardzo trudnej. W ramach działań równolegle z tworzeniem budżetów dla wariantu bazowego opracowywany jest wariant drugi (wariant „g”). Zakłada się, że gdy warunki zewnętrzne pogarszają się, firma synchronicznie przechodzi na opcję „g”, a każdy menedżer pamięta o zestawie niezbędnych środków, aby dokonać tego przejścia.

Światowa praktyka pokazuje, że planowanie strategiczne w kryzysie polega na planowaniu na długo przed kryzysem w przedsiębiorstwie. Brak takiej metodologii i takiego planu opracowanego „przed” odwraca środki do planowania „w czasie” i powoduje, że firma gra, oszukuje pracowników, społeczeństwo, inwestorów na rynku, wije się w konwulsyjnych próbach powrotu do stabilnej państwo.

Bibliografia:

  1. Zarządzanie antykryzysowe - Podręcznik - Korotkova E.M. - 2003 - ok. 160-166.
  2. Budowa systemu zarządzania personelem w długim kryzysie, Czasopismo „Zarządzanie Personelem” N23 2008.
  3. ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ I OPERACJĄ Notatki z wykładu Sukharev N.O. Penza, 2002. - s. 15-16

Planowanie kryzysowe

Zagrożenie kolejnym światowym kryzysem gospodarczym jest dziś aktualne. Tak czy inaczej, rosyjska gospodarka zostanie poważnie dotknięta kryzysem gospodarczym, dlatego kierownictwo każdego przedsiębiorstwa potrzebuje listy środków i metod zarządzania antykryzysowego, aby reagować na pojawiające się sytuacje kryzysowe w firmach, które są w jakiś sposób związane z kryzysem . Szczególną rolę w zarządzaniu antykryzysowym odgrywa umiejętność zarządzania personelem przedsiębiorstwa w tym okresie. W artykule zwrócono uwagę na główne metody zarządzania personelem w okresie kryzysu.

Zarządzanie zasobami ludzkimi - jest strategią i spójnym podejściem do zarządzania najcenniejszymi aktywami przedsiębiorstwa - ludźmi pracującymi dla przedsiębiorstwa wraz z ich indywidualnym lub zbiorowym wkładem w realizację celów organizacji. Terminy „zarządzanie zasobami ludzkimi” i „zasoby ludzkie” w szerokim znaczeniu zastępują termin „zarządzanie ludźmi” jako opis procesów zarządzania personelem w przedsiębiorstwie.

Zarządzanie zasobami ludzkimi jest rozumiane jako cały zestaw środków organizacyjnych mających na celu optymalne formowanie personelu (kolektywu pracy) i pełne wykorzystanie jego możliwości i zdolności w procesie produkcyjnym. Zarządzanie to jest procesem wieloetapowym, obejmującym następujące działania zarządcze:

  • planowanie niezbędnych zasobów pracy do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa;
  • rekrutacja i tworzenie rezerwy personalnej kandydatów;
  • wybór najlepszych kandydatów na zastępstwo z rezerwy utworzonej w procesie rekrutacji;
  • · Ustalanie wynagrodzeń i świadczeń adekwatnych do sytuacji na rynku pracy i możliwości przedsiębiorstwa oraz jego zainteresowania zatrudnieniem konkretnych kandydatów na wolne stanowiska pracy;
  • orientacja zawodowa i adaptacja nowozatrudnionego personelu;
  • szkolenie personelu w zakresie umiejętności pracy i podnoszenie jego kwalifikacji w celu efektywnego wykonywania pracy;
  • Ocena aktywności zawodowej personelu;
  • • przemieszczanie się personelu, w tym awanse i degradacje, przeniesienie do innej pracy i zwolnienie;
  • · szkolenie kadry kierowniczej do zarządzania przedsiębiorstwem na wszystkich poziomach hierarchii organizacyjnej i produkcyjnej.

Ogólnie zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje następujące obszary pracy: tworzenie i rozwój zasobów pracy, a także stymulowanie i poprawę jakości życia zawodowego personelu. Planowanie zasobów niezbędnych do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa odbywa się poprzez zastosowanie określonych procedur realizacji tego procesu w celu uzupełnienia zatwierdzonego poziomu zatrudnienia. Ocena dostępnych zasobów jest podstawą do organizacji pracy nad zarządzaniem personelem. W procesie oceny kierownictwo powinno określić rzeczywistą dostępność personelu, jego wystarczalność i jakość do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa. Wyniki takiej oceny pozwalają zapewnić prognozowanie przyszłych potrzeb, które przeprowadzane jest oddzielnie dla celów (planów) krótkoterminowych i długoterminowych przedsiębiorstwa. Szczególną uwagę należy zwrócić na identyfikację kategorii personelu, na które zapotrzebowanie powinno wzrastać przy ograniczonej podaży na rynku pracy. Przewiduje się również ogólne zapotrzebowanie na personel przy zróżnicowaniu pracowników w niektórych specjalnościach. W celu jakościowego kształtowania zasobów pracy kierownictwo musi szczegółowo znać zadania związane z danym stanowiskiem i jego cechy, które określają wymagania dla określonego personelu do organizowania (zastępowania) miejsc pracy.

Menedżerowie wyższego i średniego szczebla odpowiedzialni za zasoby ludzkie firmy z pewnością stają przed wyzwaniami związanymi z zarządzaniem personelem podczas kryzysów biznesowych i dekoniunktury. Kadra jest najcenniejszym kapitałem firmy, a jednocześnie największą pozycją jej wydatków, nie tylko z punktu widzenia szacunków finansowych, ale także wyników, ryzyka i reputacji. Redukcja kosztów zasobów ludzkich jest w większości przypadków błędnie rozumiana jako redukcja zatrudnienia. Ale w światowej praktyce istnieje wiele innych dostępnych sposobów na obniżenie kosztów osobowych, które pozwalają firmom poprawić poziom zarządzania zasobami ludzkimi w sytuacji kryzysowej. „Głównym celem tego rozdziału będzie pokazanie wszystkich możliwości, jak w sytuacji kryzysowej przedsiębiorstwa powinny dostosować swoje strategie zarządzania personelem, stosując bardziej elastyczne środki zarządzania, unikając w ten sposób zwiększonego ryzyka obniżenia poziomu produkcji w przedsiębiorstwie”.

W okresie kryzysu gospodarczego firmy zmuszone są do ograniczania kosztów działalności, w tym kosztów personelu przedsiębiorstwa. Redukcja kosztów zasobów ludzkich polega na obniżeniu kosztów wynagrodzeń, szkoleń, świadczeń, ubezpieczeń i innych pozycji wydatków. Tradycyjnym sposobem na obniżenie kosztów są zwolnienia pracowników, jednak stosowanie tej praktyki prowadzi do niepożądanych konsekwencji w postaci:

  • utrata majątku firmy w czasie kryzysu
  • Możliwe poważne szkody dla kultury korporacyjnej przedsiębiorstwa
  • Pogorszenie komunikacji strukturalnej
  • może spowodować nieodwracalne szkody w reputacji firmy (zwłaszcza jeśli chodzi o duże, miastotwórcze firmy)
  • Tworzenie napiętej atmosfery pracy w przedsiębiorstwie.

Wiele firm nieustannie poszukuje alternatywnych metod obniżenia kosztów zasobów ludzkich przed przejściem do zwolnień:

koszty zarządzania zasobami ludzkimi

Techniki obniżania kosztów zasobów ludzkich

Metody alternatywne

Charakterystyka

Zawieszenie umowy o pracę

Pracownicy tymczasowi, pracownicy zatrudnieni w niepełnym wymiarze czasu pracy, studenci-stażyści i pracownicy podwykonawcy są zwalniani w celu utrzymania stałego zatrudnienia pracowników pełnoetatowych. W szczególności strategiczne zastosowanie tej polityki w celu zapewnienia pracownikom pełnoetatowym bezpieczeństwa pracy w pełnym wymiarze czasu pracy jest określane jako „podejście pierścienia bezpieczeństwa pracy”. Przy takim podejściu wskaźnik zwolnień pracowników pełnoetatowych, którzy pracują przez cały dzień, jest celowo utrzymywany na niskim poziomie. W przypadku ponownego wzrostu zapotrzebowania na pracę uzupełni kadrę pracownikami tymczasowymi lub freelancerami. Zaletą takiego podejścia jest to, że gwarantuje pewną stabilność i bezpieczeństwo, przynajmniej dla pracowników etatowych.

Zamrożenie płac

Jako jeden ze sposobów na obniżenie kosztów, kiedy menedżerowie mogą siłą zamrozić wypłaty dla pracowników, podczas których poziom wynagrodzeń nie wzrasta. Zamrożenie płac powinno być egzekwowane we wszystkich dziedzinach, co można by uzasadnić cięciem wynagrodzenia za nadgodziny, a także proszeniem pracowników o wykorzystywanie urlopów i dni wolnych. Niestety, ta metoda może zmusić najcenniejszych pracowników przedsiębiorstwa do odejścia z firmy, ponieważ mogą oni odczuć stagnację na szczeblach kariery.

Skrócenie czasu pracy

Zakłada zmniejszenie liczby godzin pracy, a co za tym idzie liczby godzin, za które przedsiębiorstwo musi zapłacić swoim pracownikom. Pracownicy otrzymują możliwość skorzystania z dobrowolnego, bezpłatnego urlopu lub mogą zostać przeniesieni do pracy w niepełnym wymiarze godzin. W niektórych przypadkach wszyscy pracownicy są skłonni skrócić godziny pracy w ostateczności, aby uratować miejsca pracy.

Podział pracy

Przedsiębiorstwo może zawsze, jeśli to możliwe, zastosować podział pracy, aby przenieść jedną funkcję pracy do dwóch funkcji pracy, ale w niepełnym wymiarze czasu pracy. Głównym problemem związanym z tą metodą jest znalezienie dwóch pracowników, którzy zechcą podzielić się swoimi godzinami pracy i zarobkami. W ostateczności wysoko opłacani pracownicy mogą zostać zdegradowani do niskopłatnych stanowisk.

Ograniczenie programów rozwoju personelu poprzez ich staże w przedsiębiorstwie

W czasie kryzysu firmy raczej nie rekrutują nowych pracowników poprzez staże w przedsiębiorstwie. Ze względu na fakt, że młodzi specjaliści, którzy kształcą się w przedsiębiorstwie, to w większości przypadków wolny personel, niezwiązany z konkretnym przedsiębiorstwem i nie podzielający jego trudności. Ponadto dla przedsiębiorstw ważniejsze jest zatrzymanie bardziej doświadczonej kadry w sytuacjach kryzysowych niż ponoszenie dodatkowych kosztów na programy stażowe.

Rozszerzenie obowiązków służbowych pracowników

Firma może zagwarantować swoim pracownikom utrzymanie miejsc pracy, jeśli pracownicy są chętni do pracy w godzinach nadliczbowych iw razie potrzeby podejmują nowe obowiązki służbowe.

Outsourcingu i Offshoringu

Jeden z najskuteczniejszych sposobów na obniżenie kosztów osobowych. Przede wszystkim dlatego, że przedsiębiorstwo może pozbyć się kosztów związanych z rekrutacją i zarządzaniem personelem, a dzięki wytwarzaniu produktów w krajach rozwijających się może czerpać korzyści z niższych podatków. Outsourcing może przynieść korzyści przedsiębiorstwu poprzez znalezienie pracownika, który jest bardziej wykwalifikowany do bardziej złożonych zadań (zamiast dwóch pracowników do różnych zadań, przedsiębiorstwo może zatrudniać jednego pracownika do wykonywania dwóch zadań). Głównymi problemami metody są błędy w wyborze lokalizacji nowych zakładów produkcyjnych, problemy związane z przeniesieniem produkcji. W przypadku korzystania z outsourcingu przedsiębiorstwo może mieć trudności z adaptacją nowych „wypożyczonych” pracowników.

Obniżenie kosztów szkolenia personelu

Firma może uciekać się do praktyki ograniczania programów szkolenia personelu. Zmniejsz także liczbę pracowników zaangażowanych w te programy lub wydajniej rozdzielaj godziny pracy. Jednak takie działania w dłuższej perspektywie mogą zaszkodzić przedsiębiorstwu.

przerwy w karierze

Zamiast zwolnienia, przedsiębiorstwo może zaoferować pracownikowi możliwość wzięcia wolnego w pracy w celu wykorzystania go do celów osobistych (np. kontynuacja szkolenia). Z dalszą gwarancją renowacji w przyszłości.

Bibliografia

  • 1. Vinokurov V. Organizacja zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwie. M., Centrum Ekonomii i Marketingu, 1996. 234 s.
  • 2. Gradow A.N. Strategia ekonomiczna firmy. Petersburg, Literatura Specyficzna, 1995. 87 s.
  • 3. Gonczarow VI Zarządzanie: Podręcznik, - Mińsk: Misanta, 2003. - 624 s.
  • 4. Masłow E.V. Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie, - M .: UNITI, 2005.
  • 5. Planowanie w sytuacji kryzysowej Dmitrij Sirotkin, Inna Zinina, ICF „ALT” Wersja skrócona - Dyrektor finansowy, nr 3, 2009 r. http://www.altrc.ru/? p=biblioteka&item_id=863&group_id=6
  • 6. „Podręcznik praktyki zarządzania zasobami ludzkimi” Michael Armstrong Londyn; Filadelfia: Kogan Page, 2006.

W Petersburgu odbyło się XIV Ogólnorosyjskie Forum „Planowanie strategiczne w regionach i miastach Rosji”. Głównymi tematami wydarzenia była rekonfiguracja systemu planowania strategicznego w związku z przyjęciem ustawy federalnej nr 172-FZ oraz problem wsparcia zasobów dla strategii i ich powiązania z procesem budżetowym.

Strategie i rzeczywistość

Dokładnie rok temu, podsumowując wyniki XIII Forum Strategów, mówiliśmy o kryzysie ideologii planowania strategicznego w nowych warunkach gospodarczych i politycznych. Pogłębiająca się recesja gospodarcza na tle sankcji, a także załamanie waluty narodowej sprawiły, że przyjęte wcześniej prognozy i strategie stały się nieaktualne. Co więcej, działania władz wszystkich szczebli praktycznie straciły swój strategiczny „wymiar”. Można stwierdzić, że w ciągu ostatniego roku poziom niepewności wcale się nie zmniejszył. Eksperci mówią o ogólnym spadku aktywności w opracowywaniu strategii, o dalszym zawężeniu realnego horyzontu planowania. Oczywiście planowanie strategiczne przeżywa ciężkie czasy.

Pewną iluzję postępu stwarzają prace rozpoczęte w związku z uchwaleniem ustawy nr 172-FZ „O planowaniu strategicznym w Federacji Rosyjskiej”. Projektodawcy ustawy wciąż mają nadzieję, że umożliwi ona realizację wieloletniej idei jasnej hierarchii federalnych, regionalnych i lokalnych dokumentów strategicznych powiązanych ramami czasowymi, zadaniami i wskaźnikami. Jednak w tej piramidzie nadal brakuje klucza - górnego - poziomu. Główny ekonomista Vnesheconombank (aw niedawnej przeszłości wiceminister rozwoju gospodarczego odpowiedzialny za planowanie strategiczne) A.N.Klepach stwierdził, że główny dokument strategiczny kraju - Koncepcja długoterminowego rozwoju Federacji Rosyjskiej do 2020 roku - był już nieaktualny w momencie jego przyjęcia, ponieważ stało się to w szczytowym momencie światowego kryzysu finansowego i gospodarczego w 2008 roku. O aktualności CRA-2020 w realiach 2015 roku w ogóle nie trzeba mówić. Zdaniem ekonomisty dokument ten nadal zachowuje swoje znaczenie jako wykładnik pewnych strategicznych podejść, celów, jako „obraz upragnionego jutra” (podobno to samo można powiedzieć o innych nierealnych strategiach: nie można nad nimi pracować , ale przynajmniej zmuszają nas do zastanowienia się, dokąd zmierzamy).

Jednak znaczenie tego „obrazu” rodzi również pytania. Jak zauważył sam Klepach, nie jest do końca jasne, na ile obecne decyzje operacyjne, które rząd jest zmuszony podejmować w sytuacji kryzysowej (przede wszystkim cięcia wydatków), mają implikacje strategiczne. Czy oznaczają, że nie trzymamy się już wszystkich zidentyfikowanych wcześniej priorytetów strategicznych (w tym np. zawartych w majowych dekretach Prezydenta Federacji Rosyjskiej)? „Oczywiste jest, że plany należy teraz skorygować. Ale pytanie jest inne: czy w zasadzie zamierzamy je spełnić? Czy po prostu zboczyliśmy i wrócimy na obraną trajektorię w przyszłości, czy w zasadzie idziemy w drugą stronę?” - to pytanie zadał główny ekonomista Wnieszekonombanku.

Perspektywy ustawy nr 172-FZ

„Po poprzednim kryzysie wielu łudziło się, że mimo wszystkich problemów budżet nadal pozwoli nam realizować różnorodne priorytety. Jednak teraz zasoby stały się naprawdę ograniczone i bez systemu planowania strategicznego nie będzie możliwe ich właściwe rozdysponowanie ”- powiedział sekretarz stanu - wiceminister rozwoju gospodarczego Federacji Rosyjskiej OV Fomichev. Przyznał, że w ciągu ostatnich dwóch, trzech lat coraz częściej poświęcano długoterminowe cele rozwojowe na rzecz celów krótkoterminowych. „W ramach obecnej polityki przestajemy koncentrować się na podejmowaniu decyzji, które zapewnią nam długofalowy rozwój. Celem ustawy o planowaniu strategicznym jest wreszcie rozpoczęcie budowy krótkoterminowych polityk opartych na długoterminowych priorytetach” – podkreślił urzędnik.

Wydaje się, że w pierwszym roku obowiązywania ustawa niewiele zrobiła w tym zakresie. Jak dotąd na poziomie federalnym wysiłki w zakresie stratyfikacji koncentrują się bardziej na przyjmowaniu regulacyjnych aktów prawnych w ramach opracowywania ustawy nr 172-FZ. Przyjęto już sześć uchwał rządu, do końca roku ma zostać przyjętych dziewięć kolejnych. Zdaniem Fomiczewa pojawił się problem: ustawa wprawdzie szczegółowo określa hierarchię systemu planowania strategicznego, ale nie przewiduje przyjęcia ustawy, która regulowałaby procedury opracowywania przewidzianych w niej licznych dokumentów i tym samym zapewniała ich wzajemna koordynacja.

Fomiczew powiedział, że jego ministerstwo już rozpoczęło przygotowania do opracowania strategii na 2030 rok – głównego dokumentu planowania strategicznego zgodnego z prawem. W rosyjskim Ministerstwie Gospodarki powołano grupę roboczą, są nawet wstępne wersje koncepcji strategii. Niemniej jednak istnieje instrukcja rządu Federacji Rosyjskiej, aby zatwierdzić strategię nie wcześniej niż w 2017 roku. Prawdopodobnie rząd wziął pod uwagę zarówno ogólną niepewność gospodarczą, jak i potrzebę zakrojonego na szeroką skalę przestudiowania tego dokumentu ze środowiskiem ekspertów.

Prezes Fundacji Centrum Badań Strategicznych VN Knyaginin przedstawił krótki opis pełnego cyklu planowania strategicznego zgodnie z nową ustawą. „Najpierw robimy prognozy, z prognoz wyłaniają się strategie, na ich podstawie przyjmuje się główne kierunki działań władzy wykonawczej, potem programy państwowe, a z nich plany średniookresowe, w pełni oparte na budżet. Prawo wymaga od nas zgłaszania problemów, wyznaczania celów, dekompozycji ich na zadania, powiązania z nimi zasobów i otrzymania systemu wskaźników, które mogą odzwierciedlać osiągnięcie lub nieosiągnięcie celów” – powiedział ekspert.

Według Knyaginina przewidziana prawem hierarchia dokumentów strategicznych jest jej najbardziej kontrowersyjną i trudną do wdrożenia innowacją. Ogólne problemy powstającego systemu planowania strategicznego określa jako słabe prognozowanie, które w teorii powinno być punktem wyjścia każdej strategii, oraz błędne formułowanie celów. „Strategie powinny koncentrować się na rozwiązywaniu problemów, a nie na dostarczaniu określonej ilości usług państwowych i komunalnych. Do tej pory bardzo często otrzymujemy strategie i budżety „zakupowe” – zaznaczył ekspert. Podkreślił również, że strategie mogą działać w zasadzie tylko wtedy, gdy są strategiami przywódczymi lub są wspierane przez zespół. W przeciwnym razie pozostają na papierze.

Odpowiadając na stwierdzenie Knyaginina o wadach prognozowania, Klepach wyjaśnił, że trudnością prognoz i strategii jest „zawieszenie” wielu wcześniej podjętych decyzji. „Dzięki mechanizmowi warunkowo zatwierdzanych wydatków nawet jedna trzecia budżetu federalnego nie jest rozdzielana między resorty, ale pozostaje do dyspozycji rosyjskiego Ministerstwa Finansów, co pozwala mu reagować na sytuację gospodarczą. Nie jest to możliwe w prognozowaniu. Niektóre decyzje są tam od razu zapisywane i oceniane są ich konsekwencje” – powiedział ekonomista. Przykładem jest niedawna decyzja o indeksacji emerytur o 4% zamiast planowanych 12%. „Od tego zależą nie tylko parametry budżetu, ale także takie wskaźniki, jak wzrost realnych dochodów ludności, poziom popytu na lata 2015-2016” – dodał.

Opinia regionalna

Przedstawiciele Ministerstwa Rozwoju Gospodarczego Rosji nie zaprzeczają, że praktykę wdrażania ustawy o strategyzacji można ocenić nie wcześniej niż za kilka lat, kiedy minie pełny cykl strategii. Mimo to regiony, opracowując swoje strategie, już teraz starają się skupić na nowym prawie. Tak, według Ministra Gospodarki Republiki Tatarstanu A. A. Zdunowa ustawa pomogła sformalizować prace nad strategią regionalną, odpowiednio ją ustrukturyzować, aby zapewnić komunikację z programami państwowymi, a za ich pośrednictwem – z operacyjnym szczeblem decyzyjnym. Strategia Tatarstanu przewiduje osobną sekcję z listą programów państwowych. Strategia, a także plan jej realizacji zostały już przyjęte, dlatego wprowadzane są niezbędne zmiany w programach państwowych.

W oczekiwaniu na uchwalenie ustawy federalnej nr 172-FZ obwód tomski zaczął również opracowywać swoje dokumenty strategiczne. W marcu 2015 r. przyjęto regionalną ustawę o planowaniu przestrzennym, aw maju zatwierdzono strategię rozwoju regionalnego do 2030 r. „Zrozumieliśmy, że strategia jest bardziej narzędziem międzyresortowym, zwłaszcza regionalnym. Pierwszą rzeczą do osiągnięcia jest koordynacja wszystkich uczestników procesu planowania strategicznego i narzędzi, którymi dysponują. W naszym przypadku koordynacja przemysłowców i pracowników transportu miała ogromne znaczenie ”- powiedział przewodniczący komitetu planowania strategicznego i zarządzania programowego Departamentu Ekonomicznego Obwodu Tomskiego EA Bugajewa. Według niej strategia regionalna próbuje rozwiązać dwa problemy: zrealizować priorytety polityki federalnej w regionie i gminach oraz połączyć w jednym dokumencie wszystkie narzędzia ministerstw i resortów oraz plany inwestycyjne dużych korporacji. Jako problem Bugajewa zwrócił uwagę na brak mechanizmu uwzględniania priorytetów regionalnych na poziomie federalnym, a także „infrastruktury” do identyfikowania regionalnych punktów wzrostu.

Problem z zasobami

Być może najbardziej bolesną kwestią dla osób zajmujących się strategiami w ostatnich latach była synchronizacja procesów planowania strategicznego i budżetowego oraz zasobność przyjmowanych dokumentów. Ten problem, delikatnie mówiąc, jest daleki od rozwiązania. Okazało się więc, że nie jesteśmy w stanie odpowiednio przewidzieć ilości zasobów, którymi będziemy dysponować już za kilka lat. Jak przypomniał były minister finansów Rosji AL Kudrin, podczas opracowywania CRA-2020 toczyły się aktywne spory o to, jaki wskaźnik średniorocznego wzrostu PKB powinien zostać uwzględniony w strategii - 6% czy 4%. W rezultacie średni wzrost PKB w latach 2008-2015 wyniósł około 1%. „To ogromna różnica pod względem zasobów, na które możemy liczyć. Może nawet wcześniej należało je rozdysponować w jakiś inny sposób, na przykład skupiając się na reformach, które ostatecznie pozwoliłyby na poważniejszy wzrost” – powiedział Kudrin.

Tak więc, z jednej strony, w zasadzie Rosji brakuje strategii, które są poparte zasobami. Z drugiej strony samo budżetowanie długoterminowe jest w lepszej kondycji. Programy państwowe, postrzegane jako pomost między budżetami a strategiami, też nie są do końca nierealne – zdaniem Kudrina są dziś formułowane tak, jakby skądś miały się pojawić dodatkowe środki na ich realizację.

Według wiceministra rozwoju gospodarczego Federacji Rosyjskiej AL Vedeva ustawa o planowaniu strategicznym faktycznie nie weszła w życie i cykl planowania zgodnie z nią zostanie uruchomiony dopiero w 2017 roku, po opracowaniu strategii 2030. Jego zdaniem proces tworzenia strategii spowolnił z powodu kryzysu. „Sytuacja skłania wszystkich – zarówno środowisko eksperckie, jak i rząd – do opracowywania prognoz krótkoterminowych, a nie prognoz na 5-10 lat. W obecnych warunkach trudno jest planować na zasadach zarządzania strategicznego. Chcąc utrzymać strategiczny kierunek rozwoju, musimy dostosować się do procesów kryzysowych i korzystać z narzędzi planowania operacyjnego” – powiedział Wiedew. Według niego teraz ważne jest ustalenie nowych wytycznych średniookresowych, zgodnie z którymi będzie przebiegać opracowywanie długoterminowych programów rozwoju kraju. Obecnie Ministerstwo Rozwoju Gospodarczego Rosji opracowuje (najbardziej prawdopodobny) scenariusz bazowy; konserwatywny, uwzględniający w większym stopniu niekorzystne uwarunkowania zewnętrzne; i cel. Scenariusz docelowy zakłada przejście gospodarki rosyjskiej do zrównoważonego wzrostu w tempie nie niższym niż średnia światowa, spadek inflacji do poziomu 4% oraz wzrost wydajności pracy o co najmniej 5%. „Główną ideą scenariusza docelowego jest zwiększenie efektywności gospodarki poprzez stymulowanie popytu inwestycyjnego poprzez ograniczenie bieżącej konsumpcji” – podkreślił Wiedew.

Wiceminister finansów Rosji AM Ławrow uważa, że ​​przy planowaniu środków budżetowych należy trzymać się scenariusza bazowego, a przy planowaniu działań organów rządowych w ramach programów i strategii państwa – docelowego. Oznacza to, że muszą istnieć jednocześnie różne warianty prognozy. Jednocześnie realizacja celów strategii i programów państwowych powinna opierać się przede wszystkim na instrumentach regulacyjnych, a dopiero potem na zasobach.

Zdaniem Ławrowa, w Rosji przejście do budżetu programu odbywało się dotychczas tylko formalnie. Programy państwowe zostały uchwalone głównie w 2012 roku i nie odpowiadają już niczemu: „Średnio są one finansowane w nie więcej niż 60-70 proc. Każdy cykl budżetowy programu państwowego musi być wciśnięty w te ograniczenia budżetowe. Odmawiamy niektórych wydarzeń, niektóre ograniczamy” – wyjaśnił Ławrow. Klepach nazwał profanacją sytuację, w której programy państwowe są zasadniczo dostosowywane do już uchwalonego budżetu bez zmiany ich docelowych wskaźników. Według Ławrowa rosyjskie Ministerstwo Finansów proponuje ponowne zatwierdzenie programów państwowych, ale wymaga to ogólnej strategii rozwoju społeczno-gospodarczego: bez niej trudno jest wybrać priorytety, sformułować cele i założenia programów państwowych. Drugim niezbędnym warunkiem jest zrozumienie ilości dostępnych zasobów. Funkcję ich opisu powinna spełniać wieloletnia prognoza budżetu do 2030 roku. Jak podkreślił wiceminister, prognoza ta musi koniecznie uwzględniać pułapy wydatków na programy państwowe.

Zdaniem dyrektora Instytutu Reformy Finansów Publicznych V. V. Klimanova, konieczne jest połączenie planowania budżetowego i długoterminowego planowania rozwoju społeczno-gospodarczego, ale istnieje nie do pokonania teoretyczna sprzeczność między tymi dwoma procesami. „Z jednej strony strategia powinna być ukierunkowana na rozwój, z drugiej strony organ finansowy powinien w pewnym momencie wskazać na istnienie ograniczeń budżetowych i powstrzymać wyznaczanie zadań, które nie mają bazy zasobowej. Ale znowu, jeśli przy opracowywaniu strategii nie zostaną ustalone ambitne cele, nie będzie rozwoju. Bez względu na to, ile struktur stworzymy, ta sprzeczność nadal pozostanie” – zauważył ekspert. Z jego obserwacji wynika, że ​​dotychczas bardzo mało uwagi poświęcano problemowi ograniczeń zasobów w strategiach na różnych poziomach, w tym w nowych strategiach podmiotów wchodzących w skład Federacji Rosyjskiej przyjętych zgodnie z ustawą nr 172-FZ.

Klimanow przypomniał też, że w 2013 roku rosyjskie Ministerstwo Finansów podjęło już nieudaną próbę ustalenia strategicznych wytycznych finansowych za pomocą pułapów wydatków dla wszystkich programów państwowych. Jeśli nie da się tego zrobić nawet teraz, to zdaniem eksperta cała ideologia planowania strategicznego upadnie. To samo stanie się, jeśli rząd nie zrezygnuje z jednorocznego budżetu i będzie kontynuował prace nad podnoszeniem horyzontów planowania budżetowego.

Niewykluczone, że w nowych warunkach gospodarczych nastąpi przekształcenie ideologii planowania strategicznego, a ograniczone środki finansowe doprowadzą do odejścia od znanych Rosji modeli hierarchicznych, bardziej odpowiednich dla gospodarki planowej i zorientowanych na w kierunku dystrybucji od góry do dołu. O potrzebie stosowania bardziej elastycznych podejść dyskutowano także na Forum Strategów. Tym samym Klepacz przypomniał, że w Rosji idea planowania strategicznego zrodziła się z regionów i gmin, ich praktyki i chęci życia nie tylko dniem dzisiejszym, i zasugerował zbudowanie systemu oddolnie. Podobną opinię wyraził gubernator obwodu tomskiego SA Zvachkin. Jego zdaniem próba zbudowania pionowego systemu planowania strategicznego przełamuje zróżnicowanie gospodarcze rosyjskich regionów.

Planowanie strategiczne n n n Jest to proces rozwijania i utrzymywania równowagi pomiędzy celami a możliwościami organizacji w zmieniającym się otoczeniu rynkowym. Ma na celu dostosowywanie działań organizacji do ciągle zmieniających się warunków otoczenia oraz czerpanie korzyści z nowych możliwości. Celem planowania strategicznego jest określenie najbardziej perspektywicznych obszarów działalności organizacji, zapewniających jej wzrost i pomyślność.

Zarządzanie strategiczne n n Planowanie strategiczne – uwzględnianie i łączenie celów, czynników zewnętrznych i wewnętrznych Misja – cel, rola społeczna w społeczeństwie Cel – pożądany rezultat działania Wizja – stan organizacji możliwy do osiągnięcia w przyszłości

Planowanie strategiczne i długookresowe Różnice n n Planowanie strategiczne Planowanie długoterminowe opiera się na założeniu, że nie da się z wystarczającą dokładnością przewidzieć ekstrapolować na przyszłość. trendy n n Planowane z wizją tego, czego chcemy Planowane z obecnej sytuacji, co możemy Narzędzie do kształtowania długoterminowych przewag konkurencyjnych Narzędzie budżetowania.

Aspekt historyczny n n n Lata 50. Planowanie długoterminowe - od lat 60. Planowanie strategiczne - spoza lat 70. Zarządzanie strategiczne = planowanie + zmiana Lata 80. Przedsiębiorczość strategiczna - wizja Lata 90. Mapy strategii - karty wyników

Cechy n Od przyszłości do teraźniejszości n Od środowiska zewnętrznego do wewnętrznego n Wdrożenie w procesie tworzenia strategii n Kreatywność n Udział wszystkich szczebli organizacji

ETAPY OPRACOWANIA PLANU STRATEGICZNEGO n 1. Misja organizacji Jaki jest nasz cel? Dlaczego powstał? n 2. Mocne i słabe strony Jakie są nasze wewnętrzne mocne i słabe strony? n n n 3. Ocena środowiska zewnętrznego. Analiza szans i zagrożeń Które szanse i zagrożenia są dla nas najważniejsze i dlaczego?

ETAPY OPRACOWANIA PLANU STRATEGICZNEGO n 4. Kształtowanie wizji przyszłości n Jak chcielibyśmy, aby organizacja wyglądała w przyszłości? n 5. Określenie celów i celów działalności organizacji 4 grupy celów Finansowe, marketingowe, procesy biznesowe, personel n n n 6. Analiza przeszkód i przyczyn Co przeszkadza nam w dążeniu do upragnionej przyszłości i jak te przeszkody pokonać? 7. Strategie W jakim kierunku powinniśmy dziś podjąć działania, aby pokonać te przeszkody? Analiza alternatyw strategicznych. Wybór strategii. 8. Sporządzenie planu strategicznego

Balanced Scorecard 1992 Robert Kaplan i David Norton n Cele finansowe (cele, cele, wyniki, zachęty w oczach właścicieli) n Cele marketingowe (relacje z konsumentem, wizerunek, realizacja misji) n Procesy biznesowe (jakie działania biznesowe firma powinna usprawnić pierwsza kolejka) n Personel. Uczenie się i rozwój (jak firma powinna rozwijać swoją zdolność dostosowywania się do zmieniających się okoliczności)

Wskaźniki n Finansowe (rentowność, stopy wzrostu, kapitał własny) n Kwalifikacje marketingowe (czas, jakość, poziom usług, cena/koszt), zatrzymanie profesjonalistów, adaptacja nowoprzybyłych, szkolenie usługowe)

IBM Pełna uwaga dla każdego pracownika Poświęć czas, aby klient był zadowolony Dopilnuj wszystkiego do końca

Motorola n n n Uczciwość Służba społeczeństwu Najwyższa jakość usług po przystępnych cenach Ciągłe samoodnawianie Uczciwość, etyka Poszanowanie godności każdego pracownika Poprawa satysfakcji klienta

Boeing n n n Bądź w czołówce, bądź pionierem Odpowiadaj na globalne wyzwania i podejmuj ryzyko Bezpieczeństwo i jakość towarów Uczciwość i etyczny biznes „Jedz, oddychaj, śpij z lotnictwem!”

Walt Disney n n n Cynizm jest niedopuszczalny Fanatyczna dbałość o sekwencjonowanie i szczegóły Ciągły postęp dzięki kreatywności, wyobraźni i fantazji Fanatyczne oddawanie czci i ochrona magicznego wizerunku Disneya Przynoszenie radości milionom

Ocena ryzyka Duże prawdopodobieństwo i mały wpływ – plan awaryjny Duże prawdopodobieństwo i duży wpływ – zapobiegaj wcześnie Małe prawdopodobieństwo i mały wpływ – nie rób nic Małe prawdopodobieństwo i duży wpływ – ciągłe monitorowanie, plan awaryjny