Sprawozdania
Struktura firmy Adidas. Analiza kultury korporacyjnej Adidas LLC

Struktura firmy Adidas. Analiza kultury korporacyjnej Adidas LLC

Podobne dokumenty

Opracowanie strategii rozwoju firmy "Adidas". Strategiczna wizja i misja firmy. Budowa drzewa celów. Strategia organizacji jako połączenie marketingu produktu, strategii produkcji, strategii finansowych i strategii zarządzania personelem.

praca semestralna, dodano 15.05.2014

Ogólna charakterystyka organizacji, analiza strategiczna jej otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego, ocena miejsca na rynku i głównych konkurentów. Kształtowanie misji i celów działalności. Analiza alternatyw i wybór strategii rozwoju, ocena jej skuteczności.

praca semestralna, dodano 23.04.2014

Pozycja Adidas AG na rynku. Charakterystyka zmian w środowisku. Zestaw podstawowych działań służących do wdrożenia innowacji. Analiza zagrożeń i szans organizacji. Ocena konkurencyjności przedsiębiorstwa i jego słabych stron.

praca semestralna, dodano 01.10.2015

Misja organizacji i drzewo celów strategicznych. Analiza otoczenia zewnętrznego oddziaływania bezpośredniego i pośredniego. Szczegółowa charakterystyka macierzy BCG i McKinsey. Metoda SWOT jako analiza i kierunki doskonalenia. Analiza portfelowa działań organizacji.

test, dodano 16.04.2015

Analiza najbliższego otoczenia. Analiza branży i konkurencji, osoby i organizacje kontaktowe. Główne segmenty strategiczne organizacji. Analiza otoczenia wewnętrznego organizacji. Analiza funkcjonalna, wartość-wartość. Formułowanie problemów.

praca semestralna, dodano 30.10.2008

Teoretyczne podstawy środowiska wewnętrznego i zewnętrznego. Ogólna charakterystyka organizacji. Struktura zarządzania organizacją. Analiza wskaźników ekonomicznych. Ocena i analiza wewnętrznego i zewnętrznego środowiska organizacji LLC „Stimulus”: analiza PEST i analiza SWOT.

praca semestralna, dodano 02.11.2011

Analiza strategiczna: konieczność i istota. Analiza otoczenia wewnętrznego organizacji i sposobów jego realizacji. Analiza SWOT i strategiczna analiza SNW środowiska wewnętrznego na przykładzie Samarenergo. Analiza czynników otoczenia wewnętrznego badanego przedsiębiorstwa.

praca semestralna, dodano 05.12.2012

Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa, jego forma organizacyjno-prawna, działalność. Badanie otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji, struktury zarządzania, roli i miejsca na rynku. System pracy z personelem, analiza jego efektywności.

raport z praktyki, dodano 08.04.2013

Kształtowanie się kultury korporacyjnej, jej istota, struktura, elementy, doświadczenie dużych rosyjskich i zagranicznych firm, rola PR w jej organizacji. Analiza zasad korporacyjnych i narzędzi utrzymania kultury organizacyjnej w sklepach Adidas.

praca dyplomowa, dodano 20.07.2011

Analiza otoczenia zewnętrznego badanej firmy. Mikrosegmentacja klientów i profil konsumentów według segmentów konsumenckich usługi. Atrakcyjność branży dla przedsiębiorstwa. Analiza strategiczna otoczenia wewnętrznego organizacji, analiza portfelowa.

Analiza kultury korporacyjnej w Adidas LLC

Charakterystyka Adidas LLC

Adidas od ponad 80 lat jest symbolem sukcesu w świecie sportu. Historia firmy rozpoczęła się w 1920 roku, kiedy to młody szewc z Herzogenauerach (Niemcy) Adolf Dassler uszył swoją pierwszą parę butów sportowych. Chciał, aby każdy sportowiec miał taki sprzęt, który pomoże mu osiągać najlepsze wyniki. Pomysł okazał się na tyle trafny, że dziś firma odnosi poważne sukcesy, zarówno w sporcie, jak iw biznesie, prezentując szeroką gamę produktów, od butów do koszykówki i piłki nożnej po odzież sportową i buty turystyczne.

Nazwa „Adidas” (połączenie pierwszych sylab imienia i nazwiska założyciela firmy) pojawiła się w 1948 roku. W 1949 roku nazwa została zarejestrowana jako znak towarowy, w tym samym czasie zarejestrowano również symbol Adidas, słynne trzy paski. W 1989 roku firma po prawie siedemdziesięciu latach istnienia została przekształcona w spółkę publiczną w formie „firmy rodzinnej”.

W 1997 roku Adidas przejął Salomon Group, a nazwa firmy została zmieniona na Adidas-Salomon AG. Dziś Adidas-Salomon AG jest właścicielem marki Adidas, grup marek Salomon i Taylor Made.

Adidas to sportowe buty, odzież i akcesoria. Główną ideą marki jest oferowanie konsumentom butów i sprzętu, które pomogą im poprawić wyniki sportowe. Istnieją 3 dywizje Adidasa: Forever Sport, Originals i Adidas Equipment, które dostarczają firmie około 79% jej całkowitej sprzedaży.

„Rodzina” obejmuje marki Salomon (narciarstwo alpejskie, buty narciarskie, wiązania i akcesoria, odzież, buty i wiązania do narciarstwa biegowego, rolki, buty turystyczne), Mavic (części do rowerów), Cliche (odzież, obuwie i sprzęt do jazdy na deskorolce), Bonfire (odzież dla snowboardzistów) oraz Arc "Teryx (sprzęt i wyposażenie do alpinizmu). Marki te stanowią około 12% sprzedaży.

Grupa marek TaylorMade-adidas Golf oferuje wszystkie niezbędne produkty golfowe (sprzęt, kije, piłki, ubrania, buty, akcesoria itp.). Począwszy od 2002 roku Adidas nabył również prawo do wprowadzania na rynek produktów marek Maxfli i Slazenger Golf. TaylorMade-adidas Golf stanowi około 9% całkowitej sprzedaży firmy. Adidas-Salomon AG działa poprzez sieć ponad stu spółek zależnych, spółek joint venture i przedstawicielstw na całym świecie. Polityka dystrybucyjna firmy opiera się na podziale świata na pięć regionów: Europa/Bliski Wschód, Afryka, Ameryka Północna, Azja/Pacyfik, Ameryka Łacińska. Produkty firmy można kupić w ponad 160 krajach na całym świecie.

W 2006 roku firma sprzedała ponad 100 milionów par butów i 200 milionów sztuk odzieży sportowej. Adidas jest niekwestionowanym liderem w Europie wśród producentów artykułów sportowych.

Adidas jest Oficjalnym Partnerem, Oficjalnym Dostawcą i Oficjalnym Licencjobiorcą Mistrzostw Świata FIFA 2002.

Firma współpracuje z takimi sportowcami jak Zinedine Zidane, David Beckham, Raul, Marat Safin, Anna Kournikova, Martina Hingis, Kobe Bryant, Hailey Gebreselasi i wielu innych. inni

W Rosji firma współpracuje z 7 różnymi fabrykami, w których produkuje kurtki puchowe i kurtki z syntetycznym winterizerem, dresy, wyroby polarowe, dzianiny, stroje piłkarskie. W 2011 roku firma planuje wyprodukować w Rosji około 780 tysięcy sztuk różnych produktów.

W 2003 roku obroty firmy z działalności w Rosji oszacowano na ok. 91 mln USD.Oczekuje się, że w tym roku w Rosji sprzedaż towarów pod marką Adidas wzrośnie o 50%, a pod marką Salomon (w tym Bonfire) - o 23 % . W najbliższym czasie firma planuje wprowadzić na rynek rosyjski produkty marki TaylorMade.

Każda nowa kolekcja to ponad 180 modeli butów i 300 modeli różnego rodzaju tekstyliów dla ponad 8 sportowych i innych potrzeb. Ponad 10 rodzajów różnych perfum. Co więcej, Adidas corocznie rejestruje kilkaset patentów na technologie stosowane w swoich produktach. W takich warunkach zdalne poinformowanie konsumenta detalicznego o takiej ilości towarów i technologii jest prawie niemożliwe.

Przedmiotem działalności gospodarczej firmy „Adidas” jest działalność polegająca na produkcji towarów o przeznaczeniu sportowym i zbliżonym do sportowego, zapewniająca reprodukcję towarów i potrzeb konsumenta w nich, rozwój kanałów dystrybucji towarów w celu zaspokojenia tych potrzeb, w celu w celu osiągnięcia zysku.

Aktualny skład:

Dyrektor generalny grupy Adidas: Herbert Heiner

Dyrektor finansowy grupy Adidas: Robin J. Stalker ( język angielski Robina J. Stalkera)

Dyrektor marki grupy Adidas: Erich Stamminger ( język angielski Ericha Stammingera)

Globalne operacje Grupa Adidas: Glenn S. Bennett ( język angielski Glenn S. Bennett)

Dyrektor generalny grupy Adidas w Rosji: Martina Shanklanda

· Prezes Zarządu: Igor Landau

W Rosji jest ponad 250 sklepów marki Adidas.

Produkcja towarów dla sklepów marki Adidas odbywa się w Chinach. Magazyn centralny znajduje się w biurze regionalnym w Moskwie. Stamtąd realizowane są dostawy do Samary i innych miast Rosji. Strukturę organizacyjną Adidas LLC przedstawia Załącznik 2.

W gospodarce rynkowej firmy działają w konkurencyjnym środowisku, każda firma ma do czynienia z szeroką gamą konkurentów.

Na rynku rosyjskim głównym konkurentem Adidas LLC są znane marki Puma i Nike. Informacje o dochodach głównych konkurentów (na poziomie globalnym) przedstawia poniższa tabela na wykresie 3:

Spółka Spółka	Przychody 2009 (miliony) Przychody 2009 (mln)	Dochód netto 2009 (mln) Dochód netto 2009 (mln)
Adidas AG Adidas AG
Nike (NKE) Nike (NKE)		$1,883.4 $ 1,883.4
Puma AG Puma AG
Skechers USA Skechers USA
Columbia Sportswear Company (COLM) Columbia Sportswear Company (Colm)
Firma golfowa Callaway (ELY) Firma golfowa Callaway (ELI)
Pod zbroją (UA) Pod zbroją (UA)

Sklepy Adidas w Samarze i regionie:

Samara-1: ul. Molodogvardeyskaya, 153. Godziny otwarcia: 10:00-21:00; TD Zakhar (centrum dyskontowe): ul. Novo-Sadovaya, 106, 4 piętro. Godziny pracy: 09:00-21:00;

Samara-3: Prospekt Lenina, 14. Godziny otwarcia: 10:00-21:00;

Kujbyszew: Kujbyszewa, 80. Godziny otwarcia: 10:00-21:00;

Centrum handlowe Mega City: Rejon oktiabrski, ul. Nowo-Sadowaja, 160 "M". Godziny pracy: 10:00-22:00;

Centrum handlowe Park House: Autostrada moskiewska, 81A, 2 piętro. Godziny pracy: 10:00-22:00

W tym artykule rozważymy dział korporacyjny Adidas LLC, zlokalizowany w Samara, autostrada moskiewska 81a. Godziny otwarcia sklepu to codziennie od 10:00 do 22:00.

Do strategicznych celów firmy należą:

Rozwój biznesu firmy Adidas-Salomon;

Zwiększanie zysków ze sprzedaży wyprodukowanych towarów (i pomysłów);

Zwiększenie udziału obecności firmy w rynku;

Wzmocnienie wizerunku produktu/marki/firmy;

Głęboka integracja z rosyjskim rynkiem odzieżowym;

Poprawa stabilności i efektywności finansowej.

Pod względem skali działalności Adidas LLC jest dużym przedsiębiorstwem handlowym. Do tej pory Adidas LLC ma sklepy w 48 krajach na całym świecie. Na rzecz firmy pracuje ponad 43 000 osób, zajmujących się opracowywaniem, produkcją, sprzedażą wyjątkowych modeli odzieży, wykonywanych w doskonałej jakości.

Od tego czasu firma wyrobiła sobie pozytywny wizerunek wśród potencjalnych klientów.

Produkty sprzedawane przez sklep zawsze charakteryzowały się wysoką jakością, nowością i oryginalnością, co z roku na rok zwiększało napływ klientów, a co za tym idzie sprzedaż.

Misję Adidas LLC można podzielić na trzy części: naukowo-techniczną, finansową i ekonomiczno-społeczną. Wytrwała i konsekwentna realizacja misji pozwala firmie osiągnąć sukces finansowy i zapewnić godziwą egzystencję swoim pracownikom.

Naukowe i techniczne:

Nieustannie badamy potrzeby przyszłych klientów i przedstawiamy rynkowi sprawdzone rozwiązania, zanim staną się one pożądane.

Pracujemy nad tym, aby nasi klienci mogli realizować najśmielsze opcje wyrażania siebie.

Finansowe i ekonomiczne:

Osiągamy maksymalną wydajność naszego produktu pod względem stosunku cena / (funkcjonalność + jakość).

Społeczny:

Tworzenie miejsc pracy

Tworzymy nowe miejsca pracy o wysokich kwalifikacjach oraz zapewniamy pracownikom godne warunki pracy i rozwoju. W ten sposób dajemy im możliwość rozwoju zawodowego, utrzymania siebie i swoich bliskich oraz pewności w przyszłości. Każdemu pracownikowi dajemy możliwość pracy na swoją korzyść, a dzięki korelacji interesów na korzyść firmy.

Dajemy każdemu pracownikowi możliwość „ułożenia” sobie życia własnymi rękami i osiągnięcia sukcesu. Naucz się dobrze pracować i zarabiać na własną rękę. Możesz do nas dotrzeć, polegając tylko na własnych siłach.

Zapewniamy pracownikom możliwość stałego podnoszenia poziomu wykształcenia zawodowego i ogólnokształcącego na kursach języka angielskiego oraz kursach z dyscyplin specjalistycznych, a także na szkoleniach specjalistycznych, bezpośrednio związanych z rozwojem osobistym i zawodowym.

Filozofia firmy: jeden świat, jedna filozofia, jedna rodzina.

Wiemy, że nasi ludzie mają kluczowe znaczenie dla naszego sukcesu. Stanie się światowym liderem w branży artykułów sportowych zależy od wyników, potencjału, entuzjazmu i poświęcenia naszych pracowników. Staramy się stworzyć środowisko pracy, które stymuluje ducha pracy zespołowej, pasję, zaangażowanie i osiągnięcia.

Staramy się stworzyć środowisko pracy, które stymuluje ducha pracy zespołowej, ekscytację, interakcje i osiągnięcia. Promujemy kulturę wydajności opartą na silnym przywództwie i dlatego łączymy wynagrodzenia pracowników z osiągnięciami Grupy i indywidualnymi. Naszym celem jest ciągły rozwój naszych pracowników z możliwościami rozwoju kariery, przy jednoczesnym utrzymaniu kultury, która celebruje różnorodność i zachęca do globalnej mobilności. Promujemy kulturę opartą na silnym przywództwie. Zobowiązujemy się do ciągłego rozwijania naszych pracowników pod kątem możliwości kariery poprzez wspieranie kultury, która praktykuje różnorodność i zachęca do globalnej mobilności.

„Adidas-Salomon chce być światowym liderem w branży artykułów sportowych i marek sportowych zbudowanych na pasji do sportu i stylu życia. Jesteśmy skoncentrowani na kliencie. Jesteśmy skoncentrowani na kliencie. Oznacza to, że stale ulepszamy jakość, wygląd, styl i wizerunek nasze produkty i nasze struktury organizacyjne spełniają, a nawet przewyższają oczekiwania konsumentów i zapewniają im najwyższą wartość. Jesteśmy liderami w zakresie innowacji i wzornictwa, którzy starają się pomóc sportowcom na wszystkich poziomach zaawansowania w osiąganiu szczytowych wyników z każdym produktem, który wprowadzamy na rynek. odpowiedzialny społecznie i środowiskowo oh. Mamy kreatywne i finansowe nagrody dla naszych pracowników i akcjonariuszy. Zobowiązujemy się do ciągłego wzmacniania naszych marek i produktów w celu poprawy naszej pozycji konkurencyjnej i wyników finansowych.Zobowiązujemy się do ciągłego wzmacniania naszej marki i produktów w celu poprawy konkurencyjności i wyników finansowych.

Nasze motto - „Niemożliwe jest możliwe”.

Główna działalność związana jest ze sprzedażą towarów i obsługą klienta, selekcją, płatnością za towar itp.

Sklep podzielony jest na dwa przedziały: „Męski” i „Damski”.

Każdy sklep wchodzący w skład firmy ma identyczną strukturę organizacyjną zarządzania, co przedstawia rysunek 4:

Ryż. cztery.

Składniki struktury organizacyjnej:

Typ tej organizacyjnej struktury zarządzania jest liniowo-funkcjonalny, ponieważ organizacja jest podzielona na odrębne elementy, z których każdy ma jasno określone, specyficzne zadanie i obowiązki.

Obowiązki są podzielone w następujący sposób:

Kierownik sklepu (1 osoba) pełni funkcje kierownicze. Na jego barkach - podejmowanie decyzji, koordynacja pracy całego sklepu jako całości, rozwiązywanie konfliktów, praca z personelem (recepcja, rozmieszczenie, adaptacja, szkolenie, ocena, przemieszczanie i rozwój), prowadzenie głównej dokumentacji sklepu.

Księgowość (1 osoba) prowadzi podstawową dokumentację kadrową i odpowiada za zarządzanie płacami i świadczeniami.

Personel techniczny (2 osoby) odpowiada za dobrze skoordynowaną pracę obsługi technicznej sklepu (oświetlenie, sprzęt antywłamaniowy, wyposażenie kasy, wyposażenie handlowe, oprogramowanie komputerowe).

Magazynier (2 osoby) monitoruje porządek w magazynie, kontroluje stan towaru, zajmuje się racjonalnym rozmieszczeniem poszczególnych modeli w magazynie tak, aby nie opóźniać pracy sprzedawców.

Odpowiedzialny starszy kasjer (2 osoby) obejmuje pracę z kasą fiskalną, wymianę pieniędzy, inkasa, wypełnianie dokumentacji z tym związanej.

Sprzedawcy-kasjerzy (łącznie 10 osób, 5 - sprzedawcy hali męskiej, 5 - sprzedawcy hali damskiej) obie hale współpracują z kupcami. Kompetentne doradztwo, dobór kompletów ubrań. Ponadto do ich obowiązków należy utrzymywanie porządku na parkiecie w ciągu dnia pracy oraz dekorowanie parkietów zgodnie ze standardami visual merchandisingu sklepu, odpowiadają za oprawę muzyczną dnia pracy.

Tryb działania jest optymalny, ponieważ przy jego kompilacji wzięto pod uwagę główne czynniki; wielkość przepływów konsumenckich na obszarze swojej działalności i ich rozkład w ciągu dnia zapewnia najdogodniejsze dla ludności godziny rozpoczęcia i zakończenia pracy. Przewidziany jest czas na pracę przygotowawczą - końcową z włączeniem jej do godzin pracy, zapewniona jest rytmiczna zmiana pracy i odpoczynku pracowników w ciągu dnia.

Każda marka reprezentowana przez Adidas LLC ma swoją własną publiczność, każda ma swoje własne cechy.

Dla marki:

Salomon (narty alpejskie, buty narciarskie, wiązania i akcesoria, odzież, buty i wiązania do nart biegowych, rolki) to miłośnicy sportów zimowych.

Mavic - kolarze amatorzy i profesjonalni.

Banał - deskorolkarze.

Ognisko - snowboardziści.

Łuk „Teryx” – sprzęt i wyposażenie dla wspinaczy.

Grupa marek TaylorMade-adidas Golf oferuje wszystko, czego potrzebujesz do gry w golfa.

Główne wskaźniki działalności finansowej i gospodarczej Adidas LLC można przedstawić w formie tabeli:

	Nazwa wskaźnika	Jednostki

	Wielkość sprzedaży produktów w cenach bieżących
	Średnia liczba personelu produkcyjnego
	Lista płac personelu produkcyjnego wraz z rozliczeniami międzyokresowymi
	Średnia roczna pensja jednego pracownika
	Średnioroczny koszt środków trwałych
	Zwrot z aktywów za 1 rub. środki trwałe za sprzedane produkty	rub., kop.
	Koszt sprzedanych towarów
	Zysk przed opodatkowaniem
	Zysk netto (+) lub strata (-)
	Zwrot z aktywów oparty na zysku przed opodatkowaniem
	Zwrotu z kapitału
	Rentowność sprzedaży

Na podstawie danych przedstawionych w tabeli można wyciągnąć następujące wnioski:

Sprzedaż w 2009 roku w porównaniu do 2008 roku wzrosła o 6,2%, systematycznie rośnie, co świadczy o dobrej sytuacji w organizacji

Przeciętne zatrudnienie spada co roku średnio o 5-6%. Można to wyjaśnić z dwóch przeciwstawnych punktów widzenia:

Zmniejszenie liczby pracowników wskazuje na to kierownictwo firmy

opiera się na szkoleniu personelu, a pracownicy poszerzają swoje horyzonty, wykonując funkcje, które nie są nieodłącznie związane z ich stanowiskiem. W rezultacie następuje redukcja stanowisk, których funkcje mogą pełnić inni pracownicy. Jest to niewątpliwie pozytywny czynnik, gdyż organizacja nie ponosi dodatkowych kosztów finansowania stanowisk, które są zbędne.

· Z drugiej strony można przyjąć, że redukcja personelu jest działaniem wymuszonym, ze względu na negatywną sytuację finansową organizacji.

Po przestudiowaniu innych wskaźników możemy stwierdzić, że pierwsza opcja jest bardziej akceptowalna, ponieważ w Adidas LLC nie ma niestabilności gospodarczej.

Fundusz wynagrodzeń w 2009 roku zmniejszył się o 6,9% w porównaniu do 2008 roku, co jest naturalne ze względu na redukcję zatrudnienia.

Przeciętne roczne wynagrodzenie jednego pracownika spadło w 2009 roku w porównaniu do 2008 roku o 1,7%, co można wytłumaczyć spadkiem sprzedaży (ponieważ wynagrodzenie pracowników jest uzależnione od wysokości przychodu)

Wzrost kosztów produkcji w 2009 roku wynosi 6,2% w stosunku do roku poprzedniego, co wskazuje na wzrost kursu walut.

Stabilny wzrost zysku netto w 2009 roku o 30% w stosunku do roku poprzedniego świadczy o promocji marki, o kształtowaniu się pozytywnego wizerunku konsumenta.

W rezultacie możemy powiedzieć, że ogólna sytuacja finansowa Adidas LLC jest stabilna. Firma ma zysk i nie działa ze stratą.

2. Analiza kultury korporacyjnej w Adidas LLC

Charakterystyka Adidas LLC

W 1997 roku Adidas przejął Salomon Group, a nazwa firmy została zmieniona na Adidas-Salomon AG. Dziś Adidas-Salomon AG jest właścicielem marki Adidas, grup marek Salomon i Taylor Made.

W 2006 roku firma sprzedała ponad 100 milionów par butów i 200 milionów sztuk odzieży sportowej. Adidas jest niekwestionowanym liderem w Europie wśród producentów artykułów sportowych.

Adidas jest Oficjalnym Partnerem, Oficjalnym Dostawcą i Oficjalnym Licencjobiorcą Mistrzostw Świata FIFA 2002.

Firma współpracuje z takimi sportowcami jak Zinedine Zidane, David Beckham, Raul, Marat Safin, Anna Kournikova, Martina Hingis, Kobe Bryant, Hailey Gebreselasi i wielu innych. inni

W Rosji firma współpracuje z 7 różnymi fabrykami, w których produkuje kurtki puchowe i kurtki z syntetycznym winterizerem, dresy, wyroby polarowe, dzianiny, stroje piłkarskie. W 2014 roku firma planuje wyprodukować w Rosji około 780 tysięcy sztuk różnych produktów.

Szacuje się, że w 2010 roku obroty firmy z działalności w Rosji wyniosły ok. 91 mln USD.Oczekuje się, że w tym roku w Rosji sprzedaż towarów pod marką Adidas wzrośnie o 50%, a pod marką Salomon (w tym Bonfire) - o 23%. W najbliższym czasie firma planuje wprowadzić na rynek rosyjski produkty marki TaylorMade.

Aktualny skład:

Dyrektor generalny grupy Adidas: Herbert Heiner

Dyrektor finansowy grupy Adidas: Robin J. Stalker

Dyrektor marki grupy Adidas: Erich Stamminger

Operacje globalne Grupa Adidas: Glenn S. Bennett

Dyrektor generalny grupy Adidas w Rosji: Martin Shankland

Prezes Zarządu: Igor Landau

W Rosji jest ponad 250 sklepów marki Adidas.

Produkcja towarów dla sklepów marki Adidas odbywa się w Chinach. Magazyn centralny znajduje się w biurze regionalnym w Moskwie. Stamtąd realizowane są dostawy do Czeboksary i innych miast Rosji. Strukturę organizacyjną Adidas LLC przedstawia (Załącznik 2).

W gospodarce rynkowej firmy działają w konkurencyjnym środowisku, każda firma ma do czynienia z różnymi konkurentami.

Na rynku rosyjskim głównym konkurentem Adidas LLC są znane marki Puma i Nike. Dane dotyczące dochodów głównych konkurentów (na poziomie globalnym) przedstawia poniższa tabela:

Dochody głównych konkurentów. Tabela 1.

Do strategicznych celów firmy należą:

Rozwój biznesu firmy Adidas-Salomon;

Zwiększanie zysków ze sprzedaży wyprodukowanych towarów (i pomysłów);

Zwiększenie udziału obecności firmy w rynku;

Wzmocnienie wizerunku produktu/marki/firmy;

Głęboka integracja z rosyjskim rynkiem odzieżowym;

Poprawa stabilności i efektywności finansowej.

Od tego czasu firma wyrobiła sobie pozytywny wizerunek wśród potencjalnych klientów.

Produkty sprzedawane przez sklep zawsze charakteryzowały się wysoką jakością, nowością i oryginalnością, co z roku na rok zwiększało napływ klientów, a co za tym idzie sprzedaż.

Naukowe i techniczne:

Nieustannie badamy potrzeby przyszłych klientów i przedstawiamy rynkowi sprawdzone rozwiązania, zanim staną się one pożądane.

Pracujemy nad tym, aby nasi klienci mogli realizować najśmielsze opcje wyrażania siebie.

Finansowe i ekonomiczne:

Osiągamy maksymalną wydajność naszego produktu pod względem stosunku cena / (funkcjonalność + jakość).

Społeczny:

Tworzenie miejsc pracy

Filozofia firmy: jeden świat, jedna filozofia, jedna rodzina.

Nasze motto brzmi: „Niemożliwe jest możliwe”.

Główna działalność związana jest ze sprzedażą towarów i obsługą klienta, selekcją, płatnością za towar itp.

Sklep podzielony jest na dwa przedziały: „Męski” i „Damski”.

Każdy sklep wchodzący w skład firmy ma identyczną strukturę organizacyjną zarządzania, co przedstawia rysunek 3:

Ryż. 3.

Składniki struktury organizacyjnej:

Każda marka reprezentowana przez Adidas LLC ma swoją własną publiczność, każda ma swoje własne cechy.

Dla marki:

Salomon (narty alpejskie, buty narciarskie, wiązania i akcesoria, odzież, buty i wiązania do nart biegowych, rolki) to miłośnicy sportów zimowych.

Mavic - kolarze amatorzy i profesjonalni.

Banał - deskorolkarze.

Ognisko - snowboardziści.

Łuk „Teryx” – sprzęt i wyposażenie dla wspinaczy.

Grupa marek TaylorMade-adidas Golf oferuje wszystko, czego potrzebujesz do gry w golfa.

Główne wskaźniki działalności finansowej i gospodarczej Adidas LLC można przedstawić w formie tabeli:

Wskaźniki aktywności finansowej i gospodarczej. Tabela 2.

	Nazwa wskaźnika	Jednostki

	Wielkość sprzedaży produktów w cenach bieżących
	Średnia liczba personelu produkcyjnego
	Lista płac personelu produkcyjnego wraz z rozliczeniami międzyokresowymi
	Średnia roczna pensja jednego pracownika
	Średnioroczny koszt środków trwałych
	Zwrot z aktywów za 1 rub. środki trwałe za sprzedane produkty	rub., kop.
	Koszt sprzedanych towarów
	Zysk przed opodatkowaniem
	Zysk netto (+) lub strata (-)
	Zwrot z aktywów oparty na zysku przed opodatkowaniem
	Zwrotu z kapitału
	Rentowność sprzedaży

Na podstawie danych przedstawionych w tabeli można wyciągnąć następujące wnioski:

- Wolumen sprzedaży w 2013 roku w porównaniu do 2011 roku wzrósł o 6,2%, systematycznie rośnie, co świadczy o dobrej sytuacji w organizacji
- Przeciętne zatrudnienie spada co roku średnio o 5-6%. Można to wyjaśnić z dwóch przeciwstawnych punktów widzenia:

Zmniejszenie liczby personelu wskazuje, że zarządzanie firmą opiera się na szkoleniu personelu, a pracownicy poszerzają swoje horyzonty, wykonując funkcje, które nie są nieodłącznie związane z zajmowanym stanowiskiem. W rezultacie następuje redukcja stanowisk, których funkcje mogą pełnić inni pracownicy. Jest to niewątpliwie pozytywny czynnik, gdyż organizacja nie ponosi dodatkowych kosztów finansowania stanowisk, które są zbędne.

Z drugiej strony można przyjąć, że redukcja personelu jest działaniem koniecznym ze względu na negatywną sytuację finansową organizacji.

Po przestudiowaniu innych wskaźników możemy stwierdzić, że pierwsza opcja jest bardziej akceptowalna, ponieważ w Adidas LLC nie ma niestabilności gospodarczej.

- Fundusz wynagrodzeń w 2013 roku zmniejszył się o 6,9% w stosunku do 2012 roku, co jest naturalne ze względu na redukcję zatrudnienia.
- Przeciętne roczne wynagrodzenie jednego pracownika spadło w 2013 roku w porównaniu do 2012 roku o 1,7%, co można wytłumaczyć spadkiem sprzedaży (ponieważ wynagrodzenie pracowników jest uzależnione od wysokości przychodu)
- Wzrost kosztów produkcji w 2013 roku wynosi 6,2% w stosunku do roku poprzedniego, co wskazuje na wzrost kursu walut.
- Stabilny wzrost zysku netto w 2013 roku o 30% w stosunku do roku poprzedniego świadczy o promocji marki, o kształtowaniu się pozytywnego wizerunku konsumenta.

W rezultacie możemy powiedzieć, że ogólna sytuacja finansowa Adidas LLC jest stabilna. Firma ma zysk i nie działa ze stratą.

Wstęp……………………………………………………………………………………………….str. 3-4

Rozdział 1. Pojęcia, rodzaje i funkcje motywacji i kultury organizacyjnej. ……………………………………………………………………………p. pięć

1.1. Pojęcia, rodzaje i funkcje motywacji.……………………………………………………………….s. 5-9

1.2. Pojęcia, rodzaje i funkcje kultury organizacyjnej…………………………………………………………………s. 10-18

1.3. Wpływ kultury organizacyjnej na kształtowanie systemu motywacji i zachęt. ………………………………………..p. dziewiętnaście

Rozdział 2 Rola kultury organizacyjnej w kształtowaniu efektywnego systemu motywacji i zachęt w organizacji Adidas LLC ……………………………………………….………………..………………………………… ……p. 20

2.1. Charakterystyka Adidas LLC…………………………………s.20-22

2.2. Kultura organizacyjna w Adidas LLC…………………s.23-27

2.3. Związek kultury organizacyjnej i systemu motywacji w Adidas LLC……………………………………………………………….s.28-29

Podsumowanie………………………………..str. trzydzieści

Piśmiennictwo……………………… s.31-32

Wprowadzenie.

Aktualność tego tematu polega na tym, że we współczesnych warunkach sztuka kierowania ludźmi staje się decydującym warunkiem zapewnienia konkurencyjności przedsiębiorstw i stabilności ich przedsiębiorczego sukcesu. Dlatego w ostatnim stuleciu nastąpił taki wzrost zainteresowania takim obszarem zarządzania, jak motywacja personelu, która jest istotną częścią koncepcji nauk o zarządzaniu. Znajomość postaw motywacyjnych pracownika, umiejętność ich kształtowania i kierowania zgodnie z osobistymi celami i zadaniami firmy – to najważniejsza kwestia we współczesnym biznesie.

Od umiejętności menedżera do stosowania określonych metod oddziaływania na zespół w określonych sytuacjach zależy wiele wskaźników działalności przedsiębiorstwa: wydajność pracy, jakość wykonywanej pracy, relacje w zespole, konflikt, a także inne związane zarówno z działalnością produkcyjną przedsiębiorstwa i do stworzenia określonego klimatu społeczno-psychologicznego w zespole.

Nieefektywny system motywacyjny może powodować niezadowolenie wśród pracowników, co zawsze prowadzi do spadku wydajności pracy. Z drugiej strony skuteczny system stymuluje produktywność personelu, zwiększa efektywność zasobów ludzkich i zapewnia osiągnięcie całego zestawu celów systemowych.

Przynależność do silnej kultury organizacyjnej jest sama w sobie potężnym bodźcem do zwiększania produktywności, chęci działania w interesie i z korzyścią dla Twojej organizacji.

Celem tego kursu pracyjest identyfikacja roli kultury organizacyjnej w kształtowaniu systemu motywacji i zachęt dla personelu w Adidas LLC.

Cele pracy na kursie:

Rozważ koncepcję motywacji, jej cechy i istotę.

Identyfikacja typów i funkcji motywacji.

Rozważ pojęcie kultury organizacyjnej, jej funkcje i rodzaje.

Analiza kultury organizacyjnej Adidas LLC.

Opis systemu motywacji i stymulacji personelu Sp. z oo „Adidas”.

Określić związek między kulturą organizacyjną a systemem motywacyjnym.

Przedmiotem zajęć jestkultura organizacyjna jej wpływ na motywację.

Przedmiot pracy kursowej opisać system motywowania konkretnej organizacji i ocenić jego skuteczność pod kątem cech kultury organizacyjnej w niej panującej.

W przypadku działalności badawczej, co następuje metody jako teoretyczne studium literatury, analiza kultur organizacyjnych i systemów motywacji.

Praca kursowa zawiera wstęp, 2 rozdziały, zakończenie, spis piśmiennictwa z 25 źródeł. Objętość pracy - 32 strony.

Teoretyczne i metodologiczne podstawy badańsłużył jako dzieło autorów krajowych i zagranicznych w celu motywowania i stymulowania aktywności zawodowej.

Rozdział 1 Pojęcia, rodzaje i funkcje motywacji i kultury organizacyjnej.

1.1 Pojęcie motywacji, jej funkcje i rodzaje.

Jednym z najistotniejszych czynników wewnętrznych wpływających na efektywność przedsiębiorstwa jest zdolność menedżera do wpływania na zespół jako całość lub na poszczególnych jego członków za pomocą technik i metod menedżerskich. Zespół takich środków i technik nazywa się motywacją personelu.

Po raz pierwszy słowa „motywacja” użył A. Schopenhauer w artykule „Cztery zasady racji dostatecznej” (1900-1910). Następnie termin ten ugruntował się w psychologicznym użyciu do wyjaśniania przyczyn zachowań ludzi i zwierząt. Obecnie motywacja jako zjawisko psychiczne jest różnie interpretowana. W jednym przypadku jako zespół czynników wspierających i kierujących, czyli determinujących zachowanie (K. Madsen 1959; J. Godefroy, 1992), w innym przypadku jako zespół motywów (K. K. Płatonow, 1986), w trzecim jako impuls, który powoduje aktywność organizmu i wyznacza jej kierunek. Ponadto motywacja jest rozpatrywana jako proces mentalnej regulacji określonej czynności (M. Sh. Magomed-Eminov, 1998), jako proces działania motywacyjnego oraz jako mechanizm determinujący powstawanie, kierunek i sposoby realizacji określonych form aktywności (I. A. Dzhidaryan, 1976), jako zagregowany system procesów odpowiedzialnych za motywację i aktywność (V. K. Vilyunas, 1990).

Stąd wszystkie definicje motywacji można przypisać dwóm kierunkom. Pierwsza traktuje motywację z pozycji strukturalnych jako zbiór czynników lub motywów. Na przykład zgodnie ze schematem V. D. Shadrikova (1982) motywacja jest uwarunkowana potrzebami i celami jednostki, poziomem roszczeń i ideałów, warunkami działania (zarówno obiektywnymi, zewnętrznymi, jak i subiektywnymi, wewnętrzną wiedzą, umiejętnościami , zdolności, charakter) i światopogląd, przekonania i orientacja jednostki itp. Biorąc pod uwagę te czynniki, podejmowana jest decyzja, formowany jest zamiar. Drugi kierunek traktuje motywację nie jako statyczną, ale dynamiczną formację, jako proces, mechanizm.

Zwykle rozumiana jest motywacjazespół sił motywujących działanie człowieka, zarówno świadomych, jak i nieświadomych przez samego człowieka.

Motywacja - jest to pojęcie używane do wyjaśnienia sekwencji działań behawioralnych ukierunkowanych na określony cel, który może się różnić w zależności od różnych okoliczności, sytuacji. Pojęcie „motywacji” obejmuje zagadnienia aktywizacji, kierowania i realizacji celowych zachowań człowieka. Motywacja odpowiada na pytanie: dlaczego dana osoba postępuje tak, a nie inaczej. Dotyczy to bezpośrednio konkretnego menedżera zaangażowanego w zarządzanie. Motywację można rozpatrywać z różnych perspektyw.Termin „motywacja” ma co najmniej dwie definicje..

Po pierwsze, jest postrzegana jako strategia zarządzania. Zgodnie z tą definicją motywacja to działanie kierownika mające na celu organizację pracy w celu osiągnięcia pożądanych rezultatów. Można powiedzieć, że zadaniem każdego menedżera jest stworzenie motywacji dla pracowników, aby pracowali więcej lub lepiej.

Po drugie, z punktu widzenia psychologii motywacja odnosi się do stanu psychicznego człowieka, który determinuje podstawy zachowania, jest czynnikiem sprawczym determinującym jego zmianę oraz tworzy ograniczające bariery zachowania.

Proces motywacjizaczyna się od niedoboru fizjologicznego lub psychicznego, lub wymagania która aktywuje zachowanie lub tworzy impuls ( motyw ) mające na celu osiągnięcie określonego celu lub wynagrodzenie . Potrzeby tworzą bodźce mające na celu uzyskanie nagrody, która jest podstawą motywacji.

motyw - coś, co powoduje określone działania osoby. Motyw nie tylko skłania osobę do działania, ale także określa, co należy zrobić i jak to działanie zostanie przeprowadzone, motywy są realizowane. To motywy, a nie potrzeby, odróżniają jedną osobę od drugiej, ponieważ ta sama potrzeba może być realizowana za pomocą różnych motywów. Ludzkie zachowanie z reguły zależy nie od jednego motywu, ale od ich kombinacji. Zbiór ten reprezentuje strukturę motywacyjną osoby, w której motywy pozostają ze sobą w określonych relacjach, w zależności od ich wpływu na zachowanie człowieka.Struktura motywacyjna jest dość stabilna, ale może podlegać celowemu kształtowaniu lub zmianie, np. proces wychowania, który prowadzi do zachowania. Aby skutecznie zarządzać, szef organizacji musi przynajmniej ogólnie znać główne motywy zachowań podwładnych, sposoby wywierania na nich wpływu oraz możliwe skutki takiego wpływu.

Zachęty odgrywają szczególną rolę w procesie motywowania do pracy. Zachęty - są to pewne dźwignie wpływu, które powodują działania odpowiednich motywów. Mogą to być pojedyncze przedmioty, działania innych osób, obietnice, możliwości oraz to, co można zaoferować osobie w ramach rekompensaty za jej działania lub co chciałaby otrzymać w wyniku określonych działań. Reakcje na określone bodźce różnią się w zależności od osoby, więc same bodźce nie mają wartości bezwzględnej, jeśli ludzie na nie nie reagują. Proces wykorzystywania zachęt do motywowania ludzi nazywa się stymulacją. Najpowszechniejszą formą są zachęty materialne, dlatego zachęty różnią się zasadniczo od motywacji, ponieważ jest to tylko jeden ze środków, za pomocą których motywacja jest realizowana.

Nagroda - to właśnie człowiek uważa za cenne dla siebie, to znaczy znacznie więcej niż tylko pieniądze. Nagroda może być zewnętrzna lub wewnętrzna. Nagrodę wewnętrzną daje sama praca (zawiera: poczucie osiągnięcia rezultatów pracy, treść i jej znaczenie, szacunek do samego siebie). Nagroda zewnętrzna nie wynika z samej pracy, ale jest zapewniana przez organizację poprzez system zachęt (pensja, dodatki i świadczenia, uznanie, pochwała).

Kombinacja wymienionych elementów motywacji determinuje pewną technikę motywowania stosowaną w organizacji.Ponadto te same elementy są podstawą konstruowania procesu motywacyjnego, czyli procesu wywierania wpływu na osobę w celu zachęcenia jej do określonych działań poprzez określone motywy .

Rodzaje motywacji.

Motywacja pozytywna i negatywna. Istnieją dwa rodzaje motywacji: pozytywna i negatywna.

motywacja pozytywnaTo pragnienie odniesienia sukcesu w pracy. Zwykle wiąże się z manifestacją świadomej aktywności i wiąże się w jakiś sposób z manifestacją pozytywnych emocji i uczuć, na przykład aprobatą tych, z którymi dana osoba pracuje.

Do negatywnej motywacjidotyczy wszystkiego, co wiąże się ze stosowaniem potępienia, dezaprobaty, co z reguły pociąga za sobą karę nie tylko w sensie materialnym, ale także psychicznym słonia. Z negatywną motywacją osoba stara się uciec od porażki. Strach przed karą zwykle prowadzi do pojawienia się negatywnych emocji i uczuć. A konsekwencją tego jest niechęć do pracy w tym zawodzie.

Wiadomo, że wielokrotne stosowanie kary znacznie zmniejsza jej efekt. To jest wzorzec psychologiczny. W rezultacie ludzie przyzwyczajają się do negatywnych skutków kary i ostatecznie przestają na nią reagować. Badania wykazały, że nagrody materialne mają również podobny efekt. Jeżeli dana osoba cały czas otrzymuje nagrodę materialną (np. w postaci premii), to z czasem traci swój ładunek motywacyjny, tj. przestaje działać.

Motywacja do pracy. Udowodniono, że najpotężniejszym narzędziem motywującym zachowania pracownicze jest zainteresowanie pracą. Satysfakcję przyniesie treść pracy, jej przebieg, a nie tylko wynagrodzenie za pracę. W ciekawej pracy osoba samorealizuje swoje umiejętności, realizuje swój potencjał psychologiczny. Zafascynowani samą ideą pracy ludzie wprowadzają zmiany w pracy, aby była jeszcze ciekawsza i radośniejsza. Takie osoby mają pozytywną motywację do pracy.

Funkcje motywacji.

Główne funkcje motywacji to:

Motywacja do działania

kierunek działania,

Kontrola i utrzymanie zachowania.

1. Motywacja do działania. Motywy - to jest to, co sprawia, że dana osoba działa lub jest zachętą do działania. W tym sensie osoba, która aktywnie działa na rzecz osiągnięcia określonego celu, który pozwoli jej zaspokoić jakąś potrzebę, zostanie uznana za zmotywowaną, a bierna, obojętna lub nieaktywna – za niezmotywowaną lub mającą niską motywację.

2. Kierunek działania. Ludzie nieustannie podejmują decyzje, w jaki sposób osiągną swoje cele. Na przykład głodna osoba może wybierać między zjedzeniem obiadu w domu, w pracy lub jedzeniem na zewnątrz. Osoba doświadczająca poczucia osamotnienia może wybierać pomiędzy różnymi przyjaciółmi lub różnymi towarzystwami. Pracownik, który chce zrobić dobre wrażenie na swoim przełożonym, może również wybrać różne opcje: pracować szczególnie ciężko nad ważnym zadaniem, wyświadczyć przełożonemu przysługę lub schlebiać mu. Wszystkie te działania mają coś wspólnego – są pewnymi wyborami, które ukierunkowują wysiłki człowieka na osiągnięcie określonego celu, który pozwala zaspokoić odpowiadającą mu potrzebę.

3. Kontrola i podtrzymywanie zachowań zmierzających do osiągnięcia celu wyraża się w pewnej wytrwałości w dążeniu do tego celu. Motywacja sprawia, że osoba jest stronnicza, zainteresowana. Zatem osoba, której zachowanie determinuje motywacja pieniężna, dążenie do zarobku, w różnych sytuacjach iw różnych okolicznościach będzie postępować zgodnie z tą dominantą.

1.2 Pojęcie kultury organizacyjnej, jej funkcje i rodzaje.

Pojęcie kultury organizacyjnej.

Badanie cech organizacji, jej zmiennych wewnętrznych oraz relacji z otoczeniem zewnętrznym pokazuje, że przedsiębiorstwa po powstaniu żyją według określonych praw i wzorców, posiadają charakterystyczne cechy charakterystyczne tylko dla nich. Szereg z nich ma charakter obiektywny i zapewnia żywotną działalność wszystkich bez wyjątku organizacji. Rozważ jedną z pośrednich, niezależnie ukształtowanych, ale mimo to bardzo ważnych cech organizacji - kulturę organizacyjną.

Kultura organizacji jednoczy wszystkie działania i wszystkie relacje w firmie, czyniąc zespół spójnym i produktywnym. Tworzy zewnętrzny wizerunek organizacji, kształtuje jej wizerunek, określa charakter relacji z dostawcami, klientami i partnerami.Kultura pomaga skoncentrować wysiłki na głównych kierunkach strategicznych, określonych zgodnie z głównym celem firmy, jej misją.

Michael Armstrong uważa, że kultura organizacyjna to zespół przekonań, postaw, zachowań i wartości, które są wspólne dla wszystkich pracowników organizacji. Nie zawsze mogą być jasno wyrażone, ale przy braku bezpośrednich instrukcji determinują sposób działania i interakcji ludzi oraz znacząco wpływają na przebieg pracy.

O. Vikhansky i A. Naumow podają następującą definicję kultury organizacyjnej: jest to „zespół najważniejszych założeń przyjętych przez członków organizacji i wyrażonych w deklarowanych przez organizacje wartościach, wyznaczających ludziom wytyczne dotyczące ich zachowania i działania. Te orientacje na wartości są przekazywane jednostkom za pomocą „symbolicznych” środków duchowego i materialnego środowiska wewnątrzorganizacyjnego.

W książce A.V. Spivak „Kultura organizacyjna” to system wartości materialnych i duchowych, przejawów interakcji pomiędzy nimi 4 siebie, tkwiący w tej korporacji, odzwierciedlający jej indywidualność i postrzeganie siebie i innych w środowisku społecznym i materialnym, przejawiający się w zachowaniu, interakcji, postrzeganiu siebie i otoczenia.

VV Kozlov Kultura organizacyjna to złożony zestaw założeń przyjętych bez dowodów przez wszystkich członków organizacji i wyznaczających ogólne ramy zachowań akceptowanych przez większość z nich. Kultura organizacyjna to integralna cecha organizacji, jej wartości, normy postępowania, sposoby oceniania działań, podane językiem określonej terminologii, zrozumiałe i wspólne dla wszystkich członków organizacji.

Z definicji tych wynika, że termin „Kultura organizacyjna„obejmowany jest duży obszar zjawisk życia duchowego i materialnego zespołu: panujące w nim normy moralne i wartości, przyjęty kodeks postępowania i zakorzenione rytuały, sposób ubierania się personelu i ustalone standardy jakości produktu itp. Pracownicy organizacji spotykają się z przejawami kultury organizacyjnej dosłownie na każdym kroku, ledwie przekraczając próg przedsiębiorstwa, firmy, instytucji. Decyduje to o adaptacji nowicjuszy i zachowaniu weteranów, znajduje odzwierciedlenie w określonej filozofii poziomu zarządzania, zwłaszcza menedżerów najwyższego szczebla, jest realizowana w określonej strategii organizacji.Kultura organizacyjnajest to system norm, zasad i wartości moralnych, który reguluje relacje między członkami organizacji.

Z zewnątrz na kulturę organizacyjną wpływa otoczenie społeczno-biznesowe, czynniki narodowo-państwowe i etniczne. Kultura organizacji zawiera subiektywne, jak i obiektywne elementy. Do tych pierwszych należą wierzenia, wartości, rytuały, tabu, obrazy i mity związane z historią organizacji i życiem jej założycieli, przyjęte normy komunikacji. Elementy obiektywne odzwierciedlają materialną stronę życia organizacji. Są to na przykład symbole, kolory, wygoda i wystrój wnętrz, wygląd budynków, wyposażenia, mebli itp.Rozważmy bardziej szczegółowo niektóre subiektywne elementy kultury.

Więc pod wartościami odnosi się do właściwości pewnych obiektów, procesów i zjawisk, które są emocjonalnie atrakcyjne dla większości członków organizacji. Dzięki temu mogą służyć jako modele, wskazówki, miara zachowań. Wartości obejmują przede wszystkim cele, charakter relacji wewnętrznych, orientację zachowań ludzi, pracowitość, innowacyjność, inicjatywę, etykę pracy i zawodową itp.

obrzęd - To standardowe, cykliczne wydarzenie, odbywające się w określonym czasie i na specjalną okazję. Najbardziej rozpowszechnione rytuały to uhonorowanie weteranów, odejście na emeryturę i inicjacja młodych pracowników.

Rytuał to zespół specjalnych wydarzeń (ceremonii), które wywierają psychologiczny wpływ na członków organizacji w celu wzmocnienia przywiązania do niej, zaciemnienia prawdziwego znaczenia pewnych aspektów jej działalności, nauczenia wartości organizacyjnych i stworzenia niezbędnych instytucji. Na przykład pracownicy wielu japońskich firm rozpoczynają dzień pracy od śpiewania hymnów.

Legendy i mity odzwierciedlają we właściwym świetle iw zakodowanej formie historię organizacji, odziedziczone wartości, upiększone portrety jej słynnych postaci. Informują, zmniejszają niepewność, doradzają, uczą, kierują zachowaniem personelu we właściwym kierunku, tworzą wzorce do naśladowania. W wielu zachodnich firmach krążą legendy o oszczędności i roztropności ich założycieli, którym udało się wzbogacić dzięki tym cechom, ich opiekuńczemu, ojcowskiemu podejściu do podwładnych.

Jako element kultury można również uznać przyjęty w organizacjinorm i zachowań jej członków- ich wzajemny stosunek 5 przyjaciel, kontrahenci zewnętrzni, realizacja działań zarządczych, rozwiązywanie problemów.

Wreszcie elementem kultury organizacyjnej są slogany , tj. apeluje, w zwięzłej formie odzwierciedlającej jego przewodnie zadania, idee. Dziś misja organizacji często formułowana jest w formie hasła.

Wartości, zwyczaje, rytuały, rytuały, normy zachowań członków organizacji, przeniesione z przeszłości do teraźniejszości, nazywane są tradycjami.

Kultura organizacyjna również kształtuje obraz organizacja – jej wizerunek w oczach innych, to bardzo ważny aspekt, ponieważ stosunek społeczeństwa do organizacji może decydować o jej przyszłości: na przykład określać charakter relacji z dostawcami, klientami i partnerami.

Eksperci identyfikują dwie ważne cechy kultury:

1) wielopoziomowy. Poziom powierzchowny kształtuje sposoby zachowania się ludzi, rytuały, emblematy, wzory, mundury, język, slogany itp. Poziom pośredni składa się z zakorzenionych wartości i przekonań. Głęboki poziom reprezentuje filozofia firmy:

2) wszechstronność, wielowymiarowość. Na kulturę organizacji składają się, po pierwsze, subkultury poszczególnych jednostek lub grup społecznych, które istnieją pod „dachem” wspólnej kultury. Po drugie, kultura organizacyjna obejmuje subkultury pewnych obszarów i aspektów działalności – przedsiębiorczość, zarządzanie, komunikacja biznesowa, relacje wewnętrzne.

Typy kultur organizacyjnych.

Istnieje wiele typologii kultur organizacyjnych, w tym kursie podano najbardziej znane kultury organizacyjne.

Być może najkrótszą i najdokładniejszą wersję ich klasyfikacji podał amerykański badacz William Ouchi, który zidentyfikował cztery główne typy:

1) kultura rynkowa, która charakteryzuje się dominacją relacji kosztowych i nastawieniem na zysk. Źródłem władzy w takiej kulturze jest posiadanie zasobów;

2) kultura biurokratyczna oparta na dominacji przepisów, zasad i procedur. Źródłem władzy jest tu pozycja członków organizacji;

3) kultura klanu, uzupełniająca poprzednie. Opiera się na wewnętrznych wartościach organizacji, które kierują działaniami tej ostatniej. Tradycja jest tutaj źródłem mocy.

4) kultura przedsiębiorczości wspiera działania skierowane poza organizację w kierunku przyszłości, innowacyjności i kreatywności pracowników. Atrakcyjność kultury polega na tym, że gwarantuje ona zaspokojenie potrzeb pracowników w zakresie rozwoju i doskonalenia. Zarządzanie opiera się tutaj na wierze w lidera, jego wiedzę i doświadczenie, a także pobudzaniu pracowników do kreatywności.

Najbardziej znaną typologię kultur menedżerskich podaje S. Khondi. Każdemu z typów przypisał imię odpowiadającego mu boga olimpijskiego.

1. Kultura władzy, czyli Zeus. Jej istotą jest władza osobista, której źródłem jest posiadanie zasobów. Organizacje wyznające taką kulturę mają sztywną strukturę, wysoki stopień centralizacji zarządzania, niewiele zasad i procedur, tłumią inicjatywę pracowników, sprawują ścisłą kontrolę nad wszystkim. O sukcesie decydują tutaj kwalifikacje kierownika i terminowe identyfikowanie problemów, co pozwala na szybkie podejmowanie i wdrażanie decyzji. Ta kultura jest typowa dla młodych struktur komercyjnych.

2. Kultura ról lub kultura Apollo. Jest to kultura biurokratyczna oparta na systemie zasad i przepisów. Charakteryzuje się jasnym podziałem ról, praw, obowiązków i odpowiedzialności pomiędzy pracownikami zarządzającymi. Jest nieelastyczny i utrudnia wprowadzanie innowacji, przez co jest nieskuteczny w obliczu zmian. Źródłem władzy jest tu pozycja, a nie cechy osobiste lidera. Taka kultura zarządzania jest nieodłącznym elementem dużych korporacji i agencji rządowych.

3. Kultura zadania, czyli Ateny. Ta kultura jest przystosowana do zarządzania ekstremalnymi warunkami i ciągle zmieniającymi się sytuacjami, dlatego nacisk kładziony jest tutaj na szybkość rozwiązywania problemów. Opiera się na współpracy, zbiorowym rozwoju idei i wspólnych wartości. Władza opiera się na wiedzy, kompetencjach, profesjonalizmie i posiadaniu informacji. Jest to przejściowy typ kultury zarządzania, który może rozwinąć się w jedną z poprzednich. Jest to charakterystyczne dla organizacji projektowych lub typu venture.

4.Kultura osobowości, czyli Dionizos. Kojarzy się z emocjonalnym początkiem i opiera się na wartościach twórczych, jednoczących ludzi nie po to, by rozwiązywać oficjalne problemy, ale by osiągać indywidualne cele. Tutaj decyzje podejmowane są na zasadzie zgody, więc władza jest koordynująca.

Ważnym elementem kultury menedżerskiej organizacji jest kultura stosunku do kobiet (zarówno na stanowiskach kierowniczych, jak i zwykłych wykonawców), która determinuje ich pozycję, a także ogólnie do płci słabszej.Wyróżnia się następujące typy takiej kultury:

1) kultura klubu dżentelmenów. Jest to kultura grzecznych, humanitarnych, cywilizowanych ludzi, w której menedżerowie płci męskiej, opierając się na paternalistycznych pozycjach, delikatnie trzymają kobiety w pewnych rolach, nie pozwalając im wznieść się ponad. Kobiety są cenione za pracę, którą wykonują, ale nie pozwala się im przełamywać barier i zajmować kierowniczych stanowisk. Próba dochodzenia przez kobiety swoich praw prowadzi do pogorszenia dobrego stosunku do nich;

2) kultura koszarowa. Jest to despotyczne i charakterystyczne dla organizacji biurokratycznych z wieloma szczeblami zarządzania, gdzie kobiety zajmują niższe szczeble. Taka kultura pozwala im ignorować ich interesy i traktować ich niegrzecznie i z pogardą (jak każdego, kto nie ma realnej władzy);

3) kultury szatni sportowej. W jej ramach mężczyźni budują relacje międzyludzkie w oparciu o specyficzne męskie zainteresowania, idee oraz okazują otwartą pogardę kobietom. Kobiety, nawet zajmujące wysokie stanowiska, na przykład należące do najwyższego kierownictwa organizacji, nie są dopuszczane przez mężczyzn do ich kręgu komunikacji;

4) kultura negowania różnic między płciami. Kultura ta odrzuca dyskryminację, ale jednocześnie nie dostrzega rzeczywistych różnic między płciami, ignoruje kobiecą istotę, obowiązki rodzinne kobiet, a zatem wymaga od nich takiego samego sukcesu jak mężczyźni;

5) kultura fałszywej ochrony kobiet. W ramach tej kultury idea równości, oparta na uniwersalnych wartościach ludzkich, zostaje zastąpiona mitami o równości. Tutaj mamy do czynienia z dyskryminacją w postaci mecenatu, kiedy kobiety (lub w ogóle słabe) są siłą przyciągane do aktywnej pracy, wychowują się w niej z poczuciem pewności siebie, nieustannie przypomina się im, że są ofiarami potrzebującymi pomocy i wsparcie;

6) kultura inteligentnych macho. Na pozór kultura ta nie uwzględnia różnic między płciami, ponieważ skupia się na ludziach po prostu inteligentnych i energicznych, którzy są w stanie zapewnić wysoką efektywność ekonomiczną firmy w warunkach ostrej konkurencji. Ci, którzy sobie nie radzą, są karani i zwalniani, a czasem kobiety są bardziej okrutne i bezlitosne.

Cztery typy kultury organizacyjnej według (K. Cameron R. Quinn):

1.Kultura klanowa. Bardzo przyjazne miejsce pracy, w którym ludzie mają ze sobą wiele wspólnego. Organizacje są jak duże rodziny. Liderzy lub szefowie organizacji postrzegani są jako wychowawcy, być może nawet jako rodzice. Organizacje spaja lojalność i tradycja. Zaangażowanie organizacji jest duże. Podkreśla długoterminowe korzyści rozwoju osobistego, podkreśla wysoki stopień spójności i morale zespołu. Sukces jest definiowany w kategoriach dobrych uczuć wobec konsumentów i troski o ludzi. Organizacja zachęca do pracy zespołowej, udziału w biznesie i harmonii.

2. Kultura adhokracji. Dynamiczne, przedsiębiorcze i kreatywne miejsce pracy. Ludzie są gotowi zastąpić własne pomysły i podjąć ryzyko. Liderzy są postrzegani jako innowatorzy i ryzykanci. Wiążącą istotą organizacji jest zaangażowanie w eksperymentowanie i innowacje. Podkreśla się potrzebę działania na czele. Długoterminowy 6 organizacja koncentruje się na rozwoju i pozyskiwaniu nowych zasobów. Sukces oznacza wytwarzanie/dostarczanie unikalnych produktów i usług. Bycie liderem na rynku towarów i usług jest ważne. Zachęca się do indywidualnej inicjatywy i swobody.

3. Kultura hierarchiczna. Bardzo sformalizowane i zorganizowane miejsce pracy. To, co ludzie robią, jest regulowane przez procedury. Liderzy szczycą się tym, że są racjonalnymi facylitatorami i organizatorami. Utrzymanie głównego kierunku działań organizacji ma kluczowe znaczenie. Organizacja jest spajana przez formalne zasady i oficjalne zasady. Długofalową troską organizacji jest zapewnienie stabilności i płynnego działania opłacalnych operacji. Sukces definiuje się w kategoriach niezawodności dostaw, płynnych harmonogramów i niskich kosztów. Zarządzanie pracownikami dotyczy bezpieczeństwa pracy i długoterminowej przewidywalności.

4. kultura rynku. Organizacja zorientowana na wyniki, której głównym celem jest wykonywanie zadań. Ludzie są celowi i konkurują ze sobą. Liderzy, twardzi przywódcy i twardzi konkurenci. Są niezłomni i wymagający. Organizacja jest spajana przez nacisk na wygrywanie. Reputacja i sukces są wspólnym problemem. W strategii długookresowej nacisk kładziony jest na działania konkurencyjne, osiąganie wyznaczonych celów i osiąganie wymiernych celów. Sukces definiuje się w kategoriach penetracji rynków i zwiększania udziału w rynku. Konkurencyjne ceny i wiodąca pozycja na rynku są ważne. Styl organizacji sztywno realizował linię konkurencyjności.

Funkcje kultury organizacyjnej.

W stosunku do organizacji kultura pełni szereg ważnych funkcji.

1. Funkcja bezpieczeństwa polega na stworzeniu bariery chroniącej organizację przed niepożądanymi wpływami zewnętrznymi. Realizowana jest poprzez różne zakazy, „tabu”, restrykcyjne normy.

2. Funkcja integracyjna kształtuje poczucie przynależności do organizacji, dumę z niej, chęć przyłączenia się do niej osób z zewnątrz. Ułatwia to rozwiązywanie problemów kadrowych.

3. Funkcja regulacyjna utrzymuje niezbędne zasady i normy zachowania się członków organizacji, ich relacji, kontaktów ze światem zewnętrznym, co jest gwarancją jej stabilności, ogranicza możliwość niepożądanych konfliktów.

4. Funkcja adaptacyjna ułatwia wzajemne przystosowanie się ludzi do siebie i do organizacji. Realizuje się to poprzez ogólne normy zachowania, rytuały, rytuały, poprzez które prowadzona jest również edukacja pracowników. Uczestnicząc we wspólnych działaniach, przestrzegając tych samych sposobów zachowania, ludzie łatwiej nawiązują ze sobą kontakty.

5. Orientacyjna funkcja kultury ukierunkowuje działania organizacji i jej uczestników we właściwym kierunku.

6. Funkcja motywacyjna stwarza do tego niezbędne zachęty.

7. Funkcja kształtowania wizerunku organizacji, tj. jej wizerunek w oczach innych. Wizerunek ten jest wynikiem mimowolnej syntezy przez ludzi poszczególnych elementów kultury organizacji w nieuchwytną całość, co jednak ma ogromny wpływ zarówno na stosunek emocjonalny, jak i racjonalny do niej.

Kultura przenika proces zarządzania od początku do końca, odgrywa ogromną rolę w organizowaniu komunikacji, ustalaniu logiki myślenia, postrzegania i interpretacji (nadawania indywidualnego znaczenia obserwacjom i ustalaniu powiązań między nimi), informacji werbalnej, a zwłaszcza niewerbalnej.

1.3 Wpływ kultury organizacyjnej na kształtowanie się systemu motywacji i zachęt.

Jednym z podstawowych i niezmiennych zadań menedżerów jest motywowanie pracowników i kierowanie wykonywaniem pracy. Jednak narzędzia motywacyjne zmieniają się szybko i często zależą od kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa.

Planując i organizując pracę, kierownik określa, co dokładnie ta organizacja ma robić, kiedy, jak i kto, jego zdaniem, powinien to robić. Jeśli wybór tych decyzji zostanie dokonany skutecznie, menedżer otrzymuje możliwość wprowadzenia swoich decyzji w życie, wprowadzając w życie podstawowe zasady motywacji.

Systematyczne badanie motywacji z psychologicznego punktu widzenia nie pozwala dokładnie określić, co motywuje człowieka do pracy. Jednak badanie zachowań człowieka w pracy dostarcza ogólnych wyjaśnień motywacji i pozwala na tworzenie pragmatycznych modeli motywacji pracowników w miejscu pracy.

Kultura organizacyjna i system motywacyjny w przedsiębiorstwach są ze sobą ściśle powiązane. Zmiana kultury organizacyjnej natychmiast pociąga za sobą zmiany w kształtowaniu motywacji wśród pracowników. Co decyduje o celowości badania tego zagadnienia.

Przynależność do silnej kultury organizacyjnej jest sama w sobie potężnym bodźcem do zwiększania produktywności, chęci działania w interesie i z korzyścią dla Twojej organizacji. Wysoka misja, wielkie cele, wzorowe przyjazne stosunki, przemyślany system zachęt materialnych i socjalnych, demokratyczny styl i procedury zarządzania, wpisane w kulturę organizacyjną, mają ogromny wpływ motywujący do pracy personelu przedsiębiorstwa.

Znajomość rodzaju kultury organizacyjnej, jej cech umożliwia przewidywanie zachowań organizacji, reakcji pracowników na decyzje i działania kierownictwa, zdarzenia zewnętrzne.

Rozdział 2. Rola kultury organizacyjnej w kształtowaniu efektywnego systemu motywacji i zachęt w organizacji Adidas LLC.

2.1. Charakterystyka Adidas LLC.

Obecnie firma odpowiada za dystrybucję produktów firm Adidas, Reebok, Rockport, Y-3, RBK & CCM Hockey oraz Taylor-Made Golf.

Adidas jest niekwestionowanym liderem w Europie wśród producentów artykułów sportowych.

Adidas jest Oficjalnym Partnerem, Oficjalnym Dostawcą i Oficjalnym Licencjobiorcą Mistrzostw Świata FIFA 2002. Firma współpracuje z takimi sportowcami jak Zinedine Zidane, David Beckham, Raul, Marat Safin, Anna Kournikova, Martina Hingis, Kobe Bryant, Hailey Gebreselasi i wielu innych. inni

Produkcja towarów dla sklepów marki Adidas odbywa się w Chinach. Magazyn centralny znajduje się w biurze regionalnym w Moskwie. Stamtąd realizowane są dostawy do wszystkich miast Rosji. W gospodarce rynkowej firmy działają w konkurencyjnym środowisku, każda firma ma do czynienia z różnymi konkurentami.

Na rynku rosyjskim główny konkurent Adidas LLCto znane marki Puma i Nike.

W tym artykule rozważymy dział korporacyjny sklepu.Reebok znajduje się w obwodzie moskiewskim, Chimki, dzielnica 8, ul. Leningradzka, 1Godziny otwarcia sklepu to codziennie od 10:00 do 22:00. Godziny pracy 40 godzin tygodniowo, 4 dni robocze, wolny grafik.

Cele i zadania Adidasa: wzmacnianie wizerunku marki, zwiększanie jej popularności, podnoszenie jakości towarów, jakości świadczonych usług, zwiększanie zysków, a co za tym idzie sprzedaży (jest to osobne dla sklepu).

Misja firmy:zorientowanie na kupującego, zorientowanie na „jutro” (przewidywanie, czego konsument będzie potrzebował jutro, a nie dzisiaj), zorientowanie na stosunek ceny + jakości towarów i usług, zorientowanie na personel firmy, bo to jest główny składnik wszystkiego czyli w organizacji.

Filozofia firmy:jeden świat, jedna rodzina, jedna filozofia.

Motto: Niemożliwe jest możliwe!

Każdy pracownik jest zapoznawany z celami, misją i zadaniami Adidasa na podstawie podpisu i zna to wszystko na pamięć (wszystko jest udokumentowane).

Rodzaj struktury organizacyjnej zarządzania- liniowo-funkcjonalne, ponieważ organizacja jest podzielona na odrębne elementy, z których każdy ma jasno określone, specyficzne zadanie i zakres odpowiedzialności.

Kierownik sklepu(1 osoba) pełni funkcje kierownicze. Na jego barkach - podejmowanie decyzji, koordynacja pracy całego sklepu jako całości, rozwiązywanie konfliktów, praca z personelem (recepcja, rozmieszczenie, adaptacja, szkolenie, ocena, przemieszczanie i rozwój), prowadzenie głównej dokumentacji sklepu.

Administratorzy sklepu(2 osoby) pełnią funkcje przywódcze.

Magazynier (3 osoby) pilnuje porządku w magazynie, kontroluje stan towarów, zajmuje się racjonalnym rozmieszczeniem poszczególnych modeli w magazynie tak, aby nie opóźniać pracy sprzedawców, rozliczaniem dostaw, nadwagą i wagą odzieży, eliminowaniem wadliwych odzież.

Odpowiedzialny sprzedawcy-kasjerzy(2 osoby) obejmuje pracę z kasjerem, rozmienianie pieniędzy, inkasowanie gotówki, wypełnianie związanej z tym dokumentacji, sprzedaż drobnego inwentarza.

Konsultanci sprzedaży(8 osób) Kompetentna konsultacja, dobór kompletów ubrań. Ponadto do ich obowiązków należy utrzymywanie porządku na parkiecie w ciągu dnia roboczego i dekorowanie parkietów, są odpowiedzialni za akompaniament muzyczny dnia roboczego.

2.2. Kultura organizacyjna w Adidas LLC.

Kultura organizacyjna w Adidas LLC jest prawidłowo ukształtowana. Znajduje to odzwierciedlenie w tak banalnych rzeczach, jak umundurowanie personelu, ogólny styl zachowania oparty na ufnym stosunku do siebie i wzajemnej pomocy. Specyfika kultury organizacyjnej przejawia się tutaj brakiem ram pomiędzy stanowiskami w komunikacji. Oznacza to, że kierownicy sklepów, inny personel kierowniczy komunikują się ze współpracownikami wyłącznie na temat „ciebie”.

LLC „Adidas” odpowiednio wytrzymuje konkurencję, przyciąga coraz więcej nowych klientów, co zapewnia firmie popularność, prestiż i stabilność. Jednak pomimo tego stanu rzeczy kultura korporacyjna Adidas LLC ma wiele zarówno pozytywnych, jak i negatywnych punktów. Rozważmy niektóre z nich:

Co można zauważyć pozytywnego w istniejącej kulturze organizacyjnej tych sklepów:

Podczas ubiegania się o pracę pracownik jest przywiązany do nowoprzybyłego, który pomaga i koordynuje wszystkie działania „nowicjusza”.

Markowa odzież Adidas jest wydawana każdemu pracownikowi bezpłatnie (jeśli jest zatrudniony i po przepracowaniu określonego czasu).

Codziennie odbywa się „pięciominutowe spotkanie”, na którym administrator przedstawia najważniejsze kwestie organizacyjne, cele i zadania oraz „inne informacje”.

Raz w miesiącu odbywa się walne zgromadzenie, na którym omawiane są wyniki minionego miesiąca, ustalane są zadania na kolejny miesiąc, planowane są różne wydarzenia (które często proponują sami administratorzy),

Na spotkaniach pracownicy mają prawo proponować własne działania mające na celu poprawę kultury organizacyjnej, wydarzenia itp.

Również pozytywnym punktem, którego nie można zignorować, jest przygotowanie planu pracy i dni wolnych, jest on sporządzany przed rozpoczęciem każdego tygodnia i każdy pracownik wypisuje dogodne dla niego dni, kierownictwo, skupiając się na wszystkich, sprawia, że dogodny grafik dla każdego pracownika.

Każdy pracownik otrzymuje kartę z rabatem na dostępne towary. Pracownik otrzymuje co miesiąc określoną liczbę punktów, które może wykorzystać przy zakupie istniejącego produktu w tym sklepie (czasami te rabaty są bardzo „solidne”).

Gry sportowe między innymi sklepami (piłka nożna itp.).

Tworzenie tradycji (na przykład osoba, której urodziny przynoszą ciasto).

Negatywne aspekty lub problemy w kulturze organizacyjnej tych sklepów:

Dochodzi do konfliktów między pracownikami a administracją (choć są to momenty pracy, to jednak mają miejsce).

Pomiędzy menchaniserami a magazynierami dochodzi do nierozwiązanych konfliktów, bardzo częstych i nieustannych z powodu niekonsekwencji w działaniu i niejasnego wykonywania swoich obowiązków.

Konflikty są w dużej mierze rozwiązywane przez samych pracowników, to znaczy kierownictwo nie jest szczególnie zaangażowane w rozwiązywanie konfliktów.

Większość pracowników narzeka na niskie płace (głównie magazynierzy i kasjerzy).

Niektórym pracownikom nie podoba się istniejąca kultura organizacyjna (tzn. kultura organizacyjna jest bardziej narzucona niż przeniesiona).

Wszystkie powyższe okoliczności prowadzą do rotacji personelu (warto zaznaczyć, że w sklepach jest ona bardzo duża!).

Aby ocenić poziom formowania się kultury, autorzy zastosowali typologięC. Cameron R. Quinn:, wyniki zostaną przeanalizowane poniżej.

1) W sklepach Adidas od pracowników ceni się aktywność, ruch, aspiracje, profesjonalizm (warto zaznaczyć, że wszyscy pracownicy spełniają wymagania tego sklepu).

2) Istnieje komunikacja między zarządem, sklepikarzami i merchandiserami i wszystkie te komórki współdziałają, ale nie zawsze tak, jak byśmy tego chcieli i nie tak skutecznie, czasem z konfliktami.

3) Ponieważ Adidas jest nadal sklepem sportowym, wszyscy pracownicy muszą nosić odzież sportową, która, jak wspomniano powyżej, jest wydawana bezpłatnie (jest to szczególny rodzaj stylu korporacyjnego).

4) Pracownicy dostarczają posiłki we własnym zakresie i na własny koszt, każda komórka ma przydzielony swój czas na posiłki, ale dla wszystkich jest to jedna nie więcej niż 1 godzina.

5) Czas pracy i punktualność, ta kwestia czasem tu się zdarza, wykracza poza np. dla magazynierów, kiedy trzeba spakować stary towar i skontrolować załadunek, lub odwrotnie, przyjąć nowy, ale to rzadkość.

6) Relacje między pracownikami a kadrą kierowniczą mogą być swobodne, ale istnieje też styl oficjalny, zależny od konkretnej sytuacji i okoliczności.

7) Każdy pracownik chce więcej, ale nie każdemu się to udaje z powodu słabej motywacji pracowników. Co prawda każdy z pracowników jest godny szacunku, profesjonalista w swojej dziedzinie, ale ze względu na uwarunkowania (rzadki awans zawodowy, niskie zarobki itp.) nie dążą oni do pokonywania wszystkich przeszkód dla swojego rozwoju, lecz opierają się o „szklany sufit” ", po prostu zmienia pracę.

8) Mimo konfliktów, jakie panują w sklepie, każdy pracownik wierzy w siebie i swoje siły, a także w pomaganie innym. Swobodny styl komunikacji, stały kontakt ze sobą pomaga w rozwiązywaniu zaistniałych, różnorodnych sytuacji.

9) Cały personel dąży do świadomego wykonania pracy i planu, polegając na sobie. Dzięki spotkaniom i porannym pięciu minutom wszyscy pracownicy otrzymują wszystkie niezbędne informacje.

10) Jak wspomniano powyżej, stosunek do wykonywanej pracy rozpatrywany jest z punktu widzenia odpowiedzialności. Wśród ważnych punktów organizacji pracy można wymienić czystość stanowiska pracy, lokalizację towaru, jakość wykonywanej pracy oraz plan dla wszystkich pracowników i sklepu. Osoba nie jest oceniana za swoje nawyki, najważniejsze jest to, aby nie miały one negatywnego wpływu na innych i na wykonywaną pracę, która jest wykonywana zarówno indywidualnie, jak iw grupie.

Po przestudiowaniu kultury organizacyjnej sklepu doszedłem do wniosku, że jest to kultura rynkowa.

Sklepy Adidas wykształciły przejrzystą kulturę organizacyjną, której główne problematyczne cechy to:

Kierownictwo sklepu umożliwia pracownikom proponowanie zmian, ale minusem jest to, że wolno im proponować, a kierownictwo czasem nawet nie uwzględnia tych propozycji, które pozostają propozycjami.

I - pierwsze podejście. Tutaj wszystko jest proste, z jednej strony kierownik daje przykład i prosi personel o takie samo pragnienie pracy ze strony personelu. Jednak ze względu na słabą motywację, niskie zarobki i rzadkie przypadki awansu na kolejne szczeble kariery, a czasem także dużą intensywność pracy, pracownicy traktują tę pracę po prostu jako tymczasowy dochód, a nie coś stałego.

II - drugie podejście. Nadchodzi pseudodemokracja. Administracja niejako daje pracownikom możliwość zabrania głosu, przedstawienia swoich propozycji, ale często będą one tylko wysłuchane, czasem rozważone i rzadko wcielone w życie.

W pierwszym podejściu administrator sklepu stara się być liderem i dobrym menadżerem, ale ponieważ stosuje złą taktykę lub po prostu nie dokłada należytych starań, aby rozwiązać sytuację, wszystkie jego działania nie przynoszą tego, co by chciał.

W drugim podejściu, stosując podejście demokratyczne i nie uwzględniając propozycji załogi, kierownictwo może w krótkim czasie stracić cały zapas zaufania i inicjatywy ze strony pracowników. Wyjaśnia się to po prostu, gdy twoje myśli i sugestie są stale ignorowane, osoba, dobrowolnie lub niechętnie, przestaje cokolwiek przedstawiać, wiedząc z góry, że zostanie maksymalnie wysłuchana. W związku z tym zaufanie do administracji zostanie utracone, a konflikty, które sami pracownicy będą zmuszeni rozwiązywać, będą się nasilać i zajmą odpowiednio więcej czasu niż pracy, morale zespołu mogą zostać zachwiane.

Przedsiębiorstwa handlowe są jednym, integralnym mechanizmem, który każdego dnia oddziałuje z otoczeniem zewnętrznym i środowiskiem wewnętrznym. Wszyscy wchodzą w nią w interakcje na wszystkich poziomach i rangach. Efektywność całej pracy organizacji będzie zależała od tego, w jaki sposób informacja dotrze do kierownictwa do pracującego personelu i pracowników. Trzeba też pamiętać, że jeśli pojawią się konflikty, które rozwiązują głównie sami pracownicy, a kierownictwo nie zajmuje się tym, albo po prostu nie chce, stara się w pewnym momencie nie zauważyć, to da się to odczuć w forma rotacji personelu. W sklepach Adidasa, jak zauważają sami pracownicy, choć zdarzają się konflikty, większość z nich ma czynnik roboczy, a mimo to chcielibyśmy poprawić sytuację w zespole i całym sklepie.

Powyżej zostało powiedziane, że sklep charakteryzuje się dużą rotacją personelu, głównie są to magazynierzy, asystenci handlowi, kasjerzy i konsultanci. Powodem są niskie zarobki, napięcie w zespole (choć to w dużej mierze zależy od indywidualnych cech danej osoby), rzadkie przypadki rozwoju kariery i ignorowanie sugestii kierownictwa.

W sklepach Adidasa, mimo ugruntowanej kultury, zdarzają się drobne, lokalne, czasem momenty, które przeszkadzają w pracy i spowalniają cały proces, który ostatecznie przeradza się w spadek efektywności całego przedsiębiorstwa handlowego.

2.3. Związek między kulturą organizacyjną a systemem motywacyjnym w Adidas LLC.

Po przeanalizowaniu kultury organizacyjnej firmy Adidas LLC na przykładzie sklepu Reebok można stwierdzić, że istnieje rynkowy typ kultury organizacyjnej. Niezależnie od tego, czy lider ją tworzy, czy nie, kultura organizacyjna kształtuje się od dnia powstania firmy i jest odczuwalna zarówno wewnątrz organizacji pomiędzy pracownikami (wartości, normy, tradycje), jak i na zewnątrz organizacji wobec partnerów, konkurenci, klienci itp.

Kultura organizacyjna ma wpływ na całą organizację, pełniąc ważną funkcję w procesie zarządzania motywowaniem i stymulowaniem personelu. Świadczy o tym system motywacyjny organizacji Adidas LLC.

System motywacyjny Adidas LLC:

1) Wprowadzono premię na koniec roku w wysokości trzech pensji za dobrą pracę w ciągu roku dla sprzedawców.

2) Dla sprzedawców wprowadzono akordową formę wynagradzania.

3) Najlepsi sprzedawcy w tabeli liderów.

4) Wprowadzili autobus serwisowy, który przywoził i zabierał pracowników do domu.

5) Wprowadził 30-procentowy rabat na swoje produkty dla swoich pracowników.

6) Bezpłatny grafik pracy 40 godzin tygodniowo.

7) Oprócz dwóch półgodzinnych przerw głównych wprowadzono jeszcze dwie 5-minutowe.

8) W celu szybszej adaptacji nowych pracowników powołano osobę, która wstępnie pomaga nowoprzybyłym w ich pracy.

9) Istnieje specjalne biuro, w którym pracownicy mogą zjeść lunch.

10) Gry sportowe między innymi sklepami (piłka nożna itp.).

11) Tworzenie tradycji (na przykład osoba, której urodziny przynoszą ciasto, a wszyscy pracownicy piją herbatę z ciastem i gratulują temu pracownikowi jego urodzin).

Po przestudiowaniu tego programu motywacyjnego można zauważyć, że w większym stopniu koncentruje się on na rynkowym typie kultury organizacyjnej, czyli na wyniku, jak również na personelu, który ten wynik zapewnia (trzy pierwsze punkty tej motywacji system poinformuje o tym sprzedawców). Sprzedawcy to w większości studenci, młodzi, aktywni ludzie, którzy dążą do dobrego zarobku, realizują swój potencjał, a przy tym potrafią oferować świeże pomysły. Pomimo tego, że płace akordowe zwiększają intensywność pracy sprzedawców, nie każdy jest w stanie znieść tę intensywność, dlatego liderami tej organizacji są sprzedawcy, którzy przepracowali w organizacji około 3-4 lat, czyli są już profesjonalistami w swojej dziedzinie.

Również tradycje, takie jak wieczory firmowe, imprezy sportowe służą jednoczeniu zespołu, są kulturą organizacyjną, a z kolei odnoszą się do motywacji pracowników.

Można stwierdzić, że motywowanie pracowników jest jedną z najważniejszych funkcji kultury organizacyjnej. Dobrze rozwinięta motywacja w organizacji świadczy o obecności w niej silnej kultury organizacyjnej. Z kolei takie elementy kultury organizacyjnej, jak symbole, kombinezony pokazują status pracownika i organizacji jako całości w oczach klientów, partnerów itp., a także legendy, mity, wartości, zwyczaje, ceremonie, rytuały. , normy zachowania, tradycje i tworzą system motywacji do przedsiębiorczości.

Wniosek.

Adidas LLC ma kulturę organizacyjną typu rynkowego (Organizacja zorientowana na wyniki, której głównym celem jest realizacja zadania. Ludzie są celowi i konkurują ze sobą. Liderzy to twardzi liderzy i twardzi konkurenci. Są niewzruszeni i wymagający. Organizacja łączy nacisk na pragnienie Zdobycie reputacji i sukces są wspólną troską Perspektywiczna strategia koncentruje się na konkurencyjnym działaniu, osiąganiu celów i osiąganiu wymiernych celów Sukces definiuje się w kategoriach penetracji rynków i zdobywania udziału w rynku Konkurencyjne ceny i wiodąca pozycja na rynku to ważny Styl organizacyjny Twarda granica konkurencyjności).

Wiele wskaźników działalności przedsiębiorstwa: wydajność pracy, jakość wykonywanej pracy, relacje w zespole, konflikt, a także inne związane zarówno z działalnością produkcyjną przedsiębiorstwa, jak i z tworzeniem określonego klimatu społeczno-psychologicznego w zespole są związane z systemem motywacyjnym.

Motywowanie pracowników jest jedną z najważniejszych funkcji kultury organizacyjnej. Dobrze rozwinięta motywacja w organizacji świadczy o obecności w niej silnej kultury organizacyjnej. Z kolei takie elementy kultury organizacyjnej, jak symbole, kombinezony pokazują status pracownika i organizacji jako całości w oczach klientów, partnerów itp., a także legendy, mity, wartości, zwyczaje, ceremonie, rytuały. , normy zachowania, tradycje i tworzą system motywacji do przedsiębiorczości.

Bibliografia.

1) Bałabanow I.T. Podstawy organizacji i motywacji - M.: Finanse i statystyka, 2010.

2) Ilyin EP Motywacja i motywy St. Petersburg: Wydawnictwo Piter, 2012.

3) Kibanov A.Ya. Batkaeva I.A. Motywacja i stymulacja aktywności zawodowej: Podręcznik / wyd. I JA. Kibanowa. 2011.

4) Solomanidina, TO Kultura organizacyjna firmy: podręcznik, 2009.

5) Spivak V.A. Kultura korporacyjna - St.Petersburg: Peter, 2010.

6) Kozłow V.V. Kultura organizacyjna: doświadczenia, problemy i perspektywy rozwoju. Monografia. M., 2011.

6) Solomanidina T.O. Kultura organizacyjna firmy: podręcznik, 2011

7) k. Camerona R. Quinna. Diagnoza i zmiana kultury organizacyjnej. Piotr. SPb.: 2011.

8) Moll EG Kierownictwo. Zachowania organizacyjne.-M., 2008.

9) Kashtanova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Zachowań organizacyjnych. Moskwa: INFRA-M.

10) Sukhorukova M. Wartości jako kluczowy element kultury organizacyjnej - M.: Delo, 2010.

11) Kartashova L., Nikonova G., Solomanidina T. Zachowania organizacyjne. M.: INFRA-M, 2002.

12) Alekhina O. E. Stymulowanie rozwoju pracowników organizacji / O. E. Alekhina // Zarządzanie personelem. 2009.

13) Gagarsky V. Poprawa efektywności systemu motywacji personelu - 2008.

14) Klochkov A. Motywacja personelu do realizacji strategii firmy / A. Klochkov // Gazeta finansowa. Wydanie regionalne. - 2008.

15) Makhort N. Problem motywacji w aktywności zawodowej / N. Makhort // Zarządzanie personelem. - 2009.

16) Groshev IV, Emelyanov PV, Yuriev V.M. Kultura organizacyjna. - M.: UNITI-DANA, 2004.

17) Zvankovsky A.N. Psychologia organizacji. - M.: Flinta: MPSI, 2010.

18) Kartashova L.V. Zachowanie organizacyjne: Proc. Korzyść. - M.: INFRA - M, 2008.

19) Komisarowa T.A. Zarządzanie zasobami ludzkimi: Podręcznik. dodatek. - M.: Delo, 2009.

20) Masłow V.I. Strategiczne zarządzanie personelem w efektywnej kulturze organizacyjnej: Podręcznik. - M.: Finpress, 2008.

21) Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Podstawy zarządzania / Per. z angielskiego. - M.: Delo, 2009.

22) Spivak V.A. Zachowania organizacyjne i zarządzanie personelem. - Petersburg: Piotr, 2011.

23) Spivak V.A. Kultura organizacyjna. - Petersburg: Newa, 2004.

24) Frankin R. Motywacja zachowania: aspekty biologiczne, poznawcze i społeczne. - Petersburg: Piotr, 2013.

25) Metody zarządzania jakością//Organizacyjne i metodyczne aspekty kultury korporacyjnej. wyd. Svitkina M.Z. -2007.

1 Ilyin EP Motywacja i motywy St. Petersburg: Wydawnictwo Piter, 2012.

2 Kibanov A.Ya. Batkaeva I.A. Motywacja i stymulacja aktywności zawodowej: Podręcznik / wyd. I JA. Kibanowa. 2011.

3 Bałabanow I.T. Podstawy organizacji i motywacji - M.: Finanse i statystyka, 2010.

4 Kozlov V.V. Kultura organizacyjna: doświadczenia, problemy i perspektywy rozwoju. Monografia. M., 2011.

5 Solomanidina T.O. Kultura organizacyjna firmy: podręcznik, 2009

6 Solomanidina T.O. Kultura organizacyjna firmy: podręcznik, 2011

8 Spivak V.A. Kultura organizacyjna. - Petersburg: Newa, 2004.

STRONA \* MERGEFORMAT 1