Projektowanie efektywnego systemu sterowania. Metody projektowania i racjonalizacji układów sterowania
Wprowadzenie
2. „Scenariusz problemu”
Wniosek
Bibliografia
Wprowadzenie
W gospodarce rynkowej rosyjskie przedsiębiorstwa działają w stale zmieniającym się otoczeniu gospodarczym iw wysoce niestabilnych warunkach instytucjonalnych. Aby przetrwać i odpowiednio reagować na zmiany warunków rynkowych, zwiększać stabilność i zdolności adaptacyjne w zaspokajaniu potrzeb konsumentów, nadrabiać zaległości w rozwoju sprzętu i technologii oraz zapewniać wysoką jakość produktów, przedsiębiorstwa muszą celowo i systematycznie przeprowadzać zmiany organizacyjne .
Przepisy te mają szczególne znaczenie dla małych przedsiębiorstw, gdyż w toku reformy systemu gospodarczego Federacji Rosyjskiej prawie cały przemysł przeszedł z własności państwowej na własność akcyjną (prywatną).
Aktualność tematu wynika z faktu, że zachodzące w kraju procesy liberalizacji i regionalizacji gospodarki stawiają przed małymi przedsiębiorstwami zadanie dostosowania systemu zarządzania do warunków rynkowych.
Celem tej pracy jest opracowanie projektu systemu zarządzania organizacją przedsiębiorczą na przykładzie sklepu detalicznego Lilia w mieście Lipieck. Postawiony cel zdeterminował treść opracowania, która sprowadza się do rozwiązania następujących powiązanych ze sobą zadań:
definicja „scenariusza problemowego”;
tworzenie docelowego systemu zarządzania;
analiza i synteza efektywnej struktury organizacyjnej zarządzania;
modelowanie i ocena parametrów struktury organizacyjnej;
ocena skuteczności działań usprawniających system zarządzania.
Przedmiotem opracowania jest sklep detaliczny „Lilia” w mieście Lipieck.
Przedmiotem opracowania jest proces projektowania systemu zarządzania przedsiębiorstwem.
Podstawę metodologiczną i teoretyczną badań stanowiły prace naukowców krajowych i zagranicznych nad doskonaleniem organizacji zarządzania. W toku badań wykorzystano następujące metody: ankietę, obserwacje chwilowe, oceny eksperckie, modelowanie graficzne, obliczeniowo-analityczne oraz podejście systemowe.
Baza informacyjna składała się z regulacyjnych aktów prawnych Federacji Rosyjskiej, materiałów statystycznych Federalnej Państwowej Służby Statystycznej i organu terytorialnego obwodu lipeckiego, materiałów sprawozdawczych przedsiębiorstw, publikacji w czasopismach, a także zasobów internetowych.
Naukowa nowość pracy polega na opracowaniu wytycznych dotyczących doskonalenia konstrukcji systemu zarządzania w przedsiębiorstwach handlu detalicznego.
Praktyczne znaczenie wyników badań polega na tym, że mogą one być wykorzystane w działalności przedsiębiorstw handlu detalicznego w obwodzie lipeckim i innych regionach Federacji Rosyjskiej w procesie doskonalenia systemów zarządzania.
1. Wybór i uzasadnienie przedmiotu projektu
Przedmiotem projektu jest sklep detaliczny „Lilia”. Forma organizacyjno-prawna - PBOYuL (przedsiębiorstwo bez organizacji osoby prawnej). Ta organizacja jest przedstawicielem małej firmy zrzeszającej łącznie 11 osób. Sklep specjalizuje się w sprzedaży chemii gospodarczej, upominków i innych artykułów przemysłowych.
2. „Scenariusz problemu”
Podstawą organizacyjno-prawną sklepu jest PBOYuL. Rodzaj działalności - sprzedaż detaliczna artykułów przemysłowych. Liczba personelu wynosi 11 osób, aparat kierowniczy składa się z 2 osób: dyrektora i księgowego. Strukturę organizacyjną przedstawiono na rysunku 1.
Rysunek 1. Struktura organizacyjna sklepu „Lilia”
Wielkość sprzedaży w 2007 roku wyniosła 12 387 390 tysięcy rubli, czyli o 13% więcej niż w 2006 roku io 21% więcej niż w 2005 roku. Zysk w 2007 roku wzrósł o 10% w stosunku do roku poprzedniego. Główne wskaźniki aktywności gospodarczej przedstawiono w tabelach 1 i 2.
Tabela 1.
Dynamika struktury aktywów i pasywów w latach 2005-2007.
| Aktywa | 01.01.05 | 01.01.06 | abs. wyłączony | 01.01.07 | abs. wyłączony |
| Środki trwałe | 8 538 | 26 716 | 18 178 | 27 663 | 19 125 |
| w % całości | 24,7% | 28,0% | 21,8% | ||
| w % do początku okresu | 312,9% | 324,0% | |||
| zapasy | 22 347 | 56 926 | 34 579 | 83 257 | 60 910 |
| w % całości | 64,6% | 59,8% | 65,6% | ||
| w % do początku okresu | 254,7% | 372,6% | |||
| Aktywa płynne | 3 699 | 11 616 | 7 917 | 15 987 | 12 288 |
| w % całości | 10,7% | 12,2% | 12,6% | ||
| w % do początku okresu | 314,0% | 432,2% | |||
| CAŁKOWITA własność | 34 584 | 95 258 | 60 674 | 126 907 | 92 323 |
| Bierny | |||||
| zobowiązania krótkoterminowe | 26 793 | 43 699 | 16 906 | 70 627 | 43 834 |
| w % całości | 77,5% | 45,9% | 55,7% | ||
| w % do początku okresu | 163,1% | 263,6% | |||
| długoterminowe obowiązki | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Kapitał | 7 791 | 51 559 | 43 768 | 56 280 | 48 489 |
| w % całości | 22,5% | 54,1% | 44,3% | ||
| w % do początku okresu | 661,8% | 722,4% | |||
| RAZEM źródła własności | 34 584 | 95 258 | 60 674 | 126 907 | 92 323 |
| w % do początku okresu | 275,4% | 367,0% | |||
| Własny kapitał obrotowy | -747 | 24 843 | 28 617 |
Tabela 2.
Analiza zysku i rentowności sklepu w dynamice za lata 2005-2007.
| Nazwa wskaźnika | 2005 | 2006 | 2007 | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | ||
| Analiza zysków | |||||
| Wielkość sprzedaży produktów, robót, usług do wysyłki | 60 626 | 135 280 | 261 640 | ||
| 223,1% | 193,4% | ||||
| Koszt sprzedanych produktów, robót, usług | 54 058 | 126 854 | 251 584 | ||
| Koszty za 1 rubel sprzedanych produktów, rub. | 0,89 | 0,94 | 0,96 | ||
| Zysk ze sprzedaży | 6 568 | 8 426 | 10 056 | ||
| Rentowność sprzedaży | 10,8% | 6,2% | 3,8% | ||
| Analiza zysku z działalności finansowej i gospodarczej | |||||
| Przychody operacyjne (koszty) | -323 | -137 | -2 467 | ||
| Zysk (strata) z działalności finansowej i gospodarczej | 6 245 | 8 289 | 7 589 | ||
| Rentowność działalności finansowej i gospodarczej | 10,3% | 6,1% | 2,9% | ||
| Analiza zysku bilansowego | |||||
| Przychody (koszty) pozaoperacyjne | 349 | 42 | 125 | ||
| Zysk (strata) bilansowa (zysk przed opodatkowaniem) | 6 594 | 8 331 | 7 714 | ||
| Rentowność działalności (wg zysku bilansowego) | 10,9% | 6,2% | 2,9% | ||
| Zwrot z całkowitego kapitału | 19,1% | 8,7% | 6,9% | ||
| Analiza zysku netto | |||||
| Zysk netto | 5 096 | 6 878 | 5 696 | ||
| Rentowność netto ze sprzedaży | 8,4% | 5,1% | 2,2% | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | ||
| Zwrotu z kapitału | 65,4% | 23,2% | 10,6% | ||
| Rentowność aktywów trwałych | 59,7% | 39,0% | 20,9% | ||
| Analiza zysku i rentowności z wydania produktów rynkowych | |||||
| Wydanie produktów rynkowych | 57 595 | 148 808 | 256 407 | ||
| Tempo wzrostu w porównaniu z analogicznym okresem ubiegłego roku | 258,4% | 172,3% | |||
| Koszt produktów handlowych | 50 831 | 136 809 | 244 364 | ||
| Koszty za 1 rubel produkcji, rub. | 0,88 | 0,92 | 0,95 | ||
| Zysk z emisji com. produkty | 6 764 | 11 999 | 12 043 | ||
| Rentowność produktów rynkowych | 13,3% | 8,8% | 4,9% | ||
Jako metodę analizy otoczenia zewnętrznego wykorzystujemy analizę SWOT, którą przedstawia tabela 3.
Tabela 3
Analiza SWOT sklepu „Lilia” w Lipiecku
| Silne strony | Szanse w środowisku zewnętrznym |
Znana marka w okolicy Umowy dealerskie ze znanymi dostawcami Struktura rynku System informacji marketingowej działa W tym roku zorganizowano perspektywiczny projekt rozwojowy |
Ulepszona obsługa i skrócony czas obsługi Możliwość wąskiej specjalizacji Rozwój klientów korporacyjnych i nowych branż konsumenckich Integracja z producentami Ścisła integracja z fabrykami i uzyskiwanie dużych rabatów Zwiększanie rentowności, kontrola kosztów |
| Słabe strony firmy | Zagrożenia otoczenia zewnętrznego dla biznesu |
Problemy z jakością (poniżej średniej jakości) Brak kapitału obrotowego na zakupy Drastyczne zmiany w zeszłym roku: wysoka rotacja pracowników (20% w ciągu ostatnich sześciu miesięcy) |
Niestabilność kursu dolara (ceny zakupu są powiązane z dolarami i sprzedawane w rublach) Zmiany polityki dostawców |
Priorytet czynników środowiska zewnętrznego i wewnętrznego odbywa się metodą „porównań parami”.
Analizując otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne, cztery przedstawione w tabeli 1 okazały się priorytetowe.
A1 ˃ A2 A2˂ A3 A3˂ A1 A4 ˂A3
Tabela 1.
Macierz porównań parami
| czynniki | A1 | A2 | A3 | A4 | Σ | α | |
| Sława | A1 | 1 | 1.5 | 1.5 | 1.5 | 5.5 | 0.343 |
| Jakość | A2 | 0.5 | 1 | 0.5 | 1.5 | 3.5 | 0.218 |
| Usługa | A3 | 0.5 | 1.5 | 1 | 1.5 | 4.5 | 0.281 |
| Zmiana rynku | A4 | 0.5 | 0.5 | 0.5 | 1 | 2.5 | 0.156 |
| 16 | |||||||
Tak więc priorytetem będą czynniki
A4˂A2˂ A3˂ A1.
Dokładność znormalizowanych wartości współczynnika pierwszeństwa można zwiększyć, jeśli jego wartość rangi zostanie uwzględniona przy przypisywaniu charakterystyki wagowej. (Tabela 2)
Tabela 2.
Pierwsza transformacja macierzy porównań parami
| A1 | A2 | A3 | A4 | Σ | α | |
| A1 | 1*5.5= 5.5 | 1.5*3.5=5.25 | 1.5*4.5=6.75 | 1.5*2.5=3.75 | 21.25 | 0.349 |
| A2 | 0.5*5.5=2.75 | 1*3.5=5.25 | 0.5*4.5=2.25 | 1.5*2.5=3.75 | 14 | 0.23 |
| A3 | 0.5*5.5=2.75 | 1.5*3.5=5.25 | 1*4.5=4.5 | 1.5*2.5=3.75 | 16.25 | 0.267 |
| A4 | 0.5*5.5=2.75 | 0.5*3.5=1.75 | 0.5*4.5=2.25 | 1*2.5=2.5 | 9.25 | 0.152 |
| 60.75 |
Największe odchylenie od poprzedniej wartości współczynnika priorytetu wynosi
(0.152 - 0.156) /0.156 * 100 = 0.2%
Wtedy będzie największe odchylenie współczynnika priorytetu od poprzednich wartości
(0.221 - 0.22) /0.22 = 0.46%.
Ponieważ wartość ta jest mniejsza od ustalonego zakresu, współczynniki pierwszeństwa można uznać za ustalone.
3. Wybór komórki w aparacie zarządzania do opracowania szczegółowego projektu organizacyjnego doskonalenia systemu zarządzania
Ponieważ przedsiębiorstwo jest niewielkich rozmiarów, samo w sobie będzie przedmiotem opracowania szczegółowego projektu organizacyjnego doskonalenia systemu zarządzania.
4. Stworzenie docelowego systemu zarządzania zapewniającego efektywne funkcjonowanie i rozwój obiektu projektowego
Należy zauważyć, że system zarządzania przedsiębiorstwem jest mobilną (ze względu na szybko zmieniające się zewnętrzne i wewnętrzne uwarunkowania gospodarcze) strukturą drzewiastą z wieloma zagnieżdżonymi procesami.
Drzewo celów sklepu Lily pokazano na rysunku 1.
Ponieważ samo przedsiębiorstwo jest wybierane jako oddziały, nie ma potrzeby jego uzupełniania.
Aby określić priorytet pojedynczego celu znajdującego się na dowolnym poziomie drzewa celów, należy pomnożyć wartości współczynników priorytetu drzewa celów przez oceniany konkretny cel. Dane przedstawiono poniżej.
Cele zewnętrzne i wewnętrzne: po 0,5.
Wejście na nowe rynki zbytu - 0,4 (20%)
Wzrost udziału w rynku - 0,6 (30%)
Produkty - 0,4 (20%)
Personel - 0,3 (15%)
Ekonomiczny - 0,3 (15%)
Polityka cenowa – „głęboka penetracja” – 0,4 (8%)
Poprawa jakości obsługi klienta - 0,6 (12%)
Redukcja kosztów - 0,2 (3%)
Normalny zysk - 0,3 (4,5%)
Poprawa kultury pracy – 0,2 (3%)
Szkolenie zaawansowane - 0,3 (4,5%)
 |
Rysunek 1. Drzewo celów sklepu „Lilia”
5. Analiza i synteza efektywnej struktury organizacyjnej zarządzania
W sklepie „Lilia” koordynacja działań kontrolnych charakteryzuje się takim rodzajem koordynacji jak wzajemne porozumienie. Wynika to z jasnego podziału funkcji i uzgodnionych wytycznych. Rodzaj zarządzania organizacją jest organiczny, ponieważ cele i funkcje są ustalane w samym sklepie. Sklep zlokalizowany jest w północno-zachodniej części miasta. Taki rodzaj produktu, jak chemia gospodarcza, jest tutaj całkiem odpowiedni, ponieważ w tej dziedzinie nie ma konkurentów.
Analiza obecnej funkcjonalnej struktury zarządzania obejmuje następujące zmiany.
Klasyfikator macierzowy służy do określenia struktury i treści funkcji zarządzania. Ogólny widok klasyfikatora macierzowego przedstawiono w tabeli 3.
Tabela 3
Budowa macierzowego klasyfikatora funkcyjnego
Na podstawie tabeli rozważ treść funkcji.
1.2 Planowanie i prognozowanie rozwoju nauki i techniki:
opracowanie strategii rozwoju naukowo-technicznego;
sporządzenie prognozy rozwoju naukowo-technicznego.
1.3 Organizacja rozwoju naukowo-technicznego:
opracowywanie planów rozwoju naukowego i technologicznego;
badanie rynkowego mechanizmu rozwoju naukowego i technologicznego.
1.4 Racjonowanie zasobów rozwoju naukowego i technologicznego:
opracowanie norm zasobów dla rozwoju naukowego i technologicznego;
dystrybucja środków na rozwój naukowy i technologiczny.
1.5 Stymulacja rozwoju naukowego i technologicznego:
wprowadzenie nowych technologii rozwoju naukowo-technicznego;
stymulowanie kadr w rozwoju naukowym i technicznym.
1.6 Koordynacja rozwoju naukowo-technicznego:
opracowywanie planów rozwoju naukowo-technicznego i ich przestrzeganie.
1.7 Kontrola rozwoju naukowego i technologicznego:
planowanie środków kontroli rozwoju naukowego i technologicznego.
2.2 Planowanie i prognozowanie zarządzania działaniami sprzedażowymi:
planowanie zarządzania sprzedażą;
prognozowanie zarządzania sprzedażą.
2.3 Organizacja zarządzania sprzedażą:
odpowiedzialny handlowiec sklepu;
sporządzanie planów zarządzania sprzedażą.
2.4 Racjonowanie zasobów zarządzania marketingowego:
opracowanie norm zasobów w zarządzaniu działaniami marketingowymi;
alokacja zasobów w zarządzaniu działaniami marketingowymi.
2.5 Promocja sprzedaży:
wejście na nowe rynki;
wzrost udziału w rynku.
2.6 Koordynacja zarządzania sprzedażą:
odpowiedzialny przed szefem organizacji;
realizowane zgodnie z opracowanymi planami.
2.7 Kontrola zarządzania sprzedażą:
prowadzone przez kierownika;
na podstawie opracowanego pakietu dokumentów.
Planowaniem, organizacją, stymulowaniem, koordynacją i kontrolą zarządzania personelem, w zakresie marketingu i zarządzania jakością, zajmuje się kierownik organizacji. Wszystkie ogólne funkcje związane z organizacją serwisu spoczywają na kierowniku wraz z merchandiserem sklepu. Starszy sprzedawca zarządza usługą.
Macierz funkcjonalno-zasobowa służy określeniu rodzajów i ilości zasobów przeznaczonych na realizację funkcji zarządczych. (Tabela 4)
Tabela 4
Funkcjonalnie - macierz zasobów
Stwórzmy wskaźniki efektywności wykorzystania środków finansowych na przydzielone funkcje.
Euntr \u003d Expensesuntr / Koszty administracyjne
EUSD = WydatkiUSD/Wydatki administracyjne
Eup \u003d wydatkiWydatki na wydatki / zarządzanie
Em \u003d Wydatki / Koszty zarządzania
Euf = Expensesuf/Wydatki administracyjne
Ei = Wydatki/Wydatki administracyjne
Macierz zróżnicowania specjalnych funkcji kierowniczych służy analizie treści pracy nad funkcjami kierowniczymi przypisanymi do poszczególnych stanowisk kierowniczych. (Tabela 5)
Tabela 5
Macierz różniczkowa funkcji planowania pracy
| Grupa funkcyjna | Pojedyncza funkcja | Praca / operacja | Wykonawcy | |
| Kierownik | Merchandiser (łączy stanowiska administratora) | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
|
Zarządzanie personelem |
Kod 01 02 03 04 Wynajmowanie |
Kod 01 02 01 Opracowanie zlecenia pracy | 1,4,5,6,11 | 8,9 |
| Kod 01 02 02 Przygotowanie opisu stanowiska | 1,2,4,6,11 | 5,7,8,10 | ||
|
Przeprowadzanie wywiadu |
2,3,4,9,11,12 | 8,7, 10, | ||
|
Wprowadzenie do sklepu |
4,6,12 | 2,3,8,9,11 | ||
Kod 01 02 03 04 Zwolnienie z urzędu |
Kod 01 02 03 01 Zawiadomienie o zwolnieniu |
1,4,5,6,11,12 | 2,3,8,9 | |
Kod 01 02 03 02 Otrzymanie listu rezygnacyjnego |
2,4,5,6,12 | 7,8,11 | ||
Kod 01 02 03 01 Papierkowa robota |
1,24,5,12 | 3,7,8,9,11 | ||
| 5,6,7,11 | 1,2,9 | |||
Te tabele pokazują obciążenie kierownika i handlowca. Jak widać, głowa jest pod dużą presją, a merchandiser trochę mniej. W celu zmniejszenia obciążenia szefa można zaproponować wprowadzenie nowego stanowiska – administratora lub zastępcy szefa, na które zostanie przesunięta część obowiązków.
Średni zakres kontroli będzie równy 1, ponieważ w organizacji jest tylko jeden kierownik.
6. Modelowanie i optymalizacja parametrów struktury organizacyjnej zarządzania
Optymalny (normatywny poziom centralizacji funkcji zarządzania Ktsn) wyznacza się za pomocą zależności korelacyjnej:
Ktsn \u003d A R U
W odniesieniu do konkretnej organizacji (sklep Lilia):
Ktsn = 0,049 10000,1013 40,9965 = 196
Współczynnik elastyczności aparatu zarządzania charakteryzuje potencjalne zdolności pracowników kierowniczych do efektywnego wykonywania całego zakresu pracy dla dowolnej funkcji zarządzania, z uwzględnieniem jej struktury pionowej. W tej organizacji współczynnik wynosi 1, ponieważ tylko jedna osoba zajmuje stanowisko kierownicze.
Współczynnik różnorodności charakteryzuje poziom specjalizacji pracy pracowników na niższym poziomie:
Kr=ΣFn/Rn
Кр= ¼ =0,25 - współczynnik zróżnicowania.
Integralne kryterium efektywności służy ocenie każdego z przewidywanych wariantów redystrybucji pracowników pomiędzy poziomami zarządzania dla dowolnej funkcji zarządzania.
Optymalizacja centralizacji funkcji zarządzania odbywa się poprzez określenie liczby redystrybuowanych pracowników pomiędzy poziomami zarządzania:
K \u003d (Pv (+-x)) / Pv + Рn
K. \u003d (8 + 1) / 8 + 4 \u003d 0,75
7. Regulacja organizacyjna proponowanych zmian w systemie zarządzania
Zawiera „Regulamin serwisu” oraz opis stanowiska handlowca.
ZATWIERDZIĆ
reżyser „Lilia”
2008
POZYCJA
o Zasobach Ludzkich
1. Postanowienia ogólne
1.1 Dział Zasobów Ludzkich jest niezależną jednostką strukturalną i podlega bezpośrednio Dyrektorowi.
1.2 W swojej działalności dział HR kieruje się obowiązującym prawem, regulaminami organów międzysektorowych Federacji Rosyjskiej, Kartą Lilia, zarządzeniami i instrukcjami dyrektora a, niniejszym Regulaminem.
1.3 Służbą kieruje specjalista wiodący powoływany i odwoływany przez dyrektora. W okresie czasowej nieobecności specjalisty prowadzącego obowiązki wykonuje specjalista służby.
1.4 Na stanowisko wiodącego specjalisty powołuje się osobę posiadającą wykształcenie wyższe lub średnie specjalistyczne oraz doświadczenie w praktycznej pracy w kierowaniu zespołem.
1.5 Struktura organizacyjna, personel i obsada służby są zatwierdzane w określony sposób.
1.6 Dział HR posiada własną pieczęć i stemple o ustalonych wzorach.
2. Główne zadania
2.1 Zapewnienie jednolitej polityki personalnej, przygotowanie propozycji i działań wdrożeniowych dla optymalnego kształtowania struktur zarządczych i organizacyjno-produkcyjnych w oparciu o wymagania dotyczące kwalifikacji zawodowych personelu oraz w celu osiągnięcia maksymalnego zysku.
2.2 Organizacja pracy nad kształtowaniem optymalnych stosunków społecznych i pracowniczych w interesie zwiększenia efektywności produkcji.
2.3 Udział w tworzeniu systemu zachęt materialnych i społecznych, ściśle wiążących wyniki działalności gospodarczej z wkładem każdego pracownika.
Aby rozwiązać te problemy, dział personalny wykonuje następujące funkcje:
3.1 W zakresie organizacji pracy przy wyborze, mianowaniu i szkoleniu kierowników:
3.1.1 Opracowanie propozycji powołania, przeniesienia i odwołania kierowników.
3.1.2 Zapewnienie przygotowania niezbędnych materiałów do powołania dyrektora, zastępców dyrektora i głównego księgowego.
3.1.3 Utworzenie rezerwy do awansu na wyższe stanowiska organizacyjne jego szkolenia, kształcenia i szkolenia.
3.1.4 Selekcja, organizacja przyjmowania i przepływu pracowników, przygotowywanie projektów zarządzeń i wykonywanie umów o pracę.
3.1.5 Współpraca z pracownikami w sprawach personalnych.
3.1 6 Udzielanie pomocy w zatrudnieniu (przekwalifikowaniu) pracownikom zwolnionym w wyniku reorganizacji, redukcji liczebnej i kadrowej.
3.1.7 Udzielanie praktycznej pomocy przy opracowywaniu regulaminów działów (służb), opisów stanowisk pracy pracowników.
3.2 W zakresie zaspokojenia zapotrzebowania na wykwalifikowanych specjalistów, szkolenia, przekwalifikowania i doskonalenia pracowników:
3.2.1 Organizacja pracy w celu zbadania sytuacji kadrowej w oddziałach strukturalnych, opracowania programów zaspokojenia potrzeb oddziałów z wykwalifikowanymi specjalistami, zwolnienia i zatrudnienia zwolnionych pracowników.
3.2.2 Organizacja przekwalifikowywania i doskonalenia menedżerów i specjalistów na różnych kursach doszkalających zgodnie z planami.
3.2.3 Badanie, przygotowanie propozycji i wprowadzenie nowych obszarów zaawansowanego szkolenia i przekwalifikowania kadr w gospodarce rynkowej oraz wprowadzenie nowych technologii.
3.2.4 Poszukiwanie i rozwój nowych form współpracy z edukacyjnymi instytucjami komunikacji w celu szkolenia specjalistów dla specyficznych warunków ich przyszłej działalności produkcyjnej.
3.3 W zakresie rachunkowości i sprawozdawczości:
3.3.1 Tworzenie i prowadzenie akt osobowych i akt osobowych pracowników według zatwierdzonych formularzy. Ewidencja, prowadzenie i przechowywanie kart pracy pracowników etatowych.
3.3.2 Organizacja opracowywania grafików urlopów dla pracowników i kontrola nad ich przestrzeganiem. Ewidencja urlopów, emerytur i orzeczeń o niepełnosprawności, ich bieżące rozliczanie.
3.3.3 Sporządzanie i terminowe przekazywanie organom statystycznym sprawozdań miesięcznych, kwartalnych, półrocznych i rocznych w formach przypisanych do służby.
3.3.4 Wydawanie pracownikom świadectw pracy.
3.4 W zakresie organizacji prac nad przyznawaniem pracownikom odznaczeń państwowych i resortowych:
3.4.1 Przygotowywanie materiałów do przyznawania odznaczeń państwowych, nadawania tytułów honorowych oraz przyznawania odznaczeń resortowych pracownikom.
3.5 W dziedzinie ochrony socjalnej i wynagrodzeń:
3.5.1 Udział w opracowywaniu aneksów do układu zbiorowego.
3.5.2 Udział wraz z obsługą planistyczną i finansową w opracowaniu systemu wynagradzania i premiowania pracowników.
3.5.3 Rejestracja niezbędnych dokumentów dla pracowników w celu przyznania im emerytur państwowych i firmowych oraz świadczeń dla członków ich rodzin w przypadku utraty żywiciela rodziny.
3.5.4 Prowadzenie prac w zakresie opieki medycznej nad pracownikami wraz z grupą ochrony pracy.
3.6. W przypadku innych obszarów działalności:
3.6.1 Nadzór nad wdrażaniem obowiązujących przepisów ustawowych i wykonawczych dotyczących zagadnień pracy z personelem w działach strukturalnych.
3.6.2 Badanie i rozpowszechnianie zaawansowanych krajowych i zagranicznych doświadczeń w zarządzaniu personelem, w tym poprzez publikacje i druk.
3.6.3 Przygotowanie dokumentów do wyjazdu za granicę.
3.6.4 Rozpatrywanie w przewidziany sposób pism, wniosków, skarg i odwołań obywateli w sprawach należących do kompetencji służby.
4. Prawa i obowiązki
Kierujący HR na zasadzie jedności dowodzenia kieruje pracą służby, wykonuje wszelkie prawa i obowiązki wynikające z powierzonych służbie zadań oraz ma prawo do:
4.1 W razie potrzeby włączać pracowników, w porozumieniu z odpowiednimi kierownikami, do wykonywania zadań powierzonych służbie.
4.2 Uczestniczyć w spotkaniach dotyczących spraw związanych z działalnością służby.
4.3 Koordynowanie opracowanych projektów zarządzeń, instrukcji, instrukcji i innych aktów normatywnych, przygotowywanie i przesyłanie materiałów informacyjnych do wydziałów i służb, prowadzenie korespondencji służbowej w sprawach leżących w kompetencji służby.
4.5 Przeprowadzać kontrole pracy działów w zakresie organizacji pracy z personelem.
4.7 Zgłaszaj propozycje awansu, pociągając pracowników do odpowiedzialności dyscyplinarnej.
4.8 Przeprowadzanie selekcji i rozmieszczenia pracowników w serwisie. Przygotuj opisy stanowisk dla pracowników serwisu do zatwierdzenia.
5. Odpowiedzialność
Lider ds. Zasobów Ludzkich jest odpowiedzialny za:
5.1 Terminowe i wysokiej jakości wykonywanie funkcji powierzonych usłudze.
5.2 Zapewnienie dyscypliny pracy i wydajności, ochrony pracy i bezpieczeństwa w jednostce.
5.3 Zachowanie tajemnicy, nieujawnianie informacji handlowych i innych informacji o charakterze poufnym.
5.4 Zapewnienie bezpieczeństwa mienia i wartości materialnych przypisanych do usługi.
5.5 Korzystanie z przyznanych praw.
Główny Specjalista ponosi odpowiedzialność zgodnie z ustalonym trybem za szkody wyrządzone Spółce i jej pracownikom w wyniku nienależytego wykonywania swoich obowiązków.
6. Relacje i powiązania
Dział Personalny jest w stałym kontakcie z:
6.1 Ze wszystkimi podziałami strukturalnymi w następujących kwestiach:
planowanie obsady i określanie zapotrzebowania na personel, - rekrutacja, wykonywanie umów o pracę, - przemieszczanie i zwalnianie pracowników, - ocena aktywności zawodowej, wynagrodzeń, - nagrody i zachęty, - szkolenie i doskonalenie pracowników, - rejestracja emerytur, urlopy, ulotki niepełnosprawność.
6.2 Obsługa planistyczna i finansowa, rozliczanie premii, przeznaczenie środków na szkolenia, kwartalna, półroczna i roczna sprawozdawczość statystyczna.
6.3 Z zarządzaniem warsztatami i usługami dla:
wykonywanie umów o pracę, - tworzenie rezerwy do obsadzania stanowisk kierowniczych, selekcja kandydatów, tworzenie i szkolenie grup rezerwowych, - doskonalenie i szkolenie kadry kierowniczej, w tym poziomu menedżerów średniego szczebla, - opracowywanie, koordynacja i wdrażanie taryf umowy i aneksy do układu zbiorowego pracy, - stanowiska określone w punkcie 6.1.
6.4 Z organami związkowymi w sprawie opracowania i wdrożenia aneksów do układu zbiorowego.
6.5 Z urzędami pracy w sprawach zatrudniania zwalnianych pracowników, selekcji kandydatów na wolne stanowiska.
6.7 Z organami ochrony socjalnej ludności w kwestiach rejestracji emerytur dla pracowników pełnoetatowych.
66,8 Z uniwersytetami, akademiami, edukacyjnymi instytucjami komunikacji, ośrodkami szkoleniowymi w zakresie organizacji szkoleń, przekwalifikowania i doskonalenia menedżerów i specjalistów.
7. Podstawowe wymagania dotyczące kwalifikacji pracowników działów
Pracownicy Działu Kadr muszą spełniać wymagania kwalifikacyjne.
W skład personelu służby powinni wchodzić co do zasady specjaliści z wyższym wykształceniem, posiadający praktyczne doświadczenie w pracy kierowniczej i przywódczej.
8. Organizacja pracy
8.1. Serwis organizuje swoją pracę według planów zatwierdzonych przez Dyrektora sklepu „Lilia”.
8.2. Służba zgodnie z ustaloną procedurą składa Dyrektorowi sprawozdanie z wykonania planu pracy, terminowo informuje w przypadkach niewykonania zaplanowanych działań.
8.3. Obsługa prowadzi prace biurowe w sposób ustalony w sklepie.
8.4. Serwis na zlecenie kierownictwa iz własnej inicjatywy terminowo i rzetelnie przygotowuje informacje operacyjne, dane statystyczne, raporty analityczne i inne informacje w sprawach leżących w jego kompetencjach.
Wiodący Specjalista HR
200_
Zgoda:
Zapoznał się z sytuacją: ________________________________________________
Opis stanowiska handlowca.
ZATWIERDZAM _________________________ (imię i nazwisko)
Dyrektor Generalny (instytucje, organizacje) _________________________
INSTRUKCJE PRACY dla Merchandisera sklepu „Lilia”, Lipieck
1. POSTANOWIENIA OGÓLNE
Ten opis stanowiska określa obowiązki funkcjonalne, prawa i obowiązki Kierownika ds. Towaru.
1.2 Kierownik towaru jest powoływany na stanowisko i odwoływany ze stanowiska zgodnie z procedurą ustanowioną przez obowiązujące przepisy prawa pracy zarządzeniem Dyrektora Generalnego.
1.3 Kierownik ds. towaru podlega bezpośrednio Dyrektorowi Generalnemu, Zastępcy Dyrektora Generalnego.
1.4 Na stanowisko Kierownika Towaru powołuje się osobę, która posiada wykształcenie wyższe lub średnie zawodowe bez przedstawienia wymagań dotyczących stażu pracy lub wykształcenie zasadnicze zawodowe oraz staż pracy w specjalności co najmniej 2 lata.
1.5 Merchandiser musi posiadać umiejętność obsługi komputera na poziomie pewnego użytkownika.
1.6 Sprzedawca musi wiedzieć:
uchwały, zarządzenia, zarządzenia, inne dokumenty zarządcze i regulacyjne dotyczące pracy przedsiębiorstwa handlowego;
towaroznawstwo, normy i specyfikacje towarów, podstawowe właściwości towarów, cechy jakościowe, metody określania jakości towarów;
organizacja magazynowania, warunki składowania i transportu towarów; warunki na rynku towarowym;
metody badania popytu konsumpcyjnego;
współczesna moda i tendencje jej rozwoju; procedura opracowywania planów zaopatrzenia w towary, obrotu towarowego;
procedura sporządzania zgłoszeń towarów;
zaawansowane doświadczenie krajowe i zagraniczne w organizacji handlu i magazynowania; standardy inwentaryzacyjne;
dostawcy, asortyment i nazewnictwo wytwarzanych lub dostarczanych przez nich produktów;
strukturę zarządzania, prawa i obowiązki pracowników oraz tryb ich pracy;
zasady i metody organizacji obsługi klienta;
podstawy ekonomii, organizacji pracy i zarządzania;
kolejność rejestracji lokali i gablot;
podstawy estetyki i psychologii społecznej;
prawo pracy;
Wewnętrzne przepisy pracy;
zasady i normy ochrony pracy;
przepisy bezpieczeństwa, higiena i higiena przemysłowa, bezpieczeństwo przeciwpożarowe, obrona cywilna.
1.7 Kierownik ds. towaru musi mieć zdolności organizacyjne, komunikatywność, musi być energiczny i pozytywnie nastawiony.
1.8 W okresie czasowej nieobecności Zarządzającego Towarem jego obowiązki powierzone są ___________________________.
2. OBOWIĄZKI FUNKCJONALNE
2.1 Sprzedawca:
2.1.1 Stale bada popyt na wszystkie grupy towarów i tendencje w jego rozwoju.
2.1.2 Bada czynniki wpływające na sprzedaż towarów i są ważne dla ich skutecznej realizacji, rodzaje popytu (zrównoważony, pośpiechowy, krótkoterminowy itp.), przyczyny jego wzrostu i spadku, zróżnicowanie siły nabywczej ludności, prognozuje popyt na towary i wielkość sprzedaży.
2.1.3 Bada perspektywy sprzedaży nowych produktów, uwzględniając cechy społeczno-demograficzne różnych grup ludności, stan i dynamikę ich dochodów, tradycje i upodobania.
2.1.4 Analizuje doświadczenia konkurencji z uwzględnieniem zmian w polityce podatkowej, cenowej i celnej państwa.
2.1.5 Kontroluje sprzedaż, porównuje planowane dane z uzyskanymi wynikami w zakresie wolumenu, przychodów, czasu sprzedaży, identyfikuje odchylenia i zmiany warunków rynkowych.
2.1.6 Bierze udział w przygotowaniu planów obrotu i zaopatrzenia w towary.
2.1.7 Kontroluje zgodność towarów z aktualnymi GOST i TU.
2.1.8 Utrzymuje stały kontakt z dostawcami.
2.1.9 Kontroluje realizację zobowiązań umownych przez kontrahentów, w tym odbiór towarów w uzgodnionym asortymencie pod względem terminów, jakości i ilości.
2.1.10 Uczestniczy w przygotowaniu roszczeń do kontrahentów.
2.1.11 Uczestniczy w przygotowaniu odpowiedzi na reklamacje klientów.
2.1.12 Podejmuje działania w celu przyspieszenia obrotu towarowego, zmniejszenia strat produktów, bada przyczyny powstawania nadmiaru zasobów towarowych i „aktywów niepłynnych”, opracowuje środki ich realizacji.
2.1.13 W razie potrzeby informuje pracowników magazynu i administrację przedsiębiorstwa o zasadach składowania, transportu towarów, monitoruje przestrzeganie zasad składowania, transportu towarów, przygotowania towarów do wysyłki na parkiet.
2.1.14 Przeprowadza codzienną kontrolę stanów towarowych w magazynie przedsiębiorstwa.
2.1.15 Uczestniczy w inwentaryzacji towarów.
2.1.16 Prowadzi rachunkowość operacyjną wyników sprzedaży towarów, sporządza przeglądy rynku, raporty zgodnie z ustalonymi formularzami, sporządza dokumenty związane z dostawą i sprzedażą towarów.
2.1.17 Uczestniczy w ustalaniu cen.
2.1.18 Przestrzega dyscypliny pracy i produkcji, zasad i przepisów ochrony pracy, wymagań sanitarno-higienicznych, przeciwpożarowych, obrony cywilnej.
2.1.19 Wykonuje polecenia i zarządzenia administracji przedsiębiorstwa.
2.1.20 Informuje kierownictwo o istniejących niedociągnięciach w pracy przedsiębiorstwa, możliwych środkach ich wyeliminowania.
3.1 Sprzedawca ma prawo:
3.1.1 Wydawać polecenia i podejmować odpowiednie działania w celu wyeliminowania przyczyn, które stwarzają przeszkody w realizacji Commodity Managera jego obowiązków funkcyjnych.
3.1.2 Przedstawianie administracji przedsiębiorstwa propozycji usprawnienia pracy związanej z obowiązkami funkcjonalnymi Zarządzającego Towarem i całego przedsiębiorstwa jako całości.
4. ODPOWIEDZIALNOŚĆ
4.1 Sprzedawca jest odpowiedzialny za:
4.1.1 Niewypełnienie swoich obowiązków funkcjonalnych.
4.1.2 Nierzetelne informacje o statusie otrzymanych zadań i poleceń, przekroczenie terminów ich wykonania.
4.1.3 Niestosowanie się do poleceń, poleceń administracji przedsiębiorstwa.
4.1.4 Naruszenie Wewnętrznego Regulaminu Pracy, przepisów przeciwpożarowych i przepisów bezpieczeństwa obowiązujących w przedsiębiorstwie.
4.1.5 Ujawnienie tajemnic handlowych.
4.1.6 Utraty, uszkodzenia i niedoboru towarów i innych dóbr materialnych zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa.
5. WARUNKI PRACY
5.1 Tryb pracy Commodity Managera jest określony zgodnie z Wewnętrznym Regulaminem Pracy ustanowionym w przedsiębiorstwie.
Zapoznałem się z instrukcją: ________________ / _________________ (podpis) (imię i nazwisko)
"___"___________ _____ G.
8. Ocena skuteczności działań doskonalących system zarządzania
Skuteczność działań usprawniających system zarządzania sklepem Lilia można określić poprzez:
Zmniejszenie pracochłonności pracy na funkcjach kierowniczych (T);
Redukcje liczby pracowników kierowniczych (N)
H=2200/1800=122
Wzrost wydajności pracy kadry kierowniczej (P)
P. \u003d (100 H.) / 100-H
P. \u003d (100 122) / 100 - 122 \u003d - 554
Zmniejszenie aktywności cykli informacji zarządczej
Tc \u003d 8,2 50 000 (1 - 196 / 0,75) \u003d 10,6 miliona
Redukcja kosztów związana ze skróceniem czasu trwania cykli informacji zarządczej
S = 10,6 6,5 = 68,9 mln rubli
Wniosek
W ten sposób po przeanalizowaniu systemu zarządzania sklepem detalicznym „Lilia” uzyskano wyniki i opracowano propozycje.
Organizacja jest przedmiotem zarządzania przez system zarządzania (kadra kierownicza). Podczas tworzenia organizacji określa się jej główne parametry: cele, rodzaje i zakres działalności, formy własności, wielkość i rodzaje organizacji; prowadzone są również działania mające na celu zapewnienie organizacji wszystkich niezbędnych zasobów finansowych, materiałowych i pracowniczych: selekcja i zatrudnienie personelu, zakup surowców, materiałów, sprzętu, jego instalacja, wynajem, budowa lub zakup pomieszczeń przemysłowych itp.
Filozofią firmy jest zaspokajanie potrzeb i gustów konsumentów. Wysoka jakość i promocja nowości, czyli poszerzanie asortymentu. Pozycja lidera na rynku nie jest mierzona wielkością, ale skutecznością marki. Firma dąży przede wszystkim do bycia efektywnym, czyli do ciągłego odkrywania nowych źródeł zaspokajania potrzeb konsumentów.
„Struktura zarządzania organizacją” lub „struktura zarządzania organizacją” to jedno z kluczowych pojęć zarządzania, ściśle związane z celami, funkcjami, procesem zarządzania, pracą kierowników oraz podziałem uprawnień między nimi. W ramach tej struktury odbywa się proces zarządzania (przepływ przepływów informacji i podejmowanie decyzji zarządczych), w którym uczestniczą menedżerowie wszystkich szczebli, kategorii i specjalizacji zawodowych. Strukturę można porównać do szkieletu budynku systemu zarządzania, zbudowanego tak, aby wszystkie zachodzące w niej procesy przebiegały terminowo iz zachowaniem wysokiej jakości. Stąd uwaga, jaką liderzy organizacji przykładają do zasad i metod budowania struktur zarządczych, wyboru ich rodzajów i typów, badaniu trendów zmian oraz ocenie zgodności z zadaniami organizacji.
Zmieniony system zarządzania organizacją sklepu Lilia pokazał, że możliwe jest odciążenie szefa i zwiększenie kompetencji zarządzania w przedsiębiorstwie.
Bibliografia
1. Braddick W. Zarządzanie w organizacji. - M.: "INFRA-M", 2007. - 275 s.
2. DV brutto Historia zarządzania. - M 2000. - 137 s.
3. Vikhansky OS, Naumov A.I. Zarządzanie: podręcznik ekonomii. Specjalista. uczelnie - M.: Szkoła wyższa, 2004. - 308 s.
4. Głuszczenko V.V. Badanie systemów sterowania: badania socjologiczne, ekonomiczne, predykcyjne, planowe, eksperymentalne. Moskwa region, 2000. - 488 s.
5. Kabushkin N.I. Podstawy zarządzania. - M. „Ostozhye” i Mińsk „Nowa wiedza, 2000. - 371 s.
6. Cleland D., King V. Analiza systemu i zarządzanie celami. Za. z ang. Moskwa: Nauka, 19748. Kuznetsov Yu.V., Podlesnykh VI. Podstawy zarządzania. Petersburg: OLBIS, 2007. - 265 s.
7. Korotkow E.M. Badanie systemów sterowania. Moskiewskie wydawnictwo i firma konsultingowa „DeKA” 2000. - 388 s.
9. Maslennikow. Rozwój struktury zarządzania z potencjałem zmian Problemy teorii i praktiki upravleniya. - 2002-№4
10. Zarządzanie. Pod. wyd. prof. Tsypkina Yu.A., M.: UNITI, 2002. - 371 s.
11. Mesarovich M., Mako D., Tahakara N. Teoria hierarchicznych systemów wielopoziomowych: Per. z angielskiego. - M.: Mir, 2003. - 386 s.
12. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Podstawy zarządzania: Per. Z angielskiego. - M.: Delo, 2000. - 589 s.
13. Nikanorow Sp. Analiza systemowa i podejście systemowe. W: Badania systemowe-71. - M.: Nauka, 2002. - 371 s.
14. Sirotkin.D. Nie ma strategii bez wyboru // Ross. Handel 2003. - nr 7,56 s.
15. Nowoczesne zarządzanie. Rossa. Gospodarka Dziennik - 2003 nr 3.12; 2004 №1,4,7
16. Sukhov S.V. Model zarządzania przedsiębiorstwem // Zarządzanie. W Rosji i za granicą. - 2002. - nr 6, 45 s.
17. Ustawa federalna o spółkach akcyjnych: z dnia 26.12. 1995 nr 208-FZ // Ekonomia i życie 2001. - nr 4, 71 s.
18. Fiodorow NN Struktura organizacyjna zarządzania przedsiębiorstwem. Instruktaż. - M.: Kronus. 2003. - 490 s.
19. Chochlaczow E.N. Organizacja i technologia podejmowania decyzji w kierowaniu wojskami systemowymi i sygnałowymi. Część 1. Metodyczne podstawy opracowywania wojskowych decyzji kierowniczych. - M .: RVSN, 2001. - 391 s.
20. Szekowa E.L. Zarządzanie działalnością charytatywną, doświadczenie rosyjskiej sfery kultury // Zarządzanie w Rosji i za granicą. - 2004 r. - nr 3, 34 s.
Sekwencję zadań projektowych organizacji wynikających z ogólnej teorii systemów można przedstawić w postaci schematu blokowego (patrz ryc.)
Podstawą organizacyjną systemu zarządzania jest jego struktura. Struktura determinuje skład jednostek wchodzących w skład systemu zarządzania, ich podporządkowanie i wzajemne powiązania, formę podziału decyzji zarządczych na poziomy, a co za tym idzie, samą liczbę poziomów zarządzania. Innymi słowy, struktura zarządzania jest formą organizacyjną, w ramach której realizowany jest proces zarządzania. Zatem zaprojektowanie wystarczająco efektywnej struktury zarządzania oznacza określenie takiego stosunku jej elementów, w którym wymagania obiektu sterowania są realizowane najszybciej i terminowo.
Ryż Sekwencja zadań projektowania organizacyjnego systemu sterowania
1. Metoda modelowania organizacyjnego pozwala rozwiązywać problemy, których głównymi parametrami są bezpośrednie cechy struktury organizacyjnej, na przykład zadanie grupowania decyzji zarządczych według poziomów, zadanie tworzenia składu i listy jednostek strukturalnych, opracowywanie dokumentacja regulująca działania jednostki i systemu jako całości.
2. Modelowanie organizacyjne rozwija się zarówno w ujęciu naukowym, jak i teoretycznym oraz w kierunku stosowanym w przyrodzie i może obejmować różne aspekty kształtowania struktury zarządzania: zarządcze, informacyjne, społeczno-psychologiczne. Stwarza to okazję do kompleksowego rozważenia kwestii stojących na drodze do rozwiązania problemu, począwszy od wyliczenia parametrów ilościowych, a skończywszy na uregulowaniu organizacyjnym pododdziałów.
3. Takie podejście umożliwia modelowanie różnych wariantów struktury organizacyjnej bez uciekania się do eksperymentów na pełną skalę, których realizacja w warunkach rzeczywistych wiąże się zwykle z różnymi trudnościami finansowymi i czasowymi.
Tym samym metoda modelowania organizacyjnego jest najbardziej uniwersalną i nowoczesną metodą projektowania struktury organizacyjnej i procesów decyzyjnych.
Projektowanie systemu zarządzania w warunkach rzeczywistych opiera się na typowych strukturach zarządzania, w których liczba poziomów, nazwy i numery jednostek funkcjonalnych itp. są zawsze ustalone. Dlatego podstawowym zadaniem na początkowym etapie projektowania struktury organizacyjnej jest naukowo uzasadniony wybór typowego schematu zarządzania jako teoretycznego modelu struktury. Aby rozwiązać ten problem, konieczna jest analiza dialektyki rozwoju organizacji produkcyjnych i gospodarczych jako przedmiotu zarządzania. W wyniku tej analizy wyszło, co następuje. Każda organizacja jako przedmiot zarządzania jest złożonym systemem, który wymaga jasnego i sprawnego zarządzania w celu poprawy efektywności funkcjonowania wszystkich jego elementów. Przez długi czas system zarządzania, oparty na strukturze liniowo-funkcjonalnej, całkiem dobrze radził sobie z tym zadaniem.
Wraz z rozwojem i kształtowaniem się relacji rynkowych na przedmiot zarządzania nakładane są nowe wymagania, poszerza się zakres zadań, ze względu na stale zmieniające się cele funkcjonowania. Skuteczność zarządzania w tym przypadku będzie zależała od tego, jak szybko i terminowo aparat produkcyjny będzie w stanie rozwiązać te problemy. Struktura macierzowo-personelowa całkiem dobrze radzi sobie z takimi zadaniami, gdyż pozwala zarządzać całym systemem jako pojedynczym obiektem, przy zachowaniu różnej docelowej orientacji powiązań strukturalnych. Stąd – uniwersalność, która wyraża się w tym, że struktura macierzowo-sztabowa łączy w sobie wszystkie możliwe opcje podporządkowania hierarchicznego: liniowe, tematyczne, funkcjonalne.
W razie potrzeby (w przypadku małych organizacji) strukturę macierzowo-personelową można przekształcić w dowolną z ogólnie przyjętych form organizacji zarządzania: macierzową, liniowo-funkcjonalną lub liniową.
Na Pierwszy etap projektowania wybierany jest model macierzowo-personelowy, który podlega szczegółowemu rozpatrzeniu i jest niezbędny w kolejnych etapach. W ten sposób spełniona jest pierwsza przesłanka teoretyczna, zidentyfikowana w wyniku ankiety przedprojektowej. Kolejność etapów projektowania struktury kontrolnej pokazano na ryc.
Ryż. Etapy projektowania systemu zarządzania poprzez modelowanie organizacyjne
Na drugi etap decyzje zarządcze są rozdzielane według poziomów w ramach struktury macierzowo-sztabowej.
Trzeci etap jest faktycznym procesem projektowania struktury zarządzania. Opiera się na badaniu możliwości zaprojektowania takiej lub innej wersji konstrukcji dla wybranego obiektu kontrolnego. Kwestia utworzenia jakiejkolwiek struktury zarządzania będzie zależeć od tego, jak celowa jest obecność w niej poziomów funkcjonalnych, tematycznych lub koordynacyjnych. W tym przypadku celowość rozumiana jest jako stopień obciążenia decydenta. Z kolei obciążenie definiujemy jako całkowitą (całkowitą) pracochłonność decyzji zarządczych podejmowanych przez kierownika na poziomie w okresie studiów zgodnie ze wzorem
gdzie Qp- całkowita pracochłonność, godz.
Ti- pracowitość ja decyzja zarządu, część;
Kij- liczba powtórzeń ja-ta decyzja na j-tym poziomie;
gdzie środa - szacunkowa liczba kierowników;
Qp- złożoność podejmowania decyzji zarządczych, godziny;
Fd - efektywny fundusz czasu jednego pracownika, h
Otrzymaną liczbę menedżerów porównuje się z dopuszczalną wartością. Jeśli szacowana liczba menedżerów jest równa lub większa niż dopuszczalna wartość, oznacza to, że obciążenie pracą każdego z nich mieści się w określonych granicach lub jest przeszacowane. W każdym razie poziom zarządzania jest tutaj ustalony, a jeśli obciążenie jest zbyt duże, rozstrzygana jest kwestia utworzenia dodatkowej jednostki na tym poziomie. Jeśli obliczona wartość menedżerów jest mniejsza niż wartość dopuszczalna, stopień obciążenia jest bardzo mały i nawet nie osiąga minimalnej granicy ustalonego limitu. W takim przypadku zasadne jest mówienie o wyłączeniu tego szczebla, przekazaniu uprawnień szefowi innego szczebla lub połączeniu tych uprawnień. Takie badanie obciążenia przeprowadza się etapami na poziomie liniowym, funkcjonalnym, tematycznym i koordynacyjnym. Wyniki badań pozwalają uzasadnić wariant struktury zarządzania.
Zastanówmy się, jak rozwiązuje się kwestię wyboru wariantu konstrukcji w zależności od obciążenia poziomów sterowania. Obliczanie obciążenia rozpoczyna się od poziomu linii, ponieważ jest nieodłącznym elementem każdej struktury zarządzania iw pewnym sensie ma charakter dominujący. Badania wykazały, że przejście do projektowania takiej czy innej formy organizacji zarządzania zależy od obciążenia poziomu liniowego, który może być mniejszy niż ustalony limit, mieścić się w określonych granicach limitu (DO 1 <Ср <К 2 ) i wyjść poza te granice.
(Cp > K 2), gdzie Cp jest szacowaną wartością obciążenia,
Podstawą kształtowania dowolnej z istniejących opcji struktury zarządzania jest model struktury macierzowo-sztabowej. Dlatego wybór takiej lub innej formy organizacji zarządzania rozpoczyna się od zbadania możliwości struktury matrycowo-personelowej. Model ten zapewnia (obok poziomów liniowych i funkcjonalnych, które są nieodłączne także w innych strukturach) obecność poziomów tematycznych i koordynujących. W konsekwencji kwestia kształtowania się struktury macierzowo-sztabowej będzie zależała od celowej obecności w niej tych dwóch poziomów. Zastanówmy się, jak odbywa się wybór wariantu konstrukcji w zależności od obciążenia poziomu sterowania liniowego.
Wydarzenie 1. Obciążenie przełożonego liniowego jest mniejsze niż ustalony limit, tj. Poślubić< К1. Algorytm selekcji polega w tym przypadku na stopniowym łączeniu poziomów tkwiących w strukturze macierzowo-sztabowej z poziomem liniowym w celu obciążenia kierownika liniowego. Ujednolicenie zaczyna się od poziomu koordynującego, ponieważ proces przekształcania struktury macierzowo-sztabowej w jakąkolwiek inną rozpoczyna się od wykluczenia tego właśnie poziomu. W przypadku nieosiągnięcia załadunku w pierwszym etapie procesu dodawany jest poziom tematyczny, a następnie w razie potrzeby funkcjonalny. Przy takim stosunku, gdy obciążenie kierownika liniowego składa się z łącznego obciążenia kierowników szczebla koordynacyjnego, tematycznego i funkcjonalnego, tj. środa \u003d śl, +sk+ +C t, + SF, możliwe jest zaprojektowanie tylko liniowej struktury sterowania. W innych przypadkach, gdy obciążenie kierownika liniowego zostanie osiągnięte w pierwszym kroku iteracji, tj. śr \u003d Sl + Sk; lub na drugim: środa == Sl+Sk+St powstaje możliwość zaprojektowania liniowo-funkcjonalnej lub macierzowej struktury sterującej. W konsekwencji, przy niedostatecznym obciążeniu poziomu liniowego, w zależności od wstępnych danych obliczeniowych oraz poziomów funkcjonalnych, tematycznych i koordynacyjnych, można zaprojektować trzy warianty struktury: liniowy, liniowo-funkcjonalny i macierzowy.
Przypadek 2. Obciążenie kierownika liniowego mieści się w granicach K1>Śr<К2. W tym przypadku wystarczy informacja o poziomie liniowym, a wybór wariantu konstrukcji będzie zależał tylko od współczynnika obciążenia kolejnych poziomów. Jeśli ładowanie jest osiągane na wszystkich poziomach, wybierana jest macierzowo-szablonowa struktura kontrolna; w innych warunkach wybierana jest struktura liniowo-funkcjonalna lub macierzowa.
Przypadek 3 Obciążenie menedżera poziomu linii jest większe niż ustawiony limit, tj. środa K2. W przypadku nadmiernego obciążenia kierownika liniowego, na wstępie podejmuje się próbę uzupełnienia struktury o poziom koordynacyjny, tak aby całkowite obciążenie osiągnęło najbliższą liczbę całkowitą. W takim przypadku konieczne jest każdorazowe sprawdzenie wskaźnika sterowności. Norma sterowalności jest wskaźnikiem optymalnego stosunku liczby podwładnych przypadających na kierownika. Wskaźnik ten jest zwykle określany na podstawie danych eksperymentalnych. Przy zachowaniu normy sterowalności można zaprojektować liniowo-funkcjonalną lub macierzową strukturę sterowania. Jeśli nie, poziom liniowy jest ustalany z pierwotnymi danymi początkowymi, a dalsze badanie obciążenia pozostałych poziomów prowadzi nas do decyzji o utworzeniu struktury liniowo-funkcjonalnej lub macierzowo-łatwej.
Tym samym cały planowany zestaw prac nad obliczeniem obciążenia na poziomach organizacyjnych poprzedza analizę wyboru wariantu konstrukcji. Taka analiza pozwala na podstawie zadanych parametrów obiektu sterującego ocenić możliwość kształtowania poziomów koordynacyjnych, tematycznych lub funkcjonalnych (poziom liniowy jest zawsze obecny) i w zależności od tego możliwość zaprojektowania liniowo-funkcjonalnego, struktura zarządzania macierzowego lub macierzowo-personelowego.
Dlatego na czwarty etap następuje ostateczny wybór wariantu konstrukcji i przeprowadzane są wszystkie dalsze obliczenia w ramach wybranej konstrukcji.
Na piąty etap rozwiązywana jest kwestia kształtowania składu jednostek na poziomach w ramach wybranej struktury. Zadanie to polega na ustaleniu składu i liczby kierowników oraz wykonawców niezbędnych do podjęcia i przygotowania decyzji zarządczych. Realizacja tego zadania związana jest z faktem, że kryterium powstania jakiejkolwiek jednostki organizacyjnej – departamentu lub służby – jest norma zaradności. Powstanie jednostek strukturalnych będzie ostatecznie zależało od tego, jak wypadkowa liczba kierowników i wykonawców odpowiada zasadzie kierowalności. Wstępne dane dla tego etapu prac to:
Nazewnictwo kierowników i wykonawców (opracowane na podstawie tabeli personelu);
Informacje o złożoności podejmowania i przygotowywania decyzji zarządczych (uzyskane w wyniku ankiety eksperckiej);
wykaz decyzji przypisanych do:
kontrola poziomu linii;
poziom funkcjonalny zarządzania;
poziom tematyczny;
poziom koordynacji;
Efektywny fundusz czasu dla menedżerów i wykonawców.
Szacunkową liczbę wykonawców określa się według następującego wzoru:
gdzie Csp - liczba wykonawców zapewniających przygotowanie decyzji zarządczych;
Qsp - pracochłonność przygotowania ja-x decyzje, godziny;
Fd - rzeczywisty fundusz czasu jednego wykonawcy, h.
Po obliczeniu liczby wykonawców i kierowników na każdym poziomie rozstrzygana jest kwestia tworzenia jednostek strukturalnych. Osiąga się to poprzez dostosowanie wynikowej populacji. Dostępne są wszystkie niezbędne do tego dane: szacunkowa liczba kierowników i wykonawców, typowy schemat organizacji zarządzania (w tym przypadku schemat struktury macierzowo-personelowej); dopuszczalna sterowność dla danego obiektu. Korekta otrzymanego numeru jest następująca. Przyjętą liczbę kierowników i wykonawców ustala się poprzez zaokrąglenie szacunkowej liczby i sprawdza się wskaźnik sterowalności. Jeżeli uzyskany wskaźnik znacznie przekracza wskaźnik sterowalności, rozstrzygana jest kwestia utworzenia dodatkowego organu kontrolnego (o ile pozostaje możliwość wydzielenia funkcji kontrolnej). I odwrotnie, przy zmniejszonym wskaźniku łatwości zarządzania, dwa elementy sterujące, które wykonują powiązane funkcje, można połączyć w jeden. Tak więc, biorąc pod uwagę typowy schemat zarządzania, ma miejsce tworzenie podziałów strukturalnych. Dokumentami końcowymi tego etapu prac są skorygowane listy wykonawców i kierowników w podziale na działy, a co za tym idzie składy działów na każdym szczeblu organizacyjnym.
Na szósty etap podjęta zostaje decyzja o wdrożeniu tej struktury i zatwierdzeniu schematu zarządzania.
Kolejne trzy kroki to siódmy, ósmy i dziewiąty to regulamin organizacyjny, na podstawie którego prowadzony jest rozwój dokumentacji regulującej działalność poszczególnych wykonawców, działów oraz systemu zarządzania jako całości.
Ważnym zadaniem jest zaprojektowanie zestawu procedur decyzyjnych (PPR) (blok 7). Jest to podyktowane faktem, że procedura organizacyjna jest jednym z głównych elementów technologii zarządzania, determinuje kolejność etapów pracy, które ostatecznie regulują proces pracy kierowniczej. Innymi słowy, procedura organizacyjna to zespół powiązanych ze sobą operacji technologicznych, których celem jest osiągnięcie jasno określonego celu. Przykładowymi procedurami mogą być: „sporządzenie sprawozdania z wykonanej pracy”, „wystawienie zaświadczenia o podróży”, „zgłoszenie pracownika do pracy” itp. Mając pełną listę procedur przyjętych w dziale, można sporządzić schemat decyzyjny, który pozwoli ocenić efektywność funkcjonowania działu. Jak to zrobić w praktyce, pokażemy w rozdziale 8. Ponadto zastosowanie metody modelowania organizacyjnego na tym etapie procesu umożliwia, w oparciu o kompletną listę procedur, modelowanie zasad pracy wykonawców i kierowników w każdej procedurze, a następnie dla działu jako całości.
Cały proces projektowania struktury zarządzania kończy się opracowaniem regulaminu organizacji. Realizacja tego etapu wymaga kompleksowego przestudiowania i uzupełnienia szeregu przepisów (dokumentów) ze względu na wymagania prawa gospodarczego, takich jak: regulaminy przedsiębiorstwa, regulaminy działów, zakresy obowiązków.
Regulacja przedsiębiorstwa wymaga znajomości statutu, ścisłego przestrzegania zasad budowy; procesy produkcyjne, formy i systemy wynagradzania, wymagania otoczenia zewnętrznego.
Rozwój regulamin działu jest jednym z samodzielnych zadań regulacji organizacyjnej systemu zarządzania. O decydującym znaczeniu tego zadania decyduje wymóg prawidłowej, sprawnie zorganizowanej pracy w dziale, konieczność jasnego podziału praw i obowiązków pomiędzy poszczególnymi pracownikami. Regulamin działów musi być również zgodny z prawem. Wiele uwagi poświęca się budowie jednej wzorcowej struktury obejmującej wszystkie aspekty działalności departamentu, gdyż regulamin departamentów w pewnym stopniu określa stanowisko na stanowiskach pracowników departamentu, ich obowiązki, prawa i obowiązki, które powinny być również ściśle uregulowane. W tym zakresie niezwykle istotne jest opracowanie takiej instrukcji, która kolejno wskazuje etapy prac i konkretnych wykonawców odpowiedzialnych za realizację każdego etapu.
Taka metoda budowania struktur organizacyjnych pozwala zaprojektować dowolną formę zarządzania, jasno pokazuje jak przebiega proces przekształcenia struktury macierzowo-sztabowej w strukturę liniową oraz nieodwracalność tego procesu i po raz kolejny potwierdza słuszność doboru matrycowo-sztabowego modelu jako podstawy do zaprojektowania struktury zarządzania.
1.27 Metodyka budowy systemu zarządzania produkcją
Głównym zadaniem systemu zarządzania i przygotowania produkcji jest:
Ciągłe monitorowanie stanu procesu produkcyjnego i wpływu na niego w przypadku wystąpienia odchyleń od zaplanowanego przebiegu produkcji,
Opracowanie dokumentacji technologicznej i planistycznej oraz przygotowanie wyposażenia technicznego,
Dostarczenie niezbędnych materiałów, półproduktów, komponentów,
Przeprowadzenie działań organizacyjnych dla przygotowania procesu produkcyjnego.
O wydajności produkcji maszynowej w dużej mierze decyduje stopień i poziom rozwoju pionowego podziału pracy kierowniczej, tj. organizacji pracy kierowników w celu koordynowania działań działów strukturalnych i wykonawców. Zasadę działania procesu zarządzania w przedsiębiorstwie przedstawiono na ryc. 1
Obrazek 1.
W zależności od roli funkcjonalnej w procesie zarządzania produkcją wyróżnia się kierowników, specjalistów i personel pomocniczy.
· Praca menedżerów jest najwyższym szczeblem zarządzania. Podejmują decyzje w najważniejszych sprawach przedsiębiorstwa, kierują i koordynują pracę niższych szczebli.
· Specjaliści pełnią funkcje przygotowania i realizacji decyzji zarządczych. Ich działalność łączy funkcje zarządcze i wykonawcze.
· Personel pomocniczy (wykonawcy techniczni) przeprowadza konserwację informacyjną systemu sterowania.
Osoby zajmujące się czynnościami kierowniczymi są również klasyfikowane według innych kryteriów, w szczególności według składu i profilu kierowanych przez nie zespołów, szczebla i zajmowanego miejsca w systemie zarządzania. Na tej podstawie menedżerowie mogą być najwyższego, średniego i niższego szczebla. Takie pionowe rozmieszczenie podziału pracy tworzy poziomy zarządzania (ryc. 2). Kształt piramidy pokazuje, że każdy najwyższy szczebel zarządzania ma mniejszą kadrę zarządzającą niż poprzedni.
Rysunek 2………………………..Rysunek 3
Klasyfikacja kadry kierowniczej według szczebli zarządzania:
Najwyższy poziom zarządzania przedsiębiorstwem
Kto: Przewodniczący Rady Dyrektorów, Prezes, Dyrektor Generalny.
Czym się zajmują: - dbają o interesy i potrzeby akcjonariuszy,
Opracowują politykę przedsiębiorstwa i przyczyniają się do jej praktycznej realizacji.
・Menedżerowie średniego szczebla
Kto: kierownicy działów, kierownicy warsztatów, laboratoriów itp.
Czym się zajmują: - zapewniają realizację polityki funkcjonowania przedsiębiorstwa,
opracowane przez najwyższe kierownictwo
Odpowiedzialny za sprowadzanie bardziej szczegółowych zadań do działów i działów, a także za ich realizację
Mają szeroki zakres obowiązków i dużą swobodę w podejmowaniu decyzji.
Najniższy poziom zarządzania
Kto: brygadziści, brygadziści, kontrolerzy i inni administratorzy
Czym się zajmują: - zarządzają bezpośrednio pracownikami i innymi osobami spoza kierownictwa
personel.
Odpowiedzialny za przekazanie konkretnych zadań bezpośrednim wykonawcom.
Stosunek czasu poświęcanego na realizację głównych funkcji zarządzania produkcją różni się w zależności od szczebla zarządzania (rys. 3). Należy zauważyć, że na wszystkich poziomach zarządzania menedżerowie pełnią nie tylko funkcje czysto kierownicze, ale także wykonawcze, jednak wraz ze wzrostem poziomu przywództwa udział funkcji i zadań wykonawczych w specjalności maleje, a w zarządzaniu wzrasta.
Podstawowe zasady zarządzania.
· zasada optymalnego łączenia centralizacji i decentralizacji w zarządzaniu;
jedność dowodzenia i kolegialność w zarządzaniu;
zasada ważności naukowej, która implikuje naukową foresight, zaplanowane w czasie przemiany społeczno-gospodarcze w przedsiębiorstwie;
zasada planowania, która ustala główne kierunki i proporcje rozwoju produkcji;
Zasada łączenia praw, obowiązków i odpowiedzialności, przewidująca wykonywanie przez każdego podwładnego jego zadań oraz okresowe sprawozdanie z ich wykonania;
Zasada hierarchii i sprzężenia zwrotnego, która polega na stworzeniu wielostopniowej struktury zarządzania, zapewniającej obecność dwukierunkowej komunikacji od szefa do podwładnych;
· zasada autonomii i wolności prywatnej, która zakłada, że wszelkie inicjatywy wychodzą od swobodnie działających podmiotów, pełniących dowolnie funkcje zarządcze w ramach obowiązującego prawodawstwa;
zasada motywowania, przewidująca system nagród i kar;
· zasada demokratyzacji zarządzania, czyli udziału w zarządzaniu przedsiębiorstwem wszystkich pracowników.
Rodzaje struktur organizacyjnych:
| 1. Liniowa struktura organizacyjna zarządzania | |
| Znaczenie: na czele każdej jednostki strukturalnej stoi szef wyposażony we wszelkie uprawnienia, wykonujący wyłączne zarządzanie podległymi pracownikami i skupiający w swoich rękach wszystkie funkcje zarządzania. System zarządzania przedsiębiorstwem zbudowany jest na bazie produkcyjnej |  |
| Zalety: - jedność i klarowność dowodzenia, - spójność działań wykonawców, - łatwość kierowania (jeden kanał komunikacji), - jasno określona odpowiedzialność, - sprawność w podejmowaniu decyzji, - osobista odpowiedzialność kierownika za końcowe wyniki jego pracy. jednostka. | Wady: - wysokie wymagania co do kwalifikacji kierownika, - brak powiązań do planowania i przygotowywania decyzji; - przeciążenie informacyjne, - liczne kontakty z jednostkami podległymi i wyższymi; - koncentracja władzy. |
| 2. Funkcjonalna struktura organizacyjna zarządzania | |
| Znaczenie: zorganizowany przez zespół jednostek wyspecjalizowanych w wykonywaniu określonych rodzajów prac niezbędnych do podejmowania decyzji w systemie zarządzania liniowego. W przedsiębiorstwie specjaliści o tym samym profilu są łączeni w wyspecjalizowane jednostki strukturalne |  |
| Atuty: - wysokie kompetencje specjalistów odpowiedzialnych za realizację określonych funkcji; - zwolnienie kierowników liniowych z rozwiązywania szeregu spraw specjalnych; - standaryzacja, formalizacja i programowanie procesów w warunkach sterowania automatycznego; - wykluczenie duplikacji i paralelizmu w wykonywaniu funkcji kierowniczych; - zmniejszenie zapotrzebowania na specjalistów. | Wady: - nadmierne zainteresowanie realizacją celów i zadań „swoich” jednostek; - trudności w utrzymaniu stałych relacji pomiędzy różnymi służbami funkcjonalnymi - przewlekłość procedur decyzyjnych; - względnie zamrożona forma organizacyjna, trudno reagująca na zmiany warunków produkcji |
| 3. Liniowo-funkcjonalna struktura organizacyjna zarządzania | |
| Znaczenie: Przy takiej strukturze przełożony liniowy przejmuje pełną władzę. W opracowaniu konkretnych zagadnień i przygotowaniu odpowiednich rozwiązań pomaga mu specjalna aparatura, złożona z jednostek funkcjonalnych. W tym przypadku jednostki funkcjonalne podlegają głównemu przełożonemu. |  |
| Zalety: - dogłębne badanie decyzji zarządczych przy pomocy specjalistów; - zwolnienie głównego przełożonego z głębokiej analizy problemów; - możliwość pozyskania konsultantów i ekspertów. | Wady: - brak ścisłych relacji i interakcji na poziomie horyzontalnym pomiędzy jednostkami produkcyjnymi; - niedostatecznie jasna odpowiedzialność, - nadmiernie rozbudowany system interakcji wertykalnych, |
| 4. Macierzowa struktura organizacyjna zarządzania | |
| Znaczenie: Podczas funkcjonowania struktury programowo-celowej działanie kontrolne ma na celu wykonanie określonego zadania docelowego, w którego rozwiązaniu uczestniczą wszystkie ogniwa przedsiębiorstwa. Cały zestaw prac służących osiągnięciu danego celu rozpatrywany jest nie z pozycji istniejącej hierarchii podporządkowania, ale z pozycji osiągnięcia celu przewidzianego przez program |  |
| Zalety: - elastyczność i adaptacyjność struktury zarządzania; - zwiększenie aktywności twórczej kadry administracyjnej i kierowniczej; - zwiększenie motywacji personelu produkcyjnego - zmniejszenie obciążenia menedżerów wysokiego szczebla - zwiększenie osobistej odpowiedzialności za realizację programu jako całości i jego części. | Wady: - skomplikowana struktura podporządkowania, powodująca problemy w ustalaniu priorytetów zadań; - niezdrowa rywalizacja między kierownikami programów; - konieczność stałego monitorowania wskaźnika alokacji zasobów; - Trudność w zdobyciu umiejętności potrzebnych do pracy nad nowym programem. |
1.28 Zarządzanie procesami głównymi i pomocniczymi
Integralnym elementem zautomatyzowanego systemu sterowania TOE jest sposób diagnozowania stanu urządzeń. Diagnostyka techniczna dzieli się na:
funkcjonalne (pomiar poszczególnych parametrów charakteryzujących aktualny stan sprzętu oraz sygnalizacja jego stanu)
Statystyczny. (rejestracja zmian stanu głównego urządzenia i obliczanie wskaźników eksploatacyjnych jego pracy).
Diagnostyka techniczna stanu urządzeń głównych służy do:
automatyczna kontrola przygotowania urządzeń do pracy i wydawania zezwoleń na start (rozwiązuje się to instalując czujniki sygnalizacyjne);
· natychmiastowe wyszukanie miejsca i przyczyny awarii lub awarii w cyklu z uwzględnieniem liczby i czasu przestojów, wydanie sygnału o naruszeniu cyklu i zmianie narzędzi;
ustalanie przyczyn awarii węzłów, eksploatacyjna prewencyjna kontrola stanu węzłów oraz wydawanie sygnałów do obsługi remontowej;
identyfikacja wolno zmieniających się procesów i określenie zasobu operacyjności urządzeń;
· zapobieganie zawieraniu małżeństw, kontrola dokładności geometrycznej sprzętu i jej przewidywanie na kolejny okres.
Cechy funkcjonowania ACS procesów głównych i pomocniczych
· ACS głównego wyposażenia. Systemy CNC i technologia mikroprocesorowa zapewniają elastyczność sprzętu w przejściu od produkcji produktów o jednym standardowym rozmiarze do produkcji produktów o innym rozmiarze. Wartości kontrolowanych parametrów oraz strukturę wielowymiarowego ACS można określić za pomocą komputera, który oddziałuje na wzorce poprzez urządzenia peryferyjne.
· System zasilania narzędzi ACS (SIS). Aby zbudować SPI zakładów produkcyjnych, należy przede wszystkim rozwiązać pytanie, jak ocenić zdolność skrawania narzędzia. W tym celu gromadzone i przetwarzane są informacje produkcyjne o prawach rozkładu trwałości narzędzi skrawających z uwzględnieniem kryteriów ekonomicznych.
· ACS systemu kontroli jakości. W zależności od warunków i możliwości konkretnej produkcji, przy opracowywaniu systemu zarządzania kontrolą jakości produktu, tworzone są trzy programy kontrolne:
Aktywny program sterowania (regulacja adaptacyjna lub kontrola procesu).
Program kontroli statystycznej (ustawienie na podstawie wyników kontroli poszczególnych parametrów jakościowych w partii lub próbce z partii wyrobów).
Program kontroli odbiorczej (automatyczna weryfikacja głównych parametrów jakościowych z wydaniem certyfikatu przydatności produktu lub zebranie informacji ze wszystkich operacji kontrolnych na temat jakości wytwarzanych produktów w partii i określenie częstotliwości kontroli (wielkość próby).
Po wykonaniu programu automatycznej kontroli wydawany jest sygnał o przydatności produktu, konieczności skorygowania programu maszyny CNC, zmiany narzędzia lub podjęcia innych działań.
· System magazynowy ACS. Aby opracować system zarządzania systemem magazynowym, dane wyjściowe powinny zawierać:
Asortyment produkowanych wyrobów, półfabrykatów i wykrojów,
Kolejność i częstotliwość ich uruchamiania oraz ich parametry,
Charakterystyka jednostek ruchomych, liczba jednostek oraz liczba elementów roboczych w każdej jednostce,
Liczba komórek w stojakach.
· ACS systemu transportowego. Ma on na celu zapewnienie nieprzerwanej pracy urządzeń przeładunkowych i ich niezawodności eksploatacyjnej oraz wymaganego przepływu ładunków. System zarządzania usługami transportowymi ma hierarchiczną strukturę przetwarzania przepływów informacji:
Poziom pierwszy - urządzenia sterujące środkami transportu lokalnego
Drugi poziom to zarządzanie przepływami materiałów przemysłu maszynowego.
· Konserwacja ACS. System ten musi stale monitorować pracę podsystemów usuwania i obróbki wiórów, przygotowania i dystrybucji chłodziw, zasilania energią elektryczną i sprężonym powietrzem.
1.29 Technologiczne przygotowanie produkcji
Automatyzacja produkcji non-flow wymusza nowe podejście do projektowania procesów technologicznych. Głównym celem przygotowania technologicznego produkcji non-flow jest zapewnienie jej mobilności przy zmianie programu wytwarzania wyrobów, wysokiej wydajności procesu produkcyjnego dla wytwarzania wyrobów w określonym czasie i wymaganej jakości.
Zadania technologicznego przygotowania produkcji podzielone są na funkcje:
· Zapewnienie wykonalności projektu produktu. Oceniana jest zdolność produkcyjna części, a także określane są metody uzyskiwania wykrojów.
· Projektowanie procesów technologicznych. Ogólnym zadaniem jest opracowanie optymalnych procesów technologicznych według jednego kryterium optymalności lub ich kombinacji. Cały proces projektowy można ogólnie podzielić na trzy etapy: projektowanie technologii tras, technologii eksploatacji oraz programu sterującego.
Zastosowane metody projektowania (w rosnącej kolejności złożoności)
Metoda adresowania opiera się na wykorzystaniu zasady unifikacji i może być stosowana przy wprowadzaniu do produkcji grupowych i standardowych procesów technologicznych. Przy wdrażaniu tej metody nie stosuje się procedur syntezy nowych struktur.
Metoda syntezy – stosowana przy projektowaniu pojedynczych, typowych i grupowych procesów technologicznych. Przy wdrażaniu tej metody wymagany jest jeden lub kilka etapów syntezy struktury:
Synteza z prototypem — stosowany jest prototypowy przepływ pracy lub podzbiór kilku prototypowych przepływów pracy.
Synteza bez prototypu – konieczne jest zaprojektowanie sekwencji procesu technologicznego, w oparciu o ogólne wzorce projektowe, z uwzględnieniem racjonalnych kryteriów oceny rozwiązań,
· Projektowanie urządzeń technologicznych. Wspólnym zadaniem jest rozwój urządzeń technologicznych, specjalnych narzędzi skrawających i pomiarowych. W produkcji non-flow mają tendencję do używania znormalizowanych narzędzi.
· Opracowywanie programów sterujących. Ogólnym zadaniem jest opracowanie UE dla głównego i pomocniczego wyposażenia produkcji maszynowej na podstawie opracowanych procesów technologicznych.
1.30 Harmonogramowanie operacyjne, rozliczanie i harmonogramowanie procesu produkcyjnego
Funkcja planowania polega na podejmowaniu decyzji, jakie powinny być cele przedsiębiorstwa i co personel produkcyjny powinien zrobić, aby te cele osiągnąć. Plan jest złożonym socjoekonomicznym i technologicznym modelem przyszłego stanu przedsiębiorstwa. W typowych strukturach systemów zarządzania najwyższego poziomu, w szczególności planowania produkcji, występują najczęściej trzy poziomy:
Poziom planowania długoterminowego (strategicznego), na którym:
Analizowane są warunki rynkowe
Opracowywany jest obiecujący program produkcyjny,
Oceniane jest zapotrzebowanie na różne zasoby
Prowadzone są inne prace przygotowawcze do kompleksowego długoterminowego przygotowania produkcji;
poziom kalendarzowego (taktycznego) planowania produkcji, na którym określa się określone zadania produkcyjne i zapotrzebowanie na środki zapewnienia procesów technologicznych do wytwarzania produktów przez określone okresy czasu;
Poziom planowania operacyjnego, na którym rozwiązywane są bieżące zadania koordynowania (dyspozycji) produkcji oraz zarządzania procesami technologicznymi i urządzeniami produkcyjnymi.
Rodzaje planowania operacyjnego w produkcji masowej:
· Wykres godzinowy. Określa równomierne uwalnianie produktów podczas zmiany lub uwalnianie z pewnym wzrostem, w zależności od specyficznych warunków pracy tego obszaru.
· Podział-okresowy. Jednocześnie ustalane są stałe standardowe harmonogramy wytwarzania partii półproduktów w odniesieniu do rytmu kolejnych etapów produkcji.
· Zgodnie z rytmem uwalniania. Produkcja wszystkich półproduktów na wszystkich etapach produkcji jest zsynchronizowana z ustalonym rytmem produkcji.
Rodzaje planowania operacyjnego w produkcji nieliniowej:
· Zwyczaj. Kompleksowe harmonogramy cyklu przygotowania i realizacji każdego zamówienia ustalane są w porozumieniu z innymi zleceniami (produkcja jednostkowa i małoseryjna)
· Serial z wyprzedzeniem. Budowana jest na zasadzie przesunięcia wykonania pracy na każdym poprzednim etapie w stosunku do następnego o czas równy czasowi trwania odpowiedniej części cyklu produkcyjnego (produkcja seryjna o ustabilizowanej nomenklaturze)
· Planowanie magazynu.
Polega na gromadzeniu zapasu magazynowego półproduktów, co zapewnia równomierne ich zasilanie do kolejnych etapów produkcji oraz uzupełnianie zapasów poprzez wytwarzanie półproduktów w ustalonych partiach (seryjna produkcja komponentów)
· Według zestawów cykli.
Polega to na grupowaniu półproduktów w zależności od długości ich cyklu produkcyjnego, czasu dostawy do kolejnych etapów produkcji oraz schematu ścieżki technologicznej (produkcja średnio i wielkoseryjna o stabilnym i powtarzalnym nazewnictwie)
· Po uzgodnieniu. Na każdym etapie produkcji dla każdego rodzaju półproduktów ustalana jest norma rezerwowa i norma ta jest utrzymywana na stałym poziomie (produkcja wielkoseryjna i masowa)
Etapy planowania operacyjnego w produkcji masowej:
1. Obliczenie miesięcznego planu-harmonogramu uruchomienia-wydania produktów do eksploatacji odbywa się na podstawie planów rocznych, kwartalnych i miesięcznych oraz danych o stanie wyposażenia.
2. Na początku planowanego okresu (miesiąca) plan nomenklatury na miesiąc jest przesyłany według sekcji, wskazując listę produktów i termin ich wytworzenia. Następnie określa się współczynnik obciążenia głównego sprzętu i dokonuje się podziału pracy dla każdego sprzętu.
3. Na podstawie nomenklaturowo-kalendarzowego planu operacyjnego zakładu oraz informacji o faktycznej realizacji planu wytwarzania wyrobów, a także o dostępności półfabrykatów w magazynie otrzymanych z systemu księgowego, koryguje się plan kalendarzowy.
4. Ostatecznym celem jest obliczenie i przekazanie dziennych zadań zmianowym konkretnym wykonawcom każdej sekcji.
Funkcje systemu księgowego polegają na gromadzeniu, gromadzeniu i wydawaniu danych o rzeczywistym przebiegu procesu produkcyjnego, zużyciu różnego rodzaju zasobów oraz jakości wytwarzanych produktów.
Wszystkie zebrane i usystematyzowane dane statystyczne dotyczące funkcjonowania systemu produkcyjnego za określony okres w wymaganym czasie pochodzą z systemu księgowego do systemu dyspozytorskiego, który podejmuje decyzje operacyjne mające na celu eliminację odchyleń między planowanym a rzeczywistym postępem produkcji oraz realizuje decyzje podejmowane przez przekazanie informacji kontrolnej do obiektu kontrolnego.
Współczesny przemysł maszynowy to systemy człowiek-maszyna, więc część funkcji zarządzania i przygotowania produkcji spada na personel produkcyjny. Przy obliczaniu liczby personelu inżynieryjno-technicznego (ITR) w warsztatach i sekcjach mechanicznych ich liczbę przyjmuje się w zależności od rodzaju produkcji i liczby głównych maszyn w granicach 7 ... 13%. Na place montażowe i warsztaty, w zależności od rodzaju produkcji i liczby pracowników produkcyjnych, personel inżynieryjno-techniczny jest akceptowany w granicach 5 ... 7%.
Obliczenia liczby pracowników pracujących w jednostkach produkcyjnych dokonuje się w zależności od rodzaju produkcji i liczby pracowników produkcyjnych: dla produkcji obróbki skrawaniem 0,6 ... 2,2%, dla produkcji montażowej 0,4 ... 2,0%.
Jako standard powierzchni dla każdego pracownika przyjęto 6m 2
1.31 Oprogramowanie procesu wytwarzania i symulacja procesów wytwarzania
Do pracy systemu produkcyjnego w trybie zautomatyzowanym niezbędny jest dobór środków technicznych służących do zbierania, przesyłania i przetwarzania informacji oraz opracowania oprogramowania do sterowania urządzeniami. Oprogramowanie (oprogramowanie) procesu produkcyjnego składa się z trzech głównych komponentów: oprogramowania ogólnego, ogólnego specjalnego i specjalnego.
· Oprogramowanie ogólne to standardowe oprogramowanie dostarczane z komputerem. Obejmuje system operacyjny, system zarządzania bazą danych i oprogramowanie LAN.
· Ogólne oprogramowanie specjalne - oprogramowanie na poziomie minikomputera i oprogramowania na poziomie mikrokomputera, które nie jest uzależnione od specyfiki konkretnego zadania produkcyjnego.
Oprogramowanie specjalne to ukierunkowane programy aplikacyjne, zwykle realizowane jako proste moduły, z których każdy wykonuje jedną funkcję
Organizacja sieci komputerowej zasadniczo zależy od jej topologii – schematu połączeń komputerowych, który pokazano na rysunku 4.
„Gwiazda” „Pierścień” „Opona”
W topologii gwiazdy w węźle centralnym powinien znajdować się odpowiednio wydajny komputer, zdolny do obsługi wielu jednoczesnych przepływów informacji pomiędzy komputerami podstawowymi. W topologiach pierścienia i magistrali, ze względu na brak węzła centralnego, węzłowi sieci trudniej jest przesyłać informacje, ponieważ każdy węzeł musi rozpoznawać przeznaczone dla niego komunikaty pod adresem wskazanym w komunikacie, a w typie pierścienia topologii musi zapewnić, że inne komunikaty są przesyłane do użytkowników.
Powierzchnia zajmowana przez zespół sterowania warsztatem jest zwykle przyjmowana jako 30m 2 .
Model informacyjny produkcji maszynowej składa się z następujących tablic danych odzwierciedlających aktualny stan obiektów sterowania:
„Model stanu głównego wyposażenia”
Aktualnie produkowana partia
Kod półproduktu i numer operacji,
Ilość wyrobów wyprodukowanych w partii i wyprodukowanych dla danej zmiany,
Zaplanowane zadanie na imprezę i na zmianę,
Znak ostatniej operacji.
„Model stanu układu zasilania narzędzi”
Lokalizacja zestawów narzędzi
Kod półfabrykatu oraz numer operacji, do której przeznaczone jest narzędzie.
„Model stanu systemu kontroli jakości wyrobów”
Produkty, które są obecnie pod kontrolą operacji,
Kod produktu i ilość sztuk kontrolowanych na zmianę,
Liczba odrzuconych elementów.
„Model stanu systemu magazynowego”
Odzwierciedla się zawartość każdej komórki magazynu (kod półproduktu lub wyrobu gotowego, numer ostatniej zakończonej operacji, ilość półproduktów i produktów w komórce) - stan dysków w sekcjach znajduje odzwierciedlenie (szczegóły partii półproduktów, które są aktualnie załadowane na główny sprzęt, szczegóły partii półproduktów, których załadunek już się zakończył, a operacja na urządzeniu trwa lub została już zakończona, ale wytworzone produkty nie zostały jeszcze wysłane).
„Model stanu systemu ochrony pracy”
Informacja o gotowości urządzeń produkcyjnych do rozruchu oraz przestojach urządzeń związanych z wdrażaniem środków ochrony pracy.
„Model stanu systemu transportowego”
Ilość półproduktów w systemie transportowym,
Kod każdej pozycji i numer operacji, do której ma zostać wysłana
Adres dostawy w systemie magazynowym.
„Model stanu systemu utrzymania ruchu”
Informacje o stanie zdrowia wszystkich typów urządzeń produkcyjnych,
Jego gotowość do realizacji zaplanowanych zadań,
Przerwa w naprawie
Informacja o rodzaju materiału przetwarzanego w poprzednim okresie
Stan systemów utrzymania.
· „Model stanu układu sterowania i przygotowania produkcji”.
UDC: 338,24
KB Gierasimow
Projektowanie systemów zarządzania procesami organizacji
Każda organizacja jest systemem i zawiera pewne elementy, które są ze sobą ściśle powiązane. W celu rozwoju metodologii reengineeringu organizacyjnego opracowano model projektowania systemów zarządzania procesami lub ich częścią.
Każda organizacja jest systemem i zawiera pewne elementy, które są ze sobą ściśle powiązane. Opracowując metodologię przebudowy organizacyjnej, opracowywany jest model systemów sterowania procesami lub inżynieria ich części.
Słowa kluczowe: system sterowania, organizacja, proces, projekt, technologia, zadanie.
Słowa kluczowe: system zarządzania, organizacja, proces, inżynieria,
technologia, zadanie.
Współczesny rozwój organizacyjny uwarunkowany jest tendencjami do pogłębiania związków nauki z praktyką oraz koniecznością stosowania skutecznych środków restrukturyzacji organizacyjnej. Pomimo istnienia metod reformowania organizacji i ich struktur, istnieją problemy w tworzeniu takich struktur, które nie tylko muszą być zgodne z celami i zadaniami organizacji, ale także są w stanie elastycznie restrukturyzować się pod wpływem czynników rynkowych, a czasem z powodzeniem oprzeć się im. Istniejące modele reengineeringu koncentrują się głównie na procesach biznesowych i nie dotyczą głównych elementów organizacji.
Badania naukowe w tym kierunku wymagają czasu i wysiłku wielu naukowców. Dlatego istotne staje się opracowanie struktury organizacji w oparciu o zastosowanie koncepcji reengineeringu.
Reengineering to przeprojektowanie organizacji, możliwe przy uznaniu potrzeby modernizacji lub rozwoju, skupienie się na innych wartościach przy korzystaniu z osiągnięć nauki.
Metodologia reengineeringu organizacyjnego, oparta na koncepcjach podejścia systemowego, procesowego i funkcjonalnego, została opracowana przez B.N. Gierasimowa i szczegółowo przedstawiony w pracy. Korzystając z głównych postanowień tej metodologii,
© Gerasimov K. B., 2012
K.B. Gierasimow kontynuował rozwój narzędzi metodologicznych dla uniwersalnego informacyjno-logicznego modelu przebudowy systemów ekonomicznych typu „organizacja” i wykorzystał go do zaprojektowania systemu zarządzania sprzedażą produktów w przedsiębiorstwach. Jednak na tym praca się nie skończyła. Zaistniała potrzeba opracowania wyposażenia technologicznego dla menedżerów różnych szczebli.
Przedstawmy kilka pojęć użytych w tym artykule o utworach.
Podsystem jest częścią systemu, która jest w określony sposób wyodrębniona i ma właściwości systemowe. Na przykład podsystem funkcjonalny (FP) to część systemu, która wyróżnia się atrybutem funkcjonalnym.
Funkcjonalny blok kontrolny (FCB) to część FC, przydzielona w określony sposób, skoncentrowana na zarządzaniu działaniami określonego miniobiektu i obejmująca wszystkie funkcje kontrolne.
Podproces to jakaś część procesu lub PR, przydzielona w określony sposób i mająca prawo do niezależnego istnienia.
Funkcjonalne zadanie kierownictwa (FZU) to zespół działań służących wykonywaniu jednej funkcji zarządczej w ramach danego miniobiektu lub FCF, np.: planowanie rekrutacji, organizacja oceny personelu, rozliczanie potrzeb kadrowych itp. Aby aby wyróżnić FZU w dowolnym obszarze zarządzania, konieczne jest ustrukturyzowanie działań zarządczych.
Struktura - (struktura, lokalizacja, porządek) odzwierciedla pewne relacje, skład części składowych systemu, jego strukturę (strukturę). Struktura charakteryzuje organizację systemu, stabilne uporządkowanie elementów i relacji. Wymiana informacji odbywa się pomiędzy różnymi FCF, co sprawia, że struktura systemu zarządzania (CS) organizacji jest współzależna i bardzo złożona.
Zatem CS organizacji składa się z wielu procesów lub FP. Każdy PR składa się z określonej liczby FCF, które z kolei składają się ze skończonej liczby FZU powiązanych ze sobą w cyklu zarządzania. Każda FZU składa się ze skończonej liczby funkcjonalnych operacji kontrolnych (FPU), które sekwencyjnie przekształcają informacje wejściowe w informacje wyjściowe za pomocą technologii.
Technologia (z greckiego techne – sztuka, umiejętność, umiejętność) – zespół metod przetwarzania, wytwarzania, zmiany stanu, właściwości, postaci surowców, materiału lub półproduktów, realizowanych
wytwarzane w trakcie procesu produkcyjnego. Definicja ta jest jednak bardziej związana z sektorem wytwórczym. W sferze niematerialnej, a raczej intelektualnej, zachodzą również procesy technologiczne, obejmujące działalność przetwarzania informacji i wpływania na relacje międzyludzkie. Jednocześnie następuje nieodzowna ingerencja w sferę zainteresowań jednostki, na którą można i należy wpływać w celu poprawy jakości i efektywności organizacji.
Technologia FZU to zestaw pewnych działań, które są wykonywane sekwencyjnie jedna po drugiej w celu pomyślnej realizacji danego zadania.
Operacja to przekształcenie przedmiotów, informacji, zachowań lub działań ludzi. Innymi słowy, przemiana materii. Jednak wykonywane są zarówno operacje umysłowe (świadome), jak i nawet podświadome. Niektóre z nich odnoszą się do idealistycznego rozumienia materii, ponieważ jej formy są różnorodne.
Aby zbudować FP CS (części FP, FCF) w organizacji, konieczne jest wypracowanie koncepcji, modelu lub mechanizmu; technologia, narzędzia; wsparcie prawne, informacyjne, techniczne i kadrowe.
Obecnie bardzo ważne jest doskonalenie procesu zarządzania oraz doskonalenie jakości i efektywności systemów zarządzania lub poszczególnych aspektów jego działalności. W tym celu wybierany jest określony obszar działalności organizacji, który w chwili obecnej szczególnie wymaga poprawy.
Realizacja głównych idei rozwoju konkretnego PR (procesu) opiera się na wyborze jednego lub kilku FCF w ramach tego PR. Aby zapewnić nową jakość zarządzania, konieczne jest naukowe skonstruowanie każdego FCF wchodzącego w skład PR (część PR). Jednocześnie bardzo uciążliwe byłoby rozważanie budowy FP lub części FP. Podstawy metodologiczne konstrukcji pojedynczego FCF lub FP obejmującego kilka FCF są podobne. Wynika to z systemowych właściwości wszystkich tych konstrukcji i tej samej bazy elementów. Jedyna różnica polega na tym, że więcej wysiłku wymaga połączenie modeli różnych FCF w jeden model całego PR lub jego części.
Autorzy opracowali model, który konsekwentnie uwzględnia formy i treść wszystkich elementów FCF, określa ich miejsce i rolę w PR, a wreszcie celowo zapewnia interakcję tych elementów w realizacji zamierzonego celu FCF w ramach system zarządzania wyższą organizacją. Poniżej rozważymy konstrukcję FUB, co sugeruje, że
że według tych samych kanonów metodologicznych można przeprowadzić budowę innych formacji systemowych w ramach organizacji: procesów, podsystemów, podprocesów itp.
Model budowy FCF obejmuje pięć etapów:
Dobór parametrów systemowych FUB;
Opracowanie składu i zawartości FZU;
Wybór środków zapewniających rozwiązanie FZU;
Określenie oczekiwanej skuteczności decyzji FZU;
Racjonowanie czasu rozwiązania FZU.
Przed przystąpieniem do pracy z zawartością konkretnego SCF należy podjąć pewne decyzje na poziomie systemu. Wynika to z powszechnego rozumienia funkcji, procesów i elementów zachodzących w ramach FSF. Proces doboru parametrów systemowych SLF przedstawiono na rys. 1.
Ryż. 1. Wybór parametrów systemu SLF
Pojęcie to system poglądów na proces (obiekt). Koncepcja wdrożenia określonego FCF określa formy i treść działań personelu, służb i ich relacji w danej organizacji.
Jeżeli dostępne są parametry systemowe wybranego FCF, można przystąpić do projektowania elementów FZU.
W ramach tego etapu rozpoczyna się działalność polegająca na utworzeniu wszystkich wybranych elementów FZU wchodzących w skład wybranego FCF. Proces opracowywania składu i zawartości FZU przedstawiono na ryc. 2, gdzie wyróżniono najważniejsze operacje tego etapu.
Ryż. 2. Opracowanie składu i zawartości FZU
Na początku etapu konstruowany jest fragment macierzy „FUB – Funkcje kontrolne” (tab. 1), tak aby powstały przyszłe FZU.
Tabela 1
Macierz „FUB – Funkcje kontrolne” (fragment) _____________
Nr pozycji Nazwa SFU Funkcje kontrolne
racjonowanie prognozowanie organizacja planowanie księgowość kontrola analiza regulacja koordynacja
1 FUB 1 + - + + + + + + -
2 FUB 2 + + + + + + + + -
N FUB N + - + + + - + - -
Uwaga. Znak „+” oznacza rzeczywiste zadania; znak „-” oznacza zadanie, którego istnienie jest możliwe, ale pod pewnymi warunkami; „0” oznacza brak fizycznego znaczenia tego problemu.
Wszystkie FZU mają prawo istnieć tylko wtedy, gdy każdy z nich niesie określony ładunek semantyczny w ramach FSF. Uzasadnienie istnienia FZU rozpoczyna się od krótkiego opisu jego istoty, który w przyszłości powinien służyć jako przewodnik dla rozwoju technologii jego rozwiązania, a także kształtowania treści wsparcia informacyjnego.
Model FCF zbudowany jest na podstawie typowego wykresu funkcji sterowania. Podajmy przykład modelu FSF „Zarządzanie podażą zasobów” (ryc. 3). W wyniku wstępnej analizy, wszystkie FZU tego FCF mają prawo istnieć.
Ryż. 3. Graf systemowy FSF „Zarządzanie dostawami zasobów”
Technologię rozwiązywania FZU należy projektować na poziomie procedur, w których przekształcenie informacji wejściowej w informację wyjściową jest ukazane ze wszystkimi szczegółami. Najwygodniej jest to zrobić dla poszczególnych FZU, które obejmują pewną zamkniętą przestrzeń logiczną, wyraźnie wyznaczoną przez określoną funkcję kontrolną w ramach tego FCF. Dla jasności wskazane jest przedstawienie technologii rozwiązywania FZU w formie tabelarycznej (Tabela 2).
Tabela 2
Technologia rozwiązania FZU
Informacje wejściowe Operacje rozwiązania Informacje wyjściowe
Dokument 1 1.
Kolejność projektowania technologii rozwiązania FZU jest następująca. Najpierw ustalane są informacje wyjściowe, prezentowane w formie dokumentów, które należy uzyskać w ramach tego FZU w konkretnej organizacji. Następnie dokonywany jest wybór operacji zamiany informacji wejściowej na zadaną informację wyjściową. Uwzględnia to ograniczenia dotyczące ilości danych, ich umiejscowienia, czasu, wiarygodności, kompletności informacji itp.
Technologie rozwiązań FZU obejmują kilka typowych operacji. W początkowej fazie rozwiązywania FZU takie operacje obejmują podjęcie decyzji o rozpoczęciu procesu rozwiązania tego FZU, zbieranie danych, badanie materiałów (informacji wyjściowych) do rozwiązania poprzednich problemów, badanie analogii rozwiązania tego FZU itp. Główna część operacji technologicznych poświęcona jest wykorzystaniu niektórych narzędzi metodologicznych.
Media elektroniczne są niezbędne do przyspieszenia szybkiego przejścia do rozwiązywania innych FZU, a także są wykorzystywane jako materiał do szkolenia kolegów w zawodzie. Informacje w tej formie można łatwo wykorzystać do gromadzenia statystyk, jak również do wykorzystania w nieprzewidzianych sytuacjach. Ujawniane są informacje, które należy uzyskać z sąsiedniego FZU. Informacje wejściowe i wyjściowe głównego i sąsiedniego FZU są skoordynowane.
Decyzję FZU uzyskuje się poprzez pozyskanie środków realizacji, na które składają się metody decyzyjne, elementy zarządzania i metody podejmowania decyzji zarządczych FZU oraz wszelkiego rodzaju wsparcie. Sekwencję operacji wyboru i korzystania ze środków zapewniających FZU pokazano na ryc. cztery.
Badanie operacji składających się na technologię rozwiązania FZU umożliwia określenie niezbędnych środków jego rozwiązania.
Elementy zarządzania i metody podejmowania decyzji zarządczych muszą być umieszczone we właściwym miejscu. Nie należy ich nadużywać, ale niektóre operacje nie mogą się bez nich obejść, aby wyniki decyzji FZU były adekwatne. Elementy zarządzania przyczyniają się do wyboru jednej z kilku opcji realizacji operacji, doprecyzowania zakresu prac oraz promocji procesu rozwiązania FZU. Zasadniczo są to środki komunikacji (spotkania, negocjacje itp.), Władza, motywacja itp.
Jako metody rozwiązania można zastosować metody matematyczne (statystyka, obliczenia, porównania itp.), socjologiczne (kwestionariusze, testy, wywiady) itp. W przypadku niektórych zadań może istnieć kilka metod rozwiązywania problemów. Jednocześnie metody te mogą dawać różne wyniki pod względem dokładności, niezawodności i innych parametrów.
Ryż. 4. Wybór sposobu świadczenia FZU
Wsparcie prawne FZU przewiduje wykorzystanie istniejącego ustawodawstwa w zakresie badań naukowych, uzasadnienie odpowiednich zaleceń oraz sporządzenie wykazu dokumentacji prawnej wykorzystanej w pracy.
Wsparcie techniczne wdrożenia FZU sprowadza się głównie do wykorzystania komputerów, urządzeń biurowych itp. Dlatego w tym przypadku dział ten można nazwać „obsługą komputerową”.
Staffing to zestawienie listy specjalistów ze wskazaniem ich poziomu kwalifikacji (kompetencji), których należy poinstruować, aby rozwiązali określoną FZU lub zastosowali technologię w jej ramach. Jednocześnie należy podkreślić, czy cały FZU jest w całości decydowany przez tego specjalistę, czy też konieczny jest udział innych specjalistów w podejmowaniu decyzji, np. we wsparciu prawnym, technicznym, programowym lub ekonomicznym rozwiązania FZU.
Ważną rolę odgrywają standardy wdrażania FZU, które określa ekspert. Każda jednostka organizacyjna ma określone SSF, za które jest odpowiedzialna.
Złożoność wdrożenia FZU jest normą czasową, w ciągu której to FZU musi zostać w zadowalający sposób rozwiązane, a następnie wykorzystane do rozwiązywania kolejnych problemów lub podejmowania decyzji zarządczych. Normatywną pracochłonność dla każdego FZU określa się metodą obliczeniową lub ekspercką, w zależności od złożoności jego algorytmu, ilości przetwarzanych informacji i innych czynników. Jeśli rozwiązanie FZU zostanie w pełni sformalizowane, to standard pracochłonności będzie bardziej rozsądny i zorientowany procesowo.
Najważniejsze operacje technologii rozwiązania FZU zawarte są w opisach stanowisk dla odpowiednich zawodów specjalistów organizacji. W celu pomyślnego wykonywania obowiązków służbowych specjalista sprawdza kompetencje personelu, tj. zdolność do rozwiązania FZU w ustalonym czasie z określoną jakością.
Tym samym wszelkie środki zapewnienia FZU w ramach tego procesu tworzą warunki dla realizacji elementów FCF. Można wtedy ocenić poziom środków wykorzystywanych w organizacji i określić potrzebę pozyskania nowych środków w przyszłości.
Proces projektowania systemu sterowania procesami może być zastosowany w różnych systemach ekonomicznych typu „organizacja” do budowy modeli działań zarządczych. Zastosowanie prezentowanego podejścia implikuje możliwość uwzględnienia oryginalnych elementów lub nowych operacji technologicznych, które znacząco wzbogacą działania gospodarskie i wprowadzą dodatkową ozdobę badań naukowych i praktycznego rozwoju. Może to być konieczne przy projektowaniu systemów sterowania procesem lub ich części, a także przy projektowaniu nowego procesu operacyjnego. Projektowanie nowych operacji może być wymagane w związku z ustanowieniem relacji między różnymi FCF i (lub) FI organizacji w celu skoordynowania wzajemnych interesów, co będzie wymagało dodatkowych badań interakcji systemów na różnych poziomach.
Tym samym dobór głównych elementów systemu, ustalenie ich interakcji, określenie środków wsparcia, ocena efektywności innowacji wpływa na elastyczność architektury projektowanego systemu zarządzania, co poprawi zarządzanie procesy organizacji.
Bibliografia
1. Gierasimow B.N. Podstawy rosyjskiego zarządzania: Teoria zarządzania. Technologie zarządzania. Rozdział 1-2: podręcznik. dodatek. - Samara: SGAU, MIR, 2006. - 524 s.
2. Hammer M., Champy J. Reengineering korporacji: Manifest rewolucji w biznesie / przeł. z angielskiego. - Petersburg: Uniwersytet Państwowy w Petersburgu, 1997. - 352 s.
3. Davenport TN Innowacja procesowa: przeprojektowanie pracy za pomocą technologii informacyjnej. - Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press, 1993. - 337 s.
4. Gierasimow B.N. Reengineering organizacyjny: monografia. - Samara: MIR, 2008. - 265 s.
5. Gierasimow K.B. Rozwój systemów zarządzania sprzedażą produktów: monografia. - Penza: MACU; PZG, 2008r. - 207 s.
6. Gierasimow B.N. Technologie sterowania: monografia. - Samara: NOANO VPO SIBiU, 2010. - 460 s.
Sekcja 9. Projektowanie systemów sterowania
9.1. Istota projektowania systemów sterowania: koncepcja, cele, zadania, metody realizacji
Projektowanie systemów sterowania obejmuje podejmowanie decyzji o tym, jakie towary/usługi powinny być produkowane i jak powinny być wytwarzane, tj. jak będzie zorganizowana praca, jaki sprzęt będzie używany, jak ludzie i sprzęt będą wchodzić w interakcje.
Projektowanie układów sterowania obejmuje:
Prognozowanie przyszłego popytu;
Projektowanie towarów/usług;
Projekt procesu.
Prognozowanie przyszłego popytu jest jednym z głównych zadań projektowania systemów operacyjnych. Głównym zadaniem projektowania jest zaspokojenie potrzeb konsumentów, przewidywanie przyszłego zapotrzebowania na produkty wyjściowe systemu.
Metody przewidywania dzielą się na trzy kategorie:
7) wytworzenie nowego produktu/usługi.
Możliwe są dwa rodzaje konstrukcji:
- „sztafeta”, kiedy odpowiedzialność za projekt jest przekazywana z działu do działu. Ten typ projektowania jest typowy dla firm z Europy Zachodniej;
- ciągła produkcja Proces, który trudno zmienić w celu wytworzenia jednorodnego produktu, takiego jak wytwarzanie energii elektrycznej.
Do produkcji usług stosuje się inną klasyfikację:
- profesjonalne usługi– bliski kontakt z klientami, niestandardowość i umiejętność dostosowywania się do zmian wymagań klientów, duża pracochłonność (doradztwo w zakresie zarządzania, projektowanie architektoniczne);
- przedsiębiorstwa usługowe- zajmują pozycję pośrednią między usługami profesjonalnymi a masowymi, wysoki stopień kontaktu z klientem. Wysoka kapitałochłonność (sklepy detaliczne, restauracje);
- usługi masowe– ograniczony kontakt z klientem, duża pracochłonność. Usługa jest ściśle określona przez producenta i różni się nieznacznie w zależności od życzeń klienta (lotnisko, supermarket).
Ważnym etapem projektowania procesu operacyjnego jest budowa diagramu procesu. Schemat określa fizyczne położenie zasobów dokonujących przekształceń (sprzęt, materiały, personel) oraz przepływy przekształconych zasobów (materiały, informacje, klienci) w procesie operacyjnym. Wybór schematu procesu zależy od głównych rodzajów procesu.
Istnieją cztery główne rodzaje diagramów procesów: diagram konstrukcyjny, schemat fabryczny, schemat przenośnika, diagram grupowy (rys. 1).
Produkcja indywidualna | Profesjonalne usługi |
|||
Produkcja małoseryjna | Przedsiębiorstwa usługowe |
|||
Struktury grupowe | ||||
| Masa |
|||
Przenośnik | ||||
Ciągła produkcja |
Produkcja wielkoseryjnaRycina 1. Relacje między typami schematów a typami sal operacyjnych
procesy
Tabela 1
Ocena porównawcza schematów procesów
Ocena porównawcza schematów procesów | Główny Charakterystyka | Zalety | niedogodności |
|
Przenośnik Struktura grupy | Nie ma przepływów materiałów, klientów, informacji Zasoby gromadzą się w wielu miejscach Zasoby konwertowalne są przenoszone z jednej witryny do drugiej Łączny | Elastyczność zdolność adaptacji Minimalizacja wątków Wysoka przepustowość, elastyczność | Wysoki koszt jednostkowy produkcji Skomplikowane trasy przemieszczania materiałów; konieczność minimalizowania odległości Niska elastyczność; wrażliwość na pękanie; potrzeba zharmonizowania działania wszystkich sekcji Niskie obciążenie sprzętu; konieczne jest określenie składu towarów/usług, które będą produkowane w każdej grupie; wymagane jest opracowanie szczegółowego rozmieszczenia sprzętu w grupie |
9.2. Strategiczne projektowanie pracy
Powodzenie operacji zależy od tego, jak pomyślnie zostanie przeprowadzony projekt zadania. Istnieją dwa podejścia do projektowania pracy: zarządzanie naukowe i behawioryzm.
Zarządzanie naukowe polega na konsekwentnym rozwiązywaniu trzech zadań:
1) badania naukowe zadania;
2) dobór i szkolenie pracowników do pracy nowymi metodami;
3) wprowadzenie nowej metody.
Zaletą tej metody jest systematyczne badanie działań w pracy pod kątem doskonalenia.
Wady towarzyszące tej metodzie:
Ludzie są skazani na nudną i monotonną pracę;
Wzmocnienie eksploatacji;
Skoncentruj się na ilości, ale nie na jakości produktu;
Kreatywne możliwości pracowników są ignorowane.
Podejście behawioralne opiera się na:
O świadomości znaczenia pracy;
O świadomości odpowiedzialności za wyniki pracy;
Znając wyniki.
Jeśli te czynniki zostaną zaobserwowane, pracownik nabywa wysoką wewnętrzną motywację do pracy wysokiej jakości i wysokiej wydajności oraz czerpie satysfakcję ze swojej pracy.
Wreszcie, projektowanie systemów sterowania musi uwzględniać proces technologiczny, który powinien być elementem strategicznego planowania działań. Wybór procesu technologicznego zależy od:
Ze skali produkcji - określa ilość produktu wyjściowego;
Od stopnia automatyzacji – określa, w jakim stopniu technika zależy od ludzi, którzy nią zarządzają;
Od stopnia integracji – określa, w jakim stopniu poszczególne elementy bazy technicznej są ze sobą powiązane, czy możliwe jest ich połączenie w zintegrowany system.
Oprócz projektowania najważniejszymi aspektami systemów sterowania są planowanie i sterowanie.
9.3. Planowanie systemów zarządzania: istota, cele, zadania, metody
Planowanie systemów zarządzania jest jedną z najważniejszych czynności menedżera i składa się z 5 etapów:
1) analiza charakteru planowania CS;
2) opracowanie strategii planowania;
4) planowanie projektu;
5) zarządzanie zapasami i materiałami.
podstawa analiza natury planowania systemów sterowania to koncepcja pętli sterowania, świadomość skal czasowych planowania, uwzględnienie cech planowania zasobów wejściowych i zarządzania nimi, planowanie procesu.
Głównym zadaniem zarządzania jest zaspokojenie potrzeb konsumentów po jak najniższych kosztach. Wymaga to:
Plan - dokument określający jakie operacje mają być wykonane w danym okresie czasu;
Pomiar – konieczna jest rejestracja wolumenu, ilości, asortymentu produktów wyjściowych, ilości zasobów potrzebnych do przeprowadzenia procesu transformacji;
Porównanie - porównanie tego, co naprawdę się wydarzyło, z tym, co było zaplanowane;
Działania kontrolne - Decydowanie, jakie działania są potrzebne i podejmowanie tych działań.
Opisany schemat realizacji sterowania nazywany jest pętlą sterowania .
Zarządzanie zasobami wejściowymi obejmuje przede wszystkim:
Zarządzanie personelem (szkolenia, motywowanie, wynagradzanie, organizacja pracy itp.);
Gospodarka materiałowa (materiały wchodzą do organizacji od dostawców i są przetwarzane lub wykorzystywane w procesie operacyjnym);
Zarządzanie informacją (wykorzystywaną w takiej postaci, w jakiej jest otrzymywana lub przekształcana w procesie operacyjnym); - zarządzanie sprzętem (główny czynnik determinujący możliwości produkcyjne organizacji).
Świadomość skali czasu planowania to planowanie strategii i harmonogramowanie.
Planowanie strategiczne obejmuje podejmowanie decyzji określających możliwą wielkość produkcji z uwzględnieniem wąskich gardeł oraz synchronizacji podaży i popytu.
Istnieją dwa podejścia do rozwiązania tych problemów:
podążanie za żądaniem;
Kontynuacja wniosku.
W pierwszym przypadku wielkość produktu wyjściowego zmienia się w zależności od zmian popytu. Zmiana wolumenu pociągnie za sobą zmiany warunków pracy i liczby zatrudnionych. Dlatego podążanie za popytem lub zarządzanie podażą implikuje funkcje w następujących przypadkach:
Przy zatrudnianiu i zwalnianiu personelu;
Organizując pracę w godzinach nadliczbowych;
Z czasem trwania dnia roboczego;
Podczas tworzenia zapasów;
Przy wydawaniu podwykonawców;
Z udziałem konsumentów.
W drugim przypadku objętość produktu pozostaje niezmieniona niezależnie od popytu. Zarządzanie podażą lub popytem obejmuje funkcje w następujących przypadkach:
przy ustalaniu cen;
Podczas dokonywania rezerwacji;
podczas oczekiwania;
Przy wydawaniu dodatkowych towarów/usług.
planowanie opiera się na planowaniu strategicznym i obejmuje: plan produkcji (wymagany do określenia tygodniowego zadania) oraz plan pracy (do określenia dziennego obciążenia), w tym trasy, załadunek, alokację zasobów, uwzględnienie specyfiki pracy w obecności kolejek, dyspozytornie .
Planowanie polega na jasnym określeniu początku i końca pracy, uwzględnia specyfikę projektu.
Zarządzanie zapasami materiałów ma szczególne znaczenie przy planowaniu procesów produkcyjnych. Należą do nich surowce, półprodukty i wyroby gotowe.
Głównym zadaniem w planowaniu jest określenie wielkości zapasu, czasu realizacji zamówienia oraz ilości dostaw.
9.4. Doskonalenie systemów zarządzania
Doskonalenie systemów zarządzania ma kluczowe znaczenie dla każdej organizacji. Do oceny SU wykorzystywane są następujące wskaźniki: oszczędność, wydajność, skuteczność.
gospodarka charakteryzuje metody pozyskiwania zasobów wejściowych najniższym kosztem przy jednoczesnym spełnieniu ustalonych wymagań dla tych zasobów. Aby zwiększyć ten współczynnik należy zwrócić uwagę na jakość, ilość, terminowość, wybór dostawców. O poziomie efektywności CS decydują koszty pozyskania towarów i usług niezbędnych do procesu operacyjnego. Czyniąc to, należy zwrócić uwagę na następujące punkty:
Jakość zakupionych towarów lub usług;
Liczba zakupionych towarów lub usług;
Terminowość dostaw;
Staranny dobór dostawców danych wejściowych.
Efektywność oznacza wytwarzanie pożądanego produktu (usługi) spełniającego wymagania minimalizacji ilości zasobów wejściowych. Wydajność jest ściśle związana z wydajnością.
Efektywność oznacza produkcję wyjściowych towarów/usług potrzebnych konsumentowi.
Do pomiaru wskaźników SU można zastosować koncepcje norm produkcyjnych, o których informacje można uzyskać zarówno ze źródeł wewnętrznych, jak i zewnętrznych.
Aby określić potrzebę zmian w operacjach, można skorzystać z macierzy N. Slack (rys. 2).
Za pomocą tej matrycy można przeanalizować wszystkie czynniki SU i ocenić potrzebę zmian. W tym celu konieczne jest ilościowe określenie osiągniętego poziomu efektywności działania dla każdego czynnika działalności, porównanie ich z odpowiednimi normami oraz ocena znaczenia wszystkich czynników działalności dla konsumentów. Umożliwi to wprowadzenie dowolnego wskaźnika produkcji w jednej z komórek macierzy.
0 "style="margin-left:33.75pt;border-collapse:collapse;border:none">
Nadmierność
Do przyjęcia
Do przyjęcia
Do przyjęcia
Ulepszać
Ulepszać
Ulepszać
Pilne środki
Pilne środki
DIV_ADBLOCK7">
Nadmierność- osiągnięta wartość wskaźnika produkcji znacznie przekracza normę zapewniającą utrzymanie przedsiębiorstwa.
Po zidentyfikowaniu obszarów wymagających poprawy i określeniu priorytetów działań naprawczych konieczne jest podjęcie decyzji, jakie zmiany są potrzebne.
Istnieją dwie ogólne kategorie zmian:
Przełom – znaczny wzrost wydajności w jednym kroku dzięki nowym technologiom, nowym metodom pracy lub nowym sposobom zarządzania;
Ciągłe doskonalenie to ciągła seria drobnych ulepszeń.
Wspólną cechą wszystkich działań mających na celu poprawę CS jest to, że z konieczności wiążą się one ze zmianami. W tym przypadku powodzenie wysiłków włożonych w doskonalenie MS zależy od personelu i sposobu, w jaki organizacja zarządza zmianą.
9.5. Strategiczne potrzeby w projektowaniu systemów sterowania
We współczesnych warunkach często strategia wymaga nie tylko zmiany struktury organizacyjnej, ale i projektu organizacji. Podejście to jakościowo różni się od szeroko rozpowszechnionych metod poprawy efektywności organizacji (tradycyjne rozczłonkowanie i eksperymentalne kojarzenie działów lub obszarów odpowiedzialności kierowników, ich zastępowanie, doskonalenie niektórych procedur organizacyjnych) tym, że polega nie na ilościowych zmianach w organizacyjnych, ale jakościowych (przekształcenie organizacji w model zupełnie odmienny od jej poprzedniej postaci).
Ośrodki odpowiedzialności i decyzyjne
Opracowana strategia musi być skorelowana z odpowiednimi jednostkami strukturalnymi przedsiębiorstwa, w których strategia ma być realizowana. Oznacza to, że musi istnieć dynamiczna równowaga między strategią a przedsiębiorstwem, a przede wszystkim struktura organizacyjna zarządzania musi odpowiadać obranej strategii.
W praktyce krajowej istnieje tradycja łączenia funkcji opracowywania i wdrażania planów w tej samej jednostce. Myślę, że jest to całkiem uzasadnione. W przeciwnym razie odpowiedzialność za końcowe wyniki jest zmniejszona. Dlatego na etapie wdrażania strategii konieczne jest delegowanie części uprawnień (i odpowiedzialności) departamentom, które uczestniczą w jej realizacji. Jednocześnie ogólne zarządzanie, koordynacja i kontrola pozostają funkcjami najwyższego kierownictwa (centrum strategicznego).
Budżet finansowania strategii. Zasada podziału budżetów na bieżące i strategiczne
W celu zwiększenia efektywności planowania strategicznego i wyeliminowania rozbieżności między strategią a bieżącymi działaniami konieczne jest rozróżnienie budżetów bieżących i strategicznych. Budżet projektu strategicznego jest również ważny w nadzorowaniu realizacji tego projektu. Aby podjąć najbardziej świadomą decyzję na tym etapie, konieczne jest posiadanie kilku alternatywnych opcji dla projektów strategicznych. W tym przypadku kryterium wyboru powinien być nie tylko stopień ryzyka i wskaźniki efektywności finansowej inwestycji, ale także stopień osiągnięcia priorytetowych celów przedsiębiorstwa w wyniku realizacji określonego projektu. W szczególności, porównując kilka projektów o akceptowalnym ryzyku i akceptowalnych wynikach finansowych, można stwierdzić, że w przypadku niektórych projektów wyniki finansowe inwestycji są wyższe, aw przypadku innych postrzegany stopień realizacji priorytetów. W takich przypadkach konieczne jest ustalenie, co jest dla przedsiębiorstwa najważniejsze: uzyskanie wysokich wskaźników finansowych na wykorzystanie inwestycji czy osiągnięcie maksymalnych możliwych efektów w priorytetowych obszarach rozwoju.
Jeśli to drugie jest najważniejsze, to do realizacji powinien zostać przyjęty projekt, który pozwoli na osiągnięcie najwyższych wyników w realizacji priorytetowych celów przedsiębiorstwa. Odrzucenie takiego projektu może być uzasadnione jedynie bardzo istotnymi powodami (niezwykłe znaczenie uzyskania szybkiego zwrotu z inwestycji, niedostępność wymaganej kwoty środków finansowych itp.).
Przyjęcie budżetu projektu strategicznego jest zatwierdzoną decyzją o realizacji strategii.
Budżet finansowania strategii jest planem inwestycyjnym na czas trwania strategii. Pokazuje jakie są kierunki inwestycji, czas inwestycji. Najtrudniejsze w tym przypadku jest określenie ram czasowych początku i końca realizacji strategii.