Test jest nośnikiem funkcji zarządzania personelem. Obiekt funkcji zarządzania personelem

Drogi Czytelniku! Proponuję temat do rozważenia:. Rozważmy to z praktycznego punktu widzenia. Co jest przedmiotem i przedmiotem zarządzania personelem w przedsiębiorstwie?

Przedmiot zarządzania personelem

Przedmiotem zarządzania personelem w przedsiębiorstwie jest cały personel pracowników zatrudnionych na podstawie umów o pracę, zewnętrznych pracowników zatrudnionych w niepełnym wymiarze godzin oraz pracowników zatrudnionych na podstawie umów cywilnoprawnych. Personel to całość wszystkich zasobów ludzkich, którymi dysponuje przedsiębiorstwo.

Konieczne jest rozróżnienie kategorii personelu:

1. Liderzy;

2.Specjaliści;

3. Pracownicy;

4. Robotnicy.

A zgodnie z tabelą personelu personel dzieli się na stanowiska, zawody, specjalności i kwalifikacje. Ponownie, personel jest "złoto" przedsiębiorstwa, jego nieocenionym zasobem i niezawodnym wsparciem.

Dlatego zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie jest niezbędne i stanowi klucz do sukcesu każdego przedsiębiorstwa.

Przedmiot zarządzania personelem

Przedmiotem zarządzania personelem w przedsiębiorstwie jest bez wątpienia system wiedzy związany z wykorzystaniem technologii zarządzania personelem. Który zapewnia sprawne działanie przedsiębiorstwa, zaspokajając potrzeby pracownika i interesy załogi.

Technologia zarządzania personelem obejmuje następujące działania działu zarządzania personelem w przedsiębiorstwie:

1. Rekrutacja;

2.Adaptacja personelu;

3. Motywacja personelu;

4.Rozwój personelu;

5. Certyfikacja personelu;

6. Rotacja personelu.

Dla efektywnego wykorzystania technologii zarządzania personelem w przedsiębiorstwie konieczne jest stworzenie takich mechanizmów zarządzania, które pozwoliłyby na szybką adaptację personelu w przedsiębiorstwie; zatrzymać i uzupełnić zespół podobnie myślących ludzi nowymi obiecującymi pracownikami. A także z aktywnym ruchem w kierunku celów przedsiębiorstwa, aby zapewnić zaspokojenie interesów pracowników przedsiębiorstwa.

Wyniki

Wniosek jest następujący: przedmiotem zarządzania personelem jest personel pracujący w przedsiębiorstwie; przedmiotem zarządzania personelem jest zastosowanie technologii zarządzania personelem w przedsiębiorstwie.

Drogi Czytelniku! Wyraź swoją opinię w recenzji!

Przedmioty zarządzania personelem- pracownicy organizacji, na których mają wpływ funkcje zarządzania personelem; przedmiotem zarządzania personelem są wszyscy pracownicy organizacji, w tym osoby pełniące funkcje zarządzania personelem.

Nośniki funkcji zarządzania personelem- działy i urzędnicy organizacji pełniący funkcje zarządzania personelem. Nośnikami funkcji zarządzania personelem są:

Zarządzanie organizacją;

Zastępcy szefów organizacji;

Kierownicy liniowi pionów produkcyjnych i funkcjonalnych;

Kierownik Działu Zasobów Ludzkich;

działy HR;

Specjaliści od zarządzania personelem.

pytania testowe

1. Co obejmuje pojęcie „system zarządzania personelem”?

2. Jakie podsystemy istnieją w całym systemie pracy z personelem w

organizacje?

3. W jaki sposób podsystemy pracy z personelem są ze sobą powiązane iw jaki sposób

Czy są one wdrażane w całości dokumentów regulacyjnych organizacji?

4. Jaka jest podstawowa różnica między menedżerami a specjalistami?

Temat 2. Personel przedsiębiorstwa jako przedmiot zarządzania

Personel - Jest to zbiór pracowników w organizacji, których praca przyczynia się do wytwarzania produktów końcowych, produkcji robót, usług, niezależnie od formy i charakteru stosunku pracy między pracownikiem a organizacją.

Personel organizacji należy dziś rozpatrywać z 4 pozycji:

1. Personel jako zbiór istot żywych o określonych różnicach i potrzebach psychofizycznych. Wymagania personelu wobec organizacji: reżim pracy, bezpieczeństwo pracy, wysoki poziom wynagrodzeń itp.

2. Personel jako zbiór jednostek (wymagania pracownika jako jednostki: treść pracy, wysoki status zawodu, wysoki status osobowy w organizacji).

3. Personel jako zbiór podmiotów funkcji produkcyjnych (wymagania pracowników: obecność zadań funkcjonalnych; dostępność zasobów; dostępność technologii w procesie pracy itp.)

4. Personel jako wspólnota obywateli (patriotów) organizacji, nosicieli komponentu kultury korporacyjnej (wymagania pracowników – obecność misji; cele i strategie organizacji; działania zarządcze na rzecz kształtowania i podtrzymywania kultury korporacyjnej).

Główne cechy personelu to:

Obecność jego stosunków pracy z pracodawcą, które są ustalane na podstawie umowy o pracę (kontrakt).

Posiadanie określonych cech jakościowych (zawód, specjalność, kwalifikacje, kompetencje itp.).

Orientacja na cel działań personelu, czyli zapewnienie osiągania celów organizacji poprzez wyznaczanie adekwatnych celów poszczególnym pracownikom i tworzenie warunków do ich skutecznej realizacji

Kategorie personelu w przedsiębiorstwie

Liderzy- pracownicy pełniący funkcje zarządcze (administracyjne); których specyficzna treść jest zdeterminowana rozbieżnością między stanem faktycznym a pożądanym kierowanych przez nich jednostek.

Specjaliści- pracownicy pełniący funkcje techniczne i/lub inżynierskie, których specyficzna treść jest dość zróżnicowana i jest zdeterminowana treścią wiedzy naukowej oraz charakterem rozwiązywanych zadań.

Pracownicy- pracownicy pełniący określone (monotonne) funkcje w obszarach zarządzania i obsługi.

pracownicy- pracownicy zaangażowani w produkcję produktów.

Nośniki funkcji zarządzania personelem- działy i urzędnicy organizacji pełniący funkcje zarządzania personelem. Nośnikami funkcji zarządzania personelem są:

• - kierownictwo organizacji;
• - zastępcy szefów organizacji;
• - kierowników liniowych pionów produkcyjnych i funkcjonalnych;
• - przełożony usługi zarządzania personelem;
• - podziały do zarządzania personelem;
• - profesjonaliści zajmujący się m.in problemy z zarządzaniem personelem

Przedmioty zarządzania personelem- pracownicy organizacji, na których mają wpływ funkcje zarządzania personelem. Przedmiotem zarządzania personelem są wszyscy pracownicy organizacji, w tym przewoźnicy funkcji zarządzania personelem

Weźmy na przykład menedżera o imieniu Sam, o którym będziemy mówić więcej niż raz. Załóżmy, że jego szef ma na imię Fred i Fred musi uzasadnić swoją opinię, że Sam nie ma cech przywódczych. Co robi Fred? Myślisz, że bierze formularz oceny pracownika, wyszukuje w nim kategorię najbardziej adekwatną znaczeniowo do podanej opinii (zakładając, że taka jest na formularzu) i wystawia w niej niską ocenę? Fred rozumie, że jeśli to zrobi, to później będzie musiał tłumaczyć, co ma na myśli, wystawiając właśnie taką ocenę. A to oznacza, że ​​będzie musiał wtedy wytłumaczyć Samowi, jakie wskaźniki poprawią jego ocenę, a także będzie musiał wymyślić, jak pomóc Samowi i jak go poprowadzić, aby mógł poprawić swoją ocenę. Ale to nie wszystko - Fred będzie musiał przekonać Sama, że ​​musi poprawić swoją ocenę w tej kategorii, Fred będzie też musiał zgodzić się, że jeśli Samowi uda się poprawić swoją ocenę, wpłynie to na jego pensję. Czy Fred może to wszystko? Odpowiedź brzmi oczywiście nie, więc po prostu unika pytania. Zamiast dać ocenę niską, wystawia Samowi ocenę średnią i może dopisuje kilka słów z podpowiedzią w nieformalnej części formularza. Mając nadzieję, że Sam zrozumie aluzję, Fred odkłada wypełniony formularz i modli się do Boga, aby to był koniec sprawy.

Możliwe, że w niektórych kategoriach Sam otrzyma ocenę powyżej średniej, ale z całą nieuchronnością ogólny wynik na formularzu będzie średni, więc Sam nie będzie w stanie z tego zrozumieć, co tak naprawdę robi dobrze w swojej pracy (tj. nie będzie w stanie zrozumieć, w jakich obszarach powinien robić to samo, co wcześniej), ani zrozumieć, co robi nie bardzo dobrze (tj. co powinien zacząć lub przestać robić). Pomimo całej pracy, którą Fred wykonał, aby wypełnić formularz, Sam wciąż nie wie, jakie powinny być konsekwencje oceny wydajności, a w rezultacie dla Freda i dla Sama oraz dla całej organizacji i dla Podwładni Sama, status quo pozostaje.

Problematyka zarządzania personelem i znaczenia działalności kierowniczej jest ważna i jest przedmiotem badań wielu naukowców naszych czasów.

Do podstawowych pojęć zarządzania personelem należą: organizacja, personel, personel, zarządzanie personelem, zarządzanie zasobami ludzkimi, polityka personalna.

Organizacja (przedsiębiorstwo, firma) to system, który jest świadomie koordynowany przez działania dwóch lub więcej osób, które mają wspólne cele. W trakcie pracy zespół może zmieniać się w organizacji, ale system organizacji zostaje zachowany.

Organizacja jest instytucją społeczną i składa się z kilku elementów. Te elementy składają się na strukturę organizacji i definiują ją jako szczególny byt, różniący się od wielu innych (patrz ryc. 1).

Rysunek 1 - Podstawowe elementy organizacji

W każdej organizacji musi być określony jej cel, ponieważ bez celu żadna organizacja nie może powstać. Jeśli w organizacji nie ma celu, to ta organizacja nie będzie mogła istnieć. Definicja celu może być podana na dwa sposoby – dla zewnętrznych obserwatorów, uczestników korzystających z produktów organizacji oraz jej własnych uczestników, pracowników organizacji, którzy są włączeni w proces funkcjonowania tej organizacji.

Zasoby ludzkie pracujące w organizacji to personel tej organizacji. Zasoby ludzkie obejmują:

pracownicy organizacji;

Partnerzy zaangażowani w realizację niektórych projektów;

Eksperci zaangażowani w badania;

Eksperci zaangażowani w tworzenie strategii.

Czynnikiem strategicznym jest personel, który determinuje całą pracę i przyszłość organizacji, ponieważ tylko ludzie wykonują pracę w organizacji, dostarczają pomysłów i pozwalają organizacji żyć i odnosić sukcesy. Każda organizacja, duża czy mała, potrzebuje personelu, bez którego nie może istnieć, ponieważ personel swoją pracą wprawia organizację w ruch. Personel albo zwiększa siłę firmy, albo personel ją osłabia.

Przedmiotem zarządzania personelem jest personel i relacje między pracownikami organizacji w procesie wytwarzania, rozwoju i wykorzystania ich potencjału w pracy dla osiągnięcia celów organizacji.

Struktura organizacji, to poszczególne części i spójność między nimi, stopień sztywności/elastyczności, rodzaje interakcji między elementami.

Struktury organizacyjne dzielą się na trzy główne typy:

Liniowy;

funkcjonalny;

Adaptacyjny.

Organizacje potrzebują środków na działalność. Finanse to wszystkie pieniądze i inne zasoby, które ktoś posiada lub może przyciągnąć. Technologia to sposób przekształcania surowców w pożądane produkty i usługi.

Celem działalności organizacji jest mechanizm pracy organizacji, w którym następuje przekształcenie elementów pracy w końcowe wyniki. Zarządzanie to proces, który koordynuje różne działania, uwzględniając ich cele, warunki realizacji oraz etapy realizacji.

Rodzaj zarządzania jest charakterystyczny dla przyjęcia formy zarządczej i realizacji dźwigni kontrolnej decyzji zarządczych. Rodzaj zarządzania, każda organizacja jest indywidualna i odpowiada charakterystyce personelu pracującego w tej organizacji. Jeśli nie ma zarządzania, organizacja nie będzie istnieć.

Zarządzanie to zarządzanie, funkcja, działanie, które zarządza ludźmi w różnych organizacjach. Zarządzanie w rozumieniu to zdolność do osiągania celów, ale aby te cele osiągnąć, konieczne jest wykorzystanie pracy, umysłu i motywów ludzkich zachowań.

Zarządzanie to system działania, który zapewnia ekonomiczne wyniki całej pracy ludzi. Istnieje kilka kierunków, wyróżnimy je:

Zarządzanie strategiczne, które zajmuje się planowaniem strategii organizacji, a także zajmuje się zarządzaniem kwestiami strategicznymi;

Zarządzanie produkcją, które zarządza produkcją, zarządza dostawami materiałów, cenami, kosztami, zarządza także konserwacją itp.);

Zarządzanie innowacjami zajmuje się opracowywaniem i wdrażaniem innowacji, odkryć;

Zarządzanie marketingowe zajmuje się zarządzaniem sprzedażą, a także marketingiem produktów;

Zarządzanie personelem to zarządzanie personelem.

Zarządzanie personelem jest dziedziną działalności, której zadaniem jest zapewnienie organizacji personelu w takiej ilości, jakiej organizacja potrzebuje. Personel musi być wysokiej jakości, musi być odpowiednio umieszczony na swoich stanowiskach pracy, ale musi też być odpowiednio stymulowany, wtedy personel będzie pracował z poświęceniem dla organizacji.

Celem zarządzania personelem jest kształtowanie sprawnego personelu, w którym personel będzie pracował z uwzględnieniem swoich interesów, ale także z korzyścią dla organizacji, w której pracuje.

Personel to zbiór pracowników organizacji, których cechuje profesjonalizm, wysokie kwalifikacje, komponenty społeczno-psychologiczne, płciowe, wiekowe i strukturalne. Kadra to pracownicy, którzy posiadają takie cechy jak: profesjonalizm i zdolność do pracy, posiadają specjalne przeszkolenie.

Potencjał pracy organizacji, zrzesza wszystkich pracowników, którzy mają zdolność do pracy, ale liczba potencjału pracy będzie większa niż liczba personelu dla części, która jest robotnikami niewykwalifikowanymi i nisko wykwalifikowanymi.

Główny potencjał pomyślnego działania organizacji tkwi w personelu, jego kwalifikacjach, dobrej pracy i oddaniu interesom przedsiębiorstwa.

Personel przedsiębiorstwa może działać zarówno jako przedmiot, jak i podmiot zarządzania.

Pracownicy przedsiębiorstwa działają jako przedmiot, ponieważ są częścią procesu produkcyjnego organizacji.

System celów zarządzania personelem z jednej strony powinien odpowiadać na pytanie, jakie są potrzeby pracowników, których zaspokojenia mają prawo żądać od administracji. Z drugiej strony, jakie cele wykorzystania personelu stawia sobie administracja organizacji i jakie warunki stara się w tym celu stworzyć. Przy spójności tych celów grupowych możliwość zarządzania personelem odniesie sukces.

Cele, do których dąży zarządzanie personelem, są następujące:

1 - niezbędna pomoc organizacji w osiąganiu jej celów;

2 - wykorzystanie umiejętności i możliwości pracowników o większym wpływie;

3 - zapewnienie firmie wysokiej klasy specjalistów oraz zapewnienie personelu zainteresowanego tą pracą;

4 - chęć pełnego zadowolenia pracowników z wykonywanej pracy, chęć wyrażania siebie, aby praca w organizacji przynosiła im satysfakcję. Zysk przedsiębiorstwa jest głównym celem w zarządzaniu personelem, osiąga się go poprzez zaspokojenie potrzeb społecznych personelu w organizacji.

Zarządzanie personelem jest zaangażowane w zapewnienie organizacji niezbędnej liczby pracowników, którzy powinni być zainteresowani wykonywaniem funkcji produkcyjnych i przestrzegać niezbędnych zachowań w organizacji (patrz ryc. 2). Przy dobrej pracy i odpowiednim zachowaniu personelu przyczyni się to do dobrego realizowania celów organizacji.

Rysunek 2 – Zachowanie produkcyjne pracownika

Organizacja efektywnej działalności personelu jest głównym przedmiotem zainteresowania zarządzania personelem organizacji, a zatem kierownika personelu.

Wyobraźmy sobie cechy personelu organizacji niezbędne do osiągnięcia celu:

Cechy zachowania każdego członka organizacji;

Cechy zachowań grupowych organizacji;

Cechy zachowania menedżerów, członków zespołu zarządzającego.

Cechy zachowania każdego członka organizacji są nieodłącznie związane z parametrami:

Zdolności indywidualne, uzdolnienia – predyspozycje do aktywności, orientacja na realizację celów;

Specyfika motywacji – specyfika potrzeb człowieka, idea celów działalności zawodowej;

Indywidualne wartości – wspólne przekonania, wiara, światopoglądy, wyobrażenia o świecie;

Demograficzne - charakterystyka płci i wieku;

Cechy narodowe i kulturowe to wyuczone w doświadczeniu metody, reguły i normy zachowania, które determinują określone reakcje człowieka w określonych sytuacjach.

Charakterystykę zachowania grupowego charakteryzują parametry, zwracamy uwagę na główne:

Cechy kultury korporacyjnej - wartości, zasady postępowania, które są nieodłączne tylko dla tego zespołu;

Zjawiska dynamiki grupowej – etap rozwoju zespołu, cechy przywództwa i zachowania w sytuacji konfliktowej.

Zachowanie menedżerów jest jednym z problemów samych liderów, uważamy je za:

Podmioty o indywidualnych cechach;

Członkowie zespołu z kulturą korporacyjną;

Członkowie zespołu, którzy mają własne zasady postępowania.

Wyróżnia się cztery podsystemy odpowiadające głównym funkcjom zarządzania personelem: rekrutacji, szkoleniu i rozwojowi personelu, ocenie personelu i wynagradzaniu personelu.

Każda organizacja do pracy z personelem rozwiązuje główne zadania, niezależnie od działalności organizacji:

Po pierwsze, każda organizacja przyciąga personel niezbędny do osiągnięcia jej celów;

Po drugie, organizacja szkoli pracowników i wyjaśnia im zadania, które będą musieli wykonać w procesie pracy, oraz zaszczepia w nich umiejętności i zdolności do pracy zgodnie z zadaniami;

Po trzecie, organizacje oceniają każdego z pracowników pod kątem osiągania określonych celów stojących przed organizacją;

Po czwarte, każda z organizacji nagradza swoich pracowników, którzy dobrze wykonują swoją pracę za czas, energię, inteligencję, które poświęcają na pracę na rzecz osiągnięcia celów organizacji.

Zadania te są istotne dla wszystkich organizacji, ale formy ich rozwiązania mogą być różne.

Aby rozwiązać problemy, każda organizacja musi opracować i wdrożyć metody i programy, które mogą reprezentować system zarządzania personelem, działania związane z zarządzaniem personelem.

Polityka personalna to sposoby wywierania wpływu na personel w celu osiągnięcia celów organizacji i maksymalnego wkładu w realizację strategii przedsiębiorstwa, przy czym konieczne jest zaszczepienie personelowi społecznej odpowiedzialności wobec organizacji .

Polityka kadrowa to uogólniona forma wyrażania interesów personelu, która obejmuje interakcję wszystkich warunków kompleksu i wpływa na jego działalność i rozwój. Polityka personalna wpływa na politykę finansową, techniczną, handlową, innowacyjną i inne działania organizacji.

Polityka personalna organizacji determinowana jest przez szereg czynników, są to: wewnętrzne i zewnętrzne.

Czynnikami zewnętrznymi są: krajowe prawo pracy; relacje ze związkami zawodowymi; stan gospodarki; perspektywy rynku pracy.

Czynniki wewnętrzne to: struktura i cele organizacji; położenie terytorialne; stosowane technologie; Kultura organizacyjna; klimat moralny i psychologiczny w zespole.

Rozważ cel polityki personalnej. Celem polityki personalnej jest zapewnienie optymalnej równowagi procesów zachodzących w organizacji. Celem jest również aktualizacja i utrzymanie liczby i jakości personelu, utrzymanie jego rozwoju z potrzebami samej organizacji oraz wymaganiami obowiązującego ustawodawstwa Federacji Rosyjskiej i stanu rynku pracy.

Działania personelu są działaniami. Działania te mają na celu osiągnięcie wyznaczonych celów, które odpowiadają personelowi organizacji.

Tym samym system zarządza personelem organizacji. System ten realizuje funkcje zarządzania personelem. Obejmuje podsystem kierowania liniami oraz szereg podsystemów funkcjonalnych specjalizujących się w wykonywaniu jednorodnych funkcji.

Temat: Cele i funkcje systemu zarządzania personelem

Celem organizacji są określone stany końcowe lub pożądane rezultaty, które organizacja chciałaby osiągnąć. Opracowanie celu organizacji jest zadaniem dość skomplikowanym i czasochłonnym, polegającym na wykorzystaniu metody „drzewa celów”. Z reguły wyróżnia się cel ogólny i cele niższego poziomu. Ogólny cel, w zależności od sytuacji w gospodarce, na rynku iw samej organizacji, może ulec zmianie. W każdym razie cały zespół celów, oparty na wymaganiach modelu funkcjonalno-docelowego systemu zarządzania organizacją, można podzielić na następujące typy: naukowo-techniczne, przemysłowe, gospodarcze, handlowe, społeczne. W specyficznej sytuacji rozwoju gospodarki naszego kraju – przejścia do stosunków rynkowych – bardziej zasadne jest uznanie celu gospodarczego za cel ogólny.

Celem ekonomicznym jest osiągnięcie zysku ze sprzedaży produktów lub usług o określonej wielkości i wymaganym poziomie jakości.

Celem naukowo-technicznym jest zapewnienie określonego poziomu naukowo-technicznego wyrobów i usług oraz badań i rozwoju, przy stałym wzroście wydajności pracy w oparciu o nowe technologie.

Celem produkcyjnym jest zapewnienie wydania planowanej ilości wyrobów oraz świadczenie usług o zadanym poziomie jakości i rytmu produkcji.

Celem komercyjnym jest zapewnienie sprzedaży produktów i usług oraz wyników prac badawczo-rozwojowych w określonych ramach czasowych.

Celem społecznym jest zapewnienie organizacji kadr, efektywne ich wykorzystanie, rozwój zawodowy i społeczny. Dla każdego z tych celów możesz zbudować drzewo celów.

Przyjrzyjmy się bardziej szczegółowo charakterystyce celu społecznego, dla realizacji którego istnieje system zarządzania personelem. Cel społeczny jest zwykle rozpatrywany z dwóch stron:

1) ze stanowiska w administracji organizacji zatrudniającej pracownika;

2) ze stanowiska pracownika wchodzącego do organizacji.

Aby osiągnąć cel ogólny, administracja organizacji określa cele I, II, III itd. poziomy (patrz rys. 3).

Cele pracownika zatrudnionego w organizacji są podobne do celów przedstawionych na ryc. 1., ale ich brzmienie jest nieco zmienione. Jeśli więc administracja organizacji wyznacza cele w celu stworzenia normalnych warunków efektywnego wykorzystania, rozwoju zawodowego i społecznego personelu, wówczas pracownik działa jako konsument tych warunków.

na ryc. 3 pokazuje przykład dekompozycji celów indywidualnych. Na przykład administracja stawia sobie cel poziomu I „Zapewnienie rozwoju personelu”. Pracownik formułuje ten cel dla siebie w następujący sposób: „Realizacja jego rozwoju”, a cele poziomu II będą dla niego wyglądać następująco: „Otrzymywanie terminowego szkolenia, przekwalifikowania i zaawansowanego szkolenia”; „Uzyskanie pomocy w szybkiej adaptacji na nowym stanowisku”; „Uzyskanie obiektywnej oceny własnych umiejętności i cech biznesowych”; „Uzyskanie możliwości kariery i rozwoju zawodowego” itp. W podobny sposób formułowane są cele poziomu III.

Rysunek 3 - Drzewo celów systemu zarządzania personelem organizacji

Podsumowując, należy stwierdzić, że efektywność zarządzania personelem, a co za tym idzie efektywność całej organizacji, zależy od tego, jak zbiegają się cele administracji i cele pracownika. Jeśli cele nie są zbieżne, kompromis można osiągnąć poprzez ustępstwa na rzecz jednej ze stron. Drzewo celów pozwala określić skład funkcji systemu zarządzania personelem organizacji.

Łatwo zauważyć, że skład i nazwa podsystemów funkcjonalnych odpowiadają składowi i nazwie celów pierwszego poziomu. Takie podejście umożliwia osiągnięcie zamierzonych celów, gdyż nośnikami funkcji poszczególnych podsystemów są określone piony służby zarządzania personelem.

Nowe usługi zarządzania personelem tworzone są z reguły na bazie tradycyjnych usług - działu personalnego, działu organizacji pracy i płac, działu ochrony i bezpieczeństwa pracy itp.

Zadaniem nowych służb jest realizacja polityki personalnej oraz koordynacja działań zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji. W tym zakresie zaczynają poszerzać zakres swoich funkcji i przechodzić od spraw czysto personalnych do rozwoju systemów pobudzania aktywności zawodowej, zarządzania awansem zawodowym, zapobiegania konfliktom, badania rynku pracy itp.

Tak więc, oczywiście, struktura funkcjonalna usługi zarządzania personelem jest w dużej mierze zdeterminowana charakterem i wielkością organizacji, cechami produktów.

Temat: Metody budowy systemu zarządzania personelem

Metody budowy systemu zarządzania personelem to opracowane przez naukę i praktykę narzędzia do badania stanu obecnego systemu zarządzania personelem, projektowania, uzasadniania i wdrażania nowego systemu (tabela 1).

Tabela 1 - Klasyfikacja metod analizy i budowy systemu zarządzania personelem

Metody ankiety (zbieranie danych)	Metody analizy	Metody formacji	Metody uzasadniania	Metody realizacji
Samoocena Rozmowa kwalifikacyjna Aktywna obserwacja dnia pracy Chwilowe obserwacje Zadawanie pytań Badanie dokumentów Analiza kosztów funkcjonalnych	Analiza systemowa Analiza ekonomiczna Dekompozycja Sekwencyjne zastępowanie porównań Dynamiczna Strukturyzacja celów Normatywne modelowanie parametryczne Analiza kosztów funkcjonalnych głównych składników Bilans Analiza korelacji i regresji Macierz eksperymentalna	Podejście systemowe Analogie Ekspercko-analityczne Modelowanie bloków parametrycznych Analiza kosztów funkcjonalnych Strukturyzacja celów Doświadczony Kreatywne spotkania Zeszyt zbiorowy Pytania testowe 6-5-3 Analiza morfologiczna	Analogia porównań Normatywny Ekspertowo-analityczny Modelowanie rzeczywistego i pożądanego stanu badanego obiektu Obliczanie wskaźników ilościowych i jakościowych do oceny efektywności ekonomicznej proponowanych wariantów Analiza kosztów funkcjonalnych	Szkolenie, przekwalifikowanie i doskonalenie pracowników aparatu administracyjnego Bodźce materialne i moralne dla innowacji Zaangażowanie organizacji publicznych Analiza kosztów funkcjonalnych

Ujawnimy istotę metod budowania systemu zarządzania personelem.

Analiza systemowa służy jako narzędzie metodyczne do systematycznego podejścia do rozwiązywania problemów doskonalenia systemu zarządzania personelem.

Podejście systematyczne koncentruje badacza na ujawnieniu systemu zarządzania personelem jako całości i jego elementów: celów, funkcji, struktury organizacyjnej, personelu, technicznych narzędzi zarządzania, informacji, metod zarządzania ludźmi, technologii zarządzania, decyzji zarządczych; zidentyfikować różne typy połączeń tych komponentów między sobą a środowiskiem zewnętrznym i połączyć je w jeden holistyczny obraz.

Środowisko zewnętrzne zarządzania personelem to nie tylko inne podsystemy systemu zarządzania danej organizacji (na przykład podsystem zarządzania zewnętrznymi relacjami gospodarczymi itp.), ale także organizacje zewnętrzne (dostawcy i odbiorcy, organizacje wyższe itp.) .

Metoda dekompozycji pozwala podzielić zjawiska złożone na proste. Im prostsze elementy, tym pełniejsze wniknięcie w głąb zjawiska i określenie jego istoty. Na przykład system zarządzania personelem można podzielić na podsystemy, podsystemy - na funkcje, funkcje - na procedury, procedury - na operacje. Po rozczłonkowaniu konieczne jest odtworzenie systemu jako całości, tj. syntetyzować W tym przypadku stosowana jest metoda modelowania dekompozycji, gdzie modele mogą być logiczne, graficzne i cyfrowe.

Metoda sekwencyjnego zastępowania pozwala badać wpływ na kształtowanie się systemu zarządzania personelem każdego czynnika spośród tych, pod wpływem których rozwijał się jego stan, oddzielnie, z wyłączeniem wpływu innych czynników. Czynniki są uszeregowane i wybrane są najważniejsze.

Metoda porównawcza pozwala porównać istniejący system zarządzania personelem z podobnym systemem zaawansowanej organizacji, ze stanem normatywnym lub stanem z minionego okresu. Należy pamiętać, że porównanie daje wynik pozytywny, pod warunkiem, że systemy są porównywalne, ich jednorodność.

Możliwe jest poszerzenie granic porównywalności poprzez wyeliminowanie czynników niezgodności.

Metoda dynamiczna przewiduje umiejscowienie uzyskanych danych w szeregu dynamicznym i wykluczenie przypadkowych odchyleń od niego. Wtedy seria odzwierciedla stabilne trendy. Metodę tę stosuje się w badaniu wskaźników ilościowych charakteryzujących system zarządzania personelem.

Metoda strukturyzacji celów polega na ilościowym i jakościowym uzasadnieniu celów organizacji jako całości oraz celów systemu zarządzania personelem pod kątem ich zgodności z celami organizacji. Analiza celów, ich rozmieszczenie w systemie hierarchicznym, ustalenie odpowiedzialności działów za końcowe wyniki pracy, określenie ich miejsca w systemie produkcji i zarządzania, eliminacja duplikacji w ich pracy to ważny warunek budowy racjonalnego systemu zarządzania personelem. Podczas strukturyzacji należy zapewnić wzajemne powiązanie, kompletność, porównywalność celów różnych poziomów zarządzania personelem.

Ekspercko-analityczna metoda doskonalenia zarządzania personelem opiera się na zaangażowaniu wysoko wykwalifikowanych specjalistów zarządzania personelem, kadry zarządzającej organizacją w proces doskonalenia. Przy stosowaniu tej metody bardzo ważne jest wypracowanie form systematyzacji, zapisu i jasnej prezentacji opinii i wniosków biegłych. Za pomocą tej metody identyfikuje się główne kierunki doskonalenia zarządzania personelem, ocenia wyniki analizy i ustala przyczyny niedociągnięć. Nie zawsze jednak charakteryzuje się dużą trafnością i obiektywizmem, ze względu na to, że eksperci nie mają wspólnych kryteriów oceny. Ta metoda jest najbardziej skuteczna w przypadku badania wieloetapowego.

Metoda normatywna daje wyjątkowy efekt w praktyce doskonalenia zarządzania personelem. Przewiduje stosowanie systemu norm określających skład i treść funkcji zarządzania personelem, liczbę pracowników, rodzaj struktury organizacyjnej, kryteria konstruowania struktury aparatu zarządzania organizacją jako całości oraz zarządzanie personelem system (wskaźnik zarządzania, stopień centralizacji funkcji, liczba szczebli zarządzania, powiązania, rozmiary pododdziałów, kolejność podporządkowania i relacje pododdziałów), podział i współpraca pracy kierowników i specjalistów w zakresie zarządzania personelem organizacji.

Coraz częściej stosowana jest metoda parametryczna. Celem tej metody jest ustalenie zależności funkcjonalnych pomiędzy parametrami elementów systemu produkcyjnego a systemem zarządzania personelem w celu określenia stopnia ich zgodności.

Ostatnio przy doskonaleniu systemu zarządzania personelem zaczęto stosować metodę analizy kosztów funkcjonalnych. Metoda ta pozwala na wybór takiej opcji budowy systemu zarządzania personelem lub pełnienia określonej funkcji zarządzania personelem, która wymaga najmniejszych kosztów i jest najbardziej efektywna pod względem efektów końcowych. Pozwala zidentyfikować niepotrzebne lub zduplikowane funkcje zarządzania, funkcje, które nie są wykonywane z tego czy innego powodu, określić stopień centralizacji i decentralizacji funkcji zarządzania personelem itp.

Metoda składowych głównych pozwala na odzwierciedlenie właściwości kilkudziesięciu wskaźników w jednym wskaźniku (składniku). Pozwala to porównać nie zestaw wskaźników jednego systemu zarządzania personelem z zestawem wskaźników innego podobnego systemu, ale tylko jeden (1., 2. lub 3. komponent).

Metoda bilansowa pozwala na dokonywanie porównań bilansowych, powiązań, na przykład przy porównywaniu wyników przetwarzania zdjęć dnia roboczego i schematów blokowych realizacji operacji i procedur zarządczych z rzeczywistym funduszem czasu pracy na ich realizację.

Analiza korelacji i regresji - ustalenie zależności liniowej i ścisłości zależności między parametrami (liczba personelu i czynniki na nią wpływające). Aparat matematyczny tej analizy jest dość złożony i jest szczegółowo omawiany w specjalnej literaturze dotyczącej statystyki.

Metoda eksperymentalna opiera się na doświadczeniach z poprzedniego okresu tego systemu zarządzania personelem oraz doświadczeniach innego podobnego systemu.

Metoda analogii uzyskała największy rozwój w doskonaleniu zarządzania personelem. Opiera się na wykorzystaniu form organizacyjnych, które sprawdziły się w funkcjonujących systemach zarządzania personelem o podobnych cechach ekonomicznych i organizacyjnych w stosunku do rozpatrywanego systemu. Istotą metody analogii jest wypracowanie standardowych rozwiązań (np. typowej struktury organizacyjnej zarządzania personelem) oraz określenie granic i warunków ich stosowania.

Skuteczną metodą wykorzystania standardowych rozwiązań w doskonaleniu zarządzania personelem jest blokowa metoda typowania podsystemów o strukturach liniowo-funkcjonalnych i programowo ukierunkowanych. Typowe rozwiązania blokowe są połączone z oryginalnymi rozwiązaniami organizacyjnymi w jeden organizacyjny system zarządzania personelem. Metoda ta przyspiesza proces tworzenia nowego systemu zarządzania personelem i zwiększa efektywność systemu przy najniższych kosztach.

Metoda kreatywnych spotkań polega na wspólnym przedyskutowaniu kierunków rozwoju systemu zarządzania personelem w gronie specjalistów i menedżerów. Skuteczność metody polega na tym, że pomysł wyrażony przez jedną osobę powoduje, że inni uczestnicy spotkania mają nowe pomysły, a oni z kolei generują kolejne pomysły, co skutkuje przepływem pomysłów. Celem spotkania kreatywnego jest zidentyfikowanie jak największej liczby opcji usprawnienia systemu zarządzania personelem.

Metoda kolektywnego notatnika (banku pomysłów) pozwala połączyć samodzielną prezentację pomysłów przez każdego eksperta z ich późniejszą zbiorczą oceną na spotkaniu przy poszukiwaniu sposobów na doskonalenie systemu zarządzania personelem.

Metoda pytań kontrolnych ma na celu aktywizację twórczego poszukiwania optymalnego rozwiązania problemu doskonalenia systemu zarządzania personelem za pomocą wcześniej przygotowanej listy pytań wiodących. Forma pytań powinna być taka, aby zawierały wskazówkę, co i jak należy zrobić, aby rozwiązać problem.

Metoda 6-5-3 ma na celu usystematyzowanie procesu wyszukiwania pomysłów na rozwój systemu zarządzania personelem. Istotą tej metody jest to, że każdy z sześciu członków grupy ekspertów zapisuje trzy pomysły na osobnej kartce papieru i przekazuje je pozostałym członkom grupy, którzy z kolei zapisują kolejne trzy pomysły w oparciu o opcje już proponowane itp. Pod koniec tej procedury na każdym z sześciu arkuszy zostanie zapisanych 18 rozwiązań, a łącznie będzie 108 opcji.

Analiza morfologiczna jest sposobem badania wszystkich możliwych kombinacji opcji rozwiązań organizacyjnych oferowanych do realizacji poszczególnych funkcji zarządzania personelem. Jeśli zapiszemy wszystkie funkcje w kolumnie, a następnie wskażemy linia po linii przy każdej z nich wszystkie możliwe opcje jej realizacji, to otrzymamy macierz morfologiczną (ryc. 4) służącą do znalezienia rozwiązania optymalnego. Ideą metody jest rozbicie złożonego zadania na małe podzadania, które łatwiej rozwiązać osobno. Przyjmuje się, że rozwiązanie złożonego problemu składa się z rozwiązań podzadań.

Tak więc największy efekt i najwyższą jakość systemu zarządzania personelem uzyskuje się, gdy cały system metod jest stosowany łącznie. Zastosowanie systemu metod pozwala spojrzeć na obiekt doskonalenia ze wszystkich stron, co pozwala uniknąć pomyłek w kalkulacjach.

Rycina 4 – Matryca morfologiczna sposobów wykonywania funkcji zarządzania personelem

Zatem system zarządzania każdej organizacji jest złożonym systemem przeznaczonym do gromadzenia, analizowania i przetwarzania informacji w celu uzyskania maksymalnego wyniku końcowego przy określonych ograniczeniach. System zarządzania personelem organizacji to system, w którym realizowane są funkcje zarządzania personelem. Obejmuje podsystem zarządzania liniowego, a także szereg podsystemów funkcjonalnych specjalizujących się w wykonywaniu funkcji jednorodnych.

Temat: Teoria kapitału ludzkiego

W ostatnich latach utarło się przekonanie, że efektywność rozwoju gospodarki nowoczesnych państw zależy w dużej mierze od tego, ile pieniędzy inwestuje się w swoich obywateli. Bez tego niemożliwe jest zapewnienie jej progresywnego rozwoju. W XVII wieku. W. Petty, twórca angielskiej klasycznej ekonomii politycznej, podjął pierwszą próbę oszacowania wartości pieniężnej cech produkcyjnych osobowości człowieka. Zgodnie z jego metodą „wartość większości ludzi, podobnie jak ziemi, jest równa dwudziestokrotności rocznego dochodu, który przynoszą”. Wartość całej ówczesnej populacji Anglii oszacował na około 520 milionów funtów. funtów szterlingów, a koszt każdego mieszkańca średnio 80l. szterling. Zauważył, że bogactwo społeczeństwa zależy od charakteru zawodów ludzi i ich zdolności do pracy. Tak więc dorosły Petty cenił dwa razy więcej niż dziecko, a „marynarz jest w rzeczywistości równy trzem chłopom”.

W 1812 roku w Rosji Ludwig Jakub obliczył porównawcze koszty zatrudnienia wolnego robotnika i chłopa pańszczyźnianego, wyrażając je w jednostkach naturalnych: funtach i ćwiartkach żyta. W obliczeniach posługiwał się pojęciem „utraconego” lub „utraconego” dochodu.

W naszym stuleciu za rozwój teorii kapitału ludzkiego przyznano dwie Nagrody Nobla z ekonomii – Theodorowi Schultzowi w 1979 roku i Gary'emu Beckerowi w 1992 roku.

Choć główny wkład w popularyzację idei kapitału ludzkiego wniósł T. Schultz, to traktat G. Beckera pod tym samym tytułem stał się klasykiem współczesnej myśli ekonomicznej. W swoich analizach wyszedł od koncepcji zachowań ludzkich jako racjonalnych i celowych, stosując takie pojęcia jak rzadkość, cena, koszty alternatywne itp. grupy dyscypliny. Sformułowany w nim model stał się podstawą wszelkich późniejszych badań w tym zakresie.

Kapitał Ludzki- to zasób wiedzy, umiejętności, motywacji dostępny dla każdego. Inwestycjami w nią mogą być edukacja, gromadzenie doświadczenia zawodowego, ochrona zdrowia, mobilność geograficzna, wyszukiwanie informacji. Początkowe zainteresowania badacza polegały na ocenie ekonomicznego zwrotu z edukacji.

Becker jako pierwszy przeprowadził poprawne statystycznie obliczenie ekonomicznej efektywności edukacji. Na przykład, aby określić dochód z edukacji w college'u, zarobki osób, które ukończyły studia, odjęto od zarobków osób, które nie ukończyły szkoły średniej. Koszty kształcenia obok kosztów bezpośrednich (czesne, akademik itp.) zawierają jako główny element „utracone zarobki”, czyli dochody nieosiągnięte przez studentów w latach studiów. Zasadniczo utracone zarobki mierzą wartość czasu spędzonego przez ucznia na nauce i stanowią koszt alternatywny jego wykorzystania. Definiując zwrot z inwestycji w edukację jako stosunek dochodów do kosztów, Becker podał wartość 12-14% rocznego zysku.

Temat: „Proces planowania personelu”

1. Określenie przedmiotu procesu planowania zatrudnienia

Planowanie personelu (znajdujące się w literaturze odpowiedniki – planowanie personelu, planowanie personelu przedsiębiorstwa) definiowane jest jako „proces dostarczania organizacji niezbędnej liczby wykwalifikowanego personelu, zajętego na właściwe stanowiska we właściwym czasie”. Według innej definicji planowanie personelu to „system doboru wykwalifikowanej kadry, wykorzystujący dwa rodzaje źródeł – wewnętrzne (pracownicy dostępni w organizacji) i zewnętrzne (znalezione lub pozyskane z otoczenia zewnętrznego), którego celem jest zaspokojenie potrzeb organizacji w wymaganej liczbie specjalistów w określonych ramach czasowych”. Definicje te zaczerpnięto ze źródeł amerykańskich. Ale to, co następuje, jest wynikiem rozwoju naszych, krajowych specjalistów. „Planowanie personelu jest ukierunkowaną działalnością organizacji mającą na celu szkolenie personelu, zapewnienie proporcjonalnego i dynamicznego rozwoju personelu, obliczenie jego struktury zawodowej i kwalifikacyjnej, określenie ogólnych i dodatkowych potrzeb oraz monitorowanie jego wykorzystania”.

Źródła zagraniczne skupiają się głównie na planowaniu potrzeb personalnych organizacji, podczas gdy źródła krajowe akceptują to tylko jako jeden z rodzajów planowania personalnego, podkreślając dodatkowo szereg koncepcji (planowanie wykorzystania personelu, planowanie jego szkolenia itp.).

Głównym zadaniem planowania personelu jest „przełożenie” dotychczasowych celów i planów organizacji na konkretne potrzeby wykwalifikowanych pracowników, tj. wydedukować nieznaną liczbę niezbędnych pracowników z dostępnego równania planów organizacji; i określić czas, w którym będą one wymagane. A gdy tylko te nieznane ilości zostaną znalezione, w ramach planowania personelu konieczne jest wydedukowanie, sporządzenie planów osiągnięcia zaspokojenia tych potrzeb.

Zasadniczo każda organizacja stosuje planowanie siły roboczej, jawnie lub niejawnie. Niektóre organizacje prowadzą poważne badania w tym zakresie, inne ograniczają się do powierzchownej uwagi w odniesieniu do planowania personelu.

Długoterminowy sukces każdej organizacji niewątpliwie zależy od posiadania właściwych ludzi we właściwym czasie na właściwych stanowiskach. Cele organizacji i strategie ich osiągnięcia mają znaczenie tylko wtedy, gdy ludzie z wymaganymi talentami i umiejętnościami są zaangażowani w osiąganie tych celów.

Nierzetelnie wykonane, a tym bardziej całkowicie zignorowane planowanie personelu może w krótkim czasie wywołać poważne problemy. Dla przykładu - sytuacje z życia niektórych amerykańskich firm:

Pomimo desperackich poszukiwań, kierownictwo średniego szczebla jednej firmy, która opracowuje nowe technologie produkcji komputerów, nie było obsadzane przez ponad sześć miesięcy.

Miało to natychmiastowy wpływ na produktywność firmy.

W innej firmie pracownicy zatrudnieni zaledwie dziewięć miesięcy temu zostali poddani nieprzewidzianym zwolnieniom.

W trzeciej firmie, dzięki skutecznym staraniom utalentowanego administratora marketingu, roczne przychody podwoiły się. Jednak ten menedżer został zmuszony do rezygnacji, ponieważ nie był w stanie zidentyfikować potencjalnych możliwości kariery w firmie. cztery

Wyjście na ulicę i natychmiastowe znalezienie osoby o niezbędnych cechach jest mało realistyczne. Przy pomocy skutecznego planowania personelu można „zapełnić” wolne stanowiska, a także zmniejszyć rotację personelu, oceniając możliwości kariery specjalistów w firmie.

Planowanie siły roboczej powinno dostarczyć odpowiedzi na następujące pytania:

Ilu pracowników, poziomy umiejętności, kiedy i gdzie będą potrzebni (planowanie personelu)?

Jak pozyskać niezbędny i zredukować zbędny personel, biorąc pod uwagę aspekty społeczne (planowanie rekrutacji lub redukcji zatrudnienia)?

W jaki sposób można wykorzystać pracowników zgodnie z ich umiejętnościami (planowanie personelu)?

Jak ukierunkować rozwój zasobów ludzkich i dostosować go do zmieniających się wymagań (planowanie HR)?

Jakich kosztów będą wymagały planowane działania personalne (koszty osobowe)?

Główne zadania planowania personelu:

Opracowanie procedury planowania personelu, spójnej z innymi jej rodzajami,

Powiązanie planowania siły roboczej z planowaniem organizacji jako całości,

Organizacja efektywnej interakcji między grupą planistyczną służby personalnej a działem planowania organizacji,

Wdrażanie decyzji, które przyczyniają się do pomyślnej realizacji strategii organizacji,

Pomoc organizacji w identyfikacji kluczowych wyzwań i potrzeb HR w planowaniu strategicznym,

Usprawnienie wymiany informacji o personelu pomiędzy wszystkimi działami organizacji.

Planowanie HR obejmuje:

Prognozowanie przyszłych potrzeb organizacji w zakresie personelu (w podziale na poszczególne jego kategorie)

Badanie rynku pracy (rynku pracy wykwalifikowanej) i program działań na rzecz jego „rozwoju”

Analiza systemu stanowisk pracy organizacji

Opracowywanie programów i działań na rzecz rozwoju personelu.

Wdrażając planowanie personelu, organizacja dąży do następujących celów:

Pozyskaj i zatrzymaj ludzi odpowiedniej jakości i we właściwej ilości,

Optymalne wykorzystanie potencjału Twoich pracowników,

Aby móc przewidywać problemy wynikające z ewentualnego nadmiaru lub niedoboru personelu.

2. Problem integracji planowania siły roboczej z planami organizacyjnymi

Planowanie siły roboczej obejmuje zastosowanie podstawowego procesu planowania w celu zaspokojenia potrzeb organizacji w zakresie zasobów ludzkich. Aby był skuteczny, każdy plan zasobów ludzkich musi opierać się na długoterminowych planach organizacji. Zasadniczo sukces planowania siły roboczej zależy w dużej mierze od tego, jak ściśle dział HR jest w stanie zintegrować skuteczne planowanie siły roboczej z procesem planowania organizacji. Niestety, planowanie personelu czasami nie jest odpowiednio powiązane z pełnym planowaniem ogólnym. Poniżej przedstawiono wyniki ankiety dotyczącej tego zagadnienia.

W ankiecie przeprowadzonej wśród ponad 9000 menedżerów w 60 firmach okazało się, że planowanie zatrudnienia wymaga znacznej poprawy. Odbiorcy zidentyfikowali kilka głównych barier na drodze do pomyślnego planowania strategicznego:

1) brak synchronizacji planowania personalnego z cyklem planowania strategicznego;

2) skłonność do planowania w odpowiedzi na doraźne, bieżące problemy;

Wiele z opisanych problemów wynika z braku koordynacji działań planistycznych w dziale kadr z planowaniem ogólnym. pięć

Planowanie strategiczne musi szukać czynników, które są kluczowe dla sukcesu organizacji.

Proces planowania powinien zapewniać:

Określenie celu organizacji;

Definicja założeń, założenia;

Plan działania w świetle dostępnych zasobów, w tym przeszkolonego personelu.

Planowanie siły roboczej może stanowić znaczące wsparcie dla procesu planowania strategicznego, zapewniając jednocześnie środki do osiągnięcia pożądanych rezultatów.

Częstym błędem w planowaniu siły roboczej jest koncentrowanie się na potrzebach krótkoterminowych i nieskoordynowanie ich z długoterminowymi planami organizacji. Koncentracja na potrzebach krótkoterminowych jest naturalną konsekwencją braku integracji planowania siły roboczej z planowaniem strategicznym. Takie podejście prawie zawsze prowadzi do niespodzianek, które zmuszają dział HR do skupiania się na kryzysach krótkoterminowych (błędne koło).

Chociaż planowanie personelu metodologicznie ma wiele wspólnego z innymi obszarami planowania, to jednak różni się od nich w kilku ważnych aspektach. Problemy planowania personelu wynikają z:

Trudność procesu planowania personelu, ze względu na złożoność przewidywania zachowań pracowników, możliwość konfliktów i tak dalej. Możliwości przyszłego wykorzystania personelu i jego przyszły stosunek do pracy są przewidywane, jeśli w ogóle możliwe, z dużą dozą niepewności. Jako takie są niewiarygodnymi elementami w procesie planowania. Ponadto członkowie organizacji sprzeciwiają się byciu „obiektami” planowania, nie zgadzają się z wynikami planowania i reagują na nie w taki sposób, aby nie wykluczyć możliwości wystąpienia konfliktu.

Dwoistość systemu celów ekonomicznych w polityce personalnej. Jeśli podczas planowania w dziedzinie marketingu, inwestycji itp. Cele planowania wpływają na aspekty ekonomiczne, to przy planowaniu personelu dodaje się tutaj również elementy efektywności społecznej, jeśli w innych obszarach można działać z wartościami ilościowymi (kwota pieniędzy), to dane podczas planowania personelu mają głównie charakter jakościowy (dane o zdolnościach, ocena wykonanej pracy).

Tak więc planowanie personelu jest w pełni skuteczne tylko wtedy, gdy jest zintegrowane z ogólnym procesem planowania (ryc. 5). Jako integralna część planowania, planowanie siły roboczej ma za zadanie zapewnić pracownikom pracę we właściwym czasie iw wymaganej ilości, zgodnie z ich zdolnościami i skłonnościami.

1. Planowanie personelu na podstawie wyników planowania innych obszarów:

Rysunek 5 – Filozofia planowania personelu

Temat: Etapy procesu planowania zatrudnienia

Proces planowania siły roboczej składa się z czterech podstawowych kroków:

1. Określenie wpływu celów organizacji na jednostki organizacyjne;

2. Określenie przyszłych potrzeb (niezbędnych kwalifikacji przyszłej kadry oraz ogólnej liczby pracowników potrzebnych do osiągnięcia celów tej organizacji);

3. Określenie dodatkowego zapotrzebowania na personel, biorąc pod uwagę istniejący personel organizacji;

4. Opracowanie szczegółowego planu działania w celu wyeliminowania zapotrzebowania na personel.

W krajowej literaturze spotkałem się z nieco okrojoną interpretacją etapów planowania personelu:

1. Ocena dostępnego personelu i jego potencjału;

2. Ocena przyszłych potrzeb;

3. Opracowanie programu rozwoju personelu.

Jako podstawę weźmiemy pierwszą opcję i bardziej szczegółowo rozważymy każdy z etapów planowania personelu.

1. Określenie wpływu celów strategicznych organizacji na poszczególne jej piony

Jak podkreślono wcześniej, planowanie siły roboczej powinno opierać się na planach strategicznych organizacji. W rzeczywistości oznacza to, że cele planowania personelu powinny wynikać z celów organizacji. Innymi słowy, konkretne wymagania wstępne w postaci zestawu cech, które powinni posiadać pracownicy, powinny być określone na podstawie celów organizacji jako całości.

Celem jest określony motyw, który znajduje odzwierciedlenie w pewnych pożądanych cechach.

Proces wyznaczania celów rozpoczyna się od ustanowienia globalnego celu strategicznego lub misji, która definiuje przyszłość organizacji. Na jego podstawie formułowane są wszystkie inne cele. Służy do wyznaczania celów krótkoterminowych (bieżących). Cele krótkoterminowe zasadniczo mają harmonogram czasowy i można je wyrazić ilościowo. Cele działów i departamentów wywodzą się z krótkoterminowych celów organizacji. Ta metoda nazywa się kaskadowym podejściem do wyznaczania celów.

Podejście kaskadowe nie jest formą planowania „z góry na dół”, gdzie cele są przekazywane „w dół” na niższe poziomy organizacji. Chodzi o to, aby w proces planowania zostały włączone wszystkie poziomy zarządzania. Takie podejście prowadzi do przepływu informacji w górę iw dół podczas procesu planowania. Zapewnia również komunikację i koordynację celów na wszystkich poziomach organizacji.

Podejście kaskadowe, jeśli jest stosowane prawidłowo, obejmuje zarówno menedżerów średniego szczebla, jak i zasoby ludzkie w całym procesie planowania.

Na wczesnych etapach dział HR może wpływać na ustalanie celów w zakresie dostarczania informacji o dostępnych zasobach ludzkich. Poniżej przedstawiono kilka sugestii dotyczących integracji planów HR z planami strategicznymi organizacji.

1.Integracja planowania personelu w biznesplanie organizacji. David R. Legh, administrator ogólnego planowania zarządzania rozwojem w Robbins & Mayers, mówi, że „aby planowanie siły roboczej odniosło sukces, musi być zintegrowane z planowaniem strategicznym”.

Niektóre z „lekcji” HR wyciągniętych przez Robbins & Mayer obejmują:

1. Znajomość strategii biznesowej. Najwyższy szczebel planowania HR musi być dokładnie zaznajomiony z planem strategicznym firmy i musi upewnić się, że wszelkie założenia przyjęte podczas opracowywania planów HR są zgodne ze strategią biznesową.

2. Cykl biznesplanu i planowanie siły roboczej powinny być zintegrowane. Robbins & Mayer stwierdzili, że ta integracja zachęca obecnych administratorów do myślenia o personelu, mimo że bardziej zależy im na biznesplanie.

3. Planowanie siły roboczej powinno być wspólnym celem. W firmie Robbins & Mayer system planowania zatrudnienia pozwolił najwyższemu kierownictwu rozpoznać, że ciągły rozwój firmy był napędzany przez braki w zasobach ludzkich i że należy zwrócić uwagę na ten problem na najwyższych szczeblach organizacji.

2. Określ przyszłe potrzeby

Po ustaleniu celów organizacyjnych, działowych i departamentalnych należy właściwie sformułować problem personalny. Tutaj niejako kończy się pytanie: co jest niezbędne do produkcji pod względem personelu? Parametry danego programu produkcyjnego oraz struktura organizacyjna przedsiębiorstwa determinują wymaganą ilość siły roboczej oraz jej jakość (poziom wiedzy, doświadczenia, umiejętności).

Rozwija się zarówno ogólne zapotrzebowanie na siłę roboczą, jak i zapotrzebowanie na poszczególne stanowiska i specjalności. Aby nie określać potrzeby konkretnie dla każdej wąskiej specjalizacji, aktywnie stosuje się grupowanie według różnych parametrów.

Najważniejsze jest tutaj, aby nie brać pod uwagę kwalifikacji i umiejętności reprezentowanych pracowników, ale określić kwalifikacje i umiejętności wymagane do osiągnięcia celu. Załóżmy, że celem działu przemysłowego jest zwiększenie produkcji pewnego produktu o 10 procent. Po ustaleniu tego celu kierownik działu musi określić, w jaki sposób przekłada się to na potrzeby kadrowe. Dobrym punktem wyjścia jest tutaj przejrzenie aktualnego opisu zadania. Jeśli zostało to zrobione, kierownicy są w stanie lepiej określić kwalifikacje i umiejętności pracownika (pracowników) potrzebnych do osiągnięcia celu.

Tutaj menedżerowie przychodzą z pomocą wielu technik analizy treści pracy. To jest zdjęcie miejsca pracy i rozmowy z pracownikami, którzy obecnie wykonują tę (lub podobną) pracę. Przyjrzyjmy się bliżej tym metodom.

W trakcie korzystania z pierwszej z powyższych metod (fotografii czasu pracy) zadania i czynności wykonywane przez pracownika są określane i rejestrowane w czasie. Na podstawie wyników takiego badania można dość dokładnie określić stopień celowości i rangę znaczenia poszczególnych działań pracowniczych.

Inna metoda polega na zebraniu niezbędnych informacji poprzez wywiady z pracownikami lub ich bezpośrednimi przełożonymi. Możliwe jest również skorzystanie z kwestionariusza, gdy wypełniają standardowy kwestionariusz lub podają dowolny pisemny opis treści swojej pracy.

Metody te dają realną możliwość uwzględnienia opinii bezpośredniego wykonawcy pracy, ale z drugiej strony subiektywne postrzeganie odbiorcy, stereotyp jego wyobrażeń o procesie pracy, mogą wpływać na ocenę treści z pracy.

Ostatnim krokiem w tej fazie jest przełożenie kwalifikacji i umiejętności na typy i liczbę pracowników.

3. Uwzględnienie dostępnego personelu przy ustalaniu wymaganej liczby siły roboczej

W tym miejscu należy udzielić odpowiedzi na pytanie: co jest iw jakiej rozbieżności z tym, co jest konieczne? Oznacza to, że istnieje ocena zasobów ludzkich firmy. Istota planowania polega na tym, aby ewaluacja miała charakter ciągłego monitoringu, a nie cyklicznych zdarzeń (odpowiedź na pytanie „Co tam jest?” jest zawsze gotowa).

Na tym etapie prace należy prowadzić w trzech kierunkach:

1. ocena, analiza stanu dostępnych zasobów (ich ilość, płynność, jakość, wydajność pracy, zasługi, kompetencje, optymalne obciążenie itp.);

2. ocena źródeł zewnętrznych. Należą do nich pracownicy innych przedsiębiorstw, absolwenci placówek oświatowych, studenci;

3. ocena potencjału tych źródeł (rezerwy jakościowe dla zagospodarowania zasobów).

Zgodnie z ewolucją polityki personalnej (od funkcji dostarczania gotowej siły roboczej do funkcji wszechstronnego rozwoju i maksymalnego wykorzystania już zatrudnionych pracowników) następuje przejście od oceny źródeł zewnętrznych do dokładniejszej analizy stanu i potencjał zasobów wewnętrznych. Jednocześnie sama ocena staje się bardziej aktywna: od uwzględnienia parametrów ilościowych i jakościowych po badanie potencjału.

Blok zasobowy nabiera szczególnego znaczenia w warunkach procesu innowacyjnego, gdyż personel stanowi najważniejszy element potencjału naukowo-technicznego przedsiębiorstwa i działa w trybie aktywnego sprzężenia zwrotnego (generowania innowacji). W tym bloku identyfikowani są ci, którzy są w stanie rozwijać się w niepewnych warunkach (innowatorzy), oceniana jest ich przydatność do pracy twórczej. Często zmienia się też jednostka oceny, staje się nią grupa pracowników.

Kolejnym krokiem jest ocena odpowiedniości wymagań i zasobów (obecnie iw przyszłości). Identyfikacja luki ostatecznie koryguje ilościowe i jakościowe zapotrzebowanie na personel. Bardzo ważne jest ustalenie charakteru rozbieżności między tym, co jest wymagane, a tym, co jest dostępne, ponieważ determinuje to zakres działań w celu jej wyeliminowania.

4. Metody prognozowania potrzeb kadrowych

Prognozowanie potrzeb kadrowych organizacji może odbywać się na kilka sposobów (indywidualnie i łącznie). Oczywiste jest, że niezależnie od zastosowanej metody prognozy są pewnymi przybliżeniami i nie należy ich traktować jako wyniku absolutnie poprawnego, swoistej „prawdy ostatecznej”.

Metody przewidywania potrzeb kadrowych mogą opierać się na osądzie lub wykorzystaniu matematyki. Osądy obejmują szacunki kierownictwa i metodologię Delphi.

1. Korzystając z metody szacunków menedżerskich, menedżerowie przedstawiają szacunki przyszłych potrzeb kadrowych. Szacunki te mogą być dokonane przez najwyższe kierownictwo i przekazane dalej lub przez kierowników niższego szczebla i przekazane do dalszej modyfikacji. Chociaż największy sukces jest możliwy dzięki połączeniu tych dwóch opcji.

2. W technice Delphi każdy z ekspertów dokonuje niezależnej oceny tego, jakie będzie następne zlecenie, kierując się wszystkimi głównymi założeniami. Pośrednicy przedstawiają prognozy i założenia każdego eksperta innym oraz umożliwiają ekspertom zmianę ich stanowiska, jeśli to konieczne. Proces ten trwa do momentu osiągnięcia porozumienia.

Metody oparte na wykorzystaniu matematyki obejmują różne metody statystyczne i modelujące. Metody statystyczne wykorzystują dane historyczne do prognozowania przyszłego stanu. Za jedną z nich można uznać ekstrapolację – najprostszą i najczęściej stosowaną metodę, która polega na przeniesieniu aktualnej sytuacji (proporcji) na przyszłość. Piękno tej metody polega na jej dostępności. Ograniczeniem jest nieumiejętność uwzględnienia zmian w rozwoju organizacji i otoczenia zewnętrznego. Dlatego metoda ta jest odpowiednia do planowania krótkookresowego oraz dla organizacji o stabilnej strukturze, działających w stosunkowo stabilnych warunkach zewnętrznych.

Techniki modelowania zwykle zapewniają uproszczony obraz potrzeb kadrowych organizacji. W miarę zmian danych wejściowych widełki personelu można sprawdzać pod kątem różnych scenariuszy personelu.

Biorąc pod uwagę historię, przewidywania oparte na osądzie były częściej stosowane niż te oparte na wykorzystaniu matematyki. Metody oceny eksperckiej są prostsze i zazwyczaj nie wymagają skomplikowanych badań. Jednak obecnie, biorąc pod uwagę gwałtowny wzrost liczby komputerów osobistych, można przypuszczać, że częściej stosowane będą metody oparte na matematyce.

Oddzielnie wyróżnia się metody określania wymaganej liczby personelu przedsiębiorstwa. Czyniąc to, należy rozróżnić:

Całkowite zapotrzebowanie na personel, czyli całkowita liczba personelu, którego przedsiębiorstwo potrzebuje do wykonania planowanego zakresu prac (zapotrzebowanie na personel brutto),

Dodatkowe zapotrzebowanie, liczba pracowników, która jest potrzebna w okresie planowania oprócz istniejącej liczby roku bazowego, ze względu na bieżące potrzeby przedsiębiorstwa (zapotrzebowanie netto na personel).

Zapotrzebowanie brutto można określić za pomocą tabel personelu organizacji, analizy zadań i metod statystycznych. Jeśli od ilościowej wartości brutto odejmiemy faktycznie dostępnych pracowników i uwzględnimy przyszłe zmiany (emerytury, transfery, zwolnienia), to otrzymamy zapotrzebowanie na personel netto.

Jeśli ta wartość jest dodatnia, to są problemy z zatrudnieniem personelu, jeśli jest ujemna – jej dostosowanie do potrzeb.

Temat: Główne rodzaje planowania personelu

Z produkcyjnego i ekonomicznego punktu widzenia planowanie personelu to korespondencja między pracownikiem a jego miejscem pracy w określonym obszarze pracy, oceniana za pomocą kryteriów czysto ekonomicznych i organizacyjnych.

Różnorodność zadań planowania personelu determinuje fakt, że całe planowanie personelu można podzielić na następujące typy:

Planowanie potrzeb personalnych,

Przyciąganie (rekrutacja) personelu,

Wykorzystanie i redukcja personelu,

trening personelu,

Utrzymanie personelu

koszty personelu,

wydajność.

Oczywiście wszystkie rodzaje planowania personelu są ze sobą ściśle powiązane, wzajemnie się uzupełniają i korygują działania przewidziane w danym planie.

1. Planowanie potrzeb kadrowych

Obejmuje:

1. Ocena dostępnego potencjału zasobów pracy;

2. Ocena przyszłych potrzeb;

3. Opracowanie programów rozwoju personelu.

Konkretną definicją zapotrzebowania na personel jest obliczenie wymaganej liczby pracowników według ich liczby, kwalifikacji, czasu, zatrudnienia i rozmieszczenia zgodnie z obecnymi i przyszłymi zadaniami rozwojowymi przedsiębiorstwa. Kalkulacja opiera się na porównaniu szacowanego zapotrzebowania na siłę roboczą i rzeczywistego stanu bezpieczeństwa na określoną datę i stanowi bazę informacyjną do podejmowania decyzji zarządczych w zakresie rekrutacji, szkolenia i przekwalifikowania personelu.

2. Planowanie wykorzystania personelu

Odbywa się to poprzez opracowanie planu zastępowania stałych stanowisk.

Celem jest jak najdogodniejszy, czyli oszczędny i sprawiedliwy podział potencjału siły roboczej pomiędzy wolne miejsca pracy. Wdrożenie planowania personalnego powinno zapewnić optymalny stopień zadowolenia pracowników z wykonywanej pracy przy uwzględnieniu ich zdolności, umiejętności, wymagań i motywacji.

Przy ustalaniu miejsca pracy w procesie planowania wykorzystania personelu, obok kwalifikacji, należy również wziąć pod uwagę obciążenie psychiczne i fizyczne osoby na danym stanowisku pracy, ich zgodność z możliwościami osoby być zatrudnionym. Dzięki takiej konkretyzacji planowania wykorzystania siły roboczej możliwe będzie uniknięcie zawyżania i zaniżania wymagań, chorób zawodowych itp.

Szczególne problemy w planowaniu wykorzystania kadr pojawiają się przy zatrudnianiu takich grup pracowników jak młodzież, pracownicy starsi oraz osoby o ograniczonych możliwościach fizycznych i umysłowych. Szczególnie ważne jest wykorzystanie tych kategorii pracowników zgodnie z ich kwalifikacjami i możliwościami.

3. Planowanie szkoleń personelu

Ma na celu wykorzystanie własnych zasobów produkcyjnych pracowników bez poszukiwania nowej wysoko wykwalifikowanej kadry na zewnętrznym rynku pracy. Ponadto takie planowanie stwarza warunki do mobilności i samoregulacji pracownika, przyspiesza proces adaptacji do zmieniających się warunków produkcji.

Planowanie treningu powinno uwzględniać:

Wymagana liczba studentów;

Liczba obecnych pracowników potrzebujących szkolenia lub przekwalifikowania;

Nowe kursy lub wydatki na istniejące.

Jest to jakościowy składnik planowania personelu. Obejmuje wszelkie starania przedsiębiorstw zmierzające do utrzymania odpowiedniego poziomu wiedzy wśród siły roboczej lub do podnoszenia poziomu kwalifikacji poprzez dodatkowe szkolenia.

Planowanie wzrostu kwalifikacji personelu ma ogromne znaczenie w procesie wdrażania działań produkcyjnych, które dotyczą personelu. Z jednej strony pozwala na wykorzystanie własnych rezerw siły roboczej, a jednocześnie wyższy stopień sukcesu niż mogłoby to zapewnić poszukiwanie nowych kadr; z drugiej strony daje indywidualnemu pracownikowi optymalną szansę na samorealizację.

4. Planowanie redukcji lub zwolnień personelu

Ma to na celu pokazanie:

1. kogo należy wyciąć, gdzie i kiedy;

2. kroki, jakie należy podjąć, aby pomóc zwalnianym pracownikom w znalezieniu nowej pracy;

3. politykę ogłaszania obniżek i wypłat odpraw;

4. program konsultacji ze związkami zawodowymi lub stowarzyszeniami pracowników.

Przyczyną zwolnienia personelu mogą być zjawiska organizacyjne, ekonomiczne lub technologiczne. Państwa członkowskie mogą zostać zredukowane, jeśli jest więcej pracowników, niż jest to konieczne w nowej sytuacji rynkowej. Przyczyną redukcji personelu może być również niespójność pracowników z zajmowanymi stanowiskami, postęp techniczny, który obniża koszty pracy.

Planowanie zwolnień personelu pozwala uniknąć przenoszenia wykwalifikowanego personelu na zewnętrzny rynek pracy i stwarzania trudności socjalnych dla tego personelu. Do niedawna ten obszar zarządzania personelem praktycznie nie był rozwijany w organizacjach krajowych.

Planowanie pracy z pracownikami odchodzącymi na emeryturę opiera się na klasyfikacji rodzajów zwolnień. Kryterium klasyfikacji jest stopień dobrowolnego odejścia pracownika z organizacji:

Z inicjatywy pracownika, czyli na jego własną prośbę,

Z inicjatywy pracodawcy lub administracji

W związku z przejściem na emeryturę.

Z przeprowadzonych badań wynika, że ​​zwolnienie pracowników tylko wtedy, gdy pozwoli rozwiązać pojawiające się problemy i da oczekiwany efekt, jeśli przedsiębiorstwa zaplanowały z wyprzedzeniem wykonanie tej pracy i zminimalizuje ewentualne negatywne konsekwencje związane ze zwolnieniem personelu .

Terminowe relokacje, przekwalifikowania, rozwiązanie stosunku pracy w warunkach przejścia na emeryturę itp. to środki realizacji polityk na wewnątrzzakładowym rynku pracy w ramach planowania redukcji zatrudnienia. Stopień napięć społecznych w przypadku konieczności redukcji personelu można znacznie zmniejszyć poprzez zastosowanie różnorodnych rozwiązań alternatywnych. Jako alternatywę dla redukcji etatów zwyczajowo rozważa się skrócenie czasu pracy (praca w niepełnym wymiarze czasu pracy itp.), przeniesienie do innej pracy i zachęcanie do zwolnień z własnej woli.

Strategiczne planowanie kadr, czyli odpowiednia polityka przyciągania szkoleń i rotacji wykwalifikowanych pracowników, pomaga złagodzić problem redukcji zatrudnienia. Planowanie strategiczne w tym przypadku przewiduje wdrożenie środków wyrównawczych zgodnie z terminem realizacji, co pozwala uniknąć bardziej dotkliwych działań mających na celu redukcję personelu.

Zwolnienie z organizacji z powodu przejścia na emeryturę charakteryzuje się szeregiem różnic. Można to przewidzieć z wyprzedzeniem z wystarczającą dokładnością w czasie. To wydarzenie wiąże się z istotnymi zmianami w życiu osobistym. Stosunek organizacji do starszych pracowników jest miarą poziomu kultury zarządzania i cywilizowanego systemu gospodarczego.

Temat: Metody zarządzania personelem

Metody zarządzania personelem- sposoby oddziaływania na zespoły i poszczególnych pracowników w celu koordynowania ich działań w procesie funkcjonowania organizacji.

W literaturze spotyka się różne klasyfikacje takich metod.

Rozważ najpopularniejszą klasyfikację - ekonomiczne, administracyjno-prawne i społeczno-psychologiczne metody zarządzania, które różnią się sposobami i skutecznością wpływania na personel.

1. Metody ekonomiczne

Ekonomiczne metody zarządzania to sposoby oddziaływania na personel oparte na wykorzystaniu praw ekonomicznych.

Najczęstsze formy bezpośredniego wpływu ekonomicznego na personel to: rozliczanie kosztów, zachęty materialne i udział w zyskach poprzez nabywanie papierów wartościowych (akcji, obligacji) organizacji .

Kalkulacja ekonomiczna to metoda, która zachęca całą załogę do: porównywania kosztów produkcji z wynikami działalności gospodarczej (wielkość sprzedaży, przychody), pełnego zwrotu kosztów produkcji z uzyskiwanych dochodów, oszczędnego wykorzystywania zasobów i materialnego zainteresowania pracowników wyniki pracy. Głównymi narzędziami rachunku kosztów są: niezależność podziałowa, samowystarczalność, samofinansowanie

Termin „kadry” (z pierwotnym znaczeniem „rama” w języku niemieckim i francuskim) pojawił się w terminologii menedżerskiej z leksykonu armii, gdzie oznacza grupę zawodowego personelu wojskowego - szeregowych, dowódców i rezerw. W krajach anglojęzycznych zwyczajowo używa się terminu „personel” (personel) w tym znaczeniu i pochodnych opartych na tym rdzeniu. Obecnie prawie wszyscy autorzy piszący o zarządzaniu personelem narzekają na brak standaryzacji terminów, co pozwala na stosowanie szeregu definicji z niemal różnych powodów: „zarządzanie personelem” (zarządzanie personelem), „administracja personelem” (administracja personelem), „zarządzanie personelem i stosunki przemysłowe” (stosunki pracownicze i przemysłowe) itp.

Przedmiotem zarządzania są pracownicy organizacji (pracownicy, specjaliści, kierownicy), w stosunku do których realizowane są funkcje kierownicze w kształtowaniu potencjału pracy, jego rozwoju w prowadzeniu polityki motywacyjnej, regulowaniu sporów pracowniczych i stosunkach międzyludzkich. Przedmiotem zarządzania może być zarówno pojedynczy pracownik, jak i zespół pracowników, który jest kolektywem pracy. Takim zbiorem może być zarówno cały personel organizacji, jak i pracownicy poszczególnych jednostek (warsztatu, działu). Pracownicy grupy scharakteryzowanej jako przedmiot zarządzania są w pewnych relacjach niezbędni do zorganizowania procesu produkcyjnego i osiągnięcia wspólnych celów.

Podmiotami zarządzania są osoby i działy aparatu zarządzania organizacji, które pełnią funkcje zarządzania personelem. Są to kierownicy wszystkich szczebli, którzy pełnią funkcje kierownicze w stosunku do swoich podwładnych, a także specjaliści w służbie zarządzania personelem (menedżerowie HR), którzy wykonują swoje obowiązki służbowe.

Tabela 2 ? Działania związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi

Pole aktywności	Co to ma na celu	Typowe funkcje	Do kogo zgłaszany jest występ?
Zarządzanie zasobami ludzkimi (aspekt strategiczny)	Rozwiązywać globalne, długoterminowe, zasadniczo nowe zadania	Rozwój indywidualnych umiejętności i zaawansowany trening Planowanie kosztów osobowych w ramach strategii kosztów całkowitych firmy itp.	Prezes korporacji
Praca z personelem (działania operacyjne)	Rozwiązywanie codziennych problemów wymagających interwencji administracyjnej	Dobór i rozmieszczenie personelu Zarządzanie motywacją do pracy Monitorowanie stanu bezpieczeństwa Rozwiązanie konfliktu	Wiceprezes Korporacyjny

Należy zwrócić uwagę na fakt, że kierownik dowolnego szczebla pełni rolę podmiotu i przedmiotu zarządzania. Zmieniająca się polityka personalna prowadzi do rewizji przez szefów organizacji ich poglądów na pozycję działu personalnego, do ponownej oceny miejsca i znaczenia tego działu we współczesnej organizacji. Pracownicy działu personalnego powinni w pełni uczestniczyć w realizacji polityki personalnej, w analizie problemów ludzkich, przewidywać potrzebę tworzenia nowych miejsc pracy i likwidacji części przestarzałych, badać nowe trendy, biorąc pod uwagę rosnące znaczenie i wszechstronność pracy z ludzie. Dawne działy kadr przekształcane są w usługi kadrowe lub usługi zarządzania personelem.

Specyficzna struktura usługi zarządzania personelem oraz podział obowiązków służbowych pomiędzy odpowiednie działy może różnić się w dość szerokim zakresie, gdyż zależy od wielkości organizacji i liczby zatrudnionych w niej pracowników, stylu i metod pracy zarządzania organizacjami, możliwości finansowe utrzymania kadry kierowniczej itp.

Zarządzanie personelem działa w formie ciągłego procesu mającego na celu ukierunkowaną zmianę motywacji pracowników w celu uzyskania od nich maksymalnego zwrotu, a w konsekwencji wysokich wyników końcowych w działalności przedsiębiorstw. Głównym celem pracy z personelem w nowoczesnych warunkach jest kształtowanie osoby o dużej odpowiedzialności, psychologii kolektywistycznej, wysokich kwalifikacjach i rozwiniętym poczuciu współwłaściciela przedsiębiorstwa.

Zarządzanie personelem to różnorodna działalność specjalnych służb funkcjonalnych organizacji i kierowników liniowych odpowiednich jednostek produkcyjnych, mająca na celu realizację celów strategicznego rozwoju organizacji oraz wykonywanie zadań taktycznych dla jak najefektywniejszego wykorzystania pracowników zatrudnionych w przedsiębiorstwie.

Pod względem funkcjonalnym zarządzanie personelem odnosi się do wszystkich zadań i decyzji związanych z pracą w dziedzinie personelu (na przykład dobór personelu, jego wykorzystanie, zaawansowane szkolenie, wynagrodzenie, zwolnienie (zwolnienie) personelu itp.). W ujęciu ogólnym pojęcie to obejmuje wszystkie osoby i instytucje odpowiedzialne za zasoby ludzkie (np. kierownictwo, zasoby ludzkie, rady zakładowe, związki zawodowe).

Studiując system zarządzania personelem, ważne jest, aby mieć jasne pojęcie o złożoności kategorii „personel organizacyjny”.

Oczywiście przez personel organizacji w gospodarce rynkowej należy rozumieć całokształt nie tylko pracowników, ale także właścicieli zapewniających sprawne prowadzenie działalności gospodarczej.

Struktura nowoczesnej organizacji wygląda następująco:

Pracownicy przedsiębiorstwa.

Menedżerowie (kierownicy).

Akcjonariusze.

Rada Dyrektorów, która ponosi pełną odpowiedzialność za działalność firmy i decyzje zarządcze podejmowane na poziomie strategii firmy (15-20 osób). Grupy lub strony zainteresowane funkcjonowaniem firmy.

Uszczegółowienie personelu kierowniczego, które w zasadzie odpowiada zachodnim kryteriom jego klasyfikacji, umożliwia wyodrębnienie istotnych kategorii personelu kierowniczego dla organizacji krajowych:

Szefowie przedsiębiorstw, instytucji, organizacji i ich zastępcy.

Szefowie pionów strukturalnych przedsiębiorstw, instytucji i organizacji, główni specjaliści.

Specjaliści pełniący funkcje gospodarcze.

Specjaliści w zakresie inżynierii i wsparcia technicznego produkcji.

Stanowiska pracowników (przecinki księgowość, kontrola, papierkowa robota, sprzątanie).

Charakterystyka każdego stanowiska obejmuje określone wymagania kwalifikacyjne, a mianowicie poziom wykształcenia i praktyczne doświadczenie zawodowe.

W przedsiębiorstwach krajów uprzemysłowionych wyróżnia się następujące kategorie pracowników:

Najwyższe kierownictwo, tj. kierownictwo wyższego szczebla (prezes/dyrektor generalny i inni członkowie zarządu).

Kierownictwo średniego szczebla – środkowe ogniwo kierownictwa (kierownicy działów i działów samodzielnych).

Kierownictwo Lovez - niższe szczeble kierownictwa (kierownicy pododdziałów, biur warsztatowych, kierownicy grup, brygadziści, brygadziści).

Personel inżynieryjno-techniczny oraz pracownicy umysłowi.

Pracownicy wykonujący pracę fizyczną („fizyczni”).

Pracownicy infrastruktury społecznej („szare kołnierzyki”).

Termin „administracja personelem” był pierwotnie używany do opisania personelu firm w ramach instytucji non-profit (publicznych), a wyrażenia „zarządzanie personelem”, „stosunki przemysłowe” były zastrzeżone w celu określenia dostarczania personelu do działalności prowadzonej w prywatnym sektorze gospodarki.

Obecnie w praktyce istnieją dwa główne podejścia do rozwiązywania problemów personalnych. Pierwsza skupia się na fakcie, że „zarządzanie zasobami ludzkimi” obejmuje strategiczne aspekty rozwiązania tego problemu, w tym kwestie rozwoju społecznego, a „zarządzanie personelem” jest bardziej związane z operacyjną pracą z personelem. Drugie podejście wynika z faktu, że „zarządzanie zasobami ludzkimi” koncentruje się przede wszystkim na kwestiach państwowej regulacji stosunków w dziedzinie pracy i zatrudnienia, a „zarządzanie personelem” – na stosunkach pracy na poziomie przedsiębiorstwa.

Tworzenie systemu zarządzania personelem polega przede wszystkim na zbudowaniu „drzewa celów”, ponadto celów pracowników i celów administracji, zapewnieniu ich jak najmniejszej niespójności, określeniu roli i miejsca zarządzania personelem w zapewnieniu główne cele organizacji. Cele zarządzania personelem przedsiębiorstwa (organizacji) to:

Zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstwa w warunkach rynkowych;

Zwiększenie wydajności produkcji i pracy, w szczególności osiągnięcie maksymalnego zysku;

Zapewnienie wysokiej efektywności społecznej funkcjonowania zespołu.

Pomyślne osiągnięcie wyznaczonych celów wymaga rozwiązania takich zadań jak:

Zapewnienie potrzeb przedsiębiorstwa na siłę roboczą w wymaganych ilościach i wymaganych kwalifikacjach;

Osiągnięcie rozsądnej korelacji między organizacyjną i techniczną strukturą potencjału wytwórczego a strukturą potencjału pracy;

Pełne i efektywne wykorzystanie potencjału pracownika i zespołu produkcyjnego jako całości;

Zapewnienie warunków do wysoce produktywnej pracy, wysokiego poziomu jej organizacji, motywacji, samodyscypliny, kształtowanie u pracownika nawyku interakcji i współpracy;

Konsolidacja pracownika w przedsiębiorstwie, utworzenie stabilnego zespołu jako warunek zwrotu środków wydanych na pracę (przyciąganie, rozwój personelu);

Zapewnienie realizacji pragnień, potrzeb i zainteresowań pracowników w odniesieniu do treści pracy, awansu itp.;

Koordynacja zadań produkcyjnych i socjalnych (równoważenie interesów przedsiębiorstwa z interesami pracowników, efektywność ekonomiczna i społeczna);

Poprawa efektywności zarządzania personelem, osiąganie celów zarządczych przy jednoczesnym obniżeniu kosztów pracy.

Skuteczność zarządzania personelem, najpełniejsza realizacja wyznaczonych celów zależy w dużej mierze od wyboru opcji budowy samego systemu zarządzania personelem przedsiębiorstwa, znajomości mechanizmu jego funkcjonowania, wyboru optymalnych technologii i metod pracy z ludźmi. Istnieją pewne różnice między celami i funkcjami. Celem jest poszukiwany stan, a funkcją jest rzeczywiste działanie.

Cele tej organizacji charakteryzują się trzema cechami: odzwierciedlają pożądany stan w przyszłości; konkretnie określają te warunki i różnią się od indywidualnych celów tym, że mają właściwość obowiązkową dla wszystkich pracowników przedsiębiorstwa; są oficjalnie zatwierdzone, a kierownictwo przedsiębiorstwa zatwierdza. Cele pełnią trzy funkcje: zarządczą, koordynacyjną i kontrolną.

Cele są bodźcem do zachowania, więc napędzają zachowanie. Umożliwiają i stymulują wzajemną koordynację zachowań iw tym sensie pełnią funkcję koordynującą. Zarządzanie personelem odbywa się w procesie wykonywania określonych ukierunkowanych działań i obejmuje: określenie celów i głównych obszarów pracy z personelem; określenie środków, form i metod osiągania wyznaczonych celów; organizacja pracy w celu realizacji podjętych decyzji; koordynacja i kontrola realizacji zaplanowanych działań; ciągłe doskonalenie systemu pracy z personelem, zgodnie z rysunkiem.

Potrzeba harmonizacji między strategią zarządzania personelem a strategią przedsiębiorczości obejmuje główne funkcje zarządzania i obejmuje:

Selekcja, zatrudnianie i formowanie personelu organizacji dla jak najlepszego osiągnięcia celów produkcyjnych;

Ocena personelu;

Jak najlepsze wykorzystanie potencjału pracowników i ich wynagradzanie;

Zapewnienie gwarancji społecznej odpowiedzialności organizacji wobec każdego pracownika.

W praktyce można wyróżnić następujące główne funkcje zarządzania personelem:

Prognozowanie sytuacji na rynku pracy i we własnym zespole w celu podjęcia działań zapobiegawczych;

Analiza istniejącego potencjału kadrowego i planowanie jego rozwoju z uwzględnieniem przyszłości;

Motywowanie personelu, ocena i szkolenie personelu, pomoc w przystosowaniu pracowników do innowacji, tworzenie komfortowych społecznie warunków w zespole, rozwiązywanie określonych problemów zgodności psychicznej pracowników itp.

Gdy realizowana jest ogólna strategia organizacji, możliwe staje się ustanowienie poszczególnych funkcji zarządzania personelem, które będą w najlepszy możliwy sposób połączone z tą strategią. Jednocześnie zachowane są tradycyjne zadania pracy administracyjnej z personelem. Funkcje zarządzania personelem są ze sobą bardzo ściśle powiązane i razem tworzą pewien system pracy z personelem, w którym zmiany zachodzące w składzie każdej z funkcji powodują konieczność dostosowania wszystkich innych powiązanych zadań i obowiązków funkcjonalnych. I tak na przykład powszechne stosowanie umowy o zatrudnianie personelu w praktyce światowej doprowadziło do zauważalnej zmiany odpowiedzialności funkcjonalnej.

W takich warunkach zatrudnienia w naturalny sposób wzrasta znaczenie obowiązków funkcyjnych, rozszerza się zakres obowiązków w ramach funkcji rekrutacji, zatrudniania i wynagradzania materialnego.

W teorii zarządzania personelem zwykle wyróżnia się osiem głównych funkcji: planowanie potrzeb, selekcja i zatrudnianie, rozwój i orientacja, awans, ocena i nagradzanie.

Kontrola

Rysunek 2? Związek funkcji zarządzania personelem.

System zarządzania personelem obejmuje szereg etapów: tworzenie, użytkowanie, stabilizację i samo zarządzanie, zgodnie z rysunkiem 2.

Formacja (formacja) kadry organizacji jest szczególnym etapem, podczas którego kładzie się podwaliny pod jej potencjał innowacyjny i perspektywy dalszego rozwoju. Odchylenie liczby personelu od naukowo uzasadnionego zapotrzebowania, zarówno w górę, jak iw dół, wpływa na poziom potencjału pracy. Oznacza to, że zarówno niedobór, jak i nadwyżka kadr w równym stopniu negatywnie wpływają na potencjał pracy. Brak personelu prowadzi do niepełnego wykorzystania potencjału produkcyjnego i nadmiernego obciążenia pracą pracowników.

Zatem celem kształtowania kadry organizacji turystycznej jest minimalizowanie rezerwy niezrealizowanych możliwości, co wynika z rozbieżności między zdolnościami do pracy i cechami osobowymi potencjalnie ukształtowanymi w procesie szkolenia, a możliwościami ich wykorzystania w wykonywanie określonych rodzajów pracy, potencjalne i rzeczywiste zatrudnienie w ujęciu ilościowym i jakościowym.

Etap formowania personelu ma na celu rozwiązanie następujących zadań:

Zapewnienie optymalnego stopnia obciążenia pracowników w celu pełnego wykorzystania ich potencjału pracy i zwiększenia efektywności ich pracy;

Optymalizacja struktury pracowników o różnej zawartości funkcjonalnej pracy.

Zarządzanie personelem

Rysunek 3. Etapy systemu zarządzania personelem

Organizacyjny:

rozrodczy:

Osiąga się to poprzez wdrożenie zasad pracy z personelem, ich interakcji. Zapewnienie pracownikom bezpieczeństwa zatrudnienia czyni każdą firmę bardziej rentowną i konkurencyjną, zwłaszcza jeśli strategia stabilizacji siły roboczej jest stosowana jako sposób na zwiększenie elastyczności zarządzania personelem, stworzenie warunków do ścisłego współdziałania pracowników i zatrzymanie najbardziej wykwalifikowanych pracowników. Schematyczny schemat zarządzania personelem przedstawiono w tabeli 3.

Tabela 3? Struktura zarządzania personelem (schemat zasad)

Opracowywanie i realizacja polityki personalnej	Płaca i zachęty	Zarządzanie grupą, relacje w zespole i ze związkami zawodowymi	Społeczno-psychologiczne aspekty zarządzania
Zasady doboru i rozmieszczenia personelu	wynagrodzenie	Zaangażowanie pracowników w zarządzanie na poziomie podstawowym	Motywacja pracowników i kreatywna inicjatywa
Warunki zatrudnienia i zwolnienia	Sposoby zwiększenia wydajności pracy	brygady robocze i ich funkcje	Kultura organizacyjna firmy
Szkolenia i rozwój zawodowy	Motywacyjne systemy wynagrodzeń	Relacje W kolektywie	Wpływ zarządzania personelem na działalność firmy i jej organizację

Podstawą rozwiązania tych problemów mogą być podstawowe zasady wykorzystania personelu w organizacji:

Zgodność liczby pracowników z wielkością wykonanej pracy;

Koordynacja pracownika ze stopniem złożoności jego funkcji pracowniczych;

Warunkowość struktury personelu przedsiębiorstwa przez obiektywne czynniki produkcji;

Maksymalna efektywność wykorzystania czasu pracy;

Stworzenie warunków do ciągłego rozwoju zawodowego i poszerzania profilu produkcyjnego pracowników.

Traktując proces zarządzania personelem jako integralny system, można wyróżnić główne elementy realizujące następujące funkcje:

Organizacyjny:

Świadomość populacji na temat rekrutacji i terminu rekrutacji;

Kwota środków przeznaczonych na szkolenie personelu i budownictwo mieszkaniowe itp.;

rozrodczy:

Zapewnienie tworzenia bazy edukacyjnej i materialnej oraz rozwoju kadr.

Każdy z tych podsystemów może być reprezentowany zarówno przez grupę osób, jak i przez jedną osobę, w zależności od skali samej organizacji turystycznej i stopnia rozwoju polityki kadrowej. Głównym celem tej specjalizacji jest jasne sformułowanie zadań i funkcji kierownictwa w ogóle, aw szczególności poszczególnych administratorów; w jasnym zrozumieniu mechanizmu oddziaływania na zasoby pracy.

Struktura zarządzania personelem obejmuje następujące obszary działalności:

Planowanie zasobów

Opracowanie planu zaspokojenia potrzeb w zakresie zasobów ludzkich i niezbędnych do tego kosztów;

Rekrutacja - tworzenie rezerwy potencjalnych kandydatów na wszystkie stanowiska;

Selekcja - ocena kandydatów do pracy i wybór najlepszych z rezerwy utworzonej podczas rekrutacji;

Ustalanie wynagrodzeń i wynagrodzeń - opracowanie struktury wynagrodzeń i świadczeń w celu pozyskania, zatrudnienia i utrzymania pracowników;

Doradztwo i adaptacja kariery – wprowadzenie pracowników najemnych do organizacji i jej oddziałów, wypracowanie wśród pracowników zrozumienia, czego oczekuje od nich organizacja i jaki rodzaj pracy w niej otrzymuje zasłużoną ocenę;

Szkolenia - opracowywanie programów szkoleniowych dla personelu w celu efektywnego wykonywania pracy i jej promowania;

Ocena aktywności zawodowej - opracowanie metod oceny aktywności zawodowej i zwrócenie na nią uwagi pracownika;

Awans, degradacja, przeniesienie, zwolnienie – wypracowanie metod przenoszenia pracowników na stanowiska o większej lub mniejszej odpowiedzialności, rozwijanie ich doświadczenia zawodowego poprzez przejście na inne stanowiska lub obszary pracy, a także procedury rozwiązywania umowy o pracę;

Szkolenie kadry kierowniczej, zarządzanie awansami – opracowywanie programów mających na celu rozwój umiejętności i poprawę efektywności pracy kadry kierowniczej;

Stosunki pracy – negocjowanie zawarcia układów zbiorowych pracy;

Zatrudnienie – rozwój programów wyrównywania szans zatrudnienia.