Funkcjonalna struktura organizacyjna zarządzania. Cechy wyboru struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem Schemat zarządzania organizacją

Formy i metody realizacji zasad tworzenia struktur organizacyjnych pozwalają wyróżnić kilka ich typów. Tak więc, w zależności od poziomu (stopień) zróżnicowania i integracji funkcji zarządzania, wyróżnia się dwie klasy struktur:

• mechanistyczną lub biurokratyczną, piramidalną, opartą na centralistycznym typie integracji;
• organiczną lub adaptacyjną, wielowymiarową, opartą na połączeniu centralistycznej i swobodnej integracji.

Mechanistyczne (biurokratyczne) struktury piramidalne

Trwałość i racjonalizm były priorytetowymi parametrami tworzenia biurokratycznych struktur zarządzania organizacjami już na początku XX wieku. Pojęcie biurokracji, sformułowane wówczas przez niemieckiego socjologa Maxa Webera, zawiera następujące cechy racjonalnej struktury:

• jasny podział pracy, który prowadzi do pojawienia się wysoko wykwalifikowanych specjalistów na każdym stanowisku;
• hierarchia poziomów zarządzania, w której każdy niższy poziom jest kontrolowany przez wyższy i jest mu podporządkowany;
• obecność połączonego systemu uogólnionych formalnych zasad i standardów, zapewniających jednolitość wykonywania przez pracowników ich obowiązków i koordynację różnych zadań;
• formalna bezosobowość wykonywania obowiązków służbowych przez urzędników;
• rekrutacja w ścisłej zgodności z wymaganiami kwalifikacyjnymi; ochrona pracowników przed samowolnymi zwolnieniami.

Piramidowe struktury biurokratyczne obejmują: liniowe, funkcjonalne, liniowo-funkcjonalne, liniowo-sztabowe, pionowe struktury organizacyjne.

Liniowa struktura organizacyjna zarządzania

Struktura liniowa realizuje zasadę jedności dowodzenia i centralizmu, przewiduje wykonywanie wszystkich funkcji kierowniczych przez jednego przywódcę, podporządkowanie mu się na prawach jedności dowodzenia wszystkimi niższymi dywizjami (ryc. 11.1).

Jest to jedna z najprostszych struktur zarządzania organizacją. W strukturach liniowych wyraźnie przejawia się hierarchia: na czele każdej jednostki strukturalnej stoi głowa obdarzona wszelkimi uprawnieniami, która sprawuje wyłączne kierownictwo nad podległymi pracownikami i skupia w swoich rękach wszystkie funkcje kierownicze.

Przy zarządzaniu liniowym każde łącze i każdy podwładny ma jednego lidera, przez którego wszystkie polecenia sterujące przechodzą jednocześnie jednym kanałem. W tym przypadku powiązania zarządzania odpowiadają za wyniki wszystkich działań zarządzanych obiektów. Mówimy o przydziale zarządców do obiektu, z których każdy wykonuje wszystkie rodzaje prac, rozwija i podejmuje decyzje związane z zarządzaniem tym obiektem.

Ponieważ w liniowej strukturze zarządzania decyzje są przekazywane w dół łańcucha od góry do dołu, a szef niższego szczebla zarządzania podlega szefowi wyższego szczebla, tworzy się swoista hierarchia szefów tej konkretnej organizacji (np. kierownik sekcji, kierownik działu, dyrektor sklepu, brygadzista, inżynier, kierownik sklepu, dyrektor przedsiębiorstwa). W tym przypadku obowiązuje zasada jedności dowodzenia, której istotą jest to, że podwładni wykonują rozkazy tylko jednego przywódcy. W liniowej strukturze zarządzania każdy podwładny ma swojego szefa, a każdy szef ma kilku podwładnych. Taka struktura funkcjonuje w małych organizacjach, aw dużych – na najniższym szczeblu zarządzania (sekcja, brygada itp.).

Liniowa struktura organizacyjna zarządzania ma swoje zalety i wady (tabela 11.1).

Tabela 11.1

Zalety i wady liniowej struktury zarządzania

Zalety

niedogodności

Jedność i jasność dowodzenia. Konsekwencja działań wykonawców. Łatwość zarządzania (jeden kanał komunikacji). Jasno określona odpowiedzialność. Sprawność w podejmowaniu decyzji. Osobista odpowiedzialność kierownika za końcowe wyniki działalności jego jednostki.

Wysokie wymagania wobec lidera, który musi być wszechstronnie przygotowany, aby zapewnić skuteczne przywództwo we wszystkich funkcjach zarządzania. Brak powiązań do planowania i przygotowania decyzji. Przeciążenie informacyjne średniego szczebla z powodu wielu kontaktów z podległymi i wyższymi organizacjami. Utrudniona komunikacja między jednostkami tego samego poziomu. Koncentracja władzy na najwyższym szczeblu zarządzania.

W strukturach funkcjonalnych tworzone są jednostki funkcjonalne, obdarzone władzą i odpowiedzialnością za wyniki swojej działalności. Powiązania liniowe różnią się od funkcjonalnych integracją funkcji zarządzania obiektami, zestawem uprawnień i odpowiedzialności. Najważniejsze jest to, że wykonywanie pewnych funkcji w określonych sprawach jest przypisane specjalistom, tj. każdy organ zarządzający (lub wykonawca) specjalizuje się w wykonywaniu określonych rodzajów czynności zarządczych. W organizacji z reguły specjaliści o tym samym profilu są łączeni w wyspecjalizowane jednostki strukturalne (działy), na przykład dział planowania, księgowość itp. W ten sposób ogólne zadanie zarządzania organizacją jest podzielone, począwszy od poziomu średniego, zgodnie z kryterium funkcjonalnym. Stąd nazwa - funkcjonalna struktura zarządzania (ryc. 11.2). Zamiast uniwersalnych menedżerów, którzy muszą rozumieć i pełnić wszystkie funkcje zarządzania, jest kadra specjalistów o wysokich kompetencjach w swojej dziedzinie i odpowiedzialnych za określony obszar (np. planowanie i prognozowanie).

Struktura funkcjonalna realizuje zasadę rozdziału i konsolidacji funkcji zarządczych pomiędzy pionami strukturalnymi, przewiduje podporządkowanie każdego pionu liniowego niższego szczebla kilku kierownikom wyższego szczebla realizującym funkcje zarządcze. Zalety i wady tej konstrukcji przedstawiono w tabeli. 11.2.

Tabela 11.2

Zalety i wady funkcjonalnej struktury zarządzania

Zalety

niedogodności

Wysokie kompetencje specjalistów odpowiedzialnych za realizację funkcji (rosnący profesjonalizm). Zwolnienie przełożonych liniowych z rozwiązywania niektórych spraw specjalnych. Standaryzacja, formalizacja i programowanie procesów i operacji zarządczych. Eliminacja powielania i paralelizmu w wykonywaniu funkcji kierowniczych. Zmniejszenie zapotrzebowania na specjalistów. Centralizacja decyzji strategicznych i decentralizacja decyzji operacyjnych.

Nadmierne zainteresowanie realizacją celów i zadań swoich jednostek. Trudności w utrzymaniu stałych relacji między różnymi jednostkami funkcjonalnymi. Pojawienie się tendencji do nadmiernej centralizacji. Czas trwania procedur decyzyjnych. Stosunkowo zamrożona forma organizacyjna, z trudnością reagująca na zmiany. Złożoność podziału władzy (wielość podporządkowania).

Eksperci wskazują na ścisły związek między wielkością firmy a strukturą organizacyjną zarządzania. Poszerzenie rozmiarów przedsiębiorstwa, skomplikowanie relacji wewnętrznych stwarzają warunki, a także wymagają podjęcia kompleksowych decyzji mających na celu restrukturyzację organizacji zarządzania wewnątrzzakładowego, wzrost wielkości przedsiębiorstwa prowadzi do pogłębienia strukturalnych zróżnicowanie (oddziały, szczeble zarządzania, jednostki organizacyjne).

To z kolei prowadzi do wzrostu kosztów administracyjnych i zarządczych oraz kosztów związanych z koordynacją, ale nie zmniejsza przewagi homogeniczności dużych firm, która wynika z faktu, że firmy te są zarządzane z jednego ośrodka. Jednak strukturalne zróżnicowanie właściwe dużym firmom wymaga stosowania pośrednich (ekonomicznych) metod zarządzania i koordynacji działań różnych jednostek organizacyjnych.

Rodzaje komitetów

Nie ma wątpliwości co do zalet wykorzystania komitetów w takich pracach, gdzie wymagana jest koordynacja działań jednostek kierowniczych, konsultacja w podejmowaniu decyzji, ustalanie uprawnień i odpowiedzialności oraz opracowanie harmonogramu prac.

Nowe typy struktur organizacyjnych

Obecnie rozwijają się takie typy struktur, jak organizacje sieciowe i wirtualne, organizacje z „wewnętrznymi” rynkami, organizacje wielowymiarowe, organizacje zorientowane na rynek, organizacje przedsiębiorcze, partycypacyjne, adhokracyjne, intelektualne, uczące się, korporacje cyrkularne itp.

Struktura sieciowa oznacza, że ​​organizacja dzieli swoje podstawowe funkcje (produkcję, sprzedaż, finanse, badania i rozwój) na poszczególne firmy kontraktowe, w których pośredniczy mała organizacja macierzysta. Schemat organizacyjny hipotetycznej organizacji sieciowej przedstawiono na ryc. 11.10.

Organizacje sieciowe różnią się od organizacji innych typów na wiele sposobów. Po pierwsze, organizacje sieciowe opierają się bardziej na mechanizmach rynkowych niż na administracyjnych formach zarządzania zasobami. Po drugie, wiele sieci, które zostały niedawno opracowane, przewiduje bardziej aktywną i zmotywowaną rolę uczestników. Po trzecie, w coraz większej liczbie branż sieci są zrzeszeniem organizacji opartym na współpracy i wzajemnym posiadaniu udziałów przez członków grupy – producentów, dostawców, firmy handlowe i finansowe.

Tak zwana wirtualna organizacja lub struktura jest ściśle powiązana ze strukturą sieci. W przeciwieństwie do tradycyjnych fuzji i przejęć, partnerzy w organizacjach wirtualnych dzielą się kosztami, wykorzystują nawzajem swoje doświadczenie produkcyjne i dostęp do międzynarodowych rynków.

Cechy charakterystyczne sieciowych organizacji wirtualnych przyszłości można podsumować w następujący sposób:

1. wykorzystanie technologii informacyjnej do nawiązywania silnych kontaktów;
2. łączenie sił w celu realizacji nowych możliwości;
3. brak tradycyjnych granic – przy ścisłej współpracy producentów, dostawców, klientów trudno określić, gdzie zaczyna się jedna firma, a kończy druga;
4. główne zalety i wady takich organizacji podano w tabeli. 11,7;
5. zaufanie – partnerów łączy poczucie „wspólnego losu”, zdając sobie sprawę, że los każdego z nich zależy od drugiego;
6. Doskonałość – Ponieważ każdy partner wnosi do związku swoje „podstawowe kompetencje”, możliwe jest stworzenie organizacji nowoczesnej pod każdym względem.

Tabela 11.7

Główne zalety i wady sieciowej struktury organizacji

Zalety	niedogodności
Konkurencyjność na światowym poziomie. Elastyczne wykorzystanie siły roboczej. Wysoka adaptowalność do wymagań rynku. Zmniejszenie liczby poziomów hierarchii (do 2-3 poziomów) i odpowiednio zapotrzebowanie na kadrę kierowniczą.	Brak bezpośredniej kontroli nad działalnością firmy. Możliwość niechcianej utraty członków grupy (w przypadku przejścia podwykonawcy na emeryturę i bankructwa jego firmy). Niska lojalność pracowników.

Organizacja wielowymiarowa. Termin ten został po raz pierwszy użyty w 1974 roku przez W. Goggina, opisując strukturę Dow Corning Corporation. Organizacje wielowymiarowe stanowią alternatywę dla tradycyjnego typu struktur organizacyjnych. Jak wiadomo, w tradycyjnych strukturach organizacyjnych przydział jednostek organizacyjnych odbywa się z reguły według jednego z następujących kryteriów:

• funkcjonalne (finanse, produkcja, marketing);
• spożywczy (na przykład fabryki lub jednostki produkcyjne, które wytwarzają różne towary i usługi);
• rynku (powiedzmy według zasady regionalnej lub typu konsumenta).

W zależności od specyfiki działalności w konstrukcji struktury organizacyjnej dominuje jedno lub drugie kryterium. Z biegiem czasu, pod wpływem zmian zewnętrznych oraz zmian w samym przedsiębiorstwie (jej wielkości, skali działalności, innych czynników wewnętrznych), sama struktura organizacyjna przedsiębiorstwa oraz panująca zasada podziałów mogą ulec zmianie. Na przykład, mając dostęp do rynków regionalnych, tradycyjna struktura liniowo-funkcjonalna może zostać przekształcona w regionalną strukturę dywizyjną. Jednocześnie reorganizacja jest dość długim i skomplikowanym procesem.

W dynamicznym otoczeniu zewnętrznym firma musi być w stanie błyskawicznie reagować na zmiany, dlatego potrzebna jest struktura, której nie trzeba będzie przebudowywać. Taka struktura jest organizacją wielowymiarową.

Organizacje wielowymiarowe to organizacje, w których jednostki strukturalne pełnią jednocześnie kilka funkcji (jakby w kilku wymiarach) (ryc. 11.11), na przykład:

• zapewnić swoim działaniom produkcyjnym niezbędne zasoby;
• wytwarzać określony rodzaj produktu lub usługi dla określonego konsumenta lub rynku;
• zapewnić sprzedaż (dystrybucję) swoich produktów i służyć konkretnemu konsumentowi.

Podstawą organizacji wielowymiarowej jest autonomiczna grupa robocza (podział), która realizuje wszystkie trzy funkcje: zaopatrzenie, produkcję, dystrybucję.

Taka grupa może być „centrum zysku”. Czasami mogą to być niezależne firmy.

Jednostki łatwo włączają się w strukturę organizacyjną i mogą ją opuszczać, ich żywotność zależy od zdolności do wytwarzania towarów i usług, na które jest popyt. Działy zorientowane na produkty lub usługi płacą wewnętrznym i zewnętrznym dostawcom na podstawie umów. Pionki funkcjonalne (produkcja, magazyn, personel, księgowość) obsługują głównie inne piony przedsiębiorstwa, będąc dla nich dostawcami. W organizacji istnieje zatem rynek wewnętrzny. Dywizje elastycznie reagują na zmieniające się potrzeby klientów wewnętrznych i zewnętrznych. Konsumenci automatycznie kontrolują swoich dostawców. Jednocześnie wydajność jednostki nie zależy od wydajności innej jednostki, co ułatwia kontrolę i ocenę wydajności jednostki.

Cechy organizacji wielowymiarowych to:

• budżety departamentów są opracowywane przez same departamenty, firma w nie inwestuje lub udziela pożyczek;
• w organizacjach wielowymiarowych nie ma podwójnego podporządkowania, ponieważ w dwuwymiarowym modelu macierzowym przywództwo grupy jest jedno;
• wiele działów w organizacji wielowymiarowej może być również wielowymiarowych. Oddziały mogą być również wielowymiarowe, nawet jeśli organizacja jako całość nie jest wielowymiarowa (na przykład oddział regionalny dużej korporacji może mieć strukturę wielowymiarową, podczas gdy korporacja jako całość jest strukturą pionową);
• nie ma potrzeby przeprowadzania jakiejkolwiek reorganizacji struktury organizacyjnej jako całości, a relacje autonomicznych grup, jednostek można po prostu tworzyć, likwidować lub modyfikować;
• każdy dział organizacji może być całkowicie autonomiczny, angażując się zarówno w rekrutację, jak i sprzedaż gotowych produktów itp.;
• głównym wskaźnikiem efektywności pracy grup autonomicznych jest uzyskany zysk; upraszcza to analizę i kontrolę działań grup, zmniejsza biurokratyzację, a system zarządzania działa wydajniej.

Główne zalety i wady organizacji wielowymiarowych podano w tabeli. 11.8.

Tabela 11.8

Kluczowe zalety i wady organizacji wielowymiarowej

Zalety	niedogodności
Elastyczność i umiejętność dostosowywania się do zmian w otoczeniu zewnętrznym. Zmniejszenie biurokracji i uproszczenie systemu zarządzania. Skup się na celach, a nie środkach. Połączenie szerokiej autonomii działów z wykorzystaniem efektu synergii na poziomie organizacji.	Sama wielowymiarowość struktury nie zapewnia efektywności pracy działów. tendencja do anarchii. Rywalizacja o zasoby w organizacji. Brak bezpośredniej kontroli nad jednostkami. Trudności w realizacji projektów strategicznych.

Organizacja koła. Podstawową zasadą organizacji cyrkularnej jest hierarchia demokratyczna. Liderzy nie są dowódcami, ale zachowują się bardziej jak przywódcy. W przeciwieństwie do hierarchicznej struktury tradycyjnych organizacji, organizacja cyrkularna posiada takie cechy jak brak niepodzielnej władzy przywódców, możliwość udziału każdego członka organizacji w zarządzaniu, kolektywne podejmowanie decyzji przez kierownictwo każdego członka organizacji. Zasady te są realizowane poprzez cechy struktury organizacji cyrkularnej, z których główną jest utworzenie rady wokół każdego lidera (ryc. 11.12).

W skład każdej rady, oprócz kierownika jednostki, wchodzą jego podwładni, a także przedstawiciele zewnętrzni – kierownicy innych jednostek strukturalnych, klienci i konsumenci zewnętrzni, przedstawiciele publiczni. Udział w radzie jest obowiązkowy dla kierowników, ale dobrowolny dla podwładnych.

organizacja wirtualna. Pojawienie się koncepcji organizacji wirtualnej wiąże się z opublikowaniem w 1992 roku monografii „Virtual Corporation” autorstwa W. Davidowa i M. Malone.

Organizacja wirtualna to sieć obejmująca połączenie zasobów ludzkich, finansowych, materialnych, organizacyjnych, technologicznych i innych różnych przedsiębiorstw oraz ich integrację za pomocą sieci komputerowych. Pozwala to na stworzenie elastycznego i dynamicznego systemu organizacyjnego, najlepiej przystosowanego do szybkiego tworzenia nowego produktu i jego wprowadzania na rynek. Organizacja wirtualna nie posiada geograficznego centrum, funkcjonowanie jej oddziałów jest koordynowane przy pomocy nowoczesnych technologii informatycznych i telekomunikacyjnych.

Rozwój technologii informatycznych sprawił, że fizyczna obecność menedżerów w miejscu pracy stała się zbędna. Wirtualne asocjacje są pogrupowane zgodnie z zasadą projektowania, tj. tymczasowo.

gdy zajdzie potrzeba stworzenia określonego produktu, realizacji projektu, osiągnięcia zysku. Koncepcja organizacji wirtualnej stwarza zasadniczo nowe możliwości biznesowe i jest szeroko stosowana w XXI wieku.

Organizacja z „rynkiem wewnętrznym”. Ewolucja struktur organizacyjnych stopniowo ewoluuje od hierarchicznych struktur biurokratycznych do struktur macierzowych i projektowych, aw ostatnich dziesięcioleciach do zdecentralizowanych sieci i jednostek biznesowych.

Pojęcie „rynków wewnętrznych” stoi w jaskrawej sprzeczności ze strukturą hierarchiczną. Z jednej strony pozwala na wykorzystanie potencjału przedsiębiorczości wewnątrz organizacji, z drugiej strony ma wady relacji rynkowych.

Podstawową zasadą takich organizacji jest szeroka autonomia działów (zarówno liniowych, jak i funkcjonalnych). Oddziały są postrzegane jako autonomiczne „przedsiębiorstwa wewnętrzne”, które kupują i sprzedają towary i usługi oraz angażują się w komunikację wewnątrz i między firmami.

Wymieniamy zasady powstawania i funkcjonowania organizacji z „rynkami wewnętrznymi”:

1. Przekształcenie hierarchii w wewnętrzne jednostki biznesowe. Wszystkie piony przekształcają się w autonomiczne „przedsiębiorstwa wewnętrzne”, stając się odpowiedzialnymi za wyniki działań.

2. Stworzenie infrastruktury gospodarczej, w tym wspólnych systemów odpowiedzialności, komunikacji i zachęt.

3. Celowe stymulowanie synergii.

4. Wszystkie działy są odpowiedzialne za wyniki, zachęca się do kreatywnej przedsiębiorczości. Każdy oddział jest traktowany jako mała oddzielna firma, która samodzielnie zarządza swoją działalnością i zasobami. Oddziały otrzymują swobodę prowadzenia działalności biznesowej wewnątrz i na zewnątrz organizacji.

5. Pomocnicze piony funkcjonalne to centra handlowe, które sprzedają swoje usługi zarówno pozostałym pionom firmy, jak i klientom zewnętrznym.

Tak więc, biorąc pod uwagę trendy rozwojowe organizacji i struktur organizacyjnych, można zauważyć, że nowoczesna organizacja to:

• organizacja zorientowana na rynek. Są to organiczne, szybko adaptujące się organizacje oddziałowe lub macierzowe, w których wszystkie ich części (badania i rozwój, produkcja, zasoby ludzkie, marketing, zaopatrzenie, sprzedaż, finanse, usługi) są skupione wokół rynku lub rynków. Są to organizacje „napędzane przez rynek”;
• organizacja przedsiębiorcza, tj. organizacja bardziej skoncentrowana na wzroście oraz dostępnych możliwościach i osiągnięciach niż na kontrolowanych zasobach;
• organizacja partycypacyjna – organizacja maksymalizująca udział pracowników w zarządzaniu;
• organizacja adhokratyczna – organizacja wykorzystująca wysoki stopień swobody w działaniu pracowników, ich kompetencji i zdolności do samodzielnego rozwiązywania pojawiających się problemów. Jest to struktura organiczna typu macierzowego, projektowego, sieciowego, z przewagą nieformalnych powiązań poziomych. Często struktura organizacji jest całkowicie nieobecna, struktura hierarchiczna stale się zmienia, powiązania pionowe i poziome są przeważnie nieformalne;

Analiza doświadczeń budowania struktur organizacyjnych pokazuje, że na kształtowanie się jednostek kierowniczych istotny wpływ ma otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne organizacji. Jest to główna przyczyna niemożności zastosowania jednego modelu struktury zarządzania dla wszystkich organizacji. Ponadto ta niemożność wynika ze specyfiki konkretnej organizacji. Tworzenie nowoczesnej, efektywnej struktury zarządzania powinno opierać się na naukowych metodach i zasadach budowania struktur organizacyjnych.

Główną cechą charakterystyczną nowych systemów zarządzania wewnątrzfirmowego powinno być: orientacja na długoterminowość; prowadzenie badań podstawowych; dywersyfikacja działalności; działalność innowacyjna; maksymalne wykorzystanie twórczej aktywności personelu. Głównymi kierunkami zmian w aparacie administracyjnym staną się decentralizacja, obniżanie szczebli w aparacie administracyjnym, awansowanie pracowników i ich wynagradzanie w zależności od rzeczywistych wyników.

Proces modyfikacji organizacyjnych struktur zarządzania rozwija się w wielu konkretnych obszarach. Główne z nich są następujące.

1. Wdrożenie decentralizacji działań produkcyjnych i marketingowych. W tym celu w ramach największych firm powstały już lub powstają półautonomiczne lub autonomiczne oddziały, w pełni odpowiedzialne za rachunek zysków i strat. Działom tym powierzana jest pełna odpowiedzialność za organizację działań produkcyjnych i marketingowych. Każdy dział w pełni finansuje swoją działalność, zawiera partnerstwa z dowolnymi organizacjami na zasadach komercyjnych.

2. Innowacyjna ekspansja, poszukiwanie nowych rynków i dywersyfikacja działalności. Kierunek ten realizowany jest poprzez tworzenie innowacyjnych spółek w ramach dużych firm nastawionych na produkcję i samodzielną promocję nowych produktów i technologii na rynkach oraz działających na zasadach „finansowania ryzyka”. Powszechną praktyką dużych firm jest tworzenie małych przedsiębiorstw w najbardziej perspektywicznych obszarach, mających na celu zdobycie silnej pozycji na rynku w jak najkrótszym czasie.

3. Odbiurokratyzowanie, stały wzrost twórczej wydajności produkcyjnej personelu. W tym celu podejmuje się różnorodne środki, w tym podział udziałów wśród pracowników i tworzenie przedsiębiorstw należących wspólnie do pracowników.

We współczesnych warunkach potrzebne są nie tylko zasadniczo nowe formy organizacji naszego kraju, nie tylko radykalnie odmienne metody zarządzania, ale także przejściowe sposoby działania, stopniowe przekształcanie jednej struktury w drugą. Aby kompleksowo uwzględnić zarówno wewnętrzną charakterystykę organizacji, jak i dynamicznie zmieniające się uwarunkowania zewnętrzne, a także pojawiające się postępowe trendy, konieczne jest zastosowanie systemowego podejścia do powstawania i reorganizacji przedsiębiorstw.

Systemowe podejście do kształtowania struktury organizacyjnej przejawia się w:

• nie trać z oczu żadnego zadania zarządzania, bez którego realizacja celów będzie niepełna;
• zidentyfikować i połączyć, w odniesieniu do tych zadań, system funkcji, praw i obowiązków wzdłuż pionu zarządzania;
• zbadać i zinstytucjonalizować wszystkie powiązania i relacje wzdłuż horyzontu zarządzania, tj. koordynacja działań różnych ogniw i organów zarządzających w wykonywaniu wspólnych bieżących zadań i realizacji obiecujących programów interdyscyplinarnych;
• zapewnić organiczną kombinację zarządzania pionowego i poziomego, czyli znaleźć optymalny dla danych warunków stosunek centralizacji i decentralizacji w zarządzaniu.

Wszystko to wymaga starannie opracowanej, krok po kroku procedury projektowania struktur, szczegółowej analizy i określenia systemu celów, przemyślanego doboru jednostek organizacyjnych i form ich koordynacji oraz opracowania odpowiednich dokumentów.

Struktura organizacyjna każdego przedsiębiorstwa ma swoje własne cechy. Przejrzysta struktura pokazuje, które obszary pracy są zdublowane, a które pozostawione bez nadzoru. Pomaga to zoptymalizować pracę, obniżyć koszty, zwiększyć efektywność kosztów produkcji. Zobacz, jakie są rodzaje struktur organizacyjnych, czym się różnią, jakie są ich mocne i słabe strony.

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa to dokument, który schematycznie odzwierciedla skład i hierarchię działów. Daje wyobrażenie o samym przedsiębiorstwie, pozwala zobaczyć jego pracę od środka i prześledzić relacje pomiędzy pracownikami, działami, obszarami i kierownictwem, ich zakresem odpowiedzialności, obszarami kompetencji, prawami i obowiązkami.

Cele stworzenia:

1. Koordynacja kierowania, determinacja przełożonych i podwładnych, kierowników i wykonawców.
2. Podział praw i obowiązków dla przedstawicieli wszystkich szczebli organizacji.

Rodzaje struktur przedsiębiorstw

Nieformalny - często nie ma opisu. Tworzy się spontanicznie na podstawie osobistych preferencji, z uwzględnieniem tradycji i niepisanych zasad w toku interakcji w zespole. Powiązania zbudowane w systemie nieformalnym są często sztywniejsze niż w systemie formalnym, znacznie trudniej jest je zmienić lub przekształcić.

W formalnej hierarchii i relacjach w zespole określone są w formie wymagań prawnych, z uwzględnieniem celów, norm i standardów produkcji, a także są maksymalnie bezosobowe.

Istnieje również podział na mechanistyczne i organiczne struktury przedsiębiorstw. Mechanistyczny przewiduje sztywną hierarchię, przewagę powiązań wertykalnych, wiele podziałów poziomych, dyrektywny sposób zarządzania, jeden ośrodek kierowniczy, który prawie wszystkie decyzje zarządcze podejmuje indywidualnie. Ogólnie rzecz biorąc, jest to dość skomplikowany schemat, komunikacja między uczestnikami jest regulowana i ograniczana głównie przez rozkazy i instrukcje.

Organiczny wyróżnia się rozbudowaną siecią komunikacyjną pomiędzy niewielką liczbą poziomów, brakiem jednego centrum sterowania, ponadto sterowanie jest bardzo elastyczne i szybko dostosowuje się do zmieniających się okoliczności. Przeważa tutaj partnerski styl komunikacji i podejmowania decyzji w drodze konsensusu. Znaczna liczba decyzji na najniższym szczeblu może być podjęta samodzielnie. Tak wygląda idealne społeczeństwo demokratyczne.

Zdecydowana większość przedsiębiorstw przemysłowych stosuje następujące sformalizowane, mechanistyczne struktury organizacyjne.

Liniowy

Zakłada ścisłą hierarchię i poziome podporządkowanie niższego wyższemu. Lider sam podejmuje decyzje i zarządza podwładnymi. Generalnie organizacja powtarza hierarchię produkcyjną przedsiębiorstwa, podział odbywa się z uwzględnieniem specyfiki produkcji. Jest używany głównie przez małe firmy produkujące proste produkty.

Jak analizować strukturę organizacyjną i upewnić się, że odpowiada ona rzeczywistemu stanowi

Jeśli firma ma już opisaną strukturę organizacyjną, należy zadbać o to, aby nie była ona przestarzała i przedstawiała sposób faktycznego wydawania poleceń, podejmowania decyzji i podziału obowiązków w firmie. Zdarza się, że biznes rozwija się dynamicznie, a kierownictwo nie przywiązuje wagi do sformalizowania systemu zarządzania, struktura organizacyjna może „zapomnieć” o uwzględnieniu stanowisk, całych służb, a nawet niedawno przejętych obszarów biznesowych. Dopiero gdy zaczynają tworzyć hierarchię ośrodków odpowiedzialności finansowej, nagle przypominają sobie, że „o tam mamy jeszcze filię w Samarze!”.

Upewnij się, że struktura organizacyjna odzwierciedla role i zadania znaczących jednostek zawodowych. Jeśli nie ma jasnego podziału funkcji między stanowiskami, to sama struktura może być bezużyteczna. .

Powtarza liniowy, ale szef ma dodatkową kwaterę główną do zbierania i analizowania informacji, opracowywania decyzji zarządczych i planowania. Przedstawiciele centrali nie podejmują decyzji, a jedynie udzielają wsparcia informacyjnego i analitycznego dla działań lidera, zdejmując z niego część obciążenia.

Funkcjonalna struktura organizacyjna przedsiębiorstwa

W firmie powstają działy - finansowy, marketingowy, produkcyjny itp. Każdy dział ma własnego kierownika. Każdy dział pełni swoją funkcję w pracy przedsiębiorstwa. Podział ten pozwala na pozyskanie funkcjonalnych menedżerów-menedżerów, którzy specjalizują się w swojej dziedzinie. Funkcjonalna struktura organizacyjna firmy sprawdza się w produkcji masowej lub usługach, gdzie nie ma potrzeby zarządzania operacyjnego i ciągłego opracowywania nowych rozwiązań.

Zalety

niedogodności

kierownicy funkcjonalni są wysoce kompetentni w swoim obszarze wpływów, dzięki czemu wykonują zadania lepiej niż generaliści; kierownicy liniowi mogą skupić się na rozwiązywaniu problemów operacyjnych; możesz zaprosić zewnętrznych ekspertów do konsultacji w poszczególnych obszarach pracy

wydłuża się czas podejmowania decyzji; pogarsza się komunikacja między działami funkcjonalnymi, co prowadzi do walki o zasoby w firmie; wąska specjalizacja menedżerów funkcjonalnych utrudnia ich przejście na najwyższy szczebel menedżerów; wykonawca w swojej pracy musi kierować się instrukcjami zarówno kierownika działu, jak i kierownika funkcjonalnego. Zmniejsza to odpowiedzialność wykonawcy i prowadzi do niespójności lub powielania zleceń.

Liniowa konstrukcja pozwala ściśle zarządzać firmą, a menedżerowie funkcjonalni biorą na siebie zadanie ustalania standardów pracy poprzez instrukcje, harmonogramy i regulaminy. Zazwyczaj kierownicy funkcjonalni nie wydają poleceń, ale zajmują się rozwojem zagadnień związanych z wprowadzaniem na rynek nowych produktów.

Zalety	niedogodności
utrzymuje pionową relację między liderem a podwładnym; kierownicy liniowi koncentrują się na rozwiązywaniu problemów związanych z zarządzaniem operacyjnym; kierownicy funkcjonalni koncentrują się na kwestiach planowania, finansów i logistyki; separacja ta pozwala na zwiększenie produktywności i jakości pracy menedżerów	czołowy przywódca jest zmuszony do jednoczesnego rozwiązywania zadań strategicznych i operacyjnych; komunikacja jest budowana pionowo, co pogarsza interakcję między działami na poziomie poziomym; rywalizacja między działami

Firma podzielona jest na działy produkcyjne według kierunków, w zależności od wybranego kryterium. Może to być zasada terytorialna, produktowa, konsumencka lub inna. Utworzony pion wyróżnia się dużą samodzielnością, w jego ramach kierownicy funkcjonalni podlegają kierownikowi pionu, który podlega centrali. O kwestiach produkcyjnych decyduje szef oddziału, centrala zajmuje się planowaniem strategicznym, rozwojem nowych produktów i badaniami.

Zalety	niedogodności
liderzy dywizji otrzymują większą odpowiedzialność i swobodę działania; takie podejście upraszcza szkolenie menedżerów wyższego szczebla; pion jest bardziej mobilny i dynamiczny, zdolny do szybszego reagowania na potrzeby konsumentów; bliższa komunikacja między wykonawcami a kierownikiem jednego działu	słaba komunikacja między pionem a centralą może prowadzić do osłabienia kontroli i strat; słaba komunikacja w obrębie pionu między działami; możliwość dostosowania się do wymagań klienta może być znacznie ograniczona przez centrum, dlatego ten schemat jest preferowany w stabilnym środowisku rozwojowym

W latach 70. zaczęły powstawać firmy o strukturach organicznych. Obejmują one następujące opcje.

Jest tworzony w celu rozwiązania konkretnego problemu przez specjalnie wyselekcjonowaną grupę specjalistów. Po wdrożeniu grupa się rozpada. Stosowany jest głównie w rozwoju innowacji, na przecięciu kilku obszarów naukochłonnych. W zespołach projektowych tworzą się bliższe więzi osobiste, które pozytywnie wpływają na jakość pracy wszystkich członków zespołu.

Przodkiem tego schematu jest firma Toyota. W firmie wprowadzane jest tworzenie innowacji, dlatego w celu wsparcia takiej pracy tworzone są ukierunkowane programy, które zajmują się określonymi zagadnieniami. Jeśli pytanie jest skończone w czasie, tworzony jest zespół projektowy. Podporządkowanie jest podwójne – szefowi programu i kierownikowi jednostki funkcjonalnej, której pracownicy pracują w ramach programu. Dla programu docelowego tworzony jest specjalny komitet funkcjonalny, nie więcej niż pięć osób. Do kierowania sprawami komisji wyznacza się sekretarza. Komitet okresowo rozpatruje sprawy wymagające rozwiązania, tworzy zespoły projektowe, ustala zasady relacji między działami, zarówno w płaszczyźnie pionowej, jak i poziomej.

Zalety

niedogodności

autonomia grup lub programów rozwija umiejętności menedżerskie i zawodowe ich członków; każdy proces ma osobę odpowiedzialną za wszystkie szczegóły pracy w ramach projektu; wysoka jakość komunikacji i kontroli dzięki powiązaniom poziomym i jednemu centrum decyzyjnemu w ramach projektu lub programu, dzięki czemu zarządzanie staje się bardziej wydajne, elastyczne i reagujące na potrzeby konsumentów

do pełnego funkcjonowania tego programu wymagana jest wysoka kultura korporacyjna; konieczne jest ciągłe szkolenie pracowników, wysokie wymagania dotyczące ich cech biznesowych i zawodowych; odpowiedzialność jest rozmyta z powodu podwójnego podporządkowania – projektowi i jednostce; rywalizacja o zasoby między projektami i działami, konflikty między ich liderami; normy pracy mogą zostać naruszone w związku z zatrudnieniem pracownika przy pracach projektowych

Bezpośrednią analogią są działające artele z końca lat 80. W ramach tego schematu zespoły samodzielnie podejmują decyzje i koordynują swoje działania. Istnieje rozwinięta komunikacja pozioma. Do swoich działań brygady angażują różnych specjalistów. Jeśli w brygadzie występuje podział na jednostki funkcjonalne, to jest on nazywany cross-funkcjonalnym i przypomina strukturę macierzową. Jeśli nie ma takiej dywizji, to nazywa się ją brygadą i przypomina projektową. Schemat pokazuje maksymalną efektywność przy wysokim poziomie specjalistów i dobrym wyposażeniu technicznym.

Jakie wymagania powinna spełniać struktura organizacji?

Opracowana struktura powinna uwzględniać specyfikę przedsiębiorstwa, charakter pracy, rodzaj wytwarzanych produktów i wiele innych czynników. Powinien być racjonalny, optymalny i ekonomiczny.

Podstawowe zasady rozwoju:

1. Równowaga między sztywną hierarchią a zdolnością do zachowania elastyczności w podejmowaniu decyzji. Struktura musi mieć zdolność samoorganizacji, wyznaczania nowych celów i pozostawania aktywną.
2. Zestaw operacji wykonywanych w firmie musi być stabilny i cykliczny, aby nie rozwijać za każdym razem nowych procedur. Należy uporządkować kluczowe punkty operacji.
3. Sposoby tłumaczenia decyzji zarządczych powinny być jak najkrótsze, a same decyzje powinny być podejmowane w oparciu o kompetencje, odpowiedzialność i dostępność informacji.
4. Podział odpowiedzialności powinien następować zgodnie z realizowanymi procesami.

Zasady struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa

Struktura zarządzania to system zarządzania odpowiedzialny za dystrybucję i koordynację działań zarządczych w przedsiębiorstwie.

Struktura produkcji jest kontrolowanym systemem określonym przez skład działów przedsiębiorstwa i ich relacje.

Pojęcie struktury organizacyjnej zarządzania- jest to uporządkowany zbiór powiązań organizacji działającej w porozumieniu oraz powiązań między nimi.

Jak wynika z powyższej definicji, struktura organizacyjna każdego przedsiębiorstwa opiera się na 3 zasadach:

1. Porządek – obserwuje się pewien charakter podporządkowania, hierarchii w organizacji.
2. Spójność – działania wszystkich działów są realizowane dla osiągnięcia celów organizacji.
3. Wzajemne oddziaływanie poszczególnych części jednej całości – rozwiązanie wszystkich problemów i realizacja decyzji zarządczych odbywa się w relacji pomiędzy działami organizacji.

Struktura organizacyjna obejmuje skład organów zarządzających, w skład którego zazwyczaj wchodzi kierownik/kierownik/dyrektor i jego zastępcy, którzy odpowiadają za poszczególne obszary przedsiębiorstwa. Biorąc pod uwagę charakter relacji pomiędzy organami, następuje delegacja uprawnień zarządczych.

Należy zauważyć, że podstawowym czynnikiem kształtującym strukturę organizacyjną jest struktura produkcyjna przedsiębiorstwa, której pochodną jest struktura zarządzania.

Struktury kontrolne są podzielone na dwie duże grupy: i.

Elementami struktury zarządzania są warsztaty, wydziały, służby, dyrektor generalny, zastępcy, indywidualni wykonawcy i inne ogniwa w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa.

Ogniwem w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa jest samodzielna jednostka strukturalna (wydział, sektor, dział) pełniąca określoną funkcję (zarządczą, produkcyjną, handlową, pomocniczą) lub zespół takich funkcji. Pomiędzy ogniwami struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa występują powiązania poziome i pionowe.

Zasada interakcji pomiędzy poszczególnymi działami w organizacji realizowana jest w oparciu o powiązania poziome i pionowe:

• Powiązania poziome – istnieją pomiędzy powiązaniami jednopoziomowymi, mają charakter koordynacyjny.
• Powiązania pionowe – istnieją pomiędzy różnymi poziomami, mają charakter podporządkowania i sprzężenia zwrotnego, tworzą hierarchię i poziomy zarządzania w organizacji.

Charakter relacji w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa jest dwojakiego rodzaju:

1. Powiązania liniowe - odzwierciedlają przepływ decyzji zarządczych i informacji między kierownikami liniowymi, którzy są odpowiedzialni za działalność organizacji i jej jednostek strukturalnych.
2. Powiązania funkcjonalne - odzwierciedlają przepływ decyzji zarządczych i informacji o różnych funkcjach zarządczych.

Stopień kontroli i wskaźnik sterowalności

Etap kontrolny- jest to jedność powiązań określonego poziomu, hierarchia zarządzania (zarządzanie przedsiębiorstwem, warsztatem, miejscem itp.).

Poziom zarządzania odzwierciedla istniejący zestaw powiązań między działami. Jednocześnie kształtują się pod wpływem czynników organizacyjnych, produkcyjnych, zarządczych i społeczno-ekonomicznych. Zgodnie ze swoją treścią etap kontroli jest sformalizowanym wyrazem wszystkich poziomów kontroli. W związku z tym, jeśli przedsiębiorstwo ma trzy poziomy zarządzania, będą również trzy kroki. Ilustruje to poniższy przykład.

Każdy organ zarządzający (lub kierownik) odnosi się do określonego obiektu zarządzania - wydziału, warsztatu, sekcji, sektora, działu itp. W konsekwencji struktura zarządzania będzie zawsze zbieżna ze strukturą organizacyjną organizacji, podczas gdy struktura produkcyjna będzie jej częścią.

Jednocześnie struktury zarządzania dzieli się na liniowe, liniowo-funkcjonalne, liniowo-sztabowe, dywizyjne, programowo-celowe, macierzowe. Każda struktura zarządzania ma określone cechy.

Wskaźnik sterowalności- liczba pracowników podległych jednemu przełożonemu liniowemu, u których łączna pracochłonność pełnionych przez niego funkcji zbliża się do normy (8 godzin dziennie, 40 godzin tygodniowo itp.), a wydajność pracy kierowniczej spełnia wymagania organizacji.

Standardy ładu korporacyjnego można ustalać poprzez delegowanie uprawnień liniowych, czego efektem jest określenie optymalnej liczby działów w organizacji oraz liczby poziomów zarządzania.

Czynniki zarządzania:

1. Poziom zarządzania
2. Poziom zadania
3. Kwalifikacje kierowników i podwładnych

Organizacja powinna dążyć do minimalnego standardu kierowalności, aby skutecznie koordynować i kontrolować podwładnych.

W przypadku przedsiębiorstw różnych branż i dziedzin działalności normy zarządzania mogą się znacznie różnić. Średnie wskaźniki dla trzypoziomowej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa:

1. Najwyższy poziom zarządzania - 3-5 osób.
2. Średni poziom przywództwa to 10-12 osób.
3. Niższy poziom zarządzania -25-30 osób.

Przykłady struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa

Najprostszy typ struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa jest liniowy.

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa liniowego

Poniższy rysunek przedstawia przykład struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa ukształtowanej według typu liniowego: dyrektor generalny pełni wszystkie funkcje zarządcze, podlega mu dyrektor kierunku, któremu mogą podlegać wydziały, warsztaty lub sekcje, następnie zwykli wykonawcy.

W tym przykładzie istnieją trzy poziomy zarządzania w organizacji, jak pokazano na diagramie:

Odpowiednio każdemu poziomowi odpowiada jeden z trzech poziomów zarządzania, który obejmuje wszystkie jednostki podległe kierownikowi danego poziomu.

Oczywiście to przedsiębiorstwo wymaga reorganizacji, ponieważ struktura organizacyjna stała się znacznie bardziej skomplikowana, co negatywnie wpływa na zarządzanie. Naturalnym kierunkiem reorganizacji jest przejście do liniowo-funkcjonalnej struktury zarządzania, która charakteryzuje się najwyższą efektywnością zarządzania, a także jest w stanie skutecznie przeciwstawić się negatywnym zmianom w otoczeniu zewnętrznym.

Przybliżony schemat struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa typu liniowo-funkcjonalnego.

Liniowo-funkcjonalna struktura przedsiębiorstwa

W powyższym przykładzie był zakład produkcyjny. Interesujący jest charakter powstawania struktur organizacyjnych typu projektowego. Cechuje je bardziej zdecentralizowane podejście, zaangażowanie pracowników w zarządzanie przedsiębiorstwem, elastyczność struktury i słaba hierarchia.

Rysunek przedstawia schemat struktury organizacyjnej typu macierzowego

Takie podejście jest uważane za dość elastyczne, pozwalające organizacji lepiej dostosować się do wszelkich zmian.

Poniższy rysunek przedstawia przykład struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa typu macierzowego, który daje ogólne wyobrażenie o naturze interakcji między jednostkami strukturalnymi w organizacjach o macierzowej strukturze zarządzania.

Należy zauważyć, że jest to dość uproszczone przedstawienie macierzowej struktury organizacyjnej, ponieważ w praktyce w takich organizacjach występuje duża liczba nieformalnych powiązań komunikacyjnych. W rezultacie, w celu zwiększenia zdolności adaptacyjnych organizacji, poświęca się zasadę porządku, a realizuje zasadę spójności poprzez regularne walne zebrania i spotkania „na sali negocjacyjnej”.

W celu poprawy jakości zarządzania, rozwiązywania zadań strategicznych i taktycznych, tworzenia optymalnych warunków do pomyślnego rozwoju, przedsiębiorstwa opracowują strukturę organizacyjną wraz ze schematami przepływu informacji (zlecenia, plany, raporty) i przykładami. W górnej części schematu znajdują się właściciele, dyrektorzy generalni i dyrektorzy, w środkowej - specjaliści średniego szczebla, w dolnej - wykonawcy. Struktura organizacyjna dobierana jest w zależności od wielkości organizacji i zakresu działalności. W idealnym przypadku projektowanie konfiguracji i prace rozwojowe powinny być pod kontrolą właścicieli lub najwyższego kierownictwa.

Niezależnie od rodzaju, głównym zadaniem struktury organizacyjnej jest podział pomiędzy pododdziałami przedsiębiorstwa, podział odpowiedzialności i uprawnień między nimi. Kierownictwo opracowuje regulamin jednostki strukturalnej, składający się z przepisów ogólnych, określających główne funkcje i zadania, obowiązki i prawa oraz kolejność relacji.

Diagram pokazuje:

• działy przedsiębiorstwa z oznaczeniem funkcji w zarządzaniu;
• poziomy zarządzania w formie kroków;
• pionowe i poziome linki, które zapewniają interakcję.

Struktura przedsiębiorstwa zależy od orientacji firmy i obsady (składu pracowników). Firma może skupić się na wykorzystaniu nowych możliwości, poszukiwaniu najbardziej efektywnych zasobów, rozwoju nowych rynków. zawierający wykaz działów i stanowisk pracowników (wraz z określeniem wysokości wynagrodzeń), w oparciu o planowaną wielkość produkcji i wielkość funduszu płac.

Niezależnie od rodzaju systemy organizacyjne przedsiębiorstw powinny być:

1. prosty (z minimalną liczbą poziomów);
2. ekonomiczny (przy minimalnym wydatku środków finansowych);
3. elastyczny (zdolny do łatwej zmiany wraz ze zmianami czynników wewnętrznych i zewnętrznych);
4. wydajne (zdolne do zapewnienia maksymalnych wyników przy minimalnych nakładach).

W istocie struktura organizacyjna jest podziałem pracy w zarządzaniu. Doskonały system jest w stanie skutecznie wpływać na firmę, poprawiać wyniki jej pracy.

Opracowując schemat, organizacja bierze pod uwagę:

• forma organizacyjno-prawna;
• rodzaj, nazewnictwo, asortyment produktów;
• rynki zaopatrzenia i dystrybucji;
• technologie produkcji;
• wielkość przepływów informacji;
• Zapewnienie zasobów.

Struktura organizacyjna i personel są współzależne. W małej firmie lider najczęściej zarządza sam. Wraz ze wzrostem liczby pracowników pojawia się potrzeba bardziej złożonej struktury z pośrednimi poziomami.

Rodzaje organizacyjnych struktur zarządzania wraz ze schematami i przykładami

W zależności od rodzaju powiązań w podziałach strukturalnych ekonomiści dzielą struktury organizacyjne na następujące typy:

1. liniowy;
2. funkcjonalny;
3. funkcjonał liniowy;
4. dywizyjny;
5. matryca;
6. łączny.

Liniowy

Każda firma może korzystać z projektu liniowego, niezależnie od personelu. Oznacza to wyłączne zarządzanie każdą jednostką przez pełnoetatowego kierownika, który podlega kierownikowi wyższego szczebla.

Przykładem może być następująca próbka:

Główną cechą tej konfiguracji są wyłącznie połączenia liniowe, które mają szereg zalet:

• przejrzysty system relacji między przełożonymi a podwładnymi;
• jasno określone obowiązki;
• bezpośrednie instrukcje są wykonywane szybko;
• wysoki poziom przejrzystości w pracy wszystkich elementów;
• prosta kontrola.

Przy wyborze należy wziąć pod uwagę wady: duże obciążenie najwyższego kierownictwa, niemożność szybkiego rozwiązywania nieporozumień między jednostkami strukturalnymi oraz zależność od umiejętności lidera. To najlepsza opcja dla małej firmy z wszechstronnie wyszkoloną kadrą zarządzającą wyższego szczebla, która poradzi sobie z koncentracją władzy i ogromnym przepływem informacji.

Jeżeli schemat liniowy zostanie uzupełniony o powiązania między poszczególnymi jednostkami, zamieni się on w schemat funkcjonalny. Widać to wyraźnie na poniższym przykładzie:

Działy są pogrupowane w zależności od rodzaju działalności. Powiązania funkcjonalne pozwalają działom na wzajemną kontrolę pracy. Jeśli pozwala na to personel, możesz zorganizować usługi wsparcia. To określa korzyści:

1. zmniejszenie obciążenia najwyższego kierownictwa;
2. zmniejszenie zapotrzebowania na pełnoetatowych specjalistów ogólnych;
3. możliwość tworzenia podkonstrukcji;
4. doskonalenie jakości wytwarzanych produktów.

Do wad można zaliczyć skomplikowanie przepływu informacji ze względu na dużą liczbę kanałów, trudności w koordynacji działań oraz nadmierną centralizację.

Liniowo-funkcjonalny

Konfiguracja liniowo-funkcjonalna pozwala uniknąć wad układu liniowego i funkcjonalnego. Służby funkcjonalne przygotowują informacje dla kierowników liniowych, którzy podejmują decyzje produkcyjne i zarządcze. Ale poziom odpowiedzialności spada, obciążenie kierownictwa rośnie i istnieje tendencja do centralizacji.

Dywizyjny

System dywizji jest uważany za bardziej elastyczny, dzieląc organizację w następujący sposób:

Są to niezależne struktury z własnymi usługami. Czasami mogą to być spółki zależne zarejestrowane jako niezależne podmioty prawne.

Konfiguracja dywizji:

1. zdecentralizowany;
2. rozładowuje liderów;
3. zwiększa stopień przeżycia;
4. rozwija umiejętności menedżerskie liderów działów.

Osłabiają się jednak więzi między pracownikami, może pojawić się powielanie funkcji, zmniejsza się kontrola nad całokształtem sytuacji.

matryca

Ze schematu i przykładu struktury macierzowej organizacji widać, że jest ona poliadministracyjna.

Działania prowadzone są jednocześnie w kilku kierunkach. Ta konfiguracja jest odpowiednia dla organizacji projektowych i innych przedsiębiorstw uruchamiających nowe projekty i programy. Wyznaczany jest lider, wysyłani są pracownicy ze wszystkich działów. Pod koniec pracy wracają na swoje pierwotne miejsca. Do stałego użytkowania ta konfiguracja nie jest odpowiednia, chociaż umożliwia:

• niezwłocznie realizować zamówienia;
• obniżyć koszty opracowywania i wdrażania nowych produktów;
• przygotować liderów.

Matryca komplikuje pracę organizacji, pojawiają się konflikty między szefami działów a kierownikami projektów.

Łączny

Połączone schematy pozwalają na grupowanie jednostek według dowolnego atrybutu i różnych kryteriów. Umożliwia to stworzenie systemu odpowiadającego strategii, łączenie zasady jednolitego przywództwa z zasadą specjalizacji. Ale nie zawsze jest możliwe stworzenie elastycznej konfiguracji, co prowadzi do nadmiernej interakcji pionowej.

Wniosek

Uznano za wniosek, że struktura organizacyjna wymaga opracowania nie tylko schematu, ale także regulaminów organizacji, regulaminów działów, regulaminów procesów biznesowych, opisów stanowisk, regulaminów kadrowych, zarządczych i budżetowych. Próbki nie pomogą w rozwoju, ponieważ wymagane są badania specyfiki relacji, celów strategii, cech ekonomicznych i społecznych firmy.

Mówiąc o strukturze organizacyjnej, mamy na myśli schemat pojęciowy, wokół którego zorganizowana jest grupa ludzi, podstawa, na której wspierane są wszystkie funkcje. Schemat organizacyjny przedsiębiorstwa jest zasadniczo podręcznikiem użytkownika, który wyjaśnia, jak zbudowana jest organizacja i jak działa. Mówiąc dokładniej, struktura organizacyjna opisuje, w jaki sposób podejmowane są decyzje w firmie i kto jest jej liderem.

Dlaczego konieczne jest opracowanie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa?

• Struktura organizacyjna daje jasne zrozumienie kierunku, w którym zmierza firma. Przejrzysta struktura jest narzędziem, za pomocą którego można zachować porządek w podejmowaniu decyzji i przezwyciężyć różne nieporozumienia.
• Struktura organizacyjna wiąże uczestników. Dzięki niej osoby, które dołączają do grupy, mają charakterystyczne cechy. Jednocześnie sama grupa ma pewne cechy.
• Struktura organizacyjna kształtuje się nieuchronnie. Każda organizacja z definicji implikuje jakąś strukturę.

Elementy struktury organizacyjnej

Struktura organizacyjna każdej organizacji będzie zależała od tego, kim są jej członkowie, jakie zadania rozwiązuje i jak daleko organizacja zaszła w swoim rozwoju.

Bez względu na to, jaką strukturę organizacyjną wybierzesz, zawsze będą w niej obecne trzy elementy.

• Kontrola

Konkretna osoba lub grupa osób podejmujących decyzje w organizacji.

• Zasady, według których działa organizacja

Wiele z tych zasad można określić wprost, podczas gdy inne mogą być dorozumiane, ale nie mniej wiążące.

• Dystrybucja pracy

Podział pracy może być formalny lub nieformalny, tymczasowy lub stały, ale w każdej organizacji nieuchronnie będzie istniał jakiś rodzaj podziału pracy.

Tradycyjne struktury organizacyjne

Struktury te oparte są na jednostkach funkcjonalnych i działach. Cechuje je to, że na najwyższym szczeblu skoncentrowane są uprawnienia do zadań strategicznych i operacyjnych.

Istnieje kilka rodzajów tradycyjnych struktur.

• Liniowa struktura organizacyjna

Najprostsza konstrukcja w historii. Charakteryzuje się obecnością pewnego łańcucha dowodzenia. Decyzje idą od góry do dołu. Ten rodzaj struktury jest odpowiedni dla małych organizacji, takich jak małe firmy księgowe i kancelarie prawne. Liniowa struktura ułatwia podejmowanie decyzji.

Zalety:

• Najprostszy typ struktury organizacyjnej.
• W wyniku surowego zarządzania tworzy się twarda dyscyplina.
• Szybkie decyzje prowadzą do szybkich i skutecznych działań.
• Struktury władzy i odpowiedzialności są przejrzyste.
• Ponieważ kontrolę sprawuje jeden szef, w niektórych przypadkach może on być elastyczny.
• Istnieją dobre perspektywy kariery dla ludzi, którzy wykonują pracę wysokiej jakości.

Niedogodności:

• Istnieją możliwości wpływania na kierownika działu.
• Stałym problemem jest brak specjalizacji.
• Kierownik działu może być przepracowany.
• Komunikacja odbywa się tylko od góry do dołu.
• Szef posiadający władzę może ją nadużywać dla własnych korzyści.
• Decyzje podejmuje jedna osoba.

Organizacja personelu liniowego

Taka struktura charakteryzuje się obecnością kierowników liniowych i działów, które de facto nie mają uprawnień do podejmowania decyzji. Ich głównym zadaniem jest wspomaganie przełożonego liniowego w wykonywaniu poszczególnych funkcji kierowniczych. Proces decyzyjny w takiej strukturze jest wolniejszy.

Zalety:

• Umożliwia pracownikom szybkie wykonywanie zadań.
• Pomaga pracownikom przyjmować odpowiedzialne role i specjalizować się w określonych rolach.
• Pomaga kierownikom liniowym skupić się na określonych zadaniach.
• Przy zmianie organizacyjnej ryzyko oporu jest minimalne.
• Pracownicy czują, że ich wkład jest doceniany.

Niedogodności:

• Wśród pracowników może dojść do zamieszania.
• Pracownicy nie mają wystarczającej wiedzy, aby skupić się na wyniku.
• Zbyt wiele poziomów hierarchii.
• Pracownicy mogą się nie zgadzać, co spowalnia pracę.
• Bardziej kosztowna struktura niż prosta organizacja liniowa ze względu na obecność kierowników działów.
• Decyzje mogą trwać zbyt długo.

Funkcjonalna struktura

Taka struktura organizacyjna klasyfikuje ludzi ze względu na funkcję, jaką pełnią w życiu zawodowym.

Zalety:

• Wysoki stopień specjalizacji.
• Jasny łańcuch dowodzenia.
• Jasne zrozumienie odpowiedzialności.
• Wysoka wydajność i szybkość.
• Nie ma potrzeby powielania pracy.
• Wszystkie funkcje są równie ważne.

Niedogodności:

• Komunikacja napotyka kilka barier.
• Koncentruje się na ludziach, a nie na organizacji.
• Decyzje podejmowane przez jedną osobę nie zawsze mogą być korzystne dla organizacji.
• W miarę rozwoju firmy sprawowanie kontroli nad działaniami w jej obrębie staje się coraz trudniejsze.
• Brak pracy zespołowej między różnymi działami lub jednostkami.
• Ponieważ wszystkie funkcje są rozdzielone, pracownicy mogą nie wiedzieć, co dzieje się z kolegami.

Wydzielone struktury

Obejmuje to rodzaje struktur, które są oparte na różnych działach w organizacji. Grupują pracowników na podstawie produktów, rynków i lokalizacji geograficznych.

• Struktura produktu (towaru).

Struktura ta opiera się na organizacji pracowników i pracy wokół różnych produktów. Jeśli firma produkuje trzy różne produkty, będzie miała trzy różne działy dla tych produktów. Ten typ konstrukcji najlepiej sprawdza się w sklepach detalicznych z wieloma produktami.

Zalety:

• Jednostki konstrukcyjne, które nie działają, można łatwo zamknąć.
• Każdą jednostką można zarządzać jako oddzielną jednostką strukturalną.
• Szybkie i łatwe podejmowanie decyzji.
• Większa niezależność decydentów.
• Poszczególne produkty otrzymują indywidualną uwagę w zależności od pojawiających się problemów.
• Organizacja charakteryzuje się wysoką produktywnością i efektywnością.

Niedogodności:

• Ponieważ każda jednostka strukturalna działa niezależnie, nie można osiągnąć celów organizacyjnych.
• Niezdrowa konkurencja między wewnętrznymi działami.
• Duża liczba poziomów organizacyjnych utrudnia rozwój biznesu.
• Wszystkie jednostki nie mogą być równe.
• Koszty marketingu poszczególnych produktów mogą się znacznie różnić.

Struktura rynku

Pracownicy są pogrupowani w oparciu o rynek, na którym działa firma. Firma może mieć pięć różnych rynków, zgodnie z tą strukturą, każdy z nich będzie oddzielnym działem.

Zalety:

• Pracownicy mogą komunikować się z klientami w lokalnym języku.
• Są dostępne dla klientów.
• Problemy na danym rynku można rozwiązać w izolacji.
• Ponieważ ludzie odpowiadają za określony rynek, zadania są realizowane na czas.
• Pracownicy specjalizują się w pracy na określonym rynku.
• Mogą zostać wprowadzone nowe produkty na rynki wyspecjalizowane.

Niedogodności:

• Wśród pracowników może wystąpić silna konkurencja.
• Podejmowanie decyzji może prowadzić do konfliktu.
• Trudno jest zdefiniować produktywność i efektywność.
• Nie wszystkie rynki mogą być uważane za równe.
• Może brakować komunikacji między przełożonymi a pracownikami.
• Pracownicy mogą nadużywać swoich uprawnień.
• Struktura geograficzna

Duże organizacje mają biura w różnych lokalizacjach. Struktura organizacyjna w tym przypadku jest zgodna ze strukturą strefową.

Zalety:

• Dobra komunikacja między pracownikami w tej samej lokalizacji.
• Lokalni pracownicy są lepiej zaznajomieni z lokalnym środowiskiem biznesowym i mogą dostosować się do warunków geograficznych i kulturowych.
• Klienci czują się lepiej związani z lokalnymi menedżerami, którzy mówią w ich języku.
• Raporty z pracy poszczególnych rynków.
• Decyzje są podejmowane ostrożnie.
• W celu zaspokojenia potrzeb określonego obszaru mogą zostać wprowadzone nowe produkty lub modyfikacje produktów.

Niedogodności:

• Może istnieć niezdrowa konkurencja między różnymi obszarami geograficznymi.
• Etyka i zasady firmy mogą się różnić w zależności od regionu.
• Śledzenie wydajności i zysków każdego obszaru może być czasochłonne.
• Może występować słaba komunikacja między pracownikami w różnych regionach.
• Interakcja między pracownikami różnych regionów może się nie udać.

Struktura macierzy

Jest to połączenie struktury produktowej i funkcjonalnej. Łączy zalety obu struktur dla większej wydajności. Ta struktura jest najbardziej złożona z istniejących. Charakterystyczną cechą struktury macierzowej jest podporządkowanie pracowników dwóm lub większej liczbie kierowników tego samego szczebla.

Istnieje macierz funkcjonalna. W tego typu strukturze macierzowej kierownicy projektów śledzą funkcjonalne aspekty projektu. Mają jednak bardzo ograniczone uprawnienia, kierownik jednostki funkcjonalnej faktycznie zarządza zasobami i projektem.

Zalety:

• Pracownicy nie pracują na stanowiskach tymczasowych.
• Projektem zarządza kierownik jednostki funkcjonalnej.
• Kierownik jednostki funkcjonalnej ponosi odpowiedzialność, jeśli coś pójdzie nie tak.
• Im więcej kierownik projektu komunikuje się z pracownikami, tym lepsze wyniki.
• Kierownik projektu może naprawdę coś zmienić bez kontroli.
• Podejmowanie decyzji koncentruje się w rękach kierownika jednostki funkcjonalnej.

Niedogodności:

• Kierownik projektu może spotkać się z apatią ze strony pracowników.
• Kierownik projektu nie ma pełnej władzy.
• Będąc poza kontrolą, pracownicy mogą wykazywać mniejszą wydajność dla całego działu.
• Kierownik projektu ma słabą władzę, która nie pozwala mu kontrolować pracowników.
• Kierownik projektu nie ma kontroli nad zarządzaniem obciążeniem i ustalaniem priorytetów zadań.
• Kierownik projektu nie może złożyć sprawozdania z pracy.

Istnieje również matryca projektu, w której kierownik projektu jest przede wszystkim odpowiedzialny za pracę, podczas gdy kierownik jednostki funkcjonalnej może udzielać porad metodycznych i alokować zasoby.