Biznes od podstaw
Schemat podejmowania decyzji handlowych w przedsiębiorstwie. Teoretyczne podstawy opracowywania i podejmowania decyzji handlowych

Schemat podejmowania decyzji handlowych w przedsiębiorstwie. Teoretyczne podstawy opracowywania i podejmowania decyzji handlowych

Informacja handlowa to zbiór informacji i danych o działalności przedsiębiorstwa, jego strukturze organizacyjnej, stosunkach zewnętrznych i wewnętrznych, technologiach produkcji i asortymencie wyrobów oraz innych punktach związanych z jego działalnością.

Co to jest informacja handlowa?

Bez systematycznego i regularnego dostarczania organizacji różnego rodzaju danych jej praca stanie się niemożliwa. Informacja handlowa odnosi się do następujących informacji:

dane dotyczące otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstwa (rynek, ustawodawstwo, a także działania konkurencji);
informacje wewnętrzne (o działalności produkcyjnej, rezerwach, a także „wąskich gardłach”);
informacje o konsumentach produktów i usług organizacji (ich możliwości finansowe, a także wiek, narodowość, położenie geograficzne itp.);
dane dotyczące konkurencji, tj. asortymentu produktów, metod sprzedaży, a także polityki cenowej;
informacje o towarach i usługach, które są sprzedawane na rynku (skład jakościowy, ilościowy, a także kosztowy);
dane o poziomie cen rynkowych;
informacje o kanałach sprzedaży i dystrybucji produktów oraz mechanizmach ich dostarczania do ostatecznego dostawcy;
materiałów reklamowych, a także informacje o ich skuteczności.

Główne składniki

Można wyróżnić następujące elementy informacji handlowej:

biznes (dotyczy pracy z kontrahentami);
naukowo-techniczny (opisuje innowacje i technologię produkcji);
produkcja (planowane i rzeczywiste wskaźniki produkcji);
kierowniczy (organizacja zarządzania przedsiębiorstwem);
marketing (informacje o rynku);
finansowe (przepływy pieniężne).

Dystrybucja informacji handlowych

Informacje w działalności komercyjnej mogą być rozpowszechniane na dwa główne sposoby:

poprzez czasopisma – w postaci specjalistycznych czasopism i katalogów (należy zaznaczyć, że muszą one być stale aktualizowane wraz ze zmieniającą się sytuacją w przedsiębiorstwie);
poprzez tworzenie elektronicznych baz danych, które mogą zawierać zarówno kompleksowe informacje o każdym przedsiębiorstwie, jak i szczegółowe informacje o poszczególnych obszarach jego działalności handlowej.

Ważne jest, aby zrozumieć, że informacje handlowe obejmują zarówno dane publiczne, jak i prywatne. Te pierwsze obejmują dane teleadresowe organizacji, nazwiska jej liderów, obszary produkcji i innych działań, a także informacje o niektórych aktywach. Jeśli chodzi o dane niejawne, to są one określone przez formę organizacyjną przedsiębiorstwa (mogą to być informacje o kredytach, umowach spółki, technologiach produkcji itp.) i nie podlegają rozpowszechnianiu.

Rodzaje informacji handlowych

Informacje o organizacji komercyjnej dzielą się na kilka odmian:

otwarte dane publiczne (mogą to obejmować dane rejestrowe i kontaktowe organizacji, jej działalność, a także asortyment produktów lub wykaz świadczonych usług oraz inne punkty, których ukrywanie kierownictwo firmy nie uważa za konieczne);
informacje przeznaczone dla organów regulacyjnych (mówimy o różnych formach raportowania);
dostęp do informacji niejawnych przysługuje jedynie bezpośredniemu kierownictwu firmy, a także ograniczonemu gronu pracowników (tj. technologii produkcji i zastosowanych materiałów, stosunków umownych oraz innych informacji stanowiących tajemnicę przedsiębiorstwa).

Rola informacji handlowej

Informacja handlowa musi być rzetelna i aktualna, aby zapewnić sprawne funkcjonowanie przedsiębiorstwa, aw szczególności zarządzanie nim. Pozwala właściwie ocenić obecną sytuację i podjąć odpowiednie działania. We współczesnych warunkach informacja handlowa ma szczególną wartość, ponieważ charakteryzuje się szeregiem zalet:

umożliwia stałą analizę sytuacji gospodarczej i produkcyjnej;
wykorzystywane przy sporządzaniu planów, prognoz, a także na etapie kontroli; terminowe otrzymywanie rzetelnych informacji daje organizacji szereg przewag konkurencyjnych;
pozwala poznać stosunek do przedsiębiorstwa zarówno od klientów, jak i partnerów i konkurentów;
stały monitoring sytuacji w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym;
wystarczająca ilość informacji o przedsiębiorstwie w domenie publicznej poprawia jego wizerunek i zwiększa poziom zaufania;
pozwala na terminowe dostosowanie do celów strategicznych organizacji; zmniejsza ryzyko utraty.

Źródła informacji handlowych

Informacje handlowe można pozyskać z następujących źródeł:

badania marketingowe (mogą być realizowane samodzielnie, można też korzystać z informacji przekazywanych przez partnerów i kontrahentów);
dokumentacja wewnętrzna firmy (różne rodzaje sprawozdawczości, a także dokumenty bieżące sporządzane w celu potwierdzenia prowadzenia działalności produkcyjnej);
źródła zewnętrzne (informacje statystyczne służb specjalnych, organizacji i agencji, które są publikowane w czasopismach i stanowią własność publiczną).

Klasyfikacja informacji handlowych

Należy zauważyć, że informacje handlowe są dość niejednorodne. W związku z tym opracowano następującą klasyfikację:

Na podstawie czasu:
- retrospektywny (pozwala ocenić sytuację, która rozwinęła się w poprzednich okresach w celu dostosowania przyszłych planów);
- prąd (daje wyobrażenie o aktualnej wydajności);
- predykcyjny (określa oczekiwany stan organizacji w przyszłych okresach).
Odnośnie etapu podejmowania decyzji zarządczych:
- konstatujący (opisuje aktualną sytuację w przedsiębiorstwie jako całości, jak również w poszczególnych jego działach);
- wyjaśniające (niezbędne do zrozumienia czynników, które doprowadziły do określonej sytuacji);
- planowane (daje wyobrażenie o przyszłym stanie przedsiębiorstwa);
- kontrola (pozwala ocenić zgodność aktualnych wskaźników z deklarowanymi).
Według zakresu:
- ogólny (zawiera dane o przedsiębiorstwie jako całości);
- lokalny (opisuje stan poszczególnych struktur i pionów organizacji).
Zgodnie z przeznaczeniem:
- planowane (wykorzystywane do określenia przyszłych wskaźników);
- księgowość (wprowadzana do dokumentów w celu ustalenia aktualnego stanu rzeczy);
- odniesienie normatywne (służące do dostosowania procesów produkcyjnych do zasad);
- statystyczny (pozwala śledzić dynamikę wskaźników na przestrzeni kilku ostatnich okresów);
- marketing (opisuje sytuację na rynku).
Według częstotliwości wejść:
- dyskretny (występuje z określoną częstotliwością);
- epizodyczny (przyjeżdża na czas, w razie potrzeby);
- ciągły (używany do monitorowania bieżącej sytuacji).

Informacje handlowe i tajemnice handlowe

Istnieje osobna kategoria danych, które nie podlegają rozpowszechnianiu, ale mogą być wykorzystywane tylko przez ograniczony krąg pracowników przedsiębiorstwa. Mówimy o takiej kategorii jak poufne informacje handlowe. Są to udokumentowane informacje, do których dostęp jest ograniczony nie tylko wewnętrznym statutem firmy, ale także normami prawnymi.

Należy zauważyć, że nie można utożsamiać takich pojęć jak informacja handlowa i tajemnica przedsiębiorstwa. Ta ostatnia jest chroniona aktami prawnymi. Można powiedzieć, że ustawodawstwo państwowe daje przedsiębiorcy prawo do utajnienia szeregu informacji o działalności jego organizacji. Wynika to z faktu, że ujawnienie niektórych danych może spowodować poważne szkody majątkowe. Można zatem powiedzieć, że tajemnica przedsiębiorstwa niesie ze sobą określoną wartość i korzyść dla przedsiębiorcy, o ile nie jest znana osobom trzecim. Jednocześnie ich ukrywanie nie powinno szkodzić społeczeństwu.

Informacje stanowiące tajemnicę handlową

Tajemnice handlowe obejmują następujące kategorie danych:

informacje naukowo-techniczne (technologia produkcji, projektowanie urządzeń, wynalazki, patenty, oprogramowanie, metody organizacji pracy w przedsiębiorstwie; plany technologiczne);
informacje technologiczne (rysunki projektowe, wzory chemiczne, plany produkcji i wydania produktów);
informacje finansowe (algorytm ustalania cen, zysku uzyskiwanego ze sprzedaży produktów, operacji bankowych i przepływów finansowych);
informacje handlowe (warunki umów i kontraktów, sprawy organizacyjne, informacje o kontrahentach, korespondencja handlowa).

Co nie może być tajemnicą handlową

Nie można sklasyfikować następujących informacji handlowych przedsiębiorstwa:

dokumenty związane ze świadectwami założycielskimi, rejestracyjnymi i pozwoleniami;
sprawozdania finansowe przedkładane organom podatkowym i innym organom regulacyjnym, a także dane wskazujące na wypłacalność;
informacje o liczbie, strukturze i składzie personelu, a także poziomie wynagrodzenia i spełnianiu przez niego standardów bezpieczeństwa;
dane dotyczące sprzedaży produktów potencjalnie niebezpiecznych dla ludzi, a także dokumenty potwierdzające przestrzeganie przepisów antymonopolowych;
dane dotyczące tego, czy urzędnicy są zaangażowani w działalność przedsiębiorczą.

Ochrona informacji handlowych

Aby zapobiec rozpowszechnianiu danych wrażliwych, przedsiębiorstwa stosują określone środki. Informacje handlowe mogą być chronione przez:

opracowanie szczegółowych instrukcji wyjaśniających pracownikom cechy i zasady pracy z danymi;
wyznaczenie osób odpowiedzialnych za bezpieczeństwo tajemnic przedsiębiorstwa;
stworzenie systemu kontroli, zgodnie z którym pracownicy będą wpuszczani do określonych danych;
obowiązkowym momentem jest podpisanie z każdym z pracowników dokumentów o nieujawnianiu tajemnic przedsiębiorstwa;
wprowadzenie systemu dodatkowych zachęt dla pracowników, którzy mają do czynienia z danymi niejawnymi;
automatyzacja systemu bezpieczeństwa informacji;
stały nadzór kierownictwa.

Nieuczciwe metody pozyskiwania informacji handlowych

Zestawieniem danych o otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym przedsiębiorstwa jest informacja handlowa. Wiele przedsiębiorstw może próbować go wydobyć metodami pozbawionymi skrupułów:

rozpowszechnianie danych przez samych pracowników (świadomie lub nieumyślnie);
szantażowanie kierownictwa lub pracowników mających dostęp do odpowiednich danych;
prowokacyjne lub naprowadzające pytania podczas konferencji lub prezentacji;
kradzież dokumentów;
inwigilacja niejawna (samodzielna, z pomocą osób najemnych lub za pomocą specjalnego sprzętu);
kłusownictwo pracowników z konkurencyjnej firmy;
przekupywanie pracowników;
podsłuchiwanie rozmów telefonicznych lub przechwytywanie wiadomości.

Wyniki

Wykorzystanie informacji handlowych w dużej mierze decyduje o sprawnym funkcjonowaniu firmy. Jest to kompletny zestaw informacji o działalności przedsiębiorstwa, który służy menedżerowi do podejmowania decyzji zarządczych, jak również użytkownikom zewnętrznym w celu zapoznania się z organizacją.

Warto zauważyć, że informacja handlowa może być otwarta (dostępna dla wszystkich bez wyjątku) lub zamknięta (z której może korzystać tylko określony krąg osób). Jednocześnie przepisy wyraźnie regulują listę danych, które nie mogą być sklasyfikowane. Jeśli chodzi o ukrywanie pewnych faktów, nie powinno to wyrządzać szkody społeczeństwu.

W celu ochrony informacji handlowych w organizacji podejmowane są określone działania. W ten sposób zostaje ograniczony krąg osób, które mają do niego dostęp, a z pracownikami zostaje podpisane porozumienie o niedopuszczalności ujawnienia. Wprowadza się odpowiedzialność za ujawnienie danych poufnych. Priorytetem jest automatyzacja systemu bezpieczeństwa informacji przy pomocy nowoczesnych technologii informatycznych. Jednak kierownictwo musi również osobiście monitorować tę kwestię.

Metodologia rozwiązań komercyjnych to logiczna organizacja działań na rzecz opracowania rozwiązania komercyjnego, w tym sformułowanie celu zarządzania, wybór metod opracowywania rozwiązań, kryteria oceny opcji, opracowanie logicznych schematów wykonywania operacji.

Metody opracowywania decyzji zarządczych obejmują metody i techniki wykonywania operacji niezbędnych przy opracowywaniu rozwiązań komercyjnych. Należą do nich sposoby analizowania, przetwarzania informacji, wybierania opcji działania itp.

Organizacja rozwoju rozwiązań komercyjnych polega na usprawnieniu działań poszczególnych działów i poszczególnych pracowników w procesie tworzenia rozwiązania. Organizacja odbywa się za pomocą przepisów, norm, wymagań organizacyjnych, instrukcji, odpowiedzialności.

Technologia rozwoju rozwiązań komercyjnych- wariant sekwencji działań do opracowania rozwiązania, wybrany według kryteriów racjonalności ich realizacji, użycia specjalnego sprzętu, kwalifikacji personelu i specyficznych warunków wykonywania pracy.

Jakość rozwiązania komercyjnego - zestaw właściwości rozwiązania komercyjnego, które w mniejszym lub większym stopniu spełniają potrzeby pomyślnego rozwiązania problemu.

Przedmiot podjęcia decyzji handlowej - wielopłaszczyznową działalność przedsiębiorstwa, niezależnie od jego formy własności. Decyzji podlegają w szczególności następujące czynności:

· rozwój techniczny;

Organizacja produkcji głównej i pomocniczej;

działania marketingowe;

rozwój gospodarczy i finansowy;

organizacja wynagrodzeń i premii;

rozwój społeczny;

kierownictwo;

czynności księgowe;

· personel;

Inne czynności.

O poprawności i skuteczności podjętej decyzji w dużej mierze decyduje jakość informacji ekonomicznych, organizacyjnych, społecznych i innych. Tradycyjnie wszystkie rodzaje informacji, które są wykorzystywane przy podejmowaniu decyzji, można podzielić na:

dla przychodzących i wychodzących;

przetworzone i nieprzetworzone;

· tekstowe i graficzne;

· stała i zmienna;

normatywne, analityczne, statystyczne;

· Pierwszy i drugi;

dyrektywa, dystrybucja, raportowanie.

Wartość uzyskanych informacji zależy od trafności zadania, ponieważ prawidłowo postawione zadanie determinuje potrzebę konkretnych informacji do podjęcia decyzji.

Podejmowanie decyzji jest nieodłącznym elementem każdego rodzaju działalności i od tego może zależeć efektywność pracy pojedynczej osoby, grupy osób lub całego narodu danego państwa. Z ekonomicznego i zarządczego punktu widzenia podejmowanie decyzji powinno być traktowane jako czynnik zwiększający efektywność produkcji. Efektywność produkcji oczywiście w każdym przypadku zależy od jakości decyzji.

Wszystkie decyzje podejmowane w dowolnej dziedzinie działalności można warunkowo sklasyfikować i podzielić na decyzje: zgodnie ze strategią przedsiębiorstwa; przybył; obroty; kwestie wpływające na kształtowanie się zysków.

Podejmowanie decyzji z reguły wiąże się z wyborem kierunku działania, a jeśli decyzja jest podejmowana łatwo, bez specjalnego badania alternatyw, trudno jest podjąć dobrą decyzję.

Podjęcie decyzji poprzedzone jest kilkoma etapami:

pojawienie się problemów, które należy rozwiązać;

wybór kryteriów, według których zostanie podjęta decyzja;

opracowywanie i formułowanie rozwiązań alternatywnych;

wybór optymalnej alternatywy ze swoich zestawów;

Zatwierdzenie (przyjęcie) decyzji;

organizacja pracy nad wdrożeniem rozwiązania – informacja zwrotna

Kryteriami oceny możliwości struktury organizacyjnej zarządzania są:

1. Określenie stopnia zdolności zastosowanej struktury organizacyjnej zarządzania do zapewnienia uzyskiwania stopy zwrotu.

2. Stopień zdolności istniejącej struktury zarządzania do tworzenia warunków do zwiększania stopy zwrotu

3. Stopień zdolności do szybkiego reagowania na zmiany popytu i odpowiedniego działania.

4. Stopień zdolności struktury organizacyjnej kierownictwa do zapewnienia wzrostu wydajności pracy dzięki szczegółowej specjalizacji społecznej pracy i produkcji.

5. Stopień skuteczności systemu kierowania produkcją przy danej strukturze organizacyjnej zarządzania.

Przedmiotem występowania problemów mogą być końcowe wskaźniki działalności handlowej przedsiębiorstwa. Na przykład w wyniku działalności przedsiębiorstwa wskaźniki ostatecznych wyników pracy zaczęły gwałtownie się pogarszać (wzrost kosztów produkcji, spadek wzrostu wydajności pracy i jej jakości, zysku i rentowności) ; a także sytuacje konfliktowe, duża rotacja personelu.

Istnieje bardzo wiele metod podejmowania decyzji, na przykład porównania systemowe, analityczne, sekwencyjne, porównania parami, statystyczne, eksperckie itp. Rozważmy niektóre z nich.

Podejście systemowe.

Obecnie słowo „systemowy” jest szeroko stosowane w wielu różnych kombinacjach. W systemach inżynierskich mówi się o inżynierii systemów, analizie systemów, zarządzaniu projektami systemowymi, projektowaniu systemów organizacji itp. Są znane. Oczywiście pochodzenie słowa „systemowy” jest w dużej mierze związane z ideami ogólnej teorii systemów i cybernetyki.

Główne pojęcia zwykle używane w podejściu systemowym to system, proces, wejście, wyjście, sprzężenie zwrotne, ograniczenia. Koncepcje te są stosowane do systemów o bardzo różnym charakterze. W procesach wyboru projektu dla unikalnego obiektu, opracowania planu itp. można również zidentyfikować odpowiednie systemy (i znajdujące się w nich podsystemy), zrozumieć ich relacje z innymi systemami, określić dane wejściowe (informacje wejściowe), wyjściowe (decyzja), sprzężenie zwrotne (analiza decyzji) oraz ograniczenia (zasoby, praca itp.). W rezultacie identyfikowane są systemy, które rozwiązują określone problemy.

Co zazwyczaj rozumie się pod pojęciem „podejście systemowe”? Aby odpowiedzieć na to pytanie, przyjrzyjmy się dostępnym rekomendacjom „systemowego” rozwiązywania problemów o różnym charakterze.

Zgodnie z podejściem inżynierii systemów wyróżnia się następujące etapy rozwiązania problemu:

wyjaśnienie zadania i wybór celu;

wymienianie lub wymyślanie alternatyw;

Analiza alternatyw;

wybór najlepszego rozwiązania;

prezentacja wyników.

Podejście do analizy systemów i badań operacyjnych zazwyczaj wyróżnia pięć elementów logicznych:

zidentyfikować cel lub zestaw celów;

identyfikować alternatywne sposoby osiągania celów;

określić zasoby do wykorzystania w każdym systemie;

· zbudować model matematyczny (przy podejściu do badań operacyjnych) lub logiczny (co zdarza się częściej przy podejściu do analizy systemowej), tj. szereg zależności między celami, alternatywnymi sposobami ich osiągania, środowiskiem i zasobami;

Określ kryterium wyboru preferowanej alternatywy.

W procesie podejmowania decyzji w organizacji z zastosowaniem podejścia systemowego można wyróżnić następujące etapy:

określenie celów organizacji;

Identyfikacja problemów w procesie osiągania tych celów;

Badanie problemów i diagnoza;

szukać rozwiązania problemu;

ocena wszystkich alternatyw i wybór najlepszej;

koordynacja decyzji w organizacji;

zatwierdzanie decyzji;

przygotowanie do wykonania decyzji;

zarządzanie aplikacją rozwiązania;

kontrola wydajności.

Rysunek 1 odzwierciedla ogólną definicję jasnej sekwencji działań, biorąc pod uwagę cele i środki, przydział i konsekwentne rozważanie alternatywnych rozwiązań problemów, chęć racjonalnego wyboru między nimi.

Ryż. 3. Proces RRM oparty na podejściu systemowym

Tak więc systematyczne podejście do rozwiązywania problemów o innym charakterze z utylitarnego punktu widzenia wiąże się z wyborem systemu z otoczenia zewnętrznego i określeniem zestawu kolejnych, logicznych kroków do rozważenia problemu. Nazwijmy te cechy ogólnym schematem podejścia systemowego.

Jaka jest różnica między podejściami systemowymi zaprojektowanymi do rozwiązywania różnych problemów? Po pierwsze – metody analitycznego porównywania wariantów. Na przykład w inżynierii systemów stosowane są standardowe metody obliczania różnych klas systemów technicznych (obwody elektroniczne, systemy automatycznego sterowania itp.). Podczas stosowania podejścia do badań operacyjnych istnieje cała klasa metod: programowanie matematyczne, probabilistyczne, planowanie sieciowe itp. Podejście do analizy systemów wykorzystuje przede wszystkim metodę efektywności kosztowej.

Istnieją przykłady, w których ogólny schemat podejścia systemowego jest używany do rozwiązywania złożonych problemów bez specjalnych sposobów analitycznego porównywania alternatyw. Ostatnio bardzo popularny jest ogólny schemat podejścia systemowego. Trudno znaleźć problem, dla którego nie byłoby zalecane podejście systemowe.

W obliczu złożonych ludzkich problemów załamuje się również pozorna uniwersalność sekwencji etapów. Identyfikacja celów i zdefiniowanie problemów zależy od ogólnej idei rozwiązania, tj. od wyboru jednej z alternatyw. Możemy stopniowo poszerzać zakres rozważanych problemów, aż w oparciu o znajomość naszych aspiracji, możliwości i zasobów nabierzemy przeczucia, aby ująć cały problem w najbardziej racjonalny sposób.

Z jednej strony pragmatyczne możliwości ogólnego schematu (listy etapów) podejścia systemowego są dość skromne. Z drugiej strony bardzo cenna wydaje się wartość edukacyjna idei podejścia systemowego. W kształtowaniu sposobu myślenia pomocne mogą być pomysły na spójne, stopniowe podejście do rozwiązywania złożonych problemów.

Metody analityczne

Metody te opierają się na pracy kierownika lub specjalisty ze zbiorem zależności analitycznych. Określają one związek między warunkami wykonania zadania a jego wynikami w postaci formuł, wykresów, relacji logicznych, np. „Będziesz ciszej – będziesz kontynuował”. „Wolniejsza jazda” to warunek, a „będziesz kontynuował” to wynik. W działalności organizacji występuje wiele typowych zależności, które mają charakter obiektywny: związek między podażą a popytem, cykl życia produktów od czasu do czasu, wydajność pracy od kwalifikacji personelu, styl zarządzania od charakteru działalności przedsiębiorstwa, jakość SD z kompletności i wartości informacji itp. Każdy menedżer ma jakiś zestaw takich zależności wypracowany intuicyjnie przez szereg lat lub uzyskany w wyniku szkoleń. Wiele skutecznych zależności pozostaje nieznanych wielu menedżerom. Czasami trzeba znaleźć skuteczne zależności metodą prób i błędów, niepotrzebnie wydając zasoby. Duży zestaw cennych zależności jest zwykle deklarowaną informacją poufną konkretnej organizacji. W dobie powszechnej informatyzacji sprzedaż nowych rozwiązań z zakresu RRM stopniowo staje się częścią biznesu.

Na ryc.4. podano charakter graficznej zależności wzrostu wydajności pracy od bodźców materialnych pracowników.

100% wydajności pracy

Zachęty finansowe

Rys.4 Graficzna zależność wzrostu wydajności pracy.

Wzrost wydajności pracy tłumaczy się wzrostem stopnia zaspokojenia podstawowych potrzeb pracownika. Wielkość obszaru wzrostu silnie zależy od liczby zaspokojonych potrzeb i zainteresowań zarówno z bodźców materialnych, jak i moralnych. Obszar stabilizacji określa osiągnięcie przez pracownika limitu obciążenia fizycznego. Obszar spadku tłumaczy się spadkiem jakości pracy w dążeniu do wzrostu bodźców materialnych.

Metody te opierają się na: teorii prawdopodobieństwa, teorii procesów Markowa, teorii kolejek.

„Współczesna teoria decyzji…”. Słowa te często pojawiają się na łamach prasy, słychać w radiu i na ekranach telewizorów. Tych słów chętnie używają politycy, ekonomiści i socjologowie. Ale co się za nimi kryje? Kiedy ta teoria stała się, że tak powiem, „nowoczesna”? Czym zasadniczo różni się jego treść od tradycyjnego („nienowoczesnego”) systemu poglądów na proces podejmowania decyzji? Równie ważne są odpowiedzi na inne pytania: jak racjonalnie, na podstawach naukowych, podejść do opracowywania rozwiązań? Jak w ogólnym sensie teoretycznym wyglądają główne zadania decyzyjne? jakie są główne koncepcje i zasady nowoczesnego podejścia do tworzenia rozwiązań?

Niemożliwe jest udzielenie, a co najważniejsze, zrozumienie odpowiedzi na postawione pytania, bez zapamiętania głównego wykazu zadań zarządzania w ogóle, bez wskazania semantycznej istoty podstawowych pojęć i definicji stosowanych w cybernetyce i teorii decyzji.

W procesie zarządzania działania personelu nie mogą odbywać się spontanicznie. Personel organizacji obiektywnie potrzebuje, aby jego działania były zorganizowane, skoordynowane, skoordynowane, a wspólne wysiłki ukierunkowane na osiągnięcie celu. Głównym celem zarządzania jest zapewnienie maksymalnej efektywności przedsiębiorstw, firm i organizacji.

Istota zarządzania działalnością przedsiębiorstwa i personelu polega na celowym działaniu kierowników, kierowników w celu przygotowania ich do prowadzenia operacji gospodarczych (finansowych) i kierowania nimi w wykonywaniu ich zadań. Treść zarządzania to zespół czynności (zadań kierowniczych), które obejmują działania kierowników, kierowników i służb na wszystkich poziomach zarządzania personelem przedsiębiorstwa w celu przygotowania ich do określonych działań. Główne funkcje procesu zarządzania to:

§ ciągłe pozyskiwanie, gromadzenie, badanie, analizowanie i uogólnianie danych o sytuacji;

§ terminowe podejmowanie decyzji w sprawie organizacji i prowadzenia działalności gospodarczej;

§ ustalanie zadań dla podwładnych;

§ planowanie wydarzenia;

§ organizowanie i utrzymywanie interakcji między „zaprzyjaźnionymi” firmami;

§ organizowanie i wdrażanie działań w celu doskonalenia systemu zarządzania organizacją;

§ stałe monitorowanie prawidłowego rozumienia i realizacji zadań stawianych przez podległe organizacje oraz w razie potrzeby terminowe udzielanie pomocy;

§ Wykonywanie innych czynności, których konieczność wynika z sytuacji.

Decyzja lidera łączy w jedną całość cel działań gospodarczych, siły i środki niezbędne do jego osiągnięcia oraz środki organizacji systemu zarządzania. Jest podstawą zarządzania w gospodarce.

Jaka jest podstawa samej decyzji? Podstawę tę tworzy znajomość prawidłowości i zasad zarządzania, a także prawidłowe zrozumienie otrzymanego zadania i prawidłowa ocena sytuacji. Efektywność będzie wyższa, jeśli nie będzie stereotypowa, ale będzie wynikiem połączenia kreatywnego myślenia i woli lidera, jeśli będzie poparta odpowiednimi wyliczeniami matematycznymi.

Ogólny schemat ilustrujący kolejność pracy kierownika przy opracowywaniu decyzji o przeprowadzeniu operacji gospodarczej i organizowaniu jej realizacji przedstawiono na ryc. 4.1.

Ryż. 4.1. Ogólny schemat pracy menedżera przy opracowaniu rozwiązania i organizacji jego wdrożenia

Wyjaśnienie zadania (1) - początkowy etap pracy menedżera, mający na celu dogłębne zrozumienie celu nadchodzących transakcji finansowych; plan przełożonego, treść i cechy otrzymanego zadania; rola twojego przedsiębiorstwa (oddziału) w wypełnianiu ogólnego zadania wyznaczonego przez wyższe kierownictwo; zadania „zaprzyjaźnionych” firm, kolejność i metody interakcji z nimi; biorąc pod uwagę zadania rozwiązywane siłami i środkami wyższego kierownictwa w interesie przedsiębiorstwa (podziału), okres gotowości do wykonania zadania. Zmieniające się otoczenie jest również zachętą do wyjaśnienia lub doprecyzowania obecnych i przyszłych wyzwań.

Aby zrozumieć intencje przełożonego (kierownika np. kierownika) co do zbliżającej się podwyżki cen wytwarzanych produktów - to znaczy zrozumieć, które produkty, gdzie iw jakiej kolejności należy wziąć pod uwagę z całego asortymentu produktów wytwarzanych przez przedsiębiorstwa.Ponadto konieczne jest zrozumienie, które nazwy produktów zostaną podwyższone w pierwszej kolejności, a dla których - cena wzrośnie jako ostatnia, do jakich konsekwencji społecznych doprowadzi wzrost cen, jaki zysk odniesie przedsiębiorstwo itp. .

Tak więc, wyjaśniając cel nadchodzących działań, menedżer musi zrozumieć, jaki wynik końcowy powinno osiągnąć jego przedsiębiorstwo (oddział). W wyniku zrozumienia otrzymanego zadania lider wyciąga dla siebie niezbędne wnioski.

Po zrozumieniu zadania kierownik oblicza czas (2), czyli przydziela czas, który ma do dyspozycji, na przygotowanie się do nadchodzących działań personelu, na zaplanowanie i przekazanie zadań podwładnym. Celem obliczeń jest przeznaczenie maksymalnego możliwego czasu na praktyczne przygotowanie do zbliżających się działań personelu firmy. Obliczenia czasu dokonuje osobiście szef jego zastępcy. Po obliczeniu czasu kierownik orientuje swoich podwładnych na nadchodzące działania, aby zwiększyć czas na praktyczne działania personelu przedsiębiorstwa.

Orientacja operacyjna (3) jest prowadzona przez kierownika z reguły osobiście w celu poinformowania kierownika (personelu) o sytuacji, planowanych działaniach, organizacji obserwacji, czasie i porządku pracy, przygotowaniu danych do decyzji podejmowania i innych informacji, które pozwalają im właściwie zrozumieć otoczenie i przygotować się do zadań.

Po zorientowaniu podwładnych i zorganizowaniu pracy urzędników lider od razu przystępuje do oceny sytuacji. Ocena sytuacji (4 - jest to kompleksowe badanie i analiza czynników wpływających na realizację powierzonych zadań. W jej wyniku identyfikowane są uwarunkowania i czynniki, które sprzyjają i utrudniają pomyślne wykonanie powierzonych zadań. Ogólnie , ocena sytuacji dokonywana jest w oparciu o następujące elementy: konkurent, własny personel, lokalizacja, obszar działania lub segment rynku, czas Oceniając konkurenta, menedżer jest zobowiązany do zrozumienia i określenia składu, kondycji, pozycji i ewentualnego charakteru jego działania, jego mocne i słabe strony, prawdopodobny kierunek jego działań,

Oceniając swój personel, kierownik bada i analizuje potencjał intelektualny, gotowość do wykonywania przydzielonych zadań, obsadę technologią organizacyjną, komunikację itp. To pozwala mu poprawnie określić możliwości realizacji postawionych zadań, najskuteczniejsze metody działania. Na podstawie wyciągniętych wniosków kierownik wyznacza zadania dla swoich jednostek i podwładnych, ocenia stan zarządzania, stopień gotowości personelu do nadchodzących działań.

Ponadto kierownik ocenia wpływ działań konkurentów na wykonanie zadania przez ich działy. Oceniając czas, menedżer określa czas na wykonanie określonych czynności w przygotowaniu i przeprowadzeniu niezbędnych działań. Proces oceny poszczególnych elementów sytuacji może być powtarzany w miarę pojawiania się nowych informacji, mających wpływ na decyzję jako całość lub poszczególne jej elementy, a na podstawie oceny zawodnika i jego personelu, ilościowego i jakościowego bilansu sił i środków stron jest ustalona. Rozwiązanie od szefa tych zagadnień wymaga głębokiego zrozumienia sytuacji i umiejętności wskazania tych kluczowych czynników, które zapewnią podjęcie najlepszej decyzji w danej sytuacji. Mając w ten sposób konsekwentną ocenę wszystkich elementów sytuacji i wyciągając dla każdego z nich określone wnioski, lider formułuje ogólny wniosek o stopniu wpływu bieżącej sytuacji na osiągnięcie celu. Już we wnioskach z oceny zawodnika i jego personelu menedżer nakreśla poszczególne elementy planu działania, możliwe sposoby osiągnięcia celu oraz kierunki koncentracji głównych wysiłków. Końcowe wnioski ze zrozumienia zadania i oceny sytuacji pozwalają liderowi sformułować kilka najbardziej obiecujących rozwiązań na nadchodzące działania, a następnie wybrać najodpowiedniejszy sposób wykonania zadania i podjąć decyzję.

Uzasadnianie i podejmowanie decyzji (5) dokonywane jest przez kierownika na podstawie zrozumienia otrzymanego zadania, oceny sytuacji i przeprowadzonych kalkulacji. W decyzji kierownik udziela odpowiedzi na główne pytania składające się na treść decyzji:

§ plan działania;

§ zadania wstępne dla przedsiębiorstw (oddziałów);

§ podstawy organizacji interakcji między firmami i oddziałami;

§ podstawy organizacji wsparcia;

§ podstawy organizacji zarządzania i łączności.

Pomysł to pomysł menedżera na przebieg nadchodzących działań przed ich rozpoczęciem. Plan zwykle wskazuje cel działań i sposób jego osiągnięcia, kierunki koncentracji głównych i innych wysiłków, główne i inne zadania, metody realizacji głównych i innych zadań. Opracowując pomysł, osoby biorące udział w pracy wyrażają swoją opinię i sugestie, a także udzielają niezbędnych informacji. Kierownicy pododdziałów powinni być gotowi, na żądanie, do zgłaszania dodatkowych danych i obliczeń dotyczących swoich służb i personelu.

Następnie lider przechodzi do określenia zadań wstępnych. Po ustaleniu wstępnych zadań dla podwładnych i działów kierownik określa podstawy organizacji interakcji. Istotą współdziałania jednostek w prowadzeniu operacji gospodarczej jest koordynacja celów, zadań, miejsca, czasu i sposobów wykonywania zadań personalnych działań dla osiągnięcia celu.

Po określeniu podstaw organizacji interakcji, kierownik przystępuje do określenia podstaw organizacji świadczenia działań. Po ustaleniu wszystkich elementów decyzji naczelnik nakazuje swojemu zastępcy wydanie decyzji w terminie. Następnie decyzja (cel decyzji) jest zgłaszana wyższemu kierownictwu. Decyzja zatwierdzona przez kierownika wyższego szczebla jest ogłaszana odpowiednim urzędnikom, zwykle wskazując cel nadchodzących działań i wnioski z oceny sytuacji. Decyzja jest podejmowana w formie zamówienia dla przedsiębiorstwa, firmy.

Na podstawie decyzji szefa jego zastępcy i kierownicy planują niezbędne działania. W tym samym czasie opracowywane jest zamówienie (zamówienie).

Praca organizacyjna kierownika i aparatu kierowniczego (etapy 6, 7,8,9 na schemacie ogólnym) sprowadza się do organizacji wykonania decyzji, jej materialnego urzeczywistnienia w działaniach personelu przedsiębiorstwa.

Wyznaczanie zadań (6) podległym jednostkom jest jedną z najważniejszych funkcji szefa i innych organów kierowniczych w organizowaniu i prowadzeniu niezbędnych działań. Sposoby realizacji zadań określa wicedyrektor i dyrektor generalny. Aby ustawić zadania dla operacji, opracowano:

§ dyrektywy operacyjne (rozkazy);

§ zarządzenia (zarządzenia) zapewniające prowadzenie działalności gospodarczej;

§ rozkazy dla podległych jednostek i personelu.

We wszystkich przypadkach dokładność, przejrzystość i terminowość przekazywania poleceń podwładnym są najważniejszymi warunkami ich pomyślnej realizacji.

Praca nad organizacją interakcji personelu (7) polega na koordynowaniu działań personelu pod względem celów, zadań, miejsca, czasu i sposobów wykonywania powierzonych zadań. Interakcja odbywa się w sposób ciągły, aw przypadku naruszenia jest natychmiast przywracana. Opracowywany jest plan (tabela) interakcji. Praktyczne kwestie interakcji są opracowywane z podległym personelem w codziennej działalności przedsiębiorstwa.

Prace nad organizacją zarządzania i komunikacji (8) polegają na określeniu lokalizacji grupy zarządzającej, działań, rozmieszczeniu urzędników w miejscach zarządzania, lokalizacji kierownika imprezy w celu przywrócenia naruszeń zarządzania i komunikacji.

Po ustaleniu celów i zorganizowaniu interakcji głównym zadaniem lidera (menedżera) jest praktyczna praca nad organizacją realizacji postawionych zadań i wszystkich zaplanowanych działań przygotowawczych (9). Praca ta realizowana jest poprzez organizowanie skutecznej kontroli nad prawidłowym rozumieniem terminowości i rzetelności realizacji powierzonych zleceń oraz poprzez udzielanie bezpośredniej pomocy kierownikom i specjalistom w danej dziedzinie. Z reguły kontrola powinna być proaktywna.

Kontrolowane przede wszystkim:

§ gotowość kadry kierowniczej;

§ terminowe otrzymywanie przez podwładnych odpowiednich poleceń;

§ znajomość i prawidłowe rozumienie zadań;

§ zgodność decyzji podwładnych z planem i zadaniami.

Dla ostatecznego wyboru i pełnego przekonania o słuszności wybranej decyzji lider wykorzystuje przede wszystkim osobiste doświadczenie, sprawdza wybraną decyzję według kryteriów logiki, oryginalności, zgodności z założeniami teorii, doświadczenia historycznego. Racjonalność i ważność decyzji są oceniane za pomocą kryteriów, które mogą mieć skalę jakościową lub ilościową.

Literatura

1. Baldin K. V., Vorobyov S. N. Decyzje zarządcze: teoria i technologia akceptacji. Podręcznik dla szkół ponadgimnazjalnych. - M .: Projekt, 2004. - 304 s.

2. Litvak BG Opracowanie decyzji zarządczych: Podręcznik. - wyd. 4, ks. - M.: Delo. 2003.

3. Stroeva E. V., Lavrova E. V. Rozwój rozwiązań menedżerskich: Poradnik edukacyjny i praktyczny. – M.: INFRA-M, 2012

literatura dodatkowa

1. Bobryshev L. I., Sementsov SP Historia myśli menedżerskiej: Proc. dodatek. M.: AN SSSR, 1987.

2. Burłacki FM Riddles i lekcja Niccolò Machiavellego. M.: Młoda Gwardia, 1978.

3. Historia literatury światowej. T. 1. M.: Nauka, 1983.

4. Litvak BG Ekspertyzy i podejmowanie decyzji. M.: Patent, 1996.

5. Machiavelli I. Wybrane dzieła. M: Fikcja, 1982.

6. Meskon M. X., Albert A/., Hedouri F. Podstawy zarządzania. M.: Delo, 1998.

7. Morse FM, Kimbel1 JE Metody operacji badawczych. M.: Sow. radiowy, 1956.

8. Nakaryakov B. I. Dobry porządek jako dusza każdego biznesu. - EKO. 1978. nr 1.

9. Naukowa organizacja pracy i zarządzanie. M.; Ekonomia, 1965.

10. Parkinson S. I., Rustomdzhi M. K. Sztuka zarządzania. M.: Agencja "FAIR", 1997.

11. Reyyanyan Ya.R. Analityczne podstawy podejmowania decyzji menedżerskich. M.; Finanse i statystyki, 1989.

12. Taylor F, U Naukowa organizacja pracy. M., 1924.

13. Taylor F. Naukowe podstawy organizacji przedsiębiorstw przemysłowych. SPb., 1912.

14. Taylor F. Ulepszony system płatności akordowych. SPb., 1914.

15. Fayol A.

16. Howard K., Short E. Zasady zarządzania: Zarządzanie w systemie cywilizowanej przedsiębiorczości: Proc. dodatek. M, 1996.

17. Emerson G. Dwanaście zasad wydajności pracy. M.: Ekonomia. 1972.

18. Yang S. Systemowe zarządzanie organizacjami. M: Sowy. radiowy, 1972.

19. Utkin E. A. Zarządzanie firmą. M.: Akalis, 1996.

20. Starobinsky E. E. Jak zarządzać personelem. M .: CJSC „Szkoła Biznesu „Intel-Sintez””, 1998.

Naukowa organizacja pracy i zarządzanie. M.; Ekonomia, 1965.

Emerson G. Dwanaście zasad wydajności pracy. M.: Ekonomia. 1972.

Fajol A. Zarządzanie ogólne i przemysłowe. L.; M., 1924.

Niezawodność i wydajność w inżynierii: podręcznik . T.Z. Sprawność systemów technicznych / wyd. wyd. VF Utkina, Yu.V. Kriuczkow. 1988.

Kozeletsky Yu Psychologiczna teoria decyzji / Per. z polskiego; wyd. BV Biriukow. - M.: Postęp, 1979.

Raigorodsky D.Ya. Psychologia mas. - Samara: Wydawnictwo BAHRAN, 1998.

Meszanin Yu.M. Czym jest „rozłożony na palcach” // EKO. 1991. nr 3 (201).

Metody oceny i podejmowania decyzji handlowych

2.1. Sfera podejmowania decyzji menedżerskich

Pod pojęciem podejmowania decyzji biznesowych należy rozumieć zespół czynników wpływających na ich podjęcie. Mają granice przestrzenne, organizacyjne, prawne i czasowe. Warto uporządkować ten obszar, dzieląc go na środowiska wewnętrzne i zewnętrzne.

Środowisko wewnętrzne- jest to przestrzenna sfera dystrybucji bezpośredniego oddziaływania przedsiębiorcy. Jest podzielona. Jego segmenty składowe nazywane są zmiennymi wewnętrznymi. Jeżeli przedsiębiorca reprezentuje firmę, to wszystkimi czynnikami, które ją bezpośrednio determinują, będzie środowisko wewnętrzne. Firma postrzegana jest przez przedsiębiorcę jako struktura systemowa. Jeśli jeden element systemu się zmieni, zmienią się również inne elementy systemu.

Takie rozumienie firmy pozwala zdefiniować zarządzanie nią (z punktu widzenia środowiska wewnętrznego) jako działanie polegające na wpływaniu na jedną lub więcej zmiennych i dostosowywaniu do tego innych zmiennych.

Jasne zrozumienie zmiennych wewnętrznych jest ważnym elementem działalności przedsiębiorcy. Najważniejszą zmienną wewnętrzną jest cel firmy. To musi być ilościowe. Na przykład celem firmy jest produkcja odzieży o określonym przeznaczeniu lub określonych modeli w określonej ilości.

Drugą zmienną wewnętrzną jest technologia produkcji. Jej wybór determinowany jest wewnętrznym celem firmy.

Trzecią zmienną wewnętrzną jest struktura organizacyjna firmy. Znając przeznaczenie i technologię produkcji, możliwe jest określenie jednostek strukturalnych niezbędnych do stworzenia optymalnych warunków w celu osiągnięcia jak największego efektu ekonomicznego i zwiększenia sterowalności procesu produkcyjnego. Każdemu fragmentowi powstałej struktury przypisano odpowiednie obowiązki.

Czwarta zmienna to personel. Jest to definicja w każdym elemencie struktury zawodów i stanowisk w ich aspekcie ilościowym i jakościowym.

Piątą zmienną wewnętrzną jest personel (pracownicy, którzy podejmą pracę).

Należy zwrócić uwagę na jeszcze dwa elementy, które nie są „czysto” wewnętrzne. Odgrywają rolę łącznika między środowiskiem wewnętrznym i zewnętrznym. Elementy te są wynikiem produkcji i sygnału rynkowego.

Rezultatem produkcji jest specyficzna forma materializacji celów struktury przedsiębiorczej. Charakteryzuje jakość środowiska wewnętrznego, wskazując na możliwość zachowania go w jego poprzedniej postaci lub dyktuje konieczność wprowadzenia w nim zmian.

Sygnał rynkowy jest praktycznie czynnikiem zewnętrznym, ale „zakorzenionym” w wewnętrznym środowisku przedsiębiorstwa, dostarcza informacji zwrotnej (reakcji konsumenta na produkt).

Środowisko wewnętrzne można zatem słusznie określić jako mechanizm życia przedsiębiorstwa. Środowisko to w teorii nazywano systemem socjotechnicznym.

Należy zauważyć, że sam przedsiębiorca jest obowiązkowym elementem tego systemu. On w istocie reprezentuje jego centrum, wpływając na wszystkie jego elementy.

Środowisko zewnętrzne to strukturalne i przestrzenne otoczenie firmy. Firma reprezentuje system otwarty. Jej środowisko wewnętrzne podlega zmianom pod wpływem czynników zewnętrznych.

Otoczenie zewnętrzne – zespół czynników, które wpływają na funkcjonowanie struktury biznesowej. Czynniki te są heterogeniczne. Niektóre mają bezpośredni wpływ, inne pośredni. Pod tym względem są one pogrupowane jako czynniki oddziaływania bezpośredniego i pośredniego.

Czynniki o bezpośrednim wpływie wpływają bezpośrednio na funkcjonowanie firmy. Obejmują one:

1) organy państwowe oraz ich przepisy i ustawy. Do nich koniecznie trzeba się „dostosować”;
2) wspólników i spółek. Czynnik ten ma mniejszą siłę, ponieważ można go dowolnie zmieniać;
3) źródła presji władzy (oszuści, szantażyści, łapówkarze). Przedsiębiorca musi się „dostosować” również do tego czynnika;
4) konkurenci. Ich zachowanie jest koniecznie brane pod uwagę w działalności przedsiębiorcy;
5) wizerunek firmy. To jest jej reprezentacja w środowisku zewnętrznym. Może ułatwiać lub komplikować działania w zależności od pozytywnego lub negatywnego postrzegania firmy;
6) związki zawodowe. W rosyjskiej rzeczywistości nie odnaleźli jeszcze swojego miejsca, ale generalnie ich rola w innych krajach jest bardzo ważna.

Czynniki pośrednie to te, które wpływają na firmę poprzez inne czynniki lub w określonych warunkach. Obejmują one:

1) czynniki polityczne;
2) osiągnięcia naukowe i techniczne;
3) stan gospodarki;
4) czynniki społeczno-kulturowe;
5) zmiany na rynku światowym.

Przedsiębiorca musi stale analizować dynamikę otoczenia zewnętrznego. To skomplikowana i pracochłonna praca. Trudności takiej analizy polegają na tym, że złożoność struktury analizowanych czynników jest duża; poziom ich oddziaływania jest różny; niektóre czynniki charakteryzują się stałością, a inne epizodycznym oddziaływaniem; zmiany w otoczeniu zewnętrznym są dynamiczne, często chaotyczne i mogą być bardzo szybkie.

Wszystko to determinuje złożoność działalności przedsiębiorczej i wskazuje na potrzebę specjalnego szkolenia w tym zakresie.

2.2. Technologia przedsiębiorczego podejmowania decyzji

Technologia przedsiębiorczego podejmowania decyzji reprezentuje sekwencję działań połączonych w logiczny system, który zapewnia analizę alternatywnych opcji i identyfikację najbardziej efektywnego pod względem celu, uwzględniającego potencjał firmy.

Każdy przedsiębiorca ma swoją indywidualną technologię podejmowania decyzji. Decyzję można podjąć w oparciu o intuicję. W tym przypadku intuicja rozumiana jest jako nieświadoma wiedza uzyskana w wyniku doświadczenia. Ta metoda nazywa się intuicyjną. Aby z niego skorzystać, musisz mieć duże doświadczenie w działalności przedsiębiorczej.

Jednak technologia podejmowania decyzji nadal opiera się na rzeczywistej metodzie podejmowania decyzji. Metoda ta opiera się na logicznie powiązanych i popartych obliczeniami wnioskach.

W praktyce przedsiębiorca stosuje obie metody jednocześnie. Zasadniczo metoda łączona jest prawdziwie intuicyjna. Dla początkującego przedsiębiorcy w technologii podejmowania decyzji przeważa prawdziwa metoda. Dla doświadczonego przedsiębiorcy istotnym elementem technologii podejmowania decyzji jest element intuicyjny.

Uogólnioną technologię podejmowania decyzji przedsiębiorczych można przedstawić graficznie w postaci schematu blokowego (ryc. 1).

Ryc. 1. Schemat technologii podejmowania decyzji przedsiębiorczych

Pierwszym technologicznym etapem podejmowania decyzji jest przyjęcie do rozpatrzenia możliwych wariantów (projektów).

W drugim etapie przedsiębiorca dokonuje analizy alternatyw. Innymi słowy, ujawnia ich istotne cechy i logikę.

Na trzecim etapie dla każdego projektu identyfikowane są wymagania, które muszą zostać spełnione do jego realizacji (potrzeba określonych zasobów, technologii, finansowania itp.).

Na czwartym etapie określane są konkretne działania niezbędne do realizacji projektu (forma pozyskania środków, procedura wdrażania środków, procedura wdrażania produkcji itp.). Tu również dokonuje się rachunku ekonomicznego według kosztorysu tych działań.

Piąty etap polega na obliczeniu prawdopodobnego efektu ekonomicznego, z uwzględnieniem rozsądnego i najgorszego scenariusza.

Na szóstym etapie porównuje się warianty pesymistycznej i optymistycznej kalkulacji efektu ekonomicznego. To porównanie pokazuje prawdopodobny zakres możliwego efektu.

Na siódmym etapie porównywane są projekty przyjęte do rozpatrzenia. Porównania tego dokonuje się na podstawie wszystkich cech jakościowych i ilościowych zidentyfikowanych na wczesnych etapach. Ten etap jest technicznie najtrudniejszy.

Na przykład jeden projekt obiecuje największy efekt ekonomiczny, ale wymaga znacznie większych zasobów i jest bardziej ryzykowny. W takim przypadku możliwa jest fachowa ocena zasadności wyboru. Ale możliwe są również inne, bardziej sformalizowane opcje.

Ostatni ósmy etap ma na celu wybór jednej z alternatyw. Polega na podjęciu decyzji o realizacji wybranego wariantu.

Należy zauważyć, że wraz ze wzrostem liczby alternatyw początkowych proces podejmowania decyzji w ich sprawie staje się znacznie bardziej skomplikowany. Dlatego na etapie rozważania możliwych alternatyw należy dążyć do minimalizacji ich liczby. W tym celu należy w jak największym stopniu korzystać z informacji a priori i intuicji.

Zwykle doświadczony przedsiębiorca pozostawia na tym etapie 2-3 alternatywy do dalszego rozważenia. Ostatnie dwa kroki zawsze wymagają pewnej dozy intuicji. Z tego staje się jasne, że tylko stała praktyka w połączeniu ze szkoleniem teoretycznym zapewnia sukces działalności przedsiębiorczej.

2.3. Ekonomiczne metody podejmowania decyzji przedsiębiorczych

Podstawą ekonomicznych metod podejmowania decyzji przedsiębiorczych jest analiza takich kategorii jak cena, koszty produkcji, finanse i umiejętność operowania nimi w praktyce.

Kształtowanie ceny produktu. W tym przypadku mamy na myśli cenę rynkową. Minimalny poziom tej ceny można określić za pomocą następującej zależności:

C t \u003d Ja pf -P md,

gdzie C t - cena towaru; I pf - rzeczywiste koszty produkcji; P md - minimalny dopuszczalny zysk.

Czasami ustalona w ten sposób cena pełni rolę ceny hurtowej. Ponieważ cena ta jest obliczana dla najbardziej niekorzystnego wariantu sytuacji rynkowej, staje się tajemnicą handlową.

O celowości pojawienia się przedsiębiorcy na rynku decyduje fakt, że udaje mu się ukształtować minimalną dopuszczalną cenę na poziomie poniżej ceny rynkowej.

Cena rynkowa to rzeczywista cena, po której produkt jest faktycznie kupowany. Różnica między ceną rynkową a dopuszczalną minimalną działa jako nadwyżka zysku

SP \u003d C r-C md,

gdzie SP - nadwyżka zysku; C p - cena rynkowa; C MD - minimalna dopuszczalna cena.

Przedsiębiorca ma możliwość zarządzania procesem cenowym, jeśli mówimy o jego minimalnym dopuszczalnym poziomie. W tym przypadku zarządzanie cenami wiąże się ze znalezieniem sposobów na minimalizację kosztów produkcji.

Drugi sposób oddziaływania na proces cenowy polega na analizie ceny rynkowej. W tym przypadku przedsiębiorca ujawnia, które cechy towaru leżą u podstaw ustalania ceny i jak cena może się zmieniać wraz ze zmianą cech towaru. W efekcie produktowi nadawane są w miarę możliwości cechy podnoszące cenę rynkową w większym stopniu niż koszty.

Zarządzanie kosztami produkcji.

Konieczne jest rozróżnienie kosztów ekonomicznych i księgowych. Przedsiębiorca zajmuje się głównie kosztami ekonomicznymi. Są one związane z ewentualną realizacją konkretnego projektu. Rachunkowość odnosi się do kosztów faktycznie poniesionych przez firmę.

Między planowaniem kosztów a momentem ich realizacji jest luka czasowa. W tym zakresie przedsiębiorca przy planowaniu kosztów stosuje zasadę „maksymalnych możliwych kosztów”. Jest to przeciwieństwo zasady minimalnej dopuszczalnej ceny.

Rozważając koszty ekonomiczne, zwykle stosuje się pojęcie „kosztów brutto”.

Koszty brutto to połączenie kosztów stałych i zmiennych

I wał \u003d I słupek + I pas.

Koszty stałe to takie, które praktycznie nie zależą od przedmiotu produkcji. Obejmuje to koszty amortyzacji, czynsz, opłaty pożyczkowe, wynagrodzenia dla kadry zarządzającej itp.

Koszty zmienne - te koszty, które są prawie bezpośrednio zależne od wielkości produkcji. Obejmują one koszt surowców, materiałów, komponentów; koszty pracy pracowników bezpośrednio zaangażowanych w produkcję towarów, energii na potrzeby technologiczne itp.

Z tych definicji wynika ważny wniosek: wraz ze wzrostem wielkości produkcji spadają koszty brutto na jednostkę towaru i odwrotnie.

W konsekwencji wzrost wielkości produkcji, ceteris paribus, pociąga za sobą wzrost opłacalności produkcji. Efekt ten można wykorzystać jako środek do zwiększenia zysków lub jako rezerwę na obniżenie ceny dodatkowego produktu.

W warunkach ryzykownej dostawy towarów na rynek, kiedy poziom popytu nie jest dokładnie znany (np. na towary sezonowe), przedsiębiorca przyjmuje 75% rzeczywistej wielkości produkcji jako wielkość szacunkową. Pozostałe 25% planowane jest jako towary dodatkowo produkowane. Jeśli nie zostaną sprzedane w trakcie sezonu, mogą zostać sprzedane podczas wyprzedaży sezonowej po cenie niższej, do poziomu kosztów zmiennych.

Różnica między ceną dobra a kosztem nazywana jest pokryciem dobra. Jest to kwota środków, z których część idzie na pokrycie kosztów stałych, a reszta na zysk.

Wyznaczanie granic wielkości produkcji. Minimalna dopuszczalna wielkość produkcji to poziom produkcji progowej. Jest to program produkcji, w którym koszty są pokrywane z dochodów.

Dla przedsiębiorcy zawsze ważne jest określenie dla siebie dopuszczalnych granic produkcji - minimalnego dopuszczalnego i maksymalnego możliwego. Wynika to z poziomu popytu rynkowego.

Maksymalną możliwą produkcję określa się za pomocą funkcji produkcji

K m = f(T, K),

gdzie K m - maksymalna możliwa wielkość produkcji; T - zasoby wykorzystywane w produkcji; K to kapitał używany w produkcji.

Ta funkcja jest zawsze skoncentrowana na określonej technologii. Jeśli zmienia się technologia, zmienia się również funkcja. f.

Ale ważne jest, aby przedsiębiorca określił nie tylko możliwe limity produkcji, ale także jej optymalną wielkość.

Optymalna jest wielkość produkcji, przy której różnica między uzyskiwanym dochodem a całkowitymi kosztami jest minimalna.

Poszukiwanie optymalnego wariantu odbywa się w praktyce w dwóch wersjach – z zadaną kwotą kapitału oraz z kapitałem nieograniczonym.

W pierwszym przypadku, jeśli przez środki trwałe rozumiemy sprzęt niezbędny do normalnej realizacji procesu produkcyjnego, to optymalna wielkość produkcji jest związana z wydajnością. Dlatego, opierając się na chęci obniżenia określonych kosztów stałych, optymalna wielkość produkcji będzie równa mocy pochodnej.

Takie podejście jest typowe dla początkującego przedsiębiorcy.

Najwyższy poziom wydajności produkcji zostanie osiągnięty przy określonej kombinacji produkcji i kosztów. Jeśli dla uproszczenia weźmiemy pod uwagę dwa czynniki produkcji – kapitał i pracę, to każdy czynnik będzie stanowił pewną część drugiego.

Na przykład obsługa 5 maszyn wymaga 10 pracowników, a 10 maszyn wymaga 20. Można to przedstawić w formie graficznej. Ponadto celowe jest przedstawienie tej zależności w postaci wartości.

Biorąc pod uwagę, że istnieją możliwości nabycia drogiego sprzętu produkcyjnego i taniego sprzętu produkcyjnego, doprowadzi to do różnych kosztów pracy. Biorąc pod uwagę kilka opcji, zatrzymaj się na najlepszym.

W przypadku ustalania wielkości produkcji przy nieograniczonej wielkości kapitału rozumowanie jest podobne. Należy jednak wziąć pod uwagę nie dwa, a trzy czynniki:

1) możliwa wielkość produkcji;
2) wymaganą wysokość nakładów inwestycyjnych;
3) wymaganą wysokość kosztów pracy.

Wykonane obliczenia podsumowuje się w tabeli i wybiera się opcję z minimalnymi kosztami.

Optymalna z ekonomicznego punktu widzenia wielkość produkcji ustalana jest na podstawie kosztów krańcowych.

Wzrost produkcji powoduje również wzrost kosztów. Wzrost ten nie zawsze jest proporcjonalny do wielkości produkcji. W takim przypadku obowiązują następujące zasady wyboru:

1) określić przeciętne koszty brutto przypadające na jednostkę produkcji;
2) decyzja o zwiększeniu wolumenu zostaje wybrana, jeżeli koszt krańcowy dodatkowo wyprodukowanych towarów jest mniejszy lub równy przeciętnemu brutto;
3) konieczna jest odmowa zwiększenia wielkości produkcji, jeżeli zachodzi sytuacja odwrotna 2;
4) obliczyć średnie koszty brutto do nowej wielkości produkcji.

pytania testowe

1. Jakie jest wewnętrzne środowisko biznesowe?
2. Jakie są podstawowe elementy środowiska wewnętrznego firmy?
3. Metody podejmowania decyzji przedsiębiorczych.
4. Czym jest technologia podejmowania decyzji

Poprzedni

Wyślij swoją dobrą pracę w bazie wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy korzystają z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Wam bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Ctreść

Wprowadzenie

1. Koncepcja rozwoju podejmowania decyzji biznesowych

1.1 Teoretyczne podstawy opracowywania i podejmowania decyzji handlowych

1.2 Metodyka podejmowania decyzji handlowych

1.3 Program badań

2. Analiza i ocena podejmowania decyzji handlowych w sklepie firmowym „Leader-M”

2.1 Charakterystyka organizacyjno-prawna Prodtorg-98 LLC

2.2 Analiza środowiska organizacyjnego LLC „Prodtorg-98” na przykładzie sklepu „Leader-M”

2.3 Analiza decyzji biznesowych

3. Opracowanie rozwiązania komercyjnego

3.1 Zestaw działań usprawniających proces podejmowania decyzji handlowych LLC „Prodtorg-98” na przykładzie sklepu „Leader-M”

3.2 Plan wdrożenia i ocena skuteczności decyzji

Wniosek

Bibliografia

Załącznik

Wprowadzenie

Opracowywanie decyzji zarządczych jest jednym z najważniejszych procesów zarządzania. Sukces firmy w dużej mierze zależy od jej efektywności.

Integralną częścią niemal każdego istniejącego przedsiębiorstwa jest jego działalność handlowa.

Pod wieloma względami wyniki działalności komercyjnej przedsiębiorstw zależą od decyzji podejmowanych przez kierownictwo. Dlatego decyzje zarządcze są często komercyjne.

Przedmiotem pracy na tym kursie jest opracowywanie i przyjmowanie decyzji handlowych. Przedmiotem pracy kursu jest LLC „Prodtorg-98” na przykładzie sklepu „Leader-M”. Celem badania jest ocena i analiza obecnego otoczenia, identyfikacja problemów i celów, wypracowanie sposobów usprawnienia działań handlowych sklepu oraz ich realizacja. Tematem zajęć jest obrona: opracowywanie i podejmowanie decyzji gospodarczych. Cele badania to:

Analiza działalności handlowej przedsiębiorstwa;

Metody stosowane przez to przedsiębiorstwo przy opracowywaniu rozwiązań komercyjnych;

Analiza problemu przedsiębiorstwa;

Aktualność tematu polega na tym, że każde przedsiębiorstwo musi się rozwijać i codziennie podejmować decyzje handlowe, które wiążą się z usprawnieniem, a czasem wprowadzeniem pewnej innowacji, która doprowadzi do usprawnienia działalności przedsiębiorstwa.

Pierwsza część pracy dotyczy koncepcji opracowywania decyzji handlowych, w tym podstaw teoretycznych opracowywania i podejmowania decyzji handlowych, metodologii podejmowania decyzji handlowych oraz programu badawczego. Część praktyczna zajęć polega na analizie i ocenie podejmowania decyzji handlowych przez przedsiębiorstwo LLC Prodtorg-98 na przykładzie sklepu Leader-M i składa się z trzech punktów: charakterystyka organizacyjno-prawna Prodtorg-98 LLC, analiza środowiska organizacyjnego Prodtorg LLC -98” na przykładzie sklepu „Leader-M” oraz analiza podejmowania decyzji handlowych. W trzeciej części pracy kursu rozważane są sposoby usprawnienia działań sklepu Leader-M w zakresie podejmowania i realizacji decyzji handlowych.

rozwiązanie komercyjne

1. Pojęcie akceptacjiReklama w telewizjidecyzje

1.1 Teoretyczne podstawy rozwoju i adopcjiReklama w telewizjidecyzje

Decyzja jest wynikiem aktywności umysłowej człowieka, prowadzącej do pewnych lub koniecznych działań.

Decyzja zarządcza jest wynikiem analizy, prognozowania, optymalizacji, uzasadnienia ekonomicznego i wyboru alternatywy spośród wielu opcji dla osiągnięcia określonego celu systemu zarządzania. 1 1 Fatkhutdinov R. A. Decyzje zarządcze: Podręcznik. wydanie 4, poprawione. I dodatkowo. - M.: INFRA-M. - 2001 - 283 s.

Rozwój decyzji zarządczych jest ważnym procesem, który łączy główne funkcje zarządzania: planowanie, organizację, kontrolę. Funkcja zarządzania jest szczególnym rodzajem czynności zarządzania, za pomocą której podmiot oddziałuje na przedmiot. Funkcje zarządzania odzwierciedlają treść procesu zarządzania, rodzaj czynności zarządzania oraz całokształt obowiązków podsystemu zarządzania. To decyzje podejmowane przez liderów każdej organizacji decydują nie tylko o skuteczności jej działań, ale także o możliwościach zrównoważonego rozwoju, przetrwania w szybko zmieniającym się świecie.

Rysunek 1. - Istota decyzji zarządczej

Proces działalności handlowej jest przygotowaniem i wdrożeniem zmian handlowych i składa się z powiązanych ze sobą faz, które tworzą jedną całość, złożoną całość.

Decyzja jako proces charakteryzuje się tym, że przebiega w czasie i przebiega w kilku etapach. W tym zakresie należy mówić o etapach przygotowania, przyjęcia i wykonania decyzji. Etap decyzyjny można interpretować jako wybór dokonywany przez indywidualnego lub grupowego decydenta według określonych zasad. Decyzja w wyniku wyboru jest receptą na działanie (plan pracy, wariant projektu itp.).

Decyzje handlowe są bezpośrednio związane z czynnościami zarządczymi iw związku z tym muszą spełniać następujące wymogi: terminowość; zgodność z obowiązującymi przepisami prawa i regulacjami; prostota prezentacji; targetowanie i przejrzystość treści; organizujący charakter.

Terminowość decyzji zarządczych jest szczególnie istotna w przypadku przedsiębiorstw handlowych, gdzie wymagana jest większa efektywność w dostawach towarów. Spóźniona lub przedwczesna decyzja zmniejsza jej skuteczność, aw niektórych przypadkach prowadzi do dodatkowych strat.

Wszystkie decyzje zarządcze muszą być podejmowane przez menedżerów w granicach ich uprawnień i na podstawie obowiązujących przepisów prawa lub regulacji. Decyzje, które nie są zgodne z obowiązującymi przepisami prawa i innymi regulacjami są uważane za nieważne, a nieznajomość prawa nie zwalnia kierownika z odpowiedzialności.

Prostota prezentacji, ukierunkowanie i przejrzystość treści decyzji zarządczych nadają jej rzeczowy charakter i wykluczają odmienną interpretację zapisów przez wykonawców.

Decyzje zarządcze mają również charakter organizacyjny. Wraz z rozwiązaniem kwestii ekonomicznych ustalają odpowiedzialność wykonawców, określają rolę i miejsce każdego z nich w osiągnięciu celu.

Problemy pojawiające się w procesie przygotowania, wydania i wykonania decyzji handlowych:

Brak przejrzystego systemu monitorowania realizacji decyzji.

Brak i nierzetelność informacji niezbędnych do podejmowania decyzji na różnych poziomach zarządzania.

Słabe zainteresowanie i mała odpowiedzialność wykonawców.

Plany nie są zrównoważone pod względem wielkości, terminów i zasobów.

Niewystarczające wykorzystanie nowego sprzętu i technologii w działalności przedsiębiorstwa.

Powoływanie na stanowiska kierownicze osób niebędących profesjonalistami.

Ignorowanie analityków systemowych.

Brak ugruntowanych procedur podejmowania i wdrażania decyzji zarządczych.

Nierównowaga między zadaniami jest dozwolona.

Fachowe przygotowywanie problematycznych zagadnień jest słabo praktykowane.

Głasnost w procesie przygotowywania decyzji jest słabo rozwinięty.

Terminy przekazywania informacji wszelkiego rodzaju są długie.

Menedżerowie nie mają wystarczającej wiedzy na temat nowoczesnych metod zarządzania.

Kierowanie dyrektywami z góry nie uwzględnia możliwości w terenie.

Dane z badania socjologicznego przedsiębiorstwa nie są wykorzystywane.

Duża liczba zmian czynników środowiskowych nie znajduje się na obecnym etapie.

Struktura organizacyjna zarządzania słabo reaguje na pojawianie się nowych problemów.

Brak oceny efektywności wykonywania funkcji zarządczych.

Przeciążenie aparatury sterującej do realizacji małych funkcji.

Niewystarczalność raportowania danych i kontroli obiegu dokumentów.

Niedoskonałość systemu motywacyjnego pracy.

Brak powiązania funkcji działów na podstawie wyników końcowych.

Niewystarczający udział kolektywu pracowniczego w procesie opracowywania decyzji kierowniczej.

W rozwiązywaniu problemów - dużych i małych, złożonych i prostych, ważnych i drugorzędnych, leży istota procesu zarządzania. Sama decyzja jest rozumiana jako wolicjonalne oddziaływanie podmiotu gospodarowania na obiekt, mające na celu osiągnięcie wartościowych celów.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Rysunek 2 – Klasyfikacja decyzji zarządczych

Dla szefów przedsiębiorstw handlowych kluczowa jest klasyfikacja decyzji, która ułatwia ich systematyzację i kontrolę nad ich wykonaniem.

Problemy biznesowe można sklasyfikować według kilku kryteriów:

Techniczny,

gospodarczy,

Społeczny.

w drodze akceptacji:

selektywny,

Systematyczny.

Te pierwsze odnoszą się zwykle do jednego lub kilku bliskich aspektów rozważanego problemu, podczas gdy te drugie obejmują go jako całość w całej jego różnorodności i wzajemnych powiązaniach.

według skali działania:

Specjalne lub prywatne.

Decyzje ogólne dotyczą działalności handlowej i gospodarczej (o racjonalizacji sieci handlowej, przejściu na nową technologię handlową itp.), a prywatne dotyczą tylko działu lub sklepu (o naruszeniu zasad handlu, o zmianie trybu działanie sklepu itp.).

w zależności od długości okresu realizacji:

średnioterminowy,

Krótkoterminowe.

Średniookresowe - są to decyzje bieżące, które są realizowane w okresie dłuższym niż rok. Decyzje krótkoterminowe podejmowane są w krótkim okresie - do roku.

biorąc pod uwagę stopień oddziaływania:

strategiczny,

Taktyczny.

Strategiczne określają główne drogi rozwoju organizacji, a taktyczne - konkretne sposoby poruszania się po nich.

obiekt wpływu:

zewnętrzny,

Wewnętrzny.

Decyzje zewnętrzne wpływają na relacje z innymi organizacjami i przedsiębiorstwami (przedsiębiorstwa handlu hurtowego, organizacje budowlane itp.), Są to różne zapytania ofertowe, memoranda, zaświadczenia, akty itp. Decyzje wewnętrzne dotyczą różnych aspektów działalności samego przedsiębiorstwa handlowego . Decyzje w sprawie przedmiotu oddziaływania mogą dotyczyć wielu sklepów lub pojedynczych sklepów (w sprawie przygotowania sklepów do pracy w okresie zimowym, w sprawie stanu obsługi handlowej w sklepie itp.).

w zależności od stopnia świadomości decyzje mogą być podejmowane w warunkach:

Pełna pewność (wszystkie czynniki są znane),

Niepełna pewność (znana jest tylko część informacji),

Całkowita niepewność (gdy nie są znane wskaźniki przyszłego rozwoju systemu).

według funkcji zarządzania:

organizacyjny,

koordynacja,

Regulacyjne,

aktywacja,

Kontrolowanie.

w zależności od ilości uczestników:

wyłączni właściciele,

Kolegialny:

a) doradcze

b) staw,

c) parlamentarny.

Single przyjmowane są przez jedną osobę. Decyzja konsultacyjna zakłada, że osoba, która ostatecznie ją podejmuje, konsultuje się z otoczeniem – podwładnymi, ekspertami, a następnie uwzględniając sformułowane zalecenia dokonuje własnego wyboru. Wspólna decyzja jest podejmowana w wyniku wzajemnej zgody wszystkich uczestników na zasadzie konsensusu, a decyzja parlamentarna opiera się na fakcie, że większość zaangażowanych w nią osób wyraża na nią zgodę.

według stopnia obowiązkowej realizacji:

Orientacja.

Można zatem stwierdzić, że:

Rozwiązanie komercyjne to celowa zmiana sytuacji, rozwiązanie problemów, prowadzące do poprawy wyników biznesowych.

1.2 Metodyka podejmowania decyzji handlowych

Jakość rozwiązania komercyjnego - zestaw właściwości rozwiązania komercyjnego, które w mniejszym lub większym stopniu spełniają potrzeby pomyślnego rozwiązania problemu.

Przedmiot podjęcia decyzji handlowej - wielopłaszczyznową działalność przedsiębiorstwa, niezależnie od jego formy własności. Decyzji podlegają w szczególności następujące czynności:

rozwój techniczny;

organizacja produkcji głównej i pomocniczej;

działania marketingowe;

rozwój gospodarczy i finansowy;

organizacja wynagrodzeń i premii;

rozwój społeczny;

kontrola;

czynności księgowe;

personel;

inne czynności.

O poprawności i skuteczności podjętej decyzji w dużej mierze decyduje jakość informacji ekonomicznych, organizacyjnych, społecznych i innych. Tradycyjnie wszystkie rodzaje informacji, które są wykorzystywane przy podejmowaniu decyzji, można podzielić na:

dla przychodzących i wychodzących;

przetworzone i nieprzetworzone;

tekst i grafika;

stała i zmienna;

normatywne, analityczne, statystyczne;

Pierwszy i drugi;

dyrektywa, dystrybucja, raportowanie.

Wartość uzyskanych informacji zależy od trafności zadania, ponieważ prawidłowo postawione zadanie determinuje potrzebę konkretnych informacji do podjęcia decyzji.

Podejmowanie decyzji z reguły wiąże się z wyborem kierunku działania, a jeśli decyzja jest podejmowana łatwo, bez specjalnego badania alternatyw, trudno jest podjąć dobrą decyzję.

Podjęcie decyzji poprzedzone jest kilkoma etapami:

problemy, które należy rozwiązać;

wybór kryteriów, według których zostanie podjęta decyzja;

opracowywanie i formułowanie rozwiązań alternatywnych;

wybór optymalnej alternatywy ze swoich zestawów;

zatwierdzenie (przyjęcie) decyzji;

organizacja pracy nad wdrożeniem rozwiązania – informacja zwrotna

Do kryteriów ocenić możliwości struktury organizacyjnej zarządzania można przypisać:

Określenie stopnia zdolności zastosowanej struktury organizacyjnej zarządzania do zapewnienia uzyskiwania stopy zwrotu.

Stopień zdolności istniejącej struktury zarządzania do tworzenia warunków do zwiększania stopy zwrotu

Stopień zdolności do szybkiego reagowania na zmiany popytu i odpowiedniego działania.

Stopień zdolności struktury organizacyjnej zarządzania do zapewnienia wzrostu wydajności pracy dzięki szczegółowej specjalizacji społecznej pracy i produkcji.

Stopień sprawności systemu kierowania produkcją przy danej strukturze organizacyjnej zarządzania.

Istnieje bardzo wiele metod podejmowania decyzji, na przykład porównania systemowe, analityczne, sekwencyjne, porównania parami, statystyczne, eksperckie itp. Rozważmy niektóre z nich.

Systemowe podh jeden.

Obecnie słowo „systemowy” jest szeroko stosowane w wielu różnych kombinacjach. W systemach inżynierskich mówi się o inżynierii systemów, analizie systemów, zarządzaniu projektami systemowymi, projektowaniu systemów organizacji itp. Są znane. Oczywiście pochodzenie słowa „systemowy” jest w dużej mierze związane z ideami ogólnej teorii systemów i cybernetyki.

Co zazwyczaj rozumie się pod pojęciem „podejście systemowe”? Aby odpowiedzieć na to pytanie, przyjrzyjmy się dostępnym rekomendacjom „systemowego” rozwiązywania problemów o różnym charakterze.

Zgodnie z podejściem inżynierii systemów wyróżnia się następujące etapy rozwiązania problemu:

wyjaśnienie zadania i wybór celu;

wymienianie lub wymyślanie alternatyw;

analiza alternatyw;

wybór najlepszego rozwiązania;

prezentacja wyników.

Podejście do analizy systemów i badań operacyjnych zazwyczaj wyróżnia pięć elementów logicznych:

podkreśl cel lub zestaw celów;

identyfikować alternatywne sposoby osiągania celów;

określić zasoby do wykorzystania w każdym systemie;

zbudować model matematyczny (w podejściu do badań operacyjnych) lub logiczny (co jest bardziej powszechne w podejściu do analizy systemowej), tj. szereg zależności między celami, alternatywnymi sposobami ich osiągania, środowiskiem i zasobami;

określić kryterium wyboru preferowanej alternatywy.

W procesie podejmowania decyzji w organizacji z zastosowaniem podejścia systemowego można wyróżnić następujące etapy:

określenie celów organizacji;

identyfikacja problemów w procesie osiągania tych celów;

badanie problemów i diagnoza;

szukać rozwiązania problemu;

ocena wszystkich alternatyw i wybór najlepszej;

koordynacja decyzji w organizacji;

zatwierdzanie decyzji;

przygotowanie do wykonania decyzji;

zarządzanie aplikacją rozwiązania;

kontrola wydajności.

Rysunek 1 odzwierciedla ogólną definicję jasnej sekwencji działań, biorąc pod uwagę cele i środki, przydział i konsekwentne rozważanie alternatywnych rozwiązań problemów, chęć racjonalnego wyboru między nimi.

Ryż. 3. Proces RRM oparty na podejściu systemowym

Tak więc systematyczne podejście do rozwiązywania problemów o innym charakterze z utylitarnego punktu widzenia wiąże się z wyborem systemu z otoczenia zewnętrznego i określeniem zestawu kolejnych, logicznych kroków do rozważenia problemu. Nazwijmy te cechy ogólnym schematem podejścia systemowego.

Istnieją przykłady, w których ogólny schemat podejścia systemowego jest używany do rozwiązywania złożonych problemów bez specjalnych sposobów analitycznego porównywania alternatyw. Ostatnio bardzo popularny jest ogólny schemat podejścia systemowego. Trudno znaleźć problem, dla którego nie byłoby zalecane podejście systemowe.

Z jednej strony pragmatyczne możliwości ogólnego schematu (listy etapów) podejścia systemowego są dość skromne. Z drugiej strony bardzo cenna wydaje się wartość edukacyjna idei podejścia systemowego. W kształtowaniu sposobu myślenia pomocne mogą być pomysły na spójne, stopniowe podejście do rozwiązywania złożonych problemów.

Metody analityczne

Metody te opierają się na pracy kierownika lub specjalisty ze zbiorem zależności analitycznych. Określają związek między warunkami wykonania zadania a jego wynikami w postaci formuł, wykresów, relacji logicznych, np. „Idziesz ciszej – będziesz kontynuował”. „Wolniejsza jazda” to warunek, a „będziesz kontynuował” to wynik. W działalności organizacji występuje wiele typowych zależności, które mają charakter obiektywny: związek między podażą a popytem, cykl życia produktów od czasu do czasu, wydajność pracy od kwalifikacji personelu, styl zarządzania od charakteru działalności przedsiębiorstwa, jakość SD z kompletności i wartości informacji itp. Każdy menedżer ma jakiś zestaw takich zależności wypracowany intuicyjnie przez szereg lat lub uzyskany w wyniku szkoleń. Wiele skutecznych zależności pozostaje nieznanych wielu menedżerom. Czasami trzeba znaleźć skuteczne zależności metodą prób i błędów, niepotrzebnie wydając zasoby. Duży zestaw cennych zależności jest zwykle deklarowaną informacją poufną konkretnej organizacji. W dobie powszechnej informatyzacji sprzedaż nowych rozwiązań z zakresu RRM stopniowo staje się częścią biznesu.

Na ryc.4. podano charakter graficznej zależności wzrostu wydajności pracy od bodźców materialnych pracowników.

100% wydajności pracy

Zachęty finansowe

Rys.4 Graficzna zależność wzrostu wydajności pracy.

Metody te opierają się na: teorii prawdopodobieństwa, teorii procesów Markowa, teorii kolejek.

Metoda porównania sekwencyjnego (sortowanie)

Metoda obejmuje następujące operacje:

1. Sporządzana jest lista znaków rozwiązań.

2. Lista jest zapisana w tabeli w porządku malejącym według ważności.

3. Dla każdego atrybutu w tabeli odnotowuje się ocenę realizacji każdego atrybutu dla wszystkich decyzji – maksymalna ocena to 5 (patrz przykład w tabeli 1.).

4. Dla każdej kolumny znajduje się suma iloczynów oceny przez odpowiedni współczynnik istotności znaku. 5. Otrzymane wartości są sortowane według maksymalnej wartości sumy i określane jest preferowane rozwiązanie. Zgodnie z przykładem preferowanym wariantem jest rozwiązanie nr 2, które uzyskało łącznie 14,1 pkt.

Tabela 1. Oceny funkcji dla każdego rozwiązania

nr s/P	podpisać	Ocena wdrożenia
	Imię	Czynnik istotności	Rozwiązanie nr.

	Czas realizacji
	Wydatki finansowe
	Zwiększenie wolumenu sprzedaży
	Kwota dodatkowego zysku
	Jakość produktu
Suma

Metoda porównania w parach (sortowanie w parach)

Metoda jest realizowana przez porównania parami cech każdego SD i dalsze przetwarzanie statystyczne SD (ryc. 5). W schemacie UR1-UR5 — warianty UR porównane ze względu na zestaw ich cech.

Ostateczny wybór

Aby przeprowadzić porównania w parach zgodnie z powyższym schematem, SD są zapisywane w rzędzie w dowolnej kolejności. Następnie eksperci porównują pierwsze dwa SD, najlepszy z nich porównuje się z trzecim SD i tak dalej. W wyniku porównań w parach wybierana jest jedna najlepsza SD.

Typowy scenariusz. Metoda scenariuszy to zestaw przewidywań dla każdej rozważanej decyzji, jej realizacji oraz możliwych pozytywnych i negatywnych konsekwencji. Scenariusze każdej decyzji są zwykle zapisywane na papierze, w pamięci komputera, na taśmie magnetycznej. Przypominają literackie scenariusze z prologiem, główną częścią i epilogiem.

Scenariusze wszystkich spektakli przedstawiają również zasadniczo przewidywania rozwiązań nietypowych lub klasycznych problemów życiowych, a widzowie odgrywają rolę arbitra. Spektakle ze słabymi rozwiązaniami są porażkami i zazwyczaj nie ratuje ich utalentowana gra aktorska.

Scenariusz dla UR. Podczas opracowywania, wyboru lub wdrażania SD metoda scenariuszowa jest wykonywana w następujący sposób (ryc. 6.):

* kierownik jednostki opracowuje szczegółowy opis zadania: cele, istniejącą sytuację i problem;

* jeden z doświadczonych pracowników otrzymuje polecenie opracowania opcji rozwiązania problemu;

* specjalista, który ma również zdolności literackie, otrzymuje zadanie stworzenia scenariusza możliwego przejścia rozwiązania i oczekiwanych rezultatów, a także reakcji zainteresowanych specjalistów na te wyniki; I

* tekst scenariusza wysyłany jest do wszystkich pracowników, którzy na różnych etapach powinni brać udział w opracowaniu i wdrożeniu rozwiązania;

* Zostaje zwołane spotkanie w celu omówienia scenariusza. Możliwe są trzy wyniki dyskusji:

pełne zatwierdzenie scenariusza i zatwierdzenie technologii opracowania i wdrożenia rozwiązania, dokonanie w nim korekt, zatwierdzenie technologii opracowania i wdrożenia rozwiązania, oczywista niezgoda i zmiana scenariusza;

opracowanie ostatecznego skryptu do wpisania do firmowej bazy danych.

Struktura scenariusza składa się z części merytorycznej oraz parametrów ilościowych. Zaleca się, aby treść treści zawierała:

* historia rozwoju obiektu kontrolnego;

* sytuacja, która doprowadziła do konieczności RRM i historyczne paralele rozwiązywania podobnych problemów;

* cel wynikający z sytuacji inicjującej;

* aktorów zewnętrznych i wewnętrznych organizacji otoczenia;

* konflikt psychologiczny między uczestnikami w środowisku wewnętrznym i zewnętrznym;

* lista problemów technicznych i społecznych w oparciu o cel;

* rozwiązania dla każdego problemu;

* możliwe wyniki.

Ryż. 6. Struktura treści scenariusza

Warunki skuteczności metody. W przypadku decyzji zarządczych stosunek treści do informacji ilościowych powinien wynosić około 70% i 30%. Znaczna przewaga informacji znaczących (powyżej 80%) obniża wartość dowodową scenariusza. Podobnie znacząca przewaga informacji ilościowych (powyżej 40%) zmniejsza emocjonalne oddziaływanie scenariusza na odpowiedniego specjalistę.

Metoda scenariuszowa odnosi się do złożonych metod opracowywania, selekcji i wdrażania ZR. Zastosowanie metody scenariuszowej jest skuteczne w kształtowaniu SD dla:

* duża grupa osób lub firm (na kilkaset osób lub firm);

* ludzie o różnych mentalnościach, wyznaniach, wartościach życiowych (widoczność metody scenariuszowej w dużej mierze jednoczy oceny ludzi);

* pesymiści lub osoby wrogo nastawione do lidera lub firmy;

* humaniści, dla których reprezentacja jest ważniejsza niż kalkulacje.

1.3 Program jestnastępny

Charakterystyka programu badawczego.

Przyjrzyjmy się bliżej programowi badawczemu. Ten przedmiot obejmuje środki, kroki i wyniki. Program badawczy komercyjnie x rozwiązania pokazano na rysunku 7 . W dalszej części pracy w części praktycznej wyróżnione zostaną następujące etapy: charakterystyka organizacyjno-prawna przedsiębiorstwa; definicja celu; analiza środowiska zewnętrznego; analiza środowiska wewnętrznego, analiza działalności finansowej i gospodarczej przedsiębiorstwa; analiza obecnej sytuacji.

Etap 1. Charakterystyka organizacyjno-prawna przedsiębiorstwa obejmuje statut, dokumentację spółki (bilans formularz 1, 2). Również cechy organizacyjno-prawne wskazują na rodzaj struktury, główne elementy struktury, charakter relacji między nimi a kierownikami działów.

Etap 2. Na tym etapie cele organizacji są definiowane w sposób ilościowy i jakościowy.

Etap 3. Analiza otoczenia zewnętrznego dokonywana jest przez grupę ekspertów (kierowników działów) w oparciu o źródła informacji zewnętrznych i ocenę ekspercką. Ta analiza jest przeprowadzana w celu terminowego

prognozowanie pojawiania się zagrożeń i szans. Analiza otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstwa prowadzona jest w oparciu o wsparcie informacyjne i kadrowe, narzędzia analizy SWOT oraz oceny operacyjne. Informacje do przeprowadzenia takiej analizy stanowią niezbędną dokumentację firmy.

Etap 4. Analiza środowiska wewnętrznego przedsiębiorstwa jest przeprowadzana w celu uzyskania aktualnych informacji o czynnikach determinujących stan wewnętrzny firmy, zidentyfikowania mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa.

Etap 5. Do wysokiej jakości prognozowania działalności przedsiębiorstwa wymagane są dokładne informacje o wynikach pracy przedsiębiorstwa. Takie informacje uzyskuje się poprzez analizę działalności finansowej i gospodarczej przedsiębiorstwa, która jest dokonywana na podstawie sprawozdań finansowych przedsiębiorstwa.

Etap 6. Kolejnym etapem badań programowych jest analiza aktualnej sytuacji. Analiza ta polega na czytelnym pokazaniu zalet, wad oraz kierunków doskonalenia działań organizacji. Na tym etapie badań programowych wykorzystywane są zasoby informacyjne, takie jak oceny ekspertów oraz źródła informacji poufnych, które są prowadzone przez grupę ekspertów.

Po przestudiowaniu działalności przedsiębiorstwa zgodnie z proponowanymi sześcioma etapami wybierana jest strategia usprawnienia pracy przedsiębiorstwa w celu wyeliminowania jego niedociągnięć. Dla pomyślnego wdrożenia strategii konieczna jest ocena wybranej strategii i stopniowego postępu jej realizacji.

Istnieje wiele przedsiębiorstw o różnych formach prawnych własności i działalności. W niektórych prowadzi się skuteczne zarządzanie, cała organizacja ma jasne cele i cele, do których dąży cały personel oraz przyjmowane są skuteczne zarządcze, handlowe, marketingowe itp. rozwiązania.

Istnieją również przedsiębiorstwa, w których końcowy wynik działalności nie odpowiada prognozom przedsiębiorstwa iw związku z tym występują braki, czyli słabości organizacji.

Aby wyeliminować takie niedociągnięcia, opracowywane są środki zapewniające skuteczność wdrażania decyzji zarządczych.

Wniosek

Profesjonalnie podjęta decyzja jest zawsze poprzedzona analizą sytuacji i przewidywanego przebiegu jej zmiany w przyszłości. Stanowi to podstawę do opracowania programu działania przedsiębiorstwa.

Proces podejmowania decyzji handlowych obejmuje następujące operacje: przygotowanie do pracy, identyfikacja problemu i sformułowanie celów, poszukiwanie informacji, ich przetwarzanie, identyfikacja możliwości wsparcia zasobowego, formułowanie zadań, przetwarzanie niezbędnych dokumentów i realizacja zadań.

Metody opracowywania wyboru decyzji zarządczej obejmują albo tworzenie zestawu środków organizacyjnych, technologicznych, ekonomicznych, prawnych i społecznych mających na celu osiągnięcie celu, albo wybór z już opracowanych zestawów. Metody wdrażania decyzji zarządczych są kontynuacją metod rozwojowych. Obejmują praktyczną realizację działań, aż do uzyskania pożądanego rezultatu.

W pierwszej części zajęć wykazano, że przy podejmowaniu decyzji handlowych stosowane są następujące metody: porównania systemowe, analityczne, sekwencyjne, porównania parami.

Część teoretyczna dała nam możliwość zapoznania się i poznania podstaw podejmowania decyzji handlowych, jak również ich praktycznego zastosowania w drugiej części zajęć.

2. Analiza i ocena podejmowania decyzji handlowych wssklep firmowy „Lider-M”

2.1 Organizacyjno-prawne xCharakterystyka Prodtorg-98 LLC

Pełna nazwa firmy branej pod uwagę w tym kursie: Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością "Prodtorg-98".

Oficjalna skrócona nazwa firmy: LLC „Prodtorg-98” LLC „Prodtorg-98” jest osobą prawną i ma odpowiednie prawa od momentu rejestracji państwowej, a mianowicie od 01.09.1998 r.

Założycielami Prodtorg-98 LLC są Ustyugova S.P. i Iwanow I.I.

Lokalizacja (adres prawny) firmy Prodtorg-98 LLC: 660037, Krasnojarsk, ul. Astrakhanskaya, 3.

Główne działania firmy to:

О Zagraniczna działalność gospodarcza;

Organizacja sklepów, kawiarni, barów, restauracji;

Realizacja win, napojów alkoholowych i wyrobów tytoniowych, artykułów spożywczych;

Handel detaliczny, handel przenośny, w pawilonach, kioskach, na tacach, sklepach mobilnych;

Działalność związana z produkcją żywności;

Handel hurtowy oraz działalność pośrednictwa i handlu;

Organizowanie wystaw i wyprzedaży, targów;

Konserwacja i naprawa pojazdów;

Działalność związana z transportem pasażerów i ładunków, konserwacją, załadunkiem i rozładunkiem oraz usługi takielunku i składowania towarów w transporcie drogowym, kolejowym, lotniczym, rzecznym i morskim;

Organizacja i obsługa stacji benzynowych, skup i sprzedaż paliw i smarów;

Audyt, usługi księgowe;

Produkcja, skup, przetwarzanie i sprzedaż produktów rolnych;

Organizowanie wycieczek turystycznych, biznes turystyczny;

Produkcja, skup, pozyskiwanie i obróbka drewna i produktów leśnych;

Wykonywanie prac budowlano-montażowych i remontowych;

Produkcja i sprzedaż materiałów budowlanych i półproduktów, dóbr konsumpcyjnych;

Działalność marketingowa, brokerska i leasingowa;

Zakup towarów konsumpcyjnych od ludności i ich realizacja;

Usługi medyczne dla ludności, działalność farmaceutyczna, otwieranie aptek, kiosków aptecznych, magazynów;

Kupno i sprzedaż leków;

Otwieranie przedstawicielstw i oddziałów;

Skup i sprzedaż wyrobów z farb i lakierów;

Świadczenie usług domowych dla ludności: usługi fryzjerskie, manicure, pedicure, usługi kosmetyczne.

Spółka prowadzi wszelkiego rodzaju działalność nie zabronioną przez przepisy prawa, w niektórych przypadkach na podstawie specjalnych zezwoleń.

Aby zapewnić działalność firmy, założyciele utworzyli kapitał zakładowy w wysokości 8730 rubli. Kapitał docelowy jest podzielony w następujący sposób: Iwanow II - 4365 rubli (50%), Ustyugova S.P. - 4365 rubli (50%).

Najwyższym organem Prodtorg-98 LLC są jej założyciele. Każdy członek spółki posiada liczbę głosów na walnym zgromadzeniu wspólników spółki, proporcjonalną do wielkości jego udziału w kapitale zakładowym. Bieżący zarząd sprawuje dyrektor generalny (jedyny organ wykonawczy) odpowiedzialny przed założycielem.

Zgodnie ze statutem LLC „Prodtorg-98” może angażować się w dowolne z wymienionych działań.

Przedsiębiorstwo zajmuje parterowy budynek, posiada kilka oddziałów w postaci sklepów zlokalizowanych w Krasnojarsku. Właścicielem pomieszczeń biura i oddziałów jest Prodtorg-98 LLC, której wartość rezydualna na dzień 31 grudnia 2004 r. Wyniosła 2 030 000 rubli.

Firma zatrudnia 54 osoby, w tym 3 osoby. - AUP;

16 osób - personel sklepu "Lider-M"

20 osób - personel sklepu "Lider"

15 osób - personel sklepu pasmanteryjnego

Porządek organizacji i działalności przedsiębiorstwa LLC Prodtorg-98 przedstawiono w statucie (załącznik 4).

Najpełniejszy obraz sytuacji gospodarczej w Prodtorg-98 LLC można uzyskać analizując jej działalność finansową i gospodarczą (Tabela 2), z której widać, że główne wskaźniki finansowe przedsiębiorstwa spadają (Załącznik 5).

Tabela 2. Analiza działalności finansowej i gospodarczej LLC „Prodtorg-98” na przykładzie sklepu „Leader-M”.

Wskaźniki	Odchylenie	Tempo wzrostu, %


Przychód ze sprzedaży produktów
Giełda
Przychód z 1 mkw. m powierzchni handlowej
Liczba pracowników
w tym: TOP
Wydajność pracy na pracownika
NAJWYŻSZA produktywność pracowników
Koszt produkcji
Zysk brutto
Koszty sprzedaży
Zysk (strata) ze sprzedaży
Rentowność sprzedaży
Dochód operacyjny
Koszty operacyjne
Zysk z fin-hoz. zajęcia
Rentowność finansowych-hoz. zajęcia
Zysk przed opodatkowaniem
Kwota podatku dochodowego
Zyskaj ze zwykłych czynności
Zysk netto
Rentowność przedsiębiorstwa

Podsumowując wyniki analizy wyników działalności finansowej i gospodarczej przedsiębiorstwa z tabeli 1, wypełnionej na podstawie bilansu - Rachunek zysków i strat, formularz nr 2 (załącznik 2), możemy stwierdzić, że za lata 2003 - 2004.g. główne wskaźniki wykazywały tendencję spadkową.

Jednym z najważniejszych wskaźników końcowej działalności przedsiębiorstwa jest zysk netto i rentowność netto.

Z tabeli 1 wynika, że przychody ze sprzedaży w 2004 roku spadły o 55,25%, a koszty wytworzenia o 11,7%, co w ujęciu procentowym wskazuje na spadek kosztów wytworzenia, przy braku zmian zysku brutto.

Obecna sytuacja wskazuje, że spadek przychodów i zysku doprowadził do spadku rentowności przedsiębiorstwa o 1,24%. W tym samym czasie zysk ze zwykłej działalności spadł o 38,36% iw 2004 roku wyniósł 1157 tys. rubli.

Przy stałej powierzchni sprzedaży 98 mkw. m. w 2004 r. zysk na 1 mkw. wyniósł 409,4 tys. Rubli, czyli 55,25 tys. Rubli. mniej niż rok wcześniej.

Liczba zatrudnionych, w tym liczba pracowników sprzedaży i obsługi, pozostała na niezmienionym poziomie, natomiast wydajność spadła o 11,88%.

Analiza działalności finansowej i gospodarczej wykazała spadek wyników na działalności handlowej. Aby poznać przyczyny, konieczne jest zbadanie środowiska organizacyjnego przedsiębiorstwa.

2.2 Analiza otoczenia organizacyjnego przedsiębiorstwa.Otoczenie zewnętrznesklep „Lider-M”

Badanie czynników społecznych, technologicznych, ekonomicznych i politycznych ma na celu zrozumienie wpływu na biznes odpowiednich zjawisk i procesów.

Przy ustalaniu strategii zachowania się organizacji na rynku istotną rolę odgrywa analiza STEP. Poniżej przedstawiono analizę czynników STEP dla sklepu Leader-M.

najważniejszy czynnik społeczny dla sklepu „Leader-M”, podobnie jak dla przedsiębiorstwa zajmującego się sprzedażą produktów spożywczych, jest stałość preferencji gastronomicznych i gustów ludności.

Aby utrzymać popyt na oferowane na rynku towary, marketerzy sklepu Leader-M muszą stale monitorować zmiany w sprzedaży danego produktu.

Należy również zauważyć, że sytuacja demograficzna może wpłynąć na wzrost sprzedaży, ponieważ większość produktów skierowana jest do osób dorosłych o przeciętnych i poniżej przeciętnych dochodach.

Dotyczący czynnik technologiczny, należy zauważyć, że praca sklepu Leader-M zależy bezpośrednio od jakości dostarczanych produktów .

pozytywny czynnik ekonomiczny, jest to, że poziom siły nabywczej, a także standard życia ludności rośnie z roku na rok.

czynnik negatywny i jednocześnie Główny Przyczyną spadku przychodów ze sprzedaży jest coraz bardziej zaostrzająca się konkurencja.

Poprzez rewizję czynnik polityczny można wyróżnić minus - jest to „biurokratyczna biurokracja” związana zarówno z rejestracją przedsiębiorstwa, jak iz jego dalszą pracą. Ponadto obecnie, gdy segment prywatnego biznesu w Rosji jest w powijakach, barierą mogą stać się niedoskonałość aktów prawnych oraz niestabilność kursów walutowych.

Cięcie ramy.

Ważną cechą silnej struktury personalnej sklepu Leader-M jest to, że system doboru personelu oparty jest na doborze konkurencyjnym. Przy rekrutacji personelu kierownictwo sklepu Leader-M musi wziąć pod uwagę wykształcenie, doświadczenie zawodowe w handlu, a także główne cechy społeczne przyszłego pracownika.

Należy również zauważyć, że pracownicy wszystkich szczebli od czasu do czasu uczestniczą w seminariach i krótkich kursach odpowiadających ich specjalności.

Cięcie organizacyjne.

Kadrę sklepu „Lider-M” można podzielić na dwie duże grupy: kierowniczą i pracowniczą. Jednocześnie członkowie grupy roboczej – sprzedawców, których praca ma bezpośredni kontakt z odbiorcami sprzedawanych produktów, podlegają kierownikowi sklepu, który koordynuje i kontroluje pracę sprzedawców. Takie jasne ramy podporządkowania w sklepie „Lider-M” można prześledzić w całej strukturze organizacyjnej (patrz załącznik), dzięki czemu praca przedsiębiorstwa staje się bardziej skoordynowana i wydajna.

Cięcie finansowe.

Kapitał zakładowy sklepu „Leader-M” został zarejestrowany w wysokości 8730 rubli, który został wniesiony w równych częściach przez jego założycieli. W trakcie prac wykupiono lokale centrali, a także filii, które obecnie są własnością sklepu Leader-M i są szacowane na 2 030 000 rubli. (na koniec 2004 r.).

Portret docelowysklep „Lider-M”.

Misją sklepu „Lider-M” jest zaspokajanie potrzeb konsumenckich ludności, celem jest osiągnięcie zysku. Zarówno dla realizacji misji, jak i dla osiągnięcia celu ogólnego, przedsiębiorstwo musi sformułować te cele, których systematyczna realizacja doprowadzi do pożądanego rezultatu (załącznik 2).

W takim przypadku konieczne jest uwzględnienie wielu czynników, takich jak na przykład stosunek płac do wydajności pracy. Wraz ze spadkiem płac zyski natychmiast wzrosną, ale pracownicy, którzy stracili wsparcie materialne, stracą sens pracy w przedsiębiorstwie i wolą zrezygnować. Dlatego kierownictwo sklepu Leader-M przy ustalaniu celów bierze pod uwagę interesy pracowników, ogólną sytuację na rynku, własne możliwości finansowe itp.

Struktura zarządzaniasklep „Lider-M”.

Struktura sklepu Leader-M jest liniowa (załącznik 1), ponieważ linki liniowe zajmują się wyłącznie opracowywaniem zadań, planów i zarządzaniem. Sprzedawcy, obsługa i merchandiser podlegają bezpośrednio kierownikowi sklepu. Z kolei kierownik sklepu i księgowa podlegają prezesowi.

Kultura zarządzaniasklep „Lider-M”.

Kultura nie może być precyzyjnie zdefiniowana, ponieważ jest czymś, co wynika z interakcji różnych cech organizacji, niektóre z nich są wyraźnie widoczne, inne ledwo dostrzegalne.

Ta organizacja ma kulturę władzy. Ten typ kultury charakteryzuje się następującymi charakterystycznymi cechami:

Centralizacja władzy;

Sterowanie z centrum;

Liniowa struktura zarządzania;

Transfer bezpośrednio od przełożonego do podwładnego;

Reakcja na coś.

W przypadku danej kultury wpływ opiera się bardziej na sile, pozycji lub sile jednostki niż na sile eksperta i specjalisty.

ŁADOWAĆ-analiza.

Za pomocą analizy SWOT w pracy sklepu Leader-M badane są mocne i słabe strony, a na podstawie wyników analizy otoczenia zewnętrznego szanse i zagrożenia.

Aby uzyskać bardziej obiektywną ocenę, rozważ mocne i słabe strony, a także szanse i zagrożenia.

Aby wybrać optymalną strategię zachowania się przedsiębiorstwa na rynku, w ramach analizy SWOT najwygodniej jest zbudować macierz SWOT, która identyfikuje główne strategie, uwzględniając mocne i słabe strony, a także jako szanse i zagrożenia sklepu Leader-M.

Proces identyfikacji najbardziej odpowiednich strategii doprowadził do zidentyfikowania czterech głównych:

* strategia rozwoju rynku,

* strategia „żniwa”,

* skoncentrowana strategia dywersyfikacji,

* strategia umacniania pozycji na rynku.

Ponadto, aby rozwodzić się nad pojedynczą strategią, konieczne jest zbudowanie „Macierzy Wyboru Strategii Optymalnej”, gdzie wyraźnie, za pomocą punktowej skali ocen (od 0 do 1), strategia najbardziej odpowiednia do osiągnięcia z góry określonych celów pozostaje do dalszych rozważań poza analizą SWOT.

Stół.Optymalna macierz wyboru strategii.

Strategie	Wzrost wolumenów sprzedaży.	Redukcja kosztów.	Podbój nowego segmentu rynku.	Umocnienie pozycji rynkowej	Rozszerzenie listy asortymentowej.	Średnia wartość
1. Strategia „Żniwa”.
2.Strategia umacniania pozycji na rynku.
3.Strategia rozwoju rynku.
4. Scentrowana strategia dywersyfikacji.

W oparciu o wyniki matrycy wyboru strategii optymalnej, aby skutecznie prowadzić i rozwijać działalność gospodarczą, a także realizować główne cele sklepu, Leader-M musi realizować strategię umacniania swojej pozycji na rynku.

2.3 Analiza akceptacjiReklama w telewizjidecyzjesklep „Lider-M”

Przedsiębiorstwo sklepu „Lider-M” zajmuje się sprzedażą detaliczną artykułów spożywczych. Produkty w tym przedsiębiorstwie są zawsze kupowane w średnich partiach. Towar zamawiany przez sklep Leader-M musi dotrzeć na czas lub nie później niż w określonym terminie, w przeciwnym razie lista asortymentowa będzie się zmniejszać, co pociąga za sobą niezadowolenie z popytu, aw konsekwencji spadek konkurencyjności.

Do skoordynowania działań sklepu Leader-M niezbędne jest efektywne zarządzanie: kontrola nad wykonywaniem obowiązków pracowniczych, dobre zachęty dla pracowników, nieprzerwane zaopatrzenie sklepu Leader-M w niezbędne produkty, dobrze zorganizowana księgowość.

Sklep, o którym mowa, znajduje się przy alei Krasnojarsky Rabochiy, w pobliżu przystanku Art Gallery. Dogodna lokalizacja, duży asortyment oraz przystępne ceny pozwoliły sklepowi zająć dominującą pozycję wśród sklepów położonych w pobliżu kwartałów leżących.

Od 2002 roku w pobliżu otwierane są nowe sklepy o podobnym asortymencie i ofercie cenowej. Wśród nowych konkurentów były takie sklepy jak „Badzhey”, który był przez długi czas w naprawie; sklep spożywczy i sklep Parus. Również w tej okolicy znajdują się małe pawilony handlowe, z mniejszym asortymentem, wyższymi cenami, ale zlokalizowane w centrum osiedli mieszkaniowych. Tym samym w wyniku wzmożonej konkurencji utracono część konsumenta, co doprowadziło do spadku przychodów, rentowności i zysku.

W rezultacie kierownictwo podjęło następujące próby naprawy sytuacji. Harmonogram pracy został wydłużony od 09:00 do 22:00. Nie przyniosło to jednak rezultatów, bo po pewnym czasie konkurencja wydłużyła też pracę swoich sklepów, a niektóre pawilony przestawiły się nawet na całodobowe działanie.

Kolejną próbą było obniżenie marży handlowej. W tym okresie nastąpił nieznaczny wzrost sprzedaży, ale procentowy wzrost sprzedaży był niższy niż procentowy spadek marży. Oznacza to, że obniżki cen również nie wzbudziły zainteresowania konsumentów.

W efekcie można stwierdzić, że czynnik oddalenia okazał się dla kupującego ważniejszy niż czynnik ceny.

W związku z tym, że czynnik ceny okazał się mniej istotny, należy zwrócić większą uwagę na cechy jakościowe sklepu (jakość obsługi, sposób ułożenia towaru, szybkość obsługi). Po obserwacji procesu sprzedaży zidentyfikowano następujące uchybienia w obsłudze:

Nieuwaga, a często obojętność wobec klientów;

Zdarzały się też przypadki chamstwa ze strony sprzedawców;

Szybkość obsługi pozostawiała wiele do życzenia;

Układ towarów był często chaotyczny;

Zdarzały się również przypadki sprzedaży towarów niskiej jakości.

Stwierdzono również, że handel w sklepie był nieco irracjonalny, ponieważ w rzeczywistości był tylko jeden dział, w którym prezentowano cały asortyment towarów.

Wniosek

Rozważany w tej części zajęć sklep „Lider-M” jest oddziałem spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, oficjalna skrócona nazwa firmy to Prodtorg-98 LLC. Głównym celem tego przedsiębiorstwa jest osiągnięcie zysku, misją jest zaspokojenie potrzeb ludności w zakresie produktów konsumpcyjnych. Podstawową działalnością sklepu „Leader-M” jest sprzedaż detaliczna artykułów spożywczych.

Analiza działalności finansowej i gospodarczej sklepu Leader-M wykazała, że główne wskaźniki w okresie od 2003 do 2004 roku miały tendencję spadkową: przychody ze sprzedaży w 2004 roku spadły o 11,88%, a koszty produkcji o 11,3%. natomiast zysk brutto pozostał na niezmienionym poziomie.

W swojej działalności sklep „Leader-M” stosuje strategię umacniania swojej pozycji na rynku. Dzięki tej strategii firma w trakcie prowadzenia działalności stara się zdobyć jak najlepszą pozycję na rynku.

W drugiej części pracy na zajęciach zidentyfikowano: proces podejmowania decyzji handlowych oraz istniejące problemy sklepu Leader-M. Również w procesie analizy podejmowania decyzji handlowych w sklepie „Leader-M” zidentyfikowano etapy, według których decyzja została podjęta. Kroki te obejmują analizę sytuacji, określenie celu, pozyskanie informacji, analizę i ocenę otrzymanych informacji, a ostatnim krokiem jest wybór najlepszej alternatywy.

Podobne dokumenty

Decyzja jako przedmiot działalności zarządczej. Istota, cechy charakterystyczne podejmowania decyzji handlowych. Przedstawienie problemu i opracowanie programu mającego na celu poprawę jakości podejmowania decyzji handlowych w Rosa-Krasnojarsk LLC.

praca semestralna, dodano 05.05.2009

Podstawowe pojęcia, grupy klasyfikacyjne i rodzaje decyzji zarządczych. Istota decyzji i kolejność ich realizacji. Ocena efektywności podejmowania decyzji kierowniczych i metody ich analizy. Podjęcie decyzji na przykładzie firmy LLC „Twoje kiełbaski”.

praca semestralna, dodano 19.06.2011

Charakterystyka organizacyjno-prawna przedsiębiorstwa JSC „Avtovaz”. Analiza makro- i mikrootoczenia; badanie procesu podejmowania innowacyjnych decyzji w firmie. Plan realizacji programu działań i ocena zarządcza jego skuteczności.

praca semestralna, dodano 25.05.2014

Klasyfikacja decyzji zarządczych i istota podejścia systemowego. Charakterystyka porównawcza metod podejmowania decyzji zarządczych. Analiza SWOT i ocena systemu podejmowania decyzji zarządczych w przedsiębiorstwie, rezerwy na poprawę jego efektywności.

praca dyplomowa, dodano 15.05.2012

Podstawowe metody podejmowania decyzji. Zastosowanie aktywizujących metod podejmowania decyzji w firmie na przykładzie Menseya. Metody burzy mózgów, pomysły na konferencję, pytania i odpowiedzi. Proces opracowywania i przyjmowania decyzji zarządczych oraz ich skuteczność.

praca semestralna, dodano 24.12.2014

Istota i typologia decyzji zarządczych, ich cechy charakterystyczne oraz obszary praktycznego zastosowania. Czynniki wpływające na proces podejmowania decyzji, metodyka tego procesu. Klasyfikacja problemów decyzyjnych, ich kierunki, interpretacja.

praca semestralna, dodano 26.03.2011

Klasyfikacja i rodzaje decyzji zarządczych. Sprawność i zasady podejmowania decyzji. Opracowanie i ocena rozwiązań alternatywnych. Modele podejmowania decyzji. Wykorzystanie naukowych metod podejmowania decyzji w sektorze usług. Klasyfikacja metod i technik analizy.

praca semestralna, dodano 30.10.2013

Ogólna koncepcja i metody podejmowania decyzji zarządczych. Szczeble decyzyjne i ich realizacja. Główne elementy decyzji strategicznej, ocena jej skuteczności. Wymagania, które dotyczą kierownika przy opracowywaniu i wdrażaniu rozwiązania.

praca semestralna, dodano 21.11.2015

Badanie procesu przetwarzania informacji gospodarczych dla podejmowania optymalnych decyzji zarządczych. Charakterystyka odmian ryzyka handlowego. Statystyczne i eksperckie metody zarządzania ryzykiem. Analiza podejmowania decyzji przez różne szkoły.

praca semestralna, dodano 01.08.2016

Informacje potrzebne do opracowania decyzji finansowych. Planowanie finansowe, system kryteriów podejmowania ryzykownych decyzji. Opracowywanie i podejmowanie ryzykownych decyzji finansowych na przykładzie Ministerstwa Zasobów Naturalnych Terytorium Chabarowskiego.