Diplomdarbs: Pārdošanas vadība: problēmas un perspektīvas. Pārdošanas vadība uzņēmumā Pārdošanas vadības pilnveidošana uzņēmumā

IEVADS

1. NODAĻA. Pārdošanas vadības sistēmas zinātniskie un teorētiskie pamati

1.1 Pārdošanas procesa jēdziens un būtība

SECINĀJUMS

APPS

IEVADS

Attīstīta tirgus apstākļos komercija darbojas kā tirdzniecības uzņēmuma vadības instruments. Komercdarbību var definēt kā ekonomisko attiecību kopumu par pirkšanu un pārdošanu ar mērķi gūt peļņu un apmierināt iedzīvotāju vajadzības uz abpusēji izdevīga pamata.

Mūsdienās tirdzniecība ir viena no svarīgākajām un spēcīgākajām Krievijas ekonomikas budžetu veidojošajām jomām. Pēc jaunākajiem datiem, tas ir vairāk nekā divdesmit procenti no iekšzemes kopprodukta.

Tirgus apstākļos tirdzniecības uzņēmumi nodibina principiāli jaunas attiecības ar partneriem, darbojas tirgus ekonomikai raksturīgi regulatori, tiek izstrādāti komercprincipi, kas vērsti uz preču mērķtiecīgu pārdošanu un pirkšanu.

Šobrīd komercuzņēmumi vadās pēc pircēju vajadzībām. Uzņēmuma orientācija, ņemot vērā tirgus vajadzības, patērētāju raksturu, produkta īpašības un konkurences priekšrocības, izpaužas tā korporatīvajā misijā. Korporatīvās misijas pamatā ir klientu vajadzību apmierināšanas uzdevums, kas tiek veikts noteiktā tirgū, pamatojoties uz uzņēmuma reālajām konkurences priekšrocībām. Uzņēmuma komercdarbības organizāciju nosaka tā konkurences stratēģija un darbības vadība visās galvenajās jomās, tostarp preču tirdzniecībā.

Šī darba mērķis ir apskatīt reģionālās pārdošanas vadības sistēmu velmēto metālu tirgū.

Lai sasniegtu šo mērķi, ir jāatrisina šādi uzdevumi:

Apsveriet pārdošanas vadības sistēmas zinātniskos un teorētiskos pamatus;

Analizēt SibMetallTrans LLC reģionālo pārdošanas vadības sistēmu;

Objekts ir sabiedrība ar ierobežotu atbildību "SibMetallTrans".

Priekšmets ir reģionālā pārdošanas vadība.

Pētījuma teorētiskā un metodiskā bāze bija zinātniskais darbs pārdošanas vadības jomā, tika vispārināta pieredze dažādu pārdošanas veicināšanas sistēmu izmantošanā uzņēmumos, pamatojoties uz gan pašmāju, gan ārvalstu autoru pētījumiem, kas profesionāli iesaistīti pārdošanas vadības problēmās. To vidū ir F. Kotlers, P. F. Drukers, Dž. Lambins, G. J. Bolts, S. Reps, A. N. Romanovs, A. P. Durovičs, V. E. Hruckis, E. P. Golubkovs un citi.

Pētījuma metodes ietver: monogrāfisko analīzi, novērošanu, aptauju.

1. NODAĻA. Pārdošanas vadības sistēmas zinātniskie un teorētiskie pamati

1.1 Pārdošanas procesa jēdziens un būtība

Neskatoties uz to, ka pārdošanas process ir diezgan tehnoloģisks, pārdošanu nevar reducēt uz posmiem un darbībām. Pārdošanas vadītājs nevar iegaumēt frāzes un izdalīt tās noteiktos sarunas posmos. Pat ja viņš tos iegaumēs, tas izskatīsies nedabiski. Izpārdošana ir jājūt. Manuprāt, iespējams, nav labāka pārdošanas procesa salīdzinājuma kā ar vīrieša un sievietes deju.

Bet kāda ir uzņēmuma pārdošanas politika?

Uzņēmuma pārdošanas politikai jābūt vērstai uz pastāvīgu attiecību nodibināšanu un uzturēšanu ar uzņēmuma klientiem. Šī definīcija nav vērsta uz konkrēta pasūtījuma saņemšanu vai vienota pirkšanas-pārdošanas akta veikšanu, un šī pieeja radikāli maina izskatāmā procesa būtību. Turklāt pats pārdošanas fakts šajā interpretācijā liek uzsvaru citā veidā: papildus tīrajai funkcijai “nodzīt” preci vai pakalpojumu pircējam, nozīmīga procesa daļa ir “ieteikuma” funkcija. kad pārdevējs darbojas kā pārdodamās preces vai pakalpojuma konsultants. Pārdodot korporatīvajiem klientiem, šī funkcija ieņem dominējošu stāvokli.

Pirmā pārdošanas procesa sastāvdaļa ir faktiskais produkts vai pakalpojums. Viņš (viņa) var būt redzami taustāms vai neredzams, vai arī parādīties idejas formā. Pēdējo piemēru var minēt tādas organizācijas kā Sarkanais Krusts, reliģiskās biedrības, politiskās partijas – tās ir idejas, kas pārdod. Tāpēc pārdošana psiholoģiskā nozīmē ir sistēma, kas pārliecina pircēju par priekšrocībām, ko konkrētais produkts, pakalpojums vai ideja var sniegt šim pircējam, ja tiek veikts pirkuma akts. Pircējs vēlēsies veikt šo darbību tikai tad, ja viņš apzinās šīs priekšrocības. Līdz ar to pārdevēja pirmais uzdevums ir padarīt pircējam acīmredzamu pārdodamās preces vērtību. Tādējādi tehniskie faktori ir jāpārvērš klienta priekšrocībās un ieguvumos. Pārdevējam ir jāietekmē pircēja priekšstati par viņam piedāvātā pirkuma vērtību. Pašiem produktiem nav vērtības, tie rodas no šī pircēja subjektīvajiem priekšstatiem. Ietekmējot idejas, pārdevējs ietekmē preces vērtību. Protams, nevajadzētu aizmirst par šī produkta parametriem - tie ir objektīvi attiecībā pret pārdevēju, bet pat vissmagākajiem pircējiem ir punkti, uz kuru pamata viņi veido savus subjektīvos spriedumus.

Produkta lietošanas veiktspēja un efektivitāte ne vienmēr ir atkarīga no materiāla, konstrukcijas vai dizaina. Atsevišķos gadījumos servisam, jo ​​īpaši pēcpārdošanai, ir liela nozīme pirkuma lēmumā. Īpaši tas attiecas uz nozarēm ar nelielām cenu un preču kvalitātes atšķirībām. Šeit pakalpojums kļūst par reālu konkurences pamatu. Tāpēc serviss ir otrā pārdošanas procesa sastāvdaļa. Attiecībā uz augsto tehnoloģiju jomām tas rada jautājumu: "Kur sākas faktiskais pakalpojums?" Likumsakarīgi, ka ne pēc preces piegādes pircējam, lai gan pēc tam, kad tas ir noticis, parādās pretenzijas, remonts un profilaktiskā apkope. Šajā ziņā serviss sākas ar instalēšanas procesu, un šobrīd tas ir nopietns konkurences objekts.

Bet ir vēl agrāks solis. Dažos gadījumos pārdošana sākas ar informācijas sniegšanu potenciālajam klientam. Šajā sakarā par pakalpojumu var uzskatīt arī pircēja un pārdevēja dialogu tehniskajās nozarēs, jo šis dialogs garantē klientam optimālu sniegumu.

Tā kā pārdevējs ietekmē pircēja priekšstatus par preču un pakalpojumu vērtību, viņš ietekmē arī viņa attieksmi pret cenu. Cena ir trešā pārdošanas procesa sastāvdaļa. Klients vienmēr salīdzina preces (pakalpojuma) cenu un vērtību, pat ja tie ir atkārtoti pasūtījumi (šis salīdzinājums tiek veikts agrāk - pie pirmā pasūtījuma). Izņēmums ir impulsīvo pirkumu fakts, un pārdošanas apstākļos korporatīvajiem klientiem šādi fakti ir retāk sastopami, nekā pārdodot privātpersonām. Uzņēmuma panākumi ne vienmēr ir saistīti ar cenu. Pazīstamas firmas ne vienmēr ir to sarakstā, kas spēlē "lēti". Arī zemā cena var radīt aizdomas. ASV ir plaši pazīstams teiciens: "You get what you pay for". Cena var būt uz kvalitātes rēķina, un, pārdodot korporatīvajiem klientiem, pēdējie dod priekšroku daudzuma atlaidēm, nevis zemām cenām. Tādējādi cena ir ļoti delikāts pārdošanas procesa aspekts.

Ceturtā izskatāmā procesa sastāvdaļa ir cieši saistīta ar cenu – preču un pakalpojumu klāsts. Uzņēmums var iet sortimenta specializācijas virzienā vai otrādi – to paplašināt. Šeit nav sliktu vai labu pieeju. Izmantojot plašu preču klāstu, klients var iepirkties vienuviet, bet pārdevējam ir mazāka elastība cenu noteikšanā. Ar specializāciju iespējamas lielas cenu atlaides. Pārdevēja uzdevums ir konkrētos gadījumos izskaidrot, kādas priekšrocības pircējam sniedz uzņēmuma sortimenta politika.

Piektā pārdošanas procesa sastāvdaļa attiecas uz preces vai pakalpojuma piegādes kanāliem. Galvenais jautājums šeit ir posmu skaits, ko uzņēmums izveido starp sevi un gala klientu. Ja produkts ir vienkāršs, tad tā ieviešana var būt plaša. Ja prece ir sarežģītāka un saistīta ar apkopi un lielu pārdošanas procedūru, tad šīs funkcijas nav vēlams uzticēt starpniekam. Labāk, ja uzņēmums ir atbildīgs par savu produktu.

Pārdošanas procesa pēdējā daļa ir preces vai pakalpojuma reklamēšana. Komercpiedāvājums ir jāsniedz klientam īstajā laikā, tāpēc kontakts ar klientu jāveido nepārtraukti. Un kontaktu biežums un apjoms nosaka uzņēmuma vajadzību pēc pārdevēju skaita. Produktu veicināšanas galvenais jautājums ir jautājums: "Kā es varu viegli, ērti un lēti piegādāt (izrādīt) savu produktu savam klientam?" Reklāma ir tikai viena atbilde uz šo jautājumu, tehnoloģiju produkti prasa "pievest klientu pie produkta".

Apkopojot pārdošanas procesa sastāvdaļas, var izdalīt četrus pārdevēja un pircēja dialoga parametrus (iezīmes).

Pārdošanas funkciju nevar uzskatīt tikai "vieglajā versijā", kad pārdevējam ir tikai jānoformē klienta pasūtījums (pirkums). Viss, kas ir ārpus šīs operācijas, ir panākumu noteicošais faktors. Izsaukt darbinieku par pārdevēju tikai tehnisko darbību veikšanai (pirkuma veikšanai) ir uzņēmuma naudas izšķērdēšana.

Pārdevēja funkcija ir konsultanta funkcija. Tieši šis paziņojums nosaka tā funkcionālo stāvokli un maksājuma līmeni. Gandrīz jebkuram produktam ir nepieciešamas lietošanas instrukcijas, un tās bieži ir jāatkārto vairākas reizes. Pat apmierinātam klientam, kurš nav jāpiespiež iegādāties jūsu produktu, ir nepieciešams profesionāls padoms un iedrošinājums.

Informācijas sniegšana. Pat ja klients to īsti neprasa, tas viņam ir jānodrošina.

Pārdevēja galvenais uzdevums ir pamodināt pircēja īpašumtiesību (īpašuma) instinktu. Ietekmējot klienta vērtības, mēs tādējādi virzām viņu uz pozitīviem pārdevēja lēmumiem.

Īstais pārdošanas process sākas, kad potenciālais pircējs saka nē. Un viņš bieži saka "nē"! Neviens klients precīzi nezina, kas viņam nāks par labu rīt. Viņa dzīvi var salīdzināt ar pastāvīgu atklājumu ceļojumu. Visa ceļojuma laikā viņš meklē jaunas un neizpētītas vietas, un viņa attieksme pret tām nemitīgi mainās. Šajā ceļojumā viņam vajadzīgs gids, kura lomu pilda pārdevējs. Ne katrs klients tam viegli piekritīs. Pārdevējs diezgan bieži pretojas negatīvai attieksmei pret viņu vai preci. Pircējs var uzskatīt pārdevēju kā personu, kas vēlas uzzīmēt "rožainu attēlu", nevis godīgi aprakstīt produkta vai pakalpojuma plusus un mīnusus. Viņš vienmēr salīdzinās saņemto informāciju ar to, ko viņš zina, vai ar citu viedokļiem un centīsies atšķirt patiesu entuziasmu no nepatiesas.

Sešas iepriekš minētās pārdošanas procesa sastāvdaļas ir detalizēti aprakstītas 1.1. tabulā.

Tabula 1.1. Sešas pārdošanas procesa sastāvdaļas

Produkts (produkts, pakalpojums, ideja)	apkalpošana	Diapazons
1. Ieguvumi 2. Izskats 3. Ārējā atmosfēra (aura)	1. Pirms piegādes 2. Piegādes laikā 3. Pēc piegādes	1. Dažādu produktu līniju komplekts 2. Diferencēšana 3. Specializācija
Cena	Piegādes kanāli	Veicināšana
1. Cenas noteikšana 2. Cenu diapazonu noteikšana 3. Atlaižu definīcija	1. Pareizo kanālu izvēle 2. Produkta (pakalpojuma) kustības līmeņu (iterāciju) noteikšana 3. Izvēle - sava vai starpnieka ieviešanas sistēma	2. Konsultācijas 3. Faktiskā pārdošana
Uzņēmuma attēls: 1. Attiecībā uz produktu 2. Konkrēti attiecībā uz klientu 3. Attiecībā uz visu pircēju kopienu

Šis saraksts ir papildināts ar citu sarakstu. Šī papildinājuma iemesls ir tas, ka klienti bieži pieņem lēmumus par pirkumu, pamatojoties tikai uz šo faktoru. Uzņēmuma tēls var būt progresīvs vai konservatīvs, nacionāls vai starptautisks, pievilcīgs vai negatīvs.

Mēs esam devuši pārdošanas procesa sastāvdaļas. Faktiski tika izskatītas sešas sadaļas uzņēmuma iekšējā dokumentā "Uzņēmuma politika pārdošanas jomā". Katrs pārdošanas un pirkšanas dialogs (pārdevējs un pircējs) ir šīs politikas miniatūrā atspoguļojums.

Pārdošanas piltuve (1.1. attēls) ilustrē divus galvenos pārdošanas procesa pīlārus, proti:

Pārdošanas procesu var iedalīt dažādos posmos – katrs no tiem prasa specifiskas prasmes, metodes un stilu;

Galīgais pārdošanas apjoms ir saistīts ar "ievades apjomiem", t.i. Piltuves augšpusē jāievada vairāk potenciālo klientu, lai izejā iegūtu vairāk uzvaru.

1.1. attēls — "Pārdošanas piltuve"

1.2 Pārdošanas vadība (plānošana, organizēšana, motivēšana, kontrole)

Pārdošanas vadība prasa izpratni par pašu pārdošanas procesu, vadības un mārketinga pamatu pārzināšanu, atbilstošu vadības prasmju pielietošanu un efektīvu biznesa instrumentu pārvaldību.

Pārdošanas procesa organizācija – kam kas jādara

Pareizi organizēta pārdošana ir vismaz puse no kopējiem panākumiem. Neatkarīgi no tā, ko pārdod jūsu uzņēmums – plazmas televizorus vai zeķbikses – pārdošanas process izskatās vienādi un to var iedalīt 3 galvenajos posmos: jaunu klientu meklēšana, faktiskā pārdošana un darījuma dokumentēšana. Ja process ir tik viegli sadalāms, kāpēc jūsu pārdošanas vadītājs zvana jauniem klientiem un sagatavo rēķinus? Galu galā darba dalīšanas princips ir vecs kā pasaule un neviens to vēl nav atcēlis.

Pārdošanas menedžera galvenais un vienīgais uzdevums ir pārdot. Pārdod esošajiem klientiem, kuri tam ir uzticēti. Galu galā viņš zina, kā vislabāk pārdot, tāpēc ļaujiet viņam to darīt. Tādējādi 1. noteikums: "Pārdošanas menedžerim vajadzētu pārdot tikai norīkotiem klientiem un darīt to 100% no sava darba laika."

Pārdošanas vadītāji ir galvenie cilvēki jebkurā vairumtirdzniecības uzņēmumā, jo tieši viņi, tieši mijiedarbojoties ar klientiem, nes uzņēmumam naudu. Vai tiešām vēlaties, lai šie dievi drukātu rēķinus un aizpildītu piegādes pasūtījumus? Tam domāti pārdevēju palīgi.

Ir daudz iemeslu, kāpēc uzņēmumam ir izdevīgi algot pārdevēju palīgus.

Pirmkārt, šis resurss ir tik lēts, ka visbiežāk ikmēneša izmaksas atmaksāsies tikai ar vienu papildu darījumu, ko pārdošanas vadītājs veiks brīvajā laikā (pārdevēja asistenta vidējā alga nepārsniedz 450 USD mēnesī).

Otrkārt, tas ir labākais veids, kā izveidot talantu kopu. Ja jums ir nepieciešams cits pārdošanas menedžeris, jums nav jādodas uz personāla nodaļu vai personāla atlases uzņēmumu. Jūs noteikti atradīsiet cienīgu kandidātu starp pārdevējiem, kas jau strādā jūsu uzņēmumā. Spējīgi asistenti, īpaši, ja uzņēmumā ir programmas viņu attīstībai, var ieņemt vadītāja amatu pēc 6-9 mēnešu darba uzņēmumā. Apskatiet šos cilvēkus uzmanīgi – viņiem nav nepieciešams laiks, lai aklimatizētos komandā, un viņi jau zina visu par pārdošanas procesu jūsu uzņēmumā!

Un, treškārt, neaizmirstiet 1. noteikumu – pārdošanas menedžeriem ir jāpārdod 100% sava laika. Ja nedod saviem menedžeriem palīgus, tad kā gan citādi ievērosi šo noteikumu?!

Ko nozīmē pārdošanas attīstība? Pa lielam ir tikai divas sastāvdaļas: jaunu klientu meklēšana un "guļošo" klientu "pamodināšana", t.i. klientiem, kuri pārtraukuši pirkumus no jūsu uzņēmuma vai ir ievērojami samazinājuši savu pirkumu daļu no jums. Taču šīs divas sastāvdaļas slēpj patiesi zelta iespējas! Galu galā tieši jaunu klientu iegūšana ļauj jūsu uzņēmumam palielināt apgrozījumu un tirgus daļu.

Pārdošanas attīstības vadītājam jānodarbojas tikai ar pārdošanas attīstību. Iegūstot uzņēmumam jaunus klientus, viņš nodod tos vadītājiem, kuri veic regulāru pārdošanu, kontrolē pirmos dažus darījumus un pēc tam noteiktos intervālos uzrauga darbu ar viņam nodotajiem klientiem. No šīs funkcionalitātes mēs izvelkam 2. noteikumu: "Jaunu klientu meklēšana un darbs ar "guļošajiem" klientiem būtu jāveic nevis pārdošanas vadītājam, bet gan atsevišķai personai - pārdošanas attīstības vadītājam."

1.2. attēlā var redzēt, cik harmonisks un loģisks kļūst pārdošanas process, kas atbilst iepriekš izklāstītajiem noteikumiem. Tagad katram pārdošanas procesa posmam ir viena atbildīgā persona - "skatuves īpašnieks".

Pārdošanas plānošana – no kurienes nākt pārdošanas plāniem.

Attēls 1.2 - Pārdošanas process

Tagad mēģināsim atbildēt uz nākamo svarīgo jautājumu: kā plānot pārdošanu pēc pārdošanas procesa pārbūves. Noteikti vairāk nekā vienu reizi esat ticis pie ikmēneša pārdošanas mērķa izpildes par 74% vai par 128% (abos gadījumos skaitlis ļoti atšķiras no 100%). Kā izveidot ikmēneša plānus? Un kā tos salīdzināt ar ceturkšņa vai gada plāniem?

Sāksim ar ilgtermiņa plānošanu. Ir absolūti bezjēdzīgi strīdēties, ka ir nepieciešams gada pārdošanas plāns. Galu galā, ja tā nav, tad kā plānot apgrozāmos līdzekļus vai reklāmas budžetus? Tomēr būtu jāpārskata attieksme pret plānošanu nākamajam gadam.

Šobrīd vairāk nekā jebkad agrāk mēs veicam uzņēmējdarbību pastāvīgu un strauju pārmaiņu laikmetā, kurā, ātri reaģējot uz jaunām iespējām, bieži vien ienes vairāk naudas nekā pieturoties pie ilgtermiņa stratēģiskā plāna.

Iedomājieties, ka jūsu uzņēmums pārdod metāla konstrukcijas. Sešus mēnešus pēc gada pārdošanas plāna apstiprināšanas tērauda konstrukciju tirgū ienāk liels uzņēmums, kas finansiālo iespēju ziņā pārspēj visus tirgus dalībniekus, izplata preču aizdevumus pa labi un pa kreisi, un daži no jūsu klientiem pamet jūs tikai tāpēc, ka jūs vienkārši nevar piedāvāt tādus pašus nosacījumus. Gada beigās jūs atklājat, ka esat sasniedzis 72% no sava gada pārdošanas mērķa. Diemžēl. Bet vai tas ir iemesls, kāpēc visi jūsu pārdošanas darbinieki nesaņem ikgadējās prēmijas? Nē, tā nav, jo gada pārdošanas plāna apstiprināšanas brīdī spēku samēri tirgū bija atšķirīgi.

Līdz ar to esam nonākuši pie ļoti vērtīga noteikuma numur 3, kas praksē reti tiek izmantots līdz pat mūsdienām: „Gada pārdošanas plānam ir jābūt tikai kā ceļvedim uzņēmuma darbiniekiem, plānošanā uzsvars jāvirza uz operatīvajiem plāniem – ceturkšņa un mēneša. ”.

Tagad apsvērsim faktisko darbības plānošanu un sapratīsim, no kurienes plānā jāiekļauj skaitļi.

Iesākumā vienkāršs jautājums: kurš labāk par citiem uzņēmumā zina, cik konkrētais klients spēj nopirkt? Atbilde ir tikpat vienkārša: protams, pārdošanas vadītājs, kurš strādā ar šo klientu. Tāpēc, plānojot pārdošanu katram klientam, jautājiet vadītājam, kas strādā ar šo klientu, cik daudz viņš viņam pārdos nākamajā mēnesī/ceturksnī. Ja sniegsiet vadītājam visprecīzāko informāciju par uzņēmuma plāniem šim laikam un sniegsiet visus nepieciešamos statistiskos aprēķinus par klientu (1.2.attēls), tad saņemsiet vispareizāko atbildi uz savu jautājumu.

Tajā pašā laikā nevajadzētu baidīties, ka pārdošanas vadītājs nenovērtēs skaitļus, jo. jebkurš vadītājs saprot, ka viņa karjeras izaugsme ir tieši saistīta ar personīgo pārdošanas apjomu pieaugumu.

Visu pārdošanas vadītāju personīgo plānu summa automātiski dod uzņēmuma kopējo pārdošanas plānu mēnesim. Tātad mēs nonācām pie cita 4. noteikuma: "Uzņēmuma darbības (mēneša vai ceturkšņa) pārdošanas plāns ir jāveido no apakšas uz augšu (kā personīgo plānu summa), nevis no augšas uz leju (kā skaitlis, kam jābūt proporcionāli sadalīts starp visiem vadītājiem).

Pārdošanas vadītāju motivēšana – kā maksimāli izmantot cilvēkresursus savā uzņēmumā

Runājot par pārdošanas vadītāju motivāciju, es vēlētos uzzīmēt dažus triepienus attēlam, bet ne visu attēlu, jo. žurnāla vieta joprojām ir ierobežota.

Padoms Nr. 1. Saglabājiet menedžera rādītāju karti pēc iespējas vienkāršāku, lai vadītājs varētu viegli aprēķināt savus pašreizējos rezultātus jebkurā mēneša dienā.

Padoms #2: Ja jums jau ir pārdošanas attīstības vadītājs, t.i. pastāvīgas jaunu klientu parādīšanās avots, tad katra pārdošanas vadītāja motivācijas shēmā ierakstīt plānu jauniem un "guļošiem" klientiem.

3. padoms: nebaidieties atšķirt pārdevējus. Pat mazā uzņēmumā vajadzētu būt vismaz 3 vadītāju kategorijām, un lielajos uzņēmumos šis skaits var sasniegt pat 10. Vienlaikus skaidri pierakstiet katras kategorijas piešķiršanas noteikumus un katras kategorijas motivācijas shēmu. Citiem vārdiem sakot, vadītājam ir precīzi jāsaprot, kādi rezultāti viņam jāsasniedz, lai piešķirtu augstāku kategoriju, un cik vairāk viņš var nopelnīt.

4. padoms: visi pārdošanas plāni un stimulu shēmas jāsagatavo kopā ar vadītājiem, nevis viņiem. Ja šajā procesā izdosies iesaistīt vadītājus, tas palielinās vadītāju pašnozīmību, sniegs pārliecību par pārdošanas plānu un motivācijas sistēmu godīgumu un rezultātā palielinās viņu lojalitāti jūsu uzņēmumam.

Izmantojot šos sitienus, mēs iegūstam noteikumu numuru 5: "Lai iekarotu vadītāja sirdi, zīmējiet ceļu uz panākumiem ar viņu, nevis viņam."

Nolēmām rīkoties – kā ieviest izmaiņas uzņēmuma pārdošanas sistēmā

Tāpēc mēs nolēmām veikt izmaiņas jūsu uzņēmuma pārdošanas sistēmā. Pirmkārt, mums ir jāatbild sev uz šādu jautājumu: vai esošā pārdošanas sistēma ir jāpielāgo vai jāpārbūvē?

Mēs izskatīsim tikai pielāgošanas gadījumu. Visas iepriekš piedāvātās izmaiņas var iedalīt 3 galvenajos blokos - pārdošanas procesa reorganizācija (darba sadale), izmaiņas plānošanas sistēmā un motivācijas sistēmas sakārtošana. Jūs nebūsiet pārsteigts, uzzinot, ka izmaiņas ir jāievieš šādā secībā. Tomēr tajā pašā laikā viena posma īstenošana var labi pārklāties ar gatavošanos nākamā posma īstenošanai (1.3. attēls).

Attēls 1.3 - Pārdošanas sistēmas izmaiņu ieviešanas kārtība

1.3. Reģionālā pārdošanas vadība

Neatkarīgi no tā, kādas izmaiņas notiek jūsu nozarē, jūs joprojām varat izstrādāt stabilu klientu stratēģiju, ja iemācīsities atšķirt iespējas no draudiem un pastāvīgi attīstīsit specifiskās prasmes, kas nepieciešamas, lai radītu stabilitāti tur, kur tās nav. Lai šodien efektīvi uzturētu un attīstītu savu izplatīšanas tīklu, jāzina, ka vakardienas ierastais darbs šodien ir novecojusi shēma, bet rīt jau akmens kaklā. Šī programma nodrošina metodoloģiju, kas skaidri definē, ko jūs zināt, ko jūs nezināt, kas jums ir jānoskaidro un kā jūs varat efektīvi veidot attiecības ar klientiem.

Reģionālie tirgi - atsevišķa reģiona tirgi, kas atšķiras gan pēc atrašanās vietas, gan tajos piedāvāto preču veidiem, pēc cenām, konjunktūras, preču pieprasījuma un piedāvājuma.

Uzņēmuma stratēģisko izvēli ietekmē ārējie un iekšējie faktori. Ārējie faktori ietver ražošanas vajadzības un ierobežojumus; iekšējie faktori ietver uzņēmuma resursus un potenciālās iespējas. Viena no uzņēmuma stratēģijām var būt mārketinga stratēģija.

Mārketinga stratēģiju pārstāv vadības stratēģija, pārklājuma stratēģija un iespiešanās stratēģija. Šis galveno stratēģiju kopums raksturo mārketinga stratēģiju kā stratēģiju materiālu (preču) un informācijas plūsmu mijiedarbībai kopējā mārketinga aktivitāšu loģistikas sistēmā.

Tirgus pārklājuma stratēģija ir vērsta uz noteiktu, pēc iespējas plašāku pircēju piekļuvi precei. Pārklājuma stratēģija nosaka sadales tīkla struktūras izvēli, sadales kanālu struktūru un parametrus (garumu un platumu). Turklāt pārklājuma stratēģija nosaka mārketinga veida un apjoma izvēli.

Pēc šī kritērija mārketinga stratēģija tiek iedalīta intensīvajā, selektīvā un ekskluzīvajā stratēģijā.

Intensīvs mārketings ietver preču izplatīšanu un pārdošanu, izmantojot plašu izplatīšanas tīklu, kura pamatā ir gari un plaši kanāli. Selektīvais mārketings ietver preču izplatīšanu un pārdošanu, izmantojot ierobežotu izplatīšanas tīklu, kura pamatā ir specializēti un virzīti kanāli. Ekskluzīvā izplatīšana paredz preču pārdošanu, pamatojoties uz atsevišķiem izplatīšanas starpniekiem, kuriem piešķirtas ekskluzīvas tiesības.

Izcila pārdošana nodrošina diferencētu pārdošanas fokusu un maksimālu pārdošanas precizitāti. Šī stratēģija izceļas ar efektīvāku pārdošanas vadību.

Mārketinga politikai ir svarīga loma mārketinga kompleksa sistēmā. Izplatīšanas politikas galvenie mērķi ir sasniegt noteiktu apgrozījuma daļu, iekarot noteiktu tirgus daļu, noteikt izplatīšanas dziļumu un minimizēt izplatīšanas izmaksas.Galvenais mērķis ir organizēt izplatīšanas tīklu efektīvai saražotās produkcijas realizācijai.

Izplatīšanas kanālu izvēles process ir sadalīts 4 posmos:

Pārdošanas stratēģijas noteikšana;

Alternatīvu izplatīšanas kanālu identificēšana;

Kanālu novērtējums;

Partneru izvēle.

Uzņēmuma vadībai, pirmkārt, ir jāizvēlas pārdošanas politikas stratēģija – kā tieši būtu jāorganizē pārdošanas sistēma: caur savu vai dīleru tīklu; caur kāda veida tālākpārdevējiem būtu jāveic tirdzniecība utt.

Nosakot stratēģiju, tiek izdalīti šādi pārdošanas veidi:

Intensīvi. Tas nozīmē, ka jāiekļūst pēc iespējas vairāk izplatīšanas kanālos. Galvenokārt izmanto patēriņa precēm.

Selektīvo mārketingu izmanto, ja produktam ir noteikta kvalitāte. Dažos gadījumos šāda veida mārketings prasa, lai pārdevējiem būtu īpaša kvalifikācija, lai palīdzētu veikt atlasi.

Ekskluzīva izplatīšana nozīmē, ka produkts tiek pārdots vienā vai vairākās vietās ģeogrāfiski ierobežotā tirgū.

Esošie izplatīšanas kanāli nodrošina trīs galvenās izplatīšanas metodes:

1) tieši - ražotājs tieši pārdod preci patērētājam;

2) netiešā - pārdošana, kas organizēta ar neatkarīgu starpnieku starpniecību;

3) kombinētais - pārdošana tiek veikta ar organizācijas starpniecību ar ražotāja un neatkarīga uzņēmuma kopējo kapitālu.

Identificējot alternatīvos kanālus, tiek sastādīts dažādu esošo izplatīšanas kanālu saraksts, kurus pēc tam salīdzina pēc vairākiem faktoriem un izvēlas konkrētajam tirgum piemērotāko.

Izplatīšanas kanālu novērtēšanas faktori:

mērķa tirgus pārklājuma pakāpe;

Pārdevēja profesionalitāte;

Produktu demonstrēšanas efektivitāte;

Piekļuves ceļi uz šo kanālu.

Lai noteiktu kanāla izplatīšanas dziļumu, tiek izmantoti šādi faktori:

Investīcijas;

Ienākumu un izdevumu attiecība;

Kontroles iespēja;

Sadarbības noteikumi;

Sacensību nosacījumi.

Tālākpārdevēja atlase tiek veikta pēc šādiem kritērijiem: finansiālais aspekts, organizācija un galvenie pārdošanas rādītāji, tālākpārdevēja pārdotā produkcija, kopējais pārdoto preču skaits, tirgus pārklājums, krājumi un noliktavas, vadība, tālākpārdevēja reputācija.

Lai atrisinātu ar pārdošanu saistītās problēmas, tiek izmantotas šādas metodes:

1) Instrumentāli - izmanto šādus līdzekļus: pārdevēju apmeklējumi, īpašas atlaides, reklāma.

2) Veidne (rutīna) - viss tiek darīts pēc jau izveidotiem šabloniem: pasūtījuma dienas, piegādes ritms, transportēšanas līdzekļi, apmaksas kārtība un pasūtīšanas standartizācija.

3) Programmatisks - ļauj, izmantojot mārketinga attīstības programmas, palielināt pārdošanas apjomus un līdz ar to arī peļņu, kas pārsniedz izvirzītos mērķus.

Šobrīd mārketingā ir divi pamatjēdzieni: preču virzīšana tirgū un preču izplatīšana tirgū. Sākotnēji var šķist, ka šie jēdzieni ir identiski.

Produkta popularizēšana tirgū faktiski sākas no tā radīšanas brīža un ietver veicināšanas darbību sākumu, pirms tas nonāk tirgū. Preču izplatīšana tiek aktīvi veikta tad, kad tas ir labi zināms potenciālajam patērētājam. Sīkāk apsveriet produktu reklamēšanas problēmu.

Pamatojoties uz iepriekšminētajiem jēdzieniem, ir divas galvenās stratēģijas produkta virzīšanai tirgū: “push” stratēģija un “pull” stratēģija. "Push" metode ietver "varas" tirdzniecības metodes, produktu uzspiešanu patērētājam, izmantojot mērķtiecīgu reklāmas ietekmi un pārdošanas veicināšanas pasākumus starpnieku saitēm. Izmantojot šo produktu veicināšanas stratēģiju, ražotāja reklāmas centieni galvenokārt ir vērsti uz vairumtirgotājiem un mazumtirgotājiem. Viņiem tiek izstrādāti īpaši piedāvājumi, izveidots preferenciāls režīms preču iegādei. Tādējādi tiek uzlabotas pašas veicināšanas metodes un tirdzniecības metodes. Šīs stratēģijas galvenais mērķis ir veidot šādas attiecības izplatīšanas kanālos, kad produkts tiek "stumts" uz tirgu pa ķēdi, un veicināšanas process turpinās nepārtraukti, līdz produkts sasniedz gala patērētāju. Jāatzīmē, ka šāda veida reklāmas darbību raksturo augstas izmaksas un šaurs fokuss, jo tas galvenokārt ietver darbu ar izplatītājiem un aģentiem, kā rezultātā palielinās rūpnieciskās reklāmas izmaksas un līdz ar to samazinās patērētāju reklāmas izmaksas (1.4. attēls).

1.4. attēls — "stumšanas" kustības stratēģija ("push")

"Push" stratēģijas izmantošanas piemērs ir pārdošanas kursu organizēšana tālākpārdevējiem, atlaižu palielināšana piegādātajām precēm vairumtirgotājiem un mazumtirgotājiem, preču demonstrēšana tirdzniecības vietā. Īstenojot šāda veida produktu veicināšanas stratēģiju, ir rūpīgi jāizstrādā divi galvenie jautājumi: personāla apmācība, kas tiks iesaistīta veicināšanas sistēmā, un optimālas atlaižu sistēmas izstrāde. Personālam ir jābūt pilnai informācijai par preci, jābūt aktīvam, draudzīgam, bet ne uzbāzīgam. Atlaižu sistēma ir izstrādāta, ņemot vērā iespējamo ilgtermiņa sadarbību, tāpēc sākotnēji nevajadzētu piedāvāt diezgan lielu atlaidi. Šeit labāk pieturēties pie pakāpeniskas palielināšanas, pieaugot pirkumu apjomam vai sadarbības termiņam.

"Pull" stratēģija nozīmē aktīvu reklāmas kampaņu, kas ar masu mediju starpniecību tiek virzīta līdz gala patērētājam. Pēdējais, saņēmis reklāmas ziņojumu vai papildu stimulu atlaides, kupona, akcijas veidā, pieprasa preci veikalā, tādējādi virzot tās īpašnieku pasūtīt noteikta veida preci. Attiecīgi tiek veidota apgrieztā ķēde: mazumtirgotājs pasūta nosaukumu no vairumtirgotāja, bet vairumtirgotājs pasūta no ražošanas uzņēmuma (1.5. attēls).

1.5.attēls – veicināšanas stratēģija "Pull".

Piezīme - Preču pieprasījumi (pasūtījumi).

Parasti šī stratēģija tiek izmantota produkta radīšanas pēdējā posmā, lai līdz tā nonākšanai patērētājs būtu izveidojis pret to tādu vai citu attieksmi. “Pavilkšanas” stratēģijas izmantošanas piemērs varētu būt tualetes ziepju un šampūnu reklāma televizorā, pulkstenis žurnālā un tā tālāk.

Veicināšanas stratēģijas izvēles kritēriji.

Daudzi ražošanas uzņēmumi nonāk situācijā, kad viņiem ir jāizvēlas, kāda mārketinga un reklāmas stratēģija būs visefektīvākā konkrētā produkta vai pakalpojuma popularizēšanā. Galu galā atkarībā no tā, kāda stratēģija tiks īstenota, tiks noteikts ražošanas vai patērētāju reklāmas izmaksu līmenis.

Šajā gadījumā par kritērijiem var kalpot šādi faktori:

Pieprasījuma lielums un konkurences intensitāte;

Sadales sistēmas veids un sadales tīkla kontroles pakāpe;

Tālākpārdevēju pieejamības pakāpe ražošanas uzņēmumam un viņu pakalpojumu izmaksu līmenis;

Tālākpārdevēju pieejamības pakāpe gala lietotājiem;

Mediju izmaksas un pieejamība mērķa tirgu sasniegšanai;

Patērētāju attieksme pret informācijas avotiem;

Korelācija: preču cena un galapatērētāju ienākumi.

Piemēram, ražošanas uzņēmums piešķir 72 000 USD, lai reklamētu produktu tirgū. Izmaksu attiecība, izmantojot šīs stratēģijas, izskatīsies šādi (skat. 1.2. tabulu).

1.2. tabula. Izmaksu attiecība, izmantojot stratēģijas, lai reklamētu produktu tirgū

Tāpat stratēģijas izvēli lielā mērā nosaka reklāmas jomā spēkā esošās likumdošanas būtība. Tādējādi daudzas valstis ar likumu aizliedz tādus pārdošanas veicināšanas līdzekļus kā balvas, cenu atlaides, "divi par viena cenu" piedāvājumus, kuponu, suvenīru izplatīšanu, suvenīru ieguldīšanu iepakojumā. Šajā gadījumā, protams, priekšroka tiks dota stratēģijai "stumt".

Eiropā pārdošanas reklāma ir atļauta tikai "oficiālās sezonas izpārdošanas" periodos. Šie periodi dažādās valstīs atšķiras, taču reklāmas noteikumu izpilde ir ļoti stingra un sodi ir lieli. Tomēr vairākas valstis pieprasa, lai pārdošanas sludinājums pirms ievietošanas plašsaziņas līdzekļos būtu apstiprināts vietējās pašvaldības aģentūrā.

Tiesiskais regulējums ir būtisks faktors, kas nosaka iespēju tirgū izmantot vienu vai otru produktu veicināšanas veidu. Valsts ietekme šajā gadījumā izpaužas arī tiešo un netiešo nodokļu veidā, ar kuriem tiek aplikti ārvalstu uzņēmumi, kas nodarbojas ar reklāmas darbību (A pielikums).

Nosakot stratēģiju preces vai pakalpojuma virzīšanai tirgū, ir jāņem vērā vairāki ārēji un iekšēji parametri, sākot no ekonomiskiem līdz juridiskiem.

Tirgus pārmaiņas ir krasi pasliktinājušas pašmāju produkcijas noieta stāvokli daudzās tautsaimniecības nozarēs, tostarp metāla velmēšanas rūpniecībā. Pārdošana, kas ir apmaiņas preču pamats, realizē tirgus iespējas, piepilda to ar funkcionālu saturu un ir ražošanas un patēriņa attīstības iniciators. Preču biržu kopums vienlaikus atspoguļo nepārtrauktu tirgus mārketinga būtību, kas padara pārdošanu par tirgus infrastruktūras ģenerējošo kodolu. Šobrīd uzņēmuma dzīvotspēja, tā finansiālā stabilitāte un neatkarība ir atkarīga no veiksmīgas pārdošanas darbības. Piespiedu pasākumu (apvienošanās, likvidācija, pārdošana) rezultātā strauji (par vairāk nekā 15%) ir samazinājies nozaru uzņēmumu skaits. Tas noveda pie ievērojamas tirgus daļas zaudēšanas (apmēram 30%) par labu ārvalstu uzņēmumiem un krasi saasināja konkurenci. Šādos apstākļos mārketinga aktivitāšu uzlabošanas nozīme, kas paredz efektīva sazarota konditorejas uzņēmumu un rūpniecisko kompleksu preču izplatīšanas tīkla izveidi, ir ārkārtīgi svarīga to produktu neatkarīgai izplatīšanai.

Patērētāju pieprasījuma pieaugums un velmētā metāla augstā rentabilitāte padara to par pievilcīgu tirgu plašam Krievijas un ārvalstu pārstāvju lokam un ļauj to klasificēt kā vienu no perspektīvākajiem tirgiem mūsu valstī. Tas attaisno liela skaita lielu un mazu, pašmāju un ārvalstu ražotāju vēlmi ieņemt tajā noteiktu vietu, saglabāt un paplašināt savu tirgus nišu, kas vēl vairāk uzlabo konkurenci. Turklāt būtisku konkurences pieaugumu veicina ražotāju un citu piegādātāju koncentrēšanās reģionu centros, kas izraisa lielāko vietējo un importēto konditorejas izstrādājumu pieplūdumu lielajās pilsētās un to trūkumu mazapdzīvotās vietās. Tas objektīvi nosaka grūtības pārdot preces gan masveida ražošanas zonā, gan nodrošināt patērētājus perifērijā. Lai veiksmīgi stātos pretī neskaitāmiem konkurentiem, daudzas saldumu rūpnīcas ir spiestas apvienoties dažādos industriālajos kompleksos, bieži vien bez atbilstoša metodiskā pamata kopīgām mārketinga aktivitātēm. Tas viss vēl vairāk uzsver Krievijas konditorejas izstrādājumu ražotāju mārketinga aktivitāšu uzlabošanas un organizatoriskā atbalsta zinātniskā un metodiskā pamatojuma problēmas aktualitāti.

Tomēr jāņem vērā, ka visaptverošai un mērķtiecīgai pārdošanas izpētei veltīto darbu skaits ir ierobežots. Īpaši aktuāls ir metodisko pētījumu trūkums mārketinga jautājumā, kas veicina optimālu sistēmas un formu veidošanos iekšzemes konditorejas rūpnīcās un rūpnieciskajos kompleksos gatavās produkcijas pārdošanai augstas konkurences apstākļos.

Šī jēdziena ekonomiskā rakstura izpēte parādīja, ka mārketings ir jāsaprot kā sistēmiska darbība preču attiecību jomā, kas veido tirgus infrastruktūru, kuras mērķis ir pārdošanas organizēšana un procesa īstenošana šajā virzienā. preču nogādāšana no ražotāja (pārdevēja) pircējam (patērētājam), kur galvenie mērķi tiek izvirzīti vispilnīgākā patērētāju apmierinātība un preču ražotāju (preču biržas dalībnieku) peļņas nodrošināšana.

Lai sasniegtu pārdošanas mērķus, ir jāīsteno funkciju kopums, kas veicina un nodrošina vēlamo rezultātu. Izstrādātā teorētiskā materiāla sistematizācija ļāva izdalīt paplašinātas pārdošanas funkcionālās zonas. Tādējādi transportēšanas, noliktavas un uzglabāšanas funkcionālās jomas materializē fizisko izplatīšanu (preču kustību) kā vispārinātu pārdošanas funkciju un faktiski ir organizatoriskas un izpildvaras. Preču īpašumtiesību maiņa un kanāla subjektu atbildības esamība par preču drošību un iznīcināšanu preču aprites procesā ir saistīta ar juridiskās darbības aspektiem (funkcijām). Sadales tīkls, pārņemot preces noformēšanu un sagatavošanu pārdošanai, ir atbildīgs par tās patērētāja īpašībām, kvalitāti, kā arī garantijām patērētāja īpašību nodrošināšanai. Izplatīšanas kanālu veidošanās nosaka strukturālo un organizatorisko aspektu (funkcionalitāti). Mārketings, ieskaitot tirgus izpēti, analīzi, plānošanu un mārketinga stratēģiju un programmu izstrādi, nosaka pārdošanas sistēmas funkcijas visu tās elementu mijiedarbībā, kuras organizēšanā svarīga loma ir mērķorientācijai uz patērētāju. Konkurences vides piesātinājums nosaka nepieciešamību veikt pasākumus reklāmas pārdošanas atbalstam un pārdošanas veicināšanai. Analītisko funkciju komplekss atbilst pārdošanas vadības principiem.

Balstoties uz mārketinga aktivitāšu elementu un jomu analīzi, tika izveidota vispārīga pārdošanas funkcionālās organizācijas shēma (1.6. att.). Katra no atlasītajām funkcijām ir sarežģīta un, savukārt, atspoguļo noteiktu elementāru funkciju (vai procedūru) kopumu.

Tirgus infrastruktūra ir preču izplatīšanas vide, t.i., kopīgs tirdzniecības tīkls ar vairāku aspektu komunikācijas iespējām (starpnieku, informatīvo, organizatorisko un izpildvaras). Ražotāja pārdošanas aktivitāšu īstenošanu nosaka šīs vides apstākļi, un rezultāti ir atkarīgi no organizācijas un pārdošanas vadības līmeņa. Līdz ar to funkcionālo problēmu formulēšana un risināšana ir saistīta ar tirgus infrastruktūras parametru analītisko izpēti un objektīvo un subjektīvo faktoru noteikšanu, kas ietekmē pārdošanas rezultātus.

Objektīvo faktoru sastāvu nosaka preču piedāvājums un patērētāju pieprasījums, konkurences līmenis un tirgus cena. Subjektīvie faktori ietver tos, ko sauc par ražotāja virzītām darbībām preču, cenu, reklāmas politikas un pārdošanas organizācijas (merčendaizinga) ziņā, kas veido organizatorisko un ekonomisko mehānismu pārdošanas darbību vadīšanai.

Produktu izplatīšanas darbību komplekss ietver ievērojamu daudzumu mērķtiecīgu gan paša uzņēmuma, gan komerciālo starpnieku pūliņu. Rezultāts ir preču cenas pieaugums izplatīšanas izmaksu dēļ. Izplatīšanas kanālu izvēle tieši ietekmē ātrumu, ilgumu, kustības efektivitāti un produktu drošību, kad tie tiek piegādāti patērētājam, kā arī patērētāju tirgu pārklājuma plašumu. Šī iemesla dēļ optimālu kanālu izveide ir vissvarīgākais nosacījums konditorejas uzņēmumu un rūpniecisko kompleksu mārketinga sistēmas efektīvai vadībai.

Mūsdienu teorija un prakse liecina, ka viens no efektīvākajiem instrumentiem pārdošanas organizācijas jomā ir loģistika, kas nodrošina plūsmas procesu analītisko un organizatorisko vadību. Veicot pārdošanas funkcijas produktu izplatīšanas procesā, veidojas pieci galvenie plūsmu veidi: īpašuma tiesību plūsma, materiālā (fiziskā vai preču) plūsma, kā arī dokumentālā finanšu un informatīvā. Preču aprites sfērā produktu plūsmas iet cauri vairākiem posmiem - gatavās produkcijas kustība izejot no ražošanas; krājumu konsolidācija (pārkraušana, uzglabāšana noliktavā, uzglabāšana, pārveidošana); pierobežas preču pārvietošana līdz gala punktam - pārdošana. Visos preču aprites posmos un visu operāciju procesā novērtējuma vispārinošais rādītājs ir samazinātās izmaksas, kas attiecināmas uz reālās preču plūsmas vienību.

Operāciju kopums, kas saistīts ar materiālu plūsmas pārveidošanu izplatīšanas tīklā, ir galvenā funkcija: preču fiziskā sadale, kurā noliktavas un transports ir produktu izplatīšanas pamatelementi. Mārketinga kā sistēmas efektivitāte ir atkarīga gan no kanāla subjektu sastāva, gan no plūsmu kustības struktūras (transporta formas, konversijas punkti un tilpuma satura). Preču izplatīšanas kanālu izvēle tieši ietekmē preču ātrumu, ilgumu, kustības raksturu un drošību, kad tās tiek piegādātas patērētājam, kā arī tirgus pārklājuma plašumu. Tāpēc optimālu izplatīšanas kanālu izstrāde ražotājiem ir vissvarīgākais nosacījums mārketinga sistēmas organizācijas un vadības uzlabošanai. Šajā sakarā galvenais izplatīšanas kanālu optimizācijas uzdevums ir samazināt izmaksas transporta un noliktavas darbības organizēšanā (1.6. attēls).

Attēls 1.6 - Pārdošanas funkcionālā piedāvājuma shēma

Loģistikas principu un instrumentu izmantošana velmēta metāla izplatīšanas organizēšanā ļauj racionāli organizēt preču plūsmu, samazināt izmaksas visos mārketinga ķēdes līmeņos un paaugstināt industriālo kompleksu mārketinga sistēmu efektivitāti.

Metāla velmējumu produktu izplatīšanas sistēmas patērētājam Krievijas tirgus apstākļos (plašā pārdošanas ģeogrāfija un daudzi dažādi ražotāji un piegādātāji) ietver preču izplatīšanas daudzveidību shēmas. Daudzkanālu tirdzniecības tīkls ietver mazumtirdzniecības tīklu; mazie, vidējie un lielie vairumtirdzniecības uzņēmumi, izplatītāji u.c. Visiem izplatīšanas kanāliem ir savas priekšrocības un trūkumi, un pārdošanas daļu caur katru no tiem nosaka ražošanas jauda, ​​ražotāja finansiālās un organizatoriskās iespējas u.c. krievija Tirgū trūkst plaša lielu vairumtirdzniecības uzņēmumu tīkla kā integrētas sistēmas, kas prasa uzņēmumiem patstāvīgi izplatīt produktus.

Uzņēmuma rezultātu atkarība no izmaksām mārketinga jomā ietver preču izplatīšanas izmaksu parametru visaptverošu novērtējumu (no produkcijas izlaides no rūpnīcas līdz galīgajai pārdošanai). Tā kā ražotāja un patērētāja attiecību pamatu nosaka preces patēriņa vērtība un tās tirgus cena, līdz ar to preču aprites jautājumi ir cieši saistīti ar cenu noteikšanas problēmu.

Augstākās mārketinga izmaksas ir uzglabāšanas un transporta izmaksas. Maksimāli iespējamā noliktavu pieeja patērētājiem ļauj precīzāk izpildīt klientu pasūtījumus, ātrāk reaģēt uz pieprasījuma izmaiņām. Izvēloties noliktavu skaitu, izvietojumu un ietilpību no iespējamajiem variantiem, par optimālo tiek uzskatīts tas, kas nodrošina minimāli no samazinātajām izmaksām, tai skaitā celtniecība (īre), noliktavas tālāka ekspluatācija un transportēšana (piegāde un preču nosūtīšana). Noliktavas platības aprēķinu precizitāte lielā mērā ir atkarīga no pareizas preču pieprasījuma prognozes konkrētās noliktavas pārklājuma zonā un attiecīgi no nepieciešamā inventāra. Šajā sakarā produktu krājumi nodrošina līdzsvaru starp reālo piedāvājumu un pieprasījumu (1.7. attēls).

Attēls 1.7 - Shēma preču izplatīšanas sistēmas optimizēšanai

Cenu politika lielā mērā nosaka pārdošanas rezultātus. Tādējādi tradicionālajai izmaksu pieejai mūsdienu apstākļos ir būtisks trūkums, jo tirgū ir nepieciešams apgrieztais algoritms. Daudzos gadījumos preces vienības ražošanas vienības izmaksas, kurām vajadzētu būt cenas pamatā, nevar noteikt, pirms nav noteikta tirgus vērtība. Aktīvās cenu noteikšanas metode ir balstīta uz to, ka ar cenu vadības palīdzību tiek noteikts vēlamais pārdošanas apjoms un atbilstošā vidējā pašizmaksa. Abu cenu noteikšanas metožu kombinācija, ņemot vērā dažādu cenu variantu ietekmi uz preču realizācijas rentabilitāti, ir atbilstošākā konditorejas tirgus apstākļiem. Labvēlīga cenu un pārdošanas apjomu līdzsvara veidošana izplatīšanas tīkla optimālo parametru noteikšanā ļaus konditorejas uzņēmumiem saglabāt nepieciešamo mārketinga operāciju peļņas maržas (rentabilitātes) līmeni.

Mārketinga organizācijas pilnveidošanai tika pamatota zinātniska pieeja un izstrādāta metodoloģija uzņēmumu un industriālo kompleksu mārketinga tīkla optimizēšanai. Problēmu kopumu produktu mārketinga jomā pēc šīs metodikas piedāvāts risināt uz divpakāpju transporta problēmas operatīvā pamata, modelējot preču izplatīšanas izmaksas pēc to minimizēšanas kritērija. Sadales sistēmas veidošana pēc piedāvātā algoritma (1.7.attēls) ir daudzkārtējs process, kura sākuma parametrs ir produkcijas nepieciešamība reģionālajos tirgos, bet aprēķinātie parametri ir transportēšanas izmaksas atbilstoši piedāvātajai atrašanās vietai. noliktavas, to ietilpību un ņemot vērā noteiktos patēriņa potenciālus. Piedāvātais optimizācijas princips nodrošina minimālās produkcijas izplatīšanas izmaksas, kas ietekmē produkcijas gala cenu, realizācijas apjomus, kas ietekmē sadales tīkla efektivitāti.

2. NODAĻA. SibMetallTrans LLC reģionālās pārdošanas vadības sistēmas analīze

2.1. SibMetallTrans LLC pārdošanas apjoma analīze

Sabiedrība ar ierobežotu atbildību "SibMetallTrans" velmēto metālu tirgū darbojas kopš 1998.gada.

Tā ir viena no piecām lielākajām metāla noliktavām Novosibirskas pilsētā.

Vidējais uzņēmuma darbinieku skaits ir 17 cilvēki. Hierarhiskās kāpnes ir veidotas saskaņā ar 2.1. attēlu.

2.1. attēls – SibMetallTrans LLC organizatoriskā struktūra

Pamatdarbība ir velmēta metāla mazumtirdzniecība un mazā vairumtirdzniecība, kurā SibMetallTrans darbojas kā starpnieks starp ražotni vai lielu vairumtirdzniecības uzņēmumu un mazumtirdzniecības pircēju.

Pamatā ir aptuveni 1000 tonnu melna velmēta metāla no vienkāršiem, oglekļa, instrumentu un korozijizturīgiem tēraudiem vairāk nekā 500 standarta izmēru.

Metāla saņemšana notiek 2 - 3 reizes nedēļā, partijas no 10 līdz 65 tonnām.

Metāla velmējumiem cena noteikta pašreizējās vidējās tirgus vērtības par tonnu ietvaros.

Uzņēmuma klienti ir: mazie uzņēmumi - ražotāji, privātpersonas, kā arī rūpnīcas un termoelektrostacijas, iegādājas velmējumu remontam un neplānotām vajadzībām.

Neskatoties uz to, ka 1995.-98. bija melnās metalurģijas ražošanas kritums līdz 57%, šodien šī nozare Krievijā ir “atdzīvojusies” un valstij nes mazus ienākumus.

Metāla velmēšanas tirgū ir trīs lielas pārdevēju grupas:

1) Metalurģijas rūpnīcas - tieši iesaistītas metāla izstrādājumu ražošanā. Minimālā partija ir 1 vagons (65 tonnas), kā likums, vagonā nav vairāk par 2 standarta izmēriem, t.i. ne mazāk kā 30 tonnas. viena metāla vienība, retāk līdz 10 priekšmetiem - katra pa 5 tonnām. (Serova vārdā nosaukts augs). Viņi strādā ar lieliem metāla noliktavām un lielām rūpnīcām.

2) Lielie metālu noliktavas, kas tirgo vairumā, metalurģijas rūpnīcu tirgotāji - nodarbojas ar metāla piegādi gala patērētājam salīdzinoši lielos apjomos, veido saliekamos vagonus no dažādu ražotāju sortimenta pieejamības. Viņi strādā arī ar mazākiem starpniekiem.

3) Mazie lokālie metālu noliktavas - starpnieki mazumtirdzniecībā un mazā vairumtirdzniecībā. Parasti metāls tiek atbrīvots 1 bāra daudzumā. Cenas šādos uzņēmumos ir pēc iespējas augstākas, salīdzinot ar divām iepriekš minētajām pārdevēju kategorijām.

Pētītais uzņēmums pieder šai pārdevēju kategorijai. Klienti ir vietējās un reģionālās ražošanas firmas, kuru velmētā metāla patēriņa likme mēnesī nepārsniedz 20 tonnas. Arī lielas rūpnīcas, piemēram, Kemerovo Azot, Topkinsky cementa rūpnīca, Novosibirskas Streločnij, Novosibirskas Stankosibas rūpnīca, Novosibirskas lidmašīnu remonta rūpnīca, Tomskas instruments, CJSC Polyus, izmantojot salīdzinoši nelielu daudzumu, salīdzinot ar to pastāvīgajām plānotajām vajadzībām, remonta vajadzībām un neplānoti remontdarbi. Ja metāls ir nepieciešams steidzami un nelielos daudzumos, to ir izdevīgi ņemt vietējā metāla noliktavā no pieejamības, pat ja tas ir daudz dārgāks nekā no rūpnīcas. Tāpat kā daudzos citos tirgos, arī metāla velmēšanas tirgū ir vērojams sezonalitātes elements, ko raksturo pārdošanas apjomu kāpumi un kritumi. Izsekosim šīm svārstībām uz mūsu uzņēmuma piemēra iepriekšējo 12 mēnešu laikā, jo svārstību līmenis ar dažādām kļūdu pakāpēm attiecas uz visu tirgu kopumā.

2.1. tabulā ir parādīti uzņēmuma mēneša pārdošanas līmeņi un to dinamika, kur katra mēneša pārdošanas līmenis tiek salīdzināts ar iepriekšējā mēneša pārdošanas līmeni.

Tabula 2.1 - Uzņēmuma pārdošanas apjomi mēnesī

Dinamikas indeksu aprēķina, izmantojot šādu formulu:

Dinamiskais indekss (I dinamisks) ir parādīts formulā (2.1).

Es din. \u003d E 1 / E 0 * 100% (2.1)

kur E 1 - pārdošanas līmenis norēķinu mēnesī, tonnas,

E 0 - pārdošanas līmenis par iepriekšējo mēnesi, tn.

2.2. attēlā skaidri redzamas pārdošanas līmeņa sezonālās svārstības.

2.2. attēls Pārdošanas līmeņa sezonālās svārstības

Redzam, ka pārdošanas apjoma kāpums ir vērojams novembrī un maijā, kritums – septembrī un janvārī.

Mēs veiksim salīdzinošu raksturlielumu starp metāla noliktavām - konkurentiem šādos parametros:

Izanalizējot visu augstāk minēto uzņēmumu cenrāžus galvenajām tērauda kategorijām (2.2. tabula), varam secināt, ka SibMetallTrans LLC cenas svārstās ap vidējo. Tas liecina par labu uzņēmuma konkurētspēju šajā rādītājā.

2.2. tabula. Konkurentu cenu analīze

metāla depo	Tēraudu veidi, cena (rub.) par 1 tonnu PVN
	Vienkārši	Strukturāls	leģēts	Nerūsējošais
SIA PFO "Zapsibenergokomplekt"	20 000,0	25 500,0	23 000,0	236 000,0
SIA "Vira +"	18 600,0	27 000,0	22 500,0	235 000,0
SIA "Metalkontinent"	18 500,0	26 400,0	22 600,0	234 000,0
SIA "Sibirskoe 2"	18 200,0	24 000,0	22 500,0	232 000,0
Metalsibcenter LLC	19 300,0	26 000,0	22 500,0	230 000,0
SIA SibPromStal	18 000,0	26 800,0	23 500,0	236 000,0
SIA "Ferrum"	19 700,0	28 300,0	23 000,0	235 000,0
SIA SibMetallTrans	17 800,0	25 700,0	22 800,0	232 000,0
vidējā cena	18 500,0	25 600,0	22 800,0	233 750,0

2) Piedāvātais sortiments (noliktavas nomenklatūra)

SibMetallTrans LLC noliktavas nomenklatūra ir ļoti specializēta, var strīdēties, vai tas ir labi vai slikti. No vienas puses, tas ir labi, jo ir diezgan viegli uzturēt labu standarta izmēru klāstu, no otras puses, tas ir slikti, jo netiek apmierinātas visas klienta vajadzības.

2.3. tabula – krājumu pieejamības diapazona novērtējums

3) Metāla stāvoklis

Metāla velmēšanas stāvokļa ziņā vadošo vietu ieņem uzņēmums SibPromStal, jo. metālu iepērk tikai no ražotājiem. Pārējie metālu noliktavas iepērk metālu gan metalurģijas rūpnīcās, gan nodarbojas ar novecojušo velmējumu uzpirkšanu otrreizējā tirgū. Un tas nozīmē: rūsas nogulsnes, korozija un, iespējams, čaumalas uz metāla. Turklāt šādos gadījumos atsitiens ne vienmēr atbilst faktiskajai tērauda kategorijai, un ir nepieciešama apstiprinoša analīze, ko veic ķīmiskā laboratorija.

Pamatā ar šādu metālu tirgojas uzņēmumi: Metallkontinent un Ferrum, pārējās metāla noliktavās šī valsts metāls ir ne vairāk kā 20% no kopējās tonnāžas.

SIA SibMetallTrans nesen pārstāja dot priekšroku “novecojušam” metālam, un tā pieejamība noliktavā ir samazinājusies līdz 5% no kopējā apjoma, lai gan šāda metāla pārdošanas rentabilitāte ir daudz augstāka, jo. pirkuma cena ir par 40% zemāka, un to pārdod par tādu pašu cenu. Metāla stāvoklis galu galā ļoti ietekmē uzņēmuma tēlu.

4) Papildu pakalpojumu pieejamība (piegāde pēc pasūtījuma un tās ātrums, iespēja strādāt uz kredīta)

Šeit visi metālu noliktavas ir vienādos apstākļos, jo visi strādā ar visiem zināmiem ražotājiem, viņi pasūta vairākus vagonus velmētā metāla mēnesī, tāpēc ir iespēja strādāt pēc pasūtījuma vienlaicīgi, atkarībā no metāla pieejamības rūpnīcas noliktavā, ja vajadzīgā specifikācija nav noliktavā, tad iekārta to izrullēs pēc pasūtījuma, un tas var ilgt līdz 2 mēnešiem.

Ja klients piekrīt novecojušam metālam, tad to var atpirkt no piegādātājiem otrreizējā tirgū, taču SIA SibMetallTrans šādu politiku neievēro, kas padara to mazāk konkurētspējīgu.

5) Jauna metāla ienākšanas biežums

Metāla plūsmas biežums visiem ir aptuveni vienāds - automašīnai tas ir divas līdz trīs reizes mēnesī. Papildus tam divas līdz trīs reizes nedēļā notiek papildu ieņēmumi ar automašīnām no otrreizējā tirgus.

6) Biroja un noliktavas darba efektivitāte un saskaņotība

Ne visi metāla noliktavas atrodas noliktavu teritorijā, kā likums, birojs atrodas pilsētas centrālajā daļā, un noliktavu pilsētas nomalē un metāla tirdzniecībā iesaistītie vadītāji pat nav redzējuši to. Tāpēc ir nepieciešams, lai savienojums starp biroju un noliktavu darbotos. Visos metāla noliktavās metodes, ar kurām tas tiek nodrošināts, ir atšķirīgas, taču mēs salīdzinām jau izveidotas firmas, kuru darba shēma jau sen ir atkļūdota. Mūsu uzņēmums arī šajā ziņā ir diezgan konkurētspējīgs.

7) Neizmantota potenciāla klātbūtne.

Jebkurā biznesā ir ļoti svarīgi, lai uzņēmuma potenciāls tiktu izmantots pilnībā. Apskatīsim katru no iepriekš minētajiem uzņēmumiem.

SIA PFC "Zapsibeneggokomplekt"

Uzņēmumā strādā 6 pārdošanas vadītāji, katram no tiem ir noteikts reģions vai konkrēts uzņēmums. Menedžera uzdevums ir pastāvīgi informēt savus klientus par jaunpienācējiem un noskaidrot aktuālās vajadzības. Jaunu aicinājumu firmai praktiski nav, izņemot gadījumus, kad ir ieteikums. Vadītāja darba ražīgums varētu būt produktīvāks, ja noliktava tiktu papildināta biežāk, taču ierobežotie apgrozāmie līdzekļi to neļauj. Iespējams, ja firma būtu reklamēta, tad jaunu klientu pieplūdums būtu lielāks un vadītāju pārdošanas apjomi pieauguši, taču vadības politika ir cita.

SIA Vira+

Uzņēmumā ir 2 vadītāji, kas nodarbojas ar pārdošanu, viņi nodarbojas arī ar metāla iepirkšanu, tāpēc viņu darba slodze ir pilna un klientu apjoma pieaugums var radīt darbības traucējumus viņu darbā. Turklāt ciešāka komunikācija ar klientiem nav iespējama vienādas vadītāju pilnas slodzes dēļ.

SIA "Metalkontinent"

Uzņēmumā strādā 3 piegādes vadītāji, kuru pienākumos ietilpst pilnvērtīga klienta pieprasījuma nodrošināšana gan no velmēta metāla pieejamības un atpirkšanas citās bāzēs, gan arī bartera operācijas. Līdz ar to slodze ir pilna un mazākais klientu skaita pieaugums var izraisīt darbības traucējumus. Ir nepieciešams palielināt darbinieku skaitu.

SIA "Sibirskoe 2"

Metāla noliktava un birojs atrodas rūpnīcas teritorijā - kas ir lielākais šīs metāla noliktavas klients. Tirdzniecību veic 3 vadītāji, slodze nav pilna, jo piegādātāji nodarbojas ar metāla piegādi.

Metalsibcenter LLC

Uzņēmumā ir 4 vadītāji, kuri nezvana klientiem, bet strādā tikai ar zvanu saņemšanu. Darba slodze ir gandrīz pilna. Birojs ir mazs, tāpēc par personālu nevar būt runas.

SIA SibPromStal

Pagaidām 4 vadītāji, bet plānots paplašināt štatu, aktīvi tiek reklamēti presē, šobrīd mērķtiecīgi nodarbojas ar metāla iepirkšanu, skaidra pienākumu sadale starp darbiniekiem, veicina produktīvu darbu, kā arī tiek veidota klientu bāze. veidojas.

SIA "Ferrum"

Uzņēmumā strādā 6 pārdošanas vadītāji. Menedžera uzdevums ir pastāvīgi informēt savus klientus par jaunpienācējiem un noskaidrot aktuālās vajadzības. Uzņēmumam ir daudz jaunu pieteikumu, nepārtraukti aug vadītāja produktivitāte, bāzes kvītis tiek veidotas vadoties pēc vadītāju pieprasījumiem.

SIA SibMetallTrans

Uzņēmumā ir 4 pārdošanas vadītāji, katram no tiem ir piešķirti 2 reģioni un konkrēti Novosibirskas uzņēmumi. Menedžera uzdevums ir pastāvīgi informēt savus klientus par jaunpienācējiem un noskaidrot aktuālās vajadzības. Jaunu nosūtīšanu uz firmu praktiski veicina sludinājumi un ieteikumi, un tādu ir diezgan daudz. Katru nedēļu parādās 1-2 jauni klienti. Vadītāji savu darbu veic diezgan labi un varētu apkalpot par 15-12% vairāk klientu, ja viņu pieplūdums palielinātos, turklāt pastāv iespēja paplašināt vadītāju štatu un tas ir iekļauts vadības turpmākajos plānos, jo. biroja platība ļauj to izdarīt. Cita starpā uzņēmuma vadība nolēma palielināt apgrozāmos līdzekļus un līdz ar to arī metālu uz pamatnes.

Saistībā ar visu iepriekš minēto radās jautājums par papildu pārdošanas veicināšanu, un cik efektīva būs šī akcija, tas mums būs jānoskaidro tālāk.

2.2. SibMetallTrans LLC vadības sistēmu izpēte

SibMetallTrans LLC vadības sistēmu izpēte tiek veikta, lai noskaidrotu stratēģiskās vadības sistēmas ieviešanas iemeslus.

Šie iemesli ir:

Nepieciešamība uzlabot organizācijas vadāmību;

Korporatīvās pārvaldības funkcijas stiprināšana no dibinātāju puses;

Organizācijas tirgus vērtības pieaugums;

Nepieciešamība kontrolēt organizācijas stratēģisko mērķu īstenošanu;

Ieiešana jaunos reģionālajos tirgos, lai palielinātu pārdošanas apjomu.

SibMetallTrans LLC stratēģiskās plānošanas arhitektūra ir šāda (2.5. attēls)

2.5. attēls. SibMetallTrans LLC stratēģiskās plānošanas arhitektūra

Mēs izstrādāsim ilgtermiņa stratēģiskā plāna struktūru:

1) velmēto metālu tirgus analīze;

2) SVID analīze;

3) velmētā metāla tirgus attīstības scenārija prognoze;

4) finanšu plāns;

5) piekļuve reģionālajiem tirgiem (Rietumsibīrijas reģions);

6) stratēģisko mērķu sasniegšanas līdzekļi;

Mārketinga politika (zīmols);

Klientu attiecību politika;

Reģionālais tīkls;

Organizatoriskā struktūra;

Personāla politika, motivācija;

Informāciju tehnoloģijas.

Izstrādāsim īstermiņa stratēģiskā plāna struktūru (2.6. attēls).

2.6. attēls - Stratēģiskā plāna struktūra

2.3. Reģionālās pārdošanas vadības iezīmes

Plāns SibMetallTrans LLC reģionālā tirdzniecības tīkla izveidei

Tātad vienu vai otru iemeslu dēļ uzņēmums pieņēma stratēģisku lēmumu attīstīt reģionālo pārdošanu. Zemāk ir norādīti galvenie kritēriji, pēc kuriem nepieciešams analizēt situāciju, lai pieņemtu adekvātu vadības lēmumu par struktūras veida izvēli, izplatīšanas kanāliem un plānu produktu veicināšanas reģionālā tīkla izveidei.

Uzņēmuma attīstības stratēģiskie plāni.

1) Ja ar esošo pārdošanas apjomu uzņēmums ir sasniedzis 80% izplatību Novosibirskas tirgū (un kapacitātes ziņā plānots tikai 2 reizes pieaugums 5 gadu laikā, noteikti nav jēgas veidot filiāļu izveides plānus 20 reģioni.. Ir arī otrādi: nevajadzētu paļauties tikai uz izplatītājiem reģionālajā pārdošanā - ar plāniem pieaugt 5 reizes un pakļaujoties esošajam 50 izplatītāju tīklam 50 Krievijas reģionos.

2) Normatīvie rādītāji, ko uzņēmums vēlas sasniegt reģionos. Tie ir atkarīgi no konkurences situācijas, esošās tirgus daļas un citām uzņēmuma pašreizējā brīža faktiskās situācijas iezīmēm. Vairumā gadījumu ir problemātiski panākt 80% produkcijas izplatīšanu katrā no lielākajām valsts pilsētām, paļaujoties tikai uz izplatīšanas uzņēmumu tirdzniecības pārstāvju darbu. Ja jūs uzstādāt šādu mērķi, tad instrumentam tā sasniegšanai ir jāatbilst tam nopietnības, pārdomātības un līmeņa ziņā.

3) Laiks, resursi un budžeti, pamatojoties uz pieņemto pārdošanas un peļņas pieauguma plānu. Galvenā problēma ir plānu realizējamība un to atbilstība ne tikai tirgus, bet, pirmkārt, paša uzņēmuma reālajām iespējām.

4) Mārketinga stratēģija produktu veicināšanai. Izvēlētās produktu veicināšanas shēmas, tehnoloģijas un metodes, tirdzniecības kanālu atalgojuma sistēmas, reklāmas stratēģija.

5) Reģionu investīciju pievilcība. Tas ir ņemts no atvērtiem avotiem (piemēram, no Krievijas Valsts statistikas komitejas vietnes).

6) Iedzīvotāju skaits un dažādu reģionu iedzīvotāju vidējie ienākumi uz vienu iedzīvotāju.

7) Šo produktu patēriņa tradīciju iezīmes dažādos reģionos

8) Tādu faktoru kombinācija kā reģionu attālums un produktu uzglabāšanas nosacījumi.

9) Pieprasījuma grupa, kurai prece pieder, cik svarīgs ir preces "tuvums" gala patērētājam.

10) Vietējā politiskā situācija un sociālā situācija reģionos, vietējās likumdošanas īpatnības u.c.

13) Vietējo analogu vai aizstājēju ražotāju pieejamība, to stiprās un vājās puses.

14) Personāla situācija reģionos ar visu līmeņu personālu.

Balstoties uz visu pieejamo datu analīzi par iepriekš minētajiem punktiem, ir jāizveido reģionālā tīkla izveides plāns vienā vai otrā veidā. Apskatīsim reģionālo tīklu veidus un šo tīklu pārvaldības sistēmas ar dažām iespējamām attīstības iespējām.

Katram reģionālajam tīklam kopīgs ir viens (vai reti izplatīts) reģionālais pārdošanas kontroles centrs. Tāds centrs ir birojs – GO. Izkliedēta centra gadījumā (analogi dalītai struktūrai) Krievijas apstākļos ir iespējami varianti no 2 (Maskava un Sanktpēterburga vai, piemēram, Jekaterinburga) līdz maksimāli 5-6 reģionālajiem divīzijas centriem. Izkliedētie vadības centri ir iespējami tikai ar ievērojamiem pārdošanas apjomiem un parādās tikai ļoti lielos ražošanas uzņēmumos, kuriem ir (mērķtiecīgi iegādājoties) lielas ražotnes reģionos, kas atrodas diezgan tālu viens no otra. Šādos gadījumos pārvaldības sabiedrībai ir tikai stratēģiskās vadības, attīstības, kontroles un audita funkcijas.

Lielākajā daļā ražošanas uzņēmumu viena vai cita veida reģionālais tīkls tiek pārvaldīts no viena centra. Apskatīsim galvenos attīstības un pārvaldības jautājumus, kas raksturīgi lielākajai daļai reģionālo tīklu veidu, izmantojot filiāļu tīkla piemēru.

Mijiedarbības organizēšana starp ražošanas uzņēmuma GO un filiālēm.

Lai nodrošinātu efektīvu centrālā biroja un filiāļu mijiedarbību civilajā aizsardzībā, nepieciešams izveidot attīstības mērķiem adekvātu reģionālās nodaļas struktūru. Mijiedarbības struktūrai un organizācijai jābūt pietiekamai, lai nodrošinātu visu tā saucamās "tālvadības pults" kompleksu, kas ir īpašs vadības gadījums.

Pārvaldība vienkāršotā veidā ietver plānošanu, organizēšanu un kontroli.

Izvērstākā formā:

Motivācija;

Organizācija;

Centienu un mijiedarbības koordinēšana;

Kontrole;

Korekcija - nepieciešamo izmaiņu veikšana plānos un darbībās;

Stumšana (strādājiet, lai sasniegtu vēlamo rezultātu).

GO - filiāļu mijiedarbība jāveic, pamatojoties uz šādām sistēmām (citā taksonomijā to var iedalīt biznesa procesos):

1. Pati tālvadības sistēma (standarti, darba standarti visiem biznesa procesiem, rīkojumi, instrukcijas, plānotās, organizatoriskās un kontroles darbības utt.);

2. Civilās aizsardzības dokumentu pārvaldības sistēma - nozare (pamatojoties uz vienotām apstiprinātām plānu-atskaišu un citu dokumentu formām visās nozaru darba jomās - komerciālajā, finanšu, loģistikas, administratīvajā un citās);

3. Budžeta veidošanas sistēma (pamatojoties uz pārdošanas un izdevumu budžetu);

4. Civilās aizsardzības apgādes nodrošināšanas sistēma - nozare;

5. Pārdošanas sistēma (vadītāju darba tehnoloģija, galvenie rādītāji, darba standarti, cenu noteikšanas sistēma utt.);

6. Loģistikas sistēma (noliktava, grāmatvedība, piegādes, piegāde, laulības jautājumi, pretenzijas, šķirošana uc);

7. Uzskaites sistēma DS (debitoru parādi, grāmatvedība, kase, banka, izdevumu uzskaite, pilnvaras u.c.);

8. Informācijas sistēma (datora uzskaite, sakari (telefona un elektroniskā saziņa ar civilo aizsardzību), tīkls, biroja tehnika, nodrošinot plānošanas un kontroles dokumentācijas nosūtīšanu un saņemšanu);

9. Juridiskā atbalsta un palīdzības sistēma biznesa drošības nodrošināšanā (mijiedarbība ar klientiem, ar ārējo vidi);

10. Darba ar personālu sistēma (personāla atlase un apmācība).

Svarīga piezīme. GO struktūra lielā mērā būs atkarīga no filiāļu skaita un citu uzņēmuma nodaļu līmeņa. Ja uzņēmumā ir vāja audita un inventarizācijas daļa (vai to pārstāv tikai viens cilvēks, kurš vienkārši fiziski nevar apbraukt visas filiāles ar pārbaudēm), tad ir nepieciešams ieviest šādu amatu reģionālajā nodaļā (līdzīgi citām funkcijām). un darba jomas). Un, ja ir darbinieki un pietiekami augsta līmeņa, ir iespējama tikai to izmantošana (tas galvenokārt attiecas uz attīstības sākumposmu, kad pārdošanas apjomi vēl nav lieli).

Obligāta deputāta klātbūtne izriet no tālvadības sistemātikas un diezgan biežu komandējumu nepieciešamības. Pretējā gadījumā lielākā daļa problēmu netiek atrisinātas līdz direktora atgriešanās brīdim vai arī viņš tiek ievērojami un neefektīvi novirzīts no darba filiālēs. Turklāt uzņēmuma "otrās personas" klātbūtne ļauj sadalīt visus uzdevumus atbildības blokos starp direktoru un viņa vietnieku efektīvākai vadībai.

Filiāles vadītājiem var būt pakļautas 3 un 7-8 filiāles (bet ne vairāk, pretējā gadījumā tas parasti draud zaudēt kontroli) - atkarībā no uzdevumu līmeņa, pārdošanas apjomiem, amatu skaita esošajā sortimentā, reklamējamajos produktos un tirgū .

Lai nodrošinātu efektīvu darbību visos filiāles attīstības posmos no tās atvēršanas brīža un pārdošanas apjoma pieauguma, ir jānodrošina sistemātiska pieeja visu problēmu risināšanai jau no reģionālā filiāļu tīkla attīstības sākuma. Tas nozīmē sekojošo:

1. Visiem biznesa procesiem jābūt definētiem un pārredzamiem visiem dalībniekiem (līdz tehnoloģiskajām ķēdēm "rutīnas" darbam).

2. Katram amatam jāizstrādā amata apraksts ar sistēmu tā paziņošanai darbiniekiem un atbilstības uzraudzībai.

3. Sākot ar noteiktu pārdošanas līmeni, ir jāizveido nepārtrauktas personāla apmācības sistēma filiālēs (sākotnējā posmā, iespējams, tikai filiāļu direktoru (galveno darbinieku) līmenī un tikai reģionālā direktora un/vai pilnā apmērā. -laika uzņēmuma treneri).

4. Jādomā par vienotu (viegli mērogojamu) filiāļu izveides sistēmu (tai ir filiāles izveides standarti, kas nosaka prasības noliktavām, sākotnējiem darbiniekiem u.c. un dokumentu pakete filiāles izveidei, kas nosaka visas darbības un dokumentus mijiedarbībai ar iestādēm, namīpašniekiem, ārējo vidi, tirgu u.c. - šāda pakete tiek veidota noteiktos apstākļos), un vienota tirdzniecības sistēma filiālēs (ieskaitot visus konkrēto pārdošanas tehnoloģiju aspektus, kas tiek izmantoti visu līmeņu klienti, tostarp \LR).

Papildus nepieciešams nodrošināt materiālu un datorizētās uzskaites pārbaužu sistēmu filiālēs un pārbaudīt filiāles darba atbilstību uzņēmumā noteiktajiem darba standartiem.

Filiāles obligātā plānveida (ar noteiktu biežumu) inventarizācija un pārbaudes. Lai to izdarītu, ir jāizveido inventarizācijas nolikums un citi nosaukuma dokumenti: to saraksts un saturs ir diezgan standarts, taču tiem nepieciešama obligāta “pieskaņošana” konkrēta ražošanas uzņēmuma esošajām biznesa iezīmēm.

Dokumentu plūsma GO - filiāles

Ar tālvadības pulti ārkārtīgi svarīgs ir civilās aizsardzības – filiāļu dokumentu plūsmas jautājums.

Tam jābūt balstītam uz šādiem dokumentiem:

1. Nozares civilajā aizsardzībā ikmēneša plāns-pārskats (pārdošana, darbs ar klientiem, debitoru parādi, attiecības ar ārējo vidi, problēmas, plāni u.c.).

2. Iknedēļas atskaites no vadītājiem direktoram (tirdzniecības daļas vadītājam), direktoram un visu jomu galvenajiem darbiniekiem - civilajā aizsardzībā.

3. Iknedēļas (vai ikdienas) grāmatvedības bāzu saņemšana no filiālēm GO.

4. Finanšu un grāmatvedības pārskati (iknedēļas, mēneša un saskaņā ar likumu).

5. Mēneša budžets (izdevumi, saskaņā ar to - katru nedēļu - atskaite par izlietotajiem līdzekļiem, un pārdošanas budžets - katru mēnesi / ceturksni vai ar citu noteiktu grafiku).

6. Atskaite par materiālo resursu kustību (pēc katras preču piegādes).

7. Pārskats par laulībām, preču pārpalikumiem, iztrūkumiem, atgriešanu un citiem - katru nedēļu.

8. Mārketinga un iepirkumu vadītāja (vai cita darbinieka ar līdzīgu funkcionalitāti) ikmēneša atskaite par tirgus, cenu un konkurentu analīzi, pasūtījumu pamatojumu un tamlīdzīgi.

9. Ikmēneša personāla atskaite.

10. Atskaite par atlaidēm un pārdošanas veicināšanu - katru mēnesi vai nedēļu.

11. Ikmēneša pārskats par mijiedarbību ar ārējo vidi.

Ir jāatrod līdzsvars starp dokumentu aprites pietiekamību un nepieciešamību. Izvairieties no informācijas dublēšanās dažādos ziņojumos, bet arī novērsiet svarīgu datu slēpšanu vai pazaudēšanu, kas nepieciešami analīzei un vadības lēmumu pieņemšanai civilajā aizsardzībā.

Darbplūsmas uzturēšanai katram darbiniekam jābūt instrukcijai tabulas veidā - kuru atskaiti, kad, uz kuru adresi sūta, ar kādu saturu sūta informāciju no filiāles vai saņem no civilās aizsardzības (lai novērstu nosūtīšanas kļūmes). un informācijas saņemšana, sniegto datu lietderība) .

Uzņēmuma izvēlētās reģionālās nodaļas struktūra.

Tagad apsveriet pilnvērtīgas uzņēmuma nodaļas organizatorisko struktūru, t.i. nodaļa, kurai ir sava produkcijas noliktava un kura arī piegādā preces klientiem.

Kopumā jebkura filiāle darbojas trīs virzienos:

Filiāle - Klienti;

Nozare - Ārējā vide;

Filiāle - GO (darbojas kā pārvaldības sabiedrība un piegādātājs).

Lai nodrošinātu šo mijiedarbību kopumā, ir nepieciešams:

Vispārējā vadība (pārdošanas sākumā - tikai direktors);

Mijiedarbības bloks ar klientiem (tirdzniecības nodaļa, preču kustības atbalsts, datoru operatori (pasūtījumu operatori), biroja vadītājs);

Finanšu bloks (parasti - grāmatvedība un kase, lielajās filiālēs - finansists-ekonomists);

Loģistikas bloks (noliktava un transports, iepirkumi civilajā aizsardzībā);

Informācijas bloks (programmētājs - bāze, mijiedarbība ar civilo aizsardzību, datorgrāmata, ar attīstītu pārdošanu - mārketinga un iepirkumu vadītājs civilajā aizsardzībā);

Personāla bloks (darbs ar personālu, lietvedība, parasti sadala personāls no citiem blokiem, lielajās filiālēs - atsevišķi);

Administratīvais un ekonomiskais bloks - mijiedarbība ar ārējo vidi (iestādes, regulējošās institūcijas, drošība u.c.), iekšējie administratīvie un ekonomiskie jautājumi.

Protams, dažādos posmos var parādīties papildu nodaļas un darbinieki, vai daži no iepriekšminētajiem var nebūt (piemēram, tirdzniecības vietnieks (pārdošanas nodaļas vadītājs) vai ACH vietnieks). Jāatzīmē, ka šī ir diezgan vispārīga shēma.

Visam tīklam ir nepieciešama viena personāla tabula, kurā darbinieku esamība vai neesamība ir jāsaista ar filiāles pārdošanas apjomu vai citiem konkrēta ražotāja (vai reģiona) galvenajiem rādītājiem.

Līdz ar to kopumā par sarežģītāko reģionālā tīkla veidu preču kustības nodrošināšanai uzskatījām reģionālā tīkla variantu - filiāļu tīklu. Tas ir visdārgākais, taču tas arī ļauj ar pareizu uzbūvi un atbilstošu pārvaldību ar jauktu pārdošanas sistēmu (tostarp tiešo pārdošanu no filiāles, izmantojot galvenos izplatīšanas kanālus) sasniegt maksimālu klientu apkalpošanas līmeni un maksimālu produktu pārdošanu. reģionā.

Noslēgumā īsi formulēsim darbību secību, kas jāievēro ražošanas uzņēmumam, kurš vēlas attīstīt reģionālo tīklu:

Skaidri izvirzīti mērķi un vēlamie rādītāji ar to sasniegšanas laiku;

Noteikt uzņēmuma un konkurentu stiprās un vājās puses;

Noteikt perspektīvākos reģionālos tirgus un to attīstības secību;

Izvēlēties optimālo izplatīšanas kanālu (vai to kombināciju) un reģionālā tīkla darbības sistēmu;

Noteikt mārketinga stratēģiju produktu popularizēšanai reģionos;

Izstrādāt detalizētu rīcības plānu ar termiņiem, veicējiem, resursiem, motivācijas, kontroles un korekcijas sistēmām;

Sāciet un sasniedziet to, ko vēlaties.

Reģionu attīstība nav viegls uzdevums pat spēcīgiem, finansiāli vareniem ražošanas uzņēmumiem ar attīstītu vadības sistēmu. Bet tas ir atalgojošs uzdevums, kas dod nopietnu, ilgtermiņa, stabilu tendenci uz pārdošanas apjomu pieaugumu un stabilitāti tirgū. Tāpēc nav iespējams neatzīt tā nozīmi jebkuram uzņēmumam, kas tiecas uz attīstību un izaugsmi.

3.1. Reģionālās pārdošanas vadības sistēmas modernizācija

1. Sistēmiskā pieeja

Sistemātiskas pieejas nozīme ir acīmredzama. Tomēr īpaši svarīga ir sistemātiska pieeja pārdošanas organizēšanai un vadīšanai. Jo īpaši, ja šos procesus pārvalda uzņēmumu īpašnieki. Šo cilvēku kļūdas cena pieaug daudzkārt.

Pārdošana ir tikai daļa no šādas sistēmas kā uzņēmums. Tā ir visu dienestu un visas uzņēmuma komandas darba beigu sastāvdaļa. S. Bēra likums saka: viena no sistēmas elementu veiktspējas uzlabošana neizraisa sistēmas veiktspējas uzlabošanos kopumā. Viena mārketinga pakalpojuma elementa uzlabošana var neuzlabot kopējo pakalpojumu. Un visticamāk tā arī nebūs. Piemēram, esam izstrādājuši un ieviesuši tik nozīmīgu pārdošanas organizācijas un vadības vienību kā pārdošanas plānošana vadītājiem. Taču ar informāciju klientu datu bāzē nepietiek kompetentam darbam pie klientu attīstības un viņu vajadzību plānošanas. Rezultātā plānotie pārdošanas rādītāji izrādījās izvilkti no zila gaisa. Paveiktā darba vērtība ir tuvu nullei.

Tādējādi, veicot noteiktus pasākumus pārdošanas servisa darba uzlabošanai, ir jāspēj sniegt skaidru atbildi uz jautājumiem:

- "Kā izmaiņas pārdošanas nodaļas organizācijā ietekmēs citas uzņēmuma nodaļas?"

- "Vai ir ieteicams uzlabot pārdošanas nodaļas darbu, neuzlabojot citu uzņēmuma nodaļu darbu?"

Atbildes uz šiem un līdzīgiem jautājumiem, kas ne vienmēr ir redzami no pašreizējo uzņēmuma vadītāju pozīcijām, var iegūt, veicot pārdošanas sistēmas ekspertīzi uzņēmumā, kā pirmo sistemātisku soli uz biznesa attīstību.

Kopumā sistemātiska pieeja pārdošanas organizēšanai un vadībai vairumtirdzniecības un mazumtirdzniecības uzņēmumos tiek uzskatīta par tādu, kas sastāv no šādiem blokiem:

Pārdošanas sistēmas diagnostika un mārketings uzņēmumā.

Komercdaļas organizācija un vadība.

Pārdošanas metodiskais atbalsts.

Mārketinga atbalsts un pārdošanas attīstība.

2. Diagnostika

Pirms kaut ko organizēt vai pārbūvēt, ir jāatbild uz jautājumu, kas ir uzbūvēts, jānovērtē sasniegtais līmenis, jāsaprot, kas nav pabeigts, kas ir pilnībā garām, kas izdarīts nepareizi, kas traucē tālākai attīstībai. no uzņēmuma. Citiem vārdiem sakot, pārdošanas organizācijas un vadības sistēmas optimizācija vai izveide jāsāk ar tās visaptverošo diagnostiku. No objektīva uzņēmuma stāvokļa novērtējuma veidošanas svarīgākās funkcijas - pārdošanas organizēšanas un vadības - izpildes ziņā. Tas ir pārdošanas sistēmas audits vai diagnostika.

Pārdošanas audits sniedz īpašniekam-ģenerāldirektoram sistemātisku redzējumu par biznesa situāciju uzņēmumā, kā arī praktiskus ieteikumus – ko un kā darīt, lai mērķus sasniegtu. Darba un mijiedarbības ar uzņēmumu iezīmes ir šādas. Revidents un šajā posmā viņš jau darbojas kā konsultants, darbojas ar pilnu uzņēmuma īpašnieku-vadītāju piekrišanu un saskaņā ar viņu apstiprināto plānu. Darbības ir specifisku organizatorisku un vadības dokumentu vai darba algoritmu izstrādes un ieviešanas raksturs, kas nodrošina risinājumu iepriekš konstatētām problēmām. Tajā pašā laikā konsultants izmanto savas esošās veiksmīgās izstrādes vai pārstrādā tās, ņemot vērā jaunu problēmas redzējumu vai unikālos biznesa apstākļus.

Attiecības šajā posmā netiek veidotas tieši ar uzņēmuma darbiniekiem, bet, kā likums, ir netieša rakstura - ar pārdošanas, mārketinga, pārdošanas direktora, izpilddirektora vai ģenerāldirektora starpniecību.

Apkoposim starprezultātu. Sistemātiska pieeja veiksmīgai pārdošanai šajā posmā tiek īstenota, veicot visaptverošu, neatkarīgu esošās pārdošanas sistēmas un mārketinga diagnostiku, izstrādājot atbilstošu analītisko ziņojumu un priekšlikumus - biznesa attīstības programmu. Šeit ir jāuzskata par pašsaprotamu, ka diagnoze, analītiskais ziņojums un ieteicamā attīstības programma ir konsultāciju procesa rezultātu izklāsta formas. Un to būtība, pirmkārt, ir identificētas, grupētas un analizētas uzņēmuma attīstības problēmas. Otrkārt, - visu pārdošanas biznesa procesu un ar pārdošanu un mārketingu saistīto uzņēmuma funkcionēšanas elementu stāvokļa analīze. Treškārt, no diviem iepriekšējiem posmiem loģiski nosacīta ieteikumu sistēma esošās pārdošanas sistēmas optimizēšanai un tās tālākai attīstībai.

Pirmā sistēmas bloka rezultāts un praktiskā vērtība. Dibinātāji saņem objektīvu ekspertu vērtējumu par organizācijas stāvokli un pārdošanas vadību uzņēmumā. Ieskaitot jaunu informāciju. Uzņēmuma problēmas, to attiecības un pieeja saknes problēmai. Priekšlikumi uzņēmuma vadības iekārtojumam, biznesa attīstības programma un, visticamāk, palīdzības piedāvājums izstrādāto ieteikumu ieviešanā.

3. Komercdaļas organizācija un vadība

Īpašs pārdošanas organizēšanas un vadīšanas procesa iemiesojums ir pārdošanas nodaļas vai vairāku pārdošanas nodaļu veidošana. Sistemātiska pieeja pārdošanas nodaļas veidošanai vai attīstībai ir redzama sekojošo strukturālo bloku ievērošanā un atbilstošā informācijas saturā.

Mērķis. Pārdošanas nodaļas mērķiem loģiski jāizriet no visa uzņēmuma mērķiem un uzdevumiem. Tā kā SibMetallTrans LLC bizness ir vērsts uz preču reklamēšanu reģionos, pārdošanas nodaļu ieteicams veidot galvenokārt kā reģionālo tirdzniecības nodaļu. Vienlaikus tiks atlasīti darbinieki ar pieredzi un sakariem reģionos. Šī darba konkretizācija tiks veikta visos pārējos sistēmas strukturālos blokos.

Organizatoriskās struktūras - nodaļas organizatoriskās un vadības struktūras veidošana vai optimizācija.

Daudziem uzņēmumiem nav labi izveidotas organizatoriskās un vadības struktūras, ne esošās, ne arī potenciālās. Ja paši vecie uzņēmuma darbinieki nonāk pie izpratnes par to, kurš īsti kuram ziņo un pie kura par kādu jautājumu ir jāvēršas, tad jaunajiem darbiniekiem tā kļūst par pirmo problēmu. Šāds amats ir izdevīgs sastaptajiem vidējā līmeņa vadītājiem, kuri cenšas nobloķēt galvenos uzņēmuma iekšējos lēmumus neatkarīgi no viņu oficiāli ieņemamā amata, atbilstošajām funkcijām un pilnvarām. Tas noved pie "pelēko kardinālu" rašanās uzņēmumā, kas ieņem nesaprotamu pozīciju, bet kam ir zināms "svars" uzņēmumā, ko bieži nosaka ietekmes pakāpe uz uzņēmuma pirmo personu.

Šīs sadaļas konsekvence izpaužas, pirmkārt, ņemot vērā pārdošanas nodaļas mērķorientāciju. Turpinot reģionālās pārdošanas piemēru, pārdošanas nodaļas struktūra tiek uzskatīta par reģionālo "lauka" pārdošanas vadītāju, reģionālo pārstāvju vai tirdzniecības aģentu grupu. Komercdaļas struktūrā - loģistikas formēšana, bet uzņēmuma struktūrā - filiāles, sūtījumu noliktavas, attiecības ar ekskluzīviem dīleriem. Skaidrs, ka šīs nodaļas nav jāveido visas uzreiz, bet gan atbilstoši uzņēmuma iespējām un atbilstoši biznesa attīstības loģikai.

Funkcionālie pienākumi.

Izveidoto vai topošo vienību funkcionālo pienākumu attīstīšana. Uzņēmums izvēlas ērtāko regulēšanas veidu. Būtība ir svarīga. Un šīs pieejas būtība ir kompetenta un efektīva pārdošanas nodaļas veidošana:

Pārdošanas nodaļas mērķis un uzdevumi ir skaidri un skaidri formulēti;

Ir skaidrs, kuras vienības risina vai ir aicinātas risināt šos mērķus;

Ir šo apakšnodaļu vadītāji, kuri labi apzinās ne tikai savus un savu apakšnodaļu pienākumus, bet arī saistīto nodaļu un dienestu funkcijas, pienākumus un tiesības.

Personāls, korporatīvās kultūras veidošana.

Tagad ir pienācis laiks sākt pieņemt darbā pārdošanas vadītājus vai pārdomāt un pārorientēt esošo pārdevēju darbu uzņēmumā. Paralēli pārdevēju meklēšanas sākumam un vēl labāk - soli uz priekšu - sāciet izstrādāt viņu amatu aprakstus.

Amatu apraksti nav dogma un ierobežojumi darbinieku radošo spēju izpausmei. Taču katram darbiniekam ļoti skaidri jāapzinās, par ko viņam maksā naudu, un vadītājam ir jāzina, ko var un vajag prasīt no konkrētā darbinieka. Darbs bez noteiktiem amatu aprakstiem ir raksturīgs jauniem uzņēmumiem un liecina par zemu profesionalitātes līmeni.

Pievērsīsim uzmanību sekojošām amatu aprakstu sadaļām neatkarīgi no uzņēmuma specifikas vai darbības virziena, kas palīdzēs “ieelpot” šajā attīstībā, padarīs to noderīgu darbiniekiem.

Amata mērķis un uzdevumi. Ir svarīgi skaidri formulēt mērķi un noteikt uzdevumus, kas jāatrisina, lai to sasniegtu.

Subordinācija, mijiedarbība. Interesants un strīdīgs jautājums ir tiešās pakļautības tēze. Es piedāvāju šādu šīs definīcijas interpretāciju. Tiešā pakļautība ir personāla vadības forma, kurā darbinieka pieņemšanas darbā, uzdevuma izvirzīšanas, darba izpildes uzraudzības, apbalvošanas, sodīšanas un atlaišanas jautājumus izlemj tiešais priekšnieks; tiešā priekšnieka lēmumu ir iespējams saskaņot vai apstiprināt augstāka amatpersona.

Vairāku uzņēmumu pielietotais princips, kad jebkura ranga vadītājs var dot pavēles darbiniekiem, kuri nav viņam tieši pakļauti, ir pilns ar nepatikšanām. Protams, ir izņēmumi, kas attaisno šo pieeju. Tomēr parasti uzdevumu ir lietderīgāk izvirzīt ar struktūrvienības vadītāja starpniecību.

Darba vērtēšanas kritēriji. Skaidri un saprotami definēti rādītāji, pēc kuriem tiek novērtēts darbinieka darbs, ir nepieciešams nosacījums viņa sekmīgam darbam.

Darbs / Funkcionālie pienākumi.

Šajā sadaļā skaidri jādefinē, kādas funkcijas darbiniekam jāveic, lai sasniegtu mērķi. Faktiski šī ir saprātīga uzdevumu specifikācija ar uzsvaru uz pārdošanas tehnoloģiskajiem aspektiem - attiecībā uz pārdošanas vadītājiem un organizatoriskiem un vadības aspektiem - attiecībā uz pārdošanas nodaļas vadītāju. Šo darba pienākumu attīstības “tehnoloģisko” aspektu vēlams papildināt ar darba rezultātu sarakstu, kas tiek sagaidīts no šī darbinieka. Šāda darbības un tehnoloģiju orientācijas kombinācija funkciju izstrādē, piemēram, pārdošanas vadītāji, palīdzēs izvairīties no praksē bieži sastopamās situācijas, kad darbinieks, norādot savos amata aprakstos, saka, ka šāda veida darbs netiek nodrošināts. prieks manis.

Attiecīgo noteikumu ignorēšana vai pārpratums uzņēmumam rada naudas zaudējumus tiešu zaudējumu vai negūtās peļņas veidā. Un tas izpaužas personāla nesakārtotībā, vadītāju veikto uzdevumu izpildē, kas jāveic viņu padotajiem, nespējā vai bailēs deleģēt pilnvaras, nodrošināt rīcības brīvību starpposmā un prasīt rezultātus.

Tiesības. Lai kompetenti veiktu uzdevumus, ir nepieciešamas noteiktas materiālās lietas, darba apstākļi un pilnvaras. Un tie arī ir jādefinē un jāparedz. Biznesa procesiem kļūstot sarežģītākiem, pieaug prasības tirdzniecības nodaļas darbinieku darba apstākļiem. Piemēram, nepieciešamība nepārtraukti pieslēgt tirdzniecības vadītāja datoru internetam daudzos uzņēmumos kļūst par pamatprasību tā efektīvam darbam.

Atbildība. Izvirzot mērķi, definētus uzdevumus, formulētas funkcijas un piešķirtās tiesības, nepieciešams noteikt darbinieka personīgās atbildības apjomu par konkrētu biznesa procesa posmu.

Runājot par personālu sistemātiskā pieejā pārdošanai, jāatzīmē arī tas, ka darbinieku atlase tiek veikta, ņemot vērā uzņēmuma īpatnības un reklamējamā produkta vai pakalpojuma specifiku. Tas ir, ne tikai mēs izvēlamies, bet tagad arvien vairāk cilvēku izvēlas mūs, īpaši kompetenti darbinieki. Tāpēc, meklējot kandidātu konkrētam uzņēmumam, ir “jāizsver” ne tikai atalgojuma līmenis, ko uzņēmums šobrīd var izmaksāt darbiniekam, kandidāta profesionālā kvalifikācija un psiholoģiskās īpašības, bet arī darba sarežģītība. produkts, komandas īpatnība (labas gribas līmenis utt.) .

Kas attiecas uz korporatīvās kultūras veidošanos, tas ir ilgs un mērķtiecīgs process, kas ir sistemātiskas pieejas pārdošanai elements. Autore sniedz savu ieguldījumu šajā procesā, skaidrojot un praksē ieviešot "Vadības piramīdas" koncepciju kā kompetentas pieejas principu darba organizācijai uzņēmumā, kā arī vada lekciju-apmācību "Profesionalitātes elementi jebkura līmeņa izpildītāju darbs”. Shematiski šie jautājumi ir apskatīti A pielikumā.

Otrā sistēmas bloka rezultāts un praktiskā vērtība. Uzņēmums iegūst organizatorisko un vadības reģistrāciju. Darbinieki burtiski redz uzņēmuma struktūru, zina un saprot savus uzdevumus, sava darba vērtēšanas kritērijus, pakļautības un mijiedarbības sistēmu uzņēmumā. Sākas kompetents darbs pie personāla atlases.

Pārdošanas metodiskais atbalsts

Šīs sistēmas vienības nosaukums var izklausīties neparasti. Bet tā būtība ir tieši pārdošanas procesa metodiskā atbalstā. Vēl viens formulējums, kas palīdz atklāt šo būtību, var būt šāds: "Regulāras pārvaldības izveidošana uzņēmuma pārdošanas nodaļā vai komercdaļā." Šo jautājumu nozīme palielinās, aplūkojot pārdošanas procesus no sistēmiskā viedokļa. Sistēma būs laba tad, kad tā zināmā mērā varēs darboties "pats no sevis". Un, ja, izprotot vārdu “pats”, netiek pārkāptas veselā saprāta robežas, tad šeit ir metodiskā atbalsta elementi, kas ļaus piešķirt turpmāku konsekvenci pārdošanas organizēšanas un vadīšanas procesiem uzņēmumā. (B pielikums).

Menedžeru metodiskais “bruņojums”. Dokumenti un darba algoritmi šim blokam ir jāizstrādā uzņēmuma vadībai un pārdošanas nodaļai saviem pārdošanas vadītājiem. Konkrēti, tas ir pārdošanas nodaļas vadītāja, komercdirektora vai pārdošanas direktora un daļēji arī mārketinga direktora darbs. Šādu izstrādņu klātbūtne uzņēmumā un to izmantošana praksē automātiski raksturo tirdzniecības nodaļu vadītāju profesionālo līmeni.

Konkrēti pamatdokumenti, kas raksturo gan šo bloku, gan citus pārdošanas metodiskā atbalsta sistēmas blokus, ir sniegti B pielikumā. Metodiskā atbalsta sistēmas piemērus un detaļas var sniegt atsevišķā rakstā.

Vadītāju pieprasījuma sistēma - atskaites sistēma. Kad darbinieki zina, kas no viņiem tiek prasīts, viņi saprot, ko un kā darīt, ir iespējams un nepieciešams organizēt kompetentu pieprasījumu. Lai to izdarītu, ir skaidri jādefinē uzdevums. Tas jo īpaši izpaužas, rūpīgi izstrādājot ziņošanas dokumentu formas. Labākais veids ir galds. Tas nodrošinās arī rezultātu kopsavilkumu visai izpildītāju grupai.

Ziņošana par darba rezultātiem. Citiem vārdiem sakot - pārdošanas vadītāju gala atskaites.

Reģionālās pārdošanas metodiskās sakārtošanas ziņā vēlams pievērst uzmanību sekojošo normatīvo dokumentu izstrādei, kas sniedz skaidrību un vienkāršību šim sarežģītajam pārdošanas veidam ar sarežģītu procesu kontroli un paaugstinātu finanšu risku.

Reģionālās pārdošanas jēdziens.

Reģionu vadītāju apmaksas nosacījumi.

Ceļošanas noteikumi.

Finanšu ceļojumu plāns gadam, ceturksnim, mēnesim.

Biznesa brauciena plāns.

Ceļojuma atskaite.

Metodiskais nodrošinājums pārdošanas nodaļas darbam.

Šī bloka uzdevumu līmenis un mērogs, turpinot biznesa procesu regulēšanu pārdošanas nodaļā, pārsniedz vienas nodaļas darbības jomu. Tas ir vairāku uzņēmuma nodaļu direktoru kopīgs darbs: komerciālā, finanšu, mārketinga, loģistikas.

Šīs sadaļas galvenie bloki:

Pārdošanas ekonomiskais mehānisms.

uzņēmuma pārdošanas budžets.

Izmaksu budžets.

Pārdošanas nodaļas gala ziņojums.

Dokumentu plūsma.

Trešā sistēmas bloka rezultāts un praktiskā vērtība. Uzņēmuma galvenās struktūrvienības - pārdošanas nodaļas darbs tiek veidots no jauna vai uz profesionāliem pamatiem: darbinieku darba pienākumi, plānošana, atskaitīšanās, ražošanas disciplīna, plānošana, finanšu, klientu datu bāzes, dokumentu aprite, pārdošanas tehnoloģija. Informācija par pārdošanas stāvokli uzņēmumā "nokārtojas" speciāli izstrādātos dokumentos pēc pārdomātiem darba algoritmiem. Labi izstrādāta pārskatu sniegšanas un plānošanas datu analīze ļauj pieņemt savlaicīgus vadības lēmumus. Uzņēmuma tirgus vērtība pieaug. Samazināsies risks pazaudēt uzkrāto informāciju, kad vadītāji vai pārdošanas nodaļas vadītājs aiziet prom. Tiek veidots pamats biznesa procesu un pārdošanas vadības sistēmu standartizācijai filiālēs vai meitas uzņēmumos. Tiek radīti iekšējie apstākļi pārdošanas attīstībai. Neizbēgami ir pārdošanas apjoma pieaugums.

Mārketinga atbalsts un pārdošanas attīstība

Izstrādājot iepriekš minētos sistēmas blokus, varat iestatīt un atrisināt uzdevumu grupu, kas atbild uz jautājumu “Kas vēl jādara, lai labāk apmierinātu klientu vajadzības, strādātu efektīvāk un attiecīgi palielinātu pārdošanas apjomu?” . Šis ir nākamais pārdošanas organizācijas un vadības sistēmas bloks – mārketinga atbalsts un pārdošanas attīstība.

Ideālā gadījumā daudzi uzņēmējdarbības organizācijas mārketinga aspekti būtu rūpīgi jāapsver pirms uzņēmuma galveno biznesa procesu uzsākšanas. Piemēram, uzņēmuma izveides stratēģiskajiem mērķiem (misija, vīzija, ideoloģija), mērķa tirgum, sortimenta un cenu politikai, produktu izplatīšanas kanāliem, tā unikālajām konkurences priekšrocībām, konkurentu izpētei, produktu veicināšanas veidiem un daudzām citām jautājumu grupām. jāuzstāda un jāatrisina, pirms, teiksim, sākat sastādīt pārdošanas vadītāja amata aprakstu. Turklāt gandrīz visiem mārketinga jautājumiem ir noteikts izpildes datums, bet nav izpildes datuma; ir nepārtraukti jāattīsta un jāatjaunina.

Apsverot mārketinga jautājumus, ir jāņem vērā arī vēl viens apdraudējums. Mārketings ir daudzpusīgākais mūsdienu biznesa jēdziens. Diez vai ir iespējams nosaukt kaut vienu mūsdienu biznesa uzņēmuma darbības jomu, kas nebūtu mārketinga elements. Tāpēc šī raksta mērķu ietvaros mēģināsim mārketinga jautājumus reducēt uz praktiski taustāmiem jēdzieniem, kuru risinājums nodrošina tālāku pārdošanas apjomu pieaugumu un konkrēta uzņēmuma biznesa attīstību.

Shematiski mārketinga atbalsta un pārdošanas attīstības sistēma var izskatīties šādi.

1. Mārketinga nodaļas nolikums.

2. Stratēģiskā plānošana.

Uzņēmuma misija.

Vīzija.

Ideoloģija.

Mārketinga plāns uzņēmuma attīstībai.

3. Ilgtermiņa plānošana.

Tirdzniecības politika - izplatīšanas kanāli, sortimenta politika, cenu politika, pārdošanas veicināšanas metodes, reģionālās pārdošanas koncepcija.

Mārketinga pārdošanas prognozēšana.

4. Pozicionēšana. Pastāvīga uzņēmuma un produktu tirgus pozīcijas uzraudzība.

6. Mārketinga pētījumi.

Mērķa patērētāju tirgus.

Jauni mērķa tirgus segmenti.

Jauni reģionālie tirgi.

Konkurenti, ražotāji, piegādātāji.

Ir svarīgi, lai katra mārketinga pētījumu joma iegūtu praktisku nozīmi konkrētu ieteikumu veidā pārdošanas optimizēšanai un attīstībai.

Ceturtā sistēmas bloka rezultāts un praktiskā vērtība. Tālāka pārdošanas efektivitātes izaugsme tiek panākta, izmantojot mārketinga aktivitāšu rezultātus. Pārdošanas nodaļas ir balstītas uz izstrādāto konceptuālo ietvaru uzņēmuma attīstībai. Panākt skaidru izpratni par savu mērķa tirgu. Tas ļauj pārdošanas nodaļai ātri un neatkarīgi atrisināt daudzas taktiskas problēmas. Pārdošanas nodaļas sāk aktīvi izmantot reklāmas kampaņas un citas produktu popularizēšanas metodes.

Lai palielinātu apgrozījumu un maksimāli pietuvinātos gala patērētājam, SIA SibMetallTrans pastāvīgi cenšas paplašināt savas darbības jomu, atverot metāla noliktavas Krievijas reģionos un slēdzot dīlera līgumus ar reģionālajiem pārstāvjiem ilgtermiņā. pamata.

Šobrīd ir trīs oficiālās uzņēmuma pārstāvniecības: gados. Bijskā un Novosibirskā, kas spēj vienlaicīgi izvietot vairāk nekā 30 000 tonnu dažādu šķiru velmējumu savās telpās.

Pēdējā gada laikā caur reģionālajām noliktavām piegādātā tērauda velmēšanas apjoms ir pieaudzis vairāk nekā divas reizes, un būtiski paplašinājusies realizācijas ģeogrāfija.

SIA SibMetallTrans darbība ir vērsta uz ogļu rūpniecības uzņēmumu, kā arī lielāko mašīnbūves uzņēmumu un būvniecības organizāciju nodrošināšanu ar metāla velmējumiem. Mēs attīstām sniegtos pakalpojumus metāla tirdzniecībā, lai mūsu klienti varētu paļauties uz kvalitatīvu servisu. Lai pēc iespējas vairāk apmierinātu patērētāju vajadzības, mērķtiecīgi paplašinām piedāvāto metālizstrādājumu klāstu.

Metāla velmējumu sagādes, uzglabāšanas un realizācijas procesa organizēšanai SIA SibMetallTrans izmanto centralizētu krājumu vadības sistēmu reģionālajās noliktavās, kuras pamatā ir mūsdienīgu telekomunikāciju sistēmu un ātrgaitas datu pārraides kanālu darbība.

SIA SibMetallTrans mārketinga politikas galvenais mērķis ir nodrošināt vislabvēlīgākos darba apstākļus metālizstrādājumu patērētājiem. Plānojam attīstīt noliktavu vietas līdz mūsdienīgu metāla servisa centru līmenim un atvērt līdzīgus kompleksus tajos reģionos, kur ir aktīvs pieprasījums pēc metāla velmējumiem un metālizstrādājumiem. Uzņēmums ātri reaģē uz klientu pieprasījumiem un vienmēr ir atvērts ilgtermiņa un abpusēji izdevīgai sadarbībai.

SIA "SibMetallTrans" reorganizēja vadības sistēmu. Pārveidošanas iemesls ir uzņēmuma izaugsme un biznesa paplašināšanās.

Dinamiski attīstošas ​​lielas organizācijas vadībai ir nepieciešams izveidot īpašu struktūru, kas īsteno stratēģisko vadību.

Personāla transformācijas ir viens no pirms trim gadiem aizsāktās SIA SibMetallTrans vadības sistēmas reorganizācijas programmas posmiem.

Uzņēmumu vadības sistēmas reorganizācijas galvenie virzieni.

Nepieciešamība atrisināt lielu uzdevumu kopumu pārdošanas jomā prasa elastīga komercpakalpojuma izveidi ar zināmu neatkarības pakāpi. To var panākt, organizējot dienestu reģionāli un produktu līmenī, nododot dienesta vadītājiem noteiktas pilnvaras un atbildību par pieņemtajiem lēmumiem pārdošanas un iepirkumu jomā.

Vāja fokuss uz produktu gala patērētāju nosaka nepieciešamību uzņēmumā izveidot mārketinga nodaļu un nodot tai sortimenta uzlabošanas un jaunu tehnoloģiju meklēšanas funkcijas.

Personāla pārpalikums un tajā pašā laikā kvalificēta personāla trūkums nosaka nepieciešamību izveidot pilnvērtīgu personāla dienestu personāla direktora uzraudzībā, īpaši personāla motivācijas un sertifikācijas, kā arī meklēšanas un apmācības ziņā. augsti kvalificēta personāla.

Saistībā ar konkurences saasināšanos ir nepieciešama racionāla pieeja, lai analizētu uzņēmuma darbību un plānotu savu darbību nākotnē, ko var organizatoriski nodrošināt, ieviešot finanšu departamentu, kas ir pakļauts savam finanšu direktoram.

Šodien mēs varam runāt par iespēju pāriet uz jaunu daudzsološu vadības struktūru divos posmos:

Agrīna organizatoriskās struktūras maiņa un obligāta norīkošana konkrētiem attiecīgo dienestu un struktūrvienību funkciju veicējiem.

Funkciju izpildes efektivitātes padziļināšana un uzlabošana, izmantojot stimulēšanas metodes un citus projektu īstenošanas rezultātus vadības un personāla apmācības uzlabošanai.

Lai nodrošinātu organizatoriskās struktūras elastību un vadoties no ekonomiskās iespējamības apsvērumiem, ir iespējams (daļēji) uzticēt ārpakalpojumu sniedzējiem vairākus uzdevumus, kuriem nepieciešamas augstas izmaksas un augsti kvalificēts personāls:

Liela mēroga mārketinga pētījumi.

Nodokļu plānošanas aktivitātes.

Komunālo maksājumu samazināšana (ieskaitot pāreju uz minienerģiju).

Biznesa plānu izstrāde investīciju projektiem.

Uzskaitīto uzdevumu risināšana uzņēmumam var tikt veikta uz apakšlīguma pamata.

Atbildības diapazoni jaunajā organizatoriskajā struktūrā.

Jaunajā vadības struktūrā atbildība par pieņemtajiem lēmumiem jāveido atbildības diapazonu veidā katram amatam. Tas paredz, ka visas amatpersonas zina, kādi darbi jāveic noteiktajā atbildības diapazonā. Atbildības ietvaros amatpersona rīkojas neatkarīgi un ir personīgi atbildīga par pozitīvu rezultātu.

Pēc atbildības diapazonu izveidošanas jaunajā organizatoriskajā struktūrā tiek izstrādātas "horizontālās" mijiedarbības, lai paaugstinātu vadības efektivitāti.

"Horizontālā" mijiedarbība ir biznesa attiecības, kuras amatpersonas savā starpā noslēdz, lai pieņemtu lēmumus jautājumos, kas saistīti ar viņu atbildības jomām. "Horizontālās" saites veidojas starp dažādu uzņēmuma struktūrvienību amatiem. Lietišķās attiecības vienas struktūrvienības ietvaros, kā arī darbinieku attiecības ar viņu vadītājiem nosaka subordinācijas attiecības un tās regulē vadītāja un darbinieka mijiedarbības noteikumi.

Lai racionalizētu attiecības uzņēmumā, amatu aprakstos (vai vadītāju līgumos) ieteicams fiksēt saskaņotus amatus, jo īpaši:

Atbildības pilnvaras;

- "horizontālās" mijiedarbības;

3.1. tabula. "Horizontālās" mijiedarbības matrica

Pozīcija	Stratēģiskās plānošanas direktors	Finanšu direktors	Tehniskais direktors	HR direktors
Komercdirektors	1. Organizatoriskās struktūras reorganizācija mainīgos tirgus apstākļos	1. Cenu diapazonu veidošana. Pārdošanas apjomi, atlaides pārdošanas apjomu palielināšanai.	1. Perspektīva preču sortimenta profila veidošana.	1. Komercpakalpojumu darbinieku atlase, pārcelšana un atlaišana.
	2. Perspektīva produktu portfeļa veidošana	2. Cenu amplitūdu, izejvielu un materiālu iepirkumu apjomu veidošana, lai nodrošinātu netraucētu ražošanas darbību.	2. Ražoto produktu uzticamības un ilgmūžības kvalitātes uzlabošana.	2. Komercnoslēpumu ievērošana.
	3. Līgumattiecību īstenošana ar pircējiem un piegādātājiem	3. Preču izsniegšana pārdošanai.	3. Tehnisko dienestu pakalpojumu sniegšana trešajām personām	3. Darbinieku profesionālā līmeņa paaugstināšana.
	4. Kvalitātes sertifikācija	4. Finanšu plāna izstrāde.		4. Nerūpniecisko iestāžu komercializācija.
		5. Ienākumu un maksājumu plūsmas plānošana.		5. Komercpakalpojumu darbinieku sociālā drošība.

Atbildība;

Kvalifikācijas prasības.

Apsveriet jaunas organizatoriskās struktūras veidošanas procesa secību.

Fiksēsim galvenos darba posmus un veidus pie uzņēmuma vadības sistēmas reorganizācijas.

1. Esošās personāla tabulas labošana.

1.1. Esošā štatu saraksta kvīts, ko parakstījušas atbildīgās personas.

1.2. Datorbāzes "Darbu bibliotēka" projektēšana un izstrāde (kurā tiks apkopoti visi iespējamie darbi, kas šobrīd tiek veikti uzņēmumā).

1.3. Organizācijas personāla aptaujas veikšana, lai aizpildītu "Darbu bibliotēku". Rezultātu ievadīšana datorā.

1.4. "Darbu bibliotēkas" analīze par funkciju dublēšanos un nepilnību esamību. Faktoru apzināšana, kuru īstenošana ir svarīga organizācijas attīstībai.

2. Uzņēmuma organizatoriskās struktūras "nepilnības" analīze.

2.1. Šo trūkumu cēloņu un to iespējamās negatīvās ietekmes identificēšana.

2.2. Atklāto "nepilnību" strukturizācija. Iespējamo problēmu risināšanas veidu noteikšana.

3. Uzņēmumam jaunas personāla tabulas izstrāde.

3.1. Tikšanās ar vadību un administratīvo personālu (klātienē), lai izstrādātu jaunas uzņēmuma struktūras koncepciju.

3.2. Personāla tabulas projekta izstrāde (turpmāk, darba gaitā to var mainīt un mainīt).

3.3. Strukturālo iedalījumu noteikumu paketes izstrāde.

4.1. Standarta veidlapas "Noteikumi par struktūrvienību" izstrāde un apstiprināšana. Noteikuma paraugs var ietvert šādas galvenās sadaļas:

Vispārējie noteikumi (statuss, pakļautība);

Galvenie uzdevumi un funkcijas;

Tiesības un pienākumi;

Atbildība;

Vienības sastāvs un attiecības;

Darba organizācija.

4.2. Uzņēmuma izpilddirektora apstiprinājums struktūrvienību noteikumu paketei.

pieci . Noteikumu un amatu aprakstu paketes izveide darba vietām.

6. Uzņēmuma vietējo noteikumu izstrāde un apstiprināšana:

Noteikumi par uzņēmuma vadības struktūru.

Iekšējie darba noteikumi.

Civildienesta noteikumi.

Noteikumi par organizatorisko struktūru un personālu.

7. Darbplūsmas iestatīšana.

8. Vadības grāmatvedības izziņa.

9. Progresīvās darba samaksas sistēmas izstrāde un ieviešana.

10. Finanšu plānošanas un uzņēmuma vadības sasaiste ar konkrētiem darbiem.

Algu sistēmas optimizācija

SibMetallTrans LLC jaunās algu sistēmas galvenajiem principiem jābūt:

Algai būtu jākompensē darbinieka pūles, kas viņam jāpieliek, lai veiktu uzdevumus šajā amatā;

Tās līmenī būtu jāņem vērā darbinieka personīgais ieguldījums;

Atalgojuma apjomam jābūt konkurētspējīgam attiecībā pret līdzīgu amatu citos reģiona uzņēmumos;

Algu nevar samazināt, ja darba apjoms samazinās no darbinieka neatkarīgu iemeslu dēļ;

Algu lielumam un pieauguma tempam jāatbilst dzīves dārdzības pieauguma tempam.

Pastāvīgā (pamata) alga tiek noteikta par to, ko darbinieks dara atbilstoši saviem darba pienākumiem; mainīgā daļa, pamatojoties uz personiskā ieguldījuma novērtējumu, ir par to, kā viņš to dara.

Tas veicina darba samaksas motivējošās lomas nostiprināšanos, nodrošinot tās lielāku atkarību no darbinieka darba rezultātiem.

Lai precīzāk diferencētu darba samaksu atkarībā no veiktā darba rakstura, pie katra kāpņu pakāpiena tiek noteiktas algu kategorijas. "Dakšiņu" ietvaros katram amatam tiek noteikts konkrēts atalgojums, pamatojoties uz tā novērtējuma rezultātiem.

Amatu vērtēšana bija viena no sarežģītākajām problēmām, veidojot jaunu atalgojuma sistēmu uzņēmumā. Vadošo amatu vērtēšana tiek veikta pēc šādiem kritērijiem:

Izglītība;

Darba pieredze;

Atbildība par vadību;

Darbības joma, kurā amatpersona pieņem lēmumus;

Mijiedarbības intensitāte ar uzņēmuma iekšējām struktūrvienībām, ārējām organizācijām.

Iepriekš minēto kritēriju izvēle ļauj noteikt pamatalgas apmēru katram vadītājam, ņemot vērā vadības atbildības līmeni, kompetences apjomu un tās ietvaros pieņemtos lēmumus, nepieciešamību izveidot efektīvas attiecības. ar struktūrvienībām un organizācijām gan uzņēmumā, gan ārpus tās, un tai nepieciešama kvalifikācija un darba samaksa.

Vienlaikus būtu jāizstrādā tādas prasības kritērijiem, kas motivē pilnveidot vadītāju prasmes, mūsdienīgu darba metožu apguvi uz personālajiem datoriem un vadības pieredzes apgūšanu, apstākļu radīšanu vadības pilnveidošanai. padoto kvalifikāciju.

Strauji mainīgās ekonomiskās situācijas dēļ ir nepieciešama regulāra amatu pārvērtēšana uzņēmumā ar vienlaicīgu darba pienākumu pārskatīšanu. Ierosinātās pamatalgu organizēšanas sistēmas priekšrocība ir tās motivējošais raksturs, jo algas:

Izveidots, pamatojoties uz formalizētu darbības rezultātu novērtējumu;

Tā pilnveidošanas sistēma ir saistīta ar padziļinātu apmācību, veicot sarežģītāku un atbildīgāku darbu, ar paaugstināšanu amatā.

Piedāvātās sistēmas ieviešanas rezultātā SIA SibMetallTrans ir pieaudzis to cilvēku skaits, kuri vēlas pilnveidot savas prasmes un līdz ar to paaugstināt darba samaksas līmeni, kā arī palielināt atbildību par veiktajām funkcijām, stimulēt iniciatīvu.

SibMetallTrans LLC vadība izstrādāja stratēģisko plānu 5 gadiem (2005-2010). Šobrīd varam teikt, ka lielākā daļa ceļa ir pieveikta un ir rezultāti, par kuriem varam runāt.

Mūsu plānos ietilpst:

Atver filiāles iekšā Tomskai un Krasnojarskai palielināt pārdošanas apjomus un attiecīgi tirgus daļu (salīdzinot ar 2003. gadu - iegādes gadu) 2008. gadā - 2 reizes, līdz 2010. gadam - gandrīz 3 reizes.

Pārdošanas aktivitāšu pilnveidošana

Mārketinga nodaļas izveide uzņēmumā un funkciju nodošana sortimenta uzlabošanai.

Stratēģiskais plāns aptver šādas jomas:

1. Produktu izplatīšanas kanālu reorganizācija, optimizācija - pārdošanas sistēmas veidošana.

2. Finanšu vadības sistēmas izveide;

Notiekošo reorganizāciju pavada vadības sistēmas pilnveidošana un organizatoriskā reorganizācija.

Pirmkārt, mēs izstrādājām jaunu pārdošanas mārketinga stratēģiju. Jaunās mārketinga stratēģijas galvenie elementi ir:

Noieta tirgu paplašināšana - izlaide uz reģioniem, kas atrodas blakus galvenajam;

Pārdošanas apjoma palielināšana, ieejot reģionālajos tirgos.

Jaunās pārdošanas stratēģijas ietvaros esam izveidojuši reģionālo izplatīšanas uzņēmumu, savā tirdzniecības nodaļā esam atvēlējuši tiešās tirdzniecības nodaļu, kurā ietilpst reģionālie vadītāji un tirdzniecības pārstāvji. Esam izstrādājuši jaunu politiku, lai stimulētu pārdošanu, kontrolētu pārdošanu mazumtirdzniecības vietās un izveidotu loģistikas sistēmu.

SibMetallTrans LLC efektīva informācijas plūsmas pārvaldības shēma ļāva reāllaikā uzraudzīt līdzekļu un produktu kustību un precīzi noteikt metāla noliktavās pieejamo velmēto izstrādājumu klāstu un daudzumu. Īpaši tas attiecas uz partneri, kurš, neskatoties uz laika un attāluma atšķirību, var doties uz uzņēmuma mājaslapu un atrast sev interesējošo informāciju: sortimentu, krājumu atlikumus, eksporta cenrādi, kas izklāstīts vairākās versijās, ņemot vērā sūtījumu. ar jebkuriem Incoterms noteikumiem 2000 .

SECINĀJUMS

Uzņēmums var panākt ilgtermiņa konkurētspējas atjaunošanos tikai tad, kad tas pats sāk risināt savas problēmas, pēta tirgus un konkurences apstākļus, kā arī pēta ražošanas procesu vājās vietas.

Šajā darbā uzskaitīto kritēriju izvēle ļauj noteikt pamatalgas apmēru katram vadītājam, ņemot vērā vadības atbildības līmeni, kompetences apjomu un tās ietvaros pieņemtos lēmumus, nepieciešamību nodibināt efektīvas attiecības ar struktūrvienībām un organizācijām gan uzņēmumā, gan ārpus tā, kā arī nepieciešamo kvalifikāciju un atalgojumu.

Nepieciešamība atrisināt lielu uzdevumu kopumu pārdošanas jomā prasa elastīga komercpakalpojuma izveidi ar zināmu neatkarības pakāpi. To var panākt, organizējot dienestu reģionāli un produktu līmenī, nododot dienesta vadītājiem noteiktas pilnvaras un atbildību par pieņemtajiem lēmumiem pārdošanas un iepirkumu jomā.

Mārketinga stratēģiju pārstāv vadības stratēģija, pārklājuma stratēģija un iespiešanās stratēģija. Šis galveno stratēģiju kopums raksturo mārketinga stratēģiju kā stratēģiju materiālu (preču) un informācijas plūsmu mijiedarbībai kopējā mārketinga aktivitāšu loģistikas sistēmā.

SIA "SibMetallTrans" pārbūvēja uzņēmuma vadības sistēmu, pārdošanas sistēmu, no centralizētās pārdošanas pārgāja uz reģionālajām. Esam apstiprinājuši partnerības programmu – esam izveidojuši abpusēji izdevīgu sadarbību ar mūsu dīleriem reģionos.

Un noslēgumā jāatzīmē, ka SIA SibMetallTrans saņēma vadības rīku, kas sniedz mums ne tikai elastīgu plānošanas iespēju operatīvai lēmumu pieņemšanai, bet arī iespēju attālināti pārvaldīt investīciju objektu. Atrodoties Novosibirskā, mums ir iespēja pilnībā kontrolēt plānošanas procesu reģionos, analizēt rezultātus un veikt korekcijas esošajos plānos. Uzņēmuma personāls ir pacēlies augstākā profesionālā līmenī, tagad tas patiešām veic uzņēmuma darbības ekonomisko analīzi.

IZMANTOTO AVOTU SARAKSTS

1. Avanesovs Yu.A., Vaskin E.V., Klochko A.N. uc Tirdzniecības pamati: mācību grāmata. - M.: Lux-art, 2007. - 318 lpp.

2. Tukšs I.A. Tirdzniecības vadība. - Kijeva: UFIMB, 2008. - 440 lpp.

3. Tukšs I.A. Komercuzņēmuma vadība: Mācību grāmata. - M.: Tandēms, 2006. - 328 lpp.

4. Skrūve G.J. Praktiska rokasgrāmata pārdošanas vadībā. - M.: Ekonomika, 2007. - 284 lpp.

5. Borisovs G.P., Akulova V.E. Ekonomiskās darbības analīze tirdzniecībā: Mācību grāmata. - M.: Ekonomika, 2006. - 320 lpp.

6. Bočkarevs A., Kondratjevs V., Krasnova V. u.c. Septiņas vadības piezīmes. - M.: Eksperts, 2007. - 386 lpp.

7. Vinogradova S.N. Komercdarbība: Mācību grāmata - Minska: Augstskola, 2003. - 366 lpp.

8. Gadžinskis A.M. Loģistikas pamati: mācību rokasgrāmata. - M.: Mārketings, 2007. - 348 lpp.

9. Daškovs L.P., Pambukhčijans V.K. Tirdzniecības un tirdzniecības tehnoloģija: mācību grāmata. - M.: Mārketings, 2008. - 272 lpp.

10. Diksons P.R. Mārketinga vadība. - M.: Binom, 2006. - 302 lpp.

11. Zavjalovs P.S., Demidovs V.E. Veiksmes formula: mārketings. - M.: Infra-M, 2002. - 446 lpp.

12. Zubkovs G.S., Stahanovs V.N., Šehovcovs P.V. Tirdzniecības loģistika: mācību grāmata. - Rostova n / D: RSSU, 2007. - 296 lpp.

13. Kardanskaya N.L. Vadības lēmumu pieņemšana. - M.: Delo, 2003. - 284 lpp.

14. Karpovs V.N. Mārketinga vadība Novosibirskas uzņēmumos // Express. - 2006. - Nr.2. - 5. lpp.

15. Kotlers F. Mārketings. Vadība. - Sanktpēterburga: Pēteris, 2001. - 640 lpp.

16. Kotlers F. Mārketinga pamati. - Sanktpēterburga: Pēteris Kom, 2006. - 808 lpp.

17. Kravčenko L.I. Ekonomiskās darbības analīze tirdzniecībā: Mācību grāmata. - Minska: Augstskola, 2008. - 342 lpp.

18. Lambin J. - J. Stratēģiskais mārketings. - Sanktpēterburga: Pēteris, 2001. - 264 lpp.

19. Mazmanova B.G. Pārdošanas prognozēšanas metodiskie jautājumi // Mārketings Krievijā un ārvalstīs. - 2006. - Nr.1. - S. 52 - 61.

20. Markova V.D., Kuzņecova S.A. Stratēģiskā vadība. - Novosibirska: Sibīrijas līgums, 2006. - 282 lpp.

21. Naumovs GG Sacensības tirdzniecībā. - M.: Vek, 2003. - 254 lpp.

22. Osipova L.V., Sinjajeva I.M. Komercdarbības pamati: Mācību grāmata augstskolām. - M.: UNITI-DANA, 2000. - 384 lpp.

23. Pārskats par AS "Electrokomplektservis" darbību 2006. - 2007.gadā // Argumenti un fakti. - 2008. - S. 3 - 5.

24. Pankratovs F.G. Seregina T.K. Komercdarbība: Mācību grāmata augstskolām. - M.: Mārketings, 2003. - 386 lpp.

25. Polovceva F.P. Komercdarbība: Mācību grāmata. - M.: INFRA-M, 2003. - 466 lpp.

26. Ponomarevs N.N. Loģistikas teorētiskie pamati. - Novosibirska, 2006. - 188 lpp.

27. Tirgus un loģistika: mācību grāmata / Red. Gordons M.P. - M.: Ekonomika, 2003. - 256 lpp.

28. Uvarovs S.A. Loģistika: vispārīgā koncepcija, teorija, prakse. - Sanktpēterburga: SPbUEF Publishing House, 2006. - 404 lpp.

30. Evans J. R. Mārketings - M.: Ekonomika, 2008. - 335 lpp.

APPS

A pielikums

Koncepcijas "Vadības piramīda" galvenās idejas

Vadība komandā balstās uz hierarhisku daudzlīmeņu principu – augstākā vadība, vidējā līmeņa vadība utt. ņemot vērā uzņēmuma lielumu un īpatnības. Katru līmeni vada vadītājs. Uzdevumu un tam atbilstošās pilnvaras viņš saņem no augstāka līmeņa vadītāja un organizē savu un savu padoto darbu tā, lai nodrošinātu problēmas risinājumu vai piedāvātu tās risināšanas iespējas. Uzdevumi darbiniekiem tiek piešķirti tikai ar nodaļu vadītāju starpniecību, kuri personīgi atbild par to risināšanu ar viņiem uzticēto komandu spēkiem. Vadības princips “virs galvas” ir izslēgts.

Lai izvairītos no pārmērīgas varas koncentrācijas un tās ļaunprātīgas izmantošanas, katra nodaļa ir atvērta kontaktiem ar jebkura līmeņa vadītājiem un darbiniekiem un nepieciešamajām pārbaudēm.

Šāda situācija nav pieļaujama, kad problēmas risināšanas vietā, t.i. palīdzi savam priekšniekam, zemāka līmeņa vadītājs nekonstruktīvi nes savas problēmas un pamatojumus “augšā”, kāpēc galveno uzdevumu nevar atrisināt. Šajā gadījumā priekšniekam pašam būs jāatrisina sava padotā līmeņa problēmas, tādējādi veicot savu darbu. Piramīda ieņem nestabilu stāvokli. Iespējamie iemesli zemāka līmeņa neatrisināto problēmu celšanai “augšā” ir attiecīgā līdera nespēja vai nevēlēšanās “strādāt savu maizi”, neadekvāts uzdevuma uzstādījums vai attiecīgā vadītāja un viņa komandas nekompetence.

Apmācības lekcija “Profesionalitātes elementi jebkura līmeņa izpildītāju darbā” ir noteikumu, principu, metožu, algoritmu kopums profesionālam, ētiskam un efektīvam komandas darbam, ko veido autors, pamatojoties uz savu vadības pieredzi. . Vienlaikus tiek izvirzīts mērķis: pievērst darbinieku uzmanību un apspriest ar viņiem šīs korporatīvās kultūras metodes, veidot domubiedru komandu. Šeit ir galvenie apspriestie jautājumi.

Mēs visi esam IZPILDĪTĀJI.

Pavēli. Komandas darbs.

Kāpēc komanda brauc?

Kāpēc mēs esam šeit.

Pārdošanas nodaļas loma un nozīme starp citām uzņēmuma nodaļām.

Izpildītāju pārmaiņu un pretestības laiks.

Problēma ir laba! Problēmas formulēšana.

Vadības piramīda. Palīdzības koncepcija.

Boss.

Kāpēc tas ir vajadzīgs. Kuru problēmas viņam ir jāatrisina? Kādu palīdzību var sagaidīt no padotajiem. Kā efektīvi sazināties ar savu priekšnieku.

Uzdevumu noteikšana izpildītājiem.

Uzdevumu prioritāšu noteikšana.

Kolektīvā inteliģence.

Radošās darba grupas sanāksmju organizēšana un vadīšana nestandarta jautājumu risināšanai ar prāta vētras metodi.

Attieksme pret vadības “lūgumiem”.

Attieksme pret augstākās vadības rīkojumiem un pieprasījumiem.

Ko darīt, izmantojot kontroles metodi “virs galvas”.

Efektīva sanāksme: organizēšana un vadīšana.

Tikšanās “Domāšana kopīgos mērķos”.

Ieraksti sanāksmēs, sarunās.

"Atzīme" par sniegumu.

Vai vari runāt"?

Vai varat strīdēties?

Struktūrvienības “ārējās” komunikācijas.

Pārbaudes laiks.

Atlaišana profesionālā uzņēmumā.

Plāni un atskaites.

Attieksme pret izmaiņām atskaites sistēmā.

Disciplīna. Netradicionāla pieeja tradicionālai tēmai.

Biznesa vēstules stils.

Optimistiska pieeja darbam un dzīvei.

Agresīva pieeja pārdošanai.

"Es" un "mēs" darbā ar klientiem.

Kad, veicot uzdevumu, tu vari “nedomāt”.

"Padari mani skaistu," tad es strādāšu.

Vai jūsu “Mani dokumenti” ir racionāli sakārtoti?

Padomi vadītājiem no Lazarev S.N.

B pielikums

Regulāras vadības izveide uzņēmuma pārdošanas nodaļā vai komercnodaļā

Attēls B.1-Pārdošanas procesa metodiskais atbalsts

Darbā tiek prezentēts pārdošanas vadības process uzņēmumā trīs gadu garumā (2011-2013), analizēts pārdošanas vadības process, identificētas vājās un stiprās puses pārdošanas procesā..produkti, prezentēta Programma 2014.-2016.gadam.
Izlaiduma projekta mērķis: Pasākumu izstrāde, lai uzlabotu mazumtirdzniecības un vairumtirdzniecības pārvaldību rezerves daļu tirgū SIA "Group of Companies" "Soyuz Region".
Lai sasniegtu šo mērķi, bija jāatrisina šādi uzdevumi:
- izpētīt pārdošanas vadības teorētiskos aspektus organizācijā;
- analizēt pārdošanas vadību SIA "Group of Companies" "Sojuz Region" rezerves daļu tirgū;
- izstrādāt pasākumus, lai uzlabotu mazumtirdzniecības un vairumtirdzniecības pārvaldību rezerves daļu tirgū SIA "Uzņēmumu grupa" "Sojuz reg. un viņš".
Pētījuma objekts: SIA "Uzņēmumu grupa" "Sojuz reģions".
Pētījuma priekšmets ir SIA "Group of Companies" "Soyuz Region" pārdošanas vadīšana rezerves daļu tirgū.
Pētījuma metodes: zinātniskās literatūras analīze, sekundārā informācija par SIA "Group of Companies" "Soyuz Region" darbību, ieskaitot uzņēmuma dokumentāciju, ekspertu aptauja.
Diplomprojekts sastāv no ievada, trīs sadaļām, astoņām rindkopām, noslēguma, literatūras saraksta un pielikuma.

Mūsdienu tirgus ir liela saikņu sistēma starp ražotājiem un patērētājiem un tajā pašā laikā vissarežģītākais mehānisms viņu ekonomisko interešu identificēšanai un koordinēšanai. Krievijas pāreja uz tirgus attiecībām radīja priekšnoteikumus konkurencei, bankrotam un uzņēmumu un organizāciju pašattīstībai. Par Krievijā izveidojušos komercdarbības, uzņēmējdarbības un uzņēmējdarbības materiālo bāzi liecina nevalstiskā sektora uzņēmumu un organizāciju akcijas, kopumā starp tām ir uzņēmumu attīstību nodrošinot infrastruktūras izveides fakts. .
Ekonomiskā darbība tirgus attiecību, sīvākas konkurences un citu iemeslu apstākļos prasa nepārtrauktu preču un pakalpojumu pārdošanas plānošanas un vadīšanas metožu pilnveidošanu, lai gūtu lielāku peļņu. kompānijas. Jebkuras tirdzniecības organizācijas veiksmīgu darbību nodrošina organizatoriska, tehniska, ekonomiska un juridiska rakstura pasākumu kopuma īstenošana.
Nozīmīgu vietu ieņem pārdomātu vadības lēmumu izstrāde. To pilnveidošanas steidzams uzdevums ir nepieciešamība pēc iespējas pilnīgāk ņemt vērā faktorus, kas ietekmē organizācijas pašreizējo stāvokli un nosaka tās attīstības prognozi nākotnē.
Pārdošanas (pakalpojumu) vadības nozīme Krievijas tirgus attīstības apstākļos ir īpaši aktuāla:
- komercsabiedrību skaita pieaugums un konkurences saasināšanās starp tām;
- pārdošanas procesa kā vienas no galvenajām organizācijas konkurences priekšrocībām lomas palielināšana; pieaug pārdošanas vadības nozīme cīņā par patērētāja iekarošanu un viņa uzticību uzņēmuma preču zīmēm; tirgus pārsātinātība ar precēm noved pie konkurences saasināšanās pārdošanas procesa gaitā;
- galvenā loma šī uzdevuma izpildē ir pārdošanas vadībai kā tiešai darbības jomai, kuras mērķis ir pārdot preci vai pakalpojumu un gūt peļņu;
- iespēja iegūt papildu finansējumu un stiprināt kredītattiecību stabilitāti ar efektīvu pārdošanas vadības ieviešanu uzņēmumā;
- pārdošanas vadības kā aktivitātes, kuras mērķis ir komunikācija ar patērētāju, pieaugošā nozīme, lai radītu ilgtspējīgu pieprasījumu pēc produktiem;
- paaugstinātas prasības mazumtirdzniecības uzņēmuma pārdošanas procesa kvalitātei, veidojot abpusēji izdevīgu dialogu ar patērētāju;
- pārdošanas procesā, kas ietver pārdošanas personāla apmācību un izglītošanu, jāizmanto savas organizācijas cilvēkresursi un jārada uzņēmumam konkurences priekšrocības šajā virzienā;
- nepieciešamība radīt jaunas tirdzniecības dienesta darba metodes ar patērētājiem atkārtotai pārdošanai.
Pamatojoties uz iepriekšminētajām tirgus iezīmēm, var secināt, ka pašreizējos ekonomiskajos apstākļos arvien vairāk pieaug efektīvas pārdošanas vadības nozīme tirdzniecības organizācijā. Tas ir viens no galvenajiem kritērijiem, lai uzņēmums gūtu peļņu un saglabātu stabilitāti, pieaugot konkurencei tirgū starp mazumtirgotājiem un zīmoliem patērētājam.
Izlaiduma projekta aktualitāti pamato fakts, ka tirgus attiecību apstākļos uzņēmuma komerciālie panākumi ir atkarīgi ne tikai no ražošanas iespējām, bet lielākā mērā no veiksmīgas pakalpojumu pārdošanas.
Ar produkcijas (pakalpojumu) realizāciju saprot organizatorisko, saimniecisko, ražošanas un komerciālo darbību kompleksu, kas saistīts ar gatavās produkcijas (pakalpojumu) realizāciju.
Preču sortimentam un sortimentam, to kvalitātei un kvantitātei ne tikai jāapmierina patērētāju pieprasījums, bet arī jānodrošina stabilas finansiālās un ekonomiskās situācijas uzturēšanai un uzņēmuma attīstībai nepieciešamo līdzekļu plūsma.
Pārdošana ir viena no galvenajām sastāvdaļām jebkura uzņēmuma darbībā. Ja preci ražo, bet nepārdod, tad tam iztērētie resursi vienkārši pazudīs. Ražošana tiek organizēta ar vienīgo mērķi pārdot saražoto preci. Tāpēc mārketinga sistēmai jāatbilst ražošanas parametriem un efektīvi jāorganizē sava darbība.
Mūsdienās visaktuālākā ir pārdošanas problēma, jo, ja ņemam vērā daudzu Krievijas uzņēmumu ekonomisko stāvokli, tie nevar uzlabot ražošanas procesus līdzekļu trūkuma dēļ.
Tā rezultātā uzņēmumam ir izdevīgāk uzlabot pārdošanas sistēmu, tas ir, piemērot jaunas pārdošanas shēmas un mijiedarbību ar patērētājiem utt.
Lielākā daļa ražotāju izmanto starpnieku pakalpojumus, lai prezentētu savu produktu tirgū. Tā kā tieši starpnieki spēj vislabāk piedāvāt preces mērķa tirgum.
Ražotāji cenšas veidot izplatīšanas kanālus, no kuru efektivitātes būs atkarīga uzņēmuma tālākā labklājība. Izplatīšanas kanāls vienā vai otrā veidā ir visi uzņēmumi, caur kuriem produkts nonāk ceļā no ražotāja līdz patērētājam. Izplatīšanas kanālu nozīme uzņēmumu dzīvē nosaka to pētījumu augsto aktualitāti mūsdienu apstākļos, jaunu veidu meklēšanu to uzlabošanai. Rezultātā pētījuma tēmas aktualitāte, tā nepietiekamā izpēte vietējā un ārzemju literatūrā noveda pie izlaiduma projekta tēmas, tā mērķu un uzdevumu izvēles.
Preču un pakalpojumu pārdošanas vadības sistēma ir uzņēmuma vadības sistēmas elements kopumā, viens no galvenajiem organizācijas teorijas jēdzieniem, kas cieši saistīts ar mērķiem, funkcijām, vadības procesu, vadītāju darbu un sadali. pilnvaras starp tām, lai sasniegtu pārdošanas darbības mērķus. Pārdošanas vadības sistēmas ietvaros notiek viss pārdošanas aktivitāšu vadības process, kurā piedalās neskaitāmu līmeņu, kategoriju un profesionālo specializāciju vadītāji. Preču un pakalpojumu pārdošanas vadības sistēma ir veidota tā, lai visi tajā notiekošie procesi tiktu veikti savlaicīgi un kvalitatīvi.
Līdz ar to arī uzņēmumu pārdošanas nodaļu vadītāju un speciālistu uzmanība, kuras mērķis ir nepārtraukti pilnveidot, attīstīt gan sistēmu kopumā, gan tās atsevišķus komponentus.
Pašlaik produktu un pakalpojumu pārdošanas vadības sistēmā tiek izdalītas šādas apakšsistēmas: vadības struktūra; kontroles tehnika; vadības funkcijas; vadības metodoloģija. Pārdošanas vadības sistēmas galvenais uzdevums ir nodrošināt, lai organizācija iegūtu un saglabātu vēlamo tirgus daļu un sasniegtu pārākumu pār konkurentiem. Kompetenta pārdošanas vadības sistēmas organizācija, saprātīga organizācijas pārdošanas aktivitāšu veidošana un efektīva kontrole, pārdošanas plānošanas procedūru optimizācija, pārdošanas plānu izpildes kontrole, komerckreditēšanas sistēmas, debitoru parādu pārvaldība, klientu kontroles procedūras būtiski uzlabos uzņēmuma pārdošanas aktivitātes. pieaugošas konkurences apstākļos.
Mazumtirdzniecības un vairumtirdzniecības vadības efektivitāte ir atkarīga no reakcijas ātruma uz problēmsituāciju un vadības lēmumu pamatotības operatīvajā līmenī, jo procesus, kuru mērķis ir preču pirkšana un pārdošana, organizācijas īsteno katru dienu, lai uzturētu resursu bāzi un izgūtu. ekonomiskie ieguvumi. Operatīvā vadība rada apstākļus nepārtrauktai preču piegādei iedzīvotājiem, mazumtirdzniecības uzņēmumu ritmiskai darbībai, preču pārdošanas plānu izpildei, peļņas maksimizēšanai un galu galā patērētāju sadarbības sociālās misijas īstenošanai.
Pētījuma teorētiskais un metodiskais pamats ir šādu pašmāju un ārvalstu autoru darbi: Azoev G.L., Andreev V.V., Berezin I.S., Borisov A. Yu., Basovsky, L.E., Golubkov, E.P., Dobašin A. Pirmkārt, tas nepieciešams nosaukt: F. Kotlera, G. Ārmstronga, V. Rudēliusa, N. Eriašvili, K. Hovarda zinātniskos darbus. Izplatīšanas kanālu problēma ir galvenā šādu pašmāju pētnieku darbos: V. Utkins, O. Bendina, A. Romanovs u.c.

Saturs
3. ievads
1. Pārdošanas vadības teorētiskie aspekti organizācijā 1.1. Pārdošanas būtība un nozīme organizācijā 9
1.2. Mazumtirdzniecības un vairumtirdzniecības vadība organizācijā 16
1.3. Mazumtirdzniecības un vairumtirdzniecības pārdošanas efektivitātes novērtēšanas kritēriji un metodes organizācijā
2. Pārdošanas vadības analīze rezerves daļu tirgū SIA "Group of Companies" "Soyuz Region"
2.1. SIA "Uzņēmumu grupa" "Sojuz reģions" darbības tehnisko un ekonomisko rādītāju raksturojums
2.2. Pārdošanas vadības analīze rezerves daļu tirgū Naberezhnye Chelny LLC "Uzņēmumu grupa" "Sojuz reģions"
2.3. Faktori, kas samazina pārdošanas vadības efektivitāti rezerves daļu tirgū SIA "Group of Companies" "Soyuz Region"
3. Uzlabot mazumtirdzniecības un vairumtirdzniecības pārvaldību un rezerves daļu tirgū SIA "Group of Companies" "Soyuz Region"
3.1. Priekšlikumi mazumtirdzniecības un vairumtirdzniecības pārvaldības uzlabošanai rezerves daļu tirgū SIA "Uzņēmumu grupa" "Sojuz reģions"
3.2. Projektu priekšlikumu īstenošanas pamatojums
Secinājums
Izmantotās literatūras saraksts
Lietojumprogrammas

Izmantotās literatūras saraksts
I. Normatīvie - juridiskie dokumenti:
1. Krievijas Federācijas konstitūcija (pieņemta ar tautas balsojumu 1993. gada 12. decembrī) // (saskaņā ar grozījumiem, kas veikti ar Krievijas Federācijas likumiem par grozījumiem Krievijas Federācijas konstitūcijā 2008. gada 30. decembrī Nr. 6 -FKZ, 2008. gada 30. decembris Nr. 7FKZ) // Tiesību aktu krājums RF. - Nr.23.
2. Krievijas Federācijas Civilkodekss (1., 2. un 3. daļa) (ar grozījumiem un papildinājumiem 1996. gada 20. februārī, 12. augustā, 1997. gada 24. oktobrī, 1999. gada 8. jūlijā, 17. decembrī, 16. aprīlī, 15. maijā) 2001. gada 26. novembris.) (grozīts un papildināts 2002. gada 20. martā) // Krievijas Federācijas tiesību aktu kopums. - 2012. - Nr.32.
3. Krievijas Federācijas Darba kodekss: Krievijas Federācijas 2001. gada 30. decembra federālais likums Nr. 197-FZ ar grozījumiem. Krievijas Federācijas 2008. gada 30. decembra federālais likums Nr.309-FZ; // Krievijas Federācijas tiesību aktu krājums. - 2010. - Nr.1 ​​(1.daļa). - 3. pants; SZ RF. - 2013. gads. №1.
II. Speciālā literatūra:
4. Azojevs, G.L. Konkurss: analīze, stratēģija un prakse / G.L. Azojevs. - M.: Ekonomikas un mārketinga centrs. - 2013. - 247 lpp.
5. Andrejevs V.V. Elektroniskā komercija. Produktu izplatīšana, izmantojot e-biznesu / V.V. Andrejevs // Mārketings. - 2013. - Nr.1. - 46. lpp.
6. Berezins, I.S. Mārketings un tirgus izpēte / I.S. Berezin. - M.: Krievu biznesa literatūra, 2013. - 366 lpp.
7. Borisovs, A.Ju. Konkurss: teorija un prakse / A.Yu. Borisovs. Izglītojošs un praktisks ceļvedis. - 2. izdevums, labots. un papildu - M.: Autoru un izdevēju apvienība "Tandēms", apgāds "GNOM-PRESS", 2012. - 384 lpp.
8. Basovskis, L.E. Mārketings: lekciju kurss / L.E. Basovskis. - M.: INFRA-M, 2013. - 345 lpp.
9. Golubkovs, E.P. Mārketinga pamati: mācību grāmata / E.P. Golubkovs. - M.: Izdevniecība "Finpress", 2012. - 278 lpp.
10. Dobašins, A. Mārketinga stratēģijas optimizācija / A. Dobašins // Mārketings. - 2017. - Nr.1. - S.37, 77.
11. Evseeva G. Pārdošanas spēle: Viņa Majestātes piegādātāji klients // Mārketings. - 2012. - Nr.7.
12. Konstantinovs, A.A. Organizācijas konkurētspējas analīze / A.A. Konstantinovs // Krievijas ekonomiskā attīstība. - Nr.6. - 2013. gads.
13. Kotler, F. Mārketinga pamati: mācību grāmata augstskolām. Per. no angļu valodas. - M.: "Rostinter", 2008. - 306s.
14. Krilova G.D., Sokolova M.I. Mārketings. Teorija un 86 situācijas: Proc. pabalstu. - M.: VIENOTĪBA - DANA, 2012. - 524 lpp.
15. Kretovs, I.I. Kvalitātes vadība uzņēmumā / I.I. Kretovs. Praktisks ceļvedis. - M.: AS "Finstatinform", 2012. - 181 lpp.
16. Lifti, I.M. Preču un pakalpojumu konkurētspējas novērtēšanas teorija un prakse / I.M. Pacēlāji. - M., 2012. - 592 lpp.
17. Lobanovs, M.M., Osipovs, Yu.M. Produktu konkurētspējas novērtēšanas pamatprincipi / M.M. Lobanovs // Mārketings Krievijā un ārzemēs. - 2013. - Nr.6.
18. Lobanovs, M.M., Osipovs, Yu.M. Produktu konkurētspējas novērtēšanas pamatprincipi / M.M. Lobanovs // Mārketings Krievijā un ārzemēs. - 2013. - Nr.9.
19. Moisejeva N., Sarycheva T. Starpuzņēmumu mārketings - loģistikas sistēmas partneru mijiedarbības pamats / N. Moisejeva // Mārketings. - 2013. - Nr.14. - 65. lpp.
20. Mārketings / Red. prof. Utkina E.A. - M .: "Tandēms". - 2012. - 320 lpp.
21. Mārketings: mācību grāmata / A.N. Romanovs, Yu.Yu. Korļugovs, Krasiļņikovs un citi; Ed. Romanova. - Bankas un biržas, UNITI. - 2013. - 560 lpp.
22. Rūpniecības produktu konkurētspējas līmeņa novērtēšanas metodika / Red. A.S. Tolmačeva. - M.: Standartu izdevniecība, 2013. - 490 lpp.
23. Nazarenko V.O. Tirgotāju tīkls: jauni risinājumi vecām problēmām / V.O. Nazarenko // Tirgotājs. - 2013. - Nr.52.
24. Nordstrom, CA., Ridderstrale, I. Funky business: capital dances to tone of talent / K.A. Nordstrom. Stokholmas Ekonomikas augstskola Sanktpēterburgā, 2012. - 612 lpp.
25. Rudelius U., Avdyukhina M.V., Ivashkova A. Mārketings: mācību grāmata universitātēm / U. Rudelius. - M.: Prospekt, 2012. - 596s.
26. Sabetskaya, G. Patēriņa preču, pakalpojumu konkurētspējas rādītāju sistēma / G. Sabetskaya // Eco. - 2013. - Nr.8.
27. Skriba, N.N., Mikuličs, I.M., Valēvičs, R.P. Biznesa plānošana tirdzniecībā: metodiskās pieejas un praktiski ieteikumi / N.N. Rakstnieks. - pamācība. - MN.: BSEU, 2013. - 216 lpp.
28. Utkins, E.A., Kočetkova, A.I. Biznesa plāns. Kā uzsākt savu biznesu / E.A. Utkins. - M.: Autoru un izdevēju apvienība "TANDEM". Apgāds "EKMOS", 2012.-176 lpp.
29. Hosking, A. Uzņēmējdarbības gaita / A. Hosking. Praktisks ceļvedis. Per. no angļu valodas. - M.: Intern. Attiecības, 2013 - 452 lpp.
30. Hosking, A. Uzņēmējdarbības kurss: praktiska rokasgrāmata / tulkojums no angļu valodas. / A.K. Safins. - M.: Intern. Attiecības, 2012 - 352 lpp.
31. Pisarevskis, E.L. / Redakcijā E.L. Pisarevskis: mācību grāmata. Tūrisma darbība: Tiesiskā regulējuma problēmas / NOU "Starptautiskā biznesa akadēmija". - Vladivostoka: NOU "Vladivostokas Starptautiskā tūrisma institūts", 2013. - 286 lpp.

3. ievads

1. Pārdošanas vadības teorētiskie pamati 5

1.1. Pārdošanas vadības jēdziens un būtība 5

1.2. Faktori, kas ietekmē pārdošanas vadību 16

1.3. Organizatoriskais atbalsts pārdošanas vadībai 20

2. Pārdošanas vadība uz Technology LLC 31 piemēra

2.1. Organizācijas vispārīgie raksturojumi 31

2.2. Pārdošanas vadības organizācija organizācijā 36

2.3. Pārdošanas vadības analīze organizācijā 40

3. Pārdošanas vadības pilnveidošana SIA "Tekhnologiya" 49

3.2. Pārdošanas nodaļas darbinieku motivācijas sistēmas izstrāde 54

3.3. Atlaižu sistēmas pilnveidošana 57

61. secinājums

Atsauces 66

Pieteikumi 69

Ievads

Pētījuma aktualitāte ir saistīta ar to, ka efektīva pārdošanas vadība var novest biznesu uz labklājību, bet tā neesamība - lejupslīdi. Pārdošanas vadība ir sarežģīts, daudzpusīgs jēdziens, kuram tomēr vēl nav izveidojusies vispārpieņemta pieeja. Daži eksperti to uzskata par vadības jautājumu, un, pirmkārt, cilvēki, kas nodarbojas ar pārdošanu (tostarp personāla atlase, motivēšana, apmācība utt.). Citi uzskata, ka pārdošanas vadība galvenokārt ir kanālu pārvaldība. Diezgan liela uzmanība tiek pievērsta nepieciešamībai automatizēt mijiedarbības procesu ar klientiem, ko sauc arī par pārdošanas vadību. No mūsu viedokļa pārdošanas vadība ir prakses joma, kas veidojas vadības, mārketinga un faktiskās pārdošanas mākslas krustpunktā.

Pārdošanas darbinieku efektivitātes paaugstināšana ir sarežģīts uzdevums. Tā risinājums prasa intensīvu uzņēmuma augstākās vadības, pārdošanas vadītāju un parasto klientu menedžeru piepūli. Tomēr daudzām organizācijām gala rezultāts ir daudzkārt vairāk pūļu vērts. Turklāt šādu programmu īstenošana no vienkāršas iespējas jau kļūst par nepieciešamību: pārdošanas pakalpojumu augstā efektivitāte tuvākajā nākotnē kļūs par vienu no galvenajiem konkurences faktoriem. Ir ļoti svarīgi apzināties faktu, ka, lai ar pārdošanu saistītās darbības būtu efektīvas, tās ir jāveic vispārējā stratēģiskā mārketinga plāna kontekstā. Šajā sakarā pārdošanas stratēģijas un taktikas var izvēlēties, īstenot un novērtēt tikai uzņēmuma vispārējo mērķu un tā stratēģiskās plānošanas procesu ietvaros.

Darba mērķis ir analizēt un pilnveidot pārdošanas vadības sistēmu uzņēmumā.

Lai sasniegtu šo mērķi, ir jāatrisina šādi uzdevumi:

atklāt pārdošanas vadības jēdzienu un būtību;

izpētīt pārdošanas vadību ietekmējošos faktorus;

aprakstīt pārdošanas vadības organizatorisko atbalstu;

analizēt pārdošanas vadības sistēmu uzņēmumā;

ieteikt veidus, kā uzlabot pārdošanas vadību uzņēmumā.

Darba izpētes objekts ir SIA "Tehnoloģija".

Pētījuma priekšmets ir pārdošanas vadība uzņēmumā.

Darba informatīvā bāze bija pašmāju un ārvalstu zinātnieku darbi mārketinga, komercdarbības, pārdošanas vadības jomā, kā arī informācija no uzņēmuma "Tekhnologiya" LLC.

Diplompētījuma rezultātus var izmantot uzņēmuma pašreizējās vadības darbībās, lai uzlabotu pārdošanas vadību.

Secinājums

Apkopojot promocijas darba rezultātus, varam izdarīt šādus secinājumus:

Pārdošanas vadība ietver gan cilvēku vadību, gan pārdošanas procesu vadību.

Pārdošanas vadības jomā var izdalīt šādas pozitīvas tendences: kopumā uzmanība un interese par šo jomu pieaug; arvien vairāk uzņēmumu sāk izmantot tādu vadības rīku kā pārdošanas plānošana; arvien lielāka uzmanība tiek pievērsta pārdošanas speciālistu profesionālajai pilnveidei; pastiprināta uzmanība orientācijas uz klientu jautājumiem un attiecību uzturēšana ar pastāvīgajiem klientiem.

Tajā pašā laikā daudzi pārdošanas vadības aspekti Krievijas organizācijās vēl nav pietiekami attīstīti: diezgan bieži uzņēmumā nav paša "mērķa klienta" jēdziena; daudzu uzņēmumu sadales sistēma nav pietiekami efektīva; neapšaubāmi, arvien vairāk uzņēmumu izmanto pārdošanas plānošanu, taču līdz šim plānošana tiek veikta vispārīgā veidā; arī funkciju sadalījums pārdošanas nodaļā ļoti bieži ir tālu no optimālā; uz sniegumu balstītas pārdošanas personāla motivācijas shēmas joprojām tiek izmantotas reti; līdz šim, neskatoties uz to, ka pārdošanas apmācības ir kļuvušas tradicionālas, tikai daži pārdevēji prot pareizi runāt par preci, atbildēt uz jautājumiem, būt aktīviem, bet nebūt uzmācīgiem; Līdz šim daži uzņēmumi var lepoties ar labi funkcionējošu pārdošanas informācijas reģistrēšanas sistēmu.

Ir šādi pārdošanas nodaļas struktūras veidi:

1. Lineārs. Ir vienkāršākais. Parasti tiek pieņemts, ka pārdošanas nodaļa, kas sastāv no vairākiem darbiniekiem, ir pakļauta pārdošanas nodaļas vadītājam, un viņš, savukārt, ir tieši pakļauts direktoram, kurš ir vienīgais vadītājs. Šeit vara tiek virzīta no augšas uz leju, tieši no augstākā vadītāja līdz pēdējam padotajam.

2. Lineāri funkcionāls. Šis uzskats par pamatu ņem lineāru organizāciju un pievieno tai funkcionālās vienības un nodaļas, kas specializējas dažādās jomās.

3. Funkcionāls. Ja tāda pastāv, katram speciālistam konkrētajā darbības veidā – teiksim, reklāmā vai pārdošanas veicināšanā – šīs funkcijas izpildē ir tieša vara pār pārdevējiem.

4. Horizontāli. Šis ir visprogresīvākais struktūras veids. Šeit galvenā iezīme ir tāda, ka tiek liegta vadības sadalīšana līmeņos un robežu novilkšana starp departamentiem. Visas uzņēmuma nodaļas ir sadalītas autonomās mazās grupās, kas ir tieši pakļautas sava vadītāja komandām. Attiecības starp departamentiem ir konsultāciju līmenī - mārketinga grupa, reklāmas grupa utt.

Pētījuma praktiskā daļa tika veikta pēc ražošanas uzņēmuma OOO Tekhnologiya piemēra.

Technologiya LLC ir plaši pazīstams vitrāžu, alumīnija profilu logu un durvju, alumīnija un kompozītmateriālu fasādes kasešu, lokšņu tērauda liektu elementu ražotājs ar deviņu gadu pieredzi.

Pārdošanas vadību uzņēmumā Technology LLC veic:

pārdošanas daļas vadītājs un viņa padotie (klientu piesaistes vadītājs, klientu vadības vadītājs);

mārketinga nodaļas vadītājs un viņa padotie (mārketinga speciālisti).

Lai palielinātu produktu pārdošanas apjomu, Tekhnologiya LLC aktīvi izmanto pārdošanas veicināšanas metodes. Šo pasākumu galvenie mērķi ir: pircēju skaita palielināšana (t.sk. regulāro); paātrināt preču apgrozījumu; lieko krājumu likvidēšana, ieņēmumu palielināšana no produktu pārdošanas.

Galvenie pārdošanas veicināšanas uzdevumi un metodes atkarībā no Tekhnologiya LLC mērķauditorijas veida ir:

1) Tirdzniecības veicināšanas pasākumi, kas vērsti uz patērētāju - mērķis ir iepazīstināt patērētāju ar jaunumu; "spiediet" viņu pirkt; palielināt viena patērētāja iegādāto preču vienību skaitu; iedrošināt zīmola piekritējus un pastāvīgos klientus; samazināt īslaicīgas pārdošanas svārstības utt. Galvenie pārdošanas stimulēšanas līdzekļi šajā jomā ir: cenu atlaides; akcijas un reklāma; aizdevumu un iemaksu piešķiršana.

2) Tirdzniecības veicināšanas pasākumiem, kas vērsti uz tālākpārdevējiem, ir šādi mērķi: stimulēt pasūtījumus maksimālajam pārdošanai paredzēto preču sūtījumu apjomam; veicināt pieredzes apmaiņu konkrēta produkta ieviešanā; samazināt pagaidu svārstības starpnieku pasūtījumu saņemšanā utt. Visbiežāk izmantotās metodes ir: cenu atlaides noteiktam sūtījuma apjomam; maksājuma atlikšana; prēmijas - "stūmēji", ko maksā dīleriem, pārdodot preces, kas pārsniedz to norunāto daudzumu noteiktā laika periodā; dalība kopīgā reklāmas kampaņā ar starpnieku ar atbilstošu reklāmas izmaksu kompensāciju starpniekiem; tirgotāju tehniskais atbalsts; "pārdošanas konts".

3) Pārdošanas veicināšanas mērķis attiecībā uz saviem darbiniekiem ir palielināt pārdošanas apjomu, iedrošināt efektīvākos darbiniekus un papildus motivēt viņu darbu. Galvenie līdzekļi pārdošanas veicināšanai šajā jomā ir: labāko vadītāju nodrošināšana ar papildu atvaļinājuma dienām; izpildot individuālo pārdošanas plānu, pārdošanas vadītājs saņem piemaksu 20% apmērā no algas.

Pētījuma gaitā tika konstatēti šādi trūkumi Tekhnologiya LLC pārdošanas vadībā:

pārdošanas veicināšanas sistēmu pienācīgā līmenī neatbalsta reklāma, kas praktiski devalvē visus tirgotāju centienus;

vāja pārdošanas nodaļas darbinieku motivācija pārdot produkciju;

atlaižu sistēmu var pabeigt, koncentrējoties uz jauniem klientu segmentiem.

Pamatojoties uz analīzes rezultātiem, Tekhnologiya LLC pārdošanas vadības uzlabošanai tika noteiktas šādas jomas:

1. Uzņēmuma reklāmas aktivitāšu pilnveidošana Efektīva reklāma nozīmē efektīvas radošuma un optimāla izvietojuma apvienojumu, nodrošinot lielākās mērķauditorijas daļas pārklājumu. Kā ieteikumus reklāmas darbību uzlabošanai uzņēmumā SIA "Tekhnologiya", mēs varam piedāvāt:

Runājot par LLC "Tekhnologiya" reklāmas saturu, šeit mēs varam ieteikt galveno uzsvaru reklāmā ne tikai uz kvalitāti, bet arī uz plašu klāstu, ātru uzstādīšanas un uzstādīšanas laiku, atlaidēm. Līdz Jaungada brīvdienām reklāmas ziņojumos jākoncentrējas uz Jaungada dāvanām (atlaidēm), aukstā laika iestāšanos (siltums, komforts, ziemas vēdināšana kā dāvana) un sapņiem par siltu vasaru (biļetes uz siltie kūrorti);

2. Pārdošanas nodaļas darbinieku motivācijas paaugstināšana. Tekhnologiya LLC pārdošanas nodaļas darbinieku atalgojumu tiek ierosināts sadalīt divās daļās:

Pastāvīgā daļa: alga. Tai ir jāatbilst darba tirgū piedāvātajām vidējām algām par līdzīgiem amatiem;

Mainīgā daļa: ceturkšņa bonusu sistēma.

Šī novērtēšanas un uzkrāšanas metode ļauj:

Parādiet darbiniekam, kādas ir viņa stiprās puses un pie kā vēl jāpiestrādā;

Atlīdzība par uzdevumu izpildi vai, gluži pretēji, sods par kļūdām;

Sadalīt prēmijas atkarībā no tā, kas uzņēmumam ir augstākā prioritāte noteiktā attīstības stadijā;

Izveidojiet individuālas prēmijas katram darbiniekam atkarībā no darba jomas un viņa personīgās kvalifikācijas.

3. Atlaižu sistēmas pilnveidošana. Tika ierosināts esošo atlaižu sistēmu papildināt ar īpašiem nosacījumiem priviliģētām pilsoņu kategorijām - jaunām ģimenēm, veciem cilvēkiem, tēvzemes un kārtības aizstāvjiem. Pasākuma galvenais mērķis ir padarīt Technologiya LLC produktus pieejamāku sociāli neaizsargātajiem un tiem, kam visvairāk nepieciešams atbalsts.

Bibliogrāfija

Abryutina M.S. Komercdarbības finanšu analīze: mācību grāmata. - M.: Bizness un serviss, 2006. - 354 lpp.

Abčuks V.A. Tirdzniecība: mācību grāmata. - Sanktpēterburga: Red. Mihailova, 2004. - 475 lpp.

Avanesovs Ju.A., Kločko A.N., Vaskins E.V. Tirdzniecības pamati. - M.: LLP Lux-art, 2005 - 176 lpp.

Bagievs G.L. uc Mārketings: Mācību grāmata augstskolām - M .: Ekonomika, 2003. - 703 lpp.

Beļavskis I.K. Tirdzniecības pamati: izglītojošs un praktisks ceļvedis. – M.: MESI, 2003.- 129lpp.

Vertogradovs V. Pārdošanas vadība. - Sanktpēterburga: Pēteris, 2005. - 240 lpp.

Vinogradova S.N. Komerciāla darbība. - M.: Finanses un statistika, 2004. - 389 lpp.

Golubkovs E.P. Mārketinga pamati. – M.: Finpress, 2003. – 688 lpp.

Danko T.P. Mārketinga vadība. – M.: INFRA-M, 2004. – 349lpp.

Danenburg V., Moncrief R., Taylor V. Vairumtirdzniecības pamati: Praktiskais kurss. - Sanktpēterburga: Ņeva - Ladoga - Oņega, 2003. - 345 lpp.

Daškovs L.P., Pambukhčijants V.K. Tirdzniecība un tirdzniecības tehnoloģija. - M.: Mārketings, 2006. - 700. gadi.

Dichtl E., Hershgen H. Praktiskais mārketings. - M.: Augstskola, 2004. - 420lpp.

Jegorovs I.V. Preču sistēmu pārvaldības teorija un prakse. Monogrāfija. – M.: Daškovs un Co. - 2005. - 308 lpp.

Ermolovich LL, Sivchik LG, Tolkach GV Uzņēmuma saimnieciskās darbības analīze. - Minska: Ekoperspektīva, 2004. - 370. gadi.

Zavjalovs P.S., Demidovs V.E. Veiksmes formula: mārketings. - M.: Starptautiskās attiecības, 2003. - 387 lpp.

Kovaļovs V.V., Volkova O.N. Uzņēmuma saimnieciskās darbības analīze. – M.: 2007. – 424 lpp.

Kotlers F. Mārketinga pamati. - M.: Progress, 2004. - 648 lpp.

Uzņēmuma komercdarbība: stratēģija, organizācija, vadība: Mācību grāmata / Zem. ed. Kozlova V.K., Uvarova S.A. - Sanktpēterburga: Politehnikums, 2006. - 322 lpp.

Rūpniecības uzņēmumu (firmu) komercdarbība: Mācību grāmata / Zem. ed. O.A. Novikova, V.V. Ščerbakovs. - Sanktpēterburga: Red. SPbGUEF, 2003. - 416 lpp.

Mārketings: mācību grāmata / Red. A.N. Romanova. - M.: Bankas un biržas, UNITI, 2005. - 410s.

Mārketings nozarēs un darbības jomās / Red. V.A. Aleksuņina. - M.: Mārketings, 2004. - 516 lpp.

Mārketings nozarēs un darbības sfērās / red. Nagapetyantsa N.A. M .: Vuzovska mācību grāmata, 2006. - 452 lpp.

Mārketings / Red. N.P. Vaščekins. - M.: ID FBK-PRESS, 2003.- 312 lpp.

Medvedevs P.M. Mārketinga pakalpojuma organizēšana no nulles. - Pēteris, 2005. - 224 lpp.

Moiseeva N.K., Aniskin Yu.P. Mūsdienīgs uzņēmums: konkurētspēja, mārketings, atjaunošana. - M.: UNITI, 2005. - 232 lpp.

Nozdreva R.B., Tsygichko L.I. Mārketings: kā uzvarēt tirgū. - M.: Finanses un statistika, 2005. - 345lpp.

Osipova Yu.M. Uzņēmējdarbības pamati. - M.: Ekonomika, 2003. - 211 lpp.

Osipova L.V., Sinjajeva I.M. Komercdarbības pamati: Praktikums. - M.: Bankas un biržas, UNITI, 2002. -215 lpp.

Uzņēmējdarbības pamati / Red. V.M. Vlasova. - M.: Finanses un statistika, 2005. - 102 lpp.

Pankratovs F.G. Komerciāla darbība. - M .: Daškovs un Co., - 2005. - 503 lpp.

Polovceva F.P. Komerciāla darbība. – M.: Infra-M, 2005. – 248 lpp.

Popovs E.V. Preču un pakalpojumu veicināšana: Mācību grāmata. - M.: Finanses un statistika, 2003. - 256 lpp.

Punins E.I. Mārketings, vadība un cenu noteikšana uzņēmumos tirgus ekonomikā. – M.: Starptautiskās attiecības. - 2003. - 345 lpp.

Rodins V.G. Mārketinga pamati. - M., 2005. gads. – 328 lpp.

Mūsdienu mārketings / Under. Ed. V.E. Khrutsky - M., Finanses un statistika, 2003. – 542 lpp.

Solovjovs B.A. Mārketinga teorijas un prakses pamati. - M .: MINKH im. G.V. Plehanovs, 2005. - 268 lpp.

Mārketinga vadība / Red. Vasiļjeva G.V. - M.: Ekonomika, 2005. - 560. gadi.

Mārketinga vadība / Red. Rodionova V.A. - M.: UNITI, 2005. - 370. gadi.

Fedko V.P., Fedko N.G. Mārketinga pamati. - Rostova pie Donas, 2005. - 480 lpp.

Schnappauf R.A. Pārdošanas prakse. - M.: AO Interexpert, 2005. - 321 lpp.

"Pārdošanas vadība" ir daudzšķautņains jēdziens, kuram tomēr vēl nav izveidojusies vispārpieņemta pieeja. Daži to uzskata par pārvaldību, galvenokārt no cilvēkiem, kuri ir iesaistīti pārdošanā (tostarp darbā pieņemšanā, motivēšanā, apmācībā utt.). Citi uzskata, ka pārdošanas vadība galvenokārt ir kanālu pārvaldība. Diezgan liela uzmanība tiek pievērsta nepieciešamībai automatizēt mijiedarbības procesu ar klientiem, ko sauc arī par pārdošanas vadību. Mārketings ir pārdošanas attīstības vadība mūsdienīgā organizācijā. Varbūt neviena cita darbība biznesā netiek tik aktīvi apspriesta starp tiem, kas profesionāli nodarbojas ar šo darbību, un tiem, kas ar to nav tieši saistīti, kā pārdošana. Tas nav pārsteidzoši, ja ņem vērā, ka tik daudz cilvēku iztikas līdzekļus iegūst tieši vai netieši no pārdošanas. Un pat tie, kas nav tieši saistīti ar pārdošanu, regulāri saskaras ar viņiem kā patērētājiem. Iespējams, šīs pazīstamības dēļ daudziem cilvēkiem ir spēcīgs, kaut arī bieži izkropļots viedoklis par pārdošanu. Pārsteidzoši, ka daudzi no šiem maldīgajiem priekšstatiem piekrīt cilvēkiem, kuri paši strādā pārdošanas jomā; tas, iespējams, daļēji ir saistīts ar plaši pazīstamo aforismu "Tuvums dažreiz rada nolaidību". Ir svarīgi saprast, ka pārdošana un pārdošanas vadība, lai arī tie ir saistīti jēdzieni, nav identiski, un tāpēc mēs aplūkosim pārdošanas un pārdošanas vadības būtību un lomas mūsdienu organizācijās. Ja uzņēmums ražo vai pārdod industriālos produktus, tā mārketinga pakalpojuma neatņemama sastāvdaļa ir pārdošanas pakalpojumi un pārdošanas stratēģija.

Šī darba mērķis ir izskatīt jautājumus par efektīvu pārdošanas vadību organizācijā, izmantojot Uralekkom LLC piemēru, kura galvenā darbība ir sadzīves tehnikas tirdzniecība lielajā un mazajā vairumtirdzniecībā. Jebkurš jauns produkts vai pakalpojums jau no paša sākuma iziet cauri personīgās pārdošanas ķēdei dažādos līmeņos. Vispirms jums ir jāpārliecina šī produkta ražošanas nepieciešamība, tas ir, veikt tā personīgo pārdošanu investoriem un augstākajiem vadītājiem. Pēc tam - ražotājiem un pārdošanas servisam. Un tikai tad pārdošanas nodaļa iegūst iespēju veikt personisku pārdošanu izplatītājiem, mazumtirgotājiem vai galalietotājiem. Tādējādi ceļš, ko produkts vai pakalpojums iet no ražošanas idejas līdz patēriņam, nav iedomājams bez visas personīgās pārdošanas ķēdes. Personiskā pārdošana ir visdārgākā komunikācijas stratēģija, kuras mērķis ir vairāki galvenie mērķi:

• - Pārlieciniet potenciālo klientu izmēģināt jaunu produktu vai pakalpojumu.
• - Pārliecinieties, ka esošie klienti ir apmierināti un turpina pirkt preces.
• - Pārliecināt klientus palielināt pirkumu apjomu.
• - Sniegt atsauksmes, informējot par klientu vēlmēm, par uzlabotā produkta pozicionēšanu un panākumiem sava uzņēmuma un konkurentu mārketinga taktikā.

Arvien vairāk uzņēmumu sāk saprast, ka, lai gūtu panākumus mūsdienu vidē, ir nepieciešama citāda pieeja uzņēmējdarbībai nekā līdz šim. Patērētāji mūsdienās ir labāk izglītoti un zina daudz vairāk nekā agrāk. Pēdējos gados reālie ienākumi ir nepārtraukti auguši, un patērētājiem tagad ir lieli līdzekļi, ko viņi var izmantot dažādu preču un pakalpojumu iegādei. Pārāk daudziem uzņēmumiem par augstu cenu ir nācies uzzināt, kas ir lielisks produkts, efektīva ražošana un uzlabota veicināšana, taču ar to nepietiek, lai nodrošinātu automātiskus panākumus. Lai gūtu nopietnas izredzes gūt panākumus, klientu vajadzībām jākļūst par visa biznesa plānošanas centru. Jo īpaši tas ir uzsvars uz patērētāju vajadzību izpratnes nozīmi, kas izskaidro jēdzienu un paņēmienu rašanos, kuru mērķis ir izprast patērētāju uzvedību. Darba tēma ir aktuāla, jo. sekmīgu pasākumu izstrāde pārdošanas vadīšanai uzņēmumā ir viens no nepieciešamajiem nosacījumiem peļņas palielināšanai uzņēmumā kopumā. Efektīva pārdošanas vadība ir veidota tā, lai nodrošinātu labvēlīgu vidi uzņēmuma tālākai attīstībai un izaugsmei, kā arī nodrošinātu stabilu pozīciju tirgū, konkurētspēju. IP Suvorovs M.A. ir oficiālais preču zīmes "Eldorado" pārstāvis Čeļabinskā. Šis ir tirdzniecības uzņēmums, kas pārdod sadzīves tehniku. Uralekkom LLC darbības mērķis. gūst popularitāti un uzticību pircēju vidū, iegūstot dominējošu stāvokli televīzijas, video, audio - sadzīves tehnikas tirdzniecības tirgū, sniedzot ar savu darbību saistītus papildu pakalpojumus klientiem, kā arī paplašinot izplatīšanas tīklu. Darba mērķis ir izstrādāt ieteikumus un pasākumus pārdošanas vadības uzlabošanai mārketinga sistēmā.

Lai sasniegtu šo mērķi, ir nepieciešams:

Apkopot tirdzniecības uzņēmuma pārdošanas vadības teorētiskos un metodiskos pamatus.

Veikt visaptverošu Uralekkom LLC esošās pārdošanas vadības sistēmas analīzi.

Pētījuma objekts ir SIA "Uralekkom" darbība. sadzīves tehnikas vairumtirdzniecības tirgū.

Pētījuma priekšmets ir vairumtirdzniecības pārdošanas vadības sistēma Uralekkom LLC.

Pārdošanas nodaļu darbības uzlabošana ir sarežģīta un laikietilpīga procedūra. Tā kā katram gadījumam ir savas īpatnības, tam nav vienas “receptes”. Klientu piesaistes cikla ilgums, nepieciešamība mērķtiecīgi virzīt pārdošanu uz noteikta veida cilvēkiem, spēja vai nespēja sasniegt visas klientu grupas uzreiz – visi šie un daudzi citi faktori ir jāņem vērā. Formulēsim vispārīgus principus.

Eksperti identificē divus galvenos faktorus, kas ietekmē pārdošanas nodaļas efektivitāti: personāla vadības sistēmu un darbinieku kompetenci. Katrs no šiem faktoriem savukārt sastāv no vairākiem aspektiem. Apskatīsim katru no blokiem sīkāk no pasākumu viedokļa, kas palielina "pārdevēju" efektivitāti kopumā.

Pārdošanas personāla vadības sistēma

Tas ietver tādus aspektus kā struktūra, plānošana, stimuli un kontrole.

1. Struktūra

Atkarībā no uzņēmuma darbības specifikas ir jāveido optimālā nodaļas struktūra un jānosaka pārdošanas vienības lielums. Visbiežāk pārdošanas nodaļu ieteicams sadalīt vairākās apakšnodaļās, no kurām katra uzņemas noteiktu darba jomu. Tieši šī struktūra parasti notiek finanšu un kredītu organizācijās, kuru darbība ir vērsta uz dažādu nozaru klientu apkalpošanu.

Ir arī jānosaka pārdošanas vienības lieluma veidošanas koncepcija: vai nu organizācija pieņem darbā nelielu skaitu darbinieku - augstākās kvalifikācijas pārdevējus ar atbilstošu samaksas līmeni, vai arī par to pašu naudu uzņēmums pieņem darbā lielāku skaitu. vidējas kvalifikācijas vadītājiem.

Piezīme: pār pārdošanas nodaļas darbiniekiem nedrīkst būt liekas vadības saites, kas nodarbojas tikai ar plāniem un atskaitēm. Kā atzīmē eksperti, veiksmīgas plāna īstenošanas gadījumā “papildu saites” uzurpē panākumus, pierādot, ka tas ir tikai viņu nopelns, un neveiksmes gadījumā, gluži pretēji, visu atbildību novelk uz citiem. Kas galu galā ir saistīts ar pārdevēju atlaišanu vai banālu personāla jaukšanu.

Svarīgs: daudz kas ir atkarīgs no pārdošanas nodaļas vadītāja, tāpēc ir svarīgi pareizi novērtēt viņa profesionālo un vadības līmeni, ja nepieciešams - apmācīt, ārkārtējos gadījumos - aizstāt. Parasti tikai augstas klases pārdevējs ar organizatorisku talantu un vadības apmācību var efektīvi vadīt pārdošanas nodaļu. Pārdošanu vajadzētu vadīt cilvēkiem, kuri saprot procesu “no iekšpuses”, zina tā specifiku un ir guvuši ievērojamus panākumus šajā jomā.



2. Plānošana

Par efektīvu plānošanas sistēmu varam runāt, ja svārstības no plāna nav lielākas par 10-15%, norāda pārdošanas vadības jomas eksperti. Tāpēc plānotajiem rādītājiem "pārdevējiem" jāatbilst vairākiem kritērijiem:

• to sasniegšana prasa no darbiniekiem ievērojamas (ierobežojošas, bet sasniedzamas) pūles;
• tie ir izteikti konkrētos skaitļos;
• uzdevumi tiek izvirzīti uz noteiktu laiku;
• visas figūras tiek kontrolētas (iespējams izsekot plāna posmiem).

Piezīme: sniedzot pārskatus par jebkuru periodu, pārdošanas vadītājus nevajadzētu apgrūtināt ar nepieciešamību sagatavot un rakstīt tīri formālus pārskatus. Šāda situācija bieži novērojama lielajos uzņēmumos, kā arī organizācijās, kur nodaļu vada cilvēks, kurš nav atstājis pārdošanas jomu, stāsta eksperti. Tajā pašā laikā darbinieki ir spiesti tērēt ievērojamu daļu sava darba laika nevis biznesam, bet gan nevajadzīgai “skribelēšanai”.

Svarīgs: neatstājiet novārtā vecos klientus par labu jauniem, pat ļoti lieliem un perspektīviem. Nav noslēpums, ka jaunu klientu piesaiste uzņēmumiem izmaksā piecas līdz sešas reizes vairāk nekā attiecību uzturēšana ar esošajiem partneriem.

3. Stimulēšana



Veidojot stimulēšanas sistēmu, ir jāņem vērā vismaz divi principi – caurspīdīgums un godīgums. Neskatoties uz zināmu šo kritēriju abstraktumu, ir diezgan precīzi instrumenti, kas nosaka stimulēšanas sistēmas atbilstību šīm prasībām. Stimulēšanas sistēma tiek uzskatīta par caurspīdīgu, ja darbinieks var patstāvīgi aprēķināt savu ienākumu līmeni izvēlētajā laika periodā, kā arī var plānot savu stāvokli uzņēmumā, sasniedzot noteiktus rezultātus. To, kā pārdošanas darbinieks uztver stimulēšanas sistēmu kā godīgu vai nē, var noteikt, veicot regulāras aptaujas. Un pats labākais, ja to dara personāla vadības speciālists.

Par sasniegumiem ir jāatlīdzina – tas ir noteikums, kas vienmēr jāievēro. Rādītāji var būt, piemēram, zvanu skaits dienā, jaunpiesaistīto klientu skaits, pasūtījumu apjoms par periodu, klientu atgriešanās procents, veiksmīgo zvanu procentuālais daudzums.

Piezīme: atalgojuma apjomam jābūt nepārprotami saistītam ar reālajiem darba rezultātiem - tas ir, pārdošanas vadītāju sasniegumiem jābūt reāliem, nevis iedomātiem. Piemēram, nodaļas darbinieki var pieņemt darbā augsta riska vai “tukšus” klientus, lai tos apkalpotu un tādējādi nodrošinātu, ka pārdošanas plāns ir tikai “uz papīra”. Piemēram, līgums tiek noslēgts par lielu summu, bet reāli sūtījumi saskaņā ar līgumu nenotiek.

4. Kontrole

Par efektīvu kontroles sistēmu varam runāt tad, ja pārdošanas daļas vadītājam visi nodaļā notiekošie procesi ir “caurspīdīgi”. Šim nolūkam ir nepieciešams formalizēt visus biznesa procesus, sākot no klientu meklēšanas līdz pēcpārdošanas apkalpošanai. Speciālisti iesaka atkarībā no uzņēmuma lieluma izmantot dažādas CRM sistēmas. Daudzi no tiem ļauj ne tikai strukturēt darbu ar klientiem, bet arī izsekot darbinieku pienākumu izpildei. Galvenais ir pozicionēt kontroles veidlapu aizpildīšanu kā neatņemamu darba sastāvdaļu. Lai to izdarītu, nepieciešams, lai darbiniekiem būtu svarīga atskaites veidlapās esošā informācija, piemēram, tā ļauj aprēķināt kārtējā mēneša ienākumus.

Piezīme: kontroles procesā iegūtajiem datiem jāsniedz objektīva informācija par katra konkrētā vadītāja iespējām.

Piemēram, ja vadītājs sarīko 20 sanāksmes mēnesī, un tikai 1-2 no tām beidzas ar līgumu, un nodaļai vidējā attiecība ir 30%, tas nozīmē, ka vadītājam ir jānosaka kļūmju cēlonis un jāpalīdz padotajam. strādāt efektīvāk un nopelnīt vairāk.

Personāla kompetence



Ar personāla kompetenci saprot tādu sastāvdaļu kā motivācija, kvalifikācija un personiskās īpašības, kas nepieciešamas efektīvam darbam pārdošanas jomā. Par galvenajām pārdošanas personāla prasmēm, pēc ekspertu domām, var uzskatīt šādas:

• spēja veidot draudzīgas attiecības ar klientiem;
• spēja nodot priekšrocības, ko klients saņem, iegādājoties preci;
• spēja pretoties iebildumiem un strādāt ar neveiksmēm.

Tieši šie darbinieki ir jāpieņem darbā par "pārdevējiem". Un, lai departaments strādātu efektīvi, tā personāla audits jāveic vismaz 3 reizes gadā - iesaka speciālisti. Viens no instrumentiem, kas nosaka cilvēkresursu stāvokli, ir novērtējums. Vērtēšana ir specializēta padziļināta metodika personāla novērtēšanai un kandidātu izvērtēšanai vakantajiem amatiem.

Piezīme: daudzu pārdošanas vadītāju panākumi pakļaujas sinusoidālā viļņa likumam. Pirmkārt, kāpums (klientu bāzes uzkrāšanās, pārdošanas apjoma pieaugums), tad top (panākumi, uzkrāta klientu bāze, augsti pārdošanas apjomi), un tad “līkne” iet uz leju. Tāpēc nodaļas vadītājam laicīgi jāsajūt, ka padotais ir “uz recesijas robežas”, un jāuztic viņam jauns interesants bizness.

5 iemesli, kas neļauj jums palielināt pārdošanas komandas efektivitāti

1. Pārdošanas menedžeris nevēlas pārdot

Darba tirgū, iespējams, vispieprasītākā ir vakance "tirdzniecības vadītājs". Bet diemžēl tikai neliela daļa pretendentu uz šo darbu dodas ar motivāciju un patiesu vēlmi pārdot. Tāpēc nav nekas neparasts, ka vadītāji zvana vai vēršas pie klientiem ar spēku. Izplatītas pārdošanas vadītāju bailes ir klientu noraidīšana. Bailes uzdot pircējam sarežģītu jautājumu vai kompleksi, kas kavē dialogu un noslēdz darījumu. Šādi faktori var un ir jārisina, lai palīdzētu jūsu vadītājiem uzlabot efektivitāti.

2. Pārdošanas vadītājam nav nepieciešamā prasmju un iemaņu kopuma

Pārdošanas procesam ir vispārīga struktūra, taču ir būtiskas specifiskas iezīmes dažādos uzņēmumos, struktūrās, nozarēs. Bieži vien pārdošanas vadītāji, pārejot no viena uzņēmuma uz citu, uzskata, ka atšķirība nav būtiska.

Pieradis pie tā, ka darījumu slēdz, paļaujoties uz savām prasmēm un pieredzi, vai varbūt veiksmi, viņš sāk ticēt, ka var pārdot jebko, pat aprīkojumu, pat sarežģītus kompleksus produktus/pakalpojumus. Šāds darbinieks vai nu nemaina savu ierasto darba stilu, uzskatot, ka viss ir kārtībā, vai arī neredz, kā to izdarīt (un te jānāk viņam palīgā).

3. Pārdošanas nodaļai nav pārdošanas procesa scenārija

Scenāriji darbam ar klientiem ir nepieciešami ne tikai iesācējiem, bet arī pieredzējušiem darbiniekiem. Protams, katram dialogam ir sava unikāla sastāvdaļa. Bet, ja pārdošanas vadītājs nezina pārdošanas procesa struktūru, nezina tipiskos jautājumus, kas ir jāuzdod Klientam un kādā secībā, kādas zināšanas par preci/pakalpojumu viņam palīdzēs, viņš nekad nevarēs. strādāt efektīvi. Palīdziet saviem pārdevējiem iepriekš sagatavoties tipiskām klientu darba situācijām.

4. Pārdošanas nodaļai nav apmācības sistēmas

Protams, bez pamatapmācības jaunajiem darbiniekiem pārdošanas nodaļā, nevajadzētu cerēt uz augstiem rezultātiem. Pat ja jūsu uzņēmumā nav darbinieku, kas atbildīgi par apmācībām, mēs iesakām izveidot mentoringa sistēmu. Atcerieties, ka jūsu biznesa efektivitāte ir atkarīga no iesācēju pielāgošanās un apmācības kvalitātes. Vadi vairākas apmācības vai vadītāja/mentora tikšanās ar jauno nodaļas darbinieku.

Periodiski ir nepieciešams veikt apmācību pieredzējušiem pārdevējiem. Šajā darbā ļoti svarīga ir “sakustināšana”, motivācija turpmākiem panākumiem un attīstībai. Jūsu darbiniekiem ir jābūt izpratnei, ka viņu darbs tiek novērtēts un esat gatavs ieguldīt savas komandas tālākā izaugsmē un attīstībā.

5. Nepietiek datu pārdošanas analīzei

Lai izveidotu efektīvu jebkuras nodaļas darbu, vadītājam vienmēr ir jābūt atjauninātiem datiem. Pārdošanas nodaļa nav izņēmums. Tas attiecas ne tikai uz standarta KPI darbiniekiem un nodaļām. Padomājiet par to, vai jums ir informācija par katru savu darbinieku, katrā viņa darba posmā ar klientu? Vai jums ir pietiekami daudz datu, lai identificētu problēmas un izstrādātu efektīvus pasākumus to risināšanai? Tagad informācijas tehnoloģiju tirgū ir daudz risinājumu, kas ļauj uzlabot pārdošanas analīzi. Padomājiet, kādu datu jums trūkst, kā tos varat iegūt un kā saņemto informāciju izmantosiet turpmāk?

Kā atrisināt šīs un citas problēmas?



Jaunpienācēju apmācība un veiksmīgu darbinieku profesionālā pilnveide

Tikai kompetenti darbinieki, kuru rīcībā ir informācija par piedāvāto produktu, spēj ieinteresēt potenciālo klientu, var palielināt pārdošanas efektivitāti. Ko mācīt? Izveidojiet vismaz zināšanu bāzi. Padarīt apmācību un seminārus par obligātu visiem darbiniekiem. Norādījumi pārdošanas vadītāju apmācībai:

• sarunu apmācība;
• apmācība klientu iebildumu risināšanā;
• spēja nodibināt kontaktu ar "sarežģītiem" klientiem;
• Konkrētā uzņēmuma vadītāju galveno kļūdu identificēšana un analīze.

Iesaistīties darba noteikumu izstrādē

Dokumentēti noteikumi nodaļas darbiniekiem var uzlabot pārdošanas rezultātus, īpaši, ja ir darbinieku mainība. Gan jaunajiem, gan vecajiem darbiniekiem ir jāievēro vadības pieņemtie standarti un metodes mijiedarbībai ar klientiem.

Iestatiet par noteikumu, lai saglabātu klientu pieprasījumu statistiku

Efektīva pārdošanas komanda sava produkta reklamēšanai izmanto reklāmu (āra, tīklu, radio un televīziju, drukātos medijus). Jūs varat uzzināt par reklāmas kampaņas efektivitāti, analizējot, cik cilvēku ir sazinājušies ar uzņēmumu (un pateicoties kādam reklāmas veidam).

Pārbaudiet dažādas klientu tikšanās iespējas

Labāk, ja sarunā ar klientu piedalās 2-3 pieredzējuši (ja iespējams) pārdevēji, kuri zina pilnu priekšstatu par darījuma noslēgšanu un preces (sniegtā pakalpojuma) smalkumiem. Pircējs būtiski paaugstina tā nozīmīguma pakāpi un uzticības līmeni uzņēmumam, kas spēj nosūtīt uzreiz vairākus savus darbiniekus, lai apspriestu slēdzamo līgumu.

Adekvāta un efektīva motivācija



Ietaupot uz pārdošanas nodaļu, jūs samazināsiet uzņēmuma ieņēmumus. Tāpēc par tirdzniecības darbinieku atalgojumu jāparūpējas jau iepriekš. Praksē visbiežāk tiek izmantoti divi jēdzieni. Saskaņā ar pirmo no tiem darbinieka atalgojuma apmērs ir atkarīgs no plāna apjoma. Otrajā gadījumā darbiniekam tiek izmaksāts atalgojums procentos no pārdošanas vai peļņas. Kura metode ir pareizāka, pirmkārt, ir atkarīgs no biznesa specifikas.

"Papildu saites"

Pārliecinieties, ka virs pārdošanas nodaļas darbiniekiem nav liekas vadības saites, kas nodarbojas tikai ar pārdošanas plāniem un atskaitēm. Kā liecina prakse, veiksmīgas plāna īstenošanas gadījumā “papildu saites” uzurpē panākumus, pierādot, ka tas ir tikai viņu nopelns, un neveiksmes gadījumā, gluži pretēji, visu atbildību novelk uz citiem. Kas galu galā ir saistīts ar pārdevēju atlaišanu vai banālu personāla jaukšanu.

Uzmanību – tukšas formalitātes!

Pārliecinieties, ka pārdevējus neapgrūtina nepieciešamība sagatavot un rakstīt tīri formālus ziņojumus. Šo situāciju bieži var novērot lielos uzņēmumos, kā arī organizācijās, kur nodaļu vada cilvēks, kurš nav iznācis no pārdošanas. Šādā situācijā darbinieki ir spiesti būtisku sava darba laika daļu veltīt nevis biznesam, bet gan nevajadzīgai rakstīšanai.

Reāla peļņa

Pārliecinieties, ka pārdošanas komandai nav stimula piesaistīt klientus ar pārmērīgu riska pakāpi (piemēram, finanšu vai banku sektorā) vai "tukšos" klientus un tādējādi nodrošināt, ka pārdošanas plāns ir tikai "uz papīra". Ir noslēgts līgums par lielu summu, bet reālu sūtījumu vai finansējuma līguma ietvaros nav. Šajā gadījumā atlīdzībai jābūt atkarīgai nevis no summas, par kādu noslēgts līgums (piemēram, no klientam noteiktā finansējuma limita), bet gan no šī līguma ietvaros veiktā darījuma summas (piemēram, summas klientam saskaņā ar līgumu izmaksāto finansējumu).

Neefektīvu atlaišana

Skumjākais punkts. Ja jūs nekādi nevarat “sakustināt” darbinieku, novērtējiet viņa centību un personiskās īpašības. Ja tas ir piemērots citam darbam (piemēram, līgumu kārtošanai vai pašreizējo klientu atbalstam), tulkojiet to. Pats būs laimīgs, jo nevienam nepatīk slikti strādāt. Ja nav variantu, pieklājīgi runājiet ar viņu un palūdziet uzrakstīt paziņojumu. Tas ir jūsu bizness, un jūs nevarat sponsorēt darbiniekus, kas strādā slikti.

Mēs esam analizējuši galvenos veidus, kā uzlabot pārdošanas vadītāja efektivitāti. Pēc šo vienkāršo darbību veikšanas jūs varat veikt juvelierizstrādājumu darbu, lai palielinātu konversiju katrā pārdošanas posmā katram speciālistam.