Kształtowanie i rozwój kluczowych kompetencji firm. Kompetencje personelu

Spółka Kompetencja
Sony Miniaturyzacja
Ekspres Federalny Zarządzanie dostawami; kierowanie i dostarczanie paczek
Wal Mart Zarządzanie dostawami
Motorola Bezprzewodowa, cyfrowa kompresja danych, płaski wyświetlacz i technologia zasilania oraz krótkie czasy cyklu
Merck Rozwój leków
Marriott Zarządzanie restauracją i budynkiem
Hondy Produkcja lokomotyw i pociągów elektrycznych
ZM Produkcja klejów, podłoży i nowych materiałów
EDS Integracja systemów
Hewlett Packard Pomiar, komputerowe przetwarzanie danych i komunikacja
Nike Zakupy, projektowanie jakości, rozwój produktu, wsparcie sportowców, sieci dystrybucji

Najczęściej spotykany jest podział kompetencji na materialne i niematerialne (przez analogię do aktywów). Aktywa materialne i niematerialne służą jako elementy struktury kompetencji firmy; a bardziej niematerialne elementy, takie jak procesy organizacyjne i kultura, kształtują go po dodaniu skoordynowana funkcja alokacji aktywów i zasobów. Tworzenie kompetencji nazywane jest „alchemią organizacyjną”, ponieważ są one zbudowane na niematerialnych, trudnych do kupienia i trudnych do skopiowania zdolnościach organizacji. Firmie znacznie trudniej jest stworzyć nową kompetencję niż uzyskać dostęp do zasobów i aktywów. Złożone ludzkie i behawioralne aspekty organizacji mogą być trudniejsze nie tylko do naśladowania, ale także do zarządzania i przekształcania. Istnieją trzy podstawowe formy kompetencji: wiedza, know-how i postawy.

Zdaniem ekspertów do kompetencji wewnętrznych i zewnętrznych przedsiębiorstwa należy zaliczyć tylko te czynniki, które zapewniają mu istotne przewagi konkurencyjne i nie są łatwe do skopiowania przez konkurentów. Z reguły są to czynniki, których stworzenie wymaga znacznego doświadczenia w danej branży. Na przykład do kompetencje wewnętrzne może zawierać następujące elementy:

  • know-how, unikalne technologie, umiejętność tworzenia konkurencyjnych produktów;
  • ugruntowane i wydajne procesy biznesowe (zarządzanie projektami, zarządzanie jakością, sprzedaż, marketing, planowanie, budżetowanie, motywowanie personelu…);
  • Dostępność wykwalifikowanej kadry, którą dość trudno znaleźć na rynku pracy i której wyszkolenie zajmuje dużo czasu.

Do kompetencji zewnętrznych odnieść się:

  • obecność stabilnych relacji z dostawcami i konsumentami (agentami, dealerami i dystrybutorami);
  • możliwość lobbowania ich interesów (obecność relacji z organami rządowymi);
  • zdolność do zapewnienia finansowania w wymaganej kwocie, w możliwie najkrótszym czasie i po przystępnej cenie (obecność stabilnych relacji z instytucjami finansowymi i inwestorami).

Typologia kompetencji

Kompetencja Przykłady
Niezależne aktywa: materialne i niematerialne Sprzęt, budynki, towary, oprogramowanie, znaki towarowe
Zdolności poznawcze: indywidualne i zbiorowe, wytłumaczalne i nie wyrażone słowami Wiedza, umiejętności, know-how, technologie, patenty
Procesy organizacyjne i codzienne operacje: powiązane ze skoordynowanym rozmieszczeniem R. Sancheza, A. Hina i H. Thomasa (1996) Mechanizmy koordynacyjne w organizacji, które integrują indywidualne działania w zbiorowe funkcjonowanie
Struktura organizacyjna: może pomóc lub utrudnić firmie dostosowanie się do pewnych zmian Projektowanie struktury organizacji i jej relacji ze światem zewnętrznym (dostawcy, klienci itp.)
Tożsamość: może pomóc lub utrudnić adaptację firmy Cechy behawioralne i kulturowe. Oznaki tożsamości: wspólne wartości, przekonania, rytuały i tabu.

Jasne zrozumienie kluczowych kompetencji umożliwia stworzenie nowej konkurencyjnej przestrzeni, rozwój nowych typów biznesu. Pozwoli to uniknąć „tyranii obsługiwanego rynku”. Osiągnięcie tylko parytetu z konkurentami to zdecydowanie za mało; firmy muszą nieustannie przechodzić od zaspokajania potrzeb do ich przewidywania; prowadzić konsumentów; od koncentracji na podstawowej działalności do dywersyfikacji wokół kluczowych kompetencji.

Strategia firmy powinna więc być ukierunkowana na tworzenie i wzmacnianie jej kompetencji oraz rozwój jej dynamicznych możliwości.

Wykład 10. Główne typy strategii biznesowych (model strategiczny Portera). Treść i cechy charakterystyczne strategii biznesowych. Strategia przywództwa kosztowego: istota, niezbędne uwarunkowania rynkowe, główne zagrożenia aplikacyjne. Strategiczna analiza kosztów i łańcucha wartości. Outsourcing jako metoda zarządzania łańcuchem wartości.

Strategia na poziomie jednostki biznesowej zwykle określa, jak działać w konkurencyjnym środowisku w swojej branży, aby odnieść sukces.

« Strategia konkurencji - pisze Porter, są działaniami obronnymi lub ofensywnymi, mającymi na celu osiągnięcie silnej pozycji w branży, skuteczne pokonanie pięciu sił konkurencyjnych i tym samym wygenerowanie wyższych zwrotów z inwestycji. Rozwój strategii ma trzy aspekty: decydowanie, gdzie firma ma największe szanse wygrać konkurencję; wypracowanie takich cech oferowanych produktów, które są w stanie przyciągnąć nabywcę i wyróżnić firmę spośród innych konkurentów; neutralizacja konkurencyjnych środków przeciwników.

Chociaż Porter przyznaje, że firmy pokazały wiele różnych sposobów osiągnięcia tego celu, podkreśla, że ​​jedynym sposobem na osiągnięcie lepszych wyników niż inne firmy są wewnętrznie spójne i skuteczne strategie. Oto kilka typowych strategii.

Kluczowe kompetencje zapewniają firmie silną pozycję konkurencyjną i poziom rentowności powyżej średniej w branży. Kompetencje kluczowe określane są w oparciu o możliwości i zasoby konkurencyjne przedsiębiorstwa i pozwalają na tworzenie przewag konkurencyjnych. Piramidę kształtowania przewagi konkurencyjnej przedstawia ryc. 7.1.

Logika procesu obejmuje następujące kroki:

1) organizacja, dysponując pewnym poziomem zasobów, rozwija zdolność do działania, które stworzy szansę;

2) w miarę zdobywania doświadczenia szansa przekształca się w kompetencję – zespół umiejętności, wiedzy, know-how, zasobów i technologii poszczególnych obszarów funkcjonalnych;

3) wyjątkowa kompetencja tworzy podstawę przewagi konkurencyjnej, gdy zostanie zauważona przez konsumentów.

Ryż. 7.1. Kształtowanie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa

Rozważ poszczególne elementy piramidy.

1. Zasób Tworzy przewagę konkurencyjną, jeśli:

Trudne do odtworzenia

Posiada możliwość długotrwałego użytkowania,

Ma przewagę

Jest odporny na neutralizację.

2. Kluczowe kompetencje mają następujące cechy:

Kompetencja jest szersza niż technologia lub jeden składnik kluczowej cechy;

Kompetencje rzadko opierają się na doświadczeniu lub działaniach jednego obszaru (częściej powstają w wyniku synergii);

Kształtowanie i doskonalenie kompetencji jest zadaniem najwyższego kierownictwa;

Aby kluczowe kompetencje przekuć w atuty, należy inwestować w ich tworzenie więcej niż konkurenci;

Kompetencje powinny być wystarczająco szerokie i elastyczne;

Kluczowa kompetencja zapewnia przewagę konkurencyjną tylko wtedy, gdy jest unikalna w porównaniu z podobnymi kompetencjami konkurentów.

Zużyte - przyjęte do użytku przez głównych konkurentów i przekształcone w standardy branżowe (są warunkiem przetrwania na rynku);

Mało obiecujące – na razie zachowują aktualność, ale w niedalekiej przyszłości mogą stać się powszechnie dostępne;

Zrównoważony – może służyć jako podstawa do kształtowania strategii firmy.

Czym jest korporacyjny model kompetencji? Z tym problemem borykają się oficerowie personalni, konsultanci, którzy starają się zrozumieć znaczenie kompetencji, wykorzystać je zgodnie z ich przeznaczeniem.

Podstawowe warunki

Najpierw zdefiniujmy termin. Kompetencje korporacyjne to zbiór umiejętności i wiedzy zawodowej, postaw osobistych i cech, które przejawiają się w zachowaniu pracowników, wymagają wykonywania określonych obowiązków służbowych.

Model kompetencyjny to zestaw określonych kompetencji, których pracownicy potrzebują, aby osiągnąć cele wyznaczone przez kierownictwo firmy. Tylko wtedy, gdy pracownicy posiadają określone umiejętności, można liczyć na pomyślny rozwój przedsiębiorstwa.

Kompetencje korporacyjne oznaczają system umiejętności i zdolności, które pracownik posiada, aby mógł zostać z powodzeniem wdrożony w dziedzinie zawodowej.

Komponenty kompetencji

Obecnie zwyczajowo dołącza się kilka wskaźników, które są ich częściami składowymi. Kompetencje korporacyjne obejmują określone umiejętności i zdolności. Na przykład kompetencja „skuteczna komunikacja” charakteryzuje się:

  • umiejętność słuchania, mówienia;
  • przekazywać informacje w ustrukturyzowany sposób, budować argumenty;
  • znajdź pozycję, sprawdź ją;
  • użyj dodatkowych zasobów, aby zapewnić zrozumienie.

Wskaźniki te pozwalają na określenie osoby, która będzie wykonywała obowiązki. Zamawiając gotowy model od dostawcy, musisz jasno zrozumieć, czego dokładnie potrzebuje biznes i firma w ramach określonych kompetencji.

Wskaźnik behawioralny

Ocena kompetencji przedsiębiorstwa wiąże się z przejawianiem się wskaźników w zachowaniu pracowników. Może być zarówno negatywna, jak i pozytywna, mieć poważny wpływ na efektywność przedsiębiorstwa.

Na przykład w przypadku wskaźnika „wyjaśnia stanowisko, sprawdza zrozumienie”, następujące cechy charakterystyczne można wykorzystać do opisania zasady zachowania: jednosylabowe odpowiedzi na pytania, słuchanie rozmówcy. Wskaźniki planu behawioralnego są napisane przystępnymi słowami, które są zrozumiałe dla zwykłych ludzi. Każdy wskaźnik powinien mieć jasne i precyzyjne sformułowanie. W każdym raporcie z wyników oceny kompetencji zawodowych powinna znaleźć się informacja nie tylko „co robić”, ale także „jak to zrobić”. Przy braku szczegółów w raporcie trudno uzyskać pełny obraz, ustalić związki przyczynowo-skutkowe.

Różnorodność kompetencji

Obecnie istnieją różne kompetencje korporacyjne. Na przykład kompetencje menedżerskie to kompetencje menedżerskie, które powinien posiadać każdy szef firmy. Na przykład „podejmowanie decyzji”, a także „zarządzanie wykonaniem”. Kompetencje techniczne lub funkcjonalne to te, które są niezbędne do działań w danej jednostce.

Skala księgowa

Model kompetencji korporacyjnych ma określoną skalę ocen. Składa się z nazwy poziomu. W zależności od wyobraźni kompilatora można je nazwać inaczej: „początkujący”, „zaawansowany”, „średniozaawansowany”.

Opis poziomu powinien być spójny, pokazujący wzrost rozwoju. Jeśli firma wybrała model bez warstw, to opis ogranicza się do określeń „robi” lub „nie”. System ocen można traktować jako aplikację do skali. Każdy poziom rozwoju kompetencji otrzymuje określoną liczbę punktów. Na przykład podczas przedstawiania poziomów jako wyrażeń liczbowych dla każdego poziomu wybierany jest jeden punkt.

Cel modeli kompetencyjnych

Rozwój kompetencji korporacyjnych ma na celu ustanowienie określonych standardów dla pracowników. Przede wszystkim mówimy o poziomie wiedzy, umiejętności, cech osobistych, które mogą stać się zarówno zachętą do rozwoju, jak i hamulcem dla firmy. Model kompetencyjny można uznać za analogiczny, który zawiera szereg wymagań w przejrzystym i otwartym formacie. Model może się zmieniać w zależności od celów firmy, a także warunków panujących na rynku.

Zasady definicji

Rozwój kompetencji korporacyjnych pozwala firmie zająć określoną niszę w swojej dziedzinie działalności, uzyskiwać stabilny zysk z jej działalności. Kompetencje ustalane są z uwzględnieniem specyfiki działalności organizacji. Pozwalają zidentyfikować te cechy biznesowe i umiejętności zawodowe, które muszą posiadać pracownicy, aby wcielić w życie pomysły firmy. Pięć do siedmiu różnych umiejętności behawioralnych uważa się za optymalne.

Kompetencje korporacyjne pracowników – orientacja na klienta, przywództwo, umiejętność podejmowania odpowiedzialnych decyzji, lojalność w organizacji, umiejętność pracy w zespole. Tylko dzięki posiadaniu określonych umiejętności i zdolności pracownik może przynieść korzyści swojej organizacji.

To właśnie ta kompetencja w zakresie ładu korporacyjnego jest integralną częścią pracy absolutnie każdej firmy.

Wśród wskaźników behawioralnych szczególne znaczenie ma koncentracja na wynikach. Stawiając sobie ambitne cele osiągnięcie zaplanowanych rezultatów jest możliwe tylko wtedy, gdy pracownicy posiadają kompetencje zawodowe. Wynik korporacyjny można osiągnąć dzięki energii, wytrwałości każdego pracownika, chęci osiągnięcia zaplanowanego wyniku.

Podporządkowanie swoich działań pracy na zaplanowany wynik, celowe działanie, samokorekta i kontrola działań – to wszystko można nazwać prawdziwymi kompetencjami zawodowymi.

Wykwalifikowany pracownik jest w stanie pokonać trudności utrudniające osiągnięcie wyników. Wie, jak ocenić własną skuteczność na podstawie osiągniętego wyniku, a nie ilości włożonego wysiłku.

Cechy uzyskiwania kompetencji

Kompetencje korporacyjne organizacji obejmują szkolenia obejmujące trzy komponenty: wiedzę, umiejętności i zdolności.

Wiedza to informacja o zawodzie. Określają je ankiety i testy, można je sprawdzić na egzaminach.

Umiejętności to świadome rzeczy, które dana osoba może zrobić na poziomie świadomości.

Umiejętności to niepodważalne umiejętności, którymi człowiek posługuje się na intuicyjnym, półautomatycznym poziomie. Osoba posiadająca określone umiejętności jest w stanie przemyśleć „grę” kilka ruchów do przodu, dlatego jest ważnym pracownikiem firmy. Nie popełni poważnych błędów, które doprowadzą do utraty zysków dla firmy.

Różnorodność kompetencji

Nowoczesne systemy kompetencji korporacyjnych są połączeniem różnych umiejętności i zdolności. Jeśli o kimś mówi się, że jest prawdziwym profesjonalistą, oznacza to, że posiada unikalny system kompetencji, który czyni go prawdziwym mistrzem w swojej dziedzinie. Kompetencje określają zdolność człowieka nie tylko do analizowania swoich umiejętności i zdolności, ale także do kierowania swoim rozwojem zawodowym, stawiania sobie nowych twórczych zadań i szukania sposobów ich rozwiązywania.

Prawdziwy profesjonalista wie, jak zachować się w sytuacji kryzysowej, jest „świadomy” swoich możliwości, kompetencji korporacyjnych. Przykłady takich umiejętności: osobiste, menedżerskie, zawodowe, ogólnokorporacyjne.

Tworzenie modelu kompetencji jest opracowywane przez analityków z uwzględnieniem specyfiki działalności firmy. Proces ten nazywany jest tworzeniem modelu kompetencji zawodowych. Aby firma działała efektywnie, opracowywany jest dla niej indywidualny system kompetencji, zawierający pełne informacje o cechach, jakie powinien posiadać kandydat na określone stanowisko. Ten proces nazywa się profilowaniem stanowisk.

Ponadto przeprowadzana jest ocena personelu według przyjętych profili. Tworzone są testy, tworzone są różne ankiety, opracowywane są praktyczne przypadki, dzięki którym oceniane są umiejętności i wiedza pracowników, porównywane są rzeczywiste wskaźniki z kryteriami, które zostały pierwotnie przedstawione dla każdego stanowiska.

Przeprowadzenie oceny poziomów kształtowania kompetencji

Istnieje kilka różnych sposobów przeprowadzenia takiej oceny. Istnieją modele alfabetyczne i cyfrowe. Najczęściej spotykaną opcją jest ocena kompetencji według następujących wskaźników:

  • „0” oznacza całkowity brak wykazania się kompetencjami w momencie oceny;
  • „1” oznacza niewystarczające umiejętności, słabe umiejętności;
  • „2” oznacza obecność umiejętności ukształtowanych na minimalnym poziomie;
  • „3” oznacza manifestację umiejętności na wysokim poziomie, zrozumienie i motywację do działania.

W zależności od stanowiska kierownika rozwija się zestaw pewnych kompetencji korporacyjnych, natomiast kompetencje zawodowe są redukowane. Nie oznacza to wcale, że lider będzie gorszy pod względem profesjonalizmu od swoich podwładnych, ale szczególną uwagę zwraca się na przywództwo, umiejętność łączenia ludzi w jeden zespół. Menedżer musi rozumieć specyfikę obszaru, w którym pracuje, aby podejmować właściwe i terminowe decyzje.

Przykłady kompetencji

Przeanalizujmy na przykład kompetencje korporacyjne i zawodowe. Na przykład taka cecha jak inicjatywa jest przejawem kompetencji korporacyjnych. Wiele firm marzy o tym, aby ich pracownicy byli proaktywni. Ale w jakim stopniu jest to dozwolone?

Jeden punkt wskazuje na słabą manifestację tej kompetencji. Pracownik jest świadomy wagi swoich inicjatyw, ale sam tylko czasami w ramach własnych obowiązków wysuwa pewne propozycje.

Proponowane im inicjatywy związane są ze specyfiką jego działalności zawodowej. Potrafi wdrażać innowacyjne metody pracy, które są proponowane przez jego lidera.

Wynik dwa za inicjatywę jest uważany za silną kompetencję. W tej sytuacji pracownik wymyśla nowe metody, schematy, metody pracy, dzięki którym można liczyć na znaczny wzrost wydajności.

Taki pracownik wzbogaca, udoskonala, rozwija te metody i podejścia, które są już stosowane w produkcji, szukając możliwości dostosowania ich do konkretnej firmy. Taki pracownik potrafi przejąć inicjatywę, wnosi do firmy ciekawe pomysły. W przeciwnym razie pomysły zaproponowane przez lidera nie zostaną rozwinięte, firma nie będzie w stanie osiągnąć zysku.

Z kompetencji zawodowych jako przykład można przytoczyć „gra w szachy”. Pracownicy firmy muszą być doskonałymi „szachistami”, aby wykazać się kreatywnością i cechami osobistymi. Przy słabych kompetencjach, które można przedstawić jako jeden punkt, pracownik rozumie reguły gry, bierze pod uwagę mocne i słabe strony „rywali”, analizuje działania kolegów w pracy. Taki pracownik nie ma wystarczającego doświadczenia, aby równomiernie rozłożyć swoje umiejętności i zdolności w celu uzyskania optymalnego wyniku.

Za dwa punkty w tej kompetencji zakłada się świadomość pracownika co do subtelności, rozumienie znaczenia innowacji dla produkcji. Jeśli dla szachisty kluczowe jest posiadanie kompetencji zawodowych w celu pokonania przeciwnika, to ważne jest, aby wartościowy pracownik posiadał kompetencje korporacyjne.

Wniosek

Suma wymagań dotyczących kompetencji zawodowych i korporacyjnych pracowników, którzy wspinają się po szczeblach kariery, powinna mieć wartości maksymalne. Kiedy szef prywatnej firmy pytany jest, jakie umiejętności powinien mieć pracownik, którego zamierza zatrudnić, podkreśla przede wszystkim nie pracowitość, ale inicjatywę i umiejętność samorozwoju.

Spośród głównych kompetencji menedżerskich wymaganych we współczesnym biznesie wyróżniamy umiejętność planowania własnych działań, a także koordynowania pracy współpracowników i podwładnych. Tylko wtedy, gdy potencjalny pracownik posiada umiejętność wyznaczania celów i zadań, wyboru sposobu ich realizacji, możemy mówić o kształtowaniu kompetencji korporacyjnych. Pracownik musi nie tylko widzieć sytuację, ale także umieć rozwiązać problem, znaleźć wyjście.

Profesjonalista to osoba, która w swojej pracy wykazuje umiejętności i zdolności związane z jego kompetencjami, potrafi z łatwością odpowiedzieć na każde pytanie. Na przykład kierownik zakupów musi mieć informacje o wszystkich rodzajach materiałów i ich rodzajach, ich głównych właściwościach technicznych, kosztach zakupu, producentach.

Treść

Wprowadzenie
1. Kluczowe kompetencje organizacji: definicja i warunki formacji.

1.1. Kluczowe kompetencje biznesowe.

1.3. Kompetencje kluczowe jako podstawa trwałej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

2.1. Historia i charakterystyka firmy Microsoft.

2.2. Kompetencje kluczowe na przykładzie Microsoft.
Wniosek.

Wprowadzenie

Jakie są kluczowe kompetencje organizacji, dlaczego są potrzebne, jak je zidentyfikować? Ta praca kursowa odpowie na wszystkie te pytania i ujawni wszystkie definicje.

Kluczowa kompetencja przedsiębiorstwa (używa się również terminu „krytyczny czynnik sukcesu przedsiębiorstwa”, CSF) to taka kompetencja, której obecność pozwala firmie rozwiązywać problemy, które są poza zasięgiem większości innych graczy rynkowych, wyznacza nowy standard działalności w branży, a tym samym zapewnia właścicielowi przewagę konkurencyjną. Kluczowe kompetencje to to, co firma może zrobić lepiej niż jej konkurenci. Kluczowe kompetencje to połączenie doświadczenia, umiejętności organizacyjnych i systemów technologicznych, które tworzą wyjątkową wartość dla klienta - coś, co klienci bardzo cenią. Kompetencje kluczowe są na ogół głównym elementem działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Kompetencje kluczowe to te metody organizacji i realizacji produkcji, których nie można znaleźć jedynie za pomocą systemu cen do koordynacji działań.

Rozważone zostaną następujące pytania:


  • kluczowe kompetencje firmy,

  • kluczowe kompetencje biznesowe,

  • oznaki kompetencji kluczowych jako przedmiotu zarządzania,

  • kluczowe kompetencje jako podstawa trwałej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
W tym kursie kluczowe kompetencje zostaną ujawnione na przykładzie tak dużej międzynarodowej firmy jak Microsoft.

^ 1. Kompetencje kluczowe: definicja i kształtowanie

1.1. Kluczowe kompetencje biznesowe
Istniejące pojęcia „kompetencja” i „kompetencja” poniekąd się powtarzają.

Kompetencje firmy- zespół cech firmy, który czyni ją profesjonalną na poziomie konkurencji. Kompetencja składa się z poszczególnych kompetencji i jako całość opiera się na konkurencyjnych i wiodących technologiach. Każda z kompetencji jest elementem kompetencji ogólnej.

Termin „kompetencja” został wprowadzony przez W. Makelville'a w 1982 roku. Według Makelville'a kompetencja to zespół problemów, dziedzina działania, w której dana osoba posiada wiedzę i doświadczenie; zespół uprawnień, praw i obowiązków urzędnika, organizacji publicznej.

^ Kompetencje firmy (kompetencje biznesowe) - zestaw powiązanych ze sobą umiejętności, zdolności i technologii, które zapewniają firmie skuteczne rozwiązanie określonych zadań, sytuacji. Standardowe kompetencje firmy to zespół przewag, technologii, zdolności, wiedzy i umiejętności, który pozwala firmie rozwiązywać zadania typowe dla tego segmentu rynku, realizować procesy operacyjne na poziomie przyjętym jako standard.

Ponieważ większość konkurentów ma standardowe kompetencje, brak standardowych kompetencji prowadzi do szybkiego znikania firmy z rynku. Wiele standardowych kompetencji potwierdzonych jest licencjami i certyfikatami. Czasami kompetencje są błędnie określane jako zasoby firmy.

^ Istnieje również kompetencja osobista (indywidualna). - zestaw właściwości osobistych nabytych i utrwalonych przez osobę (pracownika) w trakcie działalności edukacyjnej i / lub zawodowej, zestaw wiedzy, umiejętności i zdolności wymaganych na każdym stanowisku.
^ Przedmioty kompetencji osobistych pracownicy, miejsca pracy. Takie kompetencje (kluczowe kwalifikacje, umiejętności miękkie) pracowników z reguły są logiczną konsekwencją kluczowych kompetencji firmy, strategii biznesowej i procesów biznesowych, które zapewniają ich realizację.

Opracowaniem modeli kompetencji osobistych zajmują się zakłady badań nieniszczących oraz ich zleceniobiorcy. Nasza strona nie uwzględnia kompetencji osobistych.

1.2. Kluczowe kompetencje firmy
Dla skutecznego konkurowania konieczne jest sformułowanie wszystkich kompetencji firmy i podkreślenie tych kluczowych.

klucz kompetencje firmy

Zdaniem G. Hamela i S.K. Prohalad, firmę należy postrzegać nie jako zespół jednostek biznesowych, które ją tworzą, ale jako połączenie kluczowych kompetencji – umiejętności, zdolności, technologii, które pozwalają firmie dostarczać jej klientom określone wartości.

Kluczową kompetencją jest potencjał strategiczny firmy. Operacyjne zarządzanie firmą (umiejętność efektywnego prowadzenia biznesu) to sposób na wykorzystanie potencjału.

^ Oznaki kompetencji kluczowych: znaczenie dla konsumentów, ich gotowość do zapłaty za kompetencję jak za większą część nabywanej wartości; umiejętność zmiany i dostosowania się do nowych wymagań rynku; wyjątkowość, małe prawdopodobieństwo powtórzenia przez konkurentów; oparte na wiedzy, a nie na zbiegu okoliczności; powiązanie z wieloma działaniami lub produktami; trafność, zgodność ze strategicznymi aspiracjami rynku i firmy; możliwość partnerstwa w tworzeniu nowej kompetencji kluczowej; klarowność, dostępność sformułowania kompetencji dla jednoznacznej interpretacji.
Kluczowymi kompetencjami mogą być:


  • znajomość potrzeb rynku i umiejętność regularnego pozyskiwania tej wiedzy;

  • umiejętność wcielenia w życie propozycji wymaganych przez rynek;

  • zdolność do ciągłego budowania i rozwijania swoich kluczowych kompetencji.

Kluczowe kryteria kompetencji:


  • Znaczenie dla konsumentów(konsumenci są skłonni za to zapłacić, tworzy większość postrzeganej wartości konsumenta)

  • Wyjątkowość(trudności w dotarciu do innych firm)

  • Szansa na poprawę(gdy pojawią się nowe wymagania rynku, kompetencja może być używana po pewnej modyfikacji)

  • Współpraca(kompetencje mogą wynikać z unikalnej interakcji wielu partnerów, organizacji i konsumentów…)

  • Kompetencja oparte na wiedzy(zamiast być wynikiem wyjątkowego zestawu okoliczności)

^ Wiodące kompetencje - są to atuty w rozwiązywaniu tych problemów (sytuacji), które staną się strefą konkurencji w przyszłości wraz ze wzmożoną konkurencją.

Wiodąca kompetencja zapewnia firmie przywództwo w przyszłości, to właśnie obecność tych przesłanek, przy odpowiedniej pracy, może doprowadzić do stworzenia unikalnej propozycji sprzedaży i zapewnić firmie przywództwo, wchodząc w nowy segment:

Prawidłowo wykonane kluczowe kompetencje prowadzą do tworzenia unikalnych produktów, zapewniają firmie przywództwo w zdobywaniu nowych rynków i znaczące przewagi w rozwiązywaniu problemów, które staną się polem ostrej konkurencji.

W konkurencyjnym środowisku firmy dążą do ochrony kluczowych kompetencji w celu utrzymania przewagi konkurencyjnej.

Terminowe zrozumienie kluczowych kompetencji toruje drogę do długoterminowego przywództwa na rynku, a zdobyte przywództwo z kolei wymaga skupienia wysiłków na kluczowych kompetencjach.

Podręcznikowe przykłady rewizji kompetencji kluczowych są dobrze znane.

Honda, zmieniając kiedyś kluczową kompetencję „produkcji motocykli” na „produkcję silników spalinowych”, stała się dokładnie tą Hondą, którą zna dziś cały świat.

SKF, zmieniając swoją podstawową kompetencję „zdolność do produkcji łożysk tocznych” na „zdolność do wytwarzania obiektów o idealnym kulistym kształcie”, otworzył nowe możliwości ich zastosowania w nagrywaniu dźwięku i obrazu, mechanice precyzyjnej i optyce oraz innych branżach.

Jeden z sposoby określania kluczowych kompetencji firmy- poprzez identyfikację kluczowych klientów, charakteru ich potrzeb oraz roli firmy w zaspokajaniu tych potrzeb. Ta metoda pozwala firmie zorientowanej na klienta uzyskać odpowiedź na pytanie „Co powinniśmy zrobić dziś i jutro, aby zaspokoić potrzeby klienta?” Czasami jednak takie podejście uniemożliwia identyfikację wyróżniających się kompetencji firmy (przykładem jest Sony ze swoimi produktami znacznie wyprzedzającymi potrzeby rynku).

Identyfikacja charakterystycznych kompetencji to nie tylko analiza mocnych stron; wymaga intuicji zarządczej właściciela firmy. Oświadczenie o kompetencji powinno być jasne, ale na tyle ogólne, aby pozostało aktualne przez długi czas.
Przykładowe kompetencje:


  • Istnienie szerokiej sieci dystrybucji.

  • Przyciąganie wykwalifikowanej kadry.

  • Dostępność efektywnego systemu informacyjnego.

  • Utrwalanie wynalazków i propozycji racjonalizacji w formie patentów.

  • Wysoki stopień wykorzystania mocy produkcyjnych.

  • Poprawa jakości produktu (zmniejszenie kosztów małżeństwa).

  • Stworzenie efektywnego i bliskiego konsumentowi systemu wsparcia technicznego i serwisu.

  • Umiejętność tworzenia skutecznych reklam.

  • Umiejętność skutecznego zatrzymywania klientów.

  • Możliwość szybkiego przeniesienia produktów od pomysłu do produkcji przemysłowej.

  • Umiejętność szybkiego reagowania na zmieniające się warunki rynkowe.

Poziomy kompetencji:


  1. poziom powierzchni- wiedza i umiejętności instrumentalne.

  2. Średni poziom umiejętności- Umiejętności społeczne i komunikacyjne.

  3. Normatywny poziom wartości- normy zachowania w środowisku zawodowym.

  4. Podstawowy poziom-cechy osobowe, motywy, samoocena.

1.3. Kompetencje kluczowe jako podstawa zrównoważonego rozwoju

Przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa
Wysoki poziom rozwoju informacji i telekomunikacji

Technologia doprowadziła do przyspieszenia procesów adopcji i rozpowszechniania,

Kopiowanie przez konkurentów nowych technologii wymagających intensywnych badań naukowych oraz wszelkich innych osiągnięć naukowych. Powodzenie strategicznego rozwoju nowoczesnego przedsiębiorstwa przemysłowego, jego rola jako „lidera intelektualnego” w branży w tym zakresie w coraz większym stopniu determinowana jest przez trudne do imitacji przez konkurentów wewnętrzne zasoby niematerialne, efektywność wykorzystania zasobów intelektualnych i potencjał twórczy personelu, unikalność wiedzy organizacyjnej, systemy organizacyjne, stosowane technologie, kształtowanie i rozwój kluczowych kompetencji przedsiębiorstwa jako czynniki trwałej przewagi konkurencyjnej.

Głównym zasobem strategicznego rozwoju firmy w warunkach „nowego

Gospodarki” („gospodarki oparte na wiedzy”) nie są zewnętrznymi statycznymi, naturalnymi i społecznymi czynnikami sprzyjającymi rozwojowi przedsiębiorstwa, które są tradycyjne dla społeczeństwa przemysłowego, ale kapitałem intelektualnym, kreatywnym potencjałem personelu, unikalną wiedzą organizacyjną, innowacjami w ogóle etapy tworzenia produktu przed przeniesieniem go od producenta do konsumenta. W tym zakresie doprecyzowano definicję trwałej przewagi konkurencyjnej firm jako trwała (ze względu na dynamikę właściwości użytkowych) przewaga nad konkurentami w szeregu następujących cech produktu: wartość konsumencka, niepowtarzalność, nowość.

Analiza ewolucji podejść teoretycznych do źródeł i kryteriów trwałej przewagi konkurencyjnej (Portera M., H. Itami, A.M.

Brandenburger i B. J. Neilbuff, J. F. Moore, T. Peters i R. Waterman, I. Ansoff i inni) wykazali, że najskuteczniejszą koncepcją we współczesnych warunkach jest koncepcja kompetencji kluczowych zaproponowana przez G. Hamela i K.TO. Prahalad, gdyż koncepcja ta jest podstawą „intelektualnego przywództwa” firmy w branży, wyprzedzającego tworzenie, utrzymywanie i rozwój specyficznych źródeł trwałych przewag konkurencyjnych, trudnych do imitacji przez konkurentów w nowoczesnych warunkach – kluczowej

Kompetencje.
Tabela 1 – Przejawy kompetencji kluczowych jako przedmiotu zarządzania.


Wybrane znaki.

Kompetencje kluczowe jako przedmiot zarządzania.





Niezbędna infrastruktura do rozwoju kluczowych kompetencji.

Związek kapitału ludzkiego i organizacyjnego: szczególne umiejętności, umiejętności personelu i innowacyjne technologie, systemy komunikacji i informacji przedsiębiorstwa, kultura korporacyjna i inne elementy.

Kryteria rozwoju kluczowych kompetencji przedsiębiorstwa przemysłowego.

Wzrost kapitału konsumenckiego, satysfakcja i lojalność klientów, atrakcyjność inwestycyjna firmy.

Nosiciele kluczowych kompetencji.

Personel posiadający odpowiednią wiedzę, umiejętności, zdolności i motywacje.

„System kompetencji kluczowych” przedsiębiorstwo, tj

Zespół wzajemnie powiązanych i wzajemnie przyczyniających się do osiągnięcia trwałej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, kierunków jego strategii według rodzajów, poziomów i kryteriów rozwoju kluczowych kompetencji przedsiębiorstwa (rysunek 1)

^ Element wewnętrzny - są to wiedza, umiejętności, zdolności, technologie i inne elementy kapitału ludzkiego i organizacyjnego, które w interakcji tworzą główne typy kluczowych kompetencji przedsiębiorstwa. Składnik zewnętrzny - są to elementy kapitału rynkowego przedsiębiorstwa, jest to „zewnętrzny” przejaw kluczowych kompetencji (konsument

Wartość, wyjątkowość, nowość produktów; wyniki finansowe,

Satysfakcja inwestorów, właścicieli).

Aby określić elementy wewnętrznego komponentu „systemu klucza

kompetencje” wyróżniamy rodzaje kluczowych kompetencji branżowych

Przedsiębiorstwa: wg obszarów funkcjonalnych, poprzez komunikację z określonymi nośnikami kompetencji kluczowych oraz rodzaje systemowych kompetencji kluczowych; i poziomy: dynamiczny (bardziej podlegające zmianom, niezwiązane z konkretnymi przewoźnikami, z podziałem na obszary funkcjonalne) oraz podstawowy (zapewniające warunki do funkcjonowania i zmian dynamicznych kompetencji kluczowych, najcenniejsze, trudne do naśladowania dla konkurentów, dzielą się na systemowe oraz osobisty) kluczowe kompetencje. „System klucza

kompetencje” składa się z pięć kierunków: w ramach komponentu zewnętrznego – konsument (rynek), kierunek finansowy, komponentu wewnętrznego – kierunek dynamiczne kompetencje kluczowe, podstawowe kompetencje kluczowe oraz kierunek „przywództwo intelektualne”.

Konieczne jest podkreślenie kierunku „przywództwa intelektualnego”, które odnosi się do komponentu wewnętrznego i jest swoistym „impulsem” do zmiany parametrów elementów „systemu kluczowych kompetencji” przedsiębiorstwa.

Proponowana metodyka kształtowania i rozwoju kompetencji kluczowych

Przedsiębiorstwo przemysłowe umożliwia rozwiązywanie zadań zarządzania kompetencjami kluczowymi na każdym przydzielonym etapie: „inwentaryzacji”, „poszukiwania”, „rozwoju”, „pogłębiania” i „zachowania” kompetencji kluczowych.

Na Pierwszy etap (Inwentarz) czynniki są identyfikowane, na

na których opiera się strategia konkurencyjna przedsiębiorstwa

„wykorzystane” źródła przewagi konkurencyjnej. Efektem tego etapu jest stworzenie „inwentarza” kluczowych kompetencji firmy. Uzyskanie stanu faktycznego „systemu kompetencji kluczowych”. Podczas tego zadania mogą wystąpić następujące błędy:


  • próba przypisania tego zadania do technicznego

  • usługi;

  • niezrozumienie aktywów i infrastruktury jako kluczowych

  • kompetencje;

  • koncentruje się wyłącznie na produkcie końcowym

  • możliwości firmy;

  • niedostateczne wykorzystanie i zrozumienie kryterium „wartość postrzegana przez konsumenta” przy sporządzaniu listy kompetencji.

Na tym etapie kontrolne porównanie klucza

Kompetencje firmy z kluczowymi kompetencjami innych firm. Cel

Definicje kompetencji kluczowych – wypracowanie kompleksowego rozumienia umiejętności, które obecnie zapewniają strategiczny sukces przedsiębiorstwa, przejście do poszukiwania nowych możliwości i stworzenie podstaw do aktywnego zarządzania najcenniejszymi zasobami przedsiębiorstwa.

Rysunek 1 - System kluczowych kompetencji przedsiębiorstwa.
"Szukaj" z którymi związane są kluczowe kompetencje przedsiębiorstwa przemysłowego

Identyfikacja nowych możliwości produkcyjnych, poszerzanie rynku docelowego, z poszukiwaniem innowacyjnych technologii produkcji i zarządzania, poszukiwanie i rozwój personelu o unikalnych umiejętnościach, zdolnościach i doświadczeniu. W kolejnym etapie („rozwoju”) cele strategii rozwoju przedsiębiorstwa są formalizowane na podstawie kompetencji kluczowych w obszarach składowych zewnętrznych i wewnętrznych „systemu kompetencji kluczowych”, przekładane są na postać wskaźniki osiągania wyznaczonych celów strategicznych rozwoju firmy w oparciu o kluczowe kompetencje („wskaźniki kluczowe”), uszczegóławiające cele strategiczne i wskaźniki do poziomu działań operacyjnych.

Etap "tajniki" kompetencji kluczowych obejmuje uwypuklanie związków między celami a wskaźnikami w obszarach „systemu kompetencji kluczowych” przedsiębiorstwa, inicjowanie procesów sprzężenia zwrotnego ze strategią rozwoju kompetencji kluczowych przedsiębiorstwa, monitorowanie realizacji celów strategicznych, budowanie hipotez dla strategicznego rozwoju przedsiębiorstwa w oparciu o modelowanie stanu systemu „kluczowych kompetencji” przedsiębiorstwa.

"Ochrona" kluczowe kompetencje realizowane są w oparciu o instalację

Bariery chroniące przed imitacją przez konkurentów unikalnych parametrów środowiska wewnętrznego przedsiębiorstwa. Z naszego punktu widzenia jest to najważniejszy etap w funkcjonowaniu opracowanej w rozprawie metodologii. Na każdym etapie metodyki, po etapie „inwentaryzacji” kompetencji kluczowych, stosowane są metody zarządzania, które różnią się przede wszystkim specyfiką poszczególnych typów kompetencji kluczowych (podstawowych i dynamicznych) przedsiębiorstwa, przede wszystkim zależą od charakter ich występowania.

^ 2. Kluczowe kompetencje organizacji na przykładzie Microsoft.

2.1. Historia i charakterystyka firmy Microsoft
Microsoft to największa międzynarodowa firma produkująca oprogramowanie dla różnego rodzaju sprzętu komputerowego – komputerów osobistych, konsol do gier, palmtopów, telefonów komórkowych i innych. Produkuje również niektóre akcesoria do komputerów osobistych (klawiatury, myszy itp.). Personel liczony w 2004 roku. 57 000 pracowników. Spółka publiczna, której akcje są notowane na NASDAQ: MSFT. Siedziba firmy znajduje się w Redmond (przedmieście Seattle) w stanie Waszyngton.

Założona w 1975 roku Bill Gates i Paul Allen, wtedy studenci. Nazwa firmy jest skrótem od języka angielskiego. MICROcomputer SOFTware (oprogramowanie dla mikrokomputerów).

Wszystko zaczęło się w ubiegłym wieku, jeszcze w 1975 roku, kiedy Paul Allen i Bill Gates, po przeczytaniu książki opublikowanej 1 stycznia 1975 roku. w magazynie Popular Electronics artykuł o nowym komputerze osobistym Altair 8800, opracowano dla niego interpreter języka Basic. Miesiąc później, 1 lutego 1975 roku, podpisano umowę licencyjną z Micro Instrumentation and Telemetry Systems (MITS), producentem tego komputera PC, na używanie Basica jako części oprogramowania Altair. W tym samym roku Bill Gates w liście do Allena zaproponował nazwę dla swojej firmy – Micro-Soft (z łącznikiem). Nowa firma, zatrudniająca trzy osoby, zakończyła swój pierwszy rok z obrotami w wysokości 16 005 USD. Porównaj to z 2000 r., w którym przychody korporacji wyniosły 25,3 mld USD, a zyski - ponad 7,3 mld. Historia Microsoftu poruszana jest w film „Piraci z Doliny Krzemowej”.

Główny artykuł: Oprogramowanie firmy Microsoft.

Produkuje systemy operacyjne z rodziny Windows (Windows), aplikacje biurowe z rodziny Microsoft Office, pakiety aplikacji serwerowych, gry, produkty multimedialne, narzędzia programistyczne, konsole do gier Xbox. Prowadzi politykę aktywnego wykupu obiecujących firm - programistów. W szczególności w wyniku przejęcia Navision, Solomon, Great Plains w asortymencie Microsoft pojawił się nowy duży obszar Microsoft Dynamics (wcześniej nazywany Microsoft Business Solutions). W Rosji prezentowane są trzy rozwiązania z tego zakresu: systemy ERP Axapta, Navision oraz system zarządzania relacjami - Microsoft Dynamics CRM.

Microsoft często charakteryzuje się tym, że jego kultura biznesowa jest budowana wokół programistów. Każdego roku poświęca się ogromną ilość pieniędzy i czasu na rekrutację młodych programistów wyszkolonych na uniwersytetach i zatrzymanie ich w firmie. Na przykład, podczas gdy wiele firm programistycznych umieszcza swoich programistów w ciasnych biurach, Microsoft zapewnia prywatne lub prawie prywatne biuro dla każdego programisty lub pary programistów. Również kluczowe decyzje na wszystkich poziomach są podejmowane przez programistów lub byłych programistów.

W Spółce powszechna jest zasada „Jedz karmę swojego psa”, którą można zdefiniować jako wykorzystywanie najnowszych produktów firmy Microsoft w firmie do testowania ich w realistycznych warunkach. Tylko niedokończone wersje programów są używane jako „karma dla psów”.

Firma znana jest również z nieszablonowych metod przeprowadzania rozmów kwalifikacyjnych. Na przykład można zadać nietrywialne pytania, takie jak „Dlaczego pokrywy włazów są okrągłe?”. Wiele organizacji przyjęło to podejście, chociaż obecnie jest ono znacznie mniej powszechne niż w przeszłości.

W Stanach Zjednoczonych Microsoft finansuje kilka instytucji zajmujących się polityką publiczną, w tym American Enterprise Institute, Cato Institute, Center for Strategic and International Studies oraz Heritage Foundation.

Rysunek 2 — Obecna struktura organizacyjna firmy Microsoft.

2.2. Oddziały w firmie Microsoft

Dział Produktów i Usług Platformowych:
Ten podział produkuje główny pomysł firmy - system operacyjny Windows. Podczas istnienia firmy wydano kilka wersji powłok graficznych dla DOS - Windows 3.1, Windows 95, Windows 98, Windows Me (tylko Windows 3.1 był powłoką DOS, a Windows 95, Windows 98, Windows Me odziedziczył stary kod 16-bitowy). Oprócz pełnoprawnych systemów operacyjnych z „serii” NT (czytane jako en-ti): Windows NT 4, najpopularniejsza wersja promowana pod marką NT, miała 6 numerowanych pakietów serwisowych - pakiet serwisowy; Windows 2000 (Windows NT 5), Windows XP (Windows NT 5.1), Windows Server 2003 (Windows NT 5.2). Wydany na początku 2007 roku Windows Vista (Windows NT 6) dopiero rozpoczyna swoje nieśmiałe (w porównaniu z Windows XP) kroki na rynku. Na świecie większość komputerów osobistych dla kupujących (użytkowników końcowych) jest sprzedawana z preinstalowaną kopią jakiegoś systemu Windows. Najpopularniejszym w tej chwili jest Windows XP.

Do tego działu należy również usługa internetowa MSN, stacja telewizji kablowej MSNBC oraz sklep internetowy Microsoft Slate. W 1997 roku Microsoft nabył Hotmail, który został przemianowany na „Microsoft Hotmail”. W 1999 roku wprowadzono komunikator MSN Messenger, który miał konkurować z popularnym komunikatorem AOL Instant Messenger.

Microsoft Visual Studio to zbiór narzędzi programistycznych i kompilatorów. Ten zestaw programów jest zorientowany na graficzny interfejs użytkownika i korzysta z bibliotek firmy Microsoft innych firm. Najnowsza wersja została wydana w 2005 roku.

Microsoft oferuje również oprogramowanie serwerowe sprzedawane pod nazwą Windows Server System. Główną częścią jest Windows Server 2003 - system operacyjny dla serwerów sieciowych. Kolejnym ważnym programem tego zestawu jest System Management Server - zbiór narzędzi do różnych operacji serwera, takich jak zdalne sterowanie itp.

Podział biznesowy. Głównym zadaniem tego działu jest tworzenie aplikacji finansowych i biznesowych dla różnych firm. Produkuje Microsoft Office, linię aplikacji biurowych firmy, która obejmuje: Word (edytor tekstu), Access (zarządzanie bazą danych), Excel (tworzenie arkuszy kalkulacyjnych), Outlook (poczta e-mail i usługi udostępniania, takie jak Microsoft Exchange), PowerPoint (praca z prezentacjami), Microsoft FrontPage (edytor HTML).

^ Dział rozrywki i urządzeń:

Microsoft nieustannie pcha markę Windows na inne rynki. Przykładami tego postępu są Windows CE dla PDA i tworzenie smartfonów z systemem Windows Mobile.

^ Struktura korporacji.
Spółką zarządza zarząd składający się z dziesięciu osób. Te dziesięć osób jest wybieranych na dorocznym zgromadzeniu akcjonariuszy. Ci, którzy nie otrzymają większości głosów, muszą złożyć rezygnację, która jest następnie rozpatrywana. Do rozpatrywania różnych zagadnień działa 5 komisji: Audytowa (zajmująca się kwestiami audytu), Wynagrodzeń (zatwierdzająca wynagrodzenia dla pracowników firmy), Finansowa (rozwiązująca kwestie finansowe), Zarządzająca i Nominacyjna (rozwiązująca różne kwestie wewnętrzne) oraz antykryzysowa (prognozująca i zapobieganie kryzysom).
2.2222Podstawowe wartości firmy Microsoft
Rozważając kwestie kluczowych kompetencji i dynamicznych zdolności, należy zwrócić uwagę na system wartości korporacyjnych Microsoft, czyli przekonania i normy organizacyjne podzielane przez niemal wszystkich pracowników firmy. Podstawowe wartości lub kultura korporacyjna są jak spoiwo spajające całą organizację i przyczyniają się, zarówno pozytywnie, jak i negatywnie, do zdolności całej firmy do osiągania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej. Microsoft tworzy podstawowe wartości, które przyczyniają się do sukcesu korporacji.


  1. ^ Orientacja wyniku. Kultura korporacyjna firmy Microsoft ma kilka godnych uwagi cech. Nie ma wątpliwości, że w korporacji panuje kult jednostki, ale pracownicy nie tylko kłaniają się Gatesowi czy ślepo podążają za jego przykładem, ale starają się zaadoptować i odtworzyć jego najbardziej przydatne cechy. Pracownicy nieustannie próbują odgadnąć, „co zrobiłby Bill”, ale mówią też, że przeciwstawienie mu się i wygrana to zaszczyt. Gatesowi udało się wpoić swoim pracownikom, że świetne pomysły to tylko pomysły, które można sprzedać. To, co naprawdę motywuje wysoko wykształconych pracowników, to poczucie dumy z dobrze wykonanej pracy. Styl przyjęty w firmie odzwierciedla cechy jej lidera: pewność siebie, energię, kreatywność i pracowitość. Atmosfera w firmie jest nieformalna, ale celowa, całkowicie poświęcona rozwojowi nowych programów i wysoce konkurencyjna. Dzień pracy pracowników często wykracza poza normę, wielu zostaje na noc, opracowując programy. Psychologiczna metoda motywowania pracowników firmy Gates polega na wyznaczaniu nieosiągalnych celów i zaszczepianiu w pracownikach poczucia porażki, które skłoni ich do większego wysiłku następnym razem. Filozofia osobistej odpowiedzialności firmy jest wzmocniona przez system raportowania zarządczego, który rejestruje stan rachunku zysków i strat dla każdego kierownika sprzedaży, jak również dla szefa filii zagranicznej.

  2. ^ Duch rywalizacji. Może wydawać się dziwne, że Microsoft i jego pracownicy czują się niepewnie, jednak firma jest skłonna wierzyć, że nawet krótkotrwałe niepowodzenia są równoznaczne ze stratą. Pracownicy firmy w swojej pracy w dużej mierze kierują się lękiem przed porażką i groźbą zwolnienia. Od kilku lat Gates motywuje swoich podwładnych, przypominając im o niebezpieczeństwach konkurencyjnych, przed którymi stoi firma. Gdy produkt zostaje wypuszczony na rynek, otrzymuje entuzjastyczne recenzje, a ceny gwałtownie rosną, pracownicy Microsoftu nie świętują, ale ponownie zastanawiają się, co należy zrobić lepiej. A najwyższe kierownictwo zawsze wskazuje programistom firmy ich wroga numer jeden - Novell w 1994, Netscape w 1995 i 1996, Sun Microsystems w 1997, 1998 i 1999. „Pamiętaj” — mówi Gates — „Lepiej, żebyśmy dalej pracowali”, to etos Microsoftu.” Ale dla Gatesa największym konkurentem Gatesa jest on sam: nowe i ulepszone programy Microsoftu. Firma musi zadbać o to, aby wszystkie nasze nowe produkty były znacznie lepsze od poprzednich. Jeśli tego nie zrobimy, konsumenci nie będą kupować nowych programów”.

  3. ^ Otwartość na złe wieści. Gates mówi: „Mam naturalny instynkt szukania złych wiadomości. Jeśli coś jest nie tak, chcę wiedzieć wszystko. Ludzie, którzy ze mną współpracują, to rozumieją”. Spotkania z Gatesem poświęcone przeglądowi produktów, znane jako „spotkania dotyczące rachunków”, to ostre i nieustępliwe pytania, ostra krytyka i napięte terminy. Gates czasami twierdzi, że jego najważniejszym zadaniem jako dyrektora firmy jest słuchanie złych wiadomości.

^ 2.2. Kompetencje kluczowe na przykładzie Microsoft.
Kluczowe kompetencje to to, co firma może zrobić lepiej niż jej konkurenci. Kluczowe kompetencje to połączenie doświadczenia, umiejętności organizacyjnych i systemów technologicznych, które tworzą wyjątkową wartość dla klienta - coś, co klienci bardzo cenią. Dlatego prawdziwym źródłem przewagi konkurencyjnej jest zdolność liderów korporacji do konsolidacji potencjału organizacyjnego, technologicznego i produkcyjnego w celu wzmocnienia poszczególnych programów produkcyjnych (lub przedsiębiorstw korporacji) w wysoce konkurencyjnym środowisku. Zatem firmie łatwiej jest wówczas osiągnąć przewagę konkurencyjną nad rywalami, gdy posiada ona kluczowe kompetencje w obszarze istotnym dla odniesienia sukcesu na rynku, podczas gdy konkurenci takich kompetencji nie posiadają, a ich pozyskanie jest zbyt kosztowne i czasochłonne. Na przykład konkurenci mogą nabyć pewne linie technologiczne, które są częścią kluczowych kompetencji, ale z reguły napotkają znaczne trudności, jeśli spróbują skopiować mniej lub bardziej kompletny system wewnętrznej organizacji procesu produkcyjnego, niezbędny do przekształcenia prostej technologii linie do kluczowych kompetencji technologicznych.

Kompetencje kluczowe są na ogół głównym elementem działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. W związku z tym, aby je określić, należy wziąć pod uwagę całą gamę produktów i usług firmy i jej konkurentów. Tak więc kluczowe kompetencje Eastman Kodak to klarowność transmisji obrazu, IBM to szybkość i niezawodność przetwarzania danych, Motorola to niezawodność i jakość komunikacji bezprzewodowej. Waga i znaczenie kluczowych kompetencji dla przewagi konkurencyjnej firmy zależy od tego, jak dobrze może ona utrzymać swoją przewagę konkurencyjną i jak trudno jest skopiować te kompetencje.

Kompetencje kluczowe to te metody organizacji i realizacji produkcji, których nie można znaleźć jedynie za pomocą systemu cen do koordynacji działań. Istota kluczowych kompetencji polega na tym, że nie można ich uzyskać w stanie gotowym, ponieważ nie da się dokładnie odtworzyć cech organizacji wewnętrznej firmy, po prostu kopiując zestaw jednostek organizacyjnych określonych w formalnych umowach. Nawet jeśli firma nie posiada faktycznie każdego ogniwa w łańcuchu wartości swoich produktów, konkurenci nadal nie będą w stanie dokładnie skopiować kluczowych kompetencji. Tym samym konkurenci systemu płatności Western Union nie byli jeszcze w stanie osiągnąć spójności i globalnego pokrycia klientów, mimo że technologie stosowane w Western Union są obecnie dostępne dla wszystkich.

Tym samym przewaga konkurencyjna może nie wymagać kompetencji na każdym etapie łańcucha wartości klienta. Jednak kontrola i skuteczność w najważniejszych obszarach są niezbędne do określenia pozycji konkurencyjnej. Zawsze należy rozróżniać te działania, które prowadzą do sukcesu w konkurencji z innymi firmami i te, które są niezbędne dla przetrwania firmy. Na przykład jakość gumy na podwoziu myśliwca odrzutowego musi spełniać minimalny zestaw wymagań dotyczących startu i lądowania. Dlatego po wybraniu niezbędnego podwozia projektant powinien przestać o nim myśleć (o ile w ogóle musi to robić) i skupić się na aspektach decydujących o tym, kto wyjdzie zwycięsko z bitwy, na przykład na systemie naprowadzania broni. Innymi słowy, kluczowe kompetencje korporacji to działania niezbędne do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej.


  1. ^ Kontrola standardów . Firma Microsoft odniosła sukces w tworzeniu standardów produktów w swojej branży. Opracowany przez firmę system operacyjny Windows zajmuje 86% rynku, a pakiet programów Microsoft Office - 87%. Logika kontroli nad standardami różni się od zwykłej logiki konkurencji. Na przykład producent samochodów, który osiągnął udział w rynku określony przez cechy konsumenckie swoich produktów, będzie mógł w przyszłości z trudem zwiększyć wielkość sprzedaży. Z drugiej strony Microsoft ma coraz mniejsze problemy ze zwiększaniem sprzedaży, ponieważ coraz więcej osób kupuje jego produkty: milionowy klient systemu operacyjnego Windows nie tylko przekazuje firmie ponad 100 dolarów, ale tworzy milion kompatybilnych systemów Windows- relacje z systemem Windows. Oznacza to, że wartość konsumencka produktów firmy Microsoft, a także innych standardowych produktów, polega na wykładniczo rosnącej kompatybilności produktów. Microsoft zainwestował ogromne pieniądze w uzyskanie kontroli nad standardami branżowymi, często po prostu rozdając swoje oprogramowanie za darmo, aby zwiększyć liczbę użytkowników. Dziś Microsoft koncentruje swoje działania na przejmowaniu kontroli nad standardami w nowych obszarach: w automatycznych komputerach osobistych, telewizji kablowej i innych rodzajach biznesu informacyjnego, na które nie szczędzi ani czasu, ani pieniędzy. Strategią firmy w ostatnich latach była ekspansja na nowe rynki komputerowe, od rynku PDA po gigantyczny rynek sieci korporacyjnych, z nowymi wersjami systemu operacyjnego Windows. Największe nadzieje firma pokłada w wersji systemu Windows NT, która wkrótce zostanie przemianowana na Windows 2000. Firma chce uczynić ten system operacyjny standardem dla praktycznie wszystkich typów komputerów. Ogrom projektu stworzenia oprogramowania dla tak szerokiej gamy komputerów jest nie do przecenienia, zarówno pod względem wpływu na całą branżę, jak i stworzenia długoterminowej przewagi konkurencyjnej Microsoft.

  2. ^ Zgodność systemu. Firma Microsoft tworzy produkty, które mogą ze sobą współpracować. Konsument kupujący pakiet Microsoft Office wie, że wszystkie aplikacje są kompatybilne i będą współpracować w systemie opartym na systemie Windows. Firma opracowuje dodatkowe funkcje dla swoich kluczowych produktów, Office, BackOffice i Windows. Istnieje wiele innych programów, takich jak Visual Studio, które są równie ważne, ale Microsoft woli dziś ulepszać swoje podstawowe produkty. Częścią tej strategii jest chęć firmy do inwestowania nie w kosztowne dodatki, ale w poprawę funkcjonalności i sieci Windows. Około 30% pieniędzy przeznaczonych na badania i rozwój firma inwestuje w projekty rozszerzające kompatybilność systemów.

  3. ^ Polecenia wielofunkcyjne. Microsoft jest firmą wyraźnie zorientowaną na misję, a jej organizacja bardziej przypomina złożoną sieć zespołów i projektów niż wyraźną orientację pionową. Nie ma w nim wewnętrznych granic organizacyjnych, ale wszyscy wspólnie starają się radzić sobie z trudnościami. Korporacja z powodzeniem kieruje działaniami osób pracujących w różnych działach nad różnymi programami w celu przezwyciężenia problemów stojących przed całą firmą. Podejście Gatesa do pracy zespołowej polega na mówieniu wszystkim: „Nie martw się o innych. Gwarantuję, że wykonają swoją pracę i wypuszczą produkty o odpowiedniej specyfikacji we właściwym czasie. Po prostu rób swoje i nie myśl o reszcie”. Dzięki takiej organizacji różne zespoły mogą pracować jednocześnie, a nie sekwencyjnie, co przyspiesza proces rozwoju i pozwala uniknąć nieporozumień między pracownikami. Proces produkcyjny przekształca się w przemyślany plan działania na rzecz wypuszczenia kompatybilnych produktów.

Tak więc, jeśli podstawowe kompetencje Microsoftu leżą w integracji technologii, polegają one również na zdolności do zbudowania organizacji zapewniającej najwyższą wartość dla klienta. Takie kluczowe kompetencje opierają się na doświadczeniu i wiedzy, a nie na maszynach, maszynach i innych aktywach fizycznych. Tak więc, w przeciwieństwie do podstawowych bilansów, które zużywają się z upływem czasu, podstawowe kompetencje Microsoftu nie tracą na wartości podczas ich użytkowania. Z drugiej strony nawet takie kompetencje trzeba chronić i doskonalić – bez ciągłego stosowania traci się doświadczenie.

Wniosek

klucz(wyróżniająca, podstawowa, wyjątkowa, podstawowa, unikatowa, kompetencja biznesowa) kompetencje firmy(używa się również terminu „krytyczny czynnik sukcesu firmy”, CFU) to taka kompetencja, której obecność pozwala firmie rozwiązywać problemy, które są poza zasięgiem większości innych graczy rynkowych, wyznacza nowy standard działania w branży, a tym samym zapewnia właścicielowi przewagę konkurencyjną.

Kluczowe kompetencje to to, co firma może zrobić lepiej niż jej konkurenci. Kluczowe kompetencje to połączenie doświadczenia, umiejętności organizacyjnych i systemów technologicznych, które tworzą wyjątkową wartość dla klienta - coś, co klienci bardzo cenią. Kompetencje kluczowe są na ogół głównym elementem działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Kompetencje kluczowe to te metody organizacji i realizacji produkcji, których nie można znaleźć jedynie za pomocą systemu cen do koordynacji działań.

Doskonałą ilustracją powyższego jest Microsoft Corporation, której silna pozycja rynkowa i ultrawysokie zyski opierają się na trzech podstawowych kompetencjach firmy:


  • Kontrola standardów.

  • Zgodność systemu.

  • Polecenia wielofunkcyjne.
Można zatem powiedzieć, że temat tej pracy kursowej jest w pełni ujawniony i udzielono odpowiedzi na wszystkie powyższe pytania.
Bibliografia.

1. Czasopismo „Strategie gospodarcze”. Zachar Bolszakow. (

Termin "kluczowe kompetencje" stał się szeroko znany po opublikowaniu prac G. Hamela i K. Prahalada. Dają mu dwie definicje.

Pierwsza to „umiejętności i zdolności, które umożliwiają firmie dostarczanie podstawowych korzyści konsumentom”.

Drugi to zestaw umiejętności i technologii, wiedzy i doświadczenia zgromadzonych przez organizację, które stają się podstawą udanej rywalizacji.

Kompetencje firmy pojawiają się w wyniku wieloletniej pracy, starannego doboru personelu, nagromadzenia niezbędnej wiedzy i umiejętności, organizacji pracy zespołowej w celu osiągnięcia wysokiej wydajności.

Kiedy wszystkie te wskaźniki osiągną wystarczająco wysoki poziom, możemy powiedzieć, że firma przeszła na wyższy poziom jakości, ponieważ. tym samym kosztem wiedza i doświadczenie zostały przekształcone w prawdziwe kompetencje, w szansę konkurencyjną, którą dostrzegli konsumenci.

Cechy kompetencji kluczowych

Określona kompetencja kluczowa jest zawsze indywidualna, ponieważ występuje tylko w ramach jednego systemu biznesowego z własnym indywidualnym zestawem zasobów i możliwości.

Kluczowymi kompetencjami dla firmy mogą być:

Znajomość potrzeb rynku i umiejętność regularnego pozyskiwania tej wiedzy;

Umiejętność wcielenia w życie propozycji wymaganych przez rynek;

Zdolność do ciągłego budowania i rozwijania swoich kluczowych kompetencji.

Kluczowe kompetencje są tworzone poprzez zarządzanie jakością zasobów ludzkich, baz wiedzy i kapitału intelektualnego, a także poprzez koordynację i unifikację wysiłków grup roboczych, działów i partnerów zewnętrznych. Jednocześnie kompetencje firmy muszą być elastyczne, aby zapewnić zgodność z wszelkimi wymaganiami rynku.

Przewaga konkurencyjna

Obecnie większość firm posiada standardowe kompetencje, więc nie mogą one stać się gwarantem udanej działalności.

Dla skutecznego konkurowania konieczne jest sformułowanie kluczowej unikalnej kompetencji, która pozwoli firmie po pierwsze rozwiązywać problemy niedostępne dla większości innych uczestników rynku, a po drugie wyznaczyć nowy standard działania w branży i tym samym zapewnić przewaga konkurencyjna.

Przewaga konkurencyjna rozumiana jest jako zestaw cech przedsiębiorstwa, które pozwalają przy niższych kosztach niż konkurenci wytwarzać dobra o większej wartości dla konsumenta. Istnieje wiele sposobów osiągnięcia przewagi konkurencyjnej, w tym oferowanie towarów lub usług wysokiej jakości po niskich cenach, towarów wysokiej jakości po wysokich cenach, towarów o najlepszej kombinacji ceny, jakości, właściwości konsumenckich, poziomu obsługi itp.

Czynniki tworzące przewagę konkurencyjną

Czynniki zdolne zapewnić przewagę konkurencyjną dzielą się na wewnętrzne i zewnętrzne.

Wewnętrzne obejmują:

efekt skali;
- efekt doświadczenia;
- efekt koncentracji;
- wpływ technologii oszczędzających zasoby;
- efekt synergii;
- efekt integracji pionowej.

Te zewnętrzne to:

Doskonalenie składowych łańcucha wartości według Portera;
- poprawa segmentacji rynku;
- doskonalenie składowych rozbudowanej koncepcji produktu.

Korzyści z kluczowych kompetencji

Kluczowa kompetencja ma następujące zalety:

Istotne dla konsumentów, którzy są skłonni zapłacić za kompetencję jak za większość nabywanej wartości;
- zdolność do zmiany i dostosowania się do nowych wymagań rynku;
- unikalny, jest mało prawdopodobne, aby konkurenci byli w stanie go powtórzyć;
- oparte na wiedzy, a nie na zbiegu okoliczności;
- powiązane z kilkoma działaniami lub produktami;
- istotne, ponieważ odpowiada strategicznym aspiracjom rynku i firmy;
- daje możliwość partnerstwa w celu stworzenia nowej kluczowej kompetencji;
- przejrzystość i przystępność sformułowania kompetencji pozwala na jednoznaczną interpretację.

Spinki do mankietów

To jest zalążek artykułu w encyklopedii na ten temat. Możesz przyczynić się do rozwoju projektu poprawiając i uzupełniając tekst publikacji zgodnie z regulaminem projektu. Możesz znaleźć instrukcję obsługi