Diplominis darbas: Pardavimų valdymas: problemos ir perspektyvos. Pardavimų valdymas įmonėje Pardavimų valdymo tobulinimas įmonėje

ĮVADAS

1 SKYRIUS. Pardavimų valdymo sistemos moksliniai ir teoriniai pagrindai

1.1 Pardavimo proceso samprata ir esmė

IŠVADA

PROGRAMOS

ĮVADAS

Išsivysčiusios rinkos sąlygomis komercija veikia kaip prekybos įmonės valdymo įrankis. Komercinė veikla gali būti apibrėžiama kaip ūkinių santykių visuma dėl pirkimo-pardavimo siekiant pasipelnyti ir tenkinti gyventojų poreikius abipusiai naudingu pagrindu.

Šiandien prekyba yra viena aktualiausių ir galingiausių Rusijos ekonomikos biudžetą formuojančių sričių. Naujausiais duomenimis, tai daugiau nei dvidešimt procentų bendrojo vidaus produkto.

Prekybos įmonės rinkos sąlygomis užmezga iš esmės naujus santykius su partneriais, veikia rinkos ekonomikai būdingi reguliatoriai, kuriami komerciniai principai, nukreipti į kryptingą prekių pardavimą ir pirkimą.

Šiuo metu komercinės įmonės vadovaujasi pirkėjų poreikiais. Įmonės orientacija, atsižvelgiant į rinkos poreikius, vartotojų pobūdį, produkto savybes ir konkurencinio pranašumo buvimą, išreiškiama įmonės misija. Įmonės misijos pagrindas – klientų poreikių tenkinimo užduotis, vykdoma konkrečioje rinkoje remiantis realiu įmonės konkurenciniu pranašumu. Įmonės komercinės veiklos organizavimą lemia jos konkurencinė strategija ir veiklos valdymas visose pagrindinėse srityse, įskaitant prekių pardavimą.

Šio darbo tikslas – išnagrinėti regioninio pardavimo valdymo sistemą valcavimo metalo rinkoje.

Norint pasiekti šį tikslą, būtina išspręsti šias užduotis:

Apsvarstykite mokslinius ir teorinius pardavimo valdymo sistemos pagrindus;

Išanalizuoti SibMetallTrans LLC regioninę pardavimų valdymo sistemą;

Objektas – ribotos atsakomybės bendrovė „SibMetallTrans“.

Tema – regioninis pardavimų valdymas.

Studijos teorinis ir metodologinis pagrindas buvo mokslinis darbas pardavimų vadybos srityje, apibendrinta įvairių pardavimų skatinimo sistemų naudojimo įmonėse patirtis, remiantis tiek šalies, tiek užsienio autorių, profesionaliai susijusių su pardavimų vadybos problemomis, tyrimais. Tarp jų – F. Kotleris, P. F. Druckeris, J.-J. Lambinas, G. J. Boltas, S. Repas, A. N. Romanovas, A. P. Durovičius, V. E. Chrutskis, E. P. Golubkovas ir kt.

Tyrimo metodai apima: monografinę analizę, stebėjimą, apklausą.

1 SKYRIUS. Pardavimų valdymo sistemos moksliniai ir teoriniai pagrindai

1.1 Pardavimo proceso samprata ir esmė

Nepaisant to, kad pardavimo procesas yra gana technologinis, pardavimas negali būti redukuojamas į etapus ir veiksmus. Pardavimų vadybininkas negali įsiminti frazių ir jų išsakyti tam tikruose pokalbio etapuose. Net jei jis juos išmoks mintinai, atrodys nenatūraliai. Pardavimas turi būti jaučiamas. Mano nuomone, turbūt nėra geresnio pardavimo proceso palyginimo nei su vyro ir moters šokiu.

Bet kokia yra įmonės pardavimo politika?

Įmonės pardavimo politika turėtų būti nukreipta į nuolatinių santykių su įmonės klientais užmezgimą ir palaikymą. Šis apibrėžimas nėra orientuotas į konkretaus užsakymo gavimą ar vieno pirkimo-pardavimo akto atlikimą, o toks požiūris kardinaliai pakeičia nagrinėjamo proceso esmę. Be to, pats pardavimo faktas šioje interpretacijoje akcentuoja kitaip: be grynosios prekės ar paslaugos „stūmimo“ pirkėjui funkcijos, reikšminga proceso dalis yra „rekomendavimo“ funkcija. kai pardavėjas veikia kaip parduodamos prekės ar paslaugos konsultantas. Parduodant verslo klientams ši funkcija užima dominuojančią padėtį.

Pirmasis pardavimo proceso komponentas yra tikrasis produktas ar paslauga. Jis (ji) gali būti akivaizdžiai apčiuopiamas arba nematomas, arba pasirodyti idėjos pavidalu. Pastarųjų pavyzdžiu gali būti tokios organizacijos kaip Raudonasis kryžius, religinės draugijos, politinės partijos – būtent jos parduoda idėjas. Todėl pardavimas psichologine prasme yra pirkėjo įtikinimo sistema, kokią naudą tam pirkėjui gali suteikti tam tikra prekė, paslauga ar idėja, jei pirkimo veiksmas bus atliktas. Pirkėjas norės atlikti šį veiksmą tik tada, kai suvoks šiuos pranašumus. Taigi pirmoji pardavėjo užduotis yra aiškiai parodyti pirkėjui parduodamo daikto vertę. Taigi techniniai veiksniai turi būti paversti privalumais ir nauda klientui. Pardavėjas turi daryti įtaką pirkėjo idėjoms apie jam siūlomo įsigyti vertę. Patys gaminiai neturi vertės, kyla iš subjektyvių šio pirkėjo minčių. Pardavėjas, darydamas įtaką idėjoms, įtakoja prekės vertę. Natūralu, kad nereikėtų pamiršti ir šio produkto parametrų – jie yra objektyvūs pardavėjo atžvilgiu, tačiau net ir patys sunkiausi pirkėjai turi taškų, kuriais remdamiesi jie sukuria savo subjektyvius sprendimus.

Produkto našumas ir naudojimo efektyvumas ne visada priklauso nuo medžiagos, konstrukcijos ar konstrukcijos. Tam tikrais atvejais aptarnavimas, ypač aptarnavimas po pardavimo, atlieka svarbų vaidmenį priimant sprendimą dėl pirkimo. Tai ypač pasakytina apie pramonės šakas, kuriose skiriasi nedideli prekių kainų ir kokybės skirtumai. Čia paslauga tampa tikru konkurencijos pagrindu. Todėl aptarnavimas yra antrasis pardavimo proceso komponentas. Kalbant apie aukštųjų technologijų sritis, kyla klausimas: „Kur prasideda tikroji paslauga? Natūralu, kad ne po prekės pristatymo pirkėjui, nors tai įvykus atsiranda nusiskundimų, remonto, profilaktinės priežiūros. Šia prasme aptarnavimas prasideda nuo diegimo proceso, ir tai šiuo metu yra rimtas konkurencijos objektas.

Tačiau yra dar ankstesnis žingsnis. Kai kuriais atvejais pardavimas prasideda pateikiant informaciją potencialiam klientui. Šiuo atžvilgiu pirkėjo ir pardavėjo dialogas techninėse pramonės šakose taip pat gali būti laikomas paslauga, nes šis dialogas garantuoja optimalų kliento darbą.

Kadangi pardavėjas daro įtaką pirkėjo idėjoms apie prekių ir paslaugų vertę, jis įtakoja ir jo požiūrį į kainą. Kaina yra trečioji pardavimo proceso sudedamoji dalis. Klientas visada lygina prekės (paslaugos) kainą ir vertę, net jei tai yra pakartotiniai užsakymai (šis palyginimas atliekamas anksčiau – pirmo užsakymo metu). Išimtis – impulsyvaus pirkimo faktas, o pardavimo verslo klientams sąlygose tokie faktai pasitaiko rečiau nei parduodant mažmeniniams klientams. Firmos sėkmė nebūtinai yra susijusi su kaina. Žinomos firmos ne visada patenka į „pigiai“ žaidžiančių sąrašą. Maža kaina taip pat gali sukelti įtarimų. JAV yra gerai žinomas posakis: „Gami, už ką moki“. Kaina gali būti kokybės sąskaita, o parduodant verslo klientams pastarieji teikia pirmenybę kiekybinėms nuolaidoms, o ne žemoms kainoms. Taigi kaina yra labai subtilus pardavimo proceso aspektas.

Ketvirtasis nagrinėjamo proceso komponentas yra glaudžiai susijęs su kaina – prekių ir paslaugų asortimentu. Įmonė gali eiti asortimento specializacijos kryptimi arba atvirkščiai – jį plėsti. Čia nėra blogų ar gerų požiūrių. Turėdamas platų prekių asortimentą, klientas gali apsipirkti vienoje vietoje, tačiau pardavėjas turi mažiau lankstumo nustatydamas kainas. Su specializacija galimos didelės kainų nuolaidos. Pardavėjo užduotis yra konkrečiais atvejais paaiškinti, kokius privalumus pirkėjui duoda įmonės asortimento politika.

Penktasis pardavimo proceso komponentas yra susijęs su prekės ar paslaugos pristatymo kanalais. Pagrindinis klausimas yra etapų, kuriuos įmonė sukuria tarp savęs ir galutinio vartotojo, skaičius. Jei produktas yra paprastas, jo įgyvendinimas gali būti platus. Jei gaminys yra sudėtingesnis ir reikalauja techninės priežiūros bei didelės pardavimo procedūros, patartina šių funkcijų nepatikėti tarpininkui. Geriau, kad įmonė pati būtų atsakinga už savo produktą.

Paskutinė pardavimo proceso dalis yra prekės ar paslaugos reklamavimas. Komercinis pasiūlymas turi būti pateiktas klientui tinkamu laiku, todėl kontaktas su klientu turi būti kuriamas nuolat. O kontaktų dažnumas ir apimtis lemia įmonės poreikį pardavėjų skaičiui. Esminis produkto reklamavimo klausimas yra klausimas: „Kaip galiu lengvai, patogiai ir pigiai pristatyti (parodyti) savo prekę savo klientui? Reklama yra tik vienas atsakymas į šį klausimą, technologijų produktai reikalauja „privesti klientą prie produkto“.

Apibendrinant pardavimo proceso komponentus, galime išskirti keturis pardavėjo ir pirkėjo dialogo parametrus (ypatumus).

Pardavimo funkcija negali būti vertinama tik „lengvajame variante“, kai pardavėjui tereikia pateikti kliento užsakymą (pirkti). Viskas, kas nėra šios operacijos, yra lemiamas sėkmės veiksnys. Iškviesti darbuotoją pardavėju tik techninėms operacijoms atlikti (pirkti) yra įmonės pinigų švaistymas.

Pardavėjo funkcija yra konsultanto funkcija. Būtent šis teiginys lemia jo funkcinę būklę ir mokėjimo lygį. Beveik bet kuriam produktui reikia naudojimo instrukcijų, kurias dažnai reikia kartoti keletą kartų. Net patenkintam klientui, kurio nereikia spausti pirkti jūsų produktą, reikia profesionalių patarimų ir padrąsinimo.

Informacijos teikimas. Net jei klientas to tikrai nereikalauja, jis turi būti jam suteiktas.

Pagrindinė pardavėjo užduotis – pažadinti pirkėje nuosavybės (nuosavybės) instinktą. Darydami įtaką kliento vertybėms, mes skatiname jį priimti teigiamus pardavėjo sprendimus.

Tikrasis pardavimo procesas prasideda, kai potencialus pirkėjas pasako „ne“. Ir jis dažnai sako „ne“! Nė vienas klientas tiksliai nežino, kas jam bus gerai rytoj. Jo gyvenimą galima palyginti su nuolatine atradimų kelione. Visos kelionės metu jis ieško naujų ir neatrastų vietų, o požiūris į jas nuolat keičiasi. Šioje kelionėje jam reikalingas vadovas, kurio vaidmenį atlieka pardavėjas. Ne kiekvienas klientas lengvai su tuo sutiks. Pardavėjas gana dažnai atsispiria neigiamam požiūriui į jį ar prekę. Pirkėjas gali žiūrėti į pardavėją kaip į asmenį, kuris nori nupiešti „rožinį paveikslą“, užuot nuoširdžiai aprašęs produkto ar paslaugos privalumus ir trūkumus. Jis visada lygins gautą informaciją su tuo, ką žino, ar su kitų nuomone, ir stengsis atskirti nuoširdų entuziazmą nuo melagingo.

Šeši pirmiau minėti pardavimo proceso komponentai yra išsamiai aprašyti 1.1 lentelėje.

1.1 lentelė. Šeši pardavimo proceso komponentai

Produktas (prekė, paslauga, idėja)	Aptarnavimas	diapazonas
1. Nauda 2. Išvaizda 3. Išorinė atmosfera (aura)	1. Prieš pristatymą 2. Pristatymo metu 3. Po pristatymo	1. Įvairių produktų linijų rinkinys 2. Diferencijavimas 3. Specializacija
Kaina	Pristatymo kanalai	Skatinimas
1. Kainos nustatymas 2. Kainų intervalų nustatymas 3. Nuolaidų apibrėžimas	1. Tinkamų kanalų pasirinkimas 2. Prekės (paslaugos) judėjimo lygių (iteracijų) nustatymas 3. Pasirinkimas – sava arba tarpinė įgyvendinimo sistema	2. Konsultavimas 3. Faktinis pardavimas
Įmonės vaizdas: 1. Dėl produkto 2. Konkrečiai kliento atžvilgiu 3. Visos pirkėjų bendruomenės atžvilgiu

Šis sąrašas papildytas kitu sąrašu. Šio papildymo priežastis yra ta, kad klientai dažnai priima sprendimus dėl pirkimo remdamiesi vien šiuo veiksniu. Įmonės įvaizdis gali būti progresyvus arba konservatyvus, nacionalinis ar tarptautinis, patrauklus arba neigiamas.

Pateikėme pardavimo proceso komponentus. Iš tikrųjų buvo svarstomi šeši įmonės vidaus dokumento skyriai „Įmonės politika pardavimo srityje“. Kiekvienas pardavimo ir pirkimo dialogas (pardavėjas ir pirkėjas) yra miniatiūrinis šios politikos atspindys.

Pardavimo piltuvėlis (1.1 pav.) iliustruoja du pagrindinius pardavimo proceso ramsčius, būtent:

Pardavimo procesą galima suskirstyti į skirtingus etapus – kiekvienas iš jų reikalauja specifinių įgūdžių, metodų ir stiliaus;

Galutinė pardavimo apimtis siejama su „įvesties kiekiais“, t.y. turite įtraukti daugiau potencialių klientų į kanalo viršų, kad gautumėte daugiau laimėjimų išėjus.

1.1 pav. „Pardavimo kanalas“

1.2 Pardavimų valdymas (planavimas, organizavimas, motyvavimas, kontrolė)

Pardavimų valdymui būtinas paties pardavimo proceso supratimas, vadybos ir rinkodaros pagrindų išmanymas, tinkamų vadybos įgūdžių pritaikymas ir efektyvių verslo įrankių turėjimas.

Pardavimo proceso organizavimas – kas ką turėtų daryti

Tinkamai organizuoti pardavimai yra bent pusė bendros sėkmės. Nepriklausomai nuo to, ką jūsų įmonė parduoda – plazminius televizorius ar pėdkelnes – pardavimo procesas atrodo taip pat ir gali būti suskirstytas į 3 pagrindinius etapus: naujų klientų paieška, realus pardavimas ir sandorio dokumentavimas. Jei procesas taip lengvai suskaidomas, kodėl jūsų pardavimo vadovas skambina naujiems klientams ir rengia sąskaitas? Juk darbo pasidalijimo principas yra senas kaip pasaulis ir jo dar niekas neatšaukė.

Pagrindinė ir vienintelė pardavimų vadybininko užduotis – parduoti. Parduokite esamiems klientams, kuriems tai priskirta. Juk jis geriausiai moka parduoti, tad tegul tai daro. Taigi 1 taisyklė: "Pardavimų vadybininkas turėtų parduoti tik priskirtiems klientams ir tai daryti 100% savo darbo laiko."

Pardavimų vadybininkai yra pagrindiniai žmonės bet kurioje didmeninės prekybos įmonėje, nes būtent jie, tiesiogiai bendraudami su klientais, atneša įmonei pinigų. Ar tikrai norite, kad šie dievai spausdintų sąskaitas faktūras ir pildytų siuntimo užsakymus? Tam ir skirti pardavimų padėjėjai.

Yra daug priežasčių, kodėl įmonei naudinga samdyti pardavėjų padėjėjus.

Pirma, šis resursas yra toks nebrangus, kad dažniausiai mėnesinės jo išlaidos atsipirks vos vienu papildomu sandoriu, kurį pardavimų vadybininkas atliks laisvu laiku (vidutinis pardavėjo atlyginimas neviršija 450 USD per mėnesį).

Antra, tai yra geriausias būdas sukurti talentų telkinį. Kai jums reikia kito pardavimų vadovo, jums nereikės bėgti į savo personalo skyrių ar įdarbinimo įmonę. tikrai rasite vertą kandidatą tarp jūsų įmonėje jau dirbančių pardavėjų padėjėjų. Pajėgūs asistentai, ypač jei įmonė turi savo tobulinimo programas, vadovo pareigas gali užimti po 6-9 mėnesių darbo įmonėje. Atidžiai pažiūrėkite į šiuos žmones – jiems nereikia laiko aklimatizuotis komandoje, o apie pardavimo procesą jūsų įmonėje jie jau žino viską!

Ir trečia, nepamirškite 1 taisyklės – pardavimų vadybininkai turi parduoti 100% savo laiko. Jei neduosite savo vadovams padėjėjų, tai kaip kitaip laikysitės šios taisyklės?!

Ką reiškia pardavimų plėtra? Iš esmės yra tik du komponentai: naujų klientų paieška ir „miegančių“ klientų „žadinimas“, t.y. klientų, kurie nustojo pirkti iš jūsų įmonės arba gerokai sumažino pirkinių iš jūsų dalį. Tačiau šie du komponentai slepia tikrai auksines galimybes! Juk būtent naujų klientų įgijimas leidžia Jūsų įmonei padidinti apyvartą ir rinkos dalį.

Pardavimų plėtros vadovas turėtų užsiimti tik pardavimų plėtra. Įsigydamas įmonei naujus klientus, jis perduoda juos vadybininkams, kurie vykdo nuolatinius pardavimus, kontroliuoja pirmuosius kelis sandorius, o po to tam tikrais intervalais stebi darbą su jam perduotais klientais. Iš šio funkcionalumo išskiriame 2 taisyklę: „Naujų klientų paieška ir darbas su „miegančiais“ klientais turėtų būti vykdomas ne pardavimų vadybininko, o atskiro žmogaus – pardavimų plėtros vadovo.

1.2 paveiksle matote, koks harmoningas ir logiškas tampa pardavimo procesas, suderintas su aukščiau išdėstytomis taisyklėmis. Dabar kiekvienas pardavimo proceso etapas turi vieną atsakingą asmenį – „scenos savininką“.

Pardavimų planavimas – iš kur turėtų kilti pardavimo planai.

1.2 pav. Pardavimo procesas

Dabar pabandykime atsakyti į kitą svarbų klausimą: kaip planuoti pardavimus perstačius pardavimo procesą. Tikrai jau ne kartą įvykdėte mėnesio pardavimo tikslą 74% arba 128% (abiem atvejais šis skaičius labai skiriasi nuo 100%). Kaip susidėlioti mėnesio planus? Ir kaip juos palyginti su ketvirčio ar metiniais planais?

Pradėkime nuo ilgalaikio planavimo. Visiškai beprasmiška ginčytis, kad metinis pardavimo planas yra būtinas. Juk jei jo nėra, tai kaip planuoti apyvartinių lėšų ar reklamos biudžetus? Tačiau reikėtų persvarstyti požiūrį į ateinančių metų planavimą.

Dabar labiau nei bet kada užsiimame verslu nuolatinių ir greitų pokyčių eroje, kai greitai reaguodami į naujas galimybes dažnai atnešame daugiau pinigų nei laikydamiesi ilgalaikio strateginio plano.

Įsivaizduokite, kad jūsų įmonė parduoda metalines konstrukcijas. Praėjus šešiems mėnesiams po metinio pardavimo plano patvirtinimo, į plieninių konstrukcijų rinką žengia didelė įmonė, finansinėmis galimybėmis lenkianti visus rinkoje veikiančius žaidėjus, paskirsto prekių paskolas į dešinę ir į kairę, o kai kurie jūsų klientai palieka jus vien dėl to, kad jūs tiesiog negali pasiūlyti tų pačių sąlygų. Metų pabaigoje pastebėsite, kad pasiekėte 72% metinio pardavimo tikslo. Liūdna. Bet ar tai yra priežastis, kodėl visi jūsų pardavėjai negauna metinių premijų? Ne, taip nėra, nes metinio pardavimo plano tvirtinimo metu jėgų santykis rinkoje buvo kitoks.

Taip priėjome labai vertingą taisyklę Nr.3, kuri iki šiol retai naudojama praktikoje: „Metinis pardavimų planas turi būti tik vadovas įmonės darbuotojams, planuojant akcentas turėtų būti nukreiptas į veiklos planus – kas ketvirtį ir mėnesį. “.

Dabar apsvarstykime tikrąjį veiklos planavimą ir supraskime, iš kur plane turėtų būti pateikti skaičiai.

Pirmiausia paprastas klausimas: kas geriau nei bet kas iš įmonės žino, kiek konkretus klientas gali nusipirkti? Atsakymas toks pat paprastas: žinoma, pardavimų vadovas, dirbantis su šiuo klientu. Todėl planuodami pardavimus kiekvienam klientui, paklauskite su šiuo klientu dirbančio vadovo, kiek jis jam parduos kitą mėnesį/ketvirtį. Jeigu vadovui pateiksite kuo detalesnę informaciją apie įmonės planus šiam laikui ir pateiksite visus reikiamus statistinius skaičiavimus apie klientą (1.2 pav.), tuomet gausite teisingiausią atsakymą į savo klausimą.

Tuo pačiu nereikėtų bijoti, kad pardavimų vadovas nuvertins skaičius, nes. bet kuris vadovas supranta, kad jo karjeros augimas yra tiesiogiai susijęs su asmeninių pardavimų apimčių didėjimu.

Visų pardavimų vadybininkų asmeninių planų suma automatiškai suteikia bendrą įmonės mėnesio pardavimų planą. Taigi priėjome prie kitos 4 taisyklės: „Įmonės veiklos (mėnesio ar ketvirčio) pardavimo planas turi būti formuojamas iš apačios į viršų (kaip asmeninių planų suma), o ne iš viršaus į apačią (kaip skaičius, kuris turi būti sudarytas). proporcingai padalytas visiems vadovams).

Pardavimų vadybininkų motyvavimas – kaip maksimaliai išnaudoti savo įmonės žmogiškuosius išteklius

Kalbant apie motyvaciją pardavimų vadybininkams, norėčiau piešti keletą potėpių į paveikslą, bet ne visą vaizdą, nes. žurnalo vietos vis dar ribotos.

1 patarimas: laikykite vadovo rezultatų kortelę kuo paprastesnę, kad vadovas galėtų lengvai apskaičiuoti esamus rezultatus bet kurią mėnesio dieną.

2 patarimas: jei jau turite pardavimų plėtros vadovą, t.y. nuolatinio naujų klientų atsiradimo šaltiniu, tada kiekvieno pardavimo vadovo motyvacinėje schemoje įrašyti naujų ir „miegančių“ klientų planą.

3 patarimas: nebijokite atskirti pardavėjų. Net ir mažoje įmonėje turėtų būti bent 3 vadovų kategorijos, o didelėse įmonėse šis skaičius gali siekti iki 10. Tuo pačiu aiškiai surašykite kiekvienos kategorijos priskyrimo taisykles ir motyvacinę schemą kiekvienai kategorijai. Kitaip tariant, vadovas turi tiksliai suprasti, kokių rezultatų jis turi pasiekti, norėdamas priskirti aukštesnę kategoriją, ir kiek daugiau gali uždirbti.

4 patarimas: visi pardavimo planai ir skatinimo schemos turi būti rengiami kartu su vadovais, o ne jiems. Jei į šį procesą pavyks įtraukti vadovus, tai padidins vadovų savęs svarbą, suteiks jiems pasitikėjimo pardavimo planų ir motyvavimo sistemų teisingumu, o dėl to didės jų lojalumas jūsų įmonei.

Naudodami šiuos potėpius gauname taisyklę numeris 5: „Norėdami laimėti vadovo širdį, nubrėžkite kelią į sėkmę su juo, o ne jam“.

Nusprendėme veikti – kaip įgyvendinti pokyčius įmonės pardavimo sistemoje

Taigi nusprendėme pakeisti jūsų įmonės pardavimo sistemą. Pirmiausia turime sau atsakyti į tokį klausimą: ar esamą pardavimo sistemą reikia koreguoti ar pertvarkyti?

Mes apsvarstysime tik pritaikymo atvejį. Visus aukščiau siūlomus pakeitimus galima suskirstyti į 3 pagrindinius blokus – pardavimo proceso pertvarkymas (darbo pasidalijimas), planavimo sistemos pakeitimai ir motyvavimo sistemos koregavimas. Nenustebsite sužinoję, kad tokia seka turėtų būti įgyvendinama. Tačiau tuo pačiu metu vieno etapo įgyvendinimas gali sutapti su pasirengimu kito etapo įgyvendinimui (1.3 pav.).

1.3 pav. – Pakeitimų pardavimo sistemoje įgyvendinimo tvarka

1.3 Regioninis pardavimų valdymas

Nesvarbu, kokie pokyčiai vyksta jūsų pramonės šakoje, vis tiek galite sukurti tvirtą klientų strategiją, jei išmoksite atskirti galimybes nuo grėsmių ir nuolat tobulinsite specifinius įgūdžius, reikalingus stabilumui sukurti ten, kur jo nėra. Norėdami efektyviai prižiūrėti ir plėtoti savo platinimo tinklą šiandien, turite žinoti, kad vakar įprastiniai darbai šiandien yra pasenusi schema, o rytoj – jau akmuo ant kaklo. Šioje programoje pateikiama metodika, kuri aiškiai apibrėžia, ką žinai, ko nežinai, ką reikia išsiaiškinti ir kaip galima efektyviai užmegzti ryšius su klientais.

Regioninės rinkos – atskiro regiono rinkos, besiskiriančios tiek vieta, tiek jose pateikiamų prekių rūšimis, kainomis, konjunktūra, prekių paklausa ir pasiūla.

Įmonės strateginį pasirinkimą įtakoja išoriniai ir vidiniai veiksniai. Išoriniai veiksniai apima gamybos poreikius ir suvaržymus; vidiniai veiksniai apima išteklius ir potencialias įmonės galimybes. Viena iš įmonės strategijų gali būti rinkodaros strategija.

Rinkodaros strategiją atstovauja valdymo strategija, aprėpties strategija ir skverbties strategija. Šis pagrindinių strategijų rinkinys marketingo strategiją apibūdina kaip medžiagų (prekių) ir informacijos srautų sąveikos strategiją bendroje marketingo veiklos logistikos sistemoje.

Rinkos aprėpties strategija siekiama tam tikros, kuo platesnės pirkėjų prieigos prie prekės. Aprėpties strategija lemia skirstomojo tinklo struktūros pasirinkimą, paskirstymo kanalų struktūrą ir parametrus (ilgį ir plotį). Be to, aprėpties strategija lemia rinkodaros pobūdžio ir apimties pasirinkimą.

Pagal šį kriterijų rinkodaros strategija skirstoma į intensyvią, atrankinę ir išskirtinę.

Intensyvi rinkodara apima prekių platinimą ir pardavimą per platų platinimo tinklą, pagrįstą ilgais ir plačiais kanalais. Atrankinė rinkodara apima prekių platinimą ir pardavimą per ribotą platinimo tinklą, pagrįstą specializuotais ir nukreiptais kanalais. Išskirtinis platinimas numato prekių pardavimą atskirų platinimo tarpininkų, kuriems suteikiamos išskirtinės teisės, pagrindu.

Išskirtiniai pardavimai užtikrina diferencijuotą pardavimo dėmesį ir maksimalų pardavimo tikslumą. Ši strategija išsiskiria efektyvesniu pardavimų valdymu.

Marketingo komplekso sistemoje rinkodaros politika vaidina svarbų vaidmenį. Pagrindiniai platinimo politikos tikslai – pasiekti tam tikrą apyvartos dalį, užkariauti tam tikrą rinkos dalį, nustatyti paskirstymo gylį ir minimalizuoti platinimo kaštus.Pagrindinis tikslas – organizuoti platinimo tinklą efektyviam pagamintos produkcijos realizavimui.

Paskirstymo kanalų parinkimo procesas yra padalintas į 4 etapus:

Pardavimo strategijos nustatymas;

Alternatyvių platinimo kanalų nustatymas;

Kanalo įvertinimas;

Partnerių pasirinkimas.

Įmonės vadovybė, visų pirma, turi pasirinkti pardavimo politikos strategiją – kaip tiksliai turi būti organizuojama pardavimų sistema: per savo ar dilerių tinklą; per kokius perpardavėjus turėtų būti vykdoma prekyba ir pan.

Nustatant strategiją išskiriami šie pardavimo tipai:

Intensyvus. Tai reiškia, kad reikia prasiskverbti į kuo daugiau platinimo kanalų. Daugiausia naudojamas plataus vartojimo prekėms.

Atrankinė rinkodara naudojama tada, kai produktas turi tam tikrą kokybę. Kai kuriais atvejais tokio tipo rinkodara reikalauja, kad pardavėjai turėtų specialią kvalifikaciją, padedančią pasirinkti.

Išskirtinis platinimas reiškia, kad produktas parduodamas vienoje ar keliose vietose geografiškai ribotoje rinkoje.

Esami platinimo kanalai numato tris pagrindinius platinimo būdus:

1) tiesioginis – gamintojas tiesiogiai parduoda prekę vartotojui;

2) netiesioginis - pardavimas, organizuojamas per nepriklausomus tarpininkus;

3) kombinuotas - pardavimas vykdomas per organizaciją, turinčią bendrą gamintojo kapitalą ir nepriklausomą įmonę.

Identifikuojant alternatyvius kanalus, sudaromas įvairių esamų platinimo kanalų sąrašas, kurie vėliau lyginami pagal daugybę veiksnių ir parenkamas tinkamiausias konkrečiai rinkai.

Paskirstymo kanalo vertinimo veiksniai:

Tikslinės rinkos aprėpties laipsnis;

Pardavėjo profesionalumas;

Produkto demonstravimo efektyvumas;

Prieigos keliai į šį kanalą.

Kanalo paskirstymo gyliui nustatyti naudojami šie veiksniai:

Investicijos;

Pajamų ir išlaidų santykis;

Galimybė valdyti;

Bendradarbiavimo sąlygos;

Varžybų sąlygos.

Perpardavėjo atranka atliekama vadovaujantis šiais kriterijais: finansinis aspektas, organizavimas ir pagrindiniai pardavimo rodikliai, perpardavėjo parduodama produkcija, bendras parduotų prekių skaičius, rinkos aprėptis, atsargos ir sandėliavimo patalpos, valdymas, perpardavėjo reputacija.

Norėdami išspręsti su pardavimu susijusias problemas, naudojami šie metodai:

1) Instrumentinis - naudoja tokias priemones: pardavėjų apsilankymai, specialios nuolaidos, reklama.

2) Šablonas (rutina) – viskas daroma pagal jau nusistovėjusius šablonus: užsakymo dienos, pristatymų ritmas, transportavimo priemonės, apmokėjimo tvarka ir užsakymo standartizavimas.

3) Programinis – leidžia, naudojant rinkodaros plėtros programas, padidinti pardavimus, taigi ir pelną, viršijantį užsibrėžtus tikslus.

Šiuo metu marketinge yra dvi pagrindinės sąvokos: prekių skatinimas rinkoje ir prekių platinimas rinkoje. Iš pradžių gali atrodyti, kad šios sąvokos yra identiškos.

Produkto reklamavimas rinkoje faktiškai prasideda nuo jo sukūrimo momento ir apima reklaminės veiklos pradžią prieš jam patenkant į rinką. Prekių platinimas aktyviai vykdomas tada, kai tai gerai žinoma potencialiam vartotojui. Apsvarstykite produkto reklamavimo problemą išsamiau.

Remiantis aukščiau pateiktomis sąvokomis, yra dvi pagrindinės produkto skatinimo į rinką strategijos: „stūmimo“ ir „traukimo“ strategija. „Stumimo“ metodas apima „galios“ prekybos metodus, produktų primetimą vartotojui taikant tikslinį reklamos poveikį ir pardavimų skatinimo priemones tarpinėse nuorodose. Taikant šią produkto skatinimo strategiją, gamintojo reklamos pastangos pirmiausia nukreiptos į didmenininkus ir mažmenininkus. Jiems kuriami specialūs pasiūlymai, sukuriamas lengvatinis prekių pirkimo režimas. Taigi patobulinti patys skatinimo metodai ir prekybos metodai. Galutinis šios strategijos tikslas – sukurti tokius santykius paskirstymo kanaluose, kai prekė „stumiama“ į rinką išilgai grandinės, o skatinimo procesas vyksta nuolat, kol prekė pasiekia galutinį vartotoją. Pažymėtina, kad tokio tipo reklamos veiklai būdingos didelės sąnaudos ir siauras dėmesys, nes ji visų pirma apima darbą su prekiautojais ir agentais, o tai padidina pramoninės reklamos sąnaudas ir dėl to mažėja vartotojų reklamos kaina (1.4 pav.).

1.4 pav. „Stumti“ judėjimo strategija („stumti“)

„Push“ strategijos panaudojimo pavyzdys – pardavimų kursų organizavimas perpardavėjams, tiekiamų prekių nuolaidų didinimas didmenininkams ir mažmenininkams, prekių demonstravimas prekybos vietoje. Įgyvendinant tokio tipo produktų skatinimo strategiją, būtina kruopščiai išsiaiškinti du pagrindinius klausimus: personalo, kuris dalyvaus skatinimo sistemoje, mokymas ir optimalios nuolaidų sistemos kūrimas. Darbuotojai turi turėti visą informaciją apie prekę, būti aktyvūs, draugiški, bet neįkyrūs. Nuolaidų sistema kuriama atsižvelgiant į galimą ilgalaikį bendradarbiavimą, todėl iš pradžių siūlyti gana didelės nuolaidos nereikėtų. Čia geriau laikytis laipsniško didinimo, augant pirkimų apimčiai ar bendradarbiavimo terminui.

„Traukimo“ strategija reiškia aktyvią reklamos kampaniją, nukreiptą per žiniasklaidos priemones galutiniam vartotojui. Pastarasis, gavęs reklaminį pranešimą ar papildomą paskatinimą nuolaidos, kupono, specialaus pasiūlymo forma, paprašo prekės parduotuvėje, taip perkeldamas jos savininką užsisakyti tam tikros rūšies prekę. Atitinkamai yra sukurta atvirkštinė grandinė: mažmenininkas užsako pavadinimą iš didmenininko, o didmenininkas – iš gamybos įmonės (1.5 pav.).

1.5 pav. – „Timkite“ skatinimo strategija

Pastaba – Prekių užklausos (užsakymai).

Paprastai ši strategija naudojama paskutiniame produkto kūrimo etape, kad iki to momento, kai ji atkeliauja, vartotojas susikurtų vienokį ar kitokį požiūrį į jį. „Traukimo“ strategijos naudojimo pavyzdys būtų tualetinio muilo ir šampūno reklama per televizorių, laikrodis žurnale ir pan.

Skatinimo strategijos pasirinkimo kriterijai.

Daugelis gamybos įmonių atsiduria tokioje situacijoje, kai turi pasirinkti, kokia rinkodaros ir reklamos strategija bus efektyviausia reklamuojant konkrečią prekę ar paslaugą. Juk priklausomai nuo to, kokia strategija bus įgyvendinama, bus nustatytas pramonės ar vartotojų reklamos kaštų lygis.

Šiuo atveju kriterijais gali būti naudojami šie veiksniai:

Paklausos dydis ir konkurencijos intensyvumas;

Paskirstymo sistemos tipas ir paskirstymo tinklo kontrolės laipsnis;

Perpardavėjų prieinamumo gamybos įmonei laipsnis ir jų paslaugų kaštų lygis;

Perpardavėjų prieinamumo galutiniams vartotojams laipsnis;

Išlaidos ir žiniasklaidos prieinamumas tikslinėms rinkoms pasiekti;

Vartotojų požiūris į informacijos šaltinius;

Koreliacija: prekių kaina ir galutinių vartotojų pajamos.

Pavyzdžiui, gamybos įmonė skiria 72 000 USD produkto reklamai rinkoje. Išlaidų santykis naudojant šias strategijas atrodys taip (žr. 1.2 lentelę).

1.2 lentelė. Sąnaudų santykis, kai naudojamos strategijos reklamuoti produktą rinkoje

Taip pat strategijos pasirinkimą daugiausia lemia reklamos srityje galiojančių teisės aktų pobūdis. Taigi daugelis šalių įstatymais draudžia tokias pardavimų skatinimo priemones kaip prizai, kainų nuolaidos, pasiūlymai „du už vieno kainą“, kuponų, suvenyrų platinimas, suvenyrų investavimas į pakuotes. Šiuo atveju, žinoma, pirmenybė bus teikiama „stūmimo“ strategijai.

Europoje pardavimų reklama leidžiama tik „oficialių sezoninių išpardavimų“ laikotarpiais. Šie laikotarpiai įvairiose šalyse skiriasi, tačiau reklamos taisyklės įgyvendinimas yra labai griežtas, o baudos didelės. Tačiau kai kurios šalys reikalauja, kad pardavimo skelbimas būtų patvirtintas vietos valdžios agentūros, prieš pateikiant jį žiniasklaidoje.

Teisinis reglamentavimas yra svarbus veiksnys, lemiantis galimybę rinkoje panaudoti vienokią ar kitokią produkto reklamavimo rūšį. Valstybės įtaka šiuo atveju taip pat išreiškiama tiesioginiais ir netiesioginiais mokesčiais, kuriais apmokestinamos užsienio įmonės, užsiimančios reklamine veikla (A priedas).

Nustatant produkto ar paslaugos reklamavimo rinkoje strategiją, būtina atsižvelgti į daugybę išorinių ir vidinių parametrų, nuo ekonominių iki teisinių.

Rinkos pokyčiai smarkiai pablogino vidaus produktų pardavimo padėtį daugelyje ekonomikos sektorių, įskaitant metalo valcavimo pramonę. Pardavimas, reprezentuojantis prekinį mainų pamatą, realizuoja rinkos galimybes, užpildo ją funkciniu turiniu ir yra gamybos ir vartojimo plėtros iniciatorius. Prekių biržų visuma tuo pačiu atspindi nuolatinę rinkos marketingo esmę, dėl kurios pardavimai tampa generuojančia rinkos infrastruktūros šerdimi. Šiuo metu įmonės gyvybingumas, finansinis stabilumas ir nepriklausomumas priklauso nuo sėkmingos pardavimo veiklos. Priėmus priverstines priemones (sujungimas, likvidavimas, pardavimas), šakinių įmonių skaičius smarkiai sumažėjo (daugiau nei 15%). Tai lėmė nemažos rinkos dalies (apie 30%) praradimą užsienio kompanijų naudai ir smarkiai suaktyvėjusią konkurenciją. Esant tokioms sąlygoms, savarankiškam jų produkcijos platinimui itin svarbi rinkodaros veiklos tobulinimo, numatančio efektyvaus šakoto konditerijos įmonių ir pramonės kompleksų prekių platinimo tinklo sukūrimą, svarba.

Didėjanti vartotojų paklausa ir didelis valcavimo metalo pelningumas daro jį patrauklia rinka įvairiems Rusijos ir užsienio atstovams bei leidžia priskirti vienai perspektyviausių rinkų mūsų šalyje. Tai pateisina daugybės didelių ir mažų, šalies ir užsienio gamintojų norą užimti joje tam tikrą vietą, išlaikyti ir plėsti savo rinkos nišą, o tai dar labiau sustiprina konkurenciją. Be to, ženkliai didinti konkurenciją skatina gamintojų ir kitų tiekėjų koncentracija regionų centruose, dėl to didžiausias vietinės ir importinės konditerijos gaminių antplūdis didžiuosiuose miestuose ir jų trūkumas retai apgyvendintose vietovėse. Tai objektyviai nulemia sunkumus parduodant prekes tiek masinės gamybos zonoje, tiek aprūpinant vartotojus periferijoje. Siekdamos sėkmingai susidoroti su daugybe konkurentų, daugelis konditerijos fabrikų yra priversti jungtis į įvairius pramonės kompleksus, dažnai neturint tinkamo metodinio pagrindo bendrai rinkodaros veiklai. Visa tai dar labiau pabrėžia Rusijos konditerijos gaminių gamintojų rinkodaros veiklos tobulinimo ir organizacinės paramos mokslinio ir metodinio pagrindimo problemos aktualumą.

Tačiau reikia pažymėti, kad darbų, skirtų visapusiškam ir kryptingam pardavimų tyrimui, skaičius yra ribotas. Ypač aštrus yra metodinių tyrimų trūkumas rinkodaros klausimu, kuris prisideda prie optimalaus vidaus konditerijos gamyklų ir pramonės kompleksų gatavų produktų pardavimo sistemos ir formų formavimo didelės konkurencijos sąlygomis.

Šios koncepcijos ekonominio pobūdžio tyrimas parodė, kad rinkodara turi būti suprantama kaip sisteminė veikla prekinių santykių srityje, kuri formuoja rinkos infrastruktūrą, kurios tikslas yra pardavimų organizavimas ir proceso įgyvendinimas šia kryptimi. prekių atgabenimas iš gamintojo (pardavėjo) pirkėjui (vartotojui), kai keliami pagrindiniai tikslai maksimaliai patenkinti vartotojus ir užtikrinti produkcijos gamintojų (prekių biržos dalyvių) pelną.

Norint pasiekti pardavimo tikslus, turi būti įdiegtas aibė funkcijų, kurios prisideda prie ir užtikrina norimą rezultatą. Susisteminus parengtą teorinę medžiagą, buvo galima išskirti išplėstas funkcines pardavimo sritis. Taigi funkcinės transportavimo, sandėliavimo ir sandėliavimo sritys materializuoja fizinį paskirstymą (prekių judėjimą) kaip apibendrintą pardavimo funkciją ir iš tikrųjų yra organizacinės ir vykdomosios. Prekių nuosavybės pasikeitimas ir kanalo subjektų atsakomybės už prekių saugumą ir disponavimą prekių judėjimo procese egzistavimas yra susijęs su teisinės veiklos aspektais (funkcijomis). Platinimo tinklas, perimdamas prekės galutinį įforminimą ir paruošimą prekybai, atsako už jos vartotojiškas savybes, kokybę, taip pat garantijas už vartotojų savybių užtikrinimą. Paskirstymo kanalų formavimas lemia struktūrinį ir organizacinį aspektą (funkcionalumą). Rinkodara, apimanti rinkos tyrimą, analizę, marketingo strategijų ir programų planavimą ir kūrimą, visų jos elementų sąveikoje lemia pardavimo sistemos funkcijas, kurias organizuojant svarbus vaidmuo skiriamas tikslinei orientacijai į vartotoją. Konkurencinės aplinkos prisotinimas nulemia poreikį imtis reklamos pardavimų palaikymo ir pardavimo skatinimo priemonių. Analitinių funkcijų kompleksas atitinka vadybos principus pardavimuose.

Remiantis marketingo veiklos Elementų ir sričių analize, buvo suformuota bendra funkcinio pardavimų organizavimo schema (1.6 pav.). Kiekviena iš pasirinktų funkcijų yra sudėtinga ir, savo ruožtu, reiškia tam tikrą elementarių funkcijų (arba procedūrų) rinkinį.

Rinkos infrastruktūra – tai prekių paskirstymo aplinka, t.y. bendras prekybos tinklas, turintis įvairiapusės komunikacijos galimybes (tarpinis, informacinis, organizacinis ir vykdomasis). Gamintojo pardavimų veiklos įgyvendinimą lemia šios aplinkos sąlygos, o rezultatai priklauso nuo organizavimo ir pardavimų valdymo lygio. Todėl funkcinių problemų formulavimas ir sprendimas siejamas su analitiniu rinkos infrastruktūros parametrų tyrimu bei objektyvių ir subjektyvių veiksnių, turinčių įtakos pardavimo rezultatams, nustatymu.

Objektyviųjų veiksnių sudėtį lemia prekių pasiūla ir vartotojų paklausa, konkurencijos lygis ir rinkos kaina. Subjektyviems veiksniams priskiriami tie, kurie vadinami nukreiptais gamintojo veiksmais prekių, kainodaros, reklamos politikos ir pardavimo organizavimo (prekybos) atžvilgiu, kurie sudaro organizacinį ir ekonominį pardavimo veiklos valdymo mechanizmą.

Produktų platinimo veiksmų kompleksas apima daug tikslingų tiek pačios įmonės, tiek komercinių tarpininkų pastangų. Rezultatas – prekių kainos padidėjimas dėl platinimo kaštų. Paskirstymo kanalų pasirinkimas tiesiogiai įtakoja greitį, trukmę, judėjimo efektyvumą ir vartotojui pristatomų produktų saugumą, taip pat vartotojų rinkų aprėptį. Dėl šios priežasties optimalių kanalų sukūrimas yra svarbiausia konditerijos įmonių ir pramonės kompleksų rinkodaros sistemos efektyvaus valdymo sąlyga.

Šiuolaikinė teorija ir praktika rodo, kad viena iš efektyviausių įrankių pardavimų organizavimo srityje yra logistika, kuri suteikia analitinį ir organizacinį srautų procesų valdymą. Vykdant pardavimo funkcijas prekės platinimo procese formuojasi penki pagrindiniai srautų tipai: nuosavybės teisių srautas, materialinis (fizinis ar prekinis) srautas, taip pat dokumentinis finansinis ir informacinis. Prekių apyvartos sferoje produktų srautai pereina kelis etapus – gatavų gaminių judėjimą išėjus iš gamybos; atsargų konsolidavimas (perkrovimas, sandėliavimas, sandėliavimas, pertvarkymas); pasienio prekių judėjimas iki galutinio taško – pardavimo. Visuose prekių apyvartos etapuose ir visų operacijų procese apibendrinamasis vertinimo rodiklis yra sumažėjusios sąnaudos, priskiriamos realaus prekių srauto vienetui.

Operacijų, susijusių su medžiagų srauto transformavimu paskirstymo tinkle, visuma yra pagrindinė funkcija: fizinis prekių paskirstymas, kuriame sandėliai ir transportas yra pagrindiniai produktų paskirstymo elementai. Marketingo, kaip sistemos, efektyvumas priklauso tiek nuo kanalo subjektų sudėties, tiek nuo srautų judėjimo struktūros (transportavimo formos, konversijos taškų ir tūrinio turinio). Prekių platinimo kanalų pasirinkimas tiesiogiai įtakoja prekių pristatymo vartotojui greitį, trukmę, judėjimo pobūdį ir saugumą, taip pat rinkos aprėpties mastą. Todėl optimalių platinimo kanalų gamintojams sukūrimas yra svarbiausia rinkodaros sistemos organizavimo ir valdymo tobulinimo sąlyga. Šiuo atžvilgiu pagrindinis paskirstymo kanalų optimizavimo uždavinys yra sumažinti transporto ir sandėlio veiklos organizavimo kaštus (1.6 pav.).

1.6 pav. Pardavimų funkcinio tiekimo schema

Logistikos principų ir priemonių panaudojimas organizuojant valcuoto metalo paskirstymą leidžia racionaliai organizuoti prekių srautus, sumažinti sąnaudas visuose rinkodaros grandinės lygiuose ir padidinti pramonės kompleksų rinkodaros sistemų efektyvumą.

Metalo valcavimo gaminių paskirstymo vartotojui sistemos Rusijos rinkos sąlygomis (plati pardavimo geografija ir daugybė skirtingų gamintojų bei tiekėjų) apima įvairias prekių paskirstymo schemas. Daugiakanalis prekybos tinklas apima mažmeninės prekybos tinklą; mažos, vidutinės ir stambios didmeninės prekybos įmonės, platintojai ir kt.. Visi platinimo kanalai turi savo privalumų ir trūkumų, o pardavimų per kiekvieną iš jų dalį lemia gamybiniai pajėgumai, gamintojo finansinės ir organizacinės galimybės ir pan. Rusija Rinkai trūksta plataus didelių didmeninės prekybos įmonių tinklo kaip integruotos sistemos, kuri reikalauja, kad įmonės savarankiškai platintų produktus.

Įmonės rezultatų priklausomybė nuo kaštų rinkodaros srityje apima išsamų prekių paskirstymo sąnaudų parametrų įvertinimą (nuo gaminių pagaminimo iš gamyklos iki galutinio pardavimo). Kadangi gamintojo ir vartotojo santykių pagrindą lemia prekės vartojimo vertė ir jos rinkos kaina, todėl prekių apyvartos klausimai yra glaudžiai susiję su kainodaros problema.

Didžiausios rinkodaros išlaidos yra sandėliavimo ir transportavimo išlaidos. Maksimalus galimas sandėlių priartėjimas prie vartotojų leidžia tiksliau įvykdyti klientų užsakymus, greičiau reaguoti į paklausos pokyčius. Iš galimų variantų renkantis sandėlių skaičių, vietą ir talpą, optimaliu laikomas tas, kuris užtikrina minimaliai sumažintas išlaidas, įskaitant statybą (nuomą), tolesnę sandėlio eksploataciją ir transportavimą (pristatymą ir. prekių išsiuntimas). Sandėlio ploto skaičiavimo tikslumas labai priklauso nuo teisingos prekių paklausos tam tikro sandėlio aprėpties zonoje prognozės ir atitinkamai nuo būtinų atsargų. Šiuo atžvilgiu produktų atsargos suteikia pusiausvyrą tarp realios pasiūlos ir paklausos (1.7 pav.).

1.7 pav. – Prekių paskirstymo sistemos optimizavimo schema

Kainų politika daugiausia lemia pardavimo rezultatus. Taigi tradicinis sąnaudų metodas šiuolaikinėmis sąlygomis turi didelį trūkumą, nes rinka reikalauja atvirkštinio algoritmo. Daugeliu atvejų gaminio vieneto pagaminimo vieneto savikaina, kuri turėtų būti kainos pagrindas, negali būti nustatyta, kol nenustatyta rinkos vertė. Aktyvios kainodaros metodas pagrįstas tuo, kad kainų valdymo būdu nustatoma norima pardavimo apimtis ir atitinkama vidutinė savikainos vertė. Abiejų kainodaros metodų derinys, atsižvelgiant į skirtingų kainų variantų įtaką prekių pardavimo pelningumui, yra tinkamiausias konditerijos rinkos sąlygoms. Palankaus kainų ir pardavimo apimčių balanso formavimas nustatant optimalius platinimo tinklo parametrus leis konditerijos įmonėms išlaikyti reikiamą rinkodaros operacijų pelno maržos (pelningumo) lygį.

Marketingo organizavimui tobulinti buvo pagrįstas mokslinis požiūris ir sukurta įmonių ir pramonės kompleksų marketingo tinklo optimizavimo metodika. Problemų rinkinį produktų rinkodaros srityje pagal šią metodiką siūloma spręsti dviejų etapų transporto problemos operatyviniu pagrindu, modeliuojant prekių paskirstymo kaštus pagal jų minimizavimo kriterijų. Paskirstymo sistemos formavimas pagal siūlomą algoritmą (1.7 pav.) yra daugialypis procesas, kurio pradinis parametras yra produktų poreikis regioninėse rinkose, o skaičiuojami parametrai – transportavimo išlaidos pagal siūlomą vietą. sandėlius, jų talpą ir atsižvelgiant į nustatytus vartojimo potencialus. Siūlomas optimizavimo principas užtikrina minimalius produkcijos platinimo kaštus, kurie turi įtakos galutinei produkcijos kainai, pardavimų apimčiai, o tai turi įtakos paskirstymo tinklo efektyvumui.

2 SKYRIUS. Regioninės pardavimų valdymo sistemos SibMetallTrans LLC analizė

2.1 SibMetallTrans LLC pardavimų analizė

Ribotos atsakomybės bendrovė „SibMetallTrans“ metalo valcavimo rinkoje veikia nuo 1998 metų.

Tai vienas iš penkių didžiausių metalo sandėlių Novosibirsko mieste.

Vidutinis šios įmonės darbuotojų skaičius – 17 žmonių. Hierarchinės kopėčios pastatytos pagal 2.1 pav.

2.1 pav. – SibMetallTrans LLC organizacinė struktūra

Pagrindinė veikla – mažmeninė ir smulkioji didmeninė prekyba valcuotu metalu, kurioje SibMetallTrans yra tarpininkas tarp gamybinės gamyklos ar didelės didmeninės prekybos įmonės ir mažmeninio pirkėjo.

Bazėje yra apie 1000 tonų juodai valcuoto metalo iš paprasto, anglinio, įrankiams ir korozijai atsparaus plieno, daugiau nei 500 standartinių dydžių.

Metalo kvitai vyksta 2 - 3 kartus per savaitę, partijos nuo 10 iki 65 tonų.

Metalo valcavimo gaminių kaina nustatoma pagal esamą vidutinę rinkos vertę už toną.

Įmonės klientai: mažos įmonės – gamintojai, privatūs asmenys, taip pat gamyklos ir šiluminės elektrinės, perka valcuotą metalą remontui ir neplaniniams poreikiams.

Nepaisant to, kad 1995-98 m. juodosios metalurgijos gamyba sumažėjo iki 57%, šiandien ši pramonė Rusijoje „atgijo“ ir atneša nemenkas pajamas valstybei.

Metalo valcavimo rinkoje yra trys didelės pardavėjų grupės:

1) Metalurgijos gamyklos – tiesiogiai dalyvaujančios metalo gaminių gamyboje. Minimali partija – 1 vagonas (65 tonos), kaip taisyklė, vagone yra ne daugiau kaip 2 standartiniai dydžiai, t.y. ne mažiau 30 tonų. vienas metalo dirbinys, rečiau iki 10 vnt. - po 5 tonas. (Serovo vardu pavadintas augalas). Jie dirba su dideliais metalo sandėliais ir didelėmis gamyklomis.

2) Dideli metalo sandėliai, prekiaujantys urmu, metalurgijos gamyklų prekybininkai - užsiima metalo tiekimu galutiniam vartotojui gana dideliais kiekiais, formuoja surenkamus vagonus iš įvairių gamintojų asortimento. Jie taip pat dirba su mažesniais tarpininkais.

3) Maži vietiniai metalo sandėliai – tarpininkai, prekiaujantys mažmenine ir maža didmenine prekyba. Paprastai metalas išleidžiamas 1 baro kiekiu. Kainos tokiose įmonėse yra kuo didesnės, palyginti su dviem aukščiau nurodytomis pardavėjų kategorijomis.

Tiriama įmonė priklauso šiai pardavėjų kategorijai. Klientai – vietinės ir regioninės gamybos įmonės, kurių valcavimo per mėnesį suvartojama ne daugiau kaip 20 tonų. Taip pat didelės gamyklos, tokios kaip Kemerovo Azot, Topkinsky cemento gamykla, Novosibirsko Strelochny, Novosibirsko Stankosibo gamykla, Novosibirsko orlaivių remonto gamykla, Tomsk Instrument, CJSC Polyus, naudojant palyginti nedidelį kiekį, palyginti su nuolatiniais planuojamais poreikiais, remonto reikmėms ir neplaninis remontas. Jei metalo reikia skubiai ir nedideliais kiekiais, apsimoka jį paimti vietiniame metalo sandėlyje pagal prieinamumą, net jei jis yra daug brangesnis nei iš gamyklos. Kaip ir daugelyje kitų rinkų, metalo valcavimo rinkoje jaučiamas sezoniškumo elementas, kuriam būdingi pardavimo apimčių pakilimai ir nuosmukiai. Atsekime šiuos svyravimus mūsų įmonės pavyzdžiu per pastaruosius 12 mėnesių, nes svyravimų lygis su įvairaus paklaidos laipsniu reiškia visą rinką kaip visumą.

2.1 lentelėje pateikiami firmos mėnesio pardavimų lygiai ir jų dinamika, kur kiekvieno mėnesio pardavimų lygis lyginamas su praėjusio mėnesio pardavimų lygiu.

2.1 lentelė - Įmonės mėnesio pardavimų lygiai

Dinamikos indeksas apskaičiuojamas pagal šią formulę:

Dinaminis indeksas (I dynamic) pateiktas (2.1) formulėje.

aš valgau. \u003d E 1 / E 0 * 100 % (2.1)

kur E 1 - atsiskaitymo mėnesio pardavimo lygis, tonomis,

E 0 - praėjusio mėnesio pardavimų lygis, tn.

2.2 paveiksle aiškiai matyti sezoniniai pardavimų lygio svyravimai.

2.2 pav. Sezoninis pardavimų lygio svyravimas

Matome, kad pardavimų augimas stebimas lapkritį ir gegužę, o nuosmukis – rugsėjį ir sausį.

Mes atliksime lyginamąją charakteristiką tarp metalo sandėlių - konkurentų šiais parametrais:

Išanalizavus visų aukščiau išvardintų įmonių pagrindinių plieno rūšių kainoraščius (2.2 lentelė), galime daryti išvadą, kad SibMetallTrans LLC kainos svyruoja apie vidutines. Tai rodo gerą įmonės konkurencingumą šiame rodiklyje.

2.2 lentelė – Konkurentų kainų analizė

metalo sandėlis	Plienų rūšys, kaina (rub.) už 1 toną PVM
	Paprasta	Struktūrinis	legiruotas	Nerūdijantis
LLC PFO "Zapsibenergokomplekt"	20 000,0	25 500,0	23 000,0	236 000,0
UAB "Vira +"	18 600,0	27 000,0	22 500,0	235 000,0
UAB "Metalkontinent"	18 500,0	26 400,0	22 600,0	234 000,0
UAB "Sibirskoe 2"	18 200,0	24 000,0	22 500,0	232 000,0
Metalsibcenter LLC	19 300,0	26 000,0	22 500,0	230 000,0
SibPromStal LLC	18 000,0	26 800,0	23 500,0	236 000,0
UAB "Ferrum"	19 700,0	28 300,0	23 000,0	235 000,0
SibMetallTrans LLC	17 800,0	25 700,0	22 800,0	232 000,0
Vidutinė kaina	18 500,0	25 600,0	22 800,0	233 750,0

2) Siūlomas asortimentas (sandėlio nomenklatūra)

SibMetallTrans LLC sandėlio nomenklatūra yra labai specializuota, galima ginčytis, ar tai gerai, ar blogai. Viena vertus, tai gerai, nes gana lengva išlaikyti gerą standartinių dydžių asortimentą, kita vertus, tai blogai, nes nėra patenkinti visi kliento poreikiai.

2.3 lentelė. Atsargų prieinamumo įvertinimas

3) Metalinė būklė

Pagal valcavimo metalo būklę pirmaujančią vietą užima įmonė SibPromStal, nes. metalas perkamas tik iš gamintojų. Likę metalo sandėliai perka metalą tiek metalurgijos gamyklose, tiek užsiima pasenusių valcavimo gaminių supirkimu antrinėje rinkoje. Ir tai reiškia: rūdžių nuosėdų buvimą, koroziją ir, galbūt, lukštus ant metalo. Be to, atšokimas tokiais atvejais ne visada atitinka tikrąją plieno rūšį, todėl reikalinga patvirtinamoji cheminės laboratorijos analizė.

Iš esmės tokiu metalu prekiauja įmonės: Metallkontinent ir Ferrum, likusiuose metalo sandėliuose šios valstybės metalas sudaro ne daugiau kaip 20% viso tonažo.

„SibMetallTrans LLC“ neseniai nustojo teikti pirmenybę „pasenusiam“ metalui, o jo prieinamumas sandėlyje sumažėjo iki 5% visos apimties, nors tokio metalo pardavimo pelningumas yra daug didesnis, nes. supirkimo kaina yra 40% mažesnė, ir parduodama ta pačia kaina. Metalo būklė galiausiai labai paveikia įmonės įvaizdį.

4) Papildomų paslaugų prieinamumas (pristatymas pagal užsakymą ir jo greitis, galimybė dirbti su kreditu)

Čia visi metalo sandėliai yra vienodomis sąlygomis, nes visi dirba su visais žinomais gamintojais, per mėnesį užsako kelis vagonus valcuoto metalo, todėl galima dirbti pagal užsakymą vienu metu, atsižvelgiant į metalo buvimą gamyklos sandėlyje, jei reikiamos specifikacijos sandėlyje nėra, tada gamykla ją suvynios pagal užsakymą ir tai gali užtrukti iki 2 mėnesių.

Jei klientas sutinka su pasenusiu metalu, jį galima atpirkti iš tiekėjų antrinėje rinkoje, tačiau „SibMetallTrans LLC“ nesilaiko tokios politikos, todėl ji tampa mažiau konkurencinga.

5) Naujo metalo atvežimo dažnis

Metalo srauto dažnis visiems yra maždaug vienodas - automobiliui tai yra du trys kartus per mėnesį. Be to, du ar tris kartus per savaitę automobiliai iš antrinės rinkos gauna papildomų pajamų.

6) Biuro ir sandėlio darbo efektyvumas ir darna

Ne visi metalo sandėliai yra sandėlių teritorijoje, kaip taisyklė, ofisas yra centrinėje miesto dalyje, o sandėlio miesto pakraštyje ir su metalo prekyba užsiimantys vadovai net nematė tai. Būtent todėl būtina, kad jungtis tarp biuro ir sandėlio veiktų. Visuose metalo sandėliuose metodai, kuriais tai užtikrinama, yra skirtingi, tačiau mes lyginame jau įsteigtas firmas, kurių darbo schema jau seniai derinama. Mūsų įmonė šiuo aspektu taip pat yra gana konkurencinga.

7) Neišnaudoto potencialo buvimas.

Bet kuriame versle labai svarbu, kad įmonės potencialas būtų išnaudotas iki galo. Pažvelkime į kiekvieną iš aukščiau išvardytų įmonių.

LLC PFC "Zapsibeneggokomplekt"

Įmonėje dirba 6 pardavimų vadybininkai, kiekvienam iš jų priskirtas regionas arba konkreti įmonė. Vadovo užduotis – nuolat informuoti savo klientus apie naujus atvykėlius ir išsiaiškinti esamus poreikius. Naujų kreipimųsi į firmą praktiškai nėra, išskyrus tuos atvejus, kai yra rekomendacija. Vadovo darbo našumas galėtų būti produktyvesnis, jei sandėlis būtų pildomas dažniau, tačiau ribotos apyvartinės lėšos to neleidžia. Galbūt, jei įmonė būtų reklamuojama, naujų klientų antplūdis būtų buvęs didesnis, vadovų pardavimų apimtys būtų išaugusios, tačiau valdymo politika kitokia.

Vira+ LLC

Įmonėje dirba 2 vadybininkai, kurie užsiima pardavimu, jie taip pat užsiima metalo supirkimu, todėl jų darbo krūvis pilnas ir klientų apimčių padidėjimas gali lemti gedimus jų darbe. Be to, glaudesnis bendravimas su klientais neįmanomas dėl to paties pilno vadovų krūvio.

UAB "Metalkontinent"

Įmonėje dirba 3 tiekimo vadybininkai, į kurių pareigas įeina pilnas kliento pageidavimo įvykdymas tiek nuo valcuoto metalo prieinamumo ir atpirkimo kitose bazėse, tiek mainų operacijos. Dėl to darbo krūvis būna pilnas ir menkiausias klientų skaičiaus padidėjimas gali sukelti gedimų. Reikia didinti darbuotojų skaičių.

UAB "Sibirskoe 2"

Metalo sandėlys ir biuras yra gamyklos, kuri yra didžiausias šio metalo sandėlio klientas, teritorijoje. Prekybą vykdo 3 vadovai, darbo krūvis ne pilnas, nes tiekėjai užsiima metalo tiekimu.

Metalsibcenter LLC

Įmonėje dirba 4 vadovai, kurie klientams neskambina, o dirba tik priimdami skambučius. Darbo krūvis beveik pilnas. Biuras nedidelis, todėl apie personalą nekyla klausimas.

SibPromStal LLC

Kol kas dirba 4 vadovai, tačiau planuojama plėsti etatus, aktyviai reklamuojami spaudoje, šiuo metu tikslingai užsiima metalo supirkimu, aiškus pareigų pasiskirstymas tarp darbuotojų, prisideda prie produktyvaus darbo, yra klientų bazė. formuojamas.

UAB "Ferrum"

Įmonėje dirba 6 pardavimų vadybininkai. Vadovo užduotis – nuolat informuoti savo klientus apie naujus atvykėlius ir išsiaiškinti esamus poreikius. Įmonei daug naujų paraiškų, vadovo produktyvumas nuolat auga, baziniai kvitai formuojami pagal vadovų prašymus.

SibMetallTrans LLC

Įmonėje dirba 4 pardavimų vadybininkai, kiekvienam iš jų priskirti 2 regionai ir konkrečios Novosibirsko įmonės. Vadovo užduotis – nuolat informuoti savo klientus apie naujus atvykėlius ir išsiaiškinti esamus poreikius. Naujus nukreipimus į firmą praktiškai lemia skelbimai ir persiuntimai, o jų yra nemažai. Kas savaitę atsiranda 1-2 nauji klientai. Vadovai savo darbą atlieka gana neblogai ir padidėjus jų antplūdžiui galėtų aptarnauti 15-12% daugiau klientų, be to, yra galimybė plėsti vadovų etatus ir tai yra įtraukta į vadovų ateities planus, nes. biuro plotas leidžia tai padaryti. Be kita ko, įmonės vadovybė nusprendė padidinti apyvartinį kapitalą ir dėl to metalą ant pagrindo.

Atsižvelgiant į visa tai, kas išdėstyta aukščiau, iškilo papildomo pardavimo skatinimo klausimas, o kiek efektyvi bus ši akcija, turėsime išsiaiškinti toliau.

2.2 SibMetallTrans LLC valdymo sistemų tyrimas

SibMetallTrans LLC valdymo sistemų tyrimas atliekamas siekiant nustatyti strateginės valdymo sistemos įdiegimo priežastis.

Šios priežastys yra:

Poreikis tobulinti organizacijos valdomumą;

Įmonės valdymo funkcijos stiprinimas iš steigėjų pusės;

Organizacijos rinkos vertės padidėjimas;

Poreikis kontroliuoti strateginių organizacijos tikslų įgyvendinimą;

Įėjimas į naujas regionines rinkas, siekiant padidinti pardavimus.

SibMetallTrans LLC strateginio planavimo architektūra yra tokia (2.5 pav.)

2.5 pav. SibMetallTrans LLC strateginio planavimo architektūra

Parengsime ilgalaikio strateginio plano struktūrą:

1) metalo valcavimo rinkos analizė;

2) SWOT analizė;

3) valcuoto metalo rinkos plėtros scenarijaus prognozė;

4) finansinis planas;

5) patekti į regionines rinkas (Vakarų Sibiro regionas);

6) strateginių tikslų įgyvendinimo priemonės;

Rinkodaros politika (prekės ženklas);

Ryšių su klientais politika;

Regioninis tinklas;

Organizacinė struktūra;

Personalo politika, motyvacija;

Informacinės technologijos.

Sudarykite trumpalaikio strateginio plano struktūrą (2.6 pav.).

2.6 pav. Strateginio plano struktūra

2.3 Regioninio pardavimo valdymo ypatumai

Planas sukurti regioninį SibMetallTrans LLC pardavimo tinklą

Taigi dėl vienokių ar kitokių priežasčių įmonė priėmė strateginį sprendimą plėtoti regioninius pardavimus. Žemiau pateikiami pagrindiniai kriterijai, pagal kuriuos būtina išanalizuoti situaciją, kad būtų priimtas adekvatus valdymo sprendimas dėl struktūros tipo, platinimo kanalų pasirinkimo ir regioninio produkto reklamavimo tinklo kūrimo plano.

Strateginiai įmonės plėtros planai.

1) Jei, turėdama esamą pardavimo apimtį, įmonė pasiekė 80% pasiskirstymą Novosibirsko rinkoje (ir tik 2 kartus per 5 metus planuojamas pajėgumų augimas, akivaizdu, kad nėra prasmės kurti filialų kūrimo planus 20 regionų.Taip pat yra priešingai: nereikėtų pasikliauti tik platintojais parduodant regionus – planuojant augti 5 kartus ir atsižvelgiant į esamą 50 platintojų tinklą 50 Rusijos regionų.

2) Reguliavimo rodikliai, kuriuos įmonė nori pasiekti regionuose. Jie priklauso nuo konkurencinės situacijos, esamos rinkos dalies ir kitų esamos įmonės situacijos ypatybių šiuo metu. Daugeliu atvejų problematiška pasiekti 80% produkcijos pasiskirstymą kiekviename iš didžiųjų šalies miestų, pasikliaujant tik platinimo įmonių prekybos atstovų darbu. Jei užsibrėžiate tokį tikslą, tada priemonė jam pasiekti turėtų jį atitikti rimtumu, apgalvotumu ir lygiu.

3) Laikas, ištekliai ir biudžetai, remiantis priimtu pardavimų ir pelno augimo planu. Pagrindinė problema – planų įgyvendinamumas ir jų atitikimas realioms ne tik rinkos, bet pirmiausia pačios įmonės galimybėms.

4) Prekės reklamavimo rinkodaros strategija. Parinktos prekės reklamavimo schemos, technologijos ir metodai, prekybos kanalų atlygio sistemos, reklamos strategija.

5) Regionų investicinis patrauklumas. Jis paimtas iš atvirų šaltinių (pavyzdžiui, iš Rusijos valstybinio statistikos komiteto svetainės).

6) Įvairių regionų gyventojų skaičius ir vidutinės pajamos vienam gyventojui.

7) Šių produktų vartojimo tradicijų ypatumai skirtinguose regionuose

8) Tokių veiksnių, kaip regionų atokumas ir produktų laikymo sąlygos, derinys.

9) Paklausos grupė, kuriai priklauso prekė, kiek svarbus yra prekės „artumas“ galutiniam vartotojui.

10) Vietos politinė situacija ir socialinė padėtis regionuose, vietos teisės aktų ypatumai ir kt.

13) Vietinių analogų ar pakaitalų gamintojų prieinamumas, jų stipriosios ir silpnosios pusės.

14) Personalo padėtis regionuose su visų lygių personalu.

Remiantis visų turimų duomenų analize apie pirmiau minėtus punktus, turėtų būti sukurtas vienokia ar kitokia regioninio tinklo kūrimo planas. Panagrinėkime regioninių tinklų tipus ir šių tinklų valdymo sistemas su kai kuriomis galimomis plėtros galimybėmis.

Kiekvienam regioniniam tinklui būdingas vienas (arba retai platinamas) regioninis pardavimo valdymo centras. Toks centras yra biuras – GO. Esant paskirstytam centrui (analogiškai divizinei struktūrai), Rusijos sąlygomis galimi variantai nuo 2 (Maskvos ir Sankt Peterburgo arba, pavyzdžiui, Jekaterinburgo) iki daugiausiai 5-6 regioninių padalinių centrų. Paskirstyti valdymo centrai įmanomi tik esant dideliems pardavimų kiekiams ir atsiranda tik labai didelėse gamybos įmonėse, kurios turi (sąmoningai įsigyja) dideles gamybos patalpas gana nutolusiuose vienas nuo kito regionuose. Tokiais atvejais valdymo įmonė turi tik strateginio valdymo, plėtros, kontrolės ir audito funkcijas.

Didžiojoje daugumoje gamybinių įmonių vienokio ar kitokio tipo regioninis tinklas valdomas iš vieno centro. Apsvarstysime pagrindinius plėtros ir valdymo klausimus, būdingus daugeliui regioninių tinklų tipų, naudodamiesi filialų tinklo pavyzdžiu.

Gamybos įmonės GO ir filialų sąveikos organizavimas.

Siekiant užtikrinti efektyvią centrinės buveinės ir filialų sąveiką civilinėje gynyboje, būtina sukurti regioninio departamento struktūrą, atitinkančią plėtros tikslus. Sąveikos struktūros ir organizavimo turėtų pakakti, kad būtų galima pateikti visą vadinamojo „nuotolinio valdymo pulto“, kuris yra ypatingas valdymo atvejis, kompleksą.

Valdymas supaprastinta forma apima planavimą, organizavimą ir kontrolę.

Išplėsta forma:

Motyvacija;

Organizavimas;

Pastangų ir sąveikos koordinavimas;

Kontrolė;

Koregavimas – reikiamų planų ir veiksmų pakeitimų atlikimas;

Stūmimas (dirbkite, kad pasiektumėte norimą rezultatą).

GO - filialų sąveika turėtų būti vykdoma remiantis šiomis sistemomis (kitoje taksonomijoje tai gali būti suskirstyta į verslo procesus):

1. Pati nuotolinio valdymo sistema (standartai, darbo standartai visiems verslo procesams, įsakymai, instrukcijos, planuojami, organizaciniai ir kontrolės veiksmai ir kt.);

2. Civilinės gynybos – šakos dokumentų valdymo sistema (vienodų patvirtintų planų-ataskaitų ir kitų dokumentų formų pagrindu visose šakų darbo srityse – komercinės, finansinės, logistikos, administracinės ir kitose);

3. Biudžeto sudarymo sistema (remiantis pardavimų ir išlaidų biudžetais);

4. Civilinės gynybos aprūpinimo sistema – šaka;

5. Pardavimų sistema (vadovų darbo technologija, pagrindiniai rodikliai, darbo standartai, kainodaros sistema ir kt.);

6. Logistikos sistema (sandėlis, apskaita, pristatymai, pristatymas, santuokos klausimai, pretenzijos, rūšiavimas ir kt.);

7. DS apskaitos sistema (debitorinės sąskaitos, apskaita, kasa, bankas, išlaidų apskaita, įgaliojimai ir kt.);

8. Informacinė sistema (kompiuterinė apskaita, ryšys (telefoninis ir elektroninis ryšys su civiline gynyba), tinklas, biuro įranga, užtikrinanti planavimo ir kontrolės dokumentacijos siuntimą ir gavimą);

9. Teisinės pagalbos ir pagalbos užtikrinant verslo saugumą sistema (sąveika su klientais, su išorine aplinka);

10. Darbo su personalu sistema (personalo atranka ir mokymas).

Svarbi pastaba. GO struktūra labai priklausys nuo filialų skaičiaus ir kitų įmonės padalinių lygio. Jeigu įmonėje yra silpnas audito ir inventorizacijos skyrius (arba jai atstovauja tik vienas asmuo, kuris tiesiog fiziškai negali apvažiuoti visų filialų su patikrinimais), tuomet tokią pareigybę būtina įvesti regioniniame skyriuje (panašiai ir kitoms funkcijoms atlikti). ir darbo sritis). O jei yra darbuotojų, ir pakankamai aukšto lygio, galimas tik jų panaudojimas (tai daugiausia taikoma pradiniam kūrimo etapui, kai pardavimų apimtys dar nėra didelės).

Privalomas pavaduotojo buvimas išplaukia iš nuotolinio valdymo sistemingumo ir gana dažnų komandiruočių poreikio. Priešingu atveju dauguma problemų neišsprendžiamos tol, kol negrįžta direktorius, arba jis gerokai ir neefektyviai atitraukiamas nuo darbo filialuose. Be to, įmonės „antrojo asmens“ buvimas leidžia suskirstyti visas užduotis į atsakomybės blokus tarp direktoriaus ir jo pavaduotojo, kad valdymas būtų efektyvesnis.

Filialų vadovai gali turėti 3 ir 7-8 pavaldžius filialus (bet ne daugiau, kitaip dažniausiai gresia kontrolės praradimas) – priklausomai nuo užduočių lygio, pardavimų apimčių, pozicijų skaičiaus esamame asortimente, reklamuojamuose produktuose ir rinkoje. .

Siekiant užtikrinti efektyvią veiklą visuose filialo plėtros etapuose nuo jo atidarymo ir pardavimų augimo, būtina užtikrinti sistemingą požiūrį į visų problemų sprendimą nuo pat regioninio filialų tinklo plėtros pradžios. Tai reiškia:

1. Visi verslo procesai turi būti apibrėžti ir skaidrūs visiems dalyviams (iki technologinių grandinių „rutininiam“ darbui).

2. Kiekvienai pareigybei turi būti parengtas pareigybės aprašymas su jo informavimo personalu ir atitikties stebėjimo sistema.

3. Pradedant nuo tam tikro pardavimo lygio, filialuose turėtų būti sukurta nuolatinio personalo mokymo sistema (pradiniame etape galbūt tik filialų direktorių (pagrindinių darbuotojų) lygiu ir tik regiono direktoriaus ir/ar pilno - laiko įmonės treneriai).

4. Būtina apgalvoti vieningą (lengvai keičiamą) filialų kūrimo sistemą (turi filialo kūrimo standartus, kuriuose numatyti reikalavimai sandėliams, pradiniams darbuotojams ir pan. bei filialo kūrimo dokumentų paketą, kuris numato visus veiksmus ir dokumentus, skirtus sąveikai su valdžios institucijomis, nuomotojais, išorine aplinka, rinka ir kt. – toks paketas sukuriamas konkrečiomis sąlygomis), ir vieningą pardavimo sistemą filialuose (įskaitant visus konkrečių pardavimo technologijų aspektus, naudojamus visų lygių klientai, įskaitant \LR).

Be to, filialuose būtina numatyti medžiagų ir kompiuterinės apskaitos patikrų sistemą bei tikrinti filialo darbo atitiktį įmonėje nustatytiems darbo standartams.

Privaloma planinė (tam tikru dažnumu) filialo inventorizacija ir patikrinimai. Tam būtina sukurti inventorizacijos reglamentą ir kitus antraštinius dokumentus: jų sąrašas ir turinys gana standartiniai, tačiau reikalauja privalomo „derinimo“ prie esamų konkrečios gamybos įmonės verslo ypatybių.

Dokumentų srautas GO – šakos

Su nuotoliniu valdymu itin svarbus civilinės gynybos – filialų dokumentų srauto klausimas.

Jis turėtų būti pagrįstas šiais dokumentais:

1. Civilinės gynybos šakos mėnesinis planas-ataskaita (pardavimas, darbas su klientais, gautinos sumos, santykiai su išorine aplinka, problemos, planai ir kt.).

2. Savaitinės vadovų ataskaitos direktoriui (pardavimo skyriaus vadovui), direktoriui ir svarbiausiems visų sričių – civilinės gynybos – darbuotojams.

3. Kas savaitę (arba kasdien) apskaitos bazių gavimas iš filialų GO.

4. Finansinės ir buhalterinės ataskaitos (savaitinės, mėnesio ir pagal teisės aktų reikalavimus).

5. Mėnesio biudžetas (išlaidos, pagal ją - kas savaitę - ataskaita apie išleistas lėšas, o pardavimo biudžetas - kas mėnesį / kas ketvirtį arba su kitu nustatytu grafiku).

6. Materialinių išteklių judėjimo ataskaita (po kiekvieno prekių pristatymo).

7. Ataskaita apie santuoką, prekių perteklių, trūkumą, grąžinimą ir kita – kas savaitę.

8. Rinkodaros ir pirkimų vadovo (ar kito panašaus funkcionalumo darbuotojo) mėnesio ataskaita apie rinkos, kainų ir konkurentų analizę, užsakymų pagrindimą ir panašiai.

9. Mėnesinė personalo ataskaita.

10. Nuolaidų ir pardavimų skatinimo ataskaita – kas mėnesį arba kas savaitę.

11. Sąveikos su išorine aplinka mėnesinė ataskaita.

Būtina rasti pusiausvyrą tarp dokumentų srauto pakankamumo ir poreikio. Venkite informacijos dubliavimo įvairiose ataskaitose, bet taip pat neleiskite nuslėpti ar prarasti svarbių duomenų, reikalingų analizei ir valdymo sprendimų priėmimui civilinėje gynyboje.

Darbo eigai palaikyti, kiekvienas darbuotojas turėtų turėti lentelės formos nurodymą – kokią ataskaitą, kada, kieno adresu siunčia, kokiu turiniu siunčia informaciją iš filialo ar gauna iš civilinės gynybos (siekiant pašalinti siuntimo klaidas). ir informacijos gavimas, pateiktų duomenų naudingumas).

Pasirinkto įmonės regioninio padalinio struktūra.

Dabar apsvarstykite visaverčio dedikuoto įmonės padalinio organizacinę struktūrą, t.y. padalinys, kuris turi savo produkcijos sandėlį, taip pat pristato prekes klientams.

Apskritai bet kuri šaka veikia trimis kryptimis:

Filialas – Klientai;

Filialas – Išorinė aplinka;

Filialas – GO (veikia kaip valdymo įmonė ir tiekėjas).

Norint užtikrinti šią sąveiką apskritai, reikia:

Bendroji vadovybė (pardavimų pradžioje – tik direktorius);

Bendravimo su klientais blokavimas (pardavimo skyrius, prekių judėjimo palaikymas, kompiuterių operatoriai (užsakymų operatoriai), biuro vadovas);

Finansinis blokas (dažniausiai - buhalterinė apskaita ir kasa, dideliuose filialuose - finansininkas-ekonomistas);

Logistikos blokas (sandėlis ir transportas, pirkimai civilinėje gynyboje);

Informacinis blokas (programuotojas – bazė, sąveika su civiline gynyba, kompiuterinė apskaita, su išvystyta pardavimų – rinkodaros ir pirkimų vadovas civilinėje gynyboje);

Personalo blokas (darbas su personalu, apskaitos vedimas, dažniausiai paskirstomas personalo iš kitų blokų, dideliuose filialuose – atskirai);

Administracinis ir ekonominis blokas – sąveika su išorine aplinka (institucijomis, reguliavimo institucijomis, saugumu ir kt.), vidiniai administraciniai ir ūkiniai klausimai.

Natūralu, kad įvairiais etapais gali atsirasti papildomų skyrių ir darbuotojų arba kai kurių iš aukščiau išvardytų gali nebūti (pavyzdžiui, pardavėjo pavaduotojas (pardavimų skyriaus vadovas) arba ACH pavaduotojas). Reikėtų pažymėti, kad tai yra gana bendra schema.

Visam tinklui reikalinga viena personalo lentelė, kurioje darbuotojų buvimas ar nebuvimas turėtų būti susietas su filialo pardavimo apimtimi arba kitais pagrindiniais konkretaus gamintojo (ar regiono) rodikliais.

Taigi, apibendrintai, regioninio tinklo variantą – filialų tinklą, kaip sudėtingiausią regioninio tinklo rūšį prekių judėjimui užtikrinti laikėme. Tai yra brangiausia, tačiau ji taip pat leidžia, tinkamai sukonstruojant ir tinkamai valdant mišrią pardavimo sistemą (įskaitant tiesioginį pardavimą iš filialo pagrindiniais platinimo kanalais), pasiekti maksimalų klientų aptarnavimo lygį ir maksimalų produktų pardavimą. regione.

Pabaigoje trumpai suformuluokime veiksmų seką, kurios turi laikytis gamybos įmonė, norinti plėtoti regioninį tinklą:

Aiškiai išsikelti tikslus ir norimus rodiklius su jų pasiekimo laiku;

Nustatyti įmonės ir konkurentų stipriąsias ir silpnąsias puses;

Nustatyti perspektyviausias regionines rinkas ir jų plėtros seką;

Pasirinkti optimalų paskirstymo kanalą (ar jų derinį) ir regioninio tinklo veikimo sistemą;

Nustatyti rinkodaros strategiją produktų reklamai regionuose;

Sudaryti išsamų veiksmų planą su terminais, vykdytojais, ištekliais, motyvavimo, kontrolės ir korekcijos sistemomis;

Pradėkite ir pasiekite tai, ko norite.

Regionų plėtra nėra lengva užduotis net stiprioms, finansiškai galingoms gamybos įmonėms, turinčioms išvystytą valdymo sistemą. Tačiau tai yra naudinga užduotis, suteikianti rimtą, ilgalaikę, stabilią pardavimo apimčių augimo ir rinkos stabilumo tendenciją. Todėl neįmanoma nepripažinti jo svarbos bet kuriai tobulėti ir augti siekiančiai įmonei.

3.1 Regioninės pardavimų valdymo sistemos modernizavimas

1. Sisteminis požiūris

Sisteminio požiūrio svarba akivaizdi. Tačiau sistemingas požiūris į pardavimų organizavimą ir valdymą yra ypač svarbus. Visų pirma, kai šiuos procesus valdo įmonių savininkai. Šių žmonių klaidos kaina išauga daug kartų.

Pardavimas yra tik dalis tokios sistemos kaip įmonė. Tai yra paskutinis visų tarnybų ir visos įmonės komandos darbo komponentas. S. Beer dėsnis sako: vieno iš sistemos elementų veikimo pagerinimas nepagerina visos sistemos veikimo. Vieno rinkodaros paslaugos elemento tobulinimas gali nepagerinti visos paslaugos. Ir greičiausiai taip nebus. Pavyzdžiui, sukūrėme ir įdiegėme tokį svarbų pardavimų organizavimo ir valdymo vienetą kaip pardavimų planavimas vadovams. Tačiau kompetentingam darbui plėtojant klientus ir planuojant jų poreikius klientų duomenų bazėje esančios informacijos nepakanka. Dėl to planuoti pardavimo skaičiai pasirodė ištraukti iš oro. Atlikto darbo vertė artima nuliui.

Taigi, vykdant tam tikras pardavimo tarnybos darbo gerinimo priemones, būtina mokėti aiškiai atsakyti į klausimus:

– Kaip pardavimų skyriaus organizavimo pokyčiai paveiks kitus įmonės padalinius?

– „Ar patartina tobulinti pardavimų skyriaus darbą negerinant kitų įmonės padalinių darbo?

Atsakymus į šiuos ir panašius klausimus, kurie ne visada matomi iš dabartinių įmonės vadovų pozicijų, galima gauti įmonėje atlikus ekspertinę pardavimo sistemos diagnostiką, kaip pirmą sistemingą žingsnį verslo plėtros link.

Apskritai sisteminis požiūris į pardavimų organizavimą ir valdymą didmeninės ir mažmeninės prekybos įmonėse susideda iš šių blokų:

Pardavimo sistemos diagnostika ir marketingas įmonėje.

Komercinio skyriaus organizavimas ir valdymas.

Pardavimų metodinė pagalba.

Rinkodaros palaikymas ir pardavimų plėtra.

2. Diagnostika

Prieš ką nors organizuojant ar atstatant, reikia atsakyti į klausimą, kas buvo pastatyta, įvertinti pasiektą lygį, suprasti, kas nebaigta, kas visiškai praleista, kas padaryta neteisingai, kas trukdo tolesnei plėtrai. įmonės. Kitaip tariant, pardavimo organizavimo ir valdymo sistemos optimizavimas ar konstravimas turėtų prasidėti nuo visapusiškos jos diagnostikos. Nuo objektyvaus įmonės būklės įvertinimo susiformavimo pagal jos svarbiausios funkcijos – pardavimų organizavimo ir valdymo – atlikimą. Tai pardavimo sistemos auditas arba diagnostika.

Pardavimų auditas suteikia savininkui-generaliniam direktoriui sistemingą verslo situacijos įmonėje viziją bei praktines rekomendacijas – ką ir kaip daryti, kad tikslai būtų pasiekti. Darbo ir bendravimo su įmone ypatumai yra tokie. Auditorius, o šiuo etapu jau eina konsultanto pareigas, veikia su visu įmonės savininkų-vadovų pritarimu ir pagal jų patvirtintą planą. Veiksmai yra konkrečių organizacinių ir valdymo dokumentų ar darbo algoritmų, kurie pateikia anksčiau nustatytų problemų sprendimą, kūrimo ir įgyvendinimo. Tuo pačiu metu konsultantas naudoja savo turimus sėkmingus pokyčius arba juos perdirba, atsižvelgdamas į naują problemos viziją ar unikalias verslo sąlygas.

Santykiai šiame etape nėra palaikomi tiesiogiai su įmonės darbuotojais, o, kaip taisyklė, yra netiesioginio pobūdžio – per pardavimų, rinkodaros vadovus, pardavimų direktorių, vykdomąjį ar generalinį direktorių.

Apibendrinkime tarpinį rezultatą. Sistemingas požiūris į sėkmingus pardavimus šiame etape įgyvendinamas atliekant visapusišką, nepriklausomą esamos pardavimo sistemos ir rinkodaros diagnostiką, parengiant atitinkamą analitinę ataskaitą ir pasiūlymus – verslo plėtros programą. Čia reikėtų laikyti savaime suprantamu dalyku, kad diagnozė, analitinė ataskaita ir rekomenduojama tobulinimo programa yra konsultavimo procesų rezultatų pateikimo formos. O jų esmė – visų pirma, identifikuotos, sugrupuotos ir išnagrinėtos įmonės plėtros problemos. Antra, - visų pardavimų verslo procesų ir su pardavimu bei marketingu susijusių įmonės funkcionavimo elementų būklės analizė. Trečia, rekomendacijų sistema, logiškai sąlygota dviejų ankstesnių etapų, skirtų esamos pardavimo sistemos optimizavimui ir tolesniam jos vystymui.

Pirmojo sisteminio bloko rezultatas ir praktinė vertė. Steigėjai gauna nešališką ekspertinį organizacijos ir pardavimų valdymo būklės įmonėje įvertinimą. Įskaitant naują informaciją. Įmonės problemos, jų santykiai ir prieiga prie pagrindinės problemos. Pasiūlymai dėl įmonės valdymo sąrangos, verslo plėtros programos ir, greičiausiai, pagalbos pasiūlymas įgyvendinant parengtas rekomendacijas.

3. Komercinio skyriaus organizavimas ir valdymas

Konkretus pardavimo organizavimo ir valdymo proceso įsikūnijimas yra pardavimo skyriaus arba kelių pardavimo skyrių sukūrimas. Sistemingas požiūris į pardavimų padalinio formavimą ar plėtrą matomas šių struktūrinių blokų laikymasis ir tinkamas informacijos turinys.

Tikslas. Pardavimų skyriaus tikslai turėtų logiškai išplaukti iš visos įmonės tikslų ir uždavinių. Kadangi „SibMetallTrans LLC“ verslu siekiama reklamuoti prekes regionuose, patartina pardavimų skyrių statyti daugiausia kaip regioninį pardavimo skyrių. Kartu bus atrenkami darbuotojai, turintys patirties ir ryšių regionuose. Šio baigiamojo darbo konkretizavimas bus atliktas visuose kituose sistemos struktūriniuose blokuose.

Organizacinės struktūros – skyriaus organizacinės ir valdymo struktūros formavimas arba optimizavimas.

Daugelis įmonių neturi gerai suplanuotos organizacinės ir valdymo struktūros, nei esamos, nei būsimos. Jei patys seni įmonės darbuotojai supranta, kas iš tikrųjų kam praneša ir į ką kokiu klausimu reikia kreiptis, tai naujiems darbuotojams tai tampa pirmąja problema. Tokios pareigos yra naudingos sutinkamiems viduriniosios grandies vadovams, kurie, nepaisant oficialiai užimamų pareigų, atitinkamų funkcijų ir įgaliojimų, bando prisiimti pagrindinius įmonės viduje sprendimus. Tai lemia, kad įmonėje atsiranda „pilkieji kardinolai“, užimantys nesuprantamą poziciją, tačiau įmonėje turintys tam tikrą „svorį“, dažnai nulemtą įtakos pirmajam įmonės asmeniui laipsnio.

Šios dalies nuoseklumas visų pirma pasireiškia atsižvelgus į pardavimo skyriaus tikslinę orientaciją. Tęsiant regioninio pardavimo pavyzdį, pardavimų skyriaus struktūra vertinama kaip regioninių „lauko“ pardavimų vadybininkų, regioninių atstovų ar pardavimo agentų grupėje. Komercinio skyriaus struktūroje – logistikos formavimas, o įmonės struktūroje – filialai, siuntų sandėliai, ryšiai su išskirtiniais prekiautojais. Akivaizdu, kad šie padaliniai turėtų būti kuriami ne visi iš karto, o pagal įmonės galimybes ir pagal verslo plėtros logiką.

Funkcinės pareigos.

Susiformavusių ar besikuriančių padalinių funkcinių pareigų ugdymas. Įmonė pasirenka patogiausią reguliavimo būdą. Esmė yra svarbi. Ir šio požiūrio esmė yra kompetentingas ir efektyvus pardavimo skyriaus formavimas:

Pardavimų skyriaus tikslas ir uždaviniai yra aiškūs ir aiškiai suformuluoti;

Aišku, kurie padaliniai sprendžia arba yra pašaukti šiuos tikslus spręsti;

Yra šių padalinių vadovai, kurie puikiai žino ne tik savo ir padalinių pareigas, bet ir susijusių padalinių bei tarnybų funkcijas, pareigas ir teises.

Personalas, įmonės kultūros formavimas.

Dabar pats laikas pradėti įdarbinti pardavimų vadybininkus arba permąstyti ir nukreipti esamų įmonės pardavėjų darbą. Lygiagrečiai su pardavėjų paieškos pradžia, o dar geriau – vienu žingsniu į priekį – pradėkite kurti jų pareigybių aprašymus.

Pareigybės aprašymai nėra dogma ir ne apribojimai darbuotojų kūrybiniams gebėjimams pasireikšti. Tačiau kiekvienas darbuotojas turi labai aiškiai suvokti, už ką jam mokami pinigai, o vadovas – ko galima ir reikia prašyti iš konkretaus darbuotojo. Darbas be nustatytų pareigybių aprašymų būdingas jaunoms įmonėms ir rodo žemą profesionalumo lygį.

Atkreipkime dėmesį į šiuos pareigybių aprašymų skyrius, nepriklausomai nuo įmonės specifikos ar veiklos krypties, kurios padės „įkvėpti gyvybės“ šiai plėtrai, padarys ją naudingą darbuotojams.

Pareigybės tikslas ir užduotys. Svarbu aiškiai suformuluoti tikslą ir nustatyti uždavinius, kuriuos reikia išspręsti norint jį pasiekti.

Subordinacija, sąveika. Įdomus ir prieštaringas klausimas yra tiesioginio pavaldumo tezė. Siūlau tokį šio apibrėžimo aiškinimą. Tiesioginis pavaldumas – tai tokia personalo valdymo forma, kai darbuotojo priėmimo į darbą, užduoties nustatymo, veiklos stebėjimo, apdovanojimo, nubaudimo ir atleidimo klausimus sprendžia tiesioginis vadovas; tiesioginio vadovo sprendimą gali derinti arba tvirtinti aukštesnis pareigūnas.

Nemažai įmonių taikomas principas, kai bet kokio rango vadovas gali duoti įsakymus tiesiogiai jam nepavaldiems darbuotojams, yra kupinas bėdų. Žinoma, yra išimčių, kurios pateisina tokį požiūrį. Tačiau paprastai užduotį tikslingiau nustatyti per struktūrinio padalinio vadovą.

Darbo vertinimo kriterijai. Aiškus ir suprantamas rodiklių, kuriais vertinamas darbuotojo darbas, apibrėžimas yra būtina jo sėkmingo darbo sąlyga.

Darbas / Funkcinės pareigos.

Šiame skyriuje turėtų būti aiškiai apibrėžta, kokias funkcijas darbuotojas turi atlikti, kad būtų pasiektas tikslas. Tiesą sakant, tai yra pagrįsta užduočių specifikacija, akcentuojant technologinius pardavimų aspektus, susijusius su pardavimo vadybininkais, ir organizacinius bei vadybinius aspektus, susijusius su pardavimo skyriaus vadovu. Šį „technologinį“ darbo pareigų ugdymo aspektą patartina papildyti darbo rezultatų, kurių tikimasi iš šio darbuotojo, sąrašu. Toks orientacijos į našumą ir technologijų derinimas plėtojant funkcijas, pavyzdžiui, pardavimų vadybininkų, padės išvengti praktikoje dažnai pasitaikančios situacijos, kai darbuotojas, nurodydamas pareigybės aprašymuose, sako, kad tokio pobūdžio darbas neteikiamas. už mane.

Aptariamų nuostatų nepaisymas arba neteisingas supratimas lemia tai, kad įmonė praranda pinigų tiesioginių nuostolių arba negaunamo pelno forma. O tai pasireiškia personalo neorganizuotumu, vadovų atlikimu užduotimis, kurias privalo atlikti pavaldiniai, nesugebėjimu arba baime perduoti įgaliojimus, suteikti veiksmų laisvę tarpiniame etape ir prašyti rezultatų.

Teisės. Norint kompetentingai atlikti užduotis, reikalingi tam tikri materialūs dalykai, darbo sąlygos, įgaliojimai. Ir jie taip pat turi būti apibrėžti ir nurodyti. Kompleksuojant verslo procesams, didėja reikalavimai pardavimų skyriaus darbuotojų darbo sąlygoms. Pavyzdžiui, būtinybė nuolat jungti pardavimų vadybininko kompiuterį prie interneto daugelyje įmonių tampa pagrindiniu efektyvaus jo darbo reikalavimu.

Atsakomybė. Išsikėlus tikslą, apibrėžus uždavinius, suformulavus funkcijas ir suteikus teises, būtina nustatyti darbuotojo asmeninės atsakomybės už konkrečią verslo proceso atkarpą apimtį.

Kalbant apie personalą sisteminiu požiūriu į pardavimą, taip pat pažymėtina, kad darbuotojų atranka atliekama atsižvelgiant į įmonės ypatybes ir reklamuojamos prekės ar paslaugos specifiką. Tai yra, renkamės ne tik mes, bet dabar mus renkasi vis daugiau žmonių, ypač kompetentingi darbuotojai. Todėl ieškant kandidato konkrečiai įmonei reikia „pasverti“ ne tik atlyginimų, kuriuos įmonė šiuo metu gali mokėti darbuotojui, lygį, kandidato profesinę kvalifikaciją ir psichologines savybes, bet ir darbo sudėtingumą. produktas, komandos ypatumai (geros valios lygis ir pan.) .

Kalbant apie įmonės kultūros formavimą, tai ilgas ir kryptingas procesas, kuris yra sisteminio požiūrio į pardavimą elementas. Autorius prie šio proceso prisideda aiškindamas ir praktiškai įgyvendindamas „Vadybos piramidės“ koncepciją, kaip kompetentingo požiūrio į darbo organizavimą įmonėje principą, taip pat veda paskaitą-mokymus „Profesionalumo elementai įmonėse. bet kokio lygio atlikėjų darbas“. Schematiškai šie klausimai aptariami A priede.

Antrojo sistemos bloko rezultatas ir praktinė vertė. Įmonė įgyja organizacinę ir vadybinę registraciją. Darbuotojai pažodžiui mato įmonės struktūrą, žino ir supranta savo užduotis, darbo vertinimo kriterijus, pavaldumo ir sąveikos sistemą įmonėje. Prasideda kompetentingas personalo atrankos darbas.

Pardavimų metodinė pagalba

Šio sistemos bloko pavadinimas gali skambėti kiek neįprastai. Tačiau jo esmė yra būtent pardavimo proceso metodinė pagalba. Kita formuluotė, padedanti atskleisti šią esmę, gali būti tokia: „Įprasto valdymo sukūrimas įmonės pardavimo skyriuje arba komerciniame skyriuje“. Šių klausimų reikšmė išauga, kai pardavimo procesus vertiname sisteminiu požiūriu. Sistema bus gera, kai tam tikra prasme galės veikti „savaime“. Ir jei suprasdamas žodį „pats“ neperžengi sveiko proto ribų, tai čia yra metodinės paramos elementai, kurie leis dar labiau suvienodinti pardavimų organizavimo ir valdymo procesus įmonėje. (B priedas).

Metodinis vadovų „ginklavimasis“. Šio bloko dokumentus ir darbo algoritmus turėtų parengti įmonės vadovybė ir pardavimų skyrius savo pardavimų vadybininkams. Tiksliau, tai yra pardavimų skyriaus vadovo, komercijos direktoriaus ar pardavimų direktoriaus, o iš dalies – ir rinkodaros direktoriaus darbas. Tokių pokyčių buvimas įmonėje ir jų naudojimas praktikoje automatiškai apibūdina pardavimo skyrių vadovų profesinį lygį.

Konkretūs pagrindiniai dokumentai, apibūdinantys tiek šį, tiek kitus pardavimų metodinės paramos sistemos blokus, pateikti B priede. Metodinės paramos sistemos pavyzdžiai ir detalės gali būti pateikti atskirame straipsnyje.

Paklausos iš vadovų sistema – ataskaitų sistema. Kai darbuotojai žino, ko iš jų reikalaujama, jie supranta, ką ir kaip daryti, galima ir būtina organizuoti kompetentingą paklausą. Norėdami tai padaryti, būtina aiškiai apibrėžti užduotį. Tai visų pirma išreiškiama kruopščiu ataskaitų dokumentų formų kūrimu. Geriausias būdas yra stalas. Taip pat bus pateikta rezultatų suvestinė visai atlikėjų populiacijai.

Atsiskaitymas apie darbo rezultatus. Kitaip tariant – galutinės pardavimų vadybininkų ataskaitos.

Kalbant apie regioninių pardavimų metodinį išdėstymą, patartina atkreipti dėmesį į šių norminių dokumentų rengimą, kurie suteikia aiškumo ir paprastumo šiai sudėtingai pardavimo rūšiai su sudėtinga procesų kontrole ir padidinta finansine rizika.

Regioninių pardavimų samprata.

Mokėjimo sąlygos regiono vadovams.

Kelionių taisyklės.

Finansinės kelionės planas metams, ketvirčiui, mėnesiui.

Verslo kelionės planas.

Kelionės ataskaita.

Metodinė pagalba pardavimų skyriaus darbui.

Šio bloko užduočių lygis ir mastas, tęsiant verslo procesų reguliavimą pardavimo skyriuje, išeina už vieno skyriaus ribų. Tai bendras kelių įmonės padalinių: komercijos, finansų, rinkodaros, logistikos direktorių darbas.

Pagrindiniai šio skyriaus blokai:

Ekonominis pardavimo mechanizmas.

įmonės pardavimo biudžetas.

Išlaidų biudžetas.

Galutinė pardavimo skyriaus ataskaita.

Dokumentų srautas.

Trečiojo sistemos bloko rezultatas ir praktinė vertė. Pagrindinio įmonės padalinio – pardavimų skyriaus darbas kuriamas iš naujo arba perkeliamas į profesionalius pagrindus: darbuotojų darbo pareigos, planavimas, atskaitomybė, gamybos disciplina, planavimas, finansinės, klientų duomenų bazės, dokumentų srautas, pardavimo technologija. Informacija apie pardavimų būklę įmonėje „nusėda“ specialiai parengtuose dokumentuose pagal gerai apgalvotus darbo algoritmus. Gerai nusistovėjusi ataskaitų teikimo ir planavimo duomenų analizė leidžia laiku priimti valdymo sprendimus. Didėja įmonės rinkos vertė. Sumažės rizika prarasti sukauptą informaciją išėjus vadovams ar pardavimų skyriaus vadovui. Formuojamas pagrindas verslo procesų ir pardavimų valdymo sistemų standartizavimui filialuose ar dukterinėse įmonėse. Sudaromos vidinės sąlygos pardavimų plėtrai. Neišvengiamai auga pardavimai.

Rinkodaros palaikymas ir pardavimų plėtra

Atlikę aukščiau nurodytus sistemos blokus, galite nustatyti ir išspręsti užduočių grupę, kuri atsako į klausimą „Ką dar reikia padaryti, kad geriau patenkintumėte klientų poreikius, dirbtumėte efektyviau ir atitinkamai padidintumėte pardavimus? . Tai kitas pardavimų organizavimo ir valdymo sistemos blokas – rinkodaros palaikymas ir pardavimų plėtra.

Idealiu atveju daugelis verslo organizacijos rinkodaros aspektų turėtų būti kruopščiai apsvarstyti prieš pradedant pagrindinius įmonės verslo procesus. Pavyzdžiui, strateginiai įmonės kūrimo tikslai (misija, vizija, ideologija), tikslinė rinka, asortimento ir kainų politika, produktų platinimo kanalai, jos unikalūs konkurenciniai pranašumai, konkurentų tyrimas, produktų reklamavimo būdai ir daugelis kitų klausimų grupių. Prieš, tarkime, pradėdami rengti pardavimų vadybininko pareigybės aprašymą. Be to, beveik visi rinkodaros klausimai turi terminą, bet ne užbaigimo datą; turėtų būti nuolat tobulinami ir atnaujinami.

Svarstant rinkodaros klausimus būtina atkreipti dėmesį ir į kitą pavojų. Rinkodara yra pati universaliausia šiuolaikinio verslo koncepcija. Vargu ar įmanoma įvardinti bent vieną šiuolaikinės verslo įmonės veiklos sritį, kuri nebūtų rinkodaros elementas. Todėl šio straipsnio tikslų rėmuose marketingo klausimus stengsimės redukuoti iki praktiškai apčiuopiamų koncepcijų, kurių sprendimas užtikrina tolesnį konkrečios įmonės pardavimų augimą ir verslo plėtrą.

Schematiškai rinkodaros palaikymo ir pardavimų plėtros sistema gali atrodyti taip.

1. Rinkodaros skyriaus nuostatai.

2. Strateginis planavimas.

Įmonės misija.

Vizija.

Ideologija.

Įmonės plėtros rinkodaros planas.

3. Ilgalaikis planavimas.

Pardavimo politika - platinimo kanalai, asortimento politika, kainų politika, pardavimo skatinimo būdai, regioninių pardavimų samprata.

Rinkodaros pardavimų prognozavimas.

4. Padėties nustatymas. Nuolatinis įmonės ir produktų padėties rinkoje stebėjimas.

6. Marketingo tyrimas.

Tikslinė vartotojų rinka.

Nauji tiksliniai rinkos segmentai.

Naujos regioninės rinkos.

Konkurentai, gamintojai, tiekėjai.

Svarbu, kad kiekviena rinkodaros tyrimų sritis įgytų praktinę reikšmę konkrečių rekomendacijų, kaip optimizuoti ir plėtoti pardavimus, forma.

Ketvirtojo sistemos bloko rezultatas ir praktinė vertė. Tolesnis pardavimų efektyvumo augimas pasiekiamas panaudojant rinkodaros veiklos rezultatus. Pardavimų padaliniai yra pagrįsti sukurta konceptualiąja įmonės plėtros sistema. Pasiekite aiškų supratimą apie savo tikslinę rinką. Tai leidžia pardavimų skyriui greitai ir savarankiškai išspręsti daugelį taktinių problemų. Pardavimų skyriai pradeda aktyviai naudoti reklamines kampanijas ir kitus produktų reklamavimo būdus.

SibMetallTrans LLC, siekdama padidinti apyvartą ir kuo labiau priartėti prie galutinio vartotojo, nuolat siekia plėsti savo veiklos sritį, atidarydama metalo sandėlius Rusijos regionuose ir sudarydama ilgalaikes platintojų sutartis su regionų atstovais. pagrindu.

Šiuo metu yra trys oficialios įmonės atstovybės: m. Biyskas ir Novosibirskas, galintys vienu metu savo patalpose sudėti daugiau nei 30 000 tonų įvairių rūšių valcuotų gaminių.

Per pastaruosius metus per regioninius sandėlius tiekiamas valcuoto plieno kiekis išaugo daugiau nei dvigubai, o pardavimų geografija gerokai išsiplėtė.

SibMetallTrans LLC veikla skirta aprūpinti valcavimo metalo gaminiais anglies pramonės įmones, taip pat didžiausias mašinų gamybos įmones ir statybų organizacijas. Plėtojame metalo pardavimo teikiamas paslaugas, todėl mūsų klientai gali tikėtis kokybiško aptarnavimo. Siekdami kuo labiau patenkinti vartotojų poreikius, kryptingai plečiame siūlomų metalo gaminių asortimentą.

Valcuotų metalo gaminių įsigijimo, sandėliavimo ir pardavimo procesui organizuoti SibMetallTrans LLC regioniniuose sandėliuose naudoja centralizuotą atsargų valdymo sistemą, pagrįstą modernių telekomunikacijų sistemų ir didelės spartos duomenų perdavimo kanalų veikimu.

Pagrindinis SibMetallTrans LLC rinkodaros politikos tikslas – sudaryti palankiausias darbo sąlygas metalo gaminių vartotojams. Planuojame išplėtoti sandėliavimo aikšteles iki modernių metalo aptarnavimo centrų lygio ir atidaryti panašius kompleksus tuose regionuose, kur yra aktyvi metalo valcavimo gaminių ir metalo gaminių paklausa. Įmonė greitai reaguoja į klientų pageidavimus ir visada atvira ilgalaikiam ir abipusiai naudingam bendradarbiavimui.

UAB „SibMetallTrans“ pertvarkė valdymo sistemą. Pertvarkos priežastis – įmonės augimas ir verslo plėtra.

Dinamiškai besivystančios didelės organizacijos valdymui reikia sukurti specialią strateginį valdymą įgyvendinančią struktūrą.

Personalo pertvarkos – vienas iš prieš trejus metus prasidėjusios „SibMetallTrans LLC“ valdymo sistemos pertvarkos programos etapų.

Pagrindinės įmonių valdymo sistemos pertvarkos kryptys.

Poreikis išspręsti daugybę užduočių pardavimo srityje reikalauja sukurti lanksčią komercinę paslaugą su tam tikru savarankiškumu. Tai galima pasiekti organizuojant paslaugą regioniniu ir produktų principu, tarnybos vadovams perduodant tam tikrus įgaliojimus ir atsakomybę už priimamus sprendimus pardavimo ir pirkimo srityje.

Silpnas dėmesys galutiniam produktų vartotojui lemia poreikį įmonėje sukurti rinkodaros skyrių ir jam perduoti asortimento tobulinimo ir naujų technologijų paieškos funkcijas.

Personalo perteklius ir tuo pačiu kvalifikuoto personalo trūkumas lemia poreikį sukurti visavertę personalo tarnybą, kuriai vadovauja personalo direktorius, ypač motyvuojant ir sertifikuojant personalą, taip pat atliekant paiešką ir mokymus. aukštos kvalifikacijos personalo.

Didėjant konkurencijai, reikia racionalaus požiūrio analizuoti įmonės veiklą ir planuoti savo veiklą ateičiai, o tai organizaciniu požiūriu gali užtikrinti įsteigus finansų skyrių, pavaldų jų finansų direktoriui.

Šiandien galime kalbėti apie galimybę pereiti prie naujos perspektyvios valdymo struktūros dviem etapais:

Ankstyvas organizacinės struktūros pakeitimas ir privalomas atitinkamų tarnybų ir padalinių funkcijų priskyrimas konkretiems vykdytojams.

Funkcijų vykdymo efektyvumo gilinimas ir gerinimas pasitelkiant skatinimo metodus ir kitus vadovybės tobulinimo ir personalo mokymo projektų įgyvendinimo rezultatus.

Siekiant suteikti organizacinei struktūrai lankstumo ir vadovaujantis ekonominio pagrįstumo sumetimais, galima (iš dalies) perduoti daugybę užduočių, kurioms reikia didelių išlaidų ir aukštos kvalifikacijos darbuotojų:

Didelio masto rinkodaros tyrimai.

Mokesčių planavimo veikla.

Komunalinių mokesčių sumažinimas (įskaitant perėjimą prie mini energijos).

Investicinių projektų verslo planų rengimas.

Išvardintų užduočių sprendimas įmonei gali būti atliekamas subrangos pagrindu.

Atsakomybės ribos naujoje organizacinėje struktūroje.

Naujoje valdymo struktūroje atsakomybė už priimtus sprendimus turėtų būti formuojama kiekvienos pareigybės atsakomybės diapazonų forma. Tai daroma prielaida, kad visi pareigūnai žino, kokius darbus reikia atlikti pagal priskirtą atsakomybę. Atsakomybės ribose pareigūnas veikia savarankiškai ir yra asmeniškai atsakingas už teigiamą rezultatą.

Suformavus atsakomybės sferas, naujoje organizacinėje struktūroje plėtojamos „horizontalios“ sąveikos, siekiant padidinti valdymo efektyvumą.

„Horizontalioji“ sąveika – tai verslo santykiai, kuriuos užmezga pareigūnai, norėdami priimti sprendimus su jų atsakomybės sritimis susijusiais klausimais. „Horizontalios“ sąsajos formuojasi tarp skirtingų įmonės struktūrinių padalinių pareigybių. Verslo santykius vieno struktūrinio padalinio viduje, taip pat darbuotojų santykius su jų vadovais lemia pavaldumo santykiai, juos reglamentuoja vadovo ir darbuotojo sąveikos taisyklės.

Norint supaprastinti santykius įmonėje, patartina pareigybės aprašymuose (arba vadovų sutartyse) nustatyti sutartas pareigas, ypač:

Atsakomybės galių ribos;

– „horizontalios“ sąveikos;

3.1 lentelė. „Horizontalios“ sąveikos matrica

Padėtis	Strateginio planavimo direktorius	Finansų direktorius	Techninis direktorius	HR direktorius
Komercijos direktorius	1. Organizacinės struktūros pertvarkymas besikeičiančiomis rinkos sąlygomis	1. Kainų intervalų formavimas. Pardavimo apimtys, nuolaidos didinant pardavimo apimtis.	1. Perspektyvaus gaminių asortimento profilio formavimas.	1. Komercinių paslaugų darbuotojų atranka, perkėlimas ir atleidimas.
	2. Perspektyvaus produktų portfelio formavimas	2. Kainų intervalų, žaliavų ir medžiagų supirkimo apimčių formavimas sklandžiam gamybos darbui užtikrinti.	2. Pagamintų gaminių patikimumo ir ilgaamžiškumo kokybės gerinimas.	2. Komercinių paslapčių laikymasis.
	3. Sutartinių santykių su pirkėjais ir tiekėjais įgyvendinimas	3. Prekių išdavimas pardavimui.	3. Techninių tarnybų paslaugų teikimas trečiosioms šalims	3. Darbuotojų profesinio lygio kėlimas.
	4. Kokybės sertifikavimas	4. Finansinio plano rengimas.		4. Nepramoninių įstaigų komercializavimas.
		5. Kvitų ir mokėjimų srauto planavimas.		5. Komercinių paslaugų darbuotojų socialinė apsauga.

Atsakomybė;

Kvalifikaciniai reikalavimai.

Apsvarstykite naujos organizacinės struktūros formavimo proceso seką.

Sutvarkysime pagrindinius įmonės valdymo sistemos pertvarkos etapus ir darbo tipus.

1. Esamos personalo lentelės taisymas.

1.1. Esamo darbuotojų sąrašo kvitas pasirašytas atsakingų asmenų.

1.2. Kompiuterinės duomenų bazės „Darbų biblioteka“ projektavimas ir tobulinimas (joje bus kaupiami visi įmanomi šiuo metu įmonėje atliekami darbai).

1.3. Organizacijos personalo apklausos vykdymas, siekiant užpildyti „Kūrinių biblioteką“. Rezultatų įvedimas į kompiuterį.

1.4. „Kūrinių bibliotekos“ funkcijų dubliavimosi ir spragų buvimo analizė. Veiksnių, kurių įgyvendinimas svarbus organizacijos vystymuisi, nustatymas.

2. Įmonės organizacinės struktūros „spragų“ analizė.

2.1. Šių spragų priežasčių ir galimo neigiamo poveikio nustatymas.

2.2. Atskleistų „spragų“ struktūrizavimas. Galimų problemų sprendimo būdų nustatymas.

3. Naujos įmonės personalo lentelės kūrimas.

3.1. Susitikimai su vadovybe ir administracijos darbuotojais (asmeniškai), siekiant sukurti naujos įmonės struktūros koncepciją.

3.2. Personalo lentelės projekto parengimas (ateityje, darbų eigoje, galima keisti ir keisti).

3.3. Struktūrinių padalinių nuostatų paketo rengimas.

4.1. Standartinės formos „Struktūrinio padalinio nuostatai“ parengimas ir tvirtinimas. Pavyzdinę nuostatą gali sudaryti šie pagrindiniai skyriai:

Bendrosios nuostatos (statusas, pavaldumas);

Pagrindinės užduotys ir funkcijos;

Teisės ir pareigos;

Atsakomybė;

Vieneto sudėtis ir santykiai;

Darbo organizavimas.

4.2. Įmonės generalinio direktoriaus patvirtinimas struktūrinių padalinių reglamentų paketo.

penki . Darbo vietų nuostatų ir pareigybių aprašymų paketo sukūrimas.

6. Įmonės vietinių taisyklių kūrimas ir tvirtinimas:

Įmonės valdymo struktūros nuostatai.

Vidaus darbo taisyklės.

Tarnybos nuostatai.

Organizacinės struktūros ir personalo nuostatai.

7. Darbo eigos nustatymas.

8. Valdymo apskaitos išrašas.

9. Progresinio darbo užmokesčio sistemos sukūrimas ir įgyvendinimas.

10. Finansų planavimo ir įmonės valdymo susiejimas su konkrečiais darbais.

Darbo užmokesčio sistemos optimizavimas

Pagrindiniai naujos darbo užmokesčio sistemos „SibMetallTrans LLC“ principai turėtų būti:

Atlyginimas turėtų kompensuoti darbuotojo pastangas, kurių jis turi dėti, kad atliktų šias pareigas;

Nustatant jo lygį reikėtų atsižvelgti į asmeninį darbuotojo indėlį;

Atlyginimo dydis turėtų būti konkurencingas, palyginti su panašiomis pareigomis kitose regiono įmonėse;

Darbo užmokestis negali būti mažinamas sumažėjus darbo apimčiai dėl nuo darbuotojo nepriklausančių priežasčių;

Darbo užmokesčio dydis ir jo augimo tempas turi atitikti pragyvenimo išlaidų augimo tempą.

Nuolatinis (bazinis) darbo užmokestis nustatomas už tai, ką darbuotojas dirba pagal savo darbo pareigas; kintamoji dalis, pagrįsta asmeninio indėlio vertinimu, skirta kaip jis tai daro.

Tai prisideda prie motyvuojančio darbo užmokesčio vaidmens stiprinimo, užtikrinant didesnę jo priklausomybę nuo darbuotojo veiklos.

Siekiant tiksliau diferencijuoti darbo užmokestį, atsižvelgiant į atliekamo darbo pobūdį, prie kiekvieno kopėčių laiptelio nustatomos darbo užmokesčio ribos. „Šakutėse“ kiekvienai pareigybei nustatomas konkretus atlyginimas, remiantis jos įvertinimo rezultatais.

Pareigybių vertinimas buvo viena iš sunkiausių problemų formuojant naują darbo apmokėjimo sistemą įmonėje. Vadovaujančių pareigybių vertinimas atliekamas pagal šiuos kriterijus:

Švietimas;

Darbo patirtis;

Atsakomybė už vadovavimą;

Veiklos sritis, kurioje pareigūnas priima sprendimus;

Sąveikos su vidiniais įmonės padaliniais, išorinėmis organizacijomis intensyvumas.

Aukščiau pateiktų kriterijų pasirinkimas leidžia nustatyti bazinio atlyginimo dydį kiekvienam vadovui, atsižvelgiant į vadovybės atsakomybės lygį, kompetencijos apimtį ir jos rėmuose priimtus sprendimus, būtinybę užmegzti efektyvius santykius. su struktūriniais padaliniais ir organizacijomis tiek įmonėje, tiek už jos ribų, ir reikalinga šiai kvalifikacijai bei darbo užmokesčiui.

Kartu turėtų būti sukurti tokie kriterijų reikalavimai, kurie motyvuotų tobulinti vadovų įgūdžius, įvaldyti šiuolaikinius darbo kompiuteriu metodus ir įgyti vadovavimo patirties, sudaryti sąlygas tobulėti vadovų kvalifikacijai. pavaldinių kvalifikacija.

Dėl sparčiai besikeičiančios ekonominės situacijos įmonėje reikalingas nuolatinis pareigybių pervertinimas, kartu peržiūrint darbo pareigas. Siūlomos bazinio darbo užmokesčio organizavimo sistemos pranašumas yra jos motyvuojantis pobūdis, nes darbo užmokestis:

Įsteigta formalizuoto veiklos vertinimo pagrindu;

Jos tobulinimo sistema susieta su kvalifikacijos kėlimu, atliekant sudėtingesnius ir atsakingesnius darbus, su paaukštinimais.

SibMetallTrans LLC pritaikius siūlomą sistemą, padaugėjo norinčių tobulinti savo įgūdžius ir taip kelti darbo užmokesčio lygį, taip pat didinti atsakomybę už atliekamas funkcijas, skatinti iniciatyvą.

SibMetallTrans LLC vadovybė parengė strateginį planą 5 metams (2005-2010). Šiuo metu galime teigti, kad didžioji kelio dalis įveikta ir yra rezultatų, apie kuriuos galime kalbėti.

Mūsų planuose yra:

Filialų atidarymas Tomskas ir Krasnojarskas padidinti pardavimus ir atitinkamai rinkos dalį (palyginti su 2003 m. - pirkimo metais) 2008 m. - 2 kartus, iki 2010 m. - beveik 3 kartus.

Pardavimų veiklos tobulinimas

Įmonėje rinkodaros skyriaus sukūrimas ir funkcijų perdavimas asortimentui tobulinti.

Strateginis planas apima šias sritis:

1. Produktų paskirstymo kanalų pertvarkymas, optimizavimas – pardavimo sistemos sukūrimas.

2. Finansų valdymo sistemos sukūrimas;

Vykdomą pertvarką lydi valdymo sistemos tobulinimas ir organizacinės pertvarkos.

Pirmiausia sukūrėme naują pardavimo rinkodaros strategiją. Pagrindiniai naujosios rinkodaros strategijos elementai yra šie:

Pardavimo rinkų plėtra – produkcija į šalia pagrindinio esančius regionus;

Pardavimų apimties didinimas einant į regionines rinkas.

Vykdydami naują pardavimų strategiją sukūrėme regioninę platinimo įmonę, nuosavame pardavimų skyriuje paskyrėme tiesioginio pardavimo padalinį, kuriame dirba regionų vadovai ir prekybos atstovai. Sukūrėme naują politiką, skirtą skatinti pardavimą, kontroliuoti pardavimus mažmeninės prekybos vietose ir sukurti logistikos sistemą.

Veiksminga SibMetallTrans LLC informacijos srautų valdymo schema leido stebėti lėšų ir gaminių judėjimą realiu laiku ir tiksliai nustatyti metalo sandėliuose turimų valcuotų gaminių asortimentą ir kiekį. Tai ypač aktualu partneriui, kuris, nepaisydamas laiko ir atstumo skirtumo, gali nueiti į įmonės internetinį puslapį ir rasti jį dominančią informaciją: asortimentą, atsargų likučius, eksporto kainoraštį, pateikiamą keliais variantais, atsižvelgiant į siuntą. bet kokiomis „Incoterms“ sąlygomis 2000 m .

IŠVADA

Įmonė gali pasiekti ilgalaikį konkurencingumo atkūrimą tik tada, kai pati pradeda spręsti savo problemas, tyrinėja rinkos ir konkurencijos sąlygas, taip pat tiria gamybos procesų trūkumus.

Šiame darbe išvardintų kriterijų pasirinkimas leidžia kiekvienam vadovui nustatyti bazinio atlyginimo dydį, atsižvelgiant į vadovybės atsakomybės lygį, jo kompetencijos apimtį ir jos ribose priimtus sprendimus, poreikį. užmegzti veiksmingus ryšius su struktūriniais padaliniais ir organizacijomis tiek įmonėje, tiek už jos ribų, reikiamos kvalifikacijos ir darbo užmokesčio.

Poreikis išspręsti daugybę užduočių pardavimo srityje reikalauja sukurti lanksčią komercinę paslaugą su tam tikru savarankiškumu. Tai galima pasiekti organizuojant paslaugą regioniniu ir produktų principu, tarnybos vadovams perduodant tam tikrus įgaliojimus ir atsakomybę už priimamus sprendimus pardavimo ir pirkimo srityje.

Rinkodaros strategiją atstovauja valdymo strategija, aprėpties strategija ir skverbties strategija. Šis pagrindinių strategijų rinkinys marketingo strategiją apibūdina kaip medžiagų (prekių) ir informacijos srautų sąveikos strategiją bendroje marketingo veiklos logistikos sistemoje.

UAB „SibMetallTrans“ perkūrė įmonės valdymo sistemą, pardavimo sistemą, nuo centralizuoto pardavimo perėjo prie regioninių. Patvirtinome partnerystės programą – užmezgėme abipusiai naudingą bendradarbiavimą su mūsų platintojais regionuose.

Ir pabaigai reikėtų pažymėti, kad SibMetallTrans LLC gavo valdymo įrankį, kuris suteikia mums ne tik lankstų planavimo galimybę operatyviai priimti sprendimus, bet ir galimybę nuotoliniu būdu valdyti investicinį objektą. Būdami Novosibirske turime galimybę visapusiškai kontroliuoti planavimo procesą regionuose, analizuoti rezultatus ir koreguoti esamus planus. Įmonės personalas pakilo į aukštesnį profesinį lygį, dabar realiai atlieka ekonominę įmonės veiklos analizę.

NAUDOJAMŲ ŠALTINIŲ SĄRAŠAS

1. Avanesov Yu.A., Vaskin E.V., Klochko A.N. tt Komercijos pagrindai: vadovėlis. - M.: Lux-art, 2007. - 318 p.

2. Tuščia I.A. Prekybos valdymas. - Kijevas: UFIMB, 2008. - 440 p.

3. Tuščia I.A. Komercinės įmonės valdymas: Vadovėlis. - M.: Tandemas, 2006. - 328 p.

4. Varžtas G.J. Praktinis pardavimo valdymo vadovas. - M.: Ekonomika, 2007. - 284 p.

5. Borisovas G.P., Akulova V.E. Ekonominės veiklos prekyboje analizė: Vadovėlis. - M.: Ekonomika, 2006. - 320 p.

6. Bočkarevas A., Kondratjevas V., Krasnova V. ir kt. Septynios valdymo pastabos. - M.: Ekspertas, 2007. - 386 p.

7. Vinogradova S.N. Komercinė veikla: Vadovėlis - Minskas: Aukštoji mokykla, 2003. - 366 p.

8. Gadžinskis A.M. Logistikos pagrindai: studijų vadovas. - M.: Marketingas, 2007. - 348 p.

9. Dashkov L.P., Pambukhchiyants V.K. Komercijos ir prekybos technologijos: vadovėlis. - M.: Marketingas, 2008. - 272 p.

10. Dixon P.R. Marketingo valdymas. - M.: Binom, 2006. - 302 p.

11. Zavyalovas P.S., Demidovas V.E. Sėkmės formulė: rinkodara. - M.: Infra-M, 2002. - 446 p.

12. Zubkovas G.S., Stachanovas V.N., Šekhovcovas P.V. Prekybos logistika: vadovėlis. - Rostovas n / D: RSSU, 2007. - 296 p.

13. Kardanskaya N.L. Valdymo sprendimų priėmimas. - M.: Delo, 2003. - 284 p.

14. Karpovas V.N. Rinkodaros valdymas Novosibirsko įmonėse // Express. - 2006. - Nr.2. - 5 p.

15. Kotleris F. Rinkodara. Valdymas. - Sankt Peterburgas: Petras, 2001. - 640 p.

16. Kotleris F. Marketingo pagrindai. - Sankt Peterburgas: Peter Kom, 2006. - 808 p.

17. Kravčenko L.I. Ekonominės veiklos prekyboje analizė: Vadovėlis. - Minskas: Aukštoji mokykla, 2008. - 342 p.

18. Lambin J. - J. Strateginė rinkodara. - Sankt Peterburgas: Petras, 2001. - 264 p.

19. Mazmanova B.G. Pardavimų prognozavimo metodiniai klausimai // Rinkodara Rusijoje ir užsienyje. - 2006. - Nr.1. - S. 52 - 61.

20. Markova V.D., Kuznecova S.A. Strateginis valdymas. - Novosibirskas: Sibiro susitarimas, 2006. - 282 p.

21. Naumov GG Konkurencija prekyboje. - M.: Vek, 2003. - 254 p.

22. Osipova L.V., Sinyaeva I.M. Komercinės veiklos pagrindai: Vadovėlis universitetams. - M.: UNITI-DANA, 2000. - 384 p.

23. UAB "Electrokomplektservis" veiklos ataskaita 2006 - 2007 m. // Argumentai ir faktai. - 2008. - S. 3 - 5.

24. Pankratovas F.G. Seregina T.K. Komercinė veikla: Vadovėlis universitetams. - M.: Marketingas, 2003. - 386 p.

25. Polovceva F.P. Komercinė veikla: Vadovėlis. - M.: INFRA-M, 2003. - 466 p.

26. Ponomarevas N.N. Logistikos teoriniai pagrindai. - Novosibirskas, 2006. - 188 p.

27. Rinka ir logistika: vadovėlis / Red. Gordonas M.P. - M.: Ekonomika, 2003. - 256 p.

28. Uvarovas S.A. Logistika: bendroji samprata, teorija, praktika. - Sankt Peterburgas: SPbUEF leidykla, 2006. - 404 p.

30. Evans J. R. Marketing - M.: Ekonomika, 2008. - 335 p.

PROGRAMOS

A priedas

Pagrindinės „Vadybos piramidės“ koncepcijos idėjos

Valdymas komandoje grindžiamas hierarchiniu kelių lygių principu – aukščiausio lygio vadovybė, vidurinės grandies vadovybė ir kt. atsižvelgiant į įmonės dydį ir ypatybes. Kiekvienam lygiui vadovauja lyderis. Užduotį ir atitinkamus įgaliojimus jis gauna iš aukštesnio lygio vadovo ir organizuoja savo bei pavaldinių darbą taip, kad būtų užtikrintas problemos sprendimas arba pasiūlyti jos sprendimo variantai. Užduotys darbuotojams skiriamos tik per padalinių vadovus, kurie asmeniškai atsako už jų sprendimą jiems patikėtų komandų jėgomis. Vadovavimo principas „virš galvos“ neįtraukiamas.

Siekiant išvengti pernelyg didelės galios koncentracijos ir piktnaudžiavimo ja, kiekvienas padalinys yra atviras kontaktams su bet kokio lygio vadovais ir darbuotojais bei reikiamiems patikrinimams.

Tokia situacija nepriimtina, kai vietoj problemos sprendimo, t.y. padėti savo viršininkui, žemesnio lygio vadovas nekonstruktyviai iškelia savo problemas ir pateisinimus „į viršų“, kodėl negalima išspręsti pagrindinės užduoties. Tokiu atveju viršininkas turės pats išspręsti savo pavaldinio lygio problemas, taip dirbdamas savo darbą. Piramidė užima nestabilią padėtį. Galimos žemesnio lygio neišspręstų problemų kilimo „aukštyn“ priežastys yra atitinkamo vadovo negebėjimas ar nenoras „dirbti duoną“, netinkamas užduoties nustatymas arba atitinkamo vadovo ir jo komandos nekompetencija.

Mokomoji paskaita „Profesionalumo elementai bet kokio lygio atlikėjų darbe“ – tai profesionalaus, etiško ir efektyvaus kolektyvo darbo taisyklių, principų, metodų, algoritmų rinkinys, sudarytas autoriaus, remdamasis savo vadovavimo patirtimi. . Kartu keliamas tikslas: atkreipti darbuotojų dėmesį ir su jais aptarti šiuos įmonės kultūros metodus, suformuoti bendraminčių komandą. Čia yra pagrindiniai aptarti klausimai.

Mes visi esame ATLIKĖJAI.

komandą. Komandinis darbas.

Kodėl komanda eina?

Kodėl mes čia.

Pardavimo skyriaus vaidmuo ir svarba tarp kitų įmonės padalinių.

Atlikėjų kaitos ir pasipriešinimo metas.

Problema gera! Problemos formulavimas.

Valdymo piramidė. Pagalbos koncepcija.

Bosas.

Kodėl to reikia. Kieno problemas jis turėtų išspręsti? Kokios pagalbos galima tikėtis iš pavaldinių. Kaip efektyviai bendrauti su savo viršininku.

Užduočių atlikėjams nustatymas.

Užduočių prioritetų nustatymas.

Kolektyvinis intelektas.

Kūrybinės darbo grupės posėdžių organizavimas ir vedimas nestandartiniams klausimams spręsti protų šturmo metodu.

Požiūris į vadovybės „prašymus“.

Požiūris į vyresniosios vadovybės įsakymus ir prašymus.

Ką daryti naudojant valdymo metodą „virš galvos“.

Efektyvus susitikimas: organizavimas ir vedimas.

Susitikimas „Mąstymas bendrais tikslais“.

Įrašai susirinkimuose, derybose.

„Pažymėti“ už pasirodymą.

Ar gali kalbėti"?

Ar gali ginčytis?

Struktūrinio padalinio „išorinės“ komunikacijos.

Bandomasis laikotarpis.

Atleidimas iš darbo profesionalioje įmonėje.

Planai ir ataskaitos.

Požiūris į ataskaitų sistemos pokyčius.

Drausmė. Netradicinis požiūris į tradicinę temą.

Verslo laiško stilius.

Optimistiškas požiūris į darbą ir gyvenimą.

Agresyvus požiūris į pardavimą.

„Aš“ ir „Mes“ dirbame su klientais.

Kai atlikdamas užduotį gali „negalvoti“.

„Padaryk mane gražią“, tada aš dirbsiu.

Ar jūsų „Mano dokumentai“ yra racionaliai sutvarkyti?

Patarimai vadovams iš Lazarevo S.N.

B priedas

Reguliarios vadovybės sukūrimas įmonės pardavimo skyriuje arba komerciniame skyriuje

B.1 pav. Metodinė pardavimo proceso pagalba

Darbe pristatomas pardavimų valdymo procesas įmonėje trejus metus (2011-2013 m.), išanalizuotas pardavimų valdymo procesas, nustatytos silpnosios ir stipriosios pusės pardavimo procese..produktai, pristatyta 2014-2016 metų Programa.
Baigimo projekto tikslas: priemonių, skirtų pagerinti mažmeninės ir didmeninės prekybos atsarginių dalių rinkoje valdymą, kūrimas UAB „Įmonių grupė“ „Sojuz regionas“.
Norint pasiekti šį tikslą, reikėjo išspręsti šias užduotis:
- išstudijuoti pardavimų valdymo organizacijoje teorinius aspektus;
- išanalizuoti pardavimų valdymą LLC „Group of Companies“ „Soyuz Region“ atsarginių dalių rinkoje;
- sukurti priemones, skirtas pagerinti mažmeninės ir didmeninės prekybos atsarginių dalių rinkoje valdymą UAB „Įmonių grupė“ „Sojuz reg. ir jis".
Tyrimo objektas: UAB „Įmonių grupė“ „Sojuzo regionas“.
Tyrimo objektas – pardavimų valdymas LLC „Group of Companies“ „Sojuz Region“ atsarginių dalių rinkoje.
Tyrimo metodai: mokslinės literatūros analizė, antrinė informacija apie UAB „Įmonių grupė“ „Sojuz regionas“ veiklą, įskaitant įmonės dokumentaciją, ekspertų apklausa.
Diplominį projektą sudaro įvadas, trys skyriai, aštuonios pastraipos, išvados, literatūros sąrašas ir priedas.

Šiuolaikinė rinka yra didelė gamintojų ir vartotojų ryšių sistema ir kartu sudėtingiausias jų ekonominių interesų nustatymo ir koordinavimo mechanizmas. Rusijos perėjimas prie rinkos santykių sudarė prielaidas konkurencijai, bankrotui ir įmonių bei organizacijų saviugdai. Rusijoje susiformavusią komercinės veiklos, verslumo ir verslo materialinę bazę liudija nevalstybinio sektoriaus įmonių ir organizacijų akcijos, apskritai tarp jų yra infrastruktūros, užtikrinančios įmonių plėtrą, sukūrimas. .
Ekonominė veikla esant rinkos santykiams, sustiprėjusiai konkurencijai ir dėl kitų priežasčių reikalauja nuolat tobulinti prekių ir paslaugų pardavimo planavimo ir valdymo metodus, siekiant gauti daugiau pelno. įmonių. Bet kurios prekybos organizacijos sėkmingą veiklą užtikrina organizacinio, techninio, ekonominio ir teisinio pobūdžio priemonių komplekso įgyvendinimas.
Svarbią vietą užima patikimų valdymo sprendimų kūrimas. Neatidėliotinas jų tobulinimo uždavinys yra būtinybė kuo išsamiau atsižvelgti į veiksnius, turinčius įtakos esamai organizacijos būklei ir nulemiančius jos vystymosi prognozę ateityje.
Pardavimų (paslaugų) valdymo svarba Rusijos rinkos plėtros sąlygomis ypač aktuali:
- komercinių įmonių skaičiaus augimas ir konkurencijos tarp jų stiprėjimas;
- pardavimo proceso, kaip vieno iš pagrindinių organizacijos konkurencinių pranašumų, vaidmens didinimas; auga pardavimų vadybos reikšmė kovoje už vartotojo užkariavimą ir jo įsipareigojimą įmonės prekiniams ženklams; rinkos perpildymas prekėmis lemia konkurencijos paaštrėjimą pardavimo proceso metu;
- pagrindinis vaidmuo vykdant šią užduotį tenka pardavimų valdymui kaip tiesioginei veiklos sričiai, kuria siekiama parduoti prekę ar paslaugą ir gauti pelną;
- galimybė gauti papildomą finansavimą ir sustiprinti kreditinių santykių stabilumą efektyviai įgyvendinant pardavimų valdymą įmonėje;
- didėjanti pardavimų vadybos, kaip veiklos, nukreiptos į bendravimą su vartotoju, svarba, siekiant sukurti tvarią produktų paklausą;
- didėjantys reikalavimai mažmeninės prekybos įmonės pardavimo proceso kokybei užmezgant abipusiai naudingą dialogą su vartotoju;
- pardavimo procesas, apimantis pardavimų personalo mokymą ir švietimą, turi panaudoti savo organizacijos žmogiškuosius išteklius ir sukurti konkurencinį pranašumą įmonei šia kryptimi;
- poreikis sukurti naujus pardavimo tarnybos darbo metodus su vartotojais pakartotiniam pardavimui.
Remiantis aukščiau pateiktomis rinkos charakteristikomis, galima daryti išvadą, kad dabartinėmis ekonominėmis sąlygomis efektyvaus pardavimų valdymo svarba prekybos organizacijoje vis labiau didėja. Tai vienas pagrindinių kriterijų įmonei siekti pelno ir išlaikyti stabilumą didėjant konkurencijai rinkoje tarp prekybininkų ir prekių ženklų vartotojui.
Baigimo projekto aktualumą pagrindžia tai, kad rinkos santykių sąlygomis įmonės komercinė sėkmė priklauso ne tik nuo gamybinių pajėgumų, bet labiau nuo sėkmingo paslaugų pardavimo.
Gaminių (paslaugų) pardavimas suprantamas kaip organizacinės, ūkinės, gamybinės ir komercinės veiklos, susijusios su gatavų gaminių (paslaugų) realizavimu, kompleksas.
Prekių asortimentas ir asortimentas, jų kokybė ir kiekis turi ne tik patenkinti vartotojų poreikius, bet ir užtikrinti lėšų, reikalingų stabiliai finansinei ir ekonominei situacijai palaikyti bei įmonei plėtoti, srautus.
Pardavimas yra vienas iš pagrindinių bet kurios įmonės veiklos komponentų. Jeigu gaminys gaminamas, bet neparduodamas, tai jai išleisti resursai tiesiog išnyks. Gamyba organizuojama turint vienintelį tikslą – parduoti pagamintą produkciją. Todėl rinkodaros sistema turi atitikti gamybos parametrus ir efektyviai organizuoti savo veiklą.
Šiandien aktualiausia pardavimų problema, nes įvertinus daugelio Rusijos įmonių ekonominę būklę, jos negali tobulinti gamybos procesų dėl lėšų stokos.
Dėl to įmonei labiau apsimoka tobulinti pardavimo sistemą, tai yra taikyti naujas pardavimo schemas ir bendrauti su vartotojais ir pan.
Dauguma gamintojų, norėdami pristatyti savo produktą į rinką, kreipiasi į tarpininkų paslaugas. Kadangi būtent tarpininkai gali geriausiai pasiūlyti prekes tikslinei rinkai.
Gamintojai bando formuoti platinimo kanalus, nuo kurių efektyvumo priklausys tolesnė įmonės klestėjimas. Paskirstymo kanalas yra vienaip ar kitaip visos įmonės, per kurias prekė keliauja nuo gamintojo iki vartotojo. Paskirstymo kanalų svarba įmonių gyvenime lemia didelį jų tyrimų aktualumą šiuolaikinėmis sąlygomis, naujų būdų jiems tobulinti paieškas. Dėl to tyrimo temos aktualumas, nepakankamas jos studijavimas šalies ir užsienio literatūroje lėmė baigiamojo darbo temos, jos tikslų ir uždavinių pasirinkimą.
Prekių ir paslaugų pardavimo valdymo sistema yra visos įmonės valdymo sistemos elementas, viena pagrindinių organizacijos teorijos sąvokų, glaudžiai susijusi su tikslais, funkcijomis, valdymo procesu, vadovų darbu ir paskirstymu. galios tarp jų įgyvendinti pardavimo veiklos tikslus. Pardavimų valdymo sistemos rėmuose vyksta visas pardavimo veiklos valdymo procesas, kuriame dalyvauja daugybės lygių, kategorijų ir profesinių specializacijų vadovai. Produktų ir paslaugų pardavimo valdymo sistema sukurta siekiant užtikrinti, kad visi joje vykstantys procesai būtų atliekami laiku ir kokybiškai.
Iš čia ir dėmesys jai skiriamas įmonių pardavimų skyrių vadovų ir specialistų, siekiant nuolat tobulinti, tobulinti tiek visą sistemą, tiek atskirus jos komponentus.
Šiuo metu produktų ir paslaugų pardavimo valdymo sistemoje išskiriami šie posistemiai: valdymo struktūra; valdymo technika; valdymo funkcijos; valdymo metodika. Pagrindinis pardavimų valdymo sistemos uždavinys – užtikrinti, kad organizacija įgytų ir išlaikytų pageidaujamą rinkos dalį bei pasiektų pranašumą prieš konkurentus. Kompetentingas pardavimų valdymo sistemos organizavimas, protingas organizacijos pardavimo veiklos formavimas ir efektyvi kontrolė, pardavimų planavimo procedūrų optimizavimas, pardavimo planų vykdymo kontrolė, komercinio skolinimo sistemos, gautinų sumų valdymas, klientų kontrolės procedūros ženkliai pagerins įmonės pardavimų veiklą. didėjant konkurencijai.
Mažmeninės ir didmeninės prekybos valdymo efektyvumas priklauso nuo reagavimo į probleminę situaciją greičio ir vadovų sprendimų pagrįstumo veiklos lygmeniu, nes prekių pirkimo ir pardavimo procesus organizacijos įgyvendina kasdien, siekdamos išlaikyti išteklių bazę ir išgauti. ekonominės naudos. Operatyvus valdymas sudaro sąlygas nenutrūkstamam gyventojų aprūpinimui prekėmis, mažmeninės prekybos įmonių ritmiškai veiklai, prekių pardavimo planų įvykdymui, pelno maksimizavimui ir galiausiai – vartotojų bendradarbiavimo socialinei misijai įgyvendinti.
Teorinis ir metodologinis tyrimo pagrindas yra šių šalies ir užsienio autorių darbai: Azoev G.L., Andreev V.V., Berezin I.S., Borisov A.Yu., Basovsky, L.E., Golubkov, E.P., Dobashin A. Visų pirma, tai būtina įvardyti: F. Kotlerio, G. Armstrongo, W. Rudelius, N. Eriashvili, K. Howardo mokslinius darbus. Paskirstymo kanalų problema yra pagrindinė šių šalies tyrinėtojų: V. Utkino, O. Bendinos, A. Romanovo ir kt.

Turinys
3 įvadas
1. Pardavimų valdymo organizacijoje teoriniai aspektai 1.1. Pardavimų esmė ir reikšmė organizacijoje 9
1.2. Mažmeninės ir didmeninės prekybos valdymas organizacijoje 16
1.3. Mažmeninės ir didmeninės prekybos valdymo organizacijoje efektyvumo vertinimo kriterijai ir metodai
2. Pardavimų valdymo analizė atsarginių dalių rinkoje UAB "Group of Companies" "Soyuz Region"
2.1. UAB „Įmonių grupė“ „Sojuz regionas“ veiklos techninių ir ekonominių rodiklių charakteristikos
2.2. Pardavimų valdymo analizė atsarginių dalių rinkoje Naberezhnye Chelny LLC „Įmonių grupė“ „Sojuz regionas“
2.3. Veiksniai, mažinantys pardavimų valdymo efektyvumą atsarginių dalių rinkoje LLC „Įmonių grupė“ „Sojuz regionas“
3. Tobulinti mažmeninės ir didmeninės prekybos valdymą ir atsarginių dalių rinkoje LLC „Įmonių grupė“ „Sojuz regionas“
3.1. Pasiūlymai, kaip pagerinti mažmeninės ir didmeninės prekybos atsarginių dalių rinkoje valdymą UAB „Įmonių grupė“ „Sojuz regionas“
3.2. Projektinių pasiūlymų įgyvendinimo pagrindimas
Išvada
Naudotos literatūros sąrašas
Programos

Naudotos literatūros sąrašas
I. Norminiai – teisiniai dokumentai:
1. Rusijos Federacijos Konstitucija (priimta visuotiniu balsavimu 1993 m. gruodžio 12 d.) // (atsižvelgiant į Rusijos Federacijos įstatymų dėl Rusijos Federacijos Konstitucijos 2008 m. gruodžio 30 d. pakeitimų pakeitimus Nr. 6 -FKZ, 2008 m. gruodžio 30 d. Nr. 7FKZ) // Teisės aktų rinkinys RF. – Nr.23.
2. Rusijos Federacijos civilinis kodeksas (1, 2 ir 3 dalys) (su pakeitimais ir papildymais, 1996 m. vasario 20 d., rugpjūčio 12 d., 1997 m. spalio 24 d., 1999 m. liepos 8 d., gruodžio 17 d., balandžio 16 d., gegužės 15 d. 2001 m. lapkričio 26 d.) (pakeisti ir papildyti 2002 m. kovo 20 d.) // Rusijos Federacijos teisės aktų rinkinys. - 2012. - Nr. 32.
3. Rusijos Federacijos darbo kodeksas: 2001 m. gruodžio 30 d. Rusijos Federacijos federalinis įstatymas Nr. 197-FZ su pakeitimais. 2008 m. gruodžio 30 d. Rusijos Federacijos federalinis įstatymas Nr. 309-FZ; // Rusijos Federacijos teisės aktų rinkinys. - 2010. - Nr.1 ​​(1 dalis). - 3 straipsnis; SZ RF. – 2013 m. №1.
II. Specialioji literatūra:
4. Azojevas, G.L. Konkursas: analizė, strategija ir praktika / G.L. Azojevas. - M.: Ekonomikos ir rinkodaros centras. - 2013. - 247 p.
5. Andrejevas V.V. Elektroninė komercija. Produkto platinimas per el. verslą / V.V. Andrejevas // Rinkodaros specialistas. - 2013. - Nr.1. - P.46.
6. Berezinas, I.S. Rinkodara ir rinkos tyrimai / I.S. Berezinas. - M.: Rusų verslo literatūra, 2013. - 366 p.
7. Borisovas, A. Yu. Konkursas: teorija ir praktika / A.Yu. Borisovas. Mokomasis ir praktinis vadovas. - 2 leidimas, pataisytas. ir papildomas - M.: Autorių ir leidėjų asociacija "Tandem", leidykla "GNOM-PRESS", 2012. - 384 p.
8. Basovskis, L.E. Rinkodara: paskaitų kursas / L.E. Basovskis. - M.: INFRA-M, 2013. - 345 p.
9. Golubkovas, E.P. Marketingo pagrindai: vadovėlis / E.P. Golubkovas. - M.: Leidykla "Finpress", 2012. - 278 p.
10. Dobashin, A. Marketingo strategijos optimizavimas / A. Dobashin // Marketer. - 2017. - Nr.1. - S.37, 77.
11. Evseeva G. Pardavimo žaidimas: Jo Didenybės klientas tiekėjai // Rinkodara. - 2012. - Nr.7.
12. Konstantinovas, A.A. Organizacijos konkurencingumo analizė / A.A. Konstantinovas // Rusijos ekonominė plėtra. - Nr.6. – 2013 m.
13. Kotler, F. Marketingo pagrindai: Vadovėlis universitetams. Per. iš anglų kalbos. - M.: "Rostinter", 2008. - 306s.
14. Krylova G.D., Sokolova M.I. Rinkodara. Teorija ir 86 situacijos: Proc. pašalpa. - M.: VIENYBĖ - DANA, 2012. - 524 p.
15. Kretovas, I.I. Kokybės vadyba įmonėje / I.I. Kretovas. Praktinis vadovas. - M.: UAB "Finstatinform", 2012. - 181 p.
16. Liftai, I.M. Prekių ir paslaugų konkurencingumo vertinimo teorija ir praktika / I.M. Pakelia. - M., 2012. - 592 p.
17. Lobanovas, M.M., Osipovas, Yu.M. Pagrindiniai produktų konkurencingumo vertinimo principai / M.M. Lobanovas // Rinkodara Rusijoje ir užsienyje. - 2013. - Nr.6.
18. Lobanovas, M.M., Osipovas, Yu.M. Pagrindiniai produktų konkurencingumo vertinimo principai / M.M. Lobanovas // Rinkodara Rusijoje ir užsienyje. - 2013. - Nr. 9.
19. Moiseeva N., Sarycheva T. Tarpkompaninė rinkodara – partnerių sąveikos pagrindas logistikos sistemoje / N. Moiseeva // Marketingas. - 2013. - Nr. 14. - P.65.
20. Rinkodara / Red. prof. Utkina E.A. - M .: „Tandemas“. - 2012. - 320 p.
21. Rinkodara: vadovėlis / A.N. Romanovas, Yu.Yu. Korliugovas, Krasilnikovas ir kiti; Red. Romanova. - Bankai ir vertybinių popierių biržos, UNITI. - 2013. - 560 p.
22. Pramonės gaminių konkurencingumo lygio vertinimo metodika / Red. A.S. Tolmačiova. - M.: Standartų leidykla, 2013. - 490 p.
23. Nazarenko V.O. Pardavėjų tinklas: nauji sprendimai senoms problemoms / V.O. Nazarenko // Rinkodaros specialistas. - 2013. - Nr.52.
24. Nordstrom, CA., Ridderstrale, I. Funky business: capital dances to the tune of talent / K.A. Nordstrom. Stokholmo ekonomikos mokykla Sankt Peterburge, 2012. - 612 p.
25. Rudelius U., Avdyukhina M.V., Ivashkova A. Marketingas: vadovėlis universitetams / U. Rudelius. - M.: Prospekt, 2012. - 596s.
26. Sabetskaya, G. Vartojimo prekių, paslaugų konkurencingumo rodiklių sistema / G. Sabetskaya // Eco. - 2013. - Nr.8.
27. Skriba, N. N., Mikuličius, I. M., Valevičius, R. P. Verslo planavimas prekyboje: metodiniai požiūriai ir praktinės rekomendacijos / N.N. Raštininkas. - pamoka. - MN.: BSEU, 2013. - 216 p.
28. Utkin, E.A., Kochetkova, A.I. Verslo planas. Kaip pradėti savo verslą / E.A. Utkin. - M.: Autorių ir leidėjų asociacija „TANDEM“. Leidykla "EKMOS", 2012.-176 p.
29. Hosking, A. Verslumo eiga / A. Hosking. Praktinis vadovas. Per. iš anglų kalbos. - M.: Stažuotojas. Santykiai, 2013 - 452 p.
30. Hosking, A. Verslumo kursas: praktinis vadovas / vertimas iš anglų kalbos. / A.K. Safinas. - M.: Stažuotojas. Santykiai, 2012 - 352 p.
31. Pisarevskis, E.L. / Redaguojant E.L. Pisarevskis: vadovėlis. Turistinė veikla: Teisinio reguliavimo problemos / NOU „Tarptautinė verslo akademija“. - Vladivostokas: NOU "Vladivostoko tarptautinio turizmo institutas", 2013. - 286 p.

3 įvadas

1. Pardavimų vadybos teoriniai pagrindai 5

1.1. Pardavimų vadybos samprata ir esmė 5

1.2. Veiksniai, turintys įtakos pardavimo valdymui 16

1.3. Organizacinis pardavimų valdymo palaikymas 20

2. Pardavimų valdymas Technology LLC 31 pavyzdžiu

2.1. Bendrosios organizacijos charakteristikos 31

2.2. Pardavimų valdymo organizavimas organizacijoje 36

2.3. Pardavimo valdymo organizacijoje analizė 40

3. Pardavimų valdymo tobulinimas UAB "Tekhnologiya" 49

3.2. Pardavimo skyriaus darbuotojų motyvavimo sistemos kūrimas 54

3.3. Nuolaidų sistemos tobulinimas 57

61 išvada

Literatūra 66

Paraiškos 69

Įvadas

Tyrimo aktualumą lemia tai, kad efektyvus pardavimų valdymas gali paskatinti verslą klestėti, o jo nebuvimas – nuosmukį. Pardavimų valdymas yra sudėtinga, daugialypė sąvoka, į kurią vis dėlto dar nesusiformavo visuotinai priimtas požiūris. Kai kurie ekspertai tai vertina kaip vadybos problemą, o pirmiausia – žmonių, užsiimančių pardavimu (įskaitant įdarbinimą, motyvavimą, mokymus ir pan.). Kiti mano, kad pardavimų valdymas pirmiausia yra kanalų valdymas. Gana daug dėmesio skiriama būtinybei automatizuoti sąveikos su klientais procesą, kuris dar vadinamas pardavimų valdymu. Mūsų požiūriu, pardavimų valdymas yra praktikos sritis, kuri formuojasi vadybos, rinkodaros ir tikrojo pardavimo meno sankirtoje.

Pardavimų efektyvumo didinimas yra sudėtinga užduotis. Jo sprendimas reikalauja intensyvių aukščiausios įmonės vadovų, pardavimų vadovų ir paprastų klientų vadybininkų pastangų. Tačiau daugeliui organizacijų galutinis rezultatas yra daug kartų vertas pastangų. Be to, tokių programų įgyvendinimas iš paprastos galimybės jau virsta būtinybe: aukštas pardavimo paslaugų efektyvumas artimiausiu metu taps vienu esminių konkurencinių veiksnių. Labai svarbu pripažinti faktą, kad tam, kad su pardavimu susijusi veikla būtų efektyvi, ji turi būti vykdoma bendro strateginio rinkodaros plano kontekste. Šiuo atžvilgiu pardavimo strategijas ir taktikas galima pasirinkti, įgyvendinti ir įvertinti tik atsižvelgiant į bendrus įmonės tikslus ir jos strateginio planavimo procesus.

Baigiamojo darbo tikslas – išanalizuoti ir tobulinti pardavimų valdymo sistemą įmonėje.

Norint pasiekti šį tikslą, būtina išspręsti šias užduotis:

atskleisti pardavimų valdymo sampratą ir esmę;

ištirti veiksnius, įtakojančius pardavimų valdymą;

apibūdinti pardavimų valdymo organizacinę paramą;

analizuoti pardavimų valdymo sistemą įmonėje;

pasiūlyti būdus, kaip pagerinti pardavimų valdymą įmonėje.

Baigiamojo darbo tyrimo objektas – UAB „Technologija“.

Tyrimo objektas – pardavimų valdymas įmonėje.

Darbo informacinė bazė buvo šalies ir užsienio mokslininkų darbai rinkodaros, komercinės veiklos, pardavimų valdymo srityse, taip pat informacija iš bendrovės "Tekhnologiya" LLC.

Diplominio tyrimo rezultatai gali būti panaudoti dabartinėje įmonės valdymo veikloje, siekiant tobulinti pardavimų valdymą.

Išvada

Apibendrinant baigiamojo darbo rezultatus galime padaryti tokias išvadas:

Pardavimų valdymas apima ir žmonių valdymą, ir pardavimo procesų valdymą.

Pardavimų valdymo srityje galime išskirti tokias teigiamas tendencijas: apskritai dėmesys ir susidomėjimas šia sritimi auga; vis daugiau įmonių pradeda naudoti tokį valdymo įrankį kaip pardavimų planavimas; vis daugiau dėmesio skiriama pardavimų specialistų kvalifikacijos kėlimui; vis didesnis dėmesys orientacijos į klientą ir santykių su nuolatiniais klientais palaikymo klausimams.

Tuo pačiu metu daugelis pardavimų valdymo aspektų Rusijos organizacijose dar nėra pakankamai išplėtoti: gana dažnai įmonėje nėra pačios „tikslinio kliento“ sąvokos; daugelio įmonių paskirstymo sistema nėra pakankamai efektyvi; neabejotinai vis daugiau įmonių naudojasi pardavimų planavimu, tačiau kol kas planavimas vykdomas bendrai; funkcijų paskirstymas pardavimo skyriuje taip pat labai dažnai toli gražu nėra optimalus; Pardavimų darbuotojų motyvavimo schemos, pagrįstos rezultatais, vis dar naudojamos retai; kol kas, nepaisant to, kad pardavimų mokymai tapo tradiciniais, tik nedaugelis pardavėjų moka taisyklingai kalbėti apie prekę, atsakyti į klausimus, būti aktyviems, bet neįkyriems; Iki šiol mažai įmonių gali pasigirti puikiai veikiančia pardavimo informacijos registravimo sistema.

Yra šie pardavimo skyriaus struktūros tipai:

1. Linijinis. Ar paprasčiausias. Paprastai daroma prielaida, kad pardavimų skyrius, kurį sudaro keli darbuotojai, yra pavaldus pardavimo skyriaus vadovui, o jis, savo ruožtu, yra tiesiogiai pavaldus direktoriui, kuris yra vienintelis vadovas. Čia valdžia nukreipiama iš viršaus į apačią, tiesiai nuo aukščiausiojo vadovo iki paskutinio pavaldinio.

2. Linijinis funkcinis. Šis požiūris remiasi linijine organizacija ir prideda prie jos funkcinius vienetus ir padalinius, kurie specializuojasi įvairiose srityse.

3. Funkcinis. Jei jis egzistuoja, kiekvienas tam tikros rūšies veiklos – tarkime, reklamos ar pardavimo skatinimo – specialistas turi tiesioginę valdžią pardavėjams, vykdant šią funkciją.

4. Horizontalus. Tai progresyviausias struktūros tipas. Čia pagrindinis bruožas yra tai, kad paneigiamas valdymo skirstymas į lygius ir ribų tarp padalinių nubrėžimas. Visi kuopos padaliniai yra suskirstyti į savarankiškas mažas grupes, tiesiogiai pavaldias savo vadovo komandoms. Santykiai tarp padalinių yra konsultacinio lygio – rinkodaros grupė, reklamos grupė ir kt.

Praktinė tyrimo dalis buvo atlikta gamybos įmonės OOO „Tekhnologiya“ pavyzdžiu.

Technologiya LLC – žinomas vitražų, langų ir durų iš aliuminio profilių, fasadinių kasečių iš aliuminio ir kompozito, lenktų elementų iš lakštinio plieno gamintojas, turintis devynerių metų patirtį.

„Technology LLC“ pardavimų valdymą vykdo:

pardavimų skyriaus vadovas ir jam pavaldūs darbuotojai (klientų įsigijimo vadovas, klientų valdymo vadovas);

rinkodaros skyriaus vadovas ir jo pavaldiniai (rinkodaros specialistai).

Siekdama padidinti produktų pardavimą, „Tekhnologiya LLC“ aktyviai naudoja pardavimo skatinimo metodus. Pagrindiniai šių renginių tikslai: didinti pirkėjų skaičių (taip pat ir reguliarius); paspartinti prekių apyvartą; atsargų pertekliaus pašalinimas, pajamų iš produkcijos pardavimo padidėjimas.

Pagrindinės pardavimo skatinimo užduotys ir metodai, atsižvelgiant į „Tekhnologiya LLC“ tikslinės auditorijos tipą, yra šie:

1) Pardavimo skatinimo veikla, skirta vartotojui – siekiama supažindinti vartotoją su naujove; „stumti“ jį pirkti; padidinti vieno vartotojo perkamų prekių vienetų skaičių; skatinti prekės ženklo šalininkus ir nuolatinius klientus; sumažinti laikinus pardavimų svyravimus ir pan. Pagrindinės pardavimų skatinimo priemonės šioje srityje yra: kainų nuolaidos; akcijos ir reklama; paskolų ir įmokų suteikimas.

2) Pardavimo skatinimo priemonės, skirtos perpardavėjams, turi šiuos tikslus: skatinti užsakymus maksimaliam parduodamų prekių siuntų kiekiui; skatinti keitimąsi patirtimi įgyvendinant konkretų produktą; sumažinti laikinus tarpininkų užsakymų gavimo svyravimus ir kt. Tarp dažniausiai taikomų būdų yra šie: kainų nuolaidos nurodytam siuntos kiekiui; mokėjimo atidėjimas; premijos – „stūmėjai“, mokami prekiautojams tam tikrą laiką parduodant prekes viršijant jų sutartą kiekį; dalyvavimas bendroje reklamos kampanijoje su tarpininku tinkamai kompensuojant reklamos išlaidas tarpininkams; techninė prekiautojų pagalba; "pardavimo sąskaita".

3) Pardavimų skatinimas savo darbuotojų atžvilgiu siekia padidinti pardavimus, paskatinti efektyviausius darbuotojus ir papildomai motyvuoti jų darbą. Pagrindinės šios srities pardavimų skatinimo priemonės yra: geriausių vadovų suteikimas papildomoms atostogų dienoms; vykdydamas individualų pardavimo planą, pardavimų vadovas gauna 20% priedą nuo atlyginimo.

Tyrimo metu buvo nustatyti šie „Tekhnologiya LLC“ pardavimų valdymo trūkumai:

pardavimų skatinimo sistema nepalaikoma tinkamu lygiu reklama, kuri praktiškai nuvertina visas rinkodaros specialistų pastangas;

silpna pardavimo skyriaus darbuotojų motyvacija parduoti produkciją;

nuolaidų sistema gali būti baigta, orientuojantis į naujus klientų segmentus.

Remiantis analizės rezultatais, buvo nustatytos šios Tekhnologiya LLC pardavimų valdymo tobulinimo sritys:

1. Įmonės reklaminės veiklos tobulinimas Efektyvi reklama reiškia efektyvaus kūrybiškumo ir optimalaus išdėstymo derinį, užtikrinantį didžiausios tikslinės auditorijos dalies aprėptį. Kaip rekomendacijas, kaip pagerinti reklamos veiklą įmonėje LLC „Tekhnologiya“, galime pasiūlyti:

Kalbant apie LLC „Tekhnologiya“ reklamos turinį, čia galime patarti, kad pagrindinis akcentas reklamoje būtų ne tik į kokybę, bet ir į platų asortimentą, greitą montavimo ir montavimo laiką, nuolaidas. Iki Naujųjų metų švenčių reklaminiuose pranešimuose būtina sutelkti dėmesį į Naujųjų metų dovanas (nuolaidas), atšalus orams (šiluma, komfortas, žiemos vėdinimas kaip dovana) ir svajonėms apie šiltą vasarą (piešti bilietus į šiltieji kurortai);

2. Pardavimo skyriaus darbuotojų motyvacijos gerinimas. „Tekhnologiya LLC“ pardavimo skyriaus darbuotojų atlyginimą siūloma padalyti į dvi dalis:

Nuolatinė dalis: atlyginimas. Jis turėtų atitikti vidutinį darbo užmokestį, pateikiamą darbo rinkoje už panašias pareigas;

Kintamoji dalis: ketvirčio premijų sistema.

Šis vertinimo ir kaupimo metodas leidžia:

Parodykite darbuotojui, kokios jo stipriosios pusės ir ką dar reikia padirbėti;

Atlygis už atliktas užduotis arba, atvirkščiai, nubausti už klaidas;

Paskirstyti priedus priklausomai nuo to, kas yra didžiausias įmonės prioritetas tam tikrame vystymosi etape;

Kiekvienam darbuotojui sukurkite individualius priedus, priklausomai nuo darbo srities ir jo asmeninės kvalifikacijos.

3. Nuolaidų sistemos tobulinimas. Siūlyta esamą nuolaidų sistemą papildyti specialiomis sąlygomis privilegijuotoms piliečių kategorijoms – jaunoms šeimoms, senjorams, tėvynės ir tvarkos gynėjams. Pagrindinis renginio tikslas – padaryti „Technologiya LLC“ produktus prieinamesnius socialiai neapsaugotiems ir tiems, kuriems labiausiai reikia paramos.

Bibliografija

Abryutina M.S. Komercinės veiklos finansinė analizė: vadovėlis. - M.: Verslas ir paslaugos, 2006. - 354 p.

Abčukas V.A. Komercija: Vadovėlis. – Sankt Peterburgas: Red. Michailova, 2004. - 475 p.

Avanesov Yu.A., Klochko A.N., Vaskin E.V. Komercijos pagrindai. - M.: LLP Lux-art, 2005 - 176 p.

Bagiev G.L. tt Marketingas: Vadovėlis universitetams - M .: Ekonomika, 2003. - 703 p.

Belyavskis I.K. Komercijos pagrindai: mokomasis ir praktinis vadovas. – M.: MESI, 2003.- 129p.

Vertogradovas V. Pardavimų vadyba. - Sankt Peterburgas: Petras, 2005. - 240 p.

Vinogradova S.N. Komercinė veikla. - M.: Finansai ir statistika, 2004. - 389 p.

Golubkovas E.P. Marketingo pagrindai. – M.: Finpress, 2003. – 688 p.

Danko T.P. Marketingo valdymas. – M.: INFRA-M, 2004. – 349p.

Danenburg V., Moncrief R., Taylor V. Didmeninės prekybos pagrindai: praktinis kursas. - Sankt Peterburgas: Neva - Ladoga - Onega, 2003. - 345 p.

Dashkovas L.P., Pambukhchiyants V.K. Komercija ir prekybos technologijos. - M.: Rinkodara, 2006. - 700 m.

Dichtl E., Hershgen H. Praktinė rinkodara. - M.: Aukštoji mokykla, 2004. - 420p.

Jegorovas I.V. Prekių sistemų valdymo teorija ir praktika. Monografija. – M.: Daškovas ir kt. - 2005. - 308 p.

Ermolovich LL, Sivchik LG, Tolkach GV Įmonės ekonominės veiklos analizė. - Minskas: Ecoperspective, 2004. - 370s.

Zavyalovas P.S., Demidovas V.E. Sėkmės formulė: rinkodara. - M.: Tarptautiniai santykiai, 2003. - 387 p.

Kovaliovas V.V., Volkova O.N. Įmonės ekonominės veiklos analizė. – M.: 2007. – 424 p.

Kotleris F. Marketingo pagrindai. - M.: Pažanga, 2004. - 648 p.

Įmonės komercinė veikla: strategija, organizavimas, valdymas: Vadovėlis / Pagal. red. Kozlova V.K., Uvarova S.A. - Sankt Peterburgas: Politechnika, 2006. - 322 p.

Pramonės įmonių (firmų) komercinė veikla: Vadovėlis / Pagal. red. O.A. Novikova, V.V. Ščerbakovas. – Sankt Peterburgas: Red. SPbGUEF, 2003. - 416 p.

Rinkodara: vadovėlis / Red. A.N. Romanova. - M.: Bankai ir biržos, UNITI, 2005. - 410s.

Rinkodara pramonės šakose ir veiklos srityse / Red. V.A. Aleksunina. - M.: Marketingas, 2004. - 516 p.

Rinkodara pramonės šakose ir veiklos sferose / red. Nagapetyantsa N.A. M .: Vuzovskio vadovėlis, 2006. - 452 p.

Rinkodara / Red. N.P. Vaščekinas. - M.: ID FBK-PRESS, 2003.- 312 p.

Medvedevas P.M. Rinkodaros paslaugos organizavimas nuo nulio. - Petras, 2005. - 224p.

Moiseeva N.K., Aniskin Yu.P. Šiuolaikinė įmonė: konkurencingumas, rinkodara, atsinaujinimas. - M.: UNITI, 2005. - 232 p.

Nozdreva R.B., Tsygichko L.I. Rinkodara: kaip laimėti rinkoje. - M.: Finansai ir statistika, 2005. - 345p.

Osipova Yu.M. Verslinio verslo pagrindai. - M.: Ekonomika, 2003. - 211 p.

Osipova L.V., Sinyaeva I.M. Komercinės veiklos pagrindai: Praktikumas. - M.: Bankai ir biržos, UNITI, 2002. -215 p.

Verslumo pagrindai / Red. V.M. Vlasova. - M.: Finansai ir statistika, 2005. - 102 p.

Pankratovas F.G. Komercinė veikla. - M .: Dashkov and Co., - 2005. - 503 p.

Polovtseva F.P. Komercinė veikla. – M.: Infra-M, 2005. – 248 p.

Popovas E.V. Prekių ir paslaugų reklama: Vadovėlis. - M.: Finansai ir statistika, 2003. - 256 p.

Puninas E.I. Rinkodara, valdymas ir kainodara rinkos ekonomikos sąlygomis veikiančiose įmonėse. – M.: Tarptautiniai santykiai. - 2003. - 345 p.

Rodinas V.G. Marketingo pagrindai. - M., 2005 m. – 328 p.

Šiuolaikinė rinkodara / Under. Red. V.E. Chrutskis - M., Finansai ir statistika, 2003 m. – 542 p.

Solovjovas B.A. Marketingo teorijos ir praktikos pagrindai. - M .: MINKH im. G.V. Plechanovas, 2005. - 268 p.

Rinkodaros vadyba / Red. Vasiljeva G.V. - M.: Ekonomika, 2005. - 560 m.

Rinkodaros vadyba / Red. Rodionova V.A. - M.: UNITI, 2005. - 370s.

Fedko V.P., Fedko N.G. Marketingo pagrindai. - Rostovas prie Dono, 2005. - 480 p.

Schnappauf R.A. Pardavimų praktika. - M.: AO Interexpert, 2005. - 321 p.

„Pardavimų valdymas“ yra daugialypė sąvoka, į kurią vis dėlto dar nesusiformavo visuotinai priimtas požiūris. Kai kurie mano, kad tai yra valdymo reikalas, visų pirma žmonių, kurie užsiima pardavimu (įskaitant įdarbinimą, motyvavimą, mokymą ir kt.). Kiti mano, kad pardavimų valdymas pirmiausia yra kanalų valdymas. Gana daug dėmesio skiriama būtinybei automatizuoti sąveikos su klientais procesą, kuris dar vadinamas pardavimų valdymu. Marketingas – tai pardavimų plėtros valdymas modernioje organizacijoje. Galbūt jokia kita veikla versle nėra taip aktyviai diskutuojama tarp profesionaliai šia veikla užsiimančių ir tiesiogiai su ja nesusijusių asmenų, kaip pardavimas. Tai nenuostabu, kai atsižvelgiama į tai, kad tiek daug žmonių pragyvena tiesiogiai arba netiesiogiai iš pardavimo. Ir net tie, kurie tiesiogiai nesusiję su pardavimu, reguliariai su jais kontaktuoja kaip su vartotojais. Galbūt dėl ​​šio pažįstamumo daugelis žmonių turi tvirtą, nors ir dažnai iškreiptą, požiūrį į pardavimą. Keista, bet daugeliui šių klaidingų nuomonių dalijasi žmonės, kurie patys dirba pardavimų srityje; tai tikriausiai iš dalies lemia gerai žinomas aforizmas „Artumas kartais sukelia nepriežiūrą“. Svarbu suprasti, kad pardavimas ir pardavimų vadyba, nors ir yra susijusios sąvokos, nėra tapačios, todėl panagrinėsime pardavimų ir pardavimų valdymo esmę ir vaidmenis šiuolaikinėse organizacijose. Jei įmonė gamina ar parduoda pramoninius produktus, neatsiejama jos rinkodaros paslaugos dalis yra pardavimo paslaugos ir pardavimo strategija.

Šio darbo tikslas – išnagrinėti efektyvaus pardavimų valdymo organizacijoje klausimus, naudojant Uralekom LLC pavyzdį, kurios pagrindinė veikla – buitinės technikos pardavimas didelėje ir mažoje didmeninėje prekyboje. Bet koks naujas produktas ar paslauga nuo pat pradžių pereina asmeninių pardavimų grandinę įvairiais lygiais. Pirmiausia turite įtikinti šio produkto gamybos poreikį, tai yra, atlikti asmeninį jo pardavimą investuotojams ir vyresniesiems vadovams. Tada - gamintojams ir pardavimo tarnybai. Ir tik tada pardavimo skyrius turi galimybę vykdyti asmeninius pardavimus platintojams, mažmenininkams ar galutiniams vartotojams. Taigi kelias, kuriuo prekė ar paslauga eina nuo gamybos idėjos iki vartojimo, neįsivaizduojamas be visos asmeninių pardavimų grandinės. Asmeninis pardavimas yra pati brangiausia komunikacijos strategija, kuria siekiama kelių pagrindinių tikslų:

• - Įtikinkite potencialų klientą išbandyti naują produktą ar paslaugą.
• – Įsitikinkite, kad esami klientai yra patenkinti ir toliau perka prekes.
• - Įtikinkite klientus didinti pirkimų apimtis.
• - Teikti grįžtamąjį ryšį, informuojant apie klientų pageidavimus, apie patobulinto produkto pozicionavimą ir sėkmę savo įmonės bei konkurentų rinkodaros taktikoje.

Vis daugiau įmonių pradeda suprasti, kad norint sėkmingai veikti šiandieninėje aplinkoje, reikia kitokio požiūrio į verslą nei anksčiau. Šiandien vartotojai yra geriau išsilavinę ir žino daug daugiau nei anksčiau. Pastaraisiais metais realios pajamos nuolat auga, o dabar vartotojai turi didelių lėšų, kurias gali panaudoti įvairiausioms prekėms ir paslaugoms įsigyti. Per daug įmonių už didelę kainą turėjo išmokti, kas yra puikus produktas, efektyvi gamyba ir pažangi reklama, tačiau to nepakanka, kad būtų užtikrinta automatinė sėkmė. Norint turėti rimtą sėkmės galimybę, klientų poreikiai turi tapti viso verslo planavimo centru. Visų pirma, vartotojų poreikių supratimo svarbos pabrėžimas paaiškina sąvokų ir metodų, skirtų suprasti vartotojų elgesį, atsiradimą. Darbo tema aktuali, nes. sėkmingų pardavimų valdymo priemonių sukūrimas įmonėje yra viena iš būtinų sąlygų didinti pelną visoje įmonėje. Efektyvus pardavimų valdymas skirtas sukurti palankią aplinką tolimesnei įmonės plėtrai ir augimui, taip pat užtikrinti stabilią poziciją rinkoje, konkurencingumą. IP Suvorovas M.A. yra oficialus prekės ženklo „Eldorado“ atstovas Čeliabinske. Tai prekybos įmonė, prekiaujanti buitine technika. „Uralekkom LLC“ veiklos tikslas. populiarėja ir populiarėja tarp pirkėjų, įgyja dominuojančią padėtį televizijos, vaizdo, garso – buitinės technikos pardavimo rinkoje, teikia klientams papildomas su savo veikla susijusias paslaugas, taip pat plečia platinimo tinklą. Darbo tikslas – parengti rekomendacijas ir priemones pardavimo valdymui rinkodaros sistemoje tobulinti.

Norint pasiekti šį tikslą, būtina:

Apibendrinti prekybos įmonės pardavimo valdymo teorinius ir metodinius pagrindus.

Atlikite išsamią esamos „Uralekkom LLC“ pardavimo valdymo sistemos analizę.

Tyrimo objektas – UAB „Uralekkom“ veikla. buitinės technikos didmeninės prekybos rinkoje.

Tyrimo objektas – „Uralekkom LLC“ didmeninio pardavimo valdymo sistema.

Pardavimo padalinių veiklos gerinimas yra sudėtinga ir daug laiko reikalaujanti procedūra. Kadangi kiekvienas atvejis turi savo ypatybes, nėra vieno „recepto“. Klientų pritraukimo ciklo trukmė, poreikis nukreipti pardavimus tam tikro tipo žmonėms, galimybė ar nesugebėjimas pasiekti visas klientų grupes vienu metu – į visus šiuos ir daugelį kitų faktorių reikia atsižvelgti. Suformuluokime bendruosius principus.

Ekspertai išskiria du esminius veiksnius, turinčius įtakos pardavimų skyriaus efektyvumui: personalo valdymo sistema ir darbuotojų kompetencija. Kiekvienas iš šių veiksnių savo ruožtu susideda iš kelių aspektų. Išsamiau apsvarstykime kiekvieną bloką priemonių, kurios padidina „pardavėjų“ kaip visumos efektyvumą, požiūriu.

Pardavimų personalo valdymo sistema

Tai apima tokius aspektus kaip struktūra, planavimas, paskatos ir kontrolė.

1. Struktūra

Atsižvelgiant į įmonės veiklos specifiką, būtina suformuoti optimalią skyriaus struktūrą ir nustatyti pardavimo padalinio dydį. Dažniausiai pardavimo skyrių patartina suskirstyti į kelis padalinius, kurių kiekvienas atlieka tam tikrą darbo sritį. Būtent tokia struktūra dažniausiai nutinka finansų ir kredito organizacijose, kurių veikla yra skirta įvairių pramonės šakų klientų aptarnavimui.

Taip pat būtina nustatyti pardavimo padalinio dydžio formavimo koncepciją: arba organizacija samdo nedidelį skaičių darbuotojų – aukščiausios kvalifikacijos pardavėjus su atitinkamu atlyginimo lygiu, arba už tuos pačius pinigus įmonė samdo didesnį skaičių. vidutinės kvalifikacijos vadovų.

Pastaba: virš pardavimo skyriaus darbuotojų neturėtų būti perteklinių valdymo ryšių, susijusių tik su planais ir ataskaitomis. Kaip pastebi ekspertai, sėkmingo plano įgyvendinimo atveju „papildomos grandys“ pasisavina sėkmę, įrodydami, kad tai tik jų nuopelnas, o nesėkmės atveju, priešingai, visą atsakomybę perkelia kitiems. Galų gale, tai yra pardavėjų atleidimas arba banalus personalo maišymas.

Svarbu: daug kas priklauso nuo pardavimų skyriaus vadovo, todėl svarbu teisingai įvertinti jo profesinį ir vadybinį lygį, esant reikalui – apmokyti, kraštutiniais atvejais – pakeisti. Paprastai pardavimų skyriui efektyviai vadovauti gali tik aukštos klasės pardavėjas, turintis organizacinį talentą ir vadybinį išsilavinimą. Pardavimą turėtų valdyti žmonės, kurie supranta procesą „iš vidaus“, išmano jo specifiką ir yra pasiekę didelę sėkmę šioje srityje.



2. Planavimas

Apie efektyvią planavimo sistemą galime kalbėti, jei svyravimai nuo plano yra ne didesni nei 10-15%, teigia pardavimų valdymo srities specialistai. Todėl planuojami „pardavėjų“ rodikliai turi atitikti keletą kriterijų:

• jų pasiekimas reikalauja didelių (ribojančių, bet pasiekiamų) darbuotojų pastangų;
• jie išreiškiami konkrečiais skaičiais;
• užduotys nustatomos tam tikram laikotarpiui;
• visos figūros yra kontroliuojamos (galima sekti plano etapus).

Pastaba: pardavimų vadybininkai neturėtų būti apkrauti būtinybe rengti ir rašyti grynai formalias ataskaitas. Tokią situaciją dažnai galima pastebėti didelėse įmonėse, taip pat organizacijose, kuriose skyriui vadovauja žmogus, nepalikęs pardavimo srities, teigia specialistai. Tuo pačiu metu darbuotojai nemenką darbo laiko dalį priversti skirti ne verslui, o nereikalingam „rašinėjimui“.

Svarbu: neapleisk senų klientų, o naujų, net ir labai didelių ir perspektyvių, naudai. Ne paslaptis, kad naujų klientų pritraukimas įmonėms kainuoja penkis–šešis kartus brangiau nei palaikyti santykius su esamais partneriais.

3. Stimuliavimas



Kuriant skatinimo sistemą būtina atsižvelgti į bent du principus – skaidrumo ir sąžiningumo. Nepaisant tam tikro šių kriterijų abstraktumo, yra pakankamai tikslių priemonių, kurios nustato skatinimo sistemos atitiktį šiems reikalavimams. Skatinimo sistema laikoma skaidria, jei darbuotojas gali savarankiškai apskaičiuoti savo pajamų lygį pasirinktam laikotarpiui, o pasiekęs tam tikrus rezultatus gali planuoti savo pareigas įmonėje. Pardavimų darbuotojo skatinimo sistemos suvokimas kaip teisingas ar neteisingas, gali būti nustatytas reguliariai atliekant apklausas. O geriausia, jei tai atlieka personalo valdymo specialistas.

Už pasiekimus reikia atlyginti – tai taisyklė, kurios visada reikia laikytis. Rodikliais gali būti, pavyzdžiui, skambučių skaičius per dieną, naujai pritrauktų klientų skaičius, laikotarpio užsakymų kiekis, grįžtančių klientų procentas, sėkmingų skambučių procentas.

Pastaba: atlyginimo dydis turi būti aiškiai susietas su realiais darbo rezultatais – tai yra, pardavimų vadybininkų pasiekimai turi būti realūs, o ne įsivaizduojami. Pavyzdžiui, skyriaus darbuotojai gali samdyti didelės rizikos arba „tuščius“ klientus, kad juos aptarnautų ir taip užtikrinti, kad pardavimo planas būtų tik „popieriuje“. Pavyzdžiui, sutartis sudaroma didelei sumai, tačiau pagal sutartį faktiškai nevykdoma siunta.

4. Kontrolė

Apie efektyvią kontrolės sistemą galime kalbėti, jei visi skyriuje vykstantys procesai pardavimų skyriaus vadovui yra „skaidrūs“. Tuo tikslu būtina formalizuoti visus verslo procesus – nuo ​​klientų paieškos iki aptarnavimo po pardavimo. Ekspertai rekomenduoja, priklausomai nuo įmonės dydžio, naudoti įvairias CRM sistemas. Daugelis jų leidžia ne tik struktūrizuoti darbą su klientais, bet ir sekti, kaip darbuotojai atlieka savo pareigas. Svarbiausia, kad kontrolinių formų pildymas būtų neatsiejama darbo dalis. Tam būtina, kad ataskaitų formose esanti informacija būtų svarbi darbuotojams, pavyzdžiui, leistų apskaičiuoti einamojo mėnesio pajamas.

Pastaba: kontrolės proceso metu gauti duomenys turėtų suteikti objektyvios informacijos apie kiekvieno konkretaus vadovo galimybes.

Pavyzdžiui, jei vadovas per mėnesį surengia 20 susitikimų ir tik 1-2 iš jų baigiasi sutartimi, o skyriaus vidurkis yra 30%, tai reiškia, kad vadovas turi nustatyti gedimų priežastį ir padėti pavaldiniui. dirbti efektyviau ir uždirbti daugiau.

Personalo kompetencija



Personalo kompetencija suprantama kaip tokių komponentų kaip motyvacija, kvalifikacija ir asmeninės savybės, būtinos efektyviam darbui pardavimo srityje, buvimas. Pagrindiniais pardavimų personalo įgūdžiais, ekspertų teigimu, galima laikyti šiuos:

• gebėjimas užmegzti draugiškus santykius su klientais;
• gebėjimas perteikti naudą, kurią klientas gauna pirkdamas prekę;
• gebėjimas atremti prieštaravimus ir dirbti su nesėkmėmis.

Būtent šie darbuotojai turėtų būti samdomi dirbti „pardavėjais“. O kad skyrius dirbtų efektyviai, jo personalo auditas turėtų būti atliekamas ne rečiau kaip 3 kartus per metus – pataria specialistai. Vienas iš įrankių, lemiančių žmogiškųjų išteklių būklę, yra vertinimas. Vertinimas – tai specializuota giluminė metodika, skirta personalo ir kandidatų į laisvas pareigas vertinimui.

Pastaba: daugelio pardavimų vadybininkų sėkmė paklūsta sinusinės bangos dėsniui. Pirma, pakilimas (klientų bazės kaupimas, pardavimų augimas), tada viršus (sėkmė, sukaupta klientų bazė, dideli pardavimai), o tada „kreivė“ leidžiasi žemyn. Todėl skyriaus vedėjas turėtų laiku pajusti, kad pavaldinys yra „ant nuosmukio slenksčio“, ir patikėti jam naują įdomų verslą.

5 priežastys, neleidžiančios jums padidinti savo pardavimų komandos efektyvumo

1. Pardavimų vadybininkas nenori parduoti

Darbo rinkoje bene paklausiausias laisvas „pardavimų vadybininkas“. Bet, deja, tik nedidelė dalis norinčiųjų į šį darbą eina su motyvacija ir nuoširdžiu noru parduoti. Todėl neretai vadovai skambina ar kreipiasi į klientus per prievartą. Dažna pardavimų vadybininkų baimė – klientų atmetimas. Baimė užduoti sunkų klausimą pirkėjui arba kompleksai, trukdantys dialogui ir užbaigti sandorį. Į tokius veiksnius galima ir reikia atkreipti dėmesį, kad jūsų vadovai pagerintų efektyvumą.

2. Pardavimų vadybininkas neturi reikiamų įgūdžių ir gebėjimų

Pardavimo procesas turi bendrą struktūrą, tačiau yra reikšmingų specifinių bruožų skirtinguose versluose, struktūrose, pramonės šakose. Dažnai pardavimų vadybininkai, eidami iš vienos įmonės į kitą, mano, kad skirtumas nėra reikšmingas.

Įpratęs, kad sandorį sudaro remdamasis savo įgūdžiais ir patirtimi, o gal sėkme, jis pradeda tikėti, kad gali parduoti bet ką, net įrangą, net sudėtingus kompleksinius produktus / paslaugas. Toks darbuotojas arba nekeičia savo įprasto darbo stiliaus, manydamas, kad viskas tvarkoje, arba nemato, kaip tai padaryti (o čia jums reikėtų ateiti į pagalbą).

3. Pardavimo skyrius neturi pardavimo proceso scenarijaus

Darbo su klientais scenarijai reikalingi ne tik pradedantiesiems, bet ir patyrusiems darbuotojams. Žinoma, kiekvienas dialogas turi savo unikalų komponentą. Bet jei pardavimų vadybininkas nežino pardavimo proceso struktūros, nežino tipiškų klausimų, kuriuos reikia užduoti Klientui ir kokia seka, kokios žinios apie prekę/paslaugą jam padės, jis niekada negalės. efektyviai dirbti. Padėkite savo pardavėjams iš anksto pasiruošti tipiškoms klientų darbo situacijoms.

4. Nėra pardavimo skyriaus mokymo sistemos

Žinoma, be bazinių pardavimų skyriaus naujų darbuotojų mokymų nereikėtų tikėtis aukštų rezultatų. Net jei jūsų įmonėje nėra darbuotojų, atsakingų už mokymus, rekomenduojame sukurti mentorystės sistemą. Atminkite, kad jūsų verslo efektyvumas priklauso nuo pradedančiųjų prisitaikymo ir mokymo kokybės. Pravesti kelis vadovo/mentoriaus mokymus ar susitikimus su naujuoju skyriaus darbuotoju.

Periodiškai būtina vesti patyrusių pardavėjų mokymus. Šiame darbe labai svarbus „sukratymas“, tolimesnės sėkmės ir tobulėjimo motyvacija. Jūsų darbuotojai turi suprasti, kad jų darbas yra vertinamas ir esate pasirengęs investuoti į tolesnį savo komandos augimą ir tobulėjimą.

5. Nepakanka duomenų pardavimo analitikai

Norint sukurti efektyvų bet kurio skyriaus darbą, vadovas visada turi turėti naujausius duomenis. Ne išimtis ir pardavimo skyrius. Tai ne tik standartiniai darbuotojų ir skyrių KPI. Pagalvokite, ar turite informacijos apie kiekvieną savo darbuotoją kiekviename jų darbo su klientu etape? Ar turite pakankamai duomenų, kad nustatytumėte problemas ir sukurtumėte veiksmingas priemones joms spręsti? Dabar informacinių technologijų rinkoje yra daugybė sprendimų, leidžiančių pagerinti pardavimų analizę. Pagalvokite, kokių duomenų jums trūksta, kaip galite juos gauti ir kaip gautą informaciją panaudosite ateityje?

Kaip išspręsti šias ir kitas problemas?



Naujokų mokymas ir sėkmingų darbuotojų kvalifikacijos kėlimas

Tik kompetentingi darbuotojai, galintys sudominti potencialų klientą, turėdami informacijos apie siūlomą produktą, gali padidinti pardavimo efektyvumą. Ko mokyti? Sukurkite bent žinių bazę. Padaryti mokymus ir seminarus privalomus visiems darbuotojams. Pardavimų vadybininkų mokymų instrukcijos:

• derybų mokymai;
• mokymai, kaip spręsti klientų prieštaravimus;
• gebėjimas užmegzti ryšį su „sunkiais“ klientais;
• pagrindinių klaidų, kurias daro konkrečios įmonės vadovai, nustatymas ir analizė.

Užsiimkite darbo taisyklių kūrimu

Dokumentais pagrįstos taisyklės skyriaus darbuotojams gali pagerinti pardavimo rezultatus, ypač jei yra darbuotojų kaita. Tiek nauji, tiek seni darbuotojai turi laikytis vadovybės priimtų bendravimo su klientais standartų ir metodų.

Įveskite taisyklę vesti klientų užklausų statistiką

Veiksminga pardavimų komanda savo produktui reklamuoti naudoja reklamą (lauko, tinklo, radijo ir televizijos, spaudos žiniasklaidos). Sužinoti apie reklamos kampanijos efektyvumą galite išanalizavę, kiek žmonių susisiekė su įmone (ir kokios reklamos dėka).

Išbandykite įvairias klientų susitikimų parinktis

Geriau, kai pokalbyje su klientu dalyvauja 2-3 patyrę (jei įmanoma) pardavėjai, kurie žino visą vaizdą apie sandorio sudarymą ir prekės (teikiamos paslaugos) subtilybes. Pirkėjas žymiai padidina savo svarbą ir pasitikėjimą įmone, kuri gali išsiųsti kelis savo darbuotojus iš karto aptarti sudaromos sutarties.

Tinkama ir efektyvi motyvacija



Taupydami pardavimų skyrių, sumažinate įmonės pajamas. Todėl pardavimų personalo atlyginimu turėtumėte pasirūpinti iš anksto. Praktikoje dažniausiai vartojamos dvi sąvokos. Pagal pirmąjį iš jų, darbuotojo atlygio dydis priklauso nuo plano apimties. Antruoju atveju darbuotojui mokamas atlyginimas procentais nuo pardavimų arba pelno. Kuris būdas teisingesnis, pirmiausia priklauso nuo verslo specifikos.

"Papildomos nuorodos"

Įsitikinkite, kad virš pardavimo skyriaus darbuotojų nėra nereikalingų valdymo grandžių, susijusių tik su pardavimo planais ir ataskaitomis. Kaip rodo praktika, sėkmingo plano įgyvendinimo atveju „papildomos grandys“ pasisavina sėkmę, įrodydami, kad tai tik jų nuopelnas, o nesėkmės atveju, priešingai, visą atsakomybę perkelia kitiems. Galų gale, tai yra pardavėjų atleidimas arba banalus personalo maišymas.

Atsargiai – tušti formalumai!

Įsitikinkite, kad pardavėjų neapkrauna poreikis rengti ir rašyti grynai formalias ataskaitas. Šią situaciją dažnai galima pastebėti didelėse įmonėse, taip pat organizacijose, kur skyriui vadovauja žmogus, kuris neišėjo iš pardavimų. Esant tokiai situacijai, darbuotojai nemenką darbo laiko dalį priversti skirti ne reikalui, o nereikalingam rašymui.

Realus pelnas

Įsitikinkite, kad pardavimų komanda neturi paskatų pritraukti klientų su pernelyg dideliu rizikos laipsniu (pavyzdžiui, finansų ar bankų sektoriuose) arba „tuščius“ klientus ir taip užtikrinti, kad pardavimo planas būtų tik „popieriuje“. Sutartis sudaryta didelei sumai, tačiau realių siuntų ar finansavimo pagal sutartį nėra. Šiuo atveju atlygis turėtų priklausyti ne nuo sumos, už kurią buvo sudaryta sutartis (pavyzdžiui, nuo klientui nustatyto finansavimo limito), o nuo pagal šią sutartį atlikto sandorio sumos (pvz. finansavimo, sumokėto klientui pagal sutartį).

Neefektyvių atleidimas iš darbo

Liūdniausias momentas. Jei niekaip negalite „pajudinti“ darbuotojo, įvertinkite jo darbštumą ir asmenines savybes. Jei jis tinka kitam darbui (pvz., tvarkyti sutartis ar palaikyti esamus klientus), išverskite jį. Pats bus laimingas, nes niekam nepatinka blogai dirbti. Jei nėra galimybių, mandagiai pasikalbėkite su juo ir paprašykite parašyti pareiškimą. Tai jūsų verslas ir jūs negalite remti prastai dirbančių darbuotojų.

Išanalizavome pagrindinius būdus, kaip pagerinti pardavimų vadybininko efektyvumą. Atlikę šiuos paprastus veiksmus, galite imtis juvelyrikos darbų, kad padidintumėte konversiją kiekviename pardavimo etape kiekvienam specialistui.