Aleksandrs ŠADRINS

PROJEKTA ĪSTENOŠANAS KVS UZLABOŠANAS KONCEPCIJA

Uzņēmumā ir izveidojusies diezgan izplatīta situācija Krievijā: tas izveidojies 20. gadsimta pirmajā pusē, pēdējo 15 gadu laikā saņēmis ministrijas un privātfirmu pasūtījumus, saglabājis arodbiedrību organizāciju un personālu. gandrīz tūkstotis cilvēku. Turklāt pēdējos gados uzņēmums arvien vairāk piedalās konkursos par atsevišķu projektu realizāciju, tostarp kopā ar Rietumu konkurentiem izpilda ārvalstu uzņēmumu pasūtījumus. Šajā situācijā, protams, ir aktuāli jautājumi par uzņēmuma kvalitāti, efektivitāti, prestižu un attiecīgi par KVS sertifikāciju.

Tajā pašā laikā ir ļoti grūti pieņemamā termiņā “uzlabot sistēmu”, kurā darbojas arodbiedrība un vairāki simti kvalificētu, pārsvarā vidēja vecuma speciālistu, no kuriem katrs patiešām ir sava amata meistars. Šie cilvēki ir pārdzīvojuši ne vienu vien, tostarp (kā tagad visi atzīst) neadekvātas reformas, un pārliecināt viņus šodien strādāt savādāk, nekā gadu desmitiem ir pieraduši, ir gandrīz neiespējams uzdevums (Starp citu, līdzīga situācija notiek daudzās Krievijas universitātēs, proti, ISO 9000 sērijas standartu efektīva praktiska ieviešana universitātēs ir ļoti sarežģīta problēma, neskatoties uz milzīgo publikāciju skaitu par izglītības kvalitātes tēmu.).

Neiedziļinoties pašreizējās situācijas detaļās, mēs tikai uzsveram, ka diemžēl daudzu Krievijas speciālistu augstā kvalifikācija nenozīmē efektīvas pārvaldības zināšanas, un zināšanas par kvalitāti ierobežo produktu kvalitāte. Tirgus apstākļos ar to vairs nepietiek (sīkāk sk.).

Organizācijas, kas īsteno inovatīvus projektus, bieži vien ir milzīgas, grūti vadāmas un tām ir nepamatoti augstas pieskaitāmās izmaksas (ministrijas, korporācijas, pētniecības institūti, universitātes utt.). Projekti sīvas konkurences apstākļos ir jāīsteno īsā laikā un par konkurētspējīgām cenām, un produkcijai jābūt kvalitatīvai produkcijai.

Par godu Uzņēmuma vadītājiem viņi izpētīja problēmu, konsultējās ar konsultantiem un nolēma izveidot kvalitātes vadības sistēmu, kas balstīta uz ISO 9000 sēriju un ISO 10006 standartiem, izmantojot šādas šo standartu iezīmes un ilgtermiņa praksi. paša uzņēmuma:

ISO 9001 nosaka prasības "organizācijai"; organizācijas KVS var sertificēt tikai atbilstoši ISO 9001, un ISO 10006, kas seko ISO 9004, ir ieteikuma raksturs;

ISO 9000 definē "organizāciju" kā cilvēku grupu un nepieciešamos līdzekļus ar pienākumiem, pilnvarām un attiecībām, pieņemot, ka tā ir daļa no firmas vai iestādes un ne vienmēr ir juridiska persona;

Uzņēmums jau daudzus gadus (kopš padomju laikiem, kad pastāvēja "sarežģītas radošās komandas") īsteno projektus, veidojot šim nolūkam noteiktas, ierobežotas (optimālas) darbinieku grupas; turklāt strādāt šajās grupās ir prestiži un vadība (vadības sistēma, motivācija un attiecības) šajās grupās vienmēr ir efektīvāka nekā uzņēmumā kopumā;

ISO 10006 izšķir "izcelsmes organizāciju" un "projekta organizāciju" un sniedz daudzus ieteikumus par to savstarpējām attiecībām un - ISO 9001 prasību izpildes ietvaros. Turklāt daži no šiem ieteikumiem ir sniegti pēdiņās sīkā drukā. rakstu.

"Sākotnējā organizācija nolemj izstrādāt projektu. Sākotnējā organizācija ieceļ projekta organizāciju, kas veiks projektu. Sākotnējā organizācija var uzņemties vairākus projektus, no kuriem katram var tikt piešķirta cita projektēšanas organizācija.

Projektēšanas organizācija veic projektu. Projekta organizācija var būt izcelsmes organizācijas daļa.

Šajā situācijā Uzņēmums nolēma izstrādāt, ieviest un nodot sertifikācijai kvalitātes vadības sistēmu Uzņēmuma projektu īstenošanai (ISO 10006 lieto terminu "projektu kvalitātes vadības sistēma.") (turpmāk tekstā ISCM). Tajā pašā laikā organizācija no ISO 9001 viedokļa ir katra uzņēmuma projektēšanas organizācija, un iniciatore vienmēr ir pats uzņēmums. Saskaņā ar ISO 10006 ieteikumu (4.4.2. punkts) ISCM ir savstarpēji saistīts ar Uzņēmuma kvalitātes vadības sistēmu: kā tiks parādīts zemāk, vairākas organizatoriskās un kontroles funkcijas ISCM veic uzņēmuma amatpersonas. Uzņēmums, kas nav daļa no projekta organizācijas. KVS atbilst ISO 9001 prasībām, un uzņēmuma KVS (Atgādināt, ka saskaņā ar definīciju kvalitātes vadības sistēma ir pieejama jebkurā strādājošā uzņēmumā neatkarīgi no tās atbilstības konkrētam dokumentam.) Kopumā šāda atbilstības novērtēšana netiek veikta.

KVS IZMANTOTĀS ISO 10006 GALVENIE ASPEKTI

ISO 10006 satur virkni ieteikumu, kas pārsniedz ISO 9001 prasības (t.i., to ieviešana nav obligāta atbilstības sertifikāta iegūšanai) un lielā mērā ir inovatīvs raksturs, t.i. ir jaunas, pietiekami pamatotas un diezgan pieņemamas praktiskai īstenošanai (Atgādinām, ka pasaules ekonomikas literatūrā "inovācija" tiek interpretēta kā potenciālā zinātnes un tehnikas progresa transformācija reālā, iemiesota jaunos produktos un tehnoloģijās.). Īsi uzskaitīsim dažus no šiem ieteikumiem un atzīmēsim, kā uzņēmums tos izmantoja praksē.

1. Ievērības cienīgi ir rindkopas. 5.2.2-5.2.9 ISO 10006, kas atklāj labi zināmos astoņus kvalitātes vadības principus. Diezgan bieži literatūrā šie principi ir aprakstīti vispārīgi. ISO 10006 autori precizēja jēdzienus "kvalitātes kultūra" (5.2.3. punkts), "procesa identifikācija" (5.2.5. punkts), "sistēmu pieeja" (5.2.6. punkts) un virkni citu, kas bieži atkārtojas. speciālajā literatūrā. Uzņēmums tieši izmantoja šī teksta fragmentus sava ISCO dokumentācijā (Autors arī uzskata par piemērotu tieši izmantot ISO 10006 5.2.2.-5.2.9. punktu tekstu dažādās metodiskajās un mācību rokasgrāmatās, kas veltītas kvalitātes vadībai.) .

2. ISO 10006 ieviestais jēdziens "progresa novērtējums" - progresa novērtējums ceļā uz projekta mērķa sasniegšanu šķiet veiksmīgs Piezīmes: 2. Progresa novērtējuma rezultāti var novest pie projekta vadības plāna pārskatīšanas.

Acīmredzot jebkura darba gaitā ir vēlams novērtēt progresu, izmantojot skaidrus ISO 10006 5.3.2. punkta ieteikumus, tostarp aprakstu par: a) novērtējuma mērķi, b) novērtējuma veikšanas procedūru (plānu), c) novērtēšanas laikā veikto darbību saraksts, d) pēcnovērtēšanas darbību saraksts.

KVS kvalitātes rokasgrāmatā šis punkts gandrīz pilnībā ir dots sadaļā "Vadības pārskats".

3. Atzīmēsim Sec. 6.2 ISO 10006 (Cilvēkresursu procesi), kura ieteikumi ir izmantoti arī KVS kvalitātes rokasgrāmatā.

4. Jāpievērš uzmanība vairāku 1. panta punktu saturam. 7 no ISO 10006 (“Izstrādājumu ražošana”).

Tā, piemēram, sekta. 7.3 ISO 9001, Design and Development, sākas ar: "Organizācija plāno un kontrolē produktu izstrādi un izstrādi. Projektēšanas un izstrādes plānošanas laikā organizācija nosaka: a) projektēšanas un izstrādes posmus; b) pārskatīšanu; c) atbildību. un autoritāte: "u.c. Citiem vārdiem sakot, organizācijai it kā bez lielas domāšanas ir "aktīvi jārīkojas". Atbilstošā sadaļa 7.3. ISO 10006 sākas ar koncepcijas izstrādi (7.3.2. punkts).

Protams, ieteikums, ka jebkurš darbs jāsāk ar koncepciju, nav uzskatāms par inovatīvu. Tomēr ISO 9001 satura kontekstā (kurā vispār nav vārda "jēdziens"), un pats galvenais, ISO 9001 piemērošanas prakses kontekstā (kas, kā zināms, ne vienmēr ir veiksmīga) , ieteikums formulēt koncepciju darba sākumā ir ārkārtīgi aktuāls7.

Vienlaikus organizācija tiek aicināta skaidri (“dokumentētu prasību veidā”) formulēt, kāpēc (kam un priekš kam) šis projekts tiek uzsākts: “Jāapzina pārējās ieinteresētās puses un jānosaka to vajadzības. jāiesniedz dokumentētu prasību veidā un jāsaskaņo ar klientu”. Likumsakarīgi, ka projekta perioda beigās ir nepieciešams publiski izvērtēt visu apzināto ieinteresēto pušu vajadzību apmierināšanas pakāpi, t.i. pienācīga kvalitāte. Šīs vienkāršās prasības izpilde vien noteikti ievērojami palielinās organizāciju īstenoto projektu efektivitāti.

5. 5. punktā minētos ieteikumus. 7.3.4 ("Darbību definīcija"), 7.3.5 ("Darbību kontrole") un saistītie punkti. ISO 10006 7.4.4 ("Grafika izstrāde") un 7.4.5. ("Grafika uzraudzība"). Šīs klauzulas neattiecas uz plānošanas un kontroles procesiem (parasti daudzu darbību kopumu) un produktiem (rezultāts darbības, kas veiktas, kad, iespējams, "vilciens jau ir aizbraucis"), kā to prasa ISO 9001 128. lpp.), bet gan par katra "mazākā identificētā darbības elementa" plānošanu un kontroli. "Pārskatīšanas rezultāti jāizmanto, lai novērtētu progresu, novērtētu procesa rezultātus un plānotu atlikušo darbu. Pārskatītais atlikušā darba plāns ir jādokumentē" (, 7.3.5.).

Ir skaidrs, ka šāda plānošana, kontrole un analīze ir diezgan darbietilpīga un praktiski neiespējama bez mūsdienu informācijas tehnoloģiju izmantošanas. ISCM informācijas tehnoloģijas tika izmantotas, kā aprakstīts . To darot, Uzņēmums ievēro arī ISO 10006 7.6.punkta ieteikumus ("Ar informācijas apmaiņu saistītie procesi").

8. Kā zināms, ISO 9001 prasības ir ietvertas piecās šī standarta sadaļās un attiecas uz procesa pieejas organizāciju, vadības atbildību, resursu pārvaldību, produkta dzīves cikla procesiem, mērījumiem, analīzi un uzlabošanu. ISO 10006 un pēc tam ISCO ir saglabājusi šo secību.

PROCESA PIEEJA PROJEKTA ORGANIZĀCIJĀ

ISO 10006 detalizēti raksturo procesa pieeju projektēšanas organizācijā. 4.1.3. sadaļa attiecas uz 11 procesu grupām. A pielikumā principā ir sniegta ļoti laba (īsa un informatīva) "Procesu shēma projektēšanai", kurā ir identificētas 13 procesu grupas, kas ietver 37 procesus ar īsu aprakstu.

Identificējot procesus, Uzņēmums precīzi neievēroja ISO 10006 ieteikumus - šādu iemeslu dēļ.

Pirmkārt, ISO 10006 atdala "ar resursiem saistītos procesus" no "ar personālu saistītiem procesiem", kas ir dīvaini, jo ISO 9001 diezgan pamatoti uzskata darbiniekus par resursu.

Otrkārt, uzņēmums nenošķīra "ar laiku saistītus procesus", kā to iesaka ISO 10006. Protams, plānošana un laika kontrole ir jebkura projekta svarīgākās sastāvdaļas. Bet, mūsuprāt, katrā procesā būtu "jāiebūvē" atbilstošas ​​darbības.

Treškārt, nav skaidrs, ka ISO 10006 ar iepirkumu saistītos procesus ir pārcēlis uz pēdējo vietu produktu ražošanas procesu secībā (7.8. punkts). Lai gan ISO 9001 "Pirkums" (7.4. punkts) loģiski nāk tieši aiz "Dizains" (7.3. punkts).

Ceturtais, diemžēl, sek. 7 ISO 10006 ("Produktu ražošana" ()), kurā detalizēti apskatīta projekta sagatavošana un nodrošināšana, nav sadaļas par projekta faktisko īstenošanu.

Jo īpaši viens no ISO 10006 trūkumiem ir uzmanības trūkums procesiem, kuru rezultātus nevar pārbaudīt, veicot konsekventu uzraudzību vai mērījumus. Tā kā jebkurš projekts ir process, kura nepilnības atklājas tikai pēc šī projekta produktu lietošanas uzsākšanas.

Piektkārt, ISO 10006 trūkumi ietver atsevišķas sadaļas (procesa) neesamību, kas veltīta iekšējam auditam, kā arī 8.2.2. punktu ISO 9001. Tiesa, ISO 10006 audits ir minēts vairākās rindkopās. Iekšējais audits ir minēts tikai 5.2.7. sadaļā Nepārtraukta uzlabošana, un ISO 10006 uzsver, ka tas "papildina ISO 9004 vadlīnijas", kur pietiekama uzmanība tiek pievērsta iekšējam auditam. Tomēr tas, ka nav atsevišķa procesa un norādījumu par iekšējo auditu projektēšanā, mazina šī standarta integritāti.

SECINĀJUMS

Jau esam atzīmējuši, ka pēc ISO 9000 sērijas standartu parādīšanās nebija objektīvas nepieciešamības izstrādāt "industrijas" starptautiskos standartus vadības jomā (automobiļu, medicīnas, naftas un gāzes rūpniecībā, izglītībā, pašvaldību iestādēs utt.). . ISO 9000 sērijas principi ir universāli. ISO 9001 ievadā ir diezgan skaidrs apgalvojums: "Organizācija var pielāgot savu esošo vadības sistēmu, lai izveidotu kvalitātes vadības sistēmu, kas atbilst šī starptautiskā standarta prasībām." Un organizācijas "adaptējas" - pasaulē diez vai ir iespējams atrast divas absolūti identiskas vadības sistēmas. Tas nozīmē, ka neviens neiejaucās un neiejaucas uzņēmumam, vadoties tikai pēc ISO 9001 prasībām, noteikt savai vadības sistēmai tās prasības vai ieteikumus, kas cita starpā ir formulēti ISO 10006.

Tomēr šodien jautājums būtu jāskata plašāk. Jo īpaši no specializētās literatūras par ekonomiku ir zināms, ka ekonomikas pamatjautājums patiesībā sastāv no trim daļām: kas būtu jāražo? kā to vajadzētu ražot? kā sadalīt darba rezultātus?

Ir viegli saprast, ka šie jautājumi izriet no nepieciešamības apmierināt visu ieinteresēto pušu vajadzības ierobežotu resursu vidē. Šīs apmierinātības pakāpe ir kvalitāte. Tieši (!) šie trīs jautājumi veido kvalitātes vadības būtību.

Citiem vārdiem sakot, ja mēs saprotam kvalitāti tā, kā to uzskata ISO 9000 sērijas standarti, proti, kā visu ieinteresēto pušu prasību apmierinātības pakāpi, tad ir acīmredzams, ka kvalitāte ir galvenais priekšmets (problēma, tēma). ekonomika. Savukārt kvalitātes vadība ir ekonomikas kodols (kodols, kvintesence).

No tā izriet, ka projekts, kura mērķis ir izcila kvalitāte kā augsta visu ieinteresēto pušu prasību apmierināšanas pakāpe, ir jebkuras organizācijas - ražošanas uzņēmuma, medicīnas iestādes, izglītības iestādes - galvenais (vienīgais sākotnējais) projekts. , pilsētas administrācija un valsts.

Kvalitātes uzlabošanas procedūru ieviešana bieži prasa fundamentālas izmaiņas korporatīvajā kultūrā. Īpaša uzmanība jāpievērš vidējā līmeņa vadītājiem, viņu kvalifikācijai un apņēmībai īstenot šo koncepciju TQM. Tieši no šī vadības līmeņa ir atkarīgs, vai būs iespējams iesaistīt parastos organizācijas darbiniekus visaptverošas ražošanas uzlabošanas un kvalitātes kontroles procesos, ieviest parasto darbinieku apziņā izpratni par atgriezenisko saiti starp kvalitātes līmeni un izmaksu līmeni.

Vietējā presē parādījās vairākas publikācijas, kas pārstāvēja TQM kā panaceja visām Krievijas uzņēmumu nedienām. Šajā gadījumā fakts, ka TQM ir uzņēmējdarbības veids, nevis viena programma, un tā īstenošana prasa lielu darbu un ilgstošu darbu ar visu organizācijas darbinieku līdzdalību. Tikai daži avoti sniedz pierādījumus par to TQM var patiešām pastāstīt Krievijas uzņēmumiem, ar kādām grūtībām tie var saskarties, ieviešot sistēmu, kādi faktori būtu jāņem vērā, pieņemot lēmumu par šīs sistēmas ieviešanu.

Kvalitātes sistēmas sertifikācija par atbilstību ISO 9000 sērijas standartiem norāda tikai uz atbilstību minimālajām prasībām, uz kuru pamata patērētājs izvērtē iespēju noslēgt partnerattiecības ar organizāciju, un ne vairāk. Prakse rāda, ka veiksmīgai darbībai ar vienu kvalitātes sistēmas sertifikāciju ir nepieciešams izstrādāt un attīstīt šo sistēmu, balstoties uz metodēm un principiem. TQM, lai gūtu ilgtermiņa panākumus.

Vadības sistēmas izstrādē atbilstoši principiem TQM ir iesaistīta lielākā daļa organizācijas darbinieku, un šīs sistēmas pilnīga ieviešana būtu jāveic, izmantojot modernās tehnoloģijas (organizatoriskās, vadības, informatīvās utt.). Šis process prasa visas organizācijas darbības pārstrukturēšanu, visu struktūrvienību saskaņotu darbu, kā arī ilgu laika periodu.

Prakse rāda, ka metodiku izmanto kvalificēti TQM sniedz šādus rezultātus.

• 1. Klientu apmierinātības ar produktiem un pakalpojumiem palielināšana. Apstākļos TQM obligāti jāapmierina visi klienti, kā arī jāpieliek papildu pūles, lai paredzētu viņu cerības.
• 2. Uzņēmuma tēla un reputācijas uzlabošana.
• 3. Darba ražīguma paaugstināšana. Tas notiek automātiski, tiklīdz darbinieki kļūst par ieviešanas partneriem TQM.
• 4. Peļņas palielināšana.
• 5. Produktu un pakalpojumu kvalitātes un konkurētspējas uzlabošana.
• 6. Uzņēmuma ekonomiskās ilgtspējas nodrošināšana, kā arī visu veidu resursu racionāla izmantošana.
• 7. Vadības lēmumu kvalitātes uzlabošana.
• 8. Iepazīstināšana ar jaunākajiem sasniegumiem inženierzinātnēs un tehnoloģijās.

Lai ieviestu kvalitātes vadības sistēmu (KVS), organizācijai:

• nosaka KVS nepieciešamos procesus;
• izveidot procesus;
• nosaka kritērijus un metodes šo procesu efektīvas darbības un vadības nodrošināšanai;
• nodrošina, ka ir pieejama šo procesu uzturēšanai un uzraudzībai nepieciešamā informācija;
• mērīt, uzraudzīt un analizēt procesus un piemērot pasākumus, kas nepieciešami plānoto rezultātu un pakāpenisku uzlabojumu sasniegšanai.

Nosacīta uzņēmuma KVS struktūra ir parādīta att. 6.5.

Rīsi. 6.5.

Mūsdienu biznesā uzņēmuma konkurētspēja ir atkarīga no organizācijas vadības kvalitātes. Krievijā katru gadu arvien vairāk vadītāju redz savu uzņēmumu stabilitāti labi funkcionējošā un starptautiskajiem standartiem atbilstošu vadības sistēmā. Pārvaldības kvalitātes problēma ir jo aktuālāka, ņemot vērā Krievijas iestāšanos PTO un ārvalstu uzņēmumu konkurences rašanos. Krievijas uzņēmumu vadītāju uzdevums ir gan vienkāršs, gan sarežģīts vienlaikus - nevis "izgudrot riteni no jauna", bet gan pakāpeniski un mērķtiecīgi pārņemt vairāk nekā pusgadsimtu ilgo vadības pieredzi no ārvalstu uzņēmumiem, ņemot vērā valsts specifiku, un mācīties arī no vietējo vadošo uzņēmumu piemēriem.

Mūsdienās biznesa uzlabošanas rīku arsenāls ir diezgan liels un turpina papildināties ar jaunām pieejām: 6-Sigma, ISO 9000 sērijas standarti, sabalansēta rādītāju karte, kvalitātes funkciju strukturēšana, kļūmju režīma un seku analīze, organizācijas pašnovērtējuma modeļi, etalonuzdevumi, utt. Lielākā daļa pieeju ir balstītas uz principiem pilnīga kvalitātes vadība.

Savā grāmatā "Out of the Crisis" E. Demings formulēja savus slavenos 14 principus TQM .

Veiksim 14 Deminga principu projekciju Krievijas praksē (6.2. tabula), tieši šie principi mūsu valstī ir aktuāli šodien.

6.2. tabula

E. Deminga 14 principu projekcija uz Krievijas praksi

Deminga princips	Prognoze par Krievijas praksi
1. Mērķa noturība. Izvirzi sev mērķi nepārtraukti uzlabot produktus un pakalpojumus un esi nešaubīgi stingrs un konsekvents tā sasniegšanā, sadalot resursus tā, lai nodrošinātu ne tikai īslaicīgu	Kā likums, nav ilgtermiņa mērķu, visi vadītāji ir aizņemti ar aktuālām problēmām. Noturība izpaužas pretestībā nepieciešamajām pārmaiņām, vēlmē rīkoties saskaņā ar valdošajiem stereotipiem.
realitāte, bet arī ilgtermiņa mērķi un vajadzības konkurētspējas sasniegšanai, uzņēmuma uzturēšanai un cilvēku nodrošināšanai ar darbu	mums. Krievijā ir jāpanāk pārmaiņu noturība uz labo pusi
2. Jauna filozofija. Pieņemiet jaunu filozofiju. Mēs atrodamies jaunā ekonomikas laikmetā, kas sākās Japānā. Mums vairs nepatīk sadzīvot ar ierastajiem kavējumiem, kļūdām, materiālu defektiem, ražošanas defektiem. Lai apturētu notiekošo ekonomikas lejupslīdi, ir nepieciešama Rietumu vadības stila transformācija	Jaunās filozofijas nav gan valsts, gan vairuma uzņēmumu līmenī. Pārveidošanas ideju nav. Pagānu mentalitāte: elki, ienaidnieki, tumšie spēki - oligarhi, sazvērestības, ksenofobija. Filozofija TQM zināms tikai dažiem uzņēmumiem, kas veido savu misiju, vērtības, vadmotīvus. Mācīt, studēt kopējās kvalitātes filozofiju - vadības pamatu, kas ved uz labklājību
3. Izbeidziet skaudību par masu kontroli. Likvidējiet masveida pārbaužu un pārbaužu nepieciešamību, lai panāktu kvalitāti, galvenokārt "iebūvējot" izstrādājumos kvalitāti. Pieprasīt statistiskus pierādījumus par "iebūvēto" kvalitāti gan ražošanas laikā, gan iepirkumu funkcijās	Laba recepte, bet ar ko aizstāt kvalitātes pārbaudi... Šodien tā ir praktiski vienīgā kvalitātes nodrošināšanas metode. Statistikas metodes nav asimilētas, tās tiek izmantotas ārkārtīgi reti, netiek izmantotas aprindas un kvalitātes grupas, vadības un personāla iesaiste ir zema. Viena kvalitātes kontroles nodaļa tiek iemesta "cīņā pret kvalitāti", kvalitātes kontroles nodaļas vadītājs tiek iecelts par ģenerāldirektora vietnieku. Kvalitātes labad viņi dod uzdevumu ieviest ISO 9 standartus. Sāciet aizvietot pārbaudes un produktu kvalitātes kontroli ar statistiskām kvalitātes vadības metodēm, iesaistot darbiniekus, inženierus, augstākā līmeņa vadītājus
4. Pārtrauciet pirkšanas praksi par lētāko cenu. Izbeidziet praksi vērtēt un atlasīt piegādātājus, pamatojoties tikai uz viņu produktu vērtību. Tā vietā pieprasiet nopietnus kvalitātes pierādījumus kopā ar cenu. Samaziniet viena un tā paša produkta piegādātāju skaitu, izslēdzot pakalpojumus tiem, kuri nevarēja statistiski apstiprināt tā kvalitāti. Centieties iegūt visas konkrētā komponenta piegādes tikai no viena ražotāja, pamatojoties uz ilgtermiņa savstarpējas lojalitātes un uzticības attiecību nodibināšanu. Mērķis šajā gadījumā būs samazināt kopējās, nevis tikai sākotnējās izmaksas. Līdz ar to iepirkumu un piegādes nodaļām būs jauni pienākumi, kas tiem rūpīgi jāizpēta.	Iepirkumu un attiecību ar piegādātājiem problēmas tiek risinātas dažādi: piegādes - ar daudzu starpnieku starpniecību, iepirkumu sektora kriminalizācija (ar kukuļiem), ieskaita - kā ienākumu pārskaitīšanas veids. Ļoti reti patērētāji, līgumos ieviešot pilnvērtīgas kvalitātes prasības, nevar ietekmēt piegādātājus - monopolistus, piemēram, metālu un izejvielu. Apstiprināto piegādātāju reģistri netiek uzturēti. Vairākos uzņēmumos sistemātisks darbs ar piegādātājiem tikai sākas. Pircēji, ejiet no aizmugures uz priekšējām līnijām, uzņemieties atbildību par piegāžu kvalitāti
5. Uzlabojiet katru procesu. Pastāvīgi, šodien un vienmēr pilnveidojiet visus pakalpojumu plānošanas, ražošanas un piegādes procesus. Pastāvīgi meklējiet problēmas, lai uzlabotu visas darbības un funkcijas uzņēmumā, uzlabotu kvalitāti un produktivitāti un tādējādi pastāvīgi samazinātu izmaksas. Nepārtraukta sistēmas uzlabošana, tostarp izstrāde un projektēšana, komponentu un materiālu piegāde, aprīkojuma uzturēšana un darbības uzlabošana, vadības un organizācijas metodes, personāla apmācība un pārkvalifikācija, ir vadības pirmā atbildība.	Procesu domāšana, procesu pieejas faktiski nav izstrādātas. Ar procesiem saprot tikai tehnoloģiskus. Statistikas metodes kvalitātes uzlabošanai, piemēram, septiņas vienkāršās japāņu metodes, gandrīz netiek izmantotas. Var runāt par vairuma uzņēmumu personāla statistisko analfabētismu. Man ir daudz piemēru procesa uzlabošanai. Tomēr, ja procesi tiek sistemātiski uzlaboti, rezultāti ir iespaidīgi. Ja iespējams, mums vajadzētu runāt par Teilora sistēmas aizstāšanu ar Shewhart sistēmu.
6. Praktiski īstenot personāla apmācību un pārkvalifikāciju. Vienlaikus izmantot mūsdienīgas pieejas visiem darbiniekiem, arī vadītājiem un vadītājiem, lai labāk izmantotu katra spējas. Ir vajadzīgas jaunas prasmes un iemaņas, lai neatpaliktu no izmaiņām materiālos, metodēs, produktu konstrukcijās, iekārtās, tehnoloģijās, funkcijās un apkopes praksē.	Vairāki uzņēmumi tam pievērš lielu uzmanību. Problēma ir tajā, ko un kurš mācīs. Apmācību programmas ir nejaušas, nav pielāgotas uzņēmuma stratēģiskajiem mērķiem. Krievu skolotāji ar retiem izņēmumiem nepārzina tirgus mehānismus un ārzemju pieredzi (ne pēc dzirdes), ārvalstu skolotāji nesaprot Krievijas realitātes procesus. Ne daudzi Krievijas uzņēmumu vadītāji saprot, ka personāla apmācība ir lielisks ieguldījums. Krievijā, kur darbaspēka migrācija ir zema, investīciju efektivitāte izglītībā, apmācībā un personāla pārkvalifikācijā ir tuvu japāņiem.
7. Izveidojiet vadību. Izprotiet un praktizējiet vadību kā darba veidu, lai palīdzētu darbiniekiem veikt savus pienākumus pēc iespējas labāk. Visu līmeņu vadītājiem ir jāatbild nevis par tukšiem cipariem, bet gan par kvalitāti. Kvalitātes uzlabošana automātiski palielina produktivitāti. Vadītājiem un vadītājiem jānodrošina tūlītēja rīcība, parādoties pirmajām defektu, bojātu vai nepareizu iekārtu, sliktu instrumentu, neskaidru darba instrukciju un citu kvalitāti nelabvēlīgu faktoru pazīmēm.	Vadībā ir līderi, bet, kā likums, tikai augstākajā līmenī. Kopumā vadība netiek veicināta, turklāt vadītāji uzskata, ka uzņēmumiem vajadzētu būt tikai vienam vadītājam, viņam. Kā institūcija vadība ir apspiesta. Vadītāji neprot strādāt ar cipariem (datiem), dati netiek savākti un apstrādāti pareizi. Vadība tiek veikta intuīcijas, sajūtu, viedokļu, priekšnojautu, bet ne faktu līmenī. Krievijas uzņēmumu vadītāji strādā, nepaļaujoties uz informāciju, riskējot un riskējot. Ir pienācis laiks iemācīties strādāt ar informāciju
8. Atbrīvojieties no bailēm. Veicināt efektīvu divvirzienu saziņu un citus līdzekļus, lai izskaustu bailes, bailes un naidīgumu organizācijā, lai ikviens varētu strādāt efektīvāk un produktīvāk	Izcils princips, tomēr cilvēks bez mērķa, bez morāles, bez principiem un bez bailēm ir vēl bīstamāks par baiļu pārņemtu cilvēku. Krievu tēzei vajadzētu izklausīties šādi: "Aizstāt bailes no līderības ar mērķu un uzdevumu skaidrojumu, korporatīvajām vērtībām, morāles audzināšanu, ētikas uzvedības noteikumiem; tiešiem centieniem veidot korporatīvo kultūru, kuras pamatā ir sadarbība, cieņa, uzticēšanās, radošums, iniciatīva."
9. Nojaukt barjeras starp nodaļām m un, dienestiem un, departamentiem. Cilvēkiem no dažādām funkcionālajām nodaļām jāstrādā komandās, lai novērstu problēmas, kas var rasties darba gaitā.	Lielisks princips. Krievijā taču ir nevis barjeras, bet barikādes, notiek vietējas nozīmes kari. Dizaineri karo ar tehnologiem un ražošanas darbiniekiem, OTK ir viens ar visiem, piegādātāji strādā aiz ienaidnieka līnijām, neaizmirstot par sevi. Krievu tēze – pārtraukt karu starp divīzijām, demontēt barikādes...
10. Atteikties no tukšiem saukļiem un aicinājumiem, kas pieprasa no strādniekiem bezdefektu produkciju, jaunu produktivitātes līmeni utt. utt., viņi neko nerunā par šo mērķu sasniegšanas metodēm. Šādi aicinājumi izraisa tikai naidīgumu; lielākā daļa sliktas kvalitātes un ražīguma problēmu ir saistītas ar sistēmu un tādējādi pārsniedz parasto darbinieku iespējas	Ir stulbi griezties pie izpildītājiem, kad viņu īpatsvars kvalitātes problēmās ir 4–15%, bet par pārējo atbild vadība un tās uzbūvētā sistēma. Bet, ja vairāk nekā 50% kvalitātes problēmu veido izpildītāji, ir nepieciešami aicinājumi un saukļi, lai iesaistītu personālu MC sistēmā. Taču vispirms jāsāk strādāt ar faktiskajiem datiem par produktu un procesu kvalitāti, tad neskaidrie saukļi mainīsies uz konkrētiem un saprotamiem. Saukļiem un aicinājumiem jābūt uzņēmuma un tā struktūrvienību mērķu un uzdevumu ilustrācijām, kvalitātes politikas skaidrojumiem, biznesa filozofijai., ētikas kodekss utt. Ņemiet vērā, ka pats Deminga 14 principu stils ir tuvs aicinājumiem
11. Likvidējiet patvaļīgas kvantitatīvās normas un uzdevumus. Nomainiet tos ar augstākās vadības atbalstu un palīdzību, lai nepārtraukti uzlabotu kvalitāti un produktivitāti.	Mūsu normām, kvotām, pielaidēm, prasībām ir vēl viens trūkums, lai gan tas, par ko raksta Demings, ir pilnībā klāt. Darbinieki nemitīgi cīnās ar vadītājiem par normu un tolerances robežām, cenšoties padarīt tās mīkstākas un gandrīz vienmēr uzvar. Vadītāji atkāpjas visās frontēs, un tas ir saprotams, jo viņiem nebija un nav skaidru mērķu un uzdevumu. Viņiem patīk nenoteiktība, šajā dubļainajā ūdenī viņu nekompetence nav redzama. Vadītāju sakāve cīņā par kvalitātes uzlabošanu ir acīmredzama. Vadītāji, pārejiet no normu izpildes, prasībām pēc sadarbības un darbinieku palīdzības
12. Dodiet darbiniekiem iespēju lepoties ar savu darbu. Likvidējiet šos šķēršļus, kas cita starpā nozīmē atteikšanos no ikgadējiem novērtējumiem (darbinieka veiktspējas novērtējums) un "vadības pēc mērķiem" metodēm. Un atkal vajadzētu pārvirzīt vadītāju, kontrolieru, meistaru pienākumus no tīri kvantitatīvu rādītāju sasniegšanas uz kvalitātes sasniegšanu.	Lieliski, bet vispirms ļaujiet viņiem strādāt. Nemainiet viņu uzdevumus, kamēr viņi nav pabeiguši iepriekšējo, nepārkārtojiet tos no vietas uz vietu. Nodrošiniet materiālus, instrumentus un visu nepieciešamo. Nenovietojiet tukšus konteinerus vietējā transporta ceļā. Dodiet darbiniekiem un darbiniekiem iespēju strādāt, izvirzot viņiem konkrētus mērķus - tas ir pirmais Krievijas vadītāju bauslis, kas viņiem jāiemācās
13. Veicināt tiekšanos pēc izglītības un sevis pilnveidošanas. Izveidot enerģisku izglītības un attīstības atbalsta programmu visiem darbiniekiem. Organizācijām ir vajadzīgi ne tikai cilvēki, bet arī darbinieki, kas pilnveidojas ar izglītības palīdzību. Veiksmīga virzība uz konkurētspēju vienmēr ir bijusi zināšanas	Lieliski, bet, pirmkārt, jāsāk mācīties no pašiem vadītājiem. Viņu analfabētisms, īpaši vadības jautājumos, var salīdzināt tikai ar dizaineru analfabētiskumu mārketingā. Vēlme mācīties no viņiem ir ārkārtīgi reta, saistībā ar to darbinieku un strādnieku pašizglītošanās rosināšana ir liekulīga un bīstama pašiem vadītājiem. Visbeidzot, viņiem ir jāuzņemas vismaz puse atbildības (otra puse ir politiķiem) par ekonomisko situāciju valstī un iedzīvotāju lielākās daļas nabadzību. Krievu menedžeri! Veiciniet vēlmi pašizglītībai un sevis pilnveidošanai! Esiet piemērs visiem darbiniekiem
14. Apņemšanās uzlabot kvalitāti un augstākās vadības efektivitāti. Skaidri definējiet augstākās vadības nelokāmo apņemšanos nepārtraukti uzlabot kvalitāti un viņu apņemšanos īstenot visus apspriestos principus. Bet ar to nepietiek. Augstākajai vadībai ir arī jāzina, kas tieši ir tas, ko viņi ir apņēmušies un kas viņiem būtu jādara. Izveidojiet vadības struktūru, kas katru dienu dos stimulu virzīties uz apspriestajiem 13 principiem un panākt izmaiņas. Šeit nepietiek ar atbalstu, ir vajadzīgi konkrēti darbi	Daudzu Krievijas uzņēmumu administrācija, uzsākot kvalitātes ceļu, uzskata par pietiekamu publiski deklarēt savu apņemšanos nodrošināt kvalitāti, parakstīt kvalitātes politiku un pēc tam uzticēt KVS izveidi kvalitātes un standartizācijas departamentu inženieriem, lai gan KVS nav gandrīz nekāda sakara ar pēdējo nodaļu. Galvenais, jums ir jāievēro Deminga Aristova O.V. princips. Kvalitātes vadība: mācību grāmata. pabalsts augstskolām. M.: INFRA-M, 2006.

Šobrīd jebkuras organizācijas darbībai ir jāgūst ienākumi neatkarīgi no tā, vai runa ir par ražošanu vai kāda pakalpojuma sniegšanu. Par to vajadzētu interesēties visam personālam, sākot no darbiniekiem līdz administrācijai.

Pasaules pieredze dažāda lieluma uzņēmumu attīstībā ir parādījusi nepieciešamību izmantot sistēmu, kuras mērķis ir nodrošināt augstu produkta vai pakalpojuma kvalitāti. To sauc par kvalitātes vadības sistēmu.

Kvalitātes vadības sistēma ir sistēma, kas regulē organizācijas darbību, tajā skaitā struktūrvienību attiecības, un par savu galveno uzdevumu izvirza noteikta kvalitātes līmeņa uzturēšanu un nepārtrauktu tā uzlabošanu.

KVS ir izstrādāta, lai nodrošinātu sniegto pakalpojumu kvalitāti atkarībā no patērētāju vēlmēm. Tajā pašā laikā KVS galvenais uzdevums ir nevis katra atsevišķa pakalpojuma kontrole, bet gan tādas sistēmas izveide, kas novērsīs kļūdu rašanos, kas noved pie sliktas pakalpojumu kvalitātes.

Attīstoties ražošanai, mainījās kvalitātes darba organizēšanas formas un metodes. Dokumentētu kvalitātes vadības sistēmu attīstības vēsturē var izdalīt piecus posmus (1. attēls).

Pirmais sistemātiskās pieejas posms, kad parādījās pirmā sistēma - Teilora sistēma (1905). Tas noteica prasības produktu (detaļu) kvalitātei pielaides lauku vai noteiktu modeļu veidā. Lai nodrošinātu veiksmīgu Teilora sistēmas darbību, tika ieviesti pirmie kvalitātes profesionāļi – inspektori. Motivācijas sistēma paredzēja naudas sodu par defektiem un laulību, kā arī atlaišanu. Apmācības sistēma tika samazināta līdz arodapmācībai un apmācībai darbam ar mērīšanas un kontroles iekārtām. Attiecības ar piegādātājiem un patērētājiem tika veidotas, pamatojoties uz tehniskajos nosacījumos noteiktajām prasībām, kuru izpilde tika pārbaudīta pieņemšanas kontroles laikā (ievade un izvade). Visas iepriekš minētās Taylor sistēmas funkcijas padarīja to par kvalitātes vadības sistēmu katram atsevišķam produktam.

Otrā fāze. 1924. gadā tika likti statistikas kvalitātes vadības metožu pamati, galvenokārt izstrādājot kontroles diagrammas (V. Ševarts), kā arī selektīvās kvalitātes kontroles galvenos jēdzienus un tabulas (H. Dodžs un H. Romings). To izmantošana ļāva veikt produktu kvalitātes kontroli veikalā un vadīt procesu kvalitāti, pamatojoties uz faktisko datu analīzi.

1. attēls - Kvalitātes vadības sistēmu izstrādes posmi

Trešais posms. 50. gados. tika izvirzīta kopējās (universālās) kvalitātes vadības koncepcija - TQC. Tās autors bija amerikāņu zinātnieks A. Feigenbaums. Japānā ir attīstījušās TQC sistēmas, lielāku uzsvaru liekot uz statistikas metožu izmantošanu un personāla iesaistīšanu kvalitātes aprindās. Paši japāņi jau sen ir uzsvēruši, ka izmanto TQSC pieeju, kur S ir Statistical (statistical).

Šajā posmā parādījās dokumentētas kvalitātes sistēmas, kas nosaka pienākumus un pilnvaras, kā arī mijiedarbību visa uzņēmuma vadības kvalitātes jomā, nevis tikai kvalitatīvu pakalpojumu speciālistus.

Ceturtais posms. 70-80 gados. sākās pāreja no kopējās kvalitātes vadības uz kopējās kvalitātes vadību (TQM). Šajā laikā parādījās virkne jaunu starptautisku kvalitātes sistēmu standartu: ISO 9000 standarti (1987), kas ļoti būtiski ietekmēja vadību un kvalitātes nodrošināšanu.

TQM sistēma ir visaptveroša sistēma, kas vērsta uz nepārtrauktu kvalitātes uzlabošanu, ražošanas izmaksu samazināšanu un piegādi tieši laikā. Galvenā TQM filozofija ir balstīta uz principu – uzlabojumiem nav robežu. Attiecībā uz kvalitāti mērķis ir vēlme pēc nulles defektiem, pēc izmaksām - nulles neproduktīvām izmaksām, pēc piegādēm - tieši laikā. Tajā pašā laikā tiek saprasts, ka šīs robežas nav iespējams sasniegt, bet uz to ir pastāvīgi jātiecas un neapstājas pie sasniegtajiem rezultātiem. Šai filozofijai ir īpašs termins - "nepārtraukta kvalitātes uzlabošana" (kvalitātes uzlabošana).

Viena no sistēmas galvenajām iezīmēm ir kolektīvu formu un problēmu meklēšanas, analīzes un risināšanas metožu izmantošana, pastāvīga līdzdalība visas komandas kvalitātes uzlabošanā.

TQM būtiski pieaug personas un personāla apmācības loma.

Kvalitātes sistēmu sertifikācija atbilstoši ISO 9000 standartiem ir ļoti rūpīgi iekļauta attiecībās starp piegādātājiem un patērētājiem.

Piektais posms. 90. gados. ir pieaugusi sabiedrības ietekme uz uzņēmumiem, un uzņēmumi arvien vairāk ir sākuši ņemt vērā sabiedrības intereses. Tas noveda pie ISO 14000 standartu rašanās, kas nosaka prasības vadības sistēmām vides aizsardzības un produktu drošības ziņā.

Kvalitātes sistēmas sertifikācija ISO 14000 kļūst tikpat populāra kā sertifikācija ISO 9000. Ievērojami pieaugusi humānistiskās kvalitātes komponentes ietekme. Pieaug uzņēmumu vadītāju uzmanība darbinieku vajadzību apmierināšanai.

Tādējādi sistēmas kvalitātes vadības evolūcijā rūpniecības uzņēmumos var izdalīt piecus posmus, kas parāda, kā norisinājās kvalitātes vadības sistēmas pamatprincipu veidošanās, sākot ar individuālās darbības apgūšanas principu veidošanos un beidzot ar kvalitātes vadības sistēmas pamatprincipiem. Divdesmitā gadsimta pēdējā desmitgade beidzot noteica jaunu virzienu vadībā: "No produktu kvalitātes uz uzņēmuma kvalitāti", veidojās jauna pieeja un jauna stratēģija kvalitātes vadībā.

Kā redzams no KVS attīstības vēstures, jēdziens "kvalitātes vadības sistēma" ir cieši un tieši saistīts ar starptautiskajiem ISO standartiem.

ISO 9000 starptautisko standartu sērija ir būtisks starptautisko kvalitātes dokumentu kopums, kas aptver plašu lietojumu klāstu.

ISO (International Organisation for Standardizations) ir starptautiska standartizācijas organizācija, kas pastāv kopš 1948. gada. Saskaņā ar ISO hartu organizācijas mērķis ir “veicināt standartizācijas attīstību globālā mērogā, lai veicinātu starptautisko tirdzniecību un savstarpējo palīdzību. , kā arī paplašināt sadarbību intelektuālās, zinātniskās, tehniskās un saimnieciskās darbības jomā”.

ISO struktūrā ir daudz tehnisko komiteju dažādām nozarēm un darbības jomām. ISO Tehniskā komiteja 176 Kvalitātes vadība un kvalitātes nodrošināšana izstrādā standartus kvalitātes nodrošināšanas un vadības jomā, ko sauc par ISO 9000 standartu sēriju.

ISO 9000 standartu sērijas pamatkoncepcija ir definēt prasību un ieteikumu kopumu organizācijas kvalitātes vadības sistēmai. Turklāt viena no galvenajām ISO modeļa iezīmēm ir prasību universālums. Tādējādi ISO standartu prasības var attiecināt uz jebkuru organizāciju neatkarīgi no tās darbības jomas, tirgus, darbinieku skaita utt.

ISO 9000 standartu galvenā un neatņemama sastāvdaļa ir astoņi kvalitātes vadības principi, kas paredzēti vadības pārskatīšanai un preventīvai darbībai. Šie principi ne tikai nodrošina pamatu pārējiem šiem standartiem, bet, vēl svarīgāk, nodrošina augstāko vadību ar ietvaru labas vadības prakses ieviešanai, lai uzturētu organizācijas vadības sistēmu. Katram principam ir sava vieta organizācijas vadībā, taču galveno ieguvumu var gūt, tikai aplūkojot šos principus kā iespēju kopumu, ko augstākā vadība var izmantot un attīstīt organizācijas labā. Organizācijas augstākā vadība ievieš šos standartus, uzrauga un pārskata to darbību, ieviešot vai atjauninot vadības sistēmu, ņemot vērā koncepciju un metodoloģiju, kas izriet no zemāk uzskaitītajiem principiem.

Orientēšanās uz patērētāju. Organizācijas ir atkarīgas no saviem klientiem, tāpēc tām ir jāsaprot viņu pašreizējās un nākotnes vajadzības, jāizpilda viņu prasības un jācenšas pārsniegt cerības. Organizācija nevar pastāvēt bez klientiem. Tās attiecībām ar klientiem ir daudz aspektu, taču, iespējams, vissvarīgākais ir izprast viņu pašreizējās un nākotnes prasības un cerības. Tos izprotot, organizācija varēs koncentrēt savus spēkus uz klientu aktuālo prasību apmierināšanu un plānot savu darbību, koncentrējoties uz viņu cerībām un atsevišķos gadījumos vēršoties pie savu piegādātāju palīdzības.

Attiecības ar patērētājiem ir galvenais faktors, lai panāktu abu pušu labklājību. Šīs attiecības tiek pārbaudītas, lai noteiktu klientu apmierinātības pakāpi ar organizācijas produktu, ņemot vērā pakalpojuma līmeni, kad tas tiek piegādāts. Šo pārskatu rezultāti var sniegt noderīgu informāciju, ko augstākā vadība izmanto, lai izstrādātu organizācijas nākotnes stratēģiju un plānotu nepieciešamos resursus.

Līdera vadība. Vadītāji veido organizācijas un tās vadības mērķu vienotību, apliecina uzticību kvalitātei ar personīgu piemēru. Viņiem jārada un jāuztur iekšējā vide, kurā darbinieki var pilnvērtīgi iesaistīties organizācijas mērķu sasniegšanā.

Diemžēl praksē visbiežāk notiek tā, ka ar kvalitātes un kvalitātes sistēmas darbības jautājumiem uzņēmuma vadītājs sāk nodarboties tad, kad rodas tāda nepieciešamība, ko izraisa vai nu līguma prasības, vai augstāku organizāciju pasūtījumi. Taču, lai gūtu panākumus uzņēmuma darbībā, vadītājam pastāvīgi jānodarbojas ar kvalitātes sistēmas funkcionēšanu un pilnveidošanu, tādējādi izrādot personīgu interesi.

Darbinieku iesaistīšana. Visu līmeņu personāls veido organizācijas mugurkaulu, un viņu pilnīga iesaistīšanās ļauj izmantot viņu spējas organizācijas labā. Tieši cilvēki ir jāuzskata par uzņēmuma lielāko bagātību un vērtību, tāpēc ir ļoti svarīgi nodrošināt vislabāko viņu iespēju izmantošanu, kas rezultātā uzņēmumam dos maksimālu labumu.

Uzņēmuma mērķu sasniegšanas procesā iesaistītajiem darbiniekiem jābūt ar atbilstošu kvalifikāciju, lai veiktu viņiem uzticētos pienākumus.

Izmantojot materiālos un morālos stimulus, ir nepieciešams rosināt personālu aktīvi meklēt uzlabojumu iespējas, lai radītu papildu vērtību patērētājiem.

Procesa pieeja ir viens no kvalitātes vadības stūrakmeņiem. Procesu pieejas būtība ir tāda, ka katra darba veikšana tiek uzskatīta par procesu, bet organizācijas funkcionēšana tiek uzskatīta par savstarpēji saistītu procesu ķēdi, kas nepieciešama produktu ražošanai. Process tiek uzskatīts par savstarpēji saistītu un mijiedarbīgu darbību kopumu, kas pārveido ieguldījumu izlaidē.

Procesa pieeja nodrošina:

1) visu veidu darbību attiecības, to konsekvence un koncentrēšanās uz organizācijas mērķu sasniegšanu;

2) departamentu un dienestu orientācija uz gala rezultāta sasniegšanu, ko nosaka kopīgs mērķis;

3) uzņēmuma darbības pārskatāmība un saprotamība personālam;

4) spēja analizēt procesu, novērtēt ietekmi uz citiem procesiem, pilnveidot to un pielāgoties pārmaiņām;

5) visu uzņēmuma jomu atpazīstamība un to konsekvence;

6) rezultātu izmērāmība ar skaitliskiem raksturlielumiem;

7) organizācijas vadības veicināšana;

8) cilvēku saliedēšana un kolektīvā (komandas) darba stiprināšana, personāla motivēšana procesu un organizācijas mērķu sasniegšanai.

Īstenojot procesa pieeju, īpaša uzmanība jāpievērš katra procesa nodrošināšanai ar resursiem mērķa sasniegšanai. Izmantojot šo pieeju, kļūst iespējams kontrolēt katra veida resursu izmantošanu, analizēt un meklēt iespējas samazināt produktu ražošanas un pakalpojumu sniegšanas izmaksas.

Sistēmiskā pieeja vadībai. Šis princips ir cieši saistīts ar "Procesa pieejas" principu un ar kvalitātes sistēmas kā savstarpēji saistītu procesu kopuma prezentāciju. Savstarpēji saistītu procesu sistēmas izveide, nodrošināšana un vadība ievērojami palielina uzņēmuma efektivitāti un efektivitāti, kā arī efektīvi nodrošina klientu prasību izpildi. Ar sistemātisku pieeju kļuva iespējams pilnībā izmantot atgriezenisko saiti un patērētāju, lai izstrādātu uzņēmuma stratēģiskos plānus un kvalitātes plānus, ņemot vērā katras sistēmas sastāvdaļas kvalitātes plānošanu.

Nepārtraukta organizācijas darbības uzlabošana kopumā ir jāuzskata par tās pastāvīgo mērķi. Šī principa piemērošana ir tādu darbību īstenošana uzņēmumā, kuru mērķis ir:

1) mērķu izvirzīšana nepārtrauktas uzlabošanas vadīšanai un mainīšanai:

2) uzlabojumu izvērtēšana, atzīšana un apstiprināšana;

3) konsekventas pieejas izmantošana nepārtrauktai uzlabošanai visā organizācijā;

4) nodrošināt darbiniekiem iespēju apgūt nepārtrauktas pilnveides metodes un līdzekļus;

5) katra uzņēmuma darbinieka nepieciešamības veidošanās produktu, procesa un sistēmas kopumā pilnveidē, uzlabojumos iesaistītā personāla motivēšana;

6) nepārtraukta visu procesu efektivitātes uzlabošana;

7) uzlabojumu reģistrācija.

Uzlabošanas aktivitātes jāuztver kā nepārtraukts process, spēja ātri pārveidot procesus, reaģējot uz iekšējo un/vai ārējo klientu vajadzībām.

Uz faktiem balstīta lēmumu pieņemšana. Jebkuras organizācijas darbības pamatā jābūt lēmuma pieņemšanai, pamatojoties uz rūpīgi izpētītiem un skaidri uzrādītiem faktiem.

Uz faktiem balstītu lēmumu pieņemšanas princips nozīmē, ka uzņēmumā ir jāveido pilnvērtīga un uzticama informācijas bāze. Tas neizslēdz intuīciju lēmumu pieņemšanā, kā arī pagātnes pieredzes izmantošanu, taču uzņēmumam ir jābūt saprātīgam argumentu līdzsvaram, ko izmanto, lai pieņemtu lēmumus, pamatojoties uz faktu analīzi, pieredzi un intuīciju.

Abpusēji izdevīgas attiecības ar piegādātājiem. Šī principa galvenais mērķis ir mainīt uzņēmuma stratēģiju attiecībā uz mijiedarbību ar piegādātājiem. Tikai abpusēji izdevīgas attiecības sniedz abām pusēm vislabākās iespējas un ieguvumus.

Kvalitātes vadības principu piemērošana organizācijai sniedz ne tikai tūlītējus ieguvumus, bet arī sniedz nozīmīgu ieguldījumu izmaksu un risku pārvaldībā. Ieguvumu, izmaksu un riska pārvaldības apsvērumi ir svarīgi organizācijai, tās klientiem un citām ieinteresētajām pusēm.

Federālā valsts izglītības iestāde

Augstākā profesionālā izglītība

Maskavas Valsts agroinženieru universitāte

Viņi. V.P. Gorjačkina"

Kursa darbs

KVALITĀTES VADĪBAS SISTĒMA

disciplīnā "Vadība"

Piepildīts

11E/11 grupas skolēns:

Getman A.V.

uzraugs

Zaloznaya Yu.V.

IEVADS

Kvalitātes vadības sistēma ir sistēma, kas uzņēmumā izveidota nepārtrauktai politikas un mērķu veidošanai kvalitātes jomā, kā arī šo mērķu sasniegšanai, lai pastāvīgi uzlabotu sniegto produktu vai pakalpojumu kvalitāti. Tātad, pirmkārt, kvalitātes vadības sistēma ir sistēma.

Kvalitātes vadības sistēma ir izstrādāta, lai nodrošinātu uzņēmuma produktu vai pakalpojumu kvalitāti un "noskaņotu" šo kvalitāti atbilstoši patērētāju (klientu) prasībām. Tajā pašā laikā tās galvenais uzdevums nav kontrolēt katru ražošanas vienību, bet gan pārliecināties, ka darbā nav kļūdu, kas varētu novest pie laulības (slikta produktu vai pakalpojumu kvalitāte).

Laulības cēlonis vienmēr ir nepareizas darbības. Un, lai no tām izvairītos, nepieciešams formalizēt (aprakstīt) pareizās darbības augstas kvalitātes produktu vai pakalpojumu radīšanai, izstrādāt instrukcijas pareizo darbību veikšanai un kontrolēt šīs darbības.

Kvalitātes vadības sistēma kā sistēma sastāv no šādiem elementiem: organizācija, procesi, dokumenti, resursi.

Saskaņā ar ISO organizācija ir cilvēku grupa un nepieciešamie līdzekļi ar pienākumu, pilnvaru un attiecību sadalījumu. Citiem vārdiem sakot, organizācija tiek saprasta kā organizatoriskās struktūras elementu kopums, kas saistīts ar kvalitāti, to mijiedarbības noteikumiem, kā arī par kvalitāti atbildīgo personālu.

Process - savstarpēji saistītu un mijiedarbojošu darbības elementu kopums, kas pārveido "ievades" par "izeju". Šajā gadījumā procesa "ieejas" parasti ir citu procesu "izejas". Procesi organizācijā parasti tiek plānoti un izpildīti ar mērķi pievienot vērtību (no "ievades" līdz "izejai").

Procedūras jēdzienam ir liela nozīme kvalitātes vadības sistēmā. Procedūra ir noteikts darbības vai procesa veikšanas veids. Tādējādi procedūru var saukt par procesu (vai procesu kopumu); no otras puses, tas ir dokuments, kas formalizē pareizu procesa veikšanas veidu.

Dokuments - informācija (jēgpilni dati), kas ievietota atbilstošā datu nesējā. Galvenie KVS dokumenti ir norādīti lodziņā. Ar kvalitātes sistēmas dokumentiem jāsaista citi uzņēmuma organizatoriski un administratīvie dokumenti, piemēram, “Noteikumi par struktūrvienībām” un “Darba instrukcijas”.

TEORĒTISKĀ DAĻA

. KVALITĀTES VADĪBAS SISTĒMA

1.1 Kvalitāte

Pilnīgas kvalitātes vadības (TQM) koncepcija palīdz risināt problēmas, kas saistītas ar ražošanas vadības efektivitātes paaugstināšanu, darbinieku ieinteresētību un gatavās kvalitatīvās produkcijas izlaides palielināšanu. TQM galvenā būtība ir tāda, ka galvenais jēdziens biznesā ir darba kvalitāte, kas vērsta uz vispilnīgāko klientu vajadzību apmierināšanu. Un šī kvalitāte ir jāpārvalda. Protams, aiz vienkāršās būtības slēpjas rūpīgs darbs gan pie tādas sistēmas izveides, kas var efektīvi vadīt kvalitāti, gan radīt apstākļus, kuros kvalitāte būs ražošanas procesa priekšgalā.

Mūsdienu kvalitātes vadības jēdziens radies no Valtera Ševarta darba, kurš ieviesa nepārtrauktu tehnoloģisku izmaiņu cikla koncepciju, kuras pamatā ir statistiskā kvalitātes kontrole. Šis bija slavenais PDCA cikls (“Plānot – Dari – Pārbaudi – Rīkojies”: “Plānot – Izpildīt – Kontrolēt – Rīkoties”), kas pazīstams arī kā “Šehārta cikls”. Pirmo reizi to izmantoja Bell Laboratories (ASV) 30. gados.

Šī cikla būtība ir samazināta līdz šādiem noteikumiem:

Ja operāciju izpildē tiek atrastas kļūdas, analizējiet tās, atrodiet problēmas risinājumu.

Īstenojiet izstrādātus uzlabojumus, lai atrisinātu problēmu nelielā darba jomā. Tas samazinās iespējamos parasto darbību traucējumus problēmas risināšanas posmā.

Pārbaudiet, vai testa izmaiņas ir sasniegušas vēlamo rezultātu. Izmaiņas ir nepārtraukti jāuzrauga, lai nodrošinātu, ka jebkurā brīdī ir zināma “izejas” kvalitāte un var konstatēt jaunas problēmas.

Ja tiek sasniegts vēlamais rezultāts kļūdu labošanā objektā, veikt izmaiņas plašā mērogā, iesaistot citas personas (citas nodaļas, piegādātājus, klientus), kuru sadarbība būs nepieciešama, ieviešot izmaiņas. Šādām izmaiņām jābūt ikdienišķām visas organizācijas darbības laikā.

Kvalitātes vadības teorijas straujā attīstība notika 40. un 50. gadu beigās. Šajā laikā A. Fidženbaums (Armands V. Feigenbaums) iepazīstināja ar jēdzienu Total Quality Control (Total Quality Control), kas sastāv no kvalitātes attīstības, kvalitātes uzturēšanas un kvalitātes uzlabošanas posmiem, kā arī kvalitātes izmaksu jēdziena. V.E. Demings (W. Edwards Deming) paplašināja Shehart cikla darbības jomu un ražošanas vadības statistiskās metodoloģijas, iekļaujot pārdošanu un pakalpojumu sniegšanu. Šajā laikā viņš formulēja slavenos kvalitātes vadības "četrpadsmit principus". Šie principi ietvēra šādus noteikumus:

1. Pastāvīgi uzlabojiet produktus vai pakalpojumus.

2. Pieņemiet jaunu filozofiju: atsakieties no zemas kvalitātes it visā.

Atteikties no masas kontroles.

Atteikties no partnerattiecībām, pamatojoties tikai uz produktu cenu: dibināt ilgtermiņa partnerības; samazināt piegādātāju skaitu.

Nepārtraukti pilnveidot ražošanas un apkalpošanas sistēmu.

Uzstādīt uzņēmumā mūsdienīgu apmācību.

Ieviest mūsdienīgas vadības metodes: vadības funkcijas jāpārceļ no kvantitatīvo rādītāju kontroles uz kvalitatīvajiem.

Novērst bailes: mudiniet darbiniekus runāt.

Novērst šķēršļus starp biznesa vienībām.

10. Atteikties no saukļiem, baneriem un instrukcijām strādniekiem.

11. Pārtrauciet kvantificēt darbu.

Saglabājiet darbinieku profesionālā lepnuma sajūtu.

Ieviest uzņēmumā darbinieku izglītības un pašpilnveidošanās sistēmu.

Pieņemiet jebkuru darbu, kas noder izmaiņu veikšanai.

Sākot ar 1950. gadu, Demings sāka īstenot savus principus Japānas uzņēmumos. Tiek uzskatīts, ka tieši Deminga aktivitātes lielā mērā veicināja lētu un kvalitatīvu japāņu preču rašanos. 1951. gadā Japānā tika nodibināta Deminga balva. Citi labi zināmi notikumi kvalitātes vadības jomā bija šādi pasākumi. Džozefa M. Jurana grāmatas Kvalitātes vadības rokasgrāmata publikācija 1951. gadā. Jurans izstrādāja kvalitātes triloģijas ideju: kvalitātes plānošana, kvalitātes uzlabošana un kvalitātes vadība. Šie trīs stratēģiskās kvalitātes plānošanas aspekti organizācijā izpaužas šādi:

Kvalitatīva plānošana:

Identificējiet savus klientus;

Noteikt savu klientu vajadzības;

Pārtulkot viņu vajadzības savā valodā;

Izstrādāt produktu, kas atbilst jūsu klientu vajadzībām;

Optimizējiet produkta funkcijas, lai tās atbilstu gan jūsu, gan klienta vajadzībām.

Kvalitātes uzlabošana:

Izstrādāt procesu, kas var ražot noteiktu produktu;

Optimizējiet šo procesu.

Kvalitātes kontrole:

Pārbaudīt, vai process ar dotajām ekspluatācijas prasībām var ražot doto produktu;

Iesniedziet procesu izpildei.

1.1.1. Kvalitātes jēdziens

Kvalitāte ir ļoti sarežģīta un pretrunīga kategorija. Tas caurstrāvo visus cilvēku dzīves aspektus, ir vissvarīgākais stimuls katra cilvēka un visas sabiedrības darbībai.

Attīstītu konkurences attiecību apstākļos preču kvalitāte visbiežāk tiek uzskatīta par to atbilstības pakāpi konkrētu patērētāju specifiskajām prasībām. Tajā pašā laikā daudzos vietējos rūpniecības uzņēmumos un tirdzniecībā līdz mūsdienām produktu kvalitāte tiek uztverta kā to defektu neesamības pakāpe, jo tieši defekti, kļūmes un cita veida produktu neatbilstība normatīvo aktu prasībām. dokumenti, kurus kontrolē tehniskās kontroles nodaļas rūpniecībā un kvalitātes kontroles dienesti tirdzniecībā. Tas ir saistīts ar daudziem iemesliem un galvenokārt tāpēc, ka ilgu laiku normatīvajos dokumentos produktu kvalitāte tika interpretēta kā tās atbilstība normatīvo dokumentu prasībām; rūpniecībā konkurences trūkuma dēļ netika pievērsta pienācīga uzmanība preču patēriņa īpašībām un jaunu produktu ieviešanai ražošanā; daudzi uzņēmumu ražotāji vēl nav sapratuši, ka uzņēmumu ekonomisko stabilitāti galu galā nosaka viņu produktu kvalitāte un konkurētspēja.

Lai veiktu praktisko darbu kvalitātes nodrošināšanas jomā, visos ar to saistītajos priekšmetos jāizmanto vienota standartizēta terminoloģija. Standartizējot terminus, tiek noteikti un klasificēti pamatjēdzieni, sniegta to nepārprotama interpretācija. Tas nodrošina savstarpēju sapratni visiem, kas profesionāli nodarbojas ar kvalitātes jomas problēmu risināšanu.

Šobrīd visas ekonomiski attīstītās valstis ir pieņēmušas vienotu terminoloģiju, kas ietverta starptautiskajā standartā ISO 8402.

Pirmā ISO 8402 versija tika pieņemta 1986. gadā – gadu pirms ISO 9000 standartu sērijas ieviešanas.

1994. gadā tika ieviesta jauna ISO 8402 versija. Standarts ir publicēts trīs oficiālajās ISO valodās - angļu, franču un krievu. Atjauninātajā standartā terminu skaits ir gandrīz trīskāršojies, un ir veikti precizējumi iepriekš ietverto terminu definīcijās.

Kvalitātes jēdziens MS ISO 8402: 1994 ir definēts šādi: "Kvalitāte ir objekta īpašību kopums, kas saistīts ar tā spēju apmierināt noteiktās un netiešās vajadzības." MS ISO 8402: 1994 versijā jēdziena "kvalitāte" definīcijā ir ieviests termins "raksturīgs", kas ietver arī jēdzienu "īpašums".

Baltkrievijā un dažās citās NVS valstīs kopā ar ISO 8402, GOST 15467-79 “Produktu kvalitātes vadība. Pamatjēdzieni. Noteikumi un definīcijas". GOST 15467-79 kvalitāte ir definēta tikai saistībā ar jēdzienu "produkts": "Produkta kvalitāte ir produkta īpašību kopums, kas nosaka tā piemērotību noteiktu vajadzību apmierināšanai atbilstoši tā mērķim." Produkts šeit tiek saprasts kā "materiāls darba rezultāts, kam ir noderīgas īpašības, kas paredzēts patērētāja lietošanai".

Abos standartos ietverto terminu analīze liecina, ka tiem ir būtiskas atšķirības gan metodiskajā pieejā kvalitātes problēmu risināšanai, gan pamatjēdzienu interpretācijā.

Kopējais ir tas, ka produktu kvalitāti nosaka tas, cik lielā mērā tās īpašību kopums atbilst vajadzībām.

Preču kvalitātes kontrole Baltkrievijas Republikā tiek veikta vairākos vadības līmeņos: uzņēmumu, rūpniecības un valdības līmenī.

Produktu patēriņa īpašību uzlabošanas pasākumu izstrādes un ieviešanas organizēšana uzņēmuma līmenī tiek veikta, izmantojot integrētu produktu kvalitātes vadības sistēmu (QS PQM). Šis dienests parasti strādā galvenā inženiera tiešā uzraudzībā. Tajā ietilpst integrētas produktu kvalitātes vadības nodaļa, kuras uzdevumos ietilpst metodiskā vadība visās ražošanas un vadības daļās attiecībā uz pasākumiem, kuru mērķis ir uzlabot un uzturēt produktu patēriņa īpašības.

Produktu kvalitātes vadības dienests nodarbojas ar kvalitātes nodrošināšanu tā projektēšanas un ražošanas posmos. Šis pakalpojums uztur ciešus kontaktus ar produktu patērētājiem. Tā ne tikai apkopo sūdzības un reaģē uz tām, bet arī pārbauda produktu stāvokli to lietošanas laikā. Tas uztur kontaktus ar izstrādājumu garantijas remonta darbnīcām, ar brigādēm, kas uzstāda saražotās preces pie patērētājiem. Produktu kvalitātes vadības dienests kopā ar dizaineriem un tehnologiem izstrādā un īsteno pasākumus, kuru mērķis ir novērst cēloņus, kas izraisa novirzes no noteiktajām prasībām attiecībā uz produktu patērētāja īpašībām. Izstrādājot jaunus produktu veidus, kas paredzēti masveida vai masveida ražošanai, kvalitātes dienests pēta prototipu ražošanu, kā arī izstrādā pasākumus, lai nodrošinātu pilnīgu atbilstību kvalitātes parametriem masveida ražošanā.

Preču kvalitātes vadības institūciju sistēmā ietilpst: tehniskās kontroles nodaļas (QCD) un to kontrolieri veikalos; strādniekiem ar tiesībām uz paškontroli; pasūtītāja pārstāvji, ja tas paredzēts piegādes līgumos.

Kvalitātes sistēmas organizatoriskā struktūra ir izveidota uzņēmuma vadības organizatoriskajā struktūrā kopumā un atspoguļo vispārējās kvalitātes vadības, kvalitātes nodrošināšanas, kvalitātes vadības un produktu kvalitātes uzlabošanas tiesību, pienākumu un funkciju sadalījumu. Uzņēmumā kontroles darbības veic dažādi dienesti, darbnīcas un nodaļas. Vispārējā kvalitātes vadība jāveic uzņēmuma direktoram un augstākajai vadībai.

Piramīdas augšējo daļu aizņem visa uzņēmuma kvalitātes rokasgrāmata (rokasgrāmata), kurā ir izveidota uzņēmuma kvalitātes politikas direktīva, kvalitātes mērķi un apstiprinātā ražošanas organizatoriskā struktūra. Piramīdas vidusdaļu veido vispārēja rakstura metodiskie dokumenti, darbības un darbību secība kvalitātes nodrošināšanai. Piramīdas apakšā ir izpildītāju darba instrukciju komplekts. Visi šie dokumenti aptver šādas darbības jomas: organizatoriskais darbs; dizains; dokumentācija; loģistika; ražošana (ražošana); produktu pārbaude un pieņemšana; koriģējošas darbības novirzēm; uzraudzība; uzglabāšana, transportēšana.

.1.2 Kvalitātes pamatīpašības

Kvalitātes politika - organizācijas galvenie virzieni un mērķi kvalitātes jomā, ko formāli formulē augstākā vadība.

Kvalitātes politika ir vispārējās politikas elements, un to apstiprina augstākā vadība.

Vispārējā kvalitātes vadība (kvalitātes vadība) - tie vispārējās vadības funkcijas aspekti, kas nosaka kvalitātes politiku, mērķus un pienākumus, kā arī īsteno tos ar tādiem līdzekļiem kā kvalitātes plānošana, kvalitātes vadība, kvalitātes nodrošināšana un kvalitātes uzlabošana kvalitātes ietvaros. sistēmas.

Pienākumi par vispārējo kvalitātes vadību gulstas visos vadības līmeņos, taču tie jāpārvalda augstākajai vadībai. Visi organizācijas dalībnieki ir iesaistīti vispārējā kvalitātes vadībā.

Vispārējā kvalitātes vadībā uzsvars tiek likts uz ekonomiskajiem aspektiem.

Kvalitātes plānošana ir darbība, kas nosaka kvalitātes mērķus un prasības un kvalitātes sistēmas elementu pielietojumu. Kvalitātes plānošana ietver:

Produktu kvalitātes plānošana; kvalitātes raksturlielumu noteikšana, klasifikācija un novērtēšana, kā arī mērķu, kvalitātes prasību un sodu noteikšana;

Vadības un funkcionālo aktivitāšu plānošana: kvalitātes sistēmas pielietojuma sagatavošana, tai skaitā organizēšana un plānošana; kvalitātes programmas sagatavošana un kvalitātes uzlabošanas noteikumu izstrāde.

Kvalitātes vadība - darbības rakstura metodes un darbības, ko izmanto kvalitātes prasību izpildei.
Piezīme:

Kvalitātes vadība ietver operacionāla rakstura metodes un darbības, kuru mērķis ir gan vadīt procesu, gan novērst neapmierinošas darbības cēloņus visos kvalitātes cilpas posmos, lai panāktu ekonomisko efektivitāti.

Kvalitātes nodrošināšana - Visas plānotās un sistemātiski veiktās darbības kvalitātes sistēmas ietvaros, kā arī apstiprinātas (ja nepieciešams), kas nepieciešamas, lai radītu pamatotu pārliecību, ka objekts atbildīs kvalitātes prasībām.

Ir gan ārējie, gan iekšējie kvalitātes nodrošināšanas mērķi: iekšējā kvalitātes nodrošināšana: organizācijā kvalitātes nodrošināšana rada vadības pārliecību; ārējā kvalitātes nodrošināšana: līguma vai citās situācijās kvalitātes nodrošināšana rada uzticību klientam vai citiem.

Dažas kvalitātes vadības un kvalitātes nodrošināšanas darbības ir savstarpēji saistītas.

Ja kvalitātes prasības pilnībā neatspoguļo lietotāja vajadzības, kvalitātes nodrošināšana var nesniegt pietiekamu garantiju.

Kvalitātes sistēma - organizācijas struktūras, metožu, procesu un resursu kopums, kas nepieciešams vispārējās kvalitātes vadības īstenošanai.

Kvalitātes sistēmas darbības jomai jāatbilst kvalitātes mērķiem.

Organizācijas kvalitātes sistēma galvenokārt ir izstrādāta, lai apmierinātu organizācijas vadības iekšējās vajadzības. Tas ir plašāks par konkrēta klienta prasībām, kurš novērtē tikai to kvalitātes sistēmas daļu, kas attiecas uz šīm prasībām.

Līguma prasību vai obligāto kvalitātes novērtēšanas vadlīniju dēļ var būt nepieciešami uzskatāmi pierādījumi par atsevišķu kvalitātes sistēmas elementu piemērošanu.

Pilnīgas kvalitātes vadība ir uz kvalitāti orientētas organizācijas vadības pieeja, kuras pamatā ir visu tās biedru līdzdalība un kuras mērķis ir sasniegt ilgtermiņa panākumus, apmierinot klientu prasības un sniedzot labumu organizācijas un sabiedrības locekļiem.

Visi dalībnieki ir personāls visās nodaļās un visos organizācijas struktūras līmeņos.

Spēcīga un neatlaidīga augstākās vadības vadība, visu organizācijas locekļu izglītība un apmācība ir būtiska iepriekšminētās pieejas veiksmīgai īstenošanai.

Kopējā kvalitātes vadībā kvalitātes jēdziens ir būtisks visu vadības mērķu sasniegšanai.

"Ieguvumi sabiedrībai" nozīmē sabiedrības prasību izpildi. Kvalitātes vadība (TQM) (vispārējā kvalitātes vadība) vai tās sastāvdaļas dažreiz tiek sauktas par "vispārējo kvalitāti" ("vispārējā kvalitāte"), CWQC (uzņēmuma mēroga kvalitātes kontrole) (" kvalitātes vadība uzņēmuma mērogā") "TQC" (kopējā kvalitātes kontrole) ("vispārējā kvalitātes vadība") utt.

Kvalitātes uzlabošana - darbības, kas tiek veiktas visā organizācijā, lai uzlabotu darbību un procesu efektivitāti un efektivitāti gan organizācijas, gan tās klientu labā.

Kvalitātes rokasgrāmata ir dokuments, kas nosaka kvalitātes politiku un apraksta organizācijas kvalitātes sistēmu.

Kvalitātes rokasgrāmata var attiekties uz visu vai tikai daļu no organizācijas darbībām. Konkrētas rokasgrāmatas nosaukums un darbības joma atspoguļo tā darbības jomu.

Kvalitātes rokasgrāmata parasti satur vai vismaz atsaucas uz:

Kvalitātes politika;

Tā personāla pienākumi, pilnvaras un attiecības, kas vada, veic, pārbauda vai pārskata darbu, kas ietekmē kvalitāti;

Kvalitātes sistēmas metodes un instrukcijas;

Rokasgrāmatas pārskatīšanas un pielāgošanas noteikumi.

Kvalitātes rokasgrāmata var atšķirties pēc garuma un formāta, lai tā atbilstu organizācijas vajadzībām. Tas var sastāvēt no vairākiem dokumentiem. Un atkarībā no rokasgrāmatas mērķa to dažreiz sauc par "kvalitātes rokasgrāmatu" vai "kvalitātes vadības rokasgrāmatu".

Kvalitātes programma - dokuments, kas regulē konkrētus kvalitātes pasākumus, resursus un darbību secību saistībā ar konkrētu produktu, projektu vai līgumu.

Atkarībā no programmas mērķa to dažreiz dēvē par "kvalitātes nodrošināšanas programmu" vai "kvalitātes vadības programmu".

Specifikācijas - dokuments, kas nosaka prasības.

Lai apzīmētu specifikācijas veidu, jāizmanto kvalifikators, piemēram, produkta specifikācija, testa specifikācija.

Protokols - dokuments, kas sniedz objektīvus pierādījumus par paveikto darbu vai sasniegtajiem rezultātiem.

Kvalitātes uzskaite sniedz objektīvus pierādījumus par to, cik lielā mērā kvalitātes prasības ir izpildītas (piemēram, produkta kvalitātes ieraksts) vai pierādījumus par atsevišķa kvalitātes sistēmas elementa darbību (piemēram, kvalitātes sistēmas ieraksts).

Kvalitātes protokolu mērķi jo īpaši ir apstiprināšana, izsekojamība, preventīvas un korektīvas darbības.

Protokols var būt rakstisks vai datora atmiņas blokā saglabātas informācijas veidā.

1.2. Kvalitātes vadības sistēmas vēsture un attīstība

Zinātne zina, ka senajā Šumerā valdība pastāvēja pirms pieciem tūkstošiem gadu. Taču saimniekošana senatnē ļoti atšķīrās no mūsdienu. Piemēram, vidējā līmeņa vadītāju bija mazāk, un vecāko Even vadītāju grupa, kam bija tiesības pieņemt lēmumus, bija neliela. Ļoti bieži vadību veica viena persona.

Vēsturē ir arī piemēri organizācijām ar formalizētām struktūrām, kuras tika pārvaldītas tāpat kā mūsu laikā. Kā piemēru varētu minēt Romas katoļu baznīcu, kur pastāv kristietības dibinātāju izveidota struktūra.

Taču līdz 20. gs neviens nedomāja par to, kā sistemātiski vadīt organizācijas. Šī izpratne ir kopta jau ilgu laiku, kopš 19. gadsimta vidus. un līdz XX gadsimta 20. gadiem.

Par sākumpunktu mūsdienu saimniekošanas attīstībai tiek uzskatīts 1866. gads. Šogad uzņēmējs G. Tauns uzstājās Amerikas Mašīnbūves inženieru biedrības sanāksmē ar ziņojumu "Inženieris kā ekonomists". Šis ziņojums bija pirmais, kas runāja par vadības kā profesionālas specializācijas un zinātnes disciplīnas nepieciešamību. Ziņojums atstāja lielu iespaidu uz mehāniķi F.U. Teilors un bija viņa stimuls zinātniskās vadības teorijas radīšanai.

Pirms Teilora vadības jēdziens bija ļoti vispārīgs. Vispirms viņš to definēja kā "racionālu organizāciju kopumā" vai "ražošanas organizāciju" saistībā ar rūpniecības uzņēmumu. Teorija radās monopola kapitālisma apstākļos. Ražošanas apjoma un koncentrācijas pieaugums prasīja visa ražošanas procesa standartizāciju un unifikāciju. Tālāka ražošanas efektivitātes izaugsme nav iedomājama bez visaptverošas ekonomikas, laika un resursu racionalizācijas.

F. Teilors, A. Faiols, G. Emersons, G. Fords, viens otru papildinot, radīja zinātniskās vadības teoriju. Tās dibinātāji radīja teoriju, kas balstīta uz savu praktisko darbību, strādājot par inženieriem un administratoriem rūpniecības uzņēmumos. Tad empīriski pārbaudītie principi noveda pie teorijas radīšanas.

F. Teilors savu uzmanību pievērsa veikala vadībai. G. Emersons un G. Fords - visā ražošanas procesā A. Faiols nodarbojās ar vadības darba organizēšanu tā augstākajos līmeņos.

Cilvēku attiecību skola izvirza cilvēcisko faktoru savā mācīšanas priekšgalā. Šīs skolas dibinātāji bija Mērija Pārkere Foleta un Eltons Mejo. Vadības definīciju kā darba veikšanas nodrošināšanu ar citu personu palīdzību pirmais sniedza M. Folets.

Cilvēcisko attiecību skolas pārstāvis D. Makgregors izvirzīja divas pieejas vadības organizēšanai: pirmā balstās uz piespiešanas un iedrošināšanas pielietošanu (“burkāns un nūja”), otrā – uz stimulēšanas apstākļu radīšanu. darbinieku iniciatīva, atjautība un neatkarība organizācijas mērķu sasniegšanā.

50. gados sāka aktīvi attīstīties tādas zinātnes kā psiholoģija un socioloģija. Vienlaikus tika pilnveidotas arī metodes cilvēku uzvedības izpētei ražošanas komandā. Šos pētījumus Amerikas Savienotajās Valstīs veica tādi ievērojami pētnieki kā Kriss Ārgiriss, Rensis Likerts, Duglass Makgregors, Frederiks Hercbergs.

Šo un citu pētnieku objekti bija dažādi sociālās mijiedarbības aspekti, motivācija strādāt, varas un autoritātes būtība, organizācijas struktūra, komunikācijas līnijas organizācijās, līderība, darba satura un darba dzīves kvalitātes maiņa.

Ja cilvēcisko attiecību skola galvenokārt koncentrējās uz starppersonu attiecību veidošanas metodēm, tad jaunā pieeja tiecās lielākā mērā palīdzēt darbiniekam izprast savas spējas. Strādnieka izpētes metodes balstījās uz uzvedības zinātnes pielietojumu organizāciju veidošanā un vadīšanā. Uzvedības zinātņu skolas galvenais mērķis bija uzņēmuma (organizācijas) efektivitātes paaugstināšana, paaugstinot cilvēkfaktora (cilvēkresursu) efektivitāti.

Atšķirībā no Rietumu, Krievijas vadības vēsture ir mērāma gados.

Vadība kā vadības sistēma mūsu valstī sāka attīstīties līdz ar N.S.nākšanu pie varas. Hruščovs. S. Hruščovs ar saimniecisko padomju palīdzību centās mainīt tautsaimniecības organizāciju un tās vadību. Viņa politika bija vērsta uz stingrās administratīvās vertikāles, centra monopola, atslābināšanu: tai pretojās liels skaits saimniecisko vienību, kurām bija iespēja samērā neatkarīgi pieņemt dažus lēmumus. Svarīgi ir arī tas, ka laikā, kad N.S. Hruščova teiktā, tika oficiāli atzīts strādnieku ekonomisko interešu princips, kas aizstāja staļinisko "kaila entuziasma" principu.

Padomju ekonomiskā sistēma 1960. gados veiksmīgi attīstījās, un notiekošās tehnoloģiskās transformācijas prasīja meklēt jaunas, elastīgākas vadības metodes.

Tomēr līdz 60. gadu beigām. ekonomisko inovāciju ieviešanā ir notikusi atkāpšanās: reforma iestrēga, nonākot sistēmas pretestībā un nesaņemot politisko atbalstu. Vadības lēmumu pieņemšanas prakse 1960.-80.gadu periodā. rīkojās monopolizēta "birokrātiskā tirgus" loģikas ietvaros.

60-70 gados. situāciju vadības un organizācijas teorijā, kā arī vairākās radniecīgās disciplīnās var raksturot šādi: īss kāpums 60. gadu vidū, kad tika mēģināts apvienot Rietumu vadības un padomju vadības tradīciju elementus, 70. gadu sākumā to nomainīja stagnācijas periods, kad turpināja izdot Rietumu vadības teorijām veltītus kritiskus darbus, bet tajā pašā laikā Kosigina reformu nepabeigtība neļāva ieviest praksē mūsdienīgas vadības metodes. Vadītāja izglītība izkļuva no pilnīgas stagnācijas, un sākās kustība tās vērienīgai paplašināšanai caur IPK un partiju skolu tīklu, tajā pašā laikā spēcīgas tehnokrātiskās tradīcijas neļāva leģitimizēt vadītāja profesiju kā patstāvīgu specialitāti gadā. universitātes.

Jauns pacēlums vadības attīstībā notika perestroikas un tam sekojošo reformu laikmetā. Par izejas punktu mūsdienu Krievijas vadības vēsturē tiek uzskatīta menedžeru asociācijas izveidošana 1990. gada augustā, kas lika pamatu Krievijas vadības teorijas radīšanai. Piecos vadības pastāvēšanas gados mūsu valstī ir izveidotas Universitātes un citas izglītības iestādes, kuru mērķis ir izstrādāt programmas personāla apmācībai darbam nemonopola ekonomikā un brīvā uzņēmējdarbībā.

1.3. Kvalitātes vadības sistēmas būtība

ISO noteikumi nosaka, ka tā standarti ir periodiski jāpārskata.

2000. gadā veiktā ISO 9000 IS sērijas pārskatīšana ir vispilnīgākā standartu pārskatīšana kopš pirmās izdevuma 1987. gadā. Galvenās izmaiņas ir šādas: standartu skaita samazināšana līdz trim (9000, 9001 un 9004); koncentrēties uz klientu apmierinātību, nevis vajadzībām; pastāvīgu uzlabošanu; loģiskāka dokumentu struktūra; procesa pieeja kvalitātes vadībai organizācijā, kas balstīta uz astoņiem principiem.

Jaunie standarti ir vērsti uz patērētāju vēlmju labāku apmierināšanu un labklājības uzlabošanu, uz papildu peļņas gūšanu kvalitatīvu preču un pakalpojumu ražotājiem, kā arī uz lielākā labuma gūšanu visām ieinteresētajām pusēm (piegādātājiem, darbiniekiem un organizācijas darbiniekiem). , akcionāri, investori) un sabiedrība kopumā. Šie mērķi tiek sasniegti, izmantojot procesa pieeju produktu vai pakalpojumu kvalitātes vadībai, kas balstīta uz šādu astoņu principu ieviešanu.

Princips 1. Organizācijas orientācija uz patērētāju, t.i. lai apmierinātu viņa vajadzības un intereses.

Organizācija ir atkarīga no saviem klientiem: klientiem, pircējiem, klientiem. Tai ir jāapmierina ne tikai pašreizējās, bet arī turpmākās patērētāju vajadzības, tas ir, jāizpilda ne tikai viņu prasības, bet arī jācenšas pārsniegt viņu cerības attiecībā uz preču kvalitāti. Turklāt jaunie standarti ir vērsti uz ne tikai gala lietotāja, bet visu ieinteresēto pušu (piemēram: strādnieku, akcionāru) un visas sabiedrības apmierinātību.

Princips 2. Vadošā loma.

Līderi definē un nosaka politiku, stratēģiju, mērķus un taktiku, attīstības virzienus, kā arī sociālo mikroklimatu organizācijā. Viņiem komandā jārada tāda vide, kurā visi darbinieki ir iesaistīti vadītāja iecerētā sasniegšanā.

Organizācijas augstākās vadības ideoloģiskā apņemšanās un praktiska iesaiste izvirzīto mērķu sasniegšanā ar pilnīgas kvalitātes vadības palīdzību ir organizācijas panākumu un labklājības atslēga.

Personāla iesaiste organizācijas kopējās lietās ļauj pilnvērtīgāk izmantot darbinieku spējas, inteliģenci un pieredzi, lai gūtu maksimālu labumu organizācijai un labumu patērētājiem.

4. princips. Procesa pieeja.

Vēlamais rezultāts tiek sasniegts ātrāk un efektīvāk, ja produktu kvalitātes vadība tiek veikta, vadot šo produktu ražošanas procesu (vai pakalpojumu sniegšanu). Šādas – procesu – produktu vai pakalpojumu kvalitātes vadības rezultātā notiek pāreja no procesa rezultātu (produktu vai pakalpojumu) pārvaldīšanas uz faktisko produktu vai pakalpojumu ražošanas procesu pārvaldību.

Procesu pieeja kvalitātes vadībā ļauj ātri ietekmēt darbības rezultāta kvalitāti, kā rezultātā, pirmkārt, tiek paātrināta vajadzīgās kontroles objekta kvalitātes sasniegšana un, otrkārt, vadības lēmumu efektivitāte attiecībā uz tiek paaugstināta nepārtraukta produktu un/vai pakalpojumu kvalitātes uzlabošana.

ISO 9000:2000 kvalitātes vadības standartu jaunās versijas koncepcija ir balstīta uz nepieciešamību apsvērt visus biznesa procesus no tā viedokļa, kā to vērtība tiek palielināta (pievienota) produkta ražošanas vai pakalpojuma sniegšanas procesā. .

Princips 5. Sistemātiska pieeja kvalitātes vadībai.

Jebkurš process sastāv no atsevišķiem elementiem, daļām, operācijām un ir dinamiska dažādu faktoru, parādību, apakšprocesu mijiedarbības sistēma. Līdz ar to sarežģīta procesa rezultāts ir atkarīgs no daudziem konkrētiem procesiem. Tāpēc kvalitātes vadība ir visefektīvākā, ja tā tiek veikta kā sistemātiska nepieciešamās kvalitātes sasniegšanas procesa vadība.

6. princips. Pastāvīga uzlabošana.

Nepārtrauktas kvalitātes uzlabošanas mērķis ir savlaicīgi apmierināt cilvēku vajadzības, cerības un intereses. Tas nodrošina konkurētspējas rezervi un organizācijas ražoto preču lietošanas vērtības pieaugumu, kas labvēlīgi ietekmē gan ražošanas organizācijas, gan patērētāja ekonomisko situāciju.

7. princips. Vadības lēmumu pieņemšana, pamatojoties uz faktiem.

Lēmumi par korektīvajām darbībām attiecībā uz kvalitāti tiek pieņemti, pamatojoties uz datiem, kas iegūti, mērot saražotās preces vai pakalpojuma procesu raksturojumu un īpašības, kā arī ņemot vērā mārketinga un citus pētījumu datus.

8. princips. Abpusēji izdevīgas attiecības ar piegādātājiem.

Godīgas un abpusēji izdevīgas organizācijas attiecības ar tās piegādātājiem rada apstākļus saražotās produkcijas papildu vērtības radīšanai, t.i. palīdz uzlabot tā kvalitāti.

Tiek uzskatīts, ka organizācijā, kurā tiek īstenoti visi iepriekš minētie astoņi kvalitātes vadības principi, tiek radīta optimāla vadības sistēma, kas noved pie organizācijas snieguma paaugstināšanās kopumā, salīdzinot ar rezultātiem, kas gūti centienos uzlabot sniegumu. atsevišķas jomas.

Starptautiskie 9000. sērijas standarti, 2000. gada versija, ir astoņu vispārīgu produktu un pakalpojumu kvalitātes pārvaldības principu atspoguļojums un specifikācija. IS ISO 9000:2000 jauno versiju mērķis ir novērst šķēršļus tirdzniecībai, palielināt kvalitatīvu ražotāju rentabilitāti un uzlabot patērētāju labklājību.

efektivitātes sistēmas kvalitāte

1.4. Kvalitātes vadības sistēmas pamatprincipi un mērķi

Starptautisko standartu sērija ISO 9000 apkopo pasaules labākās prakses kvalitātes vadības jomā. Standarti satur prasības ražošanas vadības sistēmai, kas izstrādāta, lai nodrošinātu prognozējamu un stabilu produktu kvalitātes līmeni.

Mūsdienu tirgū kvalitātes vadības sistēmas ieviešana starptautiskajiem ISO 9000 sērijas sertifikātu standartiem ir viens no veidiem, kā piesaistīt patērētājus un pārliecinošs uzņēmuma dzīvotspējas un konkurētspējas apliecinājums.

Vadības sistēmu (ISO 9000) ieviešana organizācijās ir:

Uzņēmumu un organizāciju patieso mērķu noteikšana;

Skaidrs atbildības sadalījums starp visiem uzņēmuma darbiniekiem par mērķu un uzdevumu īstenošanu;

Ražošanas procesu dublēšanās izslēgšana;

Ātra reakcija uz mainīgajām patērētāju vajadzībām;

Uzņēmuma korporatīvās kultūras pilnveidošana;

Uzkrāto zināšanu un jebkuras organizācijai svarīgas informācijas saglabāšana un pilnveidošana (tehnoloģijas, prasības darba kvalitātei);

Veiksmīgas sertifikācijas nodrošināšana par atbilstību starptautisko standartu prasībām sertifikācijas institūcijā, tai skaitā ISO 9000;

Organizācijas tēla stiprināšana.

1.5 Deminga cikls

Deminga cikls sniedz mums norādījumus par ceļu uz uzlabojumiem. Tas ir pazīstams arī kā "Ševarta cikls", "PDCA cikls" vai "PDSA cikls". Demings to dēvē par "Ševarta ciklu", jo šķiet, ka tā ideja ir radusies Ševarta 1939. gada grāmatā. Japāņi to parasti dēvē par "Deminga ciklu", un tā mēs to šeit apzīmēsim.

Runājot par mnemoniku, PDCA (Plan-Do-Check-Act: Plan-Do-Check-Act) ir visizplatītākā versija, lai gan Demings dod priekšroku PDSA (Plan-Do-Study-Act: Plan-Do-Study-Act) . Ševarta grāmata sākas, identificējot trīs kvalitātes vadības posmus:

1. Nepieciešamā Specifikācijas (darba uzdevums, specifikācijas, pielaides) izstrāde.

2. Specifikācijai atbilstošu izstrādājumu ražošana.

Izgatavotās produkcijas pārbaude (kontrole), lai novērtētu to atbilstību Specifikācijai.

Ševarts uzsver, cik tieši šī darbību secība ir nepieciešama izmantošanai šajā reālajā pasaulē, kur visi procesi ir pakļauti variācijām, pretstatā citai pasaulei, kas tic zinātnes precizitātei. Citā pasaulē, kuru diemžēl daži cilvēki jauc ar reālo pasauli, šie trīs soļi var būt neatkarīgi viens no otra. Kā saka Ševarts: “Kāds varētu noteikt, ko viņš vēlas, kāds cits varētu izmantot šo specifikāciju kā ceļvedi un izgatavot šo lietu, un kvalitātes inspektors varētu pārbaudīt produktu un noteikt, vai tas atbilst specifikācijai. Skaisti vienkārša bilde!

1. attēls. Vecais (kvalitātes vadības process kā līnija)

2. attēls. Jauns (apļa kvalitātes vadības process)

Ševarts pārveidoja līniju attēlā. 1 lokā, kuru viņš identificēja ar "dinamisku zināšanu iegūšanas procesu". Pēc pirmās kārtas no Kontroles rezultātiem var daudz mācīties, lai pilnveidotu Specifikācijas, kas īsti nepieciešams. Ražošanas process tiek attiecīgi pielāgots un tiek kontrolēta jaunā izlaide no tā. Tas notīra joprojām vēlamos uzlabojumus, un cikls turpinās.

3. attēls. Zinātniski pamatots uzlabošanas process (profesors Džordžs Bokss)

"Deminga cikls" tiek pasniegts tā, lai mēs saprastu, ka soļu secību var atkārtot, protams, labākā veidā, izmantojot iepriekšējā posmā uzkrātās zināšanas. Saskaņā ar profesora Džordža Boksa teikto, zinātniski pamatotu uzlabojumu (inovāciju) process, kas parādīts attēlā. 3 ir cieši saistīts ar Ševarta ciklu un šo Deminga cikla versiju.

Pašlaik Demings dod priekšroku vienkāršotam cikla attēlojumam, kas parādīts 4. attēlā. Šo zīmējumu viņš uzzīmēja semināra laikā. Viņa dabā viņš sniedz viņai izsmeļošu aprakstu tikai dažos vārdos. Īpašas pieminēšanas vērti ir divi punkti:

4. attēls. Ševarta cikls

1. Demings iesaka "2. darbību" (parasti saukta par "Darīt", lai gan šajā attēlā tas nav norādīts) veikt mazā mērogā - pietiekami lielā mērogā, lai sniegtu noderīgu informāciju, bet ne lielāku, kā nepieciešams, ja lietas nedarbojas. iet labi;

2. “4. solim” (“Akts”) var sekot vēl viens brauciens turp un atpakaļ, izmantojot iegūtās zināšanas, vai apzināti mainītu prasību dēļ, lai uzzinātu vairāk vai, gluži pretēji, šis var būt pēdējais lēmums - akceptēt vai noraidīt plānu.

Raksturīga Deminga daiļrades iezīme, ar kuru jau esam sastapušies, ir viņa spēja koncentrēt uzmanību uz ideju, kas acīmredzot visai saskan ar veselo saprātu un kurai mēs joprojām neesam sliecas sekot dzīvē. Kurš gan var noliegt, ka Deminga cikls pilnīgi loģiskā veidā apkopo gandrīz jebkāda veida izmaiņu un uzlabojumu ieviešanas metodi? Bet vai mēs to izmantojam, uzsākot jaunu darbību? Vai mēs to izmantojām agrāk, kad pirmo reizi tikām iepazīstināti ar jauniem priekšmetiem, kas tagad ir daļa no mūsu dzīvesveida, darba vai rotaļām? ES domāju, ka nē. Cik daudz no tā, ko esat paveicis šodien, ir paveikts tādā pašā veidā (ko jūs, iespējams, esat iemācījušies pirms daudziem gadiem), nedomājot par iespējamiem uzlabojumiem.

5. attēls. Deminga cikls. (Īana Grehema ieteikums)

Es domāju, ka mēs esam audzināti "Dari tā" principa garā. Darīt ir "produktīvi", savukārt plānošana, pārbaude, studēšana ir "neproduktīva". Kaut ko "darot" jūtam, ka kaut kur virzāmies, savukārt plānojot, domājot, apspriežot, mācoties, jūtamies tā, it kā vēl pat nebūtu sākuši to darīt. Šeit izpaužas mūsu uz rezultātu orientētās sabiedrības spēcīgā ietekme - ikviens var viegli ieteikt kādus pasākumus, lai novērtētu paveikto, bet ne tik viegli saistībā ar plānoto.

Mūsu uz rezultātu orientētā sabiedrība arī rada milzīgu spiedienu uz mums vienmēr būt taisnībai par visu — vai, vēl svarīgāk, visu laiku izskatīties, ka viņiem ir taisnība. Cik bieži mēs dzirdam, ka politiķis atzīst vai nožēlo (redziet, pat šie vārdi šķiet nievājoši), ka viņš ir kļūdījies? Tomēr tas šķiet diezgan ievērības cienīgi, kad divām vai vairākām politiskajām partijām, bieži vien ar pretēju noslieci, visu laiku izrādās taisnība. Un, ja politiķis patiešām atzīst, ka kļūdījies, visa prese gāžas virsū kā metaforiska akmeņu kaudze. Politiķus, pat tos, kuriem nepatīk, noteikti ciena par savu principu ievērošanu pat no cilvēkiem, kuri uzskata, ka viņi kļūdās.

Turklāt, ņemot vērā to, ka esam pieraduši pie dzīvesveida, kas atbilst otrajam Īana Grehema piedāvātajam zīmējumam, "ugunsdzēsība" ir ļoti cienījama nodarbošanās. Un patiesībā šī ir nodarbošanās, kurā daudzi cilvēki ir izveidojuši sev karjeru. Mēs aizmirstam, ka būtu daudz labāk, ja ugunsgrēki vienkārši nenotiktu.

Ideja par ciklisko pilnveidošanās ceļu Deminga darbā parādās dažādos veidos. Visredzamāko ilustrāciju sniedz diagramma "Ražošana, kas tiek uzskatīta par sistēmu", par kuru mēs runājām iepriekšējā nodaļā. Visu veidu atsauksmes ir paredzētas tikai pārbaudei, studijām, atbilstošām darbībām un turpmāku uzlabojumu plānošanai.

6. attēls. Ražošanas ceļš

Četri soļi šajā ciklā ir:

1. Izstrādājiet produktu.

2. Pagatavojiet, pārbaudiet uz ražošanas līnijas un laboratorijās.

Lieciet to tirgū.

Pārbaudiet to darbā, uzziniet, ko par to domā patērētājs, lietotājs un kāpēc "nepatērētāji" to neatrada.

Un, protams, “4. darbība” noved pie jauna “1. darbības”: pārveidojiet produktu, un cikls sākas no jauna.

Vēl viens šīs "cikliskās domāšanas" piemērs parādās, kad Demings apspriež savu apgalvojumu: "Pieredze neko nemāca, ja vien tā netiek apgūta ar teorijas palīdzību." "Pieredze māca (dod iespēju plānot un prognozēt) tikai tad, ja mēs to izmantojam, lai modificētu un izprastu teoriju."

Koncentrēšanās uz plānošanu neapšaubāmi ir iezīme, kas atšķir Japānas praksi no mūsu prakses. Bils Šerkenbahs savas grāmatas 85. lappusē citē Automotive Industries janvāra (1985) numuru:

“Parasti japāņu pasaulē NUMMI Fremont rūpnīcas sākums bija ārkārtīgi lēns. Pirmajās nedēļās visa līnija darbojās tikai stundu vai divas dienā. Tas turpinājās lielāko daļu nākamo 6 līdz 10 mēnešu laikā, pirms tika sasniegts plānotais izlaides līmenis, un visu šo laiku turpinājās intensīvas apmācības.

Un tad viņš komentē: "Daudzi cilvēki vadībā teiktu, ka tas ir sliktas biznesa vadības piemērs, ka, uzstādot visu šo iekārtu, viņiem vajadzēja sākt saņemt atdevi no ieguldījumiem."

Tagad Fremont rūpnīcas panākumi ir labi zināmi, lai neteiktu vairāk.

Pirms kāda laika es runāju ar Nissan pārdevēju par japāņu pieeju biznesam, un pa ceļam mūsu sarunā parādījās Deminga cikls. Sarunas beigās komersants teica, ka mūsu diskusija viņa prātā noskaidroja dažus jautājumus, kas viņu bija mulsinājuši gadiem ilgi. Iepriekš viņš bija britu Leilendas automašīnu pārdevējs. Šajā laikā uzņēmums Nissan pēkšņi sāka uzpirkt visas lietotās mazās automašīnas, kuras tas varēja iegūt, ieskaitot salauztās, un nosūtīt tās uz Japānu. Pēc šī komersanta teiktā, attiecīgo automašīnu skaits mērāms nevis desmitos, bet gan tūkstošos. Viņš nekad nevarēja saprast, kāpēc tas tika darīts. Es viņam jautāju, ko viņš domā par Nissan Micro, kas tirgū nonāca apmēram 4 gadus pēc tam, kad visas šīs vecās automašīnas tika nogādātas Japānā. Viņš zināja, ka Micra ir viena no vadošajām automašīnām savā klasē. Tagad viņš arī zināja, kāpēc. Visu šo sūtījumu detalizēta analīze bija daļa no plānošanas procesa.

1.6. Kvalitātes vadības sistēmas pamatstandarti

Organizācija var izmantot starptautiskā standarta piemērošanu, lai pierādītu savu spēju izpildīt klientu prasības attiecībā uz produktiem vai pakalpojumiem un novērtētu šīs spējas, ko veic iekšējās vai ārējās puses.

Tiek uzsvērts, ka šajā starptautiskajā standartā ietvertās prasības kvalitātes vadības sistēmai ir papildus tehniskajām prasībām, kas noteiktas produktiem vai pakalpojumiem.

Kvalitātes vadības sistēmas izstrāde un ieviešana konkrētā organizācijā ir atkarīga no tās vajadzībām, konkrētiem mērķiem, piedāvātajiem produktiem un/vai pakalpojumiem, procesiem un iedibinātās prakses. Šī starptautiskā standarta mērķis nav ieviest vienotas kvalitātes vadības sistēmas.

Jāņem vērā arī tas, ka organizācijai nav jāmaina savas kvalitātes vadības sistēmas struktūra un/vai dokumentācija, lai tā atbilstu šī starptautiskā standarta struktūrai. Organizācijas kvalitātes vadības sistēmas dokumentācijai jābūt definētai tās darbībai piemērotā veidā.

Par procesu var uzskatīt jebkuru darbību vai darbību, kas kaut ko uztver kā "ievadi" un pārvērš to par kaut ko kā "izeju".

Gandrīz visas darbības un darbības, kas saistītas ar produktiem un/vai pakalpojumiem, ir procesi.

Organizācijām ir jādefinē un jāpārvalda virkne savstarpēji saistītu procesu, lai tās darbotos. Bieži viena procesa "izeja" būs tūlītēja "ievade" nākamajam procesam. Dažādu organizācijā īstenoto procesu sistemātisku identificēšanu un pārvaldību, un jo īpaši attiecības starp šādiem procesiem, var saukt par uz procesu balstītu pieeju vai "procesa pieeju".

Starptautiskais standarts mudina pielietot procesa pieeju organizācijas un tās procesu vadībā, kā arī uzskata to par veidu, kā ātri apzināt un ieviest uzlabojumu iespējas.

Galvenās prasības kvalitātes vadības sistēmai, ko nosaka šis starptautiskais standarts, konceptuāli ir parādītas 1. attēlā. 1 kā "procedūras modeli". Modelis grafiski parāda šī starptautiskā standarta četru galveno punktu - 5., 6., 7. un 8. - satura integrāciju.

Procesa modeļa mērķis nav detalizēti atspoguļot procesus. Tajā pašā laikā šajā modelī var ievietot visas prasības kvalitātes vadības sistēmai, lai panāktu produktu vai pakalpojumu atbilstību, tāpēc šis ir visas kvalitātes vadības sistēmas procesu kopuma modelis, kas spēj arī parādīt attiecības starp procesiem.

Kā piemēru produktu radīšanas vai pakalpojumu sniegšanas procesam modelī ir uzsvērts fakts, ka klientiem un citām ieinteresētajām pusēm ir nozīmīga loma ievades prasību noteikšanas procesā. Pēc tam visiem procesiem, kas nepieciešami vajadzīgā produkta izveidošanai un/vai vajadzīgā pakalpojuma sniegšanai, tiek piemērota procesa kontrole un tiek veikta “izejas” pārbaude.

Klientu un citu ieinteresēto pušu apmierinātības mērīšana tiek izmantota kā atgriezeniskā saite, lai novērtētu un atzītu, ka klientu prasības ir izpildītas.

Rīsi. 7. Kvalitātes vadības procesa modelis

Starptautiskais standarts ir izstrādāts tā, lai to varētu salīdzināt ar citiem starptautiski atzītiem vadības sistēmu standartiem. Tas atbilst vispārējiem pārvaldības sistēmu principiem ar tādiem standartiem kā ISO 14001 Vides pārvaldības sistēmas — Prasības un lietošanas norādījumi. Tiek ierosināts, ka šo divu standartu sēriju vispārīgos nosacījumus (pilnībā vai daļēji) var ieviest organizācijā vienotā veidā, bez liekas dublēšanās vai situācijas, kurā šīs prasības būtu pretrunā viena otrai.

Šis starptautiskais standarts neattiecas uz prasībām, kas attiecas uz citu pārvaldības sistēmu aspektiem, piemēram, vides pārvaldību, veselības un drošības pārvaldību vai finanšu pārvaldību. Tomēr dažādām pārvaldības sistēmām var būt kopīgas prasības, un šis starptautiskais standarts neliedz organizācijai nākotnē apvienot līdzīgas vadības sistēmu daļas.

Šajā starptautiskajā standartā noteiktās kvalitātes vadības sistēmas prasības nav izstrādātas neatkarīgi no esošajām vadības sistēmas prasībām. Dažos gadījumos šīs prasības var būt iespējams izpildīt, pielāgojot esošo vadības sistēmas dokumentāciju. Tomēr dažādu mērķu piemērošana pārvaldības sistēmā var atšķirties atkarībā no konkrētajiem mērķiem un dažādām ieinteresētajām pusēm.

Organizācija izveido un pārvalda procesus, kas nepieciešami, lai nodrošinātu, ka produkts un/vai pakalpojums atbilst klienta prasībām. Lai ieviestu un demonstrētu izveidotos procesus, organizācijai ir jāizveido kvalitātes vadības sistēma, kuras pamatā ir šī starptautiskā standarta prasības. Kvalitātes vadības sistēma ir jāievieš, jāuztur un jāuzlabo organizācijai.

Organizācija sagatavo kvalitātes vadības sistēmas procedūras, kas apraksta procesus, kas nepieciešami kvalitātes vadības sistēmas ieviešanai. Procedūru apjoms un dziļums būtu jānosaka, ņemot vērā tādus faktorus kā organizācijas lielums un veids, procesu sarežģītība un savstarpējā saistība, izmantotās metodes, kā arī darbā iesaistītā personāla kvalifikācija un apmācība. Tajos jāiekļauj:

Sistēmas mēroga procedūras, kas apraksta darbības, kas nepieciešamas kvalitātes vadības sistēmas ieviešanai;

Procedūras, kas apraksta to procesu secību un iekšējo saturu, kas nepieciešami, lai nodrošinātu preces un/vai pakalpojuma atbilstību noteiktajām prasībām;

Instrukcijas, kas apraksta operatīvās darbības un procesa kontroli.

1.7. Kvalitātes vadības sistēmas loma mūsdienu uzņēmumu darbībā

Krievijas uzņēmumi neatkarīgi no to lieluma un darbības jomas pastāvīgi saskaras ar nepieciešamību risināt biznesa problēmas, kas saistītas ar rentabilitāti, vadības kvalitāti, produktiem un pakalpojumiem, tehnoloģiju uzlabošanu un ilgtspējīgu attīstību.

Katru gadu strauji pieaug to Krievijas uzņēmumu skaits, kuri ir ieviesuši vadības sistēmas.

Tajā pašā laikā, ja pirms vairākiem gadiem sertifikātus par atbilstību starptautiskajiem standartiem ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18001:2007 sērijā, IMS varēja atrast tikai milzu uzņēmumos, tad šobrīd sertifikācija arvien vairāk skar mazos un vidējos uzņēmumus.

Vadības sistēmu izstrāde un ieviešana ir process, kurā ir jāiesaista uzņēmuma vadošie speciālisti. Atkarībā no darbinieku skaita un procesu sarežģītības organizācijā, darbs var ilgt no 6 mēnešiem līdz 1 gadam (vai vairāk).

2. PROCESA PIEEJA

2.1 Procesu jēdziens un būtība

Procesi ir neatņemama mūsu dzīves sastāvdaļa: tiesvedības process, nepārtrauktas liešanas process, dabiskās atlases process, vielmaiņas process, izglītības process, pārdošanas process, difūzijas process utt. Iepriekš minētais saraksts satur procesus, kas pieder pilnīgi dažādām dzīves un izziņas sfērām. Šeit notiek bioloģiskie, sociālie, ķīmiskie, fizikālie, dabiskie (dabiskie) procesi, kā arī cilvēka radītie mākslīgie.

Šajā darbā mēs interesēsimies par procesiem, kas notiek organizācijās, un precīzāk, par organizāciju kvalitātes vadības sistēmām.

ISO 9000:2000 definē procesu šādi: Process ir savstarpēji saistītu un mijiedarbīgu darbību kopums, kas pārveido ievadi iznākumos:

Procesa ievades parasti ir citu procesu izejas;

Procesi organizācijā parasti tiek plānoti un veikti kontrolētos apstākļos, lai pievienotu vērtību;

Procesu, kurā ir grūti vai nav ekonomiski iespējams pārbaudīt galaprodukta atbilstību, bieži sauc par "īpašu procesu".

Iepriekš minētā diezgan vispārīgā definīcija nepārprotami nav piemērota tiem, kas iesaistīti kvalitātes vadības sistēmu izveidē, uzturēšanā un uzlabošanā, pamatojoties uz procesa pieeju.

Pat ISO 9000-1:1994 standarta vecajā versijā tika sniegta diezgan skaidra procesa kvalitātes vadības būtības interpretācija. Kvalitātes vadība tiek panākta, plānojot, nodrošinot, vadot un pilnveidojot katru organizācijas procesu tīkla procesu. Formāli procesu var kontrolēt divos virzienos:

Caur paša procesa struktūru (procesa konfigurāciju);

Caur produktu plūsmu kvalitāti un (vai) procesa struktūrā plūstošo informāciju (vērtības pārveidošanas vai pievienošanas mehānismu kvalitāti).

Efektīvas kvalitātes vadības nolūkā procesus nevar uzskatīt par vienkāršu darbību mijiedarbību. Šāds vienkāršots skatījums uz procesiem kā paralēli secīgām darbībām (tā sauktais procesu divdimensiju jeb plakanais attēlojums) neļauj adekvāti veidot attiecības starp procesiem un to ievadiem un rezultātiem, pareizi izvērtējot kvalitātes vadības sistēmas efektivitāti un lietderību. , kvalitatīvi analizējot kvalitātes zudumus, veidojot mehānismus efektīvai korektīvai un preventīvai darbībai, lai mērķētu sistēmu uz nepārtrauktu uzlabošanu.

Svarīga procesa iezīme ir tā, ka tas ir vērsts uz konkrētu patērētāju.

Jebkuras organizācijas procesi pēc būtības var būt trīs veidu:

Individuāls, t.i. atsevišķu darbinieku veiktie procesi;

Funkcionāls vai vertikāls, kas atspoguļo organizācijas struktūrvienības struktūras darbību;

Nefunkcionāli jeb horizontāli procesi (biznesa procesi), kas horizontāli šķērso organizācijas darbības un ir savstarpēji saistītu procesu kopums, kas nodrošina vēlamā rezultāta sasniegšanu attiecīgajās organizācijas interesēs.

2.2 Reģistrē un apstrādā kartes

Kā procesa pazīmju identifikatori tiek izmantota mērķtiecīga transformācija tās ieviešanas laikā ievades izvadā, kā arī tā attēlojuma "telpiskā" hierarhiskā struktūra.

Zinātniskajos pētījumos visizplatītākais ieejas-izejas transformācijas modelis ir funkcija. Klasisks formalizēts funkcijas attēlojums (skaidri) matemātikā

kur ir funkcijas argumenti vai transformācijas ievades; - faktiskā konvertēšanas funkcija vai pārveidošanas noteikumi uz ;

Funkcijas rezultāts vai transformācijas rezultāts, vai izvade.

Ja funkcijas jēdzienu matemātikā pārnesam uz procesu un korelē to ar procesa definīciju saskaņā ar ISO 9000:2000, tad šo izteiksmi var interpretēt šādi: kam ir procesa ievadi “, pārvērst tos izvadē “” saskaņā ar pārveidošanas noteikumu “”.

Rīsi. 8. Procesa vispārējā struktūra

Kā izriet no att. 8, procesa vispārējo struktūru formāli var attēlot ar diviem komponentiem:

Objekti - ievades (), izejas (), kas atbild uz jautājumu "kas?"

Funkcija - transformācijas noteikumi (x1), kas atbild uz jautājumu "kā?".

Funkcija ir konkrēts procesa modelis (attēlojums), kas apraksta noteikumus ievades pārveidošanai procesa izvados. Citiem vārdiem sakot, funkcija apraksta, kas un kā procesa ietvaros ir jādara, lai produkcija (produkts) atbilstu iepriekš noteiktajām prasībām.

Atšķirībā no matemātikas funkcijas, ar procesu saistītai funkcijai ir jādefinē:

Kuras objektu kategorijas jāievada procesā un bez kādām kategorijām un (vai) konkrētiem objektiem funkciju nav iespējams realizēt?;

Pēc kādiem noteikumiem un kādiem mijiedarbības veidiem procesa īstenošanas laikā noslēdz dažādas objektu kategorijas?

Acīmredzot no diviem identificētajiem komponentiem funkcija ir vispilnīgākais procesa attēlojums, netieši iekļaujot objektus. Tāpēc procesu (aktivitāti, darbu, darbību, darbību utt.) novērtēšanas, analīzes un uzlabošanas nolūkos var attēlot sava modeļa – funkcijas – veidā. Funkcija darbojas kā vienots celtniecības bloks, no kura tiek veidots process un tā sastāvdaļas.

Lai sarežģīta procesa uztvere būtu vienveidīga un atvieglotu tā analīzi, “funkcijām” visos hierarhijas līmeņos ir jāpieder vienai klasei, t.i. ir vienāds īpašību kopums.

PRAKTISKĀ DAĻA

. KVALITĀTES VADĪBAS SISTĒMAS PIEMĒROŠANA UZ DORGMASH LLP PIEMĒRU

3.1 Uzņēmuma apraksts

LLP "Dormaš" tika organizēta 1998.gada 24.jūlijā uz bijušās ražošanas apvienības "Remdortekhnika" bāzes, kas specializējās smagās ceļu tehnikas kapitālremontā un automašīnu māju ražošanā.

Šobrīd uzņēmumā strādā 170 augsti kvalificēti speciālisti ar līdz 30 gadu pieredzi.

Dormaš LLP ir starptautiskās balvas Goda zīmes "Tautsaimniecības līderi" laureāts starp NVS valstīm un 2008.gadā saņem sertifikātu par atbilstību kvalitātes vadības sistēmai ISO 9001. Dormaš piedalās starptautiskās un republikas izstādēs, lai noslēgtu partnerības līgumi ar ārvalstu un Kazahstānas lauksaimniecības ražotājiem, autoceļu un dzelzceļa nozares uzņēmumiem.

3.2 Uzņēmuma misija

1. Sabiedrības - organizācijas ieguldījums sabiedriskajās lietās, kā arī atsevišķu sabiedrisko jautājumu un problēmu risināšana.

2. Patērētājs – savu klientu specifisko vajadzību apmierināšana. Ņemot vērā piegādātāju un partneru pieprasījumus.

Organizatoriski vai administratīvi teritoriāls - konkrētas organizācijas sistēmas vajadzību apmierināšana, kuras neatņemama sastāvdaļa ir uzņēmums.

Komerciāls - nosacījumu ievērošana uzņēmuma stabilai attīstībai, tajā skaitā izpildot konkrētas uzņēmuma dalībnieku un līdzīpašnieku prasības.

Uzņēmuma darbinieku lojalitātes paaugstināšana ar dažādiem motivējošiem instrumentiem.

3.3. Galvenās darbības

Rūpnīcas pamatprodukti joprojām ir pārvietojamās ēkas (automājas) celtniecībai, dzīvojamo un biroju vajadzībām, medību mājas. Apkure, apgaismojums, ūdens apgāde, vannas istabas, kā arī mēbeles mobilajās ēkās tiek komplektētas atbilstoši pasūtītāja vēlmēm.

Dormash LLP ražo masta pacēlājus, betona maisītājus (100 litri, 250 litri), kravas pārvietošanas ierīces (gala siksnas, cilpas siksnas), nestandarta elevatoru aprīkojumu, graudu tīrīšanas mašīnas, kā arī lauksaimniecības tehnikas rezerves daļas un dzinējus, uzstāda un pielāgo svēršanas iekārtas, būvē degvielas uzpildes stacijas ne tikai savām vajadzībām, bet arī trešo personu klientiem.

LLP "Dormaš" veic UGP-230 hidrauliskās transmisijas kapitālremontu (dīzeļlokomotīvēm TGK-2 un Drezin DGKU); Kontrolpunkts K-700, "Jeņisejs"; hidrauliskie pastiprinātāji K-700, MTZ-80, T-40, ZIL-130, KAMAZ; dozēšanas sūkņi; zobratu hidrauliskie sūkņi; aksiālie virzuļu hidrauliskie sūkņi; hidrauliskie sadalītāji; aksiālie virzuļu hidrauliskie motori; iedarbināšanas dzinēji; Gaisa kompresori automobiļu aprīkojumam; asinhronie elektromotori; metināšanas transformatori; metināšanas ģeneratori (diode).

Ir licences visu veidu Dormash LLP ražotajām precēm un pakalpojumiem.

3.4. Kvalitātes vadības nodaļas raksturojums

Dormash LLP kvalitātes vadības sistēma tika izstrādāta un ieviesta saskaņā ar STRK ISO 9001-2001 prasībām. KVS ir vērsta uz uzņēmuma politikas noteikto mērķu sasniegšanu kvalitātes jomā. KVS ir organizēta tā, lai visos dzīves cikla posmos un produktu ražošanas vai pakalpojumu sniegšanas posmos:

Novērst (brīdināt) par neatbilstību rašanās iespējamību produktu ražošanā;

Nodrošināt visu procesu un pašas KVS neatbilstību identificēšanu;

Nodrošināt savlaicīgu neatbilstības cēloņu noteikšanu;

Nodrošināt nepārtrauktu veiktā darba kvalitātes uzlabošanu, KVS un tās procesu pilnveidošanu.

Dormash LLP QMS nosaka vadības procesu secību un mijiedarbību, resursu nodrošināšanu, dzīves cikla procesus produktu vai pakalpojumu ražošanai un mērīšanas procesus.

2009.gada 3.-4.ceturksnī KVS dokumenti tika pabeigti un pārskatīti. Mūžizglītības programmas personāla darbības, kas ietekmē produktu vai pakalpojumu kvalitātes rādītājus, tiek veiktas, pamatojoties uz dokumentētām KVS procedūrām (Kvalitāte, dokumentētas procedūras, darba un amatu apraksti, nodaļu noteikumi).

Mūžizglītības programmai ir noteikti kvalitātes mērķi, un tie ir detalizēti pa nodaļām. Tie ir izmērāmi un atbilst Mūžizglītības programmas kvalitātes politikai. Dokumentācijas pārvaldība tiek veikta, lai laikus nodrošinātu Mūžizglītības programmas struktūrvienības ar nepieciešamo, aktualizēto dokumentāciju un informāciju.

Lai apstiprinātu KVS atbilstību noteiktajām prasībām un KVS efektivitāti Mūžizglītības programmā, tiek noteikta uzskaites pārvaldības kārtība. Personāla politikas īstenošana ir vērsta uz pastāvīgu darbinieku kvalifikācijas celšanu, interesi par sava darba rezultātiem. Ilgtermiņa attīstības plānos nozīmīga vieta ir LLP stratēģiskais mērķis kvalitātes jomā.

Gada darbības plānos ir iekļauti pastāvīgie kvalitātes mērķi. Resursu izmantošanas gada plāns tiek sastādīts, ņemot vērā izvirzītos kvalitātes mērķus. Tiek analizēti sniegtie kvalitātes dati. Lai piesaistītu patērētājus, LLP strādā, lai izpētītu viņu vajadzības un cerības.

Nemitīgi tiek veikts darbs, lai pētītu produktu ražošanas tirgu un pakalpojumu kvalitāti, analizētu tā attīstības tendences, lai paredzētu patērētāju vajadzības.

Mūžizglītības programma definē arī iekšējos piegādātājus un patērētājus, kuru attiecības tiek veidotas pēc tādiem pašiem principiem kā ar ārējiem patērētājiem.

Mūžizglītības programmas politika un mērķi tiek izstrādāti, ņemot vērā šo darbu rezultātus. Balstoties uz kvalitātes politiku katrā nodaļā, tiek izvirzīti noteikti mērķi šīs nodaļas ražoto produktu vai pakalpojumu kvalitātei. Šo mērķu sasniegšana noved pie Mūžizglītības programmas politikas īstenošanas kvalitātes jomā. KVS plānošana ir Mūžizglītības programmas vispārējās plānošanas neatņemama sastāvdaļa.

Lai uzturētu KVS darba kārtībā un nodrošinātu produkcijas ražošanas vai pakalpojumu sniegšanas kvalitātes līmeni, ir noteiktas prasības cilvēkresursiem, infrastruktūrai un ražošanas nozarei. Mūžizglītības programmas personāls tiek veidots atkarībā no veiktā darba apjoma, ņemot vērā nepieciešamās produkcijas ražošanas vai pakalpojumu kvalitātes nodrošināšanu. Katrai nodaļai tiek noteikti palīgmateriālu lietošanas standarti (atkarībā no veiktā darba veida un apjoma). Katra uzņēmuma nodaļa veic saņemto resursu, to stāvokļa un izlietojuma uzskaiti.

Lai nodrošinātu nepieciešamo produkcijas vai pakalpojumu kvalitāti, notiek darbs pie kvalificētu un kompetentu speciālistu sagatavošanas.

Mūžizglītības programmas nepieciešamība pēc noteiktas kvalifikācijas speciālistiem, personāla nepieciešamība iziet noteikta veida apmācību tiek noteikta katru gadu, izstrādājot atbilstošus plānus.

Lai uzlabotu personāla efektivitāti, Mūžizglītības programmas vadība ir izstrādājusi motivācijas mehānismu. Motivācijas pamatā ir princips nodrošināt Mūžizglītības programmas darbiniekiem iespējas sasniegt personīgos mērķus ar apzinīgu attieksmi pret darbu.

Ir radīti, pastāvīgi uzturēti un uzlaboti apstākļi normālam personāla darbam - sanitāri higiēniskie apstākļi, drošības prasības, darba aizsardzība u.c.

LLP darbinieku rīcībā ir dokumentācijas fonds, kas tiek nodrošināts ar nepieciešamajiem standartiem un citu normatīvo un metodisko dokumentāciju.

Personāla efektivitāti nodrošina darba apstākļi, kas atbilst darba drošības standartu sistēmas un sanitāro normu un noteikumu prasībām.

3.5 LLP "Dorgmaš" politika kvalitātes jomā

Dormash LLP kvalitātes sistēma ir balstīta uz ilgtermiņa stratēģiju nepārtrauktai produktu un pakalpojumu kvalitātes uzlabošanai un ir vērsta uz stingru Klienta prasību ievērošanu uzņēmuma produktiem. Šāda politika tika pieņemta, lai veidotu patērētāju uzticību Mūžizglītības programmas produktiem un gandarījuma sajūtu par to lietošanu.

Dormash LLP politikas sekmīgas īstenošanas atslēga kvalitātes jomā ir skaidra visu nodaļu un darbinieku rīcības definēšana un koordinācija, koncentrēšanās uz vispilnīgāko un efektīvāko tiem uzticēto uzdevumu izpildi uzņēmuma interesēs. uzņēmums, katra darbinieka izpratne, ka veiksmīgs darbs ir viņa labklājības pamatā.

Dormash LLP kvalitātes vadības sistēmas (KVS) efektīvu darbību un attīstību nodrošina tās mijiedarbība ar visa veida uzņēmuma darbībām un balstās uz šādiem pamatnoteikumiem:

Personāla politikas veikšana, kuras mērķis ir pastāvīgi pilnveidot darbinieku prasmes, interesi par darba rezultātiem;

Pārvaldības pilnveidošana, izmantojot mūsdienīgas metodes un informācijas tehnoloģijas;

Visu uzņēmuma resursu racionāla izmantošana.

.6 Kvalitātes vadības sistēmas piemērošanas efektivitātes novērtējums Dorgmash LLP darbībā

Izpētot salīdzinoši lielu materiālu daudzumu par šo tēmu, varam izdarīt dažus secinājumus, proti, ka, pēc daudzu zinātnieku, ekonomistu, vadītāju un citu biznesa procesos tieši iesaistītu cilvēku domām, mūsdienās sīvas konkurences apstākļos tiek ieviesta kvalitātes vadības sistēma uz ISO 9000 bāzes ir nepieciešams elements.

Mans viedoklis atšķiras starp to, ka tā ir reāla vajadzība jebkurai organizācijai, to, ka Krievijas uzņēmumiem tas ir tikai veltījums modei, kas, kā visi zina, nāk, iet un pēc noteikta laika atkal atgriežas, un tas, ka tas ir tirgus apstākļos.ekonomika, kad katrs uzņēmējs, vadītājs, speciālists meklē brīvu nišu, kuru tiešām var aizpildīt ar viņa zināšanām šajā jomā, un šajā gadījumā tas ietver "kvalitātes vadību".

Ļaujiet man nedaudz paskaidrot augstāk minēto apgalvojumu, salīdzinot to ar šī kursa darba pētījuma objektu - ar LLP "Dorgmaš"

Kursa darba patiesajai nepieciešamībai ir šāda nozīme: jebkuras organizācijas stratēģiskajā plānošanā ir jātiecas uz diviem galvenajiem mērķiem, tā ir stabilizācija un pastāvīga attīstība, ir lietderīgi atgādināt izpētīto teoriju par griešanās galotni un mirušo piramīdu, tieši to ievērojot, jūs varat gūt panākumus biznesā, radot konkurences priekšrocības, lai spētu to pārvaldīt. saglabāt un gūt no tā stabilu peļņu un pastāvīgi atkārtot šo ciklu, nekad neapstājoties.

Pirms dažiem gadiem ieviestā kvalitātes vadības sistēma, manuprāt, bija konkurences priekšrocība, jo šādu uzņēmumu nebija tik daudz, un, neskatoties uz lielajām kvalitātes atšķirībām, produkti ar ISO sertifikātu bija konkurētspējīgāki, līdz ar to arī vairāk. dārgi. Apliecinot to, ir iespējams analizēt uzņēmuma Dorgmash LLP darbību, ieviešot kvalitātes vadības sistēmu, kas balstīta uz ISO 9000, organizācijas peļņa ir palielinājusies, jo jau tā nekonkurētspējīgi konkurenti tiek izspiesti no iekarotā tirgus. Šodien ISO sertifikāts, nostaigājis pāra divdesmit gadu ceļu, vairs nav jauninājums, bet tomēr uzskatu par nepieciešamu tā klātbūtni kopā ar tādiem dokumentiem kā, piemēram, statūti / dibināšanas līgums, gada ienākumu deklarācija un citi.

Galīgo domu, ka tā ir tikai peļņa, naudas pārsūtīšana no vienām rokām uz citām, var apliecināt sekojošais: Krievijā burtiski īsā laika periodā vairāk nekā 1000 konsultāciju organizāciju, kas nodarbojās ar uzņēmumu sertifikāciju. veidojas.

Ir izveidots neticami daudz jaunu darba vietu, kas neapšaubāmi ir pluss valsts ekonomikas attīstībai kopumā, taču arī tas nav tikai salīdzinoši lēts darbaspēks, bet gan augsti kvalificēts personāls, kas par savu darbu prasa atbilstošu atalgojumu.

Un šis maksājums nāk no ražotāju finanšu avotiem, kuri šīs izmaksas pārnes uz produktu/pakalpojumu izmaksām, un rezultātā patērētājs sedz visas radušās izmaksas. Šeit veidojas tādas mums-pircējiem ne visai patīkamas savstarpējās attiecības.

Kopumā, apkopojot Dorgmash LLP kvalitātes vadības sistēmas plānošanu, var teikt, ka uzņēmums, manuprāt, ir “tops”, tas, ieviesis uz ISO 9000 balstītu kvalitātes vadības sistēmu un ieņem milzīgu nišu. piedāvājot šāda veida produktu, nav apstājies savā attīstībā, tas turpina griezties, ko veicina integrētas kvalitātes vadības sistēmas ieviešana un attīstība turpmākam izrāvienam. Kompetentā uzņēmuma vadība saprot, ka šī sertifikāta popularitāte jau ir ceļā, jo ekoloģija un drošība ir neatņemami kvalitatīvu produktu atribūti, tādējādi vairojot organizācijas tēlu un reputāciju.

3.7. Ieteikumi turpmākai Dorgmash LLP kvalitātes vadības sistēmas piemērošanai

Pamatojoties uz izpētīto materiālu, var sniegt šādus ieteikumus.

1. tabula. Kvalitātes mērķi un to sasniegšanas veids

Politika		Mērķa sasniegšanas veidi
Starptautiskajam standartam ISO 9001 sērijas atbilstošas ​​kvalitātes sistēmas ieviešana un uzturēšana uzņēmumā.	Atbilstības nodrošināšana KVS LLP. Sagatavošanās, lai pārbaudītu KVS atbilstību ST RK ISO 9001-2001.	KVS dokumentu pilnveidošana un pārskatīšana Iekšējā audita veikšana Mūžizglītības programmā
Personāla politikas īstenošana, kas vērsta uz darbinieku nepārtrauktu profesionālo izaugsmi, interesi par darba rezultātiem.	1. Darbinieku apmierinātības paaugstināšana; 2. Personāla nepieciešamās kompetences nodrošināšana.	1. Darba samaksas fonda saglabāšana 2009.gada līmenī; 2. Personāla apmācību vadīšana.
Atbilstība klientu prasībām attiecībā uz LLP produktiem.	1. Tirgus izpēte; 2. Patērētāju prasību apzināšana.	1. Ilgtermiņa patērētāju līgumu slēgšana 2. Tirgus analīzes ziņojums 3. Patērētāju aptauju veikšana par apmierinātību ar produktu kvalitāti.
Apsveriet produkta kvalitāti.	Stiprināt kontroli pār produktiem tā ražošanas procesā.	Izstrādāt grafikus visaptverošai produktu kvalitātes kontrolei.
Uzturēt labvēlīgu morālo un psiholoģisko klimatu mūžizglītības programmā.	Uzņēmuma sociālās politikas izstrāde.	Palielināta uzmanība personālam.
Nodrošināt departamentus ar resursiem un darba apstākļiem.	1. infrasarkano staru uzlabošana; 2. Ražošanas apjomu pieaugums; 3. Jaunu tehnoloģiju ieviešana.	1. Līdz 2012.gadam palielināt ražošanas un pakalpojumu apjomu par 10%; 2. Datorparka atjaunošana par 20%.

SECINĀJUMS

Mūsdienu bizness darbojas pastāvīgi mainīgā ārējā vidē. Pastāvīgi parādās jaunas prasības uzņēmējdarbībai, šajā darbā tika apskatīti tādi jēdzieni kā kvalitātes vadības sistēma uzņēmumā, padziļināti izpētīti teorētiskie pamati par šo tēmu, darbības, kas saistītas ar kvalitātes vadības sistēmas ieviešanu Dorgmašā. Tika analizēts LLP uzņēmums, tā stratēģiskie un taktiskie plāni. Personīgie viedokļi, priekšlikumi un ieteikumi tika izteikti no radošā un kritiskā viedokļa.

Balstoties uz plaši pazīstamā teiciena vārdiem: “kvantitāte pārvēršas kvalitātē”, uz ISO 9000 balstītas kvalitātes vadības sistēmas ieviešana ir nepieciešams uzdevums ikvienam uzņēmumam. Cilvēki, neskatoties uz salīdzinoši neseno posmu, kas saistīts ar komandējošo-administratīvo ekonomiku un līdz ar to arī visiem nīstajiem taloniem, diemžēl jau ir paspējuši iegūt pietiekami daudz no sortimenta un daudzuma. Tagad katrs sevi cienošs cilvēks novērtē produktu kvalitāti un ir pat gatavs par to pārmaksāt.

Noslēdzot šo darbu, jāatzīmē, ka tuvākajā laikā Krievija pievienosies PTO, un viens no galvenajiem kritērijiem dalībai starptautiskajā tirdzniecībā būs ISO 9000 sertifikāta esamība.Visi uzņēmumi, kuri vēlas attīstīties un vēlas Lai viņu produkti būtu pieprasīti, par to ir jādomā ne tikai Krievijas preču un pakalpojumu tirgū, bet arī ielauzties pasaules tirgū. Tai jābūt arī pašas valsts prerogatīvai, valsts politikai būtu jāatbalsta šī attīstības programma.

IZMANTOTO AVOTU SARAKSTS

1. Borovkovs P. Procesu pieejas ideoloģija un biznesa procesu aprakstīšanas tehnika // Ekonomista rokasgrāmata. - 2007. - Nr.9 (51). - S. 45-49.

2. Vladimircevs A.V., Martsinkovskis A.V., Šekhanovs Ju.F. Kvalitātes vadības sistēmas un procesu pieeja // Kvalitātes vadības metodes. - 2001. - Nr.2. - S. 4-7.

Volčkovs S.A., Balakhonova I.V. Biznesa procesu nepārtraukta uzlabošana, pamatojoties uz ERP un ISO 9000 sērijas standartiem // Kvalitātes vadības metodes. - 2001. - Nr.2. - S. 17-22.

Gladkovs V. Kvalitātes vadība: procesu pieeja // Vadības teorijas un prakses problēmas. - 2008. - Nr.10. - S. 100-106.

Grebņevs E.T., Kandrašina E.A., Heinze H. Babenkovs D.N. Uz procesu orientēta vadība // Vadība Krievijā un ārvalstīs. - 2003. - Nr.1. - 3.-18.lpp.

Eršovs. A.K. Kvalitātes kontrole. - M.: Logos, 2008. - 288 lpp.

Kuzņecovs A.P. Kvalitātes vadības sistēmas iekšējā audita metodika// Uzņēmuma vadība. - 2007. - Nr.12. - S. 9-12.

Mironovs M.G. Kvalitātes kontrole. - M.: Prospekts, 2006.-206s.

Mikheeva E.N., Seroshtan M.V. Kvalitātes kontrole. - M.: Daškovs un Co., 2009.

Paceļ I.M. Preču standartizācijas, metroloģijas un kvalitātes vadības pamati. - M.: Ekonomika, 2003.g.

Serenkovs P.S. Kvalitātes vadības metodes. Procesu tīkla aprakstīšanas metodika, BNTU 2006.g.

Evans. D. Kvalitātes vadība. - M.: Vienotība-Dana, 2007.-703.s.

absolventu darbs

1.3. Kvalitātes vadības sistēmas nepieciešamības pamatojums uzņēmumā

Nesenā pagātnē valdīja uzskats, ka ar kvalitāti jānodarbojas speciālajām vienībām. Pāreja uz tirgus ekonomiku nozīmē nepieciešamību izpētīt pasaules progresīvo organizāciju pieredzi augstākās kvalitātes sasniegšanā, kuras uzskata, ka visu dienestu centieni ir jāvirza kvalitatīvu produktu iegūšanai. Daudzās valstīs veiktie pētījumi liecina, ka uzņēmumos, kur kvalitātei tiek pievērsta maza uzmanība, kļūdu labošanai var būt nepieciešami līdz 60% laika.

Mūsdienās pasaules tirgū, kur piedāvājums pārsniedz pieprasījumu, dominē patērētājs, kurš dod priekšroku precei, kas vislabāk atbilst viņa vēlmēm un kuras cena ir tāda, kādu patērētājs ir gatavs maksāt par savu vajadzību apmierināšanu. Sakarā ar to, lai produkti būtu pieprasīti tirgū, t.i. būt konkurētspējīgam, tā kvalitātei jābūt vērstai uz pircēju, uz viņa vajadzību, prasību un cerību apmierināšanu.

Ārvalstu praksē kvalitāte tiek pielīdzināta pircēja apmierinātībai, kas tiek definēta kā preču vērtības attiecība no pircēja viedokļa pret patēriņa cenu, kas vienāda ar preces iegādes izmaksu un izmaksu summu. saistīta ar tā patēriņu. Pircējam ir galvenā loma preču kvalitātes novērtēšanā. Pirms preces iegādes pircējs veic alternatīvo piedāvājumu salīdzinošu analīzi. Tajā pašā laikā patērētājs korelē vērtību, ko viņš paredz precei, sākot no tās spējas apmierināt viņa vajadzības un rast risinājumu savām problēmām, un no saviem izdevumiem, kas saistīti ar preču iegādi un lietošanu. Izdarot izvēli starp alternatīviem piedāvājumiem, patērētājs iegādājas preci, kurai cenas un vērtības attiecība ir visaugstākā. Šajā sakarā, lai sīvas konkurences situācijā ienāktu tirgū ar savu produkciju un nostiprinātos tajā, ražotājam ir nepieciešams maksimāli palielināt šo koeficientu, palielinot preces vērtību un samazinot tās pašizmaksu.

Krievijā kvalitātes vadība tagad iegūst arvien lielāku atzinību, pateicoties ISO 9000 sērijas standartiem:

ISO 9000 kvalitātes vadības sistēma. Vispārīgi noteikumi un vārdu krājums;

ISO 9001 kvalitātes vadības sistēma. Prasības;

ISO 9004 kvalitātes vadības sistēma. Ieteikumi uzlabojumiem.

Pateicoties jaunajai kvalitātes filozofijai, standarti ir aptvēruši gandrīz visas uzņēmuma darbības jomas. Savā pamatā ISO 9000 sērijas starptautiskie standarti prasīja maz - analizēt esošās informācijas plūsmas, saprātīgi tās formalizēt un ļaut pircējiem pārliecināties par organizācijas vadāmības un stabilitātes minimālo prasību ievērošanu.

Tirgus no ražotāja pieprasīja vizītkarti, kas apliecina minimālo garantiju esamību saistībā ar esošajiem riskiem. Visas lielākās un respektablākās ārvalstu audita organizācijas, reaģējot uz to, saņēma atļauju veikt auditus un izsniegt sertifikātus, kas apliecina kvalitātes sistēmu atbilstību starptautisko standartu ISO 9000 prasībām.

Jaunākā metode ir ieguvusi jaunāko veidojumu.

Pirmkārt, izrādījās, ka vadības procesu formalizēšana parāda nepilnības informācijas plūsmu plūsmā, atsevišķu savienojumu neesamību un atrod nevajadzīgas kontroles. Vadības funkcijas kļūst skaidras, atbildība un statuss ir skaidri definēti visos vadības līmeņos. Kvalitātes vadības sistēmas ieviešanas process izrādījās ne tik vienkāršs un prasīja vispārēju apmācību un konsultantu iesaisti, kuri bija spiesti vienlaicīgi apmācīt vadītājus problēmu risināšanas metodikā un komandas darba metodēs, procesu aprakstos (procesu kartēs), iekšējā auditā.

Otrkārt, ISO 9000 standarti ir izrādījušies spēcīgs ierocis Eiropas tirgum, lai konkurētu ar jaunattīstības valstu produktiem, kā arī ar mūsu produktiem. Rietumu kopiena pastāvīgi paplašina to produktu sarakstu, kuriem ir ierobežojumi, kas saistīti ar ISO 9000 sertifikāciju.

Treškārt, sakarā ar atbildības stingrību par nekvalitatīvu produktu izlaišanu, ir radušās prasības stingrāku standartu piemērošanai.

Ceturtkārt, lai gan atbilstība zemākajām ISO 9000 standartu prasībām atbilst tikai aptuveni 17% no ideālā Eiropas uzņēmumu modeļa. Saskaņā ar ISO 9000 standartiem izveidotā kvalitātes vadības sistēma ir pamats šādu modernu vadības pieeju ieviešanai, kas padara uzņēmumu par pasaules līderi.

Mūsdienu pasaulē attīstītās ārvalstis pieliek pūles, izstrādājot un ieviešot jaunākās tehnoloģijas pārvaldības efektivitātes paaugstināšanai un izmantojot mūsdienīgas, līdz šim nezināmas informācijas sistēmas. Šīs savdabīgās metodes ietver dažādu zinātņu sasniegumus: informācijas pārraide un apstrāde, socioloģija, psiholoģija, menedžments, vides aizsardzība, ekonomika un pati menedžments, kas ir aprīkots ar strauji nobriedušiem informācijas apstrādes un pārraides līdzekļiem, būs jauns posms. 21. gadsimta zinātnes un tehnoloģiju revolūcija.

Produktu kvalitāte un tās konkurētspēja, bez šaubām, ir savstarpēji saistīti, bet tomēr būtiski atšķirīgi jēdzieni. Produkta kvalitāte ir galvenais faktors, kas nodrošina tā konkurētspēju tirgū.

Konkurētspēja ir produkta īpašība, kas atspoguļo vajadzību apmierināšanas līmeni salīdzinājumā ar labākajiem līdzīgiem produktiem, kas arī tiek piedāvāti šajā tirgū. Jebkuras preces konkurētspēju var noteikt, tikai salīdzinot to ar konkurenta produktiem gan pēc atbilstības līmeņa konkrētai vajadzībai, gan pēc tās apmierināšanas izmaksām. Šajā gadījumā jāņem vērā, ka pēdējā laikā, izvēloties preci, prioritārākais faktors ir tās kvalitāte, un pircējs dod priekšroku labākas kvalitātes precēm, tādējādi atsakās no lētākas un sliktākas kvalitātes precēm.

Galu galā produktu konkurētspējas pakāpi var secināt tikai no tirgus reakcijas, kas izpaužas kā pārdoto produktu apjoms. Konkurētspējas aplēses uzrāda diez vai tikai gaidītos, bet ne reālos produktu konkurētspējas rādītājus. Veiksmīgai preču realizācijai nepieciešams, lai tā atbilstu patērētāju vajadzībām, parādītos tirgū vajadzīgajā daudzumā un īstajā laikā, kā arī lai pircējs būtu gatavs piedāvātās produkcijas parādīšanai tirgū. Laika faktors ir ārkārtīgi svarīgs, jo tas, kas pircējam vajadzīgs šodien, var nebūt vajadzīgs rīt, mainoties pircēju gaumei un vēlmēm, modei vai jauna tehniska risinājuma rašanās dēļ.

Nepieciešamība pēc visaptverošas pieejas kvalitātei uzņēmumā, ilgtermiņa programmu veidošana, visu nodaļu līdzdalība kvalitātes uzlabošanas procesā liek domāt, ka ir jāvada gan produktu, gan darba kvalitāte.

Mūsdienās kvalitātes vadība balstās uz tēzi, ka kvalitātes vadības procesi nevar būt efektīvi pēc produktu izgatavošanas; nepieciešams, lai šie procesi tiktu veikti produktu radīšanas darbībā. Liela nozīme ir arī kvalitātes nodrošināšanas procesiem, kas tiek veikti pirms ražošanas procesiem. Pēc pētnieku domām, aptuveni 80% no visiem defektiem, kas tiek konstatēti produktu ražošanā un izmantošanā, ir saistīti ar zemo darbību kvalitāti, izstrādājot produktu koncepciju, projektējot un sagatavojot to ražošanai. Aptuveni 60% no visām kļūmēm, kas rodas preces garantijas laikā, ir radušās kļūdainā, sasteigtā un nepilnīgā izstrādē. Konstatēts, ka produktu izstrādi un radīšanu ietekmē desmitkārtīgu izmaksu noteikums, tas ir, ja kādā no preces kvalitātes apļa posmiem ir radusies kļūda, kas identificēta nākamajā posmā, tad to labot, jums būs jāiztērē 10 reizes vairāk naudas nekā tad, ja tas tiktu atklāts laikā. Ja noteikšana notiek caur vienu posmu, tad tas jau ir 100 reizes vairāk, pēc diviem posmiem - 1000 reizes utt.

Uzņēmuma darbības produktu kvalitātes un konkurētspējas jomā analīze

OAO Saranskas televīzijas rūpnīca ir viens no efektīvākajiem rūpniecības uzņēmumiem Mordovijā. Televizoru rūpnīca dibināta 1976. gada martā. 1980. gadā tika izlaista pirmā krāsainu lampu cietvielu televizoru partija ...

Kvalitāte ir uzņēmuma uzticamība, peļņas pieaugums, labklājības pieaugums. Produktu kvalitāte ir vissvarīgākais uzņēmuma darbības rādītājs. Produktu kvalitātes uzlabošana lielā mērā nosaka uzņēmuma izdzīvošanu tirgus apstākļos ...

Uzņēmuma kvalitātes vadības sistēmas efektivitātes analīze

Informācijas tehnoloģiju izpēte uzņēmumā "EFKO"

Organizācijas dizaina izstrādes virzieni

Priekšizpēte par vadības sistēmas (FS) pilnveidošanas iespējamību un nepieciešamību ir paredzēta, lai pamatotu ražošanas un ekonomiskās vajadzības un iespējamības...

Mūsdienīga uzņēmuma vadības organizācija

Nepieciešamība pēc noteiktām izmaiņām uzņēmuma vadības sistēmā ir diezgan acīmredzama. Par pamatojumu var minēt šādas darba laikā konstatētās organizācijas nepilnības...

Vadības risinājumu izstrādes projekts

Apskatīsim 2. tabulā Habarovskas valsts vienotā uzņēmuma mājokļu un komunālo pakalpojumu maksājumu dinamiku. Kā redzams no 2. tabulas, norādītajā laika periodā bija vērojams stabils tarifu pieaugums iedzīvotājiem. Habarovskas vienotā uzņēmuma galvenajiem mājokļu un komunālajiem pakalpojumiem, tostarp ...

Konditorejas ceha "7 Nebo" produkcijas mārketinga sistēmas uzlabošanas projekta izstrāde un īstenošana

Inovatīvā uzņēmuma organizatoriskās struktūras attīstība uz LLC "Eldorado" piemēra

Tagad mārketinga pakalpojums ir it kā komercpakalpojuma pielikums. Un tam vajadzētu būt otrādi. Un šī kursa darba uzdevums ir sniegt ieteikumus par šī regulārā mārketinga organizēšanu uzņēmumā ...

Kvalitātes vadības sistēmas izveide uzņēmumā

Integrētu vadības sistēmu pilnveidošana, pamatojoties uz kopējās kvalitātes vadības modeli

OAO Neftekamskpolimerkhim kvalitātes vadības sistēma ir organizācijas vispārējās vadības un vadības sistēmas neatņemama sastāvdaļa. OAO Neftekamskpolimerkhim kvalitātes vadības sistēma ir balstīta uz integrācijas pieeju...

Darba motivācijas uzlabošana Čeļabinskas apgabala Čebarkulskas rajona Valsts vienotajā uzņēmumā OPH "Timiryazevskoje"

Kvalitātes vadības sistēmas pilnveidošana AS "SPZ"

Stratēģiskā plānošana uz uzņēmuma LLC "Mega-resurss" piemēra

Šobrīd uzņēmuma Mega-Resource LLC ir izveidots Kvalitātes kontroles departaments (turpmāk tekstā KVCD), lai vadītu produktu kvalitāti. QCD ir tieši pakļauts ražošanas direktoram. Nodaļu vada OKK vadītājs ...

Kvalitātes vadība pakalpojumu organizācijās

Darba autore aplūkoja pieeju kvalitātei Servisa centrā "Europe Assistance CIS". Es atzīmēju, ka kvalitātes vadības sistēma galvenokārt tika veidota pēc Europ Assistance holdinga speciālistu ieteikumiem. Pa šo ceļu...